AE Impactul managementului şi al culturii organizaţionale asupra creativităţii în

industria hotelieră

IMPACTUL MANAGEMENTULUI ŞI AL CULTURII ORGANIZAŢIONALE

ASUPRA CREATIVITĂŢII ÎN INDUSTRIA HOTELIERĂ

Olimpia State1, Maria-Cristina Iorgulescu2

1) 2)Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

Rezumat
Ȋn mediul de afaceri actual, caracterizat prin instabilitate şi imprevizibilitate,
succesul organizaţiilor depinde de abilitatea acestora de a se adapta şi de a administra
schimbările necesare. Prin urmare, pentru a-şi asigura un succes corporativ pe termen lung,
companiile trebuie să aibă o cultură care să încurajeze creativitatea şi inovarea. Scopul
articolului este investigarea legăturii dintre cultura organizaţională şi creativitate, dar şi
impactul formei de management asupra culturii organizaţionale. Cercetarea pune în lumină
cultura industriei hoteliere din România, utilizând modelul lui Hofstede. Au fost utilizaţi
trei factori: individualism, distanţă faţă de putere şi orientare pe termen lung, luând în
considerare impactul lor asupra inovării. Articolul cercetează modul în care aceşti factori
sunt influenţaţi de forma de exploatare a hotelului, precum şi impactul lor asupra
creativităţii organizaţionale. Cercetarea s-a derulat în două hoteluri din Bucureşti, afiliate
unui lanţ hotelier internaţional. Pentru a identifica impactul formei de exploatare a hotelului
asupra culturii organizaţionale, una din unităţile de cazare funcţionează prin contract de
management, iar cealaltă prin contract de franciză. Studiul se bazează pe un sondaj realizat
în rândul angajaţilor ambelor hoteluri. Rezultatele indică diferenţe în ceea ce priveşte
cultura organizaţională a hotelului condus prin contract de management şi cea a unităţii de
cazare ce funcţionează prin contract de franciză. Sunt sugerate recomandări de sprijinire a
creativităţii angajaţilor. Sunt discutate şi implicaţiile rezultatelor obţinute, luând în
considerare limitele studiului şi direcţiile pentru cercetări viitoare.

Cuvinte-cheie: creativitate, inovare, cultură organizaţională, management, model Hofstede,

franciză, hotel

Clasificare JEL: D23, L83, M14

Introducere

Inovarea a devenit crucială pentru organizaţiile ce doresc să obţină performanţă pe

termen lung. Având în vedere că inovarea este definită (Gaspersz, 2005; Wood, 2003;
Woodman et al., 1993, citaţi de Klijn şi Tomic, 2010) ca implementarea reuşită a ideilor

*
Autor de contact, State Olimpia - state.olimpia@com.ase.ro

990 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale sustenabilităţii turismului AE
creative, este limpede că creativitatea reprezintă piatra de temelie a inovării. Deşi este
considerată insuficientă, creativitatea individuală şi de grup reprezintă punctul de plecare
pentru inovare (Nowacki şi Staniewski, 2012).
Drept urmare, cercetătorii consideră imperios necesară creativitatea angajaţilor
pentru obţinerea avantajului competitiv (Amabile, 1988; Devanna şi Tichy, 1990; Kanter,
1983; Shalley, 1995, citaţi de Oldham şi Cummings, 1996). De regulă, creativitatea este
pusă în legătură cu rezultatele profesionale (Drăgănescu, 2000; Roşca, 2006; Mihalcea,
Roşca şi Todoroi, 2010, citaţi de Roşca şi Todoroi, 2011) şi se referă la dezvoltarea ideilor
noi şi utile cu privire la produse, servicii şi proceduri şi procese organizaţionale (Amabile et
al., 1996; Zhou şi Shalley, 2003; Woodman et al., 1993, citaţi de Hon, 2011). Ȋn acest sens,
o idee sau o procedură este considerată nouă dacă implică fie o recombinare semnificativă a
materialelor existente, fie introducerea unor materiale noi (Oldham şi Cummings, 1996).
Iniţierea şi implementarea acestor produse intensifică abilitatea organizaţiei de a răspunde
la oportunităţi şi, prin urmare, de a se adapta, creşte şi concura (Kanter, 1983, 1988; March
şi Simon, 1958; Van de Ven, 1986; Van de Ven şi Angle, 1989, citaţi de Oldham şi
Cummings, 1996). Există puţine cercetări cu privire la creativitatea în industria ospitalităţii
deoarece, din punct de vedere istoric, acest domeniu de activitate a fost legat în mare parte
de asigurarea cazării şi hranei călătorilor. S-a pus accent pe rutina operaţională prin care
hotelurile satisfac nevoile de cazare şi hrană ale călătorilor (Wong şi Ladkin, 2008). Totuşi,
în prezent, ospitalitatea este văzută drept o industrie din ce în ce mai complexă, având în
vedere că a început să se concentreze pe crearea de experienţe pentru consumatori.
Ȋn industria hotelieră, formele tangibile ale rezultatelor creativităţii organizaţionale
includ inovaţii de produs, perfecţionări permanente şi servicii îmbunătăţite pentru clienţi
(Wong şi Pang, 2003). Pentru a obţine toate aceste lucruri, organizaţiile din industria
ospitalităţii au nevoie de angajaţi cu abilităţi specifice în acest sens, iar lipsa lor este
considerată un obstacol major în inovare (Leiponen, 2005, citat de Martínez-Roz şi Orfila-
Sintes, 2012). Ȋn plus, dependenţa de capitalul uman este considerată extrem de importantă
in industria hotelieră, unde competitivitatea depinde în mare parte de resursele umane
(Furunes, 2005; Guerrier şi Deery, 1998; Tsaur şi Lin, 2004; Yeung, 2006, citaţi de
Martínez-Roz şi Orfila-Sintes, 2012). Cercetarea creativităţii în industria ospitalităţii trebuie
să fie dezvoltată continuu, având în vedere că turiştii români afirmă că inovarea şi
creativitatea în serviciile hoteliere sunt importante pentru satisfacţia lor în calitate de clienţi
ai hotelurilor (Ţigu, Iorgulescu şi Răvar, 2013).
Mai mult, un alt studiu derulat în rândul turiştilor români (Răvar şi Iorgulescu,
2013) a ajuns la concluzia că inovarea în unităţile de cazare este elementul cel mai
important în alegerea şi cumpărarea serviciilor turistice. Luând aceste lucruri în
considerare, managerii ar trebui să ştie ce anume îi motivează pe angajaţi pentru a fi mai
creativi şi cum ar putea spori creativitatea organizaţională, ţinând cont de cultura
organizaţională.
Pornind de la aceste premise, lucrarea îşi propune să prezinte o imagine a
creativităţii angajaţilor din industria hotelieră din România, luând în considerare posibilele
influenţe ale culturii organizaţionale şi principalii factori determinanţi ai creativităţii
organizaţionale. După o recenzie a literaturii de specialitate cu privire la factorii motivatori
ai creativităţii, rolul managementului în sprijinirea creativităţii angajaţilor şi legătura dintre
cultură şi creativitate, articolul prezintă un studiu pilot derulat în două hoteluri din
Bucureşti, afiliate unui lanţ hotelier internaţional, dar cu forme diferite de exploatare.

