Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MARKETING
STRATEGIC
Master ANTREPRENORIAT INDUSTRIAL
2009
Prefaţă
Autorul
Cuprins
1. Marketingul strategic şi dimensiunea sa competitivă.......................... 5
1.1 Conceptul de marketing strategic competitiv............................................ 5
1.1.1 Conceptul de marketing strategic.............................................................. 5
1.1.2 Dimensiunile marketingului strategic, competitiv.................................... 6
1.2 Motivaţiile marketingului strategic ompetitiv……...…………………… 7
1.3 Obiectivele marketingului strategic competitiv......................................... 9
1.4 Delimitări între marketingul strategic şi marketingul operativ................. 11
1.5 Marketingul strategic, domeniu în evoluţie............................................... 13
2. Competitivitate şi avantaj competitiv în marketing................................... 16
2.1 Competitivitatea firmei.............................................................................. 16
2.1.1 Definiţia competitivităţii........................................................................... 16
2.2 Avantajul competitiv strategic.................................................................. 16
2.2.1 Conceptul de avantaj competitiv strategic………………………………. 16
2.2.2 Caracteristicile ACS.................................................................................. 16
2.2.3 Sursele ACS.............................................................................................. 24
2.2.4 Ciclul de viaţă al ACS............................................................................... 24
2.3. Menţinerea avantajului competitiv strategic şi a competitivităţii firmei... 25
2.3.1 Strategiile menţinerii ACS........................................................................ 25
2.3.2 ACS esenţiale pentru strategia competitivă de marketing......................... 26
2.3.3 Metode pentru determinarea competitivităţii firmei..…………………… 27
3. Planificarea strategică de marketing.......................................................... 28
3.1 Conceptul de planificare strategică de marketing..................................... 28
3.1.1 Conceptul de planificare strategică........................................................... 28
3.1.2 Motivaţiile planificării strategice de marketing........................................ 28
3.1.3 Cerinţele planificării strategice de marketing............................................ 29
3.1.4 Particularităţile planificării strategice de marketing.................................. 30
3.1.5 Coordonarea planului strategic.................................................................. 31
3.1.6 Avantajele şi dificultăţile planurilor de marketing.................................... 32
3.2 Metode de planificare strategică în marketing.......................................... 33
3.2.1 Analiza SWOT (ASOA)............................................................................ 33
3.2.2 Metodele de portofoliu.............................................................................. 34
3.2.3 Impactul profitului asupra strategiei de marketing.................................... 41
3.2.4 Metoda lui Porter....................................................................................... 41
3.3 Procesul elaborării și conținutul planului strategic de marketing............. 41
3.4 Zonele (ariile) decizionale ale planului strategic de marketing................. 49
4. Analiza concurenților................................................................................ 55
4.1 Problematica analizei concurenților....………………………………….. 55
4.2 Evaluarea situației concurențiale generale a pieței.................................... 55
4.2.1 Evaluarea situației concurențiale a pieței la nivel de firmă....................... 56
4.2.2 Hiperconcurenţa – un model dinamic ....................................................... 63
4.3 Identificarea concurenţilor......................................................................... 63
4.3.1 Identificarea concurenţilor sub forma grupurilor strategice (GS)............. 64
4.4 Evaluarea şi înţelegere concurenţilor........................................................ 66
4.4.1 Identificarea punctelor tari și a slăbiciunilor............................................. 66
4.4.2 Identificarea profilului concurenților potențiali ...................................... 68
4.4.3 Identificarea reacției concurenților............................................................ 70
4.5 Poziționarea concurenților în raport cu firma............................................ 72
5 Analiza clienţilor....................................................................................... 75
5.1 Amploarea analizei clienţilor.................................................................... 75
5.2 Premisele segmentării pieţei...................................................................... 75
5.2.1 Necesitatea şi definiţia segmentării pieţei................................................. 75
5.2.2 Tipurile de marketing raportate la segmentare.......................................... 76
5.2.3 Beneficiile şi limitele segmentării............................................................. 77
5.3 Condiţiile segmentării eficiente a pieţei................................................... 78
5.3.1 Cerinţele segmentării corespunzătoare pentru firma................................. 78
5.3.2 Modalități de segmentare a pieței.............................................................. 78
5.4 Conținutul segmentării pieței.................................................................... 79
5.4.1 Criteriile utilizate pentru segmentare........................................................ 79
5.4.2 Procesul segmentării pieței ....................................................................... 80
5.4.3 Gruparea piețelor....................................................................................... 81
5.5 Analiza comportamentului clienților………………………………......... 83
5.6 Analiza comportamentului de cumpărare al consumatorilor individuali.. 84
5.6.1 Impotanța cunoasterii compotamentului consumatorilor.......................... 84
5.6.2 Factorii care influențează comportamentul de cumpărare....…………… 84
5.6.3 Factorii psihografici........................................................………………... 85
5.6.4 Factorii socioculturali ............................................................................... 87
5.6.5 Mixurile de marketing............................................................................... 89
5.6.6 Factorii situaționali.................................................................................... 90
5.7 Procesul decizional de cumpărare............................................................. 90
5.7.1 Identificarea nevoii.................................................................................... 92
5.7.2 Informarea................................................................................................. 92
.
5.7.3 Evaluarea alternativelor............................................................................. 92
5.7.4 Decizia de cumparare................................................................................ 93
5.7.5 Comportamentul dupa cumparare............................................................. 93
5.8 Modelarea comportamentului consumatorilor.......................................... 93
5.8.1 Analiza compotamentului cumpărătorilor organizaționali........................ 94
5.8.1. Tipologia cumpărătorilor organizaționali.................................................. 94
1
5.8.1. Clasele de cumparare................................................................................. 95
2
5.8.1. Motivele de achiziție................................................................................. 96
3
5.8.1. Centrele de decizie.................................................................................... 96
4
5.8.1. Procesul de cumpărare.............................................................................. 96
5
5.8.1. Criteriile care determină achiziția............................................................. 97
6
5.8.2 Analiza comportamentului cumpărătorilor guvernamentali...................... 99
5.8.2. Factorii achizitiilor guvernamentale.......................................................... 99
1
5.8.2. Procesul de cumparare............................................................................... 99
2
1. Marketingul strategic şi dimensiunea sa competitivă
Câmp
strategic de
Piețele/grupurile- afaceri Tehnologia
țintă utilizată
Fig. 1.1 Elementele ce determină CSA
Necesităţile clienţilor, orientarea spre nevoile clienţilor permite stabilirea înclinaţiei spre
cumpărare şi a preferinţelor clienţilor, necesităţile acestora, ce trebuie să facă firma pentru ca
produsele sale să fie cumpărate de grupurile ţintă pe pieţele-ţintă.
Tehnologia, descrie cu ce mijloace tehnice sunt satisfăcute nevoile clienţilor.
3. Misiunea firmei trebuie să clarifice şi poziţia concurenţială competitivă a firmei. În acest
scop, sunt importante următoarele aspecte:
• Cum trebuie acoperită(e) piaţa(ele)-ţintă ? Firma trebuie să vizeze numai
anumite pieţe/grupuri-ţintă (strategia de nişă) sau trebuie abordată întreaga piaţă
(strategia globală) ?
• Integrarea verticală. Firma trebuie să realizeze în regie proprie toate
componentele, de la materia primă la produsul finit, pe care să îl comercializeze
cu efort propriu, sau să se concentreze doar asupra componentelor-cheie şi restul
să îl procure din exterior ?
• Dimensiunea geografică. Care segmente de piaţă /pieţe naţionale sau globale
trebuie abordate şi satisfăcute de firmă ?
• Comportamentul competitiv. Ce fel de comportament este recomandat faţă de
concurenţă ? Firma trebuie să se comporte prietenos, să fie cooperantă sau
agresiv-conflictuală ?
4. Ierarhizarea şi orientarea strategică a instrumentelor de marketing - pe elementele mixului
– se realizează prin elaborarea strategiei de marketing.
1.1.2 Dimensiunile marketingului strategic, competitiv
Răspunsul la numeroasele probleme care se ridică în faţa celor care sunt chemaţi să pună
la punct şi să utilizeze marketingul strategic destinat pieţei unei firme, se concretizează în câteva
dimensiuni care îl caracterizează. Dimensiunile esenţiale ale marketingului strategic destinat
pieţei sunt cele care urmează:
• Marketingul strategic se bazează pe ecuaţia valorii
Această ecuaţie include scopul şi sarcinile marketingului, de a furniza valoarea clienţilor.
Misiunea marketingului este de a crea avantaje şi beneficii pentru clienţi, indiferent cine sunt şi
unde se află aceştia, superioare celor furnizate de concurenţi. Ecuaţia valorii poate servi drept
sprijin pentru evaluare:
V = U ⋅P (1)
Aşa cum rezultă din ecuaţia de mai sus, valoarea pentru consumatori (V) poate fi mărită
prin extinderea sau îmbunătăţirea avantajelor (utilitatea) produsului (U), prin modificarea
preţului (P) sau printr-o combinaţie a acestor elemente. Firmele care obţin un avantaj de costuri
pot folosi preţul ca armă împotriva concurenţei. Cunoştinţele despre clienţi, combinate cu
inovaţia şi creativitatea, pot conduce la o ofertă cu valoare maximă pentru clienţi. Superioritatea
valorii oferite de firmă clienţilor în raport cu cea furnizată de concurenţă depinde de mărimea
avantajului competitiv de care dispune. Faptul că orice firmă urmăreşte să obţină un avantaj în
raport cu concurenţa o obligă să practice un marketing strategic cu caracter competitiv.
• Diferenţierea faţă de concurenţă
Pentru a se distanţa faţă de concurenţi, firma trebuie să dispună de o serie de avantaje,
facilităţi şi posibilităţi. Atunci când aceste avantaje specifice într-un anumit domeniu, pe o piaţă
determinată, sunt utilizate pentru a câştiga o anumită piaţă (externă, internă) sau un segment de
piaţă sau pentru a obţine o poziţie mai bună pe pieţele firmei, marketingul său pe termen lung
capătă un caracter competitiv.
Exemplu - firma germană BMW, producătoare de automobile, a obţinut o poziţie de lider
pe piaţa automobilelor cu ajutorul unui sistem de producţie care a extins avantaje clare la
segmentul de piaţă limuzine şi printr-o marcă ce corespunde dorinţelor şi exigenţelor grupului-
ţintă de cumpărători. Avantajele competitive nu sunt limitate, de cele mai multe ori, la o piaţă
naţională, ci sunt potrivite pentru internaţionalizare.
Honda, firma japoneză, a câştigat piaţa SUA a motocicletelor cu acelaşi avantaj
competitiv pe care firma l-a utilizat pentru a obţine dominaţia pe piaţa japoneză, respectiv
capacitatea de a realiza un produs inovator, dar simplu, cu costuri scăzute.
• Focalizarea
Principiul focalizării înseamnă concentrarea activităţilor firmei pe necesităţile şi dorinţele
clienţilor. Prin focalizare poate fi obţinută utilitatea maximă pentru clienţi şi pe această bază se
creează un avantaj faţă de concurenţă. Toate firmele de succes au înţeles importanţa acestui
principiu pe care îl pun în practică.
Exemplu - succesul companiei IBM s-a bazat, indiscutabil, pe faptul că ea a înţeles mai
bine decât firmele concurente dorinţele şi nevoile utilizatorilor în domeniul prelucrării datelor.
Criza traversată de IBM la începutul anilor ’90 a avut drept cauză lipsa focalizării.
Concurenţii IBM s-au concentrat mult mai bine asupra dorinţelor şi necesităţilor clienţilor
selectaţi. Dell şi Compaq au vândut clienţilor lor capacităţi mari de prelucrare a datelor la preţuri
scăzute în timp ce IBM a oferit acelaşi pachet de produse la un preţ semnificativ mai ridicat.
• Orientarea pe termen lung
Marketingul trebuie să aibă atât viziune şi obiective, cât şi orientare a mijloacelor firmei
pe termen lung. Ceea ce urmăreşte firma pe pieţele-ţintă, respectiv furnizarea de valoare
clienţilor şi diferenţiere faţă de concurenţă, nu poate fi realizat imediat. Ea are nevoie de timp
pentru a alege direcţia în care trebuie să acţioneze (strategia de marketing) şi mai ales pentru a
concretiza jaloanele strategice prin măsuri de marketing specifice sub forma combinaţiilor şi
mijloacelor de marketing în mixuri adecvate.
