CAPITOLUL 1- MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU

CLIENŢII

1.1PREZENTAREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL

RELAŢIILOR CU CLIENŢII

Managementul relaţiilor cu clienţii a devenit, în condiţiile dezvoltării tehnologiilor

informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercetătorii din întreaga lume. Organizaţiile
din toate sectoarele de activitate investesc sume importante în colaborări cu firme de consultanţă
specializate şi furnizori de soluţii IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune informatizată
a relaţiilor cu clienţii.
CRM este o abreviere a unui concept intitulat Customer Relationship Management, adică
într-o traducere liberă, Managementul Relaţiilor cu Clienţii. O soluţie de Customer Relationship
Management poate fi tradusă printr-o sinteză a unor tehnologii şi strategii destinate recrutării şi
fidelizării clienţilor. În aceste condiţii, CRM reprezintă şi o politică a companiei cu influenţă
directă în departamentele financiar-contabil, IT, marketing, vânzări şi comercial.
Cunoscuta companie SECOR din Marea Britanie se laudă cu cea mai bună definiţie a
conceptului Customer Relationship Management. În opinia specialiştilor acestei companii, CRM
înseamnă stabilirea, dezvoltarea, menţinerea şi optimizarea unei relaţii mutuale pe termen lung
între client si companie. Succesul CRM ţine de înţelegerea nevoilor şi dorinţelor clientului.
Aceste nevoi şi dorinţe se plasează în centrul politicii companiei, implicând managementul,
angajaţii, resursele materiale şi cele tehnice. O definiţie academică, am putea spune, aşa cum ne-
au obişnuit, de-a lungul timpului, britanicii. O sinteză a tuturor definiţiilor concluzionează că
fenomenul CRM nu poate fi cuprins într-o singură frază. Totuşi, ideea de bază a conceptului
este: atragerea şi păstrarea clientului. Cum se face acest lucru, ce tehnologii şi ce competenţe
umane se folosesc, numai o firmă implicată poate determina. De aici şi caracterul interactiv al
definiţiei.
Filosofia CRM descrie o strategie1 care plasează clientul în centrul procesului,
activităţilor şi culturii unei organizaţii şi se bazează pe faptul că o relaţie de lungă durată cu
clienţii poate fi unul dintre cele mai importante atuuri ale unei organizaţii, oferindu-i acesteia
avantaje competitive şi profitabilitate crescută.

1
D. Peppers, M. Rogers – „The One to One Future: Building Relationships with One Customer at a Time”,
Currency, New York, 1999

1
 De la clasicul 4P ( price, product, promotion, place – preţ, produs, promovare, plasare) se
face trecerea la 3C, mai exact, "Customer value", "Customer satisfaction" şi "Customer loyalty".
CRM utilizează internetul, pentru a facilita interacţiunea cu clientul. Faptul că marile
organizaţii din occident se reevaluează în funcţie de site-uri face ca internetul să pătrundă în
planurile manageriale şi în organizaţiile româneşti, beneficiile internetului fiind deja bine
cunoscute. Se pot organiza astfel baze de date referitoare la problematicile clienţilor, site-uri
pentru interacţiunea client-companie, totul pentru a respecta cele trei concepte referitoare la
client.
În momentul în care se aplică CRM într-o companie, obiectivele afacerii vor fi: creşterea
numărului de clienţi şi caştigarea unei fidelităţi din partea lor, un feed-back mai mare, clienţi mai
mulţi care se întorc să viziteze site-ul. Pentru serviciul de marketing o astfel de strategie va ajuta
la organizarea unei campanii mai bine targetate şi satisfacerea clienţilor. Departamentul vânzari
va avea ca beneficiu desfaşurarea automată a vânzarilor pe regiuni şi calificarea clienţilor pe
baza experienţelor trecute.
CRM este o strategie de afaceri menită să reducă costurile şi să aducă profit prin
caştigarea loialităţii din partea clienţilor. Cele mai bune sisteme CRM reunesc informaţie din
cadrul companiei (acolo unde este nevoie şi din afara companiei) pentru a oferi în timp real o cât
mai cuprinzătoare viziune pentru şi despre fiecare client. Astfel departamentele de vânzari,
suport clienţi şi marketing vor lua decizii rapide, dar corecte, în legătură cu tot ce înseamnă
creşterea vânzărilor, atragerea clienţilor, strategii de marketing şi tactici competitive. CRM este
gândit ca software, fapt ce duce la înţelegerea CRM ca pe o filozofie necesară unei companii
profitabile.
Alături de CRM, ca strategii de management care utilizează organizarea de baze de date
se mai regăsesc: planificarea resurselor întreprinderii - "entreprise resource planning" (ERP),
managementul lanţului de aprovizionare - "supply chain management" (SCM), e-procurement si
e-martketplaces.
Schimbările deosebite ce se produc în lumea afacerilor în ultimii ani au generat o
competiţie mondială care obligă managementul de top să-şi transforme organizaţiile şi
activităţile de marketing şi comerciale pentru a ameliora performanţa.
Performanţa organizaţiilor nu mai are o singură dimensiune- cea financiară- şi o singură
grupă de beneficiari- acţionarii/asociaţii. În concepţia firmelor de talie mondială din producţia şi
distribuţia de bunuri de consum, în cea de consultanţă ca şi lumea universitară, performanţa
organizaţiei este dată de vectorul principal-clienţii, care recunosc produsele şi / sau serviciile ,
valoarea acestora şi organizaţiile care le crează satisfacţia şi încântarea de a se afla într-un mediu

2
ce implică relaţii calde, personalizate.2 Interesul pentru un management al relaţiilor cu clientul
(CRM- customer relationship management) este o continuare a managementului lanţului de
distribuţie (SCM-supply chain management) şi care optimizează şi în amonte prin managementul
relaţiei cu furnizorii (SRM-supplier relantionship management).
Anii '903 au marcat tranziţia de la marketingul tranzacţional la marketingul relaţional.
Astfel, orientarea axată pe realizarea unui număr cât mai mare de tranzacţii pe termen scurt a
început să fie înlocuită treptat de filozofia promovării relaţiilor pe termen mediu şi lung, cu toate
categoriile de persoane şi organizaţii care au un interes direct sau indirect în activitatea
4
organizaţiei („stakeholders”). În mod firesc, afirmarea marketingului relaţional atât în plan
conceptual cât şi operaţional, a determinat reconsiderarea relaţiilor cu clienţii, categorie majoră
de „stakeholders”.
În prezent, se afirmă tot mai puternic poziţia conform căreia CRM este o strategie de
afaceri, nefiind limitată la una dintre funcţiunile organizaţiei, mai precis la aria marketingului.
Totodată, este de remarcat faptul că soluţiile informatice susţin îndeplinirea obiectivelor din
domeniul relaţiilor cu clienţii şi nu reprezintă esenţa CRM.
Pentru a asigura îndeplinirea eficace şi eficientă a acestor obiective, organizaţiile trebuie
să armonizeze cele trei niveluri ale CRM: strategic, operaţional şi analitic, gestionând o
multitudine de faţete, de la proiectarea strategiilor, la automatizarea activităţilor de vânzări,
servicii, marketing şi comunicare, până la analiza informaţiilor şi măsurarea performanţelor
organizaţiei în relaţiile cu clienţii. Specialiştii utilizează mai multe concepte care definesc
orientarea organizaţiei şi a politicilor sale de marketing spre client. Exemple sunt managementul
relaţiilor cu clienţii, marketingul relaţional, marketingul relaţiilor cu clienţii şi managementul
clienţilor. Astăzi suntem martorii orientării tot mai multor organizaţii spre dezvoltarea unor
relaţii profitabile şi pe termen lung cu clienţii, ca modalitate de asigurare a dezvoltării durabile şi
creşterii competitivităţii pe piaţă. Istoria conceptului de management al relaţiilor cu clienţii este
relativ recentă, comparativ cu evoluţia altor concepte de marketing.
În 1992, Philip Kotler propunea o nouă abordare a performanţei organizaţionale pe baza
conceptului de relaţie (Kotler, 1992). Reputatul profesor nordamerican afirma importanţa
dezvoltării unor relaţii mai strânse cu clienţii, distribuitorii, furnizorii, angajaţii, sindicatele,
organizaţiile guvernamentale şi alţi jucători majori din mediul în care acţionează organizaţia. 5 Se
sublinia astfel necesitatea de a trece de la viziunea pe termen scurt, orientată spre tranzacţii, la

2
Brown S. - La gestion de la relation client,CRM, Village Mondial Press,2001
3
Revista de marketing online, vol. 1, nr.3
4
Bălan, C. (coord.), - Marketing. Aspecte conceptuale şi operaţionale, Editura ASE, Bucureşti, 2004.
5
Kotler Ph. – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to know”, John Wiley and Sons,
New Jersey, 2003 .

3
viziunea pe termen lung, de creare şi dezvoltare a relaţiilor, cu scopul de a creşte competitivitatea
organizaţiilor pe pieţele locale şi pe piaţa globală. Trecerea de la marketingul tranzacţional la cel
relaţional s-a realizat pe fondul a două mutaţii majore. Pe de o parte, a devenit vizibilă
necesitatea tranziţiei de la perspectiva limitată la o singură arie funcţională, la abordarea bazată
pe corelarea diferitelor arii funcţionale. Pe de altă parte, obiectivul de atragere a clienţilor s-a
dovedit insuficient pentru asigurarea unei dezvoltări durabile şi a avut loc tranziţia spre dublul
obiectiv de considerare a tuturor categoriilor de „stakeholders” (nu numai a clienţilor) şi de
menţinere a clienţilor.
Abordarea transfuncţională este relevată de o frază memorabilă ce îi este atribuită lui
David Packard, cofondator al HewlettPackard.
Se spune că el ar fi afirmat că marketingul este mult prea important pentru a constitui
doar responsabilitatea departamentului de marketing. Filozofia de marketing trebuie să fie un
numitor comun al tuturor departamentelor organizaţiei. Toţi membrii organizaţiei contribuie,
prin activitatea lor, la îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ei au rolul de a îndeplini cerinţele
clienţilor interni şi externi ai organizaţiei. Totodată, clientul continuă să fie în centrul atenţiei,
dar nu mai este singura categorie de actori ai mediului extern care este considerată de
organizaţie. Astfel, în limbajul academic şi în cel practic, se utilizează tot mai frecvent termenul
anglosaxon „stakeholder”, care se referă la toate persoanele fizice sau juridice care au un interes
direct sau indirect în activitatea şi performanţele organizaţiei.
Eficacitatea unei organizaţii este determinată de modul în care se raportează la cele şase
grupuri cheie sau domenii de piaţă: pieţele clienţilor, pieţele influenţilor, pieţele de recrutare,
pieţele de referinţe, pieţele interne şi pieţele furnizorilor/alianţelor. 6În afară de orientarea
transfuncţională şi de considerarea diferitelor categorii de „stakeholders”, trecerea de la
marketingul tradiţional la cel relaţional presupune focalizarea pe retenţia celor mai profitabili
clienţi. Valoarea netă actualizată a fluxului de profit generat de un client pe parcursul relaţiei sale
cu furnizorul devine un indicator de referinţă pentru specialiştii de marketing, cu mult mai
important decât simpla valoare a unei tranzacţii. Totodată, în afară de veniturile şi profiturile
generate prin cumpărările repetate, clienţii loiali generează avantaje pentru furnizor ca urmare a
referinţelor oferite, a recomandării furnizorului, produselor şi mărcilor sale, altor clienţi
potenţiali. Filozofia marketingului relaţional a însemnat o adevărată revoluţie în comparaţie cu
marketingul tradiţional. Frederick Reichheld afirma la mijlocul anilor '90, că acest concept
relaţional reprezintă o mutaţie în gândirea economică, la fel de fundamentală ca şi trecerea de la
considerarea Pământului la considerarea soarelui ca punct central al sistemului de planete,
viziune propusă astronomilor de Copernic. (Reichheld, 1996).
6
Bălan, C. (coord.), - Marketing. Aspecte conceptuale şi operaţionale, Editura ASE, Bucureşti,2004.

4
 CRM este o filozofie care se materializează în două etape7:
I. Trecerea de la concentrarea eforturilor companiei pe caracteristicile produsului spre
client şi nevoile sale. În aceasta fază se realizează segmentarea pieţei pe baza nevoilor şi se
măsoară satisfacţia şi loializarea clienţilor.
II. A doua etapă este proprie companiilor care nu se mulţumesc doar cu existenţa unui
serviciu de relaţii cu clienţii bine pus la punct. Ele vor să integreze CRM într-o strategie de
interacţiune eficientă cu clientul.

1.2 CUM IMPLEMENTĂM ŞI CUM FUNCŢIONEAZĂ CRM?

O iniţiativă CRM de succes are trei elemente cheie: oamenii, procesele şi tehnologia.
Oamenii: fiecare angajat începând cu CEO vor susţine filozofia CRM. Procesele afacerii vor
avea ca punct de plecare întrebarea: "Cum poate acest proces să servească cât mai mult
clientul?".8 Tehnologia din cadrul unei companii va fi cât mai potrivită pentru a îmbunătăţi
procesele, pentru a oferi informaţie angajaţilor şi va fi destul de uşor de operat. Pentru ca întregul
sistem CRM să fie eficient este nevoie ca aceste elemente să fie bine implementate. Pornind de la
elementele cheie şi de la modul de gândire al strategiei CRM, în implementare se vor urma
anumiţi paşi.
 În faza iniţială se va forma o echipă ce va cuprinde personal de la departamentele
de vânzări, marketing, suport clienţi, management, IT, finanţe şi poate şi altele. Echipa va fi
condusă de o persoană de preferabil din afara companiei, cu experienţă în implementarea
soluţiilor CRM.
 Strategia CRM va fi un proiect necesar afacerii, nu doar unul tehnologic. Se va
stabili contribuţia CRM, investiţiile implicate dar şi profitul adus, îmbunătăţirea proceselor
afacerii.
 Procesul de implementare va urma mai multe faze, fapt recomandat pentru o
reuşită. Fiecare fază va cuprinde realizarea anumitor puncte ale strategiei(management de
contact, organizare, email şi scrisori ale clienţilor, raportare şi funtionalităţi adiţionale).
 Training-ul utilizatorilor este o măsură critică pentru succesul strategiei. Sistemul
nu va fi folosit în producţie până când utilizatorii şi-au însuşit aptitudinile necesare folosirii unei
asemenea soluţii.
 Ca ultimă fază se va face un proces de benchmarking. În funcţie de scopul
strategiei se vor analiza şi audita rezultatele.

7
Sursa:Doina Fotache – Tehnologiile Informaţionale în Era Digitală
8
Revista Market Watch online, nr.108, Septembrie 2008

5
 Managementul relaţiilor cu clienţii (CRM) constă dintr-un sistem complex alcătuit din
metodologii, strategii, software şi aplicaţii web care ajută o companie să organizeze şi să
administreze relaţiile cu clienţii.

Figura 1: Sistemul CRM alcătuit din metodologii, strategii, software şi aplicaţii web

CRM facilitează interacţiunea cu clienţii prin intermediul celui mai eficient, mai rapid şi
mai sofisticat mijloc de comunicare – Internetul. Este o soluţie care centralizează angajaţii,
procesele şi datele dintr-o companie astfel încât aceasta să-şi poată servi mai bine clienţii şi să
crească gradul de fidelizare al acestora. Informaţiile pot fi structurate, nestructurate,
conversaţionale sau tranzacţionale.
Creşterea spectaculoasă şi reevaluarea continuă a organizaţiilor care utilizează website-
uri au adus Internetul în prima linie a gândirii manageriale curente. Internetul oferă o altă
infrastructură prin intermediul căreia organizaţiile pot interacţiona cu clienţii în acelaşi mod în
care interacţionează la telefon, fax sau e-mail. Complexitatea interacţiunii cu clienţii prin canale
multiple indică câteva arii în care tehnologia poate reduce efortul depus de personal şi banii
investiţi.
În momentul de faţă, multe companii consideră că avantajul web-ului este faptul că
vizitatorii pot afla răspunsul pe cont propriu minimizând astfel eforturile depuse de companie,
reducând contactul direct cu agenţii şi îmbunătăţind eficienţa.
În general aceste răspunsuri constau în pagini care conţin răspunsuri la cele mai frecvente
întrebări (Frequently Asked Questions - FAQ). Sistemele mai complexe de pe piaţă analizează
întrebările şi caută în "baza de informaţii" posibilele răspunsuri. În fiecare caz, sistemul trebuie
adus la zi constant pe masură ce apar noi probleme şi soluţii. Cele mai sofisticate sisteme de pe

6
piaţă "învaţă" automat din cazurile pe care le "soluţionează", adăugând în baza lor de date
informaţiile necesare.
Deoarece mulţi utilizatori sunt neîncrezători în privinţa conceptului de Web, o mare parte
din sistemele de suport pe Internet vor oferi diferite mijloace pentru a comunica direct cu agenţii,
inclusiv prin intermediul "chat-ului". Majoritatea sistemelor de servicii bazate pe web vor avea
de asemenea o facilitate care va permite clientului să fie contactat sau să contacteze agenţii direct
prin intermediul telefonului, respectând astfel dorinţa de a oferi servicii prin canalul de
comunicare preferat. Când această facilitate este activată într-un sistem integrat, centrul de
contact va avea posibilitatea să identifice clientul imediat şi să acceseze istoria interacţiunilor
acestuia cu organizaţia.

