Managementul Marketingului I

MANAGEMENTUL
MARKETINGULUI
CONF.UNIV.,DR.
OXANA SAVCIUC
Planul studiului de caz
 Caracteristica generală a întreprinderii
 Misiunea
 Analiza poziţiei marketingului (mk) în organigramă
 Analiza structurii departamentului de mk
 Analiza regulamentului de activitate a funcţiei de mk
 Analiza fişelor de post a angajaţilor din mk
 Analiza bugetului de mk şi a distribuţiei resurselor
 Analiza politicii de mk a companiei
 Propuneri de perfecţionare a organizării mk
Evoluţia marketingului şi rolul lui asupra
activităţii întreprinderii în cadrul pieţei
 Marketingul este unul din cele mai dificile concepte
ale ştiinţei economice moderne.
 Din punct de vedere macroeconomic, marketingul
permite rezolvarea unei probleme globale pentru
societate şi economie privind reglarea divergenţelor
dintre nevoile nelimitate ale oamenilor şi resursele
limitate, care actualmente pot fi antrenate pentru
producerea şi comercializarea de mărfuri şi servicii,
care satisfac aceste nevoi.
 Marketingul face procesul de schimb mai eficient,
dar nivelul eficienţei depinde de tipul de business,
scopurile acestuia, structură şi metodele de lucru
aplicate.
 Marketingul poate fi definit prin trei nivele
ierarhice:
 Marketingul ca filozofie a business-ului şi
concepţie de organizare.
 Marketingul ca ansamblu de instrumente
eficiente, necesare pentru funcţionarea
întreprinderii în condiţiile unei concurenţe
puternice.
 Marketingul ca parte componentă importantă a
sistemei de conducere a întreprinderii - ca
funcţie.
 Din punct de vedere teoretic, marketingul este şi
fenomen şi mecanism, care trebuie analizate
pornind de la rezultatele ce le pot asigura.
 Astfel, marketingul este o filozofie ce orientează
dezvoltarea întreprinderii, iar instrumentele de
marketing permit realizarea ei cu succes. Efectul
major poate fi asigurat doar dacă marketingul
funcţionează ca o concepţie integratoare de
conducere şi ca sistem de gestiune a
întreprinderii.
 Tratarea incorectă a marketingului separat de
sistemul de conducere al întreprinderii poate genera
două scenarii:
I. Aşteptări mari. Odată cu crearea departamentului
de marketing, în faţa acestuia sunt puse un şir de
probleme atît strategice, cît şi tactice. Rezultatele se
aşteaptă în scurt timp (contrar esenţei acestuia).Cel
mai important însă este ca marketingul să devine
parte componentă a mecanismului întreprinderii, în
armonie cu scopurile şi resursele disponibile.
Marketingul nu poate soluţiona toate problemele
întreprinderii cu care se confruntă pe piaţă!!!
II. Importanţă redusă. Tratarea
marketingului ca instrument de diagnosticare
şi furnizor de informaţii, fapt ce diminuează
rezultatele posibile de înregistrat prin funcţia
de marketing.
Tema 1. Concepţii moderne de marketing
în gestiunea întreprinerii
1. Evoluţia marketingului şi rolul lui asupra activităţii

întreprinderii în cadrul pieţei.
2. Marketingul ca mijloc de stimulare a vânzărilor în
cadrul orientării product out.
3. Marketingul ca mijloc de loializare a clientelei şi
creare a capitalului nematerial în cadrul orientării
market in.
4. Marketingul ca mijloc de creştere a atractivităţii
investiţionale în cadrul orientării invest in.
5. Domeniile de aplicare a marketingului.
Conceptele-cheie în marketing
 Nevoia - este o stare de tensiune interioară a
individului, care îi orientează comportamentul
în direcţia diminuării acesteia (o senzaţie de
lipsă).
 Necesităţile sunt foarte diferite şi sunt
determinate de nivelul de cultură din
societate la un moment istoric anume şi într-
un loc concret.
 La baza progresului stau necesităţile
crescânde ale oamenilor.
 Produsul – este orice bun material sau tip de
activitate care poate satisface nevoile şi
necesităţile oamenilor.
 Multitudinea nevoilor determină diversitatea
şi multitudinea produselor.
 Cererea – este o necesitate, care este
asigurată prin capacitate de cumpărare de
către cumpărător.
 Piaţa – este mecanismul de întâlnire dintre
cumpărător şi vânzător.
 Pentru cumpărător piaţa este reprezentată

de vânzătorii efectivi şi potenţiali.
 Pentru vânzător piaţa este reprezentată de

cumpărătorii reali şi potenţiali.
Principalele tipuri de pieţe
Produs Piaţă
Piaţa vînzătorului
Produs Stimularea Piaţă

vînzărilor
Piaţa în tranziţie
Cercetare Procesul Producere Stimularea Piaţă

a pieţei de inovare vînzărilor
Piaţa cumpărătorului
Aprecierea stilului de realizare a tranzacţiei în
procesul de dezvoltare a orientării în business
 Cea mai simplă metodă de analiză a gradului

de dezvoltare a unei afaceri este
diagnosticarea procesului de vânzare.
 Care n-ar fi misiunea declarată a companiei,
în realitate ea activează după principii
identice cu cele ale departamentului vânzări.
Stilurile de încheiere a tranzacţiilor:
confruntare şi cooperare
Parametrii Strategia de confruntare Strategia de cooperare
1. Sarcina de bază a Creşterea veniturilor uneia din Creşterea veniturilor totale

actorilor tranzacţiei părţi ale părţilor
2. Schimbul de informaţii Nivel minim posibil Nivel maxim posibil
3. Scopul comunicării Determinarea cerinţelor, a Schimb reciproc,crearea de

barierelor, tendinţa de noi alternative, dezvoltarea
convingere afacerii şi a relaţiilor
4. Predispunerea de a Minimă, exigenţe stricte Maximă, experimentare,
se schimba flexibilitate
5. Caracterul relaţiilor Atmosferă oficială, impunere, Atmosferă formală de

presiune asupra celeilalte părţi încredere
6. Scopul major Victorie cu orice preţ Soluţionarea problemelor

ambelor părţi
Ierarhizarea tranzacţiilor în funcţie de avantajele
pe termen scurt şi lung
Scopuri pe
termen scurt
Tranzacţii
avantajoase
Tranzacţii cu cheltuieli
minime pentru vînzător
Tranzacţii repetate
Vânzări clienţilor permanenţi
Vînzări clienţilor fideli
Scopuri pe
Vînzări partenerilor
termen lung
Avantajele clienţilor fideli pentru
companie:
+ venit din creşterea vânzărilor şi echilibru+

