Sunteți pe pagina 1din 25

Managementul relatiilor cu clientii – cheia succesului in afaceri

Managementul relatiilor cu clientii – cheia succesului in afaceri

1.1 Definirea conceptului CRM

Managementul relatiilor cu clientii (CRM= Customer Relationship Management) s-a dezvoltat


intr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme si se bazeaza pe crearea si
dezvoltarea unor relatii personalizate cu clientii in scopul cresterii profitabilitatii acestora. O strategie
de tip CRM permite unei firme o adaptare rapida a comportamentului organizational la schimbarile
aparute pe piata si astfel firma va putea satisface mult mai bine doleantele si exigentele clientilor sai.

Managerii firmelor performante pleaca de la principiul „este mai greu sa cuceresti un client
decat sa mentii unul existent”, in sprijinul acestei idei vin cercetarile efectuate privind costurile implicate
de aceste doua alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari
in functie de ramura si produs decat cele implicate de fidelizarea unui client existent.

Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:

Cu cateva decenii in urma satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfasurarii


afacerilor. S-a observat insa ca acestia migreaza cu usurinta de la un producator la altul. Astfel s-a impus
fidelizarea clientului prin diferite actiuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite
avantaje cum ar fi oferte promotionale, reduceri de pret, puncte de fidelitate etc. In ultima perioada insa
se impun din ce in ce mai multe strategii care determina entuziasmul clientului care poate fi provocat
prin oferte surprinzatoare adresate acestuia si care genereaza impartasirea entuziasmului sau in
grupurile sale de referinta.

III

II

Fig 1.1 Etapele abordarii clientilor din perspectiva CRM


Adoptarea unui proiect CRM este determinata de recunoasterea faptului ca relatiile
personalizate cu clientii reprezinta unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui
sistem informatic care sa gestioneze aceste relatii individualizate determina un avantaj competitiv
materializat in cresterea gradului de fidelizare si retentie a clientilor.

Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potentialilor clienti, atragerea
acestora printr-o oferta deosebita, observarea nevoilor acestora si rezolvarea lor astfel incat clientii sa
fie entuziasmati. Elementul cel mai important al unei strategii CRM este comunicarea pe cat mai multe
cai posibile cu clientii potentiali si actuali, in vederea atragerii si fidelizarii lor.

Majoritatea firmelor adopta o abordare orientata spre fidelizarea clientilor dar constata ca si
concurentii procedeaza la fel. Rezultatul consta intr-o lipsa totala de diferentiere, in loc de
competitivitatea asteptata. Gregory Carpentier intr-un articol „Changer les regles du jeu”1[1] publicat in
revista „Les Echos” este de parere ca trebuie aplicata o strategie CRM in acest context. Inainte de a
stabili satisfactia si fidelizarea clientilor obiective de baza ale firmelor, acestea trebuie sa stie ca
preferintele si perceptiile clientilor sunt rezultatul unui proces de invatare. Obiectivul unei strategii CRM
este de a adapta firma la exigentele clientilor astfel incat acest proces de invatare sa se efectueze in
profitul firmelor. Daca scopul „jocului” ramane satisfacerea si fidelizarea clientilor, rolul unei strategii
CRM este de a redefini continuu regulile „jocului”.

Jean Marc Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client”2[2] este de parere ca o firma trebuie sa-si
concentreze eforturile pe clientii fideli, singurii care merita relatii personalizate si intr-o mai mica masura
pe clientii adepti ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie sa le fie recunoscut dreptul de a
frecventa o marca concurenta. Cat despre clientii ocazionali acestia nu merita decat un tratament de
genul unui serviciu minimal destinat sa intretina reputatia marcii.

Managementul relatiilor cu clientii poate fi definit ca un proces ce se deruleaza in 4 etape si care


se bazeaza pe dezvoltarea relatiilor cu clientii3[3]:
Fig. 1.2
Procesu
l de
manage
ment al
relatiilo
r cu
clientii

E
lement
ul de
legatura
in
dezvoltarea unor bune relatii cu clientii este reprezentat de informatii –atat datele interne, cat si cele
externe referitoare la clienti. Dezvoltarea tehnologiei informatiei si disponibilitatea instrumentelor
informationale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM in cadrul organizatiilor. Pe de alta parte
ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie „dominata de tehnologie”.

1.2 Orientarea firmelor spre client- tendinta majora in afacerile actuale

In afacerile actuale o tendinta majora o constituie orientarea firmelor spre client. Orientarea spre client
inseamna ca tot ceea ce face un manager trebuie sa se intemeieze pe grija de a-i indeplini acestuia toate
exigentele, indiferent daca este un client intern sau extern, indiferent daca este vorba de sectorul public
sau de o organizatie non profit4[4]. Acest lucru ar trebui sa insemne ca in tot ceea ce se face –stabilirea
prioritatilor, elaborarea deciziilor, participarea la intalniri sau discutii cu conducerea – sa se aiba in
vedere solicitarile si pretentiile clientilor.

Teoria de la baza orientarii spre client spune ca acesta abordare ar trebui sa domine in orice
organizatie. La drept vorbind, servirea clientilor este ratiunea pentru care exista organizatiile, sau macar
o parte din acestea.

Ca sa-si respecte promisiunile facute clientilor, organizatia si conducerea ei trebuie sa adopte o


orientare spre client si sa dea dovada de atentie sporita fata de exigentele acestuia. Organizatiile care
procedeaza astfel au mai mari sanse sa supravietuiasca in perioadele dificile si sa prospere in perioadele
de crestere. De exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute (Institutul
de Planificare Strategica), ne arata ca organizatiile care ajung sa fie apreciate din punctul de vedere al
serviciilor de inalta calitate oferite clientilor si-au marit cota de piata rapid si au obtinut profituri
semnificativ mai mari decat concurentii cotati mai slab. Mai mult, studiul a aratat ca pierderea a 2/3
dintre clientii companiilor a fost cauzata de indiferenta fata de acestia, manifestata in mai multe feluri;
numai 9% dintre clienti si-au ales alti furnizori din cauza preturilor mai mici oferite de acestia.

Slaba receptivitate fata de necesitatile clientilor este costisitoare, uneori se cere repetarea
serviciului sau inlocuirea produsului cu deficiente, fara obtinerea unui venit suplimentar. Munca
necesara rezolvarii reclamatiilor clientilor inseamna mult din timpul pretios al conducerii companiei, dar
si deteriorarea starii de spirit a celor ocupati cu activitatea respectiva, ceea ce afecteaza negativ una
dintre cele mai importante active intangibile ale organizatiei: personalul. Daca o organizatie capata
reputatia de a nu fi demna de incredere sau de a nu fi in stare sa furnizeze servicii corespunzatoare,
clientii incep sa adopte o atitudine critica, iar angajatii aflati in contact direct cu ei sunt cei mai afectati
de acest lucru. Aceasta poate insemna stres si cresterea fluctuatiei fortei de munca.

