Capitolul 1. Aspecte generale referitoare la conceptul de client Clientul nostru stpnul nostru 1.1.

Conceptul de client Dicionarul explicativ al limbii romne atribuie cuvntului client urmtoarele semnificaii (francez: client, latin: cliens, -ntis): 1. persoan care cumpr (regulat) de la un magazin, consum ceva ntr-un local public etc., considerat n raport cu persoana sau ntreprinderea de la care cumpr, consum etc.; muteriu. 2. persoan care se adreseaz unui avocat pentru a-i apra interesele, unui medic pentru a-i ngrijii sntatea etc., considerat n raport cu acetia. 3. n antichitatea roman - plebeu fr drepturi depline, dependent de un patrician i protejat de acesta. Potrivit lui Leon Leonwood Bean, fondatorul firmei de mare succes care i poart numele L. L. Bean (productoare i distribuitoare de produse din piele din S.U.A.): Clientul: este cea mai important persoan, fie ca prezen fizic, prin telefon, fax sau e-mail; nu depinde de noi, noi depindem de el; nu ne ntrerupe activitatea, el este scopul acesteia; nu i facem o favoare c l servim, el ne face o favoare c ne ofer oportunitatea de a-l servi; un client nu este o persoan cu care s te ceri sau s te nfruni, nimeni nu ctig un conflict cu un client; clientul este o persoan care ne prezint dorinele i necesitile sale; misiunea organizaiei este de a aciona ntr-o masur profitabil att pentru client ct i pentru noi. Client: este orice persoan care sufer o influen din partea produsului sau a procesului; este o persoan fizic sau juridic care, n mod constant cumpr produsele/serviciile unei organizaii pentru satisfacerea unor nevoi, producnd astfel efecte economice la nivelul organizaiei. Pentru orice organizaie, clienii acesteia reprezint publicul care face ca ea s funcioneze eficient i de care ea trebuie sa se ocupe n mod prioritar. Astfel putem sublinia trei obiective n privina relaiilor cu clienii: determinarea atitudinii pe care clienii o au fa de organizaie/produsele/serviciile sale; stabilirea i meninerea unei opinii favorabile a clienilor fa de organizaie; satisfacerea dorinelor clienilor. Agenii mediului care acioneaz asupra activitii organizaiei (mediul extern) sunt: agenii care formeaz micromediul ntreprinderii; agenii care alctuiesc macromediul ntreprinderii. agenii care formeaz micromediul ntreprinderii: cu acetia organizaia intr n legturi directe, impuse de necesitatea realizrii obiectului su de activitate, influenele fiind de regul reciproce; - micromediul ntreprinderii este alctuit din: clieni; furnizori de mrfuri; prestatori de servicii; furnizorii forei de munc; concureni; organisme publice. 1

Clienii alctuiesc cercul firmelor, instituiilor i al persoanelor individuale crora le sunt adresate bunurile sau serviciile ntreprinderii. Reprezentnd cea mai important component a micromediului intreprinderii, clienii ocup un loc central n tematica studiilor de marketing, acestea fiind axate pe cunoatere nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumprare i de consum. - agenii care alctuiesc macromediul ntreprinderii: n acest caz relaiile fiind mai ndeprtate, mai slabe, influena acestora fiind de cele mai multe ori indirect; Aici avem n vedere: mediul demografic; economic; tehnologic; cultural; politic; instituional legislativ; natural.

Clienii, aceast component a mediului extern al unei organizaii economice, formeaz o categorie extrem de omogen i este format din ansamblul agenilor economici, instituiilor i al persoanelor individuale crora le sunt adresate bunurile sau serviciile ntreprinderii.

Clienii pot fi mprii n dou mari categorii: 1. clienii externi: sufer influena produsului, dar nu sunt membrii ai companiei care realizeaz produsul. Cuprind: - clienii propriu-zii care cumpr produsul; - organismele guvernamentale de reglementare; - publicul care poate fi afectat de produsele nesigure n exploatare sau de cele duntoare mediului. 2. clienii interni: i acetia sufer influena produsului i sunt totodat membrii ai companiei care realizeaz produsul. Ei sunt adesea numii clieni, n ciuda faptului c nu sunt cumprtori ai produsului sau serviciului respectiv. 2

M A C R O M E D I U

furnizori i prestatori de servicii

1.2. Categorii de clieni

organisme bancare

furnizori de for de

Pornind de la aceasta putem extinde clasificarea clienilor astfel: - clienii poteniali - crora firma se adreseaz cu produsele sau serviciile sale sub form de ofert, naintea realizrii prestaiei propriu zise. Clienii fac obiectul unor cercetri de marketing, pe baza crora sunt cunoscute nevoile, comportamentul de cumprare i este realizat concepia despre produs/serviciu; - clienii efectivi - persoanele care au achiziionat produsul sau servicul respectiv; - personalul firmei care apare tot n calitate de client (relaia furnizor beneficiar ntre membrii organizaiei). n funcie de mrimea efectelor, clienii sunt clasificai n dou categorii fundamentale: clieni relativ puini puini i vitali fiecare avnd o importan major. Aceast categorie de clieni, este de obicei uor de recunoscut. Exemplele tipice includ cumprtorii importani ai produselor unei companii, managerii importani interni sau externi. - un numr relativ mare de clieni numeroi i utili - fiecare avnd o importan sczut.

100

numeroi i utili

Procent

0
Clieni

puini i vitali

Vnzri

Numrul clienilor i volumul vnzrilor n funcie de statutul lor, de natura solicitrilor fa de produsele sau serviciile ntreprinderii, clienii se pot grupa astfel: consumatori; utilizatori industriali; ntreprinderi distribuitoare; ntreprinderi comerciale; agenii guvernamentale etc. Portivit profesorului Philip Kotler, se evideniaz cinci tipuri de piee de clieni pe care firma trebuie s le studieze ndeaproape: pieele de consum se compun din indivizi i gospodrii sau familii care cumpr bunuri i servicii pentru consumul personal; pieele de afaceri sau organizaionale cumpr bunuri i servicii pentru a le prelucra mai departe sau pentru a le utilliza n cadrul procesului lor de producie; pieele de revnzare cumpr bunuri i servicii pe care s le revnd cu profit; pieele guvernamentale se compun din agenii guvernamentale care cumpr bunuri i servicii ctre tere pri care au nevoie de ele; pieele internaionale constau din toate aceste categorii de cumprtori consumatori, productori, revnztori i agenii guvernamentale dar aflate n alte ri. 3

Tipologia comportamental a clientelei, tipologie care poate fi clasificat astfel: a) clientul care afirm: eu tiu tot (atotcunosctorul) b) clientul care afirm: cred c tiu, dar rmne s mai discutm" (nencreztorul) c) clientul care afirma: eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr rezultate! a) clientul care afirm: eu tiu tot (atotcunosctorul): adeseori, clienii, n loc s permit interlocutorului formularea unei soluii, i-o impun pe a lor fiind interesai doar n aflarea preului tranzaciei i, n funcie de acesta, urmrind a decide pe cine va alege; n cazul unei asemenea atitudini comportamentale a clientului, este foarte posibil ca acesta s stpneasc bine noiunile tehnice i tehnologice, n condiiile n care omul de afaceri dorete s i asigure un ctig, trebuie s accepte servirea intereselor unui asemenea client; aceast situaie este frecvent ntlnit n industrie (automobile i bunuri de larg consum). n alte cazuri, mai ales n ramura construciilor, clientul se crede doar stpnul progresului i ignor posibilitatea de a fi ajutat cu o prere referitoare la soluii mai performante din punct de vedere economic. omul de afaceri trebuie s determine schimbarea opticii clientului, n sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil s gndeasc. Atitudinea comportamental a omului de afaceri n cazul ntlnirii unui client de tipul atotcunosctorului" este recomandabil s aib urmtoarele caracteristici: modestie, rbdare i pruden. Att timp ct clientul este plin de sine i i ador practic, doar propriile idei, metoda vinderii serviciilor este cea mai indicat a fi folosit. n acest sens, clientului trebuie s i se satisfac nevoia de a avea n serviciul su o ntreprindere fiabil, competent i competitiv; agresivitate redus, maleabititate relaional i dovedirea, progresiv, a propriilor caliti creative. Cu siguran - i faptele au relevat justeea acestei opinii - clientul va constata c omul de afaceri are o nalt competen profesional i, nu dup mult timp, i va pune ntrebarea: oare chiar tiu tot?. Din momentul n care clientul i va pune la ndoial calitile sale de atotcunosctor, el se ncadreaz ntr-o nou tipologie: b) clientul care afirm: cred c tiu, dar rmne s mai discutm" (nencreztorul) n situaia n care clientul gndete c poate utiliza cunotinele furnizorului su caut, n general, s profite de aceasta (fapt absolut normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta s fie chiar omul de afaceri) trebuie s se impun prin competen, iar clientul va deveni contient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societilor de consulting, care tiu, ntr-un mod extrem de inteligent, s pun pe roi multe ntreprinderi; n general, acest tip de client este deschis", nu are suficient ncredere n el i caut s beneficieze de ceea ce deja exist, aplicnd deviza: nu cuta s reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alii!. Aceast categorie de clieni este, probabil, cea mai interesant i este recomandabil ca omul de afaceri s in seama de urmtoarele: clientul are, deja, propriile sale idei, s-a gndit la problema a crei rezolvare o dorete, la soluiile acesteia, investind bani i timp pentru studiul lor; prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce sau releva idei pe care omul de afaceri nu le are; nivelul elevat, sincer i deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele pri, fiind mult mai uor a crea raporturi personale solide cu clientul (cu condiia de a le menine la acest nivel), dect cu cei care doresc s transforme omul de afaceri n subntreprinztor fr aport de idei; n multe situaii exist riscul ca omul de afaceri s comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi individual de ele, fiind deci necesar o maxim atenie referitor la modalitile n care se desfoar dialogul i are loc schimbul" de idei, de informaii; att timp ct dialogul a fost acceptat de ambele pri, este preferabil a pune clar la punct toate detaliile, mai ales n situaiile n care exist pericolul ca relaiile stabilite s se degradeze (ca urmare a preurilor i/sau tarifelor practicate, concurentei etc.). Concluzionnd, munca omului de afaceri cu acest tip de client const, n esen, n a menine dialogul ntr-un spirit de parteneriat loial. Fa de cazul precedent, n care se punea problema vinderii 4