+ venit din scăderea cheltuielilor operaţionale+
+ venit în rezultatul recomandărilor către clienţii noi+
+ venit din contul unor preţuri speciale
(promoţionale) =
= Venit de la clientul fidel
 Obiectivele unei companii sunt diverse şi pot fi
divizate în trei categorii:
 tactice de asigurare a profitabilităţii,
 scopuri de stabilitate şi menţinere pe piaţă şi
 strategice – creşterea atractivităţii investiţionale a
companiei.
Stabilirea priorităţilor în dezvoltarea unei
companii are loc sub influenţa mai multor factori:
ciclul de viaţă al afacerii, mediul extern, tendinţele
pieţei, etc. Decizia privind schimbarea orientării în
afaceri aparţine deţinătorilor capitalului.
Grupurile influente asupra
orientării afacerii
Proprietar ce nu participă în
Proprietarii gestiunea întreprinderii
Proprietar ce participă activ în
gestiunea întreprinderii
Acţionarii
Managerii şi Top-manageri angajaţi

Manageri de nivel
colaboratorii
middle şi lower
Colaboratori
Segmentele de clienţi Consumatori

şi parteneri Furnizori
Parteneri
Intermediari
Organele de decizie din Stat

Statul şi societatea Puterea locală
Organizaţii sociale
Evoluţia orientării în afaceri
PRODUC OUT
„Împingerea produsului pe piaţă”
MARKET IN
„Produs atras de piaţă”
INVEST IN
„Atragerea de investiţii din mediul extern
întreprinderii”
Marketingul ca mijloc de stimulare a
vânzărilor în cadrul orientării product out
Orientarea product out – “împingerea

produsului pe piaţă” – este organizarea activităţii
întreprinderii prin aplicarea metodelor active de
vînzare şi promovare, a luptei de concurenţă pe
piaţă pentru creşterea volumului de vînzări.
Întreprinderea se străduie să vîndă ceea ce poate
produce sau ceea ce este rentabil de a produce.
Scopul business-ului este de a realiza tranzacţii.
Profitul imediat este obiectivul major.
Maximizarea profitului ca obiectiv se va
realiza pe termen scurt şi inevitabil va duce la
diminuarea competitivităţii firmei pe termen lung.
O asemenea orientare nu are în vizor investiţiile
şi utilizarea oportunităţilor noi ale pieţei, fapt ce
diminuează eficienţa economică.
 Interpretarea Profitului în business-ul
contemporan:
 Rezultat scontat, ci nu scopul activităţii de
antreprenoriat,
 O condiţie inevitabilă de organizare a business-
ului,
 Indicator de eficienţă în servirea pieţei şi a
consumatorilor – “votare prin leu”.
Caracteristica marketingului ca funcţie,
în cadrul orientării product out
Parametrii Caracteristicile
Caracterul cheltuielilor de Cheltuieli
marketing
Produs (indicatorii) Volumul vînzărilor
Volumul profitului
Orizontul de timp al Preponderent pe termen
scopurilor scurt şi scopuri tactice
Rolul în adoptarea deciziilor Pasiv
strategice
Competenţele cheie ale Elaborarea şi realizarea
departamentului marketing programelor de menţinere şi
stimulare a vînzărilor
Astfel, marketingul în acest context are un rol
secundar şi este aplicat în varianta clasică.
O mare parte din companiile autohtone utilizează
această orientare, deoarece piaţa continuă să se
dezvolte extensiv, o mare parte din pieţe (produs /
serviciu) sunt la etapa de formare şi creştere,
consumatorii sunt şi ei la etapa de “dezvoltare”.
Orientarea product out în afaceri este axată
spre clienţii cu venituri medii şi mici, care nu
formează loialitate, decît faţă de preţ. Este o
strategie potrivită pentru produsele nediferenţiate.
Marketingul ca mijloc de loializare a
clientelei şi creare a capitalului nematerial
în cadrul orientării market in
 Orientarea market in – “atragerea produsului de

piaţă” – presupune organizarea activităţii
întreprinderii în care prin mijloace de marketing se
creează condiţii, în care consumatorii la momentul
adoptării deciziei de cumpărare solicită doar
produsul firmei sau de o marcă anume.
 Marketingul acţionează ca o funcţie ce asigură vânzarea
unui produs la un nivel prestabilit, prin influenţă asupra
comportamentului consumatorului.
Orientarea market in creează firmei
capital nematerial, care la rîndul său creează
vînzări repetate şi continui. Astfel, cheltuielile
de marketing se transformă în investiţii în
capitalul nematerial.
Capitalul de piaţă nematerial este o
interpretare subiectivă a întreprinderii de
către piaţă, a produselor, serviciilor şi
mărcilor promovate, care permite
înregistrarea de vînzări continui.
 “Capitalul reputaţiei de afaceri” – goodwill.
 Formarea unui capital nematerial de succes este

necesară şi graţie faptului că oamenilor nu le place
cînd ceva li se impune agresiv, dar preferă să
cumpere produse şi servicii, care permit
satisfacerea nevoilor şi rezolvarea problemelor lor.
Astfel, la bază stă modelul de luare a deciziei de

cumpărare de consumator, care este influenţat şi la
nivel raţional şi subconştient pe durată îndelungată.
 Procesul poate fi descris reuşit prin
modelul AIDMAA
A- atenţie
I- interes
D-dorinţă
M- memorare
A-acţiune
A-acţiune repetată
în cadrul orientării market in
Caracterul cheltuielilor de Investiţii
marketing
Produs marketingului Recunoaşterea produsului
(indicatorii de evaluare) Cota de piaţă
Imaginea companiei
Valoarea mărcii
Orizontul de timp al Strategice şi de durată
scopurilor
Rolul marketingului în Activ
adoptarea deciziilor strategice
Competenţele cheie ale Gestionarea capitalului
departamentului marketing nematerial
 Marketingul ocupă o poziţie activă în
adoptarea deciziilor din întreprindere, efortul
de coordonare a activităţilor dintre
departamentele întreprinderii în vederea
realizării programelor de activitate orientate
spre piaţă devine mai important.
Marketingul ca mijloc de creştere a
atractivităţii investiţionale în cadrul
orientării invest in
 Orientarea invest in – “atragerea de investiţii din
mediul extern” – este organizarea activităţii
întreprinderii în vederea dezvoltării atractivităţii
investiţionale din contul influenţei factorilor de
creştere a capitalizării business-ului.
 Utilizarea activă a marketingului permite formarea de
clienţi loiali, stabilizarea şi creşterea veniturilor.
Marketingul acţionează asemenea unei funcţii ce
asigură atractivitate şi menţinere de investiţii în afaceri.
Orientarea business-ului este strategică.
 Investiţiile noi pot fi asigurate din mai multe surse:
1. Obţinere de credite în condiţii mai avantajoase prin
aprecierea capitalului total (material şi nematerial).
2. Vânzarea publică de acţiuni şi obligaţii.
3. Vînzarea de franchise şi licenţe.
4. Investiţii directe din partea partenerilor de afaceri.
5. Vînzarea business-ului sau a unei părţi din afacere, la
preţul capitalizării totale.
în cadrul orientării invest in
Caracterul cheltuielilor de Investiţii
marketing
Produs marketingului Indicatorii atractivităţii
(indicatorii de evaluare) investiţionale
Orizontul de timp al scopurilor Strategice şi de durată

