Managementul in Turism Servicii (2005) (Puiu Nistoreanu)

Economia de pia i activitile
din turism servicii

Mare parte din ceea ce se petrece astzi n cadrul relaiilor umane, n
planul contientului sau subcontientului, este - sub o form sau alta, de
natur economic. Cnd apreciem c preurile se majoreaz sau asistm la o
perioad de scdere a lor (ce-i drept mai rar n ara noastr), atunci cnd
salariile cresc mai puin repede dect preurile, la creterea omajului sau
descreterea investiiilor pe care le realizm mai mult sau mai puin pasivi,
constatm c avem de a face cu fapte economice. Ctigarea celor necesare
existenei nsi intr n sfera relaiilor economice - cel puin pentru c ne
oferim fora de munc i priceperea, cu intenia ca mai apoi cu agoniseala
noastr s putem s ne satisfacem trebuinele, visele sau proiectele.
Contient sau incontient oferim ceea ce avem pentru ceea ce
dorim. Suntem astfel n condiiile pieei i ne derulm activitatea n
concordan cu legile ei, suportnd de o natur sau alta cel puin efectele
i consecinele raporturilor dintre cerere i ofert. De asemenea, n
permanen tot ceea ce vism ori ne propunem s nfptuim mbrac
forma unor proiecte, care funcie de ct de bine suntem informai, planificai
i organizai, prind contur materializndu-se. n plus este bine s
contientizm, de fiecare dat, c avem de rezolvat i problema economic
general: resursele sunt finite n timp ce dorinele au dimensiuni infinite.
Departe de a exagera, ct de puin poate minimaliznd, la o scar
dificil de precizat, trebuie s mai facem o alt constatare: viaa poate fi
considerat, ea nsi, ca o serie de proiecte n cadrul crora avem nevoie de
parteneriatul familiei, a prietenilor, colegilor, n general a celor din jurul
nostru, al ntregii societii n cadrul creia activm, pentru a nfptui - n
Management n Turism Servicii
cele din urm ceea ce ne propunem. Fr s realizm, este incredibil, tot

timpul avem nevoie unii de alii. Iar pe de alt parte, privind cu atenie n jur
i adaptndu-ne nevoilor, exprimate sau ntrezrite, constatm cu
surprindere c este loc pentru toat lumea, fiecare este bun la ceva i are un
rol n acest mare ansamblu, sistem, univers.
Atunci cnd contientizm toate acestea aparent, avem senzaia, c
totul este greu de controlat i coordonat; totui cineva face regula n aceast
ornduial. Din punct de vedere economic, privind prin prisma comerului
(i oare ce nu se poate comercializa astzi!?!), cea care regleaz aproape
totul este piaa 1 (Piaa reprezentnd totalitatea actelor de vnzare
cumprare, inclusiv aranjamentele prin care vnztorii i cumprtorii se
ntlnesc i negociaz n scopul comercializrii bunurilor i serviciilor).Piaa
care indiscutabil exist dar care, n bun parte, este opac mai ales pentru
amatorii de chilipiruri sau pentru cei care se bazeaz doar pe inspiraie i
ans. 2
Piaa turistic este parte integrant a pieei serviciilor (n particular)
i a pieei globale (n general), ea reprezentnd locul de confruntare al
ofertei turistice (materializat n producia specific) cu cererea turistic
(expresia trebuinelor, dorinelor i aspiraiilor turitilor). Deoarece locul
ofertei coincide cu locul consumului - ns nu i cu locul de formare a
cererii, interferena cererii cu oferta se va transforma n suprapunerea - n
timp i spaiu, a celor dou componente prin intermediul consumului
turistic. 3 Piaa turistic este caracterizat prin complexitatea, dat de
componentele produsului turistic (bunuri i servicii, elemente tangibile i
intangibile). Elementele intangibile ale produsului turistic conferind pieei
turistice o anume opacitate. Opacitatea pieei turistice este datorat parial:
insuficientei definiri a cerinelor de ctre turiti;
invizibilitii ofertei;
dificultii de sintetizare a informaiilor primite;
experienelor anterioare.
Russu C. Managementul IMM, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag. 84

Lehnissch J. P, Creation dentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990,
pag. 109112
3
Nedelea Al. Piaa turistica, Editura Didactic i pedagogic, Bucucreti, 2003, pag.36
2
Economia de pia i activitile din turism servicii
Aceast opacitate conduce la particulariti n modul de manifestare

a concurenei, care se materializeaz n apariia structurilor specifice
concurenei imperfecte. Celelalte caracteristici importante ale pieei turistice
sunt reprezentate de:
hipersensibilitatea acesteia la variaiile mediului (elasticitatea i
dinamismul);
mobilitate;
concentrarea (n timp i spaiu) 4 .
Din punct de vedere uman, cei care se strduiesc s regularizeze,
echilibreze, atenueze aciunile legilor pieei contribuind la dorita armonie
nu pot fi dect dirijorii, artitii i maetrii conducerii organizaiilor umane:
managerii. 5
n vorbirea curent persoana unui manager, fie c acesta are sau nu
i statutul de ntreprinztor sau acionar n cadrul organizaiei productive n
care-i desfoar activitatea, este asociat cu activitatea desfurat de el i
n majoritatea cazurilor aceasta este considerat (sau dorit) a fi o afacere.
Iar aceste persoane fie c sunt numite n limbaj de specialitate:
Inginer comercial, pentru inventarea soluiilor mai ales comerciale,
Purttor de afaceri, pentru pilotarea afacerii sau a unei pri din
cadrul acesteia, sunt considerate a fi i apelate drept oameni de
afaceri. 6
Acest optic este datorat n parte i faptului c astzi n ntreaga
lume, importana cea mai mare o au afacerile sau programele legate de
afaceri. Dat fiind faptul c nu n puine cazuri n acest moment i nu
numai n ara noastr se utilizeaz nejustificat i neconcludent astfel de
termeni, ne propunem n cele ce urmeaz s explicitm cteva dintre
aspectele acestui domeniu att de interesant, tentant dar mai ales profitabil.
Minciu Rodica Economia Turismului, Editura Uranus, Bucureti, 2001, pag. 131135
Nistoreanu P. Noi aspecte ale activitii comerciale, n cadrul pieei turistice, Revista de
Comer, nr.10/2000, pag. 34
6
Popescu D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995, pag. 1415
5
1.1 Lumea afacerilor

A intra n afaceri nu este foarte complicat, a te menine i a avea
succes este ceva mai dificil. Probeaz acest lucru att experiena
internaional (unde n ceea ce privete afacerile mici 1990 a fost considerat
cel mai nefericit an al trecutului deceniu, iar din pcate un reviriment sau o
relansare nu pare a se fi produs nici pn la sfritul actualului deceniu7 ) ct
i cea naional (ce-i drept de dup 1990).
Cu toat aceast situaie deloc ncurajatoare trebuie remarcat faptul
c totui exist multe ntreprinderi mici profitabile, unele chiar cu
performane notabile, lucru care se datoreaz n mare parte existenei unui
management adecvat, alturi de ansa de a te afla n locul potrivit i la
momentul potrivit.
1.1.1 Accepiuni ale noiunii de afacere
n ncercarea de a clarifica sfera afacerilor considerm a fi necesar s
clarificm de la nceput noiunea de afacere. Aceast ntreprindere ne este n
mare parte dificil dat fiind pe alocuri sensul peiorativ cu care este utilizat
cuvntul n ara noastr, imaginii proaste a oamenilor de afaceri romni ct
i datorit dicionarelor existente n uz. Astfel printr-o definire neschimbat
timp de mai bine de douzeci de ani, principalele dicionare romneti 8
consider afacere o tranzacie financiar, comercial sau industrial
bazat de obicei pe specul sau speculaii.
Pe de alt parte aflm, apelnd la:
- Dicionarul de neologisme, editat de Editura tiinific n anul
1995, primim drept explicitare pentru termenul afacere:
tranzacie comercial sau financiar (bazat pe specul) 9 ;
- Dicionarul de sinonime, al Editurii Palmyra, aflm n continuare
c afaceristul(cu alte cuvinte omul de afaceri) este nici mai mult
7
Jones G. Primii pai n afaceri, Editura Teora 1999, Bucureti, pag. 7

DEX, Editura Academiei, 1975, pag. 15; Mic Dicionar Enciclopedic, Editura tiinific i
Enciclopedic, 1978, pag. 16; DEX, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pag. 16
9
Marcu F. Neologisme, Editura tiinific, Bucureti, 1995, pag. 17
8
nici mai puin dect un speculant, profitor, nvrtit, biniar 10 .

Dac asociem aceast explicitare cu imaginea negativ a
persoanelor implicate n afaceri dup anii 90 n ara noastr i n
special cu cea a milionarilor de carton realizm ct de
deformat i defavorabil este imaginea acestei noiuni la romni.
Chiar dac, pentru cei patronai de zeia Athena, aa cum afirma
la un moment dat Constantin Noica De la specul la speculaie
nu este dect un pas! 11 parcurgnd o serie de lucrri de
specialitate i dicionare aprute n strintate vom avea
posibilitatea s remarcm o cu totul alt abordare a noiunii de
afacere.
- Dicionarele Larousse (1934 i 1988) definesc drept afacere
...tot ce constituie obiectul unei ocupaii i privete interesul
cuiva (ntreprinztor): activiti comerciale, industriale,
financiare, etc. iar n continuarea celor explicitate insist a
prezenta afacerea ca un lucru cu urmri financiare.
- Unul dintre cele mai reputate dicionare englezeti (The Concise
Oxford Dictionary/Oxford University Press/1985) prezint
acelai termen ca lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga
bani.
Schimbnd continentul, vom gsi o accepiune foarte apropiat de a
dicionarelor Larousse n SUA unde afacerea este considerat ca o
tranzacie cu finalitate financiar 12 .
Tot pe aceast linie, ns mult mai cuprinztoare n opinia noastr,
gsim definiia formulat afacerii de reputatul specialist H. Fraisse:
operaiuni constnd n studierea, contractarea i realizarea, pentru un
organism/client, a unui produs specific, ce nu exist, pn n acel moment,
ntr-o anumit form sau n contextul dat. 13
Lund n calcul i faptul c dei exist o pseudocompetiie ntre cele
dou pri ale afacerii, este de preferat s nu existe un nvingtor i un
10
Bulgr Gh. Dicionar de sinonime, Editura Palmyra, Bucureti, 1995, pag. 16

Bran P. Economica valorii, Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 6
12
Godin S., Conley C. Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, pag. 3
13
Fraisse H. Manuel de lingenieur daffaires, Editions Dunod, 1990, pag. 89
11
nvins, ambii participani trebuie s ias n avantaj fa de momentul

debutului afacerii; n momentul de fa se vorbete tot mai mult despre etica
n afaceri i despre modul de gndire ctig-ctig.
Aceast optic tinde s se instaleze i n mediul de afaceri romnesc
i are exprimri valoroase i n studiile unor reputai specialiti romni.
Astfel ntr-o lucrare intitulat Managementul afacerilor mici i
mijlocii(considerat primul ghid de Management al Afacerilor Mici,
publicat n Romnia, oper a unui colectiv de cadre didactice din
nvmntul superior economic de la Chiinu i Iai) 14 afacerea era
definit ca un raport ntre doi oameni care trateaz pentru a-i impune
unul altuia interese morale sau materiale.
Civa ani mai trziu, n cadrul unei cri inedite, dedicat afacerilor,
autorii Emilian M. Dobrescu i Valeriu Ioan-Franc, prezint urmtoarea
definiie a afacerii: aciune important, concretizat ntr-o relaie
contractual; ndeletnicire cu scopul de a ctiga bani sau de a obine un
profit moral. 15
O definire foarte apropiat ofer ntr-o alt lucrare de referin
profesorul Dan Popescu care consider afacerea drept: orice iniiativ a
unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie contractual i avnd o
finalitate economico-financiar precizat, corespunztoare unui anumit
scop. 16
Celor prezentate, ce i-au dorit s arate modul n care este nfiat
i receptat noiunea de afacere astzi, le alturm un posibil portret al
viitorului afacerilor n societatea informaional.
Fr a fi mai mult dect o predicie, este interesant punctul de vedere
formulat de Gerd Gerken n Die Trends fur das Jahr 2000. Die Zukunft
des Business in der Informations-Gesellschaft (Trendurile anului 2000.
Viitorul afacerilor n societatea informaional /1989) conform cruia
afacerile ar fi caracterizate de urmtoarele tendine:
1. Economia clasic se transform ntr-o economie informaional.
14
15
16
Rusu C.(coordonator) Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos,

Chiinu, 1993, pag. 19
Dobrescu M. E., Franc V. I. Afacerile, mic enciclopedie, Editura Expert, Bucureti,
1997, pag. 16
Popescu D. opera citat, pag. 12
2. Trebuie gndit dup principiile eticii ecologice.

3. Crete importana modelelor de contiin i a
spiritualitii.
4. Societatea va deveni tot mai inegal.
5. Generaia tnr are un nou mod specific de gndire.
6. Au loc transformri fundamentale n problematica global a
afacerilor fiecrei firme. 17
La mai bine de un deceniu constatm c multe dintre previziuni se
apropie de realitate. Fr a avea pretenia de a face altceva dect
suprapunerea unor decupaje, specifice chiar i economiei romneti, trebuie
s remarcm:
a. Cel puin prin utilizarea tot mai ampl a calculatoarelor de la
dirijarea i urmrirea proceselor tehnologice sau supravegherea
strii atmosferei, pn la comerul electronic, operaiuni bancare
internaionale ori comunicarea modern informatizarea
economiei este tot mai accentuat i tot mai prezent;
b. Problemele ecologice nu mai sunt doar ale celor din zona unde s-a
produs o dezechilibrare a ecosistemului ci ale ntregii omeniri, nu
numai datorit universalitii legii conservrii energiilor n natur
ci i dat fiind faptul c altfel este probabil c omenirea se
ndreapt spre limitele naturale 18 ;
c. Creterea modelelor de contiin i ale spiritualitii care
mbrac forme dintre cele mai diverse, de la crearea i punerea n
practic a unor concepte privind etica i pn la apropierea
spiritual dintre marile credine planetare;
d. Societatea este tot mai inegal, att n zonele dezvoltate
economic dar mai ales n cele subdezvoltate;
e. Tnra generaie are un mod de gndire n concordan cu
evoluia i dezvoltarea sa dar mai ales datorat evoluiei rapide a
tiinei i facilitrii accesului la informaie;
17
18
Dobrescu M. E., Franc V.I. opera citat, pag. 152

Ulrich E.von Weizsacker, Lovins A.B., Lovins L.H. Factorul patru, Editura Tehnic,
Bucureti, 1998, pag. 186
f. n general aproape totul se globalizeaz, distanele sunt tot mai

mici, comunicarea este tot mai facil i drept urmare
oportunitile de afaceri i gsirea locului pe pia pun probleme
deosebite firmelor i lumii afacerilor.
Revenind la subiectul nostru, afacerile, putem spune c legtura cea
mai strns dintre acestea i economia de pia o constituie situarea n
centru ateniei a clientului, omul/consumatorul/clientul/turistul care mai n
glum mai n serios poart n buzunarele sale, banii oamenilor de
afaceri; este arta celor implicai n afaceri s materializeze proiectele i
visele clientului pentru a intra n posesia banilor, care s le rsplteasc
astfel priceperea, fantezia ceea ce reprezint de altfel munca acestui grup de
specialiti.
http://fun.tmc.dyn.ee/peeping.swf
studiul trebuinei/
necesitii clientului
negocierea/ajustarea
AFACEREA
concretizarea/
realizarea
prospectarea pieei
finalizarea/urmarea
Figura 1 Principalele etape ale unei afaceri
Grafic principalele etape ale unei afaceri pot fi reprezentate19 ca mai

sus - lund n calcul faptul c totul seamn izbitor de mult cu construcia
unui edificiu de prestigiu ori chiar cu cea a unui posibil monument, actual
sau din vreo epoc istoric (cci ce poate fi mai minunat pentru o afacere
dect s fie de durat i eventual s dinuie fiind durabil eventual s
duc peste timp numele iniiatorilor/realizatorilor ei; nu-mi dau seama de ce
poate doar pentru c a avut preocupri, inclusiv contribuii teoretice,
legate de sfera afacerilor i a managementului acestora exemplul pe care
19
Nistoreanu P. Lumea afacerilor ntre teorie i practic, Revista de Comer, nr. 1/2001,
pag. 2729
vi-l sugerez este cel al americanului Henry Ford 20 , cel care a lsat lumii
ceva mai mult dect numele unei mrci de automobil).
Pornind de la aceast constatare putem schia fazele unei afaceri.
innd cont de ordinea logic a evoluiei acestea sunt:
prospectarea pieei, respectiv descoperirea afacerii, a clientului i
a necesitilor ce trebuiesc satisfcute;
studiul trebuinei/necesitii clientului, culegerea de informaii n
vederea concretizrii ofertei capabile s rspund solicitrilor
acestuia;
negocierea/ajustarea, doleanelor/intereselor celor dou pri
contrac-tante (furnizor i beneficiar) n scopul realizrii promisiunii/nelegerii de finalizare a contractului;
concretizarea/realizarea nelegerilor contractuale (comenzii
formulate de client/beneficiar) prin materializarea prevederilor
contractului ncheiat;
finalizarea/urmarea,
recepia
i
eventual
soluionarea
deficienelor i/sau pregtirea de noi contracte/afaceri. 21
Dac din dorina de schematizare i reducere la o activitate de baz,
spre exemplu comercializarea unor produse sau servicii turistice, vom
constata c n aceast situaie avem de a face cu un act de vnzare care poate
avea urmtoarele componente:
activitile de pregtire a vnzrii (identificarea pieei int,
aprecierea clientului potenial, identificarea i confirmarea nevoii
cumprtorului);
realizarea contactului (fixarea ntlnirii, gsirea soluiilor,
ntlnirea de afaceri);
combaterea/elucidarea obieciilor (descrierea avantajelor oferite
de serviciile/produsele oferite);
realizarea vnzrii (precedat de asigurarea clientului c ia o
decizie just);
20
21
Mantu G. Fordismul, Atelierele Grafice Socec, Bucureti, 1929

activiti post-vnzare (evaluare, servirea clientului, service,

repetarea cumprrii/vnzrii). 22
Continund particularizarea trebuie s remarcm c la debutul
oricrei afaceri se pun o serie de probleme. Dintre acestea enunm:
a. Cutarea de asociai, parteneri i de ajutoare. Sunt persoane
care (nedorind s fie legai de alii sau pentru c iubesc s fie
solitari ori nu doresc s mpart nimic cu nimeni) pot reui
singure n afaceri, dar n general este bine s ne cutm parteneri
i ajutoare n ducerea la bun sfrit a afacerii noastre. Trebuie s
menionm, c n bun parte, cutarea i mai ales gsirea
partenerului ideal este dificil.
b. Realizarea unui studiu de pia. Dei ca la orice debut banii
sunt bine numrai este bine a realiza un studiu de pia pentru
afacerea noastr; de asemenea este recomandat ca acest studiu s
fie realizat de ctre specialiti din afara organizaiei. n principiu
studiul trebuie s fie axat pe:
definire precis a ofertei;
analizarea concurenei;
definirea unui circuit de distribuie;
determinarea unui necesar financiar real (credibil);
stabilirea raportului dintre nevoile financiare i resursele
organizaiei.
c. Situarea pe pia i poziionarea fa de concuren. Cci
trebuie s fim acolo unde se afl piaa i s fim n stare a o
delimita, totul n concordan cu produsul sau serviciul care face
obiectul produciei noastre. Dac piaa este una naional sau
regional poziia cutat pentru instalare va fi, pe ct posibil, una
liber; sau una pe care produsul nostru poate aduce ceva nou
ori ar putea s o cucereasc printr-o not de particularitate
special pe care el o prezint. 23
Perioada pe care o parcurgem este caracterizat de reevaluarea
urgent i profund a obiectivelor n afaceri. Pieele prezint o mare
22
Jones G. Primii pai n afaceri, Editura Teora, Bucureti, 1999, pag. 98106
dinamic, sunt ntr-o permanent micare, concurenii i clienii sunt de

asemenea imprevizibili i i schimb cu rapiditate preferinele i obiceiurile
de consum; peste toate acestea nicicnd informaia nu a circulat cu mai mare
vitez, iar sursele de informare au o mare diversitate i densitate.
Apariia noilor afaceri sau dezvoltarea celor existente se petrece ntrun spaiu aflat n plin confruntare. Au loc modificri rapide ale
concurenilor, tehnologiilor, a legilor i politicilor, precum i a modalitilor
de ctigare a pieelor i a fidelitii clienilor.
Succesul oricrei afaceri este din ce n ce mai incert, dac se uit sau
ignor piaa segmentul int de consumatori, dar mai ales persoana i dorina
clientului.
Clientul, care este din ce n ce:
mai educat,
mai informat,
mai asigurat,
mai protejat.
Acest client modern socotete astzi drept stare de normalitate a
ofertei:
corect informare,
un bun nivel de calitate,
un coninut de servicii elevate,
un just raport pre-calitate,
existena unui service corespunztor;
n general toate elementele care n momentul cumprrii sau al consumului
i confer satisfacie. 24
Cu alte cuvinte am putea spune c totul este la fel de simplu precum
circuitul apei n natur. ntre client i prestator trebuind s existe:
o foarte bun comunicare, mai ales de la client la prestator,
instrumentele care s fac posibil decodificarea aspiraiilor,
dorinelor i viselor,
23
24
Lehnissch J. P, opera citat, pag. 8189

Glass N. opera citat, pag. 5657
sigurana realizrii obiectului contractului, materializarea n

produsele sau serviciile dorite a celor de mai sus.
Aceste aspecte sunt cu att mai importante pentru afacerile din sfera
serviciilor dat fiind poziia special a clientului n cadrul prestaiei, acesta
(clientul) fiind parte a sistemului de producie 25 .
SUPORTUL
FIZIC
CLIENTUL
PERSOANA
SERVICIUL
Figura 2 Componentele fundamentale ale produciei de servicii

(dup Einglier P., Langeard E. Servuction. Le marketing de services, Ediscience
International, 1996, pag. 15)
n aceste condiii lucrurile, activitile i aciunile se pot regsi ntrun tablou de forma celui pe care vi-l sugerm n continuare. Suntem
convini c majoritatea dintre dumneavoastr vor face legtura cu
marketingul i componentele mixului de marketing, chiar dac aceast
deducie s-a dorit doar indus, trebuie s remarcm c aproape nimic nu
poate exista n cadrul peii, am putea spune chiar a vieii moderne (fr a
fora sau a ncerca s spunem lucruri numai de noi cunos-cute trebuie s
recunoatem c nici mcar ideea de afacere ori logica produciei) fr
necesitatea schimbului i a celui care o determin mria sa
clientul/turistul.
Dorinele i trebuinele consumatorului trebuie s fie ntmpinate cu
maxim interes de ctre prestator, care trebuie s le preia, s le ajusteze, s le
25
Ioncic Maria Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 2000, pag. 11
decodifice, s le educe sau modeleze i n cele din urm s le materializeze

ct mai aproape de nivelul aspiraiilor consumatorului. Nimic nu poate fii
mai important dect s oferi (ori s prestezi) produse/servicii ct mai
apropiate de nevoile reale ale clienilor. Sanciunea cea mai drastic a
clientului o constituie solicitarea i achiziionarea de bunuri i servicii de la
o firm concurent.
Ceea ce, chiar dac grafic nu reiese, ni se pare absolut logic este c
ntre client i prestator este recomandat s existe o relaie biunivoc de
comunicare.
nainte de a pune punct prezentrii acestui aspect este bine a se
reine c ntr-un studiu efectuat n Germania 26 s-a constatat c dou treimi,
din numrul celor intervievai, consider apropierea de client (relaiile cu
clienii) drept un avantaj competitiv la fel de important ca i dotarea
tehnologic a firmei, asta n condiiile n care orientarea ctre tehnologie
este privit ca o caracteristic naional.
1.1.2 Caracteristici ale afacerii i ale lumii afacerilor
Suntem n msur, n acest moment, s realizm c o afacere nu se
d (precum zic unii care i doresc s trag un tun) i nici nu se
ncheie (n limbaj neortodox batem palma am fcut-o!) ci obiectul ei
se contracteaz, se construiete i n cele din urm se comercializeaz
(vinde).
Pentru a te lansa n lumea afacerilor legale, trebuie s existe sau s
fie nfiinat o firm, s dispui de un buget material i de unul de timp, s fii
perseverent i s ai o bun sntate, deoarece exist destule piedici i
dificulti. Pe de alt parte se impune ca ntreprinztorul / omul de afaceri s
aib un minim de cunotine despre produsul sau serviciul care face obiectul
activitii viitoarei societi comerciale. 27
26
Simion H. Lessons from Germanys Midsize Giants, Harvard Business, MarchAprilie

1992.
27
Manolache M., Moraru I. Managementul micilor afaceri, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1996, pag. 7
Privind din acest unghi specialitii consider drept caracteristici ale

unei afaceri, respectiv ale vnzrii acesteia urmtoarele:
afacerea reprezint n majoritatea cazurilor un produs nou,
care nu exist n momentul contractrii i cumprrii sale de ctre
client; drept urmare exist riscuri maxime pentru cele dou pri
ale afacerii i este nevoie de credibilitatea ambilor pentru
finalizare. Exist situaii n care se uit esenialul: c succesul
oricrei afaceri const n repetarea ei, cu aceiai clieni; n aceste
cazuri furnizorul (cel care de obicei speculeaz, neal,
pclete) pierde credibilitatea clientului, respectiv posibilitatea
de a repeta afacerea.
afacerea se elaboreaz mpreun cu clientul, funcie de
aspiraiile, doleanele, trebuinele acestuia. Drept urmare afacerea
are dimensiuni diferite, greu de estimat sau previzionat, iar fiecare
proiect are o anumit specificitate; totui n general clienii au un
anume standard de calitate, pre i un obicei de consum care avute
n atenie, pot conduce ctre un anume portret robot realizat cu
ajutorul unei baze de date realizat n urma inventarierii i
gestionrii informaiilor oferite de client.
vnzarea unei afaceri se realizeaz de ctre o persoan juridic,
de obicei. Pentru ambele pri n acest proces este bine s fie
implicai i ali specialiti (consultani, consilieri, cunosctori ai
domeniului) pentru a exprima puncte de vedere neutre fa de
utilitatea, oportunitatea, calitatea viitoarei afaceri.
afacerea este o activitate care, de regul, se desfoar pe
termene medii i lungi. Angajarea ntr-un astfel de proiect se
realizeaz dup un proces anevoios i de durat, care dureaz. Cu
toate acestea de obicei proiectul este mai rapid realizat, iar
noul produs trebuie s in cont n concretizarea sa de realizarea
clauzelor stabilite prin contractul ncheiat (proces care de
asemenea prin responsabilitatea i importana sa are nevoie de un
buget important de timp).
sunt situaii cnd afacerea are un pre mai ridicat dect cel al
produsului standard aflat pe pia. Cu ct afacerea are drept
coninut un produs sau un serviciu mai nou ori mai personalizat,
cu att exist mai puine puncte de referin, iar preul tranzaciei
este
incert
aproape
pn
la
finalizare,
respectiv
stabilire/definitivare (n special pentru produsele i serviciile de

informatic, tehnologii ultramoderne, aeronautic, prototipuri
.a.). 28
Este important s tim c pentru fiecare manager profesionist,
organizaia n care acioneaz este unic. Cu toate acestea fiecare corporaie,
fundaie, chiar i departamentele administraiei, micile sau mai marile
afaceri, n general organizaiile productive de o natur sau alta au un
numr de trsturi comune.
Practica a dovedit c o organizaie ia natere i funcioneaz mai
apoi, ca rezultat al influenelor interne i externe. Ea trebuie s aib
obiective, care pot varia de la simpla obinere de profit la furnizarea de
servicii n favoarea comunitii, iar n orice organizaie realizat pentru a
controla i conduce o afacere, aceste elemente sunt ntotdeauna aparente
ntr-o msur mai amare sau mai mic. Acest lucru este datorat n bun
parte mediului specific, n cadrul cruia organizaia i desfoar
activitatea. Mediul specific al unei organizaii are n compunerea sa:
personalul i sindicatele, furnituri i materiale, tehnologia, finanele, clienii
i marketingul, concurena. Toate acestea influeneaz organizaia direct sau
indirect, adesea zi de zi. Influenele sunt au efect imediat i se manifest att
local ct i extrapolat.
Acelai lucru se poate afirma despre modelul general al sistemului
de producie care este aproape intuit, el avnd forma:
INTRRI I RESURSE
Materii
Mn de lucru
Capital
Energie
Competene
Tehnologie
IEIRI
PROCESUL
DE
TTRANSFORMARE
Bunuri
Servicii
Schema 1 Sistemul de producie (model general)
Dat fiind structurarea asemntoare a organizaiilor, lund n calcul

elementele comune i funciile eseniale ale acestora, ntr-un studiu realizat
28
de ctre Ernst & Young (una dintre cele mai mari firme internaionale de
consulting i contabilitate din lume) efectuat ntre anii 19921996 i
publicat n cadrul Editurii Warner Books, n 1997, la Londra, sub numele de
The managers handbook 29 , s-au constatat o serie de similitudini,
indiferent de sfera de preocupare sau de natura proprietii.
n ceea ce privete atingerea obiectivelor fiecrei organizaii este
necesar a se pstra un echilibru ntre forele interne i cele externe ce o
afecteaz. Cea mai mare parte a organizaiilor realizeaz acest deziderat prin
intermediul echipei manageriale sau a consiliului director coordonat de ctre
un ef al executivului.
Desfurarea zilnic a activitilor este coordonat de ctre echipa de
manageri executivi, prin intermediul structurii ierarhice, care cuprinde
niveluri verticale i orizontale de subordonare. Coeziunea organizaiei este
asigurat de transferul constant de informaii, ntre componentele structurii
organizatorice.
Principalele componente ale forelor externe sunt:
- proprietarii (deintori de aciuni persoane private sau instituii
financiare);
- bncile (furnizeaz fonduri pentru operarea afacerilor);
- legislaia (a companiei, sindicatelor sau a mediului nconjurtor
care stabilesc limitele ntre care organizaia poate s-i desfoare
operaiile);
- auditorii (persoane sau firme de control, verificare, revizie
contabil a activitii organizaiei n scopul examinrii modului n
care i desfoar activitatea).
Forele interne sunt reprezentate de ctre:
- comitetele operaionale (formate din membrii ai consiliului
director, reprezentani ai nivelului superior de conducere
responsabili cu formularea politicii economice a organizaiei n
domeniul: produs, finanelor i trezoreriei, strategiei corporaiei,
resurselor umane i a calitii);
29
opera citat, pag. 4041
- directorii departamentelor (efii departamentelor responsabili cu

performana legat de activitile de: finane, vnzri, producie,
dezvoltarea produselor, sisteme informatice);
- managerii (executivi angajai de organizaie care lucreaz n
limitele impuse de consiliul director i directorii departamentelor
n scopul coordonrii, conducerii sau furnizarea de
cunotine/tehnici speciale).
Aceste dou fronturi de fore, deosebit de active, sunt concertate de
ctre o structur pseudomilitar considerat a fi comandamentul (cartierul
general) organizaiei, care n general, este structurat conform cerinelor i
considerentelor comitetului director.
Schema 2 Componentele unei afaceri (forele interne i externe),

dup o idee din The managers handbook, Ernst & Young, London, 1997
Dup cele prezentate considerm c deinem o imagine general

asupra:
ceea ce este cu adevrat o afacerea,
componentelor sale,
adevratei echipe, fr de care nu se pot obine nici cele mai mici
profituri repetabile care s conduc la realizarea unor afaceri de
durat.
Este bine a lua ns n calcul i faptul c n ceea ce privete
performanele organizaiei exist statuat 30 un instrumentar complex care
comensureaz afacerea din patru perspective:
perspectiva financiar (a proprietarului);
perspectiva clientului;
perspectiva intern (a membrilor organizaiei);
perspectiva nvrii i inovrii organizaionale;
fiecreia i este asociat o tabel coninnd obiectivele i indicatorii
corespunztori. Pe baza examinrii rezultatelor acestora managerul poate
contribui la mbuntirea organizaiei respectiv asupra rezultatelor afacerii.
1.2 Managementul afacerilor

Dup ce am clarificat aspectele legate de complexitatea i
responsabilitatea oricrei afaceri, considerm normal s punem n eviden
din scopuri pur didactice elementele cheie comune marii majoriti a
definirilor date activitii de conducere a unei afaceri:
nevoia de scopuri i obiective pentru oricare activitate productiv;
importana coordonrii eforturilor individuale;
munca direct este n mare parte(uneori chiar n ntregime)
efectuat de alii i nu de manager.
Este firesc n continuare s acceptm una dintre cele mai simple i
utile definiii ce desemneaz managementul drept atingerea unor obiective
prin intermediul altor oameni 31 enunat nuanat de ctre Gary Johns
(Organizational Behavior: Understanding and Managing Life at Work)
drept arta de a face lucrurile s se realizeze n organizaii prin
30
31
R. S. Kaplan, D. P. Norton Balance Scorecard-Measures That Drive Performance,

Harvard Business Review, JanuaryFebruary, 1992
Peel Malcolm Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994,
pag. 78
intermediul altora i mai aproape de realitate de ctre Mary Parker Follet

ca arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor 32 .
Chiar dac nu sunt dect uor descriptive, aceste definiii ne permite s
realizm, cel puin, diferena major dintre munca managerilor i alte de
forme de munc. i s constatm, cel puin urmare a punctelor de vedere
independent exprimate, c managementul reprezint arta de a realiza ceea ce
este de fcut prin intermediul celorlali. n mod practic managementul
constnd n achiziia, alocarea i utilizarea resurselor fizice i umane pentru
a ndeplini obiectivele organizaiei.
Continund studiul comparativ distingem astfel structura celor
principale dou forme de activitate, cea a unui individ preocupat de
realizarea unei sarcini i cea a unei organizaii care are drept obiectiv
realizarea unei sarcini:
Remarca, facil de realizat, este c n cazul n care o persoan

oarecare are o sarcin, ea o poate duce la bun sfrit de una singur; pe cnd
n cadrul unei organizaii, care se supune celei mai elementare forme de
management, acest lucru este realizat de ctre manager prin intermediul
altor oameni.
Schimbnd sistemul de referin, constatm c aciunile care dau
coninut funciilor managerului sunt specifice numai cadrelor de conducere,
aceasta constituind elementul esenial care le difereniaz de cele de
execuie. Chiar dac orice conductor este concomitent i executant, iar n
activitatea oricrui executant se gsesc elemente din sfera conducerii (care
privesc ns numai propria activitate de execuie) putem constat cu aceast
ocazie c:
managementul este o aptitudine distinct;
fiecare munc are elemente manageriale, dar nici una nu este n
ntregime managerial;
32
Rees W.D. opera citat, pag. 11
managementul nu este neaprat o problem de salariu ori de post

important.
Aceast viziune ne permite s sintetizm conceptul de management
fie drept:
- conducerea (ca art i tiin), administrarea i gestionarea
afacerii;
- maniera sau mentalitatea de dirijare a oamenilor n vederea
realizrii obiectivelor.
Adncind tendina de structurare putem constata c principalele
elemente de baz cu care se opereaz n cadrul activitilor de management
a afacerilor sunt:
ideile: stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, programe,
elaborarea politicilor de aciune;
relaiile: realizarea structurii organizatorice, precizarea legturilor,
descrierea
posturilor,
precizarea
cerinelor
posturilor,
centralizarea, descentralizarea;
oamenii: selectarea, formarea i perfecionarea conductorilor,
motivarea, asigurarea inovaiei, delegarea autoritii, sistemul de
raportare i evaluare a rezultatelor, msuri de corecie, sanciuni i
recompense. 33
Cantitatea, prioritatea i importana acestor elemente, putem spune
c variaz de la:
o organizaie la alta,
o afacere la alta,
de la un mediu la altul,
de la un manager la altul,
de la o metod de conducere la alta,
de la o anume dotare tehnic la alta .a.m.d.;
totul aflate ntr-o legtur multipl cu componenta cea mai important, cea
uman.
33
Petrescu I., Domokos E. Management general, Editura Hyperion XXI, Bucureti, 1993,
pag. 13
Acest lucru este datorat faptului c toate activitile sunt gndite,

provocate, realizate, materializate, consumate .a.m.d. de ctre OAMENI.
Drept urmare principala sarcin a oricrui manager care dorete succesul n
lumea afacerilor este nelegerea oamenilor i conducerea lor pentru a munci
eficace.
Aparent toat lumea alearg dup profit i condiii ct mai decente
de via, n realitate att indivizi izolai ct i cei care sub o form sau alta
sunt membrii unei organizaii au drept scop supravieuirea. n ceea ce
privete organizaiile productive acestea i propun supravieuirea prin
adaptarea permanent la schimbare, iar pentru aceasta membrii lor trebuie:
s fie motivai pentru a adera i a rmne n organizaie;
s-i ndeplineasc munca de baz, prezentnd ncredere n ceea
ce privete productivitatea, calitatea i modul de servire;
s fie flexibili i inventivi. 34
Constatm astfel conturarea unui cadru organizatoric, mai mult
existena unui plan al afacerii n sine. Este firesc s fie aa ntruct succesul
nu vine ntmpltor, n general el este consecina materializrii unei idei,
care urmnd traseul unor relaii prefigurate n cadrul unui plan (care n
majoritatea cazurilor demareaz cu analiza situaie din momentul pornirii,
stabilirea unor obiective i programarea pailor care conduc ctre finalizare).
Conducerea modern a afacerilor pornete de la contientizarea
importanei schimbrii (factor omniprezent n societatea prezent i ferment
al progresului n acelai timp), continund cu ntrebuinarea eficient i
corect a informaiei. Aceasta ntruct este tot mai evident faptul c
mbuntirea activitii care depinde n msur important de informaie
trebuie s fie ntr-o continu mbuntire.
n cadrul oricrei organizaii sunt folosite, de asemenea, poate cu
mai mult ori mai puin art i pricepere (dat i de nivelul n continu
cretere de pregtire specializat a viitorilor manageri, ct i de preocuprile
tot mai evidente de integrare n economiile de pia dezvoltate 35 ) cele
patru funcii majore ale managementului:
planificarea se identific ceea ce se dorete a se obine/realiza;
organizarea planurile sunt puse n aplicare;
conducerea/implementare se transmit sarcinile ctre ceilali;
34
35
Johns G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 4

Popescu-Bogdneti C. Sistemul informaional al firmei n mediul concurenial, Editor
Tribuna Economic, Bucureti, 1999, pag. 135139
controlul ne asigurm c lucrrile au fost executate conform

standardelor.
Aceste funcii sunt socotite a fi inseparabile i compun mpreun
secvena managerial a oricrui act complet de management. Urmrind
rezultatele succesiunii acestor funcii sau etape pot fi iniiate noi aciuni,
care s contribuie la creterea eficienei procesului de conducere.
PLANIFICARE
CONTROL
ORGANIZARE
CONDUCERE /
IMPLEMENTARE
Schema 3 Secvena managerial

(dup o idee de la Malcolm Peel, Introduction to Management, Pitman
Publisching, London, 1993)
Ultimii ani ai evoluiei economice mondiale au fost marcai de:

o dezvoltarea fr precedent a sferei serviciilor,
o cretere a preteniilor clienilor,
o scdere a puterii de cumprare combinat cu o diminuare a
fondului de timp liber,
o tot mai rapid schimbare a tehnologiilor (au nceput s fie
utilizate biotehnologia, ultrasunetele i reelele neurale, mijloace
electronice tot mai performante .a.m.d.),
o mai mare concuren,
obligaii legale fa de mediul nconjurtor.
n aceast conjunctur s-a constat existena a cel puin patru
provocri majore pentru orice afacere, respectiv firm:
clienii,
concurena,
tehnologia,
legislaia, sub multiplele sale aspecte.
n ceea ce privete clienii i concurena, se poate intui rolul acestora
n cadrul oricrei afaceri, iar n condiiile studierii sau cercetrii ntreprinse
pe pia acestea pot fi previzionate, anticipate ori apreciate cu oarecare

aproximaie, tehnologia i legislaia par a fi mai dificil de controlat. n plus
tehnologia i legislaia s-au dovedit a fi foarte dinamice n ultimul timp,
atrgnd dinspre lumea afacerilor vii dispute, iar n unele cazuri adaptri sau
transformri care n numeroase cazuri sunt dureroase.
Tehnologia se transform cu vitez n aproape toate domeniile de
activitate, atrgnd dup ea schimbri att personale ct i organizaionale.
Din punctul de vedere al managerilor acetia trebuie s-i reactualizeze sau
dezvolte cunotinele i aptitudinile. Organizaional trebuie condus procesul
de adaptare pentru ca produsele i serviciile s fie n concordan cu
tehnologia curent. Aceast adaptare tehnologic impune reciclri ale
personalului, mutri n alte posturi i cte odat chiar concedieri.
Legislaia are implicaii majore asupra mediului de afaceri, asupra
firmelor i n mod special asupra managerilor; fiind bine tiut c majoritatea
aciunilor unui manager intr sub o form sau alta sub incidena legilor.
Drept urmare ncepnd cu reglementrile locale i naionale, continund cu
legislaia internaional i cea a Uniunii Europene toate influeneaz mediul
extern i n bun parte pe cel intern al oricrei organizaii, respectiv
afaceri.
O reprezentare grafic a acestui patrulater, scoate n eviden
echilibrul teoretic perfect al componentelor obligatorii ale unei afaceri
care se transform din simple provocri n parametri funcionali majori i
obligatoriu de urmrit.
Schema 4 Provocrile majore ale unei afaceri
Acestor provocri tot mai muli manageri, din cadrul celor mai
diverse organizaii, le rspund prin aciuni de adaptare la noile condiii, prin
maleabilitate, oferirea de servicii ct mai bune, prin preocupri permanente
de mbuntire a activitii.
Pornind de aici putem spune c tot mai multe persoane interesate
de bunul mers al afacerii lor ncearc s priveasc satisfacerea clienilor
prin mbuntirea calitii, prin obinerea excelenei n procesul de
producie. Acest lucru este nfptuit, n principal, motivnd fora de munc
i mbuntind stilului de lucru al firmei.
ncercnd a ne alinia exigenelor unuia dintre cei care au dat natere
acestui concept (statisticianul american W. Edwards Deming) vom enuna
cele cinci principii de baz ale Managementului Calitii Totale (TQM),
acestea sunt:
1. Concentrarea asupra clientului: Fii orientat ctre client.
2. Lucreaz corect:
F lucrurile bine de prima dat.
Adu mbuntiri n permanen.
Calitatea este o atitudine, nu o inspecie.
3. Comunic i instruiete:
Informeaz personalul despre ceea ce se ntmpl.
Educ-l i instruiete-l.
4. Evalueaz i nregistreaz:
Evalueaz munca.
5. Lucrai mpreun:
Trebuie implicai managerii de la nivelul superior.
mputernicete-i salariaii.
F astfel nct locul de munc s fie plcut.
Introdu lucrul n echip.
Organizeaz activitatea pe procese, nu pe funcii.
Managementul Calitii Totale a ctigat tot mai mult teren n ultimii
ani dup Japonia i SUA el fiind aplicat n Brazilia, India, Marea Britanie i
n multe dintre rile europene. 36
36
Sadgrove K. Managementul calitii totale n aciune, Editura Rentrop & Straton,

n ara noastr se acord o tot mai mare atenie Managementului

Calitii Totale, mai ales n cadrul nvmntului superior (ASE i Institutul
Politehnic Bucureti) i n cercetarea tiinific unde s-au realizat pai
importani.
Din rndul acestor preocupri exemplificm cu sistemul
Managementului Calitii Totale (MCT) descris de E.M.Dobrescu i V.IoanFranc n lucrarea Afacerile mic enciclopedie:
1. s vrei s mbunteti;.
2. s fii decis s mbunteti;
3. s fii modest i accesibil;
4. s creezi condiiile de care ai nevoie;
5. s controlezi costurile;
6. s lucrezi direct cu oamenii, dar n echip;
7. s repei experienele reuite.
Aplicarea n practic a acestor desiderate va crea condiiile afirmrii
unei noi mentaliti, va crea cadrul optim pentru integrarea n cadrul
sistemului comunitar i va conduce la afirmarea cu certitudine a unora dintre
firmele romneti la nivel european i de ce nu chiar mondial.
n ceea ce privete domeniul turistic aplicarea cerinelor MCT este
relativ facil ifoarte indicat dat fiind c rspunsurile, la o astfel de
atitudine ori aciune, este rapid, uor de comensurat i mai ales de
perfecionat. n sprijinul unor astfel de afirmaii stau cel puin dimensiunea
acestor organizaii firme mici i mijlocii i natura privata a proprietii,
n cea mai mare parte.
Se cuvine a pune n eviden faptul c numrul mare de eecuri ale
firmelor turistice din ultimii zece ani, nu numai n ara noastr 37 , s-a datorat
alturi de diminuarea puterii de cumprare a populaiei care a atras dup
sine scderea vnzrilor i a profiturilor lipsei unor planuri de afaceri
serioase i eficiente. Cci buna planificare a unei afacerii permite
dezvoltarea acesteia i creterea rentabilitii n perioadele de avnt
economic, asigurnd n acelai timp trecerea cu bine prin anii de criz.
37
Jones G. opera citat, afirm: Chiar i n anii buni se nregistreaz mii de falimente,
pag. 27
O astfel de abordare ar trebui s fie foarte simpl pentru specialitii

din turism, cci aa cum un turist i planific cu grij vacana (tie unde
merge, cu ce se deplaseaz, care sunt costurile fiecrei prestaii n parte, ce
durat va avea fiecare etap etc.) tot aa dei n lumea afacerilor sunt
momente n care trebuie s-i asumi riscul trebuie pregtit fiecare amnunt
al traseului afacerii din lumea vacanelor i industria ospitalitii. n plus
fiecare afacere din domeniul turismului i ofer ansa cunoaterii unui
numr important de persoane care, sub o form sau alta, pot s-i
mbunteasc cel puin baza de date.
1.3 Conducerea activitilor de turism servicii

Activitatea turistic, n ntreaga ei complexitatea, privit ca un ntreg
iar n acelai timp proiectat prin prisma spaialitii, conduce la
constatarea c structura sa proteiform 38 , este datorat:
multiplelor fragmente din care este compus,
ca i mozaicului de caracteristici,
ce-i confer nu numai specificitatea de existen i manifestare (ramur de
interferen i sintez), ci i o atractivitate incontestabil cauzat de
diversitatea prestailor din cuprinsul ei.
Apartenena turismului la sfera teriarului este incontestabil
(probat cel puin prin: diversitatea i eterogenitatea activitilor turistice;
trsturile comune cu activitile din sfera serviciilor; tendinele n evoluia
acestora i dinamica sub impulsul acelorai grupe de factori-cauz); ns el
prezint o particularitate care-l face s fie i inconfundabil. Este vorba de
asocierile i interdependenele care se realizeaz ntre resurse (patrimoniu)
i servicii; resursele lund forma diferitelor produse turistice numai prin
intermediul testrii serviciilor specifice. 39
38
Cosmescu I. Turismul, fenomen complex contemporan, Editura Economic, Bucureti,

1998, pag. 128
39
Snak O. Economia i organizarea turismului i Turismul n economia naional, Editura
SportTurism, Bucureti, 1975 respectiv 1981
Practica a dovedit c existena unui patrimoniu turistic valoros nu

conduce automat la manifestarea unui turism profitabil dect dac acesta
este nsoit de servicii corespunztoare care s le fac accesibile turitilor i
s le pun n valoare. Astfel ri cu potenial turistic relativ modest (exemplu
Cehia, Slovacia, Germania, Anglia .a.) au ajuns la o activitate turistic
important datorat investiiilor n domeniul serviciilor. 40
Specificitatea activitilor turistice constnd i n neoperarea cu
servicii pure, ci cu asocieri de elemente cu caracter diferit, produsul turistic
reprezentnd unitatea organic a efectelor patrimoniului, bunurilor i
serviciilor. Pe de alt parte fiecare component are propriile trsturi
specifice, mecanisme de funcionare i o mare varietate de forme de
manifestare ori concretizare.
Toate acestea fac ca odat n plus activitatea managerilor din sfera
turismului s fie nu numai incitant, lipsit de monotonie ci i plin de
responsabiliti. Responsabilitile managerilor activitilor turistice sunt
legate n egal msur de:
visurile de vacan i prestaiile turistice dorite de ctre
clieni,
pentru cei aflai n subordinea lor,
imaginea firmei pe care o reprezint,
i nu n ultim instan fa de imaginea personal, care nu n
puine cazuri se suprapune sau subpune imaginii firmei ce-o
reprezint.
Responsabilitatea fiind asociat autoritii dreptul de a da
dispoziii obligatorii i de a controla executarea lor implic asumarea
riscurilor privind consecinele variantei de decizie aleas. Responsabilitatea
managerului se manifest pe multiple planuri/domenii:
- juridic respectarea legilor, a regulamentelor i normativelor din
aria sa decizional stabilit prin regulamentul de organizare i funcionare
(fia postului);
- profesional corectitudinea soluiilor date din punct de vedere
tehnic, economic i financiar. Managerul nu poate fi specialist n toate
40
Istrate I., Bran Florina, Rou Anca Gabriela Economia turismului i mediului
nconjurtor, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 164165
aceste domenii dar el trebuie s aib o foarte bun echip de specialiti pe

care s o consulte sau exist i soluia serviciilor de consultan extern, n
cadrul creia trebuie s asigure un climat motivant i creativ;
- social n centrul preocuprilor este poziionat omul, ca subiect i
ca obiect. Drept urmare managerii trebuie s aib cunotine de psihologie
uman (studiul personalitii, motivarea n activiti, comportament
organizaional i relaii umane) pe care le vor utiliza n scopul realizrii
obiectivelor proprii i ale organizaiei. Succesul n acest domeniu se bazeaz
i pe planificarea, recrutarea, selecionarea personalului, respectiv
repartizarea sa judicioas pe locurile de munc, n concordan cu aspiraiile
acestora i dorina de integrare. Motivarea i satisfacia n munc, joac un
rol deosebit n cadrul oricrei organizaii constituind unul din suporii
activitii de management Este cunoscut c orice decalaj existent ntre
aspiraii i satisfacii produce o scdere a interesului, urmat de reducerea
randamentului. Creterea gradului de satisfacie se obine prin asigurarea
condiiilor de autorealizare i afirmarea capacitilor fizice i intelectuale;
- moral n faa subordonailor i a propriei contiine privind
obligaia creerii unui climat psiho-social corespunztor unei activiti
calitative i performanei, rezolvnd problemele de via i de munc ale
salariailor.
Cumulativ putem afirma c managerii sunt rspunztori de tot ce se
petrece n organizaie, att legat de munca lor ct i de cea a angajailor pe
care-i conduc. Nici mcar deciziile colective nu absolv managerii de
responsabilitile personale ce le revin.
Putem spune c n aceast zon aparent imaterial a fabricrii
prestaiilor turistice, responsabilitile i funciile celor care conduc la
diverse niveluri sunt multiplicate ori au suprapunerea mai multor planuri
ale complicatului ansamblu pe care-l reprezint turismul, sfera sa precum i
prestaiile din/pentru aceste activiti.
Fr a exagera ct de puin putem afirma c setul relativ complex de
roluri jucate de manager (realizat de Henry Mintzberg) este valabil i pentru
sfera noastr de interes; ns dat fiind poziia echidistant a managerului
activitilor turistice fa de cele dou linii ale frontului (turitii i
angajaii firmei) considerm c cel puin teoretic autoritatea formal i

poziia sa se afl permanent ntr-un foarte fragil echilibru.
n sprijinul afirmaiilor v rugm s privii i s analizai aspectele
schemei care nfieaz rolurile manageriale, neuitnd ns s lum n
considerare
faptul
c
dac
n
producia
de
bunuri
activitatea/fabricare/tratarea acioneaz asupra materiilor prime, n situaia
serviciilor aceste activiti se produc majoritar asupra clientului, cu care nu
ne ntlnim numai n actul final al consumului ci pe ntreg parcursul
procesului de fabricaie.
Schema 5 Rolurile manageriale ale lui Mintzberg

(preluare din: Gary Johns Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998, pag. 14)
Un alt aspect care trebuie luat n calcul este al modului diferit de a

vedea managementul n momentul actual. Dac viziunea clasic a
managementului era susintoarea unui grad nalt de specializare a
salariailor precum i a unei colaborri i a unei puternice coordonri a
muncii mai ales a celor aflai la vrful organizaiei.
Practica, dar i micarea relaiilor umane a evideniat o serie de
probleme n rndurile personalului generate de managementul clasic. Drept
urmare abordarea contemporan este bazat pe context, sugernd ca stilurile
de management i formele de organizare s depind de cerine/situaii
concrete; munca se ncearc s devin mai interesant, angajaii au o mai
mare participare i se evit formele de control centralizat.
n acest nou cadru managerii joac roluri interpersonale,

informaionale i decizionale, iar activitile cele mai importante sunt:
comunicarea de rutin,
managementul tradiional,
aciunea asupra reelelor,
managementul resurselor umane.
Managerii urmresc modul de nfptuire a programelor proprii prin
aciunea asupra reelelor utiliznd intuiia pentru ghidarea procesului de
luare a deciziilor. Eficacitatea este dat de buna stpnire a
comportamentului organizaional, iar cerinele fa de manageri variaz de
la o cultur la alta. 41
Activitatea turistic este n mod cert mai tnr dect conducerea,
ns n mod sigur ambele au evoluat de la empirism ctre sfera concretului,
de la o structur clasic ctre una modern; dovedind mpreun c bunele
rezultate economice se obin numai printr-o judicioas organizare i
gestiune a activitilor. n mod normal a fost marcat i comportamentul
celor care exercit actul de conducere, realizndu-se cu timpul trecerea de la
amatorism la profesionalism. Iat un tablou comparativ al evoluiei
manageriale 42 :
Dinamica evoluiilor manageriale
i profesionalizarea managementului
Tabelul 1
CLASIC
Curent
Descriptiv
Conservator
Rigid (Static)
Imperativ
Dresant
Fragmentar (Parcelat)
Autarhic (Local)
Individualistic
AMATORIST
41
42
MODERN
Anticipativ
Metodologico-aplicativ
Inovaional
Motivaional
Informatizat
Formativ
Sistemic
Internaional
Participativ
PROFESIONIST
Johns G. opera citat, pag. 1323

Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 387
Obiectivi fiind trebuie s acceptm faptul c industria ospitalitii

este deosebit de oricare alta, iar orice manager al ospitalitii:
are mai multe contacte directe cu clienii (oaspeii) dect au
majoritatea managerilor din celelalte domenii;
trece prin mai multe crize i tensiuni dect managerii din industria
productiv;
planific mai multe simulri i antrenamente n departamentul pe
care-l coordoneaz;
caut oameni cu aptitudini manageriale speciale;
trebuie s fie capabil s se atepte la neprevzut. 43
Mai mult dect n alte domenii de activitate, n turism este nevoie de
formaii de lucru/de echipe care s asigure funcionarea, derularea i
dezvoltarea produselor a afacerii n sine dovedind mare flexibilitate,
independen i responsabilitate, ataament fa de organizaie i client.
n aceste condiii prezena managerului, a artei i priceperii,
responsabilitii i creativitii acestuia trebuie s motiveze i s antreneze
personalul pentru obinerea satisfaciei turitilor i construirea unei imagini
care s determine fidelizarea clientelei i durabilitatea afacerii, implicit a
organizaiei.
Insuccesele managerilor din turism, ca i n celelalte activiti de
altfel, sunt datorate unor aptitudini de conducere defectuoase (arogan,
rceal, nelarea ncrederii celorlali, inabilitate n construirea efectiv a
unei echipe).
Dei managerii industriei ospitalitii 44 nu sunt unanimi n
clasificarea trsturilor ospitalitii, totui majoritatea sunt de acord c
succesul unui manager sau lider este dat de urmtoarele trsturi:
1. un ridicat standard al eticii;
2. responsabilitii;
3. priceperii tratrii n mod efectiv a crizelor;
4. capacitatea de tratare n mod efectiv a conflictului;
43
Raber Jean Hughes Hospitality, Management skill builders, Educational Institute of the
American Hotel & Motel Association, East Lansing, 1994, pag. 1
44
Minciu Rodica Economia Turismului, Editura Uranus, Bucureti 2000, pag. 261284
5.
posibilitatea de a avea viziuni, dar mai ales capacitatea de a

transforma viziunile n realitate;
6. aptitudinii de a-i motiva pe alii;
7. promovarea unei atitudini pozitive. 45
Contieni de punctele comune cu celelalte activiti economice,
afirmm c i n turism calitatea procesului de management, comensurat
prin rezultatele economice ale organizaiei, depinde de calitatea
managerilor. Iar pstrnd proporiile, parafrazndu-l parial pe Richard
Farmer - (Advances in International Comparative Management,1984) care
afirma c Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce
o ar este bogat sau srac i cunoscut fiind c imaginea unui tot este
dat de componentele sale, am putea spune c nsi organizaiile nu sunt
bune ori rele, ci ele sunt n concordan cu oamenii care le conduc, deci
orchestrnd cu managementul practicat, ele sunt bine sau ru conduse.
45
Raber Jean Hughes opera citat, pag. 11
Managementul i conducerea modern

Este din ce n ce mai mare numrul persoanelor, implicate sau nu n
activiti lucrative sau n organizaii obteti, care consider astzi
conducerea (managementul) oricrei activiti drept o art ce se bazeaz tot
mai mult pe tiin. n ceea ce privete conducerea organizaiilor productive
(firme, ntreprinderi diverse, ntr-un cuvnt societi comerciale) din
domeniul serviciilor se apreciaz c, de la cea mai mic dimensiune a ei,
este nevoie de o:
adncire a specializrii,
cretere a complexitii relaiilor,
preocupare sporit pentru prestaii de calitate (i ntr-un corect
raport pre/calitate),
studiere atent a pieei i respectiv a concurenei.
Urmare fireasc putem aprecia c este imperios necesar
coordonarea colectivelor divers specializate sau a celor care au dimensiuni
mari i-i desfoar activitatea n prestarea serviciilor turistice
(complexelor hoteliere, lanurilor hoteliere, restaurantelor, lanurilor de
restaurante sau fast-food-uri, ageniilor de voiaj touroperatoare, firmelor
transportatoare, companiilor de aviaie, societilor rent a car etc.) sau
conexe acestora, n vederea corelrii muncii membrilor organizaiei pentru
realizarea obiectivelor stabilite.
Evoluia istoric a vieii pe pmnt a demonstrat necesitatea, pentru
un anumit numr de fiine vii reunite laolalt (indiferent dac este vorba de
o turm de animale sau de o mulime de oameni), supunerii instinctuale
autoritii unui ef, adic apariia unui conductor. Dezvoltarea societii
umane a pus n valoare rolul mulimilor, n cadrul crora conductorul a
jucat i joac un rol considerabil. Voina liderului este nucleul n jurul cruia
opiniile capt form i identitate. 1
Termenul care desemneaz, aproape universal, activitatea de
conducere managementul a strbtut un drum sinuos, dar logic, care a
fost marcat i de limbile celor care deineau sub o form sau alta supremaia,
deci conduceau. Astfel:
de la latinescul manus (mn) al puternicilor romani,
s-a trecut prin italian mannegio (prelucrare cu mna) legat de
perioada renascentist,
apoi prin francez manege (loc special amenajat unde se dreseaz
sau antreneaz caii) n concordan cu tendinele de expansiune
coloniale sau culturale ale perioadei napoleoniene i nu numai,
dup care s-a ajuns la englezescul to manage (a manevra, a
guverna, a conduce, a administra, a ine n fru, a reui, a izbuti)
purtat pe ntreg globul de vapoare i americani, care a mbrcat
sensuri dintre cele mai diverse, dar toate foarte apropiate ca i
coninut: strunirea cailor, a pregti, a conduce i nu n cele din
urm a administra.
La fel ca i termenul, conceptul de management este complex i
poate, la rndul su s fie analizat din diverse puncte de vedere. Abordndul din prisma instituional vom constata c managementul reprezint o
grup de persoane, aflate pe diferite nivele ierarhice ale organizaiei, ce
poate lua decizii. Aceste persoane - ce dein funcii de conducere n cadrul
organizaiei influennd n mod direct aciunile i comportamentul
subordonailor, sunt numite manageri. n funcie de mrimea organizaiei,
practica a difereniat manageri de nivel inferior, mediu i superior,
fiecrui nivel fiindu-i subordonat un subsistem al organizaiei. 2
Astzi termenii management respectiv manager sunt rspndii i
utilizai pe aproape ntreg globul, iar conducerea lumii afacerilor este
numit, din ce n ce mai des, administrarea afacerii sau afacerilor.
1
2
Le Bon G. Psihologia mulimilor, Editura Anima, Bucureti, 1990

Tanu Maria Rodica, Tanu A. D. Concepte manageriale la nceput de secol, Editura
Alpha, Buzu, 2002, pag. 11
2.1 Analiza evolutiv a conceptului de conducere

Lumea conducerii (a managementului) a fost marcat de numeroase
schimbri pe parcursul ultimilor ani. Acestea au fost datorate pe de o parte
dezvoltrii tiinei conducerii ct i noilor curente care-i doresc stabilirea
ntietii pentru componente dintre cele mai diverse ale procesului
conducerii din rndul crora se evideniaz:
inteligena emoional (un nou accent pe eficacitatea
personalului),
conducerea cu cartea deschis,
valoarea economic adugat,
gestiunea canalelor ofertei,
cu focalizri pe inovaie, reproiectare i cretere care nsoesc noua
inginerie economic. 3
Oricum ar sta noua ordine aproape unanim specialitii consider
c principalele axe ale activitilor productive sunt: ideile, oamenii i
instrumentele.
ntorcndu-ne la etimologie, noiunea de conducere n versiunea sa
globalizat management are o tripl semnificaie:
a. proces sau activitate;
b. tiin a conducerii;
c. totalitatea organelor i persoanelor care conduc o organizaie. 4
n ceea ce privete managementul, ca tiin a conducerii, el a
ncercat s fie definit, de-a lungul timpului, funcie de principalele probleme
care erau puse spre rezolvare conductorilor timpului ori funcie de natura
conceptelor i metodelor utilizate cu precdere. 5
Urmare direct este i modalitatea sub care a fost descris
managementul:
arta de a ti precis ce trebuie fcut, ct mai bine i mai ieftin
(F. W: Taylor);
3
Glass N. Management: Les 10 defis, Editions dOrganisation, Paris, 1998, pag. 1

Goian Maria Introducere n management, Editura Sedona, Timioara, 1995, pag. 7
5
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996,
pag. 4649
4
a conduce nseamn a prognoza i planifica, a organiza, a

comanda, a coordona i a controla (H. Fayol);
unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat
sau srac (R. Farmer);
o practic i nu o tiin. Nu nseamn cunotine ci
performane.
(P. F. Drucker);
tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii (dicionarul
Larousse);
procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale,
fizice i financiare n vederea realizrii scopului organizaiei
(B. Reece i J. OGrady);
procesul de obinere i combinare a resurselor umane,
financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al
organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un
anumit segment al societii (J. Longenecker i Ch. Pringle).
Analiza comparativ a definirilor managementului ne permite s
constatm o evoluie a modului de abordare a problematicii, tendina de a
privi nu numai la nivel micro ci i macro, fcndu-se remarcate i cerinele
diferite de la o etap a istoriei omenirii la alta. Spre exemplu formulrile
scot n eviden existena sau nu a concurenei 6 (anii 5060 fa de anii
90), creterile rapide sau stagnrile economice.
Trebuie remarcat faptul c definiiile moderne ale managementului,
sunt n mare parte, variaiuni la cea dat de Fayol. Ele accentueaz
necesitatea ndrumrii, conducerii i motivrii oamenilor, insistnd mai
puin pe comand. Managementul este chemat n momentul de fa s ia
decizii privind munca, oamenii, structurile i sistemele organizaiei 7 .
n ceea ce ne privete apreciem n mod deosebit punctul de vedere al
lucrrilor nord-americane pentru pragmatismul lor i pentru punerea n
lumin a importanei peii, respectiv a consumatorului, pentru ntreaga
activitate a unei organizaii productive, a mediului economic nsui.
6
7
Dobrot N. Economie politic, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 164174

Terry Lucey Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 9091
Exprimarea acestor puncte de vedere a fost posibil datorit

preocuprilor tot mai specializate pentru acest domeniu de activitate care
ncepnd cu anii 50 ncepe s fie considerat drept tiin. Este perioada n
care organizaiile ncep s ia tot mai mult n calcul cifrele, structurile
ierarhice, studiile de rentabilitate, producia de mas i economia de scal.
Organizaiile ncep s fie considerate drept adevrate organisme i mai apoi
sisteme care trebuie s funcioneze ct mai eficace posibil, cu att mai mult
cu ct este din ce n ce mai evident c este deosebit de costisitor s nvei
din greeli. Mai mult unul dintre cei care a pus bazele tiinei
managementului Peter. F. Druker (declarat decan al managementului
american dup publicarea n 1954 a lucrriiPractice of Management)
constat la nceputul anilor 90 (1993 PostCapitalist Society) apariia,
la nivel mondial, a societii bazate pe tiin, pe care o consider cea mai
mare schimbare produs pn acum n istoria societii omeneti.
ncercnd s gsim locul managementului ntre tiine, putem
constata c acesta viznd un domeniu al activitilor economio-sociale, se
ncadreaz ntre tiinele sociale. Drept urmare sunt specialiti care au
tendina de al considera tiin inexact, comparativ cu tiinele fizice
exacte. Aceast caracteristic de inexactitate este dat de: complexitatea
fenomenelor
studiate;
irepetabilitatea
fenomenelor
economicosociale;elementul central al oricrui sistem economico-social este omul,
personalitatea individual.
Tocmai datorit acestor caracteristici punerea n practic a tiinei
managementului trebuie orchestrat cu arta conducerii, nsoite de intuiie,
experien/rutin i cercetare. Acest conglomerat contureaz ceea ce astzi
este numit Managerial Economics. 8
n ceea ce ne privete, ne integrm aprecierii conform creia
poziionarea managementului n rndul tiinelor inexacte este
independent de metodele sale de studiu ea constituindu-se ntr-o invitaie
la cercetare, la descoperire, la formarea i utilizarea unui instrumentar din
Hirschey M., Pappas L. J. Fundamentals of Managerial Economics, The Dryden Press,

1992
ce n ce mai performant, care s se materializeze n acte de conducere

eficiente i responsabile. 9
Ceea ce a fost probat de practica sistemelor socioeconomice este c
epoca modern a marcat depirea stadiului de amatorism i trecerea la
profesionalizarea activitilor de conducere 10 . Iar n virtutea cestui fapt
managerilor le revin sarcini clare 11 , ce sub o form sau alta sunt marcate de
cea de luare a deciziilor, legat de:
planificarea,
motivarea i conducerea,
organizarea i coordonarea,
controlul,organizaiilor i membrilor acestora.

