Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managerii firmelor performante pleaca de la principiul „este mai greu sa cuceresti un client
decat sa mentii unul existent”, in sprijinul acestei idei vin cercetarile efectuate privind costurile implicate
de aceste doua alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari
in functie de ramura si produs decat cele implicate de fidelizarea unui client existent.
III
II
Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potentialilor clienti, atragerea
acestora printr-o oferta deosebita, observarea nevoilor acestora si rezolvarea lor astfel incat clientii sa
fie entuziasmati. Elementul cel mai important al unei strategii CRM este comunicarea pe cat mai multe
cai posibile cu clientii potentiali si actuali, in vederea atragerii si fidelizarii lor.
Majoritatea firmelor adopta o abordare orientata spre fidelizarea clientilor dar constata ca si
concurentii procedeaza la fel. Rezultatul consta intr-o lipsa totala de diferentiere, in loc de
competitivitatea asteptata. Gregory Carpentier intr-un articol „Changer les regles du jeu”1[1] publicat in
revista „Les Echos” este de parere ca trebuie aplicata o strategie CRM in acest context. Inainte de a
stabili satisfactia si fidelizarea clientilor obiective de baza ale firmelor, acestea trebuie sa stie ca
preferintele si perceptiile clientilor sunt rezultatul unui proces de invatare. Obiectivul unei strategii CRM
este de a adapta firma la exigentele clientilor astfel incat acest proces de invatare sa se efectueze in
profitul firmelor. Daca scopul „jocului” ramane satisfacerea si fidelizarea clientilor, rolul unei strategii
CRM este de a redefini continuu regulile „jocului”.
Jean Marc Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client”2[2] este de parere ca o firma trebuie sa-si
concentreze eforturile pe clientii fideli, singurii care merita relatii personalizate si intr-o mai mica masura
pe clientii adepti ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie sa le fie recunoscut dreptul de a
frecventa o marca concurenta. Cat despre clientii ocazionali acestia nu merita decat un tratament de
genul unui serviciu minimal destinat sa intretina reputatia marcii.
E
lement
ul de
legatura
in
dezvoltarea unor bune relatii cu clientii este reprezentat de informatii –atat datele interne, cat si cele
externe referitoare la clienti. Dezvoltarea tehnologiei informatiei si disponibilitatea instrumentelor
informationale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM in cadrul organizatiilor. Pe de alta parte
ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie „dominata de tehnologie”.
In afacerile actuale o tendinta majora o constituie orientarea firmelor spre client. Orientarea spre client
inseamna ca tot ceea ce face un manager trebuie sa se intemeieze pe grija de a-i indeplini acestuia toate
exigentele, indiferent daca este un client intern sau extern, indiferent daca este vorba de sectorul public
sau de o organizatie non profit4[4]. Acest lucru ar trebui sa insemne ca in tot ceea ce se face –stabilirea
prioritatilor, elaborarea deciziilor, participarea la intalniri sau discutii cu conducerea – sa se aiba in
vedere solicitarile si pretentiile clientilor.
Teoria de la baza orientarii spre client spune ca acesta abordare ar trebui sa domine in orice
organizatie. La drept vorbind, servirea clientilor este ratiunea pentru care exista organizatiile, sau macar
o parte din acestea.
Slaba receptivitate fata de necesitatile clientilor este costisitoare, uneori se cere repetarea
serviciului sau inlocuirea produsului cu deficiente, fara obtinerea unui venit suplimentar. Munca
necesara rezolvarii reclamatiilor clientilor inseamna mult din timpul pretios al conducerii companiei, dar
si deteriorarea starii de spirit a celor ocupati cu activitatea respectiva, ceea ce afecteaza negativ una
dintre cele mai importante active intangibile ale organizatiei: personalul. Daca o organizatie capata
reputatia de a nu fi demna de incredere sau de a nu fi in stare sa furnizeze servicii corespunzatoare,
clientii incep sa adopte o atitudine critica, iar angajatii aflati in contact direct cu ei sunt cei mai afectati
de acest lucru. Aceasta poate insemna stres si cresterea fluctuatiei fortei de munca.