Rolul marketingului în Activ
adoptarea deciziilor strategice
Competenţele cheie ale Gestionarea indicatorilor ce
departamentului marketing formează atractivitate
investiţională
 O tendinţă actuală din business este creşterea
ponderii capitalului nematerial (poziţionare,
recunoaştere, valoarea mărcii, garanţii, încredere) în totalul
capitalului întreprinderii.
 Exemplu:
 Coca-Cola Company – structura capitalului:
4% active materiale, 96% active nemateriale.
 British Petroleum - structura capitalului:
29% active materiale, 71% active nemateriale.
 Orientarea invest in presupune un rol mare al
marketingului în gestiunea întreprinderii, se
activizează tehnicile de relaţii cu publicul şi se
creează programe de marketing orientate spre
atragerea investitorilor.
 Totodată marketingul depune eforturi de consolidarea
a capitalului de piaţă, de care depinde preţul
companiei.
Surse de formare a valorii (preţului)
companiei
Valoarea acţionară
Creşterea volumului de Volumul resurselor
vînzări financiare
Marja de profit la nivel Termeni. Durată

operaţional Surse financiare
Riscuri
Investiţii
Cunoaşterea pieţei Alegerea canalului

Surse de marketing
Mărci de valoare Avantaje de diferenţiere
Loialitatea clienţilor
Relaţii strategice
Deprinderi şi aptitudini
Potenţial intern
Surse organizaţionale
Sisteme Motivare
Liderismul
Structura capitalului
nematerial / de piaţă
Partea instituţională Percepţiile reale rezultate din
(active nemateriale din bilanţ) comunicarea de marketing
Cheltuieli privind elaborarea Imaginea companiei

noilor produse
Înregistrarea şi cheltuielile Valoarea mărcii
privind marca
Drepturi, licenţe, franchise Cota de piaţă
Poziţia deţinută pe piaţă
Poziţia concurenţială
Relaţiile stabilite cu mediul de

afaceri
Domeniile de aplicare a
marketingului
Faze ale apariţiei şi dezvoltării
marketingului după Philip Kotler
1. Marketingul 1.0 – tehnologia de bază sunt maşinile de fabrică,
marketingul înseamnă să vinzi produsele tuturor celor dispuşi să
cumpere; produsele rudimentare sunt menite să servească o piaţă
de masă.
2. Marketingul 2.0 – apare în era informaţională contemporană,
nucleul - tehnologia informatică; valoarea produsului o defineşte
consumatorul; regula de aur “clientul e rege”.
3. Marketingul 3.0 – se conturează la începutul unei ere de
orientare spre valori (criza 2008-2010); marketerii abordează
clienţii ca pe fiinţe umane în întregul lor, cu minte, inimă şi
energii sufleteşti.
4. Marketingul 4.0. – în valul actual rapid de dezvoltare a
tehnologiilor de afaceri, marketingul îmbină tehnici de
comunicare on-line și off-line în comunicarea cu clienții.
Pandemia de Covid-19 a impulsionat marketingul on-line.
Dificultăţi şi probleme actuale în domeniul
marketingului din Republica Moldova
 Caracterul turbulent al evoluţiei mediului extern de
marketing / provoacă incertitudine şi risc sporit – orientare
pe termen scurt în afaceri /
 Competenţe insuficiente în domeniu ale managerilor din R.
Moldova
 Criză de profesionişti cu studii de specialitate şi experienţă
în domeniu (migrație)
 Lipsa unei orientări strategice în activitatea de marketing
 Lipsa unei coerenţe între obiectivele de marketing şi cele
generale ale întreprinderii
 Lipsa de informaţii relevante, obiective şi accesibile, necesare
în luarea deciziilor de marketing
 O slabă coordonare la nivel de întreprindere între
departamentele marketing şi finanţe-contabilitate, respectiv
producere
 Lipsa unei culturi de consum şi implicit a unei culturi de
marketing în rândul consumatorilor
 Exigenţe scăzute înaintate de consumatori, care nu stimulează
dezvoltarea pieţelor (factorul cheie – prețul atractiv)
 O slabă informare a publicului larg privind drepturile
consumatorului
 Lipsa de insistenţă în elaborarea şi realizarea /
implementarea programelor de marketing
 Existenţa unor bugete de marketing prea modeste la
întreprinderi
 Neonorarea de către întreprinderi a unor promisiuni
făcute consumatorilor
 Activism scăzut şi slabă receptivitate a publicului la
acţiuni de marketing
 Capacitatea de cumpărare mică a consumatorilor
Identificați pe piața locală companii
cu orientare:
1. Product out,
2. Market in,
3. Invest in.
Argumentați.
Tema 2. Evaluarea mediului de marketing
1. Analiza macromediului extern de marketing

2. Analiza micromediului extern de marketing
3. Evaluarea mediului concurenţial al întreprinderii
 Mediul de marketing al întreprinderii este
ansamblul de agenţi activi şi forţe ce acţionează
din interiorul sau exteriorul întreprinderii şi care
influenţează sau ar putea influenţa deciziile
managementului întreprinderii.
 Mediul extern de marketing = micromediul +
macromediul extern de marketing
Analiza macromediului extern de
marketing
Macromediul Factorii
Influenţa guvernării asupra economiei,

Politic
Atitudinea guvernării faţă de diverse ramuri ale economiei,
Activitatea de lobby din partea diferitor grupuri, reuniuni,

asociaţii,
Aprecierea rezultatelor alegerilor ce urmează,
Poziţia partidelor politice la alegeri,
Acte normative şi legislative ce reglementează ramura,
Limitele legislative privind diverse tipuri de activitate,
Gradul de respectare a legislaţiei din ţară,
Gradul de implicare a statului în activitatea ramurii,

protecţionism,
marketing
PIB, PNB, VN – nivel, tendinţe

Economic
Deficitul bugetar,
Dinamica ratei de schimb valutar,
Nivelul inflaţiei, şomajului, a impozitelor
Balanţa comercială: import / export,
Alocaţiile din bugetul de Stat privind susţinerea dezvoltării unor

ramuri prioritare, strategice ca importanţă,
Veniturile populaţiei – nivel, tendinţe,
Nivelul consumului şi a economiilor populaţiei,
Investiţii – nivel, tendinţe,
Dinamica preţurilor la resursele energetice.

marketing
Social  Dinamica raportului dintre clasele şi grupe sociale,

 Tendinţele indicatorilor demografici,
 Nivelul migraţiei,
 Trendurile sociale,
 Schimbarea stilului de viaţă al oamenilor,
 Nivelul de dezvoltare culturală şi dinamica acesteia.

marketing
Tehnologic  Priorităţile Statului privind dezvoltarea ştiinţei şi a tehnicii,

 Nivelul mondial de cercetare şi explorare a unui domeniu în
parte,
Tendinţele de dezvoltare a noilor abordări în producerea de
bunuri şi prestarea de servicii,
Tendinţele de dezvoltare a noilor procese şi tehnologii, utilaj,
Aplicarea tot mai largă a tehnologiilor informaționale în diverse

procese ale organizațiilor,
 Programe şi proiecte Statale de inovare,
 Asigurarea cu resurse naturale,
 Mediul ambiant şi gradul de influenţă asupra lui.