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 991

AE Impactul managementului şi al culturii organizaţionale asupra creativităţii în
industria hotelieră

1. Factori motivatori ai creativităţii în industria ospitalităţii

Deşi există o nevoie puternică de forţă de muncă creativă în sectorul serviciilor, se

cunosc puţine despre cum poate fi aceasta stimulată în organizaţiile din industria
ospitalităţii din România. Cercetările în acest domeniu au fost derulate în ţări vestice sau
asiatice, însă rezultatele s-ar putea să nu fie valabile şi în România, având în vedere că
creativitatea individuală depinde de o serie de factori precum (Shalley et al., 2004; Scott şi
Bruce, 1994; Woodman et al., 1993, citaţi de Hon, 2011): climatul organizaţional,
comportamentul liderului şi relaţiile dintre membrii grupului de muncă.
Totuşi, specialiştii recunosc legătura dintre creativitate şi câteva trăsături personale
(Barron şi Harrington, 1981; Gough, 1979; Martindale, 1989, citaţi de Oldham şi
Cummings, 1996): interes manifestat în diferite domenii, aplecarea spre complexitate,
intuiţie, simţ estetic, toleranţă la ambiguitate şi încredere în sine. Mai mult, o scală clasică
de descriere a factorilor de mediu ce stimulează creativitatea este Work Environment
Inventory, dezvoltată de Amabile şi Gryskiewicz (1989, citaţi de Wong şi Pang, 2003) şi
compusă din: libertate, provocare, resurse, şef, colegi de lucru, recunoaştere, unitate şi
cooperare şi sprijin pentru creativitate.
Pentru a fi creativi, angajaţii trebuie să fie intrinsec motivaţi (Amabile et al., 1996;
Oldham şi Cummings, 1996; Wong şi Ladkin, 2008; Wong şi Pang, 2003, citaţi de Hon,
2011), având în vedere că persoanele intrinsec motivate tind să fie mai curioase, flexibile
din punct de vedere cognitiv, orientate spre învăţare şi perseverente, caracteristici asociate
cu un nivel mai mare de creativitate (George, 2007; Oldham şi Cummings, 1996; Shalley et
al., 2004, citaţi de Hon, 2011).
Ȋn plus, principala manifestare a motivaţiei intrinseci, autoîmplinirea angajatului
(Bono şi Judge, 2003; Sheldon şi Houser-Marko, 2001; Sheldon et al., 2003, citaţi de Hon,
2011) este, de asemenea, un principal factor determinant al creativităţii (Amabile et al.,
1996; Ford, 1996; George, 2007; Oldham şi Cummings, 1996; Shalley et al., 2004;
Woodman et al., 1993, citaţi de Hon, 2011). Ȋn cercetarea sa, Hon (2011) indică faptul că
stimularea motivaţiei intrinseci este o cale importantă prin care modernitatea organizaţiei,
liderii ce împuternicesc angajaţii şi susţinerea colegilor (elemente ce determină niveluri
superioare ale autoîmplinirii) pot dezvolta creativitatea organizaţională.
Un alt factor determinant important al motivaţiei intrinseci este complexitatea
postului, ce este, la rândul său, în legătură cu performanţa creativă la locul de muncă. Ȋn
acest sens, posturile specifice, complexe şi stimulante (în special cele caracterizate de
niveluri înalte ale autonomiei, varietatea aptitudinilor, identitate, importanţă şi feedback) ar
trebui să sprijine şi să încurajeze niveluri înalte ale motivaţiei şi creativităţii, spre deosebire
de posturile relativ simple, rutiniere (Deci, Connell şi Ryan, 1989; Hackman şi Oldham,
1980, citaţi de Oldham şi Cummings, 1996). Ȋn consecinţă, dezvoltarea creativităţii în
industria hotelieră, cunoscută pentru posturile preponderent simple şi rutiniere, este
deosebit de provocatoare. De asemenea, riscul are un rol central în sprijinul creativităţii, în
special disponibilitatea persoanelor de a-şi asuma riscuri - un antecedent important al
eforturilor creative. Disponibilitatea persoanelor de a-şi asuma riscuri este relevantă pentru
creativitatea la locul de muncă deoarece managerii şi organizaţiile pot dezvolta medii de
lucru care să aibă o influenţă asupra disponibilităţii persoanelor de a se angrena în anumite
riscuri (Dewett, 2004). Totuşi, unii cercetători susţin faptul că un mediu de lucru favorabil
creativităţii există într-o organizaţie tocmai pentru că angajaţii săi sunt dispuşi să-şi asume
riscuri (Tesluk et al., 1997, citaţi de Dewett, 2004). Luând aceste lucruri în considerare,

992 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale sustenabilităţii turismului AE
teama de asumare a riscurilor este una din cele mai mari bariere în calea eforturilor creative
(Walter, 2012).
Comportamentul pozitiv al angajaţilor din hoteluri faţă de risc poate fi încurajat
prin factori motivatori intrinsec legaţi de post, precum (Wong şi Ladkin, 2008):
oportunitatea de avansare şi dezvoltare, loialitatea faţă de angajaţi, aprecierea şi lăudarea
muncii realizate, sentimentul de implicare, înţelegerea şi sprijinul pentru problemele
personale şi munca interesantă. Angajaţii ce prestează servicii în industria hotelieră sunt
supuşi în mod frecvent presiunii şi stresului la locul de muncă, ce derivă din încărcarea cu
sarcini, timpul insuficient, responsabilitatea mare, ambiguitatea rolului, conflictul de rol şi
insecuritatea locului de muncă (Cavanaugh et al., 2000; LePine et al., 2005; Podasakoff et
al., 2007, citaţi de Hon et al., 2013). Hon et al. (2013) a studiat relaţia dintre stresul la locul
de muncă şi creativitate şi a ajuns la concluzia că organizaţiile interesate să îmbunătăţească
creativitatea angajaţilor trebuie să interpreteze diferit nivelurile de stres la locul de muncă.
Studiul indică faptul că stresul derivat din provocări este asociat cu o creativitate mare a
angajaţilor, în timp ce stresul derivat din insecuritatea locului de muncă, ambiguitatea
rolului şi conflictul de rol ar trebui eliminat. Ȋn plus, acelaşi studiu a ajuns la concluzia că
feedback-ul superiorului cu privire la sarcinile de lucru este o condiţie limită ce face stresul
asociat cu provocările la locul de muncă să fie privit drept “bun” şi asociat pozitiv cu
creativitatea angajaţilor.
Pentru a promova creativitatea organizaţională şi pentru a asigura un mediu de
lucru în care este în regulă să împărtăşeşti idei noi, ar trebui alocate timp şi resurse pentru
experimentare, ar trebui asigurate oportunităţi pentru dobândirea de competenţe, ar trebui
implementat un sistem de acordare de recompense intrinseci, ar trebui stabilite o viziune şi
obiective clare, iar eforturile inovatoare ar trebui recunoscute (Ramus, 2001; Paulus, 2000,
citaţi de Klijn şi Tomic, 2010). Mai mult, cercetările indică faptul că angajaţii din industria
ospitalităţii sunt de părere că training-urile şi instrumentele de dezvoltare sunt factori
motivatori importanţi pentru creativitate, chiar şi organizaţiile recunoscând importanţa
training-urilor pentru dobândirea de abilităţi creative, precum gândirea laterală, tehnicile de
mapare a minţii şi rezolvarea creativă a problemelor (Wong şi Pang, 2003). Martínez-Roz şi
Orfila-Sintes (2012) indică faptul că, în industria hotelieră, există o relaţie directă între
planurile de training şi intensitatea inovării: atunci când o companie are un plan concret de
training pentru angajaţii săi, există o probabilitate mai mare de introducere a inovaţiilor
menite să îmbunătăţească serviciile hoteliere. Totuşi, trebuie spus faptul că creativitatea
angajaţilor, luată ca element individual, deşi este un activ important pentru fiecare
companie, dacă nu este direcţionată către sprijinirea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei,
nu este suficientă pentru asigurarea succesului companiei (Roşca şi Todoroi, 2011).

