Tehnica Operatiunilor de Turism - ECTS An III

Cristina Dionisie – suport curs 1
Tehnica operaţiunilor de turism
Capitolul 1 Tehnica operaţiunilor de turism – delimitari conceptuale si elemente de

specificitate
1.1.Consideraţii privind noţiunile si principalele criterii de structurare a tehnicilor

operaţiunilor de turism
Tehnica desemnează ansamblul metodelor si procedeelor aplicate in executarea unor

operaţiuni sau in practicarea unei anumite profesii.
Tehnica operaţiunilor de turism cuprinde totalitatea metodelor si procedeelor
utilizate de operatorii de turism in realizarea si vânzarea produselor turistice cat si in
practicarea profesiei din domeniul turistic.
Având in vedere componentele produsului turistic si principalii operatori de turism se
pot delimita următoarele operaţiuni :
1. operaţiuni tehnice de turism in cadrul agenţiilor :
- operaţiuni de contractare
- operaţiuni de plata,
- operaţiuni de promovare,
- operaţiuni specifice relaţiei cu publicul
2. operaţiuni si tehnici specifice serviciilor hoteliere :
- rezervări si suprarezervari
- operaţiuni si tehnici de plata,
- operaţiuni si tehnici de evaluare
3. operaţiuni si tehnici specifice restaurantului:
- operaţiuni si tehnici de stabilire a preturilor
- operaţiuni si tehnici specifice de promovare
4. operaţii si tehnici de turism specifice transportatorilor:

- operaţiuni si tehnici de stabilire a preturilor
Pornind de la criteriul profesiilor din turism se pot distinge mai multe tehnici de turism
astfel:
a. in hotelǎrie corespunzător celor 6 funcţii se disting:
- tehnici si operaţii pentru primirea turiştilor
- tehnici si operaţii de întreţinere (corespunzătoare serviciului de etaj)
- tehnici si operaţii de aprovizionare – desfacere
- tehnici si operaţii financiar-contabile
- tehnici si operaţii de personal
b. in cadrul alimentaţiei publice avem:
- tehnici si operaţii de primire
- tehnici si operaţii de fabricaţie a preparatelor
- tehnici si operaţii de aprovizionare
- tehnici si operaţii financiar-contabile
- tehnici si operaţii de întreţinere
- tehnici si operaţii de administraţie
c. in cadrul agenţiilor avem 4 funcţii si avem următoarele tehnici si operaţii :
- pentru funcţia de creare a produsului : tehnici si operaţii de contractare
- pentru funcţia de prestaţie: tehnici si operaţii privind derularea aranjamentului
turistic
- pentru funcţia de realizare si pentru funcţia financiar-contabila: tehnici si operaţii
specifice de evaluare.
Conform codului ocupaţiilor din România in cadrul profesiilor din turism sunt
recunoscute doar o parte din profesii comparativ cu cele de pe plan internaţional.
a. pentru agenţiile de turism in România sunt recunoscute profesiile:
- managerul agenţiei de turism( conducerea )
- agentul de turism
- ghid de turism
- funcţionar in agenţia de turism
b. pentru hoteluri in România sunt recunoscute profesiile:
- manager hotel
- administrator
- recepţioner
- recepţioner-sef
- camerista
- valet
- operator serviciu telefonie
c. pentru alimentaţia publica in România sunt recunoscute profesiile:
- manager restaurant
- administrator
- ospătar
- bucătar
- bucătar-sef
- funcţionar
Având in vedere faptul ca grila profesiilor din România este mai restrânsa decât cea
utilizata in Europa si America , operaţiunile si tehnicile de turism analizate vor avea in
vedere criteriul 1 al operatorilor si serviciilor incluse in produsul turistic final.
1.2 Componente ale industriei ospitalităţii
Industria ospitalităţii este un domeniu vast ce a evoluat de la stadiul de industria

calatorilor spre industria turistica si in final de complex industrial.
In cadrul industriei ospitalităţii gradul ridicat de specializare a producţiei turistice
permite identificarea unor domenii specifice in care acţionează operaţiunile si tehnicile
diferenţiate
Industria ospitalităţii este formata din următoarele domenii:

- industria serviciilor de catering
- industria turistica propriu-zisa
- industria organizatorilor de conferinţe
- industria serviciilor de suport
Industria cateringului este formata din:

- alimentaţia publica comerciala
- alimentaţia publica sociala (destinata grupurilor sociale – alimentaţia in cantine,
scoli)
- alimentaţia publica turistica (restaurantele din industria hotelurilor si din staţiuni
turistice)
Industria turistica propriu-zisa

- alimentaţia publica turistica ( restaurante din staţiuni si din incinta hotelurilor)
- industria serviciilor de cazare primara si secundara
- serviciile transportatorilor
- vânzări in scop turistic
Industria serviciilor de suport:

- asigura utilităţile
Industria ospitalităţii cuprinde un ansamblu de activitatea care furnizează servicii de

catering , servicii turistice propriu-zise, de organizare, de conferinţa si servicii de suport
Industria ospitalităţii cuprinde serviciile prestatorilor, serviciile intermediarilor, servicii
specifice si de suport.
Cateringul este un ansamblu de activitati ce furnizează alimentaţia corespunzător

scopurilor comerciale , sociale si turistice propriu-zise.
Industria turistica este o ramura a economiei naţionale care reuneşte ansamblul de

bunuri si servicii oferite persoanelor care călătoresc in afara mediului lor de viata pentru
o perioada mai mica de 1 an si al cârei motiv este altul decât exercitarea unei activitatea
remunerate in interiorul locului vizat.
In cadrul industriei turistice se includ următoarele subramuri:

- Industria serviciilor de alimentaţie turistica : acestea cuprind serviciile de
alimentaţie oferite in cadrul restaurantelor hoteliere cat si in serviciile oferite in
toate categoriile de restaurante din staţiunile si localităţile turistice.
- Industria organizatorilor de voiajă: cuprinde totalitatea serviciilor oferite de câtre
agenţia de turism si operatorii intermediari( reţele, agenţii de brokeraj, centre de
rezervări)
- Industria serviciilor de cazare: cuprinde totalitatea activităţilor si serviciilor
derulate in cadrul unitarilor de cazare primara(hoteluri, moteluri) la care prestarea
serviciilor se face conform principiului “totul sub acoperiş” precum si unităţile de
cazare secundare
- Industria serviciilor de transport: cuprinde serviciile oferite de unităţile de
transport turistic( cu licenţa categoria C)
Industria serviciilor de suport cuprinde totalitatea serviciilor si facilitaţilor locale care

asigura utilităţile publice cat si o gama larga de servicii auxiliare ( unele înglobate in
produsul turistic final , cum ar fi turismul de fanatoare sau pescăresc )
In cadrul utilitarilor se pot practica si o serie de activitatea auxiliare , aceste servicii
deşi nu fac parte din statistica turismului , sunt absolut necesare asigurării calităţii
produsului turistic final.
Un serviciu turistic de calitate trebuie sa cuprindă un număr de servicii mai mare decât
cele solicitate in mod obişnuit intr-o anumita localitate intr-un an.
R. Mill considera ca asamblarea serviciilor in pachetul final trebuie sa varieze

proporţional cu frecventa cu care este solicitat serviciul respectiv intr-o staţiune turistica
repera. ( Legea lui Mill)
R. Mill foloseşte o piramida a nevoilor de servicii turistice conceputa in funcţie de

gradul de dezvoltare a serviciilor turistice si nivelul de dezvoltare turistica a staţiunii.
Grad de dezvoltare a
serviciilor turistice
Servicii
de lux
Servicii de
securitate
Servicii de confort
Servicii comerciale si de transport
Servicii de primire a turiştilor : - alimentaţie

- cazare
Nivel de dezvoltare turistica
Activităţile de suport deşi nu prezintă o însemnătate in conceperea si vânzarea produselor

turistice , pot determina fluctuaţii însemnate ale cererii turistice. Conform metodologiei
O.M.T. in cadrul serviciilor de suport sunt incluse si activitatea care influenţează
derularea activităţilor turistice cum ar fi :
- activitatea de protecţie a resurselor turistice
- activitatea de amenajare a obiectivelor turistice etc.
1.3 Operatorii de turism
In industria ospitalităţii activează un adevărat conglomerat de operatori publici si privaţi

care derulează o serie de operaţii comune cat si specifice domeniului lor.
Structurare:
1. producători( prestatori) - operatori ai serviciului de suport

- agenţia de turism
- unitatea de alimentaţie publica turistica
- unitatea de cazare
- transportatori
- instituţii si unitatea producătoare a serviciilor de agrement
2. intermediari
- agenţii tăur-operatoare
- agenţii detailiste
- reţele
- centre de rezervări
- agenţii de brokeraj
3. unitatea ce asigura derularea conferinţelor
Clasificarea are in vedere optica OMT conform căreia in industria ospitalităţii se

includ si unităţile organizatoare de conferinţe.
Operatorii ce activează in industria ospitalităţii pot fi structuraţi după mai multe
criterii :
a. după natura activităţilor :
- producători sau prestatori de servicii turistice
- intermediari
b. in funcţie de dimensiunea activităţii
- operatori de dimensiuni mici ( puncte de informare turistica, birouri de turism,
agenţii receptive)
- unitatea de dimensiuni medii ( agenţii detailiste, centre de rezervare )
- unitarii si operatori de dimensiuni mari ( tăur-operatori, reţele)

- concerne turistice : reunesc mai multe firme sau agenţii
- conglomerate turistice : reunesc o serie de firme ce derulează activitati diferite
Capitolul 2 Agenţia de turism si operaţiunile tehnice din cadrul agenţiei de turism
2.1 Agenţia de turism- rol, tipologie
Agenţiile de turism (Travel Agency, Reisebüro, Agence de voyages) constituie

„veriga de bază instituţională, care activează în domeniul turismului”1. Rolul
preponderent al agenţiilor de turism este de intermediere între prestatorii de servicii
turistice şi turişti. Agenţia de turism reprezintă deci, o societate comercială, a cărui
principal rol este de intermediere a unor servicii turistice între agenţii economici
producători (prestatori) de servicii turistice şi turiştii clienţi. În acest sens agenţiile de
turism derulează următoarele activităţi:
1. Procurarea prestaţiilor de servicii: hotelărie, transport, masă, tratament, agrement,
ghid etc.;
2. Organizarea (producţia) de aranjamente turistice: călătorii individuale sau
colective, pe baza unui program dinainte stabilit de agenţie la cererea clientului
sau doar la iniţiativa agenţiei;
3. Comercializarea produselor turistice deja create, de către alte agenţii producătoare
de voiaje numite tour-operatoare;
4. Informarea turiştilor asupra programelor turistice oferite;
5. Promovarea şi publicitatea unor programe turistice deja create.
Organizaţia Mondială a Turismului, în scopul delimitării principalelor funcţiuni
manageriale precum şi a domeniului de specializare, structurează agenţiile de turism în:
1
Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu, Economia turismului, Editura Expert, Bucureşti, 2001, p.116
1. agenţiile de turism producătoarea de aranjamentele turistice (tour-

operatoare);
2. agenţiile de turism, detailiste, care comercializează produsele turistice ale tour-
operatorilor sau unele servicii separate, de regulă complementare;
3. agenţiile de turism cu activitate mixtă.
Din punct de vedere ale preponderenţei activităţilor de turism în pachetul final de servicii
turistice se pot distinge:
1. agenţii de turism primare sau directe, la care activităţile şi serviciile turistice
predomină în pachetul total oferit (de exemplu cazarea, masa, transportul turistic,
serviciile de ghizi, de tratament balnear în staţiunile turistice);
2. agenţii de turism secundare sau indirecte care prestează pe lângă alte servicii
comerciale şi servicii de turism.
După dimensiunea activităţilor desfăşurate se disting:
1. mari concerne industriale;
2. agenţii de voiaj de mărime mijlocie;
3. agenţii şi birouri de turism mici.
Necesitatea înfiinţării şi legiferării activităţii agenţiilor de turism derivă din mai

multe considerente:
1. agenţiile de turism contribuie la mobilizarea veniturilor populaţiei, anticipat
consumării pachetului de servicii turistice solicitat;
2. agenţiile de turism determină îmbunătăţirea circulaţiei turistice;
3. agenţiile de turism contribuie la ameliorarea stării de sănătate;
4. agenţiile de turism, prin activităţile desfăşurată ridică gradul de cultură, civilizaţie
a unei societăţi.
Succesul îndeplinirii rolului lor principal de intermediere este condiţionat de

conştientizarea specificului comercializării în activitatea turistică. Astfel:
1. Pachetul final de servicii oferit reprezintă nu numai serviciile în sine, ci şi
„logistica de combinare a serviciilor preluate cu serviciile proprii ale agenţilor”2;
2
Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu, Economia turismului, Editura Expert, Bucureşti, 2001, p.117
2. Comercializarea produsului turistic include în primul rând imaginea” sa (percepţia

produsului în viziunea consumatorului) şi ulterior serviciul turistic propriu-zis,
datorită decalajului creat între momentul achiziţionării şi cel al consumului efectiv
al produsului turistic;
3. Comercializarea pachetului de servicii depinde de calitatea şi durabilitatea
legăturilor, contactelor sau relaţiilor stabilite cu ceilalţi prestatori de servicii şi
agenţii din ţară şi din străinătate.
Legislaţia româneasca precizează faptul ca agenţia de turism este o unitate specializata in

organizarea , oferirea si vânzarea de pachete de servicii turistice sau componente ale
acestora.
Dat fiind specificul agenţiilor, principalele operaţiuni tehnice derulate in cadrul ei sunt
legate de vânzarea pachetelor de servicii turistice.
In funcţie de specializarea agenţiei de turism si de poziţia deţinuta pe circuitul de
comercializare , agenţiile vând servicii de baza dar si auxiliare ori complementare
diferite. Astfel tur-operatorii vând servicii de baza turistice la un preţ forfetar si unele
servicii auxiliare de agrement ori tratament balnear. Detailiştii asigura majoritatea
serviciilor auxiliare si complementare oferind turiştilor informaţii despre tarife,
posibilitatea de voiaj , condiţiile de acordare a unor servicii.
In funcţie de tipologia serviciilor oferite, operaţiunile tehnice pot fi:
- simple
- complexe
G. Stanciulescu împarte agenţiile de turism in funcţie de acest criteriu in:
- agenţii cu servicii complete( oferta completa) : acestea oferă voiaje de grup sau
individuale asambland toate serviciile de baza si majoritatea serviciilor auxiliare si
complementare
- agenţii incentive ( agenţii stimulative) : acestea oferă servicii auxiliare si
complementare si doar unele servicii de baza pentru firmele, societăţile mari ( manageri
si salariaţi) . Exista agenţii stimulative si pentru unele grupuri ( exemplu- Biserica
Catolica ).
Unii autori considera ca oferta acestor agenţii este inclusa in turismul de afaceri si in
turismul social. Firmele care apelează la oferta acestor agenţii, o fac pentru a-si
recompensa angajaţii cu serviciile agenţiilor. Alteori firmele apelează pentru organizarea
unor banchete pentru participarea la schimburi de experienţa sau la unele evenimente de
afaceri . Operaţiunile tehnice din cadrul agenţiilor inventive sunt :
- fie sponsorizate , in care firma poate plaţi si organiza o parte din serviciile
turistice
- fie operaţiuni profesionale , in care agenţia preia toate serviciile
Agenţiile inventive si produsele lor domina piaţa europeana a turismului de afaceri iar in
unele tari sunt in creştere
- agenţii pentru croaziere: vând croaziere fiind specializate in operaţiunile tehnice
(navale si maritime) . Ele cunosc detalii legate de gradul de dotare a porturilor ,
dotarea navelor, serviciile de cazare si restaurante din porturi.
- agenţia implant : amplasata in sediile unor mari firme si corporaţii , oferind si
negociind contracte in propriile birouri ale angajaţilor . Biletele sunt vândute pe
internet.
- agenţii organizatoare de voiajă prin posta ( agenţii prin corespondenta ) : domina
piaţa americana dar au început sa apăra si in U.E. . Ele operează prin posta
adresându-se prin unor grupuri speciale care nu se pot deplasa. S-au format in
cadrul societarilor de binefacere.
- agenţii organizatoare de voiajă inclusiv-taur: sunt specializate pe circuite turistice
concepute si vândute pe mari distante , aici intra majoritatea reţelelor mari tăur-
operatoare.
2.2 Înfiinţarea şi funcţionarea unei agenţii de turism
Înfiinţarea şi funcţionarea unei agenţii de turism depinde de îndeplinirea unor condiţii:

a) condiţiile de înfiinţare şi comercializare a produselor turistice;
b) condiţiile de acordare a licenţei de funcţionare;
c) condiţiile materiale şi pregătirea profesională a personalului3.
a). Înfiinţarea agenţiilor de turism şi condiţiile de comercializare a

produselor turistice
Conform legislaţiei în vigoare, este considerată agenţie de turism orice unitate
specializată care organizează, oferă şi vinde pachete de servicii turistice sau componente
ale acestora. Se deduce din această accepţie largă, faptul că agenţiile de turism se obligă,
în scop lucrativ, să procure călătorilor titluri de transport şi servicii turistice (cazare,
masă, agrement) pentru efectuarea voiajului sau sejurului. Licenţa nu garantează şi
solvabilitatea agenţiilor sau protecţia acesteia faţă concurenţei neloiale a altor
organizatori de voiajuri şi îndeosebi asociaţilor de turism.
b). Licenţierea agenţiilor de turism

Funcţionarea unei agenţii de turism presupune dobândirea licenţei de funcţionare,
care este legată de existenţa şi crearea condiţiilor materiale şi anume: a sediului folosit
pentru activităţile turistice şi a personalului calificat. Structurile organizatorice vor fi
concepute şi în funcţie de categoria de licenţă obţinută de agenţia respectivă.
Legislaţia actuală prevede posibilitatea dobândirii a trei categorii de licenţă:
1. licenţe de categoria A, care se acordă agenţiilor de turism mari, cu un potenţial
economico-financiar recunoscut, care influenţează structurile de producţie.
2. licenţe de categoria B, obţinute de agenţii care intermediază călătorii sau
sejururi altor agenţii organizatorice (asigură tratament, rezervări de locuri)
3. licenţe de categoria C, care permit deţinătorilor de mijloace de transport,
indiferent că sunt firme, companii sau persoane fizice, să organizeze călătorii şi sejururi.
Schimbarea sediului agenţiei, înscrierea unei noi filiale necesită eliberarea unei
noi licenţe.
c). Suspendarea licenţelor de turism

Licenţa de turism se suspendă de către D.A.C.T. pentru o perioadă de până la un
an, dacă nu sunt respectate condiţiile impuse de eliberare în următoarele situaţii:
3
H.G. 513/ 1998 privind activitatea de comercializare a serviciilor turistice şi de acordare a brevetelor şi
licenţelor de turism
 Comercializarea necorespunzătoare a pachetelor de servicii turistice;

 Neasigurarea de ghizi atestaţi pentru derularea în bune condiţii a programelor
turistice;
 Utilizarea de autocare neclasificate;
 Asigurarea de servicii de cazare şi alimentaţie în structuri de primire care nu deţin
certificare de clasificare;
 Funcţionarea agenţiei sau filialei acesteia din altă localitate decât cea în care este
situat sediul agenţiei, fără ca persoana care asigură conducerea să deţină brevet de
turism;
 Prestarea de servicii turistice prin filiale ale agenţiei neînscrise pe licenţa de
turism.
Titularul unei licenţe de turism retrase nu mai are dreptul să solicite eliberarea
unei noi licenţe de turism timp de doi ani de la data retragerii.
d). Brevetarea conducătorilor agenţiilor de turism

Conducerea operativă a agenţiilor de turism, a filialelor acestora din alte localităţi,
a hotelurilor, motelurilor, campingurilor (cu capacitate de peste 100 de locuri de cazare),
a satelor de vacanţă, cabanelor şi a unităţilor de alimentaţie pentru categoria I şi „Lux”,
cu o capacitate mai mare de 50 de locuri la mese, se asigură de persoane care deţin brevet
de turism.
În funcţie de nivelul şi de complexitatea pregătirii profesionale şi de îndeplinirea
criteriilor minime, se eliberează brevete de turism pentru următoarele funcţii:
 Manager în activitatea de turism;
 Director de agenţie de turism touroperatoare;
 Director de agenţie de turism detailistă;
 Director de hotel;
 Director de restaurant;
 Cabanier.
Managerul unei firme de turism trebuie să fie bine informat în legătură cu

legislaţia în vigoare privitoare la licenţierea agenţiilor de turism, drepturile şi obligaţiile
ce-i revin, cu obţinerea, suspendarea brevetelor şi acţiunile practice care trebuie
întreprinse în fiecare caz. Licenţa şi brevetul de turism sunt netransmisibile.
Obţinerea brevetului şi a licenţei de turism, conferă agenţilor economici cu
funcţiune turistică, o serie de drepturi şi obligaţii. Agentul economic cu activitate de
turism are următoarele drepturi:
a) să presteze şi să comercializeze servicii turistice, în condiţiile legii;
b) să primească asistenţă de specialitate şi informaţii generale privind strategia şi

programele de dezvoltare a turismului, din partea Ministerului Turismului şi a
instituţiilor din subordinea sa;
c) să fie inclus, la cerere, în programele de pregătire profesională iniţiate de

Ministerul Turismului;
d) să participe la acţiunile de promovare naţională şi internaţională şi să fie inclus în

cataloage, ghiduri şi alte mijloace de lansare a ofertei naţionale de servicii turistice;
e) să beneficieze de facilităţile acordate de stat şi de alte organisme şi organizaţii,

conform prevederilor legale, în scopul stimulării activităţii de turism;
f) să obţină certificatul de clasificare pentru fiecare unitate proprie în care prestează

servicii turistice, corespunzător criteriilor îndeplinite de unitatea respectivă;
g) să obţină reclasificarea unităţilor proprii, ca urmare a îmbunătăţirilor aduse

nivelului de dotare şi calităţii serviciilor.
Agentul economic din turism are următoarele obligaţii:
a) să realizeze servicii turistice la nivelul şi în limitele prevederilor licenţei prin care

a fost abilitat ca prestator sau comercializator în turism;
b) să se înscrie în Registrul Naţional al Turismului;
c) să presteze servicii turistice la nivelul unităţii respective;
d) să practice tarife şi preţuri corespunzătoare categoriei de încadrare, potrivit

certificatului de clasificare acordat şi normelor Ministerului Turismului;
e) să funcţioneze cu personal brevetat şi calificat, după caz, în conformitate cu

