CAPITOLUL 1.

CARACTERISTICILE ACTIVITII HOTELIERE

Analiznd ospitalitatea ca pe un concept cu o tradiie nrdcinat de mai multe secole,
se poate observa o oscilare ntre tradiie i high-tech, o mpletire a serviciilor cu industria. n
ultimul deceniu, la nivel internaional, aceast activitate s-a dezvoltat tot mai mult ncepnd s
semene tot mai mult cu o industrie. Cele mai multe surse dezbat aceast problematic
ntrebndu-se dac aceast industrie, nu este mai degrab o art. ns n realitate activitatea
hotelier reprezint un conglomerat turistic, industral i comercial.
1.1. Industria ospitalitii
Serviciile oferite turitilor la locul de petrecere a unei vacane reprezint componenta
cea mai important a activitii turistice. Acestea au ca obiect principal satisfacerea nevoilor
cotidiene de odihn i hran a turitilor, precum i pe cele specifice de distracie, recreere.
Aceste prestaii sunt constituite de servicii de cazare, alimentaie i agrement; acestora li se
adaug alte servicii, menite s completeze cadrul favorabil desfurrii voiajelor.
Aceste servicii se regsesc n coninutul industriei ospitalitii. Derivnd de la sensul
originar al noiunii de ospitalitate aciunea de a primi i a gzdui pe cineva industria
ospitalitii are astzi o accepiune mai larg, nglobnd ansamblul activitilor, avnd caracter
economic, producie de bunuri i servicii, destinate satisfacerii nevoilor turitilor n locurile n
care acetia i petrec vacanele1 sau ntlnirile de afaceri.
Dac asupra ideii de ospitalitate nu exist nicio rezerv n admiterea ca obiectiv al
turismului, atributul de industrie a generat oarecum controverse. Asociat iniial activitii
hoteliere i utilizat n sintagma industrie hotelier, atributul de industrie este justificat de
amploarea i coninutul acestei componente. Ulterior, caracterul industrial a fost recunoscut i
altor componente ale activitii turistice. Ca urmare, formula de industrie a ospitalitii este tot
mai des ntlnit, considerndu-se c aceasta rspunde cel mai bine specificului domeniului i
atitudinii productorilor de vacane.
1Emilian R., Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureti, 2003, pag.

Cu toate acestea, n literatura de specialitate mai persist rezerve n legtur cu

utilizarea acestei terminologii, dar mai ales n legtur cu aria de cuprindere a industriei
ospitalitii.
Unii limiteaz coninutul acesteia la serviciile de cazare i alimentaie; alii consider
potrivit o abordare mai larg, cu includerea serviciilor de agrement i chiar a celor de
comercializare a produselor. Nu lipsesc nici abordrile mult mai vaste, care includ n sfera
industriei ospitalitii i alte activiti, cum ar fi transporturile, sntatea i educaia.

1.1.1. Cazarea hotelier

Cazarea reprezint, n derularea prestaiei turistice, urmtoarea etap transportului i
ntrunete caracteristicile unei componente cu existen de sine stttoare. Prin coninutul su,
cazarea vizeaz crearea condiiilor i confortului pentru odihna cltorului; aceasta poate fi
definit ca rezultatul industriei hoteliere, sector care nglobeaz ansamblul activitilor
desfurate n spaiile de locuire temporar.2 Cazarea se prezint, astfel, ca o prestaie
complex care decurge din exploatarea echipamentelor de primire i gzduire i este alctuit
dintr-o multitudine de servicii oferite cltorului pe timpul ederii sale n unitile hoteliere.
Dimensiunile i calitatea serviciului de cazare sunt determinate, n prim instan, de
existena unei baze materiale adecvate din punctul de vedere al mrimii, tipologiei, dotrilor
etc., care s asigure turitilor condiii optime de nnoptare i, dup caz, ndeplinirea altor
funcii.
n al doilea rnd, serviciul de cazare este influenat de ncadrarea cu personal a
mijloacelor de gzduire, de nivelul de calificare a angajailor, de modul de organizare a
muncii propriu-zise. n acest context, insuficiena spaiilor de cazare, nzestrarea acestora
necorespunztoare, neconcordana ntre nivelul confortului oferit i exigenele turitilor, dar i
numrul mic al angajailor sau slaba lor pregrire influeneaz negativ calitatea serviciilor de
cazare i, totodat, dimensiunile circulaiei turistice i gradul de valorificare a patrimoniului.

