MANAGEMENTUL OSPITALITII

1. Definirea conceptului de ospitalitate

Conceptul de ospitalitate, respectiv furnizarea generoas i cordial de servicii clienilor, este principiul fundamental al industriei. Ospitalitatea este un concept subiectiv i de gradul n care un client consider c a fost tratat cu ospitalitate depinde i succesulfinanciar general al hotelului. Clineii care simt c nu au fost tratai corespunztor sau nu auprimit valoarea total corespunztoare tarifelor pltite vor cuta ali ofertani.Ospitalitatea este extrem de important att pentru client ct i pentru ntreprinztor.Fiecare client se ateapt i merit s primeasc un tratament ospitalier. Furnizarea deospitalitate conform nevoilor i dorinelor clienilor implic nu numai o atitudine pozitiv cii o zon mai larg de servicii difereniate care s fac sejurul clientului plcut.Serviciul prestat clienilor este o combinaie a dou componente: una cantitativ, cucaracter preponderent material, evaluabil pe o baz obiectiv i una calitativ, respectivcomportamental. Cele dou componente sunt dozate diferit n funcie de sistemul utilizat nprestarea serviciului. Componenta cantitativ este mai uor de definit, de msurat, decomparat i de contientizat.Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele, metodele delucru, sarcinile rutiniere, numrul resurselor umane antrenate, informaiile. Ceea ce idorete ns clientul nu este o procedur de funcionare. Componenta calitativ este prea de neglijat de ctre managerii unitilor hoteliere. Chiar n cadrul cursurilor de formare,accentul se pune pe metodele de lucru i pe sarcinile rutiniere. Relaia cu clientul dconinut calitii emoionale, care nu poate fi copiat, spre deosebire de componentacantitativ. Totui, n situaia unui bun nivel al componentei comportamentale, anumiteinsuficiene ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportamentprofesional adecvat poate contracara unele nempliniri ale componentei cantitative. nconcluzie, n relaia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia,modul de a aciona i

de a reaciona reprezint criterii eseniale de apreciere a calitiiserviciilor n ansamblul lor, elemente care genereaz mulumirea i satisfacia clientului. Intreg personalul care intr n contact direct cu clienii trebuie s manifeste un comportament profesional adecvat. In ultim instan, tot personalul hotelului ar trebui ssatisfac acest deziderat.Succesul sau eecul n furnizarea ospitalitii determin de cele mai multe ori succesulsau eecul unui hotel. Este important, ns, s se capitalizeze oportunitatea de a furnizaospitalitate.Dar ce nseamn acest concept pentru ntreprinztor sau manager?Implicit, atunci cnd clientul consider c nu este tratat ntr-un mod ospitalier, va alegeoferta concurenei i poate, de asemenea, s i influeneze i pe alii n aceast direcie,ntreprinztorul care este contient de concuren consider c aceast publicitate negativva afecta sever contul de profit i pierderi al firmei.n acest context, tratamentul ospitalier trebuie s devin mai mult dect o opiunepentru hotel, respectiv un standard al operaiilor prestate.

2. Rolul managerial n coordonarea ospitalitii

Prin cunoaterea n detaliu a ntregii oferte i prin atitudinea sa, fiecare lucrtor vaputea s i recomande clientului avantajele hotelului sau pur i simplu s l salute nainte dea servi clientul, s l asculte i s i stea la dispoziie, fcndu- l s se simt bine i ctigndu-i ncrederea. ns, nu este suficient pentru managerul de front-office s decid cpersonalul de la recepie trebuie s furnizeze un tratament ospitalier. Este nevoie de maimult, respectiv de a dezvolta un program de management al serviciilor, care s subliniezeconcentrarea firmei pe satisfacerea nevoilor clienilor i s permit atingerea obiectivelorfinanciare.Chiar dac managerul nu intr n contact direct cu clientul la furnizarea unor servicii,totui el este principalul responsabil de calitate i ospitalitate. El este cel care poate sdezvolte norme, reguli i planuri de dezvoltare a ospitalitii la nivelul personalului din subordine; de asemenea, el trebuie s asigure respectarea acestora. Managerul verific dacefortul angajailor n aceast direcie este continuu i profesionist.Principalele reguli de comportament se refer la: salut, inut

fizic i vestimentar,conversaie, inclusiv la telefon, gestic. Toi vnztorii poteniali din hotel trebuie motivaicorespunztor i ei trebuie s i nsueasc deprinderi de limbaj verbal i non-verbal. nacest sens, pot fi formulate i impuse reguli precise. Totodat, trebuie ca lucrtorii s fie ajutai s neleag necesitatea aplicrii i respectrii lor, pentru ca s i le asume n mod contient. Utilizarea mimicii, gesticii i limbajului corpului prezint o importan particular.Abilitile de comunicare sunt indispensabile. Reguli de baz n contactul direct cu clientul: 0 Zmbii; 0 Stabilii contactul vizual; 0 Acordai-i ntreaga atenie; 0 Percepei limbajul corpului interlocutorului; 0 Adaptai-v la limbajul utilizat de interlocutor, atenie la tonul vocii; 0 Artai c, necondiionat, respectai i acceptai persoana; 0 Utilizai numele persoanei; 0 Dovedii-le colegilor respectul pe care l avei pentru ei; 0 Fii calm i ncreztor; 0 Concentrai-v s demonstrai celorlali capacitatea dvs. de munc .Conflictele din organizaie, inevitabile trebuie i ele abordate de ctre manageri iangajai cu mult nelepciune. Un client care nu reclam nu este neaprat un client mulumit. Cauzele apariiei acestor reclamaii sunt diverse: Clienii nu cunosc politicile hotelului; Clienii nu cunosc terminologia folosit; Hotelul este ocupat la capacitate maxim; Impoliteea angajailor; Erori comise de ctre unii angajai ai hotelului; Externe.

Reclamaiile vor aprea ca rezultate ale aciunilor unor factori de aceast natur iprovoac, n general, nemulumirea i slaba satisfacie a clienilor. Plecnd de la ideea cfiecare angajat este un potenial vnztor, comportamentul lor trebuie s se bazeze n mare parte pe anumite aptitudini necesare pentru rezolvarea reclamaiilor. Aptitudini necesare n rezolvarea reclamaiilor:- calm i dorin de a ajuta;nelegere;- tact i discreie;- empatie.Cnd angajaii hotelului trebuie s rezolve astfel de probleme de nemulumire aclienilor, este important s ne amintim i faptul c alturi de aptitudinile sociale suntimportante i modul n care se prezint n faa clientului, respectiv postura sa. Modalitatea de a servi clienii: 1. Trebuie s stai drept i s stabileti un contact vizual cu clienii. De fiecare datcnd este posibil, este de preferat s stai chiar lng client, dect s rmi la birou.Perceperea biroului ca pe o barier ntre client i angajat este astfel nlturat, iarimpactul pozitiv este mai mare. 2. O alt condiie ar fi s i menii corpul drept, braele deschise, palmele orientate nsus. n nici un caz nu trebuie s bagi minile n buzunar, s te joci cu cheile sau s imenii braele cu minile. 3. Privirea senin, s redea empatie i ncredere n abilitile tale de a ajuta clientul. 4. ntotdeauna s te compori ntr-o manier calm i pozitiv. Nu arta dezaprobaresau nencredere n reclamaiile pe care le adreseaz clienii. Acioneaz n sprijinulclientului pentru a-i rezolva reclamaia. 5. Pentru a arta c iei n serios toate reclamaiile, de fiecare dat ncearc s iei notiecu privire la informaia furnizat de client. 6. ntotdeauna trebuie s acionezi pentru a rezolva problema clientului. Ceea ce ie ise poate prea nesemnificativ, poate s fie foarte important pentru client.Pentru a rezolva problemele i reclamaiile clienilor ntotdeauna este nevoie de tact idiplomaie. De

asemenea, spuneam c este mai bine ca n cadrul hotelului clienii sadreseze reclamaiile lor, indiferent de natura i importana lor. Un client nesatisfcut, care st ntr-un hotel, suprat pe experiena lui, poate determina o publicitate nefavorabil, n mod particular transmis din gur n gur. Mai trebuie s avem n vedere faptul c nu toi clienii pot fi satisfcui uor, iar alii aduc reclamaii nejustificate. n aceste condiii,angajaii trebuie s se concentreze i mai mult pe calitatea serviciului prestat.Angajaii unui hotel, n special cei din departamentul de front-office, pentru c la acestnivel se adreseaz cele mai multe reclamaii, n legtur cu diferitele servicii prestate,trebuie s fie ncreztori n abilitile lor de a face fa tuturor reclamaiilor. n plus, demulte ori aceste reclamaii chiar aduc la cunotina managementului informaii cu privire la ineficienta echipei de angajai ntr-un anumit sector, ceea ce determin o surs importantde meninere a eficienei.Procedura de rezolvare a reclamaiilor presupune urmtoarele elemente: 1. Identificarea i evidenierea tuturor informaiilor legate de problemele cu care seconfrunt clientul. 2. Determinarea problemelor majore la nivelul unor sectoare din cadrul hotelului. 3. Utilizarea profesionalismului pentru a afla cile de a face fa reclamaiilor. 4. Alegerea unei metode de aciune. Aceasta, de multe ori, nseamn a discutaalternativele cu clienii i, de fiecare dat cnd este posibil, a le utiliza. 5. Transmiterea unor instruciuni angajailor pregtii n remedierea problemelor. 6. Controlul rezolvrii reclamaiei. 7. Comunicarea cu clientul pentru a se verifica rezolvarea/satisfacerea

nemulumiriiclientului. 8. nregistreaz reclamaiei i aciunii potrivite ce s-a decis a se aplica.A trata clienii nemulumii i a le soluiona reclamaiile este o sarcin pe care nimeninu o dorete n cadrul unei organizaii hoteliere. Starea emoional a clientului este un factorcare

influeneaz modalitatea n care angajatul poate trata clientul nemulumit, situaieextrem de delicat. Tratarea clientului nemulumit: 1. ntmpinai clientul i meninei-v contactul vizual i poziia corporal, exprimndn acest fel c suntei o persoan capabil. 2. Nu ntreruperi clientul. Clientul poate deveni frustrat dac nu poate finaliza ceea cedorete s spun. 3. Cerei-v scuze, chiar i n situaiile n care cauza problemei nu se afl la nivelulhotelului. Prin acest lucru manifestai empatie fa de situaia n care se afl clientul. 4. Nu dai vina pe altcineva. Pentru client nu este important cine poart vina nemulumirii lui, iar n al doilea rnd denot o lips de profesionalism. 5. Adresai mulumiri clientului pentru faptul c v-a adus la cunotin situaianeplcut. n acest sens, trebuie s v amintii de faptul c ntotdeauna este mai bines se rezolve reclamaia i s v asigurai de satisfacia clientului, dect s se plng altora. 6. Ierarhizai reclamaia clientului astfel:0 Reclamaii serioase;0 Reclamaii minore 0 Reclamaii nejustificate;0 Probleme care nu necesit dect empatie. 7. Discutai mpreun cu clientul posibilele soluii i realizai o nelegere la acestnivel. 8. Transmitei instruciuni pentru remedierea problemei i acionai n acest sens. 9. nregistrai reclamaia i aciunea care a fost ntreprins. 10. Comunicai ulterior cu clientul pentru a fi la curent dac totul a fost soluionat, iar clientul este n acest moment satisfcut.n unele cazuri clienii sunt consultai cu privire la aciunile de soluionare aproblemelor lor, dar este de datoria i responsabilitatea angajatului de a decide cu privire la posibilitatea i justeea aplicrii acestei soluii.

Ca i modaliti de aciuni, nu ntotdeauna este indicat s se angajeze organizaia ntr-o aciune care determin fie o cretere acosturilor, fie o diminuare a veniturilor. Din acest motiv, o politic prudent la nivelulreclamaiilor este ca angajaii s evite soluionarea de reducere a preului, o alternativviabil fiind n acest sens furnizarea de servicii suplimentare la un pre redus sau chiargratuit. Astfel, se ofer compensaii prin furnizarea altor servicii, care antreneaz clientul nprocesul de achiziionare a gamei de servicii oferite de unitatea hotelier.Pentru a asigura servicii ospitaliere eficiente managerul trebuie s monitorizezesatisfacia clientului i s identifice nevoile i ateptrile clienilor. n general, angajaii careau un contact direct cu clienii sunt primii n msur s identifice aceste nevoi i s cauteserviciile pe care le pot oferi acestora. Dar, alturi de acetia, hotelul trebuie s dezvolte unsistem de evaluare a satisfaciei clienilor. Managerul de la Four Seasons Hotels spune ccercetarea de marketing, sistemul de reclamaii i atitudinea angajailor de a observa continuu clienii reprezint elementele cheie ale hotelului n furnizarea de ospitalitate, iaravantajul competitiv este serviciul personalizat.Managementul hotelului nu se poate baza, n asigurarea ospitalitii, doar pe angajaiide la front-desk i pe abilitatea acestora de a observa cererile i nevoile clienilor. De aceea,apare ca responsabilitate la nivelul compartimentului de marketing sau de vnzri activitateade cercetare continu a satisfaciei clienilor. Aceasta trebuie s detalieze zonele cupoteniale probleme de insatisfacie a clienilor cum ar fi: procedura greoaie la intrarea sauieirea clientului, tarifarea prea mare, ntrzieri n atribuirea camerelor, ntrzieri la room-service, curenia camerelor, impoliteea angajailor, servicii de alimentaie n restaurant etc Scopul este de a evalua gradul de satisfacie a clienilor i de a planifica unele aciuni dembuntire a serviciilor furnizate.Toate eforturile managementului de a crea i asigura ospitalitatea sunt eseniale pentruadoptarea practic a managementului calitii totale (TQM). Managementul calitii totaleeste o strategie organizaional fundamentat pe ideea c performana n atingerea uneicaliti superioare este realizat doar prin implicarea cu perseveren a ntregii organizaii nprocese de mbuntire permanent. Obiectivul este de cretere a eficienei i eficacitii

nsatisfacerea clienilor.Conceptul de management al calitii totale a fost propus de Edwards Deming n 1940,dar utilizarea lui a nceput abia n 1985, odat cu preluarea de ctre firmele americane aunor principii de munc din industria japonez. Acestea reprezint principiile TQM modern: S Concentrarea pe procesele de mbuntire permanent, astfel nct acestea s fievizibile, repetabile i msurabile; S Concentrarea pe analiza i eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producie; S Examinarea modului n care clienii utilizeaz produsele sau serviciile, n scopulmbuntirii acestora; S Extinderea preocuprilor manageriale dincolo de produs.TQM presupune un angajament important din partea tuturor angajailor n vedereaanalizei comportamentului clienilor, interaciunii cu acetia, asumrii de responsabilitipentru mbuntirea calitii serviciilor i, pe termen lung, a adoptrii unor noi metode demanagement. Datorit sindromului asta nu este treaba mea" prezent la nivelul angajailor,trebuie s se organizeze la nivelul hotelului, care i propune adoptarea TQM, o echipinterdisciplinar care s monitorizeze i s ofere consultan n realizarea sarcinilor deserviciu corespunztor unui standard de performan superior.Eforturile echipei responsabile de TQM va urmri s aduc ospitalitatea la nivelulserviciilor hoteliere i s creeze o responsabil unitar pentru satisfacia clienilor.

.3. Cultura organizaional - surs pentru ospitalitate

Cunotinele pe care le dein angajaii firmei constituie una dintre cele mai importante competene ale firmei i stau la baza dobndirii avantajului concurenial. Ritmul n carefirmele dobndesc cunotine noi i i dezvolt aptitudinile angajailor pentru a aciona neconomia de pia constituie o surs esenial a avantajului concurenial. ntruct, nsectorul hotelier succesul depinde n mare msur de performanele resursei umane, firmele trebuie s se preocupe pentru a oferi angajailor oportuniti de nvare continu. Singurulelement care nu poate fi copiat de alte firme concurente se refer la aptitudinile iataamentul angajailor.Modalitatea n care angajaii se vor comporta fa de clieni, cum vor urmri eiinteresele firmei i ct de mult doresc s se dezvolte depinde de cultura organizaional. Cultura organizaional este un sistem de valori, prezumii, credine i norme decomportament mprtite de membrii unei organizaii, care asigur coeziunea grupului. Ea este, de asemenea, un puternic avantaj concurenial pentru orice organizaie.ntre definiiile culturii organizaionale amintim: Un set dominant i coerent de valori mprtite; Simboluri, convingeri i modele de comportament nvat, produs i recreat deoameni din organizaie; Rezultatul eforturilor managerilor de a orienta personalul.Sfera de cuprindere a culturii organizaionale are n vedere:> Etica personalului;> Atitudinea fa de risc;> Atitudinea fa de competiie;> Atitudinea fa de client;> Atitudinea fa de salariat;> Atitudinea fa de forele externe;> Stilul de management;> Identitatea;> Controlul.Cultura organizaional se dezvolt dintr-o varietate de surse. Astfel, n noileorganizaii care se formeaz, culturile adesea reflect direcia i imaginaia persoanelorimplicate activ n realizarea unor schimbri majore ale cursului de dezvoltare a firmei.Fondatorii organizaiei pot avea i ei un impact major asupra culturii care se creeaz. Deexemplu, Ray Kroc, fondatorul devizei lui McDonald's calitate, servire, curenie ivaloare" a creat practic corporaia.O trstur

interesant a culturii organizaionale este c valorile, prezumiile, credinelei normele care constituie o cultur anume, n general, nu sunt observabile direct. Mai curnd, adesea s-a dedus (presupus) natura unei culturi anume prin folosirea manifestrilorconcrete ale organizaiei, precum simbolurile, istoriile (miturile), ritualurile i ceremoniilesau eroii. - Simbolurile. Un simbol este un obiect, act, eveniment sau o calitate care servetedrept mijloc pentru transmiterea unui sens sau mesaj. Emblema sau logo-ul unui lanhotelier sau a unui hotel reprezint adesea un simbol major pentru angajai i clieni. Chiardenumirea unui hotel poate constitui un simbol: RITZ, IBIS, NOVOTEL etc. Uniformelefac parte din simbolistica de suprafa: portarul; mai mult, uniformele difereniate pesectoare de activitate constituie un atu.Istoriile (miturile). O istorie, o poveste este o naraiune bazat pe evenimenteadevrate care uneori (dar nu totdeauna) pot fi influenate pentru a evidenia valoareaintenionat. De exemplu, povestea unui angajat care a reuit prin munc susinut iperseveren s se pregteasc pentru promovarea la un nivel superior i care, datoritsoluiilor inovative pe care le-a identificat, a fost propulsat pe cele mai nalte niveluri aleorganizaiei.Ritualurile i ceremoniile. Un ritual este un set de activiti planificate, dramatizatei elaborate intenionat pentru a evidenia valorile culturale la participani i, de obicei, la unauditoriu. Un ceremonial este un sistem de ritualuri executate n legtur cu o singur ocaziesau eveniment.Eroii. Acetia sunt oameni care i-au atras o atenie sau o aur special i ale crorrealizri sunt persoane recunoscute, apreciate i admirate de ctre membrii organizaiei. ncadrul lor se identific fondatorii organizaiei i sunt indivizi cu modele de comportament iatitudine din cadrul organizaiei sau avnd legtur cu anumite

evenimente din viaaorganizaiei.Prin manifestrile culturii organizaionale se formeaz i promoveaz la nivelul angajailorun sistem de valori care poate s sprijine conceptul de ospitalitate i coordonarea lui n cadrul hotelului. Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt deosebit de importante n analiza impactuluiprobabil al culturii asupra unei organizaii: direcia, ptrunderea i fora: Direcia se refer la nivelul n care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic,atingerea obiectivelor organizaionale. Ptrunderea (sau mprtierea) arat msura n care o cultur este larg rspnditprintre membrii organizaiei. Fora se refer la gradul n care membrii organizaiei accept valorile i alte aspecte ale culturii. O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale atunci cndea sprijin obiectivele organizaionale, este larg mprtit i este adnc interiorizat.

INSTRUIREA PENTRU FURNIZAREA DE OSPITALITATE

1. Politici n managementul resurselor umane din hotel

Industria ospitalitii este considerat de ctre Organizaia Mondial a Turismului(WTO) ca fiind pe primul loc n ceea ce privete contribuia la ocuparea forei de munc,asigurnd cea. 262 milioane de locuri de munc la sfritul anului 1997, estimndu-se c n2007 va ajunge la 383 de milioane. Astfel, personalul angajat n industria ospitalitiireprezint cea. 11% din totalul forei de munc ocupate la nivelul economiei mondiale.Dezvoltarea turismului a jucat i joac un rol important n lupta mpotriva omajului, acestautiliznd mult personal i necesitnd un evantai larg de competene.Importana tratrii strategice a turismului i prin urmare i a implicaiilor acestuia nsoluionarea global a problemei resurselor umane, a impus, pe plan mondial, promovareaunor politici menite s asigure integrarea turismului n strategiile

de combatere a omajuluii alocarea unor sume importante de bani n vederea creterii nivelului de educare i formarea aptitudinilor profesionale i a calitii resurselor umane.Avantajele turismului, ca factor mobilizator al resursei umane, rezult din urmtoareleaspecte:- abunden de efecte directe i derivate pentru ntreaga economie;- potenial de cretere a utilizrii resurselor umane mai ridicat dect al industriei n general; - numrul mare de locuri de munc, pentru neiniiai i pentru tineri, la nceputulcarierei precum i pentru personalul de sex feminin;- evantai larg de meserii, att cu caracter general, ct i specifice activitii turistice;- locuri de munc sezoniere sau part-time pentru persoanele care doresc s i continuestudiile sau care sunt condiionate de anumite probleme familiale;- generator de locuri de munc n zone cu niveluri mari ale ratei omajului;- capacitatea de stimulare a crerii unor noi locuri de munc n diferite regiuni prininvestiii n infrastructur;- predominana locurilor de munc n unitile mici i mijlocii.Pe de alt parte, datorit caracteristicii de perisabilitate a serviciilor, manageriintreprinderilor turistice sunt interesai s dispun de personal adecvat ca numr i pregtire. n consecin, rolul managementului resurselor umane n cadrul industriei turistice s-a reevaluat i a crescut ca importan.Rolul managementului resurselor umane n activitatea unitii turistice este, n prezent,de a identifica nevoile de perfecionare i, pe aceast baz, de a stabili aciuni clare destimulare a productivitii angajailor, prin satisfacerea aspiraiilor personale. Calitateaserviciilor furnizate n cadrul industriei hoteliere este influenat, n primul rnd, decomportamentul i atitudinea persoanei care presteaz acest serviciu. Astfel, managementulresurselor umane trebuie s i asume i responsabilitatea unei preocupri constante pentrucalitatea i performana angajailor, folosind o serie de politici de recrutare, resurselor selecie,evaluare umane n i pregtire asigurrii profesional.Valorificarea potenialului vederea

ospitalitii i a unuigrad nalt al calitii serviciilor prestate necesit o strategie clar la nivelul hotelului avndla baz anumite standarde de exigen n ceea ce privete:

a) Analiza postului/locului de munc identificarea tuturor responsabilitilor i aobiectivelor necesare pentru activitate, a atributelor personale, a abilitilor i a experieneiprofesionale necesare pentru a realiza eficient atribuiile impuse.Managerii trebuie s se gndeasc la acele capaciti i abiliti care sunt absolutnecesare n procesul de furnizare a serviciului. n general, trebuie s se concentreze pe:dorina de a vinde, pe sociabilitate, pe rbdare i pe acceptarea unei critici constructive. b) Recrutarea asigurarea atragerii unui volum adecvat de candidai care s rspundct mai bine calitilor necesare postului pentru care particip la selecie.Orice recrutare ar trebui s in seama de:0 s atrag un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitateaidentificrii acelora care corespund cel mai bine specificaiei posturilor vacante;0 s aleag candidai capabili i interesai de posturile respective sau de organizaie;0 s se desfoare dup un plan bine gndit, utiliznd o metodologie corect i cucosturi ct mai mici.Managerii trebuie s utilizeze acele forme i metode de recrutare care s asigureinformarea i accesul grupelor de persoane direct interesate n ocuparea posturilor. c) Selecia alegerea celei mai potrivite persoane cu cerinele postului.Principalele criterii care stau la baza seleciei resurselor umane sunt: pregtirea,aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Procesul de selecie a resurselor umane trebuies aib n vedere numeroi factori externi i interni cu care se confrunt unitatea i s fie astfel conceput nct s corespund nevoilor acesteia, evitnd, pe ct posibil, intuiia ipreferinele subiective ale celor care angajeaz.Selecia influeneaz hotrtor calitatea resurselor umane, de aceea activitatea esteconsiderat ca fiind o investiie de valoare i se va concentra pe cele 4 caracteristici icaliti personale legate de industria ospitalitii: S

O personalitate deschis, sociabil - este important ca persoana s interacioneze cuoamenii pe parcursul prestrii serviciului. O ntrebare de genul: Povestete-nedespre ultima vizit fcut unor cunotine. Ce anume i-a plcut la gazde?". Unrspuns care face referire la primirea clduroas fcut de gazde indic faptul crespectivul candidat este contient de conceptul de ospitalitate. S Rbdare - pentru a putea oferi servicii personalizate clienilor, care s rspund ctmai bine nevoilor acestora, persoanele antrenate n aceast activitate trebuie smanifeste rbdare. Se poate adresa candidatului o ntrebare de tipul: Povestete-nedespre ultima participare a ta la un eveniment competiional la care ai primit maipuin dect te ateptai". Un rspuns care presupune c micile detalii au fost uitate,dar experiena ntreag a fost recompensat poate indica o persoan dornic sjoace n echip. S Abilitatea de a accepta critica constructiv - reprezint o cale spre progres imbuntire continu. n acest caz se poate adresa o ntrebare de genul: La loculde munc anterior cum a reacionat managerul atunci cnd nu i-ai atins obiectivelefixate?". Rspunsul candidatului va reflecta gradul n care nelege modalitatea deaplicare a coreciilor i mustrrilor, respectiv cum accept critica constructiv. S Interesul pentru vnzare - pe tot parcursul activitii angajaii din domeniul hoteliertrebuie s se manifeste asemeni unor vnztori. Aici se pot adresa ntrebri legatede dorina lor de a fi solicitai n ajutarea unor colegi sau clieni, dar trebuie alesecu mare grij pentru a nu fi eronate. d) Pregtirea presupune procesul de dezvoltare a trsturilor resurselor umane, cares permit mbuntirea productivitii muncii i atingerea obiectivelor unitii.ntruct departamentul de front-offioce este cel care va avea un contact direct cuclienii, acesta

este i cel care poate observa cel mai bine gradul de satisfacie al clienilor,ateptrile acestora i modificrile n nevoile i dorinele lor. Astfel, n furnizarea unorprograme de pregtire a personalului este absolut necesar ca departamentul de front-offices aib rolul principal i s orienteze comportamentul angajailor spre furnizarea deospitalitate. Etapele necesare pentru organizarea unor astfel de aciuni sunt: identificarea sarcinilor ce trebuie mbuntite, stabilirea angajailor care trebuie pregtii, pregtirea uneiproceduri de pregtire pentru fiecare sarcin i administrarea programului sub evaluareaunui supraveghetor. e) Evaluarea presupune procesul de verificare a activitilor productive din trecutpentru a identifica contribuia fiecruia la ndeplinirea obiectivelor.Evaluarea va fi efectuat de ctre cel ce efectueaz activitatea, dar i de ctre efuldirect, de ctre un coleg sau de ctre un evaluator extern. Evaluarea se face pe baza unorcaracteristici de performan: aptitudini, comportament, personalitate, competen etc.Evaluarea va reprezenta un punct de plecare n identificarea nevoilor de mbuntire aperformanelor i de motivare a angajailor.