Nomenclatorul de profesiuni şi funcţii elaborat de Ministerul Turismului în colaborare cu
ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale;
f) să afişeze, în formă vizibilă şi clară, lista serviciilor şi tarifelor practicate;
g) să apere interesele şi să asigure securitatea turiştilor, informarea lor adecvată,

precum şi despăgubirea acestora în cazul apariţiei unor prejudicii, conform prevederilor
legale;
h) să asigure, potrivit legii, exploatarea raţională a patrimoniului turistic, asigurând

totodată protecţia şi conservarea acestuia şi a mediului;
i) să transmită datele statistice conform sistemului informaţional al turismului şi

reglementările Comisiei Naţionale pentru Statistică.
În consecinţă, derularea unor complexe activităţi de către agenţia de turism,

implică multiple probleme economice, juridice şi sociale, fapt ce a determinat acceptarea
definirii acesteia într-o viziune mai largă, ca fiind “un organism complex, ce cuprinde
misiuni intelectuale, comerciale, industriale, care constau în procurarea directă sau
indirectă – o parte prin el însuşi, o parte prin terţi (contra unui comision) – de
programe turistice solicitate de turişti”4.
2.3 Operaţiuni tehnice din cadrul agenţiei de turism
Vânzarea produselor turistice
In cadrul agenţiei de turism, vânzarea serviciilor turistice se poate realiza izolat sau
asamblat in cadrul unui pachet turistic.
Principalele servicii turistice ce se vând izolat sunt :
4
Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu, Economia turismului, Editura Expert, Bucureşti, 2001, p.119 .
- biletele pe mijloacele de transport : agenţia trebuie sa culeagă informaţii legate de

orarul companiilor de transport , condiţiile de emitere a biletelor, tarifele
practicate , durata si orarul de transport. Agenţia efectuează periodic inventarul
biletelor vândute vărsând periodic tur-operatorilor sau companiilor de transport
sumele încasate( minus comisionul ).
- Serviciile de ghid : in România , nici o excursie organizata nu se face fora ghid.
Vânzarea in cadrul unui pachet turistic presupune asamblarea (conceperea si procurarea)

produselor prestatorilor.
Principalele pachete de servicii turistice sunt :
- torurile sau circuitele turistice
- voiajă forfetare ( de tipul inclusiv taur sau mixte )
- voiajă generice care sunt de 2 feluri
a. individuale : propuse de individ
b. colective : realizate de grupuri si presupune determinarea in prealabil a costului
optim in funcţie de itinerariul propus si de serviciile incluse. Pentru a economisi
bani, pachetul poate include doar o parte din servicii , ramanand ca unele sa fie
facultative si sa fie plătite de client in cazul in care acesta doreşte sa le consume.
Unele agenţii prefera ca plata acestor servicii sa se facă pe baza unei cote de
participare plătita anticipat.
Operaţiunile de vanzare depind si de următorii factori :
- asistenta acordata clientului : cu cat gradul este mai mare cu atât serviciul creste
in complexitate
- modul de asamblare a serviciilor : relaţia fiind direct proporţionala astfel
generaliştii oferă servicii cu operaţii tehnice complexe iar producătorii de voiajă
punctuale au servicii mai simple.
In cadrul serviciilor complementare , agenţia pune la dispoziţie următoarele servicii :

- servicii de asigurări
- servicii bancare
- servicii de expediere a bagajelor
- corespondenta
- servicii de vânzări de broşuri, pliante, diferite ghiduri in alte limbi
- procurarea de vize
- vânzarea de bilete la diferite manifestări sportive si culturale
In scopul vânzării serviciilor asamblate , agenţia încheie contracte iar operaţiunea se

numeşte operaţiune de contractare.
In România , legislaţia face precizări stricte vis-a-vis de achiziţiile de bunuri si servicii
existând legea 337/2006 completata cu diferite ordonanţe ( 34/2006 sau 89/2007).
Conform legii , serviciile a căror valoare depaseste 10.000€ sunt achiziţionate pe baza de
licitaţie. In aceste sens se scriu in SEAP daca achiziţiile presupun contracte cu firme
publice. După publicare urmează procedura de atribuire , unde se consulta ofertele si se
alege cea mai avantajoasa oferta conform criteriilor publicate apoi urmează eventualele
contestaţii. Factura se eliberează o data cu recepţia serviciului sau a bunului.
Participanţii la licitaţie :
- hotelieri
- tour-operatori
- detailişti
- societati de agrement
- societati internaţionale
Nu se achiziţionează prin licitaţie consumabile si unele echipamente de întreţinere.
Din punctul de vedere al participantilor , contractele pot fi structurate in :
1. contracte de hotelarie :
- contract de comision
- contract de garanţie
- contract de reprezentare
- contract de asociere
- contract de hotelarie propriu-zis
2. contract de transport
- contract de transport rutier
- contract de transport naval
- contract de transport aerian
- contract de transport feroviar
3. contract de restauratie
4. contracte de asociere : fransiza, leasing
5. Un alt grup de contracte sunt cele de parteneriat ce presupun implicarea ambilor

parteneri in derularea unui aranjament . Din sfera contractelor de parteneriat fac
parte convenţiile si minutele.
6. contractele internaţionale : au o tendinţa de creştere , in cadrul acestor contracte

de asociere cele mai importante sunt contractele de asociere.
Capitolul 3 Contracte utilizate in turism
3.1. Contractul de calatorie

Contractul de calatorie se încheie intre agenţia de turism si turist. Conform legislaţiei
din România , nici un aranjament turistic nu poate fi organizat si vândut fara incheierea
unui con tract de calatorie. Agentia are calitatea de prestator sau furnizor iar turistul are
calitatea de beneficiar.
Contractul de calatorie cuprinde următoarele elemente :
- date de identitate ale contractului ( număr, data)

- partile contractante ( se specifica datele de identitate ale partilor )
- obiectul contractului : destinaţia , tipul de aranjament , durata.
- serviciile furnizate ( daca sunt prestate de furnizori diferiţi ) pe categorii di ferite
de confort si clasificare .
Aceste servicii se detaliază in anexa tehnica ce cuprinde:
1. categoria de confort
2. categoria de clasificare
3. preturile practicate
4. servicii : de cazare , de alimentaţie publica ( menţionând categoria ), mijloacele de
transport utilizate ( menţionând categoria ) , servicii de agrement
- preţul pachetului de servicii , termenele si modalităţile de plata menţionând si
instrumentele de plata. Condiţiile de plata sunt specificate uneori separat sau in cadrul
capitolului anteriori stabilesc valoarea avansului , termene si reprezentanţii care fac
plata si situaţiile in care pot interveni modificări ale tarifelor sau preturilor.
Agenţia poate impune si situaţiile in care contractul se reziliază din motive obiective
si anume :
a. necompletarea grupului de persoane
b. situaţii intervenite la furnizori
- situaţii de forţa majora : calamitaţi naturale, masuri de politica externa unde
contractul nu mai poate fi dus la îndeplinire sau trebuie modificat forţat având
acordul parţilor
- obligativitatea agenţiei : agenţia si asuma condiţiile si prestarea serviciilor
conform anexelor si condiţiilor stabilite
Contractul specifica explicit si obligaţiile turistului. Atât turistul cat si agenţia trebuie
sa cunoască alternativele de acţiune in cazul in care fata de condiţiile stabilite apar
modificări in derularea contractelor sau la contract :
1. daca agenţia nu respecta condiţiile stabilite , turistul poate solicita restituirea
contravalorii serviciilor achitate si eventual transportul retur ; agenţia ar trebui sa
pună la dispoziţia turistului o varianta de excursie cu servicii la aceeaşi categorie

de confort solicitate de acesta sau chiar superioare. Daca pachetul de servicii este
de o calitate inferioara fata de contract , turistul poate cere despăgubiri.
2. in cazul in care agenţia modifica una din condiţiile contractului fora a avea
acordul turistului , el poate cere rezilierea contractului dar nu are dreptul de a
impune penalitatea sau sa ceara despăgubiri agenţiei ; aceasta ar trebui conform
principiului echitatii sa ofere turistului un loc prioritar la o excursie similara la
care turistul sa nu plătească diferenţe de preţ. Agentia poate anula contractul de
calatorie in cazul in care turistul nu isi îndeplineşte una din condiţii , nu semnează
in termenele convenite eventualele renuntari sau situatiile care impun completarea
unui anumit număr de locuri.
3.2 Contractele internaţionale de turism
Contractele internaţionale de turism se întocmesc pentru aranjamentele externe intre

agenţia de turism si o persoana fizica sau juridica.
In condiţiile internaţionale intervin cele doua componente :
- imitatoare : tara emitenta si agenţia emitenta
- receptoare : tara receptoare si agenţia receptoare
Caracteristicile contractelor internaţionale :
- contractul este sinalagmatic , el trebuie sa respecte ambele parţi
- conţine elemente de extraneitate , plata serviciilor se face intr-o valuta diferita de
cea utilizata de agenţia din tara emitenta
- are caracter de sinteza , prezentând elementele esenţiale referitoare la derularea
serviciilor
- nu trebuie sa prezinte vicii de forma sau de fond
- poate fi semnat intre persoane cu capacitate juridica ( mai mari de 18 ani )
Elementele contractului internaţional : pe ranga elementele contractului de calatori ,

contractul internaţional de turism conţine si garanţii. La condiţiile de plata se pot trece si
condiţii de anulare a sosirilor precum si graficul de sosiri.
Activităţile si documentele completate pentru un aranjament turistic extern intre doua

agenţii :
- sunt contactaţi partenerii externi reconfirmând numărul de turişti ce vor sosi , ora
si mijlocul de transport
- completarea si reţinerea voucherelor o data cu sosirea
- completarea comenzilor câtre prestatori
- al doilea exemplar de voucher îl păstrează prestatorul ce asigura cazarea
- agenţia eliberează o dovada de preluare a voucherului necesara turiştilor sau după
caz celorlalţi prestatori
- completarea dosarului acţiunii turistice : itinerariul tehnic , programul turistic ,
itinerariile , delegaţia de însoţire , comenzi către prestatori , biletele pentru
mijloacele de transport , ordinul de deplasare , vouchere , mijloacele de plata
convenite pentru achitarea serviciilor
- întocmirea decontului de cheltuieli având la baza documente justificatoare
( facturi , note de plata , bonuri de consum ) completarea facturii externe si
predarea documentelor in copie către parteneri.
3.3 Contractul intre agenţia de turism si transportator. Contractul de

transport
Este tipul de contract cel mai utilizat in aranjamentele interne pentru transportator rutier
iar in cele externe cu transportator aerian .
Contractul de transport aerian.

Compania aeriana poate pune la dispoziţie intreaga capacitate disponibila a aeronavei sau
un anumit spaţiu. Contractul se numeşte contract charter , compania aeriana pune la
dispoziţie pe o anumita perioada de timp , aeronava sau un anumit spaţiu din aeronava.
Pe langa condiţiile stipulate intre parţi , contractul de tip charter este supus restricţiilor
stabilite prin convenţiile si acordurile aeriene interguvernamentale .
Contractul cuprinde:
- date de identitate
- obiectul contractului care este detaliat si in anexa tehnica care specifica tipul
avionului , capacitatea , categoria de confort , ruta, orarul, numarul cursei, data
zborului si numărul de zboruri.
- tarifele, care sunt stabilite pe o rotatie a avionului ( cursa dus/întors)
Drepturi si obligaţii
- dreptul transportatorului de a anula cursa din motive obiective , condiţii meteo,
avarii, condiţii de forţa majora etc.
- obligaţia transportatorului de a anunţa anularea zborului cu minim 24 de ore
înaintea anularii acestuia
- obligaţia transportatorului de a despăgubi agenţia returnându-i cheltuielile legate
de anularea cursei.
- obligaţia transportatorului de a plaţi taxele de anulare convenite
- obligaţia transportatorului de a pune la dispoziţia agenţiei un alt avion in cazul in
care anulările au loc pe perioada derulării aranjamentului.
Prevederile contractului
- preturi, termene si modalitatea de plata
- preţul convenit poate fi preţ charter ( stability pe întreaga perioada )sau preţ round
trip( stabilit pe fiecare cursa in parte ).
- obligaţia transportatorului de a asigura întreţinerea pasagerilor ( cazare + masa )
in cazul întârzierilor apărute din vina acestuia:
a. gustare , la o întârziere de maxim 3 ore
b. masa , la o întârziere de peste 3 ore
c. cazare , la o întârziere de peste 12 ore

- obligaţia agenţiei de a respecta condiţiile de transport
In negocierea preţului charter , agenţia de turism trebuie sa cunoască elementele de

cheltuieli ce fac obiectul negocierii si anume :
- taxele de aeroport
- cheltuieli pentru întreţinerea avionului
- taxe de parcare , hangare , aterizare
- taxe de handling ( transportul bagajelor )
- preturi pentru mese si servicii in timpul zborului
In preţul charter nu se includ cheltuielile la sol făcute pentru pasageri. Plata se face
înainte de zbor prin transfer bancar. Transportatorul trebuie sa-si asume responsabilitatea
rezolvării reclamaţiilor făcute de pasageri privind serviciile de calitate sau neprestarea
serviciilor la timp.
3.4 Contractele hoteliere
In funcţie de partenerul de contract care isi asuma riscul nevanzarii produselor turistice,
contractele hoteliere pot fi :
- contracte de comision
- contracte de tip charter
Contractele de comision
Agenţia acţionează in numele hotelierului dar nu si asuma riscul nevanzarii camerelor.
Obiectul contractului menţionează :
- serviciile oferite de prestator
- natura relaţiei intre parti : intermediere si garanţie
- calitatea fiecărei parti : hotelier sau furnizor
Anexa tehnica cuprinde toate tipurile de camere, confort si utilitati.

Durata contractului : cuprinde toata perioada de exploatare a contingentului . Contractul
pentru sezonul estival se încheie cu un an înainte.
Contingentul de spatii de cazare poate fi exprimat prin :
- număr de locuri , in cazul contractului charter
- număr de camere , specificând atât numărul de locuri si camere daca exista
diferenţe de confort, dotare si poziţie
Perioada de contingent presupune si precizări detaliate pe date de sosire atunci când sunt
serii flexibile si când tarifele sunt diferenţiate. Agenţia încearcă sa negocieze si sa
contracteze o mărime a contingentului pe o perioada corespunzătoare cat mai buna in
raport cu dinamica sezonalitatii.
Graficul de sosiri cuprinde datele de sosire a turiştilor grupate pe serii.

Seria este durata predeterminata a sejurului propusa in oferta agenţiei. Seriile pot fi:
- fixe, daca se succed regulat
- flexibile , cu intrări diferite in decursul unei saptamani
Hotelierii pot majora tarifele in zilele de sfârşit de serie si la începutul seriei următoare
fiind nevoiţi sa pună la dispoziţie camere suplimentare. Dezavantajul comercializării pe
serie îl constituie posibilitatea majorării tarifului sau neexistenta camerelor suplimentare.
Tarifele sunt negociate in funcţie de :

- tipul de contract
- sezon
- mărimea grupului
- momentul plaţii
La contractele de tip charter este stipulat un tarif pe zi/turist precizându-se garanţia plătita
de agenţie. La celelalte tipuri de contracte se stipulează tarifele nete.
Garanţia contractuala apare la contractele charter. Aceasta este o suma de bani pe care
agenţia o plăteşte in avans in schimbul punerii la dispoziţie de câtre hotelier a
contingentului indiferent daca utilizarea va fi făcuta parţial.
Garanţia se determina după formula:
G = Z x t x K unde,
Z – perioada de contingent
L – număr locuri de cazare
t – tarif pe loc/cazare
K – coeficient de garantare determinat in funcţie de gradul de ocupare a hotelului si in
functie de previziunile la numărul de turişti care vor apela la serviciile hotelului unde
K = Go x Nt
Garanţia poate cuprinde si o suma de bani aferenta cheltuielilor de masa si este dedusa
din baremul de masa/turist din care se scad costurile fixe pe zi/turist.
Clauzele de acces la contingent cuprind :

- modalităţile de rezervare , termene pentru anularea rezervării
- confirmarea rezervării
- situaţii in care agenţia sau hotelierul răspund pentru necompletarea locurilor
- perioada maxima de confirmare a rezervării
- timpul de decomandare ( anulare a rezervării fora penalitatea )
Situaţii de overbooking :
- soluţionarea overbookingului din vina hotelierului : se stipulează obligaţia
hotelierului de a caza turiştii la o categorie similara/superioara suportând
cheltuielile suplimentare
- soluţionarea overbookingului din vina agenţiei : comunicarea anularilor peste
termenele de anulare sunt penalizate cu plata camerei la tariful stabilit.
Clauze de plata:
- intrumente de plata : către de credit, cec, voucher
- termen de plata maxim

- data depunerii in banca a documentelor de plata
Răspunderea contractuala: obligaţia partilor

- agenţia asigura publicitatea si utilizarea întregului contingent
- hotelierul asigura accesul la contingent
3.5 Contractul de hotelarie
Contractul de hotelarie este încheiat direct cu turistul. Se încheie când hotelul apelează
la o societate de rezervări , aceasta acţionând in numele hotelierului.
Scopul este acela de a familiariza , informa si asigura turistul de serviciile oferite si
totodată de a obţine o garanţie din partea clientului privind plata serviciilor. Se mai
încheie si pentru turiştii care locuiesc mai mult timp ( mai multe luni , 1 an )
Contractul cuprinde :
1. obligaţiile hotelierului :
- acesta trebuie sa se asigure ca turistul cunoaşte modul de folosire a
echipamentelor , instalaţiilor hotelului
- trebuie sa informeze clienţii cu privire la regulamentul interior
- trebuie sa afişeze serviciile ( serviciile cu plata )
- trebuie sa verifice funcţionalitatea camerei
2. obligaţiile clientului
- trebuie sa restituie camera in aceeaşi stare
- trebuie sa nu preia obiecte de inventar de uz curent
- sa informeze hotelierul cu privire la animale de companie
Durata contractului se precizează atunci când turistul romane in hotel pe o perioada mai
mare decât durata sejurului mediu, aceasta durata se specifica in zile/turist sau înnoptări.
Se percepe un avans iar pentru o perioada mai mare de o luna pe percepe si o garanţie
care se calculează lunar iar suma depusa trebuie sa acopere un sejur de 15 zile pentru o
luna de cazare. In garanţie sunt incluse si mesele.
Daune si interese : se percep in situaţiile scurtării perioadei de şedere , a unor anunţări
peste perioadele convenite de anulare. Hotelierul are dreptul de gaj asupra bagajelor
clientului in situaţia neachitării serviciilor consumate.
Obligaţia hotelierului este :
- contractuala : in momentul in care hotelierul este înscris in registrul hotelului pe
baza rezervării
- penala : in cazul furtului de obiecte ale turistului , violarea camerei, neasigurarea
supravegherii unor servicii ( piscina ) , daca nu înregistrează turiştii, pierderea
unor obiecte din seif.
In cazul unor decese sau naşteri , hotelierul are răspunderi diverse.
3.6 Contractul de reprezentare
Contractul de reprezentare este des întâlnit la lanţurile hoteliere si este încheiat intre
hotelier si o societate de reprezentare. Aceste specifica persoanele desemnate pentru a
reprezenta pârtile. Reprezentarea se poate face si printr-un salariat cu contract de munca ,
acesta acţionează in numele hotelierului putând încheia contracte cu agenţia de turism sau
cu persoane fizice sau juridice.
Clauze:
- de reprezentare : exclusivitatea angajamentului de a reprezenta hotelierul de câtre
societatea de reprezentare. Societatea se obliga sa nu mai reprezinte alt hotel de o
categorie similara , profil similar sau din aceleaşi zone unde hotelul are filiale. Se
stipulează si reprezentarea unica in teritoriu precum si reprezentarea specializata
pe o categorie de clienţi.
- durata contractului : se refera la perioada in care societatea poate acţiona in

numele hotelului. Prelungirea se face prin act adiţional in funcţie de volumul
vânzărilor realizate de societate.
- plaţi : remunerarea reprezentantului se face cu o suma fixa anuala stabilita pentru
un anumit volum de vânzări. Suma este plătita la date fixe in transe trimestriale
sau lunare.
- obligaţiile reprezentantului : promovarea hotelului , contractarea si vânzarea
spatiilor, de a se informa despre solvabilitatea beneficiarilor ( agenţii de turism ) ,
recuperarea debitelor de la clienţi, realizarea studiilor de piaţa, recrutarea
personalului hotelier pentru zona respectiva
- obligaţiile hotelului: de a plaţi reprezentantul, agenţiile si instituţiile care trimit
clienţi ; de a informa reprezentantul in vederea promovării hotelului, de a onora
rezervările primite de la reprezentanţi.
3.7 Contractele de asociere
Contractul de franciza: este utilizat in cazul unor strategii de asociere la un lanţ

hotelier. Acesta este încheiat intre 2 unitatea hoteliere cu dimensiuni diferite
Franciza este o licenţa contractuala cedata de o persoana juridica numita francizor
( cedant ) unei alte persoane numite francizat fiind beneficiarul licenţei.
Obligaţiile francizatului :
- de a derula afacerea folosind numele francizorului dar si know-howul modelelor
de gestiune, metode de pregătire a personalului
Drepturile francizorului :
- de a exercita control asupra beneficiarului
- de a primi o suma de plata formata dintr-o parte fixa sau avans si anual o cota din
vânzări
Obligaţiile francizorului :
- de a asigura asistenta tehnica
- pregătirea personalului
- accesul la tehnica, tehnologii, brevete
Drepturile francizatului :
- la utilizarea numelui
- de a folosi sistemul de producţie, comercializare, promovare
- de a beneficia de asistenta si pregătire
- de a folosi know-howul francizorului
Contractul de time-sharing : consta in precizarea dreptului de folosinţa a unei

proprietatea achiziţionata in urma asocierii dintre mai multe persoane fizice.
Proprietatea poate fi o pensiune rurala sau agroturistica sau un anumit contingent dintr-un
hotel. In vederea utilizării proprietarii pot interveni si următoarele parţi :
- o societate de administraţie care încasează cheltuieli pentru întreţinerea
apartamentului
- o societate de marketing care are rolul de a găsi clienţi potenţiali , persoane
fizice/juridice care sa utilizeze proprietatea
- o societate de management care are rolul de a efectua renovările, reparaţiile si de
a moderniza proprietatea conform tendinţelor pieţei
Taxele plătite variază intre 1-25% , taxa de management este de aproximativ 20% iar
comisionul variază intre 5-10% . in vederea stabilirii dreptului de folosinţa se folosesc
unitatea de time-sharing. O unitate de time-sharing este considerata o perioada de 7 zile
incepand cu ora 16 din ziua 1 pana la ora 2 din ziua 7.
Proprietarii vor de tine unitati de time-sharing defalcate pe sezoane si extrasezoane
corespunzător cotei deţinute in cadrul asocierii din valoarea proprietatii.
Contractul specifica :
- perioadele de ocupare ( datele de sosire )
- obligaţiile partilor
- modalitati de plata
Totodată contractul specifica obligaţiile si drepturile partilor.

