UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERŢULUI
TURISMULUI ŞI SERVICIILOR

O PERSPECTIVĂ ASUPRA
LANŢURILOR HOTELIERE
INTERNAŢIONALE

Coordonator ştiinţific: Absolvent:

Conf. univ. dr. Ilie Rotariu Nelu Eugen Popescu

Sibiu
Iunie 2006
 CUPRINS
LISTA ABREVIERILOR UTILIZATE ..................................................................................... 3
LISTA FIGURILOR ŞI GRAFICELOR.................................................................................... 5
LISTA TABELELOR ................................................................................................................... 6
INTRODUCERE........................................................................................................................... 7
CAP. 1 TURISM ŞI HOTELĂRIE............................................................................................ 10
1.1 TURISMUL INTERNAŢIONAL ŞI GLOBALIZAREA ........................................................... 10
1.2 GLOBALIZAREA ACTIVITĂŢILOR HOTELIERE ŞI EXTINDEREA LANŢURILOR
HOTELIERE INTERNAŢIONALE ÎN ROMÂNIA ............................................................................ 15

CAP. 2 FORMELE DE EXPLOATARE ............................................................................... 19

2.1 HOTELURILE TIP EXPLOATARE INDIVIDUALĂ ............................................................. 21
2.2 LANŢURILE HOTELIERE VOLUNTARE ........................................................................... 23
2.3 GRUPUL DE SOCIETĂŢI ................................................................................................. 26
2.3.1 Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi...................... 27
2.3.2 Specificul grupurilor de societăţi............................................................................. 27
2.3.3 Structura juridică a societăţilor specializate ........................................................... 29
2.3.4 Grupurile hoteliere şi segmentarea ofertei lor ........................................................ 34
2.3.5 Lanţurile hoteliere integrate .................................................................................... 36
2.4 CENTRALIZAREA ŞI UTILIZAREA ÎN COMUN ÎN CADRUL MARILOR GRUPURI
HOTELIERE A SERVICIILOR SPECIALIZATE .............................................................................. 37
2.4.1 Procedurile centralizate de aprovizionare ............................................................... 37
2.4.2 Organizarea şi activitatea de marketing-vânzări .................................................... 40
2.5 LEGĂTURILE CONTRACTUALE ÎNTRE SOCIETĂŢILE CONSOLIDATE ŞI „ALIATE” ....... 43
2.5.1 Contractul de management hotelier ........................................................................ 43
2.5.2 Franciza hotelieră .................................................................................................... 46
2.5.3 Dezangajarea financiară a grupurilor hoteliere..................................................... 50
2.6 CLASAMENTE MONDIALE ............................................................................................. 53
2.6.1 Cele mai mari grupuri hoteliere .............................................................................. 53
2.6.2 Principalele lanţuri hoteliere integrate ................................................................... 58
CAP. 3 MODELUL GRUPULUI ACCOR .............................................................................. 62
3.1 EVOLUŢIA ÎN TIMP A GRUPULUI.......................................................................................... 62
3.2 PORTOFOLIUL ACCOR: LANŢURILE HOTELIERE COMPONENTE ŞI MĂRCILE FOLOSITE .. 64
3.3 PIEŢE ŞI CONCURENŢA ........................................................................................................ 70
3.4 STRUCTURA ORAGNIZATORICĂ .......................................................................................... 72
3.5 STRATEGIA DE DEZVOLTARE .............................................................................................. 79
3.6 SISTEMELE INFORMATICE FOLOSITE ................................................................................. 81
3.7 CÂTEVA DATE FINANCIARE................................................................................................. 82
CAP. 4 LANŢUL CONTINENTAL ......................................................................................... 85
4.1 PREZENTAREA GENERALĂ A “SC CONTINENTAL HOTELS S.A”....................................... 85
4.2 STRUCTURA ACŢIONARIATULUI ŞI CONDUCEREA SOCIETĂŢII .......................................... 87
4.3 STRATEGIA DE DEZVOLTARE .............................................................................................. 88
4.4 INDICATORII OPERAŢIONALI CONFORM BVC 2005 FAŢĂ DE 2004 ................................... 91
4.5 SCURTĂ PREZENTARE A HOTELURILOR CONTINENTAL .................................................... 96
CONCLUZII ŞI PROPUNERI ................................................................................................ 103
BIBILOGRAFIA:...................................................................................................................... 107

2
Lista abrevierilor utilizate

AAPC – Accor Asia Pacific Corporation

ANT – Autoritatea Naţională pentru Turism
ASA – Accor Sales Application
BVB – Bursa de Valori Bucureşti
BVC – Bugetul de Venituri şi Cheltuieli
CEO – Chief Executive Officer
CRM – Customer Relantionship Management
DEX – Dicţionar explicativ al limbii române
EBITDAR – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation,
Amortization and Rental expense – un indicator de performanţă
EBIT – reprezintă EBITDAR mai puţin cheltuielile cu chiria,
deprecierea,amortizarea şi provizioanele
EUR - Euro
FIHR – Federaţia Industrie Hoteliere din România
FRA – Franţa
FRF – Franc Francez
IATA – International Air Transport Association (Asociatia Internationala a
Transportatorilor Aerieni)
IH&RA – International Hotel and Restaurant Association (Asociaţia Internaţională
a Hotelierilor şi Restauratorilor)
NYU – New York University
OMT – Organizaţia Mondială a Turismului (actualmente UNWTO)
ONU – Organizaţia Naţiunilor Unite
OSIM – Oiciul de Stat pentru Invenţii şi Mărci
RevPar – Revenue Per Available Room
SIEH – Société d’Exploitation et d’Investissements Hôteliers (SEIH.)
SIHN – Societe Internationale des Hotels Novotel
SUA – Statele Unite al Americi
3
TUI – Touristik Union International
UE – Uniunea Europeană
UIOOT – Uniunea Internaţională a Organizaţiilor Oficiale de Turism
UNWTO – United Nation World Tourism Organization
URSS – Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste
USD – United States Dolars
WATA – World Association of Travel Agencies (Asociaţia Mondiala a Agentiilor
de Voiaj)
WTO – World Trade Organization
WTTC – World Travel and Tourism Council (Consiliul Mondial al Turismului si
Calatorilor).

4
Lista figurilor şi graficelor

Figura 2.1 –Model de structură juridică schematizată a unui mare grup de societăţi
hoteliere...........................................................................................................pag 31
Figura 2.2 – Montajul financiar în cazul intervenţiei societăţii pentru finanţarea
investiţiilor.......................................................................................................pag 32
Figura 2.3 – Organizarea managerială descentralizată a activităţilor de marketing
vânzări..............................................................................................................pag 42
Figura 2.4 – Montajul financiar-juridic şi contractual la nivelul grupului de
societăţi în legătura cu gestiunea unui hotel independent printr-un contract de
management.....................................................................................................pag 45
Graficul 3.1 – Expansiunea reţelei de hoteluri a grupui Accor........................pag 65
Graficul 3.2 – Portofoliul hotelier în funcţie de tipul operaţiunii....................pag 65
Graficul 3.3 – Împărţirea pe segmente de piaţă a portofoliului hotelier .........pag 70
Figura 3.1 – Formulele de organizare la nivelul direcţiei grupului Accor.......pag 73
Figura 3.2 – Organizarea managerială a activităţilor hoteliere ale grupului
Accor................................................................................................................pag 74
Figura 3.3 – Organigrama direcţiei generale a serviciilor globale...................pag 75
Figura 3.4 – Organizarea managerială a direcţiilor operaţionale.....................pag 76
Figura 3.5 – Planul de expansiune Accor în funcţie de structura proprietăţii şi tipul
de piaţă..............................................................................................................pag 81
Graficul 4.1 – Evoluţia numărului de clienţi 2004/2005..................................pag 91
Graficul 4.2 – Structura NZT români/străini 2004/2005..................................pag 92
Graficul 4.3 – Strucutura veniturilor pe activităţi.............................................pag 92
Garficul 4.4 – Veniturile operaţionale..............................................................pag 93
Graficul 4.5 – EBITDA ...................................................................................pag 93

5
Lista tabelelor
Tabelul 2.1 – Tipurile de contracte încheiate între societăţile specializate şi
hoteluri.............................................................................................................pag 33
Tabelul 2.2 – Principatele caracteristici ale formelor de exploatare a
hotelurilor.........................................................................................................pag 34
Tabelul 2.3 – Avantajele şi inconvenientele contractului de franciză..............pag 47
Tabelul 2.4 – Clasamentul mondial al primelor 20 grupuri hoteliere
(2006)................................................................................................................pag 53
Tabelul 2.5 – Comparaţie între primele cinci poziţii ale clasamentelor mondiale ale
grupurilor hoteliere1970, 1989, 2004)..............................................................pag 55
Tabelul 2.6 – Companii care francizează cele mai multe hoteluri....................pag 57
Tabelul 2.7 – Companii care operează prin contracte de management cele mai
multe hoteluri....................................................................................................pag 57
Tabelul 2.8 – Clasamentul mondial al primelor 20 de lanţuri hoteliere integrate
(2006)................................................................................................................pag 58
Tabelul 2.9 – Clasamentul european al celor mai mari lanţuri hoteliere integrate
(2003)................................................................................................................pag 59
Tabelul 2.10 – Hotelurile din România care fac parte din lanţuri hoteliere
internaţionale, în ordinea afilierii la respectivele structuri...............................pag 60
Tabelul 3.1 – Evoluţia numărului de hoteluri mărci propietate a grupului
Accor...............................................................................................................pag 62
Tabelul 3.2 – Portofoliul hotelier în funcţie de tipul operaţiunii – detaliat pe
mărci................................................................................................................pag 69
Tabel 3.3 – Împrăştierea geografică................................................................pag 70
Tabel 3.4 – Topul primelor 5 grupuri hoteliere la nivel global………………pag 71
Tabelul 3.5 – Topul lanţurilor hoteliere din Europa (în funţie de numărul de
camere)............................................................................................................pag 71
Tabelul 3.6 – Topul grupurilor hoteliere din Europa (în funcţie de numărul de
camere)............................................................................................................pag 71
Tabelul 3.7 – Acţionarii Accor la 30 decembrie 2005....................................pag 78
Tabelul 3.8 – Venitul pe sector de activitate…………………………………pag 82
Tabelul 3.9 – Analiza veniturilor companiei Accor SA……………………..pag 83
Tabelul 3.10 – RevPar pe segmente de activitate la 31 decembrie 2005.........pag 83
Tabelul 3.11 – EBITDAR pe segmente de activitate………………………...pag 84
Tabelul 3.12 – EBIT………………………………………………………….pag 84
Tabel 4.1 –Structura sintetică consolidată a acţionariatului.............................pag 87
Tabel 4.2 – Prezentarea sintetică a planului prioritar de investiţii...................pag 89
Tabel 4.3 – Evoluţia sosirii clienţilor...............................................................pag 91
Tabel 4.4 – Situaţia sintetică a principalilor indicatori ai SC CONTINENTAL SA,
respectiv SC CONTINENTAL HOTELS SA, pe anii 2003, 2004, 2005........pag 94
Tabel 4.5 – Previzionarea creşterilor la nivelul întregii activităţi pentru
2006..................................................................................................................pag 95
Tabel 4.6 – Tabel centralizator al SC Continental Hotels SA..........................pag 95

6
 Introducere

“Un economist este un expert,

care va şti mâine,
de ce lucrurile prezise de el ieri,
nu s-au întâmplat azi.”

Laurence J. Peter

Rolul , deosebit al turismului , în dezoltarea economico-socială viitoare a

României este indisputabil , aşa cum atrage atenţia şi WTTC ∗ , în raportul despre
România din 2006. În cadrul acestui raport se apreciază, ţinând cont de „trendul”
asecendent preconizat, “dacă este condus eficient, turismul poate fi un factor
deosebit de important pentru dezvoltarea altor sectoare economice din România ca
de exemplu industria manufacturieră, construcţiile şi industria serviciilor“.
Totodată acesta ajută la conservarea bogăţiilor naturale şi culturale care în trecut au
fost date uitării şi în mare parte neprotejate.
Specialişti afirmă în cadrul aceluiaşi raport că de altfel o atenţie deosebită
trebuie acordată dezvoltări şi îmbunătăţiri infrastructurii turistice, modernizarea şi
îmbunătăţirea hotelurilor şi a altor facilităţi acordate turiştilor. Aceste modernizări
vor ajuta ca România să capteze o cotă de piaţă importantă din numărul total de
vizitatori, contribuind astfel şi la impulsionarea exporturilor şi echilibrarea balanţei
de plăţi.
În ultimi cinzeci de ani dezvoltarea sectorului hotelier a luat o amploare fără
precedent , ca parte a industriei turistice , cu precădere în ţările dezvoltate din
punct de vedere economic şi mai puţin substanţială în ţările în curs de dezvoltare;
această dezvoltare a fost posibilă datorită multitudinii de factori favorizanţi, şi
anume de natură: economică, socială, tehnică, demografică, politică, psihologică,
educativă şi de civilizaţie. Un moment marcant a fost , începerea folosiri
automobilului pe scară largă de către clasa munictoare , o dată cu aceasta
dezvoltându-se şi reţele de autostrăzi pentru ca aceştia să poată străbate distanţe cât
mai mari fără probleme. Imediat, de-a lungul autostrăzilor au apărut hoteluri,
restaurante, locuri de distracţie. Iar în timp a avut loc concentrarea, apărând astfel
lanţurile hoteliere, de restaurante, de service etc.
„Omul contemporan, prin reducerea zilei, săptămânii, anului şi a vieţii de
muncă are din ce în ce mai mult timp liber (nn. leisure time). Dorinţa crescândă de
a acoperi distanţe tot mai mari, de a-şi mări sfera de acţiune, de a-şi diversifica
produsele şi astfel, destinaţiile sale l-au făcut un mare devorator de spaţiu care
trebuie aranjat, exploatat, condus şi protejat...” spune explicit Alfonso Passera în
mesajul preşedintelui Skal ∗∗ către membrii.
Turismul, va deveni în timp precursorul, modelul şi promotorul globalizării.

∗
World Travel and Tourism Council
∗∗
International Association of Travel and Tourism Professionals

7
Legătura dintre turism şi industria hotelieră este complexă şi se desfăşoară în
ambele sensuri. Pe de oparte industria hotelieră se dezvoltă, se amplifică cantitativ
şi structural ca urmare a circulaţiei tursitice, iar pe de altă parte, dezvoltarea
turismului este condiţionată de existenţa spaţiilor de cazare, gradului lor de
echipare, calitatea şi varietatea prestaţiei oferite. Cunoaşterea relaţiei turism-
industrei hotelieră are o valoare deosebită pentru orientarea investiţiilor şi
direcţionarea dezvoltării sectorului hotelier.
Tematica aleasă, considerăm noi, prezintă un interes deosebit, deoarece
extinderea lanţurilor hoteliere internaţionale la nivel global s-a produs cu o viteză
surprinzătoare în contextul globalizării iar domeniul abordat este relativ nou şi
culisele lui mai puţin cunoscute (chiar dacă prezenţa în România a lanţului
Intercontinental se datează înainte de 1989).
La nivel internaţional prezenţa lanţurilor hoteliere aparţinând marilor grupuri
este o obişnuinţă în ţările dezvoltate şi este o necesitate pentru ţările în curs de
dezvoltare aşa cum este şi cazul României. Subliniem o necesitate deoarece
turistul călătoreşte doar acolo unde ştie că va găsi un “produs” (camera de hotel +
servicii) sigur şi standardizat la un nivel internaţional şi în acelaşi timp adaptat
specificului local.
Pe teritoriul ţării noastre aceste lanţuri se află încă în perioada de început, a
tatonări şi a dezvoltării iniţiale iar grupurile hoteliere sunt tot mai puţin interesate
de participaţii directe punându-se accentul pe sistemul de franciză şi pe contractul
de management.
O atenţie sporită a fost acordată disocierii fondului de comerţ, pe de o parte,
şi a patrimoniului imobiliar, pe de altă parte, ca alternativă a societăţii unice, şi de
asemena montajului financiar juridic şi contractual al grupurilor de societăţi.
Lucrarea prezintă şi analizează modul de organizare şi funcţionare a marilor
grupuri hoteliere, pornind de la evidenţierea legăturii dintre globalizare şi
extinderea marilor lanţuri hoteliere la nivel mondial.
Globalizarea turismului, a condus la crearea de grupuri de societăţi cu
activităţi de prestare a serviciilor turistice tot mai puternice, adevărate imperii care
îşi desfăşoară activitatea pe toate continentele şi în aproape toate ţările lumii,
acestea, beneficiind de asemenea, de capital internaţional de cele mai multe ori,
valoarea capitalurilor folosite de către aceşti giganţi pot depăşi, uneori, miliarde de
dolari sau chiar zeci de miliarde de dolari; bineînţeles şi profiturile relizate de
aceste grupuri sunt, corelativ, destul de ridicate, permiţând dezvoltarea în
continuare a lanţurilor hoteliere, a fast-food-urilor, a lanţurilor de restaurante, a
pizzeriilor şi a altor reţele de alimentaţie publică.
Tendinţa de expansiune, pe toate planurile, a fenomenului globalizării şi în
special a mediului economic este în plină afirmare. Noile tehnologii au făcut
posibilă globalizarea, iar firmele transnaţionale au transpus-o în practică.
Pe parcursul lucrării sunt descrise formele de organizare, plecând de la cele
mai simple (hotelurile exploatate individual) la forme cele mai complexe (lanţurile
hoteliere integrate), cu particularităţile şi avantajele aferente fiecărui tip de
exloatare.

8
 Totodată, în lucrare s-a urmărit, concretizarea perspectivei de ansamblu
asupra felului în care funcţionează şi cum este organizat un grup hotelier, accentul
punându-se pe modul în care se reuşeşte, ca, prin intermediul procesului de
modernizare a structurilor şi strategiilor, firmele să se adapteze eficient mediului
competiţional actual.
Se evidenţiază modul de operare al hotelurilor de către marile grupuri şi
faptul că prezenţa unui astfel de grup într-o ţară nu presupune neapărat şi o
investiţie finaciară mare din partea acestora. De cele mai multe ori, asftel de
grupuri au început să adopte o stategie mai puţin intensivă în capital, iar atragerea
hotelurilor în sfera lor de influenţă se face prin contracte de management şi
franciză hotelieră prin care nu fac alteceva decât să îşi vândă „know-how-ul” şi să
îşi „inchirieze” imaginea de marcă. De remarcat este şi felul în care marile grupuri
îşi segmentează oferta, astfel încât să acopere nevoile cât mai multor (şi în acelaşi
timp diferite) grupuri de clienţi. Aceasta se relizează prin crearea de lanţuri
hoteliere diverse pentru fiecare segment ţintă.
Pe parcursul lucrării este prezentat şi clasamentul mondial al celor mai mari
grupuri şi lanţuri hoteliere integrate şi evoluţia acestora în timp pe număr de
camere.
Pentru concretizarea părţii teoretice s-au folosit atât exemple din realitatea
economică a României dar s-a recurs şi la prezentarea modelului grupului Accor,
cel mai reprezentativ grup hotelier european, acesta clasându-se şi în primele cinci
grupuri din lume.
În strânsă legătură cu grupul Accor şi prezenţa lui pe piaţa românească a fost
prezentat şi lanţul hotelier românesc Continental şi legăturile contractuale dintre
grupul hotelier francez şi Continental Hotels SA pentru extinderea lanţului Ibis şi
nu numai în România.

9
CAP. 1 Turism şi Hotelărie

1.1 Turismul internaţional şi globalizarea

Turismul internaţional: expresie şi argument ale globalizării.

Turismul internaţional este partea foarte cunoscută a turismului în general,

deşi , nu reprezintă decât cca 20% din totalul călătoriilor , 80% din acestea , fiind
“turism intern”, denumit în limbajul de specialitate şi ca turism “domestic”.
Turismul internaţional a devenit vedeta activităţii de turism atât pentru
contribuţia sa la balanţele de plăţi externe , dar mai ales , pentru faptul că în
perioada războiului rece, când a explodat “turismul de masă internaţional“
reprezenta o excepţie , menită a proba “libertatea de circulatie a persoanei” şi
superioritatea sistemului democratic capitalist. O dată cu declanşarea fenomenului
de turism de masă internaţional , concurenţa între cele două blocuri s-a extins în
întregul domeniu al turismului, fiind un argument cu mare putere de convingere.
Pînă după al doilea război mondial, când structurile turistice s-au extins şi au
devenit globale se poate vorbi numai de călătorii, deşi încă de atunci se puneau,
prin intermediul imperilor coloniale, bazele globalismului. După război asistăm la
dezvoltarea a ceea ce se va numi turismul de masă.
Dacă conspectăm cu atenţie presa interbelică vom constata că liderii ajunşi
la putere în preajma celui de al doilea război mondial şi-au bazat discursul atât pe
problemele revanşarde dar mai ales pe promisiunile unei vieţi mai bune. Acestia ,
au promis să realizeze un standard de viaţă mai bun decât cel din timpul crizei. Iar
după război, mai întâi pentru statele învingătoare, a început "marea migraţie"
modernă numită turism. La început, modest, de la 24 milioane turişti în 1950 la
100 de milioane turişti la sfârsitul deceniului şase. Planul Marshal, a avut şi o
componentă socială “ascunsă”. Pentru germanul de rând, de exemplu , se spunea:
întâi o bicicletă, apoi locuinţă, apoi autoturism, apoi vacanţe în străinătate. Din
deceniul şase intră în lumea turismului şi ţările învinse. ∗
Călătoriile s-au transformat în turism. Acum, doar cei bogaţi, continuă să
călătorească; mulţimea se mişcă, adică face turism.
Turismul de masă s-a stabilizat de la începutul anilor ’60 până la sfârşitul
anilor ’70. Apoi, diversele fenomene independente – creşterea economică mondială
şi alte schimbări socio-economice, politici guvernamentale, revoluţii tehnice,
evoluţia procesului de producţie şi a tehnicilor de gestiune – au transformat o parte
a sectorului trecându-se de la turismul de masă la “noul turism”. Acest concept
acoperă şi turismul verde, dental, soft, alternativ şi durabil, în fapt diversificarea
turismului şi dezvoltarea lui pe canale comerciale distincte. Concurenţa în acest

∗
Ilie Rotariu, Globalizare şi turism: cazul României, Sibiu, Editura Continent, 2004

10
domeniu se bazează din ce în ce mai mult pe diversificare, segmentarea pieţii şi
integrare în diagonală” ∗ .
Turismul a devenit o activitate deosebit de complexă, care reuneşte elemente
din toate zonele activităţii economice dar implică şi sistemele politice, legislative,
financiar bancare etc. La baza lui, contrar părerii vehiculate de regulă, totuşi, nu stă
infrastructura turistică (mai ales cea a serviciilor de bază) ci un amalgam de
elemente din care trebuie să remarcăm îndeosebi pe cel impregnat peste tot si
anume : - cultura - sub toate formele şi aspectele ei.

Activitatea turistică internaţională este o activitate prin excelenţă globală.

Apariţia automobilului şi expansiunea stilului american a dus si la dezvoltarea
infrastructurii. În acest domeniu a intervenit statul direct. Fără şosele, aeroporturi,
căi ferate, porturi, canalizare, apă, curent etc. nu se poate face activitate turistică.
Tratarea infrastructurii, deşi diferită de la ţară la ţară, datorită mai ales momentului
concret istoric al realizării ei, a fost totuşi unitară pentru a face compatibile
instalaţiile din diferite ţări pentru o folosinţă mai lesnicioasă. Accordurile
internaţionale între state, folosirea sistemului ONU, au fost în acest sens
determinante. Mai puţin cunoscut este lobby-ul realizat de cercurile interesate în
exploatarea ulterioară; membrii automobil cluburilor, ai cluburilor de yachting sau
de aviaţie au fost de multe ori cei care au decis direct sau au influenţat major
deciziile politice atât în privinţa normelor dar şi în finanţarea internaţională.
Sectorul privat s-a concentrat în special însă pe zonele de profit direct si
imediat: hoteluri, restaurante, distracţii. Dar şi aici multe proiecte au fost
substanţial ajutate de stat. Desi la sfârşitul războiului, cu excepţia SUA, erau
operante numai câteva lanţuri hoteliere , asistăm la dezvoltarea accelerată şi a
acestui sistem caracterizat prin un anumit tip de servicii şi o anumită zonă a
clientelei deservită pe o bună parte a globului. În plus o anumită filozofie privind
serviciile oferite, dar şi concepţia de viaţă. Dacă de exemplu , Carlston sau Hilton
sunt prin excelenţă conservatoare Intercontinental sau Marriott sunt
întreprinzătoare, ţintite pe succes în afaceri: corespunzător şi serviciile sunt diferite
iar clientela vine din medii distincte. Astfel, motto-ul grupului Marriott este: “At
your service. When you’re confortable you can do anything”

”Globalizare” este cuvântul în top al momentului, cel mai discutat, aprig

disputat şi probabil cel mai puţin înţeles concept al acestui mileniu; concept foarte
«tânăr», ar putea fi doar un «accident», un moment fulgurant pe scara viitoarei
istorii. Ecologişti, apărători ai drepturilor omului, grupuri de fermieri şi cetăţeni ai
lumii a treia strigă aceasta la întâlnirile elitei puterii mondiale în Seatle,
Washington, Praga sau Veneţia. În acelaşi timp economişti şi jurnalişti specializaţi
în lumea afacerilor umplu rafturi şi tomuri proclamând “globalizarea” ca o
“inevitabilitate istorică”. ∗∗

∗
Organizaţia Internaţională a Muncii – La mise envaleur des ressources humaines, l’emploi et la mondialisation
dans le secteur de l’hotelerie, de la restauration et du tourism – Geneva 2001
∗∗
Ilie Rotariu, Globalizare şi turism: cazul României, Sibiu, Editura Continent, 2004

11
 Intensificarea globalizării constituie trăsătura fundamentală a economiei
mondiale la începutul secolului XXI. Ea se caracterizează prin accentuarea
tendinţei de reducere şi eliminare a barierelor dintre economiile naţionale, precum
şi amplificarea legăturilor dintre aceste economii. Deşi este unul dintre cei mai
utilizaţi termeni în literatura de specialitate, nu se poate spune că există o definiţie
general acceptată.
Totusi una dintre cele mai cunoscute, este definiţia Băncii Mondiale:
“Globalizarea se referă la faptul observabil că în ultimii ani o parte din ce în ce mai
mare a activităţii economice la nivel mondial se derulează între persoane şi firme
din ţări diferite”.
Această creştere a activităţii economice în afara graniţelor ţării a luat diferite
forme:
- Comerţul internaţional – o parte din ce în ce mai mare a bunurilor şi
serviciilor consummate provin din importuri.In domeniul relaţiilor financiare
externe, procesul de globalizare se oglindeşte aşadar în creşterea mai rapidă
a comerţului internaţional faţă de producţia mondială ∗ . Dinamica rapidă a
comerţului internaţional constituie o consecinţă a adâncirii diviziunii
internaţionale a muncii, a liberalizării accesului pe pieţele externe de bunuri
şi servicii şi a progresului tehnici în domeniul transporturilor şi
telecomunicaţiilor.
- Investiţiile străine directe – factori determinanţi ai creşterii rapide a
investiţiilor străine sunt: liberalizarea politicilor în domeniu; implementarea
programelor de privatizare, cu participarea investitorilor străini; achiziţiile şi
fuzionările de întreprinderi, ca urmare a sporirii concurenţei; noile
tehnologii, care facilitează transporturile şi telecomunicaţiile, precum şi
organizarea managementului firmelor implantate la mari distanţe. Producţia
internaţională, inclusiv producţia societăţilor transnaţionale, a filialelor şi a
altor întreprinderi legate de societăţile multinaţionale, prin acorduri şi
alianţe, fără participarea de capital a cunoscut o puternică dezvoltare.
Vechea schemă de fabricaţie într-o ţară şi vânzarea într-o altă ţară a cedat
terenul operaţiunilor de fabricaţie internaţională. Progresul tehnologic
permite descompunerea şi dezagregarea proceselor de producţie. Firmele îşi
aleg pentru fiecare dintre fazele procesului de producţie locul care întruneşte
cei mai favorabili factori de producţie. În consecinţă, exportul nu mai
reprezintă adeseori vânzarea unui produs naţional către un cumpărător străin,
ci decurge din diferitele localizări naţionale ale întreprinderilor care
participă la crearea aceluiaşi produs. Societăţile multinaţionale pot contribui
la stimularea dezvoltării economice în ţările de implantare, la întărirea
capacităţilor lor tehnologice, la formarea resurselor umane, la facilitarea
accesului la noi pieţe.
- Pieţele financiare – globalizarea activităţilor financiare a fost facilitată de
progresele în domeniul comunicaţiilor şi informaticii. Odată cu pieţele

∗
în perioada 1950-1994 comerţul internaţional a crescut de 14 ori, în timp ce producţia mondială a sporit de5,5 ori.

12
 finaciare globale au apărut şi crizele finaciare globale care au relansat
discuţiile cu privire la avantajele şi dezavantajele procesului de globalizare.

Cuvântul “globalizare”, este o marotă care a devenit rapid lozincă, incantaţie

magică, paspartu capabil să deschidă porţile tuturor misterelor prezente şi viitoare.
Pentru unii, “globalizarea” este ceva ce trebuie să realizăm neapărat dacă vrem să
fim fericiţi; după alţii, sursa nefericirii noastre rezidă tocmai în “globalizare”. Este
sigur însă pentru toată lumea că “globalizarea” repezintă destinul implacabil spre
care se îndreaptă lumea, un proces ireversibil care ne afectează pe toţi în egală
măsură şi în acelaşi mod.
Globalizarea aduce o nouă versiune a “proprietăţii absente”- acţiunile –
independenţa proaspăt câştigată a elitelor globale faţă de puterea politică şi
culturală limitată teritorial. Compania aparţine oamenilor care investesc în ea – nu
angajaţilor, furnizorilor sau localităţii în care este situată. Producţia de masă a dus
la giganţi. Cea mai profitabilă metodă de a produce profit era de a pune la lucru
tocmai munca, venitul muncitorului. La aceasta s-au adăugat acumulările mari la
nivelul clasei mijlocii, întâi în Anglia, printre pensionarii reveniţi din colonii, apoi
în SUA printre norocoşii visului american. Acţiunile au separat total pe proprietar
de cel care produce. A poseda acţiuni a devenit un simplu pariu: care acţiune va da
un divident mai mare sau mai sigur? În rest, noii proprietari nu au nimic în comun
cu investiţia în sine. Acest fenomen care a depărtat proprietarul de “moşie” a fost
generat de sistemul de comunicare şi de stilul american de a îngriji de interese.
Scrierile despre ceea ce părea într-o vreme conceptul de căpătâi în gândirea
economică– Nationalokonomie – seamănă din ce în ce mai mult cu ficţiunea
statistică. Nu mai există motive întemeiate pentru a numi americane companii ca
Mc Donald’s sau Procter and Gambler. Într-o lume în care capitalul nu are
domiciliul fix, iar fluxurile financiare au ieşit de sub controlul guvernelor
naţionale, multe pârghii ale politicii economice nu mai funcţionează, statul naţiune
se erodează. Forţele cu caracter transnaţional sunt în bună măsură anonime şi, de
aceea greu de identificat. Ele nu formează un sistem uniform sau o ordine, ci sunt o
aglomerare de sisteme manipulate de actori invizibili.
Globalizarea îşi are originea şi baza în marile aglomerări urbane, cele care
au permis producţia de masă care a saturat colectivităţile şi a obligat producţia să
se demasifice. Richard Sennett a fost primul mare analist al vieţii citadine
contemporane care a anunţat alarmat iminenta “dispariţie a omului public”. Într-un
mediu artificial, calculat în aşa fel încât să asigure caracterul anonim şi
specializarea funcţională a spaţiului, orăşenii s-au confruntat cu o problemă de
identitate aproape imposibil de rezolvat. Experienţa oraşelor americane scoate la
iveală o serie de caracteristici comune cvasi universale: suspiciunea faţă de ceilalţi,
intoleranţa faţă de diferenţe, resentimentul faţă de străini şi cererile de a-i izola şi
alunga, precum şi preocuparea paranoică, isterică pentru “lege şi ordine”. Legătura
cu exteriorul se face prin cartea de credit. Veşnic în mişcare după “un profit
maxim”, adică un salar puţin mai mare, locuitorul simplu al oraşelor şi-a pierdut
rădăcinile. După Nan Elin factorul teamă este tot mai prezent, după cum o arată
sporirea numărului de sisteme de securitate, de încuietori sofisticate pentru
13
automobile şi apartament, creşterea popularităţii comunităţilor “baricadate” şi
“sigure” destinate tuturor vîrstelor şi buzunarelor, supravegherea tot mai atentă a
locurilor publice precum şi abundenţa de pericole de care vuieşte mass-media. Nu
traiul împreună, ci evitarea reciprocă şi separarea au devenit strategiile de
supravieţuire în megapolisul contemporan. Nu se mai pune problema să-ţi urăşti
sau să-ţi iubeşti aproapele. Dacă-l ţii la respect, rezolvi dilema. Internetul şi www
nu sunt pentru toată lumea şi nici nu dau semne că ar putea ajunge vreodată la
îndemâna tuturor. Până şi celor care au acces nu li se permite să efectueze opţiuni
în afara cadrului stabilit de furnizori, care îi invită să “cheltuie timp şi bani
oscilând între numeroasele pachete pe care le oferă”. Pentru restul populaţiei:
televiziunea. La ce se uită? Cei mulţi se uită la cei puţini. Cei puţini care sunt
priviţi sunt celebrităţile. Ele aduc mesajul unui întreg mod de viaţă. Viaţa lor,
modul lor de viaţă. A întreba ce impact poate avea acest mesaj asupra privitorilor
nu înseamnă atât a-ţi face griji şi speranţe preconcepute. Această faţă a globalizării
privind mulţimile din ţările dezvoltate economic este necunoscută celor mulţi. Şi
economiştii o ignoră de multe ori. Practicienii o apreciază însă. Este noul consum
postmodernist: clientul trimite banii electronic, iar marfa, de regulă imagini şi
semne i se livrează fără ca furnizorul să mai facă un pas; producătorul,
distribuitorul, etc. sunt numai nişte noţiuni, nişte elemente cuantificate precis care
se mişcă conform planului de marketing. Presiunea este imensă asupra celui izolat
şi periodic izbucneşte, tot în cadrul impus. De regulă prin turism.