PEST / STEP (matrice)
 Metoda de analiza a macromediului extern de
marketing PEST / STEP presupune studiul a
patru categorii de factori:
 P- politici,
 E- economici,
 S- sociali,
 T- tehnologici.
 Etapele de realizare a metodei PEST:
1. Determinarea obiectului de studiu:
întreprindere,subdiviziuni.
2. Concretizarea criteriilor de selecţie şi recrutarea
experţilor (metode bazate pe opinia experţilor sau
Delphi).
3. Elaborarea formatului de sistematizare a informaţiilor
oferite de experţi şi a formei finale.
Matricea cu patru cadrane STEP
Factori sociali Factori tehnologici
1. X1 1. X1
2. X2 2. X2
3. X3 … 3. X3 …
4. Xn 4. Xn
Factori economici Factori politici
1. X1 1. X1
2. X2 2. X2
3. X3 … 3. X3 …
4. Xn 4. Xn
4. Completarea formatului analizei STEP
5. Pregătirea raportului final privind analiza
macromediului.
6. Utilizarea rezultatelor analizei în procesul de
planificare strategică şi tactică.
7. Evaluarea rezultatelor activităţilor şi a gradului de
anihilare a influenţei negative a factorilor (ca rezultat al
cercetării) asupra întreprinderii.
PEST / STEP (format tabelar)
Grupe factori Factori Oportunitate/ Probabilitate Aprecierea Impactul Programul
Primejdie a (%) importanţei(n total de acţiune
(+ / -) apariţiei ote1-10) (3*4*5)
1 2 3 4 5 6 7
Sociali 1. X1
2. X2
3. Xn
Tehnologici 1. X1
2. X2
3. Xn
Economici 1. X1
2. X2
3. Xn
Politici 1. X1
2. X2
3. Xn
Metoda QUEST
 Metoda QUEST(Quick Environmental
ScaningTechnique) – tehnica de scanare rapidă a
mediului extern permite studierea interdependenţei
posibile dintre factorii mediului şi estimarea efectului
acesteia asupra întreprinderii (cantitativ sau ca
constatare).
 Etapele necesare de parcurs pentru aplicarea metodei sunt în
general asemeni metodei PEST. De regulă, în rezultatul
investigării experţilor se concretizează cinci factori ce pot
influenţa activitatea întreprinderii, care se studiază în
interdependenţă.
Matricea de analiză QUEST
Factori Probabili Factorul Factorul Factorul Factorul Factorul
tatea 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 6 7
Factorul
1
Factorul
2
Factorul
3
Factorul
4
Factorul
5
Analiza micromediului extern
de marketing
 Factorii micromediului extern de marketing
influenţează direct activitatea întreprinderii:
 Consumatorii,
 Furnizorii,
 Concurenţii,
 Intermediarii,
 Organismele publice.
 Analiza SWOT este una din cele mai
cunoscute şi aplicate metode de analiză a
mediului de afaceri al întreprinderii ce
presupune studiul punctelor forte, a celor tari,
a oportunităţilor şi primejdiilor unei
întreprinderi sau a obiectului de studiu.
 Analiza SWOT poate fi utilizată în cercetări
atît calitative, cît şi cantitative.
Analiza SWOT (calitativă)
Puncte forte (factori interni) Oportunităţi (factori externi)
1. X1 1. X1
2. X2 2. X2
3. X3 … 3. X3 …
4. Xn 4. Xn
Puncte slabe (factori interni) Primejdii (factori externi)

1. X1 1. X1
2. X2 2. X2
3. X3 … 3. X3 …
4. Xn 4. Xn
Matricea SWOT, metoda cantitativă
Mediu extern Mediul intern
PUNCTE SLABE PUNCTE FORTE TOTAL
SL1 SL2 SL3 Total FR1 FR2 FR3 Total
OPORTUNITĂŢI
OP1
OP2
OP3
PRIMEJDII
PR1
PR2
PR3
TOTAL
Bucuria S.A.
Tehnolo Preuri Personal Total Cota Fidelitat Sortime Total
gii vechi mari ul piata ea cons. nt
OPORTUNITĂŢI
Sustinerea Statului
-2 -3 -3 -8 +2 +1 +2 +5 -3
Materie prima accesibila
-2 -3 0 -5 +2 +1 +3 +6 +1
Traditii de consum
-3 -3 -1 -7 +3 +3 +3 +9 +2
PRIMEJDII
-20 0
Concurenta externa
-3 -3 -3 -9 +2 +2 +2 +6 -3
Instabilitatea Politica
-2 -3 -2 -7 +2 +3 +2 +7 0
Criza economica
-3 -3 -3 -9 +3 +3 +3 +9 0
TOTAL
-25 -3
 Etapele de realizare a metodei SWOT:
1. Determinarea obiectului de studiu:
întreprindere,subdiviziuni.
2. Concretizarea criteriilor de selecţie şi recrutarea
experţilor (metode bazate pe opinia experţilor sau
Delphi).
3. Elaborarea formatului de sistematizare a informaţiilor
oferite de experţi şi a formei finale.
De regulă, se analizează 3-5 factori la fiecare
categorie.
Matricea SWOT, metoda cantitativă Colibri SRL
Mk Fidelit Perso Total Tehn. Cota Sortim Total
slab atea nalul noi piata ent
con.
OPORTUNITĂŢI
Furnizori accesibili
0 -3 0 +3 +3 +3
Export
-3 -3 -2 +3 +3 +3
Traditii de consum
-2 -3 -2 +3 +3 +3
PRIMEJDII +9
-18 +27
Concurenta
externa -3 -1 -3 +2 +1 +2
Factorul
demografic -1 -2 -3 -1 -2 -2
Criza economica
-3 -3 -3 -1 -2 -1
TOTAL -27/ -
-22 -5
22
Matricea SWOT, metoda cantitativă, ASEM

Tehnol Preturi Person Total Cota Fidelit Pachet Total
ogii mari alul piata atea de
vechi cons. servicii
OPORTUNITĂŢI
Sustinerea Statului
0 -2 -2 -3 0 +1
Surse altenative de
finantare +2 +1 +1 +2 +2 +2
Predispunere spre
studii superioare -3 -2 -3 +2 +3 +3
PRIMEJDII
-8 +12
Concurenta externa
-1 -1 -2 +2 +2 +3
Instabilitatea Politica
-3 -1 -3 -1 -2 -1
Criza economica
-3 -3 -3 -1 -1 -1
TOTAL
-20 0 -16
Promofarm SRL.

