Sunteți pe pagina 1din 58

INTRODUCERE

Timp de treizeci de ani (din 1990), Internet-ul a fost o reţea de calculatoare fără specific
comercial, finanţată de guvernul S.U.A. şi considerată a fi un instrument modern, destinat facilitării
activităţii de cercetare. Pe la mijlocul anilor 80, National Science Foundation a creat o reţea cu
posibilităţi de transmisie de mare viteza, ceea ce a permis celorlalte reţele să fie conectate la
Internet. Până în 1991, a fost riguros respectată regula conform căreia reţelele de calculatoare nu
erau folosite în scop comercial. Abandonarea acestei reguli a condus la crearea World Wide Web.
Foarte rapid a fost remarcat enormul potenţial adus în dezvoltarea unei afaceri prin
transformarea sa într-o parte integrantă dintr-o reţea şi au apărut noi idei de utilizare a acesteia. Au
apărut noi concepte, cum ar fi cel de afacere electronica (eBusiness) sau comerţ electronic
(eCommerce), ca fiind alternative electronice ale modului tradiţional de a face afaceri sau comerţ.
Comerţul electronic a fost definit pur şi simplu prin cumpărarea şi vânzarea de informaţii, produse şi
servicii prin intermediul unei reţele de tip Internet.
Afacerile electronice nu sunt doar o modă; ele reprezintă o abordare revoluţionara a
conceptului de a “face” afaceri. Apar modificări în modul în care este utilizată informaţia, în care se
contactează clienţii, furnizorii şi angajaţii, în marketing, în modul de promovare etc.
Soluţiile pentru eBusiness trebuie să facă faţă cu succes unor noi provocări, cum ar fi:
- definirea de noi modele pentru funcţionarea unei afaceri;
- posibilitatea de a lucra în reţele foarte diversificate din punct de vedere fizic –B2B
(business-to-business);
- necesitatea de a individualiza consumatorul – B2C (business-to-customer);
- asigurarea securităţii tranzacţiilor atât în cazul B2B, cât si în cazul B2C.
O întreprindere virtuala este o întreprindere realizata în cyberspace (spaţiu cibernetic). Toţi
întreprinzătorii care doresc să fie prezenţi într-un mod semnificativ în comunitatea globală
informaţionala vor trebui să ştie să se deplaseze şi să opereze în acest mediu. Sunt două aspecte
importante, legate de o întreprindere virtuala: primul constă în cunoştinţe şi în abilitatea tehnică de a
opera în cyberspace-ul care există deja şi se dezvoltă continuu; al doilea constă în pregătirea
personalului pentru a lucra în realitatea virtuală.
2

MOTTO

„Orice afacere trebuie privită din punctul de vedere al rezultatului final, adică prin prisma
CLIENTULUI … Succesul unei afaceri nu este determinat de firmă, ci de CLIENT.”

PETER DRUCKER

Capitolul 1

Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afaceri

1.1. Definirea conceptului CRM

Ultima abordare de succes a CRM-ului (Customer Relationship Management) reprezintă o


demonstraţie efectiva a noii modalităţi de relaţionare cu clientul. Scopul acesteia este de a recrea
situaţia din micile magazine de cartier de acum câţiva zeci de ani, în care vânzătorul îşi ştia clienţii
după ambele nume, le cunoştea preferinţele şi îşi găsea timp să stea de vorba cu ei, nu neapărat
despre afaceri.
CRM constă în aceeaşi abordare individualizată a relaţiilor cu clienţii, care, însă, datorită
modernei tehnologii a informaţiei va reuşi stabilirea de relaţii “prieteneşti” cu un număr
incomparabil mai mare de clienţi.
CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua invenţie, ci ca o utilizare eficientă
a noilor tehnologii ale informaţiei în afaceri.
Activitatea desfăşurată în reţelele de tip WWW se caracterizează, mai ales, prin viteza la
nivel electronic, la care se raportează toate celelalte domenii tradiţionale din comerţ, cum ar fi
producţia, transportul si toata logistica. Uşurinţa cu care poate fi creată o cerere, poate deveni o
ameninţare, dacă nu se poate obţine cu aceeaşi rapiditate o producţie sporită sau posibilitatea de a
livra comenzile la timp, din cauza unei deficienţe în sistemul de livrare. În cazul marilor companii,

2
3
se pare că cea mai sigura soluţie ar fi tratarea eBusiness ca şi cum ar fi unul din propriile lor canale
de distribuţie, în timp ce îşi continuă afacerile în mod tradiţional pe celelalte canale.
Fără nici o îndoială, dezvoltarea în diferite forme a comerţului electronic va contribui la
explorarea şi accelerarea procesului de globalizare a economiei şi, în special, la globalizarea
comerţului. Acest lucru va duce la crearea unui sistem universal coerent, de funcţionare în noul
mediu, sistem ce va trebui să acopere toate aspectele societăţii: cel economic, legal, financiar, de
siguranţă, responsabilitate şi de protecţie a proprietăţii.
Un fenomen important - care va avea o influenţă semnificativa asupra dezvoltării gobale a
pieţei virtuale – constă în dispariţia multor mediatori, cum ar fi tot felul de agenţi, dealeri sau
brokeri. În următoarea fază a relaţiilor client-furnizor, cumpărătorul va “dicta” direct producătorilor
ce să producă. Se prevede apariţia unor info-mediatori a căror meserie va consta în abordarea
clienţilor-participanţi într-o anumita comunitate virtuală şi care se vor asigura că, oricând, clientul
va găsi pe propriul ecran al calculatorului toate informaţiile pe care şi le doreşte. Funcţia acestor
info-mediatori va fi preluată de aşa-numiţii agenţi inteligenţi - un software foarte sofisticat, bazat pe
inteligenta artificială. Un astfel de program va analiza site-urile vizitate până la un anumit moment
de client, iar rezultatul analizei va deveni baza determinării “profilului clientului”. Pornind de la
aceasta, va fi estimată/prezisă dorinţa clientului de a obţine diferite informaţii în legătură cu produse
si servicii. Managementul relaţiilor cu clienţii (CRM= Customer Relationship Management) s-
a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme şi se bazează pe
crearea si dezvoltarea unor relaţii personalizate cu clienţii în scopul creşterii profitabilităţii
acestora. O strategie de tip CRM permite unei firme o adaptare rapidă a comportamentului
organizaţional la schimbările apărute pe piaţă şi astfel firma va putea satisface mult mai bine
doleanţele si exigenţele clienţilor săi.

CRM nu
înseamnă
doar să
zâmbeşti
clienţilor…

…ci să-i
determini pe
clienţi să-ţi
zâmbească! 3
4

Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucereşti un client
decât sa menţii unul existent”, în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind costurile
implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15
ori mai mari in funcţie de ramură şi produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent.
Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:
Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfăşurării
afacerilor. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un producător la altul. Astfel s-a
impus fidelizarea clientului prin diferite acţiuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se
ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promoţionale, reduceri de preţ, puncte de fidelitate etc. In
ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategii care determină entuziasmul clientului
care poate fi provocat prin oferte surprinzătoare adresate acestuia şi care generează împărtăşirea
entuziasmului său in grupurile sale de referinţă.

III

II
Entuziasmul clienţilor

I Fidelizarea clienţilor

Satisfacerea clienţilor

Figura 1.1. Etapele abordării clienţilor din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinată de recunoaşterea faptului că relaţiile


personalizate cu clienţii reprezintă unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea
unui sistem informatic care să gestioneze aceste relaţii individualizate determină un avantaj
competitiv materializat în creşterea gradului de fidelizare şi retenţie a clienţilor.
Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potenţialilor clienţi, atragerea
acestora printr-o ofertă deosebită, observarea nevoilor acestora şi rezolvarea lor astfel încât clienţii
sa fie entuziasmaţi. Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor dar
constată că şi concurenţii procedează la fel. Rezultatul constă într-o lipsă totală de diferenţiere, în

4
5
loc de competitivitatea aşteptată. Gregory Carpentier într-un articol „Changer les regles du jeu”1
publicat in revista „Les Echos” este de părere că trebuie aplicată o strategie CRM în acest context.
Înainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie
să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt rezultatul unui proces de învăţare. Obiectivul unei
strategii CRM este de a adapta firma la exigenţele clienţilor astfel încât acest proces de învăţare sa
se efectueze în profitul firmelor. Dacă scopul „jocului” rămâne satisfacerea şi fidelizarea clienţilor,
rolul unei strategii CRM este de a redefini continuu regulile „jocului”.
Jean Marc Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client”2 este de părere că o firmă trebuie să-şi
concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii care merită relaţii personalizate şi într-o mai mică
măsură pe clienţii adepţi ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie să le fie recunoscut
dreptul de a frecventa o marca concurenta. Cât despre clienţii ocazionali aceştia nu merită decât un
tratament de genul unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii.
Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces ce se derulează în 4 etape şi
care se bazează pe dezvoltarea relaţiilor cu clienţii3:

STADIUL 1 STADIUL 2
Culegerea şi prelucrarea
Elaborarea şi actualizarea
datelor despre comportamentul
continuă a profilului nevoilor şi
clienţilor şi veniturile generate
exigenţelor clienţilor
de aceştia în trecut

STADIUL 4 STADIUL 3
Asigurarea corelării activităţii Adaptarea şi îmbunătăţirea
personalului angajat în celelalte permanentă a serviciilor oferite
trei stadii clienţilor

Figura 1.2. Procesul de management al relaţiilor cu clienţii

Elementul de legătură în dezvoltarea unor bune relaţii cu clienţii este reprezentat de


informaţii –atât datele interne, cât şi cele externe referitoare la clienţi. Dezvoltarea tehnologiei
informaţiei şi disponibilitatea instrumentelor informaţionale au constituit un impuls extraordinar

1
www.les_echos.fr
2
J. M. Lehu – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996
3
M. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of
CRM”, Amacom, April 2001
5
6
pentru CRM în cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie
„dominată de tehnologie”.

1.2. Orientarea firmelor spre client- tendinţă majora în afacerile actuale

Orientarea deschisă şi sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care
managementul deschide poarta succesului. În afaceri există numai două cai de a crea şi susţine
performanţa superioară pe termen lung: o excepţională grijă faţă de client şi o inovare constantă.
O firmă care adoptă conceptul de management ca filozofie vede în potenţialii clienţi principala forţă
conducătoare din spatele activităţii sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă reuşeşte
să satisfacă nevoile acestuia. În economia de piaţă cumpărătorii pot să aleagă ce, când şi de unde să
cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în atragerea
consumatorilor, punctul de plecare logic pentru orice firmă este să identifice ceea ce vor clienţii şi
apoi să încerce să îndeplinească aceste cerinţe într-un mod mai eficient decât concurenţa. Pe termen
lung, o companie trebuie să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să scoată bani din aceasta. Cu cât
oferta firmei se sincronizează mai bine cu cerinţele, preferinţele şi dorinţele consumatorilor, cu atât
aceştia sunt dispuşi să plătească mai mult, generând profit pentru întreprindere. Ca urmare,
managementul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea şi păstra consumatori
profitabili.
Crearea de clienţi presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de afaceri pentru a
reacţiona la schimbările ce survin în nevoile potenţialilor consumatori, astfel încât aceştia să devină
clienţi fideli.
Păstrarea clienţilor se referă la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evită
ameninţările la adresa bazei de clienţi, fie din cauza schimbărilor apărute în nevoile acestora, fie din
cauza schimbărilor apărute în rândul concurenţei. Clienţii profitabili ai firmei sunt cei care aduc
venituri ce depăşesc costurile de producţie ale acesteia. Firmele trebuie să-şi axeze, concentreze
activitatea pe afaceri profitabile, şi nu pe atragerea de clienţi cu orice preţ.
Orientarea către client se întâlneşte în cazurile în care firmele sunt preocupate să afle care
sunt nevoile clienţilor lor. În multe cazuri, firmele sunt preocupate de producţie şi procesele
tehnologice aferente, nereuşind să sesizeze că nevoile clienţilor s-au modificat şi că produsele lor nu
mai corespund acelor nevoi. În aceste situaţii se creează oportunitatea pentru concurenţă să intre pe
piaţă şi să ofere produse şi servicii care să satisfacă mai bine acele nevoi, companiile în cauză
întâmpinând greutăţi tot mai mari cu vânzarea produselor.Fără un marketing orientat spre rezultate,
6
7
compania nu ar câstiga noi consumatori şi, după un timp destul de scurt, ar începe să-i piardă şi pe
cei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele managerilor de stil vechi, dacă reuşeşti să câştigi
un consumator când acesta este tănăr, l-ai câştigat pe viaţă. Iată un gând reconfortant, dar deloc
adevărat.
Preferinţele sunt perisabile, mai ales în zilele noastre. Dacă nu apari cu modalităţi noi de a
recrea sau de a restabili preferinţa respectivă, de a revinde oamenilor produsul tău, clienţii vor
dispărea şi curând vei dispărea şi tu.
Având în vedere ca relaţiile de afaceri sunt, în primul rând, relaţii interumane, orientarea
către rezolvarea problemelor clienţilor reprezintă soluţia desfăşurării unei activităţi profitabile. În
acest sens, important este ca nu numai departamentul de management al companiei, ci întregul
personal al firmei să aibă o mentalitate, o "cultura managerială" al cărei sens să o constituie
satisfacerea consumatorului. Tot ceea ce li se întâmplă consumatorilor şi tot ceea ce fac aceştia ar
trebui să afecteze deciziile de management. Dacă ignoraţi chiar şi numai o singură informaţie
potenţial valoroasă referitoare la consumatori, risipiţi banii.
Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirma că "dacă nu te gândeşti la client, înseamnă că
nu gândeşti deloc". Fiecare salariat este în masura să influenţeze pozitiv sau negativ percepţiile şi
preferinţele clientului: economistul care expediază clienţilor facturi criptice, telefonista care face
legături greşite. Ca urmare, un rol important revine angajaţilor aflaţi în contact direct
permanent cu clienţii: vânzători, portari, personalul din activitatea de "service" etc. Avand la bază o
mentalitate, o "cultura managerială", personalul unei firme poate să transforme la un moment dat o
problema "aparentă" într-o oportunitate sau avantaj pe piaţă.
În afacerile actuale o tendinţă majoră o constituie orientarea firmelor spre client. Orientarea
spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se întemeieze pe grija de a-i îndeplini
acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un client intern sau extern, indiferent dacă este vorba
de sectorul public sau de o organizaţie non profit 4. Acest lucru ar trebui să însemne că în tot ceea ce
se face –stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, participarea la întâlniri sau discuţii cu
conducerea – să se aibă in vedere solicitările şi pretenţiile clienţilor.
Teoria de la baza orientării spre client spune ca acesta abordare ar trebui să domine în orice
organizaţie. La drept vorbind, servirea clienţilor este raţiunea pentru care exista organizaţiile, sau
măcar o parte din acestea.
Ca să-şi respecte promisiunile făcute clienţilor, organizaţia şi conducerea ei trebuie sa adopte
o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de exigenţele acestuia. Organizaţiile
4
A. Olaru – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2003
7
8
care procedează astfel au mai mari şanse să supravieţuiască in perioadele dificile şi să prospere în
perioadele de creştere. De exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning
Institute (Institutul de Planificare Strategica), ne arată că organizaţiile care ajung să fie apreciate din
punctul de vedere al serviciilor de înaltă calitate oferite clienţilor şi-au mărit cota de piaţă rapid şi au
obţinut profituri semnificativ mai mari decât concurenţii cotaţi mai slab. Mai mult, studiul a arătat că
pierderea a 2/3 dintre clienţii companiilor a fost cauzată de indiferenţa faţă de aceştia, manifestată în
mai multe feluri; numai 9% dintre clienţi si-au ales alţi furnizori din cauza preţurilor mai mici
oferite de aceştia.
Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori se cere repetarea
serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea unui venit suplimentar. Munca
necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă mult din timpul preţios al conducerii companiei,
dar şi deteriorarea stării de spirit a celor ocupaţi cu activitatea respectiva, ceea ce afectează negativ
una dintre cele mai importante active intangibile ale organizaţiei: personalul. Daca o organizaţie
capătă reputaţia de a nu fi demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii
corespunzătoare, clienţii încep să adopte o atitudine critică, iar angajaţii aflaţi în contact direct cu ei
sunt cei mai afectaţi de acest lucru. Aceasta poate însemna stres şi creşterea fluctuaţiei forţei de
muncă.
O firmă trebuie să cunoască modul în care consumatorii percep calitatea şi ce calitate se
asteaptă ei să primească. În aceste condiţii, respectiva firmă trebuie să încerce să ofere mai mult din
punct de vedere calitativ decât concurenţii săi.
Obiectivul unei firme de succes trebuie să depăşească simpla satisfacere a nevoilor clienţilor.
Companiile trebuie să încânte consumatorii. Un client încântat de produs reprezintă un mijloc de
promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promoţional.

