Cursul Managementul în turism

Tema I. Bazele managementului în cadrul agenţiei de turism

1.1. Definirea obiectul şi metoda de studiu al managementului ca ştiinţă
1.2. Funcţiile managementului în cadrul agenţiei de turism
1.3. Premizele care influenţează asupra managementului firmei turistice
1.4. Definirea sistemului de management al agenţiei de turism

Tema II. Teoria şi practica managerială a agenţiei de turism

2.1. Conceptul de firmă turistică ca obiect al managementului
2.2. Obiectivele firmei de turism
2.3. Funcţiile firmei de turism
2.4. Cultura managerială în cadrul firmei de turism

Tema III. Rolul deciziei în gestionarea firmei de turism

3.1. Conceptul şi factorii deciziei manageriale
3.2. Tipologia deciziilor manageriale
3.3.Etapele procesului decizional
3.4. Rolul informaţiei în procesul de luare a deciziei

Tema IV. Personalitatea managerului – ca resursă de bază a succesului firmei de turism

4.1. Particularităţile muncii cadrelor de conducere în cadrul firmei de turism
4.2. Stilurile de management existente în firmele de turism
4.3. Tipurile de manageri

Tema V. Managementul riscurilor în cadrul firmei de turism

5.1. Riscul în businessul turistic
5.2. Funcţiile şi clasificarea riscurilor

Tema VI. Managementul Resurselor Umane în Turism

6.1. Recrutarea personalului
6.2. Selecţia personalului
6.3. Adaptarea angajaţilor
6.4. Pregătirea profesională
6.5. Evaluarea performanţelor
6.6. Recompensarea angajaţilor

Tema 7. Tehnici de negocieri şi comunicarea de afaceri

7.1. Componentele şi tehnica comunicării în cadrul firmelor de turism
7.2.Deficienţele procesului de comunicare
7.3.Metode şi tehnici de perfecţionare a comunicării
7.4.Negocierea afacerilor în cadrul firmelor de turism
 Tema 1. Bazele managementului în cadrul agenţiei de turism

1.1. Definirea obiectul şi metoda de studiu al managementului ca ştiinţă

1.2. Funcţiile managementului în cadrul agenţiei de turism
1.3. Premizele care influenţează asupra managementului firmei turistice
1.4. Definirea sistemului de management al agenţiei de turism
1.1. Definirea obiectul şi metoda de studiu al managementului ca ştiinţă
Prin management ca ştiinţă se înţelege conducerea, gestionarea şi organizarea procesului de producţie
în vederea generalizării şi sistematizării unor reguli, principii, metode şi tehnici, care să contribuie la creşterea
eficienţei activităţii desfăşurate şi atingerea scopurilor propuse.
Managementul ca sistem al conducerii cuprinde tot procesul de producţie al firmei turistice şi include:
- dirijarea cu procesul de producere;
- dirijarea cu serviciul de marketing;
- dirijarea cu activitatea financiară;
- dirijarea cu serviciul resurse umane;
- evidenţa, controlul şi analiza activităţii economice
Obiectul managementului ca ştiinţă a conducerii, cuprinde cercetarea legilor şi legităţilor privind ciclul de
viaţă a firmei turistice, precum şi relaţiile dintre colaboratori în procesul conducerii cu firma.
Metoda managementului presupune analiza ştiinţifică a comportării omului în firmă, legătura şi influenţa
reciprocă dintre firmă şi resursele umane.

1.2. Funcţiile managementului în cadrul agenţiei de turism

Funcţia de previziune include o totalitate de activităţi prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt,
mediu şi lung, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
În procesul de previziune managerul stabileşte scopurile şi obiectivele firmei turistice, determină necesităţile de
resurse materiale, financiare, umane, stabileşte termeni concreţi de îndeplinire a scopurilor propuse.
Funcţia de organizare include totalitatea acţiunilor prin care se creează mecanismul de conducere cu firma
turistică, sistemul condus şi stabilirea legăturilor dintre acestea. Totodată funcţia de organizare stabileşte
procesele de management cu ajutorul cărora se fixează şi se conturează procesele de muncă fizică şi intelectuală
şi a componentelor lor.
Funcţia de coordonare include totalitatea acţiunilor prin care managerul general creează şi menţine o atmosferă
armonioasă în procesul de muncă, combină deciziile şi acţiunile personalului firmei turistice în cadrul sistemului
organizatoric, care se află într-o continuă schimbare.
Funcţia de antrenare include procesul de muncă prin care conducătorul firmei de turism influenţează asupra
activităţilor angajaţilor săi, în vederea atingerii obiectivelor stabilite, luându-se în consideraţie satisfacerea
necesităţilor, care îi motivează pe colaboratori să lucreze.
Funcţia de control-evaluare include totalitatea proceselor de control şi evaluare operativă a rezultatelor
obţinute de firma turistică în procesul activităţii sale, identificarea devierilor de la obiectivele propuse iniţial şi a
cauzelor care le-au generat, pentru a fi întreprinse măsuri care să asigure eliminarea lor, în scopul menţineri unui
echilibru dinamic al firmei. Funcţia de control-evaluare se manifestă cu o intensitate mai mare la sfârşitul unei
etape a procesului de management, cînd se face o evaluare finală a rezultatelor obţinute şi se planifică acţiuni
pentru o etapă viitoare.

1.3. Premizele care influenţează asupra managementului firmei turistice

Premisa economică, are ca scop orientarea activităţii de management, încât aceasta să favorizeze maximizarea
profitului;
Premisa psiho-sociologică, are ca scop intervenţia omului în conceperea şi funcţionarea sistemului de
management al firmei;
Premisa metodologică, presupune o abordare constantă a firmei turistice şi a managementului său;
Premisa tehnică, are ca scop utilizarea potenţialului tehnic al firmei turistice în procesul activităţii curente şi de
perspectivă.
Premisa juridică, exprimă necesitatea ca prevederile actelor normative în vigoare să fie luate în considerare în
proiectarea, funcţionarea şi perfecţionarea sistemului de management al firmei turistice.

1.4. Sistemul de management al agenţiei de turism

Sistemul de management al firmei turistice reprezintă totalitatea elementelor cu caracter decizional,
organizatoric, informaţional, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management
în vederea obţinerii unor rezultate cît mai înalte.
Sistemul organizatoric este alcătuit din ansamblul resurselor umane şi departamentelor organizatorice a firmei
turistice, constituite astfel încît, să asigure premisele obţinerii şi realizării obiectivelor planificate.
Sistemul informaţional este alcătuit din totalitatea datelor, informaţiilor, procedeelor şi mijloacelor de prelucrare
a informaţiilor existente în cadrul firmei turistice, care are ca scop asigurarea suportului informaţional necesar
stabilirii şi îndeplinirii obiectivelor planificate.
Sistemul decizional este alcătuit din ansamblul deciziilor luate şi aplicate în cadrul firmei turistice. El este
specific managementului, motiv pentru care constituie un adevărat sistem de comandă ce reglează întreg sistemul
de activităţi al firmei turistice. Prin intermediul sistemului decizional se execută toate funcţiile procesului de
management.

Tema II. Teoria şi practica managerială a agenţiei de turism

2.1. Conceptul de firmă turistică ca obiect al managementului

2.2. Obiectivele firmei de turism
2.3. Funcţiile firmei de turism
2.4. Cultura managerială în cadrul firmei de turism
2.1. Conceptul de firmă turistică ca obiect al managementului
Firma turistică este o întreprindere constituită dintr-un grup de oameni cu concepţii comune, uniţi
conform unui statut juridic, care desfăşoară un complex de procese de muncă, utilizând mijloacele de
muncă, concretizate în produse şi servicii turistic destinate comercializării, în vederea obţinerii unui profit.
Firma turistică trebuie să dispună de un plan pentru realizarea obiectivelor propuse. În economia de
piaţă succesul sau eşecul firmei turistice depinde de managementul organizatoric.
Firma există pentru a satisface necesităţile clienţilor. La baza activităţii firmei trebuie pusă satisfacerea
necesităţilor clientului.
Potenţialul de venituri al firmei de turism depind de gradul în care oferta satisface necesităţile clienţilor.
Cheltuielile firmei depind de modul în care este alcătuit managementul organizatoric al firmei, sistemul de
execuţie, precum şi eficienţa lor. În acelaşi timp, concurenţa impune prin natura ei ca firmele să fie mereu cu un
pas înaintea aşteptărilor clientului şi cu un pas înainte faţă de firma concurentă.
Fiecărei firme turistice îi este specific propriu sistem managerial de activitate.