Figura 2: Sistemul de servicii bazat pe web

Specialiştii apreciază însă, că organizaţiile care adoptă strategii după vechile concepte
vor avea în continuare mult mai mult de câştigat. Internetul va deveni o facilitate numai de feed-
back şi nu neapărat un mediu prin care se vor face vânzări ale marilor companii. Ipoteza este
susţinută prin aceea că există persoane care îşi fac documentarea despre produse pe internet, care
aleg să mai facă şi cumpărături pe internet, însă ei susţin că nu vor renunţa să se ducă să îşi
cumpere produse din magazine.

7
 1.3 SISTEME ŞI TEHNOLOGII FOLOSITE ÎN CRM

Sursele de date folosite de sistemul CRM sunt: preferinţele clientului, formularele, feed-
back-ul din vânzări, istoria achiziţiilor şi a expedierilor, baza de date, datele demografice,
vânzările pe web.
Din moment ce o parte din aceste informaţii sunt obţinute prin sisteme planificate de
resurse ale companiei, bazele de date ERP trebuie integrate cu unele aspecte ale bazelor de date
CRM. Mai mult, tehnologia CRM include diferite aspecte ale managementului informaţiei,
incluzând integrarea cu alte sisteme ale companiei şi metode care transformă datele în informaţii
utilizabile. CRM utilizeza tehnologia, planificarea strategică şi tehnicile marketingului
personalizat pentru a construi o relaţie care să crească profitul şi productivitatea. Este o strategie
de afaceri care pune clientul în centrul proceselor şi practicilor companiei. Implementarea
software-ului CRM ar trebui sa vină odată cu schimbarea modului de gândire a companiei astfel
încât ea să se orienteze mai mult pe client.
Este nevoie de această filosofie a afacerilor orientată către client pentru a susţine
vânzările efective, marketingul, serviciile cu clienţii şi efectuarea comenzilor.
Câteva exemple de iniţiative CRM sunt:
- baza de date care urmăreşte în mod special problematicile referitoare la serviciul cu
clienţii;
- pagina de web care permite clienţilor să afle informaţii despre companie şi să
interacţioneze în permanenţă cu aceasta;
- strângerea şi depozitarea datelor pentru a construi o bază de date cu informaţiile
necesare pentru o mai bună înţelegere a clientului;
- strângerea datelor depre vizitatorii care accesează website-ul, incluzând numele, e-
mailul, locaţia şi preferinţele lor de achiziţionare.
Obiectivele generale ale CRM
Obiectivele afacerii în cazul implementării software-ului CRM sunt:
- creşterea numărului de clienţi şi a profitabilităţii lor,
- creşterea segmentării pieţei,
- creşterea feed-back-ului la campanii,
- un procentaj mai mare de satisfacţie a clientului,
- un număr mai mare de clienţi care se întorc să viziteze website-ul,
- o organizare internă mai simplificată (restrângerea fluxului de activitate, scurtarea
timpilor unui ciclu de activităţi şi eliminarea fluxului informaţional neproductiv).

8
 Într-o analiză efectuată de Conference Board asupra adoptării programelor CRM prin
chestionarea a 96 de corporaţii, 52 % din companiile intervievate au implementat soluţii CRM.
Printre altele, primele trei motivaţii statistice au fost creşterea menţinerii şi fidelizării clientului,
eficienţa răspunsului la presiunile competitive şi acumularea de avantaj competitiv, diferenţierea
pe bază de competivitate în ceea ce priveşte superioritatea serviciului cu clienţii (vezi fig. 3).

Figura 3:Importanţa motivaţiilor în adoptarea programelor CRM

Obiectivele CRM pe diferite departamente

Departamentele din cadrul unei companii au obiective diferite pentru programul CRM
Principalele obiective specifice departamentelor sunt:
- Suport pentru clienţi - obţinerea informaţiilor de bază despre clienţi şi
nemulţumirile acestora, monitorizarea gradului de satisfacţie a clienţilor şi rezolvarea mai
rapidă a cererilor în scopul creşterii gradului de menţinere a acestora, creşterea eficienţei
self-service-ului şi atenuarea nevoii de asistenţă personală.
Marketing - realizarea unei segmentări dinamice a clienţilor pentru a iniţia o
strategie de comunicare şi campanii mai bine targetate, campanii de marketing adecvate,
satisfacerea clienţilor prin analiza segmentelor, monitorizarea feed-back-ului generat de
campanii.
- Vânzări - desfăşurarea automată a vânzărilor pe regiuni, urmărirea istoricului
clienţilor, fluidizarea şi eficientizarea procesului de vânzări şi calificarea clientilor pe baza
experienţelor trecute.
- Serviciul pe teren - monitorizarea istoricului reclamaţiilor clienţilor şi a rezolvării
acestora. Reducerea defectelor cu doar 5 % poate creşte rata de profit de la 25% la 95%
potrivit Harvard Business Review.

9
 Clienţii
Potrivit unui chestionar condus de Database Group, retailerii cu un nivel de
implementare de 15,1 % – unul dintre sectoarele pioniere ale CRM-ului - şi companiile de
utilităţi cu un nivel de implementare de 17,9 % conduc în domeniul strategiilor de CRM. Băncile
şi companiile de asigurări au un nivel relativ scăzut de implementare al CRM (7,3%, respectiv
4,4%), dar se asteaptă să ajungă din urmă liderii în următorii ani.

Figura4:Ponderea nivelului de implementare al CRM pe eşantion de clienţii intervievaţi

Oricum, partea lor din numărul total de clienţi este destul de mare (vezi fig. 4).
Aproximativ o treime din cele 100 de companii intervievate au o strategie CRM, dar doar o
treime din ele şi-au realizat singure strategiile. Însă aproape un sfert din ele aplică componente
importante ale CRM. Aceste componente sunt, de exemplu, capacitatea de a face faţă permanent
clienţilor prin multitudinea de canale de comunicare (21% din companii) şi legăturile dintre
informaţiile cheie din bazele de date cu clienţi (28,8% din companii).

1.4 BENEFICIILE UTILIZĂRII CRM

10
 CRM este un instrument şi eficacitatea sa este dată de modul în care este utilizat. Un
pescar nepregătit cu o mulinetă de ultimă generaţie nu va prinde nici măcar un cărăsel într-o
baltă plină de peşte. Unul cu state vechi de plată pe baltă va face minuni cu o nuia de alun.
Alegerea unei soluții de Customer Relationship Management este o decizie importantă în viaţa
unei companii. Nu baţi din palme şi ai aplicaţia, la fel cum nu poţi, peste noapte, să te bucuri de
priveliştea pe care ţi-o oferă o bază de date plină cu informaţii importante. Beneficiile pe care o
aplicaţie de CRM le aduce unei firme merită însă toate eforturile şi progresul adus de aplicaţie
este o realitate.
Aşadar, implementarea unei soluţii de tip CRM înseamnă pentru Departamentul de
Vânzări şi, implicit pentru companie, o exploatare la sânge a fiecărui client. Acest lucru, în
termeni academici, se transcrie astfel:
* susţinerea forţei de vânzări cu informaţii despre client,
* oferirea oamenilor de vânzări a unor informaţii despre concurenţă,
* permite managementului să ia decizii în cunoştinţă de cauză,
* furnizează informaţii despre trecut şi prezent ajutând la anticiparea viitorului,
* oferă informaţii despre disponibilitatea unui produs,
* planifică şi personalizează serviciile oferite clienţilor,
* permite oamenilor din Departamentul de Service să urmărească produsul de la intrarea în stoc
până la livrare şi după,
* controlează procesul vânzărilor prin toate canalele stabilite de manager,
* automatizează procesul de vânzări,
* automatizează activităţile de marketing,
* asigură suport pentru realizarea planificărilor şi a bugetelor.
O aplicaţie de tip CRM are şi beneficii indirecte care, la prima vedere par, poate, puţin
importante. Un om de vânzări ştie însă că acestea se pot dovedi cruciale într-o negociere:
* personalizarea mesajelor promoţionale,
* personalizarea comunicării cu clientul / potenţialul client,
* personalizarea ofertelor,
* oferă acces clientului direct la soluţie, fără a-l mai trece prin etape intermediare lungi şi
plictisitoare,
* integrează informaţii despre client cu impact în negocieri viitoare ( permite preziceri în privinţa
următorului produs / serviciu pe care clientul îl va achiziţiona ),
* calculează gradul de satisfacţie al clientului,
* masoară fidelitatea clientului faţă de produs/serviciu şi companie,

11
* calculează valoarea sintetică şi analitică a unui client,
* permite determinarea rapidă a profitabilităţii unui produs/serviciu.
Printre beneficiile aplicării CRM ar mai fi identificarea rapidă a potenţialelor probleme,
înainte ca acestea să se întâmple, un mecanism eficient de rezolvare a problemelor şi
reclamaţiilor, un mecanism de urmărire a punctelor de contact dintre un client şi companie –
obţinerea informaţiilor de bază despre clienţi.
Un CRM bun va ajuta o companie să achiziţioneze clienţi noi, să-şi servească clienţii
vechi, să crească valoarea acestora din urmă, să păstreze şi să determine care clienţi pot fi
fidelizaţi şi care din ei sunt interesaţi şi de servicii mai complexe

Figura 5:Facilitarea comunicării cu clienţii

Comunicarea cu clientul reprezintă deci instrumentul cel mai important în aprofundarea
relaţiilor cu clienţii şi fidelizarea acestora. Regulile simple de comunicare, de obicei trecute cu
vederea sunt importante în obţinerea de succese. O importanţă deosebită o are în acest scop şi
modalitatea de comunicare :cum (chestionare, telefonic, web,vizite), când, cu cine
( director,manager,diferite departamente), şi ce comunicăm.

1.5 CUANTIFICAREA SUCCESULUI CRM

Una dintre cele mai dificile laturi ale proiectului CRM este definirea indicatorilor de
succes.
Chiar dacă factorii de succes sunt diferiţi, în final multe companii aleg ROI (returul
investiţiei) ca unic factor, deşi această metodă de calcul a provocat discuţii controversate.
Câteodată sistemele CRM măsoară ROI doar ca un venit rezidual sau ca marjă a
profitului provenit de la implementarea tehnologiei CRM. Aceasta are însă doar o aplicabilitate
limitată, deoarece nu oferă o analiză suficientă care să servească la luarea de decizii. De

12
asemenea, evaluează problema doar din perspectiva afacerii şi consideră clientul doar ca o sursă
de venit, în timp ce CRM ROI ar trebui să le integreze pe amândouă, atât veniturile, cât şi
satisfacţia clienţilor.
Un studiu condus de cercetătorii Universităţii Dayton pune in evidenţă 4 indicatori
principali pentru un CRM de succes:
- Capacitatea CRM-ului de a influenţa strategia corporativă - 25% dintre respondenţi;
- Integrarea cu succes a tehnologiei - 23% dintre respondenţi;
- Sporirea parteneriatelor strategice - 20% dintre respondenţi;
- Asimilarea tehnologiilor legate de CRM - 18% dintre respondenţi.
Un alt indicator financiar de succes este valoarea perioadei de viaţă a clientului (CLV -
customer lifetime value).
El permite companiilor să facă analize mai presus de o perioadă de timp şi de un client şi
combină atât reducerea fluxului financiar cu costul bazat pe activitate, cât şi probabilităţile reale
de retenţie a unui client pentru a ajuta la înţelegerea impactului diferitelor scenarii de CRM.
Rezultatele profitabilităţii celor mai probabile scenarii care pot fi implementate trebuie să fie
comparate pentru a găsi cea mai bună modalitate de a creşte profitabilitatea totală.
Dacă privim implementarea unui soft de Customer Relationship Management ca pe un
proiect, putem face evaluarea apelând la metodele clasice. Orice metodă am alege, trebuie să
ţinem cont, în principal, de unde s-a plecat şi unde s-a ajuns. Un indicator bun de evaluare poate
fi numărul mai mare de comenzi sau numărul mai mic de reclamaţii. La fel, un număr mai mare
de scrisori de mulţumire din partea clienţilor reprezintă o garanţie a faptului că soluţia a fost
implementată cu succes.
Beneficiile pe care implementarea CRM le aduce sunt calitative, şi nu cantitative. Va fi
greu să evaluăm procesul apelând la indicatori de genul ROI (Return On Investment). Specialiştii
spun că trebuie să ne acoperim costul de achiziţie al aplicaţiei într-o perioadă cuprinsă între 6 si
12 luni.
Adică să generăm vânzări în plus faţă de ceea ce era la începutul implementării care să
acopere exact preţul de achiziţie. Satisfacţia clientului este un lucru pe care cu greu putem să-l
evaluăm. Cu toate acestea, ea generează sume impresionante şi duce la fidelizarea clientului faţă
de produsele / serviciile companiei. Un client care, la achiziţionarea unui sistem Hi-Fi, primeşte
şi un CD cu muzica preferată (informaţie luată din aplicaţia CRM), este un client câştigat pe
viaţă.

13
 CAPITOLUL 2- CLASIFICAREA ŞI GESTIONAREA
CLIENŢILOR

2.1 CE ÎNSEAMNĂ A GESTIONA O CLIENTELĂ?

Pentru vânzare, efortul de coordonare a unei clientele înseamnă ceea ce reprezinta pentru
recoltă - în agricultură – fertilizarea şi întreţinerea solurilor. Aparent, meseria de agricultor se
referă la seceriş. În realitate, dacă acest seceriş este etapa cea mai spectaculoasă, ea este, de
asemenea, şi cea mai scurtă şi cea mai reprezentativă pentru dificultatea sarcinii sale.
Acelaşi lucru se întâmplă şi cu comercianţii. Acest moment al recoltei este faza luării
comenzii.Dar, în afara acestei recolte, de-a lungul anului, agricultorul face o muncă subterană
care-i ocupă cea mai mare parte a timpului. Această lucrare este cea de fertilizare a pământului,
de pregătire a solului; ea constă ,de asemenea, în săpare, însămânţare, şi irigare. Pe scurt, un
ansamblu de sarcini şi de acţiuni care nu produc nimic, dar fără de care nu s-ar produce nimic.
În orice caz, în coordonarea clientelei, comercianţii, la fel ca şi întreprinderile, trebuie să
desfăşoare în întregime aceste sarcini asemănătoare fertilizării. Dar aici este vorba de cu totul
altă activitate. Ea diferă de cea care duce spre vânzare. O activitate care urmăreşte vânzarea, care
o precede, dar care este diferită atât prin metodele, cât şi prin mijloacele folosite sau obiectivele
vizate.
Este vorba, aşadar, de o adevărată muncă intensă, la care este chemat să participe şi
responsabilul cu clientela.
Pe ce se bazează această activitate de gestionare şi de coordonare a clientelei? Totul arată
că sarcinile pe care le determină ea se sprijină mai degrabă pe relaţie decât pe produsele
însele.Bineînteles, putem considera pe bună dreptate şi fără nici un dubiu, ca fiind factori
fidelizanţi,calitatea produselor vândute,termenele de livrare,preţurile,atracţia pe care o exercită
ele asupra clientelei,etc. Dar aceşti factori nu sunt deloc de competenţa serviciului comercial şi
ies în mare parte din responsabilitatea sa. În schimb, celui care gestionează portofoliul de clienţi
îi revin calitatea relaţiei, dezvoltarea şi stabilizarea ei, la fel ca şi consolidarea legăturilor.
Cu ce modifică această activitate de stabilire a relaţiilor concepţia tradiţională asupra
meseriei vânzătorilor? Trebuie admis faptul că, prin gestionarea şi coordonarea clientelei,
vânzătorul este determinat să se ridice la postura de comerciant. Să recunoaştem că, potrivit
imaginii comerciantului, un comercial gestionează un mai mic centru de profit al întreprinderii,
de asemenea cel mai elementar şi primul dintre toate procesele de rentabilitate. El se ocupă de o
mica parte a întregii afaceri, în cadrul unui sector şi al unui portofoliu de clienţi. Dacă vânzătorul
este cel care ia comenzile, comercialul este cel care fidelizează şi gestionează această afacere.

