TEMA 10. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.

MOTIVAREA
PERSONALULUI.
1. Salariul şi formele de salarizare/motivare a personalului. Salariul brut și salariul
net.
2. Metodele de stimulare/motivare a activităţilor angajaţilor.
3. Influenţa recompensării salariaţilor asupra eficienţei productivității muncii.
4. Legislația muncii și drepturile angajaților.

10.1.Salariul şi formele de salarizare/motivare a personalului. Salariul brut și

salariul net.
Salariu reprezinta orice recompensă sau cîştig evaluat în bani, plătit angajaţilor de
către angajator sau de organul împuternicit de acesta, în temeiul contractului individual de
muncă, pentru munca executată sau ce urmează a fi executată;
Sistemul de salarizare se bazeaza pe competența si importanța muncii fiecarui salariat in
cadrul societații.
Formele de salarizare:
Corespunzator specificitatilor intilnite in activitatea agentilor economici si a
ramurilor diversificate ale economiei, putem intilni urmatoarele forme de salarizare:
salarizarea dupa timpul lucrat sau in regie, salarizarea in acord direct, salarizarea in
acord indirect, salarizarea globala, salarizarea in acord progresiv si salarizarea prin cote
procentuale.
Salarizarea dupa timpul lucrat sau in regie. Asigura remunerarea angajatilor
dupa timpul lucrat fara sa fie precizata expres cantitatea de munca ce trebuie depusa in
unitatea de timp. Aceasta este cea mai veche si cea mai simpla forma de salarizare si
este recomandata a se aplica in urmatoarele situatii:
 la locurile de munca unde cantitatea productiei si ritmul de lucru nu depind de
efortul angajatului
 unde productivitatea muncii nu poate fi masurata cu precizie
 unde intreruperile si intirzierile nu pot fi evitate, impiedicind folosirea continua a
normelor de munca
 unde lucrarile efectuate prezinta un grad ridicat de pericol
 unde evidenta productiei pe individ este greu de tinut sau ar fi costisitoare
 unde exista si alti factori de stimulare, in afara de salariu, care contribuie la
motivatia salariatului, indemnindu-l pentru obtinerea unei productii satisfacatoare din
punct de vedere al cantitatii si calitatii.
Salarizarea in acord direct. Presupune salarizarea personalului pe baza de
tarife constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizata. Aceasta forma de
salarizare este recomandabila in acele domenii in care masurarea muncii se poate face
individual si este preferabila salarizarii in regie deoarece:
 respecta legatura dintre marimea salariului si rezultatele obtinute
 imprima o tendinta de crestere a productivitatii muncii
 diminueaza cheltuielile administrative ale unitatii, prin renuntarea la controlul
muncii angajatilor.
 Salarizarea in acord indirect. Este o forma de salarizare care se aplica in cazul
acelor persoane care servesc nemijlocit mai multi lucratori care sunt platiti in acord
direct. Desi nu participa la transformarea obiectului muncii aceste persoane creeaza
conditii desfasurarii muncii fara intreruperi pentru muncitorii aflati in acord direct. De
exemplu, angajatii din activitatea de intretinere a utilajelor influenteaza in mare masura
rezultatele strungarilor care, de obicei, sunt platiti in acord direct. Plata personalului de
intretinere este normal sa depinda de rezultatele celor pe care ii servesc.
Prin acordul indirect se urmareste cointeresarea tuturor categoriilor de personal
antrenate in procesul muncii, fiind apreciata ca o asociere la risc deoarece personalul
primeste un salariu proportional cu nivelul de indeplinire a normelor de catre muncitorii
salarizati in acord direct.
Salarizarea globala. Este cunoscuta si sub denumirea de acord global, fiind
utilizata in acele situatii in care munca nu poate fi realizata decit in echipa. Practic, seful
grupului de munca primeste retributiile totale pe care le imparte membrilor echipei,
tinind cont de calificare, timpul de lucru, functie, etc.