Noţiunea de "globalizare" o vom înţelege atât sub conţinutul definit de DEX cât
şi de Webster – rezultând
câteva caracteristici definitorii ale globalizării în turism :

- organizarea acţiunilor turistice internaţionale obligă la depăşirea graniţelor

propriei ţări şi la apariţia de structuri regionale de tip global
- concentrarea capitalurilor în infrastructura turistică este foarte rapidă,
lanţurile hoteliere, companiile de croaziere, trenurile internaţionale etc.
apărând încă înainte de primul război mondial (şi de termenul de "turism").
Logistica necesară transportului: cu autoturismul, trenul, avionul etc. a
trebuit organizată de structuri globale sau chiar mondiale
- volumul capitalurilor necesare unor elemente de infrastructură a necesitat
efortul concertat al unor structuri regionale, uneori chiar al statelor
- produsul turistic fiind unul intangibil, determinat în mod hotărâtor de
calitatea muncii personalului angajat în turism a dus, pe de o parte la apariţia
timpurie a unor reguli de conduită oficioase sau oficiale dar şi la structuri şi
reglementări suprastatale sau internaţionale, unele adoptate liber de agenţii
economici ai altor state, altele aplicate de nevoie, chiar împotriva voinţei lor.
- imediat ce a devenit turism de masă au apărut instituţii şi reglementări
transnaţionale sau internaţionale
- una din cele mai subtile acţiuni ale globalismului în turism este lobby-ul
imens pe care şi-l face. Se ajunge până acolo încât o zonă nu va exista - pur

14
 şi simplu - ca destinaţie turistică dacă structuri globale profesionale ale
tehnocraţiei globale din turism nu au penetrat în acea regiune.
- turismul este un mijloc de mass media global având toate caracteristicile
mijloacelor de informare în masă, dar cu o putere de convingere mult, mult
mai mare
- turismul este o activitate globală de la începuturile sale, din momentul în
care s-a trecut de la călătorii (rezervate oamenilor cu bani) la folosirea
timpului liber al muncitorului pentru a produce profit

1.2 Globalizarea activităţilor hoteliere şi extinderea lanţurilor

hoteliere internaţionale în România

Globalizarea activităţilor hoteliere

Globalizarea în hotelărie are rădăcini adânci, încă din 1880-1890 ∗ urmând o

serie de paşi: etnocentrat, marile lanţuri în interiorul aceleiaşi tări, etnocentrism,
marile lanţuri naţionale cu expansiune străină ca un “apendix”, policentrism,
bazată pe managementul national pe o bază “ţară cu ţară”, regiocentrism,
concentrarea pe o regiune, geocentrism, expansiunea cvasimondială bazată pe
functionalitatea produsului, stabilitatea lui şi standardizare pentru scăderea
costurilor. Urmează în paralel evoluţia strategiei produsului de la oferta numai de
camere, la conferinţe, apoi centre de sănătate, pe care le găsim azi în toate
hotelurile unui lanţ major.
Valoarea conceptului de lanţ include: achiziţiile imobiliare, facilităţi de
construcţie şi designe, franciza, managementul operaţional, managmentul
resurselor umane, marketing şi vânzări, rezervări şi informaţii, controlul
adiministraţiei, serviciile pentru clienţi.
Este evidentă preponderenţa capitalurilor americane şi influenţa lor.
Subliniem însă că acest fenomen s-a încheiat practic în hotelărie încă din deceniul
şase al secolului trecut, în timp ce în celelalte ramuri vorbim de globalism abia din
deceniul 7 - 8. Pe lângă rolul de precursor, sistemul hotelier a fost şi mediul în care
s-au format tehnocraţiile globale, unde s-au întâlnit şi unde au pus la punct
acţiunile viitoare. Şi nimeni n-a protestat împotriva globalizării hotelăriei: mulţi
profitau şi ei, folosindu-şi timpul liber ca turişti pentru profitul structurilor globale.
Mai amintim un aspect care arată importanţa deciziei globale şi modul cum
ea îşi face efectul. Până la război europenii se tratau în staţiuni, unele faimoase.
Observând că marile lanţuri hoteliere nu au stabilimente semnificative în staţiuni
am găsit explicaţia tot în sistemul american. Medicina americană este considerată
un business. Tratamentul este un cost, o pierdere. Deci actul medical trebuie să-l
expedieze pe bolnav înapoi la lucru cât mai rapid, aşa cum am arătat. Dezvoltarea
industriei chimice a pus la dispoziţie o medicamentaţie largă şi profitabilă. Mult
mai profitabilă decât tratamentul balnear. Mai mult, imediat profitabilă, în timp ce
∗
Go, M., Pine, R. - Globalisation strategy in the hotel industry – Routledge, London 1995

15
efectul multiplicator al banilor unui turist venit la tratament este mult mai lent. Şi
totuşi, ţările mai sărace sunt îndemnate să dezvolte turismul naturist şi să preia
astfel, de fapt sarcina sistemelor globale. Totuşi, toate lanţurile hoteliere majore
(brand-urile) au facilităţi de sport sau întreţinere a sănătăţii, sub o formă sau alta,
această ofertă fiind subînţeleasă de clientela tehnocrată. Dar sunt şi excepţii.
Pentru pătrunderea în continuare a marilor grupuri pe noi pieţe, vor fi
necesare alianţe cu parteneri locali, convigându-i pe aceştia din urmă de beneficiile
structurilor respective. Concepte precum separarea proprietăţii de management şi a
activităţilor de managemnt de cele de marketing sunt în bună măsură o noutate. De
aceea, pentru început, activitatea marilor grupuri trebuie adaptată realităţilor locale.
Stabilirea de alianţe strategice cu parteneri regionali asigură intrarea pe pieţe
necunoscute. Astfel, pătrunderea de unul singur pe o piaţă este mult mai
costisitoare şi riscantă. În timp ce responsabilitatea cu privire la activităţile
operaţionale este transferată la nivel local, activităţile de marketing se desfăşoară la
nivelul lanţului hotelier respectiv. Astfel, economiile de scară obţinute de
organizaţia globală nu sunt determinate de prestările de servicii din cadrul
hotelurilor, ci de activităţile de marketing la nivel global. În aceste condiţii,
obiectivele devin descentralizarea structurii organizatorice cu scopul îmbunătăţirii
activităţilor operaţionale şi obţinerea unor beneficii maxime de pe urma structurilor
globale, prin intermediul activităţilor de marketing.
La nivelul unei societăţi, grup sau lanţ hotelier, sediul nu trebuie considerat
ca un spaţiu fizic, ci ca un concept dinamic, materializat într-o pagina de web şi
reprezentat de persoane prezente oriunde este nevoie.
Stilul de viaţă al clienţilor marilor hoteluri este şi el influenţat de fenomenul
globalizării. Clienţii respectivi caută tot mai mult servicii standardizate. De aceea,
au fost proiectate mărci la nivel global.
Tendinţa opusă este ca alţi clienţi să caute calităţi şi particularităţi proprii
unui hotel. O dată în plus, companiile internaţionale încearcă să reflecte cultura şi
obiceiurile locale în modul de proiectare şi operare a hotelurilor.
În acelaşi timp , produsele hoteliere de nivel mai redus sunt mai uşor de
standardizat datorită definirii lor în special prin calităţile fizice, care pot fi uşor de
multiplicat. În sectorul serviciilor hoteliere de lux, clienţii caută diferenţe subtile
între serviciile şi calitatea diferitelor hoteluri ale aceluişi lanţ, astfel încât o
uniformizare absolută la nivel global a ofertei este evitată.
Globalizarea a devenit un concept strategic. Spre deosebire însă de o
companie producătoare care are o uzină într-o altă ţară, o companie hotelieră
trebuie să-şi „exporte” sistemul operaţional urmând ca acesta să funcţioneze în
condiţii geografice şi culturale diferite. Deci, companiile hoteliere trebuie să aibă
capacitatea de a crea concepte unitare de funcţionare pentru condiţii de mediu total
diferite. Noile tehnolgii înlesnesc integrarea structurilor organizatorice într-o
structură globală unitară.
Conform unui studiu efectuat de NYU (New York University), managerii de
vârf ai principalelor companii hoteliere consideră ca prima strategie de creştere în

16
următorii ani va fi încheierea de alianţe strategice ∗ . Pentru Europa, ordinea
strategiilor de dezvoltare este:
- alianţe strategice;
- fuziuni şi achiziţii;
- construcţii noi;
- contracte de management;
- francize;
- joint-venture.
Tradiţional, marile lanţuri hoteliere americane se orientează pentru noile
hoteluri pentru contracte de franciză sau de management. Pentru alte grupuri, cum
este Accor cu cele mai multe hoteluri în proprietate, strategia actuală este tot de
restrângere a proprietăţilor şi respectiv a filialelor.
În Romania, nici un lanţ hotelier nu a relizat investiţii directe de capital
semnificative. Prin urmare, toate hotelurile asociate marilor lanţuri internaţionale
sunt francizate sau funcţionează prin contracte de management.

Extinderea lanţurilor internaţionale în Romania

Cel mai vechi hotel de lanţ din Romania este Inter-Continental Bucureşti,
deschis în 1971. Din 1998, hotelurile Flora Bucureşti şi Mara Sinaia au arborat
mărcile Crowne Plaza şi respectiv Holiday Inn Resort. Tot în 1998 s-a constituit
grupul hotelier Bass Hotels & Resorts, reunind toate aceste trei lanţuri. Aşadar, în
prezent, în România, trei hoteluri utilizează mărci proprietate Bass. Un al patrulea
hotel – Holiday Inn Express, de 3 stele – va fi deschis la Otopeni, în apropieea
aeroportului. Bass Hotels & Resorts are deja un program de extindere în România,
intenţia fiind de încheiere de contracte de management. Reprezentanţii grupului
consideră că nummai pe acestă cale este posibil transferul de know-how şi succesul
de piaţă al hotelurilor respective. Acesta în ciuda faptului că hotelurile Inter-
Continental şi Holiday Inn Resort sunt francizate. De altfel, franciza este
specialitatea Holiday Inn iar Crowne Plaza a apărut ca o divizie sub numele de
Holiday Inn Crowne Plaza (în 1983). Pentru viitor Bass intenţionează să ajungă la
un număr de 10 hoteluri în România.
Al doilea hotel de lanţ deschis în România, în 1994, a fost Sofitel Bucureşti,
dependent de grupul Accor. În 2001 se semnează un contract de management
hotelier pentru un hotel Ibis(Bucureşti) cu lanţul local Continental şi ulterior se
deschid încă două hoteluri Ibis în tară. În aceste cazuri finanţarea investiţiei
aparţinând societăţii Continental Hotels. Tot cu Continental, grupul Accor a stabilit
o înţelegere cu privire la formarea personalului şi acordarea de asistenţă tehnică.
Comparativ cu alte ţări ale Europei de Est, România continuă să fie slab
reprezentată în structura pe ţări a hotelurilor în funcţiune ale grupului Accor.
Interesul s-ar putea îndrepta şi spre Mercure, care include hoteluri „cu

∗
Hospitality 2000: A view to the next millennium, NYU & AAC, 1996

17
personalitate”, astfel că un hotel existent este mai lesnicios de adaptat. Categoriile
inferioare (Etap’Hotel şi chiar Formule 1) ar avea şi ele căutare.
Best Western are deja câteva hoteluri în funcţiune în România respectiv la
Balvanyos, Bucureşti. Mamaia, Arad, Gura Humorului, Cluj-Napoca şi Timişoara -
în ordinea încheierii contractului, primul fiind deschis în 1999. Având ca obiectiv
pentru perioada următoare un număr de8-10 hoteluri în România, Best Western a
înfiinţat o divizie regională Grecia, Cipru, Bulgaria, Liban, România. În Grecia
numărul hotelurilor Best Western a ajuns la 25; în Cipru sunt 2, iar în Liban 3
hoteluri.
Un caz particular se dovedeşte a fi hotelul Howard Johnson Plaza Bucureşti
(fost Dorobanţi). Pe de o parte, este vorba de o marcă aparţinând unuia dintre cele
mai mari grupuri hoteliere din lume – Cedant Corp. – (locul 2 în topul grupurilor
hoteliere) pe de altă parte, se constată că foarte puţine hoteluri Howard Johnson
sunt amplasate în afara Statelor Unite. Mai exact, în afara SUA, există un număr de
hoteluri în ţări din America, inclusiv de Sud, în ţările arabe - inclusiv Liban ,în
Israel şi în Malta. Dar platforma continentală şi geostrategică a României o
avantajează pentru a deveni platforma de lansare a lanţului în celelalte ţări din estul
Europei.
Hyatt este o altă marcă de hotel care a înregistrat tentative de pătrundere în
România. Succesiv , despre Hyatt s-a discutat în legătură cu hotelul Lido Bucureşti
(înaintea privatizării acestuia) şi apoi referitor la hotelul Bucureşti din capitală. De
asemenea, în perioada 1992-1995 a existat un acord de principiu de preluare a
managementului hotelului Grand de către Radisson. Mai apoi, Radisson a cedat în
favoarea lui Marriott, hotelul fiind rebotezat Marriott Grand Hotel. ∗
Ultimele două exemple nu sunt singurele tentative eşuate de apropiere de
mari grupuri şi lanţuri hoteliere internaţionale.

∗
Pavel C. ;Marriott Grand Hotel, o nebuloasă cu cinci stele, în Capital, nr. 26/1997

18
CAP. 2 Formele de exploatare
De-a lungul timpului, activitatea hotelieră s-a dezvoltat în concordanţă cu
însăşi evoluţia vieţii economico-sociale. La sfârşitul Evului Mediu, în Elveţia şi
Germania, înaintaşii hotelierilor de astăzi ridicaseră deja confortul şi calitatea
serviciului la un nivel de referinţă. În Franţa, începând cu secolul al XVI-lea,
gastronomia a fost cea care a îndeplinit rolul de locomotivă pentru dezvoltarea
întregului sector de activitate. Aceste ţări şi-au menţinut până în ziua de azi
imaginea tradiţională de creatoare de şcoală şi de prestatoare ale unor servicii de
cel mai înalt nivel.
Până la al doilea război mondial activitatea hotelieră a continuat să evolueze
lent. După 1950 însă, o dată cu expansiunea economică americană, s-a produs o
veritabilă explozie: SUA creează mari lanţuri hoteliere integrate, deschizând
hoteluri mai întâi pe continentul american apoi, treptat, şi în restul lumii.
Activitatea hotelieră devine un element important al creşterii economico-sociale.
Cele mai rapide extinderi ale capacităţilor hoteliere au loc în zonele cu activitatea
economică cea mai dinamică, beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioară)
fiind oameni de afaceri. Mai mult decât atât, pentru prima dată, hotelul putea fi
plasat chiar în centrul unui program de expansiune în afara graniţelor. Astfel, lanţul
INTERCONTINENTAL a fost creat şi dându-se curs iniţiativei centrelor de putere
americane de a le susţine expansiunea economică şi politică. Iar acesta a fost doar
începutul pentru mondializarea grupurilor hoteliere. Alte puteri economice,
îndeosebi Franţa şi Marea Britanie, preiau experienţa americană şi fondează, la
rândul lor, alte mari reţele.
Întreaga tradiţie de câteva secole, cu bulversarea evoluţiei din ultimele
decenii, a consacrat pe plan mondial două forme fundamentale de exploatare
(operare): hoteluri independente şi lanţuri hoteliere integrate. Independenţa constă
în autonomia juridică, financiară şi patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca
entitate economică de sine stătătoare.
Pentru a se adapta mai bine dinamismului cererii, dar şi pentru a contracara
extinderea lanţurilor hoteliere integrate - care capătă noi dimensiuni prin încheierea
de contracte de management şi de franciză, chiar cu unele dintre hotelurile
independente - alte hoteluri independente se asociază în lanţuri hoteliere voluntare.
În fine, o altă categorie de hoteluri independente rămâne să lucreze într-o formulă
de exploatare individuală. Este motivul pentru care, în multe ţări, activitatea
hotelieră continuă să fie puternic fragmentată, lanţurile hoteliere şi hotelurile mari
deţinând o pondere relativ scăzută în oferta totală.
În prezent, în lume, un principiu de bază al exploatării unui hotel este
considerat a fi disocierea fondului de comerţ, pe de o parte şi a patrimoniului
imobiliar, pe de altă parte, ca alternativă a societăţii unice.
Fondul de comerţ este bunul mobil, preponderent necorporal, care, pe lângă
elementele necorporale (în primul rând clientela - vadul comercial, apoi dreptul de
închiriere, firma, licenţa etc.), cuprinde şi elemente corporale (materiale, utilaje,
mobilier, amenajări şi instalaţii), aflate în legătură cu exercitarea activităţii

19
hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub numele de fond comercial
(aproximativ echivalent cu goodwill-ul).
Prin urmare, persoana juridică ce deţine proprietatea fondului de comerţ
(societatea de exploatare) este distinctă de cea care deţine patrimoniul imobiliar
(societatea imobiliară). Controlul/proprietatea majoritară a celor două societăţi
poate fi deţinută de un investitor unic sau de investitori diferiţi. În acest din urmă
caz, de regulă, proprietarul fondului de comerţ este exploatantul de facto al
hotelului, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o persoana (entitate)
interesată în plasamente imobiliare. Relaţia între cele două entităţi juridice se
asigură printr-un contract de închiriere sau de concesiune imobiliară. Pentru
contractul de închiriere, preţul (chiria) şi durata contractului se stabilesc de comun
acord de către cele două părţi. În cazul contractului de concesiune imobiliară,
preţul este reprezentat de o redevenţă (procent din cifra de afaceri etc.), iar durata
contractului se întinde, de obicei, pe parcursul câtorva zeci de ani.
Deşi montajul juridic se poate adeveri relativ complex, avantajele sunt
foarte importante. Astfel, pentru a-şi asigura libertatea de gestiune, un investitor
unic va apela la surse suplimentare de capital numai în favoarea societăţii
imobiliare. În acest caz, investitorii atraşi sau creditorii nu vor avea nici un drept
de control asupra activităţii propriu-zise a hotelului, desfăşurată la nivelul societăţii
de exploatare.
Entitatea proprietară a fondului de comerţ (societatea de exploatare) va fi o
societate comercială pe acţiuni sau o societate cu răspundere limitată, pentru ca
riscurile exploatării să nu se extindă asupra patrimoniului imobiliar al
investitorului unic.
Alături de alte avantaje (fiscale etc.), sunt avute în vedere şi posibilităţile
suplimentare de transmitere ulterioară a întreprinderii. De exemplu, în cadrul unei
familii cu mai mulţi moştenitori, s-ar putea ca unul singur să fie interesat de
activitatea hotelieră propriu-zisă, urmând să devină proprietar al fondului de
comerţ. Ceilalţi moştenitori pot deveni proprietari ai imobilului. Nu în ultimă
instanţă, se creează posibilitatea vânzării fondului de comerţ - în cazul renunţării Ia
exploatarea directă a acestuia - cu menţinerea proprietăţii asupra imobilului,
precum şi a vânzării separate-mai uşor de realizat-a fondului de comerţ şi a
patrimoniului imobiliar. Privatizarea însăşi a hotelurilor din România se putea face
pe o asemenea bază.
O astfel de schemă este mult mai uşor aplicabilă în cazul unui hotel nou,
cele două societăţi - de exploatare şi imobiliară - edificându-şi fiecare în parte
patrimoniul.

20
2.1 Hotelurile tip exploatare individuală

În lume, marea majoritate a hotelurilor care nu fac parte dintr-o structură de

lanţ hotelier - voluntar sau integrat - se înscriu în categoria hotelurilor tip
exploatare individuală. Cu acelaşi sens se folosesc şi alţi termeni: hoteluri solitare
(D. PERRIN), hoteluri tradiţionale (C. STRUGALA), hoteluri independente izolate
sau hoteluri tip exploatare familială (B. THEUMANN), activitate hotelieră
artizanală (M. DEGUY).
Cazul tipic este reprezentat de hotelurile exploatare familială, de 1 – 2 stele ,
chiar 3 stele, cu capacitate relativ redusă. Ierarhia internă din cadrul structurii
organizatorice o copiază frecvent pe cea din sânul familiei: funcţiile de direcţie şi
recepţie constituie atributul soţului, soţiei, copiilor sau apropiaţilor familiei.
Majoritatea hotelurilor nu utilizează mai mult de cinci lucrători.
În general, funcţiile de proprietar şi exploatant sunt îndeplinite de una şi
aceeaşi persoana, fie în cadrul unei societăţi, fie prin intermediul a două societăţi,
dintre care societatea de exploatare preia cu chirie clădirea proprietate a societăţii
imobiliare. In anumite situaţii însă, proprietarul poate fi interesat să încredinţeze
unui terţ (exploatant individual sau societate) exploatarea şi gestiunea hotelului, în
schimbul unei redevenţe. Cu acest prilej se va încheia un contract de locaţie a
gestiunii („location-gerance”), eventual - în cazul existenţei a două societăţi - şi un
contract de închiriere a patrimoniului imobiliar.
Există mai multe ipostaze care pot conduce la un asemenea aranjament. Un
proprietar, ajuns la vârsta pensionării, care renunţă la exploatarea hotelului, poate
să amâne vânzarea sau înstrăinarea sub o altă formă. De asemenea, un particular
poate deveni proprietarul unui hotel prin moştenire sau donaţie, dar, dintr-un motiv
oarecare (nepricepere, lipsă de timp, nu este interesat), nu-şi asumă exploatarea sa.
Contractul de locaţie a gestiunii se încheie pentru o perioadă determinată,
timp în care locatarul exploatează pe riscul său fondul de comerţ preluat. Deşi
formula poate părea atrăgătoare pentru proprietarul fondului de comerţ, pe termen
lung ea se dovedeşte riscantă: o proastă gestiune a fondului de comerţ va afecta
însăşi valoarea de piaţă a acestuia, care se determină în funcţie de cifra de afaceri,
cash-flow, profit. Totodată, locatarul va urmări să obţină maximum de
rentabilitate, neglijând întreţinerea spaţiilor şi înlocuirea echipamentelor. De aceea,
locaţia gestiunii este recomandată ca o soluţie provizorie, pe termen scurt, care
poate precede vânzarea sau înstrăinarea pe altă cale a fondului de comerţ. în egală
măsură, locatarul trebuie să fie conştient că întreg sporul de valoare a fondului de
comerţ se realizează în profitul locatorului-proprietar. După mai mulţi ani de
exploatare, locatarul interesat de achiziţionarea fondului de comerţ va fi nevoit să
plătească un preţ cu atât mai mare cu cât propria-i gestiune a fost mai performantă!
Locaţia este acceptată şi pe termen lung (peste 30 de ani) numai în ţările
sigure.
Hotelurile tip exploatare individuală sunt amplasate în toate zonele.
Rentabilitatea lor depinde tocmai de amplasament, precum şi de priceperea cu care
sunt gestionate. Cele mai bune rezultate le înregistrează hotelurile din zonele cu
afluenţă turistică ridicată în tot cursul anului (de exemplu, centrul marilor oraşe).
21
În ţările cu tradiţie, un spaţiu predilect îl constituie şi localităţile mici, mediul rural
chiar, hotelurile amplasate aici beneficiind, cel mai adesea, de o clientelă familială,
în perioadele tradiţionale de vacanţă. De altfel, clientela de agrement, în sens larg,
se dovedeşte segmentul cel mai sensibil la atuurile hotelurilor tip exploatare
individuală, anume diversitatea ofertei şi respectul pentru tradiţie.
Cu reale dificultăţi se confrunta hotelurile – numeroase - amplasate în zonele
de litoral şi chiar de munte, unde fenomenul sezonalităţii circulaţiei turistice se
manifesta cu intensitate. Dacă un astfel de hotel nu dispune de suficientă
notorietate şi de o imagine favorabilă, pentru a capta în perioada de extrasezon
clienţii în tranzit, dificultăţile pot fi insurmontabile. O soluţie ar putea fi
exploatarea de hoteluri în zone complementare (mare - munte), ceea ce însă
presupune un volum dublu al investiţiilor.
Neplăcerilor cauzate de sezonalitatea activităţii turistice li se adaugă, într-un
plan mai generat, concurenţa acerbă a lanţurilor hoteliere, care captează interesul
clientelei de afaceri şi a celei aflate în tranzit. Mulţi hotelieri independenţi cedează,
afiliindu-se la un lanţ hotelier voluntar sau încheind un contract de management
sau de franciză cu un lanţ integrat, fără însă ca pe aceste căi să se asigure
întotdeauna rezolvarea miraculoasă a problemelor specifice.
Soluţia ar consta, mai degrabă, în adaptarea prestaţiilor la exigenţele
clientelei, valorificarea atuului diversităţii - rezultat al integrării fiecărui hotel în
mediul ambiant al zonei de amplasament - şi asigurarea unei calităţi care să
diminueze doza de risc perceput ca atare de către clienţi.
Adaptarea prestaţiilor şi modificarea structurii produsului hotelier trebuie să
plece de la înţelegerea şi valorificarea specificităţii zonei, astfel încât cazarea şi
masa, prin ele însele, să aducă un plus de experienţă turistică. În condiţiile unui
amplasament într-un cadru natural, cu o arhitectură tradiţională, clientul va căuta să
descopere şi în camera sa liniştea şi decoraţiunile specifice. Produsul hotelier va fi
îmbogăţit şi diversificat prin crearea unor activităţi complementare: pescuit, golf
etc., pentru a depăşi stadiul limitării prestaţiilor la minimum necesar („sindromul
mănânci, bei, te culci").
Valorificarea diversităţii, inclusiv printr-o politică de comunicaţie
promoţională adecvată, poate să readucă în lumină hotelurile tip exploatare
individuală, atâta timp cât conceptul de hotel de lanţ se sprijină tocmai pe opusul
diversităţii - pe standardizare. În ciuda preocupărilor mai noi ale lanţurilor
hoteliere, orientate însă, mai degrabă, spre componentele materiale ale serviciului,
cheia diferenţierii hotelurilor se află la nivelul primirii - după regulile ospitalităţii
naturale, fireşti -şi stabilirii unei relaţii personalizate cu clientul.
În ceea ce priveşte calitatea şi nivelul constant al acesteia, prescripţiile se
dovedesc indispensabile chiar şi în rândul hotelurilor tip exploatare individuală.
Pentru că, încă, acolo unde lanţurile prescriu fiecare detaliu (repartizarea
atribuţiilor prin fişele posturilor, utilizarea fişelor tehnice de preparat - reţete de
bucătărie etc.), hotelierii independenţi se mulţumesc cu transmiterea orală a know-
how-ului (,,savoir-faire"- ului, cunoştinţele practice).
Hotelurile cu caracter familial nu exclud existenţa unor hoteluri tip
exploatare individuală cu o bună notorietate proprie, hoteluri de clasă, cu tradiţie, a
22
căror firmă poate fi înregistrată ca marcă. Aceste hoteluri sunt însă mai degrabă
excepţia de la regulă.

2.2 Lanţurile hoteliere voluntare

Fenomenul lanţurilor hoteliere voluntare (asociaţii de hoteluri independente)

a luat avânt o dată cu intrarea în deceniul 8 al secolului trecut, ca reacţie de apărare
la extinderea lanţurilor hoteliere integrate. Alarmist, Jacques THE, preşedintele
Federation nationale de l’industrie hoteliere din Franţa, intitula un editorial din
revista „Espaces" - în 1994 - „Hotellerie: se regrouper ou mourir”.
Un lanţ hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenţi,
care - oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului
şi al serviciului, deşi diferenţiat din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării -
promovează şi dezvoltă o marcă ∗ unică, colectivă. Hotelurile aderente nu sunt
proiectate de la început pentru a respecta anumite norme.
De regulă, un lanţ voluntar se creează la iniţiativa unui grup de hotelieri, pe
care îi leagă apartenenţa la o anumită regiune şi care - propunându-şi să ofere un
produs relativ tipizat-definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai
puţin restrictive. Multe dintre lanţuri reuşesc să definească un produs-tip, suficient
de diferenţiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziţionare comercială distinctă.
De exemplu, în Franţa:
- RELAIS ET CHATEAUX - confort, lux, tradiţie şi destindere;
- NEOTEL - amplasamente în Paris;
-MOULIN ETAPE-amenajarea hotelurilor în vechi mori (de apă sau de vânt)
restaurate;
- HOTELS RELAIS SA1NT P1ERRE-amplasarea pe cursuri de apă şi structurarea
serviciilor în legătură cu o activitate sportivă (pescuitul);
- LOGIS DE FRANCE - caracter familial, frecvent de l*-2*, cu amplasamente în
mediul rural sau în alte localităţi mici;
- THERMOTEL - una dintre apariţiile mai recente, cu 23 de hoteluri specializate în
turismul de sănătate.
Treptat, lanţurile hoteliere voluntare îşi extind cercul aderenţilor la scară
naţională sau chiar internaţională.
Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară. Esenţa
acţiunilor întreprinse vizează adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi
comerciale comune. De altfel, uneori, lanţurile hoteliere voluntare au fost numite
lanţuri de publicitate. Totuşi, de regulă, hotelurile îşi păstrează numele iniţial,
adăugându-şi însă la vedere noua emblemă.

∗
marca este un semn susceptibil de reprezentare grafică, servind la deosebirea produselor sau serviciilor unei
persoane fizice sau juridice de cele aparţinând altor personae. În Romania, mărcile sunt înscrise în Registrul
Naţional al mMărcilor, ţinut de către Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci. (Legea nr. 84/1998 privind mărcile şi
indicaţiile geografice.)

23
 Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ hotelier voluntar se
creează o societate comercială sau asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică
distinctă de fondatori. Calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se
înregistrează noi hoteluri care aderă, tot aşa cum se înregistrează şi retrageri sau
sancţiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformează exigenţelor. Se
apreciază că succesul în realizarea obiectivelor specifice se bazează tocmai pe o
politică riguroasă, cu controale severe.
Dintre cele aproximativ 40 de lanţuri hoteliere voluntare din Franţa,
majoritatea includ între 20 şi 200 de hoteluri. În acelaşi timp, aproape 20% dintre
hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanţuri hoteliere
voluntare. În Elveţia, lanţurile hoteliere voluntare înregistrează de asemenea o
prezenţă susţinută, ponderea pe care o deţin fiind de câteva ori mai mare decât în
Austria - ţară vecină, de altfel. În Spania, totalul de 805 hoteluri aparţine unui
număr de nouă lanţuri hoteliere voluntare, fiecare având între 474 de hoteluri
(HOTUSA EUROSTAR, aproape 60% din total) şi 12 hoteluri.
Costurile de aderare depind de serviciile oferite. În general, este vorba de o
taxă de intrare, la care se adaugă o redevenţă anuală de 0,5 - 1,0% din cifra de
afaceri, în funcţie de lanţ.
Coerenţa politicilor comerciale şi serviciile propuse aderenţilor diferă de la
un lanţ la altul. Unele lanţuri au mijloace restrânse de acţiune - urmare a unui
număr insuficient de aderenţi -, notorietate limitată (pe care o imagine favorabilă
nu poate să o compenseze), credibilitate aproximativă. Altele însă creează produse
cu temă şi desfăşoară o activitate apropiată de cea a lanţurilor hoteliere integrate:
impun norme, întreprind acţiuni de marketing direct (mailing), întocmesc şi
utilizează fişiere de clienţi, efectuează controale de calitate, dispun de agenţi de
vânzări, pun la dispoziţie produse de primire cu siglă (săpun tip turist etc.). Cu
privire la „verigile” lanţului, dacă un număr insuficient limitează mijloacele de
acţiune, nici un număr foarte mare nu se dovedeşte neapărat benefic. În acest caz,
produsul hotelier oferit va fi puţin omogen, iar imaginea de marcă mai puţin
coerentă.
Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un
lanţ voluntar sunt:
- campanii promoţionale şi editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile aderente,
cu difuzare pe scară largă în hotelurile lanţului, agenţii de voiaj etc;
- centrală de rezervări/birou de rezervări informatizat;
- asocierea la lanţul hotelier a unei societăţi furnizoare de echipamente sau produse
alimentare ori obţinerea de preţuri preferenţiale în relaţiile cu furnizorii agreaţi;
constituirea unei liste a furnizorilor agreaţi;
- acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către responsabilii
aleşi şi salariaţii permanenţi de la nivelul lanţului;
- posibilităţi de finanţare preferenţială;
- spălarea lenjeriei.
Toate acestea dau conţinut unui principiu de bază al structurilor de lanţ,
anume utilizarea în comun a serviciilor specializate. Totuşi, un număr destul de
mare de lanţuri hoteliere voluntare nu oferă structuri de reprezentare complexe,
24
precum: birou de rezervări, forţe de vânzare (agenţi de vânzări), campanii
promoţionale, profesionişti (specialişti) care să facă parte din rândul
responsabililor la nivel de lanţ - în afara hotelierilor aleşi.
Printre cele mai prestigioase asociaţii de acest tip se numără LEADING
HOTELS OF THE WORLD, cu 420 de hoteluri şi 83.000 de camere în 2004 (faţă
de 295 de hoteluri în 1994). Hoteluri precum Ritz Paris şi Madrid, ca şi Negresco
Nice (după numele românului NEGRESCU, deschis în 1912, monument istoric) -
printre cele mai cunoscute din întreaga lume - sunt şi ele prezente în ghidul anual,
într-un fel de selecţie a celor mai impozante hoteluri şi palate, cu „cea mai mare
tradiţie a ospitalităţii pe care lumea a putut-o cunoaşte, unde serviciul este o
tradiţie şi nu un lux". Concluzia este că şi cele mai mari hoteluri din lume au
nevoie de asociere, cu atât mai mult hotelurile mici, puţin cunoscute. Ghidul
LEADING HOTELS OF THE WORLD atinge un tiraj de 1.300.000 de exemplare.
Cu 3.517 hoteluri („logis") şi 66.881 de camere, LOGIS DE FRANCE se
situează de asemenea pe unul dintre primele locuri ale clasamentului mondial al
lanţurilor hoteliere voluntare. LOGIS DE FRANCE datează din 1949 şi este o
federaţie naţională constituită din 92 de asociaţii departamentale. Amplasamentul
predilect este mediul rural, peste 80% dintre hoteluri fiind amplasate în localităţi
cu mai puţin de 5.000 de locuitori. Federaţia- care din punct de vedere juridic este
o asociaţie fără scop lucrativ - a fost creată tocmai pentru a promova activitatea
hotelurilor din localităţile rurale. Pentru viitor, obiectivul recrutării de noi aderenţi
are în vedere şi hotelurile amplasate în oraşe.
În general, lanţurile voluntare găsesc teren prielnic în localităţile mai mici,
pe când lanţurile integrate îşi fac simţită prezenţa îndeosebi în marile metropole.
Se poate afirma că - prin numărul şi specificitatea hotelurilor - LOGIS DE
FRANCE reprezintă unul dintre produsele hoteliere naţionale ale Franţei. Imaginea
promovată este cea a unui serviciu personalizat, cuprinzând o cazare agreabila şi o
masă gustoasă, pe bază de specialităţi locale, totul la preţuri rezonabile.
În acelaşi timp, conceptul „LOGIS” a depăşit graniţele Franţei: după norme
similare, în Marea Britanie, în 1992, a fost creat lanţul hotelier voluntar LOGIS OF
GREAT BRITAIN - care, cu 540 de hoteluri, deja este cel mai mare lanţ voluntar
britanic -, iar în Irlanda a fost fondat LOGIS OF IRELAND. În 1999, LOGIS DE
BELGIQUE şi LOGIS GD DE LUXEMBOURG numărau împreună 135 de
hoteluri. Punerea în aplicare a unor proiecte asemănătoare în Italia (LOGIS D'
ITALIA), Germania şi Elveţia certifică reprezentarea europeană1, în cadrul unui
concept denumit LOGIS EUROPE.