Ducerea la ndeplinire a sarcinilor manageriale solicit existena
unor caliti manageriale cheie 12 din rndul crora le amintim pe cele:
tehnice, conceptuale, interpersonale, de diagnosticare, analitice. Trebuie s
precizm c ntrunirea tuturor acestor caliti este dificil, dar prin
contientizare i educare n cele din urm se ajunge la performane,
respectiv la ndeplinirea cu succes a sarcinilor manageriale.
ndeplinirea sarcinilor manageriale este comensurat n:
a) producerea de valoare pentru acionari (mod evident prin
creterea continu a profitului);
b) oferirea de valoare pentru client (n concordan cu nevoile
clientului trebuie s i se ofere bunuri, prestaii i servicii
apropiate dorinelor i ateptrilor sale);
c) diminuarea costurilor prin simplificare i specializare;
d) creterea fluxurilor de numerar din exploatare;
e) creterea flexibilitii proceselor de munc;
f) abordarea corelativ a costurilor i calitii;
g) asigurarea unei creteri profitabile a firmei;
Zaharia M. & colab. Management, Editura Omnia Uni S.A.S.T, Braov, 1997,
pag. 110111
10
Verboncu I., Popa I. Diagnosticarea firmei, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 15
11
Terry Lucey opera citat, pag. 97
12
a se vedea Emilian R. (coordonator) Iniiere n managementul serviciilor, Editura
Expert, Bucureti, 2001, pag. 1415
h) promovarea unor structuri organizatorice dinamice 13 ;iar pentru

a obine rezultate meritorii i a-i ndeplini atribuiile,
conductorii organizaiilor productive utilizeaz un instrumentar
managerial.
Practica a demonstrat c instrumentarul managerial este utilizat
diferit, funcie de nivelul de management ocupat de persoana care realizeaz
actul de conducere. Astfel n cele mai multe organizaii pot fi identificate
trei niveluri de management:
I. Mangementul strategic: directorul executiv, consiliul de administraie.
II. Managementul tactic (include toate tipurile de management
intermediar): managerii departamentali, manageri ai diverselor servicii
(personal, contabilitate, marketing, restauraie, hotelrie, tiketing, outgoing departament, incoming departament, .a.).
III. Management operaional: maistru, supraveghetor, ef de birou,
responsabil, etc.
Instrumentarul managerial utilizat pentru conducerea organizaiilor
este alctuit din: sisteme, metode i tehnici manageriale.
2.2 Principalele instrumente manageriale
Activitile sferei serviciilor sunt cu precdere ndreptate ctre
exterior, ctre client/consumator, ca i spre celelalte componente ale
mediului economic n cadrul crora ntreprinderea indiferent de
dimensiune i desfoar activitatea. Mai mult dect n oricare domeniu
de activitate, dup cum este bine tiut, serviciile nu exist i nu pot fi
prestate fr prezena n acelai loc n cele mai multe cazuri a
prestatorului i beneficiarului.
n acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un
ntreg arsenal complex de principii, metode i tehnici de conducere,
proceduri decizionale, informaionale i organizatorice ce vor pune n
micare factorii umani, materiali i financiari n vederea atingerii
rezultatelor preconizate de ctre conductor. n utilizarea acestui arsenal se
constat o accentuat reorientare spre metodele operaionale care ofer
13
Verboncu I., Popa I.- opera citat, pag. 19
posibilitatea nlocuirii conducerii de natur descriptivempiric cu cea

normativ, tiinific.
Metodele de conducere au fost remarcate de ctre cercetarea
tiinific care le-a stabilit un loc important n cadrul tiinei conducerii.
Etimologic cuvntul metod vine din grecescul methodos cale,
urmrire, itinerar, mod de expunere. Drept urmare, n general, metoda de
conducere reprezint un ansamblu de principii, tehnici, procedee i
instrumente care exprim modul n care sunt exercitate funciile conducerii,
pentru atingerea obiectivelor strategiei.
Metoda de conducere presupune ntotdeauna modificri n
caracteristicile relaiilor de conducere la nivelul unora din componentelor
ntreprinderii.
Ansamblul procedeelor, regulilor i instrumentelor utilizate n
realizarea activitilor de conducere reprezint tehnica de conducere. Pe de
alt parte tehnica de conducere semnific modul de a aciona al
conductorului n cadrul metodei de conducere aplicat; prin tehnica de
conducere mbinndu-se cunotinele propriu-zise (tehnice) ale
conductorului cu miestria sa personal 14 n utilizarea procedeelor i
instrumentelor.
Prin reunirea metodei cu tehnica n cadrul actului de conducere ia
natere maniera n care conductorul transform informaiile n aciune cu
ajutorul deciziilor, ce exercit influene asupra factorilor umani i materiali,
armoniznd resursele cu cerinele i urmrind obinerea de rezultate
maxime.
Metodele i tehnicile de conducere sunt clasificate dup numeroase
criterii (modul de aplicare, domeniul de utilizare, obiectivul urmrit,
caracterul acestuia), dintre acestea cel mai important apreciem c este cel al
sferei de aplicabilitate care le grupeaz n:
metode i tehnici generale de conducere, vizeaz ansamblul
procesului de conducere ori mai multe funcii, se pot aplica n toate
domeniile de activitate, att la nivelul ntreprinderii ct i al
subdiviziunilor acestora. Din rndul acestora amintim:
diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord;
14
Referirea trimite la stilul de conducere care trebuie neles ca totalitatea manierelor i

particularitilor psihologice ale unui conductor care-i pun amprenta asupra aciunilor
lui n cadrul procesului de conducere (a se vedea: W. D. Rees Arta managementului,
Editura Tehnic, Bucureti, 1996, pag. 7895)
metode i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei funcii, cu

o sfer de aplicabilitate mai restrns, din rndul crora amintim pe
cele: decizionale, de management prin costuri, de stimulare a
creativitii, de analiz i proiectare a sistemului informatic precum
i a celui organizatoric, de eficientizare a muncii managerilor, iar ca
forme practice i operative: brainstormingul (asaltul de idei),
reuniunea panel (tehnica Delphi), sinectica (metoda lui Gordon)
etc.
Practica i teoria conducerii cunosc peste 100 de metode i tehnici de
conducere operativ 15 , cu o aplicare mai general, mai extins sau mai
eficace n procesele de conducere ale ntreprinderilor.
Orientarea spre funcionalitate i profitabilitate a ntreprinderilor
moderne a fcut necesar trecerea la utilizarea, n procesul conducerii, unui
ansamblu coerent de elemente (principii, reguli, metode, proceduri
decizionale, organizatorice, informaionale etc.) prin intermediul crora s
se asigure modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau
a celei mai mari pari a funciilor procesului de conducere pentru o
ntreprindere n ansamblul su ori pentru principalele componente, n
vederea sporirii profitabilitii economice. 16
Acest ansamblu coerent de elemente, mai cuprinztor dect metodele
i tehnicile (pe care, de regul, le nglobeaz sub o form sau alta) este ceea
ce conducerea tiinific numete sistemul de conducere.
Specialiti managementului practicieni i teoreticieni afirm,
aproape unanim, c n momentul de fa pe lng flexibilitatea structurilor
necesare pentru realizarea obiectivelor produciei de orice natur
satisfacerea trebuinelor exprimate prin cererea de bunuri sau ser-vicii este
nevoie de un ansamblu coerent de principii metode i tehnici de
conducere, proceduri decizionale, informaionale i organizatorice, reguli
prin care se exercit, n moduri specifice, procesul de conducere la scara
ntregii organizaii sau la cea a principalelor sale componente 17 .
15
pag. 173
16
Nicolescu O., Verboncu I. opera citat, pag. 256
17
Russu C. Management, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag. 321
nsumarea celor prezentate conduc la imaginea sistemului modern de

conducere. n final complexitatea sistemului este datorat unitilor primare
incorporate (metode sau tehnici) care sunt armonizate n vederea obinerii
rezultatelor propuse.
n evoluia sa gndirea managerial pare a fi parcurs, n ultimii 40
50 de ani, urmtoarele faze principale 18 sistematizate n tabelul de mai jos
funcie de obiectivul principal i de imaginea proiectat de ctre
suprapunerea experienelor teoretizate, aflate n spatele acestor proiecii:
Principalele faze ale gndirii manageriale *
Nr.
crt.
1
2
3
4
Tabelul 2
Imaginea situat dedesubt
Obiectivul principal
Managementul tiinific
Prioritate oamenilor
Concurena strategic
Utilizarea tehnicilor n stil japonez
Organizarea comunicativ
5
* (comparaie obiectiv-imagine)
Eficacitate mecanic
Organizarea ca sistem social
Rzboiul profesional
Calitate, ameliorare continu i
excelen
Organizarea n calitate de capacitate
Aceste tendine ale gndirii conductorilor au condus la consacrarea

unor sisteme manageriale. n mod aproape unanim constant specialitii i
cercettorii n domeniul conducerii consider c n ultimile decenii ale
secolului al XX-lea sistemele de conducere cele mai rspndite i utilizate
n rile industrializate, au fost conducerea prin: obiective, produs, excepie,
proiecte, consens, buget. 19
Dat fiind c strategia oricrui sistem implic dou elemente:
obiectivele (raiunea de a funciona a sistemului) i cile (mijloacele) de
realizare a obiectivelor (concretizate n metode, tehnici i instrumente)
specifice fiecrei forme de manifestare vom constata n cele ce urmeaz
diferenierile i punctele de tangen ale sistemelor enunate.
18
19
Glass N. opera citat, pag. 6

Zaharia M. & colab., opera citat, pag. 165175
2.2.1 Conducerea prin obiective

Reprezint probabil cel mai utilizat sistem i datorit faptului c
unele din principiile sale sunt aplicate i n cadrul altor sisteme de
conducere. Sistemul a fost conceput i aplicat n SUA (propus de Peter
Drucker 1950), n perioada postbelic, iar apoi a fost rspndit cu
rapiditate n rile Europei vestice prin contribuia firmelor de consultan n
management. A fost n mare vog n anii 60-70, fiind foarte des aplicat
ntr-o manier simplist. 20
Sistemul de conducere prin obiective este cel care a ridicat
conducerea/ managementul la rang de tiin i cel care marcheaz
momentul din care a nceput s se vorbeasc despre conducerea tiinific.
Era momentul n care politica celei mai mari pri a organizaiilor era
ghidat de cutarea rentabilitii prin producia de mas i economia de
scar. 21
Sistemul MBO (Management By Objectives) are la baza sa trinomul
obiective rezultate recompense/sanciuni i premisa potrivit creia
eficacitatea unei ntreprinderi depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale
cu obiectivele subsistemelor. Conducerea prin obiective impune
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice i, n mod special, pe centrele de producie.
Conducerea prin obiective reprezint un sistem de
conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor
pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la
stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i
respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite. 22
Noiunea de obiectiv este comun tuturor componentelor
ntreprinderii i membrilor acestora. Obiectivul fiind un element definitoriu
20
Rees W. D. The skills of management, Routledge, London, 1991, pag. 29

economia de scar exist atunci cnd unei creteri a cantitilor produse i corespunde o
diminuare a costului unitar de producie(amnunte Janine Bremond, Alain Geledan
Dicionar economic i social, Editura Expert, Bucureti, 1995, pag.134)
22
21
al oricrui sistem organizat ce contureaz scopul pe care un grup sau un

individ se strduiete s-l realizeze cu anumite mijloace i ntr-o anumit
perioad. De aici rezult necesitatea alegerii cu responsabilitate a
obiectivelor.
n cadrul metodei/sistemului de conducere prin obiective se stabilesc
obiective pentru ntreaga firm/organizaie/societate comercial, pentru
departa-mentele sale i pentru fiecare membru/individ/angajat, la intervale
de timp regulate.
Un obiectiv bine ales este caracterizat de:
Explicitate, care sugereaz i cluzete modurile i tipurile de
aciune;
Sugerarea mijloacelor de msurare i control a eficienei
activitii economice;
Nivelurile de atins care trebuie s fie mobilizatoare;
Faptul c constituie un ansamblu coerent, un sistem de
obiective;
Bazarea pe posibilitile i restriciile interne i externe.
Pentru a uura ndeplinirea obiectivelor, acestea, trebuie definite ct
mai concret i ntr-o form accesibil, care s uureze att nelegerea ct i
urmrirea gradului de apropiere de el.
Principalele componente ale conducerii prin obiective sunt:
1. Sistemul de obiective al organizaiei (alctuit din ansamblul
obiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1 i 2, specifice i
individuale, agregate complex i armonios pe verticala sistemului
managerial al societii comerciale);
2. Programele de aciuni(pe ansamblul ntreprinderii i pe fiecare
subdiviziune organizatoric principal);
3. Calendarele de termene;
4. Bugetele;
5. Metodele de conducere i de execuie;
6. Instruciunile cu privire la concepia conductorului pentru
realizarea obiectivelor.
Conceperea i implementarea unui sistem de conducere prin

obiective reprezint un proces laborios care implic urmtoarele etape
principale:
a) determinarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii;
b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;
c) elaborarea programelor de aciuni, a calendarelor de termene, a
bugetelor de venituri i cheltuieli i a listei metodelor;
d) adaptarea corespunztoare a structurii organizatorice i a
sistemelor decizional i informaional la cerinele realizrii
obiectivelor;
e) urmrirea permanent a realizrii obiectivelor i adoptarea de
decizii cu caracter profilactic sau corectiv;
f) evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.
Efectele pozitive ale utilizrii conducerii prin obiective sunt rezultat
al avantajelor acestui sistem de conducere:
asigurarea unui realism pronunat i coerent n stabilirea
obiectivelor;
amplificarea nivelului de motivare a personalului i de
participare la realizarea obiectivelor;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
promovarea larg a autocontrolului;
diminuarea sarcinilor de supraveghere i mbuntire a utilizrii
timpului de lucru al conductorului;
creterea responsabilitii pentru realizarea obiectivelor;
obinerea unui mai strns raport de corelare ntre nivelul
salarizrii i rezultatele obinute pe linia realizrii obiectivelor;
creterea eficienei ntregii activiti a societii comerciale i a
satisfaciei angajailor.
Cel mai important rol n utilizarea conducerii prin obiective revine
conducerii superioare a ntreprinderii care trebuie s instituie i s menin
un climat favorabil operaionalizrii raionale a acestui sistem.
n condiiile actuale ale economiei romneti, de tranziie prelungit
i de restructurare, conducerea prin obiective poate fi sistemul cu cele mai
mari valene de ntronare a disciplinei i de cretere a responsabilitii n

cadrul majoritii ntreprinderilor.
Conceptul de management prin obiective s-a dovedit extrem de util;
totui, n practic, el are tendine birocratice i este un mare consumator de
timp. De aceea este recomandat s fie utilizat n combinaie cu alte sisteme
de conducere i doar pentru scurte perioade ieirea din situaii de criz
ca sistem complet.
2.2.2 Conducerea prin produs
Sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice i intensificrii
concurenei pe pia, al dependenei tot mai pronunate a eficienei firmelor
de capacitatea de proiectare, asimilare, fabricare i comercializare a
produselor manifestat mai pregnant n ultimele dou decenii ale secolului
al XX-lea a fost conceput conducerea prin produs.
Metoda conducerii prin produs i are originea n ncercarea
satisfacerii trebuinelor consumatorilor, pe de o parte, i dorina prestatorilor
de servicii, pe de alt parte, de a realiza o activitate ct mai
eficient/rentabil. Drept urmare acest tip de management se bazeaz pe
organizarea pieei pe segmente omogene din punct de vedere al
necesitilor ce trebuiesc mplinite 23 .
Metoda se preteaz acelor societi comerciale care au segmente
specifice de ofert ce pot fi structurate ca afaceri sau direcii de afaceri de
sine stttoare, n stare s funcioneze pe baz de buget propriu de venituri
i cheltuieli. Pentru fiecare dintre direciile de afaceri se numete un
coordonator/ef/manager
de
produs/relaie
care
are
sarcinile
corespunztoare elaborrii strategiei specifice i proiectrii fluxurilor
financiare necesare susinerii i derulrii afacerii.
Conducerea prin produs reprezint un sistem de conducere care
const n crearea n structura organizatoric a funciei de conductor de
produs sau de grup de produse, acesta avnd responsabilitatea unitar a
organizrii, coordonrii i controlului tuturor activitilor succesive
23
V. Mercioiu, C. A. Bob, Mariana Drguin, F. Tomescu, Cristina Bucur Management

comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 185
implicate n realizarea produsului sau grupei de produse, din momentul

conceperii acestuia pn la scoaterea lui din fabricaie. 24
Metodologia de realizare a acestui sistem de conducere presupune
parcurgerea urtoarelor etape principale:
a) stabilirea, de ctre conducerea superioar operativ a
organizaiei, a produsului sau grupei de produse care formeaz
obiectul sistemului (vor intra n atenie produsele fabricate n
cantiti mari, de competitivitate ridicat, cu ponderi
reprezentative n cifra de afaceri, cu perspectiv din punct de
vedere al vnzrilor i profitului);
b) desemnarea persoanei care va asigura conducerea sistemului
respectiv i fixarea atribuiilor, autoritii i responsabilitii
acesteia;
c) elaborarea, de ctre conductorul de produs, de variante de
strategii privind fabricarea i comercializarea produsului sau
grupei de produse;
d) efectuarea, de ctre conductorul de produs mpreun cu echipa
sa, de modificri de ordin structuralorganizatoric, decizional i
metodologic n compartimentele de producie implicate;
e) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului
sau grupei de produse care fac obiectul sistemului de conducere.
Trsturile eseniale ale sistemului conducerii prin produs sunt:
1. tridimensionalitatea legturilor(vertical, orizontal, oblic)
generat de apariia unei noi dimensiuni n structura de
organizare i n cea a relaiilor create;
2. apariia politicii de produs care const n: determinarea genului,
calitii,
cantitii
i
preului
produsului;
definirea
caracteristicilor, structurii tehnice i comerciale; adaptarea
produsului la schimbrile de pe piaa intern i extern;
3. definirea strategiei ntreprinderii i punerea ei de acord cu
dinamismul produciei i pieei.
24
Russu C. opera citat, pag. 334
Succinta prezentare nu poate fi ncheiat fr prezentarea

principalelor avantaje din rndul crora enumerm:
creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii
fabricaiei principalelor produse ca urmare a abordrii lor
sistemice, centrate pe eficien;
accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activitilor de
producie, urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de
fabricare i promovare a produselor;
crearea unor condiii superioare pentru desfacerea produselor i
sporirea profitului pe produs;
descongestionarea unor compartimente funcionale;
realizarea unei mai bune coordonri ntre compartimente;
creeaz condiiile i posibilitile pentru orientarea
managementului societii comerciale spre nnoirea i adaptarea
produselor la cerinele
pieei.
Celor de mai sus li se asociaz o serie de creteri pe planul ordinii,
disciplinei, responsabilitii .a. care au un impact pozitiv asupra tuturor
domeniilor de activitate implicate.
2.2.3 Conducerea prin excepii
Procesul de cretere i diversificarea a ntreprinderilor moderne a
atras dup sine sisteme de conducere similare care au condus la sporirea
cheltuielilor indirecte. Pentru rezolvarea acestor probleme au fost concepute
sisteme i metode de conducere care abordeaz selectiv problemele, n
vederea raionalizrii la maximum a resurselor.
Conducerea prin excepii este un sistem simplificat de conducere
bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor care reflect abateri de la
limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni
conductori i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru
competitivitatea ntreprinderii. 25
25
Conducerea prin excepii reprezint o modalitate de identificare,

analiz i comunicare a situaiilor care implic intervenia managerilor de la
diferite niveluri ierarhice ale ntreprinderii.
Conducerea prin excepii se caracterizeaz prin:
a) Considerarea procesului de conducere ca proces distinct, dat
fiind c prin viziune se sistem, att la intrri ct i la ieiri,
elementele caracteristice sunt informaiile;
b) Cere s se transmit conductorului numai acele informaii care
au caracter de excepie, reprezentnd abateri de la planuri,
programe, norme sau obiective prestabilite;
c) Faptul c procedurile metodei sesizeaz i raporteaz abaterile,
nu n mod programat, ci atunci cnd apar;
d) Informaiile ce reflect abaterile, pozitive i negative, circul pe
verticala sistemului managerial n mod selectiv;
e) Autoritatea decizional este precis delimitat, iar fiecrui
conductor i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este
mputernicit s ia decizii i cele pentru care este mputernicit s
anune conductorul ierarhic superior;
f) Scopul principal al metodei, de a simplifica procesul conducerii
i permind astfel conductorului s se ocupe de acele probleme
care au nevoie de intervenia sa 26 .
Etapele de derulare a metodei conducerii prin excepii sunt
urmtoarele:
1 Stabilirea nivelului rezultatelor de obinut i a toleranelor.
2 Desfurarea activitilor.
3 Analiza abaterilor de la toleranele stabilite.
4 Revizuirea normelor i toleranelor 27 .
Conducerea prin excepii prezint att avantaje ct i dezavantaje.
Din rndul avantajelor enumerm:
Economisirea timpului conductorilor, de nivel mediu i
superior, afectat ntocmirii, analizei i transmiterii de situaii
informaionale;
26
27
Petrescu I., Domokos E. opera citat, pag. 181

Goian Maria opera citat, pag. 77
Simplificarea sistemului informaional;

Ieftinirea funcionrii aparatului de conducere.
Unul din dezavantajele majore decurge din compensarea unor
abateri de sens contrar i nesemnalizarea altor abateri, care pot oferi
conductorilor sentimentul (fals) c activitile se deruleaz n condiii
normale.
2.3 Metode moderne de conducere
Dup cum am precizat metodele de conducere sunt numeroase, dar
ne-am oprit cu precdere asupra primelor trei dat fiind faptul c ele pot fi
utilizate n conducerea ntreprinderilor de prestri servicii. Pe lng acestea,
n ultimii ani, o serie de alte metode de conducere au captat interesul
specialitilor, practicieni sau teoreticieni. Vom prezenta n cele ce urmeaz
cteva dintre acestea.
n Conducerea prin proiecte
Conceput i utilizat la NASA pentru realizarea rachetelor spaiale
necesare misiunii Apollo. Este specific conducerii unor mari uniti care au
de realizat lucrri complexe, dar clar precizate i care solicit o colaborare
ampl i multidisciplinar.
Trsturile importante ale metodei:
Vizeaz activiti sau lucrri cu caracter eterogen i ca urmare
formele de organizare pe care le implic difer de la o activitate
la alta;
Dimensiunile temporale pe planul organizatoric i acional sunt
relativ reduse;
Dezvolt aspectele de conducere referitoare la coordonare i
sistematizare, scurtnd perioada de acomodare la noi proiecte i
activiti;
Servete la urmrirea detaliat a integrrii problemelor de

termene-calendar i asigur respectarea termenelor specifice de
punere n funciune a obiectivelor.
n practic sunt cunoscute trei modaliti organizatorice de
operaionalizare a conducerii prin proiecte:
a. conducere pe baz de proiect cu responsabilitate individual;
b. conducere pe baz de proiecte cu stat major;
c. conducere pe baz de proiect mixt.
Transpunerea n practic a metodei de conducere prin proiecte
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1.Definirea proiectului (se formuleaz obiectivul i coninutul lucrrii,
se evideniaz activitile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul
proiectului, conturndu-se problemele privitoare la organizare,
rspundere, timp, costuri i efective);
2.Organizarea conducerii (se numete conductorul de proiect, se
stabilete forma structurii organizatorice, se ntocmete catalogul
rspunderilor);
3.Realizarea proiectului i meninerea echilibrului n interiorul
organizaiei (planificarea sau programarea, alocarea resurselor,
ncercri, experimentri, execuii pariale, urmrirea i controlul
fiecrei subactiviti);
4.Lichidarea proiectului i dizolvarea echipei (ntocmirea documentaiei
privitoare la rezultate i a drii de seam contabile, compararea
cheltuielilor, termenele i alte specificaii, se ntocmesc fiele de
apreciere a personalului care a participat la proiect).
n concluzie conducerea prin proiecte este un sistem cu o durat de
aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii
unor probleme complexe, definite precis, cu un puternic caracter
inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din
subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea
organizatoric autonom.
o Conducerea prin bugete

Elaborat iniial n SUA este preluat dup al doilea rzboi mondial
n Europa. Este o metod deosebit de apreciat dat fiind faptul c asigur o
strns legtur ntre profit, activitatea de producie i organizarea
conducerii.
Conducerea prin bugete este un sistem ce asigur previzionarea,
controlul i evaluarea activitilor ntreprinderii i ale principalelor sale
componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor.
n conceperea i aplicarea acestui sistem conductorul trebuie s in
seama de urmtoarele principii fundamentale:
Angajaii particip activ i constructiv la soluionarea
problemelor ntreprinderii, la planificarea i controlul ntregii
activiti;
Realismul este o necesitate i mijloc de asigurare a unei relaii
clare ntre nivelurile prevzute n bugete i considerentele de
ordin subiectiv;
Flexibilitatea este necesar implementrii bugetului n sistemul
de conducere.
n general n practic sunt utilizate mai multe tipuri de bugete:
a. Bugetul general necesar pentru realizarea obiectivelor
fundamentale ale ntreprinderii;
b. Bugetul continuu (glisant) pentru o perioad sub un an, se
actualizeaz n permanen pe baza realizrilor din luna trecut i
a necesarului specific a lunilor urmtoare;
c. Bugetul periodic, ncheiat pe un an i defalcat n bugete
semestriale, trimestriale i lunare;
d. Bugetul-proiect realizat pentru un proiect, nu are legturi cu
anumite intervale de timp;
e. Bugetul pe responsabiliti;
f. Bugetul operaional;
g. Bugetul fix sau variabil;
h. Bugetul static cu un singur nivel al cheltuielilor;
i. Bugetul flexibil caracterizat prin mai multe niveluri de cheltuieli.

Orice buget include o sum de indicatori sintetici financiar-contabili,
crora li se ataeaz schemele de fundamentare. La conceperea sa bugetul
este sistematizat pe responsabiliti i pe activiti sau programe.
n evoluia sa conducerea prin bugete parcurge urmtoarele etape:
1 Concretizarea obiectivelor sub forma indicatorilor financiari;
2 Realizarea sistemului bugetar la nivelul ntreprinderii;
3 Asigurarea cu informaiile necesare completrii bugetelor;
4 Prevenirea apariiei discordanelor dintre bugetul general i
subbugete, lundu-se ca buget de orientare-coordonare bugetul
desfacerii;
5 Determinarea abaterilor de la nivelurile preconizate pentru
obiective, prin controlul i evaluarea rezultatelor.
Bugetul reprezint aadar instrumentul cu care conductorul
fundamenteaz i nfptuiete deciziile, i asum rspunderi pentru
utilizarea eficient a resurselor, controleaz nivelul veniturilor, cheltuielilor
i profitului.
Aceast metod are un caracter prin excelen economic i poate
exprima politica ntreprinderii, folosind etalonul bnesc i oferind
posibilitatea exprimrii reale a muncii, defalcarea costurilor i localizarea
cheltuielilor. Toate acestea conduc spre finalitatea normal a oricrui tip de
activitate economic obinerea de profit.
p Conducerea participativ
Conducerea participativ depete sfera sistemului de conducere,
fiind considerat - att pe plan mondial ct i n ara noastr o stare de
spirit reflectat n:
Implicarea organismelor participative de conducere n adoptarea
celor mai importante decizii pentru prezentul i viitorul
ntreprinderii;
Crearea condiiilor organizatorice care s faciliteze participarea
direct sau prin reprezentani a angajailor ntreprinderii la
derularea proceselor decizionale;
Amplificarea accesului salariailor la fondul de informaii de care

dispune ntreprinderea;
Intensificarea comunicaiilor interpersonale.
Conducerea participativ const n exercitarea proceselor de
conducere prin implicarea unui numr sporit de conductori i
executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele
participative instituionalizate ocup o poziie central.
La baza conducerii prin obiective st un ansamblu de fundamente:
9 fundamentul organizatoric care asigur suportul procesual i
structural pentru conducerea participativ;
9 fundamentul decizional presupune participarea componenilor
ntre-prinderii, de la diferite niveluri ierarhice, la derularea
proceselor decizionale strategice, tactice i curente;
9 fundamentul motivaional este asigurat de maniera de
ntreptrundere a intereselor societii, ale ntreprinderii i ale
componenilor ei;
9 fundamentul economic este asigurat de autonomia decizional i
opera-ional a firmei, n cadrul creia utilizarea prghiilor
economico-financiare s fie una real, orientat spre valorificarea
necesitilor i oportunitilor pieei n condiii de eficien;
9 fundamentul moral-spiritual reprezentat de mentalitatea diferit
pe care personalul ntreprinderii o are fa de obiective i
realizarea lor, fa de participarea la procesele decizionale;
9 fundamentul juridic dat de reglementarea normativ a conducerii
participative, concretizat n legi, HG-uri, etc.
n cadrul acestei metode de conducere sunt repartizate
colaboratorilor obiective de atins i nu sarcini de executat, oferindu-l astfel
posibilitatea de a utiliza, pentru ndeplinirea lor, mijloacele considerate
oportune. n acest mod participanii i manifest iniiativa i creativitatea,
iar prin delegarea sarcinilor i probeaz calitile de conductori.
qMetoda delegrii
Este o metod des utilizat n conducerea ntreprinderilor datorit
contribuiei pe care o aduce la raionalizarea muncii cadrelor de conducere
i datorit climatului prielnic de dezvoltare i manifestare a iniiativei
angajailor.
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un conductor a
uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de
competena i responsabilitatea corespunztoare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
nsrcinarea,
atribuirea competenei formale,
ncredinarea responsabilitii.
Conductorul, n virtutea sarcinilor i a responsabilitilor sale,
continu s rspund fa se superiorii si alturi de subalternul cruia ia transmis sarcina, pentru modul n care aceasta a fost ndeplinit.
Problema cheie n utilizarea metodei delegrii este soluionarea
corespunztoare a raportului ncredere-control. Este vorba de ncrederea pe
care subordonatul simte c o are eful n el i la controlul pe care ultimul l
efectueaz asupra subalternului. n practic se utilizeaz axioma potrivit
creia:
ncredere + control = k
Ceea ce pentru profani nseamn: suma ncrederii cu controlul este
ntotdeauna constant.
Succesul utilizrii metodei delegrii este condiionat de respectarea
urmtoarelor reguli:
Sarcinile de mare importan nu se deleag;
Sarcinile, competenele i responsabilitile delegate trebuie s
fie precizate clar i n scris;
Rezultatele ce se ateapt trebuie de la bun nceput s fie riguros
definite;
Controlul efectuat de ctre conductor s nu se refere la modul

cum au fost realizate sarcinile delegate ci la rezultatele obinute.
Dup cum se observ metoda delegrii are un caracter universal i
drept urmare ea ar trebui s nu lipseasc din arsenalul nici unui
ef/conductor. Ea este recomandat mai ales la nivelurile superioare de
conducere (director general, directori, directori adjunci etc.).
Dei numrul sistemelor/metodelor de conducere este nsemnat
practica nu utilizeaz dect n mic msur sisteme/metode pure, ci pe
fondul unor metode care dau liniile generale de aciune sunt asamblate
proceduri, metode i tehnici de conducere specifice altui sistem de
conducere, n acest fel realizndu-se o mai bun adaptare a procesului de
conducere la necesitile ntreprinderii. Pe de alt parte starea economic
planetar se afl ntr-o continu schimbare; dup anii 50 i 60 caracterizai
printr-o concuren nesemnificativ a urmat o perioad de cretere din ce
n ce mai rapid(cu un vrf n perioada anilor 90) i la cumpna mileniilor
avem de a face cu o ascuire a concurenei pe fondul unei stagnri a
economiei.
Toate cele prezentate fac odat n plus necesar cunoaterea
metodelor/ sistemelor de conducere i utilizarea lor ct mai puin aleator, n
mod contient, creator i inovator, totul filtrat prin intermediul experienelor
deja confirmate, teoretizate i fundamentate tiinific.
Organizarea/coordonarea n managementul
modern
Este tiut c n termeni generali conducerea poate fi definit ca fiind
capacitatea de a influena comportamentul celorlali membri ai organizaiei.
Cu alte cuvinte eful i exercit influena n cadrul unui grup de lucru
pentru ca acel grup s-i poat ndeplini sarcinile sau obiectivele.
Conducerea activitilor productive din sectorul teriar impune
considerarea organizaiei (firmei, ntreprinderii, societii comerciale) drept
un subsistem al macrositemului economic n care aceasta i desfoar
activitatea. n interiorul acestui subsistem 1 membrii organizaiei au
concepii i preocupri asemntoare, unite printr-un statut sau regulament
comun, pentru desfurarea activitilor organizate n vederea realizrii unor
produse sau servicii, ce satisfcnd anumite trebuine s conduc la
desfurarea unei activiti eficiente, productoare de profit.
3.1 Coordonarea obiective i instrumente

Rspunderea meninerii sub control a unei organizaii revine
conductorilor/managerilor, care au sarcina de a realiza profit pentru
acionari, utiliznd indicatori de performan. A dori ceea ce e mai bun
nseamn, potrivit definiiei lui Leibniz, a inti un scop pe care s-l atingi cu
mijloacele ce fac posibil acest lucru (cci cine dorete s ating un scop
trebuie s fie de acord i cu mijloacele) 2 .
1
Sistemul, n general, reprezint un ansamblu de elemente, dependente unele de altele, care

compun un ntreg organizat ce-i propune finalizarea unui scop. Subsistemul desemnd
un component structural principal, subordonat unui sistem.
2
Le Bihan Christine Marile probleme ale eticii, Editura Institutul European, Iai, 1999,
pag. 65
Pentru conductor, n aceste condiii, succesul reprezentnd un

rezultat firesc i nu un scop. Aciunile nfptuite de manager, n scopul
asigurrii armonizrii eforturilor individuale i colective, pentru ndeplinirea
obiectivelor
organizaiei/ntreprinderii/firmei/societii
comerciale
3
corespund funciei de coordonare.
Organizarea firmei se afl n permanent micare, modificndu-se/
ajustndu-se de la o etap la alta, de la un obiectiv la altul. Aceast
organizare n dinamic este cerut de:
dinamismul activitii din sfera serviciilor i n egal msur de
mobilitatea mediului n care i desfoar activitatea firma,
ambele greu previzionat i comensurat;
nevoia cunoaterii reaciei i rspunsului subordonailor /
subsistemelor firmei la mesajele emise de ctre manager, n
vederea corelrii deciziilor i aciunilor n mod corespunztor. 4
n practic, n general, coordonarea este regsit sub una din cele
dou forme:
bilateral, n cadrul creia ntlnim tandemul managersubordonat. Este specific firmelor mici i mijlocii, prentmpin
distorsiunile i filtrajul, ofer un feed-back operativ, ns
consum mult din bugetul de timp al managerului;
multilateral, implic n comunicare managerul i mai muli
subordonai. Este utilizat pe scar larg, mai ales prin forma
edinelor (simple/obinuite sau teleconferine, reuniuni pe
Internet etc.).
Extinderea sistemelor de tip participativ, ca i a ariei geografice de
activitate a multor societi, a contribuit la creterea ponderii coordonrii
multilaterale.
Specificul firmelor moderne din sfera serviciilor este
reprezentat de ponderea crescut a legturilor de cooperare
ntre compartimente, departamente, secii, ateliere, att n
etapa pregtirii, elaborrii, ct i n cea a aplicrii deciziilor.
3
4
Russu C. Management, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag. 166

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996,
pag. 2627
Organizarea/coordonarea n managementul modern
n numeroase cazuri coordonarea se realizeaz prin grupri ad-hoc,

mai ales potrivit criteriului amplasrii teritoriale a formaiunilor
componente, ca i prin utilizarea delegrii funciei de coordonare.
Strict legat de activitatea de producie, coordonarea este apreciat
drept o funcie a managementului operaional al produciei ce urmrete cu
precdere:
realizarea bazelor coordonrii proceselor de producie,
corelarea calendaristic a programelor de producie ale
subunitilor de fabricaie,
corelarea activitii de baz cu activitile auxiliare. 5
Realizarea funciei de coordonare depinde n cea mai mare parte de
abilitile managerului n stpnirea resurselor umane, cci aa cum afirma
celebrul economist american F. W. Taylor: conducerea face ca lucrurile s
fie fcute prin oameni; tocmai de aceea aceast funcie este cea mai puin
formalizat, dar este totui n strns legtur cu aplicarea celorlalte funcii
ale managementului.
Acestei funcii numit de unii autori 6 comand i sunt
caracteristice urmtoarele aciuni manageriale: adoptarea deciziei i
antrenarea executanilor. De unde numirea acestei funcii i coordonare
antrenare comand.
n cele ce urmeaz o vom apela doar coordonare, dat fiind
consideraia noastr c acest termen i include sau presupune i pe ceilali
doi.
3.1.1 Obiectivele coordonrii
n general dorina general de a atinge un anumit el sau cea de ai
desfura activitatea ntr-un anumit mod, de a progresa sau a iei cu bine
dintr-o anumit situaie nu sunt suficiente pentru ca rezultatele unei
organizaii, de orice natur, s fie la cota superioar a ateptrilor
Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic, Bucureti,

1996, pag. 125194
6
Maria Goian Introducere n management, Editura Sedona, Timioara, 1995, pag. 3235
ntreprinztorilor ori beneficiarilor activitii sale. Pentru a o conduce pe

cale cea bun rolul principal revine managerului.
Managerul trebuie s cunoasc unde, cnd, cum i n ce condiii
dorete s evolueze formaia de lucru/compartimentul/departamentul sau
firma pe care o conduce. Acelai lucru trebuie cunoscut i de ctre
colaboratori i subordonai. Dat fiind c aa cum definea recent conducerea
Wilfred Brown un rol de conducere este cel n care munca este delegat
prin subordonare, directorul rmnnd rspunztor doar pentru
rezultate. 7
Parcurgnd studiile realizate de teoreticienii tiinei conducerii din
Romnia 8 constatm c funcia de coordonare are aspecte diferite funcie de
unghiul din care este privit:
de la nivelul acionarilor sau a celor care dirijeaz interesele
ori stabilesc obiectivele organizaiei/ ntreprinderii/ firmei/
societii comerciale aceasta const n ansamblul proceselor de
munc prin care se armonizeaz deciziile managerilor/
conductorilor i aciunile personalului societii comerciale i
ale subansamblelor sale, n cadrul previziunilor i al sistemului
organizatoric stabilit anterior ;
prin prisma execuiei, aflat n sarcina conductorului, aceast
funcie const n asigurarea armonizrii eforturilor
individuale i colective precum i orientarea acestora spre
ndeplinirea scopurilor organizaiei/ ntreprinderii/ firmei/
societii comerciale.
Ambele viziuni urmresc coeziunea organizaiei, echilibrul ntre
activitile i grupurile umane din diferitele compartimente ale organizaiei 9 ,
care au drept finalitate ndeplinirea scopurilor/sarcinilor/obiectivelor
societii comerciale, respectiv obinerea de profit. Aadar obiectivul
principal l reprezint rentabilizarea activitii.
7
8
9
M. Savedra, J. Hawthorn Supervizarea, Editura tiin i tehnic, Bucureti, 1996,

pag. 21
O. Nicolescu, I.Verboncu, C. Russu, V. Mercioiu, Maria Goian, I. Petrescu, E. Domokos
operele citate
E.Mihuleac tiina conducerii, coordonarea atribut al conducerii, Editura Academiei
Romne, Bucureti, 1987, pag. 32
Pn la realizarea scopului final, reeaua obiectivelor coordonrii

cuprinde o serie de obiective secveniale care urmresc depistarea
necesitilor consumatorilor, concretizarea ofertei vis--vis de aceasta,
organizarea activitii de producie, buna desfurare a procesului de
producie propriu, concretizarea produsului sau serviciului, comercializarea
sa i reluarea ntregului circuit productiv.
Dat fiind complexitatea vieii moderne ca i cea a obiectivului final
propus i urmrit, pentru meninerea permanent a armoniei ntre activiti
i participanii la procesul de realizare a produciei (diversitatea activitilor,
a compartimentelor componente i a oamenilor) att la propriu ct i la
figurat este nevoie de coordonare i mai ales de stabilirea cu precizie a
obiectivelor activitilor desfurate.
Pentru a conduce eficient trebuie s ne fixam cu claritate obiectivele
i s le prezentm explicit celor pe care i conducem. innd cont de
importana obiectivelor, pentru rezultatul final al oricrei ntreprinderi, se
consider c pentru a fi eficiente acestea trebuie s rspund urmtoarelor
cerine:
s fie clar definite;
s concorde cu celelalte obiective;
s fie verificabile / msurabile;
s stimuleze;
s fie realizabile.
Din punct de vedere al duratei lor obiectivele pot fi:
pe termen lung (asociate cu un alt proiect)
pe termen scurt . 10
Din succinta prezentare a posibilelor obiective ale coordonrii am
constatat c acestea trebuie s fie judicios i corect direcionate, iar n ceea
ce privete activitatea de producie aceasta prezint o diversificare ce
presupune concretizarea unui traseu de evoluie ct mai precis ntocmit.
Direciile de aciune ale funciei de coordonare se consider a fi:
coordonarea personalului politica de personal;
10
M.Peel Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994, pag. 2122
coordonarea prin comitete i reuniuni (edine, conferine etc.);

coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute;
coordonarea prin instruciuni;
coordonarea prin instruirea personalului de conducere. 11
Urmare fireasc eficientizarea acestor activiti este n strns
corelare cu modul n care se desfoar comunicarea asupra i n cadrul
proceselor de producie. 12
Succesul unei coordonri adecvate i eficiente, la toate nivelurile
managementului, const n mare parte ntr-o comunicare de calitate, dat
fiind c n ntreaga sa derulare coordonarea utilizeaz foarte mult regulile
comunicrii. Deasupra celor afirmate se regsete continua micare a
informaiilor, a necesitilor i doleanelor consumatorilor care influeneaz
la rndul lor activitatea tuturor productorilor de bunuri i servicii, n mod
special i cu mai mare rapiditate activitatea celor din urm.
n economiile de pia firmele, n general i cele de servicii n
special, nu exist fr comunicare; prezena unei organizaii n mediul
economic modern este condiionat de parcurgerea unui traseu al
comunicrii. Acest traseu este condiionat de existena n cadrul societii
comerciale a unor intense comunicaii pe:
vertical ntre diferitele niveluri de conducere, respectiv ntre
managerii i subalterni lor;
orizontal ntre conductori i executanii situai la aceleai
niveluri n structura organizatoric;
oblic ntre cadre situate la niveluri diferite i angajate n
desfurarea unor activiti diferite.
Toate contribuind la o mai bun comunicare i nelegere a misiunii
firmei, respectiv a rolului i sarcinilor fiecruia dintre membrii organizaiei.
Buna funcionare a sistemului comunicaional face mai facil ori mai
greoaie coordonarea aciunilor ntregii colectiviti.
11
M. Zaharia i colab. Management.Proces, sistem, funcii, Editura Omnia Uni S.A.S.T,

Braov, 1997, pag. 288291
12
Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic, Bucureti,
1996, pag. 126
n cadrul activitilor practice de coordonare au fost remarcate 13

patru elemente ale organizrii formale care pot contribui la creterea
eficienei activitii de ansamblu a organizaiei:
c canalele comunicaionale formale, corespunztoare relaiilor din
struc-tura organizatoric, care disciplineaz semnificativ fluxul
informaional ntre nivelurile ierarhice, permind coordonarea
operativ i eficace a tuturor activitilor;
d structura distribuiei autoritii n cadrul organizaiei, n
concordan cu care se stabilesc prerogativele n materie de
coordonare ale managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice,
raporturile dintre funcii i comunicaiile care se realizeaz n
cadrul acestor raporturi;
e specializarea muncii la nivelul posturilor, funciilor i al compartimentelor, care favorizeaz comunicaiile i faciliteaz
coordonarea n cadrul grupurilor de munc ce prezint unitate de
limbaj, de optic asupra activitilor care trebuiesc desfurate ca
i n utilizarea unor metode i tehnici specializate;
f posedarea informaiilor de ctre anumite persoane care permit
realizarea coordonrii numai funcie de obiectivele prestabilite
care trebuiesc atinse i de modificrile condiiilor de nfptuire.
Derularea n bune condiiuni a activitii de coordonare are finalitate
n creterea eficacitii i eficienei activitii n cadrul oricrei organizaii.
3.1.2 Instrumentele coordonrii
Dup cum am mai afirmat coordonarea este una dintre cele mai puin
formalizate funcii ale managementului; aceasta datorndu-se n bun
msur influenelor pe care le primete din partea importanei pe care o
acord managerul planificrii, organizrii, lurii deciziilor sau controlului.
Formele de realizare a coordonrii sunt destul de variate, ns mai
frecvent sunt utilizate urmtoarele trei:
13
C. Russu Managementul IMM, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag. 362
a) coordonarea
prin
concepie
presupune
orientarea
subordonailor asupra modului de ndeplinire a sarcinilor
(stabilirea modalitii de lucru, cooperarea i colaborarea n
timp i spaiu, eforturile i atitudinea viznd realizarea
integral a obiectivelor fixate);
b) coordonarea centralizat urmrete rezolvarea unor probleme
generale (aprovizionare, transport etc.) i n special n cadrul
marilor organizaii, acolo unde sunt utilizate tehnici precise,
care au un mare randament operaional; aceast form de
coordonare are posibiliti limitate de realizare (cu tot
avantajul oferit de tehnica de calcul, culegere i prelucrare a
informaiilor) i n plus limiteaz iniiativa i responsabilitatea
subordonailor;
c) coordonarea dinamic pe calea dialogului este forma cea
mai des utilizat, presupune relaii permanente i antrenante cu
oamenii; n majoritatea cazurilor contribuie la gsirea unor
soluii eficiente. 14
Pentru realizarea coordonrii managerii utilizeaz un bogat
instrumentar. Practica a probat c, cu ct activitatea desfurat este mai
mult n coordonarea direct a managerului cu att instrumentarul este mai
diversificat. Din rndul componentelor care au fost utilizate cu succes pn
n momentul de fa amintim:
1. regulamentele de organizare i funcionare, de ordine
interioar i altele (pornite din necesitatea asigurrii unei
coordonri pe plan instituional, a necesitii determinrii
diviziunii muncii, a modului de realizare a sarcinilor i
atribuiilor);
2. sistemul informaional (ofer posibilitatea compararea
rezultatelor obinute de sistemul condus cu un standard
prestabilit i n general variabil, apoi funcie de decizia luat
urmeaz o intervenie n sensul anulrii abaterii/abaterilor);
14
Mihuleac E. op. cit., pag. 92
3. fia obiectivelor cheie (care cuprinde cel puin dou elemente

principale: standardele de performan i informaiile de
control) 15 .
n cazul activitilor din cadrul sectorului teriar, unde activeaz un
numr nsemnat de ntreprinderi mici i mijlocii (IMM), exist posibilitatea
sesizrii cu mai mare uurin a acestor instrumente i cuantificarea mai
facil a rezultatelor obinute.
3.2 Instrumentarul managerial al coordonrii
Instrumentele manageriale sunt regsite n categoria mijloacelor
utilizate de ctre conductori pentru a-i exercita funciile manageriale. Un
instrument managerial are n compunerea sa mijloace metodologice i
tehnologice de natur informaional care sunt folosite n conceperea,
derularea i optimizarea procesului managerial ori a unei pri structurale a
acestuia. 16
Activitile din zona serviciilor ofer posibilitatea diversificrii
coninutului instrumentarului managerial n cadrul cruia regsim
componente care amplific caracterul multidisciplinar, economic, dinamic i
participativ al aciunilor ntreprinse. Sporirea sau diminuarea eficacitii
utilizrii instrumentelor conducerii este mult mai uoar de urmrit i
comensurat la nivelul unor astfel de organizaii, datorit dimensiunilor
acestora ct i a unui grad de specializare caracteristic activitilor
desfurate.
Cel mai adesea regsim n cadrul instrumentarului managerial
urmtoarele ustensile: aprobarea, avizul, recomandarea, ndrumarea,
directiva, indicaia, rezoluia, decizia, ordinul, hotrrea, evaluarea,
aprecierea,sanciunea.
Pot fi de asemenea incluse aici: planul, programul, bilanul, bugetul
de venituri i cheltuieli, darea de seam, raportul, cointeresarea .a.
15
16
Mihuleac E. opera citat, pag. 124

pag. 192193.
Construcia realizat, n cadrul fiecrei materializri a activitilor

economice, i are durabilitatea n cunoaterea i utilizarea mecanismului
motivaional de ctre manageri. Prin intermediul acestui mecanism poate fi
realizat cu maxim eficien ndeplinirea scopurilor i creterea
performanelor organizaiei.
n mod logic putem considera c diversificarea instrumentarului
managerial, utilizat n cadrul funciei de coordonare/comand, poate fi
realizat i prin intermediul factorilor motivaionali dintre care i amintim
pe cei mai cunoscui:
ctigul acordat,
condiiile de munc create,
sigurana serviciului,
coninutul muncii,
posibilitile de promovare existente (managementul carierii),
comunicaiile.
Este bine de precizat c aceti factori variaz n funcie de:
nivel profesional,
vrst,
nsuiri de personalitate,
sex etc.
n special pentru rile care nu beneficiaz de un sistem de protecie
social care s satisfac trebuinele primare, apreciem c deocamdat
aceasta este i situaia Romniei, ctigul are de asemenea o importan
deosebit. El reprezint un aspect deosebit deoarece n afara satisfacerii
trebuinelor primare, materiale, mbrac i forme ca cele ale:
aprecierii i recunoaterii sociale,
securiti /siguranei,
putere, etc.
Aceste ultime aspecte trebuie contientizate, cci orice manager
trebuie s cunoasc faptul c: randamentul este direct proporional cu
rezultatul muncii, care determin la rndul su existena oricrui individ.
3.3 Metode i tehnici utilizate n procesul de coordonare

n rndul multiplelor metode 17 consacrate, att de practic ct i de
teoria conducerii, se nscriu cteva care par a fi specifice coordonrii. Dintre
acestea enumerm:
metoda coordonrii planurilor posibil de utilizat la nivelul
tuturor verigilor organizatorice, urmrind: asigurarea
armonioas, corelarea i echilibrul din punct de vedere material,
financiar, monetar, valutar i al forei de munc, a obiectivelor i
sarcinilor cuprinse n diversele planuri de la nivelul organizaiei,
ariei coordonate sau ale unei ri (se realizeaz prin intermediul
unui sistem unitar de indicatori, norme i normative unanim
acceptate);
metoda de reglare folosit n vederea nlturrii perturbaiilor,
modificnd mediul ambiant n cadrul cruia funcioneaz
sistemul, pentru reducerea influenelor nedorite;
metoda compensrii aplicat n sistemele de conducere
deschise pentru eliminarea sau diminuarea influenelor mediului
ambiant;
metoda egalizrii abaterilor aplicat n sistemele nchise
pentru regularizarea abaterilor valorilor reale, ale variabilei de
conducere, de la valoarea propriu-zis.
Metodele prezentate, dei nu sunt proprii numai coordonrii, sunt
utile pentru realizarea, meninerea ct i pentru refacerea acestui atribut.
n realizarea activitilor de management sunt utilizate cu succes
metode operative de conducere, din rndul crora n mod frecvent se
detaeaz:
coordonarea prin/pe baz de plan, utiliznd tehnicile:
programarea optimal, PERT, drumului critic, arborelui de
pertinen;
conducerea prin / pe baz de bugete,
17
Procedeu sau ansamblu de procedee folosite n realizarea unui scop (lat. methodus,
fr. methode, germ. Methode) DEX96, pag. 626
conducerea prin sistem,

conducerea prin excepie,
conducerea prin obiective.
Metodele sunt nsoite de tehnici 18 adecvate, care dei nu sunt
proprii/ specifice acestui atribut conduc la ndeplinirea scopurilor propuse.
n afara unor tehnici fundamentale simularea, modelarea, programarea
sunt utilizate i tehnici precum cele bazate pe cercetarea operaional,
realizate prin:
reprezentare grafic,
tehnic matricial,
morfologic,
diagrame (de atribuii, relaii, rutin, etc.),
graficul GANTT,
grafuri (PERT, drumul critic),
arbori (de pertinen, relevan, cronologici, contingen),
tehnici pentru stimularea imaginaiei i creativitii, etc.
Dintre tehnicile enumerate au fost utilizate cu bune rezultate i pe
scar larg:
h- tehnica PERT (planificarea n reea) ajut la realizarea unui
proiect de ansamblu, alctuit dintr-o succesiune de lucrri i
sarcini fiecare cu un timp determinat n aa fel nct
desfurarea sa s aib ritm pentru a se finaliza n cel mai scurt
timp posibil; ea poate lua n considerare incertitudinile privind
timpul de execuie al activitilor, neocupndu-se ns de
modificarea timpilor de execuie prin alocarea de resurse
suplimentare;
h- drumul critic utilizat pentru realizarea, meninerea i refacerea
coordonrii, ns numai n cazuri determinate (n form
particular ntlnim ordinograma 19 );
18
totalitatea uneltelor i a practicilor ntrebuinate n practicarea unei meserii, a unei tiine

etc. DEX96, pag. 1079
19
reprezint grafic activitile n succesiunea procesului tehnologic, cu restriciile organizatorice i tehnice, cu termene i n ordinea nodurilor iniiale, la scar
h- tehnica potenialelor utilizat de asemenea pentru cazuri

concrete n care se urmrete consolidarea coordonrii;
h- tehnica de corelare realizat prin intermediul balanei de
corelare, coeficientului de corelaie, coeficientului de asociaie,
tabelelor i graficelor de corelaie, .a. Din rndul acestora
coeficientul de corelaie 20 (calculat dup formula dedus de Karl
Pierson) este utilizat cu o mare frecven dat fiind c permite
comparaia ntre fenomene i procese.
Coordonarea sistemelor cu elemente structurale este realizat cu
ajutorul unor metode, tehnici, mijloace i instrumente precum: organigrama,
regulamentul, instruciunea, norma, programul, proiectul, .a.
3.4 Coordonarea activitilor n firmele de turism servicii
Coordonarea poate fi definit ca un proces de obinere i de
asigurare a unitii aciunilor desfurate n cadrul unor activiti
interdependente. Privit ntr-o manier simplist, o asemenea coordonare
devine esenial chiar i n cazul n care dou sau mai multe persoane sau
colective interdependente doresc s ating un scop comun.
Poate cel mai ilustrativ exemplu n aceast privin l constituie
activitatea de prestaii de servicii de alimentaie ntr-un restaurant, unde
colectivele de personal din saloanele de servire i din seciile de producie
(buctrie, laboratoare de pregtire etc) trebuie s acioneze interdependent
pentru a realiza obiectivul lor de activitate: servirea n condiii satisfctoare
a consumatorilor.
Fiecare categorie de personal i n cadrul categoriilor respective
fiecare persoan n parte trebuie s-i aduc aportul lor bine definit pentru
reuita activitilor de servire. Deoarece colectivele sunt interdependente,
activitatea lor nu poate fi conceput fr o coordonare corespunztoare din
partea unui manager cruia i-a fost ncredinat aceast funcie (de regul
20
rezultatul calculrii este cuprins ntre + 1 (indic o coresponden perfect ntre cele dou
variabile, orice cretere sau scdere a unei variabile fiind nsoit de o cretere ori
scdere corespunztoare a celeilalte variabile) i 1 (valoarea conducnd la o situaie
contrare celei nregistrate pentru valorile pozitive)
directorul de restaurant sau n absena lui eful de sal) de asigurare a

desfurrii corecte i ntr-o succesiune logic a tuturor fazelor de servire
(ncepnd cu primirea clienilor, primirea comenzilor, continund cu
servirea propriu-zis, debarasarea veselei utilizate, ncasarea contravalorii
consumaiei i terminnd cu petrecerea clienilor la plecarea lor din unitate).
n cadrul firmelor unele departamente (secii etc.) sunt
interdependente ntr-o mai mare msur dect altele, fapt pentru care
eforturile de a obine o coordonare unitar variat de la o situaie la alta.
Lund drept exemplu restaurantul amintit mai sus, interdependena cea mai
evident se manifest ntre saloanele de consumaie i seciile de producie a
preparatelor culinare oferite clienilor n meniul zilei respective, pe ct
vreme alte secii, cum ar fi barul de zi n cadrul aceleai uniti are o
interdependen redus fa de saloane sau fa de buctrie, putnd activa i
ca o entitate independent. La rndul lor ns att saloanele restaurantului
ct i buctria pe de o parte, i barul de zi amintit pe de alta, sunt
interdependente fa de compartimentele de aprovizionare, compartimentele
tehnice i de ntreinere, de eviden etc.
Din acest exemplu rezult ns i un alt aspect esenial pentru
activitile manageriale: autonomia relativ a unei uniti (secie,
departament etc.) reclam mai puine eforturi de coordonare dect n cazul
unitilor interdependente din cadrul aceleai ntreprinderi.
nc din perioadele timpurii ale dezvoltrii managementului tiinific
teoreticienii au acordat o atenie deosebit coordonrii, recunoscnd
importana ei ca una din funciile primare ale conducerii. Fayol, de exemplu,
n cadrul celor 14 principii manageriale formulate, a sesizat i a accentuat la
timpul su importana legturilor reciproce n eforturile conjugate de a
aciona armonios pentru realizarea unor obiective comune, identificnd
coordonarea ca una din funciile majore ale managementului. n aceeai
msur, Mooney i Reilley au definit i ei coordonarea ca reprezentnd
aranjamentul ordonat al eforturilor de grup pentru a obine unitatea aciunii
n urmrirea unui scop comun, denumind-o "Primul principiu al
managementului" 21 .
21
Formulrile autorilor n aceast privin apar mai plastic dac sunt reproduse original:
"first principle of management in that it express the principles of organisation in toto:
nothing less"- James D. Mooney and Allan C. Reilley "The principles of Organisation",
New York, Harper & Row, 1939, pag. 5.
Pentru o mai bun nelegere a raionamentului acestor teoreticieni

timpurii trebuie avute n vedere i condiiile relativ stabile de mediu din
perioadele respective; managerii acionau eficient n condiiile mediului n
care situaiile ieite din comun constituiau nc "abateri de la normal",
scpndu-se din vedere importana i perspectivele n care ar putea evolua
asemenea schimbri.
Cu toate c teoreticienii managementului au sesizat deja c n
anumite condiii ar fi necesare alte forme de coordonare diferite de cele
tradiionale ei atribuiau erorile de coordonare remarcate la unele firme
slbiciunilor organizaionale. Cu alte cuvinte aceti analitii nu dispuneau
nc de suficiente argumente care s le permit concluzia c asemenea erori
de coordonare, care se repetau tot mai frecvent nu sunt provocate de
structurile organizaionale ci de iresponsabilitatea managementelor care nu
au reuit s se adapteze noilor condiii impuse de schimbrile de mediu.
Erorile de apreciere ale analitilor trebuie ns nelese n contextul
epocii respective: sistemul "lanul dispoziiilor" (respectiv a transmiterii
dispoziiilor ierarhice pe vertical de sus n jos) acionnd nc cu bune
rezultate, desigur atta timp ct situaiile "anormale" se manifestau sporadic
i nu au devenit o regularitate, deci firmele continuau s acioneze eficient
n condiiile mediului relativ nc stabil.
Aa cum rezult ns din parcurgerea temelor precedente mediul a
nceput s mai fie stabil, problemele cu care se confruntau ntreprinderile
devin tot mai diverse i mai complexe, ceea ce a provocat necesitatea
reorientrii activitilor de coordonare pe alte planuri, prin folosirea unor
tehnici mai adecvate de coordonare n noile condiii de mediu.
Orientarea aproape exclusiv a teoreticienilor clasici spre aplicarea
regulamentelor i procedurilor prestabilite i spre organizarea ierarhic a
coordonrii a fost determinat deci n mare msur de natura previzibil a
sarcinilor pe care s le realizeze firmele. Potrivit aprecierilor lui Simon i
March asemenea forme de coordonare erau strns dependente de stabilirea
situaiilor, metoda coordonrii prin regulamente i planuri de munc putnd
fi utilizat acolo unde problemele se repet i activitile au caracter de
rutin. n aceste condiii programele prestabilite (planuri de munc)
specificau ce activiti i cnd trebuie aduse la ndeplinire, oferind ansa

unor rezultate economice acceptabile 22 .
Pe de alt parte ns, n situaiile n care schimbrile de mediu
acioneaz rapid i apariia de noi probleme devine o regul general,
analitii au apreciat c este mai indicat aplicarea tehnicii de coordonare
prin feed-back. Dup aceast tehnic n sistemul de coordonare este
ncorporat i capacitatea managementului de a sesiza i de a corecta
devierile, utiliznd diferite ci i metode de adaptare la schimbri prin
intensificarea comunicrilor internale i crearea unor noi compartimente de
munc denumite "departamente integrato" 23 .
n paralel, doi analiti Galbraith i Mintzberg, dei lucrnd
independent, au ajuns la aceleai concluzii, elabornd o descriere a noilor
tehnici de management spre a obine coordonarea dorit 24 . Dup aprecierea
lor n acele firme unde problemele de rezolvat au caracter de rutin,
managerii se pot baza pe tehnici simple de coordonare ca de exemplu
"ajustarea mutual" i pe continuarea principiilor mecaniciste ca de
exemplu aplicarea regulamentelor i a lanului ierarhic al comenzilor. n
schimb, acolo situaiile se modific rapid, se cer alte tehnici pentru a obine
o coordonare eficient, ca de exemplu "standardizarea profesiilor i
deprinderile de specialiti ale angajailor".
Din lucrrile celor doi teoreticieni citai rezult urmtoarele forme de
coordonare:
coordonarea prin ajustarea mutual (Coordination through
Mutual Adjustement). Dup prerile lui Mintzberg printr-o asemenea
tehnic coordonarea necesar se obine prin metoda comunicrii internale
neformalizate. Tehnica este simplist fiind la ndemna firmelor modeste cu
22
23
24
James J. March and Herbert A. Simon "Organizations" New York, John Wiley, 1958,
pag. 150161.
trebuie menionat c rolul crescnd al coordonrii presupune existena unei
interdependene organizate ntre compartimentele unei ntreprinderi (firme); cu ct
aceast interdependen este mai accentuat, cu att crete i rolul coordonrii dup
Joseph Cheng, "Interdependence and Coordination in Organizations. A.Rolle-System
Analysis" in Academy of management Journal, vol. 26 nr. 1 martie 1983, pag. 156162.
Dup Jay Galbraith "Organizational Design" Reading Mass i Henry Mintzberg
"Structure in Thrives: Designing Effective Organizations" EnglewoodClifs, PreticeHall, 1983, pag. 49.
un personal puin numeros, care nu au ajuns nc n faza de dezvoltare n

care devine necesar structura activitilor pe diferite nivele internale. De
altfel, raionamentul ajustrii mutuale este simplist nsi n esen: spre
exemplificare poate fi menionat cazul n care doi muncitori sunt pui s
mute un ambalaj greu ntr-un depozit; coordonarea se obine dac unul va
numra unu, doi, trei-ridic, mutarea ambalajului realizndu-se n unison la
comanda respectiv.
Aa cum apreciaz Mintzberg, o asemenea tehnic simplist de
ajustare mutual, n mod paradoxal se aplic eficient i n cazul unor
ntreprinderi mari, unde sarcinile extrem de complexe se modific att de
rapid i n condiii att de imprevizibile, nct procedurile standardizate de
rezolvare a lor nu ofer rezultate satisfctoare.
coordonarea prin regulamente i proceduri; standardizarea
proceselor de munc. Dac munca ce urmeaz a fi efectuat este
previzibil i poate fi dinainte planificat, se pot determina dinainte i
unitile de timp necesare pentru finalizarea operaiunilor respective. Ca
atare, regulamentele i procedurile (de exemplu normele de timp sau
normarea ritmurilor de munc la liniile/benzile de asamblare n uzine sunt
eficiente pentru coordonarea activitilor de rutin care se desfoar n
ritmuri repetate. n aceste cazuri se pot determina a priori cu precizie ce
activiti, cum i n ce intervale de timp trebuie realizate de fiecare
subordonat n situaiile date.
coordonarea prin supraveghere direct. Supravegherea direct
este asigurat printr-o persoan care devine responsabil pentru
performanele de munc ale colectivului subordonat, acesteia revenind
atribuiile de coordonare, elaborarea instruciunilor de realizare a sarcinilor
i urmrirea pe parcurs a modului cum sunt aplicate instruciunile primite.
Se nelege ins de la sine c n paralel cu aceste tehnici de supraveghere
direct se aplic i tehnica ajustrii mutuale; totodat managerii nivelelor
intermediare de comand utilizeaz i lanul ierarhic de dispoziii amintit
anterior pentru a obine n final subordonarea dorit. In aceste situaii toi
subalternii sunt obligai s se adreseze superiorilor direci pentru rezolvarea
procedurilor care nu sunt reglementate prin regulamentele sau
prescripiunile dinainte stabilite. Tehnica coordonrii prin supraveghere va
da ns rezultate bune numai n cazurile n care asemenea excepii de la

regulamente nu sunt frecvente: astfel superiorul coordonator (eful direct)
va fi suprasolicitat i nu va mai putea funciona eficient.
coordonarea prin organizare: departamentarea. De la bun
nceput se impune precizarea c formele de departamentare (gruparea
activitilor dup anumite criterii) faciliteaz o mai bun coordonare,
deoarece departamentelor li se atribuie autoritatea necesar pentru a-i
rezolva singure problemele (incluznd i situaiile imprevizibile); n acest
fel recurgerea la soluiile autoritilor tutelare din ealoanele ierarhice
superioare devine necesar numai n situaiile de excepie sau n cazurile n
care coordonarea interdependent se vrea ca necesar i eficace.
coordonarea prin organizare: utilizarea consultanei.
Angajarea consultanilor n calitate de asisteni ai managerilor faciliteaz n
cadrul ntreprinderilor mari o mai bun coordonare a activitii lor
desfurate de verigile subordonate unui manager. n cazul n care se ivesc
probleme care solicit intervenia pentru soluionarea lor din partea
managerilor, asisteni managerului n cauza (consultanii) au datoria s
cerceteze aspectele problemei respective, prezentnd managerului sinteza
problemei mpreun cu soluiile propuse pentru rezolvarea ei. n acest fel
menirea consultanei este de a contribui la creterea operativitii, abilitii
i eficacitii funciilor manageriale, oferind managerilor mai multe
posibiliti pentru coordonarea ansamblului muncii subalternilor.
coordonarea prin organizare: utilizarea legturilor interdepartamentale. n situaiile n care ntre dou sau chiar mai multe
departamente (secii, divizii etc.) apare necesitatea de a statornici i menine
contacte permanente, pentru a facilita coordonarea activitilor acestor
uniti avnd profile diferite de activitate, se poate recurge la un sistem
organizat de legturi, realizabil prin intermediul managerilor asisteni,
consultanilor sau a altor persoane nsrcinate cu meninerea acestor
activiti de legtur. Asemenea sisteme de legtur sunt frecvent utilizate n
ntreprinderile productoare, unde departamentul comercializare desfacere
trebuie s fie mereu la curent cu ritmurile de realizarea produciei, pentru a
fi n msur s negocieze termenele de livrare, cantitile, gama sortimental
etc. ce urmeaz a fi stipulate n contractele cu beneficiarii.
coordonarea prin organizare: utilizarea comitetelor. n unele

firme coordonarea se asigur i prin crearea unor comitete (sau comisii)
interdepartamentale sau interservicii pentru facilitarea i statornicirea
contractelor interdepartamentale. Aceste comitete (sau comisii) sunt
alctuite din reprezentanii departamentelor interesate, ele reunindu-se
periodic dup un plan sau n funcie de necesiti pentru analizarea
problemelor comune, rezultatele activitii lor favoriznd o mai bun
coordonare interdepartamental.
coordonarea prin organizare: utilizarea integratorilor
independeni. In unele firme cu o tehnologie avansat (de vrf) crearea unui
post de integrator independent asigur coordonarea activitilor mai multor
departamente interdependente 25 . Diferena fa de personalul de legtur din
sistemul precedent const n faptul c integratorul independent nu mai face
parte din nici unul din departamentele coordonate. Utilizarea integratorilor
se recomand n cazurile n care situaiile ivite reclam msuri operative de
coordonare, care nu suport nici o amnare sau n situaiile n care
dereglrile n activitatea unui departament ar putea stnjeni i continuitatea
activitilor din alte departamente (spre exemplu n cazul conceperii unui
nou produs, cu scopul de a devansa ofertele competitorilor, reclam o
coordonare strns ntre departamentele de cercetare, ingineri i realizarea
prototipurilor, producie i desfacere).
coordonarea prin standardizarea finalitii scopurilor
urmrite. Finalizarea activitilor productive sau a activitilor de prestaii
de servicii poate fi standardizat n cazurile n care rezultatele activitilor
respective sunt determinabile cu certitudine, ceea ce faciliteaz coordonarea
acestor procese de producie sau de prestaii 26 .
coordonarea prin standardizarea profesiilor sau a
deprinderilor profesionale. Marile companii au ajuns la concluzia c cea
mai bun coordonare a activitilor se poate obine prin gradul de
specializare atins de un muncitor n exercitarea atribuiilor sale productive.
25
Paul Lawrence and Jay Lorsch Organization and Environment (Cambridge Mass:
Harward University Press, 1967)
Standardiznd etapele succesive ale proceselor de producie i adaptnd

personalul la realizarea acestor standarde prin programe de ridicarea
calificrii profesionale, se ajunge la situaia n care personalul respectiv i
va cunoate cu precizie atribuiile n toate detaliile colabornd eficient cu
ceilali muncitori din echipa sa, fr necesitatea unei coordonri sau
supravegheri rigide.
n ceea ce privete coordonarea, ali cercettori consacrai ai
managementului apreciaz c termenii de integrare i coordonare sunt
sinonimi; exprimnd acelai coninut, definindu-i ca procesul de
obinere a unitii eforturilor ntre diferitele subsisteme care concura la
realizarea sarcinilor unei organizaii 27 Dup prerea lor, obinerea
eficienei coordonrii (integrrii) este influenat de apte factori i anume:
tipul (profilul) unitii coordonatoare;
msura n care unitatea coordonatoare a reuit s fie
intermediar ntre unitile supuse coordonrii;
influena pe care o poate exercita coordonatorul asupra unitii
lor coordonate;
cum a fost recompensat coordonatorul;
poziia i nivelul de influen a coordonatorului n ansamblul
organizaiei (firmei);
dac influena cea mai puternic a fost exercitat la nivelul
organizaional corespunztor;
cum au fost aplanate (i cu ce rezultate) conflictele ivite ntre
unitile coordonate.
Cu titlu informativ mai pot fi menionate i studiile unui alt grup de
cercettori 28 care ajung n final la aproximativ aceleai concluzii: pe msura
ce crete gradul de nesiguran n rezolvarea problemelor ce revin unei
uniti de munc, descrete semnificativ utilizarea tehnicilor de coordonare
26
27
Mintzberg ofer un exemplu relevant: pasagerul unui taxi va indica oferului unde
dorete s fie transportat (finalitatea prestaiei de transport) i nu se va amesteca n
munca acestuia indicndu-i modul cum s conduc autovehiculul.
Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch Differentiation and Integration in Complex
Organizations, Administrative Science, Quaterlz, vol. 12, no 1 (iunie 1967) pag. 147
impersonal ca de exemplu aplicarea regulamentar a planurilor de munc,

iar n aceeai msur se amplific tehnicile de coordonare personal.
O asemenea coordonare personal se obine prin utilizarea pe scar
larg a comunicrilor pe orizontal i reuniunile de grup (comitete, comisii)
programate sau neprogramate (desfurate ad-hoc, dup necesitile de
moment); cu toate acestea nu este neglijat nici utilizarea canalelor
verticale a ierarhiei manageriale, care se menine n limitele stabilite
pentru coordonarea activitilor n interiorul unitilor, independent ct de
nesigure sunt sarcinile ce urmeaz a fi realizate.
Din cercetrile menionate pot fi desprinse o serie de aspecte
eseniale din activitatea de conducere, n care este implicat i managementul
firmelor:
1. Primele tehnici de coordonare pe care un manager trebuie s le
implementeze constau n ajustarea mutual, aplicarea regulamentelor,
definirea scopurilor urmrite i ierarhizarea sarcinilor; acestea reprezint
cele mai simple, dar i cele mai fundamentale elemente de facilitare ale
coordonrii. De regul, managerii recurg la alte tehnici numai n cazul n
care acestea nu mai corespund pentru obinerea coordonrii dorite.
2. Cu ct mai interdependente devin departamentele pe parcursul
dezvoltrii ntreprinderilor, cu att mai dificil devine i sarcina de a
coordona activitatea lor i ca atare se impune i aplicarea unor mecanisme
de coordonare mai complexe. In aceste cazuri se urmrete ncredinarea
coordonrii la nivelul fiecrui departament.
3. Pe msur ce se diversific interesele i scopurile departamentelor
care urmeaz s fie coordonate, cu att mai dificil i mai complex devine
i sarcina de coordonare. n aceste situaii apar i diferene semnificative n
procesele de coordonare la nivel departamental. De exemplu,
departamentele (seciile) de producie sau de inginerie au preocupri
productive aproximativ similare, orientate pentru atingerea unor obiective
pentru un orizont pe termen scurt; ca atare, coordonarea lor nu ridica
dificulti deosebite, de nenlturat. n alte domenii ns, cum este cazul
28
Andrew H. Van de Ven, Andre L. Delbecq and Richard Koening Jr. Determinants of
Coordination Models within Organizations, American Sociological Review, vol. 41
(aprilie 1976), pag. 322338
departamentelor de aprovizionare, de cercetare etc. n faa crora stau

sarcini de rezolvat pentru un orizont de timp mediu sau uneori chiar lung,
pentru a se evita riscurile de ineficien (de exemplu, ntreruperi n
aprovizionare, ntrzieri n realizarea unor teme de cercetare etc.)
coordonarea devine mult mai pretenioas i mai dificil. Aici pot s apar
mai multe situaii de necorelare sau chiar conflictuale care reclam o
coordonare dificil de realizat. In asemenea situaii devine necesar munca
comitetelor speciale, activitatea de legtur sau intervenia integratorilor.
4. Dac volumul cazurilor de probleme neprevizibile este n cretere,
se renun tot mai mult la sistemul aplicrii rigide a regulamentelor,
coordonarea eficient reclamnd mai multe ntlniri de lucru programate
i neprogramate intensificarea legturilor interdepar-tamentale i
recurgerea la serviciile integratorilor independeni.
Prin prisma acestor implicaii ntreprinderile mecaniciste se bazeaz
mai mult pe reglementri, regulamente, sarcini bine precizate n planurile
(programele) de munc i pe ierarhia lor organizaional pentru a asigura o
coordonare eficient, pe ct vreme ntreprinderile organice apeleaz n mai
mare msur la comitete, legturi interdepartamentale, ajustare mutual i
integratori.
Din cele expuse rezult n concluzie c activitile de coordonare,
indiferent prin ce tehnici sunt realizate, reprezint procesul de obinere a
unitii aciunilor n cadrul activitilor interdependente ale ntreprinderilor.
Controlul n cadrul activitii de management

Aa cum nu exista activitate de producie contient fr cunoaterea
i comensurarea trebuinelor pieei, n mod inevitabil nu poate exista
activitate productiv de orice fel ori natur organizat sau desfurat, n
cadrul firmelor/ organizailor/societilor comerciale, n afara dorinei
declarate de a obine profit. n mod cert aceast dorin justificat este unul
dintre obiectivele oricrei organizaii.
Multe organizaii apreciaz c odat organizat activitatea de
producie sau prestaie, stabilindu-se strategia i demarnd activitatea s-a
ajuns i la finalul procesului economic. ns strategia i celelalte etape
preparative sunt valoroase numai dac dau rezultatele ateptate. Iar pentru
ca acest final fericit s se produc trebuie s nu se omit activitile de
evaluare i control. Pentru aceasta trebuie s existe un sistem de
monitorizare a ntregii activiti, astfel nct s se poat lua atitudine fie n
vedere ameliorrii, corectrii, redresrii, sau pentru a se profita de
oportunitile ivite. Cci controlul constituie un proces care contribuie la
ndeplinirea eficient a obiectivelor unei organizaii. 1
n ceea ce privete evaluarea, aceasta cere ca strategia s continue
obiectivele msurabile i s existe sisteme manageriale de informare care s
ofere garania c managerii dein informaiile la zi de care au nevoie n
atingerea obiectivelor.
Aceste sisteme trebuie s includ n domeniul turismului, date
interne privind performanele punctului de atracie i informaii externe
despre schimbrile din mediul n care punctul de atracie funcioneaz.
Tocmai de aceea trebuie s existe mecanisme de control care s permit
aciuni corective dac strategia se ndeprteaz de scopurile propuse.
Profitul obinut este cel care face ca despre o form de management,
ori despre un manager, s se spun c este de succes. n cele mai multe
cazuri msurarea succesului se face n termeni financiari, dat fiind faptul c
1
Moldoveanu G. op.cit., pag. 232
n aceast form se poate constata cu uurin dac s-a obinut sau nu

valoare.
Deceniul nou al secolului al XX-lea, a fost marcat n planul
administrrii afacerilor de preluarea din natur 2 a controlling-ului.
Controlingul reprezint un sistem circular de reguli care ajut la atingerea
obiectivelor unei organizaii, evitndu-se surprizele i semnalndu-se la
timp pericolele ce reclam msuri corective. Un astfel de sistem de
conducere profitabil a fost realizat de germanii Mann i Mayer, porninduse de la contabilitatea financiar. 3
Pentru a obine/crea valoare sunt cutai i angajai manageri
profesioniti care au ca principal sarcin producerea valorii i n egal
msur aprarea investiiilor realizate n acest sens.
Indiferent de forma de organizare i cea de proprietate, pentru
ducerea la bun sfrit a sarcinilor sale, n mod curent managerul trebuie s
desfoare activiti de corectare i ndreptare a neconcordanelor sau
abaterilor de la sarcinile stabilite sau obiectivele fixate iniial. Toate aceste
activiti sunt componente ale funciei de control.
Principalele responsabiliti ale unui manager sunt:
a fi n contact,
a fi informat,
a controla 4 .
Mai mult noiunea sau conceptul de control este asemntor cu
puterea, cci exercitarea neatent poate avea conotaii negative. Cu alte
cuvinte atunci cnd activitile organizaiei sunt sub control este bine, iar
atunci cnd sunt n afara controlului n majoritatea cazurilor avem de a
face cu o situaie rea, chiar dezastruoas.
4.1 Clarificri conceptuale asupra funciei de control
Noiunea de control presupune analiza permanent sau periodic a
unei activiti sau situaii pentru a urmri mersul ei i pentru a lua msuri
unde servete obinerii unei Stri Necesare dorite, prin comparaie cu Starea Real i
intervenia asupra acesteia
3
a se consulta: Mann R., Mayer E. Controlling, Editura All, Bucureti, 1996
4
Ionescu Gh. Gh., Cazan E., Negrua Adina Letiia Management organizaional, Editor
de mbuntire 5 n mod similar n cadrul oricrui sistem de management

funcia de control impune managerilor de la toate nivelele s contientizeze
responsabilitatea expres ce le revine n sensul supravegherii, observrii i
corectrii posibilele deviaii dintre rezultatele obinute i cele planificate, n
vederea atingerii performanei planificate. Aceast funcie trebuie neleas
bine att de executanii ct i de manageri ntruct prin intermediul ei se
realizeaz urmrirea modului de desfurare a ntregii activiti ct i
ndrumarea n vederea reglrii activitilor organizaiei pentru gsirea celor
mai eficiente soluii de identificare i anulare a efectelor perturbatorii
aprute n funcionarea organizaiei.
Figura 3 Natura controlului

Adaptare dup: Laurie J. Mullins Management and Organisational
Behaviour, Financial Times, Pitman Publishing, London, 1999
*** DEX, ediia a II-a, Editura Univers enciclopedic, Bucureti, 1996, pag. 221
Dintre numeroasele definiri ale funciei de control v prezentm un

enun formulat de ctre doi specialiti romni ai managementului:
ansamblul proceselor prin care performanele firmei,
subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu
obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii
deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive 6 .
ncercnd a schia cadrul n care apare funcia de control constatm
c acesta se manifest dup ce au fost realizate activitile de planificare,
organizare, derulare a proiectelor stabilite iniial. n stadiul controlului se
urmrete modul n care se realizeaz obiectivele stabilite, comparndu-se
progresul nregistrat cu planul deja stabilit. Constatm cu acest prilej c
controlul include sau implic i activitatea de evaluare, muli autori opernd
n cadrul acestei funcii cu noiunea de evaluare-control. n cele ce urmeaz
considernd indisolubile aceste noiuni vom utiliza doar noiunea de control.
n exercitarea funciei de control observarea este pasiv atta timp
ct nu apar elemente de schimbare sau evenimente neprevzute, care s
implice abaterea de la planul iniial. n cazul n care este remarcat o abatere
aceasta este direcionat, prin sistemul de organizare, ctre direcia dorit.
Schematic controlul s-ar putea reduce la patru elemente 7 :
a. stabilirea standardelor (n vederea comensurrii realizrilor);
b. controlul tehnic (compararea realizrilor cu obiectivele i
standardele stabilite iniial n aceast faz se constat abaterile
produse);
c. evaluarea (determinarea cauzelor care au determinat abaterile
constatate);
d. corectarea (rezolvarea problemei: efectuarea corecturilor i
acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile).
ncercnd o exprimare pseudomatematic am putea spune c
rezultatul oricrei activiti de control provine din raportarea a ceea ce
este la ceea ce trebuie s fie, raportare care va stabili concordana sau
lipsa acesteia 8 .
6
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 29

M. Peel Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994, pag. 100107
8
Maria Goian opera citat, pag. 39
7
n momentul de fa standardele de producie joac un rol deosebit

n activitatea oricrei societi comerciale, iar sarcina lor const n
acoperirea a trei domenii cheie:
9 orarele;
9 productivitatea;
9 obiectivele calitative.
Prin intermediul standardelor se realizeaz astfel evaluarea
performanelor, care la rndul lor indic rezultatele obinute n procesul de
management. Aciunile de corecie sunt aplicate pentru corectarea fiecrei
diferene care apare ntre rezultatele obinute i standarde.
Dat fiind faptul c n practic lucrurile sunt mai complicate vom
ncerca, din considerente didactice, s schim cele 5 elemente existente n
majoritatea sistemelor de control:
n- un plan standard care prin control caut s se menin la nivelul
cerut;
o- msurarea valorilor (nivelului actual);
p- comparaia nivelului actual cu standardul;
q- conexiunea invers, detectarea oricrei diferene prin comparaie;
r- aciunea de corectare, pentru a aduce sistemul sub control. 9
n ceea ce ne privete, apreciem c funcia de control trebuie
exercitat n virtutea responsabilitii ce-i revine fiecrui manager fa de
activitatea pe care o conduce, iar sarcina i este uurat ca urmare a
autoritii cu care este investit. Managerilor le revine obligativitatea
verificrii activitii subalternilor.
n vederea nfptuirii cu succes a funciei de control vor fi precizate
cu claritate subordonailor, colectivului de executani:
o obiectivele,
o mijloacele de comensurare a activitilor/rezultatelor,
o sistemul de corectare pe parcurs al posibilelor devieri n vederea
realizrii finalitii scontate 10 .
M. Savedra, J. Hawthorn Supervizarea, Editura tiin i tehnic, Bucureti, 1996,

pag. 6668
10
Exercitarea funciei de control mbrac aspecte i manifestri diferite

funcie de poziia pe care se afl persoana care exercit aceast activitate,
ct i legat de dimensiunea organizaiei ori domeniul de activitate.
Astfel n activitile productive din sfera serviciilor organizarea
activitii de urmrire i control este executat att pe orizontal ct i pe
vertical.
Urmrirea pe orizontal are ca obiect un serviciu sau un produs,
indiferent de unitatea structural de producie (activitatea de cazare,
activitatea de restauraie, transportul turistic, excursii montane, etc.) n care
se afl.
Urmrirea pe vertical are ca obiect o singur unitate structural de
producie (laborator de cofetrie-patiserie, carmangerie, recepie, agenie de
turism, coloan auto, secie, atelier, etc.) i o multitudine de produse.
Practica a consemnat, mai ales n cadrul firmelor de mici dimensiuni, i
existena unei forme mixte.
n cazul unei firme din domeniul serviciilor managerul controleaz
cu precdere:
munca desfurat de ctre executani,
standardele generale ale activitii,
starea de curenie potrivit cerinelor,
comportamentul angajailor.
n departamentele care servesc publicul, controlul va include i
aspectul exterior al salariailor.
Nu trebuie omis faptul c limitele activitii de control sunt fixate,
pentru o parte dintre activiti, prin decizia consiliului de administraie care
prevede spre exemplu n cadrul:
o controlului stocului nivelurile maxime i minime;
o controlului creditelor meninerea sistemului n limitele fixate;
o controlului de calitate nivelul cderilor acceptate.
Drept urmare fireasc, exercitarea funciei de control n aceste
condiii va fii jalonat de coordonatele stabilite la nivelul ierarhic
coordonator.
Eficiena procesului de evaluare-control este dat de caracterul
continuu precum i de caracterul preventiv-corectiv. Condiiile economiei
de pia impun nlocuirea control-evalurii de tip constatativ cu analiza

relaiilor cauz-efect, realizat n cadrul unui control activ, concretizat de
decizii i aciuni manageriale eficace. Fr a pierde din exigen i
rigurozitate, exercitarea control-evalurii trebuie s fie mai flexibil, mai
adaptiv. Calitatea de ansamblu a procesului de conducere, coninutul i
eficacitatea sa, sunt n relaie direct cu aceast funcie, n exercitarea creia
firmele moderne pot adopta patru modaliti: implicat, independent, divizat
i intens. 11
O posibil clasificare a formelor de control are la baz urmtoarele
criterii:
a. obiectivele i coninutul controlului (tehnic, economic sau
financiar);
b. momentul efecturii controlului (prealabil, operativ-curent i
postoperativ).
Potrivit modalitii de efectuare controlul poate fi total (efectuat de
regul n cazuri excepionale) sau prin sondaj (executat asupra subalternilor
direci n momente cheie i n puncte strategice ori critice).
Dup proveniena subiecilor care efectueaz controlul se deosebim:
control intern i control extern.
Activitile de control grupate n concordan cu obiectivele i
coninutul controlului au urmtorul coninut:
Controlul tehnic este direcionat ctre verificarea: resurselor,

tehnologiei, mijloacelor tehnice i a calitii activitii
desfurate;
Controlul economic urmrete utilizarea eficient a mijloacelor

fix i circulante din interiorul organizaiei;
Controlul financiar se afl n strns legtur cu activitatea de

control economic, viznd gospodrirea raional a fondurilor
materiale i bneti, prevenirea i depistarea abaterilor de la
disciplina financiar, pstrarea integritii patrimoniului
organizaiei .a.
11
O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura Economic, Bucureti, 1996,

pag. 2930.
Din punct de vedere al momentului efecturii controlului

activitile practice au consacrat:
Controlul prealabil derulat naintea efecturii aciunii i vizeaz

prevenirea consecinelor negative prin nclcarea dispoziiilor
legale ori a unei decizii nefondate;
Controlul operativ-curent (intermediar) efectuat n acelai timp

cu desfurarea activitii i urmrete modul cum se execut
sarcinile. Acest tip de control trebuie s corecteze pe loc orice
abatere constatat. Controlul asupra modului cum se execut
atribuiunile trebuie nsoit de controlul rezultatelor, dat fiind
faptul c aceast intersectare poate pune n eviden erori
svrite pe timpul execuiei: nclcarea normelor de igien,
deprinderi incorecte, ignorarea normelor de securitate a muncii
sau a celor PCI 12 etc.;
Controlul post-operativ (al rezultatului final) vizeaz aciuni

desfurate deja, drept urmare nu permite o intervenie corectiv
direct, furnizeaz totui informaii utile pentru conducerea unor
activiti similare viitoare(se concretizeaz n acumularea de
experien).
n cadrul activitilor de control ponderea aspectelor prezentate este
diferit i n concordan cu poziia ocupat n sistemul de management al
organizaiei. Conductorii aflai la vrful piramidei ierarhice efectueaz
toate formele de control prezentate, dar nu total sau permanent, ci prin
intermediul managerilor de la celelalte nivele sau prin aciuni de sondaj
care-i confer posibilitatea formrii unei imagini concludente asupra
problemelor eseniale ale organizaiei. 13
4.2 Tehnologia controlului, ca atribut al managerului
Pentru exercitarea funciei de control managerii se servesc de un
ntreg arsenal de metode i mijloace, tehnici i instrumente, procese i
operaiuni de prelucrare a informailor de orice natur, provenite din mediul
extern i intern al organizaiei. Aa cum rezult din studiile realizate de
diveri specialiti ai managementului aceast problem prezint o diversitate
12
13
Paza Contra Incendiilor n.a

deosebit. Vom ncerca n cele ce urmeaz a v prezenta cteva puncte de

vedere.
Potrivi autorilor Ivancevich J., Donnelly J., Gibson J.
(Management. Principles and Functions, Richard D. Irwing Inc., Boston,
1989) exist trei metode principale de control:
o Precontrolul se pot situa aici domeniile resurselor umane
(stabilesc o concordan ntre cerinele postului i calitile i
abilitile persoanei care-l ocup); politicile utilizate (definesc
aciuni viitoare potrivite); luarea deciziilor privind resursele
necesare organizaiei i investiiile (prin prisma profitabilitii);
o Controlul direct efectuat n special prin coordonarea direct a
subordonailor i aflat n legtur direct cu funcia comunicrii.
Prin intermediul acestei metode se determin devierile de la
standarde care impun msuri coercitive rapide i eficiente;
o Post controlul utiliznd drept fundament rezultatele obinute
anterior, managerii vor constata n ce msur au fost realizate
directivele/obiectivele propuse. Autorii sugereaz luarea n
calcul a urmtoarelor metode de post control:
Analiza bilanului financiar sursa informaiilor asupra
perioadei trecute;
Analiza costurilor una dintre componentele importante ale
managementului tiinific;
Evaluarea performanei angajailor reprezint activitatea cea
mai dificil din cadrul acestei metode, dat fiind c oamenii
sursa cea mai important a oricrei organizaii pot fii cu
dificultate evaluai ntruct standardele de performan sunt
rareori obiective i simple;
Controlul calitii o component din ce n ce mai important,
n condiiile existenei contemporane.
Precontrolul, controlul direct i postcontrolul nu se exclud, ci ele se
integreaz ntr-un sistem de evaluare-control care utilizeaz standardele,
informaiile despre performane, msurile corective, n ntregul proces
organizaional, de la nceputul pn la sfritul acestuia. 14
14
M. Zaharia i colab. Management. Proces, sistem, funcii, Editura Omnia Uni S.A.S.T,
Braov, 1997, pag. 299301
Dintre lucrrile autorilor romni considerm deosebit de oportun

acestei abordri Managementul organizaiei 15 elaborat de ctre Tiberiu
Zorlenan, Eugen Burdu i Gheorghi Cprrescu. Noutate abordrii
temei const n prim instan n titulatura funciei control-reglare, lucru
care pune n atenie att factorii perturbatori, existeni n cadrul i n afara
oricrei organizaii, ct i a entropiei 16 , care solicit realizarea reglrii
pentru ducerea la bun sfrit a obiectivelor prestabilite ale organizaiei.
n cadrul subcapitolului Metode, tehnici i instrumente specifice
funciei de control reglare sunt enumerate urmtoarele metode:
diagnosticrii se efectueaz n vederea identificrii punctelor
forte i a punctelor slabe ale activitii organizaiei, precum i a
oportunitilor i pericolelor mediului ambiant extern care
favorizeaz sau amenin dezvoltarea acesteia, precum i a
cauzelor care le-au generat;
controlului ierarhic direct bazat pe observarea direct i
controlul documentelor privind realizarea de ctre subordonai a
obiectivelor i sarcinilor atribuite, totodat se verific i se
evalueaz realizarea sarcinilor atribuite subordonailor prin fia
postului, precum i a sarcinilor atribuite ocazional;
managementului prin bugete bazat pe controlul realizrii
prevederilor bugetelor ntocmite la nivelul firmei i a verigilor ei
organizatorice. Metoda impune constituirea centrelor de gestiune
intern (de venituri, de cheltuieli, de profit) pentru principalele
activiti: operativ-aprovizionare, producie i desfacere,
investiii, cercetare-dezvoltare, social i de gospodrire, de
management general etc.;
controlului financiar vizeaz activitatea de ansamblu a
organizaiei i evideniaz performanele i sntatea financiar a
firmei, precum i ansele de a supravieui. La baza metodei se afl
instrumente financiar-contabile de sintez (bilanul, contul de
profit i pierdere, situaia fluxului de numerar) i analiz pe baz
de indici.
Dup cum am putut constata funcia de control este strns legat de
cea de planificare, prin obiectivele pe care le are de atins organizaia.
Funcia de control n cadrul sistemului de management este cea care
15
16
Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996, pag. 335354

tendina de dezorganizare a sistemului n.a
furnizeaz informaiile sistemului n vederea lurii unor decizii corecte sau a

msurilor de corecie-reglare necesare.
Controlul fiind cel mai prezent, pe ntreg circuitul de producie,
influeneaz strategiile de urmat privind:
planificarea,
organizarea,
luarea deciziilor.
Se poate afirma astfel, fr a se grei, c aceast funcie reprezint
atributul 17 oricrui manager. Mai mult la ncheierea ciclului procesului de
management, controlul joac rolul unui feed-back negativ al ntregului
proces de producie 18 .
4.3 Controlul i calitatea, prin prisma managementului modern

