Tehnologie Hoteliera Si de Restaurant 20172018

Tehnologie hotelieră și de restaurant
- manual universitar pentru învăţământul cu frecvenţă redusă
CUPRINS
Cuvânt înainte p. 3
Unitatea de învăţare 1: Teorii și componente ale industriei
ospitalității p. 4
1.1. Industria ospitalităţii – definire şi dimensiuni p. 5
1.2. Industria hotelieră p. 8
1.2.1. Caracteristicile industriei hoteliere p. 8
1.2.2. Serviciul de cazare hotelieră p. 10
1.3. Industria restauraţiei – concept, caracteristici și componente p. 12
Unitatea de învăţare 2: Infrastructura de bază în industria p. 17
ospitalităţii
2.1. Norme, sisteme, reguli şi reglementări ale clasificării capacităţii p. 18
de cazare
2.2. Criterii de clasificare a hotelurilor p. 24
2.3. Alternative de cazare turistică p. 27
2.4. Norme, sisteme, reguli şi reglementări ale clasificării capacităţii p. 30
de servire în restauraţie
2.5. Alte forme de servire în restauraţie p. 33
2.6. Cateringul – formă de manifestare a industriei restaurației p. 37
Unitatea de învăţare 3: Organizarea şi funcţionarea unităţilor din
industria hotelieră p. 43
3.1. Criterii de clasificare a activitităţilor specifice unui hotel p. 43
3.2. Organizarea hotelurilor pe departamente p. 46
3.3. Departamentul cazare p. 48
Unitatea de învăţare 4: Organizarea şi funcţionarea unităţilor de p. 58
alimentație publică
4.1. Organizarea interioară clasică a unui restaurant p. 58
4.2. Spaţii de producţie şi anexe p. 63
4.3.Amenajarea spaţiului de servire p. 66
4.4. Meniul şi metodele de servire ale acestuia p. 69
4.5. Evenimente bazate pe prestarea serviciilor de alimentaţie p. 74
Unitatea de învăţare 5: Resursele umane în hotelărie şi restauraţie p. 81
5.1. Personalul hotelier p. 81
5.2. Personalul din alimentație p. 91
1
Unitatea de învăţare 6: Tehnici de stabilire a prețurilor în hotelărie p. 101

și restaurație
6.1. Conceptul de politică de preţ şi modalităţile de implementare în p. 101
industria ospitalităţii
6.2. Tehnici de stabilire a tarifului de cameră p. 108
6.3. Tehnici de stabilire a preţurilor meniurilor oferite de restaurante p. 112
6.3.1. Preţul de vânzare şi analiza vânzărilor în alimentaţie p. 112
6.3.2. Principiul pentru toţi p. 115
Unitatea de învăţare 7: Yield managementul în hotelărie şi
restauraţie p. 123
7.1. Aplicabilitatea conceptului de Yield Management în sectorul p. 123
hotelier
7.2. Strategii de optimizare a venitului şi a gradului de ocupare p. 129
hotelieră
7.3. Yield Managementul în restaurație p. 133
Unitatea de învăţare 8: Gastronomia şi oenologia în afacerile din p. 138
8.1. Conceptul de turism gastronomic p. 138
8.2. Profilul turistului culinar p. 141
8.3.Instituţii şi organizaţii guvernamentale şi neguvernamentale
implicate în promovarea turismului gastronomic p. 143
8.4.Gastronomia şi oenologia românească p. 144
Unitatea de învăţare 9: Forme de asociere a afacerilor în hotelărie
şi restauraţie p. 155
9.1. Hotelurile tip exploatare indiviuală p. 155
9.2. Lanţurile hoteliere voluntare p. 157
9.3. Lanţurile hoteliere integrate p. 160
9.4. Contractul de management hotelier p. 163
9.5. Lanțuri de restaurante p. 166
Unitatea de învăţare 10: Franciza în afacerile hoteliere şi de
restauraţie p. 172
10.1.Franciza – concept și tipologie p. 172
10.2. Contractul de franciză hotelieră şi de restauraţie p. 175
10.3. Franciza în domeniul hotelier p. 180
10.4. Franciza în domeniul restaurației p. 182
Bibliografie p. 189
2
CUVÂNT ÎNAINTE
Cursul de Tehnolohie hotelieră și de restaurant este destinat studenţilor

Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Drept a Universităţii din Piteşti, forma de
învăţământ frecvenţă redusă, programul de studiu Economia Comerțului,
Turismului și Serviciilor.
- numărul de credite - 6 puncte credit
- numărul total de ore de studiu individual - 28
- numărul total de ore de pregătire tutoriale - 28
- forma de finalizare examen, semestrul II
SI (curs) Evaluare finală – probă scrisă 50%

- Expunerea liberă a studentului și 10%
chestionare orală sub formă de
Structura notei Seminar dialog.
- Testare. 20%
- Evaluarea temei de casă și 20%
chestionare orală
Obiectivele cursului:
 Cunoașterea, înțelegerea și utilizarea teoriilor de bază cu privire la

industria ospitalității.
 Cunoaşterea trăsăturilor caracteristice unităţilor de primire turistică şi de
alimentaţie publică.
 Identificarea adecvată a conceptelor legate de planificarea, organizarea,
coordonarea şi controlul activităţii în domeniul hotelăriei şi restauraţiei.
 Conceperea și comercializarea de produse și servicii hoteliere și de
restaurație atractive.
 Cunoaşterea formelor de asociere a afacerilor în hotelărie şi restauraţie.
 Atribuirea și urmărirea îndeplinirii responsabilităților specific în
domeniul ospitalității.
3
Unitatea de învățare 1
TEORII ȘI COMPONENTE ALE INDUSTRIEI OSPITALITĂȚII
Obiectivele unității de învățare:

 cunoașterea conceptelor legate de componentele industriei ospitalității;
 cunoașterea caracteristicilor industriei hoteliere și industriei restaurației;
 identificarea componentelor serviciului de alimentație publică.
Timpul alocat temei: 3 ore
Bibliografie recomandată:
1. Baker, Sue, Bradley, Pam, Huyton, Jeremy, Principiile operaţiunilor de la
recepţia hotelului, Editura All Beck, Bucureşti, 2002.
2. Băbăiţă Carmen, Cateringul ca afacere, Editura Mirton, Timişoara, 2010.
3. Lupu, Nicolae, Hotelul - economie şi management, Ediţia a VI a, Editura
C.H. Beck, Bucureşti, 2010.
4. Minciu Rodica, Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2004
5. Stănciulescu, Gabriela, Micu, Cristina, Economie şi gestiune în turism, Studii
de caz. Probleme, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2009.
6. Stănciulescu, Gabriela, Micu, Cristina, Managementul operațiunilor în
hotelărie și restaurație, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2012.
7. Ustinia Rachita, Gestiunea hoteliera şi de restaurant, Editura Transversal,
Bucuresti 2008.
1.1.Industria ospitalităţii – definire şi dimensiuni
Pornind de la sensul originar al noţiunii de ospitalitate – acţiunea de a

primi şi a găzdui pe cineva1 - industria ospitalităţii cuprinde ansamblul
activităţilor cu caracter economic (producţie de bunuri şi servicii) destinate
satisfacerii nevoilor turiştilor în locurile de petrecere a vacanţei.
Chiar dacă turismul se bazează pe prestarea unor servicii de ospitalitate,
totuşi, industria ospitalităţii nu se suprapune cu cea turistică, între cele două
există însă o reţea de legături, între câteva componente mai importante, care
transformă sectorul ocupat de cele două într-unul dintre cel mai mare sector al
economiei.
1
Rodica Minciu, Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, p. 263.
4
Potrivit Organizaţiei Mondiale a Turismului (OMT), industria

ospitalităţii reprezintă totalitatea organizaţiilor, firmelor şi instituţiilor care
oferă ca prim serviciu cazare şi alimentaţie, atât pentru turişti, cât şi pentru
populaţia din comunitatea locală.
În Oxford English Dictionary, industria ospitalităţii se defineşte ca fiind

activitatea de primire şi găzduire a clienţilor, vizitatorilor şi străinilor, cu
cordialitate şi bună reputaţie.
Industria ospitalităţii poate fi definită, în sens larg, ca o serie de activităţi

comerciale care asigură cazarea şi/sau servicii de alimentaţie persoanelor
care sunt departe de casă.
De asemenea, deosebit de important în cadrul industriei ospitalităţii este

personalul care trebuie să identifice diversele necesităţi ale clienţilor şi să poată
acţiona şi oferi serviciile aşteptate de către aceştia.
Dacă asupra ideii de ospitalitate nu există nici un fel de rezervă în ce
privește relația cu turismul, atributul de ”industrie” a generat controverse.
Asociat iniţial activităţii hoteliere şi utilizat în sintagma „industrie hotelieră”,
atributul de industrie este justificat de amploarea şi conţinutul acestei
componente. Este vorba, mai ales, de:
 caracteristicile investiţiilor care, prin mărime şi modul lor de recuperare,
sunt similare celor din industiille consacrate şi de faptul că
 producţia acestor servicii este una intensivă în muncă.
Ulterior, caracterul industrial a fost recunoscut şi altor componente ale
activităţii turistice. Ca urmare, formula de industrie a ospitalităţii este tot mai
frecvent întâlnită, considerându-se că ea răspunde cel mai bine specificului
domeniului şi atitudinii producătorilor de vacanţe.
Cu toate acestea, în literatura de specialitate mai persistă rezerve cu privire
la folosirea acestor termeni, mai ales în legătură cu aria de cuprindere a industriei
ospitalităţii. Unii autori limitează conţinutul acesteia la serviciile de cazare şi
alimentaţie, poate şi pentru faptul că, cel mai adesea, aceste două prestaţii sunt
oferite în aceleaşi incinte (spații) și funcţionează asemănător unor unităţi
industriale; alţi autori consideră potrivită o abordare mai largă, cu includerea și a
serviciilor de agrement şi a celor de comercializare a produselor. Se poate aprecia
că acest al doilea punct de vedere, se apropie de accepţiunea modernă a
turismului, în spiritul căreia ocuparea plăcută, agreabilă a timpului liber din
5
timpul vacanţei este cel puţin tot atât de importantă ca şi asigurarea condiţiilor de
deplasare, găzduire şi hrană. Nu lipsesc nici abordările mult mai largi, care includ
în sfera industriei ospitalităţii şi alte activităţi, precum trasporturile, sănatatea sau
educaţia.
Rămânând tot în sfera abordărilor conceptuale, teoria turismului
consideră că industria ospitalităţii cuprinde deopotrivă activităţi orientate către
obţinerea de profit (cele ale hotelurilor comerciale, restaurantelor, etc.) dar și
activități non-profit (cazarea şi alimentaţia în spitale, universităţi şi alte instituţii,
catering industrial pentru birouri şi fabrici, etc). Figura 1.1. oferă o imagine de
ansamblu asupra conţinutului industriei ospitalităţii şi a relaţiilor dintre aceasta
şi industria turismului, cu menţiunea că abordarea se înscrie în contextul limitării
ospitalităţii la serviciile de cazare şi alimentaţie.
Industria ospitalităţii Industria turismului
Servicii de
Catering Servicii transport
pentru comerciale de
instituții cazare (ex.
sociale(ex. hoteluri)
spitale) Magazine cu
amănuntul(ex.
magazine de
suveniruri)
Alte servicii Servicii
de cazare comerciale de
(ex. cămine alimentație (ex. Activități de
studențești) restaurante) timp liber(ex.
parcuri
tematice)
Figura 1.1. Relaţia dintre industria ospitalităţii şi cea a turismului

Sursa: S. Baker, P. Bradley, J. Huyton – Principiile operaţiunilor de la recepţia
hotelului, Editura All Beck, Bucureşti, 2002, pg.4
6
Industria hotelieră este considerată ca făcând parte din industria

serviciilor de primire turistică primară, adică de totalitatea structurilor de primire
care furnizează turiștilor servicii de cazare şi alimentaţie. Industria serviciilor de
primire turistică secundare este reprezentată de totalitatea structurilor de primire
care oferă doar servicii de cazare.
În cea ce privește alimentația publică, din punct de vedere economic şi social,
este considerată drept un stadiu avansat de pregătire a hranei pentru populaţie.
Alimentația publică este influenţată în evoluţia sa:
 de nivelul de dezvoltare economică,
 de condiţiile de viaţă şi de muncă,
 de structura demografică, de profilul ocupaţional şi mentalitatea
locuitorilor.
O contribuţie importantă la dezvoltarea sa în dinamică şi structură revine
fenomenului turistic, în toată complexitatea sa2.
Sectorul ospitalităţii are o poziţie dominantă în cadrul industriei
turismului. Pe lângă încasările generate în mod direct, acest sector asigură
oriunde în lume, milioane de locuri de muncă, iar prin natura sa, are cel mai
pronunţat caracter internaţional, ca ramură a sectorului turistic.
Industria ospitalităţii este o afacere care se dezvoltă rapid în multe părţi
ale lumii, în special în acele zone unde turismul s-a dezvoltat recent. Creşterea
rapidă a acestei industrii poate fi atribuită următorilor factori3:
● extinderea internaţionalizării afacerilor, fapt ce a condus la sporirea
călătoriilor;
● creşterea prosperităţii economice, care înseamnă venituri
suplimentare, şi în consecinţă, posibilitatea de a cheltui mai mult pe călătorii;
● îmbunătăţirea serviciilor de transport, îndeosebi în ceea ce priveşte
călătoria cu avionul.
Serviciile de cazare şi alimentaţie au un rol esenţial, distinct şi primordial
în ansamblul prestaţiei turistice, fiind, prin natura şi conţinutul lor, considerate
serviciile de bază ale consumului turiştilor la locul de petrecere al vacanţei.
2
Carmen Băbăiţă, Cateringul ca afacere, Editura Mirton, Timişoara, 2010, p. 12.
3
Sue Baker, Pam Bradley, Geremy Huyton, Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului,
Ediţia a II– a, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2007, pag.7
7
1.2.Industria hotelieră
Industria hotelieră, componentă a industriei ospitalităţii, reflectă pe deplin

particularităţile întregului sector: este eterogenă, afectată de sezonalitate,
utilizează un volum ridicat de muncă cu calificare medie, iar ca o trăsătură
distinctă în grupul serviciilor de sejur, este intensivă în capital.
1.2.1. Caracteristicile industriei hoteliere
Industria hotelieră, recunoscută ca o componentă distinctă a economiei,

exprimată cu suficientă rigoare de grupa de servicii „hoteluri şi restaurante”, are
ca domeniu de referinţă totalitatea proceselor desfaşurate în unităţile de cazare,
generate de primirea, sejurul şi plecarea călătorului. Conţinutul industriei
hoteliere, funcţiile şi trăsăturile acesteia au evoluat în conexiune cu dezvoltarea
capacităţilor de cazare şi implicarea lor în activitatea turistică. Astfel, apariţia şi
existenţa primelor stabilimente având ca destinaţie primirea şi găzduirea
călătorilor au fost determinate de efectuarea unor deplasări în alte scopuri decât
cele turistice. Mai târziu, pe măsura intensificării circulaţiei turistice, a
consacrării turismului şi transformării lui într-un fenomen de masă, s-au produs
adaptări şi în privinţa mijloacelor de cazare4. Astfel, creşte numărul unităţilor
destinate găzduirii oaspeţilor temporari, iar amplasarea lor se realizează în afara
oraşelor, în zonele prin excelenţă turistice.
Fiecare unitate turistică de primire are anumite particularităţi care se
răsfrâng şi asupra naturii şi caracteristicilor serviciilor/produselor oferite. Între
serviciile prestate în diferite hoteluri pot exista elemente identice din punct de
vedere structural, dar întodeauna vor exista şi elemente de diferenţiere precum:
calitatea servciilor, comportamentul personalului5.
Industria hotelieră, deşi nu priveşte în exclusivitate asigurarea necesarului
de spaţii şi servicii de cazare pentru turişti, manifestă multă receptivitate faţă de
nevoile acestora, evolueaza în interdependenţă cu activitatea turistică. Legătura
dintre activitatea turistică şi industria hotelieră este, însă, mult mai complexă, de
profunzime şi de intercondiţionare reciprocă; pe de o parte, industria hotelieră se
dezvoltă ca urmare a creşterii circulaţiei turistice, iar pe de altă parte, însăşi
4
Rodica Minciu, Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pp. 264-265.
5
Rachita Ustinia, Gestiunea hoteliera şi de restaurant, Editura Transversal, Bucuresti 2008,
26-31
8
evoluţia turismului este determinată de existenţa unor spaţii de cazare, de nivelul

lor de echipare, de calitatea şi varietatea serviciilor oferite.
Principalele caracteristici ale industriei hoteliere:

 Adaptabilitatea la nevoile turismului - reprezintă una din
caracteristicile importante ale industriei hoteliere.
 Serviciul de cazare este rezultatul combinării unor
prestaţii de bază şi a unora auxiliare la realizarea cărora participă
unitatea hotelieră şi personalul acesteia, precum şi alte verigi din
interiorul sau din afara industriei turistice.
 Sezonalitatea în domeniul hotelăriei - este rezultatul
concentrării cererii în anumite perioade ale anului sau săptămânii, în
funcţie de specificul său (pentru turismul de litoral, de drumeţie, de schi,
etc.) şi se manifestă prin variaţia corespunzătoare a producţiei şi,
respectiv, a ofertei de servicii. Suprasolicitarea serviciilor de cazare în
perioadele de vârf şi diminuarea cererilor sau chiar absenţa lor în
extrasezon se reflectă negativ asupra gradului de utilizare a bazei
materiale şi a personalului şi, implicit, asupra eficienţei activităţii.
 Imposibilitatea stocării şi păstrării serviciilor turistice
de cazare, ca şi dependenţa lor de structurile materiale şi de personal -
impun preocupări deosebite în direcţia cunoaşterii şi anticipării
evoluţiei cererii şi mai multă elasticitate în organizarea activităţii..
În ansamblul lor, problemele industriei hoteliere, de o mare diversitate –

de la design-ul şi amplasarea unităţilor până la managementul acestora - , îşi pun
amprenta asupra calităţii serviciilor de cazare, ospitalităţii şi eficienţei
operaţiunilor şi, indirect, asupra dinamicii activităţii turistice.
9
1.2.2. Serviciul de cazare hotelieră
Cazarea poate fi definită ca rezultatul industriei hoteliere, sector ce

înglobează ansamblul activităţilor desfăşurate în spaţiile de locuire temporară6.
Dimensiunea, structura şi distribuţia spaţială a mijloacelor de cazare determină
caracteristicile tuturor celorlalte componente ale bazei tehnico-materiale a
turismului, de asemenea intervine şi în orientarea fluxurilor de turişti.
Destinat satisfacerii nevoilor generate de şederea în afara reşedinţei
permanente, serviciul de cazare are un conţinut complex, rezultat al multitudinii
şi diversităţii nevoilor pe care turiştii le manifestă, dar şi varietăţii formelor de
turism cărora trebuie să se adapteze. În identificarea componentelor serviciului
de cazare trebuie avut în vedere că unitatea de cazare îndeplineşte, pentru turist,
funcţia unui domiciliu temporar şi că, potrivit unor studii de specialitate, turistul
cheltuieşte mai mult de jumătate din totalul timpului de vacanţă în aceste spaţii.
Prin capacităţi de cazare se înţeleg acele dotări de bază materială care
asigură înnoptarea şi odihna turiştilor pe o anumită durată de timp, în baza unor
tarife determinate, diferenţiate în funcţie de gradul de confort oferit pe perioada
din an în care sunt solicitate. Capacităţile de cazare cuprind totalitatea formelor
de cazare care, în vederea asigurării unui sejur cât mai atractiv, oferă turiştilor
condiţii optime de adăpostire (înnoptare), îndeplinind, după caz, şi alte funcţii
caracteristice odihnei în domiciliul temporar (alimentaţie, agrement, igienă,
etc.)7.
6
Rodica Minciu, op. cit, p. 264
7
Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Economie şi gestiune în turism, Editura C.H. Beck,
Bucureşti, 2009, p. 387.
10
Principalele activităţi specifice serviciului de cazare hotelieră,

conceput în ideea satisfacerii cererii turiştilor, sunt:
 Cazarea propriu-zisă şi serviciile complementare acesteia;
 Alimentaţia şi serviciile specifice, legate de asigurarea acesteia;
 Activităţile cultural-artistice şi de agrement;
 Serviciile de informare şi intermediere;
 Activităţile comerciale;
 Activităţi cu caracter special.
Între aceste servicii există relaţii de interdependenţă, circuitele lor
tehnologice se interferează.
Toate aceste prestaţii concură la satisfacerea nevoilor clienţilor,
caracterizând sub aspect cantitativ şi calitativ activitatea desfăşurată în
sectorul hotelier. Unele dintre aceste prestaţii sunt gratuite, fiind incluse în
costul iniţial al cazării, în timp ce pentru altele se plătesc taxe suplimentare.
Un aspect important pentru prestatorii de servicii hoteliere este

reprezentat de asigurarea unui nivel calitativ corespunzător al serviciilor de
cazare. Potrivit specialiştilor în domeniu, calitatea serviciilor hoteliere este
determinată de un ansamblu de elemente şi îmbracă următoarele forme:
 Calitatea spaţială este definită de facilităţile de acces la locul de
petrecere a vacanţei şi la diverse atracţii;
 Calitatea opţională este exprimată de varietatea tipologică a
prestaţiilor oferite, referindu-se la posibilităţile de găzduire, structura
dotărilor şi mijloacele de divertisment;
 Calitatea temporală este dedusă din timpul de servire (de înregistrare
în unitatea hotelieră, de obţinere a rezervării, etc.);
 Calitatea intrinsecă are o componentă materială, rezultată din
respectarea unor norme cu privire la dotarea şi întreţinerea spaţiilor
de cazare şi o componentă umană, dependentă de caracteristicile
personalului;
 Calitatea relaţională este pusă în evidenţă prin relaţiile prestator-
client şi client-client.
În scopul realizării unei măsuri corecte a calităţii serviciului de cazare este
importantă activitatea de definire a unor criterii de calitate măsurabile.
Cuantificarea performanţelor are în vedere nu numai chestionarea clienţilor, ci
şi evaluarea performanţelor faţă de obiectivele unităţii hoteliere în legătură cu
11
calitatea şi comunicarea rezultatelor către angajaţi pentru ca, plecând de aici, să

se încurajeze descentralizarea şi iniţiativa.
1.3.Industria restauraţiei – concept, caracteristici și componente
Industria restauraţiei se individualizează ca o componentă distinctă a

economiei, orientată spre satisfacerea cerinţelor populaţiei cu o hrană de bună
calitate , având un rol important în viaţa economică şi socială.
Serviciile de alimentaţie se înscriu în categoria prestaţiilor de bază şi au
ca destinaţie satisfacerea trebuinţelor de hrană ale turiştilor, dar şi a unor nevoi
de recreere şi distracţie. Ele se dezvoltă în relaţie cu serviciile de cazare sau
independent de acestea.
În privinţa conţinutului, serviciul de alimentaţie se caracterizează prin
complexitate, în sensul că reuneşte într-un tot unitar activităţi independente,
identice sau comparabile cu cele din alte ramuri ale economiei.
Alimentaţia ocupă un loc deloc de neglijat şi în cadrul structurii unui
hotel, acesta fiind al doilea departament în ordinea importanţei, aducând
aproximativ 20-25% din încasările totale ale unităţii. Dar unităţile de restauraţie
nu se limitează doar la restaurantele din hoteluri. Restaurantele pot fi întâlnite pe
arterele de comunicare principale, lângă centrele comerciale, în centrul oraşelor,
în campusurile universitare, restaurantele fiind în acel loc în care există clienţi.
12
Caracteristici ale industriei restaurației:

 unităţile de alimentaţie publice se
caracterizează prin aceea că activitatea lor de producţie în
bucătării şi laboratoare, se desfăşoară în paralel cu
activitatea comercială şi activitatea de servire;
 consumul preparatelor şi produselor se face
aproape în exclusivitate pe loc, deci în incinta localurilor
de alimentaţie publică;
 industria restauraţiei este capabilă să
organizeze şi să asigure totodată, datorită condiţiilor
favorabile ale proceselor de producţie, o alimentaţie
raţională, valoroasă, în ceea ce priveşte conţinutul de
substanţe nutritive, grăsimi, vitamine, săruri minerale,
proteine;
 industria restauraţiei poate să-şi organizeze
producţia de preparate şi produse culinare şi de cofetărie
în funcţie de natura materiilor prime folosite, de categoria
şi sănătatea consumatorilor, precum şi corespunzător unor
cerinţe ale vieţii economic-sociale;
 în industria restauraţiei se poate pregăti
întoteauna o hrană diferenţiată pentru cele mai diverse
segmente de consumatori într-un timp foarte scurt, ceea ce
nu se poate obţine în gospodăria casnică.
Groupe International de Recherches Agroalimentaires (GIRA) identifică

patru motivaţii ale consumului, corespunzând următoarelor funcţii:
 funcţia de hrănire care, potrivit unor studii internaţionale, deţine locul
principal cu aproape 60% din totalul cererilor; prin această funcţie,
activitatea de alimentaţie se adresează consumatorului obişnuit şi este
destinată satisfacerii unei nevoi fiziologice, fundamentale. Serviciul
trebuie să fie rapid şi la un preţ scăzut, de aceea tipurile de unităţi
frecventate sunt restaurantul tip fast-food, bistroul, snack-barul.
 funcţia de loisir, deşi rămâne o masă-necesitate fiziologică, restricţiile
de timp şi preţ sunt mai puţin importante. Este tipul de masă luată seara
13
– în drum spre casă, pentru a nu mai face bucătărie – sau masa din timpul
unei călătorii turistice.
 funcţia de convivialitate, masa se ia cu familia sau cu prietenii şi
constituie o atracţie în sine. Clientela caută o ambianţă deosebită şi un
meniu cu suficiente variante de alegere. Timpul nu mai prezintă
importanţă, iar nivelul criteriului preţ variază de la caz la caz.
 funcţia de afaceri, cu o pondere modestă, se referă la crearea cadrului
propice unor întâlniri (contacte) sau negocierilor, precum şi la
organizarea festivităţilor ocazionate de diverse evenimente.
 Activitatea de producţie asigură

realizarea preparatelor culinare şi de
cofetărie prin transformarea unor materii
prime de origine animală şi vegetală al
căror consum, cel mai adesea nu este
posibil fără o prelucrare prealabilă de tip
industrial sau casnic.
Componentele  Activitatea comercială reprezintă
serviciului de continuarea activităţii de producţie. Prin
intermediul ei se asigură vânzarea,
alimentație desfacerea către consumatori a
preparatelor obţinute în compartimentele
de producţie dar şi a altor produse,
preparate sau nepreparate, astfel încât să se
realizeze satisfacerea unei game cât mai
largi de trebuinţe ale consumatorului.
 Activitatea de servire are ca obiectiv
crearea condiţiilor şi facilităţilor pentru
consumul imediat şi pe loc al acestora.
Cele trei laturi ale activităţii de alimentație publică se află într-o relaţie de
interdependenţă şi se derulează într-o succesiune bine determinată. Conţinutul lor
diferit imprimă alimentaţiei un caracter complex şi influenţează condiţiile de
desfăşurare a activităţii.
14
▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR
1. Prezentați principalele caracteristici ale industriei hoteliere.

..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
2. Care sunt activitățile specifice serviciului de cazare?

....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
3. Care sunt caracteristicile industriei restaurației?

....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
4. Prezentați componentele serviciului de alimentație.

....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
5. Care sunt funcțiile serviciului de alimentație, potrivit Grupului

Internațional de Cercetări Agroalimentare?
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
15
REZUMAT
Industria ospitalităţii cuprinde industria serviciilor de cazare şi industria

serviciilor de alimentaţie, care sunt consumate în afara locuinţei individuale sau
familiale.
Industria ospitalităţii este o activitate economică care se dezvoltă rapid în
multe ţări ale lumii, în principal datorită multiplicării exponențiale a călătoriilor
de afaceri. Creşterea rapidă a acestei industrii poate fi atribuită și altor factori,
precum: extinderea internaţionalizării afacerilor, creşterea prosperităţii
economice, îmbunătăţirea și diversificarea serviciilor de transport.
Industria hotelieră este reprezentată de industria serviciilor de primire
turistică primare (activităţi de cazare şi alimentaţie), adică de totalitatea
structurilor de primire care furnizează servicii de cazare şi alimentaţie turiştilor.
Unităţile hoteliere pot oferi turiştilor, pe lângă cazarea propriu-zisă şi alte
categorii de prestaţii precum serviciul de alimentaţie, serviciul de informare,
serviciul de intermediere, activităţi cultural-artistice şi de agrement.
Conceptul restauraţie este utilizat tot mai frecvent în literatură de
specialitate în locul sintagmei “alimentaţie publică” pentru domeniul de activitate
cuprinzând producţia culinară (pregătirea preparatelor culinare, de patiserie şi de
cofetărie) şi desfacerea acestora, precum şi a băuturilor (servirea consumatorului
pe loc sau livrarea la comandă, în afară localului), activitate desfăşurată în cadrul
unor unităţi economice specializate.
Alimentaţia ocupă un loc deloc de neglijat şi în cadrul structurii unui
hotel, acesta fiind al doilea departament în ordinea importanţei, aducând
aproximativ 20-25% din încasările totale ale unităţii. Dar unităţile de restauraţie
nu se limitează doar la restaurantele din hoteluri. Restaurantele pot fi întâlnite pe
arterele de comunicare principale, lângă centrele comerciale, în centrul oraşelor,
în campusurile universitare, restaurantele fiind în acel loc în care există clienţi.
16
INFRASTRUCTURA DE BAZĂ ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII

 cunoașterea normelor și reglementărilor specifice clasificării capacităților
de cazare și unităților de alimentație publică;
 identificarea tipurilor de cazare în România;
 identificarea tipurilor de unități de alimentație publică;
 cunoașterea conceptelor de alimentație colectivă și alimentație
comercială;
 identificarea avantajelor și dezavantajelor pentru utilizarea sistemului de
catering.
2. Cristureanu Cristiana, Strategii şi tranzacţii în turismul internaţional,
Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2006
4. Stănciulescu, Gabriela, Micu, Cristina, Economie şi gestiune în turism,
Studii de caz. Probleme, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2009.
6. Stănciulescu Gabriela, Jugănaru Ion Dănuţ, Animaţia şi animatorul în
turism, Editura Uranus, Bucureşti, 2006
7. Ustinia Rachita, Gestiunea hoteliera şi de restaurant, Editura
Transversal, Bucuresti 2008.
17
2.1. Norme, sisteme, reguli şi reglementări ale clasificării capacităţii

de cazare
Industria ospitalităţii dispune în prezent de o largă ofertă de tipuri de

structuri de primire. Clasificarea acestora este diferită de la o ţară la alta.
Hotelurile sunt clasificate în lume după unul sau mai multe sisteme, neexistând
un sistem internaţional de clasificare unitar.
În urmă cu trei decenii, Alianţa Internatională de Turism a stabilit
că hotelul este ,,un stabiliment în care , cu condiţia plăţii , voiajorii pot să
se cazeze , precum şi să se hrănească şi să se distreze''. Prin urmare
spaţiile de alimentaţie şi cele aferente altor prestaţii de ,,sub acelaşi acoperiş
'' fac parte integrantă din hotel. Clasificarea constituie o formă codificată de
prezentare sintetică a nivelului de confort şi a ofertei de servicii.
Obiectivele8 adoptării unui sistem oficial de clasificare sunt:
 informarea clientului;
 posibilitatea diferenţierii hotelurilor pentru aplicarea unor
politici diferenţiate;
 posibilitatea exercitării unei presiuni fiscale sporite asupra
produselor (hotelurilor) de lux, ca un caz particular al obiectivului
precedent;
 posibilitatea reglării sistemului de tarife;
 „educaţia" hotelierilor, în sensul orientării direcţiei de
modernizare a hotelurilor;
 înlesnirea comunicării, a încheierii contractelor şi a urmăririi
respectării prevederilor acestora de către agenţiile tour-
operatoare.
În România, clasificarea structurilor de primire turistice cu funcţiuni de
cazare se realizează în baza Ordinului 65/2013 pentru aprobarea normelor
metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare a structurilor de
primire turistice cu funcțiuni de cazare și alimentație publică.
Structurile de primire turistice cu funcţiuni de cazare se clasifică pe stele
şi respectiv, margarete în cazul pensiunilor agroturistice şi al pensiunilor turistice
din mediul rural, în funcţie de caracteristicile constructive, dotările şi serviciile
pe care le oferă. Clasificarea structurilor de primire turistice se realizează de
către autoritatea administraţiei publice centrale responsabilă în domeniul
8
Nicolae Lupu, Hotelul - economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti, 2005, p. 89.
18
turismului, în scopul protecţiei turiştilor, constituind o formă codificată de

prezentare sintetică a nivelului de confort şi a ofertei de servicii.
În vederea eliberării certificatului de clasificare, operatorii economici
proprietari şi/sau administratori de structuri de primire turistice depun la sediul
autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului, o
declaraţie standardizată dată pe propria răspundere, însoţită de documentaţia cu
următorul conţinut:
a) cerere standardizată;
b) certificat constatator, în original sau copie legalizată, emis de Oficiul
Registrului Comerţului în baza Legii nr. 26/1990 privind registrul
comerţului, republicată, cu modificările şi completările ulterioare, din
care să rezulte informaţii privind datele complete de identificare ale
operatorului economic, precum şi informaţii referitoare la durata de
funcţionare declarată, activitatea principală, activităţile secundare,
capitalul social şi activităţile autorizate;
c) fişa standardizată privind încadrarea spaţiilor de cazare pe categorii;
d) fişa standardizată privind încadrarea spaţiilor cu funcţiuni de
alimentaţie publică, după caz.
e) dovada înregistrării contractelor de muncă în registrul general de
evidență al salariaților;
f) copia avizului de specialitate emis conform prevederilor Hotărârii
Guvernului nr. 31/1996 pentru aprobarea Metodologiei de avizare a
documentațiilor de urbanism.
Denumirea, tipul şi însemnele privind categoria de clasificare a structurii
de primire turistice se expun la loc vizibil, în exteriorul clădirii, iar certificatul de
clasificare, numărul de telefon al autorităţii administraţiei publice centrale
responsabile în domeniul turismului se afişează vizibil şi în mod lizibil la
recepţie, în holul structurilor de primire turistice care nu dispun de recepţie şi în
spaţiul de la intrare în saloanele de servire a mesei, pentru a fi cunoscute de turişti.
Operatorul economic proprietar şi/sau administrator de structuri de primire
turistice este obligat să furnizeze informaţii reale cu privire la denumirea, tipul,
categoria de clasificare şi serviciile prestate în toate materialele de promovare,
conform certificatului de clasificare obţinut.
Conform Ordinului 65/2013, în România pot funcţiona următoarele tipuri
de structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare, clasificate astfel:
19
1. hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
2. hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;
3. moteluri de 3, 2, 1 stele;
4. hosteluri de 3, 2, 1 stele
5. vile turistice de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
6. bungalowuri de 3, 2, 1 stele;
7. cabane turistice de 3, 2, 1 stele;
8. sate de vacanţă de 5, 4, 3, 2, 1 stele,
9. campinguri, popasuri turistice, căsuţe tip camping, de 4, 3, 2,
1 stele;
1. 10. pensiuni turistice şi pensiuni agroturistice de 5, 4, 3, 2, 1
stele/flori;
11. apartamente sau camere de închiriat de 3, 2, 1 stele;
12. structuri de primire cu funcţiuni de cazare pe pontoane
plutitoare, nave fluviale şi maritime de 5, 4, 3, 2, 1 stele.
În cadrul tipurilor de structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare,

poate exista următoarea structură a spaţiilor de cazare:
1. cameră cu pat individual, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către
o singură persoană. Lăţimea patului individual este de minimum 90 cm.
Lungimea patului va fi de minimum 200 cm în cazul structurilor de primire
turistice cu funcţiuni de cazare de 3, 4 şi 5 stele şi de minimum 190 cm în cazul
structurilor de 1 şi 2 stele;
2. cameră cu pat matrimonial, reprezentând spaţiul destinat folosirii de
către una sau două persoane. Lăţimea patului matrimonial este de minimum 140
cm;
3. cameră cu două paturi individuale;
4. cameră cu trei paturi individuale,
5. cameră cu patru paturi individuale;
6. camere comune - cu mai mult de patru paturi individuale;
7. cameră cu priciuri, reprezentând spaţiul destinat utilizării de către mai
multe persoane. Priciul reprezintă o platformă din lemn sau din alte materiale pe
care se asigură un spaţiu de 100 centimetri lăţime pentru fiecare turist;
20
8. garsonieră, reprezentând spaţiul compus din dormitor pentru două

persoane, salon şi grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărţit de salon şi
printr-un glasvand sau alte mijloace care permit o delimitare estetică;
9. apartament, reprezentând spaţiul compus din unul sau mai multe
dormitoare (maximum 5 dormitoare), salon (cameră de zi), vestibul şi echipare
sanitară proprie. La categoria de clasificare 5 stele există un grup sanitar pentru
fiecare două locuri, iar la categoria de clasificare 4 stele, precum şi la restul
categoriilor, există minimum un grup sanitar la 4 locuri.
10. suita – ansamblu alcătuit din două camere, care pot funcţiona
împreună sau separat, deservite de un grup sanitar comun;
11. duplex, reprezentând ansamblul alcătuit din două spaţii distincte
legate printr-o scară interioară, unul cu destinaţia de cameră de zi, având în
componenţă şi grup sanitar, precum şi un spaţiu de dormit, situat la etaj.
Conform Ordinului 65/2013, hotelul este structura de primire turistică
amenajată în clădiri sau în corpuri de clădiri, care pune la dispoziţia turiştilor
camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură prestări de
servicii specifice, dispune de hol de primire/recepţie şi după caz, de spaţii de
alimentaţie publică.
Potrivit Institutului Naţional de Statistică, la nivelul anului 2016, cele mai
multe hoteluri au fost încadrate la categoria 3 stele (51,6% din total hoteluri) şi 2
stele (23,1%). Hotelurile cu 5 stele au fost în număr de 35 (cu unul mai mult ca
la 31 iulie 2015), iar cele cu 4 stele au fost 298 (cu 4 mai multe decât la 31 iulie
2015). La 31 iulie 2016 erau neclasificate pe stele 112 structuri de primire
turistică cu funcţiuni de cazare faţă de 116 la aceeaşi dată a anului trecut. Cea
mai mare parte au fost tabere de elevi şi preşcolari (50,9% din total în anul 2016,
valoare similara cu anul 2015). Din cele 1551 hoteluri în stare de funcţionare la
31 iulie 2016, un număr de 4 hoteluri (0,3% din total hoteluri), cu un total de 298
locuri, nu erau clasificate pe stele. Primele cinci judeţe, ierarhizate după numărul
total de structuri de primire turistică existente au fost: Braşov (881 structuri de
cazare), Constanţa (761), Harghita (371), Suceava (343) şi Prahova (306).
Organizaţia Mondială a Turismului foloseşte noţiunea de hotel ca unitate
de cazare, ce reprezintă construcţii (stabilimente), ce oferă călătorilor, în mod
regulat sau episodic, posibilitatea de a se caza; hotelul în cazul dat, fiind unitatea
de bază, tradiţională, clasică. Se deosebesc o varietate de tipuri de hoteluri, în
funcţie de tradiţia ţării, zona geografică, condiţiile climaterice, particularităţile
cererii.
21
În literatura engleză, hotelul este definit adesea ca fiind stabilimentul de

natură permanentă, cu cel puţin patru camere, ce oferă cazare şi mic dejun pe
baza unui contract de scurtă durată şi care furnizează anumite standarde minime
ale serviciilor aferente.
Organizaţia Mondială a Turismului grupează unităţile de cazare în
categorii şi tipuri, în funcţie de:
 echipamentul material şi tehnic folosit în asigurarea produsului
hotelier;
 setul de servicii acordate oaspeţilor.
Unul din criteriile de clasificare de bază este nivelul de confort, un
criteriu complex, compus din parametri după cum urmează:
 starea fondului de numere: suprafaţa camerelor de cazare (m2),
ponderea camerelor de cazare cu un pat şi a celor cu mai multe
paturi, prezenţa serviciilor comunale;
 starea mobilierului, inventarului, obiectelor sanitare;
 prezenţa şi starea unităţilor de alimentaţie;
 starea clădirilor, căilor de acces, amenajarea exterioară;
 asigurarea tehnică şi informaţională, inclusiv prezenţa legăturii
telefonice şi de satelit, a televizoarelor, frigiderelor, mini-
barurilor, mini-safe-urilor;
 posibilitatea asigurării serviciilor suplimentare.
Clasificarea hotelurilor este multiplă şi eterogenă. Potrivit legislaţiei
specifice fiecărei ţări, asociaţiilor profesionale, sindicatelor hoteliere, tradiţiilor
şi obiceiurilor din anumite regiuni, hoteluri sunt clasificate în mod diferit. Există
numeroase sisteme de clasificare a hotelurilor după nivelul de confort, cele mai
răspândite fiind:
 sisteme europene / sistemul stelelor;
 sisteme de litere;
 sisteme de „coroane";
 sisteme de niveluri.
Toată lumea a remarcat pe faţada unui hotel o plăcuţă octogonală pe care
se află o majusculă „H", însoţită de un număr de stele, atribuit locaţiei respective.
Există 6 niveluri de clasificare după stele - de la nici o stea ( 0 * ) până la 5*.
Stelele corespund unor standarde de confort (suprafaţă, servicii, echipamente),
nu de calitatea prestaţiilor. La ora actuală, însă, clienţii sunt preocupaţi de aspecte
noi, precum securitatea, recepţia, ambianţa, liniştea.
22
Regulile de atribuire a stelelor variază de la stat la stat, iar hotelurile din

aceeaşi categorie nu oferă acelaşi grad de confort. De regulă, potrivit categoriilor
de încadrare ale sistemelor de clasificare, majoritatea hotelurilor sunt cuprinse
între 5*-l* (Italia, Spania, Portugalia, Elveţia, România, etc).
În Franţa hotelurile sunt clasificate pe şase categorii: 5*(4*lux), 4*, 3*,
2*, 1*, 0*. Potrivit reformei de clasificare hotelieră franceză, punctele cheie sunt
următoarele9:
- un hotel poate fi clasificat pe stele având cel puţin şase camere;
- dispariţia hotelurilor de 0* şi apariţia celor de 5*;
- norme de audit efectuate de trei ori la cinci ani;
- crearea unui organism central care să supervizeze normele de
clasificare.
Sistemul de clasificare al hotelurilor, după numărul de stele, Star
System10, există din anul 1939 şi este coordonat de Professional Travel Guide.
Chiar dacă nu sunt recunoscute de Professional Travel Guide, în lume există
deja două hoteluri de şapte stele în Dubai şi la Milano, altul fiind în construcţie
în India, aşa că profesioniştii în turism consideră că trebuie să recupereze
„steaua” pierdută, cea de a şasea, care să fie atribuită unor locaţii de lux. Pe lista
profesioniştilor din turism sunt incluse în prezent 159 000 de hoteluri din toată
lumea, Burj al Arab, din Dubai, fiind clasat la şapte stele. Crearea unui sistem
de clasificare de şapte stele în hotelărie va fi introdus de Professional Travel
Guide, care a propus deja nouă hoteluri de lux în această categorie. Aceste
hoteluri trebuie să îndeplinească nu mai puţin de 1700 de criterii pentru a fi
selecţionate, de la discreţia personalului până la arhitectura locului. Primele nouă
hoteluri de şase stele din lume sunt: Capella Schloss Velden (Europa - Austria),
Susuwe Island Lodge ( Africa – Namibia), One & Only Royal Mirage (Orientul
mijlociu – Dubai), Four Seasons Sayan (Pacificul de Sud – Bali), Hong Kong
Peninsula Hotel (Asia – Hong Kong), Hyatt Regency Kyoto (Asia – Japonia),
Park Hyatt Buenos Aires (America de Sud – Argentina), Amangani Resort
(America de Nord- Wyoming), şi Lowell Hotel (America de Nord- New York ).
9
Ray F. Iunius, Stefan Fraenkel, Hotellerie de lux. Productivite, qualite, rentabilite, Editura De
Boeck, 2009, p. 27.
10
www.agenda.ro
23
2.2. Criterii de clasificare a hotelurilor
Deşi în ţările cu industrie turistică dezvoltată hotelurile deţin principala

pondere în structura unităţilor de cazare turistică, totuşi ponderea acestora în
ansamblul categoriilor de mijloace de cazare se află în scădere şi cunoaşte
transformări profunde în ultimii ani. Astfel, hotelurile mici, independente, cu
gestiune familială, sunt în scădere ca pondere, în timp ce lanţurile hoteliere se
află în plină expansiune11.
Principalele criterii de clasificare specific hotelurilor sunt:
Din punctul de vedere al formei de exploatare, pe plan mondial s-au
consacrat două forme fundamentale de exploatare (operare) în domeniul
hotelier: hotelurile independente şi lanţurile hoteliere integrate.
Independenţa acestora se referă la autonomia juridică, financiară şi
patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca entitate de sine stătătoare12.
Există două categorii principale de lanţuri hoteliere:
a) lanţurile voluntare, care grupează hoteluri independente;
b) lanţurile integrate, constituite din unităţi omogene.
Hotelurile independente, nevoite să se adapteze la dinamismul cererii şi
pentru a contracara extinderea lanţurilor hoteliere integrate (care încheie
contracte de franciză sau de management chiar cu unele hoteluri independente),
ajung să se asocieze în lanţuri hoteliere voluntare sau preferă să rămână într-o
formă de exploatare individuală.
În funcţie de nivelul preţurilor (tarifelor) practicate de acestea13, se
identifică:
a) Hotelurile cu servicii limitate şi preţuri mai joase, care oferă, de obicei,
doar camere de cazare, fără spaţii funcţionale pentru întâlniri şi cu posibilităţi
limitate în privinţa serviciilor de alimentaţie pentru turişti. Astfel de unităţi mai
sunt clasificate ca hoteluri „economice” sau „pentru un buget redus”.
b) Hotelurile cu servicii complete („full service”) - acestea oferă o gamă
largă de facilităţi şi atracţii, având mai mult spaţiu pentru public, săli
pentru întâlniri şi facilităţi pentru serviciile de alimentaţie.
11 Ion Dănuţ Jugănaru, Managementul restructurării în turismul românesc de litoral, Teză de doctorat, ASE,
Bucureşti, 2004, p. 229
12 Nicolae Lupu , Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism, Editura Economică, Bucureşti, 2003,
p. 135
13 Powers Tom, Barrows Clayton W., Introduction to management in the hospitality industry, 8th ed., Editura
John Wiley & Sons, Hobuken, New Jersey (SUA), 2004, pp. 261-263
24
c) Hotelurile de lux - acestea au, de obicei, între 150 şi 400 de camere,

decoruri şi finisaje de calitate ridicată, de clasă superioară care pot fi
unicat, în cazul unor hoteluri independente şi oferă o gamă foarte diversă
de servicii şi facilităţi. Dintre aceste facilităţi nu lipsesc cele recreative,
sălile pentru reuniuni şi serviciu complet în cameră (room-service), timp
de 24 de ore.
Din punct de vedere al funcţiei hotelului se deosebesc următoarele
categorii:
a) Hotelurile pentru întruniri sunt unităţi de mari dimensiuni, cu
aproximativ 500 de camere şi chiar mai mult. Ele oferă numeroase săli pentru
reuniuni, atât pentru întrunirile în plen, cât şi săli de mici dimensiuni, pentru
întrunirile pe secţiuni ale unor congrese, conferinţe etc., iar unele dintre acestea
deţin chiar şi spaţii expoziţionale proprii.
b) Hotelurile comerciale sunt de dimensiuni mai mici, având, de regulă, între
100 şi 500 de camere. În cazul acestora, spaţiul pentru public, spaţiile pentru
întruniri sunt mai mici, facilităţile de recreere sunt limitate, iar oferta serviciilor
de alimentaţie este mai redusă. Astfel de hoteluri sunt amplasate în apropierea
unor clădiri mari de birouri şi a unor magazine de vânzare cu amănuntul, precum
şi lângă centrele de distracţie aflate în marile oraşe. Se poate constata că hotelurile
centrale practică tarife mai ridicate, pentru a putea amortiza investiţiile cu
terenurile şi a acoperi costurile facilităţilor pe care le oferă.
Clasificarea hotelurilor în funcţie de locaţie, identifică: hotelurile
centrale, amplasate în suburbii, situate de-a lungul unor autostrăzi şi lângă
aeroporturi ; hotelurile de la periferiile oraşelor au capacităţi ceva mai mici decât
cele centrale, de regulă între 200 şi 350 de camere au înălţimi medii sau mici,
coridoare interioare şi facilităţi pentru reuniuni; hotelurile amplasate în
apropierea autostrăzilor au dimensiuni şi mai reduse (între 100 şi 250 de camere)
cu număr redus de etaje, spaţii minimale pentru reuniuni şi anumite facilităţi
pentru serviciile de alimentaţie.
În funcţie de segmentul de piaţă căruia i se adresează, se identifică:
a) Hotelurile de vacanţă („resorts”) sunt localizate, de obicei, într-un
decor pitoresc, atractiv şi au între 200 şi 500 de camere. Ele asigură o gamă
completă de facilităţi recreative, în funcţie de localizarea geografică. Există, de
asemenea, o varietate de restaurante unde se poate lua masa, de la localuri
obişnuite până la altele specializate, mai rafinate.
b)Hotelurile pentru reuniuni („Executive Conference Centers”) sunt,
adesea, izolate sau amplasate în suburbiile marilor oraşe şi au mai puţin de 300
25
de camere. Facilităţile pe care le deţin permit organizarea de întruniri de

dimensiuni mai reduse, în diferite spaţii, inclusiv săli de conferinţe dotate cu
echipamente complete audio-vizuale şi tehnologice. În mod frecvent, mesele şi
utilizarea facilităţilor recreative sunt incluse în tariful zilnic pe cameră practicat
de aceste unităţi.
c) Hotelurile-cazino - diferenţa semnificativă între hotelurile-cazino şi
cele de vacanţă constă în faptul că, pentru cele din prima categorie, jocurile de
noroc reprezintă centre majore aducătoare de venituri. În SUA, majoritatea
acestora se află în Las Vegas şi în Atlantic City.
d) Hotelurile balneare („Health Spas”) sunt localizate, adesea, în staţiuni
balneare, asigurând dotări suplimentare, axându-se pe nevoi speciale ale
clienţilor, care variază de la scăderea în greutate la reducerea stresului şi chiar la
răsfăţul personal, dar pot să se adreseze şi unor persoane care au nevoie de
tratamente balneare mai complicate. Centrele Spa au personal profesionist,
format din terapeuţi, maseuri, psihologi, dieteticieni şi, bineînţeles, medici.
Într-o grupă aparte pot fi incluse alte categorii de hoteluri, între care :
cele alcătuite numai din apartamente, clădirile istorice transformate în hoteluri,
hotelurile de tranzit, proprietăţile pentru şedere îndelungată şi pensiunile turistice
sau agro-turistice14.
a) Hotelurile-apartament sunt formate exclusiv din apartamente. Fiecare
dintre acestea are un dormitor, cameră de zi, baie, iar unele dintre ele şi spaţii cu
dotările minime pentru bucătărie. Aceste hoteluri sunt amplasate în locaţii
urbane, suburbane (periferice) sau chiar rezidenţiale. Dotările şi serviciile oferite
de acestea pot varia şi constau de obicei în oferta unor restaurante, a unor spaţii
pentru întruniri şi a unor facilităţi recreative.
b) Hotelurile pentru sejururi lungi asigură dotări similare celor alcătuite
numai din apartamente, incluzând aragaz şi/sau cuptor cu microunde, frigider,
veselă şi echipamente de bucătărie, precum şi servicii de curăţenie, deosebirea
fiind că, pentru hotelurile de folosinţă îndelungată, tarifele practicate sunt mai
mici, calculate atât ca tarife pentru o zi, cât şi pentru o săptămână sau o lună de
zile. De obicei, nu există restaurante în cadrul unor astfel de hoteluri, dar ele sunt
amplasate în apropiere.
c) Clădirile istorice transformate în hoteluri sunt hoteluri clasice;
clădirile respective au o anumită semnificaţie istorică şi au fost renovate pentru
a li se reda strălucirea originală. Clienţii acestor hoteluri sunt atraşi de dorinţa de
Gabriela Stănciulescu, Ion Dănuţ Jugănaru, Animaţia şi animatorul în turism, Editura Uranus,
14
Bucureşti, 2006, p.105.