Alegerea unui lanţ hotelier voluntar trebuie făcută prin raportare la criterii
precise.
Principalele aspecte care trebuie cunoscute înaitea luării deciziei de a adera
la o reţea sunt:
- importanţa lanţului şievoluţia sa (număr de radieri şi de aderări);
- originea centralei de rezervare (vechime, evoluţia rezervărilor,
principalele ţări ai căror cetăţeni sunt atraşi pe această cale, locul de
amplasare al centralei etc.);
25
 - nivelul gradului de ocupare sau a cifrei de afaceri;
- discuţie cu alţi aderenţi din regiune;
- acţiuni comerciale realizate sub marca respectivă (reprezentanţi la
saloane, acţiuni de promovare etc.);
- servicii propuse ( centrală de aprovizionare, formare, etc.);
- cunoaşterea zonei de exclusivitate geografică;
- studiu de impact al potenţialului în raport cu localizarea hotelului şi cu
natura clientelei;
- simularea contului de exploatare pe trei ani ţinând cont de redevenţe şi
de creşterea cifrei de afaceri;
- obligaţile faţă de reţea;
- omogenitatea clientelei.
Este foarte importantă informarea şi solicitarea de informaţii precise înaintea luării
deciziei, deoarece se dovedeşte că, cu excepţia anumitor reţele bine organizate,
multe nu urmăresc cifrele cu precizie şi necesită aplicarea de tablouri de bord
precise şi de anchete regulate.

2.3 Grupul de societăţi

Creşterea reduce numărul operatorilor pe piaţă şi determină constituirea de

grupuri care o domină. Toate sectoarele economiei sunt implicate în mişcarea de
concentrare, simultan naţională şi internaţională.
După definiţia cel mai larg împărtăşită, “un grup este un ansamblu de
întreprinderi, ale căror principale decizii sau orientări strategice sunt, sau pot fi,
coordonate printr-un acelaşi centru de decizie.”. Numele centrului de decizie este
de societate mamă.
În general, se consideră că un grup are o vocaţie industrială şi comercială,
urmare a unor operaţiuni de concentrare tehnică şi economică. Aceste operaţiuni au
efecte asupra dimensiunii, compoziţiei şi gestiunii capitalului productive.
Spre deosebire de grup, holdingul are o vocaţie financiară. Holdingul este o
societate care deţine participaţii (majoritare sau minoritare) în alte întreprinderi. El
urmăreşte o strategie coerentă de punere în valoare a capitalurilor investite
(strategie financiară). După cum se constată grupul şi holdingul nu sunt
caracterizate din punct de vedere juridic.
Tendinţa actuală este de concentrare financiară prin dezvoltarea societăţilor
holding. Gestiunea curentă se realizează la nivelul filialelor autonome, care sunt
subordinate societăţii mamă pentru gestiunea strategică.

26
2.3.1 Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de
societăţi

Concentrarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub

forma lanţurilor hoteliere integrate, al căror suport juridic este reprezentat de
grupuri de societăţi sau de sucursale.
Potrivit definiţiei UIOOT ∗ , concentrarea orizontală este „gruparea prin
fuziune, achiziţie sau acorduri de cooperare sau de asociere a unor societăţi având
acelaşi gen de activitate sau o clientelă identică, pentru a-şi spori beneficiile prin
economiile de scară, reunindu-şi direcţia, finanţarea, marketingul şi promovarea”.
Concentrarea progresivă - orizontală şi verticală (integrarea) - se manifestă ca o
caracteristică a economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate. Prin
activitatea hotelieră, dar şi prin organizarea de voiaje forfetare etc, turismul nu face
excepţie.
În ţările europene, camerele în hotelurile de lanţ integrat deţin ponderi
diferite (în 2002): Franţa 38%, Spania 34%, Germania 24%, Irlanda 21 %, dar
Elveţia 8% şi Italia numai 4,4%. Pentru fiecare ţară în parte, ponderea în numărul
total de hoteluri este inferioară, dat fiind faptul că, în general, hotelurile de lanţ au
o capacitate peste medie.
Lanţurile hoteliere integrate constituie latura comercială a concentrării
orizontale a ofertei. Din punct de vedere financiar-juridic, frecvent, acelaşi
fenomen ia forma grupurilor de societăţi.
Mecanismul de concentrare a ofertei însuşi este cel care a determinat unele
întreprinderi să adopte o structură descentralizată, mai uşor de condus, sub forma
grupului, ca alternativă la societatea unică. Cu aceeaşi semnificaţie, în dreptul
englez şi american este utilizat termenul „trust", iar în dreptul german, acela de
„concern” ∗∗ .

2.3.2 Specificul grupurilor de societăţi

Grupul (de societăţi) este „un ansamblu de societăţi aparent autonome, dar
supuse unei direcţii economice unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele"
(prof. CHAMPAUD). Ceea ce primează este deţinerea controlului de către
societatea-mamă. Matematic, în principiu, o societate deţine controlul alteia dacă
posedă mai mult de 50% din capitalul său social. Prin societăţi intermediare, o
societate poate deţine controlul alteia fără să fie acţionară în mod direct.
În general, un grup de societăţi cuprinde:
a) o societate-mamă, anume o societate la care nici o altă societate nu deţine
o participaţie de peste 50% şi care posedă participaţie superioare limitei de 50% la

∗
Uniunea Internationala a Organismelor Oficiale de Turism
∗∗
O. Căpăţână, Dreptul concurenţei comerciale- Concurenşa patologică. Monopolismul, Lumina Lex, Bucureşti,
1993, pp150-153

27
una sau mai multe societăţi; societatea-mamă poate să aibă caracterul unei societăţi
holding, pentru care activitatea de bază este gestiunea unui portofoliu de titluri;
b) una sau mai multe societăţi filiale (fiice), al căror capital este în posesia
directă a societăţii-mamă în cotă de peste 50%;
c) una sau mai multe societăţi subfiliale, controlate în proporţie de peste
50% de filiale şi deci depinzând indirect de societatea-mamă;
d) una sau mai multe societăţi la care, direct sau indirect, societatea-mamă
deţine participaţii inferioare plafonului de 50%; poate fi vorba de asocieri în
participaţie, de întreprinderi asociate asupra cărora se exercită o influenţa
semnificativă (20-50% din acţiunile cu drept de vot) sau de investiţii strategice (o
participaţie de 10-20%);
e) una sau mai multe societăţi „ aliate "— care gravitează în jurul societăţii-
mamă, legate fiind de aceasta prin relaţii contractuale - la care nu există o
participaţie sau aceasta este de sub 10%.
Grupul de societăţi nu posedă personalitate juridică distinctă. Punerea în
evidenţă a rezultatelor financiare la nivelul grupului se face prin întocmirea
conturilor consolidate, care cuprind bilanţul şi contul de rezultate (profit şi
pierdere) consolidate, excluzând fluxurile financiare din sânul grupului.
În contabilitate, consolidarea desemnează operaţiunea de reunire într-o
prezentare unică a activului, pasivului, veniturilor şi cheltuielilor mai multor
societăţi unite prin legături financiare. Trei metode de consolidare sunt aplicabile ∗ :
- integrarea globală, care constă în adunarea linie cu linie a activului,
pasivului, veniturilor şi cheltuielilor societăţilor aflate sub controlul exclusiv al
societăţii-mamă, la elementele de bilanţ şi de cont de rezultate ale acesteia din
urmă (societatea consolidantă); se aplică filialelor şi subfilialelor (societăţi
consolidate);
- integrarea proporţională, pentru societăţile aflate sub controlul comun al
mai multor asociaţi, prin care elementele de bilanţ şi cont de rezultate sunt
adăugate numai în cota-parte corespunzătoare drepturilor de vot;
- punerea în echivalenţă, pentru situaţiile de absenţă a unui control propriu-
zis, dar ale unei influenţe semnificative sau investiţii strategice.
Şi în România pot fi identificate structuri de grup. Totuşi, grupurile
CONTINENTAL şi Unita Turism, care constituiau cele mai bune exemple în
domeniu, au renunţat de curând la această modalitate de organizare. Prin fuziune,
locul grupurilor a fost luat de societăţi unice: CONTINENTAL şi, respectiv, Unita
Turism Holding.

∗
V. Muteanu, Contabilitatea şi consolidarea conturilor anuale la societăţile de grup, Ed. Lucman Serv, Bucureşti,
1997, p107

28
2.3.3 Structura juridică a societăţilor specializate

Marile grupuri hoteliere controlează direct, prin legături financiare, sute de

hoteluri; grupul ACCOR are cele mai multe hoteluri în proprietate - aproximativ
1.000. De asemenea, numărul societăţilor „aliate" poate fi de ordinul miilor. Pentru
conducerea unitară a unui asemenea ansamblu, se aplică principiul centralizării şi
utilizării în comun a serviciilor specializate. Astfel, dacă într-o societate unică
există un număr de servicii (compartimente), mai ales cu caracter funcţional
(financiar, aprovizionare, învăţământ etc.), într-un mare grup pot fi instituite
societăţi specializate, care prestează servicii în favoarea tuturor hotelurilor
grupului. Societatea-mamă şi societăţile specializate ar putea fi structurate conform
fig. 2.1.
A. Societatea holding (societatea-mamă, societate de participare financiară)
este „o societate al cărei obiect principal constă în dobândirea de titluri ale altor
societăţi, în număr suficient pentru a deţine majoritatea (voturilor) şi puterea
necesară controlului operaţiunilor realizate de către aceste societăţi” (A.J.
SIMONS).
Societatea holding are funcţia de societate dominantă, în afara gestiunii
participaţiilor, ea este proprietarul mărcii, al conceptului hotelier şi al „know-how-
ului” („savoir-faire”) în gestiunea hotelurilor. Capitalul social al societăţii holding
aparţine exclusiv grupului de fondatori (persoane private regrupând capitaluri
familiale, oameni de afaceri sau întreprinderi, inclusiv cu capital de stat).
Patrimoniul fondatorilor va rămâne regrupat în societatea holding.
Nu este exclusă nici varianta în care fondatorii nu deţin mijloace financiare şi deci
participării, iar societatea-mamă este proprietară numai a conceptului, a mărcii şi a
„know-how-ului” (holding de brevete).
B. Societatea financiară (societate sub-holding de finanţare) este sub
controlul societăţii holding. Pentru a-şi exercita controlul asupra sa în toate
împrejurările, societatea-mamă trebuie să deţină cel puţin 2/3 din capitalul
societăţii financiare. Diferenţa de capital social este deţinută de către acţionari
minoritari. De regulă, în cadrul societăţii financiare, principalele posturi sunt
ocupate de către persoane din rândul fondatorilor.
În acelaşi timp, printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda
societăţii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comerţ pe care
le deţine în proprietate (concept, marcă, „know-how”). Practic, societatea
financiară este cea care exercită direcţia şi controlul la nivelul grupului.
Prin concentrarea tuturor activităţilor financiare ale grupului în cadrul unei
societăţi specializate, se asigură obţinerea de efecte sinergice importante, în
direcţia mobilizării tuturor resurselor financiare ale filialelor şi atragerii de resurse
externe. De altfel, o atare specializare corespunde, în egală măsură, organizării
activităţii sub forma unei societăţi unice. Cel care diferă este nivelul de
reprezentare, în sensul că, în cazul unui grup, este vorba de societatea financiară,
iar în cazul unei societăţi nedescentralizate, unice, despre un serviciu financiar.
Societatea financiară constituie un ecran de protecţie juridică pentru
fondatori.
29
 C. Societatea financiară deţine controlul unei societăţi de participare, care,
la rândul său, va finanţa crearea perechilor de societăţi imobiliare şi de exploatare a
fondului de comerţ (fig. 2.1). în acest fel, se asigură respectarea principiului
disocierii fondului de comerţ de patrimoniul imobiliar. Aceste societăţi
operaţionale sunt filialele propriu-zise, cele care exercită activitatea hotelieră
nemijlocită.
D. Societăţile de gestiune naţională şi internaţională încheie contracte de
concesiune, după ce societatea financiară le pune la dispoziţie „know-how”- ul şi
asistenţa tehnică specifice. Poate fi vorba de o societate sau de mai multe societăţi
de gestiune (câte una pentru fiecare lanţ hotelier, dacă este cazul). Societăţile de
gestiune sunt cele care exploatează nemijlocit „know-how”- ul care le este
concesionat. Ele încheie contracte de locaţie a gestiunii, de management hotelier
sau de franciză, după caz, în baza cărora societăţile de exploatare a hotelurilor
independente - la al căror capital social grupul nu are nici un fel de participaţie -
beneficiază de marcă şi de „know-how” (prin contractul de franciză) sau chiar de
gestiune directă din partea grupului, prin intermediul societăţilor de gestiune (prin
contractele de management şi de locaţie a gestiunii). Pe această cale se asigură
extinderea lanţurilor hoteliere integrate în afara perimetrului de consolidare a
grupului de origine. Chiar şi gestiunea nemijlocită a hotelurilor-proprietate - creaţie
a societăţii de participare - se face prin contracte de management, încheiate între
societatea de gestiune şi societăţile de exploatare-filială.
Pentru realizarea obiectivelor specifice, cu un vădit caracter operaţional şi
tehnic, specializat, societăţile de gestiune dispun de o structură organizatorică - cu
departamente (servicii) operaţionale şi funcţionale - similară celei a unui hotel. Ca
şi în cazul activităţii curente a hotelurilor, în centrul preocupărilor societăţilor de
gestiune se află clientul.
E. Societatea de studii şi dezvoltare are funcţia de a atrage investitori, ale
căror hoteluri - odată construite - vor încheia contracte cu societăţile de gestiune.
În baza unui contract de mandat de construcţie încheiat cu investitorul, societatea
de studii elaborează studiul de piaţă şi studiul de fezabilitate, asigură urmărirea,
controlul şi recepţia lucrărilor, îi oferă investitorului asistenţă şi consultanţă pe
toată perioada realizării construcţiei. De asemenea, utilizându-se mijloacele
financiare puse la dispoziţie de către investitor, se efectuează plata lucrărilor de
construcţii. Remunerarea societăţii de studii corespunde unei sume/cameră de hotel
sau unui procent din costul total al investiţiei (onorarii de construcţie).
În condiţii similare, societatea de studii încheie contracte de mandat de
construcţie pentru hotelurile-proprietate, a căror finanţare revine societăţii de
participare.
„Know-how”- ul pentru asistenţa tehnică este concesionat societăţii de studii
de către societatea financiară. Tot societatea de studii îşi va aduce propria-i
contribuţie la dezvoltarea „know-how” - ului primit în concesiune.

30
 SOCIETATE HOLDING

Societate financiară

Societate de Societate de Societate de Societate pentru Investitor

finanţarea
participare gestiune studii şi independent
invetiţiilor
dezvoltare

Societate Societate de Societate Societate de

imobiliară exploatare imobiliară exploatare

HOTEL - PROPRIETATE HOTEL – “ALIAT”

Legendă:
Finanaţare Asistenţă tehnică pt construcţie

“know how” Închiriere sau concesiune imobiliară

Fig 2.1 Model de structură juridică schematizată a unui mare grup de societăţi hoteliere
(Sursa: Adaptare după N. Lupu, „Hotelul- Economie şi management”, ediţia a V- a, Ed. All Beck 2005)

F. Societatea pentru finanţarea investiţiilor este constituită de grup (prin

societatea financiară) în asociere cu alte instituţii financiare. în baza contractului
încheiat cu antreprenorul independent, societatea pentru finanţarea investiţiilor
suportă cumpărarea terenului şi construcţia hotelului (70-80% din valoarea totală a
investiţiei) şi creează societatea imobiliară aferentă. De exemplu pentru hotelurile
MERCURE (3 *-4*), nivelul investiţiei imobiliare atinge 80%, pentru hotelurile
NOVOTEL (3*) - 75%, iar în cazul mai multor lanţuri hoteliere de 2* (IBIS etc.) -
70%. În fapt, de regulă, finanţarea investiţiei imobiliare se face jumătate din
fonduri proprii ale societăţii pentru finanţarea investiţiilor şi jumătate din credite
bancare angajate de aceasta.

31
Odată realizate lucrările de construcţie, potrivit acordului iniţial, imobilul este
încredinţat antreprenorului-hotelier printr-un contract de leasing imobiliar∗
(„credit-bail" imobiliar) sau de locaţie (închiriere). Antreprenorului-locatar
(utilizatorului) îi revine finanţarea investiţiei mobiliare (fondul de comerţ), la
nivelul a 20-30% din valoarea totală a investiţiei şi crearea societăţii de exploatare
hotelieră (fig. 2.2). Gestiunea fondului de comerţ se realizează prin intermediul
unui contract de management sau de franciză, încheiat cu societatea de gestiune a
grupului.

Fonduri proprii Credite bancare Investitor

ale societăţiii independent
pentru finaţarea
investiţiilor

35% 35% 30%

Societate Societate de
imobiliară exploatare

70% 30%

Investiţie totală
pentru hotel

100%

Fig. 2 2. Montajul financiar în cazul intervenţiei societăţii pentru finanţarea investiţiilor (Sursa: Adaptare după N.
Lupu, „Hotelul- Economie şi management”, ediţia a V- a, Ed. All Beck 2005)

În cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finanţarea

investiţiilor se angajează ca, la expirarea acestuia, să-i vândă antreprenorului
imobilul, cu transmiterea implicită a societăţii imobiliare create, sau, potrivit
opţiunii acestuia, să-l primească înapoi ori să prelungească contractul de leasing. În
acest fel, se evită ca fondul de comerţ şi patrimoniul imobiliar să se regăsească în
cadrul unei societăţi unice. Între societatea de exploatare şi societatea imobiliară
raporturile se stabilesc în baza unui contract de închiriere sau de concesiune
imobiliară.
Prin această formulă poate fi finanţată şi construirea hotelurilor-proprietate
ale grupului.

∗
În cadrul operaţiunilor de leasing “o parte, denumită locator, se obligă ca, la solicitarea celeilalte părţi, denumită
utilizator, să cumpere sau să preia de la un terţ. Denumit furnizor, un bun mobil sau imobil şi să transmită
utilizatorului posesia sau folosinţa asupra acestuia, contra unei plăţi numite redevenţă, în scopul exploatării sau,
după caz, al achiziţionării bunului” (Ordonaţa Guvernului nr. 51/1997, modificată, art. 1)

32
 Leasing-ul îşi are originea în Statele Unite. Apariţia sa este datată 1877,
când Societatea Bell Telephone Co., în loc să vândă aparatele pe care le producea,
a început să le închirieze beneficiarilor.
G. O societate de aprovizionare şi alte societăţi de servicii (centrală de
rezervări, universitate de întreprindere pentru formarea profesională etc.) pot
întregi gama societăţilor specializate create la nivelul marilor grupuri hoteliere.
În concluzie, montajul financiar-juridic al grupurilor de societăţi şi, totodată,
al lanţurilor hoteliere integrate se sprijină pe finanţare şi pe organizarea
contractuală (tabelul 2.1), cu tranzacţii interne. Toate relaţiile dintre societăţile
grupului (ingineria financiară) au la bază participaţii financiare şi încheierea de
contracte. Remunerarea fiecărei societăţi se face pe bază de dividende, redevenţe
sau onorarii de construcţie, eventual preţuri interne de cesiune, după caz.

Tabelul 2.1. Tipurile de contracte încheiate între societăţile specializate şi hoteluri

Hotel Proprietate a Investitori independenţi
grupului Gestionat de Gestionat de
Montaj financiar-juridic investitor grup
Societate unică Contract de Mandat de Mandat de
management construcţie construcţie
Contract de Contract de
franciză management
Disociere cu Societate Mandat de Mandat de Mandat de
finanţare imobiliara construcţie construcţie construcţie
clasică sau cu Societate Contract de Contract de Contract de
finanţarea de management franciză management
societăţii exploatare sau locaţie a
imobiliare gestiunii
prin leasing
SURSA: J. ALBERT, Op. cit..

Concret, montajul financiar-juridic şi contractual al fiecărui grup de societăţi

în parte corespunde mai mult sau mai puţin complexităţii structurii-tip prezentate.
Într-o ţară anume, în primul rând în ţara de origine a grupului, o societate-filială
poate regrupa mai multe hoteluri/sucursale, fără aplicarea principiului disocierii
fond de comerţ - patrimoniu imobiliar, care este departe de a fi generalizat. Fiecare
grup de societăţi poate da naştere la unul sau mai multe lanţuri hoteliere, în funcţie
de numărul de mărci comerciale pe care le promovează şi le dezvoltă, pentru că, în
principiu, fiecărei mărci îi corespunde un lanţ hotelier. Rezultatul la nivelul
întregului grup este o structură organizatorică matriceală.
Alături de aderarea la un lanţ hotelier voluntar, încheierea de contracte de
management sau de franciză cu societăţile de gestiune ale grupului reprezintă şansa
hotelurilor tip exploatare individuală de a-şi depăşi condiţia. Semnificativă este
conservarea autonomiei financiar-juridice de către hotelurile „aliate" (tabelul 2.2).

33
Tabelul 2.2. Principalele caracteristici ale formelor de exploatare a hotelurilor

Forma de exploatare Dacă are autonomie Daca promovează

financiar-juridică o marcă
Hotel tip exploatare individuală DA NU
Hotel aderent la un lanţ voluntar DA DA
Hotel aderent într-un lanţ integrat:
- proprietate a unei societăţi NU DA
consolidate
- contract de management sau franciză DA DA
Hotel „no-name" administrat alături
de altele de o societate unică

2.3.4 Grupurile hoteliere şi segmentarea ofertei lor

Apariţia primelor hoteluri care funcţionau pe o bază comună se leagă de

numele lui Cesar R1TZ (1850-1918). După ce fusese chelner şi apoi director al
unor hoteluri prestigioase, la sfârşitul secolului al XlX-lea, RITZ exploata la Paris
primul său „palat”. Câţiva ani mai târziu, la Londra (1905) şi Madrid (1909), îi
adaugă alte două hoteluri de lux. Unul dintre cei mai fideli clienţi şi, totodată, cel
mai fervent propagandist era viitorul Edward VII, care obişnuia să declame: „Lâ ou
va RITZ, je vais”. În felul acesta, sugera cât se poate de exact avantajul pe care îl
conferă imaginea de marcă pentru fidelizarea clientelei.
Prima grupare cuprinzând mai multe hoteluri standardizate, legate între ele
prin formule complexe de exploatare, a apărut în Statele Unite. După 1919, când
Conrad HILTON cumpăra primul său hotel, în anii '40 i-a urmat preluarea de
hoteluri în întreaga ţară, din California la New York. Prin deschiderea unui hotel în
Puerto Rico, în 1949, HILTON devenea prima firmă hotelieră transnaţională. Mai
târziu, la inaugurarea hotelului HILTON Istanbul, fondatorul grupului proclama:
„Fiecare dintre hotelurile noastre (...) este o mică Americă". Practica sistemului de
franciză a fost dezvoltată începând cu 1966, în cadrul reţelei HILTON INNS. De
atunci, marca HILTON a ajuns să se identifice cu însuşi conceptul de hotel: „The
Hilton - the hotel!”
Piatra de temelie a celui care va deveni mai târziu, pentru o vreme, lanţul
hotelier cu cele mai multe hoteluri - HOLIDAY INN - a fost pusă în 1952, la
Memphis. Curând au fost deschise noi hoteluri, adoptându-se şi sistemul francizei.
În 1970 se ajunsese să se deschidă un hotel tot la două zile şi jumătate, inclusiv în
Europa. Kemmons WILSON - antreprenorul care în 25 de ani a creat un „imperiu”
- s-a pensionat în 1979. Segmentarea mărcii s-a făcut din 1983, o dată cu
introducerea în America a variantei HOLIDAY INN CROWNE PLAZA.
Tot în SUA, în 1954, era deschis primul hotel HOWARD JOHNSON, la
Savannah. Howard Dearing JOHNSON (1898-1972) îşi fondase compania încă din
1925, însă activitatea iniţială a fost aceea a unui chioşc de îngheţată.

34
Copil sărac, după absolvirea universităţii, J. Willard MARRIOTT (1900-1985) şi-a
început prima afacere în 1927, prin deschiderea unei berării cu nouă locuri. Cinci
ani mai târziu, MARRIOTT şi soţia aveau deja şapte restaurante de familie, în
care, pe lângă bere, se serveau preparate cu preţuri accesibile. Primul hotel
MARRIOTT a fost deschis în 1957, lângă Aeroportul Naţional din Washington.
Conducerea afacerilor s-a păstrat în familie, J. W. (BILL) MARRIOTT JR.
preluând divizia hotelieră încă din anii '50.
În ceea ce priveşte grupul ACCOR, acesta s-a constituit în 1983, prin
fuzionarea grupurilor NOVOTEL SIEH şi JACQUES BOREL
INTERNATIONAL. Punctul de plecare îl reprezintă însă anul 1967, când la Lille a
fost deschis primul hotel NOVOTEL. Gerard PELISSON, care, alături de Paul
DUBRULE, este copreşedinte fondator al ACCOR, recunoaşte: „NOVOTEL este
transpunerea europeană a produsului tip HOLIDAY INN sau RAMADA INN...”.
Ulterior, lanţul NOVOTEL a fost completat cu filialele MERCURE şi IBIS, iar în
1980 a fost preluat controlul lanţului SOFITEL (datând încă din 1963). Ulterior,
după 1983, în 1990, 1991 etc., au fost preluate şi alte lanţuri hoteliere, în unele
cazuri renunţându-se la mărcile respective, hotelurile arborând una dintre mărcile
utilizate anterior de grupul ACCOR (aşa s-a renunţat la PULLMAN, ALTEA,
ARCADE).
Una dintre coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de
marile grupuri hoteliere o constituie segmentarea ofertei. Pe această cale, se
urmăreşte satisfacerea mai multor segmente de clientelă - fiecare dintre ele exact
determinat - asigurându-se obţinerea unui grad ridicat de ocupare a camerelor.
Majoritatea grupurilor hoteliere îşi particularizează oferta prin condiţiile de care
pot beneficia oamenii de afaceri: centre de afaceri, rezolvarea rapidă a
formalităţilor la sosirea şi plecarea clienţilor, „all-suite hotels” etc.
Practic, segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea şi
dezvoltarea mai multor lanţuri hoteliere integrate, care propun produse proprii,
fiecare în parte distingându-se de celelalte. De fapt, o astfel de strategie reprezintă
una dintre opţiunile posibile. Grupurile hoteliere, în funcţie de specificul lor, dar şi
de numărul de hoteluri, se împart în trei categorii:
- grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri, potrivit opţiunii
strategice enunţate;
- grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ „independent", unic;
- grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de tip club
(cel mai cunoscut exemplu este CLUB MEDITERRANEE).
În cadrul unui grup cu mai multe lanţuri hoteliere, poate fi adoptată o
strategie de extindere a mărcii („marcă-umbrelă") sau de segmentare şi de mărci
multiple ∗ . De exemplu, grupul HYATT practică o strategie de extindere a mărcii,
numele său apărând în denumirea fiecărui lanţ hotelier (HYATT REGENCY,
GRAND HYATT, HYATT RESORTS, PARK HYATT). Dimpotrivă,
INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP, MARRIOTT INTL şi ACCOR au

∗
Y. Allaire, Mihaela Fîrşirotu, Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Ed. Economică, Bucureşti,
1998, pp330-332

35
adoptat mărci multiple. Astfel. în cadrul grupului ACCOR ∗∗ , în principiu, în
ordinea categoriilor, dinspre lux spre moteluri foarte economice şi hoteluri
economice de sejur de lungă durată-SOFITEL, NOVOTEL, MERCURE,
SUITEHOTEL, IBIS, ETAP, FORMULEI, RED ROOF INNS, MOTEL 6,
STUDIO 6 (ultimele trei cu amplasamente numai în America de Nord), nici una
dintre aceste mărci, aparţinând unor lanţuri hoteliere, neincluzând denumirea
grupului respectiv. În schimb MARRIOTT este denumirea grupului şi în acelaşi
timp marca aferentă principalului lanţ hotelier corespunzător. Asemănător se
întâmplă în cadrul grupului INTERCONTINENTAL HOTELS, care cuprinde cinci
mari lanţuri hoteliere: INTERCONTINENTAL, CROWNE PLAZA, HOLIDAY
INN HOTELS & RESORTS, EXPRESS BY HOLIDAY INN şi STAYBRIDGE
SUITES. În aceste condiţii, aparent, clienţilor HYATT le vine greu să facă
diferenţa între respectivele lanţuri hoteliere, pe când celelalte grupuri menţionate
au creat o marcă şi o imagine distincte pentru fiecare lanţ hotelier, care însă, totuşi,
se pot sprijini frecvent pe numele grupului. De altfel, utilizarea în comun a unor
servicii specializate (elemente de logistică) se face de multe ori la nivelul
întregului grup (sistemul de rezervare etc.). De asemenea, pentru unele lanţuri
hoteliere, marca are caracteristici de „marcă-umbrelă”, cuprinzând două sau mai
multe mărci, care beneficiază însă de o logistică unică (ghid al hotelurilor etc.); de
exemplu, HOLIDAY INN HOTELS & RESORTS, aparţinându-i grupului
INTERCONTINENTAL HOTELS, reuneşte mărcile HOLIDAY INN, HOLIDAY
INN RESORT, HOLIDAY INN GARDEN COURT etc. Identic, lanţul hotelier
MARRIOTT HOTELS & RESORTS include şi marca J W MARRIOTT HOTELS
- de la numele fondatorului grupului, pentru hotelurile care se disting prin
arhitectură, design interior şi calitate a serviciilor, hotelul bucureştean fiind primul
hotel european căruia i s-a acordat acest însemn, în 2004; în lume sunt numai 31 de
hoteluri JW MARRIOTT, în 16 ţări. Concluzia este că adesea se dovedeşte dificilă
verificarea definiţiei generale a unui lanţ hotelier, respectiv distincţia între grup
hotelier şi lanţ hotelier. Din acest motiv, frecvent, sunt preferate, mai degrabă în
sens generic, expresiile „lanţ hotelier” şi „marcă”.

2.3.5 Lanţurile hoteliere integrate

Cum pot fi definite lanţurile hoteliere integrate?