(TQM-ul)
De la bun nceput trebuie s reafirm c aproape nimic nu exist n
momentul de fa fr comunicare i rezonan n urma acestei aciuni.
Rspunsul pe care-l primim n urma uneia sau alteia dintre aciunile noastre
ne confirm sau infirm, justeea punctului nostru de vedere. Cu att mai
mult acest aspect st n atenia productorilor de orice fel, atunci cnd se
pregtesc a oferi pieei un produs.
Ultimi ani ai mileniului trecut au scos n eviden faptul c, fie c
este vorba despre bunuri sau servicii, clienii au devenit tot mai bine
informai i drept urmare aceasta i-a fcut mai pretenioi. i cum atunci
cnd nu le sunt oferite produse ori servicii la nivelul ateptrilor, clienii se
ndreapt spre alte firme, firmele productoare au devenit la rndul lor mai
bine informate i mai pretenioase. Drept urmare n preocuparea pentru o
permanent mbuntire a propriei caliti, firmele productoare au devenit
17
nsuire esenial; semn distinctiv, simbol (DEX, ediia a II-a, Editura Univers
enciclopedic, Bucureti, 1996, pag. 69)
18
M.Zaharia i colab. Management. Proces, sistem, funcii, Editura Omnia Uni S.A.S.T,
Braov, 1997, pag. 307
mai pretenioase la rndul lor cu furnizorii lor, de la care ateapt n mod

evident performane din ce n ce mai bune.
Ca furnizor, o organizaie productiv mai cu seam n domeniul
prestaiilor turistice - trebuie s informeze clientul din aval asupra
posibilitilor de care dispune i s se asigure c i ofer acestuia ceea ce i
dorete. Pentru aceasta este bine a se avea n atenie:
Calitatea pe primul plan este principiul care exprim cel mai bine
filozofia TQM i se constituie ntr-un sistem de management centrat pe
calitate. Scopul fiecrei ntreprinderi este satisfacerea cerinelor clienilor
prin furnizarea de produse i servicii de calitate superioar, n condiiile
unor costuri avantajoase. n acest context punctul central al tuturor
activitilor poate s devin calitatea prin:
implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf;
intercorelarea tuturor activitilor i proceselor din fiecare
etap a cercului calitii n realizarea i mbuntirea acesteia;
implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui
lucrtor n asigurarea calitii.
n mod practic pentru a ajunge la aplicarea opiniilor lui W. Edwards
Deming despre cum se obine excelena n procesul de producie, este
necesar a se realiza un sistem de management al calitii. Sistemul de
management al calitii reprezint o structur organizatoric de
responsabiliti, activiti, resurse i evenimente care furnizeaz mpreun
proceduri i metode de implementare care s asigure capacitatea unei
organizaii de a ndeplini cerinele de calitate. 19
Rolul extrem de important al calitii n TQM este reprezentat
sugestiv de lanul lui Deming n a crui reprezentare mbuntirea
calitii trebuie s constituie punctul de plecare al oricrui proces din
ntreprindere.
Pentru satisfacerea ateptrilor clienilor trebuie aplicat principiul
zero defecte, conform cruia se urmrete obinerea calitii de prima
dat.5 Principiul impune desfurarea fr erori a tuturor proceselor i
activitilor din ntreprindere, ca premis pentru realizarea de servicii i
19
Referine bibliografice, pct. 1 ISO 9000
produse conform cerinelor. Conceptul Zero defecte este luat n calcul de

obicei cu strategia mbuntirii continue. O asemenea strategie este
obligatorie pentru asigurarea succesului pe termen lung, n condiiile unei
concurene puternice. Astfel, mbuntirea continu a produselor i
serviciilor unei ntreprinderi este posibil numai prin mbuntirea
permanent a tuturor proceselor sale, din fiecare etap a spiralei calitii,
ncepnd cu strategiile de marketing, pentru identificarea cerinelor, i pn
la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor. n acest caz rolul
esenial revine lucrtorilor care trebuie s aib n vedere mereu
mbuntirea activitilor pe care le desfoar.
Viziunea sistemic este un alt principiu potrivit cruia TQM
cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei ntreprinderi, definite
de conceptul Key Quality Checkpoints. Punctele cheie sunt acele
puncte din sistemul unei organizaii n care pot fi pui n eviden factorii
relevani pentru calitate.
Sistemele de intrare (Input-Systems) cuprind organizaiile i
persoanele interne i externe, de la care o anumit organizaie primete
produse i informaii:
intrrile (Inputs) sunt reprezentate de resursele materiale,
umane, informaionale etc., necesare pentru obinerea
rezultatelor dorite;
procesul de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie
efective i eficiente i s asigure realizarea cerinelor calitii;
ieirile (Outputs) sunt produsele, serviciile obinute de
organizaii;
sistemele de ieire (Output Systems) include organizaiile i
persoanele care primesc produsele i serviciile.
TQM reprezint managementul calitii n aceste cinci puncte
cheie. nelegerea necesitilor cumprtorilor i reflectarea lor n calitatea
produselor finite (Q5) trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n
toate celelalte patru puncte ale sistemului (Q1, , Q4). De asemenea,
pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea produselor
finite, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns legtur cu
celelalte activiti ale organizaiei. Pentru aceasta, n fiecare etap de
realizare a produselor i serviciilor sunt luate n considerare anumite cerine,

iar gradul de satisfacere a acestora se reflect n etapele ce urmeaz.
Un principiu foarte important nu numai pentru TQM, dar i
pentru managementul ntreprinderii n general este argumentarea cu
date. n mod firesc culegerea, analiza i interpretarea datelor sunt
indispensabile n orice domeniu pentru fundamentarea deciziilor.
n condiiile economiei de pia introducerea TQM reprezint o
problem de care depinde supravieuirea oricrei ntreprinderi. 20
Principalele argumente care susin aceast afirmaie sunt: creterea gradului
de competitivitate n lumea afacerilor la nivel naional i internaional, n
care calitatea este factorul esenial, pe de o parte, iar pe de alt parte tendina
crescnd a consumatorilor de a-i schimba preferina pentru o firm
(marc) sau alta, n funcie de calitatea produselor sau serviciilor oferite la
preuri acceptabile, deci alegerea mrfurilor dup raportul calitate pre.
n concepia TQM, clienii reprezint cel mai important bun al
firmei care trebuie meninut i multiplicat pentru asigurarea supravieuirii
firmei. Teoretic acest lucru este relativ uor de obinut prin aplicarea
cerinelor Managementului Calitii Totale (TQM). TQM-ul crete
satisfacia clienilor prin mbuntirea calitii. Acest lucru se realizeaz
prin motivarea forei de munc i mbuntirea stilului de lucru al firmei. 21
Dup realizarea unui astfel de sistem ntreaga organizaie trebuie
schimbat n conformitate cu prevederile stabilite. Este de la sine neles c
implementarea unui sistem de management al calitii totale se realizeaz cu
att mai greu cu ct dimensiunile organizaiei sunt mai mari.
Aliniindu-ne la realitile economiei romneti din ultimii ani,
constatm existena unui numr important de ntreprinderi mici i mijlocii
(IMM) mai ales n sectorul teriar i n sfera serviciilor turistice cu
precdere care au suficiente probleme att de producie ct mai ales de
desfacere. O bun parte dintre aceste probleme provin din calitatea
20
21
*** Managementul calitii concepte i principii de baz, Editura ASE, Bucureti,

1999
Sadgrove Kit Managementul calitii totale n aciune, Editura Rentrop & Straton,
Bucureti, 1999, pag. 11.
ndoielnic a produselor sau serviciilor oferite consumatorilor. Aplicarea

TQM-ului la acest nivel este i mai facil iar pe de alt parte rezultatele pot
fi mai lesne evideniate.
Aa cum artam la nceputul acestor rnduri implementarea TQMului impune transformarea organizaiei ncepnd cu mediul extern al
acesteia, care sub o form sau alta se rsfrnge n necesitatea de stabilitate
economic, profitabilitate, dezvoltare a oricrei societi comerciale. Dac
stabilitatea economic, profitabilitatea i creterea/dezvoltarea afacerii
reprezint obiective principale ale oricrui IMM, ele nu pot fi dobndite
dect printr-o:
a. valorificare eficient a oportunitilor de mbuntire a calitii
activitii desfurate, prin perfecionarea activitii organizaiei funcie de
particularitile firmei i de informaiile venite din mediul extern;
b. ct mai redus variabilitate a proceselor tehnologice, prin
mbuntirea proiectrii/reproiectrii produsului i a formei/disignului.
Acestea implic de bun seam o schimbare a culturii organizaiei.
Iar toate reunite vor conduce la o cretere continu a valorii percepute,
respectiv primite de client.
n mod evident firma mic va selecta n mod natural oportunitatea n
funcie de viziunea pe care o are asupra calitii, a condiiilor de mediu i
particularitilor specifice. Pentru firma romneasc acest proces va fi
influenat i de realitile socioeconomice ale perioadei de tranziie pe care o
parcurgem, ca i de motenirea cultural a perioadei de dinainte de 1990.
Particulariznd implementarea TQM-ului la ntreprinderile mici i
mijlocii putem consemna i o serie de alte piedici din rndul crora o s le
amintim doar pe cele mai importante:
lipsa unor cunotine i abiliti profesionale i/sau manageriale
ale antreprenorilor;
absena capitalului;
dobnzile i criteriile restrictive practicate de bnci la acordarea
creditelor;
lipsa de spaii, utilaje i mijloace de transport.22
22
Raport al Guvernului Romniei, 1997
Urmare direct a celor prezentate implementarea TQM-ului n IMMurile romneti este influenat de o serie de factori cum ar fi:
9 starea general a economiei i veniturile populaiei;
9 politica guvernului fa de firmele mici i mijlocii;
9 nivelul de dezvoltarea sectorului privat n economie;
9 nivelul specific de dezvoltarea a sectorului economic din care
face parte firma;
9 disponibilitatea firmelor mici i mijlocii de a investi n calitate
din punct de vedere al resurselor tehnologice, financiare i
umane care trebuie alocate;
9 nivelul actual de pregtire i ndemnare al angajailor din IMM;
9 valorile etice existente n firm;
9 caracteristicile individuale ale antreprenorului i atitudinea lui
fa de calitate. 23
Pe lng complexitatea ridicat a fiecruia dintre factorii prezentai,
ntre acetia exist i multiple interdependene.
n cadrul aciunii de implementare a TQM-ului la nivelul IMMurilor rolul principal este de la sine neles c i revine managerului,
deoarece acesta i va conduce afacerea n mod nemijlocit i i va pune
amprenta propriei personaliti asupra ntregului proces de transformare a
activitii. Acest aspect se va rsfrnge asupra angajailor:
ce calificare au;
cum sunt motivai;
modul n care se realizeaz recompensarea;
la ce nivel este realizat instruirea, respectiv ridicarea
acestei;
gradul de delegare a autoritii;
tratamentul acordat n procesul de producie;
asumarea responsabilitii de luare a deciziei asupra
mbuntirii calitii procesului pe care l controleaz.
23
Rusu Bogdan Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Editura

Economic, Bucureti, 2001, pag. 130131
Viziunea dezvoltat privitor la afacerea proprie va influena

hotrtor piaa vizat i implicit capacitatea firmei de a proiecta i lansa cu
succes produse noi la nalte standarde de calitate.
i pentru firmele din turism servicii calitatea are un rol deosebit.

Tocmai de aceea Organizaia Mondial a Turismului apreciaz: calitatea
este rezultatul unui process care implic satisfacerea nevoilor legitime de
produse i servicii, cerinelor i ateptrilor consumatorului la un pre
acceptabil, n conformitate cu standardele de calitate legate de asigurarea
siguranei i securitii turitilor, igienei, accesibilitii, transparenei,
autenticitii i armoniei activitilor de turism cu mediul uman i
natural. 24 Tot prin aceast optic un rol important revine alegerii
furnizorilor de materii prime i materiale, tehnologiei existente i resurselor
financiare de care dispune firma la momentul implementrii TQM-ului.
Urmare a argumentaiei realizate constatm c obiectivele principale
ale firmei de turism servicii(stabilitatea economic, profitabilitatea,
dezvoltarea) sunt n dependen cu clienii si, dar mai ales cu
fidelitatea/loialitatea lor. Condiia loialitii este determinat de un nivel de
satisfacie mai nalt dect cel oferit de competiie, fiind determinat de
valoarea perceput de client n; calitate, cost, timp de livrare i servicii
asociate.
24
Rondelli Viorica, Cojocaru Steliana Managementul calitii serviciilor din turism i

industria ospitalitii, Editura THR-CG, Bucureti, 2005, pag.47
Formalizarea i comunicarea n firmele

din turism servicii
n numeroase cazuri am auzit sub o form sau alta expresia nu te
formaliza sau din contra trebuie s ne formalizm. n ambele cazuri, fie
c eram sau nu implicai ntr-o aciune ce decurgea din aceast cerin,
realizam c este nevoie s ne comportm ntr-un anume fel fa de un anume
mod de convieuire stabilit n prealabil (prin bunele maniere ori normele de
protocol). ntr-un mod asemntor stau lucrurile i n cadrul organizaiilor
de orice natur.
5.1 Conceptul de formalizare

La nceputul activitii unei firma sau n momentul mririi volumului
de activitate, sunt angajai noi salariai crora este nevoie s li se comunice:
ce s fac?
cum s fac?
cnd s fac?
pentru a-i realiza sarcinile n conformitate cu obiectivele respectivei firmei.
Din punctul de vedre al teoreticienilor conceptul de formalizare se
refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliat definite de ctre
organizaie. 1 Potrivit practicienilor formalizarea reprezint modalitatea
prin care firmele comunic cu angajaii n scris, deci sub o form
"discret", n scopul stabilirii cerinelor, modului de aciune i cooperare,
n scopul ndeplinirii atribuiunilor i sarcinilor trasate.
1
Gary Johns Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998,

pag. 592
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
Activitatea de formalizare, n faza de debut a oricrei afaceri, este

una dintre cele mai dificile i laborioase, dar util i cu efecte concordante
n viitor cu atenia acordat ei de ctre manageri. Nu ntmpltor, se ridic i
n acest caz ntrebarea fireasc dac eforturile firmelor pentru formalizarea
comportamentului angajailor sunt sau nu justificat? Rspunsul este
afirmativ dac se au n vedere i desigur dac se i aplic scopurile
urmrite prin formalizare:
Reducerea riscurilor de variabilitate cu alte cuvinte
asigurarea c fiecare sarcin va fi performant ntr-o manier
unitar i consistent, dorit de firm. Nu trebuie uitat c firmele
urmresc performanele lor cel puin din dou considerente
eseniale:
a. meninerea standardelor pentru a nu dezechilibra condiiile
de realizare a produciei sau serviciilor lor;
b. meninerea la cotele planificate a indicelui cost/eficient
pentru a rmne competitivi pe pia.
Coordonarea eforturilor reglementarea atribuiilor
subalternilor este conceput de aa manier nct toate procesele
operative s se desfoare fluent, fr riscul unor ntreruperi
necoordonate.
Tratament corect (fair treatment) vizeaz asigurarea
satisfaciilor att pentru firm i salariaii ei ct i pentru clienii
ntreprinderii. Tratamentul corect reglementat prin documentele
formalizate exclude posibilitatea unor comportamente
neacceptabile; toi angajaii cunosc cu precizie reaciile
managementului n eventualitatea unui comportament
inacceptabil pentru firm i se vor strdui s evite asemenea
situaii.
Dup cum se poate deduce o organizaie extrem de formalizat va
tolera foarte puin modificarea modului n care membrii si se achit de
ndatoriri. Formalizarea decurge chiar din natura postului; cerinele
formalizrii sunt descrise detaliat n fia postului, precum i n voluminoase
manualele de operare.
n vederea realizrii formalizrii sunt utilizate tehnici de

reprezentare, sub forma descrierilor verbale, graficelor, tabelelor, listelor de
ntrebri, diagramelor etc. care se doresc a fi n msur s stabileasc
structurile i procesele organizatorice la diferite nivele de conducere ale
organizaiei. Dintre acestea cele mai utilizate, i n acelai timp cele mai
cunoscute, sunt organigrama i fia postului.
Organigrama este o form grafic de reprezentare a organizrii
structurale a unei organizaii. Ea se compune din simboluri ale posturilor
aflate n relaii care exprim n primul rnd o supraordonare sau o
subordonare sau o egalitate (structura ierarhic) ierarhic. Ea ofer
informaii despre:
modul de grupare a sarcinilor (criteriul de formare a posturilor);
supra i subordonarea posturilor (nivelul ierarhic);
poziia ierarhic a ocupantului postului;
canalul de informaii.
Nu ofer informaii despre: repartizarea concret a sarcinilor sau
repartizarea i dimensiunea competenelor fiecrui post de munc.
Fia postului este o descriere formalizat a unui post de lucru din
punct de vedere a organizrii structurale. n cadrul acestui document sunt
reglementate detaliile pentru fiecare ndatorire corespunztoare postului.
Conceptele sale definitorii sunt: ordinea ierarhic, sarcinile, cerinele.
Coninutul fiei postului este:
denumirea i nivelul ierarhic al postului/locului de munc;
subordonarea i supraordonarea 2 ;
reprezentarea postului;
sarcini (activitate, obiect, purttor de sarcini), competene i
responsabiliti;
dispoziii speciale;
relaii de comunicare (colegiale, de stat major);
cerine (pregtire, experien, de caracter, psihice) 3 .
2
3
subordonarea se refer la efi, supraordonarea la subordonai respectiv colaboratori.

Tanu Maria Rodica, Tanu A. D. Concepte manageriale la nceput de secol, Editura
Alpha, Buzu, 2002, pag. 7074
Dintre numeroasele exemple de organizaii care utilizeaz

formalizarea n managementul lor ne vom limita la amintirea numelor unora
dintre cele mai cunoscute lanuri de fast-food: McDonalds, KFC, Pizza
Hut. Despre manualul de operare al celor de la McDonalds se spune c are
385 de pagini, descriind i cea mai nensemnat activitate, alturi de
standardele stricte ale inutei personalului precum i a modului de amenajare
a spaiului, care au contribuit la bine cunoscuta imagine a globalizatului
lan. 4
5.1.1 Natura formalizrii
n cadrul unei organizaii productive formalizarea atest gradul n
care sunt concepute i elaborate ntr-o manier scris:
regulamentele de ordine interioar,
regulile,
procedurile de urmat,
instruciunile i comunicrile (de exemplu: fia postului,
manualele pentru procedurile reglementate de managementul
firmei), etc. dup care trebuie s se ghideze toi salariaii.
Aceste documente formalizate servesc deci pentru egalizarea
comportamentului n exercitarea atribuiilor din partea tuturor angajailor
ntreprinderii.
Firmele utilizeaz diferite procedee pentru formalizarea
comportamentului angajailor lor. Principalele proceduri, prezentate mai jos,
au fost grupate de Mintzberg 5 n:
1. Formalizarea dup posturi (Formalisation by job). O
ntreprindere poate specifica formal natura postului, documentat
n mod tipic printr-o descriere a sarcinilor de serviciu, grupate n
ordinea importanei lor, dup succesiunea logic a operaiunilor
etc. n plus, personalul nou angajat va fi instruit i la locul de
munc cu privire la modul cum va trebui s-i exercite sarcinile
descrise.
4
5
Daft, R. T. Organization theory and desing, M. N: West, St. Paul, 1989, pag. 179
Henry Mintzberg The Structuring of Organizations, EnglewoodClifs New Jersey,
Prentice-Hall, 1979, pag. 8182
2. Formalizarea dup succesiunea proceselor de munc

(Formalisation by work flow). n anumite situaii ntreprinderea
poate formaliza, sau mai precis spus poate specifica ce
comportamente se ateapt de la un angajat n diferitele faze
succesive ale procesului de munc 6 .
3. Formalizarea prin structur (Formalisation by structure). n
unele firme sunt stabilite formal comunicrile organizaionale n
care sunt precizate pentru fiecare funcie cu cine poate comunica
i cu cine nu pentru rezolvarea sarcinilor sale, comunicrile fiind
vehiculate prin intermediul lanului organizaional de comand.
4. Formalizarea prin regulamente (Formalisation by rules).
Regulamentele reprezint probabil cele mai familiare exemple de
formalizare. n afar de regulamentele cu caracter de ansamblu (de
ordin general) formalizarea poate s se refere i la aspecte de
detaliu, ca de exemplu, "Fumatul interzis n timpul serviciului" sau
"Toi angajaii trebuie s poarte cmi albe sau albastru pastel
dac activitatea lor implic i contacte cu publicul etc.
Asemenea regulamente sau reglementri formalizate sunt larg
utilizate i n sectoarele industriei turistice (de exemplu: obligativitatea
uniformei pentru personalul unitilor de alimentaie, a hotelurilor sau a
altor categorii de angajai n contact cu turitii ghizi, interprei,
animatori, oferi de autocare, personalul ambarcaiunilor, prestatorii din
parcurile de distracie etc.). n plus, regulamentele hotelurilor interzic
formal recepionerilor fumatul n timpul serviciului, s stea aezai n
spatele tejghelelor de recepie etc.
La noi n ar, clientela intern a hotelurilor nu acord importan
acestor aspecte, fiind mult prea obinuit cu nerespectarea lor. n cazul
turitilor strini ns pentru care recepia reprezint primul contact cu o
unitate hotelier, ignorarea acestor reguli este apreciat ca nepsare i
contribuie la formarea de la bun nceput a unei impresii nefavorabile
privind calitatea serviciilor.
Fr intenia de generalizare, se poate aprecia c asemenea aspecte
de comportament transform personalul n cauz al unitilor respective n
propaganditii care cultiv imaginea deformat (dac nu chiar negativ) a
6
Mintzberg n lucrarea citat exemplific formalizarea succesiunii proceselor de munc n

cazul unei orchestre, unde fiecare muzician primete n scris partea lui de aranjament, n
care se specific rolul su n simfonia ce urmeaz a fi interpretat.
serviciilor pe care turitii strini tind s o generalizeze pentru toat industria

turistic din ara noastr.
5.1.2 Unele disfuncionaliti ale formalizrii
Dac avantajele formalizrii sunt evidente, tot aa de evident este i
faptul c formalizarea poate genera i anumite inconveniente. n aceast
privin trebuie avut n vedere, nainte de toate, diversitatea manifestrilor
comportamentale ale indivizilor ntr-o colectivitate. Teoreticienii colii
comportamentale (Argyris, Likert, McGregor) au sesizat n lucrrile lor c
oamenii au nevoie de autonomie i de libertate, dar aceste necesiti sunt
ncorsetate prin sistemele reglementrilor organizaionale ale
ntreprinderilor.
ntruct reglementrile rigide sunt impuse, reacia personalului nu
se va lsa nici ea ateptat: apar manifestri de rezisten la impunerile
forate i prea rigide, ceea ce va provoca coincidene disfuncionale (va
crete absenteismul, vor spori cazurile de ntrzieri la locurile de munc
etc.). Pentru stvilirea acestor manifestri de rezisten conducerile
ntreprinderilor vor fi constrnse s impun noi reglementri care vizeaz
un comportament impus i o disciplin internal rigid, practic de
neconceput fr intensificarea msurilor de control i supraveghere.
Teoreticienii sistemului comportamental au ajuns la concluzia c n
final angajaii vor fi tratai ca nite copii recalcitrani i nu ca persoane
mature; subordonaii vor reaciona i ei n consecin, refuznd s accepte
comportamentele i iniiativele pe care managementul le ateapt de la
persoanele mature.
Pentru o ntreprindere asemenea manifestri de rezisten se pot
transforma cu timpul n probleme serioase; ele se resimt poate mai puin n
cazurile pentru care munca prestat nu cere dect rutina, dar disfunciile
devin pregnante dac managerii ateapt o doz mai mare de iniiativ din
partea salariailor, rezultatele putnd fi uneori chiar fatale pentru o firm.
Mai pot fi semnalate i alte mprejurri n care formalizarea, prin
reglementrile rigide, poate frna activitatea ntreprinderilor, ca de pild n
cazurile n care se cere o abilitate deosebit pentru modificrile rapide
privind conceperea i lansarea pe pia a unor produse (sau servicii) noi sau
privitor la msurile operaionale de contracarare a efectelor presiunilor
competiionale.
Disfuncionalitile amintite nu reduc ns importana formalizrii ci
din contr, incit la elaborarea unor regulamente, instruciuni etc. mai clare,
cu evitarea unor ambiguiti interpretative, cu explicarea scopurilor urmrite
de o firm, ct i cu prevederile necesare pentru a nu inhiba ci pentru a
stimula identificarea angajailor cu aceste obiective.
Formalizarea mai poate opera i n sensul facilitrii lrgirii
orizontului profesional i intelectual al angajailor pentru a evita
manifestrile de ezitare, de neajutorare sau de lipsa de opinii personale.
Gsirea unor modaliti corecte de formalizare, fr exagerri excesive,
corespunztoare profilului, condiiilor de munc i structurii firmelor
prestatoare de servicii constituie deci o component important a tiinei
manageriale.
Desigur, efectele disfucionalitii unor msuri de formalizare vor
putea s apar i n viitor, dar fr o formalizare adecvat, rezultatele
activitilor firmelor vor fi mai nesigure sau chiar negative.
5.1.3 Determinanii formalizrii
Gradul n care este formalizat o ntreprindere depinde de influena
i interaciunea a mai multor factori, dintre care cei mai frecveni sesizai n
practic sunt urmtorii:
mrimea (dimensiunile) ntreprinderii;
modul de structurare a activitilor n cadrul firmei;
variabilitatea i previzibilitatea sarcinilor;
Dup unii teoreticieni, la factorii enumerai ar mai trebui adugai i
alii, ca de exemplu:
dependena de o ntreprindere tutelar,
condiiile de mediu,
rapiditatea cu care se schimb factorii de mediu care au
influene asupra activitii unei firme.
5.2 Natura comunicrii organizaionale

O abordare sistemic a problemelor rezultate dintr-o copleitoare
ofert informaional, care influeneaz actorii din cadrul unei organizaii,
n luarea deciziilor ct i n nsi felul n care i construiesc existena i
rolul, este presupus de comunicarea modern. Dat fiind faptul c profanul
asaltat de tornadele mediei trebuie s discern ntre informare i manipulare,
cunoaterea mecanismelor comunicrii devine tot mai util.
Lingvistic definirea comunicrii nu este dificil. Pornind de la
oricare dicionar explicativ sau enciclopedic sensurile comunicrii sunt:
a. ntiinare, aducere la cunotin;
b. contacte verbale n interiorul unui grup sau colectiv;
c. prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de idei sau
relaii spirituale.
tiinific comunicarea este un proces care prezint patru componente
fundamentale:un emitor, un canal, informaia, un receptor 7 .
Componentele comunicrii acioneaz ntr-un mediu dinamic i
interactiv care conduce la un model schematic n cadrul cruia emitorul
codeaz informaia i o transmite printr-un canal. Receptorul mai nti
decodeaz informaia primit i produce mai apoi un efect. Pe tot parcursul
comunicrii asupra schimbului de informaii intervin, direct sau indirect,
elemente perturbatoare, iar procesul n sine este supus unui zgomot de fond.
emitor codare canal decodare receptor efect
zgomot de fond
Diagrama 1 Modelul fundamental al comunicrii
Comunicare organizaional include toate formele i modalitile

prin care circul informaiile n cadrul unei ntreprinderi. Comunicarea
poate mbrca o mare varietate de forme, ncepnd cu regulamentele,
7
J. J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G. W. Noomen

Coutinho B. V., Muiderberg, 1991.
Communicatiewetenschap,
procedurile, instruciunile, dispoziiile etc. toate exprimate ntr-o form

scris i terminnd cu informaiile verbale, schimburile de preri,
consultrile reciproce etc.
5.2.1 Comunicarea i structura organizaional
Majoritatea organizaiilor, care au ajuns la un grad stabilizat de
dezvoltare, au curente/canale de comunicare formal ce se statornicesc
prin intermediul documentelor scrise deci formalizate n adevratul sens al
cuvntului, iar documentele formale trebuie s fie respectate cu strictee de
angajaii firmelor respective.
n unele firme prestatoare de servicii ns canalele de comunicare nu
sunt formalizate, deci sunt informale, permindu-se fiecrui angajat s
comunice cu oriicare din ceilali angajai independent de nivelul ierarhic
n care activeaz.
Structura organizatoric impune ns unele restricii n utilizarea
formelor de comunicare, permind numai acele comunicri care se nscriu
n limitele nivelelor ierarhice stipulate n regulamentele formale, aprobate
de managementul firmei. Spre exemplul: managerul pentru producie este
autorizat formal s comunice cu supraveghetorii de producie i cu
vicepreedintele pentru producie. Dac se ivete necesitatea ca managerul
pentru producie s comunice cu managerul pentru desfacerea produciei (de
pild n cazul n care pentru executarea unui ordin primit apreciaz c va fi
necesar consultarea cu sectoarele de vnzare) va trebui s se adreseze
vicepreedintelui pentru producie, care va comunica cu managerul din
subordinea sa. n acest caz structura organizatoric va impune restricii de
comunicare, asemenea comunicri fiind admise numai prin intermediul
canalelor formal acceptate.
Dup opiniile teoreticienilor clasici raiune unei asemenea structuri
de comunicare rezid din evitarea dezorganizrii i distragerii de la sarcini a
unor angajai dac volumul mesajelor comunicative crete peste msur.
Tot din aceste considerente clasicii au apreciat c o comunicare liberalizat
(de tipul "oriicine cu oricine") ar duce la slbirea coordonrii
interdepartamentale.
n acelai timp ns restrngerea comunicrilor n limitele unor

canale formalizate poate provoca slbirea responsabilitilor managerilor.
Justeea aprecierii este relativ uor de intuit, dac se are n vedere c orice
comunicare reglementat s fie vehiculat exclusiv prin canale ierarhice
verticale poate provoca ntrzieri uneori de neiertat n cazul situaiilor de
extrem urgen.
Aa se explic de ce a aprut necesitatea comunicrilor
organizaionale informale 8 . Practica demonstreaz ns c i comunicrile
informale pot fi parial formalizate; de pild un manager poate fi autorizat
s comunice cu un alt manager i s adopte deciziile urgente ce se impun n
urma consultrii, dar cu condiia extrem stipulat c orice schimbare
intervenit s fie comunicat ntr-un anumit termen (de exemplu n 24 ore)
de ctre fiecare din cei doi manageri superiorilor direci pe linia canalelor de
comunicare formalizate.
Acest "compromis" ntre comunicarea formal i informal s-a
desprins n urma studiilor lui Leavitt care a elaborat un sistem format din
patru "reele de comunicare" 9 . Conceptul lui Leavitt pornete de la
formarea n cadrul unei experiene de laborator a unui numr de 20 grupe,
fiecare grup fiind compus din cte 5 persoane (subieci). Grupele au fost
dispuse n patru reele de comunicare, cte 5 grupe ntr-o astfel de reea.
Corespunztor relaiei de comunicare din care fceau parte, subiecii
din grupele respective puteau comunica ntre ei numai n limitele
restriciilor impuse de sistemele de legturi organizaionale de comunicare.
De exemplu:
subiecii reelei de comunicare de tipul "STEA" puteau utiliza
oricare din canalele de comunicare,
pe ct vreme subiecii din reeaua de comunicare de tip
"CERC" puteau comunica ntre ei numai prin intermediul
grupului situat n poziia central a cercului, dar la rndul su
subiectul "central" putea comunica cu orice grup din cercul
imaginar.
8
Pentru documentare se recomand i lucrarea citat O. Nicolescu & colab: "Management",

paragraful "Organizarea informal", pag. 162 i urmtoarele.
9
Harold Leavitt "Some Effects of Certain Comunications Paterns on a Group
Performance" (Jurnal Of Social Psihology, vol. 46, 1972, pag. 3850).
Grafic experimentul lui Leavitt poate fi configurat dup cum este

reprezentat n cele ce urmeaz:
Figura 4 Patru reele de comunicare rezultatedin experimentele lui Leavitt
Schemele ilustreaz modul de comunicare; fiecare persoan (A, B,

C, D i E) poate comunica cu persoana (sau persoanele) de care este legat
direct prin canalele de comunicare. De pild, n reeaua de comunicare de tip
"cerc" persoana C poate comunica de A, B, D i E dar persoana E poate
comunica cu A, B, D numai prin intermediul lui C. La prima vedere o
asemenea schematizare a reelelor de comunicare pare a fi nerealist, dar n
fapt ea este reprezentativ pentru structurile organizaionale actuale. De
pild, reeaua de comunicare de tipul "cerc" este similar ca structur cu
schemele organizatorice, n care toi vicepreedinii ntreprinderii raporteaz
performanele realizate direct preedintelui. Vicepreedinii pot comunica
numai cu subordonaii lor i cu preedintele, care i-a meninut dreptul de a
adopta deciziile interdepartamentale. n acelai timp reeaua de comunicare
"toate canalele" de tipul "stea" este similar cu structurile mai deschise,

descentralizate. n acest sistem comunicarea interdepartamental nu are
caracter restrictiv, fiecare vicepreedinte putnd comunica att cu
preedintele ct i cu subalternii si, dar i cu ali manageri de la nivelele
ierarhice intermediare de comunicare.
Acolo unde problemele au un caracter de rutin i se rezolv ntr-un
mod simplist i direct, reeaua de comunicare de tipul "cerc" se dovedete a
fi cea mai corespunztoare. Pe msura creterii gradului de complexitate a
problemelor probleme care fie c necesit o analiz prealabil nainte de
soluionare, fie c necesit o rezolvare rapid se recomand trecerea la
reeaua de comunicare de tipul "stea", unde se ncurajeaz utilizarea tuturor
canalelor interdepartamentale de comunicare.
n schemele urmtoare sunt prezentate asemnrile dintre reelele de
comunicare i structurile organizaionale ale ntreprinderilor centralizate i
descentralizate. Aspectele analizate duc deci la concluzia c adoptarea celui
mai bun sistem de comunicare depinde de natura problemelor care trebuie
soluionate.
STRUCTURA ORGANIZATORIC CENTRALIZAT
Presedinte
Vicepresedinte
Vicepresedinte
Vicepresedinte
Vicepresedinte
CERC
Schema 6 Compararea ilustrarea asemnrilor dintre reelele
de comunicare i structurile organizaionale ale firmelor
Poate fi constatat cu uurin c exist o sincronie ntre structura

organizatoric existent ntr-o firm i reeaua de comunicare generat de
raporturile de coordonare, respectiv subordonare.
STRUCTURA ORGANIZATORIC DESCENTRALIZAT

Presedinte
Vicepresedinte
Vicepresedinte
Manager
productie
Manager
marketing
STEA
Schema 7 Compararea ilustrarea asemnrilor dintre reelele
de comunicare i structurile organizaionale ale firmelor
Este evident formarea fluxurilor de comunicare n concordan cu

structura organizatoric existent n firm. Aceasta motivat att de
nivelurile ierarhice existente, ct i de forma legturilor dintre coordonatorii
activitilor productive i subordonaii acestora.
5.2.2 Comunicarea n cadrul firmelor prestatoare de servicii
turistice
n lucrarea lor "In search of excellence" Peters i Waterman,
analiznd ntreprinderile care utilizeaz intens metode foarte diverse de
comunicare informal, le-au categorisit ca fiind "excelente" i "inovative" 10 .
Totodat ei au remarcat c natura i modul de implementare a sistemelor de
comunicare n aceste ntreprinderi "excelente" difer ntr-o manier
marcant de comunicarea utilizat de alte firme asemntoare dar
"neexcelente". Performanele remarcabile ale acestor firme, dup opinia
celor doi cercettori, se datoreaz tehnicilor aplicate pentru stimularea i
ncurajarea comunicrii informale prin:
A. Informatizarea aproape n ntregime a sistemelor de
comunicare: firmele caut s elimine de la bun nceput "stresul
informalizrii", familiariznd pe angajai cu atmosfera de comunicri

informale pe care doresc s o cultive i s o menin. Exemplele n acest
sens difer de la o firm la alta, putnd fi amintite:
tot personalul (inclusiv preedintele) este stimulat s se adreseze
unul altuia evitnd numele de familie i folosind numai numele de
botez i pe ct posibil ntr-o form diminutiv mai familiar 11 ;
firmele organizeaz frecvente ntlniri informale 12 pentru
discutarea diferitelor probleme privind activitile firmei, pentru a
srbtori diverse evenimente etc. Atmosfera acestor ntlniri este
destins, vestimentaia personalului nu este protocolar i se evit
cu grij orice aspect care ar putea crea impresia c angajaii
particip la ntlniri cu caracter de lucru.
B. Intensificarea comunicrii este extraordinar: la ntrunirile
organi-zate de firme participarea este voluntar fr nici o obligativitate
sau nuan de constrngere conducerile urmrind ca problemele supuse
dezbaterii s fie astfel formulate i prezentate de o aa manier s nu
provoace nelinite (sau team) n rndul angajailor, reuindu-se s se ating
o asemenea intensitate a comunicrii nct fiecare participant s fie antrenat
involuntar n dezbateri. Pentru a sesiza mai bine atmosfera de destindere se
menioneaz c n cadrul acestor ntruniri nici unul dintre manageri nu se va
simi lezat dac va fi ntrerupt n dezbateri, deoarece scopul vizat este
schimbul deschis de opinii, n care fiecare participant caut s contribuie la
soluionarea problemelor, identificndu-se cu preocuprile firmei sale. n
acest fel dezbaterile cu caracter deschis i informal permit prin efectele lor
apreciate ca extraordinare culegerea informaiilor necesare pentru
clarificarea punctelor de vedere ale personalului 13 .
10
Peters and Waterman: "In search of excellence" (pag. 119218).

n compania Walt Disney Productions informatizarea a fost extins n limite i mai largi
la propunerea nsui a patronului (W. D.) angajaii foloseau frecvent i porecle
amicale, care ns nu erau de natur s lezeze "ego"-ul personalului, ci se adapteaz
atmosferei caracteristice desenelor animate deseori caricaturizate.
12
n unele firme asemenea ntruniri se desfoar ocazional i n atmosfera de "iarb
verde" sau n cursul pauzelor de mas direct n slile de mese (deci informal odat cu
servirea meselor).
13
Aceste schimburi libere de opinii dei conin multe elemente comune nu trebuie
confundate cu metoda clasic a brain-stormingului.
11
C. Comunicrilor informale li se creaz suportul fizic necesar:

de exemplu tabla i creta pentru demonstraii sau ncperile speciale cu uile
larg deschise (care s nu dea impresia c sunt birouri unde se tinde spre
formalizare), ca i de altfel i dezbaterile organizate direct n seciile de
producie unde apar problemele, evitndu-se atmosfera "formalizat" a
slilor de edine sau de conferine sau a birourilor managerilor.
Se ridic ns i aici ntrebarea fireasc: cum pot menine asemenea
firme cu sisteme inovative de comunicare informal controlul i
coordonarea, mai ales dac volumul comunicrilor informale crete iar
aria comunicrilor formal constrnse se restrnge? Rspunsul a fost
formulat tot de clasicii managementului: sistemul informal de comunicare
devine el nsui un sistem de control remarcabil de compact i eficace.
Cu alte cuvinte, prin comunicrile informale majoritatea angajailor
devin att de antrenai n urmrirea bunului mers al activitii
ntreprinderilor lor nct reuesc s cunoasc i performanele altor
colective. Prin aceasta, nsui angajaii se transform involuntar n critici i
controlori care nu vor admite ca unele nereguli eventuale s fie mpinse prea
departe.
n consecin, asemenea manifestri de identificare cu interesele
firmei echivaleaz cu un sistem de control informal, dar foarte obiectiv i
pretenios.
5.3 Aspecte ale comunicrii moderne n firmele de turism
servicii
Din rndul numeroaselor cercetri despre complexitatea activitii de
coordonare a proceselor de producie ntreprinse, nc din deceniul ase al
secolului al XX-lea, unele au scos n eviden felul n care managerii i
consum timpul de lucru; astfel prin studiul publicat n 1970 Rosemary
Stewart 14 demonstra c n cadrul unui eantion de 160 de manageri
majoritatea petreceau 2/3 din timp lucrnd cu ali oameni, deci comunicnd;
14
Rosemary Stewart Managersand Their Jobs, Editura Pan Piper, 1970, pag. 68
chiar i cei 33 de manageri de nivel inferior petrecndu-i jumtate din timp

lucrnd ntr-un fel sau altul n activiti de comunicare.
Cercetrile ultimului deceniu au dovedit c, n medie, un cadru de
conducere modern petrece din ziua sa de munc ntre 5080 la sut n
procesul comunicrii. Practica relevnd c dintre toate profesiile cea de
manager se deosebete n esen prin capacitatea de a comunica.
Pentru exemplificare v prezentm o structur tipic a timpului
petrecut de ctre manageri n procesul comunicrii.
Potrivit acestor tipuri de comunicare managerii de astzi comunic:
verbal (ascultare-vorbire);
scris (scriere-citire);
electronic.
Cunoaterea acestor aspecte fac nu numai util comunicarea ci o
impun ca omniprezent tiut fiind faptul c prin comunicare oferim i
primim informaii. Aceste informaii mbrac la modul general dou forme:
operaional utilizat n realizarea activitilor. Conine detalii
cantitative i calitative, termene de finalizare, standarde etc. De
obicei este ntrebuinat o perioad lung de timp i are un caracter
global.
de control utilizat pentru sigurana desfurrii activitii
conform planului pentru atingerea scopurilor propuse. Deseori este
culeas pentru altcineva, fiind ntrebuinat pe termen scurt i
avnd caracter explicit.
La rndul lor informaiile prezentate se structureaz i ele asemeni
bunurilor i serviciilor spre o anume pia, unde vor satisface trebuina de
a tii, de a fi informat. Orice organizaie este format din oameni, prin care
i concepe i transpune n practic obiectivele, desfoar activiti pentru
oameni, este interesat de proiecia imaginii sale n rndul oamenilor ca i
de ceea ce i doresc oamenii. Pentru toate acestea i pentru nc altele
cteva motive important este comunicarea 15 din exteriorul firmei ctre
centrii ei de conducere i ctre toi membrii organizaiei i n egal msur
cea din interiorul firmei ctre beneficiarii produselor sau serviciilor sale.
15
derivat din latinescul comunis comun, semnific ncercarea de a difuza informaii,

idei, atitudini.
n interiorul fiecrei societi comerciale resursele umane reprezint

resursa inepuizabil i fr de care nu poate exista nimic din ceea ce numim
firm. Oamenii sunt condiia sine qua non i factorul de baz cel mai
important n orice afacere; de calitatea fiecruia i de modul n care se
comunic, se implic i acioneaz ntr-o organizaie depind rezultatele
acesteia.
Timpul petrecut de manageri n procesul comunicrii
Tabelul 3
% din
% din
Tipul de comunicare
timpul de comunicare
ziua de lucru
Ascultnd
45
36
Vorbind
30
24
Citind
15
12
Scriind
10
8
Total
100
80
Sursa: M. Savedra, J. Hawthorn Supervizarea, Editura tiin i tehnic, Bucureti,
1996, pag.84
Nu ntmpltor managerii au ocupat o bun parte a timpului n

cadrul diverselor etape ale comunicrii, mai mult chiar i atunci cnd
lucreaz singuri studiind sau pregtind diverse rapoarte spre exemplu se
bazeaz pe comunicrile altora i se pregtesc s comunice cu alii, n egal
msur 16 .
Pentru o mai bun nelegere a complexitii procesului de
comunicare vom ncerca o schematizare a procesului managerial. Astfel este
bine cunoscut faptul c secvena managerial de baz are patru faze:
prevederea i planificarea;
organizarea;
implementarea (prin antrenare-motivare);
coordonarea i controlul.
n fiecare faz a secvenei, managerul are trei sarcini eseniale:
rezolvarea problemelor;
luarea deciziilor;
comunicarea.
16
W. D. Rees Arta managerului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, pag. 136
Constatm n urma analizei ntreprinse c managerii trebuie s

comunice tot timpul, n toate direciile ntr-un mod multiunivoc 17 cu: cei
care lucreaz pentru ei, colegii, efii, clienii.
Acest lucru este datorat, astzi mai mult ca oricnd, faptului c
economia de tip concurenial n cadrul creia trim i acionm se
bazeaz ea nsi pe comunicare.
Mai mult comunicarea a devenit din ce n ce mai important i mai
nuanat. Nu puini sunt cei care apreciaz astzi c orice comunicare
decurge pe dou planuri, planul coninutului i cel al relaiei, ultimul
definindu-l pe cel dinti. 18
Este tiut c prim intermediul comunicrii se obin i se furnizeaz n
principal informaii. n momentul actual, pn i copii cunosc c armele i
puterea cea mai mare mbrac forma informaiilor, drept urmare un bun
manager trebuie s comunice ct mai mult timp posibil. Specialitii au
constatat c n cadrul realitii complexe, n care ne desfurm activitatea,
privit n mod operaional exist un sistem de piee care are n compunerea
sa i o pia a comunicrii 19 .
Aparent piaa comunicrii este exclusiv o pia informaional, tiut
fiind importana i valoarea informaiei n momentul actual. n realitate
aceast pia este o combinaie a celor dou componente ale sale:
informaia i interesul. Aadar asistm n general la o combinaie a celor
dou componente sau exclusiv, cnd la o pia a interesului, cnd la o pia
informaional.
Caracterul dominant al pieei comunicaionale poate fi stabilit pe
baza criteriului de finanare (cine suport cheltuielile de comunicare:
ofertantul sau consumatorul informaiei?), iar structura acestei piee este
format dintr-o reea de relaii comunicaionale, care corespund descrierii
modelului fundamental al comunicrii 20 . Potrivit altor specialiti orice act
17
multiplu biunivoc n.a.

Vera F. Birkenbihl Antrenamentul comunicrii, Editura Gemma Pres, Bucureti, 1998,
pag. 186191
19
C. Popescu-Bogdneti Sistemul informaional al firmei n mediu concurenial, Editor
20
J. J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G. W. Moomen tiina comunicrii, Editura
Humanitas, Bucureti, 1998, pag. 25
18
de comunicare conine ase elemente: emitorul, mesajul, mijlocul de

comunicare, limbajul, receptorul, contextul. 21
Aceste elemente utilizate n cunotin de cauz contribuie pe de o
parte la definirea personalitii sociale a organizaiei, iar pe de alt parte
confer:
credibilitate,
siguran,
prestigiu,
eficien, n toate aciunile ntreprinse. 22
Toate concretizate n ceea ce se numete imagine a organizaiei,
chiar dac percepia difer de la angajai la clieni.
5.3.1 Aspecte ale comunicrii manageriale
n cadrul comunicrii manageriale, sunt transmise de ctre
conductor (care prin aceast optic joac rolul de emitor) mesaje. Arta
managerului const n transpunerea sa n rolul (pielea) receptorului
(indiferent cine este acesta n cadrul comunicrii) pentru a preciza cu
claritate obiectivele mesajului.
Din acest punct de vedere obiectivele comunicrii pot fi:
informarea;
convingerea;
vnzarea;
impresionarea;
amuzamentul sau conversaia;
s obinem/creem aciune;
s obinem o reacie.
n cazul situaiilor delicate sau importante este de preferat
comunicarea n scris a obiectivelor urmrite.
De o importan deosebit sunt mijloacele de comunicare utilizate.
Practica managerial apreciaz c principalele mijloace de comunicare
21
22
M. Peel Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994, pag. 108

D. Popescu Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995, pag. 111112
sunt: discuia de la om la om, edinele i prezentrile orale, rapoartele

interne, telefonul, scrisorile, avizierul, ziarele/lucrrile/diagramele.
Realiznd o analiz comparativ constatm mai eficiente:
comunicarea de la om la om dect cea telefonic, iar telefonul este mai bun
dect un raport. Cele mai puin eficiente excepie face activitatea
serviciilor educaionale, a celor bancare i parial: cea a serviciilor de
sntate, mpreun cu cea a serviciilor de administraie public sunt
avizierele i buletinele informative.
Practica a dovedit c n comunicare eficiena crete n egal msur
cu numrul mijloacelor utilizate, iar diversificarea atrage o mai bun
receptare.
Este bine tiut c o mare parte din comunicrile manageriale mbrac
forma scris. Din rndul acestora le amintim pe cele mai frecvent utilizate:
- note interne;
- scrisori pentru destinatari din afara organizaiei;
- rapoarte diverse.
Succesul acestor mesaje depinde de:
claritatea,
concizia,
acurateea comunicrii.
n egal msur sunt importante:
ortografia,
gramatica,
punctuaia.
O posibil cheie a succesului este formularea de propoziii scurte,
nsoit de utilizarea numai a cuvintelor bine cunoscute. 23
La nivelul organizaiei comunicarea se definete ca procesul prin
care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor
individuale i comune ale membrilor ei.
Drept urmare complexitatea comunicrii implic o cerin special
fa de manager i anume abilitatea de a fi un bun comunicator. Cci
problema real a comunicrii organizaionale nu este aceea a implicrii sau
23
M.Peel Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994, pag. 108119
nu a managerului n acest proces ci dac el comunic bine sau

nesatisfctor.
Pe lng aspectele prezentate deosebit de important pentru orice
proces de comunicare este ascultarea activ 24 . Aceasta poate fi utilizat ca
mijloc de obinere a informaiilor necesare:
atribuirii unor sarcini speciale;
realizrii delegrii;
evalurii performanelor profesionale individuale;
selectrii personalului;
efecturii controlului;
interviurilor disciplinare;
evalurii diverselor nemulumiri i revendicri.
Pentru c n general muli dintre manageri moderni ai tranziiei au
probleme, privind ascultarea celor cu care vin n contact, ne permitem s
sugerm cteva tehnici de succes n vederea ameliorrii acestor deficiene i
pentru asigurarea unei ascultri efective:
- oprii-v din vorbit (n general nu poi asculta n timp ce
vorbeti);
- ofer interlocutorului posibilitatea de a fi n voie;
- dovedete-i c-l asculi;
- elimin sursele de distragere a ateniei;
- arat simpatie celui care-i vorbete;
- fii rbdtor;
- pstreaz-i calmul;
- evit disputele i critica;
- pune ntrebri;
- oprete-te din vorbit.
Primul i ultimul sfat sunt identice pentru c de acestea depinde
realizarea celorlalte; iar dac doreti s nelegi punctul de vedere al
interlocutorului trebuie s ncerci s te pui n locul su. 25
24
25
receptarea, decodificarea i verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul.

K. Davis Human Behaviour at Work, Mc Graw Hill Book Company, New York,
1972, pag. 396
n cadrul practicilor manageriale din toate timpurile, sub forme

clasice sau moderne, una din cele mai utilizate metode de comunicare
direct unilateral i bilateral a fost edina.
edina reprezint o metod de comunicare n scopul rezolvrii unor
sarcini cu caracter informaional sau decizional prin reunirea pe timp scurt
a unui grup coordonat de o persoan.
Literatura de specialitate, practica mai puin, delimiteaz potrivit
scopurilor urmrite tipurile urmtoare de edine:
decizionale,
de informare,
de exploatare,
de armonizare,
eterogene. 26
Indiferent sub ce form sunt utilizate instrumentele de comunicare
manageriale trebuie s fie eficiente i mai ales s reueasc ca ntr-un
interval de timp ct mai scurt, cu minimum de cuvinte s reueasc s
transmit mesajul dorit.
5.3.2 Comunicarea i eficiena
Creterea eficacitii proceselor de comunicaie n cadrul
organizaiilor de toate tipurile, dar n special n cadrul celor economice, este
determinat de complexitatea perioadei n care ne aflm ca i de
dinamicitatea proceselor economice.
Astzi, mai mult ca oricnd, dezvoltarea aptitudinii de comunicare
eficient a devenit o prioritate critic pentru muli manageri. Acest lucru
este mbucurtor cci probeaz descoperirea subtilitilor comunicrii
eficiente.
26
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu Managementul organizaiei, Editura Holding

Reporter, Bucureti, 1996, vol. II, pag. 173205
n sensul punerii mai evidente n valoare a valenelor comunicrii

eficiente considerm util a v prezenta succint principalele cauze ale
comunicrii ineficiente. Potrivit lui W. David Rees acestea sunt:
probleme de ascultare,
lipsa conexiunii inverse (feed-back),
falsa conexiune invers (falsul feed-back),
rezistena la critic,
percepia selectiv i subiectivitatea,
obinerea informaie prin manipulare discret,
ascultarea afectiv,
alegerea momentului i a locului,
alegerea limbajului,
recunoaterea barierelor culturale,
limbajul gestual.
Apelm pe aceast cale la gndirea i judecata critic a viitorilor
manageri, care vor constata natura procesului de comunicare i potenialul
de cdere a sistemului. Enumerarea acestor cauze solicit n egal msur
urmrirea cu mai mare interes a cii spre o comunicare eficient. Pentru a
realiza o comunicare eficient este necesar a evidenia capacitile
necesare fiecrei etape a procesului de comunicare.
Aceast cretere de eficacitate devine posibil prin cunoaterea i
reducerea efectelor factorilor perturbatori, prin utilizarea cilor de depire a
barierelor comunicaionale i prin creterea aportului organizrii formale la
mbuntirea proceselor comunicaionale.
Realizm n acest moment c barierele i aptitudinile necesare unei
comunicri eficiente sunt deosebit de complexe. Cu prere de ru constatm
imposibilitatea propunerii unei reete universal valabile, totui credem c
cele prezentate au atras atenia asupra unor posibile capcane ca i asupra
unor posibile soluii.
Fiecare dintre noi nu poate dect s-i doreasc mbuntirea
aptitudinilor proprii i depirea dificultilor spre a deveni un interlocutor
efectiv, care s comunice cu cei din jur dar n acelai timp s-i lase i pe
ceilali s comunice cu ei. Procesul de comunicare presupunnd nu doar
transmiterea unui mesaj, ci i receptarea sa corect, urmat de primirea

rspunsului.
Capacitile necesare unei comunicri eficiente
Tabelul 4
Etapa procesului
de comunicare
Obiectivele
1.
comunicrii
Emitorul/
2.
expeditorul
Nr.
Crt
Capaciti necesare
Analitice: abilitate de a judeca clar, raional, ncredere n

finalizarea aciunilor.
Cunoatere de sine: evaluarea corect a forelor proprii,
percepiile, slbiciunile, prejudecile i personalitatea.
Interactive: cunoaterea destinatarului, punerea n locul
Receptorul/
3.
acestuia (a simi i a gndi ca el, a-i cunoate: interesul,
destinatarul
experiena, inteligena).
Relaionale plus sensibilitate, nelegere, corectitudine
4. Obstacolele
necesare identificrii posibilelor obstacole. nlturarea prin:
analiz, planificare i evaluare.
Modalitile de
Cunoaterea: contextului, mediului disponibil, valorii fiecrui
5. comunicare
mod de a comunica. Suplimentar: potrivirea modalitii de
(contextul)
comunicare cu tipul de mesaj.
Capaciti similare cu cele din etapele 2, 3 i 4. Special:
recunoaterea diferenelor de ton i stil (n scopul generrii la
6. Tonul i stilul
nevoie), contolul asupra utilizrii cuvintelor i frazelor cu
ncrctur emoional, capacitatea de a selecta limbajul
potrivit.
A scrie, a vorbi respectnd paii de la 1 la 5. Limbajul simplu,
concis, corect, clar. Vocabular potrivit. Distingerea
7. Mesajul
relevantului de irelevant, punere n ordine a prioritilor,
prezentarea informaiilor ntr-o ordine logic, meninerea
mesajului ct se poate de scurt, fr pierderea nelesului final.
Evaluarea corect a anselor de a transmite mesajul. n cazul
8. Controlul
unor anse sczute este cazul analizei celorlalte etape.
Transmiterea
Variaz funcie de: caz, situaie, modalitate, destinatar.
9.
mesajului
Trebuie s fie ntotdeauna bine realizate.
Abilitate de a recunoate i de a interpreta mesajele
comunicrii non-verbale (pentru comunicri verbale) precum
10. Conexiunea invers i
arta
punerii
ntrebrilor
(pentru
a
furniza
emitorului/expeditorului informaia asupra receptrii,
acceptrii i inteniile destinatarului).
De a evalua mesajele, obiectivele, obstacolele i modurile de
11. Modificarea
comunicare n vederea trecerii la schimbri pentru venirea n
ntmpinarea trebuinelor existente.
Adaptare dup: M. Savedra, J. Hawthorn Supervizarea, Editura tiin i Tehnic,
Materializarea eforturilor depuse va fi dobndirea unei baze mai

precise, utile procesului decizional pentru fiecare dintre noi dar i pentru cei
cu care lucrm, att n cadrul organizaiei ct i n viaa de toate zilele.
5.3.3 Piaa comunicrii
Specialitii au constatat c n cadrul realitii complexe, n care ne
desfurm activitatea, privit n mod operaional exist un sistem de piee
care are n compunerea sa i o pia a comunicrii 27 .
Aparent piaa comunicrii este exclusiv o pia informaional, tiut
fiind importana i valoarea informaiei n momentul actual. n realitate
aceast pia este o combinaie a celor dou componente ale sale:
informaia i interesul. Aadar asistm n general la o combinaie a celor
dou componente sau exclusiv, cnd la o pia a interesului, cnd la o pia
informaional.
Caracterul dominant al pieei comunicaionale poate fi stabilit pe
baza criteriului de finanare (cine suport cheltuielile de comunicare:
ofertantul sau consumatorul informaiei?).
n practic procesul comunicrii are loc n majoritatea cazurilor cu
mai mult dect un receptor, iar esena comunicrii const n transmiterea
transferul deplasarea informaiei de la un participant la altul, circulaia
dorindu-se a fi bidirecional. Mai mult, cel mai preferat este dialogul n
cadru cruia alternativ rolul de emitent i receptor este preluat de fiecare
dintre personajele implicate.
Exist ns i numeroase cazuri n cadrul crora circulaia
informaiei se realizeaz ntr-un singur sens, avem de a face n acest caz cu
un monolog, care se regsete n special la sistemele unidirecionale de
comunicare ale mass-mediei.
n cadrul acestui sistem circul mesaje care sunt purttoarele
informaiei. n sens general cine utilizeaz termenul de comunicare se
gndete n primul rnd la informaie, dat fiind strnsa nrudirea celor dou
concepte. Informaia fiind ceea ce se comunic ntr-un limbaj sau altul, o
27
C. Popescu-Bogdneti Sistemul informaional al firmei n mediu concurenial, Editor

combinaie de semnale i simboluri. Decodificarea fiind dependent de

consensurile practicii sociale, ceea ce presupune atribuirea de semnificaii
comune emitorului i receptorului pentru semnalele i simbolurile
utilizate. Informaia transmis este supus, prin intermediul bagajului de
cunotine generale aflat n posesia receptorului, decodificrii care d
natere opiniilor (n situaiile n care nu putem forma o imagine clar asupra
produsului serviciului conceptului prezentat) ori convingerilor (atunci
cnd suntem n cunotin de cauz sau mesajul este explicit).
n general comunicarea trebuie s se finalizeze cu luarea de
atitudine, mai precis n cazul comunicrii privit prin optica de marketing,
ea conduce ctre adoptarea unei decizii privind achiziionarea, ori nu, a unui
bun sau serviciu.
n mod logic, constatm necesitatea adresrii de mesaje clare,
precise, corecte; ntr-un cuvnt exprimarea trebuie s fie inteligibil. Mai
mult funcie de mediul n care ne aflm mesajul va cuta s conin ntr-un
minimum de cuvinte maximum de informaie ntr-un limbaj adecvat. Astfel
formulrile nu vor fi complicate, cu sub fraze, descrieri luxuriante; este bine
de asemenea s fie evitate neologismele, regionalismele, sau terminologia
superspecializat n cadrul mesajelor cu caracter general.
Nu acelai lucru este indicat n cazul n care, n urma unei
segmentri a publicului int, ne adresm unei asistene de specialiti n care
jargonul tehnic menine treaz interesul tehnicienilor i produce o bun
impresie.
Specialitii au realizat comensurri ale acestor aspecte nc de la
jumtatea secolului al XX-lea, n special prin studierea indicelui de
inteligibilitate a mesajului publicitar (Whyte 1952, Anderson i Jolson
1980, Mullen i Johnson 1990). Astzi se consider c valoarea medie a
indicelui clasic de inteligibilitate (introdus de Whyte) este de 7,4 pentru
reclamele eficiente i 10,8 pentru cele ineficiente.
Pentru calcularea acestui indice se ine cont de urmtorii factori:
lungimea frazei (numrul de cuvinte);
frecvena cuvintelor derivate (numrul de prefixe i sufixe);
frecvena referirilor la destinatarul mesajului sau la alte
persoane;
frecvena substantivelor nsoite de dou sau mai multe adjective;

frecvena semnelor de punctuaie;
folosirea sublinierii, a cursivelor, a literelor ngroate 28 .
Inteligibilitatea mesajelor i modul n care ele sunt construite i
prezentate prin text, culoare, imagini i sunet sunt elemente care se regsesc
din ce n ce mai mult n paginile Internetului, tehnologia cea mai frecventat
i accesat, care a dat noi dimensiuni i valene procesului comunicrii.
5.3.4 Globalizarea comunicaiei
Sub influena deschiderii, parial chiar a dispariiei, frontierelor la
propriu i la figurat demarat la nceputul deceniului 9 al secolului al XXlea asistm la un accentuat proces de internaionalizare a pieelor urmat de
o cretere a concurenei i de o tot mai acut nevoie de a da i de a primi
informaii. n paralel cu aceasta suntem martorii procesului de
internaionalizare a pieelor i de globalizare a activitii companiilor, ceea
ce contribuie implicit la plasarea comunicrii pe noi coordonate.
n sprijinul acestei noi poziii vine tocmai comunicarea prin
intermediul Internetului. Cercetrile efectuate n rndul marilor companii,
utilizatoare a serviciilor Internetului, au artat o mrire a dimensiunilor
activitii n cadrul reelei; ele consum mai multe tiri, proceseaz mai
multe mesaje pe pota electronic, scriu mai multe articole i rapoarte,
ncheie mai multe tranzacii financiare, viziteaz mai multe site-uri i
genereaz mai multe vnzri.
Indiscutabil cea mai mare realizare a comunicrii prin Internet se
regsete n zona distribuiei. Comerul electronic nregistreaz un punct de
referin, nregistrnd venituri de zeci de miliarde de dolari provenii din
vnzri pe reea, iar numrul consumatorilor/cumprtorilor prezint o
tendin de dublare anual. Din rndul acestor vnzri o bun parte sunt
prestaii turistice, cci domeniile aflate n fruntea acestei liste sunt: turismul,
computerele, alimentele, crile, mbrcmintea, medicamentele, muzica,
software-ul, autovehiculele.
28
Moldoveanu Maria, Miron Dorina Psihologia reclamei, Editura Libra, Bucureti, 1995
Internetul, aceast magistral gigant de primire i transmitere de

informaii, nregistreaz tendina de a se plasa pe poziia de preluarea a unei
pri din sarcina comunicrii dar la alte dimensiuni i cu alte mijloace, care
par a nu avea nici un fel de limite.
n cadrul noilor tendine ale comunicrii prin Internet dispar
barierele distanelor, ale limbajelor sau ale perturbrilor provocate de
interaciunea unor intermediari influenai la rndul lor de un ntreg arsenal
de reguli i concepii subiective, comunicare este direct i realizeaz
senzaia unei legturi personalizate, mai mult a unui dialog unu la unu.
Sunt astfel realizate, prin intermediul comunicrilor pe Internet:
schimburi rapide de texte, imagini, mesaje vocale, transmisii de
televiziune, etc.;
sunt comunicate cu uurin noile tendine ale modei i difuzarea
unor efecte snob;
se nfptuiesc mondializri ale gusturilor, segmentri ale
clientelelor transnaionale;
imagini de produse mondiale;
acreditarea de mrci;
mesaje universale 29 .
Unul din marile avantaje ale comunicrii prin Internet l reprezint
comunicarea vizual, care permite transmiterea unei mari diversiti de
mesaje. Imaginile au drept scop ntrirea i fixarea mesajului, uurarea
nelegerii, mijlocirea decodificrii i recepionrii mesajului/informaiilor
prin varietatea mijloacelor utilizate.
Din acest punct de vedere nregistrm o serie de avantaje ale
prezentrilor vizuale:
capteaz atenia i ncnt ochiul;
asigur rapid o cantitate maxim de informaii;
crete viteza de nelegere;
nltur monotonia textelor;
ofer imagini de ansamblu ale tendinelor i curentelor;
faciliteaz selectarea anumitelor fragmente;
29
Jean Brilman Gagner la competition mondial, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991.
ntresc mesajul verbal;

permit evidenierea diferenelor 30 .
Am putea afirma, privind prin optica comunicrii moderne, c
intrarea ntr-un proces interactiv de cutare sau oferire de informaii pe
Internet ar trebui s nsemne ceva mai mult dect i propunea Preedintele
Bush n discursul su inaugural: M las cluzit de sperana unui sfnt: n
lucruri cruciale unitate, n cele importante diversitate, n toate celelalte
generozitate.
ntruct ceea ce urmeaz presupune utilizarea unor forme superioare
de sinergie (esena conducerii centrate pe principii, urmare a unei educaii
bazat de asemenea pe principii, care pune n eviden faptul c ntregul este
mai mare dect suma prilor cel alctuiesc), aceste aciuni sunt
caracterizate de inventivitate, creativitate, chiar de spirit de aventur. 31
Comunicarea pe Internet ne scoate din linitea slilor de lectur (cu
care se poate asemna doar prin condiiile create pentru navigare) fr a ne
conduce spre zumzetul saloanelor de club sau a celor de reuniuni tiinifice.
Fiecare rund de dezbateri ne ofer senzaii de pionierat, de deschiztori
de drumuri, de descoperitori (de noi teritorii i continente, a unor zone unde
nimeni nu a mai fost naintea noastr, etc.), care apoi vor putea fi urmai de
muli alii.
Comunicarea sinergic, cci cu aceasta avem de a face, impune o
deschidere intelectual i afectiv, fr reineri, spre noi oportuniti, noi
alternative, noi opiuni i posibiliti. Acestei comunicri i sunt specifice
gndirea cu finalitate i motivarea conform principiului ctigctig ca i o
anume doze de empatie. 32 n plus acest mod de comunicare nltur
piedicile din faa celor care sunt bntuii de timiditate sau de complexe de
inferioritate, am putea spune chiar c asistm la crearea unui cadru cu
adevrat democratic de comunicare liber i deschis.
De regul ntre participanii la trafic exist o colaborare tacit.
Respectul mutual al participanilor la aciunile de comunicare, rezultnd din
dorina reciproc de nelegere care conduce n cele din urm la o ambian
30
Nicki Stanton Comunicarea, Societatea tiin & Tehnic SA, Bucureti, 1995.
Stephen R. Covey Eficiena n 7 trepte, Editura All, Bucureti, 1995
32
intuind realitatea prin implicare afectiv (n.a)
31
cu totul inedit. n acest cadru de comunicare, reprezentat de Internet,

ncrederea e legat de nivelele comunicrii. Aceste aspecte se regsesc i n
comunicarea modern dintre diversele firme, ca i n comunicarea dintre
membrii aceleiai firme.
Modificarea mediului intern sau extern al firmelor are fr ndoial
repercursiuni i asupra modului n care se efectueaz comunicarea n
interiorul sau spre exteriorul organizaiei economice. Transformrile
cadrului socioeconomic de aciune a unei societi atrage mai devreme sau
mai trziu replici ale comportamentului firmelor, ceea sub o form sau alta
poate fi apreciat tot ca o form de comunicare.
Aprovizionarea i gestionarea stocurilor

n firmele din turism servicii
Practica a demonstrat c nu exist organizaii productive prospere
care s nu acorde atenia cuvenit aprovizionrii. Achiziiile, aprovizionrile
constituie o parte important a funciei comerciale a oricrei firme,
deoarece aceste activiti sunt definitorii pentru nsi desfurarea
produciei firmei, de acest segment al activitii depinznd realizarea i
comercializarea unui produs sau a unui serviciu de calitate, la un pre
rezonabil. 1
Aprovizionarea, ca form a circulaiei mrfurilor, are rolul asigurrii
ritmice i n timpul optim, a necesarului de mijloace de producie. n sensul
su cel mai larg aprovizionarea include orice achiziie de bunuri i servicii
efectuat de un consumator; aceast activitate presupune existena unui
vnztor, a cumprtorului i a unui pre satisfctor pentru ambele pri. 2
Fluctuaia preurilor determin ca procesul de planificare financiar
s fie foarte dificil, influennd n majoritatea cazurilor decizia firmelor spre
schimbarea furnizorilor i/sau a factorilor de producie. 3
n societile comerciale de turism i alimentaie procesul de
satisfacere a trebuinelor de bunuri i servicii, cuprinde activiti cu caracter
de aprovizionare tehnico-material i cu mrfuri (materii prime, materiale,
echipamente de produc-ie .a.m.d.), n vederea desfurrii n condiii
optime a proceselor produciei culinare, a prestrilor de servicii i desfacerii
Rusu Costache (coord.) Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos, Chiinu,
1993, pag. 359
2
Manolache M., Moraru I. Managementul micilor afaceri, Editura Didactic i Pedagogic,
3
Dalot M., Donath Liliana Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona,
Timioara, 1997, pag. 32
Aprovizionarea i gestionarea stocurilor n firmele din turism servicii
mrfurilor ctre consumatori, ntr-un cuvnt a ntregului proces de

producie. 4
Conducerea modern a activitilor din domeniul turismului impune
cunoaterea cilor i mijloacelor prin care se pot perfeciona pn la
optimizare activitile cu un consum mare de munc vie i materializat. n
plus este nevoie permanent de informaii care prin coninutul lor specific s
mpiedice perturbaiile sau factorii perturbatorii ai procesului de
aprovizionare. 5
Activitatea de management a aprovizionrii include i ordonarea
logic a urmtoarelor procese:
cercetarea cererii de mrfuri i servicii a populaiei;
stabilirea necesarului de produse (n volum i structur);
identificarea principalilor furnizori, contactarea acestora pentru
cunoaterea posibilitilor de acoperire a necesarului stabilit;
determinarea cilor optime de aprovizionare;
ncheierea contractelor;
stabilirea i asigurarea mijloacelor de transport (eventual
contractarea acestora);
calcularea lotului optim de aprovizionat (pe produs sau grup de
produse);
organizarea activitii de recepie cantitativ i calitativ a
produselor aprovizionate. 6
Buna organizare a activitilor de aprovizionare implic desfurarea
unei activiti bine structurate, complexe de identificare i descriere a
produsului dorit (specificaia de produs 7 ), totul corelat cu studiul atent al
potenialilor furnizori. Aceast activitate este plin de responsabilitate i se
reflect n plan financiar, conducnd att la raionalizarea cheltuielilor
acestui compartiment, ct i la creterea sau scderea profitului nregistrat
de ntreaga organizaie.
4
Emilian R. Management n servicii, Editura ASE, Bucureti, 1995, pag. 3