Concluzie: Marketingul, pentru a fi strategic şi competitiv trebuie nu numai să aibă
viziune pe termen lung – ceea ce îi conferă caracterul strategic, ci şi să permită firmei să-şi
depăşească concurenţa şi să furnizeze valoare superioară clienţilor săi de pe pieţele-ţintă. Aceste
cerinţe sunt îndeplinite numai atunci când toate resursele şi eforturile firmei sunt concentrate
asupra clienţilor şi produsului care satisfac dorinţele şi nevoile acestora.
Segmentul A
Segmentul B
Segmentul C
Tabel 1.1 Obiectivele generale prioritare ale firmei cu activitate internă și internaţională
Obiective Exemple
Câştig/Rentabilitate/Eficienţă Creşterea înasărilor firmei din acivitatea internaţională
Stabilizarea nivelului vânzărilor
Creşterea rentabilităţii capitalului folosit
Mărirea cifrei de afaceri
Compensarea pierderilor de vânzări şi cota de piaţă pe
piaţa internă şi pe anumite pieţe externe cu câştigurile
obţinute de alte pieţe-ţintă
Asigurarea capacităţii Asigurarea potenţialului economic necesar
concurenţiale/competitive Creşterea riscurilor/Reducerea riscurilor de dependenţă
faţă de una/puţine pieţe
Asigurarea capitalului şi resurselor/capacităţilor necesare
Asigurarea surselor de materii prime
Asigurarea accesului pe pieţele-ţintă în condiţiile
existenţei unor bariere la intrare
Realizarea relaţiilor de afaceri cu clienţii interni și
internaţionali
Putere/Prestigiu/Poziţie Întărirea potenţialului de influenţare a pieţelor-ţintă
Menţinerea şi îmbunătăţirea poziţiei faţă de concurenţi şi
clienţi
Prezenţa pe pieţele cu un prestigiu deosebit
Crearea unei imagini internaţionale/globale
Asigurarea capacităţii de reacţie la acţiunile concurenţilor
de succes pe diverse piese
La primul nivel (Nivel I) al întregii firme, obiectivele principale sunt orientate în mod
specific, potrivit intereselor acesteia.
Firma, după cum se poate observa din tabelul 1.1, se orientează spre obiective
economice (câştig, rentabilitate), competitive (asigurarea resurselor, gestionarea riscurilor,
accesul pe pieţele-ţintă şi relaţiile de afaceri cu clienţii internaţionali) şi de putere şi imagine
(poziţie, exclusivitate, prestigiu global, contracararea concurenţilor de succes).
La nivelul obiectivelor de piaţă/marketing (Nivelul II), se regăsesc obiectivele
strategice ale firmei, inclusiv cele de marketing internaţional. Ele pot fi sistematizate ca în
tabelul 1.2.
Tabel 1.2 Obiectivele strategice pentru piaţa internă și internaţională
Întrebări Răspunsuri
Care produse ? Produse existente sau noi.
Pe ce pieţe ? Pieţe externe-ţintă selectate.
Cu ce strategii ? Strategii de selectare a pieţelor, de pătrundere, de poziţionare,
competitive, produs, preţ, distribuţie, promovare.
Pentru ce orizont temporal ? Perioada de timp pentru care sunt soluţionate problemele
strategice (termen lung).
competitiv
Marketing
strategic
Marketing Marketing strategic
Ma
Marketing Marketing strategic
internațional internațional
Fig. 1.3. Evoluţia aspectelor strategice ale marketingului
S8. Identificarea și
S5. Strategiile de marketing S9. Viteza superioară de
selectarea
inovare, diferențiere,
concurenților
pătrundere și reacție a
firmei
Fig. 2.2. Sursele avantajului competitiv stategic
Mixul de
Avantajul competitiv Valoarea pentru clienţi
marketing
Produs
Costuri mai scăzute; venituri mai mari;
Performanţe
siguranţă; plăcere; statut social
Durabilitate Viaţă mai lungă; costuri mai mici
Întreţinerea mai redusă şi costuri de producţie
Fiabilitate mai mici; venituri mai mari; mai puţine
probleme cu produsul
Stil Aspect plăcut; statut social
Posibilitatea îmbunătăţirii Costuri mai reduse; prestigiu/imagine
Produse de calitate mai bună; relaţii vânzător-
Asistenţă tehnică
cumpărător mai strânse
Instalare Mai puţine probleme
Preţ mai scăzut Cost mai redus al achiziţiei
Facilităţi de creditare Costuri mai reduse; flux de numerar mai bun
Preţ
Împrumuturi cu dobânzi mici Costuri mai reduse; flux de numerar mai bun
Preţ mai ridicat Raport bun preţ/calitate
Amplasarea mai bună a
Comoditate; costuri mai mici
unităţilor de distribuţie
Livrare rapidă/sigură Costuri mai reduse; mai puţine probleme
Sprijinul acordat Marketing/vânzare mai eficace; relaţii strânse
Distribuţie
distribuitorilor între vânzător şi cumpărător
Garanţii la livrare Linişte
Prelucrarea computerizată a
Mai puţină muncă; costuri mai scăzute
comenzilor
Publicitate creativă/mai multă Personalitate superioară a mărcii
Promovare a vânzărilor
Valoare adăugată
creativă/mai multă
Promovări în cooperare Costuri mai reduse
Forţă de vânzare bine pregătită Rezolvarea mai bună a problemelor
Promovare
Demonstraţii Risc mai scăzut al achiziţionării
Preţuri afişate clare şi rapid Costuri mai reduse; mai puţine probleme
Alegere liberă Risc mai scăzut al achiziţiei
Rezolvare rapidă a
Mai puţine probleme; costuri mai scăzute
reclamaţiilor
2.2.4 Ciclul de viaţă al ACS
Avantajul competitiv este obţinut greu, dar el este şi mai dificil de menţinut. Regula de
aur a creării ACS este utilizarea mişcărilor strategice ofensive de succes. Un ACS odată creat
poate fi menţinut o perioadă de timp mai lungă sau mai scurtă, după care el intră într-un proces
de eroziune, firma fiind ajunsă de concurenţi. O asemenea evoluţie în timp a ACS sugerează că
el are un ciclu de viaţă.
Aşa cum reiese din fig. 2.5, faza de creare a ACS reprezintă perioada în care sunt puse
bazele avansului firmei în raport cu concurenţa. Faza de creare poate fi scurtă, ca în sectorul
serviciilor, care reclamă puţin echipament şi sprijin pentru sistemul de distribuţie, sau ea durează
mai mult, ca în sectoarele care au nevoie de mult capital şi sunt sofisticate sub aspect tehnologic,
ceea ce impune firmelor eforturi timp de mai muţi ani chiar pentru a pune la punct o nouă
tehnologie, a pune în funcţiune o nouă capacitate de producţie şi a câştiga acceptarea
consumatorilor pentru un nou produs. Cu cât crearea ACS durează mai mult, cu atât mai
probabil intenţia firmei va fi descoperită de rivali, care îi vor sesiza potenţialul şi vor iniţia
măsuri de răspuns.
M4: Exigenţele şi dificultăţile tot mai mari pentru orientarea şi coordonarea resurselor în
general şi mai ales a celor de marketing şi pentru integrarea cât mai eficientă a acestora în
efortul firmei, datorită creşetrii complexităţii problemelor ce trebuie rezolvate pe pieţe.
M5: Exigenţe impuse de modificări în structura fondurilor, a statutului unor firme şi a structurii
profesionale a salariaţilor şi de coordonare eficientă a eforturilor într-o perioadă viitoare.
M6: Necesitatea exercităţii unui control permanent şi eficace la toate nivelurile şi în toate
etapele activităţii de marketing pe pieţe.
M7: Găsirea unor căi adecvate de reducere şi eliminare a neînţelegerilor şi ambiguităţilor şi de
îmbunătăţire a obiectivelor, strategiilor şi mixurilor de marketing.
M8: Cerinţele tot mai mari pentru coordonarea tuturor funcţiilor şi activităţilor de marketing pe
termen lung ale firmei pe toate pieţele.
Ca răspuns la aceste cerinţe, planul strategic de marketing poate oferi soluţii, deoarece:
• facilitează coordonarea şi integrarea eforturilor pe termen lung ale firmei;
• operaţiunile de marketing sunt afectate de incertitudini şi riscuri. Planul strategic
încearcă – prin concepţie şi conţinut – să contribuie la reducerea riscurilor
activităţilor pe termen lung pe pieţele-ţintă ale firmei;
• orientează şi raţionalizează eforturile firmei prin concentrarea pe obiective;
• conţine strategii şi programe pentru adaptarea la modificările mediului .
3.1.3 Cerinţele planificării strategice de marketing
Cerinţele indispensabile pentru elaborarea unor planuri de marketing corespunzătoare
sunt următoarele (C1-C5):
C1: Planificarea şi planul să fie corespunzătoare pentru firmă şi urmăreşte mai multe aspecte,
respectiv: să corespundă imaginii firmei pe piaţă; să corespundă ca scop, grad de cuprindere şi
orientare obiectivelor pe termen lung ale firmei; să corespundă sub aspectul riscurilor pe care le
implică planul, astfel încât acestea să nu fie prea mari în raport cu obiectivele planului; să aibă
formă scrisă, să fie clar conceput şi redactat şi să poată fi revizuit.
C2: Planul să fie realizabil, cerinţă ce presupune îndeplinirea următoarelor condiţii: obiectivul să
fie realist; eforturile şi acţiunile pe care le presupune planul să fie corect dimensionate şi
repartizate; să includă un buget care să cuprindă costurile antrenate de întregul plan şi de
diferitele sale activităţi; să respecte competenţele firmei, calitatea şi numărul managerilor şi ale
personalului de execuţie; să i se aloce prin buget resurse financiare suficiente, nici prea mici, nici
prea mari în raport cu obiectivele.
C3: Planul să fie atotcuprinzător şi detaliat ce trebuie văzut în relaţie cu: obiectivul vizat; gradul
de cuprindere şi detaliere să acopere cerinţele obiectivului; activităţile prevăzute să fie realizate;
să includă toate activităţile necesare pentru atingerea obiectivului; punctele în care executarea
planului presupune colaborare sau conflict cu celelalte departamente ale firmei (C&D,
producţie, finanţe, resurse umane, transporturi) şi integrarea activităţilor de marketing cu
celelalte activităţi ale firmei pe piaţă.
C4: Planul să fie flexibil, adică să poată fi modificat, dacă situaţia o cere, prin decalarea cât mai
mult posibil a deciziilor referitoare la alocarea resurselor şi a eforturilor pentru executarea
activităţilor planului.
Caracterul flexibil este cerut de neconcordanţele ce pot să apară între ceea ce se
urmăreşte prin plan şi condiţiile pieţelor-ţintă pentru care este elaborat şi unde este executat.
Aceste neconcordanţe pot fi rezultatul: decalajelor în timp între momentul elaborării şi cel al
F2 : Diferenţele culturale – pot deforma datele utilizate pentru planificare şi control, pot conduce
la interpretarea diferită a planificării şi controlului, interpretarea şi folosirea diferită a sistemelor
de valori (ale pieţelor-ţintă şi al ţării de origine a firmei).
F3 : Barierele lingvistice – pot avea ca rezultat interpretarea şi înţelegerea greşită a unor
prevederi ale planului, lipsa controlului asupra acţiunilor planificate din cauza necunoaşterii
limbii de lucru, creşterea costurilor şi pierderea de timp din cauza traducerilor.
F4 : Diferenţele metodologice – determină utilizarea unor elemente, metode de planificare şi
control diferite, modalităţi diferenţiate de culegere şi evaluare a datelor care nu sunt comparabile,
tehnici diferite de comunicare şi informare.
F5 : Diferenţele între calificarea managerilor şi colaboratorilor – ce pot proveni din culturi
diferite şi pot avea drept efect posibilităţi de analiză diferite, cunoştinţe diferite despre
planificare, stăpânirea diferenţiată a instrumentelor şi metodologiei de planificare şi control şi
chiar viziuni diferite asupra planificării.
3.1.5 Coordonarea planului strategic
Coordonarea etapelor şi prevederilor planului strategic este strict necesară din mai multe
motive:
• din necesitatea orientării corecte a planului strategic de marketing în raport cu
celelalte funcţii ale firmei supuse planificării;
• din necesitatea coordonării diferitelor etape şi elemente componente ale planului;
între obiective, strategie, acţiuni şi bugete trebuie să existe o corespondenţă perfectă
astfel încât planul să faciliteze obţinerea unor efecte benefice cât mai mari;
• din necesitatea coordonării elementelor planului între pieţele firmei; indiferent de
deosebirile existente între pieţe şi de prevederile planurilor specifice acestora, pe
ansamblu, obiectivele planului strategic trebuie să fie aceleaşi;
• în cazul companiilor multi- şi transnaţionale, coordonarea este necesară între sediile
centrale şi subsidiarele din străinătate şi între acestea din urmă, amplasate pe pieţele
diferite ale companiilor.
