Sunteți pe pagina 1din 181

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

CONF.UNIV., DR.N EC.

OXANA SAVCIUC

Tema 1. Concepii moderne de marketing n gestiunea ntreprinderii


1.

2.

3.

4.

5.

Evoluia marketingului i rolul lui asupra activitii ntreprinderii n cadrul pieei. Marketingul ca mijloc de stimulare a vnzrilor n cadrul orientrii product out. Marketingul ca mijloc de loializare a clientelei i creare a capitalului nematerial n cadrul orientrii market in. Marketingul ca mijloc de cretere a atractivitii investiionale n cadrul orientrii invest in. Domeniile de aplicare a marketingului.
2

Evoluia marketingului i rolul lui asupra activitii ntreprinderii n cadrul pieei

Marketingul este unul din cele mai dificile concepte ale tiinei economice moderne. Din punct de vedere macroeconomic, marketingul permite rezolvarea unei probleme globale pentru societate i economie privind reglarea divergenelor dintre nevoile nelimitate ale oamenilor i resursele limitate, care actualmente pot fi antrenate pentru producerea i comercializarea de mrfuri i servicii, care satisfac aceste nevoi. Marketingul face procesul de schimb mai eficient, dar nivelul eficienei depinde de tipul de business, scopurile acestuia, structur i metodele de lucru aplicate.
3

Marketingul poate fi definit prin trei nivele ierarhice:

Marketingul ca filozofie a business-ului i concepie de organizare. Marketingul ca ansamblu de instrumente eficiente, necesare pentru funcionarea ntreprinderii n condiiile unei concurene puternice. Marketingul ca parte component important a sistemei de conducere a ntreprinderii - ca funcie.
4

Din punct de vedere teoretic, marketingul este i fenomen i mecanism, care trebuie analizate pornind de la rezultatele ce le pot asigura. Astfel, marketingul este o filozofie ce orienteaz dezvoltarea ntreprinderii, iar instrumentele de marketing permit realizarea ei cu succes. Efectul major poate fi asigurat doar dac marketingul funcioneaz ca o concepie integratoare de conducere i ca sistem de gestiune a ntreprinderii.

Tratarea incorect a marketingului separat de sistemul de conducere al ntreprinderii poate genera dou scenarii: I. Ateptri mari. Odat cu crearea departamentului de marketing, n faa acestuia sunt puse un ir de probleme att strategice, ct i tactice. Rezultatele se ateapt n scurt timp (contrar esenei acestuia).Cel mai important ns este ca marketingul s devine parte component a mecanismului ntreprinderii, n armonie cu scopurile i resursele disponibile. Marketingul nu poate soluiona toate problemele ntreprinderii cu care se confrunt pe pia!!!

II. Importan redus. Tratarea marketingului ca instrument de diagnosticare i furnizor de informaii, fapt ce diminueaz rezultatele posibile de nregistrat prin funcia de marketing.

Conceptele-cheie n marketing

Nevoia - este o stare de tensiune interioar a individului, care i orienteaz comportamentul n direcia diminurii acesteia (o senzaie de lips). Necesitile sunt foarte diferite i sunt determinate de nivelul de cultur din societate la un moment istoric anume i ntr-un loc concret. La baza progresului stau necesitile crescnde ale oamenilor.
8

Conceptele-cheie n marketing

Produsul este orice bun material sau tip de activitate care poate satisface nevoile i necesitile oamenilor. Multitudinea nevoilor determin diversitatea i multitudinea produselor. Cererea este o necesitate, care este asigurat prin capacitate de cumprare de ctre cumprtor.

Conceptele-cheie n marketing

Piaa este mecanismul de ntlnire dintre cumprtor i vnztor. Pentru cumprtor piaa este reprezentat de vnztorii efectivi i poteniali. Pentru vnztor piaa este reprezentat de cumprtorii reali i poteniali.
10

Principalele tipuri de piee


Produs Pia

Piaa vnztorului
Produs Stimulare a vnzrilor Pia

Piaa n tranziie
Cercetare a pieei Procesul de inovare Producere Stimulare a vnzrilor Pia

Piaa cumprtorului
11

Aprecierea stilului de realizare a tranzaciei n procesul de dezvoltare a orientrii n business

Cea mai simpl metod de analiz a gradului de dezvoltare a unei afaceri este diagnosticarea procesului de vnzare. Care n-ar fi misiunea declarat a companiei, n realitate ea activeaz dup principii identice cu cele ale departamentului vnzri.

12

Stilurile de ncheiere a tranzaciilor: confruntare i cooperare


Parametrii
1. Sarcina de baz a actorilor tranzaciei

Strategia de confruntare
Creterea veniturilor uneia din pri

Strategia de cooperare
Creterea veniturilor totale ale prilor

2. Schimbul de informaii

Nivel minim posibil

Nivel maxim posibil

3. Scopul comunicrii

Determinarea cerinelor, a barierelor, tendina de convingere Minim, exigene stricte

Schimb reciproc,crearea de noi alternative, dezvoltarea afacerii i a relaiilor Maxim, experimentare, flexibilitate Atmosfer formal de ncredere Soluionarea problemelor ambelor pri
13

4. Predispunerea de a se schimba 5. Caracterul relaiilor

Atmosfer oficial, impunere, presiune asupra celeilalte pri Victorie cu orice pre

6. Scopul major

Ierarhizarea tranzaciilor n funcie de avantajele pe termen scurt i lung


Scopuri pe termen scurt
Tranzacii avantajoase
Tranzacii cu cheltuieli minime pentru vnztor

Tranzacii repetate

Vnzri clienilor permaneni

Vnzri clienilor fideli

Vnzri partenerilor

Scopuri pe termen lung


14

Avantajele clienilor fideli pentru companie:


+ venit din creterea vnzrilor i echilibru+ + venit din scderea cheltuielilor operaionale+ + venit n rezultatul recomandrilor ctre clienii noi+ + venit din contul unor preuri speciale (promoionale) = = Venit de la clientul fidel

15

Obiectivele unei companii sunt diverse i pot fi divizate n trei categorii:


tactice de asigurare a profitabilitii, scopuri de stabilitate i meninere pe pia i strategice creterea atractivitii investiionale a companiei. Stabilirea prioritilor n dezvoltarea unei companii are loc sub influena mai multor factori: ciclul de via al afacerii, mediul extern, tendinele pieei, etc. Decizia privind schimbarea orientrii n afaceri aparine deintorilor capitalului.
16

Grupurile influente asupra orientrii afacerii


Proprietarii Proprietar ce nu particip n gestiunea ntreprinderii Proprietar ce particip activ n gestiunea ntreprinderii Acionarii Top-manageri angajai Manageri de nivel middle i lower Colaboratori

Managerii i colaboratorii

Segmentele de clieni i parteneri

Consumatori Furnizori Parteneri Intermediari Organele de decizie din Stat Puterea local Organizaii sociale

Statul i societatea

17

Evoluia orientrii n afaceri


PRODUC OUT mpingerea produsului pe pia

MARKET IN Produs atras de pia

INVEST IN Atragerea de investiii din mediul extern ntreprinderii


18

Faze ale apariiei i dezvoltrii marketingului dup Philip Kotler


1.

2.

3.

Marketingul 1.0 tehnologia de baz sunt mainile de fabric, marketingul nseamn s vinzi produsele tuturor celor dispui s cumpere; produsele rudimentare sunt menite s serveasc o pia de mas Marketingul 2.0 apare n era informaional contemporan, nucleul - tehnologia informatic; valoarea produsului o definete consumatorul; regula de aur clientul e rege Marketingul 3.0 astzi suntem la nceputul unei ere de orientare spre valori; marketerii abordeaz clienii ca pe fiine umane n ntregul lor, cu minte, inim i energii sufleteti (era participrii, societii creative i marketingului cultural)
19

Asociaia American de Marketing, n 2008, d definiia:

Marketingul este activitatea, ansamblul de instituii i procese destinate s creeze, s comunice, s furnizeze i s schimbe oferte care au valoare pentru consumatori, clieni, parteneri i societate n ansamblul ei.

20

Marketingul 1.0
Obiectivul Factori de potenare S vnd produse

Marketingul 2.0
S-i satisfac i s-i pstreze pe clieni

Marketingul 3.0
S fac lumea globalizat mai bun Noul val n tehnologie

Revoluia industrial Tehnologia informaional

Felul n care firmele vd piaa


Concepia fundamental de marketing Liniile directoare de marketing ale firmei Propunerile valorice /ofert Interaciunea cu consumatorii

Cumprtori n mas Consumator mai cu trebuine fizice detept cu minte i inim


Dezvoltarea produsului Specificaia produsului Funcionale Difereniere

Fiin uman deplin, cu minte, inim i suflet


Valori

Poziionarea firmei i cea a produsului Funcionale i emoionale Relaie individual

Misiunea, viziunea i valorile firmei Funcionale, emoionale i spirituale Colaborare ntre multe firme i muli 21 consumatori

Tranzacie dintre o firm i muli cumprtori

Marketingul ca mijloc de stimulare a vnzrilor n cadrul orientrii product out


Orientarea product out mpingerea produsului pe pia este organizarea activitii ntreprinderii prin aplicarea metodelor active de vnzare i promovare, a luptei de concuren pe pia pentru creterea volumului de vnzri. ntreprinderea se strduie s vnd ceea ce poate produce sau ceea ce este rentabil de a produce. Scopul business-ului este de a realiza tranzacii. Profitul imediat este obiectivul major.
22

Maximizarea profitului ca obiectiv se va realiza pe termen scurt i inevitabil va duce la diminuarea competitivitii firmei pe termen lung. O asemenea orientare nu are n vizor investiiile i utilizarea oportunitilor noi ale pieei, fapt ce diminueaz eficiena economic.

23

Interpretarea Profitului n business-ul contemporan:

Rezultat scontat, ci nu scopul activitii de antreprenoriat, O condiie inevitabil de organizare a business-ului, Indicator de eficien n servirea pieei i a consumatorilor votare prin leu.