Firmele nu trebuie sa acorde importanta numai imbunatatirii relatiilor cu partenerii din lantul de
aprovizionare, ci si stabilirii unor legaturi mai stranse si mai durabile cu consumatorii finali.
In trecut, clientul era un element tratat cu destul de multa indiferenta din mai multe motive: fie ca
furnizorii erau putini, iar cumparatorii dispuneau de posibilitati limitate de alegere a acestora, fie ca
ceilalti furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca si furnizorul initial, fie ca piata se dezvolta atat
de rapid incat firmele nu erau preocupate de satisfacerea completa a consumatorilor. Daca o firma
pierdea saptamanal o suta de clienti si castiga alti o suta, activitatea ei era considerata satisfacatoare.
Acest lucru nu reflecta in fapt decat o buna „circulatie” a masei consumatorilor, costurile implicate fiind
mult mai mari decat daca respectiva firma si-ar fi pastrat toti cei o suta de clienti fara a mai castiga
vreunul.
· firma trebuie sa identifice cauzele care duc la pierderea clientelei si sa gaseasca mijloacele de
combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru in cazul clientilor care se muta din zona sau
se retrag din afaceri. In schimb se pot face multe in cazul clientilor care nu mai apeleaza la o
firma din cauza serviciilor sau produselor de slaba calitate, a preturilor exagerate , etc. Este
foarte utila realizarea unui grafic care sa indice ponderea clientilor pierduti din diferite motive;
· firma trebuie sa calculeze profitul nerealizat prin pierderea clientilor. Pentru un client, acesta
este echivalent cu valoarea duratei sale cat achizitioneaza constant produsele sau serviciile
acelei firme, reprezentand profitul pe care l-ar fi adus un client intr-un anumit numar de ani;
· firma trebuie sa evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Atat timp
cat costurile sunt mai mici decat profitul nerealizat, firma le poate suporta.
Necesitatea pastrarii clientelei devine esentiala din clipa in care firmele si-au dat seama de
faptul ca atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decat pastrarea unuia deja
existent. In unele situatii, cand valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecventa achizitiilor
este mica, castul atragerii unor noi clienti este de 17 ori mai mare.
De regula, managementul relatiilor cu clientii ofensiv costa mai mult decat cel defensiv, datorita
cheltuielilor si eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfacut sa renunte la furnizorul
curent. Astfel, se manifesta in prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru pastrarea clientelei.
Conform datelor oferite de Reicheld si Sasser6[6], reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce la
sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din pacate, sistemele contabile ale firmelor nu ofera nici o
informatie in privinta valorii aferente clientiotr fideli.
Dat fiind faptul ca pastrarea clientilor este obiectivul cel mai important se recomanda doua cai
de actiune pentru realizarea acestuia:
1. plasarea unor obstacole in calea plecarii clientilor. Ei manifesta o dorinta mai scazuta atunci
cand acest lucru implica cheltuieli de capital si de cautare ridicate, pierderea unor rabaturi
pentru infidelitate.
2. o abordare mai buna consta in cresterea nivelului de satisfactie oferit clientilor. Unei firme
concurente ii va fi mult mai dificil sa depaseasca aceasta bariera oferind preturi mai
avantajoase sau prezentand perspective mai atragatoare.
1.4 Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relatiilor cu clientii
Avantajul competitional are la baza diferentierea. Preturile mici constituie unele din formele de
diferentiere, dar deseori nu poate fi pastrat, exceptand una sau doua organizatii care domina piata si
care sunt capabile sa realizeze un beneficiu deplin din economiile facute pe scara larga. In plus un pret
scazut este echivalent adesea cu marje scazute de profit. Organizatiile care se bazeaza pe practicarea
unor preturi mici pentru a obtine un avantaj competitiv sunt vulnerabile in fata competitorilor deja
existenti sau nou-intrati care nu au economii prea mari, dar care pot obtine alte reduceri de costuri prin
utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distributie sau alte puncte de desfacere si printr-o
tehnologie superioara.