Elemente interne Punctele tari ale firmei (S) Slăbiciunile firmei (W)
Elemente eterne Opțiunile strategice (O)
W-O: Strategiile trebuie să
S-O: Punctele tari pot fi depășească slăbiciunile
Ocaziile oferite de mediu utilizate pentru a valorifica firmei dacă ocaziile
(și riscurile) - (O) ocaziile existente sau ce ar existente sau viitoare
putea apărea trebuie valorificate
Ridicată
10%
Vedete Dileme
Creșterea pieței
5%
Vaci cu lapte Câini
Ridicată
0 2 1.0 0.1
Mare Cota relativă de piață Mică
Fig. 3.2 Matricea BCG, creștere/cota relativă de piață
Fiecare sfert de matrice reprezintă relaţia dintre cota relativă pe care o deţine produsul
şi/sau serviciul/activitatea şi rata de creştere a pieţei. Teoretic, mai multe produse/activităţi sunt
capabile să fie plasate în una dintre cele patru zone, în funcţie de performanţa de piaţă, în raport
de comportamentul acesteia.
• Stelele sau vedetele sunt produse noi, aflate în faza de creştere a ciclului lor de viaţă. Ele
deţin cote relative de piaţă mari acolo unde sunt comercializate şi operează pe pieţe în
creştere. „Vedetele” reprezintă puncte tari şi oferă oportunităţi serioase pentru firmele
care le deţin şi necesită atenţie şi eforturi deosebite.
• Vacile cu lapte sunt produse care au obţinut mari cote relative de piaţă, dar pe pieţe care
au încetat să mai crească. De cele mai multe ori, aceste produse sunt „stele” din anii
anteriori. Ele au atins faza de maturitate şi trebuie sprijinite financiar şi investiţional în
mod limitat. În acelaşi timp, vacile cu lapte sunt generatoare de încasări, reprezentând
principala sursă de cash flow a firmei.
• Dilemele (copiii problemă, semnele de întrebare) includ produsele care au
dezavantajul unei cote relative de piaţă scăzute, deşi se află pe pieţe în creştere. Ele pot fi
foste „stele” a căror poziţie a fost erodată sau produse care nu au reuşit să-şi menţină cota
de piaţă. „Dilemele” oferă un potenţial de valorificare util, dar solicită fonduri
suplimentare şi efort de marketing pentru a putea intra sau reintra în poziţia de „stele”.
• Câinii au un dublu dezavantaj, respectiv o cotă relativă de piaţă scăzută şi operează pe
pieţe în creştere lentă sau stagnate. Ei sunt foste „vaci cu lapte” care şi-au pierdut
calitatea de lider al pieţei şi, de obicei, au profituri scăzute şi chiar pierderi, caz în care
sunt retrase treptat.
Raportul dintre cele patru categorii de produse care pot forma portofoliul firmei sunt
dinamice, având mişcări permanente în cadrul matricei BCG. În fig. 3.3 sunt surprinse
principalele direcţii în care poate evolua structura de produse a ofertei firmei, destinată pieţei.
Ridicată
10%
Vedete Dileme Retrase dacă
Creșterea pieței nu devin stele
5%
Vaci cu lapte Câini Retrase dacă nu
Ridicată sunt profitabile
0 2 1.0 0.1
Mare Cota relativă de piață Mică
Înaltă %
10 Stele S1 D1 Dileme
9 9 D2
8 8 D4
7 S2
6 6 D3 D5 Rata de
5 5 creștere
Vaci de lapte Câini
4 C4 a pieței
3 V3 C3
2 V2
1 V1 C2 C1
0
Scăzută 2 1 0.1
Mare Cota relativă de piață Mică
În cazul portofoliului firmei din figura 3.4, stagiile dorite ar pute fi cele prezentate în
continuare. În cazul „stelelor”, obiectivele - cheie trebuie să fie menţinerea cotei de piaţă,
profitabilităţii curente trebuie să i se acorde importanţă mai scăzută. Pentru „vacile cu lapte”,
profitabilitatea curentă trebuie să fie obiectivul prioritar. De la „câini” nu ar trebui să se aştepte
să aducă profituri ca şi „vacile cu lapte”, dar firma poate spera ca ei să aducă venituri. Anumite
„dileme” pot fi în prim – planul surselor de mărire a cotei de piaţă. Altele, care vor deveni prea
costisitoare, vor fi abandonate.
Înaltă %
10 Stele D1 Dileme
9
D2
8
7 D4
D5
6 Rata de
5
Vaci de lapte V3 C5 Câini creștere
4 V2 a pieței
3 C4
2 V4 C2
1 V1 C1 C3
0
Scăzută 2 1 0.1
Mare Cota relativă de piață Mică
a) Portofoliul actual
Așa cum reiese din fig. 3.5a, ponderea dilemelor în portofoliul firmei este mult prea
mare, iar baza vacilor cu lapte este inadecvată din cauza potențialului redus de a genera venituri.
În momentul investigației, firma obține venitul generat de produse mature și îl distribuie tuturor
produselor cu creștere ridicată, dintre ele numai unul primind suficiente investiții care îi permit
doar să-și mențină cota de piață. În consecință, poziția concurențială asigurată de portofoliu este
în declin. În același timp, echilibrul în cadrul portofoliului continuă să fie încălcat.
Înaltă %
10
9
8
Stele D1 Dileme
7 D2
6 S1 D3 Rata de
5 D5 creștere
4 a pieței
3 Vaci de lapte V2 C6 Câini
2 V3 C5 C3
1
V4 C1 C2
0
V1 C4 C7
Scăzută 2
C4
1 0.1
Mare Cota relativă de piață Mică
b) Portofoliul peste cinci ani, dacă este urmată de aceeași strategie
Fig. 3.5 Portofoliul dezechilibrat
Fig. 3.5b permite să se observe că, din cauza ratei de creștere mai mari a dilemelor,
greutatea lor specifică în portofoliu crește, făcându-le și mai greu de alimentat cu fonduri din
resursele limitate furnizate de produsele mature.
Dacă firma continuă să folosească aceeași strategie de redistribuire a fondurilor tuturor
produselor din portofoliu, rata declinului ar putea crește în timp, coducând în final la dezastru.
• Metoda General Electric/McKinsey
Metoda GE/McKinsey încearcă să atenueze neajunsurile ce derivă din simplificarea prea
mare, așa cum se întâmplă și în cazul BCG. Ea include printre variabilele dependente și
portofoliul ob.inut din portofoliul de piețe ale firmei, în timp ce BCG este axată pe fluxul de
numerar asigurat de diferitele produse ale portofoliului gestionat.
Abordarea este o extindere a BCG, deoarece folosește două grupe de factori de bază,
respectiv pe cei ce dau atractivitatea pieței (A) și pe cei ce ilustrează forța competitivă a firmei
(F). Fiecare grupă este compusă dintr-un număr relativ mare de factori, așa cum reiese din
tabelul 3.4. Locul unei piețe sau al unui câmp al activității strategice (linie de produse, de
exemplu) este stabilit în funcție de scorurile ponderate obținute pentru fiecare dintre cele două
dimensiuni A și F.
Tabelul 3.4 Factorii utilizați de metoda GE/McKinsey
Grupa A: Atractivitatea pieţei Grupa F: Forţa competitivă a firmei
Mărimea pieţei Cota de piaţă
Creşterea pieţei Competitivitatea preţurilor
Eterogenitatea pieţei Mărimea şi creşterea firmei
Marja de profit obtenabilă Calitatea produsului
Structura competitivă Poziţia tehnologică pe piaţă
Rolul tehnicii Gradul de cunoaştere a clienţilor-
Ciclicitatea activităţii de piaţă pieţei
Macromediul economic, ecologic, Imagine, poluare, personal
tehnologic Puncte tari şi slăbiciuni
Factorii sociali, legali, culturali
3.2.3 Impactul profitului asupra strategiei de marketing (Profit Impact on Marketing Srategy
= PIMS)
Această metodă se bazează pe o serie de date referitoare la performanțele diferite ale
firmelor și la factorii susceptibili a fi la originea lor.
Firmele participante la acest program completează un chestionar, care cuprind cinci părți
ce acoperă descrierea activității, rezultatele, piețele, concurența, informațiile asupra ramurii
industriale și previziunile firmei referitoare la prețuri și costuri.
Utilizarea sa în planificarea strategică de marketing este optimistă, dat fiind numărul
mare de firme existente pe piață, ceea ce face dificilă obținerea de date relevante pentru toate și
definirea unui eșantion corespunzător.
De aceea, modelul PIMS trebuie să analizeze rezultatele pe baza criteriilor tradiționale,
ca și modul de intrare pe piețele-țintă pentru a îndeplini scopul pentru care a fost dezvoltat,
respectiv furnizarea de informații despre profiturile obținute ale diferitelor tipuri de strategii în
condiții competitive diferite, managerilor, specialiștilor de marketing și planificatorilor.
Limite, deoarece modelul utilizează variabile corelate între ele, se poate ajunge la multi
coliniaritate. De aceea, rezultatele metodei includ numai firmele care sunt în activitate.
Procedura tehnică de eliminare a valorilor extreme ale seriilor de date poate vicia rezultatele.
În fiecare etapă, trebuie rezolvate probleme specifice de conținut, astfel încât, la sfârșitul
perioadei pentru care a fost elaborat planul, să fie obținute rezultatele preconizate prin
obiectivele stabilite.
Întregul plan strategic de marketing trebuie să țină seama de msiunea și obiectivele
generale ale firmei care elaborează, deoarece acestea rămân valabile, de obicei, o perioadă de
timp îndelungată. Ca document scris, planul strategic de marketing servește unor scopuri
multiple, oferind totodată mai multe avantaje:
- contribuie la creșterea nivelului de motivație managerială;
- asigură o capacitate sporită de a face față schimbărilor;
- generează o gândire sistemică;
- oferă o hartă pentru transpunerea în practică a strategiilor firmei și atingerea
obiectivelor de piață ale acestora;
- stimulează gândiea, spiritul de cooperare și comunicarea;
- facilitează alocarea mai eficientă și utilizarea mai bună a resurselor firmei;
- informează noii participanți la elaborarea și executatrea planului despre rolul și
funcțiile lor;
- precizează modul în care sunt alocate resursele;
- prevede responsabilități și sarcini;
- face participanții să fie constienți de oportunități și amenințări, ca și de resursele și
slăbiciunile organizației;
- oferă cadrul adecvat pentru controlul și supraveghrea aplicării strategiei(iilor) de
marketing pentru piață și revizuirea activităților realizate.
• E1: Analiza strategică de marketing îmbracă forma unui audit,
adică a unei examinări amănunțite a firmei și a mediului său. Scopul său este triplu, respectiv
înțelegerea în detalui și în profunzime a situației interne a firmei și a mediului acesteia, evaluarea
obiectivă a performanțelor trecute și a activităților actuale și identificarea clară a ocaziilor și
amenințărilor viitoare.
Rolul important al analizei strategice în întraga activitate de marketing a firmei este
justificat de caracteristicile, conținutul și modalitățile prin care se influențează strategia sa de
marketing pentru piață și planificarea strategică.
• Caracteristicile analizei strategice în marketing, respectiv în planificarea strategică,
sunt:
- acoperă întreaga problematică de marketing a firmei cu activitate și internațională și
aspecte din domeniile care o influențează, ceea ce îi conferă un caracter cuprinzător;
- este sistematică, ocupându-se după proceduri și cu metode corespunzătoare de fiecare
element care face obiectul său, în corelație cu celelalte elemente ale planului care
formează sistemul;
- are caracter analitic și sintetic, fiind efectuată într-o manieră detaliată și, în același
timp, evidențiind aspectele majore, importante și determinante care ilustrează în mod
convingător situația firmei, contextul, oportunitățile și amenințările mediului;
- este obiectivă și imparțială, întrucât este realizată, de regulă, de grupuri mixte de
persoane formate din specialiști din toate compartimentele firmei sau din afara
acesteia;
- acoperă o perioadă lungă de timp, de unde și caracterul său strategic;
- se află la temelia strategiilor și planurilor de marketing, influențând astfel și toate
celelalte componente ale sistemului de marketing al firmei (mixuri, programe și
procese).
• Sub aspectul conținutului, analiza strategică include trei elemente de diagnoză
importante și detaliate:
- analiza mediului firmei (concurenții, clienții, piețele, macromediul);
- analiza situației firmei (atuuri și slăbiciuni);
- analiza activităților de marketing ale firmei (pe elementele mixului de marketig).