14
 Să observăm, de asemenea, funcţionarea coordonării clientelei ca un sistem favorabil
unui transfer de energie. Despre ce este vorba? Un potenţial este oarecum un client în stare
embrionară. Datorită muncii de prospectare, el devine client nou. Dar relaţia acestui nou client,
hranită de noul său furnizor, este firavă. Într-adevăr, primul dispune de puţine informaţii asupra
celui de-al doilea. El îi cunoaşte oferta foarte puţin, nu ştie ce lucruri de preţ ascunde ea şi nici
numeroasele avantaje de care poate beneficia din această sursă nouă de aprovizionare. Şi totuşi,
el a ajuns la o relaţie strânsă cu comercialul. Acesta a ştiut să-l cucereasca, să-l seducă şi să-l
convingă. El este cordonul ombilical care îl uneşte cu întreprinderea. A coordona înseamnă, de
asemenea, a consolida relaţia şi a o transforma într-una de lungă durată; adică înseamnă a
transforma un potenţial în client nou şi apoi pe acesta în client, pur şi simplu.
Dar stimularea şi fidelizarea prin management nu se opreşte aici. Un client avantajos este
un client pe care se poate conta. De această dată, efortul de management vizează transformarea
unui client ocazional într-un "producător" regulat.9 Este vorba de a forma un client care comandă
regulat, contribuie din plin la viaţa portofoliului de clienţi, la dezvoltarea sa; dar care, de
asemenea, urmareşte întreprinderea în evoluţia ofertei sale, se alatură reuşitei acesteia prin
cumpărături, îi achiziţionează noutăţile, etc.
Printr-un management activ, acest client regulat va deveni atunci un client absolut care va
oferi curând exclusivitate furnizorului său. În sfârşit, extinzând abordarea C.R.M. a clientului,
suntem siguri că acesta, odată devenit client absolut, va ajunge într-o zi să recomande produsele
achiziţionate.
Odată terminat procesul de fidelizare, clientul care recomandă devine, pe lângă colegii,
prietenii şi cunoştinţele sale, unul dintre cei mai buni vânzători ai întreprinderii, recomandând în
acelaşi timp marca, produsele şi pe responsabilul comercial.
Cât se poate de fructuoasă pentru cele două părţi, coordonarea activă a clienţilor are grijă
ca aceştia să nu redevină potenţiali. Căci, în lipsa fidelizării, potrivit imaginii unui pământ prost
lucrat, portofoliul de clienţi intră sigur în paragină.
În accepţiunea sa cea mai curentă, verbul "a conduce" vehiculează patru acţiuni. Prima
este de a face un studiu, de a pune un diagnostic. La fel ca în cazul unui medic care vrea să
îngrijească un pacient, se impun o reflecţie matură, o auscultare şi investigaţii. Această etapă de
investigare este inevitabilă pentru luarea de decizii raţionale.
A doua acţiune constă în a gestiona. A gestiona înseamnă a calcula. Gestionarea
clientelei reprezintă repartizarea cantitativă şi calitativă a eforturilor, în mod optim, între clienţi.
Gestionarea există din necesitate. Responsabilul cu clientela nu are timp să contacteze pe fiecare

9
Py P. – „Cum să vă gestionaţi clienţii”,Ediţia românească,Rentrop&Straton,2007

15
client din sectorul său de atâtea ori cât ar fi necesar pentru a obţine 100% din piaţă. Capitalul său
de contactări nu poate fi extins la infinit, din moment ce numărul clienţilor săi va creste cu
timpul. Acest lucru impune repartizarea efortului sau.
A treia acţiune a conducerii este de a îndruma. A îndruma înseamnă a fixa obiective, a
defini mijloacele de a le atinge, a stabili regulile de respectat şi a verifica daca rezultatele
obţinute sunt în concordanţă cu ceea ce s-a propus, în scopul de a corecta.
Ultima acţiune care stă la baza verbului "a conduce" este de a stimula. Nu este suficient
să decretezi. Mai trebuie să motivezi, să stimulezi, să explici şi să negociezi, pentru cine vrea să-
şi transforme dorinţele în succes.

2.2 DE CE TREBUIE SĂ NE COORDONĂM CLIENTELA

Dincolo de simpla educaţie, unii furnizori au reuşit să producă asupra clienţilor o
adevarată revoluţie culturală şi comportamentală (clienţii de la McDonald’s îşi strâng masa şi-şi
curăţă tăvilă, cei de la Carrefour duc cărucioarele şi-şi cântăresc legumele, etc.). Prin ce
mijloace sau trucuri McDonald şi alte lanţuri de restaurante au putut obţine atâtea eforturi din
partea celor care frecventează asemenea locuri? 10Dincolo de simpla educaţie, aceşti fumizori au
reuşit să producă asupra clienţilor lor o adevărată revoluţie culturală şi comportamentală şi să le
inoculeze un spirit civic pe care societatea moralizatoare şi propriile familii nu au ştiut sa-i
înveţe.
Aşadar şi clienţii fac eforturi pentru a cumpăra şi a consuma produsele pe care
comerciantul crede că le vinde. Există chiar anumite produse pentru care cumparătorul îşi asumă
întregul efort care îl conduce la achiziţie. Cea mai mare parte a produselor de mare consum, ca
apa, gazele, telefonul, pâinea, benzina etc., sunt mai mult produse cumpărate şi nicidecum
vândute. Actul de schimb se bazează aproape în totalitate pe voinţa celui care le consumă. În
mod contrar, anumite produse nu sunt vândute decît datorită efortului comerciantului de a-l
convinge pe client. Este vorba despre toate acele produse pentru care vânzătorul îşi asumă
răspunderea întregului efort necesar pentru a-l apropia pe client de actul cumpărării.
În realitate, în cele mai multe situaţii de vânzare, eforturile vânzătorului şi ale
cumpărătorului se unesc pentru a da naştere unui schimb.

10
Py P. – „Cum să vă gestionaţi clienţii”,Ediţia românească,Rentrop&Straton,2007

16
 Efort 100%
Clienţi Produse cumpărate Vânzători

Efort 100%

Clienţi Produse vândute Vânzători

X% Y%

Clienţi Eforturi divizate Vânzători

Figura 6 :Schimbul eforturilor vânzare-cumpărare între clienţi şi furnizori11

Aceasta dialectică clienţi/furnizori, raportată la ierarhizarea unui portofoliu de clienţi şi la

grija noastră de a stabili o strategie de coordonare a eforturilor, ne determină să remarcăm
necesitatea măsurării aşa-ziselor eforturi pe care le aşteptăm de la clienţii noştri. Cunoscându-le,
vom fi în stare să le orientăm mai bine pe ale noastre.
Să notăm cu Ev" efortul comerciantului şi cu ,,Ec" pe cel al clientului. Pentru a se
îndeplini 100% efortul total necesar realizării unui schimb comercial, în mod simbolic putem
rezuma problema prin ecuaţia:
Ec+Ev=100
De asemenea, o putem reprezenta grafic astfel:

Ec

Ev
Figura 7: Graficul eforturilor c1ienţi/vânzători 12
Cu cât un client face mai multe eforturi, cu atât mai puţin necesită eforturi .Pe de altă
parte trebuie să ne coordonăm clienţii şi din necesitatea de a proteja rentabilitatea financiară.

11
Py P. – „Cum să vă gestionaţi clienţii”,Ediţia românească,Rentrop&Straton,2007

12
Py P. – „Cum să vă gestionaţi clienţii”,Ediţia românească,Rentrop&Straton,2007

17
Comanda unui potenţial costă de 3 ori mai mult decât cea a unui client ocazional. Cea a unui
client ocazional costă de 2 ori mai mult decât cea a unui client regulat .

2.3 COSTURIE EFORTULUI COMERCIAL

Există diferite modalităţi de a intra în contact cu clienţii. La comercianţi , modalitatea cea
mai frecventă este vizita. Dar mai sunt şi altele.
Câţiva indicatori şi câteva raporturi îi vor da responsabilului cu clientela o apreciere justă
a costurilor contactărilor . Acestea sunt:
 Preţul de cost al unei contactări
 Suma investită per client
 Profitul comercial net per client

Preţul de cost al unei contactări

Anumiţi specialişti C.R.M. numără 25 de posibilităţi de contactare. 13Vom dezvolta aici

doar cele patru mijloace principale de contactare, cel mai des folosite.
Vizitarea clientelei
Dacă tipul de contactare este mereu acelaşi, calculul este foarte simplu.
Salariu (brut, prime diverse incluse, ca şi concediile plătite) + costuri patronale + cheltuieli de
transport şi deplasare (hoteluri, prânzuri şi cine, indemnizaţii kilometrice) + cheltuieli diverse
(instruire, GSM, informatica etc.).
Acest total de costuri va fi apoi împărţit la numărul de vizite efectuate în aceeaşi
perioadă (an). De exemplu:
Costul total al postului 80.000 euro
Numarul de vizite 800 vizite
Rezultat =100 euro
Pentru a fi fructuoasă în valoare absolută, o vizită trebuie să fie obligatoriu eficientă şi
eficace. Trebuie să fim siguri că, în acelaşi timp, un alt client nu oferă o ocazie mai bună de
vizită .
(1) EFICIENŢĂ = REZULTATE OBŢINUTE
OBIECTIVE
(2) EFICACITATE = REZULTATE OBŢINUTE
COSTURI ANGAJATE
Contactarea prin telefon

13
Py P. – „Cum să vă gestionaţi clienţii”,Ediţia românească,Rentrop&Straton,2007

18
 Vom proceda la fel şi pentru contactările telefonice. Vom fi precauţi şi vom contabiliza
apelurile pentru a le diferenţia pe cele primite (telefon pe cheltuiala clientului) şi pe cele
efectuate (cheltuieli de telefon suportate de furnizor)
Salariu ( brut, diverse prime incluse, la fel ca şi concediile plătite) + costuri patronale + suma
facturii telefonice imputabile postului (apeluri facute) + cheltuieli diverse (instruire, informatica
etc.).
În general, contactarea prin apeluri telefonice are un preţ de cost de CINCI ori mai
scăzut decât vizitele la sediu.
Primirea la agenţie
În acest caz, clientul este cel care se deplasează.
Costurile structurii de primire sunt:
Salariu(brut, diverse prime incluse, la fel ca şi concediile plătite) + costuri patronale + suma
cheltuielilor pentru structura primirii (chirie, lumină, amortizarea amenajărilor, impozite, salarii
ale personalului de primire, în afara comercianţilor etc.) + cheltuieli diverse (instruire,
informatică, telefon etc.).
Faţă de toate aceste costuri, este clar că preţul de cost al contactărilor în agenţie este
adesea mai ridicat decât cel al vizitelor la clienţi.
Expoziţia
Contactările realizate cu ocazia unei expoziţii sunt la fel de numeroase pe cât sunt de
costisitoare.
Salarii, taxe şi cheltuieli de deplasare pentru echipa de montare şi demontare a standului
(sau costul prestaţiei celui care închiriaza) + salarii, taxe şi cheltuieli de deplasare pentru echipa
de primire la stand + publicitate (diverse apariţii şi anunţuri, invitaţii, prospecte etc.) + cheltuieli
pentru locaţia standului şi eventuale activităţi (fără a uita consumaţiile ... )
Suma investită per client
Dacă un client a fost contactat într-un an de 32 de ori, la preţul de cost unitar de 100 euro,
atunci înseamnă că responsabilul cu clientela a angajat numai pe acest client un cost de 3.200
euro.
Întreprinderea încredinţează fiecărui comerciant un capital de aproximativ 80.000 euro
(800 de vizite a 100 euro). Un responsabil cu clientela îşi joacă "la noroc" capitalul. El pariază pe
fiecare dintre clienţi o cotă-parte din capitalul său de vizite. În misiunea sa de gestionare care
include coordonarea clientelei, comerciantul va calcula anual suma pe care a investit-o în fiecare
dintre clienţii săi Comparând această sumă investită cu profitul brut obţinut de la fiecare dintre
ei, el va obţine profitul comercial net.
Profitul comercial net per client

19
 Este egal cu profitul brut produs de un client dat, scăzut din preţul de cost al sumei
contactărilor alocate acestuia (fie că el le-a iniţiat sau nu).
În funcţie de gradul de rentabilitate clienţii sunt împărţiţi în: clienţi albaştri, albi, roşii.
 Clienţii albaştri sunt cei a căror rentabilitate este mult superioară mediei
portofoliului de clienţi.
 Clienţii albi au o rentabilitate care nu se distinge semnificativ de cea obţinută în
medie de către portofoliul de clienţi (aproximativ 10%).
 Clienţii roşii, conform simbolisticii contabile atribuite acestei culori sunt cei al
căror profit net este anormal de slab. Clienţi care costă scump sau care, în
comparaţie cu alţii, nu "produc" suficient. ..
Sub acest aspect comercianţii trebuie să se detaşeze de două atitudini:
1. Să se încreadă în intuiţia lor pentru a se dispensa de un calcul ,
2. Să tragă concluzii pripite .
Prima rezultă din natura intuitivă a celor care vând,de aici tendinţa că îşi cunosc atât de
bine clienţii, iar cea de-a doua decurge din caracterul activ al comercianţilor, de unde tendinţa
de a trage concluzii pripite din calculele lor de rentabilitate şi să-şi determine numarul vizitelor,
pornind de la acest criteriu

2.4 CE EFORTURI FAC CLIENŢII CA RĂSPUNS LA CONTACTĂRI

Un comerciant intră în contact cu clienţii săi vizitându-i, primindu-i sau prin intermediul
telefonului sau Internetului. În schimb, aceştia comandă şi îi aduc o cifră de afaceri şi un profit.
Astfel, eforturile vânzătorului pot fi apreciate în funcţie de numărul de contactări efectuate. Cât
priveşte eforturile făcute de clienţii săi ca raspuns, acestea pot fi apreciate în funcţie de cifrele de
afaceri, de cantitatea vândută, de profitul realizat sau de orice alt criteriu pertinent. Să spunem că
este vorba de un fel de dialog prin care unul emite un mesaj care ia forma contactărilor şi
celălalt, ca răspuns, lansează comenzi.
Pentru a răspunde la întrebarea de mai sus, sunt posibile două abordări complementare:
1. Un bilanţ instantaneu,
2. Variaţia fluxurilor .
Prima este de natură bilanţieră şi reuneşte la un moment dat, cifra de afaceri a clienţilor.
Cea de-a doua sesizează variaţiile de flux.
Abordarea bilanţieră:devoratorii de contactări
Abordarea bilanţieră pune faţă în faţă producţia de clienţi şi numărul de contactări. După
cum observăm în grafic, distingem patru tipuri de clienţi : scheletele , contactivorii , vacile de
lapte ,cloştile cu ouă de aur.
20
 Scheletele ( puţină producţie, puţine contactări).
Aparţin acestei categorii clienţii cu o cifră de afaceri relativ modestă. Potrivit imaginii
oaselor, cu siguranţă oferă puţin de ros. În schimb, este adevărat că nu au fost prea mult
contactaţi.
Contactivorii (puţină producţie,multe contactări )
Judecând după cifra lor de afaceri, clienţii contactivori nu diferă de schelete. Mai
îngrijorător este numărul de vizite şi contactări alocate acestora. Este adevărat că această ţintă
este cea mai costisitoare din portofoliul de clienţi şi cea mai puţin rentabilă. Această categorie
trebuie supravegheată atent. Vizitele pe care le consumă formează un cuib de ineficacitate.
Vacile de lapte ( producţie bună, multe contactări)
Dicţionarul Petit Larousse ilustrat numeşte astfel lucrurile cu randament continuu.
Clienţii acestei categorii sunt mari consumatori de vizite. Fapt este că, în schimb, eforturile
acestuia sunt recompensate din plin. Ei reprezintă pâinea cea de toate zilele. Este regretabil
faptul că, din cauza tendinţei de a-i vizita mai mult decât de obicei, nu pot fi transformaţi în
Cloşti cu ouă de aur
Cloştile cu ouă de aur ( producţie bună, puţine contactări)
Sunt clienţii de vis, întotdeauna prea puţini. Aceştia se bucură de o mare autonomie în
lansarea comenzilor. Realizează o cifra de afaceri importantă şi se mulţumesc cu puţine
contactări. Ei formează o clientelă cu randament ridicat care aduce vânzătorului mai mult decât îl
costă.
C.A Cloşti cu Vaci de lapte
ouă de aur

C.A medie
pe client
Schelete Contactivorii

Nr.mediu Efort de vizite

de vizite
Figura 8: Bilanţul eforturilor respective clienţi/vânzători14

La vederea acestui model, ne putem întreba mult timp ce este cauză sau consecinţă. Care
sunt factorii care îl determină pe un client să aparţină unui tip sau altuia? Aceasta apartenenţă
este provizorie sau definitivă? Ceea ce este cu adevărat important este că, cel care gestionează
clienţii, trebuie să-i ajute pe aceştia să opereze mutaţii şi să-şi schimbe tipul în care se

14
Py P. – „Cum să vă gestionaţi clienţii”,Ediţia românească,Rentrop&Straton,2007

21
încadrează. De exemplu, îndemnându-i pe Contactivori să producă mai mult, responsabilul cu
clientela va încerca să-i transforme în Vaci de lapte. Contactivorul nereceptiv la eforturi, va fi
trecut la Schelete, unde de fapt ar fi trebuit să rămână. În mod identic, gestionarea eforturilor sale
înseamnă a încerca (precaut) să le reducă pe cele făcute în favoarea Vacilor de lapte. Această
încercare supravegheată poate scoate la lumină Cloşti cu ouă de aur şi să elibereze astfel un
capital de contactări preţios, care poate fi oricând folosit mai bine.
Ceea ce face un client nu trebuie să facă un vânzător. Acesta din urmă trebuie să-şi mute
clienţii dintr-o categorie în alta, stimulându-le eforturile.

