Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
OXANA SAVCIUC
2.
3.
4.
5.
Evoluia marketingului i rolul lui asupra activitii ntreprinderii n cadrul pieei. Marketingul ca mijloc de stimulare a vnzrilor n cadrul orientrii product out. Marketingul ca mijloc de loializare a clientelei i creare a capitalului nematerial n cadrul orientrii market in. Marketingul ca mijloc de cretere a atractivitii investiionale n cadrul orientrii invest in. Domeniile de aplicare a marketingului.
2
Marketingul este unul din cele mai dificile concepte ale tiinei economice moderne. Din punct de vedere macroeconomic, marketingul permite rezolvarea unei probleme globale pentru societate i economie privind reglarea divergenelor dintre nevoile nelimitate ale oamenilor i resursele limitate, care actualmente pot fi antrenate pentru producerea i comercializarea de mrfuri i servicii, care satisfac aceste nevoi. Marketingul face procesul de schimb mai eficient, dar nivelul eficienei depinde de tipul de business, scopurile acestuia, structur i metodele de lucru aplicate.
3
Marketingul ca filozofie a business-ului i concepie de organizare. Marketingul ca ansamblu de instrumente eficiente, necesare pentru funcionarea ntreprinderii n condiiile unei concurene puternice. Marketingul ca parte component important a sistemei de conducere a ntreprinderii - ca funcie.
4
Din punct de vedere teoretic, marketingul este i fenomen i mecanism, care trebuie analizate pornind de la rezultatele ce le pot asigura. Astfel, marketingul este o filozofie ce orienteaz dezvoltarea ntreprinderii, iar instrumentele de marketing permit realizarea ei cu succes. Efectul major poate fi asigurat doar dac marketingul funcioneaz ca o concepie integratoare de conducere i ca sistem de gestiune a ntreprinderii.
Tratarea incorect a marketingului separat de sistemul de conducere al ntreprinderii poate genera dou scenarii: I. Ateptri mari. Odat cu crearea departamentului de marketing, n faa acestuia sunt puse un ir de probleme att strategice, ct i tactice. Rezultatele se ateapt n scurt timp (contrar esenei acestuia).Cel mai important ns este ca marketingul s devine parte component a mecanismului ntreprinderii, n armonie cu scopurile i resursele disponibile. Marketingul nu poate soluiona toate problemele ntreprinderii cu care se confrunt pe pia!!!
II. Importan redus. Tratarea marketingului ca instrument de diagnosticare i furnizor de informaii, fapt ce diminueaz rezultatele posibile de nregistrat prin funcia de marketing.
Conceptele-cheie n marketing
Nevoia - este o stare de tensiune interioar a individului, care i orienteaz comportamentul n direcia diminurii acesteia (o senzaie de lips). Necesitile sunt foarte diferite i sunt determinate de nivelul de cultur din societate la un moment istoric anume i ntr-un loc concret. La baza progresului stau necesitile crescnde ale oamenilor.
8
Conceptele-cheie n marketing
Produsul este orice bun material sau tip de activitate care poate satisface nevoile i necesitile oamenilor. Multitudinea nevoilor determin diversitatea i multitudinea produselor. Cererea este o necesitate, care este asigurat prin capacitate de cumprare de ctre cumprtor.
Conceptele-cheie n marketing
Piaa este mecanismul de ntlnire dintre cumprtor i vnztor. Pentru cumprtor piaa este reprezentat de vnztorii efectivi i poteniali. Pentru vnztor piaa este reprezentat de cumprtorii reali i poteniali.
10
Piaa vnztorului
Produs Stimulare a vnzrilor Pia
Piaa n tranziie
Cercetare a pieei Procesul de inovare Producere Stimulare a vnzrilor Pia
Piaa cumprtorului
11
Cea mai simpl metod de analiz a gradului de dezvoltare a unei afaceri este diagnosticarea procesului de vnzare. Care n-ar fi misiunea declarat a companiei, n realitate ea activeaz dup principii identice cu cele ale departamentului vnzri.
12
Strategia de confruntare
Creterea veniturilor uneia din pri
Strategia de cooperare
Creterea veniturilor totale ale prilor
2. Schimbul de informaii
3. Scopul comunicrii
Schimb reciproc,crearea de noi alternative, dezvoltarea afacerii i a relaiilor Maxim, experimentare, flexibilitate Atmosfer formal de ncredere Soluionarea problemelor ambelor pri
13
Atmosfer oficial, impunere, presiune asupra celeilalte pri Victorie cu orice pre
6. Scopul major
Tranzacii repetate
Vnzri partenerilor
15
tactice de asigurare a profitabilitii, scopuri de stabilitate i meninere pe pia i strategice creterea atractivitii investiionale a companiei. Stabilirea prioritilor n dezvoltarea unei companii are loc sub influena mai multor factori: ciclul de via al afacerii, mediul extern, tendinele pieei, etc. Decizia privind schimbarea orientrii n afaceri aparine deintorilor capitalului.
16
Managerii i colaboratorii
Consumatori Furnizori Parteneri Intermediari Organele de decizie din Stat Puterea local Organizaii sociale
Statul i societatea
17
2.
3.
Marketingul 1.0 tehnologia de baz sunt mainile de fabric, marketingul nseamn s vinzi produsele tuturor celor dispui s cumpere; produsele rudimentare sunt menite s serveasc o pia de mas Marketingul 2.0 apare n era informaional contemporan, nucleul - tehnologia informatic; valoarea produsului o definete consumatorul; regula de aur clientul e rege Marketingul 3.0 astzi suntem la nceputul unei ere de orientare spre valori; marketerii abordeaz clienii ca pe fiine umane n ntregul lor, cu minte, inim i energii sufleteti (era participrii, societii creative i marketingului cultural)
19
Marketingul este activitatea, ansamblul de instituii i procese destinate s creeze, s comunice, s furnizeze i s schimbe oferte care au valoare pentru consumatori, clieni, parteneri i societate n ansamblul ei.
20
Marketingul 1.0
Obiectivul Factori de potenare S vnd produse
Marketingul 2.0
S-i satisfac i s-i pstreze pe clieni
Marketingul 3.0
S fac lumea globalizat mai bun Noul val n tehnologie
Misiunea, viziunea i valorile firmei Funcionale, emoionale i spirituale Colaborare ntre multe firme i muli 21 consumatori
Maximizarea profitului ca obiectiv se va realiza pe termen scurt i inevitabil va duce la diminuarea competitivitii firmei pe termen lung. O asemenea orientare nu are n vizor investiiile i utilizarea oportunitilor noi ale pieei, fapt ce diminueaz eficiena economic.
23
Rezultat scontat, ci nu scopul activitii de antreprenoriat, O condiie inevitabil de organizare a business-ului, Indicator de eficien n servirea pieei i a consumatorilor votare prin leu.
24
Cheltuieli
Volumul vnzrilor Volumul profitului Orizontul de timp al Preponderent pe termen scopurilor scurt i scopuri tactice Rolul n adoptarea deciziilor Pasiv strategice Competenele cheie ale departamentului marketing Elaborarea i realizarea programelor de meninere i stimulare a vnzrilor
25
Astfel, marketingul n acest context are un rol secundar i este aplicat n varianta clasic. O mare parte din companiile autohtone utilizeaz aceast orientare, deoarece piaa continu s se dezvolte extensiv, o mare parte din piee (produs / serviciu) sunt la etapa de formare i cretere, consumatorii sunt i ei la etapa de dezvoltare. Orientarea product out n afaceri este axat spre clienii cu venituri medii i mici, care nu formeaz loialitate, dect fa de pre. Este o strategie potrivit pentru produsele nedifereniate.