24

Caracteristica marketingului ca funcie, n cadrul orientrii product out


Parametrii Caracteristicile

Caracterul cheltuielilor de marketing Produs (indicatorii)

Cheltuieli

Volumul vnzrilor Volumul profitului Orizontul de timp al Preponderent pe termen scopurilor scurt i scopuri tactice Rolul n adoptarea deciziilor Pasiv strategice Competenele cheie ale departamentului marketing Elaborarea i realizarea programelor de meninere i stimulare a vnzrilor

25

Astfel, marketingul n acest context are un rol secundar i este aplicat n varianta clasic. O mare parte din companiile autohtone utilizeaz aceast orientare, deoarece piaa continu s se dezvolte extensiv, o mare parte din piee (produs / serviciu) sunt la etapa de formare i cretere, consumatorii sunt i ei la etapa de dezvoltare. Orientarea product out n afaceri este axat spre clienii cu venituri medii i mici, care nu formeaz loialitate, dect fa de pre. Este o strategie potrivit pentru produsele nedifereniate.
26

Marketingul ca mijloc de loializare a clientelei i creare a capitalului nematerial n cadrul orientrii market in

Orientarea market in atragerea produsului de pia presupune organizarea activitii ntreprinderii n care prin mijloace de marketing se creeaz condiii, n care consumatorii la momentul adoptrii deciziei de cumprare solicit doar produsul firmei sau de o marc anume.

Marketingul acioneaz ca o funcie ce asigur vnzarea unui produs la un nivel prestabilit, prin influen asupra comportamentului consumatorului.
27

Orientarea market in creeaz firmei capital nematerial, care la rndul su creeaz vnzri repetate i continui. Astfel, cheltuielile de marketing se transform n investiii n capitalul nematerial. Capitalul de pia nematerial este o interpretare subiectiv a ntreprinderii de ctre pia, a produselor, serviciilor i mrcilor promovate, care permite nregistrarea de vnzri continui.

28

Capitalul reputaiei de afaceri goodwill.

Formarea unui capital nematerial de succes este necesar i graie faptului c oamenilor nu le place cnd ceva li se impune agresiv, dar prefer s cumpere produse i servicii, care permit satisfacerea nevoilor i rezolvarea problemelor lor.
Astfel, la baz st modelul de luare a deciziei de cumprare de consumator, care este influenat i la nivel raional i subcontient pe durat ndelungat.
29

Procesul poate fi descris reuit prin modelul AIDMAA A- atenie I- interes D-dorin M- memorare A-aciune A-aciune repetat

30

Caracteristica marketingului ca funcie, n cadrul orientrii market in


Parametrii Caracteristicile

Caracterul cheltuielilor de marketing Produs marketingului (indicatorii de evaluare)

Investiii
Recunoaterea produsului Cota de pia Imaginea companiei Valoarea mrcii Activ Gestionarea capitalului nematerial

Orizontul de timp al scopurilor Strategice i de durat Rolul marketingului n adoptarea deciziilor strategice Competenele cheie ale departamentului marketing

31

Marketingul ocup o poziie activ n adoptarea deciziilor din ntreprindere, efortul de coordonare a activitilor dintre departamentele ntreprinderii n vederea realizrii programelor de activitate orientate spre pia devine mai important.

32

Marketingul ca mijloc de cretere a atractivitii investiionale n cadrul orientrii

invest in

Orientarea invest in atragerea de investiii din mediul extern este organizarea activitii ntreprinderii n vederea dezvoltrii atractivitii investiionale din contul influenei factorilor de cretere a capitalizrii business-ului.

Utilizarea activ a marketingului permite formarea de clieni loiali, stabilizarea i creterea veniturilor. Marketingul acioneaz asemenea unei funcii ce asigur atractivitate i meninere de investiii n afaceri. Orientarea business-ului este strategic.
33


1.

Investiiile noi pot fi asigurate din mai multe surse:


Obinere de credite n condiii mai avantajoase prin aprecierea capitalului total (material i nematerial). Vnzarea public de aciuni i obligaii. Vnzarea de franchise i licene. Investiii directe din partea partenerilor de afaceri. Vnzarea business-ului sau a unei pri din afacere, la preul capitalizrii totale.

2. 3. 4. 5.

34

Caracteristica marketingului ca funcie, n cadrul orientrii invest in


Parametrii Caracterul cheltuielilor de marketing Produs marketingului (indicatorii de evaluare) Orizontul de timp al scopurilor Rolul marketingului n adoptarea deciziilor strategice Competenele cheie ale departamentului marketing Caracteristicile Investiii Indicatorii atractivitii investiionale Strategice i de durat Activ Gestionarea indicatorilor ce formeaz atractivitate investiional

35

O tendin actual din business este creterea ponderii capitalului nematerial (poziionare, recunoatere, valoarea mrcii, garanii, ncredere) n totalul capitalului ntreprinderii.

Exemplu:

Coca-Cola Company structura capitalului: 4% active materiale, 96% active nemateriale. British Petroleum - structura capitalului: 29% active materiale, 71% active nemateriale.
36

Orientarea invest in presupune un rol mare al marketingului n activitatea ntreprinderii, se activizeaz tehnicile de relaii cu publicul i se creeaz programe de marketing orientate spre atragerea investitorilor. Totodat marketingul depune eforturi de consolidare a capitalului de pia, de care depinde preul companiei.

37

Surse de formare a valorii (preului) companiei


Valoarea acionar
Creterea volumului de vnzri Marja de profit la nivel operaional Investiii Volumul resurselor financiare

Surse financiare

Termeni. Durat Riscuri

Cunoaterea pieei Mrci de valoare Loialitatea clienilor

Alegerea canalului

Surse de marketing

Avantaje de difereniere Relaii strategice

Deprinderi i aptitudini Sisteme Liderismul

Potenial intern

Surse organizaionale

Motivare

38

Structura capitalului nematerial / de pia


Partea instituional (active nemateriale din bilan) Cheltuieli privind elaborarea noilor produse nregistrarea i cheltuielile privind marca Drepturi, licene, franchise Percepiile reale rezultate din comunicarea de marketing Imaginea companiei Valoarea mrcii Cota de pia

Poziia deinut pe pia


Poziia concurenial Relaiile stabilite cu mediul de afaceri

39

Domeniile de aplicare a marketingului

Anii 1950 Marketingul bunurilor de larg consum Anii 1960 Marketingul produselor industriale Anii 1970 Marketingul social i non-profit Anii 1980 Marketingul serviciilor Anii 1990 Marketingul relaional Anii 2000 Marketingul spre valoare
40

Sarcini

Formulai o list de ntrebri ce vor fi adresate unui manager de companie, prin care vei concretiza orientarea afacerii. Indicai companii de pe piaa local care au orientarea:

product out, market in, invest in


41

Dificulti i probleme actuale n domeniul marketingului din Republica Moldova

Caracterul turbulent al evoluiei mediului extern de marketing / provoac incertitudine i risc sporit orientare pe termen scurt n afaceri / Competene insuficiente n domeniu ale managerilor din R. Moldova Criz de profesioniti cu studii de specialitate i experien n domeniu Limitarea activitilor de marketing la funciile de vnzare, distribuie i promovare O cunoatere i practicare slab a activitilor de PR Lipsa unei orientri strategice n activitatea de marketing
42

Dificulti i probleme actuale n domeniul marketingului din Republica Moldova

Lipsa unei coerene ntre obiectivele de marketing i cele generale ale ntreprinderii Lipsa de informaii relevante, obiective i accesibile, necesare n luarea deciziilor de marketing O slab coordonare la nivel de ntreprindere ntre departamentele marketing i finane-contabilitate, respectiv producere Lipsa unei culturi de consum i implicit a unei culturi de marketing n rndul consumatorilor Exigene sczute naintate de consumatori, care nu stimuleaz dezvoltarea pieelor O slab informare a publicului larg privind drepturile 43 consumatorului

Dificulti i probleme actuale n domeniul marketingului din Republica Moldova

Lipsa unei infrastructuri care ar contribui la realizarea programelor de marketing i implicit la dezvoltarea marketingului n Moldova Lipsa de insisten n elaborarea i realizarea / implementarea programelor de marketing Existena unor bugete de marketing prea modeste la ntreprinderi Neonorarea de ctre ntreprinderi a unor promisiuni fcute consumatorilor Activism sczut i slab receptivitate a publicului la aciuni de marketing Capacitatea de cumprare mic a consumatorilor Criza economic i politic profund

44

Tema 2. Evaluarea mediului de marketing


1. 2. 3.

Analiza macromediului extern de marketing Analiza micromediului extern de marketing Evaluarea mediului concurenial al ntreprinderii

45

Mediul de marketing al ntreprinderii este ansamblul de ageni activi i fore ce acioneaz din interiorul sau exteriorul ntreprinderii i care influeneaz sau ar putea influena deciziile managementului ntreprinderii.

Mediul extern de marketing = micromediul + macromediul extern de marketing

46

Analiza macromediului extern de marketing


Macromediul Factorii
Influena

Politic

guvernrii asupra economiei, Atitudinea guvernrii fa de diverse ramuri ale economiei, Activitatea de lobby din partea diferitor grupuri, reuniuni, asociaii, Aprecierea rezultatelor alegerilor ce urmeaz, Poziia partidelor politice la alegeri, Acte normative i legislative ce reglementeaz ramura, Limitele legislative privind diverse tipuri de activitate, Gradul de respectare a legislaiei din ar, Gradul de implicare a statului n activitatea ramurii, protecionism,
47

Analiza macromediului extern de marketing


Macromediul Factorii
PNB, VN nivel, tendine Deficitul bugetar, Dinamica ratei de schimb valutar, Nivelul inflaiei, omajului, a impozitelor Balana comercial: import / export, Alocaiile din bugetul de Stat privind susinerea dezvoltrii unor ramuri prioritare, strategice ca importan, Veniturile populaiei nivel, tendine, Nivelul consumului i a economiilor populaiei, Investiii nivel, tendine, Dinamica preurilor la resursele energetice.
PIB,
48

Economic

Analiza macromediului extern de marketing


Macromediul Factorii
Dinamica raportului dintre clasele i grupe sociale, Tendinele indicatorilor demografici, Nivelul migraiei, Trendurile sociale, Schimbarea stilului de via al oamenilor, Nivelul de dezvoltare cultural i dinamica acesteia.

