Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MARKETINGUL SERVICIILOR
Introducere/1
UI 1. Serviciile. Definire, caracteristici, tipologie/2
UI 1.1 Introducere/2
UI 1.2 Obiectivele unităţii de învăţare 1/2
UI 1.3 Natura şi caracteristicile serviciilor/3
UI 1.4 Tipologia serviciilor/6
UI 1.5 Teste de autoevaluare/9
UI 1.6 Temă de casă/11
UI 1.7 Rezumat/12
UI 2. Mediul de marketing al firmei de servicii/14
UI 2.1 Introducere/14
UI 2.2 Obiectivele unităţii de învăţare 2/14
UI 2.3 Mediul extern al firmei de servicii/15
UI 2.4 Mediul intern al firmei de servicii/18
UI 2.5 Piaţa firmei de servicii – componentă specifică a
mediului extern/19
UI 2.6 Teste de autoevaluare/24
UI 2.7 Temă de casă/27
UI 2.8 Rezumat/32
UI 3. Comportamentul consumatorului de servicii/35
UI 3.1 Introducere/35
UI 3.2 Obiectivele unităţii de învăţare 3/35
UI 3.3 Comportamentul de cumpărare al consumatorului de
servicii – element determinant al marketingului extern al
firmei/36
UI 3.4 Comportamentul de consum – element determinant al
marketingului interactiv în servicii/39
UI 3.5 Teste de autoevaluare/41
UI 3.6 Temă de casă/43
UI 3.7 Rezumat/44
1
Unitatea de învăţare UI 1. Serviciile. Definire, caracteristici, tipologie
Cuprins
UI 1.1 Introducere/2
UI 1.2 Obiectivele unităţii de învăţare 1/2
UI 1.3 Natura şi caracteristicile serviciilor/3
UI 1.4 Tipologia serviciilor/6
UI 1.5 Teste de autoevaluare/9
UI 1.6 Temă de casă/11
UI 1.7 Rezumat/12
UI 1.1 Introducere
Marketingul serviciilor are la bază un anumit specific reflectat
într-un conţinut aparte în care se regăsesc o serie de elemente comune
bunurilor, serviciilor în ansamblu şi fiecărei categorii de servicii în
parte. Acest specific este determinat de raporturile complexe în care apar
consumatorul şi prestatorul de servicii în cadrul proceselor impuse de
satisfacerea nevoilor la nivelul cel mai înalt.
2
UI 1.3 Natura şi caracteristicile serviciilor
3
3) diferenţiind serviciul şi crescând reputaţia sa, de exemplu, prin sporirea
percepţiilor clientului asupra serviciului şi a valorii acestuia, printr-o
ofertă de calitate, încredere, utilitate şi valoare.
Referindu-se la posibilităţile unei întreprinderi de servicii de a furniza
reprezentări fizice şi conceptuale pentru atenuarea intangibilităţii, Jean-Paul Flipo
evidenţiază următoarele modalităţi:
1) ambianţa în care este prestat serviciul, prin factori estetici (arhitectura
unei clădiri, design-ul mobilierului etc.), calitatea personalului, calitatea
şi performanţa echipamentului;
2) comunicaţiile cu privire la servicii (publicitatea, relaţiile publice, marca
etc.) şi
3) tarifele care sunt folosite de consumatori ca un indicator de bază al
calităţii serviciilor.
4
alta. Consumatorii percep această variabilitate şi încearcă să obţină cât mai multe
informaţii despre prestator, despre locul şi momentul în care se va desfăşura
prestarea serviciului.
În optica de marketing, personalizarea serviciilor constituie o primă
modalitate de reducere a variabilităţii acestora. Ea presupune o tratare
individualizată a clienţilor, lucru ce favorizează apariţia unui feed-back între
prestator şi consumator.
Indiferent de modalitatea adoptată pentru atenuarea efectelor variabilităţii
serviciilor, conducerea unei întreprinderi prestatoare trebuie să măsoare satisfacţia
clienţilor fie folosind cutiile cu idei sau reclamaţiile acestora, fie investigând
percepţia clienţilor prin intermediul cercetărilor directe selective. La acestea se
adaugă compararea propriei performanţe cu cea a concurenţilor, dar şi
preocuparea permanentă pentru angajarea unui personal calificat şi pentru
permanenta sa perfecţionare.
5
• utilizarea unui sistem eficient de rezervare (hoteluri, restaurante,
companii aeriene).
În ceea ce priveşte oferta:
• folosirea unui personal doar pentru perioadele de vârf (cluburi, sate de
vacanţă),
• reducerea conţinutului pachetului de servicii oferite la serviciul de bază
în perioadele de vârf.
6
Thomas Dan, sesizând rolul oarecum compensator al personalului şi
echipamentelor, le clasifică în: servicii bazate pe personal şi servicii bazate pe
echipamente.
Richard Chase şi ulterior Schmener, Vandermerwe şi Chadwick realizează
clasificări prin luarea în considerare a gradului de participare a clientului la
prestarea serviciului, propunând gruparea acestora în: servicii cu grad înalt de
participare şi servicii cu grad redus de participare.
7
3. După posibilităţile de personalizare a serviciilor:
servicii cu posibilităţi mari de personalizare, putându-se acţiona atât
prin intermediul personalului de contact cât şi prin proiectarea
sistemului de prestaţie (juridice, de sănătate)
servicii cu posibilităţi medii de personalizare, putându-se acţiona doar
prin una din cele două căi: prin intermediul personalului de contact
(educaţie) sau prin proiectarea sistemului de prestaţie (telefonie,
hotelărie)
servicii cu posibilităţi reduse de personalizare, deoarece atât relaţia
personal de contact-client cât şi caracteristicile sistemului de prestaţie
permit în măsură redusă sau deloc acest lucru (transport public, fast-
food)
8
serviciile în care echipamentele şi personalul de contact determină,
fiecare în parte, în grad înalt calitatea prestaţiei (stomatolog, transport
aerian)
serviciile în care echipamentele au rol hotărâtor iar personalul unul
mai redus (bănci informatizate, transport mărfuri)
serviciile în care personalul are rol hotărâtor iar echipamentele unul
mai redus (educaţie)
serviciile în care atât echipamentele cât şi personalul au un rol mai
redus (telefonie).
9
5. Servicii de transport public, fast-food.
Teste de autoevaluare
1. Definiţi serviciile din perspectiva Asociaţiei Americane de Marketing.
2. Enumeraţi caracteristicile serviciilor.
3. Cum pot fi evidenţiate aspectele vizibile ale unui serviciu.
4. Daţi exemple de servicii cu posibilităţi mari de personalizare.
10
3. Evidenţierea aspectelor vizibile constituie un concept central al
marketingului serviciilor, iar demersul practic evidenţiază următoarele
posibilităţi:
- sporind nivelul tangibilităţii prin furnizarea de reprezentări fizice sau
conceptuale în timpul prestării;
- concentrând atenţia consumatorului asupra principalelor beneficii ale
consumului serviciului;
- diferenţiind serviciul şi crescând reputaţia sa, de exemplu, prin
sporirea percepţiilor clientului asupra serviciului şi a valorii acestuia,
printr-o ofertă de calitate, încredere, utilitate şi valoare.
4. Servicii juridice, de sănătate.
Eseu (1)
Realizaţi un eseu referitor la natura şi caracteristicile serviciilor în care
să utilizaţi următoarele concepte: servicii, intangibilitate, inseparabilitate,
eterogenitate, personalizarea serviciului, standardizarea serviciului,
perisabilitatea serviciului, lipsa proprietăţii.
Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.
Eseu (2)
Realizaţi un eseu referitor la tipologia serviciilor în care să utilizaţi
următoarele concepte: servicii bazate pe echipamente, servicii cu grad
redus de participare, servicii cu posibilităţi mari de personalizare, servicii
de sănătate, transport public, service auto.
Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.
11
b) Activităţi care oferă beneficii, presupunând în mod obligatoriu un schimb de
bunuri tangibile
c) Orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia şi al cărei
rezultat presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material
d) Toate cele de mai sus
UI 1.7 Rezumat
12
multe informaţii despre prestator, despre locul şi momentul în care se va
desfăşura prestarea serviciului.
În optica de marketing, personalizarea serviciilor constituie o primă
modalitate de reducere a variabilităţii acestora. Ea presupune o tratare
individualizată a clienţilor, lucru ce favorizează apariţia unui feed-back între
prestator şi consumator.
Perisabilitatea reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau
inventariate. Când cererea este fluctuantă, ea creează probleme de
infrastructură (cum sunt cele din transportul de persoane sau din domeniul
hotelier). Rezolvarea acestor probleme este condiţionată de modul în care firma
va sincroniza oferta cu o cerere care poate varia zilnic, săptămânal, lunar,
anual.
Proprietatea serviciilor se referă la faptul că în momentul cumpărării unui
serviciu, clienţii pot beneficia de anumite facilităţi (o cameră de hotel, un loc în
avion etc.) dar nu obţin şi dreptul de proprietate. Lipsa proprietăţii poate
influenţa negativ percepţia clientului asupra valorii serviciului prestat.
Marketingul serviciilor oferă şi în această situaţie o serie de modalităţi de
rezolvare pentru atenuarea acestor dificultăţi.
13
Unitatea de învăţare UI 2. Mediul de marketing al firmei de servicii
Cuprins
UI 2.1 Introducere/14
UI 2.2 Obiectivele unităţii de învăţare 2/14
UI 2.3 Mediul extern al firmei de servicii/15
UI 2.4 Mediul intern al firmei de servicii/18
UI 2.5 Piaţa firmei de servicii – componentă specifică a mediului extern/19
UI 2.6 Teste de autoevaluare/24
UI 2.7 Temă de casă/27
UI 2.8 Rezumat/32
UI 2.1 Introducere
Privite într-un context mai larg, relaţiile prestator-client specifice
serviciilor se plasează în cadrul relaţiilor de ansamblu dintre o serie de
componente interne ale întreprinderii care alcătuiesc mediul intern, şi
altele exterioare, incluse în mediul extern. Abordate împreună,
componentele mediului intern şi extern sunt reunite în cadrul unui
concept specific intitulat mediul de marketing al întreprinderii.
14
UI 2.3 Mediul extern al firmei de servicii
Micromediul
1. Clienţii firmei de servicii
Conţinutul marketingului serviciilor implică gruparea clienţilor firmei,
în funcţie de locul şi rolul lor în cadrul prestaţiei, în două categorii:
Clienţii potenţiali cărora firma se adresează cu serviciile sale sub
formă de ofertă, înaintea realizării prestaţiei propriu-zise.
Ei fac obiectul marketingului extern, firma formulând un mix de
marketing corespunzător. Clienţii fac obiectul unei cercetări clasice de marketing,
15
pe baza căreia sunt cunoscute nevoile, comportamentul de cumpărare şi este
realizată concepţia despre serviciu.
Clienţii efectivi sunt alcătuiţi din persoanele care au achiziţionat
serviciul ori s-au decis să-l achiziţioneze apărând la întâlnirea cu prestatorul. Ei
fac obiectul marketingului interactiv, fiindu-le adaptat un marketing adecvat:
serviciul prestat şi livrat, preţul efectiv, promovarea la locul prestaţiei. Specificul
acestei situaţii este dat de inseparabilitatea prestaţiei de livrare şi, în consecinţă, de
tratarea unitară a politicii de produs şi distribuţie. În funcţie de frecvenţa cu care
intră în contact cu firma şi cu atitudinea pe care o adoptă faţă de serviciile
achiziţionate, clienţii efectivi se grupează în: simplu cumpărător (achiziţionează
serviciile întâmplător), client ocazional (achiziţionează serviciile în anumite
situaţii), suporter (achiziţionează serviciile periodic) şi susţinător fidel
(achiziţionează serviciile ori de câte ori apare nevoia). Transformarea simplului
cumpărător în susţinător fidel impune promovarea unor relaţii preferenţiale cu
clienţii similară promovării fidelităţii faţă de marcă.
2. Concurenţii
Firmele de servicii acţionează în cadrul mediului concomitent cu alte
firme, urmărind satisfacerea unor nevoi similare sau diferite cu care intră
în relaţii de concurenţă.
Rigiditatea ofertei şi modul specific în care se realizează contactul cu
clientul conferă concurenţei trăsături imperfecte mult mai pronunţate decât
în cazul mărfurilor, fiind, de regulă, mult mai slabă ori chiar imposibilă.
Din acest punct de vedere, numărul de ofertanţi dintr-o zonă şi timpul
necesar deplasării prestatorului sau clientului până la locul prestaţiei conferă
concurenţei caracter de monopol sau oligopol. De aici rezultă că poziţia
geografică şi momentul intrării pe piaţă asigură firmei de servicii un important
avantaj competitiv.
Mijloacele de acţiune urmăresc obţinerea unui avantaj competitiv care este
realizat prin livrarea unei utilităţi mai ridicate consumatorului. Acest lucru se
asigură prin diferenţiere, calitate şi productivitate.
Diferenţierea serviciului reprezintă un obiectiv şi un mijloc de
luptă anticoncurenţială. El se operaţionalizează prin:
- diferenţierea ofertei: prin diversificarea ofertei de bază prin adăugarea
unor servicii complementare sau suplimentare
16
- diferenţierea distribuţiei: prin intermediul personalului de contact, al
ambianţei şi sistemului de livrare
- diferenţierea imaginii: are la bază efortul de tangibilizare a serviciilor,
instrumentele folosite fiind marca şi simbolurile.
Calitatea serviciilor prestate prezintă o importanţă aparte în
servicii deoarece intangibilitatea acestora determină trei niveluri diferite de
exprimare: un nivel aşteptat, altul oferit şi altul acceptat, asigurarea concordanţei
lor reprezentând obiectivul central în domeniul calităţii. Elementele care concură
la atingerea unui astfel de obiectiv sunt: corectitudinea, receptivitatea, siguranţa,
individualizarea, elementele tangibile.
Productivitatea procesului de prestaţie este exprimată de volumul
serviciilor realizat în unitatea de timp. Ea se găseşte într-o strânsă legătură cu
calitatea (se susţin reciproc sau sunt invers proporţionale).
Diferenţierea, calitatea şi productivitatea sunt indiscutabil legate de
calităţile resurselor umane, una din strategiile de bază fiind atragerea celui mai
bun personal.
Diferenţierea, calitatea şi productivitatea, datorită posibilităţii rapide de
copiere de către concurenţi, trebuie să fie obiective permanente ale politicii de
marketing a firmei de servicii.
3. Furnizorii forţei de muncă
Rolul personalului în servicii conferă furnizorilor de forţă de muncă un
loc aparte în cadrul micromediului.
Obiectivul asigurării firmei cu personal de înaltă calificare este atins
prin promovarea şi întreţinerea unui sistem de relaţii modern, denumit
relaţii de parteneriat, prin acţiuni specifice: sponsorizări, organizarea
practicii elevilor şi studenţilor, acordarea unor burse de studii, pe
parcursul cărora firma are posibilitatea să contribuie la pregătire, să
cunoască şi să selecteze forţa de muncă în conformitate cu obiectivele
sale generale.
Furnizorii de forţă de muncă sunt reprezentaţi de unităţile de învăţământ,
centre de formare şi perfecţionare, agenţii guvernamentale, oficii de plasare a
forţei de muncă etc. Important pentru orice firmă de servicii este să le identifice,
să le cunoască, să intre în relaţii cu ele.
17
O altă categorie aparte de furnizori o formează concuren ţii, iar strategia are
un dublu efect: creşterea avantajului competitiv propriu, concomitent cu posibila
scădere a celui aferent concurenţei.
4. Furnizorii, prestatorii şi băncile
În momentul încorporării concepţiei de marketing, firma de servicii trebuie
să identifice influenţa acestor variabile de mediu asupra activităţii sale. Este cazul
firmelor de distribuţie, turism, unde aceşti furnizori au un rol hotărâtor în
asigurarea calităţii serviciului global.
a
UI 2.4 Mediul intern al firmei de servicii
c
r
Mediul intern constituie elementul de diferenţiere faţă de bunuri datorită
o
locului deţinut în cadrul politicii de marketing.
m
Clădirile, echipamentele, resursele umane, tehnologia (procesul de creare
e
şi livrare) ca şi resursele financiare, în calitate de componentă a mediului intern
d
sunt luate în considerare în formularea politicii de marketing în funcţie de locul şi
i
rolul pe care îl deţin în anumite situaţii de piaţă.
u
Terenul are în servicii o importanţă mai mare, conferită de
l
caracterul rigid al ofertei şi de necesitatea poziţionării acesteia în
,
funcţie de localizarea şi migraţia cererii.
Clădirile constituie elemente de bază ale suportului fizic necesar
c
prestării a numeroase servicii. Aspectul şi funcţionalitatea lor
o
reprezintă atribute esenţiale ale ambianţei, componentă specifică a
n
produsului în servicii.
s
Echipamentele/ dotările reprezintă elemente esenţiale ale suportului fizic
t
prin care se realizează prestaţiile în cazul serviciilor bazate pe echipamente.
i
Existenţa şi nivelul lor calitativ condiţionează prestarea, calitatea şi
t
productivitatea serviciilor.
u
Personalul ocupă locul central între componentele produsului în cadrul
i
serviciilor bazate pe personal. Calitatea acestuia, climatul intern, motivarea,
t
18
d
i
n
experienţa sunt câteva din elementele de care depinde succesul sau insuccesul
firmelor pe piaţă.
Tehnologiile (procesul de creare şi livrare) exprimă modul unic şi original
în care sunt puse să acţioneze elementele procesului de prestaţie.
Resursele financiare intră în discuţie în special în legătură cu asigurarea
bugetelor necesare derulării programelor de marketing.
19
Conţinutul ofertei este exprimat de capacitatea organizatorică a
furnizorilor de servicii de a satisface în anumite condiţii, de calitate, structură şi
termene nevoile beneficiarilor.
Oferta apare la întâlnirea cu clientul într-o formă incompletă şi imprecisă,
motiv pentru care, în viziune de marketing ea trebuie revizuită, incluzând legătura
cu produsul ce urmează a fi creat şi livrat.
În momentul declanşării actelor de vânzare-cumpărare, acest produs este
incomplet, fiind denumit produs oferit/ promis. Un astfel de produs nu poate fi
decât descris în forma solicitată de client. Descrierea poate fi completată prin
punerea în contact a clientului cu elemente tangibile ale procesului de prestaţie.
Oferta teoretică este exprimată sumar, incomplet, utilizând denumiri
generale ale serviciului, achiziţia bazându-se pe încredere, experienţă
şi risc. Reflectă o viziune tradiţională a prestaţiei şi rareori coincide cu
modul de manifestare a cererii.
Oferta teoretică este exprimată nu de o capacitate organizatorică
existentă la un moment dat, ci de elemente care asigură teoretic,
condiţiile necesare prestaţiei.
Oferta potenţială exprimă produsul oferit/ promis într-o formă clar
definită, care elimină orice îndoială cu privire la posibilitatea realizării
prestaţiei în condiţiile promise.
Oferta efectivă exprimă produsul promis în forma şi condiţiile care
declanşează consumul.
Oferta se caracterizează prin: rigiditate, complexitate, diversitate şi
unicitate.
Unele din nevoile de servicii fac parte din cercul nevoilor primare
(transport, igienă, sănătate), motiv pentru care cererea care le exprimă are o
elasticitate scăzută. În acest caz, oferta are posibilităţi mai reduse de influenţare a
cererii prin modificarea factorilor de influenţă.
Pentru alte categorii de servicii nevoile sunt de ordin superior,
satisfacerea lor putând fi amânată ori nerealizată (servicii culturale,
turistice), cererea având un grad de elasticitate ridicat, manifestându-se
20
direct la acţiunea factorilor de influenţă, cât şi încrucişat, modificarea
preţurilor la mărfurile mai puţin elastice ori la serviciile inelastice
afectând, în anumite limite, cererea.
Cererea are o anumită variabilitate în timp (diferă în anumite perioade ale
zilei, lunii, anului) care diferă de la o categorie de servicii la alta.
Din punct de vedere geografic, cererea de servicii are un pronun ţat caracter
local. De exemplu, cererea pentru servicii bancare prezintă un interes local,
exprimat prin volum, structură şi frecvenţa de manifestare care diferă de la o zonă
la alta.
Raportul cerere-ofertă are o evoluţie specifică determinată de
particularităţile pe care le prezintă aceste componente.
Caracterul variabil al cererii şi rigiditatea ofertei pun cele două laturi
corelative ale pieţei în situaţii diferite una faţă de cealaltă:
oferta > cererea, când gradul de utilizare a capacităţilor de servire este
redus. Este o perioadă de abundenţă iar piaţa este a cumpărătorului.
Oferta = cererea, când gradul de utilizare a capacităţilor de servire este
de 100%. Este situţia de echilibru în cadrul pieţei serviciilor.
Oferta < cererea, când utilizarea capacităţilor de servire este depăşită de
cererea exprimată. Piaţa este a prestatorului de servicii.
Întrucât situaţia de echilibru este mai mult teoretică, se poate afirma că
raportul cerere-ofertă se află într-un permanent dezechilibru. Tendinţa spre
echilibrare trebuie să reprezinte unul din obiectivele fundamentale ale tuturor
acţiunilor iniţiate de organizaţiile de servicii.
Evaluarea pieţei reprezintă şi în cazul firmei de servicii un obiectiv
important al cercetărilor de marketing. Una din coordonatele evaluării o formează
stabilirea dimensiunilor pieţei. Definite prin structură, arie şi capacitate, aceste
dimensiuni prezintă o serie de particularităţi.
22
Un alt criteriu de segmentare, care stă la baza tuturor criteriilor, îl
constituie tipul de client pe baza locului şi rolului în prestaţie: clienţi efectivi şi
potenţiali.
23
UI 2.6 Teste de autoevaluare
24
4. Concurenţa în domeniul serviciilor este perfectă.
5. Concurenţa în domeniul serviciilor are, de regulă, caracter de
monopol sau oligopol.
6. Diferenţierea ofertei în cadrul firmei de servicii se realizează prin
intermediul personalului de contact şi al sistemului de livrare.
7. Terenul reprezintă o componentă a mediului extern al firmei de
servicii.
8. Clădirile reprezintă o componentă a mediului intern al firmei de
servicii.
9. Oferta efectivă exprimă produsul promis în forma şi condiţiile care
declanşează consumul.
10. Din punct de vedere geografic, cererea de servicii are un pronunţat
caracter local.
11. Pentru serviciile turistice, aria pieţei este, în general, limitată.
Teste de autoevaluare
1. Ce reprezintă macromediul firmei de servicii?
2. Care sunt componentele micromediului?
3. Cum se realizează diferenţierea imaginii în domeniul serviciilor?
4. Care sunt componentele mediului intern al firmei de servicii?
25
5. Definiţi piaţa firmei de servicii.
6. Prin ce se caracterizează piaţa serviciilor de producţie?
Eseu (1)
Realizaţi un eseu referitor la macromediul firmei de servicii în care să
utilizaţi următoarele concepte: turism, servicii de transport, servicii de
sănătate, servicii publice, mediul natural, mediul tehnologic, macromediu,
mediul legislativ-instituţional.
Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.
Eseu (2)
Realizaţi un eseu referitor la mediul intern al firmei de servicii în care să
utilizaţi următoarele concepte: mediu intern, servicii educaţionale, servicii
de alimentaţie publică, teren, clădiri, echipamente, personal.
26
Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.
Managerul de vânzări al unui hotel din Caraibe se întreabă dacă să accepte sau
nu blocarea unei mari părţi din capacitatea de cazare prin găzduirea unui grup care
participă la un eveniment sportiv internaţional şi care doreşte discount.
Oare beneficiile aduse de publicitate justifică riscul îndepărtării unor oaspeţi
(clienţi) care ar plăti mai mult?
Cherita Howard, managerul de vânzări al Hotelului Accra care are 141 de camere
şi se află pe insula caraibeană Barbados, se gândea ce să facă în legătură cu cererea celor
de la Comitetul de Cricket din Indiile Vestice. Cu mai mult de 6 luni înainte, Comitetul a
vrut să rezerve un număr mare de camere în timpul unor perioade de vârf, pentru care a
cerut şi discount. În schimbul acestora, Comitetul a promis să facă publicitate plajei şi
hotelului Accra, în toate materialele publicitare şi la toate transmisiunile TV, ca fiind
hotelul gazdă pentru Campionatul de Cricket al Indiilor Vestice, un important eveniment
sportiv internaţional.
HOTELUL ACCRA BEACH
Hotelul Accra are o excelentă poziţionare pe plajă, pe coasta sudică a Insulei
Barbados, la o foarte mică distanţă de aeroport şi de capitala Bridgetown. Localizat pe o
suprafaţă de 14.165 m2 cu un minunat peisaj tropical şi cu ieşire la una din cele mai bune
plaje din Barbados, hotelul are camere care oferă o panoramă a oceanului, piscinei şi
insulei.
Principala atracţie a grădinilor sale bogate este piscina imensă, dotată cu bar şi o
margine pe care te poţi relaxa. În plus, mai există şi un teren de sport şi o sală de
gimnastică complet echipată. Golful se poate practica la doar 15 minute distan ţă, la
Clubul de Golf din Barbados, cu care hotelul are rela ţii de parteneriat.
Hotelul Accra are 2 restaurante şi 2 baruri, precum şi facilităţi pentru organizarea
unor banchete şi conferinţe. A oferit numeroase facilităţi pentru organizarea de conferinţe
clienţilor locali, regionali sau internaţionali şi a găzduit un număr mare de summit-uri în
ultimii ani.
Trei săli de conferinţe care pot fi utilizate la diferite ocazii, au fost gazda a
numeroase întâlniri, seminarii, prezentări de produse, cine şi nunţi. De asemenea, centrul
de afaceri al hotelului oferă clienţilor acces la Internet, fax şi servicii de fotocopiere.
Cele 122 de camere standard ale hotelului au fost împărţite în 3 categorii (cu
vedere spre insulă, spre piscină şi spre ocean). Există, de asemenea, 13 apartamente cu
vedere spre insulă şi 6 apartamente prezidenţiale, fiecare decorat în culori tropicale şi cu
mobilă lucrată manual.
Toate camerele sunt echipate cu cablu TV, aer condiţionat, uscător de păr, filtru
de cafea, telefon cu legătură directă, cadă de baie/du ş şi un balcon.