1.3 . Necesitatea păstrării clienţilor


Firmele nu trebuie să acorde importanţă numai îmbunătăţirii relaţiilor cu partenerii din lanţul
de aprovizionare, ci şi stabilirii unor legături mai strânse şi mai durabile cu consumatorii finali.
În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multă indiferenţă din mai multe motive:
fie că furnizorii erau puţini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilităţi limitate de alegere a acestora,
fie că ceilalţi furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca şi furnizorul iniţial, fie că piaţa se
dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor.
Dacă o firmă pierdea săptămânal o sută de clienţi şi câştiga alţi o sută, activitatea ei era considerată
satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulaţie” a masei consumatorilor,
8
9
costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma şi-ar fi păstrat toţi cei o sută de
clienţi fără a mai câştiga vreunul.
În prezent, firmele trebuie să acorde o atenţie sporită indicelui de infidelitate al clienţilor şi să
caute metode de a reduce nivelul acestuia. În acest sens există patru etape ce trebuie parcurse5:
• organizaţia trebuie să definească şi să măsoare indicele de păstrare al clienţilor;
• firma trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei şi să găsească mijloacele
de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru în cazul clienţilor care se mută din
zonă sau se retrag din afaceri. În schimb se pot face multe în cazul clienţilor care nu mai
apelează la o firmă din cauza serviciilor sau produselor de slabă calitate, a preţurilor
exagerate , etc. Este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea clienţilor
pierduţi din diferite motive;
• firma trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor. Pentru un client,
acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziţionează constant produsele sau
serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit
număr de ani;
• firma trebuie să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Atât
timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat, firma le poate suporta.
Necesitatea păstrării clientelei devine esenţială din clipa în care firmele şi-au dat seama de
faptul că atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decât păstrarea unuia
deja existent. În unele situaţii, când valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecvenţa
achiziţiilor este mică, castul atragerii unor noi clienţi este de 17 ori mai mare.
De regulă, managementul relaţiilor cu clienţii ofensiv costă mai mult decât cel defensiv,
datorită cheltuielilor şi eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfăcut să renunţe la
furnizorul curent. Astfel, se manifestă în prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru păstrarea
clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld şi Sasser6, reducerea cu 5% a pierderii clienţilor
poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din păcate, sistemele contabile ale
firmelor nu oferă nici o informaţie în privinţa valorii aferente clientiotr fideli.
Dat fiind faptul ca păstrarea clienţilor este obiectivul cel mai important se recomandă două
căi de acţiune pentru realizarea acestuia:

5
Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999
6
F. Reicheld, E. Sasser – “Quality comes to Customer Services”, Harvard Business Review, 1991
9
10
1. plasarea unor obstacole în calea plecării clienţilor. Ei manifestă o dorinţă mai scăzută
atunci când acest lucru implică cheltuieli de capital şi de căutare ridicate, pierderea unor
rabaturi pentru infidelitate.
2. o abordare mai bună constă în creşterea nivelului de satisfacţie oferit clienţilor. Unei
firme concurente îi va fi mult mai dificil să depăşească această barieră oferind preţuri
mai avantajoase sau prezentând perspective mai atrăgătoare.

1.4 . Obţinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relaţiilor cu


clienţii

Avantajul competiţional are la bază diferenţierea. Preţurile mici constituie unele din formele
de diferenţiere, dar deseori nu poate fi păstrat, exceptând una sau doua organizaţii care domină piaţa
şi care sunt capabile să realizeze un beneficiu deplin din economiile făcute pe scară largă. În plus un
preţ scăzut este echivalent adesea cu marje scăzute de profit. Organizaţiile care se bazează pe
practicarea unor preţuri mici pentru a obţine un avantaj competitiv sunt vulnerabile în faţa
competitorilor deja existenţi sau nou-intraţi care nu au economii prea mari, dar care pot obţine alte
reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distribuţie sau alte puncte de
desfacere şi printr-o tehnologie superioară.
Cel mai dăunător lucru pentru toate aceste organizaţii care se diferenţiază între ele prin
preţuri scăzute îl constituie faptul că deseori consumatorii asimilează uneori preţurile scăzute cu un
nivel calitativ scăzut, indiferent dacă există o justificare sau nu pentru aceasta presupusă rezoluţie.
În concluzie, diferenţierea este periculoasă dacă se bazează exclusiv pe preţ. Astfel, putem
defini diferenţierea ca fiind oferirea a ceva care este unic şi valoros pentru client (altceva decât
preţul). Beneficiile diferenţierii, în special dacă poate fi menţinută, sunt:
• permite organizaţiei să impună un preţ mai mare (şi, prin urmare, să-şi asigure marje mai
mari);
• organizaţia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un preţ dat;
• organizaţia se va bucura de o mai mare loialitate a clienţilor săi în timpul perioadelor mai
dificile care apar în mod ciclic sau sezonier;
• daca organizaţia trece pe o poziţie de monopol într-un mediu concurenţial, atunci clienţii
avuţi mai înainte vor cumpăra în continuare orice oferă organizaţia respectiva.

10
11
Printre modalităţile de generare a unui avantaj competiţional de durată, din deservirea
clienţilor7 putem enumera:
1. îmbunătăţirea continuă prin aducerea clienţilor în organizaţie.
Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- să muncim mai degrabă mai din greu
decât mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clienţii noştri
doresc de la noi acum şi pentru viitor.
A obţine opiniile clienţilor înseamnă să aflăm de ce produse şi servicii au nevoie clienţii
noştri şi cum ar putea fi extinse produsele şi serviciile noastre şi la alţi clienţi.
2. creativitatea continuă în a face astfel încât să satisfacă dorinţele şi aşteptările clienţilor în
continuă creştere.
Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arată că „factorul cel mai
important în înţelegerea atitudinii consumatorilor şi în întocmirea unei strategii de piaţă nu îl
constituie analiza logică, ci acţiunile creative”. Dacă răspunzi la nevoile clienţilor înseamnă că
acţionezi prea încet pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul,
organizaţiile au mai degrabă nevoie de creativitate decât de răspuns, de provocare decât pasivitate.
3. sa se promită un avantaj clar clienţilor şi apoi să li se ofere.
Multe organizaţii nu îşi iau nici un fel de angajamente( „nu putem promite”) sau îşi iau
angajamentul că vor face ceva şi apoi nu vor reuşi să îşi ţină promisiunea. Poţi obţine un avantaj
competiţional de invidiat dacă ţi se va duce vestea că iţi ţii promisiunile şi că iţi iei doar
angajamente care vizează creşterea avantajelor pe care le au clienţii tăi. Organizaţiile pot câştiga
contracte dacă promit servicii, dar pot păstra contractele daca îşi ţin promisiunile.
Tipurile de criterii de performanţă care vor oferi organizaţiei un avantaj competitiv sunt:
i. toate documentele provenite de la clienţi care necesită un răspuns trebuie
rezolvate în cel mai scurt timp posibil;
ii. daca nu se poate da un răspuns complet în termenul anunţat, atunci soluţia
dată va specifica data limită când vor primi un răspuns complet;
iii. trebuie sa răspundă exact persoana căreia i s-a adresat corespondenţa şi nu
altcineva în numele acesteia;
iv. în acelaşi sens, clienţilor trebuie să li se dea numele persoanei care se
ocupă de problemele lor şi care poate răspunde la întrebări în numele lor.
Pentru organizaţiile dedicate deservirii clienţilor, împuternicirea nu este doar un simplu
cuvânt. Ea începe din momentul recrutării persoanelor, ba chiar înainte de acest moment, pentru că
7
Ghidul “Relaţiile perfecte cu clienţii”, Ed. Rentrop&Stranton, Bucureşti, 1999.
11
12
este posibil ca unii dintre cei care fac selecţionările să nu ştie care este mentalitatea exactă pentru o
deservire eficientă a clienţilor. După ce au fost selectaţi cei care par să promită, trebuie sa fie
pregătiţi nu numai în tehnicile de abordare a clienţilor ci şi în cunoaşterea produsului /serviciului.
Pentru ca personalul să deservească în mod eficient clienţii, trebuie să fie reunite o serie de
condiţii8:
• trebuie să fie convinşi să aibă o „vedere totală” a deservirii clienţilor şi nu doar o
perspectivă limitata;
• trebuie să cunoască ce se întâmplă şi în alte părţi ale organizaţiei pentru a putea
răspunde la întrebări referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente;
• trebuie să li se permită să ia decizii (chiar şi decizii care implică resurse financiare
importante) fără a „trimite” clientul la un concurent.
4. crearea obiceiului de a fi atenţi la detalii în abordarea clienţilor.
Grija faţă de client („customer care”) înseamnă în cele din urmă atenţie la detalii. Cu cât
deservirea clienţilor este mai bună, cu atât se observă mai repede când se face o greşeală. In plus
clienţii devin mai pretenţioşi pe zi ce trece. Dacă faci 99 de lucruri corect şi doar unul greşit, de
acesta îşi va aminti clientul tău, iar restul nu va conta deloc.
În acest caz, eşalonul superior de conducere, mergând pe baza exemplului personal, trebuie
să facă următoarele lucruri:
• să le vorbească frecvent clienţilor şi personalului, reamintind eforturile care se fac pentru
deservirea lor, recunoscând eforturile şi răspândind vestea despre concentrarea
organizaţiei pe relaţiile perfecte cu clienţii.
• să-şi asculte clienţii şi angajaţii, să afle ce gândesc, ce este important pentru ei, şi cum ar
putea îmbunătăţi lucrurile.
• să introducă obligaţia oficială ca toţi managerii să-şi petreacă cel puţin o treime din
timpul lor cu clienţii sau cu personalul din prima linie de deservire a clienţilor.
• să caute dovezi de îmbunătăţire a deservirii clienţilor prin stimularea angajaţilor, şedinţe
pe echipe, iniţiative individuale.
• să fie atenţi tot timpul la concurenţă şi de preferinţă să fie cu câţiva paşi înaintea lor din
punct de vedere al satisfacerii nevoilor clienţilor.