Cel mai daunator lucru pentru toate aceste organizatii care se diferentiaza intre ele prin preturi
scazute il constituie faptul ca deseori consumatorii asimileaza uneori preturile scazute cu un nivel
calitativ scazut, indiferent daca exista o justificare sau nu pentru aceasta presupusa rezolutie.
In concluzie, diferentierea este periculoasa daca se bazeaza exclusiv pe pret. Astfel, putem defini
diferentierea ca fiind oferirea a ceva care este unic si valoros pentru client (altceva decat pretul).
Beneficiile diferentierii, in special daca poate fi mentinuta, sunt:
permite organizatiei sa impuna un pret mai mare (si, prin urmare, sa-si asigure marje mai mari);
· organizatia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un pret dat;
· organizatia se va bucura de o mai mare loialitate a clientilor sai in timpul perioadelor mai
dificile care apar in mod ciclic sau sezonier;
· daca organizatia trece pe o pozitie de monopol intr-un mediu concurential, atunci clientii
avuti mai inainte vor cumpara in continuare orice ofera organizatia respectiva.
Concentrarea de a face mai mult decat facem acum- sa muncim mai degraba mai din greu decat mai
inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clientii nostri doresc de la noi
acum si pentru viitor.
A obtine opiniile clientilor inseamna sa aflam de ce produse si servicii au nevoie clientii nostri si
cum ar putea fi extinse produsele si serviciile noastre si la alti clienti.
Nishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arata ca „factorul cel mai
important in intelegerea atitudinii consumatorilor si in intocmirea unei strategii de piata nu il constituie
analiza logica, ci actiunile creative”. Daca raspunzi la nevoile clientilor inseamna ca actionezi prea incet
pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizatiile au mai degraba
nevoie de creativitate decat de raspuns, de provocare decat pasivitate.
Tipurile de criterii de performanta care vor oferi organizatiei un avantaj competitiv sunt:
Pentru organizatiile dedicate deservirii clientilor, imputernicirea nu este doar un simplu cuvant.
Ea incepe din momentul recrutarii persoanelor, ba chiar inainte de acest moment, pentru ca este posibil
ca unii dintre cei care fac selectionarile sa nu stie care este mentalitatea exacta pentru o deservire
eficienta a clientilor. Dupa ce au fost selectati cei care par sa promita, trebuie sa fie pregatiti nu numai in
tehnicile de abordare a clientilor ci si in cunoasterea produsului /serviciului.
Pentru ca personalul sa deserveasca in mod eficient clientii, trebuie sa fie reunite o serie de
conditii8[8]:
· trebuie sa cunoasca ce se intampla si in alte parti ale organizatiei pentru a putea raspunde
la intrebari referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente;
In acest caz, esalonul superior de conducere, mergand pe baza exemplului personal, trebuie sa faca
urmatoarele lucruri:
· sa-si asculte clientii si angajatii, sa afle ce gandesc, ce este important pentru ei, si cum ar
putea imbunatati lucrurile.
· sa introduca obligatia oficiala ca toti managerii sa-si petreaca cel putin o treime din timpul
lor cu clientii sau cu personalul din prima linie de deservire a clientilor.
· sa fie atenti tot timpul la concurenta si de preferinta sa fie cu cativa pasi inaintea lor din
punct de vedere al satisfacerii nevoilor clientilor.
Dezvoltarea relatiilor conduce la cresterea loialitatii clientilor, care, la randul ei, va avea ca
rezultat o crestere a profitabilitatii firmei. Companiile trebuie sa-si stabileasca drept obiectiv prioritar
fidelizarea clientilor, pentru ca, din dezvoltarea relatiilor apar mai multe avantaje:
· reducerea costurilor - asa cum am mentionat, costurile furnizarii serviciilor catre un client
existent sunt mai mici decat cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare,
de asemenea, si din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)9[9] sustine ca in relatiile
business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor si respectarii unor
procese care il implica atat pe furnizor cat si pe client. De exemplu, controlul calitatii, care ar
fi facut, in mod normal, fata de furnizor, cat si de client, ar putea fi impartit intre cei doi.
· cresterea numarului de clienti satisfacuti - un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca
implicarea utilizatorului in dezvoltarea si livrarea unui serviciu sa-i sporeasca nivelul de
satisfactie, ceea ce in cazul organizatiilor comerciale, inseamna revenirea lui si in viitor.
Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor are
rolul de a-i ajuta sa paraseasca sistemul sau organizatia cat mai curand posibil.
In implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informatiei ii revine un rol fundamental in scopul
maximizarii profitabilitatii printr-o segmentare fina a pietei. Suntem in era tehnologiei informatiei care
implica o legatura stransa intre o firma si clientii sai, datorita aparitiei bazelor de date, sistemelor
informatice integrate, depozitele de date, facilitatilor oferite de Internet, etc. Toate aceste tehnologii,
determina cresterea cotei si profitabilitatii clientilor.
Datorita efectului benefic al pastrarii clientilor asupra profitabilitatii, organizatiile apeleaza din
ce in ce mai mult la tehnologia informatiei pentru a mari loialitatea clientilor. Pentru a imbunatati
pastrarea clientilor sunt necesare trei etape: masurarea ratei de pastrare a clientilor, identificarea
cauzelor care au determinat nemultumirea clientilor si aplicarea unor actiuni corective.
Un alt model care descrie legaturile intre atitudinele angajatilor, retinerea clientilor, loialitatea
lor si profitabilitatea firmei, este lantul „service-client-profit” elaborat de Harvard Business
School10[10]. In cadrul acestui model sunt evidentiate cinci elemente cheie: clientii, angajatii, inovatiile,
performanta financiara si valorile organizatiei, precum si obstacolele care intervin in relatia organizatie -
clienti.
Un proiect de management a relatiilor cu clientii presupune trei etape: prima este planificarea
proiectului, in care se stabilesc obiectivele, se selecteaza managerul de proiect, se definesc sarcinile
tuturor participantilor si se fixeaza standardele de performanta din perspectiva managementului valorii
clientilor; a doua etapa consta in derularea efectiva a proiectului, in cadrul careia sunt urmarite
termenele de realizare a diferitelor activitati, iar ultima etapa este cea de evaluare a eficientei
proiectului si a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei organizatii.
1. numarul departamentelor implicate; daca obiectivul fundamental in cadrul unui proiect CRM
este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienti in vederea personalizarii ofertelor cu
ajutorul unei aplicatii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de marketing si a
unor specialisti in tehnologia informatiei este suficienta; in schimb, daca se urmareste
previziunea comportamentului clientilor, analiza multidimensionala a informatiilor obtinute in
urma contactelor cu clientii si determinarea profitabilitatii lor, este necesara implicarea unui
numar mai mare de departamente.
2. numarul componentelor sistemului CRM – se refera la subsistemele ce urmeaza sa fie
incorporate in cadrul sistemului informatic destinat activitatilor specifice CRM (subsistemul de
procesare a tranzactiilor realizate de clienti, subsistemul de comunicare on-line cu clientii,
subsistemul de management a promotiilor si programelor de fidelizare, subsistemul de
automatizare a vanzarilor, subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza
multidimensionala a informatiilor referitoare la clienti, etc).
Directiile de actiune ale unui sistem de automatizare a vanzarilor in cadrul unui proiect CRM
sunt13[13]:
a. Orientarea spre tranzactie a procesului de vanzare - prin intermediul unor aplicatii software,
permite colectarea datelor de la reprezentantii de vanzari si o mai buna vizualizare a derularii
relatiei cu clientii;
b. Interconectarea proceselor de vanzare - se urmareste conectarea activitatii de vanzari cu
activitatile de marketing, suport clienti, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces
este foarte important in reducerea ciclului de vanzare-livrare si in cresterea vitezei de rotatie a
stocurilor;
Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului de
marketing sunt:
Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achizitiile trecute ale clientilor si costul
ridicat al aplicatiilor informatice destinate activitatilor specifice CRM nu au constituit obstacole in calea
construirii unor programe de management a valorii clientilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de viata:
atragerea noilor clienti, fidelizarea celor existenti si dezvoltarea relatiilor de afaceri cu acestia in timp.