C.A Cloşti cu Vaci de lapte

ouă de aur

C.A medie
pe client

Schelete Contactivorii

Nr.mediu Efort de vizite

de vizite

Figura 9: Mutaţiile ce trebuie făcute diferitelor tipuri de c1ienţi pentru a le optimiza

eforturile 15
Faptul că un client aparţine tipului Schelete nu afectează cu nimic posibilitatea acestuia
de a-şi schimba tipul. Creşterea numărului de contactări îl va transforma în Contactivor sau în
Vacă de lapte? Abordarea prin fluxuri, mai dinamică, răspunde la această întrebare.

Abordarea prin fluxuri:sensibilitatea la contactări

Creşterea numărului de contactări stabilite cu un client provoacă o creştere a cifrei sale de
afaceri?
Pentru a afla acest lucru, este suficient să facem raportul variaţiilor celor două mărimi 16 în
cauză :
Rata de creştere a c.A.
15
Py P. – „Cum să vă gestionaţi clienţii”,Ediţia românească,Rentrop&Straton,2007

16
Py P. – „Cum să vă gestionaţi clienţii”,Ediţia românească,Rentrop&Straton,2007

22
1.) e =
Rata de creştere a contactărilor

- unde e este coeficientul de elasticitate

Dacă la o creştere de contactări, clientul răspunde printr-o creştere a cifrei sale de afaceri
în aceleaşi proporţii, sensibilitatea sa este 1 .Pe jumătate mai mică, ea va fi 0,5 … şi aşa mai
departe.
Astfel, pentru a ne convinge de sensibilitatea mai mare sau mai mică a unui client la
eforturile comerciantului, este interesant să o comparăm pe aceasta cu sensibilitatea medie a
portofoliului .
Creşterea cifrei de afaceri TOTALA
2. ) Sensibilitatea medie a portofoliului =
Creşterea numărului de contactări

Acest raţionament este valabil ca "eforturi egale de ambele părţi". Altfel spus, cu condiţia
ca orice alt factor susceptibil de a influenţa reacţia cumpărătorului să fie invariant.
Acest indicator nu garantează măsurarea corectă a sensibilităţii clienţilor la contactări. El
îi identifică (şi deja înseamnă mult) pe c1ienţii mai degrabă receptivi, care reacţionează pozitiv şi
pe cei mai puţin sensibili la perseverenţa reprezentantului.
Prescripţii strategice privind utilizarea eficace a clienţilor
În măsura în care elasticitatea este mai mult un indicator de tendinţă decât un instrument
de măsură, acest coeficient se adaptează mai bine la simpla identificare a marilor categorii de
reacţii ca răspuns la eforturile suplimentare de contactări. Îi putem distinge astfel pe clienţii care
se arată mai degrabă sensibili şi pe cei care, dimpotrivă sunt foarte puţin sensibili. Identificăm
patru categorii de alocare a vizitelor:
- c1ienţi sensibili, dar insuficient contactaţi
- c1ieni sensibili şi contactaţi mai mult
- c1ienţi insensibili, dar prea mult contactaţi
- c1ienţi insensibili şi puţin contactaţi
Scheletele
1.Clienţi sensibili la contactări.
Sensibilitatea le va fi suficientă pentru ca dezvoltarea cifrei lor de afaceri să-i determine
să se încadreze între Vacile de lapte? Pentru a şti acest lucru se impune o creştere temporară a
contactărilor. Totuşi, comerciantul va trebui să vegheze să nu-i transforme în Contactivori .
2.Puţin sensibili.
Scheletele destinat să nu se schimbe.

23
 Contactivorii
1.Sensibili.
În ciuda numărului de solicitări, sensibilitatea lor la acestea nu a determinat o creştere
suficientă a cifrei de afaceri pentru a-i încadra în categoria Vacilor de lapte.
2.Puţin sensibili.
“Cea mai frumoasă fată din lume nu poate oferi decât ceea ce are” Este imperativă
diminuarea puternică a numărului de contactări faţă de aceşti clienţi.
În realitate, avem de-a face aici cu Scheletele devenit Contactivor printr-un exces de
solicitări.
Cloştile cu ouă de aur
1.Sensibili.
Se întâmplă rar! Dacă se întâmplă, este necesară o alocare suplimentară de contactări, cu
riscul evident de a-i transforma provizoriu în Vaci de lapte.
2.Puţin sensibili.
Ce a avut succes o dată va avea success şi a doua oară. Forţele de vânzare trebuie să
evite o creştere inutilă a numărului de contactări, recunoscând că nu au un mare merit în succesul
înregistrat cu acest tip de clienţi.
Vacile de lapte
1.Sensibili.
Se impune o intensificare a efortului. Nimic anormal în acest caz: pentru randament
ridicat, muncă pe măsură.
2.Puţin sensibili.
Aceşti clienţi au atins apogeul? Au atins autonomia necesară pentru a se dispensa parţial
de contactările comercianţilor? Oricum ar fi, pentru vânzător a venit momentul să îi viziteze mai
puţin şi să-i transforme în Cloşti cu ouă de aur.

2.5 MATURIZAREA ŞI ETAPELE MATURIZĂRII UNUI CLIENT

Potrivit imaginii bărbaţilor şi femeilor care formează o populaţie - pe care vrem s-o
ordonăm în funcţie de vârstă -, maturizarea unei clientele trece prin 4 etape:
- Copilăria sau etapa de pornire
- Adolescenţa sau etapa de creştere
- Vârsta adultă sau etapa de maturitate
- Îmbătrânirea sau vârsta veteranilor.

24
 Copilăria sau etapa de pornire ( P )
Traversând perioada de pornire, un client trebuie tratat ca un nou-născut . Foarte fragil, el
are nevoie de grijă şi atenţie. Autonomia sa este scăzută şi îi este greu "să se descurce singur,
fidelitatea sa este oscilantă. EI se diferenţiază printr-o cifră de afaceri adesea modestă. În primul
an el se distinge printr-o dezvoltare rapidă. Anul următor, creşterea sa se menţine la un nivel
17
crescut în mod artificial, datorită fenomenului numit de toţi "tractoarele ruseşti" . Aşa încât,
orice client intrat între ianuarie şi decembrie ale aceluiaşi an, va fi considerat ca fiind în etapa de
pornire până la 31 decembrie anul următor.

Adolescenţa sau etapa de creştere ( C )

Sunt în etapa de creştere clienţii care au avut o dezvoltare superioară,au cel puţin un an
împlinit în portofoliul de clienţi. Creşterea lor atrage după sine şi creşterea celorlalţi .
Adolescenţii reprezintă vitalitatea clientelei , dezvoltarea, viitorul şi speranţele
vânzătorului . Este vârsta educaţiei. Comerciantul trebuie să stabilească - pentru clientul
adolescent - limitele posibilului şi ale imposibilului .

Vârsta adultă sau etapa de maturitate (M)

În această etapă se reuneşte cea mai mare parte a clientelei, în număr şi în cifră de afaceri.
Este o etapă în cursul căreia clienţii ating stabilitatea în privinţa activităţii . Ei dovedesc
consecventă şi longevitate. În privinţa acestor clienţi, efortul de a stabili contacte poate fi uşor
diminuat .
Mai pe scurt, se spune că, la maturitate clienţii devin autonomi. “Vânătorul” a pierdut
monopolul relaţiei. Se poate "dezarma" şi îşi poate concentra eforturile asupra clienţilor mai
puţin "copţi". Prin vizitele sale, se va limita la a supraveghea şi menţine această relaţie. În
această etapă, el trebuie să o lase să trăiască şi să producă!

Îmbătrânirea sau etapa de îmbătrânire (I)

Lucrurile cele mai bune au un sfârşit, clienţii – la fel.
Care pot fi cauzele îmbătrânirii unei clientele?:
Erodarea naturală a relaţiilor care îi determină pe unii cumpărători să nu vadă decât
inconvenientele produselor, defectele furnizorului lor obişnuit, pierzând din vedere avantajele,
recunoscute totuşi de mult timp.

17
Acest fenomen este îndeosebi apropiat de realitate pentru clienţii a căror activitate din primul an se
raportează doar la câteva luni.

25
 Eventuala acumulare de erori, urmări negative şi alte lipsuri care, încetul cu încetul, au
degradat imaginea de marcă a furnizorului.
Schimbarea factorilor de decizie a căror reînnoire presupune adesea şi reînnoirea
furnizorilor tradiţionali.
O modificare tehnologică sau organizaţională (a întreprinderii-client) care face ca
bunurile sau serviciile de pâna atunci să fie considerate ca depăşite sau inadaptabile.
Ascensiunea lentă şi de neoprit a unei firme concurente care caştigă tot mai mult în
fiecare an.
Scăderea activităţii clientului, el însuşi supus fenomenelor de concurenţă, de eroziune a
pieţei, de ieşire din uz a produselor sale.
Bineînţeles, acest fenomen de îmbătrânire nu este nici fatal, nici iremediabil. Totuşi, se
întâmplă rar să nu afecteze o parte din clientelă. Orice ar fi, acest eveniment nu este neutru în
ceea ce priveşte definirea strategiei de contacte care va fi rezervata acestei clase de vârstă.

Capitolul 3

FIDELIZAREA CLIENTILOR

Cum îţi poţi cunoaşte mai bine clienţii, obţinând de pe urma acestora profit maxim pe o
perioadă îndelungată şi cum îi poţi reţine să nu plece la concurenţă? Rezolvarea, teoretică, se
regăseşte în mai toate manualele de marketing. Instrumente au fost deja create: Customer
Relationship Management are deja un deceniu de existenţă, mai mult sau mai puţin glorioasă.
Rezultatul poate fi vizualizat la companii de diverse mărimi, ai căror clienţi dau dovadă de un
„brand loyality” de invidiat. Şi totuşi, reţeta succesului garantat nu a fost stabilită.

26
 În comerţ, fidelitatea se câştigă,se susţine. Ea nu se decretează! Atribuirea unui obiectiv
de fidelitate şi îndrumarea interlocutorilor noştri către atingerea lui este, de asemenea, un
obiectiv de efort considerabil.
3.1 ORIENTAREA SPRE FIDELIZARE
În trecut, clienţii erau trataţi cu destul de multă indiferenţă din mai multe motive: fie că
furnizorii erau puţini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilităţi limitate de alegere a acestora, fie
că posibilităţile de diferenţiere erau limitate, fie că piaţa se dezvolta atât de rapid încât firmele nu
erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor. Dacă o firmă pierdea săptămânal o
sută de clienţi şi câştiga un număr aproximativ egal, activitatea ei era considerată satisfăcătoare.
Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulaţie” a masei consumatorilor, costurile
implicate fiind mult mai mari decât dacă respectiva firmă şi-ar fi păstrat toţi cei o sută de clienţi
fără a mai câştiga vreunul.18
Managementul relaţiilor cu clienţii desemnează stabilirea, menţinerea, dezvoltarea şi
optimizarea relaţiilor între o organizaţie şi clienţii săi şi se focalizează pe înţelegerea şi
satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, elemente care sunt plasate în centrul strategiei
de afaceri a oricărei firme performante. În contextul afacerilor actuale, caracterizate prin
hiperconcurenţă pe toate tipurile de pieţe şi globalizare, a devenit strategia de succes care asigură
atragerea şi loialitatea clienţilor.
Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucereşti un
client decât sa menţii unul existent”, iar în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate 19 privind
costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt
de la 3 la 15 ori mai mari în funcţie de ramură şi produs decât cele implicate de fidelizarea unui
client existent. De asemenea, s-a constatat că 1 USD investit în publicitate va aduce pe termen
lung 5 USD, în timp ce 1 USD investit în strategii CRM, în special în fidelizarea clienţilor va
aduce pe termen lung 60 USD20.
Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi analiza nevoilor şi
comportamentului clienţilor în vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu aceştia.
Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât ei
reprezintă o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient.
Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui
marketing eficient. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un producător la altul,
fapt ce a impus fidelizarea clienţilor prin diferite acţiuni şi programe de marketing, concepute pe
18
Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau – “Marketing Management”, Ed. Eyrolles, Paris, 2004
19
R. Frederick – „L’Effet Loyauté”, Ed. Dunod, Paris, 2002
20
studiu realizat de compania de consultanţă în domeniul CRM - CREATIVE GOOD, publicat pe portalul:
www.creativegood.com

27
baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoţionale, reduceri de preţ, carduri de fidelitate
etc. În ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai mult strategiile care determină entuziasmul
clienţilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care generează transmiterea sa în
grupurile sale de referinţă.

III Entuziasmul clienţilor

II Fidelizarea clienţilor

I Satisfacerea
clienţilor

Figura 10: Etapele abordării clienţilor din perspectiva CRM 21

Adoptarea unui proiect de management al relaţiilor cu clienţii este determinată de

recunoaşterea faptului că relaţiile personalizate cu clienţii reprezintă unele dintre cele mai
importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relaţii
individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creşterea gradului de fidelizare şi
retenţie a clienţilor.
Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor dar constată că
şi concurenţii lor procedează la fel, iar rezultatul constă într-o lipsă totală de diferenţiere, în loc
de competitivitatea aşteptată. Înainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor drept
obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt
rezultatul unui proces de învăţare22. Obiectivul unei strategii de management a relaţiilor cu
clienţii este de a adapta firma la exigenţele clienţilor astfel încât acest proces de învăţare să se
efectueze în avantajul firmelor. Unii specialişti în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii
23
sunt de părere că o firmă trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii care
merită relaţii personalizate şi într-o mai mică măsură pe clienţii adepţi ai unui consum alternant.
În ceea ce priveşte clienţii ocazionali, aceştia nu merită decât un tratament de genul unui serviciu
minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii.

21
Lehu J. M. – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 1996.
22
G. Carpentier – „Changer les regles du jeu”, Les Echos, Paris, 1997
23
J. M. Lehu – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 1996

28
 3.2 CLASIFICAREA DUPĂ FRECVENŢA DE UTILIZARE
Construirea relaţiilor cu clienţii reprezintă un proces îndelungat. Un grup de cercetători
britanici24 au propus ideea scării relaţiilor, implicând existenţa mai multor etape în dezvoltarea
relaţiilor pe termen lung cu clienţii. La baza acestei scări se află clienţii potenţiali, sau cu alte
cuvinte, piaţa ţintă. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se străduiesc să-i
transforme în clienţi. În cadrul acestui model, un client ocazional este un client care este
predispus să migreze cu uşurinţă către ofertele concurenţilor.
Clienţii constanţi sunt cei care întreţin relaţii de afaceri cu organizaţiile în mod regulat,
fiind satisfăcuţi de nivelul calităţii produselor sau serviciilor achiziţionate. Prin implementarea
strategiilor de management a relaţiilor cu clienţii, organizaţiile transformă clienţii în suporteri,
iar forţa relaţiei devine evidentă şi clienţii au un ataşament puternic faţă de marcă, devenind
promotorii ei, adică persoane care recomandă mărcile faţă de care manifestă loialitate grupurilor
lor de referinţă. Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, în numeroase cazuri, efecte
mai puternice asupra clienţilor potenţiali decât tehnicile clasice de promovare.
Ultima treaptă a scării este aceea în care clienţii sunt identificaţi conceptului de
parteneri, firmele urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relaţiile cu clienţii. Stabilirea
parteneriatului durabil între organizaţii şi clienţii săi este consecinţa aplicării strategiilor de
afaceri „învingător – învingător”.

24
A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck – „Relationship Management for Competitive Advantage”, Oxford
Press, London, 1997

29
 Partener

Accent pe
Promotor fidelizarea
clienţilor

Suporter

Client constant

Client ocazional
Accent pe
atragerea de
noi clienţi
Client potenţial

Figura 11: Scara relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi25

O modalitate de definire a tipului de relaţie pe care clienţii doresc să o întreţină cu

firmele este matricea tipologiei relaţiilor26, care evidenţiază dacă aceştia doresc ca relaţia lor cu
organizaţia să fie de lungă sau scurtă durată, apropiată sau distantă. (figura 1.3)
Căutătorii de relaţii sunt cumpărători care îşi doresc o relaţie apropiată şi pe termen
scurt cu firmele care le furnizează produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de relaţii
se întâlneşte frecvent în cazul strategiilor business-to-business 27, în care se urmăreşte stabilirea
unui parteneriat de afaceri într-o primă etapă. Dacă ambii parteneri sunt mulţumiţi de colaborare,
relaţia lor de afaceri se va dezvolta.
Profitorii de relaţii sunt clienţii care profită de toate beneficiile unei relaţii până în
momentul în care găsesc o afacere mai convenabilă. Companiile încearcă să stimuleze loialitatea
clienţilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei păstrează relaţia numai până când apare o
oportunitate mai bună pe piaţă, pe care nu ezită să o fructifice.