8
J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”,
Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

12
13
1.5 . Avantajele aplicării managementului relaţiilor cu clienţii

Dezvoltarea relaţiilor conduce la creşterea loialităţii clienţilor, care, la rândul ei, va avea ca
rezultat o creştere a profitabilităţii firmei. Companiile trebuie să-şi stabilească drept obiectiv
prioritar fidelizarea clienţilor, pentru că, din dezvoltarea relaţiilor apar mai multe avantaje:
• reducerea costurilor - aşa cum am menţionat, costurile furnizării serviciilor către un
client existent sunt mai mici decât cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor
apare, de asemenea, şi din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)9 susţine că în
relaţiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor şi respectării
unor procese care îl implica atât pe furnizor cât şi pe client. De exemplu, controlul
calităţii, care ar fi făcut, in mod normal, faţă de furnizor, cât şi de client, ar putea fi
împărţit între cei doi.
• reducerea timpilor de producţie - una din caracteristicile managementului relaţiilor cu
clienţii este implicarea clienţilor în dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are şansa de a
reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piaţă şi odată ajuns acolo de a-i
îmbunătăţii atractivitatea.
• reducerea riscului în afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului ca
organizaţia să piardă clienţi în favoarea concurenţilor. Prin urmare în loc de a cheltui
pentru atragerea de clienţi noi, se obţin venituri mai mari de la cei existenţi.
• creşterea numărului de clienţi satisfăcuţi - un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca
implicarea utilizatorului în dezvoltarea şi livrarea unui serviciu să-i sporească nivelul de
satisfacţie, ceea ce în cazul organizaţiilor comerciale, înseamnă revenirea lui şi in viitor.
Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor are
rolul de a-i ajuta să părăsească sistemul sau organizaţia cât mai curând posibil.

1.6 . Rolul tehnologiei informaţiei in managementul relaţiilor cu clienţii

În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaţiei îi revine un rol fundamental în


scopul maximizării profitabilităţii printr-o segmentare fină a pieţei. Suntem în era tehnologiei
informaţiei care implică o legătură strânsă între o firmă şi clienţii săi, datorită apariţiei bazelor de

9
M. Gordon – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998
13
14
date, sistemelor informatice integrate, depozitele de date, facilităţilor oferite de Internet, etc. Toate
aceste tehnologii, determină creşterea cotei şi profitabilităţii clienţilor.
Tehnologia informaţiei asistă diferite procese de management a datelor şi cunoştinţelor,
îndreptate spre înţelegerea nevoilor clienţilor, astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi adoptate.
În plus, utilizarea tehnologiei informaţiei face posibilă culegerea datelor necesare pentru a determina
profitabilitatea achiziţiei şi menţinerii clienţilor.
Cercetările efectuate arată că o creştere cu 5% a gradului de păstrare a clienţilor determină o
creştere a profitului în termeni ai valorii nete prezente, între 20-125%. Cu toate că managerii cunosc
importanţa menţinerii clienţilor de, puţini cunosc impactul asupra profitului a relaţiilor strânse cu
clienţii. Drept consecinţă, de multe ori ei nu adoptă cele mai eficiente strategii de achiziţie şi
fidelizare a clienţilor.
Datorită efectului benefic al păstrării clienţilor asupra profitabilităţii, organizaţiile apelează
din ce în ce mai mult la tehnologia informaţiei pentru a mări loialitatea clienţilor. Pentru a
îmbunătăţi păstrarea clienţilor sunt necesare trei etape: măsurarea ratei de păstrare a clienţilor,
identificarea cauzelor care au determinat nemulţumirea clienţilor şi aplicarea unor acţiuni corective.
Pentru a măsura rata de păstrare a clienţilor un grup de cercetători în domeniul CRM de la
Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe care l-au denumit „Retention Gram”
care permite managerilor să determine impactul unor factori de reţinere a clienţilor asupra
profitabilităţii: costul de achiziţie, numărul noilor clienţi cuceriţi, profitabilitatea clienţilor reţinuţi
precum şi rata de reţinere a clienţilor. Pentru a facilita procesele în cadrul acestui model se impune
automatizarea forţei de vânzare si crearea unor centre de contact, bazate pe tehnologii web şi client-
server.
Modelul Retention Gram implică crearea unei platforme IT formată din reţele de
calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) şi software ce oferă soluţii CRM
integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica noi oportunităţi de găsire şi fidelizare
a clienţilor.
Un alt model care descrie legăturile între atitudinele angajaţilor, reţinerea clienţilor,
loialitatea lor şi profitabilitatea firmei, este lanţul „service-client-profit” elaborat de Harvard
Business School10. In cadrul acestui model sunt evidenţiate cinci elemente cheie: clienţii, angajaţii,
inovaţiile, performanţa financiară şi valorile organizaţiei, precum şi obstacolele care intervin în
relaţia organizaţie - clienţi.

10
www.crmlearning.com/ecrm-models.html

14
15
Firmele trebuie să ştie ce acţiuni de management trebuie să întreprindă (Ex: Investiţii în
trainingul în domeniul IT a forţei de vânzare, apelarea pentru acţiuni e-CRM la un Web Call Center,
etc) pentru a îmbunătăţi satisfacţia clienţilor, reţinerea şi fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat
companiei Roebuck & Co., unde rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legături între
gradul de satisfacţie al clienţilor ca urmare a soluţiilor e-CRM aplicate şi indicatori ai profitabilităţii
firmelor respective. Atitudinea angajaţilor faţă de firmă a fost considerată critică pentru modul de
abordare al clienţilor, în timp ce impresia clienţilor datorată strategiilor e-CRM a afectat pozitiv
reţinerea lor. Modelul este utilizat ca un sistem de previzionare a creşterii veniturilor: o creştere cu 5
unităţi a atitudinii angajaţilor determină o creştere de 1,3 unităţi în impresia clienţilor şi 0,5 unităţi în
creşterea veniturilor, iar în cazul în care sistemul de baze de date clienţi este integrat se poate ajunge
până la o creştere de 4 unitati în impresia clienţilor care determină o creştere semnificativă a
veniturilor.

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM


La un proiect CRM vor participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări, Marketing, Asistenţă
Tehnică, Finanţe-Contabilitate, precum şi specialişti în domeniul IT din interiorul sau exteriorul
organizaţiei. În structura organizatorica a firmei vor avea loc unele schimbări temporare, creându-se
o structura matricială specifică managementului prin proiecte11.
Echipa care va participa la proiectul CRM va interacţiona activ cu clienţii, acordându-le
sprijinul de care au nevoie.
La baza unei strategii CRM se află tehnologia client-server cu ajutorul căreia se pot distribui
rapid informaţiile în format digital între membrii echipei ce participă la proiect. Ca suport IT sunt
folosite soft-uri care permit facilitarea lucrului în echipă, precum şi diferite aplicaţii web.
Departamentul de Vânzări beneficiază de un instrument automatizat de vânzări cu ajutorul
căruia se identifică potenţialii clienţi pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau sunt doar
parţial satisfăcute.
Departamentul de Marketing utilizează tehnologia informaţiei pentru vânzări şi promovări
încrucişate, prezentările comerciale pe web constituind modalităţi de promovare eficiente.
Strategiile de personalizare a ofertelor devin preponderent. De exemplu pe site-ul www.nike.com li
se oferă posibilitatea clienţilor să-şi creeze propria încălţăminte sport, alegându-şi culoarea
preferată, sistemul de amortizare, etc.

11
R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica,
Galati, 2003
15
16
Departamentul Tehnic colectează într-o bază de date problemele tehnice pe care le transmit
clienţii, asigurându-le rapid asistenţa tehnica necesară. Se ştie că rapiditatea serviciilor post-vânzare
reprezintă un factor important în alegerea unei oferte de către clienţi.

Figura 1.3. Modelul unui proiect e-CRM

Departamentul Finanţe - Contabilitate furnizează rapoarte privind profitabilitatea clienţilor,


prezintă costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile aşteptate, costurile
determinate de training-ul resurselor umane implicate în acest proces, etc.
Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de interacţiune cu
clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a fluxurilor de informaţii desfăşurate.
În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important îl are feed-back-ul
furnizat de clienţi, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite.
Prin conlucrarea acestor departamente cu specialiştii în domeniul IT nu trebuie să se piardă
nici o oportunitate de vânzare, iar fiecare client trebuie să primească prompt produsele şi serviciile
comandate, asistenţă atât în timpul cumpărării, cât şi după efectuarea achiziţiei, sugestii şi programe
de fidelizare personalizate.
Bill Gates12 propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiţi informaţie şi cumpăraţi timp în
schimbul ei. Folosiţi instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe clienţi să-şi rezolve singuri
problemele şi rezervaţi-vă timpul dedicat contractelor personale pentru a răspunde unor necesităţi şi
mai importante ale clienţilor”.
O firmă cu un management performant conştientizează importanţa clientului care aşteaptă un
tratament personalizat care poate fi uşor de realizat cu o strategie CRM.
12
B. Gates – „Afaceri cu viteza gândului”, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2001
16
17
Dacă luăm în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii CRM putem evidenţia
restricţiile sale referitoare la timp, buget si obiective13.
Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adoptă acest
proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementării sistemului CRM pentru a obţine
mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie să crească bugetul alocat proiectului sau să fie redus
obiectivul.
Dacă bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai
mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesară o reducere a obiectivelor proiectului.
Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflectă o situaţie
financiară înrăutăţită a firmei, fie managerul decide să degreveze o parte din sarcinile personalului
propriu referitoare la CRM şi să le transfere unui centru de contact specializat.
Daca obiectivul proiectului se măreşte, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult
timp sau de mai multe resurse pentru executarea activităţilor suplimentare generate de obiectivul
extins. De exemplu: obiectivul iniţial al proiectului CRM era automatizarea forţei de vânzare,
obiectivul extins constă pe lângă obiectivul iniţial în realizarea unui sistem electronic integrat de
comunicare cu clienţii.

1.6.2 Cei „4T” ai Managementului relaţiilor cu clienţii (CRM), axat pe baze de date de
marketing

CRM axat pe baze de date vine în completarea celor „4P” ai mix-ului de marketing cu cei
„4T”, desemnaţi prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si Tapping.
În acest context, conceptul TARGETING14 poate fi tradus printr-o segmentare fină a
portofoliului de clienţi al unei firme, facilitată de utilizarea unei baze de date clienţi.
În ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masă (aceleaşi produse destinate
tuturor consumatorilor potenţiali) la o abordare personalizată a clienţilor (conceptul „one-to-one”).
Aplicarea permite selectarea şi ierarhizarea clienţilor pe de o parte; pe de altă parte determina
alocarea unor resurse umane, tehnologice, materiale şi financiare diferitelor ţinte vizate de strategiile
de marketing.

13
R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica,
Galati, 2003
14
K. Rohner – “Cybermarketing”, Ed. All, Bucuresti, 1999
17
18
Firmele sunt astăzi constrânse să optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza unor
date permanante, fiabile si operative.
Cheia succesului constă în diferenţierea cât mai clară a portofoliului de clienţi şi înţelegerea
comportamentului lor în scopul de a le propune oferte personalizate. Metodele de gestiune ale
bazelor de date şi de analiză de marketing facilitează transformarea datelor referitoare la
consumatori - „materia primă” obţinută din contractele cu aceştia - în cunoştinţe despre clienţi, care
reprezintă informaţii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.
Tehnicile „marketing datamining”15 fac parte din procesul de transformare a datelor de
marketing în cunoştinţe indispensabile pentru a conduce eficient acţiunile de marketing axat pe baze
de date la nivel operaţional.
Termenul de TAILORING desemnează o adaptare a ofertei la nevoile clienţilor, după ce a
fost realizată în prealabil segmentarea fină a portofoliului de clienţi. Înainte de elaborarea ofertei are
loc comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi
mediile electronice. Crearea unei oferte în cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date
presupune strângerea şi valorificarea informaţiilor provenite de la clienţi; există deja o serie de
firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit potenţialilor clienţi să participe la
conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot cunoaşte preferinţele, obiceiurile de consum, precum
şi alte caracteristici ale consumatorilor - informaţii culese de la aceştia prin intermediul formularelor
on-line şi stocate în baza lor de date.
TYING desemnează atragerea şi fidelizarea clienţilor, termen asociat de unii autori cu cel de
„control asupra clientului”. Această abordare este inspirată dintr-o mentalitate care în prezent nu mai
poate genera relaţii durabile cu clienţii. Datorită faptului că în nici un caz clienţii nu pot fi controlaţi,
tot ceea ce se poate realiza pentru ca o firmă să aibă succes este întemeierea unor relaţii de încredere
şi satisfacţie. A câştiga încrederea şi a genera entuziasmul clienţilor reprezintă puncte critice in
marketingul axat pe baze de date.
Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce vizează atragerea
şi fidelizarea clienţilor putem menţiona:
• Rata de penetrare ridicată: capacitatea de a contacta un număr mare de prospecţi;
• Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing şi tehnologia web permit schimbul
de informaţii cu clienţii în timp real;

15
R. Lefebvre, G. Venturi – „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999

18
19
• Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a ţintei vizate
sau a momentului contactului cu clientul în timp real;
• Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale prospecţilor;
• Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienţii: fiecare
interacţiune cu clienţii prin intermediul bazelor de date şi tehnologiilor informatice
reprezintă o ocazie importantă pentru firmă de a formula noi oferte personalizate;
• Întreţinerea unui veritabil dialog cu clienţii pentru a evalua nevoile şi doleanţele lor şi
dezvoltarea unor produse şi servicii personalizate care să satisfacă aceste nevoi.
Termenul TAPPING exprimă faptul că în urma fidelizării clienţilor rezultă o creştere a cifrei
de afaceri şi implicit a profitului. Programele de vânzări încrucişate sau adiţionale determină
creşterea valorii adăugate de clienţii existenţi. Oferirea acestor programe generatoare de profit se
bazează pe o cunoaştere detaliată a profilurilor clienţilor fideli. Firmele trebuie să-şi gestioneze atent
această etapă importantă a ciclului de viată al clienţilor şi să le permită acestora să le poată contacta
în orice moment pentru a le satisface orice cerere de informaţii, asistenţă tehnică, service post-
vânzare, etc.
În concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relaţiile cu clienţii trebuie să fie individualizate şi
orientate spre menţinerea lor pe termen cât mai lung.