Obligaţiile proprietarului :
- plata taxelor cuvenite partilor : taxa de management, taxa de administraţie,
comisioane
- plata cheltuielilor pentru modernizare : schimbarea obiectelor de inventar , a
mobilierului
Proprietarul poate sa-si schimbe proprietatea sa de time-sharing cu o alta similara intr-o
alta zona sau alt hotel având nevoie de acordul parţilor. In contract se include drept
clauza posibilitatea schimbării proprietarii de time-sharing.
Contractul cuprinde :
1. drepturile proprietarilor :
- dreptul de ocupare si folosire a proprietatii conform unitatii de time-sharing
- dreptul de a beneficia de contracte cu terţii si de a închiria proprietatea
- dreptul de a fi reprezentat de terti in relaţiile cu clienţii
2. obligaţiile proprietarilor :
- eliberarea proprietarii la datele fixate prin contract
- acceptarea deciziilor luate de comun acord cu ceilalţi proprietari
- plata taxelor, si de a permite accesul personalului de întreţinere si a
reprezentanţilor parţilor.
Compania de management are dreptul :

- de a primi taxa de 20% calculate din valoarea serviciilor prestate
- de a intra in anumite perioade convenite in prealabil cu proprietarul
- de a face regulamente de folosire a proprietarii
- de a stabili responsabilităţile administratorului sau a reprezentanţilor ei
Uneori proprietarul poate autoriza compania de management de a-l reprezenta in relaţiile

cu clientii sau in vinderea proprietatii. Unele contacte prevăd clauze de arbitraj unde se
specifica posibilitatea vânzării sau schimbării proprietarii sa fie arbitrata de o terta

persoana.
Drepturile societatii de administraţie :

- de a incasa la termen cheltuielile de întreţinere
- de a pătrunde in incinta in cazul unor situaţii cum ar fi inundaţiile si incendiile
- de a efectua reparaţii in anumite situaţii
- de a reprezenta proprietarii in raport cu furnizorii principali( apa, curent)
Drepturile societatii de marketing :

- obţin 5-10% din vânzări
- adminsitreaza perioadele de time-sharing
Obligaţiile societarii de marketing:
- de a gasi clienţi potriviţi
- de a se ocupa de promovare si publicitate
Contractul de leasing
Contractul de leasing poate fi întocmit in doua variante in funcţie de modul de

determinare a sumelor, taxelor plătite societatii mama.
Leasingul presupune închirierea prin contract de asociere, face parte dintr-o strategie de
asociere in cadrul unui lanţ hotelier, reţea de agenţii, reţele mixte etc.
Prin afilierea la un lanţ sau reţea , societatea mama beneficiază de o chirie platitia lunar
sau ca o cota din profit.
In leasingul simplu chiria se plateste lunar iar valoarea ei trebuie sa acopere următoarele
cheltuieli :
- impozite pe teren , pe clădire,
- cota de amortizare
- asigurarea
- cheltuieli legate de renovare
- cheltuieli de întreţinere( apa, salubritate, energie)
In leasingul cu participare la profit , societatea afiliata plăteşte o cota din profit stabilita in
mod diferenţiat. Proprietarul plăteşte taxele de proprietate , asigurarea etc.
Chiria este stabilita ca o cota procentuala de 5% din veniturile totale la care se adaugă o
cota de 60% din profitul brut .
Asocierea prin contract de leasing stabileşte diferenţiat drepturile si obligaţiile in
funcţie de modul de asociere.
Asocierea cu un lanţ/reţea in mod voluntar , consta in aderarea la un lanţ/reţea in
condiţiile păstrării numelui comercial si autonomiei la care se adăuga numele lanţului la
care se adera.
Acţiunile comune vizează :
- comercializarea
- pregătirea salariaţilor
- politica de resurse umane
Fiecare parte cotizează pentru a finanţa acţiunile comune.
Afilierea la un lanţ integrat in care societatea mama exploatează proprietatea asigurând
gestiunea. Asociaţii sunt dependenţi atât juridic cat si financiar de grupul hotelier sau de
agenţia care deţine pachetul de control.
Contractul de management
Contractul de management se încheie intre proprietar si o societate de management.

Societatea de management poate fi si un centru de rezervări , alta agenţie sau alt hotel.
Societatea acţionează in numele proprietarului ca administrator folosind salariaţii
proprietarului si baza tehnico-materiala.
Rezultatele financiare sunt înregistrate in bilanţul proprietarului , ca urmare si cheltuielile
sunt suportate din contul acestuia. Societatea de management primeşte o suma de bani
care poate fi stabilita astfel:
- o cota de 5% din totalul veniturilor
- un procent de 20% din profitul brut de operare
- o combinaţie respectiv o cota de 3% din venituri si o cota de 10% din profit brut.
Capitolul 4 Agenţia de turism- Organizare si management
4.1Organizarea agentiei de turism

Agenţia de turism are un mod de organizare diferenţiat fata de firma tradiţionala prin
funcţiile specifice pe care le exercita:
1. funcţia de creare – derulează activitatea de concepere a unor aranjamente turistice,
pachete turistice
2. funcţia presaţii – procurarea prestaţiilor, serviciilor de baza , auxiliare sau
complementare
3. funcţia comerciala – activitatea specifice de comercializare cat si activitatea de
marketing similare firmei tradiţionale
4. funcţia financiar-contabila – se ocupa de personal.
Organizarea structurală, constă în gruparea funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor
şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizării acestora pe subdiviziuni
organizatorice, pe grupuri şi persoane, în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune
pentru îndeplinirea şi depăşirea obiectivelor firmei. Ca rezultat al organizării structurale
este fundamentată structura organizatorică, cu ajutorul organigramei. Organigrama unei
firme de turism, (ce redă din punct de vedere grafic structura organizatorică) este mult
mai complexă decât cea a unei firme tradiţionale, cu specific productiv, ea înglobând o
serie de birouri şi departamente specifice: de ticketing, de tarife şi documentare, de
difuzare a unor materiale promoţionale, birouri pentru servicii diverse cum ar fi spre
exemplu cele de asigurări.
Dimensiunea structurii organizatorice a unei agenţii de turism este concepută în
funcţie de o serie de elemente: obiectul de activitate, dimensiunea activităţilor; numărul
de angajaţi; varietatea gamei de servicii; stilul de management; strategia de marketing
aleasă, poziţia pe canalul de distribuţie. În funcţie de poziţia pe circuitul de distribuţie

putem distinge:
Structuri organizatorice simple care corespund unei agenţii de turism receptive
sau de primire, în cadrul cărora serviciile sunt vândute de prestator în mod nemijlocit
beneficiarului.
Structuri organizatorice de dimensiuni medii care aparţin unor agenţii
turoperatoare care presupun interpunerea unei singure verigi intermediare între prestatorii
de servicii şi turişti.
Structuri complexe în care între prestator şi beneficiar se interpun mai mulţi
intermediari comercianţi.
În conceperea structurii organizatorice a unei agenţii touroperatoare se remarcă o
serie de particularităţi: includerea unor posturi care înglobează sarcini şi activităţi cu
caracter turistic cât şi a unor posturi cu activităţi din domenii conexe; necesitatea
conlucrării tuturor departamentelor, birourilor pentru îndeplinirea obiectivelor agenţiei,
ceea ce va conduce la multiple relaţii de subordonare şi coordonare. Datorită contactului
strâns pe care agenţia trebuie să-l menţină cu prestatorii de servicii de bază şi
complementare, multe din sarcinile manageriale (specifice unei firme industriale) sunt
prestate de şefii unor compartimente sau de salariaţii de pe unele posturi operaţionale
Director
Compartiment
Compartiment Compartiment relaţii publice Compartiment
Secretariat
producţie marketing financiar contabil
Compartiment Compartiment Casierie

tehnic promovare
fig 1 Organigrama unei agenţii
Structura organizatorică a unei agenţii de turism de mărime medie include, de regulă,

următoarele compartimente, care înglobează atribuţii şi activităţi specifice:
1. compartiment prestaţii care coordonează relaţiile cu furnizorii, prestatorii de

servicii turistice: hoteluri, restaurante, agenţii şi firme de transport ş.a;
2. compartimentul de operare programe care întocmeşte oferta turistică, alcătuind
programe cât mai atractive;
3. compartimentul de ticketing cu activităţi şi atribuţii pentru vânzarea biletelor de
avion;
4. compartiment marketing-promovare-comercializare se ocupă de vânzarea şi
promovarea produsului turistic, prin ghişeele agenţiilor de turism proprii sau
intermediare, de informarea turiştilor în legătură cu programele şi serviciile
turistice oferite;
5. compartimentul financiar-contabil asigură evidenţa şi gestiunea întregului
patrimoniu al agenţiei, înregistrează documentele specifice, întocmeşte balanţele
contabile lunare, bilanţurile trimestriale şi anuale, întocmeşte proiectul bugetului de
venituri şi cheltuieli, efectuează vărsămintele cuvenite la bugetul statului, informează
permanent asupra legislaţiei în vigoare
Structura organizatorică a unei agenţii touroperatoare de mărime medie, include

în cadrul structurii manageriale un director general şi 3-4 membrii ai consiliului de
administraţie, sau acţionarii principali iar structura operaţională sau de producţie
include compartimentele de producţie şi de marketing coordonate direct de către director,
compartimentul de promovare, relaţii publice, financiar – contabil, compartiment tehnic,
compartiment de grupe speciale, secretariat, în cadrul cărora pot funcţiona maximum 50
de posturi
Principalele activităţi derulate în cadrul compartimentului de marketing sunt
elaborarea strategiilor de marketing cu privire la produsele turistice, preţurile practicate,
distribuţia şi promovarea acestora, sondarea pieţei pentru a cunoaşte preferinţele
turiştilor, delimitarea grupului ţintă. Compartimentul de promovare este subordonat atât
compartimentului de marketing ocupându-se de promovare, lansarea pachetului de
servicii turistice şi stabilirea mijloacelor celor mai adecvate, cât şi compartimentului de
producţie în ceea ce priveşte elaborarea broşurilor (conform delimitărilor stabilite de

acesta).
Compartimentul de producţie (operare programe) are cel mai important rol în
derularea obiectului de activitate al agenţiei. În acest compartiment se derulează
activităţile şi sarcinile prin care se elaborează contractele cu furnizorii principali de
servicii interne şi internaţionale, se eliberează voucherele, se elaborează strategia firmei,
se derulează ticketingul, se rezolvă reclamaţiile, se sondează noi oportunităţi de afaceri.
Compartimentul de producţie uneori este structurat într-o secţie de operare şi una pentru
programe turistice, care colaborează strâns cu compartimentele de marketing şi
promovare. În cadrul compartimentului de operare sunt derulate toate operaţiile
touroperatorului cu prestatorii de bază a serviciilor turistice, cu partenerii de contact.
Secţia programe include activităţile legate de alcătuirea programelor turistice în
conformitate cu obiectivele strategice ale agenţiei.
Compartimentul relaţii publice prin activităţile derulate facilitează contractele
firmei cu mass-media, instituţiile şi organismele raţionale şi internaţionale de turism,
asociaţii profesionale. Compartimentul are atât o funcţie de intermediere (contact) cât şi
de informare şi de promovare a unei anumite imagini. De aceea este subordonat
directorului general al firmei.
Compartimentul tehnic este, de regulă, subordonat compartimentului de
producţie, având rolul de a asigura materialele şi dotările tehnice corespunzătoare. În
cadrul compartimentului se derulează şi activităţile de întreţinere .
Compartimentul financiar-contabil cuprinde activităţile de evidenţă contabilă,
încasări, plăţi.
Direct subordonat conducerii firmei este şi un sector de secretariat, în cadrul
căruia se derulează activităţile tipice de secretariat, asistenţă, protocol, informare şi
reprezentanţă a conducerii firmei.
Activitatile derulate in cadrul compartimentelor
1. compartimentul de operare-programe aici se derulează activitati de concepere a

aranjamentelor turistice dar se urmareste si derularea acestora. Personalul din
interiorul acestui compartiment este specializat fie pe destinaţii turistice, fie pe
tipuri de clienţi, fie pe tipuri de oferte. Se mai efectuează operaţiuni de banca

atunci când urgentele programelor turistice impun încasarea in teritoriu. Sarcinile
agenţiei de turism sunt multiple :
– întocmirea itinerariilor
– selecţia serviciilor
– autocalculatia de preţ
– întocmirea deconturilor
– întocmirea graficului acţiunilor pentru programele turistice
Funcţiile ce pot fi exercitate sunt :
- agent de turism
- referent de specialitate
- economist
2. compartimentul de prestaţie exercita una din activităţile cele mai importante de
contractare. Gestionează relaţiile cu prestatorii si cu partenerii. In acest sens sunt
propuse masuri de fidelizare a partenerilor si de informare periodica a acestora.
Sarcinile:
- negocierea contractelor
- întocmirea contractelor
- avizarea tarifelor si preturilor
- întocmirea graficelor la prestator , a graficelor de serie, de achizitie
- propune si realizează masuri de fidelizare a clienţilor ( bonusuri )
- menţine corespondenta
- informează furnizorii
Funcţii :
- jurist(in România)
- economist specializat in turism(in România)
- agent de ticketing ( in străinătate)
Agentul de ticketing este o persoana specializata in coordonarea contractelor cu
transportatorii aerieni. In acest sens , acesta are următoarele sarcini:
- negocierea contractelor
- întocmirea deconturilor
- întocmirea registrului de casa

- masuri de promovare a relaţiei cu transportatorul
Agentul de ticketing înscrie agenţia in ghidurile si materialele de promovare utilizate
de transportatori.
3. compartimentul de comercializare ( compartimentul de marketing, de promovare
si de relaţii cu publicul ) Acest compartiment realizează activitati de
comercializare si de marketing.
Sarcini:
- organizează acţiuni de comercializare si de marketing
- întocmeşte programele de vânzare
- întocmeşte/face studii de piaţa
- întocmeşte programe de promovare a vânzărilor
- redactează oferta
- craza si întreţine o anumita imagine a firmei
- întocmeşte bugetul promoţional
- întocmeşte strategiile mixului de marketing
- întocmeşte baza de date pentru clienţi
4. compartimentul financiar-contabil : se ocupa de activităţile financiar –contabile si
de personal
Sarcini contabile, financiare si de personal :
- elaborează bugetul de venituri si cheltuieli
- evidenţiază intrările si ieşirile de capital
- întocmeşte situaţii ( bilanţ )
- efectuează vărsăminte
- activitatea de inventar
- menţine si gestionează relaţiile cu autorităţile financiare
- întocmeşte state de plata si plăteşte salariile
- întocmirea fiselor de evidenta a personalului
- modificări in cârti de munca
- tine legătura cu ITM
Funcţii : economişti cu specializare financiar-contabila sau management in resurse

umane.
Modul de organizare : cu cat o organigrama este mai extinsa pe orizontala, cu atât
gradul de specializare este mai ridicat iar cu cat numărul de nivele ierarhice este mai
mare cu atât gradul de autoritate a managerului este mai mare iar nivelul de autonomie al
postului este mai scăzut.
Structura manageriala este similara cu cea din firma clasica
Atribuţiile managerului atestat prin brevet sunt :
- coordonarea activităţii firmei
- aprobarea programelor , a situaţiilor financiar-contabile
- aprobarea contractelor
- aprobarea selecţiei furnizorilor
- elaborarea strategiei de management
- reprezentarea agenţiei in relaţiile cu terţii
- identificarea oportunitatilor de afaceri si valorificarea lor
- controlul activităţilor
- previzionarea strategiilor si a programelor de management.
4.2 Sarcini specifice coordonate în cadrul unei agenţii de turism
În cadrul unei agenţii touroperatoare există un larg evantai de activităţi şi sarcini

coordonate în cadrul departamentelor operaţionale şi manageriale, unele specifice
domeniului turismului, altele complementare sau nespecifice acestui domeniu.
Un clişeu succint asupra modului de lucru în cadrul unei agenţii touroperatoare de

dimensiuni mici, într-o zi obişnuită de lucru va surprinde prestarea următoarelor sarcini
de către angajaţi:
1. Deschiderea scrisorilor şi a corespondenţei primite la prima oră cu privire

la eventualele modificări, anulări a unor date de călătorie sau a participării unor turişti,
anularea, modificarea unor aranjamente făcute cu prestatorii de servicii de bază. De
asemenea, la secretariatul agenţiei sosesc ofertele speciale de preţuri şi tarife de cazare,
ale unităţilor de alimentaţie publică, a unor unităţi de agrement, balneo-medicale. Multe

dintre acestea vor atrage după sine schimbarea ofertei de produse turistice ale firmei, a
modalităţilor de promovare, schimbarea vitrinei. Agenţiile de voiaj sau companiile
aeriene cu care firma are încheiat un aranjament turistic pot modifica orele de călătorie
sau pot trimite oferte speciale privind tarifele practicate. Corespondenţa primită poate să
cuprindă, de asemenea, sesizări din partea clienţilor, felicitări, mulţumiri sau reclamaţii.
Materialele şi scrisorile primite vor fi distribuite compartimentelor abilitate sau
vor circula pe la toate secţiile, dacă conţinutul acestora priveşte pe toţi angajaţii.
2. Completarea agendei zilnice a agenţiei cu informaţii legate de sarcinile
cotidiene: trimiterea confirmărilor, a pliantelor solicitate la o anumită dată de către
clienţi, eliberarea biletele la o anumită oră, prelucrarea unor documente. Agenda zilnică
este atât un document de evidenţă, cât şi de operativ, fiind consultată de toţi agenţii
antrenaţi în urmărirea şi realizarea unui aranjament turistic.
3. Completarea fişei clienţilor. Fiecare turist este înregistrat separat, în ordinea
datelor de plecare, într-o „fişă clienţi”, cu scopul identificării stadiului de derulare a
aranjamentului turistic, a ţinerii evidenţei tuturor documentelor necesare turistului pentru
călătorie, cât şi a cunoaşterii preferinţelor acestuia în vederea fidelizării sale faţă de
firmă. În „fişa clienţi” sunt cuprinse date cu privire la nume, prenume, adresă, cont, data
călătoriei, scopul călătoriei, mijlocul de transport, datele referitoare la zbor (clasă, rută,
rezervare), datele referitoare la rezervările de hotel, închirierile de autoturisme, numărul
biletului de avion, poliţa de asigurare, voucherul pentru hotel, cecul de călătorie, cartea
de credit ş.a.
4. Completarea documentelor de evidenţă generală a agenţiei de către
compartimentele de producţie, marketing, cu informaţii şi detalii referitoare la prestatorii
de servicii (unităţi de cazare turistică, companii aviatice, pentru transportul naval de
pasageri), la orarul de funcţionare al acestora, informaţii privind regimul de acordare a
vizelor, regimul vamal, asigurarea aranjamentelor pe cale ferată şi aeriană, principalele
manifestări cultural – ştiinţifice, festivaluri, târguri, în cadrul aranjamentelor de vacanţe
active, principalele companii chaster.
5. Completarea documentelor de evidenţă tehnico-operativă, bilete de
excursii, comenzi emise către diferite societăţi comerciale, completarea „machetei”,
autocarului, a „recapitulaţiei”, pentru operaţiunile de încasări – restituiri dintr-o anumită

zi, întocmirea analizei de preţ în vederea efectuării deconturilor, întocmirea delegaţiei de
ghid care însoţeşte, biletul excursiei, completarea cecurilor de decontare a deconturilor
pentru o anumită excursie, a borderourilor de încasări – restituiri.
6. Elaborarea şi încheierea contractelor de turism, încheiate între agenţie şi turist,
activitate de bază pentru vânzarea pachetului de serv
Tabel sintetizator
Principalele sarcini şi atribuţii exercitate de managerii şi şefii compartimentelor de
bază ale unei agenţii de mărime medie
Compartiment Activitate, atribuţii Sarcini

- alcătuirea de programe turistice
- verifică programul turistic
- coordonarea referenţilor de specialitate care
- verifică calculaţia de preţ
realizează programele
- propune măsuri de promovare în
- colaborează cu departamentul de marketing
raport cu programele disponibile
Compartiment – promovare şi ticketing (în unele agenţii
- verifică facturile de la prestatori
operare acestea îi sunt subordonate)
- încheie deconturile acţiunilor
programe - urmăreşte realizarea încasărilor şi plăţilor
- întocmeşte facturile pentru
- în lipsa directorului, preia coordonarea
programele turistice interne sau
colectivului
externe
- atunci când se impune, efectuează
- întocmeşte graficul acţiunilor
operaţiunile de bancă
- analizează şi supune aprobării
preţurile şi tarifele
- coordonează relaţiile cu furnizorii,
- negociază contractele cu
prestatorii de servicii turistice: hoteluri,
furnizorii
restaurante, agenţii şi firme de transport
- preia la revânzare, pachetele de
- coordonează şi întocmeşte comenzile şi
servicii ale agenţiei partenere
Compartiment graficele la prestatori
- actualizează permanent tarifele şi
prestaţii - coordonează şi întocmeşte corespondenţa cu
condiţiile tuturor contractelor
firmele interne şi externe, partenere
- întocmeşte comenzile şi graficele
- promovează relaţiile cu potenţialii clienţi,
la prestatori
persoane fizice sau juridice
- întocmeşte (menţine)
corespondenţa şi cu potenţialii
furnizori
- coordonează contactele cu serviciile

- întocmeşte şi verifică deconturile
specializate ale TAROM, şi a altor companii
periodic către Tarom
de transport aerian internaţional
- verifică deconturile cu celelalte
- coordonează şi verifică activităţile de
companii
casierie
Compartiment - ţine evidenţa încasărilor şi plăţilor
- avizează deconturile şi efectuează plăţile în
ticketing în lei şi în valută
lei şi valută
- întocmeşte, verifică deconturile,
- colaborarea cu comportamentele de operare
efectuarea plăţilor şi încasărilor
programe şi prestaţii
- întocmeşte registrul de casă.
- propune acţiuni care să amplifice volumul
de încasări (şi reducerea plăţilor)
- redactează impecabil materiale de
- creează şi întreţine o anumită imagine a prezentare a firmei şi programele
firmei pentru vânzare
- cercetează piaţa şi propune grupul ţintă de - concepe programele de
clienţi promovare a vânzărilor
- analizează periodic structura vânzărilor - concepe şi redactează ofertele
luând măsurile ce se impun firmei
Compartiment
- concepe programe de promovare în - alege modalităţile optime de
marketing –
colaborare cu compartimentul operare – publicitate
promovare
programe - întocmeşte bugetele necesare
(comercializare)
- organizează acţiunile promoţionale pentru promovare de publicitate
- întreţine şi dezvoltă relaţiile cu mass-media şi analizează impactul acesteia în
- coordonează şi fundamentează strategii ale rândurile turiştilor
mixului de marketing, colaborând cu - actualizează şi întreţine baza de
compartimentele operare – programe, date referitoare la promovarea –
tiketing şi prestaţii comercializarea produsului
- elaborează bugetul de venituri şi

cheltuieli
- elaborează situaţii cu privire la
cifra de afaceri, profit
- stabileşte preţurile şi tarifele
pentru produsele turistice oferite
- efectuează vărsămintele curente
către bugetul statului
- fundamentează politica financiară a firmei
- ţine evidenţa analitică şi sintetică
- fundamentează politicile şi strategiile de
a firmei, organizând controlul
preţuri şi tarife
Compartiment financiar preventiv şi de fond
- coordonează activităţile financiare şi
financiar - întocmeşte balanţele şi bilanţul
contabile
contabil - întocmeşte fişele de evidenţă a
- menţine şi păstrează contactul cu autorităţile
personalului
financiare
- întocmeşte statele de plată şi
- coordonează activitatea de inventar
plăteşte salariile
- achită datoriile către stat
- efectuează inventarele anuale
- efectuează modificările în
contractele şi cărţile de muncă
ţinând legătura cu Camera de
Muncă
Modul de derulare a activităţii, atribuţiilor şi sarcinilor depinde de strategia

managerială, cultura, etica afacerilor şi leadershipul promovat la nivel de firmă. Multe
din agenţii de turism promovează un stil democratic, de natură să fundamenteze o
structură flexibilă organizatorică, pe grupe de programe ale agenţiei.
4.3 Personalul agenţiei
In cadrul agenţiei de turism posturile si funcţiile sunt corespondente pentru trei grupe sau
categorii operaţionale:
-personal administrative;
-personal tehnic;
-personal specializat.
Personalul administrativ
-cuprinde posturile corespunzătoare funcţiilor de conducere, personalului care asigura

întreţinerea (administrative,firmei servicii)si personalul executiv.
Personalul tehnic.
-cuprinde personalul cu funcţii de conducere recunoscute in turism(manageri cu brevete)

personalul destinat vânzării(agenţii de turism,agenţii comerciale)si personal de execuţie
(ghid de turism,curier,interpreţi).Curierii sunt specialişti in anumite servicii specializate
care însoţesc turiştii in voaiaje asistându-i in consumul serviciului respectiv servicii
sportive. Mai fac parte si interpreţii, aceştia traduc si ajuta in consumul serviciilor.
Managerul in turism-trebuie sa fie posesor de brevet, sa cunoască cel puţin o limba

străina si sa fie un bun organizator si coordonator.
Atribuţiile managerului:
-aprobarea programelor turistice;
-selectarea furnizorilor;
-aprobarea contractelor de calatori;
-elaborarea strategiei de manager;
-aprobarea bugetului si a balanţei;
-reprezentarea agenţiei in relaţii cu terţii;
- căutarea si valorificarea oportunităţilor de afaceri;
- coordonarea departamentelor si controlul activităţii;
- stabilirea salariilor;
- avizarea contractelor de munca;
- participa la recrutarea,selecţia,evaluarea personalului.
Agentul de turism-persoana cheie in derularea aranjamentului turistic.