Un lanţ hotelier, în general, este un ansamblu de unităţi operaţionale
(hoteluri), care se adresează unui segment de clientelă determinat, sub o aceeaşi
marcă şi în cadrul unei logistici comerciale comune. Spre deosebire de lanţurile
voluntare - care constituie „simple” înţelegeri între exploatanţi independenţi, mai
mult sau mai puţin artizanali - lanţurile hoteliere integrate oferă un produs coerent
şi omogen, sub direcţia unui „stat major” unic. Acest stat major de direcţie
planifică extinderea lanţului, politica de înfiinţare de noi hoteluri, structura

∗∗
N. Lupu, Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pp173-183

36
organizatorică, angajarea personalului, pregătirea profesională şi asigură un sistem
comun de gestiune. În esenţă, distincţia lanţ voluntar - lanţ integrat are la bază
noţiunea de strategie: dacă strategia comună se reduce la un şir de acţiuni
concertate, este vorba de un lanţ voluntar; lanţurilor hoteliere integrate le este
caracteristică adoptarea unei strategii comune propriu-zise, impuse cu stricteţe de
centrul unic de decizie de la nivelul grupului - indiferent de organizarea efectivă,
respectiv dacă societatea-mamă şi-a înfiinţat sau nu societăţi specializate.
Deşi, în principiu, normele şi standardele specifice sunt aplicate încă din
faza elaborării proiectului tehnic de execuţie (construcţie sau reparaţie capitală), în
cazul lanţurilor de hoteluri de categorie superioară se înregistrează o tendinţă de
eliminare a standardelor rigide, concepţia unică de arhitectură şi amenajare
interioară fiind particularizată pentru fiecare hotel (amplasament) în parte. „...
filozofia lanţului, la RADISSON, de exemplu, este de a capta culoarea locală, de a
utiliza ambientul şi tradiţiile arhitecturale sau decorative ale locului”. Tot mai mult,
normele de produs sunt înlocuite prin norme de serviciu. În acest fel, fiecărui hotel
i se asigură o identitate proprie, iar lanţul hotelier devine mai interesant pentru
potenţialii asociaţi, care nu vor fi nevoiţi să modifice arhitectura şi amenajarea
hotelurilor lor. La fel de adevărat este că un amplasament în centrul oraşului nu
poate face abstracţie de necesitatea încadrării ambientale a arhitecturii hotelului.
La polul opus, lanţurile hoteliere de clasă economică realizează o
multiplicare „la indigo” a arhitecturii şi a amenajării, chiar şi a capacităţii şi a
tarifului, care devine o normă de produs.

2.4 Centralizarea şi utilizarea în comun în cadrul marilor grupuri

hoteliere a serviciilor specializate

2.4.1 Procedurile centralizate de aprovizionare

Un volum superior al comenzii îşi asociază o forţă de negociere a preţului

ridicată şi, în consecinţă, un preţ de achiziţie avantajos pentru cumpărător. De
regulă, forţa de negociere nu priveşte suma totală a comenzilor, ci nivelul unitar al
unei comenzi, adesea cantitatea comandată dintr-un anume produs. Acesta este
motivul pentru care, uneori, se poate constata că, cumpărători în aparenţă
importanţi, obţin preţuri sensibil inferioare unor concurenţi mai mici; aceştia din
urmă sunt de obicei specializaţi, iar cantităţile unitare comandate nu sunt neapărat
mai mici decât a celor „mari”.
În cadrul unui grup de societăţi sau a unei mari întreprinderi, centralizarea
aprovizionărilor asigură reducerea costurilor aferente. Pe lângă forţa de negociere
sporită, intervine o specializare mai înaltă, ceea ce poate asigura o eficienţă
superioară. Nivelurile specializării diferă: poate fi vorba de o societate de
aprovizionare constituită în cadrul unui grup de societăţi sau un serviciu de
aprovizionare complex, al unei mari întreprinderi. În fine specializarea vizează

37
profilarea fiecărui lucrător pe aprovizionarea unui nomenclator restrâns de
produse.
O dată în plus, structura de piaţă oligopolistă, constituită dintr-un număr
restrâns de mari întreprinderi furnizoare, impune concentrarea activităţilor de
aprovizionare, chiar în condiţiile unor subunităţi dispersate geografic. Dimpotrivă,
în condiţiile unor mici societăţi furnizoare dispersate, care acţionează pe pieţe
limitate geografic, subunităţile, la rândul lor dispersate geografic, pot negocia
direct cu furnizorii, cunoscând mai bine condiţiile de preţ şi beneficiind de un
serviciu rapid.
Gradul de centralizare a activităţilor de aprovizionare este determinat şi de
natura comenzilor şi raporturilor între cumpărător şi furnizor, trebuie avută în
vedere măsura în care, în conceperea produsului, furnizorul răspunde unei comenzi
punctuale a cumpărătorului, precum şi omogenitatea şi cantitatea de produse
comandate. Astfel, dacă produsele se comandă în cantitate mare şi corespund unei
scheme de utilizare relativ stabile, aprovizionarea se poate face centralizat, cu
avantajele care decurg de aici. Dacă însă produsele sunt eterogene şi se comandă în
cantităţi mici, funcţiile de aprovizionare şi producţie trebuie să fie apropiate
geografic; în acest caz, uneori, nevoile sunt imprevizibile şi nu suportă amânare.
Totuşi, “centrul” poate negocia şi încheia contracte pentru game întregi de produse,
urmând ca subunităţile utilizatoare să transmită comenzile direct furnizorilor.
Lanţurile hoteliere importante, integrate dar şi voluntare, si-au creat
„centrale de cumpărare”, sub forma unor unităţi cu personalitate proprie. În
aplicarea directivelor lanţului, rolul lor constă în aprovizionarea exploataţiilor
hotelire; uneori ele putând oferi servicii de aprovizionare şi unor unităţi din afara
lanţului.
Condiţiile şi modalităţile de aprovizionare a unităţilor hoteliere diferă în
funcţie de lanţ. În unele cazuri, există o obligaţie expresă de aprovizionare cu
produse de la societatea de aprovizionare într-o cotă minimală variabilă. Această
cotă poate ajunge până la 90% la unităţile hoteliere amplasate convenabil faţă de
locurile unde se face aprovizionarea. Pentru cota rămasă, alegerea furnizorilor
rămâne la latitudinea hotelierilor, totuşi, şi în această situaţie, furnizorii facturează
produsele societăţii de aprovizionare, care la rîndul său le facturează hotelurilor,
adăugând o cotă de „cheltuieli de gestiune”.
În alte cazuri, hotelurile nu au nici o obligţie expresă de utilizare a serviciilor
de aprovizionare ale societăţii specializate în sânul grupului. Toutşi, avantajele de
preţ (şi nu numai) oferite determină hotelurile să-şi efectueze o parte importantă
din cumpărături prin societatea de aprovizionare.
Teoretic pentru fiecare produs în parte, preţurile obţinute sunt cele mai bune.
De asemenea concentrarea comenzilor garantează constanţa calităţii şi ritmicitatea
aprovizionării. Pot fi încheiate contracte având la bază preţuri stabile pe o perioadă
dată (3-6 luni), ceea ce permite un control al costurilor. Societatea de aprovizionare
poate să activeze în hoteluri un sistem informaţional de urmărire a facturilor,
cantităţilor aprovizionate cumulate, ratei costului de achiziţie etc., făcând posibile
comparaţiile cu alte hoteluri.

38
 În cazurile obligaţiei exprese de aprovizionare prin societatea specializată,
aceasta preia asupra sa unele activităţi mai greu de ţinut sub control:
- eliberează conducerea hotelurilor de constrângerile selecţiei şi negocierii cu
furnizorii, lasându-i mai mult timp pentru organizarea şi controlul serviciilor
prestate clienţilor;
- evită sau diminuează riscul fraudelor cu produse aprovizionate pe relaţia
furnizor-personal din hotel, care este considerată „gaura neagră” a activităţii
hoteliere (complicitate între şeful serviciului aprovizionare şi un furnizor
pentru aprovizionarea cu produse la un preţ superior preţului pieţei). Adesea
responsabilii de la nivelul hotelurilor se simt frustraţi: directorul de
restaurant şi şeful bucătar pentru că nu-şi mai pot alege furnizorii.
În timp, concepţia cu privire la centralizarea aprovizionărilor prin intermediul
unei societăţi specializate a evoluat. Dată fiind creşterea cheltuielilor de transport,
legată în special de majorarea preţului la carburanţi – mai ales în cazul lanţurilor
hoteliere cuprinzând exploataţii cu un număr redus de camere, eventual cu o
dipersie geografică importantă – societăţile de aprovizionare îşi restrâng
activităţile de stocare şi distribuţie a produselor. O parte dintre aceste activităţi
sunt transferate producătorilor, care livrează produsele direct la hoteluri, comenzile
şi facturile continuând să treacă pe la societatea de aprovizionare. Ponderea
ridicată a hotelurilor francizate impune un plus de supleţe a procedurilor.
Procedura listei furnizorilor agreaţi este o alternativă simplifictă la
societatea de aprovizionare. Într-un lanţ hotelier de mici dimensiuni, ea poate fi
percepută ca o etapă preliminară creări unei societăţi de aprovizionare. În acelaşi
timp, procedura reprezintă o soluţie pentru lanţurile hoteliere ale căror exploataţii
înregistrează o dispresie geografică înaltă. În acest caz soluţia societăţii de
aprovizionare poate să conducă la un efect invers, în sensul creşterii volumului
cheltuielilor.
Reguli pentru elaborarrea listei furnizorilor agreaţi:
- majoritatea produselor necesare trebuie să figureze pe listă;
- pentru fiecare produs trebuie propus, la alegere, un număr restrâns
de furnizori;
- fiecare produs trebuie să poată fi procurat de la o distanţă
acceptabilă de hotel, pentru aceasta urmărindu-se ca lista să
acopere pentru fiecare produs întreaga arie geografică ocupată de
hotelurile lanţului.
Furnizorii sunt selectaţi, urmând să negocieze cu ei condiţiile de vânzare şi
de livrare pentru toate hotelurile lanţului. Argumentul la negociere este tocmai
înscrierea pe lista furnizorilor agreaţi, deoarece acesta corespunde obligaţiei de
aprovizionare de la respectivii furnizori pentru toate hotelurile lanţului.
Produsele sunt livrate direct hotelului, dar factura se transmite direct
lanţului. Plata facturii se face după confirmarea de către hotel a recepţiei în bune
condiţii a produselor. Ulterior direcţia lanţului facturează produsele hotelului.

39
2.4.2 Organizarea şi activitatea de marketing-vânzări

Factorii de succes în activitatea hotelieră sunt:

- amplasamentul;
- imaginea;
- notorietatea,
la care concură activităţile de comunicaţie, vechimea şi numărul de hoteluri
utilizând aceeaşi marcă. Practic în afara unei structuri de lanţ, notorietatea unui
hotel nu este niciodată suficientă, din moment ce nu se poate sprijini pe utilizarea
mărcii de către mai multe hoteluri.
Obţinerea de notorietate, precum şi comercializarea în sine a ofertei
constituie însuşi motivul creări lanţurilor hoteliere, integrate sau voluntare.
Organizarea comercială a marilor laţuri hoteliere integrate se diferenţează în
funcţie de gradul extinderii geografice internaţionale. În cazul unei dezvoltări
internaţionale importante, soluţia clasică este a organizării comerciale
descentralizate, de tip piramidal. Unei extinderi internţionale relativ restrânse îi
este specifică organizarea comercială centralizată.
În fapt , aplicarea modelelor de organizare se face prin adoptarea unei
strategii proprii fiecărui lanţ.
Acceptând structura juridică prezentată anterior a unui grup de societăţi
hoteliere, activitatea comercială constituie obiectul departamentului sau direţiei
markenting-vânzări organizată în cadrul societăţi de gestiune a grupului,
identificată cu sediul lanţului.
Organizarea comercială descentralizată, de tip piramidal, a devenit clasică.
Ea poate fi ilustrată de exepmlul grupului Hilton International, precum şi de fostele
grupuri Inter-Continental şi Sheraton.
Structura organizatorică specifică cuprinde: direcţia marketing-vânzări
centrală (de la sediul lanţului), direcţiile (diviziile) marketing-vânzări continentale,
direcţiile (diviziile) marketing-vânzări regionale şi birourile de vânzări.
Direcţia marketing-vânzări centrală definşte orientări strategice şi
elaborează programele de marketing mondiale. La acest nivel sunt concepute
programele prin care se acordă reduceri întreprinderilor cliente (Corporate Rate la
Hilton Iternational şi InterContinental), cărţile de fidelitate (Hilton Hhonors şi Six
Continents la InterContinental) şi alte programe.
Direcţiile(diviziile) marketing-vânzări continentale funcţinează ca centre
autonome de decizie organizate pe zone continentale. Hilton International are
organizate patru divizii cntinentale: Europa-Mediterana-Africa (40%din hoteluri),
UK-Scandinavia (21% din hoteluri), America (21% din hoteluri) şi Asia-Pacific
(18% din hoteluri). Direcţiile marketing-vânzări continentale elaborează strategii
comerciale proprii şi creează alte programe şi produse de marketing ( de exemplu
în perioada aprilie-mai 1998 divizia Europa de la Hilton a pus în aplicare
programul „Hilton European Spring Weekend 3 for 2”). Aceste programe oferă
reduceri şi alte avantaje şi sunt menite a atrage clienţii, mai ales în perioadele de
slabă afluenţă (weekend-uri) şi totodată de a fideliza clienţii.

40
 Direcţiile (diviziile) marketing-vânzări regionale coordoneză acţiunile de
marketing-vânzări ale hotelurilor, adesea amplasate în spaţiul mai multor ţări şi
acordă consultanţă. La Hitlton International, diviziile regionale coordonează şi
activitatea birourilor de vânzări.
Birourile de vânzări au un rol operaţional, în timp ce precendentele trei
structuri aveau mai degrabă atribuţii funcţionale şi manageriale, de menţinere a
coerenţei strategiei.
Misiunea birourilor de vânzări este comercializarea în zona lor de activitate
oferta tuturor hotelurilor lanţului. În general, activitatea birourilor de vânzări este
organizată pe pieţe: societăţi, touroperatori, agenţii de voiaj, incetives (voiaje de
recompensare şi stimulare) etc. Prospectarea pieţelor emitente constituie un alt
obiect al activităţii ) Hilton International are organizate 38 de astfel de birouri de
vânzări).
În structura lor birourile pot include un responsabil de rezervări pentru
grupuri, activitate care în acest caz este distinctă de cea a sistemului de rezervare.
Hotelurile au şi ele propriul rol în cadrul acestui mecanism. Ele prospectează
piaţa, întreprind propriile acţiuni de marketing-vânzări, concepute cu consultarea
direcţiei regionale, stabilesc condiţiile de vânzare pentru birourile de vânzări, îşi
vând serviciile în mod direct.
Indiferent de forma de organizare, obiectivul este reprezentat de informarea
constantă a segmetelor de clientelă şi crearea unei imagini credibile.
În toate variantele de organizare, direcţiile marketing-vânzări creează
programe de atragere şi fidelizare, cum sunt cărţile de fidelitate (cărţi de client
privilegiat). De exemplu Six Continets Club la InterContinental, Exclusive Card şi
Exclusiv Business Card la sofitel, Club Mercure la Mercure, Hilton Hhonors la
Hilton etc).
De regulă cărţile se procură prin cumpărare având un tarif degresiv iar
titularul cărţii de fidelitate beneficiând de diverse avantaje şi privilegii.
Activitatea la nivelul lanţului nu exclude organizarea de către fiecare hotel,
prin serviciul marketing-vânzări propriu, a acţiunilor specifice (promovarea
vânzărilor în hotel). Dar acţinile fiecărui hotel nu trebuie să contravină politicii
generale a lanţului.

41
 Direcţia generală

Direcţia Direcţia
operaţională marketing-vânzări

Direcţia Direcţia Direcţia

continentală A continentală B continentală C

Direcţia Direcţia
operaţional marketing-vânzări
continentală A A

Direcţia marketing- Direcţia marketing-

vânzări regională 1 vânzări regională 2

Birouri de vânzări

Hoteluri

fig. 2.3 – Organizarea managerială descentralizată a activităţilor de marketing vânzări

Alăturat birourilor de vânzări, agenţii de vânzări (forţe de vânzare)

întreprind demersuri pe lângă întreprinderile potenţial cliente şi agenţiile de vioaje
– touroperatoare şi vânzătoare – inclusiv în cadrul manifestărilor expoziţionale.
În activitatea agenţilor de vânzări, câştigarea şi fidelizarea unui client
presupun un demers permanent, calităţile persuasive ale agenţilor se dovedesc
determinate. „Agentul de vânzări este vărful de lance... Menirea lui este aceea de a
înţelege exact nevoile clientului şi de a i le satisface prin produsele sau serviciile
care i le oferă” ∗
Manifetările expoziţionale (târguri şi burse etc) destinate profesioniştilor sau
publicului larg reprezintă acţiuni cu caracter promoţional, de relaţii publice, dar nu
∗
revista Capital, nr.22/1994, p.14

42
numai. Prezenţi la standuri , reprezentaţii comerciali stabilesc pe loc contacte cu
clienţii potenţiali şi agenţiile de voiaj. În acest fel manifestările expoziţionale devin
mijloace de vânzare.
Din totalul lanţurilor hoteliere, o parte variabilă utilizează diferitele mijloace
de comercializare: birouri de vânzări în străinătate, agenţi de vânzări, publicitate,
manifestări expoziţionale, promovarea vânzărilor.

2.5 Legăturile contractuale între societăţile consolidate şi „aliate”

Alături de aderarea la un lanţ voluntar, încheierea de contracte de management

hotelier sau de franciză cu societăţile de gestiune ale grupului reprezintă şansa
hotelurilor tip exploateţie individuală de a-şi depăşi condiţia. Semnificativă este
conservarea autonomiei finaciare şi juridice de către hotelurile asociate.

2.5.1 Contractul de management hotelier

Un hotel poate beneficia de gestiune (administrare) directă încheind un

contract de management sau de locaţie a gestiunii. În România, prin adoptarea
Legii nr. 66/1993, ulterior modificată şi completată, a fost reglementat contractul
de management pentru societăţile comerciale la care statul deţinea acţiuni aferente
unei cote de cel puţin 50% din capitalul social.
Contractul de management este ,,un act prin care o persoană (mandant sau
proprietar) îi acordă alteia (mandatar sau manager) puterea de a produce în contul
său unul sau mai multe efecte juridice. El comportă, în principiu, puterea acordată
mandatarului de a acţiona în numele mandantului şi de a-1 reprezenta din punct de
vedere juridic”. În fapt, orice proprietar ar putea avea nevoie de un serviciu de
organizare şi exploatare a hotelului sau a unei alte afaceri. Prestatorul serviciului
este o societate de consultanţă, o persoană competentă care îşi va pune mai bine în
valoare cunoştinţele şi priceperea înfiinţând o microîntreprindere şi încheind un
contract de management în loc să se angajeze ca director de hotel sau o societate de
gestiune aparţinând unui grup hotelier-situaţie în care hotelul va beneficia de toate
avantajele includerii într-o structură de lanţ, începând cu utilizarea unei mărci
recunoscute. Mai mult, tot un contract de management poate fi încheiat în situaţia
participărilor la capitalul social (cazul filialei).
Pentru contractul încheiat în cadrul unui grup hotelier - care prezintă interes
în acest context - se apreciază că în realitate mandatarul acţionează în nume
propriu, pe contul (riscul) mandantului, dar fără să-l reprezinte pe acesta din urmă
cu adevărat. Contractul de management are caracteristicile unui contract de
dominaţie.
Contractul de locaţie a gestiunii corespunde situaţiei în care locatarul
exercită exploatarea directă a hotelului pe contul său.

43
 Fie că este vorba de un contract de management, fie de un contract de locaţie
a gestiunii, proprietarul fondului de comerţ - investitor independent sau societate
de exploatare-filială - încredinţează administrarea acestuia societăţii de gestiune a
grupului, deţinătoare a unui „know-how” recunoscut.
Pentru contractul de management, remuneraţia {taxele) la care este
îndreptăţită societatea de gestiune este condiţionată de rezultatele obţinute: 3-6%
din cifra de afaceri, la care se adaugă până la 20% din rezultatul brut din
exploatare. Această remuneraţie recompensează concesiunea mărcii (taxa de
licenţă) şi serviciile de gestiune a hotelului. De la caz la caz, remuneraţia poate să
includă şi alte redevenţe (comisioane), cu privire la marketing, la serviciul de
rezervări (poate fi o taxă fixă/cameră/lună) sau la societatea de aprovizionare. La
HILTON, remuneraţia reprezintă o redevenţă unică, la nivelul a 1/3 din rezultatul
brut din exploatare. Pentru contractul de management pe care îl propune
CONTINENTAL S.A., „taxele sunt de două tipuri; un procent de 2-5% din cifra de
afaceri şi un procent de 8-12% din profitul operaţional” ∗ (excedentul brut din
exploatare).
Durata contractului de management se întinde pe perioada a 15-20 de ani
sau se limitează, iniţial, la o perioadă de 3-5 ani. În general, în cadrul grupurilor
este preferată prima variantă, care asigură o sursă de venituri stabilă, posibilitatea
gestiunii eficiente a personalului şi consolidarea fondului de comerţ. O durată de
15-20 de ani corespunde şi perioadei medii de amortizare a investiţiei şi de achitare
a creditelor pe termen lung. Un astfel de contract va putea fi prelungit, ulterior, cu
extensii pe câte 5-10 ani. Cea de-a doua variantă, aferentă unei durate iniţiale de 3-
5 ani, oferă posibilitatea suplimentară de renegociere la termen a unor clauze.
Distinct de contractul de mandat de construcţie - încheiat de către investitor
cu societatea de studii a grupului (fig. 2.4)- în baza contractului de management,
înainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul furnizează o serie de servicii
specifice:
- stabilirea împreună cu proprietarul a bugetului şi a calendarului activităţilor
de inaugurare (programul de predeschidere);
- recrutarea şi pregătirea profesională a personalului, care, formal, este
angajat al proprietarului; face excepţie personalul de conducere superioară, care
poate fi angajat al mandatarului, cheltuielile aferente fiind suportate însă tot de
proprietar; de regulă, în hotelurile din străinătate, în primii ani cel puţin, din
categoria personalului de conducere superioară fac parte „expatriaţi” (cetăţeni
străini) cu experienţă în domeniu;
- asistenţă pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului;
- aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale;
- definirea şi aplicarea politicii de comercializare, precum şi a programelor de
publicitate şi de relaţii publice.

∗
Fulvia Meiroşu, Mărcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista Capital, nr. 44/2001

44
 Societate holding

Participare şi contract de
concesiune
de know-how

contract de contract de
concesiune de concesiune de participare
„know how” „know how”

Societate de Societate de Societate pt

studii şi gestiune finanţarea
dezvoltare investiţiilor

mandat de contract de finanţare şi

construcţie management leasing

HOTEL

Fig.2.4. Montajul financiar-juridic şi contractual la nivelul grupului de societăţi în legătura cu gestiunea unui hotel
independent printr-un contract de management

Pe toată durata contractului, mandatarul asigură:

- utilizarea mărcii;
- publicitatea la nivel de lanţ, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri
ale lanţului, fără distincţii particulare (în cazul unui hotel aparţinând unui investitor
independent, nu se va face distincţie în raport cu hotelurile-proprietate);
- utilizarea sistemului de rezervări;
- promovarea vânzărilor şi distribuirea pliantului hotelului;
- aplicarea politicii comerciale generale a lanţului;
- stabilirea tarifelor şi a preţurilor, precum şi a politicii de credite;
- controlul permanent şi analiza rezultatelor.
La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în:
- organizarea generală a hotelului;
- gestiunea personalului (angajare, pregătire profesională, salarizare,
concediere, condiţii de muncă);
- încasarea prestaţiilor hoteliere;
45
 - elaborarea politicii de aprovizionare (alegerea produselor, selecţia
furnizorilor, negocierea şi semnarea contractelor);
- întreţinerea echipamentelor;
- gestiunea financiară şi contabilă.
În aceste condiţii, proprietarul nu intervine în gestiunea curentă, ci este
îndreptăţit numai la operaţiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare,
inclusiv investiţii de înlocuire.
Contractul de management prevede condiţiile particulare care conduc la
rezilierea sa. Astfel, mandatarul poate rezilia contractul dacă mandantul nu
finanţează în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reînnoieşte
echipamentele uzate, vinde fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar. La rândul
său, investitorul poate rezilia contractul de management în situaţia în care
societatea de gestiune-mandatar nu-şi atinge obiectivele de grad de ocupare, rată a
rentabilităţii, cash-flow, calitate a serviciului.
Contractul de management încheiat cu proprietarii independenţi ai unor
hoteluri devine formula favorită în cadrul multor grupuri hoteliere. Tot mai mult,
grupurile se prezintă ca entităţi specializate pe studii - in legătură cu construirea de
noi hoteluri - şi, mai ales, în management hotelier, ceea ce le conferă autonomie
gestionară pe contul proprietarului de drept. Primul hotel din România care a fost
deschis printr-un asemenea aranjament este SOF1TEL Bucureşti, în 1994;
contractul în cauză este încheiat între World Trade Center S.A. Bucureşti -
proprietarul hotelului - şi reprezentanţii grupului ACCOR. Duratele pentru care au
fost încheiate astfel de contracte de management sunt diferite (30 de ani la JW
MARRIOTT Grand şi 10 ani la IBIS- cele mai recente hoteluri de acest tip).

2.5.2 Franciza hotelieră

Contractul de franciză ∗ este o variantă relativ recentă a contractului de

concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii -
denumită (con)cedent, licenţiator sau francizor - în schimbul unei remuneraţii,
concesionează unei alte întreprinderi - denumită (con)cesionar, francizat/francizor,
licenţiat sau beneficiar - marca sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistenţa
tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de comercializare, apte să asigure
gestiunea în cele mai bune condiţii de rentabilitate.
Sistemul francizei a luat naştere în SUA, dar s-a extins şi în Europa,
dezvoltându-se în special în Franţa ∗∗ . Conform Asociaţiei Reţelelor de Franciză din
România, pentru toate domeniile, în 2005 sunt înregistrate 171 de francize, dintre
care 43 de origine autohtonă, cu un total de peste 1.000 de francizaţi.

∗
„Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continuă între persoane fizice sau juridice,
independente din punct de vedere financiar, prin care o persoană, denumita francizor, acordă unei alte persoane,
denumită beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu.”
(Ordonanţa Guvernului nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei, în „Monitorul Oficial al României", Partea
1, nr. 224/1997, modificată, an. I)
∗∗
Cristiana Cristureanu, Economia şi politica turismului internaţional, Casa Abeona, Bucureşti, 1992, p142

46
 Contractul de franciză are caracteristicile unui contract de afiliere sau de
adeziune. Esenţa sa constă în următoarele elemente:
- beneficiarul (hotelier independent, în acest caz) şi francizorul sunt
autonomi din punct de vedere financiar-juridic;
- beneficiarul utilizează în interesul său marca aparţinând francizorului, cu
toate atributele (siglă, slogane etc.);
- beneficiarul îşi desfăşoară activitatea pe baza „know-how”-ului conceput
şi verificat de către francizor;
- franciza, de regulă, este însoţită de o garanţie de neconcurenţă
(exclusivitate teritorială a beneficiarului), ca şi de punerea la dispoziţie a serviciilor
comune specifice la nivel de lanţ;
- remuneraţia francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmată de
redevenţe de exploatare a hotelului.
Hotelierul independent este cel care exploatează fondul de comerţ, pe riscul
său. Societatea de gestiune a grupului îşi rezervă dreptul să supravegheze calitatea
serviciilor şi conformitatea cu imaginea de marcă. Prin urmare, s-ar putea spune că
hotelurile francizate beneficiază de o autonomie superioară celei aferente încheierii
unui contract de management.
Beneficiarul contractului se dovedeşte a fi - în egală măsură - client şi
asociat al francizorului. Totodată, beneficiarul contractului poate avea dreptul să
revândă afacerea unor terţi (master-franciză). Avantajele şi inconvenientele pentru
cei doi parteneri sunt sintetizate în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3. Avantajele şi inconvenientele contractului de franciză

Specificaţie Pentru BENEFICIAR Pentru FRANCIZOR
AVANTAJE - Servicii: utilizarea mărcii, - Mijloc de dezvoltare
„know-how”, sistem de externă fără aport de fonduri
rezervare, publicitate, proprii
proceduri centralizate de - Punerea în valoare a mărcii
aprovizionare, sprijin - Controlul comercializării
financiar, asistenţă tehnică
etc.
- Sursă de idei
- Notorietate imediată şi
imagine pozitivă
- Profesionalism
- Reducerea riscului
INCONVENIENTE - Descurajează creativitatea - Riscul alegerii
proprie benefici arul ui, a cărui
activitate poate afecta
imaginea de marcă
Sursa: Prelucrare după N. Lupu, „Hotelul- Economie şi management”, ediţia a V- a, Ed. All Beck 2005.

Hotelierul independent va aplica toate normele de standardizare ale lanţului şi se

va bucura de mijloacele promoţionale şi comerciale specifice. Francizorul se
47
angajează să susţină notorietatea mărcii prin campanii promoţionale; dar în acelaşi
timp, prin activitatea sa, hotelierul îşi aduce propria-i contribuţie la susţinerea
notorietăţii şi coerenţei imaginii.
În condiţiile în care independenţa financiar-juridică este asigurată
deopotrivă, integrarea totală este cea care diferenţiază un hotel francizat, făcând
parte dintr-un lanţ hotelier integrat, de un hotel aderent la un lanţ hotelier voluntar.
Francizorul va impune un caiet de sarcini cuprinzând norme (standarde) de
prestare a serviciilor. Cu cât ponderea hotelurilor francizate în totalul hotelurilor
unui lanţ este mai mare, cu atât încadrarea în prevederile normelor ridică mai multe
probleme şi implică proceduri riguroase de control (prin inspectori sub acoperire,
„anonimi” - „Mystery Shopping”/„cumpărătorul misterios” sau „Mystery Person”).
Pentru hotelurile INTERCONTINENTAL, de exemplu, se utilizează cca 800 de
teme de verificare ∗ . În baza unui contract de franciză funcţionează şi hotelul
INTERCONTINENTAL Bucureşti, precum şi hotelurile BEST WESTERN (de la
Balvanyos, Bucureşti. Mamaia, Arad, Gura Humorului, Cluj-Napoca şi Timişoara -
în ordinea încheierii contractului) care, de-acum, la scară naţională, formează un
lanţ hotelier distinct.
„Tăria unui lanţ este dată de veriga cea mai slabă”. HOL1DAY INN
WORLDWIDE - primul grup care a utilizat formula francizei şi în cadrul căruia
proporţia hotelurilor francizate era de 92% - în numai patru ani a retras dreptul de
utilizare a mărcii unui număr de 500 de hoteluri. În prezent, atât hotelurile
INTERCONTINENTAL, cât şi HOLIDAY INN fac parte din
INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP.
Serviciile oferite de către francizor înregistrează situaţii diferite de la un lanţ
la altul. Remuneraţia se stabileşte, în primul rând, în funcţie de complexitatea
acestor servicii. Taxa iniţială de afiliere sau de cumpărare a licenţei este o suma
forfetară sau determinată de numărul de camere. În schimbul acesteia, francizorul
concesionează dreptul de utilizare a mărcii pentru serviciile hoteliere prevăzute în
contractul de franciză, dreptul neîntinzându-se şi asupra altor servicii.
Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către francizor
pot fi grupate în trei categorii; servicii de bază, servicii ocazionale şi servicii
opţionale.
Serviciile de bază includ punerea la dispoziţie a „know-how”-ului, asistenţa
tehnică, consultanţa, controalele periodice, exclusivitatea teritorială, acţiunile
promoţionale. „know-how”-ul - care este elementul esenţial - presupune obligaţia
de comunicare, prin transmiterea verbală (stagii de formare pentru hotelier) şi în
scris („manuale de proceduri standard”). Remuneraţia serviciilor de bază se face
anual sau pe fracţiuni dintr-un an. Ea se calculează fie ca procent din cifra de
afaceri a activităţii de cazare (2-6%), fie ca procent din cifra de afaceri totală, fie ca
sumă forfetară/cameră/an.
Serviciile ocazionale reprezintă asistenţa pe care hotelul francizat o poate
solicita în mod expres (consultanţă pentru publicitatea locală, expertiză în gestiune,

∗
M. Râjniţă, Intrecontinentalul – O experienţă unică în industria ospitalităţii din Romania, în „Hotel”, nr1/1992-
1993

48
inginerie, relaţii publice). Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al
consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale.
Serviciile opţionale cuprind prestaţii care nu sunt asigurate la nivelul tuturor
lanţurilor hoteliere. Dintre acestea, unele servicii (publicitatea, rezervările) se
dovedesc tot mai indispensabile. Remuneraţia este stabilită pentru fiecare prestaţie
în parte:
- serviciul rezervări - un procent din cifra de afaceri a activităţii de cazare, la
care, în unele cazuri, se adaugă o sumă forfetară pentru flecare cameră sau fiecare
rezervare în parte;
- publicitatea la nivelul lanţului - 1% din cifra de afaceri totală sau o sumă
forfetară pentru fiecare cameră;
- avantajele procurate de societatea de aprovizionare - 5% din preţul
mărfurilor sau echipamentelor livrate;
- formarea personalului (suplimentară formării hotelierului, care este inclusă
în rândul serviciilor de bază).
Contractul de franciză se încheie pentru o perioadă limitată, de exemplu 10
ani (la INTERCONTINENTAL Bucureşti). De regulă, valabilitatea sa este
prelungită. Pentru mai multe lanţuri de hoteluri de 2 stele, nivelul redevenţelor
totale datorate francizorului este cuprins în intervalul 3,5-4,5% din cifra de afaceri
a hotelului. Acest nivel al remuneraţiei cuvenite francizorului se situează sensibil
sub nivelul remuneraţiei datorate mandatarului în cadrul contractului de
management (de ordinul a 10% din cifra de afaceri, totuşi variabil).
Dintre marile lanţuri hoteliere internaţionale care privilegiază formula
francizei, în România este prezent BEST WESTERN. De fapt, multa vreme BEST
WESTERN a fost considerat cel mai mare lanţ hotelier voluntar. Practic,
reconsiderarea în rândul lanţurilor hoteliere integrate a fost consecinţa multiplicării
serviciilor oferite hotelurilor „aliate”. Taxele au rămas însă la unul dintre cele mai
scăzute niveluri: 2,1% (sau chiar 1,8%, potrivit revistei „Hotels") din veniturile din
cazare, faţă de 9,5% pentru HOLIDAY INN, HOWARD JOHNSON şi HILTON,
9,6% pentru CROWNE PLAZA, 11,4% pentru MARRIOTT etc. La BEST
WESTERN, taxa iniţială de afiliere este de 12.000-15.000 USD, ulterior
aplicându-se o taxă pe cameră de 12-15 USD/lună, o taxă de marketing de 3.500
USD/an şi un comision de 10% din valoarea rezervărilor prin sistemul centralizat
al lanţului ∗ . În pofida statutului actual de cel mai mare lanţ hotelier integrat din
lume, la scară mondială BEST WESTERN se afirmă şi prin selectivitate; astfel, în
urmă cu câţiva ani, se aprecia că peste 80% dintre cererile de aderare sunt respinse.
În aceste condiţii, contractul de franciză se semnează pentru doi ani, cu
posibilitatea reînnoirii.
BEST WESTERN intenţionează să îşi sporească în continuare numărul de
hoteluri din România. Tot în sistem de franciză, HOWARD JOHNSON a intrat în
Capitală, fiind prevăzut să cuprindă şi alte hoteluri din România (mai întâi Turist
Bucureşti şi Păltiniş Sinaia), Drepturile de reprezentare în ţară a celor două lanţuri
hoteliere le aparţin societăţilor Concept Consult & Prospect (development

∗
Fulvia Meiroşu, Mărcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista Capital, nr. 44/2001

49
coordinator Mălin MĂLINEANU) - pentru BEST WESTERN - şi, respectiv,
Niralu Franchising & Consulting-pentru HOWARD JOHNSON.