2. Rolul managementului în dezvoltarea creativităţii organizaţionale

A fost stabilit că, pentru creativitatea angajaţilor, contextul organizaţional este un

factor determinant important. Printre caracteristicile principale ale contextului
organizaţional se numără managementul şi stilul de supervizare. Ȋn acest sens, în literatura
de specialitate există un consens asupra faptului că managerii influenţează creativitatea
angajaţilor pe două căi principale: prin crearea unui context de lucru şi prin evaluarea
performanţei creative (Williams, 2001). Specialiştii (Deci et al., 1989; Deci şi Ryan, 1985,
1987, citaţi de Oldham şi Cummings, 1996) sunt de acord că supervizarea ce sprijină
angajaţii dezvoltă creativitatea, în timp ce supervizarea prin control şi limitare tinde să

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 993

AE Impactul managementului şi al culturii organizaţionale asupra creativităţii în
industria hotelieră

diminueze performanţa creativă. Feedback-ul superiorului cu privire la sarcinile de lucru, în

calitate de semnal din partea organizaţiei, creşte percepţia conform căreia performanţele
creative au potenţial de a deveni reale şi eficace, în acest fel fiind emise idei noi şi utile pe
care superiorii le pot sprijini (LePine şi Van Dyne, 1998, citaţi de Hon et al., 2013).
Ȋn plus, stresul de la locul de muncă poate fi transformat în creativitate cu sprijinul
feedback-ului superiorului cu privire la sarcini specifice de lucru (Hon et al., 2013): dacă
managerii de hotel oferă un feedback pozitiv şi util cu privire la sarcini, personalul stresat
va şti că are în companie o persoană la dispoziţie cu care să se consulte atunci când apar
probleme şi că superiorii vor fi dispuşi să împărtăşească din cunoştinţele lor şi să ofere
feedback pentru a rezolva problemele şi pentru a se asigura că ideile noi sunt viabile.
Evaluarea performanţei creative ar trebui să fie corectă şi să ofere susţinere (Amabile et al.,
1996, citaţi de Williams, 2001), iar feedback-ul oferit de manageri ar trebui să fie o
oportunitate de a revizui ideile creative ale personalului, fără a le critica sau aprecia într-un
mod remarcabil (Williams, 2001).
Un alt factor contextual cheie ce influenţează creativitatea angajaţilor este
leadership-ul (Shin şi Zhou, in press; Tierney et al., 1999, citaţi de Zhou şi George, 2003).
Leadership-ul prin împuternicire, asociat direct cu creativitatea, este definit drept procesul
de implementare a condiţiilor ce permit împărţirea puterii cu un angajat prin delimitarea
importanţei postului angajatului, oferirea unei autonomii mai mari de luare a deciziilor,
demonstrarea încrederii în abilităţile angajatului şi oferirea libertăţii de a acţiona flexibil, în
limitele permise de circumstanţele respective (Arnold et al., 2000, citaţi de Hon, 2011).
Slåtten et al. (2011) a ajuns la concluzia că leadership-ul prin împuternicire joacă un rol
important pentru creativitatea angajaţilor ce prestează activităţi de “front office”. Având în
vedere că industria ospitalităţii are o modalitate puternic interactivă de prestare a serviciilor,
angajaţii din front-office sunt un activ cheie, iar managerii ar trebui să scoată în evidenţă
condiţiile din organizaţie ce exploatează în mod pozitiv şi promovează creativitatea
angajaţilor ce prestează servicii (Slåtten et al., 2011).
Pentru a îmbunătăţi creativitatea într-o organizaţie, este nevoie să se formeze
relaţiile umane şi leadership-ul. Aceste tipuri de programe de formare ar trebui să îi facă pe
manageri şi pe superiori conştienţi de modul în care pot frâna creativitatea şi de ce anume
pot face pentru a dezvolta creativitatea în cadrul organizaţiei lor (Wong şi Pang, 2003).
Ȋn plus, specialiştii au descoperit o legătură între calităţile personale ale liderilor şi
creativitatea organizaţională. Un studiu derulat în industria ospitalităţii din Norvegia
(Mathisen et al., 2012) indică faptul că liderii creativi pot fi consideraţi drept modele ce pot
motiva şi inspira partizanii, care la rândul lor pot învăţa comportamente şi proceduri
creative. Mai mult, acelaşi studiu a ajuns la concluzia că liderii creativi au abilitatea de a
înţelege şi aprecia nevoile partizanilor lor pentru a fi creativi, fiind percepuţi, în acelaşi
timp, ca buni parteneri de discuţie a noilor idei, spre deosebire de liderii mai puţin creativi.
Ȋn plus, Zhou şi George (2003) susţin faptul că liderii inteligenţi emoţional joacă un rol
critic în permiterea şi sprijinirea creativităţii angajaţilor. Cheung şi Wong (2011) susţin că
leadership-ul transformaţional, cu cele patru dimensiuni ale sale (Bass şi Avolio, 1995,
citaţi de Cheung şi Wong, 2011) – influenţa carismatică, consideraţia individuală,
motivarea inspiraţională şi stimularea intelectuală, este, de asemenea, legat pozitiv de
creativitatea partizanilor.
Pe scurt, managerii pot influenţa creativitatea angajaţilor lor prin dezvoltarea unei
culturi şi a unei structuri organizaţionale potrivite, prin alocarea resurselor, construirea
posturilor şi a grupurilor de muncă, a unui nivel de sprijin şi încurajare potrivit şi a unei
maniere corecte de evaluare a performanţelor creative. Pentru a obţine toate aceste lucruri,

994 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale sustenabilităţii turismului AE
o organizaţie ce recunoaşte importanţa creativităţii ar trebui să-şi direcţioneze training-urile
către formarea practicilor manageriale ce dezvoltă creativitatea angajaţilor. Cercetările
indică faptul că creativitatea poate fi învăţată, iar training-urile menite să impulsioneze
creativitatea personalului ar trebui direcţionate nu doar către angajaţi, ci şi către managerii
acestora (Williams, 2001).