26
Marketingul ca mijloc de loializare a clientelei i creare a capitalului nematerial n cadrul orientrii market in
Orientarea market in atragerea produsului de pia presupune organizarea activitii ntreprinderii n care prin mijloace de marketing se creeaz condiii, n care consumatorii la momentul adoptrii deciziei de cumprare solicit doar produsul firmei sau de o marc anume.
Marketingul acioneaz ca o funcie ce asigur vnzarea unui produs la un nivel prestabilit, prin influen asupra comportamentului consumatorului.
27
Orientarea market in creeaz firmei capital nematerial, care la rndul su creeaz vnzri repetate i continui. Astfel, cheltuielile de marketing se transform n investiii n capitalul nematerial. Capitalul de pia nematerial este o interpretare subiectiv a ntreprinderii de ctre pia, a produselor, serviciilor i mrcilor promovate, care permite nregistrarea de vnzri continui.
28
Formarea unui capital nematerial de succes este necesar i graie faptului c oamenilor nu le place cnd ceva li se impune agresiv, dar prefer s cumpere produse i servicii, care permit satisfacerea nevoilor i rezolvarea problemelor lor.
Astfel, la baz st modelul de luare a deciziei de cumprare de consumator, care este influenat i la nivel raional i subcontient pe durat ndelungat.
29
Procesul poate fi descris reuit prin modelul AIDMAA A- atenie I- interes D-dorin M- memorare A-aciune A-aciune repetat
30
Investiii
Recunoaterea produsului Cota de pia Imaginea companiei Valoarea mrcii Activ Gestionarea capitalului nematerial
Orizontul de timp al scopurilor Strategice i de durat Rolul marketingului n adoptarea deciziilor strategice Competenele cheie ale departamentului marketing
31
Marketingul ocup o poziie activ n adoptarea deciziilor din ntreprindere, efortul de coordonare a activitilor dintre departamentele ntreprinderii n vederea realizrii programelor de activitate orientate spre pia devine mai important.
32
invest in
Orientarea invest in atragerea de investiii din mediul extern este organizarea activitii ntreprinderii n vederea dezvoltrii atractivitii investiionale din contul influenei factorilor de cretere a capitalizrii business-ului.
Utilizarea activ a marketingului permite formarea de clieni loiali, stabilizarea i creterea veniturilor. Marketingul acioneaz asemenea unei funcii ce asigur atractivitate i meninere de investiii n afaceri. Orientarea business-ului este strategic.
33
1.
2. 3. 4. 5.
34
35
O tendin actual din business este creterea ponderii capitalului nematerial (poziionare, recunoatere, valoarea mrcii, garanii, ncredere) n totalul capitalului ntreprinderii.
Exemplu:
Coca-Cola Company structura capitalului: 4% active materiale, 96% active nemateriale. British Petroleum - structura capitalului: 29% active materiale, 71% active nemateriale.
36
Orientarea invest in presupune un rol mare al marketingului n activitatea ntreprinderii, se activizeaz tehnicile de relaii cu publicul i se creeaz programe de marketing orientate spre atragerea investitorilor. Totodat marketingul depune eforturi de consolidare a capitalului de pia, de care depinde preul companiei.
37
Surse financiare
Alegerea canalului
Surse de marketing
Potenial intern
Surse organizaionale
Motivare
38
39
Anii 1950 Marketingul bunurilor de larg consum Anii 1960 Marketingul produselor industriale Anii 1970 Marketingul social i non-profit Anii 1980 Marketingul serviciilor Anii 1990 Marketingul relaional Anii 2000 Marketingul spre valoare
40
Sarcini
Formulai o list de ntrebri ce vor fi adresate unui manager de companie, prin care vei concretiza orientarea afacerii. Indicai companii de pe piaa local care au orientarea:
Caracterul turbulent al evoluiei mediului extern de marketing / provoac incertitudine i risc sporit orientare pe termen scurt n afaceri / Competene insuficiente n domeniu ale managerilor din R. Moldova Criz de profesioniti cu studii de specialitate i experien n domeniu Limitarea activitilor de marketing la funciile de vnzare, distribuie i promovare O cunoatere i practicare slab a activitilor de PR Lipsa unei orientri strategice n activitatea de marketing
42
Lipsa unei coerene ntre obiectivele de marketing i cele generale ale ntreprinderii Lipsa de informaii relevante, obiective i accesibile, necesare n luarea deciziilor de marketing O slab coordonare la nivel de ntreprindere ntre departamentele marketing i finane-contabilitate, respectiv producere Lipsa unei culturi de consum i implicit a unei culturi de marketing n rndul consumatorilor Exigene sczute naintate de consumatori, care nu stimuleaz dezvoltarea pieelor O slab informare a publicului larg privind drepturile 43 consumatorului
Lipsa unei infrastructuri care ar contribui la realizarea programelor de marketing i implicit la dezvoltarea marketingului n Moldova Lipsa de insisten n elaborarea i realizarea / implementarea programelor de marketing Existena unor bugete de marketing prea modeste la ntreprinderi Neonorarea de ctre ntreprinderi a unor promisiuni fcute consumatorilor Activism sczut i slab receptivitate a publicului la aciuni de marketing Capacitatea de cumprare mic a consumatorilor Criza economic i politic profund
44
Analiza macromediului extern de marketing Analiza micromediului extern de marketing Evaluarea mediului concurenial al ntreprinderii
45
Mediul de marketing al ntreprinderii este ansamblul de ageni activi i fore ce acioneaz din interiorul sau exteriorul ntreprinderii i care influeneaz sau ar putea influena deciziile managementului ntreprinderii.
46
Politic
guvernrii asupra economiei, Atitudinea guvernrii fa de diverse ramuri ale economiei, Activitatea de lobby din partea diferitor grupuri, reuniuni, asociaii, Aprecierea rezultatelor alegerilor ce urmeaz, Poziia partidelor politice la alegeri, Acte normative i legislative ce reglementeaz ramura, Limitele legislative privind diverse tipuri de activitate, Gradul de respectare a legislaiei din ar, Gradul de implicare a statului n activitatea ramurii, protecionism,
47
Economic
Social
49
Tehnologic
50
Metoda de analiza a macromediului extern de marketing PEST / STEP presupune studiul a patru categorii de factori:
51
52
2.
3. 4.
1. 2. 3. 4.
X1 X2 X3 Xn Factori economici X1 X2 X3 Xn
1.
2.
3. 4.
1. 2. 3. 4.
53
4. Completarea formatului analizei STEP 5. Pregtirea raportului final privind analiza macromediului. 6. Utilizarea rezultatelor analizei n procesul de planificare strategic i tactic. 7. Evaluarea rezultatelor activitilor i a gradului de anihilare a influenei negative a factorilor (ca rezultat al cercetrii) asupra ntreprinderii.
54
Factori
Programul de aciune
7
2
1. 2. 3.
Sociali
X1 X2 Xn
Tehnolo gici
Economi ci
1. 2. 3. 1. 2. 3.
X1 X2 Xn
X1 X2 Xn
Politici
1. 2. 3.
X1 X2 Xn
55
Metoda QUEST
Metoda QUEST(Quick Environmental ScaningTechnique) tehnica de scanare rapid a mediului extern permite studierea interdependenei posibile dintre factorii mediului i estimarea efectului acesteia asupra ntreprinderii (cantitativ sau ca constatare).
Etapele necesare de parcurs pentru aplicarea metodei sunt n general asemeni metodei PEST. De regul, n rezultatul investigrii experilor se concretizeaz cinci factori ce pot influena activitatea ntreprinderii, care se studiaz n interdependen.