serviciilor, n situaia prezentat este vorba de o vnzare-negociere, respectiv de ajungerea, prin ajustarea punctelor de vedere divergente, la stabilirea unui acord ferm ntre prile implicate. n acest sens, omului de afaceri i revine sarcina de a controla permanent evoluia situaiei i de a prelua iniiativa n fiecare moment n care afacerea ajunge ntr-o nou faz de derulare; c) clientul care afirm: eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr rezultate! acest caz apare ca fiind cel mai atrgtor pentru omul de afaceri, mai ales atunci cnd se caut soluii originale, inovatoare. Este, aadar, cazul poate ideal pentru omul de afaceri creativ, pasionat de inovare i de libertatea imaginaiei. Dar, n acelai timp, acest gen de client: este dificil de sesizat; are pare un om serios, bine pregtit, extrem de riguros, inteniile sale fiind greu de anticipat. i nu rare sunt cazurile n care clientul nu are bani, ci doar caut idei pentru a le valorifica n afaceri personale. Tipul de afaceri practicat cu acest client este de vnzare-consulting. ntlnind acest gen de client, este recomandabil ca omul de afaceri s: abordeze i analizeze complex i complet problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea proiectului acestuia; nceap apropierea de client ct mai curnd posibil, astfel nct s se situeze pe poziia expertului, capabil s ia pe cont propriu afacerea, naintea eventualilor concureni; antreneze clientul n activitate, alturi de el, generndu-i dorina de colaborare; creeze i s menin un contact strns i permanent cu responsabilul de proiect, la client, pentru a sesiza evoluia mentalitilor acestuia i a putea reaciona cu oportunitate. 1.3. Identificarea clienilor muli dintre cei care conduc firme consider c tiu cine le sunt clienii, presupunerea este n general corect n privina celor care cumpr produsele. aceasta formeaz, desigur cea mai important categorie de clieni, dar ei reprezint doar un mic procent din numrul persoanelor influenate (din interiorul sau din exteriorul organizaiei), cele mai multe produse nu sunt vndute: scrisorile, cataloagele de preuri, comenzile i facturile care sunt trimise clienilor externi sau produsele interne, care merg la clienii interni: informaii, date, dispoziii, sfaturi, solicitri etc. dac nu putem identifica persoana care primete i folosete ceea ce producem noi n procesele de producie sau execuie trebuie s ne lsm pgubai, altfel riscm s producem din start deeuri, rebuturi, lucruri de care nimeni nu are nevoie. identificarea clientului nu nseamn, de exemplu, numai un nume de firm, aceasta poate avea mai multe sucursale aflate n locaii diferite, trebuie s tim cu precizie cine anume din cadrul firmei respective este clientul i pentru ce. trebuie s determinm cu exactitate persoanele cu care vom lucra n cadrul organizaiei clientului pentru a deveni mai exaci n privina a ce trebuie s facem mai bine pentru a-i ndeplini necesitile. cnd vorbim despre clieni este foarte important s lum n cosiderare att clienii externi, utilizatorii finali ai produselor sau seviciilor, ct i clienii interni, dac misiunea de a identifica clienii externi este dificil, atunci identificarea clienilor interni este i mai dificil. 1.4. Cerinele, nevoile i ateptrile clienilor dorinele reprezin forma pe care o iau nevoile umane modelate de cultura i personalitatea individului, dorinele sunt modelate de societatea n care triete individul i se exprim sub forma lucrurilor care vor satisface nevoile resimite. cnd sunt susinute prin putere de cumprare, dorinele devin cereri. 5

astfel, oamenii n funcie de dorinele i resursele lor vor cere produse ale cror beneficii nsumate s le furnizeze maximum de valoare i de satisfacie.

1. Nevoile fiziologice (baza piramidei): nevoia de aer, mncare, ap, adpost, odihn, mbrcminte. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel minim al salariului i printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc. 2. Nevoi de securitate se refer la sigurana fizic i psihic. n cadrul organizaiilor astfel de nevoi se refer la: securitatea muncii, securitatea locului de munc, plata unor salarii peste nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i de asigurri. 3. Nevoi sociale (de apartenen): avem n vedere nevoia de interaciune social, de afeciune, de companie, de prietenie. n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit organizaie, lucrul n echip, prin posibilitatea de a interaciona cu alte persoane la locul de munc, de a dezvolta relaii sociale noi. 4. Nevoi de stim (egocentrice): nevoia individului de a-i fi recunoscut competena, valoarea. n organizaii acest nivel se reflect prin intermediul evalurii performanelor i acordarea de premii, promovrilor, creteri salariale. 5. Nevoi de automplinire/autorealizare: n vrful piramidei lui Maslow sunt reprezentate rafinatele trebuine de autorealizare. Nesatisfacerea acestor nevoi nu amenin existena psihic ori biologic, ele asigurnd totui mplinirea ca fiin superioar, demn de menirea i existena pe acest pmnt. Autorealizarea nseamn trebuinele de mplinire a visurilor i scopurilor propuse, reuit n via, hobby, activitatea de creaie, contientizarea rolului i rostului nostru n lume, relaxare, meditaie, distracie, contemplaie, confort i plcere. Odat identificai, iar ei sunt de acord c sunt clienii notri, atunci trebuie s aflm i s clarificm cerinele lor, i s nelegem ct mai complet ceea ce doresc i ateapt de la noi. Dac extindem ideea referitoare la ateptrile clientului i determinm i cerinele latente, neexprimate, caracteristici pe care acesta nu le contientizeaz pe moment, ns pe care le-ar dori cu adevrat, atunci devenim un furnizor mai valoros, i posibil, dac le i satisfacem, s devenim n ochii clientului un partener. Identificnd cerinele clienilor i ndeplinindu-le de fiecare dat n procent de 100% reprezint o modalitate eficace de a spori numrul de clieni, de a spori profiturile. Mai mult, dac aceste cerine sunt depite vom ctiga cu siguran loialitatea clienilor, impactul asupra afacerii fiind extrem de profitabil pe termen mediu i lung. Clientul dorete produse sau servicii mai bune, mai rapide i mai ieftine. Cheia succesului unei afaceri precum i dezvoltarea unei competitiviti pe termen lung este de a ndeplini permanent ateptrile clienilor i chiar de a le depi atunci cnd este posibil, ntr-un mod pe care acetia l consider avantajos, fr ns a neglija i propriile avantaje. De aceea este necesar s ne cunoatem bine clienii, ce doresc ei, care sunt ateptrile lor, i ct de bine organizaia sau concurena le ndelpinete din puncul lor de vedere. Cnd vorbim despre clieni este foarte important s lum n cosiderare att clienii externi, utilizatorii finali ai produselor sau seviciilor, ct i clienii interni.

Abra ham M aslow teoria m oti piram id clasificat evoileum a n a n

Nevoide autodep ire

Nevoide stim

Nevoisociale

Nevoide securitate /siguran Nevoifiziologice

PIR A M ID A LU I M
6

Nivelul a

satisfacia clienilor este o condiie hotrtoare pentru supravieuirea i succesul organizaiei. a-i nelege pe clieni i a le nelege nevoile reprezint, prin urmare, o obligaie esenial a tuturor managerilor.

NIVELUL III

1.5. Satisfacia clientului

Dac analizm definiiile satisfaciei clientului din literatura de specialitate constatm c ele conin diferene semnificative, dar au cteva elemente comune: satisfacia clientului este un rspuns (emoional sau cognitiv); rspunsul se refer la o caracteristic anume (produs, ateptri, experien de consum); rspunsul apare la un anumit moment (dup consum, dup alegere, pe baza experienei acumulate).

caracteristici ce adaug valoare la care clientul nu se ateapt (latente )

NIVELUL II

opiuni vantaje D G A AK N IA R M i A O

disponibile clien ilor lient C s (explicite)

NIVELUL I cerin e minime de F c oi e at r performan presupused n t r , e c na a fi prezente ntodeauna e d a a t it t (implicite)tr c iv a e

Acest model, mparte atributele calitii n ase categorii, dar primele trei influeneaz satisfacia clientului: factorii de baz: cerinele minime care conduc la infatisfacie dac nu sunt ndeplinite, dar nu conduc nici la satifacia clientului dac sunt ndeplinite sau chiar depite. factorii de ncntare, de atractivitate: sunt factorii care cresc satisfacia clientului dac sunt ndeplinii ns care nu produc insatisfacie dac nu sunt ndeplinii. Aceti factori surprind clientul i genereaz starea de ncntare a acestuia. Prin utilizarea acestor factori compania se poate detaa de concuren. factorii de performan: factorii care determin satisfacie dac performana este nalt i insatisfacie dac performana este sczut. n acest caz, performana n ansamblu privind satisfacia clientului este liniar i simetric. n mod tipic aceti factori sunt legai de cerinele explicite ale clientului iar companiile ar trebui s-i sporesc competitivitatea n acest sens. Celelalte trei atribute sunt: atributele indiferente: clientului nu i pas de caracteristicile respective. atributele discutabile: nu este clar dac sunt sau nu ateptate de ctre client. atribute inverse: ateptrile clientului asupra caracteristicilor produsului sunt exact invers. Metoda este aplicabil i n cazul clienilor interni.

MODELUL SATISF

Zece cerine simple pentru consolidarea relaiilor cu clienii: fii la dispoziia clienilor dumneavoastr, ascultai clienii; punei ntrebri; fii onest i sincer, constani i adaptabili; rezolvai problemele, nu pasai clienii; respectai promisiunile fcute; nvai continuu, nvai de la client i de la concuren; ncurajai reacia clienilor; focalizare pe construirea loialitii; redirecionai atenia clienilor dinspre pre spre valoare; mulumii-le clienilor pentru afacerile ncheiate cu ei.

atingerea satisfaciei clientului

satisfacerea cerinel neexprimate ale clientului 8

Capitolul 2. Comunicarea organizaiei cu clienii cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaii l constituie angajaii si. ntr-o organizaie, comunicarea extern nu este posibil dact dac este bine pus la punct pe plan intern. Rene Sautier Comunicarea: unul dintre cei mai vechi termeni; una dintre cele mai vechi aciuni; folosite att de ctre fiinele umane, dar i de ctre celelalte vieuitoare ale pmntului; este un proces dinamic; parte integrant a vieii cotidiene. 2.1. Definirea comunicrii Comunicarea (DEX) - aciunea de a comunica i rezultatul ei, reprezint aciunea de a face cunoscut, a da de tire. Comunicaie: mijloc de comunicare ntre diferite puncte, legtur; sistem tehnic prin care comunic persoanele; mesaj comunicat prin acest sistem tehnic, anun. Comunicaia reprezint un demers care vizeaz stabilirea unei legturi ntre prile interesate s comunice i desemneaz, n acelai timp, ntregul sistem pe care se sprijin i n cadrul cruia are loc comunicarea. Comunicarea, neleas ca mod de interaciune, de schimb de informaii ntre persoane, se desfoar nu numai prin schimburi de cuvinte, ci i prin schimburi de priviri, gesturi, mimic, poziii ale corpului etc. n cursul dialogului, cuvntul i gestul inclusiv mimica formeaz un corp comun. Comunicarea este considerat ca o conditio sine qua non a vieii omeneti i a ordinii sociale". 2.2. Procesul de comunicare Procesul de comunicare const n ansamblul operaiilor de transmitere i primire a simbolurilor cu nelesurile ataate lor. Comunicarea poate fi ineleas ca transfer de semnificaii ntre emitor i receptor prin intermediul unui canal de comunicare. Cea mai simpl schem a procesului de comunicare: emitorul difuzeaz un mesaj pe care l transmite prin intermediul unui canal comunicaional receptorului, avnd scopul realizrii anumitor obiective: cine spune, ce spune, prin ce canal, cui spune i cu ce efect?, este formula (1948) lui Harold Lasswell, care aprecia c un act de comunicare complet i credibil trebuie s conin rspunsul la aceste 5 ntrebri. Un alt model al procesului de comunicare, aparine lui Claud Shannon. Modelul este cunoscut sub denumirea Shannon Weaver (1949)