3. Cultura şi creativitatea

Cultura organizaţională poate fi descrisă drept un set de credinţe şi presupuneri

împărtăşite de membrii organizaţiei, ce facilitează integrarea internă şi adaptarea externă
(Williams, 2001). A fost menţionat faptul că creativitatea angajaţilor poate fi promovată sau
inhibată de valorile şi normele implementate de o organizaţie pentru a călăuzi performanţa
individuală (Amabile et al., 1996; George, 2007; Shalley et al., 2004, citaţi de Hon, 2011).
La nivel organizaţional, cultura formează fundaţia pentru creşterea creativităţii. Ȋn acest
sens, trebuie să existe încredere, respect pentru diferenţele individuale şi o comunicare
deschisă care să sprijine creativitatea (Wong şi Pang, 2003).
Organizaţiile tradiţionale, caracterizate prin norme şi valori care accentuează
adeziunea la reguli, urmărirea autorităţii şi a stabilităţii sunt percepute în literatura de
specialitate drept inhibitori ai creativităţii, în timp ce organizaţiile moderne, caracterizate
prin egalitatea membrilor, deschidere şi flexibilitate, sunt recunoscute drept promotori ai
creativităţii (Hon, 2011). Ȋn mod clar, cultura influenţează creativitatea organizaţională.
Luând în considerare studiile lui Hofstede asupra culturii, comportamentului şi
naţionalităţii, din 1980 (cu cele patru dimensiuni ale culturii naţionale: distanţă faţă de
putere, individualism-colectivism, masculinitate-feminitate, evitarea incertitudinii şi cea de-
a cincea dimensiune – orientarea pe termen lung, adăugată de Michael Bond în 1991),
Tajeddini şi Trueman (2012) au identificat trei factori socio-culturali în relaţie directă cu
inovarea (şi, implicit, cu creativitatea): individualismul (IDV), distanţa faţă de putere (PDI)
şi orientarea pe termen lung (LTO).
Individualismul poate fi definit drept preferinţa pentru un mediu social mai
permisiv, în care indivizii să aibă grijă doar de ei înşişi şi de membrii apropiaţi ai familiei.
Opusul său, colectivismul, reprezintă preferinţa pentru un mediu social constrângător, în
care indivizii se aşteaptă ca rudele sau membrii unui anumit grup să-i protejeze, în schimbul
unei loialităţi care nu poate fi pusă la îndoială (http://geert-hofstede.com/dimensions.html).
Culturile individualiste şi colectiviste au efecte diferite asupra creativităţii. Armonia,
conformitatea de grup şi interdependenţa sunt promovate în cadrul culturilor colectiviste, în
timp ce unicitatea şi independenţa grupului sunt apreciate în culturile individualiste.
Acestea fiind spuse, cercetătorii au ajuns la concluzia că valorile individualiste susţin
creativitatea (Goncalo şi Staw, 2006, citaţi de Klijn şi Tomic, 2010).
România, cu un scor de 30, este considerată o societate colectivistă. Acest lucru se
concretizează printr-un angajament pe termen lung de a aparţine unui anumit grup, fie
acesta familia, familia extinsă sau alte relaţii. Ȋn culturile colectiviste, loialitatea este
extremă şi excede celorlalte reguli şi regulamente societale. Societatea sprijină relaţiile
puternice în care fiecare îşi asumă responsabilitatea pentru ceilalţi membri ai grupului. Ȋn
societăţile colectiviste, delictul conduce la ruşine şi pierderea imaginii, relaţiile angajat-
angajator se desfăşoară în termeni morali (precum nişte legături de familie), deciziile de
angajare şi promovare iau în calcul angajaţii ca şi grup, iar managementul se referă la
managementul grupurilor (http://geert-hofstede.com/dimensions.html). Această cercetare

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 995

AE Impactul managementului şi al culturii organizaţionale asupra creativităţii în
industria hotelieră

intenţionează să descopere dacă angajaţii industriei hoteliere din România au o înclinaţie

către individualism, fiind astfel predispuşi către un comportament creativ şi inovator.
Distanţa faţă de putere exprimă măsura în care membrii mai puţin puternici ai unei
societăţi acceptă şi se aşteaptă ca puterea să fie distribuită inegal. Oamenii societăţilor cu o
distanţă mare faţă de putere acceptă ordinea ierarhică în care individul are locul său, fără a
fi nevoie de o justificare suplimentară. Ȋn societăţile cu o distanţă mică faţă de putere,
oamenii luptă pentru egalizarea distribuţiei puterii şi cer justificări suplimentare pentru
inegalităţile de putere (http://geert-hofstede.com/dimensions.html). Distanţa faţă de putere
şi ierarhiile stricte pot avea efecte diferite în culturi diferite (Rice, 2003, 2006, citat de
Walter, 2012). Walter (2012) a ajuns la concluzia conform căreia cultura afectează
încurajarea oferită de superior, sprijinul grupului de lucru, încurajarea din partea
organizaţiei, autonomia sau libertatea şi impedimentele organizaţionale în calea
creativităţii. Ȋn culturile cu o distanţă mare faţă de putere, subordonaţii pot fi reticenţi în a-şi
exprima ideile în mod deschis atunci când comunică cu superiorii lor şi sunt mai puţin
predispuşi să dezvolte o cultură creativă deoarece tind să urmeze regulile existente (Alavi şi
McCormick, 2004, citaţi de Tajeddini şi Trueman, 2012).
România a obţinut un scor mare al distanţei faţă de putere (90), ceea ce înseamnă
că într-o organizaţie, subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă şi preferă un şef de tip
autocrat (http://geert-hofstede.com/romania.html). Din păcate, centralizarea puterii şi
controlul puternic al angajaţilor este improbabil să sprijine deschiderea către idei noi în
industria ospitalităţii (Sun, 2009, citat de Tajeddini şi Trueman, 2012).
Orientarea pe termen lung, ca dimensiune culturală, poate fi interpretată drept
legătura societăţii cu virtutea. Societăţile cu o orientare pe termen scurt sunt, în general,
preocupate de stabilirea adevărului absolut. Acestea au o gândire normativă. Au un mare
respect pentru tradiţii, o înclinaţie scăzută de a economisi pentru viitor şi o concentrare pe
obţinerea rapidă a rezultatelor. Ȋn societăţile cu o orientare pe termen lung, oamenii cred că
adevărul depinde de situaţie, context şi timp. Acestea demonstrează o abilitate de adaptare a
tradiţiilor în funcţie de schimbarea condiţiilor, o înclinaţie puternică de economisire şi
investire, prosperitate şi perseverenţă în atingerea rezultatelor (http://geert-
hofstede.com/dimensions.html).
Pentru această dimensiune, nu există un scor pentru România (http://geert-
hofstede.com/romania.html), prin urmare această cercetare intenţionează să descopere
această dimensiune culturală în industria hotelieră. Având în vedere faptul că creativitatea
presupune asumarea unor riscuri şi provocarea viitorului, industria hotelieră are nevoie de o
cultură orientată pe termen lung, care să sprijine şi să încurajeze angajaţii să descopere idei
noi (Buijs, 2007; Cooper şi Kleinschmidt, 1995; Menzel et al., 2006, citaţi de Tajeddini şi
Trueman, 2012).
Specialiştii (Ţigu et al., 2008) sugerează că, în industria hotelieră, unităţile de
cazare ce funcţionează prin contract de management tind să aibă o cultură organizaţională
mai puternică decât cele afiliate unui lanţ hotelier internaţional prin contract de franciză. Şi
această ipoteză va fi cercetată în studiul de faţă.