Camerele standard cu privire spre insulă sau spre ocean au fie un pat dublu fie
două paturi identice, iar cele cu vedere spre piscină au două paturi duble identice.
Cele 6 apartamente prezidenţiale, toate cu privire spre ocean, au toate facilităţile
camerelor standard, precum şi alte facilităţi. Sunt construite pe două nivele, având o
cameră de zi şi un bar la etajul 3 al hotelului şi un dormitor la etajul 4 la care se ajunge
printr-o scară interioară.
Aceste apartamente prezidenţiale au şi o baie cu jacuzzi, cabină de duş şi cadă de
baie dublă.
Cele 13 apartamente sunt dotate fie cu pat dublu fie cu 2 paturi identice, precum
şi o cameră de zi cu canapea extensibilă.
27
PERFORMANŢELE HOTELULUI
Hotelul Accra Beach se bucură de o rată de ocupare relativ crescută, cea mai
mare rată de ocupare fiind atinsă din ianuarie până în martie iar cea mai scăzută în timpul
verii.
AN LUNA RATA DE OCUPARE(%)
2004 Ianuarie 87.7
2004 Februarie 94.1
2004 Martie 91.9
2004 Aprilie 78.7
2004 Mai 76.7
2004 Iunie 70.7
2004 Iulie 82
2004 August 84.9
2004 Septembrie 64.7
2004 Octombrie 82
2004 Noiembrie 83.8
2004 Decembrie 66.1
2005 Ianuarie 87.6
2005 Februarie 88.8
2005 Martie 90.3
2005 Aprilie 82
2005 Mai 74.7
2005 Iunie 69.1
2005 Iulie 76.7
2005 August 70.5
2005 Septembrie 64.7
2005 Octombrie 71.3
2005 Noiembrie 81.7
2005 Decembrie 72.1
Preţurile urmează o traiectorie similară, cu cele mai mari preţuri (150-170 dolari)
din decembrie până în martie şi cu preţuri mici (120 dolari) în timpul verii.
28
2005 Iulie 128.49 dolari
2005 August 128.49 dolari
2005 Septembrie 127.11 dolari
2005 Octombrie 132.76 dolari
2005 Noiembrie 141.86 dolari
2005 Decembrie 151.59 dolari
În ceea ce priveşte sistemul revPar ( revenue par available room), care este un produs
între rata de ocupare a hotelului şi costul mediu al unei camere, apar variaţii mult mai
mari, 140 dolari din ianuarie pană în martie şi mai puţin de 100 dolari din iunie până în
octombrie.
PREŢ PE CAMERĂ
AN LUNA
DISPONIBILĂ
2004 Ianuarie 139.49 dolari
2004 Februarie 144.66 dolari
2004 Martie 144.28 dolari
2004 Aprilie 120.96 dolari
2004 Mai 110.45 dolari
2004 Iunie 96.64 dolari
2004 Iulie 100.15 dolari
2004 August 102.75 dolari
2004 Septembrie 79.87 dolari
2004 Octombrie 105.80 dolari
2004 Noiembrie 118.18 dolari
2004 Decembrie 101.05 dolari
2005 Ianuarie 141.90 dolari
2005 Februarie 148.67 dolari
2005 Martie 143.02 dolari
2005 Aprilie 123.12 dolari
2005 Mai 105.87 dolari
2005 Iunie 94.23 dolari
2005 Iulie 98.55 dolari
2005 August 90.59 dolari
2005 Septembrie 82.24 dolari
2005 Octombrie 94.62 dolari
2005 Noiembrie 115.89 dolari
2005 Decembrie 109.24 dolari
29
100%
80% Operatori tur istici
60%
Societati
40%
20% Turisti individuali
0%
30
Campionatul de Cricket al Indiilor Vestice se împarte în 3 etape, şi toate cele 3
etape presupun cazarea la acelaşi Hotel Accra. Prima etapă pune faţă în faţă echipa
Indiilor Vestice cu cea a Indiei şi are loc între 24 aprilie şi 7 mai. A doua etapă, tot dintre
cele două echipe, are loc între 27 mai şi 30 mai. Ultima etapa reprezintă meciul dintre
echipa Indiilor Vestice şi cea a Noii Zeelande, desfăşurându-se între 17-26 iunie.
Comitetul de Cricket dorea 50 de camere (incluzând 2 apartamente fără costuri
suplimentare) pentru fiecare etapă şi era dispus să plătească 130 dolari pe noapte pe
cameră, incluzând micul dejun şi TVA-ul. Fiecare echipă trebuie să fie cazată la un etaj
distinct al hotelului. În plus, Comitetul dorea ca serviciul de spălare a unifomelor
echipelor de cricket (uniformele de cricket sunt albe) şi spaţiul de antrenament, să fie
oferite fără nici un cost suplimentar. Cherita a estimat că hotelul ar avea cheltuieli de 20
dolari pe zi dacă ar curăţa uniformele în hotel şi circa 200 dolari pe zi dacă le-ar fi trimis
la o spălătorie externă.
Cherita a chemat-o pe Ferne Armstrong, directorul de rezervări al hotelului şi a
întrebat-o ce părere are. Ca şi Cherita, Ferne a fost îngrijorată de refuzul unor potenţiali
clienţi care ar plăti mai mult, dar s-a oferit să facă unele investigaţii cu privire la evoluţia
vânzărilor de camere şi preţurilor acestora pentru acele perioade.
Datorită faptului că perioada cerută era cu mai bine de 6 luni în viitor, Ferne nu
putea să întocmească previziuni sigure. Ea a putut însă să ofere informa ţii cu privire la
vânzarea camerelor şi preţurile medii ale acestora din anii anteriori.
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt factorii care duc la cererile variate de camere la un hotel asemănător
hotelului Accra?
2. Identificaţi segmentele variate de piaţă care sunt în prezent servite de hotel. Care sunt
elementele pro şi contra ale hotelului în încercarea acestuia de a servi clienţi din
diferite segmente de piaţă?
3. Care sunt considerentele cheie de care trebuie să ţină cont reprezentanţii hotelului în
momentul analizării cererii făcute de către Comitetul de Cricket?
4. Care sunt implicaţiile financiare ale acceptării sau refuzării cererii Comitetului de
Cricket? Ce ar trebui să facă Cherita şi de ce?
UI 2.8 Rezumat
32
imposibilă. Mijloacele de acţiune urmăresc obţinerea unui avantaj competitiv
care este realizat prin livrarea unei utilităţi mai ridicate consumatorului. Acest
lucru se asigură prin diferenţiere, calitate şi productivitate.
Rolul personalului în servicii conferă furnizorilor de forţă de muncă un
loc aparte în cadrul micromediului. Furnizorii de forţă de muncă sunt
reprezentaţi de unităţile de învăţământ, centre de formare şi perfecţionare,
agenţii guvernamentale, oficii de plasare a forţei de muncă etc. Important
pentru orice firmă de servicii este să le identifice, să le cunoască, să intre în
relaţii cu ele.
În momentul încorporării concepţiei de marketing, firma de servicii
trebuie să identifice influenţa acestor variabile de mediu asupra activităţii
sale. Este cazul firmelor de distribuţie, turism, unde aceşti furnizori au un rol
hotărâtor în asigurarea calităţii serviciului global.
Mediul intern constituie elementul de diferenţiere faţă de bunuri datorită
locului deţinut în cadrul politicii de marketing. Clădirile, echipamentele,
resursele umane, tehnologia (procesul de creare şi livrare) ca şi resursele
financiare, în calitate de componentă a mediului intern sunt luate în
considerare în formularea politicii de marketing în funcţie de locul şi rolul pe
care îl deţin în anumite situaţii de piaţă.
Totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privite în unitate organică cu
relaţiile pe care le generează şi în conexiune cu spaţiul în care se desfăşoară
alcătuiesc piaţa întreprinderii de servicii. Locul clienţilor în cadrul mediului
plasează şi piaţa în poziţie de componentă esenţială.
Oferta de servicii exprimă producţia de servicii în cadrul pieţei.
Conţinutul ofertei este exprimat de capacitatea organizatorică a furnizorilor
de servicii de a satisface în anumite condiţii, de calitate, structură şi termene
nevoile beneficiarilor.
Cererea de servicii exprimă nevoia în cadrul pieţei. Unele din nevoile de
servicii fac parte din cercul nevoilor primare (transport, igienă, sănătate),
motiv pentru care cererea care le exprimă are o elasticitate scăzută. În acest
caz, oferta are posibilităţi mai reduse de influenţare a cererii prin modificarea
factorilor de influenţă.
Structura pieţei întreprinderii de servicii este determinată atât de
structura ofertei cât şi de structura cererii.
33
În general, pe baza structurii ofertei pot fi constituite o serie de pieţe ale
produselor (de exemplu, un astfel de criteriu se poate folosi în structurarea
pieţei serviciilor bancare: piaţa creditelor, piaţa capitalurilor etc.).
Aria pieţei firmei de servicii diferă de la o categorie de servicii la alta.
Pentru anumite servicii (sănătate, învăţământ, culturale etc.), aria geografică
este în general limitată, expresie a caracterului local al cererii şi al rigidităţii
ofertei. Piaţa este de regulă locală, foarte rar zonală şi numai prin excepţie
naţională sau internaţională. Pentru alte servicii (turistice, financiare,
transport), din punct de vedere geografic, piaţa are caracter practic nelimitat,
ea fiind de regulă naţională sau internaţională.
34
Unitatea de învăţare UI 3. Comportamentul consumatorului de servicii
Cuprins
UI 3.1 Introducere/35
UI 3.2 Obiectivele unităţii de învăţare 3/35
UI 3.3 Comportamentul de cumpărare al consumatorului de servicii –
element determinant al marketingului extern al firmei/36
UI 3.4 Comportamentul de consum – element determinant al
marketingului interactiv în servicii/39
UI 3.5 Teste de autoevaluare/41
UI 3.6 Temă de casă/43
UI 3.7 Rezumat/44
UI 3.1 Introducere
În literatura de specialitate, comportamentul consumatorului este
structurat în două componente: comportamentul de cumpărare şi
comportamentul de consum. Ea coincide cu două din componentele
fundamentale ale marketingului serviciilor: marketingul extern firmei (în
cadrul căruia apare şi se manifestă comportamentul de cumpărare) şi
marketingul interactiv (în cadrul căruia apare şi se manifestă
comportamentul de consum).
35
UI 3.3 Comportamentul de cumpărare al consumatorului de
servicii – element determinant al marketingului extern
al firmei
36
urma consumului. El se regăseşte într-o mai mare fidelitate faţă de marcă şi într-o
rezistenţă mai ridicată la schimbarea acesteia. Motivaţia pentru o astfel de
atitudine se datorează şi riscului mai ridicat perceput în perspectiva schimbării
mărcii ca şi credibilităţii informaţiilor legate de această schimbare.
Procesul comportamentului efectiv: se regăseşte în decizia adoptată de
cumpărător referitoare la achiziţionarea serviciului: de cumpărare, de
necumpărare, de amânare a cumpărării ori de înlocuire a serviciului.
Din punctul de vedere al fundamentării politicii de marketing, interes
aparte prezintă ultimele trei tipuri de decizii. Decizia de necumpărare pune în
evidenţă discrepanţa dintre nivelul dorit şi cel perceput de consumator în urma
procesului de evaluare. Modul în care este estimat riscul, credibilitatea surselor de
informaţii, experienţa dobândită pot reprezenta elemente de studiu în vederea
modificării comportamentului. Decizia de amânare a cumpărării se poate datora
unor considerente endogene/ exogene, pe care activitatea de marketing a firmei le
poate modifica şi transforma în cumpărare efectivă. Decizia de înlocuire se poate
datora unei diferenţe notabile între serviciul efectiv livrat şi cel perceput.
Dimensiunile comportamentului de cumpărare al consumatorului sunt
reprezentate de motivele de (ne)cumpărare, preferinţele cumpărătorilor, intenţii de
cumpărare, deprinderi de cumpărare, obiceiuri de consum, atitudini şi imagine. De
o atenţie aparte se bucură deprinderile de cumpărare (având caracter de
repetabilitate, fiind rodul unei experienţe trecute, dobândite pe parcursul unui
proces de învăţare, reprezintă un mijloc de fidelizare a clientelei) şi imaginea
(ocupă locul cel mai important între celelalte dimensiuni; formarea unei imagini
clare şi pozitive constituie un obiectiv important al politicii promoţionale)
Procesul decizional de cumpărare în servicii
Explicarea comportamentului consumatorului are la bază succesiunea de
acte prin care acesta intră în posesia serviciului, succesiune care defineşte
procesul decizional de cumpărare.
37
1. Apariţia nevoii nesatisfăcute este expresia unor situaţii specifice în
care se găsesc elementele supuse procesării în servicii: oamenii, bunurile şi
informaţiile.
2. Căutarea de informaţii şi identificarea variantelor se
particularizează prin cantitatea şi natura informaţiilor avute în vedere.
Intangibilitatea serviciilor impune apelarea la un număr mai mare de informaţii şi
de o calitate mai înaltă. În procesul căutării interne, reamintirea joacă un rol
important. Ea poate fi ajutată prin politica de marcă a firmei care are un rol ridicat
în activitatea promoţională.
3. Evaluarea mentală a variantelor considerate este de mai mare
amploare în servicii datorită modului diferit de percepţie a informaţiilor care stau
la baza acesteia. Totodată, „setul posibilităţilor evocate” este mai restrâns
(consumatorul nu poate compara mărcile care se află în locuri diferite). În setul
posibilităţilor evocate se include şi satisfacerea nevoilor prin desfăşurarea
activităţilor de către consumatorii înşişi (autoconsum).
4. Regulile de decizie sunt aplicate în mod diferenţiat, în funcţie de
categoria de servicii la care apelează consumatorul.
decizia luată pe baza experienţei îndelungate: este întâlnită în cadrul
serviciilor cu frecvenţă ridicată şi repetabilitate în consum ori a celor cu
risc ridicat (sănătate, prestaţii curente etc.)
modelul liniar compensator: conform căruia alegerea ia în considerare
compensarea nivelurilor foarte ridicate ale unor atribute cu niveluri
satisfăcătoare ale altora. În evaluare, consumatorii folosesc preţul şi
facilităţile fizice ca atribute importante ale calităţii.
Modelul neliniar de tip necompensator: are la bază luarea deciziei în
condiţiile unui nivel minim al unor atribute. Cunoaşterea sa obligă firma
la identificarea atributelor şi la organizarea activităţilor prin luarea în
considerare a acestora.
Regula lexico-grafică: după care alegerea se realizează prin luarea în
considerare a nivelului cel mai ridicat a celui mai bun atribut.
38
UI 3.4 Comportamentul de consum – element determinant
al marketingului interactiv în servicii
39
Dintre influenţele direct observabile se detaşează factorii specifici de
marketing (alcătuiţi dintr-o serie de stimuli conţinuţi de componentele mix-ului)
şi cei situaţionali (alcătuite din elemente specifice momentului şi locului în care
se manifestă comportamentul consumatorului).
Influenţele de natură endogenă determină în mai mare măsură
comportamentul consumatorului. Ele sunt de natură psihologică şi
cuprind: percepţia, informaţia/ învăţarea/ personalitatea, motivaţia şi
atitudinea. Reţine atenţia principiul contiguităţii în tangibilizarea
serviciului prin realizarea unor asociaţii între serviciul oferit şi situaţiile
plăcute pentru consumator.
Influenţele de natură exogenă apar ca surse nonpersonale de informaţii:
familia, grupurile de apartenenţă şi grupurile de referinţă.
41
V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de
învăţare dacă răspunsurile dvs. au fost următoarele:
1. Totalitatea actelor, atitudinilor şi deciziilor cumpărătorului privind
utilizarea unei părţi din veniturile sale pentru cumpărarea de servicii.
2. Model liniar compensator
3. Regulă lexico-grafică
4. Percepţie, informaţie/ învăţare/ personalitate, motivaţie şi atitudine
5. Nivelul dorit şi nivelul acceptat
6. Promisiuni explicite, promisiuni implicite, comunicaţii verbale şi
experienţă proprie
Teste de autoevaluare
1. Care sunt etapele procesului decizional de cumpărare în domeniul
serviciilor?
2. Ce reprezintă comportamentul de consum?
42
3. Care sunt influenţele direct observabile care influenţează comportamentul
consumatorului?
4. Care sunt factorii sub acţiunea cărora se formează serviciul acceptat?
Eseu
Realizaţi un eseu referitor la comportamentul consumatorului de
servicii în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii juridice, servicii
de transport, percepţie, proces de învăţare, setul posibilităţilor evocate,
decizie luată pe baza experienţei îndelungate, regula lexico-grafică.
Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.
43
Aici este doar una dintre companiile care a recunoscut valoarea strategică a
experienţelor distinctive oferite clienţilor.
Pentru această companie, experienţa reprezintă “marketing” aşa cum au spus
autorii James Gilmore şi Joseph Pine.
Compania KRISPY CREME
Ce poate fi cu adevărat atât de incitant şi distractiv în cumpărarea unei gogoşi?
Bineînţeles, au un gust grozav, şi probabil oamenii nu ar trebui să mănânce
prea multe, lucru pentru care sunt şi mai dorite. Dar de ce oamenii se înghesuie la
magazinele Krispy Creme şi de ce stau de bună voie la cozi interminabile pentru a
cumpăra o gogoaşă?
Nu este nemaiîntâlnit ca oamenii să aştepte 30- 40 minute la o coadă să
cumpere gogoşi pentru a le lua la locul de muncă. Cu toate că pare plictisitor,
cumpărarea unei gogoşi Krispy Creme este o adevărată experienţă.
De la semnul cu gogoşi fierbinţi până la mostrele oferite gratuit, clienţii se
conectează cu Krispy Creme. Printr-o vitrină mare clienţii pot vedea cum sunt făcute
gogoşile. Pot vedea cum se prăjesc pentru exact 115 secunde la 365 grade în ulei
vegetal, după care trec printr-o cascadă de zahăr glazurat înainte de a se rostogoli pe
tejghea pentru a fi servite.
Cum se iau de pe linie, angajaţii Krispy Creme împart mostre clienţilor
nerăbdători care apoi cumpără multe, mult mai multe.
Cu toate că firma nu cheltuiește mulţi bani pe publicitate şi nu are un buget
tradiţional pentru reclamă, ceea ce vinde cu adevărat gogoşile Krispy Creme este
experienţa, cel pușin în Statele Unite. Cu toate că oferă aceeaşi experienţă
canadienilor, franciza Krispy Creme Canadien Cream KO a întâmpinat probleme pe
piaţă, şi de atunci au fost cumpăraţi de Krispy Creme Donat. Rămâne de văzut dacă
firma își poate folosi experienţa în gogoşi pentru creşterea veniturilor în Canada.
EXERCIŢIU
1. Gândiţi-vă la o altă organizaţie care foloseşte experienţa consumatorului ca o
strategie.
2. Care sunt greutăţile pe care o organizaţie le poate întâlni într-o abordare ca
aceasta?
UI 3.7 Rezumat
44
Procesele elementare se particularizează prin: percepţie, procesul de
informare/ învăţare, procesul de formare şi manifestare a atitudinilor şi
procesul comportamentului efectiv.
Explicarea comportamentului consumatorului are la bază succesiunea de
acte prin care acesta intră în posesia serviciului, succesiune care defineşte
procesul decizional de cumpărare.
Etapele procesului decizional de cumpărare în servicii sunt: apariţia
nevoii nesatisfăcute, căutarea de informaţii şi identificarea variantelor,
evaluarea mentală a variantelor şi regula de decizie.
Actele, atitudinile şi deciziile luate de client în timpul consumului sunt
similare cu cele corespunzătoare comportamentului de cumpărare, dar se
manifestă ca acte de consum.
Comportamentul consumatorului de servicii este rezultantă a acţiunii a
numeroşi factori. Dintre influenţele direct observabile se detaşează factorii
specifici de marketing (alcătuiţi dintr-o serie de stimuli conţinuţi de
componentele mix-ului) şi cei situaţionali (alcătuite din elemente specifice
momentului şi locului în care se manifestă comportamentul consumatorului).
Influenţele de natură endogenă determină în mai mare măsură
comportamentul consumatorului. Ele sunt de natură psihologică şi cuprind:
percepţia, informaţia/ învăţarea/ personalitatea, motivaţia şi atitudinea.
Reţine atenţia principiul contiguităţii în tangibilizarea serviciului prin
realizarea unor asociaţii între serviciul oferit şi situaţiile plăcute pentru
consumator. Influenţele de natură exogenă apar ca surse nonpersonale de
informaţii: familia, grupurile de apartenenţă şi grupurile de referinţă.
Particularităţile comportamentului consumatorului de servicii pot fi
evidenţiate prin luarea în considerare a factorilor care determină
dimensiunile diferite ale serviciului: nivelul serviciului aşteptat şi nivelul
serviciului perceput.
45
Unitatea de învăţare UI 4. Management – marketing strategic în servicii
Cuprins
UI 4.1 Introducere/46
UI 4.2 Obiectivele unităţii de învăţare 4/46
UI 4.3 Conceptul de marketingul serviciilor – fundament al planificării
strategice/47
UI 4.4 Misiunea firmei de servicii/48
UI 4.5 Definirea sferei produse-pieţe şi strategiile dezvoltării/49
UI 4.6 Marketing strategic în servicii/50
UI 4.7 Teste de autoevaluare/54
UI 4.8 Temă de casă/58
UI 4.9 Rezumat/69
UI 4.1 Introducere
Încorporarea viziunii de marketing în firmă este ea însăşi o
decizie strategică, de mare importanţă, deoarece aplicarea conceptului
de marketing presupune un sistem de management adecvat, fiind afectate
în mod radical toate celelalte subsisteme: organizatoric, informaţional,
decizional, metodologic. În aceste condiţii, încorporarea marketingului
nu poate fi făcută decât de „sus în jos”, necesitând reproiectarea
sistemului de management şi nu de „jos în sus” prin alipirea unui
compartiment de marketing, aşa cum se întâmplă în practică.
46
UI 4.3 Conceptul de marketingul serviciilor – fundament al
planificării strategice
47
UI 4.4 Misiunea firmei de servicii
48
Audienţa misiunii firmei se bazează pe categoria de persoane cărora
misiunea le este destinată. Rezolvarea corectă a unei astfel de probleme presupune
descrierea unei misiuni pentru propriul personal, care este modificată
corespunzător pentru diferitele categorii de auditori din cadrul mediului extern.
Unicitatea misiunii firmei poate fi pusă relativ uşor în evidenţă utilizând
testul de substituibilitate care presupune înlocuirea denumirii firmei pentru care s-
a elaborat misiunea cu cel al uneia din firmele concurente. O misiune unică este
aceea care nu se dovedeşte adecvată pentru firma cu care s-a realizat înlocuirea.
Orientarea spre piaţă a misiunii firmei reprezintă coordonata pe baza
căreia aceasta a fost inclusă în preocupările marketingului (iniţial misiunea avea
un pronunţat caracter subiectiv, oglindind aspiraţiile fondatorului firmei care se
străduia să conducă acţiunile într-o viziune reflectată de misiune).
49
proiectarea conceptului de produs. Acestea fac obiectul unei etape a procesului de
planificare strategică la nivelul întregii firme, intitulată planificarea noilor
produse. Extinderea reţelei propune definirea unui concept specific, unitatea
strategică de activitate. În cele mai multe cazuri aceasta este identificabilă prin
clădiri, echipamente, personal de contact destinate să creeze şi să livreze servicii
în zone strict delimitate.
Elementul distinctiv al unei unităţi strategice îl reprezintă obţinerea de
profit, motiv pentru care în lucrările de specialitate ele sunt denumite şi centre de
profit.
50
obligatoriu acţiuni de diferenţiere a serviciilor care, datorită inseparabilităţii,
vizează deopotrivă produsul şi distribuţia şi, pe cale de consecinţă, şi preţul.
Practic, poziţionarea presupune mai întâi diferenţierea serviciilor şi ulterior
diferenţierea imaginii.
Diferenţierea serviciilor se reflectă în avantajul competitiv pe care acestea
trebuie să îl asigure clienţilor în raport cu concurenţii.
Avantajul competitiv este perceput de către clienţi în termenii utilităţii,
fiind cu atât mai mare cu cât aceasta este mai mare şi cu cât diferenţa dintre
valoarea acestei utilităţi şi costuri este mai ridicată.
51
Determinarea atributelor prin care se realizează poziţionarea se bazează pe
studierea comportamentului consumatorului.
Localizarea atributelor pe o diagramă de poziţionare urmăreşte ca prin
reprezentarea grafică a poziţiei deţinute la un moment dat de o firmă în raport cu
concurenţii săi să identifice posibilele căi de acţiune în direcţia repoziţionării
acesteia.
Comunicarea poziţionării este operaţiunea de transmitere cât mai
convingătoare a acesteia segmentelor de piaţă vizate.
Al Ries şi Jack Trout, părinţii conceptului de poziţionare, sugerează
utilizarea a patru alternative strategice:
• Consolidarea poziţiei deţinute prin sădirea în conştiinţa consumatorilor a
ideii că o astfel de poziţie este una privilegiată.
• Identificarea unei poziţii neocupate, apreciată de un număr suficient de
mare de consumatori (prin dezvoltarea unui atribut care asigură firmei
supremaţia)
• Repoziţionarea concurenţei porneşte de la confuzia creată între diferitele
mărci existente pe piaţă. Într-o astfel de situaţie firmele afectate vor
restabili adevărul comunicând acest lucru consumatorilor săi (Pepsi Cola
şi Coca Cola împotriva American Cola de la European Drinks).
• Strategia „clubului închis” este indicată firmelor care nu deţin o poziţie
fruntaşă pentru nici unul din atributele serviciului, având posibilitatea să
promoveze ideea că fac parte din „primele trei” sau „primele cinci” etc.
52
În esenţă, se urmăreşte ca în perioadele cu cerere maximă să fie
suplimentată capacitatea ofertei şi să se descurajeze cererea iar în perioadele cu
cerere minimă să fie stimulată cererea şi orientată corespunzător oferta.
Conţinutul relaţiilor firmei cu mediul sugerează posibilitatea utilizării a
două alternative strategice: promovarea unor relaţii de parteneriat ori a unora
tradiţionale, de tip concurenţial, cu agenţii de mediu.