Mesaj SURS DE INFORMARE

EMITOR

Avnd n vedere c modelul este limitat ca aplicabilitate, un grup de cercettori studiaz fenomenul comunicrii din perspectiva relaiilor interumane, asfel a formulat cinci axiome fundamentale sub aspectul relaiilor interumane: nu exist posibilitatea necomunicrii, comunicarea este inevitabil. Att n cazul indivizilor, ct i n cazul organizaiilor, totul comunic. orice demers comunicaional prezint dou laturi: coninutul (mesajul) i relaia (partenerii de dialog). fiina uman folosete dou moduri de a comunica: digital i analogic. Modul digital corespunde limbajului verbal (cuvinte scrise sau rostite), n timp ce modul analogic presupune utilizarea limbajului non-verbal (gesturi, limbajul corporal). orice schimb de natur comunicaional este simetric sau complementar, dup cum se bazeaz pe egalitatea sau pe diferenele dintre parteneri. n cazul n care partenerii se afl pe poziii egale, ei vor adopta un comportament simetric, n cazul partenerilor aflai pe poziii diferite, comportamentul lor va fi complementar. natura i durata unei relaii depind de punctarea secvenelor comunicaionale dintre parteneri. Comunicarea este un proces alctuit dintr-o succesiune de secvene, crora parenerii le atribuie un sens. Relaiile dintre indivizi, dintre organizaii sau dintre indivizi i organizaii pot fi afectate de conflictele care apar datorit nenelegerilor cu privire la modalitatea de a puncta faptele. 2.3. Componentele procesului de comunicare emitor sursa de comunicaie, cel care transmite mesajul, expeditorul; codificarea mecanismul de traducere a ideilor n simboluri sau semene; mesajul ansamblul semnelor transmise de emitor; mediile cuprind vehiculele (suporturile) prin intermediul crora mesajul ajunge la destinatar; decodificarea const n semnificaia atribuit mesajului de ctre receptor; receptorul destinatarul sau audiena, cel care primete mesajul; rspunsul cuprinde ansamblul reaciilor audienei dup recepia mesajului; feedback-ul partea din rspuns pe care receptorul o retransmite emitorului; elemental perturbator reprezint orice poate provoca o distorsiune ntre mesajul emis i mesajul primit.

Modelul Shannon W (este limitat ca aplicab

Modelul evideniaz un urmtoarea schem: surs de informaie care prod emitorul care transform m transmisibil; canalul care este mijlocul util receptorul care reconstruiet destinatarul primete mesaju
10

2.4. Forme ale comunicrii Comunicaia poate fi mprit n: comunicaia formal (organizat): aceasta include ansamblul aciunilor organizate sub forma unor programe sau campanii. Aciunile de comunicaie formal sunt, de regul, programate i finanate prin bugete distincte, cuprinse n planurile de comunicaie, iar pentru realizarea lor se apeleaz adesea la specialiti din afara ntreprinderii, agenii de publicitate etc. Aceast form de comunicaie nu este dect partea vizibil a comunicaiei totale a organizaiei. n cadrul reelei de comunicaii formale sunt vehiculate mesajele formale. comunicaia informal: se desfoar prin intermediul personalului, produselor, distribuiei, opiniei publice etc. Dei se acord mai puin importan acestei forme de comunicare spontan, natural i cotidian, ea este totui fundamental i trebuie tratat cu aceeai atenie. n cadrul reelei de comunicaii informale circul mesajele informale. 1. n funcie de natura i numrul celor crora le este destinat mesajul, comunicarea poate fi: comunicare intrapersonal: cnd receptor al unui mesaj este chiar emitorul acestuia, individual comunic cu sine nsui, procesul se deruleaz, de regul, n mintea sa. comunicare interpersonal: comunicarea are loc ntre dou persoane diferite, fiecare dintre acestea asumndu-i, pe rnd, rolul de emitor i de receptor de mesaje. comunicare intragrup: comunicarea se desfoar ntre personae care fac parte din acelai grup: familie, grup de studiu; un membru al grupului, n calitate de emitor, se adreseaz celorlali, considerai destinatarii mesajului emis. n poziia receptorului nu se mai afl un individ, ci mai multe persoane, aparinnd aceluiai grup. comunicare intergrup: se realizeaz ntre dou sisteme diferite, care funcioneaz, fiecare dup propriile reguli. n procesul de comunicare, cele dou sisteme au, alternativ, rolul de emitor i rolul de receptor. comunicare n mas: presupune emiterea de mesje ctre un pubilc larg, care poate include att indivizi ct i organizaii. 2. n funcie de traseul parcurs i de completitudinea etapelor, comunicarea poate fi: comunicare unilateral, se desfor ntr-un singur sens, de la emitent la receptor, este lipsit de ultima etap a procesului de comunicare, feedback-ul. Din anumite motive, emitentul nu consider necesar verificarea rspunsului. Comunicarea unilateral este eficient n anumite situaii: stri de urgen i excepionale, determinate de calamiti naturale (cutremure, incendii, inundaii), intervenii chirurgicale, conflicte armate etc. comunicare bilateral, se desfoar n dou sensuri: emitent receptor, receptor emitent. Aceast form de comunicare este mult mai eficient n cazul comunicrii organizaionale. 3. n funcie de natura simbolurilor utilizate, comunicarea poate fi: comunicare verbal aceasta presupunnd utilizarea limbajului ca form de exprimare. Comunicarea verbal se poate realiza n msura n care au loc urmtoarele procese: - vorbire ascultare, n cazul comunicrii orale; - scriere citire, n cazul comunicrii n scris. Principiile comunicrii scrise, potrivit acestor apte principii mesajul trebuie sa fie: 1. complet; 2. concis; 3. s se adreseze partenerului n sensul de a ne plasa n locul celui care primete mesajul i de a trata problema din punctul lui de vedere; 4. concret; 5. clar; 6. politicos (curtenitor); 7. corect. - gndire, n cazul comunicrii intrapersonale. comunicare nonverbal (extraverbal) presupune utilizarea unor simboluri nonverbale, exprimate prin manifestri ale corpului: gesturi, mimic, accent, intonaie, fizionomie etc. 4. n funcie de natura emitorului, comunicarea poate fi: comunicare personal n acest caz emitorul este un individ care se adreseaz altuia/altora din motive de ordin personal, de cele mai multe ori n nume propriu. comunicare organizaional iniiatorul procesului de comunicare are n vedere realizarea unor obiective specifice organizaiei. Chiar i n situaiile n care rolul emitorului este jucat de un individ, acesta se adreseaz receptorului n numele organizaiei din care face parte sau pe care o reprezint. 11

Comunicarea de tip organizaional se desfoar n dou direcii: * n interiorul organizaiei, procesul de comunicare presupune transmiterea acelor mesaje care, pe de o parte, permit membrilor organizaiei s-i desfoare activitile curente, iar pe de alta parte, asigur stimularea angajailor i obinerea adeziunii acestora la obiectivele organizaiei. * n exteriorul organizaiei, aceasta are n vedere att stabilirea contactelor necesare realizrii obiectului sau de activitate, ct i promovarea unor relaii de calitate cu diferite categorii de public (furnizori, distribuitori, consumatori, opinia public etc.). 2.5. Comunicarea organizaional A conduce nseamna a comunica. Comunicarea organizaional se definete ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor organizaiei. Aflat la baza coordonrii ca funcie a managementului comunicarea este un proces de transformare a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea interpersonal.

Rolul comunicrii organizaionale: funciile managementului nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii; comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai; prin feedback-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei; aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii; contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Astfel, se poate afirma c este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s nu implice comunicarea. Comunicarea organizaional se ocup cu studiul proceselor de comunicare n cadrul contextului organizaional: comunicarea interpersonal direct sau mediat dintre membrii organizaiei: angajai, manageri, specialiti, colaboratori; comunicarea dintre structuri organizaionale: ntre departamente, divizii, filiale, direcii, compartimente; maniera prin care organizaia comunic prin transmitere de semnificaii ctre proprii angajai, ctre clieni i ctre alte organizaii. Cei mai muli teoreticienii consider c exist comunicare i nu doar transfer dect atunci cnd receptorul emite feedback. La nivelul comunicrii organizaionale nu numai feedback-ul ci i calitatea i rapiditatea cu care acesta este oferit devin piatra de ncercare a oricrei organizaii moderne. 2.6. Internet-ul mijloc de comunicare cu dezvoltarea cea mai rapid Creterea numrului de utilizatori ai Internet-ului este mai mult dect important, dac radioului i-au trebuit 38 de ani, televiziunii 13 ani, pentru Web aceast perioad este de numai 5 ani, aspect care calific internetul drept mediul de comunicare cu cea mai rapid cretere din istorie. Internet-ul: 12

mediul de comunicare cu cea mai rapid cretere din istorie; reprezint mai mult dect un mijloc de comunicare ce trebuie exploatat; cel mai puternic mediu informaional existent n acest moment. permite o comunicare i o distribuie a mesajelor mult mai facil, bidirecional, cu o intire eficient a publicului, poate atinge grupuri eterogene, dar care au interese comune; poate ajunge att la o pia de mas, ct i la anumii indivizi din cadrul ei; ofer posibiliti de realizare a contactului ntre emitor i receptor la nivel mondial precum i o interaciune direct i imediat.

Structura com unica

O
Structura

Un site de prezentare a organizaiei este indispensabil, avantajele oferite de un Web-site: prezentarea cataloagelor cu produsele i serviciile oferite de organizaie, vizualizare rapid si uoar; o ofert clar i complet va permite organizaiei s se diferenieze de ofertele similare ale concurenei; prezentarea evenimentelor la care particip organizaia sau cele pe care le organizeaz; actualizare rapid i uoar; pstrarea contactului permanent cu clienii actuali sau poteniali; posibilitatea obinerii de informaii de la clieni; formarea unei baze de date.

e-mail

Pagina web

Forum de discu i

Ali termeni care sunt folosii: intranet: o reea particular cu aceleai principii de funcionare ca i Internetul, dar cu acces restrns - de exemplu intranetul unei organizaii, eficientizeaz comunicarea interdepartamental, se economisete timpul fizic al angajailor, simplific procesul de consultare al angajailor i cel de transmitere a deciziilor. extranet: un intranet particular al unei firme, la care ns au acces (parial) i anumite persoane sau grupuri din exterior, din alte firme, ca de exemplu de la firme furnizoare sau firme cliente.