2.2. Obiectivele firmei de turism

Obiectivul de bază a firmei de turism este stabilirea sarcinilor pe termen scurt, mediu şi de durată în vederea
realizării doleanţelor potenţialilor turişti prin:
- satisfacerea cererii pe măsura manifestării acesteia, în funcţie de cerinţele pieţei turistice;
- reducerea costurilor şi creşterea profiturilor, fără a pierde din calitate;
- flexibilitatea ofertei în dependenţă de destinaţiile solicitate;
- ajustarea ofertei turistice conform standardelor internaţionale;
- asigurarea concordanţei între obiectivele întreprinderii şi aspiraţiile personalului.
Obţinerea de profit este un alt obiectiv de bază, care trebuie racordat cu prevederile strategice ale firmei pe
termen mediu şi de durată. Preţurile şi tarifele mari la serviciile turistice pot influenţa negativ cererea şi ca
consecinţă, pierderea potenţialilor turişti.
Adaptarea permanentă la evoluţia pieţei turistice este un alt obiectiv al firmei turistice care presupune
racordarea activităţii în aşa mod, ca să reziste schimbărilor permanente ce au loc pe piaţă. Este vorba de relaţiile
cu clienţii, furnizorii, prestatorii de servicii, concurenţii.
Asigurarea climatului intern constituie un alt obiectiv, deoarece de gradul de cooperare între factorii umani
(conducerea firmei, cadrele specializate, angajaţii), depinde succesul activităţii firmei de turism. Reuşita acestui
proces, depinde în acelaşi timp şi de calitatea resurselor umane, metodele de organizare şi conducere, politica
salarială şi cea socială.
Următorul obiectiv este extinderea activităţii firmei de turism în cadrul pieţelor existente. Extinderea este
condiţionată de politica de preţ a firmei folosită în relaţiile cu partenerii şi potenţialii turişti, de spectru de
servicii acordate, de diversitatea ofertei.
Consolidarea economică este următorul obiectiv al firmei de turism care prevede diminuarea permanentă a
riscului în raport cu mediul concurenţional.

2.3. Funcţiile firmei de turism

Funcţiile firmei turistice reiese din însă-şi obiectivele sale, care sînt acelea de a vinde, a cumpăra, a
utiliza factorii de producţie ( producţia, munca capitalul). A administra înseamnă a prevedea, a organiza, a
coordona, a conduce şi controla.
Reieşind din cele menţionate putem deduce următoarele funcţii pentru firmele turistice:
Funcţia de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţile prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi
se realizează viitorul cadrului tehnic, tehnologic şi organizatoric al firmei turistice. Pentru realizarea acestei
funcţii firma turistică efectuează studii, elaborează proiecte privind crearea şi diversificarea produselor turistice,
caută noi tehnologii avansate în vederea deservirii calitative a potenţialilor turişti.
Funcţia de producţie cuprinde ansamblul activităţilor firmei în vederea formării pachetelor, realizării
şi prestării serviciilor turistice. Costul produsului turistic se stabileşte în dependenţă de achiziţionarea
componentelor care-l formează şi de consumul eforturilor factorului uman.
Funcţia comercială cuprinde totalitatea de activităţi îndreptate spre aprovizionarea tehnică,
aprovizionarea cu componentele care formează pachetul turistic, comercializarea lor, cooperarea internaţională.
Deasemenea funcţia comercială include studiul pieţei privind elaborarea politici de preţ şi politicii de distribuţie.
Funcţia de marketing cuprinde acţiunile de cercetare a pieţei interne şi externe, necesităţile şi
comportamentul potenţialilor turişti, determinarea distribuţiei optime, strategiile în mediul concurenţial cu scopul
stabilirii celor mai adecvate modalităţi de comercializare a produsului turistic. Funcţia de marketing cuprinde în
sine proiectarea mijloacelor şi eforturilor pentru obţinerea unui profit maxim.
Funcţia financiar-contabilă cuprinde activităţi privind asigurarea şi utilizarea mijloacelor financiare
necesare în procesul economic al firmei de turism, urmăreşte maximizarea profiturilor.
Funcţia de personal asigură rolul de administrare şi gestionare a resurselor umane în cadrul firmei
turistice.

2.4. Cultura managerială în cadrul firmei de turism

Cultura managerială a firmei reprezintă un sistem de valori fundamentale, coduri şi reprezentări,
recunoscute de către toţi angajaţii, reflectă tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul întreprinderii.
Cultura managerială exprimă modul de conducere a afacerilor, reflectă gîndirea managerilor,
standardele etice, tipurile de comportament, politicile manageriale adoptate, tradiţiile, atitudinile şi evenimentele
specifice care au marcat evoluţia firmei turistice.
Cultura managerială a firmei turistice se constituie dintr-o serie de postulate prin care aceasta se
deosebeşte de altele, îi dă personalitate, susţine o anumită poziţie a acesteia.
Se cunosc o serie de postulate care se utilizează de către firmele turistice:
 valori – preferinţe colective care se impun în grup şi reprezintă reguli de acţiune;
 norme – reguli specifice de comportament uman;
 simboluri – constau în insigne, uniforme, ecusoane caracteristice firmei turistice;
 tradiţii culturale – situaţii de protocol specifice fiecărei firme turistice;
 marca comercială – denumire cu simbol prin care firma turistică promovează şi comercializează
serviciile turistice.
Importanţa culturii manageriale provine şi din faptul că ea participă la satisfacerea a două necesităţi
clasice ale firmelor de turism:
a) de adaptare la mediul extern, care cuprinde investigaţiile referitoare la locul ocupat de firma turistică în
cadrul pieţei turistice;
b) de integrare internă, care se referă la gradul de aderenţă al personalului la obiectivele firmei turistice,
colaborarea între angajaţi, climatul de muncă, elemente care influenţează funcţionalitatea firmei.

Tema III. Rolul deciziei în gestionarea firmei de turism

3.1. Conceptul şi factorii deciziei manageriale

3.2. Tipologia deciziilor manageriale
3.3. Etapele procesului decizional
3.4. Rolul informaţiei în procesul de luare a deciziei
3.1. Conceptul şi factorii deciziei manageriale
Decizia este un produs al managementului firmei de turism şi reprezintă un curs de acţiune ales, în scopul
realizării anumitor obiective, în condiţii de eficienţă maximă.
Decizia managerială este acea decizie, care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acţiunilor şi
comportamentelor a cel puţin unei alte persoane.
La definirea unei decizii manageriale se are în vedere următoarele aspecte:
a) existenţa mai multor alternative la realizarea obiectivelor urmărite de firma turistică;
b) orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor planificate;
c) influenţarea acţiunilor altor persoane prin decizia lansată.
Factorul primar ai deciziei manageriale este decidentul. Decidentul este persoana sau grupul de persoane care
urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe variante posibile, privind adoptarea deciziei, avînd
o influenţă mare asupra calităţii deciziei. Decidentul poate fi individual sau colectiv. Calitatea deciziei depinde
de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului, motiv pentru care este necesară atragerea unui număr cît
mai mare de persoane la procesul decizional. În acest scop decidentul trebuie să corespundă următoarelor
cerinţe:
 să posede cunoştinţe referitoare la industria turistică;
 să posede cunoştinţe în legătură cu problemele care fac obiectul deciziei;
 să aibă capacitatea de a utiliza principalele tendinţe, modificări şi caracteristici esenţiale ale mediului micro
şi macroeconomic în care activează firma turistică;
 să dispună de capacitatea de analiză şi sinteză a diverselor fenomene legate de activitatea turistică;
 să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.
Deoarece complexitatea deciziei este în creştere, se impune realizarea unei pregătiri specifice în domeniul
managementului, care să asigure o profesionalizare a decidenţilor, deoarece de corectitudinea deciziei luate va
depinde succesul firmei turistice.