2 Lupu N., Hotelul - Economie i management, Editura All Beck, Bucureti, 2004

1.1.2. Importana i particularitile industriei hoteliere

Industria hotelier, recnoscut ca o component distinct a economiei, exprimat cu
suficient rigoare de grupul de servicii hoteluri i restaurante, are ca domeniu de referin
totalitatea proceselor desfurate n unitile de cazare, generate de primirea, sejurul i
plecarea cltorului. Coninutul industriei hoteliere, funciile i trsturile acesteia au evoluat
n acelai timp cu dezvoltarea capacitilor de cazare i implicarea lor n activitatea turistic.
Astfel, apariia i existena primelor stabilimente avnd ca destinaie primirea i gzduirea
cltorilor, au fost determinate de efectuarea unor deplasri n alte scopuri dect cele turistice;
corespunztor, acestea erau amplasate de-a lungul drumurilor sau n centrele urbane, dotrile
fiind mai modeste, iar funciile relativ simple.
Mai trziu, pe msura intensificrii circulaiei, a consacrrii turismului i transformrii
sale ntr-un fenomen de mas, s-au produs adaptri i n privina mijloacelor de cazare. Astfel,
crete numrul unitilor destinate gzduirii oaspeilor temporari, iar amplasarea acestora se
realizeaz n afara oraelor, n zonele prin excelen turistice; are loc o diversificare a
funciilor i o mbuntire a dotrilor, pentru a rspunde mai bine nevoilor turitilor.
Industria hotelier, dei nu privete n exclusivitate asigurarea necesarului de spaii i
servicii de cazare pentru turiti, manifest mult receptivitate fa de nevoile acestora,
evolueaz n interdependen cu activitatea turistic. O prim dimensiune a acestei relaii este
pus n valoare de faptul c peste 70% din spaiile existente pentru cazare se afl amplasate n
zone de interes turistic. n acest fel, servirea turitilor se nscrie tot mai frecvent ca funcieobiectiv a unitilor hoteliere.
Relaia dintre turism i industria hotelier este reciproc, aceasta din urm suportnd
influena transformrilor calitative i cantitative ale circulaiei turistice. Creterea numrului
de turiti, lrgirea ariei de referin a pieei, sporirea exigenelor consumatorilor de vacane
reclam eforturi numeroase de adaptare din partea industriei hoteliere, eforturi materializate
n:3

3 Ioncic Maria, Economia serviciilor teorie i practic, Editura Uranus, Bucureti, 2006

 Crearea de noi capaciti de cazare i modernizarea celor existente, n scopul mbuntirii

confortului;
Lrgirea gamei tiplogice a unitilor i sporirea complexitii funciilor ndeplinite de acestea;
Diversificarea serviciilor oferite i ridicarea nivelului lor calitativ;
n ceea ce privete sezonalitatea n domeniu, aceasta este rezultatul concentrrii cererii n
anumite perioade ale anului sau sptmnii, n funcie de specificul su i se manifest prin
variaia corespunztoare a produciei i, respectiv, a ofertei de servicii. Suprasolicitarea
serviciilor de cazare n perioadele de vrf i diminuarea cererilor sau chiar absena lor n
extrasezon, se reflect negativ asupra gradului de utilizare a bazei materiale i a personalului
i, implicit, asupra eficienei activitii.

1.1.3. Structura serviciilor de cazare hotelier

Destinat satisfacerii nevoilor generate de ederea n afara reedinei permanente,
serviciul de cazare hotelier are un coninut complex, rezultat al multitudinii i diversitii
nevoilor pe care turitii le manifest cu aceast ocazie, dar i varietii formelor de turism
crora trebuie s se adapteze. De asemenea, n identificarea componentelor servicului de
cazare trebuie avut n vedere faptul c unitatea hotelier ndeplinete, pentru turist, funcia
unui domiciliu temporar i acesta cheltuiete mai mult de jumtate din totalul timpului de
vacan n aceste spaii.
Avnd n vedere varietatea necesitilor turitilor i pornind de la premisa c
principalele momente asociate prezenei acestora n unitile hoteliere sunt primirea, ederea
i plecarea, serviciul de cazare este constituit dintr-un grup de prestaii independente, cum ar
fi:4
o Cazarea propriu-zis i servciile complementare acesteia;
4 Stnciulescu Gabirela, Tehnica operaiunilor de turism, Editura All Educational, Bucureti,
2004

o Alimentaia i serviciile specifice asociate ei;

o Acitivitile cultural-artistice i de agrement;
o Serviciile de informare i intermediere;
o Activitile comerciale;
o Serviciile cu caracter special;
1.1.4. Mediul extern al intreprinderii hoteliere
O ntreprindere hotelier este foarte sensibil la anumite influene ale mediului extern, pentru
c are un sistem deschis (fluxuri intrare-ieire) i totui foarte complex, deoarece rela iile cu
acest mediu sunt variate, reflectnd un adevrat pienjeni. Se pot distinge 12 medii, fiecare
cu amploarea i complexitatea sa, ns mediul comercial (piaa de bunuri i servicii,
prestatorii, furnizorii, clienii i relaiile cu acetia) i mediul economic (pia a financiar,
preuri, etc.) sunt cele mai reprezentative. n urma studiilor s-a dovedit faptul c n timp,
natura produsului hotelier trebuie sa evolueze potrivit nevoilor clientilor.5
n acest caz, atunci cnd se deschide un hotel nou, cunoaterea clientelei este un factor
deosebit de important, astfel nct se culeg informaii prin intermediul unei fie de anunare a
sosirii i plecrii, mpreun cu un chestionar de msurare a satisfaciei pus la dispoziie n
camer sau nmnat la sosire, conform normelor n vigoare.
O astfel de analiz urmarete colectarea zilnic a unor informa ii referitoare la: ara de
provenien, vrsta, sexul, profesia, starea civil, tipul clientelei (individual, de grup, cu sau
far rezervare, VIP, client obinuit, etc.), cine a efectuat rezervarea (o agen ie, clientul),
mijloacele de informare cu privire la existena hotelului, motivele voiajului, sejurului, durata
ederii i cheltuiala efectuat.
Organizaia Mondial a Turismului, clarific problema voiajului i sejurului i mparte
tipul de clientel n dou categorii:
-

Clientela de afaceri

Vacanierii

5 Nicolae Lupu, Hotelul economie i management, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2010

Se pot observa astfel, o serie de motive ale voiajului si sejurului, care pot fi luate in
considerare: afaceri, afaceri i vacan, vacan ( circuit, sejur), sejur scurt de agrement
(turism de proximitate), cur terapeutic (termalism, talazoterapie, repunere n form),
pelerinaj/religie, festivaluri (cultur), familiale (vizite), excursii (pentru serviciile de mas),
(vezi Anexa X).6
1.1.5. Clientela de afaceri
n bugetul companiilor mari, dup cheltuielile privind procurarea materiei prime i de
personal, voiajele ocup locul al 3-lea. n cadrul clientelei de afaceri sunt cuprinse toate
sejururile n interes de serviciu, inclusiv participarea la diverse evenimente, conferin e,
trguri, nnoptri pentru echipaje aeriene, mese de afaceri, etc.
n Europa de Vest, 80% din oamenii de afaceri aflai n deplasare recurg la serviciile
oferite de hoteluri, astfel nct oamenii de afaceri reprezint 40-55% din clientela hotelurilor
de 4* i 4* lux i 35% din clientela celor de 3*. S-a demonstrat c oamenii de afaceri
reprezint 10% din totalul clienilor, cumuleaz 40% din totalul vizitelor i aduc 60% din cifra
de afaceri.
Datorit frecvenei ridicate a numrului de nnoptri pe acest segment, acest tip de
clientel este foarte sensibil la eficiena sistemelor de rezervare i la confortul oferit. Astfel,
n aceast categorie sunt preferate hotelurile de lan, datorit cunoaterii produsului standard,
dar i al receptivitii privind formele de fidelizare propuse ( cri de fidelitate, cu acordarea
de avantaje).
Clientela de afaceri mai poate fi cuprins i n abrevierea MICE meetings, incentive,
conventions & events sau meetings, incentives, congress & expositions.7
a) n cadrul ntlnirilor profesionale, categoria hotelului poate varia n funcie de
regulile ntreprinderilor, dar i de nivelul ierarhic, fiind vorba de obicei de un hotel de
6 Politique du tourisme et tourisme international dans les pays de lOCDE, OCDE, 1993,
pag. 93
7 "Conclusions of the International Seminar on MICE Tourism and Business Tourism,
Santiago, Chile, 2526 May 2005"

2*. Exist aici o serie de legi care reglementeaz drepturile unui salariat privind
decontarea cheltuielilor de cazare, precum i alte norme privind confortul i dotrile.
b) Participarea la congrese i seminarii, trguri, saloane i expoziii, genereaz un
numr important de clieni (pretenioi), care percep sejurul ca o form de motivare.
c) Pentru a putea recompensa sau motiva mai mult salariaii sau agen ii de vanzari,
ntreprinderile opteaz pentru voiajele incentive (de stimulare). n aceast categorie
pot fi incluse si programele turistice de tip team-building. Statisticile arat c n SUA,
anul, 5,7 milioane de americani beneficiaz de voiaje incentive, iar n Romnia,
conform unui studiu organizat de iriac Travel, 5% din companii ofer acest tip de
vacan pentru angajai.
1.1.6. Vacanierii
Sejururile de agrement (plcere, loisir), genereaz clieni preponderent n zilele de weekend,
majoritatea clienilor fiind cupluri nsoii sau nu de copii. Vacanier este o persoan care se
afl ntr-o deplasare care include cel puin patru nnoptri consecutive, petrecute n afara
domiciliului su, pentru alte motive dect cele profesionale, de studii sau de sntate.
Dac majoritatea oamenilor de afaceri, aflai n deplasare recurg la serviciile hoteliere
(80%), n cazul vacanierilor situaia se schimb fundamental. n rile Europei de Vest
vacanierii, prefer s petreac zilele de sejur n forme de cazare necomercial (la rude sau la
prieteni, reedina secundar), hotelurile deinnd o pondere foarte mic vara (5%) i puin
mai crescut iarna (35%). 8
Acest tip de comportament poate fi explicat n felul urmtor:
-

turitii au tendina s dezvolte interes ridicat pentru forme de cazare mai simple i mai
econoice decat hotelul.

n epoca celor 4 S (sun, sea, sand, sex), modul de petrecere a timpului era rienfaire (s nu faci nimic), ns ncepnd din anii 70 i-au facut apariia trei noi valori

8 European Comission Eurostat, Tourism Statistics, Spain, Italy and France 2011

voire (s vezi, s vizitezi), faire (s faci, s practici) i cel mai recent apprendre
(s nvei), o ndeletnicire nou, o limb strin, etc.
-

acest tip de turiti nu mai ofer o mare importan confortului i condiiilor de cazare
ci caut produse turistice la preuri competitive, astfel nct s le fie oferite activit i
variate pentru membrii familiei.

n Romnia se constat o pondere relativ ridicat a vacanierilor care prefer hotelurile,

datorit absenei altor uniti alternative stabile i n numr suficient. Orice hotelier trebuie s
cunoasc i s satisfac nevoile i preferinele clienilor, s creeze formule alternative, astfel
nct s sesizeze importana diferenierii fa de concurena direct.
Introducerea i dezvoltarea activitilor de animaie, precum i adaptarea ofertei sub
form de hotel de loisir, reprezint cea mai sustenabil soluie pentru hotelurile care vor sa
in pasul cu acest fenomen. De aici se poate ajunge la modificarea conceptului de hotel
tradiional, astfel nct s se ajung la crearea unor noi forme de cazare comercial:
a) hoteluri aparinnd lanurilor hoteliere de clas economic
b) rezidena de turism
c) satul de vacan

1.2. Hotelul
Dintre toate formele de cazare comercial, hotelul este tipul de unitate operaionl cel mai
reprezentativ. Ce nseamn de fapt termenul hotel? n urm cu cteva decenii Alian a
Internaional de Turism a definit hotelul ca fiind un stabiliment n care, cu condiia plii,
voiajorii pot s se cazeze, precum i s se hrneasc i s se distreze.9

1.2.1.

Structura organizatoric a unui hotel

9 Idem 5, pag. 5

n cadrul unui hotel pot fi desfurate mai multe activiti care pot fi reunuite dup mai
multe criterii, concretizate sub forma unor grupri:
a) activiti de front-office (de faad), care necesit un contact direct cu clientela;
b) activiti de back-office (din spate), cele cu caracter de lucru la birou;
Serviciul front-office (recepie), serviciul de etaj i serviciul alimentaie reprezint
principalele servicii constituite n cadrul unui hotel, la care se adaug departamentul
administraie i un departament care regrupeaz prestaiile auxiliare.10
De asemenea n activitatea unui hotel exist o serie de activiti operaionale (prestarea
direct a serviciilor hoteliere), ct i activiti funcionale, de sprijin (care nu se concretizeaz
n prestarea de servicii), dar sunt necesare bunei funcionri a hotelului, acoperind funciile de
administrare, control, comercializare, ntreinere i animaie.11
Organizarea este foarte important, prin asigurarea coordonrii/repartizrii sarcinilor
i operaiunilor pe lucrtori i instituirea unor msuri efective pentru nfptuirea obiectivelor
fixate.
Asemenea gruprii lucrtorilor n departamente i servicii, structura organizatoric necesit
atenie sporit i se constituie pe baza unor criterii ce trebuie avute n vedere:12
a) distincia activitii, respectiv departamente i servicii operaionale, pe de o parte, i
funcionale, pe de alt parte;
b) ntinderea autoritii ( sinonim cu norma de conducere la R. EMILIAN, numrul de
persoane subordonate direct la C. RUSSU, ponderea ierarhic la O. NICOLESCU),
dependent de amploarea atribuiilor i responsabilitilor fiecrui cadru de conducere.
Structura organizatoric poate fi reprezentat prin mijloace specifice: organigram,
fia postului (job description), completat prin prevederile cadrului de comportament i a
normelor privitoare la disciplina muncii lucrtorilor (regulamentul intern). Cu titlu informativ
n ANEXELE x i y sunt prezentate funciile tip din activitatea hotelier, precum i un model

10 Iuliana ROIBU, Am hotelul meu, n Business Magazin, nr. 123, 13 martie 2007
11 J.N. RENAULT, Reprendre une enterprise hteliliere, Conseil en Reprise et Cession
dEnterprises, 1989, pp. 152-161
12 Idem 5, pag. 50

de regulament intern. n principiu nu exist dou hoteluri identice, ceea ce nseamn c

structura organizatoric i organigrama au caracter individual pentru fiecare hotel n parte.
Se poate observa o intercondiionare a fiecrui serviciu, departament si compartiment, care
asigur cheia succesului hotelului din punct de vedere al structurii organizatorice astfel nct
asigur o ambian de lucru armonioas i eficace.
1.2.2. Serviciul front-office
Departamentul cazare este format din serviciile front-office i etaj. Punctul central n
jurul cruia se desfoar toate serviciile din hotel este holul de primire (de intrare), unde au
loc i activitile de front-office. Funciile caracteristice sunt: rezervri, recep ie, hol, casfacturare, central telefonic. n funcie de capacitatea de cazare a hotelului pot fi consemnate
diferite variante de organizare. tabelul 1.2.13 Pentru a evita momentele de ateptare din
partea clienilor, dar i ocuparea cumptat a timpului de lucru al lucrtorilor, unele hoteluri
mai mari au preferat s-i organizeze un compartiment recepie mai complex, integrnd astfel
cea mai mare parte a funciilor recepie, hol i cas-facturare sub conducerea unui front-desk
manager.
Un exemplu al acestei abordri gsim la Athne Palace HILTON, unde sunt
organizate compartimente recepie (inclus fiind funcia cas-facturare) i respectiv,
hol/concierge. Se poate observa astfel faptul c aceast soluie este adoptat de mai multe
hoteluri bucuretene importante pentru c echilibreaz timpul de lucru.
n hotelurile mai mici acolo unde nu se poate vorbi despre compartimentare utilizarea
termenului front-office este ineficace, putnd fi folosit clasicul recepie. n consecin
comasarea acestor compartimente, nu este dect un act formal pentru c funciile rmn
aceleai.14

Tabelul 1.2. Variante de organizare a activitilor de front-office

13 J.FROIDEVAUX, F. TRACHSEL, La rception dhtel, Lausanne, 1976, p. 34
14 Nicolae Lupu, Hotelul economie i management, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2010, pag.
58-59

COMPARTIMENTE
Recepie

Etc.
Butic
Ghieu de banc

Concierge

Agenie de voiaj

Telefon-fax

Facturare

Central
telefonic

Etc.

Etc.

Etc.

Concierge

Cas
facturare

Cas

Recepie

Recepie
Birou rezervari

hotel
american, de
capacitate
foarte mare

Recepie

Bell-captain

Capacitate
medie
hotel mare
european, de
sejur

Punct de
vnzare

Recepie

Mail-information

Hotel mic

autoturismenchirieri de

Tipul de hotel

1.2.3. Compartimentul de hol

La nivelul compartimentului de hol se nregistreaz cea mai mare varietate a
activitilor serviciului front-office, astfel n marile hoteluri, organizarea acestui compartiment
se face fie dup modelul european, sub forma compartimentului concierge, fie dup sistemul
american (Mail-information & Key Desk Bell-captain & Bell-boys), fie combinat.
Lucrtorul concierge este postul cheie al departamentului concierge i este prezent la
front-desk, fiind la dispoziia clientului pe toata durata procesului prin care acestuia i-a fost
atribuit o camer, pn cnd acesta achit nota de plat la casierie. Acesta se ocup de
ntmpinarea clientului la aeroport, ncrcarea bagajelor, parcarea autoturismului clientului,
deschiderea uii, oferirea de informaii solicitate, corespondena, rezervri pentru spectacole
sau orice alt serviciu exterior pe care i-l dorete clientul.
1.3. Indicatori de evaluare ai performanei i eficienei serviciilor hoteliere

n activitatea hotelier, preocuparea managerilor ar trebui s fie legat de

eficientizarea tuturor operaiunilor, de creterea gradului de confort i al notorietii hotelului.
Pentru aceasta trebuie adoptat un limbaj comun, care s duc la construirea unui sistem
puternic de indicatori, care sunt vitali planificrii i analizei de performan a activitii.
Volumul de activitate al unui hotel poate fi msurat folosind civa indicatori
importani:15
-

gradul de ocupare (rata ocuprii) i rata realizrii fixului hotelului.

indicele de frecventare

durata medie a ederii (sejurului)

tarifele afiate ale camerelor

tariful mediu real al camerelor

RevPAR

numrul mediu de clieni servii n restaurant la fiecare dintre mesele principale

preul mediu al unei mese la restaurant

structura cifrei de afaceri totale

Rata ocuprii (Ro) sau gradul de ocupare, se exprim procentual i se calculeaz dup
formula:
Ro = (capacitatea utilizat / capacitatea disponibil) x 100
Atunci cnd vorbim despre numrul de camere sau numrul de locuri dintr-un hotel,
analizm de fapt capacitatea de cazare.
Rata ocuprii camerelor (Roc) se calculeaz procentual astfel:
Roc = (nr. de camere ocupate ntr-o perioad dat / nr. de camere disponibile)
Rata ocuprii locurilor (Rol) se calculeaz astfel:
Rol = (nr. de nnoptri / nr. de locuri disponibile) x 100
Indicele de frecventare (If) se calculeaz prin raportul:
If = nr. nnoptri / nr. camere ocupate
Durate medie a ederii se calculeaz astfel:
nr. nnoptri / nr. sosiri de turiti
15 J.N. RENAULT, Op. Cit., pag. 83-84

Tariful afiat al camerelor (rack rate, standard rate), este tariful pe care clienii individuali l
pltesc la recepie, acetia neavnd niciun beneficiu sau reducere. Astfel tariful afiat
reprezint tariful maxim al hotelului.
Tariful mediu real al camerelor (Tmr) reprezint tariful efectiv ncasat i se determin astfel:
cifra de afaceri din cazare / nr. camere ocupate
RevPAR (Revenue per Available Room), reprezint venitul din cazare pentru o camer
disponibil i se calculeaz astfel:
RevPAR = cifra de afaceri din cazare / nr. camere disponibile =
(nr. de camere ocupate x Tmr) / nr. camere disponibile =
Roc x Tmr
Preul mediul al unei mese este:
cifra de afaceri n restaurant / nr. clieni servii
n ciuda succeselor obinute sau a lipsei de timp, pentru a msura performan ele i
eficiena produsului hotelier, hotelierii ar trebui s recurg la un bilan de sntate. 16 Pentru
aceasta se recomand o analiza-diagnostic, privind produsul de pe poziia unui potenial
client, fiind indicat ca directorul hotelului s doarm din cnd n cnd n propriul hotel. Astfel
se pot identifica patru categorii de interes: 17 diagnosticul comercial, diagnosticul tehnic,
diagnosticul juridic si social, diagnosticul de gestiune, contabil i financiar.
1. Diagnosticul comercial este structurat pe trei ramuri: analiza produsului hotelier,
analiza clientelei i analiza de marketing, fiind accentuate urmtoarele tipuri de
informaii:
-

principalele caracteristici ale localitii i zonei

amplasamentul hotelului

principalele caracteristici ale prosusului hotelier

tarifele i preurile practicate

politica de marketing-vnzri

16 Nicolae Lupu, Hotelul economie i management, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2010, Op.Cit. pag. 422

17 J.N. RENAULT, Reprendre une enterprise hteliliere, Conseil en Reprise et Cession

dEnterprises, 1989, pp. 152-161, citat de Nicolae Lupu, Hotelul economie i management,
Editura C.H. Beck, Bucureti, 2010, pag. 422

concurena

notorietatea hotelului

categoriile de clientel

circulaia turistic (sosiri, nnoptri, camere ocupate, etc.)

2. Diagnosticul tehnic trebuie realizat separat pentru fiecare sector. Astfel se pot lua n
considerare urmtoarele informaii cu privire la cazare:
-

starea construciei (istoric, etc.);

ntrunirea condiiilor generale de confort al construciei, amenajrilor, dotrilor

(izolaie fonic, decor, lenjerie)

dac hotelul satisface toate criteriile de clasificare ale categoriei sale de ncadrare;

dac sunt aplicate principalele msuri legate de securitatea la incendii;

Mai departe se pot analiza informaii cu privire la restaurant:

-

amenajrile (salonul de servire, decorul), satisfac criteriile comerciale actuale;

satisfacerea normelor de igien;

satisfacerea normelor de securitate la incendii (dotarea cu termostat al aparaturii

folosite la buctrie);

dac echipamentele folosite integreaz principiile de productivitate a muncii;

Din acest diagnostic ies la suprafa punctele tari i punctele slabe, astfel nct se poate

determina foarte uor i un buget de investiii necesar modernizrii.

3. Diagnosticul juridc, prin natura lui evideniaz informaii cu privire la:
-

cine sunt proprietarii hotelului;

nchirieri;

credite bancare diverse;

contracte de asigurare;

contract de franciz (dac exist);

contracte de leasing;

obligaii juridice ale societii (statut, rapoarte, procese-verbale, etc.)

Diagnosticul social evideniaz informaii despre anumii factori de interes, cum ar fi:
structura organizatoric, structura personalului i managementul. Astfel trebuie asigurat
verificarea:

organigramei, fielor postului, regulamentului intern de funcionare;

contractelor de munc ncheiate;

salariilor acordate i a drepturilor dobndite la pensionare;

4. Diagnosticul de gestiune, contabil i financiar trebuie realizat pentru fiecare

categorie n parte.
Astfel pentru diagnosticul contabil i de gestiune hotelierul va analiza n amnunt: sistemul
informaional, compartimentul facturare, serviciul contabilitate, etc. Sntatea financiar a
activitii este dat de diagnostiul financiar i se realizeaz prin determinarea i analizarea
ratelor de structur financiar i a ratelor de exploatare care cuprind la rndul lor o serie de
indicatori specifici.
Prin aceast analiz se permite evaluarea riscului de lichiditate i solvabilitate, dar i a
potenialului de cretere.
Cu toate acestea diagnosticul poate fi realizat astfel nct s fie structurat n opt
capitole:18
-

scurt prezentare istoric a hotelului;

abordare tehnic;

analiz juridic;

analiza comercil;

analiza resurselor umane;

diagnosticul financiar;

sintetizarea punctelor forte i punctelor slabe ale hotelului;

perspective de dezvoltare ale hotelului.

18 Gabriela Stnciulescu, Managementul operaiunilor de turism, Editura All Beck,Bucureti, 2002. pag. X