Tehnologie Hoteliera Si de Restaurant

- TEHNOLOGIE HOTELIERA ŞI DE RESTAURANT
ORGANIZAREA BAZEI DE
CAZARE DUPA CRITERII
EUROPENE
1
CUPRINS
INTRODUCERE 4
CAPITOLUL I. INDUSTRIA HOTELIERĂ. PIAŢA HOTELĂRIEI 5
1.1. Natura industriei hoteliere 6
1.2. Caracteristici ale pieţei hoteliere. Tendinţe actuale în sectorul hotelier 7
1.2.1.Formele de exploataţie. Tipuri şi tendinţe 9
1.2.1.1. Hotelurile tip exploataţie individuală 11
1.2.1.2. Lanţurile hoteliere 11
1.2.1.3. Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi 16
1.2.1.4. Contractul de management hotelier 19
1.2.1.5. Contractul de franciză hotelieră 20
1.2.2. Tendinţe actuale în sectorul hotelier 22
1.2.2.1. Tendinţe actuale în sectorul hotelier pe mapamond 22
1.2.2.2. Hotelurile şi clasificarea lor 26
1.2.2.3. Tendinţe actuale în sectorul hotelier românesc 27
1.2.2.4. Piaţa restauraţiei 45
1.2.2.5. Alţi intermediari 51
Întrebări recapitulative 57
Teste de evaluare 57
Teste de autoevaluare 58
CAPITOLUL II. ORGANIZAREA UNUI HOTEL 59
2.1. Organizarea unei structuri de primire cu funcţiuni de cazare turistică 59
2.1.1. Organigrama 59
2.1.2. Responsabilităţile principalelor departamente ale hotelului 63
2.2. Divizia (departamentul) cazare 65
2.2.1. Cazarea ca produs hotelier 66
2.2.2. Organizarea serviciului FRONT-OFFICE 72
2.2.3. Serviciul de etaj (HOUSEKEEPPING) 78
2.3. Departamentul vânzări-marketing 84
2.4. Departamentul restauraţie (alimentaţie publică) 84
2.5. Departamentul contabilitate 85
2.6. Departamentul personal şi training (resurse umane) 86
2.7. Departamentul ethnic (întreţinere) 86
2.8. Departamentul pază şi securitate 86
2.9. Relaţii intra şi interdepartamentale în cadrul structurilor de primire cu funcţiuni de cazare 87
2.9.1. Lucrul în echipă în cadrul departamentului Housekeeping (Team Work) 88
2.9.2. Instrumente pentru organizarea activităţii 88
2.9.3.Cooperarea interdepartamentală 89
CAPITOLUL III. ACTIVITATEA DE BAZĂ PRIVIND REZERVAREA 93
3.1. Importanţa procesului de rezervare 93
3.2. Importanţa agenţilor de rezervări 94
3.3. Sursele rezervărilor 95
3.4. Rezervări garantate ca opus al rezervărilor negarantate 96
3.5. Activităţile de bază privind rezervarea 97
3.6. Serviciile complementare 100
2
3.7. Tratarea vânzărilor corporative şi de grup 102

3.8. Comunicarea în hotel 105
3.9. Comportamentul profesional 105
3.10. Studii de caz 107
ANEXE 115
BIBLIOGRAFIE 141
3
INTRODUCERE
Importanţa deosebită a dezvoltării serviciilor turistice în economia oricărei ţări decurge din
faptul că acestea asigură creşterea nivelului de trai şi ridicarea continuă a calităţii vieţii, utilizarea mai
eficientă a resurselor societăţii în satisfacerea variatelor nevoi de consum, stimularea creşterii şi
diversificării producţiei bunurilor materiale, creşterea eficienţei economice şi sociale a muncii,
stimulând capacitatea creativă, folosirea mai bună a timpului de muncă şi a timpului liber,
îmbunătăţirea stării de sănătate, condiţii mai bune pentru formarea şi perfecţionarea profesională,
culturală şi ştiinţifică a membrilor societăţii, pentru promovarea tot mai susţinută a ştiinţei şi a tehnicii.
În ultimii cincizeci de ani, dezvoltarea sectorului hotelier ca parte a industriei turistice a luat o
amploare fără precedent, cu precădere în ţările dezvoltate din punct de vedere economic şi mai puţin
substanţial în ţările în curs de dezvoltare; această dezvoltare a fost posibilă datorită multitudinii
factorilor de influenţă: economici, sociali, tehnici, demografici, politici, psihologici, educativi şi de
civilizaţie.
Dezvoltarea sectorului hotelier a trebuit să ţină seama în primul rând de nevoia crescândă de
servicii turistice a populaţiei care a început să dispună de mijloace de transport din ce în ce mai rapide
care permiteau ajungerea la destinaţiile de vacanţă într-un timp foarte scurt, de concedii de odihnă
plătite, de venituri salariale în creştere.
Gradul de dezvoltare a sectorului hotelier într-o ţară poate spune foarte mult despre ţara
respectivă, el este un adevărat barometru al calităţii vieţii, al stabilităţii politice, al dezvoltării
economice de ansamblu, al civilizaţiei în general.
Legătura dintre turism şi industria hotelieră este complexă şi se desfăşoară în ambele sensuri.
Pe de o parte, industria hotelieră se dezvoltă, se amplifică cantitativ şi structural ca urmare a circulaţiei
turistice, iar pe de altă parte, dezvoltarea turismului este condiţionată de existenţa spaţiilor de cazare, a
gradului lor de echipare, de calitatea şi varietatea prestaţiei oferite.
Industria hotelieră joacă un rol important şi prin valorificarea superioară a patrimoniului
turistic, prin atragerea în circuitul economic a diferitelor zone, şi aceasta deoarece zone bogate în
obiective turistice pot rămâne în afara interesului turistic datorită echipării necorespunzatoare şi invers.
Cunoaşterea relaţiei turism-industrie hotelieră are o valoare deosebită pentru orientarea
investiţiilor şi direcţionarea dezvoltării sectorului hotelier.
Atât la scară naţională cât şi la scară internaţională, activitatea de cazare înregistrează o
îmbunătăţire continuă, o adaptare la cerinţele mişcării turistice, de aceea procesul de modificare şi de
adaptare a formelor de organizare a activităţilor din acest domeniu trebuie corelate cu nivelul de
dezvoltare al ţării, cu structura organizatorică existentă într-o anumită etapă, cu evoluţia formelor de
proprietate.
Pentru mulţi oameni, industria hotelieră constă doar în hoteluri şi restaurante- Aceasta cuprinde
însă totalitatea serviciilor care asigură cazarea şi\sau hrana şi băuturile persoanelor care se află în zona
de reşedinţă, precum şi o categorie largă de afaceri, cum sunt micile case de oaspeţi, snack-barurile şi
fast-food-urile etc.
O mare importanţă pentru crearea premiselor de dezvoltare ale sectorului hotelier o are politica
statului care prin pârghiile sale juridice, fiscale, monetare, poate înfrâna aceasta sau dimpotrivă să o
susţină. Totul depinde de aspiraţiile factorilor de decizie, de interesul manifestat de acest fenomen
complex (turismul), care poate reprezenta adevărate baloane de oxigen pentru numeroase economii
naţionale aflate în ascensiune şi care nu dispun de resurse importante, altele decât atracţiile turistice.
Globalizarea turismului a condus la crearea de grupuri de societăţi cu activităţi de prestare a
serviciilor turistice tot mai puternice, adevărate imperii care îşi desfăşoară activitatea pe toate
continentele şi în aproape toate ţările lumii, acestea beneficiind de asemenea de capital internaţional.
Profiturile realizate de aceste grupuri sunt şi ele destul de ridicate, permiţând dezvoltarea în continuare
4
a lanţurilor hoteliere, a fast-food-urilor, a lanţurilor de restaurante, pizzeriilor şi a altor reţele de

alimentaţie.
Astăzi, lanţuri hoteliere de talie internaţională precum: HOLIDAY INN, MARRIOTT,
HILTON, BEST WESTERN, SOFITEL, IBIS, RAMADA sau lanţurile de restaurante:
MC’DONALD’S, KFC, PIZZA HUT sunt o prezenţă…cotidiană, operând şi în România.
CAPITOLUL I
INDUSTRIA HOTELIERĂ. PIAŢA HOTELĂRIEI
Obiective:
- Cunoaşterea specificului industriei hoteliere
- Cunoaşterea şi însuşirea noţiunilor de lanţ hotelier, contract de franciză şi contract de
management hotelier.
- Diferenţierea lanţurilor hoteliere integrate de cele voluntare
- Cunoaşterea Normelor metodologice de clasificare a strucuirilor de primire cu funcţiune de
cazare turistică şi a unităţilor de alimentaţie pentru turism din România
Rezumat
În acest capitol sunt prezentate caracteristicile pieţei hoteliere, hotelurile tip exploataţie
individuală, lanţurile hoteliere voluntare şi integrate, contractul de franciză şi contractul de
management hotelier. De asemenea, sunt prezentate Normele metodologice de clasificare a strucuirilor
de primire cu funcţiune de cazare turistică turism din România şi a unităţilor de alimentaţie pentru
prevăzute în O.M.T. nr 510/2002.
Cuvinte cheie: lanţuri hoteliere voluntare, lanţuri hoteliere integrate, contract de franciză,
contract de management hotelier
Industria turistică se caracterizează prin structuri care se condiţionează reciproc. Printre acestea
avem sectorul hotelier care, figurativ, corespunde atât caracteristicilor industriei grele, cât şi industriei
de manoperă:
 Industrie grea - prin importanţa investiţiilor de efectuat, cât şi prin capitalul pe care îl
mobilizează pe termen lung şi mediu, corespunzând construcţiei imobiliare.
 Industrie de manoperă - prin faptul că activitatea de servicii corespunde funcţionării
hotelurilor şi necesită un important număr de forţă de muncă, în special în unităţile de
categorie superioară.
Din aceste considerente, ţările industriale dispun de un avantaj comparativ considerabil,
întrucât pot mobiliza mijloacele necesare investiţiilor. În schimb, ţările în curs de dezvoltare nu au
întotdeauna posibilitatea de a beneficia de avantajele pe care le poate oferi abundenţa forţei de muncă,
din cauza dificultăţilor de finanţare a infrastructurilor de la baza dezvoltării turistice, şi de gestionare
concurenţială a serviciilor.
Importanţa industriei hoteliere este majoră, întrucât prin intermediul acesteia se derulează
principalele servicii:
 cazarea (asigură odihna turiştilor);
 restauraţia (asigură alimentaţia turiştilor);
În afara acestor servicii care satisfac necesităţile vitale (primare) ale turiştilor, industria
hotelieră trebuie să răspundă şi altor nevoi sau cerinţe superioare ale acestora, cum ar fi: recunoaşterea
statutului social, dorinţa de cunoaştere a unei alte culturi sau tradiţii, petrecerea agreabilă a timpului
etc.
5
Industria hotelieră, respectiv oferta acesteia, prezintă anumite particularităţi, dintre care trebuie
evidenţiate :
 produsul hotelier, ca orice produs turistic este compus dintr-un ansamblu de bunuri
materiale şi servicii menite să satisfacă nevoile turiştilor;
 produsul hotelier are în componenţă elemente tangibile, materiale (echipamente tehnice,
alimente, metode de lucru, etc), şi elemente intangibile, nemateriale (atmosfera,
comportamentul personalului);
 clientul nu poate şti dinainte ce cumpără, deci el investeşte bani şi aşteptări într-un produs
ale cărui caracteristici le va cunoaşte ulterior;
 clientul este nevoit să se deplaseze la locul de producţie al serviciilor pentru a beneficia de
ele;
 clientul vine în contact direct şi permanent cu prestatorul serviciilor.
Fiecare structură de primire turistică are anumite particularităţi care se răsfrâng şi asupra naturii
şi caracteristicilor produselor (serviciilor) oferite. Între serviciile prestate de diferite hoteluri pot exista
elemente identice din punct de vedere structural, dar întotdeauna vor exista şi elemente de diferenţiere,
cum ar fi calitatea serviciilor, comportamentul personalului etc.
1.1. NATURA INDUSTRIEI HOTELIERE
Sectorul hotelier este o parte vitală a industriei hoteliere. Pentru a putea înţelege operaţiunile
hoteliere este nevoie să înţelegem în primul rând natura industriei hoteliere.
Oxford English Dictionary defineşte ospitalitatea ca fiind “recepţia şi întreţinerea oaspeţilor,
vizitatorilor şi străinilor cu generozitate şi bunăvoinţă”.
Industria hotelieră cuprinde totalitatea serviciilor care asigură cazarea şi/sau hrana şi băuturile
persoanelor care nu se află în zona de reşedinţă. Cu alte cuvinte industria hotelieră nu include doar
marile hoteluri şi restaurante, ci şi o categorie largă de afaceri, cum sunt micile case de oaspeţi, snack-
barurile şi fast-foodurile etc.
Industria hotelieră asigură servicii pentru persoanele care se află in afara reşedinţei permanente,
fie că sunt mai departe sau mai aproape de aceasta, indiferent dacă pentru perioade mai lungi de timp
sau mai scurte. Aceste servicii diferă atât în funcţie de persoanele care beneficiază de ele, cât şi în
funcţie de organizaţiile care le prestează. De exemplu, un student care stă într-o cameră ieftină
inchiriată se aşteaptă să fie tratat diferit faţă de o persoană aflată într-o croazieră. De aceea, este foarte
important ca angajaţii din industia hotelieră să fie capabili să identifice nevoile fiecarui tip de client şi
să poată oferi serviciile aşteptate de aceştia.
Nu toate afacerile din industria hotelieră sunt orientate spre obţinerea de profit; în consecinţă,
ele pot fi împărţite în afaceri ce urmăresc obţinerea unui profit şi afaceri non-profit.
Afacerile ce urmăresc obţinerea unui profit sunt acelea care sunt create în acest scop (ex.
hotelurile şi restaurantele).
Industria hotelieră este o parte a unui grup mai larg de activităţi grupate sub denumirea
generică de turism.
Turismul se referă la totalitatea industriilor care asigură serviciile necesare şi esenţiale pentru
persoanele care călătoresc. Aceste servicii pot include:
 transporturile, agenţiile de voiaj, închirierea de maşini
 localurile pentru servirea mesei
 cazarea (săli de conferinţe, case de oaspeţi, hoteluri etc.)
 petrecerea timpului liber
 magazinele cu specific
6
Turismul este un factor important pentru dezvoltarea economică a multor părţi ale globului. În
unele regiuni, încasările din turism sunt principala sursă de valută liber convertibilă (Fidji, Caraibe,
Hong Kong ş.a.).
Turismul este important deoarece contribuie la creşterea economică prin:1
 Crearea de locuri de muncă pentru populaţia locală. Aceasta se poate realiza în cadrul
serviciilor asigurate pe plan local pentru călătorii care stau in hoteluri, moteluri sau case de
oaspeti, touroperatori, în rândul personalului care asigură transportul, cât şi în cadrul
restaurantelor, unităţilor tip fast-food si magazinelor cu amănuntul.
 Realizarea unui procent ridicat din produsul intern brut (PIB) al unei ţări, ducând astfel la
creşterea venitului naţional.
 Obţinerea de valută străină prin furnizarea de bunuri si servicii vizitatorilor străini,
îmbunătăţindu-se astfel balanţa de plăţi (ex. Japonia care are o balanţă de plăţi excedentară, îşi
încurajează cetăţenii să călătorească în străinătate, pentru a o echilibra).
Legătura dintre turism şi industria hotelieră este complexă şi se desfăşoară în ambele sensuri.
Pe de o parte, industria hotelieră se dezvoltă, se amplifică calitativ şi stuctural ca urmare a circulaţiei
turistice, iar pe de altă parte, dezvoltarea turismului este condiţionată de existenţa unor spaţii de cazare,
de gradul lor de echipare, de calitatea şi varietatea prestaţiei oferite.
Industria hotelieră joacă un rol important şi prin valorificarea superioară a patrimoniului
turistic, prin atragerea în circuitul economic a diferitelor zone, şi aceasta deoarece zone bogate în
obiective turistice pot rămâne în afara interesului turistic datorită echipării necorespunzătore şi invers.
Cunoaşterea relaţie turism-industrie hotelieră are o deosebită valoare pentru orientarea investiţiilor şi
direcţionarea sectorului hotelier.
Sporirea veniturilor băneşti, urbanizarea, creşterea timpului liber, au provocat mutaţii în
comportamentul consumatorilor în sensul intensificării cererii turistice a acestora.
Serviciile hoteliere necorespunzătoare pot determina schimbări în destinaţia veniturilor şi
disponibilităţilor de timp liber şi indirect scăderi în circuitul turistic.Atât la scară naţională cât şi la cea
internaţională activitatea de cazare înregistrează o perfecţionare continuă, o adaptare la cerinţele
circulaţiei turistice, de aceea procesul de modificare şi adaptare a formelor de organizare a activităţilor
din acest domeniu, trebuie corelate cu nivelul de dezvoltare a ţării, cu structura organizatorică existentă
într-o anumită etapă, cu evoluţia formelor de proprietate.
Aceste aspecte au fost prezente şi în domeniul turismului românesc, în cadrul căruia
modificarea structurii populaţiei a influenţat direct în unele etape negativ, în altele pozitiv, organizarea
activităţii de cazare. Din anul 1948 până în 1989, proprietatea în domeniul bazei materiale a serviciilor
de cazare a fost comună cu o structură încă deficitară, circa 48-50% din capacietatea hotelieră fiind
plasată pe litoral. După 1990 industria hotelieră a intrat într-un proces complex de restructurare a
proprietăţii, crescând ponderea proprietăţii private.
Datorită contribuţiei sale la dezvoltarea economică turismul este încurajat de guvernul multor
ţări. Guvernele au creat organizaţii si autorităţi turistice pentru a promova produsele turistice naţionale
în străinătate.
Industria ospitalităţii este o afacere care se dezvoltă rapid în multe părţi ale lumii, în special în
acele zone unde turismul s-a dezvoltat recent. În plus,se constată o crestere spectaculoasă a călătoriilor
de afaceri.
Creşterea rapidă a acestei industrii poate fi atribuită urmatorilor factori:
 Extinderea internationalizării afacerilor, fapt ce a condus la sporirea călătoriilor
 Creşterea prosperităţii economice care înseamnă venituri suplimentare şi în consecinţă
posibilitatea de a cheltui mai mult pentru călătorii
 Îmbunătăţirea serviciilor de transport, îndeosebi în ceea ce priveşte călătoria cu avionul
1
Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – ”Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului”, Ed. ALL BECK,
Bucureşti, 2002, pag. 5
7
1.2. CARACTERISTICI ALE PIEŢEI HOTELĂRIEI.

TENDINŢE ACTUALE ÎN SECTORUL HOTELIER
Serviciul de cazare vizează crearea condiţiilor şi a confortului pentru odihna turistului. În

turismul modern această practică se numeşte industrie hotelieră şi cuprinde ansamblul activităţilor
desfăşurate în spaţii de cazare şi prestaţiile oferite pe timpul şi în legătura cu rămânerea turistului în
unităţile hoteliere.
Caracteristicile turismului, reprezentate de volum, structură şi calitatea serviciilor, depind de
existenţa unei baze tehnico-materiale adecvate: hoteluri, moteluri, hanuri, case de odihnă, cabane, vile,
campinguri etc.
În al doilea rând, aceşti parametrii sunt influenţaţi de personalul unităţilor de cazare, nivelul de
calificare al lucrătorilor din turism, calitatea managementului hotelier. Toate acestea, înfăptuite
corespunzător, vor duce la un rezultat pozitiv şi un efect benefic de lungă durată, valorificând la
maxim potenţialul existent.
De multe ori, industria hotelieră a fost apreciată ca o activitate distinctă, autonomă.
Începând cu “casele publice” şi mai apoi hanurile, s-a ajuns la primul edificiu construit special
pentru ospitalitate, la Londra, în anul 1774 (Covent Garden).
În ziua de azi se oferă înalte standarde, rezultat al unui interes permanent de îmbunătăţire a
serviciilor. Numărul hotelurilor din întreaga lume se estimează la peste 400.000. În acelaşi timp, ele
acoperă o parte a cererii de locuri de muncă şi contribuie la formarea veniturilor, inclusiv cele
bugetare.
Se porneşte de la termenul de << hotel >> care are o semnificaţie largă, de la o clădire cu 10
camere, ajungându-se la corpuri de clădiri de peste 1000 de camere, cu dotări de tip şi categorie
diferite pentru alimentaţie publică, condiţii de informare, condiţii pentru activităţi comerciale sau cu
caracter special. Printre cele mai mari hoteluri de pe mapamond se numără: Ambassador City Jomtlen-
Thailanda cu 5100 camere şi MGM Grand- Las Vegas cu 5005 camere, iar la polul opus se situează un
hotel cu o singură cameră. “Maison de Van Gogh”, situat la 35 km de Paris..
Cazarea presupune existenţa unui spaţiu cu asigurarea condiţiilor de odihnă şi igienă,
condiţionată de amplasare şi de mişcarea personalului.
Un mic dezavantaj, nesemnificativ chiar, îl constituie costurile ridicate datorită întreţinerii şi
plăţii salariilor personalului. Într-un hotel cu 100 de camere se oferă posibilitatea de lucru a 300 de
angajaţi, ceea ce reprezintă un raport de 3/1, dar în condiţiile unei concurenţe acerbe, se încearcă o
rentabilizare prin reducerea acestui raport până la 1/1 sau chiar mai puţin.
Cazarea este “motorul“ investiţiilor turistice. Alături de grupurile integrate puternice, de
lanţurile voluntare, au apărut după aproximativ 10 – 12 ani alte forme de cazare, legate, de exemplu,
de turismul rural şi ecoturism (turism verde).
Este adevărat că, după o ofertă bogată, asistăm la fenomenul de concentrare a grupurilor
hoteliere.
Noţiunea de “supracapacitate hotelieră“ exprimă uneori o acuitate particulară în scopul unei
dezvoltări rapide a unui parc de lanţuri integrate sau voluntare şi de progresul structurilor para –
hoteliere .
Cererea pentru camere a evoluat în timp, astfel că, în acelaşi timp, oferta de camere disponibile
în lanţuri hoteliere de toate categoriile, cunoaşte o creştere deloc neglijabilă, întâlnind : hoteluri
independente, lanţuri voluntare şi lanţuri integrate.
Administraţia divizează hotelăria în două categori: hotelăria “omologată” şi hotelăria
“neomologată”.
8
Clasamentul mondial al primelor 50 de grupuri hoteliere dezvăluie o supremaţie a societăţilor

americane (atât ca număr de hoteluri, cât şi ca număr de camere) şi o puternică creştere a parcului lor
hotelier.
Între jocul deschiderilor, în creaţii hoteliere cu sau fără franciză, şi cel al preluărilor de hoteluri,
dar şi de fuziuni – achiziţii de lanţuri, oferta hotelieră a primelor 50 de grupuri a progresat în ultimii 5
ani cu 7% în ceea ce priveşte numărul de hoteluri şi cu 8,9% în cel al camerelor. Aceste societăţi adună
peste 130 de firme de lanţuri hoteliere şi controlează peste 24.000 de hoteluri cu peste 3.300.000
camere, adică circa 27% din parcul hotelier mondial.
În primele 50 de grupuri hoteliere, 42% sunt nord-mericane şi 40% europene.
Primele grupuri hoteliere din lume (2002)
- în funcţie de numărul de hoteluri:
Nr.
Nr.crt. DENUMIRE
hoteluri
1. HFS- CENDANT CORPORATION – SUA 6624
2. CHOICE HOTELS INTERNATIONAL- SUA 4545
3. BEST WESTERN INTERNATIONAL -SUA 4052
4. ACCOR - Franţa 3654
5. SIX CONTINENTS HOTELS – SUA 3274
6. MARRIOTT INTERNATIONAL - SUA 2398
7. HILTON HOTELS CORP – SUA 1396
8. SOCIETE DU LOUVRE - Franţa 933
9. CARLSON HOSPITALITY – SUA 786
10. STARWOOD HOTELS – SUA 743
Sursa: Corporate 300, în “Hotels”, 2003
în funcţie de cifra de afaceri:
Nr.
DENUMIRE
crt.
1. MARRIOTT INTL USA
2. HITT SHERATON CORP USA
3. ACCOR FRANŢA
4. HILTON HOTELS CORP USA
5. BASS HOTELS & RESORTS ANGLIA
6. CHOICE HOTELS INTERNATIONAL USA
7. SOCIETE DU LOUVRE FRANŢA
Sursa : Natexis Banque/Supplement rev. L”Hotellerie nr. 2580
1.2.1. Formele de exploataţie. Tipuri şi tendinţe
Sectorul hotelier trebuie privit într-un cadru mai larg, ca fiind o componentă a ofertei turistice
care grupează ansamblul elementelor care concură la obţinerea produsului turistic, respectiv:
potenţialul natural şi antropic, echipamentele de "producţie" a serviciilor turistice, diversitatea
bunurilor materiale (industriale, alimentare) destinate consumului turistic, forţa de muncă specializată
9
în activităţile specifice turismului, infrastructura turistică şi condiţiile de comercializare (pret, înlesniri

etc.). 2
De-a lungul timpului, activitatea hotelieră s-a dezvoltat în concordanţă cu însăşi evoluţia vieţii
economico-financiare. La sfârşitul evului mediu, în Elveţia şi în Germania, înaintaşii hotelierilor de
astăzi ridicaseră deja confortul şi calitatea serviciului la un nivel de referinţă. În Franţa, începând cu
secolul al XVI-lea, gastronomia a fost cea care a îndeplinit rolul de locomotivă pentru dezvoltarea
întregului sector de activitate. Aceste ţări şi-au menţinut până în ziua de astăzi imaginea tradiţională de
creatoare de şcoală şi de prestatoare ale unor servicii de cel mai înalt nivel. 3
Până la al doilea război mondial, activitatea hotelieră a continuat să evolueze lent. După 1950
însă, odată cu expansiunea economică americană, s-a produs o veritabilă explozie: SUA creează mari
lanţuri hoteliere integrate, deschizând hoteluri mai intâi pe continentul american, dar treptat şi în restul
lumii. Activitatea hotelieră devine un element important al creşterii economico-sociale. Cele mai
rapide extinderi ale capacităţii hoteliere au loc în zonele cu activitatea economică cea mai dinamică,
beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioară) fiind oamenii de afaceri. Mai mult decât atât,
pentru prima dată, hotelul poate fi plasat chiar în centrul unui program de expansiune în afara graniţei
lor. Astfel, lanţul INTER-CONTINENTAL a fost creat şi dându-se curs iniţiativei centrelor de putere
americane de a le susţine expansiunea economică, comercială şi politică. Alte puteri economice,
îndeosebi Franţa şi Marea Britanie, preiau experienţa americană şi fondează, la rândul lor, alte reţele.
Întreaga tradiţie de câteva secole, cu bulversarea evoluţiei din ultimele decenii, a consacrat pe
plan mondial tipurile fundamentale de exploataţie (operare): hoteluri independente şi lanţuri hoteliere
integrate. Independenţa constă în autonomia juridică, financiară şi patrimonială a întreprinderii
hoteliere, ca entitate economică de sine stătătoare.
Pentru a se adapta mai bine dinamismului cererii, dar şi pentru a contracara extinderea
lanţurilor hoteliere integrate care capătă noi dimensiuni prin încheierea de contracte de franciză şi de
management, hotelurile independente se asociază în lanţuri hoteliere voluntare. Cu toate acestea, în
multe ţări activitatea hotelieră continuă să fie puternic fragmentată, lanţurile hoteliere şi hotelurile mari
deţinând o pondere relativ scăzută din oferta totală.
În prezent, în lume, un principiu de bază al exploatării unui hotel este considerat a fi disocierea
fondului de comerţ, pe de o parte şi a patrimoniului imobiliar, pe de altă parte, alternativă a societăţii
unice.
Fondul de comerţ este bunul mobil, preponderent necorporal, care pe lângă elementele
necorporale (în primul rând clientela, vadul comercial, apoi dreptul de închiriere, firma, licenţa etc.),
cuprinde şi alte elemente corporale (materiale, utilaje, mobilier, amenajări şi instalaţii), aflate în
legatură cu exercitarea activităţii hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub numele de fond
comercial.
Prin urmare, persoana juridică care deţine proprietatea fondului de comerţ (societatea de
exploatare) este distinctă de cea care deţine patrimoniul imobiliar (societatea imobiliară). Controlul
(proprietatea majoritară) a celor două societăţi poate fi deţinut de un investitor unic sau de investitori
diferiţi. În acest din urmă caz, de regulă, proprietarul fondului de comerţ este exploatantul de facto al
hotelului, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o persoană (entitate) interesată în plasamente
imobiliare. Relaţia dintre cele două entităţi juridice se asigură printr-un contract de inchiriere sau de
concesiune imobiliară. Pentru contractul de închiriere, preţul (chiria) şi durata contractului se stabilesc
de comun acord de către cele două parţi. În cazul contractului de concesiune imobiliară, preţul este
reprezentat de o redevenţă anuală (procent din profit, cifra de afaceri etc.), iar durata contractului este
de minim 20 de ani.
Deşi montajul juridic se poate adeveri complex, avantajele sunt foarte importante. Astfel,
pentru a-şi asigura libertatea de gestiune, un investitor unic va apela la sursele suplimentare de capital
2
loan Cosmescu, ”Economia turismului. Principii şi mecanisme”, Ed. Universităţii "Lucian Blaga", Sibiu, 1998, p. 181.
3
Nicolae Lupu, ”Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureşti. p. 99.
10
numai în favoarea societăţii imobiliare. În acest caz, investitorii atraşi sau creditorii nu vor avea nici un
drept de control asupra activităţii propriu-zise a hotelului, desfăşurată la nivelul societăţii de
exploatare.
Entitatea proprietară a fondului de comerţ (societatea de exploatare) va fi o societate
comercială pe acţiuni sau o societate cu răspundere limitată, ca riscul exploatării să nu se extindă
asupra patrimoniului imobiliar al investitorului unic.
Alături de alte avantaje sunt avute în vedere şi posibilităţile suplimentare de transmitere
ulterioară a întreprinderii. De exemplu, în cadrul unei familii cu mai mulţi moştenitori, s-ar putea ca
unul singur dintre moştenitori sa fie interesat de activitatea hotelieră propriu-zisă, urmând să devină
proprietar al fondului de comerţ. Ceilalţi moştenitori pot deveni proprietari ai imobilului. Nu în ultima
instanţă, se crează posibilitatea vânzării fondului de comerţ în cazul renunţării la exploatarea directă a
acestuia cu menţinerea proprietăţii asupra imobilului sau a vânzării separate -mai uşor de realizat- a
fondului de comerţ şi a patrimoniului imobiliar.
O astfel de schemă este mult mai uşor aplicabilă în cazul unui hotel nou, cele două societăţi -
de exploatare şi imobiliară - edificându-şi fiecare în parte patrimoniul.
1.2.1.1. Hotelurile tip exploataţie individuală
Astăzi, hotelăria independentă, adică cea care nu este legată de nici o marcă, fie ea integrată sau
voluntară, nu reprezintă mai mult de 43% din oferta de camere la nivel mondial. Dacă procentul mediu
de ocupare al tuturor categoriilor depăşeşte 60%, procentul mediu de ocupare pentru hotelăria
independentă este de doar 59,3%, comparativ cu cel de 68,3% pentru lanţurile integrate.
Este interesant de notat că această creştere combinată cu procentul de ocupare şi nivelul tarifelor
medii se traduce printr-un progres de aproape 11% al venitului mediu pe camera disponibilă.
Puternica pătrundere a lanţurilor integrate în raport cu hotelăria independentă se explică, de
asemenea, prin mărimea medie a hotelurilor. În fapt această mărime a hotelurilor independente este de
24 de camere în raport cu 79 pentru hoteluri integrate.
O a doua explicaţie poate fi situarea geografică a hotelurilor (exemplu: lanţul hotelier ACCOR
care a implantat în 1999 un complex de mai mult de 800 de camere, un hotel Formule 1 şi un hotel
Etap situat la periferia nordică a Parisului).
Aceste tipuri de hoteluri funcţionează peste tot în lume, ele oferind turiştilor servicii mult mai
personalizate, îndeosebi cu specific local, reprezentând prima formă de exploataţie hotelieră.
În general, funcţiile de proprietar şi exploatant sunt îndeplinite de una şi aceeaşi persoană, fie
în cadrul unei societăti, fie prin intermediul a două societăţi, dintre care societatea de exploatare
închiriază clădirea proprietate a societăţii imobiliare. În anumite situaţii însă, proprietarul poate fi
interesat să încredinţeze unui terţ exploatarea şi gestiunea hotelului, în schimbul unei redevenţe. Cu
acest prilej se va încheia un contract de locaţie de gestiune.
Rentabilitatea hotelurilor tip exploataţie individuală depinde de zona de amplasament deoarece
ele sunt amplasate în toate zonele. Cele mai bune rezultate le înregistrează hotelurile amplasate în
zonele cu afluenţă turistică ridicată în tot cursul anului (cele aflate în centrul marilor oraşe). O mare
parte a acestor tipuri de hoteluri se află amplasate în localităţile mici, în mediul rural, hotelurile de aici
beneficiind, cel mai adesea de o clientelă familială, în perioadele de vacanţă.
Hotelurile amplasate în zone de litoral şi de munte se confruntă cu efectele sezonalităţii.
Efectelor cauzate de sezonalitatea activităţii turistice li se adaugă, într-un plan mai general, concurenţa
marilor lanţuri hoteliere, care captează interesul clientelei de afaceri şi a celei aflate în tranzit. Mulţi
hotelieri independenţi cedează, afiliindu-se la un lanţ hotelier voluntar sau încheind un contract de
franciză sau de management cu un lanţ hotelier integrat. Având în vedere că nu întotdeauna rezultatele
au fost cele aşteptate şi că nu s-au găsit rezolvări miraculoase ale problemelor, soluţiile ce ar putea fi
aplicate pentru reducerea acestor efecte sunt:
 adaptarea prestaţiilor la exigenţele clientelei
11
 valorificarea atuului diversităţii ca rezultat al integrarii în mediul ambiant

 asigurarea unei calităţi care să diminueze doza de risc percepută de clienţi
Hotelurile tip exploataţie individuală cu caracter familial nu exclud existenţa unor hoteluri
independente cu o bună notorietate proprie, hoteluri de clasă, cu tradiţie, a căror firmă poate fi
înregistrată ca marcă.
1.2.1.2. Lanţurile hoteliere
Hotelăria este forma tradiţională de cazare. Ea a devenit o activitate economică integrată, mare
creatoare de locuri de muncă directe şi indirecte, importantă sursă de venituri valutare. Hotelăria oferă
principalele capacităţi de cazare în ţările industrializate. Totuşi, locul său relativ în ansamblul
mijloacelor de cazare este în scădere şi structura sa cunoaşte profunde transformări.
Hotelurile mici, independente, cu gestiunea familială sunt în scădere, în timp ce lanţurile hoteliere
cunosc o expansiune rapidă.
Valoarea conceptului de lanţ include: achiziţiile imobiliare, facilităţi de construcţie şi design,
franciza, managementul operaţional, managementul resurselor umane, marketing şi vânzări, rezervări
şi informaţii, controlul administraţiei, serviciile pentru clienţi.
Se disting două categorii principale de lanţuri hoteliere: pe de o parte lanţuri voluntare, care
grupează hoteluri independente şi lanţuri integrate.
Lanţurile hoteliere voluntare – au ca scop gruparea hotelierilor independenţi pentru a face
faţă concurenţei lanţurilor integrate (şi francizate), şi pentru a promova crearea clientelei naţionale
străine, fidelizând-o. Pentru aceasta, lanţurile voluntare sunt constituite în cadrul unei imagini de
marcă, de calitate, vizând furnizarea unei prestaţii omogene atât din punct de vedere al arhitecturii, cât
şi al amenajării.
Pricipalele avantaje oferite de un lanţ voluntar unităţilor aderente se concretizează în
următoarele “efecte de lanţ”:
- editarea de ghiduri şi broşuri pentru promovarea fiecărui hotel, cu difuzare în toate hotelurile
lanţului, prin touroperatori, agenţii de turism etc.;
- lansarea de campanii de promovare şi de publicitate în ţară şi străinătate;
- participarea la un sistem de rezervare cel mai adesea centralizat şi informatizat;.
- posibilitatea asocierii lanţului hotelier cu societăţi furnizoare de echipamente hoteliere sau
produse alimentare, obţinerea în general de preţuri preferenţiale în relaţiile cu furnizorii
agreaţi;
- acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către responsabilii aleşi şi
salariaţii permanenţi la nivelul lanţului;
- posibilităţi de finanţare preferenţială.
Aceste avantaje permit unui mic hotel independent să fie prezent pe piaţa turistică
internaţională, păstrându-şi toată libertatea de administrare.
Ca reacţie la apariţia lanţurilor hoteliere integrate, în deceniul al 8-lea al secolului trecut a
apărut fenomenul expansiunii lanţurilor hoteliere voluntare care a luat o amploare deosebit de mare în
următorii ani.
Lanţul hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenţi, care oferă un produs
hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al serviciului, diferenţiat din punct de
vedere al arhitecturii şi al amenajării care promovează şi dezvoltă o marcă unică.
Un lanţ hotelier se înfiinţează de regulă de un grup de hotelieri independenţi, pe care îi leagă
apartenenţa la o anume regiune şi care propunându-şi să ofere un produs relativ tipizat, definesc un
număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai putin restrictive. Multe din aceste lanţuri reuşesc să
definească un produs-tip, suficient de diferenţiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziţionare
comercială distinctă.
12
Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi administrativă. Acţiunile întreprinse în

comun vizează adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi comerciale.
Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ hotelier se crează o societate comercială sau
asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori.
Calitatea de membru nu este ceva imabuabil: anual se inregistrează noi hoteluri ce aderă, tot
aşa cum se înregistrează şi retrageri sau sancţiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se
conformează exigenţelor.
Coerenţa politicilor comerciale şi serviciile propuse aderenţilor diferă de la un lanţ la altul.
STUDIU DE CAZ: Lanţurile hoteliere voluntare în Franţa

Principalele lanţuri hoteliere voluntare sunt:
-RELAIS ET CHATEAUX -confort, lux, tradiţie şi destindere
-NEOTEL -amplasamente în Paris
-MOULIN ETAP- amenajarea hotelurilor în vechi mori de apă sau de vânt
-HOTELS RELAIS SAINT PIERRE -amplasarea pe cursuri de apă şi structurarea serviciilor în
legatură cu o activitate sportivă
-LOGIS DE FRANCE -caracter familial, de o stea sau de două, cu amplasamente în mediul
rural sau în alte localităţi mai mici
În Franţa, grupările de acest gen deţin aproximativ 30% din numărul hotelurilor de turism şi
25% din capacitatea de cazare aferentă. În Elveţia ponderea lanţurilor voluntare este de 25%, în
Germania 11%, pentru ca în Spania şi Italia să nu depăşească 6%, iar în Austria 4%.
În Franţa cel mai important lanţ hotelier este „Logis de France”, care grupează 73,55% din
unităţile hoteliere care au aderat la un lanţ voluntar şi 61% din oferta de camere (4548 unităţi şi 76570
camere). În schimb, anumite lanţuri voluntare nu reunesc decât un număr foarte redus de unităţi şi nu
pot pretinde a oferi pentru moment toate avantajele unui lanţ hotelier. Acesta este cazul lanţului
„Hexagone”, cu numai şase hoteluri.
Lanţurile hoteliere voluntare – FRANŢA
Număr de Număr de
Lanţuri Categorii
camere unităţi
Logis de France 76570 4548 1 şi 2 stele
Best Western 8077 152 3 la 4 stele
Inter Hotel 5500 130 2 şi 3 stele
Chateaux Hotels şi Hostellerie d’Atmosphere 5426 295 2 şi 3 stele
France Accueil Minotels 5425 157 2 şi 3 stele
Relais et Chateaux 3415 151 3 şi 4 stele
Relais du Silence 3224 146 2 şi 3 stele
Arcantis 1350 27 2 şi 3 stele
Nids de France 1164 34 2 stele
Neotel 740 20 2 şi 3 stele
În primele zece lanţuri implantate în Franţa, efectele de lanţ nu corespund peste tot aceloraşi
servicii.
Lanţul „Logis de France”, deşi ocupă o poziţie dominantă, are, în materie de promovare
comercială, un câmp de acţiune limitat numai în Franţa. De altfel, este vorba de un lanţ situat numai în
mediul rural (84% din unităţi sunt implantate în localităţi cu mai puţin de 5000 locuitori). Rezultă că
frecvenţa de bază o are clientela tradiţională, care nu călătoreşte mult, mai ales pe distanţe mari.
În schimb, lanţul hotelier „Logis de France” dispune de facilităţi de finanţare, graţie unor
acorduri încheiate cu colectivităţi locale, deosebit de avantajoase.
13
Lanţurile Relais et Chateaux Hotels Independants et Hotellerie d’Atmosphere sunt mai degrabă
o grupare de unităţi care oferă similitudini, mai ales de ordin arhitectural, decât constituţia unui lanţ
hotelier menit să pună în funcţiune o reţea deschisă unui număr mare de unităţi. Acest tip de lanţ
voluntar nu corespunde decât unui număr foarte restrâns de hoteluri.
În schimb, aceste lanţuri de hoteluri au stabilit norme de calitate ce pot fi deosebit de
interesante de analizat.
Lanţurile Best Western, Inter Hotels, France Accueil Minotels şi Relais du Silence corespund
mult mai mult unei veritabile concepţii de lanţ voluntar. Ele oferă, într-adevăr, cea mai mare parte a
serviciilor pe care le pot propune lanţurile integrate atât din punctul de vedere al promovării, al
comercializării, cât şi al gestiunii.
De altfel, aceste trei lanţuri prezintă avantajul de a fi bine implantate în străinătate:
Implantarea în străinătate a principalelor lanţuri hoteliere
Best Western Minotels 3148 hoteluri 251923 camere

France Accueil 443 hoteluri 14575 camere
Inter Hotels 190 hoteluri 11500 camere
Relais de Silance 121 hoteluri 4556 camere
Aderarea la unul din aceste lanţuri trebuie să corespundă unei abordări de marketing a
administrării unităţii, ceea ce permite stabilirea unui raport cost/beneficiu previzional.
Mai puţin de jumătate din lanţurile hoteliere din Franţa oferă structuri de reprezentare
complexă precum: birou de rezervari, forţe de vânzare, campanii promoţionale, din rândul
responsabililor la nivel de lanţ, în afara hotelierilor, aleşi să facă parte şi specialişti.
În clasamentul mondial al lanţurilor hoteliere voluntare, după criteriul cel mai adesea utilizat-
numărul de camere-primul loc a fost ocupat de Best Western International. La 1 ianuarie 1996, Best
Western număra 282.062 de camere, în 3462 de hoteluri din 62 de ţări, dintre care 1000 de hoteluri în
23 de ţări europene, inclusiv Estonia, Ungaria, Letonia, Rusia. În prezent lanţul hotelier Best Western
International numără 4052 de hoteluri.
Similar altor grupări importante, Best Western oferă şi produse specializate, cu care se
adresează unui segment de clientelă distinct.
Dintre cele 136 de hoteluri amplasate în Franţa, aproape toate oferă un produs "Seminaires et
Congres", a cărui prezentare este făcută printr-o broşură specializată.
Pentru fidelizarea clientelei, Best Western a creat o carte de fidelitate care dă dreptul la
reducerea tarifului cu 10% în toate hotelurile lanţului.
De remarcat este faptul că deşi a fost creat încă din 1946 de câţiva hotelieri din California,
dezvoltarea sa europeană îşi are originea la începutul anilor '80.
Lanţurile hoteliere integrate – au ca scop să dezvolte şi să comercializeze produsele
hoteliere coerente şi omogene. Ele exercită un control direct sau indirect asupra hotelurilor care poartă
firmele lanţurilor, fie prin proprietatea totală a hotelului, fie prin contracte de franciză.
La nivel mondial, principalele lanţuri integrate sunt de origine americană.
Marea majoritate a lanţurilor hoteliere folosesc strategia integrării pe verticală. Există un top
al acestor lanţuri care arată efectele integrării mai ales din punct de vedere cantativ ( număr de camere
şi număr de unităţi ospitaliere).
Topul lanţurilor hoteliere integrate
Nr. COMPANIA NR.CAMERE NR.HOTELURI

crt.
1. Inter Continental Hotels Group (Anglia) 536.318 3520
14
2. Cendant Corp (S.U.A.) 518.747 6402

3. Marriott International (S.U.A.) 490.564 2718
4. ACCOR (Franţa) 453.403 3894
5. Choice Hotels International (S.U.A.) 388.618 4810
6. Hilton Hotels Corp. (S.U.A.) 348.483 2173
7. Best Western International (S.U.A.) 310.245 4110
8. Starwood Hotels & Resort Worldwide (S.U.A.) 229.247 738
9. Carlson Hospitality Worldwide 147.624 881
10. Hilton Group plc. (Anglia) 98.689 392
(„HOTELS”, July 2004)
Lanţurile hoteliere franceze sunt dominate de un grup principal, ACCOR, care şi-a consolidat
considerabil rolul de lider, luând în 1991 controlul societăţii Pullman Internaţional Hotel aparţinând lui
Wagon- Lits. ACCOR dispune şi de o poziţie privilegiată în sânul grupului Barriere prin societatea
Hotels et Casinos de Deauville (20%) şi prin S.S. Cannes Balneaire (15%).
Alături de lanţurile grupului ACCOR (SOFITEL, NOVOTEL, MERCURE, IBIS, ETAP,
FORMULE 1, MOTEL 6, RED ROOF INNS), două grupuri realizează o cifră de afaceri
semnificativă: Societe du Louvre cu hotelurile Concorde şi Campanile şi hotelurile Meridien, filială a
companiei Air France.
Printre sectoarele în creştere puternică, lanţurile cu hoteluri de 1 şi 2 stele au cunoscut o
dezvoltare foarte rapidă, graţie sistemului de franciză hotelieră. Acest mod de dezvoltare s-a extins în
timp şi în ţările europene. Lanţul Ibis-Urbis al grupului ACCOR, care în 1990 poseda 257 hoteluri, a
dezvoltat începând cu 1991 un program de expansiune în Europa – în Germania şi Regatul Unit al
Marii Britanii (530 noi hoteluri), apoi în Italia, Spania şi Portugalia.
Cel mai vizibil efect al integrării este chiar existenţa pe piaţa hotelieră românească a unor
unităţi aparţinătoare lanţurilor integrate : hotel Inter Continental-Bucureşti şi Holiday Inn Crowne
Plaza-Bucureşti ( Inter*Continental ), Sofitel Bucureşti şi Ibis-Bucureşti ( ACOOR ), Hilton Athenee
Palace-Bucureşti ( Hilton International ), Parc-Bucureşti Best-Western, Hotel Carpati -Balvanyos,
Savoy-Mamaia, Central-Arad, Gura Humorului, Topaz Cluj ( Best Western ), Marriott Grand Hotel-
Bucureşti ( Marriott ), Howard Johnson Grand Plaza ( Cendant ).
În Bucureşti, în anul 2000 a fost deschis hotelul MARRIOTT Grand, prin contract de
management hotelier, făcând parte din lanţul cu acelaşi nume.Hotelul numără 402 camere şi are cea
mai mare suprafaţă construită dintre hotelurile din România(82.354 m.p.)
Hotelul Athenee Palace HILTON din Bucureşti, încadrat la categoria 5 stele, cu 272 de camere
funcţionează în baza unui contract de management hotelier, făcând parte din lanţul hotelier HILTON.
Hotelul SOFITEL din Bucureşti încadrat la categoria 4 stele, cu 203 camere, funcţionează în
baza unui contract de management hotelier, făcând parte din lanţul hotelier SOFITEL, aparţinând
grupului hotelier ACCOR.
Segmentarea ofertei reprezintă una din coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate
de marile grupuri hoteliere. Prin aceasta, se urmăreşte satisfacerea mai multor segmente de clientelă
(fiecare dintre ele precis determinat), asigurându-se obţinerea unui grad înalt de ocupare a camerelor.
Segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea şi dezvoltarea mai multor lanţuri
integrate, care propun produse proprii, fiecare în parte distingându-se de celelalte.
În funcţie de numărul de hoteluri, de specificul lor, grupurile hoteliere se împart în:
 grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri;
 grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ independent, unic;
 grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de tip club.
Lanţul hotelier integrat este un ansamblu de unităţi operaţionale (hoteluri), care se adresează
unui segment de clientelă determinat, sub aceeaşi marcă şi în cadrul unei logistici comerciale comune.
15
Lanţurile hoteliere integrate oferă un produs coerent şi omogen, sub direcţia unui stat major
unic, care planifică extinderea lanţului, politica de infiinţare de noi hoteluri, structura organizatorică,
angajarea personalului, pregătirea personalului şi asigură un sistem comun de gestiune.
Lanţurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii comune, impusă cu
stricteţe de către centrul unic de decizie de la nivelul grupului.
Există o concepţie unică de arhitectură şi amenajare interioară la nivelul fiecărui grup, dar se
individualizează pentru fiecare hotel în parte, care trebuiesc să se încadreze cu arhitecturile lor în
mediul ambiant.
Lanţurile hoteliere de clasă economică realizează o multiplicare la indigo a arhitecturii şi a
amenajării, chiar şi a tarifului, care devine norma de produs.
Extinderea spaţială a lanţurilor hoteliere evidenţiază trei situaţii:
a) lanţuri care acoperă, în principal sau exclusiv, teritoriul naţional (mărcile grupului HILTON
HOTELS, FORMULE 1, IBIS);
b) lanţuri naţionale, într-o primă etapă, dar ulterior angajate într-o extindere internaţională,
urmare fie a legăturii cu companii aeriene (SOFITEL), fie a saturării pieţei naţionale
(NOVOTEL), fie a suprafeţei reduse a teritoriului naţional sau reducerii cererii pe piaţa
turistică naţională;
c) lanţuri care s-au orientat de la început către destinaţii externe, consecinţa fie a interesului
manifestat pentru respectivele destinaţii din partea companiilor aeriene-mamă (cazul
INTER-CONTINENTAL HOTELS), fie a preocupărilor pentru diversificarea ofertei pe
piaţa turistică (grupul CLUB MEDITERRANEE).
În România se impune a fi menţionată societatea comerciala CONTINENTAL S.A., cu sediul
în Bucureşti, care administrează mai multe hoteluri purtând aceeaşi denumire, în mai multe oraşe
(Bucureşti, Sibiu, Tg. Mureş, Cluj-Napoca şi Constanţa) şi extindere la Arad (hotel Astoria), Turnu
Severin (hotel Parc) şi Suceava (hotel Arcaşul).
1.2.1.3. Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi
Concentrarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub forma lanţurilor

hoteliere integrate, al căror suport juridic este reprezentat de grupurile de societăţi.
Potrivit definiţiei UIOOT, concentrarea pe orizontală este "gruparea prin fuziune, achiziţie sau
acorduri de cooperare sau de asociere a unor societăţi având acelaşi gen de activitate sau o clientelă
identică, pentru a-şi spori beneficiile prin economiile de scară, reunindu-şi direcţia, finanţarea,
marketingul şi promovarea".
Concentrarea progresivă -orizontală şi verticală (integrarea)- se manifestă ca o caracteristică a
economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate, prin activitatea hotelieră, dar şi organizarea
de voiaje forfetare.
Lanţurile hoteliere integrate constituie latura comercială a concentrării orizontale a ofertei. Din
punct de vedere financiar-juridic, acelaşi fenomen ia forma grupurilor de societăţi. Un lanţ hotelier
integrat se poate extinde în afara structurii juridice a grupului care l-a fondat.
Mecanismul de concentrare a ofertei însăşi este cel care a determinat unele întreprinderi să
adopte o atitudine descentralizată, mai uşor de condus, sub forma grupului, ca alternativă la societatea
unică.
Cu aceeşi semnificaţie, în dreptul englez şi american este utilizat termenul de "trust", iar în
dreptul german acela de "concern".
Grupul de societăţi este un ansamblu de societăţi aparent autonome, dar supuse unei direcţii
economice unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele.
16
a) Societatea holding este o societate a cărui obiect principal constă în dobândirea de titluri ale
altor societăţi, în număr suficient pentru a deţine majoritatea şi puterea necesară controlului
operaţiunilor realizate de aceste societăţi.
b) Societatea financiară (societate subholding de finanţare). Pentru a-şi exercita controlul
asupra sa în toate împrejurările, societatea mamă trebuie să deţină cel putin 2/3 din capitalul societăţii
financiare. Partea ce rămâne din capitalul social este deţinută de către acţionari minoritari. Printr-un
contract de concesiune, societatea holding va ceda societăţii financiare dreptul de exploatare a
elementelor de fond de comerţ pe care le deţine în proprietate (concept, marcă, savoir- fair); practic
societatea financiară deţine controlul asupra grupului.
c) Societatea de participaţie. Societatea financiară deţine controlul unei societăţi de participaţie,
care, la răndul său, va finanţa crearea societăţilor imobiliare şi de exploatare a fondului de comerţ. În
acest fel, se asigură respectarea principiului disocierii fondului de comerţ şi patrimoniul imobiliar.
d) Societăţile de gestiune naţională şi internaţională. Printr-un contract de concesiune,
societatea financiară pune la dispoziţia societăţii de gestiune savoir-fair-ul şi asistenţa tehnică.
Societăţile de gestiune exploatează savoir-fair-ul, încheie contracte de locaţie a gestiunii, de
management hotelier sau de franciză, după caz, în baza cărora societăţile de exploatare a hotelurilor
independente beneficiază de marcă şi de savoir-fair sau chiar de gestiune directă din partea grupului,
prin intermediul societăţilor de gestiune. Astfel se asigură extinderea lanţurilor hoteliere integrate în
afara structurii juridice a grupului de origine.
e) Societatea de studii şi dezvoltare funcţionează pentru a atrage investitori, ale căror hoteluri
odată construite, vor încheia contracte cu societăţile de gestiune. În baza unui contract de mandat de
construcţie încheiat cu investitorul, societatea de studii elaborează studiul de piaţă şi studiul de
fezabilitate, asigură controlul, urmărirea şi recepţia lucrărilor, îi oferă investitorului asistenţă şi
consultanţă pe toată perioada de realizare a contractului.
f) Societatea pentru finanţarea investiţiilor este constituită de grup (prin societatea financiară),
în asociere cu alte instituţii financiare. În baza contractului încheiat cu antreprenorul independent,
societatea de investiţii finanţează cumpărarea terenului de construcţie şi construcţia hotelului (70-80%
din valoarea investiţiei) şi crează societatea imobiliară aferentă. După ce lucrările de construcţie sunt
realizate, imobilul este încredinţat antreprenorului-hotelier printr-un contract de locaţie sau de leasing
imobiliar. Antreprenorului îi revine finanţarea investiţiei mobiliare (fondul de comerţ), la nivelul a 20-
30% din valoarea totală a investiţiei şi crearea societăţii de exploatare hotelieră. Gestiunea fondului de
comerţ se realizează prin intermediul unui contract de franciză sau de management hotelier încheiat cu
societatea de gestiune a grupului. În cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru
finanţarea investiţiilor se angajează ca, la expirarea acestuia, să-i vândă antreprenorului imobilul, cu
transmiterea implicită a societăţii imobiliare create, sau, potrivit opţiunii acestuia, să-l primească
înapoi sau să prelungească contractul de leasing. În acest fel, se evită ca fondul de comerţ şi
patrimoniul imobiliar să se regăsească în cadrul unei societăţi unice. Între societatea de exploatare şi
societatea imobiliară raporturile se stabilesc în baza unui contract de închiriere sau de concesiune
imobiliară.
g) Societatea de aprovizionare şi alte societăţi de servicii (sistem de rezervare, şcoala
profesională). Montajul financiar-juridic al grupurilor de societăţi se sprijină pe o organizare
contractuală. Fiecare grup de societăţi poate da naştere la unul sau mai multe lanţuri hoteliere, în
funcţie de numărul de mărci pe care le promovează şi le dezvoltă .
17
Un mare grup de societăţi hoteliere poate avea următoarea structură juridică: 4
Societate holding
Sociatate
financiară
Societate Societate Societate de