25
A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck – „Relationship Management for Competitive Advantage”, Oxford
Press, London, 1997
26
N. Piercy – „Market-Led Strategic Change”, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 1998
27
R. Bly – “Business-to-business direct marketing”, NTC Contemporary Publishing Book, New York, 1998

30
 Gradul de apropiere dorit de clienţi in relaţiile cu firmele

Tipul de relaţie pe care şi-l doresc clienţii

Pe termen scurt Pe termen lung

Relaţie Căutătorii de Clienţii loiali

apropiată relaţii

Relaţie Clienţii Profitorii de

distantă ocazionali relaţii

Figura 12: Matricea tipologiei relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi28

Clienţii loiali sunt persoane care doresc o relaţie pe termen lung cu o firmă, însă în
acelaşi timp foarte apropiată; apreciază valoarea care le este oferită şi nu sunt atraşi de ofertele
concurenţilor. Această categorie de clienţi este cea mai profitabilă pentru firme, astfel încât
trebuie să li se acorde o atenţie sporită.
Clienţii ocazionali sunt cei care urmăresc doar tranzacţii punctuale, alegând de fiecare
dată cea mai bună oportunitate; rata lor de migrare de la o marcă la alta este foarte ridicată, find
cea mai sensibilă categorie de clienţi la reducerile de preţuri.
Această clasificare scoate în evidenţă faptul că un client poate dori diferite forme de
relaţii cu o firmă, în funcţie de categoria produselor care le oferă. Este extrem de important
pentru organizaţii să identifice tipurile potrivite de relaţii pentru diferitele segmente pe care le
vizează, pentru a pune în practică cea mai eficientă strategie de management a relaţiilor cu
clienţii.
Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de bugete foarte
mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se
disting prin incidenţa pe termen mediu şi lung şi prin efectul adesea spectaculos asupra creşterii
profitabilităţii unei firme. Aproximativ 70% din bugetele de marketing sunt destinate atragerii de
noi clienţi, în timp ce 90% dintre venituri provin din relaţiile cu clienţii fideli 29.
Managerii de marketing ai unor firme cred că reuşesc să genereze loialitatea clienţilor
doar prin programe de recompensare a fidelităţii, însă acestea reprezintă doar o componentă a
28
N. Piercy – „Market-Led Strategic Change”, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 1998
Ph. Kotler – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to know”, John
29

Wiley and Sons, New Jersey, 2003

31
unei strategii de fidelizare, deoarece se axează mai mult pe latura raţională a comportamentului
clienţilor, oferindu-le diferite avantaje şi mai puţin pe latura afectivă, care determină ataşamentul
faţă de o marcă pe termen lung. O companie îşi poate considera clienţii fideli atunci când
„rezistă” ofertelor tentante ale concurenţilor, deoarece au certitudinea că loialitatea le va fi
întotdeauna răsplătită.
Migrarea clienţilor către firmele concurente reprezintă un proces ce se manifestă pe orice
piaţă şi care trebuie prevenit prin conceperea şi implementarea unor programe de fidelizare
complexe. Relaţia dintre o firmă şi clienţii săi trebuie întreţinută şi dezvoltată. Orice firmă
urmăreşte să minimizeze rata de pierdere a clienţilor, cunoscând că există o relaţie invers
proporţională între acest indicator şi profitabilitatea sa.
Pentru a orienta strategiile CRM către oferte personalizate special concepute pentru
clienţii fideli, centrele de contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează:
 întreţinerea unui dialog permanent cu clienţii pentru a evalua nevoile şi
exigenţele lor;
 dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde aşteptărilor
 combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor
serviciilor şi generarea sentimentului de ataşament faţă de marcă;

3.3 ELABORAREA PROGRAMELOR DE FIDELIZARE A CLIENŢILOR

Mediul actual de afaceri se caracterizează printr-o concurenţă agresivă pe toate tipurile de
pieţe, astfel încât firmele trebuie să îşi „apere” în primul rând portofoliul de clienţi în faţa
atacurilor competitorilor. De asemenea, focalizarea strategiilor CRM asupra fidelizării clienţilor
este determinată şi de costurile mult mai reduse ale acestei abordări faţă de cele asociate atragerii
noilor clienţi.
Programele de fidelizare bazate pe acumularea de puncte de loialitate utilizate în cadrul
strategiilor CRM demonstrează o eficienţă remarcabilă în creşterea gradului de fidelitate al
clienţilor şi sporirea vânzărilor adiţionale. Pentru a putea fi puse în practică, este necesară
stabilirea unui raport optim între valoarea achiziţiilor clienţilor şi punctele de loialitate şi
configurarea aplicaţiei informatice ce permite conversia valorii achiziţiilor în puncte de loialitate.
Crearea cardurilor de loialitate şi trimiterea lor clienţilor care le-au solicitat constituie o altă
activitate a proiectului.
Selectarea clienţilor fideli se poate realiza printr-o interogare a bazei de date, în funcţie
de punctajul obţinut în urma unor cumpărării produselor sau serviciilor firmei respective.
Personalizarea ofertelor ce vizează fidelizarea clienţilor poate fi realizată după o analiză
prealabilă a preferinţelor individuale şi a exigenţelor clienţilor.

32
 Modalităţile de creştere a gradului de loialitate a clienţilor sunt reprezentate de crearea
unor campanii promoţionale care contribuie la dezvoltarea programelor de fidelizare şi aplicarea
tehnicilor de loializare on-line: managementul listelor de e-mail-uri personalizate, newsletters,
personalizarea conţinutului website-urilor şi marketingul viral.
E-mail-urile promoţionale direcţionate spre baze de date opt-in sunt eficiente întrucât
respectă principiul marketingului bazat pe permisiune, iar fiecare contact cu clienţii reprezintă o
posibilitate de dezvoltare a relaţiilor cu aceştia. Campaniile de marketing on-line permit firmelor
să trimită clienţilor mesaje adaptate preferinţelor, achiziţiilor din trecut sau obiceiurilor lor de
navigare. Website-urile trebuie să ofere posibilitatea vizitatorilor lor să se înregistreze şi să
beneficieze astfel de avantaje suplimentare. Actualizarea permanentă a informaţiilor de pe
website-uri determină întreţinerea interesului vizitatorilor lor, iar reclamele prin bannere on-line
dirijează traficul către site-uri şi creează identitatea mărcilor pe Internet. Personalizarea website-
urilor pune la dispoziţia clienţilor lor pagini adaptate domeniilor lor de interes, facilitând
tranzacţiile on-line30.
Monitorizarea, cuantificarea şi previziunea comportamentului clienţilor sunt condiţionate
de implementarea aplicaţiilor de management a depozitului de date, aplicarea tehnicilor de data-
mining şi data-expanding pentru exploatarea comercială a informaţiilor şi transmiterea de
rapoarte managerului de proiect.
În această etapă a proiectului CRM, considerăm oportună colaborarea cu un Web Call
Center specializat, care dispune de experienţa acumulată în timp în managementul relaţiilor cu
clienţii cu ajutorul tehnologiilor informatice şi oferă firmelor posibilitatea unei externalizări a
managementului contactelor cu clienţilor. Încheierea unui contract cu un Web Call Center este o
responsabilitate asumată de către managerul de proiect CRM, care trebuie să urmărească gradul
de satisfacţie a clienţilor în acest context nou.
Evaluarea strategiei de fidelizare a clienţilor se realizează în cadrul modelului comercial
şi financiar de management a valorii clienţilor şi ilustrează gradul de eficienţă a deciziilor
managerului de proiect în această etapă.

3.4 CUM SĂ NU GÂNDEŞTI CÂND VREI SĂ FIDELIZEZI CLIENŢII

30
Bleoju G., Capăţână A. – „Marketing prin Internet”, Ed. Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”,
Galaţi, 2006

33
 Este mereu important să ştii ce pericole trebuie evitate şi ce strategii şi sisteme de gândire
nu funcţionează. Iată câteva dintre greşelile făcute de companii dar şi câteva secrete: 31

1. Nu contează un client nemulţumit în plus.

Cele mai multe companii au o atitudine care îţi spune că nu le pasă dacă te supară şi pe
tine. De parcă ai fi primul care se enervează. Sau ultimul. La urma urmei, ce mai contează un
client nemulţumit în plus? În primul rând, nu este vorba despre un singur client nemulţumit
în plus, ci de cel puţin 4. Studiile arată că acel client nemulţumit va povesti la cel puţin 3
prieteni ce a paţit şi ce fel de companie jalnică a întâlnit. În al doilea rând, fiecare din cei 3
prieteni s-ar putea să fie atât de impresionaţi încât să mai povestească la încă 3 prieteni ce a
păţit clientul nemulţumit - prietenul lor. Şi lanţul s-ar putea să nu se întrerupă aici.
În al treilea rând, dacă în acest lanţ se întâlnesc centri de influenţă, veştile vor circula
exponenţial. Centrii de influenţă pot scrie un post pe blogul lor sau un articol într-o publicaţie
(online sau offline). Acel post poate fi preluat de alţi câţiva bloggeri. Şi uite aşa un singur client
nemulţumit declanşează o avalanşă pe care nici el nu o mai poate controla.
În al patrulea rând, problemele au tendinţa de a circula viral. Cât de repede şi cât de
puternic circulă veştile proaste? Dar cele bune? Mai mult, veştile proaste sunt că bolile: o data
ce au apărut sunt extrem de greu de eliminat.

2. Mereu vor fi clienţi noi.

Parţial,adevărat. Oricum, problema principală aici este că în pieţele de astăzi puternic
concurenţiale este foarte costisitor să câştigi clienţi noi comparativ cu eforturile fidelizării
clienţilor actuali. Marketerii ştiu cât de greu este să lansezi un produs nou sau să câştigi clienţi
noi pe un produs mai vechi. Este la fel de greu pentru lideri cât şi pentru ceilalţi jucători într-o
piaţă. Ba chiar în unele cazuri, liderii de piaţă sunt cei care suferă mai puternic de pe urma
acestui tip de gândire.

3. Nu contează relaţia, clientul vrea doar produsul/serviciul.

Un tip de gândire eronat complet. Spre exemplu, în vânzări directe înainte să cumperi
orice, cumperi vânzătorul. Este acelaşi caz şi pentru companii: dacă persoana de la telemarketing
nu îţi vorbeşte frumos, evident nici nu vrei să auzi măcar ce îţi vinde. Mai mult, relaţia dintre
companie şi proprii angajaţi este foarte importantă în fidelizarea clienţilor.

3 idei puternice de fidelizare

31
basicmarketing.ro

34
1. Integritatea.
Prin “integritate” înteleg să oferi exact produsele şi serviciile pe care le promiţi prin
marketing. Dacă spui că produsul face X şi Y, atunci chiar să facă.

2. Să oferi mai mult decât se aşteaptă clientul.

Atenţie: acel “ceva oferit în plus” trebuie să fie de valoare perceptibilă pentru client.
Multe companii (mai ales lanţurile de retail) fac greşeala să ofere cadouri alături de
produsele pe care le promovează total lipsite de valoare. Foarte rar aceste cadouri chiar sunt
valoroase şi relevante.

3. Să recompensezi clientul de fiecare dată când cumpară.

Ideea este să recompensezi clientul la fiecare cumpărare, chiar dacă această recompensă
este foarte mică. Este o tehnică extrem de puternică şi creează “nivele de fidelizare”.
Companiile şi persoanele care folosesc aceste tehnici simple fidelizează puternic clienţii.
Deşi sunt investiţii de timp, bani şi efort pe termen scurt, ele îşi vor scoate banii pe termen lung,
generând un cashflow constant şi echilibrând financiar compania.

CRM + Marketing relaţional = soluţia fidelizării clientului

Capitolul 4
SC SOMACO SA

4.1 METODOLOGIA DE CERCETARE , SCOP,OBIECTIVE,IPOTEZE

Scopul cercetării
Studiul realizat urmăreşte măsurarea satisfacţia clienţilor în cadrul SOMACO, precum
şi metodele utilizate pentru monitorizarea clienţilor. De asemeni s-a încercat identificarea

35
 instrumentelor folosite pentru urmărirea relaţiilor cu clienţii precum şi existenţa sau inexistenţa
unui CRM real care să asigure o comunicare profitabilă la nivel de clienţi..
Studiul a urmărit identificarea la nivelul SOMACO a sistemelor de management al
calităţii - condiţie esenţială a satisfacţiei clienţilor, a procedurilor privind comunicarea,
monitorizarea şi tratarea reclamaţiilor clienţilor precum şi impactul pe care acestea îl au
asupra relaţiilor cu clienţii. Liniile generale urmărite în cadrul studiului au fost relaţia dintre
satisfacţia clientului şi atingerea obiectivelor privind cifra de afaceri pe de o parte şi CRM-ul
sau instrumentele folosite pentru aceasta pe de altă parte.
S-a verificat existenţa unui sistem de evaluare a satisfacţiei clienţilor de către
management şi modalitatea de îmbunătăţire a acestuia.
Toate elementele chestionarelor , precum şi analizele realizate pe baza acestora, ne oferă
o imagine globala asupra principalilor factori care pot influenţa, în anumite situaţii satisfacţia
dar şi comunicarea cu clienţii . Analiza practică efectivă se va axa tocmai pe evidenţierea
acestor factori şi a acţiunii lor.
Metodologia de cercetare
În decursul lunii ianuarie 2009 a avut loc activitatea de evaluare partială a clienţilor SC
SOMACO SA SUCURSALA DOAGA, având ca scop identificarea principalilor metode de
monitorizare a acestora şi resursele utilizate pentru aceasta .
Cercetarea s-a efectuat la sediul SC SOMACO SA SUCURSALA DOAGA şi s-au folosit
următoarele instrumente şi metode pentru culegerea Si prelucrarea informaţiilor:
- observaţia directă;
- studiere documente interne;
- chestionar privind satisfacţia clienţilor (Anexa 2);
- fişă de măsurare a satisfacţiei clientului ( Anexa 3 );
- fişă de monitorizare satisfacţie client ( Anexa 4 );
- interpretarea chestionarelor;
- analiză descriptivă.
Chestionarele aplicate au permis analiza principalilor factori ce influenţează
satisfacţia clienţilor: calitatea, termenele de livrarea, materialele promoţionale, dificultăţi în
comunicare.
Chestionarele aplicate au fost realizate pornind de la principiile şi teoriile
managementului în general şi ale managementului relaţiilor cu clienţii în special, urmărindu-se
prin intermediul unui set de întrebări închise cât şi propuneri, să se obţină o imagine realistă
asupra situaţiei existente în cadrul SOMACO.

36
 Prin chestionare s-a urmărit conturarea imaginii reale care există în cadrul SOMACO
cu privire la relaţiile cu clienţii.
Chestionarele au fost astfel formulate, încât subiecţii intervievaţi să perceapă corect
noţiunile şi întrebările şi să ne asigurăm astfel de corectitudinea răspunsului primit.
Eşantionul de clienţi cercetat
Chestionarele au fost aplicate pe un eşantion de 30 clienţi .

Structura eşantionului. Eşantionul a fost format din 30 respondenţi, dintre care:

Tabelul 1. Structura respondenţilor după produsele cumpărate

Vechime Număr %
1 Stâlpi electrici 7 23
2 Tuburi premo 17 57
3 Diverse prefabricate 6 20
Total 30 100,00

Figura 13: Structura respondenţilor după produsele cumpărate

Tabelul 2. Structura respondenţilor după vechimea lor

Categorii %
1 Sub 2 ani 7
2 2-5 ani 50
3 5-10 ani 37
4 Peste 10 6
Total 100 37
 Figura 14: Structura respondenţilor după vechimea în organizaţie

Realizarea efectivă a studiului

Studiul a început şi s-a finalizat în luna ianuarie 2009. Pentru realizarea acestuia s-a
obţinut aprobarea directorului executiv al SOMACO SA SUCURSALA DOAGA.
O mare parte din informaţiile necesare întocmirii studiului au fost furnizate de
responsabilul Departamentului Marketing - Desfacere , dar am colaborat foarte bine atât cu
conducerea direcţiei cât şi cu personalul de execuţie, aceştia nefiind reticenţi în a oferi
informaţiile necesare studiului.
Gradul de completare şi înapoiere a fost de 100% (30 clienţi din 30).

4.2 PREZENTAREA SC SOMACO SA SUCURSALA DOAGA

Scurt istoric

S.C. SOMACO SA Bucureşti a luat fiinţă pe structura fostei Centrale a Materialelor de

Construcţii , prin preluarea integrală a patrimoniului acesteia şi a devenit ulterior societate pe
acţiuni de tip "holding" ca o consecinţă a HG 1176 / 1991 şi a legii 15 / 1990.

