Hospetitiveness – modelul empiric al competitivit ii în industria

hotelier din România

Radu Emilian1, Claudia Elena uclea2, M d lina Lavinia al 3

i C t lina Nicoleta Brîndu oiu4

1) 2) 3) 4)
Academia de Studii Economice din Bucure ti, România
E-mail: radu.emilian@gmail.com
E-mail: claudiaelenatuclea@yahoo.com
E-mail: madalina_tala@yahoo.com
E-mail: catalina_brindusoiu@yahoo.com

Rezumat
Articolul are în centru un sector important al economiei na ionale, i anume
industria ospitalit ii, fiind rezultatul unei analize atente a literaturii de specialitate, dar i a
unei cercet ri de pia . Competitivitatea, conform r spunsurilor celor chestiona i se bazeaz
în principal pe calitatea serviciilor i pe controlul costurilor. Analiza acestor r spunsuri i a
literaturii a condus la realizarea unui model de competitivitate pentru industria hotelier ,
intitulat "Hospetitiveness - Modelul empiric al competitivit ii în industria hotelier
din România". Modelul are trei niveluri: primul (cel de baz ) este reprezentat de factorii
determinan i ai competitivit ii: resursele umane, inova ia, serviciile i costurile. Ace tia
influen eaz toate opera iunile din cadrul hotelurilor. Cel de-al doilea nivel se
concretizeaz în includerea atributelor factorilor competitivit ii în procesele i opera iile
din cadrul organiza iilor, cu scopul de a atinge obiectivele i de a ob ine avantajul
concuren ial. Acesta este nivelul la care to i factorii competitivit ii sunt transpu i în m suri
clare i u or de în eles de to i angaja ii. Nivelul al treilea relev dimensiunile
competitivit ii ca rezultate ale impactului factorilor determinan i asupra proceselor i
opera iilor interne organiza iei. Dimensiunile competitivit ii sunt: satisfac ia clien ilor,
pozi ia pe pia i responsabilitatea social intern i extern . Modelul prezentat este unul
dinamic, constituind un real punct de plecare pentru alc tuirea unor modele individualizate
- de exemplu pentru hotelurile de afaceri sau pentru hotelurile din zona litoral . De
asemenea, poate sta la baza unui ghid de bune practici care transform factorii
competitivit ii în avantaje competitive cheie.

Cuvinte-cheie: competitivitate, industria hotelier , management hotelier, avantaj

competitiv

Clasificarea JEL: M10, M14

Introducere

Competitivitatea este asociat cu ideea de succes, de supravie uire pe termen lung.

Ea nu caracterizeaz numai via a economic , ci se manifest i în sfera care cuprinde i

462 Amfiteatru Economic

Managementul calit ii în servicii

fenomenul economic: sfera socialului. Întâlnim competitivitatea în politic , sport, cultur ,

în pozi ionarea social . Îns i problematica supravie uirii speciilor este o chestiune de
competitivitate.
Contextul actual, marcat de globalizarea fenomenelor i recunoa terea tot mai larg
a interdependen elor, a impus noi reguli de joc: prosperitatea na iunilor presupunând
competitivitate pe pie ele interna ionale, iar cea a întreprinderilor integrarea în lan urile de
valori mondiale. Ca urmare, problema competitivit ii a devenit o tem extrem de actual la
nivelul fiec rui actor al economiei, de la cel al regiunilor economice pân la cel al
organiza iilor. Totodat se constat i o evolu ie a conceptului de competitivitate în sensul
trecerii de la competitivitatea static în care avantajul competitiv era dat de înzestrarea cu
factori tehnici, la cea dinamic , ai c rei factori motrici sunt: progresul tehnic, sporirea
salariilor i metodele moderne de management Astfel avantajul competitiv dep e te
dimensiunea economic . Educa ia, cre terea puterii financiare i productive a rii,
siguran a, calitatea vie ii devin toate componente ale conceptului i au un impact important
i la nivel microeconomic.

1. Stadiul actual al cunoa terii

Referitor la termenul de competitivitate, trebuie precizat c nu exist o accep iune

unanim recunoscut , asupra con inutului s u existând multiple defini ii, fapt explicabil prin
abord rile foarte variate ale acestei problematici.
Unii cercet tori se concentreaz asupra inputurilor, judecând competitivitatea în
termenii calit ii resurselor folosite, al ii studiaz fenomenul prin prisma eficien ei
proceselor, productivitatea devenind elementul cheie, al ii prin performan a fa de rivali
(Buckley i al ii, 1990; Kovacic, 2004). Termenul este definit i la diferite niveluri: de
firm , dar i de industrie/sector de activitate, regiune/localitate sau na iune.
De pild , din perspectiva competitivit ii la nivel na ional, mul i economi ti
asimileaz conceptul cu îndeplinirea unor obiective macroeconomice majore. În acest sens,
Bienkowski (2006) men ioneaz câteva echival ri: o stare de prosperitate general , un
standard de via înalt în prezent i în viitor pentru cet enii proprii în compara ie cu cei ai
altor state, o cre tere a standardului de via a popula iei, în condi ii de distribuire corect a
avu iei na ionale i de asigurare de locuri de munc pentru cei care vor s munceasc i f r
a afecta negativ nivelul de trai pentru genera iile viitoare. Competitivitatea implic astfel
elemente de productivitate, eficien i profitabilitate. La nivel de na ional
(macroeconomic), aceste aspecte nu sunt un scop în sine, ci reprezint mijloace prin care se
realizeaz adev rata int de cre tere constant a nivelului de trai, cre tere ce nu poate fi
sus inut pe termen lung decât de productivitate.
Conceptul de competitivitate se sprijin pe dou sub-concepte (Hornianschi, 2004):
avantajul comparativ i avantajul competitiv, intens vehiculate atât în literatura de
specialitate dar în a c ror definire i utilizare se strecoar anumite confuzii. Teoria
avantajului comparativ care aduce în prim plan influen a determinant a abunden ei
resurselor relativ ieftine dintr-o economie na ional asupra structurii sale industriale, dar
care este total dep it i, în mare parte, infirmat de realit ile economiei moderne, a avut
influen e profund negative asupra specializ rii industriei na ionale. Teoria avantajelor
competitive propune o abordare dinamic , preponderent microeconomic . Ea scoate în
eviden faptul c specializarea eficient a industriei na ionale depinde în special de