Social

49

Analiza macromediului extern de marketing


Macromediul Factorii
Prioritile Statului privind dezvoltarea tiinei i a tehnicii, Nivelul mondial de cercetare i explorare a unui domeniu n parte, Tendinele de dezvoltare a noilor abordri n producerea de bunuri i prestarea de servicii, Tendinele de dezvoltare a noilor procese i tehnologii, utilaj, Programe i proiecte Statale de inovare, Asigurarea cu resurse naturale, Mediul ambiant i gradul de influen asupra lui.

Tehnologic

50

PEST / STEP (matrice)

Metoda de analiza a macromediului extern de marketing PEST / STEP presupune studiul a patru categorii de factori:

P- politici, E- economici, S- sociali, T- tehnologici.

51

Etapele de realizare a metodei PEST:


1. Determinarea obiectului de studiu: ntreprindere,subdiviziuni. 2. Concretizarea criteriilor de selecie i recrutarea experilor (metode bazate pe opinia experilor sau Delphi). 3. Elaborarea formatului de sistematizare a informaiilor oferite de experi i a formei finale.

52

Matricea cu patru cadrane STEP


Factori sociali
1.

2.
3. 4.

1. 2. 3. 4.

X1 X2 X3 Xn Factori economici X1 X2 X3 Xn

1.

2.
3. 4.

1. 2. 3. 4.

Factori tehnologici X1 X2 X3 Xn Factori politici X1 X2 X3 Xn

53

4. Completarea formatului analizei STEP 5. Pregtirea raportului final privind analiza macromediului. 6. Utilizarea rezultatelor analizei n procesul de planificare strategic i tactic. 7. Evaluarea rezultatelor activitilor i a gradului de anihilare a influenei negative a factorilor (ca rezultat al cercetrii) asupra ntreprinderii.

54

PEST / STEP (format tabelar)


Grupe factori
1

Factori

Oportunitate Probabilita /Primejdie tea (%) apariiei (+ / -)


3 4

Aprecierea importanei (note1-10)


5

Impactul total (3*4*5)


6

Programul de aciune
7

2
1. 2. 3.

Sociali

X1 X2 Xn

Tehnolo gici
Economi ci

1. 2. 3. 1. 2. 3.

X1 X2 Xn
X1 X2 Xn

Politici

1. 2. 3.

X1 X2 Xn

55

Metoda QUEST

Metoda QUEST(Quick Environmental ScaningTechnique) tehnica de scanare rapid a mediului extern permite studierea interdependenei posibile dintre factorii mediului i estimarea efectului acesteia asupra ntreprinderii (cantitativ sau ca constatare).

Etapele necesare de parcurs pentru aplicarea metodei sunt n general asemeni metodei PEST. De regul, n rezultatul investigrii experilor se concretizeaz cinci factori ce pot influena activitatea ntreprinderii, care se studiaz n interdependen.
56

Matricea de analiz QUEST


Factori
1

Probabili Factorul tatea 1


2 3

Factorul 2
4

Factorul 3
5

Factorul 4
6

Factorul 5
7

Factorul 1

Factorul 2
Factorul 3 Factorul 4 Factorul 5
57

Analiza micromediului extern de marketing

Factorii micromediului extern de marketing influeneaz direct activitatea ntreprinderii:


Consumatorii, Furnizorii, Concurenii, Intermediarii, Organismele publice.

58

Analiza SWOT este una din cele mai cunoscute i aplicate metode de analiz a mediului de afaceri al ntreprinderii ce presupune studiul punctelor forte, a celor slabe, a oportunitilor i primejdiilor unei ntreprinderi sau a obiectului de studiu. Analiza SWOT poate fi utilizat n cercetri att calitative, ct i cantitative.
59

Analiza SWOT (calitativ)


1.

2.
3. 4.

1. 2. 3. 4.

Puncte forte (factori interni) X1 X2 X3 Xn Puncte slabe (factori interni) X1 X2 X3 Xn

1.

2.
3. 4.

1. 2. 3. 4.

Oportuniti (factori externi) X1 X2 X3 Xn Primejdii (factori externi) X1 X2 X3 Xn

60

Matricea SWOT, metoda cantitativ


Mediu extern
SL1
OPORTUNITI
Reea uzat

Termocom S.A. Mediul intern


PUNCTE SLABE SL2
Datorii mari

PUNCTE FORTE Total FR1


Monop olist

TOTAL Total

SL3
Mg ineficie nt

FR2
Capacit ati mari de prodservire

FR3
Experie n de activitat e

OP1 Proiecte de descentralizare OP2 Susinere din partea statului OP3 Dependen sporit a consumatorilor
PRIMEJDII

+2 -3 -2 0 +1 +2 -2 -3 0
-1 -3 -2

-3
+3 -5

+3 +2 +3 +2 0 +1 -3 +1 +1
-3 0 0

+8
+3 -1

+5 +6 -6
-9

PR1 Instrument politic

-6

-3

PR2 Capacitate de
plata scazuta

-3
-2

-3
-2

-2
-3

-8
-7

-1
-2

-2

-3
-3

-11
-10 -25
61

PR3 Concureni
indireci

-2 +1

TOTAL

-26

Mediu extern Zorile


OPORTUNITI

Zorile S.A. Mediul intern


PUNCTE SLABE
SL1 Manag ement inefici ent SL2 Sortim et ingust SL3 Promo vare insufic ienta Total FR1 Capital strain

PUNCTE FORTE
FR2 Experi enta de activit ate FR3 Rebra nding Total

TOTAL

OP1 notorietate OP2 nesaturarea pietei OP3 sustinerea Statului


PRIMEJDII

-1 -2
-1 -3 -2 -2

-1 -3
0 -3 -1 -2

-2 -2
0 -3 -2 0

-4
-7 -1 -12 -9 -5 -4
-18

+3 +2 +3 +3 +2 +2
+3 +1 +1 +1 +2 +3 +1 +2 -1 -1 +3 0

+8
+7 +5
+20 +8

PR1 concurenta puternica PR2 consumatori nereceptivi PR3 lipsa de materii prime local
TOTAL

+6 +3 +1
+10 -8
62

Mediu extern
PUNCTE SLABE SL1
OPORTUNITI
Acces tehnic

Starnet SRL Mediul intern


PUNCTE FORTE Total FR1
Gam larg de produse

TOTAL Total

SL2
Asisten tehnic

SL3
Mg ineficient

FR2
Calitatea internet

FR3
Pre accesibil

OP1 Pia nesaturat OP2 Progresul tehnologic OP3 Susinere din partea statului
PRIMEJDII

-3 +1 +1

-2 0 0

-3 -2 0

-8 -1 +1

+3 +3 +2

+2 +3 +3

+3 +3 +2

+8 +9 +7

0 +8 +8
+16

PR1 Infrastructur slab dez. PR2 Concuren dur PR3 Criza economic
TOTAL

-3
-3 -2

0
-3 -1

0
-3 -2

-2
+2 +1

-2
+3 0

-2
+3 +3

-9
-1 -1 -11
+5
63

Etapele de realizare a metodei SWOT:


1. Determinarea obiectului de studiu: ntreprindere,subdiviziuni. 2. Concretizarea criteriilor de selecie i recrutarea experilor (metode bazate pe opinia experilor sau Delphi). 3. Elaborarea formatului de sistematizare a informaiilor oferite de experi i a formei finale. De regul, se analizeaz 3-5 factori la fiecare categorie.
64

4. Completarea matricii analizei SWOT. Posibiliti de utilizare a scalei de evaluare: Influena negativ: -3(puternic) -1(slab), 0(influena lipsete) Influena pozitiv: +1(slab) +3(puternic) 5. Pregtirea raportului final privind analiza macromediului, avnd n vedere opiniile tuturor experilor. 6. Utilizarea rezultatelor analizei n procesul de planificare strategic i tactic. 7. Evaluarea rezultatelor activitilor i a gradului de anihilare a influenei negative a factorilor (ca rezultat al cercetrii) asupra ntreprinderii.
65

Evaluarea mediului concurenial al ntreprinderii

1.

Analiza concurenei poate aduce multe avantaje ntreprinderii. Deciziile de ordin strategic dintr-o ntreprindere se iau innd cont de reaciile posibile ale principalilor concureni. Astfel, procesul de cercetare a concurenei presupune mai multe etape: Culegerea informaiilor.

66

Culegerea informaiei din cadrul pieei:


Surse: Departamentul vnzri Ingineri Furnizorii Agenii de reclam Personalul firmelor concurente edine, ntruniri, negocieri, trguri Organizaii specializate de cercetare a pieei Contractele semnate de concureni

Sistemul de colectare i prelucrare a informaiilor privind concurena

Colectarea informaiilor publicate: Surse: Articole din presa de afaceri i economic Mesaje promoionale Surse oficiale Investigaii economice Rapoartele companiilor, informaiile persoanelor de conducere Materialele organizaiile ce ofer patente Materialele expoziiilor Surse statistice Participri la tendere, licitaii

Metode de culegere a informaiilor

Persoane individuale Selectri din pres Completarea formularelor concurenilor Elaborarea de rapoarte

Sistematizarea informaiilor

Fiiere electronice i mape cu date despre concureni Biblioteca surselor de informare Rezumate Clasificarea datelor dup veridicitatea informaiilor Completarea datelor despre concureni Analize tematice generale Analiza concurenial Analiza comparativ a concurenilor

Analiza primar a datelor

Transmiterea informaiilor ctre decideni, n vederea elaborrii strategiei

Crearea de rapoarte analitice generale Rapoarte privind activitatea concurenei Utilizarea rezultatelor cercetrii n procesul de planificare strategic i tactic 67

Analiza comparativ a concurenei pentru elaborarea strategiei

2. Analiza factorilor cu influen major:

Rezultatele financiare ale concurenilor (vnzri i profit). Obinerea de profituri n cretere reflect posibilitatea de investire a concurenilor. Diminuarea volumului de vnzri presupune lips de resurse att din mediul intern, ct i din cel extern. Strategia de poziionare i imaginea concurentului. Astfel, se va aprecia modul n care sunt percepute produsele concurentului de pia, relaiile lui cu actorii pieei. Se realizeaz cercetri calitative privind concurentul i consumatorii.
68

Scopurile i gradul de implicare a concurentului. Cunoaterea scopurilor concurenilor permite aprecierea gradului de satisfacie a acestuia de rezultatele obinute. Astfel, trebuie concretizate cotele de pia, volumul de vnzri i profiturile scontate. O importan major au i obiectivele nonfinanciare: dorina de a deveni lider n tehnologii i inovare, crearea unei ntreprinderi de servire, dezvoltarea reelei de distribuie acestea stau la baza strategiilor concurentului.
69

Strategiile actuale i din trecut ale concurentului. Strategiile proprii vor fi bazate i pe orientrile concurentului. Experienele negative ale lui, tot vor permite previzionarea unor comportamente pe viitor. Organizarea i cultura corporativ a concurentului. Cultura din organizaie prin susinerea infrastructurii i a sistemului de resurse umane influeneaz semnificativ strategia (impune anumite limite).