1.6.3. Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relaţiilor cu clienţii

Nu sunt puţine cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcaţi cu informaţii.


Managerii performanţi sunt aceia care sesizează doar ceea ce este esenţial şi găsesc rapid
informaţiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor.
Marketingul modern presupune inovaţii, nu este o activitate care se poate face repetitiv.
Fundamentul activităţilor de marketing e constituit de informaţii. Firmele care conştientizează acest
lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice în domeniul
marketingului, şi nu în alte domenii. Se asigură în acest mod orientarea sistemelor informaţionale
spre clienţi, care trebuie gestionaţi ca adevărate active, generatoare de profit.
În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme pentru a avea succes
în era informaţională16:
1. prezentaţi informaţiile cât mai atractiv.

16
R. Nistor, A. Capatina – “Sisteme informatice de marketing”, Ed. Academica, Galati, 2004
19
20
Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoile de cunoştinţe şi informaţii ale
clienţilor. Accesarea informaţiilor trebuie să poată fi realizată rapid. Cel mai simplu mod de a
prezenta informaţiile cât mai atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor,
serviciilor oferite. Când accesul la un astfel de site este simplu şi este asociat cu diferite puncte de
atracţie (de exemplu preţuri promoţionale pentru cei care cumpără on-line), clientul răsplăteşte acest
lucru prin revenirea sa într-o navigare ulterioară la acest site şi prin loialitate. În plus, acest client va
împărtăşi informaţii pozitive despre acest site grupului său de referinţă.
Atractivitatea este în prezent şi va rămâne tot timpul o calitate importantă în vederea sporirii
capacităţii de acceptare a produselor sau serviciilor de către clienţi.
2. fiţi întotdeauna pregătit pentru a rezolva problemele clientului.
Aceasta regulă este de fapt un principiu important al managementului relaţiilor cu clienţii.
Clienţii apelează la mediile on-line deoarece vor să poată cumpăra în orice moment; de asemenea ei
vor fi încântaţi dacă vor primi asistenţă în utilizarea produselor achiziţionate în momentul în care ei
doresc acest lucru. Nemulţumirile legate de unele produse cumpărate pot fi rezolvate la orice ora în
cazul unor legături on-line între client şi furnizor.
3. întreţineţi contactul cu clienţii pe termen lung.
Strategiile din cadrul marketingului relaţional trebuie să fie corelate cu etapele din ciclul de
viaţă al clienţilor. Prin intermediul reţelelor informatice, se dezvoltă legături strânse cu clienţii, iar
firmele trebuie să fie pregătite să proceseze rapid comenzile şi să prelucreze mii de tranzacţii într-un
timp foarte scurt. Acest lucru este posibil datorită noilor tehnologii informaţionale.
4. concentraţi-vă atenţia pe clienţii care contribuie în cea mai mare măsură la realizarea cifrei
de afaceri dar nu neglijaţi nici clienţii mai puţin importanţi din acest punct de vedere.
Cunoscând facilităţile oferite de noile tehnologii ale informaţiei, clienţii doresc un
„tratament” personalizat din partea firmelor. O întrebare la care ar trebui sa mediteze orice manager
este: „Cum îşi poate dezvolta afacerea în viitor prin valoarea aportată de clienţii săi?”. Un posibil
răspuns încearcă să descopere câţiva factori evidenţi17:
a. un client fidel este un client care achiziţionează frecvent produse sau servicii de la
acelaşi ofertant;
b. nu toţi clienţii sunt egali în valoare;
c. există un raport de echilibru între satisfacţia şi rentabilitatea unui client;
O strategie CRM vizează toate stadiile ciclului de viaţă al clienţilor:
• atragerea de noi clienţi, pentru a lărgi baza de date clienţi;
17
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
20
21
• oferirea clienţilor deja existenţi de servicii special concepute pentru ei;
• valorificarea clienţilor existenţi, determinându-i să devină fideli.

1.6.4 Soluţii web oferite de o strategie de management a relaţiilor cu clienţii


Legătura între CRM şi noile tehnologii ale
informaţiei nu se limitează doar la un simplu site web
personalizat ci se întinde la toate funcţiunile întreprinderii
care sunt însărcinate cu gestionarea datelor referitoare la
clienţi. Au fost create pachete software şi aplicaţii web care
se adresează forţelor de vânzare, celor care planifică
campaniile promoţionale, teleoperatorilor însărcinaţi cu
gestionarea problemelor clienţilor. O strategie e-CRM
oferă numeroase soluţii web, de la simplul e-mail personalizat pana la Web Call Centers.
Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate soluţii web oferite de strategia e- CRM18.

E-mail personalizat

Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu clienţii. Pe paginile


web ale firmelor există un buton contact care poate fi accesat de un client potenţial sau actual.
Clientul trimite un e-mail în care explică problemele sau nemulţumirile sale privind produsul
achiziţionat sau cere detalii despre un anumit produs. Firma va răspunde tot prin intermediul
mesageriei electronice în cel mai scurt timp.
E-mail-ul reprezintă cea mai ieftină soluţie web a unei strategii e-CRM; de asemenea nu
implică tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu oferă posibilitatea unui dialog
clientului în timp real.
Accesând informaţia din baza de date clienţi, o firmă poate trimite e-mail-uri personalizate
clienţilor fideli în care le prezintă oferte speciale, promoţii, etc.

Fereastra CHAT/dialog interactiv

18
A. Capatina – Soluţii web oferite de o strategie e-CRM, INTERNET MAGAZIN, nr. 5/2003
21
22
Un client vizitează site-ul firmei dorind să primească un răspuns imediat la o problemă
survenită în utilizarea produsului care tocmai l-a achiziţionat . Nu trebuie decât să apese butonul
CHAT existent pe site-ul firmei şi pe monitorul său i se deschide o fereastră de dialog interactiv. Va
scrie întrebarea în acea fereastră şi în scurt timp răspunsul la întrebare va fi afişat, astfel putând
comunica în timp real cu un angajat al firmei care i-a vândut produsul. Firma trebuie să dispună de o
persoană care să ofere asistenţă tehnică în orice moment.
Forum/grup de discuţii

Un grup de discuţii permite participanţilor dezbaterea unor subiecte care-i interesează în mod
direct, prin centralizarea raporturilor acestora şi redistribuirea lor prin e-mail. În cazul unei strategii
e-CRM clienţii fideli unei mărci se întâlnesc pe cale electronică într-un forum şi discută despre
produsele noi lansate de firma lor, despre oferte ale concurenţilor, etc. Un astfel de exemplu de
forum este creat de firma Nike prin conceptul „Nike Town” prezent pe web-site-ul firmei în cadrul
căruia cei interesaţi de marca favorită se întâlnesc şi discută on-line.

Videoconferinţe

Sunt utilizate destul de rar în cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme care dispun de
resurse financiare importante.
Se apelează de obicei la videoconferinţe când se lansează un nou produs; auditoriul
electronic este format din clienţii care contribuie semnificativ la creşterea cifrei de afaceri a firmei.
Produsele care incorporează tehnologii de vârf fac obiectul unor videoconferinţe în cazul strategiilor
e-CRM.

Mailing List/listă de adrese e-mail

Cu ajutorul acestei aplicaţii web sunt transmise mesaje standardizate clienţilor firmei
existenţi în lista de adrese furnizată de baza de date clienţi. Aceste mesaje sunt transmise cu ajutorul
unui Mailing List Manager, care este un software ce colectează şi distribuie mesaje e-mail unui
Mailing List. Acest mod de comunicare este mult mai eficient decât trimiterea unor e-mail-uri
personalizate.

22
23
În „Guerilla Marketing on-line”, J.C. Levinson prezintă câteva tipuri de documente care pot
fi trimise utilizând un Mailing List:
- note de mulţumire pentru precedentele cumpărături;
- cupoane de reducere de preţuri;
- buletine informative care prezintă noile produse ale firmei;
- felicitări trimise cu ocazia zilei de naştere a clientului;
- sondaje de opinie în legătură cu gradul de satisfacţie al clientului şi solicitări de comentarii;

Aplicaţii de voce pe Internet/Voice Over IP

Aplicaţiile VOIP necesită tehnologii şi software speciale care procesează sunetele. Accesarea
unui link spre o aplicaţie VOIP va determina inserarea în browser-ul clientului potenţial sau actual al
unei firme a unei ferestre de dialog şi totodată a unui software de voce. Astfel clientul poate
conversa în timp real cu persoana responsabilă cu asistenţa tehnică din cadrul firmei. Sunetele sunt
convertite în format digital, în acest caz clientul putând urmări şi pe ecran discuţia avută cu
responsabilul de asistenţă tehnică al firmei.

Aplicaţii de imagine pe Internet/Video Over IP

Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicaţii care îl entuziasmează pe client, care pe
lângă asistenţă tehnică, sugestii, indicaţii de utilizare, poate vedea şi cum rulează în realitate
produsul pe care l-a cumpărat, în general, aplicaţiile Video Over IP sunt costisitoare şi destinate în
general produselor industriale complexe.

Aplicaţii CALL BACK/Live Agent Call-back

Acest gen de soluţie e-CRM combină tehnologia web cu telefonul, accesând butonul Call-
back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelămuriri în legătură cu produsul sau
serviciul achiziţionat poate cere să fie sunat imediat sau la o anumită oră de un responsabil cu
asistenţa tehnică al firmei. Aceste aplicaţii au apărut în momentul în care s-a observat dorinţa
clienţilor de reintroducere a elementului „uman” în comerţul on-line.

23
24
Acest element „uman” a dispărut practic în primii ani de utilizare a Internetului: firmele
cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau publicitate on-line, dar lăsau clienţii să se
descurce singuri în procesul de cumpărare. Era echivalentul construirii unui hyper-market în care
nici o persoană din forţa de vânzare nu era disponibilă sa ofere informaţii şi să asiste clienţii în
procesul de cumpărare. Astfel în ultima perioada s-a remarcat creşterea numărului Operatorilor
(agenţilor) „Live Call-back”.

Web Call Center/Centru de contact multimedia

Cea mai complexă şi completă soluţie de gestiune a relaţiilor cu clienţii cu ajutorul


tehnologiei informaţiei şi în special a tehnologiilor web este crearea unui Web Call Center, care
dispune de experienţa acumulată în timp în managementul relaţiilor cu clienţii cu ajutorul IT şi oferă
firmelor posibilitatea unei externalizări a sarcinilor de contact şi service acordat clienţilor. În cele
mai multe cazuri este mai avantajos pentru o firmă sa încredinţeze aceste sarcini unui Web Call
Center, iar persoanele care ar fi trebuit să gestioneze relaţiile cu clienţii pot primi alte sarcini în
cadrul firmei.
În cadrul unui Web Call Center acţiunile privind relaţiile cu clienţii sunt de două tipuri:
1. reactive: când iniţiativa contractului este lăsată clientului. Clientul poate cere informaţii
despre firmă, produse sau servicii, căutare asistată pe web, plăţi din cont, asistenţă în
procesul de cumpărare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie sa răspundă rapid la
aceste cereri.
2. proactive: o abordare „ofensivă” a clienţilor prin contacte iniţiate de către firma şi
orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare
personalizate, newsletters, pot reactiva relaţii cu anumiţi clienţi, confirma realizarea unei
tranzacţii, atrage clienţii în programe de fidelizare, etc.
Principalele avantaje ale apelării la serviciile unui Web Call Center sunt următoarele19:
• acumularea unei baze de informaţii prin care o firmă cunoaşte nevoile clienţilor,
problemele şi sugestiile lor. Folosind aceste informaţii, firma va putea crea
strategii de marketing personalizate;
• reducerea cheltuielilor de comunicare cu clienţii;

19
B. Liautaud – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001

24
25
• creşterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7 zile, 24/24
ore;
După o anchetă realizată de portalul www.Planete-client.com în octombrie 2002, 52% din
proiectele CRM vizează o ţintă business-to-business, 13% o ţintă business-to-consumer, 25% o ţinta
mixtă. Fidelizarea rămâne obiectul prioritar pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal
este achiziţia unor noi clienţi, iar pentru 18% capitalizarea clienţilor cei mai profitabili. Piaţa CRM
este în expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor 47mld. $
în 200620.

Capitolul 2

Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii

20
Gartner Dataquest- rezultate publicate în revista ”Marketing Direct, nr.60, dec. 2002
25
26
Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de motivarea
suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de dezvoltarea unor programe de
primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor existenţi datorită extinderii ofertei sau de a
profita de creşterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate clienţilor,
managementul relaţiilor cu clienţii trebuie să furnizeze un răspuns operaţional eficient, în
perspectiva ajustării la obiectivele organizaţiei.
Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea clienţilor
existenţi şi creşterea valorii aportate de clienţi prin intermediul vânzărilor încrucişate şi adiţionale -
obiectivul unei politici operaţionale de management a relaţiilor cu clienţii trebuie să asigure o
coerenţă a lanţului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienţii la
tactici operaţionale eficiente.

