Sunteți pe pagina 1din 108

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE


SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERULUI TURISMULUI I SERVICIILOR

O PERSPECTIV ASUPRA LANURILOR HOTELIERE INTERNAIONALE

Coordonator tiinific: Conf. univ. dr. Ilie Rotariu

Absolvent: Nelu Eugen Popescu

Sibiu Iunie 2006

CUPRINS
LISTA ABREVIERILOR UTILIZATE ..................................................................................... 3 LISTA FIGURILOR I GRAFICELOR.................................................................................... 5 LISTA TABELELOR ................................................................................................................... 6 INTRODUCERE........................................................................................................................... 7 CAP. 1 TURISM I HOTELRIE............................................................................................ 10 1.1 1.2 TURISMUL INTERNAIONAL I GLOBALIZAREA ........................................................... 10 GLOBALIZAREA ACTIVITILOR HOTELIERE I EXTINDEREA LANURILOR HOTELIERE INTERNAIONALE N ROMNIA ............................................................................ 15

CAP. 2 FORMELE DE EXPLOATARE ............................................................................... 19 2.1 HOTELURILE TIP EXPLOATARE INDIVIDUAL ............................................................. 21 2.2 LANURILE HOTELIERE VOLUNTARE ........................................................................... 23 2.3 GRUPUL DE SOCIETI ................................................................................................. 26 2.3.1 Montajul financiar-juridic i contractual al grupurilor de societi...................... 27 2.3.2 Specificul grupurilor de societi ............................................................................. 27 2.3.3 Structura juridic a societilor specializate ........................................................... 29 2.3.4 Grupurile hoteliere i segmentarea ofertei lor ........................................................ 34 2.3.5 Lanurile hoteliere integrate .................................................................................... 36 2.4 CENTRALIZAREA I UTILIZAREA N COMUN N CADRUL MARILOR GRUPURI HOTELIERE A SERVICIILOR SPECIALIZATE .............................................................................. 37 2.4.1 Procedurile centralizate de aprovizionare ............................................................... 37 2.4.2 Organizarea i activitatea de marketing-vnzri .................................................... 40 2.5 LEGTURILE CONTRACTUALE NTRE SOCIETILE CONSOLIDATE I ALIATE ....... 43 2.5.1 Contractul de management hotelier ........................................................................ 43 2.5.2 Franciza hotelier .................................................................................................... 46 2.5.3 Dezangajarea financiar a grupurilor hoteliere ..................................................... 50 2.6 CLASAMENTE MONDIALE ............................................................................................. 53 2.6.1 Cele mai mari grupuri hoteliere .............................................................................. 53 2.6.2 Principalele lanuri hoteliere integrate ................................................................... 58 CAP. 3 MODELUL GRUPULUI ACCOR .............................................................................. 62 3.1 EVOLUIA N TIMP A GRUPULUI.......................................................................................... 62 3.2 PORTOFOLIUL ACCOR: LANURILE HOTELIERE COMPONENTE I MRCILE FOLOSITE .. 64 3.3 PIEE I CONCURENA ........................................................................................................ 70 3.4 STRUCTURA ORAGNIZATORIC .......................................................................................... 72 3.5 STRATEGIA DE DEZVOLTARE .............................................................................................. 79 3.6 SISTEMELE INFORMATICE FOLOSITE ................................................................................. 81 3.7 CTEVA DATE FINANCIARE................................................................................................. 82 CAP. 4 LANUL CONTINENTAL ......................................................................................... 85 4.1 PREZENTAREA GENERAL A SC CONTINENTAL HOTELS S.A....................................... 85 4.2 STRUCTURA ACIONARIATULUI I CONDUCEREA SOCIETII .......................................... 87 4.3 STRATEGIA DE DEZVOLTARE .............................................................................................. 88 4.4 INDICATORII OPERAIONALI CONFORM BVC 2005 FA DE 2004 ................................... 91 4.5 SCURT PREZENTARE A HOTELURILOR CONTINENTAL .................................................... 96 CONCLUZII I PROPUNERI ................................................................................................ 103 BIBILOGRAFIA:...................................................................................................................... 107 2

Lista abrevierilor utilizate


AAPC Accor Asia Pacific Corporation ANT Autoritatea Naional pentru Turism ASA Accor Sales Application BVB Bursa de Valori Bucureti BVC Bugetul de Venituri i Cheltuieli CEO Chief Executive Officer CRM Customer Relantionship Management DEX Dicionar explicativ al limbii romne EBITDAR Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization and Rental expense un indicator de performan EBIT reprezint EBITDAR mai puin cheltuielile cu chiria, deprecierea,amortizarea i provizioanele EUR - Euro FIHR Federaia Industrie Hoteliere din Romnia FRA Frana FRF Franc Francez IATA International Air Transport Association (Asociatia Internationala a Transportatorilor Aerieni) IH&RA International Hotel and Restaurant Association (Asociaia Internaional a Hotelierilor i Restauratorilor) NYU New York University OMT Organizaia Mondial a Turismului (actualmente UNWTO) ONU Organizaia Naiunilor Unite OSIM Oiciul de Stat pentru Invenii i Mrci RevPar Revenue Per Available Room SIEH Socit dExploitation et dInvestissements Hteliers (SEIH.) SIHN Societe Internationale des Hotels Novotel SUA Statele Unite al Americi
3

TUI Touristik Union International UE Uniunea European UIOOT Uniunea Internaional a Organizaiilor Oficiale de Turism UNWTO United Nation World Tourism Organization URSS Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste USD United States Dolars WATA World Association of Travel Agencies (Asociaia Mondiala a Agentiilor de Voiaj) WTO World Trade Organization WTTC World Travel and Tourism Council (Consiliul Mondial al Turismului si Calatorilor).

Lista figurilor i graficelor


Figura 2.1 Model de structur juridic schematizat a unui mare grup de societi hoteliere...........................................................................................................pag 31 Figura 2.2 Montajul financiar n cazul interveniei societii pentru finanarea investiiilor.......................................................................................................pag 32 Figura 2.3 Organizarea managerial descentralizat a activitilor de marketing vnzri..............................................................................................................pag 42 Figura 2.4 Montajul financiar-juridic i contractual la nivelul grupului de societi n legtura cu gestiunea unui hotel independent printr-un contract de management.....................................................................................................pag 45 Graficul 3.1 Expansiunea reelei de hoteluri a grupui Accor........................pag 65 Graficul 3.2 Portofoliul hotelier n funcie de tipul operaiunii....................pag 65 Graficul 3.3 mprirea pe segmente de pia a portofoliului hotelier .........pag 70 Figura 3.1 Formulele de organizare la nivelul direciei grupului Accor.......pag 73 Figura 3.2 Organizarea managerial a activitilor hoteliere ale grupului Accor................................................................................................................pag 74 Figura 3.3 Organigrama direciei generale a serviciilor globale...................pag 75 Figura 3.4 Organizarea managerial a direciilor operaionale.....................pag 76 Figura 3.5 Planul de expansiune Accor n funcie de structura proprietii i tipul de pia..............................................................................................................pag 81 Graficul 4.1 Evoluia numrului de clieni 2004/2005..................................pag 91 Graficul 4.2 Structura NZT romni/strini 2004/2005..................................pag 92 Graficul 4.3 Strucutura veniturilor pe activiti.............................................pag 92 Garficul 4.4 Veniturile operaionale..............................................................pag 93 Graficul 4.5 EBITDA ...................................................................................pag 93

Lista tabelelor
Tabelul 2.1 Tipurile de contracte ncheiate ntre societile specializate i hoteluri.............................................................................................................pag 33 Tabelul 2.2 Principatele caracteristici ale formelor de exploatare a hotelurilor.........................................................................................................pag 34 Tabelul 2.3 Avantajele i inconvenientele contractului de franciz..............pag 47 Tabelul 2.4 Clasamentul mondial al primelor 20 grupuri hoteliere (2006)................................................................................................................pag 53 Tabelul 2.5 Comparaie ntre primele cinci poziii ale clasamentelor mondiale ale grupurilor hoteliere1970, 1989, 2004)..............................................................pag 55 Tabelul 2.6 Companii care francizeaz cele mai multe hoteluri....................pag 57 Tabelul 2.7 Companii care opereaz prin contracte de management cele mai multe hoteluri....................................................................................................pag 57 Tabelul 2.8 Clasamentul mondial al primelor 20 de lanuri hoteliere integrate (2006)................................................................................................................pag 58 Tabelul 2.9 Clasamentul european al celor mai mari lanuri hoteliere integrate (2003)................................................................................................................pag 59 Tabelul 2.10 Hotelurile din Romnia care fac parte din lanuri hoteliere internaionale, n ordinea afilierii la respectivele structuri...............................pag 60 Tabelul 3.1 Evoluia numrului de hoteluri mrci propietate a grupului Accor...............................................................................................................pag 62 Tabelul 3.2 Portofoliul hotelier n funcie de tipul operaiunii detaliat pe mrci................................................................................................................pag 69 Tabel 3.3 mprtierea geografic................................................................pag 70 Tabel 3.4 Topul primelor 5 grupuri hoteliere la nivel globalpag 71 Tabelul 3.5 Topul lanurilor hoteliere din Europa (n funie de numrul de camere)............................................................................................................pag 71 Tabelul 3.6 Topul grupurilor hoteliere din Europa (n funcie de numrul de camere)............................................................................................................pag 71 Tabelul 3.7 Acionarii Accor la 30 decembrie 2005....................................pag 78 Tabelul 3.8 Venitul pe sector de activitatepag 82 Tabelul 3.9 Analiza veniturilor companiei Accor SA..pag 83 Tabelul 3.10 RevPar pe segmente de activitate la 31 decembrie 2005.........pag 83 Tabelul 3.11 EBITDAR pe segmente de activitate...pag 84 Tabelul 3.12 EBIT.pag 84 Tabel 4.1 Structura sintetic consolidat a acionariatului.............................pag 87 Tabel 4.2 Prezentarea sintetic a planului prioritar de investiii...................pag 89 Tabel 4.3 Evoluia sosirii clienilor...............................................................pag 91 Tabel 4.4 Situaia sintetic a principalilor indicatori ai SC CONTINENTAL SA, respectiv SC CONTINENTAL HOTELS SA, pe anii 2003, 2004, 2005........pag 94 Tabel 4.5 Previzionarea creterilor la nivelul ntregii activiti pentru 2006..................................................................................................................pag 95 Tabel 4.6 Tabel centralizator al SC Continental Hotels SA..........................pag 95
6

Introducere
Un economist este un expert, care va ti mine, de ce lucrurile prezise de el ieri, nu s-au ntmplat azi. Laurence J. Peter

Rolul , deosebit al turismului , n dezoltarea economico-social viitoare a Romniei este indisputabil , aa cum atrage atenia i WTTC , n raportul despre Romnia din 2006. n cadrul acestui raport se apreciaz, innd cont de trendul asecendent preconizat, dac este condus eficient, turismul poate fi un factor deosebit de important pentru dezvoltarea altor sectoare economice din Romnia ca de exemplu industria manufacturier, construciile i industria serviciilor. Totodat acesta ajut la conservarea bogiilor naturale i culturale care n trecut au fost date uitrii i n mare parte neprotejate. Specialiti afirm n cadrul aceluiai raport c de altfel o atenie deosebit trebuie acordat dezvoltri i mbuntiri infrastructurii turistice, modernizarea i mbuntirea hotelurilor i a altor faciliti acordate turitilor. Aceste modernizri vor ajuta ca Romnia s capteze o cot de pia important din numrul total de vizitatori, contribuind astfel i la impulsionarea exporturilor i echilibrarea balanei de pli. n ultimi cinzeci de ani dezvoltarea sectorului hotelier a luat o amploare fr precedent , ca parte a industriei turistice , cu precdere n rile dezvoltate din punct de vedere economic i mai puin substanial n rile n curs de dezvoltare; aceast dezvoltare a fost posibil datorit multitudinii de factori favorizani, i anume de natur: economic, social, tehnic, demografic, politic, psihologic, educativ i de civilizaie. Un moment marcant a fost , nceperea folosiri automobilului pe scar larg de ctre clasa munictoare , o dat cu aceasta dezvoltndu-se i reele de autostrzi pentru ca acetia s poat strbate distane ct mai mari fr probleme. Imediat, de-a lungul autostrzilor au aprut hoteluri, restaurante, locuri de distracie. Iar n timp a avut loc concentrarea, aprnd astfel lanurile hoteliere, de restaurante, de service etc. Omul contemporan, prin reducerea zilei, sptmnii, anului i a vieii de munc are din ce n ce mai mult timp liber (nn. leisure time). Dorina crescnd de a acoperi distane tot mai mari, de a-i mri sfera de aciune, de a-i diversifica produsele i astfel, destinaiile sale l-au fcut un mare devorator de spaiu care trebuie aranjat, exploatat, condus i protejat... spune explicit Alfonso Passera n mesajul preedintelui Skal ctre membrii. Turismul, va deveni n timp precursorul, modelul i promotorul globalizrii.

World Travel and Tourism Council International Association of Travel and Tourism Professionals

Legtura dintre turism i industria hotelier este complex i se desfoar n ambele sensuri. Pe de oparte industria hotelier se dezvolt, se amplific cantitativ i structural ca urmare a circulaiei tursitice, iar pe de alt parte, dezvoltarea turismului este condiionat de existena spaiilor de cazare, gradului lor de echipare, calitatea i varietatea prestaiei oferite. Cunoaterea relaiei turismindustrei hotelier are o valoare deosebit pentru orientarea investiiilor i direcionarea dezvoltrii sectorului hotelier. Tematica aleas, considerm noi, prezint un interes deosebit, deoarece extinderea lanurilor hoteliere internaionale la nivel global s-a produs cu o vitez surprinztoare n contextul globalizrii iar domeniul abordat este relativ nou i culisele lui mai puin cunoscute (chiar dac prezena n Romnia a lanului Intercontinental se dateaz nainte de 1989). La nivel internaional prezena lanurilor hoteliere aparinnd marilor grupuri este o obinuin n rile dezvoltate i este o necesitate pentru rile n curs de dezvoltare aa cum este i cazul Romniei. Subliniem o necesitate deoarece turistul cltorete doar acolo unde tie c va gsi un produs (camera de hotel + servicii) sigur i standardizat la un nivel internaional i n acelai timp adaptat specificului local. Pe teritoriul rii noastre aceste lanuri se afl nc n perioada de nceput, a tatonri i a dezvoltrii iniiale iar grupurile hoteliere sunt tot mai puin interesate de participaii directe punndu-se accentul pe sistemul de franciz i pe contractul de management. O atenie sporit a fost acordat disocierii fondului de comer, pe de o parte, i a patrimoniului imobiliar, pe de alt parte, ca alternativ a societii unice, i de asemena montajului financiar juridic i contractual al grupurilor de societi. Lucrarea prezint i analizeaz modul de organizare i funcionare a marilor grupuri hoteliere, pornind de la evidenierea legturii dintre globalizare i extinderea marilor lanuri hoteliere la nivel mondial. Globalizarea turismului, a condus la crearea de grupuri de societi cu activiti de prestare a serviciilor turistice tot mai puternice, adevrate imperii care i desfoar activitatea pe toate continentele i n aproape toate rile lumii, acestea, beneficiind de asemenea, de capital internaional de cele mai multe ori, valoarea capitalurilor folosite de ctre aceti gigani pot depi, uneori, miliarde de dolari sau chiar zeci de miliarde de dolari; bineneles i profiturile relizate de aceste grupuri sunt, corelativ, destul de ridicate, permind dezvoltarea n continuare a lanurilor hoteliere, a fast-food-urilor, a lanurilor de restaurante, a pizzeriilor i a altor reele de alimentaie public. Tendina de expansiune, pe toate planurile, a fenomenului globalizrii i n special a mediului economic este n plin afirmare. Noile tehnologii au fcut posibil globalizarea, iar firmele transnaionale au transpus-o n practic. Pe parcursul lucrrii sunt descrise formele de organizare, plecnd de la cele mai simple (hotelurile exploatate individual) la forme cele mai complexe (lanurile hoteliere integrate), cu particularitile i avantajele aferente fiecrui tip de exloatare.
8

Totodat, n lucrare s-a urmrit, concretizarea perspectivei de ansamblu asupra felului n care funcioneaz i cum este organizat un grup hotelier, accentul punndu-se pe modul n care se reuete, ca, prin intermediul procesului de modernizare a structurilor i strategiilor, firmele s se adapteze eficient mediului competiional actual. Se evideniaz modul de operare al hotelurilor de ctre marile grupuri i faptul c prezena unui astfel de grup ntr-o ar nu presupune neaprat i o investiie finaciar mare din partea acestora. De cele mai multe ori, asftel de grupuri au nceput s adopte o stategie mai puin intensiv n capital, iar atragerea hotelurilor n sfera lor de influen se face prin contracte de management i franciz hotelier prin care nu fac alteceva dect s i vnd know-how-ul i s i inchirieze imaginea de marc. De remarcat este i felul n care marile grupuri i segmenteaz oferta, astfel nct s acopere nevoile ct mai multor (i n acelai timp diferite) grupuri de clieni. Aceasta se relizeaz prin crearea de lanuri hoteliere diverse pentru fiecare segment int. Pe parcursul lucrrii este prezentat i clasamentul mondial al celor mai mari grupuri i lanuri hoteliere integrate i evoluia acestora n timp pe numr de camere. Pentru concretizarea prii teoretice s-au folosit att exemple din realitatea economic a Romniei dar s-a recurs i la prezentarea modelului grupului Accor, cel mai reprezentativ grup hotelier european, acesta clasndu-se i n primele cinci grupuri din lume. n strns legtur cu grupul Accor i prezena lui pe piaa romneasc a fost prezentat i lanul hotelier romnesc Continental i legturile contractuale dintre grupul hotelier francez i Continental Hotels SA pentru extinderea lanului Ibis i nu numai n Romnia.

CAP. 1 Turism i Hotelrie


1.1 Turismul internaional i globalizarea
Turismul internaional: expresie i argument ale globalizrii. Turismul internaional este partea foarte cunoscut a turismului n general, dei , nu reprezint dect cca 20% din totalul cltoriilor , 80% din acestea , fiind turism intern, denumit n limbajul de specialitate i ca turism domestic. Turismul internaional a devenit vedeta activitii de turism att pentru contribuia sa la balanele de pli externe , dar mai ales , pentru faptul c n perioada rzboiului rece, cnd a explodat turismul de mas internaional reprezenta o excepie , menit a proba libertatea de circulatie a persoanei i superioritatea sistemului democratic capitalist. O dat cu declanarea fenomenului de turism de mas internaional , concurena ntre cele dou blocuri s-a extins n ntregul domeniu al turismului, fiind un argument cu mare putere de convingere. Pn dup al doilea rzboi mondial, cnd structurile turistice s-au extins i au devenit globale se poate vorbi numai de cltorii, dei nc de atunci se puneau, prin intermediul imperilor coloniale, bazele globalismului. Dup rzboi asistm la dezvoltarea a ceea ce se va numi turismul de mas. Dac conspectm cu atenie presa interbelic vom constata c liderii ajuni la putere n preajma celui de al doilea rzboi mondial i-au bazat discursul att pe problemele revanarde dar mai ales pe promisiunile unei viei mai bune. Acestia , au promis s realizeze un standard de via mai bun dect cel din timpul crizei. Iar dup rzboi, mai nti pentru statele nvingtoare, a nceput "marea migraie" modern numit turism. La nceput, modest, de la 24 milioane turiti n 1950 la 100 de milioane turiti la sfrsitul deceniului ase. Planul Marshal, a avut i o component social ascuns. Pentru germanul de rnd, de exemplu , se spunea: nti o biciclet, apoi locuin, apoi autoturism, apoi vacane n strintate. Din deceniul ase intr n lumea turismului i rile nvinse. Cltoriile s-au transformat n turism. Acum, doar cei bogai, continu s cltoreasc; mulimea se mic, adic face turism. Turismul de mas s-a stabilizat de la nceputul anilor 60 pn la sfritul anilor 70. Apoi, diversele fenomene independente creterea economic mondial i alte schimbri socio-economice, politici guvernamentale, revoluii tehnice, evoluia procesului de producie i a tehnicilor de gestiune au transformat o parte a sectorului trecndu-se de la turismul de mas la noul turism. Acest concept acoper i turismul verde, dental, soft, alternativ i durabil, n fapt diversificarea turismului i dezvoltarea lui pe canale comerciale distincte. Concurena n acest

Ilie Rotariu, Globalizare i turism: cazul Romniei, Sibiu, Editura Continent, 2004

10

domeniu se bazeaz din ce n ce mai mult pe diversificare, segmentarea pieii i integrare n diagonal . Turismul a devenit o activitate deosebit de complex, care reunete elemente din toate zonele activitii economice dar implic i sistemele politice, legislative, financiar bancare etc. La baza lui, contrar prerii vehiculate de regul, totui, nu st infrastructura turistic (mai ales cea a serviciilor de baz) ci un amalgam de elemente din care trebuie s remarcm ndeosebi pe cel impregnat peste tot si anume : - cultura - sub toate formele i aspectele ei. Activitatea turistic internaional este o activitate prin excelen global. Apariia automobilului i expansiunea stilului american a dus si la dezvoltarea infrastructurii. n acest domeniu a intervenit statul direct. Fr osele, aeroporturi, ci ferate, porturi, canalizare, ap, curent etc. nu se poate face activitate turistic. Tratarea infrastructurii, dei diferit de la ar la ar, datorit mai ales momentului concret istoric al realizrii ei, a fost totui unitar pentru a face compatibile instalaiile din diferite ri pentru o folosin mai lesnicioas. Accordurile internaionale ntre state, folosirea sistemului ONU, au fost n acest sens determinante. Mai puin cunoscut este lobby-ul realizat de cercurile interesate n exploatarea ulterioar; membrii automobil cluburilor, ai cluburilor de yachting sau de aviaie au fost de multe ori cei care au decis direct sau au influenat major deciziile politice att n privina normelor dar i n finanarea internaional. Sectorul privat s-a concentrat n special ns pe zonele de profit direct si imediat: hoteluri, restaurante, distracii. Dar i aici multe proiecte au fost substanial ajutate de stat. Desi la sfritul rzboiului, cu excepia SUA, erau operante numai cteva lanuri hoteliere , asistm la dezvoltarea accelerat i a acestui sistem caracterizat prin un anumit tip de servicii i o anumit zon a clientelei deservit pe o bun parte a globului. n plus o anumit filozofie privind serviciile oferite, dar i concepia de via. Dac de exemplu , Carlston sau Hilton sunt prin excelen conservatoare Intercontinental sau Marriott sunt ntreprinztoare, intite pe succes n afaceri: corespunztor i serviciile sunt diferite iar clientela vine din medii distincte. Astfel, motto-ul grupului Marriott este: At your service. When youre confortable you can do anything Globalizare este cuvntul n top al momentului, cel mai discutat, aprig disputat i probabil cel mai puin neles concept al acestui mileniu; concept foarte tnr, ar putea fi doar un accident, un moment fulgurant pe scara viitoarei istorii. Ecologiti, aprtori ai drepturilor omului, grupuri de fermieri i ceteni ai lumii a treia strig aceasta la ntlnirile elitei puterii mondiale n Seatle, Washington, Praga sau Veneia. n acelai timp economiti i jurnaliti specializai n lumea afacerilor umplu rafturi i tomuri proclamnd globalizarea ca o inevitabilitate istoric.

Organizaia Internaional a Muncii La mise envaleur des ressources humaines, lemploi et la mondialisation dans le secteur de lhotelerie, de la restauration et du tourism Geneva 2001 Ilie Rotariu, Globalizare i turism: cazul Romniei, Sibiu, Editura Continent, 2004

11

Intensificarea globalizrii constituie trstura fundamental a economiei mondiale la nceputul secolului XXI. Ea se caracterizeaz prin accentuarea tendinei de reducere i eliminare a barierelor dintre economiile naionale, precum i amplificarea legturilor dintre aceste economii. Dei este unul dintre cei mai utilizai termeni n literatura de specialitate, nu se poate spune c exist o definiie general acceptat. Totusi una dintre cele mai cunoscute, este definiia Bncii Mondiale: Globalizarea se refer la faptul observabil c n ultimii ani o parte din ce n ce mai mare a activitii economice la nivel mondial se deruleaz ntre persoane i firme din ri diferite. Aceast cretere a activitii economice n afara granielor rii a luat diferite forme: - Comerul internaional o parte din ce n ce mai mare a bunurilor i serviciilor consummate provin din importuri.In domeniul relaiilor financiare externe, procesul de globalizare se oglindete aadar n creterea mai rapid a comerului internaional fa de producia mondial . Dinamica rapid a comerului internaional constituie o consecin a adncirii diviziunii internaionale a muncii, a liberalizrii accesului pe pieele externe de bunuri i servicii i a progresului tehnici n domeniul transporturilor i telecomunicaiilor. - Investiiile strine directe factori determinani ai creterii rapide a investiiilor strine sunt: liberalizarea politicilor n domeniu; implementarea programelor de privatizare, cu participarea investitorilor strini; achiziiile i fuzionrile de ntreprinderi, ca urmare a sporirii concurenei; noile tehnologii, care faciliteaz transporturile i telecomunicaiile, precum i organizarea managementului firmelor implantate la mari distane. Producia internaional, inclusiv producia societilor transnaionale, a filialelor i a altor ntreprinderi legate de societile multinaionale, prin acorduri i aliane, fr participarea de capital a cunoscut o puternic dezvoltare. Vechea schem de fabricaie ntr-o ar i vnzarea ntr-o alt ar a cedat terenul operaiunilor de fabricaie internaional. Progresul tehnologic permite descompunerea i dezagregarea proceselor de producie. Firmele i aleg pentru fiecare dintre fazele procesului de producie locul care ntrunete cei mai favorabili factori de producie. n consecin, exportul nu mai reprezint adeseori vnzarea unui produs naional ctre un cumprtor strin, ci decurge din diferitele localizri naionale ale ntreprinderilor care particip la crearea aceluiai produs. Societile multinaionale pot contribui la stimularea dezvoltrii economice n rile de implantare, la ntrirea capacitilor lor tehnologice, la formarea resurselor umane, la facilitarea accesului la noi piee. - Pieele financiare globalizarea activitilor financiare a fost facilitat de progresele n domeniul comunicaiilor i informaticii. Odat cu pieele

n perioada 1950-1994 comerul internaional a crescut de 14 ori, n timp ce producia mondial a sporit de5,5 ori.

12

finaciare globale au aprut i crizele finaciare globale care au relansat discuiile cu privire la avantajele i dezavantajele procesului de globalizare. Cuvntul globalizare, este o marot care a devenit rapid lozinc, incantaie magic, paspartu capabil s deschid porile tuturor misterelor prezente i viitoare. Pentru unii, globalizarea este ceva ce trebuie s realizm neaprat dac vrem s fim fericii; dup alii, sursa nefericirii noastre rezid tocmai n globalizare. Este sigur ns pentru toat lumea c globalizarea repezint destinul implacabil spre care se ndreapt lumea, un proces ireversibil care ne afecteaz pe toi n egal msur i n acelai mod. Globalizarea aduce o nou versiune a proprietii absente- aciunile independena proaspt ctigat a elitelor globale fa de puterea politic i cultural limitat teritorial. Compania aparine oamenilor care investesc n ea nu angajailor, furnizorilor sau localitii n care este situat. Producia de mas a dus la gigani. Cea mai profitabil metod de a produce profit era de a pune la lucru tocmai munca, venitul muncitorului. La aceasta s-au adugat acumulrile mari la nivelul clasei mijlocii, nti n Anglia, printre pensionarii revenii din colonii, apoi n SUA printre norocoii visului american. Aciunile au separat total pe proprietar de cel care produce. A poseda aciuni a devenit un simplu pariu: care aciune va da un divident mai mare sau mai sigur? n rest, noii proprietari nu au nimic n comun cu investiia n sine. Acest fenomen care a deprtat proprietarul de moie a fost generat de sistemul de comunicare i de stilul american de a ngriji de interese. Scrierile despre ceea ce prea ntr-o vreme conceptul de cpti n gndirea economic Nationalokonomie seamn din ce n ce mai mult cu ficiunea statistic. Nu mai exist motive ntemeiate pentru a numi americane companii ca Mc Donalds sau Procter and Gambler. ntr-o lume n care capitalul nu are domiciliul fix, iar fluxurile financiare au ieit de sub controlul guvernelor naionale, multe prghii ale politicii economice nu mai funcioneaz, statul naiune se erodeaz. Forele cu caracter transnaional sunt n bun msur anonime i, de aceea greu de identificat. Ele nu formeaz un sistem uniform sau o ordine, ci sunt o aglomerare de sisteme manipulate de actori invizibili. Globalizarea i are originea i baza n marile aglomerri urbane, cele care au permis producia de mas care a saturat colectivitile i a obligat producia s se demasifice. Richard Sennett a fost primul mare analist al vieii citadine contemporane care a anunat alarmat iminenta dispariie a omului public. ntr-un mediu artificial, calculat n aa fel nct s asigure caracterul anonim i specializarea funcional a spaiului, orenii s-au confruntat cu o problem de identitate aproape imposibil de rezolvat. Experiena oraelor americane scoate la iveal o serie de caracteristici comune cvasi universale: suspiciunea fa de ceilali, intolerana fa de diferene, resentimentul fa de strini i cererile de a-i izola i alunga, precum i preocuparea paranoic, isteric pentru lege i ordine. Legtura cu exteriorul se face prin cartea de credit. Venic n micare dup un profit maxim, adic un salar puin mai mare, locuitorul simplu al oraelor i-a pierdut rdcinile. Dup Nan Elin factorul team este tot mai prezent, dup cum o arat sporirea numrului de sisteme de securitate, de ncuietori sofisticate pentru
13

automobile i apartament, creterea popularitii comunitilor baricadate i sigure destinate tuturor vrstelor i buzunarelor, supravegherea tot mai atent a locurilor publice precum i abundena de pericole de care vuiete mass-media. Nu traiul mpreun, ci evitarea reciproc i separarea au devenit strategiile de supravieuire n megapolisul contemporan. Nu se mai pune problema s-i urti sau s-i iubeti aproapele. Dac-l ii la respect, rezolvi dilema. Internetul i www nu sunt pentru toat lumea i nici nu dau semne c ar putea ajunge vreodat la ndemna tuturor. Pn i celor care au acces nu li se permite s efectueze opiuni n afara cadrului stabilit de furnizori, care i invit s cheltuie timp i bani oscilnd ntre numeroasele pachete pe care le ofer. Pentru restul populaiei: televiziunea. La ce se uit? Cei muli se uit la cei puini. Cei puini care sunt privii sunt celebritile. Ele aduc mesajul unui ntreg mod de via. Viaa lor, modul lor de via. A ntreba ce impact poate avea acest mesaj asupra privitorilor nu nseamn att a-i face griji i sperane preconcepute. Aceast fa a globalizrii privind mulimile din rile dezvoltate economic este necunoscut celor muli. i economitii o ignor de multe ori. Practicienii o apreciaz ns. Este noul consum postmodernist: clientul trimite banii electronic, iar marfa, de regul imagini i semne i se livreaz fr ca furnizorul s mai fac un pas; productorul, distribuitorul, etc. sunt numai nite noiuni, nite elemente cuantificate precis care se mic conform planului de marketing. Presiunea este imens asupra celui izolat i periodic izbucnete, tot n cadrul impus. De regul prin turism. Noiunea de "globalizare" o vom nelege att sub coninutul definit de DEX ct i de Webster rezultnd cteva caracteristici definitorii ale globalizrii n turism : - organizarea aciunilor turistice internaionale oblig la depirea granielor propriei ri i la apariia de structuri regionale de tip global - concentrarea capitalurilor n infrastructura turistic este foarte rapid, lanurile hoteliere, companiile de croaziere, trenurile internaionale etc. aprnd nc nainte de primul rzboi mondial (i de termenul de "turism"). Logistica necesar transportului: cu autoturismul, trenul, avionul etc. a trebuit organizat de structuri globale sau chiar mondiale - volumul capitalurilor necesare unor elemente de infrastructur a necesitat efortul concertat al unor structuri regionale, uneori chiar al statelor - produsul turistic fiind unul intangibil, determinat n mod hotrtor de calitatea muncii personalului angajat n turism a dus, pe de o parte la apariia timpurie a unor reguli de conduit oficioase sau oficiale dar i la structuri i reglementri suprastatale sau internaionale, unele adoptate liber de agenii economici ai altor state, altele aplicate de nevoie, chiar mpotriva voinei lor. - imediat ce a devenit turism de mas au aprut instituii i reglementri transnaionale sau internaionale - una din cele mai subtile aciuni ale globalismului n turism este lobby-ul imens pe care i-l face. Se ajunge pn acolo nct o zon nu va exista - pur
14

i simplu - ca destinaie turistic dac structuri globale profesionale ale tehnocraiei globale din turism nu au penetrat n acea regiune. - turismul este un mijloc de mass media global avnd toate caracteristicile mijloacelor de informare n mas, dar cu o putere de convingere mult, mult mai mare - turismul este o activitate global de la nceputurile sale, din momentul n care s-a trecut de la cltorii (rezervate oamenilor cu bani) la folosirea timpului liber al muncitorului pentru a produce profit