53
(Zeithaml şi Bitner). Adrian Payne utilizează în locul suportului fizic serviciile cu
clienţii iar Christopher Lovelock propune tratarea împreună a produsului şi
distribuţiei şi separat preţul, comunicaţiile şi serviciile cu clienţii.
Monique Lejeune consideră că în servicii avem de-a face cu o serie de
variabile modificate (produsul şi distribuţia) şi propune includerea ambianţei,
personalului de contact şi clientului. Pentru Eric Langeard şi Pierre Eiglier, mix-ul
de marketing are în vedere reţeaua de prestaţie şi se modifică în: oferta de servicii,
politica de comunicaţie, politica de preţ şi marketingului şi reţeaua.
54
1. Elemente procesuale caracteristice contactului direct dintre prestator şi
client, derulate, în special, la locul de prestaţie, în viziune de marketing.
2. O descriere detaliată şi clară a scopului de durată care ghidează acţiunile
întreprinderii reflectând crezul, valorile, aspiraţiile şi strategiile sale
fundamentale.
3. Gradul de detaliere (lărgimea), audienţa, unicitatea şi orientarea spre piaţă.
4. Misiunea unităţii, segmentarea, poziţionarea şi alcătuirea mix-ului de
marketing.
5. Personalul, echipamentele, ambianţa şi clienţii.
6. Strategii de piaţă şi strategiile mix-ului de marketing.
7. Preferenţiale, de toleranţă, de cooperare.
8. Produsul, preţul, distribuţia, promovarea, oamenii (personalul şi clientul),
suportul fizic al prestaţiei şi procesul de creare şi livrare.
9. A ambianţei, personalului de contact şi clientului.
55
4. Fals
5. Fals
6. Adevărat
Teste de autoevaluare
1. Enumeraţi şi descrieţi elementele pe care se bazează definirea corectă a
misiunii firmei de servicii.
2. Descrieţi opţiunile strategice/ strategiile Ansoff.
3. Definiţi conceptul de poziţionare a serviciilor.
4. Care sunt alternativele strategice pe care Al Ries şi Jack Trout le propun
cu scopul comunicării cât mai convingătoare a poziţionării serviciilor pe
piaţă?
56
care s-a realizat înlocuirea. Orientarea spre piaţă a misiunii firmei
reprezintă coordonata pe baza căreia aceasta a fost inclusă în preocupările
marketingului (iniţial misiunea avea un pronunţat caracter subiectiv,
oglindind aspiraţiile fondatorului firmei care se străduia să conducă
acţiunile într-o viziune reflectată de misiune).
2. Penetrarea pieţei, care se realizează prin atragerea de noi clienţi din cei ai
concurenţei, sporirea vânzărilor pe cumpărător şi stabilizarea propriei
clientele; dezvoltarea serviciilor (de exemplu, multe bănci adaugă la
prestaţiile bancare clasice plasamentele în investiţii, asigurări), dezvoltarea
pieţei, prin identificarea şi atragerea de noi segmente de cumpărători sau
prin abordarea unor noi zone geografice şi diversificarea activităţii, care
implică oferirea de noi produse pe pieţe noi.
3. Reprezintă totalitatea acţiunilor desfăşurate de către firmă prin care se
identifică, se dezvoltă şi se transmite un avantaj competitiv clienţilor, în
scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare şi diferite de ale
concurenţilor.
4. a) Consolidarea poziţiei deţinute prin sădirea în conştiinţa consumatorilor
a ideii că o astfel de poziţie este una privilegiată
b) Identificarea unei poziţii neocupate, apreciată de un număr suficient de
mare de consumatori;
c) Repoziţionarea concurenţei porneşte de la confuzia creată între diferitele
mărci existente pe piaţă. Într-o astfel de situaţie firmele afectate vor
restabili adevărul comunicând acest lucru consumatorilor săi;
d) Strategia „clubului închis” este indicată firmelor care nu deţin o poziţie
fruntaşă pentru nici unul din atributele serviciului, având posibilitatea să
promoveze ideea că fac parte din „primele trei” sau „primele cinci” .
Eseu
Realizaţi un eseu referitor la marketingul strategic în servicii în care să
utilizaţi următoarele concepte: servicii bancare, servicii de asigurări,
strategia dezvoltării serviciilor, strategia diversificării activităţii,
segmentarea pieţei, poziţionare, strategii de piaţă, mix strategic, relaţii
preferenţiale, servicii cu clienţii, suport fizic al prestaţiei.
57
Eseul nu trebuie să depăşească 15 fraze.
Deborah Jacovelli şi-a ridicat privirea de la biroul său ce arăta precum un dovleac
mare, când cineva mascat în cruciat alergă prin faţa biroului ei. Era activitate, ca de
obicei, la Universitatea Commerce din Cherry Hill, New Jersey, centru de training
aparţinând Commerce Bank, dar era, de asemenea, şi Halloween în acea zi ploioasă din
anul 2002, iar angajaţii intrau în atmosferă cu entuziasmul lor obişnuit. Ca şi decan al
Universităţii Commerce, Jacovelli a fost martoră la dezvoltarea a numeroase metode
inovative pentru energizarea angajaţilor companiei. Costumele de Halloween şi oamenii
decorându-şi separeurile, un comportament nu tocmai tipic al unei bănci, nu erau deloc
ciudate la Commerce. Jacovelli observă că cineva şi-a împodobit cu o pelerină caracterul
„C” gigantic din faţa biroului.
A fost nevoie de un gen special de persoană pentru a presta la un înalt nivel de
calitate serviciul promis, la Commerce Bank. Clienţii mulţumiţi erau prioritatea băncii.
Un sistem intern de stimulente şi training cultural implementat de către Jacovelli şi
coechipierii săi pentru a consolida un angajament puternic de a face clienţii să spună
„WOW!”, includea premii, laude şi recompense, precum şi training intens şi educaţie.
„Noi vrem să depăşim aşteptările clienţilor de fiecare dată când vizitează banca noastră”,
insista Preşedintele şi CEO Vernon W. Hill II. Commerce s-a referit la sucursalele sale ca
şi la „magazine” şi a privit, pentru o comparaţie operaţională, către comercianţii cu
amănuntul, cum sunt Starbucks şi Home Depot, mai degrabă decât către banca de peste
drum. „Cum te face Starbucks să plăteşti 6 dolari pentru o ceaşcă de cafea?” s-a gândit
Hill. „Este experienţa retail. Aceasta este importantă pentru noi şi are succes. Unii critici
spun că preţul nostru pentru depuneri este înalt pentru sectorul bancar, dar dacă prive şti
spre alţi comercianţi cu amănuntul puternici, şi compari sucursalele noastre, noi suntem
subevaluaţi”. Din 1990, preţul pentru depuneri la Commerce s-a mărit de douăzeci de ori.
Deoarece Commerce a încurajat clienţii să viziteze sucursalele sale, sau
magazinele, a vrut ca experienţa să fie una pozitivă chiar şi atunci când sucursala era
aglomerată. O serie de concurenţi începuseră să copieze unele dintre particularităţile
serviciilor extra ale Commerce cum ar fi orele de program în weekend şi seara,
determinând banca să fie conştientă că trebuie să fie cu un pas înainte. Cu cafea şi ziare
disponibile clienţilor care aşteaptă, banca s-a gândit să adauge amuzament în coridoarele
sucursalelor sale. „Ospitalitatea Commerce”, propusă în 2002, era cea mai nouă idee
pentru a face clienţii să spună „WOW!”. Printre ideile experimentate ca parte a acestui
concept de „destindere a atmosferei”, au fost hot dog-uri gratuite, un interpret la chitară,
un jongler, şi un angajat pe role îmbrăcat precum un caracter mare „C”. În timp ce banca
îşi încuraja angajaţii să se îmbrace la costum, aceasta nefiind tocmai o chestiune depăşită
pentru o bancă, acest ultim program a îngrijorat-o pe Jacovelli. Ea s-a întrebat dacă
clienţii vroiau într-adevar să fie amuzaţi când vizitau sucursala unei bănci. Chiar şi cu un
program special limitat la zilele de vineri, dacă realizarea varia la diferite sucursale, nu va
fi oare depreciată consistenţa unor servicii remarcabile? Lui Jacovelli i-a fost teamă că
banca a dus, în cele din urmă, prea departe experienţa retail.
INDUSTRIA BANCARĂ
Produsele
58
Băncile retail ofereau depozite şi împrumuturi, acestea fiind considerate, în mare
măsură, produse de uz curent. Produsele de depozit erau pentru clien ţi o modalitate de a-
şi păstra banii într-o instituţie în schimbul accesului la sistemul de plată (prin transferuri
electronice şi cecuri), dobândă la bani şi contact cu infrastructura de servicii a băncii
(sucursale, ATM-uri, call center şi Internet). Produsele de depozit au avut tendinţa de a fi
mai orientate către tranzacţii, faţă de produsele de împrumut, deşi nu orice produs de
depozit era asociat cu tranzacţii suplimentare. Spre exemplu, în cazul certificatelor de
depozit, un client a fost de acord să păstreze mai mulţi bani în bancă pentru o anumită
perioadă de timp, la un nivel mai ridicat al ratei dobânzii, faţă de beneficiul de depozit
tipic.
În mod specific, băncile au avut zece sau mai multe tipuri de conturi curente,
remarcabile printr-o varietate de caracteristici, incluzând minimul bilanţului, pentru
evitarea taxelor, acces, cecuri ce puteau fi scrise gratuit, şi protecţie faţă de cecuri
neacoperite1.
În 2001, industria bancară a dat cu împrumut aproape 90% din baza sa de
depozite. În plus, creşterea, atât în ceea ce priveşte depozitele, cât şi împrumuturile, a fost
de aproximativ 20% în perioada 1998-2001. Instituţii mari care au trecut printr-o creştere
mai mare decât cea medie, în mod tipic, au realizat fuzionări şi achiziţii.
S-au dezvoltat două trenduri importante în industrie. Primul a fost un efort de a
creşte „vânzările hibrid” de produse – numărul de produse pe care fiecare client îl folosea.
Deşi, în mod oficial, industria nu înregistra acest număr, clien ţii tindeau să deţină, în
medie, între 1.5-2.5 produse într-o instituţie. Cele mai multe companii aveau obiective de
vânzări hibrid care erau în mod semnificativ mai înalte faţă de acest nivel. Cel de-al
doilea trend se referea la creşterea veniturilor din taxele pe care clienţii le plăteau pentru
anumite tranzacţii şi funcţionalitate. Din anul 1998 până în 2001, veniturile din taxe,
cunoscute ca şi venituri nepurtătoare de dobândă, crescuseră la 27%, o rată mult mai mare
faţă de veniturile purtătoare de dobândă, care au crescut la 11% .
Serviciile
În mod tipic, pentru a ajuta la segmentarea clienţilor, băncile foloseau indicatori
demografici cum ar fi vârsta, venitul şi localizarea geografică. Mai recent, multe bănci
calculau rentabilitatea individuală a clienţilor, folosită pentru a le ajuta să determine cum
să diferenţieze serviciile în rândul clienţilor. Satisfacţia clienţilor în ceea ce priveşte
industria bancară fusese în trecut destul de scăzută, aceasta fiind în mod semnificativ mai
mare pentru asociaţiile de credit mai mici.
O bancă de retail ar putea pierde până la o treime din baza sa de clienţi în fiecare
an datorită retragerilor. Chiar şi cei mai buni jucători de pe piaţă au pierdut 15%. De
departe, cel mai mare număr de retrageri ale clienţilor au loc în primul an al relaţiei
bancare. Un studiu asupra industriei bancare a constatat că 34% dintre clienţii care
părăsesc o bancă au menţionat că au făcut acest lucru din cauza nemulţumirii faţă de
taxele piperate şi ascunzişurile acestora, datorită serviciilor nesatisfăcătoare şi erorilor.
34% au plecat ca urmare a unei mutaţii geografice, în principal deoarece erau în afara
ariei locaţiilor curente ale sucursalelor de bancă. 15% dintre clienţi au plecat datorită
existenţei mai multor avantaje în altă parte, cum ar fi programul prelungit.
Distribuţia
Clienţii şi-au ales banca pentru diverse motive. Decizia a fost deseori influenţată
puternic de proximitatea unei sucursale locale. Ca urmare, băncile au creat re ţele enorme
de sucursale, cu un număr de sucursale crescând chiar şi în timp ce numărul de bănci
scădea. Multe sucursale şi-au schimbat proprietarul odată cu fuzionarea băncilor, ori
devenind parte a entităţii unite, ori fiind vândute unei alte bănci după fuzionare, din cauza
surplusului.
Băncile au creat, de asemenea, largi reţele de ATM-uri. Clienţii puteau accesa
ATM-urile băncii sale gratuit şi ATM-urile unei alte bănci cu plata unei taxe, sau uneori
1
Protecţia faţă de cecuri neacoperite permitea clienţilor să scrie un cec peste balanţa contului
curent, mijloc prin care banca făcea apoi un împrumut pe termen scurt pentru a acoperi diferenţa
59
cu plata a două taxe – una stabilită de către proprietarul ATM-ului şi alta de către banca
clientului- pentru procesarea tranzacţiei din afara reţelei. Iniţial, ATM-urile fuseseră
considerate centre de cost, dar datorită abilităţii de a genera venit din taxe, ATM-urile au
fost văzute din ce în ce mai mult ca centre de venit.
În plus, fiecare bancă avea, în principiu, un call center accesibil 24 de ore pe zi, 7
zile pe săptămână, precum şi o unitate de răspuns vocală (VRU – voice responce unit), cu
ajutorul căreia clienţii puteau executa un număr crescând de tranzacţii prin intermediul
telefonului, fără a fi nevoie să vorbească personal cu un agent. Până în anul 2002,
tranzacţiile bancare prin Internet erau ceva obişnuit, oferind clienţilor posibilitatea de a
vizualiza balanţe, de a transfera bani între conturi şi de a plăti facturi electronic, ceea ce
deseori presupunea o taxă de 5dolari lunar.
Ca rezultat al costului marginal scăzut asociat canalelor elecronice, majo ritatea
băncilor au încurajat în mod activ clienţii spre utilizarea pentru tranzacţii a canalelor self-
service faţă de cele full-service. Băncile au promovat puternic utilitatea şi confortul
canalelor self-service, oferind stimulente materiale pentru folosirea acestora şi, ocazional,
taxe pentru folosirea canalelor mai scumpe (ex: taxarea cu 3 dolari pentru consultarea
casierului).
Angajaţii
Angajaţii din relaţiile directe cu publicul (angajaţii front line) din băncile de retail
erau adesea selecţionaţi pentru abilitatea lor de a îndeplini sarcini repetate, de a
interacţiona cu clienţii, şi de disponibilitatea lor de a accepta salarii mici. Trainingul
consta, în principal, în studierea politicilor şi procedurilor specifice băncii, precum şi
diversele caracteristici ale numeroaselor produse de depozit şi împrumut disponibile în
orice moment. Ultima a devenit îndeosebi importantă după fuzionări, când clien ţii unei
instituţii erau deseori împinşi forţat către noi produse, cu însuşiri nefamiliare. Îngăduinţa
faţă de procese şi înţelegerea aributelor specifice produselor erau de maximă importan ţă.
Performanţa era măsurată în principal prin volumul de solicitări rezolvate şi numărul de
tranzacţii procesate.
ISTORIA COMMERCE
În anul 1973, când Hill a înfiinţat Commerce Bank, era hotărât ca aceasta să fie
diferită. „Lumea”, a argumentat el, „nu avea nevoie de o altă bancă la fel ca toate
celelalte. Nu aveam capital, nume de marcă, şi am fost nevoit să caut o modalitate de
diferenţiere faţă de ceilalţi jucători de pe piaţă.” Cu o sumă de 1,5 milioane de dolari, el a
fondat o bancă de retail în sudul New Jersey şi de atunci a dezvoltat-o, fără achiziţii, şi în
Pennsylvania, Delaware şi New York.
Hill a creat o franciză retail cu sucursale deschise de la ora 7:30 diminea ţa până la
8:00 seara, în timpul săptămânii, şi program modificat sâmbăta şi duminica. Dacă banca
era amplasată într-o locaţie aglomerată, ghişeul rapid pentru şoferi putea fi deschis până
la miezul nopţii. Sau, mai bine zis, 10 minute peste miezul nopţii, aşa cum era stabilit în
regula de 10 minute a companiei, care specifica faptul că sucursalele ar trebui să se
deschidă cu 10 minute mai devreme şi să stea deschise cu 10 minute mai mult peste
program.
Când clienţii veneau la sucursală pentru a-şi înfiinţa un cont curent, ei erau trataţi
cu o deservire deschisă, prietenoasă. După ce clientul alegea unul dintre cele patru conturi
curente diferite (prezentate mai jos), Commerce le oferea în mod obişnuit un cadou
pentru deschiderea contului.
Prezentarea 1. Produsele curente Commerce
Commerce oferea conturi curente cu primul an scutit de la plata lunară a taxelor
pentru servicii, indiferent de balanţă. Aceasta includea cecurile de prim rang gratuite.
Online Banking – verificarea balanţei şi detaliilor contului – era gratuită. Era
percepută o taxă de 5 dolari lunar pentru plata electronică, prin care clien ţii îşi
puteau plăti facturile prin pagina Web Commerce.
60
Retragerile de numerar prin ATM erau disponibile la orice ATM iar
cumpărăturile, oriunde era acceptat cardul Visa. Tranzacţiile erau imediat înregistrate în
contul curent şi detaliate în rapoartele lunare.
Orice cont curent Commerce Bank putea fi combinat cu o rezervă de numerar
pentru evitarea neacoperirii. Commerce avea patru tipuri de conturi curente:
Cont Standard
O balanţă minimă de 100 dolari, prin urmare fără taxe lunare pentru servicii
Cont pentru dobândă
O balanţă de 1000 dolari, fără taxe lunare pentru servicii. Fără limită de scriere de
cecuri sau de dobândă
Club 50 Plus
Pentru clienţii de peste 50 de ani care păstrau o balanţă de minim 100 dolari, prin
urmare fără taxă de întreţinere a contului cu dobândă, cecuri gratuite, ordine de
plată, serviciu notarial şi cecuri de călătorie
Contul Consumator
Fără condiţie pentru balanţa minimă şi fără plata per cec pentru primele opt cecuri
lunar, pentru o taxă lunară de 3 dolari
Creşterea depozitelor ajunsese la o medie de peste 30% pe an, începând cu anul
1996. În 2001, numai depozitele Commerce au crescut la aproape 40%, în timp ce
acţiunile sale au crescut la 20%. În comparaţie, creşterea depozitelor cumulative a fost, în
SUA, de 5% în 2001. Hill a reflectat asupra abordării Commerce: „Alte bănci au decis să
îndepărteze consumatorii de sucursale din cauza costului înalt al canalului de distribuţie.
Au vrut să îi îndemne către cel direct. Noi suntem împotriva acestei maniere. Nu există un
retailer în această ţară care să fi împins oamenii într-o direcţie în care ei nu vor, şi să fi
reuşit. Dar băncile au încercat să stimuleze tranzacţiile electronice şi au eşuat în totalitate.
Sistemul nostru este acela că îţi vom oferi cea mai bună variantă pentru fiecare canal,
ştiind că le vei folosi pe toate. Rezultatul nu este numai acela că avem cea mai mare
creştere a ratei de depozit în această ţară, dar rata noastră de utilizare directă este de 34%,
fiind mai înaltă decât a Wells Fargo. Nu trebuie să îţi fac o vânzare în fiecare zi. Odată ce
ţi-ai deschis un cont eu câştig bani din balanţele tale. Atitudinea unei bănci mari vede
clientul ca pe un cost, şi nu ca pe un generator de venituri. Eu nu văd lucrurile în acest fel.
Nu poţi găsi nici un retailer care să fi pus în aplicare o numărătoare inversă pentru
magazine şi să fi supravieţuit, şi băncile totuşi încă mai cred că pot îndepărta clienţii de
sucursale şi, cu toate acestea, să îşi păstreze afacerea. Avem unele sucursale care
înregistrează 100.000 de vizite ale clienţilor pe lună. Sucursalele obişnuite primesc
40.000. Ca şi comparaţie, un McDonald’s obişnuit primeşte 25.000 pe lună.”
DEZVOLTAREA
Pentru Commerce, New York a reprezentat o oportunitate imensă. „Oricine ţi-ar
spune că New York reprezintă piaţa cea mai saturată de bănci din stat”, a spus Hill. „Cred
că este piaţa cea mai puţin dezvoltată bancar din stat. Există 500.000 miliarde dolari în
depozite în New York.”. Commerce nu şi-a făcut intrarea în mod discret pe cea mai nouă
piaţă a sa. Commerce a cheltuit 500.000 dolari per sucursală pentru promovare, de cinci
ori mai mult decât suma cheltuită de obicei, ceea ce a inclus expedieri directe prin poştă,
reclamă în metrou şi în cabine telefonice şi, cu ajutorul vânzătorilor ambulanţi stradali, au
fost oferite gratis 10.000 hot dog-uri, împachetate în şerveţele Commerce. Succesul a fost
imediat. Commerce a depăşit limitele în jumătate din timpul în care o făcea de obicei,
chiar şi cu un cost de patru ori mai mare decât în oricare altă regiune.
Hill a susţinut faptul că afacerea trebuie să continue să crească organic. „Nimeni
nu a format un retailer puternic în această ţară prin fuzionări şi achiziţii”, a accentuat el.
„Poţi să formezi un astfel de model doar de la zero. Fuzionările şi achiziţiile sunt proiecte
purtătoare de costuri în esenţa lor, iar contopirea culturilor şi diluarea brandului este o
formulă de eşec. Toate fuzionările de bănci mari au eşuat.” În opinia lui Hill, „este mai
uşor a crea o bancă decât a închega una”.
Au durat 18 ani până când Commerce a ajuns la 1 miliard dolari din depozite, dar
acum a depăşit această sumă în anumite trimestre. Commerce se aştepta ca în cele din
61
urmă să ajungă la 100 miliarde dolari din depozite şi să însumeze 1.000 locaţii, de la
Washington D.C. la Boston. Succesul Commerce nu s-a limitat numai la creşterea în
depozite. Venitul net al băncii s-a dublat din 1998 până în 2001, comparativ cu 20% în
totalul industriei. Doug Pauls, ofiţer financiar al Commerce, şi-a amintit despre proiectele
pe care le-a văzut când a ajuns la conducere: „Eu sunt contabil de meserie, de aceea puţin
conservator din fire, prin urmare, când m-am uitat la proiecte în 1994, după ce am ajuns
aici, m-am gândit ca sunt destul de agresive. Dar aş vrea să fi avut eu acel plan original,
pentru că am avut un succes complet în acest fel”.
DEBITE ŞI CREDITE
Depozitele
„Noi credem că valoarea băncii nu constă în baza de împrumut”, a explicat Hill,
„ci mai degrabă în baza de depozit, ceea ce noi numim esenţa depozitelor”. Acestea sunt
depozite primite pentru motive ce nu ţin de rată. În general, noi suntem plătitorii celor
mai mici rate pe toate pieţele”. Ratele pentru depozitele Commerce erau deseori cu
jumătate de procent mai scăzute decât cele ale competitorilor.
Concentrarea Commerce pe tranzacţiile către consumatorii finali era neobişnuită
pentru industria bancară. Commerce a generat mai mult de jumătate din depozitele sale
din tranzacţiile consumer, comparativ cu majoritatea băncilor, în care acestea reprezentau
aproape o treime din afacerea totală. Hill a remarcat: În general, băncile renunţaseră la a
se dezvolta pentru că au crezut că este nevoie să plăteşti cele mai mari rate de depozit
pentru a putea creşte. Jucătorii mari de pe piaţă au decis la sfârşitul anilor `80, începutul
anilor `90, că este prea mare efortul de a spori şi de a dezvolta depozite din partea
categoriei consumatorilor finali. Pe de o parte, ei au început să se consolideze pe piaţa de
gros; pe de altă parte, ei au început să scadă din cost în reţeaua retail.
Paul a adăugat: „Atunci când oamenii îl întreabă pe Vernon dacă este îngrijorat
de situaţia competiţiei, el spune că nu tocmai, pentru că ei duc un război virtual, în timp
ce noi câştigăm războiul pe teren, la nivelul magazinelor. Nu putem să avem în vedere
acest lucru. Creşterea de depozite la nivelul magazinelor este baza a tot ceea ce facem.”
O reţea de sucursale cu program prelungit are inevitabil costuri mai ridicate, ceea
ce imediat face să se vadă clar în proporţia costurilor unei bănci2. „O proporţie scăzută a
costurilor este un minus, şi nu un plus”, a subliniat Hill. „Cei care au o proporţie a
costurilor scăzută îşi degradeaza zilnic afacerea”. Hill şi-a asumat investiţia în oferirea de
servicii în sucursalele sale, după chestionarea clien ţilor asupra a ceea ce vor. „Am întrebat
clienţii: „De ce vă deschideţi un cont?”, şi-a amintit Hill. „3% dintre oameni au spus că
doreau rata cea mai ridicată; 62% au spus că au ales o bancă pentru servicii, avantaje şi
acest gen de lucruri. Ei bine, concurenţa se întrece pe procentul de 3%; noi am hotărât să
concurăm pe 62%.”
Commerce a căutat metode de a economisi bani, dar fără să ia în calcul metode
prin intermediul veniturilor; în schimb, a restituit bani clien ţilor. Hill a descris această
strategie: De fiecare dată când Wal-Mart face un furnizor să lase din preţ pentru a obţine
o tranzacţie mai bună, ei nu iau acel extra pentru a-l adăuga la venit; ci îmbunătăţesc
proporţia de valoare în faţa clienţilor. În acest an, noi am economisit milioane de dolari
din cheltuieli, manevrând contracte pentru ATM-uri, ceea ce am investit înapoi clienţilor.
Am fi putut adăuga aceşti bani direct la venit, dar ceea ce am hotărât să facem a fost să
eliminăm taxele pentru ATM-urile noastre şi cardurile curente, pentru întreaga companie.
Noi nu cerem bani pentru cardurile noastre şi pentru tranzacţii, iar în New York, dacă
foloseşti aparatul altcuiva şi ei te taxează cu un dolar şi jumătate, noi îţi dăm acel dolar şi
jumătate înapoi.3 Aşa procedează un retailer productiv. Foloseşte avantajul concurenţial
pentru a deveni mai puternic, şi nu pentru a câştiga mai mulţi bani.