2.1. Atragerea noilor clienţi

Dezvoltarea sectorului telecomunicaţiilor şi globalizarea pieţelor oferă consumatorilor


posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. În acest context,
reuşita comercială necesită o rapiditate şi flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticată
şi la exigenţe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esenţiali care asigură succesul unei firme
rezidă în capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi. Eşecul unei politici de recrutare de noi clienţi
este mijlocul prin care o firmă poate intra în declin. Principiul atragerii clienţilor este următorul: „A
propune cea mai buna ofertă, celei mai reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea
mai bună argumentaţie.”21
Chiar dacă formula de mai sus este uşor de reţinut, se dovedeşte adesea că este dificil de pus
în practică. O atragere de noi clienti reuşită nu se rezumă doar la valorile generate de o primă
vânzare. Ea trebuie mai degrabă considerată ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o
parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va oferi oportunităţi de vânzare adiţionale,
generând astfel o creştere în viitor. Intr-adevăr, rata de rentabilitate a unui program de atragere a
clienţilor este legată de suma totala cheltuită în timpul ciclului de viaţă de către fiecare client. Rata
de rentabilitate a unui program CRM (ROI – Return on Investment) reprezintă cel mai
important indicator în cadrul strategiilor CRM şi se calculează prin împărţirea valorii cumulate a
veniturilor generate de un client la valoarea investiţiilor necesare atragerii şi fidelizării acelui client.

21
Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996.
26
27
Acest indicator trebuie să aibă obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare a sa de peste
200% demonstrează o eficacitate mare a respectivului program CRM.
Schema valorii aportate de un client în această primă etapă a ciclului de viaţă a clientului 22
este redată în schema de mai jos:

Programe de
atragere de noi
clienţi Vânzări
Vânzări Vânzări
Oferte; nete
brute adiţionale
Ţinte vizate; confirmate
Alegerea momentului
oportun.

Vânzări iniţiale Vânzări adiţionale

- costul produsului - costul produsului


sau serviciului sau serviciului
- costul atragerii - costul service-ului
clienţilor acordat clienţilor
=marja obţinută =marja obţinută
din vânzările din vânzările
iniţiale adiţionale

Figura 2.1. Valoarea aportată de clienţi în prima etapă a ciclului de viaţă

Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a managementului


ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă sa se dezvolte o „mentalitate de atragere
a clienţilor”. În această etapă, este necesară o segmentare fină a pieţei şi poziţionarea pe clienţii
susceptibili a se transforma în clienţi fideli. Firma trebuie să asigure în această fază iniţială oferte de
calitate care sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care cumpără pentru prima data un
produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză, impresia lor trebuie să fie pozitivă, o
singură eroare a firmei în acest stadiu riscând să antreneze pierderea iremediabilă a clienţilor.
După contactele viitoare cu clienţii, de exemplu în cadrul unui serviciu de asistenţă tehnică,
obiectivul va fi de a construi o relaţie bazată pe încredere, asigurându-i că au făcut cea mai bună
alegere. Eficacitatea programelor de management a valorii clienţilor se evaluează după impactul

22
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
27
28
asupra valorii ciclului de viaţă şi nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema creării valorii în
cadrul ciclului de viaţă al clienţilor este redată în cele ce urmează23:

SERVICII
ACORDATE
CLIENŢILOR
ATRAGEREA VÎNZĂRI OBIECTIVE:
CLIENŢILOR ADIŢIONALE crearea unei afinităţi
OBIECTIV: OBIECTIV: în relaţia cu clienţii,
dezvoltarea afacerii creşterea cifrei de creşterea achiziţiilor,
CUM? afaceri. fidelizarea clienţilor
Oferte atrăgătoare, CUM? cifrei de afaceri.
raport calitate preţ cea mai bună ofertă CUM?
optim, promoţii, etc. la momentul oportun profitând de orice
contact, pentru a
sensibiliza clienţii şi a
crea noi oportunităţi
de vânzare.

Figura 2.2. Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viaţă al clienţilor

Datorită capacităţilor de a combina diferite medii şi costului scăzut generat de atragerea de


noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate ale firmelor care doresc să-şi
atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact 24,
putem enumera:
• grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de prospecţi;
• rapiditate: capacitatea de a penetra piaţa rapid;
• reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la nivelul
ofertei, ţintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienţilor, astfel
încât să controleze performanţele în timp real şi să corecteze deficienţele rapid;
• rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a clienţilor care asigură
o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;
• personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale clienţilor.

23
M. Faulkner – “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002
24
D. Blumberg – „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC Press, dec. 2002

28
29
Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi veniturile direct
legate de activităţile de „cucerire” de noi clienţi sau „recucerire” a clienţilor pierduţi. Această
valoare o putem calcula după formula25:

Venituri = P x RA x VA x MBA
Costuri = P x COA
unde P = număr de prospecţi contactaţi
RA = rata de acord netă
VA = venitul pe vânzare netă
MBA = marja brută a produsului\seviciului vândut
COA = costul unui contact efectiv

Astfel, contribuţia acţiunilor de atragere a clienţilor la valoarea aportată de clienţi se poate


determina ca o diferenţă intre venituri şi costuri.

VACA= valoarea aportată de clienţi în etapa atragerii acestora


VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ]

În continuare, vor fi explicaţi indicatorii utilizaţi în această formulă:


Rata de acord: după natura activităţilor de atragere a clienţilor, calculul ratei nete de acord
(numărul de clienţi care trec la actul de cumpărare) implică una sau două etape. Rata de acord brută
este dată de numărul prospecţilor care acceptă o vânzare, în timp ce rata de acord netă este dată de
numărul vânzărilor urmate de efectuarea plăţii.
Venitul generat de o vânzare netă: se referă la venitul generat de activitatea de atragere a
clienţilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzările ulterioare, ale aceluiaşi produs sau serviciu
(fidelizare) sau din vânzările ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiaşi client (vânzări
încrucişate sau adiţionale).
Costul unui contact efectiv: se calculează ţinând cont de costul total legat direct de
activitatea de atragere a clienţilor împărţit la numărul de contacte minus clienţii efectivi.
O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de atragere este redată în
tabelul de mai jos26:

25
C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000
26
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
29
30

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Număr prospecţi contactaţi variabil
B Cost pe contact variabil
C Cost total al programului AxB
D Rata de acord brută variabilă
E Număr de vânzări brute AxD
F Rata de acord netă variabilă
G Număr de noi clienţi ExF
H Rata de acord globală G/A
J Costul atragerii unui client B/H
K Venitul generat de o vânzare netă variabil
L Venitul generat în faza de atragere GxK
M Rata marjei brute variabilă
N Marja brută pe client KxM
P Marja brută totală LxM
Q ROI (Rata de revenire a investiţiei) P/C
R Valoarea pe client N-J
T Valoarea totală aportată de clienţi P-C

Figura 2.3. Calcul valorii aportate de clienţi în faza de atragere

2.2. Fidelizarea clienţilor existenţi

Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de bugete foarte


mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting
prin incidenţa pe termen lung şi prin efectul adesea spectaculos asupra creşterii profitabilităţii unei
firme.
Migrarea clienţilor către firmele concurente, reprezintă un proces ce se manifestă pe orice
piaţă, proces ce trebuie prevenit prin conceperea şi implementarea unor programe de fidelizare
complexe. Relaţia dintre o firma şi clienţii săi trebuie întreţinută şi dezvoltată. Orice firma urmăreşte
să minimizeze rata de pierdere a clienţilor, cunoscând că există o relaţie puternică între acest
indicator şi profitabilitatea sa.

30
31
Pentru a orienta politica de fidelizare către o calitate de excepţie a serviciilor şi către oferte
personalizate special concepute pentru clienţii fideli, centrele de contact-clienţi oferă soluţii
diferenţiate care integrează:
• întreţinerea unui dialog veritabil cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigentele lor;
• dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde acestor nevoi;
• combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor serviciilor;
Pentru a calcula valoarea clienţilor în faza de fidelizare, trebuie să ţinem cont de faptul că
procesul de fidelizare se dezvoltă într-o succesiune de perioade de timp.
Veniturile obţinute în această fază se pot calcula după formula:
V = Cft x Rft x MBft
unde Cft = numărul clienţilor în perioada t
Rft = venitul per client in perioada t
MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viaţă a clienţilor se determină după formula:
C= Cft x CEft
unde CEft = costul unui contact efectiv

În această fază intervine şi rata de neplată, care se calculează ca un procent al clienţilor care
nu-şi onorează obligaţiile de plată pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma neplătită
de clienţi într-o perioadă se calculează astfel:
Snp= Cft x Rft x Rnp
unde Rnp= rata de neplata
În concluzie, contribuţia acţiunilor de fidelizare la valoarea clienţilor se determină astfel27:

VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de fidelizare este redată în
tabelul de mai jos:

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Venit lunar alocat de client variabil
27
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
31
32
B Rata lunară de pierdere a clienţilor variabilă
C Rata marjei brute variabilă
D Costul retenţiei unui client variabil
E Rata de neachitare a plăţii variabilă
F Numărul de clienţi la începutul unei perioade Ht-1
G Număr de clienţi pierduţi FxB
H Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade F-G
J Venituri HxA
K Marja brută JxC
L Costul de retenţie a clienţilor FxD
M Costul neachitării datoriilor clienţilor JxE
N Valoarea clienţilor în faza de fidelizare K-L-M

Figura 2.4. Valoarea clienţilor în faza de fidelizare

2.3. Creşterea valorii aportate de clienţi prin dezvoltarea relaţiilor cu aceştia

Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor, respectiv creşterea valorii aportate de
aceştia prin creşterea volumului de produse sau servicii de la firma cărora le sunt fideli. Clientul de-
a lungul ciclului său de viaţă din perspectiva unei firme, este supus unor „evenimente” care
contribuie la prelungirea ciclului său de viaţă, care au urmări în creşterea nivelului său de consum
care se repercutează pozitiv asupra profitabilităţii.
Pentru a determina într-o abordare operaţională aportul vânzărilor încrucişate şi adiţionale la
valoarea totala a clienţilor, vom determina următorii indicatori28:

V= Cct x Tct x Rct x MBct


unde V = venituri în ultima etapă a ciclului de viaţă al clienţilor
Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t
Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t
Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t
MBct= marja bruta a ofertei în perioada t
t= perioada în care firma a căutat să genereze prin intermediul unor oferte
personalizate venituri suplimentare

C= Cct x COct
28
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
32
33
unde C= costuri în ultima perioadă a ciclului de viaţă al clienţilor
Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t
COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

Snp= Rct x TIct


unde Snp= suma neplătită de clienţi în ultima etapă a ciclului lor
de viaţă
TI ct = rata de neplată în perioada t

Contribuţia vânzărilor adiţionale şi încrucişate la valoarea totală aportată de clienţi se


calculează după formula:

VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de creştere a


profitabilităţii acestora prin vânzări adiţionale şi încrucişate este redată în tabelul de mai jos:

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Număr de clienţi fideli variabil
B Procentul de clienţi expus la oferte noi variabil
C Număr de clienţi expus la noile oferte AxB
D Rata de acceptare a noilor oferte variabilă
E Număr de vânzări realizate CxD
F Venitul generat de noile oferte variabil
G Venituri totale generate ExF
H Rata marjei brute a unei oferte variabilă
J Marja brută generată de noile oferte GxH
K Cost pe client şi pe noua ofertă variabil
L Costul noii oferte CxK
M Rata de neplată variabilă
N Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor GxM
P Valoarea aportată de clienţi J-L-N

Figura 2.5. Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor prin subscrierea la noi
oferte

2.4. Asistenţa tehnică


33
34

Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de management a


relaţiilor cu clienţii, vizând creşterea fidelităţii şi a profitabilităţii clienţilor. Două motive principale
pot conduce o firmă să furnizeze un asemenea serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice
complexe, de către partenerii sau angajaţii săi şi manipularea de către clienţi a unor produse ce
incorporează tehnologii speciale, a căror utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice.
Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o puternică valoare
adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menţinerea fidelităţii clienţilor, iar pe de altă parte la
promovarea utilizării unor produse oferite de firmă.
Atât pe plan intern, cât şi extern, trebuie aplicată o etică a service-ului acordat clienţilor. Este
vorba de un serviciu pe care clienţii l-au plătit şi de la care aşteaptă o calitate excelentă.
Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de cereri şi pe
competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. Ea necesită de asemenea o utilizare
optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia fluxurilor de apel, personalizarea contactului şi a
răspunsurilor.

Ecuaţia economică a asistenţei tehnice este29:


+ preţul serviciului de asistenţă tehnică;
+ valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu;
+ valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii;
- costurile punerii în practică şi cheltuielile curente generate de asistenţa tehnică

Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de asistenţă tehnică,
măsurând performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor.

2.5. Gestiunea creanţelor

Oricărei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienţi să nu plătească la timp obligaţiile pe
care le au faţă de respectiva firmă. Într-o perioadă de stabilitate economică, reuşita se măsoară
printr-o creştere a numărului de clienţi ai firmei, a cifrei de afaceri şi profitului. În spatele acestei
creşteri există un risc financiar, deoarece cu cât numărul clienţilor creşte, cu atât creşte şi numărul

29
D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions d’Organisation,
1999
34
35
de credite acordate acestora (în cazul în care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”). Intr-o
perioada de creştere puternică, acest risc este redus, dar se ştie ca o firmă „solidă” astăzi poate
cunoaşte peste câteva luni o perioada de recesiune şi astfel unii clienţi nu vor reuşi să plătească la
termenul convenit.
În acest context, multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate mai mult decât pe
managementului dezvoltării clientelei. Aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra
încrederii şi fidelităţii clienţilor. Un client pierdut datorita neplăţii unei datorii reprezintă o datorie
neacoperită şi un client în minus. Un program de acoperire a creanţelor trebuie să gestioneze
situaţiile care ar putea genera neplata obligaţiilor contractuale ale clienţilor, minimizând impactul
negativ asupra clientelei vizate.
Tabelul de mai jos indică modul în care riscul financiar determinat de întârzieri de plată
creşte odată cu creşterea timpului30:

Întârzierea de plată Mică Medie Mare

Suma neplătită
Mică scăzut scăzut mediu
Medie scăzut mediu ridicat
Mare mediu ridicat ridicat

Figura 2.6. Dependenţa riscului financiar de riscul de neplată a datoriilor

Următorul tabel ne arată cum pierderea unui client variază în funcţie de grupa de clientelă
din care face parte şi metodele de acoperire a creanţelor folosite31:

Acoperirea creanţei Amiabilă Contencios Intermediari

Tip de client

30
C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000
31
idem
35
36
Nou scăzut scăzut mediu
Mediu scăzut mediu ridicat
Fidel mediu ridicat ridicat

Figura 2.7. Dependenţa pierderii clienţilor de abordarea acoperirii creanţelor

Mai mulţi parametri trebuie luaţi în considerare în momentul evaluării unui risc financiar:
suma datorată de clienţi, durata creanţei, tipul cheltuielilor clienţilor, obiceiurile de plată, valoarea
potenţială a ciclului de viaţă al clienţilor. Înainte de toate este important pentru o firmă să înţeleagă
de ce nu-şi plătesc clienţii facturile la timp:
• se confrunta cu dificultăţi financiare;
• nu au primit factura;
• profită de condiţiile de credit;
• nu sunt mulţumiţi de bunul comandat.
sau factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii.