Evolutia preferintelor clientilor isi pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente canale de
comunicare. Realizarea unei comunicari de marketing prin canale multiple (on-line si off-line) genereaza
o crestere a interactivitatii relatiilor dintre o firma si clientii sai.
De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie sa ofere posibilitatea urmaririi activitatilor sale
specifice pe centre de profit, generand rapoartele atat de necesare unui management profesionist, cum
ar fi: analize de cash-flow, analiza vanzarilor in raport cu investitiile, clasamentul clientilor in functie de
cifra de afaceri generata de tranzactiile cu acestia, analizele de vanzari pe grupe si subgrupe de produse,
etc.
In cazul in care intr-o organizatie nu exista un departament IT, se apeleaza la serviciile unei firme
specializate care poate pune la dispozitie informaticieni foarte bine pregatiti, cu experienta in alte
proiecte CRM.
Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficienta dintre informaticieni si
angajatii celorlalte compartimente implicate in proiect; in cazul in care apar divergente de opinii intre
acestia, managerul de proiect trebuie sa le solutioneze rapid astfel incat derularea proiectului sa nu fie
afectata.
Principalul rol al specialistilor din Departamentul Resurse Umane in cadrul unui proiect CRM
consta in dezvoltarea de programe de training pentru toti participantii la proiect, care contribuie la
formarea unei „mentalitati” de orientare a tuturor actiunilor intreprinse asupra satisfacerii totale a
nevoilor clientilor.
De asemenea, recrutarea si selectia managerului de proiect, precum si a membrilor echipei de
proiect, constituie responsabilitati majore ale specialistilor in domeniul resurselor umane; in faza finala a
proiectului CRM, angajatii acestui departament trebuie sa stabileasca modalitatile de recompensare atat
a managerului de proiect cat si a echipei in functie de performantele obtinute.
In mod traditional, conceptul de inovatie este asociat cu noi produse sau tehnologii. Noul
context concurential a adus insa o schimbare de perspectiva, impunandu-se conceptul de proces de
inovare orientat catre clienti - „customer innovation”, care se refera la un set de concepte si practici
care ajuta companiile sa raspunda provocarilor generate de cresterea exigentelor clientilor. In cadrul
unui proiect CRM, procesul de inovare orientat catre clienti reprezinta calea prin care cunoasterea
depozitata in mintea clientilor este preluata si transformata in experientele cautate de catre acestia.
In vederea aprecierii eficientei unei strategii CRM, un rol important il are feed-back-ul furnizat
de clienti, care arata modul in care obiectivele stabilite au fost indeplinite. Cuantificarea raspunsului
clientilor la initiativele in domeniul CRM reprezinta une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de
proiect.
Bill Gates15[15] propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiti informatie si cumparati timp in
schimbul ei. Folositi instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe clienti sa-si rezolve singuri problemele si
rezervati-va timpul dedicat contractelor personale pentru a raspunde unor necesitati si mai importante
ale clientilor”.
Daca luam in considerare triunghiul de proiect in cadrul unei strategii CRM putem evidentia
restrictiile sale referitoare la timp, buget si obiective16[16].
Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adopta acest proiect
decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementarii sistemului CRM pentru a obtine mai rapid un
avantaj competitiv. Va fi nevoie sa creasca bugetul alocat proiectului sau sa fie redus obiectivul.
Daca bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp
pentru a finaliza proiectul sau va fi necesara o reducere a obiectivelor proiectului.
Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflecta o situatie financiara
inrautatita a firmei, fie managerul decide sa degreveze o parte din sarcinile personalului propriu
referitoare la CRM si sa le transfere unui centru de contact specializat.
Daca obiectivul proiectului se mareste, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp
sau de mai multe resurse pentru executarea activitatilor suplimentare generate de obiectivul extins. De
exemplu: obiectivul initial al proiectului CRM era automatizarea fortei de vanzare, obiectivul extins
consta pe langa obiectivul initial in realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare cu clientii.
1.6.2 Cei „4T” ai Managementului relatiilor cu clientii (CRM), axat pe baze de date de marketing
CRM axat pe baze de date vine in completarea celor „4P” ai mix-ului de marketing cu cei „4T”,
desemnati prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si Tapping.