4. Metodologia de cercetare

Luând în considerare literatura de specialitate, este evident că pentru industria

ospitalităţii creativitatea este extrem de importantă, iar cercetările pe acest subiect ar trebui
dezvoltate. Deşi s-au derulat deja studii cu privire la valorile culturale şi cultura

996 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale sustenabilităţii turismului AE
organizaţională în industria hotelieră din România (State, 2004; Ţigu et al., 2008), nu a fost
încă studiată legătura dintre creativitatea angajaţilor şi cultura organizaţională.
Drept urmare, pentru a analiza impactul culturii organizaţionale asupra creativităţii
angajaţilor din industria hotelieră, s-a derulat un studiu în două hoteluri importante din
Bucureşti, afiliate unui lanţ hotelier internaţional. Luând în considerare studiile precedente
(Ţigu et al., 2008), ce indică faptul că forma de exploatare poate influenţa cultura
organizaţională a unui hotel, una din unităţile de cazare selectate (Hotel H) funcţionează
prin contract de franciză, în timp ce a doua (Hotel I) funcţionează prin contract de
management. După cum se poate observa, numele organizaţiilor nu vor fi menţionate în
cadrul articolului din motive de confidenţialitate.
Pentru a analiza creativitatea angajaţilor din hotelurile din România, a fost realizat
un chestionar specific, ce a fost aplicat personalului celor două hoteluri implicate în
cercetare. Pentru a-i asigura validitatea şi claritatea, chestionarul a fost redactat în limba
română. Mai mult, luând în considerare că majoritatea personalului hotelier nu are studii
superioare, întrebările au fost elaborate utilizând un limbaj clar, simplu de înţeles, ce a
înlăturat orice ambiguitate. Ȋn primul rând, chestionarul a fost realizat astfel încât să permită
determinarea dimensiunilor culturale ale lui Hofstede în strânsă legătură cu creativitatea
angajaţilor (individualism, distanţă faţă de putere şi orientare pe termen lung), utilizând
modelul aplicat de Hofstede în studiile sale anterioare (1987, citat de State, 2004). Ȋn al
doilea rând, celelalte întrebări s-au referit la alte câteva aspecte importante, cu impact
asupra creativităţii angajaţilor, după cum este menţionat în recenzia literaturii de
specialitate: sprijinul şi cooperarea colegilor de lucru, sprijinul şi comportamentul
superiorului ierarhic, sprijinul pentru creativitate şi atitudinea faţă de risc. Ultimele întrebări
au avut drept scop obţinerea caracteristicilor demografice ale respondenţilor: vârstă, gen,
educaţie, postul ocupat. Ȋn final, chestionarul a avut 15 întrebări.
Pentru a derula cercetarea, au fost contactaţi mai mulţi manageri de hotel. Ȋn cazul
hotelului condus prin contract de franciză, prima întâlnire cu Managerul General şi cu
Managerul de Resurse Umane s-a încheiat cu succes, obţinându-se acordul de a include
Hotelul H în cercetare. Ȋn timpul vizitei autorilor la hotel, pe 27 mai, chestionarul a fost
pre-testat pe doi angajaţi din departamentele front-office şi housekeeping. Timpul mediu
necesar pentru completarea chestionarului a fost de aproximativ 10 minute, nefiind
necesare modificări ulterioare. După obţinerea acordului conducerii de a sprijini derularea
studiului asupra hotelului, sondajul s-a realizat cu ajutorul departamentului de resurse
umane, ce s-a asigurat că managementul de mijloc al hotelului, dar şi întregul personal are
la cunoştinţă derularea cercetării şi obiectivele sale. Deşi autorii au insistat ca studiul să se
desfăşoare într-un mod profesionist (într-o sală de conferinţe alocată acestei activităţi, cu
asistenţa unuia dintre autori), sondajul a fost realizat de departamentul de resurse umane, în
săptămâna 17-21 iunie, chestionarul fiind distribuit în toate departamentele hotelului. Din
cauza faptului că cercetarea s-a derulat pe perioada verii (perioadă de concediu), cei mai
mulţi dintre angajaţi nu au putut participa la sondaj. De asemenea, trebuie menţionat că
sondajul s-a realizat printr-o eşantionare dirijată, prin metoda voluntariatului, personalul
hotelier (uneori sceptic faţă de chestionarul propus pentru completare) nefiind obligat de
superiorii ierarhici să ia parte la studiu. Ȋn final, 33% din personalul hotelului a completat
chestionarul.
Realizarea sondajului într-un hotel condus prin contract de management s-a
dovedit a fi mai dificilă decât au intuit autorii. După o serie de discuţii cu manageri de
hotel, finalizate cu refuzul acestora de a participa la cercetare, autorii au obţinut acordul
Managerului General al Hotelului I de a realiza studiul în organizaţia sa. Principalele

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 997

AE Impactul managementului şi al culturii organizaţionale asupra creativităţii în
industria hotelieră

motive de refuz invocate de ceilalţi manageri cu care autorii au discutat au făcut referire la
faptul că lanţurile hoteliere de care aparţin au politici foarte stricte în ceea ce priveşte
managementul resurselor umane, iar sondaje cu privire la opiniile angajaţilor şi nivelul lor
de satisfacţie a muncii fuseseră deja derulate.
Totuşi, Managerul General al Hotelului I a fost foarte deschis şi colaborativ.
Pentru a obţine cele mai bune rezultate, acesta a acceptat ca studiul să se deruleze în
condiţiile sugerate de autori. Astfel, acesta a informat managerii de departament cu privire
la derularea studiului şi obiectivele sale. Cu sprijinul conducerii, sondajul a fost realizat de
unul dintre autori pe 4 iulie, într-o sală de conferinţe a hotelului, între orele 11 a.m. şi 3
p.m. (pentru a include pauza de prânz a angajaţilor şi schimbul de tură). Din aceleaşi
motive ca şi în cazul Hotelului H, doar 36% din personalul hotelului a completat
chestionarul. Deşi autorii s-au aşteptat la o rată de răspuns superioară, rezultatele pot fi
considerate relevante pentru lucrarea prezentă. Totuşi, autorii admit că numărul unităţilor
de cazare implicate în cercetare, precum şi numărul angajaţilor participanţi la studiu nu
asigură o reprezentativitate a eşantionului la nivel naţional, însă consideră că rezultatele pot
fi un bun punct de pornire pentru cercetări viitoare.