Pricop M., Drghici C-tin Sisteme moderne n managementul aprovizionrii, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 1999, pag. 9
6
Emilian R. op. cit., pag. 4
7
Vasile D. Tehnici de negociere i comunicare, Editura Expert, Bucureti, 2000, pag. 293
5
Specialitii apreciaz c n funcie de domeniul de activitate,

respectiv tipul de afacere avut n vedere, nivelul cheltuielilor
compartimentului de aprovizionare poate oscila ntre 25 % i 85 % din
fiecare unitate monetar de venit din vnzri. Comparativ cu fabricanii,
angrositii sau detailitii, firmele din domeniul prestaiilor de servicii
cheltuiesc mai puini bani pentru activitile de aprovizionare, fa de
venitul realizat din vnzri.
Legat de buna organizare i desfurare a aprovizionrii, tot mai
mult atenie este acordat achiziiei. Achiziia reprezint cumprarea
materiilor prime, materialelor, serviciilor i a echipamentelor necesare, de
calitatea cerut, n cantitatea potrivit, la un pre rezonabil, la timpul
potrivit(de obicei ct mai aproape de data lansrii n fabricaie sau n
vnzare), de la furnizorul sau angrosistul potrivit. Drept urmare se
consider c o achiziie judicioas poate minimiza nu numai costul
bunurilor produse i apoi vndute ci i costul achiziiei nsi. Studiile
realizate n acest domeniu au reliefat faptul c 1% economie n achiziii
genereaz aceeai cantitate de profit suplimentar ca i o cretere de 10 % n
vnzri. 8
6.1 Conducerea activitilor de aprovizionare n turism servicii
Dei activitile de aprovizionare fac parte din rndul activitilor
auxiliare ale unei firme din domeniul turismului i alimentaie, acestea joac
un rol deosebit de important n economia oricrei societi comerciale
deoarece prin aportul lor susin desfurarea n bune condiiuni a activitii
de baz. Realizarea prestaiilor turistice necesit utilizarea unor resurse
materiale a cror asigurare nu poate fi realizat dect prin desfurarea unui
ansamblu de activiti grupate n cadrul procesului de aprovizionare.
Aprovizionarea firmelor turistice presupune: stabilirea necesarului de
aprovizionat, alegerea furnizorilor, negocierea i derularea contractelor
(transportul, recepia, depozitarea, plata furnizorilor etc.) .a.
Rusu Costache (coord.) op.cit., pag. 359
Activitatea de aprovizionare reunete, i n turism, ansamblul

atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor prime, materialelor,
combustibilului, echipamentelor de producie, ca i a altor factori de
producie necesari realizrii obiectivelor societii comerciale; precum i
organizarea corespunztoare a depozitrii resurselor materiale, a
distribuirii lor n cadrul organizaiei, gestionarea raional a stocurilor de
materii prime, materiale, combustibil, semiproduse i/sau semipreparate. 9
Organizaiile productive din turism se aprovizioneaz cu bunuri i
servicii n concordan cu specificul activitilor de prestaii turistice
specifice asigurate. n principal firmele turistice se aprovizioneaz cu:
echipament turistic i hotelier (mobilier, aparatur electric i
electronic);
maini i utilaje necesare prestaiilor din sectorul alimentaiei
(maini de gtit i de pstrare a alimentelor i buturilor,
mobilier pentru servirea mesei etc.);
materii prime i materiale necesare realizrii preparatelor
culinare;
mrfuri vndute n cadrul procesului de prestare a serviciilor
(dulciuri, buturi alcoolice i nealcoolice, produse din tutun,
efecte potale .a);
echipament pentru agrement i divertisment 10 .
Pentru aceast activitate funcie de dimensiunea i organizarea
firmelor, mrimea compartimentelor care asigur desfurarea activitilor
de aprovizionare variaz, dar oricare ar fi aceasta de reinut este necesitatea
asigurrii personalului de specialitate.
6.1.1 Organizarea aprovizionrii n societile comerciale
n turism i alimentaie
Procurarea i furnizarea la momentul oportun a bunurilor,
echipamentelor, materiilor prime, a consumabilelor i a produselor
intermediare de calitatea, tipul, sortimentul i dimensiunea necesar, sunt tot
9
Ovidiu Niculescu, Ion Verboncu Management, Editura Economic, Bucureti, 1996,

pag. 212
10
Olteanu Valeric Economia ntreprinderii de servicii, ASE, Bucureti, 1994, pag. 53
att de importante n sfera serviciilor turistice ca i activitatea de producie

propriu-zis, cci fr acestea activitatea organizaiei nici nu se poate derula.
Tocmai de aceea o atenie special trebuie acordat:
a. subcontractanilor,
b. datelor de aprovizionare,
c. verificrii produsului aprovizionat. 11
Colectivul nsrcinat cu realizarea aprovizionrii este stabilit, ca
numr i atribuiuni, n concordan cu particularitile activitii de
producie a fiecrei societi n parte.
Astfel:
atunci cnd costul materiilor prime, materialelor,
combustibililor, .a.m.d. are o pondere important n costul
produsului sau serviciului, iar firma se situeaz n zona celor din
zona superioar a ealonului mijlociu, angajaii nsrcinai pentru
activitatea de aprovizionare vor forma un compartiment, distinct
organizat i se vor plasa n subordinea managerului /
directorului general ;
n condiiile n care activitatea de aprovizionare este relativ
simpl i constant ca volum, preurile sunt stabile, iar
societatea comercial este mijlocie, compartimentul de
aprovizionare se poate plasa n subordinea managerului /
directorului de producie;
pentru firmele n cadrul crora aprovizionarea este simpl, iar
materialele se revnd dup o prelucrare redus i fr costuri
mari, compartimentul de aprovizionare se poate plasa n cadrul
compartimentului vnzri.
Pentru buna funcionare a compartimentul de aprovizionare se
recomand gruparea principalelor sarcini pe urmtoarele activiti:
achiziierecepie (va include specialiti pe echipamente, materii
prime, materiale, piese de schimb, etc.);
transporturi (atribuii privind stabilirea tarifelor i ntocmirea
documentelor de transport);
11
Tricker Ray ISO 9000 pentru ntreprinderi mici i mijlocii, Editura ALL Beck, Bucureti,
1999, pag. 43
lucrri de birou (inerea evidenei n domeniul aprovizionrii, a

ofertelor i preurilor, lansarea comenzilor, ntocmirea facturilor,
urmrirea aprovizionrii).
Lundu-se n calcul importana acestei activiti ct i posibilitile
moderne de raionalizare a muncii utiliznd computerul, este util a se
constitui baze de date care s nglobeze principalele informaii, pornindu-se
de la documentele principale:
9 specificaiile de materiale;
9 cererile de materiale;
9 specificaiile furnizorilor;
9 cererile pentru trimitere de oferte;
9 ofertele furnizorilor;
9 comenzile de aprovizionare;
pe baza acestora vor fi organizate evidene privind:
materialele de aprovizionat;
furnizorii poteniali (grupai pe feluri de materiale);
preurile materialelor;
ofertele (preuri, termene, bonificaii acordate, restricii, etc.);
comenzile lansate;
livrrile neexecutate. 12
n general achiziionarea materialelor mbrac una din urmtoarele
forme:
aprovizionarea pentru o perioad determinat se realizeaz
pentru materialele cu un consum relativ constant i n cantiti
reduse;
aprovizionarea n ritmul apariiei cerinelor pentru materialele
cu consum intermitent;
aprovizionarea frecvent n cantiti mici, utilizat n perioadele
de instabilitate a preurilor n general pentru materialele la care
nevoile sunt incerte, iar preurile fluctueaz n limite largi;
aprovizionarea pentru materii prime pentru care exist
organizate burse de mrfuri;
aprovizionarea n scopuri speculative sunt achiziionate cantiti

de materiale mai mari dect cele necesare n perioadele cnd se
consider c preurile sunt la nivel sczut, n scopul obinerii
ulterior a unor profituri superioare.
n condiiile unei complexiti din ce n ce mai mari a produselor,
dorinei de a fi primul pe pia, produciei just-in-time i a unei piee globale
tot mai atente la calitate13 , noile sisteme de management al calitii, iau n
calcul la elaborarea planului calitii activitatea de aprovizionare. n
concordan cu acestea aprovizionrii i revin sarcini exprese privind:
produsele importante de aprovizionat;
sursa de aprovizionare i cerinele legate de aceasta;
metoda, evaluarea, selecia i controlul subcontractanilor;
necesitatea unui plan al calitii subcontractanilor, n vederea
satisfacerii cerinelor regulamentare aplicabile pentru
aprovizionarea produselor i serviciilor 14 .
Urmare fireasc a creterii competitivitii i a exigenelor
consumatorilor, inclusiv n turism, companiile mari include ntre iniiativele
lor strategice i managementul aprovizionrii. Astfel sunt alocate resurse
importante depar-tamentului de aprovizionare, n scopul gestionrii i
dezvoltrii unei baze care s ofere un avantaj concurenial prin
mbuntirea:
disponibilitii,
calitii,
livrrii,
costului total.
Dorina managerilor acestor societi este de a realiza o circulaie ct
mai rapid, mai bun, mai ieftin, a materialelor i informaiilor. Obiectivul
major fiind existena unui nivel al stocurilor destul de mare pentru a asigura
o alimentare, a seciilor sau a vnzrilor, nentrerupt i ritmic, iar livrarea
produselor s se realizeze la timp.
12
13
Russu Corneliu Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert,

Harrington.H. J i Harrington J. S Management total, Editura Teora, Bucureti, 2000,

pag. 261
14
Tricker Ray op.cit., pag. 98
Datorit dificultilor i problemelor perioadei actuale, este necesar

o perfecionare a managementului aprovizionrii ca i o operaionalizare a
principalelor sale atribuii. n momentul de faa, n concordan cu
preocuprile generale pentru creterea calitii activitii n general,
precum i a activitii manageriale, n special, muli manageri ntocmesc
planuri ale calitii, ce au printre preocupri inclusiv probleme ale
aprovizionrii.
Principalele atribuii ale aprovizionrii unei organizaii productive
din turism sunt similare cu cele ale celorlalte societi comerciale ce
opereaz n cadrul pieei contemporane.
Din rndul acestora enumerm:
participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei;
corelarea necesarului, a programului de aprovizionare, a
comenzilor la furnizori cu volumul, structura i ealonarea
consumurilor de materii prime, materiale, combustibili;
luarea n considerare a inflaiei i a blocajului financiar n
dimensionarea resurselor financiare i stabilirea modalitilor de
utilizare a lor;
elaborarea necesarului de aprovizionare al firmei;
emiterea de comenzi la furnizori;
ncheierea de contracte economice cu furnizorii;
urmrirea i realizarea contractelor economice;
asigurarea dimensionrii judicioase a stocurilor, adoptarea de
msuri pentru evitarea formrii de stocuri supra normative i
prentmpinarea rupturilor de stoc;
depozitarea materiilor prime i materialelor 15 .
Dup cum am constatat aprovizionarea este indispensabil oricrei
activiti economice productive. Ea capt ns o importan sporit n cazul
societilor comerciale din turism, datorit ponderii nsemnate a resurselor
materiale n costul produciei, dar mai ales datorit largii game sortimentale
de produse necesare satisfacerii aspiraiilor turitilor, iar nu de puine ori
(mai ales n ultimul timp) datorit fluctuaiilor mari pe planul cerere-ofert.
15
Ovidiu Niculescu, Ion Verboncu op.cit., pag. 212
6.1.2 Particulariti ale activitii de aprovizionare n cadrul

organizaiilor economice productive din sfera turismului
Activitile desfurate n cadrul prestaiilor turistice necesit un
complex i laborios proces decizional, secondat de asigurarea unor mijloace
de producie, ce include o gama foarte larg de bunuri, inclusiv alimentare,
ce asigur condiiile desfurrii i materializrii produciei turistice n
general, a celei culinare n mod special, a desfacerii i a satisfacerii
necesitilor de consum ale turitilor.
Aprovizionarea n turism are o serie ntreag de particulariti, ce
difer de la:
o etap la alta a nivelului de evoluie a structurii turistice,
respectiv societii turistice(nfiinare sau fondare, construcie,
reabilitare sau modernizare, ridicare a nivelului de clasificare,
etc.);
o dimensiune la alta, implicit de la un nivel de clasificare la altul
al echipamentelor turistice;
o dimensiune la alta a fluxului turistic, respectiv de la un sezon
la altul;
o zon geografic la alta, respectiv de la o altitudine/latitudine/
longitudine la alta;
un segment de clientel la altul (influenat printre altele de:
venituri, obiceiurile de consum, tradiii, cultur, religie etc., toate
reunite n cadrul stilului de via iar alimentar n structura
piramidei nutriionale 16 ) i nu n ultimul rnd de la o modalitate
la alta de ierarhizare a plcerilor simple (ale simurilor, ale
bogiei, ale ndemnrii, prieteniei, bunei reputaii, puterii,
milei, bunvoinei, reavoinei, cunoaterii, memoriei,
imaginaiei, speranei, asocierii i alinrii durerii) de ctre
fiecare grup de turiti n parte 17 .
16
17
informaii
suplimentare
pe
internet:
http://vm.cfsan.fda.gov/label.html
sau
http://www.oldwayspt.org/ html/p_med.htm
Gary S. Becker Comportamentul uman o abordare economic, Editura ALL, Bucureti,
1998, pag. 144
Lund n calcul cele de mai sus i nc alte particulariti ne

enunate, datorit manifestrii lor doar n mod sporadic, constatm c
unitile turistice trebuiesc asigurate, prin intermediul activitilor de
aprovizionare, i cu bunuri necesare dotrii:
a. spaiilor de cazare (mobilier, aparatur electrotehnic i
electronic, instalaii de nclzire i sanitare, covoare, lenjerie
etc.);
b. unitilor de alimentaie (utilaje comerciale de producie,
pstrare, expunere i desfacere, mobilier pentru saloanele de
servire i terase, vesel, tacmuri, inventar moale .a.).
Aadar acestea pot fi mijloace de producie i mrfuri. Din rndul
mrfurilor amintim:
buturile nealcoolice i alcoolice;
dulciuri i produse asociate;
produsele cosmetice;
articolele de genul celor destinate suvenirurilor;
produse de tutun i nsoitoare ale acestora;
ziare, reviste, vederi i efecte potale.
Mrfurile sunt de obicei comercializate prin intermediul recepiilor
sau al spaiilor comerciale special afectate unor astfel de activiti.
Abordnd dintr-o alt optic problematica aprovizionrii societilor
comerciale turistice, cea a naturii produselor aprovizionate, respectiv
produse alimentare i nealimentare vom constata modaliti diferite i/sau
specifice de stabilire a necesarului de aprovizionat i contractat, condiii
deosebite de transport, manipulare, recepie i depozitare. Din acest punct de
vedere pentru produsele nealimentare (mobilierul, instalaiile diverse,
utilajele, obiectele de inventar, combustibilii .a.) necesarul de aprovizionat
se stabilete lundu-se n calcul:
1. noile capaciti de producie i servire ce urmeaz s fie date n
exploatare n perioada viitoare;
2. posibilitile de mbuntire a condiiilor de confort n spaiile
de cazare i alimentaie;
3. gradul de uzur al utilajelor, mobilierului i obiectelor de
inventar aflate n dotarea unitilor.
Pentru produsele nealimentare contractarea se face, de obicei, direct

cu productorii, iar transportul se realizeaz cu mijloace nespecializate
proprii sau nchiriate.
Pentru produsele alimentare aprovizionarea este influenat de:
a. cererea populaiei;
b. natura produselor (gradul de perisabilitate, condiiile speciale de
transport i depozitare etc.).
Contractarea produselor alimentare se poate realiza:
A. direct de la productori mai ales pentru:
a. mrfurile cu un grad ridicat de perisabilitate (pine i produse de
panificaie, carne i preparate din carne, lapte i brnzeturi .a),
ori cele agroalimentare;
b. cele cu un consum zilnic ridicat fabricate n aceeai localitate cu
unitatea turistic (buturi nealcoolice - sucuri, rcoritoare etc.;
buturi slab alcoolice).
B. prin intermediari pentru mrfurile cu un sortiment complex sau
pentru cele aduse:
a. din alte localiti (buturi alcoolice mbuteliate; brnzeturi; pete;
legume i fructe; conserve din: carne, pete, legume i fructe;
igri etc.);
b. de import (fructe exotice; fructe de mare; brnzeturi speciale;
condimente; cafea i ceai; buturi; igri etc.).
Transportul poate fi fcut, de la caz la caz, cu mijloace proprii, ale
furnizorului sau nchiriate; n multe cazuri cu mijloace de transport special
amenajate sau dotate, aflate n concordan cu caracteristicile mrfurilor, ce
nu trebuiesc afectate sau modificate.
n managementul aprovizionrii deciziile optime sunt adoptate pe
baza unor criterii, menite a crete eficiena economic a activitii de baz,
din rndul crora amintim:
9 mrimea reducerilor comerciale i financiare (rabaturi 18 ,
remize 19 , riturnuri 20 );
18
acordat mrfii cu defecte de calitate

acordat pentru vnzri mai mari dect volumul convenit sau pentru poziie preferenial
20
acordat la sfritul anului, pentru cumprri repetate ce depesc o valoare dat
19
9 costul aprovizionrii;
9 calitatea produselor;
9 promtitudinea livrruii;
9 raportul pre/calitate.
Toate cele de mai sus se vor reflecta, sub o form sau alta, n
produsul sau serviciile turistice oferite de firma de turism n cauz.
6.2 Procesul de aprovizionare al organizaiilor productive

Reluarea ciclic a activitilor de producere a prestaiilor
turistice(practica activitilor din acest domeniu) a consfinit cinci elemente
cheie ale oricrei activitii de aprovizionare: calitatea, cantitatea, preul,
timpul, furnizorul.
Din punct de vedere decizional managerul coordonator al
activitilor de aprovizionare al unei societi comerciale turistice, trebuie s
stabileasc pornind de la aceste elemente cheie, criteriile de determinare a
celui mai potrivit furnizor n concordan cu sigurana acestei operaiuni, a
serviciului prestat ca i funcie de modul cooperrii.
Utiliznd o reducere la problemele eseniale a aprovizionrii, putem
afirma c principalele preocupri ale managementului la acest nivel sunt:
realizarea procesului de achiziie i gsirea celui mai acceptabil furnizor.
Un manager eficient al activitilor de aprovizionare, trebuie s-i
ntocmeasc pentru ducerea la ndeplinire a dificilei sale misiuni un
program / plan care s ia n calcul specificitatea elementelor cheie ale
activitilor de aprovizionare, adaptate condiiilor proprii organizaiei sale i
mediului n care aceasta i desfoar activitate. Grafic aceste preocupri
pot fi prefigurate ca n figura ce urmeaz.
Figura 5 Program de aprovizionare i elementele sale cheie
Mai n glum, mai n serios, realizm c verticalitatea i stabilitatea

activitii de aprovizionare i odat cu ea i cea a ntregii organizaii se
afl n strns dependen cu modul n care sunt cunoscute i abordate
elementele cheie. Tocmai de aceea programul/planul de aprovizionare
trebuie s se afle n strns legtur cu producia, marketingul, finanele,
problemele tehnice i contabilitatea organizaiei. El contribuind astfel la
realizarea orchestrat a menirii i funciei de baz a oricrei societi
comerciale, prin integrarea acestei funcii n organizarea societii
comerciale turistice.
6.2.1 Managementul achiziiei
Orice analiz ntreprins n cadrul unei firme turistice prospere va
pune n eviden faptul c aceasta are un departament sau compartiment de
aprovizionare bine pus la punct, un colectiv care a gsit de mult rspunsul
corect ntrebrilor:
- ce vrem?
- cum vrem ?
- ct vrem ?
Rspunsurile acestor ntrebri trebuie corelate cu o alt ntrebare de

unde?. Astfel vom determina un nivel al stocurilor destul de mare pentru a
asigura o aprovizionare a sectoarelor productive, respectiv a vnzrilor,
nentrerupt i ritmic. Pe de alt parte trebuie gsit cel mai potrivit furnizor
din punct de vedere al siguranei, serviciului i cooperrii. 21
n vederea satisfacerii trebuinelor turitilor, managerii afacerilor din
sfera turismului, trebuie s cumpere, respectiv s aprovizioneze numai
mrfuri de calitate 22 corespunztoare. Responsabilitatea fa de acest factor
de influen asupra produselor, preparatelor i serviciilor, const n gsirea
mrfurilor de calitate care servesc cel mai bine scopul pentru care au fost
achiziionate, la un just raport pre calitate. Un produs sau serviciu
necorespunztor calitativ, nu poate fi justificat printr-un pre sczut. Cci pe
lng insatisfaciile, care pornesc lungul carusel al unei propagande
nedorite ce va conduce la o reducere a clientelei, el nseamn i o risip de
fonduri. Este de la sine neles c exist i reversul acestei situaii, pentru
acele organizaii care-i organizeaz i exerseaz corespunztor activitatea
de achiziie-aprovizionare.
O mare influen asupra rezultatului afacerilor din domeniul
turismului, o au cantitile aprovizionate. Dup cum este bine cunoscut o
mare parte dintre organizaiile productive cu specific turistic au mici
dimensiuni sau mijlocii. n aceast situaie investiia de capital (care n
unele cazuri este similar cu o blocare de resurse materiale) nu este
posibil sau prezint mari riscuri, dat fiind c imobilizarea nu produce nimic
att timp ct stocul nu devine producie i nu este valorificat. Se impune
drept urmare achiziionarea cantitilor potrivite, datorit faptului c
extremele (stoc prea mare sau prea mic) nu sunt bune, ci pgubitoare.
Nedimensionarea corect a stocurilor, poate conduce la apariia rupturilor
de stoc, care constituie inconveniente majore pentru seciile de producie i
clieni n prim faz, pentru ntreaga activitate a organizaiei n
perspectiv. Un astfel de prestator va fi evitat de turiti, care se vor reorienta
spre alte uniti, spre alte destinaii, spre alte zone.
21
22
Rusu Costache (coord.) op.cit., pag. 359

produse sau servicii care sunt conforme cu standardele, specificaiile existente i
predeterminate
Soluia unor astfel de probleme const n meninerea unei

aprovizionri suficiente cantitativ i structural capabil s satisfac o
cerere turistic constant sau variabil, n modul cel mai rentabil. Din punct
de vedere practic acest lucru nu este posibil dect printr-o adecvat gestiune
a stocurilor. Legat de o anume parte a activitilor turistice (ne gndim n
special la sfera alimentaiei/ restauraiei) gestiunea stocurilor este chemat
n vederea meninerii unor stocuri de produse i materii prime s ia msuri
de achiziionare, fabricare i conservare. Pentru aceasta specialitii trebuie,
pe de o parte, s gseasc rspunsurile cel puin a trei ntrebri:
- cnd
- ct
s aprovizionm ?
- cu ce cheltuieli
Iar pe de alt parte s cunoasc elementele principale ale unui proces
de stocare i costurile atrase de acestea. Acestea sunt:
a. costul de aprovizionare C(Q) se compune n principal din
preul produselor achiziionate i cheltuielile de transport pn la
depozitul firmei;
b. costul de lansare realizare Cl este format prin nsumarea
cheltuielilor necesare unei comenzi(cheltuielile cu salariile
personalului ocupat cu prospectarea furnizorilor, negocierile,
comandarea i contractarea cu acetia, cu completarea
formularelor de comand, cheltuielile de pot, telefon, fax, email, imprimate, etc.; cheltuielile de recepie cantitativ, analize
de laborator, eantioane, nregistrri i centralizri n eviden,
etc.);
c. costul de stocare imobilizare Cs compus din suma
cheltuielilor efectuate n timpul stocrii, variind de obicei liniar cu
cantitatea de materii prime i materiale stocate i cu durata dintre
dou aprovizionri. Cheltuielile componente ale costului de
stocare pot la rndul lor s fie mprite n:
I. cheltuieli datorate prezenei fizice a materiilor prime i
materialelor n depozit, la rndul lor divizate n:
variabile(include salariile forei de munc utilizat pentru
ntreinerea, manipularea i condiionarea materialelor, alte
cheltuieli pe timpul stocrii, pierderile prin perisabiliti,

demodri i eventualele sustrageri),
convenional-variabile(amortismentul
depozitului,
cheltuielile de iluminat, nclzit/pstrarea la rece, salariile
personalului administrativ din depozit);
II. imobilizarea valorii stocului (dobnzi pentru credite bancare)
proporional cu valoarea stocat i cu durata stocrii.
Exist momente ale activitii cnd cererea pentru un produs este
superioar nivelului stocului format pentru anumite materii prime sau
materiale, n aceste situaii se produce o ruptur de stoc ( n practic mai
regsim i urmtorii termeni: penurie, lips de stoc, ntrerupere din cauza
lipsei materiei prime sau a materialelor).
d. cererea(consumul) n situaii limitate poate fi cunoscut pe
ntreaga durat a procesului de stocare, ns cel mai adesea ea
este necunos-cut dar ndeobte posibil de previzionat pe
baza studierii evoluiei cererii n perioadele trecute;
e. durata de aprovizionare reprezint, n procesele de stocare,
intervalul dintre lansarea comenzii i sosirea produselor,
materiilor prime, materialelor (durata de livrare a materialelor);
f. parametrii de timp: intervalul de gestiune, datele de
aprovizionare, durata n zile a intervalelor de aprovizionare,
durata de la lansarea comenzii pn la sosirea lotului.
Miestria managerului activitilor de aprovizionare const n:
determinarea cantitii optime de comandat/aprovizionat,
obinere celui mai cobort pre pentru materiile prime,
materialele i serviciile, de cea mai bun calitate(privit prin
optica raportului pre/calitate),
ealonarea n timp a aprovizionrii, n aa fel nct s evite
rupturile de stoc, respectiv compromiterea renumelui firmei n
faa clientelei i partenerilor de afaceri.
Dac aceste deziderate sunt realizate atunci mai este nevoie doar de
gsirea celui mai bun(i) furnizor(i) de materii prime, materiale i
echipamente.
6.2.2 Analiza i alegerea furnizorilor

Dei n momentul de fa marea majoritate a bunurilor sunt
standardizate, totui o bun parte mai ales n sfera turismului au preuri
difereniate i caracteristici de calitate deosebite de la un furnizor la altul. n
plus fiecare ntreprinztor poate realiza economii, informndu-se,
documentndu-se, investignd diversitatea condiiilor de plat i livrare
oferite de diferii furnizori. Cu toate c preul este un element important
pentru orice tranzacie, nu trebuiesc omise nici considerente precum:
adaptabilitatea,
existena serviciilor de sprijinire dup vnzare,
calitatea,
datorit unor posibile cheltuieli generate ulterior, n cazul anumitor produse
(spre exemplu aparatura electronic i cea de calcul, pachetele soft .a), ce
depesc de multe ori importana preului.
Sunt momente, mai ales la demararea unei noi afaceri, n care
managerii ntmpin greuti n localizarea surselor de aprovizionare
pentru materiile prime i materialele inerente activitii productive. Soluiile
sunt dintre cele mai diverse.
V sugerm totui cteva:
9 purtarea de discuii cu managerii din cadrul asociaiei
profesionale de profil;
9 trgurile i expoziiile de profil;
9 camerele de comer i industrie;
9 publicaii de specialitate;
9 internetul.
n mod firesc dup identificarea potenialilor vnztori, trebuie luat
o decizie cu care dintre ei va fi ncheiat tranzacia. Dar sunt situaii n care
exist mai muli furnizori. Ce facem atunci? Nu avem dect s analizm
avantajele i dezavantajele, n cele din urm asumndu-ne rspunderea.
n situaia aprovizionrii de la un singur furnizor avem urmtoarele
avantaje:
o atenie special din partea partenerului, mai ales dac
comenzile sunt ritmice i mari;
beneficierea de rabaturi de cantitate;

cultivarea unei relaii strnse, de lung durat i cooperant,
care poate conduce la un plus de atenie prin catalogarea ca
client fidel/loial.
n acelai timp exist i riscul unui mare dezavantaj:
apariia unor rupturi de stoc, n condiiile n care la unicul
furnizor se petrece o situaie special (incendiu, grev, faliment, recesiune
de proporii).
O posibil soluie o constituie alternarea celor dou forme. n acest
mod nlocuirea unui furnizor va fi mai uoar, iar principalul furnizor va fi
permanent vigilent asupra relaiei cu firma-client, ncercnd s vin n
ntmpinarea solicitrilor i s realizeze o adaptabilitate crescut.
Pentru firmele mici un element de neignorat l constituie apropierea
(distana), dat fiind faptul c de multe ori preul transportului poate
contribui la o cretere important a preului mrfii la turist. Pe de alt parte
un furnizor local are un mai mare grad de solicitudine i cooperare, datorit
necesitii de a-i pstra prestigiu i de a controla o parte ct mai mare din
piaa regional.
Dac argumentele prezentate nu au fost suficiente, mai exist o
posibilitate de alegere cu diminuarea gradului de risc. Aceasta se numete
scala furnizorilor. Prin intermediul acesteia se va puncta fiecare dintre
furnizorii avui n vedere, funcie de variabilele-cheie ale aprovizionrii.
nainte de demararea activitii propriu-zise trebuie s stabilim criteriul de
importan n alegere (preul, calitatea, livrarea prompt). Apoi vom stabili
procentul pentru fiecare criteriu, relevndu-se importana sa relativ.
Urmeaz nscrierea procentelor atribuite n scala gradat i compararea
furnizorilor funcie de fiecare criteriu. Utile sunt, n utilizarea unui astfel de
instrument, informaiile asupra performanelor trecute ale fiecrui furnizor.
Dup calcularea greutii specifice totale a fiecrui furnizor, va fi ales acela
care are cel mai mare punctaj pentru setul de criterii introduse n scal.
6.3 Sisteme moderne de management n domeniul aprovizionrii

Analizarea procesului de aprovizionare, ntr-o viziune de la general
la particular, pe fondul restructurrii-specializrii, contribuie n mod evident
la diminuarea riscurilor de a grei, indiferent sub ce form 23 tocmai datorit
faptului c, n cadrul componentelor sistemului global, raportarea se
realizeaz la sistemul sau subsistemul n care se integreaz i prin care
acioneaz n scopul asigurrii produciei de bunuri i servicii
consumatorilor.
Tratat prin prisma unor sisteme moderne de management, procesul
de aprovizionare, ofer posibilitatea de a dispune de imaginea realitii
asupra utilitii sau inutilitii unor informaii, care amplific sau perturb
sistemul n sine, sau poate numai parial i lipsit de importan. n opinia
specialitilor n rndul sistemelor moderne de management al aprovizionrii
regsim:
aprovizionarea Centru de gestiune Profit;
aprovizionarea n condiiile asigurrii riscurilor;
aprovizionarea participativ;
aprovizionarea n sistem mixt;
aprovizionarea centru de asigurare material;
24
aprovizionarea n reea partenerial.
Introducerea sistemelor moderne de management al aprovizionrii
este sprijinit de utilizarea la scar tot mai mare a tehnicilor, echipamentelor
i sistemelor de calcul electronic. Astzi comerul electronic a trecut de
nivelul simplelor comenzi pe Internet, de ziua aniversar a unui prieten sau
a unui membru al familiei, la comercializarea electronic a bunurilor i
serviciilor, livrarea prin reea a bunurilor, transferul electronic a foilor de
expediie, marketingul direct i service-ul n garanie i post-garanie. 25
23
24
fundamentri, contractri, contractri, aprovizionri, depozitri

Pricop Mihai, Drghici Constantin Sisteme moderne n managementul aprovizionrii,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1999, pag. 9
Sistemul Aprovizionarea Centru de gestiune Profit, comparativ cu

alte sisteme de aprovizionare prezint o serie de avantaje din rndul crora
amintim:
dispunerea de un buget de cheltuieli alocat scopului de a
achiziiona, de la furnizori agreai, auditai, resursele pentru
producie(materii prime, echipamente tehnice, subansambluri,
bunuri, servicii .a.m.d) n condiiile precizate, n exclusivitate de
caietul de sarcini i alte documente ajuttoare convenite de
parteneri;
specializarea la un nalt nivel de competen pe ntreg traiectul
rspunderilor(gestiune,
cercetarea
pieei,
cumprri),
aprovizionare, studii de produs etc., prin promovarea permanent
a noului;
asigurarea unei autonomii, respectiv a dreptului i calitii de a
contacta direct partenerii, n numele i pentru interesele agentului
economic, nefiindu-i indiferente propriile interese;
calitatea de a negocia direct cu furnizorii, avnd libertatea de a
aciona de aa manier nct obinerea de preuri sub limita
mandatului acordat, poate aduce profituri substaniale;
dreptul de a fundamenta strategia de lucru pentru perioade de
gestiune sau perioade mari de timp, de a aciona n ntregul sistem,
pentru nfptuirea n cele mai bune condiii a prevederilor
programelor de derulare a obiectivelor de aprovizionare.
Buna funcionare a unui sistem de Aprovizionarea Centru de
gestiune Profit este susinut de o structur complex cuprinznd:
compartiment de marketing-cumprri;
compartiment de negocieri preuri ncheiere contracte pli
ctre furnizori i analiza eficienei;
grupe operaionale de derulare a programelor de aprovizionare
cooperare;
compartiment de studii produs auditare furnizori urmrirea
fezabilitii;
compartiment de logistic mijloace de manutan transporturi
materiale;
depozite materiale piese subansamble. 26
25
26
Pleea Doru Alexandru Domotica, Editura ASE, Bucureti, 2000, pag. 152
Pricop Mihai, Drghici Constantin op.cit., pag. 1220
Noul sistem Aprovizionarea n condiiile asigurrii riscurilor

propune eliberarea att a furnizorului ct i a cumprtorului de stresul
surprizelor, aprute pe fondul lipsurilor calitative ale resurselor primite de la
furnizori. Obiectul unei astfel de forme de aprovizionare este reprezentat de
cererea i oferta de risc, concretizat printr-un contract de vnzarecumprare.
Sistemul
este
operabil
n
relaie
direct
furnizorcumprtor(productor), dar i prin intermediar, ns n aceast situaie cel
de-al treilea partener o firm agent de asigurare n baza unei nelegeri
preia riscurile la productor, urmare a relaiilor acestuia cu furnizorul, ce-i
asum obligaia plii ctre intermediar a primelor de asigurare, n condiiile
convenite. Introducerea i generalizarea unui astfel de sistem ar putea
armoniza relaiile de lucru ntre furnizori i cumprtori-productori,
genernd noi acte/fapte de producie i comer, care s pun la baza lor
rspunderea/responsabilitatea pentru lucru bine fcut, element irevocabil al
progresului general.
Legat de sistemul aprovizionrii participative este cunoscut
aplicarea sa, n cadrul unor condiii i avantaje, n situaii n care alt
modalitate de realizare ne exist. Aprovizionarea participativ este
caracterizat de implicarea partenerilor furnizori direct n mecanismul
pieei, pentru realizarea scopului urmrit, n condiii de uzan acceptate de
cumprtori. Sistemul este pus n micare tocmai de interesele ambelor
pri, ce conduc n cele din urm la manifestri specifice ale:
produciei care desfurndu-se pe mai departe n spaiul de
aciune al cumprtorului, devine obiect al preocuprilor
partenerilor angajai n sistem;
relaiile dintre parteneri, bazate pe interese comune, sunt
orientate spre realizarea obiectivului ce a cerut cooperarea;
responsabilitatea, teoretic revine productorului care urmeaz a
se aproviziona, practic se mparte ntre toi cei care particip la
realizarea obiectivului, proporional cu gradul de participare i
specificul fiecruia.
Aprovizionarea n sistem participativ conduce la implicarea cu
rspunderi nsemnate a furnizorului, n asigurarea resurselor pentru
producie, cerut de regimul i dimensiunea intereselor, de care este direct
legat.
n cazul aprovizionrii n sistem mixt , dup cum se bnuiete

activitatea este fundamentat pe combinarea formelor i modalitilor, n
cadrul unui sistem complex, astfel nct s rspund n condiii de eficien,
din toate punctele de vedere cerinelor produciei. 27
Sistemul combin formele, regulile i factorii, unitar i secvenial, la
intensiti i momente diferite, avnd drept scop final continuitatea i
uniformitatea traseului depozit-fabricaie, al circuitului de aprovizionare. n
abordarea aprovizionrii n sistem mixt pot fi luate n considerare trei
modaliti de livrare a mrfurilor n cadrul circuitului furnizor cumprtor:
a. flux direct de la furnizor(vnztor) cumprtor;
b. flux indirect cu centrul de pregtire preparare logistic;
c. flux indirect cu magazin avansat. 28
Fiecare dintre aceste fluxuri genereaz forme diferite de manifestare
a sistemului de aprovizionare, care ns au ca specific organizatoric dou
poziii de manifestare pentru asigurarea resurselor necesare consumatorului
pentru producie, cea de cumprtor respectiv de intermediar.
n ceea ce privete sistemul de aprovizionarea centru de asigurare
material, acesta ncearc transpunerea n practic a dezideratului asigurrii
resurselor la momentul oportun. Pentru aceasta sistemul preia n totalitate
rspunderea pentru bunul mers al produciei la dispoziia creia lucreaz,
implicndu-se efectiv pe piaa furnizorilor. Sistemul este agreat n egal
msur de consumatori i de furnizorii care nu reuesc s stabileasc relaii
directe cu consumatorii. Drept urmare sistemul organizeaz o reea proprie
de colectare i asigurare a resurselor materiale de la un numr mare de
furnizori, cu potenial de livrare variabil i amplasai diferit n raport cu
consumatorii.
Sistemul prezint o serie de avantaje dintre care amintim:
9 raionalizarea distanelor din relaiile cu furnizorii;
9 descentralizarea sistemului de colectare i depozitare a
resurselor;
9 mutarea centrului de greutate a tuturor operaiunilor legate de
recepia cantitativ-calitativ, la sediul productorului, n zona
de reziden a furnizorilor, respectiv la centrele de colectare ale
cumprtorului;
27
Isachen Arne Jon, HamiltonB. Carl, Gylfason Thorvaldur S nelegem Economia de pia,
Editura Oscar Print, Bucureti, 1992, pag. 80196
28
Pricop Mihai, Drghici Constantin op.cit., pag. 135159
9 limitarea la o dimensiune raional a spaiilor de depozitarepstrare, mrfuri destinate consumului productiv i n multe
cazuri, eliminarea total a stocurilor intermediare;
9 reducerea cheltuielilor de: ncrcare, descrcare i identificare a
surselor de aprovizionare;
9 o mai bun gospodrire a materialelor pe perioada existenei lor
n stoc, la nivelul centrului de asigurare material sau la nivelul
consumatorului.
Funcionarea sistemului este susinut de o serie de subdiviziuni i
subuniti, precum cele de:
marketing-cumprri,
fundamentare i ncheiere contracte,
strategie i fundamentare preuri,
negocieri,
grupe operative de derulare a aprovizionrii,
transporturi,
depozite i centre de colectare asigurare material.
Ultimul dintre sistemele moderne de aprovizionare prezentate este
aprovizionarea n reea partenerial (colaborare). Sistemul nu este o form
de manifestare rigid, rigid structurat n cadrul unui program bine
structurat i dimensionat din punct de vedere tehnic i economic. Pentru
aplicarea sistemului este ns necesar respectarea a dou principii:
1. independena funcional, comercial i juridic a fiecruia
dintre parteneri;
2. asisten comercial, financiar, managerial, juridic i de
alt natur, acordat fr nici o discriminare de ctre organele
abilitate de lege sau de agenii economici specializai, conform
principiului la aceeai valoare, aceeai calitate.
n condiiile economiei de pia oricare dintre sistemele moderne de
aprovizionare prezentate i pot demonstra viabilitatea i eficiena, n
concordan cu interesele fiecrui agent economic n parte. Noile condiii de
logistic, permit vehicularea, prelucrarea i interpretarea unui volum mare
de informaii. Aceste activiti trebuie sprijinite mai mult, i n ara noastr,
de reele de calculatoare.
Managementul activitilor de transport

n turism servicii
Serviciile de transport sunt eseniale pentru economia naional i
comer, dar i pentru viaa de zi cu zi a populaiei. Ele joac un rol important
n cadrul unei societi moderne iar lumea se ateapt ca ele s fie acolo
cnd este nevoie de aceste servicii i s funcioneze aa cum trebuie 1 .
Oferta de servicii de transport este alctuit din ansamblul
prestaiilor prin intermediul crora se realizeaz deplasarea mrfurilor ori
cltorilor dintr-un loc n altul. Aceast ofert include att transportul
propriu-zis, al mrfurilor i persoanelor avnd drept suport mijloacele de
transport i activitile auxiliare (ncrcarea, descrcarea, manipularea,
aranjarea, protejarea etc.), ct i infrastructura corespunztoare, n lipsa
creia prestaia nu poate avea loc. 2
Este de la sine neles c atunci cnd este vorba de transporturile
vacanelor i cltoriilor preteniile noastre cresc. Cci cum orice activitate
de turism presupune deplasarea temporar a turistului spre inta cltorie
sale i revenirea la reedin dup consumarea actului turistic. Drept
urmare circulaia turistic realizat prin fluxuri turistice implic
derularea unui trafic turistic, deosebit de complex, realizat att n plan
naional ct i n plan internaional. Acest trafic este realizat cu mijloace de
transport dintre cele mai felurite (automobile, autocare, calea ferat,
avioane, nave diverse, instalaii de transport pe cablu, etc. 3 ), iar pentru
Extras din The World Environment 1972-1992, editat de Mostafa Tolba, Chapman &
Hall, Londra, 1992 (www.transport.ngo.ro )
2
Olteanu V. Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 1999, pag. 123
3
Lanquar R. Le tourisme international, Press Universitaires de France, 4-e editions, Paris,
1989, pag. 58
prestaiile turistice transportul reprezentnd fr nici un comentariu

una dintre componentele de baz.
Totui este bine de precizat c azi, n principal, transporturile
turistice se desfoar pe calea aerului sau cu mijloace auto (peste 40%
deinnd din ponderea total, fiecare dintre aceste forme de transport), cele
pe calea ferat i navale realiznd cote mai mici (n jur de 78 %) 4 .
Indiscutabil cltoria pe calea aerului a fost cea mai important
inovaie n domeniul transporturilor. Cu toat tragedia petrecut la 11
septembrie 2001 n Statele Unite ale Americii, utilizarea mijloacelor de
transport aeriene continu s dein o pondere important n cadrul
cltoriilor de afaceri sau plcere. Aceasta ntruct transporturile aeriene au
atins performana de a realiza cltoria nspre, sau dinspre, orice punct de pe
glob i o anume destinaie n maximum 24 de ore.
Mai recent inedita form de turism spaial pare a deschide o nou er
a cltoriilor spre necunoscutele destinaii ale universului. Se prea poate ca
viitorul turismului, i din acest punct de vedere, s concerteze cltoria cu
descoperirile.
Pe de alt parte serviciul de transport din industria vacanelor i
cltoriilor vizeaz, pe lng o serie de activiti de facilitare a realizrii
celorlalte prestaii turistice (ne referim la transporturile tehnologice necesare
activitii de cazare, celei de alimentaie i nu n ultim instan celor de
agrement), ansamblul operaiunilor, condiiilor i facilitilor legate de
organizarea deplasrii fizice a turitilor, a bagajelor i a mrfurilor destinate
consumului acestora 5 .
Lund n calcul doar elementele precizate este evident
interdependena existent ntre turism i transporturi. Aceast
interdependen este evideniat de o serie de elemente din rndul crora
amintim:
9 transportul reprezint prima manifestare a consumului turistic,
asigurnd deplasarea de la reedina permanent la locul de
petrecere a vacanei (turismul de sejur) sau pe toat durata
cltoriei (turismul itinerant);
* * * Tourism Market Trends: Europe 2000, World Tourism Organization, Madrid,

2000, pag. 15
5
Minciu Rodica Economia turismului, Editura Uranus, Bucureti, 2000, pag. 233
Managementul activitilor de transport n turism servicii
9 de nivelul dezvoltrii i organizrii transporturilor depinde n

bun parte durata i calitatea vacanei (facem trimitere la
rapiditate, respectiv durata cltoriei, legat de alegerea unei
anumite destinaii);
9 perfecionarea mijloacelor de transport a stimulat evoluia
turismului, conducnd la extinderea sa n spaiu, ca i la apariia
unor noi forme de manifestare a actului i consumului turistic.
Concluzionnd putem afirma c activitatea de transport constituie
axa central a ntregului sistem turistic dintr-o zon sau ar 6 . Iar ncercnd
a fii pentru cteva secunde mai aproape de vacan, putem afirma cu
lejeritate i plasticitate n acelai timp, c relaiile dintre dezvoltarea
turismului i transporturilor pot fi privite la fel ca i legtura existent dintre
ou i pui 7 . Pe de alt parte cererea turistic a stimulat dezvoltarea rapid a
transporturilor. n cele ce urmeaz vom ncerca s demonstrm importana
unui management de calitate al transporturilor pentru obinerea succesului
activitilor turistice ce le incorporeaz.
7.1 Locul transporturilor n activitile de turism servicii

Dezvoltarea activitilor sociale i economice din orice ar depinde
n mod categoric de eficiena reelei necesare deplasrii mrfurilor i
oamenilor. Orice nesincronizare poate produce probleme n activitile
productive, n schimburi sau consum. Industria productoare, comerul i
sectorul de mrfuri, vnzarea produselor i mobilitatea populaiei, toate
acestea depind de eficiena sectorului de transporturi. Este mai mult dect
evident c orice ntreprindere, cu att mai mult una de servicii i n mod
special una care activeaz pe piaa turistic, n mod inevitabil i necesar
trebuie s desfoare activitate de transport. Transportul este un element
esenial al produsului turistic cel puin din dou motive: reprezint
Ni I., Ni C-tin Piaa turistic a Romniei, Editura Ecran Magazin, Braov, 2000,
pag. 115
7
Cooper C., Fletcher J., Gilbert D., Wanhill S. Tourism, Principles and Practice, Second
Edition, Longman, Harlow, 1998, pag. 270
modalitatea de atingere a destinaiei de cltorie i este necesar ca mijloc de

micare la destinaie.
7.1.1 Particulariti ale transporturilor n firmele de turism
n general activitatea de transport prezint o serie de particulariti,
general valabile, indiferent de obiectul de activitate al firmei n care sau
pentru care se desfoar. Din rndul acestora enumerm:
procesul de producie presupune existena: mijloacelor de
producie (mijloc de transport, cale de rulare etc.), a forei de
munc corespunztor calificate, obiectului muncii (bunuri
materiale sau persoane);
existena a dou forme de activiti: transporturi interioare
(deplasare de la o secie la alta, n interiorul firmei) i transporturi
comerciale (desfurate n i pentru sfera circulaiei)
managementul activitilor de transport din firmele de turism
vizeaz tocmai acest ultim aspect;
dat fiind faptul c valoarea de ntrebuinare a bunurilor se
realizeaz doar prin consumul lor, putem afirma c activitatea de
transport este un proces de producie suplimentar n cadrul cruia
nu se creeaz bunuri materiale ci efecte utile;
n cadrul transporturilor de mrfuri se produce o utilitate
(deplasarea spaial a produselor) ce se consum chiar n timpul
producerii sale, i o valoare de schimb determinat de valoarea
mijloacelor de munc vie i materializat consumat, ce se adaug
la valoarea obiectului muncii.
innd cont de cele prezentate managementul transporturilor i
propune efectuarea unor transferuri de materii prime, materiale i mrfuri
dintr-un loc n altul, de obicei de la furnizor la beneficiar care s se
realizeze n timp util i cu cele mai reduse costuri, n condiii optime i la o
eficien ct mai ridicat. Nevoia de transport de materii prime, materiale i
mrfuri se afl ntr-o relaie de dependen strns cu producia, motiv
pentru care n luarea oricrei decizii trebuie pornit ntotdeauna de la
estimarea activitii de producie.
n condiiile existenei unei atractiviti reale i a unor prestaii

turistice de calitate ce permit desfurarea activiti cu bune rezultate, n
mod normal se nregistreaz cote din ce n ce mai ridicate ale circulaiei
turistice. Managerii activitilor turistice trebuie s gseasc, n aceste
condiii, posibiliti pentru satisfacerea calitativ superioar a nevoii de
cltorie pentru un numr din ce n ce mai mare de turiti. Pe de alt parte
mijloacele de transport utilizate trebuiesc utilizate eficient i raional.
Sunt multiple deciziile pe care trebuie s le ia, rapid i eficient,
managerii activitilor de transport din turism. ns, n general, deciziile
depind de trei factori:
dimensiunea cltoriei;
numrul de persoane de transportat;
bugetul alocat/disponibilitile bneti.
Alegerea modului de transport este influenat, n bun parte, i de
urmtorii factori:
disponibilitatea, frecvena i flexibilitatea fiecrui tip de

transport;
timpul necesar spre a ajunge la destinaie, utiliznd tipuri

diferite de transport;
confortul sau luxul unui tip de transport fa de altul;
serviciile terestre sau facilitile terminale, disponibile pentru

fiecare tip de transport n parte;
statutul sau prestigiul dorit. 8

Este de la sine neles, n aceste condiii, c timpul total de vacan se
divide n timp de transport (cltorie) i timp de sejur.
n aceast ecuaie aparent simpl, managerii activitilor de turism
trebuie s gseasc soluii pentru scurtarea timpului de cltorie, prin
deplasri ct mai rapide, n condiii de confort i siguran maxime, toate n
cadrul unui program ct mai apropiat de ateptrile turistului. Factorii
enumerai trebuie s fie astfel orchestrai nct, n cele din urm, s poat fi
Cosmescu I. Turismul Fenomen complex contemporan, Editura Economic, Bucureti,

1998, pag. 171
atins complexul ideal al aspiraiei turistului despre mijlocul de transport

turistic: rapid, confortabil, economic. 9
7.1.2 Activiti de transporturi practicate n firmele de turism
Unul dintre domeniile importante ale activitii operative din cadrul
firmelor de turisme este reprezentat de activitatea de transport. n turism
aceast activitate este reprezentat de dou componente bine definite:
a) transportul tehnologic al materiilor prime i materialelor
necesare realizrii activitii de producie culinar, prestaiilor
de cazare i agrement, al mainilor i utilajelor, precum i al unor
componente ale echipamentului turistic;
b) transportul turistic al persoanelor care particip la consumul
produselor turistice, deplasndu-se n spaiu n vederea
satisfacerii necesitilor materiale i spirituale.
Particulariznd la domeniu turistic trebuie s specificm c:
transporturile tehnologice prezint o importan deosebit pentru
concretizarea produselor i prestaiilor turistice ce se realizeaz
i se consum la sediul firmelor prestatoare de servicii turistice
restaurante, hoteluri, cabane, moteluri, pensiuni, agenii de
turism, puncte de informare, parcuri tematice sau de distracie
etc.;
transporturile turistice de persoane includ serviciile de transport
ale turitilor (n special clienii ageniilor touroperatoare, dar nu
numai) ctre locurile n care urmeaz s consume produsul
turistic achiziionat. n cazul produselor turistice de tip itinerant
sau de raliuri, transportul turistic este o component a produsului
turistic nsi.
Concretiznd particularitile generale ale transporturilor la
activitatea de transporturi turistice trebuie s reinem urmtoarele aspecte:
mijloacele de transport utilizate sunt fie proprietatea firmei
turistice care organizeaz prestaia (sau realizeaz montajul mai
9
Ni I., Ni C. op. cit., pag. 116
multor prestaii n cadrul unui pachet de servicii), fie proprietatea

unei firme specializate n transport turistic (automobile, autocare,
avioane, vase de croazier, ambarcaiuni i pontoane plutitoare,
etc.) sau pur i simplu n transportul de persoane (avioane,
autovehicule de diverse capaciti, dotri ale cii ferate, nave etc.
ce realizeaz curse regulate de persoane);
fora de munc (personalul de bord, angajaii din terminale, cei
de la birourile de informaii, etc.) fie c este sau nu dedicat
special prestaiilor cu caracter turistic, trebuie s fie bine
pregtit din punct de vedere profesional i s manifeste interes
fa de solicitrile turitilor;
transporturile interioare prezint doar interes operativ i numai
pentru personalul implicat n realizarea prestaiilor, n nici un caz
pentru turistul aflat n vacan. Tocmai de aceea este bine ca
aceste fluxuri s nu se intersecteze cu cele ale beneficiarilor
serviciilor turistice;
transporturile comerciale trebuiesc s fie asigurate cu mijloace
de transport adecvate: transporturilor tehnologice (mai ales legat
de transportul produselor perisabile, a celor fragile sau a celor cu
ridicat grad de tehnicitate) i mai ales transporturilor de persoane
(sisteme de siguran, curenie, rapiditate, instalaii de clim,
grupuri sanitare etc.);
efecte utile realizate n cadrul activitilor de transport din
sectorul turistic sunt pe de o parte asigurarea cu cele necesare
bunei desfurri a activitilor de prestaii turistice, iar pe de alt
parte consumarea cltoriei ca i component a produsului
turistic (n special n cadrul produselor turistice de tip itinerant,
raliuri, croaziere etc.) de ctre turistul dornic de admirarea i
prelevarea (foto sau video) a peisajului sau atmosferei;
valoarea de schimb a cltoriei este reprezentat n unele cazuri
de preul cltoriei, iar n alte cazuri este inclus n preul forfetar
(global) al pachetului de servicii turistice achiziionat de ctre
turist.
Constatm c trsturile generale ale activitilor de transport se

menin dar ele mbrac forme de manifestare specifice unui contact direct i
nemijlocit cu clientul. Datorit cerinelor organizrii unei vacane de succes,
activitatea de transport a firmelor de turism este chemat s realizeze aceste
prestaii n codiii speciale care s pun accent pe: rapiditate, ritmicitate,
capacitatea de transport, eficien, calitate i sileniozitate (att pentru
transporturile tehnologice ct i pentru cele de persoane). n plus starea lor
tehnic trebuie s fie bun, iar o serie de activiti privind exploatarea sau
ntreinerea care pot conduce la aciuni poluante trebuiesc monitorizate i
inute strict sub control.
7.1.2.1 Transporturile tehnologice
Transporturile tehnologice pentru activitile turistice sunt efectuate
cu mijloace de transport uzuale, dar i cu mijloace speciale sau cu dotri
corespunztoare (frigorifice sau cu instalaii de clim, palete i containere,
auto trenuri etc.); ele utilizeaz sisteme de transport consacrate (rutier,
feroviar, naval, aerian sau special) ce rspund ntr-un mod sau altul acestor
cerine, funcie de particularitile tehnico-economice ale fiecruia n parte.
7.1.2.1.1 Optimizarea activitilor de transport tehnologic
n vederea optimizrii activitii din acest sector, alegerea mijlocului/
mijloacelor de transport reprezint o problem important a managerilor
firmelor de turism sau persoanei cu responsabiliti privind activitatea de
transport.
Pentru o alegere corespunztoare trebuiesc avute n vedere o serie de
criterii cum ar fi:
9 proprietile fizico-chimice ale produselor de transportat;
9 cantitatea transportat;
9 ritmul de solicitare al produselor i viteza de livrare;
9 distana i ruta de transport;
9 factorii economici de eficien cu aciune direct i indirect.
Factorii economici de eficien cu aciune direct sunt: costul

transportului, al manipulrii, precum i al altor operaiuni auxiliare legate de
expedierea produselor; iar cei cu aciune indirect sunt n mod special
legai de calitatea transportului: durata, condiiile de conservare, pierderile
n timpul transportului etc.
Trebuie precizat c numrul mare de operatori de pe piaa
transportatorilor pe de o parte, ct i diversitatea mijloacelor de transport
pe de alt parte, fac dificil (dar nu de nerezolvat) alegerea mijlocului de
transport considerat pentru momentul dat drept ideal. Oricare ar fi situaia
de criz sau nu ce trebuie soluionat, legat de alegerea mijlocului de
transport, n compararea costurilor presupuse de transportul cu mijloace
diferite, este absolut necesar ca:
datele s se refere la aceeai perioad de timp;
algoritmii utilizai s fie aceeai;
cheltuielile de manipulare i cele suplimentare s fie calculate
pentru ntreg parcursul;
rutele de transport s fie, n msura posibilitilor, paralele sau
aproximativ egale.
Din multitudinea de decizii pe care managerul, sau coordonatorul
activitii de transport, trebuie s le ia cteva sunt de importan major:
eficientizarea activitii de transporturi (un rol important ntr-o
serie de astfel de probleme l joac determinarea distanei
critice);
transportarea cu mare vitez (determinarea sporului de rapiditate
este de mare folos);
stabilirea necesarului de mijloace de transport;
alegerea furnizorilor;
introducerea tehnologiilor moderne de transport;
organizarea circuitelor pentru un parc de autovehicule;
stabilirea turneului pentru un autovehicul.
n majoritatea cazurilor managerii implicai n conducerea
activitilor de transporturi au n vedere executarea unor astfel de transferuri
de materii prime, materiale, utilaje i mrfuri dintr-un loc n altul (de
obicei de la furnizor la beneficiar) care s se realizeze n timp util i cu
cele mai reduse costuri. Astfel transporturile pot s-i aduc aportul la
crearea profitului prin satisfacerea trebuinelor de produse ale firmei i acolo
unde acestea apar prin optimizarea ntr-o viziune global a ntregii activiti.
7.1.2.1.2 Transportul multimodal de mrfuri
Ultimii ani au impus o nou form de transport, care provine din
armonizarea proceselor de transport, este vorba de transportul multimodal
al mrfurilor. Acestea folosesc mijloace de transport diferite, n condiiile
simplificrii operaiunilor de manipulare a mrfurilor la ncrcare,
descrcare i transbordare. Prin aceasta se urmrete reducerea general a
cheltuielilor i creterea calitii prestaiilor. Transportul multimodal 10
reprezint o form de deplasare n spaiu a mrfurilor, aezate n uniti de
manipulare detaabile de corpul mijlocului de transport, cu cel puin dou
mijloace de transport. n aceast situaie nu se mai face transbordarea
propriu-zis a mrfurilor ci transbordarea mecanizat a unitii de
manipulare. Unitatea de manipulare este format din unitatea de
ncrctur i din mijlocul de grupaj.
Apariia i dezvoltarea transporturilor combinate au avut la baz o
serie de cauze dintre care enumerm:
9 cooperarea spontan a diferitelor mijloace de transport;
9 factorii geografici;
9 cooperarea feroviar-rutier;
9 servirea din poart n poart.
n general clasificarea transporturilor multimodale se poate face
dup:
numrul mijloacelor de transport utilizate (dou sau trei);
gradul de specializare a mijloacelor de transport (combinate
nespeci-alizate, simplu specializate, dublu specializate, triplu
specializate).
10
Gheorghe I. Managementul transporturilor, partea a II-a: Organizarea transporturilor,

Editura Eficient, Bucureti, 2001, pag. 297302
Din rndul tehnologiilor de transport i manipulare, impuse mai ales

de mecanizarea complex a procesului de transport cele mai utilizate sunt:
pachetizarea, paletizarea, containerizarea i transcontainerizarea.
7.1.2.2 Transporturile turistice de persoane
Acest tip de transport turistic de persoane este efectuat cu mijloace
de transport consacrate de liniile de transport permanent (rutier, feroviar,
naval, aerian, sau pe cablu) dar i cu mijloace speciale de transporturi
turistice amenajate i destinate unei astfel de activiti.
n majoritatea cazurilor liniile permanente sunt utilizate pentru
turitii individuali sau cei care cltoresc pe cont propriu. Pentru turismul
organizat practicat de touroperatori mijloacele de transport (rutier,
feroviar, naval, aerian sau pe cablu) au dotri corespunztoare (instalaii de
sonorizare, scaune confortabile sau banchete rabatabile, cuete sau cabine
speciale, aer condiionat, grupuri sanitare, cabine de du sau bi etc.)
practicrii unui turism itinerant, sau unor voiaje, ce rspund ntr-un mod ct
mai apropiat ateptrilor turitilor.
Trebuie tiut c n ponderea cheltuielilor necesare unei cltorii care
include transport aerian, costurile acestuia dein o proporie variabil n
costul total a touroperatorului. Astfel pentru distane scurte poate reprezenta
pn la 55 % din costul total, dar pentru distane lungi proporia poate fi mai
mare. Odat ajuni la destinaie turitii independeni (individuali) folosesc
taxiuri, maini nchiriate, linii aeriene, feroviare, fluviale sau maritime, ori
rutiere; pe de al parte i unii i ceilali pot utiliza mijloace de transport
locale ce se bazeaz pe autocare i autobuze drept mijloc de transport. 11
Dintre multiplele modaliti de clasificare a transporturilor turistice
apreciem ca reprezentativ pe ce care ia n calcul maniera n care se
realizeaz acestea. Potrivit acesteia exist patru moduri principale de a
cltori:
osea,
cale ferat,
ap,
aer.
11
Cooper C., Fletcher J., Gilbert D., Wanhill S. op. cit., pag. 271
Alegerea modului de transport de ctre turist este legat de scopul

cltoriei. n general alegerea este afectat de:
distan i disponibil,
statut i confort,
siguran i utilitate,
preul comparat pentru serviciile oferite,
poziia geografic i izolarea,
gama de servicii oferite la bord,
nivelul de competiie existent ntre serviciile similare.
n general putem identifica patru elemente primare n orice sistem
de transport. Acestea sunt:
drumul/calea,
terminalul (locul de mbarcare/sosire),
unitatea de transport,
puterea de acionare (cabalin, fora aburului, motorul cu
ardere intern etc.).
Transportul modern de pasageri este o industrie complex i
competitiv, bazat pe diferenele dintre modurile i vehiculele de transport,
dintre diversele ri i companii transportatoare. Evoluia acestui domeniu
de activitate a avut n atenie comportamentul de consum al turitilor ce iau
n calcul urmtoarele variabile: sigurana, raportul pre / calitate, timpul /
viteza, distana, comoditatea, orarele, disponibilitatea, flexibilitate,calitatea
serviciilor,confortul / luxul,stimuleni ai cltoriei,serviciile de la sol,
faciliti i locaii terminale,statutul i prestigiul,bucuria cltoriei. 12
Transportul turistic este n majoritatea cazurilor realizat pentru
deplasarea n spaiu a persoanelor n vederea satisfacerii necesitilor
materiale i spirituale, fiind de regul o component alturi de cazare,
hran, tratament, agrement .a. a produsului turistic. Importana
transportului turistic n cadrul mixului turistic este dat nu numai de
asigurarea deplasrii de acas la locaia sejurului i revenirea la reedina
permanent, ci n numeroase cazuri de prezena sa pe perioada vacanei.
Tocmai pentru aceasta managementul activitilor de transporturi de
12
persoane n scopuri turistice este preocupat de asigurarea deplasrii

confortabile, sigure i rapide a turitilor, indiferent de numrul i destinaia
acestora.
Mai ales n cazul transporturilor turistice componente a produselor
de tip itinerant, dar nu numai, nu se poate pune problema optimizrii
traseelor de transport pentru c acestea trebuie s urmeze fie preferinele
turitilor, fie traseele permanente sau traseul stabilit funcie de obiectivele
de atins. n astfel de situaii se pot realiza optimizri prin determinarea
judicioas a necesarului de mijloace de transport, prin raionalizarea
parcului, a orariilor sau a ordonrii n bucl a punctelor de interes introduse
n montajul turistic.
Activitatea de conducere a transporturilor turistice trebuie
ntotdeauna s in seama n primul rnd de preferinele turitilor i abia
apoi de reducerea costurilor care s-ar putea reflecta negativ n calitatea
produsului turistic cci aceasta ar putea avea consecine negative asupra
imaginii produsului, firmei i nu n ultimul rnd a nsi destinaiei.
7.2 Influene ale mediului extern i posibile viitoare traiecte

Astzi transportul de pasageri a atins probabil cel mai nalt nivel
competitiv de la apariia sa. Formele i modurile diferite de cltorie,
diversitatea afacerilor din transporturile de persoane, ca i multitudinea
firmelor implicate n aceste activiti sunt implicate n dezvoltarea unor
puternice avantaje competitive, unele n favoarea altora dintre actorii
imensei piee a transporturilor de vacanieri. Fiecare tip de transport are
caracteristici i atribute distincte, puncte forte i slabe, cei fac competitivi
pentru un segment sau altul de pia. O analiz a mediului extern i a
posibilelor curente viitoare trebuie s ia n calcul urmtoarele elemente:
eficiena, globalizarea i integrarea.
7.2.1 Eficiena activitilor de transport

Transportatorii au fost supui n ultimul deceniu la mari presiuni
pentru reducerea preurilor i n legtur cu creterea calitii serviciilor.
Acest lucru a forat companiile s gseasc noi metode de creterea
eficienei, n mod special aceste aspecte au fost nregistrate n sectorul
transporturilor aeriene. Astfel un numr important de companii aeriene au
dezvoltat sisteme de zboruri de scurt distan (spokes) ce trec printr-un
numr limitat de aeroporturi (hubs), pasagerii fiind apoi transferai n curse
de lung distan (long haul). Noua orientare permite liniilor aeriene s
obin un indice de utilizare a capacitii aeronavelor crescut i s menin
sczut nivelul preurilor.
Numrul companiilor aeriene a fost ntr-o continu cretere, n
concordan cu numrul pasagerilor ce au utilizat aceste mijloace de
transport, conducnd la o congestionare a spaiului aerian. Totui este
evident c n ceea ce privete aceast form de transport mbuntirile sunt
departe de a se fi terminat. Au fost reclamate formele de control, design, i
construcie a terminalelor, ca i necesitatea realizrii unei interconexiuni cu
celelalte mijloace de transport.
Dup evenimentele de la 11 septembrie 2001 au fost puse n eviden
i o serie de slbiciuni ale asigurrii securitii aeronavelor i n mod
implicit a cltorilor. Msurile luate n vederea creterii siguranei
transportului aerian n aceste condiii, au condus din pcate la o cretere a
timpului dedicat pregtirilor cltoriei, n dauna avantajului iniial al
cltoriilor aeriene rapiditatea atingerii destinaiei dorite. Fa de aceast
situaie se ateapt gsirea unor soluii prin intermediul crora s se
rectige ncrederea potenialilor clieni.
7.2.2 Globalizarea i integrarea transporturilor
Este cunoscut c globalizarea reprezint din totdeauna un curent
major n cadrul industriei turistice, ce implic o convergen a gusturilor,
preferinelor i produselor oferite turitilor de pretutindeni. Drept urmare au
aprut o serie de firme globale. O firm global capitalizeaz n spiritul
acestui curent, producnd servicii standard ce contribuie la omogenizarea

pieei mondiale a turismului. Activitatea unor astfel de firme contribuie la
obinerea unei creteri a cifrei de afaceri din domeniul turistic, la nivel
mondial.
Noile condiii ale societii informaionale susinute de reeaua
global a Internetului asigur climatul favorabil al unei cooperri ct mai
lejere ntre corporaiile multinaionale, amplasate divers din punct de vedere
geografic, contribuind la realizarea a ceea ce am putea numi o firm virtual
touroperatoare. Aceste evoluii ne fac s apreciem c n perioada urmtoare
o mare concentrare a firmelor din turism i transporturi va duce la existena
unei numr relativ redus de firme globale implicate n activitatea de
transport aerian internaional. 13
n aceste condiii este posibil ca companiile aeriene, n timp ce se
extind pe scar global, s realizeze aliane strategice motivate de:
tradiia transporturilor aeriene interne;
competiia pentru spaii destinate echipamentelor terminale;
necesitatea extinderii reelelor mondiale;
introducerea economilor de scal n operaiunile liniilor aeriene;
controlul noilor canale de distribuie;
ndeprtarea reglementrilor transportului mondial.
Pe de alt parte una dintre cerinele mai vechi ale industriei
transporturilor a fost combinarea diverselor forme de transport pentru
atingerea ntr-un interval ct mai scurt a destinaiilor turistice. Acest lucru
este pe cale a fi realizat n perioada urmtoare prin integrarea diverselor
forme de transport; spre exemplu a celui aerian cu cel auto, a celui auto cu
cel naval, a celui naval cu cel aerian .a.m.d.
n concluzie putem afirma c creterea cererii pentru turism va
atrage dup sine o dezvoltare i o cretere a rolului activitii de transport ca
i a infrastructurii necesare acesteia. Din rndul acestora putem anticipa:
cltoriile fr bilet achitarea contravalorii realizndu-se direct prin cartea
de credit, utilizarea cardurilor inteligente (smart cards) pentru simplificarea
formalitilor de viz i de identificare (paaport).
13
tiut fiind faptul c o bun parte dintre mijloacele de transport

afecteaz prin poluare (fonic, deversri etc.) mediul i c n general este
dificil a realiza politici totale de dezvoltare verzi, va fi necesar a se realiza
o contientizare att a publicului, ct i a transportatorilor, n sensul
ncurajrii utilizrii unor tehnologii precum i a unor mijloace de transport
mai puin duntoare. Dezvoltarea durabil i cerinele ecoturistice vor
avea de asemenea un cuvnt de spus.
7.3 Elemente componente ale deciziei manageriale

n repartizarea volumului de trafic de deplasat
Traficul de marf sau pasageri reprezint frecvena cu care au loc
operaiuni de transport pe un anumit traseu. Volumul de trafic reprezentnd
mrimea traficului comensurat ntr-un punct al traseului sau pe o seciune a
acestuia, exprimat n tone for sau numr de pasageri.
Calcularea volumului traficului ntr-un punct al traseului se
realizeaz dup urmtoarea relaie:
Vt = V1 + V2 + V3 + V4
unde: V1 + V2 = traficul propriu-zis
V3 + V4 = traficul de tranzit
n mod similar poate fi calculat volumul traficului pe un sector sau
seciune de traseu, cu precizarea c se va realiza nsumarea celor dou
componente ale traficului pe ambele sensuri ale acestuia.
Curenii de trafic reprezint volumul de trafic deplasat n condiii
date, pe un sens al traseului i ntr-un anumit interval de timp (unitate de
timp).
Practica a demonstrat c n general volumul traficului i al curentului
de trafic nregistreaz neuniformiti n timp i pe sensurile aceleiai direcii
de transport. Repartizarea neuniform a volumului de mrfuri sau pasageri,
n timp sau sensuri, influeneaz modul de utilizare a resurselor economice
ale transportatorilor, n special utilizarea capacitii de transport a

vehiculelor.
7.3.1 Criterii de distribuire a curenilor pe mijloace de transport
Decizia privind alegerea mijlocului de transport este luat, de obicei,
la nivel macroeconomic, n concordan cu oferta transportatorilor i innd
cont de cerinele beneficiarului/beneficiarilor, determinate de natura
mrfurilor, exigenele comerciale .a.
Repartizarea curenilor de mrfuri sau pasageri provine i din
necesitatea satisfacerii cererilor de transport prin posibilitile de transport,
n condiii de eficien economic. Managementul activitilor de transport
trebuie s realizeze o corelare raional a cererilor difereniate de transport
cu posibilitile/mijloacele diversificate de transport. Corelarea judicioas a
trebuinelor cu mijloacele constituie o component a activitii de distribuire
a sarcinilor de transport pe diferite mijloace de transport.
Stabilirea criteriilor de distribuire are n atenie urmtoarele cerine:
existena nevoii de transport i a mijloacelor de transport pentru
a face deplasarea;
diferenierea nevoilor de transport;
diversificarea mijloacelor de transport.
Necesitatea exercitrii activitilor de transport este generat de lipsa
sau prisosul unor mrfuri i produse ntr-un anumit loc sau zon, ca i de
dorina sau trebuina de a se deplasa a anumitor persoane. Lund n calcul
pe lng aceasta i diferenierea coninutului ncrcturii constatm
necesitatea diferenierii mijloacelor de transport pornindu-se de la:
existena cilor de comunicaie i a condiiilor de utilizare a
acestora;
construciile, instalaiile i fronturile de ncrcare-descrcare;
viteza de deplasare a acestora i durata unui ciclu de transport;
sistemul de organizare a exploatrii tehnice i comerciale a
acestora.
Diferenierea mijloacelor de transport este o replic la diferenierea
nevoilor i asigur o bun adecvare la condiiile transportului. n luarea
deciziei privind alegerea unui vehicul pentru o anumit trebuin un rol

important revine medierii prin intermediul criteriilor ce asigur corelarea
simultan a nevoilor de transport cu valorificarea avantajoas a exploatrii
fiecrui mijloc de transport existent, n parte.
ncercnd prin aceast optic s realizm o clasificare a criteriilor de
distribuire a mijloacelor de transport vom constata c acestea sunt:
economice i extraeconomice.
Din rndul criteriilor economice putem meniona:
cheltuielile de transport;
durata de circulaie a mrfurilor sau produselor;
viteza de deplasare a mijlocului de transport i implicit a
ncrcturii;
gradul de utilizare a capacitii de transport a vehiculelor;

pierderile de marf datorate prelungirii duratei de transport sau
transbordrilor;
distana de transport.
n ceea ce privete criteriile extraeconomice se poate face aprecierea
c au un caracter restrictiv deoarece acestea in seama de:
preferinele pasagerilor/beneficiarilor;
factorii politici;
factorii strategici (militari);
particularitile transportului generate de natura ncrcturii
deplasate;
condiiile de transport;
condiiile locale de activitate ale transportatorilor respectiv ale
beneficiarilor.
Funcie de sfera de cuprindere a activitilor de transport acestea pot
fi:
generale (aplicabile oricrui mijloc de transport);
singulare (aplicabile doar unui singur mijloc de transport).