56
Factorul 2
4
Factorul 3
5
Factorul 4
6
Factorul 5
7
Factorul 1
Factorul 2
Factorul 3 Factorul 4 Factorul 5
57
58
Analiza SWOT este una din cele mai cunoscute i aplicate metode de analiz a mediului de afaceri al ntreprinderii ce presupune studiul punctelor forte, a celor slabe, a oportunitilor i primejdiilor unei ntreprinderi sau a obiectului de studiu. Analiza SWOT poate fi utilizat n cercetri att calitative, ct i cantitative.
59
2.
3. 4.
1. 2. 3. 4.
1.
2.
3. 4.
1. 2. 3. 4.
60
TOTAL Total
SL3
Mg ineficie nt
FR2
Capacit ati mari de prodservire
FR3
Experie n de activitat e
OP1 Proiecte de descentralizare OP2 Susinere din partea statului OP3 Dependen sporit a consumatorilor
PRIMEJDII
+2 -3 -2 0 +1 +2 -2 -3 0
-1 -3 -2
-3
+3 -5
+3 +2 +3 +2 0 +1 -3 +1 +1
-3 0 0
+8
+3 -1
+5 +6 -6
-9
-6
-3
PR2 Capacitate de
plata scazuta
-3
-2
-3
-2
-2
-3
-8
-7
-1
-2
-2
-3
-3
-11
-10 -25
61
PR3 Concureni
indireci
-2 +1
TOTAL
-26
PUNCTE FORTE
FR2 Experi enta de activit ate FR3 Rebra nding Total
TOTAL
-1 -2
-1 -3 -2 -2
-1 -3
0 -3 -1 -2
-2 -2
0 -3 -2 0
-4
-7 -1 -12 -9 -5 -4
-18
+3 +2 +3 +3 +2 +2
+3 +1 +1 +1 +2 +3 +1 +2 -1 -1 +3 0
+8
+7 +5
+20 +8
PR1 concurenta puternica PR2 consumatori nereceptivi PR3 lipsa de materii prime local
TOTAL
+6 +3 +1
+10 -8
62
Mediu extern
PUNCTE SLABE SL1
OPORTUNITI
Acces tehnic
TOTAL Total
SL2
Asisten tehnic
SL3
Mg ineficient
FR2
Calitatea internet
FR3
Pre accesibil
OP1 Pia nesaturat OP2 Progresul tehnologic OP3 Susinere din partea statului
PRIMEJDII
-3 +1 +1
-2 0 0
-3 -2 0
-8 -1 +1
+3 +3 +2
+2 +3 +3
+3 +3 +2
+8 +9 +7
0 +8 +8
+16
PR1 Infrastructur slab dez. PR2 Concuren dur PR3 Criza economic
TOTAL
-3
-3 -2
0
-3 -1
0
-3 -2
-2
+2 +1
-2
+3 0
-2
+3 +3
-9
-1 -1 -11
+5
63
4. Completarea matricii analizei SWOT. Posibiliti de utilizare a scalei de evaluare: Influena negativ: -3(puternic) -1(slab), 0(influena lipsete) Influena pozitiv: +1(slab) +3(puternic) 5. Pregtirea raportului final privind analiza macromediului, avnd n vedere opiniile tuturor experilor. 6. Utilizarea rezultatelor analizei n procesul de planificare strategic i tactic. 7. Evaluarea rezultatelor activitilor i a gradului de anihilare a influenei negative a factorilor (ca rezultat al cercetrii) asupra ntreprinderii.
65
1.
Analiza concurenei poate aduce multe avantaje ntreprinderii. Deciziile de ordin strategic dintr-o ntreprindere se iau innd cont de reaciile posibile ale principalilor concureni. Astfel, procesul de cercetare a concurenei presupune mai multe etape: Culegerea informaiilor.
66
Colectarea informaiilor publicate: Surse: Articole din presa de afaceri i economic Mesaje promoionale Surse oficiale Investigaii economice Rapoartele companiilor, informaiile persoanelor de conducere Materialele organizaiile ce ofer patente Materialele expoziiilor Surse statistice Participri la tendere, licitaii
Persoane individuale Selectri din pres Completarea formularelor concurenilor Elaborarea de rapoarte
Sistematizarea informaiilor
Fiiere electronice i mape cu date despre concureni Biblioteca surselor de informare Rezumate Clasificarea datelor dup veridicitatea informaiilor Completarea datelor despre concureni Analize tematice generale Analiza concurenial Analiza comparativ a concurenilor
Crearea de rapoarte analitice generale Rapoarte privind activitatea concurenei Utilizarea rezultatelor cercetrii n procesul de planificare strategic i tactic 67
Rezultatele financiare ale concurenilor (vnzri i profit). Obinerea de profituri n cretere reflect posibilitatea de investire a concurenilor. Diminuarea volumului de vnzri presupune lips de resurse att din mediul intern, ct i din cel extern. Strategia de poziionare i imaginea concurentului. Astfel, se va aprecia modul n care sunt percepute produsele concurentului de pia, relaiile lui cu actorii pieei. Se realizeaz cercetri calitative privind concurentul i consumatorii.
68
Scopurile i gradul de implicare a concurentului. Cunoaterea scopurilor concurenilor permite aprecierea gradului de satisfacie a acestuia de rezultatele obinute. Astfel, trebuie concretizate cotele de pia, volumul de vnzri i profiturile scontate. O importan major au i obiectivele nonfinanciare: dorina de a deveni lider n tehnologii i inovare, crearea unei ntreprinderi de servire, dezvoltarea reelei de distribuie acestea stau la baza strategiilor concurentului.
69
Strategiile actuale i din trecut ale concurentului. Strategiile proprii vor fi bazate i pe orientrile concurentului. Experienele negative ale lui, tot vor permite previzionarea unor comportamente pe viitor. Organizarea i cultura corporativ a concurentului. Cultura din organizaie prin susinerea infrastructurii i a sistemului de resurse umane influeneaz semnificativ strategia (impune anumite limite).
70
Structura costurilor i cheltuielilor. Cunoaterea cheltuielilor fixe i variabile, care determin punctul mort i nivelul de la care se nregistreaz rentabilitate permit aprecierea general a structurii acestora. Bariere n activitate. Acestea pot veni att din interior, ct i din exterior, stabilind limite n dezvoltare.
71
Aprecierea punctelor forte i slabe ale concurentului. Punctele slabe ale concurentului pot servi ca elemente cheie ce vor fundamenta strategiile proprii. n acest context este recomandabil de a determina repartizarea activelor i calificarea concurenilor, ce au importan n interiorul ramurii. Sistemul de distribuie. Canalele alternative de distribuie, care canale obin o importan mai mare, ce canale au aprut i/sau vor apare n perioada urmtoare, cine are cea mai mare influen asupra canalelor i cum ea ar putea s se schimbe.
72
Sarcini
Indicai principalele surse din care v informai privind concurena i metode de cercetare aplicate. Concretizai problemele-cheie n studierea concurenei pe piaa autohton.
73
2.
3.
Organizarea strategic a business-ului i strategia de marketing. Legtura dintre strategiile corporative i cele de marketing. Formarea modelului corporativ de planificare strategic.
74
Planificarea strategic este selectarea direciei i organizarea activitii ntreprinderii, ce permite realizarea scopurilor propuse, chiar n cadrul unui mediu incert.
Elaborarea unor decizii strategice de prevenire a problemelor
Simptome
75
Formularea clar a scopurilor i sarcinilor. Formarea structurii planurilor primare, determinarea relaiilor dintre ele. Aprecierea caracterului datelor primare, necesare pentru planificare. Alegerea tipului general de organizarea a procesului i a limitelor planificrii.
76
Asigurarea unei legturi armonioase ntre scopurile ntreprinderii i cele ale departamentului marketing; Crearea unei structuri organizatorice de ansamblu i a departamentelor, ce va permite realizarea obiectivelor strategice i a celor tactice; Elaborarea criteriilor de divizare a resurselor ntreprinderii ntre direciile de activitate, departamente, pieele de produs i consumatori.