70

Structura costurilor i cheltuielilor. Cunoaterea cheltuielilor fixe i variabile, care determin punctul mort i nivelul de la care se nregistreaz rentabilitate permit aprecierea general a structurii acestora. Bariere n activitate. Acestea pot veni att din interior, ct i din exterior, stabilind limite n dezvoltare.

71

Aprecierea punctelor forte i slabe ale concurentului. Punctele slabe ale concurentului pot servi ca elemente cheie ce vor fundamenta strategiile proprii. n acest context este recomandabil de a determina repartizarea activelor i calificarea concurenilor, ce au importan n interiorul ramurii. Sistemul de distribuie. Canalele alternative de distribuie, care canale obin o importan mai mare, ce canale au aprut i/sau vor apare n perioada urmtoare, cine are cea mai mare influen asupra canalelor i cum ea ar putea s se schimbe.
72

Sarcini

Indicai principalele surse din care v informai privind concurena i metode de cercetare aplicate. Concretizai problemele-cheie n studierea concurenei pe piaa autohton.

73

Tema 3. Strategii corporative i strategii de marketing


1.

2.

3.

Organizarea strategic a business-ului i strategia de marketing. Legtura dintre strategiile corporative i cele de marketing. Formarea modelului corporativ de planificare strategic.

74

Abordarea strategic a business-ului i strategia de marketing

Planificarea strategic este selectarea direciei i organizarea activitii ntreprinderii, ce permite realizarea scopurilor propuse, chiar n cadrul unui mediu incert.
Elaborarea unor decizii strategice de prevenire a problemelor

Simptome

Relevarea problemei, ce genereaz simptome

75

Problemele planificrii strategice:


Formularea clar a scopurilor i sarcinilor. Formarea structurii planurilor primare, determinarea relaiilor dintre ele. Aprecierea caracterului datelor primare, necesare pentru planificare. Alegerea tipului general de organizarea a procesului i a limitelor planificrii.

76

Problemele organizaionale pot fi soluionate prin:

Asigurarea unei legturi armonioase ntre scopurile ntreprinderii i cele ale departamentului marketing; Crearea unei structuri organizatorice de ansamblu i a departamentelor, ce va permite realizarea obiectivelor strategice i a celor tactice; Elaborarea criteriilor de divizare a resurselor ntreprinderii ntre direciile de activitate, departamente, pieele de produs i consumatori.
77

Simplificarea scopurilor i transpunerea lor n obiective / activiti tactice, delegarea responsabilitilor ntre participani; Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor tactice prin controlul indicatorilor ce reflect activitatea din cadrul pieei; Relevarea colaboratorilor ce pot identifica interesele proprii cu cele generale ale ntreprinderii i a celor ce vor opune rezisten.

78

1.

2.

Astfel, menirea planului strategic este de a descrie clar i sistemic opiunea strategic a ntreprinderii, n vederea asigurrii unei dezvoltri durabile. Funciile planului strategic: Reflect sistemul de valori, viitorul n viziunea conductorilor, ajut n orientarea personalului; Explic poziiile iniiale i delimiteaz graniele proceselor;
79

3. 4.

5.

6.

Este instrument de coordonare; Simplific monitorizarea activitilor i permite relevarea diferenelor dintre scopuri i rezultate; Crete capacitatea ntreprinderii de a reaciona la schimbri, dac astfel de scenarii sunt prevzute n plan; Contribuie la o conducere mai exigent a ntreprinderii, ce nu se bazeaz pe improvizaie, dar pe bugete, norme, grafice, etc.
80

Strategia de marketing
Activitatea de marketing presupune abordarea strategic a problemelor cu care se confrunt ntreprinderea pe pia. Tehnologiile de marketing fac posibil aceast abordare prin utilizarea informaiilor de pe pia, crearea consumatorilor proprii, proiectarea poziiei companiilor concurente.

81

Strategia de marketing este analiza oportunitilor ntreprinderii pe pia, selectarea scopurilor, elaborarea i formularea planurilor de rnd cu realizarea activitilor de marketing, orientate spre diminuarea riscurilor pieei, asigurarea unei dezvoltri continui i durabile a ntreprinderii.

Marea diferen dintre strategie i un plan pe termen lung const n faptul c strategia trebuie s creeze condiii ce ar permite prevenirea de ctre ntreprindere a problemelor pe pia. Or, marketingul deine un arsenal ntreg de metode i instrumentarii n acest scop!
82

Strategia de marketing este parte component a strategiei corporative, sarcina de baz a creia este extinderea afacerii, dezvoltarea potenialului tehnologic i creterea produciei, crearea de produse noi i asimilarea de noi piee.

83

Legtura dintre strategiile corporative i cele de marketing


Misiunea companiei Strategii de portofoliu Strategii de dezvoltare Strategii de lupt cu concurena Strategiile pieei-int De producere Strategii privind produsul Strategii funcionale De marketing Strategii de pre Financiare Strategii de distribuie De administrare

Strategii de afaceri

Strategii promoionale

84

Misiunea este primul element ce trebuie elaborat n procesul de planificare strategic. Misiunea este scopul general al companiei, care descrie esena ntreprinderii, ideea crerii i care este locul ei pe pia. Astfel, sistemul de marketing reprezint baza realizrii misiunii ntreprinderii n condiiile economiei de pia.

85

Reguli de elaborare a misiunii ntreprinderii:

Misiunea trebuie s conin descrierea rolului i aportul ntreprinderii din punct de vedere al grupurilor ce manifest interes (auditorii de contact). Misiunea va pune accentul pe avantajele create de ntreprindere sau pe nevoile i dorinele ce pot fi satisfcute prin produsele ntreprinderii. Misiunea trebuie s reflecte competenele distinctive ale ntreprinderii i calitile ce o difereniaz de concureni. Misiunea trebuie s conin indicatorul viitorului: ce va face, ce poate face i/ sau ce nu va face nicicnd pe viitor!
86

Strategii de portofoliu decizii privind produsele / serviciile sau ansamblul lor, cu care ntreprinderea va iei pe pia. Strategii de dezvoltare decizii privind modul n care se va dezvolta portofoliul de produse, de rnd cu fiecare component n parte. Strategii concureniale decizii privind dezvoltarea portofoliului ntreprinderii n condiii de concuren.
87

Planul de marketing strategic trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:


1.

2.

3.

4.

5.

Care este piaa-int i care este misiunea ntreprinderii pe aceast pia? Care sub-piee formeaz piaa-int i care este strategia de poziionare potrivit? Care este principalul element de atractivitate al pieei i care oportuniti i primejdii o caracterizeaz? Care sunt caracteristicile distinctive ale companiei, punctele forte i slabe, avantajul concurenial? Cum obiectivele strategice se pot realiza prin mixul de marketing (la nivel operaional)?
88

Formarea modelului corporativ de planificare strategic

Elaborarea planurilor strategice este bazat pe utilizarea instrumentelor de analiz i planificare strategic. Aceste instrumente sunt modele elaborate n baza unor procese economice reale care au fost simplificate i care caracterizeaz mediul intern i extern de afaceri. Totodat, aceste modele au i unele limite de care trebuie s in cont economitii.
89

Schematic, modelul corporativ al planificrii strategice poate fi redat astfel:


Analiza SWOT, PEST Determinarea Factorilor-cheie ai succesului

Utilizarea modelului BCG, Modelul General Electric, Modelul lui Porter, etc.

Elaborarea strategiilor concureniale

Planul strategic al ntreprinderii


90

Principalele strategii concureniale (dup modelul lui Porter):

Concureni direci: 1. Adoptarea orientri invest in n ntreprindere, 2. Strategia de colaborare n raport cu celelalte fore concureniale. Concureni poteniali: 1. Stabilirea barierelor de intrare, 2. Monitoring Productorii de produse substituibile: 1. Introducerea produsului substituibil n propriul portofoliu, 2. Dezvoltarea produselor existente n direcia avantajelor produselor substituibile, 3. Schimbarea total a tehnologiilor de producere, a produsului i a modelului de consum.
91

Furnizori:
1.

2.
3. 4.

Programe de marketing orientate spre furnizori, Integrare cu furnizorii, Participare n capital, Contracte de colaborare pe lung durat. Programe de marketing, Stabilirea de relaii de parteneriat cu consumatorii, Crearea de produse prin difereniere vdit.

Consumatori:
1. 2. 3.

92

Competitivitatea ntreprinderii este un concept complex ce caracterizeaz gradul de dezvoltare a ntreprinderii n raport cu concurenii, din punct de vedere a produselor oferite i a eficienei activitilor desfurate. Avantajul concurenial reprezint superioritatea n raport cu concurenii, ce permite obinerea de profituri scontate i meninerea unei poziii sigure n cadrul pieei.

93

Strategii de asigurare a avantajului concurenial:


1. Lider de produs orientare spre poziia de lider pe pia i spre particularitile comportamentului consumatorilor (perfecionarea produsului, service, stimularea vnzrilor, imagine). Aceast strategie este aplicabil atunci cnd piaa nu este saturat, concurena este slab, iar compania adopt un comportament activ pe pia.

94

2. Lider de pre orientarea spre pia n ansamblu, innd cont de comportamentul concurenilor. Se pune accent pe costurile de producere i dezvoltarea de tehnologii noi. Cheltuielile de marketing pot fi reduse, iar strategia se poate aplica atunci cnd piaa este saturat i / sau sunt puine posibiliti de dezvoltare a produsului.

95

3. Lider de ni orientarea spre poziia de lider n interiorul segmentului, fr a atrage atenia concurenilor puternici (potrivit pentru companii mici i mijlocii).

96

Modelul extins al mixului de marketing

Produs Promova re Servirea clientului Plasa ment Proces Pre

Personal

97

Tema 4. Cercetarea de marketing ca instrument de fundamentare a procesului de decizie


1.