26
cunoaştere a grandorii şi eleganţei perioadelor mai îndepărtate, beneficiind însă

şi de facilităţile moderne (este cazul mărcii Mercure, ce aparţine lanţului Accor).
d) Pensiunile urbane şi cele rurale (agroturistice). Aceste unităţi de
cazare au capacităţi reduse, respectiv între 5 şi 10 camere, unele fiind ceva mai
mari. Micul dejun este inclus în tariful de cazare. De obicei, nu există nici un
restaurant în cadrul pensiunii sau în apropierea acesteia. O pensiune rurală mai
mare, având între 10 şi 20 de camere poate avea şi propriul restaurant. O pensiune
agroturistică se deosebeşte de pensiunea rurală prin faptul că o mare parte dintre
alimentele oferite turiştilor provin din gospodărirea proprie a proprietarilor
pensiunii, iar oaspeţii au posibilitatea de a participa la unele dintre activităţile
specifice ale gospodăriei respective: munci ale câmpului, îngrijirea animalelor,
sacrificarea acestora etc.
O distincţie însemnată a activităţii de cazare constă şi în realizarea
diferenţierii între cazarea cu servicii şi cazarea fără servicii (self - catering). În
prima categorie includem unităţile care dispun de personal care asigură servicii
de etaj (întreţinerea spaţiilor), de alimentaţie (restaurant, bar, room-service),
diverse alte servicii suplimentare. Prezenţa acestor servicii în oferta unităţilor de
cazare se reflectă în nivelul tarifelor practicate, chiar dacă turistul apelează la
acestea sau nu. Cazarea fără servicii constă în oferirea serviciilor de cazare de
bază, iar sectorul este cunoscut sub marca “self-catering”, include o gamă variată
de unităţi precum vile, apartamente, cabane, etc., în marea lor majoritate fiind
închiriate fără a dispune de personal de servire.
2.3. Alternative de cazare turistică
Eterogenitatea industriei cazării se manifestă pe plan structural,

constructiv, arhitectural şi calitativ. Structurile de cazare turistică cuprind un
ansamblu de forme care pot fi clasificate potrivit criteriului investiţiei şi pe baza
unor considerente de rentabilitate, amortizare, preţuri şi clientelă specifică.
În literatura de specialitate franceză, unităţile de cazare, altele decât
hotelul, formează o grupare distinctă cunoscută sub denumirea de para-hotelărie
care reprezintă o modalitate intermediară de cazare, între hoteluri şi formele
sociale de cazare, cu o evoluţie puternică şi un succes recunoscut în zonele cu
concentraţie turistică ridicată.
27
În literatura de specialitate franceză, unităţile de cazare, altele decât

hotelul, formează o grupare distinctă cunoscută sub denumirea de para-
hotelărie care reprezintă o modalitate intermediară de cazare, între hoteluri
şi formele sociale de cazare, cu o evoluţie puternică şi un succes
recunoscut în zonele cu concentraţie turistică ridicată.
Para-hotelăria se caracterizează, în principal, prin libertate de alegere,

preţuri foarte avantajoase încadrându-se în tendinţa „preţului corect”, supleţea în
alegerea serviciilor, sunt foarte accesibile pentru turiştii familişti şi nu în ultimul
rând moderne. Aceste avantaje au contribuit la înscrierea “para-hotelăriei” în
cataloagele tour-operatorilor, iar produsele forfetare care includ acest tip de
cazare fac parte din categorii de voiaje foarte solicitate şi asigură securitatea şi
individualismul în consumul turistic.
Promotorul acestui model de petrecere a vacanţei este grupul turistic Club
Mediterranée, creat în 1950 de către Gerard Blitz şi Serge Trigano, care au
inventat practic un nou concept de vacanţă apreciat la scară mondială şi copiat
ulterior de numeroşi ofertanţi din industria ospitalităţii, grup care conform
aprecierilor proprii este „liderul mondial al invenţiilor în domeniul vacanţelor”.
Club Mediterranée propune un ansamblu de servicii, total integrate,
conţinând transportul, cazarea, servicii de alimentaţie, activităţi culturale,
sportive şi de recreere, vândute la un preţ global. Clubul nu vinde sejururi într-
un hotel, ci într-un spaţiu care integrează un ansamblu de servicii, animaţia având
un rol esenţial, iar serviciile de agrement sunt mult mai dezvoltate decât în
hotelăria tradiţională.
Reşedinţele de tip time-sharing cunoscute şi sub denumirea de reşedinţe
secundare în multiproprietate15, reprezintă achiziţionarea unei locuinţe de
vacanţă care este utilizată în anumite intervale de timp (o săptămână sau 15 zile),
fiecare perioadă fiind vândută separat.
Cristiana Cristureanu, Strategii şi tranzacţii în turismul internaţional, Editura C.H. Beck,

15
Bucureşti, 2006, p. 316.

28
Conceptul de time-sharing constă în divizarea proprietăţii şi folosirea

aceleaşi unităţi de cazare de către mai mulţi investitori, fiecare dintre
aceştia achitând o cotă parte din investiţie şi având dreptul de a folosi
proprietatea într-o anumită perioadă a anului. Cumpărătorii, pe lângă
investiţia iniţială, participă anual cu o cotă parte în vederea acoperirii
costurilor de întreţinere, taxelor şi altor costuri asociate acestor unităţi de
cazare.
Avantajele cazării în sistem time-sharing sunt următoarele:

 garantarea unui loc de cazare într-o zonă de vacanţă pentru o perioadă
lungă de timp;
 achitarea unei cote părţi din cheltuieli;
 sumă mult mai redusă comparativ cu cea determinată de închirierea unei
camere de hotel sau unei case de vacanţă;
 o investiţie iniţial scăzută în comparaţie cu sumele necesare vânzării şi
întreţinerii unui condominium;
 posibilitatea schimbării unităţilor time-sharing cu unităţi similare
amplasate în alte zone sau staţiuni turistice, schimburi efectuate prin intermediul
unor societăţi specializate sau chiar de către compania de time-sharing.
Condo-hotelurile sunt un nou trend în deţinerea în proprietate a

unei a doua case. Cumpărătorii pot achiziţiona o casă de vacanţă de lux
într-o staţiune de clasă mondială şi pot primi venitul din chirie, ajutând la
acoperirea costurilor de proprietate. Ele sunt operate de cele mai mari
nume din industria turistică, precum Four Seasons, Ritz-Carlton, Trump
International, Sonesta, Hyatt, Starwood, Hilton, Clatiron, Regent
International, Rosewood, Conrad Hotels şi Le Meridien.
Boutique Hotel este un concept care cuprinde o lume nouă de

semnificaţii. Înseamnă un mod nou de a privi ospitalitatea: o primire prietenoasă
şi servicii personalizate. La fel cum “boutique” în franceză defineşte un mic
magazin de lux, pentru a-l diferenţia de un magazin mare, în acelaşi mod
hotelurile boutique se disting de teritoriul hotelurilor uriaşe cu mii de camere care
nu diferă prin aspect una de alta, fiind mobilate în acelaşi mod peste tot în lume.
Un hotel boutique este o mică proprietate independentă, nelimitată de standardele
dictate de un lanţ hotelier.
29
La prima vedere, am fi tentaţi să credem că Franţa este „patria-mamă“ a

acestor hoteluri. Conceptul de “boutique hotel” a fost inventat în America de
Nord şi descrie o atmosferă hotelieră intimă, de obicei luxoasă, un design şi un
stil aparte, diferenţiindu-se de marile branduri sau lanţuri hoteliere printr-o cazare
excepţională, personalizată din punct de vedere al serviciilor. De obicei, au un
număr mic de camere, foarte bine echipate, dispun de telefon, acces internet,
baruri şi televiziune prin cablu. Cei care se cazează la un astfel de hotel optează
pentru intimitate şi lux.
Serviciile oferite de hotelurile boutique sunt cât se poate de personalizate,

ceea ce se traduce prin satisfacerea cerinţelor clienţilor din hotel indiferent
de felul acestora sau de ora la care sunt cerute, dublate de detalii de calitate
şi confort.
2.4. Norme, sisteme, reguli şi reglementări ale clasificării capacităţii

de servire în restauraţie
Activitatea de restauraţie se desfăşoară împreună cu şi în afara prestaţiei

turistice. Oriunde s-ar efectua această prestaţie ea este realizată pentru
colectivitate, pentru societate, având un caracter mai mult sau mai puţin social.
Restauraţia socială desemnează în general restaurantele pentru
colectivităţi, localizate în: întreprinderi, unităţi administrative, unităţi de
învăţământ de toate gradele, spitale, clinici, cămine de bătrâni şi copii, tabere,
armată, comunităţi religioase etc.
Din punct de vedere al publicului ţintă, activitatea restaurantelor poate fi
grupată în două sectoare: restaurante cu vocaţie comercială şi restaurante
colective, cu vocaţie socială. În ultima perioadă a crescut numărul de restaurante
comerciale, datorită accentului pus pe rapiditatea serviciilor cât şi datorită
schimbărilor de venit ale clienţilor care îşi permit să facă apel la astfel de servicii.
Structura de primire turistică cu funcţiune de alimentaţie publică

reprezintă unitatea de alimentaţie publică din incinta structurilor de primire
cu funcţiune de cazare, unitatea de alimentaţie publică independentă situată
în staţiuni turistice şi municipii.
30
În ceea ce priveşte clasificarea unităţilor de alimentaţie publică, normele

de clasificare utilizează numeroase criterii obligatorii. Restaurantele şi barurile
trebuie să respecte norme privind următoarele16:
 descrierea generală a clădirii;
 organizarea spaţiilor;
 instalaţii;
 utilaje, mobilier tehnologic, aparatură de control, aparate şi
dispozitive necesare în secţiile de producţie ale bucătăriei;
 amenajări şi dotări interioare în saloane;
 dotarea cu inventar de servire;
 alte criterii;
 servicii oferite clienţilor, cu sau fără plată.
Există o multitudine de argumente care motivează tipologia unităţilor de
alimentaţie publică, printre acestea cele mai importante fiind particularitatea
obiectului de activitate, condiţiile specifice, zona de amplasare, gradul de confort,
mărimea funcţională, precum şi nivelul preţurilor practicate.
Ȋn Romȃnia pot funcţiona următoarele categorii de structuri de
alimentaţie publică, ȋn conformitate cu prezentele norme metodologice:
Tabel 2.1. Tipuri de structuri de alimentaţie publică
Nr. Categoria – Stele

Tipul de unitate
crt. 5 4 3 2 1
1. Restaurant
1.1. Clasic x x x x x
1.2. Specializat
1.2.1. Pescăresc x x x x -
1.2.2.Vȃnătoresc x x x x -
1.2.3. Rotiserie - x x x x
1.2.4. Zahama - x x x x
1.2.5. Dietetic - x x x x
1.2.6. Lactovegetarian - x x x x
1.2.7. Familial/pensiune - x x x x
1.3. Cu specific
16
Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Managementul operaţiunilor în hotelărie şi restauraţie,
Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2012, pp. 63-64
31
1.3.1. Cramă x x x x -
1.3.2. Cu specific local x x x x -
1.3.3. Cu specific naţional x x x x -
1.4. Cu program artistic x x x - -
1.5. Braserie/Bistrou x x x x x
1.6. Berărie - - x x x
1.7. Grădină de vară x x x x x
1.8. Terasă x x x x x
2. Bar
2.1. Bar de noapte x x - - -
2.2. Bar de zi x x x x x
2.3. Café-bar (cafenea) x x x x x
2.4. Disco-bar x x x x -
2.5. Bufet-bar - - x x x
3. Unităţi tip fast-food
3.1. Restaurant-autoservire - - x x x
3.2. Bufet tip extpres - - x x x
3.3. Pizzerie - - x x x
3.4. Snack-bar - - x x x
Sursa: Ordinul 65/2013
 Restaurantul este localul public care îmbină activitatea de producție cu

cea de servire la masă, punând la dispoziția clienților o gamă diversificată de
preparate culinare, produse de cofetărie-patiserie, băuturi și unele produse pentru
fumători.
 Barul este o unitate de alimentaţie cu program de zi sau de noapte, în care
se serveşte un sortiment diversificat de băuturi alcoolice şi nealcoolice şi o gamă
restrânsă de produse culinare.
 Unitatea de tip fast-food reprezintă o unitate de alimentaţie cu servire
rapidă a preparatelor culinare de bucătărie, cofetărie, patiserie, finger-food,
salate-entree, precum şi a băuturilor nealcoolice calde şi reci, a băuturilor slab
alcoolizate şi a unui sortiment restrâns de băuturi alcoolice.
Cheltuielile cu utilaje ale acestor tipuri de unităţi de alimentaţie pot varia
în funcţie de de capacitatea restaurantului şi de profilul acestuia. De exemplu, un
fast-food cu 50 de locuri la masă necesită o investiţie în utilaje de bucătărie de
32
circa 20.000 de euro, iar dacă se ia în considerare şi mobilierul (mese şi scaune),

se poate ajunge pe la circa 25.000 de euro.
2.5. Alte forme de servire în restauraţie
Activitatea de alimentaţie se bazează pe contactul direct cu clientul,

producţia la momentul consumului şi uneori chiar participarea clientului. Unul
dintre factorii care determină succesul în afaceri al unei unităţi de alimentaţie este
amplasarea acesteia. O amplasare favorabilă permite unităţii să beneficieze de
fluxuri consistente de clienţi. Acest factor este necesar, dar nu şi suficient,
întrucât managementul unităţii trebuie să se preocupe de fidelizarea clientelei.
În organizarea activităţii de alimentaţie, se face distincţie între alimentaţia
colectivă care satisface nevoile de hrănire la locul de muncă, în spitale, şcoli, etc.
şi alimentaţia comercială care se adresează clienţilor în perioadele de timp liber
ale acestora.
Alimentaţia colectivă este o alimentaţie cu caracter social, care oferă
mese cu un aport nutritiv echilibrat, într-un cadru agreabil. Unităţile de
alimentaţie specifice sunt restaurantele cu autoservire şi distribuitoarele
automate.
Cantina-restaurant era o unitate foarte răspândită în trecut, în majoritatea

întreprinderilor şi instituţiilor din România. Dotarea acestor unităţi se face cu
mobilier simplu, dar rezistent. Pregătirea mesei se face în bucătăriile proprii sau
preparatele sunt aduse din bucătăriile altor unităţi. Mesele sunt servite în general
pe bază de abonamente pentru meniuri unice sau în unele cazuri cu posibilitate
de alegere. În afara componentelor din meniu, clienţii au posibilitatea să cumpere
băuturi răcoritoare, dulciuri, fructe, alte alimente preambalate.
Restaurantele cu autoservire tind să înlocuiască formula clasică a
cantinelor şi sunt unităţi de alimentaţie rapidă. Amenajarea lor este mai puţin
costisitoare şi luxoasă în comparaţie cu cea a restaurantelor cu autoservire,
nivelul de confort este redus, dotările sunt simple, investiţia de bază o constituie
linia de autoservire, în majoritatea cazurilor liniară, precum şi echipamentele din
bucătărie, inclusiv cele pentru păstrarea materiilor prime şi a produselor finite.
Caracteristica acestora este şi reducerea sensibilă a numărului de personal prin
utilizarea unor automate, atât în bucătărie cât şi în activităţile de distribuţie.
33
Distribuitoarele automate pot oferi majoritatea preparatelor incluse într-

un meniu: sandvişuri, preparate calde şi reci, băuturi calde şi reci, dulciuri, etc.
Principalul dezavantaj este acela că fiecare automat livrează – în principiu – un
singur tip de produs. În general, clienţii au la dispoziţie o baterie de automate,
pentru diferite preparate şi băuturi, precum şi tacâmuri, pahare, condimente, etc.
Declanşarea automatului se face cu monede sau cărţi magnetice. Pentru
încălzirea preparatelor se folosesc cuptoare cu microunde. Aceste automate se
folosesc şi în alimentaţia comercială, ele fiind amplasate în special pe holurile
hotelurilor şi oferă mai ales băuturi.
Avantajele aduse de utilizarea acestor echipamente se referă la
următoarele aspecte: asigură un timp flexibil de operare, elimină sectorul destinat
bucătăriei, restrâng suprafaţa de distribuţie, se reduce numărul personalului,
precum şi costurile de exploatare.
Alimentaţia comercială se adresează solicitanţilor cu preferinţe
individualizate pentru hrană şi băuturi, prestarea serviciilor fiind asigurată
de unităţile economice independente cu funcţii de restauraţie (restaurante,
cofetării, cafenele, baruri ) cât şi de unităţile cu profil similare aparţinând
întreprinderilor comerciale hoteliere sau altor structuri independente de
alimentaţie comercială.
În acest tip de unităţi se respectă cultura şi tradiţia oricărui popor, adaptate

la tendinţele şi evoluţiile înregistrate pe plan internaţional. Aici se afirmă şi se
pun în valoare obiceiurile oricărui popor, arta culinară, ordinea servirii
preparatelor şi asocierea cu băuturi, decorul şi vesela pentru masă.
Alimentaţia comercială cuprinde două forme de alimentaţie: alimentaţia
rapidă şi alimentaţia tradiţională.
Alimentaţia rapidă are numeroase similitudini cu alimentaţia colectivă şi
anume: nu se oferă produse sofisticate, posibilităţile de alegere ale clientului sunt,
în general, limitate, preţul este relativ scăzut, iar alcătuirea meniului se face direct
de către client, fără influenţe exercitate din partea personalului de servire. Cele
mai reprezentative unităţi de alimentaţie rapidă sunt restaurantul cu autoservire,
restaurantul fast-food, coffee-shop, snack-barul, braseria şi unităţile specializate
în livrarea la domiciliu.
Restaurantele cu autoservire funcţionează pe parcursul întregii zile şi
oferă un sortiment relativ cuprinzător de preparate calde şi reci şi de băuturi.
34
Pentru restaurantul cu autoservire, elementul-cheie este reprezentat de

sistemul de distribuţie. Fiecare sistem asigură o anume fluenţă a clienţilor, ceea
ce îl recomandă ca factor în determinarea suprafeţei sălii de consum.
Sisteme de distribuție utilizate de către

restaurantele cu autoservire:
- Self-service liniar
- Distribuţia free-flow
- Sistemul carusel
A. Self-service-ul liniar presupune deplasarea tăvii de-a lungul liniei de

autoservire de către client, care alege preparatele şi le plăteşte la capătul liniei.
Formaţia de servire este alcătuită din lucrători pentru aprovizionarea
liniei, casieri şi debarasatori. Numărul mediu de clienţi serviţi într-o oră care
revin unui lucrător este de 60. Comparaţia trebuie făcută cu un restaurant de nivel
mediu, cu servire la masă, unde un chelner bun poate servi simultan 20 de clienţi.
Aşadar, între productivităţile aferente personalului de servire din cele două tipuri
de unităţi se înregistrează un raport de 3 la 1 în favoarea self-service-ului liniar.
 Dezavantajele utilizării sistemului self-service liniar
- blocarea firului de aşteptare, mai ales în faţa sectorului cu preparate
calde, datorită indeciziei clienţilor şi ruperilor de ritm în
aprovizionarea de la bucătărie (de exemplu, cu preparate la grătar).
- tentaţia de a repeta alegerea persoanei din faţă, clientul neavând timp
suficient pentru alegere.
- trecerea tuturor clienţilor de-a lungul întregii linii de autoservire, chiar
dacă cineva nu doreşte decât un preparat aflat la capătul liniei sau o
băutură.
 Avantajele utilizării sistemului self-service liniar
- productivitatea înaltă a personalului de servire;
- posibilitatea observării directe a reacţiei clienţilor şi folosirea relativ
intensivă a suprafeţei de distribuţie.
B. Distribuţia free-flow se realizează prin puncte de distribuţie
specializate, eventual amplasate insular, separate între ele prin zone de acces. Ca
într-un magazin cu autoservire, în circulaţie liberă, nedirijată, clientul trece cu
35
tava prin faţa bufetelor de distribuţie, alegând ce doreşte şi – ceea ce diferenţiază

sistemul – în ordinea care îi convine. De altfel, sistemul aminteşte de serviciul în
formula autoservire tip bufet suedez, specifică alimentaţiei tradiţionale. Punctele
de distribuţie se pot prezenta şi sub formă de standuri, fiecare, eventual, incluzând
o casă pentru efectuarea plăţii.
Productivitatea personalului de servire este inferioară self-service-ului
liniar, dar rămâne superioară restaurantului cu servire la masă.
Inconvenientele self-service-ului liniar se transformă în avantaje pentru
distribuţia free-flow. Relaţia client-personal se realizează prin intermediul
lucrătorilor care aprovizionează punctele de distribuţie, precum şi a
responsabilului, care îşi poate asuma rolul de întâmpinare şi îndrumare a
clienţilor.
Neajunsurile constau în suprafaţa mai mare şi investiţia mai costisitoare, ca
şi în numărul mai mare de personal de servire.
C. Sistemul carusel se sprijină pe utilajul numit carusel de autoservire,
care este organizat pe patru niveluri (etaje). Accesul la preparatele etalate pe
carusel, care efectuează o mişcare de rotaţie, în plan orizontal, se realizează prin
(şase) ghişee de distribuţie. Aprovizionarea caruselului se face neîntrerupt, de la
bucătărie.
Sistemul constituie o soluţie pentru marile restaurante de întreprindere.
Principalul avantaj constă în reducerea suprafeţei de distribuţie, chiar şi în raport
cu self-service-ului liniar. În acelaşi timp, eventuala nehotărâre a unui client duce
la blocarea unui singur ghişeu dintre cele şase.
Inconvenientele constau în vizualizarea cu o oarecare dificultate a
preparatelor din cauza rotaţiei şi în stabilirea greoaie a contactului client-
personal.
Oricare ar fi sistemul de distribuţie – liniar, free-flow sau carusel –
debarasarea se face de către personal sau de către clientul însuşi, eventual având
la dispoziţie o bandă rulantă.
Restaurantele fast-food sunt unităţile cu cel mai rapid serviciu şi acoperă
20% din piaţa mondială. Se caracterizează exclusiv prin vânzarea la tejghea
(comptoir) a unui sortiment limitat de preparate şi băuturi, prezentate în ambalaje
de unică folosinţă, care se consumă pe loc (la masă sau în picioare), sau se pot
lua cu sine. Orarul de funcţionare este prelungit, până la ora 24. Sunt unităţi
amplasate în locuri aglomerate pentru a atrage o clientelă numeroasă. Clientela
este, în general, reprezentată de segmentul de vârstă 15-35 ani.
36
În România, McDonald’s este lider al pieţei restaurantelor, cu 68 de

restaurante în 21 de oraşe. McDonald’s reprezintă unul dintre primii și principalii
susținători ai evoluției economiei din ultimele două decenii, timp în care a investit
în România peste 800 de milioane lei și primește zilnic peste 190.000 de clienți.
Coffee-shop-urile sunt unităţi amplasate în hoteluri sau locuri aglomerate,
de tipul magazine mari, aeroporturi,etc. Majoritatea preparatelor sunt pregătite la
vedere, în spatele unei tejghele. Aceste unităţi reprezintă o îmbinare între
restaurantele clasice şi cele de alimentaţie rapidă. Din alimentaţia clasică se preia
ideea servirii clientului, dar clientul este cel care se deplasează înspre personalul
de servire şi nu invers, ca în cazul alimentaţiei rapide, ceea ce determină
reducerea numărului de personal. Specific acestui tip de unităţi este şi servirea
micului dejun.
Unităţile specializate în livrarea la domiciliu sunt profilate în principal pe
pizza, preparate din pui, preparate indiene, chinezeşti, sandvişuri.
Alimentaţia tradiţională este reprezentată de unităţile gastronomice,
respectiv restaurantele cu specific şi cele clasice.
2.6. Cateringul – formă de manifestare a industriei restaurației
Una din formele moderne de industrializare a producției culinare o

reprezintă cateringul, extins pentru o gamă largă de sortimente și aflat în plină
expansiune și în țara noastră. Cateringul desemnează activitatea de furnizare a
mâncărurilor și a altor servicii auxiliare comandate de către client, având rolul de
a satisface o gamă variată de preferințe ale consumatorilor.
Serviciile de catering implică, de regulă, doar prepararea și livrarea
mâncării, însă în ultimul timp tot mai mulți antreprenori îsi extind oferta,
oferindi-le clienților băuturi, veselă, decorațiuni și personalul necesar servirii
mâncărurilor în cadrul evenimentelor.
Sistemul de catering se desfășoară în două

etape distincte, separate în timp și în spațiu:
 cateringul industrial
 cateringul comercial
37
Sistemul de catering s-a extins în practica internațională datorită

posibilităților pe care le oferă unităților de alimentație ăublică de a-și adapta
oferta de preparate culinare la cererea celor mai exigenți colegi. Aplicarea
sistemului de catering are numeroase avantaje, dar și dezavantaje.
AVANTAJE CATERING DEZAVANTAJE CATERING
-Reducerea numărului de
-Uniformizarea ofertei, prin
personal și a sezonalității în
caracterul unei producții de
utilizarea forței de muncă;
serie;
- Lărgirea gamei sortimentale și
- Costuri ridicate de trasport
independența față de
și păstrare-depozitare, cât și
sezonalitatea unor materii prime;
de ambalare;
- Satisfacerea mai deplină a
- Veniturile sunt
cererii de consum turistice în
inconsecvente făcând foarte
vârfurile de sezon;
dificilă gestionarea
- Calitatea superioară și constanța
capitalului, în special în
preparatelor sub aspect
timpul perioadelor când
organoleptic nutrițional și
cheltuielile continuă și
igienico-sanitar;
veniturile nu există sau sunt
- Reducerea pierderilor cauzate
foarte mici;
de fluctuația cererii de consum;
- Ambalarea preparatelor este
-Îmbunătățirea calității
o problemă complexă și
serviciului;
diversă deoarece livrările se
-Reducerea suprafeței
pot face diferențiat.
bucătăriilor (cu 40-60%);
- Necesarul foarte mare de
energie datorită sezonalității
afacerii.
38
Cateringul industrial cuprinde faza de producție industrială și de

conservare. Această etapă se desfășoară în unități de producție și constă în
producerea centralizată a preparatelor culinare și conservarea acestora printr-un
sistem adecvat. Pentru cateringul industrial, caracteristic este fenomenul de
centralizare a operețiilor parcurse de la materia primă la produsul finit și metodele
de conservare a produselor finite.
Cateringul comercial cuprinde fazele de conservare, respectiv
depozitare în spații de congelare, faza de convertire a preparatului prin
decongelare și tratament termic, respectiv cea de consum. Aceasta se desfășoară
în unitățile de alimentație publică, unități de consum colectiv sau la domiciliu.
Preparatele culinare sunt depozitate până în momentul transformării lor în
produse ce se pot consuma direct.
Clienții care apelează la o firmă de catering se bazează pe percepția lor
asupra imaginii pe care trebuie să o creeze aceste firme pentru a realiza
evenimentul dorit. Furnizorii care se bucură de succes sunt cei care înțeleg că
proiectarea imaginii trebuie focalizată către acei clienți care doresc imagine , iar
eforturile cercetărilor de marketing trebuie direcționate spre segmentul de piață
corespunzător.
39
▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR
1. Care sunt criteriile de clasificare a hotelurilor?

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
2. Definiți cabana turistică și satul de vacanță conform Ordinului 65/2013.

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................... ....
..........................................................................................................................................................
3. Identificaţi şi prezentaţi restaurantele cu specific din municipiul Pitești.

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
4. Definiți hotelul boutique și identificați aceste unități de cazare prezente

în România.
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
................................................................................................................................... .......................
5. Definiți conceptul de catering și identificați avantajele acestuia.

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
40
Teste grilă
1. Spaţiul de cazare semnifică:
a. corpul de cazare;
b. ansamblul format din vestibul, grup sanitar individual şi camera propriu-zisă;
c. capacitatea de cazare;
d. totalitatea camerelor dintr-un hotel.
2. În România, halatul de baie:

a. este obligatoriu la categoria 4-5 stele/margarete;
b. este facultativ la categoria 4-5 stele;
c. este obligatoriu numai la categoria 5 stele;
d. nu este obligatoriu la nici o categorie de încadrare.
3. Crama este o unitate caracteristică:

a. restaurantului clasic;
b. alimentației comerciale;
c. restaurantului cu specific;
d. alimentației tradiţionale.
4. Cărui tip de unitate de alimentaţie îi sunt caracteristice sortimentul relativ

variat şi preţul scăzut ?
a. restaurantului cu autoservire;
b. restaurantul fast-food;
c. restaurantelor cu specific;
d. restaurantelor specializate.
5. Din categoria unităţilor tip fast-food fac parte:

a. restaurantul clasic, restaurantul-autoservire;
b. restaurantul-autoservire, pizzeria, bufetul tip express şi snack-barul;
c. restaurant specializat, restaurant clasic, pizzerie;
d. bufetul tip express, snack-barul, restaurantul clasic.
Întrebarea Răspunsul corect

1 b
2 a
3 c
4 a
5 b
41
REZUMAT
Destinat satisfacerii nevoilor generate de şederea în afara reşedinţei

permanente, serviciul de cazare are un conţinut complex, rezultat al multitudinii
şi diversităţii nevoilor pe care turiştii le manifestă, dar şi varietăţii formelor de
turism cărora trebuie să se adapteze.
Infrastructura de bază a industriei ospitalitatii este formată din spaţii de
cazare de bază (hotelurile) și alte alternative cum sunt : para-hotelăria, reşedinţele
de tip time-sharing, condo-hotelurile, hotelurile Boutique. Spațiile de servire în
restaurație sunt formate în primul rând din restaurante, dar și din spațiile dedicate
alimentaţiei colectiv și celei comerciale, precum și din spaţiile pentru
organizarea evenimentelor şi informare a vizitatorilor.
Clasificarea structurilor de primire turistice se realizează de către
autoritatea administraţiei publice centrale responsabilă în domeniul turismului,
în scopul protecţiei turiştilor, constituind o formă codificată de prezentare
sintetică a nivelului de confort şi a ofertei de servicii.
Conform Ordinului 65/2013, în România pot funcţiona următoarele tipuri
de structuri de primire turistice cu funcţiuni de alimentaţie, clasificate astfel:
- restaurant 5, 4, 3, 2, 1 stele;
- bar 5, 4, 3, 2, 1 stele;
- fast-food 3, 2, 1 stele.
În organizarea activităţii de alimentaţie, se face distincţie între
alimentaţia colectivă care satisface nevoile de hrănire la locul de muncă, în
spitale, şcoli, etc. şi alimentaţia comercială care se adresează clienţilor în
perioadele de timp liber ale acestora.
Tipurile reprezentative de unităţi de alimentaţie rapidă sunt restaurantele
cu autoservire şi restaurantele fast-food. Indiferent dacă restaurantul cu
autoservire se încadrează în categoria alimentaţiei comerciale sau colective, se
disting trei sisteme de distribuţie – self-service-ul liniar, distribuţia free-flow şi
sistemul carusel.
Serviciile de catering implică, de regulă, doar prepararea și livrarea
mâncării, însă în ultimul timp tot mai mulți antreprenori îsi extind oferta,
oferindi-le clienților băuturi, veselă, decorațiuni și personalul necesar servirii
mâncărurilor în cadrul evenimentelor.
42
ORGANIZAREA ŞI FUNCŢIONAREA UNITĂŢILOR DIN INDUSTRIA
HOTELIERĂ

 identificarea criteriilor de clasificare specifice unui hotel;
 cunoașterea responsabilităților departamentelor de bază ale hotelului;
 cunoașterea procesului de funcționare a unităților din industria hotelieră.
1. Baker, Sue, Bradley, Pam, Huyton, Jeremy, Principiile operaţiunilor de
la recepţia hotelului, Editura All Beck, Bucureşti, 2002.
2. Ene, Cornelia, Mihail, Adriana Gabriela, Rondelli, Viorica, Stănciulescu,
Daniela Anca, Cojocariu, Steliana, Tincă Niţă, Constantin, Lăscuţ, Radu
Traian, Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG, 2004.
4. Stavrositu, Stere, Mangementul calității serviciilor și ospitalitatea în
restaurante, gastronomie, hoteluri, Editura Polirom, 2014.
3.1. Criterii de clasificare a activitităţilor specifice unui hotel
Organizarea activităţii într-un hotel depinde, în principal, de mărimea

hotelului. Una din diferenţele majore constă în aceea că într-un hotel mic,
directorul este adesea proprietarul, în timp ce într-un hotel mare există un consiliu
de conducere. O altă diferenţă este aceea că, într-un hotel mare personalul este
strict specializat, în timp ce într-un hotel mic un angajat îndeplineşte mai multe
activităţi.
43
Cu excepţia hotelurilor tip exploataţie individuală foarte mici, de familie,

activităţile specifice unui hotel sunt îndeplinite în cadrul unor servicii sau
departamente. Serviciul cuprinde un grup de lucrători care efectuează operaţiuni
omogene sau complementare, îndeplinesc o funcţie specifică în cadrul hotelului
şi acţionează sub conducerea unui responsabil (şef serviciu). Serviciile regrupate
formează departamente, iar ansamblul departamentelor formează hotelul. În
cadrul serviciilor pot fi constituite compartimente, birouri, secţii, brigăzi, etc.
 Întinderea autorităţii. Pentru a arăta

în ce constă acest criteriu de diferenţiere a
serviciilor şi departamentelor hoteliere,
trebuie să se ţină seama de câţiva termeni,
respectiv norma de conducere, numărul de
subordonaţi direct sau ponderea
ierarhică. Acest criteriu depinde de
Gruparea amploarea atribuţiilor, precum şi de
lucrătorilor în responsabilitatea fiecărui cadru de
servicii şi conducere.
departamente se  În funcţie de natura activităţii se
face după mai identifică servicii şi departamente
multe criterii: operaţionale şi servicii şi departamente
funcţionale.
 Capacitatea hotelului, categoria de
încadrare, etc.
Structura organizatorică în cadrul unui
hotel este influenţată decisiv de
complexitatea hotelului, mărimea şi stilul
de operare.
44
De reținut:
Departamentele şi serviciile operaţionale sunt cele care asigură

prestarea nemijlocită a serviciilor hoteliere. Activităţile operaţionale
specifice unui hotel sunt cele de cazare şi alimentaţie, telecomunicaţii,
închirieri săli, saloane de coafură, piscină, saună, sală de gimnastică.
Departamentele şi serviciile funcţionale sunt cele de
administrare, comercializare, întreţinere.
Activităţile desfăşurate în cadrul unui hotel pot fi reunite după mai multe
criterii, rezultând următoarele grupări:
a) activităţile de front – office, în sens larg, care comportă în mod curent
un contact nemijlocit cu clientela şi activităţi de back–office care presupun
activităţi birocratice;
b) serviciul front-office (recepţie), serviciul de etaj şi serviciul
alimentaţie;
c) departamentele de, în număr de două – cazare, inclusiv front-office, şi
alimentaţie -, la care se adaugă departamentul administraţie şi departamentul care
regrupează prestaţiile auxiliare17.
d) activităţi operaţionale – reprezentate de prestarea nemijlocită a
serviciilor hoteliere – şi activităţi funcţionale – care nu se concretizează în
prestarea de servicii, dar care sunt, în egală măsură, indispensabile bunei
funcţionări a hotelului, acoperind funcţiile de administraţie, control,
comercializare, întreţinere.
Fiecare din aceste compartimente se regăsesc în organigrama hotelului,
în principal în funcţie de mărimea hotelului respectiv, care este dată de numărul
de camere şi numărul de salariaţi angajaţi pentru activităţi operaţionale şi
funcţionale.
17
Nicolae Lupu, Hotelul. Economie şi management, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2010, p.
233.
45
3.2. Organizarea hotelurilor pe departamente
Datorită varietăţii serviciilor de alimentaţie şi cazare asigurate de un hotel

şi pentru a oferi clienţilor servicii eficiente, este necesară împărţirea activităţii
hotelului în departamente distincte. Într-un hotel cu servicii complete,
principalele departamente/divizii sunt: alimentaţie, vânzări şi marketing,
contabilitate, întreţinere, securitate, personal şi training, cazare.
Dacă hotelul este mai mare, facilităţile oferite sunt mai numeroase şi
astfel fiecare departament va deveni mai specializat. Aceasta înseamnă că
numărul secţiunilor dintr-un departament va creşte. Astfel, se identifică
departamentele operaţionale, respectiv cele care vând clienţilor bunuri şi servicii
şi deci aduc, creează veniturile hotelului, şi departamentele funcţionale sau de
sprijin, care au rolul de a sprijini departamentele operaţionale. Departamentele
operaţionale, la rândul lor, sunt:
- departamente operaţionale principale sau primare, precum cele de
cazare şi alimentaţie;
- departamente operaţionale secundare sau auxiliare, între care
spălătoria/curăţătoria pentru clienţi, dotările recreative, telefoane,
centre de afaceri.
Departamentele de sprijin sunt cele care nu furnizează în mod direct
servicii către clienţi, deci nu generează venituri directe. Acestea sunt
departamentele de vânzări şi marketing, contabilitate, întreţinere, securitate,
personal şi training.
O metodă alternativă de clasificare a departamentelor sau diviziilor
hotelului are în vedere ponderea în care acestea sunt implicate în contactul cu
clientul. Astfel, departamentele hotelului pot fi împărţite în „departamente de
faţadă” şi „departamente din spate”18.
Departamentele de faţadă sunt acelea în cadrul cărora angajaţii au contact
permanent cu clienţii, cum ar fi recepţia, casieria, restaurantul, barurile, room-
service, spaţii recreative.
Departamentele din spate sunt acelea în care contactul personalului cu
clienţii este redus sau absent, între care departamentele personal, contabilitate,
întreţinere (tehnic), aprovizionare.
Principalele domenii de responsabilitate ale departamentelor de bază ale
hotelului:
18
Sue, Baker, Pam, Bradley, Jeremy., Huyton, op. cit., p. 21.
46
1. Alimentaţie
Departamentul alimentaţie oferă clienţilor o diversitate de facilităţi, dar
se concentrează, în special, pe oferta de preparate culinare şi băuturi. De altfel,
în hotelurile din SUA acest departament se numeşte „Food and Beverage”.
Serviciile specifice acestui departament pot fi asigurate prin coffee-shop-uri,
restaurante specializate, departamentele banchete şi room-service.
2. Vânzări şi marketing
Acest departament este responsabil de generarea de noi afaceri pentru
hotel. Acestea pot consta în închirierea de camere şi funcţionalităţi, organizarea
de reuniuni, etc. Departamentul se ocupă, de asemenea, de publicitatea hotelului,
promovarea vânzărilor, având deseori şi activităţi specifice relaţiilor cu publicul.
Activitatea de marketing-vânzări are caracter funcţional şi se referă la:
comunicaţia de bază (semnalizare rutieră, firmă, aspect exterior şi interior),
materialele publicitare – tipărituri (carte de vizită, pliant sau broşură, foaie
volantă cu tarifele afişate, hârtie de scris), lansarea pe piaţă (pe plan local –
inaugurarea, naţional şi internaţional), crearea şi difuzarea imaginii, mijloacele
de comunicaţie promoţională curentă (publicitate, promovarea vânzărilor relaţii
publice, manifestări expoziţionale, sponsorizare), precum şi la vânzarea
personală, corespunzătoare acţiunii forţelor de vânzare.
3. Contabilitate
Departamentul contabilitate este responsabil de monitorizarea tuturor
activităţilor financiare ale hotelului. Activităţile contabile pot include încasări în
numerar şi operaţiuni bancare, procesarea statelor de plată, acumularea de date
operaţionale, pregătirea rapoartelor interne, de audit şi bilanţurilor. Datorită
importanţei datelor şi a statisticilor financiare, este necesar să existe o coordonare
strânsă între departamentul contabilitate şi compartimentele cazare şi alimentaţie.
4. Întreţinere
Acest departament este responsabil pentru întreţinerea şi funcţionarea
tuturor maşinilor şi instalaţiilor (inclusiv încălzirea, aerul condiţionat,
iluminarea, etc.). Este responsabil pentru executarea tuturor lucrărilor de
tâmplărie, tapiţerie, mici lucrări de zidărie, întreţinerea instalaţiilor tehnico-
sanitare şi a altor lucrări, atât în interiorul cât şi în exteriorul hotelului. Nu toate
lucrările de întreţinere pot fi realizate de angajaţii acestui departament. Uneori,
pot apărea probleme care necesită executarea lucrărilor de către firme
specializate.
47
5. Securitate
Securitatea hotelului este, în principal, responsabilă pentru siguranţa şi
securitatea clienţilor, vizitatorilor şi angajaţilor hotelului şi a bunurilor acestora.
Aceasta poate include supravegherea sediului hotelului, monitorizarea
echipamentelor de supraveghere, etc. Asigurarea securităţii clientului în hotel
reprezintă o componentă a ospitalităţii, unul din parametri calitativi ai serviciului
de cazare.
6. Personal şi training (resurse umane)
Departamentul este responsabil pentru angajarea personalului (inclusiv
recrutarea şi selecţionarea internă şi externă), precum şi de implementarea de
programe de training, relaţiile dintre angajaţi. În ultimul timp, acest departament
a devenit foarte important datorită confruntării inevitabile cu legislaţia, lipsei
forţei de muncă şi a presiunii tot mai crescute a concurenţei. În prezent, hotelurile
tind să pună tot mai mare accent pe training şi dezvoltarea personalului, precum
şi pe revizuirea politicilor de recrutare de personal, în scopul de a păstra forţa de
muncă existentă.
7. Divizia cazare
În cadrul diviziei cazare se desfăşoară activităţile de închiriere a
camerelor, dar şi de asigurarea de servicii şi dotări pentru clienţi.
3.3. Departamentul cazare
Închirierea camerelor de hotel reprezintă, în general, principala sursa de

venit pentru hotel, şi în numeroase cazuri, veniturile realizate din închirierea
camerelor sunt mai mari decat cele obţinute din toate celelalte servicii oferite, la
un loc. Prin închirierea camerelor se realizează, de asemenea, cea mai mare rată
a profitului.
Departamentul cazare este format din:

- departamentul front-office
- departamentul de etaj
48
Departamentul front-office este cel mai vizibil departament din hotel, este
amplasat la nivelul de acces al clienţilor în hotel şi asigură primul contact fizic
al clientului cu unitatea de cazare. Punctul de focalizare al activităţii în interiorul
acestui departament este desk-ul recepţiei. Acesta este, de obicei, locul unde
clienţii îşi formează primele impresii semnificative despre hotel. De asemenea,
este centrul de comunicare pentru toate operaţiunile desfăşurate de hotel. Desk-
ul recepţiei poate cuprinde următoarele sectoare: casierie, corespondenţă şi
informaţii, luarea în evidenţă a clienţilor şi atribuirea camerelor19. Pentru acestea
pot fi organizare desk-uri separate sau toate se desfăşoară la un desk unic.
Holul hotelului asigură prima impresie a clienţilor la intrarea în hotel şi
poate fi organizat în mai multe „sectoare de lucru”:
- intrarea;
- desk-ul (comptoir);
- biroul managerului de hotel care are vedere asupra holului şi în
special asupra desk-ului;
- scări şi ascesnsoare care asigură accesul clienţilor în camere şi care,
atunci când concepţia arhitectonică permite, sunt astfel amplasate
încât să existe posibilitatea de supraveghere permanentă de la
comptoir;
- grupurile sanitare de pe hol;
- accesul spre restaurant, bar, saloane, etc.
Cea mai mare varietate a activităţilor serviciului front-office se
înregistrează la nivelul compartimentului de hol. În marile hoteluri, organizarea
acestui compartiment se face fie sub forma compartimentului concierge, după
modelul european, fie sub forma Mail-information & Key desk – Bell-captain &
Bell-boys, după sistemul american, fie sub forma unei combinaţii.
Lucrătorul concierge este prezent la „front-desk”, căruia i se mai spune şi
„comptoir” (este vorba de frontul de lucru din partea dreaptă a tejghelei unice a
serviciului front-office). Lungimea comptoirului se stabileşte în funcţie de
numărul de camere din hotel, respectiv aproximativ 3 cm/cameră, iar la hotelurile
de 25-100 camere, lungimea nu trebuie sa fie mai mică de 3 metri.
Sistemul american de organizare este mai simplu astfel încât mail-
information şi key-desk asigură funcţiile îndeplinite la desk-ul concierge, fără
însă ca eficacitatea personalului să o egaleze pe cea a lucrătorului concierge.
Distinct de front-desk, în apropierea lui se află un pupitru de dimensiuni reduse
19
Sue, Baker, Pam, Bradley, Jeremy., Huyton , op. cit., p. 25.
49
care este al bell-captain-ului, care coordonează activitatea lucrătorilor cu atribuţii

de comisionar-bagajist (bell-boy).
În varianta europeană de organizare, serviciul front-office cuprinde
compartimentele rezervări, recepţie, concierge, facturare, casierie, comunicaţii.
În hotelurile mici şi clasificate la 1-2 stele, recepţia constituie un singur sector de
activitate, iar în hotelurile medii şi mari, de 3-5 stele, recepţia este organizată în
sistem front-office cu 3-5 subsectoare.
 Compartimentul rezervări este atât beneficiarul, cât şi furnizorul
informaţiilor despre clienţi. Atunci când se primesc rezervări, acest
compartiment va folosi informaţiile despre clienţi obţinute din fişele istoricului
clienţilor, lista companiilor care au credite aprobate, pusă la dispoziţie de către
departamentul vânzări sau de contabilitate. De asemenea, compartimentul
rezervări furnizează informaţii despre camerele disponibile şi detaliile
rezervărilor, sub forma rapoartelor de rezervări (de exemplu, lista cererilor
speciale şi lista de clienţi VIP), a rapoartelor de previziuni privind ocuparea
camerelor, a fişierului clienţilor (cardexul – completat după plecarea clienţilor).
Fişa de rezervare este documentul în care se înregistrează datele comenzii de
rezervare pentru clienţi individuali şi grupuri: numele clientului, data sosirii,
data plecării, durata sejurului, numărul de camere, tipul camerei, tariful, firma,
plătitorul, modalitatea de plată, tipul cărţii de credit, banca/cont, numărul de
turişti, categoria VIP, numele persoanei care a rezervat, adresa, numărul de
telefon/fax, numărul comenzii de rezervare, tipul rezervării, modalitatea de
rezervare, numărul de confirmare, tipul pachetului de servicii20.
 Recepţia efectuează primirea clienţilor şi atribuirea camerelor
(check-in). Clientul poate primi un tichet-legitimaţie, în baza căreia lucrătorul
concierge îi va elibera cheia camerei. Pentru atribuirea camerelor, este
indispensabilă cunoaşterea în fiecare moment a stării fiecărei camere: ocupată,
disponibilă pentru închiriere, eliberată şi necurăţată sau aflată în curăţenie,
curată şi necontrolată, blocată pentru o rezervare căreia i-a fost afectată o cameră
anume, scoasă din funcţiune.
Cele mai uzuale rapoarte întocmite de către departamentul recepţie sunt:
lista clienţilor prezenţi, walk-in-uri (clienţi ocazionali sau clienţi acre sosesc la
hotel fără rezervare) şi sosiri suplimentare, modificări privind clienţii, lista
plecărilor şi lista check-out-urilor. De regulă, tipul rapoartelor întocmite de către
20
Cornelia Ene, Adriana Gabriela Mihail, Viorica Rondelli, Daniela Anca Stănciulescu,
Steliana Cojocariu, Constantin Tincă Niţă, Radu Traian Lăscuţ, Manualul directorului de hotel,
Editura THR-CG, 2004, p. 110.
50
front-office depinde de mărimea hotelului, nivelul serviciilor oferite de hotel şi

de sistemul de înregistrare folosit.
La sosirea turistului, recepţiei îi revine sarcina să deschidă o fişă de cont

(„guest-folio”) pentru fiecare client. De-a lungul sejurului,
compartimentul facturare (main-courante) va înregistra în fişa de cont
toate serviciile prestate în favoarea clientului din diferite puncte ale
hotelului. Practic, compartimentul facturare centralizează prestaţiile
realizate de toate serviciile hotelului, adică restaurant, cazare, bar, centrală
telefonică, spălătorie. La sfârşitul sezonului se debitează fişele de cont şi
se întocmeşte factura fiscală cuvenită fiecărui turist.
 Compartimentul concierge se regăseşte în structura front-office-

ului în hotelurile de 4-5 stele. Cuvântul concierge îşi are originea în limba
franceză şi înseamnă portar. Concierge-ul este secretarul, confidentul, prietenul,
persoana de încredere, care ştie să asculte, poate rezolva orice problemă, are
răspuns la orice întrebare. Activităţile compartimentului concierge sunt:
 trierea corespondenţei;
 gestionarea cheilor camerelor;
 întâmpinarea clientului la aeroport sau gară;
 rezolvarea solicitărilor clientului;
 transportul la aeroport ;
 reexpedierea corespondenţei;
 asistarea permanentă a clienţilor pe durata sejurului.
În anumite hoteluri, compartimentul concierge se află situat şi la anumite
etaje destinate în exclusivitate categoriilor speciale de clienţi, precum clienţi
fideli şi VIP-uri.
 Casieria front-office-ului are atribuţii de încasare a notelor de
plată, schimb valutar, punere la dispoziţie a seifurilor individuale aflate într-un
spaţiu distinct, păstrarea valorilor, autorizarea recuperării bagajelor după
efectuarea plăţii, aplicare a reducerilor sau a majorărilor atunci când este cazul.
Check-out-ul reprezintă unul dintre ultimele contacte pe care clientul le
are cu hotelul. Modul în care este tratat clientul în momentul check-out-ului va
influenţa impresia finală a acestuia despre hotel. Pentru realizarea check-out-ului
unui client, personalul front-office-ului trebuie să urmeze anumite proceduri21:
21
Sue, Baker, Pam, Bradley, Jeremy., Huyton, op. cit., p. 201.
51
 întâmpinarea clienţilor şi verificarea numelui şi a camerei

acestora;
 verificarea necesităţii imputării unor cheltuieli clientului pentru
check-out târziu;
 verificarea cheltuielilor târzii ale clienţilor;
 prezentarea fişelor de cont pentru verificare;
 achitarea conturilor;
 actualizarea înregistrărilor front-office-ului.
Centrala telefonică (comunicaţii) are atribuţii de realizare a legăturilor
telefonice în interiorul şi exteriorul hotelului, efectuare a serviciilor suplimentare
specifice (treziri, mesaje, transmiterea de faxuri, etc.). În hotelurile de categorie
inferioară de confort, poate exista o centrală automată la recepţie, atribuţiile
telefonistului fiind preluate de recepţioneri.
Departamentul de etaj este responsabil pentru administrarea camerelor
pentru clienţi şi curăţenia tuturor locurilor publice ale hotelului. Este necesară o
legătură strânsă între deparatmentul de etaj şi front-office, pentru ca informaţiile
despre starea camerelor să fie actualizate. De asemenea, acest departament este
responsabil de pregătirea raportului cameristei, care indică numărul de clienţi
care ocupă o cameră şi starea curentă a camerei.
Funcţiile departamentului de etaj:

- curăţenia, întreţinerea şi amenajarea spaţiilor de cazare
(camere, garsoniere, apartamente);
- curăţenia, întreţinerea şi amenajarea spaţiilor de folosinţă
comună: holuri, culoare, scări principale, baia, toaleta de
folosinţă comună;
- curăţenia, întreţinerea şi amenajarea spaţiilor anexe: oficii,
debarale, scări de serviciu;
- curăţenia, întreţinerea şi amenajarea spaţiilor exterioare:
curtea interioară, spaţiile verzi, spaţiile de parcare, etc;
- prestarea serviciilor suplimentare cu specific de etaj:
curăţatul şi lustruitul încălţămintei, spălatul şi călcatul
lenjeriei, etc.
52
Pentru efectuarea activităţilor specifice, departamentul de etaj are la

dispoziţie o bază tehnico-materială care include:
a) oficiul cameristei este încăperea în jurul căreia se grupează funcţional
toate celelalte elemente în alcătuirea acestei baze tehnico-materiale şi se află la
dispoziţia cameristei în vederea efectuării serviciului de etaj. Oficiul este dotat
cu lavoar, maşină de călcat, recipient de plastic pentru spălarea uşoară a rufelor
de corp ale clienţilor.
b) depozitul de rufe curate este dotat cu rafturi şi dulapuri cu uşi pentru
păstrarea lenjeriei curate.
c) depozitul de rufe murdare are aceeaşi organizare cu cea a depozitului
precedent, cu deosebirea că trebuie echipat cu un tub de tablă pentru evacuarea
rufelor murdare, având în acest sens corespondent pe verticală oficiul de primire
a lenjeriei murdare. Este bine ventilat.
d) camera pentru materiale de curăţenie este o componentă absolut
necesară datorită nocivităţii materialelor chimicale folosite. Este dotată cu
rasteluri pentru depozitarea tuturor materialelor de curăţenie şi în mod obligatoriu
cu chiuvetă.
e) camera pentru evacuarea gunoiului este o încăpere de dimensiuni
reduse, echipată cu un tub de tablă pentru evacuarea gunoiului.
f) W.C.-ul cameristei.
g) coridor de serviciu care are rolul de a înlesni circulaţia uşoară a
cameristei.
h) scara de serviciu având acelaşi rol cu cel al coridorului.
i) ascensorul de serviciu cu acelaşi rol.
Rolul serviciului de etaj, căruia i se mai spune housekeeping este de a crea
o atmosferă relaxantă, primitoare pentru client, determinată de un mediu ale cărui
caracteristici sunt: igienă, confort, atractivitate, siguranţă, intimitate.
Ordinul 1051/2011 prescrie expres frecvenţa schimbării lenjeriei de pat şi
a prosoapelor. Pentru toate tipurile şi categoriile de structuri de primire turistice
se utilizează lenjerii de pat, prosoape de culoare albă, rezistente la procesele
termice/chimice de spălare şi sterilizare, care se schimbă la eliberarea camerei,
iar pentru sejururile mai lungi, ori de câte ori este nevoie.
53
Frecvenţa schimbării lenjeriei de pat, prosoapelor şi halatelor

Tabel 3.1.
Categoria unităţii Lenjeria Prosoapele Halatele
5 şi 4 stele /margarete 2 zile 2 zile 3 zile
3 stele /margarete 3 zile 2 zile -
2 stele/maragrete şi 1 4 zile 3 zile -
stea/margaretă
În cadrul serviciului de etaj se întocmesc rapoarte, precum: raportul

cameristei, raportul guvernantei, nota de defecţiuni22. Raportul cameristei
cuprinde camerele dintr-un sector de lucru, cu situaţia fiecăreia (liberă, eliberată,
în curs de eliberare, ocupată). Este întocmit de guvernantă pe baza situaţiei
camerelor de la recepţie şi înmânat fiecărei cameriste. Acestea consemnează
eventualele discrepanţe în urma verificării, precum şi situaţia curăţeniei
camerelor şi predau guvernantei raportul până la ora 12.00. Raportul guvernantei
centralizează rapoartele cameristelor, cuprinde situaţia reală a camerelor şi este
predat la recepţie până la ora 12.00. Nota de defecţiuni, numită şi cerere de
reparaţii cuprinde defecxiunile constatate de cameriste şi se predă personalului
de întreţinere.
Cornelia Ene, Adriana Gabriela Mihail, Viorica Rondelli, Daniela Anca Stănciulescu, Steliana
22
Cojocariu, Constantin Tincă Niţă, Radu Traian Lăscuţ, op. cit., p. 112.
54
▲ TESTE DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR
1. Definiți departamentele operaționale și departamentele funcționale.

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
2. Analizați departamentele de bază ale unui hotel de patru stele .

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
3. Prezentaţi compartimentul rezervări.

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
4. Care sunt funcțiile departamentului de etaj?

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
5. Prezentați compartimentul concierge.

................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
........................................................................................................
55
TESTE GRILĂ
1. Ce este bell-captain-ul ?
a. şeful de recepţie;
b. cel căruia i se subordonează funcţia de bell-boy (comisionar bagajist);
c. echivalentul lucrătorului concierge în sistem american;
d. persoană ce duce şi aduce automobilul clientului în şi de la garaj la parcare.
2. Funcțiile departamentului de etaj sunt:

a. curățenia, întreținerea și amenajarea spațiilor de cazare;
b. curățenia, întreținerea și amenajarea spațiilor de cazare, spațiilor de folosință
comună, spațiilor anexe și exterioare, prestarea serviciilor suplimentare cu
specific de etaj;
c. prestarea serviciilor suplimentare cu specific de etaj;
d. curățenia, întreținerea și amenajarea spațiilor anexe și exterioare.
3. Tradiţional, activitatea de facturare de la nivelul serviciului front-office se

asociază compartimentului:
a. casierie;
b. recepţie;
c. concierge;
d. rezervări.
4. În varianta europeană de organizare, serviciul front- office cuprinde:

a. compartimenetele rezervări, recepție, concierge, facturare, casierie,
comunicații.
b. compartimenetele rezervări, recepție, concierge.
c. compartimenetele rezervări, recepție, concierge și serviciul de etaj.
d. compartimentele recepție, rezervări și casierie.

1 b
2 b
3 b
4 a
56
REZUMAT
Un hotel este împărţit, de regulă, în mai multe departamente, fiecare

având anumite funcţii şi atribuţii. Pentru funcţionarea eficientă şi armonioasă a
unui hotel, este necesar ca diferitele departamente să conlucreze. Activităţile
specifice hotelului sunt structurate în două compartimente, pornindu-se de la cele
două servicii hoteliere de bază, component definitorii ale activităţii ospitaliere,
cazarea şi restauraţia. Contactul cu clientul este un criteriu foarte important, care
contribuie la divizarea activităţilor hotelului.
Datorită varietăţii serviciilor de alimentaţie şi cazare asigurate de un hotel
şi pentru a oferi clienţilor servicii eficiente, este necesară împărţirea activităţii
hotelului în departamente distincte. Departamentele hotelului pot fi împărţite în
departamente de faţadă şi departamente din spate.
Departamentele de faţadă sunt acelea în cadrul cărora angajaţii au contact
permanent cu clienţii, cum ar fi recepţia, casieria, restaurantul, barurile, room-
service, spaţii recreative.
Departamentele din spate sunt acelea în care contactul personalului cu
clienţii este redus sau absent, între care departamentele personal, contabilitate,
întreţinere (tehnic), aprovizionare.
Într-un hotel cu servicii complete, principalele departamente/divizii sunt:
alimentaţie, vânzări şi marketing, contabilitate, întreţinere, securitate, personal şi
training, cazare.
În general, serviciul front-office şi serviciul etaj formează departamentul
cazare. Cea mai mare varietate a activităţilor serviciului front-office se
înregistrează la nivelul compartimentului de hol.
În varianta europeană de organizare, serviciul front-office cuprinde
compartimentele rezervări, recepţie, concierge, facturare, casierie, centrală
telefonică.
În cadrul serviciului de etaj, căruia i se mai spune „housekeeping” au loc
mai multe activităţi, precum: amenajare şi curăţenie zilnică a camerelor şi
culoarelor, servicii complementare (întreţinerea îmbrăcămintei şi încălţămintei,
dotarea camerelor cu produse şi servicii la cerere).
57
ORGANIZAREA ŞI FUNCŢIONAREA UNITĂŢILOR DE
ALIMENTAȚIE PUBLICĂ

 cunoașterea spațiului de producție și anexele unui restaurant;
 cunoașterea conceptului meniu și tipologia acestuia;
 identificarea metodelor de servire utilizate de către restaurante;
 cunoașterea principalelor etape ale serviciului de alimentație;
 capacitatea de a organiza un eveniment în cadrul unei unități de
alimentație publică.
2. Florea Constantin, Manualul ospătarului, Editura Sun Grafic, 2004
4. Nistoreanu Puiu, Managementul în turism şi servicii, Editura ASE,
Bucureşti, 2003
6. Stănciulescu Gabriela, Managementul operaţiunilor în turismul de
evenimente, Editura ASE, Bucureşti, 2010
4.1.Organizarea interioară clasică a unui restaurant
Amenajarea tehnologică a restaurantelor şi unităţilor similare nou

construite, cât şi modernizarea celor existente trebuie să asigure condiţiile
desfăşurării unei activităţi normale, eficiente şi prin care să se promoveze
58
metodele moderne în pregătirea, prezentarea şi servirea sortimentelor de

preparate şi băuturi.
Amenajarea lor tehnologică presupune abordarea simultană a

numeroase cerinţe cu implicaţii directe şi indirecte asupra servirii
clienţilor:
 construcţia şi instalaţiile;
 prevederea şi asigurarea spaţiilor pentru servire şi anexe;
 prevederea şi organizarea muncii în bucătărie şi în celelalte spaţii
de producţie;
 asigurarea păstrării şi depozitarii mărfurilor;
 asigurarea funcţionării instalaţiilor tehnice din dotare;
 asigurarea unităţilor social-administrative şi gospodăreşti;
 dotarea cu utilaje, mobilier şi inventar pentru servire şi de lucru.
1. Construcţia şi instalaţiile23
Construcţia unui restaurant trebuie să fie astfel proiectată şi realizată încât
să asigure condiţii corespunzătoare atât pentru desfăşurarea activităţii de servire,
pregătirii produselor, păstrării mărfurilor, cât şi pentru alte utilităţi gospodăreşti
răspunzând tuturor imperativelor profesionale vizând funcţionalitatea şi
integrarea în ansamblul arhitectural al zonei unde sunt amplasate.
Construcţia este partea cea mai importantă a unei investiţii care în acelaşi
timp suportă cel mai greu modificări sau transformări ulterioare, fapt ce
presupune stabilirea unui plan general de construcţie care să răspundă cerinţelor
momentului şi în perspectivă din punct de vedere al arhitecturii, confortului şi
funcţionalităţilor specifice pentru ca activitatea să se desfăşoare în condiţii
optime, normale. Se au în vedere asigurarea spaţiilor pentru servire, pentru
producţie culinară şi asigurarea stocurilor de mărfuri: saloane, bucătării, camere
de pregătiri preliminare, laboratoare, depozite şi magazii, oficii, spălătoare,
utilităţi social-administrative pentru personal. De asemenea, se va acorda atenţia
cuvenită accesului clienţilor şi personalului, separat.
23
Puiu Nistoreanu, Managementul în turism şi servicii, Editura ASE, Bucureşti, 2003,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap9 (accesat martie 2011).
59
Pentru a funcţiona, restaurantele trebuie să dispună de următoarele

instalaţii tehnice: electrică, încălzire centrală, sanitară, canalizare, ventilaţie,
telefon etc.
2. Organizarea interioară a activităţii într-un restaurant
Indiferent de tipul şi categoria unităţilor de alimentaţie publică,
organizarea acestora interioară trebuie să fie astfel concepută, încât să asigure un
flux tehnologic optim pentru circulaţia clienţilor, a personalului, precum şi pentru
desfăşurarea în bune condiţii a activităţilor de producţie şi servire. Spaţiile unei
unităţi de alimentaţie se împart în două categorii:
a. spaţii pentru primirea şi servirea consumatorilor;
b. spaţii de producţie şi anexe.
a) Spaţiile de primire şi servire
În practică acestor spaţii li se acordă o importanţă deosebită, deoarece ele
creează clientului prima impresie asupra unităţii.
Intrarea în restaurant poate fi direct din stradă sau din holul hotelului. La
unităţile de categorie superioară, intrarea din stradă se face prin holuri dotate cu
spaţii pentru aşteptare, garderobă şi grupuri sanitare pentru clienţi.
Grupurile sanitare sunt în general oglinda oricărei instituţii publice, astfel
încât trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: dimensionare
corespunzătoare, materiale rezistente cu aspect plăcut, compartimente cu cabine
separate pentru bărbaţi/femei, iluminat în nuanţe reci la cabinele pentru bărbaţi
şi ceva mai calde la cele pentru femei, aerisire şi ventilaţie suficiente.
Garderoba trebuie să aibă spaţii amenajate corespunzător, cu cuiere
aplicate sau mobile aşezate direct în sala de consumaţie.
Salonul restaurantului dă nota caracteristică ambianţei corespunzătoare
servirii preparatelor şi băuturilor din sortimentele unităţii respective. Diferitele
tipuri de saloane ce se pot întâlni trebuie să răspundă aceloraşi cerinţe: să fie
confortabile, intime şi uşor de exploatat. Saloanele restaurantelor, indiferent de
profile trebuie concepute şi organizate astfel încât să asigure condiţii optime
pentru servirea clienţilor, efectuarea unor servicii în concordanţă cu tehnologia
modernă şi punerea în valoare a preparatelor şi băuturilor oferite de unităţile
respective.
b) Spaţiile pentru producţie şi anexe cuprind bucătăria, secţia bar-
serviciu, oficiul, spaţiile pentru depozitarea şi păstrarea mărfurilor şi ambalajelor,
utilităţi social-administrative.
3. Echipamentele din dotarea restaurantelor
60
Prin echipament înţelegem mobilierul, utilajele, inventarul de lucru şi

servire din dotarea restaurantelor. Necesarul de echipamente se stabileşte corelat
cu tipul restaurantului, cu cifra de afaceri şi numărul de locuri.
În spaţiile de servire acest mobilier cuprinde mese, scaune, fotolii,
canapele, taburete, gheridoane, cuiere, jardiniere şi umbrele (pentru restaurantele
cu terase). Dintre acestea mesele şi scaunele sunt cele mai importante, ele
asigurând confortul clienţilor.
Minimul de utilaje care trebuie asigurat constă din: dozatoare pentru
pregătirea sau porţionarea unor produse specifice, cântare electronice, case de
marcat electronice, vitrine de prezentare, cărucioare pentru transport, servire şi
debarasare, încălzitoare de veselă sau utilaje pentru menţinerea la cald/rece a
preparatelor, expresso-uri sau alte aparate pentru pregătirea cafelei şi a ceaiului,
benzi rulante pentru debarasare (în restaurantele cu autoservire), maşini de
fabricat cuburi de gheaţă, sisteme de informare electronică asupra sortimentelor
şi preţurilor produselor existente la vânzare.
Cele mai întâlnite instrumente de prezentare sunt cărucioarele,
compuse de regulă dintr-un cadru metalic de dimensiuni şi gabarit variabile, cu
două sau trei poliţe, fixat pe patru roţi pivotante.
4. Dotarea cu inventar de servire şi pentru lucru
În această categorie se au în vedere toate articolele necesare efectuării
corespunzătoare a serviciilor: vesela, sticlăria, tacâmurile, articolele de menaj şi
accesoriile de serviciu, lenjeria.
Vesela cuprinde totalitatea vaselor utilizate la masă – recipiente de
porţelan, faianţă, metal, ce folosesc la păstrarea, transportul şi servirea
preparatelor. În această grupă intră platourile, tăvile, farfuriile, ceştile, cănile,
salatierele, ravierele, timbalele, sosierele, supierele.
Platourile servesc pentru preluarea de la secţie, transportul, prezentarea
şi servirea preparatelor cu sos puţin sau fără sos. Pe tăvi se transportă băuturile
porţionate la pahar ca şi inventarul mărunt: ceşti, farfurioare, tacâmuri etc.
Farfuriile se folosesc efectiv la servirea preparatelor şi de aceea tipologia lor este
variată; există astfel farfurii suport mare, adânci, întinse mari, desert, întinse mici
sau jour, suport mic, pentru gem, pentru oase.
Salatierele se folosesc la montarea salatelor ce însoţesc preparatele de
bază, pentru una, doua şi patru porţii. Ravierele (având forma alungită ca o
bărcuţă) sunt destinate în schimb montării diverselor gustări porţionate pentru o
singură persoană. Ceştile sunt folosite la servirea unor băuturi sau preparate
61
lichide, având în consecinţă diverse dimensiuni: de cafea, de ceai, de consommé,

de ciorbe. Fiecare tip de ceaşcă îşi are farfurioara suport.
Cănile şi ceainicele sunt confecţionate din porţelan şi folosesc la
aducerea în cantitate mai mare a băuturilor şi preparatelor lichide. Legumierele
sunt utilizate la transportul, prezentarea şi servirea legumelor sau a unor preparate
cu legume şi sos. Supierele servesc aceloraşi scopuri, dar pentru supe, ciorbe şi
supe-creme. Sosierele servesc pentru diversele sosuri. În afara acestora mai
întâlnim vesela specializată: cocotiere/ pahare pentru ouă, muştariere, doze
pentru mujdei, scrumiere.
Sticlăria cuprinde totalitatea obiectelor din sticlă, semi-cristal şi cristal
destinate servirii şi consumării de băuturi, adică pahare, căni şi carafe. Sticlăria
trebuie să îndeplinească anumite caracteristici: transparenţă, pentru a nu denatura
culoarea băuturii servite; stabilitate bună; rezistenţă şi întreţinerea uşoară.
Principalele tipuri de pahare din dotarea restaurantului sunt: paharele
pentru aperitive, sub formă de cupe, baloane sau tumblere, pahare pentru vin alb,
pahare pentru vin roşu, pahare de apă, cupe şi flute pentru şampanie, pahare
pentru coniac, pahare sau căni de bere, pahare de băuturi răcoritoare, căni/carafe
pentru apă şi vin.
Tacâmurile cuprind totalitatea obiectelor din metal care servesc unei
persoane pentru a mânca. Unele dintre ele servesc şi ca ustensile de lucru, pentru
prepararea sau manipularea igienică a alimentelor.
Articolele de menaj, accesoriile de serviciu, diverse alte accesorii includ:
serviciul de ulei-oţet (oliviera), presărătorile (de sare, piper, boia), râşniţele
pentru piper, suporturile de scobitori, vazele de flori, reşourile/spirtierele, cupele
pentru îngheţată, frapierele pentru vin şi şampanie, fructierele, găletuşele de
gheaţă, storcătorul de lămâie, filtrul de cafea, suporturile de lumânări etc. În
dotarea restaurantelor se mai întâlnesc şi alte accesorii ţinând în special de
debarasare: suporturi de frapiere, perie/dispozitiv de adunat firimituri, foarfecă
pentru struguri, cleşte de porţionat îngheţata etc.
Lenjeria cuprinde totalitatea materialelor textile folosite de clienţi sau de
către lucrătorii unităţii: feţe de masă, naproane, şervete, cârpe, perdele, draperii
etc. La alegerea lenjeriei este bine să se opteze pentru materiale care dau o nota
de eleganţă, sobrietate şi bun gust, pentru lenjeria din damasc sau amestec.
62
• Feţele de masă, confecţionate din damasc, in sau ţesături în

amestec, au de regulă dimensiunea mai mare decât blatul mesei pe care
sunt utilizate.
• Naproanele sunt confecţionate din acelaşi material ca şi feţele
de masă şi pot fi fie mai mari decât blatul mesei fie de dimensiuni reduse,
urmând a se aşeza în faţa fiecărei persoane.
• Şervetele de masă au dimensiuni variabile se recomandă 8–12
bucăţi pentru fiecare loc la masă.
• Şervetele pentru mic dejun şi ceai au dimensiuni mai reduse
decât anterioarele şi se recomandă în număr de 4-5 bucăţi pentru fiecare
loc la masă.
La gestionarea lenjeriei se acordă o atenţie deosebita aranjării ei în

dulapuri sau rafturi speciale, pe sorturi, împăturite, aşezate în stive cu etichete.
Piesele care sosesc se pun întotdeauna dedesubtul stivei, asigurându-se rularea
tuturor materialelor.
4.2. Spaţii de producţie şi anexe
Activitatea din cadrul departamentului alimentaţie se desfăşoară la

nivelul spaţiilor de producţie (în primul rând bucătărie) şi a spaţiilor de servire
(saloane de servire, baruri). În principiu, un restaurant cupride o bucătărie şi unul
sau mai multe saloane. În hotel, o bucătărie poate să deservească mai multe
unităţi de alimentaţie publică.
Spaţiile de producţie şi anexe cuprind:

 bucătăria;
 secţia bar-serviciu;
 oficiu;
 spaţii pentru depozitare şi păstrarea mărfurilor
şi ambalajelor, utilităţi social-administrative.
63
Bucătăria unei unităţi de alimentaţie trebuie să pregătească şi să

distribuie preparate, să asigure păstrarea lor şi a materiilor prime, întreţinerea
inventarului din dotarea bucătăriei. Bucătăria centrală – fabrica de mâncare –
presupune o separare a producţiei de servire în spaţiu şi timp24. Organizarea de
acest tip este mai răspândită în alimentaţia colectivă şi cateringul aerian, dar nu
este exclusă în alimentaţia comercială, în special sub forma semipreparatelor şi
a materiilor prime prelucrate primar. De exemplu, potrivit unui sondaj, 97% din
restauratorii americani utilizează produse congelate (cartofi prăjiţi) care
simplifică activitatea propriei bucătării.
În cazul în care producţia şi consumul au loc în acceaşi zi, cu separarea
în spaţiu, se crează un lanţ de distibuţie cald. Preparatele calde sunt introduse în
recipiente la o temperatură cât mai mare posibilă (+80°C), sunt transportate în
condiţii izoterme şi menţinute la bucătăria-terminus la temperaturi de minim
65°C.
În cazul în care între producţie şi consum se interpune o perioadă de timp,
cuprinsă între câteva zile şi un an, se creează un lanţ de distribuţie rece. Dacă
perioada de păstrare este de până la 5-6 zile, lanţul de distribuţie are la bază
refrigerarea preparatelor. Acestea sunt răcite rapid, stocate şi transportate la o
temperatură cuprinsă între 0 °C şi 3 °C. La bucătăria-terminus, înaintea
consumului, preparatele sunt aduse la o temperatură de minim 65°C. Dacă
perioada de păstrare este de până la 9-12 luni, lanţul de distribuţie se bazează pe
congelarea preparatelor - metoda "cook-frezee" (gătit şi congelat). Răcirea rapidă
se realizează la o temperatură de maxim -18 °C. Temperatura este menţinută pe
întreaga durată a stocării şi transportului. La bucătăria-terminus, preparatele sunt
decongelate şi aduse la o temperatură de minim 65 °C. După aducerea la
temperatura optimă, în toate cazurile, preparatele culinare sunt servite imediat.
Toate porţiile care nu au intrat în consum în maxim 2 ore sunt îndepărtate.
Sectorul de producţie în sistem clasic al unui restaurant cuprinde mai
multe zone de lucru: prelucrare preliminară, carmangerie, laborator de cofetărie-
patiserie, bufet de serviciu (bucătărie rece), cafetărie (produse de mic dejun,
deserturi, băuturi nealcoolice calde - cafea etc. -, livrate chelnerilor), prelucrare
termică (bucătărie caldă), spălător, oficiul restaurantului. În legătură cu spaţiile
de producţie (bucătăria în primul rând) sunt amplasate anexele acestora
24
Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Managementul operaţiunilor în hotelărie şi restauraţie,
Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2012, p. 103
64
(vestiarul, grupul sanitar cu duşuri), spaţiile de depozitare (magazii) şi barul de

serviciu (băuturi alcoolice şi răcoritoare, livrate chelnerilor).
În bucătărie, uniformitatea producţiei şi constanţa calităţii sunt asigurate
prin elaborarea şi controlul respectării fişelor tehnice de preparat. Procedura
aminteşte de marea industrie şi este utilizată pe scară largă în hotelurile de lanţ.
Ea nu trebuie percepută ca limitându-se la normarea gramajelor materiilor prime.
Critica adusă acestei proceduri este legată de descurajarea iniţiativelor personale
ale lucrătorilor din bucătărie, chiar de o anume deprofesionalizare a lor.
Secţia bar serviciu asigură executarea comenzilor cu toate sortimentele
înscrise în lista de băuturi a unităţii. Sunt necesare condiţii pentru depozitarea în
siguranţă a mărfurilor şi ambalajelor, pentru răcirea băuturilor. Barul de serviciu
este cel care eliberează băuturile, la pahar sau la sticlă, în baza bonului de marcaj.
Întocmirea bonului de marcaj se face la casa de marcat acţionată direct de către
chelner sau printr-un casier. În funcţie de natura comenzii, bonurile de marcaj
sunt prezentate pentru a fi onorate la una sau alta din secţii (bar de serviciu sau
bucătărie). În cazul eliberării bonului de marcaj de către casier, acesta este cel
care întocmeşte nota de plată, pentru fiecare masă în parte care are atribuit un
număr.
Oficiul este spaţiul care face legătura între saloanele restaurantului,
secţiile de producţie şi anexele. De regulă, în oficiu se găsesc amplasate:
bucătăria, secţiile bar serviciu, cafegeria, cofetăria-patiseria, spălătoarele de
veselă, pahare, tacâmuri, spaţiul sau camera pentru masa personalului, precum şi
unele dotări ca: rafturi-dulap pentru păstrarea inventarului curat, dulapuri pentru
încălzit veselă, maşini de prăjit pâinea. Este necesară asigurarea unor dotări
specifice şi stabilirea unui flux tehnologic optim în spălătoare, pentru a se putea
asigura executarea corectă a lucrărilor de întreţinere şi curăţare a inventarului
utilizat. În restaurantele mari sunt spălătoare separate, pe categorii de obiecte, în
funcţie de caracteristicile lor şi tehnologia lor de întreţinere, identificându-se
astfel: spălător pentru pahare, ceşti de cafea şi ceai; spălător pentru vesela
mecanică; spălător-oficiu pentru articole de menaj, etc.
Utilităţile social-administrative sunt necesare în restaurantele ce
folosesc propriul personal angajat. Acestea vizează existenţa vestiarelor şi a
grupurilor sanitare. Vestiarele separate pentru bărbaţi şi femei trebuie să aibă
cabine şi dulapuri, iar în apropierea vestiarelor este necesar să se găsească
grupurile sanitare, duşurile, evident cu dotările prevăzute.
65
4.3. Amenajarea spaţiului de servire
Locurile de vânzare şi servire a preparatelor culinare şi a băuturilor în

cadrul hotelului sunt relativ numeroase: saloane de servire, snack-bar sau caffee-
shop, baruri, minibaruri în cameră, distribuitoare automate pe holuri, restaurant
cu autoservire pentru personal etc.
Cu variaţii de la un tip la altul de unitate, în medie, salonul de servire
reprezintă 50% din suprafaţa globală a restaurantului, iar 25% este atribuită
spaţiilor de depozitare şi respectiv bucătăriei.
Suprafaţa aferentă unui loc la masă se afirmă ca un factor important al
nivelului de confort. Saloanele unităţilor de alimentaţie sunt dimensionate
corespunzător, în funcţie de numărul de locuri şi de indicele de suprafaţă. În
România, conform Ordinului 65/2013 privind clasificarea structurilor de primire
cu funcţiuni de alimentaţie publică, normele în vigoare cu privire la suprafaţa ce
revine unui loc la masă pe categorii de unităţi de alimentaţie publică sunt
prezentate în tabelul următor:
Suprafaţa (mp) ce revine unui loc la masă pentru saloanele unităţilor de
alimentaţie publică
Tabel 4.1.
Unitatea de alimentaţie publică Categoria de clasificare
(stele)
5 4 3 2 1
Restaurante 1,6 1,5 1,3 1,0 1,0
Fast-food - - 1,2 1,1 1,0
Baruri 1,2 1,2 1,1 1,0 1,0
Bar de noapte 1,7 1,5 - - -
Cofetării, patiserii 1,4 1,3 1,1 1,0
Ca regulă generală se recomandă ca în cadrul salonului de servire să existe

următoarea proporţie a meselor: 50% mese rotunde, ovale sau hexagonale, 30%
mese dreptunghiulare şi 20% mese pătrate. Blatul meselor trebuie să fie plasat la
75 centimetri de pardoseală. Dimensiunile meselor diferă din nou în funcţie de
confortul pe care trebuie să îl ofere clienţilor şi numărul de locuri la masă.
Scaunele trebuie să fie confecţionate din acelaşi material ca mesele,
înălţimea şezutului să fie de 44-46 cm, iar cea a spătarului de 86-92 cm. Pentru
taburetele folosite de către cofetării, înălţimea este de 42-46 cm, având un
diametru de 34-40 cm.
66
În funcţie de forma meselor, modul de amenajare şi tipul localului se vor

stabili şi lărgimea culoarelor de circulaţie. De asemenea se poate realiza o
amenajare diferită a saloanelor unui restaurant atunci când acestea sunt
diversificate: clasic, pentru mese festive, pentru micul dejun, cu profil divers.
Organizarea sectorului de servire are în vedere crearea unei cât mai bune
ambianţe prin dotarea corespunzătoare cu mobilierul şi obiectele de inventar
adecvate, pregătirea şi servirea unor preparate şi produse culinare şi a băuturilor
la nivelul exigenţelor consumatorilor, asigurarea şi respectarea tuturor condiţiilor
igienico-sanitare, alegerea formelor de servire cele mai adecvate şi realizarea
unui nivel impecabil de servire. Asigurarea unei bune serviri reclamă existenţa
unei bune dimensionări şi amplasări, care să includă:
 spaţiu de acces şi ieşire (vestibul, hol, garderobă);
 sala de consumaţie compartimentată cât mai atrăgător (80-200
locuri la mese);
 spaţii de legături cu bufetul, barul şi bucătăria;
 grup sanitar pentru consumatori;
 biroul şefului de restaurant (sală).
Se vor respecta următoarele reguli:
 comunicarea directă (prin oficiul ospătarilor), între sala de consumaţie şi
spaţiile de producţie;
 organizarea circuitului de servire şi debarasare în jurul oficiului, astfel
încât distanţa de parcurs pentru un ospătar să nu fie mai mare de 30-40
m;
 accesul ospătarilor în sala de consumaţie să se facă în direcţie opusă
accesului consumatorilor;
 asigurarea de căi de acces separate pentru intrarea şi ieşirea ospătarilor,
în procesul de servire a consumatorilor;
 circulaţia consumatorilor în sala de consumaţie spre mese trebuie să se
facă în sens invers fluxului de distribuţie.
În vederea asigurării condiţiilor necesare servirii consumatorilor, o mare
parte din volumul de muncă al personalului dintr-o unitate de alimentaţie se
realizează înainte de începerea programului de funcţionare al acesteia. Astfel, în
perioada de timp de până la deschiderea propriu-zisă a unităţilor, personalul de
serviciu din sala de servire execută o serie de operaţiuni pentru:
 pregătirea obiectelor de inventar necesare transportării, prezentării,
servirii şi consumării preparatelor şi băuturilor;
 realizarea “mise-en-place”-ului (aranjarea salonului);
67
 aranjarea sălii pentru servirea consumatorilor, precum şi pregătirea sa

pentru începerea activităţii de primire şi realizarea comenzilor date de
consumator.
Aranjarea salonului (mise-en-place) reprezintă ansamblul

operaţiunilor ce se efectuează pentru pregătirea şi aranjarea mobilierului şi
a obiectelor de inventar pentru realizarea serviciului de alimentaţie. Mise-
en-place-ul se execută zilnic, înainte de deschiderea unităţii, completându-
se pe măsura efectuării serviciilor.
Aranjarea salonului presupune parcurgerea următoarelor etape25:

1. alinierea şi fixarea meselor;
2. fixarea moltonului;
3. aşezarea feţelor de masă;
4. aşezarea naproanelor (eventual);
5. marcarea locului se face prin farfuria-suport, farfuria întinsă sau
şervet;
6. aranjarea tacâmurilor (cuţitele, lingurile în dreapta, furculiţele în
stânga farfuriei-suport; cuţitele cu tăişul lamei spre farfurie, lingurele
şi furculiţele cu concavitatea în sus, tacâmurile de desert în faţa
farfuriei suport, linguriţa cu mânerul spre dreapta; tacâmurile se
aşează de la interior spre exterior, în ordinea inversă servirii
preparatelor; numărul maxim recomandat pentru un consumator este
de 10 tacâmuri aşezate astfel: 3 în dreapta farfuriei suport, 3 în stânga,
3 spre interiorul mesei, 1 pe farfuria de pâine).
7. aranjarea paharelor (ordinea în care se aşează paharele este de la cel
ami mic la cel mai mare, începând de la dreapta la stânga; aranjarea
lor pe masă se face faţă de vârful cuţitului mare spre stânga şi simetric
faţă de el, în linie dreaptă, frântă sau în semicerc.
8. aranjarea farfuriei pentru pâine (farfuria jour în stânga farfuriei
suport);
9. aranjarea obiectelor de menaj şi de inventar mărunt (sare, piper,
scrumiere, vaze de flori);
25
Constantin Florea, Îndrumar pentru unităţile de alimentație publică, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1988, citat de Carmen Băbăiţă, Cateringul ca afacere, Editura Mirton, Timişoara,
2010, p. 133.
68
10. aranjarea şervetelor (se recomandă aşezarea lor în forme cât mai
simple: rol, pliat, plic, val, trinughi);
11. aranjarea scaunelor.
Mise-en-place-ul se va diferenţia în funcţie de tipul de masă (mic-dejun,
prânz, cină), de tipul de serviciu (à la carte, à la table), masă oficială, banchet,
etc.
4.4. Meniul şi metodele de servire ale acestuia
Meniul desemnează totalitatea preparatelor de bucătărie, cofetărie-

patiserie şi alte mărfuri alimentare, care se oferă la o singură masă. În principal,
meniurile se diferenţiază în funcţie de gradul de libertate în alegerea preparatelor.
Lista meniu presupune înscrierea tuturor mărfurilor şi preparatelor ce
urmează a fi servite în ziua respectivă, respectându-se succesiunea sortimentelor
ce se pot servi într-un meniu. Lista trebuie să prezinte pe copertă denumirea şi
categoria unităţii. Listele se pot întâlni zilnic şi tipări sub formă de broşură sau
pliant cu grafică plăcută şi, de preferinţă, să fie traduse într-o limbă de circulaţie
internaţională.
Lista meniu interesează pe de o parte, din punct de vedere al conţinutului
său (lungimea, schimbarea, deschiderea), iar pe de altă parte elementele de
marketing din punct de vedere al prezentării26. Lungimea listei meniu depinde de
tipul unităţii prestatoare de servicii de alimentaţie şi de numărul de clienţi care
pot fi serviţi. Este recomandată utilizarea unei liste meniu mai lungă pentru
restaurantele clasice, atunci când numărul clienţilor este foarte mare, produsele
şi preparatele nu ridică probleme deosebite de păstrare şi pregătire. Lista relativ
scurtă este percepută favorabil de către clienţi, cărora le simplifică alegerea. Ea
este interpretată şi ca un indiciu al prospeţimii preparatelor oferite. Prezentarea,
culorile, fotografiile şi caracterele utilizate în lista meniu trebuie să asigure un
impact conştient şi inconştient asupra clientului.
26
Carmen Băbăiţă, op. cit., p. 130.
69
Tipologia meniului
 Meniul à la carte oferă posibilitatea alegerii dintr-o listă

de meniu. O listă de meniu completă cuprinde un număr
de preparate pentru fiecare gamă în parte. Lista de meniu
nu trebuie să fie aglomerată. Numărul de preparate ale unei
game este determinat de numărul zilnic al clienţilor.
 Meniul cu preţ fix simplifică alegerea şi asigură clientul de
suma care va trebui plătită. Preţurile sunt atrăgătoare, însă
ele nu pot să sacadă sub un anume nivel decât cu riscul
degradării imaginii. Un loc deosebit în oferta unui
restaurant îl poate ocupa „plat du jour” (specialitatea zilei),
al cărei preţ are, de asemenea, caracter fix. În general,
meniul cu preţ fix este propus în paralel cu meniul à la
carte.
 Meniul cu specific se adresează copiilor şi are caracter
dietetic. De exemplu, meniul pentru copii a devenit un
imperativ, cu impact evident asupra părinţilor.
Specificitatea nu rezidă doar în meniul propriu-zis, ci şi în
grafica listei-meniu şi serviciul propus.
 Meniul impus este caracteristic voiajelor forfetare, cu
achitarea anticipată a serviciilor de masă şi asigurarea
acestora în sistem „circuit închis”, cu încadrarea în barem.
În staţiuni, în cazul sejururilor, turiştilor li se poate oferi
posibilitatea alegerii, cu o zi în avans, dintre preparatele
câtorva variante de meniu (meniuri turistice la alegere).
 Meniul comandat presupune că preparatele şi băuturile
servite se stabilesc cu anticipaţie (banchet, recepţie, coctail
etc.).
70
Formele de servire practicate în unităţile gastronomice sunt autoservirea

şi serviciul de ospătar. În activitatea de alimentaţie, autoservirea se extinde în
diferite unităţi, precum restaurante, cofetării, cantine, unităţi fast-food, comerţ
mobil, etc., în care se pot practica numeroase variante şi metode de servire.
Serviciul de ospătari constă în efectuarea tuturor operaţiilor de primire a
consumatorilor, luarea şi servirea comenzilor la masă cu respectarea tuturor
regulilor de tehnica servirii, aplicând în funcţie de ocazie, sisteme diferite de
servire.
Sisteme de servire practicate în unitățile de

alimentație publică:
 serviciul direct;
 serviciul indirect;
 serviciul la farfurie;
 serviciul la gheridon;
 bufet suedez.
a) Serviciul direct (englez)

Serviciul direct presupune efectuarea de către personalul specializat
(chelner, ospătar) a tuturor operaţiilor de servire la masa consumatorilor, folosind
în acest sens veselă, ustensile şi mobilier ajutător corespunzător serviciului
aplicat la masă27. Chelnerul prezintă la masă platoul pe care se află preparatul
comandat. În cazul unui meniu à la carte, mise-en-place-ul „de aşteptare” a fost
completat dinainte în funcţie de comanda clientului. Prin stânga clientului,
folosind tacâmul de serviciu, numit uneori cleşte, dar format din lingura mare şi
furculiţa mare, chelnerul efectuează serviciul propriu-zis, aşezând preparatul în
farfurie.
Serviciul direct este un serviciu rapid, se poate practica în toate unităţile,
clientul este servit cu cât doreşte. De asemenea, dintre dezavantaje, pot fi
27
Carmen Băbăiţă, op. cit., p. 135.
71
menţionate următoarele: nu se practică în bune condiţii la toate preparatele