5. Rezultate şi discuţii

După cum a fost menţionat anterior, principalul obiectiv al lucrării a fost

identificarea influenţei culturii organizaţionale asupra creativităţii şi a posibilului impact al
formei de exploatare a hotelului asupra intensităţii culturii. Ȋn acest sens, folosind modelul
cultural al lui Hofstede, au fost identificate trei dimensiuni culturale, rezultatele urmând să
fie comparate cu cele obţinute în studiile precedente derulate în România şi în hotelurile
româneşti. Primul studiu asupra culturii organizaţionale din România a fost derulat în 2000
într-un hotel de 4 stele din Bucureşti (State, 2004). Studiul a fost ulterior dezvoltat în 2007
într-o cercetare mai complexă, derulată în două lanţuri hoteliere din România (Ţigu et al.,
2008). Toate aceste rezultate vor fi comparate cu estimările lui Hofstede pentru România şi
valorile reale obţinute în studiul derulat de Interact şi Organizaţia Gallup pe populaţia din
România, în 2005.
După cum poate fi observat în Tabelul nr. 1, deşi studiile precedente indică
România şi angajaţii hotelurilor româneşti ca având o orientare colectivistă, atât Hotelul H,
cât şi I au o cultură individualistă, obţinându-se valori mai mari de 60. Rezultatele confirmă
previziunile lui State (2004), care menţiona în studiul său că, cel mai probabil, românii vor
trece treptat de la o cultură colectivistă la una individualistă.
Ȋn mod surprinzător, deşi factorii socio-culturali ai lui Hofstede ar trebui să aibă
valori între 0 şi 100, Hotelul I a înregistrat o valoare de 152,3, ceea ce indică o cultură
extrem de individualistă a angajaţilor. Acest lucru confirmă, de asemenea, ipoteza conform
căreia hotelurile conduse prin contract de management au o cultură organizaţională mai
puternică. Rezultatele sunt încurajatoare, având în vedere faptul că individualismul,
caracterizat prin unicitate şi credinţa că individul este capabil că aducă un plus de valoare
organizaţiei, sunt corelate pozitiv cu creativitatea.
Rezultatele cu privire la distanţa faţă de putere sunt foarte apropiate de estimările
lui Hofstede pentru România, indicând faptul că angajaţii hotelurilor H şi I au o distanţă
foarte mare faţă de putere. Ȋncă o dată, rezultatele indică o cultură organizaţională mai
puternică la Hotelul I, condus prin contract de management. Ȋn mod surprinzător, deşi la
nivel global se aşteaptă o permanentă descreştere la distanţei faţă de putere (State, 2004),

998 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale sustenabilităţii turismului AE
hotelurile implicate în studiu au înregistrat valori superioare celor obţinute în cercetările
anterioare realizate în industria hotelieră din România. Din păcate, această caracteristică a
culturii organizaţionale are un efect negativ asupra creativităţii, din cauza faptului că
angajaţii cu o distanţă mare faţă de putere nu au iniţiativă, preferă să li se spună ce să facă
şi să respecte regulile existente.

Tabel nr. 1 Valori ale factorilor socio-culturali ai lui Hofstede

IDV* PDI* LTO*
Hotel H 79,87 85,81 51,25
Hotel I 152,3 104,5 46,53
Lanţ hotelier A - România (2007) 30 76 -
Lanţ hotelier B - România (2007) 22 77 -
Hotel M în Bucureşti (2000) 38,22 64,87 -
Studiul Interact pe România (2005) 49 33 42
Estimările lui Hofstede pentru România 30 90 -
* IDV - individualism, PDI - distanţă faţă de putere, LTO - orientare pe termen lung
Sursa: cercetarea autorilor, Ţigu et al. (2008), State (2004), Luca (2005), http://geert-
hofstede.com/romania.html

Din cunoştinţele autorilor, aceasta este prima cercetare pe industria hotelieră din
România ce indică orientarea pe termen lung a angajaţilor din unităţile de cazare.
Rezultatele sunt similare cu cele obţinute de studiul Interact realizat pe populaţia din
România, indicând că angajaţii din hotelurile H şi I au, în mare parte, o orientare pe termen
scurt. Ȋn acest caz, Hotelul H, condus prin contract de franciză, pare să aibă o cultură
organizaţională uşor mai puternică decât Hotelul I. Din păcate, încă o dată, este identificată
o caracteristică a culturii organizaţionale cu impact negativ asupra creativităţii angajaţilor.
Pentru a identifica orientarea individualistă sau colectivistă a angajaţilor din
hoteluri, respondenţii au fost rugaţi să ordoneze pe o scală de la 1 (total fără importanţă) la
7 (cea mai mare importanţă) câteva caracteristici ale muncii ideale. Rezultatele sunt
prezentate comparativ, atât pentru Hotelul H, cât şi pentru Hotelul I, în Figura nr. 1.

Figura nr. 1 Caracteristicile muncii ideale

Sursa: cercetarea autorilor

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 999

AE Impactul managementului şi al culturii organizaţionale asupra creativităţii în
industria hotelieră

Există câteva diferenţe semnificative între opţiunile angajaţilor hotelurilor H şi I.

Ȋn timp ce pentru angajaţii Hotelului H, cea mai importantă caracteristică o reprezintă
obţinerea unui salariu mare, pentru angajaţii Hotelului I cel mai mult contează să lucreze
alături de oameni ce cooperează eficace. Mai mult, în timp ce angajaţii Hotelului H
consideră condiţiile bune de lucru drept elementul cel mai puţin important, angajaţii
Hotelului I apreciază cel mai puţin şansa promovării pe posturi mai înalte.
Pentru a identifica indexul distanţei faţă de putere, respondenţii au fost rugaţi să
indice diferenţele dintre tipul de şef cu care ar prefera să lucreze şi şeful real pe care îl au în
cadrul hotelului (Figura nr. 2).

Figura nr. 2 Diferenţe între tipurile de şefi (doriţi şi reali)

Sursa: cercetarea autorilor

Din nou, după cum se poate observa în Figura nr. 2, există diferenţe între
hotelurile H şi I. Ȋn timp ce majoritatea angajaţilor Hotelului H (36,87%) doreşte să lucreze
cu un şef paternalist (de asemenea, tipul real de şef în 50% din cazuri), cei mai mulţi
(44,44%) dintre angajaţii Hotelului I (cu o distanţă mai mare faţă de putere) preferă să
lucreze cu un şef autocrat (tipul real de şef în 50% din cazuri). Din acest punct de vedere,
angajaţii Hotelului I au mai puţine şanse să fie creativi. Ȋn ambele hoteluri, în scopul de a
dezvolta performanţa creativă a angajaţilor, superiorii ar trebui să mărească autonomia
subordonaţilor şi ar trebui să îi implice în procesul de luare a deciziilor.
Mai mult, studiul a intenţionat să verifice dacă superiorul ierarhic direct (ca
element al contextului organizaţional) asigură condiţii favorabile dezvoltării creativităţii
angajaţilor. Ȋn acest sens, respondenţii au fost rugaţi să ordoneze pe o scală Likert (de la 1
„foarte rar” la 5 „foarte des”) câteva caracteristici ale superiorului ierarhic direct. Atât
pentru Hotelul H, cât şi pentru Hotelul I, s-a calculat media ponderată a tuturor opiniilor
înregistrate, pentru fiecare din cele 6 caracteristici incluse în chestionar (Figura nr. 3).
Atât în Hotelul H, cât şi în Hotelul I, superiorul ierarhic direct oferă des un
exemplu bun prin propriul comportament şi explică în mod clar obiectivele, normele şi

1000 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale sustenabilităţii turismului AE
aşteptările organizaţiei, ceea ce formează un mediu propice de lucru pentru creativitate. Ȋn
plus, un alt aspect pozitiv corelat cu creativitatea este faptul că, în ambele hoteluri,
superiorul permite deseori angajaţilor să îşi spună părerea.
Totuşi, în timp ce în Hotelul I angajaţilor le este rar teamă să îşi exprime
dezacordul faţă de şef, în Hotelul H acest lucru se întâmplă mai des, ceea ce poate influenţa
negativ iniţiativa angajaţilor de a-şi exprima ideile. Mai mult, feedback-ul oferit de superior
cu privire la sarcinile de lucru şi încrederea în abilităţile angajaţilor sunt favorabile
creativităţii, având în vedere faptul că şeful direct dovedeşte des că este interesat de
rezultatele muncii echipei pe care o conduce şi îşi învaţă subordonaţii cum să rezolve
singuri posibilele probleme ce pot apărea în organizaţie.