Criteriile restrictive au rolul de a face trierea preliminar n procesul
de alegere a mijlocului de transport, n rest decizia fiind luat n raport de
criteriile economice. Spre deosebire de criteriile restrictive ce conin o

interdicie sau o indicaie n enun criteriile economice se concretizeaz n
costuri sau distane critice 14 .
7.3.2 Selectarea mijlocului de transport n funcie de criteriile

economice
n momentul de fa cel al revenirii la o economie normal de pia
avem de a face cu existena unui numr mare de transportatori i de tipuri
de mijloace de transport. Alegerea mijlocului de transport n aceste condiii
are n vedere selectarea celui mai avantajos prin prisma pre/calitate a
prestaiei.
n ara noastr modurile de transport feroviar, rutier i naval dein
ponderea cea mai mare n totalul mrfurilor transportate. Drept urmare cele
mai multe alegeri au n atenie cele trei tipuri consacrate de mijloace de
transport: vagonul, autovehiculul i nava. n luarea deciziilor privind
alegerea unui mijloc de transport sau a altuia, un rol important revine
criteriilor restrictive. Din rndul acestora trebuie reinute cteva, grupate n
funcie de mijlocul de transport acceptat fa de mijlocul de transport
respins.
A. Criterii restrictive ce impun mijlocul de transport feroviar n
detrimentul celui rutier:
ci rutiere impracticabile (inundaii, nzpeziri, avalane, lucrri

temporare de construcie sau reabilitare);
condiii de gabarit sau lungime a mrfii ce depesc normele de

siguran ale circulaie pe drumurile publice;
existena pe linia de garaj/industrial a instalaiilor de descrcare

prin estacade, bunkere etc., care nu permit descrcarea din
mijlocul de transport auto.
14
reprezint distana la care indiferent de mijlocul de transport utilizat (dintre cele

analizate) costurile implicate vor fi egale; se calculeaz egalnd costurile aferente i
alegndu-se cel mai ieftin.
B. Criterii restrictive ce impun mijlocul de transport auto n

detrimentul celui feroviar:
gabaritul mrfurilor care depete gabaritul cii ferate;
transportul de mrfuri n partizi nevagonabile de colectare i

distribuire;
transportul unor mrfuri periculoase pentru care se recomand

doar mijloacele de transport auto.
C. Criterii restrictive ce impun mijlocul de transport feroviar n
detrimentul celui naval:
transport fluvial nerealizabil (inundarea platformelor portuare,

ape sczute, nghe, navigaia nchis) la cel puin o extremitate
a relaiei de transport;
lipsa navelor specializate pentru anumite categorii de mrfuri;
absena unor instalaii speciale de ncrcare sau descrcare a

mrfurilor ori a condiiilor speciale de depozitare pentru unele
grupe de mrfuri.
Atunci cnd avem de luat o decizie privind alegerea mijlocului de
transport pe o relaie de transport servit de dou sau trei mijloace de
transport diferite, trebuie s pornim de la verificarea situaiei locale n zona
expeditorului, destinatarului sau n parcurs. Este posibil ca anumite condiii
determinate de factori naturali s fac imposibil una sau mai multe ci de
circulaie i din aceast excludere s ne rmn o singur posibilitate. Dac
nu acioneaz situaii restrictive, vom analiza, corelnd cu mrimea
cheltuielilor de transport i manipulare, concertat i cu cerinele comerciale
ale transportatorului. n raport de cheltuielile corelate cu cerinele de calitate
(durata transportului, vehicul acoperit, vehicul nzestrat cu instalaie
izoterm sau frigorific, vehicul pentru container etc.) vom alege fie un
vehicul ieftin asigurnd mai puine condiii calitative fie vor prima condiiile
de calitate care impun cheltuieli mai mari. De bun seam c n mod concret
vom ncerca s ne ncadrm ntre cele dou limite.
n ceea ce privete alegerea ntre vehiculele auto, feroviare i cele
fluviale, aceasta poate fi luat n calcul n parte de sud a Romniei i pentru
ci paralele cu cursul Dunrii. Alegerea unei ci navigabile se realizeaz
atunci cnd beneficiarii transportului au acces facil la acesta, se afl
amplasai n apropierea cursului apei, iar n unele cazuri dispun de

amenajri proprii de acostare, ncrcare i descrcare a navelor. O alt
condiie, deloc de ignorat, se refer la cantitatea de marf care trebuie
transportat, acesta trebuind s asigure o ncrcare bun a navei, care s
conduc la un pre de transport pe unitatea de marf ct mai mic. De obicei
mrfurile care se preteaz transportului naval sunt mrfuri de mas, n
majoritatea cazurilor de mic valoare, de aici rezultnd i interesul ca
transportul s contribuie ct mai puin la creterea preului pe unitate, la
destinaie.
Managementul marketingului n turism servicii

Sunt numeroase definiii ale marketingului, care exprim n opinia
noastr aceleai preocupri satisfacerea nevoilor clientului, ns care n
abordarea practic a domeniului pun pe primul loc elemente diferite; din
multitudinea acestora, patru ni s-au prut mai relevante i mai adaptate
contextului. Iat care sunt acestea:
1. Marketingul nseamn s te informezi asupra nevoilor
clientelei, s modelezi produsul astfel nct s corespund ct
mai mult acestor nevoi, s convingi clientul s satisfac aceste
nevoi i, n final, s te asiguri c produsul este uor accesibil
atunci cnd clientul vrea s l cumpere. Gerry Draper,
manager la British Airways
2. n mod fundamental, marketingul caut mai nti o cerere,
ulterior crend un produs sau furniznd un serviciu astfel nct
s satisfac aceasta cerere. Vnzarea n schimb urmeaz calea
invers, crend un produs sau serviciu pe care ncearc ulterior
s l vnd. Principalul n marketing este de a stabili o fidelitate
solid a clientelei, astfel nct consumatorul s nu cumpere
doar o singur dat. Melvyn Grene
3. Sensul veritabil al marketingului este de a fi atent la cererea
pieei i de a satisface aceast cerere pentru a obine un profit.
Superioritatea n marketing decurge deci din a fi mai atent
dect concurena la schimbrile pieei. Anderson & Lembke,
directorii unei agenii de publicitate suedeze
4. Marketingul este ntr-att de important nct nu poate exista ca
funciune separat ntr-o ntreprindere, pe acelai loc cu
administraia sau cu resursele umane. Marketingul cere un
lucru separat i un grup de activiti distincte. El reprezint
dimensiunea centrala a ntreprinderii, este munca ntregii

organizaii vzuta sub unghiul rezultatului final, adic din
punctul de vedere al clientului. Iat de ce toate departamentele
unei firme ar trebui s se simt rspunztoare de marketing.
Thomas F. Powers, Introduction to management in the
hospitality industry
Aa cum ai constatat, din anumite puncte de vedere, acestea sunt
mai mult concepii de marketing dect definiii, i aceasta deoarece
marketingul are mai mult aplicaie practic dect dimensiune teoretic.
Sintetiznd, marketingul este o atitudine absolut fa de orice afacere,
nglobnd permanent fluxul continuu al schimbrilor de pe pieele deja
existente cu cutarea de noi debuee, adaptnd amenajrile i serviciile
oferite de hotel noilor piee/clieni, i, totodat, ncercnd s
cucereasc/atrag aceste noi piee.
8.1 Ce presupune managementul marketingului

Ciclul continuu al marketingului pleac de la cutarea de informaii,
continu cu:
analiza complex a concurenei (analiza SWOT),

analiza produsului propriu,
concretizndu-se spre final n politica de marketing (nglobnd toate cele
patru componente ale sale: politica de pre, de produs, de promovare i de
plasament/distribuie) i se termin cu:
procesul de vnzare (direct, la telefon sau prin coresponden

clasic sau electronic); acest ultim proces genereaz ns noi
cutri care, dup cum am vzut, stau la baza acestui ciclu.
Marketingul cere o analiz atent a surselor de venit existate sau
poteniale. Cum vnzarea cere acelai tip de efort intelectual i material, o
parte din cheltuielile necesare procesului de vnzare pot fi economisite prin
utilizarea procesului de marketing.
Dar pieele i n consecin debueele se schimb n permanen,

drept urmare este din ce n ce mai necesar redefinirea lor continu. De aici
rezid poate greeala unora dintre firmele de turism. Spre exemplu, unele
firme din domeniul hotelier consider c hotelurile i restaurantele sunt
construite pentru un segment bine definit din pia i, deoarece la nceput au
n general mult succes, nu ntreprind nici o tentativ de a le redefini rolul pe
pia sau de a cuta noi clieni. Una dintre motivaiile comportamentului lor
const n faptul c, odat ce imobilul este construit, nu este foarte uor s se
modifice produsul n funcie de schimbrile pieei, avnd n vedere c acesta
este n principal constituit din camere, la aceasta adugndu-se i reticena
oamenilor de a schimba ceea ce odinioar mergea bine.
Practica a dovedit c produsul hotelier poate fi ns modificat n
cteva moduri:
rennoind decoraiunile;
organiznd sptmni sau luni tematice;
schimbnd uniformele personalului;
variind meniurile din restaurante;
reealonnd tarifele;
imprimnd i distribuind noi materiale publicitare;
mbuntind constant prestaiile hoteliere.
Decizia aparine managerilor fiecrei organizaii din cadrul industriei
ospitalitii i este n concordan cu informaiile oferite de pia i n mod
special cu segmentul int de clientel vizat.
8.2 Redefinirea pieelor i a locului unei firme de turism servicii

Firmele de turism au n general numeroase posibiliti de pia i
surse de venit diferite. Aceasta ar trebui s conduc la evitarea situaiilor de
vnzare la extrem 1 , n primul rnd prin determinarea punctelor tari i a celor
slabe ale produsului propriu (n funcie de obiectivele dorite), urmat de
analiza produselor concurente. Aceasta deoarece, luate individual, propriile
1
Selling an inch wide and a mile deep
prestaii nu sunt relevante, ele putnd fi mbuntite doar prin compararea

cu acelea ale concurenilor.
Pentru a analiza situaia existenta, doua lucruri sunt ntr-adevr
necesare. Primul este sintetizarea informaiilor despre firm, sectorul su de
activitate, dotrile sale, rata de ocupare i preul mediu. Pentru industria
hoteliera ultimii doi sunt cei mai des ntlnii indicatori.
Rata de ocupare se calculeaz ca raport ntre numrul total de
camere vndute i numrul total de camere disponibile ntr-o anumita
perioada (zi, lun, trimestru, semestru, an), fiind exprimat de obicei
procentual.
Preul mediu se calculeaz ca o medie ponderat a tuturor preurilor
practicate de hotel ntr-o anumit perioad pentru anumite segmente 2 .
n al doilea rnd, este necesar ntocmirea atent i cu obiectivitate
a anumitor studii cu informaii despre concuren i situaia general de pe
piaa turistic i chiar de pe cea economic. Adesea aceste informaii se
afla deja la dispoziia celor de la departamentul de marketing, dar cteodat
cutarea lor necesit timp. Aceste informaii sunt aceleai n cazul studierii
oportunitii deschiderii unui nou hotel sau a mbuntirii exploatrii unuia
deja existent, doar interpretarea lor fiind alta. Tabloul de sintetizare a
acestora este mprit n opt mari grupe; primele se refer la sectorul de
activitate n ansamblul lui, trecndu-se ulterior la dotrile hotelului, la
concuren i la piaa definit momentan. Primele patru grupe sunt
indispensabile ntr-un studiu de marketing, ultimele patru gsin-du-i
aplicaia ndeosebi n domeniul vnzrilor.
8.2.1 Tablou de analiz a situaiei existente
Tabloul de analiz a situaiei existente cuprinde un numr de apte
module pe care le vom prezenta sintetic n cele ce urmeaz.
Hotelul Sofitel Bucureti calculeaz anumite preuri medii pentru fiecare din segmentele
Individual Tourism, Group Tourism, Individual Business i Group Business, prin
ponderarea acestora cu numrul de camere vndut pentru fiecare segment obinndu-se n
fiecare zi preul mediu practicat de hotel.
Modulul 1: Date generale de baz

a.
1.
2.
3.
regiunii.
b.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Colectivitatea local:
Tendine i previziuni demografice;
Profilul populaiei locale: vrsta, sex, stare civil;
Cluburi sportive si sociale, asociaii profesionale i politice ale
Situaia economic, industrial, comercial i a locurilor de
munc pe plan local
Clasificare i departajare industrial;
Tendine economice;
ntreprinderi implantate / deschise / reutilate in ultimul timp;
ntreprinderi nchise / retrase n ultimul timp;
Statisticile privind locurile de munca existente i nou create;
Statisticile privitoare la omaj;
Detalii privind marile ntreprinderi oferind locuri de munc:
- tip de activitate;
- profilul ntreprinderii;
- numr de angajai;
- tipul ntreprinderii (independent sau aparinnd unui
holding; n ultimul caz, localizarea firmei-mama i a
celorlalte filiale);
Statisticile privind vizitatorii firmelor i a atraciilor turistice
locale;
9.
10.
11.
12.
acestea.
c.
1.
2.
3.
4.
Statisticile traficului din aeroporturi;

Companiile aeriene i ageniile de voiaj utiliznd aeroportul;
Date privind traficul rutier local;
Statisticile privind staiile de cale ferat i traficul prin
Transporturile (cu implicaii asupra situaiei prezente i a
dezvoltrilor viitoare):
Amplasamentul hotelului n raport cu principalele puncte de
transport;
Reeaua rutier local i naional;
Reeaua feroviar local i naional;
Aeroporturi locale, naionale i internaionale.
d. Atracii i evenimente locale:

1. Istorie, cultur, tradiii;
2. Spectacole;
3. Proximitatea mrii / muntelui;
4. Posibilitatea practicrii de sporturi;
5. Climatul;
6. Evenimente speciale existente sau create.
e. Sectorul de activitate, care trebuie definit nc nainte de a
ncepe o activitate, altfel ducnd la cheltuirea unor sume suplimentare ce
nu i gsesc justificarea n bugetul de marketing. De obicei, sectorul de
activitate este mai cuprinztor pentru gzduire dect pentru restauraie,
putndu-se ntinde peste aria local sau chiar naional. n cazul unui
restaurant sectorul de activitate poate fi diferit n cazul prnzului sau a
cinei. La prnz el este limitat la cercul industriei i comerului local,
ntinderea maxim fiind de 10-15 minute de mers cu maina sau de
5 minute de mers pe jos, seara el se poate ntinde pn la zonele
rezideniale situate la 15 kilometri distan, condiiile de circulaie
jucnd un rol important.
Modulul 2: Dotrile firmei de turism
Dotrile firmei de turism se pot mpri n sectoare productive i
sectoare neproductive. Sursele de informaii sunt cunotinele i observaiile
personale. Informaiile privind sectoarele productive sunt:
Dimensiunea spaiilor destinate clienilor;
Numr de camere i descrierea lor (n cazul unitilor hoteliere);
Capacitatea restaurantului;
Orare de funcionare;
Produse turistice oferite;
Posibiliti de informare / rezervare despre / a serviciilor dorite;
Condiii i servicii existente;
Tarife practicate pentru fiecare sector.
Modulul 3: Concurena
1. Concurena existent agenii de turism, hoteluri, sli de
conferin, restaurante, baruri:
Mrime;
Stil;
Amplasare;
Tipul activitii;
Pre;
Dotri;
Experien;
Tipul activitii (organizaie independent sau fcnd parte
dintr-un lan de agenii, hotelier etc.).
2. Concurena viitoare: se analizeaz aceleai informaii ca i cele
de mai sus, este foarte important s se viziteze regulat toi
concurenii importani pentru a se compara dotrile i serviciile
lor cu cele ale firmei n cauz.
Modulul 4: Profilul clientelei
Trebuie stabilit un profil distinct al clientelei pentru fiecare sector
aductor de venit i aceasta pe baza observaiilor i comentariilor personale,
ct i a bazelor de date/arhivelor i chestionarelor completate de clieni.
Pentru anumite sectoare, ca ageniile de turism, slile de conferin sau
barurile existente, este dificil s se stabileasc un profil anume ntr-att este
piaa de variat i compus. Profilul se poate alctui pe baza unor informaii
de felul urmtor:
Determinarea profilului clientelei
Camere
categorie de vrst
sex
plata prin cash, carte
de credit, cec
individual sau grup
locul de munc
domiciliul
mijlocul de transport
Restaurant
categorie de vrst
Tabelul 5
Bar
categorie de vrst
sex
plata prin cash,
carte de credit, cec
sex
plata prin cash,
carte de credit, cec
individual sau grup
individual sau grup
Camere
cu care a sosit la
hotel
tipul camerei
client nou sau fidel
durata sejurului
reclamaii existente
sau nu
modul n care a fost
fcut rezervarea
Restaurant
locul de munc
domiciliul
mijlocul de transport cu
care a sosit la restaurant
Bar
locul de munc
domiciliul
mijlocul de transport cu
care a sosit la bar
mrimea grupului
mrimea grupului
popularitatea meniului
reclamaii existente
sau nu
cheltuiala medie
popularitatea buturilor
reclamaii existente
sau nu
cheltuiala medie
n cazul firmelor ai cror colaboratori sunt clieni fideli ai ageniei de

turism, restaurantului sau hotelului, trebuie procedat la colectarea periodic
de informaii despre aceast important surs de venituri.
Modulul 5: Nivelul de activitate
Aceste informaii trebuie detaliate pe sector de vnzare, pe sezon,
lun, zi, perioad a mesei. n acest scop, sunt necesare urmtoarele
informaii:
numrul de clieni/turiti care au apelat n respectivul interval
de timp la serviciile firmei;
statisticile privind rata de ocupare (numrul de clieni,
camerele vndute i venitul adus de fiecare camer n parte);
partea din cifra de afaceri realizat de restauraie i chiar de
fiecare mas n parte;
partea din vnzri realizat de slile de conferin sau de
baruri.
Scopul acestei analize este de a identifica sectoarele foarte
productive i pe cele ale cror activitate trebuie mbuntit i deci pe care
trebuie s se pun accentul n mbuntirea managementului n perioada
urmtoare analizei.
Modulul 6: Personalul firmei i aptitudinile lui comerciale

nti de toate, angajaii trebuie departajai n trei categorii:
a) cei ce intr permanent n contact cu clienii,
b) cei care au doar cteva contacte cu clientela,
c) cei care nu au niciodat contact cu clienii.
Pentru primele doua grupe, trebuie sintetizate informaii referitoare
la:
vrsta;
aspect fizic;
personalitate;
aptitudini comerciale;
pregtirea profesional necesar.
Modulul 7: Informaii necesare i specifice vnzrii

1. Colectivitatea local:
a. detalii privind cluburile sportive sau sociale, asociaiile
profesionale i politice ale regiunii: nume i adresa, numele
contactului, informaii asupra programului ntrunirilor i al
agendei acestora
b. detalii referitoare la personaliti locale influente (aa-numii
creatori de opinie)
2. Industria local i locurile de munc: aceleai informaii
sintetizate i n Modulul 1, detaliate ns pe urmtoarele axe:
Nume i adres;
Numele managerului;
Numele i poziia persoanelor de influen;
Numele celui ce face rezervrile pentru colaboratori (travel
coordinator);
Numrul de vizitatori anuali i numrul de nopi petrecute de
acetia n zona local (potenialul de rezervare);
Ocaziile speciale care genereaz srbtori (aniversari, lansri
de noi produse etc.).
3.
4.
Transporturi: aceleai date menionate i la Modulul 1;

Atracii i evenimente locale: se pot obine liste ale
evenimentelor, datelor, numelor organizatorilor i, n msura n
care este posibil, a participanilor;
5. Concurena detalii privind toate firmele concurente i o lista
cu avantajele, respectiv punctele lor slabe.
n listele de mai sus se pot identifica puncte deosebit de interesante.
Spre exemplu, la dotrile hoteliere, examinarea celor neproductive se
impune n defavoarea celor productive sau ndeajuns de productive; n
ultimul deceniu exista tendina de a maximiza numrul de puncte de
vnzare productive din cadrul unui hotel pe lng cifra de afaceri a
fiecruia.
Astfel surse de venituri suplimentare pot fi:
9 holurile (amenajate ca ringuri de dans),
9 culoarele de acces,
9 subsolurile (amenajate ca sli de ntlnire sau baruri),
9 piscina (amenajat astfel nct s poat fi acoperit cu un
planeu mobil pe care se pot organiza prezentri de moda sau
chiar miniterenuri de sport)
9 chiar camerele (prin produsele din minibar sau modernul sistem
PayTV).
Mai mult, pot fi puse n practic studii de maximizare a profitului
adus de spaiile care se vnd ndeajuns dar nu per total, cum ar fi de
exemplu slile de bal sau de conferine. n general, acestea sunt cerute doar
cteva zile pe sptmn i cteodat n week-end, la ocazii speciale
(srbtorile de sfrit de an, spre exemplu). n afar de seminarii de formare
profesional i de conferine tematice, n slile de conferin se pot organiza
o serie de alte evenimente, cum ar fi:
ntlniri de afaceri,
reuniuni ale cluburilor i asociaiilor profesionale,
expoziii de art,
proiecii de filme,
spectacole de teatru sau concerte,
licitaii,
turnee de ah sau de bridge,
meciuri de box sau de lupte,
demonstraii culinare sau prezentri de specialiti

gastronomice,
prezentri de mod,
trguri de antichiti.
n funcie de modul n care sunt utilizate informaiile, de inteligena,
fantezia, flerul i inovaia managerilor i a echipei lor cifra vnzrilor,
respectiv cea de afaceri va fi mai mare sau mai mic, va utiliza mai
favorabil sau mai puin avantajos conjunctura existent.
8.2.2 Studiul concurenei
Odat reunite toate aceste informaii, trebuie stabilite o serie de
tablouri artnd poziia firmei analizate fa de concuren. Scopul este de a
arta faptul c pentru anumite surse de venituri, exist mai muli concureni;
spre exemplu, camerele unui hotel i serviciile oferite de acestea sau de
personalul deservind camerele pot fi unice n felul lor sau pot avea doi-trei
concureni (dup cum se ntmpla i n cazul hotelurilor de nalta clas din
Bucureti), n schimb restaurantele sau, mai mult chiar, barurile din hoteluri
pot avea concureni serioi pe piaa local, exceptnd-o pe cea strict
hotelier.
Analiznd n paralel punctele tari i pe cele slabe ale concurenei,
respectiv ale firmei analizate, se poate identifica cu exactitate n ce sector de
activitate/punct de vnzare trebuie s se intervin.
Etapele care trebuiesc urmrite n cadrul acestui exerciiu sunt:
1. ntocmirea unei liste a firmelor concurente i n paralel a
criteriilor care sunt utilizate; aceast list va diferi dup sursa de
venit urmrit. De asemenea, este necesar analizarea firmelor
concurente dup urmtoarele criterii:
localizare;
aspectul cldirii;
facilitile de transport de la punctele majore de acces n
zon pn la agenia/hotelul/restaurantul X;
facilitile de parcare;
posibilitatea primirii de grupuri colaborri cu ageniile de
turism;
prestaiile restaurantelor/barurilor;
existena altor dotri i servicii, spre exemplu din domeniul

meninerii n forma (piscin, sal de fitness sau gimnastic,
saun, masaj, etc.);
existena pachetelor speciale de servicii: IT (totul inclus),
evenimente (reuniuni, congrese, conferine, recepii,
banchete etc.), culturale .a.
O vizit a acestor hoteluri i a dotrilor lor, chiar petrecerea
incognito a unei nopi n camerele lor, cu programul exact al unui client
obinuit, sunt absolut necesare pentru evaluarea corect a prestaiilor.
2. Calculul cotei de pia proprii i a celei a concurenilor.
Aceasta se poate face cu destul de mare uurin pentru cazare
dar este mai dificil pentru partea de pia revenind restauraiei
sau altor activiti turistice, din considerentele artate mai sus.
Dei n hotelrie unii specialiti opteaz pentru calculul prii de
pia ca raport ntre numrul de camere vndute de un hotel i
numrul total de camere existente pe pia, n cazul unei
economii n tranziie care e caracterizat de o cerere relativ
constant i fr posibiliti prea mari de cretere este mai
indicat a se calcula cota de pia ca raport ntre numrul de
camere vndute de hotel i numrul total de camere vndute de
ctre hotelurile existente, relaia ntre numrul de camere
vndute i numrul de camere existente fiind evideniat de
analiza ratei de ocupare.
3. ntocmirea de tabele relevnd tarifele practicate de fiecare
dintre firmele luate n calcul, pentru fiecare din categoriile
urmtoare: bilete de cltorie vndute (tiketing); durata
respectiv valoarea sejururilor comercializate; camere (single,
duble, apartamente); tarife pentru nchirierea slilor de
conferin; tarifele serviciilor de catering i restauraie; tarife de
acces la centrele de recreare; tarife de grup; tarife pentru servicii
adiionale, etc.
Segmentarea clientelei dup diverse criterii se impune, spre a
determina care este cea mai profitabil tran de clieni pentru firma
respectiv. Cea mai ntlnit operaie de acest gen este mprirea n doua
clase, cea a turismului individual i respectiv a celui de grup. n cazul
hotelriei de afaceri este ntlnit i un alt tip de segmentare, n business i
leisure; mixul acestor dou mari categorii genereaz segmentarea cea mai
folosit, n:
Business Individual,
Business Group,
Leisure Individual,
Leisure Group.
Mai departe, pot urma mpriri suplimentare pe naionaliti, pe
modalitatea de rezervare, sau, cea mai cunoscute, pe tipul de tarif pltit de
fiecare clas de turiti. Pentru firma n cauz, segmentarea este determinat
extrem de uor, ns problema poate apare n cazul ncercrilor de a le
determina pe cele ale celorlalte firme de turism, deoarece din segmentri (i
mai ales din cele datorate grilei tarifare) se pot afla multe amnunte ce pot fi
uor exploatate de concuren.
Exploatnd toate aceste informaii, personalul format corespunztor
al unei firme de turism poate uor discerne asupra surselor de
venituri/punctelor de vnzare a cror exploatare trebuie intensificat.
Dei inta este constituit ntotdeauna de pieele poteniale, nu
trebuie neglijate pieele existente, fie sub aspectul focalizrii clientelei sau al
sezonului prielnic. Turismul i hotelria n special sunt afectate puternic de
sezonalitate, i cunosc perioade forte (cum ar fi zilele sptmnii de luni
pn joi n cazul hotelriei de afaceri sau perioada dinspre srbtorile de
iarna pentru slile de conferin). Acestea sunt ns urmate de sezonul mort
ctre care trebuie s se ndrepte eforturile de redefinire a pieelor.
8.3 Criteriile economice ale unui marketing reuit.

Politica de pre.
Preul are n general o structur foarte complex n majoritatea
prestaiilor turistice. El i propune s acopere o gam de aspecte printre
care nu trebuie omise i cele ce vor fi prezentate n continuare:
Preul normal regsit de obicei n lista de preuri, reprezentnd
preul perceput pentru o persoan adult. El poate reprezenta n
anumite prestaii taxa de intrare sau de utilizare.
Reducerile utilizate n scopul atragerii de mai muli turiti n

perioadele linitite (exemplu: extrasezon) ori pentru atragerea
unor segmente de pia care au mare importan (exemplu: copii
sau familiile, grupurile organizate). Reducerile pot fi de mai
multe tipuri; din rndul acestora amintim: reduceri ale costului
sau valoarea adugat (dou produse oferite la preul unuia
singur).
Concesiile reduceri ale preului normal pe baza obiectivelor
sociale, ideea de baz fiind accesul persoanelor dezavantajate
la consumul prestaiilor turistice, pe care altfel nu i-l ar putea
permite. Acest mod de aciune este specific n mod special n
sectorul public sau cu suportul statului ori altor organizaii
administrative bugetare abilitate pentru astfel de activiti.
Aciunile sunt de obicei adresate tinerilor (colari, studeni, etc.),
omerilor, btrnilor, pensionarilor. Exist anumite riscuri n
tratamentul aplicat, deoarece preferenialitate poate sublinia c
respectivele persoane sunt diferite fa de ceilali turiti,
respectiv sunt sraci.
n cele ce urmeaz vom insista asupra unor aspecte din cadrul
sectorului celui mai reprezentativ al industriei ospitalitii, respectiv
activitatea de hotelrie. Trebuie s v amintim c n anii 7080, ai
secolului al XX-lea, majoritatea eforturilor i a ateniei era concentrat
asupra ratei de ocupare a hotelurilor, vzut ca unic soluie economica de
supravieuire pe piaa turistic. Astzi, optica este oarecum modificat,
insistndu-se mai mult asupra preului mediu dect a ratei de ocupare. n
realitate, relaia dintre aceti doi indicatori este una de dependen, analiza
rentabilitii unui hotel lund n calcul ambii indicatori corelai prin
intermediul celui de-al treilea, i anume:
venitul adus de o camer (REVPAR), calculat ca produs ntre
rata de ocupare i preul mediu al unui hotel, sau, n alt form
dar cu acelai rezultat, ca raport ntre cifra de afaceri realizat din
vnzarea de camere i numrul de camere existente. ns chiar
analiza acestui indicator apare ca insuficient i limitat n
condiiile n care am amintit deja c sursele de venituri ale unui
hotel nu se limiteaz doar la vnzarea de camere;
venitul total adus de o camer (TREVPAR), calculat prin

raportarea cifrei de afaceri total realizat de hotel la numrul
total de camere existente. Acest indicator are implicaii directe
asupra procesului de marketing, deoarece simpla sa existen
semnific faptul c n atingerea unui anumit barem de vnzri se
pot lua n calcul un mare numr de combinaii de vnzri i c
fiecare din componentele acestor combinaii pot fi maximizate ca
vnzare genernd n final creterea vnzrilor totale ale hotelului.
8.3.1 Mijloace de determinare a preului mediu i a politicii de pre
Pentru fixarea preurilor prestaiilor hoteliere se pot lua n calcul mai
multe posibiliti. Una dintre acestea este n general fixarea unor anumite
limite ntre care poate varia preul unei camere, aceste limite fiind stabilite
de cartierul general al unui lan hotelier.
n afara acestui fapt se iau n calcul costurile exploatrii hotelului
(incluzndu-se n acestea i cele referitoare la restauraie). Aceste costuri se
divizeaz n:
costuri de exploatare nete (incluznd cheltuielile fixe generale,
cheltuielile cu aprovizionarea i cheltuielile cu salariile);
chiria care uneori trebuie pltit pentru spaiile funcionale;
dobnzile la mprumuturile contractate;
rambursri ale capitalurilor investite 3 .
Pe baza acestor costuri se fundamenteaz un buget care trebuie atins
n anumite condiii de ocupare i de pre, astfel rezultnd preul mediu care
va fi practicat pe anul n curs. ns costurile menionate nu sunt definitorii.
Lund exemplul unui hotel a crui construcie a costat extrem de
mult atrgnd n consecin costuri mai mari legate n special de dobnzi,
chirii i rambursri de mprumuturi, ar trebui practicat un pre mediu mult
mai mare, care l-ar situa ntr-o poziie net defavorabila fa de ceilali
concureni. n final, piaa este cea care fixeaz o a doua premiz a preului,
i nu costurile de exploatare.
3
Nistoreanu, P. Preurile n marketingul hotelier. Revista de Comer, nr. 11/2000, pag. 18
Pentru atingerea i depirea pragului de rentabilitate minim intr n

joc departamentul de marketing care previzioneaz combinaii ntre diverse
variante de vnzare i care n final decide asupra unei grile tarifare
practicat pentru anul n curs pentru diferite segmente (spre exemplu:
veniturile aduse de segmentul Business Individual vor trebui crescute cu
10% sau reducerile i comisioanele acordate grupurilor nu vor depi 30%
etc.). Aceast gril tarifar determin preul mediu care va trebui atins, adic
cel bugetat.
Preul mediu practicat n final de hotel i deci TREVPAR va depinde
ns de muli ali factori dintre care amintim:
perioada sejurului (ziua sptmnii, anotimpul din an);
natura ocuprii camerei (singl, dubl sau multipl);
sensibilitatea la pre a consumatorilor;
durata sejurului;
tipicurile lurii meselor (la restaurantul hotelului, n camer sau
n exteriorul hotelului);
excedentul puterii de cumprare.
Datorit creterii numrului de ofertani, tendina general pe piaa
mondial a turismului a fost de scdere a preurilor. Aceasta influeneaz i
piaa romneasc, ndeosebi pe cea bucuretean, care n anii trecui s-a aflat
pe o curb descendent a preului mediu. Scderea continu a preurilor
poate genera ns la un moment dat cderea sub pragul de rentabilitate, ceea
ce ar avea efecte dezastruoase pentru prestatori i n final pentru
consumatori. De aceea acum n Romnia se ncearc inversarea tendinei
iniiale, respectiv de cretere a preului mediu practicat de hotelurile de lux.
Fr ndoial c piaa poate suporta o astfel de cretere, ns ntrebarea care
se pune este unde se afl limita acesteia.
Anumii analiti sunt de prere ca o anchet fcut asupra
consumatorilor poate da rspunsul la aceast ntrebare. Ea poate aduce
cteva indicii, ns poate da i rspunsuri eronate. Dac ancheta este fcut
asupra consumatorilor actuali, ea va contura doar rspunsurile privitoare la
piaa existent nu i la cea viitoare, care poate fi mult mai cuprinztoare. Pe
de alta parte, orice tour-operator sau agenie de turism care opereaz cu un
hotel pe baze contractuale se va plnge ca preurile practicate sunt prea
mari. n final, innd cont c majoritatea clienilor hotelurilor de lux sunt

oameni de afaceri care vor obine rambursarea cheltuielilor, s-ar putea ca
muli dintre ei s nu poat da un rspuns la o chestiune legata de preul
camerei n care au dormit poate o singur noapte.
8.3.2 Ali factori care determin fixarea preurilor
Pentru a contracara continua cretere a costurilor care tind s
afecteze preurile n hotelrie, exist o serie de factori de care trebuie totui
inut cont n fixarea acestora. Chiar dac chestionarea clienilor nu este de
foarte mare folos, acesta poate determina totui profilul clientelei existente
care, pe lng faptul c este n direct legtur cu piaa existent, ar putea da
informaii preioase despre pieele viitoare.
Profilul clientelei se poate determina pe baza schemei prezentate
anterior n Modulul 4 de ntrebri. Dup cum am mai menionat, aceste
informaii se pot obine plecnd de la observaii personale, de la conversaii,
de la coresponden, de la chestionarele sau fiele recepiei. Registrul inut
n ordine, arhivele bine puse la punct, examinarea atent a facturilor pot fi
de mare folos 4 .
Informaiile din profilul clientelei se pot utiliza n definitivarea grilei
tarifare. Astfel, cu ct durata medie a sejurului este mai mic, cu att
preurile practicate i n final ncasrile vor fi mai mari; n situaia invers,
cu ct clientul st mai mult n hotel, cu att are tendina de a se limita la o
anume sum cheltuit zilnic, fr a mai meniona i faptul c n cele mai
multe cazuri obine un tarif preferenial substanial mai mic (tariful de long
stay).
O alt informaie care poate fi exploatat este modul n care s-a fcut
rezervarea i mai ales dac aceasta este prima rezervare din partea clientului
sau nu. n general, probabilitatea ca un client s revin n acelai hotel de
afaceri este destul de mic, ns aici vom considera drept clieni societile
care lucreaz cu hotelurile n baze contractuale, asemenea ageniilor de
4
Spre exemplu n hotelurile Lanului Accor exista un sistem extrem de bine pus la punct,
de nregistrare a profilului clienilor. El poarta numele de Guest History i este
computerizat spre a permite accesul rapid la orice tip de informaie.
turism. Putem concluziona deci c profilurile permanente ale clientelei se

erijeaz treptat n adevrate baze de date care, ca orice astfel de grupare de
informaii, are mcar aceeai valoare ca orice alt factor de producie.
Un alt factor care poate propulsa justa determinare a categoriilor de
preuri este segmentarea bine definit a aceleiai clientele. Dincolo de cele
patru mari categorii amintite anterior se pot determina n plus subsegmentri
care s faciliteze diferenierea preurilor.
Spre exemplu: cei din categoria Business Individual sunt n general
oameni de afaceri; majoritatea se afl n locul respectiv pentru a cumpra
sau a vinde un anumit lucru. Dac se afla n zona respectiv pentru a
cumpra ceva, cel mai probabil c cei de pe plan local i vor fi rezervat o
camera la hotel sau i vor fi recomandat unul.
Dac afacerea este important, n mod sigur c cel ce face rezervarea
nu se va uita la 5$ n plus pe care i are de pltit pe camer pentru a fi sigur
c totul decurge bine, cci altfel ar risca poate s piard afacerea. Aceasta nu
nseamn c i va aduce ntotdeauna potenialul client la hotelul cel mai
scump, ns n nici un caz nu va risca; chiar dac vizitatorul este cel care
pltete, nu i va rni amorul propriu ducndu-l la un hotel ieftin.
n acest gen de situaii, hotelria beneficiaz de un mare avantaj:
costul produsului pe care hotelul l vinde este insignifiant n raport cu
valoarea contractului ce se va semna. Pe de cealalt parte, a vnztorilor
cazai ntr-un anume hotel, acetia sunt prezeni pentru a vinde un produs
sau un serviciu. Nu vorbim aici de clasicul comis-voiajor aflat pe drumuri n
majoritatea timpului, ci vorbim de cei ale cror cltorii de afaceri sunt mai
importante, vnznd produse scumpe i cutate. Ei nu vor risca ca o noapte
alb cauzat de condiii de cazare nepotrivite s le afecteze capacitatea de
negociere, sau, mai ru chiar, s le scad prestigiul n faa prii adverse.
Iat de ce se impune o segmentare mai detaliat a clientelei, i a celei
n general format din oameni de afaceri; creterea uoar a tarifelor pentru
aceste categorii (cu 6-10 %) ar implica creterea preului mediu al hotelului
care s contracareze cumva tendina de cretere a cheltuielilor.
n sfrit, un alt instrument util n a crete preul mediu ar putea fi un
alt tip de anchet dect cel pomenit anterior, i anume de determinare a
rangului pe care l ocup hotelul n ordinea preferinelor consumatorilor,
detaliat pe diferitele sale surse de venituri. Este posibil ca un hotel care se

bucur de o rat de ocupare ridicat s sufere brusc o cdere a acestui
indicator, dac el nu s-a situat niciodat pe podiumul preferinelor. Aceast
scdere brusc va apare la prima fluctuaie a cererii turistice din regiune. De
aceea se consider util ca la venire s se prezinte clientului un mic
chestionar anchetndu-l astfel asupra ordinii alegerilor sale.
Acesta s-ar putea prezenta ca n tabelul urmtor:
Chestionar de ncadrare a hotelului n ordinea
preferinelor consumatorilor
Tabelul 6
Hotel
VIP-uri i
directori
Manageri de nivel
mediu
Ali vizitatori
Prima opiune
A doua opiune
Outsider
Desigur c rare vor fi situaiile n care 100 % din rspunsuri vor

indica ca prim alegere hotelul respectiv. Dar, dac pieele i preurile au
fost definite corect, atunci n jur de 70 % ar trebui s indice hotelul respectiv
n primele doua alegeri. O astfel de anchet trebuie realizat n perioadele
ncrcate care sunt i cele mai relevante. 5
Ancheta trebuie ns repetat la fiecare ase luni sau cel mult un an;
dac proporia primelor alegeri scade progresiv n timp ce celelalte cresc,
este cazul ca managementul hotelului s se ngrijoreze ceva este n
neregul cu preurile sau raportul calitate/pre, iar n lipsa unor msuri ferme
rata de ocupare va scdea vertiginos n urmtoarea perioad. Acest simplu
chestionar se poate dovedi deci extrem de util n a releva problemele
viitoare, cu mult nainte ca acestea s apar.
O bun parte din principiile i ideile enunate mai sus se pot aplica i
pentru restauraie, acest sector de vnzare hotelier merit tratat mai pe larg,
5
De exemplu, n perioada aprilie-mai, sezon de vrf pentru hotelaria de afaceri

bucuretean, o parte din clientela Hotelului Sofitel era constituit din clieni fideli ai
hotelurilor Hilton sau Marriott care ns nu au putut obine gzduire acolo datorit
ocuprii sale integrale (acelai lucru ntmplndu-se la Hotel Ibis i altora din rndul
celor cu servicii superioare clasificrii).
deoarece n general este mult mai complex att de administrat ct i de

explicat.
8.4 Celelalte componente ale mixului de marketing

S-a observat c au rmas de tratat riguros cel puin teoretic
celelalte componente ale unui mix de marketing, adic politica de produs,
de distribuie i de promovare. Referiri la acestea s-au fcut pe parcursul
acestui capitol, ns neabordarea lor sistematic merit o explicaie. n
primul rnd n ceea ce ne privete apreciem c politica de pre, ca i n
vnzarea oricrui alt produs, este foarte important. ns aa cum aprecia i
Kotler, contieni c mixul de marketing reprezint setul de variabile de
marketing controlabile pe care firma le combin pentru obinerea
rspunsului dorit din partea segmentelor vizate de pia. n cele ce urmeaz
vom ncerca s prezentm principalele motivaii pentru care managerii
activitilor turistice trebuie s ia n calcul i celelalte componente ale
mixului de marketing.
8.4.1 Politica de produs
n marketingul turistic politica de produs nu este att de complex ca
n cazul altor domenii de activitate, ea rezumndu-se la simpla oferire a
serviciilor turistice sau cel mult impunnd includerea lor n pachete speciale
(pentru conferine, sejururi de odihn sau tratament, circuite ori produse
turistice itinerante etc.). Dup cum am mai spus, produsule turistice
hoteliere, cele de restauraie sau agrement, ca i cele de transporturi turistice
au particularitatea c se consum n ntregime de ctre client, dar prea puine
elemente pot fi modificate n pachetele turistice pe care le compun, pentru
c prea puine cauzeaz neplceri (motivaia cumprrii n turism fiind cu
totul diferit de cea a cumprrii unui oricare alt bun de consum).
Este bine pentru aceasta s contientizm cteva dintre elementele

implicate de produsele turistice, respectiv de prestaii turistice. Din rndul
lor apreciem importante, pentru un management eficient al firmelor de
turism, urmtoarele aspecte:
Elementele de design i de ambalare acestea sunt concretizate
de cldiri, statui, metodele de ghidare i nsoire, serviciile
personalizate n unitile de profil, .a.
Serviciile oferite include personalul angajat, competena i
atitudinea acestuia. Pentru un management eficient mai ales
asupra punctelor de interes trebuie mereu mbuntite formaiile
de lucru (recrutare, traininguri, formare etc.).
Imaginea i reputaia cu alte cuvinte ceea ce face ca o unitate
s fie apreciat interesant sau plictisitoare, atractiv ori lipsit
de culoare.
Marca trebuie s fie bine pus la punct i s transmit un mesaj
clar.
Poziionarea situarea pe pia, n vrful pieei ori printre
ultimele firme prestatoare, lider sau doar actor al pieei.
Calitatea cuantificat i prin numrul de plngeri sau sesizri
primite. Reprezint i o apreciere a sistemelor de management
utilizate n atingerea nivelului de calitate propus.
Garaniile i service-ul ceea ce se face pentru ajutarea
clienilor n cazul c ceva merge altfel dect conform ateptrilor,
sau atenia acordat clienilor i modul n care se comunic cu
acetia dup ce au apelat la prestaiile turistice ale firmei n cauz.
8.4.2 Politica de promovare
Promovarea produselor turistice hoteliere difer de la un caz la altul,
dar nu este extrem de complex. Ea folosete mijloacele obinuite de
promovare n media 6 i de sponsorizare a anumitor activiti; n plus, ea este
direct legat de politica de pre, deoarece cel mai influent mijloc de
6
Balaure V & colab. Tehnici promoionale, Editura Uranus, Bucureti, 1999, pag. 3652
promovare a vnzrilor n turism este tocmai practicarea mai multor tarife

componente ale preului mediu, aa numitul yield management.
n momentul de fa o gam tot mai larg de elemente promoionale
stau la dispoziia managerilor specializai sau nu pe probleme de
marketing din sectorul prestaiilor turistice. Dintre cele mai importante
sunt considerate a fi:
9 Broura succesul acesteia depinde de design, coninut,
mrime, tiraj i de ct de bine sunt distribuite.
9 Publicitatea prin media (televiziune, radio, ziare i reviste,
ghiduri etc.). Costul publicitii prin media este n general legat
de combinaia unor factori, incluznd numrul oamenilor crora
li se adreseaz ct i influenabilitii acestui mediu n luarea
deciziei de cumprare.
9 Relaiile publice oferirea de poveti interesante pentru media,
ori realizarea de evenimente de importan local, naional sau
internaional.
9 Sponsorizrile pentru evenimente diverse, oameni sau
organizaii; acestea creeaz o imagine pozitiv i fac cunoscut
oamenilor numele produsului sau a prestatorului.
9 Marketingul direct comunicarea direct cu turitii poteniali
prin intermediul scrisorilor. Necesit o baz de date
cuprinztoare. Mai nou aceast form este utilizat i prin
intermediul Internetului.
9 Reducerile utilizate temporar, mai ales n perioadele linitite.
9 Amplasarea de semne acestea reprezint un mod deosebit de
important de a ntiina turitii de existena unui firme de turism,
a unui obiectiv de interes turistic, a unei staiuni sau alt
echipament din sfera turismului.
8.4.3 Politica de distribuie
Distribuia produselor turistice hoteliere este n general caracterizat
de preferarea canalelor scurte. Spre exemplu n activitatea hotelir cel mai
des este ntlnit vnzarea direct.
Aceasta este realizat de ctre:

departamentul de rezervri,
personalul de la recepie,
personalul din departamentul comercial (direct, prin
coresponden sau chiar, mai nou, prin tehnici moderne ca
telemarketingul/vnzarea la telefon, comerul electronic).
Cteodat sunt practicate i canale mai lungi, n cazul distribuiei
prin tour-operatori sau agenii de turism, ns aceast cale nu este preferat
de ctre prestatori deoarece duce la o diminuare a venitului ncasat, tarifele
acordate ageniilor de turism fiind n general mai mici dect cele din
vnzarea direct i, mai mult, comisionabile.
Trebuie notat c, mai mult dect pentru orice alt produs, n turism i
n special n hotelria de afaceri nu se poate vorbi de o separare ntre vnzri
i marketing sau ntre diferitele componente ale mixului de marketing. De
aceea multe uniti prestatoare nu au departament de marketing separat de
cel de vnzri, ci le nglobeaz pe ambele ntr-unul singur, cel comercial.
Cci n turism, mai mult dect n oricare alt activitate economic, orice om
angajat n procesul de producere sau vnzare a produsului trebuie s aib o
viziune de marketing asupra serviciului pe care l furnizeaz clientului. O
cale de mijloc nu exist, orice abatere de la aceast concepie avnd
repercusiuni nedorite asupra activitii turistice, nti asupra prestatorului i
n consecin i asupra clientului.
Sunt muli specialiti din domeniul marketingului turistic care
consider cel puin la fel de important ca i canalul de distribuie modul n
care clientul are posibilitatea s-i procure prestaia turistic dorit. n acest
caz, spre deosebire de domeniul bunurilor de consum, consumatorul/turistul
trebuie s cltoreasc pentru a obine prestaia turistic. Este de la sine
neles c accesul la produsul turistic este nlesnit de posibilitatea rezervrii
i este mijlocit din ce n ce mai mult de utilizarea la scar ct mai mare a
reelei Internet. Aceasta ofer posibilitatea informrii, alegerii, rezervrii i
chiar a plii prestaiei dorite.
Ca o concluzie a celor prezentate apreciem drept un aspect esenial al

marketingului, necesitatea organizrii funciei de marketing n cadrul
organizaiilor prestatoare de servicii turistice. n mod tradiional activitatea
de marketing este plasat, n momentul de fa, fie mpreun cu cea
comercial, fie n cel mai fericit caz ntr-un departament separat care este
orientat n special spre vnzri. Deseori departamentul de marketing este
lipsit de putere n faa unor departamente precum cel financiar sau cel de
producie. Totui ultimii ani au nregistrat o axare mai puternic pe client a
firmelor prestatoare de servicii turistice, i o contientizare, respectiv
responsabilizare a ntregului personal fa de tactica i strategia de
marketing a organizaiilor din turism.
Alimentaia public i restauraia

Termenul de alimentaie public este din ce n ce mai mult nlocuit,
n ultimul timp cu cel simplu de alimentaie, iar ntruct cel mai
reprezentativ tip de unitate este restaurantul, n mod special pentru
desemnarea activitilor desfurate n uniti de categorie superioar,
ultimii ani i o serie de autori 1 au impus termenul de restauraie, cu
varianta sa restaurare.
Alimentaia public/alimentaia/restauraia cuprinde ntreaga
producie i distribuie de mncare i buturi, respectiv, dup caz,
pregtirea preparatelor culinare i a produselor de patiserie-cofetrie,
aprovizionarea cu mrfuri, consumul produselor pe loc sau n afara
unitilor, ct i crearea unei ambiane favorabile destinderii i recrerii
clienilor 2 .
Viaa modern, specializarea indivizilor ct i creterea veniturilor
unei anume pri a populaiei din zonele urbane, ca i tot mai accentuata
criz de timp face ca cel puin n vacan i n timpul cltoriilor tot mai
multe persoane s apeleze la servicii de alimentaie specializate, mai mult
sau mai puin pretenioase.
Statisticile confirm, din acest punct de vedere, c astzi, n lume,
fiecare a treia mas se ia n afara domiciliului 3 . Este de la sine neles c
n afara motivaiilor turistice sau colaterale acestora, restauraia este
motivat i de alte patru funcii ale consumului n uniti de alimentaie,
respectiv cea de:
9 hrnire;
9 loisir;
1
Cristiana Cristureanu, C. Florea, N. Lupu (n.a.)

R. Nicolescu Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter-Rebs, Bucuresti , 1999, pag. 12
3
N. Lupu Hotelul-economie i management, Editura Bic All, Bucureti, 1998, pag. 40
2
9 convivialitate;
9 afaceri. 4
Este evident c alimentaia public se ncadreaz n sfera general a
serviciilor, definite ca orice activitate sau avantaj pe care o parte l ofer
alteia i care are n esen un caracter intangibil, neavnd drept rezultat
transferul proprietii asupra vreunui obiect 5 .
n consecin activitatea de restauraie este marcat de cele cinci
caracteristici principale ale serviciilor, dintre care dou sunt menionate
chiar n definiie: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea
(eterogenitatea), perisabilitatea (non-durabilitatea) i absena proprietii 6 .
Intangibilitatea serviciilor se refer la faptul c serviciile nu pot fi
expuse, deci nu pot fi gustate, vzute, pipite sau auzite nainte de
cumprare; n cazul alimentaiei publice serviciul are totui o component
fizic, alimentele i buturile n sine, care minimizeaz cumva aceast
caracteristic. Prezentarea n sine a preparatelor precum i calitatea
serviciului prestat de personal pot influena n mod definitoriu impresia i n
consecin satisfacia consumatorului. Bunurile fizice sunt produse, stocate,
apoi vndute i mai trziu consumate. Spre deosebire de acestea, serviciile
sunt mai nti vndute, apoi produse i consumate n acelai timp i loc.
Inseparabilitatea serviciilor exprima faptul c acestea nu pot fi
separate de furnizorii lor, indiferent dac ei sunt oameni sau maini. Pentru
ca un serviciu s fie prestat sunt necesare dou condiii:
a) un contact direct ntre ofertant i consumator/cumprtor;
b) o participare activ a consumatorului n timpul utilizrii
serviciului. 7
Dac o persoan presteaz serviciul, atunci ea e parte integrant a
acestuia, aa cum se ntmpl de altfel i n cazul alimentaiei publice. De
asemenea, n consumul unui serviciu sunt implicai i ali consumatori, al
4
potrivit lui M. Kosossey i D. Majonchi (Reussir en hotellerie et restauratio, Edition BPI,

1990), preluai de Y. Tinard (Le tourisme-economie et management, McGraw-Hill, 1992)
i citai de N. Lupu n op.citat
5
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong Principiile marketingului, Ed. Teora,
Bucuresti, 1999, pag. 699
6
Cosmescu I., Ilie Lavinia Economia serviciilor, Editura Universitii Lucian Blaga din
Sibiu, 1999, pag. 3233
7
Ioncic Maria Economia Serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 2000, pag. 17
cror comportament poate influena satisfacia consumatorului individual.

De exemplu, supra-aglomeraia dintr-un restaurant i nemulumete pe
ceilali clieni i le reduce satisfacia, aceast problem putnd fi rezolvat
prin mrirea personalului i n consecin a vitezei serviciului sau a
capacitii de primire a unitii respective.
Deoarece serviciile presupun mai multe persoane la procesele de
producie i consum, exist un potenial considerabil de variabilitate;
aceasta se refer la faptul c n permanen calitatea serviciilor depinde de
cine le furnizeaz, cnd, unde i cum sunt ele prestate. Chiar i calitatea
serviciilor unui singur angajat variaz n funcie de dispoziia s de moment
sau de energia de care dispune pe durata contactului cu fiecare client;
aceasta face ca dou servicii oferite de aceeai persoan s nu fie identice ca
nivel de performan.
Firmele prestatoare de servicii i n genere restaurantele i pot lua
nite precauii pentru a evita aceste variaii n calitate:
selectarea i pregtirea cu atenie a personalului,
acordarea de stimulente angajailor (care s scoat n eviden
importana calitii muncii lor de exemplu, distincii de genul
cel mai bun angajat al lunii),
acordarea de libertate angajailor n a vedea i discuta cu
clientul sau perfecionarea muncii acestora prin instalarea de
tehnologii ajuttoare (o nou plit electric, maini automate de
splare a veselei etc.).
Perisabilitatea serviciilor exprim faptul c ele nu pot fi stocate i
pstrate n scopul vnzrii sau utilizrii lor ulterioare 8 . Dac cererea ar fi
constant, aceast problem ar fi inexistent, ns, cum cererea fluctueaz,
firmele de servicii sunt nevoite s recurg la strategii specifice. Practicarea
unor preuri difereniate corespunztoare unor perioade diferite va duce la
transferul unei pri a cererii din perioadele de vrf ctre cele mai libere (de
exemplu acordarea de reduceri la preurile din restaurant n diferite perioade
ale anului aa numitele sptmni promoionale). Pe de alt parte, pentru a
asigura produse de calitate i pentru creterea siguranei n utilizarea unor
produse perisabile, multe uniti de restauraie au introdus n cadrul
activitii lor sisteme de management al calitii prin organizarea n sistem
8
Minciu Rodica, Zadig Rodica Economia i tehnica serviciilor de alimentaie public i

turism, Lito ASE, Bucureti, 1984, pag. 1819
HACCP (Hazard Analysis. Critical Control Points, n traducere: Analiza

Riscurilor. Puncte Critice de Control) 9 .
O ultim caracteristic a serviciilor este lipsa proprietii
consumatorului cnd acesta le achiziioneaz. O cin minunat luat ntr-o
atmosfer deosebit este doar o impresie, spre deosebire de un televizor pe
care l ai vreme ndelungat. Furnizorii de servicii trebuie s fac din aceast
cauz eforturi pentru mprosptarea identitii mrfurilor n relaia cu
consumatorii. Aceasta se poate face printr-una din urmtoarele metode:
Oferirea de stimulente consumatorilor care apeleaz n mod
frecvent la serviciile lor (discounturi clienilor fideli ai
restaurantului);
Crearea de evenimente speciale pentru clienii fideli, un fel de
club cu caracter aproape exclusivist. 10
Pe de alta parte, alimentaia public ca serviciu se nscrie n sfera
mai restrns a serviciilor turistice; ns nu putem vorbi de turism de
fiecare dat cnd o persoana ia masa ntr-un restaurant, dar cum ateptrile
sale sunt n general similare cu ale turistului i cum o mare parte din
restaurante este situat n incinta unitilor de cazare turistic, putem afirma
c alimentaia public este o parte component a produsului turistic,
neaprat corelat cu calitatea acestuia. Mai mult n cadrul montajului turistic,
numit produsul turistic, restauraia/alimentaia se constituie n unul dintre
serviciile de baz.
9.1 Restauraia tipologie
Activitatea de restauraie se desfoar mpreun cu i n afara
prestaiei turistice. Oriunde s-ar efectua aceast prestaie ea este realizat
pentru colectivitate, pentru societate, avnd un caracter mai mult sau mai
puin social.
Prin restauraie social desemnm n general restaurantele pentru
colectiviti, localizate n: ntreprinderi, uniti administrative, uniti de
a se vedea Rotaru: Gabriela, Moraru Carmen HACCP Analiza Riscurilor. Punctele

Critice de Control, Editura Academica, Galai, 1997
10
Nistoreanu P., Tudorescu N. Managementul prestaiei turistice, Editura Cargo,
nvmnt de toate gradele, spitale, clinici, cmine de btrni i copii,

tabere, armat, comuniti religioase etc.
Din punct de vedere al publicului int, activitatea restaurantelor
poate fi grupat n dou sectoare: restaurante cu vocaie comercial i
restaurantele colective, cu vocaie social. Dac ultima categorie reprezenta
dominanta din ultimii zece ani pe piaa vest-european (cu o pondere de
circa 5862 %), se observ n ultima vreme o uoar cretere a ponderii
restaurantelor comerciale. Aceasta se explic prin creterea constant a
numrului de restaurante comerciale, datorit accentului pus pe rapiditatea
serviciilor ct i datorit schimbrilor de venit ale clienilor care i permit
s fac apel la astfel de servicii/uniti.
9.1.1 Restauraia cu caracter social
Cantina-restaurant era o unitate foarte rspndit n trecut, n
majoritatea ntreprinderilor i instituiilor din Romnia. Dotarea acestor
uniti se face cu mobilier simplu dar rezistent. Pregtirea mesei se face n
buctriile proprii sau preparatele sunt aduse din buctriile altor uniti.
Mesele sunt servite n general pe baz de abonamente pentru meniuri unice
sau n unele cazuri cu posibilitate de alegere. n afara componentelor din
meniu, clienii au posibilitatea s cumpere buturi rcoritoare, dulciuri,
fructe, alte alimente preambalate.
Restaurantele cu autoservire (self-service) au nlocuit n ultima
vreme restaurantele cantin. Amenajarea lor este mai puin costisitoare i
luxoas n comparaie cu cea a restaurantelor cu autoservire; nivelul de
confort este redus, dotrile sunt simple, investiia de baz o constituie linia
de autoservire, n majoritatea cazurilor liniar, precum i echipamentele din
buctrie, inclusiv cele pentru pstrarea materiilor prime i a produselor
finite. Meniul este ales de fiecare client, n funcie de preferinele i
posibilitile financiare. Oferta cuprinde de obicei 56 gustri inclusiv
salate, 23 preparate de baz, 34 deserturi, 23 buturi rcoritoare i 12
sortimente de cafea. Clienii se servesc singuri de la linie, de unde i iau pe
tav i tacmurile adecvate preparatelor ce le va consuma. Debarasarea o va
face clientul sau personalul angajat n acest scop.
Unitile pentru serviciile pe loc cuprind serviciile de mas ce se

asigur pentru persoane care servesc masa n spitale, cmine de btrni,
clinici medicale, penitenciare etc. indiferent de modul n care se face
pregtirea meniurilor (intern sau extern), acestea trebuie s fie servite la ora
prevzut, s fie apetisante, de bun calitate i la temperatura adecvat. Dei
aparent acest serviciu este puin pretenios, el impune numeroase exigente:
asigurarea meniurilor prescrise, pregtirea i pstrarea preparatelor n
condiii corespunztoare, servicii prompte i n condiii de igien deosebit.
Restaurantele automate au cunoscut o dezvoltare ascendent n
ultimii 10 ani. Dei costisitoare, formula de ofert i servire prin automate
ctig tot mai muli adepi pentru preparate culinare calde sau reci, dulciuri
sau buturi. n practic, organizarea serviciilor prin automate este
determinat de timpul stabilit pentru aceste servicii: limitat sau decalat pe
parcursul zilei. n primul caz, al timpului limitat, alimentele trebuie s fie
gata pentru a fi consumate ntr-un interval pn ntr-o or, printr-o
succesiune de operaiuni: decongelare, pstrare, rennoire, meninere la
temperatura corespunztoare i distribuie. Dotrile necesare pentru o astfel
de activitate sunt:
aparat pentru schimbarea bancnotelor,
mobilier adecvat pentru tvile, tacmurile, paharele, ervetele
folosite de consumatori,
12 distribuitoare pentru preparate calde (reglabile),
12 distribuitoare pentru preparate reci,
un distribuitor pentru dulciuri i produse zaharoase,
un distribuitor pentru produse calde,
un distribuitor pentru gustri, salate,
un filtru de ap plat, rece.
Cnd orarul nu este restricionat i numrul clienilor nu este
cunoscut, se ofer preparate congelate sau refrigerate pe care clientul le
aduce la temperatura necesar cu ajutorul unor cuptoare cu microunde
programabile.
9.1.2 Restaurantele cu vocaie comercial

n acest tip de uniti se respect cultura i tradiia oricrui popor,
adaptate la tendinele i evoluiile nregistrate pe plan internaional. Aici se
afirm i se pun n valoare obiceiurile oricrui popor, arta culinar, ordinea
servirii preparatelor i asocierea cu buturi, decorul i vesela pentru mas.
Dezvoltarea restaurantelor comerciale a nregistrat la noi o cretere
incredibil, de la aproape 35.000 uniti n 1989 la peste 300.000 n 1996.
Au aprut noi forme, cum ar fi restaurantele cu specific sau cele etnice,
snack-barurile, braseriile, cafeteriile, fast-food-urile i altele, la nivelul celor
mai moderne standarde internaionale. Trebuie ns s recunoatem c avem
din nefericire i multe improvizaii.
Criteriul universal valabil de ncadrare a unui restaurant este
clasificarea pe stele. Enumerarea detaliat a tuturor criteriilor de clasificare
este prezentat n Normele Metodologice i Criteriile Privind Clasificarea pe
Stele a Pensiunilor Turistice i a Fermelor Agroturistice elaborate de
Ministerul Turismului i publicate n Monitorul Oficial nr. 101/1995. Ele
sunt n principal:
Felul construciilor i instalaiilor,
Amenajrile i dotrile interioare din saloane,
Dotarea cu inventar de servire,
Serviciile suplimentare oferite consumatorilor,
Calificarea personalului unitii.
Aceleai criterii sunt valabile i la clasificarea pe stele a
restaurantelor din Occident. Vom face de altfel n continuare o prezentare a
tipurilor de restaurante din Uniunea European, mai exact a acelora din
Frana.
9.1.3 Aspecte ale activitii de restauraie i a altor uniti
de alimentaie public din Frana
Din multe puncte de vedere prestaiile serviciilor de alimentaie
public i restauraie romneti, i multe dintre cele ale restauraiei din
cadrul rilor cu tradiie turistic, sunt n stilul restauraiei franceze.
Considerm util, din acest punct de vedere, o prezentare a unor aspecte ale
activitii de restauraie i a altor uniti de alimentaie public din Frana, n
cele ce urmeaz.
Legislaia francez, clasific restaurantele i alte uniti pentru
turism printr-o reglementare i hotrre a primului ministru 11 , ce urmeaz
apoi o procedur simpl. Sunt clasificate ca restaurante pentru turism
unitile a cror clientela este n principal turistic, care au amenajri
corespunztoare pentru un confort minim i n perfect stare de ntreinere
general i a cror exploatare este asigurat n condiii satisfctoare de
moralitate i competen profesional.
Restaurantele sunt clasificate pe categorii prin acordarea de stele,
dup caracteristicile i cerinele determinate pentru fiecare categorie de local
n parte. Cererile pentru clasificare, formulate de patroni, nsoite de avizul
organizaiei profesionale la care sunt afiliai cei interesai se prezint la
prefectura teritoriala. Prefectul dispune efectuarea unei vizite de ctre un
agent al direciei departamentale de preturi i anchete economice. Raportul
vizitei este ataat cererii formulate ctre comisia departamental de aciune
turistic; mpreun cu avizul acestei comisii, este ulterior naintat pentru
decizia prefectului. n cazul n care decizia de clasificare face obiectul unei
contestaii, prefectul va consulta din nou comisia departamental de aciune
turistic, patronii restaurantelor fiind la cererea lor ascultai de comisie. n
cazul n care un restaurant nu corespunde condiiilor cerute, declasificarea
este hotrt de ctre prefect, pe baza avizului aceleai comisii
departamentale de aciune turistic. O reclasificare general a restaurantelor
este efectuat periodic.
Normele de clasificare utilizeaz un numr de criterii destul de mic.
Gradele de departajare merg de la o stea care ofer condiii i servicii de
baz, pn la patru stele, oferind servicii de lux.
Astfel, restaurantele ncadrate la categoria o stea trebuie s ofere:
buctrie simpl, dar de bun calitate i ce rspunde normelor i
condiiilor specifice;
sala de mese bine aerisit, nclzit i luminata;
11
Stanciulescu Gabriela Tehnica operaiunilor de turism, Editura ALL Educational,

mesele acoperite cu fee de mas sau naproane i ervete

schimbate dup fiecare client;
vesela, paharele i tacmurile de bun calitate i n perfect stare
de ntreinere;
cuiere (portmantouri) n sala de mese, n numr corespunztor
capacitii de primire a unitii;
grup sanitar, n permanent stare de curenie, care s se
compun cel puin dintr-o chiuvet, un WC cu scaun i un urinoar
independent, ervetele de ters (usctor electric) i spun la
chiuvet.
Buctria trebuie s fie echipat corespunztor, cu utilaje specifice i
un spltor sau main de splat vesela i argintria i un al doilea spltor
pentru vasele de buctrie; camer de frig sau de refrigerare i instalaie de
ventilaie.
Unitile urbane cu mai mult de 50 de locuri la mese trebuie s aib
un ef sau mai muli buctari calificai ajutai de un ef buctar
corespunztor. Restaurantele de mai puin importan pot avea un ef sau
un buctar calificat ajutai de personalul subordonat necesar. n unitile
alimentare din afara centrelor urbane eful buctar poate fi nlocuit de un
buctar cu calificare corespunztoare. Existena unei liste de meniuri este
obligatorie, ca i prezentarea de minimum trei specialiti culinare i
nscrierea lor n meniul zilei. Meniul trebuie s cuprind cel puin un
aperitiv, un preparat de baz cu garnitur, brnzeturi sau desert i un vin de
bun calitate servit la caraf. Dac preul mesei este stabilit fr butur,
preul carafei cu vin trebuie s fie nscris separat pe meniu.
Categoria unitilor de doua stele cuprinde restaurantele recunoscute
pentru buna calitate a preparatelor lor, rspunznd normelor i condiiilor
prevzute pentru o stea, dispunnd n plus de:
instalaii generale i confortabile;
bloc sanitar compus cel puin din: un lavabou cu ap curent
(permanent) cald i rece, un WC i dou urinoare independente
pentru fiecare 100 de locuri la mese, maxim.
La categoria trei stele includem restaurante cu reputaie pentru

preparate culinare foarte bune, rspunznd normelor i condiiilor anterioare
i dispunnd n plus de:
instalaii generale foarte confortabile;
mese acoperite cu fee de mas, naproane i erveele din
estur, schimbate dup fiecare client;
un vestiar corespunztor importanei slilor, amenajat ntr-un loc
uor accesibil clientelei;
un bloc sanitar cuprinznd cel puin dou lavabouri cu ap rece
i cald permanent, un WC femei i unul brbai;
prosoape de estur n perfect stare de curenie lng
lavabouri (un usctor electric n bun stare de funcionare poate
nlocui prosoapele);
personal de buctrie i de sala suficient de numeros i de o
calificare profesional recunoscut.
La categoria de patru stele includem restaurante renumite pentru
nalta calitate a preparatelor, corespunznd normelor i condiiilor prevzute
pentru categoria de trei stele i dispunnd n plus de:
instalaii generale ngrijite cu seriozitate;
un meniu larg cu numeroase specialiti culinare (restaurantele
clasate la aceasta categorie precum i la patru stele plus nu au
obligaia de a prezenta un meniu turistic);
mese separate unele de altele printr-un spaiu minim de 50 cm;
vesela de calitate ireproabil i tacmuri de metal argintat i
sticlrie din cristal, conform cu normele n vigoare;
personal de buctrie i de sal de nalt calificare profesional.
n afara acestora se mai ntlnesc i restaurante de categoria patru
stele lux, bucurndu-se de un renume internaional prin calitatea
excepional a preparatelor culinare i prin luxul instalaiilor.
9.1.4 Clasificarea restaurantelor i a unitilor de alimentaie

public n Romnia
Unitile de alimentaie public destinate servirii turitilor se
clasific fie independent, fie odat cu unitile de cazare turistica din care
fac parte.
Exista astfel patru categorii 12 , n curs ascendent acestea fiind:
categoria a treia,
categoria a doua,
categoria nti,
categoria lux.
n cazul n care se integreaz n unitile de cazare turistic, ele se
clasific conform urmtorului algoritm:
Clasificarea unitilor de restauraie din unitile
de primire turistic
Tabelul 7
Categoria unitii de restauraie
Categoria unitii de cazare
Lux
5 i 4 stele
Categoria I
3 i 2 stele
Categoria II i III
1 stea
Sursa: Stnciulescu Gabriela Tehnica operaiunilor de turism, Editura ALL

Educational, 1998, pag. 206
Pe de alta parte, restaurantele se pot departaja dup tipul meniului n

restaurante clasice, cu specific i specializate 13 .
Restaurantele clasice ofer consumatorilor un bogat i variat
sortiment de preparate i buturi, servirea fcndu-se de personal cu nalt
calificare. Restaurantele clasice sunt amplasate de regul n orae, n zone
de interes turistic, n staiuni balneoclimaterice. Construcia i instalaiile
sunt realizate din materiale rezistente. Ele ofer acces pentru autoturisme,
12
13
n conformitate cu OMT 56/27.06.1995, publicat n MOR 220/25.09.1995

Nicolescu R. Serviciile n turism alimentaia public, Editura SportTurism,
garaj/parking descoperit, emblem i firm luminoas; de asemenea au hol

cu garderob i grup sanitar pentru clieni, intrare separat pentru mrfuri i
personal, circuit corespunztor ntre spaiile de servire, producie i
depozitare, buctrie proprie i spaii de depozitare dimensionate
corespunztor capacitii unitii, ventilaie, nclzire central, ap cald i
rece i iluminat incandescent.
Amenajrile interioare i dotarea se prezint n felul urmtor:
Pardoseala este din marmur sau parchet.
Pereii sunt fie tapisai cu materiale de calitate superioar,
lavabile sau semi-lavabile, fie vruii.
Perdelele sunt din esturi fine iar draperiile sunt din materiale n
concordan cu ansamblul localului.
Decoraia interioar este adaptat caracterului saloanelor;
mobilierul este unitar ca stil, din lemn/furnir de calitate bun, n numr,
form i stil caracteristic fiecrui salon, lsnd posibilitatea unei intimizri
(separeuri) i a unui cadru ambiant prin iluminat individual la mese,
decoraiuni florale etc.
Gheridoanele,
consolele,
crucioarele
de
prezentare,
loveratoarele, plcile sofante sunt corespunztoare numeric i calitativ;
vesela este din porelan cu decoraii deosebite sau emblema unitii;
platourile sunt din alpaca argintat sau porelan, asortate cu restul veselei;
tacmurile sunt din inox argintat n funcie de categoria unitilor,
corespunztoare ca tip i ca numr structurii preparatelor ce se servesc;
exist seturi complete de pahare din cristal sau sticl de calitate
superioar.
Lenjeria (feele de mas, naproanele, ervetele) din materiale
textile de calitate superioar, avnd imprimat emblema unitii.
Lista separat (carte du jour) pentru micul dejun, prnz i cin,
cuprinznd preparate i buturi, imprimate n limba romn i ntr-o limb
de circulaie internaional; pentru mese festive, banchete, manifestri
diverse; meniurile se tipresc pe imprimate speciale cu grafic adecvat.
Servirea i personalul: se asigura dup caz servirea meselor de mic
dejun, prnz sau cin sau a unor mese comandate dinainte (banchete); se
pune la dispoziia clienilor un sortiment variat de preparate culinare i
buturi; servirea se efectueaz alegndu-se metoda corespunztoare i

adecvat fiecrui preparat; personalul de producie i deservire trebuie s
aib o calificare de profil, s cunoasc limbi strine de circulaie
internaional, purtnd dup caz echipamentul de prezentare sau de
protecie; unitatea poate avea orchestr sau alte mijloace de distracie. De
regul personalul este organizat n brigzi complete.
Restaurantele cu specific cuprind uniti gastronomice ce pun la
dispoziia clientelei un sortiment specific de preparate i buturi, n
condiiile unor amenajri i dotri adecvate fiecrui profil. n aceast
categorie includem unitile tradiionale: han, cram, colib, sur, i alturi
de ele, pe cele cu specific regional: moldovenesc, dobrogean, bnean etc.
Acestea se individualizeaz bine deoarece la construcia lor se utilizeaz
materiale necesitnd o prelucrare sumar, cum ar fi piatra, bolovanii de ru,
lemnul brut sau prelucrat, crmida, trestia, stuful etc. dotarea, firma,
amenajrile, iluminatul se ncadreaz de asemenea n specificul unitii: o
ur va avea scaunele din lemn cioplit, pereii ornamentai cu blnuri de
animale, tergare, vase de ceramic cu motive naionale, tacmuri cu mner
din os sau lemn, naproanele i ervetele din pnz de in cu decoraiuni
adecvate. preparatele culinare oferite sunt caracteristice buctriei romneti
sau specific regionale. Sunt servite vinuri i alte buturi din regiunea
respectiv, utilizndu-se ulcioare, carafe, cni, ceti etc.
Serviciul se asigura prin chelneri cu calificare superioara, uniformele
fiind confecionate n raport cu specificul fiecrei uniti: costum de daci, de
romani, ciobnesc etc. Se recomanda utilizarea unor formaii orchestrale
(taraf de lutari) i organizarea de programe artistice adaptate specificului,
pe diferite teme folclorice.
Restaurantele specializate cuprind uniti gastronomice n care
clientela este servit cu un sortiment specializat de preparate i buturi n
condiiile unor amenajri clasice sau adecvate structurii sortimentale, care
formeaz obiectul specializrii: braseriile, unitile cu profil lactovegetarian, zahana, vntoresc-pescresc, pensiune etc.
Principiul de organizare al unui astfel de restaurant este acelai cu
cel al unuia clasic, deosebirea constnd n structura sortimental a
preparatelor servite. La unele uniti (de exemplu vntoresc-pescresc)
exist de obicei amenajri i dotri interioare corespunztoare profilului

sortimental. De obicei se acord o atenie sporit prezentrii preparatelor, n
acest scop saloanele de servire fiind prevzute cu vitrine pentru expunerea
preparatelor ce se ofer clienilor zilnic.
Braseria este amplasat de regul n cadrul sau apropierea unitilor
hoteliere i asigur n tot timpul zilei servirea clienilor pe baza unui
sortiment mai restrns de preparate culinare. n genere dispune de 120140
de locuri la mese iar sortimentul de baz este format din preparate simple,
specialiti ale zilei, minuturi, preparate la grtar, salate de legume, dulciuri
de buctrie i cofetrie-patiserie, buturi calde nealcoolice, rcoritoare,
bere i buturi alcoolice, porionate de regul la pahar.
Restaurantul lacto-vegetarian desface n exclusivitate preparate
culinare pe baz de lapte i derivate din lapte, ou, paste finoase, carne de
pete, legume, dulciuri de buctrie, ngheat, fructe i buturi nealcoolice.
Un accent deosebit se pune pe oferirea unui sortiment diversificat pe baza
cruia se pot alctui meniuri complete pentru regim de cruare i diferite
diete.
Restaurantele pentru cltite i pizza (Pizzerii i Creperii) sunt uniti
intime, cu capacitate medie de 3040 locuri la mese; sortimentele sunt axate
pe cltite i prjituri, respectiv pizza i paste pregtite adesea n faa
clienilor.
Zahanaua este o unitate specializat n desfacerea produselor i
subproduselor din carne pregtit la grtar, la comand, n cantitile
comandate, prin cntrire, neporionate. Sortimentele propuse sunt alese de
consumatori din vitrinele de prezentare sau de pe platouri odat cu luarea
comenzii.
Pensiunile sunt destinate cu prioritate turitilor sosii n mod
organizat pe perioade de sejur, crora le asigur mai multe variante de
meniuri cu baremuri fixe i pltite anticipat. Este necesar oferirea
suplimentar, contra plii n numerar, a unor sortimente de preparate i
buturi altele dect cele cuprinse n meniurile zilnice.
9.1.5 Alte tipuri de uniti de alimentaie public.