Acordarea de împrumuturi
2
Proporţia costurilor este procentul de venit consumat pe cheltuieli cu servicii; este o măsură
comună pentru structura costului unei bănci
3
Rambursarea taxelor pentru ATM-uri de până la 5 dolari pe lună
62
Împrumuturile oferite de către Commerce erau atribuite sucursalelor, care
deserveau clienţii. Sucursalele de asemenea primeau credit pentru depozite. Acesta nu era
cazul întregii industrii. Falese a relatat cele mai reprezentative tipuri de organizări: În
cazul Fleet, dacă grupul de împrumut pentru îngrijiri medicale creează depozite, aceştia
păstrează creditul în grupul lor, şi totuşi sucursala trebuie să deservească contul.
Managerul de sucursală de la Fleet nu poate suporta managerul de îngrijire medicală,
pentru că sucursala trebuie să deservească contul şi nu primeşte credit. În cazul
Commerce, managerii de sucursală iubesc directorii de îngrijire medicală pentru că
sucursala obţine creditul contului. Această mică adaptare schimbă în totalitate
dinamismul.
La Commerce, proporţia împrumuturilor faţă de cea a depozitelor era simţitor
mai mică faţă de media din industrie, iar împrumuturile erau considerate meticuloase.
„Noi nu facem suficienţi bani, ca şi amploare, pentru a putea justifica asumarea unui risc
de credit”, a explicat Falese. „Capacitatea clienţilor de a-şi achita datoriile este lucrul cel
mai important. Cele mai bune împrumuturi ale noastre sunt cele pe care nu le -am
acordat”. Pauls a adăugat: „Felul în care noi analizăm creditul şi meritul acestuia este
mult mai riguros (faţă de competiţie). Contracte care ar fi aprobate altundeva, pot să nu
fie aprobate aici”. Commerce şi-a concentrat majoritatea creditărilor sale pe proiecte
imobiliare, împrumuturi ipotecare, şi cele de tip consumator final”.
Clienţii care contractau un împrumut erau încurajaţi să deschidă un depozit la
Commerce. În opinia lui Falese, era o chestiune de politică. El a explicat: „majoritatea
celorlalte bănci sunt conduse de împrumuturi. Părerea mea este aceea că numărul de
depozite se află în strânsă legătură cu cel de împrumuturi. Noi descentralizăm furnizarea
împrumutului în aşa fel încât, la un moment dat, trebuie să vii la sucursală pentru a semna
contractul. Ofiţerul de credit este în acelaşi timp şi managerul de sucursală. Şi atunci te
încurajăm să laşi şi administrarea depozitelor tale tot în seama noastră.”
NU CLIENŢI, CI FANI
„Nu suntem aici pentru a-i mulţumi pe clienţi, suntem aici pentru a-i surprinde” a
afirmat John Manning, unul dintre cei mai renumiţi traineri pentru angajaţi de la
Commerce. „Dacă vorbeşti cu clienţii noştrii, ei nu ne simpatizează, ei ne iubesc.” Hill a
accentuat: „Clienţii cumpără produsele noastre pentru că au încredere în brandul nostru”.
Pauls adaugă: „Dacă ies să iau prânzul prin împrejurimi şi aştept la Wendy’s, iar
cineva din faţa mea îmi va vedea emblema Commerce, va începe să vorbească despre cât
de minunată este Commerce Bank. Le place faptul că sunt recunoscuţi atunci când păşesc
înăuntru, că sunt trataţi bine; sunt atât de mulţumiţi de noi, încât nu le vine să creadă.
Pentru una dintre reclamele noastre am folosit clienţi adevăraţi, iar cei care se ocupau de
producţie au fost uimiţi de cât de mult îşi doreau aceşti clienţi să spună povestea noastră
şi felul cum apreciază instituţia.”
Sucursalele Commerce erau construite în aşa fel încât să fie atrăgătoare, cu
ferestre de la podea până la tavan şi parcare de dimensiune mare. Asemănarea dintre
sucursale era de o consecvenţă remarcabilă. „Cunoaştem fiecare şurub din model”, a spus
Hill. Majoritatea sucursalelor au fost construite din temelii pentru un milion dolari. Cu
câteva excepţii, au avut acelaşi exterior din cărămizi albe şi acoperiş din metal negru,
aceeaşi marmură în alb şi negru, aceleaşi conturi simple, curente şi de economii şi
aceleaşi acadele şi biscuiţi pentru câini. „Le uşurează viaţa clienţilor”, spune John
Cunningham, ofiţerul şef de marketing. „Ei cunosc felul cum decurg lucrurile, la oricare
din sucursale ar merge.”
La Commerce, decizia asupra locaţiei unei noi bănci era la fel de importantă ca şi
felul cum arată clădirea. Hill a căutat un colţ care să fie aglomerat, totuşi nu prea încărcat,
care să îmbine zonele de locuinţe cu cele comerciale. În cele din urmă, Hill, care era şi
acţionar la 45 localuri Burger King în suburbiile Philadelphiei, a făcut alegerea el însuşi,
decizie în legătură cu care a accentuat că este mai degrabă legată de îndrăzneală decât de
cercetări demografice. Aceasta deoarece de cele mai multe ori sucursala se afla chiar în
aria competiţiei. Dacă un concurent dădea faliment, personalul din sucursala Commerce,
apropiată de acesta, era recompensat cu 5.000 dolari. Sucursalele Commerce au ie şit
63
învingătoare chiar într-o perioadă de un an, până la 18 luni. Băncilor obi şnuite le-ar fi luat
trei ani.
Commerce a avut o serie de programe axate pe client, înrădăcinate în cultura
sucursalelor sale. „Cred că programul prelungit a luat naştere pe coasta Jersey , pentru a-i
putea deservi pe cei care se aflau acolo pe perioada weekend-ului,” şi-a adus aminte
Pauls. „Apoi ne-am dat seama că ar fi propice pentru toate sucursalele”. Hill a explicat:
„Concurenţii mei cred că noi am făcut acest lucru pentru ca clienţii să poată face
tranzacţii şi duminica. Chiar şi dacă clienţii nu ne-ar căuta duminica, iniţiativa tot ar fi
una de succes pentru că a trimis un mesaj către aceştia: Îţi stau tot timpul la dispoziţie.”
Când ploua, angajaţii băncii deseori însoţeau clienţii la maşinile lor sub umbrele
Commerce. Compania a făcut cadou 300.000 de stilouri într-o lună, precum şi biscuiţi
pentru câini şi acadele roşii Commerce, la ghişeurile rapide pentru şoferi ale băncii. Hill
nu a avut nici un fel de regret faţă de cheltuirea de bani pentru acest gen de ac ţiuni.
Dacă gândeşti ca un retailer, atunci găseşti mereu noi metode pentru a spori
satisfacţia clientului. Aşa cum au fost spre exemplu telefoanele pe care le-am adăugat
ATM-urilor Commerce pentru cazul în care clienţii vor să contacteze call center-ul. Sau
posibilitatea de verificare a contului, disponibilă pe pagina web a băncii, care permite
clienţilor să aibă o privire de ansamblu asupra evoluţiei contului, începând cu a doua zi
după ce au făcut depozitul. Sau aparatele de un roşu strălucitor Penny Arcade, de pe
coridor.
Când Hill şi-a dat seama că alte bănci au început să refuze acceptarea unui număr
mare de fise, sau că taxau clienţii pentru aceasta, el a văzut în aceasta o oportunitate.
Noi am spus „Vom cheltui 10 milioane dolari pentru a primi fisele voastre”.
Penny Arcade este mai mult decât pur avantaj. Atracţia - şi venitul – provine din faptul că
este amuzant. Oamenii care stau la coadă la ghişeul casierului nu se pot abţine să nu
urmărească atunci când cineva se apropie de maşină, retrăgând o ceşcuţă plină cu fise. În
felul său neînsemnat, Penny Arcade transformă banca într-un loc mai interesant şi mai
atrăgător. Şi în acest fel creezi trafic.
În 2001, aparatele Penny Arcade din Commerce au făcut 750.000 de tranzacţii,
ceea ce a însumat 71,7milioane dolari. Acestea acceptau monezi şi returnau o chitanţă
care putea fi predată oricărui casier în schimbul biletelor de bancă. Falese a numit acest
mecanism „Marketing 101”: „Dacă clienţii vin, atunci vor continua să o facă”.
Până în anul 2001, Carole Robbins, o nouă clientă a Commerce şi planificator de
conferinţe în Manhattan, era pe deplin mulţumită de banca ei, dar asta înainte ca aceasta
să fie însuşită de către Citibank. „De ce renunţ la dificultăţile de acolo?” spune Robbins,
aruncând o privire spre Citibank de peste stradă, din noua sucursală Commerce, aflată la
intersecţia dintre 55th Street şi Sixth Avenue. Era 8:15 dimineaţa şi Robbins deja îşi
făcuse tranzacţiile bancare pentru ziua respectivă. „Dacă eu mi-aş trata clienţii în felul în
care m-au tratat ei pe mine, aş fi dat faliment până acum”. De fapt, fuziunile au fost o
şansă enormă a creşterii depozitelor pentru Commerce – când alte bănci fuzionau,
depozitele Commerce aveau tendinţa de a creşte într-un mod spectaculos.
„Commerce este un suflu al trecutului: o bancă ce are o abordare de modă veche
asupra serviciilor”, a continuat Robbins. „Există aici o altfel de atitudine, ca şi cum am fi
toţi implicaţi în asta. Dar timpul îşi va spune cuvântul. Şi restaurantele, sunt toate bune la
începutul activităţii.”
WOW
Te invităm să uiţi de modul în care ai fost tratat de către alte bănci. -Vernon Hill,
Chief Executive Officer
Serviciile de calitate aveau un nume la Commerce Bank; era „WOW!”. În anul
1994, nouă oameni s-au întrunit pentru a dezvolta programul, a explicat Jacovelli:
„Aveam nevoie de un context pentru a putea deprinde serviciile faţă de populaţie, şi în
acest fel am ajuns la principiile SMART (Prezentarea 2). Apoi am hotărât că trebuie să
fim capabili să măsurăm impactul acelor servicii atât asupra clienţilor externi, cât şi
asupra celor interni. Acum programul se numeste „reuşita prin conceptul WOW!” –
nomenclatura noastră pentru îmbunătăţirea procesului. Toate departamentele trebuie să
64
obţină rezultate care să demonstreze calitatea. Pe măsură ce aceştia îşi îndeplinesc
obiectivele sau le depăşesc, au loc celebrări.
Pezentarea 2: Principiile SMART
Spune „Da” clienţilor!
Nu te ascunde de politica băncii. Transmite supraveghetorului tău situaţiile ce
intră în conflict cu politica.
Elimină frazele interzise:
„Nu...”
„Nu putem face acest lucru”
„Nu ştiu”
„Îmi pare rău, dar va trebui să...”
Fă fiecare client să se simtă special!
Fii prezentabil, plăcut, şi pozitiv!
Adresează-te în mod politicos clienţilor cu prenumele acestora
ZÂMBEŞTE!
Păstrează-ţi întotdeauna promisiunile faţă de clienţi!
Preia problemele clienţilor – rezolvă-le pentru ei. Nu te juca „Ping Pong” colectiv
Dacă nu poţi îndrepta problema iniţială, ai grijă de încurcăturile pe care le -a creat
Redobândeşte-ţi calmul
A greşi este omeneşte! A-ţi veni în fire este divin!
Gândeşte din perspectiva clientului
Depăşeşte întotdeauna aşteptările clientului!
Embleme WOW! şi mici litere roşii „Cs”, ce erau oferite ca premiu angajaţilor
care făceau clienţii să spună WOW!, fie pe cei interni, fie pe cei externi, puteau fi folosite
în merchandising pentru tricouri Commerce, bluze, căni şi aparate de radio. În fiecare an,
începând cu 1997 se acordau Premiile Commerce pentru a-i recompensa pe cei care au
oferit servicii remarcabile în acel an, pe anumite categorii (Prezentarea 3). În primul an,
ceremonia a luat forma unui prânz oficial la un club country local. În 2003, la a 30-a
aniversare, toţi angajaţii Commerce au fost invitaţi să se adune la Radio Music Hall din
Manhattan. Aceştia au fost interpreţi la Premierea WOW!; angajaţii au energizat
ceremonia cu interpretări muzicale. Cel mai încântător premiu, pentru retailerul anului, a
fost folosirea unui Porsche Boxster timp de un an şi a fost oferit unui manager de
sucursală.
Mai mult decât petreceri şi premii, WOW! era o parte integrantă a procesului de
training la Universitatea Commerce, privilegiu de training full-time şi educaţie, cu un
personal de 41 de persoane. Toţi noii angajaţi urmau o iniţiere în cultura Commerce
printr-un curs numit „Tradiţii”, caracterizat ca „parte spectacol cu joc, parte sesiune de
training, parte simţ practic”. Angajaţii erau învăţaţi cum să zâmbească, să strângă mâna,
şi să salute clienţii. „Zâmbetele au dinţi”, a insistat Manning, adăugând: „Comunicarea
prin voce nu este WOW!”. Denis DiFlorio, vicepreşedintele executiv de retail banking le-
a spus angajaţilor: „Nu veniţi aici pentru o ocupaţie, veniţi aici ca să fiţi un lider, fiţi
pasionaţi”. Hill a adăugat viziunea sa către angajaţi: „Din multe puncte de vedere, v-aţi
alăturat unui cult al serviciilor.”
65
Alte premii includeau: Cel mai bun rol secundar al unui ofiţer, Cel mai bun rol
secundar al unui non-ofiţer, Cel mai bun creditor regional, Cel mai bun creditor al clasei
medii, Cel mai bun creditor consumer, Cel mai bun creditor specializat, Cel mai bun
reprezentant de vânzări, Cel mai bun reprezentant în relaţii cu clienţii, Cel mai bun rol
secundar, Performanţă remarcalabilă în instituţie, Performanţă remarcabilă în vânzări
retail şi Asistentul universitar al anului.
Commerce a vrut un entuziasm nebun, oameni care să fie izbiţi de serviciile
excelente oferite. Nu durea să fii puţin nebun. „Noi oferim ocupaţii nebune”, a explicat
Manning unei săli pline de ofiţeri de credite. „Sunteţi cu toţii nebuni în post. Şi este de
datoria voastră să căutaţi mai mulţi ca şi voi”. Recrutarea era în mod repetat scoasă în
evidenţă către noii angajaţi, cărora li se dădeau o mulţime de cărţi de vizită pentru a le
înmâna celor care ofereau servicii excelente, fie într-o altă bancă, restaurant, magazin cu
amănuntul, sau într-o benzinărie.
Evenimente ca şi Vinerea Roşie (Red Fridays) păstrau banca veselă. Atunci,
Patrula WOW! vizita sucursalele şi făcea fotografii personalului îmbrăcat în roşu. Chiar şi
clienţii intrau în rol. „Sună juvenil”, spune Manning, „dar oamenilor le place să fie
fotografiaţi cu Mr. C (mascota Commerce)”.
Commerce avea două mascote, Mr. C, care era un petrecăreţ, o literă roşie uriaşă
cu mănuşi albe. El era un logo mergător, versiunea Commerce pentru Golden Arches.
Buzz, cea de-a doua mascotă Commerce, era peste măsură de petrecăreţ, o albină de
mărimea unui om, care se asigura de faptul că personalul creeaza stare de veselie în
sucursale. În plus, pe plan intern era Mr. WOW!, caracterul ultra-misterios pe care nu l-a
întâlnit nici un angajat, şi care răspundea la scrisori şi dădea premii.
Universitatea Commerce era generatorul de training al casei. Pe lângă
îndoctrinarea noilor angajaţi, universitatea oferea cursuri pentru angajaţii din prezent,
până la executivii seniori. Deseori, la încheierea cursului era oferit un premiu.
Universitatea juca şi rolul de spaţiu de training pentru viitorii angajaţi. În cooperare cu
Universitatea Drexel, studenţii de liceu erau invitaţi să participe la Camp Business, un
program de 10 zile gratuit care cuprindea teme de business general, precum şi strategia
Commerce.
Mystery shopping se referea tot la WOW!, ca o componentă importantă a
măsurării performanţei.4Un personal format din cinci angajaţi ai Universităţii Commerce
conducea o echipă de peste 100 de persoane care se ocupau de Mystery shopping,
efectuând peste 14.000 astfel de activităţi anual. Fiecărui membru al acestei echipe îi era
dat un chestionar cu întrebări şi aprecieri pe care să le evalueze în timpul vizitei la o
sucursală. Pe lângă evaluarea situaţiei generale a sucursalei, aceştia urmăreau strângerea
de mână, urmată de salutul standard al Commerce: „Bună! Numele meu este ....Cu ce te -
aş putea ajuta azi?”. Dacă angajatul spunea „pot” în loc de „aş putea”, sau dacă
reprezentantul de relaţii cu clienţii nu îl conducea la un birou pentru a-i da broşura
adecvată, dacă atitudinea nu era apreciată ca fiind una naturală, sucursala primea o
apreciere mai scăzută.
Din cauza faptului că salariile erau bazate pe rezultatele shoppingului,
informaţiile respective erau postate într-o bază de date internă pentru a putea fi văzută de
către toţi managerii de sucursală. Erau organizate asociaţii, prin care sucursalele din
diferite regiuni puteau fi în competiţie una cu alta, pentru cel mai impecabil raport asupra
serviciilor. Mystery shopping a trecut mai departe de Commerce, cu agenţi trimişi la
sucursalele concurenţilor, pentru a deschide noi conturi şi a testa serviciile.
WOW! era strâns legat de organizare, din multe puncte de vedere. Un aspect
minuscul era programul „renunţă la regula stupidă”, prin care angajaţii care sugerau o
alternativă la o regulă stupidă erau recompensaţi cu 50 dolari.
Commerce a uşurat lucrurile pentru clienţii care doreau să vorbească la telefon cu
o persoană, şi nu să folosească unitatea de răspuns vocal automată. Mai mult, agen ţii live
4
Mystery shopping presupunea vizita anonimă de către evaluatori, angajaţi part-time, numai în
scopul de a da calificative serviciilor
66
spre care erau direcţionaţi urmau reguli de îmbrăcăminte cu mult mai stricte faţă de cum
erau stabilite în mod normal pentru un call center. „Ne a şteptăm ca serviciile WOW! să se
extindă în tot ceea ce facem”, a explicat vice preşedintele pentru training şi dezvoltare
Thomas DiSabatina. „Nu ştii niciodată cine apelează call centerul nostru - acţionari,
presa, Dl. Hill - şi vrem ca reprezentanţii noştrii să prezinte conceptul WOW!. De
asemenea, întăreşte rolul lor de responsabilitate şi răspundere pentru a oferi ce este mai
bun fanilor noştri.”
Microbuzele Commerce, fiecare vopsite în bleu şi roşu şi emblemate cu un logo,
erau considerate reclamă gratuită pentru bancă. „Dacă întrebi concurenţii”, a explicat
Hill, „îţi vor spune că nu îşi vopsesc microbuzele pentru că se tem să nu fie jefuiţi. Ei
bine, este ridicol, pentru că acestea transportă cecuri, şi nu bani, iar în plus, nu a fost nici
un jaf din anul 1945”. În New York, unele microbuze s-au plimbat goale. Astfel WOW!
era pretutindeni.
COMPLETAREA CU PERSONAL
Cu o creştere rapidă, completarea cu personal era o provocare permanentă.
Succesul continuu se axa pe recrutarea oamenilor potriviţi, integrarea lor în cultura
Commerce, şi instruirea lor. În Manhattan, spre exemplu, Commerce a condus 2.000 de
interviuri pentru 40 de posturi. „Acesta nu este un post pentru cineva care vrea să fie rece
şi indiferent,” a spus Manning.
Falese a caracterizat filosofia lui de angajare, ca şi o obligaţie atât internă, între
angajaţi, cât şi externă, în ceea ce priveşte angajaţii şi clienţii: Suntem destul de buni în
recrutarea oamenilor şi menţinerea lor. Am avut un singur senior manager care nu s-a
potrivit, şi am ştiut cu patru luni înainte. Verific la trei luni, şase luni, şi un an, şi întreb ce
merge bine, ce nu, în ce măsură, ce îţi place? Mulţi bancheri din afara Commerce se
implică atât de mult în munca lor, încât pierd contactul cu clienţii lor, aptitudinile lor şi
legăturile dintre ei. Aceştia vizitează rar clienţii şi sunt de părere că dezvoltarea unei
afaceri înseamnă a juca golf. Nu se implică.
Falese a monitorizat în mod activ piaţa muncii, căutând talente. El a luat în calcul
oameni experimentaţi care sunt disponibili numai part-time. „Este bine să angajezi pe
cineva part-time, cineva care s-a pensionat şi are 30 de ani de experienţă,” a insistat el.
„Nu există înlocuitor pentru experienţă pe o piaţă locală. Experienţa te face să îţi dai
seama cine sunt antreprenorii locali, aceia care au fost capabili să îşi conducă afacerea în
decursul timpului.” Falese a folosit presupuse interviuri pentru angajaţi pentru afla mai
multe despre concurenţi. El a observat: „Fuzionările au creat o rezervă de talente. Noi
suntem preocupaţi de piaţă şi ştim cine sunt cei mai buni jucători pe fiecare piaţă. Am
diagrame pentru toţi competitorii mei. Ştiu cine sunt ofiţerii lor pentru împrumuturi; ştiu
cine sunt secretarele lor, asistenţii administrativi, funcţionarii, cei operaţionali, şi
managerii de sucursală.”
OSPITALITATEA COMMERCE
Propusă în 2002 pentru a îmbunătăţi experienţa serviciilor pentru clienţii care
aşteaptă în sucursale, Ospitalitatea Commerce a încurajat managerii de sucursală să
sugereze idei, chiar şi excentrice, pentru amuzarea clienţilor în după-amiezele de vineri.
„Am vrut ca clienţii să îşi dorească să fie surprinşi, şi să plece cu un zâmbet pe buze”, a
explicat Jacovelli. Era nevoie de noi idei pentru a menţine Commerce în faţa
concurenţilor. „Avem nevoie de următoarea fisă”, a remarcat Pauls.
Concurenţii începuseră să adopte unele din serviciile de bază ale Commerce,
încercând să pună accentul pe reclamă şi campanii de marketing. Washington Mutual –
axat pe Seattle, nou intrat pe piaţa din New York, lansase propria bancă, experimentată în
retail, care includea contabili pentru roaming, arie de joacă pentru copii, şi fiind fără
birouri. ING, o bancă olandeză cu sucursale puţine în SUA , a deschis o locaţie în stil
cafenea în mijlocul Manhattan-ului care servea espresso şi conturi de economii clienţilor
asezaţi la mese dotate cu terminale de Internet gratuite. Chiar şi Bank of America proba
televiziunea pentru a distra clienţii care aşteaptă la coadă.
Cu unii competitori care ofereau rate mai avantajoase, pentru a putea rămâne în
faţă, Commerce trebuia să se asigure că propoziţiile sale de valoare erau clare în minţile
67
clienţilor. Commerce concura în mod deliberat în servicii, nu în preţ. Plătea rate mai
scăzute la depozite pentru a putea plăti serviciile oferite. Întrebarea era cât de departe
trebuie să meargă diferenţierea serviciilor? Jacovelli şi-a amintit o conversaţie telefonică
pe care a avut-o cu o prietenă care s-a plâns că, deşi este plăcut să fii salutat de un angajat
şi să ţi se dea un stilou promoţional, ea ar prefera ca angajatul să rămână în spatele
ghişeului şi să ajute la grăbirea desfăşurării activităţii într-o sucursală aglomerată. Un alt
client s-a plâns: „Sunt prea mulţi cei care te salută şi care pierd vremea nefăcând nimic”.
Jacovelli s-a întrebat dacă oamenii vroiau într-adevăr amuzament în timp ce îşi făceau
tranzacţiile bancare.
Unele sucursale aveau alte probleme în ceea ce priveşte acest concept. Jacovelli a
relatat un apel telefonic pe care l-a primit în timpul unei călătorii de afaceri, legat de un
accident: „Managerul de sucursală a pregătit o furgonetă cu hot dog-uri şi un jongler în
sucursală, toate aprobate de către departamentul de marketing. Vânzătorul de hot dog -uri
a avut nevoie să folosească toaleta, iar în timp ce a fost plecat, furgoneta a luat foc. În
acea seară evenimentul a fost prezentat la toate ştirile locale. A fost un dezastru”.
Ca şi pentru orice program implementat într-un context descentralizat, Jacovelli
era îngrijorată în legătură cu implicaţiile de brand. Banca muncise din greu pentru ca
toate sucursalele să aibă acelaşi aspect şi atmosferă, îmbrăţişând filosofia de a construi de
la zero oriunde era posibil, pentru a controla ambianţa sucursalei. Conceptul de a face
clienţii să spună WOW! a încurajat managerii de sucursală să fie creativi. Jacovelli a
detaliat: managerii de sucursală îşi cunosc clienţii mai bine decât oricine altcineva şi
trebuie încurajaţi să facă orice este nevoie pentru a le satisface nevoile. Oricum, din cele
observate de-a lungul experienţei, este periculos să laşi oamenii să acţioneze numai după
devizele lor. Unele persoane din organizaţie sunt de părere că, având un training adecvat
şi îndrumări, putem face din acest concept un succes. Alţii cred că nu este cel mai potrivit
mijloc de atragere a atenţiei şi resurselor, şi că ar trebui să ne limităm la executarea
modelului existent de servicii. Acest lucru este important pentru noi pentru că se bazează
pe servicii, şi întregul nostru succes este dependent de servicii. Până la urmă, Commerce
este o bancă, un brand, iar scopul nostru va fi să oferim servicii mai bune decât
concurenţa. Întrebarea este ce rol va îndeplini conceptul WOW! în îndeplinirea misiunii
noastre.
Aproape 79% dintre clienţii finali chestionaţi care foloseau o uniune de credit ca
şi instituţie financiară primară în anul 2000, au spus că erau „foarte satisfăcu ţi” de
instituţia lor, în comparaţie cu 53% dintre clienţii finali ce folosesc o bancă de retail.