1.3 Necesitatea pastrarii clientilor

Firmele nu trebuie sa acorde importanta numai imbunatatirii relatiilor cu partenerii din lantul de
aprovizionare, ci si stabilirii unor legaturi mai stranse si mai durabile cu consumatorii finali.

In trecut, clientul era un element tratat cu destul de multa indiferenta din mai multe motive: fie ca
furnizorii erau putini, iar cumparatorii dispuneau de posibilitati limitate de alegere a acestora, fie ca
ceilalti furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca si furnizorul initial, fie ca piata se dezvolta atat
de rapid incat firmele nu erau preocupate de satisfacerea completa a consumatorilor. Daca o firma
pierdea saptamanal o suta de clienti si castiga alti o suta, activitatea ei era considerata satisfacatoare.
Acest lucru nu reflecta in fapt decat o buna „circulatie” a masei consumatorilor, costurile implicate fiind
mult mai mari decat daca respectiva firma si-ar fi pastrat toti cei o suta de clienti fara a mai castiga
vreunul.

In prezent, firmele trebuie sa acorde o atentie sporita indicelui de infidelitate al clientilor si sa


caute metode de a reduce nivelul acestuia. In acest sens exista patru etape ce trebuie parcurse5[5]:

· organizatia trebuie sa defineasca si sa masoare indicele de pastrare al clientilor;

· firma trebuie sa identifice cauzele care duc la pierderea clientelei si sa gaseasca mijloacele de
combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru in cazul clientilor care se muta din zona sau
se retrag din afaceri. In schimb se pot face multe in cazul clientilor care nu mai apeleaza la o
firma din cauza serviciilor sau produselor de slaba calitate, a preturilor exagerate , etc. Este
foarte utila realizarea unui grafic care sa indice ponderea clientilor pierduti din diferite motive;

· firma trebuie sa calculeze profitul nerealizat prin pierderea clientilor. Pentru un client, acesta
este echivalent cu valoarea duratei sale cat achizitioneaza constant produsele sau serviciile
acelei firme, reprezentand profitul pe care l-ar fi adus un client intr-un anumit numar de ani;
· firma trebuie sa evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Atat timp
cat costurile sunt mai mici decat profitul nerealizat, firma le poate suporta.

Necesitatea pastrarii clientelei devine esentiala din clipa in care firmele si-au dat seama de
faptul ca atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decat pastrarea unuia deja
existent. In unele situatii, cand valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecventa achizitiilor
este mica, castul atragerii unor noi clienti este de 17 ori mai mare.

De regula, managementul relatiilor cu clientii ofensiv costa mai mult decat cel defensiv, datorita
cheltuielilor si eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfacut sa renunte la furnizorul
curent. Astfel, se manifesta in prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru pastrarea clientelei.
Conform datelor oferite de Reicheld si Sasser6[6], reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce la
sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din pacate, sistemele contabile ale firmelor nu ofera nici o
informatie in privinta valorii aferente clientiotr fideli.

Dat fiind faptul ca pastrarea clientilor este obiectivul cel mai important se recomanda doua cai
de actiune pentru realizarea acestuia:

1. plasarea unor obstacole in calea plecarii clientilor. Ei manifesta o dorinta mai scazuta atunci
cand acest lucru implica cheltuieli de capital si de cautare ridicate, pierderea unor rabaturi
pentru infidelitate.

2. o abordare mai buna consta in cresterea nivelului de satisfactie oferit clientilor. Unei firme
concurente ii va fi mult mai dificil sa depaseasca aceasta bariera oferind preturi mai
avantajoase sau prezentand perspective mai atragatoare.

1.4 Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relatiilor cu clientii

Avantajul competitional are la baza diferentierea. Preturile mici constituie unele din formele de
diferentiere, dar deseori nu poate fi pastrat, exceptand una sau doua organizatii care domina piata si
care sunt capabile sa realizeze un beneficiu deplin din economiile facute pe scara larga. In plus un pret
scazut este echivalent adesea cu marje scazute de profit. Organizatiile care se bazeaza pe practicarea
unor preturi mici pentru a obtine un avantaj competitiv sunt vulnerabile in fata competitorilor deja
existenti sau nou-intrati care nu au economii prea mari, dar care pot obtine alte reduceri de costuri prin
utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distributie sau alte puncte de desfacere si printr-o
tehnologie superioara.
Cel mai daunator lucru pentru toate aceste organizatii care se diferentiaza intre ele prin preturi
scazute il constituie faptul ca deseori consumatorii asimileaza uneori preturile scazute cu un nivel
calitativ scazut, indiferent daca exista o justificare sau nu pentru aceasta presupusa rezolutie.

In concluzie, diferentierea este periculoasa daca se bazeaza exclusiv pe pret. Astfel, putem defini
diferentierea ca fiind oferirea a ceva care este unic si valoros pentru client (altceva decat pretul).
Beneficiile diferentierii, in special daca poate fi mentinuta, sunt:

permite organizatiei sa impuna un pret mai mare (si, prin urmare, sa-si asigure marje mai mari);

· organizatia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un pret dat;

· organizatia se va bucura de o mai mare loialitate a clientilor sai in timpul perioadelor mai
dificile care apar in mod ciclic sau sezonier;

· daca organizatia trece pe o pozitie de monopol intr-un mediu concurential, atunci clientii
avuti mai inainte vor cumpara in continuare orice ofera organizatia respectiva.

Printre modalitatile de generare a unui avantaj competitional de durata, din deservirea


clientilor7[7] putem enumera:

1. imbunatatirea continua prin aducerea clientilor in organizatie.

Concentrarea de a face mai mult decat facem acum- sa muncim mai degraba mai din greu decat mai
inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clientii nostri doresc de la noi
acum si pentru viitor.

A obtine opiniile clientilor inseamna sa aflam de ce produse si servicii au nevoie clientii nostri si
cum ar putea fi extinse produsele si serviciile noastre si la alti clienti.

2. creativitatea continua in a face astfel incat sa satisfaca dorintele si asteptarile clientilor in


continua crestere.

Nishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arata ca „factorul cel mai
important in intelegerea atitudinii consumatorilor si in intocmirea unei strategii de piata nu il constituie
analiza logica, ci actiunile creative”. Daca raspunzi la nevoile clientilor inseamna ca actionezi prea incet
pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizatiile au mai degraba
nevoie de creativitate decat de raspuns, de provocare decat pasivitate.

3. sa se promita un avantaj clar clientilor si apoi sa li se ofere.