2.

Cercetarea de marketing i rolul ei asupra activitii organizaiei. Forme de organizare i realizare a cercetrilor de marketing. Probleme de planificare i finanare a cercetrilor de marketing.

98

Cercetarea de marketing i rolul ei asupra activitii organizaiei

Procesul de conducere ine de activitile pe care trebuie s le realizeze un manager, pe cnd cercetarea de marketing caut rspuns privind genul necesar de informaii managerilor i modul de obinere al lor.
Problema managerial
Este raional lansarea unui produs nou pe pia? Trebuie modificat campania promoional ? Trebuie ridicat preul la un produs nou?

Problema cercetrii de marketing


Determinarea preferinelor consumatorilor i a inteniilor de cumprare. Determinarea eficienei campaniei promoionale. Aprecierea elasticitii cererii fa de pre i a influenei asupra volumului vnzrilor ; a profitului n funcie de diverse nivele ale preului.

99

Relaiile manager grup de cercettori, dup Robson C., se pot stabili pe unul din cinci nivele:
1. Abordare tradiional numai tiin. Este o situaie de extrem, n care se fac cercetri fundamentale, care nu se orienteaz direct spre rezolvarea problemei clientului. Cercettorul face ce poate, iar managerul alege i decide n funcie de ce i se pare corect. 2. Stabilirea unei puni ntre manager i cercettor. Legtura se stabilete ca un algoritm de comunicare n procesul de cercetare.

100

3. Egalitate ntre cercettor i manager. Cei doi discut problemele cheie i elaboreaz mpreun proiectul cercetrii. Cercettorul apreciaz rezultatele cercetrii mpreun cu managerul. Iniiativele vin din partea managerului, care determin problema cercetrii. Utilizarea rezultatelor cercetrii este o parte a programului de colaborare dintre cercettor i manager. 4. Managerul un cercettor de performan. nsi managerul are competene nalte de cercetare, grupul de specialiti fiind tratat mai degrab ca ajutor n cumularea informaiilor, care ar putea s s dea i unele sfaturi, recomandri. De regul, aceste organizaii practic lucrul n echip, iar deciziile se iau colectiv.
101

5. Managerul specialist dominant n cercetare. Managerul toate le face singur, cu ajutor minim din partea unor specialiti n sociologie sau alte tiine. El, de unu singur, cerceteaz problema, face diagnoze i propune programe de aciune. Marele dezavantaj este o opinie dominant.

102

Scopurile principale ale cercetrii de marketing in de diminuarea riscului i a incertitudinii n procesul de planificare a activitii ntreprinderii n cadrul pieei, de rnd cu monitorizarea realizrii planurilor i a programelor. Nivelurile cercetrilor de marketing:

Cercetri strategice de marketing Cercetri operaionale de marketing Cercetri speciale de marketing


103

Sistemul informaional de marketing este un sistem continuu de interaciune dintre oameni, tehnic i metodologii destinate culegerii, clasificrii, analizei, aprecierii i difuzrii de informaii actuale, oportune i obiective n procesul de planificare, realizare i control al aciunilor de marketing.

104

Sistemul informaional de marketing


Sistemul intern de informaii Sistemul extern de informaii de marketing Sistemul cercetrilor de marketing

Sistemul de analiz a informaiilor de marketing

Sistemul de utilizare a informaiilor de marketing


105

Determinarea problemei i formularea scopului cercetrii


Determinarea problemei i formularea scopului cercetrii, n general, este o competen a managerilor. Problemele din ntreprindere pot fi cauzate de:

Schimbri neprevzute, Schimbri planificare, Apariia de idei noi, fondate mai mult pe intuiie (sau n rezultatul observrii efectuate asupra activitii ntreprinderii identificarea de oportuniti). n vederea formulrii clare a problemei este necesar de creat o hart a problemei.
106

Exemplu de hart a problemei


Potenialul limitat al producerii Condiiile logisticii/distribuiei

Stocuri de marf n depozit

Auditul a relevat c produsul nou

Orarul producerii

nu este prezent n toate punctele de vnzare

Politica preurilor

Lucrul cu intermediarii
107

Raport pret-calitate neadecvat Slaba promovare la etapa de lansare Pozitionare incorecta Personalul din vinzari necalificat Saturatia pietei Produsul nu se bucura de cerere Motive culturale Marchandising nereusit Produs invechit moral Tehnici de concurenta neloaiala aplicate de concurenti
108

Astfel, se vor stabili:


Criteriile de apreciere a abaterilor (n raport cu ce se fac analize), Locul unde se afl problema, Persoana care cunoate problema, Timpul de cnd exist problema. La fazele urmtoare se elaboreaz proiectul cercetrii i are loc cercetarea propriu-zis.

109

Forme de organizare i realizare a cercetrilor de marketing

Existena unei persoane responsabile de formularea problemelor cercetrii i coordonarea lor cu experii din exterior. Avantajul este economisirea cheltuielilor curente de activitate al unui departament i posibilitatea obinerii de informaii distante, mai obiective. Or, companiile specializate n cercetri dein informaii valoroase i posed tehnici specifice, mai actuale de cercetare. Dezavantajul puternic este riscul informaional. Crearea unui departament / serviciu de cercetri de marketing n cadrul organigramei. ntreprinderile mici : 12 persoane, ntreprinderile mari 10-25 persoane.
110

Managerul pe CMK se va subordona vice-directorului comercial sau managerului departament marketing. Adugtor acesta poate fi director de proiecte, administrator, consultant n companiei. Bugetul cercetrilor de marketing 1% din Volumul de vnzri. Din totalul bugetului de la pn la sunt cheltuieli interne, restul revenind cumprrii de servicii de la companii de consultan. O problem cheie a departamentului este perfecionarea cadrelor, care este costisitoare. Avantajul existenei unui departament n ntreprindere ine de confidenialitate i de promptitudinea cu care pot fi obinute informaii.
111

Departamentul de marketing poate fi ncorporat n mod diferit n organigram:

n cazul unei structuri matriciale, se vor organiza grupuri de cercettori pentru investigaii speciale, ce ar fundamenta decizii strategice, de investiii sau tehnice. Crearea departamentului de marketing n fiecare subdiviziune, filial, reprezentan a companiei (preocupat inclusiv de cercetare), Crearea serviciului de cercetri n cadrul departamentului de marketing, n cazul unor companii cu activiti difereniate/specifice, holdinguri.
112

Probleme de planificare i finanare a cercetrilor de marketing


Factori ce influeneaz costul cercetrilor de marketing:

Dimensiunea afacerii i aria economico-geografic a pieei. Cu ct piaa este mai extins, cu att riscul este mai mare i exist cerere de informaii mai ample i mai specifice. Companiile mici se pot limita la informaii secundare, baze de date cumprate de la specialiti, etc. Specificul ramurii i factorul concurenial (caracteristica pieei n general i profilul activitii: sfera serviciilor, industrial,agricultur, etc.). Nivelul cercetrilor de marketing ce trebuie realizate.

113

Nivelul exigenelor fa de informaii. Costul informaiilor depinde de modul de colectare i prelucrare a lor, exactitate, veridicitate, noutate, complexitate, dificultatea colectrii i tipul purttorului de informaii. Eficiena utilizrii rezultatelor cercetrii. Conlucrarea manager - cercettor determin n mare parte eficiena cheltuielilor de cercetare. Finanarea unor tipuri aparte de cercetri. Costul cercetrilor depinde n mare msur de metodele utilizate.
114

Programul de cheltuieli al bugetului cercetrilor de marketing:


1.
Cheltuieli de organizare
1.1. Remunerarea muncii angajailor de baz, preocupai de cercetare 1.2. Remunerarea muncii angajailor cumulari, preocupai de cercetare 1.3. Cheltuieli de deplasare 1.4. Cheltuieli de regie (administrative, inovare, raionalizri,etc.)

2.

Cheltuieli de realizare a cercetrilor


2.1. Costul surselor de informare (abonarea la periodica de specialitate i
literatura special, abonarea la sisteme speciale de informaii, cumprarea de pachete tipizate de informaii de la companii specializate). 2.2. Asigurarea tehnic a activitilor (cumprarea de materiale speciale, curente, cumprarea de utilaj i echipament, plata serviciilor unor companii specializate n prelucrarea informaiilor, multiplicare, poligrafice i a altor lucrri). 2.3. Plata serviciilor de consultan.

3.

Servicii de organizare i realizare a cercetrilor de marketing de companii specializate n cercetare


115

Tema 5. Organizarea activitii de marketing n ntreprindere


1.

2.

3.

4.

Crearea sistemului de marketing n ntreprindere. Organizarea activitii de marketing n ntreprindere. Alternative de organizare a activitii de marketing. Planificarea activitii de marketing. Sistemul de finanare a activitii de marketing. Principiile de control a activitii de marketing.
116

Crearea sistemului de marketing n ntreprindere

Marketingul, ca funcie din ntreprindere, se caracterizeaz prin dinamism sporit, iar rolul departamentului de marketing este astzi n cretere. Pentru a aprecia efectele activitii de marketing, este necesar s se neleag produsul marketingului n ntreprindere. Astfel, se va ine cont de un ir de particulariti ale marketingului:

Marketingul ca funcie n ntreprindere are un caracter dificil, multiaspectual, ce afecteaz diverse activiti n funcionarea unei ntreprinderi la nivel strategic i tactic.

117

Indicatorii financiari, n general, nu permit estimarea eficienei activitii de marketing, deoarece aceasta d rezultate att pe termen scurt, ct i lung. O mare parte din activitile de marketing poart un caracter de prognozare, deoarece se afl sub influena factorilor necontrolabili din micro i macromediu. Pentru aprecierea activitii de marketing se utilizeaz nu doar indicatori cantitativi, dar i calitativi, inclusiv metode cantitative de aprecierea a indicilor calitativi. Deseori activitatea de marketing d rezultate prin economisirea de resurse (produs secundar), care se nregistreaz n activitatea altor departamente prin raionalizarea proceselor interne i externe, bazate pe deciziile i informaiile din marketing. Astfel, se vor crea sisteme de estimare a acestor indicatori, n interesul aprecierii activitii marketingului.
118

Funcionarea cu succes a sistemului de marketing din ntreprindere este posibil doar prin asigurarea principiilor de sistem: 1. Subordonarea ntregului sistem de conducere unui sau mai multor scopuri. 2. Structurarea sistemului de conducere. 3. Corelarea prilor componente ale sistemului de conducere a ntreprinderii.
Managementul marketingului (dup Ph.Kotler) este procesul de planificare i realizare a politicii de pre, promovare i distribuire a ideilor, produselor, serviciilor, ndreptate spre asigurarea schimburilor ce satisfac att indivizi, ct i organizaii.