Salarizarea globala este apreciata deoarece incurajeaza salariatii sa se ajute
reciproc, provoaca constientizarea faptului ca daca nu isi fac datoria pot aparea rezultate
nedorite, iar grupul , asa cum am aratat in primul capitol, se manifesta ca un factor
disciplinator pentru membrii sai si integrator pentru noii veniti. Criticile la adresa
salarizarii globale sunt legate de lipsa unei motivatii individuale, diferentele ritmului de
munca intre membrii echipei sau conflictele care pot aparea intre sef si subalterni pe
probleme de remuneratie.
Salarizarea in acord progresiv. Se aplica in mod exceptional, fiind caracterizata
printr-o crestere mai mare a salariului fata de productia obtinuta de angajat. Acordul
progresiv poate fi benefic acolo unde exista interes deosebit pentru cresterea productiei,
insa pentru a stopa epuizarea fortei de munca, se aplica doar pe perioade limitate, avind
acordul sindicatelor.
Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizata cu precadere in activitatile
comerciale, indeosebi pentru personalul nepermanent al unei unitati, angajat cu contract
de prestari servicii. Veniturile cuvenite acestor persoane reprezinta o cota procentuala
stabilita in contractul semnat si sunt direct legate de vinzarile pe care le realizeaza
Salarizarea:
Salariul cuprinde:
-salariul de baza,
-adaosurile si sporurile la salariul de baza.
Salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat in raport cu calificarea,
Importanta, complexitatea lucrarilor ce revin postului in care este incadrat, cu pregatirea si
competenta profesionala. Formele de salarizare principale
sunt in regie si in accord.
Salariul este o categorie economica importanta fiind privita extrem de diferit de catre
participantii la viata economica. Pentru angajati salariul reprezinta principala sursa de venit
pentru consum si acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare.
Strategia salarizarii personalului este parte a strategiei resurselor umane, care la rândul
ei, este înscrisa în strategia globala a organizatiei. La modul general, strategia salarizarii se
constituie într-un element esential al practicilor de resurse umane ce integreaza într-o
viziune unitara, obiectivul major de maximizare a performantelor organizationale, cu
mijloacele de îndeplinire a obiectivelor si resursele utilizate în acest scop.
Tipurile de salarii:
1. Salariul brut -cuprinde suma veniturilor realizate de salariat pe fiecare loc de
realizare a venitului.
2.Salariul net -reprezinta diferenta dintre salariul brut si cheltuielile deductibile (CIAS
-6%; PAM-4,5%; Impozit pe venit -7%, la suma venitului impozabil de 33000 anual sau
2750 lunar- și 18%- mai mult de limita menționată până la 01.10.2018 ( legea 178 din
26,07,18) și din 01.10.18 -12%
; alte rețineri).
Exemplu la seminar de calcul al salariului brut și net.
10.2. Metodele de stimulare/motivare a activităţilor angajaţilor.
Rolul motivatiei nu se limiteaza la a-i face pe oameni sa munceasca, ci merge
pana la a-i face sa munceasca bine, lucru care implica utilizarea integrala a resurselor
fizice si intelectuale de care dispun indivizii. Managerul ar putea sa se implice direct in
motivarea angajatilor prin descoperirea lucrurilor ce ii stimuleaza pe acestia, deoarece
stimularea difera de la individ la individ.
Instrumente de motivare a personalului sunt:
• Salariul
• Plata de recompense Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator,
plecandu-se de la intrebarea daca personalul munceste mai bine in situatia in care
acestia sunt platiti bine. Banii sunt importanti din doua motive: puterea lor de
cumparare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor si faptul ca
reprezinta un simbol al valorii unui anagajat in cadrul unitatii.
• Relații personale În timp ce aproape toate strategiile de influentare sunt asociate
unui anumit tip de recompense, diferenta dintre oferirea unui set de recompense
sau pedepse externe si apelarea la relatii este semnificativa. Respectul fata de o
persoana sau o datorie fata de acea persoana pot fi motivatii suficient de puternice
cat sa determine pe cineva sa actioneze la cerere
• Legitimitatea cererii Uneori personalul poate fi influentati sa isi modifice
performantele datorita faptului ca cererea are sens si pentru ca o inteleg (este in
acord cu valorile si interesele lor) se angajeaza in schimbarea comportamentului.