Ecuaţia economică a gestiunii creanţelor este următoarea32:


+ reducerea costurilor financiare datorită unor plăţi în avans
+ reducerea numărului de cazuri în care creanţa este ireversibilă
+ păstrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viaţă
- costul programelor de management a creanţelor.

În concluzie, managementul operaţional al valorii clienţilor constă în dezvoltarea unei


politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizând valorizarea acestora prin intermediul unei
succesiuni de acţiuni la nivelul fiecărei etape a ciclului de viaţă al clienţilor:

Prospect  client nou  client fidel  alterarea fidelitatii  pierderea


clientului

Figura 2.8. Etapele ciclului de viaţă al clienţilor

32
D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions d’Organisation,
1999
36
37
Managementul ciclului de viaţă al clienţilor începe cu analiza şi segmentarea clientelei
existente în funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă, valoarea actuală şi potenţială). Pot fi
definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei ţintă. O data identificate grupele de
clienţi cele mai profitabile, recrutarea altor prospecţi prezentând un potenţial ridicat, reprezentând
un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapă critică şi trebuie să fie ocazia
de a oferi calitatea aşteptată de fiecare categorie de clienţi. Contactele cu clienţii proactive şi
efectuate la momentul oportun condiţionează construirea unei relaţii puternice între clienţi şi o
firmă.
Indiferent de portofoliul de produse care îl deţine, o firmă dacă nu oferă servicii adecvate,
riscă să-şi piardă clienţii, iar obiectivul principal al managementului operaţional al relaţiilor cu
clienţii constă în recuperarea şi valorificarea clienţilor profitabili.

37
38

Capitolul 3

Managementul valorii clienţilor companiei RCS & RDS

3.1. Prezentarea companiei şi a misiunii sale în afaceri

RCS & RDS este un important operator de servicii de telecomunicatii din Romania.
Compania a fost infiintata in 1994. Doi ani mai tarziu, grupul RCS s-a consolidat si a fost pregatit
pentru noi investitii. Primul pas a fost in noiembrie 1998 cand a fost achizitionata prima retea de
cablu din Budapesta. Astazi ocupa locul trei pe piata operatorilor de cablu din Ungaria. In perioada
decembrie 1999 - ianuarie 2000 sunt cumparate primele retele de cablu si in Slovacia, unde Slovakia
Cable Systems (SCS), detinuta in proportie de 95% de catre RCS, este al doilea operator pe piata
locala.Tot in 1998 e infiintata Romania Data Systems (RDS), compania ce apartinea grupului si
care este specializata in transmisii de date si Internet; in prezent este lider al pietei de profil din
Romania. In aprilie 2000 este initiat proiectul de construire a unei retele nationale de fibra optica de
mare capacitate (4.200 km), care a devenit intre timp functionala la nivel national si metropolitan, in
cele mai importante orase din tara. Odata cu anul 2001 incep lucrarile de upgradare a retelei de
distributie, ceea ce permite introducerea pachetelor de programe diferentiate. Tot din acest moment
este disponibil serviciul Cable Link (Internet prin cablu TV) la un tarif neprohibitiv pentru
persoanele fizice.
Aprilie 2002 este momentul in care grupul RCS & RDS achizitioneaza primul operator de
servicii Internet, TotalNet.La 16 aprilie 2003 grupul lanseaza serviciul de telefonie RDS.Tel, care

38
39
permitea apelarea (prin voce sau fax) a unor destinatii internationale prin cartele preplatite, avand la
baza tehnologia moderna TDM (Time Division Multiplexing). Tot in aprilie 2003 grupul RCS &
RDS anunta preluarea unui alt operator de comunicatii Terra Sat, ce deservea 150.000 de clienti in
Pitesti, Craiova, Turnu Severin si Resita.In februarie 2004 grupul RCS & RDS achizitioneaza
impreuna cu un competitor de pe piata de profil, furnizorul de comunicatii prin cablu si Internet FX
Communications, care detinea la momentul de fata o cota de piata de 5% din piata operatorilor de
cablu tv. Tot in anul 2004 grupul isi continua consolidarea prin achizitionarea furnizorului de
servicii de internet PCNet si ajunge astfel pe o pozitie foarte inalta pe piata de profil din Romania.

In decembrie 2004 RCS & RDS lanseaza primul serviciu de televiziune digitala prin satelit din
Romania, care se adreseaza in special locuitorilor din zonele neacoperite de reteaua de cablu tv. La
sfarsitul lunii februarie 2006 numarul abonatilor Digi TV depasea numarul de 200.000, serviciul
bucurandu-se de un real succes. 26 aprilie 2005 . este momentul in care fuzioneaza cele doua
companii: Romania Cable Systems (RCS) si Romania Data Systems (RDS). Motivul - o mai
buna utilizare a infrastructurii, reducerea costurilor operationale si de administrare a retelei. In 2006
este lansat serviciul de televiziune digitala prin cablu - Digi Cablu. Este destinat intr-o prima etapa
clientilor RCS & RDS din zonele in care reteaua de distributie a semnalului TV nu a fost
imbunatatita. RCS & RDS este in prezent cel mai mare furnizor de servicii de acces Internet
broadband, dintre operatorii de cablu din Romania, deservind peste 1,2 mil de abonati pentru
serviciile de televiziune (cablu si satelit), peste 200.000 de abonati la serviciile de acces Internet si
alti peste 350.000 de abonati la serviciile de telefonie. RCS & RDS este unul dintre cei mai mari
furnizori de televiziune prin cablu de pe piata esteuropeana. De serviciile noastre beneficiaza peste
1.200.000 de utilizatori din România, Slovacia si Ungaria.

Valorile de bază sunt: respectul faţă de client, competenţa, curajul de a inova, încrederea că orice
poate fi făcut mai bine şi performanţa profesională.

39
40
Dezvoltarea companiei se bazează pe achiziţii, fuziuni la nivel local şi naţional, monitorizarea
inteligentă a concurenţei, investiţii continue în creşterea calităţii serviciilor oferite, modernizarea
reţelei pentru a satisface cerinţele pieţei, o poziţie financiară puternică datorată politicii de investiţii
prudente şi o focalizare a activităţilor pe Marketing şi Vânzări.
În următorii ani, se vor face investiţii semnificative în tehnologie de ultimă oră pentru
lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) în toate oraşele mari, dar şi pentru creşterea
satisfacţiei clienţilor faţă de serviciile oferite.
RCS & RDS posedă experienţă, infrastructură şi resursele necesare pentru a crea din noua
organizaţie furnizorul celor mai bune servicii de comunicaţii din România.
Managementul relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei RCS & RDS se concentrează pe
următoarele aspecte:
• programe de atragere şi fidelizare a clienţilor, precum şi programe tip „customer care”
implementate în toate locaţiile în vederea creşterii loialităţii acestora, reducerii numărului
nemulţumirilor lor şi reducerii timpului intervenţiei echipelor de Asistenţă tehnică;
• dezvoltarea bazei de date clienţi prin strategii de marketing direct şi politici de fidelizare;
modernizarea reţelelor a condus la reducerea pirateriei;
• un excelent cash-flow generat de clienţi datorat politicii de marketing;
• soluţii inovative implementate atât pentru clienţii serviciilor de televiziune prin cablu,
Internet şi telefonie fixă;
• reducerea ratei de pierdere a clienţilor prin implementarea unor scheme de preţuri adaptate
fiecărui segment de clienţi.

Strategia referitoare la produse şi servicii presupune lansarea de noi servicii adaptate atât
clienţilor persoane juridice cât şi celor persoane fizice şi dezvoltarea unor proiecte experimentale
pentru reţeaua RCS & RDS.Calitatea serviciilor şi produselor oferite constituie latura de bază a
poziţionării ofertei companiei pe piaţă.
Produsele RCS & RDS , atât pentru segmentul de clienţi persoane fizice cât şi pentru cel de
business, sunt construite pe baza serviciilor de: retransmisie analogică şi digitală de programe de
televiziune prin cablu, televiziune digitală prin satelit în sistem DTH, acces internet, transmisii de
date în bandă largă şi servicii cu valoare adăugată (VPN, transport de date), telefonie fixă locală,
naţională şi internaţională, servicii de design, construire, găzduire şi întreţinere de portaluri şi site-
uri.

40
41
Politica de resurse umane vizează angajarea unor persoane tinere, dinamice, care să se
poată integra rapid în cultura organizaţională a companiei şi oferă programe de recompense în
funcţie de obiective şi posibilităţi de promovare şi dezvoltare a carierei profesionale în cadrul său. În
prezent, RCS & RDS are aproximativ 2000 de angajaţi în 67 locaţii.
Portofoliul de produse şi servicii se prezintă astfel:
• servicii de televiziune prin cablu având în prezent aproximativ 1.200.000 abonaţi, în toate
zonele ţării, fiind compania care acoperă din acest punct de vedere teritoriul ţării;
• servicii de acces Internet şi transmisii de date (Internet prin cablu, fibră optică, linii închiriate
şi acces Intranet prin reţeaua metropolitană proprie, servicii VoIP şi VPN);
• servicii web (dezvoltare de aplicaţii web, Intranet, e-commerce şi web marketing, publicitate
on-line şi cablu TV, bannere publicitare pe portalurile www.kappa.ro, www.k.ro şi
www.email.ro, administrare şi găzduire domenii pentru pagini web). www.kappa.ro este cel
mai vizitat portal şi totodată cel mai important canal de publicitate on-line din România,
având în medie 1.000.000 de vizitatori lunar, iar www.email.ro este cel mai popular
serviciu de free e-mail din ţară;
• servicii de telefonie fixă, având interconectare cu operatorul Romtelecom în Bucureşti,
Galaţi, Cluj, Timişoara, Bacău, Braşov şi Craiova şi o interconectare cu operatorii de
telefonie mobilă Orange şi Connex la nivel naţional.

3.2. Analiza S.W.O.T. a companiei RCS & RDS

Înainte efectuării unei analize SWOT a companiei , RCS & RDS trebuie făcută o analiză a
stări societăţii informaţionale în România (pe baza analizei SWOT). Numai după o cunoaşterea a
situaţiei actuale, din România, a acestei pieţe putem analiza impactul companiei RCS & RDS pe
piaţa românească.

3.2.1. Concluzii privind starea Societăţii Informaţionale în România (pe


baza analizei SWOT)

Puncte tari
1. Politica actuală favorabilă dezvoltării domeniului TIC şi Societăţii Informaţionale: crearea
cadrului instituţional (înfiinţarea Ministerului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei, înfiinţarea

41
42
Comisiei de Tehnologii Avansate, Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei la nivelul Parlamentului
României, înfiinţarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informaţiei), a cadrului de
reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specifice domeniului şi cerinţelor aquis-ului
comunitar), prezenţa activă a domeniului TIC în dezvoltarea cooperării internaţionale, crearea unor
facilităţi pentru dezvoltarea TIC.
2. Resursele şi potenţialul uman de înaltă calificare recunoscute internaţional (cultură
generală, creativitate, limbi străine).
3. Consolidarea şi creşterea personalităţii comunităţii TI manifestată prin creşterea gradului
de implicare a companiilor TI, experţilor şi asociaţiilor profesionale în trecerea la SI.
4. Ritmuri de creştere în ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare ţărilor candidate la
aderare privind achiziţia de produselor TI. Rata medie de dezvoltare a sectorului TIC în România
este de 15% faţă de rata mondială de 8%.
5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorită ponderii mari a abonaţilor la TV prin
cablu (71%) şi a telefoniei mobile.
6. Consolidarea pieţei operatorilor de telecomunicaţii şi dezvoltarea unei infrastructuri
naţionale pe fibră optică (16.500 Km.).
7. Suportul acordat de către autorităţi investiţiilor din domeniul TIC

Puncte slabe
1. Nivelul scăzut al accesului la magistralele de comunicaţii şi Internet, datorită politicii de
preţuri şi a nivelului investiţiilor scăzute în infrastructura de acces (a consumatorilor).
2. Nivelul scăzut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite atingerea unor niveluri
ridicate ale dotărilor (hardware, software, mijloace de comunicaţii) pentru asigurarea serviciilor şi
aplicaţiilor specifice SI.
3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor tehnologii
informaţionale şi de comunicaţii şi pentru deschiderea către e-business
4. Nivelul mediu al salariilor specialiştilor din domeniul TIC este mic, comparativ cu ţările
dezvoltate.
6. Numărul de PC-uri şi penetrarea Internet-ului în şcoli generale şi liceele se menţin încă
scăzute faţă de media ţărilor candidate la aderare în UE.
7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, faţă de o medie de 36% în ţările CEE, plasând
România pe penultimul loc în statisticile pe anul 2003.