Societate aprovizionare Birou
Societăţi de studii pentru
de de
de şi finanţarea
participaţie rezervări
gestiune dezvoltare investiţiilor
Hoteluri Hoteluri gestiune Societăţi

franşizate directă imobiliare
Societăţi Societăţi
imobiliare de
exploatare
4
Nicolae Lupu-„ Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureşti, p. 186.
18
1.2.1.4. Contractul de management hotelier
Contractul de management este un act prin care o persoană (mandant) îi acordă alteia
(mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. Mandatarul
acţionează în nume propriu, pe contul mandantului şi fără să-l reprezinte pe acesta din urmă cu
adevărat, în practică.
Contractul de locaţie a gestiunii corespunde situaţiei în care locatarul exercită exploatarea
directă a hotelului pe contul său.
În ambele tipuri de contract, proprietarul fondului de comerţ, investitor independent sau
societate de exploatare (filiala) încredinţează gestiunea acestuia societăţii de gestiune a grupului,
detinătoare a unui savoir-fair recunoscut.
În cazul contractului de management, remuneraţia la care este îndreptăţită societatea de
gestiune este condiţionată de rezultatele obtinute: 3-6% din cifra de afaceri, la care se adaugă până la
20% din rezultatul brut de exploatare. Aceasta remuneraţie recompensează concesiunea marcii şi
serviciile de gestiune a hotelului.
Durata contractului de management se întinde pe perioada a 15-20 de ani sau se limiteaza
iniţial, la o perioadă de 3-5 ani. O durată de 15-20 de ani corespunde şi perioadei medii de amortizare a
investitiei şi de achitare a creditelor pe termen lung.
Distinct de contractul de mandat de construcţie-încheiat de către investitor cu societatea de
studii a grupului-în baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea hotelului,
mandatarul furnizeaza o serie de servicii specifice:5
 împreună cu investitorul, stabilirea bugetului şi calendarului activitaţilor de inaugurare;
 recrutarea şi pregătirea profesională a personalului;
 asistenţă pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului;
 aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale;
 defineşte şi aplică politica de comercializare, precum şi programele de publicitate şi de
relaţii publice.
Pe toată durata contractului, mandatarul asigură:
 utilizarea mărcii;
 publicitatea la nivel de lanţ, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri;
 utilizarea sistemului de rezervări;
 promovarea vânzărilor şi distribuirea broşurii hotelului;
 aplicarea politicii comerciale generale a lanţului;
 stabilirea tarifelor şi preţurilor, precum şi a politicii de credite;
 controlul permanent şi analiza rezultatelor;
La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în:
 organizarea generală a hotelului;
 gestiunea personalului;
 încasarea prestaţiilor hoteliere;
 politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecţia furnizorilor, negocierea şi semnarea
contractelor);
 întreţinerea echipamentelor;
 gestiunea financiar-contabilă.
Condiţiile de reziliere a contractului sunt: mandantul nu finanţează în suficientă masură fondul
de rulment necesar, nu reânnoieşte echipamentele uzate, vinde fondul de comerţ sau patrimoniul
imobiliar; societatea de gestiune nu-şi atinge obiectivele de grad de ocupare, rata a rentabilităţii, cash
flow, calitate a serviciului.
5
Nicolae Lupu, ”Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureşti. p. 192.
19
Contractul de management hotelier încheiat cu proprietarii independenţi ai unor hoteluri devine

formula favorită a grupurilor hoteliere.
Potrivit unui asemenea aranjament funcţionează hotelul SOFlTEL Bucureşti pe baza unui
contract încheiat între World Trade Center Bucharest-CCIB S.R.L. care este proprietarul hotelului şi
grupul ACCOR.
Tot mai mult, grupurile se prezintă ca unităţi specializate pe studii-în legatură cu construirea de
hoteluri-şi, mai ales, în management hotelier, ceea ce le conferă autonomie gestionară pe contul
proprietarului de drept.
Primele 10 companii operând prin contract de management sunt:
TOTAL HOTELURI OPERATE

Nr.
COMPANIA PRIN CONTRACT DE
crt.
MANAGEMENT(2000)
1. MARRIOTT INTERNATIONAL INC 759
2. SOCIETE DU LOUVRE 565
3. ACCOR 456
4. THARALDSON ENTERPRISES 314
5. WESTMONT HOSPITALITY GROUP 296
6. STARWOOD HOTELS & RESORTS 204
WORLDWIDE
7. HYATT HOTELS / HYATT INTERNATIONAL 191
8. MARCUS HOTELS & RESORTS 185
9. BASS HOTELS & RESORTS 175
10. HILTON HOTELS CORP. 173
1.2.1.5. Contractul de franciză hotelieră
În multe cazuri, hotelurile sunt conduse chiar de proprietar, dar în unele hoteluri, conducerea
se află în sarcina unui grup de persoane, deoarece unii proprietari nu au experienţa necesară sau
dorinţa de a se implica în conducerea hotelului. În aceste cazuri ei încheie un contract de management
cu o companie specializată în conducerea unităţilor hoteliere.
În alte cazuri hotelurile sunt francizate. Aceasta înseamnă că, deşi ele aparţin unei companii,
funcţioneză sub titulatura unei alte companii hoteliere de reputaţie internaţională(cum ar fi de exemplu
Holiday Inn).
. În aceste cazuri, proprietarul va plăti francizorului o sumă de bani pentru a-i putea folosi
numele şi tehnologia de conducere. De asemenea, va trebui să plătească francizorului un procent
stabilit de comun acord, fie din profituri fie din cifra de afaceri(redevenţă).
În schimbul acestor cheltuieli pe care le face, proprietarul hotelului va primi:
 dreptul de a folosi numele binecunoscut al grupului hotelier;
 beneficiile rezultate în urma creşterii vânzărilor;
 beneficiile realizate ca urmare a implementării politicii de marketing a grupului;
 asistenţa iniţială, şi eventual pe parcursul derulării afacerii, în lansarea şi conducerea
operaţională a sistemului.
Franciza hotelieră a permis reânnoirea capacităţilor hoteliere, în special în sectorul hotelurilor
încadrate la categoriile 1şi 2 stele. Acest sistem prezintă un dublu avantaj pentru francizor şi pentru
francizat.
Francizorul aduce normele sale, firma, experienţa şi reputaţia sa. Societatea de franciză este o
societate comercială (în general o societate anonimă) pentru care hotelierul este un client, dar şi un
asociat. Societatea de franciză aduce francizatului ajutorul său tehnic şi financiar pentru a “monta”
20
investiţia, ea ajută la administrare, prin serviciul său comercial şi de rezervare centralizat şi

informatizat, prin publicitate şi prin consiliere în materie de echipament şi gestiune.
Francizatul aduce capitalul său personal de ordinul a 30% din investiţie şi îşi asumă riscul
financiar pe ansamblul investiţiei hoteliere. Hotelul său beneficiază de criteriile de standardizare şi
rentabilizare ale lanţului. De exemplu, în Franţa redevenţele sunt de ordinul a 2-4% din cifra de
afaceri, în funcţie de lanţurile implantate. Dreptul de intrare, de ordinul a 10% din investiţii, este cerut
de contrapartida serviciilor făcute de către lanţ pentru efectuarea studiilor de fezabilitate, de piaţă, şi de
aranjamentele financiare.
Contractul de franciză se referă la administrarea unităţii. El cuprinde concesiunea mărcii,
promovarea şi comercializarea, rezervarea centrală, coerenţa explaotării şi, gestiunea completă pentru
investitorii care o doresc. În contrapartida acestor servicii, francizatul trebuie să adopte criteriile
lanţului în materie de confort şi servicii şi să achite redevenţele prevăzute. Această formulă a permis
noilor lanţuri franceze cu 2 stele: Campanile Climat de France, Arcade, Ibis, şi cu o stea: Formule 1,
Balladin, să construiască în 10 ani mai multe sute de hoteluri de 40-50 camere.
Primele 10 lanţuri hoteliere operând în franciză sunt(2000):
Nr. Total hoteluri operate

COMPANIA
crt. în franciză
1. CENDANT CORPORATION 6258
2. CHOICE HOTEL INTERNATIONAL 4248
3. BASS HOTELS & RESORTS 2563
4. HILTON HOTELS CORPORATION 1357
5. MARRIOTT INTERNATIONAL 998
6. CARLSON HOSPITALITY WORLDWIDE 581
7. ACCOR 568
8. U.S. FRANCHISE SYSTEM 374
9. SOCIETE DU LOUVRE 372
10. STARWOOD HOTELS & RESORTS 299
Contractul de franciză este o formă relativ recentă a contractului de concesiune, prin care o
întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii- denumită cedent sau francizor-concesionează
altei întreprinderi-denumită cesionar, francizat sau beneficiar-în schimbul unei remuneraţii, marca sa
de produs sau de serviciu, împreună cu asistenţă tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de
comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiţii de rentabilitate.
Contractul de franciză seamănă cu un contract de afiliere sau de adeziune, iar elementele sale
esentiale constau în:6
-beneficiarul care este hotelier independent şi francizorul sunt independenţi
din punct de vedere financiar-juridic;
-beneficiarul utilizează în interesul său marca francizorului;
-beneficiarul îşi desfaşoară activitatea pe baza know-how-ului;
-franciza este însoţită, de regulă, de o garanţie de neconcurenţă;
-remuneraţia francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmată de redevenţe de exploatare a
hotelului.
Hotelierul independent este cel ce exploatează fondul de comerţ, pe riscul său; societatea de
gestiune a grupului îşi rezervă dreptul să supravegheze calitatea serviciilor şi conformitatea cu
imaginea sa de marcă.
În condiţiile în care independenţa financiar-juridică este asigurată deopotrivă, integrarea totală
este cea care diferenţiază un hotel francizat făcând parte dintr-un lanţ hotelier integrat, de un hotel
aderent la un lanţ hotelier voluntar.
6
Nicolae Lupu- „Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureşti. p. 194.
21
Cu cât ponderea hotelurilor francizate în totalul hotelurilor unui lanţ este mai mare, cu atât
încadrarea în prevederile normelor ridică mai multe probleme şi implică proceduri riguroase de
control.
INTERCONTINENTAL HOTELS utilizează circa 800 de teme de control; acest lanţ hotelier
operează un hotel francizat în ţara noastră, hotelul INTERCONTINENTAL Bucureşti.
Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de catre francizor sunt: servicii de
bază, serviciile ocazionale şi serviciile opţionale.
Serviciile de bază includ punerea la dispoziţie a know-how-ului, asistenţa tehnică, consultanţă,
controalele periodice, exclusivitatea teritorială, acţiunile promoţionale. Remuneraţia serviciilor de bază
se face anual sau pe fracţiuni dintr-un an, calculându-se fie ca procent din cifra de afaceri a activitaţii
de cazare, fie ca procent din cifra de afaceri totală, fie ca suma forfetară/cameră/an.
Serviciile ocazionale reprezintă asistenţa pe care hotelul francizat o poate solicita în mod
expres (consultanţa pentru publicitatea locală, experţi în gestiune, inginerie, relaţii publice).
Serviciile opţionale cuprind prestaţii a căror organizare la nivelul lanţului este facultativă:
-serviciul rezervări ;
-publicitatea la nivelul lanţului;
-avantaje procurate de societatea de aprovizionare;
-formarea personalului;
Contractul de franciză se încheie pentru o perioada limitată (de exemplu 10 ani la hotelul
INTER- CONENTAL Bucureşti).
.
1.2.2. Tendinţe actuale în sectorul hotelier
Astăzi turismul mondial însumează peste 400.000 de hoteluri, cu peste 12 milioane de camere,
peste 8 milioane de restaurante, generează 4544 miliarde de dolari din activitatea economică: are un
număr de peste 67 milioane de angajaţi, cifră ce reprezintă 2,6% din totalul mondial; creează 1280
miliarde USD din PIB-ul mondial; reprezintă circa 11,2% din totalul exporturilor la nivel
mondial(1.010 miliarde dolari) şi 9,6% din investiţiile de capital(686 miliarde USD), 3,9% din
cheltuielile guvernamentale mondiale(224 miliarde USD).
1.2.2.1. Tendinţe actuale în sectorul hotelier pe mapamond
Sectorul hotelier se dovedeşte a fi un sector dinamic al economiei mondiale şi totodată deosebit

de sensibil şi de complex.
Dinamismul sectorului hotelier este dat de multiplele posibilităţi de afirmare ale acestuia pe
plan mondial, de inovaţiile ştiinţifice, de creşterea economică, de globalizarea economiei şi nu în
ultimul rând de dinamismul circulaţiei turistice mondiale.
Sectorul hotelier este deosebit de sensibil la toate problemele mondiale deoarece oferta
hotelieră este confruntată cu cererea turistică care s-a globalizat şi ea, circulaţia maselor de turişti nu se
face haotic, ci după nişte trasee deosebit de bine stabilite care ocolesc întotdeauna zonele de conflict
armat, zonele cu climat politic instabil, zonele contaminate, zonele lipsite de atracţii turistice puse în
valoare, zonele predispuse la catastrofe naturale, etc.
De asemenea sectorul hotelier este sensibil şi la problemele ivite în economia mondială care
poate influenţa foarte mult sectorul hotelier, atât în bine cât şi în rău; in bine atunci când asistăm la o
creştere economică care sporeşte veniturile companiilor şi ale populaţiei disponibile pentru folosirea
lor în investiţii şi în plata serviciilor hoteliere; iar în rău atunci cănd asistăm la o prabuşire accentuată a
creşterii economice care influenţează în mod negativ veniturile companiilor şi a ale populaţiei, care
scăzând, ele nu mai sunt disponibile pentru a fi dirijate spre sectorul hotelier care are atâta nevoie de
ele.
22
Complexitatea sectorului hotelier este data de multitudinea ţărilor de amplasament (practic nu

există ţară care să nu aibă hotelărie), de varietatea formelor de proprietate şi de asociere, de strânsă
interdependenţă de celelalte sectoare ale economiei mondiale şi de reţeaua mondială de conexiuni.
Importanţa investiţiilor de efectuat şi a activităţii de servire caracterizează sectorul hotelier care
cunoaşte o dezvoltare mai accentuată în ţările industrializate , deoarece ele dispun de un avantaj
comparativ considerabil, întrucât pot mobiliza mijloacele necesare finanţării investiţiilor; în schimb
ţările în curs de dezvoltare nu au întotdeauna posibilitatea de a beneficia de pe urma avantajelor pe
care le oferă abundenţa forţei de muncă, din cauza dificultăţilor de finanţare a infrastructurilor de la
baza dezvoltării turistice şi de gestionare concurenţială a serviciilor.
Creşterea calităţii serviciilor turistice, scăderea tarifelor, oferirea unor servicii complementare
gratis turiştilor, personalizarea serviciilor, segmentarea şi diversificarea ofertei, s-au dovedit a fi tot
atâtea chei pentru atragerea turiştilor în număr cât mai mare spre destinaţiile de vacanţă ce au condus
la dezvoltarea acelor societăţi sau grupuri ce le-au folosit pe scară largă în activitatea lor.
Sectorul hotelier mondial cunoaşte în zilele noastre o relativă restrângere a activităţii,
restrângere datorată crizei economice mondiale care în ultimii ani şi-a aratat colţii scăzând veniturile
reale ale populaţiei şi ale companiilor.
Progresia înregistrată de la începutul lui 1986, de ordinul a 3% pe an, s-a efectuat în ciuda
efectelor negative ale scăderii cursului dolarului american în raport cu yenul japonez şi cu cea mai
mare parte a monedelor europene, şi în ciuda crizelor din Golful Persic şi din Yugoslavia, SUA sau
mai recent Irak.
Totuşi, dinamismul actual al turismului international rămâne fragil, efectele mecanismelor
economice, în special monetare, necesită întotdeauna un termen de reacţie de circa 6 luni.
În plus, tendinta reluării creşterii economice mondiale întârzie să se confirme atât în S.U.A.,
cât şi în Europa, sau în Japonia, adică pe principalele pieţe emiţătoare, ceea ce înseamna o scădere în
continuare a indicilor de ocupare a capacităţii de cazare, ce se traduce în scurt timp în reducerea
capacităţii de cazare.
În aceste condiţii, viitorul sectorului hotelier depinde tot mai mult de factorii calitativi.
Unele zone care tradiţional erau vizitate (ţări din Europa de Sud-Est) au fost înlocuite cu altele
care aveau tarife mai mici şi nu neapărat că dispuneau de atracţii deosebite şi astfel hotelierii din
zonele tradiţionale au trebuit să-şi mai reducă activitatea, ceilalţi şi-au sporit activitatea receptând mai
mulţi turişti.
Situaţia capacităţii de cazare în cele două Americi se prezintă în felul următor:
 în America de Nord, capacitatea de cazare a crescut în ultimii ani constant datorită creşterii
economice înregistrate de S.U.A. şi de Canada şi a stabilitătii politice din zonă;
 în America de Sud, capacitatea de cazare a scăzut simţitor datorită crizei financiare
înregistrate de Brazilia şi a fluxului mai redus de turişti din ultimii ani;
 în Caraibe, capacitatea de cazare a crescut constant în ultimii ani datorită investiţiilor noi
din zonă care trebuiau să acopere cererea turistică în creştere.
Situaţia capacităţii de cazare din Europa:
 în Europa Occidentală, capacitatea de cazare a unităţilor hoteliere a avut o evoluţie de
stagnare marcată de criza economică din ultimii ani;
 în Europa de Sud, capacitatea de cazare a crescut destul de constant în ultimii ani, cu o
uşoară tendinţă de stagnare în ultima parte datorită crizei din Yugoslavia- Kosovo (ex.în
Italia);
 în Europa Centrală şi de Est, situaţia s-a mai ameliorat în ultimii ani şi în ultima perioadă
asistăm la o stagnare relativă, după o perioadă de criză profundă;
 Europa de Nord şi-a menţinut tendinţa de creştere a capacităţii de cazare, datorită în primul
rând investiţiilor masive efectuate în Suedia, care are un program economic foarte coerent,
coroborat cu "achiziţionarea de creiere".
23
Ţările din Asia şi Pacific au înregistrat în ultimii ani cele mai mari creşteri ale capacităţii de
cazare, iar în ultima parte au stagnat datorită crizei financiare pe care au traversat-o pe rând Japonia,
Indonezia, Thailanda.
Australia şi Noua Zeelanda şi-au menţinut trendul descrescător cu care au început acest
deceniu, capacitatea de cazare a scăzut simţitor în această zonă.
Africa şi-a menţinut trendul crescător, adăugând constant capacităţii de cazare circa 8.000 de
camere pe an, singura zonă în care se manifestă o scădere fiind Africa de Sud.
Europa îşi menţine poziţia de lider în lume în privinţa capacităţii globale de cazare şi este
imediat urmată de cele două Americi care tind în viitor să depăşească bătrânul continent în materie de
cazare şi urmează în ordine Asia de Est+Pacificul, Africa, Orientul Mijlociu şi Asia de Sud.
1.2.2.2. Hotelurile şi clasificarea lor
Declaraţia proprietarilor de Hoteluri (1956) dă următoarea definiţie hotelului:

“Un stabiliment construit de către proprietar cu menirea de a oferi hrană, băutură şi chiar
cazare, fără un contract special, fiecărui călător care pare a fi capabil şi doritor să plătească o sumă
responsabilă pentru serviciile primite şi care se află în condiţia potrivită pentru a fi primit.”
În consecinţă, chiar dacă există şi alte stabilimente care oferă servicii de cazare ,,spitale,
cămine universitare, apartamente sau închisori,, ele nu intră în aria încadrată de definiţia de mai sus,
deoarece ele nu asigură nevoile specifice ale călătorilor.
Hotelurile pot fi clasificate în diverse categorii în funcţie de: piaţa vizată, mărimea,
amplasarea, facilităţile oferite sau tipul de proprietate. Diferitele tipuri de hoteluri vor furniza clienţilor
diverse genuri de servicii şi din această cauză vor fi conduse în mod diferit.
a. Piaţa ţintă:
O clasificare a hotelurilor se poate face după tipul de clienţi pentru care asigură servicii. Din
acest punct de vedere, hotelurile pot fi comerciale, turistice sau de staţiune.
Hotelurile care oferă servicii de restauraţie şi cazare pentru oamenii de afaceri care călătoresc
sunt numite hoteluri comerciale.
Hotelurile turistice, în schimb, oferă servicii persoanelor care călătoresc pentru plăcere.
Hotelurile din staţiuni oferă, de asemenea, servicii pentru turiştii care călătoresc pentru odihnă şi
recreere, dar sunt întâlnite mai ales în localităţi care au statut de staţiune şi în locurile de agrement..
Hotelurile mai pot fi clasificate în hoteluri rezidenţiale şi hoteluri de tranzit, în funcţie de
durata sejurului clienţilor lor. Hotelurile rezidenţiale asigură servicii pentru clienţii care rămân un
timp mai îndelungat în localitatea respectivă, în timp ce hotelurile de tranzit sunt folosite de turiştii
care rămân doar pentru una sau două nopţi. Această categorie de hoteluri se întâlneşte mai ales pe
lângă aeroporturi, gări sau porturi.
b. Localizare:
Hotelurile pot fi clasificate în funcţie de aşezarea lor în hoteluri situate în centrul oraşelor, în
suburbiile acestora şi hoteluri situate în staţiuni turistice.
c. Mărime:
Unele hoteluri pot fi clasificate potrivit mărimii lor.Hotelurile mici au mai puţin de 100 de
camere, hotelurile medii au între 100 şi 200 de camere, iar hotelurile mari au mai mult de 200 de
camere.
Mărimea hotelurilor va afecta organizarea si funcţionarea lor. De exemplu, hotelurile mari
sunt, de obicei, divizate în compartimente distincte specializate în asigurarea unui anumit tip de
servicii pentru oaspeţi (de exemplu personalul de room-service deserveşte doar clieţii din camere, nu
şi pe cei din restaurant). În hotelurile mici şi în cele de mărime medie, compartimentele nu sunt strict
specializate şi personalul cumuleză mai multe îndatoriri (de exemplu, personalul de la bar poate servi
băuturi nu doar în incinta acestuia, ci şi în camere).
24
d. Facilităţi:
Hotelurile diferă de asemenea prin standardele serviciilor asigurate: hoteluri care asigură
servicii complete (full-service hotels), hoteluri care asigură parţial servicii pentru clienţii lor (budget
hotels) şi hoteluri care asigură doar serviciile de cazare şi, ocazional, o dată pe săptămână, servicii de
curăţenie (self catering hotels).
Hotelurile full-service asigură o gamă largă de servicii pentru clienţii lor: cazare, servirea
mesei, servirea unor băuturi, room-service, servicii de spălătorie şi facilităţi pentru oamenii de afaceri.
Hotelurile budget tind să ofere servicii de bază ieftine pentru clienţii lor, limitîndu-se în
general, la servicii de cazare şi masă.
Hotelurile self-catering nu asigură alte servicii pentru clienţii lor decât cazarea şi mai rar
curăţenia camerei. Cei care folosesc acest tip de hoteluri îşi vor prepara singuri hrana, îşi vor curăţa
singuri camerele şi îşi vor spăla singuri lenjeria. Ele sunt foarte populare în America de Nord.
Asemenea hoteluri pot avea magazine specializate pe produse alimentare şi cuptoare cu microunde în
camere. Multe dintre ele sunt situate în apropiere de autostrăzi, şi sunt adesea numite moteluri (mai
sunt cele în care fiecare cameră are intrare separată, direct din afara clădii). Aceste hoteluri se întind,
pe o suprafaţă suficient de mare pentru a dispune de câte un loc de parcare pentru fiecare cameră.
e. Tipul de proprietate:
O altă modalitate de a clasifica hotelurile, este cea în funcţie de tipul de proprietate. Ele pot fi:
 private (un hotel independent deţinut de o persoană, de mai multe, sau de o companie
privată)
 aparţinând de un grup local, deţinut de o singură companie;
 aparţinând de un grup internaţional, fiind integrate într-un lanţ internaţional de hoteluri.
Alte structuri de primire:

Para- hotelăria, sub forma de rezidenţă de turism sau de turism verde, face parte din alte forme
de cazare. Turismul rural deţine un potenţial mult mai mare faţă de formele clasice de turism.
De exemplu, în Franţa, din 1985 şi până în anul 2000:
~ numărul campingurilor a crescut cu aproximativ 10%, aproape exclusiv din profitul obţinut
din gama superioară de 3 şi 4 stele (capacitatea de primire fiind de 2.784. 000 de paturi în 2000);
~ satele de vacanţă au crescut cu 25% în numărul total al unităţilor de cazare şi cu 17% în
ceea ce priveşte capacitatea ;
~ activităţile din zonele rurale au crescut cu 30% şi sunt frecventate de peste 2 milioane de
turişti în fiecare an, iar numărul camerelor a crescut de peste 5 ori în ultimii 12 ani;
~ rezidenţele secundare şi locaţiile au crescut cu 25%. Parcul atinge astfel peste 13 milioane
de paturi, ceea ce reprezintă mai mult de 2/3 din capacitatea totală de cazare.
Reşedinţele secundare cuprind atât reşedinţele în deplină proprietate şi reşedinţele în co-
proprietate dispunând de servicii colective, dar şi reşedinţele în multi – proprietate.
Reşedinţele secundare în deplină proprietate reprezintă forma tradiţională de cazare prin
care o persoană dispune de o locuinţă suplimentară, ce se adaugă la locuinţa sa particulară, urmând a fi
utilizată în scopuri turistice.
Sporirea numărului de reşedinţe secundare are consecinţe economice importante în special
pentru efectele sale. Ea permite menţinerea şi chiar creşterea activităţii economice de artizanat, servicii
de pază, comerţ cu amănuntul, construcţii în regiunile rurale, de munte sau de litoral, în care industriile
manufacturiere sunt slab dezvolatate. În plus, cumpărarea reşedinţelor de către străini, deosebit de
importantă în unele ţări (ex.Franţa) permite creşterea intrărilor de devize şi poate juca un rol deloc
neglijabil în balanţa de plăţi a unei ţări, cu atât mai mult cu cât cumpărarea unei reşedinţe secundare
fixează şi fidelizează sejururile turistice. În sfârşit, creşterea numărului de reşedinte secundare permite
creşterea structurilor şi capacităţiilor de cazare, în special dacă sunt utilizate în totalitate sau parţial
pentru închirieri.
25
Reşedinţele secundare cu servicii colective reprezintă programe imobiliare vândute în co-

propriete care includ servicii şi prestaţii asigurate de o societate de administrare. Aceste servicii
cuprind în general: întreţinerea apartamentelor, spălarea şi închirierea lenjeriei de pat, administrarea
echipamentelor comune, (piscină, terenuri de tenis, săli de sport), uneori animaţie. Prorietarii utilizează
în general acest tip de reşedinţe pentru ei înşişi şi pentru închirierea lor, încredinţâdu-le societăţilor de
administrare care le achită o parte din chirie. Această formulă s-a dezvoltat în SUA, Spania, Franţa, în
special în staţiunile montane şi în anumite staţiuni balneare. Ea permite îmbunătăţirea rentabilităţii
investiţiei imobiliare pentru proprietari, dar presupune o investiţie iniţială importantă. Consecinţele
economice, mai ales asupra locurilor de muncă, sunt pozitive, întrucât gestiunea ansamblului imobiliar
se efectuează pe o perioadă mai lungă de timp.
Reşedinţele secundare multi- proprietate numite şi proprietate “temporală” sau “pe timp
parţial” au apărut ca urmare a achiziţionării unei locuinţe de vacanţă, pe o perioadă divizată între una
şi două săptămâni Această formulă de achiziţie a reşedinţei secundare în multi- propietate a permis să
devină accesibilă cumpărarea de servicii de cazare pentru vacanţe la un preţ scăzut, divizate pe
numărul perioadelor (52 săptămâni de exemplu), ţinând cont de echilibrarea între perioadele de vârf şi
cele de extrasezon.
Efectele economice ale multi-proprietăţii sunt asociabile. Vânzarea pe o anumită perioadă de
timp permite creşterea considerabilă a coeficientului de utilizare a capacităţii de cazare a reşedinţelor
secundare. Administrarea acestor clădiri conduce la crearea de numeroase locuri de muncă
permanente. Din punct de vedere al promotorilor de imobiliar şi loisir, vânzarea în multi-proprietate a
permis extinderea construcţiilor în zone geografice în care costul construcţiei este foarte ridicat, fie
din cauza preţului terenului(de exemplu: pe malul mării, în staţiunile balneare de pe Coasta de Azur),
fie din cauza condiţiilor tehnice dificile(de exemplu, în noile staţiuni alpine de schi).
Camerele mobilate destinate închirierii sezoniere ocupă un loc considerabil în cazarea
turistică, în special în anumite ţări în care este răspândită formula de cazare cu mic dejun “bed and
breakfast” (Marea Britanie, Iugoslavia). Acest tip de cazare are, pentru oferta turistică, avantajul
esenţial al elasticităţii. Într-adevăr, camerele mobilate (apartamentele mobilate, camere de hotel sau
popasuri rurale) nu suportă costuri fixe ridicate precum hotelăria. Ele pot fi utilizate în politica turistică
drept ofertă de cazare complementară în perioadele de vârf de sezon şi ca surse de venituri
suplimentare pentru populaţia locală.
Camerele mobilate închiriate sezonier: apartamentele, garsonierele, vilele sunt destinate
închirierii turistice pentru o durată variind între o săptămână şi trei luni.
Creşterea rapidă a ofertei de camere mibilate a permis touroperatorilor să creeze noi produse
turistice (transport + cazare) la un preţ mai scăzut decât prin aranjament hotelier, produse adaptate în
special turismului de masă. Acesta este cazul noilor staţiuni de la Mediterana (Franţa, Spania) şi în
special al programelor firmei germane Anton Gotten, care asociază transportul cu autocarul cu
furnizarea de camere mobilate.
Popasurile turistice rurale au ca scop descongestionarea şi dispersarea frecvenţei turistice
către zonele rurale dotate cu forme de cazare noi şi ieftine. Ele permit populaţiei rurale obţinerea de
venituri suplimentare şi întreţinerea patrimoniului imobiliar din zonele rurale.
Două forme de cazare mai importante s-au dezvoltat în special în Franţa: popasurile rurale şi
camerele de oaspeţi. În Franţa funcţuionează peste 60 de mii de popasuri rurale, care sunt case
destinate închirierii sezoniere. Dezvoltarea lor presupune adoptarea unui regim juridic (fiscal,
comercial şi social) suficient de stimulativ. Aceste forme noi de activităţi turistice sunt realizate într-un
anumit vid juridic, care prezintă riscuri diverse, inclusiv cel al unei fiscalităţi descurajante.
“Bed and breakfast” (pat şi mic dejun): prin această formă se oferă camere amenajate pentru
primirea turiştilor, la particulari, cu servirea micului dejun. Această formă simplă, puţin dezvoltată în
Franţa, este foarte importantă în Marea Britanie şi în alte câteva ţări: Austria, Irlanda, Croaţia, Grecia.
Ea presupune aplicarea unui regim juridic (fiscal, comercial şi social) adaptat şi destul de stimulativ.
26
Cazarea socială, în dezvoltare rapidă, este constituită în general din satele de vacanţă sau din
centrele de cazare, hanurile pentru tineret, casele familiale de vacanţă, asociaţii, comitete de
întreprinderi fără scop lucrativ. În Franţa, principalele organisme de cazare socială sunt VVF (Vilages
Vacances Familles – sate, vacanţe, familii), OCCAJ (Organisation Centrale des Camps et d’Activites
des Jeunes – Organizaţia Centrală a Taberelor şi Activităţilor de Tineret), Tourisme et Travaille
(turism şi muncă), comitetele de întreprinderi din marile firme publice şi particulare şi anume EDF,
SNCF, Renault, etc.
În domeniul cazării individuale, evoluţia actuală a cererii turistice se referă tot mai mult la
hoteluri moderne (cu sală de baie individuală), uşor accesibile (rezervări centralizate, sisteme rapide de
servire a mesei), la preţuri avantajoase. Faţă de această cerere crescândă, numeroase lanţuri hoteliere,
mai ales în Franţa – Campanile, Arcade, Climat de France, etc. – au creat noi produse hoteliere, axate
pe îmbunătăţirea confortului, având în contrapartidă o creştere puternică a productivităţii, obţinută
printr-o diminuare a suprafeţelor utilizate şi prin reducere de personal. Acestea vor asigura o creştere a
rentabilităţii, o adecvare a ofertei la cerere şi o puternică progresie a acestor noi hoteluri, în detrimentul
hotelăriei tradiţionale.
Pentru cazarea colectivă, trebuie să se răspundă la cererea de loisir integrat: cazare, restaurant,
sporturi, jocuri, animaţie, după caz în cadrul turismului lucrativ sau al turismului social.
În ambele cazuri, produsele ofertei trebuie să fie continuu adaptate pentru a răspunde noilor
exigenţe ale cererii turistice.
1.2.2.3. Tendinţe actuale în sectorul hotelier românesc
În ultimii ani asistăm la schimbări importante în sectorul hotelier românesc, care "s-a mai
trezit la viaţă" şi a inceput să se dezvolte pe baze noi, deşi mai există destule piedici puse în drumul
său.
Principalele obstacole în bunul mers al sectorului hotelier românesc rămân cam aceleaşi:
legislaţie juridică confuză şi am putea spune chiar dăunătoare, încă multe unităţi hoteliere se află în
proprietatea statului (mare parte dintre ele "ruinate" datorită acelor contracte de locaţie de gestiune
păguboase), starea economiei naţionale care se află într-un permanent blocaj financiar, şi am putea
adăuga şi concepţiile învechite ale managerilor ce lucrează în acest sector. .
Prima tendinţă majoră este evidentă în domeniul creşterii calităţii serviciilor şi a sporirii
facilităţilor oferite turiştilor, lucru pe care îl întâlnim cel mai adesea la unitătile hoteliere care sunt
integrate în marile lanţuri hoteliere (ex. hotelul "MARA"-Sinaia), la hotelurile aflate în coproprietate
cu investitori străini (ex. hotelul SOFITEL-Bucureşti), la lanţurile hoteliere în curs de formare (ex.
CONTINENTAL) şi la alte hoteluri ce au trecut din proprietate publică în proprietate privată (ex.
hotelul "ÎMPĂRATUL ROMANILOR"- Sibiu sau mare parte din hotelurile din staţiunea Mamaia).
Această schimbare face notă discordantă cu evoluţia sectorului hotelier aflat încă în
proprietatea statului(în special cele din staţiunile balneoclimaterice), care este marcat în continuare de
lipsa investiţiilor care sunt atât de necesare (în unele unităţi hoteliere nu s-a mai investit nimic de circa
10-15 ani), fapt ce a condus la degradarea continuă a bazei tehnico-materiale şi la scăderea
popularităţii acestora (cazul staţiunilor Venus, Saturn, Ocna Sibiului şi alte staţiuni şi unităţi hoteliere).
A-II-a tendinţă majoră este reprezentată de stoparea aproape definitivă a scoaterii din funcţiune
a unor unităţi de cazare (lucru observat după anii 1996- 1997) şi de realizarea unor investiţii noi care
au ca obiectiv construcţia unor noi unităţi hoteliere atât de necesare turismului din România.
A-III-a tendinţă majoră este constituită de mărirea tarifelor percepute pentru prestarea
serviciilor hoteliere, mărire ce nu s-a făcut întotdeauna în concordanţă cu calitatea serviciilor oferite
sau cu numărul lor, fapt ce a condus la migrarea turiştilor străini şi români spre alte destinaţii de
vacanţă altele decât cele româneşti(Tucia, Grecia, Croaţia, Spania).
27
Sectorul hotelier românesc este strâns legat de sosirea de turişti străini care pot aduce profituri
importante, care a scăzut considerabil în ultimii ani cu toate eforturile depuse de agenţiile
turoperatoare româneşti şi străine pentru a încerca să-i atragă la noi în ţară.
Profiturile aduse unităţilor hoteliere de către turiştii români au scăzut şi ele datorită veniturilor
reale tot mai mici înregistrate în ultimii ani, lucru care a contribuit la scăderea investiţiilor realizate în
ultimii ani cu excepţia hotelurilor nou înfiinţate (exemplu. Hotelurile Yaki şi Club Scandinavia din
Mamaia).
lndicii de utilizare a capacitătii de cazare turistică în unitătile hoteliere aflate în funcţiune ne
arată că gradul de ocupare pe ansamblul sectorului hotelier a fost în scădere din 1990 pănă astăzi,
nedepăşind decât pentru hoteluri, moteluri şi tabere de elevi procentul de 40%.
Aceasta are o consecinţă dramatică asupra unitătilor de cazare care nu au reuşit să atragă
suficienţi turişti, care se materializează în profituri foarte reduse sau chiar pierderi.
Sectorul hotelier românesc trebuie să poată să surmonteze toate impedimentele ce s-au ivit şi se
vor ivi pentru a putea prospera, pentru că există şanse reale de redresare, aşa cum multe hoteluri de
renume s-au integrat ân ultimii ani în lanţuri hoteliere de renume pe plan mondial(Hilton, Marriott,
Sofitel, Holliday Inn, Best Western ş.a.).
În continuare este prezentată structura capacităţii de cazare în România:
Structurile de primire turistică cu funcţiuni de cazare turistică. Capacitatea de cazare

turistică în România (2000):
Număr de
TOTAL: din care: Număr unităţi
locuri
Hoteluri şi moteluri 943 163907
Hanuri turistice 23 836
Cabane turistice 161 7972
Campinguri şi căsuţe 140 35155
Vile turistice şi bungalowuri 1066 24351
Tabere de elevi şi şcolari 172 40149
Pensiuni turistice 361 5012
Sate de vacanţă 1 36
Pensiuni agroturistice 240 729
Spaţii de cazare pe nave maritime şi fluviale 5 488
TOTAL 33121 279635
Sursa: Anuarul Statistic al României, anul 2001
Norme metodologice privind clasificarea structurilor de primire cu funcţiune de cazare turistică

în România
28
Prin structuri de primire turistice, în sensul prezentelor norme, se înţelege orice construcţie şi
amenajare destinată, prin proiectare şi execuţie, cazării sau servirii mesei pentru turişti, împreună cu
serviciile specifice aderente.
Structurile de primire turistice includ hoteluri, moteluri, vile, cabane, campinguri, sate de
vacanţă, pensiuni, ferme agro-turistice şi alte unităţi cu funcţiuni de cazare turistică, unităţi de
alimentaţie destinate servirii turiştilor, situate în staţiunile turistice, precum şi cele administrate de o
societate de turism, indiferent de amplasament, de forma de organizare şi de proprietate.
Structurile de primire turistice se clasifică pe stele după caracteristicile constructive, calitatea
dotărilor şi a servicilor pe care le oferă.
Conform Normelor metodologice de clasificare a structurilor de primire cu funcţiuni de cazare
turistică prevăzute în Ordinul Ministrului pentru IMM,Comert , Turism si Profesii Liberale nr.636 /
2008, elaborate în conformitate cu Hotărârea Guvernului nr. 1328/ 2001 privind clasificarea
structurilor de primire turistice, în România pot funcţiona următoarele tipuri de structuri de primire cu
funcţiuni de cazare turistică, clasificate astfel:
1. hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
2. hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;
3. moteluri de 3, 2, 1stele;
4. hosteluri de 3, 2, 1 stele;
5. vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
6. bungalowuri de 3, 2, 1 stele;
7 cabane turistice de 3, 2, 1 stele;
8. sate de vacanţă de 3, 2 stele;
9. campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;
10. spaţii de campare organizate în gospodariile populaţiei de 3, 2,1 stele;
11. popasuri turistice de 2, 1 stele;
12. pensiuni turistice urbane de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
13. pensiuni turistice rurale de 5, 4, 3, 2, 1 stele si agroturistice de 5 pana la 1 flori (margarete);
14. apartamente sau camere de închiriat in locuinţele familiale sau în clădiri cu altă destinaţie de 3,
2, 1 stele;
15. structuri de primire cu funcţiuni de cazare pe nave fluviale si maritime de 5, 4, 3, 2, 1 stele.
În cadrul tipurilor sus-mentionate poate exista urmatoarea structură a spaţiilor de cazare:
- cameră cu pat individual, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către o singură persoană.
Lăţimea paturilor individuale este de minimum 90 cm.;
- cameră cu pat matrimonial, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către una sau două
persoane. Lăţimea patului matrimonial va fi de minimum 140 cm.;
- cameră cu pat dublu, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către două persoane. Lăţimea
patului dublu este de minimum 160 cm.;
- cameră cu două paturi individuale, reprezentând spaţiul destinat folosirii de catre două
persoane;
- cameră cu trei paturi individuale;
- cameră cu patru paturi individuale;
- camere comune – cu mai mult de patru paturi individuale. Lungimea patului va fi de minimum
200 cm în cazul hotelurilor de 3, 4 si 5 stele şi de minimum 190 cm la hotelurile de 1 si 2 stele.
- cameră cu priciuri, reprezentând spaţiul destinat utilizării de către mai multe persoane. Priciul
reprezintă o platformă din lemn sau din alte materiale, pe care se asigură un spaţiu de 100 cm
lăţime pentru fiecare turist;
- garsonieră, reprezentând spaţiul compus din: dormitor pentru două persoane, salon, vestibul si
grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărţit de salon printr-un glasvand sau alte soluţii
care permit o delimitare estetică;
29
- apartament, reprezentând spaţiul compus din unul sau mai multe dormitoare (maximum 5
dormitoare), sufragerie, vestibul, echipare sanitară proprie. La categoria 5 stele va exista un
grup sanitar pentru fiecare două locuri, iar la categoria 4 stele, precum şi la restul categoriilor,
minimum un grup sanitar la 4 locuri.
Precizãri:
1. În toate structurile de primire turistice este obligatorie:
 afişarea la loc vizibil pentru turişti a numerelor de telefon ale conducerii agentului
economic proprietar şi/sau administrator a structurii în cauză, precum si ale Ministerului
Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului si Autorităţii pentru Protecţia Consumatorului pentru
a se da posibilitatea turiştilor să semnaleze eventualele nemulţumiri cu privire la serviciile oferite;
 afişarea la recepţiile structurilor de 1-5 stele şi în camere la cele de 1-3 stele a
certificatelor de atestare a tarifelor de cazare maximale, exprimate în euro, emise de Ministerul
Turismului potrivit H.G. 805/2001 privind unele măsuri de informare asupra tarifelor maximale la
turismul neorganizat;
 păstrarea ordinii, liniştii publice, moralităţii, curăţeniei si respectarea cu stricteţe a
normelor sanitare şi a celor de prevenire şi stingere a incendiilor;
 asigurarea de personal calificat şi cu conduită ireproşabilă, conform specificaţiilor din
prezentele norme metodologice;
 oferirea unei game diversificate de servicii suplimentare, cuprinse în tariful de cazare
sau cu plata separat, astfel:
- la unităţiile de 4 şi 5 stele …. cel puţin 20 servicii
- la unităţiile de 3 stele …. cel puţin 15 servicii
- la unităţiile de 2 stele …. cel puţin 10 servicii
- la unităţiile de 1 stea …. cel puţin 5 servicii
 existenţa în toate spaţiile de cazare a unor mijloace scrise, realizate estetic şi tipărite în
limba română şi în cel puţin două limbi de circulaţie internaţională, cuprinzând informaţii utile
pentru turisti cu privire la:
- instrucţiuni de folosire a telefonului;
- tarifele interne şi internaţionale pentru convorbiri telefonice;
- lista cuprinzând serviciile suplimentare oferite şi tarifele pentru cele cu plată, cu indicarea
modalitaţiilor de solicitare a serviciului în cameră;
- lista room-service;
- lista cuprinzând preţurile produselor din minibar, dupa caz;
- programul TV pentru săptămâna în curs, după caz;
- informaţii turistice privind zona sau localitatea;
- hărti cu localizarea structurii de primire în cadrul zonei sau a localităţii, pentru unităţile
de 3, 4 şi 5 stele;
- orice alte informaţii ce ar putea face agreabil sejurul turistului;
- chestionare pentru testarea opiniei turiştilor cu privire la calitatea serviciior oferite.
La hotelurile de 3, 4 şi 5 stele materialele vor fi prezentate în mape speciale, în fiecare
spaţiu de cazare sau prin afişare cu mijloace electronice.
2. Nu se admite organizarea unor activităţi de jocuri distractive sau de noroc în holurile
unităţilor. Asemenea activităţi pot fi organizate doar în spaţii distincte, cu intrări separate de fluxul
turiştilor cazaţi în hotel.
3. La hotelurile de 1-3 stele, în spaţiile destinate cazării se pot amenaja activităţi de birou
sau firme, până la 15% din capacitatea de cazare rezervată. Se exceptează cazurile în care se
asigură intrări şi fluxuri de circulaţie separate pentru turişti.
30
4. Agenţii economici care deţin structuri de primire turistice cu funcţiuni de alimentaţie

clasificate pe categorii prin certificate emise de Ministerul Turismului în baza OMT nr. 61/1999,
sunt obligaţi să asigure respectarea criteriilor de clasificare stabilite prin prezentele Norme
metodologice conform următoarei grile de asimilare:
 categoria a III-a = 1 stea
 categoria a II-a = 2 stele
 categoria a I-a = 3 stele
 categoria LUX = 4 - 5 stele
Criterii minime privind clasificarea structurilor de primire

cu funcţiune de cazare turistică
1. Structurile de primire turistice vor avea firme exterioare, în concordanţă cu certificatul de

clasificare, în ceea ce priveşte denumirea, tipul unităţii şi categoria unităţii. Pentru categoriile 5,
4 şi 3 stele, firmele vor fi luminoase.
2. Toate tipurile de structuri de primire cu funcţiuni de cazare turistică vor fi marcate prin semne
standard, folosite în semnalizarea rutieră internaţională, pe şosele şi căile de acces spre acestea,
atât în exteriorul cât şi în interiorul localităţii. Marcarea va fi efectuată cu cel puţin două semne
situate pe o rază minimă de 2 km.
3. În spaţiile de cazare, precum şi în grupurile sanitare (cu excepţia WC-urilor exterioare) se va
asigura pe timp de iarnă o temperatură de minim 18 C.
4. Constructiile vor fi astfel realizate încat să se evite deranjarea turiştilor din cauza zgomotelor
produse de instalaţiile tehnice ale clădirii sau a altor factori de poluare.
4.1. Nu se admit spaţii de cazare situate la subsol sau fără aerisire si lumină naturală directă.
Spaţiile comune vor fi bine aerisite si iluminate.
4.2. Pardoselile grupurilor sanitare vor fi placate cu materiale ceramice, marmură sau alte
asemenea materiale estetice, uşor lavabile şi de bună calitate. La categoria o stea se
admite şi pardoseala din mozaic lustruit.
4.3. Pereţii grupurilor sanitare vor fi placaţi cu materiale ceramice, marmură sau cu alte
asemenea materiale estetice, uşor lavabile şi de bună calitate, pe întreaga suprafaţă
(până la tavan). La categoria două stele se admit şi placări parţiale până la înălţimea de
180 cm, iar la categoria 1 stea pereţii pot fi acoperiţi cu zugrăveli lavabile.
4.4. Lenjeria de pat, prosoapele si halatele vor fi de culoare albă. La categoriile de 3, 4 şi 5
stele materialele folosite pentru lenjerie vor fi numai din bumbac de calitate superioară
sau din mătase.
5. Starea generală de curăţenie, salubritate şi igienă se asigură în condiţiile prevăzute de Normele
de igienă aprobate prin Ordinele ministrului sănătăţii nr. 102/1993 şi nr. 536/1997.
6. Hotelurile, motelurile şi vilele vor dispune de paturi suplimentare (pliante, canapele
sau paturi individuale), pentru a fi închiriate peste capacitatea normală a camerei, la cererea
turiştilor din cameră şi în măsura în care suprafaţa acesteia permite amplasarea lor.
7. Este obligatorie efectuarea zilnică şi ori de câte ori este nevoie a curăţeniei în toate
camerele utilizate şi în spaţiile de folosinţă comună. Spaţiile verzi trebuie întreţinute
corespunzător, iar căile de acces, spaţiile de parcare, terasele vor fi întreţinute într-o perfectă
stare de curăţenie.
8. La intrarea în unităţi şi pe holurile de pe etaje vor fi amplasate scrumiere cu picior.
9. Lenjeria de pat, prosoapele şi halatele vor fi schimbate după fiecare turist, iar pentru sejururile
mai lungi, astfel:
Categoria unitatii Lenjeria* Prosoapele* Halatele*