Public nr. 1

Public nr. 2
13

Capitolul 3. Comportamentul consumatorului de produse i servicii satisfacerea nevoii de produse sau servicii se realizeaz prin intermediul consumului; totalitatea aciunilor privind modul de utilizare a veniturilor pentru cumprarea de produse i servicii alctuiesc comportamentul consumatorului de produse i servicii; comportamentul consumatorului are la baz succesiunea de acte care definesc coninutul procesului decizional de cumprare i anume: apariia unei nevoi nesatisfcute; cutarea de informaii i identificarea alternativelor; evaluarea mental a alternativelor; rezultanta evalurii; evaluarea post-cumprare. Stadiul precumprrii individul contientizeaz o nevoie, o dorin, o problem care implic luarea unei decizii i se finalizeaz, de obicei, printr-un act de cumprare. Acesta ncepe cu un proces de prospectare a pieei prin culegerea de informaii care provin, de regul, din surse personale (rude, prieteni, specialiti) sau nonpersonale.

Stadiul evalurii cnd consumatorul compar produsul/serviciul primit cu cel pe care se atepta s-1 primeasc. Ateptrile consumatorilor au dou niveluri diferite de exprimare: nivelul acceptat; nivelul dorit. Nivelul dorit este cel pe care consumatorul sper s-1 primeasc, nivelul acceptat (nivelul minim) reflect ceea ce consumatorul consider suficient, firmele care presteaz servicii la acest nivel sunt n dezavantaj fa de concuren. ntre acestea dou exist o zon de toleran: poate varia de la un consumator la altul (funcie de personalitatea acestuia, educaie, obiceiuri, vrst, sex etc.) i chiar de la o situaie la alta, pentru acelai consumator i este considerat limita n care calitatea produsului/serviciului este apreciat a fi satisfctoare. O calitate: sub zona de toleran va dezamgi clientul i va scdea fidelitatea fa de firm; peste zona de toleran va surprinde plcut clientul i va duce la creterea fidelitii fa de firm.

14

Ciclul (durata) de via a relaiilor cu clienii:

C d un con ator realizeaz c n sum lui d toleran e v fi m m a ai ic flex ibilitate. C d op iun su t lim n ile n itate ce i se ofer . A tep trile sale n u toleran este m rit . L itele z n d im o ei e
1. primul stadiu: clientul potenial nu cunoate serviciile oferite de o companie i dorete un prim set de informaii n legtur cu aceasta. 2. stadiul 2: este cel de evaluare a serviciilor companiei, n care se compar mai multe alternative pe care potenialul client le are n vedere i pentru care este dispus s plteasc. Dac rezultatul acestui proces este pozitiv, potenialul client decide s achiziioneze produsele companiei, devenind client efectiv. 3. stadiul al treilea, n care clientul observ capacitatea companiei de a-i rezolva problemele i de a oferi anumite produse/servicii pe care el le percepe ca avnd un nivel tehnic i funcional cel puin acceptabil din punct de vedere calitativ. Totodat, consumatorul poate prsi cercul n oricare din stadiile menionate.

N e rid at iv l ic

C alitatea d ri o

n stadiul iniial - obiectivul companiei este de a trezi interesul fa de produsele/serviciile sale; n stadiul de evaluare - interesul trebuie ndreptat ctre finalizarea procesului de vnzare; n timpul consumului - clientul trebuie s aib o experien pozitiv, care s transforme o achiziie ocazional ntr-o relaie pe termen lung cu compania.

N e d rit iv l o

Consumatorii evalueaz produsul comparnd ceea ce au perceput c au primit cu ceea ce s-au ateptat s primeasc. Calitatea perceput este mai bun sau egal cu cea ateptat, clientul este mulumit. Motivaia de cumprare sau de necumprare const n totalitatea impulsurilor resimite de client privind cumprarea sau respingerea unui anumit produs sau serviciu.

N e ac e tat iv l c p

Z a d toleran on e

C alitatea acce

Percepia - procesul prin care consumatorul recepioneaz, selecteaz, organizeaz i interpreteaz stimulii din mediul nconjurtor, asociindu-le o anumit semnificaie. Percepia are un pronunat caracter selectiv determinat de natura inputului senzorial i de caracteristici ale consumatorului. Rezultanta seleciei i filtrrii realizate de consumator o poate constitui: acceptarea nedistorsionat a stimulului, acceptarea distorsionat a stimulului, neacceptarea stimulului. Cele mai importante caracteristici ale inputului senzorial care influeneaz selecia i filtrarea realizate de receptorul uman, sunt: culoarea (mesajele publicitare viu colorate atrag mai mult atenia consumatorilor, un ambalaj n culori vii este mult mai atrgtor, comparativ cu un ambalaj n culori terse), contrastul - se utilizeaz asociat cu culoarea, mrimea (ambalaj, etichet, afi publicitar), poziia stimulului n centrul vizual al clientului favorizeaz procesul de selecie, intensitatea i micarea.

N e c b rt iv l o o

15

Preferinele clienilor sunt motivaia pozitiv reprezentnd compatibilitatea afectiv fa de un produs/serviciu. Sunt declanate de o calitate a produselor/serviciilor prin care se satisfac trebuinele. Inteniile de cumprare sunt estimri ale comportamentului probabil, viitor. Deprinderile de cumprare reprezint manifestare cu caracter repetitiv a comportamentului clientului de cumprarea a mrfurilor/serviciilor. Ele sunt rezultatul experienelor trecute ale clientului, n urma procesului de nvare. Se poate vorbi de trei tipuri de obiceiuri de cumprare: deprinderi temporale - cuprinznd ealonarea cumprrilor pe sezoane, pe zile n cursul sptmnii, pe ore n cursul zilei; deprinderi spaiale - respectiv distana medie pe care o parcurge un client pentru achiziionarea produselor/serviciilor; deprinderi modale - cuprinznd formele de vnzare preferate de clieni, fidelitatea fa de anumit marc, caracterul ferm sau spontan al cererii etc.

Obiceiurile de consum, sunt strns legate de deprinderile de cumprare i reprezint perseverena n privina unor mrfuri sau servicii. Obiceiurile de consum sunt mai stabile n timp dect deprinderile de cumprare iar influenarea lor necesit un efort susinut din punct de vedere educaional i promoional. Atitudinile rezult n urma influenelor exercitate de deprinderi, obiceiuri i motive fiind o dimensiune latent a comportamentului care are o stabilitate mai pronunat n timp. Imaginea este dimensiune a comportamentului clientului fiind rezultatul modului n care sunt percepute produsele/serviciile n rndul potenialilor clieni. 3.1. Procesul decizional de cumprare. Anatomia i tipologia deciziilor de cumprare Procesul decizional de cumprare poate fi descompus n urmtoarele faze: apariia unei nevoi nesatisfcute; cutarea de informaii i identificarea alternativelor; evaluarea mental a alternativelor; rezultanta evalurii; evaluarea post-cumprare. 1. apariia unei nevoi nesatisfcute: este prima faz a unui proces decizional de cumprare, i este resimit atunci cnd consumatorul sesizeaz c exist o diferen suficient de mare, ntre o anumit nevoie i modul n care i este satisfcut. 2. cutarea de informaii i identificarea variantelor: informaiile sunt necesare pentru identificarea i evaluarea alternativelor existente, n vederea fundamentrii lurii deciziei de cumprare. Cantitatea i felul informaiilor avute n vedere difer, printre altele, n funcie de: natura produsului sau serviciului (prod. scump, frecven redus de cumprare, volum mai mare de informaii); caracteristicile consumatorului (n cazul clienilor cu un grad ridicat de fidelitate fa de un anumit produs/serviciu acetia renun la informaii). Informaiile sunt cutate prin: proces de cutare intern - cea cu care ncepe aceast activitate, reprezint un proces mental de regsire a informaiilor stocate n urma unui proces anterior activ de cutare, sau stocate n mod pasiv n memoria consumatorului pentru fundamentarea deciziei de cumprare. - informaiile achiziionate pe cale activ sunt rezultatul unor decizii de cumprare anterioare. - informaiile stocate n mod pasiv sunt pur i simplu reinute n timp din mediul ambiant care nu provin dintr-un proces de cutare activ a clientului. 16

 cutare extern - se bazeaz pe mai multe surse i anume: - experiena consumatorului; - surse personale ale acestuia (rude, prieteni, cunotine - credibile dar nu sunt foarte precise); - surse de marketing (publicitatea, promovarea personal, promovarea vnzrilor, publicitatea gratuit etc.); - alte surse (presa, tiprituri, publicaiile unor institute de cercetri, ale unor organisme guvernamentale sau internaionale - grad relativ ridicat de credibilitate). 3. evaluarea mental a alternativelor considerate const n filtrarea informaiilor achiziionate de ctre client. Procesul de evaluare este influenat: experiena clientului; importana produsului/serviciului considerat; costul lurii unei decizii incorecte; complexitatea variantelor evaluate; urgena cu care trebuie luat decizia. 4. Rezultatul evalurii const n concretizarea etapelor anterioare i sunt posibile urmtoarele situaii pentru client: decide s cumpere produsul/serviciul respectiv; decide s nu cumpere produsul/serviciul n cauz; decide s amne cumprarea; decide s nlocuiasc, la cumprare, produsul sau serviciul iniial cu un altul. 5. Evaluarea post-cumprare Dac performanele produsului/serviciului achiziionat se ridic la nivelul ateptrilor consumatorului, el va fi satisfcut i informaiile pe care le-a acumulat le stocheaz n memorie, pentru a le utiliza ntr-un viitor proces decizional. Dac vor aparea motive de insatisfacie, acestea vor genera o stare de nelinite a clientului, cunoscut sub denumirea de disonan cognitiv care este direct proporional cu valoarea produsului cumprat, cu atracia relativ a alternativelor respinse i cu importana relativ a deciziei de cumprare. Deciziile de cumprare sunt de dou feluri: decizii programate; decizii neprogramate. Deciziile programate au trei caracteristici: ele au un caracter repetitiv; sunt decizii de rutin; modul n care se iau este acelai de flecare dat. Deciziile neprogramate au urmtoarele caracteristici: ele se refer la situaii noi; sunt nestructurate; au implicaii de ordin financiar sau psihologic; pentru luarea lor, consumatorul nu dispune de o rutin anume.

3.2. Influene direct observabile asupra clientului factori demografici; factori economici; factori specifici mix-ului de marketing; factori situaionali. 17

Factori demografici La nivelul familiei/gospodriei: mrimea/categoria localitii de domiciliu; mediul de domiciliu (urban/rural); mrimea gospodriei; structura gospodriei dup sex i grupa de vrst; ocupaia capului de gospodrie; statutul de munc al capului de gospodrie; zona geografic/istoric de domiciliu etc. La nivel individual: grupa de vrst; nivelul de instruire; ocupaia; distribuia dup sex a consumatorilor; mrimea/categoria localitii de domiciliu; mediul de domiciliu (urban/rural); statutul matrimonial; statutul de munc; zona geografic/istoric de domiciliu etc.