Vol XI • Nr. 26 • Iunie 2009 463

 Hospetitiveness – modelul empiric al competitivit ii în industria
hotelier din România

capacitatea competi ional a firmelor pe pia a na ional i pe cea interna ional , de viteza
de asimilare a progresului tehnic de c tre acestea, ca i de poten ialul lor inovativ.
No iunea de competitivitate a firmelor vizeaz modul în care acestea se raporteaz
fa de rivalii lor din cadrul pie ei relevante pe care opereaz , reprezentând capacitatea de a
vinde produse sau servicii în condi ii de succes sustenabil sau de a câ tiga ori ap ra un
segment din pia . Pe termen mediu i lung, ceilal i parametri pe care suntem tenta i s -i
asociem conceptului de succes economic (în primul rând, profitul) sunt subordona i
parametrului ‘segment din pia ’. Pe o pia matur , stabil , o întreprindere competitiv ,
adic având un segment de pia mare sau în cre tere, are automat profituri pozitive stabile,
o tehnologie modern , o organizare corect a produc iei i a desfacerii. Fiecare industrie are
propriile reguli de competi ie i propria ierarhie ponderat a factorilor care contribuie cel
mai mult sau cel mai pu in la pozi ia competitiv i avantajul competitiv. Pe de alt parte, o
firm competitiv dispune de un anumit avantaj dat de competen e cheie de inute i pe care
nu le au concuren ii (de exemplu: modul de a în elege consumatorii, o marc , o licen ,
structura de cost a sectorului de activitate). În cele mai multe cazuri, avantajul competitiv
nu poate fi men inut deoarece competitorii îl vor copia, introducându-l în propria firm .
Este considerat sustenabil doar atunci când nu poate fi imitat i permite firmei s încaseze
rent economic pe termen lung.
Unul dintre sectoarele importante ale economiei na ionale, cel pu in din perspectiva
poten ialului de dezvoltare este turismul. Component a acestuia, industria hotelier se
confrunt din ce în ce mai mult cu intensificarea concuren ei la nivel global, avansul rapid
al tehnologiei i a tept ri tot mai solicitante din partea clien ilor. Cele mai multe companii
hoteliere i-au îmbun t it opera iile interne, crescând calitatea i reducând costurile.
Companiile urm resc acum dezvoltarea avantajului concuren ial din mai multe surse.
Aceste surse devin, în acela i timp, factori care influen eaz competitivitatea. Dintre ei,
frecvent eviden ia i de cercet ri, sunt cei descri i în continuare.
a) Abilit ile rela ionale ( guez- az i Espino- guez, 2006). Acestea sunt
în elese ca abilit i superioare de a gestiona resurse partajate de mai multe companii. Au
fost conturate deja metodologii de Dezvoltarea capacit ii de a rela iona s-a conturat prin
intermediul unei metodologii care parcurge 4 stadii. Primul vizeaz analiza intern a
resurselor i capacit ilor organiza iei. Scopul acestui stadiu este de a eviden ia competen a
de baz a companiei hoteliere, cu scopul de a stabili care activit i sunt mai importante
pentru atingerea competitivit ii companiei prin generarea celei mai mari valori pentru
clien i. În prezent este foarte accentuat tendin a de a considera vânz rile, recep ia i
activit ile administrative ca reprezentând activit i de baz (Espino-Rod guez i Padrón-
Robaina, 2005). Principala problem pentru hotel este s determine când este profitabil s
externalizeze anumite activit i, în special cele cu valoare strategic medie i ridicat , pe
care hotelul nu este suficient de competent pentru a le derula eficient. Al doilea stadiu îl
reprezint analiza rela iilor dintre activit i. Aceast analiz are rolul s sugereze faptul c
resursele cheie ale companiei pot fi extinse sau create dincolo de limitele întreprinderii i
pot fi integrate într-o rutin i în procesele interne, prin orientarea mai direct spre crearea
de valoare pentru clien i. Stadiul trei este reprezentat de procesul integr rii. Acest proces
determin m sura în care nivelul de încredere i angajament între companii se
materializeaz în ceva practic care s serveasc la eliminarea sau simplificarea activit ilor,
ra ionalizarea sistemelor de opera ii i îmbun t irea eficien ei cu scopul de a oferi
clien ilor o mai mare valoare i de a ob ine încas ri suplimentare. Un exemplu de proces de
integrare îl reprezint lan ul hotelier RIU i turoperatorul TUI care monitorizeaz constant