(cârnăciori, spaghete, frigărui); necesită personal cu experienţă; există riscul
pătării feţelor de masă sau a hainelor clienţilor. Este apreciat ca un serviciu de
clasă.
b) Serviciul indirect (francez) se practică la mese oficiale, cu număr mic
de invitaţi sau în cadru familial. După prezentarea platoului similară serviciului
direct, prin stânga fiecărui client, chelnerul îl va apropia cât mai mult de farfurie.
Clientul se serveşte singur, cu ajutorul tacâmului de serviciu. O variantă a
serviciului indirect, corespunzând însă unui nivel scăzut al prestaţiei, este
aşezarea platoului sau supierei la mijlocul mesei, de unde clienţii se servesc ei
singuri.
c) Serviciul la farfurie (american) se practică în majoritatea
restaurantelor de 3,4 şi 5 stele. Preparatele sunt montate la secţii, cu menţiunea
că lucrătorii respectivi trebuie să cunoască regulile de serviciu: tranşa de friptură
trebuie aşezată în partea opusă a emblemei, iar garniturile către aceasta; la gustări
asortate, acestea trebuie aranjate în farfurii în acelaşi loc, să existe o simetrie28.
Gata servit pe farfurie, preparatul este adus în salon pe mână, tavă sau cărucior.
Chelnerul aşează farfuria în faţa fiecărui client, prin dreapta acestuia. Prin stânga
clientului se aşează salatiera, deoarece locul acesteia este în stânga-faţa farfuriei
suport. Cele mai multe operaţii (înmânarea listei-meniu, turnarea în pahare,
servirea la farfurie, debarasarea farfuriei, prezentarea notei de plată) se efectuază
pe partea dreaptă a clientului.
d) Serviciul la gheridon (à la russe) se practică în unităţi reprezentative
în care, pe lângă sistemul propriu-zis, se efectuează operaţii de tranşare, flambare,
filetare (scoaterea fileurilor la peştele rasol şi la crapul pregătit saramură întreg,
îndepărtându-se aripioarele, pielea şi şira spinării), pregătire, porţionare.
Flambarea presupune, într-o primă etapă, finisarea la flacără a preparatului
(pregătirea sosului şi tragerea clătitelor, etc), urmată de turnarea unei băuturi fine.
Înclinând tigaia, alcoolul se prelinge pe pereţii acesteia, la exterior şi ia foc. Se
flambează deserturi, fructe, cărnuri, dar şi vinarsul (coniacul) însuşi.
Gheridonul este o masă mai mică, utilizată numai pentru serviciul în faţa
clientului atunci când sunt necesare porţionări, tranşări, pregătiri, filetări sau
flambări. Pentru a fi mutat cu uşurinţă de la o masă la alta, picioarele gheridonului
pot fi prevăzute cu rotile. Se recomandă 1-2 gheridoane în fiecare raion, atunci
când în restaurantul respectiv se practică sistemul de servire “la gheridon”.
28
Constantin Florea, Manualul ospătarului, Editura Sun Grafic, 2004, p. 207.
72
Se aduce gheridonul lângă masă, fără a-l lipi de aceasta la una din laturile
libere, iar dacă nu este posibil, se alege un loc între doi clienţi, astfel încât să nu
deranjeze şi să nu fie stânjenită circulaţia. Se pune o placă şofantă, spirtieră sau
reşou în stânga, pe gheridon, iar farfuriile în dreapta, egale cu numărul clienţilor
plus una de rezervă.
Serviciul la gheridon este un serviciu de înaltă clasă, spectaculos, sigur,
deoarece ospătarul lucrează cu ambele mâini. Se poate practica la orice preparat,
nu se riscă pătarea feţei de masă sau a hainelor clienţilor, însă necesită personal
mai numeos şi cu calificare mai înaltă.
e) autoservirea tip bufet (bufet suedez) presupune utilizarea inventarului
de servire aflat la dispoziţie, clienţii aşezându-şi singuri preparatele de pe masa
bufet în farfurie. Sistemul nu exclude asistenţa chelnerilor. Clienţii rămân în
picioare sau se instalează la mese, în acest caz mise-en-place – ul fiind pregătit
dinainte. Debarasarea se efectuează cu tăvi sau cărucioare. Adesea, meniul este
limitat la gustări, antreuri, deserturi, băuturi. Utilajele de tip bufet cald şi chafing
(bain-marie) permit prezentarea şi servirea unor preparate calde, astfel că
„bufetul rece” este doar o opţiune. Sistemul este utilizat la servirea micului dejun
şi în cadrul unor manifestări de tipul recepţie sau lunch; din ce în ce mai mult, în
marile hoteluri din oraşe, dar şi în staţiuni, mesele de prânz şi cina sunt servite
tot în această formulă.
Pentru servirea micului dejun la cameră (roomservice), pasagerul trimite
comenzile fie direct la oficiu, prin telefon sau prin recepţie. Şeful oficiului de
roomservice primeşte comenzile, le pregăteşte, le aşază pe tavă, pe cărucior şi se
deplasează la camera turistului, se atenţionează la uşă de servirea comenzii29.
29
Stere Stavrositu, Ospitalitatea în turismul românesc, Secolele XIX, XX, XXI, Vacanţe plăcute
în staţiunile din România, Editura Arta serviciilor în turism, Constanţa, 2010, p. 349.
73
Etape ale serviciului de alimentaţie

a. primirea şi conducerea consumatorilor la masă;
b. prezentarea preparatelor şi a băuturilor;
c. primirea comenzilor şi transmiterea acestora la secţii;
d. completarea mise-en-place-ului mesei, în funcţie de comanda dată;
e. aducerea preparatelor şi băuturilor de la secţiile de producţie şi
distribuţie (bucătărie, bar, bufet);
f. servirea propriu-zisă a consumatorilor;
g. debarasarea meselor;
h. întocmirea şi prezentarea notei de plată şi încasarea valorii
consumaţiei făcute;
i. încheierea serviciului – despărţirea de consumatori.
În concluzie, managementul spaţiului de servire este realizat, în esenţă, de şeful

de sală şi/sau de şeful de restaurant. Aceştia trebuie să-şi dedice o mare parte a
timpului pentru a superviza servirea corectă a clienţilor. Astfel, managerii au
posibilitatea să stabilească un contact direct cu clienţii, să rezolve unele
reclamaţii, să urmărească modul de pregătire al lucrătorilor etc.
Responsabilităţile pentru spaţiul de servire le includ şi pe cele referitoare la
personalul de curăţenie, casieri, precum şi activităţile de închidere şi deschidere
a restaurantului.
4.5. Evenimente bazate pe prestarea serviciilor de alimentaţie
Reuşita serviciilor la mesele de protocol şi festive, este condiţionată de

cunoaşterea generală a caracteristicilor şi elementelor specifice acţiunilor
respective, ceea ce permite luarea măsurilor corespunzătoare de organizare, prin
stabilirea conţinutului serviciilor sau a pregătirilor menite să asigure în final,
prestaţiile de bună calitate. Responsabilitatea organizării acestor servicii revine
unui compartiment denumit serviciu-banchete.
Banchetele sunt mese organizate pentru marcarea sau sărbătorirea unui
eveniment la care participă cel puţin 10-15 invitaţi, care servesc pe scaune, în
comun, acelaşi meniu şi aceleaşi băuturi, la o masă comună sau la mese separate
74
în acelaşi salon30. Trebuie menţionat faptul că numărul invitaţilor la un banchet

poate depăşi chiar o mie. Deoarece aceste evenimente au o importanţă deosebită
pentru participanţi (majoritatea fiind prilejuite de ocazii speciale), organizatorii
ar trebui să acorde o atenţie specială pentru ca serviciile să fie de o calitate
ireproşabilă. În categoria banchetelor sunt incluse mai multe evenimente,
precum: petreceri private de dimensiuni mai mici sau mai mari, nunţi, botezuri,
logodne, aniversări, petreceri cu temă, sau evenimente speciale.
Petrecerile private sunt reprezentate de petrecerile între colegi de
serviciu, aniversările de dimensiuni restrânse ale unei zile de naştere sau
promovări, dineurile private, banchete de sfârşit de an, întâlnirile informale sau
reuniunile de familie pot fi organizate şi prin restaurant (dacă nu există saloane
speciale pentru acestea). Singura diferenţă faţă de activitatea obişnuită de
restaurant o va constitui existenţa unui meniu prestabilit pentru toţi invitaţii şi
cunoaşterea anticipată a orei de sosire a invitaţilor. Acest tip de eveniment este
uşor de pregătit chiar şi atunci când este contractat cu puţin timp înainte de
desfăşurare.
Nunţile, botezurile sau logodnele reprezintă evenimente frecvent
organizate în hoteluri, pentru care planificarea începe cu câteva luni înainte de
desfăşurarea evenimentului. Fiecare manifestare de acest tip este unică,
evenimentul fiind unul memorabil pentru participanţi şi în special pentru cei care
sunt implicaţi în organizarea lui. Caracterul festiv al banchetelor este prezent la
aceste evenimente mai mult decât la oricare altele, serviciile, preparatele culinare,
decoraţiunile, atmosfera şi ambianţa trebuind să fie pe măsură31.
Petrecerile cu temă pun mai mult accent pe divertismentul invitaţilor,
saloanele în care se desfăşoară fiind decorate într-un anumit stil, iar personalul
de servire fiind îmbrăcat în uniforme în ton cu tema evenimentului. De multe ori
chiar şi lista meniu cuprinde doar preparate specifice temei respective.
Participanţii la o petrecere cu temă trebuie să aibă impresia că iau parte la un
spectacol (pe care hotelierul l-ar dori irezistibil), din care nu va lipsi fondul
muzical (asigurat de o orchestră, o formaţie, etc.) sau chiar o scenetă de teatru
(de preferat comedie). Reputaţia câştigată de către hoteluri pentru organizarea de
evenimente creative şi neobişnuite va garanta practic atragerea de noi clienţi.
Evenimentele speciale pot fi organizate de către un hotel, la iniţiativa
departamentului alimentaţie, pentru a obţine venituri suplimentare şi pentru a
Radu Nicolescu, Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs, Bucureşti, 1998, p. 275
30
Gabriela Stănciulescu, Managementul operaţiunilor în turismul de evenimente, Editura ASE,

31
Bucureşti, 2010, p. 98
75
creşte prestigiul hotelului respectiv. În această categorie sunt incluse evenimente

cum ar fi petreceri de Crăciun sau de Revelion, sau cu ocazia altor sărbători (de
exemplu Valentine’s Day, Ziua Mamei, petrecere de 1 Aprilie) sau evenimente
care au loc în localitate sau în vecinătatea acesteia. Intervalul orar de desfăşurare
este variabil, astfel că aceste evenimente pot fi organizate la dejun sau la cină. Ar
mai fi de adăugat că un eveniment de acest gen se organizează anual sau bianual,
de unde şi caracterul special al acestora.
Cocteilul (sau cocktail-party) este un alt tip de eveniment foarte frecvent
organizat în hoteluri, care se caracterizează prin faptul că invitaţii stau în picioare
şi se servesc singuri cu băuturi de la bar sau cu preparate de la masa-bufet. De
asemenea chelnerii pot trece cu tăvi cu diverse băuturi sau cu platouri cu diferite
preparate printre invitaţi (aceştia urmând să se servească tot singuri, dar la
invitaţia chelnerului) – este vorba despre sistemul de servire „pass arround”
specific acestui tip de eveniment; băuturile şi preparatele vor fi consumate la aşa
numitele mese de retragere sau mese de cocteil.
Scopul organizării unui cocteil poate fi prezenţa unei delegaţii străine sau
a unor persoane importante (celebrităţi), inaugurarea unei firme sau alte scopuri
economice (exemplu: lansarea unui nou produs, aniversarea a 10 ani de activitate
etc.) sau culturale. De asemenea cocteilurile pot fi organizate în cinstea
participanţilor la un congres sau conferinţă sau altă manifestare de acest gen.
Având în vedere scopul organizării unui cocteil, nu ar trebui să se abuzeze în
oferta de preparate şi de băuturi alcoolice.
Recepţia este foarte asemănătoare cu cocteilul ca organizare, dar există
câteva mici diferenţe; acestea ţin de scopul organizării, de preparatele şi băuturile
servite dar şi de numărul invitaţilor, care este mult mai mare decât la un cocteil.
Astfel, recepţia se organizează în aceleaşi împrejurări ca şi cocteilul dar şi în
altele mai importante, cum ar fi prezenţa unor delegaţii străine la nivel înalt, ziua
naţională etc. Gama de preparate culinare şi de băuturi este mai mare şi mult mai
variată (uneori chiar şi mai sofisticată) – fapt cât se poate de normal având în
vedere importanţa mai mare a evenimentului şi numărul invitaţilor. De asemenea,
recepţiile au de obicei o durată de desfăşurare mai mare decât a unui cocteil.
Sistemul de servire în cazul unei recepţii este identic cu cel de la cocteil.
Cupa de şampanie se organizează cu ocazia semnării de diverse
acorduri, aniversări ale unor instituţii sau firme, diverselor premieri (ale unor
sportivi, de exemplu) sau a conferinţelor de presă. În timpul acestui eveniment
invitaţilor li se oferă şampanie şi eventual pişcoturi. Ţinuta chelnerilor va fi una
76
mai specială, în sensul că aceştia vor fi îmbrăcaţi în frac sau smoching şi vor purta
mănuşi albe.
Dejunurile şi dineurile oficiale (sau de afaceri) se organizează cu ocazia
unor vizite oficiale sau a unor întâlniri de afaceri (de exemplu întâlniri la nivel
înalt a două sau mai multe companii); fiind acţiuni de protocol se recomandă o
atenţie deosebită din partea organizatorilor pentru calitatea preparatelor şi
serviciilor. Sistemul de servire poate fi „la farfurie” sau bufet.
Dineurile de gală se organizează din raţiuni de ordin protocolar şi se
caracterizează prin prezenţa unor personalităţi marcante din viaţa socială, oameni
de afaceri, de artă etc. Ţinuta chelnerilor, calitatea preparatelor şi a serviciilor
trebuie să fie la nivelul maxim al exigenţei, eventualele erori fiind inadmisibile.
Intervalul orar de desfăşurare al acestui gen de evenimente este 18:30 – 21:30, el
putându-se prelungi, bineînţeles, la cererea organizatorului (clientului)32.
Mesele pentru grupuri organizate nu presupun pregătiri atât de
complexe ca în cazul nunţilor, petrecerilor cu temă sau al celorlalte banchete.
Este vorba de exemplu despre asigurarea serviciilor de alimentaţie pentru un grup
de turişti cazaţi în hotel sau pentru participanţii la o conferinţă sau la un congres.
Hotelierii preferă să organizeze aceste mese prin departamentul de banchete şi
reuniuni pentru a lăsa libere restaurantele pentru clienţii obişnuiţi ai acestora.
Aceste mese se pot organiza la dejun sau la cină, în sistem bufet sau cu servire la
masă sau chiar şi înainte de prânz, caz în care poartă denumirea de brunch – adică
mic dejun şi dejun în cadrul aceleiaşi mese (breakfast + lunch).
32
Gabriela Stănciulescu, op. cit., p. 100
77
1. Prezentați spațiile de primire și servire specifice unui restaurant de 3 stele.

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
................................................................................................................................ ..........................
2. Care sunt etapele de realizare ale mise-en-place-ului?

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
3. Prezentați principalele metode servire utilizate de un restaurant classic de

4 stele.
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
......................................................................................................................................... .................
..........................................................................................................................................................
4. Care sunt etapele serviciului de alimentație?

..........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................... ...............
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
5. Identificați și descrieți tipul de meniu utilizat pentru organizarea unui

eveniment (nuntă sau dineu oficial).
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
6. Analizați spațiile de producție și anexe la un restaurant de 2 stele.

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
78
TESTE GRILĂ
1. Care sunt piesele de inventar pe care le poate cuprinde mise-en-place-ul de

aşteptare într-un restaurant:
a. şervet, furculiţă şi cuţit mari, pahar pentru apă;
b. farfurie-suport, salatieră, şervet, furculiţă şi cuţit mari, pahar pentru apă;
c. farfurie-suport, coş pentru pâine, şervet, furculiţă şi cuţit mari, pahar pentru
apă;
d. furculiţă şi cuţit mari, pahar pentru apă, şerveţel.
2. Care tipuri de masă determină în fapt cea mai eficace utilizare a spaţiului
salonului de servire?
a. mesele cu blatul pătratic pentru 2 persoane;
b. mesele cu blatul pătratic pentru 4-6 persoane;
c. mesele cu blatul rotund;
d. mesele cu un număr cât mai mare de locuri.
3. Se cunosc următoarele tipuri de meniu:

a. meniu fix, meniu impus;
b. meniu à la carte, meniu cu preţ fix, meniu cu specific, meniu impus, meniu
comandat;
c. meniu continental, meniu impus, meniu comandat;
d. meniu american, meniu cu preţ fix, meniu cu specific, meniu impus, meniu
comandat.
4. Meniul impus este caracteristic:

a. voiajelor forfetare;
b. copiilor;
c. croazierelor;
d. adulților

1 b
2 c
3 b
4 a
79
REZUMAT
Organizarea spaţiilor se realizează ţinând seama de necesitatea utilizării

integrale a suprafeţei comerciale; de păstrarea diferenţiată a materiilor prime, a
semipreparatelor, a unor produse finite, după natura şi caracteristicile de
conservare ale fiecăreia, asigurându-se temperaturile corespunzătoare de
păstrare, ca şi respectarea condiţiilor igienico-sanitare în vigoare; prelucrarea
materiilor prime în spaţii separate, ţinând seama de vecinătăţile admise, ca şi de
dotarea şi instalaţiile necesare prelucrărilor respective (carne, pasăre, peşte,
legume şi fructe, ouă etc.); realizarea producţiei de preparate culinare în secţii
distincte (bucătărie caldă, bucătărie rece, produse de cofetărie şi patiserie).
Spaţiul de bază pentru servirea consumatorilor într-un restaurant este
salonul de servire care trebuie să fie dotat corespunzător categoriei de încadrare şi
a normelor de dotare, pentru asigurarea serviciilor de calitate. Saloanele unităţilor
pot avea diferite forme şi suprafeţe geometrice, element de bază calculul realizat
pentru dotarea cu mobilier, veselă, inventar textil.
Sectorul de producţie în sistem clasic al unui restaurant cuprinde mai
multe zone de lucru: prelucrare preliminară, carmangerie, laborator de cofetărie-
patiserie, bufet de serviciu (bucătărie rece), cafetărie (produse de mic dejun,
deserturi, băuturi nealcoolice calde - cafea etc. -, livrate chelnerilor), prelucrare
termică (bucătărie caldă), spălător, oficiul restaurantului. În legătură cu spaţiile
de producţie (bucătăria în primul rând) sunt amplasate anexele acestora
(vestiarul, grupul sanitar cu duşuri), spaţiile de depozitare (magazii) şi barul de
serviciu (băuturi alcoolice şi răcoritoare, livrate chelnerilor).
Meniul desemnează totalitatea preparatelor de bucătărie, cofetărie-
patiserie şi alte mărfuri alimentare, care se oferă la o singură masă. În principal,
meniurile se diferenţiază în funcţie de gradul de libertate în alegerea preparatelor.
Se cunosc următoarele tipuri de meniu: meniu à la carte, meniu cu preţ fix, meniu
cu specific, meniu impus şi meniu comandat.
În cadrul unităților de alimentație publică se folosesc următoarele tipuri
de metode se servire: serviciul direct, serviciul indirect, serviciul la farfurie,
serviciul la gheridon și serviciul bufet suedez.
80
RESURSELE UMANE ÎN HOTELĂRIE ŞI RESTAURAŢIE

 cunoașterea funcțiilor deținute de către resursele umane în unitățile
hoteliere;
 cunoașterea funcțiilor deținute de către resursele umane în unitățile de
alimentație publică;
 identificarae de diferențe de structurare a personalului din hotelurile
europene.
2. Cojocariu Ștefan, Manualul directorului de restaurant, Editura THR-CG,
2004
3. Florea Constantin, Manualul ospătarului, Colecția 25THR, 2010.
Bucureşti, 2003
5.1. Personalul hotelier
Numărul lucrătorilor, funcţiile şi atribuţiile persoanlului hotelier se

stabilesc în raport de categoria hotelului, capacitatea şi specificul lui,
identificându-se personalul departamentului de front–office şi personalul
departamentului etaj.
Directorul de hotel realizează managementul unităţii în cadrul bugetului
şi conform directivelor stabilite de directorul general sau proprietar. Acesta
81
asigură controlul şi bunul mers al unităţii, începând cu recrutarea personalului,

până la relaţiile cu clienţii, furnizorii şi autorităţile locale. Se preocupă de
dezvoltarea activităţii unităţii, de respectarea reglementărilor în vigoare şi
securitatea turiştilor.
Directorul de hotel trebuie să dețină brevet de turism. Potrivit Ordinului
65/2013, în vederea obținerii brevetului de turism pentru funcția de director de
hotel, trebuie îndeplinite următoarele cerințe:
a) să fie absolvent cu examen de licență al unei facultăți acreditate și al unui
curs de formare managerială specific activității hoteliere, să aibă o vechime
în muncă de minim 2 ani în domeniul turismului într-o funcție de conducere
și să dețină atestat de limbă străină de circulație internațională;
b) să fie absolvent al unui liceu, cu diplomă de bacalaureat și al unui curs de
formare managerială în domeniul activității hoteliere, o vechime în muncă de
minim 3 ani în domeniul turismului într-o funcție de conducere sau o vechime
în muncă de minim 5 ani în domeniul turismului într-o activitate calificată de
specialitate și deține un atestat de limbă străină de circulație internațională.
Personalul departamentului de front-office se identifică şi se structurează
în funcţie de modul de organizare a acestui departament.
Funcţiile specifice front-office-ului în funcţie de mărimea hotelului:

 în unități hoteliere de dimeniune mică: recepţioner şi supraveghetor
de noapte;
 în unități hoteliere de dimeniune medie: şef recepţie / recepţioner,
telefonistă, concierge comisionar, casier de noapte, concierge de
noapte;
 în unități hoteliere de dimeniune mare: şef recepţie, recepţioner,
agent–vânzări, telefonistă, şef concierge, casier, facturier,
comisionar-bagajist, voiturier, liftier, responsabil serviciu de
noapte, telefonistă de noapte, casier de noapte, concierge de noapte.
82
 Biroul de rezervări
Personalul biroului de rezervări include managerul de rezervări
(supervisor-ul de rezervări) şi agenţii de rezervări.
Managerul de rezervări controlează acest sector şi organizează
programarea personalului prin rotaţie, stabileşte şi menţine standarde înalte ale
serviciilor şi ia decizii referitoare la închirierea camerelor peste o anumită limită.
De exemplu, dacă într-un hotel toate camerele sunt ocupate, managerul de
rezervări va decide dacă va opri sau va continua efectuarea de rezervări, hotelul
devenind astfel suprarezervat. (Suprarezervarea se referă la situaţia când numărul
rezervărilor depăşeşte numărul camerelor disponibile).
În hotelurile de mărime mijlocie, acest sector poate să nu aibă un manager
propriu şi supervisor-ul de rezervări se va subordona direct front-office
managerului. De asemenea, în multe hoteluri, acest sector de activitate nu există
în mod distinct, rezervările fiind efectuate de către recepţioneri.
Supervisor-ul de rezervări, pe lângă preluarea rezervărilor va
supraveghea toate închirierile de camere efectuate, adresându-se managerului
când trebuie luate decizii importante, de exemplu când hotelul este plin sau când
cineva solicită o rezervare care nu poate fi acceptată.
Lucrătorii de la rezervări (sau agenţii de rezervări) preiau cererile de
rezervare, care pot fi transmise telefonic, prin fax, poştă sau calculator. Ei ţin
evidenţa numărului de camere rezervate pentru fiecare noapte şi înregistrează
detaliile relevante pentru fiecare rezervare. Ei încearcă să vândă anticipat
serviciile de cazare şi roagă clienţii să confirme sau să-şi garanteze rezervările33.
Zilnic, ei prezintă recepţiei toate detaliile rezervărilor pentru ziua în curs.
 Recepţia (front-desk-ul)
Personalul sectorului recepţie (front-desk) poate include:

- managerul de recepţie (front-desk manager);
- supervisor-ul de recepţie (front-desk supervisor);
- recepţionerii seniori şi recepţioneri (lucrători/agenţi de
recepţie).
33
Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton, Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului,
Editura All Beck, Bucureşti, 2002, pp. 54-55.
83
Front-desk-ul este controlat de către managerul de recepţie. Este datoria

lui ca hotelul să realizeze maxim de venituri şi cel mai ridicat nivel posibil de
ocupare al camerelor, monitorizarea şi motivarea personalului, precum şi
menţinerea unui standard înalt în relaţiile cu clienţii.
Supervisor-ul de recepţie are ca responsabilitate specifică funcţionarea
normală a front-desk-ului. Pe lângă această sarcină generală, el organizează
schimburile de lucru, se ocupă de reclamaţii şi de clienţii dificili, cu care
recepţionerul nu reuşeşte să se înţeleagă. Anunţarea şi primirea clienţilor
importanţi face parte, de asemenea, dintre sarcinile suprevisor-ului de recepţie.
Recepţionerul senior răspunde de fiecare schimb de lucru al personalului.
El are ca responsabilităţi atribuirea camerelor clienţilor, pregătirea în vederea
sosirii grupurilor şi tratarea problemelor sau cererilor urgente ale clienţilor.
Recepţionerii pregătesc sosirea clienţilor, îi întâmpină la sosire,
efectuează înregistrarea lor în documentele hoteliere, le atribuie camerele
corespunzătoare şi verifică modalitatea de plată folosită. De asemenea,
recepţionerii ţin evidenţa stării fiecărei camere din hotel (ocupată, liberă, curată,
murdară sau necorespunzatoare), le furnizează clienţilor informaţii şi în multe
cazuri păstrează cheile camerelor clienţilor.
 Compartimentul bagajişti (concierge/servicii de hol)
Compartimentul bagajişti este format din personalul în uniformă:
bagajistul şef de hol (bell-captain/managerul serviciilor de hol); portar; bagajiştii
sau bell-boy.
Bagajistul şef de hol are în subordine tot personalul în uniformă al front-
office-ului şi, în mod normal, lucrează la biroul său aflat în holul principal al
hotelului. Acesta îndelineşte următoarele sarcini şi servicii:
- controlul personalului în uniformă;
- legătura strânsă cu front-office managerul şi cu celelalte
departamente;
- informează clienţii despre serviciile oferite de hotel şi adresele de
interes pe plan local;
- preia mesaje şi înmânează cheile camerelor ( uneori aceasta este
sarcina departamentului de corespondenţă şi informaţii);
- rezervarea biletelor pentru spectacole şi confirmarea călătoriilor cu
avionul;
- planificarea închirierilor autoturismelor hotelului;
84
- rezolvarea problemelor şi cerinţelor clienţilor referitoare la

facilităţile recreative locale34.
Portarul organizează căratul bagajelor, atât pentru clienţii care pleacă, cât
şi pentru cei care sosesc, deschide uşile maşinilor, supraveghează circulaţia
persoanelor care intră în hotel,.
Bagajistul preia mesaje, atât de la personalul hotelului, cât şi de la clienţi,
cară bagajele la şi de la camere, întreţine curăţenia holurilor.
Şoferul face parte din categoria personalului în uniformă, având rolul de
a duce clienţii la şi de la aeroport sau gară, de a parca autoturismele clienţilor.
 Corespondenţă şi informaţii
Un desk pentru corespondenţă şi informaţii se găseşte, în mod normal,
numai în hotelurile foarte mari. Sectorul de corespondenţă şi informaţii cuprinde:
supervisor-ul de corespondenţă şi informaţii, lucrătorii de la corespondenţă şi
informaţii.
Supervisor-ul de corespondenţă şi informaţii răspunde de echipa de
lucrători ai acestui sector, care eliberează cheile clienţilor şi le furnizează
corespondenţa şi mesajele primite. El răspunde, de asemenea, de vizitatorii
clienţilor şi oferă informaţii despre atracţiile pe care le oferă hotelul sau care se
găsesc în zonă. Tot el se îngrijeşte de asigurarea aprovizionării cu timbre poştale
şi articole de papetărie35.
 Telefoane
Personalul din acest sector include supervisor-ul de telefoane şi operatorii
telefonici, atât pentru operarea de zi, cât şi pentru cea de noapte. Supervisor-ul
de telefoane şi operatorii telefonici tratează toate convorbirile care sosesc şi
pleacă de la centrala telefonică a hotelului. Este necesar ca personalul din acest
sector să aibă abilităţi de comunicare şi lingvistice. Acesta furnizează deseori,
prin telefon, informaţii generale despre diverse subiecte, precum starea vremii în
altă ţară sau atracţiile pe care le poate oferi hotelul. El face legătura pentru
convorbirile internaţionale şi efectuează apelurile de trezire la cererea clientului.
De asemenea, operează sistemul de paging al hotelului, care asigură serviciile de
comunicaţii pentru anumiţi membri ai personalului şi managementului hotelului,
care prin natura muncii lor nu se află întotdeauna în birou.
34
Editura All Beck, Bucureşti, 2002, p. 57.
35
Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton, op. cit., p. 58.
85
 Lucrătorii de relaţii cu clienţii

Lucrătorii de relaţii cu clienţii, de obicei, au un birou în holul principal al
hotelului. Responsabililtatea lor de bază este să le dea clienţilor sentimentul că
sunt bineveniţi şi să le asigure servicii personalizate, deseori acest lucru
realizându-se discutând cu clienţii care călătoresc singuri şi care ar putea să se
simtă singuri într-un oraş străin. Aceşti lucrători se ocupă de problemele şi
plângerile clienţilor şi se implică întotdeauna în situaţiile când un client are
nevoie de un doctor sau pur şi simplu nu se simte bine. În plus, se ocupă de VIP-
uri şi de clienţii tradiţionali prin verificarea pregătirii camerelor şi întâmpinarea
lor la sosire.
 Compartimentul casierie
Casieria propriu-zisă a front-office-ului are atribuţii de încasare a notelor
de plată, schimb valutar, punere la dispoziţie a seifurilor individuale aflate într-
un spaţiu distinct, preluarea în păstrare a valorilor.
Supervisor-ul casier este integral răspunzător pentru toate lichidităţile
financiare şi modalitătţile de plată ale clienţilor, precum şi pentru supravegherea
lucrului casierilor front-office-ului.
Casierii front-office-ului sunt responsabili pentru deschiderea şi
lichidarea conturilor clienţilor rezidenţi. Ei verifică dacă toate serviciile sunt
trecute în nota de plată a clienţilor şi dacă sunt procesate corespunzător. Casierii
front-office-ului administrează şi sistemul depozitelor în seiful de valori al
hotelului. În hotelurile care au clienţi străini, aceşti casieri asigură şi serviciul de
schimb valutar.
 Night-auditorul
Front-desk-ul poate fi deservit de o echipă separată de lucrători pe
timpul nopţii sau, mai puţin întâlnit, deservirea acestuia se poate realiza prin
schimburi de lucru.
Activitatea front-desk-ului pe timpul nopţii este relativ redusă, noaptea
fiind, de obicei, perioada când se procesează diverse documente şi se verifică
rezultatele diferitelor operaţiuni efectuate; aceste activităţi sunt cunoscute sub
numele de audit. Printre sarcinile auditului se numără:
- verificarea şi completarea conturilor clienţilor şi ale hotelului;
- bilanţul veniturilor hotelului;
- efectuarea de statistici şi rapoarte pentru management privind
veniturile hotelului.
Cea mai mare parte a operaţiunilor de cont şi casierie se realizează de
către computere pe întreg parcursul zilei. Astfel, nevoia de angajaţi pentru aceste
86
activităţi este redusă şi se simplifică sarcinile personalului night-auditului, care

va avea sarcina de a verifica totalitatea înregistrărilor efectuate în cursul zilei, de
a tipări şi colecţiona rapoartele şi statisticile de venituri ale hotelului, obţinute de
la calculator, de a întocmi lista sosirilor, de a rezolva reclamaţiile clienţilor.
Numeroase hoteluri operează având ca bază ora 12.00, la care se
efectuează, de obicei, check-out-ul. Aceasta înseamnă eliberarea camerelor de
către clienţi în ziua plecării, la ora 12 a.m. Dacă aceştia doresc să-şi păstreze
camera mai mult timp (de exemplu până la ora 18.00), ei vor trebui să plătească
50% din tariful unei zile de cazare; acest lucru, de obicei, rămâne să fie hotărât
de către managerul de recepţie. În cazul când clienţii eliberează camerele, dar nu
doresc să părăsească hotelul până după-amiază târziu, ei pot solicita păstrarea
bagajelor în hotel.
Diferenţe de structurare a personalului din hotelurile europene
În cadrul hotelurilor organizate dupa modelul european există câteva
diferenţe privind structura personalului. De cele mai multe ori, sunt diferenţe în
ceea ce priveşte denumirea sau titlul funcţiei şi nu diferenţe privind conţinutul
activităţii desfăşurate de diverse categorii de personal.
În hotelurile europene există un sector distinct al front-office-ului,
denumit concierge în cadrul căruia postul cheie este lucrătorul concierge. Acesta
stă la dispoziţia clientului în tot timpul scurs între momentul când i se atribuie
camera până când achită nota de plată. În fapt, activitatea acestuia începe înaintea
sosirii clientului în hotel, cu trierea corespondenţei sosită la hotel, continuă cu
întâmpinarea clientului la aeroport, gară, de unde este preluat cu autoturismul sau
microbuzul hotelului, deschide portiera autoturismului, şi se încheie cu scoaterea
din garaj a autoturismului clientului sau procurarea unui taxi, încărcarea
bagajelor, transferul la aeroport sau gară cu maşina hotelului, precum şi
reexpedierea corespondenţei primite după părăsirea hotelului.
87
În cadrul serviciului concierge există, în principal, următoarele funcţii:

- şef concierge;
- asistent concierge;
- lucrător concierge de noapte;
- paznic de noapte;
- poştaş;
- şofer;
- însoţitor sau ghid de transfer, pe maşinile hotelului;
- voiturer – duce şi aduce autoturismul clientului în şi din
garaj;
- portar;
- bagajist;
- garderobieră;
- comisionar
Cea de-a doua diferenţă majoră se întâlneşte în organizarea casieriei

front-office-ului. În primul rând, în hotelurile europene se face distincţia între
lucrătorul casieriei care se ocupă cu activităţile de facturare şi cel care realizează
operaţiunile de casă. În al doilea rând, în aceste hoteluri europene se disting două
funcţii de conducere în cadrul compartimentului , respectiv şeful casierie şi
credit-managerul. Şeful casier are responsabilităţile supervisor-ului casier, pe
când credit-managerul este o funcţie distinctă, utilizată numai în hotelurile mari
şi care răspunde la întrebarea „are clientul bani să plăteasca sau nu?”, şi are ca
principale atribuţii:
- verifică valabilitatea cardurilor, ia legătura cu organul emitent;
- stabileşte valoarea maximală a notei de plată;
- stabileşte numărul maxim de zile de creditare pentru sejururile mai
lungi;
88
- decide prin semnătură, asupra acceptării sau refuzului unui cec de

călătorie (în caz de suspectare a neconcordanţei semnăturii), sau a unui cec
bancar pentru care nu există care carte de garanţie.
Marile hoteluri angajează un credit manager pornind de la premisa că
turistul trebuie creditat până când poate plăti, indiferent de forma lui de plată.
Dacă există suspiciunea că turistul nu poate plăti sau se observă că suma
creditelor este prea mare, atunci se cere o plată intermediară.
În cadrul departamentului etaj (Housekeeping) se desfăşoară activităţi
de întreţinere, amenajare şi curăţenie zilnică a spaţiilor de folosinţă individuală
(camere) şi comună (culoare, holuri, etc.), asigurându-se, totodată, şi prestarea
unor servicii complementare cu specific de etaj.
Funcţiile şi numărul posturilor departamentului etaj sunt determinate de
capacitatea şi categoria hotelului.
Funcţiile specifice departamentului etaj, diferenţiate pe categorii de hoteluri

Tabel 5.1.
Mica hotelărie Hotelărie medie Mare hotelărie
Şefă guvernantă
Guvernantă Guvernantă
Cameristă Cameristă Cameristă
Valet Valet
Lenjereasă Şefă lenjereasă
Lenjereasă Echipier de curăţenie Lenjereasă
Echipier de curăţenie sau Menajeră Echipier de curăţenie
sau Menajeră Menajeră
Lucrător întreţinere Şef serviciu tehnic
Cafegiu Cafegiu Lucrător întreţinere
Cafegiu
Cu excepţia guvernantei generale (supraveghetoare-şefă, şef serviciu
exploatare hotel, Executive Housekeeper), personalul de etaj poate să nu fie
salariat al hotelului, apelându-se la serviciile unei întreprinderi specializate.
Funcţia specifică a departamentului etaj este aceea de cameristă (Housekeeper).
În unele hoteluri fără restaurant, cameristelor le revine şi servirea micului dejun.
89
Sarcinile specifice funcţiilor guvernantă generală, guvernantă de etaj şi

cameristă
Tabel 5.2.
Guvernantă Guvernantă de etaj Cameristă
generală
Gestiunea produselor Prezenţa la guvernanta Prezenţa la guvernanta
de primire; generală; generală;
Gestiunea produselor Deschiderea oficiilor; Primirea sarcinilor;
de întreţinere; Organizarea muncii Controlul camerelor libere
Gestiunea cameristelor; –raport;
minibarurilor; Distribuirea cheilor; Aranjează camerele;
Decoraţiuni florale; Controlul camerelor libere; Predă, preia lenjeria la
Planificarea Controlul spaţiilor de uz sau de la spălătorie;
curăţeniei; intern; Asigură curăţenia,
Controlul lucrărilor; Controlul camerelor igienizarea şi amenajarea
Controlul prezenţei; aranjate; spaţiilor de cazare şi a
Obiectele uitate; Semnalarea camerelor spaţiilor comune aferente;
Pregătirea pregătite pentru închiriere la Pregăteşte căruciorul;
profesională. recepţie; Urmează strict programul
Contactarea serviciului de lucru;
tehnic; Verifică inventarul,
Lenjeria clienţilor; funcţionalitatea
Controlul inventarului; elementelor din dotare şi
Controlul lenjeriei şi raportează defecţiunile;
produselor de primire; Obiectele uitate.
Controlul curăţeniei
cărucioarelor şi oficiilor;
La nevoie, aranjează
camere;
Înapoiază cheile la
guvernanta generală;
Închiderea;
Asigură formarea
lucrătorilor.
Guvernanta generală îşi asumă responsabilitatea întregului serviciu,

respectiv curăţenia, lenjeria, alegerea uniformei întregului personal al hotelului.
În literatura de specialitate i se mai spune şi „stăpâna casei”. Aceasta controlează
şi organizează călătoria, serviciul baby-sitter, eliberarea obiectelor uitate la hotel
şi alege ornamentele florale din întregul hotel.
90
După aranjarea „a blanc”, guvernanta de etaj (guvernanta unică, în cazul

hotelurilor mai mici), va efectua controlul fiecărei camere, urmărind starea de
curăţenie şi funcţionarea echipamentelor. Totodată, verifică prezenţa în camere a
produselor de primire. Periodic, guvernanta procedează la inspecţia camerelor –
o verificare mai temeinică – urmărindu-se îndeosebi, starea pereţilor,
pardoselelor, instalaţiilor şi mobilierului. Cu acest prilej, se întocmeşte un
document scris, în care îşi au originea sarcinile de remediere care revin
departamentului întreţinere (tehnic).
5.2. Personalul din alimentaţie
Organizarea muncii în restaurante constituie factorul esenţial în prestarea

unor servicii de calitate. Stabilirea corectă a numărului de personal şi a structurii
acestuia reprezintă condiţii hotărâtoare pentru bunul mers al activităţii. Pentru a
putea îndeplini funcţiile specifice unităţilor de alimentaţie publică, lucratorii care
îşi desfăşoară activitatea în acest sector trebuie să corespundă ca pregătire
cerinţelor postului şi să posede o serie de calităţi personale absolut necesare.
Principalele funcții care pot fi întâlnite în cadrul unităților de alimentație

publică:
 directorul de restaurant;
 directorul departamentului de alimentaţie (restauraţie);
 maître d’hotel;
 maître d’hotel de carre;
 şef de rang /chelner
 somelier;
 barman;
 ajutorul de ospătar;
 bucătarul şef;
 ajutorul bucătarului şef;
 bucătarii;
 cofetarii-patiserii;
 bufetierii
91
Organizarea muncii presupune aportul întregii echipe pentru atingerea

obiectivelor prevăzute prin mijloace adaptate particularităţilor fiecărei firme. Se
au în vedere capacitatea profesională a salariaţilor, polivalenţa unora dintre ei,
posibilitatea restaurantului de a folosi personal cu timp parţial de lucru,
întocmirea graficelor, organizarea întâlnirilor de lucru şi folosirea manualului de
exploatare36.
Graficele se întocmesc pe activităţi specifice (graficul de curăţenie, de
aprovizionare, de primire – livrare comenzi). Se întocmesc de asemenea grafice
de prezenţă şi sarcini specifice zilnice, săptămânale, lunare şi anuale, stabilindu-
se astfel prin rotaţie componenţa şi orarul fiecărei brigăzi de servire. O brigadă
de servire cuprinde ansamblul personalului care asigură desfăşurarea normală a
serviciilor într-o tură sau un schimb. Numărul de posturi din cadrul brigăzii
depinde de categoria de clasificare a restaurantului şi importanţa clientelei.
Directorul de restaurant (şef de unitate) răspunde de organizarea întregii
activităţi din unitate, participă la recrutarea personalului şi se preocupă de
formarea şi perfecţionarea acestuia. Împreună cu bucătarul şef întocmeşte
meniurile şi preţurile acestora. Directorul de restaurant trebuie să dețină brevet
de turism. Potrivit Ordinului 65/2013, acesta trebuie să îndeplinească următoarele
cerințe:
a) să fie absolvent cu examen de licență al unei facultăți acreditate și al unui
curs de formare managerială specific activității de restaurație, să aibă o
vechime în muncă de minim 2 ani în domeniul turismului într-o funcție de
conducere și să dețină atestat de limbă străină de circulație internațională;
b) să fie absolvent al unui liceu, cu diplomă de bacalaureat și al unui curs de
formare managerială în domeniul activității de restaurație, o vechime în
muncă de minim 3 ani în domeniul turismului într-o funcție de conducere sau
o vechime în muncă de minim 5 ani în domeniul turismului într-o activitate
calificată de specialitate și deține un atestat de limbă străină de circulație
internațională.
Directorul deparatmentului de alimentaţie (restauraţie) dirijează unul sau
mai multe servicii de alimentaţie atât în plan administrativ, cât şi tehnic,
organizează acţiuni de protocol atât în unitate, cât şi la sediul firmelor sau la
domiciliul clienţilor. Acesta are responsabilitate de ansamblu asupra unităţilor de
alimentaţie din hotel: restaurante, baruri, serviciul banchete. De asemenea,
colaborează cu serviciul comercial şi cu şefii de sală în privinţa creşterii
36
Puiu Nistoreanu, Managementul în turism servicii, Editura ASE, Bucuresti 2003, p. 31.
92
vânzărilor şi atargerea clienţilor. Împreună cu bucătarul şef stabileşte meniurile

şi controlează preţurile37.
Ca poziţie iearrhică, depinde de directorul general sau de responsabilul de
alimentaţie de la sediul central, dacă hotelul este integrat într-un lanţ. Fiind o
funcţie activă, impune o rezistenţă fizică mare şi o personalitate puternică. De
asemenea, necesită aptitudini deosebite în relaţiile cu clienţii şi de conducere a
resurselor uamne.
Criteriile succesului unui director de restaurant38, potrivit documentului
de evaluare şi autoevaluare a directorului unui restaurant din reţeaua Novotel
sunt: reprezentativitate, primirea clienţilor/simţul serviciului/generozitate,
calitatea de negociator, comunicare/deschidere, coordonarea echipei, calitatea de
lider/spiritul de echipă, inovaţia, luarea deciziilor/autonomia,
tenacitate/determinare, organizare, adaptare, capacitate de analiză şi prognozare,
simţul apartenenţei.
A. Personalul din bucătărie
În marile hoteluri, echipa fiecărei bucătării este coordonată de şeful

bucătar (bucătar-şef). Şeful bucătar se subordonează atât directorului de
restaurant– din punct de vedere al disciplinei muncii – cât şi bucătarului-
coordonator – din punct de vedere al activităţii bucătăriei. Prin urmare, într-un
hotel mare poate să existe un bucătar-coordonator, un şef cofetar, câte un director
pentru fiecare restaurant şi câte un şef bucătar pentru fiecare bucătărie. Şeful
bucătar asigură planificarea meniurilor şi listei – meniu, previzionează
comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei şi controlează calitatea
preparatelor. Funcţiile şi numărul personalului se diferenţiază după capacitatea şi
categoria de clasificare a restaurantului.
37
Constantin Florea, Manualul ospătarului, Editura Sun Grafic, Bucureşti, 2004, p. 29.
38
Stefan Cojocariu , Manualul directorului de restaurant, Editura THR-CG, 2004
93
Funcţiile specifice bucătăriei, diferenţiate pe categorii de restaurant

Tabel 5.3
Capacitate redusă Capacitate medie Capacitate sporită Capacitate mare
Şef bucătar Şef bucătar Şef bucătar Şef bucătar

Adjunct-şef bucătar Adjunct-şef bucătar
Bucătar
Şef partidă Şef partidă Şef partidă
Lucrător bucătărie Lucrător bucătărie Lucrător bucătărie Lucrător bucătărie
Ajutor bucătar Spălător Ajutor bucătărie Ajutor bucătar
Spălător Întreţinere Argintier-spălător Administrator
Întreţinere pahare Spălător specializat
Spălător spacializat Spălător
Spălător Întreţinere
Întreţinere
B. Personalul salonului de servire
Similar celorlalte servicii, structura pe funcţii a brigăzii de servire, ca şi

numărul de posturi, variază în funcţie de tipul restaurantului, categoria de
clasificare şi numărul de locuri la masă.
Funcţiile specifice servirii, diferenţiate pe categorii de restaurant

Tabel 5.4.
Capacitate redusă Capacitate medie Capacitate sporită Capacitate mare
Responsabil bar Responsabil bar
Şef barman Şef barman Şef barman
Barman Barman Barman Barman
Lucrător bar Lucrător bar Lucrător bar
Maître d’hotel
Maître d’hotel banchete
Şef de etaj Maître d’hotel etaj
Chelner de etaj Chelner de etaj Şef de etaj
Lucrător de etaj Chelner de etaj
Somelier de etaj Lucrător de etaj
Maître d’hotel de Prim-maître d’hotel Somelier de etaj
Şef de rang rang Maître d’hotel de Prim-maître d’hotel
Chelner Şef de rang rang Maître d’hotel de
Chelner Şef de rang rang
94
Chelner Şef de rang

Pivnicer Chelner
Lucrător oficiu Pivnicer Somelier
Lucrător oficiu Pivnicer
Casier Întreţinere Lucrător oficiu
restaurant Întreţinere
Casier restaurant
Lucrător cantină Casier
Lucrător vestiar Lucrător cantină
Lucrător vestiar
Maîtres d’hotel (şefi de sală) sunt subordonaţi, deopotrivă, directorului

de restaurant şi celui care ocupă postul de maître d’hotel coordonator. Deci,
directorul de restaurant are în subordine atât şeful bucătar, cât şi pe maîtres
d’hotel, în principiu, unul pentru fiecare salon şi fiecare tură (schimb).
Principalele responsabilităţi ale unui şef de sală sunt de a întâmpina clienţii, de a
coordona personalul din sală, de a creşte rentabilitatea restaurantului în
concordanţă cu obiectivele stabilite împreună cu direcţiunea şi de a gestiona şi
dezvolta relaţiile cu clienţii. Mai mult decât atât, el poate aduce magie şi emoţie,
să facă fiecare persoană să se simtă unică, acesta fiind lucrul cel mai important.
În cazul unui restaurant de lux, mulţi gândesc că atmosfera este prea rece, prea
strictă - el trebuie să lupte cu această imagine. Trebuie să păstreze intimitatea
clientului, ajutându-l să petreacă momente plăcute, respectând serviciul şi
etalându-şi arta servirii39. Subordonaţii direcţi ai celui care ocupă postul de maître
d’hotel sunt şefii de rang. Funcţia de prim-maître-d’hotel este întâlnită în marile
unităţi, acesta având rolul de a supraveghea activitatea din toate saloanele,
precum şi a celorlalţi şefi de rang. Personalul aflat sub ordinea şefului de sală
trebuie sa cunoască perfect produsele servite clientului.
Fiecare şef de rang este responsabil al unei părţi din salonul de servire (3
– 5 raioane), în acelaşi timp putând să-şi asume atribuţiile unui maître d‘hotel.
Fiecare raion – 16-24 locuri, în medie, este încadrat cu un chelner (ospătar). Ei
sunt însărcinaţi cu efectuarea propriu-zisă a serviciului la masă. Ospătarul este
plasat sub autoritatea şefului de sală sau a celui de unitate, iar, la rândul său,
dirijează şi controlează munca ajutorilor, dacă brigada îi cuprinde. Un chelner
specializat în efectuarea serviciului la gheridon se numeşte tranşator.
39
http://www.hores.ro/articol/Seful_de_sala_o_functie_de_maxima_importanta-I557 (accesat
noiembrie 2011)
95
Maître d’hotel carre răspunde de organizarea şi efectuarea serviciilor în

două sau trei raioane, preia o serie de sarcini şi, mai ales referitoare la efectuarea
serviciilor.
Demi-şef-ul de rang este aspirant la funcţia de şef de rang, efectuează
serviciul la un raion cu un număr redus de mese.
Ajutorul de ospătar ajută pe şeful de rang la efectuarea serviciului,
asigurând legătura dintre oficiu şi salon. Participă la acţiunea de curăţenie şi
întreţinere şi la organizarea salonului, efectuând operaţiuni simple, legate de
servirea clienţilor40.
Somelierul are în grijă alegerea şi stocarea vinurilor (soiuri, podgorii, ani
de producţie). În salon, somelierul recomandă şi orientează alegerea vinurilor de
către clienţi şi tot el asigură efectuarea serviciului.
Somelierul selecţionează cu grijă vinurile, evident în urma unor degustări.
La aceste degustări, părerea obiectivă, nesupusă presiunilor exercitate de anumiţi
furnizori sau importatori, este cea mai importantă. Gestionarea stocurilor de vin,
supervizarea optimă a inventarului pivniţei revin tot în sarcina specialistului. Tot
el trebuie să asigure condiţiile ideale pentru a păstra vinurile, din punct de vedere
al temperaturii, umidităţii etc., fiind un garant asupra bunei fluctuaţii a stocurilor.
Trebuie avut în vedere că şi cartea de vinuri trebuie ţinută la zi, altfel apare
situaţia de a rămâne scris în carte un vin care, fizic, nu mai există în depozit.
Somelierul organizează, aşadar, pivniţa de zi (rastelurile şi frigiderele de
vin), ţine evidenţele cu intrările şi ieşirile din stoc, optimizând astfel cifra de
afaceri a restaurantului. Din punct de vedere al vânzărilor, somelierul participă şi
direct, implicându-se în creşterea vânzărilor prin prezenţa la masa clientului.
Acolo este locul unde se simte bine orice somelier, este locul unde acesta este
“împărat”, punându-şi în valoare toate calităţile de care dispune. Este o placere
să mergi într-un restaurant, ca şi client, şi să vezi o persoană atât de pasionată de
profesie, să priveşti adevarate demonstraţii de artă pentru o simpla debusonare de
butelie. Un somelier demn de acest nume trebuie sa aibă clasă şi stil, să fie
manierat, politicos şi, evident, să aibă un bagaj consistent atât de cunoştinţe
profesionale, cât şi de cultură generală41.
Room-service-ul este efectuat de către o echipă de chelneri de etaj care
este dirijată de un coordonator room-service (room-service manager). Acestei
echipe i se alătură dispecerii, care recepţionează şi transmit comenzile telefonice
40
Constantin Florea, op. cit., 2004, p. 31.
41
Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, op. cit., pp. 454-455.
96
ale clienţilor. De la caz la caz, servirea se efectuează de la nivelul oficiului room-

service sau de la secţii – bucătărie, bar de serviciu.
Serviciul stewarding din subordinea şef-steward-ului (şef secţie
inventar) regrupează – în marile hoteluri – activităţile de aprovizionare, stocare
şi întreţinere a inventarului de servire al restaurantelor, precum şi curăţenia
spaţiilor aferente alimentaţiei. Spălătorii pot avea atribuţii de argintier, veselier,
spălător tacâmuri, utilaje de bucătărie.
C. Personalul barurilor
În cazul mai multor baruri care funcţionează în cadrul hotelului, se crează

un post de barman-coordonator, subordonat directorului de alimentaţie.
Barmanul-coordonator dirijează activitatea şef barmanilor, aceştia din urmă
coordonând - fiecare la nivelul unui bar - activitatea formaţiei de lucru respective.
Funcţia specifică este aceea de barman.
Barmanul din barul de zi sau de noapte asigură prepararea băuturilor în
amestec, pregătirea celor care servesc ca atare şi servirea clienţilor de la tejgheaua
bar şi, în anumite situaţii la mese.
La unităţile de categoria 3,4,5 stele, trebuie să posede certificat de
absolvire a cursului de specializare pentru meseria de barman, la aceste cursuri
putând participa cei care au calificare de ospătar sau barman. De asemenea se
ocupă de aprovizionarea cu mărfuri, depozitarea şi conservarea acestora. Trebuie
să cunoască bine tehnica preparării amestecurilor de băuturi alcoolice şi
nealcoolice şi celelalte mărfuri cu care lucrează.
97
1. Care sunt funcțiile specifice departamentului front-office pentru un hotel

de 4 stele?
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
2. Prezentați personalul serviciului de etaj.