1.2 Globalizarea activitilor hoteliere i extinderea lanurilor hoteliere internaionale n Romnia


Globalizarea activitilor hoteliere Globalizarea n hotelrie are rdcini adnci, nc din 1880-1890 urmnd o serie de pai: etnocentrat, marile lanuri n interiorul aceleiai tri, etnocentrism, marile lanuri naionale cu expansiune strin ca un apendix, policentrism, bazat pe managementul national pe o baz ar cu ar, regiocentrism, concentrarea pe o regiune, geocentrism, expansiunea cvasimondial bazat pe functionalitatea produsului, stabilitatea lui i standardizare pentru scderea costurilor. Urmeaz n paralel evoluia strategiei produsului de la oferta numai de camere, la conferine, apoi centre de sntate, pe care le gsim azi n toate hotelurile unui lan major. Valoarea conceptului de lan include: achiziiile imobiliare, faciliti de construcie i designe, franciza, managementul operaional, managmentul resurselor umane, marketing i vnzri, rezervri i informaii, controlul adiministraiei, serviciile pentru clieni. Este evident preponderena capitalurilor americane i influena lor. Subliniem ns c acest fenomen s-a ncheiat practic n hotelrie nc din deceniul ase al secolului trecut, n timp ce n celelalte ramuri vorbim de globalism abia din deceniul 7 - 8. Pe lng rolul de precursor, sistemul hotelier a fost i mediul n care s-au format tehnocraiile globale, unde s-au ntlnit i unde au pus la punct aciunile viitoare. i nimeni n-a protestat mpotriva globalizrii hotelriei: muli profitau i ei, folosindu-i timpul liber ca turiti pentru profitul structurilor globale. Mai amintim un aspect care arat importana deciziei globale i modul cum ea i face efectul. Pn la rzboi europenii se tratau n staiuni, unele faimoase. Observnd c marile lanuri hoteliere nu au stabilimente semnificative n staiuni am gsit explicaia tot n sistemul american. Medicina american este considerat un business. Tratamentul este un cost, o pierdere. Deci actul medical trebuie s-l expedieze pe bolnav napoi la lucru ct mai rapid, aa cum am artat. Dezvoltarea industriei chimice a pus la dispoziie o medicamentaie larg i profitabil. Mult mai profitabil dect tratamentul balnear. Mai mult, imediat profitabil, n timp ce

Go, M., Pine, R. - Globalisation strategy in the hotel industry Routledge, London 1995

15

efectul multiplicator al banilor unui turist venit la tratament este mult mai lent. i totui, rile mai srace sunt ndemnate s dezvolte turismul naturist i s preia astfel, de fapt sarcina sistemelor globale. Totui, toate lanurile hoteliere majore (brand-urile) au faciliti de sport sau ntreinere a sntii, sub o form sau alta, aceast ofert fiind subneleas de clientela tehnocrat. Dar sunt i excepii. Pentru ptrunderea n continuare a marilor grupuri pe noi piee, vor fi necesare aliane cu parteneri locali, convigndu-i pe acetia din urm de beneficiile structurilor respective. Concepte precum separarea proprietii de management i a activitilor de managemnt de cele de marketing sunt n bun msur o noutate. De aceea, pentru nceput, activitatea marilor grupuri trebuie adaptat realitilor locale. Stabilirea de aliane strategice cu parteneri regionali asigur intrarea pe piee necunoscute. Astfel, ptrunderea de unul singur pe o pia este mult mai costisitoare i riscant. n timp ce responsabilitatea cu privire la activitile operaionale este transferat la nivel local, activitile de marketing se desfoar la nivelul lanului hotelier respectiv. Astfel, economiile de scar obinute de organizaia global nu sunt determinate de prestrile de servicii din cadrul hotelurilor, ci de activitile de marketing la nivel global. n aceste condiii, obiectivele devin descentralizarea structurii organizatorice cu scopul mbuntirii activitilor operaionale i obinerea unor beneficii maxime de pe urma structurilor globale, prin intermediul activitilor de marketing. La nivelul unei societi, grup sau lan hotelier, sediul nu trebuie considerat ca un spaiu fizic, ci ca un concept dinamic, materializat ntr-o pagina de web i reprezentat de persoane prezente oriunde este nevoie. Stilul de via al clienilor marilor hoteluri este i el influenat de fenomenul globalizrii. Clienii respectivi caut tot mai mult servicii standardizate. De aceea, au fost proiectate mrci la nivel global. Tendina opus este ca ali clieni s caute caliti i particulariti proprii unui hotel. O dat n plus, companiile internaionale ncearc s reflecte cultura i obiceiurile locale n modul de proiectare i operare a hotelurilor. n acelai timp , produsele hoteliere de nivel mai redus sunt mai uor de standardizat datorit definirii lor n special prin calitile fizice, care pot fi uor de multiplicat. n sectorul serviciilor hoteliere de lux, clienii caut diferene subtile ntre serviciile i calitatea diferitelor hoteluri ale aceluii lan, astfel nct o uniformizare absolut la nivel global a ofertei este evitat. Globalizarea a devenit un concept strategic. Spre deosebire ns de o companie productoare care are o uzin ntr-o alt ar, o companie hotelier trebuie s-i exporte sistemul operaional urmnd ca acesta s funcioneze n condiii geografice i culturale diferite. Deci, companiile hoteliere trebuie s aib capacitatea de a crea concepte unitare de funcionare pentru condiii de mediu total diferite. Noile tehnolgii nlesnesc integrarea structurilor organizatorice ntr-o structur global unitar. Conform unui studiu efectuat de NYU (New York University), managerii de vrf ai principalelor companii hoteliere consider ca prima strategie de cretere n

16

urmtorii ani va fi ncheierea de aliane strategice . Pentru Europa, ordinea strategiilor de dezvoltare este: - aliane strategice; - fuziuni i achiziii; - construcii noi; - contracte de management; - francize; - joint-venture. Tradiional, marile lanuri hoteliere americane se orienteaz pentru noile hoteluri pentru contracte de franciz sau de management. Pentru alte grupuri, cum este Accor cu cele mai multe hoteluri n proprietate, strategia actual este tot de restrngere a proprietilor i respectiv a filialelor. n Romania, nici un lan hotelier nu a relizat investiii directe de capital semnificative. Prin urmare, toate hotelurile asociate marilor lanuri internaionale sunt francizate sau funcioneaz prin contracte de management. Extinderea lanurilor internaionale n Romania Cel mai vechi hotel de lan din Romania este Inter-Continental Bucureti, deschis n 1971. Din 1998, hotelurile Flora Bucureti i Mara Sinaia au arborat mrcile Crowne Plaza i respectiv Holiday Inn Resort. Tot n 1998 s-a constituit grupul hotelier Bass Hotels & Resorts, reunind toate aceste trei lanuri. Aadar, n prezent, n Romnia, trei hoteluri utilizeaz mrci proprietate Bass. Un al patrulea hotel Holiday Inn Express, de 3 stele va fi deschis la Otopeni, n apropieea aeroportului. Bass Hotels & Resorts are deja un program de extindere n Romnia, intenia fiind de ncheiere de contracte de management. Reprezentanii grupului consider c nummai pe acest cale este posibil transferul de know-how i succesul de pia al hotelurilor respective. Acesta n ciuda faptului c hotelurile InterContinental i Holiday Inn Resort sunt francizate. De altfel, franciza este specialitatea Holiday Inn iar Crowne Plaza a aprut ca o divizie sub numele de Holiday Inn Crowne Plaza (n 1983). Pentru viitor Bass intenioneaz s ajung la un numr de 10 hoteluri n Romnia. Al doilea hotel de lan deschis n Romnia, n 1994, a fost Sofitel Bucureti, dependent de grupul Accor. n 2001 se semneaz un contract de management hotelier pentru un hotel Ibis(Bucureti) cu lanul local Continental i ulterior se deschid nc dou hoteluri Ibis n tar. n aceste cazuri finanarea investiiei aparinnd societii Continental Hotels. Tot cu Continental, grupul Accor a stabilit o nelegere cu privire la formarea personalului i acordarea de asisten tehnic. Comparativ cu alte ri ale Europei de Est, Romnia continu s fie slab reprezentat n structura pe ri a hotelurilor n funciune ale grupului Accor. Interesul s-ar putea ndrepta i spre Mercure, care include hoteluri cu

Hospitality 2000: A view to the next millennium, NYU & AAC, 1996

17

personalitate, astfel c un hotel existent este mai lesnicios de adaptat. Categoriile inferioare (EtapHotel i chiar Formule 1) ar avea i ele cutare. Best Western are deja cteva hoteluri n funciune n Romnia respectiv la Balvanyos, Bucureti. Mamaia, Arad, Gura Humorului, Cluj-Napoca i Timioara n ordinea ncheierii contractului, primul fiind deschis n 1999. Avnd ca obiectiv pentru perioada urmtoare un numr de8-10 hoteluri n Romnia, Best Western a nfiinat o divizie regional Grecia, Cipru, Bulgaria, Liban, Romnia. n Grecia numrul hotelurilor Best Western a ajuns la 25; n Cipru sunt 2, iar n Liban 3 hoteluri. Un caz particular se dovedete a fi hotelul Howard Johnson Plaza Bucureti (fost Dorobani). Pe de o parte, este vorba de o marc aparinnd unuia dintre cele mai mari grupuri hoteliere din lume Cedant Corp. (locul 2 n topul grupurilor hoteliere) pe de alt parte, se constat c foarte puine hoteluri Howard Johnson sunt amplasate n afara Statelor Unite. Mai exact, n afara SUA, exist un numr de hoteluri n ri din America, inclusiv de Sud, n rile arabe - inclusiv Liban ,n Israel i n Malta. Dar platforma continental i geostrategic a Romniei o avantajeaz pentru a deveni platforma de lansare a lanului n celelalte ri din estul Europei. Hyatt este o alt marc de hotel care a nregistrat tentative de ptrundere n Romnia. Succesiv , despre Hyatt s-a discutat n legtur cu hotelul Lido Bucureti (naintea privatizrii acestuia) i apoi referitor la hotelul Bucureti din capital. De asemenea, n perioada 1992-1995 a existat un acord de principiu de preluare a managementului hotelului Grand de ctre Radisson. Mai apoi, Radisson a cedat n favoarea lui Marriott, hotelul fiind rebotezat Marriott Grand Hotel. Ultimele dou exemple nu sunt singurele tentative euate de apropiere de mari grupuri i lanuri hoteliere internaionale.

Pavel C. ;Marriott Grand Hotel, o nebuloas cu cinci stele, n Capital, nr. 26/1997

18

CAP. 2

Formele de exploatare

De-a lungul timpului, activitatea hotelier s-a dezvoltat n concordan cu nsi evoluia vieii economico-sociale. La sfritul Evului Mediu, n Elveia i Germania, naintaii hotelierilor de astzi ridicaser deja confortul i calitatea serviciului la un nivel de referin. n Frana, ncepnd cu secolul al XVI-lea, gastronomia a fost cea care a ndeplinit rolul de locomotiv pentru dezvoltarea ntregului sector de activitate. Aceste ri i-au meninut pn n ziua de azi imaginea tradiional de creatoare de coal i de prestatoare ale unor servicii de cel mai nalt nivel. Pn la al doilea rzboi mondial activitatea hotelier a continuat s evolueze lent. Dup 1950 ns, o dat cu expansiunea economic american, s-a produs o veritabil explozie: SUA creeaz mari lanuri hoteliere integrate, deschiznd hoteluri mai nti pe continentul american apoi, treptat, i n restul lumii. Activitatea hotelier devine un element important al creterii economico-sociale. Cele mai rapide extinderi ale capacitilor hoteliere au loc n zonele cu activitatea economic cea mai dinamic, beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioar) fiind oameni de afaceri. Mai mult dect att, pentru prima dat, hotelul putea fi plasat chiar n centrul unui program de expansiune n afara granielor. Astfel, lanul INTERCONTINENTAL a fost creat i dndu-se curs iniiativei centrelor de putere americane de a le susine expansiunea economic i politic. Iar acesta a fost doar nceputul pentru mondializarea grupurilor hoteliere. Alte puteri economice, ndeosebi Frana i Marea Britanie, preiau experiena american i fondeaz, la rndul lor, alte mari reele. ntreaga tradiie de cteva secole, cu bulversarea evoluiei din ultimele decenii, a consacrat pe plan mondial dou forme fundamentale de exploatare (operare): hoteluri independente i lanuri hoteliere integrate. Independena const n autonomia juridic, financiar i patrimonial a ntreprinderii hoteliere, ca entitate economic de sine stttoare. Pentru a se adapta mai bine dinamismului cererii, dar i pentru a contracara extinderea lanurilor hoteliere integrate - care capt noi dimensiuni prin ncheierea de contracte de management i de franciz, chiar cu unele dintre hotelurile independente - alte hoteluri independente se asociaz n lanuri hoteliere voluntare. n fine, o alt categorie de hoteluri independente rmne s lucreze ntr-o formul de exploatare individual. Este motivul pentru care, n multe ri, activitatea hotelier continu s fie puternic fragmentat, lanurile hoteliere i hotelurile mari deinnd o pondere relativ sczut n oferta total. n prezent, n lume, un principiu de baz al exploatrii unui hotel este considerat a fi disocierea fondului de comer, pe de o parte i a patrimoniului imobiliar, pe de alt parte, ca alternativ a societii unice. Fondul de comer este bunul mobil, preponderent necorporal, care, pe lng elementele necorporale (n primul rnd clientela - vadul comercial, apoi dreptul de nchiriere, firma, licena etc.), cuprinde i elemente corporale (materiale, utilaje, mobilier, amenajri i instalaii), aflate n legtur cu exercitarea activitii
19

hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub numele de fond comercial (aproximativ echivalent cu goodwill-ul). Prin urmare, persoana juridic ce deine proprietatea fondului de comer (societatea de exploatare) este distinct de cea care deine patrimoniul imobiliar (societatea imobiliar). Controlul/proprietatea majoritar a celor dou societi poate fi deinut de un investitor unic sau de investitori diferii. n acest din urm caz, de regul, proprietarul fondului de comer este exploatantul de facto al hotelului, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o persoana (entitate) interesat n plasamente imobiliare. Relaia ntre cele dou entiti juridice se asigur printr-un contract de nchiriere sau de concesiune imobiliar. Pentru contractul de nchiriere, preul (chiria) i durata contractului se stabilesc de comun acord de ctre cele dou pri. n cazul contractului de concesiune imobiliar, preul este reprezentat de o redeven (procent din cifra de afaceri etc.), iar durata contractului se ntinde, de obicei, pe parcursul ctorva zeci de ani. Dei montajul juridic se poate adeveri relativ complex, avantajele sunt foarte importante. Astfel, pentru a-i asigura libertatea de gestiune, un investitor unic va apela la surse suplimentare de capital numai n favoarea societii imobiliare. n acest caz, investitorii atrai sau creditorii nu vor avea nici un drept de control asupra activitii propriu-zise a hotelului, desfurat la nivelul societii de exploatare. Entitatea proprietar a fondului de comer (societatea de exploatare) va fi o societate comercial pe aciuni sau o societate cu rspundere limitat, pentru ca riscurile exploatrii s nu se extind asupra patrimoniului imobiliar al investitorului unic. Alturi de alte avantaje (fiscale etc.), sunt avute n vedere i posibilitile suplimentare de transmitere ulterioar a ntreprinderii. De exemplu, n cadrul unei familii cu mai muli motenitori, s-ar putea ca unul singur s fie interesat de activitatea hotelier propriu-zis, urmnd s devin proprietar al fondului de comer. Ceilali motenitori pot deveni proprietari ai imobilului. Nu n ultim instan, se creeaz posibilitatea vnzrii fondului de comer - n cazul renunrii Ia exploatarea direct a acestuia - cu meninerea proprietii asupra imobilului, precum i a vnzrii separate-mai uor de realizat-a fondului de comer i a patrimoniului imobiliar. Privatizarea nsi a hotelurilor din Romnia se putea face pe o asemenea baz. O astfel de schem este mult mai uor aplicabil n cazul unui hotel nou, cele dou societi - de exploatare i imobiliar - edificndu-i fiecare n parte patrimoniul.

20

2.1 Hotelurile tip exploatare individual


n lume, marea majoritate a hotelurilor care nu fac parte dintr-o structur de lan hotelier - voluntar sau integrat - se nscriu n categoria hotelurilor tip exploatare individual. Cu acelai sens se folosesc i ali termeni: hoteluri solitare (D. PERRIN), hoteluri tradiionale (C. STRUGALA), hoteluri independente izolate sau hoteluri tip exploatare familial (B. THEUMANN), activitate hotelier artizanal (M. DEGUY). Cazul tipic este reprezentat de hotelurile exploatare familial, de 1 2 stele , chiar 3 stele, cu capacitate relativ redus. Ierarhia intern din cadrul structurii organizatorice o copiaz frecvent pe cea din snul familiei: funciile de direcie i recepie constituie atributul soului, soiei, copiilor sau apropiailor familiei. Majoritatea hotelurilor nu utilizeaz mai mult de cinci lucrtori. n general, funciile de proprietar i exploatant sunt ndeplinite de una i aceeai persoana, fie n cadrul unei societi, fie prin intermediul a dou societi, dintre care societatea de exploatare preia cu chirie cldirea proprietate a societii imobiliare. In anumite situaii ns, proprietarul poate fi interesat s ncredineze unui ter (exploatant individual sau societate) exploatarea i gestiunea hotelului, n schimbul unei redevene. Cu acest prilej se va ncheia un contract de locaie a gestiunii (location-gerance), eventual - n cazul existenei a dou societi - i un contract de nchiriere a patrimoniului imobiliar. Exist mai multe ipostaze care pot conduce la un asemenea aranjament. Un proprietar, ajuns la vrsta pensionrii, care renun la exploatarea hotelului, poate s amne vnzarea sau nstrinarea sub o alt form. De asemenea, un particular poate deveni proprietarul unui hotel prin motenire sau donaie, dar, dintr-un motiv oarecare (nepricepere, lips de timp, nu este interesat), nu-i asum exploatarea sa. Contractul de locaie a gestiunii se ncheie pentru o perioad determinat, timp n care locatarul exploateaz pe riscul su fondul de comer preluat. Dei formula poate prea atrgtoare pentru proprietarul fondului de comer, pe termen lung ea se dovedete riscant: o proast gestiune a fondului de comer va afecta nsi valoarea de pia a acestuia, care se determin n funcie de cifra de afaceri, cash-flow, profit. Totodat, locatarul va urmri s obin maximum de rentabilitate, neglijnd ntreinerea spaiilor i nlocuirea echipamentelor. De aceea, locaia gestiunii este recomandat ca o soluie provizorie, pe termen scurt, care poate precede vnzarea sau nstrinarea pe alt cale a fondului de comer. n egal msur, locatarul trebuie s fie contient c ntreg sporul de valoare a fondului de comer se realizeaz n profitul locatorului-proprietar. Dup mai muli ani de exploatare, locatarul interesat de achiziionarea fondului de comer va fi nevoit s plteasc un pre cu att mai mare cu ct propria-i gestiune a fost mai performant! Locaia este acceptat i pe termen lung (peste 30 de ani) numai n rile sigure. Hotelurile tip exploatare individual sunt amplasate n toate zonele. Rentabilitatea lor depinde tocmai de amplasament, precum i de priceperea cu care sunt gestionate. Cele mai bune rezultate le nregistreaz hotelurile din zonele cu afluen turistic ridicat n tot cursul anului (de exemplu, centrul marilor orae).
21

n rile cu tradiie, un spaiu predilect l constituie i localitile mici, mediul rural chiar, hotelurile amplasate aici beneficiind, cel mai adesea, de o clientel familial, n perioadele tradiionale de vacan. De altfel, clientela de agrement, n sens larg, se dovedete segmentul cel mai sensibil la atuurile hotelurilor tip exploatare individual, anume diversitatea ofertei i respectul pentru tradiie. Cu reale dificulti se confrunta hotelurile numeroase - amplasate n zonele de litoral i chiar de munte, unde fenomenul sezonalitii circulaiei turistice se manifesta cu intensitate. Dac un astfel de hotel nu dispune de suficient notorietate i de o imagine favorabil, pentru a capta n perioada de extrasezon clienii n tranzit, dificultile pot fi insurmontabile. O soluie ar putea fi exploatarea de hoteluri n zone complementare (mare - munte), ceea ce ns presupune un volum dublu al investiiilor. Neplcerilor cauzate de sezonalitatea activitii turistice li se adaug, ntr-un plan mai generat, concurena acerb a lanurilor hoteliere, care capteaz interesul clientelei de afaceri i a celei aflate n tranzit. Muli hotelieri independeni cedeaz, afiliindu-se la un lan hotelier voluntar sau ncheind un contract de management sau de franciz cu un lan integrat, fr ns ca pe aceste ci s se asigure ntotdeauna rezolvarea miraculoas a problemelor specifice. Soluia ar consta, mai degrab, n adaptarea prestaiilor la exigenele clientelei, valorificarea atuului diversitii - rezultat al integrrii fiecrui hotel n mediul ambiant al zonei de amplasament - i asigurarea unei caliti care s diminueze doza de risc perceput ca atare de ctre clieni. Adaptarea prestaiilor i modificarea structurii produsului hotelier trebuie s plece de la nelegerea i valorificarea specificitii zonei, astfel nct cazarea i masa, prin ele nsele, s aduc un plus de experien turistic. n condiiile unui amplasament ntr-un cadru natural, cu o arhitectur tradiional, clientul va cuta s descopere i n camera sa linitea i decoraiunile specifice. Produsul hotelier va fi mbogit i diversificat prin crearea unor activiti complementare: pescuit, golf etc., pentru a depi stadiul limitrii prestaiilor la minimum necesar (sindromul mnnci, bei, te culci"). Valorificarea diversitii, inclusiv printr-o politic de comunicaie promoional adecvat, poate s readuc n lumin hotelurile tip exploatare individual, atta timp ct conceptul de hotel de lan se sprijin tocmai pe opusul diversitii - pe standardizare. n ciuda preocuprilor mai noi ale lanurilor hoteliere, orientate ns, mai degrab, spre componentele materiale ale serviciului, cheia diferenierii hotelurilor se afl la nivelul primirii - dup regulile ospitalitii naturale, fireti -i stabilirii unei relaii personalizate cu clientul. n ceea ce privete calitatea i nivelul constant al acesteia, prescripiile se dovedesc indispensabile chiar i n rndul hotelurilor tip exploatare individual. Pentru c, nc, acolo unde lanurile prescriu fiecare detaliu (repartizarea atribuiilor prin fiele posturilor, utilizarea fielor tehnice de preparat - reete de buctrie etc.), hotelierii independeni se mulumesc cu transmiterea oral a knowhow-ului (,,savoir-faire"- ului, cunotinele practice). Hotelurile cu caracter familial nu exclud existena unor hoteluri tip exploatare individual cu o bun notorietate proprie, hoteluri de clas, cu tradiie, a
22

cror firm poate fi nregistrat ca marc. Aceste hoteluri sunt ns mai degrab excepia de la regul.

2.2 Lanurile hoteliere voluntare


Fenomenul lanurilor hoteliere voluntare (asociaii de hoteluri independente) a luat avnt o dat cu intrarea n deceniul 8 al secolului trecut, ca reacie de aprare la extinderea lanurilor hoteliere integrate. Alarmist, Jacques THE, preedintele Federation nationale de lindustrie hoteliere din Frana, intitula un editorial din revista Espaces" - n 1994 - Hotellerie: se regrouper ou mourir. Un lan hotelier voluntar este o uniune benevol de hotelieri independeni, care - oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului i al serviciului, dei difereniat din punct de vedere al arhitecturii i al amenajrii promoveaz i dezvolt o marc unic, colectiv. Hotelurile aderente nu sunt proiectate de la nceput pentru a respecta anumite norme. De regul, un lan voluntar se creeaz la iniiativa unui grup de hotelieri, pe care i leag apartenena la o anumit regiune i care - propunndu-i s ofere un produs relativ tipizat-definesc un numr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puin restrictive. Multe dintre lanuri reuesc s defineasc un produs-tip, suficient de difereniat prin tematic, ceea ce le confer o poziionare comercial distinct. De exemplu, n Frana: - RELAIS ET CHATEAUX - confort, lux, tradiie i destindere; - NEOTEL - amplasamente n Paris; -MOULIN ETAPE-amenajarea hotelurilor n vechi mori (de ap sau de vnt) restaurate; - HOTELS RELAIS SA1NT P1ERRE-amplasarea pe cursuri de ap i structurarea serviciilor n legtur cu o activitate sportiv (pescuitul); - LOGIS DE FRANCE - caracter familial, frecvent de l*-2*, cu amplasamente n mediul rural sau n alte localiti mici; - THERMOTEL - una dintre apariiile mai recente, cu 23 de hoteluri specializate n turismul de sntate. Treptat, lanurile hoteliere voluntare i extind cercul aderenilor la scar naional sau chiar internaional. Fiecare aderent i pstreaz independena juridic i financiar. Esena aciunilor ntreprinse vizeaz adoptarea i aplicarea unei strategii promoionale i comerciale comune. De altfel, uneori, lanurile hoteliere voluntare au fost numite lanuri de publicitate. Totui, de regul, hotelurile i pstreaz numele iniial, adugndu-i ns la vedere noua emblem.

marca este un semn susceptibil de reprezentare grafic, servind la deosebirea produselor sau serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele aparinnd altor personae. n Romania, mrcile sunt nscrise n Registrul Naional al mMrcilor, inut de ctre Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci. (Legea nr. 84/1998 privind mrcile i indicaiile geografice.)