77
Simplificarea scopurilor i transpunerea lor n obiective / activiti tactice, delegarea responsabilitilor ntre participani; Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor tactice prin controlul indicatorilor ce reflect activitatea din cadrul pieei; Relevarea colaboratorilor ce pot identifica interesele proprii cu cele generale ale ntreprinderii i a celor ce vor opune rezisten.
78
1.
2.
Astfel, menirea planului strategic este de a descrie clar i sistemic opiunea strategic a ntreprinderii, n vederea asigurrii unei dezvoltri durabile. Funciile planului strategic: Reflect sistemul de valori, viitorul n viziunea conductorilor, ajut n orientarea personalului; Explic poziiile iniiale i delimiteaz graniele proceselor;
79
3. 4.
5.
6.
Este instrument de coordonare; Simplific monitorizarea activitilor i permite relevarea diferenelor dintre scopuri i rezultate; Crete capacitatea ntreprinderii de a reaciona la schimbri, dac astfel de scenarii sunt prevzute n plan; Contribuie la o conducere mai exigent a ntreprinderii, ce nu se bazeaz pe improvizaie, dar pe bugete, norme, grafice, etc.
80
Strategia de marketing
Activitatea de marketing presupune abordarea strategic a problemelor cu care se confrunt ntreprinderea pe pia. Tehnologiile de marketing fac posibil aceast abordare prin utilizarea informaiilor de pe pia, crearea consumatorilor proprii, proiectarea poziiei companiilor concurente.
81
Strategia de marketing este analiza oportunitilor ntreprinderii pe pia, selectarea scopurilor, elaborarea i formularea planurilor de rnd cu realizarea activitilor de marketing, orientate spre diminuarea riscurilor pieei, asigurarea unei dezvoltri continui i durabile a ntreprinderii.
Marea diferen dintre strategie i un plan pe termen lung const n faptul c strategia trebuie s creeze condiii ce ar permite prevenirea de ctre ntreprindere a problemelor pe pia. Or, marketingul deine un arsenal ntreg de metode i instrumentarii n acest scop!
82
Strategia de marketing este parte component a strategiei corporative, sarcina de baz a creia este extinderea afacerii, dezvoltarea potenialului tehnologic i creterea produciei, crearea de produse noi i asimilarea de noi piee.
83
Strategii de afaceri
Strategii promoionale
84
Misiunea este primul element ce trebuie elaborat n procesul de planificare strategic. Misiunea este scopul general al companiei, care descrie esena ntreprinderii, ideea crerii i care este locul ei pe pia. Astfel, sistemul de marketing reprezint baza realizrii misiunii ntreprinderii n condiiile economiei de pia.
85
Misiunea trebuie s conin descrierea rolului i aportul ntreprinderii din punct de vedere al grupurilor ce manifest interes (auditorii de contact). Misiunea va pune accentul pe avantajele create de ntreprindere sau pe nevoile i dorinele ce pot fi satisfcute prin produsele ntreprinderii. Misiunea trebuie s reflecte competenele distinctive ale ntreprinderii i calitile ce o difereniaz de concureni. Misiunea trebuie s conin indicatorul viitorului: ce va face, ce poate face i/ sau ce nu va face nicicnd pe viitor!
86
Strategii de portofoliu decizii privind produsele / serviciile sau ansamblul lor, cu care ntreprinderea va iei pe pia. Strategii de dezvoltare decizii privind modul n care se va dezvolta portofoliul de produse, de rnd cu fiecare component n parte. Strategii concureniale decizii privind dezvoltarea portofoliului ntreprinderii n condiii de concuren.
87
2.
3.
4.
5.
Care este piaa-int i care este misiunea ntreprinderii pe aceast pia? Care sub-piee formeaz piaa-int i care este strategia de poziionare potrivit? Care este principalul element de atractivitate al pieei i care oportuniti i primejdii o caracterizeaz? Care sunt caracteristicile distinctive ale companiei, punctele forte i slabe, avantajul concurenial? Cum obiectivele strategice se pot realiza prin mixul de marketing (la nivel operaional)?
88
Elaborarea planurilor strategice este bazat pe utilizarea instrumentelor de analiz i planificare strategic. Aceste instrumente sunt modele elaborate n baza unor procese economice reale care au fost simplificate i care caracterizeaz mediul intern i extern de afaceri. Totodat, aceste modele au i unele limite de care trebuie s in cont economitii.
89
Utilizarea modelului BCG, Modelul General Electric, Modelul lui Porter, etc.
Concureni direci: 1. Adoptarea orientri invest in n ntreprindere, 2. Strategia de colaborare n raport cu celelalte fore concureniale. Concureni poteniali: 1. Stabilirea barierelor de intrare, 2. Monitoring Productorii de produse substituibile: 1. Introducerea produsului substituibil n propriul portofoliu, 2. Dezvoltarea produselor existente n direcia avantajelor produselor substituibile, 3. Schimbarea total a tehnologiilor de producere, a produsului i a modelului de consum.
91
Furnizori:
1.
2.
3. 4.
Programe de marketing orientate spre furnizori, Integrare cu furnizorii, Participare n capital, Contracte de colaborare pe lung durat. Programe de marketing, Stabilirea de relaii de parteneriat cu consumatorii, Crearea de produse prin difereniere vdit.
Consumatori:
1. 2. 3.
92
Competitivitatea ntreprinderii este un concept complex ce caracterizeaz gradul de dezvoltare a ntreprinderii n raport cu concurenii, din punct de vedere a produselor oferite i a eficienei activitilor desfurate. Avantajul concurenial reprezint superioritatea n raport cu concurenii, ce permite obinerea de profituri scontate i meninerea unei poziii sigure n cadrul pieei.
93
94
2. Lider de pre orientarea spre pia n ansamblu, innd cont de comportamentul concurenilor. Se pune accent pe costurile de producere i dezvoltarea de tehnologii noi. Cheltuielile de marketing pot fi reduse, iar strategia se poate aplica atunci cnd piaa este saturat i / sau sunt puine posibiliti de dezvoltare a produsului.
95
3. Lider de ni orientarea spre poziia de lider n interiorul segmentului, fr a atrage atenia concurenilor puternici (potrivit pentru companii mici i mijlocii).
96
Personal
97
2.
Cercetarea de marketing i rolul ei asupra activitii organizaiei. Forme de organizare i realizare a cercetrilor de marketing. Probleme de planificare i finanare a cercetrilor de marketing.
98
Procesul de conducere ine de activitile pe care trebuie s le realizeze un manager, pe cnd cercetarea de marketing caut rspuns privind genul necesar de informaii managerilor i modul de obinere al lor.
Problema managerial
Este raional lansarea unui produs nou pe pia? Trebuie modificat campania promoional ? Trebuie ridicat preul la un produs nou?
99
Relaiile manager grup de cercettori, dup Robson C., se pot stabili pe unul din cinci nivele:
1. Abordare tradiional numai tiin. Este o situaie de extrem, n care se fac cercetri fundamentale, care nu se orienteaz direct spre rezolvarea problemei clientului. Cercettorul face ce poate, iar managerul alege i decide n funcie de ce i se pare corect. 2. Stabilirea unei puni ntre manager i cercettor. Legtura se stabilete ca un algoritm de comunicare n procesul de cercetare.
100
3. Egalitate ntre cercettor i manager. Cei doi discut problemele cheie i elaboreaz mpreun proiectul cercetrii. Cercettorul apreciaz rezultatele cercetrii mpreun cu managerul. Iniiativele vin din partea managerului, care determin problema cercetrii. Utilizarea rezultatelor cercetrii este o parte a programului de colaborare dintre cercettor i manager. 4. Managerul un cercettor de performan. nsi managerul are competene nalte de cercetare, grupul de specialiti fiind tratat mai degrab ca ajutor n cumularea informaiilor, care ar putea s s dea i unele sfaturi, recomandri. De regul, aceste organizaii practic lucrul n echip, iar deciziile se iau colectiv.