În vreme ce analiza firmei este un audit intern care are în vedere variabilele pe care
firma le poate controla, în pricipiu, respectiv variabilele mixului de marketing, auditul extern,
care acoperă analiza macro- și micromediului, se concentrează asupra variabilelor mediului și al
piețelor-țintă.
Rezultatele auditului de marketing intern și extern trebuie să se concentreze în analiza
SWOT sau TOWS, care evidnțiază punctele tari și slăbiciunile firmei.
Rezultatele analizei SWOT/TOWS permit sugerarea unor căi și modalități de dezvoltare a
punctelor tari și de înlăturare a slăbiciunilor firmei, resursele și eforturile necesare pentru
valorificarea la maximum a ocaziilor oferite de piețele-țintă analizate, măsuri pentru minimizarea
și evitarea amenințărilor și costurile implicate.
Toate acestea ajută firma să își stabilească direcția strategică și piețele ce vor fi abordate,
așa cum reiese din fig. 3.9.
Analiza Analiza Analiza Analiza Analiza
macromediului pieței concurenților clienților firmei
Constatări despre
Constatări despre Constatări despre Constatări despre Constatări despre resursele și
macromediu piață concurenți clienți capacitățile firmei
Ridicată Atractivitate
generală
ridicată
Atractivitate
generală
Slabă scăzută
Strategia Firma
Planul strategic de
marketing
Fig. 3.9 Analiza strategică în planificarea strategiei de marketing
Modalitățile prin care analiza strategică influențează strategia și contribuie la
fundamentarea și elaborarea planului de marketig sunt atât directe, cât și indirecte.
Modalitățile directe se concretizează în sugerarea opțiunilor privind deciziile strategice
de marketing și influențarea alegerii celor mai potrivite opțiuni. În mod concret, analiza
strategică poate să sprijine deciziile majore de marketing ale firmei, respectiv deciziile
referitoare la planificarea strategică, selectarea strategiilor, crearea și menținerea avantajului
competitiv strategic.
În domeniul planificării strategice, pot fi găsite răspunsuri la întrebări ca:
• ce obiective să fie reținute în mod prioritar?
• ce piețe, operațiuni și activități să fie incluse în plan?
• în ce domenii și activități de marketing instituțional trebuie efectuate investiții?
• care trebuie să fie direcțiile activității de marketing ce trebuie menținute, susținute,
încurajete sau abandonate: produsele existente, produsele noi, piețele existente, noi piețe,
combinații ale mixurilor de produse/piețe?
În domeniul selectării strategiilor de marketing, analiza strategică poate furniza răspunsuri
la întrebări precum:
• ce strategii de marketing trebuie să fie elaborate?
• care trebuie să fie strategiile de selectare a piețelor-țintă, de pătrundere pe acestea, de
poziționare, pentru prezența pe piață, competitive și în ceea ce privește mixul de
marketing?
În ce privește crearea și menținerea avantajului competitiv strategic, răspunsurile pot fi
găsite la următoarele întrebări:
• care sunt factorii-cheie pentru succes (factorii ce țin de firmă, factorii de mediu);
• ce experiențe, competențe și valori în domeniul marketingului trebuie create,
îmbunătățite și menținute?
Modalitățile indirecte. Analiza strategică poate contribui la elaborarea și alegerea
planurilor, strategiilor și a celor mai potrivite ACS prin identificarea tendințelor semnificative și
a evenimentelor viitoare din mediul firmei, a punctelor tari și slăbiciunilor firmei, oportunităților
și amenințărilor existente pe piațele țintă (vezi fig. 3.9).
• E2: Obiectivele planului - întreaga activitate strategică de marketing desfășurată de
firmă pe piață este marcată de consistența și realizarea obiectivelor pe termen lung, propuse prin
plan. Identificarea și selectarea obiectivului planului strategic depind, la rândul lor, de evaluare și
analiza numeroșilor factori interni și externi, inclusiv al celor identificați prin analiza SWOT. Cei
mai des întâlniți și cu cea mai mare influență sunt următorii factori: produsul, situația pieței-țintă,
concurența pe piața-țintă, profitul, experința și reputația firmei, cheltuielile necesare atingerii
obiectivului, perioada de timp pentru care s-a fixat obiectivul.
Orice obiectiv al unui plan strategic de marketing trebuie să îndeplinească cerințele SMART:
S = Simplu, M = Măsurabil, A = Adecvat temporal, R = Relevant (pentru scopul planului), T =
tangibil (realist, să poată fi atins).
Planurile strategice de marketing pot avea obiective diverse. Cele mai frecvent întâlnite
în practica de planificare a firmelor sunt:
a) obiective de volum: creşterea vânzărilor, creşterea profitului total;
b) obiective de eficienţă şi performanţă: creşterea, maximizarea ratei profitului,
maximizarea ratei de recuperare a investiţiilor, cheltuielile de distribuţie şi publicitate,
profiturile raportate la rezultatele obţinute;
c) obiective de poziţie: obţinerea sau menţinerea unei poziţii dominante pe piaţa-ţintă
(liderul pieţei), mărirea cotei de piaţă, menţinerea avantajului tehnologic sau de
marketing, menţinerea/sporirea capacităţii de influenţare a pieţei;
d) obiective competitive: depăşirea concurenţilor, obţinerea poziţiei de lider prin costuri,
diferenţierea;
e) obiective calitative: imaginea, notorietatea mărcii, fidelizarea clienţilor, supravieţuirea
firmei, protejarea mediului.
• E3: Strategia de marketing - arată direcţia şi oferă mijloacele de realizare a obiectivelor
planului. Ea dă răspuns la întrebarea „Cum îndeplinim scopul propus?” Succesul unui plan
strategic de marketing depinde de corectitudinea şi eficienţa strategiei adoptate care trebuie să se
bazeze pe rezultatele analizei strategice – mai ales ale analizei SWOT – şi să fie corelată cu
obiectivele strategice.
Strategiile specifice care pot face obiectul unui plan de marketing pe termen lung sunt:
- selectarea pieţei(lor)-ţintă, strategia de alegere a pieţelor este necesară pentru
dimensionarea şi repartizarea judicioasă a resurselor firmei în plan geografic;
- pătrunderea pe pieţele-ţintă, strategiile şi formele de intrare pe pieţele selectate răspund
exigenţelor date de situaţia concretă a fiecărei pieţe şi intereselor firmei;
- poziţionarea pe piaţa(ele)-ţintă care trebuie să stabilească locul pe care îl va ocupa firma
prin prisma percepţiei produselor şi mărcilor sale de către clienţi;
- strategia competitivă care precizează intenţia şi eforturile firmei în lupte concurenţială,
îndreptate spre obţinerea celor mai bune rezultate de care este capabilă firma faţă de
concurenţii semnificativi şi principali;
- strategii parţiale (de produs, preţ, distribuţie şi promovare) care sunt detaliate în etapa
următoare, cea de operaţionalizare a planului.
• E4: Programul de marketing – presupune detalierea strategiei. Programul descrie ce
doreşte firma să facă şi enumeră modalităţile prin care urmează să fie atinse obiectivele planului
pe elementele mixului de marketing (implicaţiile strategiei asupra mixului de marketing).
• Stabilirea bugetului
Planul strategic şi mai ales programul operativ trebuie să depindă de resurse suficient şi
corect repartizate. Atunci când se hotărăsc dimensiunile şi structura bugetului, trebuie să se ţină
seama de următorii factori:
- cheltuielile necesare pentru atingerea fiecărui obiectiv şi posibilităţile firmei în diferite
momente ale perioadei planificate;
- tipul şi complexitatea fiecărei acţiuni strategice şi tactice;
- efortul maxim necesar care să permită obţinerea unor rezultate prestabilite;
- evaluarea efortului necesar pe fiecare obiectiv ales şi pentru întregul plan;
- priorităţile acordate obiectivelor şi acţiunilor strategice şi condiţiile pieţei-ţintă pentru
care a fost elaborat planul;
- natura şi mărimea riscului implicat pe fiecare obiectiv fixat;
- restricţiile financiare, capacităţile de producţie şi comercializare, personalul disponibil ce
poate fi alocat realizării planului;
- rezervele pentru valorificarea unor noi oportunităţi care s-ar ivi;
- ritmul de realizare a planului.
• Evaluarea şi adoptarea planului
Pentru a aprecia validitatea oportunităţilor şi variabilelor strategice şi a mijloacelor alese
pentru realizarea obiectivelor planului strategic, este necesară evaluarea corectă a acestuia.
Criteriile care pot fi utilizate pentru a evalua în mod corect un plan sunt:
- aptitudinile managerilor - unii preferă strategii agresive şi acţiuni intense, în timp ce alţii
aleg stabilitatea şi ritmul lent, fiind prea puţin dispuşi la asumarea riscurilor;
- riscul implicat de fiecare acţiune a planului strategic – evaluarea se face pentru a stabili
dacă gradul de risc pe care poate să-l accepte firma este corect, el depinzând de resursele
financiare, de mentalitatea managerilor şi a angajaţilor şi de situaţia pieţei-ţintă;
- cunoaşterea punctelor tari şi a slăbiciunilor firmei – evaluarea are drept scop
evidenţierea echilibrului sau a preponderenţei atuurilor care să permită surmontarea
slăbiciunilor şi dificultăţilor;
- coerenţa, adică evidenţierea caracterului convergent al acţiunilor planificate şi nu a
divergenţelor dintre ele.
Cu ajutorul acestor criterii, este revizuit conţinutul planului din fiecare etapă, în raport cu
conţinutul celorlalte etape şi cu obiectivele stabilite, după care are loc revederea de ansamblu a
întregului plan.
• E5 + E6: Controlul planului strategic
Controlul riguros al planurilor strategice trebuie să fie efectuat cu regularitate şi să
detecteze pericolele care pândesc punerea în valoare a obiectivelor şi strategiilor acestuia şi să
indice măsurile necesare.
Controlul este strâns legat, pe de o parte, de planificare şi, pe de altă parte, de structura
organizatorică. Planificarea strategică stabileşte obiectivele ce trebuie realizate, strategiile ce
trebuie urmate pentru atingerea obiectivelor (Ce?) şi perioadele de timp afectate executării
planului (Când?). Structura organizatorică stabileşte responsabilităţile în legătură cu planul
strategic (Cine?)
• Sistemul de control – activitatea de control a planurilor strategice de marketing este
foarte complexă şi solicită un efort considerabil, deoarece reclamă interacţiuni numeroase şi
puternice între zonele de marketing individuale (strategiile de selectare a pieţelor-ţintă,
pătrundere şi poziţionare pe pieţele-ţintă, strategii de produs, preţ, distribuţie, promovare), cu
celelalte zone funcţionale ale firmei (C & D), producţie, finanţe etc.).
Pentru ca planul strategic de marketing să fie executat cu succes, trebuie îndeplinite
anumite condiții de care și cei care efectuează controlul trebuie să țină seama:
- obținerea sprijinului factorilor de decizie cheie pentru planul respectiv;
- obținerea resurselor necesare (oameni și bani, de exemplu) pentru a putea executa planul;
- implicarea persoanelor și departamentelor care urmează să execute părâile esențiale ale
planului (respectiv staff-ul de marketing, vânzări, service și distribuție);
- cooperare cu alte de partamente necesare pentru realizarea planului cum sunt: producția,
cercetarea și dezvoltarea.
Orice sistem de control al activităților de marketing planificate este influențat de
numeroși factori. Cei mai importanți sunt:
- sistemele de comunicare atât interne, între componentele structurii organizației, cât și
externe, ale organizației cu mediul, piețele și clienții. În cazul societăților multi- și
transnaționale, ca și în al firmelor prezente pe multe piețe și cu numeroși clienți, comunicarea
devine adesea vitală pentru realizarea acțiunilor planificate și îndeplinirea obiectivelor, lucru
valabil pentru orice firmă. dezvoltarea mijloacelor teh-nice, mai ales datorită tehnologiei
informaționale, a pus la dispoziție instrumente care permit comunicarea completă (teleconferințe,
fax, e-mail, internet, rețele de computere care permit accesul nelimitat la bănci de date) oferind
soluții pentru reducerea considerabilă a distanțelor geografice;
- disponibilitatea informațiilor relevante;
- complexitatea mediului de marketing – elaborarea și controlul unor planuri de succes
depind de sistemele politice, structurile juridice, probabilităților de a face publicitate, factori
monetari și culturali. situațiile locale complicate și diferite aduc în prim-plan conflicte între
necesitățile locale și obiectivele generale ale firmelor pe diferite piețe.
Sistemul de control are drept obiective măsurarea interacțiunilor activitățile,
reacția concurenței și reacția pieței. Controlul strategic are în vedere îndeplinirea corectă a
prevederilor planului. De asemenea, controlul strategic contribuie la asigurarea echilibrului
necesar între capacitățile și obiectivele firmei, respectiv oportunitățile și amenințările mediului.
Sistemul de control are trei elemente principale:
- stabilirea standardelor;
- monitorizarea și măsurarea rezultatelor în raport cu standardele;
- analiza și corectarea abaterilor de la standarde.
Schematic, sistemul de control este ilustrat în fig. 3.10.
Planificarea specifică procesului și mecanismelor de control este exemplificată în tabelul
3.9, pe elementele mixului de marketing.
4. Analiza concurenților
Nou-intrați
Presiuni ale noilor concureți
care încearcă să intre pe piață Presiuni rezultate din puterea
de negociere
Rivalitatea
Vânzători existentă pe Clienți
piață
Presiuni rezultate din puterea
de negociere
Presiuni provenite din încercările outsiderilor
de a câștiga clenți pentru produsele lor
Produse de înlocuire
Fig.4.3 Modelul celor cinci forțe competitive
• F1: Amenințarea nou-intraților pe piață
Nou-intraţii pot ridica nivelul competiţiei, contribuind astfel la reducerea activităţii pieţei.
Amploarea ameninţării nou-intraţilor depinde de barierele la intrarea pe piaţă care sunt diferite
de la o piaţă la alta şi între sectoare. Dacă în sectorul produselor farmaceutice, de exemplu,
barierele la intrare sunt ridicate, în cazul restaurantelor este mult mai uşor de intrat pe o piaţă
(situaţii extreme).
Barierele care pot fi întâlnite la intrare sunt în număr de opt (B1-B8). Barierele de piaţă
sunt, la rândul lor, structurale (economii de scală, avantaje de cost, avantajele diferenţierii
produsului) şi nestructurale, legate de comportamentul concurenţilor existenţi pe piaţă/în sector
(politica de încurajare a achiziţionării produselor naţionale, existenţa supracapacităţilor, blocarea
canalelor de distribuţie, represalii).
Barierele la nivelul macromediului includ diverse instrumente de politică economică şi
comercială (contigente la import şi alte bariere netarifare, restricţii privind repatrierea/transferul
câştigurilor).
- B1: Avantajul mărimii (sau de scală) depinde de reducerea costurilor unitare ale
produsului, când creşte volumul total al producerii/vânzării pe o perioadă determinată. France
Telecom şi Deutsche Telekom au înfiinţat un joint venture denumit Thinkone. Această mişcare
strategică a permis utilizarea eficientă a sinergiei şi avantajelor de scală, ceea ce a avut drept
rezultat prestaţii de servicii inovative clienţilor şi o mai mare capacitate de supravieţuire pe o
piaţă cu o concurenţă tot mai intensă.
- B2: Diferenţierea produsului reprezintă, de fapt, gradul în care produsul este perceput ca
fiind deosebit de altele. Avantajele diferenţierii sunt obţinute prin modificarea atributelor
corporale ale produsului, inovare sau prin comunicare de marketing eficientă şi servicii la un
nevel înalt şi reprezintă capcane relativ mari.
Scopul diferenţierii produsului ca barieră la intrare este de a crea preferinţa clienţilor
pentru firmă şi produsele ei, sub forma unei încrederi mari în marcă. Lipsa sau insuficienţa
acestor bariere creează oportunităţi mari concurenţilor străini care doresc să intre pe piaţă.
Firme precum Estée Lauder, L’Oréal, Beiersdorf, Unilever sau Procter&Gamble pe
pieţele est-europene, relativ nou-intrate pe aceste pieţe, au contribuit la crearea unui interes
concurenţial deosebit, în special în sectorul produselor pentru îngrijirea corpului. Acest fenomen
este ilustrat de bugetele de publicitate ridicate, introducerea de diferite produse noi şi extinderea
mărcilor. Barierele la intrare care se menţin încă scăzute pe aceste pieţe şi eforturile intense
permit acestor firme să obţină cote de piaţă şi să creeze loialitate faţă de mărcile lor în stadiile de
început ale „aventurii” lor est-europene.
- B3: Capitalul necesar este solicitat nu numai pentru conceperea produselor, ci şi
finanţarea cercetării, dezvoltării, publicităţii, a prestaţiilor în străinătate a service-ului, pentru
credite acordate clienţilor şi depozitare.
Necesarul de capital pentru marketing reprezintă un factor important mai ales pe pieţele
produselor de marcă. Costurile de marketing ridicate depind în special de solicitările financiare
pentru crearea canalelor de distribuţie (mai ales proprii) şi accesul la utilizatorul final, ca şi de
comportamentul firmelor existente pe piaţă faţă de nou-intraţi. Volumul mare al investiţiilor
necesare şi forţa financiară ridicată a firmelor deja stabilite pe piaţă restrâng puternic cercul
firmelor care pot intra pe aceasta.
- B4: Costurile adaptării ce derivă din necesităţile solicitate la schimbarea furnizorilor şi
modificarea (adaptarea) produselor pot constitui o barieră eficientă. Acestea pot fi costuri cu
trainingul, pentru echiparea şi schimbarea furnizorilor etc.
Costurile unui concurent ca urmare a modificării produsului pentru a egala concurenţa, de
exemplu, pot reprezenta o barieră insurmontabilă care împiedică succesul unui nou-venit pe
piaţă. Ca exemplu stau şi sistemele de producere a softului ale Microsoft care reprezintă bariere
de intrare notabile în acest sector.
Un rol important asupra reducerii costurilor pot avea efectele curbei învăţării
(experienţei). Cercetările arată că efectele curbei învăţării asupra reducerii costurilor depind de
sector. În industria auto, efectul este de 12%, în cea de televizoare de circa 20%, iar în sectorul
semiconductorilor de 40-50%.
Este clar că reducerea costurilor datorită experienţei apare în special în sectoare şi pe
pieţe cu un grad înalt de automatizare sau în care majoritatea operaţiunilor este înalt calificată şi
este mai accentuată în comercializare sau la produse cu grad redus de prelucrare sau
intermediere.
- B5: Accesul la canalele de distribuţie
Lungimea canalelor (dată de numărul de verigi), costurile sau disponibilitatea măresc
costurile intrării cu cât sunt mai numeroase şi mai mari, deoarece un concurent nou-venit trebuie
să creeze şi să utilizeze canale de distribuţie noi.
Sistemul de distribuţie japonez care este încă puternic fragmentat, format din canale cu
multe verigi şi caracterizat de relaţii personale, creează dificultăţi multor firme vestice care vor
să intre pe piaţa Japoniei.
- B6: Politica oficială reprezintă adesea o barieră importantă, deoarece, în multe cazuri, ea
restrânge posibilităţile de acces pe o piaţă.
Multe state încearcă să protejeze sectoare/pieţe care sunt de interes strategic naţional sau
asigură venituri scăzute sau peste medie.
Strategia de industrializare a Japoniei după război s-a bazat pe sprijinirea şi protejarea
sectoarelor locale în faze de dezvoltare şi creştere.
Multe ţări dezvoltate folosesc reglementări antidumping pentru a proteja sectoarele critice
cum sunt siderurgia, metalurgia, de ameninţarea produselor ieftine provenite din diferite ţări
furnizoare.
China urmează astăzi în multe sectoare o politică care impune cooperarea investitorilor
străini cu partenerii locali în multe sectoare. În sectorul telecomunicaţiilor, în China nu se poate
investi fără un partener.
- B7: Avantajele competitive de cost ale firmelor existente, obţinute pe alte căi decât prin
obţinerea efectului de scală, pot constitui, la rândul lor, bariere la intrare. Accesul mai uşor la
materii prime, eventual mai ieftine, sediile bine amplasate şi subvenţiile de stat sunt câteva
exemple.
- B8: Reacţia concurenţilor existenţi poate acţiona în sens restrictiv atunci când noii
concurenţi se aşteaptă la acţiuni puternice de contracarare la intrarea lor pe piaţă.
Modul şi intensitatea reacţiei concurenţilor existenţi fac parte din riscurile intrării pe
piaţă, riscuri care au două componente:
- prima este mărimea pierderilor aşteptate în cazul eşecului şi ea depinde de felul şi
mărimea cheltuielilor necesare pentru intrarea pe piaţă;
- a doua componentă este posibilitatea unui eşec care depinde, în principal, de
dezvoltările şi reacţiile neaşteptate ale concurenţilor.
Evoluția tehnologiei
Medie
Detailiști
specializați, de Magazine
”Magazine de breaslă” prestigiu universale
Dimensiunea grupului strategic
Mică
Lanțu-ri
Bijutieri Lanțuri naBijutieri
ționale cu linii Mix promoțional Mix promo țional
de maga-zine
specializați de complete de Bijutieri
bijuteri, bijutieri produsecare
vând pe
Show-rooms
limitat
pe bază de
complet
Magazi- ne
locali
credit catolog cu re-
Linia de produse/Mixul promoțional ducere
Fig. 4.6 Diagrama grupurilor strategice din sectorul bijuteriilor
Fig. 4.7 Analiza concurenților care au obținut cel mai mare succes și insucces
Fiecare factor poate reprezenta o sursă a ACS. În domeniul marketingului, cea mai
importantă sursă a ACS este adesea calitatea liniei de produse și gradul de difernțiere față de alte
produse concurente. Altă sursă poate fi orientarea reală către clienți, la aceasta adăugându-se
capacitatea și dorința de a efectua publicitate eficientă. Alte elemente ale mixului de marketing,
precum forța de vânzare și serviciile, pot sta, de asemenea, la originea ACS.
4.4.2 Identificarea profilului concurenților potențiali
Această fază urmărește luarea în considerare a celor mai apropiați și periculoși rivali
existenți, dar mai ales a noilor concurenți care ar putea intra pe piață. Firmele care au intenția să
intre pe o piață, chiar dacă nu pot fi identificate nominal întotdeauna, pot fi încadrate drept
concurenți într-o anumită zonă a activității de piață în funcție de obiectivele strategice, intența
strategică și strategia competitivă. Principalele elemente ce trebuie identificate și cunoscute din
aceste puncte de vedere pentru înțelegerea nuanțată a concurenților sunt recomandate în tabelul
4.2. Elementele din tabel pot fi completate cu informații despre tipul angajamentului strategic al
concurenților funcție de care ei pot constitui pericole pentru firmă.
Tabelul 4.2 Clasificarea obiectivelor și strategiilor competitive ale concurenților
72
Pentru identificarea profilului reacție acestor firme, analiza se concentrează mai întâi
asupra strategiei actuale și apoi se mută succesiv asupra examinării punctelor tari și
slăbiciunilor, comportamentului competitiv și, în final, asupra obiectivelor viitoare probabile
și a factorilor care le determină. Înțelegerea acestor patru dimensiuni permit conturarea
profilului reacției și răspunsul la următoarele întrebări principale:
- Concurentul este satisfăcut de poziția sa prezentă?
- C e acțiuni viitoare probabile ar putea iniția concurentul?
- În ce piețe/segment sau domenii este concurentul cel mai vulnerabil?
- Ce mișcare a firmei ar putea provoca cea mai puternică reacție a concurentului?
Toate aceste aspecte care pot modela și explica răspunsul concurenților sunt incluse în
fig. 4.8.
73
Lipsa de reacție a acestor firme se poate datora și convingerii lor că au clienți fideli,
faptului că sunt în perioada în care au venituri consistente (așa-zisa fază de „recoltare”),
observării prea târzii a mișcării concurentului sau lipsei de fonduri;
- concurentul cu reacție parțială sau restricționată de faptul că strategia sa anterioară
îngrădește amploarea răspunsului.
Exemple din această categorie includ firme care acoperă piețe larg definite din punct
de vedere geografic și care nu sunt în măsură să răspundă eficient nou-intraților cu produse
similare, pe o parte, din piața lor, dar cu avantaje oferite mai mari (servicii, reduceri de preț).
De exemplu, dacă noul intrat are ca strategie prețul redus, firma asfel concurată ar
putea să nu-și permită scăderea prețului pe piața acoperită de acesta, deoarece ar trebui să
micșoreze prețul pentru întreaga sa piață, care este vastă;
- concurentul selectiv, a cărui reacție poate fi consecința unei viziuni particulare asupra
eficacității instrumentelor de marketing sau a gradului diferit de vizibilitate a
acțiunilor de marketing, ceea ce îl poate face să reacționeze la unele mișcări
competitive și altele nu.
De exemplu cheltuielile suplimentare ale uni concurent pentru promovarea vânzărilor
sau reducerea prețului pot declanșa o mărire a proprilor cheltuieli, dar creșterea cheltuielilor
publicitare poate fi ignorată.
- concurentul stohastic, care are o reacție imprevizibilă.
Acest tip răspunde uneori în mod agresiv, alteori slab sau deloc, fără o explicație
plauzibilă a comportamentului său competitiv.
74
A. Echiparea neponderată a poziției
competitive
75
Factorii-cheie ai succesului Firma Concurent Concurent Concurent
A B C
Calitatea/performanțele produsului 7 6 10 2
Reputația /imaginea 8 7 10 2
Eficacitatea publicității 8 4 10 6
Rețeaua de distribuție 9 5 10 6
Poziția după costuri 6 9 4 3
Forța financiară 6 9 7 3
Capacitatea concurențială prin preț 6 7 10 4
Serviciile prestate clienților 5 7 9 4
Scor total neponderat 53 52 70 29
Pozitie: II III Lider IV
B: Evaluarea ponderată a poziției
competitive
Factorii-cheie ai succesului Ponderea Firma Concurent Concurent Concurent
factorilor A B C
Calitatea/performanțele produsului 0.15 7 6 10 2
Reputația /imaginea 0.15 8 7 10 2
Eficacitatea publicității 0.05 8 4 10 6
Rețeaua de distribuție 0.05 9 5 10 6
Poziția după costuri 0.20 6 9 4 3
Forța financiară 0.10 6 9 7 3
Capacitatea concurențială prin preț 0.15 6 7 10 4
Serviciile prestate clienților 0.15 5 7 9 4
Scor total neponderat 1.00 6.10 7.20 8.35 3.30
Pozitie: III II Lider IV
Rezultatele obținute pot fi utilizate pentru a preciza poziția firmei pe diferite piețe, cu
ajutorul grilei plurifactoriale. Considerând că cei trei concurenți din exemplul inclus în
tabelul 4.3 B se află pe piețe diferite, respectiv concurentul A pe piața 1, concurentul B pe
piața 2 și concurentul C pe piața 3, poziția firmei pe fiecare piață în funcție de atractivitatea
presupusă a acesteia și forța competitivă relativă proprie firmei este cea din fig. 4.9, marcată
prin pătrățele.
Piața 2 ■
Piața 3 ■
Scăzută
Fig. 4.9 Poziționarea firmei pe trei piețe în funcție de forța sa competitivă relativă
76
Dacă raportăm modelul Lincoln (Ford) la pozițiile principalilor săi concurenți, vom
constata că Lexus, Mercedes și Infiniti sunt rivalii cei mai periculoși, modelul japonez
depășind automobilul american.
Legendă: puternic xxx peste +++ mediu ### sub === slab
*** medie medie
Fig. 4.10 Grila punctelor tari ale concurenților pe piața automobilelor de lux (a SUA)
5. Analiza clienţilor
77
5.1.Amploarea analizei clienţilor
Segmentarea pieţelor
• Cine sunt cei mai mari şi mai profitabili clienţi?
• Cine sunt cei mai atractivi clienţi potenţiali?
• Cum poate fi impărţită piaţa în grupuri care să reclame o singură strategie de
marketing?
Comportamentul clienţilor
• Care sunt atributele bunurilor/serviciilor cele mai appreciate de clienţi?
• Care sunt obiectivele clienţilor? Ce cumpără ei în realitate?
• Cum se diferenţiază cumpărătorii individuali, organizaţionali şi
guvernamentali în privinţa comportamentului lor de cumpărare?
• Ce schimbări se produc în priorităţile şi poziţiile clienţilor? Dar în raporturile
lor cu firma?
78
Costurile scăzute de
SEGMENTAREA
intrare pe piaţă
79
forte al utilizăarii sale este obţinerea economiilor de scală. Exemplul clasic este al
automobilului Ford, model T, a cărui strategie elaborată de H. Ford se baza pe sintagma că
orice compărător îl poate avea “în orice culoare atât timp cât este negru”. Coca –Cola este un
alt exemplu de succes, deoarece iniţial a fost oferit întregii pieţe ca sortiment unic de băutură
răcoritoare. Blak & Deker, din cauza concurenţei agresive a firmelor, japoneze, a pierdut din
cota de piaţă ( 15% faţă de 20% la sfârşitul anilor 70) a produselor sale adaptate fiecarei pieţe.
Firma s-a reorientat, concentrându-se asupra unui număr mai redus de produse ce puteau fi
vândute oriunde în lume cu aceeaşi strategie de marketing de bază, ceea ce i-a permis să-şi
recupereze şi depăşească cota de 20% la sfârşitul anilor 80.
• Marketingul diferenţiat este întâlnit în două variante, respectiv marketingul bazat pe
varietatea produselor si marketingul adaptat. Marketingul bazat pe varietatea produselor
urmăreşte satisfacerea mai bună a clienţilor exixtenţi mai degrabă decât de a aborda segmente
de piaţă noi sau diferite. Coca – Cola a trecut de la standardizarea completă la adaptări
successive dictate de necesitatea unui răspuns consistent la provocările mediului competitiv
tot mai agresiv şi la diferitele modele ale cererii clienţilor. Compania a diversificat oferta mai
întâi prin sporirea numărului de produse, apoi acestea au fost îmbuteliate în ambalaje de
natură şi mărimi diferite.
Mai multe firme încearcă să se orienteze spre pieţe sau segmente de piaţă, ceea ce
reclamă mai degrabă adaptarea. Ele urmăresc o politică de segmentare multiplă, caz în care
vizează diferite pieţe sau segmente de piaţă pe care urmăresc să le satisfacă cu un mix de
marketing diferit pentru fiecare.
• Marketingul concentrat este practicat de firmele care îşi focalizează eforturile asupra
unei singure pieţe sau a unui segment de piaţă, utilizând un singur mix de marketing.
Cunoscută şi sub denumirea de segmentare concentrată, această strategie are avantajul
evident că permite să controleze costurile promoţionale şi de distribuţie - de marketing în
general – ca urmare a realizării tuturor acestor activităţi exclusive pentru piaţa/segmentul
considerate. Expresia cea mai înaltă a marketingului concentrat este marketingul personalizat
(engl. one-to-one marketing, respectiv global one-to-one marketing), când produsul sau
serviciul este realizat astfel încât să corespundă cerinţelor fiecarui client, local sau global.
80
Segmentarea corectă, care să aducă beneficiile asteptate trebuie să se concentreze
asupra identificării, descrierii și caracterizării celor mai potrivite segmente de piață. Firma ar
putea să procedeze în continuare în mod eficient în privința strategiilor sale de marketing
numai dacă segmentele corespund unui număr de cerințe indispensabile(CI1 – CI8).
CI1: Comensurabilitatea – deși în cazul majorității piețelor bunurilor de consum
măsurarea segmentelor este relativ simplă, în cazul bunurilor industriale sau tehnice aceasta
este mult mai dificilă, mai ales din cauza insuficienței sau lipsei unor date specifice publicate.
CI2: Consistenta/soliditatea – consistența segmentului poate fi apreciată din punct de
vedere numeric, cât și/sau al puterii de cumpărare. Dimensiunea numerică este importantă
pentru firmele care doresc să vânda mult și au în vedere segmente de masă (țări, grupuri de
țări, segmente numeroase în interiorul țării):
Sub aspectul puterii de cumpărare, un segment este important mai ales pentru firmele
mici, dar și pentru cele mari. Indiferent de mărime, dar cu o importanță deosebită pentru
firmele mici, firmele se opresc asupra unor segmente care vor cumpăra produsele lor.
Segmentele mici poartă numele de nișe de piață pentru care firmele concentrează mijloacele
specifice de marketing. Mărimea și valoarea segmentului trebuie să justifice decizia strategică
de abordare a acestuia. Mărimea trebuie văzută în termeni relativi. Un segment considerat
prea mic pentru o firmă poate fi corespunzator pentru alta mai mică.
CI3: Identitatea - această credință reclamă ca segmentul să fie identificabil pentru a se
putea aprecia cu precizie numărul membrilor săi și pentru a determina comportamentul de
cumpărare și consum al acestora.
CI4: Accesibilitatea – deși în unele cazuri sunt identificate segmente relative mari și
potențial profitabile, acestea nu pot fi abordate și valorificate din cauza resurselor financiare,
experienței sau a expertizei firmei. În același timp, firma trebuie să poată avea acces ușor la
membrii segmentului pe care sa îii poată convinge cu marketingul său.
CI5: Relevanța - baza și caracteristicile membrilor segmentului trebuie să fie
semnificative pentru produsele, serviciile și obiectivele firmei. Astfel, se consideră că venitul
și stilul de viață sunt criterii de segmentare a piețelor, mult mai relevante si mai utile în multe
cazuri decât criterii precum cel geograpfic sau clasa socială.
CI6: Unicitatea - caracterul unic se referă la reacția specifică a membrilor segmentului
la stimulii de marketing, astfel încât segmentul respective să poată fi deosebit de altele.
CI7: Gradul de adecvare - înseamnă ca segmentul să fie potrivit obiectivelor și
resurselor firmei.
CI8: Stabilitatea - solicită ca firma să poată prevedea cu un suficient grad de încredere
comportamentul viitor al segmentului.
81
particulare, atribuite sau beneficii ale grupurilor de cerințe. Aceste informații pot fi utilizate
apoi drept baza pentru decizia referitoare la segmentarea cea mai bună.
Ambele abordări ale segmentării sunt importante și valoarea lor pentru decidenții din
firme depinde în bună măsură de cunoașterea pieței de către aceștia.
82
gospodăriei, numărul de copii, mediul
urban/rural.
Criterii socioculturale ăi economice Religia, educația, profesia, clasa de venit,
locuința, număr de automobile/familie
Criterii psihologice Personalitate, sistem de valori, mod de
gândire, interese; stil de viață, atitudini,
valori, mod de viață, standard de viață,
interese, hobby-uri;
Raportarea personală la produse/servicii,
necesități, motive, preferințe și intenții în
comportamentul de cumpărare, beneficii
(valori) așteptate.
Comportamentul de informare, cumpărare Ușurința accesului și folosirii mijloacelor
și utilizare de informare;
Cumpărător/noncumpărător
Multi cumpărători/puțini cumpărători,
Forme și modalități de vânzare și/sau
cumpărare, preferințe;
Grad de fidelitate față de mărci, firme și
forme de comercializare.
3. Cumpărători organizaționali Mărimea firmei, venit, cifra de afaceri,
capacitate, număr de angajați, cota de piață;
Gama de produse/servicii, număr de
sortimente;
Sectorul căruia îi aparține: electronica,
autovehicule, chimice, construcții, prestații
financiare, imobiliare, bănci, transporturi,
turism;
Componența centrelor de achiziție:
utilizatori, decidenți, factori de influență,
portari;
Statutul juridic al firmei: societate pe
acțiuni, societate cu răspundere limitată,
societate cu acționar unic;
Comportament de cumpărare: modalități de
vânzare și achiziție preferate, facilități de
cumpărare preferate, mărirea comisionului
practicat, fidelitatea față de furnizori și
mărci.
83
Surprinderea corectă a etapelor procesului de segmentare trebuie să ia în considerare nivelul
la care este realizată segmentarea și criteriile adecvate.
Procesul segmentării pieței nationale cuprinde etapele parcurse în segmentarea
clasică a oricarei piețe interne, respectiv:
- segmentarea utilizând criteriile microsegmentării potrivit naturii
produsului, atributelor consumatorului și obiectivelor firmei;
- determinarea și evidențierea celor mai promițătoare segmente, în funcție
de gradul lor de atractivitate și capacitatea firmei de a valorifica această atractivitate;
- alegerea segmentelor-țintă asupra cărora firma urmează să concentreze
efortul său de marketing.
Procesul segmentării pieței internaționale, consideră ca fiind compusă din piețe
naționale distincte. În acest caz, firma utilizează filozofia de marketing multipiețe și
multisegmentarea. Etapele parcurse sunt următoarele:
- macrosegmentarea cu ajutorul unor criterii generale (populație, PIB/loc., grad de
integrare, apropiere geografică) din tabelul 5.1. Astfel, se obțin segmente formate din piețe
naționale individuale;
- identificarea celor mai attractive piețe și gruparea acestora în funcție de asemănările
dintre ele și obiectivele strategice ale firmei;
- microsegmentarea, în interiorul fiecărui segment format din piețe individuale sau
grupuri de piețe-țintă.
Procesul segmentării pieței globale - aceasta abordare este proprie firmelor care
urmează filozofia globală de marketing. Piața internațională este considerată ca fiind formată
din segmente de piață transnaționale similare, comune mai multor țări, indiferent de granițele
naționale. Etapele parcurse pentru obținerea segmentelor globale sunt urmatoarele:
- macrosegmentarea, prin selectarea unui grup de țări;
- identificarea și selectarea segmentelor–țintă în interiorul grupurilor identificate, se
obțin segmente detaliate și precise de consumatori;
- agregarea care se realizează prin gruparea segmentelor transnaționale similare
(segmentelor globale) și alegerea celor mai atractive segmente globale astfel obținute.
84
- țările cele mai puțin dezvoltate.
Gruparea piețelor după regimul politic - acest tip de grupare utilizează natura și
caracteristicile modelului politic al piețelor, în funcție de care se deosebesc:
- țări democratice: stabilitate politică, transparență, alternative democratice la
guvernare;
- țări incerte: zone politice clare, însoțite de arii și perioade de instabilitate;
- țări dominate de dictaturi militare, personale sau religioase;
- țări instabile: focare permanente de instabilitate ca urmare a luptelor pentru putere.
Gruparea piețelor după similaritățile culturale - modelele culturale caracteristice
mai multor țări permit deosebirea dintre:
- țări având culturi cu un context ridicat sau complex: Japonia, China și alte țări
asiatice;
- țări având culturi cu un context moderat: țările din sudul Europei (Franța, Italia,
Spania, Portugalia, Grecia);
- țări având culturi cu un context scăzut sau simplu: SUA, Germania, Elveția, țările
nordice;
Gruparea piețelor după criterii geografice - acest tip de grupare urmărește țările
limitrofe care împreună pot forma piețe regionale (Magreb, țările nordice, Orientul Mijlociu)
sau grupuri mari de țări care formează continentele.
Gruparea piețelor după gradul de integrare - are în vedere identificarea
principalelor zone integrate. În funcție de nivelul progresiv de integrare există:
- zone de liber-schimb: NAFTA, CEFTA;
- uniuni vamale: AELS;
- piețe comune: MERCOSUR, Piața Comună a Americii Latine, Piața Comună Arabă;
- uniuni economice: UE;
- uniuni politice.
Guparea multicriterială ierarhică- în acest caz, se încearcă obținerea unor piețe ca
rezultat al folosirii concomitente a unui set de criterii relevante, în general dintre cele
anterioare. Principalele probleme care trebuie rezolvate în cazul grupării multicriteriale sunt:
- identificarea criteriilor relevante;
- alegerea numărului optim de criterii;
- utilizarea criteriilor alese.
Dacă aceste trei cerințe și etape sunt îndeplinite într-un mod rezonabil și exact,
rezultatul este gruparea ierarhizată.
Prin clasificare ierarhică se pot stabili grupurile de piețe după principiul temperaturii.
Nivelul temperaturii pe scală: fierbinte, moderată, rece este obținut în urma analizei situații
concrete, reale a criteriilor relevante utilizate. Cu cât temperatura este mai ridicată, cu atât
grupul respectiv este plasat mai sus în ierarhie și devine mai atractiv. Configurația obținută
poate fi cea din tabelul 5.2.
Tabelul 5.2 Gruparea multicriterială ierarhică
85
- piețe fierbinți: Australia, Canada, Noua Zeelandă;
Una dintre condiționările puternice ale succesului pe piață este înțelegerea clienților
cărora firma intenționeaza să li se adreseze.
Gradul de intelegere va depinde de identificarea factorilor care inventează decizia de
achiziție a bunurilor și serviciilor, procesul urmat pentru a efectua cumpărarea și consumul și
modelul care poate evidenția toate elementele esențiale ce explică de ce clienții se comportă
într-un anumit mod.
Presupunerea că toți cumpărătorii de pe diferitele piețe–țintă achiziționează și
utilizează aceleași produse, au aceleași sisteme de selecție și aceleași procese decizionale se
poate dovedi dezastruoasă pentru o firma, chiar și în cazul clienților stabili.
Achiziționarea efectivă variază de la o piață la alta și chiar între grupurile de clienți
sau consumatori individuali din cauza numeroaselor influențe și presiuni care se fac simțite în
fiecare moment și pe termen lung.
Generalizarea aspectelor de mai sus permite identificarea următoarelor categorii de
cumpărători pe piețe:
Cumpărătorii individuali, cunoscuți în general drept consumatori, care
achiziționează în principiu bunuri de consum (bunuri pentru consumul curent și bunuri de
folosință îndelungată), diverse servicii (casnice, bancare, comerciale) și chiar unele bunuri
care au și utilizări industriale (diferite materii prime, materiale, subansambluri).
Cumpărătorii organizaționali care achiziționează toată gama variată a bunurilor și
serviciilor. Acești cumpărători se regăsesc în trei grupe:
- cumpărători industriali (de afaceri) care achiziționează în proporție covârșitoare
bunuri și servicii pentru utilizări industriale;
- cumpărători comerciali, adică firmele intermediare care achiziționează pentru a
revinde (distribuitorii-impotatorii) sau în cadrul unor aranjamente contractuale cu diverse
firme care recurg la serviciile lor (agenții);
- cumpărătorii instituționali, respectiv cei care nu fac parte din nici o altă categorie:
spitale, școli, politie, instituții sociale, primării, etc. Acești cumpărători pot achiziționa diverse
bunuri (pentru consum și utilizare colectivă, în general) și servicii (salubritate, bancare,
asigurări,etc.).
Cumpăratorii guvernamentali, cei care efectuează tranzacții pentru autoritățile
guvernamentale. Ei pot fi agenții guvernamentale sau diverse firme comerciale specializate
angajate de autorități.
86
5.6 Analiza comportamentului de cumpărare al consumatorilor individuali
87
1. Influențele psihologice 2. Influențe sociocuturale
• Motivația • Vârsta, sexul, rasa, etnia
• Percepția • familia
• Învățarea (experiența) • Grupul
• Atitudinea • Clasa socială
• Personalitatea • Ocupația
• Situația materială
• Cultura
DECIZIA DE
CUMPĂRARE
88
anumite nevoi, în diverse momente. Răspunsul găsit de el constă în faptul că nevoile umane
sunt dispuse într-o anumita ierarhie, pe cinci niveluri, ca in figura 5.5.
Nevoia de
autorealizare
89
Acest lucru poate crea probleme în ceea ce privește percepția noilor ambalaje (forme,
culori), noilor produse, siglelor noi.
Învățarea - consumatorii nu se nasc cu experiențăde viață și de cumpărare. Ei obțin
prin “învățare”, adică prin acumularea de informații și cunoștințe în timp cu ajutorul cărora
capătă experiență. Mostrele, demonstrațiile cu produsele, testele (la automobile, de exemplu),
dar mai ales cumpărările repetate sunt căi directe de acumulare a cunoștințelor și experienței.
Cumpărătorii pot învăța despre produse, mărci și firme și în mod indirect, cu ajutorul
informațiilor obținute de la vânzători, din publicitate, de la prieteni, rude.
Atitudinea - atitudinile consumatorilor influențează puternic succesul sau insuccesul
marketingului practicat de firme. Atunci când consumatorii acceptă produsele, prețurile și
acțiunile promoționale ale acesteia, ei pot contribui la succesul produselor firmei, atât direct -
prin cumpărare -, cât și indirect, prin sfaturile binevoitoare date rudelor, colegilor.
Atitudinile sunt rezultatul învățării pe baza experienței, trăsăturilor psihologice ale
individului și interacțiunile sale cu alte persoane.
Personalitatea - este suma caracteristicilor definitorii ale fiecărui individ care îl fac
să fie unic. Aceste caracteristici pot fi impulsivitatea, ambiția, gregorismul, dogmatismul,
autoritarismul, introvertirea, extrovertirea, agresivitatea, hedonismul, spiritul,
competitivitatea. Ele pot fi diferite de la o persoană la alta, facând-o unică pe fiecare.
Personalitatea unică a individului este rezultatul eredității (genele “biologice” moștenite) și
experienței personale.
Consumatorii achiziționează produse care se potrivesc personalității lor, exprimată
prin “Eu-l”lor.
Eu-l include:
Eu-l personal: Cum te vezi? – Cum ești acum? (Eu-l actual)
- Cum vrei să fii? (Eu-l ideal)
Eu-l public (social) : Cum te vad alții?
Multe persoane cumpără articole de marcă, de o anumită marcă: costume Armani,
automobile BMW, Porsche sau Mercedes – pentru ca vor sa fie considerate ca având un
anumit statut social ( să fie văzuți de alții ca având statutul social care îl doresc ei – Eu-l
ideal).
90
- grupuri secundare care au caracter mai formal decât cele primare și în
cadrul cărora au loc mai puține interacțiuni. Din acest tip fac parte sindicatele,
asociațiile (profesionale, ale consumatorilor ), grupurile religioase.
- grupuri de aspirație, respectiv grupuri din care o persoana ar dori să facă
parte (fan clubul);
- grupuri disociative, adică acele grupuri ale căror valori și comportament
sunt respinse de persoana in cauză.
Grupurile primare (principale) și secundare sunt grupuri de apartenență, deoarece
persoana face parte din ele, dar le folosește în același timp ca și grupuri de referință.
Fiecare grup influențează deciziile de cumpărare într-un mod specific. Influențele pot
fi exercitate sub forma informării, a sprijinului dat sau a presiunilor exercitate asupra
consumatorilor pentru a se hotărî să cumpere sau nu. Un automobil, un calculator sau o
anumită marcă de pantofi pot fi cumpărate și la sfatul familiei sau al colegilor și prietenilor.
Influența grupului poate deveni însă periculoasă atunci când, pentru a fi concordanță cu
convingerile și comportamentul grupului – pentru ”a fi de gașcă”-, o persoană consumă
droguri, alcool sau fumează.
O anumită influență pot avea liderii de opinie care sunt de obicei persoane cunoscute,
cu rezultate și poziție deosebită: sportivi faimoși, vedete de cinema sau televiziune foarte
cunoscute.
Clasa socială - ca grup mare “deschis”, clasa socială se caracterizează în linii mari
prin aceleași atitudini, valori, limbaj și proprietăți deținute. În calitate de consumatori,
populația unei țări poate fi împărțită în paru grupuri (clase sociale) principale, și anume: clasa
superioară, clasa mijlocie, clasa muncitoare și clasa săracă, fiecare având caracteristici
comportamentale de cumpărare diferite de celelalte. Clasa socială poate determina, într-o
anumită măsura, tipul, calitatea, cantitatea și marca produselor cumpărate. În același timp,
apartenența la o clasă sociala afectează modelul de comportament, tipurile de magazine
vizitate și poate sta la baza mesajelor publicitare și a politicii de prețuri.
Ocupația și situația materială – acești doi factori acționează în sensul diferențierii
comportamentelor de cumpărare și ușurează, totodată, incadrarea în clasa socială. Diferențele
în profesie determină variația nevoilor. Un profesor câștigă poate mai puțin decât un instalator
bun. Ocupațiile lor reclamă haine de lucru. Profesorul va cumpara costume și cravate, în timp
ce instalatorul cumpără șalopete, jeanși, cămăși cadrilate. S-ar putea însă ca profesorul să nu-
și poată cumpăra toate hainele de care are nevoie. Diferențe pot apărea între cei doi și în ceea
ce privește mâncarea și locul unde iau prânzul. În sfâșsit, “uneltele” pe care le cumpără și
utilizează cei doi în meseria lor nu sunt aceleasi.
Cultura - tot ceea ce ne înconjoară și este rezultatul muncii omului face parte din
cultură. Fiecare cultură are un set de valori, norme și uzanțe care formează modelul cultural
al pieței. Acest model cultural influențează comportamentul de cumpărare deoarece determină
modul de viață: ce mănâncă și îmbracă consumatorii, unde locuiesc și călătoresc, ce fel de
bunuri și servicii cumpăra și consumă. În aceste moduri, cultura pieței influențează
dezvoltarea, prețul, promovarea și distribuția produselor. Modelele culturale se deosebesc în
ceea ce privește valorile, produsele și practicile de marketing acceptate. Musulmanii nu beau
alcool, nu mănâncă preparate din carne de porc. Cultura americană are un caracter deschis și
acceptă ușor și repede produse din toată lumea – la fel ca și cea românească -, în timp ce o
parte din populația japoneză încă este atașată valorilor culturale tradiționale care induc
convingerea că produsele japoneze sunt superioare celor străine și deci le cumpăra mai mult.
Multe modele culturale au un caracter eterogen, fiind formate si din culturi secundare
puternice, care sunt ale grupurilor etnice principale. Fiecare cultură secundară are valori,
atitudini și comportamente care o deosebesc de cultura principală a pieței. Cele mai mari
influențe ale culturilor secundare etnice se regăsesc în alimentație (mâncăruri tradiționale
91
mexicane, indiene, italiene, întâlnite în SUA; mâncăruri specifice maghiarilor, germanilor,
sârbilor în Romania), valorile relogioase și obiceiurile populare tradiționale (îmbrăcăminte,
sărbători).
92
5.6.6 Factorii situaționali
Utilitatea așteptată - consumatorul vrea să cumpere un produs care să corespundă
viziunii sale asupra măsurii în care îi este folositor. El este dispus să cumpere mai degrabă
produsul care îndeplinește criteriul utilității sau chiar este mai folositor decât se aștepta, caz în
care îl va cumpăra sau va repeta achiziția. Un produs considerat inutil il îndepărtează pe
consumator, care nu îl va cumpăra.
Scopul cumpărării - dacă produsul este pentru propria folosință, el va fi privit într-un
fel, în timp ce atunci când este destinat să fie făcut cadou sau este achiziționat în scopuri
lucrative ori pentru colectivitate (spital, școală, grădiniță) i se va acorda altă atenție.
Cumpărarea unui cadou va depinde de ocazie (căsătorie, zi de nume, de naștere) sau
de relația cu cel căruia cadoul îi este oferit (femeia poate cumpăra ciorapi soțului sau socrului,
dar nu șefului).
Ambianța poate fi:
- fizică: spațiul de cumpărare, dispunerea produselor, sunetele, culorile, luminile,
decorațiunile interioare, aerul condiționat care formează un microclimat specific ce poate
impulsiona sau, dimpotrivă, inhiba consumatorul;
- socială: vânzătorii, serviciile conexe (cofetărie, ghișeu bancar, baby sitter), ceilalți
cumpărători, persoanele insoțitoare.
Disponibilitatea produsului - raportul dintre cererea și oferta produsului poate
deveni factor decisiv pentru decizia de cumpărare. Atunci când apare teama că oferta va
scădea, oamenii cumpăra produse în cantități mari, de care nu au nevoie pentru moment
(păcură, ulei, zahăr, benzină).
Timpul disponibil și dispoziția sufletească - atunci când cumpărătorul are puțin timp
pentru a-l petrece în magazin, el va lua o decizie rapidă și se va limita la produsele expuse.
Dacă nu este presat de timp, se va informa mai întâi, va judeca fiecare informație sau
alternativă și va opta pentru cea mai avantajoasă din punctul lui de vedere. Procesul
decizional de cumpărare va fi mai lung, dar poate mai corect.
Dispoziția sufletească influențează toate componentele procesului decizional și
comportamentul de consum. O persoană odihnită, liniștită, mulțumită, bine dispusă nu se va
precipita, va culege informațiile, va judeca mai bine situația. Oboseala, supărarea, frustrările
pot determina decizii priprite, uneori greșite.
Situațiile neașteptate - joacă rolul lor particular în influențarea deciziei de cumpărare.
Unele accelerează procesul decizional, altele îl încetinesc și îl lungesc. O veste neașteptată
privind moartea unei rude, obținerea câtorva zile de concediu neprogramate, un câștig
neașteptat, o bursă de studiu pot fi decisive pentru a cumpăra un bilet de avion sau de tren și
anumite produse specifice.
O familie care dorește să-și cumpere o mașină, un apartament sau mobilier, dar
susținătorul ei și-a pierdut serviciul pe nepusă masă va renunța la proiect.
93
F A C T O R I I D E I N F L U E N Ț Ă
Feedback
5.7.2 Informarea
Informarea survine după cunoașterea nevoii, scopul său fiind obținerea a cât mai
multe cunoștiințe despre ceea ce există pe piață. Persoana, după recunoașterea necesității unui
calculator, caută infrormații despre diferite mărci de calculatoare. Etapa de informare poate fi
împărțită, la rândul ei, în două secvențe. Prima secvență este atenția sporită. Conștientă de
nevoile sale, persoana menționată este mai atentă și mai receptivă la informațiile primite și
acumulate, căutând în memorie informații despre produsul care i s-ar potrivi. Totodată ea
acordă atenție sporită mesajelor publicitare, ofertelor propuse, produselor similare cumpărate
de prieteni sau membrii de familie. Adoua secvență vine în continuarea celei dintâi și constă
în informarea activă, din surse externe. Persoana interesată culege informații, se implică în
obținerea informațiilor suplimentare de care are nevoie.
Sursele de informații ale cumpărătorului sunt:
- surse personale: membrii de familie, prieteni, vecini, cunoștinte, deplasări
în magazine;
- surse comerciale: materiale și mesaje publicitare, personalul de vânzare,
etichete și ambalaje, mărci, târguri și expoziții, panouri, reclame
luminoase, internet, oferte etc.;
- surse publice:organizații ale consumatorilor, organizații ecologice, mass-
media, organisme pentru protecția consumatorilor;
- surse experimentale: examinarea, încercarea, folosirea produsului, mostre.
94
pentru consumator și a imaginii mărcii cu ajutorul unor proceduri de evaluare bazate pe
criterii. Prin evaluare, consumatorul stabilește acele produse sau servicii care corespund
așteptărilor și posibilităților sale. El reține ofertele care sunt avute în vedere pentru decizia
finală. Cumpărătorul poate să ierarhizeze ofertele (produsele sau serviciile) evaluate după
criteriile sale în vederea luării deciziei de performanțe tehnice, design, ambalaj, culoare),
reputația mărcii, preț, accesibilitate, disponibilitate, țara de origine.
Persoana care dorește să cumpere un calculator ar putea dori un model de buzunar, alta
un PC din ultimă generație, cu o marcă recunoscută, în timp ce a treia nu are preferințe pentru
dimensiuni și caracteristici sau marcă.
În cazul calculatoarelor, perferințele s-ar putea îndrepta spre Compaq, IMB, Hewlett-
Packard, Apple. În cazul mărcilor, fiecare consumator are o anumită imagine asupra fiecăreia,
în funcție de informațiile, cunoștințele, de care dispune, pe de o parte, și de modul în care
percepe el marca.
Mărcile germane sunt percepute ca fiind fiabile, rezistente și de calitate bună. Mc
Donald´s și Coca-Cola sunt considerate ca reprezentând stilul de viață american. Anumite
persoane cu venituri mari achiziționează automobile de lux, mărci recunoscute cum sunt
Porsche, BMV, Ferrari, considerând că acestea le confirmă un anumit statut social.
95
Stimuli externi *Cutia neagră* Deciziile cumpărătorului
Influențe socioculturale a cumpărătorului Decizii privind produsul
Mixurile de marketing Decizii privind marca
Profilul Procesul
Influențe situaționale Decizii privind vânzătorul
psihologic decizional
Decizii privind cantitatea
Timpul alocat cumpărării
Sumele alocate cumpărării
96
Din punctul de vedere al managerului de marketing, diferența nu constă, în primul
rând, în faptul că instituția este publică sau privată, ci în modul în care acesta achiziționează
produsele și serviciile. În general, instituțiile private autonome au un proces rapid,
descentralizat, de cumpărare.
97
Deoarece raportul dintre cost și performanță are o importanță critică, situația
economică a pieței cumpărătoare influențează procesul de decizie.
Motivațiile emoționale sunt, în principal, riscul perceput care are o componentă
funcțională, reprezentând nesiguranța cu privire la performanța produsului sau a furnizorului,
și una psihologică, ce ține de individ, atmosfera umană existentă în cadrul organizației
importatoare și, în sfârșit, simpatii și antipatii personale.
Gradul de prioritate a fiecărei motivații se poate modifica de la produs la produs și în
timp, dar regula este că motivațiile raționale să prevaleze asupra celor emoționale.
98
Evaluarea ofertelor și selectarea
furnizorului
Procesul de cumpărare
- Forța financiară
- Capacitatea de a asigura service și
întreținere
- Capacitatea tehnică
- capacitatea de livrare și distribuție
Interacțiunea cumpărător-furnizor
- Gradul de implicare
- Dorința de adaptare
- Comportamentul conflictual sau
cooperativ
- Riscuri și beneficii ale cooperării
100
Deoarece o parte semnificativă a tranzacțiilor internaționale se realizează cu
participarea guvernelor, este importantă surprinderea elementelor specifice ale
comportamentului celor care efectuează achiziții guvernamentale.
101
dacă firma este inovativă, intră pe noi piețe sau dezvoltă produse noi, exploatează nișele de
piață din care concurenții lipsesc și caută atuurile pierdute ale acestora.
BIBLIOGRAFIE
1. Aaker David, Strategic Market Management, fifth edition, John Wiley&Sons, New York,
1998.
2. Bradley Frank, International Marketing Strategy, second edition, Pretince-Hall, Inc. (UK),
london, 1995.
3. Brilman Jean, Gagner la competition mondiale, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991.
4. Danciu Victor, Marketingul în abordare strategică, Revista de Comerț, nr. 2, 2001, p.19.
5. Danciu Victor, Competitivitatea prin „viteză“, Tribuna Economică, nr. 22/2003, p. 72.
6. Danciu Victor, Avantajul competitiv strategic în marketingul internațional, Revista de
Comerț, nr. 5, 2002, p.36.
7. Danciu Victor, Planificarea strategică de marketing internațional, Ed. ASE, Bcurești, 2002.
102
8. Danciu Victor, Grigorescu Adriana, Marketingul în condițiile globalizării, Revista de
Comerț, nr. 5, 2000. p.12.
9. Danciu Victor, Marketing international, Ed. Economică, București, 1998.
10. Danciu Victor, Marketing internațional. De la tradițional la global, Ed. Economică,
București, 2001.
11. D’Aveni Richard, Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Manevring,
Free Press, New York, 1994.
12. Gilligan Colin, Wilson Richard, StrategicMarketing Planning, Butterworth-Heinemann,
Oxford (UK), 2003.
13. Gordon H. Ian, Relantionship Marketing, John Wiley&Sons, Canada, Ltd, Toronto, 1998.
14. Hamel G., Pralahad C. K., Strategic Intent, Harvard Business Review, May-June, p.69.
1990.
15. Hart Norman, Marketing industrial, CODECS, București, 1998.
16. Hedley Barry, Strategy and the Business Portofolio, Long Range Planning, vol. 10,
February, p.9, 1977.
17. Hollensen S., Global Marketing, Pretince Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersy, USA,
1998.
18. Hunerberg Reinhard, Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag,
Landsberg/Lech, 1994.
19. Ilie Filip, Marketing industrial, Ed. Bren, București, 2006.
20. Ilie Filip, Marketingul afacerilor, Ed. electronică, Site: www/meca.pub.ro, 2008.
21. Jannet J. Pierre, Hennessey H. David, Global Marketing Sytrategies, Houghton Mifflin
Co, Boston, 1995.
22. Jobber David, Principles and Practice of Marketing, Mc Graw Hill Publishing (UK),
London, 1998.
23. Keegan Warren, Schlegelmilch Bodo, Sottinger Barbara, Globales Marketing-
Management. Eine Europanische Perspektive, R. Oldenbourg Verlag, Munchen-Wien, 2002.
24. Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica, Principiile marketingului,
Ed. Teora, București, 1999.
25. Kotler Philip, Managementul Marketingului, Ed. Teora, București, 1997.
26. Meffert Heribert, Marketing Management, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994.
27. Pop Nicolae Alexandru, Marketing strategic, Ed. Economică, București, 2000.
28. Porter E. Michael, Competitive Strategy-Techniques for Analysing Industries and
Competitores, The Free Press, New York, 1980.
29. Porter E. Michael, Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
30. Porter E. Michael, The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review,
march-April, 1990.
31. Prutianu Ștefan, Inteligența marketing Plus, Ed. Polirom, Iași, 1999.
32. Thompson A. H. Jr.,Strickland A. J. III, Strategic managment. Concepts and Cases, eight
edition, R. Irwin, Inc., Homewood Illinois, 1995.
33. Thorelli H., Becker H., International Marketing Startegy, Pergamon Press, Inc., 1980.
34. Voiculescu Dan, Competitivitatea, Ed. Economică, București, 2000.
35. Voiculescu Dan, Competiție și competitivitate, Ed. Economică, București, 2001.
36. Wesnitzer Markus, Markteintrittsstrategien in Osteuropa, Konzepte fur die
Konsumerguter industrie, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1993.
37. Wilson Dominic, Organizational Marketing, Thomson Business Press, London, 1999.
38. Uhe Gerd, Strateghisches Marketing. Vom Ziel zur Strategie, Cornelsen Verlag, Berlin,
2002.
103
104