2.5.3 Dezangajarea financiară a grupurilor hoteliere

Marile grupuri hoteliere sunt tot mai puţin interesate de participaţiile

financiare directe. La baza extinderii majorităţii lanţurilor hoteliere americane a
stat formula francizei.
Între „cei mari”, un caz aparte este reprezentat de grupul ACCOR. în 1994,
ACCOR era proprietami a 51 % din capacitatea de cazare a hotelurilor sale.
Corolarul îl constituia acumularea unei datorii de 23,5 mld. FRF (în 1993).
De mai mulţi ani, şi strategia grupului ACCOR pune accentul pe sistemul de
franciză şi pe contractul de management O altă parte dintre hoteluri încheie
contracte de locaţie, astfel încât să fie realizată o structură echilibrată pe forme de
exploatare. Creşterea parcului hotelier se face în conformitate cu exigenţele acestui
obiectiv. Mai mult decât atât - aşa cum procedează şi alte mari grupuri hoteliere -
ACCOR recurge la vânzarea patrimoniului imobiliar al unor hoteluri. În acest caz,
cumpărătorii imobilelor-bănci, companii de asigurare etc. - apreciază valoarea
hotelului în calitate de refugiu al plasamentelor financiare şi nu atât în calitate de
centru de profit. Potrivit actualei strategii de dezvoltare, sunt vândute hotelurile
SOFITEL, cu păstrarea contractului de management şi pentru unele hoteluri, a unui
pachet minoritar de acţiuni.
Deschis în mai 1994, hotelul SOFITEL Bucureşti este gestionat în baza unui
contract de management, încheiat între grupul ACCOR şi World Trade Center
S.A., proprietarul hotelului. W.T.C. Bucureşti este o societate comercială cu capital
româno-francez (joint-venture). ACCOR are o participaţie minimă, de aproximativ
5%. La selecţia personalului de execuţie român au fost preferaţi cei care nu au mai
lucrat în turism! Ca şi în alte cazuri (INTERCONTINENTAL Bucureşti, etc.) este
preferabilă lipsa experienţei practice, cu şanse mai mari de reuşită a „grefei” de
„know-how”, şi nu o experienţă care se poate dovedi neconformă cu preceptele
grupului. Personalul de conducere a fost format în cadrul Academiei ACCOR -
universitate de întreprindere, care funcţionează din 1985, anual asigurând formarea
a 15.000 de stagiari - iar personalul de execuţie a fost pregătit în ţară, tot cu
concursul Academiei ACCOR. În faza de început, posturile de direcţie (peste 10
posturi) au fost atribuite unor persoane din interiorul grupului (lanţului) - expatriaţi
- garantând astfel reuşita „grefei” întregului concept în România. De altfel, este
benefică o compoziţie interculturală a personalului (manageri şi lucrători), care cel
puţin să sugereze componenţa culturală a clientelei. Între timp, la SOFITEL,
numărul expatriaţilor s-a redus la cinci.
Tot în baza unui contract de management a fost redeschis în Bucureşti
hotelul Athenee Palace, sub marca HILTON. Proprietar este societatea comercială
Athenee Phenix Group S.A. Construcţia a fost realizată de către Feal International,
una dintre societăţile acţionare, din Franţa, HILTON INTERN

50
ATIONAL/HILTON GROUP oferind asistenţa tehnică necesară. Costul întregului
proiect s-a ridicat la 42 milioane USD.
Montajele financiar-juridice aferente celorlalte hoteluri de lanţ din România
sunt asemănătoare. Cu excepţia participaţiei nesemnificative de la SOFITEL, nici
un grup de societăţi hoteliere important din străinătate nu a investit în România.
Totuşi, sunt prezenţi investitori străini în căutare de plasamente profitabile, atraşi
de perspectiva şi garanţia succesului unui hotel de lanţ internaţional.
În 2003, structura pe forme de exploatare a grupului
INTERCONTINENTAL HOTELS era următoarea: proprietate şi închiriere 5%,
franciză 85%, contract de management 10%. Pe lanţuri hoteliere, ponderea
proprietăţii şi a închirierii variază între 1% la EXPRESS BY HOL1DAY INN şi
19% la INTERCONTINENTAL; CROWNE PLAZA înregistrează 12%. Actuala
strategie a grupului prevede vânzarea majorităţii hotelurilor, urmând să menţină
însă controlul prin contracte de management. În 2004, grupul a vândut 121 de
hoteluri. INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP şi-a vândut majoritatea
hotelurilor din Marea Britanie, cumpărătorul fiind un consorţiu format din firme de
investiţii.
O situaţie interesantă este reprezentată de două lanţuri hoteliere din Ungaria,
care, discret, şi-au făcut intrarea pe piaţă ∗ . Pe de o parte, DANUBIUS HOTELS
GROUP - locul 87 în clasamentul grupurilor, cu hoteluri în Ungaria şi Cehia - este
acţionar la Salina Invest, societate care, la rândul său, în 2001, a achiziţionat
pachetul majoritar de acţiuni deţinut de stat la Balneoclimaterica S.A. Sovata.
Deocamdată, în urma investiţiei şi renovării, în lanţul DANUBIUS a fost inclus
hotelul Sovata. Pe de altă parte, HUNGUEST- locul 190 în clasamentul grupurilor
- este prezent la hotelul HUNGUEST Fenyo (3*), fost Bradul, din Miercurea-Ciuc,
printr-un contract de franciză.
În aceste condiţii, investiţia de la Sovata nu este decât excepţia de la regulă.
Dezangajarea financiară a marilor grupuri hoteliere - în sensul restrângerii
participărilor directe la nivelul filialelor - este cu atât mai evidentă în cazul
hotelurilor amplasate în afara teritoriului naţional al ţării de origine, în special în
zonele îndepărtate, instabile din punct de vedere politic, cu o piaţă în formare şi
riscante prin prisma factorului economic.
Această orientare este ilustrată şi de către CLUB MEDITERRANEE. După
1950, în primele două decenii de funcţionare, locaţia a fost formula preferată. Tot
potrivit unei astfel de formule, la Mamaia, până în 1988, a funcţionat satul de
vacanţă CLUB MEDITERRANEE Thalassa. Totodată, grupul a construit sau a
achiziţionat sate de vacanţă în zonele considerate ca favorabile pentru investiţii. În
afara societăţilor imobiliare la care deţinea participaţii minoritare (10-49%),
CLUB-ul se afla în posesia capitalului majoritar la 12 societăţi imobiliare (în ţări
„sigure”; este vorba de majoritatea satelor de vacanţă din Franţa, Elveţia şi
Australia, dar şi de amplasamente din Spania, Grecia şi Insulele Mauritius). În
total, grupul exploata sate de vacanţă în 30 de ţări.

∗
Lanţurile hoteliere ungare mizează pe piaţa românească, în „Ziarul Financiar”, 10 octombrei 2002.

51
 Date fiind dificultăţile financiare din anii '90, CLUB MEDITERRANEE a
cedat unor investitori instituţionali străini patrimoniul imobiliar al unor sate, ceea
ce contribuie la reducerea datoriei acumulate tocmai în legătură cu intrarea în
posesia patrimoniului imobiliar respectiv. Exploatarea satelor de vacanţă, al căror
patrimoniu imobiliar este vândut, se va tace prin încheierea de contracte de
management, CLUB-ul asigurând pe mai departe gestiunea şi animaţia fiecăruia.
Proporţia participaţiilor diferă şi în funcţie de obiectul de activitate al
societăţilor în cauză. Dacă, pentru societăţile imobiliare, dezangajarea financiară a
grupului este de-acum un fapt, multă vreme CLUB MEDITERRANEE a deţinut în
întregime participaţiile a 80% dintre societăţile de exploatare aferente.
O dată cu privatizarea şi dobândirea autonomiei de către hotelurile din
România, se creează premisele (teoretice) pentru dezvoltarea activităţii potrivit
unor forme diverse de exploatare.

52
2.6 Clasamente mondiale

2.6.1 Cele mai mari grupuri hoteliere

Clasamentul mondial ia în considerare - pentru fiecare grup în parte -

ansamblul hotelurilor care utilizează mărci comerciale proprietate a grupului
respectiv, inclusiv pe acelea cu care grupul are numai contracte încheiate, în
conformitate cu lista tipurilor de societăţi considerate componente ale unui grup,
care depăşeşte limitele perimetrului de consolidare.
Cele mai multe dintre marile grupuri hoteliere îşi au originea peste Ocean şi
se află sub control american. De altfel, se apreciază că peste 25% dintre camerele
din hoteluri şi unităţi similare existente pe plan mondial - indiferent de forma de
exploatare - se află în Statele Unite.

Tabelul 2.4. Clasamentul mondial al primelor 20 grupuri hoteliere (2006)

Rang Numele Ţara Hoteluri Evoluţia Camere Evoluţie
grupului de
origine

2006 2005 2006 2005 Hoteluri 2006 2005 Camere Δ%

1 1 InterContinental GB 3.606 3.532 74 537.533 532.701 4.832 0,9%
HG
2 2 Cedant USA 6.344 6.396 - 52 532.284 520.860 11.424 2,2%
3 3 Marriott USA 2.672 2.564 108 485.979 469.218 16.761 3,6%
International
4 4 Accor FRA 4.065 3.973 92 475.433 463.427 12.006 2,6%
5 6 Hilton USA 2.747 2.228 519 472.720 354.668 118.052 33,3%
Corporation
6 5 Choice USA 5.132 4.987 145 417.631 403.806 13.825 3,4%
7 7 Best Western USA 4.195 4.097 98 315.875 308.131 7.744 2,5%
8 8 Starwood USA 845 733 112 257.889 230.667 27.222 11,8%
Hotels
9 9 Carlson USA 922 890 32 147.129 147.093 36 0,0%
Hospitality
10 10 Global Hyatt USA 738 355 383 144.671 111.651 33.020 29,6%
TOTAL 31266 29755 1511 3.787.144 3.542.222 244.922 6,9%
Sursa: MKG Consulting – Statistiques officielles des groupes hoteliers – Martie 2006 Source: HOTELS’ Giants
Survey 2005

Dintre cele 300 de grupuri şi societăţi incluse în clasamentul mondial al revistei

„Hotels”- însumând peste 6 milioane de camere (peste 30% din totalul la scară
mondială) - mai mult de jumătate îşi au sediul în SUA, iar restul în alte peste 40 de
ţări: în Marea Britanie, în Japonia etc. Primele zece grupuri deţin aproape 3,6
milioane de camere, faţă de 2,7 milioane în 1997 (tabelul 2.4).
Mai mult decât construcţiile noi, frecventele fuziuni şi achiziţii sunt cele
care conduc la modificări în ierarhia mondială. De-a lungul perioadei 1970-2004
(vezi tabelul 2.5), marile grupuri şi-au menţinut supremaţia. Astfel, HOWARD
53
JOHNSON şi RAMADA, ca şi DAYS INN OF AMERICA, reprezintă astăzi,
deopotrivă, lanţuri hoteliere ale grupului CENDANT CORP. HOLIDAY a stat la
baza apariţiei grupului BASS, ulterior redenumit SIX CONTINENTS, iar în
prezent cunoscut ca INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP. Numărul total de
hoteluri pentru primele cinci grupuri hoteliere mondiale a crescut de 9 ori faţă de
1970(21.518 faţă de 2.383).
INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP, CENDANT CORP., CHOICE
HOTELS INTERNATIONAL etc. (cele mai mari grupuri, în general) utilizează pe
scară largă sistemul de franciză. Pentru CENDANT şi CHOICE, ponderea
hotelurilor francizate este de 100%! Alte grupuri preferă încheierea de contracte de
management. Dintre marile grupuri, multă vreme, singur ACCOR a deţinut o
pondere relativ scăzută a hotelurilor francizate şi cu contract de management.
Deşi grupurile americane domină în continuare clasamentul, grupuri
importante - create cu capital american - au ieşit de sub controlul capitalului de
origine. De exemplu, în 1981, grupul britanic GRAND METROPOLITAN
HOTELS a preluat de la compania Pan-American controlul hotelurilor
INTERCONTINENTAL. Ulterior, în 1988, INTERCONTINENTAL a trecut sub
controlul grupului japonez Seibu Saison - care a achitat 2,2 mld. USD. Mai târziu,
în 1998, Seibu Saison a scos la vânzare INTERCONTINENTAL HOTELS &
RESORTS -187 de hoteluri - licitaţia de oferte fiind adjudecată, pentru suma de 2,9
mld. USD (inclusiv debite în valoare de 1,5 mld. USD), de către grupul britanic
Bass PLC ∗ - la vremea aceea cel mai mare producător de bere din lume, în 2000
renunţând însă la această activitate. Astfel, Bass îşi consolida poziţia dobândită în
1988 şi 1990, o dată cu preluarea lui HOLIDAY HOSPITALITY
CORPORATION, din cadrul căreia HOLIDAY INN era marca cea mai cunoscută,
potrivit unui studiu de piaţă, notorietatea sa fiind superioară celei de Mercedes sau
American Express. Din martie 1998, mărcile INTERCONTINENTAL şi
HOLIDAY INN sunt, deopotrivă, proprietate a grupului BASS HOTELS &
RESORTS, devenit în 2001 SIX CONTINENTS HOTELS. În aprilie 2003, prin
separarea de divizia de pub-uri şi restaurante, grupul şi-a schimbat din nou numele,
în INTERCONTINENTAL HOLTELS GROUP. Achiziţia hotelurilor
AMERICAN CANDLEWOOD SUITES a adus grupul INTERCONTINENTAL
pe primul loc al clasamentului mondial, după ce vreme de un întreg deceniu liderul
a fost CENDANT CORP, (anterior numit HFS). La rândul său, HILTON
INTERNATIONAL, în 1987, a intrat în proprietatea grupului britanic Ladbroke
Ltd.
În clasamentul mondial al grupurilor hoteliere figurează şi entităţi din ţările
fostului bloc comunist. De mai mulţi ani, în majoritatea respectivelor ţări au fost
create mărci comerciale şi au fost dezvoltate lanţuri hoteliere integrate. În 1989, în
clasamentul mondial, BALKANTOURIST (Bulgaria) ocupa locul 14,
INTOURIST (U.R.S.S.) - locul 22, iar CEDOK (Cehoslovacia) - locul 35. În
România, pe atunci nu se înregistrau preocupări de acest fel. Acum, entităţile

∗
S. Alb, InterContinental intră, cu rol de vedetă, în familia Holiday Inn, în „Ziua Turistică”, nr26, 1998

54
economice respective, în cadrul cărora funcţionează astfel de structuri de lanţ, au
recurs la privatizarea totală sau parţială (în Ungaria - cazurile PANNONIA,

Tabelul 2.5. Comparaţie între primele cinci poziţii ale clasamentelor mondiale ale
grupurilor hoteliere1970, 1989, 2004)
Rang 1970 1989 2004
HOLIDAY INNS HOLIDAY CORP. INTER-
1 CORP. (PROMUS COS.) CONTINENTAL
HOTELS GROUP
ITT SHERATON MARRIOTT HOTELS CENDANT CORP.
2
CORP. & RESORTS
HILTON HOTELS ITT SHERATON MARRIOTT INTL
3
CORP. CORP.
HOWARD DAYS INNS OF ACCOR
4
JOHNSON CORP. AMERICA INC.
RAMADA INNS QUALITYINTL CHOICE HOTELS
5
INC. INTL
Total filiere 366.000 881.000 2.404.000
Total hoteluri 2.383 4.929 21.518
Nr. mediu de 154 179 112
camere ale
unui hotel
Sursa: „Hotels”, iulie 1990 şi 1995; „Business Turism", nr. 1/2005

DANUBIUS HOTELS GROUP şi HUNGUEST, precum şi în Polonia). De

exemplu, în cazul PANNONIA HOTELS, un holding constituit dintr-un consorţiu
de investitori a achiziţionat 51 % din capitalul deţinut anterior de statul maghiar.
Grupul ACCOR deţinea 36,4% din participaţiile holdingului constituit - ceea ce
însemna 18,4% din întregul capital - contribuţia sa constând într-un aport de active
(trei hoteluri MERCURE din Austria). Din 1997, ACCOR deţine 51,5% din
capitalul holdingului Holpa, care continuă să controleze PANNONIA în proporţie
de 51%. În consecinţă, din 1997, ACCOR îi aplică tratamentul de consolidare prin
integrare globală. Hotelurile PANNONIA sunt exploatate cu sprijinul grupului
ACCOR. Astfel, fără o participare financiară efectivă, grupul ACCOR a atras în
sfera sa de influenţă întregul lanţ. Mai recent, în 2000, asemănător, un consorţiu în
frunte cu ACCOR a preluat 35,4% din capitalul ORBIS ∗ din Polonia, locul 70 în
clasamentul mondial, cu 12.483 de camere şi 68 de hoteluri). ACCOR singur
controlează 20% din întregul capital. 58,1% din acţiuni sunt deţinute de mici
acţionari, persoane juridice şi fizice, fără ca vreunul să aibă mai mult de 5%. Un alt
procent de 5% era prevăzut să-i rămână trezoreriei statului, pentru remunerarea
foştilor proprietari. Nu toate ţările cu vocaţie turistică receptoare se înscriu între
cele care stau la originea celor mai mari grupuri hoteliere. Dacă cel mai mare grup
∗
Revista „Hotels”, septembrie 2000

55
cu sediul în Spania- SOL MELIA este situat pe locul 13, primul grup italian -
JOLLY HOTELS SpA - ocupă abia poziţia 131. Dintre ţările emitente care
înregistrează cele mai mari deficite ale postului „călătorii” al balanţei de plăţi, cel
mai mare grup cu sediul în Germania este TUI (care însă este cunoscut în primul
rând ca cel mai mare turoperator european şi mondial, apariţia sa în „top”- ul
grupurilor hoteliere datând din 1999), iar cel mai mare grup 100% japonez este
PRINCE HOTELS (locul 41). Faptul de a nu fi dat naştere celor mai mari grupuri
hoteliere nu exclude o prezenţă importantă în respectivele ţări a grupurilor
americane, britanice, franceze. De exemplu, în Germania există 363 de hoteluri ale
grupului ACCOR (TUI are în total 285 de hoteluri), 10 hoteluri
INTERCONTINENTAL etc. În ediţia 2003-2004 a ghidului ACCOR, din totalul
hotelurilor din Germania ale grupului, 98 sunt prezentate ca noutăţi. Dintre acestea,
cele mai multe sunt hoteluri DORINT: în 2003, ACCOR a preluat controlul
grupului german DORINT, cu 88 de hoteluri în Germania şi nu numai; se pare că
ACCOR va renunţa la marca DORINT, hotelurile devenind SOFITEL, NOVOTEL
sau MERCURE, după caz.
În acelaşi timp, marile grupuri hoteliere găsesc condiţii favorabile şi în
celelalte ţări, care, la rândul lor, au dat naştere unor grupuri importante. Expresie a
acestei „transnaţionalizări”, în Franţa - ţara de origine a grupurilor ACCOR,
LOUVRE HOTELS (locul 16), CLUB MEDITERRANEE (locul 24) etc. - 36%
din oferta lanţurilor hoteliere integrate se află sub controlul unor societăţi străine
sau respectivele lanţuri nu sunt de origine franceză.

56
Tabelul 2.6 – Companii care francizează cele mai multe hoteluri
Companii care francizează cele mai multe hoteluri
Company Total Total
Franchised Hotels
Cendant Corp. 6,396 6,396
Choice Hotels International 4,977 4,977
InterContinental Hotels Group 2,971 3,540
Hilton Hotels Corp. 1,900 2,259
Marriott International 1,658 2,632
Accor 949 3,973
Carlson Hospitality Worldwide 864 890
Global Hyatt Corp. 505 818
Starwood Hotels & Resorts 310 733
Worldwide Louvre Hotels (Societe du 307 887
Louvre)
Source: HOTELS’ Giants Survey 2005

Tabelul 2.7 – Companii care operează prin contracte de management cele mai
multe hoteluri
Companii care operează prin contracte de management cele mai multe hoteluri
Company Hotels Managed Total
Hotels
Marriott International 889 2,632
Extended Stay Hotels 654 654
Accor 535 3,973
InterContinental Hotels Group 403 3,540
Tharaldson Enterprises 360 360
Global Hyatt Corp. 316 818
Interstate Hotels & Resorts 306 306
Starwood Hotels & Resorts 283 733
Hilton Hotels Corp. 206 2,259
Worldwide Louvre Hotels 227 887
(Societe du Louvre)
Source: HOTELS’ Giants Survey 2005

57
2.6.2 Principalele lanţuri hoteliere integrate

Clasamentele celor mai mari lanţuri hoteliere integrate au configuraţia din

tabelele 2.8 şi 2.9 Intre primele 20 de lanţuri hoteliere, numai BEST WESTERN
este lanţ unic în cadrul grupului cu acelaşi nume. Toate celelalte locuri din
clasament evidenţiază o strategie de segmentare a ofertei din partea respectivelor
grupuri hoteliere. Mai multe dintre marile grupuri şi lanţuri hoteliere internaţionale
sunt deja prezente şi în România (tabelul 2.10).

Tabelul 2.8. Clasamentul mondial al primelor 20 de lanţuri hoteliere integrate

(2006)
Rang Numele Grupul căreia Ţara Hoteluri Evoluţie Camere Evoluţie
lanţului îi aparţine
hotelier
`06 `05 2006 2005 Hoteluri 2006 2005 Camere Δ%
1 1 Best Best Western USA 4.195 4.097 98 315.875 308.131 7744 2,5%
Western
2 2 Holiday InterContinental GB 1.435 1.484 - 49 267.816 278.787 -10.971 -3,9%
Inn HG
3 4 Marriott Marriott Intl. USA 507 487 20 183.455 178.331 5.124 2,9%
Hotels
4 3 Comfort Choice USA 2.418 2.415 3 182.473 182.038 435 0,2%
Inns&Suite
5 16 Hilton Hilton Corp. USA 496 230 266 169.636 89.256 80.380 90,1%
Hotels
6 5 Days Inn Cedant USA 1.844 1.872 - 28 150.302 153.701 - 3.399 -2,2%
of America
7 7 Hampton Hilton Corp. USA 1.336 1.290 46 134.121 130.398 3.723 2,9%
Inn
8 6 Sheraton Starwood USA 389 391 -2 134.007 134.866 - 859 -0,6%
Hotels Hotels
9 8 Express by InterContinental GB 1.590 1.512 78 133.554 126.035 7518 6,0%
Holiday HG
Inn
10 9 Super 8 Cedant USA 2.040 2.076 - 36 124.031 125.844 - 1.813 -1,4%
Motels
11 10 Ramada Cedant USA 916 1.005 - 89 108.937 119.991 -11.054 -9,2%
Worldwide
12 12 Quality Choice USA 1.056 966 90 105.790 98.431 7.359 7,5%
Inn Hotels
13 13 Courtyard Marriott Intl. USA 692 656 36 99.669 94.003 5.666 6,0%
14 11 Radisson Carlson USA 415 434 - 19 96.135 100.733 - 4.598 -4,6%
Hospitality
15 14 Hyatt Global Hyatt USA 214 212 2 95.145 93.651 1.494 1,6%
Hotels
16 15 Motel 6 Accor FRA 905 893 12 93.946 92.948 998 1,1%
17 17 Mercure Accor FRA 738 720 18 87.233 85.352 1.881 2,2%
18 18 Ibis Accor FRA 720 692 28 78.780 75.602 3.178 4,2%
19 19 Novotel Accor FRA 398 396 2 69.255 68.340 915 1,3%
20 20 Crowne InterContinental GB 235 215 20 65.404 61.627 3.777 6,1%
Plaza HG
Sursa: MKG Consulting – Statistiques officielles des groupes hoteliers – Martie 2006

58
Tabelul 2.9 – Clasamentul european al celor mai mari lanţuri hoteliere integrate
(2003)
Capacitatea
Nr. camere
Rang Lanţul hotelier Nr. hoteluri medie
(mii)
(camere)
1 BEST WESTERN 69 1.067 65
2 IBIS 55 551 100
3 MERCURE 52 492 106
4 HOLIDAY INN 40 265 151
5 NOVOTEL 38 252 151
Sursa: Situaţia mondială pe plaja mărcilor. în „Turism Club", nr. 9, aprilie 2004

Expresie a dezvoltării pieţei, în Statele Unite funcţionează mai multe lanţuri

de „all-suite hotels” (precum STAYBRIDGE SUITES). De asemenea, mari
lanţuri hoteliere (QUALITY INNS, HOTELS & SUITES etc.) integrează şi acest
produs („Suites”).
Clasamentul mondial al grupurilor hoteliere cuprinde atât HILTON
HOTELS - cu amplasamente pe teritoriul SUA -, cât şi HILTON INTERNA
TIONAL (întâlnit şi sub numele de HILTON GROUP) - cu hoteluri în afara
Statelor Unite.
În 1991, Ladbroke Group intenta acţiune împotriva grupului HILTON
HOTELS pentru deschiderea de hoteluri CONRAD în afara SUA, beneficiind
astfel de notorietatea numelui fondatorului Conrad HILTON pe piaţa
internaţională, acolo unde grupul britanic avea exclusivitate.
Iată însă că în 1997, Ladbroke Group a cărui filială HILTON
INTERNATIONAL deţine drepturile asupra numelui HILTON în afara SUA - şi
HILTON HOTELS - proprietarul denumirii HILTON în SUA - au anunţat
semnarea acordului de constituire a unei alianţe strategice pe plan mondial.
Separarea datează din 1964. Acum, fiecare companie va putea să preia până la
20% din acţiunile celeilalte. Alianţa priveşte promovarea comună a mărcii
HILTON în întreaga lume, extinderea programului de loialitate (fidelitate)
HILTON Hhonors Worldwide astfel încât să fie incluse hotelurile din afara SUA,
sistemul unic de rezervări care funcţionează sub numele HILTON Reservations
Worldwide, programul de dezvoltare. HILTON INTERNATIONAL, la rândul său,
este autorizat să folosească numele CONRAD în afara SUA, pe o perioadă de 20
de ani. Înţelegerile cu privire la programul de loialitate şi sistemul mondial de
rezervări sunt încheiate pe 40 de ani, cu opţiune de reînnoire. A fost creată şi o
nouă siglă, comună.

59
Tabelul 2.10 – Hotelurile din România care fac parte din lanţuri hoteliere internaţionale, în
ordinea afilierii la respectivele structuri

Categoria Nr. Anul Tipul aranja- Grupul hotelier

Hotelurile camere arborării mentului
total mărcii
INTERCONTINENTAL B 5* 423 1971 franciză INTERCON-
ucureşti TINENTAL
SOFITEL Bucureşti 4* 202 1994 management ACCOR
Alhenee Palace HILTON 5* 272 1997 management HILTON INTL
Bucureşti
CROWNE PLAZA 5* 164 1998 management INTERCON-
Bucureşti TINENTAL
BEST WESTERN 3* 78 1999 franciză BEST
Balvanyos WESTERN
BEST WESTERN Parc 4* 267 1999 franciză BEST
Bucureşti WESTERN
BEST WESTERN Savoy 4* 131 2000 franciză BEST
Mamaia WESTERN
BEST WESTERN 3* 42 2000 franciză BEST
Central Arad WESTERN
JW MARRIOTT Grand 5* 402 2000 management MARRIOTT
Bucureşti
IBIS Gara de Nord 3* 250 2001 management ACCOR
Bucureşti
BEST WESTERN Bucovina 4* 130 2002 franciză BEST
Gura Humorului WESTERN
HUNGUEST Fenyo 3* 108 2002 franciză HUNGUEST
Miercurea-Ciuc
DANUBIUS Sovata 3* 168 2003 filială DANUBIUS
BEST WESTERN Topaz 3* 47 2003 franciză BEST
Cluj-Napoca WESTERN
BEST WESTERN 4* 41 2003 franciză BEST
Ambassador Timişoara WESTERN
HOWARD JOHNSON 5* 285 2004 franciză CENDANT
GRAND PLAZA Bucureşti
GOLDEN TULIP Bucureşti 4* 83 2005 franciză GOLDEN
TULIP
IBISConsianţa 3* 154 2005 management ACCOR
IBIS Palatul 3* 161 2005 management ACCOR
Parlamentului Bucureşti
GOLDEN TULIP Sky Gate 3* 108 2005 franciză GOLDEN
Bucureşti TULIP
GOLDEN TULIP Times 4* 70 2005 franciză GOLDEN
Bucureşti TULIP
Total 3.586

Un caz particular este reprezentat de grupul CLUB MEDITERRANEE.

Produsul tradiţional este satul de vacanţă, sub marca CLUB MED. Actul de naştere
s-a semnat în 1950, în Franţa, o dată cu deschiderea de către belgianul Gerard
60
BLITZ a primului sat de vacanţă în Baleare. În 1954 i se alătură Gilbert
TRIGANO, care, din 1963, a ocupat fotoliul de P.D.G.(President Directeur
General). Sub conducerea sa, CLUB-ul a devenit cea mai mare „întreprindere de
vacanţe” din lume. Ulterior, postul de P.D.G. al societăţii-mamă - CLUB
MEDITERRANEE S. A. - a fost ocupat de fiul lui Gilbert - Serge TRIGANO.
Marca CLUB MED a ajuns să mai reprezinte doar jumătate din numărul total de
camere, acesteia adăugându-i-se alte produse, parte dintre ele mai apropiate de
specificul activităţii hotelurilor.
Anii '90 însă au însemnat un şir de pierderi. Dincolo de situaţiile conjuncturale,
cauzele profunde erau puse pe seama perioadelor de recesiune, în care argumentul
calităţii nu rezistă în faţa unor oferte mediocre, la un preţ scăzut. În egală măsură,
1/2 din pierderile înregistrate erau puse pe seama crizelor politice: 14 dintre cele
100 de sate de vacanţă CLUB MED erau afectate de tensiunile din zonele
respective (Iugoslavia, Egipt, Turcia, Senegal, Haiti, Israel). CLUB
MEDITERRANEE exploata sate de vacanţă în 30 de ţări. În aceste condiţii,
strategia adoptată a fost de recentraj, treptat renunţându-se la produsele alternative
şi rămânând un singur lanţ de unităţi sub marca CLUB MED VILLAS &
VILLAGES. Stabilizarea se dovedeşte dificilă. În 2004, prin preluarea a 28,9% din
capitalul CLUB-ului, ACCOR a devenit „primul acţionar” ∗ .
Extinderea spaţială a lanţurilor hoteliere evidenţiază trei situaţii;
a) lanţuri care acoperă, în principal sau exclusiv, teritoriul naţional
(hotelurile grupului HILTON HOTELS, MOTEL 6, ETAP etc);
b) lanţuri naţionale, într-o primă etapă, dar ulterior angajate într-o extindere
internaţională, urmare fie a legăturii cu companii aeriene (SOFITEL), fie a saturării
pieţei naţionale (NOVOTEL), fie a suprafeţei reduse a teritoriului naţional (un
exemplu ar putea fi GOLDEN TULIP, din Olanda) sau a îngustimii cererii pe piaţa
turistică naţională;
c) lanţuri care s-au orientat de la început către destinaţii externe, consecinţă
fie a interesului manifestat pentru respectivele destinaţii din partea companiilor
aeriene-mamă (cazul lanţului INTERCONTINENTAL), fie a preocupărilor pentru
diversificarea ofertei pe piaţa turistică (grupul CLUB MEDITERRANEE).
Dezvoltarea marilor lanţuri hoteliere integrate nu exclude prezenţa unor
lanţuri de dimensiuni „umane”. Cel mai apropiat exemplu este CONTINENTAL -
primul lanţ hotelier românesc, cu hoteluri la Bucureşti, Arad, Oradea, Timişu de
Sus (jiul Braşov), Sibiu, Suceava, Tg. Mureş, Drobeta-Turnu Severin, Porţile de
Fier (mai exact, Gura Văii, jud. Mehedinţi - motel). Toate aceste hoteluri sunt
proprietate a societăţii Continental S. A. Suplimentar, Continental S.A. are în
proprietate ceie trei hoteluri IBIS deschise în România. între Continental S.A. şi
ACCOR a fost stabilit un parteneriat pentru dezvoltarea reţelei de hoteluri IBIS ∗∗ .
Aşadar, mai mult decât extinderea lanţului hotelier CONTINENTAL, se urmăreşte
finanţarea unor noi hoteluri IBIS.