23

Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecrui lan hotelier voluntar se creeaz o societate comercial sau asociaie fr scop lucrativ, ca entitate juridic distinct de fondatori. Calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se nregistreaz noi hoteluri care ader, tot aa cum se nregistreaz i retrageri sau sanciuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformeaz exigenelor. Se apreciaz c succesul n realizarea obiectivelor specifice se bazeaz tocmai pe o politic riguroas, cu controale severe. Dintre cele aproximativ 40 de lanuri hoteliere voluntare din Frana, majoritatea includ ntre 20 i 200 de hoteluri. n acelai timp, aproape 20% dintre hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanuri hoteliere voluntare. n Elveia, lanurile hoteliere voluntare nregistreaz de asemenea o prezen susinut, ponderea pe care o dein fiind de cteva ori mai mare dect n Austria - ar vecin, de altfel. n Spania, totalul de 805 hoteluri aparine unui numr de nou lanuri hoteliere voluntare, fiecare avnd ntre 474 de hoteluri (HOTUSA EUROSTAR, aproape 60% din total) i 12 hoteluri. Costurile de aderare depind de serviciile oferite. n general, este vorba de o tax de intrare, la care se adaug o redeven anual de 0,5 - 1,0% din cifra de afaceri, n funcie de lan. Coerena politicilor comerciale i serviciile propuse aderenilor difer de la un lan la altul. Unele lanuri au mijloace restrnse de aciune - urmare a unui numr insuficient de adereni -, notorietate limitat (pe care o imagine favorabil nu poate s o compenseze), credibilitate aproximativ. Altele ns creeaz produse cu tem i desfoar o activitate apropiat de cea a lanurilor hoteliere integrate: impun norme, ntreprind aciuni de marketing direct (mailing), ntocmesc i utilizeaz fiiere de clieni, efectueaz controale de calitate, dispun de ageni de vnzri, pun la dispoziie produse de primire cu sigl (spun tip turist etc.). Cu privire la verigile lanului, dac un numr insuficient limiteaz mijloacele de aciune, nici un numr foarte mare nu se dovedete neaprat benefic. n acest caz, produsul hotelier oferit va fi puin omogen, iar imaginea de marc mai puin coerent. Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un lan voluntar sunt: - campanii promoionale i editarea de ghiduri incluznd toate hotelurile aderente, cu difuzare pe scar larg n hotelurile lanului, agenii de voiaj etc; - central de rezervri/birou de rezervri informatizat; - asocierea la lanul hotelier a unei societi furnizoare de echipamente sau produse alimentare ori obinerea de preuri prefereniale n relaiile cu furnizorii agreai; constituirea unei liste a furnizorilor agreai; - acordarea de asisten tehnic i consultan de gestiune de ctre responsabilii alei i salariaii permaneni de la nivelul lanului; - posibiliti de finanare preferenial; - splarea lenjeriei. Toate acestea dau coninut unui principiu de baz al structurilor de lan, anume utilizarea n comun a serviciilor specializate. Totui, un numr destul de mare de lanuri hoteliere voluntare nu ofer structuri de reprezentare complexe,
24

precum: birou de rezervri, fore de vnzare (ageni de vnzri), campanii promoionale, profesioniti (specialiti) care s fac parte din rndul responsabililor la nivel de lan - n afara hotelierilor alei. Printre cele mai prestigioase asociaii de acest tip se numr LEADING HOTELS OF THE WORLD, cu 420 de hoteluri i 83.000 de camere n 2004 (fa de 295 de hoteluri n 1994). Hoteluri precum Ritz Paris i Madrid, ca i Negresco Nice (dup numele romnului NEGRESCU, deschis n 1912, monument istoric) printre cele mai cunoscute din ntreaga lume - sunt i ele prezente n ghidul anual, ntr-un fel de selecie a celor mai impozante hoteluri i palate, cu cea mai mare tradiie a ospitalitii pe care lumea a putut-o cunoate, unde serviciul este o tradiie i nu un lux". Concluzia este c i cele mai mari hoteluri din lume au nevoie de asociere, cu att mai mult hotelurile mici, puin cunoscute. Ghidul LEADING HOTELS OF THE WORLD atinge un tiraj de 1.300.000 de exemplare. Cu 3.517 hoteluri (logis") i 66.881 de camere, LOGIS DE FRANCE se situeaz de asemenea pe unul dintre primele locuri ale clasamentului mondial al lanurilor hoteliere voluntare. LOGIS DE FRANCE dateaz din 1949 i este o federaie naional constituit din 92 de asociaii departamentale. Amplasamentul predilect este mediul rural, peste 80% dintre hoteluri fiind amplasate n localiti cu mai puin de 5.000 de locuitori. Federaia- care din punct de vedere juridic este o asociaie fr scop lucrativ - a fost creat tocmai pentru a promova activitatea hotelurilor din localitile rurale. Pentru viitor, obiectivul recrutrii de noi adereni are n vedere i hotelurile amplasate n orae. n general, lanurile voluntare gsesc teren prielnic n localitile mai mici, pe cnd lanurile integrate i fac simit prezena ndeosebi n marile metropole. Se poate afirma c - prin numrul i specificitatea hotelurilor - LOGIS DE FRANCE reprezint unul dintre produsele hoteliere naionale ale Franei. Imaginea promovat este cea a unui serviciu personalizat, cuprinznd o cazare agreabila i o mas gustoas, pe baz de specialiti locale, totul la preuri rezonabile. n acelai timp, conceptul LOGIS a depit graniele Franei: dup norme similare, n Marea Britanie, n 1992, a fost creat lanul hotelier voluntar LOGIS OF GREAT BRITAIN - care, cu 540 de hoteluri, deja este cel mai mare lan voluntar britanic -, iar n Irlanda a fost fondat LOGIS OF IRELAND. n 1999, LOGIS DE BELGIQUE i LOGIS GD DE LUXEMBOURG numrau mpreun 135 de hoteluri. Punerea n aplicare a unor proiecte asemntoare n Italia (LOGIS D' ITALIA), Germania i Elveia certific reprezentarea european1, n cadrul unui concept denumit LOGIS EUROPE. Alegerea unui lan hotelier voluntar trebuie fcut prin raportare la criterii precise. Principalele aspecte care trebuie cunoscute naitea lurii deciziei de a adera la o reea sunt: - importana lanului ievoluia sa (numr de radieri i de aderri); - originea centralei de rezervare (vechime, evoluia rezervrilor, principalele ri ai cror ceteni sunt atrai pe aceast cale, locul de amplasare al centralei etc.);
25

- nivelul gradului de ocupare sau a cifrei de afaceri; - discuie cu ali adereni din regiune; - aciuni comerciale realizate sub marca respectiv (reprezentani la saloane, aciuni de promovare etc.); - servicii propuse ( central de aprovizionare, formare, etc.); - cunoaterea zonei de exclusivitate geografic; - studiu de impact al potenialului n raport cu localizarea hotelului i cu natura clientelei; - simularea contului de exploatare pe trei ani innd cont de redevene i de creterea cifrei de afaceri; - obligaile fa de reea; - omogenitatea clientelei. Este foarte important informarea i solicitarea de informaii precise naintea lurii deciziei, deoarece se dovedete c, cu excepia anumitor reele bine organizate, multe nu urmresc cifrele cu precizie i necesit aplicarea de tablouri de bord precise i de anchete regulate.

2.3 Grupul de societi


Creterea reduce numrul operatorilor pe pia i determin constituirea de grupuri care o domin. Toate sectoarele economiei sunt implicate n micarea de concentrare, simultan naional i internaional. Dup definiia cel mai larg mprtit, un grup este un ansamblu de ntreprinderi, ale cror principale decizii sau orientri strategice sunt, sau pot fi, coordonate printr-un acelai centru de decizie.. Numele centrului de decizie este de societate mam. n general, se consider c un grup are o vocaie industrial i comercial, urmare a unor operaiuni de concentrare tehnic i economic. Aceste operaiuni au efecte asupra dimensiunii, compoziiei i gestiunii capitalului productive. Spre deosebire de grup, holdingul are o vocaie financiar. Holdingul este o societate care deine participaii (majoritare sau minoritare) n alte ntreprinderi. El urmrete o strategie coerent de punere n valoare a capitalurilor investite (strategie financiar). Dup cum se constat grupul i holdingul nu sunt caracterizate din punct de vedere juridic. Tendina actual este de concentrare financiar prin dezvoltarea societilor holding. Gestiunea curent se realizeaz la nivelul filialelor autonome, care sunt subordinate societii mam pentru gestiunea strategic.

26

2.3.1 Montajul financiar-juridic i contractual al grupurilor de societi


Concentrarea orizontal a ofertei n industria hotelier se realizeaz sub forma lanurilor hoteliere integrate, al cror suport juridic este reprezentat de grupuri de societi sau de sucursale. Potrivit definiiei UIOOT , concentrarea orizontal este gruparea prin fuziune, achiziie sau acorduri de cooperare sau de asociere a unor societi avnd acelai gen de activitate sau o clientel identic, pentru a-i spori beneficiile prin economiile de scar, reunindu-i direcia, finanarea, marketingul i promovarea. Concentrarea progresiv - orizontal i vertical (integrarea) - se manifest ca o caracteristic a economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate. Prin activitatea hotelier, dar i prin organizarea de voiaje forfetare etc, turismul nu face excepie. n rile europene, camerele n hotelurile de lan integrat dein ponderi diferite (n 2002): Frana 38%, Spania 34%, Germania 24%, Irlanda 21 %, dar Elveia 8% i Italia numai 4,4%. Pentru fiecare ar n parte, ponderea n numrul total de hoteluri este inferioar, dat fiind faptul c, n general, hotelurile de lan au o capacitate peste medie. Lanurile hoteliere integrate constituie latura comercial a concentrrii orizontale a ofertei. Din punct de vedere financiar-juridic, frecvent, acelai fenomen ia forma grupurilor de societi. Mecanismul de concentrare a ofertei nsui este cel care a determinat unele ntreprinderi s adopte o structur descentralizat, mai uor de condus, sub forma grupului, ca alternativ la societatea unic. Cu aceeai semnificaie, n dreptul englez i american este utilizat termenul trust", iar n dreptul german, acela de concern .

2.3.2 Specificul grupurilor de societi


Grupul (de societi) este un ansamblu de societi aparent autonome, dar supuse unei direcii economice unitare, asigurat prin una sau mai multe dintre ele" (prof. CHAMPAUD). Ceea ce primeaz este deinerea controlului de ctre societatea-mam. Matematic, n principiu, o societate deine controlul alteia dac posed mai mult de 50% din capitalul su social. Prin societi intermediare, o societate poate deine controlul alteia fr s fie acionar n mod direct. n general, un grup de societi cuprinde: a) o societate-mam, anume o societate la care nici o alt societate nu deine o participaie de peste 50% i care posed participaie superioare limitei de 50% la

Uniunea Internationala a Organismelor Oficiale de Turism

O. Cpn, Dreptul concurenei comerciale- Concurena patologic. Monopolismul, Lumina Lex, Bucureti, 1993, pp150-153

27

una sau mai multe societi; societatea-mam poate s aib caracterul unei societi holding, pentru care activitatea de baz este gestiunea unui portofoliu de titluri; b) una sau mai multe societi filiale (fiice), al cror capital este n posesia direct a societii-mam n cot de peste 50%; c) una sau mai multe societi subfiliale, controlate n proporie de peste 50% de filiale i deci depinznd indirect de societatea-mam; d) una sau mai multe societi la care, direct sau indirect, societatea-mam deine participaii inferioare plafonului de 50%; poate fi vorba de asocieri n participaie, de ntreprinderi asociate asupra crora se exercit o influena semnificativ (20-50% din aciunile cu drept de vot) sau de investiii strategice (o participaie de 10-20%); e) una sau mai multe societi aliate " care graviteaz n jurul societiimam, legate fiind de aceasta prin relaii contractuale - la care nu exist o participaie sau aceasta este de sub 10%. Grupul de societi nu posed personalitate juridic distinct. Punerea n eviden a rezultatelor financiare la nivelul grupului se face prin ntocmirea conturilor consolidate, care cuprind bilanul i contul de rezultate (profit i pierdere) consolidate, excluznd fluxurile financiare din snul grupului. n contabilitate, consolidarea desemneaz operaiunea de reunire ntr-o prezentare unic a activului, pasivului, veniturilor i cheltuielilor mai multor societi unite prin legturi financiare. Trei metode de consolidare sunt aplicabile : - integrarea global, care const n adunarea linie cu linie a activului, pasivului, veniturilor i cheltuielilor societilor aflate sub controlul exclusiv al societii-mam, la elementele de bilan i de cont de rezultate ale acesteia din urm (societatea consolidant); se aplic filialelor i subfilialelor (societi consolidate); - integrarea proporional, pentru societile aflate sub controlul comun al mai multor asociai, prin care elementele de bilan i cont de rezultate sunt adugate numai n cota-parte corespunztoare drepturilor de vot; - punerea n echivalen, pentru situaiile de absen a unui control propriuzis, dar ale unei influene semnificative sau investiii strategice. i n Romnia pot fi identificate structuri de grup. Totui, grupurile CONTINENTAL i Unita Turism, care constituiau cele mai bune exemple n domeniu, au renunat de curnd la aceast modalitate de organizare. Prin fuziune, locul grupurilor a fost luat de societi unice: CONTINENTAL i, respectiv, Unita Turism Holding.

V. Muteanu, Contabilitatea i consolidarea conturilor anuale la societile de grup, Ed. Lucman Serv, Bucureti, 1997, p107

28

2.3.3 Structura juridic a societilor specializate


Marile grupuri hoteliere controleaz direct, prin legturi financiare, sute de hoteluri; grupul ACCOR are cele mai multe hoteluri n proprietate - aproximativ 1.000. De asemenea, numrul societilor aliate" poate fi de ordinul miilor. Pentru conducerea unitar a unui asemenea ansamblu, se aplic principiul centralizrii i utilizrii n comun a serviciilor specializate. Astfel, dac ntr-o societate unic exist un numr de servicii (compartimente), mai ales cu caracter funcional (financiar, aprovizionare, nvmnt etc.), ntr-un mare grup pot fi instituite societi specializate, care presteaz servicii n favoarea tuturor hotelurilor grupului. Societatea-mam i societile specializate ar putea fi structurate conform fig. 2.1. A. Societatea holding (societatea-mam, societate de participare financiar) este o societate al crei obiect principal const n dobndirea de titluri ale altor societi, n numr suficient pentru a deine majoritatea (voturilor) i puterea necesar controlului operaiunilor realizate de ctre aceste societi (A.J. SIMONS). Societatea holding are funcia de societate dominant, n afara gestiunii participaiilor, ea este proprietarul mrcii, al conceptului hotelier i al know-howului (savoir-faire) n gestiunea hotelurilor. Capitalul social al societii holding aparine exclusiv grupului de fondatori (persoane private regrupnd capitaluri familiale, oameni de afaceri sau ntreprinderi, inclusiv cu capital de stat). Patrimoniul fondatorilor va rmne regrupat n societatea holding. Nu este exclus nici varianta n care fondatorii nu dein mijloace financiare i deci participrii, iar societatea-mam este proprietar numai a conceptului, a mrcii i a know-how-ului (holding de brevete). B. Societatea financiar (societate sub-holding de finanare) este sub controlul societii holding. Pentru a-i exercita controlul asupra sa n toate mprejurrile, societatea-mam trebuie s dein cel puin 2/3 din capitalul societii financiare. Diferena de capital social este deinut de ctre acionari minoritari. De regul, n cadrul societii financiare, principalele posturi sunt ocupate de ctre persoane din rndul fondatorilor. n acelai timp, printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda societii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comer pe care le deine n proprietate (concept, marc, know-how). Practic, societatea financiar este cea care exercit direcia i controlul la nivelul grupului. Prin concentrarea tuturor activitilor financiare ale grupului n cadrul unei societi specializate, se asigur obinerea de efecte sinergice importante, n direcia mobilizrii tuturor resurselor financiare ale filialelor i atragerii de resurse externe. De altfel, o atare specializare corespunde, n egal msur, organizrii activitii sub forma unei societi unice. Cel care difer este nivelul de reprezentare, n sensul c, n cazul unui grup, este vorba de societatea financiar, iar n cazul unei societi nedescentralizate, unice, despre un serviciu financiar. Societatea financiar constituie un ecran de protecie juridic pentru fondatori.
29

C. Societatea financiar deine controlul unei societi de participare, care, la rndul su, va finana crearea perechilor de societi imobiliare i de exploatare a fondului de comer (fig. 2.1). n acest fel, se asigur respectarea principiului disocierii fondului de comer de patrimoniul imobiliar. Aceste societi operaionale sunt filialele propriu-zise, cele care exercit activitatea hotelier nemijlocit. D. Societile de gestiune naional i internaional ncheie contracte de concesiune, dup ce societatea financiar le pune la dispoziie know-how- ul i asistena tehnic specifice. Poate fi vorba de o societate sau de mai multe societi de gestiune (cte una pentru fiecare lan hotelier, dac este cazul). Societile de gestiune sunt cele care exploateaz nemijlocit know-how- ul care le este concesionat. Ele ncheie contracte de locaie a gestiunii, de management hotelier sau de franciz, dup caz, n baza crora societile de exploatare a hotelurilor independente - la al cror capital social grupul nu are nici un fel de participaie beneficiaz de marc i de know-how (prin contractul de franciz) sau chiar de gestiune direct din partea grupului, prin intermediul societilor de gestiune (prin contractele de management i de locaie a gestiunii). Pe aceast cale se asigur extinderea lanurilor hoteliere integrate n afara perimetrului de consolidare a grupului de origine. Chiar i gestiunea nemijlocit a hotelurilor-proprietate - creaie a societii de participare - se face prin contracte de management, ncheiate ntre societatea de gestiune i societile de exploatare-filial. Pentru realizarea obiectivelor specifice, cu un vdit caracter operaional i tehnic, specializat, societile de gestiune dispun de o structur organizatoric - cu departamente (servicii) operaionale i funcionale - similar celei a unui hotel. Ca i n cazul activitii curente a hotelurilor, n centrul preocuprilor societilor de gestiune se afl clientul. E. Societatea de studii i dezvoltare are funcia de a atrage investitori, ale cror hoteluri - odat construite - vor ncheia contracte cu societile de gestiune. n baza unui contract de mandat de construcie ncheiat cu investitorul, societatea de studii elaboreaz studiul de pia i studiul de fezabilitate, asigur urmrirea, controlul i recepia lucrrilor, i ofer investitorului asisten i consultan pe toat perioada realizrii construciei. De asemenea, utilizndu-se mijloacele financiare puse la dispoziie de ctre investitor, se efectueaz plata lucrrilor de construcii. Remunerarea societii de studii corespunde unei sume/camer de hotel sau unui procent din costul total al investiiei (onorarii de construcie). n condiii similare, societatea de studii ncheie contracte de mandat de construcie pentru hotelurile-proprietate, a cror finanare revine societii de participare. Know-how- ul pentru asistena tehnic este concesionat societii de studii de ctre societatea financiar. Tot societatea de studii i va aduce propria-i contribuie la dezvoltarea know-how - ului primit n concesiune.

30

SOCIETATE HOLDING

Societate financiar

Societate de participare

Societate de gestiune

Societate de studii i dezvoltare

Societate pentru finanarea invetiiilor

Investitor independent

Societate imobiliar

Societate de exploatare

Societate imobiliar

Societate de exploatare

HOTEL - PROPRIETATE
Legend: Finanaare know how

HOTEL ALIAT

Asisten tehnic pt construcie nchiriere sau concesiune imobiliar

Fig 2.1 Model de structur juridic schematizat a unui mare grup de societi hoteliere (Sursa: Adaptare dup N. Lupu, Hotelul- Economie i management, ediia a V- a, Ed. All Beck 2005)

F. Societatea pentru finanarea investiiilor este constituit de grup (prin societatea financiar) n asociere cu alte instituii financiare. n baza contractului ncheiat cu antreprenorul independent, societatea pentru finanarea investiiilor suport cumprarea terenului i construcia hotelului (70-80% din valoarea total a investiiei) i creeaz societatea imobiliar aferent. De exemplu pentru hotelurile MERCURE (3 *-4*), nivelul investiiei imobiliare atinge 80%, pentru hotelurile NOVOTEL (3*) - 75%, iar n cazul mai multor lanuri hoteliere de 2* (IBIS etc.) 70%. n fapt, de regul, finanarea investiiei imobiliare se face jumtate din fonduri proprii ale societii pentru finanarea investiiilor i jumtate din credite bancare angajate de aceasta.

31

Odat realizate lucrrile de construcie, potrivit acordului iniial, imobilul este ncredinat antreprenorului-hotelier printr-un contract de leasing imobiliar (credit-bail" imobiliar) sau de locaie (nchiriere). Antreprenorului-locatar (utilizatorului) i revine finanarea investiiei mobiliare (fondul de comer), la nivelul a 20-30% din valoarea total a investiiei i crearea societii de exploatare hotelier (fig. 2.2). Gestiunea fondului de comer se realizeaz prin intermediul unui contract de management sau de franciz, ncheiat cu societatea de gestiune a grupului.

Fonduri proprii ale societiii pentru finaarea investiiilor 35%

Credite bancare

Investitor independent

35%

30%

Societate imobiliar

Societate de exploatare

70%

30%

Investiie total pentru hotel

100%

Fig. 2 2. Montajul financiar n cazul interveniei societii pentru finanarea investiiilor (Sursa: Adaptare dup N. Lupu, Hotelul- Economie i management, ediia a V- a, Ed. All Beck 2005)

n cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finanarea investiiilor se angajeaz ca, la expirarea acestuia, s-i vnd antreprenorului imobilul, cu transmiterea implicit a societii imobiliare create, sau, potrivit opiunii acestuia, s-l primeasc napoi ori s prelungeasc contractul de leasing. n acest fel, se evit ca fondul de comer i patrimoniul imobiliar s se regseasc n cadrul unei societi unice. ntre societatea de exploatare i societatea imobiliar raporturile se stabilesc n baza unui contract de nchiriere sau de concesiune imobiliar. Prin aceast formul poate fi finanat i construirea hotelurilor-proprietate ale grupului.
n cadrul operaiunilor de leasing o parte, denumit locator, se oblig ca, la solicitarea celeilalte pri, denumit utilizator, s cumpere sau s preia de la un ter. Denumit furnizor, un bun mobil sau imobil i s transmit utilizatorului posesia sau folosina asupra acestuia, contra unei pli numite redeven, n scopul exploatrii sau, dup caz, al achiziionrii bunului (Ordonaa Guvernului nr. 51/1997, modificat, art. 1)

32

Leasing-ul i are originea n Statele Unite. Apariia sa este datat 1877, cnd Societatea Bell Telephone Co., n loc s vnd aparatele pe care le producea, a nceput s le nchirieze beneficiarilor. G. O societate de aprovizionare i alte societi de servicii (central de rezervri, universitate de ntreprindere pentru formarea profesional etc.) pot ntregi gama societilor specializate create la nivelul marilor grupuri hoteliere. n concluzie, montajul financiar-juridic al grupurilor de societi i, totodat, al lanurilor hoteliere integrate se sprijin pe finanare i pe organizarea contractual (tabelul 2.1), cu tranzacii interne. Toate relaiile dintre societile grupului (ingineria financiar) au la baz participaii financiare i ncheierea de contracte. Remunerarea fiecrei societi se face pe baz de dividende, redevene sau onorarii de construcie, eventual preuri interne de cesiune, dup caz. Tabelul 2.1. Tipurile de contracte ncheiate ntre societile specializate i hoteluri Hotel Proprietate a Investitori independeni grupului Gestionat de Gestionat de Montaj financiar-juridic investitor grup Societate unic Contract de Mandat de Mandat de management construcie construcie Contract de Contract de franciz management Disociere cu Societate Mandat de Mandat de Mandat de finanare imobiliara construcie construcie construcie clasic sau cu Societate Contract de Contract de Contract de finanarea de management franciz management societii exploatare sau locaie a imobiliare gestiunii prin leasing
SURSA: J. ALBERT, Op. cit..

Concret, montajul financiar-juridic i contractual al fiecrui grup de societi n parte corespunde mai mult sau mai puin complexitii structurii-tip prezentate. ntr-o ar anume, n primul rnd n ara de origine a grupului, o societate-filial poate regrupa mai multe hoteluri/sucursale, fr aplicarea principiului disocierii fond de comer - patrimoniu imobiliar, care este departe de a fi generalizat. Fiecare grup de societi poate da natere la unul sau mai multe lanuri hoteliere, n funcie de numrul de mrci comerciale pe care le promoveaz i le dezvolt, pentru c, n principiu, fiecrei mrci i corespunde un lan hotelier. Rezultatul la nivelul ntregului grup este o structur organizatoric matriceal. Alturi de aderarea la un lan hotelier voluntar, ncheierea de contracte de management sau de franciz cu societile de gestiune ale grupului reprezint ansa hotelurilor tip exploatare individual de a-i depi condiia. Semnificativ este conservarea autonomiei financiar-juridice de ctre hotelurile aliate" (tabelul 2.2).

33

Tabelul 2.2. Principalele caracteristici ale formelor de exploatare a hotelurilor Forma de exploatare Dac are autonomie Daca promoveaz financiar-juridic o marc DA NU DA DA DA DA

Hotel tip exploatare individual Hotel aderent la un lan voluntar Hotel aderent ntr-un lan integrat: - proprietate a unei societi NU consolidate - contract de management sau franciz DA Hotel no-name" administrat alturi de altele de o societate unic

2.3.4 Grupurile hoteliere i segmentarea ofertei lor


Apariia primelor hoteluri care funcionau pe o baz comun se leag de numele lui Cesar R1TZ (1850-1918). Dup ce fusese chelner i apoi director al unor hoteluri prestigioase, la sfritul secolului al XlX-lea, RITZ exploata la Paris primul su palat. Civa ani mai trziu, la Londra (1905) i Madrid (1909), i adaug alte dou hoteluri de lux. Unul dintre cei mai fideli clieni i, totodat, cel mai fervent propagandist era viitorul Edward VII, care obinuia s declame: L ou va RITZ, je vais. n felul acesta, sugera ct se poate de exact avantajul pe care l confer imaginea de marc pentru fidelizarea clientelei. Prima grupare cuprinznd mai multe hoteluri standardizate, legate ntre ele prin formule complexe de exploatare, a aprut n Statele Unite. Dup 1919, cnd Conrad HILTON cumpra primul su hotel, n anii '40 i-a urmat preluarea de hoteluri n ntreaga ar, din California la New York. Prin deschiderea unui hotel n Puerto Rico, n 1949, HILTON devenea prima firm hotelier transnaional. Mai trziu, la inaugurarea hotelului HILTON Istanbul, fondatorul grupului proclama: Fiecare dintre hotelurile noastre (...) este o mic Americ". Practica sistemului de franciz a fost dezvoltat ncepnd cu 1966, n cadrul reelei HILTON INNS. De atunci, marca HILTON a ajuns s se identifice cu nsui conceptul de hotel: The Hilton - the hotel! Piatra de temelie a celui care va deveni mai trziu, pentru o vreme, lanul hotelier cu cele mai multe hoteluri - HOLIDAY INN - a fost pus n 1952, la Memphis. Curnd au fost deschise noi hoteluri, adoptndu-se i sistemul francizei. n 1970 se ajunsese s se deschid un hotel tot la dou zile i jumtate, inclusiv n Europa. Kemmons WILSON - antreprenorul care n 25 de ani a creat un imperiu - s-a pensionat n 1979. Segmentarea mrcii s-a fcut din 1983, o dat cu introducerea n America a variantei HOLIDAY INN CROWNE PLAZA. Tot n SUA, n 1954, era deschis primul hotel HOWARD JOHNSON, la Savannah. Howard Dearing JOHNSON (1898-1972) i fondase compania nc din 1925, ns activitatea iniial a fost aceea a unui chioc de ngheat.
34

Copil srac, dup absolvirea universitii, J. Willard MARRIOTT (1900-1985) i-a nceput prima afacere n 1927, prin deschiderea unei berrii cu nou locuri. Cinci ani mai trziu, MARRIOTT i soia aveau deja apte restaurante de familie, n care, pe lng bere, se serveau preparate cu preuri accesibile. Primul hotel MARRIOTT a fost deschis n 1957, lng Aeroportul Naional din Washington. Conducerea afacerilor s-a pstrat n familie, J. W. (BILL) MARRIOTT JR. prelund divizia hotelier nc din anii '50. n ceea ce privete grupul ACCOR, acesta s-a constituit n 1983, prin fuzionarea grupurilor NOVOTEL SIEH i JACQUES BOREL INTERNATIONAL. Punctul de plecare l reprezint ns anul 1967, cnd la Lille a fost deschis primul hotel NOVOTEL. Gerard PELISSON, care, alturi de Paul DUBRULE, este copreedinte fondator al ACCOR, recunoate: NOVOTEL este transpunerea european a produsului tip HOLIDAY INN sau RAMADA INN.... Ulterior, lanul NOVOTEL a fost completat cu filialele MERCURE i IBIS, iar n 1980 a fost preluat controlul lanului SOFITEL (datnd nc din 1963). Ulterior, dup 1983, n 1990, 1991 etc., au fost preluate i alte lanuri hoteliere, n unele cazuri renunndu-se la mrcile respective, hotelurile arbornd una dintre mrcile utilizate anterior de grupul ACCOR (aa s-a renunat la PULLMAN, ALTEA, ARCADE). Una dintre coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere o constituie segmentarea ofertei. Pe aceast cale, se urmrete satisfacerea mai multor segmente de clientel - fiecare dintre ele exact determinat - asigurndu-se obinerea unui grad ridicat de ocupare a camerelor. Majoritatea grupurilor hoteliere i particularizeaz oferta prin condiiile de care pot beneficia oamenii de afaceri: centre de afaceri, rezolvarea rapid a formalitilor la sosirea i plecarea clienilor, all-suite hotels etc. Practic, segmentarea ofertei unui grup se concretizeaz prin crearea i dezvoltarea mai multor lanuri hoteliere integrate, care propun produse proprii, fiecare n parte distingndu-se de celelalte. De fapt, o astfel de strategie reprezint una dintre opiunile posibile. Grupurile hoteliere, n funcie de specificul lor, dar i de numrul de hoteluri, se mpart n trei categorii: - grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanuri, potrivit opiunii strategice enunate; - grupuri hoteliere care dezvolt un lan independent", unic; - grupuri care i-au creat o reea de uniti cu activitate hotelier de tip club (cel mai cunoscut exemplu este CLUB MEDITERRANEE). n cadrul unui grup cu mai multe lanuri hoteliere, poate fi adoptat o strategie de extindere a mrcii (marc-umbrel") sau de segmentare i de mrci multiple . De exemplu, grupul HYATT practic o strategie de extindere a mrcii, numele su aprnd n denumirea fiecrui lan hotelier (HYATT REGENCY, GRAND HYATT, HYATT RESORTS, PARK HYATT). Dimpotriv, INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP, MARRIOTT INTL i ACCOR au
Y. Allaire, Mihaela Frirotu, Management strategic. Strategiile succesului n afaceri, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pp330-332

35

adoptat mrci multiple. Astfel. n cadrul grupului ACCOR , n principiu, n ordinea categoriilor, dinspre lux spre moteluri foarte economice i hoteluri economice de sejur de lung durat-SOFITEL, NOVOTEL, MERCURE, SUITEHOTEL, IBIS, ETAP, FORMULEI, RED ROOF INNS, MOTEL 6, STUDIO 6 (ultimele trei cu amplasamente numai n America de Nord), nici una dintre aceste mrci, aparinnd unor lanuri hoteliere, neincluznd denumirea grupului respectiv. n schimb MARRIOTT este denumirea grupului i n acelai timp marca aferent principalului lan hotelier corespunztor. Asemntor se ntmpl n cadrul grupului INTERCONTINENTAL HOTELS, care cuprinde cinci mari lanuri hoteliere: INTERCONTINENTAL, CROWNE PLAZA, HOLIDAY INN HOTELS & RESORTS, EXPRESS BY HOLIDAY INN i STAYBRIDGE SUITES. n aceste condiii, aparent, clienilor HYATT le vine greu s fac diferena ntre respectivele lanuri hoteliere, pe cnd celelalte grupuri menionate au creat o marc i o imagine distincte pentru fiecare lan hotelier, care ns, totui, se pot sprijini frecvent pe numele grupului. De altfel, utilizarea n comun a unor servicii specializate (elemente de logistic) se face de multe ori la nivelul ntregului grup (sistemul de rezervare etc.). De asemenea, pentru unele lanuri hoteliere, marca are caracteristici de marc-umbrel, cuprinznd dou sau mai multe mrci, care beneficiaz ns de o logistic unic (ghid al hotelurilor etc.); de exemplu, HOLIDAY INN HOTELS & RESORTS, aparinndu-i grupului INTERCONTINENTAL HOTELS, reunete mrcile HOLIDAY INN, HOLIDAY INN RESORT, HOLIDAY INN GARDEN COURT etc. Identic, lanul hotelier MARRIOTT HOTELS & RESORTS include i marca J W MARRIOTT HOTELS - de la numele fondatorului grupului, pentru hotelurile care se disting prin arhitectur, design interior i calitate a serviciilor, hotelul bucuretean fiind primul hotel european cruia i s-a acordat acest nsemn, n 2004; n lume sunt numai 31 de hoteluri JW MARRIOTT, n 16 ri. Concluzia este c adesea se dovedete dificil verificarea definiiei generale a unui lan hotelier, respectiv distincia ntre grup hotelier i lan hotelier. Din acest motiv, frecvent, sunt preferate, mai degrab n sens generic, expresiile lan hotelier i marc.