5 si 4 stele la 2 zile la 2 zile la 3 zile
31
3 stele la 3 zile la 2 zile -

2 si 1 stea la 4 zile la 3 zile -
*) sau ori de cate ori este nevoie
Este indicat ca în camerele de baie să fie afişate anunţuri prin care turiştii sunt informaţi că
spălatul prosoapelor presupune un mare consum de apă şi detergenţi, fapt care poate genera unele
probleme privind protecţia mediului. Prin aceleaşi anunţuri turiştii sunt intrebaţi politicos dacă doresc
să fie schimbate prosoapele; în cazul afirmativ, acestea se depun în cada de baie sau la duş.
10. Este obligatorie punerea, în mod gratuit, la dispoziţia turiştilor a unui număr corespunzător
de ziare, după cum urmează:
 la hotelurile de 4 şi 5 stele – 3 cotidiene;
 la hotelurile de 3 stele – 2 cotidiene;
 la hotelurile de 2 stele – 1 cotidian.
Tipuri de structuri de primire cu funcţiune de cazare turistică

Agenţii economici care construiesc structuri de primire turistice au obligaţia să asigure încă din
faza de proiectare, respectarea criteriilor de clasificare.
Activităţile desfăşurate în cadrul structurilor de primire turistice(cazare, alimentaţie, agrement,
tratament, comerţ, etc.) constituie un tot unitar, fiind părţi componente ale produsului turistic. În
consecinţă, este obligatorie asigurarea unei corelaţii corespunzătoare între categoria stucturii de
primire şi calitatea celorlalte servicii. În acest sens, calitatea dotărilor, a echipamentelor şi aspectul
general al spaţiilor, precum şi calificarea personalului vor fi similare cu cele ale serviciului de
bază(cazare).
Categoria de clasificare a structurii de primire turistice este dată de cea la care au fost încadrate
majoritatea spaţiilor de cazare din incinta acesteia.
De regulă nu se admit spaţii de cazare încadrate la categorii superioare celei de clasificare a
structurii de primire turistice. În mod excepţional, comisia tehnică poate propune încadrarea la o
categorie superioară, cu cel mult 1 stea peste categoria structurii turistice în cauză, a unor apartamente,
garsoniere sau alte spaţii de cazare cu un nivel de dotare şi o calitate a serviciilor deosebite.
În anumite perioade agenţii economici pot utiliza şi alte tipuri de spaţii cum ar fi: cămine
studenţeşti, internate, case de odihnă ale unor asociaţii nonprofit, destinate cazării membrilor acestora,
chilii din cadrul mănăstirilor, etc. cu condiţia să dispună de autorizaţie sanitară de funcţionare. Aceste
spaţii nu se clasifică, iar tarifarea se face prin corelare cu spaţii de cazare de confort similar din
unităţile clasificate.
Personalul de servire din structurile de primire turistice va purta îmbrăcăminte specifică,
stabilită de agentul economic care administrează structura în cauză, diferenţiat în funcţie de condiţiile
de desfăşurare a activităţii, şi ecuson cuprinzând numele, prenumele şi funcţia.
La unităţile unde grupurile sanitare ale camerelor sau ale spaţiilor de folosinţă comună nu sunt
perfect întreţinute(sub aspectul igienei, al integrităţii şi funcţionalităţii obiectelor din dotare),
certificatul de clasificare va fi ridicat pe loc în cazul în care agentul constatator este reprezentant al
Ministerului Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului, iar unitatea va fi închisă.
Toate structurile de primire turistice, au obligaţia de a întocmi şi conduce evidenţe primare,
astfel încât acestea să permită efectuarea raporturilor statistice şi financiare, în concordanţă cu normele
metodologice prevăzute în actele normative în vigoare.
Hotelul este structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune la
dispoziţia turiştilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură prestări de
servicii turistice sprecifice şi dispune de recepţii şi spaţii de alimentaţie în incintă.
Hotelurile compuse din apartamente sau garsoniere, care asigură păstrarea, prepararea
alimentelor şi servirea mesei în incinta acestora, sunt considerate hoteluri – apartamente.
32
Motelul este unitatea hotelieră situată, de regulă în afara localităţilor, în imediata apropiere a
arterelor intens circulate, dotată şi amenajată atât pentru satisfacerea nevoilor de cazare şi de masă ale
turistilor, cât şi pentru parcarea în siguranţă a mijloacelor de transport.
Hotelurile pentru tineret sunt structuri de primire turistice, cu dotări simple, adaptate
cerinţelor caracteristice tineretului, care asigură servicii de cazare, masă, agrement, pe baza unor
regulamente de organizare interioară specifice. De regulă sunt amplasate în centre urbane universitare,
staţiuni şi în alte zone turistice frecventate de tineret.
Hostelurile sunt structuri de primire turistice cu o capacitate minimă de 3 camere sau
apartamente dispuse pe un nivel sau mai multe niveluri, în spaţii amenajate, de regulă, în clădiri cu altă
destinaţie iniţială decât cea de cazare turistică.
Vilele sunt structuri de primire de capacitate relativ redusă, funcţionând în clădiri
independente, cu arhitectură specifică, situate în staţiuni balneo – climaterice sau în zone şi localităţi
de interes turistic, care asigură cazarea turiştilor şi prestarea unor servicii specifice.
Bungalowurile sunt structuri de primire de capacitate redusă, realizate de regulă din lemn sau
din alte materiale similare. În zonele cu umiditate ridicată (munte – mare) acestea pot fi construite şi
din zidărie. Sunt amplasate în perimetrul campingurilor, satelor de vacanţă, ca unităţi independente în
cadrul unor staţiuni sau zone turistice, sau ca spaţii complementare pe lângă alte structuri sau zone
turistice. Asigură cazarea turiştilor, precum şi celelalte servicii prestate de unitatea de bază.
Funcţioneză, de regulă, cu activitate sezonieră.
Cabanele turistice sunt structuri de primire turistice de capacitate relativ redusă, funcţionând
în clădiri independente, cu arhitectură specifică, care asigură cazarea, alimentaţia şi alte servicii
specifice, necesare turiştilor aflaţi în drumeţie sau la odihnă în zone montane, rezervaţii naturale, în
apropierea staţiunilor balneare sau a altor obiective de interes turistic.
Cabanele, în funcţie de amplasamentul lor, pot fi:
cabane situate în locuri uşor accesibile (altitudine sub 1000 m, cu acces auto pe drumuri publice);
cabane situate în zone greu accesibile (zone montane de creastă, izolate, fără acces auto pe drumuri
publice).
Cabanele din zona de creastă şi alte amplasamente izolate, care nu îndeplinesc criteriile minime
pentru categoria 1 stea pot fi utilizate ca refugii turistice.
Refugiile turistice sunt structuri de primire turistice situate în locuri izolate şi greu accesibile
din zona montană, de regulă la altitudini mari, având o capacitate redusă, un grad minim de confort şi
un număr redus de personal de deservire. Acestea nu se clasifică.
Cabanele de vânătoare şi de pescuit sunt structuri de primire turistice, de capacitate redusă,
amplasate în zone bogate în fond cinegetic şi de pescuit, care asigură condiţii pentru cazare şi servicii
suplimentare specifice activităţii.
Campingurile sunt structuri de primire turistice destinate să asigure cazarea turiştilor în corturi
sau rulote, astfel amenajate încât să permită acestora să parcheze mijloacele de transport, să-şi
pregătească masa şi să beneficieze de celelalte servicii specifice acestor tipuri de unităţi. Campingurile
sunt unităţi cu caracter sezonier.
1. Amplasarea campingului trebuie să fie făcută în locuri pitoreşti, cu microclimat favorabil,
ferite de zgomot (inclusiv a arterelor de circulaţie) sau alte surse de poluare, precum şi de
orice alte elemente care ar putea pune în pericol sănătatea sau securitatea turiştilor.
2. În funcţie de destinaţie, campingurile pot fi amplasate în apropierea principalelor trasee
turistice (campingurile de tranzit), în perimetrul sau în vecinătatea unor staţiuni
balneoclimaterice , în zonele de agrement ale marilor aglomerări urbane sau în alte locuri
pitoreşti de interes turistic (campingurile de sejur).
Terenurile destinate campingurilor trebuie să fie plane şi să nu menţină apa chiar şi după o
ploaie de lungă durată.
3. Elementul de bază al campingului este parcela de campare, aceasta reprezentând o
suprafaţă de teren bine delimitată şi marcată, unde se poate parca mijlocul de transport şi
33
instala cortul sau rulota, asigurându-se, totodată, suprafaţa liberă necesară pentru mişcarea
şi odihna a 4 turişti.
Totalitatea parcelelor de campare reprezintă suprafaţa de campare amenajată.
Capacitatea campingului se exprimă în număr de locuri de campare şi se determină prin
înmulţirea cu 4 a numărului parcelelor de campare, la care se adaugă eventualele locuri de cazare în
căsuţele tip camping şi/sau bungalourile amplasate în incinta unităţii.
La dimensionarea dotărilor, instalaţiilor campingurilor se va avea în vedere capacitatea totală
de cazare a campingului (parcele de campare +locuri în căsuţe +locuri în bangalouri).
Cel puţin 15% din suprafaţa campingului trebuie să fie plantată cu arbori sau arbuşti. La
campingurile de 3 şi 4 stele vegetaţia trebuie să fie suficient de abundentă pentru a da umbră
confortabilă şi o ambianţă agreabilă.
Accesul în camping trebuie să fie astfel conceput, încât să prevină accidentele de circulaţie în
momentul intrării şi ieşirii autovehiculelor.
Reţeaua de alei trebuie să permită legătura dintre spaţiile de campare-cazare şi toate celelalte
amenajări care asigură servicii (inclusiv terenurile pentru agrement).
4. Mărimea campingurilor, amplasamentul, stilul constructiv şi coloritul diverselor construcţii
din cadrul acestora nu trebuie să aducă nici un fel de prejudicii peisajului sau mediului
înconjurător.
Toate campingurile trebuie să aibă o împrejmuire care să nu permită accesul în camping decât
prin intrările stabilite pentru turişti. Campingurile vor avea pază ziua şi noaptea.
5. Alimentarea cu apă potabilă trebuie asigurată prin racordarea la reţeaua publică iar în lipsa
acesteia, prin realizarea de foraje proprii sau a altor lucrări de captare a unor izvoare din
zonă. Nu este permisă alimentarea cu apă din fântână neacoperită din care apa se scoate cu
găleata sau cu alt mijloc similar.
Gurile de apă trebuie să fie amplasate raţional pe suprafaţa campingului, distanţa faţă de cea
mai îndepărtată parcelă de campare nefiind mai mare de 100 m.
Alimentarea cu apă trebuie să asigure pentru fiecare loc de campare – cazare (inclusiv pentru
personal) minimum:
* 60 litri/zi, din care 20 litri apă caldă în campingurile de 3 şi 4 stele;
* 50 litri /zi în campingurile de 2 stele şi o stea.
6. Canalizarea trebuie realizată prin racordare la reţeaua publică sau la mijloacele proprii de
epurare. Toate gurile de apă trebuie să dispună de canale de scurgere.
7. Grupurile sanitare comune trebuie să fie amplasate cât mai central posibil, dar nu mai
aproape de 20 m de cel mai apropiat spaţiu de cazare(parcelă, casuţă sau bungalou) şi nu
mai departe de 100 m de cel mai îndepărtat spaţiu de campare – cazare.
Pardoseala la grupurile sanitare şi din spaţiile amenajate pentru spălarea lenjeriei şi, respectiv,
pentru pregătirea mesei trebuie să fie cel puţin mozaicată cu panta de scurgere corespunzătoare pentru
a fi uşor de întreţinut.
Lavoarele vor fi prevăzute cu oglină, policioară şi perie de curăţat, iar în cazul campingurilor
de 4 stele vor fi separate între ele prin pereţi despărţitori.
La campingurile de 4 stele, compartimentul lavoarelor şi al duşurilor trebuie să fie
separat de cel al WC, iar fiecare cabină de duş va trebui să cuprindă, separat de duşul propriu-zis, un
compartiment pentru dezbrăcare – îmbrăcare, echipat cu scaun, ooglindă, policioară şi cuier.
8. La toate clădirile existente ferestrele vor avea posibilitatea de aerisire. De asemenea,
acestea vor fi astfel realizate, încât să permită montarea cu uşurinţă a unor plase împotriva
insectelor.
9. În campinguri pot fi amplasate casuţe tip camping şi bungalouri.
Casuţele sunt spaţii de cazare de dimensiuni reduse, realizate din lemn sau alte materiale
similare, compuse, de regulă, dintr-o cameră şi un mic antreu, sau terasă şi, uneori, dotate şi cu
grup sanitar propriu.
34
Distanţa dintre căsuţe nu poate fi mai mică de 3 m, asigurându-se, totodată spaţiul pentru
parcarea unei maşini.
10. Bungalowurile amplasate în interiorul campingurilor se clasifică odată cu acestea potrivit
criterilor specifice.
11. Turistii cazaţi în căsuţe şi bungalouri beneficiază de toate dotările şi instalaţiile comune în
cadrul campingurilor.
12. Casuţele amplasate pe terenuri care nu permit şi amenajarea unor spaţii de cazare(pentru
montarea corturilor sau rulotelor) vor fi clasificate casuţe de tip camping şi vor dispune de
dotări şi servicii identice cu cele ale campingurilor de aceeaşi categorie.
13. Casuţele de tip camping amplasate pe lângă alte unităţi de cazare sau alimentaţie pentru
turism, ca spaţii complementare, vor dispunde de grup sanitar comun compartimentat pe
sexe, construcţie închisă cuprinzând:
 un lavoar la 30 de locuri;
 o cabină duş la 50 de locuri;
 o cabină WC la 30 de locuri.
Satul de vacanţă este un ansamblu de clădiri de regulă vile sau bungalouri, amplasate într-un
perimetru bine delimitat, care asigură turiştilor servicii de cazare, de alimentaţie şi o gamă largă de
prestaţii turistice suplimentare(agrement, sportive, culturale, etc.)
Amplasamentul trebuie să asigure un micro-climat favorabil, ferit de surse de poluare(zgomot,
noxe, etc.) şi de alte elemente care ar putea pune în pericol securitatea şi sănătatea turiştilor.
Marimea satului de vacanţă, amplasamentul, stilul constructiv şi coloritul diverselor construcţii
din cadrul acestuia nu trebuie să aducă nici un fel de prejudicii peisajului şi mediului înconjurător.
Toate satele de vacanţă vor avea o împrejmuire corespunzătoare, accesul fiind dirijat şi
controlat.
La unităţiile de 3 stele vegetaţia trebuie să fie abundentă pentru a crea o ambianţă agreabilă.
Aleile trebuie să fie întreţinute şi să permită legătura dintre spaţiile de cazare şi toate celelalte
amenajări care asigură servicii, precum şi cu terenurile pentru odihnă şi agrement.
Suprafaţa spaţiilor verzi şi a celor destinate pentru agrement şi odihnă reprezintă minimum
25% din suprafaţă totală a satului de vacanţă.
Popasul turistic reprezintă o structură de primire turistică de capacitate redusă, formată din
căsuţe şi bungalowuri amplasate într-un perimetru bine delimitat, care asigură servicii de cazare şi
alimentaţie, precum şi posibilităţi de parcare auto (ele nu dispun de teren de campare pentru
amplasarea corturilor sau rulotelor ca în cazul campingurilor).
Pensiunile turistice sunt structuri de primire turistice, având o capacitate de cazare de până la
10 camere, totalizând maximum 30 de locuri în mediul rural şi până la 20 de camere în mediul urban,
funcţionând în locuinţele cetăţenilor sau în clădiri independente, care asigură în spaţii special
amenajate cazarea turiştilor şi condiţiile de pregătire şi servire a mesei.
Amplasarea pensiunilor turistice urbane şi a pensiunilor turistice rurale trebuie realizată în
locuri ferite de surse de poluare şi de orice alte elemente care ar pune în pericol sănătatea sau viaţa
turiştilor. Dotările din camerele şi din grupurile sanitare destinate turiştilor vor fi puse în exclusivitate
la dispoziţie acestora. În interiorul acestora nu se admit lucrurile personale ale locatorului (articole de
îmbrăcăminte şi încălţăminte, bibelouri sau alte obiecte care ar putea stânjeni turiştii). Spaţiile pentru
prepararea şi servirea mesei în cazul în care sunt destinate şi pentru cosumatorii din afară, numărul
locurilor la mese fiind mai mare decât al celor de la cazare, dar nu mai mic de 20 de locuri la mese, se
clasifică ca unităţile de alimentaţie pentru turism, potrivit normelor metodologice elaborate. Pensiunile
turistice rurale se clasifică pe flori (margarete) iar cele urbane pe stele (de la 1 la 5 stele).
Apartamentele sau camerele de închiriat în locuinţe familiale sunt structuri de primire
turistice, constând dintr-un număr limitat de spaţii, care oferă servicii de cazare şi posibilitatea
35
preparării hranei în bucătăria folosită în comun cu locatorul sau în spaţii special amenajate, destinate
exclusiv turiştilor.
Navele maritime sau fluviale, inclusiv pontoanele plutitoare utilizate pentru cazarea turiştilor
pe durata călătoriei sau ca hoteluri plutitoare ancorate în porturi, se clasifică pe stele în funcţie de
calitatea dotărilor şi a serviciilor pe care le oferă.
Criteriile de clasificare pentru hoteluri se aplică în mod corespunzător şi în cazul spaţiilor de
cazare de pe nave, cu excepţia celor referitoare la:
 dimensiunile spaţiilor de cazare, care pot fi reduse cu până la 50% faţă de cele din
hotelurile din aceeaşi categorie existente sau nou construite;
 dimensiunile paturilor, care pot fi de 0,80/2,00 m la paturile individuale şi 1,20/2,00 m la
cele duble;
 dotarea cu piese de mobilier (scaune, mese, etc.) va fi în limita spaţiului, cu condiţia
asigurării unei funcţionalităţi şi utilizări cât mai confortabile a spaţiului de cazare. Se admit
şi dotări cu piese de mobilier rabatabile. La categoriile de 1 şi 2 stele se pot utiliza şi paturi
suprapuse.
 Structura spaţiilor de cazare de pe nave este similară cu cea din hoteluri.
În continuare vom exemplifica pentru hoteluri care sunt criteriile obligatorii care trebuie
îndeplinite în vederea determinării categoriei de clasificare, pentru celelalte structuri de primire
cu funcţiuni de cazare turistică criteriile sunt prevăzute în Normele Metodologice (Ordinul
Ministrului Turismului nr. 510 din 2002).
CRITERII OBLIGATORII
Criterii Hoteluri - stele

5 4 3 2 1
1.Starea generalã a cladirii
- aspect
-foarte bun x x - - -
-bun - - x - -
-corespunzator - - - x x
- firma luminoasa x x x - -
- firma - - - x x
-insemn distinctiv reprez. categoria unităţii x x x x x
-parcaj auto propriu cu pază: nr. locurilor va fi de 30 - - - -
min…% din numărul camerelor
-parcaj auto propriu: nr. locurilor va fi de minim. - 20 30 20 -
…% din numărul camerelor
-Garaj: nr. locurilor va fi de minim…% din 30 20 - - -
numărul camerelor
- intrări separate:
-pentru turişti şi bagaje x x x x x
-pentru personal, primirea mărfurilor şi x x - - -
materialelor
-rampa de acces al carucioarelor pt. persoanele x x x x -
cu handicap fizic
2. Organizarea spaţiilor şi a serviciilor aferente
-nr. minim(nr. camere, garsoniere sau 20 20 15 10 5
apartamente)
-hol de primire (recepţie) în suprafaţa minimă 2,5 2 1,5 1 0,5
de… mp/cameră
36
În cazul hotelurilor de mare capacitate, (peste 200 de camere) suprafaţa holului poate fi limitată
la 400 mp pentru cele de 5 şi 4 stele, la 300 mp pentru cele de 3 stele, la 150 mp pentru cele de 2
şi 1 stea. La cele de mică capacitate (sub 200 de camere), holul nu poate fi mai mic de 80 mp
pentru cele de 4 şi 5 stele, de 30 mp pentru cele de 2 şi 3 stele şi de 15 mp pentru cele de 1 stea.
Sunt considerate hoteluri de mare capacitate cele cu peste 200 de camere.
-recepţie cu :
-spaţii pt. păstrat bagajele turiştilor x x x x x
-spaţiu pentru administraţie x x x x x
-spaţiu pt. păstrarea materialelor sportive x x x - -
-sistem pt. păstrarea valorilor turiştilor x x - - -
-serviciul de recepţie:
-de 24 de ore x x x - -
-recepţioner cu program fracţionat în funcţie de - - - x x
fluxul turistic
La hoteluri de 2 şi 1 stea cu o capacitate de pană la 25 de camere criteriul este facultativ.
-serviciul de primire accesibil prin clopoţel sau - - - x x
telefon în afara orelor de funcţionare a recepţiei
-întregul personal de la recepţie calificat x x x x x
-portar- uşier*) x x x - -
-bagajist*) x x x - -
-comisionar-curier*) x x x - -
-serviciu de securitate şi pază*) x x x - -
*) La 3 stele este obligatoriu pentru hoteluri cu peste 50 de camere.
-sala de mese pentru personal la hoteluri cu x x - - -
peste 100 de camere
-oficii pentru cameriste x x x x x
3. Instalaţii x x - - -
-sistem de climatizare
-aer condiţionat la bazele de tratament x x x - -
-încălzire centrală (unităţile cu activitate - - x x x

sezonieră estivală sunt exceptate)
la unităţi de 2 şi 1 stea vor fi acceptate şi sobe
de teracotă
-izolarea fonică a spaţiilor x x x x x
-iluminatul electric în spaţiile de cazare:
-una sau mai multe surse principale care să x x x x x
asigure iluminatul cu echivalentul unui bec de
100 w
-o individuală pentru fiecare loc(veioză sau x x x x x
aplică), iluminatul fiind echivalentul unor becuri
de 60 W fiecare
-grup electrogen la hoteluri cu capacitate de 50 50 100 - -

peste …. camere
-ascensoare la cladiri cu cel putin …. : P+1 P+2 P+3 P+4 P+5
la hotelurile de cură balneară: P+1 P+2 P+2 P+3 P+4
-silenţioasă şi rapide x x - - -
-în bună stare de funcţionare - - x x x
-ascensoare pentru turişti (minimum două la x x x x x
hotelurile de 5 şi 4 stele, precum şi la cele de 3
şi 2 stele, cu o capacitate de peste 200 de locuri,
din care, la hotelurile de cură balneară unul va fi
de tip sanatorial)
- ascensoare pentru personal, bagaje, scopuri x x x - -
gospodăresti şi serviciu de cameră
4. Suprafaţa minimă a camerelor (fără grup
sanitar şi vestibul):
- camera cu 1 pat 16 15 13 11 10
37
- camera cu 2 paturi 20 18 15 12 11
- camera cu 3 paturi - - - - 14
- camera cu 4 paturi - - - - 20
- salonul din apartament 20 18 16 13 12
- dormitorul din apartament 20 18 15 12 11
5. Suprafaţa minimă a camerelor de baie … mp 4 4 3,5 3 -
6. Înălţimea spaţiilor de cazare … m 2,8 2,8 2,7 2,6 2,5
7. Culoarele şi scările vor avea lăţimea minimă x x x x -
de 1,40 m (casa scării va fi separată de culoare)
8. Numărul maxim de paturi într-o cameră 2 2 2 2 4
-dormitorul din apartament sau din garsonieră 2 2 2 2 2
9. Echiparea sanitară:
- camerele dispun de grup sanitar propriu (cadă x x x x -
sau cuvă cu duş, lavoar şi WC*)
-WC separat de baie (hotelurile existente pot fi x - - - -

exceptate)
- grup sanitar comun, separat pe sexe, pentru
camerele ce nu dispun de baie proprie, astfel:
-sala de baie, cadă sau duş pentru maximum 15 - - - - x
locuri
-cabina WC şi lavoar pentru maximum 10 locuri - - - - x
-lavoare cu apa curentă caldă/rece cu program - - - - x
permanent, în camere fără grup sanitar propriu
(unitaţile existente pot fi exceptate)
- grupuri sociale pentru personal, vestiare, x x x x x
duşuri, WC pe sexe
- grup sanitar separat pe sexe, în holul de x x x x x
recepţie la unităţile cu o capacitate mai mare de
50 locuri
*) La structurile de 2 stele şi unde este cazul de o stea se admit şi duşuri montate la bateria de la
lavoar sau duşuri fără cuvă.
- dotarea grupurilor sanitare
a). grupuri sanitare din camere:
-oglinda cu suport pentru articole la lavoar x x x x x
-savoniera x x x x x
-coş pentru gunoi cu capac si saci menajeri x x x x x
-cuier de baie x x x x -
-perie WC şi dezodorizant x x x x -
-covoraş de protecţie sau alt echipament pentru x x x x -
evitarea alunecării
-suport pentru prosoape x x x x x
-priză pentru aparate de ras x x x x -
-derivatie de telefon x x - - -
-pahare pentru apă în ambalaj (1 bucată/ x x x x x
persoană)
-uscător de păr x x - - -
-săpun sau dozator cu săpun lichid pentru turişti - - - x x
-hârtie igienică x x x x x
-mâner de sprijin pentru intrare – ieşire din cadă x x x x -
-şampon spumant sau gel pentru duş, săpun tip x x x - -
turist, cască de baie (ambalate)
-prosop pluşat pentru faţă x x x x x
-prosoape pluşate pentru baie şi picioare x x x x -
inclusiv la hoteluri de 1 stea care au camere cu
baie
-halat pluşat pentru baie x x - - -
-papuci de unică folosinţă x x - - -
38
b). grupuri sanitare comune:

-insemn pentru marcarea pe sexe, luminat în - - - - x
timpul nopţii
-cuier pentru haine (ferit de stropire) - - - - x
-covoraş împotriva alunecării - - - - x
-portprosop, anou - - - - x
-oglinda - - - - x
-coş de gunoi cu capac şi sac menajer - - - - x
-dozator de săpun lichid - - - - x
-prosop rolă din hârtie sau din pânză - - - - x
-priza pentru aparate de ras - - - - x
10. Dotare cu mobilier, lenjerie si cu alte
obiecte în camere, apartamente, holuri şi
coridoare
a). camere:
-mochetă sau covoare (pardoselile din marmură, x x x - -
ceramică sau din alte materiale similare pot fi
acoperite doar parţial)
-covoare sau carpete - - - x x
-pat tip hotelier cu saltea tip relaxa x x - - -
-pat tip hotelier cu somieră sau saltea tip relaxa x x - - -
-saltea din lână în grosime de 5 cm*) (unităţile x x x - -
sezoniere de 3 stele de pe Litoral pot fi
exceptate)
*) Salteaua de lână poate fi incorporată în salteaua de bază sau să fie separată.
-salteluţa- husa de protecţie (realizată din x x x x x
material textil, lavabil şi hidroabsorbant)
-noptiere; la unităţile de 2 şi 1 stea pot fi şi x x x x x
etajere; la unităţile existente se admit noptiere
duble
-fotolii, demifotolii sau scaune tapisate (o x x x - -
bucată/loc)
-scaune semitapisate - - - x x
-masă / masuţă x x x x x
-masa de lucru şi toaleta cu scaun tapisat (la x x x - -
categoria 3 stele se acceptă şi taburet tapisat)
-suport sau spaţiu pentru bagaje x x x x x
-cuier şi oglindă x x x x x
-dulap sau spaţiu amenajat pentru lenjerie şi x x x x x
haine, dotat cu umeraşe (4 bucăţi/persoană)
-veioza sau aplica la capătul patului (1 bucata / x x x x x
loc)
-scrumiere de masă pentru camerele şi spaţiile x x x x x
desemnate pentru fumători
-pahare (1 bucată / persoană) x x x x x
-perii pentru haine şi perii pentru încălţăminte x x x x x
sau alte materiale cu funcţiuni similare
-trusă pentru cusut x x x - -
-ac şi aţă - - - x x
-vaze pentru flori x x x - -
-televizor x x x - -
-radio x x x - -
-prize pentru calculator si Internet x x - - -
-telefon în cameră x x x x -
-sisteme de trezire x x - - -
-minibar frigorific cu produse pentru minibar x x x - -
-pled sau alte obiecte cu funcţiuni similare de x x x x x
calitate superioară
39
-cearşaf plic (unităţiile de 5,4 şi 3 stele pot x x x x x

utiliza cearşafuri de mari dimensiuni în locul
celor plic)
-cearşaf pentru pat x x x x x
-perna mare înfăţată x x x x x
-perna mica înfăţată x x x - -
-cuvertura pentru pat x x x - -
-perdele, draperii sau alte x x x x x
mijloace obturante
b).salonul din apartamente si garsoniere:
-masa de scris (birou) şi scaun tapisat x x x x -
-măsuţa x x x x x
-tava cu pahare de apă şi alte băuturi x x x - -
-fotolii, demifotolii x x x x x
-canapea pentru 2 –3 persoane (la garsoniere x x x x x
este facultativ)
-corpuri de iluminat adecvate (lustră, lampadar, x x x x x
aplice etc.)
-lampa de birou x x x x -
-serviciu de birou x x - - -
-vaza pentru flori sau aranjamente florale x x x x x
-televizor x x x x x
-frigider sau minibar frigorific x x x x x
c).holul de primire, holuri şi coridoare de etaj:
-pardoseli acoperite cu mochetă sau cu covoare x x x x -
(pardoselile din marmură se vor acoperi parţial
pentru atenuarea zgomotului)
-pardoseli acoperite cu carpete sau cu covoare - - - - x
-comptuar recepţie x x x x x
-utilizarea sistemelor computerizate de gestiune x x x - -
hotelieră
-canapele x x - - -
-fotolii x x x - -
-demifotolii - - - x x
-mese de hol x x x x x
-aparate de curăţat încăltămintea x x - - -
-corpuri de iluminat adecvate (candelabre, x x x x x
plafoniere, lustre, aplice etc.)
-telefon public la dispozitia turiştilor (la hoteluri x x x x x
de 4 si 5 stele în cabine izolate)*
*Acest criteriu este obligatoriu numai pentru
hotelurile din staţiunile turistice.
11. Seif / posibilităţi de depozitare a valorilor:
-centralizat (la receptie) - - - x x
-în cameră sau centralizat (la recepţie) - x x - -
-în cameră x - - - -
12. Telefax la receptie x x x - -
13. Incasarea contravalorii serviciilor şi pe bază x x x x -
de cărţi de plată (carduri) în faţa clientului
14. Spaţiu pentru alimentaţie:
-restaurant x x - - -
-spaţiu pentru prepararea si servirea micului - - x x x
dejun
-bucătărie complet echipată în apartament - - - - -
-bufet – bar - - - - -
15. Bar de zi x x - - -
16. Dotări pentru organizare de întâlniri de x x - - -
afaceri, congrese, recepţii, conferinţe etc
40
-instalaţie de traducere simultană x - - - -

17. Servicii minime oferite turiştilor:
a).care pot fi cuprinse în tarif sau cu plata
separată:
-spălat, curăţat, călcat şi reparat încălţăminte şi x x x x -
lenjerie
-serviciu pentru curăţat şi lustruit încălţămintea x x x x x
-servicii poştale x x x - -
-servicii telefonice locale, interurbane, x x x x x
internaţionale, cu plata tarifului şi a
comisionului
-vânzări de mărfuri şi de articole de strictă x x x x x
necesitate, suveniruri, ziare, vederi etc.
-rent-a-car x x x - -
-room-service x x x - -
-servirea micului dejun in sistem bufet x x x - -
-asigurarea cu umbrele în caz pe ploaie x x x - -
b.) fără plată:
-informaţii turistice şi culturale x x x x x
-păstrarea obiectelor de valoare ale turiştilor x x x x x
-serviciul pentru transportul bagajelor x x x - -
-serviciul comisionar-curier x x x - -
-acordarea de prim ajutor în caz de urgenţă x x x x x
(trusă medicală)
-trezirea clienţilor la cerere x x x x x
-primirea şi transmiterea mesajelor şi a x x x x x
corespondenţei pentru turişti
-rezervarea de bilete pe mijloacele de transport x x x - -
-informaţii privind orarul mijloacelor de x x x x x
transport
18. Alte criterii:
-personalul care are relaţii directe cu turiştii 2 2 2 1 -
străini să fie cunoscător de limbi străine
(minimum … limbi străine), şi anume:
recepţioneri, casieri-recepţie, concierge, portari-
uşieri, comisionari, curieri, bagajişti, lucrători
pentru rezervări şi rent -a –car, schimb valutar,
centru de afaceri, guvernante etaj, operatoare-
telefoniste etc.
19. Criterii suplimentare de evaluare [anexa nr. 150 120 70 30 -
1.1.b)-puncte
CRITERII SUPLIMENTARE (FACULTATIVE) DE EVALUARE
1. Construcţii – instalaţii şi dotări: Puncte

- restaurant 15
- instalaţii de parfumare şi împrospătare a aerului în spaţiile comune 15
- climatizare în camere 15
- climatizare în săli de seminarii şi conferinţe 15
- climatizare în alte spaţii 15
- garaje pentru minimum 20% din numărul camerelor 10
- parcaj auto propriu pentru minimum 30% din numărul camerelor 10
- parcare cu pază 10
- ferestre antifonice 10
- bar de zi 5
- salon pentru micul dejun 5
- camere adecvate pentru persoane cu handicap fizic (minimum 2) 5
- maşină pentru curăţat încălţăminte, pe nivel 5
41
- ascensor 5
- recepţie TV prin satelit/ cablu în cameră 5
- spaţii comerciale gen butique 5
2. Servicii suplimentare
- spălătorie/ curăţătorie 10
- salon de cosmetică şi/sau de frizerie şi coafură 5
- telefax în cameră 5
- robot-telefon în cameră 5
- telefon în cameră la hoteluri de 2 şi 1 stea 5
- încălzitor de prosoape, oglindă de machiaj, cântar de persoane, maşină de călcat, 5
halat de baie (dacă se întrunesc, 3 criterii se acordă)
- închirieri de maşini – servicii de agenţie 2
- reviste şi ziare, gratuite , pe hol, la dispoziţia turiştilor 2
- vânzare sau ofertă de obiecte igienice: periuţă de dinti, pastă de dinţi, aparat de 2
ras de unică folosintă, spumă de ras, pilă de unghii, set de cusut, şlapi de baie (dacă
se întrunesc 4 criterii, se acordă)
- rezervare de bilete la recepţie (spectacole, teatru, film) 2
3. Spaţii de agrement şi fitness
- piscină acoperită 30
- piscină în aer liber 25
- baie cu abur 15
- sală de tenis 10
- saună 10
- hol de relaxare (cu şezlonguri) 5
- solar 5
- popice 5
- bowling 5
- teren de tenis 5
- volei 5
- teren de babminton 5
- salon de cosmetică 5
- profesor de sport 5
- asistent de vacantă (însoţitor) 5
- masaje 5
- băi 5
- sală de fortă (fitness, body-building, minimum 4 aparate) 5
- gimnastică medicală 5
- baby sitter 5
- spaţii de joacă pentru copii (cameră, teren) 5
- spaţiu verde de odihnă/ştrand 5
- minigolf 5
- închirieri de obiecte sportive (schi, bărci, biciclete) 2
- tenis de masă 2
- biliard 2
4. Posibilităţi de organizare de recepţii, conferinţe, banchete, centre de afaceri
- salon pentru organizare de recepţii, banchete, pentru minimum 100 de persoane 10
- salon pentru organizare de conferinţe, centre de afaceri, după mărime:
- până la 100 mp 5
- peste 500 mp, având în dotare: 20
- camera de computere 5
- instalaţii pentru microfoane 2
- ecran de protecţie 2
- perete pentru afisaj 2
- retroproiector 2
- proiector de film, diapozitive 2
- camera video 2
42
- videorecorder 2
- TV color 2
- tabla magnetică 2
- magnetofon/ casetofon 2
- traducere simultană 2
- telefon mobil 2
- telefax 2
- xerox 2
- reportofon 2
- spaţii pentru activitate în grup 2
- servicii pe Internet 2
Categoria de clasificare a hotelului este determinată de îndeplinirea în totalitate a criteriilor

obligatorii precum şi de realizarea următorului punctaj minim, rezultat din evaluarea criteriilor
suplimentare :
- pentru hotel de 5 stele 150 puncte
- pentru hotel de 2 stele 30 puncte.
Pentru hoteluri-apartament punctajul este următorul:

- 5 stele 100 puncte
- 4 stele 60 puncte
- 3 stele 40 puncte
- 2 stele 20 puncte
LISTA ORIENTATIVĂ
a serviciilor suplimentare ce pot fi prestate în structurile de primire turistice
1. Servicii de reparaţii privind obiectele de uz personal:

- reparat îmbrăcăminte;
- reparat încălţăminte;
- repararea şi întreţinerea autoturismelor;
- reparat geamantane şi genţi;
- reparat umbrele;
2. Servicii de poştă, telecomunicaţii şi publicitate:

- convorbiri telefonice;
- telex;
- fax;
- racord la reţeaua internaţională de calculatoare;
- antena satelit;
- program video intern, TV cablu;
- televizor;
- radio;
- vânzări de cărţi poştale, ilustrate, timbre poştale, reviste;
- vânzări de materiale de propagandă turistică (albume, ghiduri, diapozitive).
3. Servicii personale:
- frizerie;
- coafură;
43
- cosmetică;
- manichiură;
- pedichiură;
- gimnastică de întreţinere;
- exerciţii fizice şi cura pentru slăbire;
- spălătorie şi curăţătorie;
- curăţat încălţăminte.
4. Închirieri de:
- aparate de radio;
- frigidere;
- televizoare;
- paturi suplimentare;
- jocuri distractive (rummy, table, sah);
- echipament şi materiale sportive;
- săli de recepţie, simpozioane etc.;
- birouri pentru firme;
- birouri pentru oameni de afaceri;
- maşini de calculat-calculatoare;
- instalaţii pentru traducere simultană;
- locuinţe pentru reprezentanţii de firme;
- locuri de garaj;
- biciclete şi triciclete;
- ambarcaţiuni (şalupe, bărci);
- articole de ştrand şi plajă (umbrele, şezlonguri, cearceafuri);
- autoturisme cu / fără şofer (rent a car);
- terenuri de sport;
- umbrele;
- articole de uz gospodaresc pentru campinguri;
- cazarmament suplimentar (pleduri, cearceafuri, perne etc.) în campinguri;
- maşini de călcat;
- maşini automate de spălat rufe în campinguri.
5. Servicii de educaţie fizică şi sport:

- înot;
- patinaj;
- schi;
- echitaţie;
- popice;
- gimnastică;
- alpinism;
- tenis de câmp;
- tenis de masă;
- tir cu arcul;
- schi nautic;
- şcoli pentru schi, patinaj, înot, tenis etc.
6. Servicii de cultură şi artă:

- organizare directă şi procurare de bilete pentru:
- spectacole teatrale;
44
- concerte;
- carnavaluri.
7. Diverse alte servicii:
- room service;
- spălat şi călcat lenjerie;
- spălat, călcat, curăţat obiectele turiştilor;
- comisionar-curier;
- lucrări de secretariat;
- multiplicări de documente;
- rezervări de locuri la hoteluri şi în alte localităţi;
- rezervări de locuri în unităţi de alimentaţie;
- parcaj auto;
- supraveghere copii, bătrâni;
- gradiniţă pentru copii;
- procurări bilete de tren, avion;
- transport hotel- aeroport;
- piscină, saună;
- sala de fitness;
- solariu;
- masaj;
- organizare de banchete, recepţii, mese oficiale, nunţi;
- servicii de ghid;
- tratamente geriatrice şi reumatismale;
- tratamente prin metode româneşti (Gerovital, Amar etc.) şi străine;
- asigurarea de medicamente pentru continuarea tratamentului ambulatoriu;
- organizarea de partide de pescuit;
- abonamente la mijloacele de transport pe cablu;
- bilete pentru mijloacele de transport în comun;
- plimbări cu căruţa, trăsura, sania etc.;
- schimb valutar;
- vânzări de mărfuri – puncte comerciale diverse (alimentare, farmacii, cadouri, ziare, flori, etc.);
- vânzări de excursii pe trasee interne si externe;
- vânzări de locuri la diferite acţiuni specifice (seri folclorice, degustări de vinuri etc.).
8. Servicii gratuite:
- informaţii privind prestarea unor servicii, mijloace de transport, spectacole, starea vremii;
- încărcarea, descărcarea şi transportul bagajelor;
- trezirea clientilor la ora solicitată;
- obţinerea legăturilor telefonice;
- păstrarea obiectelor de valoare;
- transmiterea de mesaje;
- predarea corespondenţei clienţilor;
- expedierea corespondenţei clienţilor;
- asigurarea de ziare, reviste în holuri;
- acordarea de medicamente şi materiale sanitare în cadrul primului ajutor în caz de accidente;
- păstrarea obiectelor uitate şi anunţarea clienţilor;
- păstrarea bagajelor;
- comenzi pentru taximetre;
- expediere prin “retur” la domiciliu a scrisorilor primite după plecarea clienţilor;
- facilitarea cazării pasagerilor în alte spaţii de cazare din localitate;
45
- oferirea de material de propagandă şi informare turistică;

- servicii de parcare şi garare.
CRITERII
privind încadrarea cu personal, pregătirea profesională şi evoluţia în carieră a acestuia
Restaurante şi
Hoteluri - stele baruri de noapte
Criterii minime
-stele-
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1. Persoana care asigură conducerea x x x x x x x - - -
operativă a structurii de primire
turistice trebuie să deţină brevet de
turism
2. Personalul din recepţie trebuie să x x x x x - - - - -
fie calificat*)
*) Cu certificate de calificare obţinute potrivit legislaţiei muncii.
3. ....% din personalul secţiilor de - - - - - 80 60 40 20 20
producţie si servire trebuie să fie
calificat
4. Şef de recepţie x x x - - - - - - -
5. Guvernantă x x x - - - - - - -
6. Şef de sală - - - - - x x - - -
7. Somelier - - - - - x x - - -
8. Bucătar preparator - - - - - x x x - -
9. Bucătar specialist - - - - - x x x - -
10.Maestru în arta culinară - - - - - x x - - -
11. Cursuri de perfecţionare pentru x x x x x x x x x x
întreg personalul, efectuate la interval
de maximum 5 ani de la obţinerea
calificării, sau alte forme de pregătire
de perfecţionare de scurtă durată
1.2.2.4. Piaţa restauraţiei
Atât în domeniul alimentaţiei colective, cât şi în domeniul alimentaţiei comerciale , îşi fac tot
mai simţită prezenţa marile grupuri.
Nivelurile comparabile ale încasărilor pentru alimentaţia colectivă şi cea comercială conduc la
ipoteza unei relative egalităţi a intensităţii de manifestare a concentrării orizontale. Mai mult decât atât,
asistăm la desfăşurarea de către acelaşi grup atât a activităţilor de alimentaţie colectivă, cât şi a
activităţilor de alimentaţie comercială (exemplu: grupul ACCOR).
Prin urmare, fenomenul concentrării orizontale a ofertei este dublat de integrarea activităţilor
(concentrare verticală).
În Franţa, grupul SODEXHO dispune de 1.714 restaurante, deservind peste 145 de milioane de
clienţi anual. Din numărul total de restaurante, 30% funcţionează în instituţii de învăţământ, 43% în
întreprinderi, 27% în instituţii de ocrotirea sănătăţii şi pentru vârsta a treia.
În cadrul alimentaţiei comerciale, leader-ul mondial este grupul PEPSICO RESTAURANTS
INTERNATIONAL, cu peste 28.000 de restaurante implantate in peste 90 de ţări.
46
La nivelul Europei, supremaţia este deţinută de către Mc’.DONALD'S CORP. În contextul

alimentaţiei comerciale, reţelele (lanţurile) de restaurante tip fast-food cunosc cele mai spectaculoase
rezultate.
Se apreciază că în viitor, potenţialul de dezvoltare a formulei fast-food este considerabil.
Astfel, un american cheltuieşte în restaurantele fast-food de peste 10 ori mai mult decât un francez şi
de peste 100 de ori mai mult în comparaţie cu un italian.
Deşi îndeplineşte o funcţie de bază, alimentaţia publică nu este prezentă obligatoriu în toate
unităţile de cazare. Acolo unde funcţionează, ea presupune existenţa unor varietăţi de compartimente şi
tipuri de unităţi care să satisfacă turiştii în orice moment atăt din punct de vedere al hranei, cât şi sub
aspectul agrementului.
Restauraţia (alimentaţia publică) este o componentă deosebit de complexă, alături de
activitatea de cazare. Se evidenţiază în mod firesc, relaţii de intercondiţionare cu celelalte activităţi,
devenind un important factor în calitatea prestaţiei turistice şi influenţează conţinutul acestei activităţi.
Unităţile de servire se definesc ca un local format din una sau mai multe încăperi, dotate cu
mobilier, utilaje şi alte obiecte necesare şi care corespunde profilului şi categoriei în care se încadrează
unitatea.
Trebuie facută distincţia între restauraţia aşa-zisă “comercială” şi cea “colectivă" care priveşte,
în principal: restaurante; restauraţia de spitale; restauraţia de închisori; restauraţia de armată; cantinele
şcolare; restaurante universitare; sate de vacanţă, colonii; restauraţia socială.
În acelaşi timp nu trebuie neglijată restauraţia hotelăriei de lanţuri care face să fie propriul lor
concurent, încât nu priveşte doar clientela turistică sau de afaceri.
Structura sectorului restauraţiei comerciale este identică cu cea a hotelăriei, fiind compusă din:
restauratori independenţi, lanţuri integrate şi lanţuri voluntare.
Restauraţia comercială este segmentată de următoarea manieră: restauraţia tradiţională;
restauraţia rapidă; cafeteria; restauraţia cu specific; pizzeria; grill.
În cadrul alimentaţiei comerciale, liderul mondial este grupul TRICON GLOBAL
INTERNATIONAL, care s-a constituit prin desprinderea din grupul de societăţi PEPSICO, în anul
1997 şi numără astăzi peste 30 mii de restaurante, operând în peste 110 ţări. TRICON reuneşte
următoarele lanţuri (reţele) de restaurante cu serviciu rapid: PIZZA HUT-peste 12.000 de restaurante,
KFC (KENTUCKY FRIED CHICKEN)- peste 17.250 restaurante fast-food, TACO BELL – peste 750
de restaurante.
În sfera alimentaţiei colective, printre cele mai mari grupuri europene se numără SODEXHO
(Franţa, Marea Britanie) şi ACCOR (Franţa), ambele fiind prezente şi în România. Grupul ACCOR
desfăşoară activităţi de alimentaţie colectivă şi comercială, ca şi de agent de voiaj, cazinou, alimentaţie
şi cazare pe calea ferată.7
Clasamentul lanţurilor de unităţi de alimentaţie rapidă cu activitate în Europa, după volumul
cifrei de afaceri se prezintă astfel: Mc’ DONALD’ s, BURGER, KING, QUICK, KFC etc. Primul
restaurant francizat de tipul McDRIVE s-a deschis în România la Braşov în anul 1998, iar singurul
restaurant KFC s-a deschis la Bucureşti în anul 1997. Din anul 1994 funcţionează în Bucureşti prima
unitate PIZZA HUT, alte unităţi funcţionând în Constanţa şi Cluj-Napoca.
În anul 2003 vânzările primelor 400 de lanţuri de restaurante, în SUA se ridică la peste 200
miliarde de dolari, cu o creştere de 5,6% faţă de anul 2002, segmentul de “burgers” deţinând 33,7%
din total vînzări. Marile lanţuri de restaurante sunt principalii furnizori pentru turism, în afara
restaurantelor hotelurilor, întrucât sunt preferate de turismul de masă pentru stabilitatea serviciilor
oferite.
STUDII DE CAZ
A. Restauraţia lanţurilor în Franţa

7
Jean Louis Barma- ”Marketing du tourisme et de l’hôtellerie”, Ėdiţions d’Organisations 1999, pag.25
47
Evoluţia restauraţiei de lanţuri între 1999-2000*:
1999 2000 Evoluţie %