3.2. Tipologia deciziilor manageriale

Pentru soluţionarea unei probleme de decizie se culeg şi se prelucrează informaţii, se modelează procese
şi fenomene, se evaluează variantele, se încearcă să se confrunte diferite ipoteze şi soluţii.
Decizia reprezintă capacitatea oamenilor, cu anumite responsabilităţi, de a lua hotărâri în toate
problemele ce intră în sfera lor de competenţă.
Tipologia deciziilor este determinată de criteriile utilizate, de complexitatea factorilor care condiţionează
caracterul deciziilor şi de conţinutul lor. Avînd în vedere marea diversitate a deciziilor, se impune o anumită
grupare a lor după o serie de criterii:
1) după gradul de cunoaştere a pieţei turistice de către decident se cunosc:
- decizii luate în condiţii de certitudine – cînd se cunosc posibilităţile de realizarea a obiectivului propus.
- decizii luate în condiţii de incertitudine sau risc – cînd sînt caracterizate de existenţa mai multor variante
posibile, dar nu se cunosc consecinţele privind veridicitatea deciziei luate.
2) după natura obiectivelor urmărite şi orizontul de timp pot fi:
- decizii strategice elaborate pentru perioade mari de timp, cînd firma turistică îşi stabileşte cursul general de
activităţi.
- decizii tactice elaborate pe perioade între o lună şi un an, vizează activitatea curentă a firmei turistice, se
referă la problemele ei importante, asigură realizarea obiectivelor şi deciziilor strategice prevăzute în
planurile pe termen lung. Deciziile tactice sînt adoptate la nivel ierarhic superior şi mediu.
- decizii curente care se referă la perioade scurte de maxim o lună, sînt extrem de numeroase, se adoptă de
către nivelurile ierarhice medii şi inferioare în condiţii de certitudine şi vizează desfăşurarea zilnică a
procesului de management din cadrul firmei turistice.
3) după frecvenţa de adoptare pot fi:
- decizii unice, care se elaborează şi se emit o singură dată;
- decizii periodice, care se emit la intervale de timp determinate;
- decizii aleatoare, care se repetă în mod neregulat.
4) după sfera de competenţă pot fi:
- decizii fundamentale, emise de managerul care poartă integral responsabilitatea pentru consecinţele acestora;
- decizii avizate, a căror aplicare presupune avizarea anterioară de către un nivel ierarhic superior.

3.3. Etapele procesului decizional

Adoptarea şi aplicarea deciziei manageriale include mai multe etape:
1. Stabilirea şi definirea problemei. Această etapă constă în identificarea problemei decizionale. Sesizarea
unei situaţii decizionale este posibilă atunci cînd există mai multe căi de acţiune pentru rezolvarea
problemei.
2. Identificarea criteriilor şi obiectivelor decizionale. Această etapă include luarea de decizie de către
decident referitor la stabilirea comisionului firmei în costul pachetului turistic, gradul de încărcare a
capacităţii de producţie a firmei, reducerea cheltuielilor, productivitatea muncii, etc.
3. Culegerea, evaluarea şi selectarea informaţiei necesare. Această etapă prevede culegerea datelor din
interiorul şi exteriorul firmei turistice în corespundere cu obiectivul urmărit.
4. Analizarea informaţiei selectate. Această etapă prevede sistematizarea informaţiei în corespundere cu
problema analizată.
5. Elaborarea variantelor de acţiune posibile. Această etapă se foloseşte pentru evaluarea corectă a alternative
decizionale propuse, cu indicarea avantajelor şi dezavantajelor potenţiale ale fiecăreia.
6. Alegerea variantei optime de decizie. Această etapă prevede selectarea deciziei, în funcţie de criteriile
recomandate şi evaluările efectuate. Fiecărei variante îi corespund anumite consecinţe, iar numărul acestora
depind de numărul de criterii luate în considerare. Determinarea consecinţelor este o activitate previzională,
ce influenţează în mare măsură alegerea variantei optime.
7. Comunicarea deciziei. Această etapă prevede transmiterea variantei optime a deciziei adoptate, persoanelor
sau grupurilor de persoane, responsabile pentru aplicarea ei.
8. Aplicarea deciziei. Această etapă prevede punerea în practică a deciziei luate conform termenului stabilit.
Aplicarea deciziei trebuie înfăptuită cu mare atenţie, mai ales în cazul cînd generează schimbări radicale în
cadrul firmei turistice.
9. Controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute. Această etapă permite compararea rezultatelor obţinute cu cele
propuse. Controlul şi evaluarea are un rol deosebit, deoarece pe baza lor se trag concluzii pentru viitor la
luarea noilor decizii.

3.4. Rolul informaţiei în procesul de luare a deciziei

Sistemul decizional este strâns legat de sistemul informaţional. Procesul managerial în cadrul firmei de
turism este bazat pe informaţie, actul managerial se realizează în cadrul treumveratului Informaţie – Decizie –
Acţiune.
Sistemul informaţional este reprezentat de un total de fluxuri informaţionale, folosind metode şi
proceduri privind implicarea resurselor materiale, financiare şi umane la selectarea, sistematizarea, analizarea şi
prelucrarea informaţiei, în vederea utilizării ei în procesul activităţii de turism.
Sistemul decizional are scop de a utiliza informaţia pentru a orienta cursul de acţiuni al firmei de turism
Pentru adoptarea unor decizii bune este necesar ca sistemul informaţional să fie analizat permanent pentru a fi
înlăturate deficienţele care influenţează negativ întreaga activitate a firmei de turism.
Sistemul informaţional utilizat trebuie să răspundă obiectivelor firmei turistice şi să ajute efectiv la formularea
deciziilor manageriale. Pentru îmbunătăţirea sistemului informaţional trebuie luate în considerare o serie de
principii:
- sistemul informaţional trebuie să fie corelat cu sistemul decizional;
- sistematizarea, analiza şi prelucrarea informaţiei trebuie efectuată de persoane competente;
- sistemul informaţional să fie concentrat asupra abaterilor care pot influenţa calitate deciziei;
- informaţia parvenită trebuie să fie completă;
- sistemul informaţional trebuie să fie eficient şi flexibil.
Pentru executarea eficientă a deciziei, în cadrul firmei turistice se impune o astfel de organizare, care să asigure
implicarea persoanelor competente în luarea deciziilor la diferite niveluri, asigurându-se o coordonare adecvată a
centrelor de decizie.

Tema IV. Personalitatea managerului – ca resursă de bază

a succesului firmei de turism

4.1. Particularităţile muncii cadrelor de conducere în cadrul firmei de turism

4.2. Stilurile de management existente în firmele de turism
4.3. Tipurile de manageri

4.1. Particularităţile muncii managerului în cadrul firmei de turism

În management, teoriile, principiile, normele şi tehnicile formează ştiinţa, iar aplicarea lor în practică
într-o manieră personală, în funcţie de o totalitate de factori, dintre care experienţa şi talentul, constituie arta de
a conduce.
Din momentul în care un salariat este numit într-o funcţie de conducere, indiferent de nivelul ierarhic
pentru care a fost selecţionat, el obţine pe lîngă profesia de bază, aceea de manager.
 În alegerea unui viitor cadru de conducere în cadrul firmei turistice trebuie avute în vedere pe lîngă
cunoştinţele de specialitate, care sînt absolut necesare, - şi calităţile personale, simţul de a prevedea,
personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea de acţiune, curajul, adică talentul de manager.
Gîndirea managerială nu poate fi creatoare fără o cunoaştere profundă a sistemului de afaceri al firmei
turistice, a clienţilor şi furnizorilor. De aceea, este recomandabil conducerea firmei turistice prin echipe
manageriale, conducere colegială, spirit de echipă.
Orice manager, în activitatea sa, trebuie să-şi formeze o echipă, să fie dinamic şi să poată transmite
dinamismul său şi echipei pe care o conduce, să aibă iniţiativă şi receptivitate faţă de schimbări, să fie exemplu
de muncă şi comportament în colectivul condus.
Managerul firmei turistice este învestit cu autoritate pentru funcţia îndeplinită, ceea ce îl obligă la
responsabilitate juridică şi morală, responsabilitate de a prelua asupra sa consecinţele deciziilor primite.
Pe lîngă experienţă, managerul trebuie să fie economist, jurist, şi psiholog, să folosească metode
moderne de management.
În activitatea de conducere cu firma turistică este necesar să se utilizeze o serie de metode de conducere.
Metoda de conducere reprezintă modul în care managerul general desfăşoară procesul de conducere
pentru a pune în acţiune factorii umani, materiali şi financiari implicaţi în vederea obţinerii unor rezultate
propuse.
Scopul metodelor de conducere este de a crea un mecanism eficient de activitate în cadrul firmei
turistice, de a îmbunătăţi luarea deciziilor şi de a mări responsabilitatea individuală.

4.2. Stilurile de management existente în firmele de turism

Stilul de management reprezintă modalităţile în care managerii îşi exercită atribuţiile care le revin, în
conformitate cu funcţiile managementului, exprimat prin atitudinea faţă de subalterni.
Stilul de muncă al managerului firmei de turism este legat de calităţile, personalitatea şi temperamentul
său, depinzînd totodată de motivaţia sa economică.
Factorii care influenţează stilul de management pot fi prezentaţi sub următoarea formă:
Capacitatea profesională, exprimată prin totalitatea cunoştinţelor de care dispune managerul, în funcţie de
particularităţile postului ocupat;
Capacitatea organizatorică, exprimată prin calităţi organizatorice, fără de care este greu de conceput
activitatea firmei turistice;
Atitudinea faţă de angajaţi, exprimată prin modul de influenţă asupra angajaţilor la îndeplinirea atribuţiilor
funcţionale;
Motivarea personalului, exprimată prin modalităţile de remunerarea a personalului, conform lucrului
efectuat;
Aprecierea muncii colaboratorilor, exprimată prin avansarea pe scara ierarhică;
Delegarea autorităţii, exprimată prin împuternicirea colaboratorilor la luarea deciziilor în toate situaţiile care
le afectează munca;
Principialitate şi corectitudine, exprimată prin aprecierea corectă şi obiectivă a angajaţilor.