2.3.5 Lanurile hoteliere integrate


Cum pot fi definite lanurile hoteliere integrate? Un lan hotelier, n general, este un ansamblu de uniti operaionale (hoteluri), care se adreseaz unui segment de clientel determinat, sub o aceeai marc i n cadrul unei logistici comerciale comune. Spre deosebire de lanurile voluntare - care constituie simple nelegeri ntre exploatani independeni, mai mult sau mai puin artizanali - lanurile hoteliere integrate ofer un produs coerent i omogen, sub direcia unui stat major unic. Acest stat major de direcie planific extinderea lanului, politica de nfiinare de noi hoteluri, structura

N. Lupu, Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pp173-183

36

organizatoric, angajarea personalului, pregtirea profesional i asigur un sistem comun de gestiune. n esen, distincia lan voluntar - lan integrat are la baz noiunea de strategie: dac strategia comun se reduce la un ir de aciuni concertate, este vorba de un lan voluntar; lanurilor hoteliere integrate le este caracteristic adoptarea unei strategii comune propriu-zise, impuse cu strictee de centrul unic de decizie de la nivelul grupului - indiferent de organizarea efectiv, respectiv dac societatea-mam i-a nfiinat sau nu societi specializate. Dei, n principiu, normele i standardele specifice sunt aplicate nc din faza elaborrii proiectului tehnic de execuie (construcie sau reparaie capital), n cazul lanurilor de hoteluri de categorie superioar se nregistreaz o tendin de eliminare a standardelor rigide, concepia unic de arhitectur i amenajare interioar fiind particularizat pentru fiecare hotel (amplasament) n parte. ... filozofia lanului, la RADISSON, de exemplu, este de a capta culoarea local, de a utiliza ambientul i tradiiile arhitecturale sau decorative ale locului. Tot mai mult, normele de produs sunt nlocuite prin norme de serviciu. n acest fel, fiecrui hotel i se asigur o identitate proprie, iar lanul hotelier devine mai interesant pentru potenialii asociai, care nu vor fi nevoii s modifice arhitectura i amenajarea hotelurilor lor. La fel de adevrat este c un amplasament n centrul oraului nu poate face abstracie de necesitatea ncadrrii ambientale a arhitecturii hotelului. La polul opus, lanurile hoteliere de clas economic realizeaz o multiplicare la indigo a arhitecturii i a amenajrii, chiar i a capacitii i a tarifului, care devine o norm de produs.

2.4 Centralizarea i utilizarea n comun n cadrul marilor grupuri hoteliere a serviciilor specializate 2.4.1 Procedurile centralizate de aprovizionare
Un volum superior al comenzii i asociaz o for de negociere a preului ridicat i, n consecin, un pre de achiziie avantajos pentru cumprtor. De regul, fora de negociere nu privete suma total a comenzilor, ci nivelul unitar al unei comenzi, adesea cantitatea comandat dintr-un anume produs. Acesta este motivul pentru care, uneori, se poate constata c, cumprtori n aparen importani, obin preuri sensibil inferioare unor concureni mai mici; acetia din urm sunt de obicei specializai, iar cantitile unitare comandate nu sunt neaprat mai mici dect a celor mari. n cadrul unui grup de societi sau a unei mari ntreprinderi, centralizarea aprovizionrilor asigur reducerea costurilor aferente. Pe lng fora de negociere sporit, intervine o specializare mai nalt, ceea ce poate asigura o eficien superioar. Nivelurile specializrii difer: poate fi vorba de o societate de aprovizionare constituit n cadrul unui grup de societi sau un serviciu de aprovizionare complex, al unei mari ntreprinderi. n fine specializarea vizeaz
37

profilarea fiecrui lucrtor pe aprovizionarea unui nomenclator restrns de produse. O dat n plus, structura de pia oligopolist, constituit dintr-un numr restrns de mari ntreprinderi furnizoare, impune concentrarea activitilor de aprovizionare, chiar n condiiile unor subuniti dispersate geografic. Dimpotriv, n condiiile unor mici societi furnizoare dispersate, care acioneaz pe piee limitate geografic, subunitile, la rndul lor dispersate geografic, pot negocia direct cu furnizorii, cunoscnd mai bine condiiile de pre i beneficiind de un serviciu rapid. Gradul de centralizare a activitilor de aprovizionare este determinat i de natura comenzilor i raporturilor ntre cumprtor i furnizor, trebuie avut n vedere msura n care, n conceperea produsului, furnizorul rspunde unei comenzi punctuale a cumprtorului, precum i omogenitatea i cantitatea de produse comandate. Astfel, dac produsele se comand n cantitate mare i corespund unei scheme de utilizare relativ stabile, aprovizionarea se poate face centralizat, cu avantajele care decurg de aici. Dac ns produsele sunt eterogene i se comand n cantiti mici, funciile de aprovizionare i producie trebuie s fie apropiate geografic; n acest caz, uneori, nevoile sunt imprevizibile i nu suport amnare. Totui, centrul poate negocia i ncheia contracte pentru game ntregi de produse, urmnd ca subunitile utilizatoare s transmit comenzile direct furnizorilor. Lanurile hoteliere importante, integrate dar i voluntare, si-au creat centrale de cumprare, sub forma unor uniti cu personalitate proprie. n aplicarea directivelor lanului, rolul lor const n aprovizionarea exploataiilor hotelire; uneori ele putnd oferi servicii de aprovizionare i unor uniti din afara lanului. Condiiile i modalitile de aprovizionare a unitilor hoteliere difer n funcie de lan. n unele cazuri, exist o obligaie expres de aprovizionare cu produse de la societatea de aprovizionare ntr-o cot minimal variabil. Aceast cot poate ajunge pn la 90% la unitile hoteliere amplasate convenabil fa de locurile unde se face aprovizionarea. Pentru cota rmas, alegerea furnizorilor rmne la latitudinea hotelierilor, totui, i n aceast situaie, furnizorii factureaz produsele societii de aprovizionare, care la rndul su le factureaz hotelurilor, adugnd o cot de cheltuieli de gestiune. n alte cazuri, hotelurile nu au nici o obligie expres de utilizare a serviciilor de aprovizionare ale societii specializate n snul grupului. Touti, avantajele de pre (i nu numai) oferite determin hotelurile s-i efectueze o parte important din cumprturi prin societatea de aprovizionare. Teoretic pentru fiecare produs n parte, preurile obinute sunt cele mai bune. De asemenea concentrarea comenzilor garanteaz constana calitii i ritmicitatea aprovizionrii. Pot fi ncheiate contracte avnd la baz preuri stabile pe o perioad dat (3-6 luni), ceea ce permite un control al costurilor. Societatea de aprovizionare poate s activeze n hoteluri un sistem informaional de urmrire a facturilor, cantitilor aprovizionate cumulate, ratei costului de achiziie etc., fcnd posibile comparaiile cu alte hoteluri.
38

n cazurile obligaiei exprese de aprovizionare prin societatea specializat, aceasta preia asupra sa unele activiti mai greu de inut sub control: - elibereaz conducerea hotelurilor de constrngerile seleciei i negocierii cu furnizorii, lasndu-i mai mult timp pentru organizarea i controlul serviciilor prestate clienilor; - evit sau diminueaz riscul fraudelor cu produse aprovizionate pe relaia furnizor-personal din hotel, care este considerat gaura neagr a activitii hoteliere (complicitate ntre eful serviciului aprovizionare i un furnizor pentru aprovizionarea cu produse la un pre superior preului pieei). Adesea responsabilii de la nivelul hotelurilor se simt frustrai: directorul de restaurant i eful buctar pentru c nu-i mai pot alege furnizorii. n timp, concepia cu privire la centralizarea aprovizionrilor prin intermediul unei societi specializate a evoluat. Dat fiind creterea cheltuielilor de transport, legat n special de majorarea preului la carburani mai ales n cazul lanurilor hoteliere cuprinznd exploataii cu un numr redus de camere, eventual cu o dipersie geografic important societile de aprovizionare i restrng activitile de stocare i distribuie a produselor. O parte dintre aceste activiti sunt transferate productorilor, care livreaz produsele direct la hoteluri, comenzile i facturile continund s treac pe la societatea de aprovizionare. Ponderea ridicat a hotelurilor francizate impune un plus de suplee a procedurilor. Procedura listei furnizorilor agreai este o alternativ simplifict la societatea de aprovizionare. ntr-un lan hotelier de mici dimensiuni, ea poate fi perceput ca o etap preliminar creri unei societi de aprovizionare. n acelai timp, procedura reprezint o soluie pentru lanurile hoteliere ale cror exploataii nregistreaz o dispresie geografic nalt. n acest caz soluia societii de aprovizionare poate s conduc la un efect invers, n sensul creterii volumului cheltuielilor. Reguli pentru elaborarrea listei furnizorilor agreai: - majoritatea produselor necesare trebuie s figureze pe list; - pentru fiecare produs trebuie propus, la alegere, un numr restrns de furnizori; - fiecare produs trebuie s poat fi procurat de la o distan acceptabil de hotel, pentru aceasta urmrindu-se ca lista s acopere pentru fiecare produs ntreaga arie geografic ocupat de hotelurile lanului. Furnizorii sunt selectai, urmnd s negocieze cu ei condiiile de vnzare i de livrare pentru toate hotelurile lanului. Argumentul la negociere este tocmai nscrierea pe lista furnizorilor agreai, deoarece acesta corespunde obligaiei de aprovizionare de la respectivii furnizori pentru toate hotelurile lanului. Produsele sunt livrate direct hotelului, dar factura se transmite direct lanului. Plata facturii se face dup confirmarea de ctre hotel a recepiei n bune condiii a produselor. Ulterior direcia lanului factureaz produsele hotelului.

39

2.4.2 Organizarea i activitatea de marketing-vnzri


Factorii de succes n activitatea hotelier sunt: - amplasamentul; - imaginea; - notorietatea, la care concur activitile de comunicaie, vechimea i numrul de hoteluri utiliznd aceeai marc. Practic n afara unei structuri de lan, notorietatea unui hotel nu este niciodat suficient, din moment ce nu se poate sprijini pe utilizarea mrcii de ctre mai multe hoteluri. Obinerea de notorietate, precum i comercializarea n sine a ofertei constituie nsui motivul creri lanurilor hoteliere, integrate sau voluntare. Organizarea comercial a marilor lauri hoteliere integrate se difereneaz n funcie de gradul extinderii geografice internaionale. n cazul unei dezvoltri internaionale importante, soluia clasic este a organizrii comerciale descentralizate, de tip piramidal. Unei extinderi internionale relativ restrnse i este specific organizarea comercial centralizat. n fapt , aplicarea modelelor de organizare se face prin adoptarea unei strategii proprii fiecrui lan. Acceptnd structura juridic prezentat anterior a unui grup de societi hoteliere, activitatea comercial constituie obiectul departamentului sau direiei markenting-vnzri organizat n cadrul societi de gestiune a grupului, identificat cu sediul lanului. Organizarea comercial descentralizat, de tip piramidal, a devenit clasic. Ea poate fi ilustrat de exepmlul grupului Hilton International, precum i de fostele grupuri Inter-Continental i Sheraton. Structura organizatoric specific cuprinde: direcia marketing-vnzri central (de la sediul lanului), direciile (diviziile) marketing-vnzri continentale, direciile (diviziile) marketing-vnzri regionale i birourile de vnzri. Direcia marketing-vnzri central definte orientri strategice i elaboreaz programele de marketing mondiale. La acest nivel sunt concepute programele prin care se acord reduceri ntreprinderilor cliente (Corporate Rate la Hilton Iternational i InterContinental), crile de fidelitate (Hilton Hhonors i Six Continents la InterContinental) i alte programe. Direciile(diviziile) marketing-vnzri continentale funcineaz ca centre autonome de decizie organizate pe zone continentale. Hilton International are organizate patru divizii cntinentale: Europa-Mediterana-Africa (40%din hoteluri), UK-Scandinavia (21% din hoteluri), America (21% din hoteluri) i Asia-Pacific (18% din hoteluri). Direciile marketing-vnzri continentale elaboreaz strategii comerciale proprii i creeaz alte programe i produse de marketing ( de exemplu n perioada aprilie-mai 1998 divizia Europa de la Hilton a pus n aplicare programul Hilton European Spring Weekend 3 for 2). Aceste programe ofer reduceri i alte avantaje i sunt menite a atrage clienii, mai ales n perioadele de slab afluen (weekend-uri) i totodat de a fideliza clienii.
40

Direciile (diviziile) marketing-vnzri regionale coordonez aciunile de marketing-vnzri ale hotelurilor, adesea amplasate n spaiul mai multor ri i acord consultan. La Hitlton International, diviziile regionale coordoneaz i activitatea birourilor de vnzri. Birourile de vnzri au un rol operaional, n timp ce precendentele trei structuri aveau mai degrab atribuii funcionale i manageriale, de meninere a coerenei strategiei. Misiunea birourilor de vnzri este comercializarea n zona lor de activitate oferta tuturor hotelurilor lanului. n general, activitatea birourilor de vnzri este organizat pe piee: societi, touroperatori, agenii de voiaj, incetives (voiaje de recompensare i stimulare) etc. Prospectarea pieelor emitente constituie un alt obiect al activitii ) Hilton International are organizate 38 de astfel de birouri de vnzri). n structura lor birourile pot include un responsabil de rezervri pentru grupuri, activitate care n acest caz este distinct de cea a sistemului de rezervare. Hotelurile au i ele propriul rol n cadrul acestui mecanism. Ele prospecteaz piaa, ntreprind propriile aciuni de marketing-vnzri, concepute cu consultarea direciei regionale, stabilesc condiiile de vnzare pentru birourile de vnzri, i vnd serviciile n mod direct. Indiferent de forma de organizare, obiectivul este reprezentat de informarea constant a segmetelor de clientel i crearea unei imagini credibile. n toate variantele de organizare, direciile marketing-vnzri creeaz programe de atragere i fidelizare, cum sunt crile de fidelitate (cri de client privilegiat). De exemplu Six Continets Club la InterContinental, Exclusive Card i Exclusiv Business Card la sofitel, Club Mercure la Mercure, Hilton Hhonors la Hilton etc). De regul crile se procur prin cumprare avnd un tarif degresiv iar titularul crii de fidelitate beneficind de diverse avantaje i privilegii. Activitatea la nivelul lanului nu exclude organizarea de ctre fiecare hotel, prin serviciul marketing-vnzri propriu, a aciunilor specifice (promovarea vnzrilor n hotel). Dar acinile fiecrui hotel nu trebuie s contravin politicii generale a lanului.

41

Direcia general

Direcia operaional

Direcia marketing-vnzri

Direcia continental A

Direcia continental B

Direcia continental C

Direcia operaional continental A

Direcia marketing-vnzri

Direcia marketingvnzri regional 1

Direcia marketingvnzri regional 2

Birouri de vnzri

Hoteluri

fig. 2.3 Organizarea managerial descentralizat a activitilor de marketing vnzri

Alturat birourilor de vnzri, agenii de vnzri (fore de vnzare) ntreprind demersuri pe lng ntreprinderile potenial cliente i ageniile de vioaje touroperatoare i vnztoare inclusiv n cadrul manifestrilor expoziionale. n activitatea agenilor de vnzri, ctigarea i fidelizarea unui client presupun un demers permanent, calitile persuasive ale agenilor se dovedesc determinate. Agentul de vnzri este vrful de lance... Menirea lui este aceea de a nelege exact nevoile clientului i de a i le satisface prin produsele sau serviciile care i le ofer Manifetrile expoziionale (trguri i burse etc) destinate profesionitilor sau publicului larg reprezint aciuni cu caracter promoional, de relaii publice, dar nu

revista Capital, nr.22/1994, p.14

42

numai. Prezeni la standuri , reprezentaii comerciali stabilesc pe loc contacte cu clienii poteniali i ageniile de voiaj. n acest fel manifestrile expoziionale devin mijloace de vnzare. Din totalul lanurilor hoteliere, o parte variabil utilizeaz diferitele mijloace de comercializare: birouri de vnzri n strintate, ageni de vnzri, publicitate, manifestri expoziionale, promovarea vnzrilor.

2.5 Legturile contractuale ntre societile consolidate i aliate


Alturi de aderarea la un lan voluntar, ncheierea de contracte de management hotelier sau de franciz cu societile de gestiune ale grupului reprezint ansa hotelurilor tip exploateie individual de a-i depi condiia. Semnificativ este conservarea autonomiei finaciare i juridice de ctre hotelurile asociate.

2.5.1 Contractul de management hotelier


Un hotel poate beneficia de gestiune (administrare) direct ncheind un contract de management sau de locaie a gestiunii. n Romnia, prin adoptarea Legii nr. 66/1993, ulterior modificat i completat, a fost reglementat contractul de management pentru societile comerciale la care statul deinea aciuni aferente unei cote de cel puin 50% din capitalul social. Contractul de management este ,,un act prin care o persoan (mandant sau proprietar) i acord alteia (mandatar sau manager) puterea de a produce n contul su unul sau mai multe efecte juridice. El comport, n principiu, puterea acordat mandatarului de a aciona n numele mandantului i de a-1 reprezenta din punct de vedere juridic. n fapt, orice proprietar ar putea avea nevoie de un serviciu de organizare i exploatare a hotelului sau a unei alte afaceri. Prestatorul serviciului este o societate de consultan, o persoan competent care i va pune mai bine n valoare cunotinele i priceperea nfiinnd o microntreprindere i ncheind un contract de management n loc s se angajeze ca director de hotel sau o societate de gestiune aparinnd unui grup hotelier-situaie n care hotelul va beneficia de toate avantajele includerii ntr-o structur de lan, ncepnd cu utilizarea unei mrci recunoscute. Mai mult, tot un contract de management poate fi ncheiat n situaia participrilor la capitalul social (cazul filialei). Pentru contractul ncheiat n cadrul unui grup hotelier - care prezint interes n acest context - se apreciaz c n realitate mandatarul acioneaz n nume propriu, pe contul (riscul) mandantului, dar fr s-l reprezinte pe acesta din urm cu adevrat. Contractul de management are caracteristicile unui contract de dominaie. Contractul de locaie a gestiunii corespunde situaiei n care locatarul exercit exploatarea direct a hotelului pe contul su.

43

Fie c este vorba de un contract de management, fie de un contract de locaie a gestiunii, proprietarul fondului de comer - investitor independent sau societate de exploatare-filial - ncredineaz administrarea acestuia societii de gestiune a grupului, deintoare a unui know-how recunoscut. Pentru contractul de management, remuneraia {taxele) la care este ndreptit societatea de gestiune este condiionat de rezultatele obinute: 3-6% din cifra de afaceri, la care se adaug pn la 20% din rezultatul brut din exploatare. Aceast remuneraie recompenseaz concesiunea mrcii (taxa de licen) i serviciile de gestiune a hotelului. De la caz la caz, remuneraia poate s includ i alte redevene (comisioane), cu privire la marketing, la serviciul de rezervri (poate fi o tax fix/camer/lun) sau la societatea de aprovizionare. La HILTON, remuneraia reprezint o redeven unic, la nivelul a 1/3 din rezultatul brut din exploatare. Pentru contractul de management pe care l propune CONTINENTAL S.A., taxele sunt de dou tipuri; un procent de 2-5% din cifra de afaceri i un procent de 8-12% din profitul operaional (excedentul brut din exploatare). Durata contractului de management se ntinde pe perioada a 15-20 de ani sau se limiteaz, iniial, la o perioad de 3-5 ani. n general, n cadrul grupurilor este preferat prima variant, care asigur o surs de venituri stabil, posibilitatea gestiunii eficiente a personalului i consolidarea fondului de comer. O durat de 15-20 de ani corespunde i perioadei medii de amortizare a investiiei i de achitare a creditelor pe termen lung. Un astfel de contract va putea fi prelungit, ulterior, cu extensii pe cte 5-10 ani. Cea de-a doua variant, aferent unei durate iniiale de 35 ani, ofer posibilitatea suplimentar de renegociere la termen a unor clauze. Distinct de contractul de mandat de construcie - ncheiat de ctre investitor cu societatea de studii a grupului (fig. 2.4)- n baza contractului de management, nainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul furnizeaz o serie de servicii specifice: - stabilirea mpreun cu proprietarul a bugetului i a calendarului activitilor de inaugurare (programul de predeschidere); - recrutarea i pregtirea profesional a personalului, care, formal, este angajat al proprietarului; face excepie personalul de conducere superioar, care poate fi angajat al mandatarului, cheltuielile aferente fiind suportate ns tot de proprietar; de regul, n hotelurile din strintate, n primii ani cel puin, din categoria personalului de conducere superioar fac parte expatriai (ceteni strini) cu experien n domeniu; - asisten pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului; - aprovizionarea i formarea stocurilor iniiale; - definirea i aplicarea politicii de comercializare, precum i a programelor de publicitate i de relaii publice.

Fulvia Meirou, Mrcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista Capital, nr. 44/2001

44

Societate holding

Participare i contract de concesiune de know-how

contract de concesiune de know how

contract de concesiune de know how

participare

Societate de studii i dezvoltare

Societate de gestiune

Societate pt finanarea investiiilor

mandat de construcie

contract de management

finanare i leasing

HOTEL

Fig.2.4. Montajul financiar-juridic i contractual la nivelul grupului de societi n legtura cu gestiunea unui hotel independent printr-un contract de management

Pe toat durata contractului, mandatarul asigur: - utilizarea mrcii; - publicitatea la nivel de lan, prin integrarea hotelului ntre celelalte hoteluri ale lanului, fr distincii particulare (n cazul unui hotel aparinnd unui investitor independent, nu se va face distincie n raport cu hotelurile-proprietate); - utilizarea sistemului de rezervri; - promovarea vnzrilor i distribuirea pliantului hotelului; - aplicarea politicii comerciale generale a lanului; - stabilirea tarifelor i a preurilor, precum i a politicii de credite; - controlul permanent i analiza rezultatelor. La nivelul gestiunii cotidiene a activitii, serviciile mandatarului constau n: - organizarea general a hotelului; - gestiunea personalului (angajare, pregtire profesional, salarizare, concediere, condiii de munc); - ncasarea prestaiilor hoteliere;
45

- elaborarea politicii de aprovizionare (alegerea produselor, selecia furnizorilor, negocierea i semnarea contractelor); - ntreinerea echipamentelor; - gestiunea financiar i contabil. n aceste condiii, proprietarul nu intervine n gestiunea curent, ci este ndreptit numai la operaiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare, inclusiv investiii de nlocuire. Contractul de management prevede condiiile particulare care conduc la rezilierea sa. Astfel, mandatarul poate rezilia contractul dac mandantul nu finaneaz n suficient msur fondul de rulment necesar, nu rennoiete echipamentele uzate, vinde fondul de comer sau patrimoniul imobiliar. La rndul su, investitorul poate rezilia contractul de management n situaia n care societatea de gestiune-mandatar nu-i atinge obiectivele de grad de ocupare, rat a rentabilitii, cash-flow, calitate a serviciului. Contractul de management ncheiat cu proprietarii independeni ai unor hoteluri devine formula favorit n cadrul multor grupuri hoteliere. Tot mai mult, grupurile se prezint ca entiti specializate pe studii - in legtur cu construirea de noi hoteluri - i, mai ales, n management hotelier, ceea ce le confer autonomie gestionar pe contul proprietarului de drept. Primul hotel din Romnia care a fost deschis printr-un asemenea aranjament este SOF1TEL Bucureti, n 1994; contractul n cauz este ncheiat ntre World Trade Center S.A. Bucureti proprietarul hotelului - i reprezentanii grupului ACCOR. Duratele pentru care au fost ncheiate astfel de contracte de management sunt diferite (30 de ani la JW MARRIOTT Grand i 10 ani la IBIS- cele mai recente hoteluri de acest tip).

2.5.2 Franciza hotelier


Contractul de franciz este o variant relativ recent a contractului de concesiune, prin care o ntreprindere productoare sau prestatoare de servicii denumit (con)cedent, liceniator sau francizor - n schimbul unei remuneraii, concesioneaz unei alte ntreprinderi - denumit (con)cesionar, francizat/francizor, liceniat sau beneficiar - marca sa de produs sau de serviciu, mpreun cu asistena tehnic i ansamblul mijloacelor i metodelor de comercializare, apte s asigure gestiunea n cele mai bune condiii de rentabilitate. Sistemul francizei a luat natere n SUA, dar s-a extins i n Europa, dezvoltndu-se n special n Frana . Conform Asociaiei Reelelor de Franciz din Romnia, pentru toate domeniile, n 2005 sunt nregistrate 171 de francize, dintre care 43 de origine autohton, cu un total de peste 1.000 de francizai.
Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continu ntre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoan, denumita francizor, acord unei alte persoane, denumit beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu. (Ordonana Guvernului nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei, n Monitorul Oficial al Romniei", Partea 1, nr. 224/1997, modificat, an. I) Cristiana Cristureanu, Economia i politica turismului internaional, Casa Abeona, Bucureti, 1992, p142 46

Contractul de franciz are caracteristicile unui contract de afiliere sau de adeziune. Esena sa const n urmtoarele elemente: - beneficiarul (hotelier independent, n acest caz) i francizorul sunt autonomi din punct de vedere financiar-juridic; - beneficiarul utilizeaz n interesul su marca aparinnd francizorului, cu toate atributele (sigl, slogane etc.); - beneficiarul i desfoar activitatea pe baza know-how-ului conceput i verificat de ctre francizor; - franciza, de regul, este nsoit de o garanie de neconcuren (exclusivitate teritorial a beneficiarului), ca i de punerea la dispoziie a serviciilor comune specifice la nivel de lan; - remuneraia francizorului const ntr-o tax de afiliere, urmat de redevene de exploatare a hotelului. Hotelierul independent este cel care exploateaz fondul de comer, pe riscul su. Societatea de gestiune a grupului i rezerv dreptul s supravegheze calitatea serviciilor i conformitatea cu imaginea de marc. Prin urmare, s-ar putea spune c hotelurile francizate beneficiaz de o autonomie superioar celei aferente ncheierii unui contract de management. Beneficiarul contractului se dovedete a fi - n egal msur - client i asociat al francizorului. Totodat, beneficiarul contractului poate avea dreptul s revnd afacerea unor teri (master-franciz). Avantajele i inconvenientele pentru cei doi parteneri sunt sintetizate n tabelul 2.3. Tabelul 2.3. Avantajele i inconvenientele contractului de franciz Specificaie Pentru BENEFICIAR Pentru FRANCIZOR AVANTAJE - Servicii: utilizarea mrcii, - Mijloc de dezvoltare know-how, sistem de extern fr aport de fonduri rezervare, publicitate, proprii proceduri centralizate de - Punerea n valoare a mrcii aprovizionare, sprijin - Controlul comercializrii financiar, asisten tehnic etc. - Surs de idei - Notorietate imediat i imagine pozitiv - Profesionalism - Reducerea riscului INCONVENIENTE - Descurajeaz creativitatea - Riscul alegerii proprie benefici arul ui, a crui activitate poate afecta imaginea de marc
Sursa: Prelucrare dup N. Lupu, Hotelul- Economie i management, ediia a V- a, Ed. All Beck 2005.

Hotelierul independent va aplica toate normele de standardizare ale lanului i se va bucura de mijloacele promoionale i comerciale specifice. Francizorul se
47

angajeaz s susin notorietatea mrcii prin campanii promoionale; dar n acelai timp, prin activitatea sa, hotelierul i aduce propria-i contribuie la susinerea notorietii i coerenei imaginii. n condiiile n care independena financiar-juridic este asigurat deopotriv, integrarea total este cea care difereniaz un hotel francizat, fcnd parte dintr-un lan hotelier integrat, de un hotel aderent la un lan hotelier voluntar. Francizorul va impune un caiet de sarcini cuprinznd norme (standarde) de prestare a serviciilor. Cu ct ponderea hotelurilor francizate n totalul hotelurilor unui lan este mai mare, cu att ncadrarea n prevederile normelor ridic mai multe probleme i implic proceduri riguroase de control (prin inspectori sub acoperire, anonimi - Mystery Shopping/cumprtorul misterios sau Mystery Person). Pentru hotelurile INTERCONTINENTAL, de exemplu, se utilizeaz cca 800 de teme de verificare . n baza unui contract de franciz funcioneaz i hotelul INTERCONTINENTAL Bucureti, precum i hotelurile BEST WESTERN (de la Balvanyos, Bucureti. Mamaia, Arad, Gura Humorului, Cluj-Napoca i Timioara n ordinea ncheierii contractului) care, de-acum, la scar naional, formeaz un lan hotelier distinct. Tria unui lan este dat de veriga cea mai slab. HOL1DAY INN WORLDWIDE - primul grup care a utilizat formula francizei i n cadrul cruia proporia hotelurilor francizate era de 92% - n numai patru ani a retras dreptul de utilizare a mrcii unui numr de 500 de hoteluri. n prezent, att hotelurile INTERCONTINENTAL, ct i HOLIDAY INN fac parte din INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP. Serviciile oferite de ctre francizor nregistreaz situaii diferite de la un lan la altul. Remuneraia se stabilete, n primul rnd, n funcie de complexitatea acestor servicii. Taxa iniial de afiliere sau de cumprare a licenei este o suma forfetar sau determinat de numrul de camere. n schimbul acesteia, francizorul concesioneaz dreptul de utilizare a mrcii pentru serviciile hoteliere prevzute n contractul de franciz, dreptul nentinzndu-se i asupra altor servicii. Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de ctre francizor pot fi grupate n trei categorii; servicii de baz, servicii ocazionale i servicii opionale. Serviciile de baz includ punerea la dispoziie a know-how-ului, asistena tehnic, consultana, controalele periodice, exclusivitatea teritorial, aciunile promoionale. know-how-ul - care este elementul esenial - presupune obligaia de comunicare, prin transmiterea verbal (stagii de formare pentru hotelier) i n scris (manuale de proceduri standard). Remuneraia serviciilor de baz se face anual sau pe fraciuni dintr-un an. Ea se calculeaz fie ca procent din cifra de afaceri a activitii de cazare (2-6%), fie ca procent din cifra de afaceri total, fie ca sum forfetar/camer/an. Serviciile ocazionale reprezint asistena pe care hotelul francizat o poate solicita n mod expres (consultan pentru publicitatea local, expertiz n gestiune,

M. Rjni, Intrecontinentalul O experien unic n industria ospitalitii din Romania, n Hotel, nr1/19921993

48

inginerie, relaii publice). Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale. Serviciile opionale cuprind prestaii care nu sunt asigurate la nivelul tuturor lanurilor hoteliere. Dintre acestea, unele servicii (publicitatea, rezervrile) se dovedesc tot mai indispensabile. Remuneraia este stabilit pentru fiecare prestaie n parte: - serviciul rezervri - un procent din cifra de afaceri a activitii de cazare, la care, n unele cazuri, se adaug o sum forfetar pentru flecare camer sau fiecare rezervare n parte; - publicitatea la nivelul lanului - 1% din cifra de afaceri total sau o sum forfetar pentru fiecare camer; - avantajele procurate de societatea de aprovizionare - 5% din preul mrfurilor sau echipamentelor livrate; - formarea personalului (suplimentar formrii hotelierului, care este inclus n rndul serviciilor de baz). Contractul de franciz se ncheie pentru o perioad limitat, de exemplu 10 ani (la INTERCONTINENTAL Bucureti). De regul, valabilitatea sa este prelungit. Pentru mai multe lanuri de hoteluri de 2 stele, nivelul redevenelor totale datorate francizorului este cuprins n intervalul 3,5-4,5% din cifra de afaceri a hotelului. Acest nivel al remuneraiei cuvenite francizorului se situeaz sensibil sub nivelul remuneraiei datorate mandatarului n cadrul contractului de management (de ordinul a 10% din cifra de afaceri, totui variabil). Dintre marile lanuri hoteliere internaionale care privilegiaz formula francizei, n Romnia este prezent BEST WESTERN. De fapt, multa vreme BEST WESTERN a fost considerat cel mai mare lan hotelier voluntar. Practic, reconsiderarea n rndul lanurilor hoteliere integrate a fost consecina multiplicrii serviciilor oferite hotelurilor aliate. Taxele au rmas ns la unul dintre cele mai sczute niveluri: 2,1% (sau chiar 1,8%, potrivit revistei Hotels") din veniturile din cazare, fa de 9,5% pentru HOLIDAY INN, HOWARD JOHNSON i HILTON, 9,6% pentru CROWNE PLAZA, 11,4% pentru MARRIOTT etc. La BEST WESTERN, taxa iniial de afiliere este de 12.000-15.000 USD, ulterior aplicndu-se o tax pe camer de 12-15 USD/lun, o tax de marketing de 3.500 USD/an i un comision de 10% din valoarea rezervrilor prin sistemul centralizat al lanului . n pofida statutului actual de cel mai mare lan hotelier integrat din lume, la scar mondial BEST WESTERN se afirm i prin selectivitate; astfel, n urm cu civa ani, se aprecia c peste 80% dintre cererile de aderare sunt respinse. n aceste condiii, contractul de franciz se semneaz pentru doi ani, cu posibilitatea rennoirii. BEST WESTERN intenioneaz s i sporeasc n continuare numrul de hoteluri din Romnia. Tot n sistem de franciz, HOWARD JOHNSON a intrat n Capital, fiind prevzut s cuprind i alte hoteluri din Romnia (mai nti Turist Bucureti i Pltini Sinaia), Drepturile de reprezentare n ar a celor dou lanuri hoteliere le aparin societilor Concept Consult & Prospect (development

Fulvia Meirou, Mrcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista Capital, nr. 44/2001

49

coordinator Mlin MLINEANU) - pentru BEST WESTERN - i, respectiv, Niralu Franchising & Consulting-pentru HOWARD JOHNSON.