Unităţi 3104 3381 277 8,9
Repartizarea lanţurilor de restaurante în anul 1999 *:
Fast-food-27,4
R e p a rtiza rea la n tu rilo r d e
Express-sandwich-25,8%
re sta u ra n te
Cafeterii-14,8%
Grill-11,1%
Pizzerii-10,2%
Mancaruri traditionale-
5,7%
Braserii-2,8%
Preparate peste-1,7%
*Sursa : HTR Tendances & Marketing, 2000
Mc’ Donald’s, Quick Casino, Agapes, Le Duff et Flo îşi împart 76,4% din cifra de afaceri totală.
Restauraţia cu tematică se comportă bine pentru Bistro Romain, Hippopotamus, Hard Rock Café, El
Rancho. Un exemplu elocvent este Buffallo Grill care posedă 52,2% din piaţă pe segmentul < grill >,
realizând o cifră de afaceri de peste 1,1 miliarde. Restauraţia comercială nu mai este doar un fenomen
la modă, ci un stil de consum care face parte din viaţa cetăţenilor. Aceste grupuri încearcă să realizeze
dezideratul clienţilor propunându-le mâncăruri pentru copii, mâncăruri vegetariene şi chiar meniuri în
Braille. Tendinţa actuală este dominată de implantarea anumitor firme de-a lungul rutelor interne şi
internaţionale.
B. Independenţii
Cunosc de câţiva ani o profundă regresie, datorită implantării lanţurilor de restauraţie cu temă sau
a celor de restauraţie rapidă. În Franţa restauraţia independentă a fost dominată în ultimii ani de El
Rancho.
C. Restauraţia hotelurilor din lanţuri
48
Aproape 60% din hotelurile integrate în lanţuri, propun cel puţin un restaurant în completarea
cazării. Proporţia de echipare variază sensibil în funcţie de categorie şi între 1şi 4 stele capacităţile de
alimentaţie practic se dublează.
Categorie 0* 1* 2* 3* 4*
Proporţie 0% 44,7% 83,5% 72% 91,3%
D. Para-restauraţia
În acest segment al pieţei restauraţiei se încadrează: staţiile-service, brutăriile, mezelării etc.
E. Cafenelele
Motivele reducerii numărului de baruri şi cafenele sunt numeroase:
 evoluţie favorabilă către activitatea de restauraţie
 zone industriale în declin
 probleme de comunicare în întreprinderi
 lupta contra alcoolului şi tabagismului
 modificarea obiceiurilor consumatorilor
Anumiţi berari, precum Interbrew, dezvoltă o politică comercială de marcă: Cafe Hoegaarden;
Brussel’s Cafe. Alţii lansează pe piaţă un lanţ de cafe-restaurante. (ex. Au Bureau; Adidas Sport Cafe;
Panorama Cafes; braseriile Kronenburg).
Tipuri de unităţi de alimentaţie pentru turism în România
În conformitate cu Normele metodologice de clasificare a structurilor de primire cu funcţiune

de cazare turistică stabilite prin Ordinul Ministrului pentru IMM, Comert, Turism si Profesii Liberale
nr.636 /2008, în România pot funcţiona urmãtoarele tipuri de unităţi de alimentaţie pentru turism:
STELE
Tipul de unitate
5 4 3 2 1
CATEGORIA LUX LUX I II III
1. Restaurant
1.1. Clasic x x x x x
1.2. Specializat
1.2.1. Pescãresc x x x x -
1.2.2. Vânãtoresc x x x x -
1.2.3. Rotiserie - x x x x
1.2.4. Zahana - x x x x
1.2.5. Dietetic - x x x x
1.2.6. Lacto-vegetarian - x x x x
1.2.7. Familial/ pensiune - x x x x
1.3. Cu specific
1.3.1. Crama x x x x -
1.3.2. Cu specific local x x x x -
1.3.3. Cu specific naţional x x x x -
1.4. Cu program artistic x x x - -
1.5. Braserie x x x - -
1.6. Berărie x x x - -
1.7. Gradinã de varã x x x x -
2. Bar
2.1. Bar de noapte x x x - -
49
2.2. Bar de zi x x x x -
2.3.Café-bar, cafenea x x x x -
2.4. Disco-bar x x x x -
2.5. Bufet-bar - - x x x
3. Fast-food
3.1. Restaurant-autoservire - - x x x
3.2. Bufet tip expres/ bistrou - - x x x
3.3. Pizzerie - - x x x
3.4. Snack- bar - - x x x
4. Cofetãrie x x x x x
5. Patiserie, plăcintărie, simigerie - - x x x
Caracteristici funcţional-comerciale ale principalelor tipuri de unităţi de alimentaţie destinate

servirii turiştilor:
1. Restaurantul - este un local public care îmbină activitatea de producţie cu cea de servire,
punând la dispoziţia clienţilor o gamă diversificată de preparate culinare, produse de cofetărie-
patiserie, băuturi.
Pot fi întâlnite următoarele tipuri de restaurante:
A) Restaurantul clasic este un local public cu profil gastronomic în care se serveşte un larg
sortiment de preparate culinare (gustări calde şi reci, preparate lichide calde, mâncăruri, minuturi,
salate, dulciuri de bucătărie), produse de cofetărie, patiserie, îngheţată, fructe, băuturi nealcoolice şi
alcoolice. Pentru"încălzirea" atmosferei restaurantul poate dispune şi de o formaţie muzicală.
B) Restaurantul specializat serveşte un sortiment specific de preparate culinare şi băuturi în
condiţiile unei amenajări şi dotări clasice adecvate structurii sortimentale (pescăresc, vânătoresc,
zahana, lacto-vegetarian, familial, pensiune,etc.
Principalele restaurante specializate sunt:
Restaurantul pescăresc este unitatea gastronomică ce se caracterizează prin desfacerea, în
principal, a unui sortiment variat de preparate culinare din peşte. Este decorat cu obiecte, scule din
activitatea de pescuit şi de prelucrare a peştelui.
Restaurantul vânătoresc este o unitate gastronomică specializata în producerea şi servirea de
preparate de preparate culinare din vânat (iepure, căprioară, mistret, urs, gâşte, raţe sălbatice) ce este
organizată şi funcţionează pe principii similare restaurantului clasic, având însă elemente specifice,
particulare.
Rotiseria este un restaurant de mică capacitate în care consumatorii sunt serviţi cu produse din
carne la frigare-rotisor (pui, muşchi de vacă şi porc, oaie etc.), kebap cu garnituri, unele gustări reci,
salate, deserturi, precum şi băuturi răcoritoare, cafea, vin şi un sortiment redus de băuturi alcoolice
fine. Spaţiul de producţie se află chiar în interiorul sălii de consumaţie şi este dotat cu rotisor sau
frigărui şi cu vitrină frigorifică în care sunt expuşi pui şi alte specialităţi de carne ce urmează a fi
pregătite în faţă consumatorilor.
Restaurantul zahana este o unitate gastronomică în care se servesc, la comandă, în timpul zilei,
produse (specialităţi din carne de porc, vacă, batal, miel) şi sub produse din carne neporţionată (ficat,
rinichi, inimă, splină, momiţe , etc.), mici, cârnaţi, pregătite la grătar şi alese de consumatori din
vitrinele de expunere sau platourile prezentate de ospătari la masă. Mai poate oferi: ciorbă de burtă,
ciorbă de ciocănele, tochitură, salate combinate de sezon, murături, dulciuri de bucătărie, băuturi
alcoolice (aperitive şi vinuri).
Restaurantul dietetic este o unitate gastronomică, care oferă consumatorilor sortimente de
preparate culinare dietetice şi băuturi nealcoolice.
Restaurantul lacto-vegetarian este o unitate gastronomică, care oferă consumatorilor
sortimente de preparate culinare pe bază de lapte şi produse lactate, ouă, paste făinoase, orez, salate din
50
legume, precum şi dulciuri de bucătărie, lactate proaspete, produse de patiserie, îngheţată şi băuturi
nealcoolice calde şi reci.
Restaurantul familial sau pensiunea este o unitate gastronomică, care oferă consumatorilor, în
mai multe variante, meniuri complete la un preţ accesibil.Preparatele şi specialităţile solicitate în afara
meniurilor se servesc conform preţurilor stabilite în listele de meniu. Băuturile sunt limitate la
sortimente răcoritoare şi ape minerale. Poate funcţiona şi pe baza de abonament.
De regulă, asemenea unităţi se organizează în staţiuni turistice sau în pensiuni şi în ferme
agroturistice.
C) Restaurantul cu specific este o unitate de alimentaţie pentru recreere şi divertisment, care,
prin dotare, profil, ţinuta lucrătorilor, momente recreative şi structura sortimentală, trebuie să
reprezinte obiceiuri gastronomice locale sau naţionale, tradiţionale şi specifice diferitelor zone.
Principalele restaurante cu specific sunt:
Crama desface o gamă largă de vinuri. Acestea se pot servi atât îmbuteliate, cât şi
neîmbuteliate. Se realizează şi se desface o gamă specifică de produse culinare: tochitură, preparate din
carne la grătar sau trase la tigaie. Vinurile se servesc în carafe sau în căni din ceramică. Este dotată cu
mobilier din lemn masiv, iar pereţii decoraţi cu scoarţe, ştergare etc. Poate avea program muzical,
tarafuri de muzică populară.
Restaurantul cu specific local pune în valoare bucătăria specifică unor zone din ţară sau a unor
tipuri tradiţionale de unităţi (crame, colibe, şuri, etc.). Sunt servite vinuri şi alte băuturi din regiunea
respectivă, utilizăndu-se ulcioare, carafe, căni, etc. La construirea unităţilor se utilizează materiale
prelucrate sumar, specifice regiunii respective, cum sunt: piatra, bolovanii de râu, lemn brut sau
prelucrat, caramidă, stuf, trestie, răchită, etc. Ospătarii au uniformă confecţionată în concordanţă cu
specificul unităţii (costume de daci, de romani, ciobăneşti, etc.).
Restaurantul cu specific naţional pune în valoare tradiţiile culinare ale unor naţiuni (chinezesc,
arăbesc, mexican, etc.), servind o gamă largă de preparate culinare, băuturi alcoolice şi nealcoolice
specifice. Ambianţă interioară şi exterioară a saloanelor, programul muzical, uniformele personalului
de servire şi celelalte sunt specifice ţării respective.
D) Braseria asigură în tot cursul zilei servirea consumatorilor, în principal cu preparate reci,
minuturi, un sortiment restrâns de mâncăruri, specialităţi de cofetarie-patiserie, băuturi nealcoolice
calde şi reci, băuturi alcoolice de calitate superioară şi un bogat sortiment de bere.
E) Berăria este o unitate specifică pentru desfacerea berii de mai multe sortimente, în recipienţi
specifici (ţap, halbă, cană) de diferite capacităţi şi a unor produse şi preparate care se asociază în
consum cu acestea (cremvuşti cu hrean, mititei, cărnaţi, debretini, chifteluţe, foetaje, covrigi, migdale,
alune, etc.), precum şi brânzeturi, gustări calde şi reci, minuturi din ouă şi legume, specialităţi de
zahana (1-2 preparate), precum şi băuturi alcoolice (coniac, rom, sortiment restrâns de vinuri şi de
băuturi nealcoolice).
F) Gradina de vară este o unitate amenajată în aer liber, dotată cu mobilier specific "de
gradina" şi decorată în mod adecvat. Serveşte un sortiment diversificat de preparate culinare (minuturi,
grătar, salate, dulciuri de bucătărie şi cofetărie-patiserie), un larg sortiment de băuturi alcoolice (vinuri
selecţionate de regiune, băuturi spirtoase, etc.) şi nealcoolice, cafea, fructe, produse din tutun.
2. Barul – unitate de alimentaţie cu program de zi sau de noapte, în care se serveşte un

sortiment diversificat de băuturi alcoolice şi nealcoolice şi o gamă restrânsă de produse culinare.
Cadrul ambiental este completat cu program artistic,audiţii muzicale, video, televizor.
Barul de noapte, este o unitate cu caracter distractiv, cu un orar de noapte care prezintă un
program variat de divertisment de music-hall şi dans pentru consumatori şi oferă o gamă variată de
băuturi alcoolice, specialităţi de cofetărie şi îngheţată asortate, roast-beef, fripturi reci, fructe şi salate,
cafea. Este dotat cu instalaţii de amplificare a sunetului, orgă de lumini.
Barul de zi este o unitate care funcţionează, de regulă, în cadrul hotelurilor şi restaurantelor sau
ca unitate independentă. Oferă consumatorilor o gamă variată de băuturi alcoolice şi nealcoolice,
51
simple sau în amestec, tartine, foetaje, specialităţi de cofetărie şi îngheţată, ţigări şi posibilităţi de
distracţie (muzică, televizor, jocuri electronice, mecanice).
Cafe-barul (cafenea), este o unitate care îmbină activitatea de desfacere a cafelei cu cea
recreativă; oferă consumatorilor şi gustări calde şi reci, minuturi, produse de cofetărie şi patiserie,
îngheţată, băuturi nealcoolice calde (cafea de diferite sortimente, ciocolată caldă, ceai, etc.) băuturi
alcoolice (lichioruri, coniac, vermut ş.a.).
Disco-barul este o unitate cu profil de divertisment pentru tineret, activitatea comercială fiind
axată pe desfacerea de gustări, produse de cofetărie şi patiserie, îngheţată, băuturi alcoolice şi
nealcoolice. Divertismentul este realizat prin intermediul muzicii, de audiţie şi de dans, înregistrată şi
difuzată prin instalaţii speciale de către "disk-jockey", care asigură organizarea şi desfăşurarea întregii
activităţi.
Bufetul-barul oferă un sortiment restrâns de preparate calde reci (gustări, produse de patiserie)
pregătite în bucătăria proprie sau aduse din altă parte, băuturi alcoolice calde şi reci, băuturi alcoolice
(aperitive), bere, vinuri la pahar.
3. Unităţi de alimentaţie publică cu servire rapidă

Restaurantul-autoservire este unitatea cu desfacere rapidă în care consumatorii îşi aleg şi se
servesc singuri cu preparatele culinare calde şi reci (gustări, produse lactate, preparate din peşte,
antreuri, salate, deserturi, fructe) şi băuturi calde nealcoolice (bere) şi nealcoolice la sticle aşezate în
linii de autoservire cu flux dirijat şi cu plată după alegerea produselor.
Bufetul tip expres este unitatea cu desfacere rapidă, în care fluxul consumatorilor nu este
dirijat, servirea se face de către vânzator, iar plata se face anticipat. Unitatea este dotată cu mese
special construite în acest gens.
Snack-barul este unitatea caracterizată prin existenţa unei tejghele-bar, cu un front de deservire
care să permită accesul unui număr mare de consumatori, serviţi direct cu sortimente pregătite total sau
parţial în faţa lor. Oferă în timpul zilei o gamă diversificată de preparate culinare (crenvuşti, pui fripţi,
sandvişuri, carnăciori, unele preparate cu specific), precum şi băuturi nealcoolice calde şi reci, şi
băuturi alcoolice în sortiment redus.
Pizzeria este unitatea specializată în desfacerea sortimentelor de pizza. Se mai pot desface
gustări, minuturi, salate, produse de patiserie, răcoritoare, bere, vin la pahar sau băuturi slab
alcoolizate.
4. Cofetăria este unitatea specializată pentru desfacerea unui sortiment larg de: prăjituri,
torturi, fursecuri, cozonac, îngheţată, bomboane, patiserie fină, băuturi alcoolice fine (coniac,
lichioruri).
5. Patiseria este unitatea specializată în desfacerea pentru consum pe loc sau la domiciliu a
producţiei proprii specifice, în stare caldă (plăcintă, ştrudele, merdenele, pateuri, covrigi, gogoşi,
cornuri, etc.). Sortimentul de băuturi include bere la sticlă, băuturi nealcoolice, calde, răcoritoare, vin
la pahar, diferite sortimente de produse lactate (iaurt, chefir, lapte bătut, etc.). Se poate organiza şi cu
profil de "plăcintărie", "simigerie", "covrigărie", "gogoşerie" sau "patibar".
Pentru nevoile turiştilor străini au fost dezvoltate o serie de unităţi cu specific, reprezentative,
care oferă preparate culinare tradiţionale într-un cadru plăcut, cu elemente de cultură, arhitectură,
decoraţiuni interioare şi exterioare, şi cu programe artistice bine alese şi executate, ceea ce conferă
alimentaţiei publice româneşti, noi valenţe şi o mai mare atractivitate.
1.2.2.5. Alţi intemediari
52
Intemediarii indispensabili distribuţiei au ca obiect de activitate produse hoteliere şi produse

legate de restauraţie.
A. TOUROPERATORII
Touroperatorii sunt producătorii sau “fabricanţii” de voiaje forfetare, consideraţi de unii
specialişti drept angrosiştii industriei turistice, care, spre deosebire de agenţiile de turism, sunt
întreprinderi de mari dimensiuni, puternic concentrate pe plan naţional şi internaţional, atât pe
orizontală cât şi pe verticală.
Specializarea touroperatorilor în fabricarea voiajelor forfetare îi diferenţiază de agenţiile de
turism care nu intervin decât în comercializarea produselor turistice. Touroperatorii au deci statutul
juridic de agent de turism, dar şi de asociaţie care fabrică şi vinde forfetar produsele turistice integrate.
Touroperatorii moderni sau organizatorii voiajelor de grup sau individuale, acţionează încă de la
jumătatea secolului al XIX-lea; prezenţa acestora este mai frecventă în Europa, în special în Anglia şi
Germania, dar este mai dinamică în celelalte ţări europene şi în Japonia.
Touroperatorii sunt întreprinderi turistice comerciale, specializate în crearea de voiaje
forfetare.
Voiajul forfetar este un voiaj organizat după un program detaliat, cuprinzând un ansamblu
mai mult sau mai puţin complex de prestaţii turistice, pentru un preţ fix, determinat dinainte 8. Crearea
produsului turistic are loc înaintea manifestării cererii; destinaţia, mijloacele de transport, orarele,
cazarea, serviciile complementare se aleg anterior, la fel şi modul de însoţire; pachetul oferit se referă
la un sejur şi cuprinde călătoria dus-întors, însoţirea, transferurile, serviciile de masă, serviciile de
cazare, divertismentul, asigurarea (inclusiv asigurarea în cazul anulării voiajului) şi eventual serviciile
speciale (pentru turismul de sănătate sau turismul cultural). Deşi preţul este predeterminat şi în general
plătit înaintea începerii voiajului, în cazul unor produse turistice, cum sunt cluburile de vacanţă şi
circuitele îndepărtate, tinde să se dezvolte plata prin diferite forme de credite.
Voiajele forfetare pot fi prezentate în formă tradiţională, respectiv în formulele “totul inclus”
sau în formulele “mixte” în care se furnizează numai o parte din prestaţiile turistice9.
În formula “totul inclus” intră sejururile cu pensiune completă, circuitele organizate şi
croazierele. Sejurul cu pensiune completă include voiajul dus-întors şi transferul, cazare şi masă.
Aceasta este o formulă tradiţională practicată de hotelurile din staţiunile turistice, dar şi o formulă
modernă propusă de cluburile de turism, care adaugă un program de animaţie şi de sporturi. Tendinţa
actuală este evoluţia formulei “totul inclus” spre demi-pensiune, cazare şi mic dejun sau cazare simplă,
mai ales prin dezvoltarea hotelurilor-apartament. Circuitele sunt o combinaţie de excursii sau vizite,
care pot fi însoţite sau nu de cazare, cu pensiune completă, demi-pensiune sau cu mic dejun. Cel mai
adesea, mijlocul de transport utilizat este autocarul sau avionul, mai rar trenul. Croazierele reprezintă
acel voiaj forfetar practicat în transportul maritim de pasageri.
Formula “mixtă” a voiajului forfetar asociază transportul cu anumite prestaţii. Este cazul
formulelor “fly and drive” şi “fly and hotel”, care pe lângă transport cu avionul oferă vouchere pentru
hotel care pot fi utilizate în mai multe staţiuni turistice. Unele formule mai originale oferă produse
turistice asociate cu practicarea unui sport, o temă culturală, un sejur de sănătate, participarea la un
congres etc.
Produsul pe care touroperatorii îl oferă este pachetul de servicii format din servicii de transport,
cazare în hotel, transfer la şi de la aeroport. Pe lângă acestea, pachetul poate cuprinde şi servicii de
divertisment, plimbări, închirieri de maşini şi altele. Avantajul pe care îl prezintă acest produs pentru
turişti este preţul forfetar, care este mai mic decât suma tarifelor serviciilor incluse în pachet, dacă
acestea ar fi fost cumpărate separat.
Un alt avantaj pe care îl prezintă voiajul forfetar pentru turist este comoditatea achiziţionării
unui singur produs de călătorie, turistul fiind scutit de grija luării unei decizii pentru achiziţionarea
fiecărui serviciu pentru a compune o vacanţă completă şi pentru alcătuirea unui program de vacanţă
8
Gabriela Stănciulescu – “Managementul operaţiunilor de turism”, Ed. All Beck, Bucureşti, 2002, p. 105.
9
F. Vellas – “Turismul - tendinţe şi previziuni”, Ed. Walforth, Bucureşti, 1995.
53
(traseu, obiective, divertisment etc.). În plus, achiziţionarea unui produs al unui touroperator cu tradiţie
reduce posibilitatea apariţiei riscurilor legate de calitatea produsului10.
Sunt cunoscute două tipuri de pachete de vacanţă:
a) pachetul de vacanţă care are ca destinaţie un hotel de staţiune şi care se caracterizează prin lipsa
atracţiilor prea scumpe;
b) turul cu ghid, care include peisajul şi alte atracţii speciale şi care este însoţit de un ghid
poliglot, comunicativ şi capabil să rezolve o serie de probleme ce pot apărea.
Pe lângă touroperatori activează şi companiile aeriene, implementate tot mai mult în afacerile
hoteliere; ele pot propune pachete de servicii de transport aerian şi cazare hotelieră.
Majoritatea voiajelor forfetare includ călătoria cu avionul, iar pentru destinaţiile aflate la
distanţă medie sau scurtă, zborurile charter reprezintă forma de transport dominantă. Contractele cu
companiile de transport aerian pun la punct detalii referitoare la modalităţile de folosire a aeronavelor,
la costurile implicate, precum şi la penalităţile ce trebuie plătite în cazul nerespectării contractelor.
Contractele încheiate cu transportatorul aerian având ca obiect cursele regulate constau în
alocarea unui număr de locuri touroperatorului. Se cade de acord asupra unei date după care compania
aeriană poate vinde locurile alocate touroperatorului, dacă acesta nu a asigurat ocuparea lor. Pentru
cursele charter, touroperatorul plăteşte 10% din valoarea cursei înaintea zborului şi restul după
efectuarea acestuia.
În ultima vreme s-au răspândit pachetele de vacanţă în care este asigurată doar cazarea,
serviciile de masă fiind asigurate de turist şi pachetele de vacanţă în care transportul se face cu
automobilul condus de turist (în acest caz, elementul de transport asigurat de voiajul forfetar este
feribotul).
Pachetele de vacanţă sunt concepute şi oferite de touroperatori pe baze speculative şi de aceea
este important pentru aceştia să poată influenţa cererea în favoarea voiajelor forfetare.
Zilele şi orele curselor organizate de touroperatori pot fi oricând schimbate şi aceasta datorită
faptului că nu au fost vândute toate pachetele de servicii; touroperatorul organizator va anula
rezervările deja făcute şi va oferi o alternativă sigură; acest lucru nu este de dorit să se întâmple pentru
că aşa cum touroperatorilor nu le convine să efectueze un tur în pierdere, nici clienţilor nu le convine
anularea zborului.
Există şase motive pentru care un turist ar apela la un touroperator pentru achiziţionarea unui
pachet de vacanţă:
 cazarea: touroperatorii achiziţionează un contingent considerabil de camere cu mult timp înainte;
ei garantează cazarea turiştilor la destinaţiile de vacanţe cele mai populare, care altfel ar putea să
nu fie disponibile la momentul luării deciziei privind destinaţia de vacanţă;
 reducerile: prin negocierile pe care le fac, touroperatorii obţin reduceri importante pe care le
transmit mai departe turiştilor; aceste pachete de vacanţă pot fi cu 25% mai ieftine decât alternativa
de achiziţionare directă a serviciilor turistice ce le compun;
 accesibilitatea: ca parte a pachetului de vacanţă se include şi vizitarea unor atracţii populare sau
participarea la diverse distracţii la care, altfel, turistul ar avea un acces mai dificil;
 confortul: voiajele forfetare au avantajul efectuării unei singure plăţi pentru toate serviciile şi
facilităţile incluse, ceea ce scuteşte turistul de grija achiziţionării fiecărui serviciu şi efectuarea
fiecărei plăţi în parte;
 varietatea: voiajele forfetare oferă toate serviciile, atracţiile şi facilităţile disponibile în zonă, ceea
ce ar fi greu de obţinut de turist pe cont propriu;
 securitatea financiară: asigurată de legislaţia în materie.
Dezvoltarea rapidă a touroperatorilor a generat schimbări în managementul firmelor şi în
modul lor de operare, devenind absolut necesară o bază financiară solidă, pentru a se putea achita
preţul curselor charter. În consecinţă, unii touroperatori de dimensiuni modeste au fost absorbiţi de
10
G. Syratt – “Manual of Travel Agency Practice”, Butterworth Heinemann Publishing House, Oxford, 1992.
54
mari corporaţii cu activitate diversificată, alţii s-au asociat cu companii aeriene sau lanţuri hoteliere, iar
alţii s-au implicat în dezvoltarea staţiunilor turistice.
Contractele privind cazarea turiştilor pe care le încheie touroperatorii prezintă o serie de
diferenţieri în următoarele situaţii:
- când aceştia se obligă să plătească un număr de paturi chiar dacă acestea vor fi ocupate sau nu
ulterior; în acest caz, avantajul constă în faptul că touroperatorul poate oferi un preţ mai bun,
iar dezavantajul este că orice loc neocupat este o pierdere pentru touroperator;
- când touroperatorului i se alocă un număr de locuri până la o anumită dată; acest tip de
contract prezintă avantajul că, în urma negocierilor, se poate obţine un preţ rezonabil, iar
pentru touroperator scade riscul neocupării locurilor; după expirarea datei, touroperatorul
poate face rezervări prin fax pentru locurile neocupate;
- rezervarea în ultimul moment prin fax a locurilor solicitate de clienţi, al cărei avantaj este
faptul că touroperatorul nu-şi asumă nici un risc; există şi dezavantajul costului prea mare
pentru client.
Din punct de vedere al localizării, touroperatorii se deosebesc de hoteluri, care de obicei sunt
localizate în număr mai mare în ţări receptoare de turişti, ei fiind localizaţi în ţări emiţătoare de turişti,
având totuşi filiale în unele ţări receptoare mai mari.
Experienţa touroperatorilor ca producători şi distribuitori de produse turistice, cunoaşterea
pieţei internaţionale şi accesul lor la servicii complementare creează o dependenţă a ţărilor receptoare
de aceştia.
Activitatea touroperatorilor se desfăşoară uneori prin integrarea pe orizontală, caz în care
câţiva touroperatori mari domină sectorul. Alteori, touroperatorii se integrează pe verticală, cu liniile
aeriene şi/sau cu lanţurile hoteliere.
Firme touroperatoare în turismul mondial
Primul tour a fost realizat în 1841 de Thomas Cook, care a oferit pachete de servicii în întreaga
lume. Firma a rămas o putere în industria călătoriilor, deşi structura proprietăţii s-a modificat de multe
ori.
Touroperatorii sunt prezenţi în număr mai mare în Anglia şi Germania, apoi în ţările
scandinave şi Japonia. Cei din ţările Europei de Nord oferă voiaje forfetare la preţuri medii, iar cei din
Europa de Sud propun produse sofisticate unei clientele restrânse.
Touroperatorii din ţările emiţătoare au anumite avantaje faţă de concurenţii lor din ţările
receptoare, şi anume11:
 posibilitatea mai bună a vânzării;
 cunoaşterea mai temeinică a gusturilor şi nevoilor clienţilor potenţiali;
 apropierea de potenţiali clienţi;
 posibilitatea de transfer al turiştilor către şi din ţările receptoare;
 asigurarea unei percepţii adecvate a turiştilor asupra performanţelor acestora.
Firmele touroperatoare mondiale nu se implică doar în producerea şi comercializarea
programelor turistice, ci şi în domeniul transportului aerian sau al serviciilor hoteliere. În funcţie de
ţara de origine, modul de formare şi acţiune pe piaţă este diferit.
Asistăm la o împărţire în două categorii de touroperatori: pe de-o parte marile grupuri (de
exemplu în Franţa: Fram, Club Mediteranee, Marmara, Havas Voyages) şi de cealaltă parte
touroperatorii de talie medie şi mică, dar bine implantaţi şi specializaţi. Există, însă, diferenţe imense
între diverşi tour-operatori – Nouvelles Frontieres sau Jet Tours din Franţa şi Thomson din Marea
Britanie sau Neckermann şi TUI din Germania, care sunt de 4-5 ori mai importanţi.
11
Gabriela Stănciulescu – “Managementul agenţiei de turism”, Ed. ASE Bucureşti, 2000, p. 195.
55
Clasamentul TOUROPERATORILOR europeni * :
1. TUI (TOURISTIK UNION INTERNATIONAL) (Germania)

2. Airtours (Marea Britanie)
3. NUR (NECKERMANN UND REISEN) (Germania)
4. Thomson (Marea Britanie)
5. LTT (LUFT TRANSPORT TOURISTIK) (Germania)
6. First Choice (Marea Britanie)
7. Kuoni (Elveţia)
8. Nouvelles Frontieres (Franţa)
9. Club Med (CLUB MEDITERANEE) (Franţa)
10. Scandinavian Leisure Grup (Suedia)
11. Hotelplan (Elveţia)
12. DER Tours (Germania)
13. Fritidsresor (Suedia)
Sursa : Les Echos (2000)
B. Organizatorii de croaziere
În categoria touroperatorilor intră şi companiile maritime, produsul oferit de acestea fiind
croazierele, care vizează un pachet de servicii de vacanţă prestate în cadrul unui hotel plutitor.
Croazierele prezintă următoarele avantaje pentru turişti:
 servirea mesei se poate face 24 de ore din 24, de la un mic dejun consistent la cină;
 un steward se ocupă de cel mult doi pasageri;
 turiştii au o gamă largă de posibilităţi de divertisment: baruri, restaurante, sală de fitness, cinema şi
cazino.
Cele mai des întâlnite tipuri de croaziere sunt:
a) croaziere care oferă un circuit prin mai multe porturi;
b) zbor şi croazieră – “fly and cruise”- introdus în anul 1980;
c) “cruise and stay” - croazierele de tip “fly and cruise” pot fi combinate cu cazare la un hotel
pe uscat, pentru o anumită perioadă de timp;
d) croazieră în jurul lumii;
e) croazieră cu tematică; croaziere pentru vizitarea unor vestigii istorice din estul Mediteranei;
croaziere muzicale.
Rezervarea pe un vapor de croazieră începe prin alegerea cabinei. Această alegere depinde de
numărul de pasageri care doresc să stea împreună, facilităţile sanitare, preţul care trebuie plătit, poziţia
cabinei pe vas.
Organizatorii de croaziere europeni cei mai cunoscuţi sunt cei francezi (Paquet, Club
Mediterranee), greci (Chandris, Epirotiki), italieni (Costa), scandinavi (Kloster, Royal Caribbean
Cruise Line), ruşi, englezi (PO , White Star Line, Cunard Line).
Gigantul american Carnival posedă zeci de nave în Europa şi a realizat o cifră de afaceri de 17
miliarde USD.
C. Specialiştii în clientela de afaceri

Joint-venture-ul franco-american Carlson Wagonlit Travel, deţinut de Carlson şi Accor deţine
locul 2 în urma lui Amex, în cadrul călătoriilor de afaceri. Are 320 de puncte de vânzare şi revendică
locul 2 datorită unui volum de afaceri de peste 10,6 miliarde USD în spatele concurentului Havas
Voyages susţinut de American Express.
D. Agenţiile de voiaj
56
Prima agenţie de voiaj s-a înfiinţat în 1841 în Anglia cu Thomas Cook . Turiştii sunt conduşi
pe Continent in 1855 şi în S.U.A. în 1872 .
Agenţiile de turism cunosc după câţiva ani o tendinţă de concentrare, în anii 1990, şi de
specializare. În acelaşi timp, 8% dintre consumatori apelează la o agenţie de turism, iar 75% nu
utilizează nici un intermediar.
Agenţiile pot fi integrate sau voluntare sau încă asociate. Cele integrate se dezvoltă prin filiale
sau sucursale astfel încât lanţurile de francize şi parteneriate sunt diverse.
~ Reţelele voluntare: în cadrul acestora adeziunea este voluntară şi individuală. Aceste reţele
permit o mai bună negociere cu furnizorii, reprezentând 80% din cifra de afaceri a agenţilor
distribuitori şi 60% din cea a punctelor de vânzare. Dezvoltarea acestora s-a intensificat după anul
1990, odată cu contractele de franciză (cazul Mc Donald’s);
~ Concesiunea licenţei de marcă este o franciză simplificată care se concentrează pe conceptul şi
utilizarea mărcii. Agenţiile de voiaj concesionare lucrează pe licenţa lor proprie, iar demersul
responsabil al gestiunii agenţiei utilizează însemnul de reţea şi beneficiază de politica sa comercială
(există un drept de intrare şi de redevenţă calculate asupra cifrei de afaceri).
Convenţia de mandatar se adresează unui candidat ce nu are aptitudini profesionale şi
financiare pentru a obţine propria sa licenţă, care nu poate fi acordată pentru o perioadă mai
mare de 3 ani. Mandatarul nu vinde clienţilor săi decât produsele elaborate de agenţia de voiaj de care
depinde.
Ex. SELECTOUR este o mare reţea voluntară din Franţa creeată de agenţii independente,
constituind prima mare reţea de distribuţie a SNCF(Societatea Naţională a Căilor Ferate). Această
societate creată în anul 1940, nu are mijloace de a face joc egal cu un gigant de talia lui Carlson
Wagonlit Travel, în ciuda unei reţele constituită din 438 puncte de vânzare şi ca urmare se asociază cu
lanţul de hipermarket-uri Continent.
Reţeaua de agenţii *
Nume Număr de agenţii
Havas Voyages 625
Manor 407*
Wagon-lits 320
Selectour 423*
Nouvelles Frontieres 153
Sursa : statisticile SNAV,1999
*reţele constituite din regruparea independenţilor
WATA (WORLD ASSOCIATION OF TRAVEL AGENCIES) este singura reţea voluntară de
anvergură internaţională care a reuşit să se impună, având peste 250 de agenţii care operează în mai
mult de 80 de ţări.
În România nu putem vorbi despre concentrarea touroperatorilor ca în celelalte ţări europene,
în special Germania, Franţa sau Marea Britanie, asistând la selectarea agenţiilor de turism revânzătoare
sau detailiste care să comercializeze în teritoriu pachetele de servicii turistice oferite de aceştia. Printre
agenţiile de turism din România mai importante, se numără: MARSHAL TURISM SRL, J INFO
TOUR SRL, PARALELA 45 SRL, ATLANTIC TOUR SRL, OLIMPIC INTERNATIONAL
TURISM SRL, DANUBIUS SRL, NOVA TURISM SRL, VISIT SA.,BEST REISEN, KARTHAGO
TOUR, EXIMTUR s.a.
E. Agenţii distribuitori
Se cantonează pe distribuirea titlurilor de transport sau a pachetelor de servicii forfetare
propuse de touroperatori: emiterea de bilete pentru mijloacele de transport, vânzarea de voiaje
forfetare, rezervări la hotel şi închirierea de autoturisme.
57
F. Agenţii specializaţi
Această activitate necesită un personal compus din ghizi, însoţitori şi un bogat material de
specialitate.
G. Transportatorii
Pentru majoritatea ţărilor care se regăsesc în topul destinaţiilor turistice internaţionale,
dependenţa de transportul aviatic este evidentă. Liberalizarea transportului aerian, controlat de ţările
industrializate sau recent industrializate joacă un rol cheie în dezvoltarea turismului. Alianţa
Internaţională a Transporturilor Aeriene, înfiinţată în anul 1945, avea la 31 decembrie 2002 un
număr de 273 de membrii din 143 de ţări, care dispuneau de 11.338 de avioane.
Numeroase companii aeriene cunosc dificultăţi financiare şi de management, o tendinţă a
ultimilor ani fiind fuziunea companiilor aeriene (exemplu. Austrian Airlines, Lufthansa şi Tyroleum).
BRITISH AIRWAYS a realizat venituri importante în anii 1999 şi 2000, fiind poziţionată pe primul
loc, ca şi compania aeriană europeană cea mai rentabilă din lume. LUFTHANSA a avut şi ea o creştere
de 33% pe an.
Principalele companii aeriene – evoluţie *
1. British Airways - 0.9%

2. Lufthansa + 1.4%
3. Air France + 0.7%
4. KLM - 1.7%
‫ ٭‬Sursa : Le Figaro Economie nr.14//2000
În anul 2003 companiile KLM şi AIR FRANCE au hotărât să fuzioneze, ceea ce propulsează
grupul pe locul 3 după American Airlines şi Delta.
Alte companii aviatice mari, din punct de vedere al profitului, numărului de pasageri şi al
mărimii flotei sunt: AMERICAN, SINGAPORE, UNITED, CONTINENTAL, US AIR, DELTA, ALL
NIPPON, JAPAN AIRLINES, KOREAN AIR, CHINA, AIR CANADA etc.
Principalele linii aeriene prezente în România sunt: TAROM, DEUTSCHE LUFTHANSA,
SWISSAIR, ALITALIA, BRITISH AIRWAYS, TURKISH AIRLINES, AIR FRANCE,
AUSTRALIAN AIRLINES, MALEV HUNGARIAN AIRLINES, CZECH AIRLINES, AEROFLOT-
RUSSIAN INTERNATIONAL AIRLINES.
“Inclusive Tour” (IT) este o călătorie turistică organizată de către o agenţie de voiaj împreună
cu o companie aeriană de linie contra unui tarif corespunzător, care acoperă costul transportului, tariful
de cazare la hotel, serviciile de masă şi alte cheltuieli specifice agenţiei. Cursele charter se pot clasifica
în: chartere de grup, chartere IT şi chartere specializate.
Autocariştii se poziţionează pe două segmente distincte: interurban şi călătorii de agrement.
Cele mai cunoscute produse turistice oferite din combinarea a două mijloace de transport sunt: fly and
drive(aerian+ maşină); rail and drive(tren+ maşină); package tour/aranjament semiorganizat de
transport rutier şi croazieră maritimă cu nave la bordul cărora se asigură servicii de cazare şi masă.
Agenţiile specializate oferă următoarele tipuri de servicii de închirieri de autoturisme(rent a car):
închirieri de maşini fără şofer, cu şofer sau pe termen lung, sub forma unui contract de leasing.
H. Alti intermediari
◊ Cluburi, asociaţii, comitete, sindicate, agenţii tematice care sunt legate de domeniul
sportiv
◊ Parcuri de distracţii
58
Acestea implantează hoteluri şi restaurante în mediul lor. De exemplu, în 1999 parcul Asterix
deschide primul său hotel de 3 stele şi 100 de camere. În Franţa există aproximativ 70 de parcuri de
distracţii, de la gigantul DISNEYLAND la FUTUROSCOPE şi ASTERIX.
ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1. Diferenţiaţi lanţurile hoteliere integrate de cele voluntare.

2. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de franciză?
3. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de management hotelier?
4. Enumeraţi tipurile de structuri de primire cu funcţiuni de cazare turistică din România.
5. Enumeraţi principalele tipuri de unităţi de alimentaţie pentru turismali
TESTE DE EVALUARE
1 Lanţul hotelier al grupului Accor cu cele mai multe unităţi hoteliere este:
a. Motel 6
b. Ibis
c. Mercure
d. Sofitel
2. Care funcţie nu obligă la deţinerea brevetului de turism:

a. director de restaurant cu o capacitate mai mare de 50 locuri la mese
b. cabanier
c. director de cazare al unui hotel
d. director de agenţie de turism care nu este îndreptăţit să organizeze voiaje pe cont propriu
3 Printre touroperatorii din Franţa se numără:

a. Best Travel, Cosmosair Pic, Sun, Belair, Leisure Travel;
b. Fram, Sotair, Mondial Tours;
c. Venturex, Cartan, Jet Tours, Hotel Plan, Airtours;
d. Gateway, Holidays, Aviatour, Franco Rosso, Club Valtur, Alpitour, Alyolimpic Airtours.
4. În spaţiile de cazare, precum şi în gruourile sanitare, se va asigura pe timp de iarnă o temperatră de

minim:
a. 160C
b. 170C
c. 180C
d. 200C
5. Prin asemănare cu contractul de concesiune, în cadrul contractului de franciză, întreprinderea

producătoare sau prestatoare de servicii care concesionează marca sa de produs sau de serviciu este
denumită_
a. cesionar sau francizat
b. cedent sau francizor
c. beneficiar
d. francizat
59
TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Garanţia contractuală este o sumă pe care agenţia de turism se obligă să o plătească în schimbul
punerii la dispoziţie, în mod ferm, a unui contingent de locuri de cazare, de către:
a. tour-operator
b. altă agenţie de turism
c. managerul hotelului
d. Autoritatea Naţională de Turism
2. In România unităţile de alimentaţie pentru turism se clasifică astfel:

a. între categoria specială şi a III – a
b. între categoria lux şi a III-a
c. între 5 stele şi o stea
d. intre categoria 4 stele si o stea
3. In cadrul contractului de management hotelier, activitatea se desfăşoară pe contul (riscul):

a. mandatarului
b. mandantului
c. locatorului
d. locatarului
4. În contractul de franciză hotelieră, care dintre părţi trebuie să adopte criteriile lanţului în materie
de confort şi servicii:
a. francizorul
b. francizatul
c. cedentul
d. concesionarul
5. Care touroperator a dezvoltat un concept integrat privind comercializarea pachetelor de servicii

turistice proprii satelor de vacanţă:
a. Nouvelles Frontieres;
b. Club Med;
c. Thomson;
d. Thomas Cook AG.
60
CAPITOLUL II
ORGANIZAREA UNUI HOTEL
Obiective:
- cunoaşterea şi însuşirea noţiunilor legate de organizarea unei structuri de primire cu funcţiune de
cazare turistică, pe departamente, servicii şi compartimente
- cunoaşterea documentelor utilizate în cadrul serviciilor front-office şi de etaj
- prezentarea relaţiilor inter şi intradepartamentale în cadrul unei unităţi hoteliere
Rezumat:
În cadrul acestui capitol, sunt prezentate structura şi organizarea unei unităţi hoteliere pe
departamente: front-office, etaj, restauraţie, administrativ-financiar, pază şi securitate, întreţinere-
tehnic. Sunt prezentate de asemenea princpalele documente referitoare la activităţile de check-in şi
check-out, precum şi relaţiile inter şi intradepartamentale
Cuvinte cheie: organizare, front-office, etaj, restauraţie, administrativ-financiar, pază şi

securitate, întreţinere-tehnic
Pentru a asigura eficient o gamă largă de servicii pentru clienţii săi, un hotel este de obicei
împărţit din punct de vedere organizatoric in mai multe departamente, fiecare având anumite
funcţiuni.. Pentru ca hotelul să funcţioneze impecabil este nevoie ca aceste departamente să conlucreze
şi, de asemenea, ca fiecare dintre ele să completeze munca celorlalte.
Organizaţia poate fi definită, in general, ca un sistem de activităţi coordonate ale unui grup de
oameni, care cooperează pentru atingerea unui scop comun.
2.1. ORGANIZAREA UNEI STRUCTURI DE PRIMIRE CU FUNCŢIUNI DE CAZARE

TURISTICĂ
Un hotel poate fi considerat o organizaţie deoarece :

 este înfiinţat pentru a atinge anumite obiective, cum ar fi serviciile de alimentaţie şi cazare
pentru clienţi cu scopul de a oţine un profit;
 planifică şi coordonează activităţile personalului său pentru indeplinirea obiectivului;
 personalul este împărţit in departamente funcţionale, fiecare având propria sa zonă de autoritate
şi responsabilitate.
2.1.1. Organigrama
Deoarece un hotel cuprinde un personal numeros, care răspunde de diverse activităţi, este
necesar să se coordoneze activităţile diferitelor departamente şi ale personalului aferent. Fiecare
lucrător trebuie să inţeleagă clar sărcinile şi responsabilităţile pe care le are precum şi modul in care
munca să se integrează intre activităţile celorlalte departamente ale hotelului.
61
Organizarea unui hotel mic
Proprietar/manager
Front- bucătărie Bar/pivniţă

office
Recepţionieri Bucătari Barmani
etaj restaurant magazii

Cameriste chelneri/chelneriţe magazineri
Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton –“ Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului”,
Ed. ALL BECK, Bucureşti, 2002, pag. 17
Deoarece intr-un hotel există un număr mare de angajaţi responsabili pentru munca pe care o
depun, este nevoie de o coordonare a activităţii diferitelor departamente şi a personalului acestora.
Relaţiile dintre diferitele poziţii (posturi) dintr-un hotel pot fi redate sintetic printr-un grafic
organizaţional sau printr-un grafic ierarhic.
Datorită complexităţii, structura organizaţională a unui hotel va fi diferită in funcţie de
mărimea şi tipul hotelului. Structurile unui hotel mare şi a unui hotel mic diferă foarte mult, o altă
diferenţă majoră intre un hotel mare şi unul mic este aceea că intr-un hotel mic managerul poate fi şi
proprietarul, in timp ce intr-unul mare proprietarul este reprezentat de consiliul director.
62
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

COMERCIAL ECONOMIC PERSONAL
Manager Manager
cazare restaurant
Recepţie
Şef
Guvernante
Bucătar
Şef
Sală
Şef
Service
Room-
Şef
Între-ţinere
Şef
ciar
Finan
Birou
Şef
bil
Conta
Birou
Şef
Personal
Birou
Şef
Învăţământ
Birou
Şef
63
Departamentele de bază ale unui hotel
Datorită varietăţii serviciilor prestate de către hotel şi din dorinţa ca prestarea acestora să se facă la standarde inalte este necesar ca orice hotel să fie
organizat in departamente distincte.
PROPRIETARUL HOTELULUI
MANAGERUL HOTELULUI
Mâncăruri Contabilitate Paza Cazare

şi băuturi
Întreţinere Vânzări Personal

Marketing
Sursa: 1. Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului, Ed. ALL BECK, Bucureşti, 2002, pag. 20
64
După cum se observă din figura de mai sus, principalele divizii(sau departamente) in cadrul
unui hotel cu servicii complete sunt:
 Proprietarii hotelului
 Managerul hotelului
 Restauraţie(alimentaţie)
 Administrativ şi financiar-contabil
 Pază şi securitate
 Cazare
 Vânzări şi marketing
 Întreţinere (Tehnic)
 Personal şi training (resurse umane)
Cu cât este mai mare un hotel cu atât sunt mai numeroase facilităţile oferite şi cu atât fiecare
departament va deveni mai specializat .
2.1.2. Responsabilităţile principalelor departamente ale hotelului
În organizarea activităţii unei structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare, respectiv a

unei unităţi hoteliere, se porneşte de la conceptul de ospitalitate, care presupune, in primul rând,
sătisfacerea nevoilor de adăpost şi odihnă (cazare) şi cea de hrană (restauraţie) dar şi a altor
necesităţi impuse de statutul de turist, de călator.
Din aceste considerente, activităţile legate de asigurarea celor două servicii hoteliere de
bază: cazare şi restauraţie au impus configurarea celor două departamente structurale de bază ale
unei unităţi hoteliere, denumite chiar astfel, organizarea lor depinzând de mărimea (capacitatea de
cazare), de standardul (categoria de clasificare), dar şi de conceptul organizatoric al unităţii
respective.
Personalul acestor departamente lucrează, in principiu, in relaţie directă cu clientul, intr-o
măsură mai mare său mai mică, in funcţie de natura maseriei. Lucrătorii de la departamentul tehnic
(de intreţinere) său de la producţie culinară (bucătărie) nu intră aproape de loc in relaţie cu
clientela, cei de la pază şi securitate sau departamentul (serviciul) de etaj au doar in anumite
circumstanţe contacte directe cu clientul, pe când cei din recepţie îşi desfăşoară activitatea in mod
permanent in relaţie cu clientela, contribuţia lor la conturarea produsului hotelier fiind definitorie.
Departamentele (serviciile) comercial-aprovizionare, contabilitate-gestiune, resurse umane
îşi desfăşoară activitatea in absenţa totală a clientului, dar activităţile acestora sunt indispensabile
bunei funcţionări a hotelului.
Departamentul mâncăruri şi băuturi oferă o varietate de facilităţi oaspeţilor unui hotel, dar
se concentrează in special pe oferta de produse destinate consumului in timpul meselor zilnice.
Departamentul vânzări-marketing este responsabil cu găsirea de noi contracte in interesul
hotelului, deci cu asigurarea unei continuităţi in activitate fie prin vânzările realizate in restaurantele
şi barurile proprii, fie prin activitatea de cazare.
De asemenea acest departament se ocupă şi de publicitate, promovarea vânzărilor sau de
relaţiile cu publicul.
Departamentul de contabilitate este responsabil cu monitorizarea tuturor activităţilor
financiare ale unui hotel: incasările de numerar său bancare, plăţile, ţinerea evidenţei contabile,
pregătirea rapoartelor interne şi a declaraţiilor fiscale.
Departamentul intreţinere este responsabil de buna funcţionare a instalaţiilor şi a
echipamentelor (inclusiv a incălzirii, iluminării şi a aerului conditionat), de intreţinerea tâmplăriei, a
tapiţeriilor, a anexelor, a instalaţiilor sanitare, şi a celorlalte echipamente din interiorul sau din afara
hotelului.
65
Departamentul de pază şi protecţie este responsabil cu securitatea şi siguranţa hotelului, a

clienţilor şi a angajaţilor acestuia.
Departamentul personal este responsabil cu recrutarea personalului, cu derularea
programelor de calificare şi recalificare şi a relaţiilor cu angajaţii, cu acordarea de compensaţii
pentru munca depusă, relaţiile de muncă.
Astăzi hotelurile tind să depună eforturi tot mai mari pentru menţinerea şi recalificarea
personalului, pentru îmbunătăţirea permanentă a politicilor de angajare, pentru o folosire cât mai
indelungată a forţei de muncă existentă.
Divizia cazare şi departamentele care intră in componenţa ei (recepţia, departamentele care
se ocupă de curăţenie, telefonie şi pază) au ca atribuţii vânzarea locurilor de cazare şi prestarea de
alte servicii pentru oaspeţii hotelului.
Vânzarea locurilor de cazare este principala sursă de venit şi generează cel mai ridicat profit
marginal.
Departamentul recepţie este cel mai transparent dintre toate departamentele hotelului,
intreaga activitate fiind practic focalizată de recepţia hotelului.
În cadrul recepţiei pot fi intâlnite-separat sau împreună-casieria, biroul de informaţii şi de
mesaje, biroul de cazare şi cel de repartizare a camerelor. Principalele sarcini ce revin recepţiei
sunt: incasarea plăţilor cash, inregistrarea noilor oaspeţi, gestionarea locurilor din hotel, verificarea
cecurilor, a cărţilor de credit, etc.
Departamentul gospodărire se ocupă cu menţinerea camerelor destinate clienţilor şi a
holurilor intr-o continuă stare de curăţenie. intre departamentul gospodărire şi recepţie trebuie să
existe o strânsă conlucrare, astfel ca acesta din urmă să ştie care din camerele libere sunt gata pentru
a fi ocupate de noii oaspeţi, dar şi pentru ca personalul de serviciu (cameristele) să cunoască ce
camere s-au eliberat şi trebuiesc să fie curăţate.
Conducătorii celor două departamente sunt direct subordonaţi şefului diviziei de cazare, şi
trebuie să conlucreze foarte strâns din motivele prezentate mai sus. in funcţie de mărimea şi de
categoria hotelului diferă şi modul de organizare a acestor departamente in cadrul diviziei cazare.
Centrele de venit şi de sprijin