În cadrul firmelor turistice sînt prezente cel mai frecvent, 2 stiluri de management:
 Stilul autoritar, reprezentat prin managerul autocrat, care exercită autoritatea sa, asupra subalternilor în
procesul de conducere cu firma turistică. Autocratul se bazează pe propriile calităţi şi obişnuieşte să adopte
singur toate deciziile. Pretinde la supunere totală din partea angajaţilor.
 Stilul democrat participativ, reprezentat de conducătorul democrat, care stimulează comunicarea şi se
bazează pe consultarea cu subalternii. Nu are nici un fel de restricţii în abordarea în comun cu angajaţii a tuturor
problemelor care necesită să fie rezolvate.

4.3. Tipurile de manageri

Există mai multe clasificări a tipurilor de manageri, dar îi vom caracteriza pe cei mai frecvenţi întîniţi la
conducerea firmelor turistice:
 Managerul democrat, deţine autoritate finală, însă implică angajaţii în luarea deciziilor. Conducătorul
democrat se caracterizează printr-o pregătire serioasă în domeniul managementului. Managerul democrat
deleghează pe scară largă realizarea sarcinilor care urmează a fi îndeplinite, comunicarea înfăptuindu-se în
ambele sensuri. El dezvoltă iniţiativa personală şi spiritul creator, ceea ce creează un climat de muncă favorabil
dezvoltării personalităţii angajaţilor.
 Managerul autocrat, care impun decizia şi se înconjoară numai de oameni care sînt de acord cu ei. De
obicei ei folosesc poziţia sa pentru a impune angajaţii să facă ceva, sînt adepţi ai constrângerilor, resping
iniţiativele personale. Delegarea şi consultarea subordonaţilor sînt extrem de rar întîlnite la acest tip de manager.
Plăcerea de a comanda, combinată cu subaprecierea subalternilor, generează o atmosferă încordată în cadrul
firmei turistice.
 Managerul liberal, cedează responsabilitatea şi permite subordonaţilor să lucreze cum doresc, se
bazează mult pe puterea lor de convingere. Insistă pentru maximizarea eficace a eforturilor subalternilor la
obţinerea de rezultate, pretinde la performanţe ridicate. Sînt adepţii unei comunicări minime cu colaboratorii.
Nu există nici un tip pur de manager din cele descrise. Există doar combinaţii între ele. Tipul cel mai
eficient depinde de interacţiunea între colaboratori, de caracteristicile situaţiei de muncă şi de personalitatea
conducătorului. Pentru fiecare firmă turistică îi este caracteristic tipul său de manager. Dar deoarece majoritatea
firmelor turistice sînt private, predomină tipul managerial autoritar bazat pe puterea pe care o conferă poziţia de
proprietar.

Tema V. Managementul riscurilor în cadrul firmei de turism

5.1. Riscul în businessul turistic

5.2. Funcţiile şi clasificarea riscurilor
5.1. Riscul în businessul turistic
Orice activitate antreprenorială în condiţiile economiei de piaţă presupune existenţa unui anumit risc.
Riscul reprezintă estimarea subiectivă a rezultatelor obţinute, condiţionate de pierderi sau venituri.
Afacerea legată de activitatea în turism aparţine unui singur întreprinzător care îşi asumă întregul risc,
sau aparţine mai multor persoane asociate, care se înţeleg să împartă într-un anumit mod drepturile şi obligaţiile,
dividendele financiare şi posibilele pierderi.
Fiecare întreprinzător are modul său specific de concepere şi dezvoltare a businessului turistic.
Prevenirea eşecului este condiţionată de cunoaşterea şi respectarea unor anumitor reguli:
- cunoaşterea businessului turistic în profunzime;
- derularea afacerii după un plan bine conturat şi argumentat economic;
- administrarea raţională a resurselor financiare;
- recrutarea personalului calificat;
- flexibilitate şi adaptare la cerinţele pieţei turistice.
Riscul economic poate fi definit prin modul de acţiune în mediul de afaceri turistic în care factorii
necontrolabili pot interveni şi influenţa negativ asupra rezultatelor economice. Deaceea posibilele riscuri trebuie
evaluate şi acceptate numai în anumite limite.

5.2. Funcţiile şi clasificarea riscurilor

În businessul turistic sînt cunoscute următoarele funcţii ale riscului:
Funcţia inovaţională. Acestei funcţii îi este specific luarea unei decizii riscante, care ulterior poate
contribui la desfăşurarea cu succes al businessului turistic.
Funcţia regulatorie. Capacitatea managerului de a risca poate servi ca stimulent efectiv în dezvoltarea
firmei, dar poate servi şi ca element distructiv al afacerii.
Funcţia de apărare. Riscul este un component inevitabil al economiei de piaţă, deaceea managerul
trebuie să fie pregătit pentru suportarea unor eşecuri care pot apărea în procesul de activitate a firmei turistice.
Funcţia analitică. Politica gestiunii riscurilor presupune posibilitatea de a alege, adică de a studia şi
prognoza diverse situaţii care ar diminua impactul riscului asupra businessului turistic.

Clasificarea riscurilor:
Din punct de vedere a provenenţei riscurilor, pot fi riscuri interne şi riscuri externe.
Riscurile interne sînt legate de managementul organizatoric ale firmei turistice. Riscurile interne, pot
apărea în procesul de activitate a firmei turistice şi sînt legate de resursele umane, de felul cum vor reacţiona în
diverse situaţii.
Riscurile externe sînt legate de procesele care au loc în mediul exterior al firmei turistice.
După gradul de pericol se desting:
- riscuri acceptabile, care au ca consecinţă pierderea beneficiului preconizat;
- riscuri critice, care au ca consecinţă pierderea capitalului investit;
- riscuri catastrofale, care duc la falimentarea afacerii.
Din punct de vedere a oportunităţii delimităm riscuri justificate şi riscuri nejustificate.
După motivele apariţiei delimităm:
- riscuri politice, care sînt cauzate de blocadele economice, conflicte armate, tulburări politice;
- riscuri tehnice, care sînt cauzate de primirea din partea partenerilor a răspunsurilor cu caracter negativ,
neatingerea scopurilor stabilite etc;
- riscuri de producţie care sînt cauzate de micşorarea volumului de producţie, creşterea cheltuielilor,
ofertă restrînsă;
 - risc antreprenorial, care este cauzat de imposibilitate menţinerii veniturilor la capitalul investit;
- risc ramural, care este cauzat de modificarea situaţiei economice a ramurii;
- risc natural, care este cauzat de catastrofele ecologice, calamităţi naturale;
- risc comercial, imposibilitate de a comercializa producţia turistică existentă în firma turistică, reducerea
volumului de producţie, cerere scăzută, scăderea calităţii produselor turistice;
- risc generat de inflaţie, este cauzat de creşterea preţurilor şi scăderea capacităţii de cumpărarea a
banilor;
- risc inovaţional, este caracterizat prin eşecul de acaparare a noilor segmente de piaţă, valorificarea
noilor destinaţii turistice;
- risc valutar, care este cauzat de modificarea cursului valutar;
- risc investiţional, risc cauzat de pierderea capitalului investit, sau primirea unor dividende financiare
mai mici decât au fost iniţial planificate;
- risc creditar, este cauzat de imposibilitatea de achitare a creditului obţinut şi a procentelor bancare.