Factori economici venitul personal al consumatorilor (considerat, de regul, ca medie lunar, n ara noastr); venitul total realizat de toi membrii gospodriei/familiei (considerat, de regul, ca medie lunar, n ara noastr); preurile produselor/serviciilor; salariul minim/mediu realizat la nivelul economiei naionale, sau la nivelul unor segmente de populaie (de exemplu, muncitorii din industrie); veniturile populaiei i structura acestora pe surse de provenien; cheltuielile populaiei i structura acestora pe destinaii (de exemplu, pentru cumprarea de mrfuri alimentare, sau nealimentare); produsul intern brut/net, considerat ca medie anual/locuitor; gradul de echipare a populaiei cu diferite bunuri de uz ndelungat; nivelul/valoarea autoconsumului unor produse sau servicii; rata inflaiei; indicii preurilor etc.

Factori specifici mixului de marketing sunt variabile care: depind de politica de produs, de pre, de distribuie i de politica promoional fiind urmrite reaciile consumatorilor la stimulii de pia. Factori situaionali Aceste influene sunt independente de caracteristicile produsului/serviciului sau ale consumatorului. Ele sunt nite elemente specifice momentului i locului n care se manifest comportamentul consumatorului. Influena acestor factori depinde: de momentul comunicrii de marketing, de momentul cumprrii i de momentul consumului.

18

3.3. Influene de natur endogen i exogen asupra comportamentului clientului Influene de natur endogen: percepia; motivaia; personalitatea; nvarea; atitudinea. Influene de natur exogen: familia; grupul de apartenen; grupul de referin; clasa social; cultura; subcultura.

Capitolul 4. Managementul relaiei cu clienii tiu cine eti, imi amintesc de tine. Te fac s vorbesti cu mine. i apoi, pentru c stiu ceva despre tine, ceea ce concurena mea nu tie, eu pot face pentru tine ceea ce ei nu reuesc - la nici un pre. Frederick Newell 4.1. Factorii care au condus la apariia Managementului relaiei cu clienii n momentul n care a aprut Internet-ul lumea s-a schimbat categoric, ntreaga lume inclusiv cea a afacerilor, acesta devenind azi o component indispensabil a afacerilor ce ofer multe posibiliti organizaiilor i mai cu seam multe oportuniti. este foarte important pentru o companie modern s aib un sistem prin care s scurteze timpul de reacie la solicitrile clienilor, oferind astfel suport i calitate serviciilor oferite.

n esen, Managementul relaiei cu clienii contribuie la mbuntirea relaiilor organizaiei cu clienii si. n cadrul acestor relaii, performana se obine innd cont de urmtoarele aspecte: satisfacerea clienilor interni i clienilor externi organizaiei; poziionarea clientului n mijlocul activitilor organizaiei; nelegrea nevoilor clienilor; tratarea preferenial (individual) a clienilor; perfecionarea comunicrii cu clienii; valoarea atribuit de ctre organizaie clienilor ei; fidelizarea clienilor. 19

Noiunea de Managementul relaiei cu clienii a devenit popular la mijlocul anilor '90. Filosofia MRC const n recunoaterea faptului c o relaie de lung durat cu clienii poate fi unul dintre cele mai importante atuuri ale unei organizaii, oferind avantaje competitive i de profitabilitate mbuntite. Piaa liber, diversificarea i globalizarea au stimulat o cretere dramatic a competiiei. Aceste realiti ale pieei au forat companiile s schimbe abordarea centrat pe produs ntr-o abordare centrat pe client. Prin trecerea de la piaa vnztorilor la cea a cumpartorilor, adesea n multe ramuri mrfurile nu mai sunt vndute, ci sunt cumprate activ de clieni. De aceea MRC ncearc s optimizeze legtura dintre partenerii de afaceri n folosul ambelor pri. 4.2. Definirea Managementului relaiei cu clienii (MRC) Tematica abordat de MRC este foarte vast i se afl la grania mai multor discipline clasice i moderne. Aceasta i confer un caracter interdisciplinar i complex. Potrivit Prof. Philip Kotler Managementul relaiei cu clienii: presupune gestionarea unor informaii detaliate despre clienii individuali i gestionarea atent a punctelor de contact cu acetia, n scopul maximizrii fidelitii. este procesul global de creare i ntreinere a unor relaii profitabile cu clienii, prin asigurarea unui grad superior de valoare i satisfacie pentru client. Concluzionnd, Managementul relaiei cu clienii presupune procesul de gestionare a informaiilor privind clienii precum i comunicarea cu acetia, efectul urmrit fiind creterea fidelitii lor.

Managementul relaiei cu clienii are trei componente: clienii; relaiile organizaiei cu clienii; managementul.

CLIEN

Clientul este singura surs de cretere a profitului firmei n prezent i viitor. Loialitatea clienilor este dificil de obinut sau de cumprat, MRC este centrat pe client, se bazeaz pe relaia pe termen lung cu clienii aducndu-le beneficii i valori auxiliare produsului vndut.

MRC

RELAIILE ORGANIZAIEI CU

20

Relaiile cu clienii relaia dintre organizaie i clienii si const n comunicarea bidirecional continu i interactiv. Relaia poate fi pe termen lung sau termen scurt, continu sau discret, repetitiv sau o singur dat. Relaia poate fi de atitudine sau de comportament. Dei clienii pot avea o atitudine pozitiv fa de organizaie i produsele acesteia, comportamentul de cumprare poate fi imprevizibil. MRC implic gestionarea acestor relaii astfel nct acestea s fie profitabile i reciproc avantajoase. Management MRC implic schimbri continue n cultura i procesele organizaiei. Colectarea informaiilor despre client, ofer avantaje organizaiei i oportuniti de pia. MRC necesit schimbri majore n gndirea i comportamentul angajailor i implicit al organizaiei. 4.3. Obiective ale Managementului relaiei cu clienii MRC necesit o serie de procese iniiale: 1. Identificarea clienilor: pentru a deservi i a aduga valoare clientului, organizaia trebuie s cunoasc sau s identifice clienii, interaciunea permanent fiind esenial. 2. Diferenierea clienilor: fiecare client are propria valoare a duratei de via din punctual de vedere al organizaiei, fiecare client impune cereri i necesiti personalizate. 3. Interaciunea cu clienii: cererile clienilor se modific n timp, din perspectiva MRC profitabilitatea i relaia cu clienii este foarte importan pentru organizaie. Din aceast cauz organizaia trebuie s adune informaii despre client permanent. A ine pasul cu nevoile i comportamentul clienilor este o aciune important dintr-un program MRC.. 4. Fidelizarea Trateaz fiecare client ca i cnd ar fi unic este motto-ul ntregului proces MRC. Prin procesul de personalizare, organizaia poate crete loialitatea clientului.

Obiectivele MRC sunt: creterea numrului de clieni, creterea meninerii i fidelizrii clientului prin intermediul unor strategii, politici i tehnologii; creterea feed-back-ului de la clieni; organizare intern mai simplificat (restrngerea fluxului de activitate, scurtarea timpilor unui ciclu de activiti precum i eliminarea fluxului informaional neproductiv); eficiena rspunsului la presiunile competitive i acumularea de avantaj competitiv; diferenierea pe baz de competitivitate n ceea ce privete superioritatea serviciului cu clienii.

21

4.4. Investiia MRC Investiia n MRC nu aduce beneficii materiale directe dup implementare. Organizaiile trebuie s investeasc n infrastructura IT: hardware, software precum i specialiti, far a se atepta recuperarea rapid a investiiei. MRC nu este o soluie rapid, nu este ieftin sau uor de implementat, mai mult de 2/3 din proiectele MRC au euat. Argumente care susin implementarea MRC, demonstrate din punct de vedere statistic: conform Principului Pareto, 20% din clienii organizaiei genereaz 80% din profitul su; n vnzrile industriale, exist o medie de 8-10 telefoane care se dau pentru a vinde ceva unui client nou, fa de 2-3 telefoane pentru a vinde acelai produs unui client actual, existent; costul atragerii unui nou client este de 5-10 ori mai mare dect cel al pstrrii unui client deja existent; o cretere de 5% a reteniei clienilor existeni, se traduce n 25% sau mai mult cretere a profitabilitii; probabilitatea ca un client s rmn fidel organizaiei variaz ntre 70-45%, funcie de gradul su de satisfacie; un client nemulumit va mprti experiena sa altor 8-10 persoane, spre deosebire de un client mulumit care va lauda organizaia doar altor trei persoane; insatisfacia este motivul pentru care 80% dintre clienii nemultumii migreaz spre concuren; doar 4% dintre clienii nemulumii fac o reclamaie, restul de 96% de clieni nemulumii prsind o organizaie far a face nici o plngere privind calitatea serviciilor sau produselor oferite. 4.5. Avantajele implementrii MRC pentru organizaii Un MRC bun va ajuta o companie s achiziioneze clieni noi, s-i serveasc clienii vechi, s creasc valoarea acestora din urm, s pstreze i s determine care clieni pot fi fidelizai i care din ei sunt interesai i de servicii mai complexe. MRC poate mbunti serviciul cu clienii prin facilitarea comunicrii cu acetia: cunoaterea clienilor; creterea eficienei interaciunii cu clienii prin toate canalele de comunicare; facilitarea colaborrii client-furnizor prin intermediul web-ului, reducnd astfel costurile necesare administrrii relaiilor cu clienii; oferirea de informaii legate de produs i de utilizarea acestuia, asisten tehnic pe website-uri care sunt accesibile n permanen, 24 de ore pe zi, timp de 7 zile pe sptmn; 22

Motivaii statistice privind implem

identificarea modului n care fiecare client definete calitatea i apoi crearea unei strategii de servicii pentru fiecare client bazat pe cerinele i ateptrile individuale ale acestuia; aflarea prerii clientului n urma unei achiziii i determinarea tendinelor de achiziionare a noi bunuri, a timpului de achiziionare i a frecvenei de cumprare; eficientizarea livrrii de produse/servicii; un mecanism de urmrire a punctelor de contact dintre un client i companie; face acest lucru ntr-o manier integrat, astfel nct toate resursele i tipurile de contact s fie incluse i toi utilizatorii sistemului s aib aceeai imagine cu privire la consumator, reducnd astfel riscul de confuzie; participarea la identificarea rapid a potenialelor probleme, nainte ca acestea s se ntmple; un mecanism prietenos pentru nregistrarea sesizrilor clienilor (sesizrile care nu ajung la companie nu pot fi rezolvate i devin o surs important de insatisfacie pentru client); un mecanism eficient de rezolvare a problemelor i reclamaiilor (reclamaii care sunt rezolvate rapid, crescnd astfel satisfacia clientului); un mecanism de administrare i programare a ntreinerii, reparrii i suportului continuu, mbuntind eficacitatea.