119

Procesul de management al marketingului include urmtoarele etape:


I. Analiza oportunitilor de pia
1.1. crearea i funcionarea sistemului informaional de marketing i a cercetrilor de marketing 1.2. analiza mediului de marketing 1.3. analiza consumatorilor individuali i corporativi

II. Selectarea segmentelor-int


2.1. dimensiunile pieei 2.2. segmentarea pieei 2.3. selectarea segmentelorint 2.4. poziionarea produselor pe pia
120

III. Elaborarea mixului de marketing


3.1.elaborarea produsului 3.2. stabilirea preului pentru produs 3.3.alegerea metodelor de distribuie a produselor 3.4. elaborarea programului de comunicare

IV. Realizarea programei de marketing din ntreprindere Crearea sistemului de marketing genereaz un ir de probleme: 1. Proiectarea i implementarea marketingului n ntreprindere este un proces etapizat i de durat. 2. Alegerea i fundamentarea structurii organizatorice a departamentului de marketing necesit schimbarea organigramei ntreprinderii. 3. Este necesar de determinat caracterul i relaiile dintre departamentul marketing cu alte departamente ale ntreprinderii, de rnd cu schimbrile competenelor i a responsabilitilor ntr-un sistem unic. 121

4. Trebuie determinat direcia i intensitatea fluxurilor informaionale i delimitat responsabilitatea pentru sistemul informaional din ntreprindere. 5. Se va schimba direcia i intensitatea resurselor pentru crearea sistemului de finanare a marketingului.

Fiecare din aceste probleme are mai multe alternative posibile de soluionare, reuita lor depinznd mult de abordarea complex a organizrii i finanrii activitii de marketing.

122

Structurarea sistemului const din subsisteme, ce o creeaz i o asigur, dar i sub form de structur organizatoric i a locului pe care l ocup marketingul n ntreprindere. Subsistemele sistemului de marketing:
1.

2.
3. 4. 5.

6.

Baza sistemului departamentul de marketing. Subsistemul de informaii de marketing. Subsistemul de planificare i finanare a marketingului. Subsistemul de realizare a mixului de marketing Subsistemul de comunicare invers i control. Subsistemul de apreciere a eficienei activitii de marketing

123

Organizarea sistemului de marketing n ntreprindere este dificil i din motiv c: Astzi ntreprinderile au un portofoliu vast de produse / servicii care necesit adaptarea programelor de marketing. Orientarea ntreprinderilor spre pia sau spre investiii transform cheltuielile de marketing n investiii. n acest context deciziile vor fi mai complexe, cu implicarea tuturor departamentelor din ntreprindere (competene mai largi). Marketingul relaional, ca o ultim tehnic de marketing, necesit crearea unor ample baze de date i abordare creativ a problemelor din cadrul pieei, pentru fidelizarea clienilor. Utilizarea benchmarketing-ului n organizarea activitii de marketing presupune ample competene i abiliti analitice, deschidere spre schimbare i inovare.

Benchmarketingul presupune tehnologiile de conducere, care cu scopul nregistrrii prosperrii de ctre ntreprindere, iau n consideraie realizrile fructuoase nu doar din propria ramur, ci i din alte domenii de activitate.
124

Organizarea activitii de marketing n ntreprindere

Organizaia este un sistem direcionat cu un ir de caracteristici. Pentru funcionarea unei organizaii este necesar de determinat componentele acesteia:
1. 2.

3.

4.

Personalul numr, criterii de selecie, competene. Misiunea scopul principal va permite atragerea unei fore de munc corespunztoare i motivarea ei. Concretizarea valorilor corporative. Acestea creeaz atmosfera de lucru, morala i etica. Stilul de conducere. Are menirea de a crea sistemul de asigurare a responsabilitilor i de luare a deciziilor.
125

5. Logica i limitele structurii organizatorice. Se stabilete consecutivitatea i prioritile organizaiei. Limitele sunt determinate de factori interni i externi ai mediului de afaceri. 6. Sistemul de control. Se creeaz indicatorii de control ai activitii ntreprinderii, n corespundere cu scopurile stabilite. 7. Sistemul informaional. Informaia este cea care alimenteaz sistemul de conducere i are nevoie de artere prin care ar circula. 8. Proceduri i sistemul de realizare a deciziilor. Se creeaz algoritme de soluionare a unor probleme, luare de decizii tipice, care se ntlnesc cotidian. 9. Portofoliul de stimulente i pedeaps. Acesta trebuie s fie bine cunoscut de angajai. 10. Instrumente de legtur. Subdiviziunile unei organizaii sunt legate prin procese de producere i micare de resurse, dar adaptarea acestora i concretizarea formei de colaborare i interaciune nu are loc de la sine, ci se stabilete de managementul ntreprinderii. Pentru o bun funcionare a ntreprinderii periodic se vor revedea scopurile, principiile de activitate i structura organizatoric (flexibilitatea structurii).

126

Particularitile funciei de marketing

Nivel strategic i tactic

Marketingul ca funcie

Creterea intensitii activitilor

Funcie dubl

Funcie nou

Gestionare prin cheltuieli


127

Funcia de marketing este una din cele mai noi n ntreprindere i are menirea de a face legtura cu mediul extern, cu piaa, de a adapta, de a schimba filosofia ntreprinderii, fapt ce o determin s se dezvolte continuu. Marketingul este o funcie dubl n ntreprindere, deoarece:

Marketingul reprezint toat ntreprinderea pe pia (piaa apreciaz compania prin ochii marketerilor i a programelor de marketing realizate. Marketingul descrie / caracterizeaz piaa pentru toate departamentele ntreprinderii (prin informaiile ce le comunic mediului intern). Totodat, marketingul poate evalua pe pia rezultatele activitii ntreprinderii i a tuturor departamentelor, dar i duce responsabilitate de erorile i neregulile existente.
128

Marketingul ca funcie are nevoie de resurse pentru a activa i se dezvolta. n fond sunt posibile dou alternative:
1.

2.

Gestiunea cheltuielilor prin schimbarea volumului resurselor alocate. Este o metod de finanare prin care poate fi gestionat orice funcie din ntreprindere. Gestiunea prin cheltuieli este cea mai bun, ntruct cheltuielile pentru activiti de marketing poart un caracter investiional specific. Or, problemele de marketing nu dispar dac pentru soluionarea lor nu sunt resurse, ci din contra se amplific.
129

Marketingul este o funcie cu implicare att la nivel strategic, ct i tactic. Aceast caracteristic provoac dificulti n organizarea activitii de marketing n ntreprindere, alegerea tipului de structur organizatoric ce ar permite adoptarea de decizii la ambele nivele. Creterea intensitii i a dimensiunilor activitilor de marketing. Astfel, crete volumul activitilor, sporesc investiiile i importana rezultatelor pentru ntreprindere. n mediu, de la pn la 1/3 din angajaii companiilor direct sau indirect au activiti legate de marketing. n contextul orientrii invest in, exist o legtur direct ntre activitatea de marketing i indicatorii de capitalizare a companiei. Astfel, n preul pe unitate de produs, o cot semnificativ revine cheltuielilor de marketing. 130

Informaii utile

Programele de marketing de succes permit acumularea de avantaj concurenial mai repede i pe perioade mai ndelungate, dect investiiile n inovare. Greelile de marketing cost mult companiile i pot provoca ieirea de pe pia mai repede, dect erorile din alte sfere de activitate managerial. Nereuita lansrii unor produse noi n mrime de 25% este determinat de probleme tehnice, n rest fiind greeli de marketing. Marketingul este cea mai dinamit funcie din ntreprindere, ea are nevoie de flexibilitate i adaptare la schimbrile mediului intern i extern.
131

Principiile crerii departamentului de marketing n ntreprindere:


1.

2.

3.

Managerul departamentului marketing trebuie s aib un statut nalt, ce ar permite departamentului s influeneze ntreaga activitate a ntreprinderii. Deciziile care au tangene cu activitate de marketing (n special planificarea activitii de producere i distribuie), trebuie corespunztor coordonate, n caz contrar responsabilitatea nu poate fi pus pe funcia de marketing. Toate obligaiunile i responsabilitile departamentului de marketing trebuie concretizate n Regulamentul de activitate a departamentului marketing i instruciunile aferente serviciilor de marketing. Marketingul trebuie s aib un domeniu bine delimitat de activitate, s nu fie preocupat de activiti strine lui.
132

4. Programul de activitate a angajailor din domeniul marketing poate fi mai flexibil, cu condiii speciale de munc i strns cooperare cu angajaii altor departamente. 5. n ntreprinderile mijlocii i mari, realizarea activitii de marketing trebuie asigurat prin organizarea departamentului de marketing ce are competene i finanare speciale. 6. Structura organizatoric a activitii de marketing se va crea n corespundere cu strategiile de marketing adoptate de ntreprindere i activitile realizate la nivel tactic. 7. Necorespunderea structurii ntreprinderii i a serviciului de marketing scopurilor i obiectivelor, poate provoca probleme ntreprinderii pe pia. Or, structura organizatoric determin posibilitatea de realizare a rezultatelor prestabilite. 133

Variante tipice de organizare a marketingului n ntreprinderile autohtone:

Unele elemente i funcii ale marketingului sunt realizate n diferite departamente i subdiviziuni, de regul de persoane ce nu au studii n domeniu, mai mult intuitiv. Finanare special pentru aceste activiti nu exist. Existena unui top-manager responsabil de coordonarea activitilor de marketing realizate de specialitii din diferite departamente. Este potrivit companiilor mici, lipsete efectul de sinergie. Transformarea departamentului de comer / distribuie n departament marketing. Preocuprile de baz in de organizarea i stimularea vnzrilor. Marketingul i are aplicaie mai mult la nivel tactic.
134

Dezvoltarea departamentului de comer / distribuie prin adugarea funciei de servire a clienilor, reclam i cercetri de marketing. Din interiorul departamentului distribuie se separ departamentul marketing. Managerul de departament crete pn la nivel de vice-director sau chiar prim vicedirector pe marketing. Noului departament i se aloc resurse speciale. Crearea departamentului de reclam, care n timp se va completa i cu alte funcii de marketing. Crearea departamentului de marketing prin angajri suplimentare de personal i /sau reprofilarea unor specialiti din alte departamente. Perioada de adaptare la noile condiii este ntre 6 luni i un an, pe parcurs apar frecvent situaii de conflict provocate de specialitii ce trebuie s-i schimbe principiile de lucru. Crearea de proiecte de marketing pe anumite perioade, care la fine asigur creterea competenei participanilor i care va sta la baza crerii unui departament separat.