Multe organizatii nu isi iau nici un fel de angajamente( „nu putem promite”) sau isi iau
angajamentul ca vor face ceva si apoi nu vor reusi sa isi tina promisiunea. Poti obtine un avantaj
competitional de invidiat daca ti se va duce vestea ca iti tii promisiunile si ca iti iei doar angajamente
care vizeaza cresterea avantajelor pe care le au clientii tai. Organizatiile pot castiga contracte daca
promit servicii, dar pot pastra contractele daca isi tin promisiunile.

Tipurile de criterii de performanta care vor oferi organizatiei un avantaj competitiv sunt:

i. toate documentele provenite de la


clienti care necesita un raspuns trebuie rezolvate in cel mai scurt timp
posibil;

ii. daca nu se poate da un raspuns complet


in termenul anuntat, atunci solutia data va specifica data limita cand vor
primi un raspuns complet;

iii. trebuie sa raspunda exact persoana


careia i s-a adresat corespondenta si nu altcineva in numele acesteia;

iv. in acelasi sens, clientilor trebuie sa li se


dea numele persoanei care se ocupa de problemele lor si care poate
raspunde la intrebari in numele lor.

Pentru organizatiile dedicate deservirii clientilor, imputernicirea nu este doar un simplu cuvant.
Ea incepe din momentul recrutarii persoanelor, ba chiar inainte de acest moment, pentru ca este posibil
ca unii dintre cei care fac selectionarile sa nu stie care este mentalitatea exacta pentru o deservire
eficienta a clientilor. Dupa ce au fost selectati cei care par sa promita, trebuie sa fie pregatiti nu numai in
tehnicile de abordare a clientilor ci si in cunoasterea produsului /serviciului.

Pentru ca personalul sa deserveasca in mod eficient clientii, trebuie sa fie reunite o serie de
conditii8[8]:

· trebuie sa fie convinsi sa aiba o „vedere totala” a deservirii clientilor si nu doar o


perspectiva limitata;

· trebuie sa cunoasca ce se intampla si in alte parti ale organizatiei pentru a putea raspunde
la intrebari referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente;

· trebuie sa li se permita sa ia decizii (chiar si decizii care implica resurse financiare


importante) fara a „trimite” clientul la un concurent.

4. crearea obiceiului de a fi atenti la detalii in abordarea clientilor.


Grija fata de client („customer care”) inseamna in cele din urma atentie la detalii. Cu cat
deservirea clientilor este mai buna, cu atat se observa mai repede cand se face o greseala. In plus clientii
devin mai pretentiosi pe zi ce trece. Daca faci 99 de lucruri corect si doar unul gresit, de acesta isi va
aminti clientul tau, iar restul nu va conta deloc.

In acest caz, esalonul superior de conducere, mergand pe baza exemplului personal, trebuie sa faca
urmatoarele lucruri:

sa le vorbeasca frecvent clientilor si personalului, reamintind eforturile care se fac pentru


deservirea lor, recunoscand eforturile si raspandind vestea despre concentrarea organizatiei
pe relatiile perfecte cu clientii.

· sa-si asculte clientii si angajatii, sa afle ce gandesc, ce este important pentru ei, si cum ar
putea imbunatati lucrurile.

· sa introduca obligatia oficiala ca toti managerii sa-si petreaca cel putin o treime din timpul
lor cu clientii sau cu personalul din prima linie de deservire a clientilor.

· sa caute dovezi de imbunatatire a deservirii clientilor prin stimularea angajatilor, sedinte pe


echipe, initiative individuale.

· sa fie atenti tot timpul la concurenta si de preferinta sa fie cu cativa pasi inaintea lor din
punct de vedere al satisfacerii nevoilor clientilor.

1.5 Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii

Dezvoltarea relatiilor conduce la cresterea loialitatii clientilor, care, la randul ei, va avea ca
rezultat o crestere a profitabilitatii firmei. Companiile trebuie sa-si stabileasca drept obiectiv prioritar
fidelizarea clientilor, pentru ca, din dezvoltarea relatiilor apar mai multe avantaje:

· reducerea costurilor - asa cum am mentionat, costurile furnizarii serviciilor catre un client
existent sunt mai mici decat cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare,
de asemenea, si din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)9[9] sustine ca in relatiile
business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor si respectarii unor
procese care il implica atat pe furnizor cat si pe client. De exemplu, controlul calitatii, care ar
fi facut, in mod normal, fata de furnizor, cat si de client, ar putea fi impartit intre cei doi.

· reducerea timpilor de productie - una din caracteristicile managementului relatiilor cu


clientii este implicarea clientilor in dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are sansa de a
reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piata si odata ajuns acolo de a-i imbunatatii
atractivitatea.
· reducerea riscului in afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului ca
organizatia sa piarda clienti in favoarea concurentilor. Prin urmare in loc de a cheltui pentru
atragerea de clienti noi, se obtin venituri mai mari de la cei existenti.

· cresterea numarului de clienti satisfacuti - un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca
implicarea utilizatorului in dezvoltarea si livrarea unui serviciu sa-i sporeasca nivelul de
satisfactie, ceea ce in cazul organizatiilor comerciale, inseamna revenirea lui si in viitor.
Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor are
rolul de a-i ajuta sa paraseasca sistemul sau organizatia cat mai curand posibil.

Rolul tehnologiei informatiei in managementul relatiilor cu clientii

In implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informatiei ii revine un rol fundamental in scopul
maximizarii profitabilitatii printr-o segmentare fina a pietei. Suntem in era tehnologiei informatiei care
implica o legatura stransa intre o firma si clientii sai, datorita aparitiei bazelor de date, sistemelor
informatice integrate, depozitele de date, facilitatilor oferite de Internet, etc. Toate aceste tehnologii,
determina cresterea cotei si profitabilitatii clientilor.

Tehnologia informatiei asista diferite procese de management a datelor si cunostintelor,


indreptate spre intelegerea nevoilor clientilor, astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi adoptate. In
plus, utilizarea tehnologiei informatiei face posibila culegerea datelor necesare pentru a determina
profitabilitatea achizitiei si mentinerii clientilor.

Cercetarile efectuate arata ca o crestere cu 5% a gradului de pastrare a clientilor determina o


crestere a profitului in termeni ai valorii nete prezente, intre 20-125%. Cu toate ca managerii cunosc
importanta mentinerii clientilor de, putini cunosc impactul asupra profitului a relatiilor stranse cu
clientii. Drept consecinta, de multe ori ei nu adopta cele mai eficiente strategii de achizitie si fidelizare a
clientilor.

Datorita efectului benefic al pastrarii clientilor asupra profitabilitatii, organizatiile apeleaza din
ce in ce mai mult la tehnologia informatiei pentru a mari loialitatea clientilor. Pentru a imbunatati
pastrarea clientilor sunt necesare trei etape: masurarea ratei de pastrare a clientilor, identificarea
cauzelor care au determinat nemultumirea clientilor si aplicarea unor actiuni corective.