42
43
8. Numărul de utilizatori Internet în România, de 4,5 utilizatori/100 de locuitori la sfârşitul
anului 2003, faţă de o medie de 14,5 în ţările CEE .

Oportunităţi
1. Existenţa unui potenţial uman, cultural şi a deciziei politice de valorificare a
oportunităţilor oferite de trecerea la SI - bazată pe cunoaştere - şi la noua economie
2. Posibilitatea asigurării unei creşteri economice durabile, bazată pe noile tehnologii, prin
realizarea de produse şi servicii cu valoare adăugată mare
3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internaţionale (cu prioritate
UE) pentru proiecte care să asigure modernizarea administraţiei publice, accesul cetăţenilor la
informaţia publică, dezvoltarea mediului de afaceri şi creşterea calităţii vieţii.
4. Posibilitatea încadrării în ritmurile de dezvoltare a SI cerute de integrarea în UE, pe baza
politicilor şi planurilor de acţiune adoptate (eEurope2002, eEurope+, eEurope2005).
5. Creşterea accelerată a cererii de produse şi servicii în domeniul TIC, în întreaga lume.

Ameninţări
1. Piaţa forţei de muncă în domeniu, în ţările dezvoltate, conduce la migraţia tinerilor
specialişti spre ţările dezvoltate.
2. Numărul redus de politici de atragere a partenerilor şi investitorilor strategici (cu
capital, tehnologie, piaţă), care să permită dezvoltarea în ţară a unor competenţe în realizarea de
sisteme, produse-program complexe şi a dezvoltării infrastructurii informaţionale, pe baza unor
tehnologii avansate.
3. Decalajul tehnologic existent faţă de ţările dezvoltate în domeniul cercetării, inovării

A fost necesară folosirea aceste analize, la nivel naţional, pentru a putea analiza compania
RCS & RDS TELECOM cât mai corect faţă de situaţia actuală, naţională.

Puncte tari
• lider pe piaţa CATV cu o cotă de piaţă de 23%;
• prezenţă puternică pe piaţa Capitalei (30% din piaţa CATV);
• singurul operator în unele regiuni ale ţării;
• primul furnizor naţional alternativ de telefonie fixă din România;

43
44
• reţea de telecomunicaţii modernizată în peste 80% din suprafaţa ţării;
• experienţă în achiziţia unor firme integrate;
• cash-flow care asigură dezvoltarea afacerii;
• politici de repoziţionare eficientă a mărcilor achiziţionate şi care fac parte din marca-umbrelă
RCS & RDS ;
• evidenţierea importanţei identităţii de marcă.

Puncte slabe
• departament de marketing format din persoane fără o experienţă mare în domeniu;
• o recentă abordare orientată spre client versus o abordare orientată spre tehnologie
(programe de atragere şi fidelizare clienţi recent lansate);
• stadiu incipient al reorganizării structurii interne.

Oportunităţi
• consolidarea pieţei serviciilor Internet;
• liberalizarea telecomunicaţiilor;
• noile legi care au un impact mai mare în lupta împotriva pirateriei;
• lansarea noii identităţi de marcă bazată pe marca-umbrelă RCS & RDS ;
• lansarea noului serviciu de telefonie fixă şi dezvoltarea portofoliului de servicii de
comunicaţii integrate.

Ameninţări
• concurenţă puternică pe piaţa serviciilor INTERNET şi transmisiei de date;
• restricţionarea introducerii fibrei coaxiale optice în unele regiuni;
• tendinţa de scădere a preţurilor pe piaţa serviciilor INTERNET şi transmisiei de date;
• apariţia unor noi operatori de telefonie fixă (ex.: POSTELECOM)

3.3. Modelarea valorii clienţilor companiei RCS & RDS

44
45
F. Reicheld 33, specialist în e-CRM, consideră că „pentru a gestiona clienţii ca nişte active,
trebuie valorificaţi ca adevărate active, adică să poată fi previzionată durata relaţiilor cu ei şi profitul
pe care îl vor genera în fiecare etapă a ciclului lor de viaţă.

Propunem în continuare model de program CRM pentru compania RCS & RDS, defalcat
pe cele trei faze ale ciclului de viaţă al clienţilor: atragere, fidelizare şi creştere a valorii clienţilor
prin servicii adiţionale.
1. Etapa de atragere a clienţilor
Compania RCS & RDS lansează un nou abonament TV prin cablu. Ţinta vizată este formată
din cei 750.000 clienţi ai serviciilor CATV, existenţi în baza de date a firmei. Specialiştii în
marketing direct apelează telefonic aceşti clienţi propunându-le o ofertă de abonament pe 6 luni la
un preţ de 4 EURO pe lună. Rata de răspuns este de 85% (637.500 clienţi potenţiali), iar rata de
acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienţi efectivi). Costul mediu al unui apel telefonic este de 0,7
EURO. Costurile totale ale programului în această primă fază a ciclului de viaţă al clienţilor sunt de
446.250 EURO, în timp ce veniturile obţinute de 612.000 EURO, rezultând un profit de 165.750
EURO.

2. Etapa de fidelizare a clienţilor


În vederea fidelizării clienţilor atraşi în prima fază, compania le trimite un e-mail urmat de
un apel telefonic în care le prezintă o ofertă de reabonament pentru încă 6 luni, la un preţ
promoţional de 3 EURO/lună. Totodată, fiecărui client îi trimite prin poştă un pliant în care le
explică condiţiile promoţiei. Drept consecinţă, 75% dintre clienţi subscriu la reabonament (19.125
clienţi), generând un venit de 344.250 EURO. Costurile unitare generate de această acţiune sunt de
1,4 EURO/client (0,5 EURO/pliant promoţie + 0,7 EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost e-mail).
Profitul obţinut este în această etapă de 308.550 EURO, aproape de 2 ori mai ridicat decât în
prima etapă, respectându-se astfel principiul CRM: „este mai costisitoare atragerea unui client decât
păstrarea unuia existent.”

3. Etapa de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii fideli


În această etapă, firma se adresează clienţilor fideli cu e-mail-uri în care le prezintă o ofertă
de subscriere la un serviciu adiţional, la un preţ de 2,5 EURO/lună, timp de 6 luni şi le trimite un

33
F. Reicheld – The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999

datele utilizate în cadrul acestei modelări de proiect CRM sunt fictive şi sunt utilizate în scop
didactic
45
46
cadou. Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale sunt 42.075 EURO, iar veniturile
de 114.750 EURO, rezultând un profit de 72.675 EURO.
În concluzie, firma obţine în cele 3 etape ale ciclului de viaţă al clienţilor de servicii de
televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune în evidenţă profitabilitatea
menţinerii şi dezvoltării relaţiilor cu clienţii pentru o firmă.Vom aplica în continuare metodologia
propusă de C. Allard în cartea sa de referinţă „Management de la valeur client” pentru determinarea
valorii clienţilor de servicii acces INTERNET ai companiei RCS & RDS în cele 3 etape ale ciclului

de viaţă .
1. Etapa de atragere a clienţilor
RCS & RDS se adresează unui număr de 500.000 prospecţi selectaţi prin interogarea bazei
de date clienţi, cărora le propune un pachet de servicii acces Internet. Costul unui contact este 0.7
EURO, iar rata de acord netă 30%. Programul CRM furnizează în această etapă o valoare aportată
de clienţi de 145.000 EURO şi un ROI de 141%.

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Număr prospecţi contactaţi 500.000
B Cost pe contact 0,7
C Cost total al programului 350.000
D Rata de acord brută 55%
E Număr de vânzări brute 275.000
F Rata de acord netă 30%
G Număr de noi clienţi 82.500
H Rata de acord globală 17%
J Costul atragerii unui client 4.24
K Venitul generat de o vânzare netă 10
L Venitul generat în faza de atragere 825.000
M Rata marjei brute 60%
N Marja brută pe client 6
P Marja brută totală 495.000
Q ROI (Rata de revenire a investiţiei) 141%
R Valoarea pe client 1.75
T Valoarea totală aportată de clienţi 145.000

Figura 3.1. Calcul valorii aportate de clienţii RCS & RDS în faza de atragere


datele utilizate în cadrul acestei modelări de proiect CRM sunt fictive şi sunt utilizate în scop
didactic
46
47
Remarcăm obţinerea celui mai important indicator CRM – ROI ce depăşeşte pragul de
100%, ceea ce confirmă eficienţa programului în această primă etapă.

2. Etapa de fidelizare a clienţilor


În această etapă, firma încearcă să fidelizeze clienţii atraşi în prima etapă oferindu-le puncte
pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunară de pierdere a clienţilor („churn rate”) este de 10%
iar rata de neachitare a plăţii de 5%. Venitul mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu
este de 6 EURO. Programul de fidelizare generează un profit de 210.375 EURO.

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Venit lunar alocat de client 6
B Rata lunară de pierdere a clienţilor 10%
C Rata marjei brute 80%
D Costul retenţiei unui client 1,5
E Rata de neachitare a plăţii 5%
F Numărul de clienţi la începutul unei perioade 82.500
G Număr de clienţi pierduţi 8.250
H Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade 74.250
J Venituri 445.500
K Marja brută 356.400
L Costul de retenţie a clienţilor 123.750
M Costul neachitării datoriilor clienţilor 22.275
N Valoarea clienţilor în faza de fidelizare 210.375

Figura 3.2. Valoarea clienţilor RCS & RDS în faza de fidelizare

Profitul obţinut în această etapă este mai mare decât cel obţinut în prima etapă, cea a atragerii
clienţilor, evidenţiind încă o dată necesitatea păstrării clienţilor pentru o firmă.

3. Etapa de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii fideli


În cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor, firma oferă clienţilor săi carduri acces
Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de o ofertă fiind de 12 EURO; procentul de clienţi
expuşi la noua ofertă este de 80%, iar rata de acceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplată este de
5%. Valoarea aportată de clienţi în această ultimă etapă este de 57.024 EURO.

47
48

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Număr de clienţi fideli 74.250
B Procentul de clienţi expus la oferte noi 80%
C Număr de clienţi expus la noile oferte 59.400
D Rata de acceptare a noilor oferte 60%
E Număr de vânzări realizate 35.640
F Venitul generat de noile oferte 12
G Venituri totale generate 427.680
H Rata marjei brute a unei oferte 60%
J Marja brută generată de noile oferte 256.608
K Cost pe client şi pe noua ofertă 3
L Costul noii oferte 178.200
M Rata de neplată 5%
N Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor 21.384
P Valoarea aportată de clienţi 57.024

Figura 3.4. Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor prin subscrierea la
o nouă ofertă

Pe cele trei etape ale ciclului de viaţă a clienţilor de servicii acces INTERNET, RCS & RDS
obţine un profit de 412.399 EURO.

3.4. Soluţii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania RCS & RDS

Principalul avantaj al soluţiilor web destinate programelor CRM este că sunt mult mai ieftine
decât alte modalităţi de marketing direct, firmele ce le utilizează reuşind să-şi reducă astfel costurile
de marketing. Vom prezenta principalele soluţii web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania
RCS & RDS şi avantajele lor.
1. E-mail personalizat

Este cea mai ieftină soluţie e-CRM pe care o poate


aplica firma în comunicarea cu clienţii, fapt evidenţiat în
simulările de programe CRM prezentate anterior. Prin
intermediul e-mail-ului, firma poate comunica clienţilor orice
eveniment ce poate avea impact în relaţia cu respectivul client,
personalizarea e-mail-ului determinând un sentiment de
entuziasm clientului şi generând loialitatea sa faţă de marcă.
48
49

2. Fereastra CHAT/dialog interactiv

Dialogul interactiv on-line al unui client cu


un angajat al companiei RCS & RDS îi oferă mai
multă siguranţă în ceea ce priveşte soluţionarea unei
probleme cu care se confruntă decât trimiterea unui
e-mail (ex.: necesitatea unei intervenţii rapide a
echipei de Asistenţă Tehnică). Pentru companie, este
o soluţie e-CRM mult mai ieftină decât comunicarea
prin telefon cu respectivul client, în cazul în care îi
oferă acestuia posibilitatea de a apela gratuit firma.
3. Forum on-line – Grup de discuţii

Clienţii RCS & RDS se pot întâlni on-line în


cadrul unui forum promovat de firmă pe web-site-ul
său şi discuta de noile servicii lansate de firmă,
ofertele concurenţilor, etc. Crearea unei comunităţi
virtuale a clienţilor RCS & RDS facilitează
interacţiunile dintre firmă şi clienţii săi şi sporeşte
ataşamentul faţă de marcă, venind în sprijinul
4. Mailing List specialiştilor în marketing relaţional ai companiei.

Prin intermediul unui Mailing List, RCS &


RDS poate trimite clienţilor care au acceptat
modul de comunicare on-line informaţii referitoare
la ofertele speciale ale firmei, felicitări cu ocazia
zilelor lor de naştere, chestionare on-line în care
să-şi exprime gradul de satisfacţie în legătură cu
serviciile RCS & RDS, informaţii privind
extinderea ariei de acoperire a reţelei, etc.

49
50
5. Videoconferinţe

Videoconferinţele sunt soluţii e-CRM ce pot fi


utilizate de RCS & RDS atunci când compania lansează
servicii destinate unor clienţi corporativi, care pot
contribui în mare măsură la creşterea cifrei de afaceri;
pot fi folosite şi pentru comunicarea între sediul central
din Cluj şi punctele de lucru din ţară, mai ales în cazul
unor prezentări multimedia de noi oferte pentru clienţi.