135

Alternative de organizare a activitii de marketing.

Caracteristicile structurilor ierarhice funcionale


Avantaje
1. Structur organizatoric tradiional 2. Simpl i clar pentru toi angajaii 3. Simpl de construit

Dezavantaje
1. Structur rigid 2. ncetinete fluxul informaional 3. Face dificil adoptarea unor decizii mai complexe, interdepartamentale 4. Structura este orientat spre realizarea funciei, ci nu spre rezultate

4. Diviziune clar a drepturilor i responsabilitilor

5. Se potrivesc metodele tradiionale 5. Structura necesit un nivel sporit de planificare i finanare a de cheltuieli pentru funcionare activitii

136

Din categoria structurilor organizatorice funcionale fac parte:


Structura organizatoric funcional (simpl), Structura organizatoric funcional pe produs, Structura organizatoric funcional pe regiuni, Structura organizatoric funcional pe segmente de clieni.

137

Structura organizatoric funcional

Este o structur ntlnit frecvent, este simpl n funcionare, dar odat cu creterea sortimentului de mrfuri i extinderea pieei, eficiena acesteia scade.
Vice-director marketing

Serviciul cercetri

Serviciul responsabil de produse

Serviciul vnzri

Serviciul politicii de pre

Serviciul reclam i PR

138

Structur organizatoric funcional pe produse

Aceast structur se utilizeaz atunci cnd exist un sortiment larg de produse, care difer mult ntre ele. Totodat, ea face dificil coordonarea portofoliului de produse, fapt ce poate avea un impact negativ asupra programelor investiionale i a rezultatelor financiare.
Vice-director marketing

Serviciul cercetri

Serviciul responsabil de produse

Serviciul vnzri

Serviciul politicii de pre

Serviciul reclam i PR

Manageri pe grupuri de produse

Manageri pe produse / mrci


139


1.

Sferele de activitate ale managerilor pe produse:


2.

3.

4. 5.

Determinarea scopurilor programelor de marketing pe produse. Planificarea activitii privind produsul, ambalajul, mix-ul de marketing pentru realizarea scopurilor. Crearea graficelor de activitate pentru diverse produse, frecvena desfurrii lor i a timpului pentru programele de stimulare a vnzrilor. Determinarea bugetului pe produse. Determinarea metodelor de evaluare i a procedurilor de control.

140

6. Comunicarea planurilor privind produsele reprezentanilor din celelalte departamente i asigurarea bunei nelegeri a acestora de ctre toi angajaii i n special de personalul din vnzri. 7. Procesul de monitorizare a rezultatelor conform standardelor prestabilite de eficien a produselor pe pia. 8. Realizarea unor aciuni corective, n caz de abatere de la standardele prestabilite. 9. Elaborarea i prezentarea de rapoarte anuale pe produse topmanagementului. 10. Elaborarea de noi activiti, reevaluarea i corectarea sistemului de scopuri i sarcini pe produse.
141

Structur organizatoric funcional pe regiuni

n cadrul acestei structuri, managerii regionali sunt responsabili de elaborarea i realizarea planurilor de activitate orientate spre piee anume. Se recomand a fi aplicat cnd oferta ntreprinderii este omogen i orientat spre mai multe tipuri de piee. Marketingul este orientat spre segmente mai concrete de clieni.
Vice-director marketing

Serviciul cercetri

Serviciul responsabil de produs

Serviciul vnzri

Serviciul politicii de pre

Serviciul reclam i PR

Manager pe serviciul regional de distribuie Manager pe raioane de distribuie Ageni de vnzri


142

Organizarea activitii de marketing prin programe

Programul de marketing presupune crearea unei echipe de specialiti pentru a activa conform unor direcii predeterminate, care sunt orientate spre realizarea scopurilor. Astfel, se stabilete:

un scop bine determinat, un manager de proiect cu toate responsabilitile aferente i sistemul de relaii necesar ntre subdiviziuni i participanii la proiect, volumul resurselor necesare pentru realizarea proiectului, limitele de timp pentru realizare i finalitile (rezultate pozitive sau negative, determinate de imposibilitate atingerii scopului).
143

Caracteristicile structurilor organizatorice prin programe


Avantaje
1. Structura este orientat spre atingerea scopurilor 2. Flexibilitate i adaptare sporit a structurii 3. Posibiliti de dezvoltare a potenialului creativ

Dezavantaje
1. Structur organizatoric netradiional probleme psihologice 2. Exigene nalte fa de personalul din conducere 3. Un numr de programe limitat

4. Lucru n echip
5. Cheltuieli totale reduse

4. O perioad de activitate limitat 5. Necesit finanare prin buget separat 144

Programele de marketing pot fi de mai multe tipuri: orientate spre un scop concret, pe produse, pe regiuni, pe segmente de pia, pe funcii ale marketingului.
Program de marketing
Scopuri Manager Tipuri i volum de resurse Termeni

145

O asemenea form de organizare a activitii de marketing este potrivit pentru companiile mici i mijlocii sau pentru cele ce au un caracter schimbtor al activitilor. Pentru companiile mari aceast form de organizare a marketingului este potrivit pe perioade scurte de timp sau ca activitate suplimentar.
146

Structuri organizatorice matriciale

Structura organizatoric matricial este una n dou nivele, n care nivelul vertical se creeaz prin structura ierarhic, iar cel orizontal prin programe de marketing. Astfel, managerilor programelor de marketing li se supun nu doar membrii proiectului, dar i angajaii din subdiviziunile ierarhice de marketing, ct i alte structuri, pe msura necesarului.
147

Structur organizatoric matricial


Vice-director marketing

Serviciul cercetri

Serviciul responsabil de produs

Serviciul vnzri

Serviciul politicii de pre

Serviciul reclam i PR

Program de marketing Nr.1

Program de marketing Nr.2

Program de marketing Nr.3

148

Caracteristicile structurii organizatorice matriciale


Avantaje
1. Este posibil cuprinderea de ansamblu a mai multor obiecte de gestiune 2. Existena ctorva nivele de responsabilitate 3. Mare adaptare

Dezavantaje
1.Problema diviziunii drepturilor i a responsabilitilor 2. Dificultatea gestionrii 3. Problema finanrii duble

149

Organizarea marketingului prin structuri divizionale

n aceast structur marketingul este divizat pe dou nivele:


1.

2.

top management, care decide portofoliul ntreprinderii i planificarea strategic, n fiecare unitate, filial se creeaz un departament de marketing, menit s dezvolte programe de marketing pe produse, piee, segmente clieni.

150

Structur organizatoric divizional


Top management

Serviciul management i marketing strategic

Reprezentana Nr.1

Reprezentana Nr.2

Reprezentana Nr.3

Serviciul marketing Nr.1

Serviciul marketing Nr.2

Serviciul marketing Nr.3

151

Planificarea activitii de marketing


O activitate de marketing de succes este posibil doar prin crearea unui sistem de proiecte, planuri i programe de funcionare a ntreprinderii n ansamblu i n particular a funciei de marketing. Planificarea n esen are rolul de a diminua riscul i incertitudinea n activitatea ntreprinderii i asigurarea concentrrii resurselor spre direciile prioritare de dezvoltare.
152

Funciile planului de marketing:


1.

2.

3.

4. 5. 6.

7.

Conine algoritmul de realizare a strategiei companiei i a scopurilor, Asigur posibilitatea controlului i monitorizrii procesului de realizare a strategiei, Informeaz noii angajaii despre realizarea planului de marketing, despre rolul i funciile lor n acest proces, Determin modul de divizare a resurselor, Stimuleaz perfecionarea muncii, Determin responsabilitile, sarcinile i perioadele de realizare, Informeaz personalul implicat n activiti de marketing despre problemele, oportunitile i riscurile existente.
153

Planurile de marketing se disting dup mai multe criterii:domenii de activitate (producere, servicii, cercetare), structur, timp (scurt pn la un an, mediu ntre 2 i 5 ani; lung mai mult de 5 ani). Perioada de timp a planurilor depinde de tipul pieei, tendine i rate de cretere, particularitile produsului, caracteristica consumatorilor. n activitate practic, doar 1/3 din companii au planuri de activitate pe perioade mai ndelungate.
154

Tipurile planurilor de marketing n funcie de profilul ntreprinderii


Tipul 1. Plan de marketing separat pentru fiecare produs Produse industriale 34% Produse de larg consum 46% Servicii 17%

Tipul 2. Plan de marketing pentru toate produsele n ansamblu Produse industriale 20% Produse de larg consum 20% Servicii 40%

Tipul 3. Plan de marketing parte component a business-planului ntreprinderii Produse industriale Produse de larg consum Servicii

46%
100%

34%
100%

43%
100%
155

Structura planului de marketing


1. 2.

3.
4.

Cercetarea de marketing realizat _______ Rezultatele cercetrilor de marketing______ Segmentul-int al pieei________________ Strategia de servire a segmentului-int:

Produs____________________________ Pre ______________________________ Plasament _________________________ Promovare _________________________ Analiza concurenei __________________

5.

Bugetul planului de marketing


156

Sistemul de finanare a activitii de marketing

n rndul specialitilor exist polemic privind tratarea cheltuielilor de marketing ca costuri sau ca investiii!
Determinarea cu exactitate a metodei perfecte de estimare a bugetului de marketing este una greu de realizat, dar de cele mai dese ori, principiul raional st la baz. B mk = F(S,T) B mk bugetul de marketing, S decizii strategice, T decizii tactice.

157

Principalii factori determinani ai bugetului de marketing:


1. 2.