Pentru a masura rata de pastrare a clientilor un grup de cercetatori in domeniul CRM de la


Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe care l-au denumit „Retention Gram” care
permite managerilor sa determine impactul unor factori de retinere a clientilor asupra profitabilitatii:
costul de achizitie, numarul noilor clienti cuceriti, profitabilitatea clientilor retinuti precum si rata de
retinere a clientilor. Pentru a facilita procesele in cadrul acestui model se impune automatizarea fortei
de vanzare si crearea unor centre de contact, bazate pe tehnologii web si client-server.
Modelul Retention Gram implica crearea unei platforme IT formata din retele de calculatoare,
baze de date, depozite de date (data warehouses) si software ce ofera solutii CRM integrate. Obiectivul
final al acestui model este de a identifica noi oportunitati de gasire si fidelizare a clientilor.

Un alt model care descrie legaturile intre atitudinele angajatilor, retinerea clientilor, loialitatea
lor si profitabilitatea firmei, este lantul „service-client-profit” elaborat de Harvard Business
School10[10]. In cadrul acestui model sunt evidentiate cinci elemente cheie: clientii, angajatii, inovatiile,
performanta financiara si valorile organizatiei, precum si obstacolele care intervin in relatia organizatie -
clienti.

Firmele trebuie sa stie ce actiuni de management trebuie sa intreprinda (Ex: Investitii in


trainingul in domeniul IT a fortei de vanzare, apelarea pentru actiuni e-CRM la un Web Call Center, etc)
pentru a imbunatati satisfactia clientilor, retinerea si fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat companiei
Roebuck & Co., unde rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legaturi intre gradul de
satisfactie al clientilor ca urmare a solutiilor e-CRM aplicate si indicatori ai profitabilitatii firmelor
respective. Atitudinea angajatilor fata de firma a fost considerata critica pentru modul de abordare al
clientilor, in timp ce impresia clientilor datorata strategiilor e-CRM a afectat pozitiv retinerea lor.
Modelul este utilizat ca un sistem de previzionare a cresterii veniturilor: o crestere cu 5 unitati a
atitudinii angajatilor determina o crestere de 1,3 unitati in impresia clientilor si 0,5 unitati in cresterea
veniturilor, iar in cazul in care sistemul de baze de date clienti este integrat se poate ajunge pana la o
crestere de 4 unitati in impresia clientilor care determina o crestere semnificativa a veniturilor.

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM

La un proiect CRM vor participa angajati ai Departamentelor Vanzari, Marketing, Asistenta


Tehnica, Finante-Contabilitate, precum si specialisti in domeniul IT din interiorul sau exteriorul
organizatiei. In structura organizatorica a firmei vor avea loc unele schimbari temporare, creandu-se o
structura matriciala specifica managementului prin proiecte11[11].
Fig.
1.3
Mode
lul
unui
proie
ct
CRM

Un proiect de management a relatiilor cu clientii presupune trei etape: prima este planificarea
proiectului, in care se stabilesc obiectivele, se selecteaza managerul de proiect, se definesc sarcinile
tuturor participantilor si se fixeaza standardele de performanta din perspectiva managementului valorii
clientilor; a doua etapa consta in derularea efectiva a proiectului, in cadrul careia sunt urmarite
termenele de realizare a diferitelor activitati, iar ultima etapa este cea de evaluare a eficientei
proiectului si a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei organizatii.

Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinata in functie de doua dimensiuni:

1. numarul departamentelor implicate; daca obiectivul fundamental in cadrul unui proiect CRM
este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienti in vederea personalizarii ofertelor cu
ajutorul unei aplicatii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de marketing si a
unor specialisti in tehnologia informatiei este suficienta; in schimb, daca se urmareste
previziunea comportamentului clientilor, analiza multidimensionala a informatiilor obtinute in
urma contactelor cu clientii si determinarea profitabilitatii lor, este necesara implicarea unui
numar mai mare de departamente.
2. numarul componentelor sistemului CRM – se refera la subsistemele ce urmeaza sa fie
incorporate in cadrul sistemului informatic destinat activitatilor specifice CRM (subsistemul de
procesare a tranzactiilor realizate de clienti, subsistemul de comunicare on-line cu clientii,
subsistemul de management a promotiilor si programelor de fidelizare, subsistemul de
automatizare a vanzarilor, subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza
multidimensionala a informatiilor referitoare la clienti, etc).

Cu cat numarul departamentelor implicate in proiect si a componentelor sistemului CRM este


mai mare, cu atat proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri centrate pe satisfacerea
deplina a nevoilor si exigentelor clientilor.

Selectia managerului de proiect CRM reprezinta o sarcina dificila pentru top-managementul


unei firme orientate spre clienti; procesul de selectie va fi realizat de specialisti in Resurse umane si
decidenti ai managementului de varf. Responsabilitatile majore ale managerilor de proiect includ:
atingerea scopului urmarit cu resursele disponibile, in conditiile constrangerilor de timp, buget si
tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate in proiect pentru a
elimina posibilitatea aparitiei unor situatii de supraalocare a resurselor, luarea rapida a deciziilor atunci
cand apar perturbatii in desfasurarea proiectului si rezolvarea oricarei stari conflictuale potentiale,
avand in vedere ca un proiect CRM necesita specialisti din departamente diferite, a caror interese pot fi
divergente.

La un proiect CRM pot participa angajati ai Departamentelor Vanzari, Marketing, Finante-


Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum si specialisti in domeniul IT din interiorul
sau exteriorul organizatiei.

Departamentul Vanzari trebuie sa isi gestioneze activitatile cu sisteme de automatizare a


vanzarilor12[12], cu ajutorul carora se identifica oportunitatile de vanzare pe baza nevoilor acestora
care nu sunt satisfacute sau partial satisfacute si se inregistreaza toate informatiile legate de procesul de
vanzare, care vor fi exploatate ulterior in cadrul strategiei CRM. Angajatii din acest departament
implicati intr-un proiect CRM utilizeaza tehnologiile informatice pentru gestiunea vanzarilor in cadrul
conturilor-cheie de clienti, inregistrarea oportunitatilor de vanzari, organizarea listelor de contacte si
previziunea pe termen scurt a vanzarilor.

Automatizarea vanzarilor presupune optimizarea sarcinilor angajatilor din cadrul


departamentului de vanzari, precum: managementul clientilor potentiali si efectivi, procesarea
comenzilor, monitorizarea si controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea vanzarilor.