............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
3. Prezentați personalul salonului de servire.

............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
4. Prezentați funcțiile specifice personalului din bucătărie pentru un

restaurant de capacitate medie.
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
5. Identificați diferențele de structurare a personalului din hotelurile

europene.
............................................................................................................................................... .............
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
TESTE GRILĂ
1. Maître d'hôtel este:

a. pe nivelul ierarhic imediat inferior şefului de rang;
b. administratorul de hotel;
c. echivalentul şefului de sală;
d. directorul de cazare.
98
2. Cameristele pot avea atribuţii de servire a micului dejun în hotelurile:

a. fără restaurant;
b. cu restaurant;
c. de categorie inferioară;
d. de categorie superioară.
3. Care dintre următoarele funcţii nu face parte din categoria personalului de

servire ?
a. somelier;
b. valet;
c. barman;
d. şef de rang.
4.Brevetul de turism trebuie deținut de către:

a. directorul de hotel;
b. directorul de restaurant;
c. directorul de agenție de turism;
d. toate răspunsurile sunt corecte.
5. Personalul biroului de rezervări este format din:

a. managerul de rezervări și agentul de rezervări;
b. managerul de rezervări și recepționer;
c. lucrătorul concierge și recepționer;
d. managerul de recepție și lucrătorul concierge.

1 c
2 c
3 b
4 d
5 a
99
REZUMAT
Calitatea resurselor umane din industria hotlieră și industria restaurației

determină direct succesul afacerii respective. În sprijinul acestui obiectiv vine
managementul resurselor umane care prin stabilirea corectă a numărului de
personal, a structurii acestuia, precum şi prin cunoaşterea sarcinilor ce la are de
îndeplinit, fiecare poate asigura un minim al bunului mers al activităţii de cazare
și servire a mesei.
Personalul unităților hoteliere se identifică și se structurează în funcție de
dimensiunea acestora și categoria de clasificare. Funcțiile specifice
departamentului front-office sunt variate în funcție de mărimea hotelului. În
unitățile hoteliere de categorie medie, personalul serviciului de etaj poate deține
următoarele funcții: guvernantă, cameristă, valet, lenjereasă, menajeră, lucrători
întreţinere, cafegiu. Guvernanta generală este subordonată directorului de cazare,
ea asumând-şi responsabilitatea întregului serviciu de etaj, respectiv curăţenia,
lenjeria. În subordinea guvernantei generale îşi desfăşoară activitatea guvernanta
pentru spaţiile comune, şefa lenjereasă, guvernantele de etaj.
Principalele funcții care pot fi întâlnite în unitățile de alimentație publică
sunt: director de restaurant, șef de sală, chelner, somelier, bucătar, ajutor de
bucătar, ajutor de ospătar, somelier.
Fiecare bucătărie este încadrată cu şef bucătar, bucătari specialişti, şefi
de partidă, bucătari, bufetieri, ajutori. Echipa fiecărei bucătării este coordonată
de şeful bucătar (bucătar-şef, adesea lucrător gestionar). În marile hoteluri, şeful
bucătar se subordonează atât directorului de restaurant (şef de unitate, restaurant
manager) - din punct de vedere al disciplinei muncii -, cât şi bucătarului-
coordonator - din punct de vedere al activităţii de bucătărie. În cazul mai multor
baruri care funcţionează în cadrul hotelului, se creează un post de barman-
coordonator, direct subordonat directorului de alimentaţie. Barmanul-
coordonator dirijează activitatea şef barmanilor, aceştia din urmă coordonând -
fiecare la nivelul unui bar - activitatea formaţiei de lucru respective.
100
TEHNICI DE STABILIRE A PREȚURILOR ÎN HOTELĂRIE ȘI
RESTAURAȚIE

 însușirea conceptului de politică de preț;
 cunoașterea tehnicilor de stabilire a tarifului de cameră;
 identificarae tehnicilor de stabilire a prețurilor meniurilor oferite de
restaurante.
2. Cristureanu, Cristiana, Strategii şi tranzacţii în turismul internaţional,
Editura CH Beck, Bucureşti, 2006.
5. Lupu, Nicolae, Gestiune hotelieră şi de restaurant. Sinteze, teste grilă şi
cazuri practice, Editura ASE, Bucureşti, 2003
6.1.Conceptul de politică de preţ şi modalităţile de implementare în

Politica de preţ elaborată şi promovată în industria ospitalităţii, trebuie să

răspundă atât intereselor economice a întreprinderii, cît şi exigenţei şi doleanţelor
înaintate de potenţialii clienţi. Teoria preţurilor şi a cererii are o relevanţă
101
specifică în problemele practice ale turismului. Particularităţile preţului în turism

sunt:
 Preţul este numai unul dintre mijloacele prin care se poate
influenţa cererea şi, ca atare, volumul vânzărilor din turism;
 Flexibilitatea în fixarea preţurilor este, de regulă, foarte
importantă.
Decizia privind nivelul preţului nu este întotdeauna corectă, datorită
schimbării structurii costurilor, acţiunii unui concurent sau ca rezultat al
schimbărilor în obiceiurile consumatorilor. De aceea este foarte dificil să se
corecteze o decizie de preţ, fără efectuarea unei analize prealabile serioase.
Tariful hotelier, ca şi preţul de restaurant, nu este un scop în sine, ci este
un mijloc financiar de realizare, în condiţii avantajoase, a cifrei de afaceri 42.
Tariful, preţul sunt elemente de strategie pe care le adoptă întreprinderile turistice
pentru a realiza obiectivele propuse: mărimea cifrei de afaceri, promovarea
serviciilor, pătrunderea pe un segment de piaţă.
Politica de preţ poate fi definită ca o decizie sau o serie de decizii, luate
de către conducerea firmei, bazate pe analiza prealabilă a costurilor şi a situaţiei
de piaţă (intensitatea cererii, dimensiunea pieţei, nivelul de preţuri, competiţie)
şi având ca scop de a se realiza un anumit obiectiv sau un set de obiective (un
anumit volum de vânzări, un anumit profit, o anumita încasare) în cadrul unui
plan general de acţiune.
Abordări ale politicii de preț

 Abordări simple
 Abordări complexe
 Abordări în trepte
42
Cornelia Ene, Adriana Gabriela Mihail, Viorica Rondelli, Daniela Anca Stănciulescu,
Steliana Cojocariu, Constantin Tincă Niţă, Radu Traian Lăscuţ, Manualul directorului de hotel,
Editura THR-CG, 2004, p. 310.
102
Abordările simple se bazează mai puţin pe cercetări şi analize de cost

şi mai mult pe intuiţia managerilor. Acestea nu sunt în general recomandate, dar
pot fi întâlnite în practica hotelieră.
Abordări simple
1. Abordarea concurenţială este o metoda “de reacţie” sau
de tipul “aşteaptă să vezi”, deoarece preţurile sunt modificate în sus
sau în jos, în funcţie de schimbările de preţ ale concurenţilor.
2. Abordarea de tip “urmăreşte liderul” este o formă
modificată a abordării concurenţiale şi este folosită în general de
firmele mici pe acţiuni care aşteaptă ca liderul sau liderii de piaţă să
introducă noile preţuri şi apoi îşi fixează propriile preţuri în funcţie
de tendinţa impusă de firmele mari.
3. Abordarea intuitivă este o metodă mai puţin ştiinţifică,
deoarece nu implică nici o cercetare asupra costurilor, preţurile
concurenţei sau a aşteptărilor consumatorilor. Mulţi au numit-o
abordarea curajului, deoarece se bazează cel mai mult pe intuiţia
managerului.
4. Abordarea tradiţională sau “regula degetului mare”. În
sectorul cazării se consideră, că, pentru fiecare 1000 USD investiţi,
trebuie adăugat 1 USD la tariful camerei. De exemplu, la un hotel la
care volumul investiţiei pe cameră a fost de 200.000 USD, se va
stabili un tarif/cameră de 200 USD.
103
Principalii factori care influențează prețurile sunt:

 Caracteristicile consumatorului joacă un rol important în
determinarea preţurilor. Unii consumatori sunt extrem de sensibili la preţ şi vor
reacţiona rapid chiar la schimbări mici ale preţului. Alţi consumatori nu îşi vor
schimba comportamentul de cumpărare, chiar şi după schimbări importante ale
preţului. Pentru aceştia este mai uşor să se stabilească preţuri mari şi chiar acestea
să fie crescute, deoarece ei sunt deloc sau puţini sensibili la variaţiile preţului.
 Obiectivele generale ale firmei. Deoarece preţurile sunt un
determinant direct al profitabilităţii, responsabilitatea tarifării nu revine numai
managerului sau compartimentului de marketing.
 Imaginea şi poziţionarea firmei pe piaţă. Preţurile trebuie să fie
aliniate la imaginea globală a firmei şi la poziţia acesteia pe piaţă.
 Volumul cererii. Cererea pentru majoritatea serviciilor din
industria ospitalităţii fluctuează mai mult pe sezoane, dar şi în timpul unei
săptămâni, luni, zile.
 Costurile actuale şi costurile potenţiale.
 Concurenţa. Pe lângă folosirea metodei reactive „aşteaptă să vezi”
este mult mai eficient pentru firme să folosească o abordare „pro-activă”, prin
intermediul acesteia ele anticipând modul cum schimbările preţurilor le vor
influenţa pe acelea ale concurenţilor.
 Canalele de distribuţie;
 Servicii suplimentare şi facilităţi;
 Consecventă în raport cu elementele mix-ului de marketing.
Abordările complexe au în vedere consecinţele pe care deciziile privind tarifarea

le pot avea asupra activităţii lor. Ele se referă în principal la tarifarea ţintă bazată
pe un obiectiv orientat spre profit. Cea mai cunoscută metodă de tarifare ţintă este
formula lui Hubbart.
Abordarea în trepte trebuie să ia în considerare nouă factori: concurenţa,

caracteristicile consumatorului, cererea, costurile, canalele de distribuţie,
imaginea şi poziţionarea, serviciile suplimentare şi facilităţile, precum şi
consecvenţa faţă de elementele mix-ului de marketing. Această abordare
presupune parcurgerea următorilor paşi:
1. Determinarea obiectivelor companiei şi a obiectivelor specifice
ale tarifarii.
104
2. Identificarea şi analiza pieţei sau a pieţelor ţintă.

3. Luarea în consideraţie a imaginii companiei şi a poziţionării
serviciilor sale faţă de piaţă sau de pieţele ţintă.
4. Previzionarea cererii pentru servicii la diferite niveluri ale
preţului.
5. Determinarea costurilor de producere a serviciilor.
6. Evaluarea reacţiilor posibile ale concurenţei la preţurile firmei.
7. Luarea în consideraţie a impactului preţurilor asupra agenţilor de
turism intermediari.
8. Luarea în consideraţie a impactului preţurilor asupra serviciilor
suplimentare şi a facilităţilor.
9. Luarea în consideraţie a impactului preţurilor asupra altor
elemente ale mix-ului de marketing şi a altor aspecte ale strategiei de marketing.
10. Selectarea şi folosirea unei abordări a tarifării pentru a obţine un
preţ final.
Utilizarea abordării în trepte ajută firmele să decidă care abordări ale
tarifiării şi care niveluri de preţ sunt cele mai potrivite.
Politici de preț în industria ospitalității:

 politica de preţ orientată spre costuri şi profituri;
 politica de preţ orientată spre piață;
 politica de preţuri diferențiate.
a) Politica de preţ/tarife orientate spre costuri şi profituri

În cadrul acestor politici, formarea preţului se realizează pe baza
următoarelor elemente:
 Cost total+profit. Preţul de vânzare trebuie stabilit la un nivel astfel încât
firma prin încasările sale să-şi poată recupera toate costurile şi să realizeze
un profit exprimat pe unitatea de produs sau ca procent din totalul
vânzărilor.
 Cost marginal - în cazul când, pentru acelaşi produs, se practică mai
multe preţuri.
 Profit maxim - nu se poate stabili un preţ care să asigure profit maxim.
b) Politici de preţ/tarife orientate spre piaţă
105
În cadrul acestor politici, pot fi distinse mai multe categorii de preţuri43:

 Preţuri de penetrare pe piaţă (pentru a atrage cât mai mult posibil din
cererea potenţială existentă pe o piaţă prin stabilirea de preţuri flexibile,
precum preţuri iniţiale mari, preţuri de lansare mici);
 Preţuri leader sau de urmărire (în cazul în care producătorul are o poziţie
preponderentă pe piaţă, mai ales sub aspectul unor produse care sunt
acoperite de licenţe).
 Preţuri diferenţiate rezultate din acordarea de rabaturi sau discounturi
pentru a crea un anumit segment de cumpărători, pentru a influenţa
volumul de cumpărări sau pentru a evita o situaţie de instabilitate pe piaţă.
În politica de preţ orientată spre piaţă intervin un ansamblu de

factori care influenţează preţurile: factori controlabili şi factori
necontrolabili.
Factori controlabili ai preţului sunt:
 Costul propriu-zis al produsului, sub care un producător nu
poate să vândă produse;
 Costul de vânzare şi distribuţie (transport);
 Costul marketingului (cheltuieli de publicitate);
 Costul aferent menţinerii calităţii produsului şi a imaginii;
 Comunicaţiile de produs (reclama).
Factorii independenţi ai preţului sunt:
 Nivelul de preţ existent pe piaţă (este determinat de
competiţia dintre producători);
 Situaţia ofertei şi a cererii pe piaţă (este influenţată de factori
sezonieri);
 Situaţia competiţiei (competiţie intensivă).
43
Gabriela Stănciulescu, Managementul operațiunilor în turism, Editura All Beck, 2003, p.
129
106
c) Politici de preţuri diferenţiate

O tehnică des folosită în stabilirea tarifului de cameră este analiza
punctului mort. Această tehnică se realizează prin stabilirea şi măsurarea
intensităţii relaţiei dintre costuri, volumul cererii şi profit. Punctul în care
preţul/tariful sau cererea acoperă costurile fixe şi variabile necesare realizării
serviciului de cazare este numit “punct mort”. Costurile fixe nu variază în funcţie
de volumul vânzărilor de camere. Costurile variabile se modifică direct
proporţional cu volumul cazării. Costurile salariale şi cele cu materiale folosite
sunt în general costuri variabile. Formula de calcul a punctului mort este
următoarea:
Punctul mort (nr. unit.) = costuri fixe totale

pret de vanzare  cost unitar var iabil
Analiza punctului mort este un instrument util pentru analiza relaţiei
dintre costuri, preţuri, cerere şi profit în hotelărie.
Alte politici de tarifare diferenţiată cunoscute în industria ospitalităţii
sunt:
 Tarifarea promoţională presupune folosirea unor reduceri de preţ pe
termen scurt pentru a stimula creşterea temporară a vânzărilor.
 Tarifarea “cost plus” (tarifarea creşterii) presupune adăugarea unei
sume sau a unui procent la costurile actuale sau estimate ale unui serviciu
pentru a obţine preţul final de vânzare.
 Tarifarea produselor/serviciilor noi prin aplicarea unor serii de strategii
distincte: pătrunderea lentă şi rapidă şi lansarea lentă şi rapidă.
 Tarifarea prestabilită este o tehnică împrumutată din comerţul cu
amănuntul şi presupune fixarea unor tarife care să atargă turiştii.
 Stabilirea unor tarife psihologice presupune stabilirea unor preţuri care
nu sunt exprimate în numere rotunde.
 Tarifarea produsului lider este o formă de tarifare promoţională prin care
o companie oferă unul sau mai multe produse şi servicii, pentru o perioadă
scurtă de timp, la un preţ cât mai mic decât costul lor de producţie. De
exemplu, unele fast-food-uri oferă o băutură răcoritoare gratis la
cumpărarea unui sandvich (băutura este produsul lider în pierdere).
107
6.2.Tehnici de stabilire a tarifului de cameră
Tariful mediu de cameră reprezintă preţul plătit de un client pentru

închirierea unei camere pentru o noapte. Hotelurile stabilesc mai multe categorii
de tarife de cameră. În general, ele corespund tipurilor de cameră (apartament,
cameră cu un pat, cu două), care sunt comparabile, din punct de vedere al
dimensiunilor, mobilierului, categoriei de confort. Fiecărei categorii de tarif de
cameră i se atribuie, pe baza numărului de persoane care ocupă camera, un tarif
standard. Acesta mai este numit şi tariful de suport sau de recepţie, deoarece este
afişat la recepţie.
Recepţionerii vând camerele la preţul standard. Fac excepţie cazurile în
care clientul poate beneficia de tarife speciale de cameră. Acestea pot fi:
 Tarife comerciale sau de companie oferite companiilor cu care se încheie
frecvent contracte de care beneficiază hotelul sau lanţul hotelier.
 Tarife promoţionale.
 Tarife stimulative. Acestea sunt acordate pentru promovarea unei afaceri
viitoare. Beneficiarii sunt conducătorii de grupuri, planificatorii de
conferinţe sau întâlniri de afaceri, tour-operatorii şi alte asemenea
persoane capabile să furnizeze hotelului un venit substanţial.
 Tarife de familie – oferite familiilor cu copii;
 Tarife de prestaţii complexe. Acestea includ în preţul camerei şi pe cel al
unei combinaţii de evenimente şi activităţi.
 Tarife gratuite (zero) oferite organizatorilor sau clienţilor importanţi.
Tarifele de cameră sunt considerate cele mai importante instrumente de
marketing pentru formarae imaginii hotelului.
Venitul mediu pe cameră este influenţat de gradul de ocupare al hotelului,
de politica tarifară gestionată potrivit strategiei respective de management,
precum şi de gama şi complexitatea serviciilor oferite de unitatea hotelieră.
Încasarea medie pe cameră disponibilă (RevPar) şi Tariful mediu pe
cameră utilizată (ARR) sunt cei mai importanţi indicatori de rentabilitate din
industria hotelieră.
Încasarea medie pe cameră disponibilă (RevPar) reprezintă un indicator
folosit pentru a aprecia rezultatele politicii de management, respectiv eficienţa
măsurilor adoptate pentru comercializarea camerelor în perioadele în care cererea
este scăzută şi eficienţa strategiei promoţionale atunci când cererea este
ridicată44.
44
Cristiana Cristureanu, op. cit., p. 343.
108
În industria hotelieră, cele mai folosite tehnici în în stabilirea tarifului pe

cameră sunt: tehnica miimii şi formula lui Hubbart.
Tehnica miimii constă în stabilirea tarifului de cameră la o miime din

suma totală a costului de construcţie şi echipare a hotelului, la un grad de ocupare
de 70 %.
Dezavantaje:
 nu ia în considerare efectele inflaţiei.
 nu ia în considerare contribuţia unor facilităţi şi servicii hoteliere în
obţinerea profitului dorit de hotel.
Formula lui Hubbart ia în calcul pentru determinarea tarifului mediu de

cameră următoarele componente: costurile, profiturile ce se doresc a fi obţinute,
camerele previzionate a fi vândute. Formula lui Hubbart mai este denumită şi
“tehnica de jos în sus” de stabilire a tarifului de cameră, deoarece primul element
care intră în calcul – venitul net – se obţine în partea de jos a contului de rezultate.
Formula lui Hubbart presupune parcurgerea a opt paşi:
1. Calcularea profitului net, prin înmulţirea ratei dorite de rentabilitate a
investiţiei (RI) cu valoarea totală a investiţiei proprietarului.
2. Calcularea profitului brut înainte de impozitare.
3. Calcularea costurilor fixe şi a taxelor de management. Acest calcul
include unele elemente de costuri fixe:
 Inflaţia preconizată;
 Dobânzile şi spezele bancare;
 Asigurarea;
 Amortizarea şi provizioanele;
 Ipoteca pe imobil;
 Impozitul pe clădiri şi pamânt;
 Renta;
 Chirii;
 Taxe de management.
4. Calcularea cheltuielilor nedistribuite din exploatare. Acest calcul include
însumarea următoarelor categorii de cheltuieli:
 Cheltuieli de gestiune şi administraţie;
 Costuri generale;
 Costul resurselor umane;
109
 Costul marketingului;
 Costuri cu funcţionarea şi întreţinerea hotelului;
 Costul energiei.
5. Determinarea rezultatului brut al exploatării altor departamente
operaţionale ale hotelului (mai puţin a departamentului de camere)
include : profitul brut al departamentului alimentaţie (Food&Beverage),
rezultatul obţinut de departamentul de telecomunicaţii (profit/pierdere) şi
aşa mai departe.
6. Calcularea venitului obţinut de departamentul camere se face prin:
adunarea profitului înainte de impozitare (pasul 2) cu costurile fixe şi
aferente taxelor de management (pasul 3) şi cu cheltuielile totale din
exploatare (pasul 4), precum şi cu alte pierderi sau profituri ale altor
departamente operaţionale (pasul 5) şi, în final, se egalează cu venitul
cerut pentru departamentul camere.
7. Determinarea încasărilor departamentului camere se face însumând
venitul necesar pentru departamentul camere (pasul 6) cu cheltuielile
materiale, salariale cu alte cheltuieli directe din exploatare ale
departamentului camere.
8. Calcularea tarifului mediu de cameră, prin împarţirea încasărilor
departamentului camere la numărul camerelor care se aşteaptă a fi
vândute.
Ratele de ocupare
Corespondenţa dintre cerere, tarif şi gradul de ocupare al hotelului este

ilustrată prin calculul ratelor de ocupare. Ele măsoară succesul front-office-ului
în vânzarea camerelor. Informaţiile necesare pentru calculul ratelor sunt:
 Numărul de camere disponibile pentru vânzare;
 Numărul de camere vândute;
 Numărul de camere ocupate de mai mulţi clienţi;
 Numărul total de clienţi;
 Venitul net rezultat din vânzarea camerelor.
1. Rata ocupării multiple este folosită pentru a furniza venituri din
alimentaţie, a indica cerinţele pentru curăţirea camerelor şi pentru a analiza
tarifele medii pe cameră zilnice. Ocuparea multiplă poate fi calculată prin
110
determinarea gradului de ocupare multiplă sau prin determinarea numărului de

clienţi pe cameră.
Numarul de camere ocupate de mai mult de un client
Gradul de ocupare multiplă=  100
Numarul camerelor vandute
Numărul de clienţi pe cameră= Numarul de clienti

2. Gradul de ocupare indică proporţia dintre camerele vândute şi

camerele disponibile pentru vânzări, într-o anumită perioadă de timp. Camerele
care sunt scoase din funcţiune (out-of-order, de aici, „o-o-o”) sunt incluse, de
obicei, (dar nu întotdeauna) în numărul camerelor disponibile.
Numarul de camere vandute
Gradul de ocupare=  100
Numarul total de camere
3. Tariful mediu zilnic (TMZ). Cei mai mulţi manageri de front-
office calculează un tarif mediu zilnic, chiar dacă tarifele camerelor hotelului
variază semnificativ de la o categorie la alta şi de la clienţi la grupuri, de la
săptămână la week-end şi de la sezon la extrasezon.
TMZ= Incasarile din camere

4. Tariful mediu pe client. Hotelurile din staţiuni calculează tariful
mediu pe cameră (TMC, în limba engleză AHR – Average House Rate) şi tariful
mediu pe client (TMC), în limba engleză – Average Guest Rate) în care sunt
incluşi copiii.
TMC= Incasarile din vanzar i de camere

Numarul de clienti
Managerii pot urmări una sau mai multe rate, în scopul atingerii
performanțelor, într-o anumita perioadă, în funcție de obiectivele generale ale
întreprinderii.
111
6.3.Tehnici de stabilire a preţurilor meniurilor oferite de restaurante
Stabilirea preţurilor preparatelor culinare şi băuturilor face trimitere la

câteva categorii economice: preţul de cumpărare, costul de achiziţie (costul
mărfurilor), marja brută (adaosul comercial) şi coeficientul multiplicator.
Calculul este diferit pentru preţurile „formate”, respectiv pentru preţurile
băuturilor şi ale altor produse vândute în starea în care au fost achiziţionate45.
Meniul reprezintă una dintre metodele promoţionale cele mai utilizate, de aceea
la stabilirea preţurilor meniului oferit de restaurant trebuie să se respecte un
ansamblu de reguli, cunoscut sub numele de „principiu pentru toţi”. Dacă meniul
este format din feluri de mâncare cuprinse în lista de bucate, acestea trebuie să
fie feluri de mâncare din mijlocul gamei.
6.3.1. Preţul de vânzare şi analiza vânzărilor în alimentaţie
Determinarea preţurilor de vânzare constituie un obiectiv important din

cadrul politicii comerciale a restaurantului, cu influenţă directă asupra gestiunii
şi rentabilităţii. Stabilirea preţului de vânzare în alimentaţie se poate face astfel:
a) prin aplicarea la costul de achiziţie a materiilor prime a unui coeficient
multiplicator;
b) în funcţie de segmentul de clientelă ales şi de concurenţă.
Pentru a stabili preţul de vânzare, trebuie să se ţină seama de următoarele
categorii46:
 preţul de cumpărare reprezintă echivalentul sumei plătite sau de
plătit pentru mărfurile furnizate de alte întreprinderi;
 costul de achiziţie al unui preparat are ca bază de calcul preţul de
cumpărare al materiei prime, la care se adaugă cheltuielile de
achiziţie sau de aprovizionare (de exemplu cheltuielile de
transport). Costul de achiziţie poate fi determinat apriori (pe baza
consumului precis prin fişele tehnice de preparat) şi aposteriri
(după stabilirea stocului la sfârşit de lună). Costul de achiziţie
determinat apriori are caracter teoretic. El permite calculul ratei
teoretice a costului de achiziţie.
45
Nicolae Lupu, Gestiune hotelieră şi de restaurant. Sinteze, teste grilă şi cazuri practice, Editura
ASE, Bucureşti, 2003, p. 55.
46
Carmen Băbăiţă, op.cit., pp. 144-145.
112
Rata teoretică a costului de achiziţie= Cost de achizitie materie prima de consumat

Cifra de afaceri fara TVA
 Marja brută se adaugă la costul de achiziţie pentru a obţine preţul
de vânzare.
Marja brută= (Cifra de afaceri cu TVA) – Cost de achiziţie materie primă de
consumat.
 Coeficientul multiplicator se calculează după determinarea ratei
teoretice a costului de achiziţie al cărei nivel mediu este de 30-
49%. Acest coeficient serveşte la stabilirea preţului de vânzare.
1
Coeficient multiplicator (k)=
Rata teoreticaa costului de achizitie
Utilizarea coeficientului multiplicator se face diferenţiat:

- sub forma unui coeficient unic pentru toate preparatele şi băuturile
(marja brută este direct proporţională cu costul de achiziţie). Metoda
se dovedeşte greşită din punct de vedere comercial, al strategiei de
preţ şi al maximizării profitului;
- se aplică un coeficient diferit de la un preparat la altul sau de la o gamă
de preparate sau băuturi la alta. Aceasta conduce la preţurile aşteptate
şi la o rentabilitate superioară.
Stabilirea preţului de vânzare se face având ca punct de plecare aplicarea
unui coeficient multiplicator sau pe baza factorilor pieţei.
În ceea ce priveşte aplicarea unui coeficient multiplicator, pot fi
identificate trei tipuri de preţ:
1. Preţul de vânzare teoretic se calculează prin aplicarea coeficientului
multiplicator stabilit.
2. Preţul de vânzare comercial este o reflectare a raportului calitate/preţ
aferent imaginii care se doreşte a o avea restaurantele.
3. Preţul de vânzare real este apropiat de preţul comercial.
Politica preţurilor de vânzare se referă la stabilirea preţurilor în corelaţie directă
cu calitatea serviciilor oferite şi cu oferta făcută prin liste. Abordarea
metodologică se referă fie la calcularea şi aplicarea unui coeficient multiplicator
al costurilor preparării fiecărui produs în parte, fie la calcularea preţului de
vânzare pe baza marjei brute descrisă. În ceea ce priveşte cerinţele comerciale,
politica preţurilor trebuie să ţină seama de evoluţia listelor de preparate şi de
băuturi care vor fi adaptate permanent la cererea clientelei. De exemplu, pe durata
113
unei conferinţei meniurile sunt compuse de obicei, din două feluri de mâncare şi
un desert, la care se adaugă băuturi răcoritoare şi băuturi alcoolice.
Analiza comercială a vânzărilor, fără integrarea costurilor şi rentabilităţii,
se face evienţiind, pentru fiecare preparat în parte, numărul de zile de prezenţă în
lista meniu şi numărul total de porţii vândute. Analiza se realizează prin
determinarea numărului de porţii vândute din fiecare preparat într-o zi de
prezenţă în listă sau prin calcularea indicelui de răspuns al clienţilor. Astfel, se
poate determina gradul de solicitare a fiecărui preparat şi se iau hotărâri de
modificare a listei meniu. Includerea unui preparat în rândul celor permanente
(cu 26 de zile prezenţă în listă) se face în funcţie de gradul de solicitare.
Numar portii vandute dintr - un preparat
Indicele vânzărilor =
Numar total portii vandute
Indicele de prezentare = Numar prezente in lista ale unui preparat
Numar prezente ale tuturor preparatelor
Indicele de răspuns al clienţilor= Indicele vanzarilor
Indicele de prezentare
Performanţa preparatelor este apreciată prin compararea indicelui de

răspuns al clienţilor pentru fiecare preparat, cu indicele de răspuns mediu. Un
preparat căruia îi corespunde un indice de răspuns inferior mediei de 1, se
dovedeşte un insucces.
Analiza rezultatelor se poate realiza şi cu integrarea costurilor şi
rentabilităţii. În acest caz, se determină cota fiecărui preparat, atât la nivelul
vânzărilor totale, cât şi la nivelul marjei brute totale. Se identifică următoarele
categorii:
 Star – preparate cu o pondere ridicată în totalul vânzărilor şi cu o
marjă brută procentuală înaltă. Ele sunt importante pentru imaginea
restaurantului şi de aceea trebuie menţinute, deopotrivă, sub raport calitativ şi
cantitativ.
 Cal de arat – preparate cu o pondere ridicată în vânzări, dar cu o
marjă scăzută. Ele sunt percepute ca oferind un raport calitate/preţ bun şi
determină popularitatea unui restaurant.
 Enigma – vânzări puţine, în condiţiile unei marje brute înalte. Se
poate apela la mijloace precum promovarea vânzărilor, schimbarea denumirii,
scăderea preţului.
114
 Câine (povară) – preparate cu o pondere scăzută a vânzărilor şi o

marjă brută redusă, care trebuie eliminate.
Fig. 5.1. Categoriile de preparate dintr-un restaurant
Preţurile oferite prin listele de preparate şi băuturi reprezintă un mijloc

important de promovare dacă sortimentele propuse se înscriu şi sunt apropiate
preţului mediu cerut. A promova preparate şi băuturi înseamnă a oferi clienţilor
sortimentele care corespund aşteptărilor lor. Evident, acest lucru nu se poate face
întâmplător, ci pe baza unei analize serioase a sortimentelor din fiecare grupă, a
zonei medii de preţuri şi a elementelor de bază ale meniului.
6.3.2. Principiul pentru toţi
La stabilirea preţurilor listei de preparate culinare şi a meniului trebuie să

se respecte un ansamblu de reguli cunoscut sub numele de “principiul pentru
toţi”. El are trei componente: dispersia preţurilor, amplitudinea gamei şi
raportarea calităţii la preţ.
• Dispersia preţurilor
O gamă de produse poate fi împărţită din punct de vedere al preţului în
trei părţi egale:
tranşa de preţuri joase → tranşa mediană → tranşa de preţuri ridicate
Distribuţia felurilor de mâncare în cadrul tranşei mediane trebuie să fie
cel puţin egală cu cea prezentată în cele două tranşe laterale. Dacă gama este
foarte largă, totalul felurilor de mâncare din cele doua tranşe laterale trebuie să
fie repartizat cu mai multe referinţe în tranşa de preţuri joase decât în tranşa de
preţuri ridicate.
115
În cazul restaurantelor de lux, produsele cu preţuri ridicate trebuie să fie

mai numeroase decât cele cu preţuri joase.
 Amplitudinea gamei
Într-o gamă de produse dată, amplitudinea preţului (raportul dintre preţul
cel mai mare şi preţul cel mai mic al gamei) nu trebuie să fie mai mare de 2,5-3.
• Raportarea calităţii la preţ
Se exprimă ca fiind raportul dintre preţul mediu cerut şi preţul mediu
oferit.
cifra de afaceri
Preţul mediu cerut =
cantitateavanduta
Preţul mediu oferit = suma preturilorde vanzare
numarul felurilor de mancare
Dacă valoarea raportului este între 0,9-1, raportul calitate-preţ este

satisfăcător. Daca valoarea este sub 0,9, gama de preţ este prea ridicată şi nu sunt
clienţi. Dacă raportul este mai mare decât 1, produsele mai ieftine şi mai puţin
sofisticate au tendinţa spre preţuri înalte.
Ansamblul acestor principii permite construirea unei oferte omogene.
Numeroasele aplicaţii ale acestor principii au permis obţinerea unor rezultate
deosebite.
PROBLEME REZOLVATE
1. Un hotel de 125 de camere este proiectat să coste 12 mil. EURO. Investiţia

proprie este de 3 000 000 EURO, hotelul fiind finanţat cu un credit de 9 000
000 EURO cu o dobândă anuală de 7,5%. Investitorul doreşte o rată a
rentabilităţii investiţiei de 25%, impozitul pe profit este de 16%, iar gradul de
ocupare este de 80%.
Alte informaţii:
• costuri fixe, taxe management:
– impozit clădiri 250 000 euro
– asigurări 100 000 euro
– amortizări 150 000 euro
• cheltuieli brute de exploatare:
– cheltuieli de gestiune 200 000 euro
116
– costuri generale 150 000 euro

– resurse umane 100 000 euro
– funcţionare /întreţinere 300 000 euro
– energie 275 000 euro
– altele 200 000 euro
• cheltuieli conexe:
– profit restaurant (Food&Beverage) 300 000 euro
– profit închirieri servicii suplimentare 275 000 euro
– pierderi telecomunicaţii 125 000 euro
• costuri directe pe cameră libera sau ocupata:
– 5 euro
Să se calculeze tariful mediu pe cameră, utilizând formula lui Hubbart.
1. Calcularea profitului net

3.000.000×25%=750.000 euro
2. Calcularea profitului brut înainte de impozitare.
Vi = profit  750.000  892.857 euro

1 t 1  0,16
t – impozitul pe profit
3. Calcularea costurilor fixe şi a taxelor de management.
Dobânda = Credit×Rata dobânzii = 9.000.000×7,5 % =675.000
euro
Costuri fixe si taxe = 500.000 euro
4. Calcularea cheltuielilor din exploatare
200.000+150.000+100.000+300.000+275.000+200.000=1.225.000 euro
5. Estimarea rezultatului brut al exploatării altor departamente operaţionale
ale hotelului.
Profituri aşteptate a fi obţinute - 575.000 euro
Pierderi estimate + 125.000 euro
6. Calcularea venitului obţinut de departamentul camere
892.857+675.000+500.000+1.225.000-
575.000+125.000=2.842.857 euro
7. Determinarea încasărilor departamentului camere
Număr de camere previzionate=125×0,80×365=36.500 camere
Cheltuieli directe ale departamentului camere=36.500×5 Euro
=182.500 Euro
117
Incasări=2.842.857.+182.500=3.025.357 euro
8. Calcularea tarifului mediu de cameră
3.025.357/36.500=82 ,88 euro
2. Un hotel are 100 de camere, 40 s-au vândut deja. Dintre acestea 30 sunt deja
ocupate, 9 sunt rezervate şi mai există un client pe cont propriu fără rezervare.
20 dintre camere sunt ocupate de câte 2 clienţi. În total, în hotel sunt 51 de
clienţi de la care s-au încasat 10 000 lei. Să se calculeze:
A) Gradul de ocupare
B) Gradul de ocupare multipla
C) Nr. Clienţi/cameră
D) Tariful mediu zilnic
E) Tariful mediu pe client
Rezolvare:
40
A) Gradul de ocupare= 100  100 =40 %
20
B) Gradul de ocupare multipla=  100  50%
40
51
C) Nr. Clienţi/cameră=  1,28
40
10000
D) Tariful mediu zilnic=  200 lei
40
10000
E) Tariful mediu pe client=  196 lei
51
118
3.Să se aplice “principiul pentru toţi” pentru câteva produse şi să se

verifice dacă au fost respectate regulile de dispersie a preţurilor, amplitudinea
gamei şi raportul calitate/preţ la stabilirea preţurilor listei de preparate culinare şi
a meniului.
Specialităţi italiene
Preţul Preţul cel mai

cel 3,26 3,38 3,5 4,17 5,18 5,53 6 ridicat
mai 2,71 8,15
mic
Zona de preţuri joase Zona mediană Zona de preţuri ridicate
4 preparate 12 preparate 8 preparate
Total: 24 preparate
• Se respectă principiul dispersiei preţurilor, conform căruia în cadrul

fiecărei game numărul de preparate din tranşa mediană trebuie să fie mai
mare sau cel puţin egal cu numărul de preparate din cele doua tranşe
marginale împreună (12=12) şi, în acelaşi timp, în cazul restaurantelor de
lux, preparatele mai scumpe sunt mai numeroase ca preparatele mai
ieftine (8<4).
• Amplitudinea gamei este aproximativ 3, având în vedere numărul mare
de preparate (24), deci este normal.
• Raportul calitate/preţ se exprimă prin:

Preţ mediu cerut/Preţ mediu oferit.
o Preţ mediu cerut=Cifra de afaceri / Nr. Porţii vândute=939,38/196=4,8 lei
o Preţ mediu oferit= Suma preturilor de vânzare/Nr. Preparate
produse=110,47/24=4,6 lei
o => Preţ mediu cerut/Preţ mediu oferit=1,04
Raportul are o valoare supraunitară, 1,04, ceea ce ca clientela apreciază
anumite preparate ca fiind prea ieftine.
119
Probleme propuse:
1. Un hotel dispune de 125 camere dintre care 56 sunt vândute iar 46 sunt
ocupate efectiv, 25 sunt rezervări iar 3 camere sunt ocupate de câte un client
pe cont propriu, fără rezervare, 16 camere sunt ocupate de mai mult de un
client. În total sunt 63 de clienţi de la care s-au încasat 125000 lei. Să se
calculeze:
a) gradul de ocupare;
b) gradul de ocupare multiplă;
c) numărul de clienţi pe cameră;
d) tariful mediu zilnic;
e) tariful mediu pe client.
2. Pentru un hotel cu 200 camere, un grad de ocupare de 60% şi un tarif mediu

(Tm) de 100$, să se calculeze tariful pe camera single (Tsgl) şi tariful pe
camera dublă (Tdbl), ştiind că diferenţa între Tdbl şi Tsgl este de 15$, iar gradul
de ocupare al camerelor duble este de 50%.
3. Pentru un hotel cu 150 de camere, un grad de ocupare de 80% şi un tarif

mediu (Tm) de 100 $, să se calculeze tariful pe camera single (Tsgl) ştiind că
tariful pe camera dublă e mai mare cu 10% decât tariful pe single, iar gradul
de ocupare a camerelor duble este de 40%.
4. Un hotel cu 110 camere este proiectat să coste 10,5 mil.$ (clădirea, terenul,
echipamentul şi mobilierul). Datele de intrare pentru calculul tarifului pe
cameră sunt:
 costuri fixe şi taxe de management: 400.000$
 cheltuieli brute de exploatare: 450.000$
 investiţia proprietarilor: 4.000.000$
 credit acordat cu o dobândă de 5,5%: 6.500.000$
 rentabilitatea aşteptată a investiţiei: 15%
 impozitul pe profit: 25%
 grad de ocupare estimat: 75%
 profiturile aşteptate să fie obţinute din servicii de restauraţie şi
suplimentare: 450.000$
 pierderi estimate din servicii de telecomunicaţii: 30.000$
 costuri directe pe cameră ocupată/liberă: 5$
Să se calculeze tariful mediu pe camera, utilizând formula lui Hubbart.
120
5. Să se aplice principiul „pentru toţi” şi să se verifice dacă au fost respectate

regulile de dispersie a preţurilor, amplitudinea gamei şi raportul calitate/preţ
la stabilirea preţurilor listei de pizza a restaurantului„Select”, știind că cifra
de afaceri este de 3500 lei și că s-au vândut 150 de porții.
Preţul Preţul
cel cel
10 11 12 12,5 13 14 14,5 15 16,5 17 18 18,5 19
mai mai
mic ridicat
Zona de
preţuri Zona de preţuri
Zona mediană
joase ridicate
15 preparate
6 7 preparate
preparate
Total: 28 preparate
121
REZUMAT
Preţul reprezintă valoarea de piaţă a unui produs sau serviciu, într-o

exprimare monetară, iar nivelul lui reflectă o serie de constrângeri ale pieţei. În
cazul produselor turistice, formarea preţurilor este rezultatul acţiunii unei
multitudini de factori de natură economică, politică, motivaţională, geografică,
dar şi al respectării numeroaselor cerinţe decurgând din specificitatea ofertei şi
cererii, din complexitatea şi eterogenitatea acestora.
În industria ospitalităţii sunt cunoscute trei abordări ale politicii de preţ:
simple, complexe şi în trepte. Tehnicile cele mai folosite în industria hotelieră în
stabilirea tarifului de cameră sunt tehnica miimii şi formula lui Hubbart.
Corespondenţa dintre cerere, tarif şi gradul de ocupare al hotelului este ilustrată
prin calculul ratelor de ocupare.
Determinarea preţurilor de vânzare constituie un obiectiv important din
cadrul politicii comerciale a restaurantului, cu influenţă directă asupra gestiunii
şi rentabilităţii. Analiza vânzărilor în alimentaţie se face evidenţiind pentru
fiecare preparat în parte, numărul de zile de prezenţă în lista meniu şi a numărului
total de porţii vândute. Analiza se realizează prin determinarea numărului de
porţii vândute din fiecare preparat într-o zi de prezenţă în listă sau prin calcularea
indicelui de răspuns al clienţilor. Astfel, se poate determina gradul de solicitare
a fiecărui preparat şi se iau hotărâri de modificare a listei meniu. Includerea unui
preparat în rândul celor permanente se face în funcţie de gradul de solicitare.
La stabilirea preţurilor listei de preparate culinare şi a meniului trebuie să
se respecte un ansamblu de reguli cunoscut sub numele de “principiul pentru
toţi”. El are trei componente: dispersia preţurilor, amplitudinea gamei şi
raportarea calităţii la preţ.
122
YIELD MANAGEMENTUL ÎN HOTELĂRIE ŞI RESTAURAŢIE