Figura nr. 3 Caracteristicile superiorului ierarhic direct al angajaţilor din hotel

Sursa: cercetarea autorilor

Un alt factor al contextului de lucru ce încurajează creativitatea organizaţională,

inclus în cercetare, este sprijinul oferit de colegii de muncă. Similar întrebării analizate
anterior, respondenţii au fost rugaţi să ordoneze pe o scală Likert de 5 puncte (1 – „foarte
rar”, 5 – „foarte des”) 3 caracteristici ale colegilor de lucru din hotel. Mediile ponderate ale
răspunsurilor angajaţilor din ambele hoteluri, H şi I, sunt prezentate în Figura nr. 4.
Luând în considerare mediile ponderate obţinute, sprijinul colegilor de lucru pare
să fie mai favorabil creativităţii angajaţilor Hotelului I. Totuşi, în ambele hoteluri acest
aspect ar trebui îmbunătăţit, având în vedere că membrii aceluiaşi grup de lucru preiau doar
uneori sarcinile colegilor atunci când aceştia nu le pot îndeplini.
Ȋn plus, deşi colegii de lucru se ajută des atunci când au nevoie, ei nu îşi
împărtăşesc cunoştinţele foarte des. Aceste rezultate nu sunt neapărat surprinzătoare, având
în vedere că în ambele hoteluri s-a identificat o orientare individualistă.

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1001

AE Impactul managementului şi al culturii organizaţionale asupra creativităţii în
industria hotelieră

Figura nr. 4 Sprijinul colegilor de muncă

Sursa: cercetarea autorilor

Ultimul element al contextului de lucru cu impact asupra creativităţii, inclus în

cercetare, a fost sprijinul oferit de organizaţie. Respondenţii au fost rugaţi să ordoneze de la
1 - „foarte rar” la 5 – „foarte des” 4 elemente, rezultatele fiind prezentate în Figura nr. 5.

Figura nr. 5 Sprijinul organizaţiei pentru creativitate

Sursa: cercetarea autorilor

Din păcate, nici Hotelul H, nici Hotelul I nu oferă un suport organizaţional menit
să crească creativitatea angajaţilor. Ȋn timp ce în Hotelul H se organizează uneori training-
uri pentru dezvoltarea creativităţii, în Hotelul I acest lucru se întâmplă rar. Ȋn plus, potrivit
opiniilor exprimate de respondenţi, în ambele hoteluri ideile creative ale angajaţilor sunt

1002 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale sustenabilităţii turismului AE
recunoscute şi răsplătite rar sau doar uneori. Mai mult, angajaţii sunt doar uneori implicaţi
în procesul de luare a deciziilor, ceea ce este în concordanţă cu distanţa mare faţă de putere
înregistrată şi preferinţa pentru un şef de tip autocrat. Ȋn timp ce în Hotelul I greşelile
angajaţilor sunt deseori tolerate, în Hotelul H acest lucru se întâmplă doar uneori. Acest
aspect poate inhiba angajaţii să îşi exprime ideile noi şi, implicit, să îşi dezvolte
creativitatea.
Studiul a avut drept scop şi indicarea măsurii în care angajaţii sunt creativi în
hotelul în care lucrează. Astfel, respondenţii au fost rugaţi să ordoneze pe o scală de la 1
(„foarte rar”) la 5 („foarte des”) frecvenţa cu care îşi manifestă creativitatea.
După cum poate fi observat în Figura nr. 6, angajaţii Hotelului I sunt mai creativi
în toate aspectele luate în calcul (toate mediile ponderate obţinute au valori superioare celor
obţinute în cazul Hotelului H). Angajaţii chestionaţi se declară cel mai creativi în găsirea de
noi căi de rezolvare a sarcinilor curente ale postului, însă susţin că doar uneori sugerează
căi noi de atingere a obiectivelor organizaţionale. Mai mult, angajaţii Hotelului I afirmă că
sunt mai creativi în sugerarea de idei pentru îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor
hotelului, în timp ce angajaţii Hotelului H cred că sunt doar uneori creativi în acest sens. Ȋn
plus, angajaţii chestionaţi sugerează doar uneori introducerea de noi produse şi servicii
hoteliere.

Figura nr. 6 Comportamentul creativ al angajaţilor

Sursa: cercetarea autorilor

Frecvenţa scăzută a eforturilor creative poate fi legată de faptul că respondenţii

sunt doar uneori dispuşi să îşi asume riscuri (angajaţii Hotelului I au înregistrat o medie
ponderată a răspunsurilor superioară în acest aspect – 3,17, faţă de 3,08 – în cazul
angajaţilor Hotelului H). Deşi atitudinea faţă de risc nu este tocmai pozitivă, angajaţii
ambelor hoteluri (H şi I) susţin că creativitatea şi inovarea joacă un rol important în viaţa
lor profesională şi personală (medii ponderate obţinute: 3,97, respectiv 3,78).
Profilul demografic al respondenţilor este similar în ambele hoteluri, iar
caracteristicile generale ale întregului eşantion sunt prezentate în Tabelul nr. 2. Aproape

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1003

AE Impactul managementului şi al culturii organizaţionale asupra creativităţii în
industria hotelieră

jumătate din respondenţi au studii superioare, deşi doar 27% ocupă un post de conducere.
Distribuţia din punct de vedere al genului este echilibrată, 48,96% dintre respondenţi fiind
femei, iar 51,04% bărbaţi.

Tabel nr. 2 Profilul demografic al respondenţilor

Nivelul de educaţie
şcoală şcoală post- studii studii post-
liceu
profesională liceală universitare universitare
4,17 % 37,49 % 7,29 % 34,38 % 16,67 %
Postul ocupat
execuţie de conducere, de bază de conducere, de mijloc de conducere, de vârf
68,75 % 9,38 % 16,67 % 1,04 %
Gen
feminin masculin
48,96 % 51,04 %
Intenţia de a rămâne în organizaţie
mai puţin de 6 luni 6 luni-1 an 1 - 3 ani 3 – 5 ani peste 5 ani
5,21 % 4,17 % 19,79 % 19,79 % 51,04 %
Departament
front-office food&beverage housekeeping sales-marketing administrativ
16,67 % 38,54 % 11,46 % 17,71 % 15,62 %
Sursa: cercetarea autorilor

Peste 70% dintre respondenţi intenţionează să rămână în organizaţie în următorii 5

ani, siguranţa locului de muncă fiind a treia cea mai importantă caracteristică a locului de
muncă ideal, atât pentru angajaţii Hotelului H, cât şi pentru cei ai Hotelului I. Ȋn plus,
studiul poate fi considerat relevant deoarece a inclus angajaţi din toate departamentele.