∗
Accor preia 28,9 la sută din capitalul Club Med, în „Afaceri Europene”, 23-29 iunie 2004
∗∗
În martie, reţeau hotelieră Continental va fi listată la Bursă, în „Continental News”, nr.46, februarie 2005

61
CAP. 3 Modelul grupului Accor
Accor are o poziţionare unică pe piaţa globală a hotelăriei, cu 4065 de
hoteluri şi peste 470.000 de camere toate segmentele de la hotelurile de clasă
economică (budget) până la hotelurile de lux superior (upper upscale), în 90 de ţări
şi în toate colţurile globului.
Accor împărţită în două divizii: hotelărie şi servicii (casinouri, vouchere ,
restaurante, etc.).

3.1 Evoluţia în timp a grupului

Anul naşterii grupului Accor este 1983, când grupurile Novotel SIEH ∗ şi
Jacques Borel International au fuzionat creându-se o nouă entitate. Punctul de
plecare este considerat însă deschiderea în 1967 la Lille a primului hotel Novotel şi
crearea societăţii Novotel SIEH de către Paul Dubrule şi Gerard Pelisson. Acesta
din urmă recunoştea că „Novotel este transpunerea europeană a produsului de tip
Holiday Inn sau Ramada INN”.
În 1974 este deschis primul hotel Ibis şi sunt preluate restaurantele Courte
Paille. Un an mai târziu, hotelurile Mercure intră şi ele sub controlul lui Novotel
SIEH, ceea ce se va întâmpla şi cu hotelurile Sofitel în 1980 (tabelul 3.1). Anul
1981 este legat de introducera la bursă (bursa din Paris), pentru ca anul 1982 să
pregătescă apariţia noii entităţi Accor. Jacques Borel Intl. Aducea „o zestre” de
titluri de servicii şi alimentaţie comercială şi colectivă.

Tabelul 3.1 - Evoluţia numărului de hoteluri mărci propietate a grupului Accor

Ani Novotel Ibis Mercure Sofitel
1967 1
1970 7
1974 62 1
1978 120 27 32
1980 138 53 36 43
1984 176 131 52 47
1987 190 173 64 51
1989 219 244 99 53
1996 317 412 339 107
1998 330 450 400 110
2005 398 720 738 192

După înfiinţarea grupului Accor, în 1985 este creată marca Formule 1 şi este
preluat controlul lui Lenotre, cu activitate de catering. În 1990 sunt achiziţionate
unităţile Motel 6 din Statele Unite (550 de proprietăţi), iar în 1991 este lansată o

∗
Société d’Exploitation et d’Investissements Hôteliers – SEIH.

62
ofertă publică de cumpărare asupra Compagnie Internationale des Wagons-Lits et
du Tourisme, cu activitate hotelieră, de agenţie de voiaj(Wagonlit Travel),
închirieire de autoturisme(Europcar) , alimentaţie(Eurest, Relasi Autoroute) şi
feroviară(Wagon-Lits); la vremea aceea, lanţurile hoteliere ale grupului Wagons-
Lits erau Pullman, Altea şi Arcade. Între timp, oficial, cele trei mărci comerciale au
dispărut, hoteluri respective arborând – în funcţie de specificitatea produsului oferit
– una dintre mărcile utilizate anterior de grupul Accor: Sofitel, Mercure sau Ibis.
Tot în 1991 este creat şi lanţul Etap’Hotel.
În 1993 este creată Accor Asia Pacific Corporation (AAPC), prin fuziunea
activităţilor grupului Accor în această regiune şi Quality Pacific Corporation. În
urma unei oferte publice de cumpărare, din 1997 Accor deţine direct au indirect
întregul capital al AAPC. Urmare a dezvoltării interne susţinute şi a importantelor
achiziţii, datoria cumulată a grupului Accor atinsese în 1993 nivelul de 23,5 mld
FRF.
În 1996 este lansată carte de plată şi de fidelitate numită Carte Compliment
în colaborare cu American Express. Tot în acest an Accor devine leader de piaţă în
regiunea Asia-Pacific cu 144 de hoteluri în 16 ţări şi 56 de proiecte în construcţie.
Managementul lanţurilor Ibis, Etap Hotel şi Formule 1 este consolidat în cadrul
companiei Sphere International.
Din 1997 datează schimbarea structurii direcţiei şi tranformarea în societate
anonimă cu directorat şi consiliu de supraveghere. Tot în 1997, prin fuziune, apare
Carlson Wagonlit Travel.
În 1998 este lansat cardul de fidelitate Corporate Card în colaborare cu Air
France, American Express şi Crédit Lyonnais.
În 1999 reţeaua hotelieră creşte cu 22%, repectiv 639 de noi proprietăţi, din
care 460 de hoteluri (49.869 camere) sunt achiziţionate. Din totalul hotelurilor
achiziţionate 322 (49.869 camere) aparţinând lanţului Red Roof Inns din Statele
Unite, 21 de hoteluri aparţinând lanţului scandinavic Good Morning Hotels, 27 de
hoteluri în Germania, alte 27 de hoteluri în Australia. În acest an este achiziţionată
şi firma Frantour (31 de hoteluri, agenţii tour-operatoare şi detailiste). Prin
achiziţia Red Roof Inns, Accor devine cel mai mare proprietar şi operator de
moteluri din Statele Unite.
În 2000 este lansat site-ul accorhotels.com.
În 2002 sunt achiziţionate 30% din acţiunile grupului hotelier german Dorint
AG (87 de hoteluri şi 15257 de camere) iar în 2003 toate hotelurile Dorint au fost
redenumite Dorint Sofitel, Dorint Novotel şi Dorint Mercure ca urmare a unei
strategii de “re-branding”.
În 2004 Accor preia 28,9% din capitalul Club Méditerranée devenind
“primul acţionar”
În 2005 grupul deschide hotelul cu numărul 4000 (Novotel Madrid
Sanchinarro, Spania). În acest an Colony Capital investeşte 1 miliard în Accor şi dă
un avânt dezvoltării grupului. Tot în această perioadă împreună cu Foncière des
Murs sunt implementate strategii imobiliare de vânzare a clădirilor şi lease-back
inovative.

63
 Evenimente importante la începutul lui 2006:

- Vânzarea hotelului Sofitel Paris Rive Gauche grupului Marriott International

în luna martie. Hotelul fiind una din proprietăţile din portofoliul Accor care
a fost desemnată pentru a fi vândută, cu sau fără acord de franciză, ca parte a
strategiei de management imobiliar al grupului. În Paris sofitel are ca
segment ţintă călători care cer hoteluri de lux iar grupul se concentrează pe
hoteluri de mărime medie situate în locaţii prestigioase, fiecare în parte
având o personalitate puternică şi individualizată.
- Vânzarea, în martie, a 76 de hoteluri grupului Foncière des Murs ca parte a
strategiei de management imobiliar. Tranzacţia are o valoare de piaţă de 583
de milioane de euro şi are ca obiect 59 de hoteluri şi 5 insitute de
talasoterpie în Franţa şi 12 hoteluri în Belgia totalizâd un număr de 8.300 de
camere. Accor va continua să mangerieze hotelurile sub mărcile Novotel,
Mercure şi Ibis cu o taxă medie de 14% din venituri. Contractl este încheiat
pe o perioadă de 12 cu posibilitatea a 4 reînoiri.
- Vânzarea şi încheierea unui contract de management pentru 6 hoteluri
Sofitel din Statele Unite. Cele şase hoteluri sunt localizate în Chicago, Los
Angeles, Miami, Minneapolis, San Francisco şi Washinton DC totalizând un
număr de 1.931 de camere. Accor a semnat o înţelegere de vânzare a celor
şase hoteluri pentru suma de 370 milioane USD. Vânzarea va fi făcută unei
jointventure constând din GEM Realty Capital, Whitehall şi Accor, în care
Accor deţine 25% din acţiuni şi va continua să conducă hotelurile prin
contracte de management sub marca Sofitel pe o perioada de 25 de ani cu
posibilitatea de prelngire ulterioară.

3.2 Portofoliul Accor: Lanţurile hoteliere componente şi mărcile

folosite

De la începuturile sale în 1967, Accor a contiunuat să şi extindă continuu

reţeaua de proprietăţi, mai mult de jumătate din acestă expansiune a avut loc după
anii ’90 (graficul 3.1). Acestă perioadă de timp incluzând printre altele achiziţiile
lanţurilor Motel 6 şi Red Roof Inns.

64
 Graficul 3.1 - Expansiunea reţelei de hoteluri

4500 4065
3894 3873
3829
4000 3654

3500

3000

2600
2500

Hoteluri
2000

1500
1400

1000

500 70 400
1
0
1967 1974 1983 1990 1997 2001 2002 2003 2004 2005

În anii mai recenţi, Accor a preferat să se extindă prin structuri prin care nu
necesită investiţii de capital mari (low capital-intensive), şi astfel şi-au diversificat
operarea hotelurilor între proprietate, leasing, franciză şi contracte de management.
La 31 decembrie 2005, 21% din camere erau în proprietate, 40% erau în
leasing iar alte 20% operate prin contracte de management şi 19%
francizate.(graficul 3.2)
Graficul 3.2 - Portofoliul hotelier în funcţie de tipul operaţiunii
(în funcţie de numărul de camere)

Proprietate 21%

Lease-back 40%

Franciză 19%

Contract de
management 20%

Sursa: Raportul Anual Accor, 2005

65
 Grupul Accor are cea mai coerentă strategie de segmentare a ofertei. Grupul
utilizează 15 mărci comerciale: Sofitel, Novotel, Mercure ( Libertel, Parthenon,
Orbis, All Seasons), Suitehotel, Ibis, Etap’Hotel, Formule 1,Red Roof Inns, Motel
6 , Studio 6, Atria, Coralia, Thalassa. Practic, numărul marilor lanţurilor hoteliere
reprezentative este mai redus.

Sofitel este cea mai importantă reţea mondială de hoteluri de lux cu originea
în Europa. Clientela căreia i se adesează este reprezentată de manageri atât în
timpul lor de lucru, cât şi în timpul liber. Lanţul Sofitel propune amplasamanete în
principalele metropole internaţionale, pentru sejururi de afaceri şi loisir. Fiecare
hotel degajă o atmosferă de inspiraţie franceză „art de vivre”, rafinată şi autentică.
În acelaşi timp, hotelurile Sofitel se vor integra în locul de amplasament, devenind
un centru de întâlniri ale lumii economice şi politice, precum şi de punere în
valoare a evenimentelor culturale. Siguranţa şi certitudinea pe care le conferă
hotelurile de lanţ se îmbină cu atmosfera şi căldura umană proprii hotelurilor
independente, precum şi cu specificitatea pe care o imprimă cultura materială şi
spirituală a fiecărui amplasment. Un exemplu foarte bun este hotelul Sofitel în
Brugge (Belgia) care a fost amenajat într-o mânăstire din secolul al XVII- lea.
Echipamentele şi mobilierul hotelurilor Sofitel sunt luxoase, dar fără
ostentaţie. De altfel, majoritatea hotelurilor Sofitel sunt încadrate la categotia 4
stele. Serviciul de alimentaţie este rafinat. Fiecare hotel este unic, dar confortul şi
prestaţiile sunt coerente în întreaga reţea, prezentă în 52 de ţări.
Hotelurile Sofitel ocupă amplasamente privilegiate şi, după aprecierea
direcţiei grupului, îmbină tradiţia activităţi hoteliere cu inovaţia. Eforturile de
renovare a hotelurilor sunt continue. Sofitel este considerat „vitrina tehnologică” a
grupului Accor; camerele on-line, echipate cu ultimele tehnologii ale informaţiei
(multimedia, fax, telefon portabil, internet, etc.) sunt deja o realitate.
Clientela: 62% - afaceri şi 38%- relaxare.
Novotel este un lanţ internaţional (56 de ţări) de hoteluri asemănătoare,
moderne şi funcţionale, în care inovaţia este permanentă. Camerele sunt identice.
Restaurantele se numesc Cote jardin şi includ specialităţi regionale. Novotel este
considerat „vârful de lance” al gruplui Accor la clasa de afaceri. Categoria tipică
este de 3 stele.
Clientela: 65% - afaceri şi 35% - relaxare.
Spre deosebire de Novotel, fiecare hotel Mercure are o identitate proprie, în
funcţie de amplasament. Categoria este de 3 stele, uneori de 4 stele. Dată fiind
relativa divesitate, hotelurile sunt împărţite pe trei niveluri de confort şi preţ: Relais
Mercure (simplitate), Hotel Mercure (serviciu atent) şi Grand Hotel Mercure
(confort rafinat). Preferinţa se manifestă pentru formula francizei, mai ales în
detrimentul filialelor. Tot în cadrul reţelei Merucre sunt cuprinse şi hotelurile:
Libertel, Parthenon, All Seasons şi Orbis.
Libertel cuprinde 25 de hoteluri majoritatea în Paris şi sunt clasificate în trei
categorii în funcţie de locaţie, facilităţi şi servicii. Avem astfel Libertel Grande
Tradition( 3 şi 4 stele), Libertel Tradition(3 stele) şi Libertel(2 stele). Fiecare hotel

66
are o personalitate distinctă exprimată prin arhitectura sa specfică şi prin
decoraţiunile interioare.
Parthenon are 66 de hoteluri în Brazilia şi unul în Franţa şi oferă clienţilor
apartamente dotate la ultimele standarde.
All Seasons este un lanţ care a intrat mai recent în cadrul reţelei Mercure
constând din 20 de hoteluri din Australia. Oferă două nivele de confort şi preţ: All
Seasons şi Seasons Premier
Orbis este un lanţ din Europa centrală cu 27 de hoteluri în marile oraşe din
Polonia. Deţine peste 10.000 de camere de 3,4 şi 5 stele.
Clientela Mercure: 64% - afaceri şi 36% - relaxare.
Suitehotel este cea mai recentă marcă a grupului Accor. Acest lanţ de 3 stele
oferă apartamente de 30 de m2 echipate cu ultimele tehnologii şi spaţii vaste
modualre care pot fi particularizate şi rearanjate în funcţie de cerinţele clientului.
Lanţul deţine 18 hoteluri în 4 ţări.
Clientela: 80% - afaceri şi 20% - relaxare.
Ibis este lanţul cu originea în Europa care dispune de cel mai mare număr de
hoteluri şi, în acelaşi timp, este primul lanţ hotelier internaţional certificat ISO
9002. În 1997, Ibis a pus în aplicare în reţeaua europeană programul „15 minutes
satisfaction contract” , respectiv timpul în care se angajează să rezolve orice
problemă a unu client; dacă rezolvarea problemei nu este posibilă, clientul
beneficiază de gratuitate.Categoria obişnuită 2 stele şi mai rar 3 stele.
Clientela: 50% - afaceri şi 50% - relaxare.
În 1985, lanţul Formule 1 a fost cel care a inaugurat o perioadă în care
extinderea în Franţa a parcurilor hoteliere s-a făcut preponderent pe seama
„hotelăriei foarte economice”. La vremea aceea,principalele argumente au fost:
saturarea peiţei hotelurilor de 2-3 stele, reducerea cheltuielilor de deplasare
afectate călătoriilor de afaceri prin bugetul întreprinderilor, reţinerea clientelei
potenţiale de a apela la serviciile hotelurilor – consecinţă a preţurilor apreciate ca
exagerat de mari (în 1985, o anchetă a demonstrat că 63% dintre francezi nu
stătuseră niciodată la hotel). Opţiunea strategică a dezvoltării lanţurilor hoteliere
de tipul Formule 1 se fondează pe patru elemente: modernitate, confort, preţuri
economicoase, capacitate relativ redusă. De fapt „formula” nu afost inventată în
1985 de Accor ci ea s-a impus în Statele Unite după recesiunea din anii ’30 şi apoi
după război.
„Hotelăria foarte economică” relizează o reconsiderare a hotelului tradiţional
de 1 stea. Preţul este scăzut, iar standardizarea şi uniformizarea sunt totale,
exitinzându-se la componentele arhitehtonice şi la amenajare. Posibilitatea
practicării unor preţuri scăzute este asigurată de amplasarea hotelurilor în locuri
unde terenul este ieftin ( la periferia oraşelor, în lungul căilor rutiere), recurgerea în
construcţie la prefabricate, simplificaea serviciului. La Formule 1 – care nu mai
este singurul lanţ europeande acest tip – spaţiile de cazare (camerele) sunt echipate
uneori cu chiuvetă. Grupul sanitar comun cuprinde duş şi W.C. cu un sitem
autocurăţitor. Camerele abia ating 10m2 şi prin urmare multe hoteluri sunt
clasificate la categoria „fără stea”, dar dispun de televizor color cu deşteptător

67
integrat, sistem de încălzire cu comandă din cameră şi un nivel general de confort
superior multor hoteluri independente de 1 sau 2 stele.
Clientela: 60% - afaceri şi 40% - relaxare.
Suplimentar hotelurilor Formule1, Etap’Hotel presupune grup sanitar
individual complet în spaţiile de cazare putând fi camere single, duble sau triple.
Prin urmare, confortul este superior hotelurilor Formule 1, iar categoria echivalentă
cu 1 stea.
Clientela: 60% - afaceri şi 40% - relaxare.
Red Roof Inns lanţ hotelier localizat în Statele Unite care se bucură de o
largă recunoaştere a mărci şi totodată de o imagine favorabilă în rândul hotelurilor
de clasă economică. Lanţul are peste 300 de hoteluri şi peste 35.000 de camere.
Clientela: 55% - afaceri şi 45% - relaxare.
Motel 6 este un lanţ de moteluri din Statele Unite şi Canada, care în 1990 a
făcut obiectul achiziţiei de către un grup de investitori – dintre care Accor deţinea
39,5% - pentru suma de 2,3 miliarde USD. Lanţul a fost creat în 1962, denumirea
sa provenind de la tariful de pe atunci al unei camere, respectiv 6 USD. În mai
1997 tariful mediu ajunsese la 37 USD pentru unităţile renovate şi 32 USD la
celelalte.
Clientela: 40% afaceri şi 60% - relaxare.
Pannonia este urmaşul unui lanţ hotelier omonim existent în Ungaria
dinainte de 1990. Un holding constituit dintr-un consorţiu de investitori a
achiziţionat 51% din capitalul deţinut anterior de statul maghiar. Grupul Accor
deţinea 36,4% din participaţiile holdingului constituit – ceea ce însemna 18,4% din
întregul capital – contribuţia sa constând într-un aport de active (trei hoteluri
Mercure în Austria). Din 1997, Accor dţine 51,5% din capitalul holdingului Holpa,
care continuă să controleze Pannonia în proporţie de 51%. În consecinţă din 1997
Pannonia este consolidat de către Accor prin integrare globală. În prezent,
Pannonia numără peste 35 de hoteluri în Ungaria, Austria şi Germania. Cele mai
multe dintre aceste hoteluri utilizează alte mărci ale grupului Accor decât
Pannonia.
Coralia regrupează peste 130 de hoteluri Sofitel, Novotel, Mercure şi Ibis,
amplasate şi dotate pentru a răspunde aşteptărilor legate de petrecerea vacanţei în
ţările cu soare. (hoteluri de tip resort, de loisir).
Thalassa este marca sub care sunt exploatate hotelurile de cură ( 28 de
hoteluri).
Atria este un concept care integrează un centru de afaceri, un centru de
conferinţe sau de congrese şi un hotel Novotel sau Mercure; numărul acestor
ansambluri Atria este de 14.

68
Tabelul 3.2 – Portofoliul hotelier în funcţie de tipul operaţiunii – detaliat pe mărci
Contracte de
Proprietate Leasing fix Leasing variabil management Franciză TOTAL
Brand Hoteluri Camere Hoteluri Camere Hoteluri Camere Hoteluri Camere Hoteluri Camere Hoteluri Camere

Sofitel 32 5,008 28 7,072 14 2,687 100 22,974 18 3,604 192 41,345

Novotel 71 10,113 103 17,755 53 7,402 120 25,517 51 8,468 398 69,255

Mercure 68 6,829 127 17,992 42 6,612 207 28,424 294 27,376 738 87,233

Coralia Club 2 548 - - - - 8 2,167 - - 10 2,715

Suitehotel 5 637 10 1,507 - - 1 86 2 208 18 2,438

Unbranded
hotels 1 426 4 430 - - 18 3,573 9 1,538 32 5,967
Upscale and
Midscale 179 23,561 272 44,756 109 16,701 454 82,741 374 41,194 1,388 208,953

Etap Hotel 91 7,384 75 6,385 17 1,796 6 733 142 10,701 331 26,999

Formule 1 238 17,559 114 8,838 4 1,265 6 522 15 1,003 377 29,187

Ibis 160 17,859 177 23,184 96 11,606 57 8,984 230 17,147 720 78,780

Economy 489 42,802 366 38,407 117 14,667 69 10,239 387 28,851 1,428 134,966

Motel 6 215 23,766 465 52,246 - - 1 59 181 12,586 862 88,657

Red Roof
Inn 93 11,417 153 17,547 - - - - 98 8,604 344 37,568

Studio 6 8 891 28 3,757 - - - - 7 641 43 5,289

Economy
US 316 36,074 646 73,550 0 0 1 59 286 21,831 1,249 131,514

TOTAL 984 102,437 1,284 156,713 226 31,368 524 93,039 1,047 91,876 4,065 475,433
Ca şi
procente
din total
camere - 21.5% - 33.0% - 6.6% - 19.6% - 19.3% - 100.0%
Sursa: Raportul annual Accor, 2005

Politica de extindere spaţială în raport cu ţara de origine este diferenţiată:

ponderea hotelurilor creşte, în general, odată cu reducerea nivelului de confort,
dinspre Sofitel spre Formule 1. Excepţia o constituie Motel 6 şi Red Roof Inns cu
toate unităţile amplasate în Statele Unite.
Pe forme de exploataţie, Sofitel şi Novotel privilegiază contractul de
management, Mercure şi Ibis – franciza, iar Formule 1 şi Motel 6 – filiala. Pentru
fiecare marcă în parte, diferenţa este reprezentată de locaţie; nu mai puţin de 51%
dintre hotelurile Etap’Hotel funcţionează în acest fel.

69
 Graficul 3.3 - Împărţirea pe segmente de piaţă a portofoliului
hotelier
Hoteluri economice(economy)
9% 725-Ibis (79.477 camere) 331-
Etap (26.999 camere) 377-
Formule 1 29.188 (camere) 336-
Red Roof Inns (36.665 camere)
867-Motel 6 (89.123 camere) 43-
Studio 6 (5.289 camere)

Hoteluri de clasă
mijlocie(midscale) 396-Novotel
(68.778 camere) 736-Mercure(
88.219 camere) 61-Alte mărci
35%
56%

Hoteluri de lux(upscale) 192-

Sofitel 45.521 (camere)

3.3 Pieţe şi concurenţa

Accor este grupul hotelier conducător în Europa (tabelul 3.6), cu cote de

piaţă importante în multe ţări ca de exemplu: Franţa (18% din piaţă), Polonia (19%
din piaţă), Belgia (11% din piaţă), Olanda (10% din piaţă), Ungaria (9% din piaţă)
şi Germania (7% din piaţă) ∗ . În acelaşi timp grupul are o diversificare geografică
echilibrată fiind prezent în toate colţurile globului.(tabelul 3.3)

Tabel 3.3 – Împrăştierea geografică

Continent Hoteluri Proprorţia din numărul
total de camere
Franţa 1338 26%
Europa (fară Franţa) 898 26%
America de Nord 1263 29%
America Latină 163 5%
Africa şi Orientul 144 5%
MIjlociu
Asia Pacific 258 9%
Sursa: Accor , Raportul Anual 2005
∗
Sursa: MKG Consulting database, Martie 2006.

70
Tabel 3.4 – Topul primelor 5 grupuri hoteliere la nivel global
Număr de Număr de
Rang Grup hoteluri camere
1 Intercontinental 3,606 537,533
2 Cendant 6,344 532,284
3 Marriott 2,672 485,979
4 Accor 4,065 475,433
5 Hilton Corp. 2,747 472,720
Source: MKG Consulting database, Martie 2006.

Competitori care apar în tabelul 3.4 au două caracteristici în comun: sunt

foarte bine stabilite pe piaţa din Statele Unite şi operează în principal prin contracte
de franciză.

Tabelul 3.5 – Topul lanţurilor hoteliere din Europa (în funţie de numărul de camere)
Rang Lanţul hotelier Număr de hoteluri Număr de camere
1 Best Western 1.195 78.140
2 Ibis 616 63.759
3 Mercure 545 61.757
4 Novotel 274 43.270
5 Holiday Inn 280 43.195
6 Hilton 128 33.113
7 Nh Hotels 220 30.819
8 Premier Travel Inn 463 29.000
9 Etap Hotel 326 26.320
10 Formule 1 326 24.083
Cinci dintre mărcile Accor sunt prezente în topul primelor 10 lanţuri hoteliere din
Europa. (tabelul 3.5)

Tabelul 3.6 – Topul grupurilor hoteliere din Europa (în funcţie de numărul de camere)
Rang Numele grupului Număr hoteluri Număr camere
1 Accor 2.197 239.279
2 Best Western 1.195 78.140
3 Intercontinental 498 76.794
4 Louvre Hotels 849 59.052
5 Hilton Group 242 53.210
6 Sol Melia 208 45.652
7 TUI 170 41.508
8 Choice 409 35.792
Source: MKG Consulting, Februarie 2006

71
3.4 Structura oragnizatorică

Reorganizarea din 1997

Societatea mamă este Accor S.A., care este proprietara mărcilor Sofitel,
Novotel şi Mercure. Tot Accor S.A. exploateză fondul de comerţ al celor 66 de
hoteluri Novotel pe care le are în proprietate, exploatarea făcându-se cu asistenţa
filialei de gestiune SIHN (Societe Internationale des Hotels Novotel). În 1997
Accor S.A. a absorbit filiala Sphere Internationale, al cărui obiect este finanţarea şi
exploatarea directă şi indirectă a mărcilor Ibis, Etap’Hotel şi Formule 1. Societatea
Accor percepe redevenţe de la hotelurile afiliate la nivelul întregului grup.
Numărul filialelor integrate fiscal este de 73. Evident, numărul total al filialelor
este mult mai mare.
În 1997 s- hotărât reorganizarea direcţiei şi a activităţii hoteliere a grupului.
Cei doi foşti preşedinţi ai Consiliului de Administraţie şi-au rezervat funcţiile de
preşedinţi ai nou-înfiinţatului Consiliu de Supraveghere (figura 3.1). Activitatea
hotelieră a fost reorganizată pe trei poli strategici (figura 3.2):
- Polul hoteluri de afaceri şi loisir, numit uneori hoteluri de lux şi mijlocul
gamei, cuprinzând hotelurile Sofitel, Novotel, Mercure şi hotelurile de loisir
şi dispunând de patru direcţii generale operaţionale geografice multimărci,
precum şi de o direcţie generală de marketing şi vânzări internaţionale şi de
o direcţie administrativă şi financiară,
- Hotelărie economică, cu hotelurile Ibis, Etap’Hotel şi Formule 1;
- Motel 6.

72
 Consiliu de Administraţie Directorat Consiliu de
supraveghere

Direcţia Reprezentanţi Direcţia Reprezentanţi

generală a ai generală a ai
societăţii acţionarilor societăţii acţionarilor

Decizie Control Decizie Control

a) b)

Fig. 3.1 – Formulele de organizare la nivelul direcţiei grupului Accor:

a) concentrarea puterilor (până în 1997); b) separarea puterilor

Suplimentar, în serviciul tuturor hotelurilor a fost creată o direcţie generală

de dezvoltare şi o direcţie generală a serviciilor globale (figura 3.3). De asemenea,
a fost creat un comitet executiv pentru hotelărie, prezidat de cel care este şi
preşedinte al directoratului.
Directorii generali ai direcţiilor generale operaţionale au în subordine
directori de operaţiuni pe ţări sau directori generali de ţară (figura 3.4). De la ţară
la ţară, în funcţie de nivelul de dezvoltare al mărcilor, polul hotelurilor de afaceri şi
loisir asigură direcţie comună cu hotelăria economică sau există chiar o organizare
comună a celor doi poli, eventual un sprijin logistic din partea ţărilor cu reţea
dezvoltată.
Direcţia generală marketing şi vânzări internaţionale are în structură 18
birouri de vânzări internaţionale. De exemplu: biroul de vânzări pentru Marea
Britanie cuprinde 14 persoane, în 5 departamente: Leisure City, Leisure Resort,
Leisure Group, Conference & Incetive, Business Travel

73
 Directorat

Direcţia Direcţia Divizia Direcţia Direcţia

generală de generală a hoteluri de generală generală
dezvoltare serviciilor afaceri şi hotelărie hotelărie
globale loisir economică economică
SUA

Direcţia Direcţia Direcţia Direcţia Direcţia Direcţia

generală generală generală generală generală fenerală
operaţional operaţional operaţional hoteluri de markenting administrat
ă Europa şi loisir şi şi vânzări ivă şi
ă Franţa ă Africa
operaţională
Americile internaţional financiară
alte zone e

Fig. 3.2 – Organizarea managerială a activităţilor hoteliere ale grupului Accor.

Mărcile hoteliere utilizate acoperă toate segmentel de piaţă. În prezent

strategia urmată în domeniul hotelurilor are ca obiective:
- consolidarea reţelelor europene, pentru toate categoriile de hoteluri,
prin creştere internă şi printr-o politică selectivă de achiziţie de lanţuri
locale;
- separarea, ori de câte ori este poisbil, a proprietăţii clădirilor şi a
exploatării în scopul optimizării capitalurilor;
- accelerarea constituirii de reţele naţionale în ţări precum polonia,
Brazilia, Argentina şi Indonzia, pentru a urma creşterea nivelului de
viaţă care, la rândul său, va antrena o nouă cerere pentru hotelurile de
afaceri de mijlocul gamei;
- dezvoltarea prin franciză şi locaţie a reţelelor Motel 6 din Statele
Unite;
- afirmarea vocaţiei în activitatea de loisir.
Dezvoltarea activităţii hoteliere beneficiază de noua politică comercială,
bazată pe o abordare regională multimărci şi pe sinergia între diferitele domenii de
activitate ale grupului Accor.

74
 Direcţia generală a serviciilor globale

Control de
gestiune/buget

Tehnologii Sinergie,
ale Sisteme de Tehnic Aprovizionare conturi,
informaţiei rezervare parteneriate

Fig. 3.3 – Organigrama direcţiei generale a serviciilor globale

Pe plan internaţional noua organizare comercială permite:

- mai buna identificare a fluxurilor de lienţi pe ansamblul localităţilor
cu amplasamente;
- redesfăşurarea forţelor comerciale pe principalele pieţe emitente;
- crearea de programe de ofertă multimărci destinate principalelor
segmente de clientelă (turişti individuali pentru afaceri, congrese şi
convenţii, individuali pentru loisir, grupuri de turism, echipaje
aeriene.)
Această organizare, articulată la nivel mondial, urmăreşte creşterea părţii de piaţă;
adaptarea acţiunilor comerciale la specificităţile diferitelor păeţe emitente şi
receptive; asigură caracterul ofensiv şi eficace al acţiunilor.

Dezvoltarea este înlesnită de politica de reducere a costurilor şi ameliorare a

calităţii, posibilă prin centralizarea activităţii de aprovizionare.
Capacitatea de apune la dispoziţia clienţilor servicii multimedia (precum
telefoane fără fir, instrumente de conexiune internet, sisteme de mesagerie, sisteme
video sau fax) garantează creşterea viitoare a grupului. Factorul decisiv în
accelerarea dezvoltării sectorului hotelier rezidă în siguranţa şi performanţa
instrumentelor oferite hotelurilor: tratare automatizată a rezervărilor, transmiterea
de informaţii cu privire la clienţi, gestiunea economiă şi socială, accesul la bazele
de datecomerciale, marketing. Toate aceste instrumente favorizează ralierea se
lanţuri locale, care consolidează grupul şi întăresc sentimentul de apartenenţă a
fiecărui hotel la grup, indiferent de marca utilizată.