 însușirea conceptului de yield management în sectorul hotelier și al
restaurației;
 identificarea strategiilor de optimizare a venitului și a gradului de
ocupare.
5. Stănciulescu Gabriela, State Olimpia, Tehnica operaţiunilor de turism
intern şi internaţional, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2013.
7.1.Aplicabilitatea conceptului de Yield Management în sectorul

hotelier
Conceptul de Yield Management este un concept relativ nou aplicat de

numeroase companii din industria turismului. Un grad ridicat de aplicabilitate al
Yield Managementului se înregistrează în sectorul hotelier şi în transportul
aerian. Legătura dintre activitatea liniilor aeriene şi industria ospitalităţii s-a
realizat prin caracteristicile lor şi anume: număr fix de produse şi perisabilitatea
acestora. De asemenea ambele industrii vând produse unor segmente de piaţă cu
nevoi diferite, înregistrează perioade de timp care sunt mai favorabile şi oferă o
gamă variată de tarife din care clientul poate alege. Yield Managementul poate fi
definit ca fiind optimizarea veniturilor prin diferenţierea preţurilor. Acest concept
123
este aplicat şi de către tour-opeartori. Aceştia nu se aştepată ca toate produsele lor

să fie vândute la preţurile din broşură47.
Yield Managementul reprezintă un mix de legătură între cost şi preţuri,
precum şi sistemul de distribuţie utilizat. Este un sistem nou care poate fi aplicat în
mai multe domenii turistice, dintre care amintim liniile sau transporturile aeriene,
unde se bucură de cel mai mare grad de aplicare cu succes. Acest succes se
datorează procentului mare de utilizare al sistemelor computerizate de informare,
rezervare în domeniul transporturilor aeriene. Se încearcă, de asemenea,
implementarea Yield Managementului în cadrul hotelurilor, lanţurilor hoteliere,
precum şi în restaurante, în industria auto de închirieri, domeniul transportului cu
autobuzul între diverse oraşe şi în domeniul telecomunicaţiilor48.
Yield Managementul a devenit o tactică indispensabilă pentru companiile
care fac eforturi în scopul de a păstra cota de piaţă şi rentabilitatea. Iniţial dezvoltat
în industria aviatică în anii 1970, yield managementul este un instrument care are
ca scop să valorifice înţelegerea comportamentului unui cumpărător, pentru a
maximiza beneficiile ce pot fi obţinute din furnizarea unui serviciu sau produs
limitat. Termenul este utilizat în industria de servicii pentru a descrie tehnici de
alocare a resurselor limitate cum ar fi locurile în avion sau camerele de hotel, între
o varietate de clienţi cum ar fi oamenii de afaceri sau turiştii.
Modelele managementului de venituri sunt sofisticate şi valorifică o serie
de materii prime pentru a ajuta la crearea unui model de cerere proiectat şi ajută
furnizorul să potrivească cererea cu bunurile sau prestările de servicii la un nivel
optim, folosind preţurile ca mecanism cheie pentru a ajuta la modelarea tiparului
cererii. Elementul perisabil al produsului sau serviciului este foarte important atât
pentru cumpărător, cât şi pentru vânzător. Yield management și revenue
management se bazează pe principiul variației puternice a prețurilor adaptate la
contextul actual al pieței. Acesta contribuie la protejarea clienților, oferindu-le
accesul la prețuri mai atractive în perioadele de extra-sezona sau pentru rezervările
early booking.
Yield Management este o tehnică de management al camerelor, scopul
său principal fiind maximizarea ocupării camerelor, concomitent cu realizarea
celui mai bun tarif mediu pe cameră. Un sistem computerizat de YM îi permite
agentului de rezervări să ia deciziile cele mai bune referitoare la camerele care
47
Larry Dwyer, Peter Forsyth, International handbook on the economics of tourism, Edward
Elgar Publishing, 2006, p. 169.
48
Gabriela Stănciulescu, Olimpia State, Tehnica operaţiunilor de turism intern şi internaţional,
124
trebuie închiriate şi la tarife. Sistemul oferă posibilitatea de a se analiza imediat

profitul potenţial care ar rezulta din fiecare rezervare. Aceasta se realizaeză prina
justarea tarifului camerei corespunzător cererii de camere într-o anumită
perioadă49.
Tăierea tarifelor, tarife reduse, tarife speciale – indiferent cum sunt
numite – li s-a dat o altă importanţă sub eticheta de „yield management” şi au
devenit mai sistematice prin utilizarea calculatoarelor. Ca şi companiile aeriene,
cele mai mari lanţuri hoteliere utilizează calculatoare pentru a acelera (urgenta,
grăbi) programele de Y.M. care reduc tariful camerei pentru anumite segmente
de piaţă la un moment dat. Tarifele pentru camere ajustate sezonier, tarifele
pentru grupuri, tarifele speciale pentru membrii echipajului companiilor aeriene,
tarife ridicate când se aşteaptă aglomeraţie pentru campionate de fotbal, tarife
reduse pentru persoane mai în vârstă, tarife pentru militari, pentru corporaţii, sunt
toate implicate în Y.M.
Un program de Y.M. poate fi setat să proiecteze automat cererea de
camere pe baza unor înregistrări istorice. Regulile pentru aceste programe pe
computer sunt făcute de către administraţie şi de către personalul de vânzări. Pe
durata perioadelor slabe, calculatorul alege rate de reducere pentru a vinde
camerele disponibile, care altfel ar fi pierdute; iar pe durata perioadelor
aglomerate programul selectează tarife mai mari pentru a maximiza veniturile.
Unele programe de Y.M. măsoară cererea de camere pentru grupuri în puncte şi
vor sugera date alternative pentru un anumit grup dacă punctajul calculat pentru
o dată anume nu este suficient de mare. O rată ridicată de ocupare în timpul
săptămânii poate duce la respingerea rezervărilor cerute de grupuri. Dificultatea
constă în a anticipa momentele în care e ideal să se creasca sau să se reduca
tarifele, și pentru ce perioada de timp, în scopul maximizării veniturilor.
49
Ediţia a II a, C.H. Beck, 2007, p. 305.
125
Scopul utilizării conceptului de Y.M. :

 Maximizarea profitului mediu pentru un produs disponibil pe baza
anticipaţiilor clienţilor privind preţul şi stabilirea valorii celei mai
ridicate a acestuia, pe care clienţii sunt dispuşi să o plătească;
 Micşorarea sezonalităţii cererii, prin transferarea excedentului
acesteia din perioada de vârf în alte intervale de timp.
Y.M. – ul solicită o prognoză a camerelor vândute pe segmente de piaţă:

călătorii de afaceri, grupurile de călători, tranzitorii, invitaţii guvernelor,
participanţii la congrese, sau alte segmente de piaţă. Camerele sunt blocate
pentru o perioadă de trei luni. Evidenţa camerelor pentru fiecare segment este
numarată de calculator, iar tarifele reduse (sau tarife mărite) sunt acordate astfel
încât să se ocupe cât mai multe camere.
În timp ce yield managementul se referă în special la maximizarea
veniturilor prin controlul inventarului, managementul veniturilor (revenue
management) presupune predicţia comportamentului consumatorului prin
segmentarea pieţii, prognozarea cererilor şi optimizarea preţurilor, pentru diferite
tipuri de produse50. Pe piața hotelieră din România, Revenue Management a fost
prezent mai mult ca și concept până în 2015, procesul în sine de management
specializat al veniturilor fiind realizat prin intermediul unor solutii software doar
în cazul câtorva lanțuri internaționale mari, care dispun de propriile sisteme la
nivel de rețea51.
Conform datelor oficiale, în România funcționează mai mult de 1.600 de
hoteluri clasificate între 1 și 5 stele, impactul folosirii unei soluții de Revenue
Management fiind resimțit cel mai puternic în cazul afacerilor cu un grad de
complexitate mai ridicat: hoteluri clasificate începand de la 3 stele, cu un număr
de minimum 50 de camere per locație.
50
Ivo Županović, Specifics of tourism system as a basis for yield management implementation,
Tourism and Hospitality Industry 2014, CONGRESS PROCEEDINGS Trends in Tourism and
Hospitality Industry, p. 689
51
http://fulviameirosu.ro/2015/06/16/tcnet-lanseaza-prima-solutie-profesionista-de-
revenuemanagement-pentru-hoteluri/
126
„Yield” este procentul din venitul total care poate fi obţinut prin vânzarea
tuturor camerelor la tariful afişat.
„Yield management” este procesul de alocare a tipului potrivit de cameră,
pentru tipul potrivit de client, la tariful potrivit, pe această cale obţinându-
se maximizarea maximizarea venitului.
Concret, eficienţa aplicării acestei tehnici se măsoară cu ajutorul ratei

realizării fluxlui hotelului, numită şi rata yield. Aplicarea cotelor de reducere
pentru diferitele categorii de clientelă, în condiţiile unei anumite rate a ocupării
cu fiecare dintre categoriile de clientelă considerate, trebuie să garanteze
atingerea obiectivului. Cotele de reducere se aplică la tariful afişat, plătit de
clienţii pe cont propriu. Practic, fiecărei categorii de clientelă îi corespunde o
politică de preţ/tarif. Pentru elaborarea rapoartelor de vînzări şi analiza
rezultatelor, este util să fie atribuit un cod fiecărei categorii de clientelă 52. În
funcţie de modalităţile de informare prezente în sectorul hotelier dintr-un anumit
mediu economic, de gradul de penetrare pe diferite pieţe a lanţurilor hoteliere,
precum şi în funcţie de gradul în care vânzătorii de sisteme de YM se apropie de
o anumită piaţă, se structurează patru niveluri de aplicabilitate a YM în sectorul
hotelier.
Nivelul şi gradul de aplicabilitate a YM în sectorul hotelier

Tabel 7.1.
Scăzut Mediu Ridicat Foarte ridicat
Unităţi mici, în Majoritatea Majoritatea Câteva lanţuri
unele unităţilor lanţurilor hoteliere hoteliere
cazuri cu independente de şi unele unităţi internaţionale
caracter mărime medie independente
sezonier foarte puternice
Sursa: Gabriela Stănciulescu, Managementul operaţiunilor de turism, Editura
All Beck, Bucureşti, 2003, p.40
YM furnizează cea mai bună tehnică ce garantează succesul financiar al

hotelului, combinând doi principali indicatori ai activităţii hoteliere: gradul de
ocupare şi tariful mediu zilnic.
52
Nicolae Lupu, op. cit., p. 43
127
Utilizarea diferitelor sisteme automatizate de YM de către companiile din

industria turismului este un fapt des întâlnit. În prezent sunt operaţionale pe piaţă
mai multe sisteme .
Sisteme automatizate de YM existente pe piaţă

Tabel 7.2.
Sistemul şi Previzionare YM automat Utilizatorii
promotorul automată
OPTIMS DA DA - Mari hoteluri
(TIMS) independente
- Lanţuri hoteliere
- Aplicabil hotelurilor de
cel puţin 100 de camere
HARPS DA DA - Mari hoteluri
(SDT) independente
- Lanţuri hoteliere
- Cei care utilizează
pentru prima dată un
sistem de YM
MARRIOTT DA DA - Hoteluri aparţinând
(„Revenue lanţului Marriott
management - Hoteluri franşizate
system”)
HIRO DA DA - Hoteluri aparţinând
(HOLIDAY lanţului Holiday Inn
INN) - Hoteluri franşizate
- Încă nu a fost aplicat în
Europa
Sursa: Gabriela Stănciulescu, Managementul operaţiunilor de turism, Editura All Beck,
Bucureşti, 2003, p.42
Yield managementul reprezintă un proces de alocare a celei mai potrivite

cazări pentru client la preţul potrivit şi având ca rezultat îmbunătăţirea
veniturilor. Una dintre principalele diferenţe în utilizarea yield management ului
pentru hotel şi liniile aeriene este că pentru hotel clienţii vor crea venituri şi prin
cumpărarea altor servicii pe perioada de cazare, pe când în cazul transportului
aerian nu există o astfel de posibilitate. Datorită acestei caracteristici hotelierii
128
trebuie să ia în considerare potenţialul financiar al unui client potenţial faţă de

altul în determinarea politicii de rezervare. Piaţa camerelor de hotel este foarte
eterogenă.
Oaspeţii au o mare varietate de nevoi. Totuşi, pot fi deosebite două
categorii mari: clienţi oameni de afaceri şi clienţi de plăcere. Ţinând cont de
aceste caracteristici strategiile de marketing ale hotelurilor încearcă să extindă
segmentul călătorilor de plăcere care sunt sensibili la preţ prin oferte şi tarife
inovatoare, în timp ce se preocupă de păstrarea veniturilor de la oamenii de
afaceri.
7.2.Strategii de optimizare a venitului şi a gradului de ocupare

hotelieră
În scopul optimizării venitului şi a gradului de ocupare se pot utiliza

sisteme de vânzare bazate pe tarife cu restricţii sau se pot utiliza metode de Yield
Management aplicate în funcţie de nivelul cererii.
 Utilizarea sistemelor de vânzare bazate pe tarife cu restricţii
În general, filozofia reducerilor în industria hotelieră nu urmează reguli
clare şi logice. Chiar în cadrul lanţurilor hoteliere nu există adesea o metodologie
pentru determinarea modalităţilor de acordare a “discount-ului”.
Discount-ul este una din variabilele care influenţează decizia de
cumpărare din industria hotelieră. Într-o lume ideală, tariful ar veni pe un plan
secundar ca importanţă, după valoarea serviciului. Nimeni nu-şi doreşte de fapt
să acorde reduceri, însă hotelurile adoptă această practică pentru a satisface cât
mai mulţi clienţi şi astfel să-şi maximizeze veniturile având un nivel dat al cererii.
În plus, situaţia economică din prezent îi determină pe hotelieri să acorde şi mai
multe reduceri ca în trecut53.
Stabilirea preţurilor şi tarifelor pentru implementarea YM trebuie să

înceapă cu segmentarea tipologică a consumatorilor şi apoi să păstreze
această segmentare, adică hotelurile trebuie să găsească modalităţi care
să-i împiedice pe clienţi să coboare de la o categorie de tarif la alta.
53
Gabriela Stănciulescu, Olimpia State, Tehnica operaţiunilor de turism intern şi internaţional,
129
Negocierea tarifelor, şi anume strategia hotelurilor de a porni de la cel mai

mare tarif şi apoi de a permite clientului să negocieze scăderea acestuia a avut
două urmări:
 În primul rând, hotelierii au observat scăderea vânzărilor de
camere la tariful afişat („rack rate”) şi „corporate rate”, în timp ce au crescut
vânzările la camerele cu tarife reduse („discount”).
 În al doilea rând, negocierea pornind de la tariful cel mai mare a
dus la perceperea unei lipse de integritate în interacţiunea dintre hotelier şi clienţi.
Oaspeţii care plătesc un anumit tarif pe cameră şi mai târziu îşi dau seama că ar
fi putut să negocieze un tarif mult mai mic vor avea o percepţie negativă a
hotelului. În acelaşi timp, clienţii devin din ce în ce mai conştienţi de
disponibilitatea hotelierului de a reduce tarifele.
În cazul în care este oferit un singur tarif, indiferent de cameră, pentru
clienţii individuali sau fără contract, tariful se poate modifica în funcţie de sezon
sau ziua din săptămână. O asemenea abordare este uşor de explicat clienţilor.
Însă, anumiţi clienţi vor plăti mai puţin decât ceea ce sunt dispuşi să plătească,
iar alţii vor pleca în altă parte, considerând tarifele prea mari.
A doua strategie constă în diferenţierea tarifelor pe spaţiile de cazare, în
funcţie de mărime, privelişte, etaj etc. Această strategie este folosită de multe
hoteluri. De asemenea, este uşor de justificat în faţa clienţilor. În plus, se obţine
un venit superior decât în cazul anterior, deoarece pe parcursul aceleiaşi zile se
vând camere la tarife diferite. Dar această strategie nu se poate aplica unui hotel
cu un singur tip de camere. Chiar în cazul unor camere diferite, venitul potenţial
este limitat prin numărul fix de camere ce pot fi vândute la cel mai mare tarif şi
nu de către cerere. O asemenea strategie nu funcţionează pe pieţele în care clienţii
nu sunt dispuşi să plătească în plus pentru o cameră mai bună. În acelaşi timp,
este greu de administrat de către personalul de la „fLeit desk” şi agenţi de
rezervări.
Cea de-a treia strategie, stabilește anumite criterii şi restricţii în funcţie
de care clienţii se pot autosegmenta prin alegerea unei categorii de tarife în
funcţie de propriile nevoi şi disponibilitatea de plată. Asemenea restricţii includ
achiziţiile în avans cu sau fără returnarea sumei şi fără modificări permise,
precum şi rezervarea.
În aceste condiţii, clienţii mai sensibili la preţ pot beneficia de tarife
convenabile în schimbul unei flexibilităţi mai reduse. Un rol foarte important al
restricţiilor este acela de a permite hotelurilor să vândă camere la un tarif mai
130
redus, însă de preferat, unui anumit segment al clienţilor, evitând ca oferta să-i
vizeze pe cei care plătesc de obicei un tarif mai mare.
Probleme ale sistemului de vânzare cu restricţii:

 probleme de etică;
 administrare dificilă;
 reacţia oaspeţilor oameni de afaceri;
 reclamaţii ale clienţilor cu privire la nerestituirea sumei.
Din punct de vedere etic, se pune problema corectitudinii în vânzarea

camerelor la tarife diferite în funcţie de particularităţile efectuării rezervării. De
obicei, tarifele diferite nu au nimic de a face cu nivelul calităţii cazării sau cu
nivelul costului serviciilor oferite. Tarifele se bazează numai pe aşteptările cu
privire la comportamentul mai mult sau mai puţin sensibil la preţ al clienţilor.
Însă, statutul nu este un element controlabil de către client, dar ceea ce acesta
poate controla şi influenţa pot fi de exemplu data sosirii şi a plecării, durata
şederii, astfel încât sistemul de discount cu restricţii devine mai echitabil. De
asemenea, restricţia cu privire la nereturnarea sumei plătite în avans reprezintă o
diminuare sau chiar o eliminare a riscului reprezentat de lipsa sosirii clientului
(„no show”).
Hotelierii se confruntă cu un mare cost de oportunitate al camerelor care
rămân nevândute sau a căror vânzare a fost anulată. De aceea, când un client
acceptă să rişte achiziţionarea unei camere în avans fără a-şi primi suma înapoi
dacă nu se prezintă la hotel, hotelierul îl răsplăteşte pe acesta cu oferirea unui
tarif redus.
În ceea ce priveşte administrarea unui astfel de sistem, o problemă poate
fi necesitatea unui personal suplimentar care să proceseze şi să actualizeze
depozitele în cazul cumpărării în avans.
Este adevărat că sunt necesare resurse suplimentare pentru funcţionarea
sistemului de vânzare cu restricţii, însă costurile sunt repede devansate de venitul
suplimentar care poate fi obţinut prin ofertele de reduceri.
131
 Metode de utilizare a Yield Management-ului în funcţie de nivelul

cererii
Orkin E. propune o politică simplă de implementare a managementului
succesului financiar (YM): când cererea este mare, maximizarea tarifelor; când
cererea este mică, maximizarea numărului de camere vândute. Când cererea este
mare se recomandă limitarea accesului la camerele cu tarife scăzute, pretinzând
în acelaşi timp un număr minim de înnoptări. De asemenea, camerele trebuie să
fie rezervate numai grupurilor dispuse să plătească tarife mai mari. Când cererea
este scăzută, trebuie oferite tarife promoţionale, atât clienţilor individuali, cât şi
grupurilor sensibile la nivelul tarifului, precum şi promovarea unor pachete la
preţ scăzut pe o perioadă limitată pe piaţa locală.
Previziunea – O trăsătură importantă pentru YM este previziunea
vânzărilor de camere. Orkin sugerează stabilirea unei strategii de previzionare
bazate pe decizii luate zilnic.
Perioadele blocate – Managerii din fLeit office trebuie să blocheze
anumite zile când clienţii potenţiali care vor să rezerve camere trebuie să accepte
un anumit număr minim de înnoptări. Dacă un client doreşte o rezervare pentru
25 octombrie, dar acea dată este în perioada „blocată” (24, 25 şi 26 octombrie),
atunci acea rezervare va fi refuzată. Dacă respectivul client va accepta un sejur
care să cuprindă toate cele trei zile, atunci rezervarea poate fi acceptată.
Acest sistem de stabilire a unor perioade „blocate” permite dezvoltarea
unor proceduri standard de rezervare pentru un sistem de rezervări care
funcţionează 24 de ore pe zi.
Politicile de vânzare către grupuri trebuie să vizeze următoarele
aspecte:
1. Tarifele pentru rezervările viitoare (pentru grupuri, convenţii);
2. Mărimea grupurilor care vor fi acceptate în anumite perioade ale anului,
în funcţie de sezon;
3. Suma depozitelor în avans care va fi obţinută şi la ce intervale;
4. Comisioanele care trebuie plătite;
5. Listele cu alocarea camerelor, înscrierea prealabilă a numelor clienţilor
pe etichete ataşate bagajelor acestora;
6. Numărul de camere suplimentare care vor fi acordate grupurilor.
Politicile care vizează toate aceste elemente trebuie să ducă la obţinerea
unui venit maxim pentru hotel. În perioade cu cerere mare, tehnica generală se
bazează pe ideea creşterii venitului din cazare prin maximizarea tarifului mediu
real.
132
7.3.Yield Managementul în restaurație
Yield managementul are ca scop optimizarea tarifării locurilor în

restaurante luând în considerare fluctuaţiile cererii în timp şi constrângerile
legate de capacităţi.
Performanţele restaurantelor moderne depind, în mare măsură, de
procedurile, tehnicile, abilităţile şi resursele utilizate în procesul de management
al unităţilor. Se consideră că formula de succes în activitatea restaurantelor constă
în găsirea unui concept inedit şi în implementarea acestuia. Schimbările care au
loc în conjunctura economică, politică şi socială ale ţărilor urmează a fi reflectate
în deciziile de management pe care le iau restauratorii în administrarea unităţilor.
Factori determinanți în managementul unui restaurant
 Calitatea - presupune produse şi servicii calitative, conforme

cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor;
• Meniul şi preparatele culinare – concepute în concordanţă cu
conceptul restaurantului şi specificul pieţei-ţintă.
• Preţurile – trebuie să fie racordate la posibilităţile nişei pieţei spre
care se orientează restaurantul şi la calitatea produselor şi serviciilor
oferite.
• Atmosfera – este un aşa-zis „ambalaj” al produselor şi serviciilor
unui restaurant şi formează prima impresie a clienţilor despre local;
• Amplasarea ce vizează criteriile, pe baza cărora se alege locul pentru
viitorul restaurant sunt: demografia; venitul mediu pe cap de locuitor;
starea drenajelor şi a canalizării în regiunea dată; accesibilitatea şi
comoditatea amplasării din punctul de vedere al infrastructurii
transportului, posibilităţile de parcare; atractivitatea regiunii, starea
clădirilor învecinate.
133
Iniţierea unui restaurant presupune stabilirea unor obiective şi acţiuni

pentru realizarea acestora, fiind incluse în procesele de planificare strategică şi
operaţională a activităţilor. În mod tradiţional, managementul restaurantelor
presupune stabilirea a două tipuri de obiective:
 Obiective cantitative:
• Volumul de vânzări – volumul planificat de vânzări ale preparatelor culinare
şi băuturilor este evident unul dintre cele mai importante obiective specifice ale
unui restaurant, având un impact direct asupra nivelurilor profitului. Acest
indicator determină numărul necesar de personal, nivelul costurilor variabile.
• Volumul vânzărilor – determinat de doi factori: volumul preparatelor vândute
şi puterea medie de cumpărare.
• Profitul brut – este determinant al rentabilităţi şi un obiectiv-cheie. Stabilirea
obiectivelor specifice pentru orice perioadă presupune determinarea profitului
prognozat din vânzarea preparatelor culinare şi a băuturilor.
• Salarizarea – specificul muncii în operaţiunile restaurantelor rezultă în nivele
înalte ale salariilor. În majoritatea ţărilor europene suma totală a cheltuielilor
legate de salarizare şi a celor aferente constituie aproximativ 40% din venitul
unităţii.
• Profitul departamental – volumul profiturilor departamentale determină
profitul net al unităţii. Din moment ce majoritatea cheltuielilor operaţionale
nedistribuite tind să fie fixe şi necontrolabile, schimbările în profiturile totale pe
departamente au un impact direct asupra profitului net.
• Profitul net – este un obiectiv major şi specific, care justifică capitalul investit
în întreprindere.
• Mărimile-standard ale porţiilor – stabilirea acestora permite respectarea unor
înalte standarde de calitate a preparatelor culinare. O respectare strictă a
mărimilor-standard ale porţiilor permite un control eficient al costurilor.
• Costurile-standard ale porţiilor – sunt foarte importante în special din punctul
de vedere al profitabilităţii operaţiunii. Costurile-standard ale porţiilor revizuite
periodic stau la baza revizuirii periodice a preţurilor preparatelor culinare şi a
băuturilor din meniu, iar actualizarea costurilor şi preţurilor are o relevanţă
directă asupra controlului profitului brut al unităţii.
• Reţetele-standard - reprezintă o formulă scrisă pentru producerea unui anumit
preparat din meniu. Reţetele-standard accentuează direcţia de orientare pe piaţă
a localului. Acestea determină cantităţile şi calitatea ingredientelor, indică
metodele de preparare şi influenţează asupra calităţii preparatelor propuse în
meniu.
134
• Profitul brut-standard – este nivelul planificat al profitului brut, care este

necesar pentru a asigura o profitabilitate satisfăcătoare. Profitul brut standard este
exprimat în procentul vânzărilor preparatelor culinare şi a băuturii şi influenţează
asupra politicii de preţ a unităţii. Nivelele profitului brut sunt influenţate de
abilităţile şi eficienţa mai multor persoane la diferite etape ale ciclului de
catering.
 Obiective calitative:
• Standardele calităţii – satisfacerea clienţilor este imposibilă fără concurenţa
unei serii întregi de standarde operaţionale ale preparatelor culinare şi ale
băuturilor. Acestea reprezintă standarde detaliate, încorporate în ciclul de
catering, şi includ specificări ale achiziţiilor, mărimea-standard a porţiilor şi a
reţetelor – factori care influenţează direct calitatea produselor oferite şi a
serviciilor prestate.
• Calitatea servirii – un obiectiv important, dar dificil de cuantificat. Managerii
urmează să asigure o instruire corespunzătoare a personalului şi să angajeze un
personal competent pentru a atinge acest obiectiv.
• Decorul şi atmosfera – oaspeţii restaurantului beneficiază nu doar de preparate
culinare şi băutură, ci şi de o experienţă de luare a mesei, unde ambianţa, decorul
şi atmosfera sunt dominante.
Obiectivele cantitative şi calitative ale unui restaurant nu pot fi realizate,
dacă managerii nu acordă o atenţie cuvenită etapelor de desfacere şi promovare
a produselor şi serviciilor. Dezvoltarea epocii moderne a impus necesitatea
existenţei şi dezvoltării publicităţii, în calitate de forţă motrice a progresului şi
luptei concurenţiale.
Principiile de gestionare a veniturilor pot fi aplicate la restaurante, dat
fiind faptul că pentru un restaurant se are în vedere timpul necesar pentru un
ciclu de masă completă, mai degrabă decât doar masă în sine. În plus,
restaurantele au caracteristici clasice care implică strategii de gestionare a
veniturilor (aceste caracteristici fiind capacitate fixă, inventar perisabil, cerere de
timp variabilă, structura costurilor corespunzătoare şi segmentarea clienţilor).
Atunci când operaţia efectuată de un restaurant este cuantificata prin măsurarea
timpului legat de venituri numit număr de scaune disponibile un anumit număr
de ore, sau RevPASH, managerii pot analiza operaţiunile şi meniuri pentru a
îmbunătăţi această statistică54.
54
http:// www.hotelschool.cornell.edu/research/chr/pubs/reports/abstract13622.html
135
Restauratorii au la dispoziţie două seturi general de pârghii strategice

pentru a construi RevPASH, având ca scop gestionarea veniturilor unui
restaurant. Aceste pârghiile esenţiale urmăresc gestionare duratei stabilire a
preţurilor. Preţurile se stabilesc în funcţie de caracteristicile clienţilor, de
exemplu dacă aceştia sunt dispuşi să ia masa la ore de vârf sau dacă preocupaţi
experienţa culinară. Strategiile de preţ trebuie să fie abordate cu grijă pentru a
evita aspectul că restaurantul încearcă să obţină profit în detrimentul clienţilor
(strategie pe care clienţii o văd ca fiind neloială).
Foarte important este timpul pe care clienţii îl petrec la masă. Dacă
restaurantul acceptă rezervări, managerul său trebuie să ştie când este posibil să
apară clienţii. Aceasta presupune crearea unei prognoze pe baza istoricului
restaurantului.
1. Prezentați domeniile în care poate fi aplicat conceptul de Yield

Management în turism.
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
2. Care sunt strategiile de optimizare a venitului și a gradului de ocupare

hotelieră?
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................... ...............
..........................................................................................................................................................
3. Prezentați principalele sisteme automatizate de Yield Management.

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
4. Care sunt factorii determinanți în managementul unui restaurant?

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
136
5. Care este scopul utilizării conceptului de Yield Management?

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
REZUMAT
Conceptul de Yield Management este un concept relativ nou aplicat de

numeroase companii din industria turismului. Un grad ridicat de aplicabilitate al
Yield Management se înregistrează în sectorul hotelier și de transport aerian.
Yield Management-ul reprezintă o concepție, un mod de abordare a maximizării
profitului pe baza urmăririi atente a evoluției prețurilor și tarifelor si de stabilire
a acestora, avându-se în vedere vânzările și disponibilitățile reale ale firmei.
Prin aplicarea Y.M. se urmăreşte determinarea valorii celei mai ridicate a
tarifului care poate fi perceput în limita costurilor şi capacităţilor disponibile şi,
totodata, garantarea faptului că toţi acei clienţi doritori să beneficieze de un
anume produs sau serviciu şi dispuşi să plătească tariful să o poată face.
În funcție de modalitățile de informare prezente în sectorul hotelier, de
gradul de penetrare pe diferite piețe ale lanțurilor hoteliere, precum și în funcție
de gradul în care vânzătorii de sisteme de YM se apropie de o anumită piață, se
identifică patru niveluri de aplicablitate în sectorul hotelier: scăzut, mediu, ridicat
și foarte ridicat.
YM furnizează cea mai bună tehnică ce garantează succesul financiar al
hotelului, combinând doi principali indicatori ai activităţii hoteliere: gradul de
ocupare şi tariful mediu zilnic. Pentru optimizarea venitului şi a gradului de
ocupare se pot utiliza sisteme de vânzare bazate pe tarife cu restricţii sau se pot
utiliza metode de Yield Management aplicate în funcţie de nivelul cererii.
Principiile de gestionare a veniturilor pot fi aplicate la restaurante,
deoarece pentru un restaurant se are în vedere timpul necesar pentru un ciclu de
masă completă, mai degrabă decât doar masă în sine. În plus, restaurantele au
caracteristici clasice care implică strategii de gestionare a veniturilor. Atunci
când operaţia efectuată de un restaurant este cuantificata prin măsurarea timpului
legat de venituri numit număr de scaune disponibile un anumit număr de ore, sau
RevPASH, managerii pot analiza operaţiunile şi meniurile. Există două seturi de
pârghii strategice pentru a construi RevPASH, urmărindu-se gestionarea
veniturilor unui restaurant.
137
GASTRONOMIA ŞI OENOLOGIA ÎN AFACERILE DIN INDUSTRIA
OSPITALITĂŢII

 însușirea conceptului de turism culinar, turism gastronomic;
 identificarea instituțiilor și organizațiilor implicate în promovarea
turismului gastronomic;
 clarificarea cunoștințelor legate de turismul viticol.
1. Stavrositu, Stere, Arta serviciilor în restaurante, barurui, gastronomie,
hoteluri, pensiuni turistice, Fundația Arta serviciilor în turism 2006
8.1.Conceptul de turism gastronomic
Gastronomia este ştiinţa care studiază şi experimentează noţiunile de

alimentaţie, studiul alimentelor, sortimentele de preparate culinare, de către
specialişti în domeniu, astfel încât acestea să ofere omului o alimentaţie
sănătoasă.55
Turismul gastronomic este cunoscut şi sub denumirile de „turism
culinar”, „tasting tourism”, „food tourism” sau „culinary tourism”.
Turismul culinar se referă la călătoriile făcute în anumite locuri, regiuni
unde gastronomia locală, inclusiv băuturile, reprezintă motivaţia principală
pentru călătorie. Astăzi, consumatorul este mult mai bine educat, cu o stare mai
55
Stere Stavrositu, Arta serviciilor în restaurante, barurui, gastronomie, hoteluri, pensiuni
turistice, Fundația Arta serviciilor în turism 2006, p.237.
138
bună, călătoreşte mai mult, trăieşte mai mult şi este preocupat de sănătatea
proprie si de mediu. Ca rezultat, mâncarea şi băutura au devenit mai importante
şi au prioritate pentru anumite grupuri sociale. Mâncarea este noua capitală
culturală a destinaţiei. Un lucru este cert: aceasta trebuie să fie un produs de
calitate.56 În acest sens, foarte importantă este gastrotehnica, tehnologie culinară
ce insumeaza toate operaţiile de prelucrare primară si tehnologică a alimentelor,
la rece sau acald, pe un flux stabilit de reţetă, astfel încât produsul final
(preparatul) rezultat, porţionat şi montat în veselă de servire să fie apetisant.57
În arta culinară un rol deosit de important îl are bucătarul, care jonglează
cu aceste elemente şi trebuie să fie în permanentă legatură cu studiul atât teoretic
cât şi practic, asupra folosirii alimentelor, din punct de vedere al calităţii şi
termenul de valabilitate. Procedeele tehnologice au rol în menţinerea valorii
alimentare a produsului, încât să rezulte o alimentaţie echilibrată şi diversificată
pentru a evita monotonia în arta gastronomică.
Turismul culinar reprezintă urmărirea şi plăcerea degustării unor
mâncăruri unice şi memorabile şi experienţa trăită în materie de băuturi, departe
şi aproape.58 Când spunem turism culinar includem şi sectorul băuturilor, care
este o activitate asociată acestui tip de turism. Este împovărătoare sintagma
„turism culinar şi de băuturi”, de aceea se utilizează conceptul de turism culinar
cu referire şi la experienţele în materie de băuturi.
În general, oamenii aleg să parcurgă distanţe mari în călătoriile lor
pentru a vizita locuri aparte, pentru a trăi experienţe noi şi autentice şi de a luat
contact cu alte civilizaţii şi obiceiuri. O schimbare notabilă în alegerea
destinaţiilor celor care călătoresc a fost orientarea către locuri unde pot lua
contact direct cu oferta gastronomică locală, unde pot participa la evenimente
culinare sau pot gusta reţete tradiţionale.59
Turism gourmet provine din limba franceză şi înseamnă degustător de
vinuri şi foarte bun cunăscător al domeniului culinar. În limba romană este tradus
prin cuvântul „gurmand” pentru a descrie oamenii pasionţi de mâncăruri şi cu
gust rafinat.
56
Gabriela Stănciulescu , Cristina Micu, Managementul operaţiunilor în hotelărie și restaurație,
editura C.H. Beck, Bucureşti 2012, p.279
57
Stere Stavrositu, Arta serviciilor în restaurante, barurui, gastronomie, hoteluri, pensiuni
turistice, Fundația Arta serviciilor în turism 2006, p.237.
58
wordfoodtravel.org/what-is-food-tourism
59
Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Managementul operaţiunilor în hotelărie și restaurație ,
editura C.H. Beck, Bucureşti, 2012, p.280
139
În ultima perioadă, turismul culinar a devenit unul dintre cele mai

dinamice şi creative segmente din turism. Turiştii sunt atraşi de produsele
locale şi multe destinaţii se centrează pe dezvoltarea produsului local prin
marketing. Turismul gastronomic permite comunităţilor gazdă să genereze
venituri şi oportunităţi de angajare la nivel local, oferind locuri de muncă
pentru podgorii, ghizi turistici sau bucătari locali, în timp ce alimentează şi
alte sectoare ale economiei locale, cum ar fi agricultura.
Turismul gourmet are ca principală şi exclusivă motivaţie interesul

foarte mare pentru domeniul alimentaţiei; de exemplu, efectuarea unei călătorii
având ca primă motivaţie vizitarea unui anumit restaurant, unei anumite pieţe sau
a unei pivniţe. Toate sau aproape toate activităţiile din timpul călătoriei sunt
legate de alimente/alimentaţie.60
Turism gastronomic/cuisine (Cuisine, în limba franceză înseamnă: 1.
Bucătărie, locul unde se prepară mâncarea; 2. Arta de a pregăti mâncarea) are ca
motivaţie, un interes moderat pentru domeniul alimentaţiei, de exemplu vizitarea
producatorilor locali de produse alimentare, a pieţelor alimentare, a festivalurilor
gastronomice, a restaurantelor şi/sau a culturilor de viţă de vie, participarea la
spectacole de gătit şi demonstraţii, degustări de produse alimentare, printre alte
activităţi desfăşurate în timpul călătoriei. Gastronomia a fost definită ca „arta sau
ştiinţa de a mânca bine”.61
Studiul gastronomiei reprezintă înţelegerea domeniului

producţiei şi preparării mâncărurilor şi băuturilor precum şi locul,
timpul şi motivul pentru care acestea sunt consumate.
Gastronomia se preocupă de aprecierea şi bucuria de a savura produse

alimentare şi băuturi, de întreaga experienţă a unei mese, oferind posibilitatea de
a învăţa despre alte culturi.
Turism urban/rural reprezintă o formă de turism care are ca motivaţie
un interes scăzut pentru domeniul alimentaţiei; de exemplu, vizitarea pieţelor
locale, a festivalurilor, a pivniţelor sau a restaurantelor din zonele periurbane
60
Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Managementul operaţiunilor în hotelărie și restaurație,
61
Gillespie C., European Gastronomy into the 21 century, Elsevier Butterworth-Heinemann,
Oxford, 2001, p.2 [http://books.google.com/books] (accesat la 13.03.2016)
140
sau/şi rurale; aceste activităţi sunt considerate „atracţii speciale” sau/şi „atracţii
care trebuie neapărat văzute”.62
8.2. Profilul turistului culinar
Potrivit literaturii de specialitate există numeroase moduri de

particularizare a turiştilor interesaţi de turismul culinar.
O primă clasificare poate fi realizată în funcţie de gradul de interes arătat
mâncării pe parcursul unei călătorii: (1) turistul gourmet, (2) turistul
enogastronomic, (3) turistul gastronomic, (4) adept al turismului culinar, (5)
turistul leisure şi (6) turistul interesat strict de turism.
 Turiștii de tip gourmet și enogastronomic sunt turiștii ce manifestă

un interes ridicat în ceea ce privește mâncarea și băutura și călătoresc
exclusiv în căutarea anumitor experiențe culinare.
 Turiștii de tip gastronomic și culinar acordă un interes moderat
mâncărurilor pe parcursul călătoriilor. Acest tip de turiști
încorporează activitățile legate de mâncare altor tipuri de activități
din cadrul programului de călătorie.
 Turiștii leisure și cei interesați strict de partea turistică manifestă un
interes scăzut față de preparatele tradiționale sau specifice aflate în
locurile vizitate.
Realizând o a doua clasificare, se disting patru tipuri de turiști:

 Tipul I : gastronomia ocupă un rol foarte important în cadrul vacanțelor
acestui turist, acesta căutând permanent informații cu privire la
bogăția/moștenirea gastronomică a unei anumite zone și calitatea
mâncărurilor din zona respectivă.
 Tipul II : gastronomia este importantă, însă turistul are nevoie de acces
la informaţiile despre teme culinare, pentru a acţiona pe baza acestora.
Tipul II de turist nu își manifestă interesul atât de clar precum tipul I, nu
62
Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Managementul operaţiunilor în hotelărie și restaurație,
141
caută informații despre oferta gastronomică specifică unei destinații, dar

are o reacție pozitivă daca e confruntat la locul destinației cu posibilitatea
de a încerca noi preparate sau de a fi informat despre gastronomia locală.
 Tipul III : turiștii nu acordă importanță gastronomiei ca parte din
experiența unei vacanțe, dar o vor face , daca au avut o experiență culinară
favorabilă pe parcursul vacanței.
 Tipul IV : turiștii nu sunt interesați de gastronomie și vor continua să fie
dezinteresați, indiferent de calitatea sau ingeniozitatea materialelor
promoționale ce au drept subiect turismul gastronomic.
O a treia clasificare se bazează pe ” Modelul celor patru stiluri de viață
ale lui Bourdieu’s” scrisă de Hjalager63 în care turiștii culinari sunt diferențiați în
: (1) recreaționali, (2) existențiali, (3) diversionişti și (4) experimentali, detaliile
pentru fiecare tip se regăsesc în anexa 1. Potrivit acestei clasificări, un turist de
tip recreațional are o motivație redusă să încerce lucruri noi; acestui tip de
persoană nu îi plac schimbările în consumul zilnic de hrană. La polul opus de
acesta se situează turistul experimental care este într-o permanentă căutare de noi
destinații și meniuri inovative.
Adepţii turismului culinar sunt motivați de diferite lucruri: (1) motivații
psihice, cum este dorința de a descoperi noi gusturi sau bucuria de a încerca
preparate regionale, (2) dorințe culturale, precum dorința de a învăța despre
preparatele tradiționale dintr-o anumită destinație, (3) dorințe inter-personale, cei
care se folosesc de servirea mesei ca mijloc de socializare și nu în ultimul rând
(4) dorințe de prestigiu precum capacitatea turiștilor de a se lăuda că au vizitat un
nou restaurant în vogă.
Consumatorii turismului culinar sunt persoanele bine educate, cu un venit
peste medie, cu vârste între 30 şi 55 de ani, de ambele sexe, având aproximativ
aceleaşi referinţe precum cei care preferă turismul cultural. Prin urmare, nu este
nici o surpriză în faptul că turiştii culinari trebuie să deţină mijloace financiare
însemnate pentru a putea explora noi destinaţii şi pentru descoperi lumea culinară
în timpul călătoriilor. Asociaţia Turismului Culinar Internaţional a precizat că
turiştii culinari cheltuiesc până la 50% din bugetul alocat unei călătorii pe
mâncare sau activităţi culinare faţă de numai 20-30% cât alocă ceilalţi turişti.
63
Hjalager,A – Why do tourists eat and why?Towards a sociology of gastronomy and tourism,
Revista Tourism : an international interdisciplinary journal, 2004 Vol 52., nr.2, pp.195-201
142
8.3.Instituţii şi organizaţii guvernamentale şi neguvernamentale

implicate în promovarea turismului gastronomic
În ultimele decenii, turismul culinar şi-a consolidat o poziţie bine definită

pe piaţa turistică, constituind o formă de turism în plină dezvoltare. Creşterea
clientelei turistice care preferă vizitele culturale, în detrimentul altor forme de
turism, independenţa tot mai mare a tinerilor cu un nivel de cultură ridicat şi
creşterea numărului de turişti străini în ţările cu valori culturale remarcabile
demonstrează că există pentru turismul culinar un curent favorabil ce trebuie
exploatat, urmărit şi amplificat. În demersurile de susţinere şi dezvoltare a
turismului culinar, văzut ca un turism al viitorului, un rol important revine
organizaţiilor europene şi mondiale implicate direct sau indirect în domeniul
turismului.
Despre turismul culinar ca industrie nu s-a vorbit până în anul 2001, când
Erik Wolf, preşedintele Asociaţiei Internaţionale a Turismului Culinar (ICTA), a
distribuit Cartea Albă a turismului culinar. Deşi şi înainte de anul 2001
cercetătorii ştiinţifici au scris despre turismul culinar şi turismul vinului, lucrările
lor au fost foarte rar publicate, şi nu au apărut în revistele destinate afacerilor.
Lucy Long, de la Bowling Green University din Ohio (SUA), a introdus pentru
prima oară termenul "turism culinar" în anul 1998. Apoi, în anul 2003, sub
îndrumarea unui grup de consilieri, Erik Wolf a fondat Asociaţia Internaţională
de Turism Culinar, iar în anul 2006, ICTA a deschis Institutul Internaţional de
Turism Culinar.
Asociaţia Internaţională a Turismului Culinar este considerată autoritatea
mondială cu resurse şi informaţii despre mâncare, băutură şi personal din
industria turismului de peste tot în lume. ICTA cuprinde patru mari organizaţii:
 Asociaţia de Turism Culinar Internaţional (ICTA) a fost fondată în
2003 şi este o organizaţie profesională non-profit formată din
profesionişti care reprezintă industriile de mâncare, băutură şi turism.
Printre membri se numără asociaţii, camere de comerţ, touroperatori,
reprezentanţi ai centrelor de fabricaţie ale preparatelor culinare,
producători de produse alimentare dar şi persoane fizice. Asociaţia este
condusă de un Consiliu de administraţie şi un preşedinte şi este finanţată
prin cotizaţii de membru, publicaţii tipărite, consultanţă şi venituri
provenite din programele educaţionale.64 Asociaţia organizează
64
http://www.culinarytourism.org
143
evenimente educaţionale care permit membrilor asociaţiei să îşi

promoveze afacerile, să fie la curent cu tendinţele culinare din întreaga
lume, să înveţe cele mai bune practici culinare de dezvoltare şi marketing
ale produselor şi nu în ultimul rând permit interacţionarea membrilor.
 Institutul de Turism Culinar Internaţional (ICTI) a fost fondat în anul
2006 şi este o organizaţie educaţională non-profit care are drept scop
pregătirea şi educarea membrilor săi şi a publicului şi promovarea şi
dezvoltarea turismului culinar. Institul a fost creat tocmai pentru a servi
drept mână dreaptă pentru Asociaţie, astfel, în timp ce Asociaţia se ocupă
de cercetări, parteneriate şi membri, Institutul are în vedere dezvoltarea
programelor educaţionale şi cele de traininig.
 Asociaţia pentru Dezvoltarea Turismului Culinar Internaţional se
ocupă de consultanţă, cercetare, strategie şi soluţii de dezvoltare a
produselor pentru întreprinderile implicate în turisul culinar.
 Editura FoodTrekker este compania care oferă asistenţă de promovare
destinaţiilor turistice culinare, grupurilor şi companiilor din întreaga
lume. FoodTrekker este conceput nu doar ca un instrument de marketing,
ci şi ca un instrument ce poate genera vânzări pentru destinaţiile şi
companiile participante.
Abordările turismului culinar sugerează faptul că acest act fundamental,
cotidian şi vital de a mânca are multiple valenţe şi are un rol important în
ritualurile sociale contribuind atât la construirea unei identităţi individuale dar şi
colective.
8.4.Gastronomia şi oenologia românească
Bucătăria românească este foarte apreciată şi cunoscută peste hotare, prin

savoarea gusturilor şi apetitului pe care-l provoacă preparatele culinare atât de
diversificate sortimental. Relieful și condițiile climaterice diversificate, la care s-
au alăturat ocupațiile de bază ale localnicilor: agricultura, creșterea animalelor și
vânătoarea, sunt factorii care și-au adus cea mai mare contribuție la formarea unei
bucătării specifice românești. Influența altor popoare a reprezentat o altă
modalitate de completare și diversificare a sortimentelor de mâncăruri, influențe
ca: Imperiul Austiac a influențat bucătăria din Transilvania şi Banat, Rusia
bucătăria din Moldova, Franţa, Bulgaria şi Grecia bucătăria din Muntenia, iar
Turcia, bucătăria dobrogeană. Sărbătorile religioase au un rol important în cultura
gastronomică românească şi de aceea pot fi menţionate numeroase preparate
144
specifice praznicelor precum cârnaţi, caltaboşi, piftie, drob, sarmale, pască și

cozonac.
În privinţa băuturilor, datorită multitudinii de recolte de struguri şi de alte
fructe precum mere, pere, prune, cireşe, caise, corcoduşe şi multe altele, România
dispune de o ofertă deosebit de diversificată. Vinurile româneşti au o tradiţie
îndelungată, gama de soiuri locale fiind variată (Fetească, Grasă, Tămâioasă) dar
și cea universală (Riesling, Merlot, Sauvignon blanc, Cabernet Sauvignon,
Chardonnay, Muscat Ottonel). Berea este de asemenea foarte apreciată şi nu
putem exclude nici ţuica(rachiul de prune, pălinca).
Moldova este ținutul podgoriilor întinse, al ogoarelor și livezilor
roditoare unde se regăsește o bucătărie cu tradiții străvechi al cărui renume este
răspândit și peste hotare. Farmecul bucătăriei moldovenești constă în pregătirea
bunătăților precum alivenci, tochitură moldovenească, băbușoare (cozonaci
moldovenești), plăcinte ’’poale-n brâu’’, pârjoale și a diverselor tipuri de borșuri,
bulz-ul moldovenesc cu afumătură, supa rădăuțeană sau ciorba de potroace.
Bucătăria românească este una diversă, cu feluri de mâncare provenite din mai
multe tradiţii străine cu care românii au intrat în contact, precum şi cu feluri de
mâncare specifice. A fost puternic influenţată de bucătăria balcanică, dar şi din
cele ale altor popoare vecine, cum ar fi cea germană, sârbească şi maghiară.
Reţetele poartă aceleaşi influenţe ca şi restul culturii româneşti: de la romani vine
plăcinta, turcii au adus ciorba de perişoare, grecii musacaua, de la bulgari există
o varietate de mâncăruri cu legume, cum ar fi zacusca, iar şniţelul vine de la
austrieci.
Se spune că bucătăria moldovenească este cea mai rafinată dintre toate.
Întotdeauna gospodinele moldovene, indiferent în ce oraş locuiesc, îşi primesc
întotdeauna oaspeţii cu delicioasa ciorbă de pui, cu omleta cu jumări şi brânză,
sau cu faimoasele plăcinte „poale-n brâu”. Şi legumele sunt transformate în
mâncăruri apetisante în bucătăria moldovenească. Ciorba de fasole, varza călită
sau iahnia sunt mâncărurile preferate ale moldovenilor. Se spune că această
ciorbă specifică Moldovei este remediul contra mahmurelii. Mâncărurile şi
băuturile specifice zonei, precum şi festivaluri, târguri, etc. sunt prezentate în
tabelul următor:
145
Tabel 8.1. Specificul turismului gastronomic în Moldova