464 Amfiteatru Economic

Managementul calit ii în servicii

cererea astfel încât s poat programa împreun lansarea de noi oferte când înregistreaz o
sc dere a rezerv rilor. Stadiul patru const chiar în dezvoltarea capacit ii de a rela iona
care vizeaz gradul de cooperare i procesul de integrare atins – de ex, rela ii hotel-hotel,
hotel-furnizor (opera ii), hotel-furnizor (vânz ri). În cazul hotel-hotel, printre activit ile
implicate se pot reg si partajarea zonelor de distrac ie sau existen a unor în elegeri de
utilizare mai bun (terenuri sportive, talazoterapie), activit i culturale în spa ii externe,
servicii de restaurant complementare sau partajate, activit i cu supra-capacitate (de
exemplu, sp l toria unui hotel utilizat i de alt hotel). În cazul hotel-furnizor (opera ii),
printre activit i se pot reg si: servicii de cur enie, activit i sociale, achizi ii obi nuite,
administrare i resurse umane. În cazul hotel-furnizor (vânz ri) se pot aminti: web site-ul,
programe de promovare a loialit ii clien ilor, call center, turoperator (vânz ri cu ridicate),
rezerv ri online, companii aeriene.
b) "Learning organization". Transformarea hotelului într-o organiza ie care înva
reprezint o nou strategie de a deveni global (Bayraktaroglu i Kutanis, 2003).
"Organisational learning" i "learning organisation" reprezint concepte care au atras o
aten ie considerabila în ultimele dou decenii prin prisma faptului c stau la baza construirii
unui avantaj concuren ial în contextul schimb rii globale i reprezint o surs inepuizabil
de competitivitate.
c) Resursele umane. Oamenii reprezint punctul central în toate aspectele activit ii
în industria hotelier , de la crea ie i design pân la dezvoltarea i livrarea tuturor serviciilor
(Lashley, 2001; Mullins, 2001; Failte Ireland, 2005). Cercet ri recente arat c delegarea i
participarea sunt aspecte foarte importante în ob inerea unui plus de competitivitate datorat
resurselor umane (Connolly i McGing, 2007).
d) Tehnologia i tehnologia informa iei. Tehnologia reprezint un activ strategic
important în ob inerea competitivit ii (Nyheim i al ii, 2004). La scar global este tot mai
apreciat rolul tehnologiei în ob inerea de avantaje concuren iale în companiile hoteliere,
contribuind astfel la succesul organiza iei. Cercet rile asupra accept rii i difuz rii
tehnologiei au beneficiat de o mare aten ie din partea mediului academic i al practicienilor
din industria hotelier (Cline, 2001). Adoptarea i difuzarea tehnologiei în organiza iile din
industria hotelier este un proces complex care influen eaz deopotriv procesele interne i
externe ale afacerii. Ca urmare a caracteristicilor unice ale adopt rii tehnologiei în
ospitalitate au fost elaborate mai multe modele care s eficientizeze acest proces (Wanga i
Qualls, 2007). Tehnologia poate contribui la cre terea productivit ii muncii, la ob inerea
unor importante economii de costuri, la cre terea eficien ei i a cotei de pia , la dezvoltarea
i perfec ionarea serviciilor pentru clien i.
Competitivitatea reprezint un obiectiv strategic exprimat atât explicit, fiind inclus
în multe declara ii de misiune, cât i implicit, fiind o motiva ie intrinsec a majorit ii
demersurilor strategice de dezvoltare. Tot mai des, abordarea competitivit ii în servicii
determin accentuarea specializ rii, respectiv a concentr rii pe activit i eficiente.

2. Modelul competitivit ii în industria hotelier din România

Un model al competitivit ii în industria hotelier din România nu a fost înc

elaborat. De altfel, întreaga problem a competitivit ii la nivel microeconomic a fost atins
superficial. Din acest motiv, cercetarea de fa desf urat în anul 2007 a avut ca obiectiv
elaborarea unui model care are la baz atitudinea hotelierilor fa de problema
competitivit ii. Acest model are un caracter inovativ iar articolul urm re te descrierea lui.

Vol XI • Nr. 26 • Iunie 2009 465

 Hospetitiveness – modelul empiric al competitivit ii în industria
hotelier din România