Tema VI. Managementul Resurselor Umane în Turism

6.1. Recrutarea personalului
6.2. Selecţia personalului
6.3. Adaptarea angajaţilor
6.4. Pregătirea profesională
6.5. Evaluarea performanţelor
6.6. Recompensarea angajaţilor
6.1. Recrutarea personalului
Recrutarea personalului este procesul de selecţie a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa o
anumită funcţie, folosindu-se criterii specifice.
La baza recrutării stau:
 cerinţele pentru ocuparea postului
 pregătirea
 aptitudinile
 capacitatea fiecărui candidat.
S-a ajuns la concluzia că, într-o firmă turistică, angajatul este mai mult decât o simplă componentă a
factorilor productivi. Deaceea recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate deoarece are drept scop
identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor
suplimentare de personal firmei turistice.
Scopul activităţilor de recrutare şi selecţie a specialiştilor în domeniul turismului este de a obţine
necesarul numeric şi calitativ de angajaţi pentru satisfacerea necesităţilor în forţă de muncă ale firmei turistice.
Cât priveşte responsabilitatea pentru recrutare şi selecţie, aceasta este efectuată de către serviciul
“Departamentul Resurse Umane” al fiecărei firme. Acesta trebuie să fie capabil să satisfacă aşteptările şi
cerinţele managerului general al firmei turistice la nivelul celor mai potrivite şi moderne tehnici şi practici ale
domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal.
În privinţa conţinutului activităţilor de recrutare şi selecţie acestea cuprind acţiuni suplimentare privind
angajarea personalului, localizarea resurselor potenţiale şi atragerea unor candidaţi corespunzători. Cât priveşte
selecţia ea are loc din momentul în care există o listă a candidaţilor pentru funcţia respectivă.
Funcţiile vacante la firmele turistice din republică în multe cazuri sînt acoperite din surse interne. Dacă
însă se ajunge la concluzia că postul vacant nu poate fi încadrat prin surse interne, atunci serviciul de
management al personalului face o trecere în revistă a posibilelor surse externe ce pot furniza candidaţi
corespunzători. Acestea de obicei pot fi:
- recomandările făcute de însăşi angajaţii;
- instituţiile de învăţământ;
- oficiile forţelor de muncă;
- publicitatea externă.
În ultimul timp în republică se observă o tendinţă destul de avansată privind rolul publicităţii în
procesul de recrutare. O primă cerinţă referitoare la publicitate arată că ea trebuie concepută astfel încât să
atragă atenţia, să creeze şi să menţină interesul, să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi. Însă pentru a
răspunde la aceste necesităţi publicitatea trebuie să aibă în vedere următoarele:
 analiza riguroasă a cerinţelor:
a) câte posturi trebuie ocupate
b) termenul angajării
c) studierea fişei de post şi a specificaţiei pentru extragerea informaţiilor necesare.
selectarea persoanelor competente, la care trebuie să ajungă mesajul publicitar;
 determinarea şi popularizarea “punctelor tari” ale firmei şi postului, care pot constitui o atracţie pentru
candidaţi;
 alegerea mass-mediei adecvate privind lansarea spotului publicitar;
 alegerea textului astfel încât să conţină informaţii despre firmă postul vacant, cerinţele faţă de candidat,
avantajele oferite, salariul propus, modul în care firma poate fi contactată.
Din lista candidaţilor care s-au prezentat în urma ofertei lansate de firmă, o preselecţie se poate face pe
baza curiculum vitae, care trebuie să respecte anumite condiţii de alcătuire. Astfel, el trebuie să conţină
informaţii referitoare la:
- detalii personale (nume, adresă , vârstă, starea civilă, etc.);
- experienţă (firma, postul ocupat, durata angajării, motivul plecării);
- calificări;
- starea de sănătate;
- interese extraprofesionale;
- alte informaţii considerate de către candidat importante.
După efectuarea selecţiei, candidaţii se pot grupa în trei categorii;
 uşor de selectat
 posibili de selectat
 nepotriviţi
Cei din ultima categorie vor fi anunţaţi cu politeţea cuvenită că cererile le-au fost respinse, în timp ce
primele două grupe vor participa la selecţie.

6.2. Selecţia personalului

La etapa evaluării prealabile se poate de efectuat autoevaluarea, caz în care candidatul decide singur
dacă îşi menţine sau nu candidatura după ce s-a informat în detaliu asupra elementelor de conţinut ale postului,
asupra cerinţelor privind aptitudinile necesare.
Instrumentele de selecţie care pot fi aplicate de către firmele turistice se pot nominaliza în ordinea
respectivă:
1) Testarea în vederea selecţiei personalului. Calificate după obiectivele urmărite se pot constata următoarele
testele:
a) testele de cunoştinţe - pentru realizarea selecţiei atunci când numărul celor recrutaţi este mare şi
informaţiile conţinute în curiculum vitae nu sînt suficiente pentru a face concluzia necesară.
b) testele de cultură generală - se utilizează în situaţiile în care inteligenţa este un factor cheie şi necesitând
garantarea unui nivel maxim de inteligenţă.
c) testele de aptitudini profesionale - care sînt utilizate în cazul angajării unor persoane tinere cu puţine
calificări, adică fără experienţă;
d) testele de personalitate - care constau în chestionare fără răspunsuri corecte sau greşite, în care candidatul
este întrebat ce părere are despre sau cum ar reacţiona în diferite situaţii.
2) Chestionarele care sînt sistematizate după obiectivele urmărite şi categoriile de informaţiile oferite. În
chestionarele utilizate se identifică următoarele;
a) caracteristica personală
b) interesele - ele pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evaluează preferinţele candidaţilor pentru
anumite ocupaţii.
3) Studiile de caz - care se realizează prin discutarea de către candidaţi a unui studiu de caz, în timpul acestui
exerciţiu ei fiind observaţi.
4) Interviul - care este o conversaţie dirijată şi este larg utilizat pentru acei candidaţi consideraţi corespunzători
după primele evaluări.
Pentru ca interviul să-şi atingă scopul trebuie ca acela care îl conduce să ştie ce informaţii caută şi
cum le poate obţine. Principiile generale care trebuie să fie respectate în conducerea unui interviu pot fi
sintetizate astfel:
- culegerea şi studierea informaţiei necesare despre candidat;
- pregătirea încăperii în care se va desfăşura interviul;
- începerea discuţiei într-o manieră deschisă, apropiată, dar menţinând controlul discuţiei;
- adresarea unor întrebări deschise, care necesită mai mult decât “da” sau “nu” ca răspuns;
- încurajarea candidatului în timpul discuţiei;
- efectuarea oricăror însemnări într-o manieră deschisă;
- acordarea posibilităţii candidatului de a spune tot ceea ce crede că poate fi în favoarea lui şi de a pune
întrebări;
- încheierea interviului trebuie făcută cu fermitate, tact şi politeţe;
- alocarea timpului pentru lămurirea şi definitivarea impresiilor asupra candidatului.
5) Referinţele - se utilizează concomitent cu aplicarea metodelor de selecţie menţionate anterior. Referinţele de
obicei conţin următoarea informaţie:
- perioada de angajare;
- denumirea funcţiei;
- activităţile desfăşurate;
- absenţele, motivul plecării.
6) Scrisoarea de motivaţie în care se indică motivul alegerii firmei turistice respective. (Anexa 1)

6.3. Adaptarea angajaţilor

Adaptarea este procesul de acomodare a persoanei selectate la condiţiile specifice activităţii
firmei.
Scopurile acestei activităţi sânt:
- facilitatea parcurgerii stadiului iniţial, când totul pare străin noului angajat;
- crearea unei atitudini favorabile faţă de firmă astfel încât noul venit să fie dornic să rămână în cadrul ei;
- obţinerea unor rezultate eficiente în activitate într-un timp cît mai scurt.
Această activitate având cerinţă proprie şi specific pronunţată solicită parcurgerea unor etape, care, în
activitatea firmelor de obicei este ignorată.
O primă etapă o reprezintă primirea în firmă, când persoana angajată trebuie să fie întâmpinată de o
persoană care să-i dea câteva informaţii de bază asupra firmei, a condiţiilor de angajare, chiar dacă o parte din
ele sînt deja cunoscute. În continuare, persoana angajată este condusă la locul de muncă şi prezentată şefului
direcţiei în care va lucra. Întrevederea, chiar dacă nu durează mult, trebuie să cuprindă o prezentare generală a
activităţii direcţiei şi, mai important, să stabilească un contact direct între noul angajat şi manager astfel încât
acesta să nu fie privit ca o figură îndepărtată, iar angajatul ca un simplu nume. Prezentarea detaliată a sarcinilor,
condiţiilor de lucru, a programului, altor cerinţe, trebuie făcută de şeful direct. Prin această prezentare se
urmăreşte crearea unei atmosfere destinse, creşterea interesului angajatului faţă de postul ocupat şi faţă de
firmă, informarea lui asupra principalelor modalităţi de lucru, indicarea standardelor de performanţă şi a
comportamentului aşteptat.
Instrumentele utilizate în activitatea de integrare sînt diferenţiate la diferite firme în funcţie de
specificul situaţiei şi personalitatea noului venit. În general, la majoritatea firmelor pot fi utilizate două
modalităţi relativ simple:
a) Mapa de întâmpinare, care reuneşte informaţii utile noilor angajaţi. Ea cuprinde următoarele informaţii:
- lista de telefoane;
- adresele interne ale fiecărui angajat sau sector important pentru a facilita primirea şi transmiterea
documentaţiei,
- formularele care sînt utilizate la colectarea şi difuzarea informaţiilor privind activitatea firmei;
- lista echipamentelor, cu menţionarea localizării şi funcţionării fiecăruia;
- prezentarea unor aspecte legate de mediul de muncă cum ar fi biblioteca, posibilităţi de servire a prânzului
etc.;
- programele de activitate zilnică cu menţionarea momentului începerii şi încheierii activităţii, a perioadei de
pauză;
- glosarul care conţine lista firmelor cu care se conlucrează cel mai des;
- descrierea activităţii firmei cu ajutorul unei liste a tuturor unităţilor, sectoarelor componente, cu prezentarea
tipului de activitate a fiecăruia, a managerilor, şi altor informaţii suplimentare semnificative;
- descrierea proiectelor în cazul în care există la firmă proiecte care se desfăşoară simultan, influenţându-se
reciproc, listă ce cuprinde denumirea, scopul şi persoana responsabilă pentru fiecare proiect, lucru util în
vederea formării unui orizont mai larg şi înţelegerea interdependenţelor;
regulamente şi instrucţiuni privind modul, locul unde pot fi găsite fiecare, ele se referă la o mare varietate de
teme: securitatea muncii, proceduri disciplinare şi de soluţionare a nemulţumirilor etc.;
b)Desemnarea unui îndrumător.
Uneori mapa nu este suficientă deşi oferă toate informaţiile necesare, însă ea nu oferă “contactul
uman” care poate produce noului angajat o impresie favorabilă de durată. Rolul de îndrumător trebuie
încredinţat unei persoane care poate produce o impresie pozitivă noului angajat şi care dispune de o serie de
calităţi:
- trebuie să fie o persoană plăcută. Cu ajutorul îndrumătorului atmosfera aparent rece de la început poate deveni
mai caldă şi familială. Angajatul va putea depăşi astfel neliniştea primelor momente, întrebând şi învăţând ce
are de făcut:
- să fie răbdător. Mulţi angajaţi nu au răbdarea să răspundă la întrebări pe care le consideră elementare, dar
pentru noul venit ele sînt esenţiale pentru înţelegerea contextului activităţii;
- are capacitatea de a comunica într-un stil clar, concis pentru a nu-l deruta pe începător;
- nu are o atitudine indiferentă. O asemenea atitudine conduce la o stare de nervozitate şi negativism, angajatul
trebuie încurajat ca să simtă că este o parte integrantă a colectivului şi poate contribui efectiv la succesul firmei;
- are o atitudine pozitivă.