Mâncărurile Băuturile specifice Festivaluri, Oferta de circuite,
specifice şi şi contextu în care Târguri, Zile vacanţe, programe
contextul în care se servesc dedicate, Alte turistice,etc.
se servesc evenimente
Mamaliga este În bucătăria 1.Expoziţia
servită cu jumări, moldoveneasca interactivă ”Ouă 1.MARAMURES
fripturi, brânză, sunt servite o gama Încondeiate”, Iaşi, (Valea Izei, porţile
smântână. În variată de băuturi aprilie tradiţionale,
bucătăria tradiţionale: Anual, înainte de Biserica veche din
moldoveneasca un compoturi, sucuri Sărbătorile lemn Bogdan Voda
rol aparte le revine din fructe, dar şi Pascale, se Mausoleul
produselor din băuturi tari: vinuri, organizează pe martirilor Moisei,
carne, în special la divinuri, brendi, una dintre străzile Cimitirul vesel
pregatirea ţuica, etc. de renume istoric SAPANTA)
bucatelor calde, din Iaşi, Strada -mănăstiri
dar şi aperitivelor. Viticultura în Lăpuşneanu, o (Voroneţ, Humor,
Este populară Moldova are manifestare Moldovţta
zeama de pui, tradţtii dedicată Suceviţa, Putna,
borş, tocană, multiseculare. meșteșugurilor Dragomirna,
friptură şi costiţă Celebrele vinuri legate de tradițiile Arbore, Văratec,
din carne de porc, moldoveneşti sunt de Paşte, Neamţului, Agapia)
mici din carne de cunoscute şi încondeierea -cetăţi (Sighişoara,
vită, mangea din apreciate departe ouălor şi pictarea Neamţ Suceava)
carne de berbec. peste hotarele ţării. icoanelor. -case memoriale
Multe bucate din Ele pot fi seci, Evenimentul (Eminescu,
carne şi peşte sunt pentru desert sau include Rebreanu, Coşbuc,
preparate la grătar tari, pot avea un demostrații, Creanga, Ciprian
deasupra buchet variat de expoziţie, vânzare Porumbescu) Lacul
cărbunelui de lemn arome sş nuanţe şi reuneşte meşteri IZVORUL
încins. Produsele cromatice. La populari din MUNTELUI-
astfel pregătite pregătirea vinurilor Moldova, cu Cheile
sunt de obicei sunt folosite soiuri precădere din BICAZULUI-Lacul
anterior marinate. europene: Bucovina, unde ROSU
Nici o sărbătoare Sovignon, sunt localități cu
tradiţională nu se Cabernet, Muscat tradiţie în acest 2.Suceava – tur de
petrece fără etc., dar şi cele domeniu. oraş – Mănăstirea
sarmale, răcituri, moldoveneşti: 2.Festivalul Voroneţ -
tăiţei cu carne de Feteasca, Rara Internaţional de Mănăstirea Humor
pasăre. neagra, Moldova - Mănăstirea Putna
146
Meniul de etc. Artă Tradiţională, - Mănăstirea

sarbatoare în Iaşi, iunie Suceviţa -
Moldova este cu Băuturile tari: Mănăstirea
gust, masa este rachiurile, brendy 3.Trandafir de la Moldoviţa - Vatra
împodobită cu şi divinurile sunt Moldova, Iaşi Donei
bucate delicioase pregătite după octombrie
din făină de grâu: tehnologiile 3.Vatra Dornei -
prajiţei, copturi, tradiţionale. 4.Targul Cheile Zugreni -
învârtite, plăcinte, Meşterilor Valea Bistriţei -
sarailii cu fructe, În vinăriile Populari. Piatra Mănăstirea Rarău -
legume, nuci. Moldovei pot fi Neamţ, Piaţa Mănăstirea Neamţ -
Ospitalitatea în organizate vizite Libertăţii, mai şi Mănăstirea Secu -
Republica pentru degustarea iulie Mănăstirea
Moldova este vinurilor. Sihăstria -
cunoscută: fiecare Mănăstirea Sihla -
oaspete este primit Manăstirea Agapia
cu o deosebita - Cetatea
caldură. La ţară Neamţului -
oaspeţii sunt, de Suceava
obicei, invitaţi în
„Casa Mare", o
odaie tradiţională
în fiecare casă
unde se petrec
toate sarbatorile.
Pe buna dreptate
se zice ca orice
oaspete în
Moldova este şi
prieten.
Muntenia
Bucătăria acestei zone este influenţată de gastronomia franceză. Astfel,
în afară de felurile tradiţionale bazate pe legume şi carne, foarte cunoscut şi
apreciat este şi borşul de leuştean, urzici, fasole, ciuperci sau pui. În Muntenia se
mănâncă de asemenea friptura cu prune uscate şi plăcinta cu brânză sau dovleac,
mai ales iarna. Friptura de pui cu gutui sau cu caise ori raţa cu măsline pot
concura onorabil pentru un loc printre favorite.
147
Oltenia
Mâncarea oltenească, de obicei simplă, este întotdeauna asezonată cu
ridichi şi ardei iute. Cârnaţii olteneşti sunt faimoşi. Oltenia este cunoscută prin
oamenii ei cinstiţi, harnici. Aceşti oameni de obicei foarte grăbiţi ţin foarte mult
la mâncărurile lor specifice şi le plac mai ales felurile condimentate. Mâncărurile
şi băuturile specifice zonei, precum şi festivaluri, târguri, etc. sunt prezentate în
tabelul următor:
Banat
Bucătăria bănăţeană a fost influenţată de bucătăria sârbă, dar are de
asemenea şi o personalitate proprie. Mâncărurile preferate de bănăţeni sunt foarte
picante, iar combinaţiile lor sunt chiar rafinate. În Banat, aperitivele sunt la loc
de cinste, aşa că termenul a intrat în dialectul bănăţean.
Transilvania
Oamenii care trăiesc în Transilvania, sunt adevăraţi gurmanzi. Pentru ca
un străin să înţeleagă ce îi place unui transilvănean să mănânce, ar trebui să-şi
închipuie gustul unei bucăţi de untură afumată sau de şuncă, cu ceapă şi pâine
proaspăt scoasă din cuptor, împreună cu un pahar de pălincă.
Supa transilvăneană, faimoasă în toată România, este de două ori mai
gustoasă dacă este mâncată cu o lingură de lemn. Aici oamenii preferă ciorbele
de porc, vită sau miel, uneori asezonate cu oţet şi condimentele cu tarhon, sau
şuncă afumată şi cârnaţi. Varza a la Cluj este un fel de mâncare la fel de faimos
ca şi sarmalele moldoveneşti sau cârnaţii olteneşti. Mâncărurile şi băuturile
specifice zonei, precum şi festivaluri, târguri, etc. sunt prezentate în tabelul
următor:
Tabel 8.2. Specificul turismului gastronomic în Transilvania

Oferta de
Mâncărurile specifice şi
Festivaluri, Târguri, Zile circuite, vacanţe,
contextul în care se
dedicate, Alte evenimente programe
servesc
turistice,etc.
- slănina afumată se 1. Tainele prăjirii
foloseşte la prepararea 1. Târgul de fete de pe Muntele colacului
diferitelor mâncăruri; Găina : 18-19 iulie; se servesc secuiesc!
- ciorba ardeleanească de plăcinte tradiţionale, pălincă, găini 2. Plimbare cu
porc/vaca cu tarhon de fripte, mâncăruri ardeleneşti; căruţa trasă de cai
pe Tarnave; la stână, cu
148
- balmus, bulz, supă de 2. Festivalului Internaţional de degustare de cas,

chimen, supa de varză Nunţi şi Gastronomie, ce are loc în brânză şi urdă!
alba cu smântână, varză perioada 16 - 22 martie 3.Observarea
“a la Cluj”, ciuperci 3. Zilele maghiarilor din ursului în
umplute, gulaş, papricas Huneodara : 13-20 iunie. Se habitatul lui
( se serveşte cu serveşte gulaş. natural!
mămăliguţă caldă şi 4. Transilvania Fest, eveniment de 4. Peştera
brânză proaspătă); cultură şi gastronomie : 30 iulie. Ghiocelul –
- afumături,tocături cu 5. Târgul de Produse Tradiţionale Rezervaţia
afumături,langoşi, Slow Food în Sibiu : 14 august . Se Naturală
budincă; servesc specialităţi din carne, Munticelul!
- sosuri preparate din brânzeturi, gemuri, siropuri, ceaiuri 5. Cheile-
ardei iute, ceapă şi făină; şi condimente, pâine de casă, Vârghisului şi
- supa de carne cu mere dulciuri şi alte bucate delicioase pestera Orban
acrită cu agrise, supa de specifice Transilvaniei. Balazs!
gutui, struguri acrite cu 6. Festivalul Brânzei şi al Tuicii 6. Lacul Sfanta-
ribarbura, supa de din Răşinari şi Sărbătoarea Ana şi tanovul
mere/vişine, gulaşul Oierilor, la Tilistea: 15 august. Mohos!
unguresc cu picioci, Se servesc: păstrăv 7. Lacul Roşu -
gombotii care se serveşte afumat,brânzeturi, siropuri, gemuri, Cheile Bicazului!
la sfârşitul mesei plus miere, zacusca, specialităţi din 8. Pescuit sportiv
găluşti cu prune şi carne, telemea, ţuică, tocană de pe lacul de
bineînţeles o ţuică oaie la ceaun şi faimosul bulz. acumulare Baraj
întoarsă (dublu 7. Festivalului Sarmalelor, la Praid: Zetea!
distilată) de Huedin, un 22 septembrie. (umpluturi, Frunze 9. Parcul de
sec de Recaş sau un de viţv de vie, de varza, teu, fasole). animale salbatice
rachiu de mere. 8. Răvăsitul Oilor/ Festivalul Ivo (Izvoarele)!
Brânzei şi Pastramei : 1- 3 10. Zbor cu
octombrie. parapanta!
11. Muntele Găina
Dobrogea
Aici gurmanzii sunt ispitiţi de o multitudine de arome şi gusturi
aparţinând bucătăriei româneşti, cu influenţe greceşti, turceşti, tătare şi bulgare.
Turiştii care vizitează această regiune şi mai ales cei care petrec ceva timp pe
coasta Mării Negre îşi vor aminti mult timp de delicioasa ciorbă de burtă,
apreciată atât pentru valoarea ei nutritivă, cât şi pentru faptul că este un remediu
împotriva mahmurelii. Cafeaua turcească este de mult timp apreciată aici pentru
149
aroma ei, iar locuitorii Dobrogei se pricep foarte bine să o prepare, aşa cum se
pricep la prăjituri cu alune şi sirop numite baclavale şi sarailii.
Delta Dunării
Delta Dunării este faimoasă nu numai pentru frumuseţea ei unică în Europa
şi în lume, ci şi pentru mâncărurile pe bază de peşte care se prepară aici. Mulţi
străini care au vizitat Delta Dunării au fost uimiţi de multitudinea de specii de
peşte de aici, cât şi de meşteşugul pescarilor şi ambarcaţiunilor lor exotice, dar
mai ales de mărimea sturionilor de aici ( care uneori cântăresc chiar şi 300 de
kilograme) şi de caviarul românesc, care este mai mare decât cel rusesc şi care se
găseşte din belşug. Renumită este şi ciorba de peşte, saramura preparată din
bucăţi de crap fierte se serveşte cu mămăligă şi sos de usturoi.
Turismul viticol
România este de veacuri, una dintre principalele ţări viticole ale lumii, ea
situându-se între primele zece „împărăţii” ale lui Bachus. Farmecul aparte al
podgoriilor noastre îl dau soiurile autohtone: Grasa de Cotnari, Busuioaca de
Bohotin, Zghihara de Huşi, Braghina, Tămâioasa românească, Galbena de
Odobeşti. România este al nouălea mare producător mondial de vinuri, iar recent
piaţa de export a început să crească. România este al doilea mare producător
mondial de prune şi aproape întreaga producţie de prune este folosită pentru a
produce ţuică (un rachiu obţinut prin distilare). România dispune şi de muzee
„închinate” vinului: Muzeul Viei şi Vinului, Miniş, judeţul Arad; Muzeul
Viticulturii şi Pomiculturii din România, Goleşti, judeţul Argeş; Muzeul Viticol
din Odobeşti, judetul Vrancea. Pentru educarea gustului consumatorilor în
consumul de vinuri la masă, lucrătorii din procesul servirii au un rol deosebit de
important în cunoaşterea calităţii vinului şi, în funcţie de împrejurare, să
recomande pe cel mai potrivit vin. Suntem încă o ţară în care consumul de vinuri
demiseci şi demidulci predomină. Este interesant din punctul acesta de vedere
faptul că nu mai există nici o ţară din Europa care să aibă un consum atât de
ridicat de vinuri demidulci, demiseci şi chiar dulci. Dar probabil că este legat şi
de gastronomia românească, de modul de preparare a hranei.
Oenoturismul reprezintă o componentă cheie a turismului gastronomic și
un pilon în strategiile de diversificare a destinațiilor turistice.
Potrivit secretarului general al UNWTO, turismul viticol este strâns legat
de identitatea destinațiilor și cuprinde valori culturale, economice și istorice. Mai
150
mult decât atât, constituie un motor major în diversificarea strategiilor, ajutând

destinațiile să-și îmbogățească oferta turistică și să atragă publicuri diverse.
Referitor la turismul legat de vinuri, aceste motivaţii se traduc prin
activităţi de genul: vizitarea viilor şi a vinăriilor, dobândirea mai multor
cunoştinţe despre vin. Dorinţa de evadare şi relaxare sunt şi ele asociate cu
regiunile vini-viticole, peisajul acestor regiuni contribuind la ideea unei
experienţe idilice rurale şi culturale sau la un alt stil de viaţă. Mai mult, aceste
regiuni se dezvoltă adeseori în staţiuni balneo-climaterice, aproape de terenurile
de golf sau de alte evenimente speciale.
Turismul viticol, cunoscut și sub denumirile de oenoturism sau

enoturism, reprezintă mai exact circuite organizate la crame, cu prezentarea
proceselor tehnologice, vizite în vii, degustări de vin ghidate și cazari la
crame sau în apropierea acestora.
Dimensiunea socială ar trebui să fie importantă pentru „turismul vinului”

şi nu doar călătoria sau întâlnirea oamenilor cărora le place să practice această
formă de turism. „Turismul vinului” („wine tourism”) este cunoscut acum ca o
formă de turism de interes special în lume cu un rol în continuă creştere, ca o
componentă importantă a turismului pentru multe regiuni din lume producătoare
de vin. În consecinţă, sprijinirea şi investirea în sectorul numit „turismul vinului”
este acum privită ca o strategie de dezvoltare regional-economică esenţială de
către guvern şi de către industriile de vin şi de turism. Un aspect important îl
reprezintă serviciul primit la uşa „pivniţei” vinăriei şi efectul acestui serviciu
asupra a ceea ce aşteaptă consumatorul, loialitatea mărcii şi intenţia de cooperare
pe termen lung. Atenţia acordată acestui aspect a creat o responsabilitate mare
producătorilor şi consumatorilor interesaţi de calitatea serviciilor de acest fel
oferite. Dacă succesul unei vinării era cândva determinat doar de calitatea
vinului, dezvoltarea şi importanţa conceptului de „uşa pivniţei” se referă acum şi
la ce înseamnă calitatea serviciului primit în timpul unei vizite la vinăria
respectivă, lucru la fel de important ca vinul însuşi altădată pentru viitoarele
vânzări.
În România, turismul viticol cunoaște o dezvoltare semnificativă, ajutat
de investițiile realizate de crame și de cererea din partea clienților pentru acest
tip de călătorii personalizate și orientate către experiențe. Potențialul de
dezvoltare este mare, pasionații de vin fiind atrași de vizitele în vii și în crame,
151
de discuțiile cu oenologi și, nu în ultimul rând, de peisajele deosebite care pot fi

descoperite în țara noastră. Mai mult decât atât, conacele vechi din apropierea
podgoriilor care au fost recondiționate și transformate în spații de cazare atrag și
cu poveștile lor turiștii români și străini.
Cramele pot fi vizitate pe tot parcursul anului, dar cele mai atractive
peisaje sunt în perioada aprilie – octombrie. Pentru un turist, un weekend cu
degustări de vinuri, mese și cazare prețul pe care trebuie să îl plătească este de
aproximativ 100 euro, la care se adaugă costurile de transport65.
A vizita festivalurile de vinuri reprezintă o componentă importantă pentru
promovarea „turismului vinului”. Ceea ce i-ar putea motiva pe participanţi să
viziteze asemenea evenimente a devenit de importanţă majoră pentru destinaţiile
unde se face vinul, căci aceştia din urmă încearcă să folosească festivalurile de
vinuri pentru a-şi promova vinăriile şi regiunile proprii. Studii referitoare la
modul cum oamenii îşi petrec timpul liber şi se recreează, sugerează prin
extensie, că cei care sunt implicaţi în aspecte privind vinul să aprecieze că vinul
chiar ocupă o parte centrală în modul lor de viaţă şi atunci se comportă pe măsură:
se alătură cluburilor de specialitate, fabrică vinul (ca hobby), citesc despre el,
colectează şi depozitează vinurile preferate. Conform acestor cercetări, puţini
consumatori rămân legaţi de o singură marcă de vin, dar le place să încerce vinuri
necunoscute lor dar din regiuni cunoscute.
65
www.horeca.ro
152
1. Definiți turismul culinar și turismul gastronomic.

...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
2. Explicați profilul turistului culinar.

...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
3. Care sunt principalele instituții și organizații guvernamentale implicate în

organizarea evenimentelor specific turismului gastronomic?
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
4. Definiți turismul viticol și identificați trei tendințe de dezvoltare a acestei

forme de turism în România.
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
5. Identificați și prezentați câteva tradiții culinare din județul Argeș.

...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
153
REZUMAT
Turismul gastronomic reprezintă acea formă de turism care are ca

motivație, un interes moderat pentru domeniul alimentației, precum vizitarea
piețelor locale, a festivalurilor, a restaurantelor sau/și a culturilor de viță de vie,
printre alte activități desfășurate în timpul călătoriei. Studiul gastronomiei
reprezintă înţelegerea domeniului producţiei şi preparării mâncărurilor şi
băuturilor precum şi locul, timpul şi motivul pentru care acestea sunt consumate.
Turismul culinar se referă la călătoriile făcute în anumite locuri, regiuni
unde gastronomia locală, inclusiv băuturile, reprezintă motivaţia principală
pentru călătorie. Potrivit literaturii de specialitate, există numeroase criterii de
clasificare a profilului turistului culinar. În funcție de gradul de interes pentru
mâncare pe parcursul unei călătorii, principalele tipuri de sturiști sunt: turistul
gourmet, turistul enogastronomic, turistul gastronomic, adept al turismului
culinar, turistul leisure și turistul interesat strict de turism.
În ultimele decenii, turismul culinar şi-a consolidat o poziţie bine definită
pe piaţa turistică, constituind o formă de turism în plină dezvoltare. În
demersurile de susţinere şi dezvoltare a turismului culinar, văzut ca un turism al
viitorului, un rol important revine organizaţiilor europene şi mondiale implicate
direct sau indirect în domeniul turismului. Asociaţia Internaţională a Turismului
Culinar este considerată autoritatea mondială cu resurse şi informaţii despre
mâncare, băutură şi personal din industria turismului de peste tot în lume.
Oenoturismul reprezintă o componentă cheie a turismului gastronomic și
un pilon în strategiile de diversificare a destinațiilor turistice. Turismul viticol
este strâns legat de identitatea destinațiilor și cuprinde valori culturale,
economice și istorice. În România, această formă de turism a început să se
dezvolte și să atragaă un număr cât mai mare de turiși în zonele cu potențial.
154
FORME DE ASOCIERE A AFACERILOR ÎN HOTELĂRIE ŞI
RESTAURAŢIE

 identificarea și însușirea principalelor forme de exploatare a hotelurilor;
 cunoașterea conceptelor de lanț hotelier voluntar și lanț hotelier integrat;
 clarificarea conceptului de contract de management hotelier;
 cunoașterea modelelor de organizare a lanțurilor de restaurante.
2. Lupu, Nicolae, Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism,
Editura Economică, 2003.
9.1. Hotelurile tip exploatare indiviuală
Unităţile independente gestionate de proprietar (numite hoteluri tip

exploatare individuală, hoteluri solitare, hoteluri tradiţionale) sunt structurile de
cazare aflate în proprietatea unei persoane individuale, a unei firme private sau a
unei societăţi pe acţiuni, individualizate, în general, prin deţinerea funcţiilor de
proprietar şi exploatant de una şi aceeaşi persoană. Cazul tipic al acestor unităţi
este reprezentat de hotelurile de 1, 2 sau 3 stele cu capacitate relativ redusă, care
nu utilizează mai mult de 5 lucrători, iar ierarhia structurii organizatorice o
copiază frecvent pe cea din sânul familiei.
155
Avantaje ale hotelurilor tip exploatare individuală:

 independenţa de acţiune a proprietarului;
 flexibilitate sporită în luarea deciziilor, corespunzător deciziile
sunt aplicate mai rapid, proprietarul are control deplin asupra
politicilor manageriale, de marketing şi a procedurilor de operare;
 proprietarul îşi păstrază în întregime profitul realizat.
Dezavantaje ale hotelurilor tip exploatare individuală
 proprietarul îşi asumă în întregime riscul afacerii;
 dificultăţi în obţinerea capitalului necesar extinderii;
 posibilităţi reduse pentru a beneficia de efectele pozitive ale
sistemeloe de rezervări, ale activităţilor de marketing complete şi
profesioniste.
În anumite situaţii, proprietarul poate fi interesat să încredinţeze unui terţ

(exploatant individual sau societate), exploatarea şi gestiunea hotelului, în
schimbul unei redevenţe. Cu acest prilej se va încheia un contract de locaţie a
gestiunii. Acest contract se încheie pe o perioadă determinată, timp în care
locatarul exploatează pe riscul său fondul de comerţ preluat. Deşi formula pare
atrăgătoare pentru proprietar, pe termen lung, ea se dovedeşte riscantă, întrucât o
proastă gestiune va afecta însăşi valoarea de piaţă a hotelului, care se determină
în funcţie de cifra de afaceri, profit, cash-flow, etc. Totodată, locatarul (persoana
care exploatează hotelul), va urmări să obţină maximum de rentabilitate,
neglijând întreţinerea spaţiilor şi înlocuirea echipamentelor. Din aceste
considerente, locaţia gestiunii este recomandată ca soluţie provizorie, pe termen
scurt, care poate precede vânzarea sau înstrăinarea pe altă cale a unităţii. În ţările
sigure, locaţia este acceptată şi pe termen lung, chiar de peste 30 de ani.
Hotelurile tip exploatare individuală sunt amplasate în toate zonele.
Rentabilitatea lor depinde de amplasament, dar şi de priceperea cu care sunt
gestionate. Cele mai bune rezultate le înregistrează hotelurile din zonele cu
afluenţă turistică ridicată în tot cursul anului (ca de exemplu, centrul marilor
oraşe). În ţările cu tradiţie, un spaţiu propice îl constituie şi localităţile mici, chiar
156
din mediul rural, hotelurile cu o asemenea amplasare beneficiind de o clientelă

familială, în perioadele tradiţionale de vacanţă.
Cu reale dificultăţi se confruntă hotelurile amplasate în zonele de litoral
şi chiar de munte, unde fenomenul sezonalităţii turistice se manifestă cu
intensitate. Dacă un asemenea hotel nu dispune de notorietate şi de o imagine
favorabilă, pentru a atrage turişti şi în perioadele de extrasezon, dificultăţile sunt
imense. Neplăcerilor cauzate de sezonalitate li se adaugă, într-un plan mai
general, concurenţa acerbă a lanţurilor hoteliere, iar una dintre soluţii constă în
afilierea la un lanţ volutar sau încheierea unui contract de management sau
franciză cu un lanţ hotelier. De asemenea, supravieţuirea depinde într-o măsură
însemnată de adaptarea prestaţiilor la exigenţele clientelei, valorificarea atuului
diversităţii şi asigurarea unei calităţi care să diminueze doza de risc perceput ca
atare de către clienţi.
9.2. Lanţurile hoteliere voluntare
Fenomenul lanţurilor hoteliere voluntare (asociaţii de hoteluri

independente) a luat avânt odată cu intrarea în deceniul al optulea, ca reacţie de
apărare la extinderea lanţurilor integrate.
Lanţul voluntar este definit ca o uniune/asociere având caracter voluntar
între hotelieri independenţi, în scopul oferirii unui produs/serviciu cvasiomogen,
informării clientelei şi comercializării în comun a produselor. Producătorii sau
ofertanţii se unesc, de regulă, sub aceeaşi "marcă", obligaţiile părţilor vizând, cu
prioritate, respectarea standardelor de calitate a produselor/serviciilor oferite şi a
coordonatelor unei politici comerciale unitare - campanii publicitare, prezenţa la
manifestări specifice (saloane, targuri), centre de rezervare etc66.
De regulă, un lanţ voluntar se creează la iniţiativă unui grup de hotelieri,
pe care îi leagă apartenenţa la o anume regiune şi care – propunându-şi să ofere
un produs relativ tipizat – definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau
mai puţin restrictive. Multe dintre lanţuri reuşesc să definească un produs-tip,
suficient de diferenţiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziţionare comercială
distinctă. Treptat, lanţurile hoteliere voluntare îşi extind cercul aderenţilor la
scară naţională sau chiar internaţională.
Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară. Esenţa
acţiunilor întreprinse vizează adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi
66
Rodica Minciu, op. cit., p. 107.
157
comerciale comune. De altfel, uneori, lanţurile hoteliere voluntare au fost numite

lanţuri de publicitate. Totuşi, de regulă, hotelurile îşi păstrează numele iniţial,
adăugându-şi însă la vedere noua emblemă.
Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ hotelier se creează o
societate comercială sau asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă
de fondatori. De altfel, calitatea de aderent nu este ceva permanent: anual se
înregistrează noi hoteluri care aderă, tot aşa cum se înregistrează şi retrageri sau
sancţiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformează exigenţelor.
Se apreciază că succesul în realizarea obiectivelor specifice se bazează tocmai pe
o politică riguroasă, cu controale severe. Costurile de aderare depind de serviciile
oferite. În general este vorba de o taxă de intrare, la care se adaugă o redevenţă
anuală de 0,5-1,0 % din cifra de afaceri , în funcţie de lanţ.
Avantaje oferite hotelurilor aderente la un lanț voluntar:

 Campanii promoţionale şi editarea de ghiduri incluzând
toate hotelurile aderente, cu difuzare pe scară largă în
hotelurile lanţului, agenţii de turism;
 Birou de rezervări informatizat;
 Asocierea la lanţul hotelier a unei societăţi furnizoare de
echipamente sau produse alimentare şi, în general, obţinerea
de preţuri preferenţiale în relaţiile cu furnizorii agreaţi;
 Acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de
către responsabilii aleşi şi salariaţii permanenţi de la nivelul
lanţului;
 Posibilităţi de finanţare preferenţială.

Logis de France este lanţul voluntar cel mai reprezentativ pentru această
formă de exploatare. Acesta cuprinde peste 4.000 de hoteluri de capacitate
redusă, majoritatea amplasate în mediul rural. De asemenea, poate fi considerat
un produs hotelier naţional francez. Recent a depăşit frontierele ţării de origine,
în Marea Britanie, Irlanda, Belgia şi Italia creându-se reţele fondate pe aceleaşi
principii (Logis of Ireland, Longis de Belgique etc.).
158
Dezavantajele afilierii la un lanț voluntar:

 pentru hotelier
 afilierea implică norme minimale referitoare la gestiune şi
calitate;
 plata redevenţelor şi a taxelor de afiliere, uneori mari pentru un
hotel de dimensiuni reduse;
 obligativitatea acceptării tarifelor negociate de grup, care
uneori nu asigură premizele desfăşurării unei activităţi
rentabile.
 pentru client
 diferenţe de stil şi prestarea serviciilor de la un hotel la altul (în
cadrul aceluiaşi lanţ);
 hoteluri de categorii diferite.
Sistemele de afiliere voluntară reprezintă o expresie a adaptării la

exigenţele cu care se confruntă în prezent activitatea de cazare mondială şi
reprezintă o soluţie viabilă pentru a face faţă concurenţei exercitată de coloşii
hotelieri, respectiv grupurile hoteliere integrate.
Punctele forte ale lanţului voluntar sunt:
-asocierea între hoteluri de acelaşi tip, aflate în proprietate individuală;
-aderarea este ieftină, comparativ cu alte asemenea asociaţii;
-varietatea tipurilor de hoteluri membre, evitând standardizarea;
-o răspândire geografică largă;
-o poziţie de piaţă puternică a ansamblului produselor oferite;
În ţara noastră acest sistem de exploatare a hotelurilor independente nu
există deocamdată, mai ales datorită lipsei unor afilieri tematice care ar putea
reprezenta baza uniunii lor, cea mai mare parte dintre aceste hoteluri fiind
amplasate în mediul urban şi adresându-se într-o măsură mai mică „vacanţierilor”
care sunt mai sensibili la aspectele privind „marca comună” sau acţiuni comune
de promovare, editare de broşuri, dar şi datorită reticenţei evidente a actualilor
proprietari de unităţi de cazare de a se asocia între ei, deoarece piaţa turistică
românească nu este pregătită pentru evoluţii de acest tip.
159
9.3. Lanţurile hoteliere integrate
Una dintre coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de

marile grupuri hoteliere o constituie segmentarea ofertei. Pe această cale, se
urmăreşte satisfacerea mai multor segmente de clientelă – fiecare dintre ele exact
determinat – asigurându-se obţinerea unui grad ridicat de ocupare a camerelor.
Majoritatea grupurilor hoteliere îşi particularizează oferta prin condiţiile oferite
oamenilor de afaceri: centre de afaceri, rezolvarea rapidă a formalităţilor la
sosirea şi plecarea clienţilor, “all-suite hotels” etc67.
Segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea şi dezvoltarea
mai multor lanţuri hoteliere integrate, care propun produse proprii, fiecare în
parte distingându-se de celelalte. De fapt, o astfel de strategie reprezintă una
dintre opţiunile posibile.
Tipologia grupurilor hoteliere

 Grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri, potrivit opţiunii
strategice enunţate;
 Grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ “independent”, unic;
 Grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de
tip club.
Un lanţ hotelier reprezintă un ansamblu de unităţi operaţionale (hoteluri),

care se adresează unui segment de clientelă determinat, sub o aceeaşi marcă şi în
cadrul unei logistici comerciale comune68. În cadrul unui grup cu mai multe
lanţuri hoteliere, poate fi adoptată o strategie de extindere a mărcii (“marcă-
umbrelă”) sau de segmentare şi de mărci multiple.
Lanțurile hoteliere integrate oferă un produs coerent şi omogen, sub
direcţia unui stat major unic, care planifică extinderea lanţului, politica de
67
Nicolae Lupu, Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism, Editura Economică,
2003, p. 168.
68
Nicolae Lupu, Hotelul. Economie şi management, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2010, p.203.
160
înfiinţare de noi hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului,

pregătirea personalului şi asigură un sistem comun de gestiune.
Lanţurile hoteliere franceze sunt dominate de un grup principal, ACCOR,
care şi-a consolidat considerabil rolul de lider, luând în 1991 controlul societăţii
Pullman International Hotel aparţinând lui Wagon- Lits. Accor este una dintre
cele mai importante companii din turism la nivel mondial, domeniile sale de
interes fiind hotelurile, cazino-urile și restaurantele. Accor, unul dintre cele mai
importante grupuri hoteliere la nivel mondial, operează în aproximativ 100 de
țări, având în jur de 150.000 de angajați.
Cu o experiență de 40 de ani în industria hotelieră, grupul numără printre
brandurile sale hoteluri precum: Sofitel, Pullman, Novotel, Mercure, Suitehotel,
Ibis, All Seasons, Etap Hotel, Formule 1 și Motel 6. Oferta înglobează 2.512 de
hoteluri cu 271.728 de camere în Uniunea Europeană, reprezentând 53% din baza
de camere la sfârșitul anului 2015.
Grupul francez Accor a repoziţionat brandul Sofitel la categoria lux şi a
creat linile Softitel Luxury, So by Sofitel şi Sofitel Legend, Mgallery pentru
călătoriile de recreere, All Seasons - hoteluri nestandardizate de 2 stele.
Lanțul hotelier Ibis deținut de grupul Accor, numără 767 de hoteluri în
întreaga lume, din care peste 370 în Franța, iar majoritatea celorlalte hoteluri în
restul Europei. Hotelurile sunt de obicei amplasate în apropierea gărilor sau
aeroporturilor. Primul hotel Ibis a fost deschis la Bordeaux în 1974.
Distincţia lanţ voluntar - lanţ integrat are la bază noţiunea de

strategie: dacă strategia comună se reduce la un şir de acţiuni concertate,
este vorba despre un lanţ voluntar; lanţurilor hoteliere integrate le este
carcateristică adoptarea unei strategii comune, impuse cu stricteţe de către
centrul unic de decizie de la nivelul grupului.
În activitatea hotelieră mondială, prezenţa lanţurilor integrate este privită

ca o expresie a „industrializării” prestaţiilor hoteliere, ca un teren optim al
aplicării principiilor inovatoare ale managementului şi marketingului,
apreciindu-se că această formulă de exploatare se caracterizează prin numeroase
avantaje, între care pot fi amintite:
 prezenţa mondială a acestor lanţuri determină facilităţi deosebite
pentru cei care călătoresc în mod frecvent, cu destinaţii diferite, în special pentru
oameni, dar şi pentru firmele de turism cu activitate internaţională;
161
 notorietate deosebită bazată pe calitatea garantată a serviciilor,

atmosferă „elevată”, reproducerea confortului obişnuit al călătorului occidental,
securitate sporită pentru client, modernitate, bun gust;
 uşurinţa rezervărilor prin funcţionarea unor centrale proprii de
rezervare la care sunt conectate toate hotelurile membre, cu acces direct şi pentru
agenţiile de turism (de exemplu, lanţul Holiday Inn are centrală proprie de
rezervări Holidex, grupul francez Accor un sistem similar cunoscut sistem
cunoscut sub denumirea de Resinter, etc.);
 un sistem propriu de formare şi gestiune a resurselor umane,
personalul având calificări de nivel înalt, oferta unor cariere internaţionale şi în
plus numeroase posibilităţi de avansare.
Toate aceste elemente pozitive recunoscute şi dovedite ca fiind esenţiale
pentru alegerea unităţilor de cazare se îmbină şi cu dezavantaje referitoare numai
la:
 uniformitate ambientală care determină monotonie absenţa
exotismului;
 lipsa autenticităţii- clientul cazat este rupt de lumea exterioară un
stil „americanizat” foarte pregnant şi care este mai puţin apreciat de un număr
însemnat de consumatori finali;
 conducerea managerială exercitată de un centru de decizie unic,
obiectivele comerciale şi strategice ale lanţului sunt fixate de acesta, iar fiecare
hotel membru are obligaţia de a se plia acestor elemente, chiar dacă mediul
economic propriu este într-o oarecare măsură neprielnic;
 obligativitatea obţinerii de rezultate pozitive pe termen scurt,
întrucât lanţurile sunt cotate la bursă;
 standarde de productivitate foarte ridicate pentru obţinerea cărora
personalul este solicitat la maxim.
Pentru hotelurile integrate standarizarea este foarte importantă. Politica
de remunerare a personalului este mult mai ridicată pentru lanţurile hoteliere
decât pentru hotelurile independente69. Deşi, în principiu, normele şi standardele
specifice sunt avute în vedere încă din faza elaborării proiectului tehnic de
execuţie (construcţie sau reparaţie capitală), în cazul lanţurilor de hoteluri de
categorie superioară se înregistrează o tendinţă de eliminare a standardelor rigide,
concepţia unică de arhitectură şi amenajare interioară fiind particularizată pentru
fiecare hotel (amplasament) în parte. Tot mai mult, normele de produs sunt
69
Ray F. Iunius, Stefan Fraenkel, Hotellerie de luxe, productivité, qualité, rentabilité, Editura
Groupe de Boeck, 2009, p. 98.
162
înlocuite prin norme de serviciu. In acest fel, fiecărui hotel i se asigură o identitate
proprie, iar lanţul hotelier devine mai interesant pentru potenţialii asociaţi, care
nu vor fi nevoiţi să modifice arhitectura şi amenajarea hotelurilor lor.
Lanţurile hoteliere cu cea mai vastă reţea din punctul de vedere al
numărului de ţări sunt Accor, Best Western, Bass Hotels and Resorts, Marriot
International, Hilton International, Carlson Hospitality Worldwide, Choice
Hotels International, Club Mediteranee, Hyatt International. Locul ocupat de
fiecare din aceşti giganţi ai industriei hoteliere se modifică de la un an la altul în
funcţie de fluctuațiile lor de pe piaţă.
9.4. Contractul de management hotelier
Managementul hotelier se bazează pe un know-how foarte specializat şi

pe cunoştinţe de înaltă calificare. Conceptul contractului de management a fost
dezvoltat de Intercontinental Hotel Corporation care a semnat, la începutul anilor
'50, o astfel de înţelegere cu Techendama din Bogota, Columbia şi Tamanaco din
Caracas, Venezuela. Relaţia comercială dintre părţi este reglementată printr-un
contract de leasing conform căruia proprietarul oferă hotelul în leasing unei firme
de management care, în loc să plătească chirie, cedează o parte din profit şi o
parte din cifra de afaceri proprietarului. O altă posibilitate de a reglementa relaţia
comercială dintre părţi este ca firma de management să primească de la proprietar
un tarif pentru serviciul prestat şi o plată calculată ca procent la profitul brut70.
Contractul de management hotelier este un act prin care o persoană
(mandant) îi acordă alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau
mai multe efecte. În practică, mandatarul acţionează în nume propriu, pe contul
(riscul) mandantului şi fără a-l reprezenta pe acesta din urmă.
Contractul de management71 se încheie între proprietarul hotelului şi o
firmă de management independentă de proprietar. În contract se stipulează că
firma de management acţionează în totalitate ca un agent al proprietarului şi în
contul proprietarului. Angajaţii hotelului sunt salariaţi ai proprietarului, iar
rezultatele financiare sunt înregistrate în bilanţul proprietarului. Firma de
management acţionează doar ca un administrator al hotelului, în numele
proprietarului acestuia, pentru care primeşte o indemnizaţie, a cărei mărime este
stabilită, de obicei, în funcţie de rezultatele obţinute, respectiv fie:
70
Cristiana Cristureanu, op. cit., p. 322.
71
Gabriela Stănciulescu, op. cit., 2003, p. 319.
163
 ca o cotă procentuală din totalul veniturilor (de exemplu 5%);

 ca o cotă procentuală din profitul brut de operare (de exemplu 20%);
 ca o combinare a celor doua forme de mai sus (de exemplu 3% din venituri
şi 10% din profitul brut de operare.
Durata contractului de mangement se întinde pe o perioadă de 15-20 de
ani sau se limitează iniţial, la o perioadă de 3-5ani. În general, grupurile de
societăţi preferă prima variantă, care le asigură o sursă de venituri stabile,
posibilitatea gestiunii eficiente a personalului şi consolidarea fondului de comerţ.
Durata de 15-20 de ani corespunde şi perioadei medii de amortizare a investiţiei
şi de achitare a creditelor pe termen lung. Un astfel de contract va putea fi
prelungit ulterior, cu extensii pe câte 5-10 ani. Cea de-a doua variantă (3-5 ani),
oferă posibilitatea suplimentară de renegociere la termen a unor clauze.
În baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea
hotelului, mandatarul furnizează o serie de servicii specifice :
 împreună cu investitorul stabileşte bugetul şi calendarul de
inaugurare;
 aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale;
 recrutarea şi pregătirea personalului, etc.
Pe toată perioada contractului, mandatarul asigură proprietarului hotelului
(mandant) următoarele servicii:
 utilizarea mărcii;
 publicitate la nivelul lanţului, prin integrarea hotelului între
celelalte hoteluri, fără distincţii particulare în raport cu hotelurile filială;
 utilizarea sistemului de rezervări;
 aplicarea politicilor comerciale ale lanţului;
 stabilirea tarifelor şi preţurilor, precum şi a politicii de credite;
 controlul permenent şi analiza rezultatelor obţinute din
exploatarea hotelului72.
Rezilierea contractului de management hotelier
Mandatarul poate rezilia contractul dacă mandantul nu finanţează în
suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reînnoieşte echipamentele uzate,
vinde fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar. Investitorul poate rezilia
contractul dacă societatea de gestiune – mandatar nu îşi atinge obiectivele privind
gradul de ocupare hotelieră, calitatea serviciilor, randamentul, cash-flow-ul, etc.
72
Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Managementul operațiunilor în hotelărie și restaurație,
Editura C.H. Beck, București, 2013, p. 328.
164
Atracţiile sistemului sunt numeroase. Proprietarul beneficiază de

serviciile unei companii hoteliere cu reputaţie, cu toate avantajele ce decurg din
aceasta şi îşi reduce riscul pierderilor de ordin financiar. Compania hotelieră
dispune, prin funcţionarea acestui sistem de exploatare, de o variantă viabilă de
extindere, cu investiţii minime sau zero.
Avantaje contract de management hotelier:

 investitorul nu trebuie să se implice personal în
managementul unităţilor de cazare;
 unitatea împrumută, pe durata contractului, marca lanţului şi
beneficiază de sistemul de rezervare şi acţiunile de
marketing ale acestuia;
 unitatea este condusă de echipă managerială profesionistă;
Dezavantaje contract de management hotelier:
 proprietarul garantează achitarea unei remuneraţii, ceea ce
face ca riscurile operaţionale să fie asumate de proprietar, nu
de către operator;
 lanţurile îşi desfăşoară activitatea în baza unor proceduri
standard care nu sunt suficient de flexibile şi nu se adaptează
întotdeauna condiţiilor internaţionale;
 comunicarea între proprietar şi operator se poate bloca
uneori, datorită separaţiei dintre gestiunea curentă a unităţii
de cazare şi proprietarul acesteia.
În timp ce firmele de management hotelier îşi asumă responsabilitatea

gestiunii de unităţii de cazare, există o mare varietate în ceea ce priveşte stilul şi
calitatea managementului hotelier. O cercetare efectuată în acest sens, a
evidenţiat cinci factori esenţiali pentru evaluarea unei firme de management
hotelier:
 Performanţele din trecut determinate în baza contractelor anterioare cu
firma proprietarului;
165
 Performanţele anterioare determinate în baza rezultatelor manageriale în

relaţiile cu alţi clienţi;
 Reputaţia privind integritatea firmei de management;
 Colaborarea dintre conducătorul echipei manageriale şi proprietar sau
reprezentantul acestuia;.
 Calitatea personalului de marketing angajat de operator şi rezultatele
concrete obţinute de alte unităţi cu care firma de management a încheiat
contracte similare.
În domeniul hotelier, se cunosc două variante ale contractului de
management: cele încheiate de companiile de lanţ hotelier de marcă şi cele
independente oferite de companiile de management care operează atât în
hotelurile de franciză cât şi în hotelurile independente. Primele asigură
managementul numai pentru hotelurile care operează sub marca lanţului pe care
îl reprezintă cum este cazul mărcilor Accor, Red Roof Inn, Sheraton, Holiday
Inn. Dintre marile companii care folosesc contractul de management pentru
expansiunea pe piaţă fac parte Marriott International, Accor, Forte Hotels,
Interstate Hotels Corp, Starwood Resort, etc.
9.5. Lanțuri de restaurante
În ceea ce priveşte activitatea de alimentaţie care completează în marea

majoritate a cazurilor activitatea de cazare, trecutul istoric este mai îndepărtat.
Cuvântul „ restaurant”, la originea sa, a avut mai multe sensuri. De exemplu, în
anul 1771 acest termen desemna o clădire în care se serveau ciorbe, apoi
preparate culinare diverse, contra cost.
Această instituţie, distinctă ca origine faţă de han, s-a dezvoltat în
mediul urban din Franţa începând cu secolul al XIX-lea şi, ulterior, acest cuvânt
de origine franceză a fost adoptat pe plan mondial.
Începând cu anii 1700 au apărut tavernele, care deţineau un meniu
limitat la un singur fel de preparat, şi anume cereale, găină sălbatică şi ceapă.
Femeile nu aveau acces în astfel de locuri, deşi în unele locuri ele făceau parte
din atmosfera tavernei.
La Paris, în anul 1782, s-a deschis un restaurant numit La Grande
Taverne de Londres, considerat „primul care combina cele patru elemente: sală
elegantă, chelneri pricepuţi, o pivniţă bine aprovizionată şi o bucătărie de calitate
superioară”. Proprietarul, Antoine Beauvilliers, patiser al fratelui regelui, a reuşit
să aducă în restaurant, stilul şi bunele maniere ale aristocraţiei.
166
În anul 1650 în oraşul Oxford şi şapte ani mai târziu în Londra au apărut
cafenelele, care sunt precursoarele restaurantelor de mai târziu.
În America, termenul de restaurant a apărut în anul 1794 prin
intermediul refugiaţilor francezi Jean Baptiste şi Gilbert Paypalt, care au deschis
primul restaurant din Boston, „ Julien´s”, care servea clinţilor trufe, caşcaval şi
supe.
Primul restaurant acreditat a fost „ Delmonico᾽s” din New York, deschis
în anul 1827, un local unde se serveau prăjituri şi îngheţată. „ Delmonico᾽s” a
introdus pentru prima dată meniul tipărit în franceză şi engleză, un meniu care
oferea 12 feluri de supă, 32 de feluri de carne de cal, vită, viţel, oaie, pui, 46 feluri
de peşte, broască ţestoasă, 51 de feluri de legume, 19 feluri de paste şi prăjituri şi
un desert în 28 de variante.
Cu toate că restaurantul clasic va dăinui şi va înflori de-a lungul
secolului al XX-lea, lumea acestuia se va îmbogăţi cu noi mâncăruri, noi clienţi
şi noi prezentări, care se vor extinde în toate direcţiile până la începutul secolului
al XXI-lea, în multe regiuni din Occident, iar luatul mesei în oraş va deveni mai
popular decât mâncatul acasă.
Lanţurile de restaurante şi-au extins într-un ritm deosebit de rapid
segmentul de piaţă (proporţia vânzărilor) în ultimele trei decenii. Astfel, marile
lanţuri de restaurante din SUA generează, în prezent, peste jumătate din vânzările
totale în restaurante (51,3% faţă de mai puţin de 33%, la începutul anilor ᾽70).
În prezent, la nivel internaţional cele mai de succes lanţuri de restaurante
sunt următoarele:
 Lanţul de fast-food Subway se clasează pe primul loc în topul celor
mai mari fast-food-uri din întreaga lume, cu un număr de peste 33.700 de locaţii.
De exemplu în Germania, Subway deţine 778 de restaurante, iar în Singapore,
cea mai mică ţară din Asia de sud-est, cu o suprafaţă de doar 639 kmp, deţine 79
de restaurante. Cel mai mare lanţ de fast-food din lume a deschis primul
restaurant din ţara noastră în aprilie 2012 şi vizează pentru următorii 4 ani
deschiderea a 40 de unităţi pe piaţa românească. Primul restaurant deschis la nivel
international a fost in Bahrain in 1984.
 McDonald's este cel mai mare şi mai cunoscut lanţ de restaurante cu
servire rapidă din lume, operând peste 32.700 de restaurante în 121 de ţări.
Viziunea McDonald’s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapidă ce
oferă cea mai buna experienţă clienţilor săi. A fi cel mai bun implică, în percepţia
companiei, atingerea şi menţinerea unor standarde de calitate, servire
167
profesionistă şi curăţenie impecabilă (QSC- Quality, Service, Cleanliness) pentru

a construi o relaţie cât mai stransă cu clienţii.
 KFC este cel mai popular lanţ de restaurante specializat în produse
din carne de pui din lume. Peste 16.200 de restaurante KFC deservesc zilnic peste
12 milioane de clienţi în 109 ţări. În Romania, lanţul KFC număra 51 de
restaurante, fiind parte din grupul YUM! Brands, cea mai mare companie de
lanţuri de restaurante şi unul dintre cei mai mari angajatori la nivel mondial.
Povestea KFC începe cu peste 70 de ani în urmă, când Colonelul Sanders a
descoperit o combinaţie secretă de 11 ierburi şi condimente, ce urma să devină
cea mai faimoasă reţetă de pui din lume. Inovaţia KFC constă în modul de
preparare a produselor, acestea fiind pregătite pe loc, în restaurant.
 Pizza Hut este numele unui lanț de restaurante din Statele Unite,
deținut de către Yum! Brands, Inc, înfiinţat de fraţii Dan şi Frank Carney din
Wichita, Kansas, în anul 1958. Pizza Hut, care are restaurante și în alte țări, este
considerată cea mai mare franciză de restaurante care vând pizza. Pizza Hut este
astăzi cel mai mare lanț de pizzerii din lume, cu peste 13.100 de restaurante și
outleturi în 100 de țări din lumea întreagă.
 Burger King nu a reuşit să intre în folclorul românilor, dar asta nu
înseamna că este un pierzător. Dimpotriva, lanţul fast-food vinde 2,8 miliarde
hamburgeri în fiecare an, la nivel global şi îşi merită locul în clasamentul
guylife.com. Activează în 73 de ţări din întreaga lume, dispunând de 12.000 de
restaurante. Această unitate a fost înfiinţată în anul 1954 de către fraţii James
McLamore şi David Edgerton, care s-au inspirat de la McDonald's, după o vizită
la fabrica de unde cei din urmă îşi producea hamburgerii.
Având rezerve financiare importante, lanurile de succes sunt capabile să
treacă uşor peste perioadele de recesiune. Mai mult, unele lanţuri mari privesc
recesiunea ca pe o perioada în care pot cumpăra lanţuri mai mici, cu mai puţin
succes, aflate la ananghie din punct de vedere financiar. Experţii în domeniu
estimează că va continua procesul de concentrare a lanţurilor iar concurenţa
acelor reprezentanţi de lanţuri regionale va conduce la schimbarea preferinţelor
consumatorilor şi se va ajunge la micşorarea numărului de "jucători" care să
domine piaţa, pe termen îndelungat.
168
1. Care sunt principalele forme de exploatare a hotelurilor?