Cercetarea care st la baza modelului are ca scop identificarea aspectelor esen iale
ale competitivit ii în industria hotelier . Obiectivele circumscrise se refer la: cunoa terea
gradului în care conceptul de competitivitate este în eles i valorizat de c tre managerii din
industria hotelier din România; identificarea unui set de factori considera i determinan i în
cre terea competitivit ii firmelor din industria hotelier ; identificarea preocup rilor
strategice ale firmelor din industria hotelier din România, cu scopul de a stabili leg tura
dintre strategie i competitivitatea firmelor din acest sector.
Informa iile necesare au fost culese utilizându-se metoda sondajului, instrumentul
de lucru fiind chestionarul. Num rul responden ilor a fost de 282, din totalul de 1066
hoteluri la nivelul rii în 2006, fiind reprezentativ pentru acest tip de metod (s-a
considerat probabilitatea de garantare a rezultatului 95% => t=1,96; p=0,5; eroarea maxim
admis 5%). Mai întâi au fost stabilite contacte cu managerii din domeniul hotelier i apoi
chestionarele au fost completate i cu sprijinul studen ilor din Facultatea de Comer .
E antionul a p strat aceea i structur a hotelurilor de la nivel na ional.
În urma prelucr rii chestionarelor, informa iile ob inute relev percep iile
managerilor de hoteluri cu privire la rela ia dintre competitivitate i strategie reprezentând o
surs de idei pentru stabilirea i dezvoltarea modelului competitivit ii în industria
hotelier . Cele mai multe hoteluri au o cifr de afaceri în cre tere (aproximativ 75%),
aproape jum tate dintre managerii chestiona i consider c hotelul se afl într-o etap de
dezvoltare i sunt con tien i c , pentru a face fa concuren ei în viitor, trebuie s modifice
structura i dimensiunile resurselor existente. Deoarece aceste hoteluri pot fi considerate
competitive i dovedesc preocupare fa de competitivitate, identificarea factorilor care le-
au asigurat succesul a constituit prima etap a proiect rii modelului competitivit ii în
industria hotelier din România. Întreb rile din chestionar au ar tat c hotelurile
performante din România î i bazeaz strategiile i competitivitatea (sau inten ioneaz s se
bazeze în viitor) pe inova ie, resurse umane, servicii i costuri; de asemenea a fost adus în
prim plan înc un factor considerat important în atingerea competitivit ii: legisla ia. Acesta
este un factor extern, pe care hotelierii îl vad ca având un poten ial important în viitor
pentru a ob ine o cre tere a productivit ii, dar pe care în prezent îl consider mai degrab o
piedic . Modelul se bazeaz îns numai pe factorii interni asupra c rora hotelierii pot
interveni. În plus, factorii externi sunt considera i ca având aceea i influen asupra tuturor
actorilor din sector.
În realizarea modelului, s-a elaborat i utilizat o proprie defini ie a competitivit ii,
corespunz toare sectorului analizat. Astfel, prin competitivitate se în elege rezultatul
procesului continuu de adaptare a organiza iei la cerin ele clien ilor în condi ii de consum
optim de resurse pentru toate opera iile, cu scopul ob inerii celor mai bune rezultate
economice i sociale i men inerii pe termen lung a unei pozi ii importante pe pia .
Modelul elaborat a fost denumit "Hospetitiveness“ i are trei niveluri. Primul nivel
(de baz ) se bazeaz pe cei 4 factori determinan i ai competitivit ii: resursele umane,
inova ia, serviciile i costurile care influen eaz toate opera iile din cadrul hotelului, fiecare
departament adoptând acea conduit corespunz toare consumului optim de resurse pentru
ob inerea celor mai bune rezultate. Din aceast perspectiv , atingerea unui nivel ridicat al
competitivit ii devine un modus vivendi la orice nivel ierarhic i în cadrul fiec rui
departament. Aceast conduit este intrinsec legat de atingerea obiectivelor strategice
propuse în procesul de planificare strategic i de construirea sau consolidarea avantajului
concuren ial (se face referire aici la cele dou tipuri de avantaje concuren iale consacrate:
dominarea prin costuri i diferen ierea ofertei, a a cum au fost formulate de Porter în 1985).

466 Amfiteatru Economic

Managementul calit ii în servicii

Fiecare factor determinant are în componen un num r diferit de atribute, a a cum au