Atribuţii:
- formeaza itinerariile;
- selectează serviciile incluse in pachet;
- întocmeşte programul excursiei;
- întocmeşte autocalculatia de preţ;
- întocmeşte deconturile;
- face devizele de conturi;
- actualizeaza informaţiile privind derularea aranjamentului;
- face asigurările;
-obtine vizele pentru turisti;
-propune preturile la prestatori;
-negociaza contractele cu prestatorii.
Agentul comercial-trebuie sa aibă calitati necesare vânzării serviciilor si cunoaşterea

unei limbi străine.
Atribuţii:
- interviul cu clientul;
- interviu pentru cunoaşterea intenţiilor de calator (interviu de piaţa);
- studiul ofertei agenţiei concurente;
- cunoasterea ofertelor si serviciilor agenţiei.
Calitati:
Cunoascator de limba străina;
- cunoaşterea stategiei de comunicare cu clientul;
-prezenta de spirit;
-cunoasterea psihologiei clientului.
In cadrul interviului cu clientul agentii comerciali deruleaza doua tipuri de interviu:

-interviu pentru stimularea motivatiei pentru o anumita oferta- client nehotarat;

-interviu pentru cunoasterea motivatiei principale si secundare-clienti hotarati dar cu
nevoia dirijarii spre grupuri.
Ghidul de turism.
In Romania codul ocupatiile recunoste trei categorii de ghid:

-ghid local -asigura asistenta turistilor doar in locurile de destinatie;
-ghid national -este folosit pentru circuite turistice asistand turisti pe toata durata
aranjamentului turistic;
-ghid specializat –pentru anumite servicii sau pentru anumite grupuri de clienti (ghid
montan,sportiv,animator).
Ghidul trebuie sa detina -un certificate de calitate,cunoascator de limba staina si sa
posede cunostinte de geografie.Ei sunt evaluati permanent la sfarsitul fiecarui aranjament
turistic se aduna chestionare cu impresiile turistilor privind aprecieri cu activitatea
ghidului.Ghidul care are cinci reclamatii si aprecieri negative de la turisti pierde atestatul.
Atributii:
-insoteste turistii pe tot parcursul excursiei;
-informeaza turistii;
-verifica conformitatea serviciilor cu cele comandate;
-asigura transportul bagajelor si a pasagerilor verificand prezenta lor;
-informeaza turistii permanent utilizand statia de amplificare.
In lipsa insotitorului sau agentului de turism preia dosarul si delegatia completand
documentele justificative de pe parcurs-uzarea documentelor ,delegatii, raportul actiunii
turistice,programelor actiunii turistice,ridica de la restaurant notele si facturile,verifica
imbarcarea pentru intoarcere.
La sfarsitul aranjamentului ghidul trebuie sa intocmeasca raportul de ghid si cuprinde;
-modul de derulare a actiunilor;
-aspecte care au asigurat satisfactia turistului;
-disfunctiile si nemultumiri ale turistilor.
Interpretii - sunt persoane care asigura traducerea in tarile staine de destinatie.

-Constitue prima interfata cu ghidul,traduc ghidului anumite informatii din folosirea
serviciilor din tarile straine de destinatie.
Curierii.
-intervin doar in aranjamentele in care sunt prestate serviciile specializate participand la
programul turistic doar in momente in care se deruleaza serviciul respective.
4.4 Caracteristicile profesiilor si a muncii din turism

Principalele caracteristici stabilite de biroul international a muncii pentru professiile din
turism sunt:
1.Muncile din turism se deruleaza in contratimp – fata de alte activitati si profesii care
se deruleaza cu o anumita ritmicitate programele unitare turistice deranjeaza durata medie
a saptamanii de lucru.Aceasta se explica prin faptul ca derularea arajamentelor se face si
in week-end fiind normale ca zile lucratoare.
2.Mobilitatea – muncile din turism inregistreaza cele mai mari fluctuatii ale personalului
maximum fiind atins in perioadele de sezon lor.
3.Nivelul scazut de tehnicitate – prestarea muncilor din turism nu necesita o baza tehnica-
materiala cu un nivel tehnic si tehnologic explicandu-se prin faptul ca aprecierea calitatii
servirii de catre turisti se face prin caracteristici subiective a personalului.
4.Oboseala – muncile din turism sunt apreciate ca munci cu nivel de stress ridicat datorita
turelor prelungite,personalului executiv acodanduise spatiu.
5.Constarngeri psihologice – contractul direct cu clientii propune aplicarea unui cod de
conduita profesionala obligatoriu indiferent de dispozitia salariatilor in acest sens
salariatii ar trebui pregatiti psihologic,trebuie sa fie motivate si educati pe principiile kat-

zen-ului – intreprinde creative activitati pornind de la dorintele clientului.
6.Consumul ridicat de munca vie – turismul este cotat ca domeniu cel mai intensiv in
munca.Personalul fiind mare productivitatea este mai redusa stabilirea necesarului de
personal sa se faca nu numai pornind de la metodele de productivitate muncii ci si
utilizeaza alte metode.
7.Utilizarea muncii in timp partial si a programelor flexibile – regimul muncilor

sezoniere este frecvent in turism.
8.Raspunderea materiala si morala.
9.Servirea clientului.
Capitolul 5 Managementul resurselor umane din turism
5.1 Activitati ale managementului resurselor umane
Functia de personal nu este exercitata prin compartimente specializate.

Managementul si compartimentul finaciar-contabil al agentiei este cel care deruleaza
activitatile specifice.
Activitatile de personal trebuie sa se deruleze printr-o strategie de rezsurse umane
corelata cub strategia de management a firmei in plan de resurse-umane.Trebuiesc
detaliate actiunile privind:
-necesarul de personal;
-disponibilitati de personal;
-orientare,formare,perfectionare;
-recrutare si selectii;
-renumerare si compensare;
-promovare,transferuri,pensionari;
-directii de dezvoltare.
Necesarul de personal - se poate determina prin metode si tehnici specifice.

1.- metoda productivitatii muncii(cu valoare mare de vanzari)=consta in cunoasterea
indicilor de crestere a productivitatii muncii.Acesti indici se calculeaza pe baza evolutiei
ultimilor cinci ani.Necesarul de personal se calculeaza pe baza indicilor de productie si a
valorii brute.
2 Metoda flexibilitatii efectelor de personal – sunt folosite des datorita faptului ca ca
personalul din programele din starinatate difera in decursul anului.
Presupune estimarea unor indicatori si anume:
-ponderea medie zilnice a vanzarii’
-ponderea lunara a vanzarii.
Pe baza acestei estimari se detremina numarul de ore ce ar trebui lucrate pentru un agent
de turism.tentru a determina nr toatal de salariati se au in vedere numarul toatal de
estimate si norma de lucru.
Tehnici pentru determinarea necesarului de personal.
-tehnica de sus in jos (detailisti )- managerii stabilesc pe baza cererii la aranjamentele
date numarului de angajati necesar.Ulterior pe nivelele ierarhice mai joase salariatii
ajusteaza propunerea managerului;
-diagrama de succesiune-calculeaza numarul de posturi in functie de modificarile ce
intervin in pozitia unor angajati,pensionari,concedii,promovari.
-studiul muncii-presupune calcularea numarului de posturi de la sarcinile de munca si
atributiile principalelor functii.
- metoda de delphi -presupune utilizarea opiniilor unor specialisti.Acestia fac estimari
privind numarul de posturi necesare pentru persoane aglomerate pornind de la datele din
bilant vis-à-vis de marimea profilului, a CA, a valorii adaugate.
Analiza postului.
Cuprinde analiza muncii si este caracterizata in doua documente:
-specificarea postului;
-descrierea postului.
Specificarea postului – contine principalele sarcini,functii,activitati care trebuie
indeplinite in cadrul unui post.
-poate fi detaliata intr-un document numit identificarea postului si contine:
-titlul postului;
-activitati implicate;
-legaturi ierarhice;
-misiune;
-responsabilitati;
-conducere,control;
-conditii de lucru.
In cadrul dosarului de angajare fiecare post are anumite carticularitati ce pot fi corelate cu
sarcini adiacente pentru titularul sau. Exemplu:o persoana care are cunoastinte in
utilizarea computerului si se ocupa cu post de facturier v-a putea indeplini in cadrul
acelui post si sarcini care tin de conceperea modelului de facturi,operarea on-line cu unii
prestatori.
Specificatia de angajare si descrierea postului sunt aduse la cunoastinta titularului prin
interviul unui document numit fisa de post care sunt intocmite de manager in colaborare
cu sefii departamentelor .Pentru muncile fizice fisele se pot descrie analitic o serie de
elemente cum ar fi:sarcinile,activitatile.
Fisa de post include elementele:

Identificarea postului:
Relatii ierarhice si funcionale:
Activitati,sarcini:
Conducerea exercitata.
Posibilitati de substitutie
Responsabilitati:
Conditii de lucru
Conditii promovare
In vederea compunerii fisei de post poate fi parcursa o metodologie in care se parcurg

urmatorii pasi:
-identificarea obiectivului postului -care este ratiunea de infiintare.
-identificarea relatiilor postului in cadrul organigramei.
-identificarea responsabilitatii postului – aprofundand pricipalele activitati.
-identificarei specifice si descriindu-le du ajutorul verbelor de stare(executa,asigura)
-aprofundarea activitatilor si sarcinilor pornind de la obiectivele derivate.Sarcinile
trebuie sa fie precise,specifice,masurabile,identificabile in timp si spatiu.
-stabilirea calificarii formelor necesare postului – studii,atestate,certificate.
-stabilirea limitelorde autoritate a postului – la postul de conducere sau executie.
-specificarea conditiilor de lucru – unde sunt conditii speciale,prelungiri de program
-stabilirea sistemului de recompense.
Recrutarea si selectia personalului.
Recrutarea trebuie realizata cu ajutorul unui plan de recrutare in care sunt specificate
urmatoarele:
-nevoi de personal (personal necesar);
-posturi scoase la concurs;
-cheltuieli pentru recrutare si selectie;
-actiuni(ce trebuie realizate in vederea recrutarii).
Pentru a intocmi planul de recrutare se porneste de la situatia asigurarilor cu resurse

umane-document care indica:
-numarul de angajati existenti;
-structura acestora-categorii varsta,calificare;
-numarul angajatilor ce trebuie promovati (nevoi de intruire);
-situatia plecarilor (pensionari,inlocuitori);
-situatia transferurilor (numarul persoanelor transferate pe alt post).
Planul de recrutare.
Recrutarea poate fi:

-interna-proprii angajati;
-externa.
Recrutarea interna – se realizeaza usor si prezinta urmatoarele avantaje:

-se realizeaza rapid,motivatia personalului mare;
-costuri reduse;
-nu mai necesita integrarea.
Dezavantaje :
-provoaca reactii de aparitie a unor posturi vacante pe nivele,ierarhice inferioare;

-poate declansa anumite nemultumiri daca titularul de post nu demonstreaza cu
argumente solide rezultatele si meritele sale;
-poate declansa programare de specializare ce trebuie suportate de catre firma.
Recrutarea externa – parcurge urmatoarele etape:

-stabilirea modalitatilor de recrutare cu cu recrutatori externi;
-stabilirea portretului robot al angajatului care satisface cel mai bine cerintele postului.
Conceperea anuntului de publicare care trebuie sa repecte urmatoarele cerinte:
-sa contina datele de identificare ale firmei (adresa,telefon);
-documente pentru recrutare (CV,scrisoare de intentie);
-precizarea locatiei de recrutat;
-informatii despre cerintele postului – caracteristici,avantaje;
-detalii privind profilul postului – cunoastinte;
-avantaje oferite;
-publicarea anuntului;
-primirea dosarelor de angajare.
Informatiile solicitate sunt sistematizate intr-o fisa de angajare.Fisa de angajare poate fi

completa si de catre angajat.
-trecerea dosarelor ca indeplinesc formal cerintele de fisa de post;
Activitatile de selectie de personal care trebuie sa implineasca urmatoarele:
-gasirea candidatilor care corespund profilului postului;
-dezvoltarea personala a argajatilor de vor ocupa posturile;
-identificarea angajatilor care pot reprezenta organizatia.
Selectia personalului.
Etape:
-studiul dosarelor;
-interviul;
-testarea-probe suplimantare,referinte;
-interviu final;
-eliberarea deciziei de angajare.
In vederea aprecierii procesului de selectie se analizeaza eficienta sau succesul
professional printr-o serie de indicatori:
-rata de selectie;
-eroarea de selectie;
-eficienta predictorului;
-utilitatea selectiei.
In acest sens eficienta profesionala si viitoarele performante ale unui angajat pe un post
depind de validitatea testelor utilizate si de criteriile alese pe baza caruia s-a facut decizia
de evaluare.
La baza deciziei de evaluare pot sta si criterii multiple-calitatea muncii, cantitatea de
munca,disciplina de munca.
Decizia privind evaluarea depinde de o ecuatie caruia fiecarui criteriu e se atribuie o
importanta.
Criteriile alese sunt estimate cu ajutorul teoriei probabilitatilor.
Validarea testelor utilizate - un test v-a primi atributul de valid daca performantele unei
personae estimate a fi obtinute pe postulrespectiv sunt corecte.Reusita procedurii de
sectie pune in legatura predictia cu criteriul ales.
Interviul.
Etape:
-alcatirea unei liste de sarcini ce decurg din descrierea postului;
-aranjarea sarcinilor in ordinea importantei;
-stabilirea pentru fiecare sarcina – cunoasterea ,aptitudini .pricepere;
-se alcatuesc intrebarile de interviu care trevuie sa acopere toate
cunoastintele,aptitudinile,corespondente sarcinilor aplicate;
-sunt evaluate prin contact direct,altele prin testari suplimentare,altele prin referinte;
-se grupeaza pe elemente(aspecte,aptitudine,si priceperile) ce pot fi verificate cu o
singura intrebare;
Exemplu:Ce a-ti dori sa realizati daca postul de ……
-poate verifica si nivelul de cunostinte,motivatia,perspectivele dorite in cariera,atitudinea
fata de colegi.
Dezvoltarea angajatilor
In managementul resurselor umane una din activitatile de baza este managementul

carierei angajatilor.
In cadrul carierii sunt evaluate performantele corespunzator analizei postului
(descrierea,specificatia,fisa de post).Fara o analiza temeinica a posturilor mici in turism
nu este posibila o evaluare a performantelor.
In evaluarea posturilor se utiliseaza ca metode:
Metoda ierarhizarii (sau rangurilor) – plasata de catre agentia de turism,pensiuni

agroturistice rurale si de firme mici de turism. Coeficientul acestei metode posturile sunt
ierarhizate pornind de la obiectivele organizatiei.In aplicarea acestei metode nu se
folosesc criterii de evaluare si nici nu se atribuie ranguri acestor criterii.
Metoda clasificarii – consta in ierarhizarea posturilor porninde la un grup de factor de
evaluare numiti factori compensatori.Principalii factori compensatori utilizati in turism
sunt:
-nivelul de clasificare;
-perioada necesara integrarii pe post;
-responsabilitatile postului;
-efort,stres;
-cunoastinte,abilitati,priceperi.
Fiecarui factor ii corespund anumite caracteristici si fiecarei caracteristici i se atribuie un
punctaj.Factorii compensatori nu au ranguriatribuite.
Exemplu:factor compensatoriu -0-10-100p.
1.Nivel de calificare
*Educatie - cu diploma,fara diploma,cu studii medii,postliceale.

- facultate.
*Experienta – fara experienta,cu experienta 1 an.
*Cunostinte.
2.Responsabilitatile postului.
*Financiare - cu responsabilitati
- fara responsabilitati
*Relatii clienti
*Aplicarea proceselor,metodelor, regulilor
3.Peroada integrarii pe post – durata < 1 luna;1-2 luni; etc.

Metoda comparatiei factorilor – porneste de la ierarhizarea factorilor de evaluare in

functie de un set de criterii stabiliti prin politica firmei obiectivele sale.Criteriile de
importanta pot fi stabilite pe o scala normala (1-10) sau dinpotriva pot fi si
procentual.Rangurile sunt atribuite in ordinea descrescatoare a importantei.Asadar o cifra
mai mica v-a reprezenta un cost mai important.
Pozitia fiecarui post in ierarhia globala v-a fi determinata inmultind rangurile cu notele
(punctele) acordate cacarteristicilor.Coeficientulde importanta al rangului de regula
exprima salariul de baza orar.Coeficientul unui factor de evaluare.Diferite posturi trebuie
sa se diferentieze prin:
-factori compensatori – posturile cu factori compensatori similari vor avea alocate
aceleasi sume salariale;
-prin caracteristici – caracteristici similare au alocate aceleasi procente aplicate sumelor
salariale( transe, vechime ,sporuri).
Cunoscand caracteristicile fiecarui post si importanta acestuia evaluarea personalului
incearca sa optimizeze caracteristicile de performanta oferite cu descrierea sau analiza
postului cu performantele si au rezultatele organizationale.Aceasta optica are la baza
coeficientul careia rezultatul firmei,veniturile acesteia depind nu numai de performantele
individuale,competenta,profesionalismul ci si de relatiile dintre membrii echipei si
eficienta organiztionala.
In definirea performantei organizatiei se apreciaza un set de competente si
anume:competente ecologice,competente sociale,alaturi de cele economice.
Masura in care un angajat adduce rezultate care in viitor vaor conditiona decisive
performantele firmei definesc competenta viitoare.
Evaluatorii pot fi sefi (managerii) firmei dar coeficientii acestei optici pot fi si
colegii,clientii sau evaluatorii externi.
Exemoplu:In evaluarea performantelor ghizilor daca la cinci excursii i se reflecta referate
negative i se retrage atestatul.
Etape in procesul de evaluare.

-stabilirea politicii de evaluare a firmei - fiecarui angajat trebuie sa-si cunoasca foarte
bine si se stabilesc obiectivele,care sunt personae care evalueaza si care sunt rezultatele
ce trebuie obtinute pe fiecare pozitie se stabileste sistemul de valori,procedurile de
evaluare;
-stabilerea reltatelor/performantelor pornind de la analiza posturilor si de la rezultatele
obtinute de fiecare angajat;
-alegerea metodelor de evaluare si desemnarea evaluatorilor – in alegerea unei anumite
metode/tehnici de evaluare sunt luate in consideratie efecte negative sau dezavantaje si
impactul acestor efecte;
-evaluarea propriu-zisa a performantelor – se face nu numai pe baza documentelor si a
rezultatelor inregistrate ci si pe baza parerilor independente;
-analiza datelor si luare a deciziei pornind promovarea ,salarizarea.
Erori de evaluare:
-eroarea criteriului unic – managerii se conecntreaza pe un singur criteriu neglijand
ceilalti factori;
-erorarea halou – managerii tin cont de o singura trasatura a angajatului;
-eroarea din indulgenta sau exigenta – erorile ce pot aparea datorita exigentei sau
indulgentei;
-eroarea efectului recent – comportamentul angajatului din perioada prevederii
angajamentului;
-eroarea de contrast – compararea angajatului de catre sef cu propria persoana si cu
cerintele postului;
-eroare de succesiune – un angajat poate primi calificative bune chiar daca performantele
sale din ultima perioada sunt slabe pe baza reputatiei buna si a performantelor bune
obtinute in anii precedenti.
Recompensarea angajatilor.
In turism sunt valabile principiile de salarizare si legislatia in vigoare cu privire la
salarizare.
Principii:
-principiul negocierii salariului;

-principul garantarii salariului minim;
-principul salarizarii dupa rezultate;
-salarizarea este confidentiala – principiul confidentialitatii;
-principiul stabilirii salariului in functie de conjuncture pietei.
Metode si tehnici de evaluare a performantelor.

1.Metoda scalei de evaluare – pornind de la standarde angajatii primesc o nota respective
daca standardul este deposit,acestia sunt recompensati suplimentar,daca standardul nu
este indeplinit - angajatii primesc note slabeiar in luna respective nu-si primesc salariul
integral.
Se foloseste in sectorul de productie a unui restaurant,pentru munci pentru
compartimentul de intretinere-reparatii (hotel).
2.Metoda comparativa de evaluare – porninde de la factorii compensatori si

caracteristicile ce-i descriu fiecare post ocupat de un angajat are atribuit un punctaj
optim.Angajatul este evaluat,realizand un punctaj individual realizat de caracteristicilor
asociate acestora.Daca punctajul individual realizat de angajat este peste punctajul optim
asociat postului atunci angajatul v-a fi recompensat inclusiv suplimentar
(bonuri,premii),daca punctajul este sub punctajul optim al postului salarizarea va fi
inferioara.
-presupune cumpararea permanenta a punctajului individual al fiecarui salariat cu
punctajul postului aocupat.
3.Metoda incidentelor critice – angajatii sunt evaluate dupa dupa incidentele critice
(situatii negative care perturba derularea in bune conditii a activitatilor si care conduc la
insatisfacerea clientului).Poate fi folosita si in reconpensarea pentru situatiipozitive
recompensand angajatii care prin comportamentul lor au adus beneficii echipei sau
individuale.
4.Tehnica evaluarii prin rezultate sau managementul prin obiective – principala evaluare
performantei manageruluiin raport cu nivelul realizat obiectivele derivate si fundamentale
Stabilite prin stategie sau inca de la inceput in planul de afaceriPentru ca manageri sa
obtina rezultate sis a fie evaluate coeficientul acestei metode trebuie sa comunice si chiar
sa se asigure ca angajatii cunosc obiectivele si sarcinile care le revin.Managerul ar trebui
sa lase libertatea de a derula in mod libertine creativitatea lor.
Este recomandata aprecierea nu numai dupa timpul lucrat vechimei xi dupa rezultate.
5.Interviul de analiza a performantelor – consta in practicarea periodica a interviului intre

sef-manager-angajat in diferite scopuri si anume””:consiliere pentru a cunoaste
problemele angajatilor si a-I ajuta in depasirea acestor dificultati si probleme prntru
promovare,pentru stabilirea salariului,pregatire si dezvoltare utilizat pentru a pregati
angajatii pentru cerintele viitoare in cadrul firmei.
-strategia tarifelor forfetare – percepe includerea in tarife a unui pachet minimal de
servicii obligatorii.
In practica cercetarile au pus in evidenta urmatoarele observatii:
-majoritatea turistilor nu cunoasc gama serviciilor pe care trebuie sa le primeasca la un
hotel deo anumita categorie;
-aplicarea unei stategii laxiste a personalului contribuie la acceptarea unor preturi mai
ridicate chiar daca calitatea intrinseca a roduselor este mai scazuta;
-turistilor carora li se rezolva sesizarile/problemele sunt fidelizati si tind sa accepte un
anumit prêt pentru un anumit produs;
-pierderea unor turisti contribuie la cheltuieli pentru publicitate mai mari fata de cele
utilizate de obicei,asadar efortul firmei pentru un turist pierdut ete mai mare decat pentru
mentinerea unui turist;
In mediul urban fluxul turistilor catre un restaurant sau un hotel a depins foarte mult de
amplasarea hotelului,gama serviciilor,notarietate.
In cadrul oraselor – preturile practicate au nevoi mai ridicate fata de cele de la
periferie.Hotelurile cu gama larga de servicii si cu o buna notarietare practica preturi mai
ridicate.
Capitolul 6 Structuri de primire turistica, tehnicile si operatiunile

tehnice din cadrul acestora
6.1. Servicii coordonate în cadrul unei unităţi hoteliere
În cadrul departamentului de cazare funcţionează serviciul front-office şi serviciul de

etaj
Serviciul front office
Departament cazare
cazarecazare
Serviciul de etaj
Fig 2 Serviciile din cadrul departamentului de cazare
Serviciul front office