6.4. Pregătirea profesională

Existenţa unor angajaţi care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu cerinţele care au loc
în modul de desfăşurare a activităţilor din economia de piaţă reprezintă o problemă dificilă pentru firmele
turistice.
Tot mai frecvente sînt cazurile în care salariaţii consideraţi ani de-a rândul ca eficienţi la posturile lor,
îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilităţile, iar performanţele lor sînt tot mai reduse.
Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză clară a
necesităţilor firmei turistice.
Succesul programului va depinde de măsura în care se ştie ce trebuie predat, de ce, pentru cine şi în ce
mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultă din necesităţile interne ale firmei turistice şi sînt în
concordanţă cu obiectivele sale generale. Managerul firmei turistice trebuie să menţină o stare de presiune
continuă asupra salariaţilor şi managerilor săi pentru ca aceştia să fie motivaţi pentru a se autoperfecţiona,
evitându-se astfel uzura cunoştinţelor.
Pentru toţi angajaţii pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii
dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente.
Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din:
- perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor;
- executarea unor lucrări specifice activităţii de turism;
- rezolvarea unor sarcini noi;
- îmbunătăţirea capacităţii de comunicare;
- pregătirea unor schimbări.
Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape:
- precizarea obiectivelor firmei turistice, pe componente structurale şi pe fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunoştinţe care sînt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregătire.
- elaborarea programului de pregătire profesională.

6.5. Evaluarea performanţelor

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi necesare:
a) evaluarea comportamentului;
b) evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie;
c) evaluarea performanţelor obţinute.
Dacă primele două activităţi servesc la selecţia şi orientarea carierei resurselor umane, cea de-a treia
vizează în mod direct rezultatele obţinute şi performanţele, reflectând în mare măsură calitatea operaţiunilor
anterioare.
Evaluarea performanţelor persoanei nou angajate după pregătirea profesională trebuie făcută la
sfârşitul perioadei termenului de încercare şi ea constă în activităţile de analiză şi compararea rezultatelor
obţinute a potenţialului fizico-intelectual, profesional şi managerial cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat.
Astfel managementul performanţelor va permite stabilirea punctelor forte şi slabe, identificarea soluţiilor de
creştere a rezultatelor în perspectivă. În acelaşi timp, va oferi angajaţilor posibilitatea de a comunica asupra
problemelor de muncă şi a aspiraţiilor ce îi preocupă.
Evaluarea performanţelor personalului în firmele turistice este dictată de necesităţi legate de:
 exprimarea corectă a obiectivelor şi repartizarea lor;
 determinarea direcţiilor şi a modalităţilor de perfecţionare a personalului şi de mărire a eficienţii
muncii;
 micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea unor persoane incompetente.
Evaluarea şi mărimea salariului stabilit, ar trebui să fie dependent unul faţă de altul.
Metodele de evaluare care pot fi utilizate în firmele turistice sînt:
Evaluarea generală, prin care managerul răspunzător de resursele umane prezintă comentariile sale asupra
angajaţilor. Dar în acest caz de multe ori se ivesc o serie de probleme cum ar fi:
- inexistenţa unui consens asupra criteriilor selectate pentru evaluare;
- rezultatul depinde de abilitatea managerilor de a se exprima în scris;
- aprecierile nu exprimă o atitudine precisă.
Gradarea este o formă a evaluării pe baza caracteristicilor. În cadrul ei sînt definite anumite niveluri de
manifestare a unei caracteristici. S-a constatat însă că există tendinţa de a încadra toţi subordonaţii în categoria
bună sau satisfăcătoare.
Autoevaluarea este o tendinţă recentă care se întâlneşte în firmele turistice şi constă în obţinerea unor
informaţii din partea angajatului înaintea interviului de apreciere. Acesta este rugat să completeze un formular
în care să menţioneze:
- dacă şi-a atins sau nu obiectivele;
- aprecierea punctelor tari şi slabe de la firmă;
- dacă simte sau nu nevoia unei perfecţionări.
Astfel autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine şi o mare implicare din partea
angajaţilor în obţinerea performanţelor firmei.

6.6. Recompensarea angajaţilor

Recompensarea angajaţilor este un instrument important al managementului prin care se influenţează
eficienţa activităţii firmei turistice.
Fiecare firmă turistică îşi stabileşte raporturile cu angajaţii prin negocieri directe dar continuă, cu mici
excepţii, să folosească şi vechile metode de salarizare, specifice economiei centralizate.
Orice director de firmă turistică este nevoit să facă o corelaţie între nivelul salariului şi performanţele
obţinute de angajat în timpul activităţii. Numai că acest lucru nu este uşor de realizat. Aprecierea corectă a
performanţei permite departajarea între angajaţii care execută acelaşi gen de activitate. De cele mai multe ori se
constată o tendinţă de creştere a salariului odată cu vârsta sau cu vechimea în aceiaşi unitate, fără ca
performanţele să fie mai ridicate.
Preocuparea patronilor şi a angajaţilor este de a realiza o relaţie cît mai corectă între efortul depus şi
recompensă, de a diferenţia prin salariu pe angajaţii mai pregătiţi de cei mai puţin pregătiţi, pentru a determina
o creştere a randamentului şi a productivităţii firmei turistice.
Un stimulent realizează legătura directă între recompensă şi productivitate, având rolul de a impulsiona
creşterea performanţei. Dar nu pentru toţi angajaţii sînt valabile aceleaşi modalităţi de stimulare a performanţei.
Pentru unii sînt importanţi banii, în timp ce, pentru alţii mai important poate fi timpul liber compensator sau
alte forme de recunoaştere a performanţei. Este destul de important ca stimulentele să nu creeze diferenţieri
artificiale între angajaţii firmei care pot genera nemulţumiri şi tensiuni.
În unele firme turistice există tendinţa proprietarilor de a angaja personal pe timp limitat, sau sezonier,
în scopul evitării unor obligaţii şi cheltuieli, ceea ce duce la pierderea unor drepturi de către angajaţi. Astfel,
datorită neplăţii contribuţiei de asigurări sociale, angajaţii nu au dreptul de a primi ajutoare medicale, ajutor de
şomaj şi altele. De asemenea angajaţii pierd continuitatea şi vechimea de muncă, cu unele consecinţe băneşti
imediate sau în perspectivă.
Perfecţionarea recentă a cadrului legislativ şi normativ (Codul muncii Monitor oficial anul X Nr.159-
162 din 29.07.2003) în domeniul relaţiilor de muncă contribuie la o mai bună precizare şi respectare a
drepturilor, obligaţiilor şi răspunderilor care revin patronilor şi angajaţilor, ceea ce are efect benefic pentru toţi
cei implicaţi.
Alături de drepturi, orice angajat are şi obligaţii sau îndatoriri. Obligaţia sau îndatorirea, poate fi
definită ca fiind legătura juridică prin care o persoană poate fi determinată de o altă persoană prin intermediul
firmei turistice.