rezultat din cercetare.
Factorul resurse umane este definit prin atributul calitatea resurselor umane,
hotelierii fiind con tien i de importan a acestora în atingerea obiectivelor strategice i a
avantajului concuren ial. Conceptul de avantaj concuren ial sustenabil, se contureaz atunci
când o firm creeaz valoare pentru clien ii s i, alege pie ele pe care poate s exceleze i se
constituie într-o int mobil pentru concuren ii s i prin aceea c î i îmbun t e te
permanent pozi ia. Dup Porter, trei dintre cei mai importan i factori sunt inovarea, calitatea
i suprema ia în domeniul costurilor, dar admite c to i trei depind de calitatea resurselor
umane ale organiza iei.
Abilit ile de excep ie în rândul angaja ilor, printre care performan a (superioar ),
productivitatea, flexibilitatea, spiritul inova iei i capacitatea de a asigura niveluri înalte de
servire a clien ilor sunt moduri în care oamenii furnizeaz o component vital în edificarea
pozi iei concuren iale a unei organiza ii. Se poate argumenta c unul dintre beneficiile
evidente ale avantajului concuren ial bazat pe managementul eficient al for ei de munc
este acela c un astfel de avantaj nu poate fi imitat decât foarte greu. Diferen ierea fa de
concuren i se poate ob ine prin diferen ierea unei for e de munc de mai înalt calitate decât
a concuren ilor, prin dezvoltarea i protejarea capitalului intelectual de inut de organiza ie.
Dac resursele umane ale organiza iei se pot transforma în ceea ce reprezint cheia
oric rei strategii de succes - avantajul concuren ial durabil, atunci chiar abordarea acestor
resurse umane în viziunea strategic devine o necesitate pentru întreprinderile angajate în
lupta pentru eficien . Analiza constrângerilor i oportunit ilor mediului extern i a for elor
i sl biciunilor mediului intern constituie punctul de plecare al unei viziuni strategice
asupra întreprinderii i resurselor sale umane. Este unanim acceptat faptul c pentru a fi
eficient i pentru a- i conserva un nivel minim de rentabilitate, întreprinderea trebuie s
pun în aplicare un evantai de mijloace care s -i faciliteze adaptarea la un context în
schimbare; uneori este posibil s fie obligat s - i redefineasc pia a sau clientela i chiar
misiunea (ra iunea de a exista).
Factorul inova ie include ca atribute: capacitatea de a inova, implementarea
solu iilor tehnologice, adaptarea la schimb rile mediului extern. Tehnologia st la baza
îmbun t irii performan ei i competitivit ii companiilor hoteliere. Acestea, ca oricare alt
tip de companii, sunt motivate s adopte tehnologii noi cu scopul ob inerii avantajului
concuren ial. O organiza ie cu un grad ridicat de cuno tin e i abilit i tehnologice în rândul
angaja ilor întâmpin o rezisten mai redus la schimbarea tehnologic (observând aici
leg tura între acest factor i cel tratat mai sus). O astfel de organiza ie devine mai receptiv
la schimb rile din mediul tehnologic i mai doritoare s adopte i s integreze noi
tehnologii în opera iile zilnice.
Cercetarea a eviden iat preferin a fa de inova ia orientat spre produs: (1)
organiza iile adopt mai degrab inova iile orientate c tre produs decât cele c tre proces;
(2) organiza iile cheltuiesc mai mul i bani pentru inova iile orientate c tre produs decât cele
c tre proces; (3) furnizorii de inova ii orientate c tre produs atrag mai mult aten ie, se
centreaz adesea pe re ele de comunicare i au mai mult putere s î i promoveze ideile. Ca
urmare a acestor factori, adoptarea tehnologiilor orientate spre produs dobânde te o mai
mare aten ie din partea managerilor companiilor hoteliere. Complementar, adoptarea
acestor tehnologii este mai u or de realizat decât cele de proces care, de regul , necesit
schimb ri la toate procesele din organiza ie. Din acest motiv, nu este surprinz tor c
organiza iile hoteliere încep prin a adopta sisteme tehnologice care demonstreaz rezultate
directe i furnizeaz noi servicii cum ar fi: sisteme de rezerv ri, sisteme pentru puncte de

Vol XI • Nr. 26 • Iunie 2009 467

 Hospetitiveness – modelul empiric al competitivit ii în industria
hotelier din România

vânzare, sisteme contabile etc., înainte de a se orienta c tre orice alt sistem care poate
îmbun t i procesele afacerii, dar care solicit transform ri substan iale.
Factorul servicii include: calitatea i diversitatea serviciilor, brandul, capacitatea
de a rela iona cu partenerii, i promovarea. În mediul competitiv în care func ioneaz
industria turismului, calitatea i diversitatea serviciilor reprezint un mecanism vital în
dobândirea avantajului concuren ial. Calitatea reprezint un construct dificil de cuantificat.
Totu i, abilitatea de a m sura calitatea reprezint cheia de apreciere a m surii în care
industria ofer sau nu serviciile pe care le doresc consumatorii. Consumatorii de in cheia
supravie uirii i succesului afacerii. Pentru orice întreprindere din domeniu este esen ial s
cunoasc în ce m sur coincid a tept rile clien ilor cu privire la servicii, pe de o parte, i
percep iile managerilor i salaria ilor asupra acestor a tept ri, pe de alt parte.
Un serviciu de calitate înseamn întreaga gam de activit i sau aspecte care
influen eaz satisfac ia unui client: accesibilitate, promptitudine, explica ii oferite clien ilor
(într-un limbaj corespunz tor nivelului de în elegere al fiec ruia) despre ceea ce au
descoperit, ce au f cut i de ce. Chiar i în cazul în care clien ii sunt suficient de sofistica i
pentru a face distinc ie între o servire remarcabil i o activitate tehnic competent , ei
apeleaz la hotelierul ce ofer un serviciu (o servire) de calitate. Clientul poate gândi c
hotelierul a realizat o treab bun din punct de vedere tehnic, dar el nu este un expert. Chiar
i clien ii cei mai sofistica i, în mod logic sau ilogic, se concentreaz mai mult pe calitatea
serviciului decât pe calitatea muncii (activit ii). Din cauza ambiguit ii care înconjoar
excelen a tehnic ( i a dificult ii pe care o are clientul în a o evalua), rela iile personale
între client i hotelier dobândesc o mare semnifica ie în toate domeniile. Când un client
g se te un furnizor/hotelier în care are încredere i care îi confer lini te i îl scap de griji,
acesta dore te s r mân cu acel hotelier. Fiecare individ, când apeleaz la servicii pentru
rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competen , "cump r “ mai mult
încrederea, lini tea, lipsa grijilor i mai pu in o activitate tehnic "rece“, la care el nu se
pricepe. Cei mai mul i clien i iau în considerare stilul, maniera de lucru i, mai presus de
toate, atitudinea atunci când aleg un hotel.
Încerc rile timpurii de definire a calit ii serviciilor au fost derivate din elementele
tangibile ale produselor (aspectul fizic, specifica iile tehnice i alte indicii concrete).
Consumatorii în i i utilizeaz aceste atribute surogate pentru a aprecia calitatea a ceva ce
este esen ial intangibil. Totu i, elementele intangibile ale serviciilor – inseparabilitatea,
eterogenitatea i perisabilitatea – sunt determinan ii critici ai calit ii percepute de ultimul
consumator. Calitatea serviciilor este apreciat nu doar ca rezultat final, ci i în modul în
care este livrat în timpul procesului de prestare i, de asemenea, ca ultim efect asupra
percep iilor consumatorilor.
Factorul costuri include urm toarele atribute: controlul costurilor i nivelul
tarifelor. Cunoa terea costurilor este util în mai multe direc ii: planificarea eficient a
bugetului hotelului, bazat în mare parte pe rela ia dintre costuri i situa iile date sau
previzibile; proiectarea, implementarea i operarea unui sistem solid de control financiar,
pentru care furnizarea la timp a unor informa ii relevante referitoare la costuri constituie un
element esen ial; stabilirea pre urilor produselor i serviciilor livrate atât în interiorul
organiza iei, în baza unor pre uri de transfer, cât i în exterior (trebuie men ionat totu i c
deciziile privind fixarea pre urilor produselor sau serviciilor este mult mai complex ,
trebuind s fie lua i în considerare pe lâng costuri i al i factori); elaborarea unor decizii în
condi iile în care diferitele opera iuni alternative au importante implica ii i consecin e