Portof Depen Perso Total Echip Contra pret Total
oliu denta nalul a cte accesi
redus de redus experi existe bil
import menta nte
ta
OPORTUNITĂŢI
Concurenta redusa 0 0 0 +3 +2 +3
Creste cerea mk +2 0 +1 +2 +2 +1
outsousing
Piata in +3 +2 -3 +3 +3 +3
diversificare
PRIMEJDII +5 +22
Legislatie -3 -2 -1 -1 0 0
imperfecta
Dominatia -2 -3 -1 +1 +3 0
depozitelor
Factorul -2 0 -2 0 -1 0
demografic
TOTAL -16 +2 +13
4. Completarea matricii analizei SWOT.
Posibilităţi de utilizare a scalei de evaluare:
 Influenţa negativă: -3(puternică) … -1(slabă),
0(influenţa lipseşte)
 Influenţa pozitivă: +1(slabă) … +3(puternică)
5. Pregătirea raportului final privind analiza macromediului,
avînd în vedere opiniile tuturor experţilor.
6. Utilizarea rezultatelor analizei în procesul de planificare
strategică şi tactică.
7. Evaluarea rezultatelor activităţilor şi a gradului de anihilare
a influenţei negative a factorilor (ca rezultat al cercetării)
asupra întreprinderii.
Evaluarea mediului concurenţial
al întreprinderii
 Analiza concurenţei poate aduce multe avantaje
întreprinderii. Deciziile de ordin strategic dintr-o
întreprindere se iau ţinînd cont de reacţiile
posibile ale principalilor concurenţi.
Astfel, procesul de cercetare a
concurenţei presupune mai multe etape:
1. Culegerea informaţiilor.
Culegerea informaţiei din cadrul pieţei: Colectarea informaţiilor publicate:
Surse:
Sistemul de Surse:
Departamentul vînzări colectare şi Articole din presa de afaceri şi economică
Ingineri Mesaje promoţionale
Furnizorii
prelucrare a Surse oficiale
Agenţii de reclamă informaţiilor Investigaţii economice
Personalul firmelor concurente privind Rapoartele companiilor, informaţiile
Şedinşe, întruniri, negocieri, tîrguri persoanelor de conducere
Organizaţii specializate de cercetare a pieţei concurenţa Materialele organizaţiile ce oferă patente
Contractele semnate de concurenţi Materialele expoziţiilor
Surse statistice
Participări la tendere, licitaţii
Persoane individuale
Selectăridin presă
Metode de culegere a informaţiilor
Completarea formularelor concurenţilor
Elaborarea de rapoarte
Fişiere electronice şi mape cu date despre concurenţi

Sistematizarea informaţiilor Biblioteca surselor de informare
Rezumate
Clasificarea
datelor după veridicitatea informaţiilor
Completarea datelor despre concurenţi
Analiza primară a datelor Analize tematice generale
Analiza concurenţială
Analiza comparativă a concurenţilor
Transmiterea informaţiilor către decidenţi, în vederea elaborării strategiei Crearea de rapoarte analitice generale
Rapoarte privind activitatea concurenţei
Utilizarea rezultatelor cercetării în procesul de
planificare strategică şi tactică
Analiza comparativă a concurenţei pentru

elaborarea strategiei
2. Analiza factorilor cu influenţă majoră:
 Rezultatele financiare ale concurenţilor (vînzări şi
profit). Obţinerea de profituri în creştere reflectă
posibilitatea de investire a concurenţilor. Diminuarea
volumului de vînzări presupune lipsă de resurse atît
din mediul intern, cît şi din cel extern.
 Strategia de poziţionare şi imaginea concurentului.
Astfel, se va aprecia modul în care sunt percepute
produsele concurentului de piaţă, relaţiile lui cu
actorii pieţei. Se realizează cercetări calitative privind
concurentul şi consumatorii.
 Scopurile şi gradul de implicare a concurentului.
Cunoaşterea scopurilor concurenţilor permite
aprecierea gradului de satisfacţie a acestuia de
rezultatele obţinute. Astfel, trebuie concretizate cotele
de piaţă, volumul de vînzări şi profiturile scontate. O
importanţă majoră au şi obiectivele nonfinanciare:
dorinţa de a deveni lider în tehnologii şi inovare,
crearea unei întreprinderi de servire, dezvoltarea reţelei
de distribuţie – acestea stau la baza strategiilor
concurentului.
 Strategiile actuale şi din trecut ale concurentului.
Strategiile proprii voi fi bazate şi pe orietările
concurentului. Experienţele negative ale lui, tot vor
permite previzionarea unor comportamente pe viitor.
 Organizarea şi cultura corporativă a concurentului.
Cultura din organizaţie prin susţinerea infrastructurii şi
a sistemului de resurse umane influenţează
semnificativ strategia (impune anumite limite).
 Structura costurilor şi cheltuielilor. Cunoaşterea
cheltuielilor fixe şi variabile, care determină “punctul
mort” şi nivelul de la care se înregistrează rentabilitate
permit aprecierea generală a structurii acestora.
 Bariere în activitate. Acestea pot veni atît din interior,
cît şi din exterior, stabilind limite în dezvoltare.
 Aprecierea punctelor forte şi slabe ale
concurentului. Punctele slabe ale concurentului pot
servi ca elemente cheie ce vor fundamenta strategiile
proprii. În acest context este recomandabil de a
determina repartizarea activelor şi calificarea
concurenţilor, ce au importanţă în interiorul ramurii.
 Sistemul de distribuţie. Canalele alternative de
distribuţie, care canale obţin o importanţă mai mare, ce
canale au apărut şi/sau vor apare în perioada
următoare, cine are cea mai mare influenţă asupra
canalelor şi cum ea ar putea să se schimbe.
Tema 3. Strategii corporative şi strategii de
marketing
1. Organizarea strategică a business-ului şi strategia de

marketing.
2. Legătura dintre strategiile corporative şi cele de
marketing.
3. Formarea modelului corporativ de planificare
strategică.
Abordarea strategică a business-ului şi strategia
de marketing.
 Planificarea strategică este selectarea direcţiei şi

organizarea activităţii întreprinderii, ce permite
realizarea scopurilor propuse, chiar în cadrul unui
mediu incert.
Elaborarea unor
Simptome Relevarea problemei, decizii strategice de
ce generează simptome prevenire a
problemelor
Problemele planificării strategice:
 Formularea clară a scopurilor şi sarcinilor.
 Formarea structurii planurilor primare, determinarea
relaţiilor dintre ele.
 Aprecierea caracterului datelor primare, necesare
pentru planificare.
 Alegerea tipului general de organizarea a procesului şi
a limitelor planificării.
Problemele organizaţionale pot fi soluţionate
prin:
 Asigurarea unei legături armonioase între scopurile
întreprinderii şi cele ale departamentului marketing;
 Crearea unei structuri organizatorice de ansamblu şi a
departamentelor, ce va permite realizarea obiectivelor
strategice şi a celor tactice;
 Elaborarea criteriilor de divizare a resurselor
întreprinderii între direcţiile de activitate,
departamente, pieţele de produs şi consumatori.
 Simplificarea scopurilor şi transpunerea lor în
obiective / activităţi tactice, delegarea
responsabilităţilor între participanţi;
 Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor tactice
prin controlul indicatorilor ce reflectă activitatea din
cadrul pieţei;
 Relevarea colaboratorilor ce pot identifica interesele
proprii cu cele generale ale întreprinderii şi a celor ce
vor opune rezistenţă.
Astfel, menirea planului strategic este de a
descrie clar şi sistemic opţiunea strategică a
întreprinderii, în vederea asigurării unei dezvoltări
durabile.
Funcţiile planului strategic:
1. Reflectă sistemul de valori, viitorul în viziunea
conducătorilor, ajută în orientarea personalului;
2. Explică poziţiile iniţiale şi delimitează graniţele
proceselor;
1. Este instrument de coordonare;
2. Simplifică monitorizarea activităţilor şi permite
relevarea diferenţelor dintre scopuri şi rezultate;
3. Creşte capacitatea întreprinderii de a reacţiona la
schimbări, dacă astfel de scenarii sunt prevăzute în
plan;
4. Contribuie la o conducere mai exigentă a
întreprinderii, ce nu se bazează pe improvizaţie, dar pe
bugete, norme, grafice, etc.
Strategia de marketing
Activitatea de marketing presupune