Economiile, împrumuturile şi alte economii au însumat 51% în acest domeniu. 5
ÎNTREBĂRI
5
Întrebările au fost adresate folosind o scală de la 1 la 5, cu “foarte satisfăcut”, “satisfăcut”, “nici
satisfăcut, nici nesatisfăcut”, ”nesatisfăcut” şi “total nesatisfăcut“, ca şi variante de răspuns.
68
UI 4.9 Rezumat
69
Funcţia obiectiv a marketingului şi a oricărei firme, de maximizare a
profitului, este indisolubil legată de piaţă, demersul de marketing având în
centrul său sincronizarea cererii cu oferta.
Conţinutul relaţiilor firmei cu mediul sugerează posibilitatea utilizării a
două alternative strategice: promovarea unor relaţii de parteneriat ori a
unora tradiţionale, de tip concurenţial, cu agenţii de mediu.
Ca strategie de marketing, relaţiile de parteneriat îmbracă forme
particulare în raporturile firmei cu fiecare componentă a mediului extern. Cu
clienţii ele sunt, de regulă, relaţii preferenţiale, cu concurenţii, de toleranţă,
iar cu furnizorii ( în special cu cei de forţă de muncă), de cooperare.
Descoperit de Neil Borden în 1964 şi perfecţionat de Mc Carthy,
conceptul de marketing mix îşi găseşte o strălucită confirmare şi în
marketingul serviciilor. Particularităţile serviciilor şi în special ale
produsului şi distribuţiei determină pe mulţi autori să susţină modificarea
acestuia, extinzând numărul componentelor prin adăugarea unora noi (care
reflectă importanţa elementelor ce contribuie la crearea şi livrarea
serviciilor): oamenii (personalul şi clientul), suportul fizic al prestaţiei şi
procesul de creare şi livrare, mix-ul fiind constituit din şapte elemente
(Zeithaml şi Bitner). Adrian Payne utilizează în locul suportului fizic
serviciile cu clienţii iar Christopher Lovelock propune tratarea împreună a
produsului şi distribuţiei şi separat preţul, comunicaţiile şi serviciile cu
clienţii.
70
Unitatea de învăţare UI 5. Politica de produs
Cuprins
UI 5.1 Introducere/71
UI 5.2 Obiectivele unităţii de învăţare 5/71
UI 5.3 Conţinutul politicii de produs în marketingul serviciilor/72
UI 5.4 Politica produsului global/73
UI 5.5 Politicile produselor parţiale/79
UI 5.6 Teste de autoevaluare/83
UI 5.7 Temă de casă/88
UI 5.8 Rezumat/90
UI 5.1 Introducere
Definit în literatura de marketing ca reprezentând ansamblul
elementelor ce declanşează cererea exprimată de consumator pe piaţă,
conceptul de produs îşi găseşte o strălucită confirmare în domeniul
marketingului serviciilor.
Abordarea serviciilor ca sistem reclamă o viziune
corespunzătoare asupra produsului care-şi găseşte reflectarea în
conceptele de produs global şi produse unitare (parţiale).
71
UI 5.3 Conţinutul politicii de produs în marketingul
serviciilor
72
Produsele parţiale (unitare) sunt constituite dintr-o serie de elemente
tangibile care, prin rolul jucat în crearea şi livrarea serviciilor, apar în calitate de
elemente corporale. Ele asigură condiţiile necesare prestaţiei şi sunt reprezentate
de facilităţile fizice (ambianţă, echipamente), personalul de contact şi clientul.
Prin combinarea judicioasă a acestor elemente şi prin îndeplinirea funcţiilor lor se
asigură crearea şi livrarea produsului global. Ele nu pot fi privite izolat şi nu se
pot constitui în variabile de sine stătătoare ale mix-ului de marketing.
Produsele parţiale stau la baza formulării politicii de produs în cadrul
marketingului interactiv, aflându-se într-un tip de relaţie specială cu cele ale
produsului global care stau la baza marketingului extern.
73
Obiectivele acestei politici sunt definite de diferenţele care apar între
calitatea promisă şi cea efectiv livrată, între calitatea percepută şi cea
receptată.
74
Obiectivele strategice ale politicii produsului global sunt: calitatea,
creşterea productivităţii, diferenţierea serviciilor şi echilibrarea
acţiunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs.
75
posibilităţi mai mari de standardizare, reflectând orientarea spre produs a
acţiunilor firmei.
Creşterea complexităţii presupune adăugarea de etape procesului,
asigurând o înaltă personalizare a serviciilor, îmbunătăţirea calităţii şi
diferenţierea mai ridicată faţă de concurenţă, reflectând orientarea către piaţă a
activităţii.
O strategie completă de produs global va fi exprimată printr-o combinaţie
de strategii alese după cele trei criterii.
76
consumatorilor au condus la utilizarea a două tipuri de standarde: bazate pe opinii
ce pot fi măsurate şi bazate pe opinii ce nu pot fi măsurate. În elaborarea
standardelor se parcurg următoarele etape: identificarea aşteptărilor
consumatorilor, transferul aşteptărilor în comportamente şi acţiuni ale firmei,
selectarea comportamentelor şi acţiunilor ce trebuie standardizate, alegerea tipului
de standard, elaborarea normelor, dezvoltarea mecanismului feed-back pentru
măsurarea standardelor, stabilirea acţiunilor şi nivelului obiectivelor, urmărirea
acţiunilor standardizate, proiectarea răspunsurilor (feed-back) despre
performanţele personalului, revederea periodică a nivelurilor obiectivelor şi a
acţiunilor standardizate.
Personalizarea serviciilor reprezintă modalitatea de prestare a
acestora în concordanţă cu cerinţele individuale ale
consumatorilor. Personalizarea reprezintă un mijloc de adaptare
a unui serviciu „standard” la cerinţele individuale ale clienţilor.
Ea presupune completarea acţiunilor comune tuturor clienţilor (care
în mod normal sunt supuse standardizării) cu unele specifice unora
dintre ei. Personalizarea este posibilă în condiţiile în care firma are
o înaltă flexibilitate, dispunând de personal cu înaltă calificare.
Dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii
Dimensionarea capacităţii ofertei reprezintă o componentă a politicii de
produs generată pe de o parte de rigiditatea şi perisabilitatea ofertei, iar pe de altă
parte de variabilitatea cererii.
Datorită inseparabilităţii serviciilor, lipsa de capacitate are implicaţii
incomparabil mai mari decât în domeniul bunurilor, fiind asimilată de către client
cu o calitate mai scăzută a serviciilor.
Capacitatea ofertei este exprimată de capacitatea echipamentelor, a
personalului şi de activităţile desfăşurate de către client.
Capacitatea echipamentelor poate fi sporită prin suplimentarea acestora
(număr de locuri, utilaje), extinderea perioadei de utilizare (prelungirea
programului de funcţionare), modificarea perioadei şi a locului de prestaţie.
Capacitatea personalului poate fi modificată prin variaţia numărului,
intensificarea muncii, organizare.
77
În cazul serviciilor la a căror prestaţie participă şi clientul este posibilă
creşterea capacităţii de servire prin proiectarea serviciului astfel încât o parte din
activităţi să fie transferate acestuia. (ex. autoservirea).
Ordonarea cererii urmăreşte atenuarea efectelor generate de capacitatea
limitată a ofertei şi imposibilităţii servirii cererii pe măsura manifestării acesteia.
Înnoirea serviciilor
Ca instrument al politicii de marketing, înnoirea serviciilor este
utilizată în operaţionalizarea alternativelor strategice de creştere a
complexităţii şi divergenţei, asigurându-se pe această cale atingerea
obiectivului de diferenţiere a serviciilor. Paleta de tipuri de noi servicii
variază de la inovaţii majore la schimbări de stil.
Inovaţiile majore reprezintă servicii noi, necunoscute în momentul
apariţiei: televiziunea prin cablu, telefonia celulară, Internetul etc.
Noi apariţii sunt alternative de servicii destinate unor nevoi care sunt
satisfăcute prin alte tipuri existente deja în cadrul pieţei (ex. învăţământul
particular)
Noi servicii pentru piaţa actuală reprezintă includerea în oferta unei firme a
unor tipuri de servicii existente în portofoliul concurenţilor (ex. universităţile
private au specializări existente deja în învăţământul de stat).
Extinderea liniei de servicii presupune adăugarea la serviciile de bază a
unor servicii suplimentare sau potenţiale, gradul de noutate fiind asigurat numai
pentru produsul existent.
Perfecţionarea serviciilor existente presupune aducerea de schimbări în
modul de desfăşurare a procesului fără a modifica serviciul de bază (ex.
prelungirea orarului)
Schimbarea stilului este cel mai simplu mod de înnoire a serviciului şi se
realizează prin schimbări ale personalului şi comportamentului acestuia,
modificarea ambianţei etc.
Luând în considerare tipul de clienţi cărora se adresează noile servicii, cele
şase tipuri pot fi regrupate în: dezvoltarea de noi servicii şi diversificarea acestora.
Dezvoltarea de noi servicii se adresează clienţilor actuali iar diversificarea
clienţilor noi.
78
Marca şi simbolurile
Datorită intangibilităţii şi variabilităţii serviciilor care fac dificilă
poziţionarea acestora, marca şi simbolurile sunt instrumente privilegiate în
ansamblul mijloacelor de comunicaţie şi acţiune în relaţiile de piaţă.
79
Unele dintre elementele tangibile sunt exterioare (peisajul, locul de
parcare, denumirea firmei) iar altele interioare (design interior, echipamente).
Obiectivele politicii produselor tangibile:
• Asigurarea condiţiilor de desfăşurare a prestaţiei este asimilată rolului
ambalajului din cazul bunurilor (aspectul clădirii, design interior etc.). În
majoritatea situaţiilor, acestea au rol critic în formarea primei impresii deoarece
sunt receptate ca oferind indicii esenţiale despre serviciul intangibil.
• Facilitarea fluxului activităţilor şi oamenilor printr-un anumit mod de
dispunere a echipamentelor şi prin modul în care se realizează informarea şi
dirijarea consumatorilor în interior şi exterior (săgeţi, indicatoare)
• Crearea atmosferei este un obiectiv strâns legat de primul, indicând
faptul că designul interior sugerează atât personalului cât şi clienţilor tipul de
prestaţie care va fi realizat (decorul, muzica, lumina etc.).
• Diferenţierea faţă de concurenţă, produsele tangibile reprezentând un
factor decisiv în realizarea acesteia.
În cele mai multe situaţii firma adoptă combinaţii ale acestor variante.
Obiective şi strategii ale utilizării personalului
Înscrierea comportamentului personalului într-o conduită specifică firmei
plasează personalul în postură de componentă a produsului. Trebuie precizat că
managementul resurselor umane urmăreşte selecţia, recrutarea, pregătirea,
promovarea personalului astfel încât acesta să corespundă poziţiei conferite în
cadrul politicii de produs, concept inclus în obiectul marketingului.
Această abordare clarifică poziţiile marketingului şi managementului faţă
de problematica resurselor umane ale firmei, oferind o bază de separare a
activităţilor presupuse de fiecare ştiinţă în parte.
Obiectivele utilizării personalului sunt:
80
• Îmbunătăţirea calităţii serviciilor de către personalul de contact, prin:
corectitudine, receptivitate, încrederea inspirată, personalizarea şi tangibilizarea
serviciilor.
• Creşterea productivităţii
• Diferenţierea serviciilor
Deoarece îmbunătăţirea calităţii şi creşterea productivităţii se găsesc într-o
relaţie inversă, apare necesară desfăşurarea activităţii de o manieră care să asigure
echilibrul dintre calitatea şi cantitatea serviciilor prestate.
Strategiile utilizării personalului presupun desfăşurarea activităţilor legate
de asigurarea cu resurse umane a firmei, în optica şi cu mijloacele marketingului.
O astfel de viziune face obiectul marketingului intern firmei.
Strategiile sunt:
• Recrutarea de personal cu calificare înaltă prin concurenţă cu
principalii competitori dar şi recrutarea pentru înclinaţii şi
competenţă în servicii.
• Perfecţionarea personalului în livrarea unor servicii de calitate
ridicată, prin creşterea autorităţii în luarea unor decizii rapide şi
promovarea muncii în echipă.
• Asigurarea suportului necesar presupune măsurarea şi revederea
periodică a calităţii serviciilor, asigurarea suportului tehnologic şi
echipamentelor.
• Reţinerea celui mai bun personal în cadrul firmei prin tratarea
personalului ca client, promovarea celor mai bune performanţe.
81
• Clientul are contribuţie proprie la crearea calităţii, valorii şi
satisfacţiei: când clientul percepe participarea ca pe un element pozitiv şi este
totodată o consecinţă a creşterii productivităţii. Satisfacţia mai mare este obţinută
numai atunci când participarea este dorită de client.
• Clientul apare în calitate de concurent pentru firmă: obiectiv luat în
considerare în atingerea obiectivului de reducere sau descurajare a cererii (ex. în
serviciile medicale unde clientul este educat în direcţia prevenirii unor boli, sau în
cazul prestării serviciului concomitent mai multor clienţi, participarea unora dintre
ei afectând calitatea percepută de către ceilalţi clienţi).
82
UI 5.6 Teste de autoevaluare
83
6. Eliminarea unor etape din cadrul procesului, asigurând o creştere a
productivităţii, accelerarea distribuţiei, posibilităţi mai mari de
standardizare, reflectând orientarea spre produs a acţiunilor firmei.
7. Modalitatea de prestare a acestora în concordanţă cu cerinţele individuale
ale consumatorilor.
8. Capacitatea echipamentelor, a personalului şi de activităţile desfăşurate
de către client.
9. Suplimentarea acestora (număr de locuri, utilaje), extinderea perioadei de
utilizare (prelungirea programului de funcţionare), modificarea perioadei
şi a locului de prestaţie.
10. Un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau orice
combinaţie a acestor elemente servind la identificarea bunurilor sau
serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători, pentru a le diferenţia de
cele ale concurenţilor.
11. Peisajul, locul de parcare, denumirea firmei; design interior,
echipamente.
12. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor de către personalul de contact,
diferenţierea serviciilor, creşterea productivităţii.
84
6. Orientarea spre piaţă a firmei prestatoare de servicii are drept obiectiv
atenuarea efectelor negative generate de variabilitatea şi diversitatea
serviciilor livrate, prin: creşterea productivităţii, standardizarea,
procesarea şi livrarea serviciilor în serii.
7. Creşterea divergenţei serviciilor asigură o mai mare personalizare şi
flexibilizare, reflectând orientarea activităţii firmei spre piaţă.
8. Inovaţiile majore sunt alternative de servicii destinate unor nevoi care
sunt satisfăcute prin alte tipuri existente deja în cadrul pieţei (ex.
învăţământul particular).
9. Simbolurile sunt instrumente prin care firmele asigură tangibilizarea
serviciilor pe care le prestează. Ele sunt imagin i ale unui serviciu.
10. Alternativele strategice ale politicii produselor parţiale sunt:
conservarea elementelor, modernizarea sau înlocuirea lor.
Teste de autoevaluare
1. Enumeraţi şi descrieţi componentele produsului global.
2. Explicaţi motivele care stau la baza diferenţelor ce apar între calitatea
promisă şi cea efectiv livrată de către firma de servicii, între calitatea
percepută şi cea receptată de către clienţi.
3. Definiţi procesul de standardizare a serviciilor.
85
4. Care sunt etapele ce trebuie parcurse în elaborarea unui standard al
serviciilor?
5. Enumeraţi şi descrieţi modalităţile prin care serviciile pot fi înnoite.
6. Care sunt obiectivele politicii produselor tangibile?
7. Care sunt strategiile participării clientului la realizarea prestaţiei?
86
4. Identificarea aşteptărilor consumatorilor, transferul aşteptărilor în
comportamente şi acţiuni ale firmei, selectarea comportamentelor şi acţiunilor
ce trebuie standardizate, alegerea tipului de standard, elaborarea normelor,
dezvoltarea mecanismului feed-back pentru măsurarea standardelor, stabilirea
acţiunilor şi nivelului obiectivelor, urmărirea acţiunilor standardizate,
proiectarea răspunsurilor (feed-back) despre performanţele personalului,
revederea periodică a nivelurilor obiectivelor şi a acţiunilor standardizate.
5. Inovaţiile majore reprezintă servicii noi, necunoscute în momentul apariţiei:
televiziunea prin cablu, telefonia celulară, Internetul etc. Noi apariţii sunt
alternative de servicii destinate unor nevoi care sunt satisfăcute prin alte tipuri
existente deja în cadrul pieţei (ex. învăţământul particular). Noi servicii pentru
piaţa actuală reprezintă includerea în oferta unei firme a unor tipuri de servicii
existente în portofoliul concurenţilor (ex. universităţile private au specializări
existente deja în învăţământul de stat). Extinderea liniei de servicii presupune
adăugarea la serviciile de bază a unor servicii suplimentare sau potenţiale,
gradul de noutate fiind asigurat numai pentru produsul existent. Perfecţionarea
serviciilor existente presupune aducerea de schimbări în modul de desfăşurare
a procesului fără a modifica serviciul de bază (ex. prelungirea orarului).
Schimbarea stilului este cel mai simplu mod de înnoire a serviciului şi se
realizează prin schimbări ale personalului şi comportamentului acestuia,
modificarea ambianţei etc.
6. Asigurarea condiţiilor de desfăşurare a prestaţiei, crearea atmosferei, facilitarea
fluxului activităţilor şi oamenilor şi diferenţierea faţă de concurenţă.
7. Gradul de participare a clientului la realizarea prestaţiei, conţinutul (forma)
participării, atragerea, educarea şi recompensarea clienţilor şi conducerea
segmentelor multiple.
Eseu (1)
Realizaţi un eseu referitor la politica de produs în domeniul serviciilor
în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii poştale, servicii
imobiliare, produs de bază, produse auxiliare, produse suplimentare,
productivitate, calitate, ambianţă, echipamente, calitate promisă, calitate
receptată.
87
Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.
Eseu (2)
Realizaţi un eseu referitor la politica de produs în domeniul serviciilor
în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii publice, servicii
educaţionale, orientare spre produs, orientare spre piaţă, standardizare,
personalizare.
Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.
Eseu (3)
Realizaţi un eseu referitor la politica de produs în domeniul serviciilor
în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii turistice, servicii
bancare, servicii de comerţ, produse parţiale, clădiri, echipamente,
personal, clienţi, perfecţionarea personalului, reţinerea celui mai bun
personal, gradul de participare a clientului la realizarea prestaţiei, forma
participării, segmente multiple.
Eseul nu trebuie să depăşească 15 fraze.
Firme din multe industrii descoperă valoarea concentrării strategice asupra noilor
oferte de servicii pentru a furniza atât calitate pentru clienţii lor, cât şi profituri şi creştere
pentru firmă. Folosind această abordare strategică, serviciile sunt dezvoltate pentru a
îmbunătăţi relaţiile cu clienţii, furnizându-le oferte de pachete complete, uneori referindu-
se la ele ca la “soluţii”. Adăugând servicii la ofertele tradiţionale, firmele se pot diferenţia
de competitorii lor şi în mod frecvent câştiga o marjă de profit mai mai mare cu noile
servicii în comparaţie cu cele concepute tradiţional sau ofertele de produse cu vânzare cu
amănuntul. Serviciile Globale IBM sunt probabil cele mai cunoscute exemple de acest
gen de soluţii strategice. Precum IBM, multe companii încearcă să “crească prin servicii”
în relaţia afaceri- consumatori, precum şi afaceri- piaţa afacerilor. Urmând această
direcţie, ei recunosc repede oportunităţile extraordinare, precum şi complexitatea
provocărilor de a introduce noi servicii. Aici subliniem trei firme, cu strategii de creştere
prin servicii:
PetSmart
Piaţa produselor pentru animale de companie este în plină expansiune, iar
serviciile sunt o mare parte a creşterii economice a comerciantului cu amănuntul pentru
animale de companie PetSmart. Cu peste 675 de magazine cu animale de companie în
America de Nord, viziunea companiei PetSmart este să servească “părinţii animalelor de
companie” prin “îngrijire pe viaţă” a animalelor acestora. Deşi vânzările de mâncare,
jucării şi accesorii, fac parte din viziunea firmei, îngrijirea pe viaţa înseamnă mult mai
88
mult. Compania, promovează de asemenea, traininguri de în ţelegere a animalului de
companie, spălarea şi perierea acestuia şi îngrijire în timpul nopţii prin intermediul
hotelurilor destinate animalelor de companie. Cel mai nou serviciu al PetsHotel, nu doar
asigură siguranţa şi sănătatea animalelor, ci şi promovează îngrijirea profesională şi o
experienţă totală a acestuia prin intermediul “orelor yappy” zilnice şi a “cabinei de oase”,
unde stăpânii animalelor pot suna şi vorbi cu acestea. Succesul din ultimii ani al acestei
companii poate fi urmărit în raport direct cu expansiunea serviciilor.
Canada Post
Într-un domeniu total diferit, Canada Post (www.canadapost.ca) proiectează de
asemenea creştere prin adăugarea serviciilor pentru clienţii săi. Prin intermediul
parteneriatului recent cu eBay (www.ebay.ca) şi PayPal (www.paypal.com) , Canada Post
oferă utilizatorilor de ebay canadieni opţiunea de a elimina complet o plimbare până la
oficiul poştal dacă ei doresc asta. Noua soluţie a companiei, de transport online le permite
clienţilor să-şi creeze, achiziţioneze şi să imprime etichetele de transport, de acasă sau de
la calculatorul de la birou. Iar pentru clienţi, formalităţile vamale necesare pentru
transportul spre SUA, sunt generate automat. Nu doar foloseşte acest nou serviciu mai
uşor şi mai convenabil, dar şi este, de asemenea, mai rentabil.
Home Depot
Ca cel mai mare distribuitor din lume de produse de îmbunătăţire a casei, Home
Depot vede un potenţial puternic de creştere prin servicii. Preşedintele Annette
Verschuren a Home Depot Canada, a adus filozofia serviciului în companie. În mod
obişnuit relaţia cu clientul (care a fost predominant bărbat) s-a terminat la casa de marcat.
Acum este o mai mare concentrare asupra clientelei feminine, iar compania se oferă să
instaleze ceea ce clientul a cumpărat, precum şi să gestioneze relaţiile între clădire şi
contractorii de instalaţii şi clienţii. Acest tip de “soluţie” este exact ceea ce mulţi clienţi ai
Home Depot cauta. Datorită ecranelor şi monitoarelor Home Depot folosite de
contractori, riscul clientului este redus şi este posibil un nivel ridicat de satisfacţie.
Compania a avut nişte impedimente în a a trece de la o gândire pur de vânzare cu
amănuntul la o orientare spre servicii. De exemplu, managerii de magazin, au fost ini ţial
reticenţi în a depune mult efort pentru promovarea serviciilor, iar dezvoltarea de software
destinat managementului proiectului in servicii era lenta. Deoarece aceste bariere au fost
depăşite, compania înregistrează succes continuu şi chiar mai rapid prin intermediul
strategiei soluţionării serviciilor, care în prezent se extinde la 40% pe an.
Într-un fel, firmele precum Canada Post, ca să formuleze idei noi de servicii,
trebuie să folosească matricea Dezvoltării Noilor Servicii.
Oferte Pieţe
---------------------------------------------------------------------
Clienţi Actuali Clienţi Noi
89
UI 5.8 Rezumat
90
de altă parte de variabilitatea cererii. Ordonarea cererii urmăreşte
atenuarea efectelor generate de capacitatea limitată a ofertei şi
imposibilităţii servirii cererii pe măsura manifestării acesteia.
Ca instrument al politicii de marketing, înnoirea serviciilor este utilizată
în operaţionalizarea alternativelor strategice de creştere a complexităţii şi
divergenţei, asigurându-se pe această cale atingerea obiectivului de
diferenţiere a serviciilor. Paleta de tipuri de noi servicii variază de la inova ţii
majore la schimbări de stil.
Produsele tangibile cuprind totalitatea elementelor cu care clientul vine
în contact şi care conferă anumite caracteristici serviciului. Obiectivele
politicii produselor tangibile sunt: asigurarea condiţiilor de desfăşurare a
prestaţiei, facilitarea fluxului activităţilor şi oamenilor, crearea atmosferei şi
diferenţierea faţă de concurenţă.
Strategiile elementelor tangibile pot fi structurate pe baza atributelor pe
care le conferă produsului global: ambianţa prin temperatură, umiditate,
lumină, muzică etc., dispunerea spaţială şi funcţionalitatea maşinilor,
echipamentelor, mobilierului, precum şi semnele, simbolurile şi înscrisurile
utilizate în facilitarea serviciilor. Alternativele strategice sunt: conservarea
elementelor, modernizarea sau înlocuirea lor.
Înscrierea comportamentului personalului într-o conduită specifică
firmei plasează personalul în postură de componentă a produsului.
Strategiile utilizării personalului presupun desfăşurarea activităţilor legate
de asigurarea cu resurse umane a firmei, în optica şi cu mijloacele
marketingului. O astfel de viziune face obiectul marketingului intern firmei.
Strategiile sunt: recrutarea de personal cu calificare înaltă, perfecţionarea
personalului, asigurarea suportului necesar presupune măsurarea şi
revederea periodică a calităţii serviciilor şi reţinerea celui mai bun personal.
Includerea clientului în politica de produs are la bază rolul său în
prestarea serviciilor. Strategiile participării clientului la realizarea prestaţiei
sunt: gradul de participare a clientului, conţinutul (forma) participării,
atragerea, educarea şi recompensarea clienţilor şi conducerea segmentelor
multiple.
91
Unitatea de învăţare UI 6. Politica de preţ
Cuprins
UI 6.1 Introducere/92
UI 6.2 Obiectivele unităţii de învăţare 6/92
UI 6.3 Locul preţului în cadrul mix-ului de marketing/93
UI 6.4 Obiective şi strategii de preţuri în servicii/95
UI 6.5 Gestiunea preţului în sectorul terţiar/97
UI 6.6 Teste de autoevaluare/99
UI 6.7 Temă de casă/103
UI 6.8 Rezumat/105
UI 6.1 Introducere
Între componentele mix-ului, în servicii, variabila preţ se
particularizează printr-un caracter deosebit de complex determinat de
modul specific în care reflectă raportul cerere-ofertă, relaţiile cu
produsul, rolul promoţional, percepţia sa de către clienţi etc. Acest
caracter îi conferă un loc aparte în cadrul politicii de marketing reflectat
de condiţiile care stau la baza fundamentării politicii de preţ şi de modul
în care se operaţionalizează componentele acesteia: obiectivele,
strategiile, tacticile etc.