Corespondene ntre cele dou tipuri de clasificri
n afara unitilor de alimentaie public amintite pn acum, mai
putem aduga cteva care fie sunt ultimele venite pe piaa romneasc, fie
se ncadreaz n categoria unitilor a cror ofert nu este axat
preponderent pe oferirea de alimente, ci pe aceea de buturi.
n prima subcategorie ncadrm restaurantele cu servire rapid
(fast-food), ptrunse pe piaa european i ulterior pe cea romaneasc din
Statele Unite, unde se adresau clientelei n principal tinere i care dorea o
servire rapid pe baza unor preparate la preuri unitare.
Echipamentele funcionale sunt n general moderne; numrul de
locuri depete adeseori 100, dnd un aspect de micro-fabric. Preparatele
sunt preluate de clieni n momentul plii la cas i consumate pe loc aezat
sau n picioare, fiind prezentate n general n ambalaje nerecuperabile.
Preparatele se ncadreaz n general n aceeai gam a mncrurilor uor de
pregtit: hamburgeri, pizza, produse de patiserie, sandviuri, salate,
preparate orientale (shaorma, kebab etc.).
Localurile axate n principal pe servirea de buturi sunt:
bufetul,
bodega,
berria,
birtul,
barul etc.
Bufetul este unitatea cu cea mai larg accesibilitate funcionnd n
general ca anex a unor complexe, n incinta unor ntreprinderi sau instituii,
coli, la cabane, pe vapoare, avioane, trenuri, n gri i autogri. Se ofer n
general un sortiment redus de gustri din peste, legume, ou, preparate din
carne (calde sau reci), preparate la comand, dar mai ales buturi alcoolice
i nealcoolice, mai ales aperitive, bere, vin la pahar, rcoritoare, ceaiuri,
cafele.
Bodega este o unitate asemntoare cu 3040 locuri la mese, cu
spaiu restrns pentru servire, preparare i depozitarea mrfurilor. Ofer un
larg sortiment de gustri servite la scobitoare, antreuri, salate, deserturi,
buturi alcoolice i nealcoolice. Mesele sunt n general nalte, cu blat

lavabil, sau de dimensiuni mai mici (joase i cu taburete). Buturile sunt
porionate la pahar.
Berria este un local public cu 80200 de locuri la mese,
caracterizata prin vnzarea berii i a sortimentelor specifice, precum i a
altor buturi. Barul, de unde se distribuie n general berea la halba, ap,
pahare speciale sau la sticl, este dotat cu instalaii de rcire, cu mai multe
guri de distribuie, i poate fi amplasat n sala de desfacere.
Birtul are n general 2050 locuri la mese i este amplasat n locurile
aglomerate ca piee, gri, autogri, n apropierea platformelor industriale.
Ofer la vnzare un sortiment relativ sczut de preparate i buturi la preturi
mici.
Pub-ul este unitate tipic englezeasc caracterizat printr-un decor
sobru i elegant specific stilului din ara de origine, ct i prin oferirea unui
sortiment de buturi i cocktailuri anglo-saxone. Bistro-ul, unitate tipic
franuzeasc, ine mai mult de domeniul amintirilor, al tradiionalului; ntrun cadru intim, convivial, cu amenajri simple dar elegant, oferea clienilor
posibilitatea de a servi preparate culinare rafinate i buturi specifice, dintre
care nu putem omite renumitele vinuri roii.
Barul cu variaiunile sale (barul de zi, de noapte, caf-barul, snackbarul, coffee-shopul, discoteca) este o noiune asociat n general cu noul
stil de via ptruns dup revoluie. Sortimentele prezentate la acestea
variaz n general pe tema buturilor alcoolice de un grad mai redus sau mai
avansat; nu lipsesc ns rcoritoarele, cafeaua (n diverse variante), ceaiurile
i igrile/trabucurile. Se ntlnesc cazuri n care se pot servi i mici gustri
preparate la minut sau din alune, fructe uscate, diverse alte semine uscate.
Constatm c unitile de restauraie din ara noastr acoper
aproape ntreaga tipologie existent att pe plan european ct i cea
mondial. ns trebuie s atenionm asupra existenei unei apropieri mai
speciale de restauraia francez care sub o form sau alta ne-a fost model.
Poate i datorit acestui aspect, respectiv datorit acestei asemnri, la
nceputul secolului al XX-lea Bucuretiul era supranumit Micul Paris.
9.1.6 Aprecieri asupra perioadei actuale

Dac nainte de 1989 numrul restaurantelor i al unitilor similare
din ara noastr se cifra undeva la 35000 uniti (independente sau n cadrul
structurilor hoteliere), n prezent numrul acestora depete cteva sute de
mii. Aceast situaie se explic prin faptul c foarte muli romni,
entuziasmai de posibilitile oferite de perioada urmtoare Revoluiei s-au
orientat ctre sectorul comercial doar cu dorina de a ntreprinde ceva, i mai
ales nspre alimentaie.
n marile orae ca i n localitile rurale, pe arterele intens circulate
au aprut sute de uniti din cele mai diverse tipuri: restaurante, baruri,
cafenele, snackuri, uniti fast-food, pizzerii, restaurante etnice, pensiuni de
familie, popasuri, chiocuri, tonete i altele. Entuziasmaii au fost mulumii
la nceput de ctigurile realizate, care se situau n mod evident peste media
veniturilor destul de reduse ale angajailor acestui sector. Marea majoritate
a ntreprinztorilor au folosit fora de munc din familie fr ca acetia s
aib calitatea de angajai i fr o calificare de profil, corespunztoare.
Greutile nceputului au fost evidente: echipamente n dotare
insuficiente i depite din punct de vedere tehnologic, oferte de produse
limitate, servicii sub aspect calitativ foarte modeste, necorespunztoare
preurilor pltite de clieni, acumulri pentru investiii nensemnate sau
pierderi, ceea ce a fcut ca aceste uniti s nu fie profitabile.
Situaia de mai sus nu poate fi generalizat. Din unitile nou create,
cam 20 % au fost nfiinate de profesioniti n domeniu, dup modelul i
concepia unitilor cu profil similar din ri occidentale. Uniti de prestigiu
cu specific romnesc sau internaional au fost deschise sau redeschise: Lido,
Intercontinental, Casa Vernescu, Casa Oamenilor de tiin, Cina, Cazino
Victoria, Nicoreti, McMonis toate din Bucureti; Bolta Rece, Trei
Sarmale din Iai, Calul Blan Neptun; Le Coque Simpa Constana;
ura Dacilor, Coliba Haiducilor Poiana Braov; Cerbul Carpatin, Cetatea
Braov; ori fast-food-uri precum McDonalds, Pizza Hut, KFC, Everest etc.
Desigur c micul ntreprinztor pornit pe drumul greu al organizrii
activitii de alimentaie public nu se compar cu astfel de restaurante
prestigioase; se poate ns ntmpla ca la nivelul lui afacerea s nu i ias din
prima. Cauzele trebuie cutate n primul rnd n srcia la nivel de naiune

acumulat n perioada comunist i imediat ulterioar, apoi n lipsa de
informaii, de formare profesional i a cunotinelor de management n
domeniu. Lipsa de informaie referitoare la organizarea activitii ntr-o
unitate de alimentaie public nu a fost dect parial rezolvat prin apariia
ctorva lucrri de profil i prin nfiinarea Institutului Naional de Formare i
Management n Turism, dispunnd de o Catedr special de Tehnologia
Activitii n Restaurant i Bar. Consultnd aceste puine dar consistente
surse de informare se pot desprinde paii de ntreprins pentru a reui o
organizare eficient.
Un prim element pentru a asigura succesul este amenajarea
tehnologic a restaurantului. Acesta trebuie s asigure condiiile desfurrii
unei activiti normale, eficiente i prin care s se ncurajeze pregtirea,
prezentarea i servirea sortimentelor de preparate i buturi ntr-o manier
modern. Dotarea cu echipamente (mobilier, utilaje, inventar de lucru i
servire) este o alt problem complex, mai ales cnd avem de a face cu
utilarea unei suprafee nude i nu cu retehnologizarea unor utilaje deja
existente.
ns mai important dect orice este politica resurselor umane.
Calitatea acestora determin proporional succesul unei afaceri, deoarece
servirea clienilor mprii pe diverse tipologii presupune multiple exigene
crora cei angajai n acest sector trebuie s le fac fa; clienii se ateapt
s gseasc n restaurante amabilitate, ambian plcut, discreie, o
atmosfer de destindere i reconfortare, pe fondul evident al unei
solicitudini i promptitudini desvrite din partea personalului. Stabilirea
corect a necesarului de personal, a structurii acestuia trebuie completat de
o formare profesional corespunztoare i mai ales de cunoaterea sarcinilor
pe care le are de ndeplinit fiecare, trasate efectiv n fia fiecrui post din
restaurant.
Obiectivul principal al oricrei afaceri trebuie s fie producerea de
profit, ceea ce presupune implicit atragerea unui numr ct mai mare de
clieni care s consume, dac se poate n mod regulat, o mas sau chiar mai
multe ntr-un restaurant. Atragerea clienilor dar mai ales fidelizarea lor face
obiectul politicii de marketing a restaurantului. ns poate cea mai eficient
tactic de marketing crearea unei imagini atractive a unei uniti de

alimentaie public, este constituit de serviciile prestate i de calitatea
preparatelor oferite. De altfel activitate preponderent ataat serviciului
este producia de preparate i gsirea acelor buturi care s se potriveasc.
Iat de ce cartea de vizit, cu cel mai mare impact asupra consumatorilor, o
constituie meniul restaurantului, care trebuie ntocmit astfel nct s
satisfac ct mai multe gusturi ale unui anumit tip de clientel.
Pe parcursul evoluiei restaurantelor, listele de preparate i buturi au
suferit transformri n sensul simplificrii i reducerii lor. Astfel, meniurile
ntocmite de marii restauratori francezi fraii Very i Provenceaux conineau
nu mai puin de 270 de sortimente de preparate culinare crora li se adugau
nu mai puin de 30 de sortimente de vinuri diferite pe atunci ns timpul
nu conta, oaspeii aveau la dispoziie o dup-amiaz i o sear pentru
servirea unei mese copioase, valoarea ei apreciindu-se dup numrul
felurilor care intrau n componena meniului respectiv. Astzi, cnd timpul
comesenilor este n general limitat, se impune adaptarea serviciilor pentru a
rspunde cerinei de operativitate, listele de preparate i buturi trebuind s
faciliteze alegerea meniurilor de ctre clieni.
9.2 Amenajarea tehnologic a unui restaurant

Amenajarea tehnologic a restaurantelor i unitilor similare nou
construite ct i modernizarea celor existente trebuie s asigure condiiile
desfurrii unei activitii normale, eficiente i prin care s se promoveze
metodele moderne n pregtirea, prezentarea i servirea sortimentelor de
preparate i buturi.
n practic, amenajarea lor tehnologic presupune abordarea
simultan a numeroase cerine cu implicaii directe i indirecte asupra
servirii clienilor: construcia i instalaiile, prevederea i asigurarea spaiilor
pentru servire i anexe, prevederea i organizarea muncii n buctrii i n
celelalte spaii de producie, asigurarea pstrrii i depozitarii mrfurilor,
asigurarea funcionrii instalaiilor tehnice din dotare, asigurarea unitilor
social-administrative i gospodreti, dotarea cu utilaje, mobilier i inventar

pentru servire i de lucru.
9.2.1 Construcia i instalaiile
Construcia este partea cea mai important a unei investiii care n
acelai timp suport cel mai greu modificri sau transformri ulterioare, fapt
ce presupune stabilirea unui plan general de construcie care s rspund
cerinelor momentului i n perspectiv din punct de vedere al arhitecturii,
confortului i funcionalitilor specifice pentru ca activitatea s se
desfoare n condiii optime, normale. Se au n vedere asigurarea spaiilor
pentru servire, pentru producie culinar i asigurarea stocurilor de mrfuri:
saloane,
buctrii,
camere de pregtiri preliminare,
laboratoare,
depozite i magazii,
oficii, spltoare,
utiliti social-administrative pentru personal.
De asemenea, se va acorda atenia cuvenit accesului clienilor i
personalului, separat. n alegerea celei mai bune soluii se ine cont de
terenul disponibil, de posibilitile de aprovizionare, de alimentarea cu ap
i energie, de posibilitile de evacuare a apei menajere i deeurilor, de
specificul arhitectural al zonei. Construciile hoteliere se realizeaz pe mai
multe niveluri (dintre care cele superioare sunt destinate capacitilor de
cazare). n cazul unitilor de restauraie de sine stttoare, acestea pot fi
ntinse numai pe un nivel cu subsolul adecvat.
Pentru a funciona, restaurantele trebuie s dispun de urmtoarele
instalaii tehnice: electric, nclzire central, sanitar, ventilaie, telefon etc.
Instalaia electric asigura alimentarea cu energie a corpurilor de iluminat i
a unor utilaje respectndu-se totui anumite norme tehnologice de profil
pentru evitarea electrocutrilor i a incendiilor. Sistemul optim de iluminat
este considerat a fi cel compus din 70 % corpuri fluorescente i 30 %
incandescente 14 . Iluminarea se face direct, indirect (prin mascarea aparent

a sursei de lumin) sau chiar natural, n funcie de ambiana care se vrea a fi
creat. n afara iluminatului public, o alt cerin este semnalarea
restaurantului prin firme, embleme, panouri, indicatoare luminate.
Amplasarea mijloacelor publicitare exterioare necesit n prealabil
aprobarea organelor de resort.
Instalaiile frigorifice servesc pstrrii materiilor prime i perisabile,
pregtirii lor pentru vnzare (rcirea buturilor, fabricarea cuburilor de
ghea, producerea i pstrarea ngheatei, expunerea unor alimente
perisabile n vitrinele de prezentare).
Instalaia de nclzire, central sau local, asigur temperatura
optim n restaurant n condiii neprielnice de vreme. nclzirea central este
cea mai eficient deoarece uniformizeaz temperatura n toate spaiile
restaurantului. n caz de necesitate se poate asigura nclzirea i local, prin
echipamente conectate la reeaua electric sau prin intermediul sobelor pe
baz de diveri combustibili. Un mic emineu va fi ns cu att mai atractiv
cnd rolul lui este pur decorativ dect n cazul n care scoate nori groi de
fum.
Instalaiile sanitare cuprind alimentarea cu ap cald/rece i
canalizarea pentru evacuarea apei menajere. Alimentarea cu ap trebuie
mascat sau integrat decorului. Conductele trebuie s aib capacitatea de a
asigura volumul de ap necesar; robinetele trebuie s fie rezistente, simple,
estetice i uor de ntreinut 15 . Necesarul de ap cald (la temperatura de 65
grade Celsius) este apreciat n medie la 10 litri pe zi pe fiecare loc din
restaurant.
Instalaia de canalizare trebuie s fie astfel montat nct s poat fi
accesat n cazuri de urgen i s nu se afle n zone de intens circulaie sau
n spaiile de servire, producie i depozitare.
Instalaia de ventilaie-condiionare este apreciat ca indispensabil
n localurile publice, ea asigurnd senzaia de confort, materializat prin
temperatur, umiditate constant i aer purificat. Pentru buna desfurare a
14
15
R. Nicolescu op. cit., pag. 36

de altfel, instalaia pentru ap cald i rece este obligatorie, conform reglementrilor
sanitare n vigoare, n toate spaiile de producie, laboratoare, baruri, oficii, spltoare,
grupuri sanitare etc.
activitii, temperatura recomandat este n jur de 2022 grade Celsius, iar

umiditatea relativ ntre 30 i 75 %. Funcional, condiionarea unui local
presupune creterea sau scderea temperaturii, normalizarea umiditii,
filtrarea aerului (purificarea lui), introducerea de aer curat i eliminarea
celui viciat. Instalaiile moderne de climatizare asigur de altfel funcionarea
i reglarea automat n funcie de temperatura mediului, posibilitatea de
ntrerupere, exploatarea uoar, ntreinerea simpl i sonorul redus.
Instalaia telefonic i dup caz interfonul se impun ca necesitate
ntr-un restaurant att pentru comunicarea cu clienii (rezervrile de locuri se
pot face i telefonic) ct i pentru comunicarea necesar activitii
restaurantului (aprovizionare, convocare de personal suplimentar, discuii cu
diverse echipe de intervenie tehnic etc.)
Acustica trebuie astfel proiectat i realizat nct s asigure n
spaiile de servire o sonoritate favoriznd conversaiile i spectacolele de
amuzament (concerte). Aceasta presupune gsirea unor modaliti de
atenuare a zgomotelor prin soluii constructive, decoraiuni interioare,
tratarea tavanului, pereilor i pardoselii. Finisajele interioare trebuie s
asigure intimitatea necesar i s fie realizate din materiale rezistente la
uzur, uor de ntreinut i cu cheltuieli minime de ntreinere i exploatare.
Dotarea cu mobilier i utilaje constituie o problem destul de delicat
deoarece este particularizat pentru fiecare caz, n funcie de profilul i tipul
restaurantului. Pe lng cerinele de ordin estetic, mobilierul va corespunde
unor exigente funcionale, ergonomice i financiare. Asigurarea
personalitii fiecrui restaurant este o chestiune de gust, de rafinament, de
creativitate a fiecrui investitor n acest domeniu.
9.2.2 Organizarea interioar a activitii ntr-un restaurant
Indiferent de tipul, profilul i categoria unitilor, amenajarea trebuie
s fie astfel conceput nct s asigure un flux tehnologic optim pentru
circulaia clienilor, a personalului, precum i pentru desfurarea n bune
condiii a activitilor de producie i servire. Spaiile se mpart n dou
categorii:
a. spaii pentru primirea i servirea consumatorilor;
b. spaii de producie sau anexe.
Spaiile de primire i servire creeaz clientului prima impresie

asupra unitii. Intrarea n restaurant poate fi direct din strad sau din holul
hotelului. Intrarea din strad se face n general prin holuri dotate cu spaii de
ateptare, garderob i grupuri sanitare pentru clieni.
Toaletele sunt n general oglinda oricrei instituii publice, astfel
nct trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: dimensionare
corespunztoare, materiale rezistente cu aspect plcut, compartimente cu
cabine separate pentru brbai/femei, iluminat n nuane reci la cabinele
pentru brbai i ceva mai calde la cele pentru femei, aerisire i ventilaie
suficiente.
Garderoba trebuie s aib spaii amenajate corespunztor, cu cuiere
aplicate sau mobile aezate direct n sala de consumaie. Aici se poate
amenaja i un stand de vnzare de igri, suveniruri, ziare.
Salonul d nota caracteristic ambianei corespunztoare servirii
preparatelor i buturilor din sortimentele unitii respective. Diferitele
tipuri de saloane ce se pot ntlni trebuie s rspund acelorai cerine: s fie
confortabile, intime i uor de exploatat. Distribuirea spaiului trebuie s se
fac de aa manier nct s asigure intimitatea, s lase fiecrui client
impresia c ocup cea mai bun mas, c serviciul executat n salon nu-l
incomodeaz, ci dimpotriv. Ideal ar fi s existe posibilitatea de a evidenia
peisajul nconjurtor, dar dac nu se poate, lipsa acestuia trebuie
compensat prin efecte de lumin, de sunet, de decor. n raport cu
ncperile anexe (oficii, secii), poziia saloanelor va trebui stabilit astfel
nct s fie ferite de zgomote, mirosuri i alte influene. Trebuie insistat
asupra asigurrii confortului consumatorilor, scop n care dotrile s fie
impecabil de curate iar aranjarea meselor dup debarasare s se fac n
acelai timp.
Intimizarea saloanelor se poate realiza fie prin mprirea capacitii
restaurantului n mai multe saloane fie prin crearea de logii sau separeuri dea lungul pereilor. Se pot utiliza elemente decorative puin costisitoare ca
materiale structurale (grinzi i detalii din lemn, metal, beton), feronerie,
sticl, materiale plastice, zidrie aparent, tapierii, capitonri etc. Daca
totui s-au realizat saloane de mare capacitate, intimizarea lor se va face prin
dotarea cu mobilier diversificat ca forma i culoare, plante ornamentale,
crucioare sau miniexpoziii de prezentare, oglinzi, degradeuri etc.
Diversificarea saloanelor este o cerin relativ recent: se observ o

scdere a interesului pentru meniuri tradiionale a la carte n favoarea unora
rapide, simple sau, din contr, adaptate specificului fiecrei ri 16 . Din acest
motiv saloanele cu capacitate mare i meniuri sofisticate sunt din ce n ce
mai puin apreciate de clieni. n schimb, putem ntlni saloane clasice,
saloane pentru banchete (cu utilizri multiple: seminarii, congrese,
conferine, reuniuni, cocktailuri, recepii), saloane cu specific sau
specializate, saloane cu profil divers.
Spaiile pentru producie i anexe cuprind buctria, oficiul, spaiile
pentru depozitarea i pstrarea mrfurilor i ambalajelor, utiliti socialadmi-nistrative. n buctrie se pregtesc i se distribuie preparate, se
pstreaz materiile prime, se ntreine inventarul. ntr-o buctrie bine
organizat exist cteva activitii distincte:
pregtirile preliminare,
buctria cald,
buctria rece,
cafeteria,
spltorul de vase,
alte ustensile de lucru.
Secia bar serviciu asigur executarea comenzilor fcute de chelneri
cu toate sortimentele nscrise n lista de buturi. Sunt necesare condiii
speciale de depozitare a mrfurilor i ambalajelor precum i de rcire a
buturilor la temperaturile specifice fiecreia n parte. Dotarea se face dup
caz cu camere/ dulapuri frigorifice, main de fabricat cuburi de ghea,
storctor de fructe i citrice, tejghea de bar, rafturi de prezentare, main de
scos dopuri etc.
Oficiul este spaiul care face legtura ntre saloanele restaurantului,
seciile de producie i anexe. De regul aici se gsesc amplasate toate
ustensilele pentru care nu s-a gsit loc n ncperile de mai sus. Se va avea
n vedere evitarea interferrii circuitului salubru al preparatelor i buturilor
cu cel insalubru al deeurilor.
16
*** Le marketing de proximit la carte locale, din revisita HTR, ianuarie 2000,
pag. 16
Vestiarele i grupul sanitar pentru personal sunt absolut necesare n

restaurantele ce folosesc propriul personal angajat. Vestiarele separate
pentru brbai i femei vor trebui s aib dulapuri de haine individuale i s
se afle n apropierea grupurilor sanitare i a duurilor.
9.2.3 Echipamentele din dotarea restaurantelor
Prin echipament nelegem mobilierul, utilajele, inventarul de lucru
i servire din dotarea restaurantelor. Necesarul de echipamente se stabilete
corelat cu profilul restaurantului, cu cifra de afaceri i numrul de locuri.
O cerin de prim importan o reprezint dotarea cu mobilier, a
crui alegere se va face innd cont de mai multe criterii:
9 posibilitatea folosirii lui n mai multe scopuri (mobilier modular,
funcional),
9 armonizarea lui cu celelalte elemente constructive i decorative
ale slii de consumaie,
9 folosirea raional a spaiului de servire,
9 fiabilitatea i mentenana uoar,
9 caracterul ergonomic.
n spaiile de servire acest mobilier cuprinde mese, scaune, fotolii,
canapele, taburete, gheridoane, cuiere, jardiniere i umbrele (pentru
restaurantele cu terase). Dintre acestea mesele i scaunele sunt cele mai
importante, ele asigurnd confortul clienilor. Este bine s se opteze pentru
modelele rectangulare care permit combinaii variate. Mesele trebuie s fie
dimensionate potrivit numrului de clieni reunii:
Dimensionarea blatului mesei rotunde / rectangulare n funcie
de numrul de persoane reunite
Tabelul 8
Numr de persoane
Diametru
(mas rotund)
Laturi
(mas rectangular)
100 cm
100x100 cm
125 cm
175x100 cm
150 cm
175x100 cm
10
175 cm
250x100 cm
12
200 cm
300x100 cm
Dotarea cu utilaje a spaiilor pentru servire se face innd cont de

structura sortimentelor oferite, tehnologia de servire aplicat, uurarea
operaiunilor legate de prezentarea i servirea propriu-zis a preparatelor i
buturilor.
Minimul de utilaje care trebuie asigurat const din: dozatoare
pentru pregtirea sau porionarea unor produse specifice, cntare
electronice, case de marcat electronice, vitrine de prezentare, crucioare
pentru transport, servire i debarasare, nclzitoare de vesel sau utilaje
pentru meninerea la cald/rece a preparatelor, expresso-uri sau alte
aparate pentru pregtirea cafelei i a ceaiului, benzi rulante pentru
debarasare (n restaurantele cu autoservire), maini de fabricat cuburi de
ghea, sisteme de informare electronic asupra sortimentelor i preturilor
produselor existente la vnzare.
Cele mai ntlnite instrumente de prezentare sunt crucioarele,
compuse de regul dintr-un cadru metalic de dimensiuni i gabarit variabile,
cu dou sau trei polie, fixat pe patru roi pivotante.
Alt utilaj este nclzitorul de vesel (loveratorul), de forma
paralelipipedic sau rotund, fiind realizat dintr-o carcas metalic sprijinit
pe patru roi pivotante; n interior exist una sau dou alveole prevzute
fiecare cu cte o platform culisant care ridic farfuriile la suprafaa
loveratorului. Pereii interiori sunt izolai termic iar cu ajutorul unei
rezistene
se
asigur
o
temperatur
constant
de
circa
60 grade Celsius.
Plcile sofante servesc pentru meninerea la cald a platourilor cu
preparate culinare; nclzirea lor se realizeaz printr-o carcas metalic
izolant termic n care sunt introduse rezistente electrice. Ambele
dispozitive de nclzire se pot aliment electric.
Dintre dispozitivele de rcire amintim: instalaia de rcit apa,
conservatorul-rcitor, barul-bufet (destinat rcirii unor cantiti mici de
buturi alcoolice), maina pentru fabricat cuburi de ghea, maina de
fabricat i porionat ngheata.
9.2.4 Dotarea cu inventar de servire i pentru lucru

n aceast categorie se au n vedere toate articolele necesare
efecturii corespunztoare a serviciilor: vesela, sticlria, tacmurile,
articolele de menaj i accesoriile de serviciu, lenjeria.
Vesela cuprinde totalitatea vaselor utilizate la mas recipiente de
porelan, faian, metal, ce folosesc la pstrarea, transportul i servirea
preparatelor. n aceast grup intr platourile, tvile, farfuriile, cetile,
cnile, salatierele, ravierele, timbalele, sosierele, supierele .a.
Platourile servesc pentru preluarea de la secie, transportul,
prezentarea i servirea preparatelor cu sos puin sau fr sos. Pe tvi se
transport buturile porionate la pahar ca i inventarul mrunt: ceti,
farfurioare, tacmuri etc. Farfuriile se folosesc efectiv la servirea
preparatelor i de aceea tipologia lor este variat; exist astfel farfurii suport
mare (diametrul 2634 cm), adnci (24 cm), ntinse mari (2428 cm), desert
(21 cm), ntinse mici sau jour (16 cm), suport mic (1112 cm), pentru gem
(8 cm), pentru oase.
Salatierele se folosesc la montarea salatelor ce nsoesc preparatele
de baz, pentru una, doua i patru porii. Ravierele (avnd forma alungit ca
o brcu) sunt destinate n schimb montrii diverselor gustri porionate
pentru o singur persoan. Cetile sunt folosite la servirea unor buturi sau
preparate lichide, avnd n consecin diverse dimensiuni: de cafea
(capacitate
100125
ml),
de
ceai
(225250 ml), de consomm (250350 ml), de ciorbe (450500 ml). Fiecare
tip de ceac i are farfurioara suport.
Cnile i ceainicele sunt confecionate din alpaca argintat, oel
inoxidabil, porelan sau ceramic i folosesc la aducerea n cantitate mai
mare a buturilor i preparatelor lichide. Legumierele sunt utilizate la
transportul, prezentarea i servirea legumelor sau a unor preparate cu
legume i sos. Supierele servesc acelorai scopuri, dar pentru supe, ciorbe i
supe-creme. Sosierele servesc pentru diversele sosuri. n afara acestora mai
ntlnim vesela specializat: cocotiere/ pahare pentru oua, mutariere, doze
pentru mujdei, scrumiere.
Sticlria cuprinde totalitatea obiectelor din sticl, semi-cristal i

cristal destinate servirii i consumrii de buturi, adic pahare, cni i
carafe. Sticlria trebuie s ndeplineasc anumite caracteristici: transparen,
pentru a nu denatura culoarea buturii servite; stabilitate bun; rezisten i
ntreinerea uoar.
Principalele tipuri de pahare din dotarea restaurantelor sunt: paharele
pentru aperitive, sub form de cupe, baloane sau tumblere (capacitate
75100 ml), pahare pentru vin alb (100125 ml), pahare pentru vin rou
(125150ml), pahare de ap (150175 ml), cupe i flute pentru ampanie
(150175 ml), pahare pentru coniac (de tip balon sau ovale dar nedepind
150 ml), pahare sau cni de bere, pahare de buturi rcoritoare
(250-400 ml), cni/carafe pentru ap i vin (125, 250, 500 i 1000 ml),
pahare pentru buturi n amestec cocktailuri.
Tacmurile cuprind totalitatea obiectelor din metal care servesc
unei persoane pentru a mnca. Unele dintre ele servesc i ca ustensile de
lucru, pentru prepararea sau manipularea igienic a alimentelor.
Corespunztor tipurilor multiple de farfurii ntlnite ntr-un restaurant,
exist mai multe tipuri de tacmuri:
Tacmul mare format din: lingur, furculi i cuit mare, folosite
fie n servire diverselor preparate fie n tranarea alimentelor la
gheridon;
Tacmul pentru gustri, format din: cuit i furculi, intermediar
ca dimensiune, ntre tacmul mare i cel de desert; el poate fi
utilizat i la mesele pentru copii;
Tacmul pentru desert este format din: lingur, furculi i cuit;
similar cu cel anterior, poate fi folosit i la mesele pentru copii;
Tacmul pentru pete, format din cuit i furculi speciale;
Tacmul pentru fructe, format din: cuit i furculi mai mari dect
tacmul de desert;
Tacmuri diverse: cuitul pentru unt, pentru caviar, furculia
pentru lmie, pentru stridii, pentru sardele, furculia de servire
la fondue 17 , furculia pentru raci;
17
Fondue, preparat specific buctriei elveiene, este pregatit din una sau mai multe
brnzeturi cu past coapt, topite la foc mic mpreun cu vin i diverse aromatizante;
Tacmuri ajuttoare serviciului: tacm pentru tranat (cuit i

furculia cu doi furchei), tacm pentru salat (lingur i furculi),
cuit pentru brnzeturi, cuit pentru pepene, clete sau lopic
pentru prjituri, lingur pentru sos, polonic, tacm pentru
sparanghel, clete pentru zahr, clete sau lingur pentru ghea.
Pentru o mai bun gospodrire a tacmurilor se impune respectarea
urmtoarelor reguli: tacmurile curate, neutilizate, se sorteaz pe tipuri n
ldie sau sertare separate, legate cte 12 buci, sau n couri n magazie. La
sfritul programului toate tacmurile se ordoneaz la locul lor, numrarea
lor operativ i evidenierea ntr-o fi de stoc afiat n oficiu diminund
pierderile la aceste obiecte cu pondere important n inventar.
Articolele de menaj, accesoriile de serviciu, diverse alte accesorii
include: serviciul de ulei-oet (oliviera), presrtorile (de sare, piper, boia),
rniele pentru piper, suporturile de scobitori, vazele de flori,
reourile/spirtierele, cupele pentru ngheat, frapierele pentru vin i
ampanie, fructierele, gletuele de ghea, storctorul de lmie, filtrul de
cafea, suporturile de lumnri etc. n dotarea restaurantelor se mai ntlnesc
i alte accesorii innd n special de debarasare: suporturi de frapiere,
perie/dispozitiv de adunat firimituri, foarfec pentru struguri, clete de
porionat ngheata etc.
Lenjeria cuprinde totalitatea materialelor textile folosite de clieni
sau de ctre lucratorii unitii: fee de mas, naproane, ervete, ancre,
crpe, perdele, draperii etc. La alegerea lenjeriei este bine s se opteze
pentru materiale care dau o nota de elegan, sobrietate i bun gust, pentru
lenjeria din damasc sau amestec. n stocuri se gsesc urmtoarele tipuri de
lenjerie:
Feele de mas, confecionate din damasc, in sau esturi n
amestec, au de regula dimensiunea mai mare cu 60 cm dect
blatul mesei pe care sunt utilizate. Cantitile necesare sunt n
medie de 56 pentru fiecare mas sau chiar mai mare, innd cont
ca feele de mas se schimb dup fiecare client.
cnd preparatul devine cremos se nmoaie cu ajutorul furculiei crutoane dup:

C. Florea, M. Bugan Teste i informatii pentru chelner, barmani, maitre dhotel,
Editura Gemma Press, Bucuresti, 1997, pag. 140
Naproanele sunt confecionate din acelai material ca i feele de

mas i pot fi fie mai mari doar cu 10 cm dect blatul mesei fie de
dimensiuni reduse, urmnd a se aeza n faa fiecrei persoane.
ervetele de mas au dimensiuni variabile (55 x 55 cm, 60 x 60cm
sau mai mari); se recomand 812 buci pentru fiecare loc la
mas.
ervetele pentru mic dejun i ceai au dimensiuni mai reduse dect
anterioarele i se recomand n numr de 4-5 buci pentru fiecare
loc la mas.
La gestionarea lenjeriei se acord o atenie deosebita aranjrii ei n
dulapuri sau rafturi speciale, pe sorturi, mpturite, aezate n stive cu
etichete. Piesele care sosesc se pun ntotdeauna dedesubtul stivei,
asigurndu-se rularea tuturor materialelor.
9.3 Resursele umane i activitile comerciale n restaurante

n centrul oricrei afaceri st omul. Toate celelalte resurse: terenuri,
cldiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani, pot fi socotite, ntr-o
anumit msur, ca fiind de importan secundar, deoarece nu s-a avansat
ntr-att nct sarcinile s fie ndeplinite cu ajutorul unui produs al
progresului tehnic, fie el computer sau robot. Deocamdat, fr oameni nu
se pot face afaceri, iar afacerile nu au n final alt scop dect s serveasc
nevoile oamenilor 18 .
Cu att mai mult, calitatea resurselor umane dintr-un restaurant
determin direct succesul afacerii respective. Asigurarea cu resurse umane
nu trebuie fcut ntmpltor ci pe baza unei strategii a fiecrei uniti
comerciale, prin care s se defineasc politicile de personal, formarea i
gestiunea resurselor umane.
Servirea clienilor presupune multiple exigene crora cei ce vor
lucra n acest sector trebui s le fac fa. Aceasta pentru c, aa cum am
evideniat, consumatorii de servicii se ateapt s gseasc n restaurante
amabilitate, ambian plcut, discreie, o atmosfera de destindere i

reconfortare, evident pe fondul unei solicitudini i promptitudini desvrite
din partea personalului. n sprijinul acestui obiectiv vine managementul
resurselor umane care prin stabilirea corect a numrului de personal, a
structurii acestuia, precum i prin cunoaterea sarcinilor ce la are de
ndeplinit fiecare poate asigura un minim al bunului mers al activitii de
servire.
De altfel, pentru a putea ndeplini funciile specifice serviciilor,
lucratorii care i desfoar activitatea n acest sector trebuie s corespund
ca pregtire cerinelor postului i s posede o serie de caliti personale
absolut necesare. Aptitudinile fizice de exemplu se focalizeaz asupra unei
robustei deosebite a membrelor superioare i a celor inferioare care sunt
supuse unor solicitri continue. ndemnarea i dexteritatea specific se
dobndesc numai dac exist o capacitate de coordonare manual
corespunztoare. inuta fizic are o deosebit importan pentru a exprima
elegana, supleea, sobrietatea prestanei; picioarele i spatele trebuie s fie
drepte, dantura ngrijit, mersul regulat. n paralel, inuta vestimentar
trebuie s respecte anumite standarde de curenie i ngrijire.
Aptitudinile intelectuale, cunotinele, deprinderile nu sunt deloc de
neglijat; pe lng cunotinele profesionale asupra preparatelor i buturilor
oferite (de dorit a putea fi exprimate i n una-dou limbi de circulaie
internaional), personalul trebuie s aib i cunotine de cultura generala
sau mcar informaii despre localitatea n cauz, mai ales n cazul n care
lucreaz ntr-un hotel. Obligatorii sunt i cunotinele matematice pentru
efectuarea calculelor.
9.3.1 Funciile i meseriile din restaurante
Principalele funcii i meserii pe care le ntlnim n restaurantele din
ara noastr i din strintate sunt:
director restaurant,
asistent director restaurant,
18
Mathis R. L., Nica P. C., Rusu C. "Managementul resurselor umane", Editura

Economica, Bucureti, 1997, pag. 34
prim maitre dhotel,

maitre dhotel de carre,
ef de rang/chelner,
somelier,
barman,
econom.
Pe lng acetia, mai ntlnim (dar nu n contact direct cu clientul):
buctarul ef, ajutorul buctarului ef, buctarii, cofetarii-patiserii,
bufetierii i ajutorii acestora. Cerinele i atribuiile acestora sunt prezentate
n urmtoarele fise de post.
Relaiile dintre acetia sunt evideniate prin intermediul
organigramei, care prezint n form grafic structura intern a unui
restaurant, cu denumirea i poziia fiecrei funcii. n condiiile actuale ns
organizarea muncii personalului este o problem mult mai complex care nu
se poate rezolva numai pe baza organigramei. Organizarea muncii
presupune aportul ntregii echipe pentru atingerea obiectivelor prevzute
prin mijloace adaptate particularitilor fiecrei firme. Se au n vedere
capacitatea profesional a salariailor, polivalena unora dintre ei,
posibilitatea restaurantului de a folosi personal cu timp parial de lucru,
ntocmirea graficelor, organizarea ntlnirilor de lucru i folosirea
manualului de exploatare.
Graficele se ntocmesc pe activitii specifice (graficul de curenie,
de aprovizionare, de primire livrare comenzi. Se ntocmesc de asemenea
grafice de prezen i sarcini specifice zilnice, sptmnale, lunare i anuale,
stabilindu-se astfel prin rotaie componena i orarul fiecrei brigzi de
servire. O brigad de servire cuprinde ansamblul personalului care asigur
desfurarea normal a serviciilor ntr-o tur sau un schimb. Brigada
consacrat n restauraia tradiional are urmtoarea componen:
directorul de restaurant,
buctarul ef/ajutorul buctarului ef,
primul maitre dhotel,
somelierul,
chelnerul i ajutorii si,
garderobiera-lenjereas,
portarul-uier.
Numrul de posturi din cadrul brigzii depinde de clasa

restaurantului i importana clientelei. n practic nu pot fi ns stabilite
scheme unice pentru organizarea brigzilor de servire, datorit fluctuaiei n
clientela i n consecin n ocuparea restaurantului. Activitatea acestora se
desfoar pe baza manualului de exploatare, instrument conceput i
reactualizat odat cu desfurarea activitii n restaurant de ctre director la
iniiativa sa personal sau la sugestia subordonailor.
9.3.2 Politica comercial a restaurantului
Pentru un ntreprinztor din orice domeniu vnzarea
produsului/serviciului sau este o chestiune crucial. Pentru a-i putea vinde
produsul sau serviciul, el trebuie nti de toate s elaboreze un plan de
cunoatere i ptrundere pe pia cu produsul elaborat. Acest obiectiv este
ndeplinit odat cu definirea marketingului de serviciu n cadrul cruia se
vor meniona obiectivele comerciale, de la cele legate de calitate, preuri,
profitabilitate, pn la cele legate de resursele umane. Exista doi pai n
elaborarea unei politici de marketing eficiente, i anume delimitarea ntre
marketingul de dezvoltare i cel de maturitate.
Marketingul de dezvoltare urmrete crearea unui produs puternic i
nou, care s asigure un raport competitiv calitate-pre, n vreme ce
marketingul de maturitate urmrete conceperea i punerea n practic a
unui ansamblu coerent de aciuni privind politica serviciilor, preurilor,
promovarea i publicitatea, adoptarea informaticii pentru asigurarea
conducerii gestiunii i a profitabilitii. Pentru fiecare ntreprinztor este
important s-i fundamenteze ct mai temeinic afacerile pe baza unor tehnici
de marketing care i vor asigura succesul, concretizat n creterea constant
i fundamentat a cifrei de afaceri, reducerea costurilor i maximizarea
profitului.
Principala problem a restauraiei ce se ncearc a fi rezolvat prin
marketing este maximizarea ratei de captaj 19 , indicator similar ratei de
ocupare a unui hotel, definit ca raportul procentual ntre numrul de locuri
19
*** A range of professions, din revista Accor Hotels, The Food & Beverage Edition,
nr. 1, decembrie 1999ianuarie 2000
ocupate i numrul de locuri existente ntr-un restaurant. Acest obiectiv se

traduce prin ncercarea de a atrage ct mai muli clieni n restaurant sau de a
fideliza clienii actuali.
Desigur c, nainte de a porni la vntoare de clieni, este necesar
determinarea acestora, intirea cu exactitate a lor. Clientela poate fi
departajat dup criterii cum ar fi:
local sau de tranzit,
din hotel sau din exterior (dac este un restaurant funcionnd
independent),
individual sau de grup,
pentru servicii la carte sau mese comandate,
pentru banchete, seminarii, congrese,
clientel cu venituri mici, mijlocii sau peste medie etc.
Avnd n vedere c inta aciunilor de marketing n alimentaia
public (spre deosebire de hotelrie) este bine delimitat prin populaia
locuind n mprejurimile restaurantului respectiv (n aceeai localitate),
reunim aceste aciuni sub denumirea de marketing de proximitate 20 .
Conform acestuia succesul unui restaurant depinde de civa factori:
Stpnirea zonei primare; aceast zon trebuie definit ct mai
exact cu putin prin raportare la localizarea celorlalte uniti de profil i
bineneles n funcie de tipul restaurantului. Astfel, o unitate de nalt profil
gastronomic va avea o arie de proximitate mult mai mare dect un restaurant
obinuit de cartier, a crui arie de acoperire se va limita la cteva strzi
nconjurtoare. Motivele acestei departajri sunt foarte clare: ntr-un ora
mare potenialii clieni nu vor ezita s se deplaseze pe o raza mai mare
pentru o mas de calitate.
ntreinerea contactelor; ntr-o metropola n care densitatea
evenimentelor de tot felul i chiar a celor gastronomice variaz pn la
saturaie, pstrarea unei imagini n ochii comunitii este extrem de dificil;
aceasta situaie cere o politic de marketing orientat pe campanii regulate
de rentrire a imaginii. Cea mai simpl modalitate este fax-mailingul, ns
20
*** Le marketing de proximite la carte locale, din revista HTR, ianuarie 2000,
pag. 16
nici publicitatea prin pot nu poate fi ignorat, mai ales c la o serie mare
de destinatari se aplic reduceri deloc de neglijat. inta poate fi constituit
cu precdere de angajaii companiilor din mprejurimi sau de ctre proprii
angajai aflai n timpul liber i cunotinele prietenii lor. Presa local
poate fi exploatat pentru a anuna viitoarele evenimente ca festivaluri
culinare, sptmni speciale de reducere, seri tematice, expoziii de art etc.
Puterea mass-mediei locale este unanim recunoscut iar cea a presei este n
continu cretere, ajungnd s fie considerat a patra putere n stat. n afara
publicitii contractate este indicat s se creeze o relaie empatic cu
jurnalitii care s ajute chiar la crearea viitoarelor evenimente (ale cror
exemple le-am menionat anterior) pe baza experienelor lor asupra
preferinelor publicului.
Meninerea unor bune relaii cu grupurile de opinie. Numim
aici autoritile, camerele de comer i industrie, cluburile ce reunesc tinerii
manageri de ntreprinderi strine, alte asociaii profesionale care nu numai
c reunesc laolalt muli lideri de opinie, dar i fabric ntr-o oarecare
msura viitorul oraului. Datorit lor se pot afla din timp noile implantri de
societi strine, dar totodat participarea cadrelor de conducere ale
restaurantului la astfel de ntruniri este o reclam vie pentru restaurantul n
cauza.
Sintetiznd, putem spune ca o clientel bazat pe indivizi singulari
se poate constitui din: angajaii societilor comerciale existente n zon, ai
instituiilor publice din zon (organisme i uniti de nvmnt, profesiuni
liberale, administraia central i local), uniti activnd n domeniul
turistic (hotelier, agenii de turism, sindicate, asociaii patronale etc.), massmedia, federaii i asociaii sportive, baze sportive i de agrement,
automobiliti etc. Clienii de grup pot fi atrai din aceleai medii cu
precizarea c orientarea pentru servicii este dat de conducerea sau
administraia societilor, instituiilor sau asociaiilor din care fac parte (de
unde se vede nc o dat importana atragerii unei opinii favorabile din
partea decidentului).
9.3.2.1 Politica de promovare

n afara acestui nou concept de marketing de proximitate, din
totdeauna au existat mijloace sigure de promovare a unei oferte comerciale.
Cum oferta de servicii este extrem de diversificat, trebuie gsite mijloacele
prin care s se asigure promovarea unui concept reunindu-le pe toate
acestea; de obicei acesta este numele restaurantului i specificul su, reunite
cteodat sub numele de marc nregistrat la OSIM.
Politica promoional sau de promovare, folosit de ctre orice
ntreprindere const n urmtoarele aciuni 21 :
publicitate,
promovarea vnzrilor,
relaiile publice,
utilizarea mrcilor,
manifestrile promoionale,
forele de vnzare.
Ultimii ani au adugat celor de mai sus i activitile reunite sub
titulatura marketingului pe Internet 22 .
La rndul lor, fiecare din aceste componente beneficiaz de
procedee, tehnici i mijloace specifice de aciune. Ele se deosebesc prin
modul particular n care particip la atingerea obiectivelor strategice ale
ntreprinderii. Astfel, publicitatea este o variabil calitativ, de natur
psihologic, cu aciune pe termen lung i care n general este greu
msurabil n privina efectelor economice pe care le genereaz.
n schimb, promovarea vnzrilor este o variabil de ordin cantitativ
i cu aciune pe termen scurt; n ansamblul lor, tehnicile cuprinse n aceasta
grupa aduc consumatorului avantaje economice i materiale imediate, care
pot fi cu uurin msurate cantitativ, iar ntreprinderii i ofer posibilitatea
exercitrii unui control riguros al activitilor desfurate.
21
22
Florescu C. (coord) Marketing, Editat de Marketer (Grup Academic de marketing i

management), Bucureti, 1992, pag. 384408
Anghel L., Onete B., Nistoreanu P., Bonciu F. Elemente de marketing n Internet,
Editura ASE, Bucureti, 2000, pag. 4759
Relaiile publice grupeaz o serie de tehnici cu aciune i efecte pe

plan psihologic pe termen lung, de asemenea greu de msurat n termeni
economici. Utilizarea mrcilor circumscrie ansamblul semnelor distinctive
menite s individualizeze un produs, o gam de produse, o firm n raport cu
concurena, s atrag i s fidelizeze consumatorii, s creeze obiceiuri de
consum, s garanteze calitatea produsului i s certifice notorietatea i
prestigiul firmei; se caracterizeaz printr-o aciune pe termen lung pe plan
psihologic, dar i prin posibilitatea controlului rezultatelor obinute.
Manifestrile promoionale, variabila deopotriv cantitativ i
calitativ, presupune utilizarea pe perioade de timp determinate a ntregii
game de tehnici i aciuni promoionale, cu efecte economice imediate ca i
pe termen lung. Forele de vnzare ntrunesc o serie de tehnici n general
eterogene prospectare, demonstraie, argumentare, negociere, ncheiere de
contracte viznd obiective cantitative, exprimate n cifre de afaceri i deci
uor de determinat.
Pentru o unitate de alimentaie public care n general acioneaz pe
o arie restrns, o astfel de politic promoional se poate dovedi extrem de
costisitoare i fr rezultate care s justifice investiiile de timp i de bani.
Din totdeauna, tehnicile de promovare n alimentaia public s-au redus la 23 :
Distribuirea de obiecte promoionale de folosin individual ca:
agende, calendare, pixuri, brelocuri, brichete, mape etc.
Oferte speciale de preuri pentru atragerea clienilor poteniali
(prima ncercare, dup care preul crete progresiv pn la
atingerea nivelului normal practicat).
Oferirea de mese gratuite pentru clienii fideli, cei care servesc o
mas n mod constant n unitatea respectiva.
Oferirea de servicii la preuri mai sczute n zilele n care
restaurantul nu are un grad de ncrcare suficient (anumite zile
din cursul sptmnii sau, dup caz, n week-end sau n afara
sezonului).
Oferirea promoional a noilor produse introduse n meniu.
23
R. Nicolescu op. cit., pag. 102.
Tiprirea de pliante, cri potale ilustrate, cri de vizit, liste de

preparate i buturi, meniuri pentru copii, sugestii de aniversari
i alte evenimente.
Oferirea de produse preambalate realizate n unitatea respectiv
(patiserie, bomboane etc.) n mici cantiti ns ambalate sugestiv.
n afara acestor tehnici promoionale, este utilizat ntr-o oarecare
msur i publicitatea, ce are ca scop crearea unui ansamblu de lucruri i
imagini favoriznd obinerea unei decizii comerciale din partea clienilor.
Cu ajutorul publicitii se creeaz i se ntreine imaginea de marc,
coinciznd cteodat cu imaginea firmei.
Prima valorificare a acestui concept de imagine este fcut n
momentul n care unitatea de restauraie nelege importana semnalizrii
corespunztoare prin firma luminoas. Este important ca firma s fie uor
reinut de client, s fie asociat cu un simbol legat direct de produsele
vndute sau de dorina clientului. Firmele pot face referire la numele
creatorului, al proprietarului sau al administratorului, la conceptul sau
profilul restaurantului, la anumite nevoi ale clienilor. Aceasta ntruct i
firma, ca cel mai important mijloc publicitar, trebuie s tind ctre
satisfacerea anumitor obiective: prezentarea caracteristicilor reale ale
serviciului, extinderea imaginii produselor/serviciilor, fidelizarea clientelei,
mrirea consumului clientelei, atragerea de noi clieni care nu au beneficiat
nc de serviciul n cauz.
Excluznd utilizarea firmei, putem aminti i de alte mijloace
publicitare:
crile potale ilustrate;
pliantul restaurantului, cu posibiliti tehnice de realizare
diversificate i costuri n concordan cu puterea financiar a
fiecrei firme;
foile volante distribuite pe strad;
presa zilnic naional sau local, cu impact deosebit la client
innd cont de gradul de apropiere fa de acesta;
presa gratuit (ca noile publicaii distribuite la metrou sau n
staiile de autobuz);
publicaiile tehnice i profesionale adresndu-se unor poteniali

clieni ca inte foarte precise;
televiziunea, n plin ascensiune i cu cereri din ce n ce mai
importante n orele de maxim audien, din pcate extrem de
costisitoare pentru posibilitile unei uniti mici;
radioul, mesajele avnd o audien i eficien mrit datorit
numrului mare de asculttori i posibilitii de a integra i alte
aciuni promoionale cu efect deosebit asupra publicului
(sponsorizarea unor emisiuni cu mare audien, concursuri
publicitare etc.);
cinematograful, prin intermediul cruia se pot prezenta
documentare sau filme publicitare;
afiele/bannerele, publicitatea prin afie (panotajul) avnd
impactul cel mai eficient, cel mai garantat, cel mai dinamic.
Aciunile de publicitate nu trebuie s se desfoare ntmpltor ci pe
baza unui buget publicitar, corelat cu cifra de afaceri previzibil a fi
realizat. Eficiena aciunilor publicitare trebuie de asemenea monitorizat
spre a nu scpa de sub control, costurile ridicate ale diverselor mijloace
publicitare putnd consuma dintr-o dat ntreg bugetul publicitar.
Ponderea cea mai mare n totalul bugetului publicitar revine
publicitii televizate, att datorit costurilor de producie extrem de
ridicate ct i a costurilor de difuzare. Totui mai mult este atribuit
publicaiilor scrise, (cu care mpreun ajung la 29,3 %), datorit avantajelor
publicitii n pres menionate anterior.
Mailingul direct este i el destul de mult rspndit, intind direct
ctre o categorie de consumatori bine determinat i avnd astfel un grad
ridicat de eficien.
Radioul este de asemenea destul de bine reprezentat, datorit
costurilor sczute care genereaz cumprarea pentru aceiai bani a unui
spaiu publicitar mult mai extins dect n televiziune.
Panourile au o pondere aproape nesemnificativ, deoarece nu orice
afacere se preteaz la a fi afiat pe drumurile publice. n categoria altele
nglobm toate celelalte mijloace publicitare descrise mai sus.
9.3.2.2 Preurile de vnzare i aprovizionare

Determinarea preurilor de vnzare constituie un obiectiv important
din cadrul politicii comerciale a restaurantului, cu influen direct asupra
gestiunii i rentabilitii. Trebuie avute n vedere o mare constrngere:
rentabilizarea activitii restaurantului n condiiile actuale de concuren
i de buget ale clientelei, sau cu alte cuvinte, stabilirea unui echilibru ntre
cerinele economice i cele comerciale.
n privina cerinelor economice, pot aprea mai multe situaii:
pentru unii clieni cu o anumit putere economic, preul poate
aprea ca un element secundar, ei cutnd confortul i serviciile
la un standard foarte ridicat;
pentru alii n schimb, preul este elementul definitoriu, ns,
indiferent de opiunea acestora, trebuie avut grij ca raportul
calitate pre s aib o valoare just.
Rentabilitatea capitalului investit se asigur prin respectarea unor
pai bine definii:
9 stabilirea marjelor brute,
9 politica preurilor de vnzare i abordarea metodologic.
Marja brut este egal cu preul de vnzare fr taxe, diminuat cu
costurile mrfurilor (materiilor prime) utilizate; nivelul lor nu poate fi unic
ci se stabilete n mod diferit pentru fiecare unitate de alimentaie public.
Politica preurilor de vnzare se refer la stabilirea preurilor n
corelaie direct cu calitatea serviciilor oferite i cu oferta fcut prin liste.
Abordarea metodologic se refer fie la calcularea i aplicarea unui
coeficient multiplicator al costurilor preparrii fiecrui produs n parte, fie la
calcularea preului de vnzare pe baza marjei brute descris anterior.
Referitor la cerinele comerciale, politica preurilor trebuie s in
seama de evoluia listelor de preparate i de buturi care vor fi adaptate
permanent la cererea clientelei.
Pentru a analiza corect vnzrile este necesar a se stabili indicele de

popularitate al preparatelor:
Indicele de prezentare
Nr. de prezentri al unui preparat

Nr. de prezentri al tuturor preparatelor
Indicele de vnzri
Total vnzri preparat ntr-o perioada

Total vnzri la toate preparatele
Indicele de popularitate
Indicele de vnzare
Indicele de prezentare
Calculul i interpretarea acestor indici permite urmrirea vnzrilor

realizate i determinarea preferinelor clienilor. Politica de pre a
restaurantelor este astzi facilitat de un ansamblu de reguli cunoscute drept
principiile lui OMNES 24 , impunnd stabilirea preurilor sortimentelor din
liste n funcie de ceea ce clienii sunt dispui a plti. Iat n continuare
aceste principii, patru la numr:
1. Principiul deschiderii gamei sortimentale, unde deschiderea
este definit ca intervalul ntre cel mai mare i cel mai mic pre din cadrul
aceleiai grupe de preparate (gustri, antreuri, preparate de baz, deserturi
etc.). Raportul ntre aceste preturi (adic valoarea indicelui) nu trebuie s fie
mai mare de 3. De exemplu, dac n cadrul grupei de antreuri preul cel mai
mic este de 25 000 lei, cel mai mare pre nu trebuie s depeasc 25 000 x
3 = 75 000 lei.
2. Principiul dispersiei preurilor, potrivit cruia se cere
poziionarea preurilor preparatelor oferite n interiorul unei scri n raport
cu zonele extreme. Metoda consacrat n aplicarea acestui principiu const
n mprirea gamei sortimentale din punct de vedere a preurilor n trei
pri: de baz, median i superioar. Numrul sortimentelor de preparate
poziionate n zona median de preuri trebuie s fie mai mare sau cel puin
egal cu suma sortimentelor din cele dou zone extreme.
3. Raportul cerere/ofert potrivit cruia se pot poziiona la
vnzare sortimentele dorite de ctre clieni. Acest raport trebui calculat mai
24
enunate pentru prima dat de ctre Jean Toulemonde dup R. Nicolescu, op. cit.,
pag. 107.
nti pentru fiecare grup de preparate i buturi. Raportul global se poate

calcula dac se adaug preurile medii cerute i preurile medii oferite pentru
fiecare grup:
Preul mediu cerut
Vnzrile totale ale grupei

Numrul sortimentelor cerute din grupa
Preul mediu oferit
Suma preuri vnzare sortimente din grupa

Numr preparate din grupa
Raport cerere/oferta
Preul mediu cerut

Preul mediu oferit
>1
4. Principiul promovrii vnzrilor. Preurile oferite prin listele de

preparate i buturi pot constitui un mijloc important de promovare dac
sortimentele propuse se nscriu i sunt apropiate preului mediu cerut. A
promova preparate i buturi nseamn a oferi clienilor sortimentele care
corespund ateptrilor lor. Evident, acest lucru nu se poate face ntmpltor,
ci pe baza unei analize serioase a sortimentelor din fiecare grup, a zonei
medii de preuri i a elementelor de baz ale meniului.
Aprovizionarea restaurantelor este procesul prin care se asigur
necesarul de mrfuri, materiale i alte produse de care un restaurant are
nevoie pentru o funcionare normal. Importana acesteia este dat de
numrul de articole cu care un restaurant trebuie s se aprovizioneze (circa
500-600).
Ansamblul sarcinilor de aprovizionare poate fi ndeplinit prin
mprirea n patru categorii de funcii, respectiv:
cumprarea (achiziia) propriu-zis,
recepia,
stocajul,
distribuia.
n unele restaurante aceste funcii sunt ndeplinite i cunoscute sub
denumirea de economat.
9.3.2.3 Alctuirea listelor de preparate i buturi

Listele de preparate erau cunoscute din vechime sub denumirea de
escriteau (tblia), cnd serveau pentru a indica ordinea n care se aduceau
bucatele la o mas deosebit. Dimensiunile lor mari nu permiteau ns
aezarea pe mas astfel nct oaspeii s poat lua cunotin de coninutul
lor. Listele de preparare i cele de buturi pe care le cunoatem cu toii n
ziua de azi au fost puse n circulaie sub forma meniurilor individuale n
timpul primei restauraii de la Palis Royal, centrul gurmand al capitalei
franceze.
n limba francez, substantivul menu are dou accepiuni extrem de
distincte: desemneaz ansamblul de mncruri i buturi care intr n
componena unei mese i reprezint totodat programul acesteia.
Dicionarul limbii romane definete meniul drept totalitatea felurilor
de mncare servite la o mas; lista pe care sunt scrise mncrurile servite
la restaurant. Pe lng aceast funcie de informare, meniurile pot avea i
efect artistic, decorativ, unele dintre ele fiind adevrate opere de art i
cteodat chiar unicate. Cum funcionalitatea lor este aceea care conteaz,
meniurile sunt n general simple, reflectnd cererea clientelei la un anumit
moment al anului. Ele sunt unul din cele mai importante unelte de marketing
deoarece indiferent de motivaia care i aduce pe clieni ntr-un restaurant,
acetia sunt dornici s gseasc n liste exact motivele pentru care sunt
prezeni n locurile respective.
n restaurantele de categorie superioar, n funcie de mesele
oferite clienilor putem avea liste pentru mic dejun, dejun, cina i alte mese.
Lista pentru micul dejun trebuie s cuprind un numr corespunztor
de preparate i buturi din urmtoarele categorii:
buturi calde nealcoolice (cafea, ceai, ciocolat etc.),
preparate din ou,
lapte i derivate din lapte,
preparate din carne i uneori din pete,
legume i fructe,
cereale (fulgi de porumb, ovz, gru, orz),
produse de panificaie patiserie,
buturi rcoritoare, diverse.
n prezent, n foarte multe restaurante se servete micul dejun sub

forma bufetului suedez, situaie n care nu se mai ntocmesc liste pentru
micul dejun, acestea fiind necesare doar cnd serviciul se face la carte.
Lista de preparate pentru dejun/cin cuprinde toate preparatele de
buctrie, produsele de cofetrie/patiserie i alte produse pe care un
restaurant le pune la dispoziia clienilor si pentru a-i alege meniurile
dorite. n lista de preparate, meniurile se nscriu de regul n ordinea n care
se prezint i se servesc la o mas:
Gustri reci i calde;
Supe/creme/consommeuri/ciorbe;
Preparate din pete;
Antreuri reci i calde;
Preparate de baz;
Legume i salate;
Brnzeturi;
Dulciuri de buctrie i produse de cofetrie-patiserie;
Fructe.
Aceste grupri pot fi subdivizate evideniindu-se i alte categorii n
care unitile s-au specializat sau sunt interesate s le vnd n cantiti mai
mari. Au aprut liste cu doua-trei oferte de meniuri la alegere, preuri fixe n
paralel cu o ofert redus, din 3-4 grupe de preparate, inclusiv deserturile,
plus vinurile.
Cartea de buturi cuprinde totalitatea buturilor alcoolice i
nealcoolice, simple sau n amestec, pe care un restaurant le ofer clienilor
si. i n aceast list buturile se nscriu n ordinea de prezentare i servire
la mas, grupate astfel:
Aperitive: rachiuri, vermuturi, biteruri, vinuri speciale
(aperitive), buturi pe baza de anason.
Vinuri: albe, rose, roii, spumoase i spumante.
Bere n sortimente autohtone i de import.
Digestive: coniacuri, lichioruri diverse.
Buturi rcoritoare: sucuri, nectaruri, siropuri, buturi de tip
limonad, ape minerale i gazoase.
Cafele, ceaiuri.
Buturi amestecuri de bar (cocktailuri).
Listele de buturi se ntocmesc respectndu-se regulile generale de
estetic, dimensiune, simplitate, dar i respectnd modul de scriere al
buturilor din care s rezulte originea sortimentului respectiv, de exemplu:
uica de Piteti,
Risling Italian de Dealul Mare,
Bere Ursus,
Ap mineral Borsec etc.
Listele speciale cuprind ntre 10 i 25 sortimente de preparate i
buturi oferite copiilor sau altor categorii de clieni atunci cnd sunt
organizate anumite aciuni gastronomice, precum i n uniti cu specific,
rotiserii etc.
Listele pentru copii trebuie ntocmite cu grij pentru a place
deopotriv copiilor i prinilor. Este recomandat prezentarea lor sub form
de jucrii sau desene, care s trezeasc interesul copiilor ntr-att nct s le
ia cu ei acas. n afara menionrii preparatelor culinare ntr-un mod adecvat
vrstei (purcelu ntfle, ginua nfoiat, srmlue nfuriate,
minciunele adevrate) pe liste pot fi tiprite diverse texte atractive, scurte
anecdote, poezioare etc.
9.3.2.3.1 Tehnica alctuirii meniurilor
n afara listelor cu caracter general, la alctuirea unui meniu trebuie
considerate cteva reguli care pot influena definitoriu succesul unei mese
oferite. Acestea sunt: ocazia, prilejul cu care se organizeaz masa
respectiv, importana mesei respective pentru cel ce o ofer i posibilitile
de pregtire i servire a meniului. Numrul serviciilor este determinat de
durata mesei i scopul invitaiei iar un meniu simplu este mult mai apreciat
dect un meniu exagerat.
Ordinea alegerii preparatelor este n general:
gustri calde sau reci, supe, creme, ciorbe, boruri, consommeuri, preparate din pete;
antreuri din ou, paste finoase, legume, organe i subproduse;
preparate de baz cu garnituri i salate;
dulciuri de buctrie i produse de cofetrie-patiserie;
brnzeturi, fructe.
Orice mas dejun sau cin va ncepe, dup caz, cu o gustare

cald (rece), sau o sup, crem, bor etc., n funcie de obiceiurile alimentare
ale clienilor.
Al doilea serviciu va fi ales dintr-un preparat de pete sau antreu.
Preparatul de baz va fi nsoit ntotdeauna de legume sau salat; dac e
cazul se pot oferi brnzeturi.
n ncheierea oricrei mese se servete desert, de regul un dulce de
buctrie deosebit. Dac este cazul, coul de fructe i cel de friandise.
Preparatele servite trebuie s se asocieze n modul cel mai armonios
cu vinuri i buturi de marc, iar cafeaua va fi nsoit de buturi digestive
(coniacuri sau lichioruri fine).
Greeli ce trebuie evitate la alctuirea meniurilor:
servirea unor preparate diferite realizate din aceleai materii
prime;
preparate gtite prin tehnologii asemntoare;
preparate cu acelai aspect coloristic;
preparate grase i foarte consistente, vara;
servirea conservelor de legume i fructe n timpul sezonului.
De asemenea, trebuie avut n vedere dac invitaii respectivi au mai
participat la asemenea mese i ntr-un asemenea caz, s nu se ofere aceleai
preparate i buturi.
Corespondena ntre preparatele servite la dejun i la cin este redat
n figura de mai jos.
Dejun
Primul serviciu
Al doilea serviciu
Al treilea serviciu
Ultimul serviciu
Cina
Gustri reci sau calde
Supe-creme-ciorbe
Pete
Antreuri
Preparate de baz
Legume-salate
Brnzeturi
Dulciuri de buctrie
Fructe
Primul serviciu
Al doilea serviciu
Al treilea serviciu
Tablograma 1 Alctuirea meniurilor la doua momente diferite

ale zilei: dejun fa de cina
Cei care alctuiesc meniurile nu trebuie ns s fie rupi de realitate,

ei trebuie s neleag c reuita meselor respective este condiionat nu
numai de meniul oferit, ci i de modul n care acesta este pregtit, prezentat
i servit.
n ceea ce privete asocierea buturilor cu mncrurile prezentate,
fr a stabili reguli absolute, se pot face unele recomandri privind asocierea
preparatelor cu diverse buturi:
La servirea gustrilor sau naintea lor se pot recomanda buturi
aperitive i numai n cazuri de excepie alte buturi, cum ar fi de
exemplu vinurile albe seci, inclusiv ampania, din sortimentele
brut (extrasec) i sec.
La servirea supelor, cremelor, ciorbelor i borurilor nu se
recomand buturi; prin excepie, la unele ciorbe concentrate de
pete i crustacee se poate oferi un vin alb sec, cu trie alcoolic
mai ridicat.
La servirea preparatelor din pete i crustacee se recomand
vinuri albe, seci, din toate podgoriile rii; cu ct petele este mai
gras, cu att vinul trebuie s fie mai acid, mai corpolent; aceste
caliti le gsim la vinurile din podgoriile Ardealului, Moldovei i
Munteniei.
La servirea antreurilor se recomand vinuri albe demiseci i
vinuri rose, din toate podgoriile rii (Cotnari, Murfatlar, Dealu
Mare, Trnave, Alba Iulia i altele); preparatele din ciuperci se
servesc cu vinuri demiseci de calitate superioar.
La preparatele de baz (mncruri i fripturi) se recomand n
general vinuri roii; la crnurile albe, vinuri roii buchetoase,
uoare; la crnurile roii, vinuri roii pline, generoase i puternice;
la vnat, vinuri roii seci, vechi, de calitate superioar, mai fine
pentru vnatul cu pene i mai tari la vnatul cu pr.
La servirea brnzeturilor se continu cu vinul de la preparatul de
baz, deci vin rou; excepie, la servirea unor sortimente de
brnzeturi cum ar fi telemeaua de oi se pot servi vinuri roze sau
chiar albe, provenite din aceeai zon geografic de unde provine
i brnza.
La servirea dulciurilor de buctrie i a unor produse de

cofetrie-patiserie se recomand vinuri dulci licoroase i
semidulci, parfumate, din podgoriile i centrele viticole nsorite,
n care strugurii au un coninut mare de zahr la recoltare:
Murfatlar, Cotnari, Pietroasele i altele; nu se recomand vinuri
la deserturile din ciocolat i la salata de fructe.
La servirea cafelelor se recomand buturi digestive, coniacuri,
lichioruri de marc i cteodat rachiuri fine de fructe (ciree,
piersici, caise).
La reuita asocierilor buturilor cu diferite preparate culinare se ine
cont i de alte cerine:
vinul cel mai uor se ofer naintea celui mai consistent (cu trie
alcoolic mare);
vinul sec naintea celui demisec i dulce;
vinul rou dup vinul alb sec ori demisec;
vinurile dulci licoroase dup vinurile roii;
vinurile noi naintea celor vechi;
vinurile consistente (tari i cu buchet bogat) la preparate
picante, cu sos concentrat;
vinul folosit la pregtirea unui preparat se va recomanda i la
preparatul respectiv;
vinul unei zone sau ri se va servi cu preparatele specifice
acelei zone;
vinurile tinere se recomand toamna i primvara, iarna
servindu-se vinurile vechi, ndeosebi cele roii.
Indiferent ns de felurile de vin servite la o mas, cantitatea nu
trebuie s depeasc limitele unui consum normal.
Fie c unitatea de alimentaie sau restauraie se afl amplasat ntrun complex turistic/hotelier sau nu, calitatea preparatelor oferite, a
serviciului prestat, ambiana, cadrul muzical i celelalte elemente care i
definesc personalitatea vor contribui sub o form sau alta (pozitiv ori
negativ) la conturarea imaginii turistice a locaiei, respectiv la generarea
dorinei de revenire a turitilor, la fidelizarea unora dintre acetia i la
promovarea sa, i nu n ultimul rnd a localitii unde se afl amplasat.
Multe dintre unitile de restauraie sunt - sub o form sau alta, o
pseudo ori o veritabil emblem a localitilor unde sunt amplasate. Poate
oare cineva s cread c ura dacilor este altundeva dect n Poiana
Braov, ori c celebrele Trei sarmale nu sunt la Iai, ne mai lund n
seam arhicunoscutul Hanul Ancuei din Tupilaii Neamului sau gradinarestaurant Doina de la oseaua bucuretean!?!
Sisteme informatice n activitile de turism

servicii
A doua jumtate a secolului al XX-lea a fost marcat de ptrunderea
tot mai pregnant i activ a sistemelor informatice n activitatea i
conducerea firmele de turism. Aceast tendin a fost justificat de
posibilitatea extinderii sistemului informaional prin intermediul sistemelor
informatice.
Este bine cunoscut c ntre sistemul informatic i cel informaional
exist un raport de la parte la ntreg. Sistemul informatic cuprinznd att
fazele manuale ct i cele automatizate/ mecanizate ale:
culegerii i nregistrrii informaiilor;
vehiculrii informaiilor;
prelucrrii informaiilor 1 .
n momentul actual se constat o cretere a ponderii i rolului
sistemului informatic n ansamblul sistemului informaional. Dei n marile
organizaii, mai ales din domeniul serviciilor i cu precdere n sectorul
turistic, sistemul informatic reunete peste 90 % din totalitatea elementelor
informaionale, trebuie s recunoatem c ntotdeauna vor exista elemente
informaionale cele ce in strict de natura uman cu un pronunat
caracter informal, ce nu vor face parte din sistemul informatic.
Marile companii touroperatoare, cele specializate n transporturi
internaionale de cltori, dar mai ales cele din transporturile turistice, au
introdus utilizarea sistemelor informatice specifice pentru anumite activiti
specifice obiectului lor de activitate. Dovedindu-se deosebit de dinamic,
domeniul a propus numeroase alte aplicaii pentru hotelrie, restauraie i nu
n cele din urm pentru animaie i agrement.
1
Nicolescu O., Nicolescu Luminia Managementul modern al organizaiei, Editor

Succesul cunoscut de informatizarea activitilor turistice este de

necontestat, iar astzi desfurarea unei activiti eficiente fr utilizarea
unor altfel de sisteme este de neconceput. Fr a realiza o analiz evolutiv
a sistemelor informatice utilizate n activitile de turism, vom face n
continuare o succint prezentare a celor mai des ntlnite.
10.1 Sistemele informatice Front Office
Sunt sisteme de prelucrare a informaiilor i care ofer rapoarte n
form vizual sau scris. Ele sunt utilizate cu precdere n managementul
activitilor de cazare turistic, de dimensiune medie i mare (terestre
echipamente de cazare diverse: hoteluri, moteluri, pensiuni, etc. sau navale
vase de croazier), dar i n cadrul ageniilor turistice.
Figura 6 Sistem Front Office
Aceste sisteme pot fi:

sisteme pentru nregistrarea turitilor sisteme prin care se preiau
datele personale ale turitilor;
Sisteme informatice n activitile de turism servicii
sisteme comercializarea produselor turistice diverse, nchirierea

de autoturisme etc.;
sisteme pentru gestiunea managementul camerelor sisteme care
ofer informaii privind nivelul de ocupare camerelor, statutul
(liber/ ocupat, curenia .a), situaia financiar, preluarea
mesajelor, precum i diverse informaii statistice;
sisteme pentru evidena ncasrilor care asigur procesarea
tranzaciilor i ofer informaii despre debitele i creditele n
relaie cu clienii 2 .
Astfel de sisteme Front Office sunt utilizate, cu succes, n mod
frecvent mai ales dup 1990 i n Romnia. Dezvoltarea unor astfel de
aplicaii a realizat progrese legate de dimensiunea unitilor deservite
(numr de camere), numrul i diversitatea prestaiilor turistice gestionate,
forme de plat etc.
10.2 Sisteme informatice utilizate pentru rezervri
Sunt sisteme care pot opera att cu turitii individuali ct i cu
ageniile de turism sau comisionarii. Aceste sisteme sunt caracterizate prin
faptul c reunesc serviciile de informare, rezervare i vnzare propriu-zis.
Ele asigur accesul rapid la informaii i acurateea acestora, permind o
alegere optim i a preului cel mai bun 3 .
Este bine de reinut c pe lng sistemele clasice de rezervri
(organizate ca sisteme proprii ale marilor grupuri/lanuri hoteliere CRS 4
sau sistemele globale de distribuie G.D.S. 5 ) astzi exist tot mai multe
sisteme de rezervri care utilizeaz Internetul (mai utilizate de companiile
care execut operaiuni transnaionale, dar nu numai).
Dup cum este cunoscut Internetul afirmat n urm cu mai bine de
trei decenii a revoluionat lumea difuzrii informaiilor desfiinnd
practic limitele de ordin geografic. Iar utilizatorii lui au crescut de la 14.4
milioane n 1995 6 , la peste 500 milioane n 2002.
2
Onete B. Sisteme informatice, Editura ASE, Bucureti, 2001, pag. 91

Minciu Rodica op. cit. pag. 250
4
Vellas Fr., Becherel L. International Tourism. An Economic Perspectiv, Mac Millan
Press Ltd., London, 1995, pag. 188
5
Lupu N. Hotelul Economie i management, Editura ALL Beck, Bucureti, 2002,
pag. 400402
6
Ioncic Maria Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 2000, pag. 208
3
n ara noastr Internetul i-a fcut apariia timid (1993) 7 , dar

evoluia sa a fost deosebit de rapid, mai ales n domeniul educaiei,
comunicrii i nu n cele din urm n serviciile turistice.
Ultimii ani ai veacului trecut i primii ani ai celui prezent, au
nregistrat o cretere a numrului site-urilor pe Internet pentru fiecare:
zbor,
hotel,
companie rent-a-car,
excursie,
ce poate fi rezervate direct fr a consulta un agent de turism.
Aceste pagini de web includ:
Travelocity (www.travelocity.com),
Travelweb (www.travelweb.com),
Expedia (www.expedia.com),
Tiss (www.tiss.com),
Enquest (www.enquest.com),
Vizion (www.vizion.com),
Yahoo!(www.yahoo.co.uk/business and
Economy/Campanies/Travel).
Agenie de
turism
Pltete pentru servicii
www.agents.com
Pltete taxe de rezervare
Client
Caut cea mai bun ofert
INTERNET
Pune informaiile pe web
GDS
Pltete comisioane
Provider de
servicii turistice
Figura 7 Cele trei faze ale comercializrii produsului turistic pe Internet
Bucur CristinaMihaela Comer electronic, Editura ASE, Bucureti, 2002, pag. 27
Spre exemplu, Expedia este susinut de Microsoft i are link-uri

spre ageni ca Amadeus, Worldspan, care ofer:
bilete de avion,
rezervri de camere la hotel,
nchirieri de autoturisme,
bilete de tren,
voiaje forfetare, etc.
n concordan cu evoluia tehnologic nregistrat, astzi cele trei
faze majore ale comercializrii produsului turistic pe Internet 8 sunt:
Noile mijloace i sisteme utilizate genereaz strategii care la rndul
lor pun n eviden globalizarea i deregularizarea pieelor turistice, dar mai
pregnant evidente pe cele de transport aerian.
Rezervarea i distribuia computerizat sunt componente eseniale
ale strategiilor de marketing n transportul aerian. Ele transmit i proceseaz
informaii mult mai eficient dect orice alt sistem tradiional folosit de
companiile individuale.
Bigne J. E. Strategic Marketing in the Travel Agency Sector, Ed Aardvark Editorial

1999
Figura 8 Sistem informatic de rezervri
Fiecare companie are propriul ei CRS (computer reservation

system). Ele pot fi conectate la un GDS (global distribution system) care
este folosit de agenii de turism pentru a afla informaii despre toate
companiile aeriene i prestatorii de servicii despre care exist informaii n
sistem.
Sistemele internaionale de rezervare i distribuie joaca un rol
decisiv n turismul internaional deoarece pun n contact productorii i
cumprtorii produselor turistice. n special firmele turistice din America de
Nord i Europa folosesc GDS-urile (sistemele globale de distribuie). 2/3 din
ageniile conectate la un GDS sunt localizate n America de Nord sau
Europa.
Sistemele globale proceseaz informaii i rezervri mult mai
eficient dect sistemele tip acces-singular. Totui, importana strategic a
GDS-urilor a sczut de cnd autoritile europene i americane au introdus
reglementari clare pentru a preveni obinerea de avantaje nemeritate prin
distorsionarea informaiilor prezentate de diveri operatori, care astfel ar
putea obine ctiguri mai mari dect atunci cnd ar deine ei nii un GDS.
Aceeai tendin de specializare sau de dependen a pieei fa de un
anumit sistem o regsim i atunci cnd ne referim la state. Cele mai utilizate
sisteme internaionale de rezervri sunt 9 :
Amadeus preponderent n: Frana, Germania, rile Scandinave
i Spania.
Galileo preferat n mod special de ri precum: Austria, Irlanda,
Italia, Portugalia, Olanda, Elveia i Marea Britanie.
n anii 19901991 s-au iniiat negocieri n legtur cu formarea unei
aliane de pia ntre Sabre i Amadeus prin preluarea de ctre primul
sistem a unei pri din cellalt sistem.
Structura pieei CRS (computer reservation systems) este ntr-o
continu evoluie, avnd perspectiva cert de a deveni mai oligopolistic
9
Nistoreanu P., Tudorescu N. Managementul prestaiei turistice, Editura Cargo, Turnu

Severin, 2002, pag. 297
chiar dect piaa transporturilor aeriene. De altfel, procesul de integrare i

concentrare din domeniul CRS a accelerat tendina de integrare a
companiilor aeriene.
Majoritatea lanurilor hoteliere dispun de birouri proprii de rezervri,
sau sunt racordate la un sistem informatic internaional. Mai mult
transporturile pe calea ferat au iniiat, la rndul lor, un sistem de rezervare
SOCRATE Systeme Offrant a la Clientele la Reservation dAffaires et de
Tourisme en Europe aflat n conexiune cu Sabre 10 , ce asigur serviciile de
cltorie i cazare.
n sens larg, sistemele de rezervare i informare sunt de trei tipuri:
1. sisteme de informare, care funcioneaz ca bnci de date
accesibile prin sisteme de transmisie Minitel n vederea
consultrii. Clientul poate solicita i primi informaii scrise mai
detaliate.
2. sistemele de disponibilitate ofer informaii cu privire la starea
de liber sau de complet ocupat a unui hotel la un moment dat.
Astfel de sisteme au n vedere sosirile neprevzute ale clienilor
ntr-un ora. n locurile strategice (aeroport, gar, centru) se
amplaseaz cte un panou cuprinznd planul oraului, cu
amplasamentele hotelurilor aderente la sistem i caracteristicile
lor (categorie, tarife practicate). Pentru fiecare hotel n parte, pe
panou este indicat situaia de camere disponibile (lumina verde)
sau ocuparea la capacitate (lumina roie). Vizualizarea pe panou
a situaiei n fiecare moment este telecomandat chiar de la
hotelul respectiv. Dup consultarea panoului, n deplin
cunotin de cauz, clientul poate efectua o rezervare, fie
telefonic, fie prin acionarea unei taste care l pune n legtur cu
hotelul dorit. Fiecare hotel aderent la un astfel de sistem pltete
o redeven anual.
3. sistemele de rezervare computerizat pot fi asimilate cu
sistemele de gestiune a stocurilor, fiind vorba despre situaia
10
Tinard Y. Le tourisme. Economie et Management, Edisience International, Paris, 1994,

pag. 149, citat de Minciu Rodica in op.cit., pag. 256
camerelor sau locurilor disponibile i a celor deja nchiriate

(rezervate).
Tot n sistem tablou pot fi concepute i soluii mai simple. n
aeroport sau gar pot exista i posturi telefonice care pun clientul n legtur
cu hotelul prin simpla ridicare a receptorului (sistem utilizat de Novotel).
Sistemele de rezervri ale principalelor lanuri hoteliere
internaionale sunt:
Holidex Holiday Inn,
Roomfinder Ramada,
Marsha Marriott.
n afara sistemelor de rezervare specializate, proprietate a marilor
grupuri i lanuri hoteliere, au fost create i sisteme de rezervare care
funcioneaz ca societi independente i care ncheie contracte cu hotelurile
interesate de astfel de sisteme. Adesea, fondatorii unui sistem de acest tip
sunt mai multe lanuri independente, de mici dimensiuni, sau hoteluri
importante.
Odat creat, un sistem se va dovedi interesant pentru toate categoriile
de hoteluri:
9 mici i mari,
9 exploataii individuale,
9 hoteluri de lan, sezoniere i permanente.
Principalele funcii asigurate sunt similare sistemelor de rezervare
specializate: informarea clientului cu privire la hotel i posibilitile de
cazare, precum i preluarea cererilor de rezervare.
Unele societi, pe lng activitatea de rezervare, i deci de
intermediere a vnzrilor, i asum i activitatea de comunicaie desfurat
n favoarea hotelului pe anumite piee. Acesta este specificul societilor de
reprezentare. Rolul societilor de reprezentare este major n cazul
hotelurilor amplasate la mari distane de clienii lor (hotelurile din SUA fa
de clientela din Europa).
Cea mai mare societate de reprezentare hoteliera era pn de curnd
UTELL International (Marea Britanie), creata n 1975. n 1997, din
asocierea Utell Intl. i Anasazi Travel Resources a rezultat REZsolutions
Inc. cu 1.5 milioane de camere n 7.700 de hoteluri, cu sediul n SUA.
Cele mai mari sisteme de rezervare sunt dominate de liniile aeriene

europene i americane. Sunt considerate mai importante urmtoarele 5
sisteme:
Galileo international s-a format prin asocierea reelei
americane Covia-Apollo, nfiinat de United Airlines, i de
reeaua european Galileo, format n Marea Britanie de British
Airways, Alitalia, Swissair, KLM i Olympic Airways.
Sabre creat de America Airlines, a fost cea mai mare reea din
lume naintea fuziunii Apollo-Galileo.
Worldspan a fost creat de companiile aeriene americane Delta,
TWA i NorthWest, s-a asociat cu Abacus, un sistem creat de un
grup de companii aeriene asiatice.
Amadeus a fost nfiinat de companiile aeriene europene Air
France, Lufthansa, Iberia i SAS, ca reacie de rspuns la
reelele americane.
Abacus a fost creat de transportatori aerieni din Asia.
Worldspan i Amadeus sunt dou dintre sistemele de rezervare
prezente n ara noastr i n egal msur utilizate de firmele de turism din
Romnia.
10.3 Sisteme informatice ce folosesc Internetul

Dup cum este cunoscut aceste sisteme informatice vin s gestioneze
activitile desfurate de ageniile de turism sau de ageni individuali la
nivel global. Este bine de luat n calcul i faptul c n momentul de fa
grosul transportului aerian este orientat fie spre cltoriile de afaceri, fie
spre cele de plcere. Persoanele ce cltoresc pentru afaceri fac acest lucru
n scopuri economice, iar cheltuielile sunt suportate de firmele pentru care
lucreaz. Drept urmare este nevoie de flexibilitate n realizarea unui
aranjament dat fiind c nu n puine situaii aranjamentele se schimb n
ultima clip, sau pot apare renunri care se doresc a avea un tratament ct
mai prietenesc. Pentru toate acestea este nevoie de o informare ct mai
complet, mai rapid i uoar de efectuat. Toate acestea sunt oferite de

sistemele informatice ce utilizaz Internetul.
Dup cum rezult dintr-o cercetare realizat n anul 2001, de ctre
Bussines Traveller - printre cititorii si:
8 din 10 persoane utilizeaz Internetul pentru a-i programa o
cltorie,
n timp ce 6 din 10 intervievai foloseau reeaua pentru
rezervri. 11 .
n momentul actual patru sunt sistemele informatice 12 care mpart
majoritatea pieei turistice, prin cele mai importante GDS-uri: Galileo
International, Sabre, Amadeus, Worldspan.
n tabelul ce urmeaz ncercm a prezenta schematic acest lucru:
Comparaie ntre principalele sisteme informatice
de rezervri aflate pe piaa turistic mondial
Tabelul 9
Nume
ar de
origine
Companii aeriene
implicate
Cota
Comentarii
Aproximativ
Legtura proiectata
40.000 de
cu Sabre a czut n
Frana,
Air France,
terminale n tarile
AMADEUS
1992. Legtura cu
Germania,
Lufthansa, Iberia, de origine.
nfiinat n 1987
Worldspan a fost
Spania, Suedia SAS
Aproximativ 60%
pusa n discuie n
din piaa
1992
european
United Airlines, US
Galileo este cel mai
Air,
USA
utilizat sistem din
Air Canada, British 30% din piaa
APOLLO
Marea Britanie. A
Airways, Swissair, SUA
stabilit legaturi
(Covia
Marea
KLM.
Britanie,
strnse cu Apollo n
Corporation)
80% din piaa
British Airways,
i
Olanda, Italia,
SUA i cu Gemini
KLM, Alitalia,
Marii Britanii i
n Canada.
GALILEO
Suedia, SUA,
Swissair,
40% din piaa
Se ateapta ca cele
nfiinat n 1987 Grecia, Belgia,
Olympic Airways, europeana
2 sisteme s
Portugalia
United Airways,
fuzioneze n 1993
US Air
11
12
Elena Stoica Premiile Bussines Traveller au fost, Revista Turism Club, nr. 51,
noiembrie 2001, pag. 6
Francois Vellas, Lionel Becherel The International Marketing of Travel and Tourism,
Editura MacMillan Press, 1999

Nume
ar de
origine
SABRE
USA
nfiinat n 1976
WORLDSPAN SUA si Asia

nfiinat n 1990 (ABACUS)
Companii aeriene
implicate
Cota
Folosit n special
n SUA, dar se
remarc creterea
American Airlines prezentei i n
Marea Britanie.
Deine 45% din
piaa US
Aproximativ
38.000 de
Delta, TWA,
terminale n SUA
NorthWest Airlines
si alte 5000 n
i ABACUS
ntreaga lume.
(7 companii)
Deine 15% din
piaa SUA
Comentarii
7000 de ageni din
SUA folosesc
SABRE VISION
pentru a transmite
fotografii cu
produsele oferite.
Are legaturi cu
American Express
Alturi de acestea dar cu aciune zonal limitat sunt cunoscute:

System One (USA),
Abacus (Extremul Orient, dar cu participaie i la Worldspan),
Gemini (Canada),
Fantasia, Qantam, Jalcom (pentru Orientul ndeprtat) .a.
Ultimii ani au marcat relaii ntre aceste sisteme, care se sper a
conduce n viitor la realizarea unui sistem global.
Sistemele de acest tip utilizeaz echipamente hardware i software
specifice n desfurarea acestor activiti. Dei n momentul de fa
prestatorii, de servicii turistice din Romnia, care exploateaz aceste sisteme
realizeaz doar activiti de ticketing, este bine de reinut c aceste sisteme
pot fi utilizate i n activiti de:
marketing,
management,
comunicaii.
Vom prezenta n continuare dou dintre cele mai utilizate sisteme
informatice de rezervri aflate i n Romnia.
10.3.1 Amadeus (www.amadeus.com)
Grupul Amadeus Global Travel Distribution a fost fondat n 1987
(60 % din capital este deinut de Air France, Iberia i Lufthansa) i a
devenit operaional n 1992.
Dup lansare sistemul de rezervri Amadeus, avea s devin n scurt

timp lider al pieei turistice europene. Trei ani mai trziu (1995), dup
preluarea controlului sistemului american System One, Amadeus devine cel
mai dezvoltat sistem de rezervri din lume.
mpreun, cele dou sisteme de rezervri, sunt utilizate de peste:
9 33.000 de agenii de voiaj din ntreaga lume (ce ofer serviciile
a
700 de companii aeriene),
9 aproape 30.000 de hoteluri,
9 41 de societi de nchiriere de autoturisme. 13
Amadeus este una dintre companiile de vrf din domeniul
tehnologiei informaiei care ofer:
mijloace de distribuie on line,
marketing i management pentru activitatea ageniilor de turism
sau a altor organizaii specifice.
Cartierul general este situat la Madrid (Spania), Centrul de
marketing i dezvoltare se afla la Sophia Antipolis, Nice (Frana), iar
Centrul tehnic (de date) la Erding, Munchen (Germania).
Amadeus are de asemenea birouri regionale de help desk n
Bangkok, Buenos Aires i Miami.
Reprezentanele Amadeus din 132 de ri asigur:
serviciile specifice locale de implementare de produse,
help-desk,
training.
Sistemul oferit de Amadeus este un mijloc esenial de derulare a
vnzrilor ceea ce reprezint i modulul cel mai folosit de majoritatea
utilizatorilor.
13
Lupu N. op. cit., pag. 402.
Figura 9 www.amadeus.com
Reeaua global Amadeus (AMANET) asigur comunicaia dintre

utilizatori folosind o reea de mare vitez pentru transmisia de date, voce i
video, dispunnd de 15 centre de prelucrare (n Europa, America de Nord i
Asia).
Drept urmare Amadeus este cel mai dezvoltat sistem de rezervri cu
distribuie global din industria turistic. El ofer furnizorilor de servicii
turistice (companii aeriene, lanuri hoteliere sau companiile de rent-a-car) un
sistem de distribuie global i eficient, permind oricrei agenii din lume
crearea unei rezervri n timp real. Sistemul este cea mai importanta
modalitate de vnzare pentru ageniile de turism, care reprezint majoritatea
covritoare a utilizatorilor Amadeus.
Aflat n faa unui singur terminal, utilizatorul este conectat la o
uria baz de date din domeniul serviciilor turistice, reunite de ctre
Amadeus. n afar de rezervri, sistemul mai pune la dispoziia utilizatorului
informaii utile din domeniu, cum sunt cele legate de viz, precauii
medicale, vamale, rate de schimb i chiar despre timpul probabil.
Noile produse Amadeus au inclus:

Amadeus Vista, un browser pentru ageniile de turism,
Value Pricer, care permite cutarea mai eficient a celor mai
mici tarife.
n decembrie 1998, AMADEUS a primit certificatul ISO 9002,
devenind astfel primul sistem de distribuie globala cruia i s-a acordat
aceast prestigioas recunoatere. ISO 9002 urmeaz modelul standardului
ISO 9000 n ceea ce privete cele mai bune metode de management a
calitii i se refer n special la furnizarea produselor i serviciilor. Datorit
acestei certificri, ageniile de turism precum i ceilali clieni, furnizori de
servicii, ce utilizeaz sistemul AMADEUS beneficiaz de un nivel superior
de asisten a clienilor, respectiv al serviciilor de management.
AMADEUS a nceput demersurile n ceea ce privete standardul ISO
9002 la sfritul anului 1997, dup nfiinarea departamentului de
Management a Calitii, ce are obiective specifice de implementare a
sistemului calitii n ntreaga lume. Aceasta a determinat ca domeniile de
prioritate iniial pentru certificare s cuprind toate activitile n care
AMADEUS a avut contact direct cu clienii, n special Global Customer
Support inclusiv departamentul de Help Desk si Training i Data
Management Services pentru furnizorii Amadeus de servicii de turism cum
sunt:
companiile aeriene,
lanurile hoteliere,
companiile de rent-a-car.
ncepnd cu anul 1999, aciunile Amadeus sunt cotate la burs.
Dintre produsele oferite de Amadeus fac parte:
Amadeus AIR, practicabil din 1996 cnd au fost introduse orariile
a 730 de linii aeriene, cu posibilitatea de a efectua rezervri de bilete de
avion pe 432 linii aeriene. Produsul furnizeaz utilizatorului disponibiliti
n timp real i detalii privitoare la zboruri cum ar fi: ore de decolare i
aterizare, tipul echipamentului de zbor, harta avionului, detalii despre
meniul servit n avion. Tarifarea este uoar i rapid. Se pot afia liste de
preuri n ordine cresctoare.
Amadeus CAR, prin intermediul cruia ageniile de turism pot

face rezervri de maini pentru mai mult de 50 de companii de rent-a-car din
ntreaga lume, n peste 22.000 de localiti. Rezervrile de maini pot fi
integrate mpreun cu celelalte tipuri de rezervri de avion i de hotel
pentru a putea oferi clienilor pachete ct mai complete de servicii.
Majoritate rezervrilor sunt procesate n timp real, direct din sistemul
propriu al furnizorului, n mai puin de 10 secunde.
Amadeus HOTELS, cu ajutorul cruia agenii pot face rezervri
pentru mai mult de 51.000 de hoteluri din ntreaga lume. Dintre cele 200 de
lanuri hoteliere prezente n sistem, peste 95% pun la dispoziia
utilizatorului conexiuni in timp real (rezervarea este confirmat n
aproximativ 10 secunde). Hotelurile pot fi cutate dup adres, nume, tip de
tarif sau chiar dup tipul de pat din camere.
Amadeus Leisure, permite ageniilor de voiaj din Anglia s se
lege la AT &T Istel i s foloseasc legturi video text cu touroperatori i
ali furnizori de vacane. Acesta ofer ocazia ageniilor de voiaj s
foloseasc acelai computer pentru cltoriile de plcere ca i pentru cele de
afaceri.
Amadeus Service, grupeaz toate funciile i caracteristicile ce
uureaz procesul de rezervare oferind ajutor n utilizarea sistemului i a
produselor acestora.
Amadeus Information System, ofer informaii detailate i
precise despre produsele turistice i destinaiile de cltorie n mai multe
limbi strine. 14
Toi agenii de turism din ntreaga lume care lucreaz n Amadeus
sunt autorizai s creeze rezervri pentru compania de ci ferate american
AMTRAK, fr a avea o certificare special de la aceast companie. Pentru
a emite bilete, a clarifica procedura de facturare i de ncasare a
comisionului, agenii trebuie s contacteze reprezentantul Amtrak din ara
respectiv.
O serie de produse Amadeus, cum ar fi Ferry, Tours, Cruise i
Destination, nu sunt nc utilizate n Romnia.
14
Cooper C., Fletcher J., Gilbert D., Wanhill S. Tourism, Principles and Practice,
Longman, Harlow, 1998, pag. 502503
10.3.2 Worldspan (www.worldspan.com)

Ultimile statistici consider Worldspan drept lider n industria
turistic de e-commerce, apreciindu-se c deine mai mult de 50 % din
totalul rezervrilor fcute on-line.
Figura 10 www.worldspan.com
La fel ca i Amadeus, concurentul sau Worldspan este un sistem

global de distribuie, care ofer furnizorilor de servicii turistice cum sunt:
companiile aeriene,
lanurile hoteliere,
companiile de rent-a-car,
un instrument eficient pentru efectuarea rezervrilor, permind
oricrei agenii din lume crearea unei rezervri n timp real. Prin aceasta el
ajut ageniile de turism s desfoare o activitate operativ i eficient, att
pentru client ct i pentru firma n cauz.
Astzi, n lume mai mult de 20.800 de agenii de turism utilizeaz
Worldspan pentru a gestiona informaiile de cltorie i activitile
ageniilor de turism cu soluii hardware i software, incluzndu-le pe cele
mai noi bazate pe Web.
n Romnia Worldspan s-a dovedit a fi deosebit de dinamic, de bine
reprezentat i primit. Sunt numeroase ageniile touroperatoare i unitile
hoteliere care-l utilizeaz n construirea produselor lor turistice, respectiv
comercializarea prestaiilor turistice.
10.4 Sisteme informatice inteligente utilizate n cutarea

informaiilor i planificarea cltoriilor
Aceti ageni inteligeni vin s ajute la gsirea informaiilor (legate
de oferte, transport, restaurante) ntr-un mod rapid i eficient, permind
compararea ofertelor i alegerea celei optime. Sistemul poate fi utilizat cu
succes att de ctre prestatorii de servicii specializai ct i de ctre turiti.
n momentul actual astfel de sisteme sunt tot mai utilizate n America de
Nord, fapt care a condus la o scdere a numrului ageniilor de voiaj.
10.4.1 Sisteme de prezentare bazate pe realitatea virtual
Aceste sisteme sunt din ce n ce mai folosite pentru a oferi clientului
potenial o informare ct mai complet asupra ofertei. Sunt soft-uri specifice
ce asigur o interaciune cu utilizatorul permind panoramri, vizualizri n
detaliu i alte elemente ce in de realitatea virtual. Pornind de la simple
imagini statice, continund cu filme i chiar imagini transmise n direct prin
intermediul unui sistem de camere cu mare putere de reglare, cu un ridicat
grad de acuitate i mobilitate (apropiere deprtare a imaginii, unghi de
abordare, sunet etc.) sistemele de prezentare bazate pe realitatea virtual
contribuie la o mai bun i corect informare a potenialilor turiti, ajutnd
totodat la luarea mai rapid a deciziei de cumprare a locaiei de vacan.
Figura 11 Sistem de prezentare ce utilizeaz realitatea virtual
Sistemele de prezentare bazate pe realitatea virtual pot fi utilizate

cu succes att pentru oferirea de informaii privind achiziionarea, ct i
pentru informarea i documentarea angajailor din firmele turistice aflai n
contact direct cu turiti, din rndul crora agenii de turism i ghizii sunt cei
mai avantajai.
Din pcate astfel de sisteme virtuale sunt utilizate n momentul de
fa doar de ctre organizaiile din rile cu tradiie i experien din
industria ospitalitii, care realizeaz c investiia realizat pentru un astfel
de sistem poate contribui la creterea vnzrilor i la fluidizarea fluxurilor
de turiti.
10.4.2 Alegerea sistemului informatic potrivit
Cercetrile din ultimii ani relev c alegerea sistemului informatic
potrivit reprezint un factor critic pentru managementul marketingului
turistic. Un studiu efectuat n 1995 arat c ageniile de turism aleg un
sistem dup mai multe criterii:
Exactitatea informaiilor;
Uurina folosirii;
Rapiditatea rspunsului;
Help-desk;
Training;
Pre.
Potrivit aceleai cercetri fiecare dintre sistemele de rezervri
prezint minusuri i plusuri ns fiecare dintre ele ncearc s ofere condiii
i prestaii din ce n ce mai performante care s contribuie la o servire ct
mai rapid i mai convenabil clientului.
Sintetic i comparativ rezultatele cercetrii au fost dup cum
urmeaz:
Comparaie a principalelor sisteme de rezervare
Tabelul 10
Criteriu
Sistem operare
Amadeus
Galileo
Sabre
Worldspan
Windows
Windows
Windows
Windows
Produs:
Transport aerian
Da
Da
Da
Da
Hoteluri
Da
Da
Da
Da

Criteriu
Amadeus
Galileo
Sabre
Worldspan
Rent-a-car
Da
Da
Da
Da
Trenuri
Da
Da
Da
Da
Feribot-uri
Da
Da
Da
Da
TO
Da
Da
Da
Da
4.7 sec
3.1 sec
3.7 sec
2.4 sec
Timp
mediu/
tranzacie
nchirierea
echipament
nchirierea
opionala a
terminalelor i
imprimantelor
Posibilitatea de
adaptare
echipament
ageniei
nchirierea
opionala a
terminalelor i
imprimantelor
Service on-line
Max. 4 ore
Max. 46 ore
Max.46 ore
Max. 4 ore
Managementcontabilitate
Da
Da
Da
Da
Taxa lunar
pentru fiecare
calculator:
200$
Echipament
gratuit dac se
opereaz mai
mult de 300
rez./lunar
Echipament
gratuit la
operarea a mai
mult de 300
rez./lunar
Echipament
gratuit daca se
opereaz mai
mult de 300
rez./lunar
Echipament
oferit
Pre
Sursa: Echo Touristique, 15 Martie 1996
n mod evident e-turismul a fcut pai mari in ultimii ani. Numai n

Europa obinndu-se n 2002 o cifr de afaceri de peste 10 miliarde USD. 15
ntrebarea ce se ridic n final este legat de supremaia n viitor a eturismului European. Va fi el condos de grupurile aeriene americane sau de
cele europene. Oricare va fi nvingtorul este tiut c din concurena
actorilor pieei ctig n principal clientul-consumatorul.
15
Diaconu Mihaela Turism prin Internet, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004,
pag. 131
Managementul activitilor de turism servicii

i dezvoltarea durabil
Oamenii fac n permanen trimitere ctre contiin, iar contiina
are la rndul su mai multe forme de manifestare. Secolul numit al vitezei,
explicit al XX-lea, a consacrat existena contiinei ecologice. Astfel n
Marea Britanie, n anul 1956 se elabora Decretul pentru Aer Curat n
prezent aproape uitat, care a fost una dintre primele pietre ale temeliei
contiinei ecologice. A urmat o cimentare teoretic prin reunirea n iunie
1972 a 1200 de delegai din 110 ri la o Conferin a Naiunilor Unite
despre Mediul Uman.
Anii 80 marcai de dezvoltarea cultului personalitii la nivelul
ntregii planete au dovedit o scdere a grijii pentru mediul nconjurtor.
ncepnd cu anul 1985, cnd mass-media a prezentat dou tiri deosebit de
alarmante: apariia unei guri n atmosfer i nrutirea climatului;
preocuprile pentru problemele mediului se transform n form de
manifestare a ceea ce astzi numim contiin ecologic 1 .
n ceea ce ne privete, ultimul deceniu al secolului al XX-lea a fost
profund marcat de accentuarea preocuprilor, la scar naional,
continental i mondial, pentru o circulaie turistic controlat, care s
stvileasc valul uciga al turismului n mas. Drept urmare au aprut
preocupri pentru gestionarea nivelului cererii respectiv a numrului de
vizitatori. Mai mult un numr tot mai mare de turiti n special provenind
din marile aglomerri urbane doresc petrecerea vacanelor n mijlocul
naturii, n spaii naturale i ct mai verzi.
De aici i pn la micrile ecologiste, partidele verzilor, tratarea
cu atenie i responsabilitate a tot ce este de transmis generailor ce vor urma
1
Sadgrove Kit Ghid ecologic al managerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1998, pag. 15
Managementul activitilor de turism servicii i dezvoltarea durabil
nu mai este dect un pas. Pasul nostru al celor interesai de natur i turism
n egal msur s-ar putea numi ecoturism. Cu att mai mult cu ct Consiliul
Economic i Social al Organizaiei Naiunilor Unite, la a 46-a conferin,
din 30 iulie 1998, a adoptat Rezoluia nr. 40 privind declararea anului 2002
ca Anul Internaional al Ecoturismului, iar ONU i OMT au fost principalii
actori ai evenimentelor prilejuite.
11.1 Noua filozofie a existenei n turism
Una dintre rile care a depus, de a lungul anilor, eforturi constante
n lupta mpotriva saturrii i degradrii zonelor de mare atracie a fost
Anglia. Aici au fost ntreprinse aciuni de pionierat n gestionarea nivelului
cererii n special pentru zonele Stratford, Avon i York, ca i n parcurile
naionale cele mai frecventate : Lake District i Peak aflate printre cele
mai vizitate locuri din Europa.
Gestionarea nivelului cererii este o problem delicat care-i
propune s menin i s mbunteasc mediul nconjurtor de care
vizitatorul dorete s se bucure fr nici un fel de restricii.
mplicarea comunitii n gestionarea dezvoltrii turistice rurale a
fcut n cazul Angliei ca trei organizaii cu interese diferite:
Comitetul Turistului Englez,
Comisia de Dezvoltare Rural,
Comisia pentru Provincii,
s-i direcioneze activitile i interesul spre turismul rural.
Colaborarea celor trei organisme a dus la elaborarea unei politici
privind dezvoltarea turismului punctnd asupra importanei conservrii i
protejrii mediului nconjurtor, care prin prezena sa sporete valoarea
oricrui produs turistic. Un alt aspect pus n valoare cu aceast ocazie a fost
cel al mbuntirii relaiei dintre turist, vizitator i locuitorii provinciei
gazd.
Preocuprile prezentate se regsesc i n alte ri cu tradiie n
practicarea turismului n zone verzi i a enumera aici: Frana, Germania,
Austria, Portugalia, Finlanda .a., unde probleme precum:
satisfacerea turistului/vizitatorului,
protejarea peisajului de cererea excesiv,

satisfacerea nevoilor comunitii gazd,
sunt sarcini greu de ndeplinit, dar care se afl n permanen n atenia celor
care doresc meninerea unui echilibru ntre prezent i viitor.
11.2 Actorii transformrii

O astfel de ncercare, de ieire dintr-o situaie de criz care amenina
diminuarea nivelului de trai al populaiei gazd (prin scderea ncasrilor
din turism) pe de o parte (care ar fi condus n cele din urm la scderea
gradului de atracie, pn la renunarea de a frecventa zona) s-a nregistrat n
deceniul 7 al secolului al XX-lea n Valea Upper Derwent.
Peak District National Park a pregtit atunci un proiect
Management Plan (1979) pentru aceast zon, care cuprindea dou
principale revendicri:
Conservarea specificului zonei: prin promovarea unor politici de
gestionare a pmntului i apelor care s satisfac cererile
economice i funcionale, n aa fel nct s fie sporit caracterul
slbatic i particular al peisajului pentru zonele populare i
deosebite ale parcului naional ;
Furnizarea de oportuniti corespunztoare petrecerii timpului
liber n natur, utilizndu-se ntr-un mod adecvat caracteristicile
i potenialul disponibil al zonei i gestionnd modurile de
recreere adecvat.
n acest mod se ncerca asigurarea unei armonizri a diferitelor tipuri
de activiti i minimalizarea posibilelor conflicte cu:
alte utilizri ale resurselor n scop recreativ;
gestionarea suprafeelor de pmnt;
aciunile de protejare i conservare a mediului;
interesele locale.
Pe baza planului au acionat un grup de organizaii interesate de
rezolvarea strii de criz din rndul crora amintim:
Park National Peak,
S.T.W.A.,
Consiliul pentru Conservarea Naturii,
Comisia Provinciilor,
Consiliul pentru Sport,
Trustul Naional,
Comisia pentru Pduri,
Consiliul regional,
Consiliul Districtului.
Planul a ncercat:
s gestioneze cererea de petrecere a timpului liber prin
introducerea unor mbuntiri i faciliti n aria Upper
Derwent;
s evite problemele ce ar putea s se iveasc prin creterea
numrului de vizitatori.
Din rndul principalelor probleme care au fost identificate i care au
ncercat s fie rezolvate amintim:
congestionarea traficului,
parcarea ntmpltoare,
vandalismul,
focurile picnicurilor din pdure,
scldatul n rezervaii,
numrul mare de cini necontrolai.
Drept urmare a fost realizat:
controlul accesului mainilor i a parcrii;
reglementarea transportului public;
o reea de alei i poteci destinate plimbrilor, ciclismului i
clriei;
un centru de nchiriat biciclete;
grajduri private pentru clria de ponei;
limitarea accesului pentru orientarea sportiv;
elaborarea unui important numr de materiale informative, de la
postere la pliante;
mbuntirea iluminatului;
dotarea corespunztoare cu toalete.
Planul a fost implementat n prima jumtate a anilor 80, ai

prezentului mileniu i a fost rspltit n anul 1988 cu premiul Royal
nstitution of Chartere Surveyors/Times Newspaper Conservation Award.
Totui, trebuie precizat c, datorit creterilor spectaculoase ale traficului n
weekend-urile de var (cu medii ale fluxurilor ascendente ntre
3.7007.200) n anul 1989 se ajunsese ntr-o nou stare de criz a
ecosistemului.
Cele prezentate demonstreaz nc odat necesitatea permanentizrii
acestor atitudinii, mai mult necesitatea implementrii unei noi stri de spirit
privind abordarea continu a problemelor de mediu, n special n ariile aflate
sub influena circulaiilor turistice, din ce n ce mai greu de controlat.
Pe de alt parte intensificarea activitilor economice presupune
riscuri din ce n ce mai ridicate pentru mediul nconjurtor i sntatea
uman. Revoluia ecologic se impune deci, fiind necesar n cadrul
dezvoltrii durabile o completare, observare i promovare a obiectivelor
generale ale societii. Reconsiderarea prioritilor presupune iniierea i
promovarea unor aciuni care s contracareze i s elimine, pe ct posibil
din start, efectele factorilor perturbatori ai echilibrului ecologic.
Este timpul ca n goana, raional de altfel, pentru obinerea
profitului n toate domeniile noastre de activitate, s privim dezvoltarea prin
optica pstrrii echilibrului naturii. Contiina acestor aciuni, ca i a altor
fapte care pot afecta echilibrul nti zonal i apoi planetar, ne referim aici
n mod evident i special la confruntrile armate clasice i mai ales moderne
punnd sub semnul ntrebrii chiar existena locuit a Pmntului pentru
cei mai bine de 4,5 miliarde de ani 2 care-i sunt hrzii, pot deveni noile
concepte de sorginte ecologic.
Legat de domeniul asupra cruia dorim s ne aplecm n mod
special, turismul privit prin aceast optic, credem c este bine ca activitile
productive desfurate prin aceste servicii trebuiesc concepute ca activiti
de eco-business. Pentru a clarifica i explicita aceast nou optic facem
apel la o parte din noiunile introduse de o echip de cercettori din cadrul
Institutului de Economie Naional, condus de ctre doamna Profesor
universitar doctor Camelia Cmoiu 3 .
2
3
Mihai Ogrinji Convorbire cu Magda Stavinschi, directoarea Institutului de Astronomie al

Academiei Romne, n Romnia Pitoreasc, numrul 7/1999
Cmoiu Camelia, Marina Rudreanu, Gh. Manea Conceptul de eco-business, Editura Magic,
Bucureti, 1998
Din punctul nostru de vedere cele mai importante domenii practice

care ar avea aplicabilitate direct sunt cele legate de problematica:
energiei,
deeurilor,
apei,
emisiilor de gaze,
a achiziiilor, a altor probleme ale unitilor.
Un loc aparte l ocup problematica urbanismului, respectiv:
localizarea,
funcionalitatea,
designul unitilor turistice.
Promovarea:
produciei anuale,
analiza ciclului de via al produselor,
piaa bunurilor i serviciilor ecologice
prezint de asemenea importan major.
Alinierea rii noastre la standardele internaionale, n ceea ce
privete producia i comercializarea bunurilor i serviciilor turistice i
ecologice se impune neaprat. Implicarea mai ferm a factorilor de
rspundere n demersurile pentru atragerea investitorilor privai externi i
pentru sprijinul financiar acordat de Uniunea European, n vederea
susinerii unor proiecte de promovare a produciei curate n cadrul
Programului PHARE i de formare a specialitilor, vor trebui s creeze noi
oportuniti pentru dezvoltarea n Romnia a afacerilor de mediu n general,
iar a celor din industria ospitalitii n particular.
11.3 Dezvoltarea durabil

Mediul nconjurtor, considerat n prezent o prioritate politic pe
plan internaional, nu poate fi exclus nici din preocuprile economiei
romneti. Dezvoltarea economic implic externaliti suportate de mediul
nconjurtor, a crui considerare condiioneaz chiar viabilitatea pe termen
lung a procesului n sine.
11.3.1 Conceptul de dezvoltare durabil

Conceptul dezvoltrii durabile definit ca un proces de transformare
n care exploatarea resurselor, direcia investiiilor, orientarea tehnicilor i
schimbrile instituionale se desfoar n mod armonios reprezint
criteriul de selecie a politicilor economice i de ajustare structural n
general i a politicii mediului n special.
Fr ndoial c procesul dezvoltrii economice antreneaz
schimbarea mediului natural, att prin faptul c utilizeaz factorii de mediu
n calitatea lor de resurse regenerabile sau nu ct i prin aceea c noxele,
subprodusele, deeurile generate de activitile umane i deversate n mediu
afecteaz, ntr-o msur mai mare sau mai mic, uneori ireversibil,
echilibrul ecologic.
Cu alte cuvinte, dezvoltarea economic implic att un cost extern,
suportat de mediul nconjurtor, ale crui dimensiuni, din ce n ce mai
evidente n ultimii ani, dac nu sunt corect considerate i evaluate, pun sub
semnul ntrebrii viabilitatea pe termen lung a acestui proces.
Se poate afirma c relaia mediu-economie, conform accepiunilor
general acceptate ale dezvoltrii durabile, trebuie amortizat n timp i
spaiu de o asemenea manier care s permit realizarea unui efect net. Nu
se poate omite ns c, chiar n condiiile unei reflectri adecvate a valorii
referitoare la mediu, imperativul proteciei acestuia din urm poate impune
aciuni ce limiteaz activitile economice. Aceasta implic o echilibrare
ntre efectele negative i pozitive ale activitii economice i respectiv ale
necesitilor de protecie a mediului, ceea ce i determin pe unii specialiti
s afirme c aceast dilem reprezint de fapt una dintre cele mai importante
provocri la adresa tiinei i politicii economice n deceniile urmtoare 4 .
Comisia Mondial de Mediu i Dezvoltare subliniaz faptul c
realizarea obiectivelor unei dezvoltri durabile va contribui la ntrirea
potenialului economic prezent i viitor, astfel nct s se poat rspunde
mai bine nevoilor i aspiraiilor umanitii. n acelai timp, pentru ca
dezvoltarea durabil s se poat implementa, trebuie s se adopte un mod de
4
K.von Moltke Structural Change Policies and the Environment, in Environmental Policies and
Industrial Competitiveness, OECD, Paris, 1993
via care s respecte limitele ecologice ale planetei, adic s nu

prejudicieze ecosistemele naturale datorit crora existm: atmosfera, apa,
solul, subsolul, flora, fauna.
Creterea economic i dezvoltarea antreneaz inevitabil modificri
n ecosisteme, dar politica economic de dezvoltare trebuie s fie astfel
conceput nct exploatarea resurselor rennoibile i nerennoibile s fie
condus i gestionat raional, respectiv, s nu prejudicieze mediul natural i
factorul uman nici n prezent, nici n viitor 5 .
Aceasta nseamn c obiectivele economice i sociale trebuie s fie
definite n funcie de durat dar i de prioritile naionale ale perioadei de
dezvoltare.
n Raportul Comitetului Naional de tiin i Tehnologie pentru
Dezvoltare (Viena 1989), se menioneaz c ceea ce este durabil ntr-o
anumit epoc sau ntr-o anumit ar de un anumit nivel de dezvoltare
poate fi nedurabil ntr-o alt epoc sau o alt ar aflat ntr-un anumit
stadiu de dezvoltare.
Aceast legtur dintre natur i procesul de dezvoltare scoate n
eviden dou aspecte:
aspectul local, ce se refer la zona n care este amplasat ara
pentru stabilirea i elaborarea strategiei,
aspectul temporal, ce se refer la stadiul atins n dezvoltarea
economic i gradul de vulnerabilitate a economiei ca urmare a
dezechilibrului factorilor de dezvoltare.
Aceste considerente devin cu att mai importante cu ct amploarea
fenomenelor de dezechilibru economic, ecologic i social difer de la o ar
la alta.
n perioada actual societile moderne ncep s realizeze ncetul cu
ncetul, c sunt pe cale nu numai de a-i distruge mediul nconjurtor, dar
chiar de a-i submina propriul viitor. n consecin, guvernul, agenii
pentru dezvoltare, ceteni din toat lumea au nceput s ncerce
schimbarea semnificativ a sensului acestor tendine amenintoare. Pn
acum aceast nou atitudine a avut drept rezultat doar un amalgam de
5
G. Georgescu Reforma economic i dezvoltarea durabil, Editura Economic, Bucureti, 1995
activiti fragmentate lipsite, n ultim instan, de o viziune coerent a

sensului n care trebuie s mearg 6 .
n acest caz, integrarea economic a mediului este singura cale prin
care se poate construi o societate viabil, bazat pe o economie capabil s
satisfac cerinele membrilor societii concomitent cu meninerea
echilibrului ecologic i cu stimularea comportamentelor agenilor economici
ce au n vedere dezvoltarea proceselor de producie care nu afecteaz
mediul.
Rolul fundamental n dezvoltarea durabil al industrie n general, i
al industriei ospitalitii n particular, este de a observa i promova
obiectivele generale ale societii. Industria prezint astfel oportuniti de a
proteja mediul i de a asigura un standard de via mai bun pentru
generaiile viitoare.
Conform unui studiu realizat de John Samad Smaranda 7 exist apte
pai pe care orice afacere trebuie s i fac n demersul su ctre
durabilitate:
mbriarea schimbrii
Este necesar mai nti nelegerea celor trei componente ale
dezvoltrii durabile: creterea economic, protecia mediului i bunstarea
social. Integrarea acestora ntr-o strategie necesit o schimbare n modul de
gndire. Este necesar trecerea de la conceptul vechi de independen la un
nou concept al interdependenei. Dac pn acum fiecare sector al societii
a avut propriile prghii n scopul proteciei mediului, interdependena
semnific n plus dialogul, consensul i cooperarea, de exemplu, guvernul
poate s emit legi i regulamente mai eficiente atunci cnd consult
comunitatea de mediu i cea a industriei ospitalitii n legtur cu
obstacolele i stimulentele pentru progres.
Lester Brown (coord.) Probleme globale ale omenirii, starea lumii, 19891990, Editura Tehnic
Bucureti, 1992
7
J. S. Smaranda Rolul industriei n durabilitate, Economistul Suplimentul Economie teoretic i
aplicat, nr. 135/17.05.1999.
Cldirea unei noi culturi de firm

n afar de trecerea la noul concept de interdependen este necesar
schimbarea cultural chiar n interiorul fiecrei organizaii. Imperativ pentru
proces este integrarea deciziilor n ceea ce privete afacerile i mediul. Este
necesar astfel luarea n considerare att a impactului de mediu i social al
deciziilor, precum i impactul economic al investiiei legate de mediu.
Iniierea aciunilor voluntare
Este larg acceptat ideea conform creia stilul curent al
reglementrilor i legislaiei rii noastre nu poate s conduc spre
durabilitate. Este necesar s se urmreasc abordri alternative n vederea
fixrii de obiective i atingerea unor niveluri mai mari. Aceasta se traduce
prin stimulente economice puternice pentru afaceri pentru a preveni n mod
voluntar, poluarea. Vor fi necesare ntotdeauna legi i regulamente pentru a
atinge performane bazate pe obiective i inte. Totui stimulentele de pia
i economice vorbesc mai bine limbajul afacerilor.
Proiectarea pentru ecoeficien
Se poate proiecta nu numai pentru mediu, dar i pentru avantaje
economice i echitate social, pentru ecoeficien. Este necesar o
reevaluare a ciclului de via al produselor, de la faza de materie prim i
pn la produsul final i deeurile care se arunc dup utilizare. Este
necesar evaluarea procesului de cum s se produc, precum i a celui de
ce s se produc.
Ecoeficiena ine cont de coninutul total de intrri: energie,
combustibil, utiliti consumate, n timpul ciclului de via al produsului.
Obiectivul este s se identifice prile de proces ce au cea mai mare
intensitate a resurselor i apoi s se reproiecteze produsul pentru a obine
economii importante de energie. Fiind necesar totodat s se ia n
considerare mai degrab funciunea produsului dect produsul n sine.
Ecoeficiena, n locul atenionri cumprtorului, solicit
mprirea responsabilitilor pentru valoarea i funcionabilitatea
produsului ntre productori i consumatori. Totodat este examinat
valoarea pe care produsul o ofer consumatorilor i societii.
Cutarea oportunitilor pentru cretere

Pe msur ce se urmrete s se ajung la durabilitate, managerii
trebuie s fie ateni la schimbrile nevoilor indivizilor i ale societii pentru
calitatea mediului nconjurtor.
Investirea n creativitate
Tehnologia este cea mai mare contribuie pe care industria o poate
face pentru dezvoltarea durabil. Fundamentul cu cel mai mare succes este
deci inovarea. Este necesar deci, s se creeze tehnologii mai curate, procese
mai eficiente, produse alternative, ecoeficiente. Responsabilitile fiecrei
firme vor fi de a cuta tehnologii alternative, bazate pe resurse mai puine,
de a maximiza eficiena, de a conduce la reziduuri mai puine etc.
Recompensarea angajailor
O etic puternic a mediului nconjurtor i are rdcina, n primul
rnd printre angajai, apoi se extinde n strategia afacerii i n cultura firmei.
Afacerile trebuie s ncurajeze i recompenseze angajaii, iar cnd o
asemenea aciune este valorizat, tot mai muli vor ncerca s procedeze la
fel. Facilitile de producie atrag adesea localnicii, care sunt interesai n
bunstarea economic, social i de mediu a regiunii. Schimbri substaniale
au loc atunci cnd aceti angajai acioneaz asupra valorilor lor i i asum
rolul de campioni. Dac li se acord sprijin i recunoatere ei pot influena
mult schimbrile din cultura firmei.
Afacerile, mediul economic, cel social i mediul existenial al
omenirii intr, sub o form sau alta n ecuaia eco-businessului.
11.3.2 Conceptul de eco-business
Creterea economic n contextul dezvoltrii durabile nu poate fi
continuat fr a ine seama de riscurile pe care intensificarea activitilor
economice, modele de producie i compartimentele de consum le prezint
pentru mediu natural i sntatea uman, punnd n pericol nsui viitorul
omenirii.
Aprut n anii 60 i maturizat la sfritul anilor 80, revoluia

ecologic a devenit membr cu drepturi egale a normalitii ecologice ce
caracterizeaz anii 90. Termeni precum:
sistem i echilibru ecologic,
managementul mediului,
auditul de mediu,
excelen ecologic etc. au evoluat evident prin adopiunile
practicii economice.
Tot mai muli ntreprinztori i manageri au contientizat faptul c
mediul nconjurtor este un factor primordial de producie fiind pe acelai
plan de importan cu resursele umane, capitalul acumulat, tehnologiile
informatice etc.
Luarea n considerare a produciei curate i tehnologiilor
performante, a strategiilor de tip preventiv n dauna celor curative (end of
pipe), a pilotajului produsului, respectiv a gestionrii ansamblului
traiectoriei ciclului de via a unui produs pentru a atenua incidena cu
mediul nconjurtor, recircularea produselor uzate i nchiderea buclei
resurselor i nc multe alte aciuni tind s se generalizeze n interesul
proteciei mediului. Astfel s-a inaugurat deceniul ecoeficienei 8 .
Comunitatea internaional a reconsiderat prioritile necesare
viitorului omenirii, iniiind i promovnd aciuni ce contracareaz i elimin
efectele factorilor perturbatori ai echilibrului ecologic. Prelevarea aspectelor
calitative n satisfacerea nevoilor actuale ale prezentului, fr afectarea
motenirii generailor viitoare determin ajustri economice i tehnologice,
remodelarea managementului cu privire la mediul nconjurtor. Este
necesar modificarea comportamentului factorilor de rspundere att n
cadrul naional, ct i internaional.
Efectul cel mai favorabil asupra dezvoltrii durabile l constituie
protecia mediului i sntii. Sunt necesare deci noi sisteme tehnice i
tehnologice caracterizate prin informatic, birotic biotehnologii, noi resurse
de energie (solar, eolian etc.), accentul va fi pus pe performanele
ecotehnice, ecotehnologice care s elimine din start riscurile de poluare.
Toate acestea sunt cunoscute sub denumirea generic de eco-business.
Conceptul de eco-business reprezint o noiune complex ce acoper

o sfer larg de aciuni. Este vorba pe de o parte, de ansamblul bunurilor i
serviciilor ecologice, mai mult sau mai puin performante, iar pe de alt
parte, de ntreaga activitate care se desfoar la nivelul produciei,
comercializrii i consumului n toate sectoarele activitii economice, n
cadrul crora aspectele privind protecia mediului fac parte integrant din
deciziile privind dezvoltarea economic n ansamblu.
Conceptul de eco-business implic ansamblul bunurilor i serviciilor
ecologice i ecoeficiente n contextul promovrii unor mecanisme i
instrumente de implementare cum sunt: ecologia industrial, sisteme de
gestiune a mediului, stimulente economice, aciuni de finanare, acorduri bi
i multilaterale privind protecia mediului etc.
Materializarea eco-business-ului este reprezentat de rezultate
ecoeficiente, respectiv piaa bunurilor i serviciilor de protecia mediului.
Pentru asigurarea proteciei mediului i a vieuitoarelor, societatea
utilizeaz diferite instrumente de intervenie, cunoscute n limbajul tehnic de
specialitate drept bunuri i servicii ecologice.
n decursul timpului acestea au circulat i sub alte denumiri cum ar
fi:
tehnici i tehnologii antipoluante sau de combatere a polurii,
ecotehnici sau ecotehnologii,
tehnici i echipamente de protecie a mediului,
tehnici i tehnologii raionale de protecie a mediului,
tehnici i tehnologii curate, de protecie,
producie curat,
produse verzi,
ecoproduse etc.
Alturi de alte mijloace de implementare cum sunt ecologia
industrial, sistemele de gestiune a mediului, finanarea aciunilor de
protecie a mediului etc., bunurile i serviciile ecologice constituie aspecte
ale business-ului ecologic.
Dac n trecut existau tehnici cu caracter curativ, cunoscute sub
denumirea de tehnici de supraveghere i control al polurii (end-of-pipe),
n prezent s-a ajuns la cele mai evoluate tehnici care acioneaz asupra
8
Cmoiu Camelia, Marina Rudreanu, Gh. Manea op. cit.
sursei de poluare, ducnd la eliminarea sa din start. Acestea sunt cele mai
performante mijloace de protecie denumite ecotehnici sau ecotehnologii
raionale sau curate de producie sau producie nepoluant. Aceste
performane privesc att protecia ct i ecoeficiena produciei.
Conform organizaiilor specializate din cadrul O.N.U., noiunea de
bunuri i servicii ecologice nsumeaz: ansamblul echipamentelor,
tehnicilor, tehnologiilor i serviciilor ce permit protecia mediului. Protecia
este mprit n patru domenii distincte, protecia apei, gestiunea deeurilor,
controlul calitii aerului i alte aspecte (mbuntirea solului, eliminarea
zgomotului i o categorie de servicii de protecie a mediului). Conform
studiilor din cadrul Uniunii Europene se disting trei categorii i anume:
servicii cu caracter ecologic,
echipamente i tehnici de combatere a polurii,
alte bunuri denumite produse verzi.
Utilizarea acestor tehnici chiar asupra sursei de poluare, nc din
prima faz a ciclului de producie, permite obinerea unor producii i
produse mai curate, mpiedicnd producerea polurii i sporind eficiena
resurselor materiale.
n prezent bunurile i serviciile ecologice se mpart n dou categorii:
a) bunuri i servicii cu caracter antipoluant ce intervin n
contracararea i reducerea deeurilor, emisiilor poluante, a
degradrii apelor, aerului. Se materializeaz n echipamente i
tehnologii de supraveghere i control end-of-pipe;
b) bunuri i servicii de protecie a mediului, ce acioneaz asupra
sursei de poluare ncepnd de la materii prime i pn la
depozitare i eliminarea deeurilor. Sunt cunoscute ca ecotehnici
sau ecotehnologii curate de producie.
Identificarea ecotehnicilor i ecotehnologiilor performante care
susin producia curat trebuie s in cont de urmtoarele criterii 9 :
eficiena sporit n utilizarea energiei i materiilor prime;
reducerea i eliminarea deeurilor periculoase i ai altor
poluani ai mediului;
reducerea i eliminarea substanelor chimice toxice;
reducerea expunerii la pericole ocupaionale (loc de munc);
obinerea de produse eficiente i compatibile cu mediul.
9
UNEP/Programul Naiunilor Unite pentru Mediul nconjurtor Cleaner Production Industry and
Environment, vol. 17, nr. 4 oct.dec. 1994.
Conform conferinei de la Varovia din octombrie 1994, producia

curat reprezint aplicarea continu a unei strategii preventive de protecie
a mediului integrat procesului de producie i la nivelul produselor, n
vederea reducerii riscurilor umane i ecologice 10 .
Astfel procesul de producie este orientat spre: conservarea
resurselor, eliminarea substanelor toxice, reducerea deeurilor etc., iar la
nivelul produselor strategia se axeaz pe reducerea impactului ecologic de-a
lungul ciclului de via.
O necesitate a implementrii dezvoltrii durabile impune n prezent
punerea accentului pe sporirea cunotinelor n ansamblu asupra
conceptului de producie curat, precum i rspndirea lor n ntreaga
lume.
Totodat promovarea acestor concepte implic o nsemntate ridicat
acordat att activitilor de cercetare-dezvoltare ct i aspectelor calitative,
respectiv o sporire a eficienei produciei.
Sporirea ecoeficienei este materializarea unui demers global de
calitate. astfel din managementul global al produsului i analiza sa
funcional trebuie s fac parte att o monitorizare i un control ce s
determine contracararea efectelor perturbatoare echilibrului ecologic ct i o
strategie preventiv i protectiv.
n acest context, potrivit opiniei lui Bill Long 11 , dezvoltarea durabil
poate fi definit ca o tripl dimensiune a securitii:
securitatea social-economic necesar asigurrii activitii
economice, educative, de sntate etc.,
securitatea resurselor care este ameninat atunci cnd
societatea subzist pe seama capitalului natural al Terrei, n loc
pe seama dividentelor;
securitatea ecologic necesar pentru a menine capacitatea
planetei de a suporta un sistem de via sntos.
10
11
UNEP op. cit.

Claude Fussler The development of eco-eficency in industry Industry and Environment,
vol. 17, 1994.
Principiul ecoeficienei reprezint 12 o rat a performanei de

ghidare a ntreprinztorului n rolul su din societate, ce msoar simultan,
efortul de minimizare a sarcinii ecologice i cel de maximizare a valorii
economice pe care ntreprinderea i permite s o produc, iar salariaii si
i permit s o plteasc. Ecoeficiena nu are o limit, ci acioneaz n
funcie de inovaie de valorificarea superioar a produciei, de instrumente
de politic economic etc.
n vederea unei dezvoltrii durabile, prin prisma ecoeficienei, este
necesar urmrirea atingerii urmtoarelor obiective:
creterea intensitii bunurilor i serviciilor;
reducerea consumului material i de energie pe unitate de
produs;
eliminarea poluanilor toxici;
extinderea durabilitii produsului;
creterea reciclabilitii;
maximizarea utilizrii n mod durabil a resurselor rennoite.
Caracterizarea ecoeficienei presupune ns i caliti manageriale
cum ar fi clarviziunea i ingeniozitatea, resurse tehnologice, stimulente
financiare etc.
n 1993, eficiena a fost definit ca: realizarea bunurilor i
serviciilor la un pre care s rspund nevoilor indivizilor, procurndu-le
o calitate corespunztoare a vieii, cu un impact ecologic i consum de
produse redus pe ntreg ciclul de via, la nivel care s nu vin n
contradicie cu capacitatea de suportabilitate a Terrei 13 .
Includerea sistemului ecologic n modelul industrial a determinat
apariia n prezent a conceptului de ecologie industrial. Ecologia industrial
este un sistem n care out-put-ul parial rezultat din procesul iniial de
producie (deeuri), devine input pentru urmtorul proces. n acest fel are
loc att o valorificare a materialelor, ct i o reducere a polurii ct i
eliminarea deeurilor.
12
Bill Long Third Level Seminar on Cleaner Production, PNUE (Programul Naiunilor Unite
pentru Mediu), New York, 1995.
13
UNEP op. cit.
Ecologia industrial i producia curat se mbin, fiind legate dou

aspecte principale:
prevenirea polurii,
ecoeficiena.
n timp ce producia curat se orienteaz spre dematerializarea
consumului pe unitate de produs ecologia industrial pune accentul pe
reducerea i eliminarea deeurilor i a emisiilor poluante, prin reciclarea i
recuperarea acestora n cadrul unui circuit integrat de ntreprinderi sau
companii industriale de producie.
Se pot evidenia trei tipuri de ecosisteme industriale 14 :
a) ecosistem linear care nu recupereaz deeurile,
b) ecosistem care implic reciclarea i reutilizarea deeurilor fr a
recurge la inputuri externe i care au drept rezultat obinerea de noi
produse,
c) ecosistem nchis cu materiale complet recuperabile.
Se urmrete realizarea unor comuniti de fabrici care s realizeze
un beneficiu colectiv mai mare dect suma beneficiilor individuale ale
fiecrei entiti, chiar dac performanele sunt individual optimizate.
Ecologia industrial ofer prin intermediul utilizrii ecotehnicilor i
ecotehnologiilor performante noi oportuniti ntreprinderilor astfel nct s
decid pe baza unor analize cost/beneficiu asupra deciziilor de modificare a
procedeelor de fabricaie, de reciclare sau recondiionare a materialelor, de
reducere a consumurilor de resurse materiale i de energie. Ecologia
industrial creeaz o imagine favorabil firmelor ce particip la ecosistemul
considerat cel mai corespunztor, contribuind la sporirea credibilitii lor, la
adoptarea unui sistem important de pia, cu anse profitabile. Se reduc
totodat datoriile firmei prin eliminarea plilor aferente riscurilor i
accidentelor cu caracter ecologic.
Cu att mai importante sunt rezolvarea eficient i vizibil a
problemelor de aceast natur n cadrul industriei ospitalitii, care pe
lng beneficiile directe pe care i le aduce cu reflectare n conturile
fiecrei firme, localiti, staiuni i regiuni turistice are ansa de a ndeplini
14
UNEP op. cit.
o misiune umanitar de educare prin exemplu ecologic oferit n i pentru

timpul vacanei fiecruia dintre consumatori.
Rezultatele se vor remarca imediat cunoscut fiind puterea
colectivitii asupra mediilor educaionale, iar pe de alt parte influena pe
care o are un mediu de calitate asupra subiecilor intrai n contact cu acesta.
11.4 Dezvoltarea durabil, mediul nconjurtor i turismul

Protecia i conservarea mediului nconjurtor se contureaz ca o
activitate distinct avnd probleme specifice care solicit colaborarea
specialitilor din domenii variate. Aceast activitate poate avea ns o
eficien satisfctoare numai n condiiile asigurrii unui cadru juridicoadministrativ de desfurare, ea impunnd organizare administrativ, resurse
economice, suport legislativ eficient i o susinut activitate de educaie
ceteneasc 15 .
11.4.1 Protecia mediului nconjurtor
Protecia mediului nconjurtor este cel mai mare deziderat al
generaiei noastre, de aceea n ndeplinirea lui att guvernele, organizaiile i
indivizii trebuie s joace un rol important. Dat fiind c progresul tehnic i
economic creeaz pe de o parte bogii, iar pe de alta n acelai timp
distruge natura (consumnd apa natural, polund aerul, stnjenind spaiul
etc.), se impun anumite limitri i constrngeri 16 .
Drept urmare fireasc tot mai adesea, companii mai mari sau mai
mici recurg la managementul ecologic. Pe lng rezultatele obinute din
punct de vedere al mediului se pot obine profituri reale, cum ar fi costuri i
rspunderi reduse. Toate acestea duc n final la o calitate ridicat a
serviciilor oferite, o mai mare satisfacie a clienilor, dar i o mai bun
imagine a companiilor.
15
I. Istrate, F. Bran, A. G. Rou Economia turismului i mediul nconjurtor, Editura

Economic, Bucureti, 1996.
16
Didier M. Economia: regulile jocului, Editura Humanitas, Bucureti, 1998, pag. 300
Implementarea legislaiei i reglementrile de protecie a mediului i

adoptarea unor reforme economice i structurale, a unor standarde de
limitare a emisiilor poluante i a normelor cu privire la calitatea aerului,
apei, solului, precum i constituirea Fondurilor naionale de protecie a
mediului au condus la apariia pieei de bunuri i servicii ecologice.
Politicile urmrite vizeaz dou obiective majore, i anume
asigurarea unui echilibru mai bun ntre creterea economic i protecia
mediului pe de o parte, iar pe de alt parte, creterea importanei
procedeelor de protecie nepoluante.
n timp, datorit amplificrii intensitii fenomenului de poluare s-a
format piaa mediului nconjurtor. Ea cuprinde segmentul utilajelor,
tehnologiilor, aparaturii destinate punerii sub control a acestui fenomen.
Serviciile de mediu (construcii, ntreinere, exploatare, control,
informatizare, consultan, specializare a personalului etc.) contureaz la
rndul lor piaa mediului nconjurtor.
Ultimii ani au fost marcai de o inserare tot mai ferm a industriei
proteciei mediului n structurile economice, ce a cptat n timp ponderi
importante, care se vor mri n anii ce vin att la scar naional ct i
mondial. Piaa mediului nconjurtor are efecte benefice directe asupra
mediului (refacere, protecie, conservare etc.), ea faciliteaz amplificarea
potenialului resurselor materiale (reciclare), duce la crearea de noi locuri de
munc, valorific potenialul de dezvoltare-cercetare, stimuleaz progresul
tehnic i tiinific.
Acele firme ce produc bunuri i servicii capabile s msoare,
previn, limiteze sau s corecteze daunele aduse mediului nconjurtor
descriu ecoindustria. Aceasta include tehnologiile curate care minimizeaz
intensitatea fenomenului de poluare n termeni cantitativi.
Este evident c aceast pia este dependent de politica public, de
strategiile i politicile guvernamentale de protecie a mediului i de
obinerea unor avantaje economice, dar ea depinde i de evoluia sa ciclic:
viaa ecologic a tehnologiilor i echipamentelor se suprapune peste
viaa economic. De aceea durata ecoindustriei este determinat de
valabilitatea normelor de calitate pentru factorii de mediu.
Piaa mondial a proteciei mediului nu trebuie vzut numai ca

industrial, ea cuprinde n plus i serviciile pentru construcii (cu profil de
protecie a mediului), ntreinere etc. precum i tehnicile17 cu impact asupra
mediului precum:
tehnici de msurare i control ai parametrilor de calitate ai
factorilor de mediu;
tehnici de substituire a unor materii prime cu altele mai puin
poluante sau mai eficace pe lanul prelucrrii;
tehnologii curate;
tehnici de reciclare, recuperare, reutilizare a deeurilor;
tehnologii de tratare a subproduselor de proces n incinta
instalaiilor industriale.
n funcie de legislaia existent ntr-o ar, precum i de
valorificarea propriilor oportuniti se pot distinge trei faze distincte ale
pieei proteciei mediului:
piee n curs de formare,
piee dezvoltate,
piee mature.
Dac pn n prezent aceast pia era dominat de investiii n
tehnologii tip end of pipe, n prezent tendina este n favoarea tehnicilor
curate datorit mai ales reglementrilor din domeniul deeurilor.
La nivel macroeconomic piaa proteciei mediului se bucur de o
atmosfer favorabil determinat de contientizarea populaiei asupra
efectelor polurii factorilor de mediu. Educaia ecologic este, conform
Conferinei de la Tbilisi, un proces care are ca scop dezvoltare unei
populaii care este contient i preocupat de mediul nconjurtor n
totalitate i de problemele sale asociate i care are cunotine, atitudini,
abiliti, motivaii, fiind angajat individual i colectiv n soluionarea
problemelor curente i n prevenirea altor probleme noi.
intele educaiei ecologice conform conferinei UNESCO din
Belgrad sunt:
adoptarea unei contiine i a griji fa de interdependena
economic, social, politic i ecologic n zonele urbane i
rurale;
17
Cmoiu Camelia, Marina Rudreanu, Gh. Manea op. cit.
oferirea ocaziilor de a dobndi cunotine, de reconsiderare a

valorilor, de formare a atitudinilor i a capacitii de angajare n
protecia i mbuntirea mediului nconjurtor pentru fiecare
persoan;
crearea de noi tipare pentru comportamentul fa de mediul
nconjurtor al persoanelor, grupurilor i societii n ansamblul
ei.
Conform principiilor enunate la Conferina de la Tbilisi din 1978,
educaia ecologic trebuie:
s considere mediul nconjurtor n totalitatea sa mediu
natural i construit, tehnologic i social (economic, politic,
tehnologic, cultu-ral-istoric, moral, estetic);
s fie un proces continuu pe toat durata vieii, ncepnd cu
nivelul precolar i continund prin toate etapele de educaie
formal i neformal;
s fie interdisciplinar n abordare, mbinnd coninutul specific
al fiecrei discipline cu perspectiva de ansamblu, echilibrat;
s examineze problemele majore ale mediului din punct de
vedere local, naional, regional i internaional, astfel nct s
se neleag problemele de mediu i din alte zone geografice;
s se axeze pe situaii curente sau poteniale legate de mediul
nconjurtor, innd cont i de perspectiva istoric;
s promoveze valoarea i necesitatea cooperrii naionale i
internaionale pentru prevenirea i soluionarea problemelor de
mediu;
s considere explicit n planurile de dezvoltare i cretere
aspectele legate de mediul nconjurtor;
s permit elevilor s aib un rol n planificarea activitilor de
educaie i s le ofere ocazia de a lua decizii i de a accepta
consecinelor lor;
s fac legtura ntre sensibilitatea fa de mediul nconjurtor,
cunotine, capacitatea de rezolvare a problemelor i
clarificarea valorilor la fiecare vrst, dar subliniind n mod
special sensibilitatea fa de mediul nconjurtor i de
comunitate la vrste fragede;
s-i ajute pe elevi s descopere simptomele i cauzele reale ale

problemelor de mediu;
s sublinieze complexitatea problemelor de mediu i a celor
care necesit dezvoltarea gndirii critice i a capacitii de
rezolvare a problemelor;
s foloseasc diverse medii pentru studiu i o diversitate de
abordri despre i pornind de la mediul nconjurtor, punnd
accent pe activitile practice i experienele directe;
s fie inclusiv, cuprinznd ntreaga populaie i talentele,
deschis diverselor sisteme valorice;
s acioneze plecnd de la premiza c dragostea trebuie s fie
componenta principal ntr-o educaie ecologic afectiv:
dragostea pentru oamenii-prieteni, pentru vietile-prietene,
pentru pmnt.
n ciuda atmosferei favorabile i a oportunitilor, piaa proteciei
mediului este supus regulilor, i mai ales legii profitului. Dac pn acum
civa ani, datorit taxelor i amenzilor, precum i costurilor suplimentare ce
mreau preul de cost al produselor fabricate, protecia mediului era
considerat ca un element de diminuare a profitului, astzi respectarea
calitii mediului duce la diminuarea costurilor de fabricaie, ducnd la
prosperitatea firmei. Firmele pot aborda o orientare pasiv, de a polua mai
puin sau a nu polua, sau o orientare activ, generatoare a pieei proteciei
mediului.
Ecoindustria este format pe de o parte din echipamente pentru
protecia mediului, n special pentru tratarea afluenilor poluani la ieirea
din proceselor de fabricaie, iar pe de alt parte din activiti de inginerie i
servicii de consultan tipice proceselor ecologice. n funcie de criteriul
utilizrii finale, echipamentele i serviciile pot fi divizate n urmtoarele
categorii:
tratarea apei;
gestiunea deeurilor;
controlul polurii aerului;
alte utilizri (refacerea solului contaminat, protecia mpotriva
zgomotului etc.).
Ponderea acestor elemente difer de la o zon la alta n funcie de

problemele predominante i de legislaia existent. Biotehnologia, energiile
neconvenionale i regenerabile vor reprezenta componente de baz ale
ecoindustriei. Efectele acestei industrii vor fi creterea locurilor de munc,
reprofilarea unor ramuri industriale, mobilizarea unui important potenial de
cercetare-dezvoltare, precum i formarea pieei importului i exportului de
ecoindustrie.
Un segment important al ecoindustrei l reprezint igiena industrial.
Aceasta incorporeaz utilajele, echipamentele, substanele chimice produse
de industrie. Necesitatea acestor servicii de igien este dat de civilizaia
actual (mecanizare, automatizare etc.).
Piaa produselor de igien i curire industrial pornind de la baza
sa tradiional i natural, aceea a curirii birourilor i imobilelor a
expandat rapid n toate direciile, cuprinznd i tehnica hotelier,
agroalimentar, spaii verzi, administraia public etc. Elementul comun al
tuturor sectoarelor de activitate este tratamentul deeurilor industriale.
Firmele ce acioneaz n sectorul hotelier au o ofert foarte
diversificat; de la articole din hrtie cu destinaii divers, pn la substane
deodorante, dezinfectante, etc. Sunt probleme asemntoare cu cele ale
restaurantelor, spitalelor, policlinicilor etc.
Din cauza diversitii mijloacelor implicate n operaiile de curenie,
a noutilor ce apar n domeniu, a responsabilitii personalului ce execut
operaiile de curire, personalul trebuie supus unui curs de perfecionare
profesional n fiecare an. Domeniul este cunoscut sub denumirea de
biocurenie.
Principiul de baz al biocureniei este lupta mpotriva
biocontaminrii, ceea ce presupune n practic parcurgerea a trei etape
obligatorii:
curenie fizic (mecanic);
aplicarea unui dezinfectant pe suprafeele ce se cur i
recuperarea ulterioar a acestuia n stare uzat;
distrugerea microbilor, tratarea prafului etc. pentru a nu
vehicula contaminarea n alte zone.
Criteriile biocureniei variaz n funcie de zona de risc;

echipamentele sunt adaptate de asemenea. Curenia industrial prezint
servicii de ntreinere de mari dimensiuni necesare i industriei chimice,
farmaceutice, nucleare etc. Nenumrate motive justific deci interesul
pentru tehnologiile curate, utilaje, echipamente etc. ce reduc impactul
asupra mediului nconjurtor.
11.4.2 Ecologia n industria ospitalitii
La nivel global, grija fa de mediul ambiant este n continu
cretere, att la nivelul organismelor guvernamentale naionale, asociaiilor
civice neguver-namentale de protecie a mediului, n organismele
internaionale, dar i n rndul operatorilor industriei turismului i
cltoriilor.
Organismele internaionale guvernamentale ce acioneaz n sfera
industriei turismului i a cltoriilor, ct i informaiile oferite de coloii
industriei ospitalitii la nivel global (lanuri hoteliere, lanuri de restaurante,
companii de evaluare de profil etc.) vin n ntmpinarea operatorilor
industriei cu studii, analize, standarde de operare ecologic i de calitate, ct
i cu recomandri care s ofere, n baza datelor i experienelor culese la
nivel global, regional sau naional, soluii de operare prietenoas a
unitilor hoteliere, restaurantelor i altor structuri de primire sau pregtire i
servire a meselor, n context ecologic i profitabil.
Lanurile hoteliere i de restaurante, dei au propriile politici de
operare i de protecie a mediului ambiant, i n ciuda concurenei ntre ele
din punct de vedere ecologic, toate i reunesc eforturile n ceea ce privete
protecia mediului. n rndurile lor se afl n derulare programe de protecie
a mediului turistichotelier. Aceast stare de veghe din cadrul fiecrei
uniti turistice face parte din alertarea hotelierilor i restauratorilor fa de
cererea din ce n ce mai mare a consumatorilor de servicii turistice pentru
oferte ecologice, curate. Mediul reprezint n prezent, din ce n ce mai
mult, o condiie a succesului n afaceri.
11.4.2.1 Politica de protecie a mediului n industria ospitalitii

Fiecare unitate hotelier trebuie s-i creeze propriile politici de
protecie pro-activ a mediului ambiant, indiferent dac face parte dintr-o
companie puternic sau este o afacere de familie.
Politicile corporative respectiv cele ale lanurilor hoteliere, naionale
sau internaionale, nu pot s nu in seama de zona de localizare a unitii
hoteliere, de climatul, condiiile specifice de operare, constrngerile legale
din punct de vedere al politicilor de mediu din ara respectiv. Dac aceste
politici oficiale lipsesc, operatorii acestor corporaii au datoria moral de a
le introduce. Oricum, fiecare unitate hotelier are identitatea ei,
particularitile ei i, de aceea, este necesar s se foloseasc creator i s se
aplice concret informaiile despre mediul ambiant.
Experienele pozitive de succes, trebuie s in seama n procesul
aplicrii lor n practica curent de legislaia naional i de constrngerile
la care sunt supui n momentul dat, pentru a funciona n parametri de
performan, pstrnd nealterat mediul ambiant i calitatea serviciilor
oferite.
Politica fiecrei uniti trebuie s se bazeze i pe cererea real a
consumatorilor de servicii turistice, pe implicarea clienilor n punerea n
practic a acestor concepte ca parte activ i contient alturi de
personalul unitii. Trebuie deci s se educe n permanen personalul i
chiar clienii.
Politica de protecie a mediului urmat de un hotel trebuie urmrit
n permanen alturi de realizarea indicatorilor de ncasri sau gradul de
ocupare. Rezultatele se pot observa numai dac se menin standardele de
operare, cu reducerea consumurilor nejustificate de: ap, energie sau
combustibili; cu evacuarea resturilor menajere la canal. Rezultatele se mai
pot observa i prin msurare: raportarea consumurilor la alte perioade din
trecut dar i la reacia clienilor fa de atitudinea prietenoas cu mediul.
n cadrul politicii de protecie a mediului nconjurtor este necesar
realizarea unui plan de punere n practic. Astfel, prima faz este cea a
evalurii n care se stabilete n ce stadiu se gsete unitatea i localitatea. n
a doua faz, cea a provocrii, este necesar atragerea tinerilor lucrtori, a
celor care au rolul de control din partea ageniei de protecie a mediului, a

autoritii publice locale, anunarea presei locale i chiar centrale, implicarea
filialelor locale, a asociaiilor profesionale din bran. Urmtoarea etap,
aciunea, necesit un plan simplu, cu obiective clare, care trebuie fcut
cunoscut ntregului colectiv.
Factorul cheie este implicarea managerilor. Ei trebuie s croiasc
planul de abordare a acestor politici, pot prentmpina reclamaiile prin
decizii manageriale corecte i la timp, cei care pot s nchid risipa de
resurse.
Este necesar stabilirea responsabililor de aciuni, implicarea
departamentului tehnic n urmrirea consumurilor, metodelor i cilor de
reducere fr afectarea proceselor tehnologice normale i calitatea
serviciilor. Totodat trebuie alocai i cheltuii bani pentru nlocuirea acelor
utilaje care, pe lng consumuri neeconomice, pot pune n pericol i viaa
clienilor.
Ultima etap este analiza rezultatelor obinute. Urmrirea
rezultatelor trebuie fcut periodic. Sunt necesare corectare erorilor sau
depirilor de consum, premierea celor care sunt merituoi n punerea n
practic a planului, lansarea planului pentru urmtoarea perioad etc.
Politicile de protecie ecologic trebuie s aduc hotelierilor avantaje
multiple; pe de o parte o cretere a volumului de afaceri, iar pe de alt parte
reduceri nsemnate n costurile de operare, adic un profit mai mare.
Aceasta se traduce prin:
1. un consum mai mic i, n consecin, costuri mai mici (multe
msuri de protecia mediului sunt menite s reduc consumul de
energie, ap, materiale consumabile etc. servind, de asemenea, la
reducerea costurilor de operare);
2. loialitatea clienilor i o mai bun imagine public (oaspeii
hotelului sunt din ce n ce mai interesai de protecia mediului
nconjurtor; dac se poate dovedi preocuparea pentru protecia
mediului ct i pentru confortul lor, se ctig respectul i
loialitatea clienilor; ei vor face publicitate hotelului);
3. atragerea i pstrarea unui personal devotat (dac personalul
observ preocuparea pentru protecia mediului, va avea
sentimentul c este angajat de o companie mai nelegtoare;

aceasta va duce la creterea motivaiei, a loialitii i eficienei
personalului, ceea ce determin o fluctuaie mai mic a
personalului);
4. avantaje pe termen lung (lucrndu-se cu ali colegi din industrie
i demonstrndu-se o practic bun se va ajuta asigurarea
proteciei mediului nconjurtor).
Realizrile sunt obinute printr-o planificare riguroas, cu obiective
clare i o urmrire atent a ndeplinirii aciunilor, dar mai ales, datorit unei
decizii de demarare a aciunilor necesare proteciei mediului.
Multe din rezultatele pozitive sunt obinute prin msuri simple, fr a
implica costuri deosebite. Altele sunt o combinaie de msuri simple i
costuri relativ reduse, dar i msuri de investiii cu costuri relativ mari,
ns rambursate nainte de termenul prevzut prin economiile realizate prin:
consumuri reduse de energie, combustibili, ap i taxe de
gospodrie comunal reduse (pentru deversri de eflueni/ape
menajere tratate);
colectare deeuri compactate i reduse ca volum, vnzarea
deeurilor reciclabile hrtie, cartoane, sticle, doze de aluminiu,
lemn de la europalei i ambalaje etc.
Oricare din aceste demersuri sau combinaii de msuri simple cu
investiii relativ costisitoare aduc beneficii companiilor sau unitilor
operative.
n toat lumea, hotelurile i restaurantele, indiferent de localizarea
lor, gradul de confort sau specific, natura clienilor etc. consum cantiti
importante de resurse, pentru a satisface cererea consumatorilor i pentru a
menine standardele de operare.
Resursele consumate n industria ospitalitii sunt variate 18 :
materialele de construcii utilizate pentru realizarea acestor
obiective noi sau renovate;
resursele energetice (energie electric primit prin reeaua
naional sau produs pe loc, n zonele i localitile izolate;
18
IHRA & UNEP Pachet de msuri ecologice pentru hoteluri, editat de PHARE i Ministerul
Turismului, 1995
combustibilii fosili de obicei gaz metan i combustibilii lichizi);

resurse utilizate pentru nclzirea unitilor, prepararea apei
calde
menajere,
funcionarea
tuturor
instalaiilor,
echipamentelor, iluminat, comunicaii etc.;
ap: care poate fi potabil sau nu;
echipamente i instalaii nglobate n construciile propriu-zise,
pentru a conferi destinaia de furnizor de servicii: hoteliere, de
alimentaie, catering etc.;
materiale i dotri necesare operrii curente: mobilier, lenjerie,
vesel, tacmuri, detergeni, materiale de curenie, materiale
publicitare etc.;
alimente, buturi, ingrediente, produse semiconservate etc.
Cantitile de resurse consumate depind de o serie de factori,
ntre care amintim civa:
localizarea unitii respective, ora, staiune turistic, de-a lungul
unor ci de transport rutier, naval sau feroviar;
accesibilitatea la resurse (furnizarea de ap din apropiere sau
prin aduciuni lungi i costisitoare; reea de transport energie sau
energie electric creat de generatoare cu combustibili lichizi
sau gaz metan);
dotrile tehnologice ale unitii (echipamente cu consumuri
reduse, reciclare ap pentru alte utilizri, staii de tratare a apei
potabile, iluminat prin becuri i lmpi economicoase);
nivelul de contiin ecologic al lucrtorilor respectivelor
uniti i programelor de economisire aplicate;
nivelul de preuri sau tarife ale resurselor consumate, care pot,
deseori, s inhibe consumul neeconomicos i s oblige la msuri
de economisire, fr a duna ns calitii serviciilor.
Raporturile cu terii: furnizori ai industriei, constructori, proiectani
i arhiteci, firme de ntreinere curent etc. trebuie s fie orientate spre
achiziii ecologice, nu numai din punct de vedere al industriei hoteliere, dar
mai ales din punctul de vedere al clienilor.
11.4.2.2 Planificarea i implementarea aciunilor ecologice

n vederea asigurrii existenei pe termen lung a industriei turistice i
pentru dezvoltarea mediului nconjurtor trebuie recunoscut rolul pe care
fiecare companie l joac n protejarea mediului pentru generaiile viitoare.
Fiecare hotel trebuie s adere la charta ecologic a hotelurilor,
angajndu-se s ntreprind urmtoarele aciuni:
s nfptuiasc practici de protejare a mediului pe toat durata sa
de exploatare;
s respecte toat legislaia privind protecia mediului;
s reduc la minimum utilizarea energiei, apei i materiilor prime;
s reduc la minimum deeurile i s reduc, s refoloseasc i s
recicleze resursele consumate de companie ori de cte ori este
posibil;
s reduc poluarea la minimum i, acolo unde este posibil, s
trateze apele menajere deversate;
s invite clienii, furnizorii i angrositii s participe la eforturile
pentru protejarea mediului;
s se acioneze, n cazul n care se poate, mpreun cu ceilali din
industria turistic, cu ageniile publice i comunitatea local,
pentru a atinge mai multe obiective privind protecia mediului;
s se asigure instruirea personalului precum i resursele necesare
atingerii obiectivelor;
s-i informeze deschis pe cei interesai despre politica i practicile
ecologice;
s monitorizeze i nregistreze impactul aciunilor asupra
mediului, n mod regulat i s compare performana cu politica,
obiectivele i elurile.
n vederea planificrii aciunilor ecologice trebuie parcurse mai
multe etape. Este necesar o pregtire pentru a arta cum se poate ncepe un
program fezabil de protecie a mediului nconjurtor, identificndu-se acele
domenii n care sunt cele mai necesare i mai de folos msuri. Pentru
aceasta trebuie ntocmite liste pentru verificarea ecologic a aciunilor din
departamentele cheie i trebuie prezentate idei pe care managerii i

personalul s le poat folosi imediat.
Operarea ecologic trebuie introdus printr-un program de
mbuntire continu a unitii, se vor explica astfel msurile ce trebuie
luate pentru a introduce conceptul de management ecologic. Vor fi incluse
seciuni despre motivaie, planificarea aciunilor, ndeplinirea lor, analiza
progresului nregistrat.
De aceea este necesar s se concentreze eforturile asupra unui numr
de ase domenii majore ale proteciei mediului nconjurtor asupra crora se
poate aciona, i anume: energia, deeurile solide, apa, ape menajere i
emisii de gaze, angrositi i furnizori, probleme ale companiei. Este
necesar o analiz detaliat a acestor domenii, n funcie de prioritatea
aleas, pregtirea unui plan de aciune precum i monitorizarea progresului
nregistrat. n cazul necesitii unor informaii suplimentare sau asisten
tehnic trebuie solicitate lmuriri sau ajutor suplimentar de la asociaiile
existente.
Pregtirea aciunilor ecologice ale unui hotel, presupun controlul
ecologic care trebuie s ajute n luarea deciziilor n ceea ce privete msurile
cele mai importante de care ar beneficia unitatea. Trebuie realizat astfel o
privire de ansamblu asupra problemelor de mediu ce afecteaz compania
precum i asupra performanelor de care ea dispune.
Toate hotelurile, orict de mici, sunt o povar pentru mediul
nconjurtor. Dat fiind faptul c ele:
consum materii prime, ap, energie pentru a furniza servicii
turitilor;
folosesc substane nocive (cum ar fi CFC-clorofluorcarbon
folosit pentru frigidere, sau nlbitori pe baz de clor);
genereaz deeuri i produc ape menajere i emisii de gaze care
polueaz;
multe din produsele ce se cumpr au un impact asupra mediului,
asociate cu modul lor de fabricaie, utilizare i eliminarea lor.
Exist multe msuri pe care le pot lua hotelurile. Problema este s se
tie de unde s se nceap cum se definesc cele mai potrivite domenii
pentru aciunile ce vor aduce foloase reale mediului i beneficii companiei.
Acestea variaz de la un hotel la altul, din cauza diferenelor n

caracteristicile operaionale i clientel, n punctul de plecare (unele hoteluri
au deja msuri privind protecia), n legislaia dintr-o ar sau alta, n
prioritile locale i regionale privind mediul nconjurtor. (vezi anexe)
Lista aciunilor practice ce trebuie luate este necesar s cuprind
aspectele utilizrii apei, al achiziiilor, deeurilor, calitii aerului, polurii
fonice, comunicrii etc. Sunt prezentate n continuare cele ase domenii
principale n care se poate aciona n privina proteciei mediului
nconjurtor. Sunt discutate principalele probleme cu care se confrunt
hotelurile i se dau ndrumri n legtur cu analizarea practicilor curente,
pregtirea planului de aciune, stabilirea obiectivelor i monitorizarea
progresului.
A. Energia
Hotelurile utilizeaz cantiti foarte mari de energie sub forma
cldurii i energiei electrice. Principalele utilizri ale energiei sunt:
nclzire, ventilaie i condiionarea aerului;
spltoria i curtoria chimic;
iluminat;
dotrii suplimentare cum ar fi piscine;
producia culinar i refrigerarea;
combustibili pentru vehicule.
Aceast energie vine n primul rnd de la combustibili fosili
(crbune, gaze i petrol), fie prin ardere direct sau folosii pentru a genera
electricitatea, care este primit prin sistemul naional. Arderea
combustibilului fosil este principala cauz pentru nclzirea Pmntului,
ploile acide i alte probleme legate de poluarea aerului. Reducnd utilizarea
energiei, hotelul poate genera avantaje reale privind mediul nconjurtor. Se
pot, de asemenea, reduce substanial costurile de exploatare curente.
Studiile au artat c, majoritatea hotelurilor folosesc energia n mod
ineficient i c ele pot obine economii reale prin practici de housekeeping
mai economicoase de utilizare a energiei i prin investiii n msuri eficiente
de reducere a costurilor energetice.
B. Deeurile
Omenirea, datorit supradezvoltrii (demografice, supraoferta
societii de consum i lacunele educaionale etc.), este asaltat de deeuri
de tot felul: solide, lichide, gaze evacuate, dar i de deeuri de tip nou,
cele radioactive, rezultate din procesele nucleare civile i militare. Miliarde
de tone de deeuri de tot felul sunt generate anual, iar problema depozitrii,
deversrii, evacurii sau punerii la adpost pentru cele cu un coeficient
mare de risc pentru populaie i mediu este deja o problem de
supravieuire.
Industria ospitalitii genereaz cantiti mari de deeuri, att prin
utilizarea resurselor ct i prin cele rezultate din resturile aduse de clieni i
personal i aruncate apoi la lada de gunoi a unitilor.
Majoritatea deeurilor generate sunt deeuri solide, formate din
deeurile normale rezultate din operarea zilnic, deeurile provenite din
materiale de construcii utilizate pentru modernizri, reparaii, zugrvelivopsitorii, din despachetrile de produse utilizate n procesele tehnologice
din buctrii, baruri, spltorii, sectorul tehnic i de ntreinere i din
procesele zilnice de curenie a spaiilor de producie, a celor comune i
camerelor clienilor, ct i din spaiile unde activeaz personalul.
Succesul reciclrii deeurilor care se preteaz acestui proces depinde
de felul cum sunt colectate aceste deeuri de personalul de serviciu. Acesta
ns trebuie instruit, urmrit i motivat.
Colectarea deeurilor solide i sortarea lor din faza colectrii
uureaz munca celor care fac depozitarea deeurilor, mai mult sau mai
puin nocive, mai mult sau mai puin voluminoase dar mai costisitoare n
colectarea lor.
Dei, din faza colectrii se pot alege deeurile reciclabile: cartoane,
hrtie, sticle i geamuri sparte, lemn etc. acestea pot i trebuie s fie
depozitate n containere speciale, pentru a fi livrate companiilor care
colecteaz deeuri.
Restul deeurilor solide pot fi departajate n:

deeuri organice, cele rezultate din procesele tehnologice din
buctrii i laboratoare, carmangerii etc. i cele din oficiile
buctriilor, cu resturi alimentare;
deeuri nereciclabile, adic mai bine spus adevratul gunoi.
Aceste deeuri pot fi colectate i utilizate ca hran pentru animalele
din gospodria anex, vndute unor cresctorii de animale sau psri sau,
pur i simplu utilizate ca ngrmnt natural.
Gunoiul propriu-zis trebuie s fie colectat n pungi din plastic i
aruncat n containere speciale, de preferat europubele din plastic dur dar
necasant, cu rotile i cu capace care nu permit exalarea mirosurilor
neplcute.
Deeurile constituie o problem ecologic la nivel mondial. Impactul
deeurilor asupra mediului nconjurtor este puternic, n primul rnd pentru
c necesit energie i materiale pentru a produce ceea ce vor deveni deeuri
i, n al doilea rnd, pentru c creeaz probleme privind poluarea, atunci
cnd sunt aruncate n gropile de gunoi, cnd sunt incinerate sau pur i
simplu aruncate ilegal. Dac de exemplu n localitate deeurile ar fi aruncate
(n mare), acest lucru duneaz imaginii zonei i face s se piard clieni. n
multe ri, productorii de deeuri au o ndatorire legal de a se asigura c
deeurile sunt depozitate n siguran. nclcarea acestei ndatoriri poate
duce la amenzi i costuri de curenie foarte mari.
De aceea hotelurile trebuie s reduc la minimum materialele
folosite, s recicleze i s refoloseasc materialele uzate, acolo unde se
poate i s depoziteze deeurile reziduale n siguran. Experiena arat c
exist ntotdeauna posibiliti de a mbunti situaia i c nu este greu s
faci economii substaniale cu ajutorul unor msuri practice bune.
C. Apa
Apa este una dintre resursele cele mai utilizate de industria
ospitalitii pentru: camerele clienilor splat, grupuri sanitare, curenie;
n restaurante gtit, splat alimente, zarzavaturi, vesel etc.; agent
circulant de rcire n instalaiile de condiionare a aerului; piscine; udat

spaii verzi i terenuri de sport etc.
Pentru a fi de calitate, apa captat din diversele surse trebuie testat,
controlat i avizat pentru consum. Cu ct n amonte se afl mai puini
utilizatori neprietenoi cu mediul fabrici, combinate, aglomerri urbane,
exploatri de crbune etc. ce deverseaz apele uzate n aceste surse de ap,
cu att mai mult apa trebuie s treac prin diverse faze de tratare, cu costuri
foarte mari.
La consumator hoteluri i restaurante este recomandat ca apa,
indiferent din ce surs provine, s fie tratat corespunztor pentru a se
apropia de puritatea apei de izvor.
Consumurile de ap din hoteluri presupun utilizarea unor filtre
precum i utilizarea unor detergeni biodegradabili folosii n spltoriile de
vesel sau de lenjerie astfel nct s se mreasc durata de via a
instalaiilor de circuit interior al apei, al echipamentelor i instalaiilor iar
apele deversate ca eflueni vor fi mai curate i mai puin nocive.
Devine astfel necesar punerea n practic a unor msuri de reducere
a costurilor de operare i de economisire a apei precum i implicarea
personalului i solicitarea clienilor de a fi parte activ n punerea n practic
a msurilor luate.
Apa este o resurs rar n multe pri ale globului, iar utilizrile n
sfera serviciilor legate de turism pot afecta dramatic furnizarea acestei ctre
alte nevoi locale, cum ar fi agricultura. Economisirea i pstrarea calitii
apei proaspete sunt elemente foarte importante n aceste uniti.
Hotelurile acord deseori prea puin atenie acestei probleme. Cu
toate c apa cost destul, economisirea ei poate avea i rezultate financiare
pozitive la fel ca i cele ecologice.
D. Eflueni i emisii de gaze
Aceast seciune se refer la degajarea (pe sol, n ap sau n aer) a
lichidelor sau substanelor gazoase care por afecta sntatea oamenilor sau
mediul n general.
Unitile hoteliere elimin i cantiti mari de deeuri lichide,

provenite din procesele tehnologice din spaiile de producie culinar, din
grupurile sanitare comune i de la bile din camere, din spltoriicurtorii.
Principalele surse de astfel de emisii sunt:
eliminarea apelor uzate netratate, n surse de ap proaspt sau
n mare;
emisiile de gaze de la cazanele nclzite cu combustibili fosili;
eliminarea chimicalelor periculoase n sistemul de canalizare;
emisiile de gaze de la vehicule;
CFC de la instalaiile de refrigerare i condiionare a aerului;
scurgerile de combustibili sau chimicale periculoase pe pmnt
sau n ap;
mirosurile din buctrii sau spltorii;
zgomotul nocturn din discoteci sau de la vehicule.
n multe pri ale globului, eliminarea substanelor poluante este
controlat strict de lege. Nendeplinirea acestor norme poate conduce la
amenzi sau chiar pierderea reputaiei. Chiar i cnd nu exist fora legii,
trebuie micorate emisiile i eliminate sub control lichidele i gazele.
Deprecierea calitii aerului este extrem de duntoare circulaiei
turistice. Marile orae sunt practic sufocate, prin emisiile nocive de
substane reziduale n atmosfer, aerul este deseori irespirabil.
Pentru cei care conduc i presteaz activiti de clas superioar
exist posibilitatea implementrii unui set de concepte curtoazia alegerii
acomodarea clienilor fumtori i nefumtori n industria ospitalitii,
concepte care ofer soluii complexe, att pentru operarea prietenoas,
ecologic, ct i din punct de vedere al sistemelor de ventilaie sau de
condiionare a aerului.
Zgomotul este i el un factor de risc. Industria ospitalitii nu este
nici ea ferit de acest aspect al dezvoltrii societii de consum, ba
dimpotriv, este i generatoare de surse de poluare fonic. Zgomotul este un
risc nu numai pentru clieni dar i pentru lucrtorii din aceste uniti.
E. Angrositii i furnizorii
Achiziiile trebuie fcute dup reguli foarte stricte, privite din mai
multe unghiuri:
cel al impactului ecologic pentru clienii i lucrtorii unitilor
hoteliere;
cel al minimalizrii deeurilor;
cel al randamentului i raportului optim pre/calitate i
prietenos cu mediul, att n stadiul de utilizare ct i la
aruncarea ca deeuri a resturilor sau ambalajelor n care au fost
livrate;
posibilitatea ca o mare parte din produsele achiziionate s
poat fi reciclate dup utilizarea primar sau utilizate de mai
multe ori;
eficiena energetic;
consumuri reduse de detergeni, ap, energie etc.;
impactul ecologic pe care l au anumite substane, detergenii
care nu sunt biodegradabili fa de apele n care sunt deversate
emisiile reziduale nefiltrate i netratate.
Produsele pe care hotelul le achiziioneaz au un impact de mediu
asociat producerii, distribuiei, utilizrii i aruncrii. Acelai impact de
mediu asociat l au i activitile desfurate de angrositii cu care se
lucreaz. Sunt multe mbuntiri care pot fi aduse produselor i serviciilor,
pentru a le face profitabile ca afacere i benefice pentru mediu.
O politic neleapt de achiziii poate aduce performan n protecia
mediului fr a sacrifica alte criterii de performan sau care s includ
costuri suplimentare. Schimbarea stilului de achiziionare n unele segmente
care sunt foarte vizibile de clieni (cosmetice i lenjerie) poate aduce i
beneficii substaniale.
F. Probleme ale companiei/hotelului
Sunt necesare n orice companie msuri de comunicare att cu
clienii ct i cu personalul unitii. Pe de o parte, prin instruirea periodic i
temeinic a personalului de servire, tehnic i a celui cu atribuii de control
coordonare, asupra sarcinilor de serviciu cu ncrctur ecologic i de

cooperare cu ceilali parteneri i cu clienii. Pe de alt parte, prin
comunicarea ctre clieni a tuturor msurilor cu impact de mediu care s-i
fac s aprecieze eforturile i s devin parte activ n implementarea i
derularea programelor ecologice promovate.
Iniiativele de mbuntire a mediului trebuie s aib rezultate care
s aduc i beneficii pe termen scurt i pe termen lung. Rezultatele pozitive
pot apare ca fiind derivate din:
fidelitatea clienilor i noi oportuniti de afaceri,
continuarea relaiilor cu tour-operatorii,
reputaia n cadrul comunitii,
reinerea i motivarea personalului.
Analiza progresului nregistrat presupune o monitorizare periodic,
att de des ct permite subiectul monitorizrii. Trebuie s fie ndeajuns de
frecvent, pentru a permite s fie ntreprinse aciuni corective necesare, dac
exist abateri majore de la performanele propuse. Este necesar o verificare
pentru a se asigura c planul fcut este viabil i i-a atins obiectivele.
Integrarea managementului ecologic
Integrarea eficace a managementului ecologic ntr-o companie/hotel
presupune parcurgerea a patru etape cheie:
1. Motivaia etapa n care se ncepe integrarea iniiativei n
companie, numind un susintor care s o coordoneze i s
comunice personalului obiectivele.
2. Planificarea n cadrul creia se analizeaz domeniile prioritare,
pentru identificarea msurilor ce trebuie luate i se pregtete un
plan de aciune i un grafic de realizare a obiectivelor.
3. Aciunea propriu-zis n cadrul creia se obine angajamentul
personalului fa de planul de aciune, se stabilesc
responsabilitile i se implementeaz planul.
4. Analizarea progresului nregistrat n cadrul creia se
analizeaz progresul nregistrat, n comparaie cu obiectivele
stabilite i se face o analiz anual a progresului fcut, pentru a se
evalua succesele i insuccesele i se stabilesc prioritile pentru
anul urmtor. (vezi figura ce urmeaz).
INTEGRAREA MANAGEMENTULUI ECOLOGIC

MOTIVAIA
numirea susintorului
motivarea personalului
PLANIFICAREA ACIUNILOR
revizuirea domeniilor prioritare
pregtirea planului
stabilirea obiectivelor
ANALIZA PROGRESULUI
NREGISTRAT
monitorizarea progresului
analiza anual
REALIZAREA PROPRIU-ZIS
pregtirea planului de aciune personal
acordarea de sprijin
publicarea rezultatelor
managerul trebuie s acioneze primul
Figura 12 Analiza progresului nregistrat prin integrarea

managementului ecologic
Aceste msuri formeaz un ciclu anual al managementului ecologic.