Firmele sunt astazi constranse sa optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza unor date
permanante, fiabile si operative.
Cheia succesului consta in diferentierea cat mai clara a portofoliului de clienti si intelegerea
comportamentului lor in scopul de a le propune oferte personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor
de date si de analiza de marketing faciliteaza transformarea datelor referitoare la consumatori -
„materia prima” obtinuta din contractele cu acestia - in cunostinte despre clienti, care reprezinta
informatii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.
Termenul de TAILORING desemneaza o adaptare a ofertei la nevoile clientilor, dupa ce a fost realizata in
prealabil segmentarea fina a portofoliului de clienti. Inainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea
pe cat mai multe cai posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Crearea
unei oferte in cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date presupune strangerea si
valorificarea informatiilor provenite de la clienti; exista deja o serie de firme, care prin intermediul site-
urilor web comerciale le permit potentialilor clienti sa participe la conceperea ofertelor. De asemenea,
firmele pot cunoaste preferintele, obiceiurile de consum, precum si alte caracteristici ale consumatorilor
- informatii culese de la acestia prin intermediul formularelor on-line si stocate in baza lor de date.
TYING desemneaza atragerea si fidelizarea clientilor, termen asociat de unii autori cu cel de „control
asupra clientului”. Aceasta abordare este inspirata dintr-o mentalitate care in prezent nu mai poate
genera relatii durabile cu clientii. Datorita faptului ca in nici un caz clientii nu pot fi controlati, tot ceea ce
se poate realiza pentru ca o firma sa aiba succes este intemeierea unor relatii de incredere si satisfactie.
A castiga increderea si a genera entuziasmul clientilor reprezinta puncte critice in marketingul axat pe
baze de date.
Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce vizeaza atragerea si
fidelizarea clientilor putem mentiona:
· Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a tintei vizate sau
a momentului contactului cu clientul in timp real;
· Intretinerea unui veritabil dialog cu clientii pentru a evalua nevoile si doleantele lor si
dezvoltarea unor produse si servicii personalizate care sa satisfaca aceste nevoi.
Termenul TAPPING exprima faptul ca in urma fidelizarii clientilor rezulta o crestere a cifrei de
afaceri si implicit a profitului. Programele de vanzari incrucisate sau aditionale determina cresterea
valorii adaugate de clientii existenti. Oferirea acestor programe generatoare de profit se bazeaza pe o
cunoastere detaliata a profilurilor clientilor fideli. Firmele trebuie sa-si gestioneze atent aceasta etapa
importanta a ciclului de viata al clientilor si sa le permita acestora sa le poata contacta in orice moment
pentru a le satisface orice cerere de informatii, asistenta tehnica, service post-vanzare, etc.
Nu sunt putine cazurile in care managerii afirma ca sunt supraincarcati cu informatii. Managerii
performanti sunt aceia care sesizeaza doar ceea ce este esential si gasesc rapid informatiile de care au
nevoie pentru fundamentarea deciziilor.
Marketingul modern presupune inovatii, nu este o activitate care se poate face repetitiv. Fundamentul
activitatilor de marketing e constituit de informatii. Firmele care constientizeaza acest lucru au plasat
responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice in domeniul marketingului, si nu in
alte domenii. Se asigura in acest mod orientarea sistemelor informationale spre clienti, care trebuie
gestionati ca adevarate active, generatoare de profit.
In continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme pentru a avea succes in
era informationala19[19]:
1. prezentati informatiile cat mai atractiv.
Noile medii, in special Internetul, pot satisface nevoile de cunostinte si informatii ale clientilor.
Accesarea informatiilor trebuie sa poata fi realizata rapid. Cel mai simplu mod de a prezenta informatiile
cat mai atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Cand accesul la
un astfel de site este simplu si este asociat cu diferite puncte de atractie (de exemplu preturi
promotionale pentru cei care cumpara on-line), clientul rasplateste acest lucru prin revenirea sa intr-o
navigare ulterioara la acest site si prin loialitate. In plus, acest client va impartasi informatii pozitive
despre acest site grupului sau de referinta.