92
UI 6.3 Locul preţului în cadrul mix-ului de marketing
93
Diferenţierea preţului pe componente are avantaje şi dezavantaje inverse:
imposibilitatea poziţionării pe piaţă în funcţie de preţ, complicarea sistemului de
plată, cunoaşterea profitului fiecărei componente, sentimentul de echitate transmis
consumatorului.
95
2. Oferta de servicii: cuprinzând strategia preţului forfetar
corespunzătoare produsului abordat global, este indicată când serviciul oferit se
consumă în totalitate (ex. turism), când firma obţine efecte pozitive printr-un
astfel de consum, când preţurile componentelor, judecate separat, alimentează
impresia că sunt incorect stabilite; strategia unor preţuri distincte ale produselor
componente este recomandată în situaţia în care acestea pot fi uşor individualizate
iar vânzarea şi consumul se realizează, de regulă, fără existenţa unei legături cu
consumul produsului în ansamblu. Strategia este mai valoroasă când fiecare
componentă în parte descrie o piaţă proprie, cu segmente puternic individualizate
(ex. servicii de cazare, alimentaţie în turism); strategia preţurilor combinate
presupune oferirea concomitentă atât a unui preţ global cât şi a unor preţuri
individualizate pe diferite componente ale produsului global. Strategia îmbracă şi
o altă formă, şi anume: practicarea unui preţ de tip global, pentru serviciile de
bază care sunt, practic, vândute şi livrate obligatoriu, chiar dacă clientul nu
apelează la toate şi preţuri individualizate pentru serviciile suplimentare, oferite
opţional, plătite atunci când sunt achiziţionate (ex. în turism, pachet de bază+
croazieră, vizitarea unor obiective).
96
strategia preţurilor joase: presupune acordarea unor reduceri
aşteptate de consumator: rabaturi, preţuri minime în situaţii cu cerere
redusă (sincro-preţuri), preţuri psihologice, preţuri de încurajare etc.
strategia preţurilor bazate pe valoarea ce exprimă „tot ceea ce
clientul aşteaptă de la un serviciu” este utilizată în situaţiile în care
criteriul esenţial în achiziţia produsului o reprezintă caracteristicile
acestuia, preţul reprezentând un element secundar: este cazul
preţurilor de prestigiu sau preţurilor de smântânire, ştiut fiind că în
servicii caracterul de noutate este de scurtă durată, acesta fiind copiat
relativ repede de către concurenţi.
Strategia preţului în care valoarea reprezintă „tot ceea ce primesc
pentru ceea ce plătesc”, după cum plăteşte un preţ forfetar pentru un
pachet de servicii sau preţuri pentru fiecare componentă în parte.
Strategia preţului în care valoarea reprezintă „calitatea primită
pentru preţul plătit” presupune diferenţierea preţurilor în funcţie de
segmentele de consumatori prin oferirea unor servicii adaptate
corespunzător.
97
Confruntarea cererii cu oferta în cadrul ciclului de procese şi relaţii care
preced crearea şi livrarea serviciilor are drept rezultat un tip de preţ care apare ca
preţ promis (oferit).
Cele mai frecvente situaţii, reflectate în tot atâtea categorii de preţuri sunt:
• Preţuri ferme: sunt preţuri care coincid cu cele finale, tranzacţia fiind
practic încheiată în momentul lansării comenzii.
• Preţuri orientative: generate de lansarea pe piaţă a unor produse
ipotetice; riscul perceput de client atât în privinţa preţului cât şi a prestaţiei este
ridicat, reprezentând un factor negativ al calităţii.
• Preţuri incomplete: aferente unei oferte incomplete; preţul este
întotdeauna mai mic decât cel final, omisiunile fiind percepute cu grad ridicat de
risc şi generatoare de insatisfacţie atât în momentul cumpărării cât şi la sfârşitul
prestaţiei.
• Preţuri promise (oferite) mai mari: urmărindu-se obţinerea unei
satisfacţii mai mari în final sau datorită modificării prestaţiei pe parcursul creării
şi livrării.
• Preţ necunoscut: datorită unui management defectuos sau stabilirii
preţului în funcţie de evoluţiile viitoare ale unor factori formativi (cost, cerere
etc.) percepute de furnizor cu risc ridicat pe care îl transferă, în anumite limite,
asupra clientului.
• Preţ neafişat: utilizat ca tactică de atragere, mizându-se pe buna credinţă
atât a furnizorului de servicii cât şi a clientului, rezultat al unei experienţe datorate
repetării prestaţiei.
Preţul serviciilor livrate (final)
Un astfel de preţ se află în anumite relaţii cu preţul promis (oferit) iniţial şi
cu calitatea serviciilor livrate, fiind reflectat într-un mod specific în mintea
clienţilor, având ca rezultat o anumită imagine şi un comportament de cumpărare
şi consum viitor afectate în mod corespunzător.
Cele mai frecvente situaţii, reflectate în tot atâtea categorii de preţuri sunt:
• Preţul serviciilor livrate coincide cu preţul serviciilor promise şi
corespunde aşteptărilor consumatorului;
• Preţul serviciilor livrate coincide cu preţul serviciilor promise, fiind în
neconcordanţă cu aşteptările consumatorului;
98
• Preţul serviciilor livrate diferă de cel al serviciilor promise, situaţie
acceptată de client deoarece era previzibilă în momentul lansării comenzii;
• Preţul serviciilor livrate diferă de cel al serviciilor promise, situaţie
acceptată de client deoarece este justificată dar neaşteptată;
• Preţul serviciilor livrate diferă de cel al serviciilor promise, situaţia
nefiind nici aşteptată nici acceptată de client deoarece diferă semnificativ de
condiţiile prezentate în ofertă;
• Preţul final neaşteptat deoarece diferă semnificativ de cel promis şi în
neconcordanţă atât cu serviciile oferite cât şi cu cele efectiv livrate.
Un management performant al preţului este cel care, luând în considerare
situaţiile prezentate, urmăreşte atent şi elimină cât mai mult din neajunsurile
ultimelor trei categorii de preţuri prezentate mai sus.
99
2. Elastice, inelastică.
3. Un preţ cunoscut de către consumator, în baza ultimei achiziţii
efectuate, a celui mai frecvent preţ întâlnit ori ca medie a tuturor
preţurilor plătite pentru servicii similare.
4. „Sacrificiile” pe care clienţii trebuie să le facă pentru achiziţionarea
unui serviciu: participarea clientului la realizarea serviciului (uneori
obligatorie, ex. autoservirea), costurile „căutării” serviciului prestat şi
costurile psihice reclamate de unele servicii (teama, nesiguranţa etc.).
5. Strategia preţului forfetar, strategia unor preţuri distincte şi strategia
preţurilor combinate.
6. Determinarea costurilor unităţii de livrare şi adăugarea unei marje de
profit prin care se stabileşte nivelul de preţ.
7. Extern.
100
generatoare de insatisfacţie atât în momentul cumpărării cât şi la
sfârşitul prestaţiei.
Teste de autoevaluare
1. Care sunt avantajele şi dezavantajele ofertei globale de servicii din
perspectiva preţului?
2. Care sunt motivele pentru care preţul serviciului este perceput diferit
de către consumator şi prestator?
3. Descrieţi strategiile de preţ orientate după cerere.
101
realizarea serviciului (uneori obligatorie, ex. autoservirea), costurile
„căutării” serviciului prestat şi costurile psihice reclamate de unele servicii
(teama, nesiguranţa etc.);
c) preţul ca indicator al calităţii, depinde de: calitatea informaţiilor despre
serviciu şi preţ, publicitatea şi marca, riscul asociat achiziţionării serviciului
determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea.
3. a) strategia preţurilor joase: presupune acordarea unor reduceri aşteptate de
consumator: rabaturi, preţuri minime în situaţii cu cerere redusă (sincro-
preţuri), preţuri psihologice, preţuri de încurajare etc.
b) strategia preţurilor bazate pe valoarea ce exprimă „tot ceea ce clientul
aşteaptă de la un serviciu” este utilizată în situaţiile în care criteriul esenţial în
achiziţia produsului o reprezintă caracteristicile acestuia, preţul reprezentând
un element secundar: este cazul preţurilor de prestigiu sau preţurilor de
smântânire, ştiut fiind că în servicii caracterul de noutate este de scurtă
durată, acesta fiind copiat relativ repede de către con curenţi.
c) Strategia preţului în care valoarea reprezintă „tot ceea ce primesc pentru
ceea ce plătesc”, după cum plăteşte un preţ forfetar pentru un pachet de
servicii sau preţuri pentru fiecare componentă în parte.
d) Strategia preţului în care valoarea reprezintă „calitatea primită pentru
preţul plătit” presupune diferenţierea preţurilor în funcţie de segmentele de
consumatori prin oferirea unor servicii adaptate corespunzător.
Eseu
Realizaţi un eseu referitor la politica de preţ în domeniul serviciilor în
care să utilizaţi următoarele concepte: servicii juridice, servicii turistice,
servicii de telefonie, preţuri diferenţiate temporal, preţ de referinţă,
costuri non-monetare, strategia preţului forfetar, preţuri orientate după
cerere.
Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.
102
UI 6.7 Temă de casă
103
etc), mâncare preparată în bucătăria proprie şi ţigări. Bănuiesc că şi anul acesta situaţia
va rămâne la fel.
Programul de Happy Hour la Chapters are loc între orele 16:30 şi 20:00. Berea este
2.8$ sticla şi liquorul 3.25$ per 100g. Şi celelalte trei baruri / taverne din zonă au, de
asemenea, program de Happy Hour
• Len’s Place – bar în stil „country” (125 de locuri) ; program:16:00 – 19:30, bere 2.75$,
liquor 2.75$
• Chevy’s – bar pentru iubitorii de rock’n’roll (200 de locuri) ; 16:00- 21:30, bere 2.75$,
liquor 2.75$
• Pirate’s Pub – teme legate de viaţa piraţilor, bucătărie nemţească (400 locuri) ; 16:00 –
19:00, bere 2.75$, liquor 2.75$.
Toate au ring de dans, mâncare şi programe de divertisment organizate destul de
des.
Cifra de afaceri în anul 2006 a fost descurajantă. Timp de şapte luni, Chapters
a fost deschis în fiecare zi (din ianuarie până în aprilie şi din iulie până în
septembrie), venitul mediu pe lună fiind de 3.140$. Probabil cauza acestei
descreşteri se datorează plecării „D.J-ului”(mult timp barman, care s-a mutat
la Calgary în decembrie 2005) şi deschiderii Pirate’s Pub în ianuarie 2006.
A avut loc o creştere modestă a cifrei de afaceri în august (3.708$) şi
septembrie (4.350$), dar totuşi are un nivel inferior faţă de aceleaşi luni ale
anului 2005. Adăugări recente în ziar au îndemnat publicul să redescopere
Chapters Lounge după noul program happy hour (210 minute) şi după noul
slogan. De asemenea, am trimis aproximativ 200 de flyere către grupurile
locale pentru a ne lua în considerare pentru excursiile de grup.
Trebuie să mărturisesc că nu am avut şansa să examinez camerele în detaliu
datorită renovărilor şi nevoii de a adapta noul sistem clienţilor. După părerea
mea, clienţii hotelului vor fi:
• de tip „walk in”;
• grupuri locale care închiriază sălile de conferin ţă (capacitate de 20 de locuri);
• rezidenţi care lucrează în sau lângă Bridgewater (~ 3000 de oameni) care vor să
iasă să bea ceva - de obicei grupuri – după programul de muncă;
• cupluri care vor să socializeze la un pahar înainte sau după anumite evenimente
( banchet, concert, film, eveniment sportiv). Bridgewater pare a fi o comunitate
foarte activă. Estimez că cel puţin de două ori pe săptămână vor fi astfel de ieşiri
cu audienţe tipice de 100 – 400 de persoane şi ocazional mai mari de 2.000 de
persoane pentru evenimentele sportive importante.
• membrii organizaţiilor locale, cluburi şi grupuri, care vor să iasă la un pahar
după o întâlnire sau un eveniment special;
• oricine altcineva care vrea să bea un pahar într -o atmosferă liniştită;
104
• aproximativ 500.000 de turişti trec pe lângă sau prin Bridgewater în fiecare an
în perioada mai – octombrie.
• în anul 2005, în Canada, cheltuielile medii anuale ale casnicilor pe băuturi
alcoolice sunt:
Cheltuielile medii per Procentul
casnic
Bere 118 $ 36%
Liquor 38$ 18%
Vin şi cidru 35$ 25%
TOTAL 191$ 49%
Heidi, cred că putem majora cifra de afaceri cu ajutorul unor
strategii şi implementări eficiente. Dar sunt realist. Ambianţa, alternativele
permanente şi faptul că un procent ridicat din vânzarea băuturilor este semi-
orientat, toate acestea sugerează o acoperire a venitului.
În decursul săptămânii viitoare, poţi, te rog, să te gândeşti ce
putem face pentru a majora nivelul veniturilor? Îţi voi da şansa să contribui şi să-
ţi expui punctele de vedere în perioada octombrie 2006 – iunie 2007, dacă crezi
că este necesar.
Crezi că vom putea câştiga 100.000$ în 2009? Aştept cu
nerăbdare o propunere din partea ta, obiectivele şi planurile recomandate de tine!
UI 6.8 Rezumat
105
adecvată: diferenţierea sau nu a preţului în funcţie de evoluţia temporală a
cererii.
Concurenţa se înscrie în rândul condiţiilor fundamentării politicii de
preţ deoarece, în numeroase cazuri, acesta se constituie în singurul element
de diferenţiere în raport cu concurenţii.
Costurile reprezintă o condiţie esenţială a fundamentării politicii de
preţ. Caracteristicile serviciilor fac dificilă definirea şi determinarea
unităţii de serviciu creat şi livrat.
Obiectivele politicii de preţ sunt (unele din ele) similare celor întâlnite
în cazul bunurilor (de supravieţuire, maximizare a profitului, maximizare a
vânzărilor, poziţionare mai bună faţă de concurenţi etc.), altele sunt
specifice, fiind exprimate de rolul pe care îl are preţul în reducerea
decalajului dintre nivelul livrat al serviciului şi cel comunicat prin
intermediul preţului.
În cazul strategiilor de preţ, unele din condiţiile adoptării strategiilor
de preţ sunt comune cu cele întâlnite în cazul bunurilor, şi anume: nivelul,
diversitatea şi mobilitatea preţurilor, alte criterii sunt specifice, dintre
acestea distingându-se oferta de servicii şi variaţia temporală a cererii.
Ca instrument de marketing preţul (tariful) face obiectul mix-ului
corespunzător marketingului extern deoarece influenţa asupra cererii se
manifestă în momentul întâlnirii prestatorului cu clientul. El intră în
evaluările consumatorului şi în faza ulterioară consumului, motiv pentru
care preţul final, în calitate de componentă a mix-ului corespunzător
marketingului interactiv prezintă importanţă în fidelizarea clienţilor.
Confruntarea cererii cu oferta în cadrul ciclului de procese şi relaţii
care preced crearea şi livrarea serviciilor are drept rezultat un tip de preţ
care apare ca preţ promis (oferit).
Preţul serviciilor livrate (final) se află în anumite relaţii cu preţul
promis (oferit) iniţial şi cu calitatea serviciilor livrate, fiind reflectat într-un
mod specific în mintea clienţilor, având ca rezultat o anumită imagine şi un
comportament de cumpărare şi consum viitor afectate în mod
corespunzător.
106
Unitatea de învăţare UI 7. Politica de distribuţie
Cuprins
UI 7.1 Introducere/107
UI 7.2 Obiectivele unităţii de învăţare 7/107
UI 7.3 Conţinutul distribuţiei în servicii/108
UI 7.4 Structura activităţii de distribuţie/109
UI 7.5 Condiţiile adoptării politicii de distribuţie/111
UI 7.6 Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie/112
UI 7.7 Teste de autoevaluare/113
UI 7.8 Temă de casă/117
UI 7.9 Rezumat/118
UI 7.1 Introducere
Caracteristicile serviciilor, cu precădere inseparabilitatea,
intangibilitatea şi perisabilitatea marchează în mod hotărâtor şi
activitatea de distribuţie. Conţinutul şi structura acesteia, obiectivele şi
strategiile se diferenţiază net de situaţia întâlnită în cazul bunurilor,
motiv pentru care o serie de autori diminuează rolul său în cadrul mix-
ului de marketing. În realitate, distribuţia ocupă un loc aparte determinat
de modul specific în care se realizează întâlnirea prestatorului cu
consumatorul de servicii.
107
UI 7.3 Conţinutul distribuţiei în servicii
108
Întrucât, în cazul multor servicii, majoritatea acestor fluxuri sunt
concentrate într-un singur loc, ele sunt grupate într-o activitate complexă: servicii
cu clienţii.
Reţeaua de distribuţie
Canalele de distribuţie
109
Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situaţii tipul de canal
întâlnit să fie unul scurt de tip P-C (mai ales acolo unde prestatorul şi
consumatorul sunt amplasaţi în spaţii geografice apropiate).
Când prestatorul şi consumatorul sunt separaţi prin distanţe care necesită
timp şi mijloace de transport pentru parcurgere, canalul scurt presupune
obligatoriu multiplicarea reţelei de prestaţie şi vânzare, în funcţie de
caracteristicile serviciului prestat. Firma are însă şi alternativa utilizării unor
intermediari care vor prelua funcţia de prestaţie/ vânzare, obţinându-se apropierea
prestaţiei de consumator (franciza, în comerţ), fie vânzarea prestaţiei, urmată de
deplasarea clientului la prestator (agent, broker, comisionar, canal electronic, în
turism). Ne aflăm în situaţia unui canal mediu P-I-C.
Mai rar canalul poate deveni lung sau foarte lung.
110
– obiectivul îl constituie simplificarea operaţiilor şi reducerea timpului
afectat acestora). Importanţa locului organizării plăţii în activitatea
firmei este evidenţiat din plin de modul cum se desfăşoară în cadrul
multor servicii (vezi un exemplu negativ la administraţia din
România).
111
• Desfăşurarea distribuţiei la un moment dat cu scopul determinării
diferenţelor care pot să apară între serviciul proiectat şi efectiv livrat şi în care este
implicată distribuţia, cu precădere intermediarii: conflictul dintre obiective şi
realizări, dintre costuri şi venituri, calitatea realizată de diferite componente ale
reţelei, cooperarea prestator-intermediari etc.
112
gradul de concentrare (determinat de aria de răspândire a cererii, densitatea
acesteia, distanţa parcursă până la locul de prestaţie, numărul concurenţilor etc.,
alternativele fiind de reţea densă, moderată şi rară), tipul prestaţiei realizate
(alternativele vizând numai reţeaua de prestaţie, numai reţeaua de vânzare sau
ambele), gradul de diferenţiere a reţelei (alternativele strategice fiind reţea relativ
uniformă –Mc Donald’s- sau reţea diversificată).
• Canalele de distribuţie obligă firma la definirea unei atitudini faţă de
utilizarea intermediarilor, putând fi avute în vedere următoarele alternative: canale
scurte, medii sau lungi şi canale mixte. În cazul în care firma utilizează canale cu
intermediari, strategiile pot fi: de control (măsurarea rezultatelor obţinute de
intermediari şi revizia acţiunilor acestora, urmărind asigurarea uniformităţii
serviciilor livrate), de delegare (care pornesc de la constatarea că intermediarii au
capacitatea de a realiza singuri activităţile de distribuţie la nivelul proiectat,
acţiunile avute în vedere fiind: dotarea acestora cu echipamente de înaltă
performanţă, perfecţionarea intermediarilor în livrarea unor servicii de calitate
etc.), de parteneriat ( prin eliminarea diferenţelor dintre obiectivele participanţilor
la distribuţie, alternativele fiind de aliniere a obiectivelor, de consultare şi
cooperare)
• Sistemul de livrare, prin formele de vânzare (existând forme clasice şi
moderne, autoservire, expunere liberă, automate, prin poştă, Internet etc.) şi
formele de plată (prin ordin de plată, incasso documentar, acreditiv etc.)
113
4. Reţeaua de distribuţie poate fi de două feluri, şi anume:..........................
5. Canalul de distribuţie se caracterizează prin..................................... ........
6. Cea mai importantă formă de vânzare în domeniul serviciilor este..........
7. În cazul în care firma de servicii utilizează canale cu intermediari,
strategiile de distribuţie pot fi:...................................................................
114
5. După tipul prestaţiei realizate, alternativele strategice de distribuţie
vizează numai reţeaua de prestaţie, numai reţeaua de vânzare sau
ambele.
Teste de autoevaluare
1. Enumeraţi şi descrieţi fluxurile care intevin în circuitul economic al
serviciilor.
2. Descrieţi formele de vânzare întâlnite în domeniul serviciilor.
3. Descrieţi modalităţile de plată întâlnite în domeniul serviciilor.
4. Descrieţi factorii endogeni ai distribuţiei.
5. Prezentaţi factorii exogeni ai distribuţiei.
115
activităţile de informare privind preluarea comenzii: modul de
completare a unor formulare, numărul formularelor, modul de
procurare, necesitatea unor acte etc. Formele de vânzare pot fi
diferenţiate şi în funcţie de implicarea clientului la realizarea prestaţiei,
chiar a vânzării: autoservire, expunere liberă, vânzare prin poştă, prin
Internet etc. Extrem de dezvoltate sunt formele de vânzare în domeniul
comerţului. Nu lipsite de interes apar activităţile de întâmpinare a
clientului şi de dirijare a acestuia la locul de prestaţie.
3. Intră în discuţie momentul plăţii (înaintea efectuării prestaţiei, după sau
prin combinarea lor – avans plus rest de plată după prestaţie). O
problemă la fel de importantă o formează mijlocul de plată care poate
reduce timpul şi formalităţile, cu efecte benefice asupra calităţii
serviciilor. O problemă importantă o formează organizarea plăţii (prin
emiterea documentelor de plată de către personalul de contact,
verificarea de către client şi plata efectivă – obiectivul îl constituie
simplificarea operaţiilor şi reducerea timpului afectat acestora).
Importanţa locului organizării plăţii în activitatea firmei este evidenţiat
din plin de modul cum se desfăşoară în cadrul multor servicii (vezi un
exemplu negativ la administraţia din România).
4. Factorii endogeni ai distribuţiei cuprind resursele umane atât cele de
contact cât şi manageriale a căror contribuţie la vânzarea serviciilor
poate fi decisivă; resursele materiale cuprind elementele necesare
desfăşurării prestaţiei: reţeaua de distribuţie, aspectul clădirilor, modul
de organizare şi utilizare a suprafeţelor interioare, fluxul clienţilor etc.;
capacitatea financiară a firmei stă la baza adoptării unor strategii de
dezvoltare care necesită resurse financiare considerabile.
5. Factorii exogeni: cererea determină distribuţia serviciilor prin volum,
frecvenţă, amplasare geografică. Un aspect important al studierii cererii
se referă la percepţia clienţilor asupra calităţii operaţiilor de distribuţie;
concurenţa intră în discuţie în ce priveşte amplasarea reţelei, tipul de
reţea şi de intermediari folosite, formele de vânzare şi modalităţile de
plată utilizate. Analiza trebuie să evidenţieze elementele de diferenţiere
şi să permită o cât mai corectă poziţionare a firmei în mintea
consumatorilor; reglementările (practicile comerciale) privesc o serie de
116
aspecte referitoare la realizarea investiţiilor, contractele de franciză,
practicile fiscale etc. Ele sunt avute în vedere în alegerea unor strategii
de dezvoltare a reţelei.
Eseu
Realizaţi un eseu referitor la politica de distribuţie în domeniul
serviciilor în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii de comerţ,
servicii educaţionale, servicii de telefonie, distribuţie, reţea de unităţi,
canal de distribuţie, reţea de prestaţie, reţea de vânzare, canal scurt,
strategia dezvoltării reţelei, reţea densă.
Eseul nu trebuie să depăşească 15 fraze.
117
număr gratuit al Progressive sau accesând ghidul de localizare al atelierelor de
reparaţii de pe Internet (http://claims.progressive.com/shoplocator.html). Aici sunt
furnizate instrucţiuni pentru a ajunge la ateliere şi există informaţii dacă se oferă
servicii de tratare, transport, predare a maşinii şi închiriere de acesteia. Deţinătorii de
poliţe de asigurare pot utiliza site-ul web al TotalPro pentru a face programări.
Progressive administrează procesul de plată al repara ţiilor.
Progressive a oferit un număr de garanţii deţinătorilor de poliţe care utilizează
service-ul TotalPro. Printre acestea se numără asigurarea „statutului cu prioritate” în
programarea reparaţiilor, şi o garanţie susţinută de Progressive pe durată limitată
pentru toate lucrările efectuate. Deţinătorii de poliţe de asigurare pot profita de
asemenea de facilităţile de comunicare TotalPro. Atelierele TotalPro sunt legate de
Progressive prin conexiuni intranet. Mecanicii şi maiştrii de reparaţii îşi actualizează
regulat progresul reparaţiilor online sub protecţia parolei, evidenţă care poate fi
consultată de deţinătorii de poliţe de asigurare. Aceste rapoarte electronice privind
vehiculele anunţă proprietarii atunci cănd maşinile pot fi ridicate.
AVANSUL
Progressive s-a aflat la un punct limită. Clienţii păreau mulţumiţi de serviciile
TotalPro, dar firma Progressive oferea suficient din punct de vedere al serviciilor cu
clienţii? TotalPro facilita clienţilor Progressive să localizeze mai uşor, să aleagă şi să
interacţioneze cu atelierul de reparaţii auto agreat, dar compania nu deţinea controlul
calităţii reparaţiilor sau interacţiunii clientului cu atelierele respective. Făcea TotalPro
tot posibilul?
Păreau să existe patru modalităţi de a acţiona:
1. Progressive putea păstra TotalPro în forma existentă.
2. Progressive putea oferi servicii de reparaţii auto (adică să îşi formeze propriile
ateliere de reparaţii).
3. Progressive putea găsi un mod de a asigura intermedierea între clienţi şi atelierele
de reparaţii.