Activităţile principale a serviciului front office se derulează în holul de intrare
(primire). În hotelăria medie şi mare, acesta includ, pe lângă cazarea propriu-zisă şi alte
activităţi sau servicii, care sunt grupate într-un departament de prestatii (incluzând
servicii cum ar fi: concierge, schimb valutar, telefon fax, mail-information, închirieri
autoturisme s.a). Departamentul este coordonat de un front-office-manager sau şef de
recepţie. Modelul european hotelier organizează holul de intrare-primire în cadrul unui
compartiment concierge, care are menirea de a sta la dispoziţia clientului pe tot
parcursul şederii sale, coordonând serviciile, prestaţiile solicitate din momentul intrării
acestuia în unitatea hotelieră şi până la plecarea sa. Funcţiunile în cadrul
compartimentului concierge sunt deservite de personalul de contact, reprezentat de
lucrători concierge. Aceştia deservesc un front-desk (comptoir sau contoar), oferind

sau păstrând cheia camerei, furnizând informaţiile solicitate de turişti, activând
eventualele servicii suplimentare dorite de clienţi, păstrând anumite obiecte personale sau
de valoare, asigurând rezervări în mijloacele de transport, la spectacole ş.a.
Compartimentului concierge îi revine o responsabilitate deosebită în păstrarea
imaginii hotelului. De aceea, acesta trebuie să asigure o prestaţie superioara a serviciilor
solicitate de clienţii turişti. Chiar dacă uneori dotarea din camere nu este la cele mai înalte
standarde, buna derulare a activităţilor şi serviciilor de concierge, vor putea salva din
imaginea firmei, oferind turistului atenţia cuvenită creându-i senzaţia că este aşteptat,
dorit şi îndeplinindu-i toate solicitările. Orice hotel de clasă îşi va organiza, de aceea, un
compartiment de concierge, în cadrul căruia, alături de funcţia ocupată de lucrătorul
principal de concierge, vor fi încadraţi lucrători concierge de noapte, bodyguarzi, şoferi,
însoţitori sau ghizi locali (necesari aducerii clientului de la aeroport, gară, autogară la
hotel), curieri, poştaşi, portari, bagajişti, voiturieri (cu sarcina de a parca maşinile
turiştilor în garaj, parcare sau aducerea autoturismului clientului la plecare), garderobieră,
liftieri, diferiţi comisionari pentru serviciile solicitate în afara hotelului s.a.
În vederea economisirii personalului, fără a priva clientul de posibilitatea satisfacerii
nevoilor sale la cele mai înalte standarde, o tendinţă actuală este de a cumula mai
multe funcţii pe un singur post. Un număr mai restrâns de posturi vor îngloba
atribuţiile şi sarcinile ce trebuiesc acoperite pentru întreaga activitate de concierge,
formându-se în final funcţii compuse, deservite de un singur post: portar-voiturier,
curier-bagajist, şofer-însoţitor-ghid, comisionar-poştaş s.a.
Activităţi în cadrul „Recepţiei”

Principalele activităţi care se derulează în cadrul „Recepţiei” sunt:
1. Primirea clienţilor;
2. Atribuirea camerelor;
3. Păstrarea cheilor;
4. Rezervări camere;
5. Casierie;
6. Facturare;
7. Telefonie şi activităţi în cadrul centralei telefonice.
1. Primirea clienţilor presupune o buna coordonare şi comunicare permanentă cu

serviciile concierge şi birourile de rezervări. În acest sens, biroul rezervări
transmite în timp util cererile individuale de rezervare ale clienţilor.
2. Atribuirea camerelor. O bună distribuţie a camerelor necesită cunoaşterea
exactă a situaţiei fiecărei camere. De aceea, recepţia trebuie să-şi dezvolte cel mai
operativ şi avantajos sistem informaţional de transmitere a informaţiilor privitoare
la starea fiecărei camere utilizând diferite metode:
a. rapoartele cameristei;
b. prin transmiterea cu ajutorul telefonului.
c. printr-un sistem modern cu circuit închis;
d. prin semnalizări optice cu vizualizare la recepţie;
e. prin contactele directe de transmitere a informaţiilor la lucrătorul de la recepţie;
3. Pastrarea cheilor camerei se poate face în mai multe moduri: a). la front desk sub
nivelul blatului de lucru; b) deasupra blatului (la hotelurile de capacitate mică) sau c) pe
un panou situat pe peretele din spatele lucrătorului. În cazul amplasării panoului pentru
chei la front-desk, dispunerea cheilor se poate face în plan vertical sau înclinat şi ferit de
posibilitatea de a fi văzut de clienţi. Cea de-a doua soluţie pentru dispunere este
recomandabilă pentru o mai bună asigurare a securităţii în păstrarea cheilor, a discreţiei
privind prezenţa unui client în camera de hotel şi în păstrarea corespondenţei clientului.
În vederea eliberării cheii camerei, turiştii primesc un tichet-legitimaţie, în baza căruia, la
revenirea în hotel fără a mai fi necesară verificarea, le este înmânată cheia. În alte cazuri
este necesară recomandarea (legitimarea) turistului şi verificarea (găsirea) pe monitorul
calculatorului a datelor sale.
4. Activităţile de rezervări-camere pot funcţiona:
a. în cadrul recepţiei;
b. separat, în cadrul unui birou de rezervări;
c. în cadrul unui departament complex de marketing-vânzări;
d. în cadrul unei agenţii de turism organizată ca departament distinct în
cadrul unităţii hoteliere.
Variantele c si d sunt specifice hotelurilor de categorie superioară. Includerea în

cadrul unui departament de marketing-vânzări presupune existenţa unui flux important de
turişti şi necesită o buna corelare a situaţiei previzionate a ocupării hotelului cu cea a
rezervărilor. Ultima variantă (d), este cazul unei unităţi hoteliere bine ancorate în
industria călătoriilor, reprezentativă pentru zona (regiunea) respectivă, ceea ce a necesitat
înfiinţarea separată a unei agenţii proprii de turism pentru a menţine şi dezvolta relaţii
proprii specifice cu ceilalţi touroperatori şi organisme implicate.
Rezervarea camerei se face în funcţie de modul de organizare fie:
a) printr-o agenţie de turism;
b) un touroperator;
c) prin propriul sistem de rezervare;
d) direct către turist;
e) în sistem de rezervare independent, care poate fi un alt intermediar-prieten,
societate de reprezentare s.a..
În Europa predomină rezervarea prin tour-operatori (19%), în timp ce pe plan
mondial se impun sistemele de rezervări prin intermediul agenţiilor de voiaj. Importanţa
dezvoltării unui sistem propriu de rezervări rezidă din funcţiile (rolul) major al
rezervării:
1) rolul de promovare a ofertei hoteliere;
2) funcţie importantă de vânzare a serviciilor hoteliere;
3) funcţie de securitate atât pentru client (care are asigurata cazarea) cât şi pentru
firmă (care are asigurat planning-ul de rezervări pentru luna în curs);
4) funcţie de intermediere între eventualii colaboratori (oameni de afaceri) şi clienţii
care doresc să încheie (deruleze) afaceri pe cont propriu;
5) rol in negocierea (adeziunea), la contractul hotelier, fiind prima etapă a încheierii
acestuia.
Încheierea contractului hotelier presupune întocmirea cererii de rezervare şi
confirmarea datei de către hotelier. Cererea de rezervare cuprinde: datele de identificare
ale clientului, (eventual) simbol grup, datele sosirii şi plecării, relaţii asupra tuturor
serviciilor solicitate, forma de plată, garanţii de rezervare, termenele în limitele cărora se
pot face rezervări atât pentru turiştii individuali cât şi pentru grupuri, sistemele de
rezervare practicate; de asemenea sunt prevăzute şi eventualele penalităţi pentru

nerespectarea termenelor.
Rezervarea este specificată în diferite documente (scrisoare, telegramă, fax, notă

comandă pentru rezervarea spaţiului de cazare) sau poate fi solicitată telefonic prin
sisteme mail, ori verbal, direct la recepţie. În acest sens, clientul plăteşte un comision
(tarif) iar hotelierul are obligaţia de a respecta data prevăzută pentru păstrarea spaţiului de
cazare comandat de turist. În cazul grupurilor, comenzile de rezervare se înregistrează
într-un document- tip numit “rezervare de grup”. Complexele hoteliere puternic integrate
în industria călătoriilor, care primesc regulat grupuri de turişti este recomandabil să-şi
organizeze separate un serviciu de vânzări, a cărui atribuţii vor fi legate şi de primirea şi
prelucrarea comenzilor de rezervare a grupurilor de turişti. Înregistrarea propriu-zisă a
rezervărilor se face în documentul “planul (planning) de rezervări pe luna în curs”. Există
mai multe categorii de planuri, în funcţie de sistemul de înregistrare adoptat şi de
specificul camerelor: planuri personalizate, planuri pe categorii. Prima variantă de
planning este folosită în cazul unor diferenţieri mari între camere privind suprafaţa,
confortul oferit, gradul de dotare, poziţia camerei. În planning-urile personalizate se
înscriu date referitoare la numărul şi tipul camerei, tariful practicat, etajul pe care se află
dispusă camera, eventual o codificare a unor aspecte privind dispunerea camerelor (la
stradă – numerele pare) sau gradul de dotare (cele cu pat matrimonial – numere impare)
Planning de rezervări pe luna în curs

Nr cameră Tip Tarif 1 2 3 ………..
1 XB
2 XD
Planning-ul pe categorii individualizează fiecare gen de camere, bifându-se cu

diferite simboluri cele ocupate, pe zile calendaristice. Această înregistrare nu va mai
specifica deci tariful, indicând doar numărul de camere de un anumit tip ocupate sau
libere într-o anumită zi a lunii în curs.
Planning pe categorii
Nr, categoria camerelor 1 2 3 4 ………………
2 camere single, duş, w.c, T.V
20 camere duble, duş, wc, T.V
6 2 Metode si tehnici utilizate in sectorul hotelier
Tehnici si metode de rezervari.

Orice hotel isi fundamenteaza o politica proprie de rezerva pentru a preveni situaiile de
neocupare a camerelor sau cele de suprapunerii a ocuparii unei camere.Politica de
rezervare pesupune adoptarea de masuri concrete pentru urmatoarele perioade:
Perioada de rezervari –este timpul in care hotelierul permite clientilor sai sa efectueze
rezervarile.In aceasta perioada clientii contacteaza hotelierul si fac rezervarile,fie prin
cerere scrisa,e-mail,sau prin completarea unei fise de rezervare.Tot in aceasta perioada
hotelierul confirma rezervarea transmitand du ce in prealabil clientul a achitat un
avans.Felul dupa cum se realizeaza rezervarea presupune aplicarea unor metode:
-rezervarea garantata –hotelierul oblige sa ii garanteze plata chiar daca acesta nu se va

caza.Camera v-a figura ocupata chiar daca clientul nu soseste.Se practica la contractile
charter;
-rezervarea confirmata –presupune achitarea unui avans de catre client.Formularele de

confirmare inlocuesc si contractile;
-preinregistrarea – utilizarea pentru clientii fideli,VIP-uri si presupune asigurarea

camerelor si in conditii in care clientul nu se va caza.
Timpul de decomandare – pot fi anulate rezervarile fara penalitati din partea

hotelierului.In acest interval hotelierul trebuie sa gaseasca clienti pentru a asigura
camerele neocupate.Hotelierul incearca sa stipuleze prin contracte un numar mai mare de
camere fata de cele disponibile cu cateva zile inainte de vanzare.Intervalul de 1-2 zile
previne situatiile de neocupe datorate clientilor non-show.Adica clientii care din anumite
motive parasesc inainte de termen camera sau cei care sosesc in ultima clipa.
Pentru clientii fideli hotelierul,poate practica tarife comeriale de regula mai mici decat
tarifele standard insa pentru clientii ocazionali aflati in transit pot fi practicate tarife de
suport care sunt de regula mai mari decat tarifele medii pe camera.
Tarifele de suport sunt cele fisate de regula la receptie pet abele tarifare (tarife de
receptie).
Modul de plata al clientilor poate constitui si un punct de reper in stabilirea
tarifelor.Clientii care platesc prin viramente bancare,carti de credite,vouchere pot plati
camera la tarifele camerei cu bani cash se platesc tarifele de receptie.
Principalele strategii aplicate in Romania in domeniul tarifelor sunt:
- strategia diferentierii tarifelor – tarifele sunt diferentiate in functie de cererea turistica
(in sezon sunt foarte mari), in functie de client (la contractile cu clientii fideli se practica
tarife mai mici) si in functii de notarietate;
-stategia tarifelor forfetare –presupune includerea in tarife a unui pachet minimal de
servicii obligatorii.
Metode si tehnici de fundamentare a tarifelor hoteliere
Pretul produselor hoteliere depinde de o serie de factori controlabili (costurile

utilizate,unele caracteristici tehnice sau fezice de calitate – calitatea dotarilor,materialele
de promovare).Pe langa factori pretul este influentat si de factori independenti (care nu
pot fi controlati de catre producatori – concurenta,preturile existente pe piata,conjunctia
economica).Coeficientul unei anchete de sondaj decizia de acceptare a pretului
produsului hotelier este influentat de urmatorii factori:
-calitatea perceputa de turist;
-receptivitatea,atentia si cultura turistului cu privire la serviciu;
-profesionalismul,atentia si receptivitatea personalului.
Stabilirea tarifelor – este o imbinare a tuturor facturilor controlabili cat si independenti

satisfacand interesele prestatorilor dar mai ales pe cele ale clientului turist.
Tarife:
1.Tariful standard – trebuie sa acopere cheltuielile de constrctie si echipare a hotelului cat

si marfa optima de profit.
In Franta acest tarif standard se stabile si prin tehnica mainii.
Tariful reprezinta a mia parte din costul de constructie si echipare a hotelului cu conditia
mentineriiunui grad mediu de 70%.A fost utilizata in perioada de inceput a formarii
marilor lanturi hoteliere sfarsitul secolului XIX inceputul secolului XX.
Dezavantaje – nu se poate folosi in economii cu inflatie galopanta.
2.Fundamentarea tarifului in functie de ratele de ocupare si contul de rezultate.

In cadrul unui hotel fiecare tip de camera realizeaza un profit diferit,asadar tariful camera
v-a depinde de la grupul de ocupare si de profilul estimate.
Rentabilitatile fiecarui tip de camera sunt diferite fiind o combinatie intre pretul de vazare
si grupul de ocupare.Pentru a utilize aceasta metoda se foloseste roporul operatiilor
zilnice de la receptie dar si grafice de rezerva si contul de profit si pierderi. Aceasta
documentatie serveste la estimarea marimilor:
-grupe de ocupare simpla – ponderea camerelor candute din totalul camerelor disponibile
calculandu-se pe categorii de camere;
-grupe de ocupare multiplu – ponderea camerelor ocupate de mai mult de 1 client din
totalul camerelor vandute;
-numarul mediu de clienti/camera – presupune calculul unei mediii pe camera pornind de
la numarul toatal de clienti si numarul total de camere vandute;
-tariful mediu/client – estijmat pe baza incasarilor obtinute din vanzarea camerelor si
numarul mediu de clienti corespunzator unui anumittip de camera;
-tarife medii/zilnice – pe baza incasarilor din vanzare de camere sip e baza numarului de
camere vandute.
3.Stabilirea tarifelor pe baza previziunilor bugetului operational – este un plan in care se

prevad toate cheltuielile ce vor fi facute in anul respective si toate vaniturile si sursele lor.
Principalele elemente de cheltuieli sunt:
-cheltuieli directe ;
-cheltuieli indirecte.
Veniturile sunt cheltuieli estimate pe baza gradului de ocupare obtinut in ultimii trei ani
de functionare pe tipuri de camere.Ventul previzionat se va calcula pe baza numarului de
camere disponibile a tarifului mediu pe camera si a gradului de ocupare pe tip de camera.
4.Tehnica (formula)lui Hubbart – este o metoda mai putin folosita datorita dificultatilor
in previzionarea vanzarii pe camere.
Tehnica lui Hubbart incepe prin stabilirea incasarilor din care se deduc ulterior elemente
de cheltuieli.Parcurgerea metodei urmeaza etapele:
-calculul profitului net;
-calculul casturilor fixe – costurile fixe include amortizari,asigurarea,cheltuieli cu
provizioane,costuri pe ipoteca,renta,chiria,taxe de management,impozite pe cladiri si
pamant,dobanzi bancare;
-calculatia costurilor de exploatare – se include costuri administrative,costul de
gestiune,costuri cu functionarea si intretinerea hotelului,costul energiei,costul de
marketing,costul cu RU;
-estimarea rezultatului brut al exploatarii – include profitul brut al departamentelor
(alementatie,cazare,centrala telefonica);
-calculatia veniturilor nete – se realizeaza deducand din veniturile brute costuri si
impozite (costurile fixe si taxele de management calculate anterior);
-calculatia tarifelor pe camera – impartind veniturile nete la numarul de camere ce trebuie
vandute.
In stabilirea tarifelor in functie de factorii necontrolabili sunt practicate:
-in functie de cilul de viata al produsului –in faza de penetrare preturi mici;
-in functie de crestere – preturi mai mari etc;

-in functie de concurenta – prêt de monopol,lider;
-imaginea de marca – o imgine buna cu notarietate permite practicarea unor preturi mai
ridicate – se face prin sondaj.
Pentru a cunoaste factorii pietei periodic se folosesc studii cum ar fi:studiul
statistica,studii de conjunctura,etc.
Capitolul 7Restaurantele si transporturile turistice– tehnicile si metodele

specifice din cadrul acestora
7.1 Restaurante -Rolul si tipologie

Ca parte componentă a activităţii de turism, alimentaţia publică, nu poate fi
redusă doar la satisfacerea nevoii de hrană, ea îndeplinind funcţiile:
1. funcţia economică. Serviciile unităţii de alimentaţie publică creează noi valori (prin
transformarea materiilor prime în preparate culinare şi produse de cofetărie-patiserie)
aducătoare de beneficii şi care contribuie la progresul societăţii;
2. funcţie educativă, în sensul însuşirii unui comportament şi model corect de
alimentaţie. De regula alcătuirea meniului respectă necesarul de calorii recomandat de
medicii specialişti contracarând excesele alimentare sau subponderabilitatea;
3. funcţia socială. Dezvoltarea serviciilor în unităţile de alimentaţie publică creează un
număr important de locuri de muncă. Spre exemplu, în primul deceniu de tranziţie
ponderea salariaţilor din acest sector în totalul comerţului interior a crescut cu 21%
(în 1995 fata de 1991);
4. funcţia culturală, prin organizarea simultană a unor programe culturale, momente
coregrafice, audiţii muzicale cât şi prin posibilitatea luării contactului direct cu unele
tradiţii ale diferitelor popoare;
5. funcţia de alimentaţie propriu-zisă, structurată pe doua subdiviziuni principale -de
gradul I si de gradul II. Cerinţele zilnice de hrană sunt satisfăcute de funcţia de gradul
I, în timp ce cerinţele alimentare de gradul II necesită asigurarea unei alimentaţii
specifice în scopul regenerării forţelor pentru dezvoltarea musculaturii, satisfacerea

anumitor cerinţe de ordin estetic sau anumitor preferinţe, gusturi.
În cadrul industriei turismului, serviciile de alimentaţie publică exercită preponderent

o funcţie economică, comercială. În literatura de specialitate tipologia unităţilor de
alimentaţie publică poate fi structurată după funcţia predominantă pe care o îndeplineşte
în: unităţi cu alimentaţie colectiva şi unităţi cu alimentaţie comercială. Din prima grupa
fac parte restaurantele din cadrul unităţilor publice cu caracter social, întreprinderile,
cantinele din şcoli, spitale, armata, închisori, universităţi, restaurantele cu auto-servire
(caféteria, self service), distribuitoare automate. Ultimele două tipuri de unităţi sunt
utilizate şi în cadrul alimentaţiei comerciale, aşa încât o linie strictă de demarcaţie între
cele două categorii este greu de trasat.
Tipuri de unităţi de alimentaţie destinate servirii turiştilor
În conformitate cu prezentele norme, în România pot funcţiona următoarele tipuri

de unităţi de alimentaţie pentru turism
Tabelul . Tipologia unităţilor de alimentaţie publică
Nr. crt. Tipuri de uniăţi Categoria

Lux I II III
1. Restaurant
1.1. Clasic x X X X
1.2. Specializat
1.2.1. Pescăresc, vânătoresc x X X –
1.2.2. Dietetic, lacto-vegetarian – X X X
1.2.3. Rotiserie, zahana – X X X
1.2.4. Familial, pensiune – X X X
1.3. Cu specific naţional sau local x X X –
1.4. Braserie x X X –
1.5. Berărie x X X –
1.6. Grădină de vară x X X X
2. Bar
2.1. Bar de noapte x X – –
2.2. Bar de zi x X X –
2.3. Cafe-bar, cafenea x X X –
2.4. Disco-bar (discotecă, videotecă) x X X –
2.5. Bufet-bar – X X X
3. Unităţi tip fast-food
3.1. Restaurante autoservire – X X X
3.2. Bufet tip express – X X X
3.3. Pizzerie – X X X
3.4. Snack-bar – X X X
4. Cofetărie x X X X
5. Patiserie, plăcintărie, simigerie, – X X X
covrigărie
Comisiile tehnice de clasificare pot stabili prin asimilare şi alte tipuri de unităţi, în
funcţie de condiţiile concrete constatate la faţa locului. Cele mai exigente pretenţii sunt
ridicate pentru serviciile de alimentaţie publică din cadrul turismului balneo-medical, în
care reuşita tratamentului este dependentă de calitatea regimului de hrană.
Activităţile de alimentaţie publică se pot desfăşura şi în alte forme:

vagoane restaurant; vagoane bar-bufet; minibarurile din vagoanele de dormit din trenuri,
nave. În afara clasificării prevăzute în normele aprobate sunt incluse şi alte tipuri de
unităţi decât cele destinate deservirii turiştilor. Criteriile utilizate pentru clasificarea
unităţilor de alimentaţie publică în cele patru categorii (I, II, III, lux) sunt atât obligatorii,
cât şi suplimentare. Criteriile obligatorii includ: felul construcţiilor şi instalaţiilor,
amenajările şi dotările din saloane, dotarea cu inventar de servire, nivelul de calificare a
personalului unităţii şi servicii suplimentare oferite consumatorilor. Criteriile
suplimentare se referă la: organizarea de mese festive; comenzi pentru închirierea
taximetrelor; oferirea în anumite puncte fixe de pliante, obiecte de artizanat; efectuarea
unor diverse servicii şi comisioane în numele clienţilor; servicii de rezervare a locurilor la

mese; oferirea pe lista de meniuri a unui minimum de preparate dietetice; asigurarea
pazei pentru autoturismele parcate ale clienţilor; de construcţiile şi instalaţiile
suplimentare aferente; amenajările şi dotările interioare în saloane; dotarea cu inventar de
servire (bucăţi/ loc la masă), sticlărie (cristal, semi-cristal, sticlă), calitatea veselei şi a
tacâmurilor folosite (porţelan sau servicii din aur, argint). În cadrul aceleaşi categorii,
criteriile diferă în funcţie de tipul unităţii. Spre exemplu, un restaurant clasic categoria
lux va întruni criterii şi condiţii diferite faţă de o cofetărie categoria lux. Adoptarea unui
anumit sistem de clasificare prezintă o deosebită importanţă:
În primul rând, orice turist este informat în legătură cu posibilităţile de confort şi

servicii oferite, o anumita categorie a unităţii de alimentaţie publică codificând turistului
nivelul prestaţiilor oferite;
În al doilea rând, statul poate urmări mai uşor activitatea derulată în cadrul
hotelurilor, a restaurantelor şi poate interveni prin pârghii specifice. În unele ţări există
reglementări fiscale care protejează anumite categorii de unităţi sau dimpotrivă exercită o
presiune fiscală mai mare pentru anumite categorii (a I-a). Politica de credite sau
investiţii a statului va amplifica dezvoltarea anumitor unităţi aflate în obiectivele
strategice de dezvoltare turistică a unor zone, regiuni geografice;
În al treilea rând, adoptarea unui anumit sistem de clasificare constituie unul
dintre cele mai bune mijloace de protecţie a consumatorului de posibilele abuzuri ce pot
apărea: practicarea unui sistem de tarife neadecvat serviciilor oferite, neacordarea
serviciilor propuse. Statul poate interveni direct în rezolvarea eventualelor sesizări ale
turiştilor prin reglementari specifice;
În al patrulea rând, adoptarea unui anumit sistem de clasificare impulsionează
activitatea turistică în ansamblul ei, multe dintre unităţile încadrate la o categorie mai
slabă încercând să-şi îmbunătăţească cantitativ şi calitativ gama de servicii, pentru a
accede într-o categorie mai bună;
În al cincilea rând, adoptarea unui anumit sistem de clasificare are un caracter
normativ, agenţii de turism şi turoperatorii urmărind respectarea contractelor şi a
prevederilor acestora.
Principalele caracteristici a unităţilor de alimentaţie publică incluse în

tipologia aprobată prin Ordinul Ministerului Turismului nr 56/1995 pct.5 sunt:
1. Restaurantul clasic este localul public cu profil gastronomic în care se
serveşte un larg sortiment de preparate culinare, gustări calde si reci, preparate lichide
calde, mâncăruri, minuturi, salate, dulciuri de bucătărie, produse de cofetărie-patiserie,
îngheţată, fructe, băuturi nealcoolice si alcoolice, produse din tutun. Pentru crearea unei
atmosfere animate, distractive, acesta poate dispune de formaţii muzicale şi artistice.
Organizează servicii suplimentare, banchete, recepţii, caracterizate prin varietate şi un
grad înalt de prestaţie al serviciilor oferite. De regulă, restaurantul clasic sugerează o
înaltă calitate a produselor, a calificării personalului implicat, eleganţă şi rafinamentul
ambianţei, al decorului. Principalele caracteristici ale restaurantului clasic comparativ cu
restaurantele specializate sunt cuprinse în tabelul urmator
Tabelul . Caracteristici ale restaurantului clasic comparativ cu restaurantele specializate
CARACTERISTICA RESTAURANT CLASIC RESTAURANT SPECIALIZAT