abordarea strategică a problemelor cu care se
confruntă întreprinderea pe piaţă. Tehnologiile
de marketing fac posibilă această abordare prin
utilizarea informaţiilor de pe piaţă, crearea
“consumatorilor proprii”, proiectarea poziţiei
companiilor concurente.
 Strategia de marketing este – analiza oportunităţilor
întreprinderii pe piaţă, selectarea scopurilor, elaborarea şi
formularea planurilor, de rînd cu realizarea activităţilor de
marketing, orientate spre diminuarea riscurilor pieţei,
asigurarea unei dezvoltări continui şi durabile a
întreprinderii.
 Marea diferenţă dintre strategie şi un plan pe termen lung constă
în faptul că strategia trebuie să creeze condiţii ce ar permite
prevenirea de către întreprindere a problemelor pe piaţă. Or,
marketingul deţine un arsenal întreg de metode şi instrumentarii
în acest scop!
 Strategia de marketing este parte componentă a
strategiei corporative, sarcina de bază a căreia este
extinderea afacerii, dezvoltarea potenţialului
tehnologic şi creşterea producţiei, crearea de
produse noi şi asimilarea de noi pieţe.
Legătura dintre strategiile corporative
şi cele de marketing
Misiunea
companiei Strategii de
portofoliu
Strategii de
Strategii de afaceri dezvoltare
Strategii de luptă cu
concurenţa
Strategiile pieţei-ţintă
De producere
Strategii privind produsul
De marketing
Strategii
funcţionale Strategii de preţ
Financiare
Strategii de distribuţie
De administrare
Strategii promoţionale
 Misiunea este primul element ce trebuie elaborat în
procesul de planificare strategică.
 Misiunea este scopul general al companiei, care descrie
esenţa întreprinderii, ideea creării şi care este “locul” ei
pe piaţă.
 Astfel, sistemul de marketing reprezintă baza realizării
misiunii întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă.
Noi creştem calitatea vieţii
clienţilor şi angajaţilor!
Reguli de elaborare a misiunii întreprinderii:
 Misiunea trebuie să conţină descrierea rolului şi aportul
întreprinderii din punct de vedere al grupurilor ce manifestă
interes (auditorii de contact).
 Misiunea va pune accentul pe avantajele create de întreprindere
sau pe nevoile şi dorinţele ce pot fi satisfăcute prin produsele
întreprinderii.
 Misiunea trebuie să reflecte competenţele distinctive ale
întreprinderii şi calităţile ce o diferenţiază de concurenţi.
 Misiunea trebuie să conţină indicatorul viitorului: ce va face, ce
poate face şi/ sau ce nu va face nicicând pe viitor!
 Strategii de portofoliu – decizii privind
produsele / serviciile sau ansamblul lor, cu care
întreprinderea va ieşi pe piaţă.
 Strategii de dezvoltare – decizii privind modul
în care se va dezvolta portofoliul de produse, de
rînd cu fiecare componentă în parte.
 Strategii concurenţiale – decizii privind
dezvoltarea portofoliului întreprinderii în condiţii
de concurenţă.
Planul de marketing strategic trebuie să
răspundă la următoarele întrebări:
1. Care este piaţa-ţintă şi care este misiunea întreprinderii pe
această piaţă?
2. Care sub-pieţe formează piaţa-ţintă şi care este strategia de
poziţionare potrivită?
3. Care este principalul element de atractivitate al pieţei şi care
oportunităţi şi primejdii o caracterizează?
4. Care sunt caracteristicile distinctive ale companiei, punctele
forte şi slabe, avantajul concurenţial?
5. Cum obiectivele strategice se pot realiza prin mixul de
marketing (la nivel operaţional)?
Formarea modelului corporativ de
planificare strategică
 Elaborarea planurilor strategice este bazată pe
utilizarea instrumentelor de analiză şi planificare
strategică.
 Aceste instrumente sunt modele elaborate în baza
unor procese economice reale care au fost
“simplificate” şi care caracterizează mediul intern
şi extern de afaceri.
 Totodată, aceste modele au şi unele limite de care
trebuie să ţină cont economiştii.
 Schematic, modelul corporativ al planificării
strategice poate fi redat astfel:
Analiza SWOT, PEST
Determinarea Factorilor-cheie ai
succesului
Utilizarea modelului BCG,

Modelul General Electric,
Modelul lui Porter,
Gap-analise, etc.
Elaborarea strategiilor
concurenţiale
Planul strategic al întreprinderii

Principalele strategii concurenţiale
(după modelul lui Porter):
 Concurenţi direcţi:
1. Adoptarea orientări “invest in” în întreprindere,
2. Strategia de colaborare în raport cu celelalte forţe
concurenţiale.
 Concurenţi potenţiali:
1. Stabilirea barierelor de intrare,
2. Monitoring.
 Producătorii de produse substituibile:
1. Introducerea produsului substituibil în propriul portofoliu,
2. Dezvoltarea produselor existente în direcţia avantajelor
produselor substituibile,
3. Schimbarea totală a tehnologiilor de producere, a produsului şi
a modelului de consum.
 Furnizori:
1. Programe de marketing orientate spre furnizori,
2. Integrare cu furnizorii,
3. Participare în capital,
4. Contracte de colaborare pe lungă durată.
 Consumatori:
1. Programe de marketing,
2. Stabilirea de relaţii de parteneriat cu consumatorii,
3. Crearea de produse prin diferenţiere vădită.
 Competitivitatea întreprinderii este un concept
complex ce caracterizează gradul de dezvoltare a
întreprinderii în raport cu concurenţii, din punct de
vedere a produselor oferite şi a eficienţei activităţilor
desfăşurate.
 Avantajul concurenţial reprezintă superioritatea în
raport cu concurenţii, ce permite obţinerea de profituri
scontate şi menţinerea unei poziţii sigure în cadrul
pieţei.
Strategii de asigurare a avantajului
concurenţial:
1. Lider de produs – orientare spre poziţia de lider pe