Anexa 1

Scrisoare de motivaţie.

Subsemnatul Ion Mugur am luat cunoştinţă cu interes de anunţul Dumneavoastră, publicat în ziarul
„Turism şi odihnă” din 01.09.2005.
Animat de puternica dorinţă de a reuşi, precum şi de ambiţie, perseverenţă şi posibilităţi reale de
afirmare, propun atenţiei Dumneavoastră candidatura mea pentru ocuparea funcţiei de manager pe rezervări şi
vânzări.
Beneficiind de o pregătire universitară adecvată sînt pregătit pentru a pune la dispoziţia firmei
Dumneavoastră avantajele formării mele teoretice şi pe cele practice, conform experienţe de care dispun.
Documentându-mă asupra activităţii firmei , am constatat că profilul şi realizările firmei Dumneavoastră
corespund aspiraţiilor mele.
Mă simt onorat să pot contribui, în echipa firmei Dumneavoastră, alături de specialişti
De asemenea, îmi permit să apreciez că cerinţele pentru ocuparea postului respectiv, pe care îl supuneţi
analizei candidaţilor, corespunde formării mele profesionale.
 Cu convingerea că atenţia Dumneavoastră va fi reţinută de candidatura mea, vă rog să agreaţi, stimate
Doamne, stimaţi Domni, expresia sentimentelor mele cele mai devotate şi distinse.

20 septembrie 2007
Semnătura

Anexa 2
CURICULUM VITAE
DATE PERSONALE
Nume: Mugur
Prenume: Ion
Data naşterii: 24 octombrie 1976
Stare civilă: celibatar
Domiciliu permanent: mun. Chişinău bd. Dacia 89 ap.76
Domiciliu după viza de reşedinţă: or. Hînceşti str. Independenţei 18 ap.65.
Telefon de contact: 76-89-72, mob. 0-29127624

STUDII
1995 – 2000 Academia de Studii Economice din Moldova, facultatea Bussiness şi Administrarea
Afacerilor, specialitate Turism şi Servicii Hoteliere.
1983 – 1994 Liceul teoretic din or. Hînceşti.

LIMBI STRĂINE
Limba engleză – scris, citit, vorbit
Limba franceză – cunoştinţe de bază
Limba rusă - scris, citit, vorbit

EXPERIENŢA PROFESIONALĂ
1997 iunie-august practica de producţie firma “Alegro-TUR”
1998 – 1999 Firma turistică “Odeon”, manager pe vînzări.

APTITUDINI PERSONALE
Cunoştinţe de informatică:
- utilizare: Windows: Word, Excel, Acces.
Posed abilităţi de comunicare.
Posesor al permisului de conducere de categoria “B”.

ACTIVITĂŢI EXTRAPROFESIONALE
oct. 1995 – 1997: membru al Ligii Studenţilor ASEM, departamentul Turism.
- membru al Comitetului de organizare a Forului Internaţional Studenţesc „Tineretul pentru democraţie”
septembrie 1998: participarea la conferinţa internaţională studenţească cu lucrarea “Dezvoltarea
durabilă a turismului în Moldova”, locul III.

REFERINŢE:
Directorul firmei “Odeon” Ion Botnaru.

PASIUNI
lectura, filmele, teatrul, natura.

Data întocmirii: 20 septembrie 2007 Semnătura

 Tema 7. Tehnici de negocieri şi comunicarea de afaceri

7.2. Componentele şi tehnica comunicării în cadrul firmelor de turism

7.3. Deficienţele procesului de comunicare
7.4.Metode şi tehnici de perfecţionare a comunicării
7.5.Negocierea afacerilor în cadrul firmelor de turism
7.1. Componentele şi tehnica comunicării în cadrul firmelor de turism
Orice proces de comunicare presupune existenţa următoarelor componente:
 emitentul, persoana care deţine informaţii, idei şi obiective privind procesul de comunicare;
 receptorul, persoana executantă care primeşte mesajul;
 mesajul, care reprezintă forma verbală sau înscrisă a informaţiei transmise de emiţător spre receptor;
 canalele de comunicare, care reprezintă traseele pe care circulă mesajele.
Cele mai practicate tehnici utilizate în procesul de comunicare sînt :
- comunicările verbale;
- comunicările scrise.
- comunicările nonverbale;
Comunicare verbală este cea mai frecvent utilizată în cadrul firmelor turistice. Acest tip de comunicare
se desfăşoară prin intermediul limbajului, influenţat de reperele pe care le folosesc persoanele atunci, cînd
transmit şi receptează mesajele. Managerii comunică cu subordonaţii în cea mai mare parte verbal, prin volante
de lucru, consfătuiri şi conferinţe, convorbiri telefonice, declaraţii oficiale, discuţii directe.
Comunicările verbale permit exprimarea ideilor mai rapid şi mai uşor decît în cazul formei scrise,
deoarece posibilităţile de exprimare cresc datorită posibilităţii de a completa cuvintele cu factori uşor de înţeles,
respectiv prin gesturi, punerea accentului pe unele cuvinte, pauze între fraze. Regula de bază pentru manageri
cînd comunică este să fie clar, concis şi corect.
Comunicarea scrisă este utilizată în proporţie ridicată în cadrul firmelor turistice pentru solicitarea sau
transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau
exteriorul firmei.
Contactul direct cu membrii colectivului condus, trebuie îmbinat de către manageri cu folosirea
comunicărilor scrise. Cu cît poziţia managerului este superioară pe treptele ierarhice, cu atît el trebuie să se
bazeze mai mult pe comunicări scrise. Comunicările scrise trebuie concepute sub o formă succintă, care să
exprime precis intenţiile şi dorinţele emiţătorului, să prevină apariţia neînţelegerilor.
Deşi puţin agreată ( majoritatea managerilor nu le prea place să scrie şi să citească rapoarte)
comunicarea scrisă este inevitabilă. Problemele majore cu care se confruntă managerii la comunicarea scrisă sînt
cele ale clarităţii, acurateţii, abordării concise şi corecte a temei. Deaceea comunicările scrise îi obligă mai mult
pe manageri şi executanţi să se concentreze asupra clarităţii şi logicii conţinutului, precum şi asupra gradului de
precizie.
 Comunicările nonverbale poate fi un instrument eficient care, folosit util, facilitează emiterea şi înţelegerea
mesajelor. Gesturile, mimica, poziţia corpului reprezintă stimulente ce pot fi utilizate cu succes pentru a
mări eficacitatea comunicării interpersonale.
De multe ori gesturile nu sînt definitive, ele sînt doar nişte mişcării de însoţire a comunicării, care oferă indici
asupra intenţiilor sau ezitărilor noastre.