4. Progressive putea să iasă definitiv din afacerea cu servicii de reparaţii şi să se
concentreze pe activitatea principală de asigurări.
ÎNTREBĂRI:
1. Care sunt părerile pro şi contra faţă de ideea ca Progressive să lanseze
serviciile TotalPro?
2. Ce acţiuni recomandaţi?
UI 7.9 Rezumat
118
până la consumatorul final, având drept finalitate vânzarea anticipată a
prestaţiei.
Distribuţia se referă cu precădere la circuitul economic al
serviciilor, cel fizic fiind mult mai restrâns, rezumându-se practic la
amplasarea reţelei de unităţi, deplasarea prestatorului sau
consumatorului la locul de întâlnire şi în final la livrarea, consumul şi
recepţia serviciului cumpărat anticipat.
Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea principalelor
componente astfel: reţeaua de distribuţie, canalele de distribuţie,
procesele activităţii de distribuţie şi serviciile cu clienţii.
Reţeaua de distribuţie este constituită din totalitatea locurilor în
care sunt amplasate clădirile şi echipamentele prin care se realizează
prestaţia şi livrarea serviciilor către consumatori. Ea trebuie să asigure
cea mai eficientă întâlnire a prestatorului cu consumatorul, mai ales în
serviciile în care consumatorul se deplasează la locul prestaţiei.
Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului
cu consumatorul defineşte şi în servicii un canal de distribuţie caracterizat
prin lungime, lărgime şi adâncime. Inseparabilitatea serviciilor face ca în
cele mai multe situaţii tipul de canal întâlnit să fie unul scurt de tip P-C.
Sistemul de livrare a serviciilor cuprinde: formele de vânzare şi
modalităţile de plată.
Formularea politicii de distribuţie presupune stabilirea
obiectivelor strategice, a strategiilor şi tacticilor şi adoptarea
programului de marketing şi are la bază analiza atentă a condiţiilor care
determină cele mai eficiente soluţii. Sunt avuţi în vedere o serie de factori,
de natură endogenă şi exogenă, care contribuie în mod decisiv la
realizarea activităţii de distribuţie precum şi analiza critică a modului în
care se desfăşoară aceasta la un moment dat.
Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt generate, pe de o parte,
de locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing, iar pe de altă
parte, de caracteristicile activităţilor desfăşurate.Obiectivele strategice
sunt generate de: locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing
şi de caracteristicile distribuţiei. Alternativele strategice se bazează pe:
strategiile reţelei, sistemul de livrare şi canalele de distribuţie.
119
Unitatea de învăţare UI 8. Politica de promovare
Cuprins
UI 8.1 Introducere/120
UI 8.2 Obiectivele unităţii de învăţare 8/120
UI 8.3 Locul activităţii promoţionale în cadrul mix-ului de
marketing/121
UI 8.4 Obiective şi strategii promoţionale în servicii/125
UI 8.5 Teste de autoevaluare/127
UI 8.6 Temă de casă/131
UI 8.7 Rezumat/132
UI 8.1 Introducere
Promovarea reprezintă componenta de bază a sistemului de
comunicaţie al firmei cu mediul.
În cadrul serviciilor, promovarea se particularizează printr-o
serie de elemente determinate de legăturile sale cu celelalte componente
ale mix-ului, precum şi printr-un set de obiective, strategii şi instrumente
specifice.
120
UI 8.3 Locul activităţii promoţionale în cadrul mix-ului de
marketing
121
• Atragerea unui nou segment de clienţi poate conduce la apariţia unei
incompatibilităţi de segmente;
• Percepţia pe care o are consumatorul atât asupra serviciilor cât şi asupra
sistemului de comunicaţie: încrederea mai mare acordată surselor
personale de informare le plasează pe o poziţie fruntaşă în rândul
mijloacelor promoţionale;
• Perceperea unui risc mai ridicat în achiziţionarea serviciilor
particularizează conţinutul mesajelor promoţionale, reducând oferta
promisă numai la ceea ce este posibil de livrat.
Aceste consideraţii pe marginea locului şi rolului politicii promoţionale în
servicii scot în evidenţă caracterul divers şi complex al acesteia.
122
• Ghidul de utilizare: când personalul de contact nu poate fi prezent în
toate locurile de întâlnire ale clientului cu prestatorul.
• Ambianţa: exprimă efectul obţinut prin combinarea unor elemente de
suport fizic cu componente ale sistemului de prestaţie.
b) Mijloacele de comunicaţie interne interpersonale sunt „suporturi”
umane care, în timpul prestaţiei, oferă informaţii şi realizează o serie de alte
elemente cu pronunţat caracter promoţional. Acestea includ:
• Personalul de contact: are rol promoţional care poate fi sporit prin
amabilitate, ţinută vestimentară, mod de a conversa etc.
• Personalul comercial: cu rol similar celui de contact, fiind întâlnit în
situaţiile în care vânzarea serviciilor este separată de prestaţia propriu-
zisă.
• Clienţii: apar în postură de mijloc de comunicaţie internă prin faptul
că în timpul prestaţiei pot comunica unii cu alţii. Rolul promoţional al
acestora nu poate fi controlat de firma de servicii dar printr-o
segmentare adecvată şi prin conducerea prestaţiei pot fi obţinute şi
efecte scontate cu rol promoţional.
c) Mijloacele de comunicaţie externă media aparșin marketingului
extern. Acestea includ:
• Simbolurile: care sunt semne prin care se ating obiectivele politicii de
produs – tangibilizare, calitate etc. În cadrul acestora se includ şi
mărcile de servicii care pot fi utilizate împreună cu simbolurile sau în
locul acestora. În aceeaşi categorie se includ scrisul, culoarea folosită,
forma etc.
• Panourile de semnalizare: sunt utile în localizarea unităţilor de
prestaţie, fiind plasate de-a lungul drumurilor, şoselelor, indicând în
cele mai multe cazuri locul de amplasare şi distanţa de parcurs.
• Arhitectura exterioară: poate constitui un element promoţional
deosebit prin atractivitatea pe care o poate exercita asupra clienţilor
potenţiali
• Publicitatea: al cărei rol creşte considerabil atunci când este utilizată
în strânsă legătură cu marca, simbolurile, personalul de contact,
clientul etc.
123
• Plachetele: prin text şi imagine, în spaţii relativ mici, explică pe scurt
prestaţia oferită.
d) Mijloacele de comunicaţie externă interpersonală utilizează
personalul firmei care vine în contact cu clienţii efectivi şi potenţiali ai firmei şi
cu mijloacele de informare în masă în cadrul unor ac ţiuni speciale. Acestea includ:
• Relaţiile publice: includ tehnicile relaţiilor cu presa şi organizarea unor
evenimente.
• Forţele de vânzare: cuprind un grup de reprezentanţi ai firmei care
desfăşoară activitate de vânzare prin contactul direct cu clienţii,
desfăşurând o serie de acţiuni cu caracter promoţionale: informare,
convingere, reamintire. Tehnica este aplicată cu precădere în asigurări,
sănătate, comerţ etc.
• Comunicaţia prin „viu grai”: are drept suport clienţii; este un mijloc
promoţional greu de controlat, existenţa sa ridicând probleme asupra
modului în care sunt receptate informaţiile de către public.
În adoptarea politicii promoţionale trebuie să se ţină cont de o serie de
condiţii:
1. Firma a cărei analiză trebuie să evidenţieze posibilităţile pe care le are de a
susţine o campanie promoţională
2. Vizarea obiectivelor generale şi de piaţă, politicile de produs, preţ şi
distribuţie privite prin prisma legăturilor pe care le au cu politica
promoţională.
3. Analiza atentă a cadrului fizic de desfăşurare a prestaţiei, produsului sub toate
aspectele, personalului, clientului, variaţiei temporale a cererii, percepţia
serviciilor oferite, comportamentului de cumpărare şi consum etc.
4. Analiza atentă a contribuţiei activităţii promoţionale la apariţia diferenţelor
dintre serviciul promis şi cel efectiv livrat şi receptat care se datorează unor
cauze generate de activitatea promoţională:
conducerea inadecvată a serviciilor promise: se regăseşte în lipsa
informaţiilor necesare îndeplinirii promisiunilor. Variaţia cererii şi ofertei
contribuie adesea la neîndeplinirea serviciilor promise. La acestea se
adaugă neglijarea informării cumpărătorilor asupra eforturilor depuse
pentru asigurarea calităţii.
124
Supralicitarea promovării: se concretizează în dezinformarea clienţilor,
prezentând elemente ale serviciului care nu sunt asigurate în momentul
livrării.
Lipsa de instruire (educare) a clienţilor se reflectă în necunoaşterea unor
aspecte privitoare la modul de comportament în momentul consumului
serviciului. Instruirea se realizează prin ghid de utilizare, programul de
acţiune la care participă clientul, prin sisteme de informare, indicatoare
plasate la locul de prestaţie.
Lipsa de cooperare între compartimentele firmei, supralicitând activitatea
promoţională (de către firmă), fără intenţie, din necunoaşterea exactă a
serviciilor prestate.
Diferenţierea necorespunzătoare a politicilor promoţionale între unităţile
operative, fiind o reflectare a variabilităţii serviciilor datorită
imposibilităţii asigurării desfăşurării uniforme în toate unităţile operative.
Concurenţa reprezintă un alt factor analizat în vederea elaborării politicii
promoţionale, prin accentul pus pe poziţionarea pe piaţă prin intermediul
acţiunilor promoţionale, urmărirea acţiunilor promoţionale ale concurenţei,
tehnicile folosite, obiective urmărite, strategii utilizate etc.
125
Obiectivul general îl reprezintă prestarea serviciului la un nivel mai ridicat
ori egal cu cel promis, iar obiectivele parţiale sunt: conducerea serviciilor
promise, recâştigarea încrederii clienţilor, educarea corespunzătoare a clienţilor,
îmbunătăţirea cooperării dintre compartimentele care concură la prestarea şi
vânzarea serviciilor.
Alternativele strategice promoţionale sunt:
a. Oferta: existând din acest punct de vedere strategia promovării
produsului global (prin marcă, simbol etc.) şi strategia promovării unor
componente prin utilizarea unor mijloace şi mesaje specifice fiecărei componente
în parte.
b. Variaţia temporală a cererii, cu două alternative: strategia
diferenţierii temporale a promovării atunci când există o pronunţată variaţie a
cererii şi când unul din obiective îl reprezintă modificarea cererii; strategia
nediferenţiată când cererea are o evoluţie relativ uniformă.
c. Structura pieţei, cu trei opţiuni: concentrată (firma alege mijloace
de comunicaţie şi un conţinut al mesajelor în concordanţă cu descrierea
segmentului), diferenţiată (diferenţierea mijloacelor şi mesajelor corespunzător
segmentelor ţintite), nediferenţiată (mai rar întâlnită şi este utilizată în cazul unei
pieţe uniforme; specifică unor firme cu arie geografică locală).
d. Mediile promoţionale utilizate, cu trei alternative: intensivă
(utilizarea tuturor canalelor şi mijloacelor posibile; recomandată firmelor cu o
gamă de servicii diverse şi cu o piaţă puternic segmentată), exclusivă (utilizarea
unui singur canal promoţional; caz rar întâlnit, în activitatea firmelor mici cu
activitate desfăşurată pe arii geografice restrânse: firme de consultanţă, birouri
notariale), selectivă (utilizarea unor mijloace care asigură cea mai bună
comunicare, în condiţiile unei oferte de servicii diverse şi a unei pieţe segmentate;
cea mai întâlnită strategie).
e. Mesajele promoţionale: sunt realizate prin combinaţia adecvată a
culorii, desenului, graficii, textului. În elaborarea mesajului trebuie să se ţină
seama de cerinţele obiectivului de reducere a decalajului dintre serviciul promis şi
serviciul livrat, acţionându-se în următoarele direcţii:
conducerea serviciilor promise: presupune cooperarea strânsă între
compartimente, asigurarea unui mai mare realism promisiunilor făcute,
oferirea unor garanţii pentru aceste promisiuni, informarea promptă a
126
clientului asupra unor schimbări, negocierea acelor aşteptări care apar
nerealiste, corespondenţa cât mai exactă între calitatea serviciilor livrate
şi preţul practicat.
recâştigarea încrederii clienţilor. Când au renunţat la consumul
serviciilor prestate de către firmă; metodele folosite în acest caz vor fi:
oferta diversă, transmiterea criteriilor de apreciere a serviciilor,
informarea despre aspectele vizibile a realizării serviciilor etc.
instruirea clienţilor: privind modul de achiziţionare şi consum a
serviciilor prestate se referă la: educarea privind modul de desfăşurare a
procesului de prestaţie, confirmarea realizării prestaţiei la nivelul
aşteptărilor, instruirea clienţilor asupra variaţiei temporale a cererii.
cooperarea strânsă dintre compartimentele firmei: îndeosebi a celor de
prestaţie, marketing şi vânzări urmărind eliminarea posibilelor diferenţe
între calitatea promisă prin promovare (marketing), sau cu ocazia
negocierilor (vânzare) şi cea efectiv livrată (prestaţie).
depăşirea aşteptărilor clienţilor, firma promiţând mai puţin decât va
realiza în final. Depăşirea aşteptărilor se realizează prin: demonstrarea
continuă a faptului că aşteptările sunt înţelese, segmentarea clienţilor
după aşteptări, poziţionarea serviciului ca fiind unic, nepromovarea
completă a serviciului etc.
127
4. Mijloacele de comunicaţie pot fi grupate prin luarea în considerare a
categoriilor de receptori, şi anume: comunicaţie internă care se
adresează....................................... şi comunicaţie externă prin care sunt
vizaţi deopotrivă...............................................
5. Relaţiile publice includ.............................. ................................................
6. Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt:...............
7. Alternativele strategice promoţionale ce vizează oferta sunt:...................
8. Strategia promovării intensive presupune........ .........................................
9. Strategia promovării selective presupune..................................................
128
Adevărat sau fals?
1. Încrederea mai mare acordată de către consumatori surselor personale
de informare le plasează pe o poziţie fruntaşă în rândul mijloacelor
promoţionale utilizate în domeniul serviciilor.
2. Mijloacele de comunicaţie internă media aparţin marketingului extern.
3. Publicitatea la locul vânzării reprezintă un mijloc de comunicaţie
internă media.
4. Indicatoarele de informare reprezintă un mijloc de comunicaţie externă
media.
5. Personalul comercial reprezintă un mijloc de comunicaţie extern
interpersonal.
6. Panourile de semnalizare reprezintă un mijloc de comunicaţie extern
media.
7. Forţele de vânzare reprezintă un mijloc de comunicaţie externă
interpersonală.
8. Relaţiile publice reprezintă un mijloc de comunicaţie internă
interpersonală.
9. După structura pieţei, alternativele strategice promoţionale sunt:
strategia promovării produsului global şi strategia promovării unor
componente ale produsului.
129
Teste de autoevaluare
1. Ce reprezintă mijloacele de comunicaţie internă media şi ce includ
acestea?
2. Ce reprezintă mijloacele de comunicaţie internă interpersonală şi ce
includ acestea?
3. Ce reprezintă mijloacele de comunicaţie externă media şi ce includ
acestea?
4. Care sunt obiectivele strategice ale promovării?
5. Descrieţi alternativele strategice promoţionale după variaţia temporală a
cererii.
130
cererii; strategia nediferenţiată când cererea are o evoluţie relativ
uniformă.
Eseu
Realizaţi un eseu referitor la politica de promovare în domeniul
serviciilor în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii bancare,
servicii publice, promovare, ambianţă, personal de contact, comunicaţie
internă, indicatoare de informare, arhitectură exterioară, relaţii publice,
comunicaţie prin viu grai, strategie de promovare.
Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.
131
În general, reclamele “Priceless” au avut succes pentru cã prezintã evenimente
din viaţa de zi cu zi a oamenilor. Chiar dacã serviciile bancare au o componentã
intangibilã, reclamele înfãţişeazã nume şi produse de uz casnic cunoscute tuturor. Iar
MasterCard foloseşte o strategie integratã pentru a transmite mesajele dorite. Indexul
MasterCard Priceless, adicã o listã cu lucrurile pe care canadienii le percep ca fiind
nepreţuite a fost întocmitã de MasterCard, iar o campanie de relaţii publice
complementarã a fost desfãşuratã pentru a comunica iniţiativa.
Promovarea şi sponsorizarea fac de asemenea parte din campanie, ca şi în
cazul seriei de reclame din 2006, “Zamboni Driver” (şofer pe o maşinã marca
Zamboni). Aceste reclame (care pot fi urmãrite pe
www.mastercard.com/canada/hockey) descriu povestea unui tânãr iubitor de hockei,
care cu ajutorul beneficiilor obţinute în calitate de posesor al unui card MasterCard, s-
a pregãtit întreaga lui viaţã sã devinã şofer pe o maşinã Zamboni. Seria se terminã, în
cele din urmã, atunci când el este chemat la Liga Naţionalã de Hochei sã conducã o
astfel de maşinã.
În timpul campaniei de promovare, MasterCard a desfãşurat o serie de acţiuni
complementare reclamelor, printre care douã concursuri, “Echipa ta câştigã cupa”
(“Your Crew to the Cup”) şi “Fii mai aproape de cupã” (“Get closer to the Cup”), care
au dat şansa posesorilor de carduri MasterCard sã câştige bilete la meciurile din
semifinalã pentru Cupa Stanley pentru ei şi prietenii lor. Produse înscripţionate cu
marca MasterCard, ce aveau înscris sloganul ”Vreau sã conduc un Zamboni” (cântec
de pe coloana sonorã a reclamelor) au fost de asemenea vândute, pentru a cre şte
popularitatea şi puterea brandului, şi pentru a obţine bani pentru sponsorizarea
organizaţiei de caritate “Big Brothers Big Sisters” din Canada. În timpul campaniei de
promovare “Priceless”, MasterCard a sponsorizat câteva evenimente sportive şi
organizaţii de prestigiu.
Întrebare:
Ce pãrere aveţi despre campania de promovare “Priceless” a celor de la
MasterCard?
UI 8.7 Rezumat
132
constituit din medii materiale cunoscut şi sub numele de comunicaţii media
şi altul constituit din medii umane alcătuind comunicaţii interpersonale.
Mijloacele de comunicaţie pot fi grupate şi prin luarea în considerare
a categoriilor de receptori, şi anume: comunicaţie internă care se
adresează clienţilor efectivi (caz în care reprezintă o componentă a
marketingului interactiv) şi propriilor angajaţi (fiind inclusă în cadrul
marketingului intern) şi unii şi alţii participanţi la realizarea prestaţiei, şi
comunicaţia externă (componentă a marketingului extern) prin care sunt
vizaţi deopotrivă clienţii actuali (dar neangajaţi în momentul transmiterii
mesajului în prestaţie) şi cei potenţiali. Mijloacele de comunicaţie internă
media sunt suporturi materiale prin care se transmit mesaje clienţilor
efectivi, angajaţi în procesul de prestaţie, pe parcursul achiziţionării şi
consumului serviciilor. Acestea includ: publicitatea la locul vânzării,
indicatoarele de informare, ghidul de utilizare, ambianţa. Mijloacele de
comunicaţie interne interpersonale sunt „suporturi” umane care, în timpul
prestaţiei, oferă informaţii şi realizează o serie de alte elemente cu
pronunţat caracter promoţional. Acestea includ: personalul de contact,
personalul comercial şi clienţii. Mijloacele de comunicaţie externă media
aparţin marketingului extern. Acestea includ: simbolurile, panourile de
semnalizare, arhitectura exterioară, publicitatea, plachetele etc. Mijloacele
de comunicaţie externă interpersonală utilizează personalul firmei care vine
în contact cu clienţii efectivi şi potenţiali ai firmei şi cu mijloacele de
informare în masă în cadrul unor acţiuni speciale. Acestea includ: relaţiile
publice, forţele de vânzare, comunicaţia prin „viu grai”.
Obiectivele strategice cel mai frecvent citate sunt: informarea
clienţilor, convingerea acestora să achiziţioneze serviciul, reamintirea,
repoziţionarea serviciului faţă de concurenţi şi promovarea imaginii de
marcă. Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt:
atragerea clienţilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii
(redirecţionarea) şi înlesnirea achiziţionării serviciilor.
133
STUDII DE CAZ
134
Studiul de caz nr. 1
PROGRAMUL HILTON HHONORS WORLDWIDE: RĂZBOAIELE
LOIALITĂŢII
(Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People,
Technology, Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 575)
135
După anii `90, aceste programe bazate pe calculator deveniseră cunoscute
în multe alte servicii, incluzând închirierea maşinilor, magazine, închirieri video şi
cărţi, cărţi de credit, teatre, cinematografe şi industria hotelieră.
INDUSTRIA HOTELIERĂ
Lanţurile hoteliere de marcă reprezintă cea mai importantă parte a pieţei
hoteliere, având 13,6 milioane de camere. Lanţurile oferă servicii de rezervare,
administrarea programului de fidelizare şi managementul proprietăţilor hotelului,
sub nume foarte cunoscute precum Hilton şi Marriott. Mai multe detalii cu privire
la cele mai mari 7 lanţuri hoteliere din Statele Unite care concurează pe segmentul
hotelurilor adresate oamenilor de afaceri se regăsesc în tabelul următor:
136
organizarea de conferinţe, angajaţi ai asociaţiilor profesioniste şi ai marilor
companii.
Segmentul odihnei şi agrementului cuprinde ultima treime. Turiştii sunt
sensibili la preţ, deseori alegând dintre pachetele de servicii aeriene, închirieri de
maşini, excursii şi hoteluri adunate de un grup restrâns de companii şi operatori
turistici la preţuri mai mici decât cele destinate oamenilor de afaceri.
Cu toate că lanţurile hoteliere se confruntă cu cereri din toate segmentele,
fiecare hotel deserveşte însă doar anumite segmente. Hotelurile din staţiuni
deservesc turişti şi unii oameni de afaceri, iar hotelurile de congrese depind de
grupuri de oameni de afaceri. Această schemă de segmentare, totuşi, nu a cuprins
şi faptul că, individual, aceste segmente diferenţiate după scopul călătoriei şi preţ,
sunt formate de cele mai multe ori din aceleaşi persoane. Mulţi turişti ocupă
aceleaşi hoteluri în diferite situaţii şi cu diferite tarife, depinzând de motivul
călătoriei: întâlniri de afaceri, vacanţă sau din motive personale.
COMPETIŢIA
Patru mari mărci globale domină piaţa hotelurilor destinate oamenilor de
afaceri. Fiecare concurează nu doar din punctul de vedere al preţului. Referinţa 2
arată preţurile acestei industrii iar Referinţa 3 arată clasarea mărcilor din punctul
de vedere al tarifelor.
Referinţa 2-Tarifele practicate
LUX-tariful mediu este de peste 125 dolari, hoteluri full-service cu un
confort de lux pentru turişti şi cu un confort special pentru piaţa afacerilor
şi conferinţelor. Lanţurile hoteliere din acest segment includ Four Seasons,
Hilton, Hyatt, InterContinetal, Marriott, Renaissance, Ritz Carlton şi
Westin.
PIAŢA DE MIJLOC CU MÂNCARE ŞI BĂUTURI-tariful mediu este
cuprins între 60-90 dolari, hoteluri full-service cu niveluri mai scăzute de
calitate şi confort. Includ: Best Western, Courtyard, Garden Inn, Holiday
Inn şi Howard Johnson.
PIAŢA DE MIJLOC FĂRĂ MÂNCARE-tariful mediu este cuprins între
45-70 dolari cu servicii limitate şi confort comparabil cu segmentul ce
include mâncare. Includ: Hampton Inns, Holiday Inn Express şi Comfort
Inn.
ECONOMIC-tariful mediu este cuprins între 40 şi 65 dolari, cu servicii
limitate şi confort redus: Fairfield Inn, Red Roof Inn, Travelodge şi Days
Inn of America.
BUGETAT-tariful mediu este cuprins între 30 şi 60 dolari, serviciile sunt
limitate şi facilităţile strict esenţiale. Includ: Motel 6, Super 8 şi
EconoLodge.
CU CAZARE PRELUNGITĂ-tariful mediu este de 60-90 dolari, destinate
cazărilor prelungite. Marriott International are 2 mărci în acest segment:
Residence Inn şi Towneplace Suites. Alte lanţuri includ Homewood
Suites, Summerfield Suites şi Extended Stay America.
Referinţa 3-Segmentele deservite de Marile Lanţuri Hoteliere
STARWOOD-În anul 1991, Barry Sternlicht a construit hoteluri Starwood
în întreaga lume. În ianuarie 1998, Starwood a cumpărat Hotelurile Westin
şi, o lună mai târziu, a cumpărat corporaţia ITT, care includea Hotelurile
Sheraton, după o luptă strânsă cu Corporaţia Hotelurilor Hilton. Până la
sfârşitul anului, Starwood a unit mărcile Westin, Sheraton, St. Regis, Four
137
Points şi Caesar’s Palace. Starwood a anunţat recent că are planuri să
creeze o nouă marcă, W, destinată tinerilor profesionişti.
MARRIOTT-Marriott International operează şi francizează hoteluri sub
mărcile: Ritz-Carlton, Renaissance, Residence Inn, Courtyard, Townplace,
Suites, Fairfield Inn, Spinghill Suites şi Ramada International. Totodată
deţine centre de conferinţă şi Case speciale destinate diferitelor companii.
Investitorul Host Marriott deţine o parte din proprietăţile Marriott
International, precum şi proprietăţi marca Hyatt, Four Season şi Swissotel.
HYATT-Familia Pritzker din Chicago deţine Corporaţia Hyatt, singurul
lanţ hotelier majoritar privat. Hyatt cuprinde hotelurile Hyatt din SUA,
Canada şi Caraibe, precum şi hotelurile Hyatt International. Hyatt deţine şi
Grupul hotelurilor de pe Coasta de Sud a Pacificului, format din hoteluri
de 3 şi 4 stele amplasate mai ales în Australia. Deşi companiile
funcţionează independent, acestea au un program de marketing comun.
Anii ‘90 au reprezentat o perioadă de consolidare şi raţionalizare în
industria hotelieră datorită, în special, tehnologiei avansate aplicate în sistemul
rezervărilor şi al altor operaţiuni.