468 Amfiteatru Economic

Managementul calit ii în servicii

financiare; exercitarea cu eficacitate a deleg rii sarcinilor, pentru care cunoa terea
elementelor costurilor i monitorizarea acestora sunt esen iale.
În plus, fa de aspectele men ionate, nu trebuie pierdut din vedere faptul c aproape
orice ac iune întreprins de managerii hotelurilor cu scopul de a crea anumite rezultate,
creeaz în acela i timp costuri. Chiar dac scopurile sau obiectivele nu sunt atinse, costurile
r mân. Tarife depind de metabolismul costurilor din hotel i reprezint un factor cheie de
succes în lupta concuren ial .
Nivelul al doilea al modelului se concretizeaz în includerea atributelor factorilor
competitivit ii în procesele i opera iile din organiza ie, cu scopul atingerii obiectivelor i
ob inerii avantajului concuren ial. Acesta este nivelul la care factorii competitivit ii se
concretizeaz în m suri clare i u or de în eles de to i angaja ii, astfel încât activitatea s fie
caracterizat de principiile competitivit ii.
Nivelul al treilea arat dimensiunile competitivit ii, ca rezultate ale impactului
factorilor determinan i asupra proceselor i opera iilor interne organiza iei. Dimensiunile
competitivit ii sunt: satisfac ia clien ilor, pozi ia pe pia i responsabilitatea social
intern i extern . Fiecare din aceste dimensiuni se traduce în indicatori specifici.
a) Satisfac ia clien ilor. Este important de remarcat c în timp ce produsele sunt
consumate, serviciile sunt experimentate, sim ite. Prestatorul-hotelier este (sau ar trebui s
fie) un manager al experien elor clien ilor la fel de priceput pe cât este în executarea
sarcinilor tehnice. Pe scurt, clientul are o anumit percep ie asupra calit ii serviciilor, ceea
ce poate conduce la "prima lege în domeniul serviciilor“:

SATISFAC IA = PERCEP IE – A TEPTARE (1)

Dac un client percepe serviciul la un anumit nivel dar a teapt ceva mai mult (sau
diferit), atunci el va fi nesatisf cut. Semnifica ia acestei formule aparent simple rezid în
observa ia c atât percep iile cât i a tept rile nu reflect în mod necesar realitatea. Ambele
sunt mai degrab o stare psihologic . De aceea, provocarea major a unui hotelier este s
gestioneze nu doar ceea ce poate face pentru clien i, ci i a tept rile i percep iile acestora.
De aici apare nevoia centr rii pe client. Se spune c cele mai importante chei ale succesului
unui prestator de servicii (hoteliere în acest caz) sunt: disponibilitatea, amabilitatea i
abilitatea (profesional ).
Concluzia în acest moment poate fi urm toarea: îmbun t irea calit ii muncii poate
fi costisitoare i greu de demonstrat; îmbun t irea calit ii serviciului prestat poate costa
mai pu in, poate genera o atitudine mai responsabil din partea angaja ilor i poate fi cu
mult mai vizibil pentru clien i. Pentru hoteluri devine astfel important s utilizeze un
instrument managerial prin care s identifice diferen a dintre percep iile managerilor cu
privire la a tept rile clien ilor i a tept rile actuale ale clien ilor, cu scopul de a dezvolta
ulterior strategii prin care s r spund acestor a tept ri.
Industria hotelier este caracterizat de existen a unui num r mare de organiza ii. Ca
i în multe alte domenii prestatoare de servicii, concuren a pentru atragerea loialit ii
consumatorilor este foarte intens i sus inut . Aceste condi ii puternic concuren iale au
determinat multe afaceri s devin rivale în determinarea consumatorilor s repete cererea,
cu scopul de a- i asigura succesul pe termen lung. Clien ii care au dezvoltat o înalt
percep ie asupra calit ii au devenit mai solicitan i i mai pu in toleran i cu deficitul de
calitate al produselor i serviciilor. Înclina ia natural a acestor consumatori este s apeleze
la servicii care corespund nevoilor i dorin elor lor la un anume moment. Acest fapt
contravine presupunerii c ei vor r mâne loiali întreaga via anumitor produse sau servicii,