Pentru a putea folosi aceasta strategie, managerul trebuie sa detina date si
informatii pe baza carora sa poata explica necesitatea schimbarii
comportamentului. Pentru a-si schimba comportamentul, personalul trebuie sa
inteleaga motivele acestei schimbari si poate fi greu unui sef autoritar, care cere
oamenilor sa se schimbe pentru ca asa spune el, sa se adapteze unei strategii in
care trebuie sa se asigure ca anagajatii inteleg si accepta cererea.

• Competiția Competitia poate fi considerata de asemenea o modalitate de

motivare a personalului deoarece se spune ca oamenii sunt mai motivati atunci
cand li se ofera posibilitatea de a castiga ceva. O situatie alternativa poate fi
considerata crearea de oportunitati pentru a avea personalul sansa de a castiga.
Sistemul de recompense se prezintă în tabelul umător:
10.3. Influenţa recompensării salariaţilor asupra eficienţei productivității muncii.
.Recompensarea angajaţilor este un instrument important al managementului prin
care se influenţează eficienţa activităţii firmei turistice.
În prezent, în Moldova are loc o asimilare a elementelor sistemelor de
recompensare din ţările cu economie de piaţă, pe fondul existenţei unor raporturi
juridice, a unor metode de lucru şi a unor mentalităţi din vechiul sistem. Fiecare firmă
turistică îşi stabileşte raporturile cu angajaţii prin negocieri directe dar continuă, cu
mici excepţii, să folosească şi vechile metode de salarizare, specifice economiei
centralizate.
Explicând modul de dimensionare a recompensei, apare în mod firesc întrebarea,
ce plăteşte patronul firmei turistice unui angajat;
 efortul depus
 cunoştinţele
 nivelul de pregătire
 rezultatele obţinute de firmă
 necesităţile materiale ale angajatului şi ale familiei sale
Orice director de firmă turistică este nevoit să facă o corelaţie între nivelul
salariului şi performanţele obţinute de angajat în timpul activităţii. Numai că acest
lucru nu este uşor de realizat. Aprecierea corectă a performanţei permite departajarea
între angajaţii care execută acelaşi gen de activitate. De cele mai multe ori se constată o
tendinţă de creştere a salariului odată cu vîrsta sau cu vechimea în aceiaşi unitate, fără
ca performanţele să fie mai ridicate.
Preocuparea patronilor şi a angajaţilor este de a realiza o relaţie cît mai corectă
între efortul depus şi recompensă, de a diferenţia prin salariu pe angajaţii mai pregătiţi
de cei mai puţin pregătiţi, pentru a determina o creştere a randamentului şi a
productivităţii firmei turistice.
Un stimulent realizează legătura directă între recompensă şi productivitate, avînd
rolul de a impulsiona creşterea performanţei. Dar nu pentru toţi angajaţii sînt valabile
aceleaşi modalităţi de stimulare a performanţei. Pentru unii sînt importanţi banii, în
timp ce, pentru alţii mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de
recunoaştere a performanţei. Este destul de important ca stimulentele să nu creeze
diferenţieri artificiale între angajaţii firmei care pot genera nemulţumiri şi tensiuni.
Este încă o categorie de stimulente individuale. Această categorie de stimulente
realizează legătura directă între performanţele fiecărui angajat şi recompensa obţinută.
Formele de stimulare individuală vizează acele laturi ale activităţii care pot evidenţia
contribuţia individului la activitatea firmei turistice, fiind în concordanţă cu dorinţele
acestuia.
Pentru ca stimulentele individuale să-şi atingă scopul sînt necesare cel puţin
următoarele condiţii:
- angajaţii să dorească să fie plătiţi mai bine;
- efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare;
 - costurile să poată fi controlate de efortul depus de angajat. În dorinţa de a
produce cît mai mult, în unele situaţii, angajatul poate să efectueze cheltuieli care nu
mai justifică surplusul de salariu;
- standardele de calitate a serviciilor turistice să fie menţinute la nivelul cuvenit;
- să nu se admită întîrzieri şi întreruperi în procesul de lucru;
Deşi stimulentele individuale sînt cele mai utilizate forme de recompensare pentru
că stabilesc legătura directă între angajat şi firma turistică, nu întotdeauna colaboratorul
îşi poate manifesta capacitatea în sensul de a realiza o performanţă, independent de cei
din jur, fiind necesară cooperarea. Datorită acestor considerente este necesar ca, pe de o
parte, să fie recompensată în mod diferit munca echipelor, iar pe de altă parte, să fie
stimulată realizarea capacităţilor acestora.