101
5. Managerul specialist dominant n cercetare. Managerul toate le face singur, cu ajutor minim din partea unor specialiti n sociologie sau alte tiine. El, de unu singur, cerceteaz problema, face diagnoze i propune programe de aciune. Marele dezavantaj este o opinie dominant.
102
Scopurile principale ale cercetrii de marketing in de diminuarea riscului i a incertitudinii n procesul de planificare a activitii ntreprinderii n cadrul pieei, de rnd cu monitorizarea realizrii planurilor i a programelor. Nivelurile cercetrilor de marketing:
Sistemul informaional de marketing este un sistem continuu de interaciune dintre oameni, tehnic i metodologii destinate culegerii, clasificrii, analizei, aprecierii i difuzrii de informaii actuale, oportune i obiective n procesul de planificare, realizare i control al aciunilor de marketing.
104
Schimbri neprevzute, Schimbri planificare, Apariia de idei noi, fondate mai mult pe intuiie (sau n rezultatul observrii efectuate asupra activitii ntreprinderii identificarea de oportuniti). n vederea formulrii clare a problemei este necesar de creat o hart a problemei.
106
Orarul producerii
Politica preurilor
Lucrul cu intermediarii
107
Raport pret-calitate neadecvat Slaba promovare la etapa de lansare Pozitionare incorecta Personalul din vinzari necalificat Saturatia pietei Produsul nu se bucura de cerere Motive culturale Marchandising nereusit Produs invechit moral Tehnici de concurenta neloaiala aplicate de concurenti
108
Criteriile de apreciere a abaterilor (n raport cu ce se fac analize), Locul unde se afl problema, Persoana care cunoate problema, Timpul de cnd exist problema. La fazele urmtoare se elaboreaz proiectul cercetrii i are loc cercetarea propriu-zis.
109
Existena unei persoane responsabile de formularea problemelor cercetrii i coordonarea lor cu experii din exterior. Avantajul este economisirea cheltuielilor curente de activitate al unui departament i posibilitatea obinerii de informaii distante, mai obiective. Or, companiile specializate n cercetri dein informaii valoroase i posed tehnici specifice, mai actuale de cercetare. Dezavantajul puternic este riscul informaional. Crearea unui departament / serviciu de cercetri de marketing n cadrul organigramei. ntreprinderile mici : 12 persoane, ntreprinderile mari 10-25 persoane.
110
Managerul pe CMK se va subordona vice-directorului comercial sau managerului departament marketing. Adugtor acesta poate fi director de proiecte, administrator, consultant n companiei. Bugetul cercetrilor de marketing 1% din Volumul de vnzri. Din totalul bugetului de la pn la sunt cheltuieli interne, restul revenind cumprrii de servicii de la companii de consultan. O problem cheie a departamentului este perfecionarea cadrelor, care este costisitoare. Avantajul existenei unui departament n ntreprindere ine de confidenialitate i de promptitudinea cu care pot fi obinute informaii.
111
n cazul unei structuri matriciale, se vor organiza grupuri de cercettori pentru investigaii speciale, ce ar fundamenta decizii strategice, de investiii sau tehnice. Crearea departamentului de marketing n fiecare subdiviziune, filial, reprezentan a companiei (preocupat inclusiv de cercetare), Crearea serviciului de cercetri n cadrul departamentului de marketing, n cazul unor companii cu activiti difereniate/specifice, holdinguri.
112
Dimensiunea afacerii i aria economico-geografic a pieei. Cu ct piaa este mai extins, cu att riscul este mai mare i exist cerere de informaii mai ample i mai specifice. Companiile mici se pot limita la informaii secundare, baze de date cumprate de la specialiti, etc. Specificul ramurii i factorul concurenial (caracteristica pieei n general i profilul activitii: sfera serviciilor, industrial,agricultur, etc.). Nivelul cercetrilor de marketing ce trebuie realizate.
113
Nivelul exigenelor fa de informaii. Costul informaiilor depinde de modul de colectare i prelucrare a lor, exactitate, veridicitate, noutate, complexitate, dificultatea colectrii i tipul purttorului de informaii. Eficiena utilizrii rezultatelor cercetrii. Conlucrarea manager - cercettor determin n mare parte eficiena cheltuielilor de cercetare. Finanarea unor tipuri aparte de cercetri. Costul cercetrilor depinde n mare msur de metodele utilizate.
114
2.
3.
2.
3.
4.
Crearea sistemului de marketing n ntreprindere. Organizarea activitii de marketing n ntreprindere. Alternative de organizare a activitii de marketing. Planificarea activitii de marketing. Sistemul de finanare a activitii de marketing. Principiile de control a activitii de marketing.
116
Marketingul, ca funcie din ntreprindere, se caracterizeaz prin dinamism sporit, iar rolul departamentului de marketing este astzi n cretere. Pentru a aprecia efectele activitii de marketing, este necesar s se neleag produsul marketingului n ntreprindere. Astfel, se va ine cont de un ir de particulariti ale marketingului:
Marketingul ca funcie n ntreprindere are un caracter dificil, multiaspectual, ce afecteaz diverse activiti n funcionarea unei ntreprinderi la nivel strategic i tactic.
117
Indicatorii financiari, n general, nu permit estimarea eficienei activitii de marketing, deoarece aceasta d rezultate att pe termen scurt, ct i lung. O mare parte din activitile de marketing poart un caracter de prognozare, deoarece se afl sub influena factorilor necontrolabili din micro i macromediu. Pentru aprecierea activitii de marketing se utilizeaz nu doar indicatori cantitativi, dar i calitativi, inclusiv metode cantitative de aprecierea a indicilor calitativi. Deseori activitatea de marketing d rezultate prin economisirea de resurse (produs secundar), care se nregistreaz n activitatea altor departamente prin raionalizarea proceselor interne i externe, bazate pe deciziile i informaiile din marketing. Astfel, se vor crea sisteme de estimare a acestor indicatori, n interesul aprecierii activitii marketingului.
118
Funcionarea cu succes a sistemului de marketing din ntreprindere este posibil doar prin asigurarea principiilor de sistem: 1. Subordonarea ntregului sistem de conducere unui sau mai multor scopuri. 2. Structurarea sistemului de conducere. 3. Corelarea prilor componente ale sistemului de conducere a ntreprinderii.
Managementul marketingului (dup Ph.Kotler) este procesul de planificare i realizare a politicii de pre, promovare i distribuire a ideilor, produselor, serviciilor, ndreptate spre asigurarea schimburilor ce satisfac att indivizi, ct i organizaii.
119
IV. Realizarea programei de marketing din ntreprindere Crearea sistemului de marketing genereaz un ir de probleme: 1. Proiectarea i implementarea marketingului n ntreprindere este un proces etapizat i de durat. 2. Alegerea i fundamentarea structurii organizatorice a departamentului de marketing necesit schimbarea organigramei ntreprinderii. 3. Este necesar de determinat caracterul i relaiile dintre departamentul marketing cu alte departamente ale ntreprinderii, de rnd cu schimbrile competenelor i a responsabilitilor ntr-un sistem unic. 121
4. Trebuie determinat direcia i intensitatea fluxurilor informaionale i delimitat responsabilitatea pentru sistemul informaional din ntreprindere. 5. Se va schimba direcia i intensitatea resurselor pentru crearea sistemului de finanare a marketingului.