piaţă şi spre particularităţile comportamentului
consumatorilor (perfecţionarea produsului, service,
stimularea vînzărilor, imagine). Această strategie este
aplicabilă atunci cînd piaţa nu este saturată,
concurenţa este slabă, iar compania adoptă un
comportament activ pe piaţă.
2. Lider de preţ – orientarea spre piaţă în ansamblu,
ţinînd cont de comportamentul concurenţilor. Se pune
accent pe costurile de producere şi dezvoltarea de
tehnologii noi. Cheltuielile de marketing pot fi reduse,
iar strategia se poate aplica atunci cînd piaţa este
saturată şi / sau sunt puţine posibilităţi de dezvoltare a
produsului.
3. Lider de nişă – orientarea spre poziţia de lider în
interiorul segmentului, fără a atrage atenţia
concurenţilor puternici (potrivită pentru companii
mici şi mijlocii).
Modelul extins al mixului de marketing
Produs
Promova
Preţ
re
Servirea
clientului
Plasa
Personal
ment
Proces
Tema 4. Cercetarea de marketing ca instrument
de fundamentare a procesului de decizie
1. Cercetarea de marketing şi rolul ei asupra
activităţii organizaţiei.
2. Forme de organizare şi realizare a cercetărilor de
marketing. Probleme de planificare şi finanţare a
cercetărilor de marketing.
Cercetarea de marketing şi rolul ei asupra
activităţii organizaţiei
 Procesul de conducere ţine de activităţile pe care trebuie să le
realizeze un manager, pe cînd cercetarea de marketing caută răspuns
privind genul necesar de informaţii managerilor şi modul de
obţinere al lor.
Problema managerială Problema cercetării de marketing
Este raţională lansarea unui produs nou pe Determinarea preferinţelor consumatorilor şi

piaţă? a intenţiilor de cumpărare.
Trebuie modificată campania promoţională ? Determinarea eficienţei campaniei
promoţionale.
Trebuie ridicat preţul la un produs nou? Aprecierea elasticităţii cererii faţă de preţ şi a
influenţei asupra volumului vînzărilor ; a
profitului în funcţie de diverse nivele ale
preţului.
Relaţiile manager – grup de cercetători,
după Robson C., se pot stabili pe unul din cinci
nivele:
1. Abordare tradiţională – numai ştiinţă. Este o situaţie
de extremă, în care se fac cercetări fundamentale, care
nu se orientează direct spre rezolvarea problemei
clientului. Cercetătorul face ce poate, iar managerul
alege şi decide în funcţie de ce i se pare corect.
2. Stabilirea unei punţi între manager şi cercetător.
Legătura se stabileşte ca un algoritm de comunicare în
procesul de cercetare.
3. Egalitate între cercetător şi manager. Cei doi discută
problemele – cheie şi elaborează împreună proiectul
cercetării. Cercetătorul apreciază rezultatele cercetării
împreună cu managerul. Iniţiativele vin din partea
managerului, care determină problema cercetării. Utilizarea
rezultatelor cercetării este o parte a programului de
colaborare dintre cercetător şi manager.
4. Managerul – un cercetător de performanţă. Însăşi
managerul are competenţe înalte de cercetare, grupul de
specialişti fiind tratat mai degrabă ca ajutor în cumularea
informaţiilor, care ar putea să dea şi unele sfaturi,
recomandări. De regulă, aceste organizaţii practică lucrul în
echipă, iar deciziile se iau colectiv.
5. Managerul – specialist dominant în cercetare. Managerul
toate le face singur, cu ajutor minim din partea unor specialişti
în sociologie sau alte ştiinţe. El, de unu singur, cercetează
problema, face diagnoze şi propune programe de acţiune.
Marele dezavantaj este o opinie dominantă.
 Scopurile principale ale cercetării de marketing ţin de
diminuarea riscului şi a incertitudinii în procesul de planificare
a activităţii întreprinderii în cadrul pieţei, de rînd cu
monitorizarea realizării planurilor şi a programelor.
 Nivelurile cercetărilor de marketing:
 Cercetări strategice de marketing
 Cercetări operaţionale de marketing
 Cercetări speciale de marketing
 Sistemul informaţional de marketing este un
sistem continuu de interacţiune dintre oameni,
tehnică şi metodologii destinate culegerii,
clasificării, analizei, aprecierii şi difuzării de
informaţii actuale, oportune şi obiective în
procesul de planificare, realizare şi control al
acţiunilor de marketing.
Sistemul informaţional de marketing
Sistemul Sistemul Sistemul
intern de extern de cercetărilor
informaţii informaţii de de marketing
marketing
Sistemul de analiză a informaţiilor de marketing
Sistemul de
utilizare a
informaţiilor
de marketing
Determinarea problemei şi formularea
scopului cercetării
Determinarea problemei şi formularea scopului cercetării,
în general, este o competenţă a managerilor.
 Problemele din întreprindere pot fi cauzate de:
 Schimbări neprevăzute,
 Schimbări planificare,
 Apariţia de idei noi, fondate mai mult pe intuiţie (sau în rezultatul
observării efectuate asupra activităţii întreprinderii – identificarea
de oportunităţi).
În vederea formulării clare a problemei este necesar de creat o

hartă a problemei.
Exemplu de hartă a problemei
Potenţialul limitat al
producerii
Condiţiile
logisticii/distribuţiei
Stocuri de marfă Auditul a relevat
în depozit că produsul nou
nu este prezent
în toate punctele Politica preţurilor
de vînzare
Orarul producerii
Lucrul cu
intermediarii
 Exteriorul produselor nu corespunde standardelor
producatorului
 M.inter: respectarea retetelor, materia prima neadecvata,
proces tehnologic incalcat, conditii de pastrare incalcate
de producator;
 M.extern: conditii de transportare si pastrare neadecvate,
termeni depasiti (incorecti)
Produsele marcii X sunt returnate in proportie de 50% in magazin!
 Neconformităţi – ambalaj, termen valabilitate, compoziţia prod.
 Calitatea inferioară la preţ înalt
 Abuz din partea consumatorilor
 O încurajare din partea companiei – ca mesaj de diferenţiere
 Lipsa de interes sau competenţă a agenţilor de vânzări
 Dificultăţi pentru clienţi în utilizarea produsului
 Necorespundere cu aşteptările clientului, cu specificaţiile prod.
 Produse complementare prea scumpe
 Acţiuni neloiale din partea concurenţilor
 Stocuri prea mari pentru distribuitori
 Clienţi pretenţioşi
 Clienţi rău platnici prin credit
 Uzarea timpurie a produsului
 Nelivrare în termen
 Astfel, se vor stabili:
 Criteriile de apreciere a abaterilor (în raport cu ce se fac
analize),
 Locul unde “se află” problema,
 Persoana care cunoaşte problema,
 Timpul de cînd există problema.
La fazele următoare se elaborează proiectul cercetării şi are

loc cercetarea propriu-zisă.
Forme de organizare şi realizare a cercetărilor de
marketing
 Existenţa unei persoane responsabile de formularea