4.6. Cuantificarea Managementului relaiei cu clienii MRC este prevzut pentru construirea unor relaii de lung durat cu clienii care s genereze beneficii pe termen lung prin intermediul creterii satisfaciei clienilor i al reteniei. Una dintre cele mai dificile laturi ale proiectului MRC este definirea indicatorilor cu ajutorul crora sunt msurate efectele implementrii MRC. Multe companii aleg ROI (returul investiiei) ca unic factor, dei sistemele MRC msoar ROI doar ca un venit rezidual sau ca marj a profitului provenit de la implementarea tehnologiei MRC. Aceasta are ns doar o aplicabilitate limitat, deoarece nu ofer o analiz suficient care s serveasc la luarea de decizii. De asemenea, evalueaz problema doar din perspectiva afacerii i consider clientul doar ca o surs de venit, n timp ce MRC ROI ar trebui s le integreze pe amndou, att veniturile, ct i satisfacia clienilor. Un alt indicator financiar de succes este valoarea perioadei de via a clientului (CLV - customer lifetime value): - orientarea nu doar spre rezultatul potenial pe termen scurt obinut pe seama unui client ntr-o perioad, ci spre valoarea adus de relaia pe termen lung cu clientul respectiv. CLV este de obicei cu att mai mare, cu ct clienii sunt mai mulumii. Specialitii apeleaz la principiul 80/20, enunat de Vilfredo Pareto. Potrivit acestuia: 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze. Potrivit MRC acest principiu ar suna astfel: 80% din ncasri sunt generate de 20% din clieni sau 80% din afaceri se realizeaz cu 20% din clieni. Identificarea acestor 20%, se poate realiza prin cuantificarea clientului, respectiv CLV. Astfel se obine o difereniere/segmentare ntre clienii loiali/fideli i cei rentabili.

Capitolul 5. Tratarea reclamaiilor 5.1. Aspecte generale 23

Pentru o bun cunoatere a cerinelor clienilor n cadrul organizaiei trebuie s existe un proces eficace i eficient de tratare a reclamaiilor, de care pot beneficia organizaia i clienii si, reclamanii precum i alte pri interesate. SR ISO 10002:2005, definiia 3.2 reclamaie - exprimarea insatisfaciei, adresat unei organizaii, referitoare la produsele sale sau la procesul n sine de tratare a reclamaiilor, la care este ateptat n mod explicit sau implicit un rspuns sau o rezoluie. Informaiile care se obin prin procesul de tratare a reclamaiilor ajut la mbuntirea produselor i serviciilor contribuind la remedierea aspectelor care nu au acoperit n totalitate asteptrile clienilor. Atunci cnd reclamaiile sunt tratate corespunztor, rezultatul este o mbuntire a reputaiei organizaiei indiferent de mrime, localizare i sector de activitate. Organizaiile care sunt interesate i depun eforturi susinute privind satisfacerea clienilor pot opta pentru utilizarea standardului SR ISO 10002 : 2005 privind Managementul calitii; Satisfacia clientului precum i Liniile directoare pentru tratarea reclamaiilor n cadrul organizaiilor. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. n general un proces de tratare a reclamaiilor are n vedere urmtoarele aspecte: sporirea satisfaciei clientului prin crearea unui mediu orientat ctre client, care este deschis inclusiv reclamaiilor, rezolvarea oricrei reclamaii primite; implicarea i angajamentul managementului de vrf prin achiziia i utilizarea adecvat a resurselor; recunoaterea i rezolvarea nevoilor i ateptrilor reclamanilor; punerea la dispoziia reclamanilor a unui proces al reclamaiilor deschis, eficace i uor de utilizat; analizarea i evaluarea reclamaiilor pentru a mbunti calitatea produsului i a serviciului furnizat clientului; auditarea procesului de tratare a reclamaiilor; analizarea eficacitii i eficienei procesului de tratare a reclamaiilor.

5.2. Principiile tratrii reclamaiilor Pentru tratarea eficient a reclamaiilor, organizaiile trebuie s respecte urmtoarele principii: 1. Vizibilitate. Informaiile referitoare la modul i locul n care se poate formula o reclamaie trebuie fcute publice pentru clieni, personal i alte pri interesate. 2. Accesibilitate. Un proces de tratare a reclamaiilor trebuie s fie uor accesibil tuturor reclamanilor, s fie disponibile informaii privind formularea i rezolvarea reclamaiilor, formulate clar. Informaiile i asistena n formularea reclamaiei trebuie s fie disponibile, n aceeai limb sau format n care au fost oferite / furnizate produsele. 3. Capacitate de rspuns. Fiecare reclamant va trebui s primeasc imediat confirmarea de primire a reclamaiei. Reclamaiile trebuie tratate prompt, n concordan cu urgena lor. Organizaia trebuie s trateze reclamanii cu politee i s i in la curent cu evoluia reclamaiei lor n procesul de tratare a reclamaiilor. 4. Obiectivitate . Fiecare reclamaie trebuie tratat ntr-un mod echitabil, obiectiv i imparial n cadrul procesului de tratare a reclamaiilor. 5. Costuri. Accesul la procesul de tratare a reclamaiilor trebuie s fie gratuit pentru reclamant. 6. Confidenialitate . Procesul trebuie conceput astfel nct s protejeze identitatea reclamantului i a clientului, att ct este posibil n mod rezonabil. Acest aspect este foarte important pentru a evita mpiedicarea posibilelor reclamaii din partea persoanelor care se tem c furnizarea de detalii ar putea duce la neplceri sau discriminri. 7. Abordarea orientrii ctre client . Organizaia trebuie s adopte o abordare orientat ctre client, s fie deschis la feed-back i s demonstreze prin aciunile sale, implicare n rezolvarea reclamaiilor. 8. Responsabilitate . Organizaia trebuie s stabileasc clar responsabilitatea pentru aciunile i deciziile sale i raportarea acestora, privind tratarea reclamaiilor. 9. mbuntire continu. mbuntirea continu a procesului de tratare a reclamaiilor i a calitii produselor trebuie s devin un obiectiv permanent al organizaiei care dorete i i propune s rezolve reclamaiile clienilor . Pentru a fi n stare s trateze cu succes orice reclamaie, organizaia trebuie s planifice i s proiecteze un proces de tratare a reclamaiilor eficace i eficient pentru a crete loialitatea i satisfacia clientului ct i pentru a 24

mbunti calitatea produselor furnizate. Acest proces ar trebui s cuprind un set de activiti interrelaionate care funcioneaz armonios i utilizeaz resurse diverse de personal, de informaii, materiale, financiare i de infrastructur, pentru a se conforma politicii de tratare a reclamaiilor i a ndeplini obiectivele. Organizaia este necesar s si stabileasc o politic privind rezolvarea reclamaiilor explicit orientat ctre client. Politicile referitoare la calitate i tratarea reclamaiilor ar trebui puse de acord. Politica va fi disponibil i cunoscut de ntregul personal, clieni i alte pri interesate. Atunci cnd se stabilesc politica i obiectivele pentru procesul de tratare a reclamaiilor, ar trebui avui n vedere urmtorii factori: orice cerine legale i reglementate relevante; cerine financiare, operaionale i organizaionale; datele provenite de la clieni, personal i alte pri interesate. Pentru o bun desfurare a procesului de tratare a reclamaiilor, acesta trebuie planificat, proiectat, implementat, meninut i mbuntit continuu n conformitate cu politica organizaiei referitoare la tratarea reclamaiilor, iar aceast responsabilitate revine managerului de vrf ca i identificarea i alocarea resurselor de management necesare. Dup ce a fost desemnat managerul pentru tratarea reclamaiilor acestuia i revin urmtoarele responsabiliti privind: stabilirea unui proces de monitorizare, evaluare i raportare a performanei; raportarea referitoare la procesul de tratare a reclamaiilor ctre managementul de la vrf, cu recomandri de mbuntire; meninerea desfurrii eficace i eficiente a procesului de tratare a reclamaiilor, inclusiv recrutarea i instruirea personalului corespunztor, cerinele tehnologice, documentaia, stabilirea i respectarea termenelor int stabilite i alte cerine, i analizele procesului. Toi angajaii care vin n contact direct cu clienii trebuie s: s fie instruit n tratarea reclamaiilor, s se conformeze oricrei cerine de raportare privind tratarea reclamaiilor stabilite de organizaie, s trateze clienii n mod politicos i s rspund prompt la reclamaiile lor sau s-i ndrume ctre persoana adecvat, s prezinte aptitudini interpersonale i de comunicare bune. 5.3.Etapele procesului de tratare a reclamaiilor 1. Comunicarea. Informaiile privind procesul de tratare a reclamaiilor vor fie puse prompt la dispoziia clienilor, ntr-un limbaj clar, n formate accesibile tuturor. Exemple de astfel de informaii: unde pot fi fcute reclamaiile; cum pot fi fcute reclamaiile; informaiile care trebuie furnizate de reclamant (prin completarea unui formular); procesul de tratare a reclamaiilor; perioadele de timp asociate cu diferite faze din proces; opiunile reclamantului pentru remediere, inclusiv prin mijloace externe; cum poate obine reclamantul feedbackul privind stadiul reclamaiei. 2. Primirea reclamaiei. 3. Urmrirea reclamaiei. Reclamaia se va urmri de la primirea iniial, de-a lungul ntregului proces pn cnd reclamantul este satisfcut sau este luat decizia final. 4. Confirmarea de primire a reclamaiei imediat reclamantului (prin pot, telefon sau e-mail) de ctre reprezentantul organizaiei. 5. Evaluarea iniial a reclamaiei, dup primire, n raport cu criterii precum severitatea, implicaia asupra securitii, complexitatea, impactul i necesitatea i posibilitatea aciunii imediate. 6. Cercetarea reclamaiilor. Nivelul cercetrii ar trebui s fie proporional cu gravitatea, frecvena apariiei i severitatea reclamaiei. 25