1.MENIUL -foarte variate specializat intr-un anumit produs
(peste,vanat)
2.CALIFICAREA -ridicate -satisfăcătoare
PERSONALULUI
3.AMBIANTA -rafinate ,elegante -adecvate structurii
4.DOTARI -înalt grad de calitate -satisfăcator şi adecvat
sortimentului
5.GRAD DE DEPENDENTA -poate funcţiona ca restaurant -independente
independent sau ca lanţ
6.PROGRAM DE -întrerupt între prânz şi cină -neîntrerupt
FUNCŢIONARE
7.CAPACITATE -medie si mare -mică

8.PRETURI PRACTICATE -mare -mai mici faţă de cel clasic
Majoritatea restaurantelor clasice au constituit reperul formării unei adevărate

industrii în alimentaţie. Pe măsura dezvoltării activităţii de restauraţie asistăm la o
accentuare a integrării orizontale a acestora în cadrul unor lanţuri de restaurante cât şi de

o creştere a gradului de integrare verticală.
Din cadrul alimentaţiei comerciale fac parte alături de restaurantele clasice şi alte
unităţi specializate:
1. Restaurantul zahana: serveşte pe tot parcursul zilei specialităţi din carne şi

subproduse din carne neporţionată (ficat, rinichi, inima, măduvioare) pregătite la grătar
sau supe, ciorbe din carne (de burta, tuslama, tochitură);
2. Restaurantul pescăresc: serveşte un sortiment variat şi bogat din preparate din
peşte proaspăt sau congelat care trebuie să fie oferit pe tot parcursul zilei însoţit de
băuturile potrivite (vinuri albe, bere, rachiuri). Mobilierul, vesela şi ţinuta (marinărească)
a ospătarilor este adaptată acestui specific. Spaţiul de producţie trebuie să includă spaţiul
pentru peşte;
3. Restaurantul vânătoresc este specializat în servirea unor preparate culinare
din vânat. Ca urmare, spaţiul de producţie trebuie să includă o suprafaţă mare pentru
carmangerie şi spaţiul pentru păstrarea vânatului la frig. Sortimentul de băuturi trebuie
adaptat specificului asigurându-se un necesar adecvat de vinuri roşii, rachiuri, bături
răcoritoare;
4. Rotiseria are ca specific pregătirea la rotisor a diferitelor preparate din carne
(pui, muşchi de vacă, porc, specialităţi din carne), kebab cu garnituri, unele gustări reci,
salate, deserturi, băuturi răcoritoare, cafea, vin precum şi unele băuturi fine;
5. Restaurantul dietetic: serveşte un sortiment specific de preparate culinare
dietetice verificate şi îndrumate de un cadru medical dietetician şi băuturi nealcoolice;
6. Restaurantul lacto-vegetarian: serveşte preparate culinare pe baza de lapte si
produse lactate, oua, pasta făinoase, orez, salate din legume, precum si dulciuri de
bucătărie, produse de patiserie, îngheţata şi băuturi nealcoolice calde si reci;
7. Restaurantul cu specific, poate fi de mai multe feluri:
• Crama : desface un sortiment variat şi de calitate de vinuri care pot fi însoţite şi de
servirea unor preparate culinare, de regulă, din carne;
• Restaurant cu specific local: serveşte preparate din bucătăria specifică tradiţională
locală;
• Restaurant cu specific naţional: preparate de tradiţie culinară naţională;
• Braseria : serveşte pe tot parcursul zilei preparate reci, minuturi, câteva specialităţi
de mâncăruri şi băuturi, de regulă de calitate superioară, bere;
• Berăria: desface o gama larga de sortimente de bere, in recipienti specifici precum si
preparatele asociate
• Grădina de vară: serveşte preparate specifice sezonului cald
Barul poate fi inclus în cadrul alimentaţiei comerciale funcţionând, de regulă, în

cadrul hotelurilor si restaurantelor. Poate funcţiona în diferite variante în funcţie de
programul, modul de servire şi sortimentul oferit:
1. Baruri de noapte, cu orar de funcţionare noaptea, prezintă un sortiment variat de
băuturi alcoolice fine, băuturi de bar, răcoritoare, preparate reci, specialităţi de cofetărie,
îngheţată, pe fondul unui program variat de divertisment, music-hall;
2. Baruri de zi, cu orar de zi, oferind o gamă variată de băuturi alcoolice şi
nealcoolice, gustări şi specialităţi de bucătărie;
3. Café-bar oferă gustări calde şi reci, minuturi, odată cu un sortiment variat de cafea
precum şi de băuturi nealcoolice calde şi băuturi alcoolice fine;
4. Disco-baruri (discotecă sau videotecă) oferă un program variat de divertisment,
muzică disco, însoţite de servirea unor gustări, produse de cofetărie-patiserie, amestecuri
de băuturi alcoolice şi nealcoolice;
5. Bufetul bar, amenajat la o tejghea sau bar, cu scaune înalte şi mese cu dimensiuni
mici, serveşte preparate calde şi reci într-un sortiment restrâns, băuturi nealcoolice calde
şi reci, băuturi alcoolice.
Unităţile menţionate pot fi încadrate în gama alimentaţiei comerciale tradiţionale.
Alături de acestea, turiştii pot servi masa şi în unităţi de alimentaţie rapidă: restaurante
cu autoservire (organizate pentru desfacerea rapida a produselor si preparatelor calde si
reci pe linia autoservirii cu flux dirijat şi cu plata după alegerea produselor); bufetul de
tip expres (presupune plata anticipată pe un flux de servire nedirijat, cu desfacere
rapida); pizzerii (servesc alături de sortimentele de pizza, gustări, minuturi, salate,
produse de patiserie, răcoritoare, bere, vin la pahar şi băuturi slab alcoolizate); snack-
baruri (la o tejghea-bar clienţii sunt serviţi direct cu sortimente pregătite total sau parţial
în faţa lor precum şi băuturi nealcoolice calde si reci, băuturi alcoolice în sortiment
redus); coffee-shopul (funcţionează în cadrul hotelurilor sau în super magazine, gări,

aeroporturi, oferind preparate pregătite la vedere, în spatele tejghelei şi asigurăs servicii
de mic dejun); cofetarii,patiserii (în diferite forme ş variante- plăcintării, simigerii,
gogoşerii, pati-bar, covrigării).
7.2 Organizarea in cadrul unui restaurant
Structura organizatorică a unui restaurant grupează principalele servicii, secţii

precum şi relaţii dintre acestea cu ajutorul organigramei. Structura organizatorică a
unităţilor de alimentaţie publică include:
-unităţi de producţie (bucătărie, laborator, secţii de preparare şi semipreparare,

secţii de cofetărie);
-unul sau mai multe saloane de servire;
-unul sau mai multe baruri
-unităţi de depozitare şi păstrare.
Sectorul de producţie
Structurile de alimentaţie publică cuprind un spaţiu de producţie (bucătăria centrală), şi
mai multe spaţii anexe: spaţii de depozitare, hol de intrare, garderobă, grup sanitar,
vestiare, duşuri pentru personal, magazie, aparate telefonice şi bar. Organizarea bucătăriei
centrale este circumscrisă scopului principal, prepararea mâncării principale dar şi a unor
garnituri, sosuri si legume.
Sectorul de producţie include o structurare pe mai multe zone sau spaţii de lucru:
1. zona de prelucrare primară;
2. carmangeria cu rolul de a livra preparatele din carne;
3. laboratorul de cofetărie-patiserie;
4. bucătăria rece ( bufetul de serviciu) în care se aranjează pe platouri felurile de
preparate;
5. bucătăria caldă a cărui scop este prelucrarea termica a alimentelor;
6. cofetăria, unde se pregătesc produse pentru micul dejun, unele deserturi, băuturi
nealcoolice calde;
7. spălător;
8. camera de spălat ouă;
9. un oficiu al restaurantului dotat cu casă de marcat;
10. vestiar şi grup sanitar;
11. magazii (bucătăria terminus);
12. bar de serviciu.
Organizarea bucătăriei se poate face şi după partizi în:

• spaţiu pentru sosuri deservit de sosieri;
• spaţiu pentru ciorbe sau supe deservit de supieri sau ciorbieri;
• spaţiu pentru peste deservit de poissonnier;
• spaţiu pentru gratar deservit de grataragiu;
• spaţiu de legume deservit de legumier;
• spaţiu pentru gustari deservit de bufetieri;
• spaţiu pentru fripturi deservit de fripteuri;
• spaţiu pentru cofetarii, patiseri deservit de cofetari, patiseri, brutari.
Principala problemă organizatorică, care trebuie să fie soluţionată în spaţiul de

producţie din bucătăria centrală este buna separare în spaţiu a producţiei propriu–zise
(prepararea propriu–zisă) de spaţiul pentru servirea preparatelor.
Funcţionând ca o adevărată fabrică de mâncare, spaţiul de producţie trebuie să

asigure organizarea juducioasă a muncii personalului de-a lungul zilei de lucru astfel
încât acesta să nu fie perturbat de solicitările mai intense ale clienţilor (datorită unor
fluxuri turistice în perioadele de sejur ) şi totodată să nu existe întreruperi impuse de lipsa
acestor solicitări între mesele principale.
Pentru obţinerea unei eficienţe sporite în servirea propriu-zisă a clienţilor şi utilizarea
personalului sunt utilizate două lanţuri de distribuţie:
1. lanţul de distribuţie la cald pentru cazul în care produsele şi consumul preparatelor

are loc în aceeaşi zi (preparatele vor fi introduse în recipiente la o temperatură de
minim 80 de grade) ;
2. o distribuire la rece, în cazul în care între prepararea produselor şi consumul
alimentelor se interpune o perioadă de păstrare a acestora (de cel puţin şase zile). În
acest sens, ele sunt transportate în camere de răcire, depozitate, unde vor fi
congelate.
Activitatea de producţie a preparatelor culinare trebuie derulată respectând
principiile: vecinătăţii imediate (în sensul eliminării drumurilor lungi în producerea unui
preparat culinar); principiul gestiunii unice (în sensul coordonării activităţii principale de
un singur bucătar care trebuie să cuprindă în aria vizuală tot ceea ce se întâmplă în
bucătărie); evaluării finale (care presupune controlul şi verificarea la punctul de recepţie
a tuturor mărfurilor, preparatelor).
Salonul de servire
Organizarea, coordonarea salonului de servire revine unui maitre-d’hotel. În
funcţie de capacitatea şi categoria de clasificare a unităţii respective, sunt încadraţi mai
multe feluri maitre-d’hotel: maitre-d’hotel de etaj pentru prestaţia serviciilor de
alimentaţie pe etaj, maitre-d’hotel pentru fiecare tură, care primesc şi îndrumă clienţii
către saloanele potrivite, maitre-d’hotel de rang, în cazul în care restaurantul conţine mai
multe saloane (mic dejun, dejun, sală banchete, grădină de vară, salon dejun de afaceri).
Fiecărui salon îi este repartizat un maitre-d’hotel de rang care primeşte, instalează la
masă şi preia comanda clienţilor, coordonând chelnerii din salonul cărora le-a fost
repartizat. În cazul în care salonul are o capacitate mare, acesta este compartimentat în
mai multe sectoare, raioane, care sunt deservite de şefi de rang.
Un şef de rang are aceleaşi atribuţii ca şi maitre-d’hotel, el deservind 3-5 raioane
dintr-un salon. Modul de îndeplinire al atribuţiilor şi activităţilor de către maitre-d’hotel
este foarte important, datorită rolului de contact cu interesele clienţilor pe de o parte şi pe
de altă parte cu imaginea şi interesele restaurantului (fig 7.11.)
MAITRE
UNITATE D’HOTEL
ALIMENTAŢIE CLIENŢII
PUBLICA
(RESTAURANTUL)
Figura 7.11. Dublul rol al maitre-d’hotel
Capacitatea fiecărui raion este 16-24 locuri. Efectuarea deservirii consumatorului este
asigurată de chelneri sau picoli şi somelieri. Atribuţiile somelierului nu se reduc doar la
alegerea şi stocarea vinurilor ci continuă şi în procesul de servire al clienţilor. Astfel,
somelierul recomandă şi îndrumă clienţii în alegerea vinurilor şi asigură servirea acestora.
Picolii ajuta chelnerii la efectuarea servirii, debarasează mesele sau după caz servesc şi ei
clienţii dacă numărul preparatelor ce trebuie aduse la masa într-un timp scurt este mare.
În cadrul funcţiilor şi a personalului de servire, hotelurile de categorie superioară
trebuie să asigure şi room-service. Activităţile room-service pot fi permanente sau doar
pentru mic dejun. Apelarea de către client este de regulă telefonică. Preţurile preparatelor
solicitate vor include pe lângă cota de TVA şi taxa de serviciu la cameră. Serviciul la
cameră este coordonat de către un room-service manager, care preluând informaţia de la
dispecer o transmite pentru a fi onorata chelnerilor de etaj.
Amenajarea saloanelor ţine de un anumit concept şi strategie de management. Dacă
piaţa ţintă are o anumită destinaţie geografică se pot promova cu succes stilul local sau al
zonei respective (spre exemplu există unităţi de alimentaţie publică amenajate în stil
moldovenesc, bănăţean , ardelenesc şi dobrogean). Pentru categoria I sau lux, saloanele
pot fi amenajate în stil clasic sau de epocă, în timp ce categoriile II si III comportă mai
degrabă un stil rustic. Practicarea unui management performant în unităţile de alimentaţie
publică trebuie să optimizeze în primul rând relaţia costuri-rezultate a servirii, care
depinde într-o bună măsură de:
1. Organizarea locurilor într-un salon;
2. Formaţia de lucru folosită (totalitatea persoanelor folosite într-o
încăpere, salon colectiv de muncă);
3. Optimizarea fluxurilor principale;
4. Meniul servit;
5. Programul unităţii de alimentaţie publică.
Servirea consumatorilor este realizată în salonul de servire, dotat cu o bază tehnico-

materială corespunzătoare. Principalele tipuri de mese folosite sunt: pătratice şi
dreptunghiulare, utilizate preponderent în saloanele de mic dejun, cantină; ovale, folosite
la masa de prânz sau în restaurantele care primesc frecvent grupuri de turişti; rotunde sunt
recomandate la banchete, întâlniri de afaceri.
Numărul de locuri la mese determină mărimea formaţiei de lucru care trebuie
utilizată. Unităţile de alimentaţie publică de dimensiuni mari folosesc personal
calificat, specializat după anvergura serviciului de servire al clienţilor (chelneri sau
ospătari, picolo, garcon, pivnicieri, barmani, cofetari, patiseri ) sau felul mâncării
(sosieri, ciorbari, supieri, poisonieri, fripteuri, grătărăgii, legumieri), categoriile
amintite constituindu-se în formaţii de lucru specifice. Numărul de lucrători necesari
pentru servire optimă a clienţilor se determina raportând numărul de locuri la mese la
norma de servire stabilită pentru un chelner (minim 16, maxim 24 de locuri). Daca
chelnerul deserveşte locurile cele mai depărtate de oficiu, atunci i se va atribui norma
minimă, pe când dacă servirea este în imediata apropiere a oficiului se va repartiza
norma maximă.
7.3 Tehnici utilizate in restaurante
Tehnici de stabilirea preturilor
Spre deosebire de domeniul hotelier, în care contravaloarea serviciului oferit era

desemnată prin noţiunea de tarif, în domeniul alimentaţiei publice turistice pentru
preparatele culinare şi băuturi se utilizează noţiunea de preţ. Criteriile şi factorii de
influenţă în alegerea unei anumite strategii de preţ nu sunt net diferenţiate faţă de unităţile
hoteliere. Principalii factori care determina alegerea strategiei de preţ5 sunt :
- sensibilitatea mai mare la timpul necesar pentru prestarea serviciilor, mai mulţi clienţi
preferând să plătească un preţ mai mare în condiţiile unei serviri rapide
5
Foley M., Lennon JJ., Maxwell G.A., Hospitality, Tourism and Leisure Management: Issues in Strategy
and Culture, Casell, London, 1997, p.64.
- calitatea serviciilor. Clienţii sunt mai sensibili faţă de nivelul calitativ al serviciilor
din unităţile de alimentaţie publică, în aprecierea acestora intervenind şi criteriile
calitative: ambianţa, atmosfera, amabilitatea personalului, modul de prezentare al
preparatelor.
- acordarea unor reduceri, bonificaţii, gratuităţi pentru anumite perioade ale zilei sau în
extrasezon, pentru anumite categorii de clienţi
- raportul calitate/ preţ permite eliminarea preparatelor inacceptabile din punct de
vedere al aşteptărilor clientului şi evitarea unor cheltuieli inutile.
- factorii psihologici în cadrul meniurilor cu preţ fix fiind practicate preţurile
psihologice sau magice care nu au niciodată o valoare rotunjită. Aceste preţuri s-ar
impune şi pentru meniurile à la carte.
Factorii menţionaţi determină stabilirea preţurilor pornind de la opţiunea pentru două
tipuri de strategii: în funcţie de costuri şi în funcţie de factorii pieţei.
Strategiile în funcţie de costuri determină preţurile pornind de la costul de achiziţie
a materiei prime la care se aplică un coeficient multiplicator. Costul de achiziţie include
costul materiei prime incluse în preparat, cheltuielile de transport şi cele de
aprovizionare. Nu se include T.V.A-ul în cadrul acestui tip de cost. Costul materiei prime
pentru pregătirea preparatelor se obţine însumând costurile deduse pe baza consumurile
înscrise în fişele tehnice de preparat. O altă modalitate de calculare a acestora este
deducerea după stabilirea stocului rămas la sfârşit de lună. Rata costului de achiziţie
(Rca) stă la baza calculului coeficientului multiplicator.
Rca=Cam.p/C.A.*100 ;
Cam.p – cost de achiziţie a materiei pentru consum

C.A – cifra de afaceri (fara T.V.A)
Nivelul mediu al ratei este de 30-40%. Coeficientul multiplicator (k) se calculează pe

baza ratei teoretice a costului de achiziţie (Rca), după formula:
K=1/Rca
Pentru a obţine preţul de vânzare se adăugă la costul de achiziţie marja brută. Acesta
se poate exprima în suma absolută obţinută prin aplicarea procentului de adaos comercial
la costul de achiziţie. O altă modalitate de exprimare este sub forma marjei brute relative
sau reduse aplicate ca procent la preţul de vânzare. Preţul de vânzare nu include T.V.A.
Determinarea preţului se face prin metoda coeficientului simplu sau a coeficientului
multiplu. În cazul metodei simple se aplică un coeficient unic multiplicator pentru toate
preparatele şi băuturile. Marja brută este direct proporţionala cu costul de achiziţie în
acest caz. In aplicarea metodei coeficientului multiplicator se vor delimita cel puţin trei
categorii de preţuri:
- preţul teoretic de vânzare – calculat prin aplicarea coeficientului multiplicator stabilit
din punct de vedere teoretic;
- preţul de vânzare comercial – reflectă imaginea produsului fiind o reflectare a
raportului calitate/ preţ;
- preţul real de vânzare – include diferiţi factori specifici de influenţă a preţului.
Stabilirea preţului băuturilor are în vedere un nivel mediu acceptat de către client în
asociere cu un anumit preparat. Opţiunile strategice au în vedere vânzările medii de
băuturi, consumate odată cu servirea mesei.
Strategiile de stabilire a preţurilor în funcţie de factorii pieţei au în vedere
concurenţa şi tipurile de clienţi. Studiile motivaţionale au un rol deosebit în determinarea
preţului pe care clienţii sunt dispuşi să-l plătească. Acesta poate determina diferenţe
substanţiale fata de ratele costului de achiziţie calculate teoretic, (stabilite de restaurant).
Pe baza preţului de vânzare stabilit se determină ex-ante costul de achiziţie al materiei
prime care poate fi acceptat la aprovizionare. Strategiile în funcţie de factorii pieţei
presupun respectarea unui ansamblu de reguli pentru stabilirea preţurilor meniurilor,
cunoscut sub numele de “principiul pentru toţi”6:
(a) Principiul dispersiei preţurilor consideră că în cadrul distribuţiei preţurilor diferitelor
feluri de mâncare tranşa mediană trebuie să fie cel puţin egală cu tranşele laterale.
Principiul are în vedere faptul că în cadrul gamei de produse există câteva feluri
principale de preparate bazate pe carne, peşte, deserturi. Din punct de vedere al
6
Gabriela .Stănciulescu, Managementul operaţiunilor de turism, Editura AllBeck, 2002, p.159.
preţului gama poate fi împărţită în trei tranşe: preţuri joase, medii (tranşa mediană) şi
ridicate, a căror modalitate de distribuţie influenţează alegerea preparatelor. În cadrul
restaurantelor de lux, preparatele cu preţuri ridicate trebuie să fie mai numeroase
decât cele cu preţuri joase.
(b) Amplitudinea gamei reprezintă diferenţa dintre preţul cel mai mare şi cel mai mic al
gamei. Principiul pentru toţi consideră ca amplitudinea optimă nu trebuie să fie mai
mare de 2,5-3. Depăşirea acestor valori semnifică faptul că clienţii consideră preţurile
prea înalte , neacceptându-le în final.
(c) Raportul calitate/preţ poate fi exprimat prin împărţirea preţului mediu cerut la cel
oferit.
R c/p=pc/po
Preţul mediu cerut este estimat pe baza cifrei de afaceri şi a cantităţii vândute.
pc=C.A/Qv
Preţul mediu oferit (po) este o medie a preţurilor de vânzare a tuturor felurilor de
mâncare
po=∑pi / ∑Ni
O valoare satisfăcătoare a raportului este cuprinsă între 0,9-1. Dacă valorile raportului
sunt mai mici decât 0,9 , gama de preţ este prea ridicată, iar clienţii vor evita consumarea
preparatelor. Daca raportul este mai mare de 1, clienţii vor prefera produsele din tranşa
ridicată evitând produsele ieftine. Un comportament profesional implică stabilirea
preţurilor astfel încât să păstreze şi să câştige clienţii care vor reveni în restaurant (hotel).
Alegerea este în circa 90% din cazuri subiectivă, emoţională dar ea constituie garanţia
adoptării cele mai potrivite strategii.
Alegerea unei anumite variante de strategie este precedată de efectuarea unui
diagnostic strategic, prin care se face o evaluare a situaţiei existente la un moment dat
într-o firmă de turism. Pentru aceasta este nevoie de o analiza minuţioasa a modului de
îndeplinire a obiectivelor strategice, prin parcurgerea mai multor paşi:
1)→ analiza tuturor variabilelor şi constrângerilor care afectează starea internă a firmei şi
mediul în care acesta operează. În acest sens principalele capitole ale diagnosticului
strategic trebuie să includă: a) Fluxul circulaţiei turistice şi frecvenţa solicitărilor de
servicii turistice; b) Baza tehnico-materială; c) Resursele disponibile
2)→ analiza modului şi gradului de realizare a obiectivelor strategice propuse apelând la
sistemul de indicatori statistici utilizaţi în sfera turismului pentru evaluarea activităţii;
3)→ propunerea soluţiilor pentru eliminarea constrângerilor şi remedierea problemelor
constatate.
Aspectele prezentate sunt cuprinse într-un plan de analiză diagnostic pe baza căruia
vor fi elaborate politici şi programe de dezvoltare pe intervale medii şi lungi.
Tehnici de servire.
Servirea consumatorilor presupune:

-tehnici specifice;
-strategii de management care sa optimizeze relatia dintre costuri si rezulttate.
Optimizarea relatiei costuri-rezultate a servirii depine de:

-modul de organizare a locurilor in cadrul saloanelor – salon mic dejun,salon cina,salon
dejun-afaceri,salon pentru mese festive.
-formatia de lucru folosita – numarul de lucratori necesari se determina in functie de
numarul de locuri la mese si norma de servire (norma minima 16,norma maixima 24 in
functioe de distanta fata de oficiu);
-organizarea fluxurilor - trebuie sa se respecte principiul de independenta,fluxul
personalului nu trebuie sa se intersecteze cu fluxul clientilor etc;
-optimizarea relatie – presupune alegerea programului optim de functionare.
Tipuri de servire.
Servirea se face dupa:
-serviciul direct – presupune aducerea comenzii prin partea stanga a clientului si

efectuarea serii propriu zise,fie pe un platou deja aranjat;
-servirea indirecta – amenajarea platourilor pe masa de unde clientii se servesc
singuri.Sarcina ospatarului este de a respecta perioadele de servire a preparatelor si
regulile de servire;
-serviciul la gheridon – presupune portionarea anumitor feluri de pe carucirul de
prezentare numit gheridon care este adus aproape de masa clientului;
-serviciul la farfurie – presupune servirea la tava sau pe mana ospatarului pe platouri sau
farfurii individual decorate,se face prin dreapta clientului;
-bufetul de tip suedez – utilizat pentru micul dejun presupune aranjarea pe mese a
preparatelor sau in casolete speciale (a felurilor de mancare).
Meniuri oferite.
-meniu a la Carte – in care preturile sunt fundamentate pe game de preparate,preturile
respecta regula principiului pentru toti;
-meniu cu specific- meniu conceput pe grupe de clienti (tineri,copii) sau care doreste sa
indeplineasca sa anumite obiective in functie de strategia aleasa de management-
dietetice,lactovegetariane etc;
-meniuri fixe – practicate in restaurante mici unde clientului i se impune alegerea unor
anumite preparate;
-meniuri comandate – se practica la mesele festive.
Tipuri de mese festive.

-banchetul – 100 de personae carora le se serveste meniul unic servire directa;
-receptia-presupune comanda de anumite preparate,servirea bufet;
-coktail-party;
-reuniuni,seminarii,conferinte – se asigura toate tipurile de mese.
Interesul prestatorului este acela de a incheia contracte din timp.Cea mai eficienta metoda
prin care prestatorul poate desface un numar mare de preparate sau mese festive.
Servirea propriu-zisa presupune adaptarea unei:
-strategii birocatice;
-startegii laxiste.
Strategii birocratice – personalul trebuie sa aiba o atitudine birocratica protocolara in

sensul respectarii stricte a regulamentului si a codului de conduita cu clientul.
Strategia laxista – personalul incerca sa raspunda tuturor solicitarilor clientilor depasindu-

si atributiile si efectuind unele servicii nesolicitate de client.
In cadrul servirii optimizarea servirii se face cu ajutorul unor grafice de lucru elaborate pe
echipe de ospatari impartind ziua de 24 de ore in functie de perioadele de servire si
timpul de servire necesar fiind variabil in functie de tipul de masa organizata,tipul de
meniu si modul de servire.Turele de chelneri pot depasi durata medie (pot fi de 10-12
ore).Se evita angajarea de personal cu norma redusa si fragmentarea turelor.
7.4 Strategii privind tarifele utilizate în transportul turistic
Există o mare diversitate a tarifelor utilizate pe categorii de mijloace de transport.

Stabilirea tarifelor de transport turistic aerian depinde de volumul de cheltuieli
efectuate şi de coeficientul de ocupare a locurilor. Cea mai mare concurenţă este în ceea
ce priveşte cursele tip charter. În cazul curselor regulate, efectuarea zborului este
obligator chiar dacă coeficientul de ocupare al aeronavei este scăzut.
Cursele charter aduc beneficii însemnate atât agenţiei de turism cât şi companiei
aeriene, la care asigurarea coeficientului de ocupare dorit reprezintă o cale sigură de
realizare a rentabilităţii şi profitabilităţii. Încasarea realizată de operatorul de curse
charter va fi :
It=Lkm*∑ki*ti
în care L=numărul de locuri/km oferite;

ki=coeficientul de ocupare a spaţiului;
ti=tarif corespunzător unui anumit ki .

Încasarea realizată se determină prin agregarea produsului dintre încasările parţiale
pe clase de confort şi a coeficientului de utilizare a fiecărei clase.
În cazul închirierii avionului există tarife diferenţiate7:
(a) tariful în sistem de charter propriu-zis ( sau rotaţie avion)
t=no*to;
în care: t=tarif;
no=numărul mediu de ore necesar unei curse dus-întors;
to=tarif pe ora de zbor prevăzut pe tipul de avion respectiv.
Compania aeriană primeşte o sumă constantă pentru fiecare cursă iar agenţia de turism
suportă riscul neasigurării coeficientului de ocupare a spaţiului aeronavei.
(b) tariful în sistem rotaţie grup se calculează după formula:
t=[no*(CT-CTc)/CT]*to CT=curse totale

CTc=numărul de curse comerciale
În acest caz pentru o perioadă de timp determinată trebuie efectuat un număr impus
de curse charter care se succed la intervale de timp egale. Frecvenţa curselor este un
submultiplu al duratei de sejur pentru a nu exista mai multe curse în gol sau tronsoane
goale. Riscul asigurării unui anumit grad de ocupare revine transportatorului. Pentru a
reduce riscul creşterii numărului de tronsoane goale se vor aplica următoarele măsuri:
1) prevederea unui tarif redus pentru tronsoanele goale;
2) organizarea unor curse de transport izolate, pentru alţi beneficiari pentru
tronsoanele goale;
3) majorarea tarifului pentru zborul comercial.
(c) Stabilirea tarifului de zbor în sistemul rotaţie pasager se poate face în două
variante: per-capita sau pro-rata. Agenţia de turism va negocia un tarif per-cap adică
stabilit pentru fiecare pasager transportat pentru a nu-şi asuma răspunderea ocupării
întregii capacităţi a avionului.
7
Gabriela .Stănciulescu, Managementul operaţiunilor de turism, Editura AllBeck, 2002, p.187
no=numărul orelor de zbor

t=(no*to)/80%*L; to=tarif pe ora de zbor
L=numărul de locuri din avion
(d) Plata la ora de zbor - poate fi aplicată cu condiţia realizării unor evidenţe
riguroase asupra timpului de zbor efectuat. Agenţia de turism ar trebui să impună
transportatorului o limita maximă de timp plătibil pentru efectuarea unei curse.
Transportatorul, la rândul său poate solicita o marjă de timp de siguranţă pentru eventuale
evenimente neprevăzute.
Biletul de avion este format din mai multe cupoane identice. Un cupon cuprinde:
(a) tronsonul de zbor (Exemplu Bucuresti-Paris-Londra-Paris-Bucuresti)
(b) compania transportatoare (TAROM (RO))
(c) numărul de zbor (RO 381)
(d) clasa de rezervare : C,D,Y,H,B
(e) data şi ora zborului
(f) felul rezervării : confirmat, lista de aşteptare
(g) restricţiile biletului: not valide befor, not valide after
Clasa de rezervare este reprezentata prin iniţiale:
- business class, clasele de rezervare sunt C,D,J.

- economy class, clasele de rezervare sunt M,Y,B,Z,G,Q
Preţul biletului depinde şi de valabilitatea sa. Cu cât acesta este mai mare, cu atât preţul
este mai scump. Numărul de opriri influenţează de asemenea nivelul preţului. Dacă sunt
mai multe opriri, preţul este mai ieftin.
Una din cele mai utilizate strategii de preţ este diferenţierea preţurilor în
funcţie de anumite categorii de clienţi de pasageri sau în anumite condiţii. În acest
sens se acordă reduceri de preţ (discount- uri):
ID – discount pentru cei care lucrează în companii aviatice (de circa 90%);
A.D - discount pentru agenţii de vânzări bilete;
D.G – discount guvernamental;
I.P. - discount industrial promoţional;
C.H.D- discount pentru copii (de circa 33-50%);
I.N.T – discount pentru copii sub 2 ani ( de circa 90%).

În preţul unui bilet se include şi o anumită cantitate de bagaj gratuit: first class -
40kg + 5kg bagaj de mână; business class - 30kg + 5kg bagaj de mână; economy class
20kg+ 5kg bagaj de mână.
Pasagerii care beneficiază de tarife IT utilizează şi serviciile la sol. Calculul acestor
tarife IT apelează la cataloagele publicate de I.A.T.A (Asociaţia Internaţionala a
transportului aerian). Principalele tipuri de tarife IT sunt: a) tarifele IT directe; b) tarifele
IT combinate ce se calculează în funcţie de zona I.A.T.A.
În funcţie de tipul de aranjament se practică tarifele:
a) tarife I.T. de grup (G.I.T→ Group Inclusive Tour);
b) tarife part- charter (adică doar o parte a spaţiului navei folosind tarife charter);
c) tarife stimulative (incentive)→ foarte reduse pentru perioadele cu cerere redusă;
Indiferent de tipul de tarif, baza de calcul în stabilirea sa o reprezintă cheltuielile de
transport aerian. Cheltuielile de transport aerian includ cheltuielile de exploatare formate
din: (1) cheltuielile pentru efectuarea zborului (combustibil , asigurarea, salariile
personalului, s.a); (2) cheltuielile pentru efectuarea escalelor; (3) cheltuielile pentru
serviciile acordate calatorilor; (4) alte cheltuieli.
Conform raporturilor I.A.T.A, costul de exploatare a companiilor aeriene de linie
includeau următoarea structură: cheltuieli de zbor, inclusiv carburanţii - 34,4%; cheltuieli
de întreţinere a aparatului - 11,0%; cheltuieli de amortizare - 6,7%; cheltuieli la sol şi
taxe de escală - 17,0%; cheltuieli de comercializare şi promovare - 14,0%; servicii
acordate pasagerilor - 9,6%; cheltuieli generale şi administrative - 6,1%. În cadrul
cheltuielilor de zbor, cea mai ridicată pondere o ocupă costul carburanţilor şi
lubrifianţilor (11,2%→30%). Urmează cheltuielile legate de efectuarea escalelor în care
se includ costul handlingului (serviciile la aterizarea, plecarea navei). Există următoarele
categorii de handling:
- handling de platformă→ punerea şi scoaterea calelor de frânare a rolei, conectarea
grupurilor de forţă la sol, deschiderea - închiderea calei de marfa; punerea în
funcţiune a instalaţiilor de descărcare - încărcare, încărcare - descărcarea bagajelor,
mărfurilor şi corespondentei, transport bagaje la clădirea aerogării sau magaziei.
- handling pentru curăţenie interioară→ curăţenia cabinei, toaletei.
- handling pentru pasageri şi bagaje→ conduc pasagerii în spaţii destinate controlului

vamal; primirea şi cântărirea bagajelor, verificarea documentelor de călătorie,
întocmirea listei de pasageri, înmânarea biletelor de îmbarcare, informarea călătorilor
în cazul întârzierilor curselor şi a modificărilor de rută, asigurarea mesei în cazul
întârzierilor sau modificărilor de rută.
Taxele de aeroport sunt formate din taxa de aterizare ; taxa de parcare şi adăpostire în
hangare; taxele de decolare; taxele pentru iluminare.
(3) Cheltuieli pentru serviciile acordate călătorilor sunt formate din:
- cheltuieli la bord: masa, anumite produse de vânzare la bord (ţigări, băuturi,
parfumuri, cosmetice); posibilitatea de a comunica cu solul, servicii de divertisment (TV,
jocuri electronice, reviste)
- cheltuieli pentru servicii acordate la sol: masă sau cazare în cazul întreruperii,
amânării sau anularii unei curse
(4) Alte cheltuieli: taxe de survolare→ pentru dreptul de a survola; taxe de
navigatie→ pentru utilizarea mijloacelor de dirijare a aeronavelor; taxe pentru deservirea
tehnică.
Aranjamentele turistice rutiere constituie una din cele mai utilizate mijloace de
reducere a preţului de transport. Cele mai mari convenabile reduceri se obţin odată cu
închirierile de autoturisme (Rent a car) dacă distanţele de călătorie sunt lungi 8.
Aranjamentele se pot face cu sau fără şofer sau prin contract de leasing. Tipurile de
aranjamente sunt:
- fly and drive ( aerian +maşina)
- rail and drive (tren + maşina)
- package tour (vapor + maşina)
Tarifele practicate sunt standard (pentru un număr limitat de kilometri şi o anumită
perioadă de timp) sau cu număr nelimitat de kilometri. Tariful poate include asigurarea
pentru accident sau furt. Dacă ruta nu depăşeşte 200 kilometri zilnic este avantajos să se
închirieze maşinile la tarifele standard.
8
Foley M., Lennon JJ., Maxwell G.A., Hospitality, Tourism and Leisure Management: Issues in Strategy
and Culture, Casell, London, 1997, p.69
Aranjamente turistice feroviare includ reduceri de tarife după tipul de

aranjament:
- Eurail Tarif (pentru turiştii din SUA)
- Rail Europe Junior - reduceri până la 50%
- Balkar Flexipas (tineri pana in 20 ani) – reduceri până la 40%
- Euro mini Group – reduceri până la 25% adulţi; 50% tineri;
- RIT (Railway Inclusive Tours) – reduceri până la 20%;
- RIT pentru tineret - reduceri până 20-40%;
- RIT –IG* - reduceri de 40%;
- RIT – GP* reduceri de 45%;
- RIT –Y*,RIT -YP* - reduceri 50% ;
- Carta Inter-Rail (tineri mai mici de 26 ani) → reduceri 50%
- Euro Domino (ED)→ reduceri 25% adulţi şi 50% copii
- Rail Europ Senior → reduceri 30%
Capitolul 8 EVALUAREA ŞI ANALIZA SERVICIILOR TURISTICE
Evaluarea unei firme de turism sau a activităţii depuse de aceasta este o

operaţiune complexă, care antrenează un volum mare de informaţii, resurse şi utilizează
totodată metode şi tehnici specifice.
8.1Metode de evaluare
Conform Standardului European de Evaluare si Standardului Internaţional de evaluare,

există trei abordări a evaluării activităţii unei firmei de turism:
1) abordare pe bază de active;
2) abordare pe bază de venit;
3) abordare prin comparaţia de piaţă.
1. Abordarea pe bază de active sau pe bază patrimonială constă în transformarea

valorilor contabile a activelor şi datoriilor totale în valori de piaţă şi apoi deducerea
datoriilor din totalul valorilor de piaţă a activelor. Principalele metode utilizate sunt:
a) metoda activului net corectat (ANC), în cazul în care firma îşi va continua
activitatea. Principalele active ce pot fi corectate sunt: disponibilităţile băneşti, creanţele,
stocurile, cheltuielile anticipate, proprietatea imobiliară, echipamentele, maşinile,
utilajele, instalaţiile, activele necorporale identificabile. Calcularea ANC se realizează
prin diferenţă între activele totale corectate şi datoriile totale corectate.
ANC= A.T.c- D.Tc

b) metoda activului net de lichidare (ANL) pentru firmele care nu mai au şanse de
continuare a activităţii deoarece nu asigură o rentabilitate adecvată pretenţiilor de câştig
a proprietarilor legali. Calcularea ANL se realizează prin diferenţă între ANC şi
cheltuielile de închidere şi de licxhidare.
Chi=cheltuieli de închidere
ANL = ANC- (Chi + Chl) Chl=cheltuieli de lichidare
c) metoda capitalizării profitului net este favorabilă intereselor investitorului, care

este interesat numai de veniturile viitoare pe care le-ar putea obţine din exploatarea
afacerii. Pentru a aplica metoda se parcurg etapele:
1. Separarea activelor redundante (care nu mai sunt necesare continuării exploatării
(teren în surplus sau mijloace fixe în conservare s.a) şi evaluarea lor distinctă la
valoarea de realizare netă.
2. Analiza evoluţiei cheltuielilor şi veniturilor, a cauzelor modificărilor în nivelul
elementelor de venit şi cheltuielile prin studiul contului de profit şi pierdere din anii
anteriori.
3. Efectuarea corecţiilor asupra cheltuielilor şi veniturilor, pentru asigurarea normalităţii
şi reprezentativităţii acestora. În urma efectuării corecţiilor se obţine profitul net anual
corectat (Prnc)
4. Stabilirea nivelului ratei de capitalizare (k) şi calculul valorii activităţii firmei cu
ajutorul formulei:
Vc = Prnc / k + V.A.R
în care: k=nivelul ratei de capitalizare

VAR=valoarea de realizare neta a activelor redundante
Profitul net corectat (Prnc) diferă de cel contabil datorita corecţiilor care se fac unor
elemente de cheltuieli:
- cheltuielile şi veniturile provenite din activele redundante;

- cheltuielile cu compensarea proprietăţilor (salarii, premii, cheltuieli de deplasare,
protocol);
- cheltuieli salariale ale celorlalţi angajaţi (care pot fi mai mici decât cele normale,
practicate de firmele din domeniu);
- cheltuieli cu serviciile furnizate de terţi;
- cheltuieli administrative;
- cheltuieli cu dobânzi;
- impozitul asupra profitului.
Rata de capitalizare (k) exprima costul capitalului propriu, reflectat de rata
rentabilităţii capitalului investit de proprietari, pe care aceştia o solicită atunci când decid
să-şi investească capitalul, în schimbul dreptului de a obţine în viitor un flux progresiv de
profit net anual. Mărimea ratei de capitalizare exprimă acel nivel al ratei interne de
rentabilitate pentru care fluxul anual de profit net actualizat la data evaluării este egal cu
investiţia acceptată de un cumpărător pentru achiziţionarea firmei.
d). Metoda fluxurilor financiare actualizate reprezintă tot o abordare pe bază de

venit, utilizată în cazul evaluării firmelor de turism cu volum mare de activitate sau cu
diverse activităţi care necesită investiţii anuale foarte mari.
Pentru aplicarea metodei se analizează eficienţa economică a investitorilor.
Proprietarii legali (acţionarii) urmăresc obţinerea unor dividente anuale cât mai mari.
Acestea reprezintă cash-flow-ul net disponibil adică ceea ce rămâne din venituri după
scăderea tuturor cheltuielilor, inclusiv a dobânzilor, ratelor de credit, a cheltuielilor cu
investiţiile în capital imobilizat şi pentru finanţarea creşterii anuale a capitalului de lucru

net. Valoarea proprietăţii prin aplicarea acestei metode se obţine adunând elementele:
- valoarea actualizată a cash-flow-ului net de exploatare din perioada de previziune
explicită (5- 10 ani);
- valoarea actualizată a cash-flow-ului net din afara exploatării (dat de valoarea de
realizare netă a activelor redundante);
- valoarea reziduală actualizată.
Valoarea unei acţiuni se poate calcula prin utilizarea a două tipuri de cash-flow:
● cash-flow la dispoziţia acţionarilor (C.F.A)
● cash-flow la dispoziţia firmei (C.F.F)
Pentru a calcula C.F.A se parcurg etapele:
- calculul profitului brut= C.A+ Db încasate - Ch exploat – Az(amortizarea)
- calculul profitului brut curent= Profit brut - Db plătite
- calculul profitului net curent= Profitul brut curent – Impozitul pe profit
- calculul cash-flow brut= Profit net curent + Az
- calculul cash-flow net la= C.F brut –Dividente +/- modif.* +(Intrari – Rate)- Investitii
prioritare anuala a de de in
capit de credite credit capital
lucru platite
*modificarea capitalului de lucru=Active curente-Datorii curente nepurtătoare de dobânzi
Pentru a calcula C.F.F se parcurg etapele:

I. Calcularea Profit Brut din exploatare = CA- Ch exploat - Az
II. Calcularea Profitului net din exploatare = Pr.b.expl – Imp pr.
III. Calcularea C.F.brut din exploatare= Pr.n.expl + Az
IV. Calcularea C.F net la dispozitia firmei (C.F.F)= C.F.br.expl +/- modif – Investitii in
anuala in capital
capital corporal si
lucru necorporal
firma
e) Abordarea prin comparaţia de piaţă si reconcilierea valorilor constă în

compararea valorii evaluate cu cea a unor firme similare vândute sau oferite spre vânzare
la data cea mai apropiată de evaluare. Pentru a efectua aceste comparaţii, cele mai
potrivite surse de informaţii sunt asigurate de pe piaţa de capital, în care se
tranzacţionează acţiuni ale unor firme similare şi de pe piaţa investiţiilor.
Factorii care trebuie luaţi în considerare efectuarea comparaţiilor:
- caracteristicile cantitative şi calitative şi similaritatea acestora cu cele ale firmelor de
referinţă;
- condiţiile tranzacţiilor: dacă au fost efectuate între părţi independente sau între părţi
între care există relaţii privilegiate;
- modificările în economie în domeniul turismului şi efectuarea corecţiilor în domeniul
afacerii;
- existenţa anumitor uzanţe în efectuarea evaluării activităţii firmei de turism.
Utilizând diferite metode de evaluarea este posibil ca valorile totale rezultate să fie
diferite. În aceste situaţii se recurge la reconcilierea valorilor prin care evaluatorul trebuie
să selecteze acea valoare care corespunde alegerii celei mai adecvate metode de evaluare
în raport cu tipul proprietăţii evaluate şi cu scopul evaluării. Judecata evaluatorului este
valabilă numai în ipostazele de evaluare utilizate şi atunci când ipotezele de lucru nu se
modifică.
8.2. Analiza diagnostic
Analiza diagnostic reprezintă o acţiune coordonată şi totodată o investigaţie largă a

principalelor aspecte comerciale, juridice tehnice ş.a ale firmei de turism, ce urmăreşte
atât redresarea economică a unei firme, în cazul unei situaţii de dificultate cât şi
îmbunătăţirea activităţii acesteia într-o stare de normalitate.
Principalele obiective ale analizei diagnostic vizează:
- cunoaşterea tuturor laturilor activităţii acesteia;
- evidenţierea punctelor tari şi slabe corespunzătoare fiecărei laturi;