Clasificarea departamentelor sau diviziunilor unui hotel poate fi făcută in diverse moduri,
după serviciile oferite sau in sens mai larg, prin gruparea lor fie in centre de venit, fie in centre de
sprijin.
Centrele de venit vând clienţilor bunuri şi servicii şi astfel aduc venituri hotelurilor.
Exemple de centre de venit principale sau primare sunt : cazarea şi alimentaţia.
Exemple de centre de venit secundare sau auxiliare sunt: telefoanele clienţilor; spălătorie -
curăţătorie pentru clienţi; activităţi recreative, centre de afaceri.
Centrele de sprijin au un rol de sprijin pentru departamentele operaţionale. De obicei aceste
departamente nu furnizează direct servicii către clienţi şi nu generează venituri directe.
Departamentele “de faţadă” şi “din spate”12
O metodă alternativă de clasificare a departamentelor hotelurilor este măsura in care acestea
sunt implicate in contactul cu clientul. Astfel, departamentele hotelurilor pot fi împărţite in:
departamente “de faţadă”, care grupează activităţile de front-office şi departamente “din spate” care
grupează activităţile de back-office.
Departamentele “de faţadă” sunt acelea in cadrul cărora angajaţii au contact permanent cu
clienţii, cum ar fi: recepţie, casierie, concierge, restaurant, room-service, baruri, spaţii recreative.
Departamentele “din spate” sunt acelea in care contactul cu clienţii este redus sau absent,
cum ar fi departamentele: personal, contabilitate, intreţinere, aprovizionare.
12
Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – “Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului”, Ed. ALL
BECK, Bucureşti, 2002, pag. 21
66
Structura managerială a unui hotel

Aceasta cuprinde toate poziţiile de responsabilitate şi autoritate aflate in subordinea
managerului general sau a directorului hotelului.
Cu cât un hotel are mai multe camere, mai multe activităţi, structura sa managerială devine
tot mai complexă.
În hotelurile mari managerul general are mai mult o funcţie administrativă, şi dă socoteală
consiliului director. in această situaţie managerii fiecărui departament vor fi responsabili pentru
bunul mers al activităţii de zi cu zi, astfel se realizează o împărţire judicioasă a resposabilităţilor in
cadrul hotelului.
Managerul general (directorul) are următoarele responsabilităţi principale:
 participă activ la formularea politicilor şi a strategiilor hotelului;
 implementează politicile şi strategiile adoptate;
 răspunde pentru bunul mers şi pentru performanţele hotelului;
 este răspunzător in faţa consiliului managerilor şi a asociaţilor;
 coordonează activităţile tuturor departamentelor.
Principalele domenii de care managerul rezident sau asistentul managerului executiv
este răspunzător sunt următoarele:
 Managementul zilnic al hotelului
 Tratarea urgenţelor, reclamaţiilor şi evenimentelor speciale
 Asigurarea securităţii personalului, proprietăţii şi clienţilor
Şefii departamentelor sunt direct subordonaţi consiliului director sau directorului şi sunt
responsabili cu planificarea pe termen scurt sau lung a activităţilor financiar-contabile, de
marketing, şi a celor ce ţin de personalul din departamentele pe care le conduc.
Directorii
Persoanele din această zonă a managementului se subordonează direct managementului
superior şi au ca responsabilităţi planurile pe termen lung şi scurt ale finanţelor, marketingului şi
dezvoltării resurselor umane in domeniul propriu de specializare.
Şefii de departament
Trebuie amintit că titlurile managerilor menţionaţi anterior sunt generale şi nu specifice
rolurilor şi responsabilităţilor lor. Conducerea efectivă a hotelului necesită o definiţie clară a
responsabilităţilor şi autorităţii, in special in cazul şefilor de departmente. Rolurile şefilor de
departamente sunt de obicei indicate de titlurile lor, care sunt de asemenea principalele domenii de
care sunt răspunzători.
Şefii departamentelor hotelului se pot împărţi in următoarele două grupe:
- Managerii de specialitate sunt şefii departamentelor operaţionale .Aceştia răspund direct
atât faţă de superiorii lor cât şi faţă de angajaţi. Un exemplu este front-office-ul care este subordonat
managerului de cazare şi are ca subordonaţi supervizorii diferitelor sectoare ale front-office-ului.
- Specialiştii de service sunt şefii departamentelor de sprijin şi dau recomandări şi ajutor
managerilor de specialitate, ei nu au insă nici o autoritate asupra angajaţilor din alte departamente in
afară de cei din departamentul propriu.
2.2. DIVIZIA (DEPARTAMENTUL) CAZARE
67
În timp ce toate hotelurile asigură clienţilor servicii de cazare, tipurile facilităţilor şi

avantajelor asociate cu acest serviciu se pot diferenţia deseori destul de mult, chiar in cadrul
aceluiaşi hotel.
2.2.1.Cazarea ca produs hotelier
Produsul cazare13 este unul din principalele "produse" oferite de un hotel. inchirierea
camerelor de hotel constitue in general principala sursă de venit pentru hotel, iar veniturile realizate
din inchirierea camerelor sunt mai mari decât cele obţinute din toate celelalte servicii oferite la un
loc.
Acest produs constă in mult mai mult decât oferirea unei camere cu un pat sau cu două
paturi. Un oaspete care cumpără dreptul de a inchiria o cameră, cumpără in acelaşi timp şi o serie
intreagă de facilităţi: ambianţa, decorul, securitatea, etc.,
Dacă toate hotelurile oferă cazare turiştilor lor, asta nu inseamnă că intre produsele oferite
de fiecare hotel in parte nu există diferenţe majore.
Deoarece serviciul de cazare nu poate fi examinat inainte de achiziţionare, clienţii se
bazează pe informaţiile furnizate de către personalul front-office-ului, care trebuie să le prezinte
acest serviciu cât mai exact. Din aceasta cauză este important ca personalul front-office-ului să
cunoască exact ce conţine pachetul de servicii de cazare oferit de un hotel, facilităţile pe care le
oferă hotelul, iar clienţilor le este foarte necesară o informare exactă şi rapidă asupra acestor
aspecte.
În general, se observă că dacă un turist a mai vizitat un anume loc, el va alege acelaşi hotel
in care a fost cazat anterior, dacă a fost mulţumit de serviciile ce i-au fost prestate. Acesta este unul
din motivele pentru care marile lanţuri hoteliere atrag turişti mult mai uşor decât hotelurile
independente.
Alţi factori care pot influenţa alegerea unui hotel anume sunt publicitatea, aşezarea
hotelului, recomandările personale, preţurile şi tarifele pe care le practică şi chiar preconcepţiile pe
care turistul poate să le aibă in legatură cu numele sau afilierea hotelului.
Atunci când turiştii iau o decizie in ce priveşte alegerea unui hotel sau a altuia, aceasta
trebuie foarte bine chibzuită.
O decizie deliberată presupune faptul că cel care a luat-o a chibzuit indelung asupra tuturor
posibilităţilor pe care le avea.
O decizie impulsivă este acea decizie luată pe moment, sub presiunea derulării neaşteptate a
evenimentelor, şi va duce la o rezervare pe moment sau cu foarte puţin timp inainte.
În cadrul diviziei cazare, mai multe departamente şi secţiuni sunt implicate atât in
inchirierea camerelor, precum şi in diversificarea serviciilor şi facilităţilor pentru turişti.
Departamentul cazare este format din serviciul front-office şi serviciul de etaj.
Tipuri de camere
Pentru a se ingriji de necesităţile clienţilor, hotelurile asigură, de regulă, o gamă largă de
servicii de cazare. Cu alte cuvinte, un hotel oferă pentru inchiriat diverse tipuri de camere,
diferenţiate in funcţie de mărime, amenajare, dotări, vedere şi servicii.
13
D. Baker, P. Bradley,” Principiile operaţiunilor hoteliere de recepţie”, Ed. Cassel, 1994
68
Camerele de hotel pot fi clasificate in mai multe moduri: după numărul sau mărimea
paturilor din cameră; după: amenajarea camerei, mărimea camerei sau vederea oferită. Camerele
unui hotel pot fi clasificate după numărul şi mărimea paturilor aflate in cameră in:
 Camere single (cu un pat)
 Camere twin (cameră “double” cu 2 paturi)
 Camere double (cu un pat dublu)
 cameră dublă cu pat matrimonial (french-bed);
 suite -care include: dormitor şi un spaţiu separat pentru primirea unor vizite
(sufragerie sau birou).
 Apartamente sau garsoniere
Tipurile de camere potrivit numărului şi mărimii paturilor sunt prezentate in următorul tabel:
Tipul Nr.de paturi/ Mărimea Nr.de persoane/

camerei cameră patului cameră
Single 1 3’0” 1
Twin 2 3’0” 2
Double 1 4’6” 2
Queen 1 5’0” 2
King 1 6’0” 2
“ = foot(ft), picior = 0,305m; ” = inch(in), ţol = 2,540cm.
Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului,
Ed. ALL BECK, Bucureşti, 2002, pag. 35.
Tipurile standard de camere, după numărul şi mărimea paturilor (în cm) sunt prezentate in
tabelul următor:
Tipul de cameră Nr. de paturi Mărimea Nr. max de pers

din cameră patului în cameră
(cm)
Single 1 90 1
Dublă standard 2 90 2
Dublă french-bed 1 140 2
Dublă Queen Size 1 150 2
Dublă King Size 1 180 2
Suitele diferă foarte mult de la un hotel la altul, şi chiar in cadrul aceluiaşi hotel.
Dormitorul şi biroul (sufrageria) sunt separate, pentru ca in cazul suitelor studio, dormitorul
să fie separat.
Apartamentele diferă mult de la un hotel la altul şi chiar in cadrul aceluiaşi hotel. Uneori
dormitoarele şi camerele de zi pot fi distincte, pe când in cazul apartamentelor tip studio, cele două
camere sunt separate doar printr-un glasvand.
Un hotel oferă de obicei o gamă largă de facilităţi (produse) pentru a sătisface diversele
necesităţi şi gusturi ale clienţilor săi, deci el oferă mai multe tipuri de camere care au diverse
mărimi, diverse decoruri, vederi şi facilităţi.
69
Camerele hotelurilor pot fi grupate in următoarele categorii: standard, superioară şi de lux,

potrivit amenajării, mărimii şi poziţiei camerei:
Tipul Mărimea Vederea Amenajarea
(m2)
Single standard 23,5 Către oras Mobila din lemn de pin
Single superioară 23,5 La mare Mobila din lemn de pin
Single de lux 25,5 La mare Mobila din lemn de trandafir
Double de lux 28,6 La mare Mobila din lemn de trandafir
Apartament 105,9 La mare Mobila stil
Unele hoteluri pot oferi tipuri speciale de cazare pentru anumite categorii de clienţi. De
exemplu, dacă clientela hotelului este alcătuită preponderent din oameni de afaceri, atunci o parte
din spaţiile de cazare trebuie folosite exclusiv ca etaje executive.şi apartamente prezidenţiale pentru
VIP-uri.
Standardul şi stilul camerelor şi dotărilor oferite, precum şi serviciile asigurate trebuie să fie
adaptate necesităţilor specifice oamenilor de afaceri.
Pentru a satisface dorinţele clienţilor care nu fumează in multe hoteluri există şi etaje unde
nu se fumează, proporţia camerelor pentru nefumători putând ajunge la 50% din total camere; acest
fapt previne impregnarea cu miros de tutun care ar duce la apariţia unui miros neplăcut in cameră.
in acelaşi mod, pentru a se ingriji de necesităţile speciale ale femeilor- cadre de conducere, unele
hoteluri oferă camere special destinate acestora.
Tarifele camerelor
Tariful unei camere se referă la preţul la care un hotel îşi inchiriază o cameră. Tariful
camerei va fi influenţat de tipul de cazare, mărimea, amenajarea şi amplasamentul camerei.
Pe măsură ce necesităţile de cazare ale clienţilor devin din ce in ce mai sofisticate, se constată o
diversificare a tarifelor percepute acestora de către hoteluri. La multe hoteluri tarifele variază in
funcţie de tipul aranjamentului, categorie, perioada din an şi serviciile incluse.
Scopul diversităţii de tarife şi a reducerilor de preţ este de a se realiza o concordanţă intre
produsele oferite şi cerinţele pieţei.
Tariful obişnuit pentru o cameră, fără a include mese,

Tarif de recepţie
Reduceri sau alte facilităţi, care este afişat la recepţie
pentru o cameră
include mese,
Tariful obişnuit pentru o cameră de incasat de la clienţii
Tarif obişnuit angajaţi a unei firme sau corporaţii care solicită regulat
un anumit număr de camere
Tariful care este negociat de hotel cu un client (sau o
Tarif comercial
firmă) pentru inchirierea unei camere
Tariful negociat intre un hotel şi o companie aeriană, in
Tarif pentru liniile
funcţie de numărul de clienţi pe care compania aeriană îi
aeriene
va trimite hotelului
Tarif pentru copii Poate fi gratuit sau cu o reducere foarte mare dacă ocupă
aceeaşi cameră cu parinţii. Fiecare hotel îşi stabileşte o
70
vârsta maximă până la care acordă reduceri

Tariful specific pentru grupul de turişti, tarif ce este
Tarif pentru grup
stabilit printr-un contract incheiat anterior
Tarif de serie Se aplică atunci când o companie rezervă camere pentru
(back to back) o serie cu mai multe perioade, fără pauze intre ele
Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului,
Ed. ALL BECK, Bucureşti, 2002, pag. 38.
Dacă un hotel se adresează cu oferta sa la doar câteva segmente de clienţi, poate să-şi
alcătuiască două sau trei oferte corespunzător numărului de segmente.
Pentru marile hoteluri insă, creşterea numărului de segmente duce la creşterea numărului de
tarife ce trebuie alcătuite. Este important in această situaţie ca personalul din recepţie să fie capabil
să incadreze orice nou turist in una din categoriile pentru care hotelul a alcătuit tarife speciale,
pentru a fi in măsură să acorde sfaturile, informaţiile şi asistenţa de care clientul are nevoie. in acest
sens recepţionerii trebuie să cunoască ce servicii sunt incluse in fiecare tip de tarif şi ce alte servicii
pot fi obţinute cu plata separată.
informaţiile despre tarifele camerelor precum şi dotările şi serviciile asigurate se găsesc in
broşurile şi listele cu tarife ale hotelurilor.
Broşurile şi listele cu tarife sunt instumentele de marketing şi vânzări care ajută la
valorificarea serviciilor de cazare, alimentaţie, a dotărilor şi celorlalte servicii oferite de hotel. O
broşură cu fotografia interiorului unei camere poate fi utilă personalului front-office-ului pentru
inchirierea camerelor şi agenţilor de turism care comercializează hotelul respectiv. Tarifele sunt in
general, tipărite pe o foaie volantă separată care este ataşată broşurii, deoarece, astfel, odată cu
schimbarea tarifelor ar trebui inlocuită şi broşura.
Tarifele afişate de hoteluri pot acoperi o mare diversitate de opţiuni de preţ.
Opţiuni pentru tarife
Tarif Tarif Tarif Tarif

(terminologie (terminologie (terminologie (terminologie Explicaţie
britanică) americană) franceză) românească)
Tariful se referă numai la
cameră.
Room only European plan Cazare
Aceasta poate fi pe
persoană său pe cameră
Room and Continental Cazare cu mic Tariful include atât micul
breakfast plan dejun dejun cât şi cazarea
Tariful include
Modified
Half board Demi-pension Demi-pensiune camera,micul dejun şi o
American plan
masă,de obicei cina
Sunt incluse toate mesele:
Pensiune micul dejun, prânzul şi
Full board American plan En pension
completă cina. Uneori este inclus şi
ceaiul de după- amiază.
Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – “Principiile operaţiunilor de la recepţia
hotelului”, Ed. ALL BECK, Bucureşti, 2002, pag. 39.
Tipologia clienţilor. Aşteptările acestora
71
Pentru a putea presta servicii de calitate, personalul din recepţie trebuie să cunoască bine
tipologia clienţilor şi să intuiască comportamentul de consum al acestora. Clienţii au viziuni şi
percepţii diferite asupra produsului hotelier şi implicit in ceea ce priveşte comportamentul
personalului, ei fiind diferiţi din punct de vedere structural şi comportamental.
Idealul oricărui hotel este de a transforma cât mai mulţi clienţi potenţiali in clienţi efectivi
cu un minim de efort.
Cei mai de nedorit clienţi sunt cei indiferenţi şi cei nemulţumiţi care nu fac reclamaţii dar
nici nu mai revin in hotel.
Fiecare grupă de vârstă se caracterizează prin anumite particularităţi având un anumit
comportament de consum influenţat de etapa din ciclul de viaţă in care se află.
Fiecare hotel, conform politicii sale de fidelizare, stabileşte criteriile in baza cărora un client
poate primi statutul de client al casei, pornind de la frecvenţa de revenire sau de la durata sejurului
mediu anual.
Clienţii V.I.P. sunt personalităţi din domeniul economic, politic, cultural, sportiv, religios. in
politica sa, hotelul nominalizează categoriile de clienţi VIP in funcţie de importanţa pe care o
prezintă, putându-se stabili mai multe nivele ierarhice.
Turismul de afaceri este cel mai dinamic , numărul celor care călătoresc in interes de
serviciu sau pentru participarea la congrese, reuniuni, simpozioane fiind in continuă creştere.
Creşterea ponderii turismului de afaceri a determinat specializarea şi adaptarea serviciilor hoteliere.
Nivelul şi specificul instruirii determină un anumit mod de viaţă, un anumit nivel al
aspiraţiilor şi manifestări comportamentale diferite chiar şi in practicarea turismului.
Pentru clienţii străini hotelierul reprezintă ambasadorul ospitalităţii tradiţionale a unei ţări
sau regiuni.
Fiecare client are anumite trăsături de caracter şi propriul său mod de manifestare, fapt care
determină tratarea lui in mod unic, cu maximă atenţie şi solicitudine, de către intreg personalul
hotelier.
Pentru hotel, clientul reprezintă un oaspete aşteptat, mobilul intregii activităţi. Fiecare client
trebuie considerat unic, meritând tratamentul cel mai politicos posibil din partea hotelierului care
trebuie să-i anticipeze preferinţele şi să-i ofere servicii de cea mai bună calitate, cu promptitudine,
solicitudine şi profesionalism, in condiţii de securitate.
Aşteptările clienţilor sunt diferite datorită faptului că reprezintă o individualitate existând
diferenţe de educaţie, mediu de provenienţă, venituri, vârstă, sex, profesie, etc. cu toate acestea, se
poate considera că majoritatea clienţilor călătoresc pentru a ieşi din sfera cotidiană, din stresul şi
complexitatea problemelor de zi cu zi, fiecare dorind :
 Să fie primit cu caldură;
 Să fie recunoscut şi tratat in mod unic;
 Să i se ofere o cameră confortabilă şi curată;
 Să se odihnească bine;
 Să mănânce bine şi variat;
 Să beneficieze de o ambianţă plăcută;
 Să i se presteze serviciile prompt şi corect;
 Să beneficieze de o ofertă inedită, variată şi atractivă;
 Să-şi atingă obiectivele care au determinat deplasarea şi sejurul,
iar toate acestea să fie oferite in acelaşi loc (hotel) şi la un preţ cât mai rezonabil.
Din studiile efectuate in rândul clienţilor s-a observat că mulţi dintre ei nu au mai apelat la
serviciile unui hotel mai ales in cazul hotelurilor de categorie superioară datorită faptului că nu s-au
simţit “ca acasă” pentru că :
- Nu au fost trataţi cu atenţie şi solicitudine;
- Nu le-au fost recunoscute şi respectate preferinţele;
- Personalul din recepţie nu a folosit numele clientului in formulele de adresare;
72
- Comportamentul intregului personal a fost total necorespunzător;

Clienţii sunt ingăduitori şi toleranţi atunci când apar disfuncţii la nivelul dotărilor
echipamentelor şi instalaţiilor dar sancţionează aspru comportamentul incorect al personalului.
Modul cel mai simplu de a afla ce dorinţe are clientul este de a ne pune in locul lui, mai precis in
“pantofii lui” şi nu in “pielea lui”. Marile companii hoteliere au conştientizat importanţa unei
atitudini pozitive ale personalului in raport cu clienţii fapt ce a dus la elaborarea unui program prin
care lucrătorii petrec o zi pe an in calitate de clienţi ai hotelului. in aceeaşi zi ei vor să analizeze mai
bine atitudinile şi să aprecieze calitatea muncii prestate, privind ca intr-o oglindă.
Clienţii hotelului sunt in general diferiţi, astfel că şi preferinţele lor de cazare vor fi diferite.
Cunoaşterea necesităţilor şi dorinţelor clienţilor care solicită cazare este intotdeauna utilă.
Cu cât sunt mai multe informaţii pe care un hotel le are despre clienţii săi, cu atât se poate anticipa
mai bine ceea ce aceştia doresc şi astfel pot fi oferite servicii de calitate.
Aceste informaţii au o valoare deosebită pentru analiza şi satisfacerea cerinţelor clienţilor,
determinarea dotărilor şi serviciilor propuse şi evaluarea politicii de tarife a hotelului.
Clienţii hotelului pot fi clasificaţi in general după: scopul vizitei (călători de afacere sau de
plăcere), număr (independenţi şi grupuri) şi origine (străini sau autohtoni).14
După scopul vizitei, intâlnim următoarele categorii de turişti:
a) - Călătorii de plăcere sunt persoane care călătoresc pentru propria plăcere. Sosirea lor este
predominant sezonieră şi ei sunt atraşi de diverse festivaluri, evenimente culturale sau sportive.
Călătorii de plăcere sunt sensibili la preţuri, iar venitul lor reprezintă un factor important in
stabilirea propriilor nevoi.
Printre călătorii de plăcere se numără:
 Turiştii autohtoni
 Călătorii străini independenţi (FIT) - aceştia sunt turiştii internaţionali care îşi aranjează
singuri călătoria şi îşi achiziţionează in mod independent serviciul de cazare; acest tip de
turişti sau grupuri de turişti in general nu caută un pachet de servicii; ci doresc să li se
asigure doar cazarea.
 Grupuri “inclusive tour”(GTI) - grupuri de turişti care călătoresc împreună având asigurat un
pachet de servicii turistice; .cheltuielile lor sunt scăzute deoarece ei tind să-şi minimizeze
bugetul de cheltuieli alocat călătoriei, cazarea şi uneori masa sunt rezervate cu mult timp
inainte.
 Tururi de interes special; grupuri de persoane care vizitează ocazional un loc, având un
interes special (exemplu: castelele de pe Valea Loirei său cetăţile fortificate din Transilvania
etc.).
b) - Călătorii de afaceri sunt persoane care călătoresc având ca unic scop derularea unor
afaceri, reprezentând cea mai mare sursă de venituri; această cerere există pe tot timpul anului, cu
excepţia sărbătorilor legale, putându-se inregistra o scădere şi in timpul lunilor de vară. Călătorii de
afaceri au nevoie de un serviciu de cazare prompt şi din aceste motive ei preferă să stabilească
legături strânse cu un anumit hotel, pentru a li se asigura servicii de cazare regulate, fără a fi nevoiţi
să apeleze la procedurile lungi necesare rezervării.
Aceştia se pot grupa in: călători de afaceri individuali, care călătoresc singuri; delegaţi
comerciali, călători de afaceri angajaţi la societăţi care efectuează rezervări în mod frecvent;
participanţi la conferinţe, a căror cazare este asigurată de companie sau organizatori ş.a..
Mărimea grupului
Un turist independent este cel care călătoreşte singur, fie că o face din plăcere, fie pentru
afaceri, ceea ce nu înseamnă neapărat că are un program prestabilit.
14
Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – “Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului”, Ed. ALL BECK,
73
Rezervarea de grup presupune ca cel puţin cinci persoane să călătorească împreună sau ca
un anumit număr de camere să fie în prealabil rezervate. Rezervarea se face de către o agenţie de
turism, iar serviciile vor fi plătite înainte de plecarea în călătorie. Agenţia de turism va acţiona ca
reprezentant al grupului şi bineînţeles pentru aceasta va obţine un comision.
După locul de reşedinţă al turiştilor, aceştia pot fi: locali (din aceeaşi ţară) şi turişti străini
care provin din ţările emiţătoare de turişti.
Necesităţile clienţilor
Diferitele tipuri de clienţi au deseori necesităţi diferite.
Necesităţile unui om de afaceri pot include:15
 Uşurinţă în efectuarea unei rezervări
 Check-in rapid şi eficient
 Locuri pentru întâlniri discrete
 Mic dejun şi check-out rapid
 Dotări pentru afaceri
 Dotări pentru timp liber
Necesităţile unui turist pot include:
 Personal de front-office amabil
 Cazare ieftină
 Localizare convenabilă
 Schimb valutar
Datorită competiţiei puternice din industria hotelieră, unele hoteluri îşi pot direcţiona dotările şi
serviciile spre satisfacerea cerinţelor anumitor tipuri de clienţi.
2.2.2.Organizarea serviciului FRONT – OFFICE
La fel ca şi în cazul unui hotel, şi în cazul serviciuIui front-office 16 structura organizatorică

poate fi redată printr-un grafic organizaţional. Chiar dacă există hoteluri de mărimi diferite,
structura personalului este aproximativ la fel, diferenţele ce apar se referă la numărul de personal ce
operează în cadrul acestui serviciu.
Deoarece hotelurile mici au implicit şi un număr mai mic de angajaţi, se pune problema ca
un angajat să deţină un cumul de funcţii (de exemplu:comisionar-bagajist, curier-voiturier etc.).
Acest serviciu este organizat în mai multe compartimente sau secţiuni funcţionale, fiecare
dintre ele având responsabilităţi proprii.
Pe durata şederii în hotel turiştii solicită o serie de servicii din partea hotelului, lucru care,
inevitabil, îi pune în contact cu personalul acestuia. Majoritatea acestor contacte se realizează cu
angajaţii din serviciul front-office, fiecare sector al acestui departament având câte o sărcină
specifică.
Principalele sectoare de activitate în cadrul serviciului front-office sunt: rezervări; recepţie;
concierge; casierie; centrala telefonică. Rolul acestui departament (serviciu) se concretizează în
promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere, cazare şi servicii suplimentare. Principalele activităţi
desfăşurate sunt:17
15
Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – “Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului”, Ed. ALL BECK,
16
prin "Serviciu front-office" se inţelege totalitatea personalului unui hotel care se ocupă de problemele turiştilor şi
intră in contact direct cu aceştia
17
Daniela-Anca Stănciulescu (coordonator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-Print, Bucureşti, 2002,
pag. 20
74
 Promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere

 Planificarea rezervărilor şi înregistrarea acestora
 Evidenţa mişcării clienţilor şi a situaţiei camerelorâ
 Întâmpinarea clienţilor
 Alocarea spaţiului de cazare
 Înregistrarea datelor clientului
 Efectuarea serviciilor suplimentare
 Rezolvarea solicitărilor şi reclamaţiilor
 Înregistrarea consumurilor clienţilor
 Încasarea contravalorii serviciilor consumate de client
 Emiterea notelor de plată şi a facturilor
 Gestionarea cheilor
 Realizarea comunicaţiilor în interior şi în afara hotelului: prin telefon, telefax, fax
 Întocmirea situaţiilor şi a rapoartelor zilnice
 Întocmirea de statistici specifice
 Colaborarea cu cele două departamente
Serviciul front-office este cel mai vizibil dintr-un hotel, punctul de focalizare al activităţii
fiind desk-ul recepţiei (front-desk său comptoir). Acesta este de obicei locul unde clienţii îşi
formează primele impresii semnificative despre hotel, centrul de comunicare pentru toate
operaţiunile desfăşurate în hotel.
Activităţile specifice serviciului front-office se desfăşoară la nivelul holului de primire-
punctul central către care converg toate serviciile dintr-un hotel.
Desk-ul recepţiei poate cuprinde următoarele sectoare: casierie, corespondenţă şi informaţii,
luarea în evidenţă şi atribuirea camerelor. Se pot organiza desk-uri separate sau toate pot fi asigurate
la aceeaşi tejghea. Desk-ul recepţiei este localizat în cel mai aglomerat punct al holului unui hotel.
Principalele operaţiuni financiare care sunt efectuate de către personalul front-office-ului includ:
plăţile în numerar, administrarea fişelor de cont, verificarea cecurilor şi administrarea valutei şi a
carţilor de credit.
Principala funcţie a seviciului front-office este să susţină şi să înlesnească tranzacţiile cu
clienţii şi serviciile oferite acestora. Astfel funcţionarea departamentului front-office este în mare
măsură dată de tipul tranzacţiei ca şi de numărul de tranzacţii cu clienţii care au loc în timpul
diferitelor stadii ale sejurului acestora. Majoritatea activităţilor serviciului front-office se desfăşoară
la nivelul compartimentului de hol. în marile hoteluri, organizarea acestui compartiment se face
fie sub forma compartimentului concierge, după modelul european, fie sub forma Mail-
information & Key-desk – Bell-captain & Bell - boys , după sistemul American, fie sub forma
unei combinaţii. Postul cheie al compartimentului concierge(conciergerie) este lucrătorul
concierge.
Organizarea front-office-ului depinde de mai mulţi factori şi anume:18

 Mărimea hotelului. Hotelurile mari au personal mai numeros şi au tendinţa unei mai mari
specializări a sectoarelor şi personalului lor, în schimb, în hotelurile mici, o gamă largă de
sarcini sunt îndeplinite de către un singur membru al personalului.
 Standardul serviciilor. Hotelurile de clasă superioară asigură clienţilor servicii
personalizate, din care cauză necesită o specializare mai mare.
 Tipul de clienţi. Oamenii de afaceri au nevoie de servicii eficiente de check-in şi check-out,
dar sunt dispuşi să-şi ducă singuri bagajele. în consecinţă un hotel comercial are nevoie de
mai mult personal în sectorul front-desk decât la concierge. Turiştii solicită de obicei
18
Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – ”Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului”, Ed. ALL BECK,p.50
75
informaţii despre atracţiile locale, într-un hotel turistic fiind necesar să se pună un accent
mai mare pe furnizorii de informaţii şi asistenţă şi mai mic pe activităţile administrative şi
financiar-contabile. În hotelurile de vacanţă clienţii pot veni şi pleca de la hotel la oricare
dintre cele 24 de ore ale zilei, fapt care necesită prezenţa completă şi continuă a
personalului front-office-ului.
În timpul sejurului la un hotel clienţii pot solicita anumite servicii şi pot participa la
anumite tranzacţii cu hotelul, care sunt în majoritate efectuate de către serviciul front-office.
Sarcinile personalului front-office-ului
Biroul de rezervări
Personalul biroului de rezervări include:
 Managerul de rezervări (sau supervisor-ul de rezervări)
 Agenţii de rezervări
Managerul de rezervări controlează acest sector şi organizează programarea personalului
prin rotaţie, stabileşte şi menţine standarde înalte ale serviciilor şi ia decizii referitoare la închirierea
camerelor peste o anumită limită.
În hotelurile de mărime mijlocie acest sector poate să nu aibă un manager propriu şi
supervisor-ul de rezervări se va subordona direct front-office managerului. În multe hoteluri
rezervările sunt făcute de către recepţioneri.
Supervisor-ii de rezervări vor supraveghea toate închirierile de camere efectuate, adresându-
se managerului când trebuie luate decizii importante.
Ei ţin evidenţa numărului de camere rezervate pentru fiecare noapte şi înregistrează toate
detaliile relevante pentru fiecare rezervare. Ei încearcă să vândă anticipat serviciile de cazare şi
roagă clienţii să-şi confirme sau să garanteze rezervările. Zilnic, ei vor prezenta recepţiei toate
detaliile rezervărilor clienţilor care urmează să sosească în acea zi.
Şeful de birou va organiza programul şi rotirea funcţionarilor de serviciu, va căuta să
menţină un nivel ridicat al calităţii activităţii, va decide în situaţiile speciale dacă rezervările în
cauză pot fi făcute sau nu şi va exercita un permanent control al activităţii compartimentului.
În unele hoteluri mai mici este posibil ca acest birou să nu aibă un şef propriu, ci ca unul din
funcţionari să raporteze direct şefului serviciului recepţie.
În afară de efectuarea rezervărilor, şeful biroului va urmări îndeaproape procesul de
rezervare, iar în cazurile când trebuie luate decizii majore va cere aprobarea superiorului său.
Funcţionarii din acest birou preiau cererile de rezervare venite prin telefon, fax, telex, poştă
sau prin reţele computerizate.
Ei ţin evidenţa rezervărilor făcute pentru fiecare noapte, notând fiecare amănunt legat de
aceste rezervări. Ei vor încerca să rezerve cât mai multe locuri cu un grad mai mare de siguranţă a
plăţii serviciilor, cerând celor ce solicită rezervarea să garanteze într-un fel sau altul plata seviciilor
comandate .
Rezervările plătite în avans se vor face fără alte condiţii, deoarece contravaloarea acestora
este încasată indiferent dacă clientul va veni sau nu.
Recepţia (front-desk-ul)
Principala îndatorire a recepţiei unui hotel este de a asigura recepţia şi cazarea oaspeţilor,
dar şi serviciile pe care aceştia le solicită, buna desfăşurare a activităţilor acestui serviciu depinzând
în mare măsură de tipul şi numărul operaţiilor care au loc în diferite stagii ale şederii în hotel.
Un sejur tipic la un hotel poate fi împărţit în următoarele faze distincte şi anume:
 Activităţi înainte de sosirea clientului
 Sosirea
 Ocuparea camerei
76
 Plecarea
 Activităţi după plecare
Aceste faze reprezintă ciclul clientului, în fiecare fază a ciclului se întâlnesc anumite
tranzacţii standard care au loc între client şi hotel.
Diferitele faze ale ciclului clientului implică diverse tipuri de tranzacţii şi servicii:
 Rezervări
 Check-in şi înregistrarea clienţilor
 Corespondenţă şi informaţii
 Diverse servicii (transportul bagajelor etc.)
 Convorbiri telefonice şi mesagerie
 Administrarea conturilor clienţilor
 Check-out şi achitarea notei de plată
Cele mai multe din aceste servicii intră în atribuţia personalului din recepţia hotelului care
intră în mod direct în contact cu turiştii.
Personalul acestui birou este alcătuit din şeful de birou, supraveghetorul recepţiei (adjunctul
şefului de recepţie) şi recepţioneri (funcţionari).
Întreaga activitate a recepţiei este condusă de şeful acesteia numit "manager reception" sau
"front - desk manager". Conducând acest birou, el este responsabil cu ocuparea în grad cât mai mare
a hotelului, cu supravegherea activităţii şi cu motivarea personalului pe care îl are în subordine,
pentru a menţine un nivel ridicat de competitivitate.
Responsabilităţile specifice ale supraveghetorului recepţiei constau în:
 asigurarea desfăşurării activităţii din recepţie în condiţii cât mai bune;
 organizarea turelor de serviciu;
 rezolvarea plângerilor sau problemelor turiştilor atunci când un recepţioner nu o poate
face;
 înştiinţarea personalului de recepţie despre sosirea unor VIP-uri (persoane foarte
importante), CIP (oameni de afaceri importanţi) sau SPATT (clienţi care necesită atenţie
specială) în hotel.
Funcţionarii din recepţie sunt direct subordonaţi unui recepţioner şef care, la rândul lui,
raportează supraveghetorului de recepţie şi şefului de birou problemele mai importante din
activitatea zilnică.
Recepţionerul şef răspunde de :
 activitatea fiecărui schimb de lucrători;
 repartizarea camerelor turiştilor;
 cazarea grupurilor;
 rezolvarea problemelor turiştilor.
Personalul recepţiei poate include:19

 Managerul de recepţie (front-desk manager)
 Supervisor-ul de recepţie (front-desk supervisor)
 Recepţionerii seniori şi recepţionerii
Front-desk-ul este controlat de către managerul de recepţie.
Acesta urmăreşte maximizarea veniturilor şi creşterea gradului de ocupare a hotelului,
monitorizarea şi motivarea personalului, precum şi menţinerea unui nivel înalt în relaţiile cu clienţii,
încât în final, toate aceste măsuri să conducă la creşterea calităţii serviciilor oferite de
departamentul front-office, în particular şi de hotel, în general.
19
77
Supervisor-ul de recepţie are ca responsabilitate specifică funcţionarea normală a front-desk-

ului. Pe lângă această sărcină generală el va organiza schimburile de lucru, se va ocupa de
reclamaţii şi de clienţii dificili, cu care recepţionerul nu reuşeşte să realizeze o comunicare optimă.
Anunţarea şi primirea clienţilor importanţi, face parte, de asemenea, dintre sarcinile supervisor-ului
de recepţie.
Recepţionerul senior răspunde de fiecare schimb de lucru al personalului. El va avea ca
responsabilităţi: atribuirea camerelor clienţilor, pregătirea sosirii grupului şi tratarea problemelor
sau cererilor urgente ale clienţilor.
Recepţionerii pregătesc sosirea clienţilor, îi întâmpină la sosire, efectuează înregistrarea lor,
atribuie camerele corespunzătoare şi verifică modalitatea de plată folosită. De asemenea,
recepţionerii ţin evidenţa stării fiecărei camere din hotel: dacă aceasta este curată (liberă), în
aranjare, dacă poate fi folosită imediat său necesită reparaţii, furnizează clienţilor informaţii şi
păstrează cheile camerelor ai căror ocupanţi lipsesc din hotel.
Biroul de întâmpinare a oaspeţilor

Acest birou cuprinde un număr mare de personal (şeful de birou, portari, hamali şi bagajişti
ş.a.).
Şeful de birou coordonează activitatea întregului birou, este instalat de obicei în holul de la
intrare, având următoarele sarcini:
 asigurarea unei bune primiri a turiştilor;
 colaborarea strânsă cu biroul recepţie, dar şi cu celelalte birouri;
 informarea oaspeţilor în ceea ce priveşte serviciile oferite de hotel sau obiectivele locale ce
merită a fi vizitate, posibilităţile de recreere din zonă;
 preluarea mesajelor şi uneori gestionarea cheilor de la camere;
 îndeplinirea formalităţilor de închiriere a maşinilor hotelului
Bagajiştii (concierge/servicii de hol)

Departamentul bagajişti include un grup larg de personal în uniformă, incluzând: bagajistul
şef de hol; portari; bagajişti.
Bagajistul şef de hol are în subordine tot personalul în uniformă al front-office-ului şi
lucrează la biroul aflat în holul principal al hotelului. Printre sarcinile şi serviciile pe care le
îndeplineşte se pot număra:
 Controlul personalului în uniformă
 Legătură stânsă cu front-office managerul şi cu celelalte departamente
 Informează clienţii despre serviciile oferite de hotel şi adresele de interes pe plan local
 Preia mesaje şi înmânează cheile camerelor
 Rezervarea biletelor pentru spectacole şi confirmarea călătoriei cu avionul
 Planificarea închirierilor autoturismelor hotelului
 Rezolvarea problemelor şi cerinţelor clienţilor referitoare la facilităţile recreative locale
Alte servicii asigurate de personalul acestui sector sunt prezentate în următorul tabel:
Personal în uniformă Sarcini

Organizează transportul bagajului, atât pentru
Portari clienţii care pleacă, cât şi pentru cei care sosesc;
deschid uşile maşinilor
Întâmpină noii veniţi; indică adrese; comandă
Bagajişti şefi de hol
taxiuri
Transferă clienţii la şi de la aeroport, la gară
Şoferi
etc.; parchează autoturismele clienţilor
78
Rezolvă comisioane şi preiau mesaje, atât de la

personalul hotelului, cât şi de la clienţi,
Bagajişti
transportă bagajele la şi de la camere, întreţin
curăţenia holurilor
Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – “Principiile operaţiunilor de la recepţia
hotelului”, Ed. ALL BECK, Bucureşti, 2002, pag. 57.
Biroul corespondenţă şi informaţii (mesagerie)

Responsabilul de birou conduce echipa de angajaţi care gestionează cheile camerelor şi
remit turiştilor mesajele care au venit pe numele lor.
Un desk pentru informaţii şi corespondenţă se găseşte în mod normal numai în hotelurile
foarte mari. Sectorul de informaţii şi corespondenţă cuprinde:20
 Supervisor-ul de corespondenţă şi informaţii
 Lucrătorii de la corespondenţă şi informaţii
Supervisor-ul de corespondenţă şi informaţii răspunde de echipa de lucrători ai acestui
sector, care eliberează cheile clienţilor şi furnizează corespondenţa şi mesajele primite. El răspunde
de vizitatorii clienţilor şi oferă informaţii despre atracţiile pe care le poate oferi hotelul său care se
găsesc în zonă. Tot el se îngrijeşte de asigurarea aprovizionării cu timbre poştale locale şi articole
de papetărie, etc.
Magazinul sau chioşcul hotelului, unde se vând cărţi, reviste, articole de cosmetică, în
general nu face parte din front-office. Totuşi în hotelurile de mărime medie, se pot vinde unele
articole mărunte de către personalul front-desk-ului.
Oficiul telefonic
Personalul din acest sector include supervisor-ul de telefoane şi operatorii telefonici, atât
pentru operarea de zi, cât şi pentru cea de noapte.
Supervisor-ul de telefoane şi operatorii telefonici tratează toate convorbirile care sosesc şi
pleacă de la centrala telefonică a hotelului. Este necesar ca personalul din acest sector să aibă
calităţi de comunicare şi lingvistice, acesta furnizând deseori, prin telefon, informaţii generale
despre diverse subiecte, precum starea vremii în altă ţară sau atracţiile pe care le poate oferi hotelul.
El face legătura pentru convorbirile internaţionale şi efectuează apeluri de trezire la cerere. De
asemenea operează sistemul de pagere al hotelului care asigură serviciile de comunicaţii pentru
anumiţi membri ai personalului şi managementul hotelului, care prin natura muncii lor nu se află
intotdeauna în birou. Un rol vital al oficiului telefonic este de a activa ca un centru de comunicaţii
în situaţii de urgenţă: incendii, cutremure, panica creată de ameninţarea cu bombe, răniţi, bolnavi
etc.
Lucrătorii de relaţii cu clienţii

În hotelurile mari se întâmplă deseori să existe un contact foarte redus între clienţi şi alţi
membri ai personalului, în afară de recepţioneri şi bagajişti. în astfel de hoteluri, lucrătorii de relaţii
cu clienţii au rolul de a încerca să creeze o atmosferă de preocupare sporită a hotelului faţă de
clienţi.
Lucrătorii de relaţii cu clienţii, de obicei, sunt postaţi în holul principal al hotelului.
Principala responsabilatate a lor este să le dea clienţilor sentimentul că sunt bineveniţi, şi să le
asigure servicii personalizate, deseori acest lucru realizându-se prin discuţii cu clienţii care
călătoresc individual şi care ar putea să se simtă singuri într-un oraş străin. Lucrătorii de relaţii cu
clienţii se ocupă, de asemenea, de problemele şi reclamaţiile clienţilor şi se implică întotdeauna în
situaţiile când un client are nevoie de un doctor sau pur şi simplu nu se simte bine.
20
79
În plus, este responsabilitatea lucrătorilor de relaţii cu clienţii să aibă grijă de VIP-uri şi de

clienţii tradiţionali prin verificarea pregătirii camerei lor înainte de sosire.
Casierul front-office-ului
Personalul care face parte din casieria front-office-ului include supervisor-ul casier (şef de
birou) şi casierii.
Supervisor-ul casier poartă întreaga responsabilitate pentru încasările şi modalităţile de
realizare a acestora, precum şi pentru supravegherea lucrului casierilor front-office-ului. În unele
hoteluri casierii front-office-ului se subordonează mai degrabă managerului de conturi decât front-
office managerului, iar casierul-şef este direct subordonat contabilului şef şi nu şefului de recepţie,
chiar dacă operaţiunile de încasare în numerar se fac în cadrul acestui serviciu.
Casierii front-office-ului sunt responsabili pentru deschiderea şi lichidarea conturilor
clienţilor rezidenţi. Ei verifică dacă toate serviciile sunt trecute în nota de plată a clienţilor şi dacă
sunt procesate corespunzător. Casierii front-office-ului administrează şi sistemul depozitelor în
seiful de valori al hotelului, asigurând şi serviciul de schimb valutar.
Centrul de afaceri
Oamenii de afaceri se aşteaptă ca hotelurile să asigure o gamă largă de dotări şi servicii,
care să le satisfacă necesităţile specifice. Gama serviciilor de acest fel include: fax, telex,
fotocopiere şi activităţi de secretariat, servicii de traducere şi interpret, precum şi închiriere de
echipamente, cum ar fi: computere, laptop-uri, telefoane mobile şi dictafoane, săli multifuncţionale
cu posibilitatea traducerii simultane în mai multe limbi.
În prezent, există multe hoteluri care au dezvoltate centre de afaceri (de exemplu in cadrul
hotelului “President” din Mangalia, încadrat la categoria 4 stele, funcţionează Centrul de Afaceri
“Marea Neagră”). Aceste centre degrevează desk-ul pentru corespondenţă şi informaţii de a
răspunde solicitărilor de informaţii ale oamenilor de afaceri şi cererilor specializate ale acestora.
Night-auditorul
Personalul compartimentului de recepţie poate fi alcătuit din două echipe, una specializată
pentru munca de zi şi una pentru munca de noapte, său poate fi împărţit în schimburi care lucrează
în diverse perioade ale zilei.
Front-desk-ul poate fi deservit de o echipă separată de lucrători pe timpul nopţii sau, mai
puţin întâlnit, deservirea acestuia se poate realiza prin schimburi de noapte.
Activitatea front-desk-ului pe timpul nopţii este relativ redusă, noaptea fiind, de obicei,
perioada când se procesează diverse documente şi se verifică rezultatele diferitelor operaţiuni
efectuate; aceste activităţi sunt cunoscute sub numele de audit. Printre sarcinile auditului se
numără: verificarea şi completarea fişelor de cont ale clienţilor, bilanţul veniturilor hotelului şi
întocmirea de statistici şi rapoarte pentru manageri privind veniturile hotelului.
În trecut, cele mai multe dintre sistemele folosite pentru efectuarea operaţiunilor de cont şi
casierie erau fie manuale, fie pe bază de dispozitive electronice sau mecanice. Odată cu
introducerea sistemelor informatice de gestiune hotelieră, cea mai mare parte a activităţilor sunt
realizate automat de către computere pe întreg parcursul zilei. Astfel, nevoia de angajaţi pentru
operaţiile de cont şi activităţile de audit este redusă şi se simplifică mult sarcinile personalului
night-auditului, care va avea doar de întocmit rapoartele şi statisticile de venituri ale hotelului,
obţinute de la computer. Ocazional, personalul poate completa manual diverse rapoarte şi efectua
anumite verificări speciale.
80
Una dintre cele mai importante sarcini de care trebuie să se îngrijească lucrătorii night-
auditului este „back-up”-ul sistemului de computere. Acesta implică efectuarea de copii ale tuturor
fişierelor din computere, astfel încât să poată fi prevenite consecinţele unei eventuale căderi a
sistemului informatic.
Lucrul în schimburi
De obicei personalul din recepţie poate să lucreze 40 de ore pe săptămână (cinci zile pe
săptămână).
Un posibil program al schimburilor ar putea fi acesta:
 schimbul de dimineaţă - de la ora 7.00 la ora 15.00
 schimbul de după amiază - de la ora 15.00 la ora 23.00
 schimbul de noapte-de la ora 23.00 la ora 7.00.
Multe din recepţiile hoteliere au organizate schimburile la fel ca cele de mai sus, însă,
serviciul de rezervări operează de obicei între orele 9.00 şi 18.00 şi au de cele mai multe ori sfârşitul
de săptămână liber.
Acest lucru se întâmplă deoarece cele mai multe agenţii de turism operează :între orele 9.00
şi 17.00, iar rarele cereri de rezervare care sosesc în afara orelor de program ale serviciului rezervări
sunt preluate de către recepţionerul de serviciu.
Majoritatea hotelurilor au ca oră de predare a camerelor, ora 12.00. Aceasta înseamnă că
turiştii trebuie să predea camera în ziua plecării cel târziu pâna la ora 12.00. Dacă ei doresc să reţină
camera mai mult (până la ora 18.00), ei pot solicita acest lucru şi vor fi încasaţi pentru încă o
jumătate de zi, dar această decizie rămâne la latitudinea şefului de recepţie.
Pentru rezolvarea diverselor probleme care apar la predarea schimbului, de obicei se rezervă
un timp de 15 minute.
2.2.3. Serviciul de etaj (HOUSEKEEPING)
Principalele sectoare de activitate sunt: spaţiile de cazare; spaţiile comune (publice);

lenjerie; spălătorie. Rolul acestui serviciu se referă la asigurarea igienei şi amenajarea spaţiilor
hoteliere.
Departamentul (serviciul) de etaj este responsabil pentru administrarea camerelor pentru
clienţi şi curăţenia şi igienizarea spaţiilor de cazare şi a celorlalte spaţii hoteliere, dotarea şi
amenajarea spaţiilor de cazare, întreţinerea şi gestionarea lenjeriei hoteliere, efectuarea de servicii
suplimentare specifice.
Este necesară o legătură strânsă între departamentul de etaj şi front-office pentru ca
informaţiile despre starea camerelor să fie actualizate permanent.
Departamentele (serviciile) de etaj şi front-office sunt conduse de către un şef de departament
sau supervisor, care este subordonat managerului de cazare. Fiecare dintre cele două departamente
este responsabil pentru operaţiunile specifice.
Activităţile desfăşurate în cadrul acestui departament constituie o parte importantă a
parametrilor calitativi ai serviciului de cazare. De nivelul acestora depinde în bună măsură reputaţia
hotelului, contribuind decisiv la cresterea sau diminuarea vânzărilor, deci a gradului de ocupare a
hotelului, curăţenia fiind, în multe situaţii, motivul revenirii sau al renunţării la serviciile hotelului
respectiv.
Rolul acestui departament este de a pregăti spaţiile pentru închiriere, de a crea o atmosferă
relaxantă, primitoare pentru client, determinată de un mediu ale cărui caracteristici sunt :
 Igiena
 Confortul
 Siguranţa
 Atractivitatea
81
 Intimitatea
 Solicitudinea (atenţia faţă de cerinţele clienţilor), curtoazia (amabilitatea).
Principalele obiective urmărite sunt :

 Efectuarea serviciilor specifice în mod eficient
 Crearea unui mediu plăcut şi atractiv pentru clienţi şi personal
 Întreţinerea lenjeriei hotelului, asigurând un mediu sănătos, sigur.
Sectoare de activitate
Pentru spaţiile de cazare principalele obiective urmărite sunt :21

 Asigurarea igienei, funcţionalităţii şi a securităţii în camere şi în spaţiile aferente.
 Dotarea camerelor cu lenjerie, produse cosmetice şi de igienă, materiale informative şi
de promovare.
 Prestarea de servicii suplimentare specifice (lustruit încălţămintea, călcat
îmbrăcămintea, mici reparaţii, etc.)
 Rezolvarea situaţiilor speciale (solicitări suplimentare – paturi, lenjerie, perne, pungi cu
gheaţă, pungi (sticle) cu apă caldă, fier de călcat, uscător de păr, termometru, etc.,
acordarea primului ajutor)
 Păstrarea obiectelor uitate şi pierdute
Pentru spaţiile comune (publice) principalele obiective urmărite sunt:
 Asigurarea igienei, funcţionalităţii şi a securităţii în spaţiile comune, atât în cele pentru
clienţi, exterioare şi interioare, cât şi în cele pentru personal
 Amenajarea şi dotarea spaţiilor comune, asigurarea aranjamentelor florale
 Efectuarea unor servicii speciale (dezinfecţie, dezinsecţie, deratizare, curăţarea
mochetei, curăţarea faţadei hotelului, îngrijirea spaţiilor verzi, etc.)
 Redecorare după lucrări de renovare
 Decorarea la ocazii speciale (revelion, sărbători religioase, etc.)
În sectorul lenjerie şi uniforme se urmăresc:

 Gestionarea lenjeriei hotelului, cazare şi restauraţie, inclusiv uniforme
 Sortarea şi asigurarea stocului necesar pentru fiecare categorie
 Întreţinerea lenjeriei, efectuarea de reparaţii şi confecţionarea unor elemente de lenjerie
În sectorul spălătorie – curăţătorie se urmăresc:

 Spălatul, curăţatul, călcatul lenjeriei hotelului şi a lenjeriei şi îmbrăcămintei clienţilor
Personalul serviciului de etaj

Conducerea departamentului (serviciului) de housekeeping depinde de mărimea, tipul şi
localizarea structurii de primire (niciodată două guvernante nu îşi vor conduce departamentul în
exact acelaşi mod).
În funcţie de capacitatea şi clasificarea unei structuri de primire turistice pot exista :
 1 guvernantă generală
 1 asistentă (adjunctă) a guvernantei
 guvernante pentru spaţiile de cazare (în funcţie de mărimea unităţii, pentru 50-100 de
camere)
 1 guvernantă pentru spaţiile comune
21
Adriana Gabriela Mihail(coordonator) – ”Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma-Print, Bucureşti, 2002,
pag. 17
82
 1 lenjereasă şefă
 1 şefă de spălătorie (atunci când există spălătorie în incintă)
sau doar:
 1 guvernantă generală care trebuie să rezolve toate problemele departamentului sau
serviciului
În lucrarea de specialitate “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, coordonator Adriana
Gabriela Mihail, sunt prezentate atribuţiile şi competenţele personalului departamentului de etaj:
guvernantă generală, cameristă, lenjereasă, spălător textile, decorator floral, valet.
Guvernantă generală
Guvernantă generală (guvernantă unică sau supraveghetoarea într-un hotel mai mic) îşi
asumă responsabilitatea întregului serviciu, respectiv curăţenia, lenjeria, precum şi alegerea
uniformei întregului personal al hotelului. De altfel, percepţia funcţiei trebuie să fie aceea de
“stăpâna casei” sau intendentă.
Profilul:
Studii liceale
- Calificare de cameristă hotel sau recepţioner hotel
- Experienţă de minim 2 ani în hotel, la recepţie sau la departamentul de etaj
- Cunoaşterea a cel puţin unei limbi de circulaţie internaţională
- Cunoştinţe de operare pe calculator
- Prezenţă plăcută, îngrijită
- Ascendent asupra persoanelor, talent de leader
- Simţ organizatoric
- Spirit metodic
- Simţ al detaliului, simţ estetic, bun gust
- Iniţiativă, adaptabilitate, putere de decizie
- Responsabilitate, simţ al prevederii
- Eficientă în muncă, bun gestionar
- Integritate, ganerozitate
- Perseverenţă
- Atenţie distributivă
- Memorie bună
- Acuitate vizuală
Atribuţii şi competenţe:
- Conduce echipa departamentului de etaj, asigurând pregătirea spaţiilor hoteliere de cazare
şi a celor comune, din punctul de vedere al igienei, amenajării, funcţionalităţii.
- Organizează şi coordonează activităţile specifice, de la careul cu personalul din subordine,
aprovizionarea cu materiale, ustensile, lenjerie până la controlul calităţii serviciului de cazare şi a
serviciilor suplimentare.
- Asigură sănătatea şi securitatea clienţilor prin urmărirea respectării normelor de igienă, de
protecţie a muncii, de prevenire şi stingere a incendiilor, de protecţie a mediului.
- Antrenează şi instruieşte periodic personalul din subordine pentru instituirea şi menţinerea
standardului de excelenţă a serviciului.
- Participă la pregătirea spaţiului de cazare pentru clienţi VIP şi clienţi ai casei, precum şi la
întâmpinarea acestora.
- Soluţionează reclamaţii, solicitări ale clienţilor, situaţii particulare.
- Gestionează eficient resursele materiale şi financiare ale departamentului de etaj.
- Reprezintă conducerea hotelului în relaţia cu clientul.
83
Cunoştinţe minime dintr-o limbă străină de circulaţie internaţională

Obiective urmărite în activitatea guvernantei:
 să obţină eficienţa maximă în conducerea departamentului
 să instituie o atmosferă primitoare prin confortul oferit clientului şi serviciile de calitate oferite
cu amabilitate şi promptitudine de către tot personalul departamentului
 să asigure standarde ridicate de curăţenie în toate zonele de care răspunde
 să instruiască, să controleze şi să supravegheze tot personalul din subordine
 să se asigure că personalul din subordine cunoaşte normele în vigoare referitor la protecţia
muncii şi la prevenirea şi stingerea incendiilor
 să stabilească relaţii de lucru bune cu celelalte departamente
 să informeze în permanenţă conducerea asupra situaţiilor apărute şi de măsurile luate
O guvernantă trebuie:
 să manifeste interes pentru oamenii pe care îi conduce şi să aibă tact în coordonarea lor
 să aibă o personalitate agreabilă şi abilitatea de a discuta cu diverse categorii de oameni
 să aibă abilitatea de a nu manifesta simpatie sau antipatie faţă de anumite persoane
 să fie dreaptă şi corectă în relaţiile cu personalul departamentului
 să fie strictă şi fermă privind punctualitatea şi necesitatea respectării anumitor reguli
 să aibă simţ de observaţie critic
 să aibă simţul umorului
 să fie flexibilă şi să aibă iniţiativă şi dorinţă de a experimenta idei noi
 să-şi asume responsabilitatea
 să aibă sânge rece şi stăpânire de sine pentru a rezolva problemele în caz de urgenţă
 să dispună de o stare bună a sănătăţii .
O persoană cu toate aceste calităţi nu poate exista, ea reprezentând un ideal la care trebuie
raportată o bună guvernantă.
Standardul profesional referenţial pentru funcţia: guvernantă de hotel este prezentat în
ANEXA nr.1.
Cameristă
Funcţia specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă (housekeeper). Dacă
atribuţiile se referă la spaţiile comune, se foloseşte şi denumirea de îngrijitoare de hol.
Profilul:
Studii gimnaziale
Calificare în meseria de cameristă hotel
Aspect îngrijit
Simţ gospodăresc, metodic
Simţ al detaliului
- Dexteritate manuală
- Acuitate vizuală
- Cinste
- Corectitudine
- Discreţie
- Atenţie distributivă, memorie bună
- Perseverenţă
- Responsabilitate
84
- Asigură curăţenia şi igiena, amenajează spaţiile de cazare şi spaţiile comune aferente.
- Verifică inventarul şi funcţionalitatea elementelor din dotare şi raportează defecţiunile.
- Predă/preia lenjeria la/de la depozitul de lenjerie.
- Efectuează servicii suplimentare specifice.
- Asigură sănătatea şi securitatea clientului prin respectarea normelor de igienă, de protecţie
a muncii, de prevenire şi stingere a incendiilor şi de protecţie a mediului.
Standardul profesional referenţial pentru funcţia. cameristă de hotel este prezentat în
ANEXA nr.2.
Lenjereasa
Profilul:
Studii gimnaziale
- Aspect îngrijit
- Simţ gospodăresc, metodic
- Simţ al detaliului
- Acuitate vizuală
- Atenţie distributivă
- Perseverenţă
- Responsabilitate
- Cinste
- Corectitudine
- Gestionează lenjeria hotelului, “inventarul moale” (cazare şi restauraţie) , inclusiv
uniformele.
- Preia lenjeria folosită (numără, controlează, sortează).
- Preia lenjeria curată şi o sortează după gradul de uzură
- Predă lenjeria uzată sau deteriorată la croitorie spre transformare, reparare.
- Sortează lenjeria curată pe sortimente.
- Predă la spălătorie lenjeria folosită
- Predă lenjeria curată şi uniformele către diferite sectoare de activitate.
- Gestionează lenjeria şi îmbrăcămintea clienţilor date la spălat/curăţat.
Standardul profesional referenţial pentru funcţia lenjereasă de hotel este prezentat în

ANEXA nr.3.
Spălător textile
Profilul:
Studii gimnaziale
- Aspect îngrijit
- Simţ gospodăresc, metodic
- Simţ al detaliului
- Acuitate vizuală, dexteritate manuală
- Atenţie
- Perseverenţă
- Responsabilitate
85
- Cinste
- Corectitudine
Atribuţii şi competenţe :
- Asigură efectuarea corectă a fluxului tehnologic de spălare a lenjeriei, a ţesăturilor.
- Sortează articolele după tipul tratamentului ce se va aplica.
- Efectuează spălatul conform procedurilor stabilite.
Standardul profesional referenţial pentru funcţia: spălător textile este prezentat în ANEXA
nr. 4.
Decorator floral
Profil:
Studii gimnaziale
- Aspect îngrijit
- Simţ al culorilor
- Responsabilitate
- Asigură efectuarea aranjamentelor florale cerute pentru diversele evenimente.
- Asigură întreţinerea şi creşterea plantelor din spaţiile hoteliere.
- Decoratorul floral poate fi membru al departamentului de housekeeping sau poate fi o
persoană angajată cu contract de colaborare. Uneori aranjamentele florale din spaţiile de cazare pot
fi făcute de către una din guvernantele de etaj, existând contract de colaborare pentru întreţinerea
spaţiilor verzi exterioare. Dacă aceste spaţii verzi sunt de mai mare întindere şi necesită o îngrijire
complexă permanentă poate există şi un grădinar în schema de personal.
Standardul profesional referenţial pentru funcţia. decorator floral este prezentat în ANEXA
nr.5.
Valeţii
Valetul există doar în hotelurile de lux, cu tradiţie. Munca lui implică grija faţă de clienţii
hotelului, el ocupându-se de lucrurile date de client la spălat sau curăţat, de curăţarea pantofilor, de
mici reparaţii, de mutarea bagajelor clientului, când este nevoie împachetează şi despachetează
lucrurile clientului, lucrând cu cameristele în echipă..
Valetul poate fi angajat cu normă întreagă sau doar cu jumătate de normă. În unele hoteluri,
munca lui poate fi o combinaţie între ceea ce face un valet de obicei şi un ajutor pentru cameriste,
executând muncile mai grele pe etaj: transportul lenjeriei, mutarea mobilierului, întoarcerea
saltelelor, curăţarea obiectelor aflate la înălţime, ştergerea şi curăţenia periodică a geamurilor, a
covoarelor şi a mochetelor, aranjarea sălilor de reuniuni.
2.3. DEPARTAMENTUL VÂNZĂRI - MARKETING
Departamentul vânzări - marketing este responsabil de generarea de noi afaceri pentru hotel.
Acestea pot consta în închirierea de camere, functionalităţi, reuniuni sau chiar restaurante şi baruri.
Departamentul se ocupă, de asemenea, de publicitatea hotelului precum şi de promovarea vânzărilor
şi publicitate, deseori având şi rolul de relaţie cu publicul. Prelucrarea comenzilor de grup revine
serviciului vânzări, organizat sub forma unui departament complex marketing-vânzări. Pentru biroul
86
rezervări, deosebit de importantă se dovedeşte coordonarea activităţii cu cea a recepţiei-căreia îi

comunică sosirile de clienţi-, precum şi cu cea de vânzări-pentru ca serviciul respectiv, informat cu
privire la sosirea previzionată a hotelului, să intreprindă acţiunile necesare (rezervări pentru grupuri
şi circuite turistice, vânzări către societăţi, simpozioane, conferinţe etc.).
Între activităţile departamentului se mai pot număra:
- promovarea vânzărilor tuturor serviciilor şi dotărilor hotelului;
- publicitatea şi vânzarea în cadrul unor companii de promovare speciale;
- coordonarea activităţilor de vânzări cu toate celelalte departamente importante ale
hotelului;
- cunoaşterea activităţilor de vânzări ale concurenţei;
- identificarea clienţilor potenţiali şi stârnirea interesului în achiziţionarea serviciilor
hotelului;
- organizarea de reuniuni cu participarea managerilor generali ai companiilor locale,
invitându-i să cunoască hotelul.
Vânzarea este o activitate concurenţială, din această cauză, este important ca personalul de
vânzări al hotelului să aibă o pregătire corespunzătoare. Training-ul în domeniul vânzărilor începe
prin necesitatea înţelegerii şi cunoaşterii complete a produsului, dotărilor şi serviciilor oferite de
hotel, a pieţei pe care operează hotelul şi a caracteristicilor consumatorilor prezenţi pe această piaţă.
2.4. DEPARTAMENTUL RESTAURAŢIE (ALIMENTAŢIE PUBLICĂ)
Departamentul restauraţie (alimentaţie) oferă clienţilor o diversitate de facilităţi, dar se

concentrează în special pe oferta de preparate culinare şi băuturi. Aceste servicii pot fi asigurate de:
coffe-shop-uri, baruri, minibaruri în camere, restaurante, precum şi de departamentele: banchete şi
room-service.
Realizarea serviciului hotelier de bază - alimentaţia (producţie şi servire) implică
desfăşurarea următoarelor activităţi: aprovizionare, depozitare şi conservare, tranşare, prelucrare,
pregătire, preparare; promovare, desfacere, valorificare, servire.
Funcţiile specifice activităţii de servire a clienţilor pentru un hotel cu restaurant clasic (de
capacitate mare şi încadrat la o categorie de clasificare superioară) sunt. lucrător bar, barman,
responsabil bar, Maître d′ hotel, şef de rang, chelner, somelier, şef bucătar, şef partidă, lucrător
bucătărie, bufetier, cofetar, spălător, pivnicier, casier etc.
Maîtres d′ hotel (şefii de sălă) au atribuţii legate de primirea clienţilor, instalarea lor la
masă, luarea comenzii, coordonarea formaţiei de servire, rezolvarea reclamaţiilor.
Şefii de rang se subordonează şefilor de sală, fiecare fiind responsabil al unei părţi din
salonul de servire (3-5 raioane, un raion fiind format din 16-24 locuri la mese).
Chelnerii (ospătarii) răspund de un anumit raion, având atribuţii legate de efectuarea
propriu-zisă a serviciului la masă.
Picolii (ajutorii de ospătar) asistă chelnerii în efectuarea serviciului, toarnă în pahare,
debarasează.
Somelierii recomandă şi orientează alegerea vinurilor de către clienţi, având atribuţii legate
de stocarea vinurilor pe soiuri, podgorii, ani de producţie.
Şeful bucătar asigură planificarea producţiei de preparate culinare şi elaborarea listei pentru
meniuri, previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei şi controlează
calitatea preparatelor.
Şeful de partidă este responsabil al unei partizi (secţiuni) a bucătăriilor (exemplu: gustări
reci – bufetier, sosuri – sosier etc.).
87
2.5. DEPARTAMENTUL CONTABILITATE
Contabilitatea este responsabilă pentru monitorizarea tuturor activităţilor financiare ale

hotelului.Aceste activităţi contabile ar putea include: încasari în numerar şi operaţiuni bancare,
procesarea statelor de plată, acumularea de date operaţionale, monitorizarea conturilor clienţilor, a
limitelor creditelor, evidenţa companiilor care au credit deschis, pregătirea rapoartelor interne, de
audit şi bilanţurilor. Datorită importanţei datelor şi statisticilor financiare este necesar să existe o
coordonare strânsă între departamentul contabilitate şi front-office.
Informaţiile furnizate de sistemul de contabilitate al departamentului alimentaţie şi cel al
front-office-ului, împreună cu informaţiile statistice şi financiare provenite de la celelalte
departamente, sunt transferate serviciului de contabilitate. Prin prelucrarea acestor informaţii
serviciul de contabilitate realizează două tipuri de rapoarte: rapoarte operaţionale, care sunt folosite
de managementul hotelului pentru luarea deciziilor zilnice şi rapoarte financiare, care conţin
profiturile şi veniturile realizate, care indică performanţa globală a hotelului şi sunt folosite de către
managementul superior al hotelului său cel la nivel de societate.
Sistemul de contabilitate al front-office-ului are următoarele funcţii:
- menţinerea înregistrărilor corecte şi actualizate ale clienţilor;
- asigurarea unui control intern eficient, prin monitorizarea creditelor acordate
clienţilor şi prevenirea fraudelor personalului recepţiei;
- furnizarea de informaţii privind venitul departamentului pentru managementul
hotelului.
Casierul front-office-ului are următoarele atribuţii:
- deschiderea şi lichidarea conturilor clienţilor;
- administrarea sistemului de păstrare a valorilor în seif,
- realizarea schimbului valutar pentru clienţii străini.
Monitorizarea creditelor şi prevenirea fraudelor privind întocmirea şi achitarea notelor de
plată se pot realiza de către personalul sectorului de control al creditului de la departamentul
contabilitate. În funcţie de mărimea hotelului rolurile casierului şi recepţionerului pot fi comasate.
De-a lungul sejurului în hotel, compartimentului facturare (main-courante) va înregistra în fişa de
cont (guest-folio) care se deschide pentru fiecare client la sosirea în hotel, toate serviciile prestate în
favoarea clientului. Diferitele puncte de vânzare din hotel (restaurant, bar, cofetărie, spălătorie,
centrală telefonică, piscină etc.) vor transmite operativ compartimentului facturare notele de plată
(note de cont, bonuri de servicii) respective. Debitarea zilnică a fişei de cont cu tariful camerei se
face de către lucrătorul de noapte. Pentru controlul zilnic al activităţii se întocmeşte “situaţia
centralizată a prestaţiilor şi decontărilor”. Fiind posibil ca evidenţa prestaţiilor efectuate să se ţină
direct pe “situaţia prestaţiilor şi decontărilor”(main-courante, jurnalul hotelului sau clienţilor),
eliberarea facturii finale şi a notei de plată făcându-se pe această bază. Activităţile de facturare şi
casierie propriu-zisă(casă, check-out) sunt regrupate de regulă într-un singur compartiment: casă-
facturare.
Sistemele informatice de gestiune hotelieră permit înregistrarea instantanee în fişele de cont
ale clienţilor a serviciilor prestate, de la oricare dintre punctele de prestare a serviciilor din hotel,
întreaga activitate de facturare fiind pr
2.6. DEPARTAMENTUL PERSONAL ŞI TRAINING (RESURSE UMANE)
Departamentul personal şi training asigură aplicarea politicii de personal (recrutarea şi

selecţia personalului, formarea profesională), fiind responsabil pentru angajarea de personal
88
precum şi de implementarea de programe ,training, relaţiile dintre angajaţi, despăgubiri etc. în

prezent hotelurile tind să pună accent tot mai mare pe training şi dezvoltarea culturii organizaţionale
precum şi pe revizuirea politicilor de recrutare de personal, în scopul de a păstra forţa de muncă
existentă.
2.7. DEPARTAMENTUL TEHNIC (ÎNTREŢINERE)
În unele structuri de primire turistice de capacitate mică, tehnicul apartine departamentului de

cazare, având în vedere contribuţia sa la asigurarea functionalităţii instalaţiilor şi a întreţinerii
mobilierului din camere, parametri calitativi ai produsului de cazare. Dar şi echipamentele şi
mobilierul din dotarea bucătăriei, barului, restaurantului, etc., precum şi cele din dotarea celorlalte
spaţii comune şi pentru personal, intră în aria de competenţă a acestui departament.
Departamentul tehnic este important pentru întreţinerea şi funcţionarea tuturor maşinilor şi
echipamentelor, instalaţiilor şi mobilierului. Este, de asemenea responsabil pentru executarea
tuturor lucrărilor de tâmplărie, tapiţerie şi micilor lucrări de zidărie, instalaţiilor tehnico-sanitare,
atât în interiorul cât şi exteriorul hotelului. Acest departament asigură aprovizionarea cu energie şi
apă şi controlul consumurilor acestora, funcţionarea, întreţinerea şi reparaţiile echipamentelor,
întreţinerea utilajelor şi a instalaţiilor spălătoriei şi curăţătoriei, bucătăriei etc.
2.8. DEPARTAMENTUL PAZĂ ŞI SECURITATE
Securitatea hotelului este în principal responsabilă pentru siguranţa şi securitatea clienţilor,

vizitatorilor şi personalului hotelului, aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere a
incendiilor. Acest departament poate include: supravegerea sediului hotelului, monitorizarea
echipamentului de supravegere şi asigurarea securităţii clienţilor, angajaţilor, precum şi a bunurilor
lor.
Alături de primirea plină de curtuazie şi consideratie, de grija permanentă faţă de dorinţele
manifestate de către clienţi, de confortul şi igiena camerei oferite, asigurarea deplinei securităţi a
clientului într-un hotel reprezintă o componentă a ospitalităţii, unul din parametrii calitativi ai
serviciului de cazare.
Din acest motiv, în unele structuri organizatorice această activitate face parte din
departamentul de cazare, dar se întâlnesc şi situaţii în care şeful departamentului de securitate este
în subordinea managerului general.
Securitatea clientului în hotel este asigurată prin grija şi vigilenţa mai multor categorii de
lucrători – portar, curier- bagajist, concierge, recepţioner, cameristă, guvernantă - dar coordonarea
acţiunilor şi permanentul control asupra respectării normelor, precum şi instruirea celor implicaţi,
revin personalului specializat.
Principalele activităţi desfăşurate în cadrul acestui departament sunt: asigurarea securităţii
fizice în perimetrul hotelului; utilizarea mijloacelor moderne de supraveghere şi alarmare;
asigurarea unui program coerent de instruire asupra factorilor de risc, prevenirii şi acţiunii în caz de
pericol (incendiu, uragan, inundaţie, cutremur, jaf, atacuri teroriste)
2.9. RELAŢII INTRA ŞI INTERDEPARTAMENTALE

ÎN CADRUL STRUCTURILOR DE PRIMIRE CU FUNCŢIUNI DE CAZARE
89
Personalul de housekeeping face parte dintr-unul din departamentele importante ale unei
structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare, având de îndeplinit sarcini specifice legate de
curăţenia şi întreţinerea clădirii care presupun, implicit, relaţii între lucrătorii acestui departament,
dar îndeplinirea multora din aceste sarcini presupune şi implică cooperarea cu personalul din alte
departamente, cum ar fi :22
 Personalul recepţiei nu poate închiria un spaţiu înainte de a fi informat că acesta este gata
pregătit şi toate echipamentele sunt în stare bună de funcţionare .
 Personalul din recepţie trebuie să ofere informaţii necesare (prin guvernanta şefă) privind
clienţii care pleacă, ale căror camere se eliberează şi trebuie efectuată curăţenie completă,
precum şi cele referitoare la cerinţele speciale din partea unor clienţi nou sosiţi.
 Personalul tehnic de întreţinere poate să execute mult mai uşor reparaţiile necesare, dacă
camerista comunică imediat când apare o problemă, nu doar când situaţia este disperată.
 Venitul pe care îl înregistrează un hotel va fi diminuat, dacă nu este anunţată recepţia şi casieria
ca o cameră “single” este ocupată de doi clienţi.
Prin urmare, la nivelul unei unităţi hoteliere se stabilesc o serie de relaţii:
- relaţiile intradepartamentale există în mod firesc între colegii din acelaşi departament, în
cazul nostru din departamentul de housekeeping, şi presupun relaţii de cooperare între
lucrătorii departamentului şi de subordonare faţă de guvernantă, care, la rândul ei are
atribuţii de conducere şi control al activităţii realizate la nivelul departamentului;
- relaţiile intradepartamentale presupun comunicarea şi cooperarea cu celelalte
departamente, fie direct între colegii din departamentele implicate, fie prin raportarea
diferitelor situaţii şefului direct şi transmiterea sarcinilor de către şefii departamentelor
la lucrători (modul de comunicare între departamente depinde de felul în care este
stabilit în regulamentele de ordine interioară ale fiecărei unităţi).
Într-o unitate hotelieră, aceste relaţii se stabilesc, desigur, conform unei organigrame care
asigură funcţionalitatea întregii structuri de primire turistice, fiind prevazute funcţiile şi
responsabilităţile pentru fiecare lucrător, dar privite din alt punct de vedere, toate aceste relaţii
trebuie să funcţioneze ca într-un organism viu, capabil de reacţii rapide şi eficiente, şi au ca singur
scop să asigure o relaţie adecvată cu clientul.
Prin urmare, grija faţă de client, satisfacerea cerinţelor acestuia, este cea care determină toate
celelalte relaţii dintr-o unitate de servicii, aşa cum este şi o unitate hotelieră, şi se concretizează în
următoarele direcţii:
 personalul din departamentul de housekeeping care în relaţia cu clientul este atent, corect şi
eficient îşi aduce propria contribuţie la satisfacerea cerinţelor acestuia;
 personalul din departamentul de housekeeping care în relaţia cu ceilalţi colegi este atent, corect
şi eficient, îi ajută pe aceştia să îşi aducă propria contribuţie la satisfacerea cerinţelor clientului.
Acest mod de a privi lucrurile aduce beneficii tuturor :
- clientului, prin ridicarea calităţii serviciilor;
- firmei, prin creşterea cifrei de afaceri (mai multi clienţi aduc venituri mai mari);
- fiecarui lucrător în parte, prin creşterea satisfacţiei obţinute prin muncă, a întregului
personal, printr-un climat de muncă plăcut.
2.9.1. Lucrul în echipă în cadrul departamentului

HOUSEKEEPING (TEAM WORK)
22
Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – ”Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma-Print, Bucureşti, 2002,
pag. 39
90
În toate structurile de primire turistice cu funcţiuni de cazare, mai puţin în cele foarte mici,
sarcinile privind curăţenia se împart la mai mulţi membrii ai unei echipe de housekeeping.
Activitatea poate fi organizată în două moduri:23
 Unei singure persoane i se repartizează toate sarcinile dintr-o anumită zonă sau dintr-un număr
de camere de care va răspunde în totalitate. De exemplu, într-un hotel de categorie superioară, o
cameristă este responsabilă pentru 12-15 camere, într-unul de 2-3 stele are de obicei în grijă 15-
20 camere, iar în cele de tineret 20 de camere. În hotelurile de lux, cu dotare complexă, o
cameristă poate avea în sarcină curăţenia a doar 6 camere. Această repartizare se face conform
politicii de personal a fiecărei structuri, cu menţiunea că este obligaţia conducerii unităţii să
respecte prevederile Normelor generale de protecţie a muncii în ceea ce priveşte repartizarea
sarcinii de muncă.
 Mai multor persoane, lucrând în echipă şi având sarcinile împărţite între ele, le revine
responsabilitatea comună pentru o arie mai mare a unităţii. În acest caz, modul în care fiecare
membru din echipă se dedică îndeplinirii propriei sarcini va afecta standardele de curăţenie în
totalitatea lor, dar s-a observat că cea mai mare eficienţă se obţine atunci când personalul
lucrează împreună ca o echipă pentru rezolvarea sarcinilor existente.
Fie că activitatea este organizată individual sau în echipă, fiecare membru al echipei depinde
de ceilalţi pentru a-şi îndeplini sarcinile de serviciu. De exemplu :
 Echipamentul este folosit de mai mulţi lucrători şi este important ca fiecare să-l lase în bună
stare pentru cel ce urmează să-l folosească.
 Adesea, colegii de serviciu trebuie să se ajute între ei (cazul întoarcerii saltelelor, agăţarea
perdelelor, curăţarea covoarelor şi mochetelor etc.).
 Cei care îşi fac munca prost, îi obligă pe ceilalţi să muncească mai mult (când repartizarea
pentru curăţenie a anumitor spaţii diferă de la o zi la alta şi fiecare lasă sarcinile nerezolvate pe
seama celorlalţi).
 Personalul de housekeeping depinde de ceilalţi colegi din propriul departament care trebuie să
asigure toate materialele necesare pentru curăţenie şi dotare a unui spaţiu de cazare sau spaţiu
comun (acestea trebuie să fie disponibile când este nevoie).
 Fiecare lucrător de housekeeping are obligaţia faţă de ceilalţi membrii ai echipei şi faţă de
clienţi să fie punctual. Dacă un lucrător începe munca mai târziu, asta înseamnă adesea mai mult
efort pentru ceilalţi, ceea ce duce la întârzieri în realizarea sarcinilor şi provoacă resentimente
între colegi.
Există desigur multiple alte situaţii care să ilustreze necesitatea de a acţiona în echipă, situaţii
care trebuie evidenţiate în fiecare unitate după specificul organizării activităţii, pentru că este în
interesul fiecăruia să îşi ajute colegii şi la rândul său să fie ajutat de către colegi, încât în acest fel
să fie satisfacute dorinţele clientului.
O bună organizare şi planificare, controlul strict al stocurilor şi utilizarea eficientă a timpului,
nu-şi ating scopul decât dacă oamenii lucrează bine împreună, adică practică lucrul în echipă.
2.9.2. Instrumente pentru organizarea activităţii
Fişa postului
Aceasta specifică felul postului, denumirea lui, locul de muncă, responsabilitatea, relaţiile
ierarhice (cui dă raport persoana şi cine raportează persoanei), programul de lucru, activităţile pe
care le implică postul, numărul zilelor libere şi de concediu (ANEXA nr.6.).
Programul de lucru
Programul trebuie să fie uşor de citit şi înţeles. El trebuie să fie afişat în biroul guvernantei
şi într-o zonă unde să poată fi citit de tot personalul departamentului (ex. vestiar, sală de mese, etc.)
23
Adriana Gabriela Mihail(coordonator) – ”Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma-Print, Bucureşti, 2002,
91
Programul trebuie să conţină :

 Numele lucrătorilor;
 Schimbul (tura) în care urmează să lucreze;
 Zilele de lucru şi cele libere;
 Zilele de concediu;
 Numărul orelor de lucru;
 Ore suplimentare.
Programul poate fi realizat lunar (grafic lunar) _ în sens previzional, cu modificări
ulterioare, în funcţie de necesităţi, şi apoi ca program săptamanal _ definitive (ANEXELE nr.7, 8).
La completarea programului trebuie ţinut cont de următoarele aspecte :
 Personalul cu normă întregă lucrează de obicei 8 ore pe zi;
 Săptămâna de lucru este de 5 zile lucrătoare;
 Cele 2 zile libere pot fi sâmbăta şi duminica sau alte două zile care de regulă este bine să fie
consecutive;
 În funcţie de politica unităţii, pauza de masă poate fi inclusă sau nu în cele 8 ore de lucru;
 Majoritatea personalului va fi de serviciu în perioadele aglomerate.
Planning-ul activităţii cameristei este un orar cu planificarea activităţilor (sarcinilor
repartizate) pe o zi sau pe o săptămână pentru fiecare lucrător în parte, în care sunt prevăzute
detaliat spaţiile repartizate şi concret activităţile ce trebuie efectuate.
Planning-ul (graficul) zilelor libere prevede cine este “în liber” şi se face, de obicei, pe o
lună, dar poate fi făcut, pentru programarea concediilor, şi pe un an calendaristic, indicând pentru
fiecare membru ziua liberă sau zilele de concediu. Se planifică de obicei astfel, că fiecare membru
să aibă în mod regulat un weekend liber şi stă la baza programului de lucru săptămânal.
Fisa tehnologică (Job card) reprezintă o fişă cu descrierea activităţilor ce trebuie executate
(de exemplu curăţarea băii sau curăţarea periodică a coridorului), specificând, pentru fiecare sarcină
în parte, ce este de făcut, cum trebuie realizat, ce echipament sau material de curăţenie trebuie
folosit, cât personal este necesar şi unele puncte speciale, precum igiena sau securitatea care trebuie
respectate.
Raport (check-list) pentru controlul curaţeniei spaţiilor de cazare. Reprezintă o listă de control
prin care guvernanta generală sau guvernanta de etaj înregistrează standardul de curăţenie din
fiecare spaţiu (de cazare sau spaţiu comun), zilnic sau săptămânal.
Astfel de liste de control se pot utiliza şi pentru inventarierea defecţiunilor existente, atunci când
se face un control mai amănunţit al camerei (ANEXELE nr.15, 16, 17).
Raportul cameristei (sau al guvernantei de etaj) prin care se înregistrează şi raportează, la
terminarea schimbului, starea (statutul) camerelor care i-au fost repartizate (ANEXELE nr.9, 10,
11).
Raportul guvernantei generale se realizează prin centralizarea rapoartelor cameristelor sau ale
guvernantelor de etaj din care se poate constata statutul tuturor camerelor unităţii respective în acea
zi (ANEXELE nr.12, 13, 14).
2.9.3. Cooperarea interdepartamentală
Departamentul de etaj este doar unul din departamentele unei structuri de primire turistice
care trebuie să lucreze împreună cu celelalte departamente şi servicii pentru a satisface cerinţele şi
dorinţele clienţilor, de aceea este dependent de informaţiile oferite de celelalte departamente pentru
ca munca să fie eficientă în timpul lucrului guvernanta vine în contact cu toate celelalte
departamente şi pentru ca totul să meargă bine nu trebuie să existe fricţiuni şi ascunzişuri între
acestea, ci o relaţie interdepartamentala cât mai stransă, adică promptă şi eficientă.
92
Cooperarea cu recepţia
Atât recepţia cât şi housekeeping-ul sunt legate de spaţiile de cazare: recepţia trebuie să le
închirieze, iar housekeeping-ul trebuie să le pregătească pentru închiriere şi să efectueze serviciile
cerute de clienţi.
Pentru ca aceste lucruri să fie făcute în mod eficient trebuie să existe un permanent schimb
de informaţii şi fiecare să înţeleagă munca şi posibilele dificultăţi ale celuilalt.
Guvernanta contează pe informaţiile de la recepţie pentru a fi anunţată de sosirea sau
plecarea clienţilor obişnuiţi, a VIP-urilor, mutarea clienţilor sau alte dorinţe exprese ale acestora
(pat suplimentar, lenjerie suplimentară). Pentru a-şi putea desfăşura activitatea, guvernanta trebuie
anunţată de sosirea grupurilor sau plecările târzii. Ea primeşte aceste informaţii de la recepţie la
începutul zilei sub forma unei diagrame, dar orice modificare ulterioară de care recepţia este
anunţată trebuie să îi fie comunicată.
Instrumente de lucru utile:

Diagrama sosirilor şi a plecărilor indică numărul camerelor şi numele clienţilor care
urmează să sosească şi a celor care pleacă într-o anumită zi. Se specifică anumite cerinţe speciale
ale clienţilor care sosesc şi perioada de sejur prevazută.
Raportul guvernantei de etaj privind situaţia / diferenţele vânzării camerelor sau lista de
control reflectă situaţia reală a camerelor pe care o raportează guvernanta, indicând şi numărul de
persoane care ocupă camera. În baza acestui raport se pot face comparaţii cu situaţia înregistrărilor
la recepţie şi se constată eventualele diferenţe. Prin verificare şi comunicare între cele două
departamente se stabileşte apoi situaţia reală şi se înregistrează ca atare.
Cooperarea cu departamentul tehnic

Pe parcursul zilei cameristele pot depista eventualele defecţiuni care trebuie remediate
(obiecte care trebuie reparate, înlocuite, etc.). Aceste defecţiuni sunt raportate zilnic
departamentului tehnic conform procedurilor agreate (cerere de reparaţie pentru fiecare defecţiune
constatată sau o listă de defecţiuni care cuprinde toate defecţiunile constatate în ziua respectivă).
Reparaţiile urgente se anuntă telefonic şi, dacă există o bună colaborare între departamente, ele sunt
reparate cu promptitudine, fără să mai fie trecute pe lista de reparaţii şi să îşi aştepte rândul.
Pentru remedieri, renovări sau diverse înlocuiri de instalaţii trebuie să existe o bună comunicare şi
cooperare între cele două departamente, astfel încât perioada de timp necesară şi planificată cât
spaţiile respective sunt blocate, să fie cât mai mică cu putinţă.
Instrumente de lucru utile:
Lista de control pentru constatarea defecţiunilor - poate fi o listă obişnuită de control al camerelor în
care să fie notate şi defecţiunile, realizată şi utilizată, în mod curent de către guvernanta de etaj, pe
baza căreia va face apoi cereri de reparaţii către departamentul tehnic. Dar poate fi realizată şi de
către departamentul tehnic pentru controale periodice cu obiective special prevăzute pentru
depistarea defecţiunilor de către lucrătorii acestuia.
Registrul de defecţiuni - poate fi utilizat ca sistem centralizat, în care fiecare cameristă sau
guvernantă poate semnala defecţiunile, iar departamentul tehnic poate remedia prompt aceste
defecţiuni. Este practic, în special, în unităţile mici şi mijlocii. În acest registru sunt trecute şi
defecţiunile semnalate de clienţi, atunci când nu pot fi remediate imediat.
Cooperarea cu departamentul de restauraţie

Principala cooperare este legată de necesarul de lenjerie a restaurantului. Sectorul de lenjerie
trebuie să aibă în parmanenţă suficient stoc pentru a rezolva cererile restaurantului, în timp ce
persoana delegată să răspundă de lenjerie din partea restaurantului trebuie să se asigure că lenjeria
este schimbată la timp şi este corect folosită. Guvernanta trebuie anunţată despre acţiunile din
93
restaurant atât pentru asigurarea stocului de lenjerie necesar, cât şi pentru realizarea aranjamentelor
florale atunci când efectuarea lor intră în sarcina decoratorului floral.
Cooperarea cu departamentul de contabilitate

Guvernanta este cea care trebuie să întocmească un raport (pontaj) bilunar, sau conform
procedurilor agreate, privind prezenţa, numărul de ore lucrate, zilele de concediu medical sau de
odihnă pentru fiecare membru al departamentului. Aceste rapoarte trebuie făcute la timp şi corect
pentru a nu apărea nici un fel de probleme referitoare la salarizare.
Cooperarea cu departamentul de pază şi securitate

Cooperarea cu acest departament este concentrată pe prevenirea incendiilor, a furtunilor, a
pierderii sau dispariţiei cheilor. Orice persoană suspectă, orice lucru care nu pare în ordine trebuie
raportat de urgenţă de către ambele părţi, astfel încât să fie prevenite şi împiedicate orice
evenimente neplăcute. Diversele rapoarte şi evidenţe care se ţin la nivelul departamentului pot fi
făcute de către guvernanta generală sau de către una dintre asistente, atunci când există.
1. Care sunt atribuţiile lucrătorului concierge?

2. Care este funcţia specifică a serviciului de etaj
3. Care sunt atribuţiile guvernantei generale?
4. Descrieţi actvităţile specifice departamentului administrativ-financiar
(DAF).
5. Descrieţi actvităţile specifice departamentului vânzări.marketing
TESTE DE EVALUARE
1.Care funcţie nu obligă la deţinerea brevetului de turism:

a. director de restaurant cu o capacitate mai mare de 50 locuri la mese
b. cabanier
c. director de cazare al unui hotel
d. director de agenţie de turism care nu este îndreptăţit să organizeze voiaje pe cont propriu
2.Maitre d`Hotel este:

a. pe nivelul ierarhic imediat inferior şefului de rang
b. administratorul de hotel
c. echivalentul şefului de sală
d. directorul de cazare
3. In structurile de primire turistice de capacitate mica, serviciul tehnic poate apartine:

a. departamentului de cazare
b. departamentului restauraţie
c. departamentului personal si training
4.In hotelurile de categorie superioară, în medie, raportul între încasările din cazare şi încasările
din alimentaţie este:
a. încasările din cazare sunt mai mari decât cele din alimentaţie
94
b. încasările din cazare sunt mai mici decât cele din alimentaţie
c. nu poate fi stabilită o regulă
d. încasările din cazare sunt egale cu cele din alimentaţie, ambele fiind servicii de bază
5. Funcţia specifică serviciului de etaj este aceea de:

a. guvernanta de etaj
b. HOUSEKEEPING
c. HOUSEKEEPER
1.Cel mai utilizat instrument de control în activitatea hotelieră este:

a. cartea de onoare a hotelului
b. inspectorul anonim
c. check-list
d. chestionarul din camera de hotel
2. Care dintre următoarele activităţi nu sunt specifice serviciului front-office:

a. întâmpinarea clienţilor
b. înregistrarea datelor clientului
c. întreţinerea lenjeriei
3. Pentru controlul zilnic al activităţii hoteliere se întocmeşte următorul document:

a. check-out
b. situaţia centralizată a prestaţiilor şi documentelor
c. nota de plată plus factura finală
d. foaia pentru treziri
4. Aranjarea camerelor „en recouche” în funcţie de starea ocupat-liber presupune:

a. curăţenia completă, cu schimbarea în totalitate a a lenjeriei şi prosoapelor;
b. pregătirea camerelor pentru înnoptare, la hotelurile de lux, seara , după or
c. curăţenia „de întreţinere” şi schimbarea eventuală a lenjeriei şi prosoapelor, în funcţie de
numărul de zile trecute de la ocuparea camer
d.schimbarea lenjeriei şi prosoapelor la sfârşitul sejurului
5.Lenjeria de pat pentru unităţile hoteliere de 2 stele va fi schimbata dupa fiecare turist, iar pentru
sejururile mai lungi astfel:
a. la 3 zile
b. la 4 zile
c. la sfârşitul sejurului
95
CAPITOLUL III
ACTIVITATEA DE BAZĂ PRIVIND REZERVAREA
Obiective:
- cunoaşterea procesului de rezervare şi a sistemelor de rezervare
- cunoaşterea procesului de comunicare şi a comportamentului profesional în cadrul unităţilor
hoteliere
Rezumat:
În cadrul acestu capitol este prezentat procesul de rezervare, sistemele de rezervare în reţea
şi gestionarea serviciilor complementare. Comunicarea în hotel şi comportamentul profesional sunt
abordate din perspectiva îmbunătăţirii calităţii serviciilor turistice. În studiile de caz sunt prezentate
lanţurile hoteliere HOLLYDAY INN, Best Western şi grupul hotelier ACCOR
Cuvinte cheie: agenţi de rezervări, reţea de rezervări, rezervări garantate, modificarea

rezervării, comunicare organizaţională şi interpersonală
Din punct de vedere al recepţiei unui hotel, prin activitatea de rezervare se înţelege oprirea
sau reţinerea unui anume tip de cameră de hotel pentru un anumit număr de persoane pe o perioadă
dată.
Atunci când se face o rezervare la un hotel, este de aşteptat ca hotelul să îşi ţină promisiunea
făcută prin acceptarea rezervării şi să păstreze camera pregătită în data stabilită pentru sosirea
oaspeţilor.
Este esenţial ca angajatul hotelului care preia rezervarea să o facă într-un mod cât mai
profesional pentru a crea o primă impresie cât mai bună viitorului oaspete .
Serviciul de rezervări vinde produsul unui hotel (cazarea) generând cel mai important venit
pentru hotel. Închirierea camerelor de hotel este un act deosebit de perisabil, strict limitat de factori
precum timpul şi cantitatea.
3.1. IMPORTANŢA PROCESULUI DE REZERVARE
Procesul rezervării este de importanţă vitală pentru un hotel deoarece:

 Oferă clienţilor prima impresie despre hotel
 Vinde principalul serviciu al hotelului, cazarea
 Furnizează clienţi pentru celelalte departamente
 Asigură informaţii de ordin managerial importante pentru celelalte departamente
În cadrul procesului de rezervare se realizează deseori primul contact între client şi hotel.
Astfel este esenţial ca agentul de rezervări să ofere un serviciu prompt şi de calitate pentru a-i oferi
o bună impresie clientului. În industria hotelieră există o puternică competiţie pentru vănzarea
serviciilor de cazare. Dacă vor apărea probleme şi întârzieri în servirea unui client de către sectorul
de rezervări atunci acesta va ezita să hotărască rezervarea sau să se întoarcă la acel hotel. Din
această cauză un sistem de rezervări eficient este foarte important pentru hotel.
Departamentul rezervări vinde serviciul de cazare şi ajută prin aceasta ca şi alte
departamente să realizeze venituri (de exemplu departamentul alimentaţie). Un hotel poate avea
zilnic un mare număr de camere disponibile pentru închiriat, dar acestea nu vor genera venituri
96
până nu vor fi închiriate efectiv. Astfel, dacă o cameră nu este închiriată într-o noapte venitul pe
care l-ar fi adus acea cameră va fi pierdut pentru totdeauna. Rezervările au ca obiect maximizarea
a trei factori din cadrul departamentului front-office: numărul de camere ocupate, durata medie a
şederii şi tariful mediu pe cameră, prin aceasta asigurându-se hotelului cel mai mare venit şi profit
posibil.
În plus, celelalte departamente beneficiază deseori de detaliile rezervărilor puse la punct
de departamentul rezervări. Asemenea detalii pot să includă o estimare precisă a numărului
clienţilor din hotel sau estimarea momentului când hotelul va fi complet ocupat.
Informaţiile despre rezervări pot fi folosite de hotel sau de către departamentele acestuia
pentru:
 întocmirea previziunilor privind vânzările
 pregătirea, săptămânal sau lunar, a programului personalului, a meniurilor şi a achiziţiilor
necesare
 corelarea previziunilor privind vânzările cu bugetele de cheltuieli
 controlul costurilor, inclusiv cele cu materiale, cu personalul şi de regie
 întocmirea planurilor pe termen lung (renovări, extinderi etc.)
Un contract de rezervare este un acord stabilit ori de câte ori un agent de rezervări oferă
unui viitor client o cameră pentru închirierea pe care acesta o acceptă. Clientul trebuie informat
asupra tuturor detaliilor privind rezervarea, adică tipul camerei, costul, termenele, TVA şi alte
cheltuieli.
Contractul de rezervare implică:
 asigurarea de către hotel a camerei, care va fi disponibilă la sosirea clientului, conform
specificaţiei acestuia.
 sosirea clientului pentru a intra în posesia camerei în ziua specificată.
La acest acord poate fi adăugată o clauză de timp de menţinere a rezervării.
Trebuie reamintit că un contract de rezervare leagă din punct de vedere juridic ambele părţi,
indiferent dacă este realizat în scris sau verbal. În cazul în care clientul doreşte să modifice sau să
anuleze o rezervare, aceasta se poate face numai pe baza unui acord între cele două părţi. Dacă
hotelul sau clientul nu este de acord cu schimbarea, partea vătămată se poate adresa justiţiei sau
poate cere despăgubiri.
3.2. IMPORTANŢA AGENŢILOR DE REZERVĂRI
După cum am menţionat anterior, procesul rezervări reprezintă primul contact important
între client şi hotel. Abilităţile de comunicare ale agenţilor de rezervări şi modul în care decurge
procesul rezervării determină, în general, impresiile clientului în legătură cu un hotel.
Imaginaţi-vă că sunteţi un client care doreşte să facă telefonic o rezervare pentru o cameră
la un hotel din alt oraş. În ce mod aţi dori să vă trateze hotelul?
Aţi dori, probabil, ca hotelul să:
 dea un răspuns rapid cererii dumneavoastră
 răspundă ferm printr-un da sau nu
 înregistreze cu precizie detaliile rezervării, într-un mod care să vă inspire încredere
 să vă trateze politicos
Pentru funcţionarea eficientă a sistemului de rezervări este necesar să fie stabilite
proceduri de prelucrare a cererilor de rezervare,informaţiile să fie completate şi actualizate şi să se
transmită confirmări.Aceste proceduri asigură tratarea cerinţelor clienţilor prompt şi corect, în
consecinţă, o bună pregătire a agenţilor de rezervări în mai multe domenii:
 procedee de rezervare
 abilităţi sociale
97
 abilitatea de a vinde
3.3. SURSELE REZERVĂRILOR
Cererile pentru rezervări pot veni din mai multe surse.Cele mai întâlnite sunt:
 Rezervarea directă
 Sisteme de rezervare în reţea
 agenţii
Rezervare directă
Rezervările directe sunt cele de care se ocupă direct hotelul.Cererile de rezervare pot ajunge
la hotel prin diverse modalităţi:rezervare telefonică direct la hotel, rezervări în scris la
departamentul rezervări, prin telex sau fax.
Sistemele de rezervare în reţea