Încadrarea unei persoane pe un post în cadrul unei întreprinderi, pe baza unui
contract de muncă, implică anumite drepturi, obligaţii şi răspunderi atît pentru angajat,
cît şi pentru cel care angajează. Drepturile, obligaţiile şi răspunderile reciproce rezultă
din contractul de muncă, precum şi din acte normative cum ar fi:
a) statutul organizaţiei
b) regulamentul de organizare şi funcţionare
c) regulamentul de ordine interioară
d) actele normative aprobate de guvern
e) actele normative aprobate de legislativ
10.4.Legislația muncii și drepturile angajaților .
Perioada actuală din Moldova se caracterizează printr-o insuficientă adaptare a
cadrului legislativ privind relaţiile de muncă dintre patroni şi angajaţi la condiţiile
generale de funcţionare a economiei de piaţă, fiind menţinute unele legi şi acte
normative anterioare, care nu mai corespund condiţiilor actuale.
Actualul Codului muncii cu modificările recente, poate să reglementeze relaţiile
între patron şi angajat.
În unele firme turistice există tendinţa proprietarilor de a angaja personal pe timp
limitat, sau sezonier, în scopul evitării unor obligaţii şi cheltuieli, ceea ce duce la
pierderea unor drepturi de către angajaţi. Astfel, datorită neplăţii contribuţiei de
asigurări sociale, angajaţii nu au dreptul de a primi ajutoare medicale, ajutor de şomaj
şi altele. De asemenea angajaţii pierd continuitatea şi vechimea de muncă, cu unele
consecinţe băneşti imediate sau în perspectivă.
Perfecţionarea a cadrului legislativ şi normativ (Codul muncii Monitor oficial anul
X Nr.159-162 din 29.07.2003) în domeniul relaţiilor de muncă contribuie la o mai bună
precizare şi respectare a drepturilor, obligaţiilor şi răspunderilor care revin patronilor şi
angajaţilor, ceea ce are efect benefic pentru toţi cei implicaţi.
Alături de drepturi, orice angajat are şi obligaţii sau îndatoriri. Obligaţia sau
îndatorirea, poate fi definită ca fiind legătura juridică prin care o persoană poate fi
determinată de o altă persoană prin intermediul firmei turistice. Conform normelor
legale angajatul firmei turistice are o serie de îndatoriri, printre care:
- să îndeplinească responsabilităţile postului şi să ducă răspundere în faţa
conducătorului firmei.
- să efectueze orice activitate, conform pregătirii sale profesionale şi necesităţilor
firmei turistice.
 - să respecte programul de lucru şi să folosească integral şi eficient timpul de
lucru.
- să asigure realizarea numai a unor obiective ale firmei.
- să-şi îmbunătăţească performanţele şi pregătirea profesională.
- să respecte caracterul confidenţial a unor date implicate de funcţia îndeplinită.
- să respecte regulamentele interne, normele de protecţie şi securitatea muncii şi
altele.
În viitor, atît numărul cît şi calitatea resurselor umane vor căpăta noi
dimensiuni, greu de apreciat în momentul de faţă. Dezvoltarea economiei şi a
progresului tehnico-ştiinţific, transformarea rapidă a mediului social al firmei turistice,
creşterea responsabilităţii sociale şi a mobilităţii resurselor umane, schimbarea
psihologiei de lucru, sînt doar cîteva aspecte care evidenţiază importanţa resurselor
umane pentru firmele turistice deşi s-a recunoscut că “omul se află în centrul
întreprinderii” se constată că puţine firme turistice acordă o suficientă atenţie acestui
fapt, obiectivul lor fiind, mai degrabă, rentabilitatea pe termen scurt sau mediu. În
prezent, succesul firmelor turistice rezultă, îndeosebi, din angajarea eficientă a
resurselor umane. Omul simte, acţionează, reacţionează în diferite moduri. De aceea,
cunoaşterea legităţilor psihice, a influenţelor şi a relaţiilor dintr-o firmă turistică ar
putea să constituie în viitor o preocupare esenţială a managerilor.