Vol XI • Nr. 26 • Iunie 2009 469

 Hospetitiveness – modelul empiric al competitivit ii în industria
hotelier din România

în condi iile în care managerii depun prea pu in efort pentru men inerea i "hr nirea“
acestei loialit i. Consumatorii au devenit mai doritori ca niciodat în a- i transfera
fidelitatea c tre acei furnizori percepu i ca oferind calitate. Satisfac ia i loialitatea
clien ilor, asigurate de o înalt calitate a produselor i serviciilor care ofer valoare în
schimbul banilor, sunt esen iale pentru supravie uirea pe termen lung, nemaivorbind de
succesul pe termen lung. Indicatorii satisfac iei clien ilor se refer la: rata de revenire,
num rul clien ilor noi, cre terea duratei medii a sejurului, cre terea num rului de înnopt ri
pe client, gradul general de satisfac ie.
b) Pozi ia pe pia . Indicatorii utiliza i sunt: venitul pe camer disponibil , venitul
pe client, gradul de ocupare, cota de pia , gradul de cunoa tere a m rcii, imaginea
hotelului în rândul clien ilor efectivi i poten iali, distribu ia geografic , num rul
segmentelor de marketing acoperite, nivelul pre urilor, num rul canalelor de distribu ie
gestionate, competen a for ei de vânzare.
c) Responsabilitatea social intern i extern . Este general acceptat c afacerile
desf urate în organiza ie produc rezultate diverse, atât bune cât i rele. Beneficiile aduse
de organiza ii sunt: bunuri i servicii necesare oamenilor; venituri (pentru salaria i, ac ionari
i buget de stat i local); acumulare de cuno tin e i experien ; locuri de munc , statut
social pentru angaja i, dezvoltare personal a angaja ilor; prestigiu pentru comunitatea
local ; stabilitate i cre tere economic pentru economia na ional . Prejudiciile aduse de
organiza ii pot fi: poluare; produse/servicii de calitate îndoielnic ; condi ii de lucru
nesigure; discriminare fa de angaja i sau clien i; inechitate, stres, îmboln vi i pentru
angaja i.
Responsabilitatea social se poate defini prin obliga iile organiza iei, inând cont de
impactul pe care aceasta îl are asupra oamenilor i a societ ii în general. În modelul nostru,
responsabilitatea social este privit din ambele perspective: cea intern (vizând angaja ii)
i cea extern (vizând mediul înconjur tor, comunitatea local etc.). Responsabilitatea este
în eleas drept dimensiune a competitivit ii, pornind de la faptul clar c o întreprindere
care nu î i pune problema responsabilit ii sociale i nu î i asum în mod con tient un
comportament în acest sens se înscrie într-un demers sinuciga mai devreme sau mai târziu.
Indicatorii utiliza i de hotel trebuie diviza i în dou categorii: cei care vizeaz
responsabilitatea intern i cei care vizeaz responsabilitatea extern . Indicatorii interni se
refer la gradul de satisfac ie în munc al angaja ilor (m surat direct prin chestionarea
periodic a acestora în acest scop, dar i indirect prin indicatori de tipul rata absenteismului,
rata fluctua iei resurselor umane). Indicatorii externi cuprind: cuantumul cheltuielilor
pentru protec ia mediului i alte ac iuni derulate în acest sens, num rul ac iunilor destinate
comunit ii locale.
Înglobarea modelului competitivit ii în stabilirea strategiei firmelor române ti din
industria hotelier presupune parcurgerea urm torilor pa i:
• diagnosticarea factorilor determina i ai competitivit ii în hotelul analizat;
• stabilirea priorit ilor de interven ie asupra factorilor competitivit ii în func ie de
obiectivele strategice i de avantajul concuren ial dorit (diferen iere, dominare prin costuri);
• alegerea din ghidul de bune practici a m surilor corespunz toare factorilor
prioritari i transformarea lor în factori cheie de succes (asociind resursele necesare - în
primul rând financiare);
• implementarea m surilor selectate;
• evaluarea dimensiunilor competitivit ii prin indicatorii prezenta i mai sus.

470 Amfiteatru Economic

Managementul calit ii în servicii

Modelul prezentat este unul dinamic deoarece neatingerea la un moment dat a uneia
dintre cele trei dimensiuni ale competitivit ii implic necesitatea revenirii la factorii
determinan i i adoptarea m surilor corespunz toare solu ion rii problemei în cauz . Dat
fiind mediul extern supus schimb rii, hotelurile sunt obligate s reia periodic etapele
descrise în model.