Astăzi, un număr tot mai mare de rezervări sunt efectuate de către clienţii care au fost
îndrumaţi către hotel de către un alt hotel care face parte din acelaşi lanţ hotelier sau grup,prin
intermediul sistemelor de rezervare în reţea, afiliate sau neafiliate.În acelaşi mod, mulţi clienţi ai
hotelului îşi fac rezervările prin intermediul biroului central de rezervări.
Un sistem afiliat de rezervări este un sistem de rezervări hotelier la care participă toate
hotelurile care aparţin unui lanţ hotelier.Aceasta înseamnă că un client poate rezerva o cameră în
avans,de la oricare hotel care aparţine aceluiaşi grup.Astfel,grupurile hoteliere pot fluidiza
procesarea rezervărilor, reducând prin aceasta costurile, în acelaşi timp având loc încurajarea
loialităţii faţă de marca grupului. Holidex (aparţinând grupului Holiday Inn) şi Image (aparţinând
grupului Hyatt) sunt două exemple de sisteme de rezervare afiliate.
O reţea de rezervare neafiliată este un sistem având rolul de a interconecta hotelurile
independente.Clienţii pot face rezervări la orice hotel care aparţine reţelei. Printre exemple se pot
enumera reţelele Leading Hotels of the World (LHW) şi Steigenberger Rezervation Service (SRS).
Sistemele de rezervare centrală se adresează direct atât clienţilor,cât şi hotelului. Când un
client contactează un birou central de rezervări, furnizând toate detaliile sejurului pe care
intenţionează să-l efectueze, agentul biroului va verifica dacă sunt camere disponibile la cel mai
apropiat hotel de locul unde clientul doreşte să se afle. În caz afirmativ, toate detaliile relevante vor
fi înregistrate direct în terminalul computerului de la biroul central de rezervări care este conectat la
sistemul hotelului. În unele caturi se înştiinţează hotelul respectiv printr-un telefon sau voucher.
Pentru ca sistemul să funcţioneze bine este esenţial ca hotelurile individuale să furnizeze sistemului
informaţii la zi despre camerele disponibile pe care le posedă.
Multe sisteme de rezervare solicită un acord de vânzare liberă, ceea ce înseamnă stabilirea
de comun acord a unui număr de camere care vor fi vândute de către sistemele de rezervare, fără
referire la disponibilul de cazare al hotelului. Temporar, acest fapt poate crea probleme hotelului;
acordurile de vânzare liberă trebuie să nu fie uitate când hotelul se apropie de limita capacităţii de
cazare.
Dacă un anumit hotel a atins limita de cazare, departamentul rezervări trebuie să informeze
biroul central de rezervări că acea perioadă este „închisă”.
Astăzi, un număr tot mai mare de rezervări vin din partea unor persoane care au mai avut
contacte cu hotelul în cauză sau cu un alt hotel din acelaşi lanţ hotelier, prin intermediul reţelelor de
rezervare afiliate şi neafiliate.
Sistemul de rezervare afiliat este acel sistem de rezervare în care toate hotelurile fac parte
din acelaşi lanţ hotelier. Astfel că, lanţurile hoteliere pot face mai eficace sistemul de rezervări prin
98
reducerea costurilor şi creşterea facilităţilor oferite oaspeţilor, încurajând astfel loialitatea clientului
faţă de grupul în cauză.
Un sistem de rezervare neafiliat este un sistem de subscrieri destinat să interconecteze mai
multe hoteluri care operează independent.
Sistemele centrale de rezervare pot fi apelate fie direct de către client, fie de către un hotel în
numele clientului.
Atunci când clientul apelează direct oficiul central de rezervare (OCR) şi solicită o rezervare
cu date specifice, funcţionarul sau agentul din OCR va verifica dacă există posibilitatea de a
îndeplini cererile clientului. Dacă acest lucru este posibil, toate detaliile privind rezervarea vor fi
stocate în computer prin terminalul de la OCR, care este conectat în reţea cu terminalele din
hotelurile afiliate. În unele cazuri această operaţie este urmată şi de un apel telefonic de înştiinţare a
efectuării rezervării şi/sau de un voucher pentru hotelul respectiv. Pentru ca acest sistem să meargă
bine este necesar ca fiecare din hotelurile afiliate să pună permanent la dispoziţia OCR date
actualizate referitoare la camerele disponibile.
Cea mai mare parte din oficiile de rezervare pretind încheierea unui acord de vânzare liberă
cu fiecare hotel, ceea ce presupune că un anumit procent din camerele din hotelul respectiv sunt
oferite spre vânzare OCR, acesta putând face rezervări în limita acestui procent fără acordul
hotelului.
Acest lucru poate produce probleme hotelului, mai ales atunci când este pe punctul de a fi
complet rezervat (full-house) pentru o anumită dată. În acest caz hotelul trebuie să înştiinţeze
imediat OCR că data respectivă a fost închisă, deci pentru acea dată nu se mai pot face rezervări.
Turiştii mai pot face rezervări de locuri într-un hotel şi prin intermediul unei agenţii de
turism. Aceasta va încasa serviciile pe care le rezervă, va confirma rezervarea hotelului şi va emite
un voucher în numele ei. Hotelul îi va ceda un comision din încasarea făcută pentru serviciul prestat
şi pentru faptul că a recomandat hotelul respectiv.
Multe linii aeriene oferă, ca şi agenţiile de turism, rezervări de locuri în hoteluri, mai ales
pentru clienţii lor care trebuie să înnopteze într-un anumit oraş pentru a-şi continua călătoria cu
avionul a-II-a zi. Uneori rezervarea se face chiar şi în timpul zborului.
Agenţii
Clienţii pot, de asemenea, să facă rezervări prin intermediul unui agent de voiaj. Agentul va
încasa un avans de la client, va solicita hotelului confirmarea şi va elibera un voucher sau Bilet de
odihnă – tratament pentru serviciul de cazare. Agenţii de voiaj vor primi (reţine) un comision din
partea hotelului pentru serviciile şi informaţiile oferite.
Multe companii aeriene oferă, de asemenea, servicii de rezervare pentru pasageri într-un
mod asemănător cu cel al agenţilor de voiaj. Deseori, camerele pot fi rezervate şi în timpul zborului.
3.4. REZERVARI GARANTATE CA OPUS AL REZERVARILOR NEGARANTATE
Rezervările se pot împărţi în două tipuri principale: garantate şi negarantate de către client.
Rezervarea garantată
Rezervarea garantată implică plata de către client a camerei, chiar dacă aceasta nu a fost
folosită, cu excepţia cazului în care clientul a urmat procedura hotelului de anulare a rezervării. În
schimb, hotelul se angajează să păstreze camera până la momentul check-out-ului corespunzător
zilei care urmează celei în care clientul trebuie să sosească.
Rezervările garantate protejează hotelul de cazurile de „non show”. Astfel hotelul nu va
pierde venitul care ar rezulta din închirierea camerelor, dacă clientul nu se prezintă. Acest sistem
99
protejează şi clientul deoarece hotelul este de acord să păstreze camera, chiar dacă clientul soseşte
mai târziu decât era prevăzut. O rezervare poate fi garantată într-unul din următoarele moduri:
 Plata în avans. Clientul plăteşte anticipat integral camera.
 Carte de credit. Se înregistrează numărul cărţii de credit a clientului şi, în cazul
neprezentării clientului hotelul va încasa valoarea corespunzătoare de pe cartea de credit.
Aceasta este cea mai întâlnită modalitate de rezervare garantată.
 Depozit în avans (sau plata parţial în avans). Clientul plăteşte anticipat o anumită parte a
sumei.Această formă de rezervare este folosită în cazul grupurilor sau al clienţilor care
intenţionează să stea mai mult. Dacă clientul nu se prezintă sau îşi anulează rezervarea abia
în ziua când urmează să sosească hotelul poate reţine suma drept compensaţie. Se pot întâlni
hoteluri care restituie avansul clientului sau companiei, acest lucru depinzând de politica
hotelului.
 Acord contractual. În mod normal, în acest caz este implicată o companie cu care hotelul a
căzut de acord să plătească un anumit număr de camere, indiferent dacă acestea vor fi sau nu
folosite.
Rezervarea negarantată
În cazul rezervării negarantate, clientul pur şi simplu efectuează rezervarea şi apoi confirmă
data sosirii. În cazul acestei rezervări, hotelul reţine fără garanţii o cameră, până la ora de anulare a
rezervării stabilite, care este, de obicei, ora 6.00 p.m. din ziua în care urmează să sosească clientul.
Dacă clientul nu soseşte până la ora anulării, atunci camera este disponibilizată. În acest caz hotelul
poate închiria camera disponibilizată altui client sau chiar clientului iniţial dacă acesta soseşte mai
târziu şi camera este încă disponibilă. Acest timp după care se anulează rezervarea este numit uneori
timp de menţinere a rezervării. Scopul acestui interval de timp de menţinere a rezervării este de a se
evita pierderea de venituri pentru hotel, de pe urma clienţilor care nu reuşesc să sosească.
3.5. ACTIVITĂŢILE DE BAZĂ PRIVIND REZERVAREA
Pentru efectuarea de rezervări, hotelurile pot folosi sisteme şi documente diferite.
Primirea cererilor de rezervare

După cum s-a arătat anterior, o cerere de rezervare poate fi primită într-o diversitate de
moduri. Primul pas în procesul rezervării este obţinerea de informaţii despre şederea preconizată de
client şi verificarea disponibilului de camere.
Informaţiile pe care agentul de rezervări trebuie să le obţină de la client pentru a răspunde
prompt, afirmativ sau negativ, sunt următoarele:
 Data sosirii
 Durata şederii
 Timpul şi numărul camerelor solicitate
 Numărul de persoane
Stabilirea disponibilului de camere

După obţinerea de informaţii de la client despre durata preconizată a şederii următorul pas în
procesul rezervării este verificarea dacă la data indicată este disponibil tipul de cazare solicitat. În
orice sistem de rezervare, este esenţială păstrarea unei evidenţe stricte a numărului rezervărilor
pentru a nu se ajunge la suprarezervare.
Suprarezervarea apare atunci când un hotel acceptă mai multe rezervări decât numărul de
camere de care dispune. În cazul suprarezervării pot apare probleme grave în funcţionarea hotelului,
100
acesta putându-şi pierde reputaţia, în cazul când un client, care are o cameră rezervată, soseşte la
hotel şi constată că nu poate fi cazat.
În multe hoteluri departamentul rezervări practică intenţionat suprarezervarea, pentru a
asigura rezervarea completă a hotelului.
Indiferent dacă hotelurile practică intenţionat suprarezervarea sau nu, trebuie să existe un
sistem de verificare a disponibilului de camere. Acest lucru poate fi realizat prin intermediul:
 Tablourilor de disponibilităţi
 Diagramelor de rezervări
 Sistemelor computerizate
Acceptarea sau refuzul cererilor de rezervare
După ce s-a verificat dacă sunt camere disponibile, agentul de rezervări poate să accepte sau
să refuze cererea de rezervare. Dacă sunt camere disponibile cererea va fi, în general, acceptată.
Agentul de rezervări va completa apoi detaliile rezervării într-un formular de rezervare sau
la un terminal de computer.
Departamentul rezervări poate să nu accepte cererea de rezervare, ceea ce se numeşte refuz.
Refuzul are loc când:
 hotelul nu dispune de tipul de cazare solicitat de către client, la data menţionată de acesta;
 hotelul este complet ocupat;
 clientul se află pe” lista neagră”
Refuzul unei cereri de rezervare de către agentul de rezervări trebuie făcut politicos şi cu
amabilitate, urmându-se procedurile de mai jos:
 Dacă tipul de cazare solicitat nu este disponibil, clientului trebuie să i se explice acest fapt
cu amabilitate şi să i se prezinte scuzele de rigoare. Se va încerca să i se ofere o alternativă
de cazare, eventual la altă dată, sau dacă acest lucru nu este acceptat de către client, să i se
propună cazarea la un hotel „frate”.
 Dacă hotelul este complet ocupat, trebuie să i se explice clientului, cu amabilitate, acest fapt
şi să i se ofere scuzele de rigoare. Se va încerca să se ofere alt tip de cazare sau altă dată de
sosire în hotelul respectiv sau cazare la alt hotel aparţinând aceluiaşi grup.
 Dacă clientul este pe lista neagră, ceea ce va urma depinde de motivele care stau la baza
acestui fapt. De exemplu agentul de rezervări poate refuza complet cererea dacă clientul este
cunoscut ca fiind client-problemă, sau se poate accepta cererea de rezervare, dar cu plata
integrală în numerar, dacă clientul este cunoscut ca rău platnic.Cazurile mai complicate
trebuie aduse la cunoştiinţa managerului recepţiei.
Documentarea privind detaliile rezervării

Dacă cererea pentru o rezervare este acceptată, agentul de rezervări va completa un formular
pentru rezervări, în care se va nota toate detaliile referitoare la client şi şederea sa .Trebuie reamintit
faptul că, în multe cazuri, cererea poate veni nu din partea unui potenţial client, ci din partea unei
terţe părţi.
Formularul de rezervare este singurul document care conţine toată informaţia relevantă
despre un client potenţial şi cererea lui de cazare. Din această cauză este necesar ca formularul să
fie completat integral şi corect. Formularul de rezervare poate furniza informaţii importante care
sunt esenţiale altor sectoare şi departamente ale hotelului.
Dacă se foloseşte un sistem computerizat, atunci detaliile rezervărilor se introduc direct în
computer. Indiferent dacă sistemul este manual sau computerizat, principiile înregistrării
informaţiilor sunt aceleaşi, singura diferenţă dintre o rezervare garantată şi o rezervare negarantată.
În cazul în care clientul se hotărăşte să-şi garanteze rezervarea, agentul trebuie să-i solicite
clientului informaţii suplimentare privind metoda de garantare.
101
O dată cererea acceptată şi detaliile rezervărilor înregistrate, agentul de rezervări trebuie să

actualizeze imediat diagrama disponibilului de camere. Acest fapt asigură corectitudinea privind
disponibilul de camere şi astfel ajută la evitarea cazurilor de suprarezervare sau a omisiunilor.
Jurnalul hotelului
Imediat după actualizarea diagramei de camere disponibile, agentul de rezervări trebuie să
completeze toate detaliile rezervării într-un jurnal al hotelului. Dacă hotelul foloseşte un sistem
computerizat, acest lucru va fi realizat automat.
Detaliile rezervărilor din jurnal vor fi ordonate după data sosirii; aceasta va ajuta la
pregătirea unei liste de sosiri. Jurnalul hotelului trebuie să includă următoarele informaţii:
 Numele clienţilor
 Tipul de cazare solicitat
 Durata şederii
 Tariful şi condiţiile stabilite
 Cum şi când s-a efectuat rezervarea
 Numărul telefonului de contact
 Semnătura agentului de rezervări
 Observaţii
În unele hoteluri mici, uneori este menţionat şi numărul camerei atribuite clientului,
împreună cu alte informaţii. Acesta se face doar dacă jurnalul este folosit împreună cu sistemul
convenţional de diagrame sau pentru VIP-uri în marile hoteluri.
Dacă este primită o confirmare a rezervării, atunci se trece aceasta în jurnalul hotelului.
Principalul avantaj pe care îl oferă jurnalul este folosirea lui ca o rezervă în care se păstrează
informaţiile despre clienţii care urmează să sosească, în cazul în care formularul de rezervare se
rătăceşte.
Confirmarea rezervărilor
Confirmarea unei rezervări se realizează printr-o scrisoare trimisă hotelului de către client
sau invers, în funcţie de politica hotelieră privind detaliile rezervărilor. Scrisoarea confirmă că s-a
transmis o cerere pentru una sau mai multe camere dintr-un hotel şi constitue dovadă scrisă privind
închirierea unui contract între hotel şi un potenţial client.
Ca regulă a procesului de rezervare, agentul de rezervări sau biroul central de rezervări pot
atribui un număr de confirmare a rezervării fiecărei cereri acceptate, din nou, acest lucru poate fi
realizat manual sau automat. Acest lucru asigură clientului că rezervarea a fost efectuată. Numărul,
care se atribuie confirmarea rezervării, trebuie ulterior menţionat în cazul anulării sau modificării
rezervării iniţiale.
Deoarece marile hoteluri au frecvent un mare număr de clienţi în tranzit, ale căror rezervări
se fac cu puţin timp înaintea sosirii nu se obinuieşte să se confirme rezervările, cu excepţia cazurilor
de rezervare garantată din partea unei companii locale sau a unui agent.
Gestiunea documentelor de rezervări

Gestiunea documentelor de rezervări constă în două tipuri principale de acţiuni: completarea
înregistrărilor iniţiale privind rezervările şi actualizarea acestora cînd are loc modificarea detaliilor
rezervării.
Clasarea rezervărilor
După înregistrarea detaliilor rezervărilor în formularele de rezervare sau în computer şi
actualizarea diagramei disponibilului de camere, este necesar să existe o metodă eficientă pentru a
clasa rezervările, astfel încât documentele care se referă la acestea să poată fi găsite uşor la nevoie.
102
Într-un sistem de rezervare manual formularele sau fişele de rezervare şi corespondenţă

relevantă, sunt clasate în ordine cronologică, adică potrivit datei sosirii şi apoi în ordine alfabetică,
după numele de familie al clienţilor.
Scrisorile, însemnările, formularele de rezervare sau listele tur-operatorilor trebuie clasate
corespunzător pentru a asigura un acces uşor la informaţie. Dacă este necesar ca rezervarea să fie
modificată agentul de rezervări trebuie să găsească rapid documentul corespunzător, pentru a face
modificarea.
Modificarea rezervărilor
Uneori este necesară modificarea sau anularea unei rezervări. În acest caz trebuie completat
un formular de modificare sau de anulare de către agentul de rezervări. Acesta va fi ataşat
formularului original de rezervare şi documentelor corespunzătoare. În acelaşi timp, diagrama
disponibilului de camere va fi modificată.
În cazul anulării rezervării, diferitele detalii ale acesteia vor fi înregistrate pentru a se
asigura că este anulată rezervarea. De asemenea, este necesar să se menţioneze cine este responsabil
pentru anularea rezervării, adică cine, din partea hotelului, a primit cererea de anulare şi cine, din
partea clientului, a transmis-o. Dacă apare vreo discordanţă, agentul de rezervări va putea să
o identifice imediat. Detaliile anulării trebuie să includă:
 Datele rezervării iniţiale
 Numele clientului
 Data când rezervarea a fost anulată
 Numele persoanei care a anulat rezervarea
 Numărul de ordine al anulării
 Numele agentului de rezervări care a efectuat anularea
3.6. SERVICIILE COMPLEMENTARE
Cele mai multe din hotelurile mari au un oficiu separat pentru poştă şi informaţii, situat în
holul din faţă. În hotelurile mai mici, problemele oficiului de poştă şi informaţii sunt preluate de
recepţioner sau de portar.
Corespondenţa
Rezolvarea problemelor legate de poştă şi de preluarea mesajelor în numele turiştilor sau a
hotelului este o responsabilitate importantă a personalului de la oficiul de poştă şi informaţii.
Un sistem eficient de recepţie a poştei şi a mesajelor este esenţial pentru hotele.
Poşta care intră în hotel este împarţită în trei categorii:
 poşta hotelului, distribuită serviciilor hotelului;
 poşta personalului, distribuită personalului; .
 poşta oaspeţilor (poşta foştilor, actualilor şi viitorilor oaspeţi).
Îndatoririle funcţionarilor de la oficiul pentru corespondenţă şi informaţii:
a) distribuirea corespondenţei înregistrate, a pachetelor expres sau a recomandatelor care
necesită semnatură prin care se confirmă primirea;
b) distribuirea corespondenţei primite pentru oaspeţi şi personalul hotelului;
c) prestarea de servicii poştale pentru oaspeţi şi pentru hotel;
d) controlarea eliberării şi păstrării cheilor;
e) menţinerea evidenţei la zi a oaspeţilor care sosesc şi pleacă;
f) punerea la dispoziţia clientilor a informaţiilor legate de hotel, atracţiile locale, serviciile
publice, etc;
g) preluarea şi transmiterea mesajelor pentru oaspeţi;
103
h) asigurarea unor servicii ca: fax, telex, foto-copieri, developări de filme, cumpărarea unor
obiecte necesare ;
Serviciile de telefonie
Numeroase hoteluri oferă servicii telefonice locale şi internaţionale, acestea sunt folosite
pentru direcţionarea apelurilor telefonice către oaspeţi; formarea directă a numărului din cameră
poate fi folosită pentru apeluri locale şi internaţionale.
Mesajele de telefon, fax şi telex înregistrate de telefonist, trebuie ştampilate cu data şi ora la
care au fost primite şi trebuie plasate în sertarul de corespondenţă.
De asemenea, unul din serviciile oferite unui oaspete poate include apeluri dimineaţa pentru
trezire .
Unele sisteme telefonice oferă servicii care blochează apelurile atâta timp cât oaspetele
alege să nu fie deranjat.
Îndatoririle portarilor
Îndatoririle portarilor variază în funcţie de mărimea şi standardul serviciilor hotelului,
cateodată, îndatoririle funcţionarilor de la poştă şi informaţii sunt preluate de portari.
Celelalte îndatoriri sunt:
 transportul bagajelor;
 aranjarea transportului;
 escortarea oaspeţilor la camere;
 prestarea de diferite servicii mergând de la oferirea de informaţii, la rezervarea
maşinilor.
Serviciile de schimb valutar

Multe hoteluri oferă servicii de schimb valutar, oferind un curs valutar mai putin avantajos
pentru clienţi, mult mai mare decât cel de pe piaţa interbancară. Comisionul primit este folosit
pentru costuri administrative şi pentru altele.
Casierul trebuie să verifice valuta, să completeze o chitanţă, şi să transfere valuta la bancă
cât mai repede.
Serviciul de depozitare a valorilor personale în seif

Hotelul este responsabil pentru posesiunile unui oaspete în timp ce acesta se află în hotel,
dacă pierderea a fost cauzată de neglijenţa personalului, hotelul va răspunde pentru aceasta.
Casierul care se ocupă de seif are o responsabilitate considerabilă.
Sertarele seifului vor fi repartizate doar oaspeţilor care oferă garanţie că le vor preda înainte
de plecare. Obiectele prea mari care nu încap în sertare, vor fi preluate, însoţite de o descriere
generală a lor. Securitatea poate fi definită ca protecţia şi conservarea bunurilor care includ:
 proprietăţile hotelului;
 proprietăţile oaspeţilor;
 reputaţia hotelului.
Hotelul este responsabil pentru siguranţa oaspeţilor şi pentru bagajele acestora.
Un sistem de chei bine pus la punct este esenţial.
Există două sisteme de chei: convenţionale şi electronice.
Sistemul electronic de chei este un sistem sofisticat care permite luarea unor măsuri
suplimentare de siguranţă. Prin calculator se monitorizează toate intrările şi ieşirile din camere, iar
dacă cineva încearcă să deschidă uşa cu o altă cheie, recepţionerul este pus în alertă. Întreg
personalul hotelului este obligat să participe la menţinerea securităţii.
Proceduri de urgenţe
104
1)Comitetul de urgenţă al unui hotel este însărcinat cu:

 identificarea urgenţelor;
 identificarea persoanelor responsabile;
 alegerea procedurii de urgenţă;
 alegerea modului de implementare a procedurii;
 alegerea momentului de implementare a procedurii.
2) Managerul trebuie să se asigure că toate procedurile de urgenţă sunt revizuite periodic.
3) Personalul trebuie să:
 reacţioneze repede şi eficient;
 să rămână calm;
 să evite panica;
 să urmeze procedurile de urgenţă.
4) Antrenamentul personalului include:
 să cunoască regulile de prevenire şi stingere a incendiilor;
 să cunoască ieşirile în caz de incendiu;
 să ştie să opereze cu echipamentele pentru incendiu;
 să informeze pompierii şi oaspeţii;
 să ajute la evacuarea zonei;
. Activitatea cultural artistică şi de agrement
Realizarea activităţii cultural-artistice presupune existenţa unor dotări adecvate pentru
petrecerea timpului şi divertisment pentru turişti.
O grupare generală, în câteva categorii mari, a dotărilor pentru agrement, sugerează
varietatea şi importanţa acestei activităţi în cadrul sectorului hotelier:
 mijloace destinate distracţiilor (cluburi, săli de jocuri, săli polivalente, parcuri de
distracţie, etc.);
 mijloace de transport pe cablu;
 mijloace de agrement sportiv (terenuri de sport, centre de hipism, patinoare,facilităţi
pentru sporturi nautice, etc.);
 bazine de înnot, deschise şi acoperite, etc.;
 cluburi, săli de jocuri, săli polivalente, etc.
Se pot iniţia acţiuni pentru turişti: seri distractive, concursuri, organizarea directă sau
procurarea de bilete pentru spectacole teatrale, concerte, carnavaluri, etc.; plimbări cu trăsura,
căruţa sau sania, organizarea de partide de pescuit, etc.
Se pot presta şi servicii de iniţiere în: înnot, patinaj, tenis, echitaţie, popice, gimnastică, tenis
de masă, tenis de câmp, schi, patinaj, etc.
Activităţile acestea presupun existenţa unui personal calificat şi responsabil, care să asigure
buna instruire şi supraveghere a turiştilor.
Activitatea de informare
Serviciile de informare a turiştilor sunt asigurate de compartimentul de recepţie prin
angajaţii săi în mod oral sau scris cu ajutorul afişelor, pliantelor, panourilor cu afişare electronică,
etc.
Informaţiile oferite turiştilor se referă la programul activităţilor de agrement, manifestări
sportive, manifestări cultural-artistice, orarul unităţilor prestatoare de servicii, formalităţile vamale,
etc.
Pentru ca activitatea de informare să fie eficientă, hotelul trebuie să dispună de următoarele
informaţii:
 orare pentru legături de transport: aerian, feroviar, rutier şi naval;
105
 restaurantele, bistrourile, cluburile, discotecile, cinematografele, teatrele, expoziţiile ce

sunt disponibile pentru a fi vizitate;
 numerele de telefon ale consulatelor, lista medicilor din apropiere;
 liste cu farmacii, magazine, bănci;
 cărţi de informaţii gen "Pagini naţionale".
Activitatea de intermediere
Este activitatea de mijlocire între clienţii hotelului şi unităţile prestatoare de servicii:
1) Procurări de bilete de tren, avion şi pentru alte mijloace de transport;
2) închirierea de obiecte de uz personal şi pentru agrement;
3) Reparaţia unor obiecte;
4) Rezervări de locuri la alte hoteluri şi la unităţi de alimentaţie.
Serviciile comerciale au ca obiect vânzarea unor produse necesare turistului: ilustrate, efecte
poştale, ziare, cărţi, flori, produse cosmetice, produse zaharoase, tigări, obiecte de artizanat, etc.
3.7. TRATAREA VÂNZĂRILOR CORPORATIVE ŞI DE GRUP
Îndatoririle departamentului de vânzări

Departamentul de vânzări promovează vânzarea tuturor serviciilor hotelului, şi personalul
acestuia este pregătit pentru a creşte veniturile tuturor departamentelor.
Funcţiile departamentului de vânzări cuprind urmatoarele activităţi:
 promovarea serviciilor şi facilităţilor oferite de hotel;
 publicitatea şi promovarea vânzărilor speciale;
 coordonarea activităţilor de vânzare cu toate departamentele aferente;
 coordonarea activităţilor cu cea a biroului de rezervări sau a recepţiei cu privire la
problemele legate de închirierea camerelor pentru grupuri;
 observarea activităţilor de vânzări ale concurenţei.
Rolul echipei din departamentul vânzări este de a informa clienţii despre serviciile şi
facilităţile oferite de hotel şi de a-i atrage în acelaşi timp, de asemenea această echipă este de multe
ori implicată în aranjarea unor întâlniri cu managerii unor alte companii locale şi invitarea lor să
viziteze şi să folosească facilităţile hotelului.
Personalul din departamentul de vânzări ar putea fi organizat pe segmente diferite de piaţă
pentru a vinde mai bine produsele hotelului.
Vânzările pentru delegaţii

Cele mai multe dintre hoteluri vor să primească oameni de afaceri pentru că ei aduc venituri
importante în urma închirierii camerelor, cheltuielile lor sunt decontate de companiile lor şi de
aceea acest tip de clienţi obişnuiesc să cheltuiască mai mult decât ceilalţi turişti folosindu-se de
facilităţile hotelului.
Datorită concurenţei acerbe din industria hotelieră, personalul din departamentul vânzări
trebuie să lucreze mai mult pentru a atrage cât mai mulţi clienţi veniţi cu afaceri şi cât mai multe
conferinţe, seminarii, etc.
Pe lângă aceste rezervări cu scop de afaceri, relaţiile cu companiile mai pot însemna şi
activităţi sociale (petreceri, dineuri, cocktailuri).
Deoarece afacerile cu companiile sunt profitabile, echipa de la departamentul de vânzări
desemnează o persoană care se va ocupa doar de afacerile cu companiile.
Vânzările pentru grupuri de turişti

106
Afacerile cu grupuri de turişti înseamnă un volum mare de afaceri, aceasta înseamnă că vor
fi rezervate mai multe camere.
Fiecare hotel are politica sa proprie, care dictează care este numărul minim care să constituie
un grup; pentru unele hoteluri acest număr poate fi 10, pentru altele poate fi 30.
Oricare ar fi grupul, această sursă de afaceri are urmatoarele caracteristici:
 este o afacere de volum;
 rezervaţiile pentru grupuri pot fi aranjate în perioadele în care hotelul este mai puţin
aglomerat;
 există posibilitatea de a genera mai mulţi bani, prin folosirea altor departamente
aducătoare de venituri ale hotelului.
Înainte de a accepta rezervările pentru grupuri, echipa managerială a hotelului va trebui să
decidă care este proporţia vânzărilor. Proporţia vânzărilor este procentul rezervărilor pentru afaceri
acceptat în comparaţie cu procentul rezervărilor pentru grupuri.
Sunt foarte mulţi factori care pot influenţa proporţia vânzărilor:
 perioada din an (sezon, extrasezon);
 perioada din săptămână (zilele de lucru, weekend);
 perioada şederii;
 numărul camerelor solicitate;
 facilităţile utilizate;
 costul camerei şi discounturile (preţ întreg sau reducere pentru grupuri).
Rezervările pentru grupuri reprezintă un grad mai mare de ocupare a camerelor dar un cost
mediu al camerei mai mic, şi prin urmare, venitul total poate fi mai mic, în timp ce pentru
rezervările de afaceri, pentru care în general costul camerei este mai mare dar gradul de ocupare
poate fi mai mic, venitul total poate fi mai mare.
Prin urmare este de datoria managerului care se ocupă cu împărţirea camerelor de a stabili
proporţia vânzărilor, pentru a obţine venituri şi grade de ocupare cât mai mari de-a lungul anului.
Stabilirea preţurilor
Grupurile de turişti plătesc în general tarife reduse datorită volumului afacerii realizate.
Dacă rezervarea a fost facută printr-un agent de călătorii, agentul primeşte un comision pentru
punerea în legătură cu afacerea respectivă. Acest comision este o formă de remunerare a agentului
de călătorii.
Atunci când sunt oferite informaţii despre tarifele pentru grupuri, este important ca echipa
de vânzări să includă şi cota comisionului în preţ.
Procedurile de rezervare
Datorită faptului că rezervările pentru grupuri sunt proceduri de durată, ele trebuiesc să se
adapteze la anumite orare (calendare, programări, grafice).
Rezervarea cu 18-24 luni înainte de sosire.
Biroul de rezervări va primi o cerere iniţială din partea unui agent de turism sau a unei
companii care organizează o conferinţă, o expoziţie, sau altceva asemănător de amploare.
Personalul de la departamentul de vânzări va înregistra cerinţele de bază şi apoi va contacta
departamentele respective din hotel pentru a verifica disponibilitatea acestora. Atunci când se va
decide dacă rezervarea va fi sau nu acceptată, departamentul de vânzări va trebui să-şi pună
urmatoarele întrebări:
 Care sunt condiţiile care ar putea fi specificate în contract cu privire la data confirmării,
numărul final de persoane, depozitului în avans şi taxele de penalizare pentru anulări?
 Ce preţuri ar trebui menţionate pentru a se realiza un profit bun şi totuşi nu prea mare
pentru a nu pierde afacerea?
 Este afacerea dorită de hotel?
107
 Există camere disponibile suficiente pentru a acoperi alocarea din proporţia vânzărilor?
După ce se cade de acord asupra detaliilor, este semnat un contract în care se vor putea găsi
următoarele informaţii:
 numărul şi tipurile de camere solicitate;
 detalii privind solicitările pentru mâncare şi băutură;
 detalii privind solicitările de plată;
 mărimea depozitului solicitat;
 preţul menţionat pentru grup;
 detalii privind serviciile incluse în preţ;
 termenul final pentru confirmarea numărului definitiv de camere;
 termenul final pentru primirea listei de cazare din partea organizatorului;
 detalii privind taxele de penalizare pentru anularea rezervărilor.
Oficiul pentru rezervări trebuie neapărat să estimeze numărul de camere care vor fi anulate
de grup pentru ca acestea să fie folosite în mod judicios şi prin aceasta să se crească profitul
hotelului.
Rezervarea cu 1 -3 luni înainte de sosire

Hotelului trebuie să i se confirme la o dată stabilită, din partea organizatorului grupului,
numărul de camere necesar.
Ca protecţie împotriva anulărilor de ultim moment a rezervărilor, este folosit un sistem al
termenelor limită pentru anulări. Acest termen este înscris şi în contractul iniţial semnat de ambele
părţi (hotel, organizatorul grupului).
Dacă este solicitată anularea rezervării pentru o cameră după termenul stipulat, hotelul poate
cere achitarea acelei camere sau a unei părţi din contravaloarea ei după cum s-a specificat în
contract.
Înaintea sosirii, organizatorul grupului trebuie să trimită o listă cu numele oaspeţilor, care poate să
includă şi ora estimativă a sosirii, seriile paşapoartelor, adresele şi naţionalităţile membrilor
grupului.
3.8. COMUNICAREA ÎN HOTEL
Comunicarea are un rol important în buna funcţionare a hotelului, precum şi în relaţiile cu

clienţii. Disfuncţiile înregistrate în procesele de comunicare atrag mari probleme în realizarea
serviciilor pentru clienţi, ducând implicit la nemulţumiri şi reclamaţii.
Într-o organizaţie, cum este şi hotelul, procesul de comunicare are urmatoarele aspecte :
 Comunicarea organizaţională
- interdepartamentală
- pe verticală: descendenţa sau ascendenţa, scrisă sau verbală
- pe orizontală : scrisă sau verbală
- intradepartamentală
- pe verticală : ascendenţa sau descendenţa, scrisă sau verbală
- pe orizontală: scrisă sau verbală
 Comunicarea interpersonală
 Între angajaţi:
 Formală:
- pe verticală: ascendenţa sau descendenţa, scrisă sau verbală
 Informală:
- pe verticală: ascendenţa sau descendenţa, scrisă sau verbală
108
 Între angajaţi şi clienţi : verbală sau scrisă
3.9. COMPORTAMENTUL PROFESIONAL
În domeniul serviciilor, în speţă în activitatea hotelieră efectele comportamenului

profesional se răsfrâng direct asupra calităţii serviciilor, respectiv asupra percepţiei clienţilor
privind calitatea acestora. De aceea comportamentul profesional este o necesitate obiectivă în
organizarea şi funcţionarea tuturor activităţilor hoteliere cu implicaţii majore şi pondere mare în
rezultatele acestora. Spre deosebire însa de componentele de natură materială ale serviciilor
hoteliere efectele comportamentului profesional sunt imprevizibile şi, totodată, greu reversibile în
timp, pentru că acestea sunt generate de numărul, structura, nivelul de pregătire şi motivaţia
personalului în ansamblul său.
Comportamentul profesional reprezintă manifestarea integrată şi integratoare a persoanei
faţă de mediu şi procesul de muncă, totalitatea reacţiilor individuale la sarcinile profesionale.
Aceasta implică :
 Componentele intelectuale : pregătirea profesională, experienţa de muncă, nivelul
aptitudinilor;
 Componentele structurale : setul deprinderilor şi obişnuinţelor;
 Componente intenţionale : motivaţia, interesele, aspiraţiile;
 Componentele emoţionale : dragostea pentru muncă şi pentru profesie;
 Componenetele etice : atitudinile morale manifestate în procesul muncii şi
profesionalismul.
Comportamentul profesional se educă în familie, în şcoală, şi colectivul de muncă,
reprezentând un factor esenţial al integrării psiho-socio-profesionale şi al succesului în muncă.
Din ultima afirmaţie rezultă că o persoană dobândeşte un anumit comportament profesional
ca rezultat al evoluţiei sale în timp în urma unor acumulări cantitative şi calitative ca rezultat al
efortului propriu şi al interacţiunii cu factori externi reprezentaţi de familie, societate, grupurile de
referinţă şi locul de muncă.
Comportamentul individual reprezintă baza care, în timp, prin însuşirea şi respectarea
normelor şi regulilor specifice activităţilor hoteliere generează comportamentul profesional.
Cheia succesului într-un hotel constă în calitatea personalului, aceasta fiind generatoare de
efecte pozitive atât pentru client, cât şi pentru hotel. Condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească
persoanele pentru a putea fi un bun hotelier sunt exprimate prin :
 cerinţele fizice (înfăţişare, abilităţi senzoriale, starea sănătăţii);
 cerinţe intelectuale (grad de inteligenţă şi capacităţi intelectuale);
 cerinţe educaţionale (studii, calificare, cunoştinţe de cultură generală, limbi străine);
 cerinţe psihice (capacităţi psihice şi trăsături de temperament);
 cerinţe morale (trăsături de caracter);
Deoarece recepţia este cartea de vizită a hotelului din punct de vedere fizic lucrătorul
trebuie să se caracterizeze prin :
 Constituţie fizică robustă;
 Proporţionalitate armonioasă între părţile corpului;
 Înfăţişare plăcută;
 Armonia mişcărilor şi a gesticii;
 Abilităţi motrice (îndemânări);
 Funcţionarea normală a aparatului vorbirii (dicţie corectă);
 Voce plăcută (timbru plăcut);
 Acuiate vizuală (vedere bună);
 Acuitate cromatică (distingerea culorilor);
109
 Acuitate auditivă (auz perfect);

 Acuitate olfactivă (simţ al mirosului);
 Rezistenţă la efort fizic, în special la cel ortostatic;
 Stare bună de sănătate a organismului.
Pentru a-şi putea însuşi rapid şi uşor un comportament profesional corespunzător, lucrătorul
din recepţie trebuie să posede urmatoarele capacităţi intelectuale :
 Capacitate de înţelegere promptă;
 Capacitate de ascultare activă;
 Capacitate de analiză şi sinteză;
 Uşurinţă în asimilarea informaţiilor;
 Memorie (vizuală, auditivă);
 Imaginaţie creatoare;
 Uşurinţă în exprimare;
Cerinţele educaţionale presupun :
 Calificare profesională;
 Cunoştinţe optime de cultură generală;
 Vocabular bogat, corect şi adecvat;
 Cunoştinţe de limbi străine;
 Cunoştinţe de operare PC;
Capacităţile psihice ale unei persoane permit adaptarea acesteia la condiţiile şi sarcinile
mediului de muncă. De aceea lucrătorul din recepţie trebuie să se caracterizeze prin:
 Spirit de observaţie;
 Putere de concentrare şi distribuţie a atenţiei;
 Mobilitatea proceselor nervoase (dinamism);
 Sociabilitate (calm, răbdare,tact în relaţiile cu clienţii – ceea ce presupune optimism dar
şi umor în sens pozitiv);
 Capacitatea de adaptare în relaţiile cu oamenii şi disponibilitatea de a soluţiona
problemele oamenilor;
 Stabilitatea emoţională;
 Capacitatea de a lucra în condiţii de stres (voinţă, tenacitate, echilibru emoţional şi
psihic);
Pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţilor lucrătorul din recepţie trebuie să dea
dovadă de atenţie concentrată şi distributivă permanentă, recepţionând mesajele în mod pasiv şi
activ.
Trăsăturile de caracter ale lucrătorului hotelier sunt: cinste, corectitudine, politeţe,
solicitudine, sinceritate, discreţie, respect faţă de sine şi faţă de ceilalţi, loialitate, punctualitate.
Toate aceste calităţi (aptitudini, capacităţi, trăsături) trebuie să îi caracterizeze pe lucrătorii
din hotel, în mod special pe cei din recepţie. Ele trebuie să se situeze la un nivel bun şi foarte bun,
constituind premisele însuşirii unui comportament profesional corespunzător.
3.10. STUDII DE CAZ
A. Lanţul hotelier “HOLLYDAY INN”

Holliday Inn este o diviziune a Angliei – Bass Plc şi este una dintre cele mai mari mărci
hoteliere din lume. De-a lungul timpului a fost un exemplu cum folosirea tehnologiei
informaţionale poate constitui un avantaj competitiv. Cheia strategiei sale este Holidex CRS
(Central Rezervation System) care este privită ca fiind industria cea mai extinsă şi cea mai
sofisticată.
110
Acest sistem leagă cele 370.000 de camere de oaspeţi pe mai mult de 2000 de proprietăţi
deţinute şi francizate de Holliday Inn în mai mult de 60 de ţări, cu 21 de CRO (Central Rezervation
Office) şi mai mult de 60 de terminale Holidex, la fel şi terminale ale agenţilor din întreaga lume
prin GDS (Global Dstribution System). Mai mult de 70.000 de camere sunt rezervate în fiecare zi
prin acest sistem – un total de 25 de milioane pe an, reprezentând aproape 2,4 miliarde dolari care îi
revin lanţului.
Kemmons Wilson a dezvoltat ideea pentru Holliday Inn din cauza a ceea ce numea el “cea
mai mizerabilă vacanţă din viaţa mea”. În anii 1950, vilele de pe marginea şoselelor erau de proastă
calitate şi la preţuri mari. Împreună cu mama sa, Wilson a deschis primul Holliday Inn lângă
Memphis, Tennessee, având camere spaţioase, cu paturi duble, restaurant şi piscină. De la început
Holliday Inn a fost proiectat pentru familiile care călătoreau cu maşina. Ei ofereau camere mai
spaţioase decât competitorii, televiziune gratuită, gheaţă gratuită şi telefon în fiecare cameră..
Lanţul s-a extins rapid depăşind abilitatea lui Wilson de a creşte capitalul, iar în 1955 Holliday Inn a
început să opereze francize. În operarea francizelor, Holliday Inn asigură operarea standard şi
aprovizionează francizele cu ceea ce este necesar, începând de la terenul unde hotelul va fi
construit, până la asigurarea continuităţii în activitate.
Acesta a fost începutul unui lanţ care şi-a clădit reputaţia prin universalitate, calitate şi
consistenţă, aşa cum aprecia Teare (1993) : “conceptul original Holliday Inn a câştigat
recunoaştere internaţională pentru stabilirea şi atingerea unor standarde ridicate în designul
produsului şi serviciilor”. În această afacere, dezvoltarea franchise-ingului pe network este un
factor critic. Din moment ce fiecare proprietate este finanţată din francizare (taxe de franciză şi
drepturile de autor), compania părinte (francizorul) poate să impună costuri fixe la un număr mare
de francize.
O masă critică de francize permite francizorului să menţină pregătirea departamantelor de
publicitate, domeniu în care hotelurile independente rareori excelează. Fiecare hotel francizat
expune numele de marcă al francizorului, noua piaţă geografică creând potenţialul de a dezvolta
alte afaceri pentru hotelurile din sistem.
Oricum, sectorul este foarte competitiv, cu multe oportunităţi pentru potenţialul proprietar
sau francizat. Pentru a avea succes, francizorii trebuie să ofere viitorilor clienţi ceva puţin mai mult
decât competitorii. În cazul Holliday Inn, una dintre componentele cheie din pachetul de servicii
este tehnologia sofisticată care contribuie la mai buna desfăşurare a activităţilor de marketing şi
distribuţie. Reclamele pentru Holliday Inn sunt concentrate în special pe puterile sistemului de
rezervare Holidex şi arată că dacă hotelurile vor să beneficieze de ele “este timpul să vorbim despre
franşizare”.
Sistemul Holidex
Holliday Inn a fost în mod tradiţional în fruntea aplicării tehnologiei în industria ospitalităţii.
Sistemul original Holidex a fost dezvoltat la mijlocul anilor 1960 şi s-a bazat pe terminalele mute.
Sistemul s-a dezvoltat în ultimele decenii şi se bazează pe o tehnologie client-server modernă.
Holliday Inn a controlat fiecare componentă a sistemului, proiectându-l astfel încât să vină în
întâmpinarea nevoilor companiei.
Sistemul Holidex funcţionează printr-un mainframe în Atlanta, Georgia. Un mainframe este
necesar la nivel central din cauza proporţiilor mari ale sistemului (Holidex a procesat 350.000 de
tranzacţii, rezultând 8000 de rezervări şi 1,3 milioane dolari profit – în fiecare oră). Sistemul central
este conectat la un satelit bazat pe un sistem de comunicare printr-un computer personal al
clienţilor în proprietăţile Holliday Inn din întreaga lume. Această reţea permite două căi de legătură
între proprietăţile individuale şi sistemul Holidex.
Acolo unde proprietăţile au un PMS (Property Management System) compatibil, informaţia
şi rezervările pot fi trimise la sistemul central (upload), iar rezervările downloadate în direcţie
opusă, prin asta asigurându-se că cele două baze de date de rezervare sunt întotdeauna în
111
concordanţă. Potrivit lui Rodney Duckett, manager la organizaţia de distribuţie- franciză Holliday
Inn acesta permite un control mai eficient asupra inventarului. Când o cameră este rezervată prin
CRO, fiecare hotel din sistem este anunţat. De fiecare dată când o cameră este rezervată direct la
proprietate, CRO obţine informaţia şi o distribuie în sistem. În ambele cazuri, şansele de vânzare
sub nivel sau peste nivel sunt cu mult reduse.
Holidex stabileşte o legătură directă cu mulţi dintre operatorii GDS. Deşi implicat în
dezvoltarea iniţială a THISCo (The Hotel Industry Switching Company), Holliday Inn s-a retras din
consorţiu în decembrie 1992. Compania a simţit că are destulă experienţă tehnologică şi un volum
de afaceri suficient de mare pentru a se lega la GDS într-un mod mai eficient şi mai ieftin decât era
posibil prin THISCo. De asemenea au simţit că au câştigat avantaj competitiv prin folosirea
serviciilor THISCo. Astfel au fost dezvoltate linkuri către SABRE, Apollo, DATA II şi PARS, şi
potrivit companiei, s-au vândut mai multe camere prin GDS decât prin altă companie hotelieră.
“Suntem cea mai mare companie hotelieră din lume” pretinde Simon Todd, preşedinte al Worlwide
Sales “şi vrem să ajungem în poziţia de lideri pe piaţă. Singurul mod în care putem realiza aceasta,
este să fim pe cont propriu şi să nu dezvoltăm totul în acelaşi pas ca oricare companie hotelieră din
sistem”.
Potrivit lui Bryan Langton, preşedinte CEO la Holliday Inn “strategia noastră este să ne
concentrăm resursele pe sisteme care vor creşte decalajul între noi şi competitori”. Cu acest
obiectiv, Holliday Inn introduce noua tehnologie la un cost de 81 milioane dolari care peste 6 ani
va aduce un beneficiu mai mare proprietăţilor companiei. Noul sistem, cunoscut ca “Worldwide
Hotel System” este alcătuit din trei componente: (i) Holidex; (ii) echipamentul de management al
proprietăţii, furnizat de Atlanta Encore Systems Inc; (iii) HIRO (“Holliday Inn Revenue
Optimizer”).
Software-ul Encore comunică direct cu Holidex, furnizează comunicare în timp real între
fiecare proprietate şi sistemul central, prin aceasta permiţând vânzarea unor camere disponibile.
Această integrare este necesară pentru operarea eficientă a HIRO, care este proiectat să ajute la
maximizarea profitului la nivelul proprietăţii. HIRO este un model foarte sofisticat de vânzare cu
amănuntul, care calculează tarifele optime pentru oricare proprietate individuală. Folosind
principiul recalculării optime “hurdle prices” , se urmăreşte să se ajungă la rata minimă acceptată
pentru fiecare oaspete, luând în calcul factori cum ar fi tipul şi distanţa faţă de competitori, locaţia
proprietăţii, nivelul de ocupare, timpul de rezervare, sensibilitatea la preţuri şi tarife a oaspeţilor.
Prin analiza continuă a datelor luate de la Holidex, HIRO poate prevedea exact ocuparea
hotelurilor particulare într-o zi anume. Pentru a opera este nevoie de un tablou clar al situaţiei
rezervărilor în fiecare unitate, de aici şi nevoia de integrare între Holidex şi sistemul de la nivelul
proprietăţii. HIRO nu este ca orice alt sistem de management, deoarece este primul care oferă o
optimizare automată. “Cele mai multe sisteme acceptă rezervări bazate pe tarife şi disponibilitatea
camerelor. Software-ul HIRO permite hotelului să examineze aceste opţiuni şi să adauge durata de
şedere” spune Trevor Jones, vicepreşedinte al Departamentului de Dezvoltare. “Cu HIRO,
funcţionarul de la rezervări are acces la toate camerele, la toate preţurile şi tarifele şi poate să dea
oaspeţilor camera de care au nevoie. Ca rezultat, hotelul poate refuza un turist pentru o noapte în
favoarea unuia pentru 3 nopţi”.
Unul dintre beneficiile pentru Holliday Inn Corporation este că Worlwide Hotel Sistem le
permite să menţină un control strâns asupra afacerii lor. Fiecare rezervare preluată de hotelurile din
cadrul grupului se transmite prin sistemul Holidex şi permite corporaţiei să aibă o imagine
completă a ceea ce se întâmplă în lume. Şi, de când veniturile francizorilor depind de performanţa
fiecărei proprietăţi, folosirea unui sistem central computerizat le permite să monitorizeze mai precis
adevăratul statut al operaţiunilor pe fiecare proprietate. Sistemul integrat permite de asemenea
lanţului Holliday Inn să conducă programele lor variate de marketing.
“Punând clienţilor noştri câteva întrebări simple când se cazează şi prelucrând aceste
informaţii prin sistemul de management al hotelului, putem vedea care programe de marketing dau
112
rezultate şi care nu. Prin programul Priority Club, noi ştim deja câte ceva despre oaspeţii noştri
frecvenţi; de asemenea, cu acest sistem, noi aflăm şi datele demografice a celorlalţi clienţi. Suntem
foarte încrezători că acest sistem va furniza mari beneficii Holliday Inn ca o platformă front desk –
incluzând hardware, software şi pregătire gratuite pentru proprietate.”(Richard Smith, Senior Vice
President IT pentru Holliday Inn Worldwide).
B. Grupul hotelier « ACCOR » ‫٭‬

Începând cu anul 1967 cu doar un singur hotel în Nordul Franţei, Groupe Accor a devenit una
dintre cele mai mari companii de închiriat spaţii de locuit, de restaurante şi călătorii din lume. Din
ianuarie 1996, Accor a operat peste 270.000 de camere în peste 2400 de hoteluri. Accor are
angajaţi peste 120.000 de oameni în 126 de ţări din întreaga lume şi este de asemenea implicat în
restauraţie, contracte de catering şi prin parteneriat, în închirieri de maşini şi agenţii de voiaj.
Volumul total de vânzări al grupului este de peste 15 miliarde dolari anual. Aproximativ
60% din profit este realizat din activitatea hotelieră a grupului.
Industria hotelieră nu este o piaţă unică, dar este alcătuită din segmente diferite, variind de la
hoteluri de lux la operaţiuni cu buget redus. Accor este relativ unic pentru că operează în întregul
spectru al industriei şi în fiecare segment : Sofitel se adresează clienţilor mai bogaţi, Novotel,
Mercure şi Ibis oferă servicii la un preţ mediu pe piaţă, în timp ce Etap Hotel, Formule 1 şi Motel
6 se adresează clienţilor ţii cu bugete mai reduse. Caracteristicile majore ale fiecărei ramuri
principale Accor sunt prezentate în tabelul de mai jos :
Hotelurile Groupe Accor:

Mărci Hoteluri Camere Clasificarea (stele)
SOFITEL 150 18.472 4
NOVOTEL 350 47.126 3
MERCURE 539 35.279 3, 4
IBIS 580 41.777 2
ETAP HOTEL 220 6.016 economic
FORMULE 1 350 22.231 economic
MOTEL 6 820 85.793 economic
RED ROOF INNS 350 11.562 economic
Sursa: Le guide 3500 hotels in 90 countries worldwide, ACCOR, 2001-2002
Fiind una dintre cele mai mari companii hoteliere din lume, ACCOR are un departament
central de rezervări, încorporând o reţea mondială de centre de televânzări (cu birouri în
Amsterdam, Evry, Frankfurt, Londra, Madrid, New York şi Perth) şi un sistem computerizat de
rezervări cunoscut sub numele de “Resinter”. După cum se poate observa în figura de mai jos,
acesta este conectat la toate GDS majore, care servesc informaţia şi rezervările centrelor de
televânzări şi poate fi accesat direct de public prin sistemul Minitel Videotext şi prin Internet.
Resinter, sistemul central de rezervare :
‫٭‬
Acest studiu de caz a fost realizat de Peter O’Connor, profesor la Institutul de Management Hotelier International
(IMHI)
113
GDS WizCom
Agenţii de
turism
R
E Sofitel
Companii Amsterdam S Novotel
Evry, France I
F
Mercure
A
Frankfurt N X Ibis
London T Etap
Madrid E Hotel
Milan R Formule
Particulari
New York
Minitel 1
Perth
Internet
 SOFITEL este cel mai important produs al Groupe Accor, cu 150 de hoteluri în locaţii
importante în 49 de ţări, printre care Austria, Polonia, România. Ţinteşte o clientelă de
afaceri şi de recreere care caută un mediu plăcut, facilităţi de înaltă calitate şi servicii
personalizate.
 NOVOTEL numără 350 proprietăţi în 54 de ţări, printre care Austria, Bulgaria, Cehia,
Polonia, Rusia, Ungaria şi este plasat în categoria medie a preţurilor. Ţinteşte clienţi de
afaceri pe perioada week-end-ului, precum şi piaţa de recreere în timpul week-end-urilor
şi a sărbătorilor.
 MERCURE se încadrează de asemenea în categoria preţurilor medii, dar oferă un
număr mai mic de servicii decât Novotel. Marca are 539 de hoteluri în 43 de ţări, cele
mai multe în Europa, printre care Austria, Polonia, Ungaria şi este compusă din 3
categorii diferite (Grand Hotel Mercure, Hotel Mercure şi Relais Hotel) care diferă prin
nivelul de confort, preţ şi amplasare.
 IBIS este cel mai mare lanţ hotelier european, cu peste 580 proprietăţi: 293 în Franţa,
46 în Germania, 10 în Portugalia, 8 în Marea Britanie şi o prezenţă în creştere în restul
lumii (29 de ţări). De obicei localizată în centrul oraşelor, de-a lungul străzilor
importante şi lângă aeroporturi, marca « Ibis » se adresează sectorului de piaţă cu
venituri medii, oferind turiştilor servicii de calitate la preţuri atractive.
 ETAP HOTEL este amplasat în topul sectorului economic, cu amplasamente simple,
funcţionale şi curate, la preţuri şi tarife foarte scăzute. Fiecare cameră este echipată cu
televizor, duş şi toaletă, având până la trei paturi. Nu sunt asigurate servicii de
restaurant, iar unităţile sunt de regulă amplasate pe drumurile principale sau în marile
intersecţii. Deţine peste 220 de proprietăţi, amplasate în 5 ţări, printre care şi Ungaria.
 FORMULE 1 – acest concept este aproape identic cu cel de la Etap Hotel (acomodări
simple la preţuri foarte mici). Totuşi, camerele au o singură baie la fiecare patru camere
şi nu se asigură servicii de restaurant, iar proprietăţile sunt amplasate de-a lungul
străzilor principale. Deţine peste 350 de proprietăţi amplasate în 10 ţări.
 MOTEL 6 este încă o dată un concept de buget, oferind acomodări ieftine de-a lungul
străzilor importante, deţinând peste 820 de unităţi, amplasate în special în SUA.
 RED ROOF INNS este un lanţ american de moteluri economice (peste 350 de unităţi).
114
Resinter poate procesa rezervari pentru 400 zile în avans, pentru 19 tipuri diferite de camere şi
62 niveluri diferite de preţ pentru cele 1235 de hoteluri disponibile din sistem. Din 1996 procesează
rezervări pentru aproape 2,5 milioane de camere, din care 1,3 milioane provenite prin GDS, restul
din alte canale. În ciuda complexităţii sistemului este responsabil numai pentru un procent mic al
rezervărilor grupului, aşa cum se poate observa din tabelul de mai jos :
Sursa rezervărilor pentru Resinter :