Directiile de actiune ale unui sistem de automatizare a vanzarilor in cadrul unui proiect CRM
sunt13[13]:

a. Orientarea spre tranzactie a procesului de vanzare - prin intermediul unor aplicatii software,
permite colectarea datelor de la reprezentantii de vanzari si o mai buna vizualizare a derularii
relatiei cu clientii;
b. Interconectarea proceselor de vanzare - se urmareste conectarea activitatii de vanzari cu
activitatile de marketing, suport clienti, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces
este foarte important in reducerea ciclului de vanzare-livrare si in cresterea vitezei de rotatie a
stocurilor;

c. Crearea unei baze de date - automatizarea vanzarilor eficientizeaza activitatea reprezentantilor


de vanzari, crescand astfel rata de succes si valoarea contractelor incheiate. In acelasi timp,
accesul managerilor la aceasta baza de date eficientizeaza propriile activitati intrucat acestia pot
lua decizii in timp real pe baza monitorizarii activitatii agentilor de vanzari.

Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informatiei si comunicatiilor pentru


realizarea unor programe de atragere si fidelizare a clientilor, prezentarile comerciale ale promotiilor pe
website-uri constituind modalitati de promovare eficiente in mediul e-business. Specialistii in marketing
implicati intr-un proiect CRM pot initia si alte actiuni, precum crearea unor programe de loialitate,
previziuni ale comportamentului clientilor, analiza valorii diferitelor segmente de clienti, optimizarea
canalelor de distributie, personalizarea ofertelor, astfel incat sa obtina un raspuns eficient din partea
clientilor.

Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului de
marketing sunt:

a. Rata de loialitate a clientilor ridicata

Orice manager de marketing constientizeaza faptul ca migrarea clientilor catre concurenti


determina pierderi semnificative ale veniturilor potentiale si devine imposibila recuperarea investitiilor
initiale in atragerea clientilor. In prezent, companiile utilizeaza tehnologii predictive sofisticate care
evidentiaza profilul clientilor predispusi sa migreze catre concurenti; diminuarea acestui risc poate fi
obtinuta prin actiuni de marketing personalizate destinate motivarii acestei categorii de clienti.

b. Previziunea comportamentului clientilor

In conditiile actuale in care managerii de marketing ai firmelor urmaresc anticiparea nevoilor


clientilor, previziunea comportamentului lor devine o responsabilitate majora. Modelarea
comportamentului clientilor se bazeaza pe urmatoarele aspecte: analiza cosului de cumparaturi si a
inclinatiilor de consum ale clientilor, observarea achizitiilor repetitive, analiza si evaluarea mixului de
marketing practicat in diferite perioade de timp.

Modelarea valorii clientilor si determinarea profitabilitatii lor

Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achizitiile trecute ale clientilor si costul
ridicat al aplicatiilor informatice destinate activitatilor specifice CRM nu au constituit obstacole in calea
construirii unor programe de management a valorii clientilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de viata:
atragerea noilor clienti, fidelizarea celor existenti si dezvoltarea relatiilor de afaceri cu acestia in timp.

d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clientii

Evolutia preferintelor clientilor isi pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente canale de
comunicare. Realizarea unei comunicari de marketing prin canale multiple (on-line si off-line) genereaza
o crestere a interactivitatii relatiilor dintre o firma si clientii sai.

e. Nivelul ridicat al personalizarii mesajelor de marketing

Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de marketing la


preferintele individuale ale clientilor. Tehnologiile de personalizare aplicabile bazelor de date si website-
urilor acceseaza informatiile obtinute cu acordul clientilor, respectand principiul marketingului bazat pe
permisiune, si le utilizeaza in vederea crearii unor oferte adaptate fiecarui segment de clienti.
f. Realizarea de vanzari aditionale

Unul dintre obiectivele majore urmarite de managerii de marketing consta in fructificarea


oportunitatilor de realizare a vanzarilor aditionale, care ofera o imagine clara asupra produselor sau
serviciilor ce reusesc sa determine cresterea profitabilitatii clientilor. Intelegerea modului in care clientii
raspund promotiilor ce vizeaza vanzarile aditionale constituie una din premisele evaluarii unui proiect
CRM.

Angajatii din Departamentul Finante-Contabilitate implicati in proiect trebuie sa furnizeze


rapoarte privind profitabilitatea clientilor in fiecare etapa a ciclului lor de viata, sa prezinte costurile
implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile estimate. Principalii indicatori care trebuie
determinati in cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere si retentie a clientilor, rata profitabilitatii
clientilor si rata de revenire in urma investitiilor efectuate in optimizarea relatiilor cu clientii14[14].

De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie sa ofere posibilitatea urmaririi activitatilor sale
specifice pe centre de profit, generand rapoartele atat de necesare unui management profesionist, cum
ar fi: analize de cash-flow, analiza vanzarilor in raport cu investitiile, clasamentul clientilor in functie de
cifra de afaceri generata de tranzactiile cu acestia, analizele de vanzari pe grupe si subgrupe de produse,
etc.

Specialistii in domeniul IT creeaza infrastructura sistemului informatic de interactiune cu clientii


si sunt responsabili de buna functionare a sistemului si a fluxurilor de informatii. Principalele sarcini ale
informaticienilor implicati in proiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic
destinat managementului relatiilor cu clientii, in functie de necesitatile utilizatorilor sai finali, la nivel
strategic, tactic si operational, achizitia echipamentelor hardware si implementarea aplicatiilor software,
configurarea retelelor, testarea sistemului, trainingul utilizatorilor sai si crearea unui plan care sa
monitorizeze, evalueze si actualizeze componentele sistemului informatic.

In cazul in care intr-o organizatie nu exista un departament IT, se apeleaza la serviciile unei firme
specializate care poate pune la dispozitie informaticieni foarte bine pregatiti, cu experienta in alte
proiecte CRM.

Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficienta dintre informaticieni si
angajatii celorlalte compartimente implicate in proiect; in cazul in care apar divergente de opinii intre
acestia, managerul de proiect trebuie sa le solutioneze rapid astfel incat derularea proiectului sa nu fie
afectata.

Principalul rol al specialistilor din Departamentul Resurse Umane in cadrul unui proiect CRM
consta in dezvoltarea de programe de training pentru toti participantii la proiect, care contribuie la
formarea unei „mentalitati” de orientare a tuturor actiunilor intreprinse asupra satisfacerii totale a
nevoilor clientilor.
De asemenea, recrutarea si selectia managerului de proiect, precum si a membrilor echipei de
proiect, constituie responsabilitati majore ale specialistilor in domeniul resurselor umane; in faza finala a
proiectului CRM, angajatii acestui departament trebuie sa stabileasca modalitatile de recompensare atat
a managerului de proiect cat si a echipei in functie de performantele obtinute.

Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie sa-si aduca aportul la un proiect CRM prin


conceperea unor produse si servicii inovative, care sa depaseasca asteptarile clientilor; capacitatea
inovationala este un factor care conduce atat la atragerea, cat si la loialitatea clientilor.