7. Rspunsul la reclamaii. n cazul n care reclamaia nu poate fi rezolvat imediat, aceasta va fi tratat astfel nct s duc la o rezolvare eficace ct de curnd posibil. 8. Comunicarea deciziei. Decizia sau orice aciune ntreprins privind reclamaia, care este relevant pentru reclamant sau personalul implicat, va fi comunicat ndat ce decizia sau aciunea este luat. 9. nchiderea reclamaiei.Dac reclamantul accept soluia propus, atunci aceasta va fi ndeplinit i nregistrat. Dac reclamantul respinge soluia propus, reclamaia rmne deschis iar reclamantul va fi informat cu privire la alternativele pe care le are de a face recurs. n astfel de situaii, organizaia va continua s urmreasc evoluia reclamaiei pn cnd toate opiunile rezonabile de recurs (intern sau extern) sunt epuizate sau reclamantul este satisfcut. Monitorizarea procesului de tratare a reclamaiilor, se efectueaz dup cum reiese din tabelul urmtor: PERSONALUL MANAGERUL DE VRF ATRIBUII s defineasc obiectivele monitorizrii; s defineasc responsabilitile monitorizrii; s desfoare analize ale procesului de monitorizare s se asigure c mbuntirile sunt implementate. MANAGERUL PENTRU s stabileasc un proces de monitorizare, evaluare i TRATAREA raportare a performanei ; RECLAMAIILOR s raporteze managerului de vrf despre performanele evideniate n timpul analizelor procesului de tratare a reclamaiilor, astfel nct s poat fi fcute toate mbuntirile necesare. ALI MANAGERI n cadrul ariei lor de responsabilitate este IMPLICAI N ntreprins i nregistrat o monitorizare adecvat a procesului de RECLAMAII tratare a reclamaiilor; sunt ntreprinse i nregistrate aciuni corective n zona lor de responsabilitate i datele corespunztoare tratrii reclamaiilor sunt disponibile pentru analiza efectuat de managementul de la cel mai nalt nivel asupra procesului de monitorizare din zona lor de responsabilitate. 5.4. Performanele procesului de tratare a reclamaiilor Performanele procesului de tratare a reclamaiilor pot deveni maxime atunci cand se apeleaz la ncurajarea clienilor s comunice orice sugestie sau nemulumire legat de produsul achiziionat, inclusiv chestionarele de satisfacie a clientului . Se pot utiliza cteva formule n relaia cu clienii: Fii deschii la reclamaii (de exemplu: - "Satisfacia dumneavoastr este important pentru noi, v rugm s ne spunei dac nu suntei satisfcut - am dori s corectm."); Colectai i nregistrai reclamaiile cu ajutorul formularelor speciale care trebuie s cuprind informaii referitoare la client, descrierea produsului, problema constatat, dac se solicit rezolvarea problemei, data i semntura precum i lista eventualelor documente anexate; Confirmai reclamantului primirea reclamaiei, dac aceasta nu este primit personal (un telefon sau un email este suficient); Evaluai reclamaia pentru validitate, impactul posibil i cea mai indicat persoan pentru a o trata; Rezolvai ct de repede posibil, sau cercetai mai profund reclamaia i apoi luai o decizie despre ce este de fcut i acionai cu promptitudine; Informai clientul referitor la aciunile pe care intenionai s le ntreprindei pentru rezolvarea reclamaiei i evaluai rspunsul su; Atunci cnd ai fcut tot ce se putea face din punctul vostru de vedere pentru a rezolva reclamaia, anunai clientul i nregistrai rezultatul. Dac reclamaia nu este nc rezolvat spre satisfacia clientului, explicai decizia dumneavoastr i oferii orice alt aciune alternativ posibil;

26

Analizai n mod regulat reclamaiile pentru a stabili dac exist tendine sau lucruri evidente pe care le putei schimba sau corecta pentru a opri apariia reclamaiilor, a mbunti serviciul furnizat clientului sau a mri satisfacia acestuia. n situaia n care obiectul unei reclamaii l constituie un serviciu, procedurile de tratare a reclamaiilor ar trebui s se asigure c cei mpotriva crora s-au fcut reclamaii sunt tratai cu obiectivitate. Aceasta implic: informarea lor imediat i complet referitor la orice reclamaie privind performana lor; oferirea posibilitii de a explica circumstanele i acordarea sprijinului corespunztor; informarea lor privind derularea investigrii reclamaiei i a rezultatelor. Prin cultivarea unor relaii durabile cu clienii - se asigur, astfel, fidelizarea i transformarea lor n surse de profit pe toat durata vieii acestora. Crearea i ntrirea relaiilor cu cumprtorii, pstrarea clienilor respectivi, reprezint cea mai bun arm de aprare pentru organizaiile actuale n lupta concurenial, ntr-un mediu plin de riscuri. Kotler spune ntruna din lucrrile sale c firmele trebuie s se trezeasc la realitate i s neleag c au un nou ef: clientul ! CAPITOLUL 6. ETICA N RELAIA CU CLIENII Noiunea de etic are acelai neles cu cea de moral; ele au aceeai provenien; n latin, ca i n greaca veche, ele fac trimitere la obiceiurile, moravurile unei societi sau la tiina acestora. i totui, exist uneori percepii diferite asupra celor dou noiuni care, alturi de termenul deontologie, sintetizeaz o problematic de ordin moral a vieii i societii. Etica, reprezint un sistem de principii morale i de metode pentru aplicarea acestora. Etica n afaceri, reprezint un studiu sistematic al aspectelor morale cu care se confrunt domeniul afacerilor, industriei sau activitile, instituiile sau practicile i credinele relaionate acestora. Etica poate fi definit ca o reflecie sistematic asupra consecinelor morale ale deciziilor (poteniale daune pentru personalul din interiorul organizaiei ct i pentru persoanele din exteriorul acesteia). Dar a fi etic nu nseamn o obligaie; etica este raional, nu o impunere extern. A fi etic nseamn s respeci anumite valori, care nu reprezint altceva dect binele oamenilor i anumite principii morale. 6.1. Principiile etice folosite n afaceri Supunerea n faa legii, att n privina literei, ct i a spiritului ei. S se spun adevrul. S se arate respect pentru oameni.

Utilizarea i respectarea Regulii de aur"(tratarea indivizilor corect i cinstit, aa cum managerii ar dori s fie tratat afacerea dac aceasta ar fi un individ). nainte de orice s nu pgubeti pe cineva, s nu faci ru (linia de baz a oricrei considerri etice i totodat una uor de aplicat n afaceri). Participarea activ fr paternalism (nvarea privind nevoile interesailor relevani, mai mult dect deciderea a ceea ce este mai bine pentru ei). Totdeauna s acionezi cnd ai responsabilitate. Managerii au responsabilitatea de a iniia o aciune sau de a lua o decizie de cte ori au capacitatea sau resursele de a proceda aa, sau oricnd cei apropiai sunt n nevoie i managerul este singurul care poate oferi ajutor. Pentru a ctiga popularitate pentru organizaie: Este de dorit s se evite conversaia pe teme de religie, politic, decese, handicapuri i rase. Dac se discut teme de actualitate, asigurai-v c suntei la curent cu tirile cele mai noi. ntr-o discuie n grup, asigurai-v c i cunoatei pe toi interlocutorii, nainte de a face afirmaii despre incompetena persoanei X sau Y. O discuie despre o afacere nu se ncepe niciodat n mod direct. La o ntlnire de afaceri nu v putei prezenta cu un tonus sczut. 27

 ntr-un mediu de afaceri este bine s fii ntotdeauna n gard cnd conversai. Nu facei afirmaii care ar putea fi folosite mai trziu mpotriva firmei dumneavoastr, nici mcar n glum. Dac vi se confeseaz un partener despre clieni pretenioi sau plictisitori, nu rspundei exemplificnd cu clienii dumneavoastr, care corespund unor asemenea caracterizri. Discuia serioas de afaceri nu trebuie amestecat cu o conversaie uoar dect la nceputul i sfritul primei discuii. Trecei la conversaii uoare numai atunci cnd scopul ntlnirii de afaceri a fost atins (contractul semnat i parafat). Desfurarea unui program de monitorizare a climatului etic din organizaie necesit nelegerea urmtoarelor aspecte: recunoaterea implicaiilor etice asupra problemelor cu care se confrunt; examinarea cu obiectivitate a dilemelor etice i aplicarea unei reflecii corespunztoare pentru rezolvarea lor; corectarea practicilor incorecte care nu au fost recunoscute anterior sau care au fost ignorate; abordarea cu tact a dilemelor etice, innd cont c acestea ar putea afecta relaiile interpersonale; mediatizarea necesitii de a aplica principiile etice la toate nivelurile organizaiei. 6.2. Atribute ale respectrii standardelor etice de ctre personalul organizaiei O politic orientat spre respectarea standardelor etice i pentru creterea disponibilitii membrilor organizaiei n implicarea n acest domeniu are urmtoarele atribute: Abordarea problemelor-cheie ale eticii (sunt abordate att problemele generale ct i problemele de natur situaional relevante pentru organizaie?) Sistemul etic (aceast politic ghideaz organizaia astfel nct aceasta s opereze n cadrul unui sitem etic?) Autocorecia (politica conduce schimbarea, ncurajeaz, sprijin documentarea, furnizeaz rezerve pentru sistem n scopul schimbrii?) Abiliti/competene etice (sunt specificate n fia posturilor abilitile/competenele/cunotinele etice necesare membrilor organizaiei) Deschidere/Transparen (poate oricine, n funcie de competena sa, s conteste sau s discute aspectele etice ale unei decizii fr teama de a suporta sanciuni?) Acces (poate oricine, n funcie de competena sa, s aib acces la sistemul de etic al organizaiei n scopul unei revizuiri speciale a unor aspecte fr teama de a suporta sanciuni?) Participare (este respectat i utilizat sistemul etic de ctre toi membrii organizaiei?) Eficien (contribuie acest sistem la eficiena i creterea performanei organizaiei?) n cadrul pregtirii noilor angajai n privina unui comportament etic se vor urmri: Specificare clar i concis din partea superiorului, a cerinelor de comportament etic din partea tuturor salariailor, Elaborarea de coduri de etic, regulamente de ordine interioar, reguli i proceduri n cadrul crora trebuie s se desfoare activitatea i impunerea de penaliti pentru cazurile n care nu s-au respectat, Stabilirea practicilor etice n cadrul organizaiei, care sunt cele mai des ntlnite dileme n interiorul organizaiei: conflictele de interese, cadourile sau favorurile, informaiile care pot sau nu s fie furnizate; mputernicirea angajailor de a avea iniiativa, la nivelul ierarhic de care aparin, n obiectivele organizaiei i n promovarea valorilor, fapt ce reprezint o dimensiune etic a climatului de lucru. Un pas important i uor de fcut n instruirea personalului care lucreaz direct cu clienii, l reprezint respectarea urmtoarelor aspecte elementare privind eticheta i comportamentul n afaceri. Salutul. ntmpinarea clientului, cu un salut profesional dar cald i firesc are rolul de a crea o relaie de la om la om, ntre cel care vinde i client. Salutul nu trebuie s trdeze lips de preuire. Salutul nu trebuie uitat nici la plecare. Chiar dac nu a cumprat nimic, clientului trebuie s i fie urat o zi bun i invitat generic alt dat; nu cost nimic i las clientului o impresie plcut, care-l ndeamn s mai revin, 28