38
 SOMACO SA Bucureşti are în componenţă 7 sucursale fără personalitate juridică, dar cu
autonomie pentru activitatea de aprovizionare, producţie şi comercializare a produselor atât din
profilul propriu de fabricaţie, cât şi al altor unităţi ce produc materiale de construcţii.
Sucursalele au fiecare cont în bancă, au patrimoniu distinct pe care îl gestionează şi sunt
înregistrate la Registrul Comerţului din judeţul respectiv, având fiecare număr propriu de
înmatriculare.
SOMACO SA Bucureşti are în proprietatea sa toate bunurile mobile şi imobile cuprinse
în inventarul mijloacelor fixe administrate de cele 7 sucursale şi anume: Adjud, Buzău, Doaga,
Galaţi, Iaşi, Roman, Turnu - Severin. Societatea dispune şi de capacitatea tehnică şi
organizatorică pentru realizarea lucrărilor de construcţii - montaj.
SOMACO astăzi
În anul 2001 forma de proprietate majoritară de stat s-a transformat în formă de
proprietate integral privată prin cumpărarea pachetului majoritar de acţiuni de către Asociaţia
PAS-SOMACO de la FPS (APAPS). Capitalul social este de 11.750.700 RON împărţit în
4.700.280 acţiuni şi este deţinut în procent de 82,00% de acţionarul majoritar.
Capital social SC SOMACO SA SUCURSALA DOAGA

Evoluţia capitalului social al SC SOMACO SA – sucursala Doaga, de la înfiinţarea

societăţii până în prezent, este următoarea:
1990 24,11 mii ron
1995 1.223,50 mii ron
2000 1.223,50 mii ron
2005 1.427,22 mii ron
- volumul capitalului social s-a modificat prin aplicarea HG 945/1990, HG 500/1994,
intrări şi ieşiri de mijloace fixe.

Repartizare acţiuni

39
Capacităţile de producţie la principalele grupe de produse:
- prefabricate din beton armat - 260.000 mc / an
- beton celular autoclavizat - 180.000 mc / an
- cărămizi ceramice şi blocuri de zidărie - 20.000 mc / an
- agregate minerale - 400.000 mc / an
Principalele linii tehnologice:
- pentru fabricarea BCA - ului prin tehnologie HEBEL (sucursalele Adjud şi Drobeta
Turnu Severin)
- pentru fabricarea tuburilor din beton armat precomprimat prin tehnologie IPREROM şi
PREMO (Doaga, Buzău, Roman)
- pentru fabricarea stâlpilor centrifugaţi şi stâlpilor precomprimaţi pentru linii electrice
aeriene (Buzău, Doaga)
- pentru cărămida ceramică cu ardere în cuptoare circulare tip Hoffman (sucursala Galaţi)
- pentru elemente prefabricate din beton armat şi precomprimat pentru construcţii
industriale -grinzi, fâşii cu goluri, elemente de suprafaţă - sucursala Roman
Dotări auxiliare (specifice fiecărei sucursale ):
- ateliere de întreţinere
- depozite produse finite
- depozite pentru materiile prime, combustibili
- laboratoare dotate pentru controlul calităţii produselor
- staţii proprii pentru alimentare cu apă şi canalizare
- ateliere confecţii metalice
- centrale termice
- uzină electrică
- linii ferate secundare pentru aprovizionarea cu materii prime şi livrarea produselor
finite.

Sucursalele
Sucursalele SOMACO sunt amplasate preponderent în zona Moldovei (Adjud, Buzău,
Galaţi, Iaşi, Roman, Doaga) dar şi la Drobeta-Turnu Severin ceea ce permite o bună acoperire a

40
pieţei interne de materiale de construcţii.
Avantajul concurenţial datorat amplasamentului strategic al unităţilor producătoare este susţinut
şi de gama de prefabricate produse în cadrul sucursalelor, majoritatea acestora fiind dotate cu
linii tehnologice şi dotări auxiliare care permit realizarea unei game complete de produse din
beton armat şi precomprimat.

SC SOMACO SA – SUCURSALA DOAGA

Bazele actualei societăţi comerciale SC SOMACO SA - sucursala Doaga, au fost puse în

anul 1954, când s-a construit de către SOVROM – PETROL unitatea de producţie a cărămizilor
silico- calcaroase, prima de pe viitoarea platformă industrială de la Doaga.
Ulterior, datorită reorganizării administrative şi a planurilor de investiţii se dezvoltă secţii
noi:
– secţia de produse ceramice Odobeşti (1973 ) , predată înainte de 1989 Consiliului Judeţean
Vrancea
– secţia de beton celular autoclavizat Adjud (1975 )- actualmente sucursală
– secţia de tuburi PREMO – Doaga (1978, 1980 )
– secţia de panouri mari pentru locuinţe (1981 ), actualmente vândută
– secţia de beton celular autoclavizat pe bază de cenuşă de termocentrală Comăneşti (1984),
actualmente vândută.
În urma realizării acestor investiţii, unitatea de la Doaga devine în 1981, Intreprindere de
Materiale de Construcţii, denumire ce se păstrează până în anul 1990.
Prin înfiinţarea societăţii comerciale “ SOMACO “ SA Bucureşti, conform HG
1176/2.11.1990, din fosta IMC Doaga s-au format două sucursale:
– sucursala Doaga
– sucursala Adjud

41
Denumirea şi statutul juridic
Denumirea firmei este S.C. S.O.M.A.C.O. S.A. Bucureşti Sucursala Doaga şi aparţine de
S.C. S.O.M.A.C.O. S.A. Bucureşti alături de celelalte 6 sucursale: Galaţi, Turnul-Severin,
Buzău, Iaşi, Roman, Adjud.
Forma juridică : Societate comercială pe acţiuni.
Obiectul de activitate
Aşa cum reiese şi din denumirea societăţii SOcietatea MAteriale COnstrucţii, obiectul de
activitate al firmei este producerea materialelor de construcţii.
Pe întreaga întreprindere, gama de produse realizate în cadrul sucursalelor SOMACO
este foarte vastă, pornind de la produse din beton de dimensiuni mici aşa cum sunt pavele,
bordurile, ţiglele şi până la produse prefabricate "grele" din beton armat şi precomprimat şi
anume: chesoane, fâşii cu goluri, grinzi şi tuburi.
Grupele de produse care contribuie în principal la cifra de afaceri şi a căror cerere pe
piaţă este previzionată ca prezentând o evoluţie ascendentă în următoarea perioadă sunt tuburile
precomprimate şi pentru canalizare, stâlpii pentru linii electrice aeriene, betonul celular
autoclavizat, cărămida, elementele de pavaj,elemente de zidărie, agregate minerale, tuburi,
chesoane, fâşii cu goluri, grinzi, diverse elemente din beton (Anexa 5)
SC SOMACO SA SUCURSALA DOAGA produce şi comercializează doar
următoarea gamă de produse:
- tuburi de presiune ( pentru aducţiuni de apă )
- tuburi de canalizare
- panouri pentru locuinţe
- elemente agrozootehnice ( grătare )
- blocuri de zidărie cu agregate uşoare ( bolţari )
- elemente pentru împrejmuire ( stâlpi de gard şi panouri de gard )
- agregate minerale pentru construcţii ( cribluri )
- dale drumuri ( dale carosabile, dale forestiere, dale pavaj )
- borduri
- betoane
S.C. S.O.M.A.C.O. S.A. Doaga, judeţul Vrancea, desfaşoara relaţii comerciale cu toate
firmele clienţi şi cu firmele furnizori, cât şi cu celelalte sucursale ale SOMACO Bucureşti.
Intreprinderea aparţine de Ministerul Industriilor şi Resurselor
Piata
Cererea

42
 Este în general pe societăţile de distribuţie energie electrică (pentru stâlpii electrici ) din
aproape toată ţara, produsele , din acest punct de vedere trebuind autorizate şi agrementate .
Astfel, la anumite perioade, se organizează comisii formate în mare parte din persoane autorizate
ale ELECTRICA care asistă la încercarea şi autorizarea stâlpilor electrici fabricaţi în cadrul
societăţii. Pentru tuburile PREMO, cererea cea mai mare vine din zona Moldovei şi partea estică
a Munteniei (cu atât mai mult cu cât suntem singurii producători din Moldova). Pentru şpalieri
cea mai mare cerere vine din zona Moldovei (care este o importantă zonă viticolă), iar pentru
celelalte prefabricate, ocazional, din toată ţara.

Oferta
Oferta de produse este variată, acoperind o mare gamă de produse necesare în construcţii.
Locul amplasării sucursalei îi oferă acesteia un avantaj în ceea ce priveşte concurenţa în zona
Moldovei (mai există un singur producător de materiale de construcţii pe Moldova , cu o gamă
de produse nu atât de variată). Preţurile produselor sunt ridicate, dar nu inaccesibile, dovada fiind
numărul mare de clienţi şi cereri de produse. Se întocmesc oferte cu produsele şi caracteristicile
acestora , precum ăi chestionare cu punctaje pentru evaluarea calităţii produselor şi serviciilor
oferite care sunt trimise clienţilor şi eventualilor clienţi. Există un responsabil cu calitatea care
verifică şi opreşte produsele neconforme pentru a preîntâmpina eventualele reclamaţii şi a
asigura satisfacţia clientului, dar şi un management al calităţii certificat de o terţă persoană .

Vânzarea
Se face în ordinea primirii comenzilor şi în funcţie de modalitatea de plată (cu OP-
ordine de plată, cu filă C.E.C., numerar sau compensare ), în urma analizării stocurilor de
produse finite şi a posibilităţilor de execuţie. Clientul se prezintă cu comanda în original, cu
delegaţie ridicare marfă şi cu modalitatea de plată. Comanda este vizată de directorul de
sucursală (în unele cazuri acestea ajung şi la centrală), după care urmează vânzarea propriu-
zisă. Tot directorul de sucursală, cu unele excepţii, hotărăşte dacă se acordă o reducere de preţ
sau nu, în funcţie de fidelitatea clientului ori alte considerente.

Preţuri
Lista de preţuri se întocmeşte în sucursală,pe baza unor antecalculaţii de preţ, fiind supusă
apoi aprobării ei de către centrala Bucureşti, şi se modifică în funcţie de fluctuaţia preţurilor la
materiile prime.Preţurile se modifică periodic în funcţie de mai mulţi factori (rata medie a
inflaţiei, cursul ron/euro,etc. ). Pentru unele produse societatea practică strategia pretului înalt

43
prin diferenţierea printr-o inovaţie semnificativă în raport cu concurenţa (unic producător pe
ţară,tehnologie nouă), şi strategia profitării de nevoia clientului

Clienţi
Sunt în general firme de talie mare şi mijlocie, foarte rar persoane fizice, care realizează
lucrări de construcţie şi montaj precum şi prestări servicii pentru alte firme. În general societatea
se bucură de clienţi fideli, unii dintre ei cu contracte care se desfasoară pe mai mulţi ani (SC
BACME SA BUCUREŞTI). Produsele cu rulajul cel mai mare sunt stâlpii electrici şi tuburile
premo. Numărul clienţilor este în jur de 30-50 pe lună,unii dintre ei fiind clienţii fideli care apar
de mai multe ori într-o lună. Dintre cei mai importanţi clienţi, amintim :
SC ELECTROMONTAJ SA
SC BACME SA BUCURESTI
SC ELECTRIC GRUP TARGOVISTE SA
SC ELMOND BUCURESTI SA
SC PROMETEC SA
SC SIBAREX SRL
SC FAYR PLAY SRL
SC CONFERIC SRL
SC ENERGOCONSTRUCTIA SRL
SC INTEGRAL SA
SC ROMAN IMPEX SRL
SC VIVAT CONSTRUCT SRL
şi mulţi alţii.

44
 7000

6000
5,744.00

5000
4,591.00

4000 4,112.00
an
mii lei
3000

2000 2006 2007 2008

1000

0
1 2 3

Evoluţia vânzărilor pe ultimii 3 ani(conform datelor furnizate de SOMACO )

Concurenţa
Aşa cum am amintit şi mai sus, pentru zona Moldovei, SC SOMACO SA Sucursala
Doaga este aproape singurul producator de astfel de materiale de construcţii.Concurenţa poate
contracara tendinţa de creştere a preţurilor, provocând reducerea acestora, numai în măsura în
care producţia satisface cererea.În cazul în care, oferta nu satisface cererea, ceea ce pentru
unele produse este valabil, concurenţa este anulată. În ceea ce priveşte întreaga ţară, există
câţiva concurenţi puternici pentru întreg SOMACO. Dintre aceştia amintim :

1. MACON DEVA - care produce stâlpi electrici, şi tuburi doar de D600*5000 şi

D800*5000, precum şi bca, şi alte produse care nu concură cu produsele
sucursalei noastre.
2. ELPRECO CRAIOVA- care produce anumite categorii de stâlpi, bca şi alte
elemente, etc.
3. PRECON SA BUCUREŞTI- care produce anumite categorii de stâlpi, etc.
4. POMPONIO ALBA IULIA- care produce tuburi de canalizare, etc.
5. PREFAB CALARAŞI- care produce tuburi premo,tuburi canalizare, etc.

45
ANALIZA S.W.A.T.

- calitatea produselor
- viteza de răspuns la comenzi
- tehnologiile moderne
1. Puncte forte - unic producător de 15015
- amplasarea în zonă
- fidelitatea unor clienţi vechi
- singurul producător de tuburi canalizare prin vibropresare
- preţurile mari la produsele finite
- politica promoţionala slabă
- concurenţi puternici şi cu renume
2. Puncte slabe - publicitate insuficientă
- materiale promoţionale inexistente
- personalul insuficient instruit
- nedoritele evenimente din ultimii ani(inundaţii)
- intensificarea construcţiilor
3. Oportunităţi - modernizarea infrastructurii
- schimbarea liniilor electrice mai mereu afectate de natură
- sporirea activităţii prin modernizare fabrică (standarde
europene)
- apariţia de noi concurenţi în zonă
- dezvoltarea de noi tehnologii
4. Temeri - descoperirea de noi materiale mai eficiente
- preţurile reduse ale concurenţilor

4.3 CRM la SC SOMACO SA SUCURSALA DOAGA

Calitatea – condiţie esenţială a satisfacţiei clienţilor

Managementul de la cel mai înalt nivel, prin angajamentul şi declaraţia Directorului

General Executiv32 îşi asumă întreaga responsabilitate pentru stabilirea, dezvoltarea şi
implementarea sistemului de management al calităţii şi pentru continua îmbunătăţire a
eficacităţii acestuia.
Conducerea SOMACO este pe deplin convinsă că satisfacerea cerinţelor clienţilor,
precum şi a reglementărilor legale reprezintă cerinţe minime pentru ea şi pentru întregul
personal. Prin toate activităţile şi planurile ce includ obiectivele privind calitatea, conducerea
SOMACO doreşte ca aceste cerinţe minime să fie depăşite şi să poată satisface anticipat cerinţele
clienţilor, ţinând cont de evoluţia acestor cerinţe.