In mod traditional, conceptul de inovatie este asociat cu noi produse sau tehnologii. Noul
context concurential a adus insa o schimbare de perspectiva, impunandu-se conceptul de proces de
inovare orientat catre clienti - „customer innovation”, care se refera la un set de concepte si practici
care ajuta companiile sa raspunda provocarilor generate de cresterea exigentelor clientilor. In cadrul
unui proiect CRM, procesul de inovare orientat catre clienti reprezinta calea prin care cunoasterea
depozitata in mintea clientilor este preluata si transformata in experientele cautate de catre acestia.

In vederea aprecierii eficientei unei strategii CRM, un rol important il are feed-back-ul furnizat
de clienti, care arata modul in care obiectivele stabilite au fost indeplinite. Cuantificarea raspunsului
clientilor la initiativele in domeniul CRM reprezinta une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de
proiect.

Tabel 1 - Modalitati de apreciere a eficientei unui proiect CRM

Factor de evaluare a proiectului Exemplu


CRM
1. Valoarea pe termen mediu si lung Se estimeaza ca aplicarea unui proiect CRM in cadrul unei
a proiectului firme va conduce la o crestere a ratei de acceptare a ofertelor
de catre tinta de clienti vizata cu x % pe an, ceea ce ar
echivala la o crestere medie a veniturilor cu peste y % pe an.
2. Aderarea obiectivelor proiectului Top managementul unei firme apreciaza ca aplicarea unui
la obiectivele firmei proiect CRM va permite atingerea obiectivului fundamental
care consta in cresterea cotei de piata, prin intermediul unor
campanii destinate reducerii ratei de migrare a clientilor si de
atragere de noi clienti.
3. Abilitatea proiectului de a furniza Implementarea unui proiect CRM va determina practicarea
un raspuns eficient clientilor unor relatii personalizate cu clientii, prin intermediul
personalului din Departamentul Customer Care, website-ului,
Call Center-ului, etc.

Bill Gates15[15] propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiti informatie si cumparati timp in
schimbul ei. Folositi instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe clienti sa-si rezolve singuri problemele si
rezervati-va timpul dedicat contractelor personale pentru a raspunde unor necesitati si mai importante
ale clientilor”.

O firma cu un management performant constientizeaza importanta clientului care asteapta un


tratament personalizat care poate fi usor de realizat cu o strategie CRM.

Daca luam in considerare triunghiul de proiect in cadrul unei strategii CRM putem evidentia
restrictiile sale referitoare la timp, buget si obiective16[16].

Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adopta acest proiect
decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementarii sistemului CRM pentru a obtine mai rapid un
avantaj competitiv. Va fi nevoie sa creasca bugetul alocat proiectului sau sa fie redus obiectivul.

Daca bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp
pentru a finaliza proiectul sau va fi necesara o reducere a obiectivelor proiectului.

Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflecta o situatie financiara
inrautatita a firmei, fie managerul decide sa degreveze o parte din sarcinile personalului propriu
referitoare la CRM si sa le transfere unui centru de contact specializat.

Daca obiectivul proiectului se mareste, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp
sau de mai multe resurse pentru executarea activitatilor suplimentare generate de obiectivul extins. De
exemplu: obiectivul initial al proiectului CRM era automatizarea fortei de vanzare, obiectivul extins
consta pe langa obiectivul initial in realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare cu clientii.

1.6.2 Cei „4T” ai Managementului relatiilor cu clientii (CRM), axat pe baze de date de marketing

CRM axat pe baze de date vine in completarea celor „4P” ai mix-ului de marketing cu cei „4T”,
desemnati prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si Tapping.

In acest context, conceptul TARGETING17[17] poate fi tradus printr-o segmentare fina a


portofoliului de clienti al unei firme, facilitata de utilizarea unei baze de date clienti.
In ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masa (aceleasi produse destinate
tuturor consumatorilor potentiali) la o abordare personalizata a clientilor (conceptul „one-to-one”).
Aplicarea permite selectarea si ierarhizarea clientilor pe de o parte; pe de alta parte determina alocarea
unor resurse umane, tehnologice, materiale si financiare diferitelor tinte vizate de strategiile de
marketing.

Firmele sunt astazi constranse sa optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza unor date
permanante, fiabile si operative.

Cheia succesului consta in diferentierea cat mai clara a portofoliului de clienti si intelegerea
comportamentului lor in scopul de a le propune oferte personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor
de date si de analiza de marketing faciliteaza transformarea datelor referitoare la consumatori -
„materia prima” obtinuta din contractele cu acestia - in cunostinte despre clienti, care reprezinta
informatii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.

Tehnicile „marketing datamining”18[18] fac parte din procesul de transformare a datelor de


marketing in cunostinte indispensabile pentru a conduce eficient actiunile de marketing axat pe baze de
date la nivel operational.

Termenul de TAILORING desemneaza o adaptare a ofertei la nevoile clientilor, dupa ce a fost realizata in
prealabil segmentarea fina a portofoliului de clienti. Inainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea
pe cat mai multe cai posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Crearea
unei oferte in cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date presupune strangerea si
valorificarea informatiilor provenite de la clienti; exista deja o serie de firme, care prin intermediul site-
urilor web comerciale le permit potentialilor clienti sa participe la conceperea ofertelor. De asemenea,
firmele pot cunoaste preferintele, obiceiurile de consum, precum si alte caracteristici ale consumatorilor
- informatii culese de la acestia prin intermediul formularelor on-line si stocate in baza lor de date.

TYING desemneaza atragerea si fidelizarea clientilor, termen asociat de unii autori cu cel de „control
asupra clientului”. Aceasta abordare este inspirata dintr-o mentalitate care in prezent nu mai poate
genera relatii durabile cu clientii. Datorita faptului ca in nici un caz clientii nu pot fi controlati, tot ceea ce
se poate realiza pentru ca o firma sa aiba succes este intemeierea unor relatii de incredere si satisfactie.
A castiga increderea si a genera entuziasmul clientilor reprezinta puncte critice in marketingul axat pe
baze de date.

Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce vizeaza atragerea si
fidelizarea clientilor putem mentiona:

· Rata de penetrare ridicata: capacitatea de a contacta un numar mare de prospecti;


· Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing si tehnologia web permit schimbul de
informatii cu clientii in timp real;

· Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a tintei vizate sau
a momentului contactului cu clientul in timp real;

· Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale prospectilor;

· Optimizarea potentialului de vanzari cu prilejul fiecarui contact cu clientii: fiecare


interactiune cu clientii prin intermediul bazelor de date si tehnologiilor informatice
reprezinta o ocazie importanta pentru firma de a formula noi oferte personalizate;

· Intretinerea unui veritabil dialog cu clientii pentru a evalua nevoile si doleantele lor si
dezvoltarea unor produse si servicii personalizate care sa satisfaca aceste nevoi.