Fiecare din aceste probleme are mai multe alternative posibile de soluionare, reuita lor depinznd mult de abordarea complex a organizrii i finanrii activitii de marketing.
122
Structurarea sistemului const din subsisteme, ce o creeaz i o asigur, dar i sub form de structur organizatoric i a locului pe care l ocup marketingul n ntreprindere. Subsistemele sistemului de marketing:
1.
2.
3. 4. 5.
6.
Baza sistemului departamentul de marketing. Subsistemul de informaii de marketing. Subsistemul de planificare i finanare a marketingului. Subsistemul de realizare a mixului de marketing Subsistemul de comunicare invers i control. Subsistemul de apreciere a eficienei activitii de marketing
123
Organizarea sistemului de marketing n ntreprindere este dificil i din motiv c: Astzi ntreprinderile au un portofoliu vast de produse / servicii care necesit adaptarea programelor de marketing. Orientarea ntreprinderilor spre pia sau spre investiii transform cheltuielile de marketing n investiii. n acest context deciziile vor fi mai complexe, cu implicarea tuturor departamentelor din ntreprindere (competene mai largi). Marketingul relaional, ca o ultim tehnic de marketing, necesit crearea unor ample baze de date i abordare creativ a problemelor din cadrul pieei, pentru fidelizarea clienilor. Utilizarea benchmarketing-ului n organizarea activitii de marketing presupune ample competene i abiliti analitice, deschidere spre schimbare i inovare.
Benchmarketingul presupune tehnologiile de conducere, care cu scopul nregistrrii prosperrii de ctre ntreprindere, iau n consideraie realizrile fructuoase nu doar din propria ramur, ci i din alte domenii de activitate.
124
Organizaia este un sistem direcionat cu un ir de caracteristici. Pentru funcionarea unei organizaii este necesar de determinat componentele acesteia:
1. 2.
3.
4.
Personalul numr, criterii de selecie, competene. Misiunea scopul principal va permite atragerea unei fore de munc corespunztoare i motivarea ei. Concretizarea valorilor corporative. Acestea creeaz atmosfera de lucru, morala i etica. Stilul de conducere. Are menirea de a crea sistemul de asigurare a responsabilitilor i de luare a deciziilor.
125
5. Logica i limitele structurii organizatorice. Se stabilete consecutivitatea i prioritile organizaiei. Limitele sunt determinate de factori interni i externi ai mediului de afaceri. 6. Sistemul de control. Se creeaz indicatorii de control ai activitii ntreprinderii, n corespundere cu scopurile stabilite. 7. Sistemul informaional. Informaia este cea care alimenteaz sistemul de conducere i are nevoie de artere prin care ar circula. 8. Proceduri i sistemul de realizare a deciziilor. Se creeaz algoritme de soluionare a unor probleme, luare de decizii tipice, care se ntlnesc cotidian. 9. Portofoliul de stimulente i pedeaps. Acesta trebuie s fie bine cunoscut de angajai. 10. Instrumente de legtur. Subdiviziunile unei organizaii sunt legate prin procese de producere i micare de resurse, dar adaptarea acestora i concretizarea formei de colaborare i interaciune nu are loc de la sine, ci se stabilete de managementul ntreprinderii. Pentru o bun funcionare a ntreprinderii periodic se vor revedea scopurile, principiile de activitate i structura organizatoric (flexibilitatea structurii).
126
Marketingul ca funcie
Funcie dubl
Funcie nou
Funcia de marketing este una din cele mai noi n ntreprindere i are menirea de a face legtura cu mediul extern, cu piaa, de a adapta, de a schimba filosofia ntreprinderii, fapt ce o determin s se dezvolte continuu. Marketingul este o funcie dubl n ntreprindere, deoarece:
Marketingul reprezint toat ntreprinderea pe pia (piaa apreciaz compania prin ochii marketerilor i a programelor de marketing realizate. Marketingul descrie / caracterizeaz piaa pentru toate departamentele ntreprinderii (prin informaiile ce le comunic mediului intern). Totodat, marketingul poate evalua pe pia rezultatele activitii ntreprinderii i a tuturor departamentelor, dar i duce responsabilitate de erorile i neregulile existente.
128
Marketingul ca funcie are nevoie de resurse pentru a activa i se dezvolta. n fond sunt posibile dou alternative:
1.
2.
Gestiunea cheltuielilor prin schimbarea volumului resurselor alocate. Este o metod de finanare prin care poate fi gestionat orice funcie din ntreprindere. Gestiunea prin cheltuieli este cea mai bun, ntruct cheltuielile pentru activiti de marketing poart un caracter investiional specific. Or, problemele de marketing nu dispar dac pentru soluionarea lor nu sunt resurse, ci din contra se amplific.
129
Marketingul este o funcie cu implicare att la nivel strategic, ct i tactic. Aceast caracteristic provoac dificulti n organizarea activitii de marketing n ntreprindere, alegerea tipului de structur organizatoric ce ar permite adoptarea de decizii la ambele nivele. Creterea intensitii i a dimensiunilor activitilor de marketing. Astfel, crete volumul activitilor, sporesc investiiile i importana rezultatelor pentru ntreprindere. n mediu, de la pn la 1/3 din angajaii companiilor direct sau indirect au activiti legate de marketing. n contextul orientrii invest in, exist o legtur direct ntre activitatea de marketing i indicatorii de capitalizare a companiei. Astfel, n preul pe unitate de produs, o cot semnificativ revine cheltuielilor de marketing. 130
Informaii utile
Programele de marketing de succes permit acumularea de avantaj concurenial mai repede i pe perioade mai ndelungate, dect investiiile n inovare. Greelile de marketing cost mult companiile i pot provoca ieirea de pe pia mai repede, dect erorile din alte sfere de activitate managerial. Nereuita lansrii unor produse noi n mrime de 25% este determinat de probleme tehnice, n rest fiind greeli de marketing. Marketingul este cea mai dinamit funcie din ntreprindere, ea are nevoie de flexibilitate i adaptare la schimbrile mediului intern i extern.
131
2.
3.
Managerul departamentului marketing trebuie s aib un statut nalt, ce ar permite departamentului s influeneze ntreaga activitate a ntreprinderii. Deciziile care au tangene cu activitate de marketing (n special planificarea activitii de producere i distribuie), trebuie corespunztor coordonate, n caz contrar responsabilitatea nu poate fi pus pe funcia de marketing. Toate obligaiunile i responsabilitile departamentului de marketing trebuie concretizate n Regulamentul de activitate a departamentului marketing i instruciunile aferente serviciilor de marketing. Marketingul trebuie s aib un domeniu bine delimitat de activitate, s nu fie preocupat de activiti strine lui.
132
4. Programul de activitate a angajailor din domeniul marketing poate fi mai flexibil, cu condiii speciale de munc i strns cooperare cu angajaii altor departamente. 5. n ntreprinderile mijlocii i mari, realizarea activitii de marketing trebuie asigurat prin organizarea departamentului de marketing ce are competene i finanare speciale. 6. Structura organizatoric a activitii de marketing se va crea n corespundere cu strategiile de marketing adoptate de ntreprindere i activitile realizate la nivel tactic. 7. Necorespunderea structurii ntreprinderii i a serviciului de marketing scopurilor i obiectivelor, poate provoca probleme ntreprinderii pe pia. Or, structura organizatoric determin posibilitatea de realizare a rezultatelor prestabilite. 133
Unele elemente i funcii ale marketingului sunt realizate n diferite departamente i subdiviziuni, de regul de persoane ce nu au studii n domeniu, mai mult intuitiv. Finanare special pentru aceste activiti nu exist. Existena unui top-manager responsabil de coordonarea activitilor de marketing realizate de specialitii din diferite departamente. Este potrivit companiilor mici, lipsete efectul de sinergie. Transformarea departamentului de comer / distribuie n departament marketing. Preocuprile de baz in de organizarea i stimularea vnzrilor. Marketingul i are aplicaie mai mult la nivel tactic.