Acest ciclu se va parcurge n fiecare an, ncepnd cu etapa analizei, pentru a
nva din succesele i insuccesele anului precedent.
Motivaia
De la nceput este nevoie de o persoan care s coordoneze i
implementeze programul. Ea trebuie s aib cunotine solide cu privire la
operarea unui hotel, s se bucure de respectul personalului, s fie devotat
proiectului i s se bucure de sprijinul managerilor. Aceast persoan va fi
cea care asigur obinerea rezultatelor bune.
O condiie important o reprezint motivarea personalului.
ntotdeauna trebuie comunicate obiectivele, pentru a obine sprijinul i idei.
ntotdeauna managerul trebuie s acioneze primul artnd personalului cum
se iau msuri ecologice. Aceasta va determina angajamentul lor fa de
iniiativ. Susintorul va cere sprijin pentru culegerea de informaii i de

idei de la colegii care au rspunderi specifice unor posturi.
Participarea la aciunile externe (iniiative locale i naionale,
abonarea la reviste despre mediul nconjurtor, participarea la evenimente)
determin nelegerea mult mai bun a problemelor precum i a modului n
care ceilali l abordeaz. Aceasta conduce i la sporirea reputaiei n
industrie.
Planificarea aciunilor
Acest proces presupune parcurgerea a trei etape de baz:
Revizuirea domeniilor prioritare (O condiie necesar este
presupus de analiza aciunilor prioritare pentru a evalua performana
curent. Aceast evaluare este deosebit de important i va stabili etalonul
fa de care se va msura progresul. Identificarea opiunilor de mbuntire
presupune identificarea a ceea ce s-a realizat deja, pentru a se face o idee
unde anume trebuie aduse mbuntiri, fr a sacrifica alta criterii
operaionale);
Pregtirea planului. Ea conine patru etape importante: luarea
deciziei privind prima dintre msurile ce trebuie luate; definirea etapelor
implementrii fiecrei msuri; numirea responsabililor; stabilirea datei de
realizare a obiectivelor. Planul de msuri trebuie s stabileasc prioritile
cu privire la msurile ce trebuie s respecte legislaia, practici manageriale
bune, investiii care s devin profitabile n scurt timp, din punct de vedere
operaional i ecologic. Elaborarea planului necesit testarea performanelor
i implicaiile costurilor.
Stabilirea obiectivelor. Scopul este de a crea etaloane clare fa de
care se va face raportarea.
Realizarea propriu-zis. ndeplinirea cu succes depinde de patru
factori:
Pregtirea planurilor de aciune personale. Atingerea acestui
obiectiv este transpunerea planului general de aciune n planuri pentru
personal, detaliindu-se aciunile generale i specifice ateptate de la ei;
Acordarea de sprijin. Atunci cnd hotelurile abordeaz pentru

prima dat probleme de mediu se fac foarte multe erori. Trebuie acordat
sprijin personalului n privina planurilor personale. Se pot organiza sesiuni
de instruire la locul de munc pentru personal, pe probleme privind energia
i deeurile sau furnizare de informaii tehnice.
Publicarea rezultatelor. Trebuie monitorizate i afiate toate
rezultatele. Se vor acorda recompense celor cu rezultate bune.
Managerul trebuie s acioneze primul. Pentru obinerea
rezultatelor, personalului trebuie s i se reaminteasc permanent obiectivele
stabilite. O bun practic ecologic trebuie s devin parte a culturii
managementului i companiei, aa cum este grija pentru client.
Analiza progresului nregistrat
Aceast activitate implic un rol permanent din partea susintorului,
el presupunnd dou sarcini:
Monitorizarea progresului. Pentru a verifica dac planul
funcioneaz i i atinge obiectivele este nevoie de procedee de
monitorizare bune. Ea trebuie fcut frecvent pentru a permite aciuni
corective.
Analiza anual. Odat pe an trebuie analizat progresul nregistrat.
Aceast analiz ia forma unui raport la care se ataeaz formularele pe baza
obiectivelor stabilite i monitorizate. Aceast analiz o poate face
susintorul sau un consultant independent n cazul n care nu se dispune de
resurse sau experien. Analiza trebuie s cuprind o reluare a verificrii
ecologice pentru a evalua ce progres s-a nregistrat i pentru a se stabili o
nou ordine de prioriti; un rezumat al realizrilor fa de obiectivele
propuse; discuii cu personalul implicat, pentru a identifica dificultile ce
au aprut i realizrile, ct i recomandrile pentru viitor.
Aceast analiz este deosebit de important. Ea evideniaz
sectoarele problem i identific cea mai potrivit abordare a
managementului ecologic.
11.4.3.3 Importana designului i localizrii unitilor hoteliere

Unitile hoteliere i restaurantele sunt construite n diverse zone i
amplasamente n centrul sau la periferia localitilor turistice sau n orae;
pe trasee turistice; n staiuni turistice sau pe malul apelor etc.
Aceste construcii sunt cldiri proiectate, realizate i finisate cu
funciuni hoteliere bine definite pentru a fi ncadrate ca atare, sau cldiri
care au avut alte funciuni dar care, prin reabilitri i respectarea unor
fluxuri indispensabile, pot fi ncadrate ca hoteluri, restaurante etc. Pentru a
funciona corespunztor hotelurile i restaurantele au nevoie de amenajri
specifice bazate pe standarde de construcie, dotare, echipare i operare, dar
i de fluxuri separate pentru clieni i pentru personal, marf, evacuare
deeuri menajere etc.
Avnd n vedere specificul fiecruia, aceste uniti au ns toate
nevoie de ap, energie, cuplare la sisteme comunale de deversare eflueni
sau direct n surse de ap, ct i de evacuarea periodic a deeurilor solide i
lichide, din care unele sunt periculoase pentru mediul ambiant i necesit
condiii speciale de depozitare i evacuare.
Aceste uniti elimin totodat i emisii poluante (gazele de la
cazanele de preparare a apei calde necesar pentru clieni i procesele de
producie; aerul viciat din ncperi, evacuat prin sisteme naturale de
ventilaie sau prin instalaii complexe de condiionare a aerului), care pot
avea un impact asupra mediului ambiant i profitabilitii afacerii.
Hotelurile i restaurantele, indiferent ct de bine sunt proiectate i
construite sau finisate, reprezint, prin resursele consumate i evacurile
naturale sau accidentale, o ameninare pentru echilibrul ecologic. Abordarea
responsabil a proiectrii iniiale sau a celei necesare modernizrilor i
reparaiilor capitale din punct de vedere al impactului asupra mediului
trebuie s fie o preocupare de baz nu numai a proiectanilor i
constructorilor ci i a hotelierilor i restauratorilor.
Nu trebuie s se ezite s se solicite proiectanilor i antreprenorilor s
includ acele echipamente i tehnologii performante care s elimine riscul i
s protejeze mediul ambiant, i care aduc n egal msur i profit, prin
economiile realizate din exploatarea curent cu costuri reduse de energie,
ap, combustibili etc., ct i prin imaginea de marc a unitii n
comunitatea de afaceri.
Localizarea este important pentru a stabilii nivelul de nlime, tipul

de activiti suplimentare care se dorete a fi pus la dispoziia clienilor,
gradul i nivelul de confort i dotri, inclusiv dotri suplimentare pentru cele
localizate n zone aglomerate sau izolate, utiliti speciale sau chiar unicat,
dar toate integrate ntr-un cadru natural ct mai prietenos.
Aspectul cel mai important n proiectarea i designul noilor uniti i
n proiectele de reabilitare a celor existente, este respectarea strict a
normelor de urbanism prin:
Pstrarea unor proporii juste ntre cldire i spaiul vital
nconjurtor, de preferin pdure, crng, mixaj de arbori,
arbuti i spaiu verde;
Orientarea corect a spaiilor de locuit i a celor pentru utiliti
conexe;
Pstrarea i amplificarea zonei verzi, inclusiv prin plantri
masive de arbori, arbuti i spaii verzi n jurul edificiului i
chiar pe acoperiuri, balcoane i logii;
Respectarea normelor de operare ecologic (utiliti pentru
aduciuni de ap, deversrile periculoase la canal fr a afecta
pnza freatic sau fauna i flora din aval) eliminarea sau
diminuarea surselor de poluare fonic (central de condiionare
a aerului, transformatoare i trafo, restaurante, baruri
zgomotoase n incint etc.).
Este de dorit ca, prin toate proiectrile viitoare pentru reabilitarea
unitilor hoteliere i restaurantelor existente i a noilor construcii cu
destinaie hotel sau restaurant, acolo unde spaiul permite, s se exploateze
la maximum zona vital prin plantri chiar i pe acoperiuri sau
balcoane pentru a amplifica aspectul plcut i a ctiga pentru natur n
dauna cldirii, dar cu ambientarea peisagistic fcut de horticultori
peisagiti profesioniti.
Este necesar ca prin toate proiectrile s se pstreze specificitatea
cldirilor reabilitate, iar celor noi s li se confere elemente de atractivitate
din punct de vedere al culorii locale, al utilizrii unor materiale de
construcie, dotrii, finisaje i echipri care s ntruneasc cerinele
siguranei i ntreinerii uoare n exploatarea curent, proteciei clienilor,
personalului i mediului ambiant.
Agenia de turism - interfa n activitatea

de turism servicii
nc de acum mai bine de 2000 de ani, grecii strbteau ara n lung
i lat - pentru a participa la Jocurile Olimpice, romanii mergeau la apele
termale, iar i unii i ceilali se dirijau periodic ctre locurile sacre. Toi, sub
o form sau alta, cltoreau. Totui abia mai trziu aceste activiti s-au
cristalizat i au fost contientizate ca activitate economic, iar numele a
venit tocmai de la cltoriile ce plecau i se sfreau n acelai loc: turism. 1
Fiind o activitate n continu expansiune i lund din ce n ce mai
mare amploare, avnd cauze indirecte creterea productivitii muncii i a
duratei timpului liber, a devenit necesar apariia unor intermediari, care s
se interpun ntre firmele productoare de servicii turistice (hoteluri,
restaurante, etc.) i destinatarul acestor servicii, clientul. Cel mai important
intermediar poate fi interpretat in sens generic ca fiind agenia de turism
(voiaj) - detailist i angrosist
Depit fiind deja epoca minii invizibile a lui Adam Smith i
devenit desuet celebra maxim a lui Jean Paul Sartre: Producei, numai
producei, c vei gsi debueu, a devenit imperativ apariia unui domeniu
prin care agentul, n spe agenia de turism, s-i proiecteze produsele n
funcie de cerinele clientului. Agenia de turism este intermediarul
privilegiat ntre prestatorii de servicii i turist i principalul distribuitor al
produselor turistice. n literatura de specialitate i n terminologia
Organizaiei Mondial a Turismului (O.M.T.) se folosete noiunea de
agenie de voiaj , care difer terminologic i conceptual de conceptul
romnesc. n rile cu activitate turistic intens, agenia de voiaj este o
1
Cosmescu I. Economia turismului, Editura Universitaii L.Blaga, Sibiu, 1998,

pag. 10-28
Agenia de turism - interfa n activitatea de turism servicii
firm independent sau o reea de firme avnd ca obiect rezervarea i

comercializarea biletelor pentru mijloacele de transport i vnzarea
produselor fabricate de ctre tour-operatori.
Pe de alt parte, sunt considerate agenii de voiaj toate
ntreprinderile care se oblig, n scop lucrativ, s procure cltorilor titluri
de transport i servicii hoteliere pentru efectuarea voiajului sau a sejurului 2
n Romnia, prin Hotrrea de Guvern nr. 513/august 1998,
agenia de turism este definit ca fiind o unitate specializat care
organizeaz, ofer i vinde pachete de servicii turistice sau componente ale
acestora.
Principalele atribuii ale unei agenii de turism sau de voiaj se refer
la: vnzarea de bilete pentru orice mijloc de transport terestru, maritim sau
aerian i vnzarea de servicii turistice, care pot fi izolate sau complexe.
Pe plan naional i internaional, agenia de turism (voiaj) a venit n
ntmpinarea cerinelor turistului prin punerea la dispoziia acestuia la un
pre forfetar a unor pachete turistice incluznd, n principal, cele dou
servicii importante din industria ospitalitii: cazare i alimentaie.
Majoritatea firmelor de turism din Romnia sunt ntreprinderi mici i
mijlocii 3 , ceea ce nseamn c au un capital social redus i un numr mic de
angajai (4 5 salariai). Majoritatea ageniilor de turism nu numai c nu au
un departament propriu de marketing, dar nici mcar nu au un angajat
absolvent de marketing sau specializat n marketing.
Odat depit falsa impresie c marketingul nu este dect
consumator de fonduri bneti pe termen mediu i lung, acesta putnd fi
interpretat ca o cheie a succesului i c temeinica cunoatere a pieei este
foarte important pentru ndeplinirea principalului deziderat al unui agent
economic, obinerea de profit, marketingul poate deveni un ambasador al
relansrii turismului romnesc.
n terminologia economic ntreprinderea este locul de ntlnire al
factorilor de producie sau input-urilor, definite ca resurse umane sau de
2
3
Stanciulescu Gabriela Tehnica operaiunilor de turism, Editura All Educaional,

Nicolescu, O. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
munc, resurse naturale sau resurse de capital. Scopul oricrei ntreprinderi

este de a maximiza diferena dintre valorile de achiziie ale factorilor de
producie i ctigurile din vnzarea produselor sau serviciilor (outputuri). 4
12.1 Locul ageniei de turism n cadrul ntreprinderilor turistice

ntreprinderea turistic, ca tip concret de existen a ntreprinderii,
ofer un serviciu care poate fi sintetizat la informaie/rezervare, la transport,
la cazare, la alimentaie i la agrement. Aadar, ntreprinderea turistic are
un cmp de clientel foarte larg. Ea poate primi oameni de afaceri,
congresiti, sportivi, grupuri la seminariile de formare profesional, dar, n
condiiile specificului dominant al turismului contemporan, ea trebuie s
rspund mai nti unui turism de timp liber i vacane pentru masele
populare tot mai numeroase.
Dup obiectul activitii lor, ntreprinderile turistice pot fi grupate n
urmtoarele grupe i tipuri:
ntreprinderi hoteliere, similare i completare acestora. Acestea
pot fi hanuri de tineret, terenuri de camping i caravanning,
centrele de tineret sau centrele de primire sau de sejur, centrele de
vacan colective, hotelrie lejer, hoteluri, stabilimente de
alimentaie public uoar i de stil, satele de vacan;
ntreprinderi de transport colectiv, care pot fi autocariti,
companii de ci ferate, companii de aviaie, organizatori de
croaziere, nchiriatori de maini;
ntreprinderi de animaie (agrement), de timp liber i de
informaie, dintre care se amintete: asociaii, micri de tineret i
de educaie populare, cluburi sportive sau ale vrstei a III-a,
Cosmescu I. -"Turismul- fenomen economic i social complex", Editura Economic,

asociaii viznd peisaje turistice, case de cultur i teatre,

stabilimente sau organizaii pentru distracii;
agenii i organizatorii de cltorii, respectiv intermediarii
dintre productori (grupai anterior) i consumatori (turiti).
Acetia aparin structurii organizatorico-funcionale de baz care
asigur conceperea i distribuia unor produse turistice complexe.
Dintre aceste tipuri de entiti economice specializate pe producerea
de pachete turistice 5 (ntreprinderi hoteliere, ntreprinderi de transport
colectiv, ntreprinderi de animaie) i altele specializate pe intermedierea
dintre agenii economici din prima categorie i client, i anume agenia de
turism sau de voiaj.
O form particular de agenie de turism o reprezint agenia de
turism tour-operatoare, care se ocup cu producerea, dar i cu
comercializarea pachetelor turistice.
Pentru realizarea produsului conlucreaz
o serie de entiti
economice din sfera turistic i a serviciilor. Funcie de cerinele
consumatorilor de servicii turistice, de priceperea i fantezia
touroperatorului, produsul turistic difer de la:
un client/turist la altul;
de la un prestator la altul;
de la un anotimp la altul;
de la un sezon la altul;
de la un grup de turiti la altul;
de la un buget (de timp sau material) la altul, etc.
Schematic etapele prin care trec serviciile turistice, n cadrul
montajului turistic, pn la ajungerea la produsul turistic i mai apoi pn n
momentul ajungerii acestuia la consumatorul final sunt urmtoarele:
5
Stnciulescu Gabriela, Lupu N., igu Gabriela - Dicionar poliglot explicativ de termeni
utilizai n turism, Editura All, Bucureti, 1998, pag.130-ofert special de produse i
servicii oferite de un hotel pentru a creste vnzrile. Deosebim: weekend packages,
honeymoon packages, sport packages, etc. Un pachet tipic poate s includ servicii
de cazare, mas, folosirea proprietilor pentru recreaie. Important: ele sunt oferite la un
pre special. n general, combinaie ntre dou sau mai multe elemente, vndute ca un
singur produs la un pre n care preul fiecrui component nu este separat identificat. n
turism, termenul este folosit ca sinonim pentru inclusiv tour
ntreprinderi
hoteliere
ntreprinderi
de transport
colectiv
Produs
Agenie
de
turism
Client
ntreprinderi de
animaie
(agrement)
Figura: Participanii la realizarea produsului turistic

(adaptare dup Cosmescu Ion-"Turismul- fenomen economic i social complex",
pag. 34-36)
n mod evident un produs turistic nu seamn ntrutotul cu altul,

chiar dac are aceleai ingrediente, destinaie i participani. Tocmai acest
lucru face att de interesant activitatea ageniilor de turism.
12.2 Agenia de turism - concepte i tipologii

Activitatea turistic nemijlocit, n sensul prestrii serviciilor
specifice, se desfoar printr-un sistem de societi comerciale, rezultate
prin transformarea ntreprinderilor de turism existente n 1990 sau noi
nfiinate potrivit Legii 31/1990. Aceasta cunoate o mare diversitate in
funcie de:
Forma de proprietate: public, privat, mixt, cooperatist,
obteasc, asociativ, strin;
Statutul juridic: S.A., S.R.L., S.N.C., mixt, asociaie familial;
Tipul de activitate: agenie de voiaj (turism), ntreprinderi de
hoteluri i restaurante, de agrement i de transport.
Chiar dac se pot ncadra n toate categoriile de societi comerciale,

n general, ageniile de turism sau de voiaj sunt ncadrate n rndul
ntreprinderilor mici i mijlocii (S.R.L.), dat fiind faptul c au un numr mic
de salariai i capital redus.
12.2.1 Agenie de turism sau agenie de voiaj?
Pentru desfurarea activitilor de turism, clientul, pe de o parte ca
beneficiar al serviciilor turistice, i prestatorii de servicii, pe de alt parte, se
angajeaz fa de agenia de turism. Aceasta, prin personalul su, trebuie s
ofere garaniile de competen i onestitate. Agenia de turism este
intermediarul privilegiat ntre prestatorii de servicii i turist i principalul
distribuitor al produselor turistice. Ea deine monopolul vnzrii pentru c
are dou mari avantaje fa de alte forme de distribuie:
protecia aproape total a consumatorului de turism;
garaniile financiare acordate att turitilor, ct i prestatorilor de
servicii.
n literatura de specialitate i n terminologia Organizaiei Mondial
a Turismului (O.M.T.) se folosete noiunea de agenie de voiaj , care
difer terminologic i conceptual de conceptul romnesc. n rile cu
activitate turistic intens, agenia de voiaj este o firm independent sau
o reea de firme avnd ca obiect rezervarea i comercializarea biletelor
pentru mijloacele de transport i vnzarea produselor fabricate de ctre
tour-operatori.
n practica romneasc, motivarea neutilizrii termenului agenie
de voiaj rezid din riscul confuziei cu ageniile de voiaj S.N.C.F.R. Printro agenie de voiaj trebuie s se neleag o ntreprindere comercial
avnd ca scop:
asigurarea tuturor prestrilor de servicii privind transporturile,
cazrile n hoteluri, moteluri sau activiti turistice de orice fel ;
organizarea de cltorii individuale sau colective -la pre
forfetar- cu un program fie stabilit de agenie, fie la libera
alegere a clientului. Poate s exercite numai o parte din aceste
activiti. 6
6
Stnciulescu Gabriela, Lupu N., igu Gabriela-Dicionar poliglot explicativ de termeni

utilizai n turism, Editura All, Bucureti, 1998, pag.5
Pe de alt parte, sunt considerate agenii de voiaj toate

ntreprinderile care se oblig, n scop lucrativ, s procure cltorilor titluri
de transport i servicii hoteliere pentru efectuarea voiajului sau a sejurului 7
n practica i legislaia romneasc se folosete, ns, mai frecvent
termenul de agenie de turism. Deoarece n literatura de specialitate
internaional, conceptul de agenie de voiaj 8 se folosete ca sinonim al
termenului agenie de turism, n prezenta lucrare se vor folosi ambii
termeni cu acelai neles. Astfel, prin Hotrrea de Guvern nr. 513/august
1998, agenia de turism este definit ca fiind o unitate specializat care
organizeaz, ofer i vinde pachete de servicii turistice sau componente ale
acestora.
Principalele atribuii ale unei agenii de turism sau de voiaj se refer
la:
1) Vnzarea de bilete pentru orice mijloc de transport terestru,
maritim sau aerian, care se face cu ndeplinirea urmtoarelor condiii:
cunoaterea tarifelor i a breviarelor respective (furnizate gratuit
de ctre transportatori);
cunoaterea biletelor i a condiiilor de emitere;
cunoaterea orarelor de serviciu ale diferitelor mijloace de
transport;
efectuarea periodic a inventarului biletelor vndute i vrsarea
sumelor ncasate.
2) Vnzarea de servicii turistice, care pot fi izolate sau complexe.
izolate: agenia se ocup cu rezolvarea i vnzarea serviciilorreceptive de acces produse, n general de ctre agenie. Acestea
sunt de dou feluri:
servicii de primire (meeting sau transfer), care constau n
punerea la dispoziia clienilor a unui mijloc de transport i a
unuia sau mai multor funcionari ai ageniei care vorbesc limba
clientului (interpret), care tiu s-l ajute n operaiunile de
staionare (transport bagaje, vizare bilete) i care cunosc
Stnciulescu Gabriela-Tehnica Operaiunilor de Turism, Editura All Educaional,

8
travel agency n limba englez, agence de voyages n limba francez, reisebro n limba
german, agenzia de viaggio n limba italian, agencia de viages n limba spaniol;
op.citat, pag 5
topografic locurile unde vor trebui utilizate serviciile locale,

rezervate anterior;
servicii de acces, prin care se pune la dispoziia un mijloc de
transport i unul sau mai muli funcionari (ghizi) care nsoesc
clienii n vizite i excursii i care tiu s prezinte n limba
clienilor atractivitatea zonei.
complexe, care sunt voiaje generice i voiaje forfetare. Acestea pot
fi: individuale i colective (fiind, n general, nsoite de unul sau
mai muli funcionari ai ageniei), cu itinerariu propus de client i
cu itinerariu deja pregtit de agenie.
Concomitent, are loc vnzarea unor servicii complementare:
serviciul de banc (schimb valutar, repartizri de valut);
serviciul de expediere a bagajelor;
serviciul de asigurri (emiterea de polie de asigurare a bagajelor
i asigurarea contra riscurilor navigaiei aeriene;
serviciul de rezervri i cumprri de bilete pentru diverse
spectacole i manifestri;
serviciul de vnzare a ghidurilor tiprite n limbi de circulaie
internaional;
serviciul de coresponden pentru clientel. n general, n
programele de voiaje lungi se indic adresele filialelor,
sucursalelor sau ageniilor corespondente, de unde cunoscuii
clientului pot ridica eventuala coresponden de la acesta (dac nu
este ridicat ntr-un numr de zile, scrisorile se ntorc la
expeditor);
serviciile secundare (formaliti pentru obinerea paaportului,
vize de intrare n rile pe care le solicit).
Ageniile de turism sau de voiaj pot fi doar intermediare pe piaa
turistic, avnd ca principal obiect de activitate ticketing-ul, sau/i
intermediare, i productoare.
12.2.2 Tipologii ale ageniilor de voiaj

Conform aceleiai H.G., ageniile de turism din Romnia pot fi de
urmtoarele tipuri:
agenie de turism tour-operatoare, avnd ca obiect de activitate
organizarea i vnzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii turistice sau
a componentelor acestora, direct sau prin intermediari;
agenie de turism detailist, care vinde sau ofer spre vnzare, n
contul unei agenii de turism tour-operatoare, pachete de servicii sau
componente ale acestora, contractate cu acestea.
Dac o agenie de turism acioneaz n calitate de intermediar
pentru o agenie de turism tour-operatoare care nu este stabilit in
Romnia, aceasta este considerat ca organizator de cltorii turistice n
raporturile cu consumatorii.
n cele 18 ri ale Uniunii Europene , tipul cel mai ntlnit este acela
de mici agenii de turism independente, implicate, n special, n vinderea
serviciilor turistice en-detail. Noile tipuri de agenii de turism i variante de
operare i fac apariia datorit noior tehnici i uurinei de intrare n afaceri.
Cele mai ntlnite tipuri de agenii de turism sunt:
1. agenii de turism cu ofert de servicii complet. Cu toate c
aceste agenii de turism se ocup de toate tipurile de voiaje, mai mult de
jumtate din cifra lor de afaceri provine din categoriile de voiaje de grup i
individuale. Printre cele mai cunoscute astfel de agenii de turism se numr
American Express i Thomas Cook care ofer servicii complete, avnd
birouri n majoritatea rilor lumii.
2. agenii de turism de stimulare (incentive), care sunt specializate
n ntocmirea programelor de voiaj pentru grupuri, firme i societi care i
recompenseaz salariaii cu excursii pltite pentru ei i familiile lor.
Grupurile pentru care aceste agenii organizeaz frecvent voiaje sunt cele
bisericeti, care doresc s viziteze locuri religioase (Vatican) i veteranii de
rzboi. Voiajele de stimulare sau incentive conin prestaii care nu figureaz
n brourile tour-operatorilor clasici i se pot desfura n savane sau n
deert, zburnd cu balonul sau navignd cu velele. Turistul nu este un
spectator pasiv, ci actorul unei veritabile aventuri. Cltoriile incentive
sau de stimulare sunt oferite de firme unui grup de angajai care cltoresc
mpreun ctre aceeai destinaie. Datorit acestui aspect, ele pot contribui i
la ntrirea spiritului de echip. ntruct voiajele incentive se adreseaz
persoanelor care cltoresc ca urmare a unei recompense acordate la locul de
munc, ele sunt socotite ca fcnd parte din turismul de afaceri. Dei
pachetele de vacan incentive reunesc aceleai elemente ca un pachet clasic
(transport, cazare, excursii, agrement), ele se deosebesc de vacanele liber
alese datorit faptului c diferitele elemente ale aranjamentelor sunt alese n
funcie de stilul de via i ateptrile participanilor (organizarea de
banchete, participarea la evenimente culturale sau sportive, vizitarea
locurilor de interes, adesea legate de munca angajailor); toate acestea fcnd
din excursie una memorabil. Se apreciaz c voiajele incentive reprezint
unul dintre domeniile cele mai promitoare ale turismului. n ultimii ani, n
Europa de Est este perceput ca fiind cea mai potrivit alegere pentru viitor,
fiind bogat n multe atracii pentru cei care cltoresc:
orae bogate n moteniri culturale;
peisaje atractive, neafectate de urbanism;
buctrii naionale recunoscute;
staiuni balneo-climaterice.
Principalele bariere n calea gzduirii acestor cltorii sunt, n
prezent, calitatea infrastructurii i capacitatea sczut de organizare. n a
doua jumtate a deceniului 9, au aprut forme derivate ale voiajului de
stimulare;
cec-ul de stimulare al cltoriilor, distribuit prin firm celor mai
buni salariai;
voiaje profesionale, care conin conferine i vizite cu caracter
tehnic;
voiaje sponsorizate, care sunt propuse de o firm furnizorilor,
clienilor, distribuitorilor ei.
Acest tip de cltorie presupune un program profesional a crui
concepere st n sarcina firmei care a iniiat voiajul, dar agenia de turism
are sarcina de a-l organiza. Printre cele mai cunoscute astfel de agenii se
numr American Express, Kuoni, Havas.
3. agenii de turism comerciale sunt specializate n intermedierea
afacerilor din turism i intr mai puin sau deloc n legtur cu clienii.
Ageniile de turism intr n legtur, la telefon, cu clienii, rezerv bilete de
avion, camere la hotel i nchiriaz maini. De cele mai multe ori, ele
aranjeaz ntlniri ntre clienii lor. Un exemplu elocvent de astfel de agenie

este Rosen Bluth Travel din Philadelphia.
4. agenii de turism pentru croaziere, care vnd produse turistice de
croazier, pe vase special amenajate, oferind clienilor cazare n cabine
confortabile fr zgomot i balans. Cunoaterea porturilor care ofer cele
mai interesante locuri de vzut este, de asemenea, foarte important pentru
agenie. De cele mai multe ori, biletele de croazier sunt vndute prin
ageniile de turism obinuite. Pentru c aceste agenii de turism nu au o
experien suficient in vnzarea croazierelor, ele au fost nlocuite n ultimii
ani cu agenii specializate, care ofer o palet mai larg de servicii:
nave de croazier, specializate pe anumite tipuri de cltorii;
servicii complexe la bord;
porturi de ancorare divers.
5. ageniile de turism de tip implant sunt amplasate n sediile unor
firme i corporaii mari; clienii lor, care sunt salariaii acestor firme, pot
obine bilete i alte aranjamente pe loc i personal. Aceste agenii de turism,
de obicei, sunt filiale ale ageniilor comerciale. In 1990 acestea deineau
circa 11% din totalul ageniilor de voiaj. n unele cazuri, ageniile
comerciale prefer s nu deschid un birou implantat", ci s instaleze un
punct de lucru pentru imprimarea biletelor la sediul clientului. Conform
acestui aranjament, clietul apeleaz la telefon agenii de turism pentru a
aranja o cltorie, iar agenia, n loc s tipreasc biletul in biroul su i apoi
s-l expedieze cu pota clientului, l tiprete i l completeaz direct la
sediul clientului.
6. ageniile de turism organizatoare de circuite organizeaz exclusiv
excursii n circuit care sunt vndute direct ctre public i acioneaz ca
agenii de voiaj. Circuitele sunt vndute fie prin pot, fie prin reclam n
reviste de specialitate ca "Travel&Leisure" i "The New Yorker".
7. ageniile de turism organizatoare de voiaje prin pot nu au sedii
propriu-zise, ci opereaz prin pot, n special pentru persoanele n vrst i
pentru grupuri speciale cum ar fi persoane invalide sau asociaii de
handicapai. Aceste agenii ofer voiaje pentru perioade mai lungi (de
exemplu, o lun n Spania). O astfel de agenie de turism este "American
Association of Retired Persons". Aceste agenii acord reduceri pentru
clienii care i fac singuri rezervrile la companiile aeriene sau, mai simplu,
cheam agenia la telefon s le elibereze biletul pe care ei l-au rezervat.
Agenia "Travel Avenue" din Chicago opereaz n acest fel.
Agenia de turism este o societate comercial specializat pentru

vnzarea produselor turistice. Ea este o ntreprindere mic cu mai puin de
50 de angajai, care poate activa pe piaa turistic, fie independent, fie n
reele.
1. Ageniile independente funcioneaz ca i ntreprinderile mici i
mijlocii sau societile cu rspundere limitat 9 , acest statut fiind preferat
deoarece presupune un capital iniial minim.
2. Reelele de agenii cuprind cel puin 10 puncte de vnzare. n
funcie de categoria de reea, se negociaz comisionul pentru revnzri de
voiaje forfetare 10 i tarifele prefereniale pentru conectarea la centralele de
informaii. Prin apartenena la o reea sunt facilitate imaginea de marc i
promovarea. Exist patru categorii de reele:integrate, voluntare, franizate
i protejate.
reeaua integrat este format din simple agenii de turism care
distribuie produsele selecionate de conducerea reelei, iar punctele de
vnzare n-au autonomie i pot cuprinde uneori n cadrul lor agenii
franizate. n cazul acestui fel de reea se negociaz comisionul i se
stabilete o list de tour-operatori privilegiai ale cror produse trebuie s fie
propuse cu prioritate clienilor. Gestiunea i contabilitatea ageniilor
componente sunt centralizate, cheltuielile de publicitate i promovare fiind
mprite ntre membrii reelei. De asemenea, fiecare punct de vnzare
trebuie s fie liceniat, iar dreptul de a desfura activiti de ticketing
trebuie obinut de fiecare punct separat. Un exemplu de reea integrat este
Havas Voyages, implantat n Frana i Belgia.
reeaua franizat nu este foarte rspndit n sectorul ageniilor
de turism, ci preponderent n cazul hotelurilor. Din aceast cauz, nu exist
nc o reea compus numai din agenii franizate. Reeaua franizat
constituie o societate independent, care trebuie s obin propria licen i
dreptul la activiti de ticketing 11 . Reeaua franizat se conformeaz
politicilor comerciale ale franizorilor, beneficiind de publicitate comun,
de nsemnul, imaginea de marc, savoir-faire -ul franizorului i de
Nicolescu O. - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,

10
Stnciulescu Gabriela., Lupu N., igu Gabriela.-Dicionar poliglot explicativ de termeni
utilizai n turism, Editura All, Bucureti, 1998, pag.87
11
Stnciulescu Gabriela, Lupu N., igu Gabriela-op. citat :emiterea biletelor la tariful
corespunztor pentru transportul de pasageri
comisioanele negociate cu acesta. n schimb, franizatul trebuie s plteasc

o redeven sau cote procentuale din cifra de afaceri.
reeaua voluntar beneficiaz de aceleai avantaje ca i reeaua
integrat, n principal obinerea unor comisioane ridicate n schimbul unui
anumit volum de vnzri. Fiecare agenie are nsemnul ei, i pstreaz
independena juridiic, dar beneficiaz de campanii publicitare i servicii de
pli centralizate prin reea.
reeaua protejat este creat de un operator care prefer, n locul
propriilor puncte de vnzare s-i caute parteneri independeni, titulari de
licen. n acest caz, agenia de turism se angajeaz s revnd cu prioritate
produsele tour-operatorului i nu pltete nici o redeven acestuia. Agenia
nu beneficiaz de nici o exclusivitate, dar obine un comision mai mare fa
de celelalte agenii, n timp ce tour-operatorii i selecteaz ageniile dup
criterii cum ar fi amplasamentul i cifra de afaceri. n acest sistem, ageniile
rmn autonome, iar tour-operatorul dispune de vitrinele lui, care constituie
excelente suporturi publicitare permanente. Chiar daca agenia de turism
beneficiaz de imaginea i dinamismul tour-operatorului, acesta din urm
este veritabilul beneficiar al afacerii.
Ageniile care nu fac parte dintr-o reea nu sunt n mod obligatoriu
agenii independente deoarece se consider c o reea este constituit atunci
cnd are mai mult de zece agenii membre. Dac sunt asociate mai puin de
zece agenii, acestea se numesc grupuri de agenii. Un grup de agenii poate
fi compus din mai multe:
puncte de vnzare (punctele deschise de aceeai agenie au toate
acelai numr de licen);
implanturi (acestea sunt instalate n cadrul unor firme al cror
personal efectueaz frecvent i n mod regulat deplasri profesionale). Dei
clientela este restrns la personalul acestor firme, prezint avantajul de a
asigura ageniei de turism venituri regulate. De asemenea, implanturile
privilegiaz un singur client, fidelizndu-l. Implanturile sunt nregistrate sub
acelai numr de licen ca al ageniei de turism ca le-a creat. Implanturile
se fac gratuit, iar n schimb societile beneficiaz de tarife prefereniale,
calculate n funcie de volumul afacerilor realizate cu firma n care sunt
implantate. Activitatea principal a implanturilor este tichetingul (90% din
cifra de afaceri), dar ele organizeaz i voiaje incentive. Cu toate c
personalul societii unde s-a fcut implantarea este clientel turistic,
acesta apeleaz puin la serviciile implanturilor pentru deplasri private.
Marile agenii de turism au relaii cu dou categorii de furnizori de

servicii primare i de servicii secundare (corespondenii). Agenii economici
din prima categorie furnizeaz servicii de transport, recepie i asisten
turistic local (primire i acces). n acest caz, ntr agenia de turism i
furnizorul de servicii se ncheie un acord care cuprinde natura i categoria
serviciilor prestate, condiiile i tarifele la care vor fi prestate serviciile,
clauzele minore i durata acordului. Pentru ca dou agenii s fie n raport
de coresponden trebuie ca una dintre ele s furnizeze propriile prestaii
clienilor celeilalte sau s le vnd, pe baza unui acord scris, n zona sa de
activitate.
Ageniile de turism corespondente pot fi:
agenii de turism de mrime mijlocie, care i vnd aranjamentele
proprii, ncheie contracte cu partenerii externi i preiau parial i
aranjamentele altor organizatori mai puternici de turism. Raza lor de aciune
este limitat la nivel regional.
agenii sau birouri de turism mici, de cele mai multe ori fr
programe turistice externe proprii, ele activnd n turismul internaional de
mas, n principal ca vnztori ai programelor marilor concerne de turism.
Pentru a face fa, aceste agenii i birouri de turism i concentraz
activitatea pe formele de turism intern sau ofer programe externe de
cltorii cu excepia turismului de mas (cltorii de studii i profesionale,
programe pentru tineret, turism cultural, croaziere maritime.
12.3 Structura tehnic a unei agenii de turism

Pentru a-i desfura activitatea n condiii optime n scopul
realizrii celui mai important deziderat a oricrui agent economic i anume
obinerea profitului, agenia de voiaj sau de turism trebuie s aib o structur
organizatoric format din birouri i compartimente care s in evidena a
tot ceea ce se intmpl n interiorul sau exteriorul ntreprinderii.
12.3.1 Organizarea intern a unei agenii de turism
Este format dintr-o serie de birouri, compartimente i oficii. n
continuare, se va prezenta o schem care s prezinte structura intern a unei
agenii de turism.
Biroul secretariat cu sarcini n efectuarea de:

lucrri de secretariat pentru directorul tehnic;
nregistrarea corespondenei sosite i trierea ei pentru diversele
birouri i oficii, care necesit semntura directorului tehnic;
instruirea i coordonarea muncii paznicilor, curierilor,
comisionarilor.
Biroul dezvoltare cu rolul de asigurare a creterii vnzrilor.
La conducerea acestui birou trebuie s se afle un expert n relaii
publice, care s cunoasc n profunzime mediul industrial, comercial i
financiar naional, s fie o persoan influent i cu relaii n rndul
oamenilor de afaceri. Personalul angajat n acest birou trebuie s tie s
inspire ncredere i simpatie, s cunoasc n profunzime mediul intern,
serviciile vndute de agenie, s-i dea seama rapid de psihologia clientului,
s cunoasc limbi strine.
Biroul transporturi, organizat pe dou secii cu atribuii specifice.
Secia contracte:
ncheie contracte cu furnizorii de servicii de transport;
stabilete condiiile i tarifele de vnzare a biletelor, ca i
comisioanele ageniei;
ntocmete toate instruciunile cu privire la vnzarea titlurilor, la
contabilizarea i plata lor;
trateaz toate problemele de principiu cu furnizorii n ceea ce
privete aplicarea exact a normelor contractuale.
Secia material:
se ngrijete de atragerea biletelor i de distribuirea acestora ctre
filiale i sucursale, mpreuna cu materialul de emitere (tarife,
orare, manuale, breviare, etc.), cnd nu e stabilit altfel n contract;
se ngrijete de ntocmirea registrelor de stoc de bilete i rspunde
de gestionarea biletelor.
Biroul turism organizat n dou compartimente (oficii):
1. Compartimentul producie format din trei secii
Secia programare general care se ocup cu studiul programelor de
voiaj (exceptnd congresele), care cuprind urmtoarele operaiuni:
formarea itinerariului;
alctuirea devizului estimativ al costului pe baza informaiilor i
tarifelor preluate din documentaia ageniei sau din acordurile speciale
fcute cu filiale, furnizori sau agenii corespondente, pentru serviciile

prestatei pentru preurile aplicate fiecrui tip de serviciu;
constituirea de allotements 12 contingente;
efectuarea eventualelor pli anticipate n numerar pentru
rezervarea contingent de servicii (ca n cazul voiajului spre localiti care
nu au o capacitate receptiv suficient i unde hotelurile cer pli anticipate,
deseori nsemnate, pentru rezervarea camerelor sau ca n cazul rezervrii de
locuri pe navele de croazier);
modalitile de executare i de vnzare a voiajelor;
programul provizoriu sub forma diverselor tipuri de publicaii
(pliante, reviste)
Secia operativ general se ocup, n acord cu secia programare,
de punerea n execuie a voiajelor de grup, programate, cu ofert ctre
public.
Secia operativ congrese i pelerinaje se ocup de voiajele colective
cu caracter profesional i religios.
2. Compartimentul recepie are ca sarcin organizarea serviciilor
de receptivitate, de primire i de acces. El cuprinde trei secii:
Secia contracte pentru servicii care:
ncheie contracte cu hoteluri i restaurante, apoi copia
contractului e transmis Biroului Tarife, care completeaz fia hotelier ce
va fi trimis tuturor birourilor direcionale i punctele de vnzare i care
conin toate toate condiiile i tarifele pentru servicii;
ncheie contracte cu furnizorii de diverse servicii receptive:
localuri, agenii de spectacole;
ncheie contracte cu ageniile corespondente, adic acele agenii
de voiaj strine care opereaz n localiti n care nu exist birouri ale
ageniei pentru furnizarea serviciilor de receptivitate de primire, de acces i
diverse (rezervri de locuri n mijloacele de transport), iar copia contractului
se trimite seciei de tarife.
12
Stnciulescu Gabriela, Lupu N., igu Gabriela-op. citat, pag.57- alocarea unui anumit
numr de camere de hotel sau de transport pentru un tour-operator sau alt organizator de
cltorii pentru a le vinde la data stabilit, dup care camerele vndute sunt napoiate
hotelului sau curierului fr plat.
Secia receptiv general care:

ndeplinete toate operaiunile referitoare la la formarea
devizelor estimative cerute din afar pentru voiajele cu itinerarii particulare
neprogramate;
studiaz serviciile ageniei, adic determin serviciile de primire
n diverse localiti turistice de acces cu personalul specializat n nsoire.
Birou secretariat
Birou dezvoltare
secia contracte
Birou transporturi
secia materiale
oficiul productiv
secia programare
secia congrese
Birou turism
secia contracte
oficiul receptiv
secia receptiv general

secia operativ
Birou trafic accesoriu
secia servicii bancare

secia asigurri
secia servicii diverse
secia tarife
OFICIUL tarife i documente
secia documentare agenial
secia documentare neagenial

secia contracte
OFICIUL publicitate
secia redacional
secia fiier general i expedieri
OFICIUL difuzare i fiier

general
secia tipografic
secia comunicri
Figura: Organigrama unei agenii de turism

Prelucrare dup Stnciulescu Gabriela Managementul ageniei de turism, Editura A.S.E,
Biroul trafic accesoriu 13 compus din:

Secia servicii bancare care:
efectueaz schimbul valutar (schimbul monedei externe cu cea
naional);
repartizeaz valuta extern rezidenolor ce pleac n strintate;
emite i vinde travelers cheques;
emite cri de credit.
Secia asigurri diverse i expedieri bagaje care:
emite i vinde polie de asigurare (bagaje, avion);
se ocup cu organizarea general a serviciului de expediere a
bagajelor.
Secia servicii diverse care ncheie acorduri pentru vnzarea de bilete
la spectacole, articole de librrie (ghiduri, hri topografice i
automobilistice), suveniruri.
Biroul tarife i documentare format din:
Secia tarife care ntocmete, tiprete i difuzeaz fie, breviare i
tabele de tarife pentru servicii turistice de orice tip, pentru uzul diverselor
filiale i sucursale ale ageniei.
Secia documentare agenial care ntocmete, tiprete i difuzeaz
pentru fiecare localitate de interes turistic foi mobile cuprinznd toate
informaiile necesare pentru organizarea optim a serviciilor i pentru un
serviciu optim de informare a clientelei.
Secia documentare neagenial care procur toate orarele, anuarele,
publicaiile editate de furnizorii de servicii i de ntreprinderi turistice i le
difuzeaz periodic ctre filiale i sucursale, pentru o optim desfurare a
muncii ageniei.
Biroul publicitate format din:
Secia contracte care ncheie contracte i pregtete planurile
publicitare, devizele i comenzile pentru publicitatea activ i pasiv, ale
13
Stnciulescu Gabriela -Tehnica Operaiunilor de Turism, Editura All Educaional,

cror copii se trec n contabilitatea pentru emiterea facturilor i pentru

ncasarea lor.
Secia redacional pregtete nu numai textele publicitii pasive,
dar se ocup i de inserarea textelor publicitii active n publicaiile ageniei
i urmrete redactarea i tiprirea publicaiilor: reviste, rubrici de tiri,
brouri.
Biroul difuzare i fiier general se ocup cu expedierea ntregului
material de serviciu, a materialului publicitar i a corespondenei care-i
parvine de la diverse sectoare i birouri, dispunnd de:
- maini pentru punerea n plicuri a materialului, pentru tiprirea
adresei destinatarului i pentru timbrarea plicului;
- fotocopiatoare.
Acest birou se ocup cu centralizarea comunicaiilor telefonice
interurbane i internaionale, a celor telegrafice, a celor fcute prin
intermediul telexurilor, faxurilor i ntocmirea fiierului general al clienilor,
adus la zi n permanen.
12. 3. 2 Documentaia ageniei de turism
ntr-o agenie de importan medie, cu caracter internaional,
documentaia trebuie s aib n vedere:
- rile ctre care se trimite clientela i unde agenia are propriile
filiale, sucursale sau corespondene;
- serviciile de transport pentru ajungerea la destinaie;
- serviciile turistice de prestat.
n acest sens, documentaia este constituit din totalitatea
informaiilor referitoare la localitile de interes turistic i la localitile de
interes profesional. Pentru fiecare localitate sunt necesare urmtoarele
informaii cu caracter general i profesional:
- informaii generale care au caracter istoric, geografic (populaie,
clim, flor, faun), politic, religios, informaii cu referire la ci de
acces i itinerarii, strzi, autostrzi, canale navigabile, ci ferate,
porturi, aeroporturi, plaje, insule, companii maritime i aeriene,
gastronomie, mncruri naionale, buturi, tratamente balneare,

obiceiuri, tradiii, centre de informare, etc;
- informaii profesionale, care se refer la instruciuni pentru
vizitarea rii ntr-o anumit perioad de timp, la lista hotelurilor
existente, la itinerariile vizitelor i excursiilor, tipuri de servicii de
primire n localiti, lista tururilor efectuate cu transport auto sau
alte mijloace de transport, lista i calendarul croazierelor i
voiajelor turistice aeriene, tipuri i condiii de nchiriere de
mijloace auto, instruciuni cu caracter valutar, vize, paapoarte i
certificate sanitare.
Att informaiile generale, ct i cele profesionale sunt organizate n
fiiere. Fiierele dintr-o organizaie se structureaz astfel:
adresele tuturor clienilor importani, adic acei clieni care
achiziioneaz n mod obinuit servicii de la agenie sau care au
achiziionat, chiar i o singur dat, voiaje de o anumit
importan. ntruct filialele i sucursalele ageniei emit pentru
fiecare ncasare efectuat un document pentru casierie, lucrtorul
care a efectuat vnzrile va ntocmi periodic lista noilor clieni
importani pe care i-a servit, indicnd: nume, prenume, sex, vrst,
profesiune, stare civil, etc;
adresele clienilor probabili, preluate din diverse publicaii;
repartiia adreselor pe ri i, pentru fiecare ar, n ordinea
alfabetic a localitilor;
gruparea pe profesii pentru fiacare localitate.
Organizarea i gruparea informaiilor n fiiere ntr-o agenie de
turism are un rol foarte important ntr-o mai bun desfurare a activitii
sale.
12.4 Personalul ageniei de turism
Personalul unei agenii de turism este structurat n funcie de
atribuiile pe care le are. Drept urmare, se disting urmtoarele categorii de
personal:
Personalul aEuroinistrativ, care ndeplinete sarcini de de
gestiune general (contabili, casieri), se mparte n:
- personal cu funcii de conducere;
- personal ordinar;
- personal de ordine;
- personal de ngrijire;
Personalul tehnic, format din:
- personalul cu funcii de conducere, care trebuie s indeplineasc o
serie de condiii -cunoaterea unei limbi strine, experien n
activitate, capacitatea de a fi un animator, de a conduce personalul,
de a forma un tot unitar cu celelalte categorii de personal, de a da
natere la coeziune.
- personalul destinat vnzrilor, care trebuie s cunoasc n
profunzime serviciile vndute, s cunoasc perfect limba vorbit de
client, s inspire ncredere i simpatie, s prezinte nelegere i
toleran n confruntrile cu clienii cei mai neavizai, s aib spirit
de iniiativ i adaptarre la cele mai insolite cerine i capacitatea de
a intui imediat psihologia clientului.
- personalul de execuie, constituit din personalul care lucreaz n
spatele ghieului, adesea chemat s nlocuiasc i s ajute
personalul de vnzare; are ca cerine buna cunoatere a limbilor
strine i a serviciilor care se vnd.
Personalul specializat (sau de asisten turistic) format din:
- curierii sunt profesionitii ce nsoesc turitii n voiaje, punndu-le
la dispoziie serviciile comandate cu anticipaie de ctre agenie,
pentru ca voiajul s se desfoare conform programului fixat, iar
clienii s nu aib nici o preocupare viznd utilizarea mijloacelor
de transport i pentru ca acetia s se bucure de diversele bunuri i
servicii n localitile de tranzit sau de destinaie.
- hostssas sau asistenele turistice sunt femei tinere care
ndeplinesc rolul de gazd perfect n ntmpinarea clienilor n
avioane, n trenuri, pe nave, n autobuzele de linie, ajutndu-i s-i
satisfac mici necesiti, furniznd informaii i, adesea, referiri
explicative asupra localitilor parcurse.
- ghizii sunt profesioniti care se ocup cu ntmpinarea turitilor n
localitile de destinaie pentru a-i nsoi n vizitarea acestora,
arrtndu-le frumuseile naturale, obiectivele arheologice,

artistice, folclorice i istoria localitilor.
- interpreii sunt profesionitii care se ocup cu ntmpinarea
clienilor n localitile de sosire sau de tranzit, punndu-se la
dispoziia lor pentru a-i ajuta n diferite operaiuni ce trebuie
efectuate pentru a ajunge la locurile unde vor trebui s utilizeze
serviciile receptive sau alte mijloace de transport pentru a
continua voiajul.
Pentru ca o agenie de turism sau de voiaj s fie eficient trebuie
ca toate birourile i compartimentele s concure la structurarea produselor
turistice, la elaborarea documentaiei referitoare la programele de voiaj,
formarea itinerariilor, serviciilor i ofertelor ageniilor corespondente.
12.5 Tour-operatorul, productor i intermediar

nainte de a vinde pachetul turistic, tour-operatorul este acea entitate
care l i produce sau contribuie la producerea lui.
Tour-operatorii sunt productorii sau fabricanii de voiaje
forfetare. Prezena acestora este mai frecvent n Europa, n special n
Anglia i Germania, dar este mai dinamic n celelalte ri europene i
Japonia. Touroperatorii, spre deosebire de ageniile de turism, sunt
ntreprinderi de mari dimensiuni, puternic concentrate pe plan naional i
internaional, att pe orizontal, ct i pe vertical.
Specializarea tour-operatorilor n fabricarea voiajelor forfetare i
difereniaz de ageniile de turism care nu intervin dect n comercializarea
produselor turistice. Tour-operatorii au, deci, statutul juridic de agent de
turism, dar si de asociaie care fabric i vinde forfetar produsele turistice
integrate. Drept urmare, tour-operatorii sunt ntreprinderi turistice
comerciale, specializate n crearea de voiaje forfetare 14
n industria turistic, tour-operatorii pot fi considerai dup unii
specialiti drept angrositi. Spre deosbire de ageniile de voiaj, tour14
Stnciulescu, Gabriela- op. citat, pag. 189
operatorii sunt ntreprinderi de mari dimensiuni, puternic concentrate pe

plan naional i internaional, att pe orizontal ct i pe vertical.
Tour-operatorul este un organizator de voiaje care face oficiul de
productor pentru industria turistic. Procesul de producie n acest caz
acoper o perioada care poate varia ntre 12 i 13 luni.
Tour-operatorii se difereniaz dup nivelul de integrare a produselor
turistice i dup capacitatea lor de ofert. De asemenea, ei se pot diferenia
dup poziionare, dup destinaie, dup profilul socio-Euroografic al
clientelei, dup activitile oferite.
n structura organizatoric a unui productor de voiaje,
departamentul producie joac un rol esenial, tour-operatorul avnd ca
misiune, n funcie de obiectivele i strategia aplicat, conceperea i crearea
de produse turistice. El ndeplinete patru funcii:
o funcie de studiu de pia i de previziune;
o funcie de cercetare a produselor;
o funcie tehnic de fabricare a produselor turistice;
o funcie economic, legat de fixarea preurilor.
Numrul i structura tour-operatorilor depind de gradul de integrare
al produselor pe care le asigur i de capacitile de care dispun. Ei se pot
mpri n trei categorii principale:
generaliti (universali), care creeaz i pun la dispoziia
beneficiarilor categorii diverse de produse;
specilizai, care sunt profilai pe un singur gen de turism;
punctuali, care sunt profilai pe produse oferite la comanda unor
grupuri de clieni.
Dezvoltarea rapid a tour-operatorilor a generat schimbri n
managementul firmelor i n modul lor de operare, devenind absolut
necesar o baz financiar solid, pentru a putea achita preul curselor
charter. n consecin, unii tour-operatori cu dimensiuni modeste au fost
absorbii de mari corporaii cu activitate diversificat, alii s-au asociat cu
companii aeriene sau lanuri hoteliere, iar alii s-au implicat n dezvoltarea
staiunilor turistice.
339
BIBLIOGRAFIE
1. ALEXANDRU, D.,
NEGU, S.,
ISTRATE, I.
Geografia turismului, Bucureti, Editura

Academiei, 1997
2. ALBERT, F.
Dialog cu timpul liber, Bucureti, Editura

Politic, 1970
3. ANGELESCU, C.,
JULA, D.
Timpul liber condiionri i implicaii

economice, Bucureti, Editura Economic,
1997
4. ANGHEL, L. D.
Marketing, Bucureti, Editura ASE, 2000
5. ANGHEL, L.,
ONETE, B.,
NISTOREANU, P.,
BONCIU, F.
Elemente de marketing n Internet, Bucureti,

Editura ASE, 2000
6. ANGHEL, L.D.,
PETRESCU, E. C.
Business to business marketing, Bucureti,

Editura Uranus, 2001
7. BALAURE, V. & colab.
Tehnici promoionale, Bucureti, Editura

Uranus, 1999
8. BECKER, S. G.
Comportamentul uman o abordare

economic, Bucureti, Editura ALL, 1998
9. Birkenbihl, F. V.
Antrenamentul comunicrii, Bucureti, Editura

Gemma Pres, 1998
10. BRAN, F.,

SIMON, T.,
NISTOREANU, P.
Ecoturism, Bucureti, Editura Economic, 2000
11. BRAN, P.
Economica valorii, Bucureti, Editura

Economic, 1995
12. BREMOND, J.,

GELEDAN, A.
Dicionar economic i social, Bucureti,

Editura Expert, 1995
13. BRILMAN, J.
Gagner la competition mondial, Paris, Les

Editions dOrganisation, 1991
14. BROWN, R. L.
Eco-economie, Bucureti, Editura Tehnic,

2001
15. BUCUR, C.
Comerul electronic, Bucureti, Editura ASE,

2002
16. COOPER, C.,

FLETCHER, J.,
GILBERT, D.,
WANHILL, S.
Tourism, Principles and Practice, Longman,

Harlow, 1998
17. COSMESCU, I.
Turismul Fenomen complex contemporan,

Bucureti, Editura Economic, 1998
18. COSMESCU, I.,

ILIE, L.
Economia serviciilor, Editura Universitii

Lucian Blaga din Sibiu, 1999
19. COVEY R. S.
Eficiena n 7 trepte, Bucureti, Editura ALL,

1995
20. CUILENBURG, V. J. J.,

SCHOLTEN, O.,
MOOMEN, G. W.
tiina comunicrii, Bucureti, Editura

Humanitas, 1998
21. DAFT, R. T.
Organization theory and desing, MN: West, St.

Paul, 1989
22. DALOT, M.,

DONATH, L.
Managementul firmei prin planul de afaceri,

Timioara, Editura Sedona, 1997
23. DAVIS, K.
Human Behaviour at Work, Mc Graw, Hill

Book Company, New York, 1972
24. DIACONU, M.
Turism prin Internet, Bucureti, Editura

Tribuna economic, 2004
25. DIDIER, M.
Economia: regulile jocului, Bucureti, Editura

Humanitas, 1998
26. DINU, V.
Protecia drepturilor i intereselor

consumatorilor, Buzu, Editura Alpha, 2001
27. DOBRESCU, M. E.,

FRANC, V. I.
Afacerile, mic enciclopedie, Bucureti,

28. DOBROT, N.
Economie politic, Bucureti, Editura

Economic, 1997
29. EMILIAN, R.
Management n servicii, Bucureti, Editura

ASE, 1995
30. EMILIAN, R.(coord.)
Managementul serviciilor, Bucureti, Editura

Expert, 2000
31. EMILIAN, R.(coord.)
Iniiere n managementul serviciilor, Bucureti,

32 EMILIAN, R.(coord.)
Fundamentele managementului firmei,

Bucureti, Editura ASE, 2004
33. FLORESCU, C.(coord)
Marketing, Bucureti, Editat de Marketer

(Grup Academic de marketing i management),
1992
34. FRAISSE, H.
Manuel de lingenieur daffaires, Paris,

Editions Dunod, 1990
35. GHEORGHE, I.
Managementul transporturilor, Bucureti,

Editura Eficient, 2001
36. GLASS, N.
Management: Les 10 defis, Paris, Editions

dOrganisation, 1998
37. GODIN, S.,

CONLEY, C.
Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987
38. GOIAN, M.
Introducere n management, Timioara, Editura

Sedona, 1995
39. GRIGORESCU, A.
(coord.)
Managementul proiectelor de mediu, Lugoj,

Editura Dacia Europa Nova, 2000
40. HARRINGTON, H. J.,

HARRINGTON, J. S.
Management total, Bucureti, Editura Teora,

2000
41. HIRSCHEY, M.,

PAPPAS, L. J.
Fundamentals of Managerial Economics, The

Dryden Press, 1992
42. HUGHES, R. J.
Hospitality, Management skill builders,

Educational Institute of the American Hotel &
Motel Association, East Lansing, 1994
43. IONCIC, M.
Economia serviciilor, Bucureti, Editura

Uranus, 2000
44. IONESCU, GH. I.,

CAZAN, E.,
NEGRUA, A. L.
Management organizaional, Bucureti, Editor

Tribuna Economic, 2001
45. ISACHEN, A. J.,

HAMILTON, B. C.,
GYLFASON, Th.
S nelegem Economia de pia, Bucureti,

Editura Oscar Print, 1992
46. ISTRATE, I.,

BRAN, F.,
ROU, A. G.
Economia turismului i mediului nconjurtor,

47. JOHNS, G.
Comportament organizaional, Bucureti,

Editura Economic, 1998
48. JONES, G.
Primii pai n afaceri, Bucureti, Editura

Teora, 1999
49. KAPLAN, R. S.,

NORTON, D. P.
Balance Scorecard Measures That Drive

Performance, Harvard Business Review,
JanuaryFebruary, 1992
50. LANQUAR, R.
Le tourisme international, Paris, Presses

Universitaires de France, 1989
51. LE BIHAN, C.
Marile probleme ale eticii, Iai, Editura

Institutul European, 1999
52. LE BON, G.
Psihologia mulimilor, Bucureti, Editura

Anima, 1990
53. LEHNISSCH, J. P.
Creation dentreprise, Paris, Les Editions

dOrganisation, 1990
54. LUCEY, T.
Administrarea afacerilor, Bucureti, Editura

Tehnic, 2001
55. LUPU, N.
Hotelul economie i management, Bucureti,

Editura ALL Beck, 2002
56. MANN, R.,

MAYER, E.
Controlling, Bucureti, Editura ALL, 1996
57. MANOLACHE, M.,

MORARU, I.
Managementul micilor afaceri, Bucureti,

Editura Didactic i Pedagogic, 1996
58. MANTU, G.
Fordismul, Bucureti, Atelierele Grafice Socec,
1929
59. MRCINE, V.
Decizii manageriale, Bucureti, Editura

Economic, 1998
60. MERCIOIU, V.& colab.
Management comercial, Bucureti, Editura

Economic, 1998
61. MIHULEAC, E.
tiina conducerii, coordonarea atribut al

conducerii, Bucureti, Editura Academiei
Romne, 1987
62. MINCIU, R.
Economia Turismului, Bucureti, Editura

Uranus, 2001
63. MINCIU, R.,

ZADIG, R.
Economia i tehnica serviciilor de alimentaie

public i turism, Bucureti, Lito ASE, 1984
64. MINTZBERG, H.
The Structuring of Organizations, EnglewoodClifs New Jersey, Prentice-Hall, 1979
65. MOLDOVEANU, G.
Managementul operaional al produciei,

66. MOLDOVEANU, M.,

MIRON, D.
Psihologia reclamei, Bucureti, Editura Libra,

1995
67. NEACU, N.
Calitate i eficien n perioada de tranziie,

Bucureti, Editura Garamond, 1999
68. NEACU, N.
Turismul i dezvoltarea durabil, Bucureti,

69. NEDELEA Al.
Piaa turistic, Bucureti, Editura Didactic i

Pedagogic, 2003
70. NICOLESCU, O.
Management comparat, Bucureti, Editura

Economic, 1997
71. NICOLESCU, O.,

NICOLESCU, L.
Managementul modern al organizaiei,

Bucureti, Editor Tribuna Economic, 2001
72. NICOLESCU, O.,

VERBONCU, I.
Management, Bucureti, Editura Economic,

1996
73. NICOLESCU, O.,

VERBONCU, I.
Metodologii manageriale, Bucureti, Editor

Tribuna Economic, 2001
74. NICOLESCU, R.
Serviciile n turism alimentaia public,
Bucureti, Editura Sport-Turism, 1988

75. NISTOREANU, P.
Turismul rural, o afacere mic cu perspective

mari, Bucureti, Editura Didactic i
Pedagogic, 1999
76. NISTOREANU, P.,

TUDORESCU, N.
Managementul prestaiei turistice,

Turnu Severin, Editura Cargo, 2002
NISTOREANU, P.,
DINU V.,
NEDELEA Al.
Producia i comercializarea serviciilor

turistice, Bucureti, Editura Didactic i
Pedagogic, 2004
77. NI, I.,

NI, C-tin
Piaa turistic a Romniei, Braov, Editura

Ecran Magazin, 2000
78. OLTEANU, V.
Economia ntreprinderii de servicii, Bucureti,

ASE, 1994
79. ONETE, B.,

COLIBABA, D.
Modelarea deciziei manageriale, Bucureti,

Editura Economic, 1998
80. ONETE, B.
Sisteme informatice, Bucureti, Editura ASE,

2001
81. PEEL, M.
Introducere n management, Bucureti, Editura

Alternative, 1994
82. PETRESCU, I.,

DOMOKOS, E.
Management general, Bucureti, Editura

Hyperion XXI, 1993
83. PLEEA, D. A.
Domotica, Bucureti, Editura ASE, 2000
84. POPESCU, C. O.
Comunicarea n marketing, Bucureti, Editura

Uranus, 2001
85. POPESCU, B. C.
Sistemul informaional al firmei n mediu

concurenial, Bucureti, Editor Tribuna
Economic, 1999
86. POPESCU, D.
Conducerea afacerilor, Bucureti, Editura

Scripta, 1995
87. PRICOP, M.,

DRGHICI, C-tin
Sisteme moderne n managementul

aprovizionrii, Bucureti, Editura Tribuna
Economic, 1999
88. REES, W. D.
The skills of management, London, Routledge,
1991
89. REES W. D.
Arta managementului, Bucureti, Editura

Tehnic, 1996
90. RONDELLI, V.,

COJOCARU, S.
Managementul calitii serviciilor din turism i

industria ospitalitii, Bucureti, Editura THRCG, 2005
91. ROTARU, G.,

MORARU, C.
HACCP Analiza Riscurilor Punctele Critice

de Control, Galai, Editura Academica, 1997
92. RUSSU, C.
Management, Bucureti, Editura Expert, 1996
93. RUSSU, C.
Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii,

Bucureti, Editura Expert, 1996
94. RUSU, C. (coord.)
Managementul afacerilor mici i mijlocii,

Chiinu, Editura Logos, 1993
95. SADGROVE, K.
Ghidul ecologic al managerilor, Bucureti,

Editura Tehnic, 1998
96. SADGROVE, K.
Managementul calitii totale n aciune,

Bucureti, Editura Rentrop & Straton, 1999
97. SAVEDRA, M.,

HAWTHORN, J.
Supervizarea, Bucureti, Editura tiin i

tehnic, 1996
98. SIMION, H.
Lessons from Germanys Midsize Giants,

Harvard Business, March-Aprilie 1992
99. SNAK, O.
Economia i organizarea turismului, Bucureti,

Editura Sport-Turism, 1975
100. SNAK, O.
Turismul n economia naional, Bucureti,

Editura Sport-Turism, 1981
101. SNAK, O.,

BARON, P.,
NEACU, N.
Economia Turismului, Bucureti, Editura

Expert, 2001
102. STANTON, N.
Comunicarea, Bucureti, Societatea tiin &

Tehnic SA, 1995
103. STNCIULESCU, G.
Tehnica operaiunilor de turism, Bucureti,

Editura ALL Educational, 1998
Managementul ageniei de turism, Bucureti,
Editura ASE, 2002

(coord.)
Managementul turismului durabil n rile

riverane Mrii Negre, Bucureti, Editura ALL
BECK, 2000
106. STEWART, R.
Managers and Their Jobs, Editura Pan Piper,

1970
107. TANU, M. R.,

TANU, A. D.
Concepte manageriale la nceput de secol,

Buzu, Editura Alpha, 2002
108. TRICKER, R.
ISO 9000 pentru ntreprinderi mici i mijlocii,

Bucureti, Editura All Beck, 1999
109. VASILE, D.
Tehnici de negociere i comunicare, Bucureti,

110. VELLAS, Fr.
Turismul tendine i previziuni, Bucureti,

Editura Walforth, 1994
111. VELLAS, FR.,

BECHEREL, L.
International Tourism. An Economic

Perspectiv, London, Mac Millan Press Ltd.,
1995
112. VERBONCU, I.
Tabloul de bord, Bucureti, Editura Tehnic,

2001
113. VERBONCU, I.,

POPA, I.
Diagnosticarea firmei, Bucureti, Editura

Tehnic, 2001
114. ZAHARIA, M. & colab.
Management, Braov, Editura Omnia Uni

S.A.S.T, 1997
115. ZORLENAN, T.,

BURDU, E.,
CPRRESCU, G.
Managementul organizaiei, Bucureti, Editura

Holding Reporter, 1996
116. VON WEIZSACKER,

ULRICH, E.,
LOVINS, A. B.,
LOVINS, L. H.
Factorul patru, Bucureti, Editura Tehnic,

1998
117. ZYMAN, S.
Sfritul marketingului, Bucureti, Editura

Nemira, 2001
Tourism Market Trends: Europe 2000,
Madrid, World Tourism Organization, 2000
118.
* * *
119.
* * *
Colecia Revistei Tribuna Economic, 2000

2002
120.
* * *
Colecia Revistei de Comer, 20002002
121.
* * *
DEX, ediia a II-a, Bucureti, Editura Univers

Enciclopedic, 1996
122.
www.abc-netmarketing.com
123.
www.amadeus.com
124.
www.cyberatas.com
125.
www.economia.cl
126.
www.ecotourisme2002.org
127.
www.expedia.com
128.
www.enquest.com
129.
www.oldwayspt.org/ html/p_med.htm
130.
www.transport.ngo.ro
131.
www.travelocity.com
132.
www.travelweb.com
133.
www.tiss.com
134.
www.uneptie.org/pc/tourism
135.
www.vizion.com
136.
www.world-tourism.org
137.
www.worldspan.com
138.
www.yahoo.co.uk/business and economy/campanies/travel

Managementul in Turism Servicii (2005) (Puiu Nistoreanu)

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul in Turism Servicii (2005) (Puiu Nistoreanu)

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Economia de pia i activitile

din turism servicii

Management n Turism Servicii

cele din urm ceea ce ne propunem. Fr s realizm, este incredibil, tot

Russu C. Managementul IMM, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag. 84

Economia de pia i activitile din turism servicii

Aceast opacitate conduce la particulariti n modul de manifestare

Management n Turism Servicii

1.1 Lumea afacerilor

Jones G. Primii pai n afaceri, Editura Teora 1999, Bucureti, pag. 7

Economia de pia i activitile din turism servicii

nici mai puin dect un speculant, profitor, nvrtit, biniar 10 .

Bulgr Gh. Dicionar de sinonime, Editura Palmyra, Bucureti, 1995, pag. 16

Management n Turism Servicii

nvins, ambii participani trebuie s ias n avantaj fa de momentul

Rusu C.(coordonator) Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos,

Economia de pia i activitile din turism servicii

2. Trebuie gndit dup principiile eticii ecologice.

Dobrescu M. E., Franc V.I. opera citat, pag. 152

Management n Turism Servicii

f. n general aproape totul se globalizeaz, distanele sunt tot mai

Grafic principalele etape ale unei afaceri pot fi reprezentate19 ca mai

Economia de pia i activitile din turism servicii

Mantu G. Fordismul, Atelierele Grafice Socec, Bucureti, 1929

Management n Turism Servicii

activiti post-vnzare (evaluare, servirea clientului, service,

Economia de pia i activitile din turism servicii

dinamic, sunt ntr-o permanent micare, concurenii i clienii sunt de

Lehnissch J. P, opera citat, pag. 8189

Management n Turism Servicii

sigurana realizrii obiectului contractului, materializarea n

Figura 2 Componentele fundamentale ale produciei de servicii

Ioncic Maria Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 2000, pag. 11

Economia de pia i activitile din turism servicii

decodifice, s le educe sau modeleze i n cele din urm s le materializeze

Simion H. Lessons from Germanys Midsize Giants, Harvard Business, MarchAprilie

Management n Turism Servicii

Privind din acest unghi specialitii consider drept caracteristici ale

Economia de pia i activitile din turism servicii

stabilire/definitivare (n special pentru produsele i serviciile de

Schema 1 Sistemul de producie (model general)

Dat fiind structurarea asemntoare a organizaiilor, lund n calcul

Popescu D. opera citat, pag. 13

Management n Turism Servicii

opera citat, pag. 4041

Economia de pia i activitile din turism servicii

- directorii departamentelor (efii departamentelor responsabili cu

Schema 2 Componentele unei afaceri (forele interne i externe),

Dup cele prezentate considerm c deinem o imagine general

Management n Turism Servicii

1.2 Managementul afacerilor

R. S. Kaplan, D. P. Norton Balance Scorecard-Measures That Drive Performance,

Economia de pia i activitile din turism servicii

intermediul altora i mai aproape de realitate de ctre Mary Parker Follet

Remarca, facil de realizat, este c n cazul n care o persoan

Rees W.D. opera citat, pag. 11

Management n Turism Servicii

managementul nu este neaprat o problem de salariu ori de post

Economia de pia i activitile din turism servicii

Acest lucru este datorat faptului c toate activitile sunt gndite,

Johns G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 4

Management n Turism Servicii

controlul ne asigurm c lucrrile au fost executate conform

Schema 3 Secvena managerial