32
M.C., Ediţia/IUNIE 2006

46
 Pentru realizarea obiectivelor calităţii, conducerea SOMACO este preocupată continuu
de asigurarea resurselor: materiale, umane, instruire, condiţii de lucru şi de mediu etc. necesare
desfăşurării în condiţii corespunzătoare a tuturor activităţilor.
Politica referitoare la calitate
Sistemul de management al calităţii ia în considerare atât nevoile şi aşteptările clientului -
întrucât clientul are nevoie de încredere în capabilitatea SOMACO de a furniza calitatea dorită şi
de a o menţine constantă - cât şi protejarea nevoilor şi intereselor proprii ale SOMACO,
deoarece întreprinderea are nevoie pentru păstrarea viabilităţii ei de a atinge şi de a menţine
calitatea dorită la un cost optim.
Obiectivele politicii referitoare la calitate
Principalul scop al conducerii SOMACO este de îmbunătăţire continuă a performanţelor
sale pentru ca toate cerinţele şi aşteptările părţilor interesate: clienţi, furnizori, acţionari, angajaţi
şi societate să fie îndeplinite în cel mai înalt grad posibil.
Pentru realizarea acestui scop sunt stabilite următoarele obiective şi următorii indicatori
de performanţe dintre care primul ocupă locul central:

Obiective Indicatori de performanţă

 Satisfacerea continuă şi chiar  reclamaţiile clienţilor

depăşirea aşteptărilor clienţilor  timpul de răspuns la reclamaţii

 Funcţionarea eficace a sistemului de  menţinerea certificării pe baza

management al calităţii standardului SR EN ISO 9001:2001
 neconformităţi depistate la auditurile de
certificare şi supraveghere

 Personal cu un înalt nivel de  Număr de zile de instruire asigurate

calificare şi motivare

 Eliminarea cauzelor  Număr neconformităţi interne

neconformităţilor

Determinarea cerinţelor referitoare la produs

SOMACO, prin compartimentele desemnate pentru aceste activităţi, determină:
a) cerinţele specificate de client în comanda către SOMACO, inclusiv cerinţele pentru
activităţile de livrare;
b) cerinţele neformulate de client, dar necesare pentru utilizarea specificată sau pentru utilizarea
prevăzută, atunci când este cunoscută (ex. condiţii de transport şi păstrare);
c) reglementările legale aplicabile produsului.
Analiza cerinţelor referitoare la produs

47
 Analiza cerinţelor referitoare la produs are loc la prezentarea ofertelor, acceptarea
contractelor sau comenzilor, acceptarea modificărilor la contracte sau comenzi şi trebuie să se
asigure că:
a) sunt definite cerinţele pentru produs;
a) sunt rezolvate diferenţele dintre cerinţele din contract sau comandă şi cele
exprimate anterior;
a) SOMACO are capabilitatea de a satisface cerinţele definite
Înregistrările rezultatelor analizei şi a acţiunilor care rezultă în urma analizei sunt
menţinute. Analiza se face pe o fişă de analiză a ofertei iniţiată de Compartimentul Comercial -
Marketing. Concluziile analizei sunt documentate pe fişa de analiză a ofertei de către
Compartimentul Comercial - Marketing şi Resp.CQ. În cazul în care produsele solicitate de
client sunt din catalogul SOMACO, confirmarea comenzii clientului se face direct pe aceasta de
către şeful Compartimentului Comercial - Marketing.
Atunci când sunt modificate cerinţele pentru produs, Compartimentul Comercial -
Marketing analizează modificările în acelaşi mod ca şi comanda/contractul iniţială/iniţial şi
transmit modificările convenite cu clientul tuturor compartimentelor care sunt implicate în
implementarea acestor modificări.
Îmbunătăţire continuă
Conducerea SOMACO este preocupată să îmbunătăţească în permanenţă eficacitatea
sistemului de management al calităţii, prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a
obiectivelor calităţii, a rezultatelor auditurilor, a analizelor datelor, acţiunilor corective şi
preventive şi a analizei efectuate de management. Prin planurile de îmbunătăţire care sunt
aprobate şi analizate în cadrul analizelor periodice de management este stabilit un cadru
organizat şi o manieră sistematică de analiză a eficienţei sistemului de management al calităţii
pentru a putea stabili măsurile necesare pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor lui.
Comunicarea cu clienţii
Personalul SOMACO, prin Compartimentul Comercial - Marketing asigură căile de
comunicare şi interfeţele cu organizaţia clientului (pe perioada derulării comenzii/contractului),
aşa cum este prevăzut în comandă/contract.
Conducerea SOMACO se asigură ca personalul care comunică direct cu clienţii să aibă
calificarea corespunzătoare, să cunoască în detaliu informaţiile pe care le poate solicita clientul şi
să fie instruit corespunzător din punct de vedere al modului de comunicare cu acesta.
Personalul care vine în contact cu clienţii trebuie să culeagă toate informaţiile transmise
de clienţi referitoare la calitatea produselor livrate şi orice alte informaţii care sunt considerate
relevante pentru activitatea SOMACO şi să le comunice conducerii.
Orientarea către client

48
 Conducerea SOMACO prin compartimentele ce au sarcini în relaţia cu clienţii se asigură
că:
a) toate cerinţele clienţilor sunt identificate şi traduse în cerinţe;
a) toate cerinţele sunt comunicate la toate nivelurile care au responsabilităţi în
realizarea lor în vederea îndeplinirii lor;
a) se creează valoare prin îmbunătăţirea continuă a proceselor, metodelor de lucru şi
calificării personalului.
Pentru realizarea celor descrise în paragraful precedent, conducerea SOMACO trebuie:
a) să identifice clienţii, inclusiv pe cei potenţiali;
a) să determine caracteristicile cheie ale produsului pentru clienţi;
a) să identifice oportunităţile de afaceri, punctele slabe şi punctele tari pe care
SOMACO le are în viitor pe piaţa pe care intenţionează să acţioneze.
Procedura
Analiza cererii de ofertă/comenzii
Directorul de Sucursalǎ realizează o analiză globală a Cererilor de ofertă/comenzilor şi
apoi le dirijează la şeful Compartimentului Marketing-Desfacere unde sunt înregistrate şi
procesate.
Analiza cererilor de ofertǎ/comenzilor/contractelor se face:
1. prin rezolutie înscrisǎ direct pe cererea de ofertǎ/comandǎ/contract de cǎtre Directorul de
Sucursalǎ în cazul solicitǎrilor pentru produse aflate în execuţia curentǎ a Societǎtii (produse
conform documentaţiilor tehnice convenite);
2. prin avizarea pe bazǎ de fişǎ de avizare pentru comenzi unicat, documentaţii tehnice
asimilate recent sau în curs de asimilare.
Înaintea prezentării unei oferte (pentru licitaţie) sau a acceptării unei comenzi
(formularea condiţiilor), cererea de ofertă sau comanda sunt analizate cu Directia Tehnicǎ sub
coordonarea Compartimentului Marketing-Desfacere pentru a se asigura că:
 sunt definite şi documentate în mod adecvat condiţiile din cererea de ofertă sau
comandă, inclusiv cerinţele referitoare la condiţiile de livrare;
 sunt determinate cerinţele nespecificate de cǎtre client, dar necesare pentru
utilizarea specificatǎ sau intenţionatǎ, atunci când aceasta este cunoscutǎ;
 sunt determinate cerinţele legale şi de reglementare referitoare la produs
 sunt determinate orice alte cerinţe suplimentare;
 SOMACO are capabilitatea, împreuna cu furnizorii săi, să satisfacă condiţiile
cererii de ofertă/comenzii;

49
 Condiţiile incomplete, ambigue sau contradictorii se clarifică prin contactare directă a
clientului.
Compartimentele din SOMACO, implicate în procesul de derulare a contractului, asigură,
la solicitarea Compartimentului Marketing-Desfacere, personalul de specialitate necesar
clarificării părţilor din ofertă care le revin. Solicitarea este facută, de regulă, prin contactare
directă dar poate fi realizată, după caz, şi prin notă scrisă în care vor fi precizate obiectul
activităţii, data şi locul întâlnirii.
Ofertarea/participarea la licitaţie/confirmarea comenzii/contractului
Ca rezultat al analizei cererii de ofertă/comenzii, Seful Compartimentului Marketing-
Desfacere întocmeşte oferta sau propune confirmarea lor.
Solicitarea avizelor este facută prin:
 Fişa de Avizare, anexa 6, pentru compartimentele din cadrul SOMACO.
 Cerere de Ofertă sau, după caz, comandă pentru colaboratorii din afara SOMACO.
Compartimentul Marketing-Desfacere pune de acord eventualele neconcordante între
cererea de ofertă/ comandă şi avize, prin contactare directă a emitenţilor avizelor şi întocmeşte
oferta pe care o supune aprobării Directorului Sucursalei. În cazul primirii unor cerinţe ale
clienţilor într-o formǎ nedocumentatǎ, acestea vor fi specificate în Fişa de avizare şi vor fi
analizate împreunǎ cu restul cerinţelor exprimate în scris de client.
Compartimentul Marketing-Desfacere transmite clientului oferta documentatǎ în vederea
participării la licitaţie sau, după caz, confirmării comenzii/contractului.
Personalul stabilit de Directorul de Sucursalǎ participă la licitaţie unde susţine punctul de
vedere al SOMACO stabilit prin mandatul încredinţat de conducere.
Pentru cererile de ofertă/comenzile respinse, Compartimentul Marketing-Desfacere
transmite clientului o scrisoare de respingere cu motivarea răspunsului.
Contractarea
Ofertele/comenzile acceptate se transmit Compartimentului Marketing-Desfacere pentru
întocmirea proiectului de contract care se transmite clientului, sub semnatura conducerii
SOMACO, pentru perfectare. În cazul în care textul contractului este propus de client se va
analiza conţinutul acestuia.
Proiectul de contract este considerat perfectat dacă este confirmat şi semnat de
conducerea pǎrţilor.
Eventualele diferenţe constatate faţă de oferta care a stat la baza emiterii contractului sunt
convenite cu clientul de Compartimentul Marketing-Desfacere, iar obiecţiunile formulate de
client sunt analizate şi procesate de coordonatorul de contract dupǎ aceeaşi metodologie utilizatǎ
pentru avizarea Cererii de Ofertǎ.

50
 Comanda confirmată/contractul perfectat sau, după caz, părţi din acestea, sunt
comunicate funcţiilor implicate în realizarea comenzii/contractului.
Modificarea contractului
Orice cerere de modificare a unui contract este înregistrată de Compartimentul
Marketing-Desfacere şi este analizată în acelaşi mod ca şi cererea de ofertă/comanda iniţialǎ
Modificările, când acestea sunt necesare, sunt consemnate de Compartimentul
Marketing-Desfacere ca act adiţional la contract. În continuare Compartimentul Marketing-
Desfacere înştiinţează, pe baza unor note interne, fiecare compartiment implicat în îndeplinirea
prevederilor din actul adiţional convenit, după cum este cazul.
Căi de comunicare şi interfeţe
Personalul din SOMACO asigură căile de comunicare şi interfeţele cu organizaţia
clientului (pe perioada derulării contractului), aşa cum este prevăzut în contract.
SOMACO asigurǎ informaţiile cerute despre produsele furnizate, în conformitate cu
cerinţele contractuale. În cazul în care reglementǎrile legale în vigoare o cer, SOMACO asigurǎ
prezenţa reprezentanţilor clienţilor sau organismelor de inspecţie la omologarea produselor sau
în alte faze din procesul de realizare în conformitate cu cerinţele aplicabile produsului.
Măsurarea şi monitorizarea satisfacţiei clienţilor
Măsurarea şi monitorizarea satisfacţiei clientului presupune existenţa unei baze de date
informaţionale,realizată prin colectarea şi prelucrarea informaţiilor. SC SOMACO SA nu
dispune de un soft CRM implementat care să asigure toate informaţiile necesare urmăriri şi
măsurări satisfacţiei clienţilor şi nu numai. Totuşi programul informatic de contabilitate dispune
de anumite posibilităţi care-i permit societăţii crearea unei baze de date primare folosită pentru
urmărirea portofoliului de clienţii .
Această bază de date însă răspunde nevoilor comerciantului din punctul lui de vedere: ce
produse a cumpărat, care este frecvenţa apariţiei într-un an, cât are de achitat. Din punctul de
vedere al clientului , baza de date existentă în SOMACO nu răspunde nevoilor acestora în
sensul:urmărirea satisfacţiei clientului, urmărirea şi eliminarea reclamaţiilor,urmărirea fidelizării
clienţilor. Din punctul de vedere al bazei de date , am putea spune că aceasta deserveşte
unilateral societatea deorece nu răspunde nevoilor ambelor tabere. Cu toate acestea, pe lânga
aceste informaţii societatea se foloseşte de celelalte instrumente care-i sunt la îndemână.
În acest scop SC SOMACO SA a stabilit procedurile şi responsabilităţile care vin în
întâmpinarea acestui proces .

Procedura
1.Oferta primară reprezintă acţiunea de elaborare şi materializare într-un document

51
denumit “Oferta generală” a condiţiilor generale legate de posibilităţile în care societatea poate
oferi produsele sale. Ea se actualizează ori de câte ori este cazul, la extinderea gamei
dimensionale, la apariţia de produse noi.
2.Studiul pieţei se realizeaza printr-un ansamblu de concepte, metode şi tehnici folosite
pentru analiza fenomenelor şi proceselor pieţei (capacitate, potenţial, dinamică, arie, structură,
conjunctură, cerere şi oferta, ş.a.m.d).
Pentru a analiza şi evalua piaţa trebuie răspuns cu precizie la urmatoarele întrebări:
a) Produsul corespunde nevoilor reale ale pieţei?
b) Ce caracteristici specifice şi distinctive oferă produsele noastre comparativ cu
ale concurenţei?
c) Care sunt clienţii noştri actuali?
d) Care sunt clienţii potenţiali?
e) Care este cererea potenţială a pieţei?
f) Din ce surse se pot informa clienţii de existenţa produselor noastre?
g) Care sunt metodele de distribuire a produselor?
h) La ce nivel se pot fixa preţurile pentru ca acestea să fie competitive şi
rentabile?
3.Informaţiile despre piaţa internă şi externă sunt colectate din urmatoarele surse:
a) Chestionare pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor;
b) Publicaţii interne şi internaţionale de specialitate
Selectarea şi traducerea acestor informaţii se face în funcţie de importanţa şi
relevanţa pentru Societate. Toate aceste materiale sunt distribuite managementului de la cel mai
înalt nivel.
c) Participări la târguri, expoziţii, simpozioane, misiuni economice şi alte
manifestări de acest gen;
Selectarea acestor evenimente se face în funcţie de importanţa şi relevanţa lor pentru
Societate.
Urmare a acestor participări se întocmesc rapoarte conţinând informaţii specifice pieţei
respective, liste de potenţiali clienţi, precum şi rezultatele discuţiilor cu clienţii actuali. De
asemenea, în aceste rapoarte sunt cuprinse informaţii referitoare la posibilităţile de penetrare şi
extindere a pieţei, posibilităţi de dezvoltare şi diversificare a produsului - informaţii menite să
sprijine luarea unor decizii privind strategia optimă pe piaţa respectivă.
d) Contacte cu instituţii (Camere de Comerţ, Institute de Cercetare, Ministere); se
realizeaza prin corespondenţă, prin poştă, telefonic, e-mail şi cu ocazia întâlnirilor directe.
Scopul acestor contacte este de a se stabili relaţii de colaborare referitor la:

52
 - întocmirea de studii de piaţă de interes;
- furnizarea de informaţii despre anumite firme;
- furnizarea de informaţii asupra unor reglementări juridice sau vamale;
4.Promovarea pe piaţă a produselor este un ansamblu de metode şi tehnici folosite
pentru a comunica cu clienţii şi a-i convinge, prin fiecare ocazie de contact cu ei, să beneficieze
de oferta SOMACO.
Promovarea produselor pe piaţă se face prin următoarele metode:
 Reclama şi publicitate;
Se realizează în mass-media cu ocazia diferitelor evenimente (participarea la târguri şi
expoziţii interne şi internaţionale, lansarea de produse noi, etc.).
 Participare la târguri si expoziţii şi la alte manifestaţii de acest gen;
Selectarea acestor evenimente se face în funcţie de specificul acestora, de importanţa şi
relevanţa lor pentru societate.
Aceste canale de comunicare sunt de asemenea foarte oportune de folosit.
Ţinând cont însă şi de costurile ridicate de participare, aria acestora este restrânsă după
următoarele criterii :
a) târguri sau expoziţii mari, de preferinţă specializate;
b) târguri sau expoziţii internaţionale;
c) târguri sau expoziţii cu afluenţă mare de vizitatori avizaţi;
d) târguri sau expoziţii organizate în zone geografice de interes.
 Corespondenţa prin poştă
Se utilizează în următoarele scopuri :
a) pentru transmiterea răspunsului la corespondenţa primită şi reclamaţii;
b) pentru transmiterea ofertei generale;
c) pentru transmiterea de cataloage, pliante;
d) pentru solicitarea anumitor informaţii de interes;
e) pentru lansarea invitaţiilor la diferite evenimente (târguri, expoziţii);
f) pentru lansarea de produse noi.
 Contacte telefonice
Se utilizează în următoarele scopuri:
a) pentru transmiterea rapidă a unor informaţii importante;
b) pentru obţinerea rapidă a unor informaţii de interes;
 Contacte directe;
Se realizează cu ocazia participării la târguri, expoziţii, misiuni economice, precum şi cu
ocazia primirii apelurilor telefonice, a primirii vizitatorilor, cu ocazia livrărilor de produse şi a

53
oricăror contacte cu clienţii sau potenţialii clienţi la sediul societăţii sau la sediul clientului, după
caz.
Măsurarea satisfacţiei clienţilor
Personalul SOMACO este continuu preocupat de satisfacerea clienţilor, aceasta
determinând nivelul vânzărilor şi implicit nivelul profitului. Rezultatele măsurării şi
monitorizării satisfacţiei clienţilor sunt prezentate conducerii în cadrul analizelor periodice ale
sistemului de management al calităţii.
Măsurarea satisfacţiei clienţilor se face prin evaluarea datelor care rezultă din
urmatoarele:
a) Chestionare completate de client
Chestionarul (anexa 2) este cel mai important instrument de măsurare a satisfacţiei
clientului. Cel puţin o dată pe an este recomandabilă transmiterea chestionarului la clienţi.
Valoarea finală pentru acest criteriu se obţine prin media aritmetică a tuturor punctelor de la
răspunsurile indicate în chestionar. Răspunsurile care nu sunt completate se vor anula şi se va
face media la răspunsurile pentru care a fost indicat un punctaj. Deoarece monitorizarea
satisfacţiei clienţilor se face semestrial, rezultatele anuale din chestionar vor fi utilizate la
completarea „Fişei de măsurare a satisfacţiei clientului” (anexa 2) pentru două semestre
consecutive. SOMACO SA Doaga este unul din puţinii furnizori de stâlpi electrici din ţară.
Stâlpii LEA33 sunt realizaţi în variantele SC 10001, SC10002, SC10005, SC 15014, SC
15015, SE 4T. Linia de producţie este adusă la standardele cerute în acest moment, iar calitatea
este la un nivel superior concurenţilor.
Pentru acest produs SOMACO are 7 clienţi 34 principali. În urma unor chestionare trimise
şi completate de aceşti clienţi , se observă că majoritatea au aceleaşi cerinţe de îmbunătăţire faţă
de produsul în cauză. De asemenea, în urma recentelor dezvoltări teritoriale a liniilor electrice în
mediul rural dar şi a problemelor apărute în urma inundaţiilor şi a alunecărilor de teren frecvente
în zonă, apare necesitatea îndeplinirii aceloraşi cerinţe.
Aceste cerinţe sunt:
 Reducerea costurilor cu 10 în următorii 3 ani
 Livrări la timp de 100
 Reducerea timpilor de livrare de bază de la 3 săptămâni la 0 săptămâni sau mai puţin
Pentru a păstra clienţii actuali şi pentru a creşte productivitatea liniei de stâlpi,
îndeplinirea acestor cerinţe este necesară.
Măsurarea satisfacţiei principalilor 30 clienţi conform Anexa 2:

33
Linii electrice aeriene
34
Anexa 4

54
 100

90

80

70

60

50 Nr.clienti
Satisfactie %
40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6

b) Reclamaţii scrise
În cazul reclamaţiilor scrise (ale aceluiaşi client), măsurarea se face utilizând punctajele
din tabelul de mai jos. Pentru a intra în această categorie reclamaţia trebuie să se refere la cel
puţin 1% din valoarea mărfii sau contractului respectiv. Reclamaţiile care se referă la valori mai
mici din contract sau la neconformităţi minore sunt luate în considerare la capitolul „Alte
informaţii”. Includerea reclamaţiei în acest tabel se face după rezolvarea ei şi constatarea faptului
că reclamaţia este întemeiată şi este din vina SOMACO.