134
Dezvoltarea departamentului de comer / distribuie prin adugarea funciei de servire a clienilor, reclam i cercetri de marketing. Din interiorul departamentului distribuie se separ departamentul marketing. Managerul de departament crete pn la nivel de vice-director sau chiar prim vicedirector pe marketing. Noului departament i se aloc resurse speciale. Crearea departamentului de reclam, care n timp se va completa i cu alte funcii de marketing. Crearea departamentului de marketing prin angajri suplimentare de personal i /sau reprofilarea unor specialiti din alte departamente. Perioada de adaptare la noile condiii este ntre 6 luni i un an, pe parcurs apar frecvent situaii de conflict provocate de specialitii ce trebuie s-i schimbe principiile de lucru. Crearea de proiecte de marketing pe anumite perioade, care la fine asigur creterea competenei participanilor i care va sta la baza crerii unui departament separat.
135
Dezavantaje
1. Structur rigid 2. ncetinete fluxul informaional 3. Face dificil adoptarea unor decizii mai complexe, interdepartamentale 4. Structura este orientat spre realizarea funciei, ci nu spre rezultate
5. Se potrivesc metodele tradiionale 5. Structura necesit un nivel sporit de planificare i finanare a de cheltuieli pentru funcionare activitii
136
Structura organizatoric funcional (simpl), Structura organizatoric funcional pe produs, Structura organizatoric funcional pe regiuni, Structura organizatoric funcional pe segmente de clieni.
137
Este o structur ntlnit frecvent, este simpl n funcionare, dar odat cu creterea sortimentului de mrfuri i extinderea pieei, eficiena acesteia scade.
Vice-director marketing
Serviciul cercetri
Serviciul vnzri
Serviciul reclam i PR
138
Aceast structur se utilizeaz atunci cnd exist un sortiment larg de produse, care difer mult ntre ele. Totodat, ea face dificil coordonarea portofoliului de produse, fapt ce poate avea un impact negativ asupra programelor investiionale i a rezultatelor financiare.
Vice-director marketing
Serviciul cercetri
Serviciul vnzri
Serviciul reclam i PR
1.
3.
4. 5.
Determinarea scopurilor programelor de marketing pe produse. Planificarea activitii privind produsul, ambalajul, mix-ul de marketing pentru realizarea scopurilor. Crearea graficelor de activitate pentru diverse produse, frecvena desfurrii lor i a timpului pentru programele de stimulare a vnzrilor. Determinarea bugetului pe produse. Determinarea metodelor de evaluare i a procedurilor de control.
140
6. Comunicarea planurilor privind produsele reprezentanilor din celelalte departamente i asigurarea bunei nelegeri a acestora de ctre toi angajaii i n special de personalul din vnzri. 7. Procesul de monitorizare a rezultatelor conform standardelor prestabilite de eficien a produselor pe pia. 8. Realizarea unor aciuni corective, n caz de abatere de la standardele prestabilite. 9. Elaborarea i prezentarea de rapoarte anuale pe produse topmanagementului. 10. Elaborarea de noi activiti, reevaluarea i corectarea sistemului de scopuri i sarcini pe produse.
141
n cadrul acestei structuri, managerii regionali sunt responsabili de elaborarea i realizarea planurilor de activitate orientate spre piee anume. Se recomand a fi aplicat cnd oferta ntreprinderii este omogen i orientat spre mai multe tipuri de piee. Marketingul este orientat spre segmente mai concrete de clieni.
Vice-director marketing
Serviciul cercetri
Serviciul vnzri
Serviciul reclam i PR
Programul de marketing presupune crearea unei echipe de specialiti pentru a activa conform unor direcii predeterminate, care sunt orientate spre realizarea scopurilor. Astfel, se stabilete:
un scop bine determinat, un manager de proiect cu toate responsabilitile aferente i sistemul de relaii necesar ntre subdiviziuni i participanii la proiect, volumul resurselor necesare pentru realizarea proiectului, limitele de timp pentru realizare i finalitile (rezultate pozitive sau negative, determinate de imposibilitate atingerii scopului).
143
Dezavantaje
1. Structur organizatoric netradiional probleme psihologice 2. Exigene nalte fa de personalul din conducere 3. Un numr de programe limitat
4. Lucru n echip
5. Cheltuieli totale reduse
Programele de marketing pot fi de mai multe tipuri: orientate spre un scop concret, pe produse, pe regiuni, pe segmente de pia, pe funcii ale marketingului.
Program de marketing
Scopuri Manager Tipuri i volum de resurse Termeni
145
O asemenea form de organizare a activitii de marketing este potrivit pentru companiile mici i mijlocii sau pentru cele ce au un caracter schimbtor al activitilor. Pentru companiile mari aceast form de organizare a marketingului este potrivit pe perioade scurte de timp sau ca activitate suplimentar.
146
Structura organizatoric matricial este una n dou nivele, n care nivelul vertical se creeaz prin structura ierarhic, iar cel orizontal prin programe de marketing. Astfel, managerilor programelor de marketing li se supun nu doar membrii proiectului, dar i angajaii din subdiviziunile ierarhice de marketing, ct i alte structuri, pe msura necesarului.
147
Serviciul cercetri
Serviciul vnzri
Serviciul reclam i PR
148
Dezavantaje
1.Problema diviziunii drepturilor i a responsabilitilor 2. Dificultatea gestionrii 3. Problema finanrii duble
149
2.
top management, care decide portofoliul ntreprinderii i planificarea strategic, n fiecare unitate, filial se creeaz un departament de marketing, menit s dezvolte programe de marketing pe produse, piee, segmente clieni.
150
Reprezentana Nr.1
Reprezentana Nr.2
Reprezentana Nr.3
151
2.
3.
4. 5. 6.
7.
Conine algoritmul de realizare a strategiei companiei i a scopurilor, Asigur posibilitatea controlului i monitorizrii procesului de realizare a strategiei, Informeaz noii angajaii despre realizarea planului de marketing, despre rolul i funciile lor n acest proces, Determin modul de divizare a resurselor, Stimuleaz perfecionarea muncii, Determin responsabilitile, sarcinile i perioadele de realizare, Informeaz personalul implicat n activiti de marketing despre problemele, oportunitile i riscurile existente.
153
Planurile de marketing se disting dup mai multe criterii:domenii de activitate (producere, servicii, cercetare), structur, timp (scurt pn la un an, mediu ntre 2 i 5 ani; lung mai mult de 5 ani). Perioada de timp a planurilor depinde de tipul pieei, tendine i rate de cretere, particularitile produsului, caracteristica consumatorilor. n activitate practic, doar 1/3 din companii au planuri de activitate pe perioade mai ndelungate.
154
Tipul 2. Plan de marketing pentru toate produsele n ansamblu Produse industriale 20% Produse de larg consum 20% Servicii 40%
Tipul 3. Plan de marketing parte component a business-planului ntreprinderii Produse industriale Produse de larg consum Servicii
46%
100%
34%
100%
43%
100%
155
3.
4.
Cercetarea de marketing realizat _______ Rezultatele cercetrilor de marketing______ Segmentul-int al pieei________________ Strategia de servire a segmentului-int:
Produs____________________________ Pre ______________________________ Plasament _________________________ Promovare _________________________ Analiza concurenei __________________
5.
n rndul specialitilor exist polemic privind tratarea cheltuielilor de marketing ca costuri sau ca investiii!
Determinarea cu exactitate a metodei perfecte de estimare a bugetului de marketing este una greu de realizat, dar de cele mai dese ori, principiul raional st la baz. B mk = F(S,T) B mk bugetul de marketing, S decizii strategice, T decizii tactice.