Atractivitatea este in prezent si va ramane tot timpul o calitate importanta in vederea sporirii
capacitatii de acceptare a produselor sau serviciilor de catre clienti.
Strategiile din cadrul marketingului relational trebuie sa fie corelate cu etapele din ciclul de viata
al clientilor. Prin intermediul retelelor informatice, se dezvolta legaturi stranse cu clientii, iar firmele
trebuie sa fie pregatite sa proceseze rapid comenzile si sa prelucreze mii de tranzactii intr-un timp foarte
scurt. Acest lucru este posibil datorita noilor tehnologii informationale.
4. concentrati-va atentia pe clientii care contribuie in cea mai mare masura la realizarea cifrei de
afaceri dar nu neglijati nici clientii mai putin importanti din acest punct de vedere.
Cunoscand facilitatile oferite de noile tehnologii ale informatiei, clientii doresc un „tratament”
personalizat din partea firmelor. O intrebare la care ar trebui sa mediteze orice manager este: „Cum isi
poate dezvolta afacerea in viitor prin valoarea aportata de clientii sai?”. Un posibil raspuns incearca sa
descopere cativa factori evidenti20[20]:
a. un client fidel este un client care achizitioneaza frecvent produse sau servicii de la
acelasi ofertant;
b. nu toti clientii sunt egali in valoare;
Legaturaintre CRM si noile tehnologii ale informatiei nu se limiteazadoar la un simplu site web
personalizat ci se intinde la toatefunctiunile intreprinderii care sunt insarcinate cu gestionareadatelor
referitoare la clienti. Aufost create pachete softwaresi aplicatii web care se adreseaza fortelor de
vanzare,celor care planifica campaniile promotionale, teleoperatorilorinsarcinati cu gestionarea
problemelor clientilor. Ostrategie e-CRM ofera numeroase solutii web, de la simplul e-mailpersonalizat
pana la Web Call Centers.
Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate solutii web oferite de strategia e- CRM21[21].
E-mail personalizat
Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu clientii. Pe paginile web
ale firmelor exista un buton contact care poate fi accesat de un client potential sau actual. Clientul
trimite un e-mail in care explica problemele sau nemultumirile sale privind produsul achizitionat sau
cere detalii despre un anumit produs. Firma va raspunde tot prin intermediul mesageriei electronice in
cel mai scurt timp.
E-mail-ul reprezinta cea mai ieftina solutie web a unei strategii e-CRM; de asemenea nu implica
tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu ofera posibilitatea unui dialog clientului in timp
real.
Accesand informatia din baza de date clienti, o firma poate trimite e-mail-uri personalizate
clientilor fideli in care le prezinta oferte speciale, promotii, etc.
Un client viziteaza site-ul firmei dorind sa primeasca un raspuns imediat la o problema survenita
in utilizarea produsului care tocmai l-a achizitionat . Nu trebuie decat sa apese butonul CHAT existent pe
site-ul firmei si pe monitorul sau i se deschide o fereastra de dialog interactiv. Va scrie intrebarea in acea
fereastra si in scurt timp raspunsul la intrebare va fi afisat, astfel putand comunica in timp real cu un
angajat al firmei care i-a vandut produsul. Firma trebuie sa dispuna de o persoana care sa ofere
asistenta tehnica in orice moment.
Forum/grup de discutii
Un grup de discutii permite participantilor dezbaterea unor subiecte care-i intereseaza in mod
direct, prin centralizarea raporturilor acestora si redistribuirea lor prin e-mail. In cazul unei strategii e-
CRM clientii fideli unei marci se intalnesc pe cale electronica intr-un forum si discuta despre produsele
noi lansate de firma lor, despre oferte ale concurentilor, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat
de firma Nike prin conceptul „Nike Town” prezent pe web-site-ul firmei in cadrul caruia cei interesati de
marca favorita se intalnesc si discuta on-line.
Videoconferinte
Sunt utilizate destul de rar in cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme care dispun de
resurse financiare importante.
Cu ajutorul acestei aplicatii web sunt transmise mesaje standardizate clientilor firmei existenti in
lista de adrese furnizata de baza de date clienti. Aceste mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing
List Manager, care este un software ce colecteaza si distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest
mod de comunicare este mult mai eficient decat trimiterea unor e-mail-uri personalizate.