6. Aplicaţii de voce pe Internet (Voice Over IP)

Aplicaţiile VoIP (Voice over IP) fac parte din


oferta de servicii IP a companiei RCS & RDS
TELECOM; în gestiunea relaţiilor cu clienţii, acest tip
de aplicaţii sunt eficiente atât pentru angajatul din
cadrul Departamentului CRM cât şi pentru client,
ambii putând urmări pe monitoarele lor şi înregistra
dialogul purtat. Utilizând această formulă de
contactare a clienţilor, RCS & RDS îşi promovează
totodată acest serviciu; targetul vizat de aplicaţiile
VoIP este format în majoritate de clienţi corporativi,
care dispun de resursele financiare necesare

achiziţionării acestei tehnologii de comunicare

moderne.
7. Aplicaţii video pe Internet (Video over IP)

Aplicaţiile VOIP (Video over IP) pot fi


utilizate cu succes de către compania RCS & RDS în
momentul în care aceasta doreşte să realizeze o
prezentare în condiţii deosebite a unui proiect de
dezvoltare a afacerii diferiţilor stakeholderi. Sunt
aplicaţii costisitoare dar au avantajul că pot
entuziasma clienţii care sunt abordaţi prin intermediul
50
lor şi necesită mai puţine resurse decât o
videoconferinţă.
51

8. Aplicaţii Call Back

Accesând un link CALL BACK


existent pe web-site-ul promovat de RCS
& RDS TELECOM, un client al
companiei poate cere persoanei
responsabile de Relaţii Clienţi sau
Asistenţă Tehnică să îl sune imediat sau
la o anumită oră stabilită de client pentru
a rezolva o problemă apărută. Această
soluţie este foarte utilă atunci când
responsabilul CRM al firmei nu poate
răspunde on-line la solicitarea unui
client.

Înainte de a apela la serviciile unui Web


9. Web Call Center – Centru contact clienţi multimedia
Call Center specializat, RCS & RDS trebuie să
determine profitabilitatea externalizării funcţiei
de management a relaţiilor cu clienţii. Această
externalizare poate conduce la beneficii, atât sub
aspect al gradului de satisfacţie a clienţilor cât şi
din punct de vedere al resurselor umane care
trebuiau să acorde asistenţă non-stop clienţilor.
În România au început să apară astfel de
centre de contact multimedia, unul dintre cele
mai importante fiind cel al 51
companiei
SOFTWIN, care a reuşi să atragă numeroase
52

Concluzii şi propuneri

În scopul servirii ireproşabile a clienţilor, firma RCS & RDS trebuie să utilizeze într-o
combinaţie optimă toate canalele de comunicare cu clienţii: punctele de vânzare (dealerii), punctele
de service clienţi, portalul web www.rcs-rds.ro , tehnici de telemarketing şi toate celelalte acţiuni
de marketing direct, care au aceeaşi misiune: asigurarea satisfacţiei clienţilor şi dezvoltarea valorii
portofoliului de clienţi. Fidelizarea clienţilor trebuie să fie un pivot al politicii comerciale. RCS &
RDS îşi poate fixa trei priorităţi pentru a creşte valoarea clientelei sale:
• creşterea duratei de viaţă a clienţilor;
52
53
• creşterea sumei medii cheltuite de fiecare client;
• reducerea costurilor de atragere şi gestiune a clienţilor.
În această perspectivă, poate apela la o segmentare a clientelei care să îi permită o
poziţionare adecvată pe fiecare segment de clienţi. Pe baza acestei segmentări, pot fi create condiţii
propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viaţă a clienţilor firmei. Spre exemplu,
firma poate propune clienţilor un serviciu care să le permită rezilierea contractului concomitent cu o
ofertă de reînnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar şi o ofertă asupra
serviciilor conexe ale firmei.
Front-Office-ul Serviciului Clienţi trebuie să aibă ca principală misiune prezentarea şi
propunerea de noi servicii clienţilor şi să le explice avantajele utilizării lor. De asemenea, angajaţii
din Front-Office, elementul de legătură între clienţi şi Departamentul CRM (Back-Office), trebuie să
furnizeze acestuia din urmă toate informaţiile obţinute de la clienţi, indiferent că sunt sugestii,
aprecieri sau nemulţumiri, astfel încât să poată fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. .
Operatorii firmei – în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la clienţi – trebuie să
contacteze clienţii prin telefon, SMS şi soluţii web, să urmărească poziţia pe care o deţin aceştia din
punct de vedere al ciclului lor de viaţă şi să le propună servicii corespunzătoare.
În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a relaţiilor cu clienţii
trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate spre creşterea valorii clienţilor.
O soluţie pentru îmbunătăţirea managementului relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei
RCS & RDS este crearea unui Centru de Contact Clienţi intern, în cadrul căruia pot fi efectuate 3
tipuri de campanii:
1. campanii recurente, care să aibă ca obiective: reasigurarea clienţilor că au făcut cea mai
bună alegere apelând la serviciile RCS & RDS, analiza eventualelor motive de insatisfacţie a
clienţilor, prevenirea rezilierilor de contracte.
2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor segmente
de clienţi identificate în funcţie de modelul de rentabilitate economică a ofertei.
3. campanii de repoziţionare a mărcii, ce pot avea ca obiectiv principal repoziţionarea
segmentelor de clienţi pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine adoptat nevoii lor de comunicare.

În ceea ce priveşte constrângerile acestor programe, RCS & RDS trebuie să implementeze o
politică globală, care să îi garanteze:
• în termeni de valoare adăugată, utilizarea de instrumente şi resurse adaptate şi orientate spre
optimizarea permanentă a eficacităţii comerciale şi crearea valorii (măsura în timp real a eficacităţii
53
54
binomului ţintă – analiza rezultatelor, obţinerea de informaţii calitative referitoare la evoluţia
aşteptărilor clienţilor, a comportamentelor şi receptivităţii lor la ofertele firmei, analize tip
datamining pentru a determina tendinţe în comportamentul de achiziţie de servicii adiţionale).
• în termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic, reactiv, flexibil
care să permită lansarea imediată de noi oferte de servicii şi care să determine un feedback pozitiv şi
rapid din partea clienţilor.
• în termeni operaţionali şi de marketing, implementarea unei structuri manageriale adecvate
şi mijloace de comunicare adoptate.
• în termeni de urmărire a valorii clienţilor, impactul acţiunilor trebuie măsurat prin schemele
care generează crearea valorii, atât la nivelul duratei de viaţă a clienţilor, cât şi din punct de vedere a
venitului provenit de la fiecare client. Indicatorii cei mai importanţi urmăriţi în acest caz sunt: rata
de reabonament contractual, rata de vânzare a serviciilor şi rata de vânzare a opţiunilor.
Acest Centru de Contact clienţii necesită o mare flexibilitate, deoarece trebuie să ţină cont de
tratarea unor volume crescânde de contacte de gestiune tranzacţiilor cu clienţii (comenzi şi plăţi) şi
de crearea unei platforme de lansare de noi servicii.
Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:
• oferirea unor soluţii flexibile care să permită gestiunea fluxurilor de contacte, care vor
creşte considerabil în această perioadă (cu peste 70 %);
• reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorită ameliorării procedurilor de tratare a
apelurilor;
• creşterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea răspunsurilor la întrebările clienţilor,
oferirea posibilităţii de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), de a răspunde în proporţie de
100 % cererilor clienţilor în termenele convenite prin contracte.
Această soluţie de management a relaţiilor cu clienţii integrează:
• resurse umane cu o pregătire adecvată: responsabili cu asistenţă tehnică, specialişti în
marketing, un administrator al bazei de date şi un manager al clientelei;
• un instrument bazat pe Internet care trebuie să gestioneze informaţiile referitoare la clienţi
stocate în baza de date şi disfuncţionalităţile acesteia;
• o bază de documente care acoperă toate caracteristicile tehnice şi funcţionale ale sistemelor
utilizate de RCS & RDS;
• flexibilitate şi capacitatea de integrare rapidă în mediul e-business.
RCS & RDS îşi poate astfel crea un dispozitiv global de management a relaţiilor cu clienţii
care îi permită să realizeze un număr foarte mare de contacte cu clienţii, orientate spre crearea
54
55
valorii. Acest dispozitiv permite totodată firmei să dispună de un veritabil „observator al clienţilor”,
pe baza căruia se pot elabora strategii de atragere şi fidelizare adecvate segmentelor de piaţă vizate.
O altă propunere de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii la compania
VOXTEL SA Moldova este organizarea unui proces dinamic de gestiune globală a relaţiilor cu
clienţii la distanţă, ce poate fi implementat în 5 etape:
Etapa I
• Înţelegerea nevoilor clienţilor firmei şi segmentarea portofoliului de clienţi.
În cadrul acestei etape, studiile de piaţă organizate fie de specialişti ai firmei, fie de firme de
consultanţă, precum şi managementul datelor referitoare la clienţi constituie cheia analizei acestui
sector de activitate aflat în expansiune. Modelele de management a valorii clienţilor vor permite
identificarea posibilităţilor de creare a valorii (ţintă vizate, oferte speciale, mediile utilizate) şi
segmentarea clienţilor.

Etapa a II-a
• Definirea programelor CRM şi fixarea obiectivelor acestora.
Definirea programelor CRM trebuie să cuprindă:
- alegerea tipului de acţiune CRM care trebuie dezvoltată (vânzare, service clienţi, asistenţă
tehnică, etc.);
- alegerea soluţiei CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare, crearea unei
matrici care să ofere posibilitatea combinării eficiente a mai multor tipuri de media, definirea
resurselor umane şi a competenţelor acestora în domeniul CRM.
- definirea elementelor generatoare de valoare imediată (spre exemplu vânzarea unui nou
serviciu RCS & RDS) sau de valoare dezvoltată în timp (de exemplu acţiunea asupra unei
componente a valorii clientului, cum este modul de utilizare a unui serviciu de telefonie fixă).
- definirea costurilor asociate fiecărui element al programului CRM.
Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care să indice valorile
aşteptate (venituri şi conturi).

Etapa a III-a
• Realizarea unei testări a modelului de management a valorii clienţilor. Obiectivul acestei
testări este validarea strategiilor de management a relaţiilor cu clienţi formulate anterior.

55
56
Etapa a IV-a
• Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.
În cadrul acestei etape are loc o ajustare operaţională a programelor în funcţie de
modificările apărute pe piaţă; RCS & RDS trebuie să ţină cont de dinamismul pieţei serviciilor de
telefonie fixă, CATV şi acces Internet din România.

Etapa a V-a
• Măsura şi urmărirea rezultatelor programelor CRM.
Urmărirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de acţiuni de
management a relaţiilor cu clienţii necesară fundamentării strategiilor CRM.
Un tabel care prezintă aplicaţiile posibile ale managementului valorii clienţilor în cazul
companiei RCS & RDS poate fi structurat în 3 secţiuni: managementul datelor referitoare la clienţii
firmei, managementul acţiunilor de atragere şi fidelizare a clienţilor şi procesarea datelor referitoare
la clienţi.

Operaţiuni în Atragerea clienţilor Fidelizarea Creşterea


cadrul ciclului de clienţilor profitabilităţii
viaţă al clienţilor clienţilor
RCS & RDS
- determinarea - realizarea unui - studiul utilizării
I. Managementul tipologiei clienţilor, bilanţ de serviciilor de către
datelor referitoare - monitorizarea pieţei notorietate a clienţii RCS & RDS;
la clienţii RCS & serviciilor de telefonie imaginii de marcă; - studii de eficienţă a
RDS fixă, CATV şi acces - elaborarea de comunicării valorii
Internet din România; studii de satisfacţie ofertelor.
- testarea pe piaţă a a clienţilor.
ofertelor.
II. Managementul - crearea de baze de - asistenţă tehnică; - vânzări de servicii
acţiunilor de date clienţi; - service clienţi; adiţionale;
atragere şi - generarea unui trafic - tratarea rapidă a - acţiuni de
fidelizare a pe site-ul firmei; reclamaţiilor; sponsorizare;

56
57
clienţilor (acţiuni - linii de informare; - comunicarea - vânzări
reactive şi - servicii on-line, permanentă cu încrucişate.
productive) - întâlniri cu clienţii clienţii.
importanţi.
III. Procesarea - trimiterea de broşuri - trimiterea unor - trimiterea de
datelor informative clienţilor; formulare de broşuri informative
- trimiterea unor subscrierea la noi clienţilor;
formulare de oferte, - trimiterea unor
subscriere la noi oferte; - back-office; formulare de
- activităţi back-office; - exploatarea subscrierea la noi
- exploatarea comercială a oferte;
comercială a datelor. datelor. - back-office;
- exploatarea
datelor.

BIBLIOGRAFIE:
1. A.O. Berea-,,Management. Precursori,performanţe, perspective,, Editura Expert,
Bucureşti,2006
2. Allard C. – «Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
3. Allard C., Dirringer D.- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000
4. Blumberg D.– „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC Press, 2002
5. Dyché M.– „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship
Management”, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001
6. Faulkner M.– “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002
7. Gordon N. – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998
8. Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient
Use of CRM”, Amacom, April 2001
9. Kotler Ph.– “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999
10. Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996
11. Lefebvre R., Venturi G.– „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999

57
58
12. Lehu J.M. – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996
13. Liautaud B. – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001
14. Nistor R., Capatina A. – “Sisteme informatice de marketing”, Ed. Academica, Galati, 2004
15. Nistor R., Nistor C., Capatina A. – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica,
Galati, 2003
16. Olaru A. – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2003
17. Olaru A. – „Marketing general”, Ed. Fundaţiei Universitare, Galaţi, 2001
18. Peppers D., M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions
d’Organisation, 1999
19. 18.Rohner K. – “Cybermarketing”, Ed. All, Bucureşti, 1999

58