Termenul TAPPING exprima faptul ca in urma fidelizarii clientilor rezulta o crestere a cifrei de
afaceri si implicit a profitului. Programele de vanzari incrucisate sau aditionale determina cresterea
valorii adaugate de clientii existenti. Oferirea acestor programe generatoare de profit se bazeaza pe o
cunoastere detaliata a profilurilor clientilor fideli. Firmele trebuie sa-si gestioneze atent aceasta etapa
importanta a ciclului de viata al clientilor si sa le permita acestora sa le poata contacta in orice moment
pentru a le satisface orice cerere de informatii, asistenta tehnica, service post-vanzare, etc.

In concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relatiile cu clientii trebuie sa fie individualizate si


orientate spre mentinerea lor pe termen cat mai lung.

1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relatiilor cu clientii

Nu sunt putine cazurile in care managerii afirma ca sunt supraincarcati cu informatii. Managerii
performanti sunt aceia care sesizeaza doar ceea ce este esential si gasesc rapid informatiile de care au
nevoie pentru fundamentarea deciziilor.

Marketingul modern presupune inovatii, nu este o activitate care se poate face repetitiv. Fundamentul
activitatilor de marketing e constituit de informatii. Firmele care constientizeaza acest lucru au plasat
responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice in domeniul marketingului, si nu in
alte domenii. Se asigura in acest mod orientarea sistemelor informationale spre clienti, care trebuie
gestionati ca adevarate active, generatoare de profit.

In continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme pentru a avea succes in
era informationala19[19]:
1. prezentati informatiile cat mai atractiv.

Noile medii, in special Internetul, pot satisface nevoile de cunostinte si informatii ale clientilor.
Accesarea informatiilor trebuie sa poata fi realizata rapid. Cel mai simplu mod de a prezenta informatiile
cat mai atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Cand accesul la
un astfel de site este simplu si este asociat cu diferite puncte de atractie (de exemplu preturi
promotionale pentru cei care cumpara on-line), clientul rasplateste acest lucru prin revenirea sa intr-o
navigare ulterioara la acest site si prin loialitate. In plus, acest client va impartasi informatii pozitive
despre acest site grupului sau de referinta.

Atractivitatea este in prezent si va ramane tot timpul o calitate importanta in vederea sporirii
capacitatii de acceptare a produselor sau serviciilor de catre clienti.

2. fiti intotdeauna pregatit pentru a rezolva problemele clientului.

Aceasta regula este de fapt un principiu important al managementului relatiilor cu clientii.


Clientii apeleaza la mediile on-line deoarece vor sa poata cumpara in orice moment; de asemenea ei vor
fi incantati daca vor primi asistenta in utilizarea produselor achizitionate in momentul in care ei doresc
acest lucru. Nemultumirile legate de unele produse cumparate pot fi rezolvate la orice ora in cazul unor
legaturi on-line intre client si furnizor.

3. intretineti contactul cu clientii pe termen lung.

Strategiile din cadrul marketingului relational trebuie sa fie corelate cu etapele din ciclul de viata
al clientilor. Prin intermediul retelelor informatice, se dezvolta legaturi stranse cu clientii, iar firmele
trebuie sa fie pregatite sa proceseze rapid comenzile si sa prelucreze mii de tranzactii intr-un timp foarte
scurt. Acest lucru este posibil datorita noilor tehnologii informationale.

4. concentrati-va atentia pe clientii care contribuie in cea mai mare masura la realizarea cifrei de
afaceri dar nu neglijati nici clientii mai putin importanti din acest punct de vedere.

Cunoscand facilitatile oferite de noile tehnologii ale informatiei, clientii doresc un „tratament”
personalizat din partea firmelor. O intrebare la care ar trebui sa mediteze orice manager este: „Cum isi
poate dezvolta afacerea in viitor prin valoarea aportata de clientii sai?”. Un posibil raspuns incearca sa
descopere cativa factori evidenti20[20]:

a. un client fidel este un client care achizitioneaza frecvent produse sau servicii de la
acelasi ofertant;
b. nu toti clientii sunt egali in valoare;

c. exista un raport de echilibru intre satisfactia si rentabilitatea unui client;

O strategie CRM vizeaza toate stadiile ciclului de viata al clientilor:

· atragerea de noi clienti, pentru a largi baza de date clienti;

· oferirea clientilor deja existenti de servicii special concepute pentru ei;

· valorificarea clientilor existenti, determinandu-i sa devina fideli.

1.6.4 Solutii web oferite de o strategie de management a relatiilor cu clientii

Legaturaintre CRM si noile tehnologii ale informatiei nu se limiteazadoar la un simplu site web
personalizat ci se intinde la toatefunctiunile intreprinderii care sunt insarcinate cu gestionareadatelor
referitoare la clienti. Aufost create pachete softwaresi aplicatii web care se adreseaza fortelor de
vanzare,celor care planifica campaniile promotionale, teleoperatorilorinsarcinati cu gestionarea
problemelor clientilor. Ostrategie e-CRM ofera numeroase solutii web, de la simplul e-mailpersonalizat
pana la Web Call Centers.

Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate solutii web oferite de strategia e- CRM21[21].

E-mail personalizat

Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu clientii. Pe paginile web
ale firmelor exista un buton contact care poate fi accesat de un client potential sau actual. Clientul
trimite un e-mail in care explica problemele sau nemultumirile sale privind produsul achizitionat sau
cere detalii despre un anumit produs. Firma va raspunde tot prin intermediul mesageriei electronice in
cel mai scurt timp.

E-mail-ul reprezinta cea mai ieftina solutie web a unei strategii e-CRM; de asemenea nu implica
tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu ofera posibilitatea unui dialog clientului in timp
real.

Accesand informatia din baza de date clienti, o firma poate trimite e-mail-uri personalizate
clientilor fideli in care le prezinta oferte speciale, promotii, etc.

21[21] A. Capatina – Solutii web oferite de o strategie e-CRM, INTERNET


MAGAZIN, nr. 5/2003
Fereastra CHAT/dialog interactiv

Un client viziteaza site-ul firmei dorind sa primeasca un raspuns imediat la o problema survenita
in utilizarea produsului care tocmai l-a achizitionat . Nu trebuie decat sa apese butonul CHAT existent pe
site-ul firmei si pe monitorul sau i se deschide o fereastra de dialog interactiv. Va scrie intrebarea in acea
fereastra si in scurt timp raspunsul la intrebare va fi afisat, astfel putand comunica in timp real cu un
angajat al firmei care i-a vandut produsul. Firma trebuie sa dispuna de o persoana care sa ofere
asistenta tehnica in orice moment.