...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
2. Definiți lanțurile hoteliere voluntare.

...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
3. Definiți lanțurile hoteliere integrate și exemplificați.

...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
4. Prezentați avantajele și dezavantajele contractului de management

hotelier.
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
5. Care sunt tendințele pe piața lanțurilor de restaurante în România?

...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
169
▲ TESTE GRILĂ
1. Lanţul hotelier Inter-Continental este un exemplu de extindere:

a. în zone de interes turistic;
b. în legătură cu căi de comunicaţie;
c. acolo unde s-a dezvoltat o activitate economică;
d. pe toate continentele, cât mai uniform în întreaga lume.
2. Care este produsul tradiţional al grupului Club Méditerranée ?

a. satul de vacanţă;
b. hotelul de loisir;
c. rezidenţa de vacanţă;
d. pachebotul pentru croaziere.
3. Se identifică două categorii principale de lanţuri hoteliere:

a. lanţuri voluntare şi lanţuri independente;
b. lanţuri independente şi lanţuri integrate;
c. lanţuri voluntare şi lanţuri integrate;
d. lanţuri independente şi lanţuri primare.
4. În cadrul contractului de management hotelier, activitatea se desfăşoară pe

contul (riscul):
a. mandatarului;
b. mandantului;
c. locatorului;
d. locatarului.

1 a
2 a
3 c
4 b
170
REZUMAT
Activitatea de cazare turistică se caracterizează prin existenţa unei

diversităţi de tipuri şi variante de unităţi care găzduiesc turistul pe parcursul
deplasării şi la destinaţia de vacanţă, varietate care se extinde şi asupra formelor
de exploatare a acestor obiective de cazare. Pe plan mondial funcţionează sisteme
diverse de conducere şi gestiune a acestora, cele mai cunoscute modele fiind:
 Unităţi independente gestionate de proprietar;
 Unităţi independente afiliate la lanţuri voluntare;
 Unităţi aflate în proprietatea lanţurilor hoteliere şi gestionate de
acestea;
 Unităţi independente gestionate de lanţuri hoteliere integrate;
 Franciza;
 Grupuri hoteliere de referinţă.
În lume, marea majoritate a hotelurilor care nu fac parte dintr-o structură
de lanţ hotelier – voluntar sau integrat – se înscriu în categoria hotelurilor tip
exploatare individuală. Cu acelaşi sens se folosesc şi alţi termeni: hoteluri solitare
hoteluri tradiţionale hoteluri independente izolate sau hoteluri tip exploatare
familială.
Un lanţ voluntar se creează la iniţiativa unui grup de hotelieri, pe care îi
leagă apartenenţa la o anumită regiune şi care – propunându-şi să ofere un produs
relativ tipizat – definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puţin
restrictive.
Lanţurile hoteliere integrate au drept scop dezvoltarea şi comercializarea
unor produse hoteliere coerente şi omogene, existând un control direct şi indirect
asupra hotelurilor ce poartă mărcile lanţurilor, fie prin proprietatea totală asupra
hotelurilor componente, fie prin contracte de gestiune sau prin contracte de
franciză.
Contractul de management se încheie între proprietarul hotelului şi o
firmă de management independentă de proprietar care acţionează în totalitate ca
un agent al proprietarului şi în contul proprietarului.
Lanţurile de restaurante şi-au extins într-un ritm deosebit de rapid
segmentul de piaţă (proporţia vânzărilor) în ultimele trei decenii. Acestea joacă
un rol important în cadrul serviciilor de alimentaţie publică din America de Nord,
dar şi din alte zone ale lumii.
171
FRANCIZA ÎN AFACERILE HOTELIERE ŞI DE RESTAURAŢIE

 cunoașterea conceptului de franciză și a principalelor tipuri de francize;
 cunoașterea conceptului de contract de franciză;
 identificarea principalelor avantaje și dezavantaje ale contractului de
franciză;
 identificarea francizelor din industria ospitalității.
5. Ţuclea Claudia Elena, Raicu Roxana Elena, Management strategic în
turism- servicii, Editura Uranus, Bucureşti, 2007.
10.1. Franciza – concept și tipologie
Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continuă

între persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar,
prin care o persoană, denumită francizor, acordă unei alte persoane, denumită
beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o
tehnologie sau un serviciu.
Potrivit legii nr. 79 din aprilie 1998, francizorul trebuie să asigure
beneficiarului o pregătire inițială pentru exploatarea mărcii înregistrate.
Francizorul va continua să își promoveze marca proprie pentru asigurarea
dezvoltării și viabilității rodusului și va urmări menținerea identității și a
renumenlui francizei. Independeța francizatului în operarea francizei este
limitată, deoarece el trebuie să respecte regulile stabilite de francizor.
172
Beneficiarul poate comercializa doar produsele și serviciile stabilite prin

contractul de franciză.73
În anul 2006, în România, a fost înființată Asociația Română de
Franciză, o organizație non-guvernamentală, apolitică și non-lucrativă. Aceasta
promovează franciza ca metodă comercială pe piața românească inițiind acțiuni
împotriva francizelor ilegale, a contraafacerilor, precum și pentru combaterea
furturilor de know-how, iar unul din principalele scopuri ale organizației îl
reprezintî identificarea și soluționarea problemelor specifice sectorului francizei.
Se consideră că rata de succes a unei francize este de 95%, dar cauzele
care pot duce la mărirea sau micșorarea acestui procent depind de anumiți factori
cum ar fi: abilitatea francizorului de a oferi asistență și suport francizaților săi,
comunicarea continuă dintre ei, respectarea de către francizați a regulilor
instituite de francizor, plata la timp a bligațiilor pecuniare, diligența în alegerea
francizaților etc74.
Potrivit literaturii de specialitate, există numeroase criterii de clasificare
în domeniul francizei:
1) După domeniul de activitate, se disting:
 Franciza de distribuție – modalitate prin care francizatul primește dreptul
de a vinde produsele într-un magazin care poartă denumirea francizorului;
 Franciza de servicii – context în care francizorii de servicii intră pe noi
piețe pentru a exploata conceptul de afaceru creat de ei într-un anumit
domneniu specific;
 Franciza de producție – prin care francizatul primește de la francizor
dreptul de aproduce anumite bunuri.
2) După modalitățile de exploatare a francizei, se deosebesc:
 Franciza monocelulară sau direct este cea mai simplă formă de exploatare
a francizei, presupune ca francizatul să creeze o singură copie a afacerii
francizate;
 Franciza pluricelulară se caracterizează prin faptul că francizatul
dobândeşte dreptul de a deschide mai multe unităţi sub aceiaşi firmă;
 Franciza financiară oferă posibilitatea investitorilor să angajeze propriile
capitaluri în proiecte a căror gestiune este oferită către mandatari
specializaţi care devin asociaţii afacerilor.
73
http://franchising.info.ro
74
Stănciulescu Gabriela, Cristina Micu, Managementul operațiunilor în hotelărie și restaurație,
Editura C.H.Beck, București, 2012, p. 349
173
 Franciza stand sau de colt permite amenajarea într-un spaţiu comercial

vast (supermarket-urile) a unui stand distinct, amenajat după concepţia
francizorului spre a oferi clienţilor produsele şi serviciile francizorului
după propriile tehnici comerciale.
3) După obiectul francizei se disting următoarele tipuri de franciză:
 Franciza de produs și marcă – francizorul proprietar al unui produs şi al
mărcii aferente, cedează drepturile sale francizatului pentru a le vinde pe
o nouă piaţă (exemplu – staţii de benzină, automobile, băuturi
răcoritoare).
 Franciza afacerii, sau franciza pură – francizorul nu vinde numai un
produs sub o marcă, ci vinde întreaga afacere, francizorul cedează
francizatului un format complet de afacere care a fost elaborat şi testat de
el (exemplu McDonald’s).
4) După principiul dominanței:
 Franciza de subordonare se bazează pe relaţia de subordonare dintre
francizor şi francizat.
 Franciza de parteneriat se caracterizează prin posibilitatea oferită
francizaţilor la conciliere, cooperare, solidaritate la un parteneriat bazat
pe drepturi egale şi în condiţii de relaţii de putere relativ echilibrate.
Avantajele extinderii prin franciză sunt numeroase, cum ar fi: extinderea
afacerii cu minimum de capital, obținerea de profit din taxe de franciză și taxe
continue/periodice, contribuția francizaților la cheltuielile de publicitate,
vânzarea produselor și serviciilor francizorilor către francizați, francizații sunt
motivați pentru a avea succes. Dintre dezavantajele afacerii în sistem de franciză,
amintim: succesul francizorului nu garantează succesul francizatului, profiturile
francizorului depind de profitul francizaților, francizorul riscă lezarea renumelui
mărcii, firmei, produselor și serviciilor sale și există riscuri financiare în cazul
practicării unor prețuri prea mici la vânzarea francizei.
Anual, revista Entrepreneur realizează topul francizelor care s-u extins
cel mai rapid la nivel mondial.
174
Tabel 10.1. Top 10 francize la nivel mondial, 2014-2015

Franciza
Rang
2014 2015
1 Anytime Fitness Hampton Hotels
2 Hampton Hotels Anytime Fitness
3 Subway Subway
4 Supercuts Jack in the Box
Jimmy John's Gourmet
5 Supercuts
Sandwiches
Jimmy John's Gourmet
6 7-Eleven Inc.
Sandwiches
7 Servpro Servpro
8 Denny's Inc. Denny's Inc.
9 Pizza Hut Pizza Hut
10 Dunkin' Donuts 7-Eleven Inc.
Sursa: http://www.entrepreneur.com/
În topul francizelor la nivel mondial, pe primul loc s-a clasat Hampton

Hotels, urmat de Anytyme Fitness și de Subway.
Hampton Hotels are o cultură de ospitalitate neprețuită, motiv pentru
care compania se află în top 500 de francize la nivel mondial pentru a patra oară
în ultimii 5 ani. Anul trecut, compania a deschis numeroase proprietăți în Londra,
Polonia și Rusia, ajungând la 2000 de hoteluri în 16 țări. În anii următori,
Hampton Hotels intenționează să deschidă 400 de hoteluri în China.
Chiar dacă în anul 2015 s-a clasat pe locul 2 în top 500 de francize, lanțul
de fintess nu si-a pierdut popularitatea. Anul 2014 a fost cel mai bun an pentru
lanțul Anytime Fitness, când a atins un număr de 2 milioane de membri în luna
ianuarie, înainte să deschidă alte 350 de noi săli. Compania deține aproximativ
3000 de locații în 50 de state și 20 de țări, pentru prima oară înființându-se la
Singapore, Malaysia, Hong Kong și Philippines.
10.2. Contractul de franciză hotelieră şi de restauraţie
Franciza hotelieră şi de restauarţie se defineşte ca o metodă de conlucrare

reglementată juridic, în care o întreprindere numită francizor extinde asupra altei
întreprinderi (francizant) din aceeaşi ramură de activitate dreptul, limitat, de a
efectua conform propriilor tehnici, operaţii de producţie şi comercializare în
175
domeniul hotelier şi de restaurante sub numele francizorului75. Sistemul francizei

a luat naştere în SUA, dar s-a extins şi în Europa, în special în Franţa. Franciza
este cea mai importantă modalitate de pătrundere pe piaţă pentru companiile din
domeniul quick-service (în special al lanţurilor fast-food).
Contractul de franciză este o variantă relativ recentă a contractului de
concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii –
denumită cedent sau francizor – în schimbul unei remuneraţii, concesionează
unei alte întreprinderi – denumită concesionar, francizat sau beneficiar – marca
sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistenţa tehnică şi ansamblul
mijloacelor şi metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai
bune condiţii de rentabilitate76.
Caracteristici ale contractului de franciză:

 Este o afacere din care ambii parteneri caută să
câştige profituri suplimentare, o strategie de creştere şi dezvoltare
economică.
 Este un contract prin care se acordă drepturi
exclusive de utilizare a unui nume comercial de către o
întreprindere independentă în calitate de beneficair (francizat),
pentru care plăteşte proprietarului numelui comercial (francizor)
o sumă convenită între cei doi contractanţi;
 Este o reţea de relaţii durabile între cele două părţi,
prin care francizorul cedează francizaţilor un sistem de
comercializare completă şi standardizată (denumit package deal)
sub forma unui ansamblu coerent de know-how.
75
Cristiana Cristureanu, op. cit., p. 321
76
Nicolae Lupu, Hotelul. Economie şi management, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2002, p.
194.
176
Pentru a creşte şansele de succes pe o nouă piaţă, francizorul trebuie să

respecte câteva reguli77:
 să cunoască punctele tari şi punctele slabe ale afacerii – înainte de
extinderea în altă ţară trebuie să se verifice dacă există o bază puternică în ţara
de origine, de la care programul internaţional poate fi lansat;
 să cunoască piaţa ţintă – trebuie luat pulsul ţării ţintite prin strângerea
de date care să redea trendul economic, stabilitatea politică, ratele de schimb,
consideraţiile religioase, stilul de viaţă, etc.;
 să cunoască partenerul – în ultima instanţă, succesul sau eşecul unui
program de franciză depinde de găsirea partenerului potrivit;
 să cunoască valoarea – mulţi francizori ce intră pe pieţe străine pentru
prima dată au idei grandioase despre taxa pentru licenţa de master sau taxele şi
redevenţele în vcazul unităţilor de franciză. Dacă preţul este prea mare, se vor
îndepărta candidaţi calificaţi şi/sau vor lăsa partenerul cu capital insuficient, iar
dacă preţul este prea mic, francizorului îi vor lipsi resursele şi stimulentele pentru
a furniza trainig de calitate şi sprijin în desfăşurarea activităţii;
 să cunoască marca – spre deosebire de legile dreptului de autor, marca
înregistrată în ţara de origine nu conferă automat drepturi asupra mărcii şi în altă
ţară;
 să cunoască resursele – accesul la resurse este un factor major în
succesul unui program internaţional de franchising, dar nu necesită totdeauna
ajutorul unor consultanţi scumpi sau a unor studii de piaţă.
Ca francizat, proprietarul hotelului are numeroase beneficii:
 dreptul de a folosi un anume nume de marcă cunoscut de un
număr mare de turişti - garanţie a calităţii, notorietate imediată şi imagine
pozitivă;
 utilizarea unui sistem intern şi internaţional de rezervări şi
marketing;
 asistenţă managerială profesionistă care este foarte importantă mai
ales în cazul în care francizatul are experienţă redusă în activitatea hotelieră;
 asistenţă în stabilirea standardelor operaţionale şi pregătirea
personalului;
 dreptul de a achiziţiona produsele necesare de la un distribuitor
central, obţinând astfel economii substanţiale.
 profesionalism;
77
Claudia Elena Ţuclea, Roxana Elena Raicu, Management strategic în turism- servicii, Editura
Uranus, Bucureşti, 2007, pp.125-127
177
 reducerea riscului.
Între dezavantaje, se numără:
 achitarea unei taxe iniţiale pentru achiziţionarea drepturilor de
franciză (taxă de afiliere), iar lunar, a unei redevenţe calculată în baza unei
formule de calcul;
 dacă francizorul se confruntă cu probleme financiare, francizatul
va resimţi în întregime efectele negative;
 francizatul nu deţine control deplin asupra managementului, el
aplică politicile şi procedurile stabilite de francizor;
 standardizarea echipamentelor şi serviciilor prestate;
 deposedarea „morală” a proprietăţii - în ziua în care hotelierul
părăseşte grupul, el trebuie să refacă hotelul în întregime, altfel, va avea de
suportat daune legal;
 se descurajează creativitatea proprie.
Avantaje ale francizorului:

 punerea în valoare a marcii;
 controlul comercializării;
 dezvoltare de scală fără aport de fonduri proprii.
Dezavantaje ale francizorului:
 riscul alegerii beneficiarului, a cărui activitate poate afecta
imaginea de marcă.
 dependenţa profitului obţinut de profitul realizat de francizat.
Serviciile oferite de un francizor înregistrează situaţii diferite de la un lanţ

la altul. Remuneraţia se stabileşte în funcţie de complexitatea acestora. Taxa
iniţială de afiliere sau de cumpărare a licenţei este o sumă forfetară (globală) sau
178
determinată de numărul de camere. În schimbul acesteia, francizorul

concesionează dreptul de utilizare a mărcii pentru serviciile hoteliere prevăzute
în contractul de franciză, dreptul neîntinzându-se şi asupra altor servicii.
Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către
francizor cuprinde: servicii de bază, servicii ocazionale şi servicii opţionale.
Serviciile de bază includ punerea la dispoziţie a „savoir-faire”-ului,
asistenţă tehnică, consultanţă, controale periodice, exclusivitatea teritorială,
acţiunile promoţionale. „Savoir-faire”-ul – care este elementul esenţial –
presupune obligaţia de comunicare, prin transmitere verbală (stagii de formare)
şi în scris (manuale de proceduri standard). Remuneraţia serviciilor de bază se
face anual sau pe fracţiuni dintr-un an. Ea se calculează fie ca procent din cifra
de afaceri a activităţii de cazare (2-6%), fie ca procent din cifra de afaceri totală,
fie ca sumă forfetară/cameră/an.
Serviciile ocazionale reprezintă asistenţa pe cate hotelul francizat o poate
solicita în mod expres (consultanţă pentru publicitate locală, experţi în gestiune,
relaţii publice). Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului,
majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale.
Serviciile opţionale cuprind prestaţii a căror organizare la nivelul lanţului
este facultativă, iar remuneraţia este stabilită pentru fiecare serviciu în parte:
 serviciul rezervări – un procent din cifra de afaceri a activităţii de
cazare, la care, în unele cazuri, se adaugă o sumă forfetară pentru fiecare cameră
sau fiecare rezervare în parte;
 publicitatea la nivelul lanţului – 1% din cifra de afaceri totală sau
o sumă forfetară pentru fiecare cameră;
 avantajele procurate de societatea de aprovizionare – 5% din
preţul mărfurilor sau echipamentelor livrate;
 formarea personalului (suplimentară formării hotelierului, care
este inclusă în rândul serviciilor de bază).
Între marile grupuri hoteliere internaţionale care utilizează cu prioritate
formula francizei se află: Whyndham Worldwide, Intercontinental Hotels Group,
Hilton Worldwide şi Best Western.
179
10.3. Franciza în domeniul hotelier
Sistemul de franciză a permis un grad important de reînnoire a

capacităţilor hoteliere în special în sectorul hotelurilor de două stele şi chiar de o
stea, datorită dublului avantaj pe care îl prezintă atât pentru francizor, cât si
pentru francizat78. Principalele avantaje sunt: păstrarea independenţei hotelului,
includerea în sistemul centralizat de rezervări, participarea comună la târgurile
internaţionale, cataloage de prezentare, strategii de marketing comune, furnizori
comuni (şi deci costuri mai mici pentru hoteluri), etc.
În acelaşi top realizat de Franchise Times, la nivelul anului 2015, primele
poziţii sunt deţinute de Marriott Hotels Resorts și Hyatt, fiind pe poziţiile 10 şi
15 în topul general al francizelor, în ciuda faptului că brandurile sunt operate în
acest sistem în proporţie de 42%, respectiv 47%.
IHG deţine 2 dintre primele 10 lanţuri francizate, Holiday Inn
Hotels&Resorts și Holiday Inn Express, acestea fiind branduri exclusive oferită
în sistem de franciză. Se remarcă lanțul Comfort Inn&Suites cu o pondere
maximă a unităților francizate.
Tabel 10.2 Top 10 francize hoteliere la nivel mondial, după volumul vânzărilor, 2015
(2014) Franciza Companie Vânz Unitaţi francizate Total Procent
2015 $mil Unitaţ francize
în străinătate i
ţara
(9) 10 Marriott Marriott 10.000 210 43 603 42%
Hotel&Resort
s
(17) 15 Hyatt Hyatt 500 276 3 598 47%
(23)17 Hampton Hampton by 500 1927 109 2108 97%
Hilton
(21) 20 Holiday Inn Holiday Inn 250 2105 237 2425 97%
Express Express
(20) 21 Holiday Inn Holiday Inn 6075 753 304 1226 86%
Hotels&Resor
ts
(22) 23 Sheraton Sheraton 5800 178 36 446 48%
(25) 24 Marriott Courtyard 5250 640 48 1037 66%
78
Gabriela Stănciulescu, op. cit., 2010, p. 33.
180
(31) 31 Comfort Inn Comfort Inn 4000 1725 532 2257 100%
& Suites
(32) 32 Westin Westin 3850 79 15 209 45%
Hotels&Reso
rts
(37) 33 Double Tree Double Tree 3750 274 79 457 77%
by Hilton by Hilton
Sursa : Întocmit de autor prin prelucrarea informaţiilor din Franchise Times: Top 2000, 2015.
Ca număr total de unităţi deţinute, franciza Comfort Inn&Suites deţinută

de grupul Choice Hotel International se află pe primul loc la numărul de unităţi
în franciză, urmată de două dintre francizele primelor companii hoteliere din
lume: Holiday Inn Express și Hampton, cu un procent de 97% al unităților
francizate. Lanţul Double Tree by Hilton închide topul francizelor hoteliere cu
un volum al vânzărilor de 3750 milioane de dolari la nivelul anului 2015. De
asemenea, lanțul hotelier Double Tree by Hilton este prezent în România cu 3
hoteluri, care se alătură celor 70 de proprietăți din întreaga Europă.
Compania MKG Hospitality realizează în ultimii ani studii de marketing
pe piaţa mondială a marilor grupuri hoteliere. Prima poziţie este ocupată de
grupul IHG, cu peste 710.000 de camere în întreaga lume, locul 2 fiind ocupat de
Hilton Worldwide.
Tabel 10.3 Top 10 grupuri hoteliere, în funcţie de numarul de camere, 2014-2015

Anul Grup Hoteluri Camere Evoluţie
2015 2014 2015 2014 2015 2014 %
1 1 IHG 4840 4697 307155 308477 3,4
2 2 Hilton 4278 4073 708268 672083 5,4
Worldwide
3 3 Marriott 4117 3854 701899 662821 5,9
International
4 4 Wyndham 7645 7485 660826 645423 2,4
Hotel Group
5 5 Choice Hotels 6376 6340 504808 506058 -0,2
International
6 6 Accor 3717 3576 482296 461719 4,5
7 7 Starwood 1207 1161 346599 339243 2,2
Hotels&Resorts
181
8 8 Best Western 3900 4046 302144 314318 -3,9

9 9 Home Inns 2609 2180 296075 256555 15,4
10 10 Jin Jiang 2208 918 241910 128952 87,6
Sursa: Întocmit de autor dupa MKG Hospitality Database, 2016; www.hotel-online.com
Din analiza efectuată, 2 grupuri hoteliere, respectiv Choice Hotels

International și Best Western au înregistrat scăderi în cee ace privește numărul
de camera. Creșterea cea mai semnificativă a numărului de camere a fost
înregistrată de către grupul hotelier din China, Jin Jiang, o creștere cu 87, 6% mai
multe camera la nivelul anului 2015, comparative cu anul 2014.
10.4. Franciza în domeniul restaurației
McDonald's este cel mai mare şi mai cunoscut lanţ de restaurante cu

servire rapidă din lume, operând peste 36258 de restaurante în anul 2015.
Viziunea McDonald’s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapidă ce
oferă cea mai buna experienţă clienţilor săi. A fi cel mai bun implică, în percepţia
companiei, atingerea şi menţinerea unor standarde de calitate, servire
profesionistă şi curăţenie impecabilă (QSC- Quality, Service, Cleanliness) pentru
a construi o relaţie cât mai stransă cu clienţii.
Corporaţiile din industria restaurației ocupă un loc important în economia
globală. Rezultatele topului Forbes din anul 2014 arată că în categoria
Restaurants apar 8 companii. După acelaşi coeficient calculat, după cei 4
indicatori, pe primele poziţii se regăsesc McDonald’s, Comapss Group, Yum
Brands și Starbucks.
Tabel 10.4
Corporații mondiale din industria restaurației, 2014
Rang Vânzări Profit Active Cota de

Companie Țară Miliarde Miliarde Miliarde piață
$ $ $ Miliarde $
1 United
McDonald’s 28.1 5.6 36.6 96.9
(186) States
2 Regatul
Compass Group 27.4 0.7 14.8 27.3
(553) Unit
3 United
Yum Brands 13.1 1.1 8.7 33.7
(673) States
182
4 United
Starbucks 15.3 0 10.3 55.9
(919) States
5 Darden United
8.7 0.3 7.2 6.8
(1542) Restaurants States
6 Chipotle United
3.2 0.3 2.1 18
(1561) Mexican Grill States
7
Tim Hortons Canada 3.2 0.4 2.3 7.7
(1892)
Sursa: www.forbes.com
După volumul vânzărilor, McDonald’s este lider cu 28 de miliarde de

dolari, urmat îndeaproape de Compass Group cu 27 de miliarde de dolari și de
Starbucks cu 15 miliarde de dolari.
În funcție de profiturile înregistrate în ultimul an, McDonald’s se
detaşează cu 5,6 miliarde de dolari, urmat de Yum Brands cu 1,1 miliarde de
dolari și de Compass Group cu 0.7 miliarde dolari. Tim Hortons a înregistrat în
anul 2014 un profit de 0,4 miliarde de dolari, iar Darden Restaurants, doar 0,3
miliarde de dolari.
După valoarea activelor, McDonald’s și Compass Group sunt lideri, cu
active în valoare de 36,6 miliarde dolari, respectiv 14,8 miliarde dolari, urmate
de Starbucks, Yum Brands și Darden Restaurants.
Valoarea de piaţă a McDonald’s atinge aproape 97 de miliarde de dolari,
conducând detaşat topul, Starbucks aflându-se pe locul 2, cu 55,9 miliarde de
dolari.
Tabel 10.5
Corporații mondiale din industria restaurației, 2015
Rang Vânzăr
Profit Active Cota de
i
Companie Țară Milioa Miliard piață
Miliard
ne $ e$ Miliarde $
e$
1 (189) United
McDonald’s 25.4 4.8 37.9 110.1
States
2 (389) United
Starbucks 20.2 2.5 12.9 85.3
States
3 (467) Compass United
27.2 1.3 13.3 28.9
Group Kingdom
4 (649) United
Yum Brands 13.1 1.3 8.2 33.1
States
183
5 (1197) Restaurant
Brands Canada 4.1 0.51 18.4 9.2
International
6 (1370) Chipotle United
4.5 0.48 2.7 13.1
Mexican Grill States
7 (1413) United
Whitbread 4.3 0.59 6.3 10.2
Kingdom
8 (1509) Darden United
7.0 0.34 4.5 8.0
Restaurants States
Source: www.forbes.com
În ceea ce priveşte volumul vânzărilor, în anul 2015, liderul este Compass

Group cu aproximativ 27 de miliarde de dolari, care totuşi înregistrează o scădere
cu 0,2 miliarde de dolari faţă de anul 2014. Acesta este urmat de McDonald’s cu
25,4 miliarde, care de asemenea, a înregistrat o scădere în anul 2015 faţă de 2014
cu 2,7 miliarde dolari. O creştere semnificativă a vânzărilor o deţine Chipotle
Mexican Grill cu 1,3 miliarde de dolari.
În funcţie de profiturile înregistrate în anul 2015, McDonald’s îşi menţine
poziţia de lider deşi a înregistrat o scădere semnificativă cu 0,8 miliarde, urmat
apoi de Starbucks cu 2,5 miliarde care ocupă astfel locul al doilea, de Yum
Brands și Compass Group cu 1,3 miliarde dolari.
După valoarea activelor, McDonald’s este liderul care are o creştere, în
anul 2015 faţă de anul 2014, cu o valoare de 1,3 miliarde dolari. Este urmat apoi
de Restaurant Brands International, care deţine active în valoare de 18,4 miliarde
dolari, ocupând locul al doilea, loc care în anul 2014 era ocupat de Compass
Group. Tot în anul 2015, o creştere semnificativă a valorii activelor o are
Starbucks cu aproximativ 2,6 miliarde dolari.
În ceea ce priveşte valoarea de piaţă, primul loc, ca şi în anul 2014, este
deţinut tot de McDonald’s, care înregistrează o creştere cu 13,2 miliarde dolari,
fiind urmat de Starbucks care are în anul 2015 faţă de 2014 o creştere cu 29,4
miliarde. Locul al treilea este deţinut Yum Brands cu o valoare totală de 33,1
miliarde dolari.
Liderul din industria restauraţiei, în funcţie de numărul de unităţi, este
compania Yum Brands care înregistrează o creştere în anul 2015 faţă de anul
2014 cu 4,12 %. Această companie este urmată de McDonald’s cu o creştere de
0,74 % de unităţi. Locul al treilea este deţinut de Starbucks, care, de asemenea,
prezintă o creştere semnificativă a unităţilor cu un număr de 7,85 %. Starbucks
are peste 20.000 de cafenele în 65 de ţări şi este cunoscută ca fiind cea mai
importantă marcă de cafea din lume.
184
Ultimul loc în clasament este deţinut de Darden Restaurants, care a

înregistrat în anul 2015 faţă de anul 2014 o scădere semnificativă a numărului de
unităţi, şi anume cu 605.
Din punct de vedere financiar, cumpărarea unei francize în turism
reprezintă una dintre cele mai accesibile modalități de a intra într-o afacere în
industria ospitalității. Accesul la tehnologie, programele de training și de
promovare ale acestuia reprezintă câteva dintre avantajele cumpărării unei afaceri
în industria restaurației.
În tabelul următor este realizat un clasament al lanțurilor de restaurante
în sistem franciză, la nivel mondial. În ceea ce privește numărul unităților
deținute în industria restaurației, se remarcă 4 dintre acestea (Subway, Burger
King, Dunkin′ Donuts, Tim Hortons), pentru care s-a înregistrat un procent
maxim al unităților francizate.
Tabel 10.6
Top 10 francize din industria restaurației, după volumul vânzărilor, pentru anul
2015
2015 Franciza Vânzări Unități francizate Total Procent

$ milioane Unități franciză
Interne Internationale
1 McDonald’s 87786 12833 16711 36258 81%

2 KFC 23400 4185 9977 19420 73%
3 Subway 18200 26958 16196 43154 100%
4 Burger King 17017 7074 7246 14372 100%
5 Pizza Hut 12200 7382 5866 15605 85%
6 Wendy’s 9300 4895 663 6515 85%
7 Dominos 8900 4690 6562 11629 97%
8 Taco Bell 8500 5024 242 6192 85%
9 Dunkin′ 8770 8047 3228 11310 100%
Donuts
10 Tim Hortons 6611 871 3787 4671 100%
Source: www.franchisetimes.com
Franciza McDonald’s deține supremația la nivel de cifră de afaceri,

urmată de lanțul de restaurante KFC și Subway, acesta din urmă deținând cel mai
mare număr de unități deschise la nivel mondial. În ianuarie 2016, lanțul de
restaurante Subway deținea 44603 restaurante în 111 țări, dintre care 27058 în
SUA. Reţeaua Subway oferă posibilităţi excelente de dezvoltare a unei afaceri
în franciză.
185
Peste 19.400 de restaurante KFC deservesc zilnic peste 12 milioane de

clienţi în 109 ţări. În Romania, lanţul KFC număra 60 de restaurante, fiind parte
din grupul YUM! Brands, cea mai mare companie de lanţuri de restaurante şi
unul dintre cei mai mari angajatori la nivel mondial.
În România, McDonald’s este lider al pieţei restaurantelor, cu 68 de
restaurante în 21 de oraşe. McDonald’s reprezintă unul dintre primii și principalii
susținători ai evoluției economiei din ultimele două decenii, timp în care a investit
în România peste 800 de milioane lei și primește zilnic peste 190.000 de clienți.
1. Care sunt criteriile de clasificare a francizei?

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
2. Care sunt principalele caracteristici ale contractului de franciză?

..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
3. Identificați avantajele francizatului, respectiv ale francizorului care

decurg din contractul de franciză.
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
4. Întocmiți clasamentul grupurilor hoteliere la nivel european pentru anul

2015.
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
5. Întocmiți clasamentul lanțurilor hoteliere la nivel european pentru anul

2015.
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
186
▲ TESTE GRILĂ
1. În cazul contractului de franciză, descurajarea creativităţii proprii se asociază

activităţii:
a. francizorului;
b. francizatului (beneficiarului);
c. hotelurilor tip exploatare individuală concurente;
d. hotelurilor independente.
2. În industria restaurației, în funcție de volumul vânzărilor al lanțurilor de

restaurante francizate, primul loc este ocupat de:
a. Mc Donald′s
b. Pizza Hut
c. KFC
d. Subway
3. Care este principalul inconvenient pentru francizor ?

a. este obligat la partea sa de participaţie financiară;
b. devine dependent din punct de vedere financiar;
c. descurajarea creativităţii proprii.
d. riscul alegerii partenerului.
4. Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către francizor

cuprinde:
a. servicii de bază și servicii suplimentare;
b. servicii de bază, servicii ocazionale și servicii opționale;
c. servicii de bază și servicii opționale;
d. servicii ocazionale și servicii opționale.

1 b
2 a
3 d
4 b
187
REZUMAT
Francizarea unei afaceri înseamnă extinderea teritorială a unei afaceri prin

vânzarea reţetei de succes. În general, orice afaceri se pot franciza, cu excepţia
celor cu caracter ilicit sau de monopol de stat. De obicei, francizarea se realizează
pornind de la o unitate-pilot, care prin funcţionarea anterioară a demonstrat
viabilitatea acestei reţete. Practic, prin unitatea-pilot, francizorul a testat şi
perfecţionat ideea sa de succes, a avut timp să gasească soluţii pentru problemele
ivite.
Contractul de franciză este o variantă relativ recentă a contractului de
concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii –
denumită cedent sau francizor – în schimbul unei remuneraţii, concesionează
unei alte întreprinderi – denumită concesionar, francizat sau beneficiar – marca
sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistenţa tehnică şi ansamblul
mijloacelor şi metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai
bune condiţii de rentabilitate.
Serviciile asigurate hotelierului independent de către francizor cuprinde:
servicii de bază, servicii ocazionale şi servicii opţionale.
Din punct de vedere financiar, cumpărarea unei francize în turism
reprezintă una dintre cele mai accesibile modalități de a intra într-o afacere în
industria ospitalității. Accesul la tehnologie, programele de training și de
promovare ale acestuia reprezintă câteva dintre avantajele cumpărării unei afaceri
în industria restaurației.
188
BIBLIOGRAFIE

3. Cojocariu Ștefan, Manualul directorului de restaurant, Editura THR-CG,
2004
6. Florea Constantin, Manualul ospătarului, Colecția 25THR, 2010.
7. Iunius, Ray F., Fraenkel, Stefan, Hotellerie de lux. Productivite, qualite,
rentabilite, Editura De Boeck, 2009.
8. Larry Dwyer, Peter Forsyth, International handbook on the economics of
tourism, Edward Elgar Publishing, 2006
9. Lupu, Nicolae, Gestiune hotelieră şi de restaurant. Sinteze, teste grilă şi
cazuri practice, Editura ASE, Bucureşti, 2003
12. Lupu, Nicolae, Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism,
Editura Economică, 2003.
13. Minciu Rodica, Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2004
Bucureşti, 2003
15. Powers, Tom, Barrows, Clayton W., Introduction to management in the
hospitality industry, 8th ed., Editura John Wiley & Sons, Hobuken, New
Jersey (SUA), 2004.
16. Stavrositu, Stere, Arta serviciilor în restaurante, barurui, gastronomie,
hoteluri, pensiuni turistice, Fundația Arta serviciilor în turism 2006
18. Stănciulescu Gabriela, Jugănaru Ion Dănuţ, Animaţia şi animatorul în
turism, Editura Uranus, Bucureşti, 2006
189

20. Stănciulescu, Daniela, Cristea Adriana, Acatrinei, Mihail Corneliu,
Râşniţă, Mihai, Tehnologie hotelieră – Front Office, Colectia THR 5,
Editura Gemma Print, Bucureşti, 2002.
23. Symons M., ‘Gastronomy as a tourist product: the perspective of
gastronomy studies, U.K. : Routledge 2002.
24. Ţuclea Claudia Elena, Raicu Roxana Elena, Management strategic în
turism- servicii, Editura Uranus, Bucureşti, 2007.
26. www.hotel-online.com
27. www.forbes.com
28. www.franchisetimes.com
29. www.horeca.ro
30. http://www.culinarytourism.org
31. www.turism.gov.ro
32. ***Ordinul 65/2013 pentru aprobarea normelor metodologice privind
clasificarea structurilor de primire turistice cu funcțiuni de cazare și
alimentație publică, a licențelor și brevetelor de turism
190

Tehnologie Hoteliera Si de Restaurant 20172018

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tehnologie Hoteliera Si de Restaurant 20172018

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tehnologie hotelieră și de restaurant

- manual universitar pentru învăţământul cu frecvenţă redusă

Unitatea de învăţare 6: Tehnici de stabilire a prețurilor în hotelărie p. 101

Cursul de Tehnolohie hotelieră și de restaurant este destinat studenţilor

SI (curs) Evaluare finală – probă scrisă 50%

 Cunoașterea, înțelegerea și utilizarea teoriilor de bază cu privire la

Obiectivele unității de învățare:

Timpul alocat temei: 3 ore

1.1.Industria ospitalităţii – definire şi dimensiuni

Pornind de la sensul originar al noţiunii de ospitalitate – acţiunea de a

Potrivit Organizaţiei Mondiale a Turismului (OMT), industria

În Oxford English Dictionary, industria ospitalităţii se defineşte ca fiind

Industria ospitalităţii poate fi definită, în sens larg, ca o serie de activităţi

De asemenea, deosebit de important în cadrul industriei ospitalităţii este

Figura 1.1. Relaţia dintre industria ospitalităţii şi cea a turismului

Industria hotelieră este considerată ca făcând parte din industria

Industria hotelieră, componentă a industriei ospitalităţii, reflectă pe deplin

1.2.1. Caracteristicile industriei hoteliere

Industria hotelieră, recunoscută ca o componentă distinctă a economiei,

evoluţia turismului este determinată de existenţa unor spaţii de cazare, de nivelul

Principalele caracteristici ale industriei hoteliere:

În ansamblul lor, problemele industriei hoteliere, de o mare diversitate –

1.2.2. Serviciul de cazare hotelieră

Cazarea poate fi definită ca rezultatul industriei hoteliere, sector ce

Principalele activităţi specifice serviciului de cazare hotelieră,

Un aspect important pentru prestatorii de servicii hoteliere este

calitatea şi comunicarea rezultatelor către angajaţi pentru ca, plecând de aici, să

1.3.Industria restauraţiei – concept, caracteristici și componente

Industria restauraţiei se individualizează ca o componentă distinctă a

Caracteristici ale industriei restaurației:

Groupe International de Recherches Agroalimentaires (GIRA) identifică

 Activitatea de producţie asigură

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR

1. Prezentați principalele caracteristici ale industriei hoteliere.

2. Care sunt activitățile specifice serviciului de cazare?

3. Care sunt caracteristicile industriei restaurației?

4. Prezentați componentele serviciului de alimentație.

5. Care sunt funcțiile serviciului de alimentație, potrivit Grupului

Industria ospitalităţii cuprinde industria serviciilor de cazare şi industria

Obiectivele unității de învățare:

Timpul alocat temei: 3 ore

2.1. Norme, sisteme, reguli şi reglementări ale clasificării capacităţii

Industria ospitalităţii dispune în prezent de o largă ofertă de tipuri de

turismului, în scopul protecţiei turiştilor, constituind o formă codificată de

În cadrul tipurilor de structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare,

8. garsonieră, reprezentând spaţiul compus din dormitor pentru două

În literatura engleză, hotelul este definit adesea ca fiind stabilimentul de

Regulile de atribuire a stelelor variază de la stat la stat, iar hotelurile din

2.2. Criterii de clasificare a hotelurilor

Deşi în ţările cu industrie turistică dezvoltată hotelurile deţin principala

c) Hotelurile de lux - acestea au, de obicei, între 150 şi 400 de camere,

de camere. Facilităţile pe care le deţin permit organizarea de întruniri de

Bucureşti, 2006, p.105.

cunoaştere a grandorii şi eleganţei perioadelor mai îndepărtate, beneficiind însă

2.3. Alternative de cazare turistică

Eterogenitatea industriei cazării se manifestă pe plan structural,

În literatura de specialitate franceză, unităţile de cazare, altele decât

Para-hotelăria se caracterizează, în principal, prin libertate de alegere,

Cristiana Cristureanu, Strategii şi tranzacţii în turismul internaţional, Editura C.H. Beck,

Bucureşti, 2006, p. 316.

Conceptul de time-sharing constă în divizarea proprietăţii şi folosirea

Avantajele cazării în sistem time-sharing sunt următoarele:

Condo-hotelurile sunt un nou trend în deţinerea în proprietate a