Concluzii i ac iuni viitoare

O prim concluzie care se desprinde din acest articol se refer la varietatea

aspectelor legate de competitivitate. Demersul teoretic prezint dou sub-concepte care stau
la baza competitivit ii: avantajul comparativ i avantajul competitiv. Se adaug alte
no iuni, cum ar fi pia a relevant , succes economic i segment de pia . O a doua concluzie
se refer la abordarea relativ incipient a competitivit ii în industria hotelier din România,
justificând i preocuparea pentru o cercetare adecvat . Astfel, s-a definit de c tre autori
conceptul de competitivitate în acest sector dup cum urmeaz : rezultatul procesului
continuu de adaptare a organiza iei la cerin ele clien ilor în condi ii de consum optim de
resurse pentru toate opera iile, cu scopul ob inerii celor mai bune rezultate economice i
sociale i men inerii pe termen lung a unei pozi ii importante pe pia . A treia concluzie se
refer strict la rezultatele cercet rii în domeniul hotelier, desf urat în anul 2007, cu scopul
afl rii opiniei managerilor cu privire la numeroasele aspecte legate de competitivitate.
Aceast cercetare a fost absolut necesar pentru a vedea cum este perceput problematica în
plan real.
În urma cercet rii de teren sus-men ionate, s-a proiectat modelul „Hospetitiveness -
Modelul empiric al competitivit ii în industria hotelier din România”. Acesta contribuie
substan ial la în elegerea dinamismului implicat de ob inerea i men inerea competitivit ii
în organiza iile hoteliere. Modelul este conceput astfel încât s poat fi testat empiric, cu
scopul de a contribui mai mult la în elegerea comportamentului hotelurilor aflate în
c utarea competitivit ii. În mod cert, alte cercet ri empirice sunt necesare pentru a testa
modelul i a aduce mai mult lumin asupra robuste ii i siguran ei modelului. Adoptarea
comportamentului corespunz tor în atingerea competitivit ii este un proces complex i este
determinat atât de factori interni, cât i de factori externi. Ca orice model, i acesta este
departe de a fi unul exhaustiv i al i factori pot fi identifica i i examina i în cercet ri
viitoare pentru a oferi o în elegere mai profund a acestui fenomen în contextul industriei
hoteliere.
Demersul tiin ific, a a cum a fost gândit a condus la rezultate interesante atât la
nivel teoretic, cât i practic. Modelul propus are caracter de noutate i reprezint un
instrumentar util pentru managementul hotelier. El poate s constituie un real punct de
plecare pentru alc tuirea unor modele individualizate, pe ni e de pia , cum ar fi "Modelul
competitivit ii pentru hotelurile de afaceri" sau "Modelul competitivit ii pentru hotelurile
din zona litoral ". De asemenea, poate sta la baza unui ghid de bune practici care
transform factorii competitivit ii în avantaje competitive cheie.

Bibliografie

1. Bayraktaroglu, S. i Kutanis, R.O., Transforming hotels into learning organisations: A

new strategy for going global, Tourism Management, vol. 24, nr. 2, aprilie 2003

Vol XI • Nr. 26 • Iunie 2009 471

 Hospetitiveness – modelul empiric al competitivit ii în industria
hotelier din România

2. Bienkowski, W., How much are studies of competitiveness worth?Some critical

theoretical reflections on the issue, The Second Economic Forum on New Europe, Lancut,
aprilie 2006
3. Buckley, P.J., Pass L.C. i Prescott, K., Measures of international competitiveness:
empirical finding from British manufacturing companies, Journal of Marketing
Management, nr. 6(1), 1990
4. Cline, R., The future of hospitality e-business: how the internet has changed the hotel
industry, Lodging Hospitality, nr. 57 (7), 2001
5. Connolly, P. i McGing, G., High performance work practices and competitive
advantage in the Irish hospitality sector, International Journal of Contemporary Hospitality
Management, vol. 19, nr. 3, pg. 201-210, 2007
6. Espino- guez, T.F i Padrón-Robaina, V., A resource-based view of outsourcing and
its implications for organizational performance in the hotel sector, Tourism Management,
vol. 26, nr.5, pg. 701-721, 2005
7. Failte Ireland, A human resource development strategy for Irish tourism: competing
through people, Failte Ireland, Dublin, 2005
8. Hornianschi, N., Factori de competitivitate a economiei române ti, Probleme
economice, vol.137-139, Centrul de Informare i Documentare Economic , Bucure ti, 2004
9. Kovacic, A., Competitiveness as a source of development, working paper, nr. 28,
Institute of Economic Research, Ljubljana, martie 2004
10. Lashley, C., Strategies for Service Excellence, Elsevier Butterworth Heinemann,
Oxford, 2001
11. Mullins, L., Hospitality Management and Organizational Behavior, Pearson Education,
Harlow, 2001
12. Nyheim, P., McFadden, F. i Connolly, D., Technology Strategies for the Hospitality
Industry, Pearson Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 2004
13. Porter, M., Strategie concuren ial , Editura Teora, Bucure ti, 2001
14. guez- az, M. i Espino- guez, T.F., Developing relational capabilities in
hotels, International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 18, nr. 1, 2006
15. Rondelli , V., Cojocariu, S., „Managementul calit ii serviciilor din turism i industria
ospitalit ii”- Editura THR-CG, Bucure ti, 2004
16. uclea, C., Management strategic, Editura Uranus, Bucure ti, 2003
17. Wanga, Y. i Qualls, W., Towards a theoretical model of technology adoption in
hospitality organizations, Hospitality Management, vol. 26, 2007
18. www.insse.ro , accesat în 3 aprilie 2009

472 Amfiteatru Economic