2.5.3 Dezangajarea financiar a grupurilor hoteliere


Marile grupuri hoteliere sunt tot mai puin interesate de participaiile financiare directe. La baza extinderii majoritii lanurilor hoteliere americane a stat formula francizei. ntre cei mari, un caz aparte este reprezentat de grupul ACCOR. n 1994, ACCOR era proprietami a 51 % din capacitatea de cazare a hotelurilor sale. Corolarul l constituia acumularea unei datorii de 23,5 mld. FRF (n 1993). De mai muli ani, i strategia grupului ACCOR pune accentul pe sistemul de franciz i pe contractul de management O alt parte dintre hoteluri ncheie contracte de locaie, astfel nct s fie realizat o structur echilibrat pe forme de exploatare. Creterea parcului hotelier se face n conformitate cu exigenele acestui obiectiv. Mai mult dect att - aa cum procedeaz i alte mari grupuri hoteliere ACCOR recurge la vnzarea patrimoniului imobiliar al unor hoteluri. n acest caz, cumprtorii imobilelor-bnci, companii de asigurare etc. - apreciaz valoarea hotelului n calitate de refugiu al plasamentelor financiare i nu att n calitate de centru de profit. Potrivit actualei strategii de dezvoltare, sunt vndute hotelurile SOFITEL, cu pstrarea contractului de management i pentru unele hoteluri, a unui pachet minoritar de aciuni. Deschis n mai 1994, hotelul SOFITEL Bucureti este gestionat n baza unui contract de management, ncheiat ntre grupul ACCOR i World Trade Center S.A., proprietarul hotelului. W.T.C. Bucureti este o societate comercial cu capital romno-francez (joint-venture). ACCOR are o participaie minim, de aproximativ 5%. La selecia personalului de execuie romn au fost preferai cei care nu au mai lucrat n turism! Ca i n alte cazuri (INTERCONTINENTAL Bucureti, etc.) este preferabil lipsa experienei practice, cu anse mai mari de reuit a grefei de know-how, i nu o experien care se poate dovedi neconform cu preceptele grupului. Personalul de conducere a fost format n cadrul Academiei ACCOR universitate de ntreprindere, care funcioneaz din 1985, anual asigurnd formarea a 15.000 de stagiari - iar personalul de execuie a fost pregtit n ar, tot cu concursul Academiei ACCOR. n faza de nceput, posturile de direcie (peste 10 posturi) au fost atribuite unor persoane din interiorul grupului (lanului) - expatriai - garantnd astfel reuita grefei ntregului concept n Romnia. De altfel, este benefic o compoziie intercultural a personalului (manageri i lucrtori), care cel puin s sugereze componena cultural a clientelei. ntre timp, la SOFITEL, numrul expatriailor s-a redus la cinci. Tot n baza unui contract de management a fost redeschis n Bucureti hotelul Athenee Palace, sub marca HILTON. Proprietar este societatea comercial Athenee Phenix Group S.A. Construcia a fost realizat de ctre Feal International, una dintre societile acionare, din Frana, HILTON INTERN
50

ATIONAL/HILTON GROUP oferind asistena tehnic necesar. Costul ntregului proiect s-a ridicat la 42 milioane USD. Montajele financiar-juridice aferente celorlalte hoteluri de lan din Romnia sunt asemntoare. Cu excepia participaiei nesemnificative de la SOFITEL, nici un grup de societi hoteliere important din strintate nu a investit n Romnia. Totui, sunt prezeni investitori strini n cutare de plasamente profitabile, atrai de perspectiva i garania succesului unui hotel de lan internaional. n 2003, structura pe forme de exploatare a grupului INTERCONTINENTAL HOTELS era urmtoarea: proprietate i nchiriere 5%, franciz 85%, contract de management 10%. Pe lanuri hoteliere, ponderea proprietii i a nchirierii variaz ntre 1% la EXPRESS BY HOL1DAY INN i 19% la INTERCONTINENTAL; CROWNE PLAZA nregistreaz 12%. Actuala strategie a grupului prevede vnzarea majoritii hotelurilor, urmnd s menin ns controlul prin contracte de management. n 2004, grupul a vndut 121 de hoteluri. INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP i-a vndut majoritatea hotelurilor din Marea Britanie, cumprtorul fiind un consoriu format din firme de investiii. O situaie interesant este reprezentat de dou lanuri hoteliere din Ungaria, care, discret, i-au fcut intrarea pe pia . Pe de o parte, DANUBIUS HOTELS GROUP - locul 87 n clasamentul grupurilor, cu hoteluri n Ungaria i Cehia - este acionar la Salina Invest, societate care, la rndul su, n 2001, a achiziionat pachetul majoritar de aciuni deinut de stat la Balneoclimaterica S.A. Sovata. Deocamdat, n urma investiiei i renovrii, n lanul DANUBIUS a fost inclus hotelul Sovata. Pe de alt parte, HUNGUEST- locul 190 n clasamentul grupurilor - este prezent la hotelul HUNGUEST Fenyo (3*), fost Bradul, din Miercurea-Ciuc, printr-un contract de franciz. n aceste condiii, investiia de la Sovata nu este dect excepia de la regul. Dezangajarea financiar a marilor grupuri hoteliere - n sensul restrngerii participrilor directe la nivelul filialelor - este cu att mai evident n cazul hotelurilor amplasate n afara teritoriului naional al rii de origine, n special n zonele ndeprtate, instabile din punct de vedere politic, cu o pia n formare i riscante prin prisma factorului economic. Aceast orientare este ilustrat i de ctre CLUB MEDITERRANEE. Dup 1950, n primele dou decenii de funcionare, locaia a fost formula preferat. Tot potrivit unei astfel de formule, la Mamaia, pn n 1988, a funcionat satul de vacan CLUB MEDITERRANEE Thalassa. Totodat, grupul a construit sau a achiziionat sate de vacan n zonele considerate ca favorabile pentru investiii. n afara societilor imobiliare la care deinea participaii minoritare (10-49%), CLUB-ul se afla n posesia capitalului majoritar la 12 societi imobiliare (n ri sigure; este vorba de majoritatea satelor de vacan din Frana, Elveia i Australia, dar i de amplasamente din Spania, Grecia i Insulele Mauritius). n total, grupul exploata sate de vacan n 30 de ri.

Lanurile hoteliere ungare mizeaz pe piaa romneasc, n Ziarul Financiar, 10 octombrei 2002.

51

Date fiind dificultile financiare din anii '90, CLUB MEDITERRANEE a cedat unor investitori instituionali strini patrimoniul imobiliar al unor sate, ceea ce contribuie la reducerea datoriei acumulate tocmai n legtur cu intrarea n posesia patrimoniului imobiliar respectiv. Exploatarea satelor de vacan, al cror patrimoniu imobiliar este vndut, se va tace prin ncheierea de contracte de management, CLUB-ul asigurnd pe mai departe gestiunea i animaia fiecruia. Proporia participaiilor difer i n funcie de obiectul de activitate al societilor n cauz. Dac, pentru societile imobiliare, dezangajarea financiar a grupului este de-acum un fapt, mult vreme CLUB MEDITERRANEE a deinut n ntregime participaiile a 80% dintre societile de exploatare aferente. O dat cu privatizarea i dobndirea autonomiei de ctre hotelurile din Romnia, se creeaz premisele (teoretice) pentru dezvoltarea activitii potrivit unor forme diverse de exploatare.

52

2.6 Clasamente mondiale

2.6.1 Cele mai mari grupuri hoteliere


Clasamentul mondial ia n considerare - pentru fiecare grup n parte ansamblul hotelurilor care utilizeaz mrci comerciale proprietate a grupului respectiv, inclusiv pe acelea cu care grupul are numai contracte ncheiate, n conformitate cu lista tipurilor de societi considerate componente ale unui grup, care depete limitele perimetrului de consolidare. Cele mai multe dintre marile grupuri hoteliere i au originea peste Ocean i se afl sub control american. De altfel, se apreciaz c peste 25% dintre camerele din hoteluri i uniti similare existente pe plan mondial - indiferent de forma de exploatare - se afl n Statele Unite. Tabelul 2.4. Clasamentul mondial al primelor 20 grupuri hoteliere (2006)
Rang Numele grupului ara de origine GB USA USA FRA USA USA USA USA USA USA Hoteluri Evoluia Camere Evoluie

2006 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2005 1 2 3 4 6 5 7 8 9 10 InterContinental HG Cedant Marriott International Accor Hilton Corporation Choice Best Western Starwood Hotels Carlson Hospitality Global Hyatt TOTAL

2006 3.606 6.344 2.672 4.065 2.747 5.132 4.195 845 922 738 31266

2005 3.532 6.396 2.564 3.973 2.228 4.987 4.097 733 890 355 29755

Hoteluri 74 - 52 108 92 519 145 98 112 32 383 1511

2006 537.533 532.284 485.979 475.433 472.720 417.631 315.875 257.889 147.129 144.671 3.787.144

2005 532.701 520.860 469.218 463.427 354.668 403.806 308.131 230.667 147.093 111.651 3.542.222

Camere 4.832 11.424 16.761 12.006 118.052 13.825 7.744 27.222 36 33.020 244.922

% 0,9% 2,2% 3,6% 2,6% 33,3% 3,4% 2,5% 11,8% 0,0% 29,6% 6,9%

Sursa: MKG Consulting Statistiques officielles des groupes hoteliers Martie 2006 Source: HOTELS Giants
Survey 2005

Dintre cele 300 de grupuri i societi incluse n clasamentul mondial al revistei Hotels- nsumnd peste 6 milioane de camere (peste 30% din totalul la scar mondial) - mai mult de jumtate i au sediul n SUA, iar restul n alte peste 40 de ri: n Marea Britanie, n Japonia etc. Primele zece grupuri dein aproape 3,6 milioane de camere, fa de 2,7 milioane n 1997 (tabelul 2.4). Mai mult dect construciile noi, frecventele fuziuni i achiziii sunt cele care conduc la modificri n ierarhia mondial. De-a lungul perioadei 1970-2004 (vezi tabelul 2.5), marile grupuri i-au meninut supremaia. Astfel, HOWARD
53

JOHNSON i RAMADA, ca i DAYS INN OF AMERICA, reprezint astzi, deopotriv, lanuri hoteliere ale grupului CENDANT CORP. HOLIDAY a stat la baza apariiei grupului BASS, ulterior redenumit SIX CONTINENTS, iar n prezent cunoscut ca INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP. Numrul total de hoteluri pentru primele cinci grupuri hoteliere mondiale a crescut de 9 ori fa de 1970(21.518 fa de 2.383). INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP, CENDANT CORP., CHOICE HOTELS INTERNATIONAL etc. (cele mai mari grupuri, n general) utilizeaz pe scar larg sistemul de franciz. Pentru CENDANT i CHOICE, ponderea hotelurilor francizate este de 100%! Alte grupuri prefer ncheierea de contracte de management. Dintre marile grupuri, mult vreme, singur ACCOR a deinut o pondere relativ sczut a hotelurilor francizate i cu contract de management. Dei grupurile americane domin n continuare clasamentul, grupuri importante - create cu capital american - au ieit de sub controlul capitalului de origine. De exemplu, n 1981, grupul britanic GRAND METROPOLITAN HOTELS a preluat de la compania Pan-American controlul hotelurilor INTERCONTINENTAL. Ulterior, n 1988, INTERCONTINENTAL a trecut sub controlul grupului japonez Seibu Saison - care a achitat 2,2 mld. USD. Mai trziu, n 1998, Seibu Saison a scos la vnzare INTERCONTINENTAL HOTELS & RESORTS -187 de hoteluri - licitaia de oferte fiind adjudecat, pentru suma de 2,9 mld. USD (inclusiv debite n valoare de 1,5 mld. USD), de ctre grupul britanic Bass PLC - la vremea aceea cel mai mare productor de bere din lume, n 2000 renunnd ns la aceast activitate. Astfel, Bass i consolida poziia dobndit n 1988 i 1990, o dat cu preluarea lui HOLIDAY HOSPITALITY CORPORATION, din cadrul creia HOLIDAY INN era marca cea mai cunoscut, potrivit unui studiu de pia, notorietatea sa fiind superioar celei de Mercedes sau American Express. Din martie 1998, mrcile INTERCONTINENTAL i HOLIDAY INN sunt, deopotriv, proprietate a grupului BASS HOTELS & RESORTS, devenit n 2001 SIX CONTINENTS HOTELS. n aprilie 2003, prin separarea de divizia de pub-uri i restaurante, grupul i-a schimbat din nou numele, n INTERCONTINENTAL HOLTELS GROUP. Achiziia hotelurilor AMERICAN CANDLEWOOD SUITES a adus grupul INTERCONTINENTAL pe primul loc al clasamentului mondial, dup ce vreme de un ntreg deceniu liderul a fost CENDANT CORP, (anterior numit HFS). La rndul su, HILTON INTERNATIONAL, n 1987, a intrat n proprietatea grupului britanic Ladbroke Ltd. n clasamentul mondial al grupurilor hoteliere figureaz i entiti din rile fostului bloc comunist. De mai muli ani, n majoritatea respectivelor ri au fost create mrci comerciale i au fost dezvoltate lanuri hoteliere integrate. n 1989, n clasamentul mondial, BALKANTOURIST (Bulgaria) ocupa locul 14, INTOURIST (U.R.S.S.) - locul 22, iar CEDOK (Cehoslovacia) - locul 35. n Romnia, pe atunci nu se nregistrau preocupri de acest fel. Acum, entitile

S. Alb, InterContinental intr, cu rol de vedet, n familia Holiday Inn, n Ziua Turistic, nr26, 1998

54

economice respective, n cadrul crora funcioneaz astfel de structuri de lan, au recurs la privatizarea total sau parial (n Ungaria - cazurile PANNONIA, Tabelul 2.5. Comparaie ntre primele cinci poziii ale clasamentelor mondiale ale grupurilor hoteliere1970, 1989, 2004) Rang 1970 1989 2004 HOLIDAY INNS HOLIDAY CORP. INTER1 CORP. (PROMUS COS.) CONTINENTAL HOTELS GROUP ITT SHERATON MARRIOTT HOTELS CENDANT CORP. 2 CORP. & RESORTS HILTON HOTELS ITT SHERATON MARRIOTT INTL 3 CORP. CORP. HOWARD DAYS INNS OF ACCOR 4 JOHNSON CORP. AMERICA INC. RAMADA INNS QUALITYINTL CHOICE HOTELS 5 INC. INTL 881.000 2.404.000 Total filiere 366.000 4.929 21.518 Total hoteluri 2.383 Nr. mediu de 154 179 112 camere ale unui hotel
Sursa: Hotels, iulie 1990 i 1995; Business Turism", nr. 1/2005

DANUBIUS HOTELS GROUP i HUNGUEST, precum i n Polonia). De exemplu, n cazul PANNONIA HOTELS, un holding constituit dintr-un consoriu de investitori a achiziionat 51 % din capitalul deinut anterior de statul maghiar. Grupul ACCOR deinea 36,4% din participaiile holdingului constituit - ceea ce nsemna 18,4% din ntregul capital - contribuia sa constnd ntr-un aport de active (trei hoteluri MERCURE din Austria). Din 1997, ACCOR deine 51,5% din capitalul holdingului Holpa, care continu s controleze PANNONIA n proporie de 51%. n consecin, din 1997, ACCOR i aplic tratamentul de consolidare prin integrare global. Hotelurile PANNONIA sunt exploatate cu sprijinul grupului ACCOR. Astfel, fr o participare financiar efectiv, grupul ACCOR a atras n sfera sa de influen ntregul lan. Mai recent, n 2000, asemntor, un consoriu n frunte cu ACCOR a preluat 35,4% din capitalul ORBIS din Polonia, locul 70 n clasamentul mondial, cu 12.483 de camere i 68 de hoteluri). ACCOR singur controleaz 20% din ntregul capital. 58,1% din aciuni sunt deinute de mici acionari, persoane juridice i fizice, fr ca vreunul s aib mai mult de 5%. Un alt procent de 5% era prevzut s-i rmn trezoreriei statului, pentru remunerarea fotilor proprietari. Nu toate rile cu vocaie turistic receptoare se nscriu ntre cele care stau la originea celor mai mari grupuri hoteliere. Dac cel mai mare grup

Revista Hotels, septembrie 2000

55

cu sediul n Spania- SOL MELIA este situat pe locul 13, primul grup italian JOLLY HOTELS SpA - ocup abia poziia 131. Dintre rile emitente care nregistreaz cele mai mari deficite ale postului cltorii al balanei de pli, cel mai mare grup cu sediul n Germania este TUI (care ns este cunoscut n primul rnd ca cel mai mare turoperator european i mondial, apariia sa n top- ul grupurilor hoteliere datnd din 1999), iar cel mai mare grup 100% japonez este PRINCE HOTELS (locul 41). Faptul de a nu fi dat natere celor mai mari grupuri hoteliere nu exclude o prezen important n respectivele ri a grupurilor americane, britanice, franceze. De exemplu, n Germania exist 363 de hoteluri ale grupului ACCOR (TUI are n total 285 de hoteluri), 10 hoteluri INTERCONTINENTAL etc. n ediia 2003-2004 a ghidului ACCOR, din totalul hotelurilor din Germania ale grupului, 98 sunt prezentate ca nouti. Dintre acestea, cele mai multe sunt hoteluri DORINT: n 2003, ACCOR a preluat controlul grupului german DORINT, cu 88 de hoteluri n Germania i nu numai; se pare c ACCOR va renuna la marca DORINT, hotelurile devenind SOFITEL, NOVOTEL sau MERCURE, dup caz. n acelai timp, marile grupuri hoteliere gsesc condiii favorabile i n celelalte ri, care, la rndul lor, au dat natere unor grupuri importante. Expresie a acestei transnaionalizri, n Frana - ara de origine a grupurilor ACCOR, LOUVRE HOTELS (locul 16), CLUB MEDITERRANEE (locul 24) etc. - 36% din oferta lanurilor hoteliere integrate se afl sub controlul unor societi strine sau respectivele lanuri nu sunt de origine francez.

56

Tabelul 2.6 Companii care francizeaz cele mai multe hoteluri


Companii care francizeaz cele mai multe hoteluri Total Franchised Cendant Corp. 6,396 Choice Hotels International 4,977 InterContinental Hotels Group 2,971 Hilton Hotels Corp. 1,900 Marriott International 1,658 Accor 949 Carlson Hospitality Worldwide 864 Global Hyatt Corp. 505 Starwood Hotels & Resorts 310 Worldwide Louvre Hotels (Societe du 307 Louvre) Company
Source: HOTELS Giants Survey 2005

Total Hotels 6,396 4,977 3,540 2,259 2,632 3,973 890 818 733 887

Tabelul 2.7 Companii care opereaz prin contracte de management cele mai multe hoteluri
Companii care opereaz prin contracte de management cele mai multe hoteluri Company Hotels Managed Total Hotels Marriott International 889 2,632 Extended Stay Hotels 654 654 Accor 535 3,973 InterContinental Hotels Group 403 3,540 Tharaldson Enterprises 360 360 Global Hyatt Corp. 316 818 Interstate Hotels & Resorts 306 306 Starwood Hotels & Resorts 283 733 Hilton Hotels Corp. 206 2,259 Worldwide Louvre Hotels 227 887 (Societe du Louvre)
Source: HOTELS Giants Survey 2005

57

2.6.2 Principalele lanuri hoteliere integrate


Clasamentele celor mai mari lanuri hoteliere integrate au configuraia din tabelele 2.8 i 2.9 Intre primele 20 de lanuri hoteliere, numai BEST WESTERN este lan unic n cadrul grupului cu acelai nume. Toate celelalte locuri din clasament evideniaz o strategie de segmentare a ofertei din partea respectivelor grupuri hoteliere. Mai multe dintre marile grupuri i lanuri hoteliere internaionale sunt deja prezente i n Romnia (tabelul 2.10). Tabelul 2.8. Clasamentul mondial al primelor 20 de lanuri hoteliere integrate (2006)
Rang `06 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 `05 1 2 4 3 16 5 7 6 8 9 10 12 13 11 14 Numele lanului hotelier Best Western Holiday Inn Marriott Hotels Comfort Inns&Suite Hilton Hotels Days Inn of America Hampton Inn Sheraton Hotels Express by Holiday Inn Super 8 Motels Ramada Worldwide Quality Inn Hotels Courtyard Radisson Grupul creia i aparine Best Western InterContinental HG Marriott Intl. Choice Hilton Corp. Cedant Hilton Corp. Starwood Hotels InterContinental HG Cedant Cedant Choice Marriott Intl. Carlson Hospitality Global Hyatt ara Hoteluri 2006 4.195 1.435 507 2.418 496 1.844 1.336 389 1.590 2.040 916 1.056 692 415 2005 4.097 1.484 487 2.415 230 1.872 1.290 391 1.512 2.076 1.005 966 656 434 Evoluie Hoteluri 98 - 49 20 3 266 - 28 46 -2 78 - 36 - 89 90 36 - 19 Camere 2006 315.875 267.816 183.455 182.473 169.636 150.302 134.121 134.007 133.554 124.031 108.937 105.790 99.669 96.135 2005 308.131 278.787 178.331 182.038 89.256 153.701 130.398 134.866 126.035 125.844 119.991 98.431 94.003 100.733 93.651 92.948 85.352 75.602 68.340 61.627 Evoluie Camere 7744 -10.971 5.124 435 80.380 - 3.399 3.723 - 859 7518 - 1.813 -11.054 7.359 5.666 - 4.598 1.494 998 1.881 3.178 915 3.777 % 2,5% -3,9% 2,9% 0,2% 90,1% -2,2% 2,9% -0,6% 6,0% -1,4% -9,2% 7,5% 6,0% -4,6% 1,6% 1,1% 2,2% 4,2% 1,3% 6,1%

USA GB USA USA USA USA USA USA GB USA USA USA USA USA

Hyatt USA 214 212 2 95.145 Hotels 16 15 Motel 6 Accor FRA 905 893 12 93.946 17 17 Mercure Accor FRA 738 720 18 87.233 18 18 Ibis Accor FRA 720 692 28 78.780 19 19 Novotel Accor FRA 398 396 2 69.255 20 20 Crowne InterContinental GB 235 215 20 65.404 Plaza HG Sursa: MKG Consulting Statistiques officielles des groupes hoteliers Martie 2006

58

Tabelul 2.9 Clasamentul european al celor mai mari lanuri hoteliere integrate (2003) Capacitatea Nr. camere Rang Lanul hotelier Nr. hoteluri medie (mii) (camere) 1 BEST WESTERN 69 1.067 65 2 IBIS 55 551 100 3 MERCURE 52 492 106 4 HOLIDAY INN 40 265 151 5 NOVOTEL 38 252 151
Sursa: Situaia mondial pe plaja mrcilor. n Turism Club", nr. 9, aprilie 2004

Expresie a dezvoltrii pieei, n Statele Unite funcioneaz mai multe lanuri de all-suite hotels (precum STAYBRIDGE SUITES). De asemenea, mari lanuri hoteliere (QUALITY INNS, HOTELS & SUITES etc.) integreaz i acest produs (Suites). Clasamentul mondial al grupurilor hoteliere cuprinde att HILTON HOTELS - cu amplasamente pe teritoriul SUA -, ct i HILTON INTERNA TIONAL (ntlnit i sub numele de HILTON GROUP) - cu hoteluri n afara Statelor Unite. n 1991, Ladbroke Group intenta aciune mpotriva grupului HILTON HOTELS pentru deschiderea de hoteluri CONRAD n afara SUA, beneficiind astfel de notorietatea numelui fondatorului Conrad HILTON pe piaa internaional, acolo unde grupul britanic avea exclusivitate. Iat ns c n 1997, Ladbroke Group a crui filial HILTON INTERNATIONAL deine drepturile asupra numelui HILTON n afara SUA - i HILTON HOTELS - proprietarul denumirii HILTON n SUA - au anunat semnarea acordului de constituire a unei aliane strategice pe plan mondial. Separarea dateaz din 1964. Acum, fiecare companie va putea s preia pn la 20% din aciunile celeilalte. Aliana privete promovarea comun a mrcii HILTON n ntreaga lume, extinderea programului de loialitate (fidelitate) HILTON Hhonors Worldwide astfel nct s fie incluse hotelurile din afara SUA, sistemul unic de rezervri care funcioneaz sub numele HILTON Reservations Worldwide, programul de dezvoltare. HILTON INTERNATIONAL, la rndul su, este autorizat s foloseasc numele CONRAD n afara SUA, pe o perioad de 20 de ani. nelegerile cu privire la programul de loialitate i sistemul mondial de rezervri sunt ncheiate pe 40 de ani, cu opiune de rennoire. A fost creat i o nou sigl, comun.

59

Tabelul 2.10 Hotelurile din Romnia care fac parte din lanuri hoteliere internaionale, n ordinea afilierii la respectivele structuri Categoria Nr. camere total INTERCONTINENTAL B 5* 423 ucureti SOFITEL Bucureti 4* 202 Alhenee Palace HILTON 5* 272 Bucureti CROWNE PLAZA 5* 164 Bucureti BEST WESTERN 3* 78 Balvanyos BEST WESTERN Parc 4* 267 Bucureti BEST WESTERN Savoy 4* 131 Mamaia BEST WESTERN 3* 42 Central Arad JW MARRIOTT Grand 5* 402 Bucureti IBIS Gara de Nord 3* 250 Bucureti BEST WESTERN Bucovina 4* 130 Gura Humorului HUNGUEST Fenyo 3* 108 Miercurea-Ciuc DANUBIUS Sovata 3* 168 BEST WESTERN Topaz 3* 47 Cluj-Napoca BEST WESTERN 4* 41 Ambassador Timioara 285 HOWARD JOHNSON 5* GRAND PLAZA Bucureti GOLDEN TULIP Bucureti 4* 83 Hotelurile IBISConsiana IBIS Palatul Parlamentului Bucureti GOLDEN TULIP Sky Gate Bucureti GOLDEN TULIP Times Bucureti Total 3* 3* 3* 4* 154 161 108 70 3.586 Anul arborrii mrcii 1971 1994 1997 1998 1999 1999 2000 2000 2000 2001 2002 2002 2003 2003 2003 2004 2005 2005 2005 2005 2005 Tipul aranja- Grupul hotelier mentului franciz management management management franciz franciz franciz franciz management management franciz franciz filial franciz franciz franciz franciz management management franciz franciz INTERCONTINENTAL ACCOR HILTON INTL INTERCONTINENTAL BEST WESTERN BEST WESTERN BEST WESTERN BEST WESTERN MARRIOTT ACCOR BEST WESTERN HUNGUEST DANUBIUS BEST WESTERN BEST WESTERN CENDANT GOLDEN TULIP ACCOR ACCOR GOLDEN TULIP GOLDEN TULIP

Un caz particular este reprezentat de grupul CLUB MEDITERRANEE. Produsul tradiional este satul de vacan, sub marca CLUB MED. Actul de natere s-a semnat n 1950, n Frana, o dat cu deschiderea de ctre belgianul Gerard
60

BLITZ a primului sat de vacan n Baleare. n 1954 i se altur Gilbert TRIGANO, care, din 1963, a ocupat fotoliul de P.D.G.(President Directeur General). Sub conducerea sa, CLUB-ul a devenit cea mai mare ntreprindere de vacane din lume. Ulterior, postul de P.D.G. al societii-mam - CLUB MEDITERRANEE S. A. - a fost ocupat de fiul lui Gilbert - Serge TRIGANO. Marca CLUB MED a ajuns s mai reprezinte doar jumtate din numrul total de camere, acesteia adugndu-i-se alte produse, parte dintre ele mai apropiate de specificul activitii hotelurilor. Anii '90 ns au nsemnat un ir de pierderi. Dincolo de situaiile conjuncturale, cauzele profunde erau puse pe seama perioadelor de recesiune, n care argumentul calitii nu rezist n faa unor oferte mediocre, la un pre sczut. n egal msur, 1/2 din pierderile nregistrate erau puse pe seama crizelor politice: 14 dintre cele 100 de sate de vacan CLUB MED erau afectate de tensiunile din zonele respective (Iugoslavia, Egipt, Turcia, Senegal, Haiti, Israel). CLUB MEDITERRANEE exploata sate de vacan n 30 de ri. n aceste condiii, strategia adoptat a fost de recentraj, treptat renunndu-se la produsele alternative i rmnnd un singur lan de uniti sub marca CLUB MED VILLAS & VILLAGES. Stabilizarea se dovedete dificil. n 2004, prin preluarea a 28,9% din capitalul CLUB-ului, ACCOR a devenit primul acionar . Extinderea spaial a lanurilor hoteliere evideniaz trei situaii; a) lanuri care acoper, n principal sau exclusiv, teritoriul naional (hotelurile grupului HILTON HOTELS, MOTEL 6, ETAP etc); b) lanuri naionale, ntr-o prim etap, dar ulterior angajate ntr-o extindere internaional, urmare fie a legturii cu companii aeriene (SOFITEL), fie a saturrii pieei naionale (NOVOTEL), fie a suprafeei reduse a teritoriului naional (un exemplu ar putea fi GOLDEN TULIP, din Olanda) sau a ngustimii cererii pe piaa turistic naional; c) lanuri care s-au orientat de la nceput ctre destinaii externe, consecin fie a interesului manifestat pentru respectivele destinaii din partea companiilor aeriene-mam (cazul lanului INTERCONTINENTAL), fie a preocuprilor pentru diversificarea ofertei pe piaa turistic (grupul CLUB MEDITERRANEE). Dezvoltarea marilor lanuri hoteliere integrate nu exclude prezena unor lanuri de dimensiuni umane. Cel mai apropiat exemplu este CONTINENTAL primul lan hotelier romnesc, cu hoteluri la Bucureti, Arad, Oradea, Timiu de Sus (jiul Braov), Sibiu, Suceava, Tg. Mure, Drobeta-Turnu Severin, Porile de Fier (mai exact, Gura Vii, jud. Mehedini - motel). Toate aceste hoteluri sunt proprietate a societii Continental S. A. Suplimentar, Continental S.A. are n proprietate ceie trei hoteluri IBIS deschise n Romnia. ntre Continental S.A. i ACCOR a fost stabilit un parteneriat pentru dezvoltarea reelei de hoteluri IBIS . Aadar, mai mult dect extinderea lanului hotelier CONTINENTAL, se urmrete finanarea unor noi hoteluri IBIS.