In „Guerilla Marketing on-line”, J.C. Levinson prezinta cateva tipuri de documente care pot fi
trimise utilizand un Mailing List:
Aplicatiile VOIP necesita tehnologii si software speciale care proceseaza sunetele. Accesarea
unui link spre o aplicatie VOIP va determina inserarea in browser-ul clientului potential sau actual al
unei firme a unei ferestre de dialog si totodata a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa in
timp real cu persoana responsabila cu asistenta tehnica din cadrul firmei. Sunetele sunt convertite in
format digital, in acest caz clientul putand urmari si pe ecran discutia avuta cu responsabilul de asistenta
tehnica al firmei.
Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicatii care il entuziasmeaza pe client, care pe
langa asistenta tehnica, sugestii, indicatii de utilizare, poate vedea si cum ruleaza in realitate produsul
pe care l-a cumparat, in general, aplicatiile Video Over IP sunt costisitoare si destinate in general
produselor industriale complexe.
Acest gen de solutie e-CRM combina tehnologia web cu telefonul, accesand butonul Call-back de
pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelamuriri in legatura cu produsul sau serviciul
achizitionat poate cere sa fie sunat imediat sau la o anumita ora de un responsabil cu asistenta tehnica
al firmei. Aceste aplicatii au aparut in momentul in care s-a observat dorinta clientilor de reintroducere
a elementului „uman” in comertul on-line.
Acest element „uman” a disparut practic in primii ani de utilizare a Internetului: firmele
cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau publicitate on-line, dar lasau clientii sa se
descurce singuri in procesul de cumparare. Era echivalentul construirii unui hyper-market in care nici o
persoana din forta de vanzare nu era disponibila sa ofere informatii si sa asiste clientii in procesul de
cumparare. Astfel in ultima perioada s-a remarcat cresterea numarului Operatorilor (agentilor) „Live
Call-back”.
Cea mai complexa si completa solutie de gestiune a relatiilor cu clientii cu ajutorul tehnologiei
informatiei si in special a tehnologiilor web este crearea unui Web Call Center, care dispune de
experienta acumulata in timp in managementul relatiilor cu clientii cu ajutorul IT si ofera firmelor
posibilitatea unei externalizari a sarcinilor de contact si service acordat clientilor. In cele mai multe
cazuri este mai avantajos pentru o firma sa incredinteze aceste sarcini unui Web Call Center, iar
persoanele care ar fi trebuit sa gestioneze relatiile cu clientii pot primi alte sarcini in cadrul firmei.
In cadrul unui Web Call Center actiunile privind relatiile cu clientii sunt de doua tipuri:
1. reactive: cand initiativa contractului este lasata clientului. Clientul poate cere informatii
despre firma, produse sau servicii, cautare asistata pe web, plati din cont, asistenta in
procesul de cumparare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie sa raspunda rapid la
aceste cereri.
2. proactive: o abordare „ofensiva” a clientilor prin contacte initiate de catre firma si orientate
spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare personalizate,
newsletters, pot reactiva relatii cu anumiti clienti, confirma realizarea unei tranzactii, atrage
clientii in programe de fidelizare, etc.
Principalele avantaje ale apelarii la serviciile unui Web Call Center sunt urmatoarele22[22]:
· acumularea unei baze de informatii prin care o firma cunoaste nevoile clientilor,
problemele si sugestiile lor. Folosind aceste informatii, firma va putea crea strategii
de marketing personalizate;
· cresterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7 zile, 24/24 ore;
24[1] www.les_echos.fr
26[3] M. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of
CRM”, Amacom, April 2001
29[6] F. Reicheld, E. Sasser – “Quality comes to Customer Services”, Harvard Business Review, 1991
31[8] J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”,
Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001
33[10] www.crmlearning.com/ecrm-models.html
34[11] R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica, Galati,
2003
35[12] http://www.salesforce.com/products/sales-force-automation.jsp
37[14] http://www.crm2day.com/crm_ROI
39[16] R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica, Galati,
2003