Forum/grup de discutii

Un grup de discutii permite participantilor dezbaterea unor subiecte care-i intereseaza in mod
direct, prin centralizarea raporturilor acestora si redistribuirea lor prin e-mail. In cazul unei strategii e-
CRM clientii fideli unei marci se intalnesc pe cale electronica intr-un forum si discuta despre produsele
noi lansate de firma lor, despre oferte ale concurentilor, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat
de firma Nike prin conceptul „Nike Town” prezent pe web-site-ul firmei in cadrul caruia cei interesati de
marca favorita se intalnesc si discuta on-line.

Videoconferinte

Sunt utilizate destul de rar in cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme care dispun de
resurse financiare importante.

Se apeleaza de obicei la videoconferinte cand se lanseaza un nou produs; auditoriul electronic


este format din clientii care contribuie semnificativ la cresterea cifrei de afaceri a firmei. Produsele care
incorporeaza tehnologii de varf fac obiectul unor videoconferinte in cazul strategiilor e-CRM.

Mailing List/lista de adrese e-mail

Cu ajutorul acestei aplicatii web sunt transmise mesaje standardizate clientilor firmei existenti in
lista de adrese furnizata de baza de date clienti. Aceste mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing
List Manager, care este un software ce colecteaza si distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest
mod de comunicare este mult mai eficient decat trimiterea unor e-mail-uri personalizate.

In „Guerilla Marketing on-line”, J.C. Levinson prezinta cateva tipuri de documente care pot fi
trimise utilizand un Mailing List:

- note de multumire pentru precedentele cumparaturi;

- cupoane de reducere de preturi;

- buletine informative care prezinta noile produse ale firmei;


- felicitari trimise cu ocazia zilei de nastere a clientului;

- sondaje de opinie in legatura cu gradul de satisfactie al clientului si solicitari de comentarii;

Aplicatii de voce pe Internet/Voice Over IP

Aplicatiile VOIP necesita tehnologii si software speciale care proceseaza sunetele. Accesarea
unui link spre o aplicatie VOIP va determina inserarea in browser-ul clientului potential sau actual al
unei firme a unei ferestre de dialog si totodata a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa in
timp real cu persoana responsabila cu asistenta tehnica din cadrul firmei. Sunetele sunt convertite in
format digital, in acest caz clientul putand urmari si pe ecran discutia avuta cu responsabilul de asistenta
tehnica al firmei.

Aplicatii de imagine pe Internet/Video Over IP

Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicatii care il entuziasmeaza pe client, care pe
langa asistenta tehnica, sugestii, indicatii de utilizare, poate vedea si cum ruleaza in realitate produsul
pe care l-a cumparat, in general, aplicatiile Video Over IP sunt costisitoare si destinate in general
produselor industriale complexe.

Aplicatii CALL BACK/Live Agent Call-back

Acest gen de solutie e-CRM combina tehnologia web cu telefonul, accesand butonul Call-back de
pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelamuriri in legatura cu produsul sau serviciul
achizitionat poate cere sa fie sunat imediat sau la o anumita ora de un responsabil cu asistenta tehnica
al firmei. Aceste aplicatii au aparut in momentul in care s-a observat dorinta clientilor de reintroducere
a elementului „uman” in comertul on-line.

Acest element „uman” a disparut practic in primii ani de utilizare a Internetului: firmele
cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau publicitate on-line, dar lasau clientii sa se
descurce singuri in procesul de cumparare. Era echivalentul construirii unui hyper-market in care nici o
persoana din forta de vanzare nu era disponibila sa ofere informatii si sa asiste clientii in procesul de
cumparare. Astfel in ultima perioada s-a remarcat cresterea numarului Operatorilor (agentilor) „Live
Call-back”.

Web Call Center/Centru de contact multimedia

Cea mai complexa si completa solutie de gestiune a relatiilor cu clientii cu ajutorul tehnologiei
informatiei si in special a tehnologiilor web este crearea unui Web Call Center, care dispune de
experienta acumulata in timp in managementul relatiilor cu clientii cu ajutorul IT si ofera firmelor
posibilitatea unei externalizari a sarcinilor de contact si service acordat clientilor. In cele mai multe
cazuri este mai avantajos pentru o firma sa incredinteze aceste sarcini unui Web Call Center, iar
persoanele care ar fi trebuit sa gestioneze relatiile cu clientii pot primi alte sarcini in cadrul firmei.

In cadrul unui Web Call Center actiunile privind relatiile cu clientii sunt de doua tipuri:

1. reactive: cand initiativa contractului este lasata clientului. Clientul poate cere informatii
despre firma, produse sau servicii, cautare asistata pe web, plati din cont, asistenta in
procesul de cumparare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie sa raspunda rapid la
aceste cereri.

2. proactive: o abordare „ofensiva” a clientilor prin contacte initiate de catre firma si orientate
spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare personalizate,
newsletters, pot reactiva relatii cu anumiti clienti, confirma realizarea unei tranzactii, atrage
clientii in programe de fidelizare, etc.

Principalele avantaje ale apelarii la serviciile unui Web Call Center sunt urmatoarele22[22]:

· acumularea unei baze de informatii prin care o firma cunoaste nevoile clientilor,
problemele si sugestiile lor. Folosind aceste informatii, firma va putea crea strategii
de marketing personalizate;

· reducerea cheltuielilor de comunicare cu clientii;

· cresterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7 zile, 24/24 ore;

Dupa o ancheta realizata de portalul www.Planete-client.com in octombrie 2002, 52% din


proiectele CRM vizeaza o tinta business-to-business, 13% o tinta business-to-consumer, 25% o tinta
mixta. Fidelizarea ramane obiectul prioritar pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este

22[22] B. Liautaud – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001


achizitia unor noi clienti, iar pentru 18% capitalizarea clientilor cei mai profitabili. Piata CRM este in
expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor 47mld. $ in
23[23] Gartner Dataquest- rezultate publicate in revista ”Marketing Direct,
200623[23].
nr.60, dec. 2002

24[1] www.les_echos.fr

25[2] J. M. Lehu – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996

26[3] M. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of
CRM”, Amacom, April 2001

27[4] A. Olaru – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galati, 2003

28[5] Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999

29[6] F. Reicheld, E. Sasser – “Quality comes to Customer Services”, Harvard Business Review, 1991

30[7] Ghidul “Relatiile perfecte cu clientii”, Ed. Rentrop&Stranton, Bucuresti, 1999

31[8] J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”,
Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

32[9] M. Gordon – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998

33[10] www.crmlearning.com/ecrm-models.html

34[11] R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica, Galati,
2003

35[12] http://www.salesforce.com/products/sales-force-automation.jsp

36[13] Panait M. – „CRM si automatizarea fortei de vanzare”, articol in revista Markmedia.ro

37[14] http://www.crm2day.com/crm_ROI

38[15] B. Gates – „Afaceri cu viteza gandului”, Ed. Amaltea, Bucuresti, 2001

39[16] R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica, Galati,
2003

40[17] K. Rohner – “Cybermarketing”, Ed. All, Bucuresti, 1999