Accor preia 28,9 la sut din capitalul Club Med, n Afaceri Europene, 23-29 iunie 2004 n martie, reeau hotelier Continental va fi listat la Burs, n Continental News, nr.46, februarie 2005

61

CAP. 3 Modelul grupului Accor


Accor are o poziionare unic pe piaa global a hotelriei, cu 4065 de hoteluri i peste 470.000 de camere toate segmentele de la hotelurile de clas economic (budget) pn la hotelurile de lux superior (upper upscale), n 90 de ri i n toate colurile globului. Accor mprit n dou divizii: hotelrie i servicii (casinouri, vouchere , restaurante, etc.).

3.1 Evoluia n timp a grupului


Anul naterii grupului Accor este 1983, cnd grupurile Novotel SIEH i Jacques Borel International au fuzionat crendu-se o nou entitate. Punctul de plecare este considerat ns deschiderea n 1967 la Lille a primului hotel Novotel i crearea societii Novotel SIEH de ctre Paul Dubrule i Gerard Pelisson. Acesta din urm recunotea c Novotel este transpunerea european a produsului de tip Holiday Inn sau Ramada INN. n 1974 este deschis primul hotel Ibis i sunt preluate restaurantele Courte Paille. Un an mai trziu, hotelurile Mercure intr i ele sub controlul lui Novotel SIEH, ceea ce se va ntmpla i cu hotelurile Sofitel n 1980 (tabelul 3.1). Anul 1981 este legat de introducera la burs (bursa din Paris), pentru ca anul 1982 s pregtesc apariia noii entiti Accor. Jacques Borel Intl. Aducea o zestre de titluri de servicii i alimentaie comercial i colectiv. Tabelul 3.1 - Evoluia numrului de hoteluri mrci propietate a grupului Accor Ani Novotel Ibis Mercure Sofitel 1967 1 1970 7 1974 62 1 1978 120 27 32 1980 138 53 36 43 1984 176 131 52 47 1987 190 173 64 51 1989 219 244 99 53 1996 317 412 339 107 1998 330 450 400 110 2005 398 720 738 192 Dup nfiinarea grupului Accor, n 1985 este creat marca Formule 1 i este preluat controlul lui Lenotre, cu activitate de catering. n 1990 sunt achiziionate unitile Motel 6 din Statele Unite (550 de proprieti), iar n 1991 este lansat o

Socit dExploitation et dInvestissements Hteliers SEIH.

62

ofert public de cumprare asupra Compagnie Internationale des Wagons-Lits et du Tourisme, cu activitate hotelier, de agenie de voiaj(Wagonlit Travel), nchirieire de autoturisme(Europcar) , alimentaie(Eurest, Relasi Autoroute) i feroviar(Wagon-Lits); la vremea aceea, lanurile hoteliere ale grupului WagonsLits erau Pullman, Altea i Arcade. ntre timp, oficial, cele trei mrci comerciale au disprut, hoteluri respective arbornd n funcie de specificitatea produsului oferit una dintre mrcile utilizate anterior de grupul Accor: Sofitel, Mercure sau Ibis. Tot n 1991 este creat i lanul EtapHotel. n 1993 este creat Accor Asia Pacific Corporation (AAPC), prin fuziunea activitilor grupului Accor n aceast regiune i Quality Pacific Corporation. n urma unei oferte publice de cumprare, din 1997 Accor deine direct au indirect ntregul capital al AAPC. Urmare a dezvoltrii interne susinute i a importantelor achiziii, datoria cumulat a grupului Accor atinsese n 1993 nivelul de 23,5 mld FRF. n 1996 este lansat carte de plat i de fidelitate numit Carte Compliment n colaborare cu American Express. Tot n acest an Accor devine leader de pia n regiunea Asia-Pacific cu 144 de hoteluri n 16 ri i 56 de proiecte n construcie. Managementul lanurilor Ibis, Etap Hotel i Formule 1 este consolidat n cadrul companiei Sphere International. Din 1997 dateaz schimbarea structurii direciei i tranformarea n societate anonim cu directorat i consiliu de supraveghere. Tot n 1997, prin fuziune, apare Carlson Wagonlit Travel. n 1998 este lansat cardul de fidelitate Corporate Card n colaborare cu Air France, American Express i Crdit Lyonnais. n 1999 reeaua hotelier crete cu 22%, repectiv 639 de noi proprieti, din care 460 de hoteluri (49.869 camere) sunt achiziionate. Din totalul hotelurilor achiziionate 322 (49.869 camere) aparinnd lanului Red Roof Inns din Statele Unite, 21 de hoteluri aparinnd lanului scandinavic Good Morning Hotels, 27 de hoteluri n Germania, alte 27 de hoteluri n Australia. n acest an este achiziionat i firma Frantour (31 de hoteluri, agenii tour-operatoare i detailiste). Prin achiziia Red Roof Inns, Accor devine cel mai mare proprietar i operator de moteluri din Statele Unite. n 2000 este lansat site-ul accorhotels.com. n 2002 sunt achiziionate 30% din aciunile grupului hotelier german Dorint AG (87 de hoteluri i 15257 de camere) iar n 2003 toate hotelurile Dorint au fost redenumite Dorint Sofitel, Dorint Novotel i Dorint Mercure ca urmare a unei strategii de re-branding. n 2004 Accor preia 28,9% din capitalul Club Mditerrane devenind primul acionar n 2005 grupul deschide hotelul cu numrul 4000 (Novotel Madrid Sanchinarro, Spania). n acest an Colony Capital investete 1 miliard n Accor i d un avnt dezvoltrii grupului. Tot n aceast perioad mpreun cu Foncire des Murs sunt implementate strategii imobiliare de vnzare a cldirilor i lease-back inovative.
63

Evenimente importante la nceputul lui 2006: - Vnzarea hotelului Sofitel Paris Rive Gauche grupului Marriott International n luna martie. Hotelul fiind una din proprietile din portofoliul Accor care a fost desemnat pentru a fi vndut, cu sau fr acord de franciz, ca parte a strategiei de management imobiliar al grupului. n Paris sofitel are ca segment int cltori care cer hoteluri de lux iar grupul se concentreaz pe hoteluri de mrime medie situate n locaii prestigioase, fiecare n parte avnd o personalitate puternic i individualizat. - Vnzarea, n martie, a 76 de hoteluri grupului Foncire des Murs ca parte a strategiei de management imobiliar. Tranzacia are o valoare de pia de 583 de milioane de euro i are ca obiect 59 de hoteluri i 5 insitute de talasoterpie n Frana i 12 hoteluri n Belgia totalizd un numr de 8.300 de camere. Accor va continua s mangerieze hotelurile sub mrcile Novotel, Mercure i Ibis cu o tax medie de 14% din venituri. Contractl este ncheiat pe o perioad de 12 cu posibilitatea a 4 renoiri. - Vnzarea i ncheierea unui contract de management pentru 6 hoteluri Sofitel din Statele Unite. Cele ase hoteluri sunt localizate n Chicago, Los Angeles, Miami, Minneapolis, San Francisco i Washinton DC totaliznd un numr de 1.931 de camere. Accor a semnat o nelegere de vnzare a celor ase hoteluri pentru suma de 370 milioane USD. Vnzarea va fi fcut unei jointventure constnd din GEM Realty Capital, Whitehall i Accor, n care Accor deine 25% din aciuni i va continua s conduc hotelurile prin contracte de management sub marca Sofitel pe o perioada de 25 de ani cu posibilitatea de prelngire ulterioar.

3.2 Portofoliul Accor: Lanurile hoteliere componente i mrcile folosite


De la nceputurile sale n 1967, Accor a contiunuat s i extind continuu reeaua de proprieti, mai mult de jumtate din acest expansiune a avut loc dup anii 90 (graficul 3.1). Acest perioad de timp incluznd printre altele achiziiile lanurilor Motel 6 i Red Roof Inns.

64

Graficul 3.1 - Expansiunea reelei de hoteluri 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1 70 400 1400 2600 Hoteluri 3654 3829 3894 3873 4065

1967 1974 1983 1990 1997 2001 2002 2003 2004 2005

n anii mai receni, Accor a preferat s se extind prin structuri prin care nu necesit investiii de capital mari (low capital-intensive), i astfel i-au diversificat operarea hotelurilor ntre proprietate, leasing, franciz i contracte de management. La 31 decembrie 2005, 21% din camere erau n proprietate, 40% erau n leasing iar alte 20% operate prin contracte de management i 19% francizate.(graficul 3.2)
Graficul 3.2 - Portofoliul hotelier n funcie de tipul operaiunii (n funcie de numrul de camere)

Proprietate 21% Lease-back 40%

Franciz 19%

Contract de management 20%

Sursa: Raportul Anual Accor, 2005

65

Grupul Accor are cea mai coerent strategie de segmentare a ofertei. Grupul utilizeaz 15 mrci comerciale: Sofitel, Novotel, Mercure ( Libertel, Parthenon, Orbis, All Seasons), Suitehotel, Ibis, EtapHotel, Formule 1,Red Roof Inns, Motel 6 , Studio 6, Atria, Coralia, Thalassa. Practic, numrul marilor lanurilor hoteliere reprezentative este mai redus. Sofitel este cea mai important reea mondial de hoteluri de lux cu originea n Europa. Clientela creia i se adeseaz este reprezentat de manageri att n timpul lor de lucru, ct i n timpul liber. Lanul Sofitel propune amplasamanete n principalele metropole internaionale, pentru sejururi de afaceri i loisir. Fiecare hotel degaj o atmosfer de inspiraie francez art de vivre, rafinat i autentic. n acelai timp, hotelurile Sofitel se vor integra n locul de amplasament, devenind un centru de ntlniri ale lumii economice i politice, precum i de punere n valoare a evenimentelor culturale. Sigurana i certitudinea pe care le confer hotelurile de lan se mbin cu atmosfera i cldura uman proprii hotelurilor independente, precum i cu specificitatea pe care o imprim cultura material i spiritual a fiecrui amplasment. Un exemplu foarte bun este hotelul Sofitel n Brugge (Belgia) care a fost amenajat ntr-o mnstire din secolul al XVII- lea. Echipamentele i mobilierul hotelurilor Sofitel sunt luxoase, dar fr ostentaie. De altfel, majoritatea hotelurilor Sofitel sunt ncadrate la categotia 4 stele. Serviciul de alimentaie este rafinat. Fiecare hotel este unic, dar confortul i prestaiile sunt coerente n ntreaga reea, prezent n 52 de ri. Hotelurile Sofitel ocup amplasamente privilegiate i, dup aprecierea direciei grupului, mbin tradiia activiti hoteliere cu inovaia. Eforturile de renovare a hotelurilor sunt continue. Sofitel este considerat vitrina tehnologic a grupului Accor; camerele on-line, echipate cu ultimele tehnologii ale informaiei (multimedia, fax, telefon portabil, internet, etc.) sunt deja o realitate. Clientela: 62% - afaceri i 38%- relaxare. Novotel este un lan internaional (56 de ri) de hoteluri asemntoare, moderne i funcionale, n care inovaia este permanent. Camerele sunt identice. Restaurantele se numesc Cote jardin i includ specialiti regionale. Novotel este considerat vrful de lance al gruplui Accor la clasa de afaceri. Categoria tipic este de 3 stele. Clientela: 65% - afaceri i 35% - relaxare. Spre deosebire de Novotel, fiecare hotel Mercure are o identitate proprie, n funcie de amplasament. Categoria este de 3 stele, uneori de 4 stele. Dat fiind relativa divesitate, hotelurile sunt mprite pe trei niveluri de confort i pre: Relais Mercure (simplitate), Hotel Mercure (serviciu atent) i Grand Hotel Mercure (confort rafinat). Preferina se manifest pentru formula francizei, mai ales n detrimentul filialelor. Tot n cadrul reelei Merucre sunt cuprinse i hotelurile: Libertel, Parthenon, All Seasons i Orbis. Libertel cuprinde 25 de hoteluri majoritatea n Paris i sunt clasificate n trei categorii n funcie de locaie, faciliti i servicii. Avem astfel Libertel Grande Tradition( 3 i 4 stele), Libertel Tradition(3 stele) i Libertel(2 stele). Fiecare hotel
66

are o personalitate distinct exprimat prin arhitectura sa specfic i prin decoraiunile interioare. Parthenon are 66 de hoteluri n Brazilia i unul n Frana i ofer clienilor apartamente dotate la ultimele standarde. All Seasons este un lan care a intrat mai recent n cadrul reelei Mercure constnd din 20 de hoteluri din Australia. Ofer dou nivele de confort i pre: All Seasons i Seasons Premier Orbis este un lan din Europa central cu 27 de hoteluri n marile orae din Polonia. Deine peste 10.000 de camere de 3,4 i 5 stele. Clientela Mercure: 64% - afaceri i 36% - relaxare. Suitehotel este cea mai recent marc a grupului Accor. Acest lan de 3 stele ofer apartamente de 30 de m2 echipate cu ultimele tehnologii i spaii vaste modualre care pot fi particularizate i rearanjate n funcie de cerinele clientului. Lanul deine 18 hoteluri n 4 ri. Clientela: 80% - afaceri i 20% - relaxare. Ibis este lanul cu originea n Europa care dispune de cel mai mare numr de hoteluri i, n acelai timp, este primul lan hotelier internaional certificat ISO 9002. n 1997, Ibis a pus n aplicare n reeaua european programul 15 minutes satisfaction contract , respectiv timpul n care se angajeaz s rezolve orice problem a unu client; dac rezolvarea problemei nu este posibil, clientul beneficiaz de gratuitate.Categoria obinuit 2 stele i mai rar 3 stele. Clientela: 50% - afaceri i 50% - relaxare. n 1985, lanul Formule 1 a fost cel care a inaugurat o perioad n care extinderea n Frana a parcurilor hoteliere s-a fcut preponderent pe seama hotelriei foarte economice. La vremea aceea,principalele argumente au fost: saturarea peiei hotelurilor de 2-3 stele, reducerea cheltuielilor de deplasare afectate cltoriilor de afaceri prin bugetul ntreprinderilor, reinerea clientelei poteniale de a apela la serviciile hotelurilor consecin a preurilor apreciate ca exagerat de mari (n 1985, o anchet a demonstrat c 63% dintre francezi nu sttuser niciodat la hotel). Opiunea strategic a dezvoltrii lanurilor hoteliere de tipul Formule 1 se fondeaz pe patru elemente: modernitate, confort, preuri economicoase, capacitate relativ redus. De fapt formula nu afost inventat n 1985 de Accor ci ea s-a impus n Statele Unite dup recesiunea din anii 30 i apoi dup rzboi. Hotelria foarte economic relizeaz o reconsiderare a hotelului tradiional de 1 stea. Preul este sczut, iar standardizarea i uniformizarea sunt totale, exitinzndu-se la componentele arhitehtonice i la amenajare. Posibilitatea practicrii unor preuri sczute este asigurat de amplasarea hotelurilor n locuri unde terenul este ieftin ( la periferia oraelor, n lungul cilor rutiere), recurgerea n construcie la prefabricate, simplificaea serviciului. La Formule 1 care nu mai este singurul lan europeande acest tip spaiile de cazare (camerele) sunt echipate uneori cu chiuvet. Grupul sanitar comun cuprinde du i W.C. cu un sitem autocuritor. Camerele abia ating 10m2 i prin urmare multe hoteluri sunt clasificate la categoria fr stea, dar dispun de televizor color cu detepttor
67

integrat, sistem de nclzire cu comand din camer i un nivel general de confort superior multor hoteluri independente de 1 sau 2 stele. Clientela: 60% - afaceri i 40% - relaxare. Suplimentar hotelurilor Formule1, EtapHotel presupune grup sanitar individual complet n spaiile de cazare putnd fi camere single, duble sau triple. Prin urmare, confortul este superior hotelurilor Formule 1, iar categoria echivalent cu 1 stea. Clientela: 60% - afaceri i 40% - relaxare. Red Roof Inns lan hotelier localizat n Statele Unite care se bucur de o larg recunoatere a mrci i totodat de o imagine favorabil n rndul hotelurilor de clas economic. Lanul are peste 300 de hoteluri i peste 35.000 de camere. Clientela: 55% - afaceri i 45% - relaxare. Motel 6 este un lan de moteluri din Statele Unite i Canada, care n 1990 a fcut obiectul achiziiei de ctre un grup de investitori dintre care Accor deinea 39,5% - pentru suma de 2,3 miliarde USD. Lanul a fost creat n 1962, denumirea sa provenind de la tariful de pe atunci al unei camere, respectiv 6 USD. n mai 1997 tariful mediu ajunsese la 37 USD pentru unitile renovate i 32 USD la celelalte. Clientela: 40% afaceri i 60% - relaxare. Pannonia este urmaul unui lan hotelier omonim existent n Ungaria dinainte de 1990. Un holding constituit dintr-un consoriu de investitori a achiziionat 51% din capitalul deinut anterior de statul maghiar. Grupul Accor deinea 36,4% din participaiile holdingului constituit ceea ce nsemna 18,4% din ntregul capital contribuia sa constnd ntr-un aport de active (trei hoteluri Mercure n Austria). Din 1997, Accor dine 51,5% din capitalul holdingului Holpa, care continu s controleze Pannonia n proporie de 51%. n consecin din 1997 Pannonia este consolidat de ctre Accor prin integrare global. n prezent, Pannonia numr peste 35 de hoteluri n Ungaria, Austria i Germania. Cele mai multe dintre aceste hoteluri utilizeaz alte mrci ale grupului Accor dect Pannonia. Coralia regrupeaz peste 130 de hoteluri Sofitel, Novotel, Mercure i Ibis, amplasate i dotate pentru a rspunde ateptrilor legate de petrecerea vacanei n rile cu soare. (hoteluri de tip resort, de loisir). Thalassa este marca sub care sunt exploatate hotelurile de cur ( 28 de hoteluri). Atria este un concept care integreaz un centru de afaceri, un centru de conferine sau de congrese i un hotel Novotel sau Mercure; numrul acestor ansambluri Atria este de 14.

68

Tabelul 3.2 Portofoliul hotelier n funcie de tipul operaiunii detaliat pe mrci


Proprietate Leasing fix Hoteluri 28 103 127 10 4 272 75 114 177 366 465 153 28 646 1,284 Camere 7,072 17,755 17,992 1,507 430 44,756 6,385 8,838 23,184 38,407 52,246 17,547 3,757 73,550 156,713 Leasing variabil Hoteluri 14 53 42 109 17 4 96 117 0 226 16,701 1,796 1,265 11,606 14,667 0 31,368 524 57 69 1 1 Camere 2,687 7,402 6,612 18 454 6 6 Contracte de management Hoteluri 100 120 207 8 1 Camere 22,974 25,517 28,424 2,167 86 3,573 82,741 733 522 8,984 10,239 59 59 93,039 286 1,047 374 142 15 230 387 181 98 7 Franciz Hoteluri 18 51 294 2 9 Camere 3,604 8,468 27,376 208 1,538 41,194 10,701 1,003 17,147 28,851 12,586 8,604 641 21,831 91,876 TOTAL Hoteluri 192 398 738 10 18 32 1,388 331 377 720 1,428 862 344 43 1,249 4,065 Camere 41,345 69,255 87,233 2,715 2,438 5,967 208,953 26,999 29,187 78,780 134,966 88,657 37,568 5,289 131,514 475,433

Brand
Sofitel Novotel Mercure Coralia Club Suitehotel Unbranded hotels Upscale and Midscale Etap Hotel Formule 1 Ibis Economy Motel 6 Red Roof Inn Studio 6 Economy US TOTAL Ca i procente din total camere

Hoteluri 32 71 68 2 5 1 179 91 238 160 489 215 93 8 316 984

Camere 5,008 10,113 6,829 548 637 426 23,561 7,384 17,559 17,859 42,802 23,766 11,417 891 36,074 102,437

21.5%

33.0%

6.6%

19.6%

19.3%

100.0%

Sursa: Raportul annual Accor, 2005

Politica de extindere spaial n raport cu ara de origine este difereniat: ponderea hotelurilor crete, n general, odat cu reducerea nivelului de confort, dinspre Sofitel spre Formule 1. Excepia o constituie Motel 6 i Red Roof Inns cu toate unitile amplasate n Statele Unite. Pe forme de exploataie, Sofitel i Novotel privilegiaz contractul de management, Mercure i Ibis franciza, iar Formule 1 i Motel 6 filiala. Pentru fiecare marc n parte, diferena este reprezentat de locaie; nu mai puin de 51% dintre hotelurile EtapHotel funcioneaz n acest fel.

69

Graficul 3.3 - mprirea pe segmente de pia a portofoliului hotelier


9%

Hoteluri economice(economy) 725-Ibis (79.477 camere) 331Etap (26.999 camere) 377Formule 1 29.188 (camere) 336Red Roof Inns (36.665 camere) 867-Motel 6 (89.123 camere) 43Studio 6 (5.289 camere) Hoteluri de clas mijlocie(midscale) 396-Novotel (68.778 camere) 736-Mercure( 88.219 camere) 61-Alte mrci

35% 56%
Hoteluri de lux(upscale) 192Sofitel 45.521 (camere)

3.3 Piee i concurena


Accor este grupul hotelier conductor n Europa (tabelul 3.6), cu cote de pia importante n multe ri ca de exemplu: Frana (18% din pia), Polonia (19% din pia), Belgia (11% din pia), Olanda (10% din pia), Ungaria (9% din pia) i Germania (7% din pia) . n acelai timp grupul are o diversificare geografic echilibrat fiind prezent n toate colurile globului.(tabelul 3.3) Tabel 3.3 mprtierea geografic Continent Hoteluri Frana 1338 Europa (far Frana) 898 America de Nord 1263 America Latin 163 Africa i Orientul 144 MIjlociu Asia Pacific 258 Sursa: Accor , Raportul Anual 2005

Proproria din numrul total de camere

26% 26% 29% 5% 5% 9%

Sursa: MKG Consulting database, Martie 2006.

70

Tabel 3.4 Topul primelor 5 grupuri hoteliere la nivel global


Rang 1 2 3 4 5 Grup Intercontinental Cendant Marriott Accor Hilton Corp. Numr de Numr de hoteluri camere 3,606 537,533 6,344 532,284 2,672 485,979 4,065 475,433 2,747 472,720

Source: MKG Consulting database, Martie 2006.

Competitori care apar n tabelul 3.4 au dou caracteristici n comun: sunt foarte bine stabilite pe piaa din Statele Unite i opereaz n principal prin contracte de franciz.
Tabelul 3.5 Topul lanurilor hoteliere din Europa (n funie de numrul de camere) Rang Lanul hotelier Numr de hoteluri Numr de camere 1 Best Western 1.195 78.140 2 Ibis 616 63.759 3 Mercure 545 61.757 4 Novotel 274 43.270 5 Holiday Inn 280 43.195 6 Hilton 128 33.113 7 Nh Hotels 220 30.819 8 Premier Travel Inn 463 29.000 9 Etap Hotel 326 26.320 10 Formule 1 326 24.083

Cinci dintre mrcile Accor sunt prezente n topul primelor 10 lanuri hoteliere din Europa. (tabelul 3.5)
Tabelul 3.6 Topul grupurilor hoteliere din Europa (n funcie de numrul de camere) Rang Numele grupului Numr hoteluri Numr camere 1 Accor 2.197 239.279 2 Best Western 1.195 78.140 3 Intercontinental 498 76.794 4 Louvre Hotels 849 59.052 5 Hilton Group 242 53.210 6 Sol Melia 208 45.652 7 TUI 170 41.508 8 Choice 409 35.792 Source: MKG Consulting, Februarie 2006

71

3.4 Structura oragnizatoric


Reorganizarea din 1997 Societatea mam este Accor S.A., care este proprietara mrcilor Sofitel, Novotel i Mercure. Tot Accor S.A. exploatez fondul de comer al celor 66 de hoteluri Novotel pe care le are n proprietate, exploatarea fcndu-se cu asistena filialei de gestiune SIHN (Societe Internationale des Hotels Novotel). n 1997 Accor S.A. a absorbit filiala Sphere Internationale, al crui obiect este finanarea i exploatarea direct i indirect a mrcilor Ibis, EtapHotel i Formule 1. Societatea Accor percepe redevene de la hotelurile afiliate la nivelul ntregului grup. Numrul filialelor integrate fiscal este de 73. Evident, numrul total al filialelor este mult mai mare. n 1997 s- hotrt reorganizarea direciei i a activitii hoteliere a grupului. Cei doi foti preedini ai Consiliului de Administraie i-au rezervat funciile de preedini ai nou-nfiinatului Consiliu de Supraveghere (figura 3.1). Activitatea hotelier a fost reorganizat pe trei poli strategici (figura 3.2): - Polul hoteluri de afaceri i loisir, numit uneori hoteluri de lux i mijlocul gamei, cuprinznd hotelurile Sofitel, Novotel, Mercure i hotelurile de loisir i dispunnd de patru direcii generale operaionale geografice multimrci, precum i de o direcie general de marketing i vnzri internaionale i de o direcie administrativ i financiar, - Hotelrie economic, cu hotelurile Ibis, EtapHotel i Formule 1; - Motel 6.

72

Consiliu de Administraie

Directorat

Consiliu de supraveghere

Direcia general a societii

Reprezentani

ai acionarilor

Direcia general a societii

Reprezentani

ai acionarilor

Decizie

Control

Decizie

Control

a)

b)

Fig. 3.1 Formulele de organizare la nivelul direciei grupului Accor: a) concentrarea puterilor (pn n 1997); b) separarea puterilor Suplimentar, n serviciul tuturor hotelurilor a fost creat o direcie general de dezvoltare i o direcie general a serviciilor globale (figura 3.3). De asemenea, a fost creat un comitet executiv pentru hotelrie, prezidat de cel care este i preedinte al directoratului. Directorii generali ai direciilor generale operaionale au n subordine directori de operaiuni pe ri sau directori generali de ar (figura 3.4). De la ar la ar, n funcie de nivelul de dezvoltare al mrcilor, polul hotelurilor de afaceri i loisir asigur direcie comun cu hotelria economic sau exist chiar o organizare comun a celor doi poli, eventual un sprijin logistic din partea rilor cu reea dezvoltat. Direcia general marketing i vnzri internaionale are n structur 18 birouri de vnzri internaionale. De exemplu: biroul de vnzri pentru Marea Britanie cuprinde 14 persoane, n 5 departamente: Leisure City, Leisure Resort, Leisure Group, Conference & Incetive, Business Travel

73

Directorat

Direcia general de dezvoltare

Direcia general a serviciilor globale

Divizia hoteluri de afaceri i loisir

Direcia general hotelrie economic

Direcia general hotelrie economic SUA

Direcia general operaional Frana

Direcia general operaional Europa i Americile

Direcia general operaional Africa

Direcia general hoteluri de loisir i operaional alte zone

Direcia general markenting i vnzri


internaional e

Direcia feneral administrat iv i financiar

Fig. 3.2 Organizarea managerial a activitilor hoteliere ale grupului Accor. Mrcile hoteliere utilizate acoper toate segmentel de pia. n prezent strategia urmat n domeniul hotelurilor are ca obiective: - consolidarea reelelor europene, pentru toate categoriile de hoteluri, prin cretere intern i printr-o politic selectiv de achiziie de lanuri locale; - separarea, ori de cte ori este poisbil, a proprietii cldirilor i a exploatrii n scopul optimizrii capitalurilor; - accelerarea constituirii de reele naionale n ri precum polonia, Brazilia, Argentina i Indonzia, pentru a urma creterea nivelului de via care, la rndul su, va antrena o nou cerere pentru hotelurile de afaceri de mijlocul gamei; - dezvoltarea prin franciz i locaie a reelelor Motel 6 din Statele Unite; - afirmarea vocaiei n activitatea de loisir. Dezvoltarea activitii hoteliere beneficiaz de noua politic comercial, bazat pe o abordare regional multimrci i pe sinergia ntre diferitele domenii de activitate ale grupului Accor.

74

Direcia general a serviciilor globale

Control de gestiune/buget

Tehnologii ale informaiei

Sisteme de rezervare

Tehnic

Aprovizionare

Sinergie, conturi, parteneriate

Fig. 3.3 Organigrama direciei generale a serviciilor globale Pe plan internaional noua organizare comercial permite: - mai buna identificare a fluxurilor de lieni pe ansamblul localitilor cu amplasamente; - redesfurarea forelor comerciale pe principalele piee emitente; - crearea de programe de ofert multimrci destinate principalelor segmente de clientel (turiti individuali pentru afaceri, congrese i convenii, individuali pentru loisir, grupuri de turism, echipaje aeriene.) Aceast organizare, articulat la nivel mondial, urmrete creterea prii de pia; adaptarea aciunilor comerciale la specificitile diferitelor pee emitente i receptive; asigur caracterul ofensiv i eficace al aciunilor. Dezvoltarea este nlesnit de politica de reducere a costurilor i ameliorare a calitii, posibil prin centralizarea activitii de aprovizionare. Capacitatea de apune la dispoziia clienilor servicii multimedia (precum telefoane fr fir, instrumente de conexiune internet, sisteme de mesagerie, sisteme video sau fax) garanteaz creterea viitoare a grupului. Factorul decisiv n accelerarea dezvoltrii sectorului hotelier rezid n sigurana i performana instrumentelor oferite hotelurilor: tratare automatizat a rezervrilor, transmiterea de informaii cu privire la clieni, gestiunea economi i social, accesul la bazele de datecomerciale, marketing. Toate aceste instrumente favorizeaz ralierea se lanuri locale, care consolideaz grupul i ntresc sentimentul de apartenen a fiecrui hotel la grup, indiferent de marca utilizat.

75

Directori de operaiuni Sofitel

Directori de operaiuni Novotel

Directori de operaiuni Mercure

Directori generali

Directori de operaiuni loisir&turism Directori de operaiuni pol economic Directori generali de ar Directori generali de ar pol economic
Directori generali de ar afaceri&loisir i pol economic

Directori de hotel

Fig 3.4 Organizarea managerial a direciilor operaionale (Sursa:Reussir Ensemble, Accor, iunie 1999) Structura corporaiei n 2006 Noua structur a grupului Accor reflect recomandrile aduse de consiliul de supraveghere n ultimul sfert al anului 2005. La 9 ianuarie 2006, acionarii au aprobat schimabarea structurii de conducere respectiv nfiiarea unui consiliu de directori care s nlocuiasc fosta structur cu consiliu de supraveghere i consiliu de management (structur adoptat n 1997). n aceaii zi consiliul de directori a decis s separe funciile de

76

preedinte al consiliului de CEO n acord cu Codul Comercial francez i sistemul legislativ n vigoare n Frana. n noua organizare se face o distincie clar ntre funciile executive i nonexecutive i n acelai timp asigurnu-se c directori sunt implicai puternic n deciziile importante care afecteaz compania. Conform sitemului legislativ i a legilor interne ale companiei preedintele consiliului de directori prezideaz edinele consiliului, organizeaz i conduce munca consiliului i ntlnirile consiliului, se asigur c structura de guvernare a corporaiei funcioneaz eficient i totodat se asigur c directori sunt n poziie s-i ndeplineac responsabilitile i sarcinile. CEO-ul(chief executive officer) reprezint grupul n relaiile de afaceri cu terii i are cea mai larg putere s acioneze n numele companiei n toate circumstanele. Situaile n care puterea de decizie a CEO este subiect al unei aprobri anterioare de ctre consiliul de directori, sunt detaliate n raportul preedintelui consiliului de directori care este n conformitate cu Codul Comercial francez. Consiliul de directori al companiei are 17 membri. Principalele responsabiliti i roluri ale consiliului sunt: - De a stabilii strategia companiei; - De a supraveghea implementarea strategiei; - S examineze toate elementele referitoare la conducerea eficeint a afacerilor companiei; - S ia decizii la toate problemele referitoare la companie. n acord cu principiile de organizare i guvernare a companiei, consiliul de directori este asistat n pregtirea i luarea deciziilor de ctre 4 comitete (comisii). - Comisia de strategie, alctuit din 7 membrii, (inclusiv 3 membrii independeni) - Comisia de audit, alctuit din 4 membrii dintre care 3 independeni - Comisia de devotament, de implicare, de druire, alctuit din 4 membrii inclusiv unul independent. - Comisia de compensare i programare alctuit din 4 membrii din care 3 membrii sunt independeni. Cel puin jumtate din directorii din consiliul de directori trebuie s fie independeni conform criteriilor stabilite. Un membru nu poate fi clasificat ca independent dac el sau ea: - Este, sau a fost n ultimi 5 ani, un angajat al corporaiei sau al unei alte companii subsidiare. - Este director ntr-o companie la care corporaia deine direct sau indirect conducerea. - Este un client, furnizor, banc de investiii sau banc comercial care are o importan relevant pentru activitatea corporaiei i a grupului su, sau corporaia i grupul su are o importan pentru activitatea entitii. - Are legturi familiare apropiate cu un membru din conducere.

Chief Executive Officer

77

- A fost un auditor al corporaiei n ultimii 5 ani: - A fost un director al corporaiei mai mult de 12 ani. n fiecare an naintea Adunrii generale a Acionarilor, consiliul de directori va trebuii s determine care dintre directori sunt independei conform criteriilor prezentate anterior. Atribuiunile consiliului de directori. - Aprob bugetul anual i planul de afaceri prezentate de CEO; - Reviziete i aprob strategia de ansamblu a grupului, cel puin o dat pe an; - Autorizeaz umtoarele decizii ale CEO naintea implementrii lor: o Orice implicare financiar cu valoare mai mare de 100 de milioane de euro per tranzacie. Prin implicare financiar se definete: Orice achiziie sau vnzare de bunuri i participare majoritar sau minoritar n alte companii; Orice investiie direct; Contracte de management hotelier cu o tax minim garantat; Orice mprumut unor entiti la care compania sau subsidiarele sale nu deine majoritatea aciunilor i a drepturilor de vot. o Orice tranzacie care are un impact important aspura strategie grupului sau poate duce la schimbarea bazei afacerilor grupului (ieirea sau intrarea ntr-un nou tip de afaceri), indiferent de suma implicat; o Orice facilitate de credit obinut de la o banc sau grup de bnci pentru o sum cumulat de 2 miliarde de euro, sau orice facilitate individual pentru o perioad mai mare de 15 ani indiferent de sum. CEO este obligat s notifice consiliul de directori pentru orice facilitate de credit mai mic de 2 miliarde de euro obinut de la ultima prezentare; o Orice tranzacie care implic aciunile companiei care depete 1 milion de aciuni pe tranzacie sau cumulat 2 milioane de aciuni pe an; - Autorizeaz CEO s emit garanii, ipoteci i giruri n numele companiei pn la suma cumulat de 1 miliard de euro pe an. Aceste autorizri se pot elibera pe operioad de un an. CEO trebuie s raporteze consiliului de directori toate sumele i natura garaniilor eliberate sub respectiva autorizaie; - Dezbate i decide asupra propunerilor de schimbare n structura managementului grupului i s revad informaiile despre principalele schimbri organizaionale. Tabelul 3.7 Acionarii Accor la 30 decembrie 2005
Instituii internaionale Instituii franceze Membrii consiliului de conducere i co-fondatori Acionari privai 10,01% TOTAL 100% Sursa: Euroclear Frana, registrul aciunilor Accor. Capital deinut % 48,25% 26,91% 14,83% Drepturi de vot % 45,91% 25,84% 16,85% 11,40% 100% 78

3.5 Strategia de dezvoltare


Anticipnd schimbri n cererea global, Accor plnuiete s deschid peste 200.000 de camere noi pn n 2010, cu structuri difereniate n funcie de potenialul de cretere al fiecrei piee. Pe pieele n dezvoltare, grupul se atept la o cretere vertiginoas a cererii pentru hotelria economic. Grupul inteioneaz s fructifice mbuntirea climatului economic i politic n ri int ca China, Brazilia, India i Rusia. Extindere prin contracte de management, joint venture i hoteluri n proprietate n segmentul hotelriei de lux i de mijloc i prin joint ventures i hoteluri n proprietatea n segmentul hotelriei economice. Pe pieele mature, n Europa grupul Accor plnuiete s iniieze o strategie de dezvoltare , fr implicarea unui capital mare, bazat pe contracte de management pe segmentul de vrf al hotelriei de lux, leasing cu chirii variabile i nelegeri de tip franciz n segmentul de lux i de mijloc, iar n segmentul hotelriei economice leasing cu chirii fixe i acorduri n franciz. n Statele Unite de asemenea grupul va aplica o strategie de dezvoltare bazat n primul rnd pe ncheierea acordurilor de franciz mai ales pentru mrcile Motel 6 i Red Roof Inns. intele dezvoltri pentru 2010 sunt orientate n special asupra hotelriei economice, segment care vor reprezenta mai mult de 50% din noile hoteluri ce vor fi deschise n urmtoarea perioad. Dintre noile uniti deschise, 33% vor fi deschise pe piee mature i 67% pe piee n dezvoltare. Per ansamblu, 70% din noile uniti vor implica soluii de genul contractelor de management i acordurilor de tip franciz. Soluii care nu necesit implicarea unor caiptaluri bneti mari (low capital-intensive). n timp ce 30% din hoteluri vor fi n proprietate privat sau proprieti n leasing. Programul va implica investiia a 2,5 miliarde n n 2010, cu un obiectiv de atingere a unui randament de 15%. Accor dorete totodat i raionalizarea portofoliului hotelier n perioada 2006-2008. Acesta presupune mprirea hotelurilor n 2 categorii, astfel: Hoteluri strategice unde este preferat o anume structur de operare pentru fiecare segment: - Categoria de lux: contracte de management - Categoria de mijloc: chirii variabile - Categoria hoteluri economice Europa: chirii fixe i variabile respectiv franciza - Categoria hoteluri economice USA: franciza

79

Hoteluri ne-strategice vinderea lor i contracte de franchise-back. n perioada 2005-2008 200 de astfel hoteluri vor fi vndute din care 49 au fost deja vndute n 2005 i primul sfert al anului 2006. n categoria hotelriei de lux acest proces de optimizare implic vinderea hotelurilor i bunurilor afacerilor, i apoi semnarea unui contract de management pe o perioad de 25 de ani i dac este posibil s se rein o participaie de aproximativ 25% n compania cumprtoare. n segementul hotelriei de mijloc (midscale) trecerea de la leasing cu chirie fix cu opiunea de a cumpra la leasing cu chirie variabil cu chirii n funcie de venitul hotelului. Acest strategie cere gsirea unor investitori cu profile diferite, n funcie de segmentul de pia i ar. Obiective n categoria superioar a hotelurilor de lux (Sofitel) se dorete mrirea reelei hoteliere present la momentul actual n majoritatea oraelor importante de pe 5 continente. n segmentul hotelriei de mijloc (Novotel) se dorete consolidarea prezenei n oraele mari din lume prin renoirea ateniei acordate inovaiei, n special n camere. Tot n segmentul de mijloc cu Mercure se dorete poziionarea lor ca punct de referin n cadrul hotelurilor ne-standardizate, cu scopul dezvoltrii unei reele extinse prin franciz. n categoria superioar a hotelriei economice (Ibis) se dorete atingerea poziiei de leader de pia la nivel global i poziionarea lanului ca cel mai bun produs pentru desfurarea lui pe 5 continente, n special pe pieele n dezvoltare. Tot n categoria superioar a hotelriei economice (Red Roof Inns) dezoltarea de la nivel regional la naional n mod special prin franciz. n categoria hotelriei foarte economice (EtapHotel, Motel 6, Formule 1) se dorete meninerea poziiei de leader la nivel global.

80

Piee n dezvoltare

Contracte de management

Joint-venture Contracte de management

ri n dezvoltare

Joint-venture Contracte de management franciz

Proprietate/leasing Achiziii

Orae mijlocii (ca mrime)

Orae cheie

Fig. 3.5 Planul de expansiune Accor n funcie de structura proprietii i tipul de pia

3.6 Sistemele informatice folosite


n 1997 Accor a nceput un program menit s lege cele 4000 de hoteluri la un sistem de rezervri i management centralizat. Azi, peste 95% din proprietile din Europa i din regiunea Asia-Pacific sunt conectate la Accortel, i o gam de alte instrumente leag ntre ele proprietile Accor: - Accortel urmrirea n timp real a ocuprii i centralizarea operaiunilor de vnzare; - Tars On Line sistem central de rezervri conectat la multiple canale de distribuie i ofer instrumente de yeld management; - AccorShop e-procurement cu acces la 45 din cei mai mari furnizori ai grupului Accor; - AccorPrint e-procurement pentru nevoile de papetrie oferind posibilitatea de ordine centralizate; - Grand Back baz de date pentru compartimentele back-office;

Bear, Stearns International Ltd. Accor: Budgeting for Growth 7/11/03

81

- Capex Online aplicaie pentru urmrirea i controlul bugetelor i cashflowului; - Front Office Light Services (FOLS) centralizeaz, actualizeaz i eficientizez sarcinile IT; - Accor Sales Application (ASA) instrument CRM (Customer Relantionship Management), business-to-business, care interacionez cu bazele de date Accor.

3.7 Cteva date financiare


Accor a avut n 2005 vnzri (consolidate) n valoare de 7.622 miliarde euro iar profitul net a fost de 333 milioane euro Venitul diviziei hotelrie n 2005 a fost de 5.195 milioane de euro, reprezentnd o cretere de 4,8% fa de anul precedent. Hotelurile de lux i categorie mijlocie (upscale, midscale) au generat un venit de 2.864 milioane euro. mbuntirea a fost detrerminat de creterea veniturilor n America de Nord, America Latin i Asia. n Statele Unite venitul a crescut cu 10,7%. n Europa, creterea a fost moderat 1,5%. n Frana, venitul a crescut cu 1,4%, reflectnd o scdere minor n rata ocuprii. n Germania sa nregistrat o cretere de 1,3% iar n Anglia de 4.4%, n ciuda atacurilor teroriste. n segmentul hotelriei economice din afara Statelor Unite (Ibis, Etap Hotel i Formule 1) venitul a crescut cu 9,6% pn la suma de 1.367 milioane euro. n cadrul hotelriei economice din Statele Unite (Motel 6 i Red Roof Inns), venitul a crescut cu 4,5% pn la suma de 964 milioane euro. Tabelul 3.8 venitul pe sector de activitate
Venitul pe sector de activitate
(n milioane ) HOTELURI Upscale and Midscale Economy Economy US SERVICII ALTE ACTIVITI AGENII DE TURISM Casinouri Restaurante Servicii n trenuri Altele TOTAL

2004
4,956 2,787 1,247 922 518 1,590 463 221 458 261 187 7,064

2005
5,195 2,864 1,367 964 630 1,797 486 326 518 264 203 7,622

%
+4.8% +2.8% +9.6% +4.5% +21.7% +12.9% +4.8% +47.7% +13.0% +1.1% +8.6% +7.9%

Not: Venitul Frantour, care a fost inclus anterior la categoria Altele a fost acum inclus la categoria Agenii de turism. Sursa: Declaraiile financiare Accor, 2005

82

Tabelul 3.9 Analiza veniturilor companiei Accor SA


(n milioane ) Veniturile hotelurilor Chirii i pli pentru afacerile n leasing Redevene de la subsidiare Alte servicii Cotizaii din garanii Redevene de la companii non-grup TOTAL Sursa: Declaraiile financiare Accor, 2005 2004 15 73 199 174 20 48 529 2005 16 76 196 209 20 59 576 % din total 3% 13% 34% 36% 4% 10% 100%

RevPar (revenue per available room) Venitul pe camer disponibil. Msoar ct de bine a fructificat hotelul camerele n afara sezonului, cnd cererea este sczut, i ct de bine au fructificat camerele i maximizat rata ocuprii n timpul sezonului, cnd exist o cerere mare pentru camerele respective. Tabelul 3.10 RevPar pe segmente de activitate la 31 decembrie 2005 Rata ocuprii Average RevPar room rate Subsidiarele Subsidiarele Subsidiarele Subsidiare Subsidiarele like-fori cele like manageriate % n % % % % pct Upsale 63,2% 0,7 94 +2,6% 59 +1,5% +2,3% +1,1% and midscale Economy 72,5% 0,3 50 +4,0% 36 +3,5% +3,7% +3,6% Europe Economy 65,9% +0,9 44 +4,4% 29 +5,7% +5,6% +5,7% US
Sursa: Declaraiile financiare Accor, 2005

EBITDAR Este un indicator cheie de performan i reprezint veniturile naintea plii dobnzilor,taxelor, deprecierii i chirriilor. Pe regiuni situtaia se prezint astfel: - America de Nord 21% - America Latin i Caraibele 7% - Frana 31% - Europa (mai puin Frana) 36% - Alte ri 5%
83

Tabelul 3.11 EBITDAR pe segmente de activitate


Hoteluri de lux i categorie mijlocie (upscale and midscale) (n milioane ) 2004 Venit EBITDA % din venit 2,787 686 24.6% 2005 2,864 707 24.7% Modificarea raportat + 2.8% + 3.2% + 0.1 pt Modificarea L/L + 2.8% + 3.7% + 0.2 pt

Hotelria economic n afara SUA (n milioane ) Venit EBITDA % din venit 2004 1,247 442 35.5% 2005 1,367 492 36.0% Modificarea raportat + 9.6% +11.2% +0.5 pt Modificarea L/L + 4.1% +6.0% +0.6 pt

Hotelria economic din SUA (n milioane ) Venit EBITDA % din venit Sursa: Declaraiile financiare Accor, 2005 2004 922 331 35.9% 2005 964 354 36.7% Modificarea raportat + 4.5% + 6.8% + 0.8 pt Modificarea L/L + 5.1% + 7.0% + 0.7 pt

EBIT Reprezint EBITDAR mai puin cheltuielile cu chiriile, deprecierea, amortizarea i provizioanele. A crescut cu 17,2% la 717 milioane euro n 2005 fa de 612 milioane euro n 2004.

Tabelul 3.12 - EBIT


(n milioane ) EBITDAR Cuantumul chiriei Chelurieli cu depreciera, provizioane i amortizarea EBIT Sursa: Declaraiile financiare Accor, 2005 2004 1,825 (790) (423) 612 2005 1,986 (837) (432) 717 % +8.8% +5.9% +2.1% +17.2%

84

CAP. 4 Lanul Continental


Continental Hotels este primul lan hotelier romnesc. Oferim clienilor notri servicii de 4 stele la tarife de 3 stele. Am creat propriul standard Continental ca nivel de dotri si servicii, prin care oferim soluii de cazare, conferine, alimentaie public i divertisment. Continental Hotels este marc nregistrat a lanului hotelier Continental, creat n anul 1991, odat cu nfiinarea S.C. CONTINENTAL S.A. n baza Hotrrii de Guvern nr. 1041/1990. Sediul Central al lanului hotelier Continental este n Bucuresti, pe Calea Grivitei 143, sector I.

4.1 Prezentarea general a SC Continental Hotels S.A


n cei aproape 15 ani de existen, expansiunea lanului hotelier Continental a cunoscut o evoluie continu, incluznd n prezent 10 complexe hoteliere de 3 i 4 stele (deinute n proporie de 100%) la care se adug complexul Gaiser ncadrat la categoria 2 stele, n operare n majoritatea oraelor din Romnia. Astfel avem Hotel Continental Arad, Hotel Continental Oradea, Hotel Continental Sibiu, Hotel Continental Suceava, Hotel Continental Tg.-Mure, Hotel Continental Drobeta Tr.Severin, Motel Continental Porile de Fier precum i Complexul Gaiser din Timiul de Sus. Complex care dei se afl integral n proprietatea a Continental Hotels SA este operat de o societate independent SC. Complex Gaiser SRL. La acestea se adug 3 uniti ncadrate la categoria 3 stele, deinute integral de societate, dar operate prin contract de management ncheiat cu concernul ACCOR: Hotel IBIS Gara de Nord, Hotel IBIS Izvor (Palatul Parlamentului) i Hotel IBIS Constana. Suplimentar, pn n anul 2005, societatea a operat hotelul Continental din Bucureti (categoria patru stele) nchiriat de la Fundaia Familiei Menachem H. Elias pe termen lung i care s-a nchis temporar n anul 2006, pentru renovare i modernizare. O alt unitate nchiriat este hotelul Bulevard din Sibiu (categoria 2 stele), proprietatea Arhiepiscopiei Sibiu, care a intrat n renovare n anul 2006 si va fi pus in funciune n anul 2007, sub marca CONTINENTAL HOTELS. La acestea se adug Motelul Putna, aflat n conservare pn la modernizarea sa iar recent (12 mai 2005), Continental Hotels a vndut hotelul pe care l deinea n Cluj ctre firma de nclminte Ardeleana din Alba Iulia. La data de 17 martie 2005, SC CONTINENTAL SA a fuzionat prin absorbie cu filialele sale: SC Continental-Nord SA, SC Continental-Vest SA si SC Dacia-Continental SA, formndu-se astfel o puternic structura hotelier cu 1219 camere. (crescnd de la 392 camere, inclusiv cele 54 camere ale hotelului Continental Bucureti, nchiriat pe termen lung).

85

Noua entitate include hotelurile deinute de companie n Bucuresti, Arad, Oradea, Sibiu, Suceava, Trgu-Mure, Turnu-Severin, Timiul de Sus i Porile de Fier, precum i hotelurile ce urmeaz s fie construite. Societatea fuzionat i-a schimbat denumirea, n urma hotrri luate de Adunarea Generala a Acionarilor, astfel c singurul lan hotelier romnesc a fost nregistrat la Oficiul Registrul Comerului sub un nou nume: S.C.CONTINENTAL HOTELS S.A., pstrndu-i ns adresa, numerele de nregistrare i valoarea nominal a aciunilor (33 000 ROL/ 3,3 RON). Noua societate controleaza hotelurile CONTINENTAL operate direct, sub marca Continental Hotels nregistrat la OSIM (certificat de nregistrare nr. 42363/09.05.2000) i hotelurile marca IBIS operate de concernul francez ACCOR. Un prim efect al fuziunii a fost transmiterea universal a patrimoniului i preluarea salariaiilor societilor absorbite. Un alt efect a fost creterea numrului de sucursale de la 5 la 12, ca urmare a fuziunii, n paralel cu preluarea de ctre Centrala Continental a unor atribuii ale sucursalelor, mai ales pe linie de promovare, vnzri, rezervri, contabilitate i aprovizionare. Acionarii societilor absorbite au primit aciuni la SC CONTINENTAL HOTELS SA, iar fotii acionari ai SC CONTINENTAL SA au devenit n mod automat acionari la SC CONTINENTAL HOTELS SA. Ca urmare a fuziunii, capitalul social al S.C. Continental S.A. s-a majorat de la 27.023.310,60 RON la 37.733.925,90 RON (377.339.259.000 ROL), prin atribuirea unui numr de 3.245.541 aciuni noi acionarilor societilor absorbite. n anul 2005, n baza hotrrii AGA din 04 iulie, a avut loc o a doua majorare a capitalului social pn la 57.207.315 RON, prin incorporarea n capitalul social a primei de fuziune n valoare de 16.489.453,10 RON i a sumei de 2.983.936 RON, reprezentnd profitul net rezultat din exerciiul financiar 2004, i neatribuit acionarilor sub forma de dividende. Pe aceasta cale, fiecare acionar (inclusiv cei provenii din societile absorbite) a primit circa 51 actiuni gratuite pentru fiecare 100 actiuni deinute. nregistrarea majorrii la Oficiul Registrului Comertului s-a fcut la data de 18.08.2005, n baza ncheierii nr. 37849 a Judectorului delegat. Este deosebit de important de reinut c societatea fuzionat a fost transformat ntr-o societate deschis, care se afl n prezent n plin proces de listare pe piaa de capital. Aciunile SC CONTINENTAL HOTELS SA au regimul aciunilor tuturor societilor deschise, ele putnd exista numai n form dematerializat. n consecint, toate actiunile emise n trecut de SC CONTINENTAL SA sau de societile cu care aceasta a fuzionat, i-au pierdut valabilitatea i nu mai pot fi tranzacionate prin Contracte de Cesiune, ca n cazul societilor nchise. Aciunile SC CONTINENTAL HOTELS SA vor putea fi tranzacionate numai dup listarea societii la bursa i numai prin intermediul unui broker (societate de investiii financiare). Formalitile preliminare de listare la burs au fost demarate i se atepat ca SC CONTINENTAL HOTELS SA s fie cotat la

Oficiul deStat pentru Invenii i Mrci

86

BVB n prima jumtate a anului 2006, n functie de obinerea tuturor aprobrilor necesare. Compania a ncheiat un contract de asiten cu un consoriu format din BRD Securities, Raiffeisen Capital & Investment i Alpha Finance avnd ca obiect pregtirea i prezentarea spre aprobare a Prospectului de Oferta Public Secundar a circa 20% din actiunile societatii, n primul semestru al anului 2006. n ceea ce privete operaiunea de listare la Bursa de Valori Bucureti, prevzut iniial s aib loc pn la finele lui 2005, ea a fost decalat pentru aprilie-mai 2006. Prospectul de listare este finalizat i se ateapt auditarea de ctre PricewaterhouseCoopers a rezultatelor economico-financiare pentru acest an. Consoriul care pregteste listarea, format din BRD Securities, Raiffeisen Capital&Investment si Alpha Finance a decis c este mai bine sa treac un an de la momentul fuziunii pn la listare, pentru consolidarea companiei. n 2001 a ncheiat un contract cu renumitul operator hotelier internaional, ACCOR, pentru managementul hotelului IBIS din Bucureti, care este n proprietatea integral a lanului hotelier Continental. Lanul Continental Hotels a ncheiat n 2004 un parteneriat cu grupul francez Accor prin care cele dou companii au iniiat crearea unei reele de hoteluri n toate marile orae din Romnia. Continental Hotels intenionnd s construiasc n urmtorii ani cte un hotel Ibis n fiecare reedin de jude, bugetul de investiii estimat ridicndu-se la 34 milioane de Euro pn n 2008, n aceast perioad fiind planificate 5 hoteluri.

4.2 Structura acionariatului i conducerea societii


Tabel 4.1 Structura sintetic consolidat a acionariatului BERD 1981165 aciuni 11,43% ENACHE RADU PETRIC 4075447 aciuni 23,51% MIREA IOAN NELU 3253472 aciuni 18,77% PERSOANE JURIDICE 5604484 aciuni 32,32% PERSOANE FIZICE 2420982 aciuni 13,98% NUMAR TOTAL ACIUNI: 17.335.550. Valoarea nominal a unei aciuni: 3,30 RON Se evideniaz dou grupuri de interese, care acioneaz n mod concentrat, potrivit prevederilor Legii Pieei de Capital nr.297/2004: - grupul format din dl. Enache Radu Petrica, dl. Mirea Ioan Nelu, dl. Enache Radu Daniel care se afl n relaii de rudenie sau afinitate i controleaza R.E.D. Group SRL, deinnd mpreuna 50,74635% din aciunile emise de societatea Continental Hotels SA, - acionarii BERD, FPP i GED formeaz mpreun Fondul Romn Post Privatizare i dein mpreuna 20,1138% din capitalul social al societii.

87

Societatea este administrat de un Consiliu de Administraie format din apte membri, alei pentru un mandat de 4 ani, de ctre AGOA din data de 28 martie 2006. MEMBRII CONSILIULUI DE ADMINISTRAIE: - dl. Enache Radu Petric Preedintele Consiliului de Administraie i director general - dl. Mirea Ioan Nelu - dl. Enache Radu Daniel - dl. acad. Stnescu Vasile - dl. Ionescu Lucian - GED CONSULTANCY ROMANIA SRL prin dl. Bodo Francisc - GED CAPITAL DEVELOPMENT SA prin dl. Robert Michael Luke Schema organizatoric a lanului Continental Hotels, este bazat pe existena unei centrale (sediul central din Bucureti I, Calea Griviei nr. 143), care coordoneaz activitatea celor 12 sucursale, inclusiv din punctul de vedere al urmririi realizrii indicatorilor bugetai i pe linie financiar-contabil. Centrala ntocmeste i pred bilanul contabil anual, raportrile semestriale i declaraiile lunare, la organele fiscale, pentru activitatea ntregului lan hotelier. De asemenea, Centrala realizeaz ntreaga activitate de trezorerie a societii, inclusiv toate plile pentru taxele locale i obligaiile ctre bugetul consolidat al statului, asigurrile, redevenele, unele taxe de management, etc.

4.3 Strategia de dezvoltare


Structurat n dou etape, dezvoltarea reelei va include modernizarea i construcia unor hoteluri marca Continental, Ibis i lansarea noului lan de dou stele, Continental Express. Dezvoltarea pe termen scurt a Lanului Hotelier Continental se va face, ca i pn acum, pe vertical, prin perfecionarea stilului propriu de munc i extinderea standardelor de dotri i servicii Continental, ct i pe orizontal, prin extinderea ariei de cuprindere a lanului, prin achiziionarea sau construirea de hoteluri n oraele mari din ar. Compania Continental Hotels va investi n perioada 2006-2009, 65 de milioane de euro pentru modernizarea sau construcia a 11 hoteluri, un sfert din fondurile necesare urmnd s provin din surse proprii. Finanarea va fi acoperit n proporie de 26,5% din surse proprii, incluznd profitul net care va fi realizat ca urmare a punerii n funciune a noilor obiective, i n proporie de 73,5% din credite pe termen mediu. Strategia de dezvoltare a societii supus aprobarii AGA este n concordan cu principiile de baz ale strategiei de dezvoltare pe termen mediu a societii, care are n vedere modernizarea, reconstruirea, sau construirea de nou a
88

mai multor uniti hoteliere existente sau care urmeaz a fi integrate n lan. S-au luat n consideraie att necesitile de modernizare a unor hoteluri asupra crora trebuie intervenit cu reparaii capitale, precum i oportunitile de dezvoltare ale lanului hotelier, prin noi achiziii sau construcii. De asemenea, se are n vedere posibilitatea extinderii parteneriatului cu grupul hotelier internaional ACCOR, fr a exclude posibilitatea colaborrii i cu alte lanuri hoteliere internaionale. Faza I: Programul prioritar de dezvoltare a CONTINENTAL HOTELS, pe perioada 2006-2007, care include 5 obiective, i anume: a. 2 modernizri a unor hoteluri existente, respectiv Continental Bucureti cu transformarea sa ntr-un hotel de 5 stele i Bulevard Sibiu, nou intrat n lan, cu transformarea sa ntr-un hotel Continental de 4 stele, sub numele de Continental-Bulevard; b. construirea unui nou hotel de 2 stele n Bucureti, realizat dup un concept propriu nou i care va purta probabil numele de Continental-Express; c. 2 construcii noi un hotel Continental i un hotel IBIS ambele la Timioara.

Tabel 4.2 Prezentarea sintetic a planului prioritar de investiii.


Proiect de Investitie Continental Buc. Continental-Bulevard Sibiu Continental-Express Bucuresti Continental Timisoara IBIS Timisoara TOTAL Perioada constructiei Mai 2006 - Mai 2007 Aprilie 2006 - Aprilie 2007 Iunie 2006 - Iunie 2007 Feb. 2007 - Feb. 2008 Feb. 2007 - Feb. 2008 Data punerii in functiune Mai 2007 Aprilie 2007 Iunie 2007 Februarie 2008 Februarie 2008 Cost Investitie (mii EUR) 5550 5950 7200 6100 8200 33000

Sursa: Raportul anual SC Continental SA, 2005.

Costul ntregului program prioritar: 33 milioane euro, cu o finanare prin credite bancare de 26 27 milioane euro (78, 78-82%), trase pe parcursul a doi ani 2006 - 2007. Durata creditului: 8 10 ani, cu o perioad de graie de minimum 18 luni pentru fiecare proiect n parte, astfel ca fiecare investiie s fie practic recuperat din rezultatele sale proprii, obinute pe perioada creditrii. Se asigura o acoperire a serviciului datoriei (DSCR ) de 120% . Garaniile creditelor vor consta din ipoteci de rangul I asupra terenului i cldirilor noilor obiective (cu excepia hotelului Continental din Bucureti si a hotelului Continental-Bulevard din Sibiu, care fiind concesionate pe termen lung, nu pot fi ipotecate), plus ipoteci colaterale asupra a 2-3 alte hoteluri aparinnd societii i care vor fi nominalizate n timpul tratativelor. n paralel, se va acorda o garanie asupra conturilor bancare.

DSCR este raportul, calculat anual sub forma procentual, dintre venitul operaional net plus rezervele n cont, i

serviciul datoriei.