75
 Directori de
operaţiuni Sofitel

Directori de
operaţiuni Novotel

Directori de
operaţiuni Mercure

Directori de
Directori operaţiuni Directori
generali loisir&turism de hotel

Directori de
operaţiuni pol
economic

Directori generali
de ţară

Directori generali
de ţară pol
economic

Directori generali de
ţară afaceri&loisir şi
pol economic

Fig 3.4 – Organizarea managerială a direcţiilor operaţionale

(Sursa:”Reussir Ensemble”, Accor, iunie 1999)

Structura corporaţiei în 2006

Noua structură a grupului Accor reflectă recomandările aduse de consiliul de

supraveghere în ultimul sfert al anului 2005.
La 9 ianuarie 2006, acţionarii au aprobat schimabarea structurii de
conducere respectiv înfiiţarea unui consiliu de directori care să înlocuiască fosta
structură cu consiliu de supraveghere şi consiliu de management (structură
adoptată în 1997). În aceaşii zi consiliul de directori a decis să separe funcţiile de

76
preşedinte al consiliului de CEO ∗ în acord cu Codul Comercial francez şi sistemul
legislativ în vigoare în Franţa.
În noua organizare se face o distincţie clară între funcţiile executive şi non-
executive şi în acelaşi timp asigurânu-se că directori sunt implicaţi puternic în
deciziile importante care afectează compania.
Conform sitemului legislativ şi a legilor interne ale companiei preşedintele
consiliului de directori prezidează şedinţele consiliului, organizează şi conduce
munca consiliului şi întâlnirile consiliului, se asigură că structura de guvernare a
corporaţiei funcţionează eficient şi totodată se asigură că directori sunt în poziţie
să-şi îndeplineacă responsabilităţile şi sarcinile.
CEO-ul(chief executive officer) reprezintă grupul în relaţiile de afaceri cu
terţii şi are cea mai largă putere să acţioneze în numele companiei în toate
circumstanţele. Situaţile în care puterea de decizie a CEO este subiect al unei
aprobări anterioare de către consiliul de directori, sunt detaliate în raportul
preşedintelui consiliului de directori care este în conformitate cu Codul Comercial
francez.
Consiliul de directori al companiei are 17 membri. Principalele responsabilităţi
şi roluri ale consiliului sunt:
- De a stabilii strategia companiei;
- De a supraveghea implementarea strategiei;
- Să examineze toate elementele referitoare la conducerea eficeintă a
afacerilor companiei;
- Să ia decizii la toate problemele referitoare la companie.
În acord cu principiile de organizare şi guvernare a companiei, consiliul de
directori este asistat în pregătirea şi luarea deciziilor de către 4 comitete (comisii).
- Comisia de strategie, alcătuit din 7 membrii, (inclusiv 3 membrii
independenţi)
- Comisia de audit, alcătuit din 4 membrii dintre care 3 independenţi
- Comisia de devotament, de implicare, de dăruire, alcătuit din 4 membrii
inclusiv unul independent.
- Comisia de compensare şi programare alcătuit din 4 membrii din care 3
membrii sunt independenţi.
Cel puţin jumătate din directorii din consiliul de directori trebuie să fie
independenţi conform criteriilor stabilite. Un membru nu poate fi clasificat ca
independent dacă el sau ea:
- Este, sau a fost în ultimi 5 ani, un angajat al corporaţiei sau al unei alte
companii subsidiare.
- Este director într-o companie la care corporaţia deţine direct sau indirect
conducerea.
- Este un client, furnizor, bancă de investiţii sau bancă comercială care are
o importanţă relevantă pentru activitatea corporaţiei şi a grupului său, sau
corporaţia şi grupul său are o importanţă pentru activitatea entităţii.
- Are legături familiare apropiate cu un membru din conducere.

∗
Chief Executive Officer

77
 - A fost un auditor al corporaţiei în ultimii 5 ani:
- A fost un director al corporaţiei mai mult de 12 ani.
În fiecare an înaintea Adunării generale a Acţionarilor, consiliul de directori va
trebuii să determine care dintre directori sunt independeţi conform criteriilor
prezentate anterior.
Atribuţiunile consiliului de directori.
- Aprobă bugetul anual şi planul de afaceri prezentate de CEO;
- Revizieşte şi aprobă strategia de ansamblu a grupului, cel puţin o dată pe an;
- Autorizează umătoarele decizii ale CEO înaintea implementării lor:
o Orice implicare financiară cu valoare mai mare de 100 de milioane de
euro per tranzacţie. Prin „implicare financiară” se defineşte:
ƒ Orice achiziţie sau vânzare de bunuri şi participare – majoritară
sau minoritară – în alte companii;
ƒ Orice investiţie directă;
ƒ Contracte de management hotelier cu o taxă minimă garantată;
ƒ Orice împrumut unor entităţi la care compania sau subsidiarele
sale nu deţine majoritatea acţiunilor şi a drepturilor de vot.
o Orice tranzacţie care are un impact important aspura strategie grupului
sau poate duce la schimbarea bazei afacerilor grupului (ieşirea sau
intrarea într-un nou tip de afaceri), indiferent de suma implicată;
o Orice facilitate de credit obţinută de la o bancă sau grup de bănci
pentru o sumă cumulată de 2 miliarde de euro, sau orice facilitate
individuală pentru o perioadă mai mare de 15 ani indiferent de sumă.
CEO este obligat să notifice consiliul de directori pentru orice
facilitate de credit mai mică de 2 miliarde de euro obţinută de la
ultima prezentare;
o Orice tranzacţie care implică acţiunile companiei care depăşeşte 1
milion de acţiuni pe tranzacţie sau cumulat 2 milioane de acţiuni pe
an;
- Autorizează CEO să emită garanţii, ipoteci şi giruri în numele companiei
până la suma cumulată de 1 miliard de euro pe an. Aceste autorizări se pot
elibera pe operioadă de un an. CEO trebuie să raporteze consiliului de
directori toate sumele şi natura garanţiilor eliberate sub respectiva
autorizaţie;
- Dezbate şi decide asupra propunerilor de schimbare în structura
managementului grupului şi să revadă informaţiile despre principalele
schimbări organizaţionale.
Tabelul 3.7 – Acţionarii Accor la 30 decembrie 2005
Capital deţinut % Drepturi de vot %
Instituţii internaţionale 48,25% 45,91%
Instituţii franceze 26,91% 25,84%
Membrii consiliului de 14,83% 16,85%
conducere şi co-fondatori
Acţionari privaţi 10,01% 11,40%
TOTAL 100% 100%
Sursa: Euroclear Franţa, registrul acţiunilor Accor.

78
3.5 Strategia de dezvoltare

Anticipând schimbări în cererea globală, Accor plănuieşte să deschidă peste

200.000 de camere noi până în 2010, cu structuri diferenţiate în funcţie de
potenţialul de creştere al fiecărei pieţe.

Pe pieţele în dezvoltare, grupul se aşteptă la o creştere vertiginoasă a cererii

pentru hotelăria economică. Grupul inteţionează să fructifice îmbunătăţirea
climatului economic şi politic în ţări ţintă ca China, Brazilia, India şi Rusia.
Extindere prin contracte de management, joint venture şi hoteluri în proprietate în
segmentul hotelăriei de lux şi de mijloc şi prin joint ventures şi hoteluri în
proprietatea în segmentul hotelăriei economice.
Pe pieţele mature, în Europa grupul Accor plănuieşte să iniţieze o strategie
de dezvoltare , fără implicarea unui capital mare, bazată pe contracte de
management pe segmentul de vârf al hotelăriei de lux, leasing cu chirii variabile şi
înţelegeri de tip franciză în segmentul de lux şi de mijloc, iar în segmentul
hotelăriei economice leasing cu chirii fixe şi acorduri în franciză.
În Statele Unite de asemenea grupul va aplica o strategie de dezvoltare bazată în
primul rând pe încheierea acordurilor de franciză mai ales pentru mărcile Motel 6
şi Red Roof Inns.
Ţintele dezvoltări pentru 2010 sunt orientate în special asupra hotelăriei
economice, segment care vor reprezenta mai mult de 50% din noile hoteluri ce vor
fi deschise în următoarea perioadă.
Dintre noile unităţi deschise, 33% vor fi deschise pe pieţe mature şi 67% pe pieţe
în dezvoltare. Per ansamblu, 70% din noile unităţi vor implica soluţii de genul
contractelor de management şi acordurilor de tip franciză. Soluţii care nu necesită
implicarea unor caiptaluri băneşti mari (low capital-intensive). În timp ce 30% din
hoteluri vor fi în proprietate privată sau proprietăţi în leasing.
Programul va implica investiţia a 2,5 miliarde ână în 2010, cu un obiectiv
de atingere a unui randament de 15%.

Accor doreşte totodată şi raţionalizarea portofoliului hotelier în perioada

2006-2008.
Acesta presupune împărţirea hotelurilor în 2 categorii, astfel:
Hoteluri strategice – unde este preferată o anume structură de operare pentru
fiecare segment:
- Categoria de lux: contracte de management
- Categoria de mijloc: chirii variabile
- Categoria hoteluri economice Europa: chirii fixe şi variabile respectiv
franciza
- Categoria hoteluri economice USA: franciza

79
Hoteluri ne-strategice – vinderea lor şi contracte de franchise-back. În perioada
2005-2008 200 de astfel hoteluri vor fi vândute din care 49 au fost deja vândute în
2005 şi primul sfert al anului 2006.
În categoria hotelăriei de lux acest proces de optimizare implică vinderea
hotelurilor şi bunurilor afacerilor, şi apoi semnarea unui contract de management
pe o perioadă de 25 de ani şi dacă este posibil să se reţină o participaţie de
aproximativ 25% în compania cumpărătoare.
În segementul hotelăriei de mijloc (midscale) trecerea de la leasing cu chirie
fixă cu opţiunea de a cumpăra la leasing cu chirie variabilă cu chirii în funcţie de
venitul hotelului.
Acestă strategie cere găsirea unor investitori cu profile diferite, în funcţie de
segmentul de piaţă şi ţară.

Obiective
În categoria superioară a hotelurilor de lux (Sofitel) se doreşte mărirea
reţelei hoteliere presentă la momentul actual în majoritatea oraşelor importante de
pe 5 continente.
În segmentul hotelăriei de mijloc (Novotel) se doreşte consolidarea prezenţei
în oraşele mari din lume prin reînoirea atenţiei acordate inovaţiei, în special în
camere.
Tot în segmentul de mijloc cu Mercure se doreşte poziţionarea lor ca punct
de referinţă în cadrul hotelurilor ne-standardizate, cu scopul dezvoltării unei reţele
extinse prin franciză.
În categoria superioară a hotelăriei economice (Ibis) se doreşte atingerea
poziţiei de leader de piaţă la nivel global şi poziţionarea lanţului ca cel mai bun
produs pentru desfăşurarea lui pe 5 continente, în special pe pieţele în dezvoltare.
Tot în categoria superioară a hotelăriei economice (Red Roof Inns)
dezoltarea de la nivel regional la naţional în mod special prin franciză.
În categoria hotelăriei foarte economice (Etap’Hotel, Motel 6, Formule 1) se
doreşte menţinerea poziţiei de leader la nivel global.

80
 Pieţe în
- Contracte de - Joint-venture
dezvoltare management - Contracte de
management

Ţări în - Joint-venture - Proprietate/leasing

dezvoltare - Contracte de - Achiziţii
management
- franciză

Oraşe mijlocii Oraşe „cheie”

(ca mărime)

Fig. 3.5 – Planul de expansiune Accor în funcţie de structura proprietăţii şi tipul de

piaţă ∗

3.6 Sistemele informatice folosite

În 1997 Accor a început un program menit să lege cele 4000 de hoteluri la un

sistem de rezervări şi management centralizat. Azi, peste 95% din proprietăţile din
Europa şi din regiunea Asia-Pacific sunt conectate la Accortel, şi o gamă de alte
instrumente leagă între ele proprietăţile Accor:
- Accortel – urmărirea în timp real a ocupării şi centralizarea operaţiunilor de
vânzare;
- Tars On Line – sistem central de rezervări conectat la multiple canale de
distribuţie şi oferă instrumente de yeld management;
- AccorShop – e-procurement cu acces la 45 din cei mai mari furnizori ai
grupului Accor;
- AccorPrint – e-procurement pentru nevoile de papetărie oferind posibilitatea
de ordine centralizate;
- Grand Back – bază de date pentru compartimentele back-office;

∗
Bear, Stearns International Ltd. Accor: Budgeting for Growth 7/11/03

81
 - Capex Online – aplicaţie pentru urmărirea şi controlul bugetelor şi cashflow-
ului;
- Front Office Light Services (FOLS) – centralizează, actualizează şi
eficientizeză sarcinile IT;
- Accor Sales Application (ASA) – instrument CRM (Customer Relantionship
Management), business-to-business, care interacţioneză cu bazele de date
Accor.

3.7 Câteva date financiare

Accor a avut în 2005 vânzări (consolidate) în valoare de 7.622 miliarde euro

iar profitul net a fost de 333 milioane euro
Venitul diviziei hotelărie în 2005 a fost de 5.195 milioane de euro,
reprezentând o creştere de 4,8% faţă de anul precedent.
Hotelurile de lux şi categorie mijlocie (upscale, midscale) au generat un
venit de 2.864 milioane euro. Îmbunătăţirea a fost detrerminată de creşterea
veniturilor în America de Nord, America Latină şi Asia. În Statele Unite venitul a
crescut cu 10,7%.
În Europa, creşterea a fost moderată 1,5%. În Franţa, venitul a crescut cu
1,4%, reflectând o scădere minoră în rata ocupării. În Germania sa înregistrat o
creştere de 1,3% iar în Anglia de 4.4%, în ciuda atacurilor teroriste.
În segmentul hotelăriei economice din afara Statelor Unite (Ibis, Etap Hotel
şi Formule 1) venitul a crescut cu 9,6% până la suma de 1.367 milioane euro.
În cadrul hotelăriei economice din Statele Unite (Motel 6 şi Red Roof Inns),
venitul a crescut cu 4,5% până la suma de 964 milioane euro.

Tabelul 3.8 – venitul pe sector de activitate

Venitul pe sector de activitate
(în milioane €) 2004 2005 %Δ

HOTELURI 4,956 5,195 +4.8%

Upscale and Midscale 2,787 2,864 +2.8%

Economy 1,247 1,367 +9.6%

Economy US 922 964 +4.5%

SERVICII 518 630 +21.7%

ALTE ACTIVITĂŢI 1,590 1,797 +12.9%

AGENŢII DE TURISM 463 486 +4.8%

Casinouri 221 326 +47.7%

Restaurante 458 518 +13.0%

Servicii în trenuri 261 264 +1.1%

Altele 187 203 +8.6%

TOTAL 7,064 7,622 +7.9%

Notă: Venitul Frantour, care a fost inclus anterior la categoria “Altele” a fost acum inclus la categoria “Agenţii de
turism”.
Sursa: Declaraţiile financiare Accor, 2005

82
Tabelul 3.9 – Analiza veniturilor companiei Accor SA
% din
(în milioane € ) 2004 2005 total
Veniturile hotelurilor 15 16 3%
Chirii şi plăţi pentru afacerile în leasing 73 76 13%
Redevenţe de la subsidiare 199 196 34%
Alte servicii 174 209 36%
Cotizaţii din garanţii 20 20 4%
Redevenţe de la companii non-grup 48 59 10%
TOTAL 529 576 100%
Sursa: Declaraţiile financiare Accor, 2005

RevPar (revenue per available room)

Venitul pe cameră disponibilă. Măsoară cât de bine a fructificat hotelul
camerele în afara sezonului, când cererea este scăzută, şi căt de bine au fructificat
camerele şi maximizat rata ocupării în timpul sezonului, când există o cerere mare
pentru camerele respective.

Tabelul 3.10 – RevPar pe segmente de activitate la 31 decembrie 2005

Rata ocupării Average RevPar
room rate
Subsidiarele Subsidiarele Subsidiarele Subsidiare Subsidiarele
like-for- şi cele
like manageriate
Δ% Δîn Δ% Δ% Δ% Δ%
pct
Upsale 63,2% 0,7 94 +2,6% 59 +1,5% +2,3% +1,1%
and
midscale
Economy 72,5% 0,3 50 +4,0% 36 +3,5% +3,7% +3,6%
Europe
Economy 65,9% +0,9 44 +4,4% 29 +5,7% +5,6% +5,7%
US
Sursa: Declaraţiile financiare Accor, 2005

EBITDAR
Este un indicator “cheie” de performanţă şi reprezintă veniturile înaintea
plăţii dobânzilor,taxelor, deprecierii şi chirriilor.
Pe regiuni situtaţia se prezintă astfel:
- America de Nord – 21%
- America Latină şi Caraibele – 7%
- Franţa – 31%
- Europa (mai puţin Franţa) – 36%
- Alte ţări – 5%

83
Tabelul 3.11 – EBITDAR pe segmente de activitate
Hoteluri de lux şi categorie mijlocie (upscale and midscale)
(în milioane €) 2004 2005 Modificarea Modificarea
raportată L/L
Venit 2,787 2,864 + 2.8% + 2.8%
EBITDA 686 707 + 3.2% + 3.7%
% din venit 24.6% 24.7% + 0.1 pt + 0.2 pt

Hotelăria economică în afara SUA

Modificarea Modificarea
(în milioane €) 2004 2005 raportată L/L
Venit 1,247 1,367 + 9.6% + 4.1%
EBITDA 442 492 +11.2% +6.0%
% din venit 35.5% 36.0% +0.5 pt +0.6 pt

Hotelăria economică din SUA

Modificarea Modificarea
(în milioane €) 2004 2005 raportată L/L
Venit 922 964 + 4.5% + 5.1%
EBITDA 331 354 + 6.8% + 7.0%
% din venit 35.9% 36.7% + 0.8 pt + 0.7 pt
Sursa: Declaraţiile financiare Accor, 2005

EBIT
Reprezintă EBITDAR mai puţin cheltuielile cu chiriile, deprecierea,
amortizarea şi provizioanele.
A crescut cu 17,2% la 717 milioane euro în 2005 faţă de 612 milioane euro
în 2004.

Tabelul 3.12 - EBIT

(în milioane €) 2004 2005 Δ%
EBITDAR 1,825 1,986 +8.8%
Cuantumul chiriei (790) (837) +5.9%
Chelurieli cu depreciera, provizioane şi
amortizarea (423) (432) +2.1%
EBIT 612 717 +17.2%
Sursa: Declaraţiile financiare Accor, 2005

84
CAP. 4 Lanţul Continental
Continental Hotels este primul lanţ hotelier românesc.
”Oferim clienţilor noştri servicii de 4 stele la tarife de 3 stele.
Am creat propriul standard Continental ca nivel de dotări si servicii, prin care
oferim soluţii de cazare, conferinţe, alimentaţie publică şi divertisment.”
Continental Hotels este marcă înregistrată a lanţului hotelier Continental,
creat în anul 1991, odată cu înfiinţarea S.C. CONTINENTAL S.A. în baza
Hotărârii de Guvern nr. 1041/1990. Sediul Central al lanţului hotelier Continental
este în Bucuresti, pe Calea Grivitei 143, sector I.

4.1 Prezentarea generală a “SC Continental Hotels S.A”

În cei aproape 15 ani de existenţă, expansiunea lanţului hotelier Continental

a cunoscut o evoluţie continuă, incluzând în prezent 10 complexe hoteliere de 3 şi
4 stele (deţinute în proporţie de 100%) la care se adugă complexul Gaiser încadrat
la categoria 2 stele, în operare în majoritatea oraşelor din România. Astfel avem
Hotel Continental Arad, Hotel Continental Oradea, Hotel Continental Sibiu, Hotel
Continental Suceava, Hotel Continental Tg.-Mureş, Hotel Continental Drobeta
Tr.Severin, Motel Continental Porţile de Fier precum şi Complexul Gaiser din
Timişul de Sus. Complex care deşi se află integral în proprietatea a Continental
Hotels SA este operat de o societate independentă SC. Complex Gaiser SRL.
La acestea se adugă 3 unităţi încadrate la categoria 3 stele, deţinute integral
de societate, dar operate prin contract de management încheiat cu concernul
ACCOR: Hotel IBIS Gara de Nord, Hotel IBIS Izvor (Palatul Parlamentului) şi
Hotel IBIS Constanţa.
Suplimentar, până în anul 2005, societatea a operat hotelul Continental din
Bucureşti (categoria patru stele) închiriat de la Fundaţia „Familiei
Menachem H. Elias” pe termen lung şi care s-a închis temporar în anul 2006,
pentru renovare şi modernizare. O altă unitate închiriată este hotelul Bulevard din
Sibiu (categoria 2 stele), proprietatea Arhiepiscopiei Sibiu, care a intrat în renovare
în anul 2006 si va fi pus in funcţiune în anul 2007, sub marca CONTINENTAL
HOTELS. La acestea se adugă Motelul Putna, aflat în conservare până la
modernizarea sa iar recent (12 mai 2005), Continental Hotels a vândut hotelul pe
care îl deţinea în Cluj către firma de încălţăminte Ardeleana din Alba Iulia.

La data de 17 martie 2005, SC CONTINENTAL SA a fuzionat prin

absorbţie cu filialele sale: SC Continental-Nord SA, SC Continental-Vest SA si SC
Dacia-Continental SA, formându-se astfel o puternică structura hotelieră cu 1219
camere. (crescând de la 392 camere, inclusiv cele 54 camere ale hotelului
Continental Bucureşti, închiriat pe termen lung).

85
Noua entitate include hotelurile deţinute de companie în Bucuresti, Arad, Oradea,
Sibiu, Suceava, Tîrgu-Mureş, Turnu-Severin, Timişul de Sus şi Porţile de Fier,
precum şi hotelurile ce urmează să fie construite.
Societatea fuzionată şi-a schimbat denumirea, în urma hotărâri luate de
Adunarea Generala a Acţionarilor, astfel că singurul lanţ hotelier românesc a fost
înregistrat la Oficiul Registrul Comerţului sub un nou nume:
S.C.“CONTINENTAL HOTELS” S.A., păstrându-şi însă adresa, numerele de
înregistrare şi valoarea nominală a acţiunilor (33 000 ROL/ 3,3 RON). Noua
societate controleaza hotelurile CONTINENTAL – operate direct, sub marca
„Continental Hotels” înregistrată la OSIM ∗ (certificat de înregistrare nr.
42363/09.05.2000) şi hotelurile marca IBIS – operate de concernul francez
ACCOR.
Un prim efect al fuziunii a fost transmiterea universală a patrimoniului şi
preluarea salariaţiilor societăţilor absorbite. Un alt efect a fost creşterea numărului
de sucursale de la 5 la 12, ca urmare a fuziunii, în paralel cu preluarea de către
Centrala Continental a unor atribuţii ale sucursalelor, mai ales pe linie de
promovare, vânzări, rezervări, contabilitate şi aprovizionare.
Acţionarii societăţilor absorbite au primit acţiuni la SC CONTINENTAL
HOTELS SA, iar foştii acţionari ai SC CONTINENTAL SA au devenit în mod
automat acţionari la SC CONTINENTAL HOTELS SA.
Ca urmare a fuziunii, capitalul social al S.C. Continental S.A. s-a majorat de
la 27.023.310,60 RON la 37.733.925,90 RON (377.339.259.000 ROL), prin
atribuirea unui număr de 3.245.541 acţiuni noi acţionarilor societăţilor absorbite.
În anul 2005, în baza hotărârii AGA din 04 iulie, a avut loc o a doua majorare a
capitalului social până la 57.207.315 RON, prin incorporarea în capitalul social a
primei de fuziune în valoare de 16.489.453,10 RON şi a sumei de 2.983.936 RON,
reprezentând profitul net rezultat din exerciţiul financiar 2004, şi neatribuit
acţionarilor sub forma de dividende. Pe aceasta cale, fiecare acţionar (inclusiv cei
proveniţi din societăţile absorbite) a primit circa 51 actiuni gratuite pentru fiecare
100 actiuni deţinute. Înregistrarea majorării la Oficiul Registrului Comertului s-a
făcut la data de 18.08.2005, în baza încheierii nr. 37849 a Judecătorului delegat.
Este deosebit de important de reţinut că societatea fuzionată a fost
transformată într-o societate deschisă, care se află în prezent în plin proces de
listare pe piaţa de capital. Acţiunile SC CONTINENTAL HOTELS SA au regimul
acţiunilor tuturor societăţilor deschise, ele putând exista numai în formă
dematerializată. În consecintă, toate actiunile emise în trecut de SC
CONTINENTAL SA sau de societăţile cu care aceasta a fuzionat, şi-au pierdut
valabilitatea şi nu mai pot fi tranzacţionate prin Contracte de Cesiune, ca în cazul
societăţilor închise.
Acţiunile SC CONTINENTAL HOTELS SA vor putea fi tranzacţionate
numai după listarea societăţii la bursa şi numai prin intermediul unui broker
(societate de investiţii financiare). Formalităţile preliminare de listare la bursă au
fost demarate şi se aştepată ca SC CONTINENTAL HOTELS SA să fie cotată la

∗
Oficiul deStat pentru Invenţii şi Mărci

86
BVB în prima jumătate a anului 2006, în functie de obţinerea tuturor aprobărilor
necesare.
Compania a încheiat un contract de asitenţă cu un consorţiu format din BRD
Securities, Raiffeisen Capital & Investment şi Alpha Finance având ca obiect
pregătirea şi prezentarea spre aprobare a Prospectului de Oferta Publică Secundară
a circa 20% din actiunile societatii, în primul semestru al anului 2006.
În ceea ce priveşte operaţiunea de listare la Bursa de Valori Bucureşti,
prevăzută iniţial să aibă loc până la finele lui 2005, ea a fost decalată pentru
aprilie-mai 2006. Prospectul de listare este finalizat şi se aşteaptă auditarea de către
PricewaterhouseCoopers a rezultatelor economico-financiare pentru acest an.
Consorţiul care pregăteste listarea, format din BRD Securities, Raiffeisen
Capital&Investment si Alpha Finance a decis că este mai bine sa treacă un an de la
momentul fuziunii până la listare, pentru consolidarea companiei.
În 2001 a încheiat un contract cu renumitul operator hotelier internaţional,
ACCOR, pentru managementul hotelului IBIS din Bucureşti, care este în
proprietatea integrală a lanţului hotelier Continental.
Lanţul Continental Hotels a încheiat în 2004 un parteneriat cu grupul francez
Accor prin care cele două companii au iniţiat crearea unei reţele de hoteluri în toate
marile oraşe din România. Continental Hotels intenţionând să construiască în
următorii ani câte un hotel Ibis în fiecare reşedinţă de judeţ, bugetul de investiţii
estimat ridicându-se la 34 milioane de Euro până în 2008, în această perioadă fiind
planificate 5 hoteluri.

4.2 Structura acţionariatului şi conducerea societăţii

Tabel 4.1 –Structura sintetică consolidată a acţionariatului

BERD 1981165 acţiuni 11,43%
ENACHE RADU PETRICĂ 4075447 acţiuni 23,51%
MIREA IOAN NELU 3253472 acţiuni 18,77%
PERSOANE JURIDICE 5604484 acţiuni 32,32%
PERSOANE FIZICE 2420982 acţiuni 13,98%
NUMAR TOTAL ACŢIUNI: 17.335.550.
Valoarea nominală a unei acţiuni: 3,30 RON
Se evidenţiază două grupuri de interese, care acţionează în mod concentrat,
potrivit prevederilor Legii Pieţei de Capital nr.297/2004:
- grupul format din dl. Enache Radu Petrica, dl. Mirea Ioan Nelu, dl. Enache
Radu Daniel care se află în relaţii de rudenie sau afinitate şi controleaza
R.E.D. Group SRL, deţinând împreuna 50,74635% din acţiunile emise de
societatea „Continental Hotels SA,
- acţionarii BERD, FPP şi GED formează împreună Fondul Român Post
Privatizare şi deţin împreuna 20,1138% din capitalul social al societăţii.

87
 Societatea este administrată de un Consiliu de Administraţie format din şapte
membri, aleşi pentru un mandat de 4 ani, de către AGOA din data de 28 martie
2006.

MEMBRII CONSILIULUI DE ADMINISTRAŢIE:

- dl. Enache Radu Petrică – Preşedintele Consiliului de Administraţie şi
director general
- dl. Mirea Ioan Nelu
- dl. Enache Radu Daniel
- dl. acad. Stănescu Vasile
- dl. Ionescu Lucian
- GED CONSULTANCY ROMANIA SRL – prin dl. Bodo Francisc
- GED CAPITAL DEVELOPMENT SA – prin dl. Robert Michael Luke

Schema organizatorică a lanţului „Continental Hotels”, este bazată pe existenţa

unei „centrale” (sediul central din Bucureşti I, Calea Griviţei nr. 143), care
coordonează activitatea celor 12 sucursale, inclusiv din punctul de vedere al
urmăririi realizării indicatorilor bugetaţi şi pe linie financiar-contabilă. Centrala
întocmeste şi predă bilanţul contabil anual, raportările semestriale şi declaraţiile
lunare, la organele fiscale, pentru activitatea întregului lanţ hotelier. De asemenea,
Centrala realizează întreaga activitate de trezorerie a societăţii, inclusiv toate
plăţile pentru taxele locale şi obligaţiile către bugetul consolidat al statului,
asigurările, redevenţele, unele taxe de management, etc.

4.3 Strategia de dezvoltare

Structurată în două etape, dezvoltarea reţelei va include modernizarea şi

construcţia unor hoteluri marca Continental, Ibis şi lansarea noului lanţ de două
stele, Continental Express.

Dezvoltarea pe termen scurt a Lanţului Hotelier Continental se va face, ca şi

până acum, pe verticală, prin perfecţionarea stilului propriu de muncă şi extinderea
standardelor de dotări şi servicii Continental, cât şi pe orizontală, prin extinderea
ariei de cuprindere a lanţului, prin achiziţionarea sau construirea de hoteluri în
oraşele mari din ţară.
Compania Continental Hotels va investi în perioada 2006-2009, 65 de
milioane de euro pentru modernizarea sau construcţia a 11 hoteluri, un sfert din
fondurile necesare urmând să provină din surse proprii.
Finanţarea va fi acoperită în proporţie de 26,5% din surse proprii, incluzând
profitul net care va fi realizat ca urmare a punerii în funcţiune a noilor obiective, şi
în proporţie de 73,5% din credite pe termen mediu.

Strategia de dezvoltare a societăţii supusă aprobarii AGA este în

concordanţă cu principiile de bază ale strategiei de dezvoltare pe termen mediu a
societăţii, care are în vedere modernizarea, reconstruirea, sau construirea de nou a
88
mai multor unităţi hoteliere existente sau care urmează a fi integrate în lanţ. S-au
luat în consideraţie atât necesităţile de modernizare a unor hoteluri asupra cărora
trebuie intervenit cu reparaţii capitale, precum şi oportunităţile de dezvoltare ale
lanţului hotelier, prin noi achiziţii sau construcţii. De asemenea, se are în vedere
posibilitatea extinderii parteneriatului cu grupul hotelier internaţional „ACCOR”,
fără a exclude posibilitatea colaborării şi cu alte lanţuri hoteliere internaţionale.

Faza I: Programul prioritar de dezvoltare a CONTINENTAL HOTELS, pe

perioada 2006-2007, care include 5 obiective, şi anume:

a. 2 modernizări a unor hoteluri existente, respectiv Continental Bucureşti cu

transformarea sa într-un hotel de 5 stele şi Bulevard Sibiu, nou intrat în lanţ,
cu transformarea sa într-un hotel Continental de 4 stele, sub numele de
Continental-Bulevard;
b. construirea unui nou hotel de 2 stele în Bucureşti, realizat după un concept
propriu nou şi care va purta probabil numele de Continental-Express;
c. 2 construcţii noi – un hotel Continental şi un hotel IBIS ambele la
Timişoara.

Tabel 4.2 – Prezentarea sintetică a planului prioritar de investiţii.

Proiect de Investitie Perioada constructiei Data punerii in functiune Cost Investitie (mii EUR)
Continental Buc. Mai 2006 - Mai 2007 Mai 2007 5550
Continental-Bulevard Sibiu Aprilie 2006 - Aprilie 2007 Aprilie 2007 5950
Continental-Express Bucuresti Iunie 2006 - Iunie 2007 Iunie 2007 7200
Continental Timisoara Feb. 2007 - Feb. 2008 Februarie 2008 6100
IBIS Timisoara Feb. 2007 - Feb. 2008 Februarie 2008 8200
TOTAL 33000
Sursa: Raportul anual SC Continental SA, 2005.

Costul întregului program prioritar: 33 milioane euro, cu o finanţare prin

credite bancare de 26 – 27 milioane euro (78, 78-82%), trase pe parcursul a doi ani
2006 - 2007.
Durata creditului: 8 – 10 ani, cu o perioadă de graţie de minimum 18 luni
pentru fiecare proiect în parte, astfel ca fiecare investiţie să fie practic recuperată
din rezultatele sale proprii, obţinute pe perioada creditării.
Se asigura o acoperire a serviciului datoriei (DSCR ∗ ) de 120% .
Garanţiile creditelor vor consta din ipoteci de rangul I asupra terenului şi
clădirilor noilor obiective (cu excepţia hotelului Continental din Bucureşti si a
hotelului Continental-Bulevard din Sibiu, care fiind concesionate pe termen lung,
nu pot fi ipotecate), plus ipoteci colaterale asupra a 2-3 alte hoteluri aparţinând
societăţii şi care vor fi nominalizate în timpul tratativelor. În paralel, se va acorda o
garanţie asupra conturilor bancare.

∗
DSCR este raportul, calculat anual sub forma procentuală, dintre venitul operaţional net plus rezervele în cont, şi
serviciul datoriei.

89
 Se precizează în raportul annual din 2005 că efortul investiţional propriu
poate fi diminuat în eventualitatea obţinerii, de la ACCOR a unor credite
subordonate creditului bancar, având garanţii de rangul II, şi o valoare de câte 1,5
milioane euro, pentru fiecare nou hotel intrat în managementul/franciza sa. Se are
în vedere, în aceasta fază, numai hotelul IBIS din Timişoara, însa s-a solicitat
Adunării Generale aprobarea de principiu pentru negocierea şi contractarea altor
credite subordonate, cu garanţii de rangul II, în cazul apariţiei altor oportunităţi de
colaborare cu ACCOR sau cu un alt operator hotelier internaţional, în cursul anilor
2006 – 2007.