aducnd un potenial profit. Arta conversaiei. O voce cultivat trebuie: S nu aib un puternic accent regional; S foloseasc numai formule gramaticale corecte; S nu foloseasc porecle peiorative niciodat; S pronune toate cuvintele corect; S nu foloseasc argoul obinuit, s nu se nceap fiecare propoziie cu deci", Nu se vor folosi exprimri ca: h, na, aha, n semn de acord sau dezacord. Zmbetul. Un proverb chinezesc spune c, un zmbet cumpr totul i nu cost nimic". Nimeni nu-i destul de bogat nct s renune la el i nimeni nu-i destul de ru nct s nu-l merite. Zmbetul destinde, convinge i dezarmeaz clientul. O figur acr i chinuit ca i arogana gratuit, resping orice client. Adresa i numele clienilor. Experiena afacerilor de succes care au ales implementarea Managementului relaiei cu clienii, arat importana unei baze de date cu numele i adresa principalilor clieni.Clienilor importani li se trimit atenii i felicitri de srbtori sau la diverse alte ocazii speciale. Este o cale simpl i puin costisitoare de fidelizare a clientului, n cel mai profund spirit al marketingului. Adevrul i maniera de a informa. Cea mai important component a imaginii de firm i de marc este credibilitatea i, pe termen lung, efortul de a spune clienilor numai ceea ce vrem s aud, este nu numai inutil, ci i duntor. inuta de afaceri. Exist o infinitate de moduri de a te mbrca i multe dintre ele se nva numai prin experien personal i observarea atent a ceea ce este bine, n opoziie cu ceea ce este inadecvat. Mediile de afaceri cele mai conservatoare i pretenioase sunt cele bancare i de asigurri. Spaiul personal. De la o ras la alta, de la o etnie la alta i n general, de la o cultur la alta, distana personal accesibil partenerului de afaceri variaz destul de mult. Americanii, suedezii i englezii, de pild, au nevoie de distan personal mai mare de 60 cm, n timp ce arabii, japonezii sau sud-americanii, prefer un spaiu personal mult mai restrns. Spaiul personal al partenerului trebuie respectat, n afaceri ca i n diplomaie. Cnd trebuie s concediezi pe cineva. Una dintre cele mai grele sarcini din lumea afacerilor este de a aduce la cunotina cuiva, c el sau ea este concediat sau dat afar". Pentru proprii ti oameni, trebuie s o faci personal. A concedia pe cineva este un lucru foarte dificil i neplcut, chiar dac persoana este incompetent. Este bine s se evite orice prezen strin posibil cnd primete o asemenea veste. Vestea proast se spune n particular, chiar de la nceputul discuiei. Cnd faci pe cineva s atepte. Cnd eti nevoit s faci o persoan cu care ai ntlnire s atepte, iei afar din birou i salut-l, cere-i scuze i explic-i motivul pentru care ntrzii. Cartea de vizit i ecusonul. Cartea de vizit este o reclam de buzunar. Ecusonul poate vorbi despre dumneavoastr i despre afacerile firmei, n diverse ocazii, contacte i relaii publice. Convorbirile telefonice. Nu trebuie s nchizi telefonul dac discuia nu este productiv. A ncheia o conversaie fr s-l insuli pe cel care te-a sunat este o art a rafinamentului i a diplomaiei. Forma potrivit a unei scrisori de afaceri. O bun scrisoare de afaceri trebuie s fie scurt, ngrijit, cinstit, simpl i prompt; primul paragraf din scrisoare relev clar scopul acesteia, se scrie simplu, interesant i nu exagerat ncercnd s convingi destinatarul pentru c poate scdea credibilitatea. Cadoul i mita. Cadoul poate fi o tehnic promoional i un element de protocol, iar mita poate fi o tactic de negociere. Scopul lor poate fi atragerea de simpatie, dar i slbirea rezistenei psihologice a adversarului, n negocieri. S-a constatat c, atunci cnd ateniile", depesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar prea mici pentru a deveni mit. Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia rencepe s fie acceptat. Pragul depinde de demnitate, onestitate, avere i gradul de risc. Ordinea i curenia. Vecintatea imediat, ambiana, ordinea, curenia i condiiile de microclimat din interiorul magazinelor i sediilor firmelor sunt asimilate de clieni cu corectitudinea, priceperea n afaceri i grija pentru clientel. Respectarea contractelor i angajamentelor. A nu se respecta un contract nseamn deja a pierde o parte din credibilitate. Partenerii devin mai reticeni, mai prudeni. El implic imaginea, reputaia i credibilitatea care, cost" bani muli pentru a fi refcute. 29

Scrisoarea de prezentare a firmei. Rolul ei este de regul, acela de iniiere a unei relaii de afaceri. n principiu aceasta trebuie s cuprind: un preambul scurt i sincer asupra motivaiilor care au condus la propunerea fcut posibilului partener de afaceri; o scurt descriere a trecutului i experienei firmei; o carte de vizit, o brour cu date i imagini asupra reuitelor firmei sau produsului pe care-l oferii; o list a ofertelor de produse i servicii,; o argumentaie pertinent asupra avantajelor pe care le va avea partenerul din afacerea pe care o propunei; meniuni sumare asupra condiiilor de pre, de livrare, care pot fi precizate nainte de negocierea propriu-zis cu eventualul partener. secretul scrisorilor de prezentare st n maniera n care sunt exprimate sentimente i atitudini personale i n modul n care este mgulit vanitatea persoanei creia i este adresat.O scrisoare de prezentare trebuie s se deosebeasc printr-un element pozitiv i original de altele, trimise de alii, ctre acelai destinatar. Astfel, ea are mai multe anse s fie remarcat i reinut. 6.3. Valori i antivalori n etic

30

NIVELURI 1. Etica n general 2. Etica profesional a conductorilor i salariailor

3. Etica la nivelul ntreprinderii

4. Etic i strategie

VALORI ACCEPTATE cinste, loialitate, adevr toleran, rigoare, respect pentru ceilali, pentru munca altora. satisfacerea clientelei; respectarea colegilor, a regulilor i secretelor firmei; relaii ierarhice normale; cooperare, transparen, spirit de echip. ierarhie bazat pe competen; reguli clare, practici echitabile, remunerare just i stimulativ, informare, participare, motivare, mprire a succesului (profitului) ntre participani; cutarea competitivitii, a calitii. Strategii de competitivitate pe termen lung bazate pe: eforturi de progres; riscuri calculate; investiii, cercetare-dezvoltare, formare i perfecionare a personalului, inovare, comunicare. transparen,justiie; liberalizare; ajutor acordat persoanelor (nu firmelor) afectate de recesiuni sau crize. informare; asigurarea cadrului unei competitiviti reale; responsabilitate social. consilierea clienilor n direcia unei gestiuni corecte; realizarea unui audit al eticii bancare.

ANTIVALORI, INTERDICII a nela, fura. a-i trda promisiunile, a cuta rzbunarea. A nclca: regulile de drept; confidenialitatea informaiilor; libertatea celorlali.

nepotismul, discriminrile de orice fel; abuzul de putere; climatul despotic, autoritar, abuziv; violarea regulilor interne; a se evita sau a se detecta i gestiona conflictele de interese.

5. Etica pieei

6. Etica la nivel guvernamental

7. Etica n domeniul bancar

8. Etica n relaiile de afaceri

respectarea cuvntului dat, punctualitatea; cooperarea furnizor-client n scopul obinerii unor avanteje reciproce.

A se evita strategiile bazate pe: marketing abuziv; avantaje mrunte i efemere; beneficii pe termen scurt; coaliii i corupie; privilegii oferite unor persoane; imobilitate. A se elimina: violena, intimidarea; frauda, corupia; privilegiile, monopolurile; practicile antisociale. A se elimina: barierele de intrare pe pia; competitivitatea subvenionat; comisioanele acordate partidelor politice; susinerea firmelor falimentare. A se evita : acordarea de credite unor firme sau persoane nesolvabile; reprezentarea unor ageni economici cu o imagine deteriorat din punct de vedere etic. A se evita: antajul; negocierea "la un pahar"; avantajele personale oferite de ncheierea unei afaceri etc.

6.4. Etica n interiorul organizaiei Dimensiunile eticii organizaiei sunt: etica personal; 31

etica indivizilor ca membri ai organizaiei (atingerea scopurilor respectnd regulile interne); etica organizaiei (reguli, obiceiuri, norme n atingerea scopurilor); etica ntreprinderii n relaiile sale cu mediul exterior (furnizori, clieni, concureni, mass-media, societatea n ansamblul su, mediul natural).

Un manager are rolul de practicant i susintor al eticii n organizaie i prin urmare se impune s: Ajute colaboratorii s cunoasc scopul, sensul muncii; Elimine condiiile care i fac pe ceilali s acioneze n mod egoist sau imoral; Descopere necesitile reale ale colaboratorilor si i s i ajute s i le satisfac; S nu-i ascund greelile ci s le recunoasc, corecteze i s i cear scuze; Influeneze comportamentul celorlali prin exemplul personal; Respecte demnitatea colaboratorilor; i exercite autoritatea fr concesii, dar n mod corect etc. Pentru a ncuraja etica, n domeniul gestiunii resurselor umane, managerii au urmtoarele atribuii cum ar fi: Recrutarea n posturi sensibil legate de etic a unor persoane cu experien care s aib noiuni clare despre ce activiti sau aciuni se pot practica normal din punct de vedere etic; Recrutarea unor oameni fr ambiii personale deoarece ambiia excesiv poate motiva salariaii s ncalce legea i s ignore constrngerile legate de etic; ncurajarea ncrederii n sine i a loialitii depline care s i ajute pe salariai s se simt bine atunci cnd se pun probleme de etic sau legalitate la nivelul firmei; Creterea contactelor dintre personal i conductori, ncurajarea comunicrii; Dispunerea sarcinilor de serviciu astfel nct angajatii s fie motivai i s se simt apreciai i respectai; Adoptarea unor criterii de premiere n funcie de performane; Stabilirea unor pedepse moderate, dar dese, atunci cnd este cazul; deoarece sunt mult mai eficiente dect cele dure i rare.

6.4.1. Instituionalizarea eticii n organizaie Pentru a ridica nivelul etic al organizaiei, etica trebuie instituionalizat, mpletit cu obiectul de activitate al acesteia. Aceasta se poate realiza prin: 1. Politic specific a companiei sau un cod etic . 2. Un comitet de etic format din membrii consiliului director. 3. Un program de dezvoltare managerial n care este inclus etica. Codurile etice ale companiei sunt cele mai simple mijloace de instituiona lizare a eticii. Organizaiile cele mai responsabile ncurajeaz i sprijin comportamentul etic n interiorul lor i n relaiile cu exteriorul. Existena unui cod de etic poate reflecta un cult al acesteia pentru preuirea i recompensarea conduitei etice. Exist coduri care reprezint doar cteva afirmaii de politic general care fixeaz un anumit comportament etic pentru toi angajaii,altele conin reguli stabilite n detaliu pentru un comportament adecvat n afaceri . Simplitatea este una din caracteristicile unui cod etic bun; cu ct el este mai complicat, cu att el poate avea un efect contrar celui scontat. Implementarea eticii ntr-o organizaie prin codul de etic necesit procese precum: Pregtirea angajailor pentru identifica anumite situaii dificile din punct de vedere etic i pentru a aplica prevederile codului de etic; 32

 Urmrirea comportamentului angajailor; Evaluarea proceselor de decizie i a rezultatelor sub aspectul etic; Folosirea unui sistem de msuri care rspltesc comportamentul corect i-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelor. n prezent, instrumentul principal al eticii este transparena care poate asigura organizaiei avantaj competitiv iar managerilor le revine sarcina de a alege modelul potrivit n ceea ce privete codul de etic pentru a stabili relaii din ce n ce mai performante cu clienii actuali precum i cu cei poteniali, pentru c doar prin astfel de relaii se pot asigura beneficii importante organizaiilor.

33