89

Se precizeaz n raportul annual din 2005 c efortul investiional propriu poate fi diminuat n eventualitatea obinerii, de la ACCOR a unor credite subordonate creditului bancar, avnd garanii de rangul II, i o valoare de cte 1,5 milioane euro, pentru fiecare nou hotel intrat n managementul/franciza sa. Se are n vedere, n aceasta faz, numai hotelul IBIS din Timioara, nsa s-a solicitat Adunrii Generale aprobarea de principiu pentru negocierea i contractarea altor credite subordonate, cu garanii de rangul II, n cazul apariiei altor oportuniti de colaborare cu ACCOR sau cu un alt operator hotelier internaional, n cursul anilor 2006 2007. FAZA II: n perioada 2008 2009, programul de investiii al Continental Hotels va continua cu realizarea a nc 5 proiecte hoteliere, i anume: un nou hotel Continental n Cluj-Napoca, modernizarea hotelurilor Continental din Sibiu i Tg. Mure i eventuala lor transformare n hoteluri IBIS, modernizarea hotelurilor Continental din Suceava i din Drobeta - Tr. Severin, construirea unui nou hotel Continental sau IBIS n Braov i dezvoltarea reelei de hoteluri Continental Express, dup verificarea n practic a eficienei hotelului etalon ContinentalExpress, care se va realiza n perioada 2006 2007 n Bucureti. Obiectivul Continental Hotels, n perspectiva anului 2009, este s aib n operare direct, sau cu management/franciz internaional, un numr de minimum 2300 de camere, ceea ce ar situa compania n rndul lanurilor hoteliere de mrime medie. n acelai timp, vom aciona pe linia prelurii sub management/franciz Continental a unui numar de hoteluri independente din punct de vedere juridic i financiar, situate n alte orae din ar. Pe aceasta cale se vor cumula urmatoarele avantaje: (1) mbuntirea imaginii de pia a mrcii Continental, (2) suplimentarea veniturilor societii cu taxele de management/franciz ncasate, (3) optimizarea operrii hotelurilor proprii, prin avantajele logistice ale exploatrii unui numar mai mare de camere.

90

4.4 Indicatorii operaionali conform BVC 2005 fa de 2004


(cu toate valorile exprimate n Euro) Evoluia sosirilor de clieni Evoluia sosirilor de clieni este prezentat att sub forma numrului de clieni, cu defalcare pe romni i strini, ct i sub forma numrului de zile turist (NZT), indicator care red numrul de clieni multiplicat cu numrul de zile de sejur.
Tabel 4.3 Evoluia sosirii clienilor
An Indicator Total societate Nr. clieni Romni 77.464 Strini 111.539 2004 Nr. NZT clieni Total Romni Strini 189.003 121.547 209.047 NZT Total 330.594 Nr. clieni Romni 94.504 Strini 115.961 2005 Nr. NZT clieni Total Romni Strini 210.465 156.484 217.783 NZT Total 374.267

Rezult nregistrarea unei creteri cu 11,36% la numrul de clieni de la 189.003 (77.464 romni i 111.539 strini) n anul 2004, la 210.460 clieni (94.504 romni i 115.961 strini) n anul 2005. Cu o cretere cu 13,21%, indicatorul NZT a avut o evoluie superioar numrului de turiti. Graficul 4.1

BVC Bugetul de venituri i cheltuieli

91

Graficul 4.2

Situaia veniturilor pe activiti n continuare, este prezentat situaia veniturilor, defalcate pe principalele activiti hoteliere i ponderea acestora n activitatea operaional a lanului n anul 2005, fa de nivelul bugetat i fa de anul 2004. Graficul 4.3

92

Situaia veniturilor, profitului operaional i a EBITDA Situaia veniturilor operaionale n euro n anul 2005, comparativ cu bugetul i realizrile anului 2004 este prezentat n comparaie cu profitul operaional i cu rezultatul nregistrat naintea deducerii dobnzilor, taxei pe profit i amortizrii EBITDA. Graficul 4.4

Graficul 4.5

n analizele activitii curente i de perspectiv, Consiliul de Administratie a militat pentru adoptarea i implementarea unei linii strategice de dezvoltare pe termen mediu i lung, pentru perfecionarea sistemului de lucru, ridicarea calitii
93

serviciilor i a pregtirii personalului, mbuntirea imaginii de pia a ntreprinderii i a profitului, n condiiile respectrii stricte a legislaiei n vigoare. Capitalurile proprii la 31.12.2005 sunt n valoare de 144.622.824 lei. Conform bugetului de venituri si cheltuieli consolidat pe anul 2005, veniturile activitii de baza au crescut cu 4.25% fa de plan i cu 20.86% fa de anul de baz (n special datorit activitii hotelurilor IBIS Constana i Bucureti, puse n functiune n cursul anului). Profitul brut realizat la finele anului 2005 este de 16.157.546 RON din care se deduce impozitul pe profit curent (2.718.812 RON) i impozitul pe profit amanat (464.642 RON), rezultnd un profit net de repartizat de 12.975.734 RON. Consiliul de Administraie a propus Adunrii Generale a Acionarilor constituirea din profitul net de repartizat a unui fond de rezerv (5%) n valoare de 807.877 RON i restul de 12.167.857 RON s fie destinat surselor proprii de finanare.

Tabel 4.4 Situaia sintetic a principalilor indicatori ai SC CONTINENTAL SA, respectiv SC


CONTINENTAL HOTELS SA, pe anii 2003, 2004, 2005.
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Indicatori (valori in RON) Venituri totale, din care: Venituri din exploatare Venituri financiare Cheltuieli totale, din care: Cheltuieli din exploatare Cheltuieli financiare Cifra de afaceri Profit brut Productivitatea muncii Nr. mediu de salariati Salarii brute Salariul mediu Realizari 2003 22.691.751 21.989.244 702.507 20.198.189 19.446.693 751.496 19.698.760 2.493.562 5.456 457 4.617.549 10.104 Realizari 2004 26.507.795 25.097.210 1.410.585 23.184.564 21.940.377 1.244.187 23.984.619 3.323.231 7.570 439 5.591.301 12.736 Realizari 2005 81.624.650 80.738.728 885.922 65.467.104 60.381.668 5.085.436 67.464.935 16.157.546 14.530 1.112 14.130.119 12.707

Sursa: Raportul anual SC Continental Hotels SA, 2005

Fa de realizrile preliminate pentru anul 2005, BVC pentru anul 2006 prevede urmtoarele creteri la nivelul ntregii activiti a SC Continental Hotels SA:
94

Tabel 4.5 Previzionarea creterilor la nivelul ntregii activiti pentru 2006


Indicator Nr. camere vandute Grad Ocupare % Tarif mediu (EUR) Profit op. (EUR) Rezultat exploatare (EUR) Preliminat 2005 287.256 57,42 47,03 14.984.627 5.376.529 Bugetat 2006 313.301 60,14 45,52 16.302.690 6.374.783 % 109,1 104,7 96,8(*) 108,8 118,6

Sursa: Raportul anual SC Continental Hotels SA, 2005

(*) scaderea tarifului mediu pe camera se datoreaza ne-bugetarii hotelului Continental din Bucuresti, care avea un tarif supeior tuturor celorlalte unitati.

Tabel 4.6 Tabel centralizator al SC Continental Hotels SA


INDICATOR/ LOCATIE Cap.hotel nr. camere Camere disponibile Camere vandute Grad Ocupare % Tarif mediu/camera Revpar VENIT CAZARE VENIT ALIM. P. ALTE VENITURI TOTAL Venit. Operational TOTAL Chelt. Operationale TOTAL Profit Operational Chelt. generale si de administratie Chelt. de marketing Chelt. cu utilitatile Reparatii si mentenanta Chirii, redevente, taxe management Asigurari EBITDA Impozit cladire/teren Rezultat financiar Amortizare PROFIT BRUT Arad 160 58362 40804 69.92 46.81 32.73 1910019 1309141 222048 Oradea 168 61320 34630 56.47 45.47 25.68 1574700 953610 155950 Sibiu 182 63666 44691 70.20 33.51 23.52 1497715 895340 145700 Tg. Tr. Buc. Suceava Mures Sev. 111 40515 25152 62.08 33.86 21.02 851704 602345 65001 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100 36500 13688 37.50 24.11 9.04 330000 271000 26000 112 40880 13142 32.15 23.59 7.58 310000 350000 29000 Portile Fier 37 13505 5132 38.00 29.03 11.03 149000 149000 9000 IBIS Nord 250 91250 66612 73.00 61.30 44.75 4083082 1090884 207481 IBIS IBIS Centrala si Parlam. Constanta H BUC 161 58765 39960 68.00 56.87 38.67 2272567 576303 80185 154 56210 29490 52.46 43.49 22.82 1282581 500391 118743 0 0 0 0 0 0 0 189600 7500 197100 197660 -560 -2283205 -533019 -35275 -39826 -838376 -75240 -3805501 -571760 -1608655 -2887812 -8873728 Total 1435 520973 313301 60.14 45.52 27.37 14261368 6887614 1066608 22215590 5912900 16302690 -4749126 -1298094 -1267446 -770437 -1195804 -75240 6946543 -571760 -1608655 -2887812 1878316

3441208 2684260 2538755 1519050 0 1158505 761484 839133 561018 2282703 1922776 1699622 958032 0 0

627000 689000 307000 5381447 2929055 1901715 247040 320440 164834 822194 449685 390907 379960 368560 142166 4559253 2479370 1510808 -39185 -584686 -300356 -194357 181427 -28646 -25135 -3093 -246294 -107786 -89584 -56200 -97000 -65000 -226481 -89912 -83400 -136654 -46398 -37896 -19648 -124287 -84470 -74879 0 0 0 -188351 -102517 -66560

-292515 -282636 -246524 -207581 0 -79296 -80281 -56855 -48105 0 -159500 -152680 -172500 -129498 0 -102219 -90555 -75605 -74654 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 1649173 1316624 1148138 498194 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 112062 27102 15240 3189154 1794329 1002028 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 1649173 1316624 1148138 498194

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 112062 27102 15240 3189154 1794329 1002028

95

4.5 Scurt prezentare a hotelurilor Continental


Continental Arad Hotelul dina Arad , cea mai nalt cldire din ora, este situat pe bulevardul principal al oraului, n vecintatea celor mai importante instituii administrative, finaciare i culturale. Cazare Camere Cazare n 160 de camere (69 camere duble, 81 camre cu pat matrimonial, 10 apartamente), mobilate modern, dotate cu aer condiionat, sli de baie cu toate dotrile, minibar, telefon termostat reglabil, TV prin cablu, internet. La dispoziia clienilor sunt i camere executive i camere pentru nefumtori. Tarife Camera single 250 RON Camera dubl 310 RON Apartament 440 RON Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 5%. Servicii i faciliti Restaurant 120 de locuri Salon mic dejun 80 de locuri Terasa 100 de locuri Bar 32 de locuri Night club Cofetrie 42 de locuri iar terasa 40 de locuri. Bowling 2 piste de bowling Vollmer ntlniri i conferine Hotelul are 6 sli de conferin dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector, traducere simultan, video&TV, ecran de proiecie, instalaie de sonorizare, laptop, acces internet dial-up; serviciile de secretariat includ fotocopiere, tehnoredactare, primire/transmitere fax-uri.
Sala Ioan Slavici A Ioan Slavici B Ioan Slavici A+B Vasile Goldis Sever Frentiu Intim Panoramic Suprafata (m 2 ) 92 106 198 90 50 58 216 Cinema 90 95 200 110 30 50 200 Forma - U 45 45 45 18 25 90 Sala de curs 50 50 60 12 18 100 Sala de sedinte 50 50 50 15 25 80 Receptii 90 90 200 100 250

96

Continental Oradea Hotelul este situat n centrul oraului, pe malul Criului Repede. De aici exist acces rapid la gar aeroport i la drumul european E60. Cazare Camere 168 de camere (28 duble, 133 camere cu pat matrimonial, 7 apartamente), cu aer condiionat, sli de baie cu toate dotrile, minibar, usctor de pr, telefon, internet, termostat reglabil, TV prin cablu. La dispoziia clienilor sunt i camere executive i camere pentru nefumtori. Tarife Camera single 265 RON Camera dubl 315 RON Apartament 400 RON Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 2%. Servicii i faciliti Restaurant 120 de locuri Salon mic dejun 120 de locuri Terasa 50 de locuri Bar 40 de locuri Night club 90 de locuri Cofetrie 30 de locuri iar terasa 40 de locuri. Saun, masaj, piscine Salon de coafur/frizerie i manechiur/pedichiur. ntlniri i conferine Hotelul are 5 sli de conferinp dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector, traducere simultan, video&TV, ecran de proiecie.
Sala Forum Paladium Panoramic Belvedere President Suprafata (m 2 ) 90 120 90 270 40 Cinema 50 90 50 200 Forma - U 24 30 24 80 Sala de curs 24 40 24 160 Sala de sedinte 30 46 46 100 Receptii 50 120 50 300 -

Continental Porile de Fier Motelul de trei stele este situat la baza uriaului baraj-pod care leag Carpaii de Balcani i este punctul de plecare ideal pentru o croazier pe Dunre.
97

Cazare Camere 37 de camere (27 camere cu pat matrimonial, 7 camere duble, 3 apartamente) mobilate modern i echipate cu aer condiionat, sli de baie cu cabin de du i toate dotrile, minibar, telefon, internet, TV prin cablu. Tarife Camera single 145 RON Camera dubl 195 RON Apartament 290 RON Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 3%. Servicii i faciliti Restaurant 90 de locuri(2 sli) Terasa 90 de locuri Bar 24 de locuri Piscin i teren de tenis. ntlniri i conferine Hotelul are o sal de conferin dotat cu retroproiector, ecran de proiecie, flipchart, video&TV.
Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii Danubius 256 100 60 40 70 150

Continental Turnu Severin Hotelul de trei stele este situat n centrul oraului, n apropierea portului turistic, ntr-un cadru natural deosebit cum este cel al Defileului Dunrii. Cazare Camere 112 camere(29 camere cu pat matrimonial, 78 camere duble, 5 apartamente), din care 69 sunt recent renovate. Hotelul dispune de camere dotate cu aer condiionat, minibar, telefon, TV prin cablu, internet. Tarife Camera single 145 RON Camera dubl 195 RON Apartament 290 RON Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 3%. Servicii i faciliti Restaurant 200 de locuri Terasa 90 de locuri Cofetrie 140 de locuri
98

ntlniri i conferine Hotelul are o sal de conferine dotat cu retroproiector, ecran de proiecie, flipchart, Echipament audio, TV, PC.
Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii Apollodor 106 60 40 25 50 90

Continental Sibiu Continentalul din Sibiu este o cldire modern, de trei stele, un reper nou n centrul unui ora vestit prin cetatea sa medieval, prin cele 8 muzee, i nu n ultimul rnd prin frumuseea tradiiilor i a locurilor. Cazare Camere 182 de camere (71 de camere cu pat matrimonial, 98 camere duble, 11 apartamente i 2 apartamente prezideniale), sli de baie cu toate dotrile, minibar, telefon, internet, termostat reglabil, TV prin cablu. La dispoziia clienilor sunt i camere executive i camere pentru nefumtori. Tarife Camera single 190 RON Camera dubl 261 RON Apartament 358 RON Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 4%. Servicii i faciliti Restaurant 160 de locuri Salon mic dejun 60 de locuri Bar 30 de locuri Cofetrie 32 de locuri.

ntlniri i conferine Hotelul dispune de trei sli de conferine dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector,traducere simultan, video&TV, ecran proiecie.
Sala Theodor Aman Ioan Andreescu Stefan Luchian Suprafata (m 2 ) 140 35 120 Cinema 150-180 40 150-180 Forma - U 45 18 45 Sala de curs 90 14 90 Sala de sedinte 48 48 Receptii 140 30 120

99

Continental Suceava Continentalul sucevean este o cldire nou, de trei stele, locul potrivitpentru banchete, evenimentespeciale i punctul de plecare pentru excursii deosebite. Cazare Camere 96 de camere (16 camere single, 76 camere duble, 4 apartamente). Camerele au sli de baie cu toate dotrile, minibar, telefon, internet, TV prin cablu. Tarife Camera single 144 RON Camera dubl 196 RON Apartament 335 RON Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 3%. Servicii i faciliti Restaurant 100 de locuri Terasa 40 de locuri Bar 48 de locuri ntlniri i conferine Hotelul are 4 sli de conferine doatate cu flipchart, ecran de proiecie, videoproiector, retroproiector, video&TV.
Sala Hora Balada Rapsodia Doina Suprafata (m 2 ) 130 44 31 18 Cinema 120 50 20 Forma - U 50 30 16 10 Sala de curs 80 40 20 Sala de sedinte 50 30 16 10 Receptii 120 50 20 -

Continental Trgu-Mure Hotelul de trei stele este situat n centrul oraului, n vecintatea celor mai importante instituii administrative, finaciare i culturale. Cazare Camere 111 camere (22 camere cu pat matrimonial, 85 camere duble, 2 apartamente i 2 camere triple), care au sli de baie cu toate dotrile, minibar, telefon, internet, TV prin cablu. 20 de camere sunt dotate cu aer condiionat. La dispoziia clienilor sunt i camere exevutive i camere pentru nefumtori. Tarife Camera single 195 RON
100

Camera dubl 255 RON Apartament 345 RON Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 1.1%. Servicii i faciliti Restaurant 180 de locuri Salon mic dejun 80 de locuri Terasa 30 de locuri Bar 20 de locuri ntlniri i conferine Hotelul are 2 sli de conferine dotate cu flipchart, retroproiector, ecran de proiecie.
Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii Salonul Verde 140 100 50 50 40 150 Salonul Alb 160 26 100

Continental Gaiser din Timiu de Sus Este un hotel de 2 stele situat pe drumul naional 1 (E60), la kilometrul 148, mai precis la doar 5 kilometri de Predeal cea mai nalt aezare urban din ar. Cazare Camere 51 de camere confortabile cu o privelite de vis ( 3 camere single, 34 duble, 3 triple i 7 cvadruple, plus 3 apartamente i o garsonier) Tarife Camera single 94 RON Camera dubl 137 RON Camera tripl 180 RON Camera cvadrupl 202 RON Apartament 216 RON Garsonier 169 RON Tarifele includ TVA i mic dejun, dar nu includ taxa local de 4%. Servicii i faciliti Restaurant 140 de locuri ntlniri i conferine Hotelul are 3 sli de conferine care pot fi amenajate n funcie de solicitrile clienilor. Sunt dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector, video&TV, ecran de proiecie.
101

Sala Salonul Alb Sala Cinema Sala Biblioteca

Suprafata (m 2 ) 48 100 30

Cinema 50 120 50

Forma - U 30 80 25

Sala de curs 30 80 25

Sala de sedinte 30 80 25

Receptii 50 130 50

Continental Bucureti Hotelul este amplasat n centrul oraului, n vecintatea Palatului Regal i a districtului financiar. Cazare Camere 54 de camere (4 single, 44 duble i 6 apartamente) care au sli de baie cu toate dotrile, telefon, TV prin cablu, aer codiionat, internet. Servicii i facilitii Restaurant Terasa Bar ntlniri i conferine Hotelul are 4 sli de conferine cu o capacitate cuprins ntre 20 i 100 de locuri.

hotelul se afl n proces de renovare i va fi clasificat ulterior la 5 stele

102

Concluzii i propuneri
Extindere a societilor i lanurilor hoteliere este determinat de necesitatea atingerii masei critice, pentru reducerea cheltuielilor de structur care revin fiecrui hotel. O cauz relativ recent a extinderii multor lanuri hoteliere n afara rii de origine este fenomenul suprainvestirii i excedentul relativ al ofertei ndeosebi pe piaa SUA i din alte ri. Opiunea extinderii n strintate oblig la organizarea ntreprinderii ca o firm global (firm multinaional). n aceste condiii, micile societi hoteliere, chiar din rile dezvoltate, risc s intre n faliment sau s fie achiziionate de ctre marile companii. Prin urmare, numrul companiilor se poate reduce. n afara achiziiilor, strategia de dezvoltare se concretizeaz prin contracte de management i de franciz. Prezena marilor lanuri hoteliere strine, n ar, aduce cu sine o serie de avantaje de necontestat dar, totodat i cteva dezavantaje. Dezavantajele sunt referitoare la concurena pe care acestea o fac produselor romneti (n cazul de fa lanurilor hoteliere autohtone) care sunt nc la nceput i nu dispun de o imagine de marc puternic i care nu au puterea financiar a marilor grupuri hotelire i bineneles nici acces facil la finanare. Observm c unele lanuri i mresc considerabil puterea de influen prin cele dou metode franciza i contractele de management , uneori mai mari dect sectorul propriu. Interesant este i studierea localizrii acestor uniti anexe. De multe ori marile companii sunt pur i simplu rugate s vin ntr-o anumit zon: exemplu - rile arabe au fcut eforturi mari s se integreze, aducnd marile lanuri. Dar nu numai ele. Prezena lanurilor faimoase se consider a fi o garanie a mediului de afaceri; cel puin aa spun (poate nu fr interes) emisarii care vin n ri nc neincluse n economia global. Teoria lor explic faptul c, o destinaie nu este considerat dezirabil i oportun dac nu ofer marca siguranei. Astfel, un ora cu hoteluri internaionale , staii de benzin ale unor firme cunoscute, cu McDonallds, DHL, cu magazine comercializnd autoturisme cunoscute, etc., pe care le poi vedea fie din tren, fie din autoturism, fie din avion, pe arterele de intrare n ora, exist. Altfel este o simpl localitate de tranzit Ca exemplu putem da Romnia, care n ultimul deceniu (dar i nainte prin Intercontinental) a fcut eforturi mari s poat asigura serviciile considerate eseniale unei ri cu un mediu de afaceri bun. Tot Romnia ilustreaz din plin avantajele pe care le au grupurile hoteliere globale, fr nici o investiie n infrastructura specific: - lanul Marriott a folosit construcia existent, Hilton vechea cldire etc., iar majoritatea investiiilor au fost fcute de partea romn. Lanurile au adus prestigiul i au taxat. Este un exemplu elocvent de globalism i interes global care respect toate condiiile artate la nceputul lucrrii. Tehnocraia care conduce aceste lanuri are propriile ei interese, iar proprietarii nu i pot controla i nici nu au interesul s o fac atta timp ct le asigur dividentul promis. Odat cu privatizarea i dobndirea autonomiei de ctre hotelurile din Romnia, se creaz premisele (teoretice) pentru dezvoltarea activitii potrivit unor forme diverse de exploatare.
103

n condiiile n care Romnia nu dispune de o imagine deosebit i de suficient notorietate, crearea i promovarea de mrci hoteliere s-ar dovedi benefic. In conformitate cu formele de exploatare prezentate, ar putea fi vorba: a) fie de un hotel important, cu o imagine bun, care i-ar ctiga notorietatea de unul singur, inclusiv pe piaa extem; b) fie despre crearea de lanuri hoteliere voluntare, extinzndu-se treptat aria de rspndire a hotelurilor; Un lan voluntar poate avea cteva zeci, sute sau mii de hoteluri. ntotdeauna exist un nceput. De obicei, hotelurile aderente la un lan nu sunt dintre cele care se concureaz direct pe piaa unei localiti. n condiiile concurenei ridicate, ale pericolului marilor lanuri integrate, nimeni nu se poate izola; acum trebuie lucrat organizat. n lipsa unei iniative private, o prim reea de 10-15 hoteluri s-ar putea crea chiar cu sprijinul ANT, subvenionnd o parte din reamenajrile necesare ntrunirii unui standard convenit, cu ajutorul banilor din fondul special pentru promovare i dezvoltare. O marc de hoteluri romneti lansat pe piaa internaional este ceea ce ne lipsete cu adevrat! ntr-adevr, odat cu divizarea fostelor oficii judeene de turism i societi comerciale i cu privatizarea hotelurilor, se creaz premise pentru crearea de lanuri hoteliere voluntare. ntruct iniiativa hotelierilor se las ateptat, ANT ar putea fi cea care s lanseze un proiect de nfiiare a unui lan hotelier voluntar. Alegerea hotelurilor crora li se va avansa propunerea de aderare la viitorul lan voluntar, care vor beneficia de subvenie i care i vor asuma contribuia proprie la finanarea investiiei trebuie fcut dup formularea criteriilor obligatorii, astfel nct ajustrile s fie ct mai restrnse i cu respectarea tipului de amplasament preconizat. Dispersia celor10-15 hoteluri trebuie s fie judicioas la nivelul ntregii ri, iar hotelurile vor fi dintre cele care nu au nevoie de lucrri costisitoare de renovare. Ulterior, un sistem de rezervri i o politic de promovare coerent vor fi cele care vor complecta atuurile iniiale de imagine. Programele turistice de sejur sau circuit vor trebui concepute sprijinindu-se pe tematica stabilit pentru ntregul lan i bazndu-se exclusiv pe serviciile unitilor locale c) sau despre crearea de lanuri hoteliere integrate, cum deja s-a reuit n cazul CONTINENTAL. i alte entiti emit pretenii de lan hotelier, mai mult sau mai puin ndreptite: reeaua de moteluri de 2-3 stele a S.N.P. Petrom, n condiiile existenei sistemului de franciz Petrom pentru benzinrii; hotelurile aparinnd societii Unita Turism Holding, n numr de 25; hotelurile din patrimoniul SIF Transilvania (mai exact, cele 41 de hoteluri de pe litoral); Yourhotels (fost Euro Hotels & Suites), cu uniti n Bucureti, la Mamaia i n Venus; mpratul Romanilor, cu hotelurile mpratul Romanilor Sibiu (3 stele), Parc Arad (3 stele), Cetate Alba lulia (2 stele) i Carpai Bucureti (1stea); TH Hotels, respectiv hotelurile bucuretene Central, Veneia i Opera. n egal msur, prin intermediul unor contracte de management sau de franciz, ori a unor

Autoritatea Naional pentru Turism

104

participaii financiare directe, noi grupuri hoteliere strine pot ptrunde pe piaa romneasc. Lanuri hoteliere voluntare strine ar putea intra i ele pe pia, atrgnd hotelieri romni n calitate de adereni. n cazul Continental, nceputul fiind fcut, se pune problema consolidrii i promovrii imaginii conceptului Continental. Numai dac noile hoteluri ce vor fi deschise vor Ibis i respectiv Novotel, omogenitatea conceptului i a imagini mrcii Continental, precum i posibilitile de extindere a lanului Continental s-ar putea s aib de suferit. Totui, pe aceast cale se dorete obinerea de experien i crearea unui concept i a unui sistem. Ar fi posibil ca , precum n cazul Pannonia (Ungaria), Continental s fie atras n ntregime n sfera de influen a grupului Accor. Dac se depete acest moment de cumpn, dup ncheierea lucrrilor de investiie la toate cele 12-14 hoteluri, Continental, ar putea s lanseze o nou campanie de extindere i de creare a unei reele de hoteluri francizate. Pentru aceasta, grupul ar putea s adopte o structur juridic adecvat, crendu-i o societate de dezvoltare prin franciz, precum i o societate de aprovizionare i de servicii. Fr crearea de structuri de lan hotelier, concentrarea n sfera activitii hoteliere este un nonsens. Totui, cooperarea i stabilirea de aliane este i ea posibil. Un astfel de exemplu sunt Marriot i Hyatt care i-au unit eforturile n direcia aprovizionrii cu produse consumabile. Concentrarea real n activitatea hotelier romneasc, prin crearea i dezvoltarea lanurilor hoteliere, este condiionat de continuarea i finalizarea procesului de privatizare. Ali factori ai multiplicrii prezenelor hotelurilor de lan sunt : - investiiile de capital strine, i - popularizarea conceptelor de lan hotelier voluntar i integrat, n rndul hotelierilor. Subvenionarea unui program de creare a primului lan voluntar, ca i reglementarea juridic a funcionrii grupurilor de societi, ar fi i ele binevenite. Practic, multiplicarea prezenelor hotelurilor de lan se poate face prin: crearea n ar de lanuri hoteliere voluntare; aducerea pe piaa romneasc a conceptului Logis Europe i crearea unui lan hotelier voluntar de tip Logis, cu numele Logis Romnia; atragerea altor lanuri hoteliere voluntare internaionale; creterea numrului hotelurilor de lan integrat, att pe seama grupurilor i lanurilor deja prezente n Romnia, ct i a altor lanuri hoteliere. Viitoarele hoteluri de lan vor funciona prin contract de management sau franciz i, eventual, ca filiale ale unor mari grupuri; cristalizarea i dezvolatarea prin franciz a primului lan hotelier romnesc Continental; nfiinarea altor lanuri hoteliere integrate, prin preluarea de pachete de aciuni de control, urmat de creare unui concept; cel mai bun exemplu pare s fie cel al societii Unita; teoretic cel puin, prin fuziune, mai multe societi hoteliere i pot reuni patrimoniul formnd un lan hotelier integrat, ntrunind condiia crerii i promovrii unui concept bine particularizat.
105

La nceput de mileniu, dinamismul i gloabalizarea se dovedesc a fi principalele caracteristici ale vieii economice. S fii global n sfera activitii hoteliere nu nseamn s ai neaprat hoteluri n toat lumea, ci s ai clieni din toat lumea. Singura predicie pe care o putem garanta este schimbarea...(J. Spain).

106

Bibilografia:
Burnete, S. Tranzacii comerciale, Editura Alma Mater, Sibiu 2002; Cosmescu, I. Turismul fenomen complex contemporan, Editura Economic, Bucureti 1998; Cristureanu, C. Economia i politica turismului internaional, Casa Abeona, Bucureti 1992; Go, M., Pine, R. Globalisation strategy in the hotel industry Routledge, London 1995; Kotler, P. Managementul marketingului ediia Millennium, Editura Teora 2002. (Original title Marketing Management: Millennium Edition, Tenth Edition, Prentice Hall 2000); Lupu, N. Hotelul Economie i Management ediia aV-a, Editura ALL BECK, Bucureti 2005; Lupu, N. Concentrarea ofertei n sfera turismului i crearea lanurilor hoteliere n Romnia, ASE 2000; Nicula, V. Managementul unitilor comerciale i de turism, Editura Alma Mater, Sibiu 2002; Nicula, V. Turismul din perspectiva sec.XXI, Editura Continent, Sibiu 2003; Rotariu, I. Globalizare i turism: cazul Romniei, Editura Continent, Sibiu 2004; Stnciulescu, G. Managementul operaiunilor de turism ediia a II-a , Editura ALL BECK, Bucureti 2003; Y. Allaire, Mihaela Frirotu Management strategic. Strategiile succesului n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1998 Articole: Pavel C. ;Marriott Grand Hotel, o nebuloas cu cinci stele, n Capital, nr. 26/1997 Fulvia Meirou, Mrcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista Capital, nr. 44/2001 M. Rjni, Intrecontinentalul O experien unic n industria ospitalitii din Romania, n Hotel, nr1/1992-1993 Lanurile hoteliere ungare mizeaz pe piaa romneasc, n Ziarul Financiar, 10 octombrei 2002 S. Alb, InterContinental intr, cu rol de vedet, n familia Holiday Inn, n Ziua Turistic, nr26, 1998 Accor preia 28,9 la sut din capitalul Club Med, n Afaceri Europene, 2329 iunie 2004 n martie, reeau hotelier Continental va fi listat la Burs, n Continental News, nr.46, februarie 2005

107

Site-uri internet utlizate: www.wttc.org World Travel and Tourism Council (vizitat n mai 2006) www.accor.com Grupul hotelier Accor (vizitat n ianuarie - februarie 2006) www.continentalhotels.ro Grupul hotelier Continental (vizitat n ianuarie martie 2006) www.mkg-consulting.com (vizitat n februarie 2006) www.mturism.ro Ministerul Transporturilor, Construciilor i Turismului. Autoritatea Naional pentru Turism Romnia (vizitat n aprilie 2006)

108