Rute Procente
Agenţi de turism 71%
Touroperatori 8%
Companii 9%
Particulari 12%
Aşa cum se poate vedea din tabelul de mai jos, marea majoritate a clienţilor Groupe Accor
rezervă direct la hotel. Există un mare potenţial de a reduce costurile prin încurajarea folosirii
rutelor centralizate şi electronice :
Sursa rezervărilor pentru Groupe Accor :

Rute Procente
Rute electronice (GDS, Minitel) 3%
Televânzări 2%
Direct la hotel 95%
C. Lanţul hotelier „BEST WESTERN”*

Mediul
Best Western a fost creat în 1946 pentru a face faţă dezvoltării turismului după cel de-al
doilea Război Mondial. Fondatorul său, Meril K. Guertin era un deţinător de moteluri din California
care a pus bazele unei asociaţii de proprietari privaţi şi moteluri care vor trimite oaspeţii către şi
spre fiecare dintre ei. Acest concept a luat fiinţă când Guertin a vizitat câteva hoteluri de pe coasta
de Vest şi i-a convins pe deţinătorii lor să adere la acest consorţiu. Astfel, 66 de proprietăţi au
contribuit cu câte 10.000 de dolari fiecare şi au început să-şi îndrume oaspeţii unul către altul. Doar
hotelurile pe care Guertin le-a găsit a fi acceptabile ca standard de calitate şi servicii puteau intra în
consorţiu deoarece, “turiştii vor camere curate, servicii bune şi calitate pentru dolarii lor”.
În anii 1940, clasa de mijloc americană (deţinătorii de automobile) au început să-şi
manifeste mai intens dorinţa de a călători. Multe tinere familii au început să călătorească mai mult
în SUA, apelând la serviciile de cazare ale motelurilor situate pe lângă principalele autorute. Best
Western a început ca un link informaţional cu membrii săi făcând rezervări pentru clienţi cu o zi
înainte la o locaţie potrivită, folosind telefoane între personalul de la recepţie. De-a lungul primilor
ani, Best Western a limitat operaţiunile sale la Vest de Mississippi River, preferând proprietăţile
situate de-a lungul căilor principale de pe Coasta de Vest a SUA. Mai târziu s-a răspândit şi la Est
acoperind Great Eastern şi apoi s-a extins şi în străinătate.
Astăzi, peste 3700 de proprietăţi arborează steagul Best Western, în 70 de ţări, iar compania
are peste 40 de milioane de oaspeţi pe an. Oricum, Best Western nu este o companie hotelieră în
sensul tradiţional, ci o asociaţie non-profit de hoteluri private. Aceasta permite membrilor să obţină
*
Acest studiu de caz a fost realizat de Peter O’Connor, profesor la Institutul de Management Hotelier International
(IMHI).
115
beneficii din faptul că fac parte din grup, în acelaşi timp permiţându-li-se să aibă propria
individualitate şi personalitate.
Această filosofie este bine ilustrată de unele sloganuri publicitare: “Best Western – o
alternativă fermecătoare pentru uniformitate”. Pentru turist, Best Western înseamnă o gamă largă
de hoteluri de 3, 4 stele şi 4 stele de lux, fiecare hotel fiind diferit, păstrându-şi caracterul regional,
dar care întâlneşte standardele cerute de faptul că este membru al mărcii „ Best Western”.
Această combinaţie paradoxală de diversitate şi consistenţă a făcut Best Western una dintre
cele mai cunoscute şi de încredere nume de marcă din lume. Best Western îşi defineşte misiunea ca
servind membrii săi – proprietăţile individuale împrăştiate prin întreaga lume, prin furnizarea unei
game de servicii variate pentru clienţi, incluzând rezervări, distribuţie electronică, vânzări şi
publicitate. Toate aceste servicii sunt plătite de membrii prin taxe şi cotizaţii, şi sunt create, în
acelaşi timp ca să aducă beneficii pentru ei. A conduce o asemenea companie este ceva unic.
Fiecare membru are un vot şi prin aceasta are ceva de spus asupra modului în care marca este
prezentată. Astfel, pentru a avea succes, compania trebuie să se asigure constant că oferă membrilor
serviciile pe care aceştia le cer.
Sistemul de rezervare Best Western

Best Western a fost întotdeauna în fruntea tehnologiei ospitalităţii. La început sistemul
bazat pe colectarea apelurilor telefonice făcea faţă, dar în timp, pe măsură ce reţeaua s-a dezvoltat
tot mai mult, a devenit atât inefficient, cât şi scump pentru a opera la standardele cerute.
La fel ca mulţi alţii, compania a recurs la sistemele computerizate pentru a dezvolta
comunicarea şi a onora eficient rezervările. Iniţial a adoptat sistemele proprii touroperatorului
American Express, dar în timp şi-a dezvoltat propriul sistem, cunoscut ca STAR, care a fost lansat
în anul 1974.
Sistemul STAR a fost bazat pe mainframe-uri folosind airline control protocol (ACP), fiind
printre cele mai avansate în acea perioadă. Sistemul era conectat la GDS-ul principal şi acţiona de
asemenea ca motor din spatele seriilor de CRO (în Phoenix-Arizona, Dublin-Irlanda, Milano-Italia)
care furniza rezervări 24 de ore din 24 pentru membrii afiliaţi. Proprietăţile mai mari erau conectate
la sistemul principal prin terminale STAR, care le permiteau să verifice disponibilitatea şi să facă
rezervări la alte proprietăţi ale Best Western. Astfel, asemenea proprietăţi puteau să facă dinainte
propriile rezervări pentru clienţi la alte proprietăţi fără să trebuiască să folosească telefonul. Deşi
destul de simplu şi nu foarte interactiv, sistemul STAR a fost eficient şi de încredere, trecând prin
mai multe perioade de evoluţie, fiecare adăugându-i alte trăsături. Hardware-ul mainframe şi
arhitectura arhaică a bazei de date s-au dovedit curând neperformante pentru dezvoltarea sa. Pentru
a se menţine avantajele competitive, Best Western a decis că sistemul trebuie redezvoltat pentru a
profita de avantajele tehnologiei CRS şi pentru a permite extinderea în viitor.
Dezvoltarea internaţională a fost ţelul principal asupra căruia s-a concentrat Best Western,
iar planurile de a continua acest lucru şi în viitor există, astfel că până în anul 2005 vor să deţină
peste 4000 de proprietăţi în 75 de ţări. Rob Wilson, vice preşedinte al North American
Development, afirma:” creşterea companiei tinde să devină internaţională şi strategică”.
ABREVIERI:
CRO - Central Rezervation Office
CRS - Central Rezervation System
GDS - Global Distribution System
HIRO - Hollyday Inn Revenue Optimizer
PMS - Property Management System
SABRE - Semi-automated Business Enviroment Research
THISCo - The Hotel Industry Switching Company
116
1. De ce este important pentru un hotel procesul de rezervare?

2. Decrieţi principalele moduri în care poate fi garantată o rezervare
3. Care sunt activităţile de bază privind rezervarea?
4. Descrieţi procesul de comunicare în cadrul unei unităţi hoteliere
5. Care sunt principalele capacităţi pe care trebuie să le posede un lucrător din domeniul
hotelier?
TESTE DE EVALUARE
1.Care dintre următoarele reprezntă o capacitate intelectuală a lucrătorului din recepţie?

a. Cunoştinţe de limbi străine
b. Capacitate de ascultare activă
c. Acuitate vizuală
d. Înfăţişare plăcută
2. Sistemele de rezervare centrală se adresează direct:

a. numai clienţilor
b. numai hotelului
c. atît clienţilor cât şi hotelului
3. Activităţile de facturare şi casierie intr-o unitate hotelieră poarta denumirea sintetică de:
a. check-inn
b. check-out
c. incoming şi outgoing
4. Care sunt cele mai întâlnite tipuri de rezervări specifice?

a. rezervarea cu 18-24 luni înainte de sosire
b. rezervarea cu 1-7 luni înainte de sosire
c. rezervarea cu 2-3 ani înainte de sosire
5. În cadrul grupului hotelier ACCOR, care sunt lanţurile hoteliere care oferă servicii la un preţ
mediu pe piaţă?
a. Sofitel
b. Novotel, Mercure şi Ibis
c. Etap Hotel, Formule 1, Motel 6
1. Sistemul computerizat de rezervări, cunoscut sub numele de „resintern” este propriu lanţului
hotelier:
a. HOLLYDAY INN
b. Best Western
c. lanţurilor hoteliere ale grupului ACCOR
117
2. În care dintre următoarele situaţii departamentul rezervări poate să nu accepte cererea de

rezervare:
a. numele clientului se află pe „lista neagră”

b. clientul nu a semnat contractul de rezervare
c. clientul apelează la o agenţie de turism în vederea efectuării rezervării
3. Rezervările au ca obiect maximizarea următorilor factori din cadrul departamentului front-office:

a. numărul de camere ocupate, durata medie a şederii şi tariful mediu pe cameră
b. coeficientul de utilizare al capacităţii de cazare
c. realizarea planning-ului de rezervări
4. Tariful afişat al camerelor („rackrate” sau „standard rate”) reprezintă un indicator al:
a. investiţiei
b. volumului de activitate
c. de cheltuirli
d. de rentabilitate
5. Documentul care cuprinde informaţii despre clienţii care au mai beneficiat de serviciile unui
hotel în trecut se intitulează:
a. fişa de cont
b. fişa derezervare pentru clienţii categoari VIP
c. fişa de anunţare a sosirii
d. Cardex (Guest History)
118
STANDARD PROFESIONAL REFERENŢIAL
ANEXE
ANEXA nr.1
1. Meserie/Funcţie : GUVERNANTĂ DE HOTEL

Răspunde de pregătirea spaţiilor hoteliere de cazare şi a celor comune aferente, din punct de
vedere al igienei, amenajării, funcţionalităţii, pentru a putea fi utilizate de către clienţii hotelului.
2. Compartiment : Compartimentul de etaj
3. Descrierea meserie/funcţie: activităţi şi atribuţii, sarcini
ACTIVITĂŢI COMERCIALE ŞI DE PROMOVARE :

- cunoaşte, înţelege, aplică conceptul “Satisfacţia clientului” în toate
- activităţile specifice, controlând menţinerea calităţii serviciilor ;
- promovează serviciile şi imaginea hotelului ;
- stabileşte contacte excelente cu clienţii în vederea soluţionării cerinţelor acestora ;
- rezolvă reclamaţiile şi situaţiile particulare .
ACTIVITĂŢI MANAGERIALE :
- planifică activitatea compartimentului de etaj ;
- organizează activitatea compartimentului de etaj ;
- coordonează activitatea compartimentului de etaj ;
- antrenează personalul din subordine ;
- controlează activitatea compartimentului de etaj ;
GESTIONAREA RESURSELOR COMPARTIMENTULUI DE ETAJ :

- gestionează resursele materiale ;
- gestionează resursele financiare ;
- gestionează resursele umane ;
ACTIVITĂŢI SPECIFICE :
- controlează spaţiile de cazare, spaţiile publice şi spaţiile pentru personal, asigurându-se
de respectarea standardelor de igienă, funcţionalitate, amenajare ;
- urmăreşte furnizarea de servicii pentru clienţi : spălătorie, obiecte uitate, supraveghere
copii, primul ajutor ;
- coordonează fluxurile de : lenjerie hotelieră, materiale de curăţenie, consumabile,
deşeuri ;
- asigură securitatea clienţilor şi a bunurilor acestora, prin respectarea regimului cheilor .
OPTIMIZAREA REZULTATELOR ACTIVITĂŢII :

- participă la elaborarea bugetului pentru compartimentul de etaj ;
- se implică în realizarea obiectivelor stabilite ;
- decide necesarul de materiale specifice ;
- participă, împreună cu echipa, la găsirea unor metode de îmbunătăţire a activităţii, în
vederea atingerii eficienţei maxime ;
- are rol de lider al echipei, conducând-o spre atingerea obiectivelor, evitând risipa,
pierderea de timp şi eşecurile.
4. Competenţe generale:
119
 Respectă şi aplică reglementările legale specifice activităţilor de protecţie a muncii, de prevenire

şi stingere a incendiilor, de protecţie a consumatorului şi de protecţie a mediului. .
 Acordă o atenţie primordială clientului :
- Optimizează permanent metodele de comunicare cu clientul (comunicare directă,
telefonică, scrisă) ;
- Dezvoltă şi menţine o relaţie pozitivă cu clientul ;
- Percepe corect stările emoţionale manifestate de client şi îşi adaptează atitudinea în
concordanţă cu acestea ;
- Asigură, prin aspect, ţinută şi comportament, o prezenţă agreabilă în faţa clientului.
 Manifestă un comportament profesional corespunzator :
- Îşi asigură o ţinută fizică şi vestimentară ireproşabilă ;
- Menţine un mediu de lucru optim :
- Dezvoltă relaţii de muncă eficientă în cadrul echipei ;
- Adoptă o atitudine de disponibilitate faţă de colaboratori,
- Se preocupă de dezvoltarea în carieră .
5. Competenţe specifice:
 Organizează locul de muncă :
- Asigură curăţenia permanentă;
- Asigură întreţinerea echipamentelor din dotare;
- Asigură aprovizionarea cu materialele de lucru necesare .
 Comunică interactiv la locul de muncă :
- Primeşte şi transmite informaţii despre sarcini şi procedee de lucru ;
- Participă la discuţii în grup în vederea obţinerii soluţiilor optime, utilizând un limbaj
adecvat şi respectând poziţia ierarhică ;
- Rezolvă orice solicitare a clientului;
- Comunică permanent cu celelalte compartimente ale hotelului.
 Realizează activităţi specifice :
- Stabileşte modul de utilizare a spaţiilor de cazare, colaborând cu recepţia;
- Organizează zilnic activitatea;
- Controlează spaţiile hoteliere din punct de vedere al igienei, funcţionalităţii, amenjării;
- Colaborează cu alte compartimente pentru remedieri, disfuncţii;
- Asigură circuitul lenjeriei;
- Urmăreşte activitatea spălătoriei;
- Asigură servicii suplimentare pentru clienţi.
 Gestionează patrimoniul şi resursele compartimentului:
- Inventarul spaţiilor de cazare şi al spaţiilor anexe;
- Inventarul spălătoriei;
- Materiale consumabile;
- Ustensile de curăţenie;
- Stabileşte norme de lucru, program de lucru, sarcini zilnice şi periodice;
- Stabileşte ordinea activităţilor, încadrarea în timp;
 Conduce activităţile compartimentului de etaj:
- Planifică resursele compartimentului de etaj;
- Programează activităţile în vederea atingerii obiectivelor hotelului;
- Organizează activităţile, stabilind răspunderi individuale (competenţe);
- Coordonează activităţile specifice;
- Antrenează personalul în realizarea sarcinilor specifice, favorizând lucrul în echipă;
- Controlează realizarea sarcinilor.
 Optimizează rezultatele:
120
- Participă la elaborarea bugetului;

- Realizează controlul costurilor;
- Realizează controlul stocurilor.
 Conduce eficient echipa de lucru:
- Stabileşte necesarul de personal;
- Recrutează şi selectează personalul;
- Motivează personalul;
- Se ocupă de instruirea personalului din subordine;
- Stabileşte şi controlează desfăşurarea relaţiilor cu alte compartimente.
121
ANEXA nr.2
1. Funcţie / meserie : CAMERISTĂ DE HOTEL

Efectuează curăţenia, igienizează, amenajează spaţiile de cazare şi cele aferente, respectând normele
de igiena, protecţie a muncii, PSI şi protecţia mediului. Efectuează servicii hoteliere suplimentare
specifice.
2. Compartiment : compartimentul de etaj al structurii de primire cu funcţie de cazare.
3. Descriere funcţie / meserie : activităţi, atribuţii, sarcini
 Îşi pregăteşte activităţile de curăţenie, igienizare, amenajare a spaţiilor de cazare şi a celor
aferente cazării :
 Ţinuta fizică şi vestimentară;
 Sarcinile zilnice;
 Se aprovizionează cu materiale şi ustensile de curăţenie, produse cosmetice şi de igienă,
lenjerie, materiale informative şi de promovare;
 Pregăteşte căruciorul de lucru.
 Efectuează curăţenia, igienizarea şi amenajarea spaţiilor de cazare şi a celor aferente
cazării :
 Verifică spaţiile de cazare;
 Raportează neconcordanţele faţă de evidenţa compartimentului de recepţie;
 Intreţine curăţenia în spaţiile de cazare libere;
 Curăţă, igienizează şi amenajează spaţiile de cazare eliberate;
 Curăţă, igienizează şi amenajează spaţiile de cazare ocupate;
 Curăţă spaţiile comune aferente (coridoare, scări, spaţii de depozitare şi de serviciu).
 Verifică inventarul spaţiilor de cazare, funcţionalitatea elementelor din dotare şi
raportează defecţiunile.
 Predă / preia lenjeria hotelului şi obiectele uitate conform procedurilor specifice.
 Efectuează servicii suplimentare specifice, în anumite situaţii :
 Spală, calcă, repară lenjeria şi obictele de vestimentaţie ale clienţilor;
 Curăţă, lustruieşte încălţămintea;
 Supraveghează copiii;
 Depistează şi predă obiectele uitate de clienţi.
4.Competenţe generale
 Respectă şi aplică reglementarile legale specifice :
- Respectă şi aplică reglementările specifice activităţii de protecţie a muncii;
- Respectă şi aplică reglementările specifice activităţii de prevenire şi stingere a
incendiilor;
- Respectă şi aplică reglementările specifice activităţii de protecţie a consumatorului;
- Respectă şi aplică reglementările specifice activităţii de protecţie a mediului.
 Acordă o atenţie primordială clientului :
- Optimizeză permanent metodele de comunicare cu clientul;
- Dezvoltă şi menţine o relaţie pozitivă cu clientul;
- Percepe corect stările emoţionale manifestate de client şi îşi adaptează atitudinea în
concordanţă cu acestea;
- Asigură, prin aspect, ţinută şi comportament, o prezenţă agreabilă în faţa clientului.
 Manifestă un comportament profesional corespunzător :
- Îşi asigură o ţinută fizică şi vestimentară ireproşabilă;
122
- Menţine un mediu de lucru optim;

- Dezvoltă relaţii de muncă corecte şi eficiente în cadrul echipei;
- Manifestă disponibilitate faţă de colaboratori;
- Manifestă preocupare pentru dezvoltare în carieră.
 Organizează locul de muncă:
- Întreţine curăţenia în spaţiile de serviciu;
- Asigură o depozitare corespunzătoare a materialelor, a ustensilelor de curăţenie, a
lenjeriei, a produselor cosmetice şi de igienă cu care operează.
- Primeşte informaţii despre sarcini şi procedee de lucru;
- Participă la discuţii în grup în vederea găsirii soluţiilor optime utilizând limbajul
profesional şi respectând poziţia ierarhică;
- Comunică cu personalul celorlalte sectoare ale compartimentului de etaj (sectoarele
lenjerie, spălătorie) şi cu alte compartimente (recepţie, tehnic, alimentaţie) direct (dacă
nu există funcţia de guvernantă sau prin intermediul acesteia).
 Planifică şi organizează activitatea zilnică :
- Identifică sarcinile zilei;
- Pregăteşte căruciorul de lucru.
 Utilizează corespunzător materialele şi ustensilele de lucru :
- Identifică necesarul de materiale şi ustensile de lucru;
- Utilizează materialele şi ustensilele de lucru corect, în funcţie de tipul de materiale şi
finisaje;
- Respectă normele igienico-sanitare şi de protecţie a muncii;
- Gestionează materialele şi ustensilele de lucru.
 Efectuează curăţenia în spaţiile de cazare zilnic şi ori de câte ori este nevoie :
- Pregăteşte spaţiile pentru curăţenie;
- Curăţă şi igienizează camera şi baia respectând tehnologia specifică.
 Efectuează curăţenia în spaţiile comune zilnic şi ori de câte ori este nevoie, respectând
tehnologia specifică.
 Amenajează spaţiile hoteliere cu elementele de inventar şi materialele consumabile :
- Identifică lipsurile sau deteriorările şi completează inventarul;
- Schimbă lenjeria conform prevederilor în vigoare;
- Dotează cu produse cosmetice şi de igienă;
- Dotează cu materiale informative şi de promovare.
123
124
ANEXA nr.3
1. Meserie / Funcţie : LENJEREASA DE HOTEL

Gestionează lenjeria din spaţiile de cazare şi lenjeria clienţilor, asigurând un flux tehnologic
optim al acesteia şi folosirea eficientă a întregului inventar. Urmăreşte asigurarea unei
calităţi corespunzătoare a lenjeriei spălate, în conformitate cu standardele hotelului
respectiv.
2. Compartiment : Compartimentul de etaj
3. Descriere meserie / funcţie : activităţi, atribuţii, sarcini
PRELUAREA LENJERIEI FOLOSITE DE LA CAMERISTE :

- Numără lenjeria folosită primită;
- Controlează lenjeria folosită primită;
- Sortează lenjeria folosită în funcţie de gradul de murdărie şi de tipul de material.
PREDAREA LENJERIEI FOLOSITE LA SPĂLĂTORIE :
- Numără lenjeria folosită, pe sortimente;
- Se asigură ca spălarea să se realizeze conform procedurilor agreate.
PRELUAREA LENJERIEI CURATE DE LA SPĂLĂTORIE :
- Numără lenjeria primită;
- Verifică lenjeria primită;
- Returnează lenjeria care nu a fost spălată corespunzător;
- Sortează lenjeria curată în funcţie de gradul de uzură.
GESTIONAREA LENJERIEI CURATE ŞI DETERIORATE :
- Găseşte cele mai bune soluţii de folosire a lenjeriei deteriorate;
- Dă la reparat lenjeria care mai poate fi folosită;
- Dă la transformat lenjeria care nu mai poate fi folosită în scopul pentru care a fost
facută.
GESTIONAREA LENJERIEI CURATE :
- Aranjează lenjeria curată în dulapuri, pe sortimente, pentru o distribuire cât mai rapidă;
- Predă lenjeria curată diferitelor sectoare, în baza sistemului de evidenţă existent;
- Optimizează modul de folosire a lenjeriei pentru a limita uzura cât mai mult posibil;
- Ţine la zi registrul de evidentă a lenjeriei pentru a limita uzura cât mai mult posibil;
- Ţine la zi registrul de evidentă a lenjeriei şi verifică periodic lenjeria;
- Ia măsurile corespunzătoare atunci când găseşte lipsuri.
GESTIONAREA OBIECTELOR PERSONALE ALE CLIENŢILOR DATE LA
SPĂLAT/CURĂŢAT (atunci când acest serviciu este oferit de structura de primire) :
- Preia obiectele personale ale clienţilor de la cameriste;
- Predă la spălătorie/curăţătorie obiectele personale ale clienţilor;
- Verifică calitatea procesului de spălare/curăţare;
- Preia lenjeria personală a clienţilor, cameristelor/valeţilor (dacă există);
- Confirmă realizarea prestaţiei pentru încasare, conform procedurii specifice.
 Respectă şi aplică reglementările legale specifice :
incendiilor;
125

- Îşi asigură o ţinută fizică şi vestimentară ireproşabilă;
- Dezvoltă relaţii de muncă corecte şi eficiente în cadrul echipei;
- Manifestă disponibilitate faţă de colaboratori;
- Manifestă preocupare pentru dezvoltare în carieră.
5. Competenţe specifice :
- Întreţine curăţenia în spaţiul de muncă ;
- Asigură o depozitare corespunzătoare a lenjeriei;
- Asigură un flux tehnologic al lenjeriei corespunzător, conform procedurilor agreate.
- Primeşte informaţii despre sarcini şi modul de rezolvare;
- Comunică cu personalul celorlalte sectoare ale compartimentului de etaj şi cu personalul
din celelalte compartimente ale structurii de primire;
- Rezolvă operativ problemele apărute în comunicarea cu celelalte compartimente ale
structurii de primire;
- Înţelege corect opiniile colegilor şi ale şefilor ierarhici.
 Planifică şi organizează activitatea zilnică :
- Identifică sarcinile zilei;
- Stabileşte priorităţile.
126
ANEXA nr. 4
1. Meserie / Funcţie : SPĂLĂTOR TEXTILE

Asigură efectuarea corectă a fluxului tehnologic de spălare a lenjeriei, a ţesăturilor, articolelor de
blană şi a articolelor asimilate în cadrul spălătoriilor structurilor de primire sau unităţilor de profil
care oferă asemenea servicii.
2. Compartiment : Compartimentul de etaj al structurii de primire unităţi de profil care oferă
servicii de spălătorie.
3. Descrierea meserie/funcţie : activităţi, atribuţii, sarcini
PRIMIREA ŞI SORTAREA ARTICOLELOR :
- Marchează obiectele primite în funcţie de procedura stabilită;
- Numără obiectele primite şi verifică concordanţa între evidenţe şi fapte;
- Sortează articolele de spălat după tipul şi natura tratamentului care urmează să se aplice;
- Identifică articolele care necesită un tratament special (pete, etc.).
EFECTUAREA SPĂLĂRII ARTICOLELOR CONFORM PROCEDURILOR
STABILITE:
- Încarcă maşina de spălat conform procedurilor specifice;
- Alege programul de spălare în funcţie de natura ţesăturilor şi îl urmează conform
procedurilor specifice;
- Stoarce obiectele textile conform procedurilor;
- Elimină umiditatea din obiectele textile conform procedurilor.
EFECTUAREA CONTROLULUI CALITĂŢII PRESTAŢIILOR EFECTUATE
CONFORM PROCEDURILOR:
- Depistează obiectele textile care nu au fost spălate corespunzător;
- Depistează defecţiunile care au apărut la obiectele textile în urma procesului de spălare
şi le trimite la reparat;
- Expediază obiectele textile care corespund din punct de vedere al calităţii, conform
procedurilor stabilite.
ÎNTREŢINEREA ECHIPAMENTULUI SPECIFIC DE SPĂLĂTORIE :
- Utilizează corect echipamentul;
- Urmăreşte funcţionarea corespunzătoare;
- Anunţă orice defecţiune apărută conform procedurilor stabilite.
4. Competenţe generale
 Respectă şi aplică reglementările legale specifice:
incendiilor;
- Respectă şi aplică reglementările specifice activităţii de protecţie a mediului..
- Asigură funcţionalitatea echipamentului de lucru;
- Dezvoltă relaţii de muncă eficientă în cadrul echipei;
- Adoptă o atitudine de disponibilitate fată de colaboratori;
- Manifestă preocupare pentru dezvoltarea în carieră.
127
- Întreţine curăţenia în spaţiul de muncă;
- Asigură o depozitare corespunzătoare a articolelor care urmează a fi spălate şi a
materialelor prime folosite în procesul de spălare;
- Menţine la locul de muncă condiţii de igienă conform legislaţiei în vigoare;
- Verifică funcţionarea corespunzătoare a echipamentelor specifice din dotare.
 Comunică interativ la locul de muncă;
- Primeşte informaţii despre sarcini şi modul de rezolvare;
- Participă la discuţii în grup în vederea găsirii soluţiei optime;
- Comunică în timp util problemele apărute, conform procedurii.
 Planifică şi organizează activitatea zilnică:
- Identifică sarcinile zilnice;
- Stabileşte priorităţile zilei.
 Urmăreşte îmbunătăţirea calităţii activităţilor specifice:
- Participă activ la formele de pregătire profesională;
- Aplică riguros cunoştinţele însuşite;
- Rezolvă eficient orice problemă care este de competenţa sa.
128
ANEXA nr.5
1. Meserie / Funcţie : DECORATOR FLORAL

Asigură realizarea schemelor de decor şi a aranjamentelor florale din spaţiile hoteliere.
2. Compartiment : Compartiment de etaj
3. Descriere meserie/funcţie : activităţi, atribuţii, sarcini
REALIZAREA ACTIVITĂŢILOR ADMINISTRATIVE ŞI ORGANIZATORICE
SPECIFICE :
- Colaborează cu guvernanta şefă în scopul încheierii contractelor cu prestatori specializaţi
în furnizarea şi întreţinerea florilor, plantelor şi a altor elemente de decoraţiuni
specifice :
- Face comenzi pentru livrare;
- Verifică respectarea profilului de livrări stabilit;
- Ţine evidenţa contractuală.
- Stabileşte necesarul de flori şi elemente de décor pentru toate spaţiile hoteliere :
- Întocmeşte necesarul de plante, arbori şi arbuşti pentru spaţiile verzi exterioare, în
funcţie de anotimp;
- Întocmeşte necesarul de plante ornamentale naturale pentru spaţiile interioare de
circulaţie;
- Întocmeşte necesarul de plante ornamentale artificiale pentru spaţiile comune şi deficit
de lumină;
- Întocmeşte necesarul de décor pentru spaţiile de circulaţie;
- Întocmeşte necesarul de flori şi aranjamente florale pentru clienţii casei şi VIP-uri,
conform regulamentului hotelier şi bugetului stabilit;
- Întocmeşte rapoarte şi alte documente specifice.
- Ţine evidenţa inventarului specific.
COLABORAREA CU TOATE COMPARTIMENTELE HOTELULUI PENTRU
ASIGURAREA UNUI AMBIENT PLĂCUT PRIN ELEMENTE SPECIFICE :
- Se informează cu privire la structura şi specificul activităţii tuturor compartimentelor :
serviciul de recepţie, serviciul de etaj, serviciul de alimentaţie;
- Se informează despre evenimentele specifice care vor avea loc în hotel;
- Se informează asupra preferinţelor diferitelor categorii de clienţi;
- Respectă normele hoteliere privind standardele de tratamente speciale asigurate
diferitelor categorii de turişti.
REALIZAREA SCHEMELOR DE DÉCOR ŞI ARANJAMENTE FLORALE PENTRU
TOATE SPAŢIILE HOTELIERE, PE TOT PARCURSUL ANULUI:
- Pune în valoare spaţiile de circulaţie prin combinarea armonioasă a florilor şi culorilor,
creând un ambient plăcut;
- Realizează scheme de decor şi aranjamente florale pentru evenimente speciale:
- Congrese, reuniuni, agape;
- Evenimente jubiliare;
- Sărbători naţionale;
- Sărbători religioase (Crăciun);
- Revelion.
- Realizează decoraţiuni, aranjamente florale şi le amplasează conform schemelor
stabilite;
- Întreţine plantele ornamentale naturale şi ia legatura cu furnizorii pentru înlocuirea lor.
PRESTAREA DE SERVICII SUPLIMENTARE LA CEREREA CLIENTULUI:
129
- Preia comenzi;
- Livrează flori şi aranjamente florale în interior sau în afara hotelului;
- Transmite nota de plată serviciului de recepţie.
 Respectă şi aplică reglementările legale specifice :
incendiilor;
- Respectă şi aplică regulamentul hotelier şi normele specifice;
- Respectă regulamentul de ordine interioară.
 Acordă o atenţie primordială clientului:
- Cunoaşte influenţa mediului asupra stării de spirit a clientului;
- Percepe corect stările emoţionale şi preferinţele clienţilor şi îşi adaptează acţiunile în
concordanţă cu acestea;
- Optimizează permanent metodele de “comunicare” indirectă cu clientul.
- Asigură o ţinută fizică şi vestimentară ireproşabilă;
- Dezvoltă relaţii de muncă eficientă în cadrul echipei;
- Adoptă o atitudine de disponibilitate faţă de colaboratori;
- Manifestă preocupare pentru dezvoltarea în carieră.
 Cunoaşte şi aplică principiile de estetică, ergonomie şi design de interior, specifice industriei
hoteliere:
- Cunoaşte rolul florilor şi al culorilor în ambientul hotelier;
- Cunoaşte şi aplică principiile de armonizare a elementelor de dotare funcţională, cu cele
de décor şi aranjament floral;
- Cunoaşte şi aplică design-ul floral specific diferitelor culturi tradiţionale şi ale
evenimentelor speciale.
 Organizează locul de muncă:
- Asigură curăţenia permanentă;
- Asigură întreţinerea echipamentelor şi a ustensilelor din dotare;
- Asigură aprovizionarea cu flori, elemente de décor şi alte materiale de lucru necesare.
 Comunică interativ la locul de muncă:
- Primeşte şi transmite informaţii despre activităţi specifice;
- Participă la discuţii în grup în vederea obţinerii soluţiilor optime, utilizând un limbaj
adecvat şi respectând poziţia ierarhică;
- Rezolvă orice solicitare a clientului;
- Comunică permanent cu celelalte compartimente ale hotelului.
 Realizează activităţi specifice:
- Cunoaşte furnizorii de plante, flori şi elemente de decor;
- Cunoaşte şi aplică principiile contractelor de furnizare a elementelor necesare
desfăşurării activităţilor specifice;
- Conoaşte şi aplică tratamentele speciale, clienţilor VIP;
- Cunoaşte specificul tuturor compartimentelor şi colaborează cu acestea pentru realizarea
măsurilor specifice de amenajare;
130
- Cunoaşte şi aplică tehnicile speciale de intreţinere a plantelor ornamentale naturale;

- Cunoaşte şi respectă preferinţele clienţilor;
- Asigură servicii suplimentare pentru clienţi.
 Asigură gestiunea plantelor, elementelor de decor şi a materialelor specifice:
- Întocmeşte fişe de inventar;
- Se preocupă de reducerea costurilor specifice;
- Înaintează rapoarte de activitate guvernantei şefe.
131
ANEXA nr.6
FIŞA POSTULUI
Denumirea : CAMERISTA
Departamentul de muncă Departamentul de etaj
Număr persoane / post …………………………………….
Rolul Efectuarea curăţeniei, intreţinerii, igienizării
spaţiilor hoteliere
Formarea profesională Şcoala generală 8 clase
Experienţa profesională ……………………………………..
Capacitate profesională ……………………………………..
Calităţi personale Simţ gospodăresc
Rigurozitate
Onestitate
Bun simţ
Responsabilităţi - efectuează curăţenia, întreţinerea, igienizarea
(atribuţii, lucrări, sarcini) si amenajarea spaţiilor de cazare;
- verifică starea echipamentelor şi a dotărilor
din camere;
- respectă termenele de schimbare a lenjeriei;
- prestează servicii suplimentare specifice
pentru clienţi;
- respectă normele de igienă şi securitate;
Poziţia în organigrama – a) ierarhice – este subordonată guvernantei
Relaţii b) de colaborare – cu personalul tehnic
c) de reprezentare – faţă de clienţi
Perspectiva profesională ………………………………………...
Condiţii de muncă Se detaliează prin contractul colectiv de muncă
Limite decizionale ………………………………………..
Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) –“Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”,
Ed.Gemma-Print, Bucureşti, 2002
132
ANEXA nr.7
PROGRAM DE LUCRU
CAMERISTE
HOTEL ……………………………….
Săptămâna ………………………….
Ore supl.
Sâmbătă
Total
Luni
Marţi
Vineri
Schimb
Nume
Miercuri
Joi
Duminică
Radu 8 8 8 L L 8 8 40
Costeiu 8 8 8 8 8 L L 40
Petrescu 8 L L 8 8 8 8 40
Popovici c.m. c.m. c.m. 8 8 8 8 24
David L 8 8 8 8 8 L 40
Radovici 8 8 8 8 8 8 8 56
133
ANEXA nr .8
PROGRAM DE LUCRU AL CAMERISTEI
HOTEL ………………………………..
Numele ………………………….. Data ………………….
Etajul ………………………….. Total camere ………...
Camera Ocupat Plecare Curat Sosire Menţiuni

nr.
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
134
ANEXA NR. 9
RAPORTUL CAMERISTEI
HOTEL ……………………………..
Data ……………………
Ora ……………………
Etajul ……………………
Numar
Camera SIMBOL
persoane
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
SIMBOL
V = LIBERĂ
O = OCUPATĂ
X = OCUPAT FĂRĂ BAGAJE
B = BAGAJE – PAT NEOCUPAT
R = ÎN REPARAŢIE
Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”,

135
ANEXA nr. 10
HOTEL ……………………………
CHAMBERMAIDS
RAPORTUL CAMERISTEI
OCCUPANCY REPORT
Data / Date ……………………..

Etajul / Floor .…………………….
Nr. pers
Nr. Camera/Room no. Liber/vac. sau Ocupat/occ.
No. of person
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
Acest raport se predă
guvernantei în fiecare zi la ora
………………………………
Nume / Name Semnatura / Signature
……………………… …………………………
136
ANEXA nr.11
MAID REPORT
HOTEL ……………………
Etaj Nr. / Floor No. …………………….. Data / Date ……
RAPORTUL CAMERISTEI
Nr. Cameră / Room Nr. Cameră / Room

Room No. status Room No. status
201 211
202 212
203 213
204 214
205 215
206 216
207 217
208 218
209 219
210 220
Observaţii / Remarks : ………………………………………………………

………………………………………………………………
SIMBOL
VD Liber Murdar / Vacant Dirty OD Ocupat Murdar / Occupied Dirty
VC Liber Curat / Vacancy Clean OC Ocupat Curat / Occupied Clean
VR Liber Pregătită / Vacant Ready OR Ocupat Pregătit /Occupied Ready
O/O/O Defect / Out of Order

VM În reparaţie / Vacant Maintenance
L Bagaje în cameră – Luggage still in room
Numele ……………………………
Semnătura …………………………
Schimbul …………………………..
Obs. În afară de starea sau statutul camerei (room status), în raport se poate trece şi numărul
paturilor ocupate, respectiv numărul de persoane care ocupă camera (state of occupancy), prin cifre
(1,2,3).
137
RAPORT ETAJ – FLOOR SHEET
ANEXA nr.12
HOTEL ……………………………….
ETAJ / FLOOR …………………… DATA/DATE ………………….

ORA/TIME …………………...
Observaţii / Observaţii /
OCC VAC OCC VAC
Comments Comments
01 11
02 12
03 13
04 14
05 15
06 16
07 17
08 18
09 19
10 20
Semnătură guvernantă – H/K signature
Semnătură Recepţie / Recetion signature
138
RAPORTUL GUVERNANTEI GENERALE
ANEXA nr. 13
HOUSEKEEPER REPORT
HOTEL ……………………………..
Data – Date …. / …. / 200….

Număr turişti ……………….
ETAJ / FLOOR Observaţii/Remarks

I II III IV V
101 201 301 401 501
102 202 302 402 502
103 203 303 403 503
104 204 304 404 504
105 205 305 405 505
106 206 306 406 506
107 207 307 407 507
108 208 308 408 508
109 209 309 409 509
110 210 310 410 510
111 211 311 411 511
112 212 312 412 512
113 213 313 413 513
114 214 314 414 514
115 215 315 415 515
SIMBOL
VD Liber Murdar / Vacant Dirty OD Ocupat Murdar / Occupied Dirty
VC Liber Curat / Vacancy Clean OC Ocupat Curat / Occupied Clean
VR Liber Pregătită / Vacant Ready OR Ocupat Pregătit /Occupied Ready
O/O/O Defect / Out of Order

VM În reparaţie / Vacant Maintenance
L Bagaje în cameră – Luggage still in room
Guvernantă generală / Executiv Housekeeper
139
ANEXA nr. 14
(DIFERENŢE LA RAPORTUL DEPARTAMENTULUI RECEPŢIE)
HOTEL …………………………………
Data : …………………..
RAPORT DEPERTAMENT ETAJ
Ora : …………………...
Etajul : …………………
Nr. Situaţia vânzării camerelor Situaţia vânzării Verificări

cameră constatată în timpul camerelor conf. Rezultate
controlului de către DEPARTAMENTULUI Observaţii
DEPARTAMENTUL DE ETAJ
DE ETAJ
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
Întocmit de : Verificat de
Guvernantă etaj, Recepţioner,

140
ANEXA nr. 15
Privind curăţenia spaţiilor de cazare
HOTEL ………………………………
Data ……………
LISTA DE CONTROL / CHECK-LIST

camerăNr.
OBS.
PAT
(mochetă)PODEA
PRAF
BAIE
consumabile
203 √ √ √ √ - Lipsă listă mic-dejun
204 √ - √ √ √ Perdea duş ruptă-
murdară
205 - √ √ - √ Sub tv, pe tablou
206 - √ √ √ √ Aranjat prost
207 √ √ √ √ - Mototolite
208 √ √ √ √ √ √
209 √ √ - √ √ Mochetă pătată
210 √ √ √ √ √ √
Numele şi prenumele cameristei : ……………………………………………

Concluzii : …………………………………………………………………..
Guvernantă,

141
LISTA DE CONTROL / CHECK-LIST
ANEXA nr. 16
CAMERA NR. ………
DATA ………………..
Nr. Punctaj Punctaj

ELEMENTE CONTROLATE OBSERVAŢII
Crt. maxim acordat
1 Aspect general al camerei 10
2 Aerisire 2
3 Tavan / pereţi 2
4 Tocărie (uşi, ferestre) 4
5 Geamuri 5
6 Draperii / Perdele 4
7 Mochetă / covor /carpete 3
8 Tablouri 2
9 Lămpi / veioze 2
10 Prize / Întrerupătoare / Cabluri 3
11 Televizor 1
12 Radio 1
13 Telefon 1
14 Minibar 2
15 Dulapuri (umeraşe, perii) 2
16 Sertare (set cusut) 3
17 Materiale publicitare 3
18 Aspectul general al patului 5
19 Lenjerie pat / Perne 5
20 Paturi 2
21 Cuvertură 3
22 Aspect general al camerei de 5
baie
23 Cadă 5
24 Lavabou 5
25 Vas W.C. 5
26 Baterii baie 4
27 Faiantă / Pardoseală 4
28 Prosoape 1
29 Consumabile în baie / Pahare 3
30 Instalaţie electrică (prize etc) 3
TOTAL PUNCTAJ 100
NUMELE ŞI PRENUMELE CAMERISTEI: ……………………………………………

PUNCTAJ OBŢINUT …………………………………………………………………
NOTA …………………………………………………………………
RECOMANDĂRI ……………………………………………………………
Observaţie : Dacă punctajul maxim ce se acordă este înscris de control şi cunoscut de către
cameristă, acest lucru o va motiva să acumuleze cât mai multe puncte (care pot fi transformate în
notă cât mai mare), dar va putea observa şi la care operaţii are deficienţe în raport cu cerinţele. Este
recomandat ca acelor operaţii care necesită efort sau care presupun o atenţie deosebită privind
142
securitatea clienţilor şi protecţia muncii, precum şi cele care ţin de aspect şi confort, să li se acorde
mai multe puncte faţă de operaţiile de rutină.
143
FISA DE CONTROL
ANEXA nr. 17
HOTEL ……………………………….
CAMERA NR. …………… DATA ……………..
ELEMENTE OBSERVAŢII Responsabil cu Nr. bon de

CONTROLATE (defecţiuni constatate) remedierea reparaţii
VESTIBUL
Uşa de intrare- Lipsă nr. cameră Dep. tehnic Nr. …….
Broasca/Cheia
Pereţi
Plafon
Mochetă Murdară – de curăţat Camerista
Cuierul Rupt – de înlocuit Valet
Dulapul / Umeraşe
Lumina electrică Întrerupător defect Dep. tehnic Nr. …….
(întrerupător,bec)
Alte elemente
Aspect general
CAMERA DE BAIE
Uşa
Lumina (bec, prize,
întrerupătoare)
Pereţi
Robinete
Canalizare
Vas W.C.
Lavoar
Duş / Perdea duş
Oglinda
Suport oglindă / Pahare
Alte elemente
Aspect general
CAMERA
Pereţi / Plafon
Mochetă / Covor
Patul
Somieră / Salteaua
Salteluţa de protecţie Pătată – de schimbat Camerista
Pătura / Pledul /
Cuvertura
Pernele
Mobilierul
Noptiera
Masa / Scrumiera Lipsă scrumieră Camerista
/Vaza
Scaunele
144
Comoda / Oglinda
Ferestrele Nu se închid
Geamurile Murdare – de curăţat Camerista
Draperiile / Perdelele Perdele murdare-de
înlocuit
Iluminat
Lampadar / Veioze
Prize/
Întrerupătoare/ cabluri
Încălzirea
Calorifer
Instalaţia de aer
condiţionat
Aparatura electrică
Televizor / Radio Nu funcţionează
telecomanda tv
Telefon
Alte elemente
Aspect general
Guvernanta : ……………………………..

145
CERERE DE REPARTIŢIE NR……
ANEXA nr.18
CAMERA NR. ………..

UNITATEA …………..
Serviciul ………….. Oficiul …………… Data ……………..

Ora ……………..
 Lumina pe coridor - broască uşa intrare

 Lumina în vestibul - broască uşa baie
 Lumina în baie - pat / sofa / noptiere
 Priză aparat de ras
 Priză telefon
 Priză televizor
 Priză radio
 Buton radio

146
BIBLIOGRAFIE
1. Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – “Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului”,
Ed. ALL BECK, Bucureşti, 2002
2. Nicolae Lupu – “Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III-a, Ed. ALL BECK, Bucureşti,
2002
3. Gabriela Stănciulescu – “Managementul operaţiunilor de turism”, Ed. ALL BECK, Bucureşti,

2002
4. Daniela-Anca Stănciulescu (coordonator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-

Print, Bucureşti, 2002
5. Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed. Gemma-

Print, Bucureşti, 2002
147

Tehnologie Hoteliera Si de Restaurant

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tehnologie Hoteliera Si de Restaurant

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

- TEHNOLOGIE HOTELIERA ŞI DE RESTAURANT

3.7. Tratarea vânzărilor corporative şi de grup 102

a lanţurilor hoteliere, a fast-food-urilor, a lanţurilor de restaurante, pizzeriilor şi a altor reţele de

1.1. NATURA INDUSTRIEI HOTELIERE

1.2. CARACTERISTICI ALE PIEŢEI HOTELĂRIEI.

Serviciul de cazare vizează crearea condiţiilor şi a confortului pentru odihna turistului. În

Clasamentul mondial al primelor 50 de grupuri hoteliere dezvăluie o supremaţie a societăţilor

Primele grupuri hoteliere din lume (2002)

- în funcţie de numărul de hoteluri:

în funcţie de cifra de afaceri:

1.2.1. Formele de exploataţie. Tipuri şi tendinţe

în activităţile specifice turismului, infrastructura turistică şi condiţiile de comercializare (pret, înlesniri

1.2.1.1. Hotelurile tip exploataţie individuală

 valorificarea atuului diversităţii ca rezultat al integrarii în mediul ambiant

1.2.1.2. Lanţurile hoteliere

Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi administrativă. Acţiunile întreprinse în

STUDIU DE CAZ: Lanţurile hoteliere voluntare în Franţa

Lanţurile hoteliere voluntare – FRANŢA

Implantarea în străinătate a principalelor lanţuri hoteliere

Best Western Minotels 3148 hoteluri 251923 camere

Topul lanţurilor hoteliere integrate

Nr. COMPANIA NR.CAMERE NR.HOTELURI

2. Cendant Corp (S.U.A.) 518.747 6402

1.2.1.3. Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi

Concentrarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub forma lanţurilor

Un mare grup de societăţi hoteliere poate avea următoarea structură juridică: 4

Societate Societate Societate de

Hoteluri Hoteluri gestiune Societăţi

1.2.1.4. Contractul de management hotelier

Contractul de management hotelier încheiat cu proprietarii independenţi ai unor hoteluri devine

Primele 10 companii operând prin contract de management sunt:

TOTAL HOTELURI OPERATE

1.2.1.5. Contractul de franciză hotelieră

investiţia, ea ajută la administrare, prin serviciul său comercial şi de rezervare centralizat şi

Primele 10 lanţuri hoteliere operând în franciză sunt(2000):

Nr. Total hoteluri operate

1.2.2.1. Tendinţe actuale în sectorul hotelier pe mapamond

Sectorul hotelier se dovedeşte a fi un sector dinamic al economiei mondiale şi totodată deosebit

Complexitatea sectorului hotelier este data de multitudinea ţărilor de amplasament (practic nu

1.2.2.2. Hotelurile şi clasificarea lor

Declaraţia proprietarilor de Hoteluri (1956) dă următoarea definiţie hotelului:

Alte structuri de primire:

Reşedinţele secundare cu servicii colective reprezintă programe imobiliare vândute în co-

1.2.2.3. Tendinţe actuale în sectorul hotelier românesc

Structurile de primire turistică cu funcţiuni de cazare turistică. Capacitatea de cazare

Norme metodologice privind clasificarea structurilor de primire cu funcţiune de cazare turistică

4. Agenţii economici care deţin structuri de primire turistice cu funcţiuni de alimentaţie

Criterii minime privind clasificarea structurilor de primire

1. Structurile de primire turistice vor avea firme exterioare, în concordanţă cu certificatul de

Categoria unitatii Lenjeria* Prosoapele* Halatele*

3 stele la 3 zile la 2 zile -

Tipuri de structuri de primire cu funcţiune de cazare turistică

Criterii Hoteluri - stele

-încălzire centrală (unităţile cu activitate - - x x x

-grup electrogen la hoteluri cu capacitate de 50 50 100 - -

-WC separat de baie (hotelurile existente pot fi x - - - -

b). grupuri sanitare comune:

-cearşaf plic (unităţiile de 5,4 şi 3 stele pot x x x x x

-instalaţie de traducere simultană x - - - -

CRITERII SUPLIMENTARE (FACULTATIVE) DE EVALUARE

1. Construcţii – instalaţii şi dotări: Puncte

Categoria de clasificare a hotelului este determinată de îndeplinirea în totalitate a criteriilor

Pentru hoteluri-apartament punctajul este următorul: