Sunteți pe pagina 1din 104

ILIE FILIP

MARKETING
STRATEGIC
Master ANTREPRENORIAT INDUSTRIAL

2009
Prefaţă

Marketingul strategic – urmăreşte însuşirea , cunoaşterea şi stăpânirea de către studenţii


masteranzi (viitori manageri) a conceptelor de bază privind studiul şi tranzacţiile de piaţă, care contribuie
la perfecţionarea continuă pentru a fi capabili să răspundă cât mai operativ noilor cerinţe ale econimiei
de piaţă. Este incontestabil faptul că în pregătirea studenţilor masteranzi, marketingul strategic ocupă
un loc esenţial deoarece este disciplina care oferă informaţiile necesare elaborării de strategii,
programe, prognoze şi planuri strategice ca mijloace de orientare a societăţilor comerciale şi firmelor în
realităţile economico – sociale, pentru efectuarea analizelor tehnico-economice în condiţii de
profitabilitate maximă alături de celelalte ştiinţe tehnice şi social - economice.
În viziunea marketingului strategic pentru a-şi demonstra viabilitatea şi competitivitatea, în
prezent, societăţile comerciale şi firmele sunt obligate:
- să-şi regândească radical obiectivele şi strategiile de piaţă;
- să devină mai receptive la semnalele şi cerinţele mediului ambiant;
- să fie cât mai flexibile în raport cu mecanismul de funcţionare a economiei moderne de piaţă.
Pentru aceasta viitorul manager trebuie să cunoască cum:
- să dezvolte şi să conducă o afacere;
- să pregatească deciziile strategice;
- să studieze piaţa şi mediul de afaceri;
- să definescă si sa desfasoare activităţi pentru protectia la riscuri.
Societatea comercială sau firma - confruntată permanent cu o piaţă tot mai dinamică şi tot mai
accentuat concurentă trebuie să devină mereu mai receptivă la optica de marketing. de aceea,
familiarizarea viitorilor ingineri, manageri, respectiv a agenţilor economici cu tot ceea ce teoria şi
practica în domeniul marketingului industrial a creat şi acumulat până în prezent reprezintă, una dintre
căile de minimalizare a riscului şi apropierea acestora de succesul în afaceri.
Succesul în afaceri a societăţilor comerciale şi firmelor de prestigiu se asigură prin:
- derularea eficientă a proceselor interne de afaceri;
- inovarea de noi produse;
- perfecţionarea celor existente şi crearea de noi sortimente, ca o strategie de amplificare a
satisfacerii cerinţelor, dorinţelor şi aspiraţiilor clienţilor şi agenţilor economici;
- stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii şi distribuitorii.
Societăţile comerciale sau firmele de succes sunt cele care creează o cultură în care toţi clienţii
şi agenţii economici au “conştiinţa pieţei şi a produsului”. Probleme fundamentale pentru orice
societate comercială sau firmă de succes se referă la:
- ce bunuri să fie produse şi în ce cantităţi;
- cum trebuie produse, la ce preţ şi pentru cine sunt destinate;
- care sunt modalitaţile de promovare şi plasare pe piaţă.
În problematica marketingului industrial locul central îl ocupă clientul sau agentul economic
cu cerinţele, nevoile, şi preferinţele sale, astfel se poate spune că “dacă nu te gândeşti la client
înseamnă că nu gândeşti de loc”. De aceea, o preocupare a marketingului afacerilor priveşte şi,
perfecţionarea tehnicilor de atragere şi, evident de menţinere a clientului sau agentului economic.
De modul cum sunt trataţi clienţii şi agenţii economici depind şansele de profit pe termen lung pentru
firmă sau societate.
Marketing, înseamnă nu numai a veni în întâmpinarea clienţilor şi agenţilor economici,
înseamnă a crea clienţi prin produsele oferite, înseamnă a oferi produse de valoare şi calitate. Deci, în
întâmpinare acestor necesităţi teoretice şi practice vine marketingul afacerilor, oferind un cadru
metodologic uşor de aplicat, prin utilizarea unor metode şi tehnici de culegere, prelucrare, analiză şi
stocare a informaţiilor şi datelor de care dispune agentul economic sau societatea interesată în vederea
luării celei mai corespunzătoare decizii. Totodată permite cunoaşterea problemelor social-economice,
selectate în funcţie de necesităţile societăţii româneşti în etapa actuală de trecere la economia de piaţă
liberă.

Autorul
Cuprins
1. Marketingul strategic şi dimensiunea sa competitivă.......................... 5
1.1 Conceptul de marketing strategic competitiv............................................ 5
1.1.1 Conceptul de marketing strategic.............................................................. 5
1.1.2 Dimensiunile marketingului strategic, competitiv.................................... 6
1.2 Motivaţiile marketingului strategic ompetitiv……...…………………… 7
1.3 Obiectivele marketingului strategic competitiv......................................... 9
1.4 Delimitări între marketingul strategic şi marketingul operativ................. 11
1.5 Marketingul strategic, domeniu în evoluţie............................................... 13
2. Competitivitate şi avantaj competitiv în marketing................................... 16
2.1 Competitivitatea firmei.............................................................................. 16
2.1.1 Definiţia competitivităţii........................................................................... 16
2.2 Avantajul competitiv strategic.................................................................. 16
2.2.1 Conceptul de avantaj competitiv strategic………………………………. 16
2.2.2 Caracteristicile ACS.................................................................................. 16
2.2.3 Sursele ACS.............................................................................................. 24
2.2.4 Ciclul de viaţă al ACS............................................................................... 24
2.3. Menţinerea avantajului competitiv strategic şi a competitivităţii firmei... 25
2.3.1 Strategiile menţinerii ACS........................................................................ 25
2.3.2 ACS esenţiale pentru strategia competitivă de marketing......................... 26
2.3.3 Metode pentru determinarea competitivităţii firmei..…………………… 27
3. Planificarea strategică de marketing.......................................................... 28
3.1 Conceptul de planificare strategică de marketing..................................... 28
3.1.1 Conceptul de planificare strategică........................................................... 28
3.1.2 Motivaţiile planificării strategice de marketing........................................ 28
3.1.3 Cerinţele planificării strategice de marketing............................................ 29
3.1.4 Particularităţile planificării strategice de marketing.................................. 30
3.1.5 Coordonarea planului strategic.................................................................. 31
3.1.6 Avantajele şi dificultăţile planurilor de marketing.................................... 32
3.2 Metode de planificare strategică în marketing.......................................... 33
3.2.1 Analiza SWOT (ASOA)............................................................................ 33
3.2.2 Metodele de portofoliu.............................................................................. 34
3.2.3 Impactul profitului asupra strategiei de marketing.................................... 41
3.2.4 Metoda lui Porter....................................................................................... 41
3.3 Procesul elaborării și conținutul planului strategic de marketing............. 41
3.4 Zonele (ariile) decizionale ale planului strategic de marketing................. 49
4. Analiza concurenților................................................................................ 55
4.1 Problematica analizei concurenților....………………………………….. 55
4.2 Evaluarea situației concurențiale generale a pieței.................................... 55
4.2.1 Evaluarea situației concurențiale a pieței la nivel de firmă....................... 56
4.2.2 Hiperconcurenţa – un model dinamic ....................................................... 63
4.3 Identificarea concurenţilor......................................................................... 63
4.3.1 Identificarea concurenţilor sub forma grupurilor strategice (GS)............. 64
4.4 Evaluarea şi înţelegere concurenţilor........................................................ 66
4.4.1 Identificarea punctelor tari și a slăbiciunilor............................................. 66
4.4.2 Identificarea profilului concurenților potențiali ...................................... 68
4.4.3 Identificarea reacției concurenților............................................................ 70
4.5 Poziționarea concurenților în raport cu firma............................................ 72
5 Analiza clienţilor....................................................................................... 75
5.1 Amploarea analizei clienţilor.................................................................... 75
5.2 Premisele segmentării pieţei...................................................................... 75
5.2.1 Necesitatea şi definiţia segmentării pieţei................................................. 75
5.2.2 Tipurile de marketing raportate la segmentare.......................................... 76
5.2.3 Beneficiile şi limitele segmentării............................................................. 77
5.3 Condiţiile segmentării eficiente a pieţei................................................... 78
5.3.1 Cerinţele segmentării corespunzătoare pentru firma................................. 78
5.3.2 Modalități de segmentare a pieței.............................................................. 78
5.4 Conținutul segmentării pieței.................................................................... 79
5.4.1 Criteriile utilizate pentru segmentare........................................................ 79
5.4.2 Procesul segmentării pieței ....................................................................... 80
5.4.3 Gruparea piețelor....................................................................................... 81
5.5 Analiza comportamentului clienților………………………………......... 83
5.6 Analiza comportamentului de cumpărare al consumatorilor individuali.. 84
5.6.1 Impotanța cunoasterii compotamentului consumatorilor.......................... 84
5.6.2 Factorii care influențează comportamentul de cumpărare....…………… 84
5.6.3 Factorii psihografici........................................................………………... 85
5.6.4 Factorii socioculturali ............................................................................... 87
5.6.5 Mixurile de marketing............................................................................... 89
5.6.6 Factorii situaționali.................................................................................... 90
5.7 Procesul decizional de cumpărare............................................................. 90
5.7.1 Identificarea nevoii.................................................................................... 92
5.7.2 Informarea................................................................................................. 92
.
5.7.3 Evaluarea alternativelor............................................................................. 92
5.7.4 Decizia de cumparare................................................................................ 93
5.7.5 Comportamentul dupa cumparare............................................................. 93
5.8 Modelarea comportamentului consumatorilor.......................................... 93
5.8.1 Analiza compotamentului cumpărătorilor organizaționali........................ 94
5.8.1. Tipologia cumpărătorilor organizaționali.................................................. 94
1
5.8.1. Clasele de cumparare................................................................................. 95
2
5.8.1. Motivele de achiziție................................................................................. 96
3
5.8.1. Centrele de decizie.................................................................................... 96
4
5.8.1. Procesul de cumpărare.............................................................................. 96
5
5.8.1. Criteriile care determină achiziția............................................................. 97
6
5.8.2 Analiza comportamentului cumpărătorilor guvernamentali...................... 99
5.8.2. Factorii achizitiilor guvernamentale.......................................................... 99
1
5.8.2. Procesul de cumparare............................................................................... 99
2
1. Marketingul strategic şi dimensiunea sa competitivă

1.1. Conceptul de marketing strategic competitiv

1.1.1 Conceptul de marketing strategic


Marketingul strategic constă în modelarea acţiunilor viitoare pe piaţa internă și
internaţională, sub aspectul orientării şi conţinutului, ceea ce înseamnă că el este asociat cu
obiective pe termen lung pentru această piaţă şi cu strategiile necesare atingerii acestora.
Marketingul strategic se sprijină, totodată, pe filozofia generală referitoare la modul de acţiune
pe piaţă al firmei. Concepţia sau filozofia sugerează că pentru orice firmă este obligatorie
identificarea necesităţilor pe termen lung ale clienţilor de pe pieţe, obţinerea unei situaţii precise
a strategiilor concurenţilor şi, pe baza acestora, dezvoltarea strategiei sale de marketing
corespunzătoare, pentru a satisface cerinţele clienţilor, în concordanţă cu resursele şi capacitatea
firmei.
Elementul-cheie al marketingului strategic este strategia de marketing, strategia
constituie funcţia de legătură între obiective şi măsurile tactice. Strategia îndeplineşte două
funcţii principale, şi anume:
- canalizează utilizarea instrumentelor şi
- coordonează toate compartimentele din structura organizatorică a firmei.
La baza strategiei de marketing stă strategia generală a firmei cu referiri clare la
orientarea acesteia spre piaţă şi clienţi. Strategia de marketing este o sarcină clară a
managementului superior al firmei, cel puţin sub aspect decizional.
Ca element component de bază al strategiei generale a firmei, strategia de marketing are
următoarele sarcini principale:
1. stabilirea misiunii de bază a firmei pentru piaţa internaţională;
2. decizia referitoare la câmpurile strategtice de afaceri (CSA);
3. identificarea poziţiei firmei în raport cu concurenţa;
4. ierarhizarea şi orientarea strategică a instrumentelor de marketing.
1. Întrebările-cheie la care trebuie să răspundă o firmă pentru a-şi putea clarifica misiunea şi
stabili principiile de bază ale marketingului său strategic sunt:
• Cine sunt clienţii noştri ?
• Cine suntem noi ?
• Ce valoare oferim clienţilor ?
• Cum va trebui să fie firma noastră în viitor ?
• Cum trebuie să ne dezvoltăm în continuare ?
• Cum putem să ne asigurăm existenţa, creşterea şi succesul pe pieţele internaţionale ?
Deşi par banale, aceste întrebări sunt foarte importante în realitate, deoarece răspunsurile
pot orienta decisiv activitatea de marketing pe termen lung al firmei.
2. Marile firme îşi împart activităţile în aşa-numitele câmpuri strategice de afaceri. Un
CSA este determinat cu ajutorul a trei elemente, ca în fig. 1.1.
Necesitățile
clienților

Câmp
strategic de
Piețele/grupurile- afaceri Tehnologia
țintă utilizată
Fig. 1.1 Elementele ce determină CSA
Necesităţile clienţilor, orientarea spre nevoile clienţilor permite stabilirea înclinaţiei spre
cumpărare şi a preferinţelor clienţilor, necesităţile acestora, ce trebuie să facă firma pentru ca
produsele sale să fie cumpărate de grupurile ţintă pe pieţele-ţintă.
Tehnologia, descrie cu ce mijloace tehnice sunt satisfăcute nevoile clienţilor.
3. Misiunea firmei trebuie să clarifice şi poziţia concurenţială competitivă a firmei. În acest
scop, sunt importante următoarele aspecte:
• Cum trebuie acoperită(e) piaţa(ele)-ţintă ? Firma trebuie să vizeze numai
anumite pieţe/grupuri-ţintă (strategia de nişă) sau trebuie abordată întreaga piaţă
(strategia globală) ?
• Integrarea verticală. Firma trebuie să realizeze în regie proprie toate
componentele, de la materia primă la produsul finit, pe care să îl comercializeze
cu efort propriu, sau să se concentreze doar asupra componentelor-cheie şi restul
să îl procure din exterior ?
• Dimensiunea geografică. Care segmente de piaţă /pieţe naţionale sau globale
trebuie abordate şi satisfăcute de firmă ?
• Comportamentul competitiv. Ce fel de comportament este recomandat faţă de
concurenţă ? Firma trebuie să se comporte prietenos, să fie cooperantă sau
agresiv-conflictuală ?
4. Ierarhizarea şi orientarea strategică a instrumentelor de marketing - pe elementele mixului
– se realizează prin elaborarea strategiei de marketing.
1.1.2 Dimensiunile marketingului strategic, competitiv
Răspunsul la numeroasele probleme care se ridică în faţa celor care sunt chemaţi să pună
la punct şi să utilizeze marketingul strategic destinat pieţei unei firme, se concretizează în câteva
dimensiuni care îl caracterizează. Dimensiunile esenţiale ale marketingului strategic destinat
pieţei sunt cele care urmează:
• Marketingul strategic se bazează pe ecuaţia valorii
Această ecuaţie include scopul şi sarcinile marketingului, de a furniza valoarea clienţilor.
Misiunea marketingului este de a crea avantaje şi beneficii pentru clienţi, indiferent cine sunt şi
unde se află aceştia, superioare celor furnizate de concurenţi. Ecuaţia valorii poate servi drept
sprijin pentru evaluare:
V = U ⋅P (1)
Aşa cum rezultă din ecuaţia de mai sus, valoarea pentru consumatori (V) poate fi mărită
prin extinderea sau îmbunătăţirea avantajelor (utilitatea) produsului (U), prin modificarea
preţului (P) sau printr-o combinaţie a acestor elemente. Firmele care obţin un avantaj de costuri
pot folosi preţul ca armă împotriva concurenţei. Cunoştinţele despre clienţi, combinate cu
inovaţia şi creativitatea, pot conduce la o ofertă cu valoare maximă pentru clienţi. Superioritatea
valorii oferite de firmă clienţilor în raport cu cea furnizată de concurenţă depinde de mărimea
avantajului competitiv de care dispune. Faptul că orice firmă urmăreşte să obţină un avantaj în
raport cu concurenţa o obligă să practice un marketing strategic cu caracter competitiv.
• Diferenţierea faţă de concurenţă
Pentru a se distanţa faţă de concurenţi, firma trebuie să dispună de o serie de avantaje,
facilităţi şi posibilităţi. Atunci când aceste avantaje specifice într-un anumit domeniu, pe o piaţă
determinată, sunt utilizate pentru a câştiga o anumită piaţă (externă, internă) sau un segment de
piaţă sau pentru a obţine o poziţie mai bună pe pieţele firmei, marketingul său pe termen lung
capătă un caracter competitiv.
Exemplu - firma germană BMW, producătoare de automobile, a obţinut o poziţie de lider
pe piaţa automobilelor cu ajutorul unui sistem de producţie care a extins avantaje clare la
segmentul de piaţă limuzine şi printr-o marcă ce corespunde dorinţelor şi exigenţelor grupului-
ţintă de cumpărători. Avantajele competitive nu sunt limitate, de cele mai multe ori, la o piaţă
naţională, ci sunt potrivite pentru internaţionalizare.
Honda, firma japoneză, a câştigat piaţa SUA a motocicletelor cu acelaşi avantaj
competitiv pe care firma l-a utilizat pentru a obţine dominaţia pe piaţa japoneză, respectiv
capacitatea de a realiza un produs inovator, dar simplu, cu costuri scăzute.
• Focalizarea
Principiul focalizării înseamnă concentrarea activităţilor firmei pe necesităţile şi dorinţele
clienţilor. Prin focalizare poate fi obţinută utilitatea maximă pentru clienţi şi pe această bază se
creează un avantaj faţă de concurenţă. Toate firmele de succes au înţeles importanţa acestui
principiu pe care îl pun în practică.
Exemplu - succesul companiei IBM s-a bazat, indiscutabil, pe faptul că ea a înţeles mai
bine decât firmele concurente dorinţele şi nevoile utilizatorilor în domeniul prelucrării datelor.
Criza traversată de IBM la începutul anilor ’90 a avut drept cauză lipsa focalizării.
Concurenţii IBM s-au concentrat mult mai bine asupra dorinţelor şi necesităţilor clienţilor
selectaţi. Dell şi Compaq au vândut clienţilor lor capacităţi mari de prelucrare a datelor la preţuri
scăzute în timp ce IBM a oferit acelaşi pachet de produse la un preţ semnificativ mai ridicat.
• Orientarea pe termen lung
Marketingul trebuie să aibă atât viziune şi obiective, cât şi orientare a mijloacelor firmei
pe termen lung. Ceea ce urmăreşte firma pe pieţele-ţintă, respectiv furnizarea de valoare
clienţilor şi diferenţiere faţă de concurenţă, nu poate fi realizat imediat. Ea are nevoie de timp
pentru a alege direcţia în care trebuie să acţioneze (strategia de marketing) şi mai ales pentru a
concretiza jaloanele strategice prin măsuri de marketing specifice sub forma combinaţiilor şi
mijloacelor de marketing în mixuri adecvate.
Concluzie: Marketingul, pentru a fi strategic şi competitiv trebuie nu numai să aibă
viziune pe termen lung – ceea ce îi conferă caracterul strategic, ci şi să permită firmei să-şi
depăşească concurenţa şi să furnizeze valoare superioară clienţilor săi de pe pieţele-ţintă. Aceste
cerinţe sunt îndeplinite numai atunci când toate resursele şi eforturile firmei sunt concentrate
asupra clienţilor şi produsului care satisfac dorinţele şi nevoile acestora.

1.2. Motivaţiile marketingului strategic competitiv

Dezvoltarea componentei strategice a marketingului îşi găseşte justificarea în condiţiile


înregistrate atât în privinţa pieţelor şi consumatorilor, a sectoarelor economice, a firmelor, cât şi
în mărirea dificultăţilor şi a gradului de incertitudine în care toate acestea există sau îşi
desfăşoară activitatea. Firmele care sunt prezente pe piaţa mondială sau urmăresc să-şi extindă
operaţiunile pe aceasta constată că, fără o viziune pe termen lung şi mijloace care să le permită
găsirea de soluţii de durată, nu reuşesc să obţină rezultate, iar obiectivele lor de piaţă nu pot fi
atinse. Clienţii existenţi sau potenţiali au tot mai multă mobilitate, modelele lor de comportament
se modifică sub impactul accesului la informaţii. Ei sunt tot mai des tentaţi să înlocuiască
produsele, mulţi având şi resursele financiare necesare în acest scop. În acelaşi timp,
posibilităţile de a crea şi furniza oferte bazate fie pe standardizare, fie pe personalizare cresc în
permanenţă. În acest mod, concurenţa se modifică şi se transformă, devenind tot mai mult
internaţională şi chiar mondială.
Drept urmare, abordarea strategică şi competitivă a aspectelor de marketing devine tot
mai mult condiţie esenţială a succesului și cuprinde mai multe grupe (G1 – G4):
G1: Dezvoltarea prin creştere şi expansiune
Principalele raţiuni ale utilizării marketingului strategic în scopul dezvoltării firmei se
regăsesc în obiective precum:
• diversificarea produselor, dezvoltarea şi lansarea de produse noi pe pieţele -ţintă;
• diversificarea pieţelor şi accesul pe pieţe noi;
• obţinerea de cote de piaţă rezonabile (obiectiv de poziţie) sau depăşirea concurenţilor
(prin raportul calitate/preţ sau cota de piaţă deţinută), aşa cum se întâmplă în cazul
firmelor japoneze.
În anumite sectoare, obiectivele de creştere şi acoperire a pieţei pot deveni vitale pentru
firmă. Realizarea lor nu este posibilă însă decât dacă firma îşi asigură clientelă peste tot în lume,
drept pentru care ea trebuie să devină o firmă globală. O asemenea firmă are cel puţin
următoarele avantaje:
• bază mondială de clienţi, ceea ce îi asigură un avantaj considerabil;
• posibilitatea obţinerii de economii de scală;
• cercetare şi dezvoltare puternice;
• creativitate şi inovare bogate, pe care le asigură multiculturalismul său.
Firmele globale competitive ajung să domine anumite sectoare. Printre sectoarele în care
numărul firmelor competitive este redus se numără aeronautica, automobilele, electronica pentru
marele public (casnică), transporturile internaţionale, calculatoarele.
G2: Rațiuni competitive
a) Valorificarea unor competenţe, avantaje sau facilităţi pe care le deţine firma.
Cele mai importante competenţe, avantaje sau facilităţi pe care firmele urmăresc să le utilizeze
ca instrumente competitive pe piaţă sunt următoarele:
• imaginea favorabilă a ţării de unde provine firma; sintagma Made in;
• imaginea internaţională a firmei şi mărcilor sale (marca mondială); mărcile firmelor
Coca-Cola şi McDonalds’s, mărcile Sony, Grunding, Philips, sculele electrice Bosch,
Black & Decker , telefoanele mobile Nokia îşi datorează succesele şi imaginii de
marcă. Imaginea internaţională a mărcii se creează greu şi în timp, dar ea conferă
deţinătorului un avantaj competitiv în multe cazuri. Pentru a beneficia de imaginea
internaţională a mărcii, firmele trebuie să menţină caracteristicile esenţiale ale
acesteia: calitate, credibilitate, prezenţă permanentă pe pieţele de referinţă (pieţe
considerate cheie prin poziţia lor dominantă sub aspect economic şi al cererii);
• know-how-ul deţinut în domeniul tehnologic şi al marketingului şi care poate fi
transferat pe piaţa internaţională;
• facilitate de acces pe pieţele externe, limbă sau cultură comune sau apropiate care
asigură empatia culturală, proximitatea geografică; aranjamente bi- sau multilaterale,
cum sunt acordurile de liber-schimb, regimul investiţiilor străine, calitatea de
membru al UE etc.;
• avantajul deţinerii unui standard mondial;
• succesul obţinut de un partener local sau un manager local (distribuitor sau aliat);
• internaţionalizarea distribuţiei.
b) Crearea unui avantaj competitiv
Avantajul competitiv poate fi obţinut din costurile reduse, diferenţiere sau competenţele
rezultate în urma accesului la noi pieţe şi clienţi internaţionali. Cele mai importante şi
mai des căutate avantaje competitive sunt:
• economii de scală în producţie, logistică şi marketing;
• reducerea costurilor prin delocalizarea operaţiunilor de dezvoltare a produselor sau
producţie (localizare);
• economii de scală în funcţiile din aval ale lanţului valoric: service postvânzare,
distribuţie, publicitate;
• economii de scală în funcţiile de susţinere ale lanţului valoric (finanţe etc.);
• accesul la know-how-ul altor pieţe sau firme prin colaborare în cercetare, marketing,
achiziţii de firme sau alianţe strategice;
• mondializarea actului cumpărăturilor efectuate de firmă (engl. global outsourcing);
• repartizarea geografică a veniturilor şi a riscurilor.
G3: Raţiuni legate de obiectivele referitoare la profit
Ori de câte ori pieţele externe oferă profituri potenţiale mai mari, activităţile şi
instrumentele de marketing pot ajuta firma să le transforme în realitate. Aceste profituri pot
proveni din:
• rata profitului superioară celei de pe piaţa internă;
• valorificarea ratelor diferite de creştere a pieţei;
• curs de schimb favorabil;
• costuri mai reduse.
G4: Motive legate de clienţi, de mediul şi evoluţia lor
• cerere internă insuficientă sau câştigarea mai uşoară de cote de piaţă pe pieţele
externe;
• exces de capacitate pe piaţa internă;
• adaptarea la exigenţele unei pieţe sau motive politice.
Nivel I Obiectivele generale
1.3. Obiectivele marketingului strategic
Obiectivele competitiv
superioare ale firmei
(obiective formale)
Obiectivele urmărite de marketingul strategic cu caracter competitiv sunt parte integrantă
Nivel II de obiective al firmei și cu activitate internaţională, obiective ce pot fi definite şi
a sistemului Obiectivele pentru piață
caracterizate prin următoarele coordonate (C1 – C2):
C1 – conţinutul obiectivului (Ce se urmăreşte ?);
C2 – mărimea (dimensiunile) obiectivului (Cât, în ce mărime ?);
C3 –pentru
Obiective orizontulPia
temporal
ța 1 (Cât
Piatimp,
ța 2 pentruPiace
ța perioadă
3 dețatimp
Pia 4 este Obiective
stabilit ?).
Numeroasele
prestații obiective pentru piaţa firmei sunt dispuse potrivit unei ierarhii a
strategice
obiectivelor,
(segmente de piaîncepând
ță) cu obiectivele generale, pe mai multe niveluri, aşa cum reiese din fig. 1.2.

Segmentul A
Segmentul B
Segmentul C

Nivelul III Obiectivele domenilor funcționale

Obiective pentru Obiective Obiective comerciale Obiective Obiective


aprovizionare pentru producție și de marketing financiare pentru resurse umane

Nivelul IV Obiectivele mixului de marketing

Obiective în domeniul Obiective Obiective Obiective de


produselor de preț pentru distribuție comunicare/promovare
Fig. 1.2 Obiectivele pentru piața firmei

Tabel 1.1 Obiectivele generale prioritare ale firmei cu activitate internă și internaţională
Obiective Exemple
Câştig/Rentabilitate/Eficienţă  Creşterea înasărilor firmei din acivitatea internaţională
 Stabilizarea nivelului vânzărilor
 Creşterea rentabilităţii capitalului folosit
 Mărirea cifrei de afaceri
 Compensarea pierderilor de vânzări şi cota de piaţă pe
piaţa internă şi pe anumite pieţe externe cu câştigurile
obţinute de alte pieţe-ţintă
Asigurarea capacităţii  Asigurarea potenţialului economic necesar
concurenţiale/competitive  Creşterea riscurilor/Reducerea riscurilor de dependenţă
faţă de una/puţine pieţe
 Asigurarea capitalului şi resurselor/capacităţilor necesare
 Asigurarea surselor de materii prime
 Asigurarea accesului pe pieţele-ţintă în condiţiile
existenţei unor bariere la intrare
 Realizarea relaţiilor de afaceri cu clienţii interni și
internaţionali
Putere/Prestigiu/Poziţie  Întărirea potenţialului de influenţare a pieţelor-ţintă
 Menţinerea şi îmbunătăţirea poziţiei faţă de concurenţi şi
clienţi
 Prezenţa pe pieţele cu un prestigiu deosebit
 Crearea unei imagini internaţionale/globale
 Asigurarea capacităţii de reacţie la acţiunile concurenţilor
de succes pe diverse piese

La primul nivel (Nivel I) al întregii firme, obiectivele principale sunt orientate în mod
specific, potrivit intereselor acesteia.
Firma, după cum se poate observa din tabelul 1.1, se orientează spre obiective
economice (câştig, rentabilitate), competitive (asigurarea resurselor, gestionarea riscurilor,
accesul pe pieţele-ţintă şi relaţiile de afaceri cu clienţii internaţionali) şi de putere şi imagine
(poziţie, exclusivitate, prestigiu global, contracararea concurenţilor de succes).
La nivelul obiectivelor de piaţă/marketing (Nivelul II), se regăsesc obiectivele
strategice ale firmei, inclusiv cele de marketing internaţional. Ele pot fi sistematizate ca în
tabelul 1.2.
Tabel 1.2 Obiectivele strategice pentru piaţa internă și internaţională

Pieţe Pieţe pe care firma nu este


Pieţe pe care firma este prezentă (ACTUALE)
Produse prezentă (VIITOARE)
şi/sau servicii menţinute abandonate Va intra
Extinderea
Pătrunderea pe piaţă Ieşirea de pe piaţă
Existente (dezvoltarea pieţei)
(1) (2)
(5)
Renunţarea la
Dezvoltarea
dezvoltarea Diversificarea
Noi produsului/serviciului
produsului/serviciului (6)
(3)
(4)

Exemple ale celor şase alternative strategice:


1. H. Davidson a pătruns cu motocicletele în America de Nord şi Europa, BMW cu
automobile în America de Nord, Honda cu motociclete în SUA;
2. Coca-Cola a ieşit, la un moment dat, de pe piaţa Indiei;
3. Walkman-ul firmei Sony, ceasurile şi telefoanele firmei Swatch;
4. Ceasul auto Swatch la automobilele Volkswagen;
5. Exportul de automobile Kia (Coreea) în Germania; intarea pe pieţele est-europene a
concernului de asigurări german Allianz AG; intrarea pe pieţele est-europene a firmelor
Coca-Cola, Pepsi-Cola; Procter & Gamble, Colgate, Palmolive, a marilor producători de
bere şi tutun;
6. Autocamionul Mercedes MB 700, varianta pentru pieţele est-europene.

Din obiectivele strategice pentru pieţele internaţionale pot fi precizate obiectivele


strategice specifice activităţilor de marketing internaţional. Prin aceste obiective se
urmăreşte obţinerea de performanţe cât mai bune în domeniile eficienţei, eficacităţii şi al ariilor
de interes special al firmelor (D1 – D3) care sunt următoarele:
D1: În domeniul eficienţei, firma urmăreşte să obţină efecte potenţiale care să ducă la:
• mărirea vânzărilor pentru obţinerea curbei învăţării şi a efectelor reducerii costurilor;
• utilizarea mai bună a capacităţilor existente;
• valorificarea avantajelor de cost, cum sunt salariile mai scăzute, costurile mai mici ale
materialelor şi ale transportului;
• amortizarea mai rapidă a investiţiilor prin realizarea de volume mari ale aprovizionării şi
desfacerii.
D2: În domeniul eficacităţii, pot fi avute în vedere:
• compensarea variaţiilor conjuncturale şi sezoniere pe piaţa internă;
• lungirea ciclului de viaţă al produsului;
• poziţionarea pe segmentele superioare (premim) ale pieţelor-ţintă, prin imagine
internaţională şi globală favorabilă.
D3: Ariile de interes special în care poate fi interesată firma prin obiectivele urmărite pot fi
următoarele:
• ocolirea barierelor comerciale la intrarea pe pieţele-ţintă;
• utilizarea know-how-ului special deţinut de partenerii externi;
• utilizarea măsurilor de sprijin ale statului (în general, stimulentele la export, sub forma
creditelor mai ieftine, reducerea impozitelor şi taxelor, subvenţii ş.a.); încheierea de
parteneriate strategice atractive (alianţe, piggy-backing; joint ventures etc.);
• îmbunătăţirea calităţii aprovizionării etc.
La al treilea nivel (Nivel III) se regăsesc obiectivele caracteristice funcţiilor firmei, din
ele făcând parte şi cele de marketing. Obiectivele generale de marketing sunt detaliate pe
elementele mixului de la al 4-lea nivel (Nivelul IV) şi prin intermediul lor sunt puse bazele
operative ale marketingului internaţional.

1.4. Delimitări între marketingul strategic şi marketingul operativ


Problematica deosebirilor între marketingul strategic şi cel operativ derivă din relaţiile
strânse în care acestea se află cu managementul firmei.
Managementul strategic al firmei se ocupă cu dezvoltarea strategiilor generale pentru
piaţă, în timp ce marketingul strategic are ca obiect procesul de formulare şi elaborare a
strategiilor specifice, definire a domeniilor strategice de afaceri şi evaluare a strategiilor de
marketing ale entităţilor care participă la operaţiuni pe pieţele externe-ţintă.
Marketingul strategic trebuie privit deci ca un element component intrinsec al activităţii
firmei şi al managementului strategic al acesteia. Aria sa de acoperire are în vedere obeictivele,
strategiile şi planurile câmpurilor strategice de afaceri pentru piaţa firmei, precum şi elaborarea
bugetelor neceare pentru realizarea strategiilor de marketing.
Între managementul strategic al firmei, marketingul strategic şi marketingul operativ
există numeroase relaţii care arată, pe de o parte, interdependenţele dintre ele, iar pe de altă
parte, permit sesizarea delimitările existente între acestea.
Delimitările date de relaţiile existente între cele trei categorii conceptuale pot fi făcute pe
următoarele coordonate:
• cine ia decizii;
• obiectul deciziilor;
• procesul elaborării şi luării deciziilor.
• Cine ia decizii
În cazul managementului strategic al firmei, hotărârile sunt luate de managementul de la
nivelul superior (top management). În marketingul strategic deciziile sunt luate de
managementul de la nivelul câmpului strategic, respectiv de managerii câmpurilor strategice. În
marketingul operativ, deciziile intră în competenţa managerilor compartimentelor cu activităţi de
marketing (managerul de produs, managerul delegat, managerul relaţiilor cu clienţii etc.), în
funcţie de structura organizatorică a firmei.
• Obiectul deciziilor
Managementul strategic ia deciziile de maximă imporzanţă pentru întreaga firmă
implicată în operaţiuni pe piaţă. La rândul său, marketingul strategic hotărăşte ceea ce este foarte
important pentru câmpurile strategice de afaceri specifice: produse, pieţe, clienţi, preţ,
distribuţie, promovare/comunicare.
Marketingul operativ, în schimb, are competenţe numai în ceea ce priveşte deciziile
specifice de marketing, parţiale şi pe termene scurte: modificări ale preţurilor, corecturi ale
bugetelor promoţionale, înlocuirea unui intermediar etc.
• Procesul decizional
Deciziile luate de managementul şi marketingul strategic reclamă creativitate, gândire
inovatoare şi viziune pe termen lung într-o măsură mult mai mare decât hotărârile operative de
marketing. Procesul decizional cu caracter strategic are în vedere problemele mai puţin clar
structurate şi cu un grad de detaliere mai redus.
Cu toate acestea, decizia strategică de marketing parcurge etapele esenţiale necesare
pentru a se ajunge la varianta strategică cea mai bună. Sub aspectul conţinutului, sarcinile
primare ale marketingului strategic pentru care se iau decizii sunt răspunsurile ce trebuie obţinute
la următoarele întrebări:

Întrebări Răspunsuri
Care produse ? Produse existente sau noi.
Pe ce pieţe ? Pieţe externe-ţintă selectate.
Cu ce strategii ? Strategii de selectare a pieţelor, de pătrundere, de poziţionare,
competitive, produs, preţ, distribuţie, promovare.
Pentru ce orizont temporal ? Perioada de timp pentru care sunt soluţionate problemele
strategice (termen lung).

În contrast cu marketingul operativ, marketingul strategic se caracterizează prin faptul că


deciziile firmei sunt canalizate pe anumite căi de acţiune prioritare.
În mod sintetic, deosebirile dintre marketingul strategic şi cel operativ sunt prezentate în
tabelul 1.3.
Tabel 1.3 Deosebiri între marketingul strategic şi cel operativ
Marketing strategic Marketing operativ
 Filozofie: globală sau/şi multipieţe  Filozofie: extinderea pieţei interne,
multipieţe, multidomestică
 Reguli de bază pentru piaţa internă și  Acţiuni concrete pentru piaţa internă și
internaţională (strategii) internaţională (mixuri, tactici)
 Orientat spre constituirea structurilor:  Orientat spre stabilirea căilor de acţiune:
caracter constitutiv caracter situaţional
 Obiective pe termen lung  Obiective pe termen scurt
 Metode de analiză strategică şi  Metode de analiză operativă şi
previziune pe termen lung; importanţă a previziune pe termen scurt; pondere
metodelor intuitive alături de cele importantă a metodelor şi instrumentelor
statistico-matematice şi modele statistice
 Planificare: are ca obiect procesele de  Planificare: are ca obiect programe de
marketing viitoare, la nivelul întregii marketing parţiale, pe elementele
firme mixului
 Comportament: ofensiv, permanent,
defensiv, după caz
 Comportament: atât ofensiv, cât şi
defensiv

În concluzie, marketingul strategic este o componentă intrinsecă a managementului


strategic al firmei angrenată în afaceri, pe care îl sprijină în eforturile pentru realizarea
obiectivelor generale ale firmei.

1.5. Marketingul strategic, domeniu în evoluţie


Marketingul strategic nu poate fi disociat de procesul dezvoltării permanete a
marketingului, în general, a cărui componentă indispensabilă a devenit (fig. 1.3). Analiza critică
asupra intervalului de timp care începe cu anii ’50 ai secolului trecut şi până în prezent, permite
surprinderea sensului şi conţinutului evoluţiei aspectelor strategice ale marketingului, fenomen
însoţit de apariţia şi utilizarea unor noi concepte, categorii şi metode, aşa cum reiese din fig. 1.3.

competitiv
Marketing
strategic
Marketing Marketing strategic

Ma
Marketing Marketing strategic
internațional internațional
Fig. 1.3. Evoluţia aspectelor strategice ale marketingului

Marketingul strategic în anii ‘50


Marketingul strategic a apărut la începutul anilor ’50 ai secolului trecut când, ca urmare a
tendinţelor globale de dezvoltare, s-a înregistrat o creştere pe termen lung a pieţelor, pieţe ale
cumpărătorilor. Cauza principală a transformării pieţelor vânzătorilor în pieţe ale
cumpărătorilor, a fost mărirea şi diversificarea pe termen lung a ofertei la nivel naţional şi
internaţional, concomitent cu orientarea tot mai accentuată a acesteia către nevoile şi cerinţele
consumatorilor. Încă din 1960, autorul american Theodore Levitt, în lucrarea sa “Marketing
Myopia”, a subliniat importanţa orientării spre piaţă a activităţilor economice şi de afaceri.
Marketingul strategic în anii ‘60
Strategiile de marketing ce puteau fi selectate de firme erau pătrunderea pe piaţă,
extinderea (dezvoltarea) pieţei, dezvoltarea produsului şi diversificarea (produse noi pentru pieţe
noi). Acest punct de vedere reprezintă şi astăzi o abordare conceptuală pentru structurarea
strategiilor de piaţă şi el poate fi considerat actul de naştere al marketingului strategic. Odată cu
tendinţele de diversificare şi de introducere a diviziilor în structurile organizatorice ale firmelor,
înregistrate în anii ’60, în prim-planul interesului se plasează strategiile de dezvoltare, iar ca
urmare a extinderii activităţii de marketing la noi produse şi pieţe, a fost adus în atenţia celor
interesaţi conceptul de sinergie, care subliniază efectele potenţiale superioare ale acţiunii
coordonate, în raport cu ale activităţilor individuale, disparate.
Marketingul strategic în anii ‘70
La începutul anilor ’70, în sprijinul abordărilor financiare referitoare la câştig şi risc a
fost elaborat conceptul de portofoliu. Prin intermediul societăţilor de consultanţă, tot ceea ce
era legat de portofoliu a pătruns rapid în practica firmelor. Acest lucru a fost posibil mai ales
datorită faptului că au putut fi puse la punct strategii normative “plauzibile”. Introducerea
noţiunilor strategice de afaceri pentru asigurarea profitului şi cash flow-ului în strategiile
normative a fost posibilă numai ca urmare a unor mari simplificări ale realităţii. În special în
pieţele stagnante şi în declin managementul şi marketingul prin metoda portofoliului oferă soluţii
puţin satisfăcătoare.
Marketingul strategic în anii ‘80
Ca urmare a intensificării crescânde a concurenţei, la sfârşitul anilor ’70 a fost adusă în
centrul preocupărilor asigurarea avantajului competitiv sustenabil (ACS). În anii ’80 s-au
introdus în marketingul strategic conceptele de “grupuri strategice” şi de “analiza lanţului
valoric”. Ipoteza de bază a acestei abordări a fost aceea că avantajele competitive se bazează pe
valoarea pe care firma o furnizează consumatorilor săi. Lanţul valoric pune împreună aspecte ale
orientării spre nevoile şi cerinţele pieţei şi ale eficienţei activităţii, integrate în sistemul de valori
ale clienţilor şi acordă atenţie specială interdependenţelor dintre activităţile creatoare de valoare
în fiecare domeniu funcţional, din momentul creării produsului sau serviciului şi până când
acesta ajunge la consumator. Faptul că avantajele competitive trebuie identificate, analizate şi
evaluate a condus la depăşirea concepţiei înguste a managementului marketingului asupra
instrumentelor de marketing considerate numai elemente ale politicii de comercializare.
În paralel cu preocupările şi lucrările în domeniul strategiilor competitive, s-a trecut de la
strategiile de marketing multinaţionale la cele globale. Pentru alegerea strategiilor de
internaţionalizare adecvate, un rol important îl joacă situaţia pieţelor. Faptul că strategiile
competitive pentru pieţele internaţionale sunt foarte dinamice a condus – sub influenţa
succesului firmelor japoneze pe piaţa mondială – la amendarea conceptului de competitivitate.
Sub cuvântul de ordine “strategii de depăşire”, au fost propuse concepte dinamice ale
schimbării strategiei competitive în funcţie de situaţie. În plus, sub influenţa managementului
calităţii totale, s-a opinat că respectiv conducerea prin costuri şi prin calitate nu reprezintă
concepte alternative, ci opţiuni strategice ce pot fi realizate simultan.
Marketingul strategic în anii ‘90
La mijlocul anilor ’90 au câştigat în importanţă abordările integrative în studierea
opţiunilor strategice. Imperativul asigurării avantajelor competitive prin intermediul alianţelor
şi reţelelor strategice internaţionale a creat cerinţe noi pentru marketingul strategic. Includerea
corespunzătoare a culturii de marketing şi a strategiilor de marketing internaţional în forme
organizatorice hibride rezultate prin alianţe şi construirea de reţele devin factori determinanţi
pentru succes. Lor li se adaugă aspectele ecologice, care au devenit treptat o nouă dimensiune
strategică a marketingului. În prezent, se poate afirma că marketingul are succes total numai dacă
soluţiile sale integrează protejarea mediului ambiant.
Marketingul strategic la începutul anilor 2000
Încă din anii ’90 a devenit tot mai clar că sunt necesare un nou concept de marketing şi o
nouă viziune strategică. Răspunsurile la necesitatea imperioasă a reconsiderării viziunii
stragetice a marketingului se regăsesc în trei direcţii de evoluţie. Un prim răspuns constă în
deplasarea centrului de greutate al conceptului de marketing de la consumatori, în sens
îngust, sau produs spre clienţi, în sens larg, şi mediul lor extern. Astăzi nu mai este suficient
să ştim totul despre consumatori. Pentru a avea succes, firmele trebuie să abordeze clienţii lor în
contextul mediului acestora, atât la nivel micro (concurenţi, furnizori, intermediari) cât şi macro
(condiţii socioculturale, tehnologice, economice, ecologice, politice şi juridice). În acest fel s-a
pus o piatră de temelie, un nou reper fundamental, în procesul de dezvoltare a filozofiei de
marketing.
O altă transformare dramatică a conceptului de marketing, inclusiv în varianta sa
strategică internaţională, a fost rezultatul schimbării obiectivului marketingului de la
câştig, în furnizarea de utilitate (valoare) pentru clienţi.
Această translatare de la concepţia potrivit căreia câştigul este o recunoaştere a
prestaţiilor firmei, acestea fiind înţelese ca satisfacerea necesităţilor şi dorinţelor consumatorilor
într-un mod contractual şi plin de răspundere (marketing tranzacţional sau contractual) la relaţii
reciproce cu clienţii cărora să li se furnizeze cât mai multă valoare (marketing relaţional)
reprezintă piatra de încercare pentru orice firmă angajată în afaceri. Cu alte cuvinte, marketingul
are astăzi şi va avea şi în viitor două misiuni (obiective) centrale, şi anume:
a) el trebuie să se concentreze asupra clienţilor, pentru aceasta fiind necesară luarea în
considerare a mediului lor extern (internaţional),
b) marketingul trebuie să furnizeze valoare, producând astfel avantaje pentru clienţi.
Generarea de avantaje şi profit pentru clienţi devine obiectivul prioritar al marketingului
în general şi, implicit, al marketingului strategic. El este important mai ales datorită componentei
competitive a marketingului strategic. Atunci când clienţii firmei se aşteaptă să primească
avantaje mai mari de la concurenţii acesteia, iar aceştia sunt pregătiţi să accepte un profit mai
scăzut pentru investitori şi manageri, clienţii firmei respective vor alege ceea ce oferă concurenţii
şi firma va pierde. De aceea, fiecare firmă urmăreşte să se diferenţieze de concurenţi şi să aibă
cel puţin un avantaj competitiv de care să beneficieze clienţii săi.
A treia schimbare a avut loc în viziunea de marketing. Concentrarea s-a deplasat de
la modelul maximizării la nivel microeconomic către managementul strategic al
parteneriatelor competitive, internaţionale mai ales, şi spre poziţionarea cât mai bunpă a
firmei în lanţul valoric. Scopul acestei deplasări în viziunea de marketing este de a permite
firmei să furnizeze cât mai multă valoare clienţilor săi. Acest concept lărgit al marketingului a
fost numit marketing fără limite.

2. Competitivitate şi avantaj competitiv în marketing

2.1. Competitivitatea firmei


Una dintre cele mai importante caracteristici ale pieţelor în prezent şi în viitor este
accentuarea confruntărilor concurenţiale din domeniul afacerilor. Concurenţa tot mai aspră
obligă firmele implicate să caute strategii şi mijloace care să le permită atragerea clienţilor şi
satisfacerea exigenţelor acestora mai bine decât rivalii. Clienţii de pe piaţă au, la rândul lor,
exigenţe tot mai mari, mai diverse şi mai rafinate. Faptul că, datorită îmbogăţirii şi creşterii
calităţii ofertei, au o libertate mai mare de opţiune îi face pe clienţi să fie tot mai greu de
satisfăcut. Astăzi nu este suficient să fii bun în domeniul tău de activitate, trebuie să fii superior
concurenţilor tăi, cu alte cuvinte, să fii competitiv.
Problematica referitoare la competitivitate a apărut, cu mult în urmă, o dată cu
transformarea pieţelor vânzătorilor în pieţe ale cumpărătorilor. Dacă atunci când vânzătorii
dictau regulile jocului pe pieţe, aveau şi mijloacele de a-şi ţine sub control clienţii, în noile
condiţii, cumpărătorii sunt cei care îşi pot impune punctele de vedere.
Această nouă regulă în afaceri a condus la dezvoltarea unei teorii a competitivităţii, a
adus elemente valoroase cu ajutorul cărora au fost clarificate multe concepte legate de
competitivitate şi au fost puse la punct metode de obţinere şi măsurare a competitivităţii la nivel
macroeconomic (competitivitatea naţională) şi microeconomic (competitivitatea firmei).
2.1.1 Definiţia competitivităţii
Competitivitatea unei firme constă în capacitatea sa de a-şi mări veniturile ca
urmare a creşterii vânzărilor şi/sau marjelor de profit pe pieţele în care concurează cu
scopul de a câştiga poziţii cât mai bune pe acestea sau de a-şi apăra poziţiile deţinute.
Obţinerea poziţiei profitabile este posibilă dacă firma îşi creează cel puţin un avantaj faţă
de concurenţă, respectiv avantajul competitiv. Strategia de apărare a poziţiei este efectivă şi
eficientă dacă firma îşi poate menţine avantajele competitive pe termen lung, cu alte cuvinte,
dacă avantajul competitiv are caracter strategic.
2.2. Avantajul competitiv strategic
2.2.1 Conceptul de avantaj competitiv strategic
Avantajul competitiv în marketing înseamnă pentru o firmă să furnizeze clienţilor
de pe pieţele-ţintă o valoare superioară celei oferite de concurenţă, valoare percepută ca
atare de aceştia. Avantajele competitive se creează greu, dar este şi mai dificil să fie menţinute
pe termen lung.
Avantajul competitiv strategic (ACS), numit şi sustenabil , presupune ca firma să
aibă capacitatea de a furniza clienţilor săi de pe pieţele-ţintă valoarea pe termen lung
superioară faţă de cea oferită de concurenţă.
2.2.2 Caracteristicile ACS
Managementul firmelor care urmăresc crearea şi valorificarea avantajelor competitive
trebuie să ştie şi să respecte faptul că acestea trebuie să dispună de caracteristici distincte (C1 –
C4).
C1 : ACS trebuie să se sprijine pe valori, realizări, resurse şi competenţe distincte ale firmei.
C2 : ACS trebuie să fie substanţial, adică să fie suficient de mare încât să facă diferenţa faţă de
concurenţi. Un avantaj modest poate să nu aibă impact semnificativ asupra pieţei – atât
asupra clienţilor, cât şi concurenţilor. În consecinţă, s-ar putea ca el să nu poată fi susţinut
suficient de mult timp.
C3 : ACS trebuie să fie sustenabil, respectiv să poată fi menţinut pe termen lung în condiţiile
schimbărilor înregistrate pe pieţele firmei şi ale acţiunilor concurenţilor. Această cerinţă
este cu atât mai mare în cazul produselor şi pieţelor dinamice, inovatoare. Piaţa “high-
tech”, din care fac parte pieţele PC-urilor, telefoanelor mobile, camerelor de filmat etc.,
evaluează rapid, iar importanţa avantajului tehnologic se reduce pe măsură ce produsul
devine o marfă obişnuită. De aceea, sunt necesare soluţii tehnice mai bune, la intervale de
timp scurte. Sony, lider mondial în domeniul aparaturii electronice pentru marele public,
îşi menţine avantajul competitiv şi poziţia sa prin inovare permanentă şi miniaturizare.
C4 : ACS trebuie să fie dinamic - puţine avantaje competitive pot fi menţinute nemodificate
pentru perioade de tip mai lungi. În consecinţă, firmele trebuie să pună la punct şi să
urmeze strategii competitive bazate pe inovaţie, adică este necesar ca firma să fie în
măsură să creeze avantaje competitive viitoare mai repede decât pot concurenţii săi să le
imite sau să le anuleze pe cele pe care ea le posedă în mod curent. Caracterul dinamic al
ACS este rezultatul flexibilităţii competitive a firmei, care înseamnă inclusiv capacitatea
acesteia de a se deplasa pe diferite verigi ale lanţului valoric şi a obţine noi avantaje
competitive.
2.2.3 Sursele ACS
Pentru a-şi putea depăşi concurenţii, firma trebuie să înţeleagă natura şi localizarea
potenţialelor surse ale avantajului competitiv. Se are în vedere:
- preţul, serviciile prestate, viteza livrării, mărcile deţinute şi viteza de reacţie pe piaţă;
- cel mai bun produs, service superior, costuri mai reduse, tehnologie proprie, timp mai
redus pentru dezvoltarea şi testarea produselor noi, marcă şi reputaţie, mai multă valoare
furnizată cumpărătorilor;
- calităţile superioare ale angajaţilor, resursele firmei şi lanţul valoric;
- resursele şi competenţele firmei, strategiile, stilul, modalităţile şi instrumentele
competitive utilizate, selectarea pieţelor-ţintă, cunoaşterea concurenţilor şi valoarea superioară
furnizată clienţilor, ca surse ACS.
Metodele pentru crearea avantajului competitiv sustenabil (strategic n.a.) pot fi împărţite în
cele trei grupe din tabel 2.1 şi regăsite în trei categorii de surse prezentate în fig. 2.1, care adoptă
în special zona marketingului.
Tabel 2.1 Bazele creării ACS
1. Avantajele la nivelul întregii firme
• Economii de scală • Performanţele trecute
• Flexibilitate • Punctele tari de natură
• Atitudine competitivă financiară
• Mărime • Proprietatea
• Viteză de reacţie • Reputaţia
2. Avantaje departamentale şi funcţionale
Marketing Producţie
• Baza de clienţi • Tehnologie
• Cunoaşterea clienţilor • Eficienţa procesului de
• Produse noi producţie
• Preţuri • Economii de scală
• Comunicare şi promovare • Experienţă
• Distribuţie • Calitatea produsului
• Forţa de vânzare • Flexibilitatea
• Service
• Reputaţie
Cercetare şi dezvoltare Resurse umane
• Tehnologia produsului • Management bun, relaţii de
• Brevete lucru
• Flexibilitatea forţei de muncă
Poziția superioară pe piață
(diferențierea competitivă,
cost mai redus, nișă
potențială etc.)

Cunoștințe și/sau baza de Bază de resurse superioară (mărime și


relații superioare (cunoașterea economii de scală, structuri financiare,
detaliată a clienților, relații alianțe strategice, acoperire geografică,
comerciale, expertiză tehnică, flexibilitate de marketing și producție,
legături politice, apartenență imagine, reputație, controlul canalelor
la un cartel de distribuție

S1. Abilitățile superioare și Fig. S6.


2.1.Managementul
Sursele creării ACS S7. Economiile
competen țele-cheie
Numeroasele marketingului
elemente referitoare de scală
la sursele ACS pot fi integrate potrivit unei viziuni
sistemice care să includă cu precădere sursele cu relevanţă pentru competitivitatea internaţională
S10. Valoarea
în dimensiunea sa strategică şi de marketing. superioară
Sistemul surselor ACS este cel din fig. 2.2.
S2. Resursele superioare și
poziția pe curba învățării
Avantajul
competitiv Strategiile competitive
S3. Inovația în marketing strategic utilizate

S4. Capacitatea de a crea un furnizată clienților


sistem de valori stabile

S8. Identificarea și
S5. Strategiile de marketing S9. Viteza superioară de
selectarea
inovare, diferențiere,
concurenților
pătrundere și reacție a
firmei
Fig. 2.2. Sursele avantajului competitiv stategic

Fig. 2.2 Sistemul surselor ACS


S1: Abilităţile superioare şi competenţele-cheie ale firmei - abilităţile superioare (engl.
superior skills) sunt capacităţile personalului cu rol-cheie care îl diferenţiază de angajaţii
firmelor rivale. Calitatea superioară a personalului propriu are drept rezultat capacitatea acestuia
de a-şi îndeplini atribuţiile mult mai bine decât cel din alte firme. Abilitatea superioară în
domeniul vânzării a permis firmei Compaq să creeze relaţii puternice cu detailiştii
organizaţionali, oferindu-le acestora marje atractive şi franciză exclusivă. Capacitatea de a
asigura calitate superioară poate avea drept rezultat o calitate mai bună a produselor.
Competenţele-cheie ale firmei reprezintă zonele în care o firmă excelează. Pentru a
furniza clienţilor săi o valoare superioară celei asigurate de concurenţă firma trebuie să-şi creeze
competenţe distincte. Se consideră că o firmă dispune de competenţe-cheie dacă:
- ele asigură accesul pe pieţe mari,
- dacă ele conferă produsului un avantaj perceput ca atare de consumatorul final şi
- dacă sunt greu de imitat.
Potrivit acestei concepţii, liderul mondial este numărul unu deoarece dispune de o
competenţă-cheie. Foarte rare sunt cazurile în care o firmă poate deveni lider în mai mult de
cinci sau şase competenţe-cheie. O competenţă-cheie a firmei Sony este miniaturizarea pe care o
utilizează în crearea şi lansarea de noi produse cum au fost primul walkman (digital) minidisc în
1993 sau unul dintre cele mai mici modele de aparate de luat vederi în 2001.
Competenţele-cheie nu vor fi utilizate cu succes, dacă nu sunt susţinute de oameni de
calitate şi o cultură specifică a firmei.
Imaginea care reflectă cine eşti este la fel de importantă ca ceea ce faci, iar ceea ce
faci trebuie să nu poată fi imitat uşor şi repede. Atributele unui produs şi chiar poziţionarea unei
mărci pot fi uşor imitate. Dar mai greu poate fi imitat ceea ce este mereu cu un pas înaintea
concurenţei în ceea ce priveşte calitatea, designul, performanţa, distribuţia bunului sau
serviciului, ceea ce face necesare resurse şi competenţe specializate şi mai avansate decât ale
concurenţei.
S2 : Resursele superioare şi poziţia firmei pe curba învăţării
Resursele sunt exigenţele tangibile pentru obţinerea ACS care îi permit firmei să îşi
valorifice abilitatea şi competenţele. Din categoria resurselor superioare în domeniul
marketingului fac parte numărul persoanelor din forţa de vânzare pe o piaţă, cheltuielile cu
publicitatea şi promovarea vânzărilor, gradul de acoperire a pieţei de canalele de distribuţie,
cheltuielile pentru cercetare şi dezvoltare (C&D), dimensiunile şi tipul unităţilor de producţie,
resursele financiare şi valoarea mărcii.
Existenţa resurselor superioare disponibile nu asigură competitivitatea pur şi simplu. Sunt
numeroase cazuri de firme care, deşi au dispus de resurse foarte mari, nu au obţinut succesele
sperate în ceea ce priveşte depăşirea concurenţilor. În acelaşi timp, sunt firme mai mici, cu
resurse limitate, care depăşesc mulţi rivali. Modul creativ şi eficient în care sunt utilizate
resursele este la fel de important ca şi existenţa lor.
Experienţa deţinută de firme în afaceri, inclusiv în activitatea de marketing, îi justifică
importanţa ca sursă a ACS prin efectele pe care le poate avea asupra planificării strategice,
strategiilor, mixurilor şi managementului marketingului. Prin acumularea de experienţă – prin
învăţare – se acumulează muncă trecută, studii, cunoştinţe profesionale, experienţă în
marketingul şi managementul care devin un capital ce poate aduce beneficii foarte mari.
Exemplul firmelor japoneze care au obţinut succese pe piaţa internaţională este elocvent pentru
rolul pe care îl poate juca învăţarea. Prin învăţare permanentă şi acumularea de experienţă şi
cunoştinţe mai ales în domeniul marketingului, numeroase firme au reuşit să ocupe poziţii de
top, detronând multe firme occidentale.
S3: Inovaţia în marketing
Fără a neglija importanţa inovaţiei în toate sectoarele firmei – tehnologie, procese de
producţie, management, marketing, organizare, resurse umane - , care reprezintă o condiţie a
competitivăţii, trebuie subliniat rolul determinant pentru crearea ACS al produselor noi,
metodelor, tehnicilor şi activităţii promoţionale creative şi inovatoare, metodelor de distribuţie cu
caracter de noutate şi crearea de noi canale de comercializare. Inovaţia stă la baza succeselor
răsunătoare ale firmelor care „fac şcoală” în domeniile lor de activitate pe piaţă, printre acestea
numărându-se Microsoft şi Sony.
S4: Capacitatea de a crea un sistem de valori stabil şi de a promova valoarea
proprie
Firma trebuie nu numai să aibă valoare, ci şi să dispună de propriul sistem de valori care
să se bazeze pe un set de valori pe care ea îl respectă indiferent de situaţie, adică să fie stabil.
Sistemul de valori al firmei trebuie recunoscut ca atare în primul rând de clienţi, dar şi de
concurenţi.
O firmă care promovează şi furnizează o valoare stabilă nu trebuie să-şi trateze clienţii de
pe poziţia dominantă pe care o deţine. Filozofia de marketing impune ca ea să trateze la fel orice
client – indiferent de mărimea şi poziţia acestuia, adică să urmărească satisfacerea nevoilor,
dorineţelor şi preferinţelor sale.
Valoarea furnizată va fi cu atât mai mare, cu cât sistemul de valori al firmei va impune
respectarea acestui principiu. Această viziune este esenţială pentru crearea, dar mai ales pentru
păstrarea ACS.
Pentru a promova valoarea proprie, firma trebuie să poată identifica în mod corect şi
realist şi zonele în care există permise pentru performanţă şi să supravegheze cu atenţie pe cele
care îi permit deja obţinerea performanţelor superioare.
Pe baza abilităţilor şi competenţelor-cheie firma va putea să promoveze şi chiar să
impună pieţei valorile ale căror prestatori sunt produsele şi mărcile sale.
S5: Strategiile firmei
Opţiunile strategice generale, dar mai ales cele de marketing pentru pieţele-ţintă pot avea
o contribuţie substanţială la crearea ACS. Strategiile generale condiţionează volumul activităţii
de marketing în funcţie de structura organizatorică, de pieţele abordate şi de poziţia urmărită pe
acestea, bazate pe costuri mai reduse decât ale concurenţilor, diferenţiere, concentrare, marcă şi
reputaţie internaţională şi servicii superioare.
O strategie generală bine fundamentată, sprijinită de resursele, valorile şi competenţele
distincte ale firmei, poate da greş din cauza incompatibilităţii ei cu condiţiile existente pe pieţele-
ţintă. Ca urmare, strategia de marketing trebuie să aibă drept obiect ceva – bun, serviciu,
imagine, marcă – apreciat de piaţă şi în concordanţă cu caracteristicile clienţilor.
Această cerinţă este îndeplinită dacă sunt alese acele pieţe care oferă ocazii reale pentru
produsele firmei. Firma trebuie să procedeze cu grijă atât pentru selectarea pieţelor care vor face
obiectul operaţiunilor sale de marketing, cât şi pentru alegerea celor mai potrivite strategii şi
modalităţi de pătrundere şi poziţionare pe acestea.
Aceste operaţiuni sunt cu atât mai importante, cu cât alegerea pieţelor nepotrivite sau un
eşec în pătrunderea şi poziţionarea pe o piaţă pot compromite efortul făcut de firmă în toate
componentele activităţii sale, nu numai de marketing, şi astfel aceasta pierde o sursă importantă
pentru crearea ACS.
S6: Managementul firmei
Opţiunile, metodele şi calităţile conducătorilor pot influenţa favorabil toate activităţile
firmei pe piaţă. Managementul marketingului presupune procese de marketing (planificare,
organizare, coordonare, alocarea resurselor şi control) mai bine puse la punct şi realizate decât
ale concurenţei.
S7: Economiile de scală
Ele reprezintă un factor cu caracter cantitativ şi sunt importante când sunt obţinute în
funcţie de volumul producţiei sau al activităţii de marketing destinate pieţei interne și
internaţionale.
S8: Identificarea, cunoaşterea şi selectarea concurenţilor
Comparaţia cu concurenţii este o cerinţă esenţială, fără aceasta firma neputând aprecia
dacă are sau nu avantaje competitive. De aceea, pentru firmă, un concurent sau un grup strategic
este mai slab, egal sau mai puternic sub aspectul activităţilor, resurselor, competenţelor şi
valorilor de care dispune.
Motivaţia şi scopul acestei operaţiuni este angajarea firmei într-o strategie care va
exploata lipsa de forţă a concurenţilor în privinţa resurselor, valorilor şi competenţelor de
marketing. În general, pentru ca o resursă, valoare, competenţă sau experienţă deţinută să
constituie baza pentru crearea unui ACS, aceasta trebuie să contribuie la obţinerea unui avantaj
de cost faţă de concurenţi sau a unui punct ori element de diferenţiere faţă de aceştia.
S9: Viteza superioară de inovare, diferenţiere, pătrundere şi reacţie
Un cadru pentru înţelegerea mecanismelor creării ACS îl reprezintă capacitatea
concurenţială ca funcţie a vitezei cu care o firmă obţine avantaje pe piaţă.
Filozofia primului venit pe piaţa internă, dar mai ales pe cea internaţională cu un bun sau
serviciu nou este pusă în aplicare de firmele care doresc să îşi surprindă concurenţii şi să obţină
astfel avantaje competitive în timpul monopolului temporar deţinut prin această mişcare. În
intervalul de timp cât firma deţine monopolul primului venit se poate obţine cel mai bun preţ, se
pot atrage clienţii şi pot fi obţinute efecte favorabile de imagine.
Microprocesoarele, telefoanele mobile, aparatura electronică se vând la preţuri ridicate
imediat după lansarea pe piaţă ca produse noi. Apoi, preţurile lor scad semnificativ foarte repede.
Conştiente de avantajele pe care le pot obţine dacă sunt mai rapide în cercetarea,
dezvoltarea şi lansarea pe piaţă a produselor, firmele forţează procesul de inovare şi
perfecţionare, urmărind să-şi devanseze concurenţii chiar dacă exploatează aceeaşi idee de
produs, în acelaşi timp, ceea ce arată că, respectând concurenţa în unităţi de timp, este la fel de
importantă dacă nu mai imporantă decât cea în unităţi de produs. Avantaje competitive
semnificative pot fi obţinute mai ales prin reducerea perioadei de concretizare a inovaţiei în
produse, a intervalului scurs din momentul lansării comenzii şi până la obţienrea produsului finit,
gata pentru livrare şi accelerarea vitezei de reacţie la situaţiile de pe piaţă.
Comprimarea în perioade de timp mai scurte a unor etape importante poate avea şi efecte
financiare benefice. De multe ori, ea reduce în egală măsură investiţiile şi cheltuielile, poate mări
cifra de afaceri şi marjele de profit. În ultimă instanţă, avantajele competitive astfel create se
reflectă în performanţele de piaţă ale firmelor: preţuri mai scăzute, cote de piaţă mai mari,
profituri mai ridicate şi imagine mai bună. În schimb, întârzierea dezvoltării de produse noi şi a
ciclului de viaţă ale acestora atrage după sine pierderi din cifra de afaceri şi profit, după cum
reiese din fig. 2.3.
222
222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
2222222222222
Fig. 2.3 Curba sensibilităţii profitului şi a cifrei de afaceri la întârzierile
în dezvoltarea şi ciclul de viaţă comercială ale unui produs

S10 : Valoarea superioară furnizată clienţilor internaţionali


Valoarea reprezintă semnificaţia pe care prestaţia firmei o are pentru clienţi. Ea este
rezultatul relaţiei între avantajele primite şi costurile acestora (plata), deci clienţii vor recunoaşte
valoarea unui bun sau serviciu, în funcţie de gradul său de utilitate.
Întrucât valoarea are mai mult un caracter subiectiv, în funcţie de ceea ce decid
cumpărătorii individuali, organizaţionali sau guvernamentali că are valoare şi cât de mare este
valoarea respectivă pentru ei, avantajul competitiv poate însemna că, din anumite puncte de
vedere, pentru clienţi, un produs al firmei are valoare mai mare decât produsul unuia sau mai
multor concurenţi.
Dacă cele nouă surse ale avantajului competitiv prezentate anterior facilitează înţelegerea
naturii ACS, lanţul valoric permite înţelegerea naturii şi localizării avantajelor competitive.
Lanţul valoric este o reprezentare a funcţiilor firmei, care adaugă valoare bunului sau
serviciului furnizat clienţilor. Lanţul valoric – prezentat în fig. 2.4 – împarte activităţile necesare
pentru proiectarea, realizarea, comercializarea, livrarea şi prestarea serviciilor legate de
produsele unei firme în două categorii:
• activităţi sau funcţii primare (engl. primary activities) care încep cu logistica
aprovizionării (engl. inbound logistics) şi se termină cu service-ul și cuprind:
- logistica aprovizionării se referă la depozitarea, manipularea materialelor şi controlul
inventarului;
- logistica livrării (livrarea propriu-zisă, prelucrarea comenzilor);
- marketing (publicitate, promovarea vânzărilor, forţa de vânzare);
- comercializare, managementul canalelor de distribuţie şi service (informare, instalare,
reperaţii, training-ul clienţilor etc.).
• activităţi (sau funcţii) de sprijin (engl. support activities) care permit celor primare
să continue să se dezvolte şi ele cuprind:
- aprovizionarea (engl. procurement) cu materii prime, piese, componente,
echipamente şi servicii, funcţiile de dezvoltare tehnică (engl. technology
development) care înglobează cercetarea-dezvoltarea, conceperea produselor şi toate
activităţile pentru îmbunătăţirea performanţelor lanţului valoric;
- gestiunea resurselor umane (engl. human resources management), respectiv
recrutarea, pregătirea şi dezvoltarea personalului; funcţiile centrale (engl. firm
infrastructure), adică top managementul, contabilitatea, juridicul, finanţele,
planificarea strategică.

Marjă și/sau avantaj


competitiv
Activități (funcții) Logistica Operațiunile Logistica Marketing Service
primare aprovizionării livrării și vânzări
Aprovizionare
Activități amonte Activități aval
Activități (funcții) Dezvoltarea tehnică
de sprijin Managmentul resurselor
Fig. 2.4. Lanţul valoricumane
Infrastructura firmei
Examinând fiecare funcţie (activitate) creatoare de valoare, managerii pot căuta
abilităţile, resursele şi competenţele care ar putea reprezenta baza pentru obţinerea de ACS.
Acestea trebuie căutate în activităţile primare din aval dacă accentul este pus pe clienţi, deoarece
ele sunt legate de localizarea acestora.
Activităţile primare din aval sunt susceptibile să creeze avantaje competitive care sunt
specifice ţărilor şi firmelor care aparţin acestora: imaginea şi reputaţia firmei pot deveni cu
caracter internaţional sau chiar global (mărcile mondiale gen Coca-Cola, Pepsi-Cola, multe
mărci de automobile etc.).
Activităţile din amonte şi cele de sprijin (C & D, conceperea produselor, productivitatea)
nu au nevoie, în schimb, să fie aproape de clienţi. Sectoarele în care ele joacă un rol crucial se
găsesc tot mai des într-o situaţie de concurenţă globală. Este cazul PC-urilor, telefoanelor
mobile, industriei aeronautice.
Sursele ACS se transformă în avantaj competitiv efectiv numit şi avantaj diferenţial
atunci când clienţii percep valoarea furnizată de firmă ca fiind superioară celei oferite de
concurenţă. Avantajul competitiv strategic (sau avantajul diferenţial, respectiv care diferenţiază
firma de concurenţă) poate fi creat în fiecare componentă a mixului de marketing destinat pieţei
interne şi internaţionale.
Cheia deciziei referitoare la aspectele de marketing ce trebuie îmbunătăţite şi când să fie
realizată operaţiunea respectivă depinde de cunoaşterea faptului dacă beneficiile/avantajele
potenţiale obţinute astfel furnizează valoare sporită clienţilor.
În tabelul 2.2 sunt incluse, cu titlu de exemple, cele mai semnificative avantaje
competitive ce pot fi create în cazul fiecărui element component al mixului de marketing şi
impactul lor potenţial asupra valorii furnizate clienţilor.

Tabel 2.2 Avantajele competitive create în mixul de marketing

Mixul de
Avantajul competitiv Valoarea pentru clienţi
marketing
Produs
Costuri mai scăzute; venituri mai mari;
Performanţe
siguranţă; plăcere; statut social
Durabilitate Viaţă mai lungă; costuri mai mici
Întreţinerea mai redusă şi costuri de producţie
Fiabilitate mai mici; venituri mai mari; mai puţine
probleme cu produsul
Stil Aspect plăcut; statut social
Posibilitatea îmbunătăţirii Costuri mai reduse; prestigiu/imagine
Produse de calitate mai bună; relaţii vânzător-
Asistenţă tehnică
cumpărător mai strânse
Instalare Mai puţine probleme
Preţ mai scăzut Cost mai redus al achiziţiei
Facilităţi de creditare Costuri mai reduse; flux de numerar mai bun
Preţ
Împrumuturi cu dobânzi mici Costuri mai reduse; flux de numerar mai bun
Preţ mai ridicat Raport bun preţ/calitate
Amplasarea mai bună a
Comoditate; costuri mai mici
unităţilor de distribuţie
Livrare rapidă/sigură Costuri mai reduse; mai puţine probleme
Sprijinul acordat Marketing/vânzare mai eficace; relaţii strânse
Distribuţie
distribuitorilor între vânzător şi cumpărător
Garanţii la livrare Linişte
Prelucrarea computerizată a
Mai puţină muncă; costuri mai scăzute
comenzilor
Publicitate creativă/mai multă Personalitate superioară a mărcii
Promovare a vânzărilor
Valoare adăugată
creativă/mai multă
Promovări în cooperare Costuri mai reduse
Forţă de vânzare bine pregătită Rezolvarea mai bună a problemelor
Promovare
Demonstraţii Risc mai scăzut al achiziţionării
Preţuri afişate clare şi rapid Costuri mai reduse; mai puţine probleme
Alegere liberă Risc mai scăzut al achiziţiei
Rezolvare rapidă a
Mai puţine probleme; costuri mai scăzute
reclamaţiilor
2.2.4 Ciclul de viaţă al ACS
Avantajul competitiv este obţinut greu, dar el este şi mai dificil de menţinut. Regula de
aur a creării ACS este utilizarea mişcărilor strategice ofensive de succes. Un ACS odată creat
poate fi menţinut o perioadă de timp mai lungă sau mai scurtă, după care el intră într-un proces
de eroziune, firma fiind ajunsă de concurenţi. O asemenea evoluţie în timp a ACS sugerează că
el are un ciclu de viaţă.
Aşa cum reiese din fig. 2.5, faza de creare a ACS reprezintă perioada în care sunt puse
bazele avansului firmei în raport cu concurenţa. Faza de creare poate fi scurtă, ca în sectorul
serviciilor, care reclamă puţin echipament şi sprijin pentru sistemul de distribuţie, sau ea durează
mai mult, ca în sectoarele care au nevoie de mult capital şi sunt sofisticate sub aspect tehnologic,
ceea ce impune firmelor eforturi timp de mai muţi ani chiar pentru a pune la punct o nouă
tehnologie, a pune în funcţiune o nouă capacitate de producţie şi a câştiga acceptarea
consumatorilor pentru un nou produs. Cu cât crearea ACS durează mai mult, cu atât mai
probabil intenţia firmei va fi descoperită de rivali, care îi vor sesiza potenţialul şi vor iniţia
măsuri de răspuns.

Fig. 2.5. Ciclul de viaţă al ACS


Urmează faza de valorificare a ACS, în care firma se poate bucura de beneficiile
avantajului creat. Lungimea perioadei care aduce profit depinde de timpul necesar concurenţilor
să lanseze acţiuni contraofensive şi să înceapă să reducă decalajul competitiv faţă de firmă. O
perioadă lungă în care firma se bucură de beneficiile ACS acordă acesteia un răgaz valoros
pentru a realiza profit peste medie şi a recupera investiţiile efectuate pentru crearea ACS.
Pe măsură ce rivalii iau măsuri serioase şi susţinute pentru a ataca ACS obţinut de firmă,
iar aceasta nu reacţionează în mod corespunzător, începe faza de erodare a ACS. Orice ACS
deţinut de o firmă în mod curent va fi erodat, în cele din urmă, de forţa acţiunilor concurenţilor
care dispun de competenţe şi resurse.
Avantajul competitiv strategic poate fi erodat de acţiunea a trei mecanisme:
• schimbările tehnologice şi de mediu care creează oportunităţi pentru concurenţii firmei
să micşoreze barierele de protecţie; companiile de televiziune cu vechime în branşă au
fost ameninţate de televiziunea prin satelit;
• concurenţii învaţă cum să creeze surse pentru avantaj competitiv; concurenţii
organizează programe de pregătire pentru a-şi îmbunătăţi toate capacităţile de a presta
servicii, de exemplu;
• autosuficienţa, mulţumirea de sine conduce la pierderea capacităţii de protejare a ACS.
Pentru a menţine un ACS, firma trebuie să dea dovadă de flexibilitate şi să ia măsuri
strategice cu caracter ofensiv, pentru crearea unui nou ACS încă din faza de valorificare.
Procedând astfel, firma va fi în măsură să contracareze eforturile „concurenţilor exact atunci
când aceştia încearcă să muşte” din avantajul său competitiv.
2.3. Menţinerea avantajului competitiv strategic şi a competitivităţii firmei
2.3.1 Strategiile menţinerii ACS
Deoarece ACS explică dacă firma este competitivă pe piaţă şi cât timp, calea pentru
susţinerea competitivităţii este menţinerea ACS. Menţinerea avantajelor competitive
existente, nu este acelaşi lucru cu crearea altora noi. Esenţa strategiei de menţinere constă
în capacitatea unei organizaţii de a-şi îmbunătăţi standardele de calitate deţinute şi de a
obţine altele noi. Rezultă necesitatea ca o firmă să aducă în permanenţă îmbunătăţiri pentru a
rămâne câştigătoare în lupta concurenţială.
Cele mai sigure strategii pentru menţinerea ACS sunt incluse în două categorii, respectiv:
perfecţionarea avantajelor existente şi crearea altora noi prin inovare competitivă.
• Perfecţionarea ACS existente este calea comună şi cea mai des întâlnită în parctică.
Firmele care urmăresc menţinerea ACS urmând această opţiune îşi îmbunătăţesc
produsele şi/sau serviciile de care dispun sau practicile de marketing utilizate, sub
aspectul performanţelor şi caracteristicilor sau servicii superioare. În acelaşi timp,
firmele pot perfecţiona alte componente ale mixului: preţuri mai atractive, publicitate
mai bine realizată, redimensionarea spaţiilor de vânzare. Perfecţionarea avantajelor
existente este relativ uşor de realizat, dar ea poate totuşi să nu aducă rezultatele
aşteptate sub aspect competitiv.
• Inovaţia competitivă. Soluţia cea mai promiţătoare pentru devansarea concurenţilor,
îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă şi distanţarea faţă de principalii rivali rămâne inovarea
competitivă aplicată. Inovarea competitivă este arta de asumare a riscurilor
competitive în proporţii rezonabile, ce pot fi controlate. Ea trebuie să aibă caracter
aplicativ în sensul că face necesară concentrarea asupra obţinerii de soluţii practice la
problemele marketingului competitiv strategic.
Modalităţile principale de realizare a inovaţiei competitive sunt: planificarea avantajului
competitiv strategic; căutarea şi valorificarea cărămizilor pierdute ale concurenţilor (utilizarea
punctelor slabe ale acestora); schimbarea regulilor jocului competitiv şi colaborarea şi
parteneriatul.
• Planificarea ACS - firmele se confruntă cu mai puţine riscuri în lupta
competitivă dacă dispun de mai multe avantaje competitive diverse, reunite într-
un portofoliu de ACS.
Firmele care obţin succese pe piaţa internaţională îşi creează în mod constant asemenea
portofolii prin planificarea atentă a avantajelor competitive în cascadă, unul după altul.
Procesul creării portofoliului de ACS arată cum poate o firmă să se deplaseze de-a lungul
lanţului valoric pentru a-şi consolida avantajele competitive. Japonezii au început cu producţia
(care este activitate pentru crearea valorii), s-au transferat în marketing (care este proces de
creare a valorii aproape de clienţi) şi apoi s-au întors la cercetare şi dezvoltare.
• Căutarea şi valorificarea cărămizilor pierdute - această metodă presupune
folosirea în avantajul propriu a punctelor slabe ale concurenţilor, care se
concentrează doar asupra unor segmente de piaţă selectate, adesea înguste sau
asupra unei pieţe geografice determinate. S-a observat că lipsa distribuţiei globale
este un punct slab important al multor firme. Această constatare este valabilă în
special pentru pieţele dominate de Internet. E-commerce reprezintă o ameninţare
pentru detailiştii tradiţionali, deoarece el permite exercitarea unei concurenţe
agresive prin preţ şi achiziţie comodă.
O firmă ca Waterstone (SUA) intenţiona să îşi deschidă primul magazin on-line pentru
vânzarea cărţilor şi să intre în competiţie cu deja existenta Amazon.com care vinde cărţi pe
Internet. Marks & Spencer (Marea Britanie) este un exemplu de detailist care a pus la punct un
sistem de expediere a mărfurilor pe bază de catalog pentru a-şi menţine capacitatea competitivă.
La rândul ei, firma japoneză Honda a reuşit să câştige poziţii pe piaţă în dauna producătorului
nord-american de motociclete Harley Davidson, exploatând faptul că firma americană şi-a
concentrat eforturile pe segmentul motocicletelor de mare capacitate. Harley Davidson nu a
sesizat pericolul reprezentat de firma japoneză şi a fost surprins complet nepregătită în plan
competitiv, ceea ce a permis ca Honda să deţină deja 50% din piaţa SUA a motocicletelor cu
motoare de 700 cc şi peste în 1983.
• Schimbarea regulilor jocului competitiv
Anumite firme refuză la un moment dat să mai respecte regulile în domeniul
concurenţial, stabilite de liderii pieţelor. Un caz cu rezonanţă este al firmei japoneze Canon, în
domeniul fotocopiatoarelor. În timp ce IBM şi Kodak imitau strategiile liderului pieţei americane
Xerox, Canon scria noi reguli ale luptei competitive. Xerox producea o gamă largă de copiatoare,
în vreme ce Canon a realizat modele şi componente standardizate, asigurându-şi o ofertă
diversificată cu costuri de producţie reduse. La rândul său, Swatch este un exemplu de succes
care a reţinut atenţia, deoarece a modificat regulile existente în industria elveţiană a ceasurilor.
Acestea sunt exemple care confirmă modalităţi prin care o strategie de marketing inovativă poate
conduce la obţinerea unui avantaj competitiv cu caracter general şi complex pe piaţă, el
regăsindu-se în domeniul produsului, preţului, distribuţiei şi promovării.
• Cooperarea şi parteneriatul
O sursă importantă pentru obţinerea şi menţinerea ACS este utilizarea know-how-ului
deţinut de alte firme. Accesul la acesta poate fi obţinut prin licenţiere, firme mixte sau
parteneriate de tipul alianţelor strategice competitive.
Când o firmă alege să obţină ACS prin colaborare, partenerii se plasează în situaţia
strategică de tip „câştig-câştig” (engl. win-win): câştigă atât beneficiarul, cât şi cedentul.
Beneficiarul obţine produs, preţ, distribuţie şi comunicare de marketing mai bune, pe scurt, o
satisfacere mai bună necesităţilor sale care poate avea ca efect îmbunătăţirea poziţiei
competitive. Cedentul urmăreşte să realizeze vânzări, câştiguri şi cote de piaţă mai mari. Scopul
oricărei firme trebuie să fie obținerea și menținerea cu caracter permanent a competitivității și nu
supraviețuirea, iar acest obiectiv poate fi atins numai prin inovare competitivă.
2.3.2 ACS esenţiale pentru strategia competitivă de marketing
Faptul că firma dispune de una sau mai multe surse pentru crearea de ACS nu îi asigură
în mod automat obţinerea competitivităţii. Ea trebuie să utilizeze toate sursele în mod inteligent
pentru a obţine ACS şi toate strategiile pentru menţinerea acestora.
Printre cele mai importante şi utilizate ACS pe care o firmă le poate utiliza în strategia sa
de marketing competitivă se numără:
• cel mai bine realizat produs de pe piaţă, acest lucru putând însemna calitate,
performanţe, atribute, design, stil, caracter ecologic şi inovativ superioare produselor
concurente; modelul de automobil Lexus este un exemplu;
• costuri mai reduse decât concurenţii, obţinute în principal prin economii de scală,
dar şi prin reducerea consumurilor, a greutăţii produselor, rebuturilor şi returnărilor;
avantajul de cost se reflectă în preţ, care nu trebuie să fie neapărat cel mai mic de pe
piaţă, el putând fi superior preţurilor concurenţilor dacă acest avantaj este combinat cu
alte ACS precum calitatea, imaginea, marca, oferind profitabilitate superioară; în
domeniul distribuţiei, lanţurile de supermarketuri Aldi şi Wal-Mart se înscriu aici;
• marcă, imagine şi reputaţie internaţională bine cunoscute şi apreciate (marca
mondială, ţara de origine); exemple sunt Perrier (apă pură), BMW, Porsche
(automobile);
• servicii superioare furnizate clienţilor;
• soluţii manageriale, tehnologice, de organizare şi ecologice superioare;
• reţea de distribuţie şi logistică mai bune care se înscriu în cadrul mai larg al
fondurilor superioare;
• promovare/publicitate mai creativă;
• contacte şi relaţii mai bune cu furnizorii, intermediarii, clienţii, mediile de
comunicare şi autorităţi;
• avantaje legale date de brevete, drepturi de autor, poziţia de distribuitor unic sau
poziţia protejată;
• experienţa globală, competenţa globală şi adaptarea globală; printre cei mai
eficace se numără Coca-Cola şi McDonald’s;
• resurse umane superioare din punct de vedre calitativ, creativ şi numeric;
• atitudinea ofensivă sau, aşa cum consideră Procter&Gamble, o atitudine competitivă
şi hotărârea de a câştiga;
• diferenţiere faţă de concurenţi, pe toate elementele mixului de marketing, în special
prin calitate, cost, raport calitate/preţ; în cazul Ikea, concentrarea în domeniul
dezvoltării de competenţe în designul produsului, depozitare şi ambalare, permit
acesteia să ofere clienţilor calitate ridicată la preţuri scăzute.
Aceste avantaje competitive pot fi incluse în patru categorii: avantaje în domeniul
managementului, avantaje comportamentale şi de atitudine, avantajele date de resursele umane şi
avantajele date de mixul de marketing.

2.3.3 Metode pentru determinarea competitivităţii firmei


Firma trebuie să ştie în orice moment dacă dispune de ACS şi unde se plasează în
modelul concurenţial al pieţei. Demersurile pentru identificarea poziţiei firmei în raport cu a
concurenţilor săi solicită utilizarea de metode care să permită precizarea locului acesteia.
Metodele enunţate pentru evaluarea poziţiei competitive a firmei au fost incluse în două
categorii de bază, respectiv metode centrate pe concurenţi şi metode centrate pe clienţi,
respectiv, trei categorii, la cele două de mai sus, adăugându-se metodele pentru măsurarea
generală a competitivităţii firmei.
• Metodele centrate pe concurenţi - caracteristica de bază a acestor metode constă
în compararea resurselor-cheie, respectiv a factorilor de succes deţinuţi de firmă cu
ale concurenţilor-ţintă, care fac obiectul analizei (cei mai apropiaţi, importanţi sau
care trebuie atacaţi de exemplu). În acest caz, concurenţii vizaţi sunt consideraţi că
urmează o strategie de marketing identică sau asemănătoare cu cea utilizată de firmă
şi au aceeaşi configuraţie – mărime şi structură a resurselor.
• Metodele centrate pe clienţi - utilizează modele în cadrul cărora firma este
comparată cu concurenţii săi prin prisma satisfacţiei şi fidelităţii. Cele mai utilizate
modalităţi pentru evaluarea poziţiei competitive a firmei prin prisma clienţilor sunt
sondajul şi comensurarea loialităţii, din cauză că anumite cazuri, firmele nu își pot
identifica şi cunoaşte uşor concurenţii de pe pieţe.
• Metodele pentru măsurarea generală a competitivităţii a firmei - facilitează
precizarea poziţiei relative a firmei prin compararea forţei sale concurenţiale dată de
ACS şi dezavantajele sale competitive în comparaţie cu fiecare concurent (eventual
cu liderul pieţei, cu primele trei firme de pe piaţă etc.).
Poziţia competitivă a firmei raportată la concurenţii direcţi şi semnificativi poate fi
stabilită cu ajutorul analizei în mai multe etape (E1 – E3):
E1: Stabilirea listei factorilor de marketing cheie pentru succesul competitiv pe piaţă şi a
importanţei lor relative (inclusiv sub forma ponderilor asociate fiecăruia).
E2: Evaluarea performanţelor firmei în domeniul marketingului în comparaţie cu ale
concurenţilor, pentru fiecare factor determinant (cheie).
E3: Stabilirea poziţiei competitive a firmei în urma calculării scorului agregat.

3. Planificarea strategică de marketing

3.1. Conceptul de planificare strategică de marketing

Planificarea corectă, bine susţinută de metodologie şi de un proces logic şi cuprinzător,


este vitală pentru succesul şi viitorul oricărei firme angajate în operaţiuni de marketing pe piaţă.
Activitatea de marketing trebuie coordonată atât cu celelalte funcţii şi activităţi ale firmei
şi cu resursele acesteia, cât şi cu condiţiile dinamice ale pieţei. Dacă firma are interese şi
obiective strategice, elaborarea unui plan strategic devine condiţia prioritară a îndeplinirii
misiunii şi obiectivelor pe termen lung ale acesteia. Deşi planul nu garantează nimic, el măreşte
şansele de succes şi ajută evidenţierea capcanelor ce trebuie evitate în viitor. De aceea, numai cu
riscul unui dezastru, o firmă va intra pe o piaţă-ţintă fără un plan bine pus la punct.
3.1.1 Conceptul de planificare strategică
Planificarea strategică de marketing la nivelul firmei este un răspuns coerent şi
structurat la modificările mediului cu scopul de a-şi putea atinge obiectivele stabilite şi de
a-şi putea fixa obiective noi. Planificarea strategică de marketing poate fi considerată proces
pentru dezvoltarea strategiilor firmei pentru piaţă, în timp ce planificarea operaţională de
marketing, ca proces pentru realizarea strategiilor de marketing.
Planificarea strategică de marketing are trei dimensiuni principale şi interdependente:
• dimensiunea analitică, care are în vedere metode, proceduri, sisteme şi modele de
planificare;
• dimensiunea comportamentală, care este legată de natura şi amploarea participării,
motivării şi implicării tuturor celor care concep, elaborează şi execută planurile;
• dimensiunea organizaţională, care se referă la fluxurile de informaţii, structuri,
procese şi stilurile de management şi cultură.
3.1.2 Motivaţiile planificării strategice de marketing
M1: Schimbările rapide ce se produc pe piaţa internaţională, în general, cu caracteristici
specifice anumitor pieţe au drept rezultat dificultăţi în prevederea şi anticiparea condiţiilor ce vor
exista pe pieţele respective, creşterea riscurilor în care sunt adoptate deciziile pe termen lung şi
pentru aprecierea efectelor lor în viitor.
Printre modificările mediului care au un impact deosebit asupra planificării strategice se
numără: intensificarea puernică a concurenţei şi internaţionalizarea accentuată a acesteia,
reducerea profitului şi a ciclului de viaţă a produselor, modificări în comportamentul clienţilor,
bariere la intrarea pe pieţele-ţintă, creşterea ritmului înnoirii produselor (ex.: telefoane mobile,
autoturisme etc.), necesitatea reducerii costurilor, creşterea calităţii produselor.
M2: Necesitatea unei reorientări în abordarea marketingului.
Dacă în marketingul tranzacţional relaţiile întru firmă şi clienţi sunt formale şi firma se
concentrează pe produsele şi capacităţile sale; în marketingul relaţional, accentul este pus mai
ales pe atragerea clienţilor în relaţii de cooperare în care aceştia să contribuie nemijlocit la
realizarea politicii de marketing a firmei, obţinându-se astfel o fidelizare mult mai bună şi mai
durabilă a lor. În acelaşi timp, focalizarea relaţională trebuie să includă şi concurenţi actuali şi
viitori de pe pieţele-ţintă, deoarece numai cuncoscându-i, aceştia pot fi contracaraţi şi depăşiţi cu
scopul de a câştiga şi fideliza clienţi.
M3: Necesităţile sporite de informaţii care să permită fundamentarea corectă a deciziilor pe
termen lung, fundamentarea, executarea şi controlul activităţilor de marketing.
Datorită unor decizii cu implicaţii strategice, managerii au nevoie de baze de date care să
poată fi operaţionalizate în timp real. Planul strategic de marketing permite adoptarea de decizii
într-o manieră cât mai raţională şi eliminarea neajunsurilor luării unor decizii prea puţin
fundamentate.

M4: Exigenţele şi dificultăţile tot mai mari pentru orientarea şi coordonarea resurselor în
general şi mai ales a celor de marketing şi pentru integrarea cât mai eficientă a acestora în
efortul firmei, datorită creşetrii complexităţii problemelor ce trebuie rezolvate pe pieţe.
M5: Exigenţe impuse de modificări în structura fondurilor, a statutului unor firme şi a structurii
profesionale a salariaţilor şi de coordonare eficientă a eforturilor într-o perioadă viitoare.
M6: Necesitatea exercităţii unui control permanent şi eficace la toate nivelurile şi în toate
etapele activităţii de marketing pe pieţe.
M7: Găsirea unor căi adecvate de reducere şi eliminare a neînţelegerilor şi ambiguităţilor şi de
îmbunătăţire a obiectivelor, strategiilor şi mixurilor de marketing.
M8: Cerinţele tot mai mari pentru coordonarea tuturor funcţiilor şi activităţilor de marketing pe
termen lung ale firmei pe toate pieţele.
Ca răspuns la aceste cerinţe, planul strategic de marketing poate oferi soluţii, deoarece:
• facilitează coordonarea şi integrarea eforturilor pe termen lung ale firmei;
• operaţiunile de marketing sunt afectate de incertitudini şi riscuri. Planul strategic
încearcă – prin concepţie şi conţinut – să contribuie la reducerea riscurilor
activităţilor pe termen lung pe pieţele-ţintă ale firmei;
• orientează şi raţionalizează eforturile firmei prin concentrarea pe obiective;
• conţine strategii şi programe pentru adaptarea la modificările mediului .
3.1.3 Cerinţele planificării strategice de marketing
Cerinţele indispensabile pentru elaborarea unor planuri de marketing corespunzătoare
sunt următoarele (C1-C5):
C1: Planificarea şi planul să fie corespunzătoare pentru firmă şi urmăreşte mai multe aspecte,
respectiv: să corespundă imaginii firmei pe piaţă; să corespundă ca scop, grad de cuprindere şi
orientare obiectivelor pe termen lung ale firmei; să corespundă sub aspectul riscurilor pe care le
implică planul, astfel încât acestea să nu fie prea mari în raport cu obiectivele planului; să aibă
formă scrisă, să fie clar conceput şi redactat şi să poată fi revizuit.
C2: Planul să fie realizabil, cerinţă ce presupune îndeplinirea următoarelor condiţii: obiectivul să
fie realist; eforturile şi acţiunile pe care le presupune planul să fie corect dimensionate şi
repartizate; să includă un buget care să cuprindă costurile antrenate de întregul plan şi de
diferitele sale activităţi; să respecte competenţele firmei, calitatea şi numărul managerilor şi ale
personalului de execuţie; să i se aloce prin buget resurse financiare suficiente, nici prea mici, nici
prea mari în raport cu obiectivele.
C3: Planul să fie atotcuprinzător şi detaliat ce trebuie văzut în relaţie cu: obiectivul vizat; gradul
de cuprindere şi detaliere să acopere cerinţele obiectivului; activităţile prevăzute să fie realizate;
să includă toate activităţile necesare pentru atingerea obiectivului; punctele în care executarea
planului presupune colaborare sau conflict cu celelalte departamente ale firmei (C&D,
producţie, finanţe, resurse umane, transporturi) şi integrarea activităţilor de marketing cu
celelalte activităţi ale firmei pe piaţă.
C4: Planul să fie flexibil, adică să poată fi modificat, dacă situaţia o cere, prin decalarea cât mai
mult posibil a deciziilor referitoare la alocarea resurselor şi a eforturilor pentru executarea
activităţilor planului.
Caracterul flexibil este cerut de neconcordanţele ce pot să apară între ceea ce se
urmăreşte prin plan şi condiţiile pieţelor-ţintă pentru care este elaborat şi unde este executat.
Aceste neconcordanţe pot fi rezultatul: decalajelor în timp între momentul elaborării şi cel al

executării; al modificărilor intervenite în timp între momentul elaborării şi cel al executării; şi al


supra- sau subestimării costului diferitelor acţiuni ale planului.
C5: Planul să se bazeze pe orientarea în funcţie de ocazii şi să fie rezultatul gândirii strategice.
3.1.4 Particularităţile planificării strategice de marketing
Munca de planificare în marketingul internaţional este supusă unor influenţe care joacă
fie un rol favorizant, fie reprezintă constrângeri şi care, în ansamblu, induc sarcini specifice şi
modalităţi particulare de desfăşurare a întregii activităţi de planificare.
Întreaga activitate de planificare în marketingul internaţional se diferenţiază de cea a
marketingului intern în ceea ce priveşte obiectivele şi sarcinile specifice, culegerea informaţiilor
necesare fundamentării şi analizei, soluţionarea unitară a problemelor de natură culturală,
coordonarea procesului de planificare pentru mai multe pieţe, în special când firma are filiale
în străinătate.
Distanţele geografice, temporale, lingvistice, culturale şi altele îngreunează atât
elaborarea şi executarea, cât şi controlul planurilor de marketing, mai ales a celor pe termen
lung.
Principalii factori a căror influenţă determină apariţia diferenţelor între planificarea de
marketing pentru piaţa internă şi cea pentru piaţa internaţională sunt sintetizaţi în tabelul 3.1.

Tabel 3.1 Diferenţe între planificarea de marketing pentru piaţa internă


şi cea pentru piaţa internaţională
Nr. Planificarea de marketing Planificarea de marketing pentru piaţa
crt. pentru piaţa internă internaţională
1 O singură limbă/cultură Factori multilingvistici / multinaţionali / multiculturali
2 Piaţă relativ omogenă Pieţe diverse şi fragmentate. Pieţe globale
Colectarea datelor este o sarcină dificilă, solicitând
Date disponibile, de obicei bugete mari şi personal numeros. Date incomplete, de
3
corecte şi uşor de colectat multe ori, definite în mod diferit. Dificultăţi în
compararea informaţiilor
Factori politici relativ puţin
4 Factorii politici au importanţă vitală, în mod frecvent
importanţi
Relativă libertate faţă de Implicarea în planurile naţionale, influenţa
5
amestecul guvernului autorităţilor afectează deciziile de afaceri
Firma singură are efect redus
6 Distorsiuni „gravitaţionale” datorate marilor firme
asupra mediului
7 Şovinismul ajută Şovinismul stinghereşte
Mediul de afaceri relativ Medii numeroase; multe dintre ele sunt puternic
8
stabil instabile (dar pot fi foarte profitabile)
Varietatea climatelor financiare într-o paletă de la
9 Climat financiar uniform
ultraconservativ la puternic inflaţionist
10 O singură monedă Monedele diferă în privinţa stabilităţii şi valorii reale
„Regulile jocului” în afaceri,
11 Reguli diverse, schimbătoare şi neclare
mature şi înţelese
Managementul în general
obişnuit să împartă Managementul frecvent autonom şi nefamiliarizat cu
12
responsabilităţi şi să utilizeze bugetele şi controale
controale financiare

Factorii tipici care afectează planificarea şi planurile strategice de marketing pot fi


consideraţi următorii (F1-F5):
F1 : Distanţa geografică – din cauza depărtării pieţelor-ţintă, greutăţilor în analiza acestor pieţe,
afectării siguranţei acţiunilor planificate.

F2 : Diferenţele culturale – pot deforma datele utilizate pentru planificare şi control, pot conduce
la interpretarea diferită a planificării şi controlului, interpretarea şi folosirea diferită a sistemelor
de valori (ale pieţelor-ţintă şi al ţării de origine a firmei).
F3 : Barierele lingvistice – pot avea ca rezultat interpretarea şi înţelegerea greşită a unor
prevederi ale planului, lipsa controlului asupra acţiunilor planificate din cauza necunoaşterii
limbii de lucru, creşterea costurilor şi pierderea de timp din cauza traducerilor.
F4 : Diferenţele metodologice – determină utilizarea unor elemente, metode de planificare şi
control diferite, modalităţi diferenţiate de culegere şi evaluare a datelor care nu sunt comparabile,
tehnici diferite de comunicare şi informare.
F5 : Diferenţele între calificarea managerilor şi colaboratorilor – ce pot proveni din culturi
diferite şi pot avea drept efect posibilităţi de analiză diferite, cunoştinţe diferite despre
planificare, stăpânirea diferenţiată a instrumentelor şi metodologiei de planificare şi control şi
chiar viziuni diferite asupra planificării.
3.1.5 Coordonarea planului strategic
Coordonarea etapelor şi prevederilor planului strategic este strict necesară din mai multe
motive:
• din necesitatea orientării corecte a planului strategic de marketing în raport cu
celelalte funcţii ale firmei supuse planificării;
• din necesitatea coordonării diferitelor etape şi elemente componente ale planului;
între obiective, strategie, acţiuni şi bugete trebuie să existe o corespondenţă perfectă
astfel încât planul să faciliteze obţinerea unor efecte benefice cât mai mari;
• din necesitatea coordonării elementelor planului între pieţele firmei; indiferent de
deosebirile existente între pieţe şi de prevederile planurilor specifice acestora, pe
ansamblu, obiectivele planului strategic trebuie să fie aceleaşi;
• în cazul companiilor multi- şi transnaţionale, coordonarea este necesară între sediile
centrale şi subsidiarele din străinătate şi între acestea din urmă, amplasate pe pieţele
diferite ale companiilor.

Coordonarea trebuie realizată astfel încât interesele unităţilor strategice de afaceri


(USA) să fie convergente.
O asemenea soluţie derivă din existenţa unor conflicte potenţiale între societăţile-mamă şi
filialele lor din străinătate. Dacă nu sunt aplanate, asemenea stări conflictuale pot prejudicia
interesele şi scopurile tuturor.
Coordonarea trebuie să sprijine optimizarea generală a activităţii de marketing şi să
elimne conflictele. În aceste scopuri sunt folosite mecanisme şi instrumente de coordonare, care
urmăresc comunicarea şi sincronizarea.
Principalele mecanisme şi instrumente utilizate pentru coordonare se regăsesc în cele trei
categorii: tehnice, organizatorice şi cele manageriale şi de personal din tabelul 3.2.

Tabel 3.2 Mecansime şi instrumente pentru coordonarea procesului de planificare în


marketingul strategic internaţional
Mecanisme Exemple
Tehnice  Formalizarea planificării
 Centralizarea planificării
 Standardizarea planificării
 Manuale pentru planificare şi control
 Sistemul de calculare şi modificare a preţurilor
Organizatorice  Echipe sau structuri organizatorice internaţionale; grupuri de
lucru interfuncţionale multinaţionale
 Conducerea internaţională a planurilor cu ajutorul grupurilor de
planificare şi ale controlului de acoperire
 Planificare încrucişată (de sus în jos şi de jos în sus)
 Organizare internaţională de tip matrice
 Obţinerea unei culturi internaţionale distincte a firmei
Manageriale şi de  Utilizarea principiilor managementului internaţional
personal  Tehnici de management prin obiecitve, pe bază de rezultate, pe
bază de proiecte etc.
 Transferul internaţional de manageri
 Distribuirea atribuţiilor/acţiunilor în toate unităţile internaţionale
ale firmei
 Recrutarea şi pregătirea standardizată a personalului pentru
planificare

3.1.6 Avantajele şi dificultăţile planurilor de marketing


Planurile de marketing sunt benefice pentru firmă, ţinând seama că cele mai importante
avantaje ale lor sunt următoarele:
• existenţa planurilor încorporează sau forţează managerii să gândească în perspectivă
şi să examineze detaliat evoluţia mediului şi în viitor şi unde există sau de unde ar
putea să apară ocazii şi ameninţări;
• planificarea ajută managerii să se gândească serios la capacităţile, priorităţile,
obiectivele şi strategiile firmei;
• dacă sunt clare şi realiste, obiectivele planului oferă baza pentru stabilirea
standardelor referitoare la performanţă şi un control mai bun;
• planurile pot influenţa favorabil coordonarea eforturilor şi utilizarea fondurilor;
• orientarea spre viitor a planurilor contribuie la reacţia mai bună faţă de schimbările
neaşteptate ale mediului internaţional.
Deşi planificarea activităţii de marketing are – datorită avantajelor consistente – o
inerentă atracţie , ea nu este scutită de capcane şi dificultăţi. Cele mai comune 10 bariere în calea
planurilor de marketing sunt:
• Confuzia între tactici şi strategia de marketing, ceea ce are drept consecinţă o
orientare pe termen scurt şi limitată sub aspectul cuprinderii problemelor.
• Separarea funcţiilor de marketing de operaţiunile zilnice, rezultând planuri care
nu se bazează pe contactul nemijlocit cu piaţa.
• Confuzia între marketing ca o funcţie a firmei şi marketing ca un concept mult
mai larg.
• Bariere organizatorice derivate din structura organizatorică bazată pe funcții și nu
în funcție de grupurile de clienți.
• Lipsa unei analize detaliate și acordarea unei importanțe mari uzanțelor, ideilor
preconcepute și flerului.
• Confuzia între proces și rezultate. Rezultatele folosirii unor metode, cum este
SWOT, sunt privite cu un punct final și nu ca bază pentru aprecierea capacităților.
• Lipsa cunoștințelor și a competenței.
• Lipsa abordării sistematice a planificării de marketing și urmarea unor soluții ad-
hoc, în schimb.
• Eșecul ierarhizării corecte a obiectevelor în funcție de prioritățile reale date de
impactul lor asupra firmei, urgența și implicațiile asupra resurselor firmei.
• Culturile organizaționale ostile marketingului, care consideră și planificarea
marketingului ca fiind mai puțin importantă decât a altor funcții ale firmei.

3.2 Metode de planificare strategică în marketing


Metodele consacrare pentru planificarea strategică în marketing sunt:
 Analiza SWOT (ASOA);
 Metodele de portofoliu: BCG, GE-McKinsey;
 Impactul portofoliului asupra strategiei de marketing (PIMS);
 Metoda lui Porter.
3.2.1 Analiza SWOT (ASOA)
Această analiză este o sinteză a situaţiei de marketing. Ea prezintă punctele tari sau
atuurile (engl. Strenghts) şi slăbiciunile (engl. Weaknesses) firmei pe de o parte şi ocaziile
favorabile (engl. Opportunities) şi ameninţările (engl. Threats) mediului pieţei-ţintă, pe de altă
parte. Sinteza se prezintă sub forma unei liste a ceea ce are firma în plus (atuuri) şi în minus
(slăbiciuni) faţă de firmele concurente şi a elementelor favorabile şi pericolelor mediului pieţei-
ţintă. Constatările analizei SWOT pot fi incluse într-o matrice construită în funcţie de tipurile
factorilor identificaţi şi de localizarea lor, ca în tabelul 3.3.
Tabelul 3.3 Analiza SWOT (ASOA): prezentare matriceală exemplificată
Localizarea Tipul de factor
factorilor Favorabil Nefavorabil
PUNCTELE TARI (ATUURI) SLĂBICIUNI
- Calitatea produselor - Dificultăţi financiare
- Performanţele produselor - Numărul redus de pieţe
- Tehnologia avansată - Imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă
- Reputaţia/Imaginea mărcii - Raport nesatisfăcător calitate/preţ
- Reţeaua de distribuţie - Costuri de producţie mari
- Servicii complete - Produse învechite
- Rata înaltă de înnoire şi înlocuire a produselor - Cota de piaţă redusă sau în scădere
FIRMA - Managementul marketingului - Lipsa forţei de vânzare, a reţelei de distribuţie
- Avantajul competitiv proprii
- Poziţia de lider al pieţei - Insuficienţa acoperire a pieţei
- Politica de marketing neclară, lipsa mărcilor
proprii
OCAZII AMENINŢĂRI
- Concurenţă redusă (sau lipsa ei) - Piaţa mică, în stagnare sau declin
- Creşterea rapidă a pieţei - Puterea de cumpărare redusă a consumatorilor,
- Potenţial ridicat al pieţei (lor)-ţintă instabilitate politică şi economică
- Apropierea culturală - Legislaţia restrictivă în zonele de interes ale
- Politica guvernamentală de încurajare a investiţiilor firmei (tutun, băuturi alcoolice, medicamente,
MEDIUL - Potenţial al pieţei nevalorificat produse pentru copii, investiţii)
- Acceptarea uşoară a noutăţilor - Legislaţia clară pentru protejarea mediului
- Lipsa barierelor sau bariere reduse la intrarea pe - Concurenţa puternică şi în creştere prin fuziuni,
piaţă achiziţii, alianţe, nou-intraţi pe piaţă
- Noi pieţe - Dominarea pieţei de către anumiţi concurenţi
- Aranjamente între ţări (protejarea investiţiilor, forţa - Distanţa culturală mare
de muncă)

Concluziile analizei SWOT ajută la formularea obiectivelor şi elaborarea strategiei de


marketing care vor putea urmări dezvoltarea punctelor tari ale firmei şi valorificarea ocaziilor
favorabile oferite de piaţa-ţintă şi , în acelaşi timp, eliminarea ameninţărilor.
Gradul în care concluziile SWOT pot ajuta obiectivele şi strategia de marketing a firmei
depinde de respectarea următoarelor linii directoare pentru a utiliza metoda mai bine:
 focalizarea SWOT asupra unei probleme sau unui element specific, cum este piaţa
produsului, un segment de clienţi, un concurent sau elemente ale mixului de marketing;
 utilizarea analizei SWOT ca un mecanism pentru realizarea unei viziuni comune asupra
planificării;
 orientarea spre clienţi prin recunoaşterea faptului că punctele tari şi slăbiciunile sunt
puternic irelevante dacă nu sunt recunoscute şi evaluate de clienţi;
 orientarea ocaziilor şi ameninţărilor către mediul relevant pentru elementele urmărite
prin focalizare;
 generarea unei strategii structurate care include: strategii adecvate (punctele tari trebuie
să corespundă ocaziilor); strategii de conversie, prin care slăbiciunile să fie transformate
în atuuri şi ameninţările în ocazii; strategii creative, prin intermediul cărora firma să se
dezvolte; iteraţia, adică reîntoarcerea periodică la începutul analizei SWOT pentru a
identifica modul şi amploarea în care situaţia apărută schimbă modelul SWOT şi
evaluările iniţiale.
Utilizarea cu mai mare eficacitate a principiilor analizei SWOT poate fi sprijinită şi de
reorganizarea acesteia în matricea TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, Srenghts),
ilustrată în fig. 3.1.

Elemente interne Punctele tari ale firmei (S) Slăbiciunile firmei (W)
Elemente eterne Opțiunile strategice (O)
W-O: Strategiile trebuie să
S-O: Punctele tari pot fi depășească slăbiciunile
Ocaziile oferite de mediu utilizate pentru a valorifica firmei dacă ocaziile
(și riscurile) - (O) ocaziile existente sau ce ar existente sau viitoare
putea apărea trebuie valorificate

W-T: Strategiile trebuie să


Amenințările provenite din S-T: Punctele tari pot fi minimizeze sau să
mediu - (T) utilizate pentru a minimaliza depășească slăbiciunile și,
amenințările existente sau pe cât posibil, să facă față
viitoare amenințărilor

Fig. 3.1 Matricea TOWS

3.2.2 Metodele de portofoliu


Portofoliul de marketing al unei firme este format din toate produsele/serviciile sale
şi din portofoliu de pieţe şi clienţi. Portofoliul de marketing ideal este cel care permite
firmei să valorifice cel mai bine punctele forte de care dispune, folosind inteligent ocaziile
oferite de mediul pieţelor-ţintă şi să diminueze cât mai mult slăbiciunile sale şi ameninţările
de pe pieţele-ţintă.
Metodele de portofoliu sunt utilizate în analiza portofoliului de marketing al firmei,
analiză ce ajută managerii de marketing să evalueze marketingul strategic al firmei şi, pe această
bază, să aloce resurse cu prioritate activităţilor de marketing profitabile şi să renunţe, parţial sau
în totalitate, la cele slabe şi ineficiente.
Pentru a reuşi, managementul firmei trebuie să identifice mai întâi principalele activităţi
de marketing pe care le realizează, cunoscute şi sub denumirea de câmpuri strategice de afaceri
(CSA), şi cadrul organizatoric al desfăşurării lor, materializat în unităţi strategice de afaceri
(USA). Pentru a obţine performanţe strategice de marketing notabile, care să justifice efortul
firmei, aceasta îşi planifică portofoliul (de activităţi de marketing, de USA, de pieţe) utilizând
metodele de portofoliu.
 Metoda Boston Consulting Group (BCG)
Această metodă surprinde într-un spaţiu bidimensional criteriile cu ajutorul cărora un
produs poate fi individualizat şi inclus în portofoliul firmei. Ea este utilizată pentru alcătuirea şi
modificarea portofoliului de produse. Metoda BCG analizează sub formă matriceală
performanţa relativă a produselor firmei, reflectată de cota de piaţă relativă şi activitatea
clienţilor, ilustrată de creşterea pieţei.
Produsele sunt incluse în patru grupe: Vedete (Stele = engl. Stars), Vaci cu lapte (engl.
Cash cows), Dileme (engl. Question marks) şi Câini (engl. Dogs) ca în fig. 3.2.

Ridicată
10%
Vedete Dileme
Creșterea pieței
5%
Vaci cu lapte Câini
Ridicată
0 2 1.0 0.1
Mare Cota relativă de piață Mică
Fig. 3.2 Matricea BCG, creștere/cota relativă de piață
Fiecare sfert de matrice reprezintă relaţia dintre cota relativă pe care o deţine produsul
şi/sau serviciul/activitatea şi rata de creştere a pieţei. Teoretic, mai multe produse/activităţi sunt
capabile să fie plasate în una dintre cele patru zone, în funcţie de performanţa de piaţă, în raport
de comportamentul acesteia.
• Stelele sau vedetele sunt produse noi, aflate în faza de creştere a ciclului lor de viaţă. Ele
deţin cote relative de piaţă mari acolo unde sunt comercializate şi operează pe pieţe în
creştere. „Vedetele” reprezintă puncte tari şi oferă oportunităţi serioase pentru firmele
care le deţin şi necesită atenţie şi eforturi deosebite.
• Vacile cu lapte sunt produse care au obţinut mari cote relative de piaţă, dar pe pieţe care
au încetat să mai crească. De cele mai multe ori, aceste produse sunt „stele” din anii
anteriori. Ele au atins faza de maturitate şi trebuie sprijinite financiar şi investiţional în
mod limitat. În acelaşi timp, vacile cu lapte sunt generatoare de încasări, reprezentând
principala sursă de cash flow a firmei.
• Dilemele (copiii problemă, semnele de întrebare) includ produsele care au
dezavantajul unei cote relative de piaţă scăzute, deşi se află pe pieţe în creştere. Ele pot fi
foste „stele” a căror poziţie a fost erodată sau produse care nu au reuşit să-şi menţină cota
de piaţă. „Dilemele” oferă un potenţial de valorificare util, dar solicită fonduri
suplimentare şi efort de marketing pentru a putea intra sau reintra în poziţia de „stele”.
• Câinii au un dublu dezavantaj, respectiv o cotă relativă de piaţă scăzută şi operează pe
pieţe în creştere lentă sau stagnate. Ei sunt foste „vaci cu lapte” care şi-au pierdut
calitatea de lider al pieţei şi, de obicei, au profituri scăzute şi chiar pierderi, caz în care
sunt retrase treptat.
Raportul dintre cele patru categorii de produse care pot forma portofoliul firmei sunt
dinamice, având mişcări permanente în cadrul matricei BCG. În fig. 3.3 sunt surprinse
principalele direcţii în care poate evolua structura de produse a ofertei firmei, destinată pieţei.

Ridicată
10%
Vedete Dileme Retrase dacă
Creșterea pieței nu devin stele
5%
Vaci cu lapte Câini Retrase dacă nu
Ridicată sunt profitabile
0 2 1.0 0.1
Mare Cota relativă de piață Mică

Fig. 3.3 Evoluția dorită a produselor în cadrul matricei BCG

 Avantajele metodei BCG


Cele mai importante beneficii aduse de BCG sunt prezentate în continuare:
• Abordarea de portofoliu în domeniul produselor permite firmei să dimensioneze şi să
structureze oferta sa pe principiile pieţei (adică în funcţie de dimensiunile, dinamica şi
structura pieţei), care devin elementul de referinţă (ceea ce corespunde conceptului de
marketing).
• Concepţia portofoliului poate fi utilizată pentru a pune la punct portofolii echilibrate de
produse pe pieţe diferite sau pentru piaţa globală.
• BCG oferă şi posibilitatea elaborării de portofolii diferite de produse, în funcţie de
condiţiile concrete ale pieţelor.
• Metoda ajută coordonarea portofoliilor de produse destinate diferitelor pieţe.
• Metoda oferă posibilitatea elaborării de programe de produs fie asemănătoare celor puse
la punct şi utilizate de concurenţă, fie deosebite de ale acesteia.
• BCG oferă un cadru pentru analiza şi compararea portofoliului de produse pe pieţe, şi în
funcţie de concurenţi.
• Limitele metodei BCG:
- caracterul simplificator;
- presupunerea că o cotă relativă de piață mare și o rată ridicată a cererii au ca rezultat
succesul, poate fi discutabilă;
- alți factori, interni și eterni, în afara celor doi (cota relațivă de piață și creșterea pieței)
pot sprijini sau afecta succesul pe pițele-țintă.
• Strategii de portofoliu
Firmele care utilizează metoda BCG se confruntă cu două situații strategice, și anume:
portofoliul echilibrat și portofoliul neechilibrat.
A. Portofoliul echilibrat
- Portofoliul echilibrat, bine gestionat
Potrivit configurației portofoliului din fig. 3.4, firma are trei „vaci cu lapte” cu contribuție
substanțială, dispunând și de câteva „stele” bine plasate care îi asigură creșterea și vor aduce
numerar (venituri) în viitor, când se vor maturiza. Firma dispune și de câteva „dileme” bine
plasate, dintre care cel puțin două sunt suficient de bine plasate astfel încât să ofere o ocazie
bună pentru a le poziționa ca „stele” cu costuri rezonabile, care nu depășesc resursele firmei.
Firma are și „câini”, care sunt însă bine supravegheați, astfel încât nu există nici un motiv ca ei
să înregistreze pierderi.

Înaltă %
10 Stele S1 D1 Dileme
9 9 D2
8 8 D4
7 S2
6 6 D3 D5 Rata de
5 5 creștere
Vaci de lapte Câini
4 C4 a pieței
3 V3 C3
2 V2
1 V1 C2 C1
0
Scăzută 2 1 0.1
Mare Cota relativă de piață Mică

Observație: Mărimea cercurilor și elipselor este proăporțională cu mărimea vânzărilor


produselor
Fig. 3.4 Portofoliul de produse echilibrat pentru piață

În cazul portofoliului firmei din figura 3.4, stagiile dorite ar pute fi cele prezentate în
continuare. În cazul „stelelor”, obiectivele - cheie trebuie să fie menţinerea cotei de piaţă,
profitabilităţii curente trebuie să i se acorde importanţă mai scăzută. Pentru „vacile cu lapte”,
profitabilitatea curentă trebuie să fie obiectivul prioritar. De la „câini” nu ar trebui să se aştepte
să aducă profituri ca şi „vacile cu lapte”, dar firma poate spera ca ei să aducă venituri. Anumite
„dileme” pot fi în prim – planul surselor de mărire a cotei de piaţă. Altele, care vor deveni prea
costisitoare, vor fi abandonate.

- Portofoliul echilibrat, prost gestionat


În practică, firmele operează cel mai des cu un singur obiectiv general, de genul „ținta
nostră este creșterea cu 10% pe an a cotei de piață și obținerea unei rate a profitului de 10%”.
“Vacile cu lapte” depășesc ușor obiectivul referitor la profit, deși ele nu asigură de regulă
creșterea cotei de piață. „Câinii” se plasează la polul opus, ei aducând rar profit la nivelul
obiectivului. Cu toate acestea, cea mai obișnuită greșeală strategică constă în investiții
importante efectuate în „câini” și din când în când în încercări deșarte de a-i redresa, fără a
prejudicia cota de piață. Din păcate, „dilemele” sunt privite prea des ca fiind „câini” și primesc
fonduri insuficiente pentru investiții și susținere pe piață.
„Dilemele” beneficiază în mod obișnuit de anumite investiții care pot fi suficiente pentru
menținerea cotei de piață. Această opinie reprezintă aruncarea banilor într-o capcană
monetară de unde nu mai pot fi recuperați.
Aceste linii de produse sau produse fie primesc suficient sprijin care să le permită
obținerea poziției dominante în segmentul de piață sau piața externă în cauză, fie nu trebuie să li
se aloce nimic. Asemenea greșeli de natură strategică sunt printre cele mai frecvente comise și de
firmele care au portofolii sănătoase și echilibrate.
Consecințele sunt importante și constau în:
• suboptimizarea performanței potențiale din cauză că anumite produse sau linii de produse, în
speță vacile cu lapte nu sunt folosite pentru a produce toate rezultatele de care sunt capabile;
• resursele sunt risipite pentru alte produse, respectiv câini și dileme, în încercarea de a face să
obțină performanțe de care sunt incapabile fără o îmbunătățire fundamentală a cotei de piață.
Asemenea atitudine managerială greșită devine periculoasă, dacă este folosită în cazul
unui portofoliu dezechilibrat.
B. Portofoliu dezechilibrat
În cazurile când viziunea și metodele manageriale de marketing sunt neclare și greșite sau
lipsesc, punctul de pornire devine greșit, de asemenea, și acesta este portofoliu dezechilibrat de
produse destinat pieței. În figura 3.5 sunt sugerate un portofoliu dezechilibrat și consecințele în
timp ale ignorării acestei situații.

Înaltă %
10 Stele D1 Dileme
9
D2
8
7 D4
D5
6 Rata de
5
Vaci de lapte V3 C5 Câini creștere
4 V2 a pieței
3 C4
2 V4 C2
1 V1 C1 C3
0
Scăzută 2 1 0.1
Mare Cota relativă de piață Mică
a) Portofoliul actual
Așa cum reiese din fig. 3.5a, ponderea dilemelor în portofoliul firmei este mult prea
mare, iar baza vacilor cu lapte este inadecvată din cauza potențialului redus de a genera venituri.
În momentul investigației, firma obține venitul generat de produse mature și îl distribuie tuturor
produselor cu creștere ridicată, dintre ele numai unul primind suficiente investiții care îi permit
doar să-și mențină cota de piață. În consecință, poziția concurențială asigurată de portofoliu este
în declin. În același timp, echilibrul în cadrul portofoliului continuă să fie încălcat.

Înaltă %
10
9
8
Stele D1 Dileme
7 D2
6 S1 D3 Rata de
5 D5 creștere
4 a pieței
3 Vaci de lapte V2 C6 Câini
2 V3 C5 C3
1
V4 C1 C2
0
V1 C4 C7
Scăzută 2
C4
1 0.1
Mare Cota relativă de piață Mică
b) Portofoliul peste cinci ani, dacă este urmată de aceeași strategie
Fig. 3.5 Portofoliul dezechilibrat

Fig. 3.5b permite să se observe că, din cauza ratei de creștere mai mari a dilemelor,
greutatea lor specifică în portofoliu crește, făcându-le și mai greu de alimentat cu fonduri din
resursele limitate furnizate de produsele mature.
Dacă firma continuă să folosească aceeași strategie de redistribuire a fondurilor tuturor
produselor din portofoliu, rata declinului ar putea crește în timp, coducând în final la dezastru.
• Metoda General Electric/McKinsey
Metoda GE/McKinsey încearcă să atenueze neajunsurile ce derivă din simplificarea prea
mare, așa cum se întâmplă și în cazul BCG. Ea include printre variabilele dependente și
portofoliul ob.inut din portofoliul de piețe ale firmei, în timp ce BCG este axată pe fluxul de
numerar asigurat de diferitele produse ale portofoliului gestionat.
Abordarea este o extindere a BCG, deoarece folosește două grupe de factori de bază,
respectiv pe cei ce dau atractivitatea pieței (A) și pe cei ce ilustrează forța competitivă a firmei
(F). Fiecare grupă este compusă dintr-un număr relativ mare de factori, așa cum reiese din
tabelul 3.4. Locul unei piețe sau al unui câmp al activității strategice (linie de produse, de
exemplu) este stabilit în funcție de scorurile ponderate obținute pentru fiecare dintre cele două
dimensiuni A și F.
Tabelul 3.4 Factorii utilizați de metoda GE/McKinsey
Grupa A: Atractivitatea pieţei Grupa F: Forţa competitivă a firmei
 Mărimea pieţei  Cota de piaţă
 Creşterea pieţei  Competitivitatea preţurilor
 Eterogenitatea pieţei  Mărimea şi creşterea firmei
 Marja de profit obtenabilă  Calitatea produsului
 Structura competitivă  Poziţia tehnologică pe piaţă
 Rolul tehnicii  Gradul de cunoaştere a clienţilor-
 Ciclicitatea activităţii de piaţă pieţei
 Macromediul economic, ecologic,  Imagine, poluare, personal
tehnologic  Puncte tari şi slăbiciuni
 Factorii sociali, legali, culturali

Metodologia de obținere a scorurilor este următoarea:


- se stabilește lista factorilor din cele două grupe, care pot fi grupați pe următoarele
categorii principale: factori de piață, concurenți, factori economici, financiari, tehnici,
socioculturali și politici; alegerea factorilor care vor fi utilizați în fiecare caz în parte depinde de
experiența managerilor și de deciziile lor;
- fiecărui factor i se acordă o importanță specifică (pondere) fixă și o notă care poate
varia după situația factorului; ponderea și nota sunt utilizate pentru ponderare, obținându-se
scoruri care, însumate, reflectă gradul de atractivitate a pieței (ridicat, mediu, scăzut) și forța
competitivă a firmei (mare, medie, mică).
În funcție de scorul obținut pentru fiecare grupă de factori din cele două ale metodei, se
realizează grila de planificare strategică. Aceasta are rol în stabilirea elementelor strategice ale
planului de marketing, sprijinind alegerea combinației optime pentru configurarea portofoliului.
Fig. 3.6 ilustrează o situațe pe baza căreia firma poate să-și stabilească un anumit
portofoliu de piețe, ținând seama de atractivitatea fiecăreia și de poziția competitivă a unei
firme, utilizând scorurile obținute pntru factorii celor două grupe.

Poziția competitivă a firmei


Puternică Medie Slabă
5.00 3.33 1.67 1 Legenda:
Ridicată 5.00 P 1, P2, P3, P4 – piețele
414141414141414141
P4
Mărimea întregii elipse
Atrac 3.33 arată vânză- rile
414141414141414141
tivita probabile ale firmei pe
tea piețeiMedie piața respectivă
P2 P3
1.6741
Mărimea porțiunii
P1 hașurate sugerează
414 Scăzută profiturile obtenabile 1
1414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414
1414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414
1414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141 41414141414
14141 4141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414
1414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414
1414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414141414
Fig. 3.6 Grila plurifactorială pentru evaluarea strategică a piețelor
Principiile metodei GE/McKinsey permit identificarea strategiilor de marketing ce pot fi
adoptate de firmă, tot cu ajutorul matricei. Se obține matricea din figura 3.7, în care cele trei
zone superioare din stânga se plasează strategiile firmelor care au poziții puternice pe piețe
atractive, iar cele trei zone inferioare din dreapta arată strategiile recomandabile pentru piețele cu
grad de atractivitate scăzut, până la mediu, pe care firma are poziții medii și slabe.
Zona I, formată din cele trei sectoare din stânga sus, este caracterizată prin atractivitate
ridicată până la medie și poziția firmei puternică până la medie. Firma nu poate să urmeze o
strategie de investire ( pentru pătrundere pe piață, pentru menținere, pentru creștere).
Zona II, care acoperă diagonala din stânga jos până în dreapta sus, are o atractivitate
medie, firmei recomandându-i-se să investească în mod selectiv, pentru întărirea poziției în
anumite segmente sau a anumitor produse din portofoliu.
Zona III, care cuprinde cele trei sectoare din dreapta jos, este prea puțin atractivă, firma
putându-se orienta spre recuperarea sumelor obținute sau lichidarea afacerilor, respectiv ieșirea
de pe piața în cauză.

Poziția competitivă a firmei


Puternică Medie Slabă
Investire
Investire Creștere Selectivitate
Ridicată
selectivă

Atracti- Investire Fructificare


vitatea Medie Creștere Selectivitate
selectivă Retragere
pieței
Fructificare
Scăzută Selectivitate Retragere
Retragere

Fig. 3.7 Matricea GE a strategiilor

Limite, metoda GE are aceleași inconveniente ca și BCG. Totuși, ea este adaptabilă


destul de ușor la toate piețele (interen și externe). Faptul că recurge tot la doi factori – agregați,
ce este drept – excuzând alții, cum ar fi modalitatea de intrare pe piața - țintă, o face totuși să fie
limitattă în utilizări. Cu toate acestea, metoda GE are mai multă flexibilitate decât metoda BCG.

3.2.3 Impactul profitului asupra strategiei de marketing (Profit Impact on Marketing Srategy
= PIMS)
Această metodă se bazează pe o serie de date referitoare la performanțele diferite ale
firmelor și la factorii susceptibili a fi la originea lor.
Firmele participante la acest program completează un chestionar, care cuprind cinci părți
ce acoperă descrierea activității, rezultatele, piețele, concurența, informațiile asupra ramurii
industriale și previziunile firmei referitoare la prețuri și costuri.
Utilizarea sa în planificarea strategică de marketing este optimistă, dat fiind numărul
mare de firme existente pe piață, ceea ce face dificilă obținerea de date relevante pentru toate și
definirea unui eșantion corespunzător.
De aceea, modelul PIMS trebuie să analizeze rezultatele pe baza criteriilor tradiționale,
ca și modul de intrare pe piețele-țintă pentru a îndeplini scopul pentru care a fost dezvoltat,
respectiv furnizarea de informații despre profiturile obținute ale diferitelor tipuri de strategii în
condiții competitive diferite, managerilor, specialiștilor de marketing și planificatorilor.
Limite, deoarece modelul utilizează variabile corelate între ele, se poate ajunge la multi
coliniaritate. De aceea, rezultatele metodei includ numai firmele care sunt în activitate.
Procedura tehnică de eliminare a valorilor extreme ale seriilor de date poate vicia rezultatele.

3.2.4 Metoda lui Porter


M. Porter a sugerat că performanțele obținute pe piață nu depind decât în parte de
strategia individuală a firmelor. Ele depind în bună măsură de specificul sectorului căruia îi
aparține firma, caracteristicile pieței și de poziția concurențială a firmei în cadrul acestora.
M. Porter a identificat cinci forțe care explică situația concurenței pe piață și a căror
evoluție determină profilul concurențial al acesteia.
Modelul concurențial al pieței dezvoltat de el, numit și modelul celor “cinci forțe
competitive”, cuprinde: rivalitatea între firmele existente pe piață, amenințarea intrării unor noi
concurenți, presiunea produselor de înlocuire, puterea de negociere a cumpărătorilor și puterea
de negociere a vânzătorilor.
Puncte tari și limite ale metodei, principalul atu al metodei lui Porter constă în viziunea
mai largă decât cea bidimensională a portofoliului. În același timp, ea poate fi criticată pentru o
anumită superficialitate, cauzată de viziunea prea largă în cazul analizei concurenței.
Definirea unui sector sau a unei piețe și importanța relativă a celor cinci forțe sunt lăsate
la aprecierea cercetătorului. Absența legăturii dintre strategiile propuse și capacitățile firmei
reprezintă o altă slăbiciune potențială a metodei. În sfârșit, ea se dovedește mai puțin utilă în
medii dinamice, așa cum este majoritatea piețelor.

3.3 Procesul elaborării și conținutul planului strategic de marketing

Obiectivul muncii de planificare a activității de marketing strategic este elaborarea


planului strategic, care îmbracă forma unui document scris. Pentru a elabora un plan strategic
echilibrat, bine fundamentat și realizabil, firma trebuie să depună un efort susținut și să respecte
cerințele metodologice și d conținut.
Din punct de vedere metodologic, trebuie respectat procesul de elaborare a planului
strategic, format din etapele E1 – E7, ilustrate de fig. 3.8.
E1: Analiza strategică E2: Obiectivele E3: Strategia de E4: Operaționa-
(preaudit de marketing) planului marketing lizarea planului
- Analiza clienților Analiza -Obiective de volum -Selectarea pieței-țintă (Programul de
- Analiza concurenților S -Obiective de eficiență -Pătrunderea pe piața- marketing)
- AnalizaMisiunea
pieței și W și performanță țintă Buget
- Analizaobiectivele
macromediului O -Obiective de poziție -Poziționarea pe piața- - Produs
- Analiza firmei
firmei T -Obiective competitive ț intă - Preț
-Obiective calitative -Strategia competitivă - Distribuție
-Strategii parțiale - Promovare
(produs, preț, distri-
buție, și promovare)

E5: Controlul E6: Analiza comparativă între E7: Măsuri


planului rezultatele obținute și obiective
-Standarde fixate -Profiturile obținute
pentru contol -Poziția mai bună a firmei pe pițele-țintă -Continuarea planului
(rezultate vizate) -Depășirea concurenței -Ajustarea planului
-Monitorizarea -Cota de piață mărită -Plan nou
rezultatelor -Imaginea mai bună a firmei și
Postaudit
obținute fidelizarea clienților
Fig. 3.8 Procesul elaborării planului strategic de marketing

În fiecare etapă, trebuie rezolvate probleme specifice de conținut, astfel încât, la sfârșitul
perioadei pentru care a fost elaborat planul, să fie obținute rezultatele preconizate prin
obiectivele stabilite.
Întregul plan strategic de marketing trebuie să țină seama de msiunea și obiectivele
generale ale firmei care elaborează, deoarece acestea rămân valabile, de obicei, o perioadă de
timp îndelungată. Ca document scris, planul strategic de marketing servește unor scopuri
multiple, oferind totodată mai multe avantaje:
- contribuie la creșterea nivelului de motivație managerială;
- asigură o capacitate sporită de a face față schimbărilor;
- generează o gândire sistemică;
- oferă o hartă pentru transpunerea în practică a strategiilor firmei și atingerea
obiectivelor de piață ale acestora;
- stimulează gândiea, spiritul de cooperare și comunicarea;
- facilitează alocarea mai eficientă și utilizarea mai bună a resurselor firmei;
- informează noii participanți la elaborarea și executatrea planului despre rolul și
funcțiile lor;
- precizează modul în care sunt alocate resursele;
- prevede responsabilități și sarcini;
- face participanții să fie constienți de oportunități și amenințări, ca și de resursele și
slăbiciunile organizației;
- oferă cadrul adecvat pentru controlul și supraveghrea aplicării strategiei(iilor) de
marketing pentru piață și revizuirea activităților realizate.
• E1: Analiza strategică de marketing îmbracă forma unui audit,
adică a unei examinări amănunțite a firmei și a mediului său. Scopul său este triplu, respectiv
înțelegerea în detalui și în profunzime a situației interne a firmei și a mediului acesteia, evaluarea
obiectivă a performanțelor trecute și a activităților actuale și identificarea clară a ocaziilor și
amenințărilor viitoare.
Rolul important al analizei strategice în întraga activitate de marketing a firmei este
justificat de caracteristicile, conținutul și modalitățile prin care se influențează strategia sa de
marketing pentru piață și planificarea strategică.
• Caracteristicile analizei strategice în marketing, respectiv în planificarea strategică,
sunt:
- acoperă întreaga problematică de marketing a firmei cu activitate și internațională și
aspecte din domeniile care o influențează, ceea ce îi conferă un caracter cuprinzător;
- este sistematică, ocupându-se după proceduri și cu metode corespunzătoare de fiecare
element care face obiectul său, în corelație cu celelalte elemente ale planului care
formează sistemul;
- are caracter analitic și sintetic, fiind efectuată într-o manieră detaliată și, în același
timp, evidențiind aspectele majore, importante și determinante care ilustrează în mod
convingător situația firmei, contextul, oportunitățile și amenințările mediului;
- este obiectivă și imparțială, întrucât este realizată, de regulă, de grupuri mixte de
persoane formate din specialiști din toate compartimentele firmei sau din afara
acesteia;
- acoperă o perioadă lungă de timp, de unde și caracterul său strategic;
- se află la temelia strategiilor și planurilor de marketing, influențând astfel și toate
celelalte componente ale sistemului de marketing al firmei (mixuri, programe și
procese).
• Sub aspectul conținutului, analiza strategică include trei elemente de diagnoză
importante și detaliate:
- analiza mediului firmei (concurenții, clienții, piețele, macromediul);
- analiza situației firmei (atuuri și slăbiciuni);
- analiza activităților de marketing ale firmei (pe elementele mixului de marketig).
În vreme ce analiza firmei este un audit intern care are în vedere variabilele pe care
firma le poate controla, în pricipiu, respectiv variabilele mixului de marketing, auditul extern,
care acoperă analiza macro- și micromediului, se concentrează asupra variabilelor mediului și al
piețelor-țintă.
Rezultatele auditului de marketing intern și extern trebuie să se concentreze în analiza
SWOT sau TOWS, care evidnțiază punctele tari și slăbiciunile firmei.
Rezultatele analizei SWOT/TOWS permit sugerarea unor căi și modalități de dezvoltare a
punctelor tari și de înlăturare a slăbiciunilor firmei, resursele și eforturile necesare pentru
valorificarea la maximum a ocaziilor oferite de piețele-țintă analizate, măsuri pentru minimizarea
și evitarea amenințărilor și costurile implicate.
Toate acestea ajută firma să își stabilească direcția strategică și piețele ce vor fi abordate,
așa cum reiese din fig. 3.9.
Analiza Analiza Analiza Analiza Analiza
macromediului pieței concurenților clienților firmei

Constatări despre
Constatări despre Constatări despre Constatări despre Constatări despre resursele și
macromediu piață concurenți clienți capacitățile firmei

Oportunități și Puncte tari și


amennințări Atractivitatea Forța/poziția competitivă a firmei slăbiciuni
Puternică Slabă

Ridicată Atractivitate
generală
ridicată

Atractivitate generală medie

Atractivitate
generală
Slabă scăzută

Strategia Firma

Planul strategic de
marketing
Fig. 3.9 Analiza strategică în planificarea strategiei de marketing
Modalitățile prin care analiza strategică influențează strategia și contribuie la
fundamentarea și elaborarea planului de marketig sunt atât directe, cât și indirecte.
Modalitățile directe se concretizează în sugerarea opțiunilor privind deciziile strategice
de marketing și influențarea alegerii celor mai potrivite opțiuni. În mod concret, analiza
strategică poate să sprijine deciziile majore de marketing ale firmei, respectiv deciziile
referitoare la planificarea strategică, selectarea strategiilor, crearea și menținerea avantajului
competitiv strategic.
În domeniul planificării strategice, pot fi găsite răspunsuri la întrebări ca:
• ce obiective să fie reținute în mod prioritar?
• ce piețe, operațiuni și activități să fie incluse în plan?
• în ce domenii și activități de marketing instituțional trebuie efectuate investiții?
• care trebuie să fie direcțiile activității de marketing ce trebuie menținute, susținute,
încurajete sau abandonate: produsele existente, produsele noi, piețele existente, noi piețe,
combinații ale mixurilor de produse/piețe?
În domeniul selectării strategiilor de marketing, analiza strategică poate furniza răspunsuri
la întrebări precum:
• ce strategii de marketing trebuie să fie elaborate?
• care trebuie să fie strategiile de selectare a piețelor-țintă, de pătrundere pe acestea, de
poziționare, pentru prezența pe piață, competitive și în ceea ce privește mixul de
marketing?
În ce privește crearea și menținerea avantajului competitiv strategic, răspunsurile pot fi
găsite la următoarele întrebări:
• care sunt factorii-cheie pentru succes (factorii ce țin de firmă, factorii de mediu);
• ce experiențe, competențe și valori în domeniul marketingului trebuie create,
îmbunătățite și menținute?
Modalitățile indirecte. Analiza strategică poate contribui la elaborarea și alegerea
planurilor, strategiilor și a celor mai potrivite ACS prin identificarea tendințelor semnificative și
a evenimentelor viitoare din mediul firmei, a punctelor tari și slăbiciunilor firmei, oportunităților
și amenințărilor existente pe piațele țintă (vezi fig. 3.9).
• E2: Obiectivele planului - întreaga activitate strategică de marketing desfășurată de
firmă pe piață este marcată de consistența și realizarea obiectivelor pe termen lung, propuse prin
plan. Identificarea și selectarea obiectivului planului strategic depind, la rândul lor, de evaluare și
analiza numeroșilor factori interni și externi, inclusiv al celor identificați prin analiza SWOT. Cei
mai des întâlniți și cu cea mai mare influență sunt următorii factori: produsul, situația pieței-țintă,
concurența pe piața-țintă, profitul, experința și reputația firmei, cheltuielile necesare atingerii
obiectivului, perioada de timp pentru care s-a fixat obiectivul.
Orice obiectiv al unui plan strategic de marketing trebuie să îndeplinească cerințele SMART:
S = Simplu, M = Măsurabil, A = Adecvat temporal, R = Relevant (pentru scopul planului), T =
tangibil (realist, să poată fi atins).
Planurile strategice de marketing pot avea obiective diverse. Cele mai frecvent întâlnite
în practica de planificare a firmelor sunt:
a) obiective de volum: creşterea vânzărilor, creşterea profitului total;
b) obiective de eficienţă şi performanţă: creşterea, maximizarea ratei profitului,
maximizarea ratei de recuperare a investiţiilor, cheltuielile de distribuţie şi publicitate,
profiturile raportate la rezultatele obţinute;
c) obiective de poziţie: obţinerea sau menţinerea unei poziţii dominante pe piaţa-ţintă
(liderul pieţei), mărirea cotei de piaţă, menţinerea avantajului tehnologic sau de
marketing, menţinerea/sporirea capacităţii de influenţare a pieţei;
d) obiective competitive: depăşirea concurenţilor, obţinerea poziţiei de lider prin costuri,
diferenţierea;
e) obiective calitative: imaginea, notorietatea mărcii, fidelizarea clienţilor, supravieţuirea
firmei, protejarea mediului.
• E3: Strategia de marketing - arată direcţia şi oferă mijloacele de realizare a obiectivelor
planului. Ea dă răspuns la întrebarea „Cum îndeplinim scopul propus?” Succesul unui plan
strategic de marketing depinde de corectitudinea şi eficienţa strategiei adoptate care trebuie să se
bazeze pe rezultatele analizei strategice – mai ales ale analizei SWOT – şi să fie corelată cu
obiectivele strategice.
Strategiile specifice care pot face obiectul unui plan de marketing pe termen lung sunt:
- selectarea pieţei(lor)-ţintă, strategia de alegere a pieţelor este necesară pentru
dimensionarea şi repartizarea judicioasă a resurselor firmei în plan geografic;
- pătrunderea pe pieţele-ţintă, strategiile şi formele de intrare pe pieţele selectate răspund
exigenţelor date de situaţia concretă a fiecărei pieţe şi intereselor firmei;
- poziţionarea pe piaţa(ele)-ţintă care trebuie să stabilească locul pe care îl va ocupa firma
prin prisma percepţiei produselor şi mărcilor sale de către clienţi;
- strategia competitivă care precizează intenţia şi eforturile firmei în lupte concurenţială,
îndreptate spre obţinerea celor mai bune rezultate de care este capabilă firma faţă de
concurenţii semnificativi şi principali;
- strategii parţiale (de produs, preţ, distribuţie şi promovare) care sunt detaliate în etapa
următoare, cea de operaţionalizare a planului.
• E4: Programul de marketing – presupune detalierea strategiei. Programul descrie ce
doreşte firma să facă şi enumeră modalităţile prin care urmează să fie atinse obiectivele planului
pe elementele mixului de marketing (implicaţiile strategiei asupra mixului de marketing).
• Stabilirea bugetului
Planul strategic şi mai ales programul operativ trebuie să depindă de resurse suficient şi
corect repartizate. Atunci când se hotărăsc dimensiunile şi structura bugetului, trebuie să se ţină
seama de următorii factori:
- cheltuielile necesare pentru atingerea fiecărui obiectiv şi posibilităţile firmei în diferite
momente ale perioadei planificate;
- tipul şi complexitatea fiecărei acţiuni strategice şi tactice;
- efortul maxim necesar care să permită obţinerea unor rezultate prestabilite;
- evaluarea efortului necesar pe fiecare obiectiv ales şi pentru întregul plan;
- priorităţile acordate obiectivelor şi acţiunilor strategice şi condiţiile pieţei-ţintă pentru
care a fost elaborat planul;
- natura şi mărimea riscului implicat pe fiecare obiectiv fixat;
- restricţiile financiare, capacităţile de producţie şi comercializare, personalul disponibil ce
poate fi alocat realizării planului;
- rezervele pentru valorificarea unor noi oportunităţi care s-ar ivi;
- ritmul de realizare a planului.
• Evaluarea şi adoptarea planului
Pentru a aprecia validitatea oportunităţilor şi variabilelor strategice şi a mijloacelor alese
pentru realizarea obiectivelor planului strategic, este necesară evaluarea corectă a acestuia.
Criteriile care pot fi utilizate pentru a evalua în mod corect un plan sunt:
- aptitudinile managerilor - unii preferă strategii agresive şi acţiuni intense, în timp ce alţii
aleg stabilitatea şi ritmul lent, fiind prea puţin dispuşi la asumarea riscurilor;
- riscul implicat de fiecare acţiune a planului strategic – evaluarea se face pentru a stabili
dacă gradul de risc pe care poate să-l accepte firma este corect, el depinzând de resursele
financiare, de mentalitatea managerilor şi a angajaţilor şi de situaţia pieţei-ţintă;
- cunoaşterea punctelor tari şi a slăbiciunilor firmei – evaluarea are drept scop
evidenţierea echilibrului sau a preponderenţei atuurilor care să permită surmontarea
slăbiciunilor şi dificultăţilor;
- coerenţa, adică evidenţierea caracterului convergent al acţiunilor planificate şi nu a
divergenţelor dintre ele.
Cu ajutorul acestor criterii, este revizuit conţinutul planului din fiecare etapă, în raport cu
conţinutul celorlalte etape şi cu obiectivele stabilite, după care are loc revederea de ansamblu a
întregului plan.
• E5 + E6: Controlul planului strategic
Controlul riguros al planurilor strategice trebuie să fie efectuat cu regularitate şi să
detecteze pericolele care pândesc punerea în valoare a obiectivelor şi strategiilor acestuia şi să
indice măsurile necesare.
Controlul este strâns legat, pe de o parte, de planificare şi, pe de altă parte, de structura
organizatorică. Planificarea strategică stabileşte obiectivele ce trebuie realizate, strategiile ce
trebuie urmate pentru atingerea obiectivelor (Ce?) şi perioadele de timp afectate executării
planului (Când?). Structura organizatorică stabileşte responsabilităţile în legătură cu planul
strategic (Cine?)
• Sistemul de control – activitatea de control a planurilor strategice de marketing este
foarte complexă şi solicită un efort considerabil, deoarece reclamă interacţiuni numeroase şi
puternice între zonele de marketing individuale (strategiile de selectare a pieţelor-ţintă,
pătrundere şi poziţionare pe pieţele-ţintă, strategii de produs, preţ, distribuţie, promovare), cu
celelalte zone funcţionale ale firmei (C & D), producţie, finanţe etc.).
Pentru ca planul strategic de marketing să fie executat cu succes, trebuie îndeplinite
anumite condiții de care și cei care efectuează controlul trebuie să țină seama:
- obținerea sprijinului factorilor de decizie cheie pentru planul respectiv;
- obținerea resurselor necesare (oameni și bani, de exemplu) pentru a putea executa planul;
- implicarea persoanelor și departamentelor care urmează să execute părâile esențiale ale
planului (respectiv staff-ul de marketing, vânzări, service și distribuție);
- cooperare cu alte de partamente necesare pentru realizarea planului cum sunt: producția,
cercetarea și dezvoltarea.
Orice sistem de control al activităților de marketing planificate este influențat de
numeroși factori. Cei mai importanți sunt:
- sistemele de comunicare atât interne, între componentele structurii organizației, cât și
externe, ale organizației cu mediul, piețele și clienții. În cazul societăților multi- și
transnaționale, ca și în al firmelor prezente pe multe piețe și cu numeroși clienți, comunicarea
devine adesea vitală pentru realizarea acțiunilor planificate și îndeplinirea obiectivelor, lucru
valabil pentru orice firmă. dezvoltarea mijloacelor teh-nice, mai ales datorită tehnologiei
informaționale, a pus la dispoziție instrumente care permit comunicarea completă (teleconferințe,
fax, e-mail, internet, rețele de computere care permit accesul nelimitat la bănci de date) oferind
soluții pentru reducerea considerabilă a distanțelor geografice;
- disponibilitatea informațiilor relevante;
- complexitatea mediului de marketing – elaborarea și controlul unor planuri de succes
depind de sistemele politice, structurile juridice, probabilităților de a face publicitate, factori
monetari și culturali. situațiile locale complicate și diferite aduc în prim-plan conflicte între
necesitățile locale și obiectivele generale ale firmelor pe diferite piețe.
Sistemul de control are drept obiective măsurarea interacțiunilor activitățile,
reacția concurenței și reacția pieței. Controlul strategic are în vedere îndeplinirea corectă a
prevederilor planului. De asemenea, controlul strategic contribuie la asigurarea echilibrului
necesar între capacitățile și obiectivele firmei, respectiv oportunitățile și amenințările mediului.
Sistemul de control are trei elemente principale:
- stabilirea standardelor;
- monitorizarea și măsurarea rezultatelor în raport cu standardele;
- analiza și corectarea abaterilor de la standarde.
Schematic, sistemul de control este ilustrat în fig. 3.10.
Planificarea specifică procesului și mecanismelor de control este exemplificată în tabelul
3.9, pe elementele mixului de marketing.

Întrebări: 1) Ce dorim să realizăm? 2) Ce am realizat?

Răspunsuri 1. Stabilirea 2. Măsurarea rezultatelor în


standardelor raport cu standardele

4) Ce trebuie făcut? 3) De ce?

4. Adaptarea măsurilor 3. Evaluarea deviațiilor de la


corective necesare standarde și a cauzelor lor

Fig.3.10 Sistemul de control al planului strategic, văzut ca proces

Tabelul 3.9 Procesul și mecanismul controlului exemplificate


Elementele Standarde Mijloace Abateri Măsuri corective
mixului ±
Produs Creșterea exporturilor 10% +11% +1% Obiectiv depășit
Mărirea cotei de piață de la +2.5% -0.5% Mărirea prețului
2% la 3% Abordarea unui nou
segment
Preț Creșterea marjei de profit +11% -1% Îmbunătățire calității
unitare, de la 10% la 12% Reducerea costurilor
Mărirea prețului cu 2% +2% 0 Obiectiv realizat
Distribuție Mărirea ponderii exporturilor 40% -5% Deschiderea a trei noi
directe de la 35% la 45% puncte proprii
Renunțarea la doi
distribuitori
Promovare Realizarea a două companii Realizate 0 Obiectiv realizat
publicitare
Participarea la trei târguri Participare -33% Participare la un târg
internaționale specializate la două (67%) suplimentare
Activităţile necesare realizării planului strategic de marketing nu se pot desfăşura „de la
sine”. Ele trebuie monitorizate şi revăzute pentru a-l îmbunătăţi, dacă este cazul. Acest lucru se
realizează cu ajutorul reviziei de marketing (engl. marketing audit), care poate fi utilizată atât
în faza de analiză strategică (când este efectuat un preaudit de marketing), în fiecare din etapele
ulterioare acesteia, cât şi după executarea planului (postaudit de marketing).
Scopul auditului este de a identifica şi cunoaşte potenţialele probleme şi oportunităţi şi de
a elabora un plan de acţiune care să poată contribui la creşterea succesului de marketing al firmei
pe piaţă.
Auditul de marketing este un instrument pentru evaluarea şi îmbunătăţirea activităţii de
marketing al firmei. Auditul permite examinarea eficacităţii şi eficienţei strategiilor, tacticilor şi
instrumentelor de marketing în raport cu oportunităţile, obiectivele şi resursele firmei.
• Auditul de marketing are două caracteristici de bază. Prima este caracterul său
cuprinzător, formal şi sistematic, ceea ce îi permite să nu omită nici un aspect al planului.
A doua caracteristică constă în realizarea sa periodică, ceea ce fereşte firmele de situaţii
care nu mai pot fi redresate dacă revizia nu este făcută ori de câte ori este necesar.
• Conţinutul auditului de marketing – auditul de marketing complet este foarte cuprinzător,
incluzând: mediul de marketing, strategiile de marketing, organizarea de marketing,
procesele de marketing, productivitatea marketingului şi funcţiile de marketing, aşa cum
reiese din tabelul 3.10.
Tabelul 3.10 Conţinutul auditului de marketing
Componenta auditului Variabilele
1. Auditul mediului de marketing
• Macromediul Politic, economic, ecologic, demografic, cultural,
tehnologic.
• Micromediul Pieţe, clienţi, concurenţi, intermediari, comercianţi,
furnizori, prestatori de servicii de marketing, publicul
2. Aditul strategiei de marketing Misiunea firmei pentru piaţa internă şi externă
Obiectivele de marketing
Strategia de marketing
3. Auditul organizării de marketing Structura formală
Eficienţa funcţională
Eficienţa departamentelor
4. Auditul proceselor de marketing Sistemul informaţional de marketing
Sistemul planificării de marketing
Sistemul controlului de marketing
Sisteme pentru dezvoltarea produselor noi
5. Auditul productivităţii Analiza profitabilităţii
marketingului Analiza eficacităţii costurilor
6. Auditul funcţiilor de marketing Politica de produs
Preţul
Distribuţia
Promovarea: publicitatea, relaţiile publice,
promovarea vânzărilor, forţele de vânzare

Câmpul de acţiune al auditului de marketing este vast. El cuprinde toate aspectele


planului strategic, începând cu analiza strategică, continuând cu obiectivele, strategiile,
programele şi procedurile folosite, şi terminând cu evaluarea rezultatelor în raport cu standardele
şi îmbunătăţirea planurilor viitoare.
Auditul de marketing permite obţinerea răspunsurilor la numeroase întrebări legate de
modul de utilizare a resurselor, de evaluarea atentă a mediului intern şi internaţional, în care
diferitele elemente ale planului strategic sunt puse la punct, conduse, executate, coordonate şi
controlate, până la aspectele competitive legate de efortul de marketing al firmei şi la elaborarea
de planuri viitoare mai bune.

3.4 Zonele (ariile) decizionale ale planului strategic de marketing

Planul strategic de marketing cuprinde cinci zone (arii) decizionale:


ZD1: Decizia privind oportunitatea implicării în operaţiuni pe piaţă
Această decizie trebuie să ofere soluţia la întrebarea: „Date fiind poziţia firmei pe piaţa
internă şi resursele sale, oportunităţile pieţelor externe sunt suficient de atractive pentru a face un
efort de marketing internaţional?” Răspunsul firmei se regăseşte în analiza strategică, mai exact
în concluziile acesteia, sintetizate de analiza SWOT/TOWS.
ZD2: Decizia pentru selectarea pieţe(lor) externe-ţintă
Care piaţă(e) dintre mai multe alternative este (sunt) cea (cele) mai atractivă(e) pentru a fi
aleasă/alese drept piaţă(e)-ţintă potenţiale? Răspunsul este obţinut în urma acţiunii de selectare a
pieţelor.
ZD3: Decizia referitoare la pătrunderea pe piaţa(ele)-ţintă
Care este cea mai bună strategie şi modalitate de intrare pe piaţa(ele)-ţintă aleasă/alese şi
de conducere a operaţiunilor pe ea/ele? Răspunsul se găseşte în strategia optimă de intrare.
ZD4: Decizia referitoare la poziţionarea pe piaţa(ele)-ţintă
Care este locul cel mai potrivit al firmei şi al ofertei pe piaţă(ele)-ţintă? Răspunsul este
dat prin poziţionarea strategică.
ZD5: Decizia privind strategia competitivă
Care este cea mai bună strategie pe care să o utilizeze firma pentru a crea şi/sau a-şi
menţine avantajul competitiv? Răspunsul este dat ca urmare a adoptării strategiei competitive
care asigură, după caz, obţinerea, menţinerea, îmbunătăţirea poziţiei şi depăşirea concurenţei.
Factorii de decizie trebuie să ţină seama de faptul că între cele cinci zone (arii)
decizionale există o legătură de succesiune. Pentru a evidenţia legăturile necesare între etapele
planificării şi ariile decizionale, este realizată o combinaţie a lor, rezultând matricea planificării
strategice de marketing din fig. 3.11.

ETAPELE ELABORĂRII PLANULUI STRATEGIC DE MARKETING


Bugetul de Estimări: volumul
Ariile decizionale marketing vânzărilor, cota de
Analiza Analiza Obiectivele Strategia de (Strategia alocării piață, costuri/profituri,
strategică SWOT strategice marketing resurselor) poziții obtenabile

ZD1: Decizia privind


oportunitatea implicării pe
piață

ZD2: Deizia pentru


selectarea pieței(elor)-țintă

ZD3: Decizia referitoare la


pătrunderea pe piață(ele)-
țintă

ZD4: Decizia referitoare la


poziționarea pe piață(ele)-
țintă

ZD5: Decizia privind


strategia competitivă
Fig.3.11 Matricea planificării strategice de marketing
Matricea este proiectată pentru a oferi cadrul planificării pentru strategiile de marketing.
În acelaşi timp, elementele pe care trebuie să le conţină planul strategic în fiecare din cele cinci
zone (arii) decizionale sunt detaliate în listele de control ZD 1, ZD2, ZD3, ZD4 şi ZD5 de mai jos.
Deşi există o ordine logică a etapelor sugerate de liste, ele nu trebuie să fie utilizate neapărat în
această ordine. Ordine etapelor nu este aşa importantă, este vital să existe feedback între toate.
Este de dorit ca în procesul de planificare să fie incluse estimări asupra veridicităţii datelor şi
marje de eroare.

Liste de control pentru planul strategic

Lista de control ZD1, se referă la decizia privind oportunitatea implicării în operaţiuni


internaţionale de marketing. Înaintea unui efort serios de planificare pentru o operaţiune pe o
piaţă dată, este logică adaptarea unei decizii asupra implicării, pe baza unei analize cu caracter
preliminar, a variatelor pieţe potenţial candidate.
Dacă acest pas a fost făcut, lista ZD2 oferă liniile directoare pentru selectarea pieţei(elor)-
ţintă, dintre mai multe alternative.
În funcţie de implicarea pentru intrarea pe una sau mai multe pieţe, lista ZD3 sprijină într-
o manieră specifică strategia şi modalităţile de intrare pe piaţa(ele)-ţintă. Lista ZD4 ajută
orientarea strategică particulară pentru piaţa-ţintă şi detaliază strategiile pe elementele mixului de
marketing. Lista ZD5 se ocupă cu problemele operaţionalizării planului şi include, de asemenea,
elemente importante ale unui audit al performanţei obţinute.

Lista de control (checklist)


ZD1: Date privind oportunitatea implicării pe piaţă
1. Motive pentru intrarea pe piaţă
1.1 Cereri de ofertă primite din străinătate
1.2 Saturarea pieţei interne
1.3 Profituri obtenabile mai mari
1.4 Valorificarea/obţinerea unui avantaj competitiv
1.5 Exces de lichiditate
1.6 Internaţionalizarea ca mijloc de creştere versus diversificarea produsului, achiziţii, extinderea
pieţei etc. pe piaţa internă
1.7 Utilizarea mai bună a resurselor existente
1.8 Supracapacitate temporară
1.9 Asigurarea surselor de aprovizionare (din ţară, din străinătate)
2. Resursele firmei
2.1 Operaţiunile pe piaţa internă „sub control”
2.2 Sursele avantajului competitiv
2.2.1 Imaginea calităţii înalte;
2.2.2 Lider prin costuri;
2.2.3 Forţa de muncă înalt calificată;
2.2.4 Brevete deţinute;
2.2.5 Lichiditate ridicată;
2.2.6 Know-how de marketing;
2.2.7 Rata înaltă a inovaţiei.
3. Filozofia şi obiectivele firmei
3.1 Filozofia de marketing
3.2 Rata creşterii
3.3Mijloace folosite pentru creştere (produse noi versus produse existente, creştere financiară
internă, atitudinea faţă de achiziţii, fuziuni alianţe strategice)
3.4 Surse dorite ale avantajului competitiv
3.5 Profituri, rata recuperării investiţiilor necesare
3.6 Atitudinea faţă de risc
3.7 Preferinţe pentru lichiditate
3.8 Cota de piaţă dorită
3.9 Creşterea volumului vânzărilor, cifrei de afaceri
4. Tipul de piaţă preferat
4.1 Ţări dezvoltate (vest-europene, SUA, Japonia)
4.2 Ţări de tranziţie
4.3Ţări în curs de dezvoltare
5. Tipul şi dimensiunile pieţei

Lista de control (checklist)


ZD2: Decizia pentru selectarea pieţe(lor) externe-ţintă
1. Mediul internaţional
1.1 Relaţii existente între ţara de origine a firmei şi piaţa-ţintă
1.2 Stabilitatea monedei naţionale şi controlul acesteia pe piaţa-ţintă
1.3 Costul transportului
2. Mediul pieţei-ţintă (macromediul)
2.1 Stabilitatea guvernului (politică)
2.2 Politica publică
2.3 Dezvoltarea economică, rata de creştere, politici pentru dezvoltare
2.4 Sensibilitatea la ciclurile economice, rata inflaţiei
2.5 Taxe vamale
2.6 Bariere netarifare
2.7 Modelul cultural
2.8 Nivelul tehnologic, exigenţe tehnice
2.9 Reglementări guvernamentale
2.9.1 Reglementări ale practicilor concurenţiale, legislaţia antitrust;
2.9.2 Organisme de marketing ale statului
2.9.3 Sănătate şi siguranţă;
2.9.4 Etichetarea şi standardizarea produselor, informarea consumatorilor şi exigenţe privind
transparenţa în afaceri.
2.10 Cultura de afaceri locală:
2.10.1 Concepţia asupra concurenţei şi cooperării;
2.10.2 Gradul de cartelizare al pieţei;
2.10.3 Respectarea condiţiilor contractuale;
2.10.4 Etica afacerilor.
2.11 Infrastructura de marketing:
2.11.1 Disponibilitatea şi veridicitatea datelor;
2.11.2 Instituţii de cercetare în marketing;
2.11.3 Medii publicitare;
2.11.4 Agenţii publicitare;
2.11.5 Facilităţi publice pentru dezvoltare;
2.11.6 Starea sistemului poştal şi telefonic;
2.11.7 Situaţia mijloacelor şi costurilor transportului.
3. Piaţa-ţintă (micromediul)
3.1 Potenţialul pieţei şi volumul pe termen scurt şi lung
3.2 Tipuri de clienţi. Comportamentul consumatorilor
3.3 Concurenţii existenţi pe dimensiuni şi tipuri
3.4 Concurenţa potenţială
3.5 Strategii competitive practicate pe piaţă
3.6 Structura ofertei de produse
3.7 Niveluri de preţ
3.8 Canale de distribuţie şi marje de distribuţie
3.9 Stadiul din ciclu de viaţă în care se află produsul
3.10 Riscurile pieţei
4. Previziuni financiare
4.1 Estimări pe termen scurt:
4.1.1 Investiţiile necesare;
4.1.2 Previziunea volumului vânzărilor;
4.1.3 Estimări ale profitului, ratei de recuperare a investiţiilor.
4.2 Estimări pe termen lung

Lista de control (checklist)


ZD3: Decizia referitoare la pătrunderea pe piaţa(ele)-ţintă
1. Obiectivele intrării
1.1 Volumul vânzărilor aşteptat în perioada iniţială
1.2 Profitul, rata de recuperare a investiţiilor
1.3 Expunerea la risc permisă
1.4 Obţinerea rapidă de profit versus vizarea unei implicări de durată
1.5 Filozofia referitoare la proprietate versus firme mixte şi alte forme de asociere
1.6 Adaptarea completă versus rolul de agent local de schimb
1.7 Feedback-ul pentru decizii interne: poate fi obţinut din teste de marketing sau alte cercetări
de marketing, achiziţii de date pentru a determina dorinţa şi forma implicării
1.8 Justificarea obiectivelor locale (pentru piaţa-ţintă) în raport cu obiectivele generale ale
firmei.
2. Mediul internaţional
Vezi Checklist ZD2, punctul 1
3. Mediul pieţei-ţintă (macromediul)
3.1 Vezi Checklist ZD2, punctul 2
3.2 Punctul de vedere al autorităţilor asupra produsului firmei
3.3 dacă ar trebui, am putea obţine tratament preferenţial (facilităţi) din partea guvernului local?
4. Piaţa-ţintă (micromediul)
4.1 Vezi Checklist ZD2, punctul 3
4.2 Previziuni detaliate ale vânzărilor pe întreaga piaţă şi ale firmei
4.3 Riscul intrării pe piaţă (riscul de ţară, riscul politic, riscul diseminării avantajelor competitive
etc.)
5. Resursele
5.1 Sursele probabile ale avantajului competitiv. Vezi checklist ZD1, punctul 2.
Lista de control (checklist)
ZD4: Decizia referitoare la poziţionarea pe piaţa(ele)-ţintă (Poziţionarea strategică)
1. Strategia de marketing internaţional
1.1 Conceptul general al strategiei de marketing a firmei. Strategia trebuie legată în mod explicit
de obiectivele locale pe piaţa-ţintă şi de concepţia firmei asupra avantajului competitiv
1.2 Motive ale diferenţierii planificate faţă de strategia pentru piaţa internă, dacă este cazul
1.3 Gradul de omogenitate sau eterogenitate a cererii locale
1.4 Strategia de poziţionare
1.5 Strategia competitivă
2. Implicaţiile strategiei asupra mixului de marketing
2.1 Produsul: opţiuni strategice, modele pentru comercializare, standardizare, adaptare la piaţa-
ţintă. Produse noi, produse simplificate
2.2 Preţul: strategii de preţ (preţ înalt versus preţ de penetrare), relaţia preţ local – politica
preţurilor pe toate pieţele firmei. Preţul final escaladat şi impactul său asupra preţului de export
al firmei. Măsuri ce trebuie luate dacă preţul firemi este prea mare sau prea mic în comparaţie cu
preţul de pe piaţa-ţintă
2.3 Distribuţia:
2.3.1 Canale de intrare pe piaţă, vezi checklist ZD3, punctul 6;
2.3.2 Funcţiile ce trebuie îndeplinite de membrii canalelor de distribuţie;
2.3.3 Marjele membrilor canalelor de distribuţie;
2.3.4 implicare pe termen scurt versus implicare pe termen lung în distribuţie.
2.4 Promovarea: medii, forme, buget, planificare temporală (timing). Plan promoţional. Metode
de măsurare a eficacităţii promovării. Feedback
2.5 Service:
2.5.1 Informaţii furnizate înainte de vânzare;
2.5.2 Sistemul de service şi garanţii postvânzare;
2.5.3 Piese de schimb: modalitate de procurare, cumpărare sau produse locale, importate din ţara
mamă sau de la alte filiale;
2.5.4 Rezolvarea reclamaţiilor clienţilor;
2.5.5 Alte servicii: documentaţia tehnică furnizată, instruirea personalului clientului etc.;
2.5.6 Plan pentru obţinerea bunăvoinţei, încrederii şi fidelizarea clienţilor

Lista de control (checklist)


ZD5: Decizia privind strategia competitivă (Operaţionalizarea planului şi proiecţii
financiare)
1. Lista activităţilor ce trebuie efectuate pentru realizarea obiectivulor generale şi parţiale
ale planului (programe de acţiune). Stabilirea domeniului critic
2. Bugetul planului
2.1 Bugetul total (principal) alocat
2.2 Cheltuielile alocate capitolelor planului (checklists ZD1 – ZD4), dacă este cazul)
2.3 Declaraţii ale profiturilor şi pierderilor proiectate pentru fiecare perioadă de raportare
(Formulare)
2.5 Proiecţii ale cash flow-ului pentru fiecare perioadă raportată
3. Postauditul, care trebuie să conţină:
3.1 Profilul resurselor firmei, inclusiv calificarea personalului
3.2 Avantajul competitiv
3.3 Informaţii despre structura pieţelor-ţintă şi cerere
3.4 Încrederea şi bunăvoinţa câştigate
3.5 Brevete şi mărci
3.6 Aranjamentele în vigoare cu furnizorii şi cheltuielile locale
3.7 poziţia competitivă obţinută
3.8 Performanţa obţinută în raport cu bugetul planului
3.9 Performanţa realizată în raport cu alte aspecte ale obiectivelor şi planului
3.10 Impactul asupra ţării gazdă.

4. Analiza concurenților

4.1 Problematica analizei concurenților


Deoarece performanțele firmei depind de satisfacția creată clienților și de capacitatea sa
de a crea și oferi valoare mai mare decât concurenții, aceasta trebuie să își identifice și să își
înțeleagă atât concurenții, cât și clienții. Ca urmare a înțelegerii concurenților, firma poate
prognoza mai bine reacțiile lor față de inițiativele sale și poate exploata eventualele slăbiciuni ale
acestora. Analiza concurenților este crucială, de aceea, pentru utilizarea cu succes de către firmă
a strategiei sale competitive de marketing. Scopul acestei analize trebuie trebuie să fie
evidențierea elementelor care vor influența deciziile strategice de marketing, analiza
concurenților presupune utilizarea unei proceduri în mai multe etape, fiecare având un conținut
specific, așa cum reiese din fig. 4.1. În principal, în fiecare etapă trebuie găsit răspunsul la câteva
seturi de întrebări care sunt incluse în fig. 4.2.

Evaluarea situației concurențiale


E1 generale a pieței
• Analiza macro
• Analiza micro
• Modelul celor cinci forțe competitive
E2 Identificarea concurenților
• Opțiunile clienților
• Grupuri strategice
• Produse de substituție
• Nou intrați

E3 Evaluarea și înțelegerea concurenților


• Puncte tari și slăbiciuni. Factori critici
pentru succes pe piață
• Concurenți potențiali: obiective strategice,
intenția strategică,strategiicompetitive
• Identificarea reației concurenților

E4 Poziționarea concurenților principali


• Forța competitivă
• Ierarhia concurenților prin prisma
amenințării pentru firmă

Fig. 4.1 Procesul analizei concurenților

4.2 Evaluarea situației concurențiale generale a pieței (E1)


Pentru a înțele forțele determinate care dau configurația concurențială a oricărei piețe,
analiza strategică și combinarea acestor forțe trebuie să se bazeze pe:
• evaluare la diferite niveluri, respectiv macro-analiza la nivel național și internațional și
evaluare la nivel micro-(analiza la nivelul firmei);
E1: Evaluarea situației concurențiale generale apieței
• Care este situația concurențială apieței caracterizată de cele cinci forțe
competitive?
• Care ar putea fi configurația mediului concurențial în viitor?

E2: Identificarea concurenților


Care sunt pricipalele grupuri strategice?
Care sunt nou-intrații pe piață? Ce poate fi făcut pentru a-i descuraja?

E3: Evaluarea și înțelegerea concurenților


• Care sunt punctele tari și slăbiciunile fiecărui concurent sau grup strategic?
Dar factorii critici ai succesului?
• Care sunt concurenții ce obțin cel mai mare succes? De ce?
• Care sunt obiectivele, intențiile și strategiile lor competitive?
• Care este reacția probabilă a concurenților?

E4: Pozițonare concurenților principali


• Cine sunt concurenții care amenință cel mai puternic poziția firmei? Ce atuuri
competitive au?
• Cine sunt concurenții care, deși sunt mai puțini amenințători, ramân concurenți
periculoși?
Fig. 4.2 Seturile de întrebări principale la care trebuie să răspundă analiza concurenților

4.2.1 Evaluarea situației concurențiale a pieței la nivel de firmă


Analiza la nivel macro- are drept scop stabilirea capacității competitive a unei țări sub
influența factorilor determinanți și să contribuie la întelegerea mediului în care firmele
concurează în sectoarele și pe piețele lor globale. S-a dezvoltat modelul cunoscut sub numele
„diamantul lui Poter” și arată care sunt forțele ce acționează asupra competitivității unei țări.
Analiza la nivelul firmelor are în vedere concurența în ineriorul unui sector sau al unei
piețe prin prisma factorilor care o influențează. Pentru aceasta s-a pus la punct “modelul celor
cinci forțe competitive”. Acest model se bazează pe ipoteaza că situația concurenței pe o piață
este rezultatul acțiunii compuse a cinci forțe determinante (F1-F5) și anume:
F1: amenințarea nou-intraților pe piață;
F2: puterea de negociare a clienților;
F3: puterea de negociere a vânzătorilor;
F4: amenințarea produselor de înlocuire;
F5: intensitatea rivalității existente pe piață.
Potrivit gândirii “concurenței lărgite“, ilustrată de modelul celor cinci forțe, situația
concurențială a unei piețe și comportamentul competitive al unei firme depind nu numai de
concurenții existenți, ci și de comportamentul clienților și vânzătorilor, ca și de produsele de
înlocuire și de noii concurenți potențiali, așa cum reiese din fig. 4.3.
În timp ce primii trei factori influențează direct firma din punct de vedere concurențial,
produsele de substituție și noii concurenți (outsiderii) au o influență potențială asupra poziției
competitive a firmei. Puterea fiecărei forțe competitive și contribuția sa la rentabilitatea
afacerilor pe o piață, într-un anumit sector, sunt, la rândul lor, rezultatul a numeroși factori
determinanți care în principiu sunt trecuți ăn revistă în fig. 4.3.

Nou-intrați
Presiuni ale noilor concureți
care încearcă să intre pe piață Presiuni rezultate din puterea
de negociere
Rivalitatea
Vânzători existentă pe Clienți
piață
Presiuni rezultate din puterea
de negociere
Presiuni provenite din încercările outsiderilor
de a câștiga clenți pentru produsele lor

Produse de înlocuire
Fig.4.3 Modelul celor cinci forțe competitive
• F1: Amenințarea nou-intraților pe piață
Nou-intraţii pot ridica nivelul competiţiei, contribuind astfel la reducerea activităţii pieţei.
Amploarea ameninţării nou-intraţilor depinde de barierele la intrarea pe piaţă care sunt diferite
de la o piaţă la alta şi între sectoare. Dacă în sectorul produselor farmaceutice, de exemplu,
barierele la intrare sunt ridicate, în cazul restaurantelor este mult mai uşor de intrat pe o piaţă
(situaţii extreme).
Barierele care pot fi întâlnite la intrare sunt în număr de opt (B1-B8). Barierele de piaţă
sunt, la rândul lor, structurale (economii de scală, avantaje de cost, avantajele diferenţierii
produsului) şi nestructurale, legate de comportamentul concurenţilor existenţi pe piaţă/în sector
(politica de încurajare a achiziţionării produselor naţionale, existenţa supracapacităţilor, blocarea
canalelor de distribuţie, represalii).
Barierele la nivelul macromediului includ diverse instrumente de politică economică şi
comercială (contigente la import şi alte bariere netarifare, restricţii privind repatrierea/transferul
câştigurilor).
- B1: Avantajul mărimii (sau de scală) depinde de reducerea costurilor unitare ale
produsului, când creşte volumul total al producerii/vânzării pe o perioadă determinată. France
Telecom şi Deutsche Telekom au înfiinţat un joint venture denumit Thinkone. Această mişcare
strategică a permis utilizarea eficientă a sinergiei şi avantajelor de scală, ceea ce a avut drept
rezultat prestaţii de servicii inovative clienţilor şi o mai mare capacitate de supravieţuire pe o
piaţă cu o concurenţă tot mai intensă.
- B2: Diferenţierea produsului reprezintă, de fapt, gradul în care produsul este perceput ca
fiind deosebit de altele. Avantajele diferenţierii sunt obţinute prin modificarea atributelor
corporale ale produsului, inovare sau prin comunicare de marketing eficientă şi servicii la un
nevel înalt şi reprezintă capcane relativ mari.
Scopul diferenţierii produsului ca barieră la intrare este de a crea preferinţa clienţilor
pentru firmă şi produsele ei, sub forma unei încrederi mari în marcă. Lipsa sau insuficienţa
acestor bariere creează oportunităţi mari concurenţilor străini care doresc să intre pe piaţă.
Firme precum Estée Lauder, L’Oréal, Beiersdorf, Unilever sau Procter&Gamble pe
pieţele est-europene, relativ nou-intrate pe aceste pieţe, au contribuit la crearea unui interes
concurenţial deosebit, în special în sectorul produselor pentru îngrijirea corpului. Acest fenomen
este ilustrat de bugetele de publicitate ridicate, introducerea de diferite produse noi şi extinderea
mărcilor. Barierele la intrare care se menţin încă scăzute pe aceste pieţe şi eforturile intense
permit acestor firme să obţină cote de piaţă şi să creeze loialitate faţă de mărcile lor în stadiile de
început ale „aventurii” lor est-europene.
- B3: Capitalul necesar este solicitat nu numai pentru conceperea produselor, ci şi
finanţarea cercetării, dezvoltării, publicităţii, a prestaţiilor în străinătate a service-ului, pentru
credite acordate clienţilor şi depozitare.
Necesarul de capital pentru marketing reprezintă un factor important mai ales pe pieţele
produselor de marcă. Costurile de marketing ridicate depind în special de solicitările financiare
pentru crearea canalelor de distribuţie (mai ales proprii) şi accesul la utilizatorul final, ca şi de
comportamentul firmelor existente pe piaţă faţă de nou-intraţi. Volumul mare al investiţiilor
necesare şi forţa financiară ridicată a firmelor deja stabilite pe piaţă restrâng puternic cercul
firmelor care pot intra pe aceasta.
- B4: Costurile adaptării ce derivă din necesităţile solicitate la schimbarea furnizorilor şi
modificarea (adaptarea) produselor pot constitui o barieră eficientă. Acestea pot fi costuri cu
trainingul, pentru echiparea şi schimbarea furnizorilor etc.
Costurile unui concurent ca urmare a modificării produsului pentru a egala concurenţa, de
exemplu, pot reprezenta o barieră insurmontabilă care împiedică succesul unui nou-venit pe
piaţă. Ca exemplu stau şi sistemele de producere a softului ale Microsoft care reprezintă bariere
de intrare notabile în acest sector.
Un rol important asupra reducerii costurilor pot avea efectele curbei învăţării
(experienţei). Cercetările arată că efectele curbei învăţării asupra reducerii costurilor depind de
sector. În industria auto, efectul este de 12%, în cea de televizoare de circa 20%, iar în sectorul
semiconductorilor de 40-50%.
Este clar că reducerea costurilor datorită experienţei apare în special în sectoare şi pe
pieţe cu un grad înalt de automatizare sau în care majoritatea operaţiunilor este înalt calificată şi
este mai accentuată în comercializare sau la produse cu grad redus de prelucrare sau
intermediere.
- B5: Accesul la canalele de distribuţie
Lungimea canalelor (dată de numărul de verigi), costurile sau disponibilitatea măresc
costurile intrării cu cât sunt mai numeroase şi mai mari, deoarece un concurent nou-venit trebuie
să creeze şi să utilizeze canale de distribuţie noi.
Sistemul de distribuţie japonez care este încă puternic fragmentat, format din canale cu
multe verigi şi caracterizat de relaţii personale, creează dificultăţi multor firme vestice care vor
să intre pe piaţa Japoniei.
- B6: Politica oficială reprezintă adesea o barieră importantă, deoarece, în multe cazuri, ea
restrânge posibilităţile de acces pe o piaţă.
Multe state încearcă să protejeze sectoare/pieţe care sunt de interes strategic naţional sau
asigură venituri scăzute sau peste medie.
Strategia de industrializare a Japoniei după război s-a bazat pe sprijinirea şi protejarea
sectoarelor locale în faze de dezvoltare şi creştere.
Multe ţări dezvoltate folosesc reglementări antidumping pentru a proteja sectoarele critice
cum sunt siderurgia, metalurgia, de ameninţarea produselor ieftine provenite din diferite ţări
furnizoare.
China urmează astăzi în multe sectoare o politică care impune cooperarea investitorilor
străini cu partenerii locali în multe sectoare. În sectorul telecomunicaţiilor, în China nu se poate
investi fără un partener.
- B7: Avantajele competitive de cost ale firmelor existente, obţinute pe alte căi decât prin
obţinerea efectului de scală, pot constitui, la rândul lor, bariere la intrare. Accesul mai uşor la
materii prime, eventual mai ieftine, sediile bine amplasate şi subvenţiile de stat sunt câteva
exemple.

- B8: Reacţia concurenţilor existenţi poate acţiona în sens restrictiv atunci când noii
concurenţi se aşteaptă la acţiuni puternice de contracarare la intrarea lor pe piaţă.
Modul şi intensitatea reacţiei concurenţilor existenţi fac parte din riscurile intrării pe
piaţă, riscuri care au două componente:
- prima este mărimea pierderilor aşteptate în cazul eşecului şi ea depinde de felul şi
mărimea cheltuielilor necesare pentru intrarea pe piaţă;
- a doua componentă este posibilitatea unui eşec care depinde, în principal, de
dezvoltările şi reacţiile neaşteptate ale concurenţilor.

F2: Puterea de negociere a clienţilor


Obiectivul cel mai înalt al clienţilor unei firme este să plătească cel mai mic preţ posibil
pentru bunurile şi serviciile utilizate. De aceea, interesele cumpărătorilor sunt satisfăcute cel mai
bine atunci când ei reduc profitabilitatea în sectorul sau pe o piaţă unde este livrată marfa.
Firmele furnizoare trebuie să obţină o calitate superioară a produsului, un service mai bun sau
condiţii de livrare individualizate pentru a contracara puterea de negociere a clienţilor.
Cumpărătorii îşi exercită puterea de negociere asupra vânzărilor:
- când există puţini cumpărători mari care plasează comenzi mari şi numeroşi vânzători;
- când produsele sunt standardizate;
- când bunurile sau serviciile furnizorilor suportă o parte considerabilă a costurilor
cumpărătorilor;
- când cumpărătorii au posibilităţi de integrare în amonte;
- când transparenţa informaţiilor este mare;
- când costurile pentru schimbarea unui furnizor sunt reduse.
Firmele care vând pe piaţă pot încerca să reducă puterea de negociere a cumpărătorilor
prin mărirea numărului de clienţi, ameninţarea cu integrarea în aval în sectoarele cumpărătorilor
şi prin realizarea de produse diferenţiate, cu valoare ridicată.
Presiunea cererii clienţilor are importanţă în creşterea comerţului cu produse alimentare
mai ales unde procesul de concentrare a detailiştilor permite acestora să influenţeze puternic
politica producătorilor.
Exemplul Nutrasweet ilustrează faptul că modificarea puterii de negociere inflenţează
dinamica relaţiilor dintre cumpărători şi vânzători.
Firme mari precum Pepsi-Cola şi Coca-Cola sunt utilizatori importanţi ai îndulcitorului
care din punct de vedere istoric a fost cea mai scumpă componentă din sectorul băuturilor
răcoritoare sintetice.
Puterea de negociere a giganţilor din acest sector a crescut pe măsură ce a obţinut
brevetul Nutrasweet şi aceştia au solicitat cu fermitate cele mai scăzute preţuri pentru această
componentă-cheie. Puterea Coca-Cola, în calitate de cumpărător, a crescut în aşa măsură, încât
compania a realizat propriul îndulcitor dietetic şi l-a brevetat.
F3: Puterea de negociere a vânzătorilor depinde de posibilităţile lor de a mări preţurile
produselor livrate, a reduce calitatea sau limita cantitatea. Factorii care influenţează puterea de
negociere a vânzătorilor sunt în principal următorii:
- gradul înalt de concentrare a vânzătorilor, aceştia fiind puţini şi de mari dimensiuni;
- clienţii sunt importanţi pentru vânzători;
- produsele ce au valoare mare pentru clienţi, sunt foarte diferenţiate sau schimbarea lor
antrenează costuri semnificative;
- furnizorii sunt ameninţaţi de alte produse (de înlocuire), eventual;
- vânzătorii au pregătirea şi capacitatea necesare pentru a dezvolta propriile produse şi
mărci, iar acestea le permit să ofere condiţii favorabile clienţilor;
- furnizorii pot să se integreze în amonte.

F4: Ameninţarea produselor de înlocuire


Prezenţa produselor de înlocuire poate reduce activitatea şi profitabilitatea
pieţei/sectorului deoarece ele influenţează nivelul preţurilor. De exemplu, ceaiul şi cafeaua sunt
înlocuitori în majoritatea ţărilor europene. Creşterea preţului la cafea face, de aceea, ceaiul mai
atractiv. Forţa ameninţării produselor de înlocuire depinde de:
- dorinţa clienţilor de a înlocui un produs;
- preţul şi calitatea produselor de înlocuire;
- costul trecerii la înlocuitori;
- nivelul tehnologic al reglementărilor existente.
De exemplu, liberalizarea în domeniul normelor tehnice pe piaţa unică europeană a sporit
concurenţa între produse, inclusiv prin permiterea utilizării unor materii prime şi tehnologii care
erau interzise. Noi îndulcitori sintetici, folosirea de soia la mezeluri şi noi sortimente de bere se
înscriu în această tendinţă.
Ameninţarea produselor de substituţie poate fi redusă prin crearea de costuri de înlocuire
(cu substitutul) care pot reprezenta o barieră psihologică şi prin menţinerea avantajului de preţ
(aşa s-a procedat pentru Nutraweet în scopul menţinerii cotei de piaţă).
Compania Johnson & Johnson a creat un produs numit Sucralose, care a afectat pozitia
Nutrasweet deoarece era valabil o perioadă de timp mai lungă decât aspartanul (Nutrasweet).
F5: Intensitatea rivalităţii existente pe piaţă
Concurenţa pe o piaţă depinde de toate acţiunile întreprinse de firmele competitive cu
scopul de a obţine un avantaj competitiv. Competiţia se poate regăsi în preţuri, publicitate,
poziţionarea produselor şi în încercările de diferenţiere ale concurenţilor. Intensitatea rivalităţii
între concurenţi de pe o piaţă depinde de:
- structura concurenţei: rivalitatea este mai intensă când există un număr mare de
concurenţi mici sau puţini concurenţi cu poziţii apropiate; când există un lider clar (cu 50% mai
mare decât următorul concurent, de exemplu), rivalitatea scade;
- structura costurilor: costurile fixe ridicate încurajează reducerea preţurilor pentru a
utiliza capacităţile existente;
- gradul de diferenţiere: lipsa diferenţierii încurajează rivalitatea, în timp ce produsele
puternic diferenţiate, care sunt greu de imitat, reduc intensitatea concurenţei;
- costurile schimbării: costurile înlocuirii unui concurent (firmă, produs) cu altul, sporesc
intensitatea concurenţei, în timp ce, atunci când costurile schimbării sunt ridicate din cauză că
produsul este specializat, clientul trebuie să cheltuiască resurse mari pentru a învăţa cum să
utilizeze produsul sau investiţiile efectuate devin inutile o dată cu achiziţionarea altor produse,
rivalitatea se reduce;
- obiectivele strategice: când concurenţii urmează strategii de dezvoltare, concurenţa este
mult mai intensă decât atunci când aceştia au ca obiectiv menţinerea sau valorificarea;
- barierele la ieşire: când barierele pentru retragerea de pe piaţă sunt ridicate datorită
lipsei de oportunitate pe alte pieţe din cauza integrării verticale puternice, barierelor emoţionale
sau costurilor ridicate, rivalitatea va fi mai intensă decât atunci când barierele la ieşire sunt
reduse.
Problematica modelului celor cinci forţe este sintetizată în fig. 4.4, iar tabelul 4.1 include
exemplul situaţiei concurenţiale a pieţei pentru un detailist în domeniul confecţiilor şi opţiunile
care le poate utiliza pentru a reduce presiunile forţelor competitive existente pe piaţă, în sectorul
detailistului.

2. Puterea de negociere a clienților 3. Puterea de negociere a vânzătorilor


• Concentrarea cumpărătorilor • Diferențirea inputurilor
versus • Modificarea costurilor (viteză,
concentrarea producătorilor amploare) furnizorilor și comercianților
• Numărul cumpărătorilor • Prezența inputurilor de înlocuire
• Informarea cumpărătorilor • Concentrarea furnizorilor
• Produse de înlocuire • Importanța volumului pentru
• Capacitatea de integrare în aval furnizor
• Sensibilitatea la preț • Influența inputurilor asupra
• Raportul preț/achiziții costurilor sau diferențierii
• Diferențe între produse • Amenințarea integrării în aval și
• Identitate a mărcii în amonte a firmelor din sector
• Stimulente acordate existente pe piață
• Avantaje obținute de clienți
• Amenințările nou-intraților pe piață
RIVALITATEA ÎNTRE
CONCURENȚII EXISTENȚI

1. Bariere la intrare 4. Factorii rivalității de piață


• Economiile de scală • Creșterea pieței
• Identitatea mărcii • Costurile fixe/valoarea adăugată
• Diferențele între produse • Supraoferta intermitentă
• Modificarea costurilor • Supracapacitatea intermitentă
• Necesitățile de capital • Diferența între produse
• Accesul la canale de distribuție • Identitatea mărcii
• Avantaje absolute de cost • Modificarea costurilor
• Experiența obținută (curba • Concentrare și echilibru pe piață
învățării) • Complexitatea necesitățălor și
• Accesul la inputurile necesare soluțiilor informaționale
• Designul produsului • Diversitatea concurenților
• Politica guvernamentală • Bariere la ieșirea de pe piață
• Măsuri de represalii așteptate
din partea concurenților exixtenți pe
piață

Fig. 4.4 Factori determinanți ai profitabilității pieței


Tabelul 4.1 Modelul celor cinci forţe competitive şi opţiunile
pentru reducerea presiunilor competitive
Forțele concurențiale Opțiuni pentru reducerea presiunilor
1.Noi forme care intră pe piață: bariere la intrare 1. Reducerea barierelor de intrare
• necesități financiare pentru investiții; • obținerea economiile de scală;
• accesul la canalele de distribuție; • diferențierea;
• mărci; • adaptare (personalizare, gen, stil boutique);
• standarde de calitate; • crearea imaginii;
• politica guvernamentală. • mărci proprii.
2. Clienți 2. Reducerea puterii de negociere
• vârste diferite; • selectarea clienților;
• venituri/putere de cumpărare • diferențierea; produsului (calitate);
• sensibilitate la preț; • diversificarea clienților astfel încât unul
• mărimea familiei; singur să nu fie prea important;
• frecvența cumpărării; • stabilire de relații pe termen lung cu
• obiceiuri; clienții;
• nevoi speciale; • integrarea în aval.
• sezonalitate.
3. Ofertanți 3. Reducerea puterii de negociere a ofertanților
• procesul de producție/producător; • integrarea în amonte;
• forța de muncă (număr, calificare); • join ventures cu furnizorii;
• productivitate/preț; • comenzi mai mari;
• societăți de transport. • importul de forță de muncă.
4. Produse de înlocuire 4. Reducerea înlocuitorilor
• nu există.
5. Rivalitatea pe piață 5. Reducerea concurenței (ofertei)
• alți detailiști; • extinderea liniei de produse (diferențierea)
• magazine specializate (boutiques); • mărirea numărului punctelor de vânzare;
• lanțuri de mari magazine depozite (discount) • îmbunătățirea desing-ului interior.
„Modelul celor cinci forţe competitive” este un instrument util pentru diagnoză
sistematică a principalelor presiuni asupra situaţiei concurenţiale. Valoarea modelului celor cinci
forţe constă în contribuţia sa la crearea tabloului poziţional al diferitelor presiuni concurenţiale
exercitate asupra situaţiei pieţei. Ca regulă, cu cât mai puternice sunt forţele concurenţiale, cu
atât este mai scăzută profitabilitatea colectivă a firmelor pe piaţă. Pe de altă parte, când forţele
concurenţiale nu sunt puternice privite în ansamblu, structura competitivă a pieţei este
„favorabilă” sau „atractivă” obţinerii unui profit superior. Mediul competitiv ideal din punctul de
vedre al firmei care vrea să obţină profit este atunci când atât vânzătorii, cât şi clienţii au poziţii
de negociere slabe, nu există produse de înlocuire, barierele la intrare sunt relativ ridicate şi
rivalitatea între vânzătorii existenţi este modestă. Totuşi, chiar când unele din cele cinci forţe
sunt puternice, o piaţă poate fi atractivă din punct de vedere concurenţial pentru acele firme ale
căror poziţie şi strategie pe piaţa respectivă asigură o apărare destul de bună împotriva presiunii
lor competitive, ceea ce le permite să îşi păstreze capacitatea de a obţine profituri peste medie.
Pe baza situaţiei concurenţiale existente, poate fi prefigurat mediul concurenţial viitor,
dacă se iau în calcul evidenţele factorilor determinanţi. Aşa cum reiese din fig. 4.5, anticipările
trebuie să se sprijine pe modificările fiecăruia din aceşti factori şi, mai ales, pe presiunile
rezultate din amploarea şi intensitatea acestor schimbări.

Fuziuni, achiziții, alianțe


internaționale

Modificările și Tendințele și presiunile


presiunile ofertanților clienților
Mediul
concurențial viitor

Schimbări ale Nou-intrați pe piață și


reglementărilor ieșiri de pe piață

Evoluția tehnologiei

Fig. 4.5 Factorii care determină mediul concurențial viitor


4.2.2 Hiperconcurenţa – un model dinamic
Modelul concurenţial se bazează pe analiza concurenţială a pieţei sau sectorului într-un
anumit moment temporal, ceea ce îl face să aibă un caracter static, nu le va mai putea fi de ajutor
într-o analiză dinamică a pieţelor/sectoarelor care sunt în permanentă schimbare, intens
concurenţiale şi competitive şi în care nici un avantaj nu poate fi menţinut mult timp, situaţie
descrisă ca hiperconcurenţială.
Modelul scoate în evidenţă interacţiunile strategice dinamice structurate în patru domenii,
şi anume: - raporturi costuri/calitate;
- timing şi know-how;
- bariere la intrare;
- poziţie financiară.
Fiecare din aceste domenii face obiectul unor acţiuni care au drept scop obţinerea
avantajelor competitive strategice, care sunt în permanenţă erodate, pierdute şi recâştigate prin
manevre dinamice ale firmelor hipercompetitive.
Singura sursă a unui ACS pentru o firmă - ce poate fi menţinută cu adevărat – este
capacitatea managerială de a ţine sub control interacţiunile sale strategice cu cele mai dese
acţiuni ale concurenţilor care deţin poziţii relativ puternice în fiecare din cele patru domenii.
Această capacitate trebuie să se bazeze pe inovaţie în marketing şi crearea de noi pieţe, în
condiţiile „renegării sistematice a trecutului” şi aceasta reprezintă singura cale care „poate
transfera resursele pentru construirea noului”.
Hiperconcureţa ca urmare a strategiilor generice, oferă un avantaj competitiv pe termen
scurt, în cel mai bun caz, şi că firmele de succes sunt cele flexibile şi liderii în lupta
concurenţială dinamică şi nu cele care se cantonează într-o anumită poziţie.

4.3 Identificarea concurenţilor (E2)


Pe orice piaţă priorităţile clienţilor se modifică în timp şi spaţiu, deci se pot schimba şi
opţiunile lor. Această dinamică a caracteristicilor cererii îşi pune amprenta asupra concurenţei
interne şi internaţionale care îmbracă noi forme şi apar noi concurenţi.
Calea pentru ca firmele existente pe piaţă să evite neplăcerile este deschiderea către noii
concurenţi care trebuie analizaţi şi supravegheaţi chiar dacă sunt mici şi au o concepţie foarte
diferită asupra afacerilor, pentru că ei abordează şi clienţii altora.
Analiza concurenţilor din perspectiva clienţilor poate urma câteva abordări. Una îşi
propune să identifice poziţia clienţilor faţă de firmă şi produsele sale.
Cercetarea care dă cele mai bune rezultate este cercetarea directă. În cadrul unor sondaje,
cumpărătorii pot fi întrebaţi ce altă marcă ar fi cumpărat, dacă cea achiziţionată nu ar fi fost
disponibilă. Cumpărătorii de Coca-Cola, de exemplu, pot fi chestionaţi asupra mărcii de băutură
răcoritoare, membrii unui eşantion format din cumpărători de maşini sport, despre alte
automobile şi aşa mai departe.
A doua abordare este asocierea produsului cu proprietăţi sau situaţii de utilizare
specifice. Tot cercetarea directă poate obţine răspunsuri satisfăcătoare.
Unui anumit procent din utilizatorii produsului respectiv i se poate solicita să identifice o
listă a situaţilor în care ar fi utilizat sau a aplicaţiilor acestuia. Pentru fiecare situaţie de utilizare,
aceştia sunt solicitaţi să indice toate produsele potrivite. Apoi, pentru fiecare produs, cei
chestionaţi identifică situaţiile de utilizare corespunzătoare.
Alt grup de respondenţi este rugat apoi să aprecieze cât de potrivit este fiecare produs
pentru fiecare situaţie. Pe baza răspunsurilor, produsele sunt grupate în funcţie de similarităţile
între situaţiile corespunzătoare în care ar putea fi utilizate. De exemplu dacă băutura Coca-Cola
este considerată ca fiind potrivită pentru a fi servită la gustări, ea va concura direct cu produsele
percepute în mod asemănător, cum este Pepsi.
Identificarea concurenţilor şi a poziţiei lor poate fi obţinută şi prin cercetarea gradului de
satisfacţie a clienţilor faţă de produsele concurente şi cele proprii. Potrivit unui studiu recent
efectuat în Germania cu privire la satisfacţia celor care au achiziţionat diferite mărci de
automobile, producătorii japonezi câştigă tot mai mult teren.
Una din explicaţiile cele mai plauzibile ale expansiunii accelerate a automobilelor
japoneze pe piaţa germană de auto este satisfacţia ridicată pentru care o oferă utilizatorilor.
Indicele satisfacţiei proprietarilor de automobile pentru anul 2002 este cel mai mare pentru
Toyota (831 de proprietari satisfăcuţi dintr-o mie, faţă de media de 767 pentru întreaga piaţă
auto) la şase din cele şapte categorii analizate (clasele medie-mici prin Toyota Picnic, clasa
medie-superioară prin modelul IS 200 al diviziei Lexus, automobile sport prin modelul RAV 4 şi
segmentul maşinilor de lux cu modelul Maxima al Nissan). Alături de Toyota, în topul maşinilor
care produc cea mai mare satisfacţie proprietarilor germani se găsesc mărci precum Mazda
(805), BMW (802), Honda (797), Porsche (796), Daihatsu (788), Subaru (787). Atât producătorii
germani cât şi cei străini au motive de îngrijorare şi în special cei americani. Ford şi General
Motors sunt deja în pierdere din cota de piaţă şi datorită faptului că automobilele oferite de ele
pieţei germane sunt clasate pe ultimele locuri din punctul de vedere al satisfacţiei cumpărătorilor.
4.3.1 Identificarea concurenţilor sub forma grupurilor strategice (GS)
Chiar dacă firmele dezvoltă şi urmează strategii individuale, există mai multe firme dintr-
un sector sau de pe o piaţă care au aceiaşi strategie, formând aşa zisele grupuri strategice.
Grupul strategic (GS) este format din firmele rivale care au abordări strategice identice
sau foarte asemănătoare în cele mai importante aspecte şi poziţii similare pe piaţă.
Firmele care aparţin aceluiaşi GS se pot asemăna în privinţa dimensiunilor liniilor de produse
(lăţime), pot folosi aceleaşi atribute ale produsului pentru a atrage tipuri asemănătoare de clienţi,
pot oferi servicii similare clienţilor, pot utiliza acelaşi tip de canale de distribuţie, pot vinde în
aceeaşi clasă de calitate şi avea mix promoţional asemănător.
• Motivaţiile recurgerii la grupuri strategice
Principalul argument al utilizării conceptului de grup strategic derivă din realitatea că pe
orice piaţă numărul concurenţilor unei firme este prea mare pentru ca aceştia să fie analizaţi
individual. Reducerea lor la un număr mai mic de grupuri strategice face identificarea mai uşoară
şi analiza mai consistentă şi mai relevantă, iar rezultatele sunt mai uşor de utilizat. În acelaşi
timp, grupurile strategice sunt utile pentru cei ce vor să investească, întrucât acestea urmăresc să
îşi plaseze banii în locuri sigure şi profitabile. Drept urmare, prin determinarea profitabilităţii
actuale şi viitoare probabile a fiecărui grup strategic, firmele interesate să investească în
străinătate, de exemplu, vor putea alege acele pieţe şi grupuri strategice de pe acestea în care
resursele şi capacităţile lor pot fi utilizate pentru a crea avantaje competitive cu caracter strategic.
În sfârşit, alegerea sau crearea unui grup strategic este necesară şi utilă în selectarea
strategiei de marketing pentru piaţa internă şi internaţională.
Caracteristicile grupurilor strategice. Importante pentru definirea şi analiza grupurilor
strategice sunt următoarele caracteristici (CGS1-CGS4):
- CGS1: Mobilitatea barierelor. Fiecare grup strategic poate fi caracterizat cu ajutorul
unor bariere la intrare pe care acesta le ridică. Deoarece aceste bariere restrâng nu numai accesul
la o anumită piaţă/anumit sector, ci şi posibilităţile de schimb între grupurile strategice, ele sunt
descrise ca bariere de mobilitate.
Compania aeriană Lufthansa s-a confruntat cu bariere de mobilitate atunci când a plănuit
să deschidă o linie aeriană proprie cu costuri reduse şi fără servicii complete. Procedând astfel,
Lufthansa intenţiona să intre în grupul strategic format de British Airways, KLM şi Eurowings.
Reacţia acestor companii a fost promptă, reprezentanţii lor declarând că „Lufthansa reprezintă un
mare pericol, nu poate fi aşa de flexibilă” şi că „noua linie aeriană nu va avea o influenţă mare
asupra rutelor noastre”.
- CGS2: Puterea de negociere. Gradul diferit în care grupul strategic îşi utilizează puterea
de negociere faţă de clienţi şi furnizori depinde în principal de faptul că strategiile lor pot afecta
în proporţii diferite firmele furnizoare şi cumpărătoare şi pot crea contacte cu diverşi clienţi şi
furnizori, odată cu puteri de negociere diferite.
Swissair, care era foarte rezervată faţă de reprezentanţe şi ghişeele de rezervări ale
biletelor de călătorie, şi-a reconsiderat mul poziţia o dată cu noua sa strategie de reducere a
costurilor şi contactele strânse cu alte linii aeriene. Reprezentanţele şi ghişeele au obţinut o
importanţă mai mare în negocierile şi responsabilităţile companiei aeriene.
- CGS3: Ameninţarea produselor de înlocuire. Grupurile strategice sunt ameninţate în
proporţii diferite de produsele de înlocuire. Swissair avea o imagine renumită de independenţă,
calitate ridicată, masă bună, preţuri ridicate şi o notă specific elveţiană. Toate acestea o făceau să
fie o companie bună pentru călătorii aeriene internaţionale, dar această strategie nu a asigurat şi
succes comercial, Swissair dând faliment. Principala ameninţare au constituit-o companiile
aeriene cu preţuri scăzute şi pentru călătorii mai scurte, care sunt mai atractive.
- CGS4: Rivalitatea între firme. Acţiunile cu caracter concurenţial ale diferitelor grupuri
strategice exercită presiuni diferite asupra intensităţii rivalităţii pe o piaţă, într-un anumit sector.
Acest lucru reclamă îmbunătăţiri şi motivaţii dinamice şi permanente în măsura în care sunt
necesare pentru menţinerea poziţiilor sau câştigarea altora mai bune.
Intensitatea rivalităţii între grupurile strategice de pe o piaţă este determinată de gradul în
care grupurile se intersectează, gradul de diferenţiere a produsului, numărul şi mărimea
grupurilor strategice şi deosebirile între strategiile lor.

Proiectarea grupurilor strategice
Procedura de identificare a grupurilor strategice existente pe o piaţă implică parcurgerea
mai multor etape (E1-E4):
- E1: Identificarea caracteristicilor competitive care diferenţiază firmele existente pe
piaţa în cauză. În mod uzual, elementele folosite în acest scop sunt: plaja de preţuri şi calitate
(mare, medie, mică); acoperirea pieţei (locală, naţională, regională, globală); lăţimea liniei de
produse ( de la largă la îngustă); cota de piaţă (dominantă, mare, medie, mică); canalele de
distribuţie utilizate (unul, câteva, toate tipurile disponibile); mixul promoţional (complet,
mijloace importante selectate, puţine modalităţi de promovare); amploarea serviciilor prestate.
- E2: Plasarea fiecărei firme pe un grafic bidimensional, cu ajutorul unei perechi de
caracteristici care o diferenţiază sau o apropie de celelalte.
- E3: Includerea firmelor aflate pe poziţii apropiate, în acelaşi grup strategic.
- E4: Transpunerea grafică a grupurilor strategice. Aceasta se realizează prin încadrarea
fiecărui grup strategic într-un cerc proporţional ca dimensiuni cu mărimea cotei de piaţă deţinute
de grupul respectiv.
Cercetările efectuate au permis identificare principalelor grupuri strategice în diferite
sectoare şi pe diferite pieţe:
- Pe piaţa românească a detergenţilor au fost identificate ca grupuri strategice: unul dominant,
format din firmele care dispun de o largă gamă de produse şi cote de piaţă ridicate (Procter &
Gamble, Unilever şi Henkel, care împreună deţineau o cotă de piaţă de 94% în 2000), altul mic,
în care intră producători cu gamă medie de produse şi cotă de piaţă redusă (Uzinele sodice
Govora şi Benckiser, cu o cotă de piaţă totală de 3%) şi ceilalţi vânzători (3%).
- Piaţa românească a asigurărilor din 2002 este caracterizată de existenţa a patru grupuri
strategice constituite cu ajutorul capitalului social şi al primelor încasate de societăţile de
asigurare. - Primul grup strategic, care se detaşează de celelalte, este format din ASIROM,
Nederlanden, Omniasig şi Allianz, societăţi cu încasări şi capital social solid.
- Al doilea grup strategic este al companiilor cu încasări de peste 300 miliarde de lei
fiecare, dar care au capital social diferit şi mai mic decât al celor anterioare (Astra, Ardaf,
Asiban, Unita, Group AS, Generali).
Mare - În grupul al treilea intră societăţile cu un capital social mare, dar care sunt în plină
creştere a primelor încasate (Aviva, AIG Life, Interamerican).
- Ultimul grup strategic include companiile mici care au capital sub 200 miliarde de
lei şi mai puţin de 2000 miliarde lei prime brute încasate (AIG Romania, Lukoil, Asito, Agras-
Omniasig şi altele).
- Grupurile strategice din sectorul bijuteriilor (în SUA) sunt cele din fig. 4.6 .

Medie
Detailiști
specializați, de Magazine
”Magazine de breaslă” prestigiu universale
Dimensiunea grupului strategic

Mici bijuti- eri sau cu imagine ”bijuterii


indepen- fine” naționale, locale
denți

Mică
Lanțu-ri
Bijutieri Lanțuri naBijutieri
ționale cu linii Mix promoțional Mix promo țional
de maga-zine
specializați de complete de Bijutieri
bijuteri, bijutieri produsecare
vând pe
Show-rooms
limitat
pe bază de
complet
Magazi- ne
locali
credit catolog cu re-
Linia de produse/Mixul promoțional ducere
Fig. 4.6 Diagrama grupurilor strategice din sectorul bijuteriilor

Fig. 4.6 Diagrama grupurilor strategice din sectorul bijuteriilor

4.4 Evaluarea şi înţelegere concurenţilor (E3)


Scopul evaluării este identificarea celor mai apropiați și periculoși rivali pentru firma
care efectuează analiza și mai ales înțelegerea lor prin prisma strategiilor de marketing pe care le
urmează. Avantajele unui asemenea demers sunt multiple.
În primul rând, identificarea punctelor tari și a slăbiciunilor, a strategiei urmate de un
concurent poate sugera oportunitățile și amenințările cărora firma merită să le răspundă.
În al doilea rând, cunoașterea strategiilor viitoare ale concurenței permite prevederea
ocaziilor și amenințărilor care pot apărea.
În al treilea rând, analiza pot avea drept rezultat identificarea anumitor incertitudin care
merită să fie supravegheate cu atenție.
Pe piața internațională, majoritatea operațiunilor de marketing se desfășoară în condiții de
incertitudine. În privința concurenței internaționale apar numeroase incertitudini strategice,
deoarece nu se poate cunoaște cu exactitate cum vor proceda rivalii cunoscuți și cu atât mai puțin
nou-intrații. Există întotdeauna o doză de incertitudine în ceea ce privește momentul și modul în
care un concurent își va intensifica acțiunile competitive pe piețele sale sau va intra pe piețe noi,
eventual pe piața firmei interesate.
4.4.1 Identificarea punctelor tari și a slăbiciunilor
Componenta importantă a auditului de markenting, identificarea punctelor tari și a
slăbiciunilor concurenților solicită informații interne, depiață și referitoare la clienți.
Principalele elemente ce trebuie urmărite includ: vânzările, cota de piață, nivelul
costurilor și al profiturilor în dinamică, fluxul de numerar, recuperarea investițiilor, investițiile
efectuate, procesele de producție, cultura organizațională, portofoliul de produse, calitatea
produselor, baza de clienți, nivelul fidelității față de marcă, canalele de distribuție, capacitatea în
domeniul marketingului, financiar, managerial, resurselor umane, reațiile anterioare.
Informațiiloe obținute în domeniile de mai sus trebuie utilizate pentru a identifica
zonele în care un concurent poate deține puncte tari sau avea slăbiciuni.
Punctele tari cele mai importante cre pot avea avantaje competitive sunt:
- competență de bază semnificative;
- cota de piață mare (eventual dominantă);
- strategia distinctă;
- baza de clienți în creștere și fidelitatea consumatorilor;
- vizibilitatea pe piață peste medie;
- participarea la un grup strategic bine situat;
- concentrarea asupra celor mai dinamice piețe/segmente de piață;
- produse inovatoare și puternic diferențiate;
- avantaje de cost;
- marje ale profitului peste medie;
- management creator și dinamic;
- capacitatea de valorifica ocaziile de piață.
Portofoliul de produse competitiv se dovedește în multe cazuri o metodă valoroasă pentru
obținerea de elemente care confirmă punctele tari, slăbiciunile și nivelul general al capacității
competitive a concurenților. Analiza portofoliului de produse ale unui concurent trebuie să
permită obținerea de informații în legătură cu:
a) Echilibrul intern al fiecărui portofoliu. Care concurenți par să aibă puține “vaci de
lapte” și prea mulți „câini” sau „dileme”? Care concurenți par să aibă una sau mai multe „stele”
care ar constitui amenințări în viitor?
b) Implicațiile portofoliului fiecărui concurent asupra fluxului de numerar. S-ar putea ca
în viitorul apropiat unui rival să devină vulnerabil din cauza cerințelor de numerar ale numărului
disproporționat de mare al „dilemelor” și „vedetelor”?
c) Tendințele fiecărui portofoliu. Acestea pot fi identificate prin urmărirea mișcărilor
diferitelor produse din portofoliu pe o perioada de câțiva ani (3-5 ani) anteriori și extrapolarea lor
în perioada următorilor ani, în funcție de politica viitoare a firmei.
d) Identificarea produselor care sunt în creștere și a celor care aduc venituri . Acest
element are importanță sub aspectul implicațiilor pe care le-ar pute avea pentru firmă și pentru
pregătirea de acțiuni preventive.
e) Concurenții cei mai vulnerabili pentru a fi atacați și cei care pot reprezenta cele mai
mari amenințări în viitor.
Atât analiza generală a informațiilor, cât și analiza de portofoliu trebue să permită nu
numai identificarea punctelor tari, ci și izolarea slăbiciunilor concurenților care ar putea fi
expoatate de firmă. Principalele elemente care fac un concurent vulnerabil sunt următoarele:
- lipsa sau insuficiența numerarului;
- marje reduse;
- creștere slabă;
- distribuție costisitoare;
- dependența exagerată față de o singură piață;
- dependența exagerată de un singur client/număr redus de piețe/piețe;
- poziție puternică în sector/ piețe în declin;
- orientare pe termen scurt;
- probleme în domeniul resurselor umane;
- previzibilitatea acțiunilor;
- produs sau serviciu depășit moral;
- cota de piață pre mică sau prea mare;
- poziționare numai pe segmentul prețurilor premium;
- lipsaCare sunt factorii
de flexibilitate, hotărâtori
dinamism ai succesului
și structuri câștigătorilor?
birocratice.
Analiza competitivă trebuie să aibe în vedere, pe lângă factorii de marketing, și alte
domenii precum producția finanțele, managementul și capacitatea inovativă. Ditre toate aceste
elemente diverse și numeroase, analiștii trebuie să identifice și să izoleze factorii-cheie ai
succesului câștigătorilor, respectiv elementele hotărâtoare ale insuccesului perdanților. Numărul
factorilor-cheie reținuți ar tebui să fie șase sau opt, maximum zece, altfel analiza devinedifuză și
eficacitatea ei scade. Analiza poate fi nuanțată o dată cu identificarea și separarea factorilor
interni și externi care determină succesul concurenților situați pe primele poziții și insuccesul
pedanților în lupta competitivă. Abordarea acestor aspecte care fixează mai bine punctele tari ca
surse ale ACS ale câCare sunt factorii
știgătorilor pe piahotarâtori ai insuccesului
ță poate fi cea sintetizată în perdan
fig. 4.7.ților?

Câștigători Factori interni Factori externi Factori-cheie care


(primii 3,5,10) cheie cheie determină succesul
1. ............................. 1. ............................. 1. ............................. 1. .............................
2. ............................. 2. ............................. 2. ............................. 2. .............................
3. ............................. 3. ............................. 3. ............................. 3. .............................
. 4. ............................. 4. ............................. 4. .............................
10............................. 5............................... 5............................... 5...............................
Perdanți Factori interni Factori externi Factori-cheie care
(primii 3,5,10) determină insuccesul
cheie cheie
1. ............................. 1. .............................
1. ............................. 1. .............................
2. ............................. 2. .............................
2. ............................. 2. .............................
3. ............................. 3. .............................
3. ............................. 3. .............................
. 4. .............................
4. ............................. 4. .............................
10............................. 5...............................
5............................... 5...............................

Fig. 4.7 Analiza concurenților care au obținut cel mai mare succes și insucces

Fiecare factor poate reprezenta o sursă a ACS. În domeniul marketingului, cea mai
importantă sursă a ACS este adesea calitatea liniei de produse și gradul de difernțiere față de alte
produse concurente. Altă sursă poate fi orientarea reală către clienți, la aceasta adăugându-se
capacitatea și dorința de a efectua publicitate eficientă. Alte elemente ale mixului de marketing,
precum forța de vânzare și serviciile, pot sta, de asemenea, la originea ACS.
4.4.2 Identificarea profilului concurenților potențiali
Această fază urmărește luarea în considerare a celor mai apropiați și periculoși rivali
existenți, dar mai ales a noilor concurenți care ar putea intra pe piață. Firmele care au intenția să
intre pe o piață, chiar dacă nu pot fi identificate nominal întotdeauna, pot fi încadrate drept
concurenți într-o anumită zonă a activității de piață în funcție de obiectivele strategice, intența
strategică și strategia competitivă. Principalele elemente ce trebuie identificate și cunoscute din
aceste puncte de vedere pentru înțelegerea nuanțată a concurenților sunt recomandate în tabelul
4.2. Elementele din tabel pot fi completate cu informații despre tipul angajamentului strategic al
concurenților funcție de care ei pot constitui pericole pentru firmă.
Tabelul 4.2 Clasificarea obiectivelor și strategiilor competitive ale concurenților

Obiectivul Intența strategică Obiectivul privind Strategia Poziția strategică Comportamentul


concurențial cota de piață competitivă urmărită (strategia strategic
geografic generică de poziție)
• local; • să fie lider, să • dezvoltarea • lideri prin - să fie mai - predominant
• regonal; domine piața; agresivă prin costuri puternică; ofensiv;
• național; • să depășească achiziții și scăzute; - puternică, - predominant
• multinațional; liderul existent; creștere • diferențiere capabilă să își defensiv;
• transnațional; • să fie printre internă; bazată pe: mențină - combinație
liderii pieței (în • menținerea - calitate; poziția de între
• global;
primii 5); cotei deținute, - superioritate; ținută; comportament
• să intre în top prin creștere tehnologică; - replierea pe o ul ofensiv și
10; într-un ritm - lățimea liniei poziție care cel defensiv;
• să urce o poziție egal media de produse; poate fi - dispus să își
sau două în pieței; - imagine și apărată. asume riscuri,
ierarhia • renunțarea la reputație; atitudine
concurențială a cota de piață - mai multă agresivă;
pieței; deținută, dacă valoare - urmăritor
este necesară furnizată; conservator.
• depășirea unui
rival atingerea - alte atribute;
determinat, nu obiectivelor - concentrare
neapărat a pe termen (focalizare) pe
liderului; scurt o nișă de piață
• supraviețuirea. referitoare la definită:
profit (accent - geografic;
pus pe - clienți cu
creșterea nevoi
profitului, nu speciale;
a volumului - altfel.
vânzărilor).
Motivele pentru care firmele au intenția să intre pe piață se pot transforma ăn
următoarele acțiuni strategice cu caracter competitiv:
- extinderea pieței reprezintă, cea mai evidentă motivație a firmelor prezente în alte
zone geografice ale pieței sau alte piețe de a migra spre zona sau piața firmei;
- dezvoltarea și diversificarea produsului; multe firme realizează noi produse sau linii
de produse care au legătură cu linia de bază, de regulă.
Sunt și situații când unele firme – prin achiziții, fuziuni sau alianțe strategice – își lărgesc
obiectul de activitate cu produse care nu au legătură cu activitatea lor de bază. Nokia, după ce
a renunțat la celelalte de produse și a dezvoltat sectorul telefoniei mobile, a devenit unul
dintre cei mai puternici și de succes concureți pe piața mondială.
Parteneriatele dintre Siemens și Fujitsu în producția de calculatoare sau Interbrew și
Heineken în industria berii sunt alte exemple de mișcări strategice pentru întărirea poziției
competitive;
- integrare pieței are în vedere faptul că furnizorii și clienții sunt concurenți potențiali.
Integrarea în amonte se realizează mai ales prin achiziționarea unor parteneri, de
regulă furnizori de componente.
În industria automobilelor, multe firme au cumpărat producători de componente, după
cum numeroși utilizatori de ambalaje (cutii, de exemplu, pentru bere, sucuri, supe) și-au creat
propriile unități de producție, intrând astfel pe piața producătorilor de asemenea ambalaje.
Integrarea în aval este utilizată mai ales de către furnizori,care – în calitate de
concurenți potențiali – pot fi atrași de avantajele ei.
Mulți furnizori de componente devin producători și vânzători de produse finite complexe.
Firme din industria computerelor care au început ca producători de componente pe care le
furnizau marilor firme producătoare de calculatoare au luat ulterior decizia de a fabrica
propriile computere, fiind atrase de profiturile mai ridicate și controlul mai mare pe care îl
putea exercita în domeniu, inclusiv în canalele de distribuție. De altfel, crearea unor canale de
distribuție proprii reprezintă o altă modalitate de integrare în aval utilizată pentru a intra pe
piețe diverse;
- exportul/valorificarea unor competențe unice.
O asemenea mișcare poate transforma un concurent mic și nesemnificativ care are
slăbiciuni, strategice majore într-o firmă puternică care intră pe piață dacă este preluată de o
companie care reduce sau elimină acste slăbiciuni, căpătând astfel calitatea unui nou intrat pe
piață, cu un nou statut și o nouă forță competitivă.
Electrolux a preluat firma italiană Zanussi, care era înglobată în datorii, și, prin injectarea
de capital și resurse manageriale, a transformat marca Zanussi în una de succes, punând
concurenții europeni ca Bosh, Philips, Thomson în situația de a reevalua amenințările
competitive ale lui Zanussi;
- strategiile de contraatac sau defensive sunt motivate în cazul firmelor care se simt
amenințate de mișcări efectuate de concurenți pe pițele lor, ele reacționând prin
intrarea pe piețele concurenților. Microsoft a intrat în domeniul rețelelor când firme
Novell, liderul în rețele pe piața SUA, a intra în procesare, grafică, și prezentare
tabelară, ca urmare a cumpărării Word Perfect.

4.4.3 Identificarea reacției concurenților


Un obiectiv major al analizei concurenților îl reprezintă obținerea capacității de a
prevedea răspunsul concurenților la schimbările competitive și ale pieței.
Mișcările strategice ale concurenților și ale contextului de mediu trebuie să inducă
reacții ale firmelor care se simt amenințate.

72
Pentru identificarea profilului reacție acestor firme, analiza se concentrează mai întâi
asupra strategiei actuale și apoi se mută succesiv asupra examinării punctelor tari și
slăbiciunilor, comportamentului competitiv și, în final, asupra obiectivelor viitoare probabile
și a factorilor care le determină. Înțelegerea acestor patru dimensiuni permit conturarea
profilului reacției și răspunsul la următoarele întrebări principale:
- Concurentul este satisfăcut de poziția sa prezentă?
- C e acțiuni viitoare probabile ar putea iniția concurentul?
- În ce piețe/segment sau domenii este concurentul cel mai vulnerabil?
- Ce mișcare a firmei ar putea provoca cea mai puternică reacție a concurentului?
Toate aceste aspecte care pot modela și explica răspunsul concurenților sunt incluse în
fig. 4.8.

4. Obiective 1. Strategia actuală


strategice viitoare Cum concurează firma în prezent?

Profilul reacției concurentului


• Concurentul este mulțumit de poziția actuală?
• Ce schimbări probabile va face concurentul în
comportamentul și strtegia sa?
• Care sunt zonele în care concurentul are
avantaj? Dar
cele în care este vulnerabil?
• Ce anume va provoca cea mai puternică replică
din partea concurentului?
2. Capacitățile/competențele
3. Atitudinea Atuuri și slăbiciuni (creștere,
Atitudine de lider, de profitabilitate, structura costurilor, bariere
imbunătățire, de menținere la intrarea/ieșirea de pe piață, experiența de
a poziției deținute pe piață management și marketing, resurse umane)

Fig. 4.8 Factorii care modelează reacția concurenților

În funcție de reacțiile la acțiunile competitive, concurenții pot fi încadrați în


următoarele categorii:
- concurentul „tigru”, puternic, de regulă, liderul pieței și care, datorită poziției
deținute, poate răspunde rapid și agesiv provocărilor competitive.
Reacționnând în acest mod, liderii urmăresc să controleze mișcările rivalilor și să îi oblige
să se comporte în mod previzibil;
- concurentul automulțumit, întâlnit pe piețele caracterizate de o relativă stabilitate
concurențială de durată, cu provocări competitive strategice puține, ceea ce îl face să
aibă reacții greoaie și slabe.

73
Lipsa de reacție a acestor firme se poate datora și convingerii lor că au clienți fideli,
faptului că sunt în perioada în care au venituri consistente (așa-zisa fază de „recoltare”),
observării prea târzii a mișcării concurentului sau lipsei de fonduri;
- concurentul cu reacție parțială sau restricționată de faptul că strategia sa anterioară
îngrădește amploarea răspunsului.
Exemple din această categorie includ firme care acoperă piețe larg definite din punct
de vedere geografic și care nu sunt în măsură să răspundă eficient nou-intraților cu produse
similare, pe o parte, din piața lor, dar cu avantaje oferite mai mari (servicii, reduceri de preț).
De exemplu, dacă noul intrat are ca strategie prețul redus, firma asfel concurată ar
putea să nu-și permită scăderea prețului pe piața acoperită de acesta, deoarece ar trebui să
micșoreze prețul pentru întreaga sa piață, care este vastă;
- concurentul selectiv, a cărui reacție poate fi consecința unei viziuni particulare asupra
eficacității instrumentelor de marketing sau a gradului diferit de vizibilitate a
acțiunilor de marketing, ceea ce îl poate face să reacționeze la unele mișcări
competitive și altele nu.
De exemplu cheltuielile suplimentare ale uni concurent pentru promovarea vânzărilor
sau reducerea prețului pot declanșa o mărire a proprilor cheltuieli, dar creșterea cheltuielilor
publicitare poate fi ignorată.
- concurentul stohastic, care are o reacție imprevizibilă.
Acest tip răspunde uneori în mod agresiv, alteori slab sau deloc, fără o explicație
plauzibilă a comportamentului său competitiv.

4.5 Poziționarea concurenților în raport cu firma (E4)


Această etapa a analizei își propune să stabilească concurenții mai amenițători pentru
firmă și locul acesteia pe piață sub aspect competitiv.
Demersul are mai multe faze și se bazează pe rezultatele analizei punctelor tari și
slăbiciunilor concurenților de pe piață, inclusiv ale firmei în cauză. Principiul utilizat poate fi
al metodelor de portofoliu, cu ajutorul cărora se construiește matricea forței competitive ca
urmare a comparării principalilor concurenți prin prisma poziției lor date de factorii-cheie de
succes (FCS).
Poziționarea firmei și a concurenților principali se poate face în două variante, una
neponderată și una ponderată.
Varianta neponderată consideră că FCS au aceeași importanță atât pentru firmă cât și
pentru rivalii săi și poati cea din tabelul 4.3 A. În varianta ponderată, FCS au grade de
importanță diferite care sunt reflectate de ponderile acordate fiecăreia, iar pozițiile celor patru
firme pot fi cele din tabelul 4.3 B.
Faptul că în varianta ponderată rivalul B depășește firma sub aspectul forței
competitive arată în mod clar importanța factorilor-cheie pentru succes și a contribuției
fiecăruia la competitivitatea relativă a fiecărui concurent.

Tabelul 4.3 Poziționare concurenților principali în raport cu firma

74
A. Echiparea neponderată a poziției
competitive

75
Factorii-cheie ai succesului Firma Concurent Concurent Concurent
A B C
Calitatea/performanțele produsului 7 6 10 2
Reputația /imaginea 8 7 10 2
Eficacitatea publicității 8 4 10 6
Rețeaua de distribuție 9 5 10 6
Poziția după costuri 6 9 4 3
Forța financiară 6 9 7 3
Capacitatea concurențială prin preț 6 7 10 4
Serviciile prestate clienților 5 7 9 4
Scor total neponderat 53 52 70 29
Pozitie: II III Lider IV
B: Evaluarea ponderată a poziției
competitive
Factorii-cheie ai succesului Ponderea Firma Concurent Concurent Concurent
factorilor A B C
Calitatea/performanțele produsului 0.15 7 6 10 2
Reputația /imaginea 0.15 8 7 10 2
Eficacitatea publicității 0.05 8 4 10 6
Rețeaua de distribuție 0.05 9 5 10 6
Poziția după costuri 0.20 6 9 4 3
Forța financiară 0.10 6 9 7 3
Capacitatea concurențială prin preț 0.15 6 7 10 4
Serviciile prestate clienților 0.15 5 7 9 4
Scor total neponderat 1.00 6.10 7.20 8.35 3.30
Pozitie: III II Lider IV
Rezultatele obținute pot fi utilizate pentru a preciza poziția firmei pe diferite piețe, cu
ajutorul grilei plurifactoriale. Considerând că cei trei concurenți din exemplul inclus în
tabelul 4.3 B se află pe piețe diferite, respectiv concurentul A pe piața 1, concurentul B pe
piața 2 și concurentul C pe piața 3, poziția firmei pe fiecare piață în funcție de atractivitatea
presupusă a acesteia și forța competitivă relativă proprie firmei este cea din fig. 4.9, marcată
prin pătrățele.

Ridicată Competitivitatea relativă a firmei


Atracționalitatea pieței

Ridicată 3.0 2.0 1.0 0.3


1.81 0.84 0.73 Scăzută
Piața 1 ■

Piața 2 ■

Piața 3 ■
Scăzută

Fig. 4.9 Poziționarea firmei pe trei piețe în funcție de forța sa competitivă relativă

Următorul pas în poziționarea concurenților față de firmă este ierarhizarea acestora


după forța competitivă și mărime. În cazul pieței SUA a automobilelor de lux, pentru
poziționarea concurenților după factorii de succes care asigură competitivitatea poate fi
utilizată situația din fig. 4.10.

76
Dacă raportăm modelul Lincoln (Ford) la pozițiile principalilor săi concurenți, vom
constata că Lexus, Mercedes și Infiniti sunt rivalii cei mai periculoși, modelul japonez
depășind automobilul american.

SUA JAPONIA EUROPA


Cadillac Lincoln Lexus Acura Infiniti Mercedes Volvo BMW Audi
(G.M.) (Ford) (Toyota) (Honda) (Nissan)
Factorii critici
pentru succes
Capacitatea de a ### +++ *** +++ xxx +++ === ### ===
crea produse noi
Calitatea === ### *** +++ xxx *** +++ ### ###
produsului
Structura costurilor +++ *** xxx +++ xxx === === === ###
Diferențierea ### ### +++ ### +++ *** xxx *** +++
produsului
Satisfacția === +++ *** xxx *** xxx ### ### ===
clientului
Cota de piață *** *** ### ### ### +++ === === ===
Importanța
secundară
Producția flexibilă +++ xxx *** +++ *** === === === ===
Capacitatea +++ *** xxx ### +++ ### === xxx ===
financiară
Calitatea *** *** +++ +++ +++ xxx ### +++ ===
managementului
Forța de *** *** +++ +++ ### xxx === ### ===
vânzare/distribuție
Notorietatea mărcii *** Xxx ### ### ### xxx === +++ ===
Publicitate/promov *** *** +++ ### ### xxx === +++ ===
are
Calitatea service- +++ +++ *** xxx *** === ### === ===
lui
Creșterea piței-țintă +++ +++ *** *** *** ### === ### ===

Legendă: puternic xxx peste +++ mediu ### sub === slab
*** medie medie

Fig. 4.10 Grila punctelor tari ale concurenților pe piața automobilelor de lux (a SUA)

5. Analiza clienţilor

77
5.1.Amploarea analizei clienţilor

Cheia abordării cu succes sub aspect strategic şi comparativ a pieţelor o reprezintă


cunoaşterea şi înţelegerea clienţilor.Această condiţie este cu atât mai stringentă datorită
faptului că clienţii reprezintă, pe lângă sursa existenţei firmei , şi o sursă bogată de ocazii,
ameninţări şi incertitudini.
Ca o componentă esenţială a analizei strategice, analiza clienţilor trebuie să acopere
trei zone principale. Prima zonă este identificarea clienţilor de pe pieţe şi ea se rezolvă prin
segmentarea acestor pieţe.
A doua problemă este cunoaşterea şi înţelegerea clienţilor- identificaţi în urma
segmentării-, ceea ce este posibil prin cercetarea comportamentului de cumpărare şi consum
al clienţilor. Ultima zonă este analiza reţelei clienţilor cu firma, aspect ce poate fi elucidat prin
viziunea dinamică.
Această viziune permite surprinderea schimbărilor în privinţa exigenţelor şi pozţiilor
ambelor elemente ale relaţiei, respectiv clienţi şi firmă. Principalele întrebări la care analiza
clienţilor trebuie să găsească răspunsul potrivit sunt reprezentate in fig. 5.1.

Segmentarea pieţelor
• Cine sunt cei mai mari şi mai profitabili clienţi?
• Cine sunt cei mai atractivi clienţi potenţiali?
• Cum poate fi impărţită piaţa în grupuri care să reclame o singură strategie de
marketing?

Comportamentul clienţilor
• Care sunt atributele bunurilor/serviciilor cele mai appreciate de clienţi?
• Care sunt obiectivele clienţilor? Ce cumpără ei în realitate?
• Cum se diferenţiază cumpărătorii individuali, organizaţionali şi
guvernamentali în privinţa comportamentului lor de cumpărare?
• Ce schimbări se produc în priorităţile şi poziţiile clienţilor? Dar în raporturile
lor cu firma?

Fig. 5.1 Principalele întrebări la care trebuie să răspundă analiza clienţilor

5.2. Premisele segmentării pieţei

5.2.1 Necesitatea şi definiţia segmentării pieţei


Toate pieţele sunt formate din cumpărători, consumatori şi utilizatori diferiţi în
privinţa nevoilor, dorinţelor, exigenţelor, preferinţelor, localizării geografice,
comportamentului şi practicilor de cumpărare şi consum. Pe de o parte, aceste diferenţe
conduc spre segmentarea pieţelor. Cauzele segmentării reflectă diversitatea condiţiilor înca
existente pe pieţe, aşa cum rezultă din fig. 5.2.

Diferenţe între gusturile Diferenţele culturale


cumpărătorilor

Standarde tehnice variate

78
Costurile scăzute de
SEGMENTAREA
intrare pe piaţă

Costuri ridicate de ieşire


Intervenţia guvernului
de pe piaţă
pe piaţă

Fig. 5.2 Cauzele segmentării pieţei

La rândul lor, firmele au posibilităţi variate de a satisface diferite grupuri de clienţi şi


chiar pieţe întregi. Aceste două realităţi – diversitatea pieţelor şi deosebirilor semnificative
între firme – reprezintă factorii determinanţi ai dezvoltării teoriei şi practicilor segmentării
pieţei.
Segmentarea pieţei este considerată ca fiind procesul de împărţire a unui grup variat şi
diferit de cumpărători (care este de fapt piaţa) în grupuri mai mici, caracterizate de nevoi
similare, care, după cum sugerează Kotler pot solicita anumite produse sau mixuri de
marketing. În context strategic, segmentarea înseamnă, identificarea grupurilor de clienţi care
reacţionează în mod diferit de alte grupuri la strategiile competitive. Prin segmentare se
încearcă deci fragmentarea (divizarea) pieţei în părţi mai uşor prelucrabile sub aspect strategic
şi care pot fi vizate şi satisfăacute mult mai exact şi mai bine.
Rezultatul segmentării îl constituie identificarea segmentelor de piaţă. Segmentul de
piaţă este un grup identificabil în cadrul pieţei care urmăreşte anumite avantaje. În funcţie de
mărimea grupului şi avantajele căutate, segmentele pot sa fie:
- globale (sau transnaţionale);
- naţionele (pieţe întregi, grupuri în cadrul pieţelor naţionale);
- nişe (naţionale sau globale);
Segmentele transnaţionale şi naţionale sunt mari dimensiuni şi pot urmări obţinerea
unor avantaje similare. Nişele de piaţă reprezintă grupuri mai restrânse în interiorul pieţelor
naţionale sau globale, aflate în căutarea unei combinaţii speciale de avantaje, în anumite
cazuri unice.

5.2.2 Tipurile de marketing raportate la segmentare


Abordarea segmentîrii apare ca rezultat al filozofiei referitoare la structura pieţei. Din
acest unghi, segmentarea reprezintă un compromis între presupunerea greşită că toţi membrii
unei pieţe sunt identici şi cea neeconomică, potrivit căreia fiecare persoană este unică în
calitate de client şi pentru ea este nevoie de un efort de marketing special, sub forma unui mix
individual.
O strategie de segmentare bine pusă la punct poate aduce avantaje considerabile,
întrucat ea poate aduce firma în situaţia de a obţine şi de a-şi îmbunătăţi poziţia în cadrul
pieţei şi astfel să opereze mai eficient. Efortul se poate concretiza în cunoaşterea mai bine a
pieţei, loialitatea clienţilor şi ridicarea de bariere eficiente în calea concurenţilor ofensivi. Nu
toate firmele au însă aceeaşi filozofie asupra structurii pieţei, fapt care le deosebeşte şi sub
aspectul strategiei de marketing pentru abordarea pieţei. Lucrările de specialitate conţin trei
opţiuni fundamentale care pot fi urmărite de firme:
- marketingul nediferenţiat sau de masă;
- marketingul diferenţiat;
- marketingul concentrat sau la “ţintă“;
• Marketingul nediferenţiat este întâlnit atunci când firma ignoră orice diferenţe care
există între pieţele sale şi decide să realizeze, distribuie şi promoveze un singur produs
destinat tuturor clienţilor săi. Consecinţa acestei filozofii este standardizarea, iar argumentul

79
forte al utilizăarii sale este obţinerea economiilor de scală. Exemplul clasic este al
automobilului Ford, model T, a cărui strategie elaborată de H. Ford se baza pe sintagma că
orice compărător îl poate avea “în orice culoare atât timp cât este negru”. Coca –Cola este un
alt exemplu de succes, deoarece iniţial a fost oferit întregii pieţe ca sortiment unic de băutură
răcoritoare. Blak & Deker, din cauza concurenţei agresive a firmelor, japoneze, a pierdut din
cota de piaţă ( 15% faţă de 20% la sfârşitul anilor 70) a produselor sale adaptate fiecarei pieţe.
Firma s-a reorientat, concentrându-se asupra unui număr mai redus de produse ce puteau fi
vândute oriunde în lume cu aceeaşi strategie de marketing de bază, ceea ce i-a permis să-şi
recupereze şi depăşească cota de 20% la sfârşitul anilor 80.
• Marketingul diferenţiat este întâlnit în două variante, respectiv marketingul bazat pe
varietatea produselor si marketingul adaptat. Marketingul bazat pe varietatea produselor
urmăreşte satisfacerea mai bună a clienţilor exixtenţi mai degrabă decât de a aborda segmente
de piaţă noi sau diferite. Coca – Cola a trecut de la standardizarea completă la adaptări
successive dictate de necesitatea unui răspuns consistent la provocările mediului competitiv
tot mai agresiv şi la diferitele modele ale cererii clienţilor. Compania a diversificat oferta mai
întâi prin sporirea numărului de produse, apoi acestea au fost îmbuteliate în ambalaje de
natură şi mărimi diferite.
Mai multe firme încearcă să se orienteze spre pieţe sau segmente de piaţă, ceea ce
reclamă mai degrabă adaptarea. Ele urmăresc o politică de segmentare multiplă, caz în care
vizează diferite pieţe sau segmente de piaţă pe care urmăresc să le satisfacă cu un mix de
marketing diferit pentru fiecare.
• Marketingul concentrat este practicat de firmele care îşi focalizează eforturile asupra
unei singure pieţe sau a unui segment de piaţă, utilizând un singur mix de marketing.
Cunoscută şi sub denumirea de segmentare concentrată, această strategie are avantajul
evident că permite să controleze costurile promoţionale şi de distribuţie - de marketing în
general – ca urmare a realizării tuturor acestor activităţi exclusive pentru piaţa/segmentul
considerate. Expresia cea mai înaltă a marketingului concentrat este marketingul personalizat
(engl. one-to-one marketing, respectiv global one-to-one marketing), când produsul sau
serviciul este realizat astfel încât să corespundă cerinţelor fiecarui client, local sau global.

5.2.3 Beneficiile şi limitele segmentării


Segmentarea este justificată deoarece sprijină firma în cel puţin trei zone. În primul
rând, segmentarea ajută firma să îşi concentreze eforturile asupra grupelor de clienţi sau
pieselor pe care doreşte să le satisfacă. Utilizând procedurile de segmentare, aceasta va reuşi
sa selecteze în mod correct grupurile cele mai atractive şi în acest mod va face un pas
important către satisfacerea clienţilor de pe pieţele-ţintă.
În al doilea rând, segmentarea oferă baza pentru satisfacerea clienţilor mai bine decât
concurenţa. În sfârşit, reţinerea celor mai atractive grupe de clienţi şi concentrarea efoturilor
asupra lor poate ajuta substanţial firma să utilizeze mai eficient resursele şi competenţele de
care dispune şi să îşi atingă obiectivele urmărite pe pieţele-ţintă. Marketingul bazat pe
varietatea produselor şi cel bazat pe segmentarea multiplă pot permite firmelor să obţină
volume mai mari ale vânzărilor, atrăgând segmente diferite.
Strategia marketingului diferenţiat măreşte însă adesea costurile în câteva domenii,
inclusiv în producţie, promovare, distribuţie, administraţie. De aceea, alegerea între
marketingul nediferenţiat, cel bazat pe varietatea produselor, pe adaptare şi cel concentrat
trebuie să aibă în vedere limitele fiecăruia.

5.3 Condiţiile segmentării eficiente a pieţei

5.3.1 Cerinţele segmentării corespunzătoare pentru firma

80
Segmentarea corectă, care să aducă beneficiile asteptate trebuie să se concentreze
asupra identificării, descrierii și caracterizării celor mai potrivite segmente de piață. Firma ar
putea să procedeze în continuare în mod eficient în privința strategiilor sale de marketing
numai dacă segmentele corespund unui număr de cerințe indispensabile(CI1 – CI8).
CI1: Comensurabilitatea – deși în cazul majorității piețelor bunurilor de consum
măsurarea segmentelor este relativ simplă, în cazul bunurilor industriale sau tehnice aceasta
este mult mai dificilă, mai ales din cauza insuficienței sau lipsei unor date specifice publicate.
CI2: Consistenta/soliditatea – consistența segmentului poate fi apreciată din punct de
vedere numeric, cât și/sau al puterii de cumpărare. Dimensiunea numerică este importantă
pentru firmele care doresc să vânda mult și au în vedere segmente de masă (țări, grupuri de
țări, segmente numeroase în interiorul țării):
Sub aspectul puterii de cumpărare, un segment este important mai ales pentru firmele
mici, dar și pentru cele mari. Indiferent de mărime, dar cu o importanță deosebită pentru
firmele mici, firmele se opresc asupra unor segmente care vor cumpăra produsele lor.
Segmentele mici poartă numele de nișe de piață pentru care firmele concentrează mijloacele
specifice de marketing. Mărimea și valoarea segmentului trebuie să justifice decizia strategică
de abordare a acestuia. Mărimea trebuie văzută în termeni relativi. Un segment considerat
prea mic pentru o firmă poate fi corespunzator pentru alta mai mică.
CI3: Identitatea - această credință reclamă ca segmentul să fie identificabil pentru a se
putea aprecia cu precizie numărul membrilor săi și pentru a determina comportamentul de
cumpărare și consum al acestora.
CI4: Accesibilitatea – deși în unele cazuri sunt identificate segmente relative mari și
potențial profitabile, acestea nu pot fi abordate și valorificate din cauza resurselor financiare,
experienței sau a expertizei firmei. În același timp, firma trebuie să poată avea acces ușor la
membrii segmentului pe care sa îii poată convinge cu marketingul său.
CI5: Relevanța - baza și caracteristicile membrilor segmentului trebuie să fie
semnificative pentru produsele, serviciile și obiectivele firmei. Astfel, se consideră că venitul
și stilul de viață sunt criterii de segmentare a piețelor, mult mai relevante si mai utile în multe
cazuri decât criterii precum cel geograpfic sau clasa socială.
CI6: Unicitatea - caracterul unic se referă la reacția specifică a membrilor segmentului
la stimulii de marketing, astfel încât segmentul respective să poată fi deosebit de altele.
CI7: Gradul de adecvare - înseamnă ca segmentul să fie potrivit obiectivelor și
resurselor firmei.
CI8: Stabilitatea - solicită ca firma să poată prevedea cu un suficient grad de încredere
comportamentul viitor al segmentului.

5.3.2 Modalități de segmentare a pieței


Segmentarea care să permită obținerea avantajelor maxime pentru firmă implică și
modalitatea corespunzătoare pentru realizarea ei. Din punct de vedere strategic, firma trebuie
să decidă între abordarea a priori a segmentării sau abordarea post hoc a segmentării. În
abordarea a priori, factorii de decizie hotărăsc înintea oricărei segmentări metoda utilizată în
acest scop. Cumpărătorii vor fi împărțiti după metodele utilizate de ei pentru consum și
utilizare (consumatori mari/frecvenți, medii/relativ frecvenți, mici/rari, nonutilizatori),
caracteristici demografice și sociale (sex, vârstă, personalitate). După obținerea categoriilor de
cumpărători, se pune la punct un program de cercetare cu ajutorul căruia se obțin mărimea,
localizarea și potențialul fiecărui segment, dintre care va fi ales cel asupra căruia va fi
concentrat efortul de marketing.
Segmentarea post hoc implică divizarea pieței pe baza rezultatelor obținute de
cercetări deja realizate. Din aceste rezultate obținute sunt extrase și reținute atitudini

81
particulare, atribuite sau beneficii ale grupurilor de cerințe. Aceste informații pot fi utilizate
apoi drept baza pentru decizia referitoare la segmentarea cea mai bună.
Ambele abordări ale segmentării sunt importante și valoarea lor pentru decidenții din
firme depinde în bună măsură de cunoașterea pieței de către aceștia.

5.4 Conținutul segmentării pieței


5.4.1 Criteriile utilizate pentru segmentare
O analiză în mod explicit sau implicit – atunci când este vorba despre segmentarea
pieței interne – cuprinde patru categorii de variabile semnificative:
C1: Geografice
C2: Demografice (sociodemografice)
C3: Comportamentale
C4: Psihografice
Atunci când este vorba despre piața internațională, problema criteriilor ce pot fi
utilizate în activitatea de segmentare devine și mai complexă. Se sugerează două niveluri ale
segmentării pieței internaționale, respectiv macrosegmentarea, la nivel de țări sau grupuri de
țări și microsegmentarea, la nivelul clienților sau cosumatorilor. Dacă la nivel micro
variabilele sunt aceleași ca în cazul oricărei piețe interne, macrosegmentarea recurge la
variabilele care compun macromediul international, potrivit modelului PEEST extins ( P -
Politic, E - Economic, E - Ecologic, S - Sociocultural,T - Tehnologic), așa cum reiese din
tabelul 5.1.

Tabelul 5.1.Criterii de segmentare a pieței internaționale

Criterii Descriere și exemplificare


Nivel: MACROSEGMENTARE Selectarea piețelor
1. Țări/Grupuri de țări
Criterii fizice, climatice, geografice Relief (topografie), temperaturi, precipitații
Criterii socioculturale Populație, clase sociale, raport urban/rural,
limba, religie, nivel si sistem de educație,
sistem de valori (valori dominante);
atitudini, tradiții, obiceiuri, datini; dotari
(TV, auto, paturi spital, telefoane/1000
loc.); numar studenți la 10 000 locuitori.
Criterii tehnice Nivel tehnologic; infrastructura tehnică;
brevete de invenții; grad de automatizare;
acces la internet.
Criterii economice PIB sau PNB/loc., puterea de cumpărare,
venit mediu, structura pe ramuri a
economiei, resurse; rata șomajului, volumul
și potențialul pieței, structura pieței,
ponderea sectoarelor economice.
Criterii politice, legale Legi (sistem de drept), reglementări,
norme, dispoziții referitoare la import și
export, acorduri și convenții internaționale,
stabilitatea politica.
Nivel: MICROSEGMENTARE
2. Clienți/Consumatori individuali
Criterii demografice Sex, vârste, situție familială, mărimea

82
gospodăriei, numărul de copii, mediul
urban/rural.
Criterii socioculturale ăi economice Religia, educația, profesia, clasa de venit,
locuința, număr de automobile/familie
Criterii psihologice Personalitate, sistem de valori, mod de
gândire, interese; stil de viață, atitudini,
valori, mod de viață, standard de viață,
interese, hobby-uri;
Raportarea personală la produse/servicii,
necesități, motive, preferințe și intenții în
comportamentul de cumpărare, beneficii
(valori) așteptate.
Comportamentul de informare, cumpărare Ușurința accesului și folosirii mijloacelor
și utilizare de informare;
Cumpărător/noncumpărător
Multi cumpărători/puțini cumpărători,
Forme și modalități de vânzare și/sau
cumpărare, preferințe;
Grad de fidelitate față de mărci, firme și
forme de comercializare.
3. Cumpărători organizaționali Mărimea firmei, venit, cifra de afaceri,
capacitate, număr de angajați, cota de piață;
Gama de produse/servicii, număr de
sortimente;
Sectorul căruia îi aparține: electronica,
autovehicule, chimice, construcții, prestații
financiare, imobiliare, bănci, transporturi,
turism;
Componența centrelor de achiziție:
utilizatori, decidenți, factori de influență,
portari;
Statutul juridic al firmei: societate pe
acțiuni, societate cu răspundere limitată,
societate cu acționar unic;
Comportament de cumpărare: modalități de
vânzare și achiziție preferate, facilități de
cumpărare preferate, mărirea comisionului
practicat, fidelitatea față de furnizori și
mărci.

Această abordare modifică puțin si noțiunea de segment de piață și permite


segmentarea globala care, reprezinta “diviziunea unei piete globale in diferite piețe parțiale,
numite segmente de piață sau grupuri–țintă, fiecare putând fi aprobat cu o strategie de
marketing care corespunde exigențelor și nevoilor specifice ale segmentului”.

5.4.2 Procesul segmentării pieței


Segmentarea este realizată în mai multe etape successive care împreună formează
procesul segmentării. Acesta este rezultatul activităților interdependente și secvențiale de
fragmentare a piețelor și de selectare a segmentelor care reprezintă interes pentru firmă.

83
Surprinderea corectă a etapelor procesului de segmentare trebuie să ia în considerare nivelul
la care este realizată segmentarea și criteriile adecvate.
Procesul segmentării pieței nationale cuprinde etapele parcurse în segmentarea
clasică a oricarei piețe interne, respectiv:
- segmentarea utilizând criteriile microsegmentării potrivit naturii
produsului, atributelor consumatorului și obiectivelor firmei;
- determinarea și evidențierea celor mai promițătoare segmente, în funcție
de gradul lor de atractivitate și capacitatea firmei de a valorifica această atractivitate;
- alegerea segmentelor-țintă asupra cărora firma urmează să concentreze
efortul său de marketing.
Procesul segmentării pieței internaționale, consideră ca fiind compusă din piețe
naționale distincte. În acest caz, firma utilizează filozofia de marketing multipiețe și
multisegmentarea. Etapele parcurse sunt următoarele:
- macrosegmentarea cu ajutorul unor criterii generale (populație, PIB/loc., grad de
integrare, apropiere geografică) din tabelul 5.1. Astfel, se obțin segmente formate din piețe
naționale individuale;
- identificarea celor mai attractive piețe și gruparea acestora în funcție de asemănările
dintre ele și obiectivele strategice ale firmei;
- microsegmentarea, în interiorul fiecărui segment format din piețe individuale sau
grupuri de piețe-țintă.
Procesul segmentării pieței globale - aceasta abordare este proprie firmelor care
urmează filozofia globală de marketing. Piața internațională este considerată ca fiind formată
din segmente de piață transnaționale similare, comune mai multor țări, indiferent de granițele
naționale. Etapele parcurse pentru obținerea segmentelor globale sunt urmatoarele:
- macrosegmentarea, prin selectarea unui grup de țări;
- identificarea și selectarea segmentelor–țintă în interiorul grupurilor identificate, se
obțin segmente detaliate și precise de consumatori;
- agregarea care se realizează prin gruparea segmentelor transnaționale similare
(segmentelor globale) și alegerea celor mai atractive segmente globale astfel obținute.

5.4.3 Gruparea piețelor


Motivele esențiale ale recurgerii la gruparea piețelor sunt masa critică și economiile de
scală. Masa critică indică efortul minim necesar pentru ca să se obțină impactul scontat.
Economiile de scală se referă la reducerea costurilor unitare odată cu creșterea
volumului producției sau al vânzărilor, cea ce mărește profitabilitatea. Costurile de marketing
în iteriorul unui grup de piețe sunt mai reduse datorită volumului ridicat al vânzărilor
obtenabil, proximității geografice a piețelor din grup sau barierelor de intrare identice, ca în
cazul Uniunii Europene.
Modalitățile de grupare sunt numeroase, în funcție de numărul de criterii utilizate,
unul singur sau mai multe. Nivelul de dezvoltare, regimul politic, similaritățile culturale, aria
geografică sau gradul de integrare sunt criterii ce pot fi utilizate. Deoarece pot fi lăsați
deoparte factori importanți care ar putea afecta strategia de marketing pentru grupul-țintă, este
recomandabilă mai ales gruparea multicriterială.
Gruparea piețelor după nivelul de dezvoltare - acest nivel poate fi caracterizat cu
ajutorul unor indicatori economici (PIB/loc., PNB/loc.,) sau agregați (indicele dezvoltării
umane (IDU)). Utilizând nivelul de dezvoltare, pot fi obținute următoarele grupuri de
piețe/țări:
- țări dezvoltate;
- țări noi industrializate;
- țări emergente;

84
- țările cele mai puțin dezvoltate.
Gruparea piețelor după regimul politic - acest tip de grupare utilizează natura și
caracteristicile modelului politic al piețelor, în funcție de care se deosebesc:
- țări democratice: stabilitate politică, transparență, alternative democratice la
guvernare;
- țări incerte: zone politice clare, însoțite de arii și perioade de instabilitate;
- țări dominate de dictaturi militare, personale sau religioase;
- țări instabile: focare permanente de instabilitate ca urmare a luptelor pentru putere.
Gruparea piețelor după similaritățile culturale - modelele culturale caracteristice
mai multor țări permit deosebirea dintre:
- țări având culturi cu un context ridicat sau complex: Japonia, China și alte țări
asiatice;
- țări având culturi cu un context moderat: țările din sudul Europei (Franța, Italia,
Spania, Portugalia, Grecia);
- țări având culturi cu un context scăzut sau simplu: SUA, Germania, Elveția, țările
nordice;
Gruparea piețelor după criterii geografice - acest tip de grupare urmărește țările
limitrofe care împreună pot forma piețe regionale (Magreb, țările nordice, Orientul Mijlociu)
sau grupuri mari de țări care formează continentele.
Gruparea piețelor după gradul de integrare - are în vedere identificarea
principalelor zone integrate. În funcție de nivelul progresiv de integrare există:
- zone de liber-schimb: NAFTA, CEFTA;
- uniuni vamale: AELS;
- piețe comune: MERCOSUR, Piața Comună a Americii Latine, Piața Comună Arabă;
- uniuni economice: UE;
- uniuni politice.
Guparea multicriterială ierarhică- în acest caz, se încearcă obținerea unor piețe ca
rezultat al folosirii concomitente a unui set de criterii relevante, în general dintre cele
anterioare. Principalele probleme care trebuie rezolvate în cazul grupării multicriteriale sunt:
- identificarea criteriilor relevante;
- alegerea numărului optim de criterii;
- utilizarea criteriilor alese.
Dacă aceste trei cerințe și etape sunt îndeplinite într-un mod rezonabil și exact,
rezultatul este gruparea ierarhizată.
Prin clasificare ierarhică se pot stabili grupurile de piețe după principiul temperaturii.
Nivelul temperaturii pe scală: fierbinte, moderată, rece este obținut în urma analizei situații
concrete, reale a criteriilor relevante utilizate. Cu cât temperatura este mai ridicată, cu atât
grupul respectiv este plasat mai sus în ierarhie și devine mai atractiv. Configurația obținută
poate fi cea din tabelul 5.2.
Tabelul 5.2 Gruparea multicriterială ierarhică

1.Politic Stabile Relativ stabile Instabile


2.Economic Țări dezvoltate Țări mediu dezvoltate Țări slab dezvoltate
3. Ecologic Ecologice Semiecologice Neecologice
4. Cultural Omogene Fond omogen, culture secundare Eterogene
5. Bariere de intrare Foatre puține Relativ puține Multe
6. Distanța geoculturală Redusă Relativ redusă Mare

În funcție de situația concretă a diverselor țări, utilizând criteriile și principiul


temperaturii de mai sus, exemple pot fi date următoarele:

85
- piețe fierbinți: Australia, Canada, Noua Zeelandă;

- piețe cu temperaturi moderate: țări în zona Caraibelor, America Centrală și de Sud,


Mexic, Israel, Cehia, Ungaria;
- piețe reci: țări africane, din Orientul Mijlociu, Asia de Sud-Est, țări islamice, Irak,
Afganistan.
Cele trei niveluri ale temperaturii dau unei firme posibilitatea să evalueze distanța sau
apropierea de piețele pe care le vizează. Această distanță este mai mică, cu atât mai mult
piețele se apropie de temperatura maximă și invers.
Dacă distanța socioculturală și în domeniul afacerilor (mediu de afaceri, bariere la
intrare) este mare, firma va fi înclinată să evite piețele respective sau să se implice numai în
operațiuni comerciale. Din contră, dacă piețele sunt apropiate sub aspect sociocultural și al
barierelor, firma va considera implantarea prin investiții și aranjamente pe termen lung ca
opțiune firească.

5.5. Analiza comportamentului clienților

Una dintre condiționările puternice ale succesului pe piață este înțelegerea clienților
cărora firma intenționeaza să li se adreseze.
Gradul de intelegere va depinde de identificarea factorilor care inventează decizia de
achiziție a bunurilor și serviciilor, procesul urmat pentru a efectua cumpărarea și consumul și
modelul care poate evidenția toate elementele esențiale ce explică de ce clienții se comportă
într-un anumit mod.
Presupunerea că toți cumpărătorii de pe diferitele piețe–țintă achiziționează și
utilizează aceleași produse, au aceleași sisteme de selecție și aceleași procese decizionale se
poate dovedi dezastruoasă pentru o firma, chiar și în cazul clienților stabili.
Achiziționarea efectivă variază de la o piață la alta și chiar între grupurile de clienți
sau consumatori individuali din cauza numeroaselor influențe și presiuni care se fac simțite în
fiecare moment și pe termen lung.
Generalizarea aspectelor de mai sus permite identificarea următoarelor categorii de
cumpărători pe piețe:
Cumpărătorii individuali, cunoscuți în general drept consumatori, care
achiziționează în principiu bunuri de consum (bunuri pentru consumul curent și bunuri de
folosință îndelungată), diverse servicii (casnice, bancare, comerciale) și chiar unele bunuri
care au și utilizări industriale (diferite materii prime, materiale, subansambluri).
Cumpărătorii organizaționali care achiziționează toată gama variată a bunurilor și
serviciilor. Acești cumpărători se regăsesc în trei grupe:
- cumpărători industriali (de afaceri) care achiziționează în proporție covârșitoare
bunuri și servicii pentru utilizări industriale;
- cumpărători comerciali, adică firmele intermediare care achiziționează pentru a
revinde (distribuitorii-impotatorii) sau în cadrul unor aranjamente contractuale cu diverse
firme care recurg la serviciile lor (agenții);
- cumpărătorii instituționali, respectiv cei care nu fac parte din nici o altă categorie:
spitale, școli, politie, instituții sociale, primării, etc. Acești cumpărători pot achiziționa diverse
bunuri (pentru consum și utilizare colectivă, în general) și servicii (salubritate, bancare,
asigurări,etc.).
Cumpăratorii guvernamentali, cei care efectuează tranzacții pentru autoritățile
guvernamentale. Ei pot fi agenții guvernamentale sau diverse firme comerciale specializate
angajate de autorități.

86
5.6 Analiza comportamentului de cumpărare al consumatorilor individuali

5.6.1 Impotanța cunoasterii compotamentului consumatorilor


Cunoașterea procesului care poate explica modul de manifestare a consumatorului ține
de esența marketingului și este cerută de chiar scopul fundamental al acestuia, și anume
satisfacerea clienților, indiferent cine sunt ei și unde se află, prin furnizarea de valoare.
Identificarea etapelor parcurse de consumator până la decizia de achiziție permite aflarea
mecanismului prin care se hotărăște asupra unui bun sau serviciu.
Asupra acestui mecanism acționează factorii care influențează decizia de cumpărare.
Factorii care influențează decizia de cumpărare și procesul decizional, odată cunoscuți, permit
firmelor să pună la punct strategii și mixuri de marketing cu ajutorul cărora să le furnizeze
clienților mai multă valoare, mai multe avantaje.

5.6.2 Factorii care influențează comportamentul de cumpărare


Manifestările consumatorilor individuali față de ofertele firmelor pot varia de la o
piață la alta, de la un segment la altul și chiar între indivizi. Aceste diferențe sunt explicabile
prin influențele diverse ale numeroșilor factori care pot afecta procesul decizional.
Factorii care pot influența modul de manifestare a cumpărătorilor sunt grupați în
culturiali, sociali, personali și psihologici. Aceștia pot fi regrupați în socioculturali și
psihologoci (psihografici), la care se adaugă mixurile de marketing și influențele situationale,
obținându-se configurația pe două niveluri din fig. 5.3.

Fig. 5.3 Grupele de factori care influențează procesul de cizional de cumpărare

La primul nivel se găsesc factorii interni care definesc și caracterizează individul. Ei


pot explica de ce cumpărătorii care trăiesc în aceleași condiții de mediu au comportamente
diferite de achiziție și consum.
Al doilea nivel include factorii de mediu (sociali, culturali, economici, mediul de
afaceri și elemente de natură situațională). Acesti factori pot ajuta să fie explicate mai ales
diferențele între comportamentele de cumpărare rezultate din marea diversitate a
componentelor mediului, ale căror presiuni influențează în mod diferit deciziile clienților
internaționali.
Influențele exercitate de diversele componente ale grupelor de factori din fig 5.3. sunt
identificate in figura 5.4.

87
1. Influențele psihologice 2. Influențe sociocuturale
• Motivația • Vârsta, sexul, rasa, etnia
• Percepția • familia
• Învățarea (experiența) • Grupul
• Atitudinea • Clasa socială
• Personalitatea • Ocupația
• Situația materială
• Cultura
DECIZIA DE
CUMPĂRARE

4. Influențe situaționale 3. Mixurile de marketing ale


• Utilitatea așteptată ofertanților
• Scopul cumpărării • Produse
• Ambianța • Prețuiri
• Disponibilitatea produsului • Promovare
• Timpul disponibil • Distribuție
• Dispoziția sufletească • Personal
• Situații neașteptate • Prezență
• Proces

Fig. 5.4 Influențele exercitate asupra deciziile de cumpărare

5.6.3 Factorii psihografici


Motivația - motivul este factorul intern stimulator care orientează o persoana
spre satisfacerea unei nevoi sau atingerea unui scop.
Comportamentul cumpărătorului este influențat de motivele sufucient de puternice
care îl determină pe acesta să-și satisfacă o nevoie, dorința, preferința sau un scop. Ansamblul
motivelor pentru o anumită acțiune pe piață a cumpărătorilor formează motivațiile lor.
Motivația este cel mai important și cel mai complex factor care influențează
comportamentul cumpărătorului.
Încercările de înțelegere detaliată a acestui proces au condus la numeroase cercetări
ale căror rezultate au constat într-o varietate de teorii ale motivației. Cele mai cunoscute dintre
aceste teorii sunt teoriile lui Marshall, Freud, Veblen, Herzberg, Vroon și Maslow.
Modelul lui Marshall are la bază concepția rațională a comportamentului unei
persoane și susține că acesta este influențat da factori economici. Dimpotrivă, Freud
sugerează că factorii psihologici care influențează comportamentul sunt în cea mai mare parte
necunoscuți și de aceea oamenii înțeleg rar adevăratele lor motivații. Veblen consideră că
multe cumpărături sunt motivate de dorința de prestigiu și statut social și nu de nevoi. A patra
teorie importantă a motivației a fost pusa la punct de Herzberg. Numită “teoria celor doi
factori” a motivației, ea face distincție între factorii care creează satisfacție și cei care crează
insatisfacție.
A cincea și ultima teorie principală a motivației a fost elaborată de psihologul
Abraham Maslow. Teoria sa încearcă să explice de ce oamenii încearcă să-și satisfacă

88
anumite nevoi, în diverse momente. Răspunsul găsit de el constă în faptul că nevoile umane
sunt dispuse într-o anumita ierarhie, pe cinci niveluri, ca in figura 5.5.

Nevoia de
autorealizare

Nevoia de stimă (respect


de sine, prețuire, statur)

Nevoia socială (apartenența la grup,


dragoste, afecțiune)

Nevoia de siguranță (securitatea, protecție)

Nevoi fiziologice (foame, sete, frig, cald)

Fig. 5.5 Ierarhia nevoilor după A. Maslow

Maslow consideră ca oamenii au tendința de a-și satisface nevoile începând cu cele de


la baza piramidei, adică supraviețuirea biologică și securitatea fizică și apoi preocupați de
satisfacerea nevoilor sociale, de stimă și autorealizare. Centurile de siguranță, încuietorile,
cursurile de carate, polițele de asigurare se adresează motivelor de siguranță. Nevoii de
afecțiune i se adresează florile și animalele de companie. Nevoia de stimă poate fi satisfacută
de mașini scumpe, haine și încălțăminte de lux, bijuterii. Autorealizarea este un motiv căruia i
se adresează educația, expozițiile de artă, vacanțele, hobby-urile, perfecționarea continuă.
Cultura anglo-saxonă consideră că autorealizarea, personalitatea, statutul social sunt pe
primele locuri. În Japonia și țările vorbitoare de limba germană, oamenii sunt foarte motivați
de nevoia de securitate personală și confort, în timp ce în țările latine, ei sunt motivați de
nevoia de securitate și apartenența la un grup.
Percepția - o persoană motivata este în măsură să acționeze. Modelul în care ea
acționează este influențat de percepția produselor și serviciilor prin intermediul simțurilor:
văz, auz, gust, miros si pipăit. Percepția este procesul selectării, sistematizării, prelucrării și
interpretării informațiilor în scopul de a constientiza și întelege.
Selectarea – deși primesc numeroase informații odată, consumatorii conștientizează
numai o mică parte din ele. Anumite informații sunt selectate sau ignorate din cauza că
persoana respectivă nu este conștientă de toate, în același timp. Acest fenomen este numit
expunere selectivă. Nu toți oamenii percep informațiile în același mod și nici nu le înteleg la
fel. Modificarea sau deformarea unora dintre informațiile recepționate poartă numele de
distorsiune selectivă. Consumatorii au tendința de a acorda atenție mai ales informațiilor care
vin în sprijinul simțămintelor și convingerilor lor și le uită pe celelalte. Acest fenom poartă
numele de reținere selectivă.
Sistematizarea si prelucrarea – informațiile primite prin expunere și reținute sunt
sistematizate și prelucrate împreună cu cele deja existente în memoria consumatorilor. De
regulă, acesta este un proces rapid și este urmat de interpretarea informațiilor.
Interpretarea - înseamnă stabilirea intelesului informațiilor prelucrate. Modul în care
sunt interpretate informațiile depinde de ceea ce este familiar, cunoscut și înțeles pe baza
cunoștintelor pe care consumatorii le au deja.

89
Acest lucru poate crea probleme în ceea ce privește percepția noilor ambalaje (forme,
culori), noilor produse, siglelor noi.
Învățarea - consumatorii nu se nasc cu experiențăde viață și de cumpărare. Ei obțin
prin “învățare”, adică prin acumularea de informații și cunoștințe în timp cu ajutorul cărora
capătă experiență. Mostrele, demonstrațiile cu produsele, testele (la automobile, de exemplu),
dar mai ales cumpărările repetate sunt căi directe de acumulare a cunoștințelor și experienței.
Cumpărătorii pot învăța despre produse, mărci și firme și în mod indirect, cu ajutorul
informațiilor obținute de la vânzători, din publicitate, de la prieteni, rude.
Atitudinea - atitudinile consumatorilor influențează puternic succesul sau insuccesul
marketingului practicat de firme. Atunci când consumatorii acceptă produsele, prețurile și
acțiunile promoționale ale acesteia, ei pot contribui la succesul produselor firmei, atât direct -
prin cumpărare -, cât și indirect, prin sfaturile binevoitoare date rudelor, colegilor.
Atitudinile sunt rezultatul învățării pe baza experienței, trăsăturilor psihologice ale
individului și interacțiunile sale cu alte persoane.
Personalitatea - este suma caracteristicilor definitorii ale fiecărui individ care îl fac
să fie unic. Aceste caracteristici pot fi impulsivitatea, ambiția, gregorismul, dogmatismul,
autoritarismul, introvertirea, extrovertirea, agresivitatea, hedonismul, spiritul,
competitivitatea. Ele pot fi diferite de la o persoană la alta, facând-o unică pe fiecare.
Personalitatea unică a individului este rezultatul eredității (genele “biologice” moștenite) și
experienței personale.
Consumatorii achiziționează produse care se potrivesc personalității lor, exprimată
prin “Eu-l”lor.
Eu-l include:
Eu-l personal: Cum te vezi? – Cum ești acum? (Eu-l actual)
- Cum vrei să fii? (Eu-l ideal)
Eu-l public (social) : Cum te vad alții?
Multe persoane cumpără articole de marcă, de o anumită marcă: costume Armani,
automobile BMW, Porsche sau Mercedes – pentru ca vor sa fie considerate ca având un
anumit statut social ( să fie văzuți de alții ca având statutul social care îl doresc ei – Eu-l
ideal).

5.6.4 Factorii socioculturali


Consumatorii fac parte din contextul social și cultural în care trăiesc. Dorința lor de
achiziție poate fi și rezultatul acțiunii unui număr de factori demografici (vârsta, sexul,
rasa, etnia), influențelor familiei, grupului, clasei sociale cîreia îi aparțin, ocupației,
veniturilor sau culturii.
Vârsta și sexul afectează nevoile, gusturile, preferințele și așteptările. Rasa și etnia pot
diferenția motivele, atitudinea și percepția față de anumite produse, mărci sau firme.
Familia - pentru marketing este important rolul pe care îl joacă membrii familiei în
adoptarea deciziei de cumpărare. În cadrul familiei, decizia de cumpărare poate fi luată în
mod autonom (independent de un membru al familiei), în mod preponderent de soț, în mod
preponderent de soție sau sincretic, atunci când decizia este luată în comun ca urmare a
negocierii și compromisului.
Grupul de apartenență și referința - omul este o ființă socială aparținând unui grup
de persoane, acesta fiind grupul din care face parte ( de apartenență) sau la care se raportează
(grupul de referință).
Grupurile de apartenență și referință pot fi împărțite în patru tipuri:
- grupuri primare, care în general sunt informale și cărora indivizii le aparțin
și în interiorul carora interacționează cu ceilalți membrii. Acest tip include familia,
vecinii, colegii și prietenii;

90
- grupuri secundare care au caracter mai formal decât cele primare și în
cadrul cărora au loc mai puține interacțiuni. Din acest tip fac parte sindicatele,
asociațiile (profesionale, ale consumatorilor ), grupurile religioase.
- grupuri de aspirație, respectiv grupuri din care o persoana ar dori să facă
parte (fan clubul);
- grupuri disociative, adică acele grupuri ale căror valori și comportament
sunt respinse de persoana in cauză.
Grupurile primare (principale) și secundare sunt grupuri de apartenență, deoarece
persoana face parte din ele, dar le folosește în același timp ca și grupuri de referință.
Fiecare grup influențează deciziile de cumpărare într-un mod specific. Influențele pot
fi exercitate sub forma informării, a sprijinului dat sau a presiunilor exercitate asupra
consumatorilor pentru a se hotărî să cumpere sau nu. Un automobil, un calculator sau o
anumită marcă de pantofi pot fi cumpărate și la sfatul familiei sau al colegilor și prietenilor.
Influența grupului poate deveni însă periculoasă atunci când, pentru a fi concordanță cu
convingerile și comportamentul grupului – pentru ”a fi de gașcă”-, o persoană consumă
droguri, alcool sau fumează.
O anumită influență pot avea liderii de opinie care sunt de obicei persoane cunoscute,
cu rezultate și poziție deosebită: sportivi faimoși, vedete de cinema sau televiziune foarte
cunoscute.
Clasa socială - ca grup mare “deschis”, clasa socială se caracterizează în linii mari
prin aceleași atitudini, valori, limbaj și proprietăți deținute. În calitate de consumatori,
populația unei țări poate fi împărțită în paru grupuri (clase sociale) principale, și anume: clasa
superioară, clasa mijlocie, clasa muncitoare și clasa săracă, fiecare având caracteristici
comportamentale de cumpărare diferite de celelalte. Clasa socială poate determina, într-o
anumită măsura, tipul, calitatea, cantitatea și marca produselor cumpărate. În același timp,
apartenența la o clasă sociala afectează modelul de comportament, tipurile de magazine
vizitate și poate sta la baza mesajelor publicitare și a politicii de prețuri.
Ocupația și situația materială – acești doi factori acționează în sensul diferențierii
comportamentelor de cumpărare și ușurează, totodată, incadrarea în clasa socială. Diferențele
în profesie determină variația nevoilor. Un profesor câștigă poate mai puțin decât un instalator
bun. Ocupațiile lor reclamă haine de lucru. Profesorul va cumpara costume și cravate, în timp
ce instalatorul cumpără șalopete, jeanși, cămăși cadrilate. S-ar putea însă ca profesorul să nu-
și poată cumpăra toate hainele de care are nevoie. Diferențe pot apărea între cei doi și în ceea
ce privește mâncarea și locul unde iau prânzul. În sfâșsit, “uneltele” pe care le cumpără și
utilizează cei doi în meseria lor nu sunt aceleasi.
Cultura - tot ceea ce ne înconjoară și este rezultatul muncii omului face parte din
cultură. Fiecare cultură are un set de valori, norme și uzanțe care formează modelul cultural
al pieței. Acest model cultural influențează comportamentul de cumpărare deoarece determină
modul de viață: ce mănâncă și îmbracă consumatorii, unde locuiesc și călătoresc, ce fel de
bunuri și servicii cumpăra și consumă. În aceste moduri, cultura pieței influențează
dezvoltarea, prețul, promovarea și distribuția produselor. Modelele culturale se deosebesc în
ceea ce privește valorile, produsele și practicile de marketing acceptate. Musulmanii nu beau
alcool, nu mănâncă preparate din carne de porc. Cultura americană are un caracter deschis și
acceptă ușor și repede produse din toată lumea – la fel ca și cea românească -, în timp ce o
parte din populația japoneză încă este atașată valorilor culturale tradiționale care induc
convingerea că produsele japoneze sunt superioare celor străine și deci le cumpăra mai mult.
Multe modele culturale au un caracter eterogen, fiind formate si din culturi secundare
puternice, care sunt ale grupurilor etnice principale. Fiecare cultură secundară are valori,
atitudini și comportamente care o deosebesc de cultura principală a pieței. Cele mai mari
influențe ale culturilor secundare etnice se regăsesc în alimentație (mâncăruri tradiționale

91
mexicane, indiene, italiene, întâlnite în SUA; mâncăruri specifice maghiarilor, germanilor,
sârbilor în Romania), valorile relogioase și obiceiurile populare tradiționale (îmbrăcăminte,
sărbători).

5.6.5 Mixurile de marketing


Mixurile de marketing ale firmelor existente pe piață joacă un rol aparte în decizia de
cumpărare. Consumatorii utilizează factorii psihologici, sociali, culturali, economici în funcție
de oferta existenta pe piata, de preturile produsrlor, de actiunile promotionale, de accesul la
bunuri si servicii, de personalul, prezența și procesul realizării tranzacției. În varianta extinsă,
cu 7P, pot fi surprinse mai bine influențele pe care fiecare elemente și întregul efort al firmei
pot contribui la un anume compotament de achiziție.
Produsele - acestea influențează consumatorii prin abundență, varietate, calitate,
diferențiere, mărci, servicii. Oferta abundentă de bunuri și servicii dă posibilitatea atragerii
unui număr mare de clienți. Dacă ea este și într-o gamă sortimentală variată, cu ambalaje care
au design, mărimi și culori diferite și atractive și are calitate pentru toate exigențele,
influențele asupra consumatorilor sunt mai numeroase si mai puternice. Existenta produselor
concurente si de înlocuire contribuie, la rândul său, la mărirea numărului de alternative dintre
care cumpărătorul poate opta. Serviciile pot contribui la decizia cupărătorilor indiferent de
produs, dar mai ales în cazul produselor tehnice, cu durata mare de folosință.
Prețurile – Prețurile acționează asupra deciziei de cumpărare prin nivel, mobilitate,
facilități de cumpărare și prin raportul între calitatea produsului și prețul său. Cumpărătorii
sunt ajutați să decidă mai degrabă dacă raportul calitate/preț este bun, li se acordă credite sau
reduceri. Modificarea peste noapte și fără justificare a prețurilor poate îndepărta consumatorii,
care se reorientează către alte produse.
Promovarea - aceasta poate deveni crucială pentru decizia de cumpărare. Nu degeaba
se spune că “publicitatea vinde produsul”. Rolul important al promovării se explică, înainte de
toate, prin faptul că acțiunile și mesajele promoționale se adresează tuturor componentelor
comportamentului consumatorilor, atât celor raționale, cât și celor emotionale, de natură
psihică.
Ariile promovării care influențează decizia de cumpărare sunt: amploarea mixului
promoțional, mediile utilizate, mesajele prin concepție, realizare si transmitere, metodele de
promovare a vânzărilor, intensitatea relațiilor publce, imaginea mărcii, participarea la târguri
și expoziții. Cumpărătorul poate fi convins să încerce un produs și chiar să-l cumpere cu
ajutorul unui mesaj publicitar inteligent, se va decide mai ușor să cumpere dacă i se promite
câștigarea unui premiu, produsul are o imagine de marcă recunoscută sau l-a vazut la o
expoziție sau un târg.
Distrubuția - ea îi permite consumatorului să intre efectiv în posesia produsului. De
aceea, contribuția distribuției la influențarea deciziei de cumpărare va depinde de lungimea
canalelor, numărul punctelor de vânzare și proximitatea lor, ușurința de acces la magazine,
calitatea și prețul produselor comercializate, facilitățile oferite.
Personalul - este o variabilă care poate influența cumpăratorii prin competență,
atitudine (bunăvoința, serviabilitate, politețe), ușurinta în comunicare.
Prezentarea - aceasta contribuie la deciderea consumatorilor prin imaginea, aspectul
și curățenia magazinelor, aranjarea mărfurilor (ordinea mărfurilor, accesul ușor, vizibilitatea
produselor, spațiul de manevră, modul de prezentare și păstrare a produselor), facilitățile
conexe (în marile magazine):
Procesul - el poate accelera decizia de achiziție prin rapiditatea servirii, asigurarea
fluxurilor normale ale cumpărătorilor în magazin, numărul suficient de ghișee sau case,
simplitatea plății.

92
5.6.6 Factorii situaționali
Utilitatea așteptată - consumatorul vrea să cumpere un produs care să corespundă
viziunii sale asupra măsurii în care îi este folositor. El este dispus să cumpere mai degrabă
produsul care îndeplinește criteriul utilității sau chiar este mai folositor decât se aștepta, caz în
care îl va cumpăra sau va repeta achiziția. Un produs considerat inutil il îndepărtează pe
consumator, care nu îl va cumpăra.
Scopul cumpărării - dacă produsul este pentru propria folosință, el va fi privit într-un
fel, în timp ce atunci când este destinat să fie făcut cadou sau este achiziționat în scopuri
lucrative ori pentru colectivitate (spital, școală, grădiniță) i se va acorda altă atenție.
Cumpărarea unui cadou va depinde de ocazie (căsătorie, zi de nume, de naștere) sau
de relația cu cel căruia cadoul îi este oferit (femeia poate cumpăra ciorapi soțului sau socrului,
dar nu șefului).
Ambianța poate fi:
- fizică: spațiul de cumpărare, dispunerea produselor, sunetele, culorile, luminile,
decorațiunile interioare, aerul condiționat care formează un microclimat specific ce poate
impulsiona sau, dimpotrivă, inhiba consumatorul;
- socială: vânzătorii, serviciile conexe (cofetărie, ghișeu bancar, baby sitter), ceilalți
cumpărători, persoanele insoțitoare.
Disponibilitatea produsului - raportul dintre cererea și oferta produsului poate
deveni factor decisiv pentru decizia de cumpărare. Atunci când apare teama că oferta va
scădea, oamenii cumpăra produse în cantități mari, de care nu au nevoie pentru moment
(păcură, ulei, zahăr, benzină).
Timpul disponibil și dispoziția sufletească - atunci când cumpărătorul are puțin timp
pentru a-l petrece în magazin, el va lua o decizie rapidă și se va limita la produsele expuse.
Dacă nu este presat de timp, se va informa mai întâi, va judeca fiecare informație sau
alternativă și va opta pentru cea mai avantajoasă din punctul lui de vedere. Procesul
decizional de cumpărare va fi mai lung, dar poate mai corect.
Dispoziția sufletească influențează toate componentele procesului decizional și
comportamentul de consum. O persoană odihnită, liniștită, mulțumită, bine dispusă nu se va
precipita, va culege informațiile, va judeca mai bine situația. Oboseala, supărarea, frustrările
pot determina decizii priprite, uneori greșite.
Situațiile neașteptate - joacă rolul lor particular în influențarea deciziei de cumpărare.
Unele accelerează procesul decizional, altele îl încetinesc și îl lungesc. O veste neașteptată
privind moartea unei rude, obținerea câtorva zile de concediu neprogramate, un câștig
neașteptat, o bursă de studiu pot fi decisive pentru a cumpăra un bilet de avion sau de tren și
anumite produse specifice.
O familie care dorește să-și cumpere o mașină, un apartament sau mobilier, dar
susținătorul ei și-a pierdut serviciul pe nepusă masă va renunța la proiect.

5.7 Procesul decizional de cumpărare

Procesul de cumpărare reprezintă etapele succesive parcurse de cumpărător până ia decizia


de achiziție și reacțiile acestuia după aceasta. Etapele prin care trce cumpărătorul sub
acțiunea influențelor exercitate de factorii interni și externi sunt cele din figura 5.6.

93
F A C T O R I I D E I N F L U E N Ț Ă

Identificarea Informarea Evaluarea Decizia de Comportament


nevoii alternativelor cumpărare după cumpărare

Feedback

Fig. 5.6 Procesul decizional de cumpărare

5.7.1 Identificarea nevoii


Necesitatea acestui pas apare atunci când consumatorul devine conștient că între
situația sa reală și starea în care dorește să se afle există o diferență. Nevoia poate fi
declanșată de stimuli interni (foame, sete, frig, greutate în rezolvarea unei necesități,
disponibilități bănești) sau stimuli externi (produse, publicitate, grupuri de apartenență și
referință cum sunt familia, prietenii). De exemplu, o persoana simte nevoia unui calculator
performant care să-i permită redactarea și calcularea materialelor necesare și să aibă acces la
internet.

5.7.2 Informarea
Informarea survine după cunoașterea nevoii, scopul său fiind obținerea a cât mai
multe cunoștiințe despre ceea ce există pe piață. Persoana, după recunoașterea necesității unui
calculator, caută infrormații despre diferite mărci de calculatoare. Etapa de informare poate fi
împărțită, la rândul ei, în două secvențe. Prima secvență este atenția sporită. Conștientă de
nevoile sale, persoana menționată este mai atentă și mai receptivă la informațiile primite și
acumulate, căutând în memorie informații despre produsul care i s-ar potrivi. Totodată ea
acordă atenție sporită mesajelor publicitare, ofertelor propuse, produselor similare cumpărate
de prieteni sau membrii de familie. Adoua secvență vine în continuarea celei dintâi și constă
în informarea activă, din surse externe. Persoana interesată culege informații, se implică în
obținerea informațiilor suplimentare de care are nevoie.
Sursele de informații ale cumpărătorului sunt:
- surse personale: membrii de familie, prieteni, vecini, cunoștinte, deplasări
în magazine;
- surse comerciale: materiale și mesaje publicitare, personalul de vânzare,
etichete și ambalaje, mărci, târguri și expoziții, panouri, reclame
luminoase, internet, oferte etc.;
- surse publice:organizații ale consumatorilor, organizații ecologice, mass-
media, organisme pentru protecția consumatorilor;
- surse experimentale: examinarea, încercarea, folosirea produsului, mostre.

5.7.3 Evaluarea alternativelor


Evaluarea alternativelor reprezintă o analiză a posibilitții de cumpărare, adică ofertele
existente pe piață, ce depind de două categorii de factori: amploarea și calitatea informațiilor
și modul în care sunt ele folosite de individ pentru ca – în combinație cu caracteristicile
personale – acesta să emită judecăți de valoare. Aceste judecăți de valoare sunt rezultatul unei
analize conștiente și raționale și au ca obiect ofertele diverse existente pe piață și despre care
consumatorul are cunoștință. Produsele sunt comparate prin prisma atributelor, a importanței

94
pentru consumator și a imaginii mărcii cu ajutorul unor proceduri de evaluare bazate pe
criterii. Prin evaluare, consumatorul stabilește acele produse sau servicii care corespund
așteptărilor și posibilităților sale. El reține ofertele care sunt avute în vedere pentru decizia
finală. Cumpărătorul poate să ierarhizeze ofertele (produsele sau serviciile) evaluate după
criteriile sale în vederea luării deciziei de performanțe tehnice, design, ambalaj, culoare),
reputația mărcii, preț, accesibilitate, disponibilitate, țara de origine.
Persoana care dorește să cumpere un calculator ar putea dori un model de buzunar, alta
un PC din ultimă generație, cu o marcă recunoscută, în timp ce a treia nu are preferințe pentru
dimensiuni și caracteristici sau marcă.
În cazul calculatoarelor, perferințele s-ar putea îndrepta spre Compaq, IMB, Hewlett-
Packard, Apple. În cazul mărcilor, fiecare consumator are o anumită imagine asupra fiecăreia,
în funcție de informațiile, cunoștințele, de care dispune, pe de o parte, și de modul în care
percepe el marca.
Mărcile germane sunt percepute ca fiind fiabile, rezistente și de calitate bună. Mc
Donald´s și Coca-Cola sunt considerate ca reprezentând stilul de viață american. Anumite
persoane cu venituri mari achiziționează automobile de lux, mărci recunoscute cum sunt
Porsche, BMV, Ferrari, considerând că acestea le confirmă un anumit statut social.

5.7.4 Decizia de cumparare


Decizia de cumpărare reprezintă actul achiziționării propriu-zise, după ce
cumpărătorul informat și-a stabilit o ordine a preferințelor sale. El știe și poate menifesta mai
întâi intenția de cumpărare și, dacă nu apar alte influențe, se decide să cumpere.
Intenția de cumpărare este prețul mărfii, calitatea acesteia, marca și avantajele
așteptate de la produs. Dacă intervin factori pe care cumpărătorul nu-i acceptă, acesta fie nu
cumpăra, fie își modifică sau amână decizia de cumpărare. Dacă marca computerului ales este
prea scumpă sau nu este disponibilă, cumpărătorul poate decide să amâne achiziția sau să
renunțe.

5.7.5 Comportamentul dupa cumparare


Acesta depinde de gradul de satisfacție sau insatisfacție oferit de produsul sau
serviciul achiziționat. La rândul său, satisfacția depinde de măsura în care atributele
produsului, raportul calitate/preț, valoarea în general corespund așteptărilor utilizatorului.
Aceste așteptări pot fi înșelate și ca urmare a unor informații despre produsul sau serviciul
achiziționat care nu corespund realității.
Utilizatorul satisfăcut poate repeta cumpărarea, poate recomanda produsul
apropiaților, mergând până la a-l prefera. Sunt cazuri în care consumatorii devin fideli unei
mărci, unui sortiment sau unui vânzător. Consumatorii nesatisfăcuți pot returna sau abandona
produsul ori căuta informații care să confirme valoarea produsului sau serviciului. Mai mult,
ei pot iniția acțiuni prin care să diminueze insatisfacția resimțită.
Astfel, consumatorii nemulțumiți pot recupera banii plătiți, prin acțiuni în justiție, pot
reclama producătorul sau vânzătorul organismelor guvernamentale sau să se plângă familiei,
prietenilor și coleg.

5.8 Modelarea comportamentului consumatorilor

Preocuparea de bază a oamenilor de marketing este să înțeleagă legăturile între


factorii care influențează comportamentul consumatorului și răspunsul acestuia la acțiunea
lor. În acest scop a fost elaborat un model, de tip cibernetic, prezentat în figura 5.7.

95
Stimuli externi *Cutia neagră* Deciziile cumpărătorului
Influențe socioculturale a cumpărătorului Decizii privind produsul
Mixurile de marketing Decizii privind marca
Profilul Procesul
Influențe situaționale Decizii privind vânzătorul
psihologic decizional
Decizii privind cantitatea
Timpul alocat cumpărării
Sumele alocate cumpărării

Fig. 5.7 Modelul comportamentului cumpărătorului

Din figură reiese că influențele socioculturale și situaționale și stimulii de marketing


reprezentați de elementele mixului intră în “cutia neagra” a cumpărătorului și generează un
răspuns, care este un set de decizii ce reprezintă comportamentul decizional de cumpărare.
Pentru a înțelege mecanismul prin care ia cumpărătorul deciziiile, trebuie efectuat un
raționament. Mai întâi, profilul psihologic al cumpărătorului influențează modul în care acesta
percepe și reacționează la influențele exterioare, prin atitudinea favorabilă sau nefavorabilă.
Apoi, consumatorul ia cinci categorii de decizii prin care alege produsul, marca, vânzătorul și
cantitatea și alocă timp și bani cumpărării sau renunță la operațiune. Practic este imposibil să
se cunoască cu exactitate tot ce se petrece in “cutia neagra” a cumpărătorului care este în
același timp receptor (de informații), centru de prelucrare și centru de decizie, după cum nu se
poate prevedea cu certitudine care va fi comportamentul cumpărătorului. Modelele pot ajuta
însă firmele să înțeleagă cumpărătorii și să-l influențeze în sensul dorit de ele.

5.8.1 Analiza compotamentului cumpărătorilor organizaționali

5.8.1.1 Tipologia cumpărătorilor organizaționali


Cumpărătorii industriali sunt firme care achiziționează bunuri sau servicii de pe piața
internă sau internațională. Există trei tipuri principale de asemenea cumpărători pe piața
internațională a mărfurilor cu utilizare industrială.
- producătorii primari de echipament, care cumpără produse și servicii din străinătate
pentru a le încorpora în produse care, la rândul lor, sunt vândute pe piețele industriale și pe
cele ale cumpărătorilor finali, de exemplu, un producător de telefoane mobile importă
componente pe care le folosește la realizarea telefoanelor care devin produsul final al
producătorului;
- utilizatorii care, pe piața industrială, sunt firme cumpărătoare de produse și uneori de
servicii pentru a le folosi în fabricarea altor produse și servicii ce sunt vândute pe piața
industrială sau a bunurilor de consum sau pe amândouă, exemple de utilizatori sunt societățile
producătoare sau prestatoare de servicii (reparații) din diverse țări care importă mașini de
găurit, de frezat, de modelat, strunguri etc. pe care le folosesc în procesul de producție;
- distribuitorii industriali care sunt mai degraba intermediari, ei importă de la
producători sau de la alți distribuitori și apoi le vând nemodificate producătorilor primari sau
utilizatorilor și, mai rar, altor distribuitori. Majoritatea automobilelor sunt vândute de către
distribuitori specializați.
Cumpărătorii instituționali - formează grupul care include pe cei care nu mai au
calitatea de cumpărători industriali (deși pot achiziționa produse industriale), nici pe cea de
cumpărători guvernamentali direcți. Asemenea cumpărători sunt grădinițele, școlile, spitalele,
municipalitățile, universitățile, bisericile, fundațiile nonprofit și alte asemenea instituții.
Consumatorii instituționali pot fi publici sau privați.

96
Din punctul de vedere al managerului de marketing, diferența nu constă, în primul
rând, în faptul că instituția este publică sau privată, ci în modul în care acesta achiziționează
produsele și serviciile. În general, instituțiile private autonome au un proces rapid,
descentralizat, de cumpărare.

5.8.1.2 Clasele de cumparare


În funcție de noutatea cumpărarii, achizițiile organizaționale sunt incluse în trei clase
de cumpărare și anume: cumpărare nouă, cumpărare modificată, cumpărare nemodificată.
Cumpărarea nouă - este forma cea mai complexă a achiziției organizaționale și se
referă la cumpărarea pentru prima dată a unui bun sau serviciu. Acest tip de cumpărare
solicită o pregătire amplă și minuțioasă, bazată pe informații și parcurgerea tuturor fazelor
procesului de achiziție.
Cumpărarea modificată - este, în fapt, o achiziție repetată care reclamă renegocierea
unor elemente ale aranjamentului inițial.
Nivelul la care are loc renegocierea unor condiții este determinat de evoluții
neplanificate în oferta furnizorului (calitate, condiții de livrare) sau de modificări ale mediului
(în situația competitivă, legislație, tehnologie), schimbări ale nevoilor clientului (volum,
condiții de livrare, servicii) sau în oferta furnizorului (preț, produse noi), revederea periodică
a aranjamentelor de cumpărare fie de către furnizor, fie de către cumpărător.
Cumpărarea nemodificată - reprezintă repetarea achiziției în aceleași condiții atunci
când nu se înregistrează modificări importante ale ofertei furnizorului (produse, servicii,
condiții).
Fiecare tip de cumpărare din cele trei clase are elemente care îl deosebesc de celelalte
și care derivă din factori strategici și întâmplători.
Figura 5.8 ilustrează cum modificarea unuia sau a mai multori vectori din trei,
respectiv cerințele clientului, oferta furnizorului și importanța achiziției, poate explica de ce o
achiziție este considerată cumpărare repetată nemodificată, cumpărare modificată sau
cumpărare inițială.
Pe piața internațională, cumpărătorii organizaționali – industriali și instituționali – se
caracterizează prin comportamente diferite în bună măsură de cele întâlnite în cazul
consumatorilor.
Diferențele apar în ceea ce privește motivele, modul în care se ia decizia, procesul și
criteriile de cumpărare.

Fig. 5.8 Vectorii care determină diferențele între clasele de cumpărare

5.8.1.3 Motivele de achiziție


La nivel de firmă, cumpărarea produselor industriale din străinătate se bazează atât pe
criterii raționale (funcționale sau economice), cât și pe criterii emoționale (psihologice).
Proporția între ele depinde de natura, complexitatea, proveniența și utilizarea produsului.
Într-o evaluare generică, principalele motivațtii economice sunt calitatea, raportul cost
– performanță, prețul, continuitatea în livrare, service-ul.

97
Deoarece raportul dintre cost și performanță are o importanță critică, situația
economică a pieței cumpărătoare influențează procesul de decizie.
Motivațiile emoționale sunt, în principal, riscul perceput care are o componentă
funcțională, reprezentând nesiguranța cu privire la performanța produsului sau a furnizorului,
și una psihologică, ce ține de individ, atmosfera umană existentă în cadrul organizației
importatoare și, în sfârșit, simpatii și antipatii personale.
Gradul de prioritate a fiecărei motivații se poate modifica de la produs la produs și în
timp, dar regula este că motivațiile raționale să prevaleze asupra celor emoționale.

5.8.1.4 Centrele de decizie


În cazul achizițiilor indusriale și instituționale, decizia de cumpărare nu este luată de o
singură persoană. Cel mai des, alegerea finală se află în mâinile personalului din grupul de
decizie (GD ). În structura unui grup decizional există cinci categorii de roluri funcționale:
- utilizatorii efectivi ai produsului;
- factorii de influență, respectiv persoanele care furnizează informații și
adaugă criterii de decizie pe parcursul procesului de cumpărare;
- achizitorii (cumpărătorii), adică persoanele care dețin autoritatea de a
executa contractul internațional de cumpărare încheiat;
- factorii de blocare sau portarii, reprezentați de persoanele care controlează
circuitul informațiilor, așa sunt, de exemplu, secretarele care pot bloca sau însleni
accesul către membrii GD sau către un cumpărător (importator ) a cărui aprobare
trebuie obținută de către furnizor înainte de a-i putea contacta pe ceilalți membrii
ai grupului de decizie.
În cazul deciziilor extrem de importante, la cei de mai sus se pot adăuga persoane din
organizația cumpărătoare.

5.8.1.5 Procesul de cumpărare


Achiziționarea din străinătate, în special a produselor industriale, necesită un proces
complex, așa cum rezultă din figura 5.9.
În practică, natura și structura procesului depind de fazele utilizate pentru achiziția
internațională.
Există situații când unele etape dispar complet. De exemplu, achizitorul va trece peste
căutarea furnizorilor, analiza și evaluarea ofertelor ori de cate ori repetă o achiziție de rutină.
Cu cât decizia este mai complexă, iar produsul mai scump, cu atât este mai probabil ca fiecare
etapă să fie parcursă conștiincios, iar procesul în ansamblu să fie mai îndelungat.

Intensificarea necesității de achiziționare


din străinătate

Determinarea specificațiilor tehnice ale


produsului și ale cantităților necesare

Căutarea și verificarea furnizorilor


potențiali; trimiterea cererilor de ofertă

98
Evaluarea ofertelor și selectarea
furnizorului

Negocierea ofertei(lor) selectate

Alegerea unui procedeu standard de plasare


a furnizorilor

Feedback și evaluarea performanțelor


produsului

Fig. 5.9 Procesul de cumpărare în cazul achizițiilor organizaționale

5.8.1.6 Criteriile care determină achiziția


Cumpărătorii organizaționali pot apela în procesul de achiziție la un număr mare de
criterii care pot fi sintetizate în patru categorii, prezentate în figura 5.10.
Numărul, prioritățile și modul în care acționează diversele criterii în procesul de
cumpărare sunt oarecum diferite, în funcție de fazele acestui proces.
La început, cumpărătorii identifică necesitățile lor, și factorii prioritari ai cumpărării
legați de produs. Acesta este încadrat în clasa de cumpărare (dacă este vorba de achiziții noi,
sunt cumpărări repetate modificate sau cumpărări noi și modificate sau cumpărări repetate
directe). Influența încadrării într-o clasă sau alta a achiziției internaționale influențează în mai
multe feluri comportamentul de cumpărare.
Schimbarea grupei de încadrare a produsului modifică și componența grupului
decizional. Apoi, trecerea dintr-o clasă în alta – de exemplu, de la cumpărare repetată la
cumpărare modificată și apoi la o achiziție nouă – se soldează cu prelungirea semnificativă a
procesului decizional.
În sfârșit, dacă privim problema prin prisma interesului manifestat de grupul
decizional, acesta este mai receptiv la cumpărări noi și modificate.
Tipul produsului influențează, la rândul său, achiziționarea din străinătate. Dacă se
face o clasificare a produselor industriale se obțin următoarele categorii:
1) componente ale produsului (materiale, materii prime, piese, componente și
subansamble);
2) produse finite (mașini, utilaje, instalații, echipamente);
3) produse și servicii pentru întrținere, reparații și operare (IRO).

Criterii legate de produs


- Clasa de cumpărare
- Tipul produsului
- Originea produsului
- Caracteristici tehnice
- Performanțele produsului
- Necsitățile de service și întreținere
- Prețul
99
Criterii legate de ofertant
- Capacitatea de marketing

Procesul de cumpărare
- Forța financiară
- Capacitatea de a asigura service și
întreținere
- Capacitatea tehnică
- capacitatea de livrare și distribuție

Criterii legate de tranzacție


- Complexitatea legală
- Utilitatea și avantajele tranzacției
- Importanța achiziției

Interacțiunea cumpărător-furnizor
- Gradul de implicare
- Dorința de adaptare
- Comportamentul conflictual sau
cooperativ
- Riscuri și beneficii ale cooperării

Fig. 5.10 Criteriile care influențează procesul de cumpărare organizațională

O primă influență este asupra componentei grupului decizional. Pe măsură ce gradul


de complexitate se mărește, crește și nivelul decizional. Astfel, dacă membrii conducerii
superioare se implică în deciziile de achiziționare a mijloacelor de producție sau ocazional a
materialelor, ei se implică rar în aprovizionarea cu subansambluri și produse IRO.
Apoi, procesul decizional devine mai lent și mai complex pe măsură ce tipul de produs
este tot mai sofisticat.
În etapele următoare, cumpăarătorii utilizează un set de criterii pentru selectarea
furnizorilor externi potențiali. În acest set au prioritate originea produsului (țara), reputația
furnizorului, specificațiile tehnice ale produselor și capacitatea de livrare.
Rezultatul selecției este trimiterea de cereri de ofertă unui număr determinat de
furnizori potențiali, ce trimit oferte.
Când se evaluează ofertele – faza ulterioară- pot fi folosite aceleași criterii, dar acum
se stabilește o ierarhie a furnizorilor incluzând și elemente cum sunt gradul de implicare a
acestora, comportamentul lor, riscurile și beneficiile cooperării.
În faza negocierilor cu unul sau doi furnizori potențiali, selectați, cumpărătorii pot
recurge la un alt set de criterii care include cele mai importante atribute ce mai sunt încă
diferite între furnizori după etapele anterioare.
Acum, în funcție și de importanța achiziției, cumpărătorii urmăresc să obțină cel mai
bun preț posibil, fără a periclita calitatea și livrarea.

5.8.2 Analiza comportamentului cumpărătorilor guvernamentali

100
Deoarece o parte semnificativă a tranzacțiilor internaționale se realizează cu
participarea guvernelor, este importantă surprinderea elementelor specifice ale
comportamentului celor care efectuează achiziții guvernamentale.

5.8.2.1 Factorii achizitiilor guvernamentale


Importanța implicării guvernelor depinde de următorii factori principali:
1. Natura produselor - în cazul produselor agricole, circa 80% din comerțul
internațional este realizat de guverne.
2. Destinația (scopul) produselor - în general, cad sub incidența implicării
guvernelor mai ales produse cu caracter strategic, din rândul cărora se distinge
armamentul, dar și alte mărfuri (alimentare și nealimentare).
3. Orientarea economică și politică a fiecarui stat - în țările dezvoltate cu
economie de piață, rolul guvernelor este mult mai mic decât în țările cu piețe
controlate de stat (factorul politic).
De asemenea, deoarece în țările mai puțin dezvoltate lipsește infrastructura economică
necesară facilitării accesului firmelor private la tranzacții, guvernele joacă un rol important în
exportul produselor proprii și în achiziționarea multor produse străine (factorul economic).
Importanța guvernelor în achizițiile internatțonale depinde și de ponderea operațiunilor
firmelor de stat, acest aspect fiind tot o consecință a orientărilor economice și politice ale
statelor. De exemplu, în SUA numai sistemul poștal este de stat, în timp ce în India statul
deține sistemul poștal, telecomunicațiile, gazele, petrolul, cărbunele, căile ferate,
transporturile aeriene, constructile civile.
4. Criteriile economice, cu un rol în creștere - cumpărătorilor guvernamentali li
se cere să favorizeze domeniile și firmele aflate în dificultate, firmele mici, firmele
care evită discriminările rasiale, de sex sau de vârstă; politicienii se luptă să obțină
contracte importante pentru firmele la care au interese sau pentru circumscripțiile
electorale unde au fost aleși.

5.8.2.2 Procesul de cumparare


În general, procesul de cumpărare este mai greoi în cazul achizițiilor guvernamentale
care sunt mai formale și mai birocratice.
De asemenea, achizițiile guvernamentale se efectuează apelând la tehnici comerciale
particulare. În această privință se constată că autoritățile guvernamentale folosesc
achiziționarea fie prin contracte negociate direct pentru proiecte complexe sau când
concurența este redusă, fie, și acesta este cazul cel mai des întâlnit, apelează la licitații publice
( deschise sau închise).
Problema managerilor care se ocupă cu aspectele strategice ale marketingului pentru
piață este de a utiliza cât mai bine informațiile obținute ca urmare a analizei concurenței.
pentru ca eficiența folosirii lor în lupta competitivă să fie cât mai bună, este necesară
concentrarea pe patru domenii:
a) Factorii-cheie pentru succes pe piață, ceea ce presupune identificarea acestora și
alocarea resurselor necesare atunci când firma poate obține un avantaj competitiv prin
utilizarea lor.
b) Superioritatea relativă, care are drept scop valorificarea diferențelor competitive
dintre firmă și rivslii săi.
c) Inițierea de acțiuni agresive prin care firma să pună în discuție modalitățile de
realizarea afacerilor, să schimbe regulile jocului competitiv, să atace statu-quo-ul și să
elaboreze o strategie flexibilă și neconvențională.
d) Crearea unor grade strategice de libertate care să îi permită depășirea concurenților
și asigurarea unei suficiente libertăți de acțiune. Gradele strategice de libertate pot fi obținute

101
dacă firma este inovativă, intră pe noi piețe sau dezvoltă produse noi, exploatează nișele de
piață din care concurenții lipsesc și caută atuurile pierdute ale acestora.

BIBLIOGRAFIE

1. Aaker David, Strategic Market Management, fifth edition, John Wiley&Sons, New York,
1998.
2. Bradley Frank, International Marketing Strategy, second edition, Pretince-Hall, Inc. (UK),
london, 1995.
3. Brilman Jean, Gagner la competition mondiale, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991.
4. Danciu Victor, Marketingul în abordare strategică, Revista de Comerț, nr. 2, 2001, p.19.
5. Danciu Victor, Competitivitatea prin „viteză“, Tribuna Economică, nr. 22/2003, p. 72.
6. Danciu Victor, Avantajul competitiv strategic în marketingul internațional, Revista de
Comerț, nr. 5, 2002, p.36.
7. Danciu Victor, Planificarea strategică de marketing internațional, Ed. ASE, Bcurești, 2002.

102
8. Danciu Victor, Grigorescu Adriana, Marketingul în condițiile globalizării, Revista de
Comerț, nr. 5, 2000. p.12.
9. Danciu Victor, Marketing international, Ed. Economică, București, 1998.
10. Danciu Victor, Marketing internațional. De la tradițional la global, Ed. Economică,
București, 2001.
11. D’Aveni Richard, Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Manevring,
Free Press, New York, 1994.
12. Gilligan Colin, Wilson Richard, StrategicMarketing Planning, Butterworth-Heinemann,
Oxford (UK), 2003.
13. Gordon H. Ian, Relantionship Marketing, John Wiley&Sons, Canada, Ltd, Toronto, 1998.
14. Hamel G., Pralahad C. K., Strategic Intent, Harvard Business Review, May-June, p.69.
1990.
15. Hart Norman, Marketing industrial, CODECS, București, 1998.
16. Hedley Barry, Strategy and the Business Portofolio, Long Range Planning, vol. 10,
February, p.9, 1977.
17. Hollensen S., Global Marketing, Pretince Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersy, USA,
1998.
18. Hunerberg Reinhard, Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag,
Landsberg/Lech, 1994.
19. Ilie Filip, Marketing industrial, Ed. Bren, București, 2006.
20. Ilie Filip, Marketingul afacerilor, Ed. electronică, Site: www/meca.pub.ro, 2008.
21. Jannet J. Pierre, Hennessey H. David, Global Marketing Sytrategies, Houghton Mifflin
Co, Boston, 1995.
22. Jobber David, Principles and Practice of Marketing, Mc Graw Hill Publishing (UK),
London, 1998.
23. Keegan Warren, Schlegelmilch Bodo, Sottinger Barbara, Globales Marketing-
Management. Eine Europanische Perspektive, R. Oldenbourg Verlag, Munchen-Wien, 2002.
24. Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica, Principiile marketingului,
Ed. Teora, București, 1999.
25. Kotler Philip, Managementul Marketingului, Ed. Teora, București, 1997.
26. Meffert Heribert, Marketing Management, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994.
27. Pop Nicolae Alexandru, Marketing strategic, Ed. Economică, București, 2000.
28. Porter E. Michael, Competitive Strategy-Techniques for Analysing Industries and
Competitores, The Free Press, New York, 1980.
29. Porter E. Michael, Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
30. Porter E. Michael, The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review,
march-April, 1990.
31. Prutianu Ștefan, Inteligența marketing Plus, Ed. Polirom, Iași, 1999.
32. Thompson A. H. Jr.,Strickland A. J. III, Strategic managment. Concepts and Cases, eight
edition, R. Irwin, Inc., Homewood Illinois, 1995.
33. Thorelli H., Becker H., International Marketing Startegy, Pergamon Press, Inc., 1980.
34. Voiculescu Dan, Competitivitatea, Ed. Economică, București, 2000.
35. Voiculescu Dan, Competiție și competitivitate, Ed. Economică, București, 2001.
36. Wesnitzer Markus, Markteintrittsstrategien in Osteuropa, Konzepte fur die
Konsumerguter industrie, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1993.
37. Wilson Dominic, Organizational Marketing, Thomson Business Press, London, 1999.
38. Uhe Gerd, Strateghisches Marketing. Vom Ziel zur Strategie, Cornelsen Verlag, Berlin,
2002.

103
104