157
3.
4. 5.
6.
7. 8.
9.
Scopurile i strategiile, Poziia ntreprinderii pe pia, Nivelul concurenei, Caracteristica consumatorilor, Aspecte regionale, Caracteristica i particularitile produselor/ serviciilor, Lrgimea i profunzimea gamei de produse, Etapa din ciclul de via al produselor, Limite legislative.
158
Cheltuieli fixe
Cheltuieli variabile
159
Metoda procentului din vnzri Profit prestabilit Metoda procentului din profit Metoda paritii concurenei
Divizarea bugetului
Cercetri de marketing
Sistemul de distribuie
Promovare
161
Stabilirea indicatorilor i a standardelor planului; Evaluarea dimensiunilor reale ale indicatorilor; Compararea indicatorilor; Analiza rezultatelor cercetrii (n raport cu planul, n dinamic, n raport cu concurena).
162
Planificare
Alegerea pieelor-int
Realizare
Control
Msurarea rezultatelor
Analiza rezultatelor
163
Variabile cantitative, Variabile calitative, Limite de timp. Controlul poate fi axat pe analiza mixului de marketing n ansamblu sau pe instrumente aparte. Adugtor, controlul poate fi asupra indicatorilor economici (volum vnzri, cote de pia) i psihologici (atitudinea consumatorilor). Drept surse de informare, se utilizeaz att cele secundare, ct i primare.
164
2.
Noiunea de imagine i caracteristicile imaginii corporative Factorii de influen asupra imaginii corporative. Gestionarea imaginii corporative
165
Prin urmare, imaginea firmei este o reprezentare mintal a consumatorilor reali i poteniali privind caracteristicile reale i cele create ale firmei, elaborate att de ntreprindere, ct i de clieni. Regulile de creare a unei imagini pozitive a firmei: Caracteristicile declarate trebuie s fie bazate pe avantajele reale ale ntreprinderii. Trebuie s se cunoasc clar destinatarii mesajelor. Originalitate. Difereniere vdit n raport cu concurenii.
166
Simplitate i claritate. Imaginea trebuie s fie simpl, fr exces de informaii, pentru a fi uor memorizat i a reduce la maxim denaturarea ei. Plasticitate-flexibilitate. Astfel, fr a se schimba radical n mintea consumatorilor, imaginea trebuie s se modifice operativ, ca reacie la schimbrile economice, sociale, ale modei, ct i a receptivitii clienilor. Imaginea ntreprinderii se creeaz n mod special prin mijloacele de informare n mas.
167
Atunci cnd problema gestiunii imaginii ntreprinderii scap din vizorul managerilor, compania rmne a fi sensibil la diverse tipuri de criz. Considerm c acest fapt este cauzat de urmtoarele: Muli manageri nu contientizeaz valoarea reputaiei corporative. Majoritatea managerilor au cunotine vagi despre formarea imaginii ntreprinderii i de opinia publicului privind compania lor. Din cauza lipsei de cunotine fundamentale apare problema cum s cunoatem ce gndesc diferite categorii de public despre noi? ntruct este greu de apreciat caracteristicile calitative ale imaginii, devine dificil i gestionarea lor.
168
Confer valoare psihologic suplimentar produselor (ncredere) i serviciilor (calitate, care este greu de apreciat). Ajut la diminuarea riscurilor pe care le simt cumprtorii la procurarea unui produs/serviciu. Ajut cumprtorilor s fac o alegere ntre nite produse sau servicii funcional asemntoare (expl. televiziune, studii, consultn). Sporete satisfacia pe care angajaii firmei o au n urma realizrii activitilor profesionale. Contribuie la atragerea de personal mai calificat n companie.
169
Sporete eficiena reclamei i a vnzrilor. Contribuie la popularizarea produselor noi. Acioneaz ca semnal de avertizare pentru concureni. Deschide accesul spre servicii de nalt calitate agenii de reclam, companii de consultan, care ncearc s preia din imaginea clienilor si. D o nou ans n caz de eec. Ajut la colectarea de mijloace pe piaa hrtiilor de valoare. Sporete eficiena distribuiei. Este un garant al eficienei la semnarea unor acorduri de parteneriat i de afaceri.
170
Muli conductori consider c analitii din cadrul pieei hrtiilor de valoare nu apreciaz compania lor i subestimeaz preul aciunilor. Se constat c mass-media acord atenie sporit companiilor cu imagine proast, iar chiar i atunci cnd acestea fac ceva remarcabil, ei nu uit s aminteasc de petele negre din istoria companiei. n linii generale consumatorii privesc suspect calitatea i preul produselor i serviciilor oferite de companiile cu reputaie proast. Imaginea proast a ntreprinderii, de regul, are influene negative asupra moralului angajailor.
171
n aspect financiar: o bun imagine crete perioada de timp n care se obin venituri maxime (efectul de amnare). o bun imagine poate reduce timpul necesar firmei pentru nregistrarea unor indicatori financiari comparativi cu media pe ramur (efectul de indicator-lider).
172
Termeni cheie
Individalitatea corporativ (stil corporativ) semne vizuale i verbale, dup care oamenii pot identifica o organizaie (denumirea firmei, logotip, slogan publicitar, culoarea corporativ). Imaginea corporativ este reprezentarea mintal general (compus din credine i senzaii), pe care un individ o are despre organizaie. Reputaia corporativ caracteristicile de calitate (ca autenticitate, corectitudine, responsabilitate i ncredere), determinate de imaginea corporativ pe care o are un individ. Brand corporativ simul de ncredere i coparticipare, care este determinat de reputaia corporativ.
173
Simboluri corporative
Individualitatea corporativ
Imaginea corporativ
Reputaia corporativ
Brand
ncredere
siguran
coparticipare
174
Primul pas n formarea sau mbuntirea imaginii companiei presupune aprecierea imaginii, care momentan o au diferite persoane despre organizaie. Deseori managerii i angajaii nu au o viziune clar privind credinele i emoiile cu care diferite grupuri ale auditoriului descriu organizaia i cum fiecare din aceste grupuri i imagineaz o organizaie ideal ntr-o ramur anume.
175
176
Calitatea serviciilor
Publicitate
Pentru a estima efectele poteniale din realizarea unui proiect de schimbare a imaginii companiei, trebuie respectate urmtoarele etape:
S se determine rolul pe care l are imaginea corporativ n cadrul organizaiei. S se aprecieze multitudinea imaginilor i a reputaiei propriei organizaii n raport cu concurenii. Cercetrile vor permite aprecierea poziiei n care se afl organizaia. S se aprecieze ce caracteristici i factori pozitivi are ntreprinderea, care i-ar putea ajuta n formarea /consolidarea imaginii (angajai fideli i profesioniti, mrci de renume, inovare, service impecabil, etc.).
178
S se determine ce caracteristic ale imaginii corespund valorilor celor mai importante grupuri ale auditoriului. S se aprecieze rentabilitate proiectului i anume ce avantaje va aduce mbuntirea reputaiei corporative i ce trebuie de schimbat pentru a atinge acest rezultat. S se investeasc n imagine, dac investiiile sunt justificate.
179
Reputaie
Voi recomanda i altora s cumpere de la voi. La Dvs. m voi adresa n primul rnd.
Experiment
Artai-mi de ce suntei capabili.
Predispunere
Imagine
V voi contacta.
Imagine
tiu cine suntei.
Bun cunoatere
V vd destul de des.
Amintire
mi amintesc de aa o companie.
Recunoatere
Am vzut o asemenea denumire mai nainte. Confuzie Lips de informare Se pare c am vzut aceast denumire nainte.
180
Imaginea rii
3
Imaginea ramurii
2 4
Imaginea companiei
181