Concluzii

Studiul creativităţii şi inovării în industria hotelieră ar trebui în permanenţă

dezvoltat, subiectul fiind unul de actualitate. Lucrarea a avut drept obiectiv studierea
creativităţii angajaţilor din două hoteluri din Bucureşti, afiliate unui lanţ hotelier
internaţional, luând în considerare influenţa culturii organizaţionale şi a principalilor factori
determinanţi ai creativităţii organizaţionale.
Utilizând modelul lui Hofstede, studiul indică faptul că personalul hotelier are o
cultură individualistă, ce poate influenţa pozitiv comportamentul creativ. Din păcate,
distanţa mare faţă de putere şi orientarea pe termen scurt identificate sugerează o cultură
organizaţională nefavorabilă dezvoltării creativităţii angajaţilor. Acest articol este valoros
pentru cercetarea culturii organizaţionale din România, fiind, potrivit cunoştintelor
autorilor, prima iniţiativă de identificare a indexului de orientare pe termen lung în industria
hotelieră. Ȋn plus, studiul prezent confirmă premisele conform cărora hotelurile conduse
prin contract de management au o cultură organizaţională mai puternică decât cele ce
funcţionează prin contract de franciză.
Din punct de vedere al condiţiilor de lucru, sprijinul din partea superiorului direct
şi al colegilor ar trebui îmbunătăţit, astfel încât să se contureze condiţii mai bune pentru

1004 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale sustenabilităţii turismului AE
stimularea creativităţii. Disponibilitatea medie a personalului hotelier de asumare a
riscurilor este, la rândul său, un factor cu influenţă negativă, demonstrat printr-o frecvenţă
mică a eforturilor creative. Mai mult, managerii ar trebui să ia în calcul dezvoltarea
creativităţii angajaţilor prin training-uri organizate în acest scop şi prin recunoaşterea
ideilor valoroase.
Cercetarea are anumite limite, ce decurg, în principal, din lipsa de
reprezentativitate a eşantionului, însă poate fi dezvoltată în viitor printr-un studiu mult mai
complex. Se poate spune că limitele studiului au fost şi de natură organizatorică, prin lipsa
unei echipe de cercetare mai numeroase, care să permită derularea de sondaje în mai multe
unităţi de cazare din regiuni diferite ale ţării. De asemenea, trebuie identificată o cale de
motivare a personalului hotelier de a răspunde pozitiv la solicitarea mediului academic de a
lua parte la cercetări ştiinţifice. Mai mult, documentarea cu privire la stadiul cunoaşterii în
domeniul studiat trebuie realizată cu mai mare rigurozitate, astfel încât să se evite citarea
surselor secundare. Studiul prezent este unul empiric, însă numărul mic de respondenţi nu
influenţează relevanţa concluziilor obţinute din analiza opiniilor exprimate de angajaţii
chestionaţi. Ȋn viitor, ar fi interesant de comparat cultura organizaţională şi înclinaţia către
creativitate în hoteluri aparţinând aceluiaşi lanţ hotelier, dar cu forme diferite de exploatare.
Ȋn plus, pentru a obţine o viziune complexă asupra creativităţii în industria hotelieră, un
studiu similar celui de faţă ar trebui realizat în rândul managerilor unităţilor de cazare.

Mulţumiri

Această lucrare a fost cofinanţată din Fondul Social European, prin Programul
Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, proiect numărul
POSDRU/159/1.5/S/134197 „Performanţă şi excelenţă în cercetarea doctorală şi
postdoctorală în domeniul ştiinţelor economice din România”.

Bibliografie

Cheung, M.F.Y. şi Wong, C.S., 2011. Transformational leadership, leader support, and
employee creativity. Leadership & Organization Development Journal, 32 (7), pp.
656-672.
Dewett, T., 2004. Employee creativity and the role of risk. European Journal of Innovation
Management, 7 (4), pp. 257-266.
Hon, A.H.Y., Chan, W.W.H. şi Lu, L., 2013. Overcoming work-related stress and
promoting employee creativity in hotel industry: The role of task feedback from
supervisor. International Journal of Hospitality Management, 33, pp. 416-424.
Hon, H.Y.H., 2011. Enhancing employee creativity in the Chinese context: The mediating
role of employee self-concordance. International Journal of Hospitality Management,
30, pp. 375-384.
Klijn, M. şi Tomic, W., 2010. A review of creativity within organizations from a
psychological perspective. Journal of Management Development, 29 (4), pp. 322-343.
Luca, A., 2005. Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva
dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede. [pdf] Interact. Disponibil la:
<http://www.training.ro/docs/studiu2.pdf> [Accesat la 19.07.2013].

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1005

AE Impactul managementului şi al culturii organizaţionale asupra creativităţii în
industria hotelieră

Martínez-Roz, E. şi Orfila-Sintes, F., 2012. Training plans, manager’s characteristics and

innovation in the accommodation industry. International Journal of Hospitality
Management, 31, pp. 686-694.
Mathisen, G.E., Einarsen, S. şi Mykletun, R., 2012. Creative leaders promote creative
organizations. International Journal of Manpower, 33 (4), pp. 367-382.
Nowacki, R. şi Staniewski, M.W., 2012. Innovation in the management of SMEs in the
service sector in Poland”, Amfiteatru Economic, XIV (Special No. 6), pp. 755-773.
Oldham, G.R. şi Cummings, A., 1996. Employee Creativity: Personal and Contextual
Factors at Work. The Academy of Management Journal, 39 (3), pp. 607-634.
Răvar, A.S. şi Iorgulescu, M.C., 2013. Consumers’ perception on innovation in the tourism
value chain. The Annals of the University of Oradea. Economic Sciences, Tom XXII
(1), pp. 815-824.
Roşca, I.Gh. şi Todoroi, D., 2011. Creativity in conscience society. Amfiteatru Economic,
XIII (30), pp. 599-619.
Slåtten, T., Svensson, G. şi Sværi, S., 2011. Empowering leadership and the influence of a
humorous work climate on service employees’ creativity and innovative behaviour in
frontline jobs. International Journal of Quality and Service Sciences, 3 (3), pp. 267-
284.
State, O., 2004. Cultura organizaţiei şi managementul. Bucureşti: A.S.E.
Tajeddini, K. şi Trueman, M., 2012. Managing Swiss Hospitality: How cultural antecedents
of innovation and customer-oriented value systems can influence performance in the
hotel industry. International Journal of Hospitality Management, 31 (4), pp. 1119-
1129.
Ţigu, G., State, O., Popescu, D., Lupu, N., Ţuclea, C.E., Nedelea, A., Drăguşin, M.,
Busuioc, M., Ţală, M.L., Bută, C., Frenţ, C., Marin-Pantelescu, A. şi Iordache, C.,
2008. Diferenţe culturale, etică şi comportament turistic. Bucureşti: A.S.E.
Ţigu, G., Iorgulescu, M.C. şi Răvar, A.S., 2013. The impact of creativity and innovation in
the hospitality industry on customers. Journal of Tourism Challenges and Trends, VI
(1), pp. 9-34.
Walter, C., 2012. Work environment barriers prohibiting creativity. Procedia – Social and
Behavioral Sciences, 40, pp. 642-648.
Williams, S., 2001. Increasing employees’ creativity by training their managers. Industrial
and Commercial Training, 33 (2), pp. 63-68.
Wong, S.C. şi Ladkin, A., 2008. Exploring the relationship between employee creativity
and job-related motivators in the Hong Kong hotel industry. International Journal of
Hospitality Management, 27, pp. 426-437.
Wong, S. şi Pang, L., 2003. Motivators to creativity in the hotel industry – perspectives of
managers and supervisors. Tourism Management, 24, pp. 551-559.
Zhou, J. şi George, J.M., 2003. Awakening employee creativity: The role of leader
emotional intelligence. The Leadership Quarterly, 14, pp. 545-568.
<http://geert-hofstede.com/> [accesat la 17.07.2013].

1006 Amfiteatru Economic