7.2. Deficienţele procesului de comunicare

Comunicare ca schimb de idei, opinii şi informaţii prin intermediul cuvintelor, gesturilor şi atitudinilor
stă la baza coordonării activităţilor din cadrul firmelor turistice. Dacă scrisul şi vorbitul sînt acţiuni simple,
atunci înţelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. Această dificultate este generată de
diferenţele între angajaţi. Fiecare om este o personalitate cu pregătire, experienţă, aspiraţii, elemente care
împreună sau separat influenţează înţelegerea mesajelor. Un cuvînt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite
pentru persoane diferite.
Înţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esenţială, deoarece munca lui se bazează pe
comunicarea cu persoanele de care nu-l leagă neapărat prietenia, simpatia, rudenia.
Printre factorii care generează blocaje în comunicare se pot menţiona:
- diferenţele de personalitate. Este important de reţinut că oamenii nu se nasc cu personalitate integrală. Ea
este dezvoltată pe măsura vieţii şi sub influenţa moştenirii genetice, a mediului şi a experienţei individuale.
Ajunsă la maturitatea psihologică, personalitatea se definitivează, integrîndu-se din diferite componente.
Deaceea fiecare personalitate generează modalităţi diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii în
funcţie de imaginea despre sine, despre alţii şi despre lume, în general;
- diferenţele de percepţie. Recepţia şi interpretarea mesajelor sînt diferite, afectate de personalitatea, structura
fizică şi mentală, mediul în care evoluează fiecare om. Percepţia este procesul prin care oamenii selectează
şi interpretează informaţia în condiţii specifice modului său de viaţă. Unele sînt ignorate, altele acceptate şi
interpretate conform conceptelor şi experienţelor proprii. Pentru manager, percepţia diferită a celor din jur
constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaşte şi înţelege oamenii astfel
încît să poată fi depăşite situaţiile în care comunicare este deformată;
- diferenţele de statut. Poziţia emitentului şi a receptorului în procesul comunicării poate afecta semnificaţia
mesajului. Receptorul conştient de statutul inferior al emitentului îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă
acestea sînt reale şi corecte. Un emitent cu statut înalt este, de regulă, considerat corect şi bine informat,
mesajele lui fiind interpretate la nivel corespunzător, chiar dacă, în realitate sînt false ori incomplete;
- diferenţe de cultură. Existente între participanţii la comunicare, diferenţele de cultură pot genera blocaje
cînd aceştia aparţin unor medii culturale, sociale, religioase şi politice diferite;
Referindu-ne la obstacolele specifice comunicării în cadrul firmelor turistice, acestea depind nu atît de latura
materială, ci mai ales de cea umană, respectiv de aspectul psihologic inclus în proces. Există obstacole generate
de manageri şi obstacole generate de angajaţi:
a) obstacole generate de manageri. Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii agenţiilor de turism
au tendinţa de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor datorită următoarelor
aspecte:
- utilizarea unui ton ridicat, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului;
- tendinţa de dominare în relaţii cu subalternii;
- lipsa de atenţie sau amabilitate faţă de interlocutor;
- deficienţe în capacitatea de ascultare;
- capacităţi scăzute de concentrare asupra problemei discutate;
- tendinţe de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta varianta contrară;
- blocarea iniţiativei de comunicare ale personalului din subordine, sau ale omologilor din alte firme turistice;
- opunerea faţă de introducerea unor idei noi;
b) obstacole generate de subordonaţi. Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăţi pot fi prezentate
astfel:
- la exprimarea opiniilor îi face pe subalterni să fie rezervaţi, din teama de a nu intra în conflict cu
conducătorul;
- convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager;
- lipsa obişnuinţei de comunicare, îl face pe angajat să renunţe la exprimare în scris sau verbal a unei
iniţiative.
Înlăturarea acestor deficienţe ar spori cu mult productivitatea muncii în cadrul firmelor turistice şi va contribui la
menţinerea unui climat favorabil intern în procesul de activitate a firmei.

7.3. Reguli şi tehnica perfecţionării în procesul comunicării

Preocupările privind facilitarea şi îmbunătăţirea comunicării persistă practic în toate agenţiile de turism.
Deşi la prima vedere se pare că comunicarea eficientă este accesibilă tuturor, acest proces însă, este consecinţa
unei îndelungate experienţe comunicaţionale întreprinse de manageri. Practica arată că marea majoritate a
managerilor întîlnesc deficienţe în procesul de comunicare. Acest fapt se răsfrânge negativ asupra activităţii
firmei turistice.
Deaceea este important ca în procesul comunicării să se ţină cont de un şir de reguli de bază pentru a mări
eficienţa ei şi anume:
1. Emitentul trebuie să-şi clarifice ideile, înainte să le expună.
2. Emitentul trebuie să sistematizeze şi să analizeze mesajul, pentru a fi corect transmis. Mulţi dintre
conducători sau manageri nu-şi planifică actul comunicări şi ca consecinţă el este ineficient.
3. Pentru planificarea comunicării este necesară consultarea mai multor persoane iniţiate în tema care urmează
să fie expusă. Fiecare contribuţie va aduce mai multă claritate mesajului transmis.
4. Cei ce doresc să iniţieze comunicarea trebuie să examineze scopul ei pentru a nu pierde din esenţă.
5. Cei ce comunică trebuie să ţină cont de interlocutori, de capacitatea lor intelectuală în perceperea mesajului.
6. Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanţele gesturilor. Tonul vocii, expresia feţei, au un
impact destul de mare asupra receptorului.
7. La expunerea mesajului, emitentul trebuie să descopere interesele şi necesităţile interlocutorilor, trebuie să
privească lucrurile din punctul lor de vedere.
8. În timpul comunicării, participanţii trebuie să pună întrebări şi să se încurajeze reciproc, deoarece astfel se
demonstrează dacă mesajul a fost sau nu perceput.
9. Comunicările trebuie prevăzute cu scopuri de perspectivă.
10. Pentru a avea impact dorit asupra interlocutorilor, emiţătorul trebuie să fie sigur pe tema comunicării.

7.4. Negocierea afacerilor în cadrul firmelor de turism

În turism, negocierea este arta de a obţine un compromis bazat pe tratative. Negocierea desfăşurată în
mod corect presupune un dialog care, indiferent de modul de finalizare, trebuie să se caracterizeze prin respect
reciproc.
Negocierea poate fi definită ca o formă de opunere dintre două sau mai multe părţi cu interese şi poziţii
contradictorii, dar complementare, avînd ca obiectiv atingerea unui consens, pentru finalizarea unei tranzacţii
comune reciproc avantajoase.
Tipurile de negocieri care pot fi întîlnite în mediul firmelor turistice pot fi prezentate astfel:
1. Negocierea autoritară. Acest tip de negocieri ia forma unei tranzacţii în care o parte cîştigă, iar cealaltă
parte pierde. Procesul de negociere pune faţă în faţă doi adversari cu interese opuse care generează o
confruntare, în care una din părţi trebuie să cîştige. În această situaţie, se recurge la convingere şi
manipulare într-o ambianţă conflictuală, tensionată, concretizată prin ameninţări şi agresiuni verbale. La
astfel de negocieri, rezultatul va fi determinat de raportul de forţe dintre parteneri, adică de puterea de
negociere şi argumentele aduse de părţile aflate în conflict. Acest tip de negociere este posibil atunci cînd
dezechilibru de forţe este semnificativ.
2. Negocierea prin cooperare. Acest tip de negociere este caracteristic pentru oponenţii care respectă
aspiraţiile şi interesele partenerului, chiar dacă contravin celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc şi pe
tolerarea diferenţelor de aspiraţii şi opinii. În rezultatul unui asemenea tip de negocieri, ambele părţi cîştigă,
menţin echilibru în afaceri şi susţin soluţia privind acordul încheiat. Negocierea prin cooperare consolidează
relaţiile interumane şi de afaceri pe un termen de durată.
3. Negocierea raţională. Acest tip de negociere constă în faptul, că părţile îşi propun nu numai obţinerea unor
compromisuri de pe o poziţie de negociere, ci încercă să rezolve litigiile printr-o poziţie diferită faţă de
aceea, decît a părţilor implicate în negocieri. Pentru aceasta trebuie definite clar interesele părţilor,
specificate problemele şi căutate soluţiile.
Negocierea afacerilor în cadrul firmelor de turism, este o formă particulară de negociere, bazată pe existenţa unui
produs sau serviciu, pe de-o parte, şi a unei necesităţi de satisfăcut, pe de altă parte. Ea devine necesară şi
posibilă în următoarele cazuri:
a) cînd există interese complementare între părţi, dar totodată persistă unele nuanţe care trebuie ajustate
conform doleanţelor părţilor, adică există dezacord, dar nu unul de fond;
b) cînd există dorinţa şi interesul în obţinerea unui acord la care sînt dispuse să cedeze reciproc părţile;
c) cînd lipseşte un organ autoritar deasupra părţilor divergente, care ar impune soluţionarea, peste voinţa
acestora.
În procesul de pregătire a negocierilor un moment important se atribuie studierii condiţiilor şi regulilor impuse
de către partener. Cunoaşterea acestor reguli şi condiţii, va permite să se acţioneze pe parcursul negocierilor în
direcţia dorită.
Deci, pregătirea pentru negociere trebuie să cuprindă următoarele elemente:
- formularea problemei care urmează a fi negociată;
- formularea strategiei de negociere;
- identificarea intereselor partenerilor de negocieri;
- identificarea soluţiilor care pot fi propuse ca variante de alternativă în procesul negocierilor;
- finalizarea şi evaluarea negocierilor.
După finalizarea negocierilor se încheie un acord final între părţi ce poate fi exprimat în mai multe modalităţi:
- contract scris;
- acord care consemnează înţelegerile la care s-a ajuns;
- înţelegeri verbale, nescrise prin care părţile se obligă să se conformeze anumitor poziţii în problemele
discutate.
Pentru ca negocierile să se desfăşoare cu succes, este necesar ca persoana care duce tratativele să fie înzestrată cu
următoarele abilităţi:
 competenţă profesională;
 stăpînire de sine;
 spirit analitic;
 spirit constructiv;
 spirit critic;
 orizont larg de informare şi cunoaştere;
 operativ în luarea deciziilor;
 exprimare clară a gîndurilor;
 capacitatea de recunoaştere şi evitare a erorilor.
În turism succesul nu provine din a te ţine tare pe poziţie, ci din analiza situaţiei reale, bazată pe capacitatea de a
duce un dialog constructiv, în vederea obţinerii rezultatelor scontate.