3.
4. 5.

6.
7. 8.

9.

Scopurile i strategiile, Poziia ntreprinderii pe pia, Nivelul concurenei, Caracteristica consumatorilor, Aspecte regionale, Caracteristica i particularitile produselor/ serviciilor, Lrgimea i profunzimea gamei de produse, Etapa din ciclul de via al produselor, Limite legislative.
158

Structura cheltuielilor de marketing


Bugetul de marketing

Cheltuieli fixe

Cheltuieli variabile

Gestionarea serviciului de marketing. Cercetri de marketing curente. Politica de produs.

Cercetri de marketing speciale. Promovarea i stimularea vnzrilor.

159

Metode de determinare a cheltuielilor de marketing


Metoda
Metoda profitului minim

Tipul de relaie i indicatorul - cheie


Funcie de reacia distribuiei (un anume nivel al vnzrilor i profitului stabilit la anumite nivele ale bugetului de marketing) Funcie liniar (direct proporional cu volumul vnzrilor) Calcul din volumul profitului nregistrat Funcie liniar (direct proporional cu volumul profitului) Comparaie cu cheltuielile concurenilor
160

Metoda procentului din vnzri Profit prestabilit Metoda procentului din profit Metoda paritii concurenei

Formarea i distribuirea bugetului de marketing


Buget de marketing

Divizarea bugetului

Cercetri de marketing

Dezvolta rea produsului

Sistemul de distribuie

Promovare

161

Principiile de control a activitii de marketing


Controlul presupune compararea normelor cu rezultatele reale nregistrate. Controlul activitii de marketing are loc n patru etape:

Stabilirea indicatorilor i a standardelor planului; Evaluarea dimensiunilor reale ale indicatorilor; Compararea indicatorilor; Analiza rezultatelor cercetrii (n raport cu planul, n dinamic, n raport cu concurena).
162

Legtura dintre sistemul de planificare i control de marketing

Planificare
Alegerea pieelor-int

Realizare

Control
Msurarea rezultatelor

Stabilirea strategiei de dezvoltare

Realizarea programului de aciuni

Analiza rezultatelor

Elaborarea programului de aciniuni

Adoptarea unor aciuni corective

163

Standardele sistemului de control:


Variabile cantitative, Variabile calitative, Limite de timp. Controlul poate fi axat pe analiza mixului de marketing n ansamblu sau pe instrumente aparte. Adugtor, controlul poate fi asupra indicatorilor economici (volum vnzri, cote de pia) i psihologici (atitudinea consumatorilor). Drept surse de informare, se utilizeaz att cele secundare, ct i primare.
164

Tema 6. Crearea i gestionarea imaginii corporative


1.

2.

Noiunea de imagine i caracteristicile imaginii corporative Factorii de influen asupra imaginii corporative. Gestionarea imaginii corporative

165

Prin urmare, imaginea firmei este o reprezentare mintal a consumatorilor reali i poteniali privind caracteristicile reale i cele create ale firmei, elaborate att de ntreprindere, ct i de clieni. Regulile de creare a unei imagini pozitive a firmei: Caracteristicile declarate trebuie s fie bazate pe avantajele reale ale ntreprinderii. Trebuie s se cunoasc clar destinatarii mesajelor. Originalitate. Difereniere vdit n raport cu concurenii.
166

Simplitate i claritate. Imaginea trebuie s fie simpl, fr exces de informaii, pentru a fi uor memorizat i a reduce la maxim denaturarea ei. Plasticitate-flexibilitate. Astfel, fr a se schimba radical n mintea consumatorilor, imaginea trebuie s se modifice operativ, ca reacie la schimbrile economice, sociale, ale modei, ct i a receptivitii clienilor. Imaginea ntreprinderii se creeaz n mod special prin mijloacele de informare n mas.

167

Atunci cnd problema gestiunii imaginii ntreprinderii scap din vizorul managerilor, compania rmne a fi sensibil la diverse tipuri de criz. Considerm c acest fapt este cauzat de urmtoarele: Muli manageri nu contientizeaz valoarea reputaiei corporative. Majoritatea managerilor au cunotine vagi despre formarea imaginii ntreprinderii i de opinia publicului privind compania lor. Din cauza lipsei de cunotine fundamentale apare problema cum s cunoatem ce gndesc diferite categorii de public despre noi? ntruct este greu de apreciat caracteristicile calitative ale imaginii, devine dificil i gestionarea lor.

168

Valoarea practic a reputaiei poate fi descris prin urmtoarele:

Confer valoare psihologic suplimentar produselor (ncredere) i serviciilor (calitate, care este greu de apreciat). Ajut la diminuarea riscurilor pe care le simt cumprtorii la procurarea unui produs/serviciu. Ajut cumprtorilor s fac o alegere ntre nite produse sau servicii funcional asemntoare (expl. televiziune, studii, consultn). Sporete satisfacia pe care angajaii firmei o au n urma realizrii activitilor profesionale. Contribuie la atragerea de personal mai calificat n companie.
169

Sporete eficiena reclamei i a vnzrilor. Contribuie la popularizarea produselor noi. Acioneaz ca semnal de avertizare pentru concureni. Deschide accesul spre servicii de nalt calitate agenii de reclam, companii de consultan, care ncearc s preia din imaginea clienilor si. D o nou ans n caz de eec. Ajut la colectarea de mijloace pe piaa hrtiilor de valoare. Sporete eficiena distribuiei. Este un garant al eficienei la semnarea unor acorduri de parteneriat i de afaceri.
170

Imaginea negativ poate fi periculoas pentru viabilitatea ntreprinderii:

Muli conductori consider c analitii din cadrul pieei hrtiilor de valoare nu apreciaz compania lor i subestimeaz preul aciunilor. Se constat c mass-media acord atenie sporit companiilor cu imagine proast, iar chiar i atunci cnd acestea fac ceva remarcabil, ei nu uit s aminteasc de petele negre din istoria companiei. n linii generale consumatorii privesc suspect calitatea i preul produselor i serviciilor oferite de companiile cu reputaie proast. Imaginea proast a ntreprinderii, de regul, are influene negative asupra moralului angajailor.
171

n aspect financiar: o bun imagine crete perioada de timp n care se obin venituri maxime (efectul de amnare). o bun imagine poate reduce timpul necesar firmei pentru nregistrarea unor indicatori financiari comparativi cu media pe ramur (efectul de indicator-lider).

172

Termeni cheie

Individalitatea corporativ (stil corporativ) semne vizuale i verbale, dup care oamenii pot identifica o organizaie (denumirea firmei, logotip, slogan publicitar, culoarea corporativ). Imaginea corporativ este reprezentarea mintal general (compus din credine i senzaii), pe care un individ o are despre organizaie. Reputaia corporativ caracteristicile de calitate (ca autenticitate, corectitudine, responsabilitate i ncredere), determinate de imaginea corporativ pe care o are un individ. Brand corporativ simul de ncredere i coparticipare, care este determinat de reputaia corporativ.
173

Simboluri corporative

Individualitatea corporativ

Alte simboluri de identificare

Recunoaterea companiei Reamintire Intensificare

Imaginea corporativ

Caracteristicile de calitate, rolul i comportamentul corporativ

Atitudinea fa de organizaie i prerile despre ea

Reputaia corporativ

Brand

ncredere

siguran

coparticipare

174

Factorii de influen asupra imaginii corporative

Primul pas n formarea sau mbuntirea imaginii companiei presupune aprecierea imaginii, care momentan o au diferite persoane despre organizaie. Deseori managerii i angajaii nu au o viziune clar privind credinele i emoiile cu care diferite grupuri ale auditoriului descriu organizaia i cum fiecare din aceste grupuri i imagineaz o organizaie ideal ntr-o ramur anume.
175

Formarea imaginii corporative


Misiunea Cultura corporativ
Imaginea rii, ramurii i a mrcii comerciale

Comuni care oral, publicit ate

Politica oficial a companiei

Imaginea n rndul angajailor

Imaginea n rndul publicului extern


Experien e din trecut n comunica rea cu ntreprind erea

Oferta de produse i servicii, comunicaii de marketing i simboluri corporative

Suportul din partea comercianilor cu amnuntul

176

Formarea imaginii corporative n rndul consumatorilor


Imaginea mrcii comerciale Imaginea rii

Calitatea serviciilor

Imaginea creat la concureni

Politica oficial a companiei

Imaginea n rndul consumatorilor

Publicitate

Imaginea intermediarilor i a prestatorilor de servicii

Experiene din trecut n comunicarea cu ntreprinderea i n consumul de produse

Reclam i alte comunicaii de marketing


177

Pentru a estima efectele poteniale din realizarea unui proiect de schimbare a imaginii companiei, trebuie respectate urmtoarele etape:

S se determine rolul pe care l are imaginea corporativ n cadrul organizaiei. S se aprecieze multitudinea imaginilor i a reputaiei propriei organizaii n raport cu concurenii. Cercetrile vor permite aprecierea poziiei n care se afl organizaia. S se aprecieze ce caracteristici i factori pozitivi are ntreprinderea, care i-ar putea ajuta n formarea /consolidarea imaginii (angajai fideli i profesioniti, mrci de renume, inovare, service impecabil, etc.).
178

S se determine ce caracteristic ale imaginii corespund valorilor celor mai importante grupuri ale auditoriului. S se aprecieze rentabilitate proiectului i anume ce avantaje va aduce mbuntirea reputaiei corporative i ce trebuie de schimbat pentru a atinge acest rezultat. S se investeasc n imagine, dac investiiile sunt justificate.

179

Piramida imagine i reputaie

Reputaie

Recoman dare Confirmare

Voi recomanda i altora s cumpere de la voi. La Dvs. m voi adresa n primul rnd.

Experiment
Artai-mi de ce suntei capabili.

Predispunere

Imagine

V voi contacta.

Imagine
tiu cine suntei.

Bun cunoatere
V vd destul de des.

Amintire
mi amintesc de aa o companie.

Recunoatere
Am vzut o asemenea denumire mai nainte. Confuzie Lips de informare Se pare c am vzut aceast denumire nainte.

N-am auzit de voi.

180

Surse poteniale de avantaj n formarea imaginii corporative


1

Imaginea rii
3

Imaginea ramurii

2 4

Imaginea companiei

Imaginea mrcii comerciale


5

181