- descrierea tendinţelor în evoluţia societăţii;
- găsirea căilor de remediere a eventualelor dezechilibre;
- prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibre funcţionale prin elaborarea de
măsuri corespunzătoare.
Succesul îndeplinirii obiectivelor propuse depinde de modul în care firma reuşeşte să
respecte o serie de reguli practice:
1.Analiza diagnostic nu trebuie să se limiteze doar la descoperirea deficienţelor ci
trebuie să precizeze şi modalităţile de ameliorare a acestuia şi să recomande mijloacele
cele mai adecvate care pot fi utilizate în acest sens;
2. Includerea nu numai a aspectelor economice ci şi a celor sociale, tehnice ş.a este o
condiţie necesară căreia trebuie să i se acorde capitole separate, cu o anvergură potrivit
necesităţilor.
3. Analiza diagnostic trebuie să acopere o perioadă reprezentativă din punct de vedere
a istoricului unităţii cât şi a perspectivelor. Măsurile şi recomandările propuse trebuie să
facă referire atât la perioada actuală la cea trecută cât şi la tendinţele ce se conturează pe
plan intern şi extern.
4. Diagnosticul realizat trebuie să sincronizeze necesităţile cu posibilităţile reale ale
firmei. Formularea soluţiilor trebuie să pornească deci de la resursele disponibile ale
firmei şi de la disponibilitatea acesteia de la aplica.
5. Analiza diagnostic este realizată atât pe ansamblul sistemului cât şi pe subsisteme
componente, vizând întotdeauna o îmbunătăţire a situaţiei existente.
Există mai multe tipuri de analiză diagnostic:
a) după aria de cuprindere:
- diagnosticul general sau de sistem – se referă la întreaga unitate urmărind să
stabilească poziţia unităţii în mediul în care acţionează, modul cum se asigură
managementul şi evidenţa personalului, eficienţa activităţii de comercializare a
produselor, modul cum sunt utilizate instrumentele de control ş.a
- diagnosticul parţial, specific sau de subsistem – se concentrează pe analiza unui
subsistem, după ce în prealabil s-a realizat diagnosticul general, urmărind: modul cum a
fost conceput şi realizat produsul turistic, modul de asigurare a bazei tehnico+materiale a
turismului, de efectuare a serviciilor turistice, modul de organizare a tuturor

compartimentelor, diferite aspecte economico-financiare.
- diagnosticul specializat (special) - este axat pe o anumită problemă a firmei şi se
realizează la solicitarea expresă a acesteia.
b) după obiectivele urmărite:
- diagnosticul de rezultat (de sănătate) – urmăreşte „starea de sănătate” a sistemului,
stabilind gradul de îndeplinire a principalelor rezultate în dinamică cât şi comparativ cu
alte unităţi.
- diagnosticul de perspectivă (de vitalitate) – cercetează gradul în care firma de turism
este pregătită să facă faţă unei situaţii viitoare diferită de cea anterioară. Este utilizată în
cazul unor remanieri mai importante, lansarea unor noi produse, extinderea pieţei
turistice, dezvoltarea potenţialului turistic local ş.a
- diagnosticul de ambianţă – analizează relaţiile stabilite în cadrul colectivului de
muncă, modul în care se realizează cooperarea la toate nivelurile ierarhice.
- diagnosticul de evaluare – urmăreşte evaluarea situaţiei trecute, prezente şi viitoare
economico-financiare, a modului de utilizare a resurselor turistice, umane şi financiare.
c) după poziţia evaluatorilor:
- diagnostic extern - realizat de specialişti din afara unităţii;
- diagnosticul casei sau intern – efectuat de specialiştii firmei;
- autodiagnosticul – realizat de conducătorul unităţii.
d) după metodele utilizate:
- diagnosticul prin ascultare – rezultă în urma analizei între reprezentanţii firmei şi
evaluatorii desemnaţi.
- diagnosticul prin similitudine – este realizat pe baza simptomelor declarate sau
constatate de către evaluator prin comparaţie cu o unitate similară.
- diagnosticul prin investigare şi analiză metodică – este considerat adevăratul
diagnostic, ce se realizează utilizând metode şi tehnici diverse în funcţie de cerinţele
tipologice ale unităţii.
Aplicarea unui anumit tip de analiză diagnostic trebuie să se facă în funcţie de scopul
urmărit. Indiferent de alegerea făcută principalele etape parcurse în analiza diagnostic:
1. stabilirea şi caracterizarea problemei supuse analizei;
2. stabilirea şi culegerea informaţiilor necesare;

3. analizarea documentelor şi informaţiilor solicitate;
4. prezentarea concluziilor.
Analiza diagnostic cuprinde următoarele capitole:
1. Scurta prezentare a istoricului firmei: anii de construcţie şi data punerii în
funcţiune, modernizările şi extinderile ulterioare, transferul proprietăţii, schimbarea
statutului juridic, modificarea activităţii, schimbarea categoriei unităţii;
2. Abordarea juridică (diagnosticul juridic) include analiza formei juridică, a
structurii capitalului, actele de proprietate asupra terenului, ipotecile, litigiile,
hotărârile judecătoreşti, contractele de împrumuturi şi modul de garantare a lor,
contractele de asigurare, contractele individuale şi colective de muncă.
3. Analiza comercială (diagnosticul comercial) cuprinde poziţionarea firmei în cadrul
unui oraş sau zone respectiv căile de acces; serviciile şi produsele oferite; modul de
funcţionare a firmei în ultimii 3 ani: gradul de ocupare, numărul de înnoptări, indicele
de frecventare, numărul de mese servite, tariful mediu pe cameră, cifra de afaceri a
restaurantului/zi; analiza clienţilor, a încasărilor.
4. Analiza resurselor umane (diagnosticul resurselor umane): numărul şi structura
salariaţilor, ponderea costurilor salariale şi a cifrei de afaceri, rolul şi ponderea
serviciilor prestate de firme specializate; vârsta, calificarea, vechimea forţei de
muncă, climatul de muncă şi cel social, organizarea muncii, nivelul salariului şi
diferenţierea acestuia, calitatea managerilor şi experienţa lor.
5. Analiza managementului (Diagnosticul managementului) analizează cum sunt
definite atribuţiile. Competenţele şi responsabilităţile pe anumite nivele ierarhice,
care este nivelul de delegare a autorităţii şi cum sunt exercitate atribuţiile conducerii,
cum sunt luate deciziile pe diverse niveluri, care sunt instrumentele de previziune şi
control utilizate, cum se asigură conducerea şi evidenţa personalului.
6. Abordarea tehnică (diagnosticul tehnic) analizează starea tehnică şi modul de
funcţionare a utilajelor, echipamentelor tehnice de deservire generală, analiza
respectării criteriilor de calitate a serviciilor; analiza mărimii suprafeţelor construite şi
a celorlalte anexe.
7. Analiza procesului de producţie (diagnosticul operaţional): know-how-ul tehnic ţi

tehnologic, gradul de automatizare, electronizate, măsura în care este pregătită pentru
utilizarea sistemelor computerizate de gestiune ş.a
8. Analiza performanţelor firmei → sistem de indicatori, corelaţii de echilibru şi
eficienţă.
Diagnosticul juridic se desfăşoară în mai multe etape: 1) solicitarea documentelor

necesare efectuării evaluării şi stabilirea modului de lucru; 2) efectuarea propriu-zisă a
evaluării întreprinderii.
Pentru a întocmi chestionarul de diagnostic juridic ar trebui consultată şi abordată
legislaţia din domeniul dreptului comercial (în studierea contractelor de închiriere, a
contractului de locaţie de gestiune), din domeniul dreptului civil (în ceea ce priveşte
evaluarea situaţiei juridice a construcţiilor, a terenului, a proprietăţii intelectuale deţinute
de societatea comercială, a situaţiei împrumuturilor), din domeniul dreptului fiscal, al
dreptului muncii (privind contractele colective de muncă, individuale, plata salariilor şi a
contribuţiilor la fondul de pensie, asigurarea societăţii, conflictele de muncă), în
domeniul dreptului comerţului exterior (contractele de cesiune, licenţa, francisa), în
domeniul dreptului societăţii comerciale (filiale, sucursale, acte de înfiinţare,
litigiile societăţii comerciale).
Diagnosticul comercial evaluează piaţa întreprinderii şi locul acesteia pe piaţă. Sunt
supuse analizei: piaţa actuală şi potenţială, poziţia strategică a întreprinderilor pe piaţă,
politica de preţ , distribuţie, promovare.
Diagnosticul operaţional estimează în ce măsură întreprinderea este echipată pentru
a răspunde necesităţilor actuale şi viitoare în scopul valorificării potenţialului său. Este
analizată în acest sens activitatea de cercetare – dezvoltare; procesul de fabricaţie; starea
mijloacelor de producţie.
Diagnosticul resurselor umane vizează stabilirea caracteristicilor resurselor umane
disponibile şi adecvarea acestora la necesitatea realizării obiectivelor firmei. În acest sens
sunt evaluate structura personalului; politica de recrutare, selecţie, promovare,
salarizarea, fluctuaţia personalului ş.a
Diagnosticul managementului analizează calitatea deciziilor manageriale

concomitent cu cea a echipei de conducere în scopul estimării contribuţiei acesteia la
finanţarea întreprinderilor. Studiul cuprinde: analiza stilului de conducere; a structurilor
de organizare, a structurilor de putere, a ierarhizării obiectivelor, a metodelor, tehnicilor
de planificare şi control utilizate (eficienţa, frecvenţa).
Măsurarea performanţelor echipei manageriale se face prin analiza unui sistem de
indicatori şi de corelaţii, dintre care cei mai importanţi sunt rentabilitatea financiară şi
lichiditatea; echilibrul financiar, valoarea întreprinderilor; măsurarea costului
managementului; evaluarea echipei de conducere: experienţa, profesionalismul, existenţa
succesorilor în caz de schimbări previzibile.
Principalele metode de realizare a analizei diagnostic sunt: analiza SWOT, analiza
comparativă, analiza fluxului de informaţii, studierea documentelor contabile şi juridice.
Cel mai utilizat instrument de diagnostic este tabloul de evaluare care este o grilă astfel
selectată încât să acopere întreaga funcţionare a firmei. Grila sintetizează diagnosticele
parţiale: juridic, comercial, operaţional, al resurselor umane, a managementului. Pornind
de la aceste analize detaliate se pot întocmi scenarii pertinente pe baza cărora se
efectuează evaluarea
Sistemul de indicatori incluşi în analiza diagnostic:
1. Indicatori a potenţialului economic:
a) indicatori a capacitaţilor de producţie;
b) indicatori a imobilizărilor;
c) indicatori a activelor circulante;
d) indicatori a potenţialului uman;
e) indicatori a eficienţei managementului.
2. Indicatori a potenţialului financiar:
a) capitalurile întreprinderilor;
b) fondul de rulment;
c) trezoreria;
d) autonomia financiară;
e) gradul de îndatorare;
f) good- will- ul.
3. Indicatori a rezultatelor economico - financiare:

a) cifra de afaceri;
b) veniturile;
c) valoarea adăugată;
d) rezultatul exploatării;
e) rezultatul brut;
f) rezultatul net.
4. Indicatori a eficientei utilizării mijloacelor circulante:
a. rata de eficienţă a imobilizărilor activelor circulante;
b. viteza de rotaţie a activelor circulante;
c. productivitatea muncii;
d. rata de eficienţă a cheltuielilor;
e. rata rentabilităţii.
Principalele situaţii financiare utilizate in demersul practic sunt: a) Bilanţul; b) Contul

de rezultate; c) Fluxurile financiare; d) Repartizarea profitului; e) Bugetul de venituri şi
cheltuieli.
a) Din bilanţ trebuie să se deducă corelaţiile dintre modul de utilizare a unor resurse
financiare (fonduri) şi sursele din care fondurile au fost obţinute (furnizorii de capital,
care formează pasivul bilanţului).
b) Contul de rezultate prezintă situaţia veniturilor, cheltuielilor şi a rezultatelor (profit
sau pierdere). Situaţia rezultatelor cuprinde o perioadă definită, ceea ce uneori
generează dificultăţi în estimarea veniturilor (cheltuieli) ce vor fi încasate sau plătite
în viitor. Contul de profit si pierdere determina profitul din cele 3 activităţi realizate
de către o firma: rezultatul exploatării, rezultatul financiar, rezultatul excepţional.
c) Un instrument util ce indică variaţia structurilor patrimoniale este tabloul de finanţare,
ce este utilizat pentru a explica fluxurile de investire (dezinvestire) şi eforturile
(efectele) pentru aplicarea strategiei firmei.
d) Un obiectiv esenţial al analizei economico- financiare îl constituie măsurarea
rentabilităţii. implicit a echilibrului financiar şi a riscului întreprinderii. În funcţie de
interesele stakeholderilor există priorităţi diferite în efectuarea diagnosticului. Astfel:
- managerii sunt interesaţi de rentabilitatea exploatării sau rentabilitatea curentă;

- proprietarii - de mărimea profitul net şi rata de repartizare pentru dividente;
- bancherii - de nivelul rentabilităţii care asigură rambursarea creditelor şi de ratele de

echilibru financiar;
- guvernul - de contribuţia întreprinderilor şi deci de partea din valoarea adăugată

distribuita statului;
- investitorii – de potenţialul firmei de a genera profit şi fluxuri de lichidităţi.
Realizarea echilibrului financiar presupune asigurarea unei trezorerii nete pozitive

care asigură o bună capacitate a firmei de a genera cash. În acest caz fondul de rulment
(FRp) şi trezoreria netă (TN) trebuie să fie pozitive.
(1) FRp = Kp – In
(2) TN = FR – N.F.R
în care:
T.N = trezoreria netă
N.F.R = necesar fond de rulment
FRp = fond rulment permanent
Kp = capital permanent
In = imobilizări nete
F.R – reprezintă volumul resurselor permanente de finanţare a activităţii.

Daca F.R>0 → capitalul permanent participa şi preia din riscul afacerii.
N.F.R exprimă diferenţa între activele ciclice şi pasivele ciclice respectiv nevoia de
capital pentru finanţarea ciclului de exploatare.
TN – exprimă surplusul sau deficitul de lichidităţi generat din activitatea firmei
Principalele corelaţii urmărite sunt:

A: Corelaţiile de eficienţă
1) Corelaţia între veniturile de exploatare şi cheltuielile pentru exploatare;

2) Corelaţia între indicii valorii adăugate şi indicele producţiei exerciţiului;

3) Corelaţia între dinamica productivităţii muncii şi dinamica indicelui salariilor;
B: Ratele de echilibru
1) rata capitalului permanent faţă de imobilizări;

2) rata capitalului propriu faţă de cel permanent;
3) rata activelor circulante faţă de datoriile pe termen scurt;
4) rata globală de îndatorare;
5) rata de îndatorare a capitalului propriu.
Analiza pe baza ratelor. Una din cele mai răspândite metode de diagnostic este
analiza pe baza ratelor. Există patru categorii de rate urmărite prin analiză (tab 10.3)
Ratele de rentabilitate urmărite în analiza diagnostic

Tip de rată Modalitate de Interpretare
calcul
Ratele de structură financiară
Structura finanţării (Sf) Sf=Kp / Imob nete Sf >1→există un fond de rulment permanent
Autonomia financiară (Af) Af=Kpr / Kp Af> 1 → ponderea surselor proprii în cele totale pe termen
lung sau constituirea Kp (permanente)
Independenţa financiară (If) If=Kpr / Il If> 1 → predomină K.pr (Il = împrumuturi pe termen lung)
Lichiditatea generală (Lg) Lg=Ac/Pc LgЄ[1.8,2]→firma poate face faţă plăţilor determinate de
activitatea sa
Lichiditatea imediată (Li) Li=A.c- S)/Pasive Li=1, →are capacitate imediată de plată
Lichiditatea la vedere (Lv) Lv=Disponib/ Pc - se calculează acolo unde există frecvente probleme din
încasarea creanţelor sau din valorificarea stocurilor
Rata de finanţare (Rf) Rf=FR/A C -- indică posibilitatea firmei de a-şi achita datoriile din profit
net şi Az
Rata de finanţare stocuri FR / Stocuri - indică posibilităţile de a-şi acoperi necesarul de stoc din
fondul de rulment
1. Rate de gestiune exprimă durata medie în care se realizează transformarea
Durata de rotaţie (Vr) Stocuri / CA* 360 stocurilor în creanţe sau lichidităţi. Cu cât durata de rotaţie
este mai mare cu atât capitalul necesar pentru finanţarea
acestora este mai redus
Durata de încasare (Dî) Creanţe / CA *360 - exprimă viteza de transformare a creanţelor (D.i.cr ) în
lichidităţi
Durata de achitare Obligaţii curente / - indică perioada de timp în care pot fi acoperite din CA
CA *360 obligaţiile curente
Ciclul comercial net D st + D i.cr – D

pl.oblig
Rate de activitate se urmăresc în corelaţie cu dinamica sectorului de activitate
din care face parte firma analizată
Rata e creştere a CA CAn / CAn-1 - indică dinamica cifrei de afaceri
Productivitatea muncii V.A / N - - indică câtă valoare adăugată brută se obţine cu un anumit
număr de angajaţi
Remunerarea factorului muncă Chelt personale / - ponderea cheltuielilor cu personalul în valoarea adăugată
V.A * 100
Remunerarea macroeconomiei Tx / V.A * 100 - defineşte gradul de fiscalitate care “apasă” asupra firmei
Remunerarea capitalului Dobânzi / V.A * - - precizează cât din V.A este destinată acoperirii costului
împrumutat 100 capitalului împrumutat
Remunerarea întreprinderii Dobânzi / V.A * - precizează cât din V.A este destinată acoperirii costului
100 capitalului împrumutat

Capacitatea de autofinanţare Ef/VA*100 - semnifică proporţia din V.A destinată să acopere efortul
firmei (profit net şi Az)

Rate de rentabilitate
Rentabilitatea financiară (Rf) Prn / Capit
propriu * 100
Rentabilitatea comercială Prb / CA * 100 indică potenţialul firmei de a realiza un excedent de valori
peste costurile totale ale activităţii
Rentabilitatea exploatării Rezult.
exploatării / Venit
exploatării * 100
Variantele propuse de evaluare a activităţii unei firme de turism reprezintă doar o

parte a problematicii complexe de evidenţiere a funcţionării firmei. Derularea practică
relevă însă şi alte aspecte şi modalităţi de abordare a analizei diagnostic în funcţie de
plaja de interese a firmei şi situaţiile concrete care o impun.

Tehnica Operatiunilor de Turism - ECTS An III

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tehnica Operatiunilor de Turism - ECTS An III

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cristina Dionisie – suport curs 1

Tehnica operaţiunilor de turism

Capitolul 1 Tehnica operaţiunilor de turism – delimitari conceptuale si elemente de

1.1.Consideraţii privind noţiunile si principalele criterii de structurare a tehnicilor

Tehnica desemnează ansamblul metodelor si procedeelor aplicate in executarea unor

4. operaţii si tehnici de turism specifice transportatorilor:

1.2 Componente ale industriei ospitalităţii

Industria ospitalităţii este un domeniu vast ce a evoluat de la stadiul de industria

Industria ospitalităţii este formata din următoarele domenii:

Industria cateringului este formata din:

Industria turistica propriu-zisa

Industria serviciilor de suport:

Industria ospitalităţii cuprinde un ansamblu de activitatea care furnizează servicii de

Cateringul este un ansamblu de activitati ce furnizează alimentaţia corespunzător

Industria turistica este o ramura a economiei naţionale care reuneşte ansamblul de

In cadrul industriei turistice se includ următoarele subramuri:

Industria serviciilor de suport cuprinde totalitatea serviciilor si facilitaţilor locale care

R. Mill considera ca asamblarea serviciilor in pachetul final trebuie sa varieze

R. Mill foloseşte o piramida a nevoilor de servicii turistice conceputa in funcţie de

Servicii comerciale si de transport

Servicii de primire a turiştilor : - alimentaţie

Nivel de dezvoltare turistica

Activităţile de suport deşi nu prezintă o însemnătate in conceperea si vânzarea produselor

1.3 Operatorii de turism

In industria ospitalităţii activează un adevărat conglomerat de operatori publici si privaţi

1. producători( prestatori) - operatori ai serviciului de suport

Clasificarea are in vedere optica OMT conform căreia in industria ospitalităţii se

- unitarii si operatori de dimensiuni mari ( tăur-operatori, reţele)

Capitolul 2 Agenţia de turism si operaţiunile tehnice din cadrul agenţiei de turism

2.1 Agenţia de turism- rol, tipologie

Agenţiile de turism (Travel Agency, Reisebüro, Agence de voyages) constituie

1. agenţiile de turism producătoarea de aranjamentele turistice (tour-

Necesitatea înfiinţării şi legiferării activităţii agenţiilor de turism derivă din mai

Succesul îndeplinirii rolului lor principal de intermediere este condiţionat de

2. Comercializarea produsului turistic include în primul rând imaginea” sa (percepţia

Legislaţia româneasca precizează faptul ca agenţia de turism este o unitate specializata in

2.2 Înfiinţarea şi funcţionarea unei agenţii de turism

Înfiinţarea şi funcţionarea unei agenţii de turism depinde de îndeplinirea unor condiţii:

c) condiţiile materiale şi pregătirea profesională a personalului3.

a). Înfiinţarea agenţiilor de turism şi condiţiile de comercializare a

b). Licenţierea agenţiilor de turism

c). Suspendarea licenţelor de turism

 Comercializarea necorespunzătoare a pachetelor de servicii turistice;

d). Brevetarea conducătorilor agenţiilor de turism

Managerul unei firme de turism trebuie să fie bine informat în legătură cu

a) să presteze şi să comercializeze servicii turistice, în condiţiile legii;

b) să primească asistenţă de specialitate şi informaţii generale privind strategia şi

c) să fie inclus, la cerere, în programele de pregătire profesională iniţiate de

d) să participe la acţiunile de promovare naţională şi internaţională şi să fie inclus în

e) să beneficieze de facilităţile acordate de stat şi de alte organisme şi organizaţii,

f) să obţină certificatul de clasificare pentru fiecare unitate proprie în care prestează

g) să obţină reclasificarea unităţilor proprii, ca urmare a îmbunătăţirilor aduse

Agentul economic din turism are următoarele obligaţii:

a) să realizeze servicii turistice la nivelul şi în limitele prevederilor licenţei prin care

b) să se înscrie în Registrul Naţional al Turismului;

c) să presteze servicii turistice la nivelul unităţii respective;

d) să practice tarife şi preţuri corespunzătoare categoriei de încadrare, potrivit

e) să funcţioneze cu personal brevetat şi calificat, după caz, în conformitate cu

f) să afişeze, în formă vizibilă şi clară, lista serviciilor şi tarifelor practicate;

g) să apere interesele şi să asigure securitatea turiştilor, informarea lor adecvată,

h) să asigure, potrivit legii, exploatarea raţională a patrimoniului turistic, asigurând

i) să transmită datele statistice conform sistemului informaţional al turismului şi