FAZA II: În perioada 2008 – 2009, programul de investiţii al „Continental Hotels”

va continua cu realizarea a încă 5 proiecte hoteliere, şi anume: un nou hotel
Continental în Cluj-Napoca, modernizarea hotelurilor Continental din Sibiu şi Tg.
Mureş şi eventuala lor transformare în hoteluri IBIS, modernizarea hotelurilor
Continental din Suceava şi din Drobeta - Tr. Severin, construirea unui nou hotel
Continental sau IBIS în Braşov şi dezvoltarea reţelei de hoteluri Continental
Express, după verificarea în practică a eficienţei hotelului etalon Continental-
Express, care se va realiza în perioada 2006 – 2007 în Bucureşti.
Obiectivul Continental Hotels, în perspectiva anului 2009, este să aibă în operare
directă, sau cu management/franciză internaţională, un număr de minimum 2300
de camere, ceea ce ar situa compania în rândul lanţurilor hoteliere de mărime
medie. În acelaşi timp, vom acţiona pe linia preluării sub management/franciză
Continental a unui numar de hoteluri independente din punct de vedere juridic şi
financiar, situate în alte oraşe din ţară. Pe aceasta cale se vor cumula urmatoarele
avantaje:
(1) îmbunătăţirea imaginii de piaţă a mărcii Continental,
(2) suplimentarea veniturilor societăţii cu taxele de management/franciză
încasate,
(3) optimizarea operării hotelurilor proprii, prin avantajele logistice ale
exploatării unui numar mai mare de camere.

90
4.4 Indicatorii operaţionali conform BVC∗ 2005 faţă de 2004
(cu toate valorile exprimate în Euro)

Evoluţia sosirilor de clienţi

Evoluţia sosirilor de clienţi este prezentată atât sub forma numărului de
clienţi, cu defalcare pe români şi străini, cât şi sub forma numărului de zile turist
(NZT), indicator care redă numărul de clienţi multiplicat cu numărul de zile de
sejur.

Tabel 4.3 – Evoluţia sosirii clienţilor

An 2004 2005
Indicator Nr. clienţi Nr. NZT NZT Nr. clienţi Nr. NZT NZT
clienţi clienţi
Români Străini Total Români Străini Total Români Străini Total Români Străini Total
Total 77.464 111.539 189.003 121.547 209.047 330.594 94.504 115.961 210.465 156.484 217.783 374.267
societate

Rezultă înregistrarea unei creşteri cu 11,36% la numărul de clienţi de la

189.003 (77.464 români şi 111.539 străini) în anul 2004, la 210.460 clienţi (94.504
români şi 115.961 străini) în anul 2005. Cu o creştere cu 13,21%, indicatorul NZT
a avut o evoluţie superioară numărului de turişti.

Graficul 4.1

∗
BVC – Bugetul de venituri şi cheltuieli

91
Graficul 4.2

Situaţia veniturilor pe activităţi

În continuare, este prezentată situaţia veniturilor, defalcate pe principalele

activităţi hoteliere şi ponderea acestora în activitatea operaţională a lanţului în anul
2005, faţă de nivelul bugetat şi faţă de anul 2004.

Graficul 4.3

92
Situaţia veniturilor, profitului operaţional şi a EBITDA

Situaţia veniturilor operaţionale în euro în anul 2005, comparativ cu bugetul

şi realizările anului 2004 este prezentată în comparaţie cu profitul operaţional şi cu
rezultatul înregistrat înaintea deducerii dobânzilor, taxei pe profit şi amortizării –
EBITDA.

Graficul 4.4

Graficul 4.5

În analizele activităţii curente şi de perspectivă, Consiliul de Administratie a

militat pentru adoptarea şi implementarea unei linii strategice de dezvoltare pe
termen mediu şi lung, pentru perfecţionarea sistemului de lucru, ridicarea calităţii

93
serviciilor şi a pregătirii personalului, îmbunătăţirea imaginii de piaţă a
întreprinderii şi a profitului, în condiţiile respectării stricte a legislaţiei în vigoare.

Capitalurile proprii la 31.12.2005 sunt în valoare de 144.622.824 lei.

Conform bugetului de venituri si cheltuieli consolidat pe anul 2005, veniturile
activităţii de baza au crescut cu 4.25% faţă de plan şi cu 20.86% faţă de anul de
bază (în special datorită activităţii hotelurilor IBIS Constanţa şi Bucureşti, puse în
functiune în cursul anului).
Profitul brut realizat la finele anului 2005 este de 16.157.546 RON din care se
deduce
impozitul pe profit curent (2.718.812 RON) şi impozitul pe profit amanat (464.642
RON), rezultând un profit net de repartizat de 12.975.734 RON.
Consiliul de Administraţie a propus Adunării Generale a Acţionarilor constituirea
din profitul net de repartizat a unui fond de rezervă (5%) în valoare de 807.877
RON şi restul de 12.167.857 RON să fie destinat surselor proprii de finanţare.

Tabel 4.4 – Situaţia sintetică a principalilor indicatori ai SC CONTINENTAL SA,

respectiv SC
CONTINENTAL HOTELS SA, pe anii 2003, 2004, 2005.
Nr. Realizari Realizari Realizari
crt. Indicatori (valori in RON) 2003 2004 2005
1 Venituri totale, din care: 22.691.751 26.507.795 81.624.650
2 Venituri din exploatare 21.989.244 25.097.210 80.738.728
3 Venituri financiare 702.507 1.410.585 885.922
4 Cheltuieli totale, din care: 20.198.189 23.184.564 65.467.104
5 Cheltuieli din exploatare 19.446.693 21.940.377 60.381.668
6 Cheltuieli financiare 751.496 1.244.187 5.085.436
7 Cifra de afaceri 19.698.760 23.984.619 67.464.935
8 Profit brut 2.493.562 3.323.231 16.157.546
9 Productivitatea muncii 5.456 7.570 14.530
10 Nr. mediu de salariati 457 439 1.112
11 Salarii brute 4.617.549 5.591.301 14.130.119
12 Salariul mediu 10.104 12.736 12.707
Sursa: Raportul anual SC Continental Hotels SA, 2005

Faţă de realizările preliminate pentru anul 2005, BVC pentru anul 2006
prevede următoarele creşteri la nivelul întregii activităţi a SC „Continental Hotels”
SA:

94
Tabel 4.5 – Previzionarea creşterilor la nivelul întregii activităţi pentru 2006
Indicator Preliminat 2005 Bugetat 2006 %
Nr. camere vandute 287.256 313.301 109,1
Grad Ocupare % 57,42 60,14 104,7
Tarif mediu (EUR) 47,03 45,52 96,8(*)
Profit op. (EUR) 14.984.627 16.302.690 108,8
Rezultat exploatare (EUR) 5.376.529 6.374.783 118,6
Sursa: Raportul anual SC Continental Hotels SA, 2005

(*) scaderea tarifului mediu pe camera se datoreaza ne-bugetarii hotelului

Continental din Bucuresti, care avea un tarif supeior tuturor celorlalte unitati.

Tabel 4.6 – Tabel centralizator al SC Continental Hotels SA

INDICATOR/ Tg. Tr. Portile IBIS IBIS IBIS Centrala si
Arad Oradea Sibiu Buc. Suceava Total
LOCATIE Mures Sev. Fier Nord Parlam. Constanta H BUC
Cap.hotel nr.
160 168 182 111 0 100 112 37 250 161 154 0 1435
camere
Camere disponibile 58362 61320 63666 40515 0 36500 40880 13505 91250 58765 56210 0 520973
Camere vandute 40804 34630 44691 25152 0 13688 13142 5132 66612 39960 29490 0 313301
Grad Ocupare % 69.92 56.47 70.20 62.08 0 37.50 32.15 38.00 73.00 68.00 52.46 0 60.14
Tarif mediu/camera 46.81 45.47 33.51 33.86 0 24.11 23.59 29.03 61.30 56.87 43.49 0 45.52
Revpar 32.73 25.68 23.52 21.02 0 9.04 7.58 11.03 44.75 38.67 22.82 0 27.37
VENIT CAZARE 1910019 1574700 1497715 851704 0 330000 310000 149000 4083082 2272567 1282581 0 14261368
VENIT ALIM. P. 1309141 953610 895340 602345 0 271000 350000 149000 1090884 576303 500391 189600 6887614
ALTE VENITURI 222048 155950 145700 65001 0 26000 29000 9000 207481 80185 118743 7500 1066608
TOTAL Venit.
3441208 2684260 2538755 1519050 0 627000 689000 307000 5381447 2929055 1901715 197100 22215590
Operational
TOTAL Chelt.
1158505 761484 839133 561018 0 247040 320440 164834 822194 449685 390907 197660 5912900
Operationale
TOTAL Profit
2282703 1922776 1699622 958032 0 379960 368560 142166 4559253 2479370 1510808 -560 16302690
Operational
Chelt. generale si de -
-292515 -282636 -246524 -207581 0 -136654 -39185 -584686 -300356 -194357 -2283205 -4749126
administratie 181427
Chelt. de marketing -79296 -80281 -56855 -48105 0 -28646 -25135 -3093 -246294 -107786 -89584 -533019 -1298094
Chelt. cu utilitatile -159500 -152680 -172500 -129498 0 -56200 -97000 -65000 -226481 -89912 -83400 -35275 -1267446
Reparatii si
-102219 -90555 -75605 -74654 0 -46398 -37896 -19648 -124287 -84470 -74879 -39826 -770437
mentenanta
Chirii, redevente,
0 0 0 0 0 0 0 0 -188351 -102517 -66560 -838376 -1195804
taxe management
Asigurari 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -75240 -75240
EBITDA 1649173 1316624 1148138 498194 0 112062 27102 15240 3189154 1794329 1002028 -3805501 6946543
Impozit
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -571760 -571760
cladire/teren
Rezultat financiar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -1608655 -1608655
Amortizare 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -2887812 -2887812
PROFIT BRUT 1649173 1316624 1148138 498194 0 112062 27102 15240 3189154 1794329 1002028 -8873728 1878316

95
4.5 Scurtă prezentare a hotelurilor Continental

Continental Arad
Hotelul dina Arad , cea mai înaltă clădire din oraş, este situat pe bulevardul
principal al oraşului, în vecinătatea celor mai importante instituţii administrative,
finaciare şi culturale.

Cazare
Camere
Cazare în 160 de camere (69 camere duble, 81 camre cu pat matrimonial, 10
apartamente), mobilate modern, dotate cu aer condiţionat, săli de baie cu toate
dotările, minibar, telefon termostat reglabil, TV prin cablu, internet. La dispoziţia
clienţilor sunt şi camere executive şi camere pentru nefumători.
Tarife
Camera single – 250 RON
Camera dublă – 310 RON
Apartament – 440 RON
Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 5%.

Servicii şi facilităţi
Restaurant – 120 de locuri
Salon mic dejun – 80 de locuri
Terasa – 100 de locuri
Bar – 32 de locuri
Night club
Cofetărie – 42 de locuri iar terasa 40 de locuri.
Bowling – 2 piste de bowling Vollmer

Întâlniri şi conferinţe
Hotelul are 6 săli de conferinţă dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector,
traducere simultană, video&TV, ecran de proiecţie, instalaţie de sonorizare, laptop,
acces internet dial-up; serviciile de secretariat includ fotocopiere, tehnoredactare,
primire/transmitere fax-uri.

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii

Ioan Slavici A 92 90 45 50 50 90
Ioan Slavici B 106 95 45 50 50 90
Ioan Slavici A+B 198 200 - - - 200
Vasile Goldis 90 110 45 60 50 100
Sever Frentiu 50 30 18 12 15 -
Intim 58 50 25 18 25 -
Panoramic 216 200 90 100 80 250

96
Continental Oradea
Hotelul este situat în centrul oraşului, pe malul Crişului Repede. De aici există
acces rapid la gară aeroport şi la drumul european E60.

Cazare
Camere
168 de camere (28 duble, 133 camere cu pat matrimonial, 7 apartamente), cu aer
condiţionat, săli de baie cu toate dotările, minibar, uscător de păr, telefon, internet,
termostat reglabil, TV prin cablu. La dispoziţia clienţilor sunt şi camere executive
şi camere pentru nefumători.
Tarife
Camera single – 265 RON
Camera dublă – 315 RON
Apartament – 400 RON
Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 2%.

Servicii şi facilităţi
Restaurant – 120 de locuri
Salon mic dejun – 120 de locuri
Terasa – 50 de locuri
Bar – 40 de locuri
Night club – 90 de locuri
Cofetărie – 30 de locuri iar terasa 40 de locuri.
Saună, masaj, piscine
Salon de coafură/frizerie şi manechiură/pedichiură.

Întâlniri şi conferinţe
Hotelul are 5 săli de conferinţp dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector,
traducere simultană, video&TV, ecran de proiecţie.

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii

Forum 90 50 24 24 30 50
Paladium 120 90 30 40 46 120
Panoramic 90 50 24 24 46 50
Belvedere 270 200 80 160 100 300
President 40 - - - - -

Continental Porţile de Fier

Motelul de trei stele este situat la baza uriaşului baraj-pod care leagă Carpaţii de
Balcani şi este punctul de plecare ideal pentru o croazieră pe Dunăre.

97
Cazare
Camere
37 de camere (27 camere cu pat matrimonial, 7 camere duble, 3 apartamente)
mobilate modern şi echipate cu aer condiţionat, săli de baie cu cabină de duş şi
toate dotările, minibar, telefon, internet, TV prin cablu.
Tarife
Camera single – 145 RON
Camera dublă – 195 RON
Apartament – 290 RON
Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 3%.

Servicii şi facilităţi
Restaurant – 90 de locuri(2 săli)
Terasa – 90 de locuri
Bar – 24 de locuri
Piscină şi teren de tenis.

Întâlniri şi conferinţe
Hotelul are o sală de conferinţă dotată cu retroproiector, ecran de proiecşie,
flipchart, video&TV.

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii

Danubius 256 100 60 40 70 150

Continental Turnu Severin

Hotelul de trei stele este situat în centrul oraşului, în apropierea portului turistic,
într-un cadru natural deosebit cum este cel al Defileului Dunării.

Cazare
Camere
112 camere(29 camere cu pat matrimonial, 78 camere duble, 5 apartamente), din
care 69 sunt recent renovate. Hotelul dispune de camere dotate cu aer condiţionat,
minibar, telefon, TV prin cablu, internet.
Tarife
Camera single – 145 RON
Camera dublă – 195 RON
Apartament – 290 RON
Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 3%.

Servicii şi facilităţi
Restaurant – 200 de locuri
Terasa – 90 de locuri
Cofetărie – 140 de locuri

98
Întâlniri şi conferinţe
Hotelul are o sală de conferinţe dotată cu retroproiector, ecran de proiecţie,
flipchart,
Echipament audio, TV, PC.

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii

Apollodor 106 60 40 25 50 90

Continental Sibiu
Continentalul din Sibiu este o clădire modernă, de trei stele, un reper nou în centrul
unui oraş vestit prin cetatea sa medievală, prin cele 8 muzee, şi nu în ultimul rând
prin frumuseţea tradiţiilor şi a locurilor.

Cazare
Camere
182 de camere (71 de camere cu pat matrimonial, 98 camere duble, 11 apartamente
şi 2 apartamente prezidenţiale), sîli de baie cu toate dotările, minibar, telefon,
internet, termostat reglabil, TV prin cablu. La dispoziţia clienţilor sunt şi camere
executive şi camere pentru nefumători.
Tarife
Camera single – 190 RON
Camera dublă – 261 RON
Apartament – 358 RON
Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 4%.

Servicii şi facilităţi
Restaurant – 160 de locuri
Salon mic dejun – 60 de locuri
Bar – 30 de locuri
Cofetărie – 32 de locuri.

Întâlniri şi conferinţe
Hotelul dispune de trei săli de conferinţe dotate cu flipchart, videoproiector,
retroproiector,traducere simultană, video&TV, ecran proiecţie.
Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii
Theodor Aman 140 150-180 45 90 48 140
Ioan Andreescu 35 40 18 14 - 30
Stefan Luchian 120 150-180 45 90 48 120

99
Continental Suceava
Continentalul sucevean este o clădire nouă, de trei stele, locul potrivitpentru
banchete, evenimentespeciale şi punctul de plecare pentru excursii deosebite.

Cazare
Camere
96 de camere (16 camere single, 76 camere duble, 4 apartamente). Camerele au
săli de baie cu toate dotările, minibar, telefon, internet, TV prin cablu.
Tarife
Camera single – 144 RON
Camera dublă – 196 RON
Apartament – 335 RON
Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 3%.

Servicii şi facilităţi
Restaurant – 100 de locuri
Terasa – 40 de locuri
Bar – 48 de locuri

Întâlniri şi conferinţe
Hotelul are 4 săli de conferinţe doatate cu flipchart, ecran de proiecţie,
videoproiector, retroproiector, video&TV.

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii

Hora 130 120 50 80 50 120
Balada 44 50 30 40 30 50
Rapsodia 31 20 16 20 16 20
Doina 18 - 10 - 10 -

Continental Târgu-Mureş
Hotelul de trei stele este situat în centrul oraşului, în vecinătatea celor mai
importante instituţii administrative, finaciare şi culturale.

Cazare
Camere
111 camere (22 camere cu pat matrimonial, 85 camere duble, 2 apartamente şi 2
camere triple), care au săli de baie cu toate dotările, minibar, telefon, internet, TV
prin cablu. 20 de camere sunt dotate cu aer condiţionat. La dispoziţia clienţilor sunt
şi camere exevutive şi camere pentru nefumători.
Tarife
Camera single – 195 RON

100
Camera dublă – 255 RON
Apartament – 345 RON
Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 1.1%.

Servicii şi facilităţi
Restaurant – 180 de locuri
Salon mic dejun – 80 de locuri
Terasa – 30 de locuri
Bar – 20 de locuri

Întâlniri şi conferinţe
Hotelul are 2 săli de conferinţe dotate cu flipchart, retroproiector, ecran de
proiecţie.

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii

Salonul Verde 140 100 50 50 40 150
Salonul Alb 160 - - - 26 100

Continental Gaiser din Timişu de Sus

Este un hotel de 2 stele situat pe drumul naţional 1 (E60), la kilometrul 148, mai
precis la doar 5 kilometri de Predeal cea mai înaltă aşezare urbană din ţară.

Cazare
Camere
51 de camere confortabile cu o privelişte de vis ( 3 camere single, 34 duble, 3 triple
şi 7 cvadruple, plus 3 apartamente şi o garsonieră)
Tarife
Camera single – 94 RON
Camera dublă – 137 RON
Camera triplă – 180 RON
Camera cvadruplă – 202 RON
Apartament – 216 RON
Garsonieră – 169 RON
Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 4%.

Servicii şi facilităţi
Restaurant – 140 de locuri

Întâlniri şi conferinţe
Hotelul are 3 săli de conferinţe care pot fi amenajate în funcţie de solicitările
clienţilor. Sunt dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector, video&TV, ecran
de proiecţie.
101
 Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii
Salonul Alb 48 50 30 30 30 50
Sala Cinema 100 120 80 80 80 130
Sala Biblioteca 30 50 25 25 25 50

Continental Bucureşti ∗

Hotelul este amplasat în centrul oraşului, în vecinătatea Palatului Regal şi a

districtului financiar.

Cazare
Camere
54 de camere (4 single, 44 duble şi 6 apartamente) care au săli de baie cu toate
dotările, telefon, TV prin cablu, aer codiţionat, internet.

Servicii şi facilităţii
Restaurant
Terasa
Bar

Întâlniri şi conferinţe
Hotelul are 4 săli de conferinţe cu o capacitate cuprinsă între 20 şi 100 de locuri.

∗
hotelul se află în proces de renovare şi va fi clasificat ulterior la 5 stele

102
 Concluzii şi propuneri
Extindere a societăţilor şi lanţurilor hoteliere este determinată de necesitatea
atingerii masei critice, pentru reducerea cheltuielilor de structură care revin fiecărui
hotel. O cauză relativ recentă a extinderii multor lanţuri hoteliere în afara ţării de
origine este fenomenul suprainvestirii şi excedentul relativ al ofertei îndeosebi pe
piaţa SUA şi din alte ţări. Opţiunea extinderii în străinătate obligă la organizarea
întreprinderii ca o firmă globală (firmă multinaţională).
În aceste condiţii, micile societăţi hoteliere, chiar din ţările dezvoltate, riscă să
intre în faliment sau să fie achiziţionate de către marile companii. Prin urmare,
numărul companiilor se poate reduce. În afara achiziţiilor, strategia de dezvoltare
se concretizează prin contracte de management şi de franciză.
Prezenţa marilor lanţuri hoteliere străine, în ţară, aduce cu sine o serie de
avantaje de necontestat dar, totodată şi câteva dezavantaje. Dezavantajele sunt
referitoare la concurenţa pe care acestea o fac produselor româneşti (în cazul de
faţă lanţurilor hoteliere autohtone) care sunt încă la început şi nu dispun de o
imagine de marcă puternică şi care nu au puterea financiară a marilor grupuri
hotelire şi binenţeles nici acces facil la finanţare.
Observăm că unele lanţuri îşi măresc considerabil puterea de influenţă prin cele
două metode – franciza şi contractele de management – , uneori mai mari decât
sectorul propriu. Interesantă este şi studierea localizării acestor unităţi anexe. De
multe ori marile companii sunt pur şi simplu rugate să vină într-o anumită zonă:
exemplu - ţările arabe au făcut eforturi mari să se integreze, aducînd marile lanţuri.
Dar nu numai ele. Prezenţa lanţurilor “faimoase” se consideră a fi o garanţie a
mediului de afaceri; cel puţin aşa spun (poate nu fără interes) emisarii care vin în
ţări încă neincluse în economia globală. Teoria lor explică faptul că, o destinaţie nu
este considerată dezirabilă şi oportună dacă nu oferă “marca” siguranţei. Astfel, un
oraş cu hoteluri internaţionale , staţii de benzină ale unor firme cunoscute, cu
McDonalld’s, DHL, cu magazine comercializând autoturisme cunoscute, etc., pe
care le poţi vedea fie din tren, fie din autoturism, fie din avion, pe arterele de
intrare în oraş, “există”. Altfel este o simplă localitate de tranzit…
Ca exemplu putem da România, care în ultimul deceniu (dar şi înainte prin
Intercontinental) a făcut eforturi mari să poată asigura serviciile considerate
esenţiale unei ţări cu un mediu de afaceri bun. Tot România ilustrează din plin
avantajele pe care le au grupurile hoteliere globale, fără nici o investiţie în
infrastructura specifică: - lanţul Marriott a folosit construcţia existentă, Hilton
vechea clădire etc., iar majoritatea investiţiilor au fost făcute de partea română.
Lanţurile au adus prestigiul şi au taxat. Este un exemplu elocvent de globalism şi
interes global care respectă toate condiţiile arătate la începutul lucrării. Tehnocraţia
care conduce aceste lanţuri are propriile ei interese, iar proprietarii nu îi pot
controla şi nici nu au interesul să o facă atâta timp cât le asigură dividentul promis.
Odată cu privatizarea şi dobândirea autonomiei de către hotelurile din
România, se crează premisele (teoretice) pentru dezvoltarea activităţii potrivit unor
forme diverse de exploatare.

103
 În condiţiile în care România nu dispune de o imagine deosebită şi de
suficientă notorietate, crearea şi promovarea de mărci hoteliere s-ar dovedi
benefică. In conformitate cu formele de exploatare prezentate, ar putea fi vorba:
a) fie de un hotel important, cu o imagine bună, care şi-ar câştiga
notorietatea de unul singur, inclusiv pe piaţa extemă;
b) fie despre crearea de lanţuri hoteliere voluntare, extinzându-se treptat aria
de răspândire a hotelurilor;
Un lanţ voluntar poate avea câteva zeci, sute sau mii de hoteluri. Întotdeauna
există un început. De obicei, hotelurile aderente la un lanţ nu sunt dintre cele care
se concurează direct pe piaţa unei localităţi.
În condiţiile concurenţei ridicate, ale pericolului marilor lanţuri integrate,
nimeni nu se poate izola; acum trebuie lucrat organizat. În lipsa unei inţiative
private, o primă reţea de 10-15 hoteluri s-ar putea crea chiar cu sprijinul ANT,
subvenţionând o parte din reamenajările necesare întrunirii unui standard convenit,
cu ajutorul banilor din fondul special pentru promovare şi dezvoltare. O marcă de
hoteluri româneşti lansată pe piaţa internaţională este ceea ce ne lipseşte cu
adevărat!
Într-adevăr, odată cu divizarea fostelor oficii judeţene de turism şi societăţi
comerciale şi cu privatizarea hotelurilor, se crează premise pentru crearea de
lanţuri hoteliere voluntare. Întrucât iniţiativa hotelierilor se lasă aşteptată, ANT ∗ ar
putea fi cea care să lanseze un proiect de înfiiţare a unui lanţ hotelier voluntar.
Alegerea hotelurilor cărora li se va avansa propunerea de aderare la viitorul
lanţ voluntar, care vor beneficia de subvenţie şi care îşi vor asuma contribuţia
proprie la finanţarea investiţiei trebuie făcută după formularea criteriilor
obligatorii, astfel încât ajustările să fie cât mai restrânse şi cu respectarea tipului de
amplasament preconizat. Dispersia celor10-15 hoteluri trebuie să fie judicioasă la
nivelul întregii ţări, iar hotelurile vor fi dintre cele care nu au nevoie de lucrări
costisitoare de renovare.
Ulterior, un sistem de rezervări şi o politică de promovare coerentă vor fi
cele care vor complecta atuurile iniţiale de imagine. Programele turistice de sejur
sau circuit vor trebui concepute sprijinindu-se pe tematica stabilită pentru întregul
lanţ şi bazându-se exclusiv pe serviciile unităţilor locale
c) sau despre crearea de lanţuri hoteliere integrate, cum deja s-a reuşit în
cazul CONTINENTAL. Şi alte entităţi emit pretenţii de lanţ hotelier, mai mult sau
mai puţin îndreptăţite: reţeaua de moteluri de 2-3 stele a S.N.P. Petrom, în
condiţiile existenţei sistemului de franciză Petrom pentru benzinării; hotelurile
aparţinând societăţii Unita Turism Holding, în număr de 25; hotelurile din
patrimoniul SIF Transilvania (mai exact, cele 41 de hoteluri de pe litoral);
Yourhotels (fost Euro Hotels & Suites), cu unităţi în Bucureşti, la Mamaia şi în
Venus; împăratul Romanilor, cu hotelurile Împăratul Romanilor Sibiu (3 stele),
Parc Arad (3 stele), Cetate Alba lulia (2 stele) şi Carpaţi Bucureşti (1stea); TH
Hotels, respectiv hotelurile bucureştene Central, Veneţia şi Opera. În egală măsură,
prin intermediul unor contracte de management sau de franciză, ori a unor

∗
Autoritatea Naţională pentru Turism

104
participaţii financiare directe, noi grupuri hoteliere străine pot pătrunde pe piaţa
românească. Lanţuri hoteliere voluntare străine ar putea intra şi ele pe piaţă,
atrăgând hotelieri români în calitate de aderenţi.
În cazul Continental, începutul fiind făcut, se pune problema consolidării şi
promovării imaginii conceptului Continental. Numai dacă noile hoteluri ce vor fi
deschise vor Ibis şi respectiv Novotel, omogenitatea conceptului şi a imagini
mărcii Continental, precum şi posibilităţile de extindere a lanţului Continental s-ar
putea să aibă de suferit. Totuşi, pe această cale se doreşte obţinerea de experienţă şi
crearea unui concept şi a unui sistem. Ar fi posibil ca , precum în cazul Pannonia
(Ungaria), Continental să fie atras în întregime în sfera de influenţă a grupului
Accor.
Dacă se depăşeşte acest moment de cumpănă, după încheierea lucrărilor de
investiţie la toate cele 12-14 hoteluri, Continental, ar putea să lanseze o nouă
campanie de extindere şi de creare a unei reţele de hoteluri francizate. Pentru
aceasta, grupul ar putea să adopte o structură juridică adecvată, creându-şi o
societate de dezvoltare prin franciză, precum şi o societate de aprovizionare şi de
servicii.
Fără crearea de structuri de lanţ hotelier, concentrarea în sfera activităţii
hoteliere este un nonsens. Totuşi, cooperarea şi stabilirea de alianţe este şi ea
posibilă. Un astfel de exemplu sunt Marriot şi Hyatt care şi-au unit eforturile în
direcţia aprovizionării cu produse consumabile.
Concentrarea reală în activitatea hotelieră românească, prin crearea şi
dezvoltarea lanţurilor hoteliere, este condiţionată de continuarea şi finalizarea
procesului de privatizare. Alţi factori ai multiplicării prezenţelor hotelurilor de lanţ
sunt : - investiţiile de capital străine, şi - popularizarea conceptelor de lanţ hotelier
voluntar şi integrat, în rândul hotelierilor. Subvenţionarea unui program de creare a
primului lanţ voluntar, ca şi reglementarea juridică a funcţionării grupurilor de
societăţi, ar fi şi ele binevenite.
Practic, multiplicarea prezenţelor hotelurilor de lanţ se poate face prin:
¾ crearea în ţară de lanţuri hoteliere voluntare;
¾ aducerea pe piaţa românească a conceptului Logis Europe şi crearea unui
lanţ hotelier voluntar de tip Logis, cu numele Logis România;
¾ atragerea altor lanţuri hoteliere voluntare internaţionale;
¾ creşterea numărului hotelurilor de lanţ integrat, atât pe seama grupurilor şi
lanţurilor deja prezente în România, cât şi a altor lanţuri hoteliere. Viitoarele
hoteluri de lanţ vor funcţiona prin contract de management sau franciză şi,
eventual, ca filiale ale unor mari grupuri;
¾ cristalizarea şi dezvolatarea prin franciză a primului lanţ hotelier românesc –
Continental;
¾ înfiinţarea altor lanţuri hoteliere integrate, prin preluarea de pachete de
acţiuni de control, urmată de creare unui concept; cel mai bun exemplu pare
să fie cel al societăţii Unita;
¾ teoretic cel puţin, prin fuziune, mai multe societăţi hoteliere îşi pot reuni
patrimoniul formând un lanţ hotelier integrat, întrunind condiţia creării şi
promovării unui concept bine particularizat.
105
 La început de mileniu, dinamismul şi gloabalizarea se dovedesc a fi principalele
caracteristici ale vieţii economice. Să fii global în sfera activităţii hoteliere nu
înseamnă să ai neapărat hoteluri în toată lumea, ci să ai clienţi din toată lumea.

„Singura predicţie pe care o putem garanta este schimbarea...”(J. Spain).

106
Bibilografia:

¾ Burnete, S. – Tranzacţii comerciale, Editura Alma Mater, Sibiu 2002;

¾ Cosmescu, I. – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura
Economică, Bucureşti 1998;
¾ Cristureanu, C. – Economia şi politica turismului internaţional, Casa
Abeona, Bucureşti 1992;
¾ Go, M., Pine, R. – Globalisation strategy in the hotel industry – Routledge,
London 1995;
¾ Kotler, P. – Managementul marketingului ediţia Millennium, Editura Teora
2002. (Original title Marketing Management: Millennium Edition, Tenth
Edition, Prentice Hall 2000);
¾ Lupu, N. – Hotelul – Economie şi Management ediţia aV-a, Editura ALL
BECK, Bucureşti 2005;
¾ Lupu, N. – Concentrarea ofertei în sfera turismului şi crearea lanţurilor
hoteliere în România, ASE 2000;
¾ Nicula, V. – Managementul unităţilor comerciale şi de turism, Editura Alma
Mater, Sibiu 2002;
¾ Nicula, V. – Turismul din perspectiva sec.XXI, Editura Continent, Sibiu
2003;
¾ Rotariu, I. – Globalizare şi turism: cazul României, Editura Continent, Sibiu
2004;
¾ Stănciulescu, G. – Managementul operaţiunilor de turism ediţia a II-a ,
Editura ALL BECK, Bucureşti 2003;
¾ Y. Allaire, Mihaela Fîrşirotu – Management strategic. Strategiile succesului
în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998

Articole:

¾ Pavel C. ;Marriott Grand Hotel, o nebuloasă cu cinci stele, în Capital, nr.

26/1997
¾ Fulvia Meiroşu, Mărcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista
Capital, nr. 44/2001
¾ M. Râjniţă, Intrecontinentalul – O experienţă unică în industria ospitalităţii
din Romania, în „Hotel”, nr1/1992-1993
¾ Lanţurile hoteliere ungare mizează pe piaţa românească, în „Ziarul
Financiar”, 10 octombrei 2002
¾ S. Alb, InterContinental intră, cu rol de vedetă, în familia Holiday Inn, în
„Ziua Turistică”, nr26, 1998
¾ Accor preia 28,9 la sută din capitalul Club Med, în „Afaceri Europene”, 23-
29 iunie 2004
¾ În martie, reţeau hotelieră Continental va fi listată la Bursă, în „Continental
News”, nr.46, februarie 2005

107
Site-uri internet utlizate:
¾ www.wttc.org – World Travel and Tourism Council (vizitat în mai 2006)
¾ www.accor.com – Grupul hotelier Accor (vizitat în ianuarie - februarie
2006)
¾ www.continentalhotels.ro – Grupul hotelier Continental (vizitat în
ianuarie – martie 2006)
¾ www.mkg-consulting.com – (vizitat în februarie 2006)
¾ www.mturism.ro – Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi
Turismului. Autoritatea Naţională pentru Turism România (vizitat în aprilie
2006)

108