problemelor cercetării şi coordonarea lor cu experţii din
exterior.
 Avantajul este economisirea cheltuielilor curente de
activitate al unui departament şi posibilitatea obţinerii de
informaţii distante, mai obiective. Or, companiile
specializate în cercetări deţin informaţii valoroase şi posedă
tehnici specifice, mai actuale de cercetare.
 Dezavantajul puternic este riscul informaţional.
 Crearea unui departament / serviciu de cercetări de marketing
în cadrul organigramei. Întreprinderile mici : 1-2 persoane,
întreprinderile mari 10-25 persoane.
 Managerul pe CMK se va subordona vice-directorului
comercial sau managerului departament marketing.
Adăugător acesta poate fi director de proiecte,
administrator,consultant în companiei.
 Bugetul cercetărilor de marketing 1% din Volumul de
vânzări. Din totalul bugetului de la ½ pînă la ¾ sunt
cheltuieli interne, restul revenind cumpărării de servicii de
la companii de consultanţă.
 O problemă cheie a departamentului este perfecţionarea
cadrelor, care este costisitoare.
 Avantajul existenţei unui departament în întreprindere ţine
de confidenţialitate şi de promptitudinea cu care pot fi
obţinute informaţii.
 Departamentul de cercetari de marketing poate fi
încorporat în mod diferit în organigramă:
 În cazul unei structuri matriciale, se vor organiza grupuri de
cercetători pentru investigaţii speciale, ce ar fundamenta
decizii strategice, de investiţii sau tehnice.
 Crearea departamentului de marketing în fiecare
subdiviziune, filială, reprezentanţă a companiei (preocupat
inclusiv de cercetare),
 Crearea serviciului de cercetări în cadrul departamentului
de marketing, în cazul unor companii cu activităţi
diferenţiate/specifice, holdinguri.
Probleme de planificare şi finanţare a
cercetărilor de marketing
Factori ce influenţează costul cercetărilor de marketing:

 Dimensiunea afacerii şi aria economico-geografică a pieţei.
Cu cît piaţa este mai extinsă, cu atît riscul este mai mare şi există
cerere de informaţii mai ample şi mai specifice. Companiile mici
se pot limita la informaţii secundare, baze de date cumpărate de
la specialişti, etc.
 Specificul ramurii şi factorul concurenţial (caracteristica pieţei
în general şi profilul activităţii: sfera serviciilor,
industrială,agricultură, etc.).
 Nivelul cercetărilor de marketing ce trebuie realizate.
 Nivelul exigenţelor faţă de informaţii. Costul
informaţiilor depinde de modul de colectare şi prelucrare a
lor, exactitate, veridicitate, noutate, complexitate,
dificultatea colectării şi tipul purtătorului de informaţii.
 Eficienţa utilizării rezultatelor cercetării. Conlucrarea
manager - cercetător determină în mare parte eficienţa
cheltuielilor de cercetare.
 Finanţarea unor tipuri aparte de cercetări. Costul
cercetărilor depinde în mare măsură de metodele utilizate.
Programul de cheltuieli al bugetului cercetărilor
de marketing:
1. Cheltuieli de organizare
1.1. Remunerarea muncii angajaţilor de bază, preocupaţi de cercetare
1.2. Remunerarea muncii angajaţilor cumulari, preocupaţi de cercetare
1.3. Cheltuieli de deplasare
1.4. Cheltuieli de regie (administrative, inovare, raţionalizări,etc.)
2. Cheltuieli de realizare a cercetărilor

2.1. Costul surselor de informare (abonarea la periodica de specialitate şi literatura
specială, abonarea la sisteme speciale de informaţii, cumpărarea de pachete tipizate de
informaţii de la companii specializate).
2.2. Asigurarea tehnică a activităţilor (cumpărarea de materiale speciale, curente,
cumpărarea de utilaj şi echipament, plata serviciilor unor companii specializate în
prelucrarea informaţiilor, multiplicare, poligrafice şi a altor lucrări).
2.3. Plata serviciilor de consultanţă.
3. Servicii de organizare şi realizare a cercetărilor de

marketing de companii specializate în cercetare

Managementul Marketingului I

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Marketingului I

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL

1. Evoluţia marketingului şi rolul lui asupra activităţii

 Pentru cumpărător piaţa este reprezentată

 Pentru vânzător piaţa este reprezentată de

Produs Stimularea Piaţă

Cercetare Procesul Producere Stimularea Piaţă

 Cea mai simplă metodă de analiză a gradului

1. Sarcina de bază a Creşterea veniturilor uneia din Creşterea veniturilor totale

2. Schimbul de informaţii Nivel minim posibil Nivel maxim posibil

3. Scopul comunicării Determinarea cerinţelor, a Schimb reciproc,crearea de

5. Caracterul relaţiilor Atmosferă oficială, impunere, Atmosferă formală de

6. Scopul major Victorie cu orice preţ Soluţionarea problemelor

Vânzări clienţilor permanenţi

Vînzări clienţilor fideli

+ venit din creşterea vânzărilor şi echilibru+

Managerii şi Top-manageri angajaţi

Segmentele de clienţi Consumatori

Organele de decizie din Stat

Orientarea product out – “împingerea

 Orientarea market in – “atragerea produsului de

 Formarea unui capital nematerial de succes este

Astfel, la bază stă modelul de luare a deciziei de

Orizontul de timp al scopurilor Strategice şi de durată

Marja de profit la nivel Termeni. Durată

Cunoaşterea pieţei Alegerea canalului

Cheltuieli privind elaborarea Imaginea companiei

Poziţia deţinută pe piaţă

Relaţiile stabilite cu mediul de

1. Analiza macromediului extern de marketing

Influenţa guvernării asupra economiei,

Activitatea de lobby din partea diferitor grupuri, reuniuni,

Poziţia partidelor politice la alegeri,

Acte normative şi legislative ce reglementează ramura,

Limitele legislative privind diverse tipuri de activitate,

Gradul de respectare a legislaţiei din ţară,

Gradul de implicare a statului în activitatea ramurii,

PIB, PNB, VN – nivel, tendinţe

Dinamica ratei de schimb valutar,

Nivelul inflaţiei, şomajului, a impozitelor

Balanţa comercială: import / export,

Alocaţiile din bugetul de Stat privind susţinerea dezvoltării unor

Nivelul consumului şi a economiilor populaţiei,

Investiţii – nivel, tendinţe,

Dinamica preţurilor la resursele energetice.

Social  Dinamica raportului dintre clasele şi grupe sociale,

 Schimbarea stilului de viaţă al oamenilor,

 Nivelul de dezvoltare culturală şi dinamica acesteia.

Tehnologic  Priorităţile Statului privind dezvoltarea ştiinţei şi a tehnicii,

Aplicarea tot mai largă a tehnologiilor informaționale în diverse

 Asigurarea cu resurse naturale,

 Mediul ambiant şi gradul de influenţă asupra lui.

Puncte slabe (factori interni) Primejdii (factori externi)

Mediu extern Mediul intern

Mediu extern Mediul intern

Fişiere electronice şi mape cu date despre concurenţi

Analiza comparativă a concurenţei pentru

1. Organizarea strategică a business-ului şi strategia de

 Planificarea strategică este selectarea direcţiei şi

Activitatea de marketing presupune

Utilizarea modelului BCG,

Planul strategic al întreprinderii

1. Lider de produs – orientare spre poziţia de lider pe

Problema managerială Problema cercetării de marketing

Este raţională lansarea unui produs nou pe Determinarea preferinţelor consumatorilor şi