Nr. reclamaţii Nr. puncte Nr. reclamaţii Nr. puncte

0 100 3 40
1 80 4 20
2 60 >5 0

c) Intârzieri în livrare

Pentru întârzieri în livrare, modul de cuantificare va fi astfel:

Întârziere Nr. puncte

[săptămâni]
0 100
1 80
3 60
5 40
>7 0

Perioada de întârziere se cumulează pentru toate contractele din perioada în care se face
măsurarea (6 luni). Pentru valori intermediare ale întârzierii se face interpolarea valorilor
corespunzătoare ale numărului de puncte.

55
 d) Discuţii cu clientul
În timpul discuţiilor cu clientul pentru noi contracte sau pentru contractele care sunt în
desfăşurare se iau în considerare orice nemulţumiri ale acestuia legate de calitatea produselor,
termenele şi condiţiile de livrare, modul de comunicare cu personalul societăţii. Personalul
desemnat să lucreze cu un client evaluează pe o scara de la 0 la 100 puncte satisfacţia clientului
faţă de modul de colaborare cu societatea în raport cu aspectele arătate anterior.
e) Alte informaţii
Personalul Compartimentului Marketing-Desfacere solicită altor persoane din cadrul
SOMACO cu care clientul a intrat în contact (ex. participanţii de la expoziţii, simpozioane etc.)
date privind gradul de satisfacţie a clientului faţă de colaborarea cu SOMACO, reclamaţii scrise,
reclamaţii telefonice etc.
Datele sunt înscrise în „Fişa de măsurare satisfacţie client” (anexa 2). Următoarele date:
descrierea pe scurt a reclamaţiilor, contractele la care au fost întârzierile în livrare, conţinutul pe
scurt al discuţiilor cu clienţii care se referă la satisfacţia acestuia şi modul de obţinere a altor
informaţii se înscriu la capitolul „Comentarii” al „Fişei de măsurare satisfacţie client” .
Monitorizarea satisfacţiei clientului
Conducerea SOMACO doreşte menţinerea satisfacţiei clienţilor la un nivel cât mai
ridicat, cu luarea în considerare şi a costurilor. Monitorizarea satisfacţiei clienţilor este o
activitate care se desfaşoară pe baza fişelor de măsurare a satisfacţiei clienţilor. Fisele sunt
întocmite semestrial, dar ele se bazează pe date culese pe întreaga perioadă dintre două măsurări.
Rezultatele monitorizării clienţilor sunt comunicate conducerii semestrial, dacă nu se solicită de
conducere la alte intervale.
Rezultatele măsurătorilor satisfacţiei clienţilor sunt evidenţiate în două formulare: "Fişa
de monitorizare satisfacţie client" (anexa 3). Aceste date sunt utilizate pentru a determina
evoluţia gradului de satisfacţie al clienţilor şi pentru întocmirea graficului privind evoluţia
satisfacţiei clienţilor principali .
Sunt consideraţi clienţi principali primii 10 clienţi ca volum al contractelor pe perioada
analizată sau cei care realizează 80% din vânzări (care cifră este mai mică).
La prezentarea rezultatelor monitorizării sunt prezentate de către Responsabilul MC şi
acţiunile corective luate în cazul unor valori scăzute ale punctajului obţinut la măsurarea
satisfacţiei clienţilor. Valoarea minimă a punctajului acceptat fără acţiuni corective este de 70
puncte, iar gradul de satisfacţie al clientului nu trebuie să scadă sub 50 puncte. În cazul în care se
ajunge la valori mai mici de 50 puncte, se analizează de către conducere cauzele care au condus
la asemenea valori şi se stabilesc acţiuni corective urgente.
În programele de îmbunătăţire a performanţelor sistemului de management al calităţii se

56
pot stabili valori mai mari decât cea minimă sau se pot cere creşteri ale valorii medii a gradului
de satisfacţie a clientului faţă de perioada precedentă. În aceste cazuri trebuie indicate şi acţiunile
necesare pentru realizarea acestor valori.
Tratarea reclamaţiilor clienţilor
Procedura are ca scop descrierea responsabilităţilor şi activităţilor de tratare a
reclamaţiilor clienţilor pentru a se asigura că ele sunt analizate şi rezolvate corespunzător
cerinţelor.
Procedura
La primirea unei reclamaţii din partea clientului, aceasta este înregistrată în registrul de
corespondenţă al sucursalei, după care este analizată de Directorul Sucursalei şi transmisă şefului
compartimentului CTC / Laborator pentru analiză şi rezolvare.
Şeful compartimentului CTC / Laborator înregistrează reclamaţia într-un registru care are
cel puţin rubricile:
a) nr. curent, şi data primirii;
b) număr de înregistrare al clientului şi la SOMACO;
c) nume client;
d) număr contract şi obiectiv;
e) descrierea scurtă a reclamaţiei;
f) data cerută pentru rezolvare;
g) persoana din cadrul compartimentului CTC responsabilă cu urmărirea
rezolvării reclamaţiei;
h) numărul cererii de acţiune corectivă iniţiată;
i) data rezolvării reclamaţiei şi numărul documentului prin care s-a răspuns
clientului;
j) data procesului verbal încheiat între SOMACO şi client asupra rezolvării
reclamaţiei, dacă este cazul;
k) semnătura persoanei responsabile cu rezolvarea reclamaţiei.
Reclamaţia clientului şi toate documentele emise pentru rezolvarea reclamaţiei sau copii
ale acestora sunt îndosariate şi disponibile pentru verificare la compartimentul CTC / Laborator.
Pentru rezolvarea neconformităţii, ca şi pentru evitarea repetării în viitor a acesteia,
compartimentul CTC / Laborator iniţiază cereri de acţiuni corective în conformitate cu cerinţele
procedurii Sistemului de Management al Calităţii.
Cererea de acţiuni corective este transmisă compartimentului/compartimentelor implicate
care trebuie să ia măsurile indicate pentru rezolvarea ei şi la termenele cerute.

57
 După rezolvarea şi verificarea rezolvării ei compartimentul CTC / Laborator răspunde
clientului. Răspunsul poate fi transmis numai după ce se verifică implementarea acţiunilor
corective cerute de către reprezentantul compartimentului CTC / Laborator.
În cazul în care rezolvarea nu este corectă sau nu este efectuată la termenul solicitat ,
şeful compartimentului CTC / Laborator informează pe Directorul Sucursalei asupra situaţiei
create. Reprezentantul Managementului trebuie să iniţieze acţiuni corective urgente pentru
rezolvarea reclamaţiei.
La data şi în condiţiile convenite cu clientul, şeful compartimentului CTC / Laborator
încheie un proces verbal de rezolvare a reclamaţiei în care se consemnează modul de rezolvare a
reclamaţiei şi punctul de vedere al clientului.
Responsabilul cu Managementul Calităţii verifică periodic modul de rezolvare a
reclamaţiilor clienţilor. Rezultatul analizei este consemnat în rapoartele de analiză semestriale a
sistemului de management al calităţii pe care le înaintează Reprezentantului Managementului.
Conducerea SOMACO analizează cu mare atenţie atât conţinutul neconformităţilor, cât şi
modul de rezolvare al acestora şi stabileşte acţiuni corective urgente pentru a preveni repetarea
acestora. Numărul neconformităţilor reclamate de clienţi, ca şi încadrarea în termenele de
rezolvare solicitate de aceştia, reprezintă indicatori principali ai eficienţei şi eficacităţii
sistemului de management al calităţii.

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Managementul relaţiilor cu clienţii începe să devină un nou termen la modă, care „sună
bine”, dar despre care nu prea se ştie exact cum funcţionează. Organizaţiile româneşti trebuie să
se adapteze rapid tendinţei globale de focalizare a strategiilor de afaceri pe managementul
relaţiilor cu clienţi pentru a face faţă competiţiei firmelor multinaţionale, care aplică cu succes

58
principiile acestei abordări. În numeroase firme din România se creează confuzii privind
acest concept. Pentru unele, managementul relaţiilor cu clienţii înseamnă doar implementarea
unor programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date cu informaţii despre clienţi cu
ajutorul cărora se poate realiza o segmentare mai fină a pieţei, însă puţine au implementat
sisteme de relaţii cu clienţii integrate şi au o idee clară despre cum trebuie utilizată tehnologia
informaţiei în managementul relaţiilor cu clienţii. Principala cauză care împiedică crearea
sistemelor informatizate de gestiune a relaţiilor cu clienţii este alocarea unor sume reduse din
bugetele firmelor pentru înfăptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalităţii majorităţii
managerilor români care au o viziune pe termen scurt şi mediu şi sunt orientaţi mai mult
spre latura financiară – obţinerea rapidă a unui profit – decât spre crearea şi dezvoltarea de
relaţii cu clienţii pe termen lung, care asigură condiţiile expansiunii afacerilor.
Firmele româneşti care îl implementează îl consideră un leac miraculos pentru toate
problemele organizaţionale. Realitatea este că sistemul de gestionare profesională a relaţiilor cu
clienţii reprezintă doar o unealtă, lipsită de valoare în cazul în care utilizatorul nu ştie să o
folosească aşa cum trebuie. Din perspectiva IT, dacă vorbim despre soluţii informatice
complete pentru implementarea acestei strategii, a afirma că ai un CRM complet este lipsă de
modestie, sau de cunoaştere a ce ar trebui să facă un sistem IT complet pentru un CRM real.
Este evident că prin analiza demografică, de venituri sau a obiceiurilor de consum se obţin
informaţii utile despre clienţi. Dar nu este suficientă achizitionarea de hardware şi software
pentru ca o firmă să implementeze CRM-ul. Partea grea de-abia acum începe, pentru că trebuie
să ştie să-l folosească şi să aibă o orientare spre client. Este ca şi cum ai da un calculator unora
care nu au curent electric. CRM-ul este util doar dacă organizaţia reuşeste să
îmbunătăţească în prealabil atitudinea angajaţilor faţă de clienţi. Pe lânga cei implicaţi în
relaţia directă cu clienţii, managerii sunt de multe ori vinovaţi pentru că nu îşi dau seama că au
prea puţini angajaţi în departamentul responsabil cu CRM sau nu îi coordonează suficient de
bine.
Gestionarea clienţilor rămâne problema cea mai importantă atunci când vine vorba de
profitabilitate şi rentabilitate.
În ceea ce priveşte SC SOMACO SA Sucursala DOAGA,deşi încearcă prin diferite
metode o gestionare cât mai bună şi atentă a clienţilor, totuşi absenţa unui CRM implementat la
nivel de organizaţie, a oamenilor instruiţi în acest scop, şi a unei culturi organizaţionale care să
susţină şi să promoveze un CRM real fac ca activitatea firmei să fie mereu împiedicată,
alternează periadele când cererea este mai mare decât oferta cu perioadele când oferta este mai
mare decât cererea, fapt care duce la stagnarea producţiei sau lucru peste program. Exact ca o
maşină care se îneacă: merge se opreşte brusc, iar porneşte şi tot aşa.

59
 Jumătate dintre clienţi SOMACO sunt clienţi adulţi care nu au nevoie de contacte şi
vizite dar care în acelaşi timp îşi stabilesc singuri ritmul cumpărărilor în funcţie de nevoi şi nu
pot fi convinşi să comande în plus faţă de ceea ce le trebuie . Mă refer aici la clienţii vechi ai
societăţii care cunosc oferta SOMACO şi care apelează la noi atunci când au nevoie,fără ca
societate să-i poate convinge să cumpere în momente de criză pentru a o scoate din impas.
Aceştia reprezintă cloştile cu ouă de aur ale SC SOMACO SA. Mai sunt clienţii copii sau
adulţi care , dacă intră în portofoliul de clienţi ai SOMACO în momente de criză sunt trataţi aşa
cum trebuie, sunt urmăriţi şi ajutaţi să crească putând ajunge în categoria vacilor cu lapte sau
chiar cloşti cu ouă de aur,dar dacă perioada este una profitabilă financiar iar cererea este mare
aceşti clienţi se pierd în fundal şi ori renunţă ori devin automat clienţi adulţi datorită faptului că
sunt legaţi de produsele SOMACO (au neapărată nevoie de produsele pe care le cumpără).
Aceşti clienţi ori devin cloşti cu ouă de aur atunci când activitatea lor presupune cumpărarea
unui volum de produse considerabil şi aducând o cifră de afaceri frumoasă societăţii , ori se
transformă în schelete.
Riscul e mare dar asta înseamnă să nu dispui de instrumentele necesare pentru a scoate
100% din potenţialul unei activităţi economice. Există de asemenea în portofoliul clienţilor şi
contactivorii care intră în acţiune în perioadele de cerere mică când societatea duce lipsă de
clienţi şi atunci sunt contactaţii toţii clienţii, inclusiv cei care au apărut foarte rar pe scena pieţei,
şi chiar sunt presaţi prin contacte telefonice doar-doar vor comanda ceva.
În ceea ce priveşte fidelizarea clienţilor , este un capitol rar străbătut de SOMACO , care ,
din punctul meu de vedere , nu acordă prea mare importanţă acestui instrument util în CRM.
Acest lucru o dovedeşte faptul că, între clienţii SOMACO foarte rar vom întâlni suporterii sau
promotorii, predominând clienţii ocazionali şi cei constanţi.
Cred că principalul atuu al societăţii, aşa cum am amintit în analiza S.W.A.T., este faptul
că este unic producător de stălpi 15015, amplasarea în zonă care permite clienţilor accesul mult
mai rapid şi uşor la produsele de care au nevoie fără costuri suplimentare ( transport in
celelalte zone geografice unde se mai află fabrici de acest gen), intensificarea construcţiilor şi
schimbarea liniilor electrice mai mereu afectate de vitregiile naturii.
De asemeni nu putem să ignorăm evenimentele din ultimii ani ( inundatii şi alunecări de
teren ) care pentru societate au reprezentat o adevărată mană cerească , deorece au făcut să
explodeze vănzările în aşa manieră încât societate îşi putea rezerva dreptul de a alege clienţii pe
care-i va servi. Nu putem să nu amintim că în eventualitatea apariţiei unor materiale noi, mai
ieftine , rezistente şi mai uşor de manipulat, societatea ar putea intra în colaps. Până atunci însă,
în ansamblu putem spune că SC SOMACO SA este o societate cu potenţial de dezvoltare , o

60
societate în care se poate investi, iar prin implementarea unui CRM eficient , s-ar putea creşte
profitabilitatea şi continuitatea activităţii economice la un nivel mult mai bun decât până acum.
În ceea ce privesc propunerile, cred că cele mai importante sunt cele pe care clienţii
societăţii le fac . Din chestionarele completate de cei 30 clienţi , le-am extras pe cele mai
importante:
 asigurarea unui stoc minim de produse din toată gama , care să asigure o livrare
imediată
 flexibilitate între termenul de livrare şi termenul de plată
 materiale reclamă şi publicitate pentru produse
 preţuri mai mici
 diverse facilităţi la cumpărare
 diversificarea gamei de stâlpi electrici
Acestea sunt câteva din dorinţele clienţilor interesaţi într-o colaborare pe termen lung cu
societatea. Cred că SOMACO ar trebui să ţină cont de aceste păreri , mai ales că ele vin din
partea celor care sunt consumatorii produselor pe care firma le produce şi comercializează, şi
care contribuie la continuitatea activităţii economice. Propunerile reprezintă potenţiale de
îmbunătăţire şi noi succese.

61