Jeff Diskin a spus: “Istoric vorbind, mai mare a însemnat mai bun pentru
că ducea la un anumit nivel al economiilor, şi mărci mai mari şi mai bune la un
anumit mecanism. Istoric vorbind, marii jucători puteau să câştige chiar dacă nu
ofereau nişte servicii atât de bune, performanţă şi programe. Acum (după
înţelegerea Starwood) mai există un alt mare jucător. Era frumos dacă ar fi fost
Hilton, care este cel mai mare lanţ hotelier din lume, dar a fi mare nu este singura
modalitate de a fi şi cel mai bun”.
PROMOVAREA MĂRCII HILTON
Marca Hilton a fost controlată de două corporaţii neînrudite, Hilton Hotels
Corporation (HHC) cu sediul în Beverly Hills, California şi Hilton International
(HIC) cu sediul lângă Londra.
În 1997, totuşi, HHC şi HIC au ajuns la o înţelegere, şi anume să unească
marca Hilton. Au fost de acord să colaboreze în vânzări şi marketing, în
standardizarea operaţiilor şi să conducă programul de fidelizare Hilton HHonors
în toate hotelurile HHC şi HIC. La sfârşitul anului 1998, HHC a anunţat că va fi
“un hotel dedicat companiei”.
Unificarea reţelei de marketing a lanţului Hilton şi extinderea mărcii la
nivelul pieţei de mijloc prin intermediul Hilton Garden Inn, au fost câteva dintre
iniţiativele născute în urma întâlnirii din 1997 a lui Stephen F. Bollenbach în
calitate de preşedinte şi directorul general al Hilton. Bollenbach fusese directorul
economic al lanţului Marriott şi, mai recent, directorul economic al Disney, şi a
adus cu el la Hilton pasiunea pentru branding.
Pentru o parte din membrii echipei manageriale a Hilton, dezvoltarea
mărcii a fost foarte bine venită. “Avantajul Hilton era acela a unui nume extrem
de cunoscut, dar în ceea ce priveşte oferta de produse aceasta era destul de limitată
şi, de aceea, se dorea să se răspundă cerinţelor clienţilor cu această ofertă variată
dar limitată. De când Hilton include proprietăţi precum The Waldorf-Astoria şi
Hilton Hawaiian Village, dar şi Hilton Garden Inn’s, “este foarte important să
oferi clienţilor o imagine asupra a ceea ce ar trebui să se aştepte de la diferitele
tipuri de hoteluri”, a spus un manager.
La jumătatea anului 1999, proprietăţile marca Hilton erau:
39 deţinute sau parţial deţinute de HHC în SUA;
207 francizate de HHC către manageri din SUA;
138
16 conduse de HHC în SUA în numele altor proprietari;
10 conduse internaţional sub marca HHC’s Conrad International;
220 conduse de HIC în peste 50 de ţări excluzând SUA.
Directorii Hilton HHonors lucrau pentru aceste 492 de hoteluri cu cele
154.000 de camere ale lor. Anul următor a fost unul de succes. Veniturile erau în
jurul valorii de 158 dolari pe noapte pe vizitator, iar gradul de ocupare era foarte
mare. Hoteluri ca Hilton îşi acopereau costurile fixe cu un grad de ocupare de
68%. Publicitatea, vânzările şi alte costuri de marketing (o componentă a
costurilor fixe) pentru acest grup de hoteluri nu erau anunţate, dar standardele
acestei industrii se ridicau la aproximativ 750 dolari pe cameră pe an.
PROGRAMUL HILTON HHONORS
Hilton HHonors este numele pe care Hilton l-a dat programului său creat
pentru a răsplăti fidelitatea consumatorilor faţă de această marcă în întreaga lume.
Hilton HHonors Worldwide (HHW) a folosit programul nu ca un centru de profit
ci ca un serviciu pentru cei 2 părinţi, HHC şi HIC. Era necesar să-i fie măsurată
eficacitatea printr-un set complex de metode de măsurare. Jeff Diskin conduce
corporaţia cu o echipă formată din 30 de oameni, cu o persoană care urmăreşte
eforturile programului de marketing şi o persoană care urmareşte serviciile
prestate clienţilor.
Tabelul de mai jos ne arată declaraţia de venituri a HHW:
139
şi alţi operatori turistici), hotelul plătea către HHW 4,5 cenţi pe dolar.
HHW oferea în schimb oaspetelui 10 puncte în contul Hilton HHonors
pentru fiecare dolar plătit.
Oaspeţii Hilton puteau să câştige mile gratuite în zboruri ale partenerilor
cu programe de fidelizare pentru aceeaşi cazare care le aducea şi puncte
HHonors, ceea ce se numea Dubla Înţelegere (Hilton era singurul lanţ
hotelier care oferea Dubla Înţelegere, alte lanţuri cu programe de fidelizare
le cereau oaspeţilor să aleagă între puncte în cadrul programului de
fidelizare al hotelului şi mile într-o companie aeriană). Dacă membrul
alegea Dubla Înţelegere, HHW cumpăra mile de la respectiva companie
aeriană şi îl credita pe oaspete cu 500 de mile pe cazare.
Dacă oaspetele folosea punctele pentru a plăti cazarea, HHW plătea
hotelului gazdă mult mai mult decât simpla cazare, dar mai puţin decât ar
fi plătit un oaspete în mod normal. Punctele necesare pentru a se putea
caza gratuit depind de clasa din care face parte hotelul şi, în cazul în care
hotelul era aglomerat, cei care doreau să se cazeze gratuit nu o puteau face.
Numărul de puncte necesare era cuprins între 5.000 (pentru a obţine 50%
reducere din 128 dolari pentru un weekend la hotelul Hilton Abbequerque)
şi 25.000 puncte pentru o noapte din weekend gratuită, de la preţul de 239
dolari la Hotelul Hilton Boston BackBay. Se oferă de asemenea
numeroase recompense exotice, precum şi o invitaţie la scufundări de 7
zile pentru 2 persoane în Marea Roşie în schimbul a 350.000 de puncte,
incluzând cazarea la hotel şi transportul aerian.
Membrii obţin puncte prin închirierea de maşini, zborul cu o companie
aeriană parteneră, folosind Cardul de Credit Hilton de la American
Express sau cumpărând produse promovate prin mail, cum ar fi cele ale
companiilor partenere: FTD Florists şi Mrs Field’s Cookies. Membrii pot
cumpăra puncte la preţul de 10 dolari pe 1000 de puncte până la 20% din
numărul de puncte necesare pentru o recompensă.
Membrii au şi alte beneficii pe langă cazarea gratuită. Ei au un număr de
telefon special creat pentru a le oferi prioritate la rezervare. Cazarea de
asemenea se face mult mai repede deoarece informaţiile sunt deja în baza
de date a hotelului. Membrii sunt favorizaţi faţă de alte persoane atunci
cand doresc să părăsească hotelul mai târziu. Dacă membrii sunt
nemulţumiţi, li se oferă în schimbul unei scrisori de nemulţumire, o
cameră cu mai multe dotări.
Membrii sunt premiaţi cu statutul de Silver dacă se cazează în Hotelurile
HHonors de 4 ori pe an. Ei câştigă un bonus de 15% la punctele de bază, 5.000 de
puncte bonus după 7 cazări şi 10.000 de puncte discount când li se oferă o
recompensă de 100.000 de puncte. De asemenea, li se oferă posibilitatea de a lua
cea mai bună cameră din hotel după fiecare a cincea cazare.
Membrii sunt premiaţi cu statutul de Gold dacă se cazează la Hilton
HHonors de 16 ori pe an sau de 36 de nopţi pe an. Aceştia câştigă un bonus de
25% la punctele de bază, 5.000 de puncte bonus după 7 cazări şi 20.000 puncte
discount când li se oferă o recompensă de 100.000 de puncte. Li se oferă
posibilitatea de a avea o cameră mai bună după fiecare a cincea cazare şi cea mai
bună cameră disponibilă în momentul cazării.
Celor 1% membri de top li se oferă statutul de Diamond Vip. Acest nivel
nu este menţionat în nici un material promoţional şi nici nu au fost promise nici
un fel de beneficii. Diskin a explicat: “ Ţelul nostru în acea perioadă era să
140
promitem cât mai puţin şi să oferim cât mai mult. Dacă vă cazaţi foarte des vă
mulţumim şi, ca o recompensă, vă oferim statutul de Diamond VIP. Primim mult
mai multă apreciere din partea clientului dacă facem ceva neaşteptat. Ca industrie,
nu trebuie să promitem niciodată mai mult decât trebuie, pentru că asta îi face pe
clienţi să aştepte mult mai mult, iar nouă ne-ar fi mult mai greu să oferim servicii
pe măsură.”
Tabelul de mai jos arată activitatea membrilor HHW’s în 1998:
141
În industria hotelieră, un model de management eficient înseamnă
utilizarea unui model care să prezică atât dacă o cameră prezenta riscul de a
rămâne liberă din cauza anulării sau neapariţiei oaspetelui, cât şi modul în care se
putea ghida afacerea spre oaspeţi care plătesc sau stau mai mult. Tarife variabile
înseamnă că tarifele pe cameră depind nu numai de dimensiunea şi dotările
camerei, dar şi de ziua rezervării, ziua sosirii, durata şederii şi caracteristicile
clienţilor. Din toţi aceşti factori, cel mai problematic a fost cel al caracteristicilor
clienţilor.
Caracteristicile clienţilor sunt necesare pentru a se putea estima aşa-
numitul “cost al plecării” adică costul la care clientul ar pleca. Acest cost depinde
de importanţa pe care o are clientul pentru viitorul lanţului, adică dorinţa lui de a
plăti şi loialitatea faţă de lanţ. Aceste caracteristici sunt considerate variabile
foarte greu de estimat. Adam Burke, director de marketing pe America de Nord al
HHonors a spus: “Cine primeşte camera? Persoana care plăteşte 20 dolari mai
mult dar pe care s-ar putea să nu o mai revezi, sau persoana care cheltuieşte mii de
dolari în sistem? Dacă avem datele corecte modelul poate fi suficient de eficient
ca să ştie să facă diferenţa”. Câteva persoane din industria hotelieră au spus că
beneficiul unui program de fidelizare este acela de a lăsa sistemul de rezervări să
facă distincţia.
2. COLABORAREA CU PARTENERI
HHW colaborează cu 25 de companii aeriene, 3 firme de închirieri maşini
şi alte firme.
Adam a explicat de ce Hilton a oferit Dubla Înţelegere: “Noi avem 2,5
milioane de membri. Programul de fidelizare aerian are 20, 30, 40 milioane de
membri care nu sunt membri HHonors şi călătoresc foarte mult. Companiile
aeriene nu se supără că vorbim cu membrii lor prin Dubla Înţelegere pentru că nu
concurăm cu programele lor. De fapt noi îi completăm oferindu-le membrilor
noştri şi ai lor condiţii avantajoase.
3. LEGĂTURA CU FRANCIZAŢII
Programul Hilton HHonors a fost un factor puternic în a-i convinge pe
proprietarii de hoteluri să devină francizaţi Hilton sau să ofere Companiei Hilton
dreptul de a le conduce hotelul. Francizaţii erau la început hoteluri mai mici din
zona staţiunilor turistice. Ei au văzut capacitatea programului de fidelizare de a
atrage oameni de afaceri şi că la HHW costurile erau comparabile sau chiar mai
mici decât cele ale competitorilor. Abilitatea programului de a atrage oameni de
afaceri, totuşi, a rămas cel mai puternic punct de atracţie. Diskin a spus: “Acum 7
sau 8 ani operatorii erau îngrijoraţi cu privire la costul programelor. I-am adunat
pe cei mai critici colegi într-o cameră pentru 2 zile să vorbim despre importanţa
creării unei loialităţi pe termen lung a clienţilor şi ei au ieşit spunând: “Trebuie să
cheltuim mai mulţi bani cu acest program”.
4. RELAŢIILE CU CLIENŢII
Programul face ca cei mai valoroşi clienţi să fie cunoscuţi. Diskin a
explicat : “Pe scurt, programul de loialitate este o siguranţă pentru oaspete. Dacă
există o problemă şi nu este rezolvată la nivelul hotelului, oaspetele poate contacta
echipa noastră destinată relaţiilor cu clienţii. Este un mecanism care ne asigură că
auzim despre aceste probleme. Noi, totodată, îi sunăm pe clienţii noştri după
plecarea lor, în special pe membrii HH care sunt extrem de critici. Ei au cea mai
mare experienţă şi cele mai mari aşteptări. Organizăm totodată focus grupuri cu
membrii HH. Îi invităm pentru cină în hotel şi le spunem că vrem să vorbim
despre un anumit subiect. Primesc telefoane de la clienţii foarte vechi, nu pentru
142
că vor să reclame ceva ci pentru că vor să-şi spună părerea. Oamenilor le pasă de
organizaţiile cărora le pasă de ei”.
Diskin a mai spus: ”Noi construim profiluri ale clienţilor cu privire la
preferinţele lor pentru ca hotelul să poată satisface aceste preferinţe. De exemplu,
îi cunoaştem pe cei care vor întotdeauna cameră pentru nefumători şi cu pat dublu.
Această informaţie poate fi stocată ca parte a dosarului despre fiecare membru,
pentru ca atunci când acesta va face o rezervare, să primească tipul de cameră
dorit fără să mai ceară, indiferent de hotelul la care se cazează.”
HHW a folosit mail-ul pentru a îmbunătăţi relaţiile dintre membri şi marca
Hilton. Diskin a explicat: “Cu siguranţă vrei să concentrezi cea mai mare parte a
efortului pe numărul cât mai mare de sosiri, dar sunt de asemenea oportunităţi de
a atrage şi alţi clienţi. De exemplu, am lucrat cu un partener pentru a culege date
despre persoane pe care apoi le-am introdus în baza noastră de date, identificând
astfel segmente cărora le-ar plăcea o vacanţă, alţii care ar fi încântaţi de cazinouri
şi alţii cărora le-ar plăcea să beneficieze de serviciile destinate oamenilor de
afaceri, pe care le oferim”.
Jeff Diskin a fost îngrijorat că o parte din turişti se cazează la diferite
lanţuri hoteliere, unde nu primesc servicii de foarte bună calitate. El a spus “
Cercetarea noastră ne arată că un sfert din călătorii frecvenţi sunt membrii
programelor de fidelizare dar nu sunt cu adevărat loiali faţă de nici o marcă. Ei nu
apucă niciodată să se bucure de beneficiile statutului cel mai înalt oferit de
programe pentru că nu îşi consolidează legătura cu nici un lanţ hotelier. De fapt, ei
nu văd valoarea acestor programe pentru că nu sunt interesa ţi de beneficiile lor”.
5. RELAŢIILE CU MANAGERII MARILOR COMPANII
O proporţie importantă a afacerii Hilton vine din contractele cu clienţii ce
provin din marile companii. Hilton a oferit discounturi semnificative companiilor
cu un număr mare de cazări.
“Dacă eşti managerul de deplasări al unei companii” a explicat Adam
Burke, “vrei ca angajaţii tăi să accepte politica firmei legată de deplasări.
Negociezi un tarif, promiţând un număr mare de cazări. În timp ce unii manageri
le spun angajaţilor că trebuie să respecte politica companiei dacă vor să le fie
decontată călătoria, mulţi alţi manageri doar recomandă.
ATITUDINEA MEMBRILOR
HHW a făcut numeroase cercetări pentru a afla ce-şi doresc membrii de la
programul Hilton HHonors. Adam Burke a explicat: “Membrii vin la noi pentru
un interviu de o oră şi jumătate. Aceştia sunt rugaţi să claseze elementele
programului, incluzând serviciile şi dotările hotelului, în funcţie de valoarea şi
costul lor. Rezultatele ne ajută să determinăm priorităţile modificării programului.
Descoperim că oameni diferiţi au nevoi diferite. Unii oameni sunt orientaţi spre
servicii. Nici un număr de mile aeriene sau puncte nu ar putea vreodată să
înlocuiască o primire călduroasă şi recunoaşterea de către hotel ca fiind un client
loial. Alţi oameni vânează cazări gratuite şi cunosc foarte bine regulile, la fel de
bine ca şi noi. Desigur, mulţi oameni sunt o combinaţie din amândouă.”
Folosind o mostră reprezentativă a tuturor categoriilor de membri,
cercetarea a reliefat că membrii Hilton HHonors au o medie de 30 de cazări/an în
toate lanţurile hoteliere, înregistrând 4,2 nopţi/cazare. Între 1997 şi 1998, Hilton a
înregistrat o creştere cu 17,5% la nivel global a membrilor care au utilizat
hotelurile HHonors. În ciuda acestui progres, mai mult de jumătate din cazările
membrilor HHonors au fost făcute la alte lanţuri concurente din cauza reţelei
143
Hilton care este mult prea mică. Analiza a arătat că doar una din cinci cazări era
facută în lanţul Hilton.
Studiul a mai arătat că cele mai importante caracteristici ale unui program
de fidelizare sunt oferirea unor camere mai bune şi mile aeriene, urmate de cazări
gratuite şi alte servicii şi beneficii oferite în cadrul hotelului. Membrii doresc cât
mai multe recompense şi puncte care să nu expire. Cu toate acestea, Diskin caută
multe alte recompense noi.
Diskin a recunoscut că, în studiile efectuate, clienţii tind să descrie un
program ideal care nu este altceva decât o versiune simplă a programelor cu care
sunt familiarizaţi. Hilton şi Marriott tind să atragă “participanţi la joc”. Ei vor să
concureze în special la partea de recompensare. “Baza noastră de clienţi este
formată în mare parte din participanţi la joc”. Totuşi, trebuie să găsim o
modalitate de a avansa.
„Am vrut să îmbunătăţim foarte mult experienţa de cazare a membrilor cei
mai importanţi ai programului. Aceasta este cheia succesului într-o competiţie. Nu
este ceva care poate fi realizat cu uşurinţă de oricine. Vrem ca clienţii noştri cei
mai buni să simtă atunci când ajung la Hilton, că Hilton ştie că sunt cei mai buni
clienţi şi că sunt trataţi special. Vrem ca ei să gândească: “O să am tipul de cazare
pe care îl vreau, şi dacă am vreo problemă, ei o vor rezolva.”
„Vrem ca personalul să ştie cine vine în fiecare zi şi să se asigure că aceşti
clienţi sunt primiţi ca atare. Noul nostru sistem de rezervări conţine mult mai
multe informaţii. Astfel, ştim mai multe despre oaspeţii noştri. Avem un manager
în relaţii cu publicul a cărui datorie este să te facă să te simţi special şi să raspundă
tuturor cerinţelor clienţilor.”
ANUNŢUL STARWOOD
Ziarul “Wall Street Journal” din 2 Februarie 1999, a anunţat naşterea
Programului Preferenţial Starwood, practicat de hotelurile Westin, Sheraton, The
Luxury Collection, Caesar şi Starwood, adică un total de 550 de hoteluri în
întreaga lume. A devenit clar că Starwood adăugase caracteristici noi, mult mai
scumpe. Patru dintre acestea erau îngrijorătoare:
1. Majoritatea programelor de fidelizare de până atunci prevedeau că
membrii nu puteau să pretindă cazare sau transport aerian gratuit atunci
când cererea era foarte mare sau când hotelurile erau pline. Starwood a
spus că dacă există o cameră de închiriat, punctele erau la fel de bune ca şi
banii.
2. Programele deja existente limitau numărul de camere în care se puteau
caza membrii gratuit. Starwood a spus că toate camerele nerezervate sunt
disponibile pentru cei care plătesc cu puncte.
3. În general, oaspeţii trebuia să transforme punctele într-un certificat şi apoi
să utilizeze certificatul pentru a plăti pentru o cazare autorizată. Starwood
însă, primeşte punctele ca atare.
4. Pentru că se puteau folosi punctele în orice moment , hotelurile au primit
mult mai mulţi clienţi cu puncte. Prin urmare Starwood a mărit tariful
celor care plăteau cu bani cu 20-100%.
Starwood a promis să investească 50 milioane dolari în publicitate pentru a
promova programul –practic mult mai mult decât HHW a cheltuit cu programul
lor.
DILEMA LUI DISKIN
144
Fără nici o îndoială, Starwood a crescut nivelul competiţiei pentru
loialitatea clienţilor. Jeff Diskin trebuie să decidă dacă să aplice acelaşi program
sau să creeze unul mult mai bun.
El s-a întrebat: “Trebuie să concurăm pentru fiecare punct? Sau trebuie să
adoptăm o poziţionare diferită şi să ne concentrăm asupra membrilor noştri şi să
diferenţiem HHonors de Starwood şi alţi competitori? Suntem într-un cerc în care
timp de 10 ani costul programului de fidelizare a fost tot în scădere. Dacă am
putea să oferim aceleaşi servicii dar cu costuri reduse, Hilton ar avea mult de
câştigat. Acest lucru atrage investitori, francizaţi, noi constructori. Este un motiv
pentru care ei cumpără marca Hilton.”
Aşa cum a observat Diskin, anunţul făcut de Starwood era o soluţie la o
problemă pe care Hilton nu o avea, provenind din probleme avute în cadrul
lanţurilor Sheraton şi Westin. Aceştia încearcă să dezvolte marca Starwood prin
programul preferenţial Starwood. De asemenea, au ca ţintă oamenii de afaceri.
Programul de fidelizare Sheraton nu a fost foarte eficient. Ei l-au schimbat în
fiecare an şi îşi puneau membrii să plătească pentru aceste schimbări. Westin, de
exemplu, nu a avut niciodată suficiente resurse pentru a fi important pentru
suficienţi oameni. Acum, împreună încearcă să-şi rezolve problemele printr-o
formulă nouă mult mai bună.
Totuşi, dacă programele de fidelizare erau o idee bună, probabil
programele mult mai mari erau o idee şi mai bună. Diskin a gândit: ”Hotelurile
plătesc 10% comision unei agenţii de turism pentru fiecare client. Totuşi ei
cercetează în continuare aceste costuri. Desigur se justifică, dar rezultatul
investiţiei justifică clar cheltuielile. Şi competitorii noştri cu siguranţă văd şi ei
importanţa creşterii investiţiilor în programele lor.”
Diskin a încercat să prezică răspunsul Hyatt şi Marriott la anunţul făcut de
Starwood. Industria hotelieră era şi aşa destul de competitivă . El s-a gândit apoi
la trecutul său în compania United Airlines şi la dezastrul provocat industriei
transportului aerian de către razboiul preţurilor.
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale programului Hilton HHonors
din punctul de vedere al:
a. Hotelurilor Hilton Corp şi Hilton International
b. Hotelurilor francizate
c. Clienţilor
d. Companiilor de afaceri?
2. În ce măsură se poate compara valoarea generată de către programul de
fidelizare al Hotelului Hilton cu tarifele practicate?
3. Ce intenţionează Starwood să facă şi cum ar trebui să răspundă Jeff
Diskin?
145
Studiul de caz nr. 2
PATRU CLIENŢI ÎN CĂUTARE DE SOLUŢII
(Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People,
Technology, Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 491)
WINSTON CHEN:
Winston Chen bombăne continuu în legătură cu suma facturii telefonice.
Pe factură apar mai multe apeluri către ţări din sud-estul Asiei, în serile din week-
end-uri, aproape zilnic apeluri către Kingstone (un orăşel în apropiere de Toronto)
în preajma după-amiezei şi apeluri către Vancouver, Columbia Britanica, în
general în week-end-uri.
Într-o zi, domnul Chen primeşte o factură care este mai mare decât de
obicei. Aruncând o privire asupra ei, se convinge că i-a fost încărcată factura, aşa
că sună la Serviciul de Relaţii cu Clienţii ai companiei Bell pentru a face o
plângere şi a cere o ajustare a facturii.
MARIE PORTILLO
Marie Portillo a pierdut recent câteva apeluri importante deoarece
apelantul primea ton de ocupat. Ea sună la compania de telefonie pentru a căuta
posibile soluţii la această problemă. Factura doamnei Portillo se află la un nivel
mediu faţă de totalul facturilor abonaţilor companiei. Majoritatea apelurilor
efectuate din casa ei sunt apeluri locale, dar apar şi câteva apeluri internaţionale
către Mexic sau ţări din America de Sud. Nu e abonată la nici un serviciu
adiţional.
ELEANOR VANDERBILT
De-a lungul săptămânilor trecute, domnişoara Vanderbilt a fost deranjată
de primirea unor serii de apeluri obscene. S-ar părea că de fiecare dată ar fi fost
aceeaşi persoană. Ea sună pentru a vedea cum ar putea compania telefonică să
pună stop acestor hărţuiri. Factura ei telefonică este situată în primele zece
procente din totalul facturilor abonaţilor de telefonie fixă şi majoritatea apelurilor
sunt locale.
RICHARD ROBBINS
De mai mult de o săptămână, pe linia telefonică a familiei Rich Robbins se
aude un bazâit ciudat şi zgomote ca de pocnituri, făcând dificilă comunicarea cu
persoana de la celălalt capăt al firului. După două sesizări ale prietenilor lui în
legătură cu aceste zgomote ce distrag atenţia, domnul Robbins sună la Bell şi
raportează problema.
El presupune că problema ar fi cauzată de robotul telefonic, care este
destul de vechi şi câteodată pierde din mesaje. Factura domnului Robbins se
situează în jurul celui de-al 75-lea procent din facturile abonaţilor companiei.
Majoritatea apelurilor sunt făcute către locaţii din interiorul Canadei, de obicei
seara sau în week-end-uri. Sunt, de asemenea, şi câteva apeluri către Statele Unite.
146
ÎNTREBĂRI:
147
Studiul de caz nr. 3
BANCA MENTON
(Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People,
Technology, Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 563)
149
sucursala Victory Square aveau cea mai mare utilizare comparativ cu alte
bancomate ale altor filiale ale Băncii Menton, reflectând numărul mare de studenţi
şi tineri liber profesionişti ce utilizau serviciile oferite de sucursala băncii din acea
locaţie. De asemenea, Costanzo a observat că acei clienţi mai în vârstă sau cu mai
puţină educaţie preferau să fie serviţi de către „o persoana reală, în locul unei
maşini”.
În urmă cu un an conducerea centrală selectase trei filiale, numărându-se
printre acestea şi Victory Square, pentru a testa noul serviciu către clienţi
incluzând reorganizarea interiorului sucursalei. Victory Square era situată într-o
zonă foarte circulată a oraşului, la aproximativ o milă de zona în care se
desfăşurau afacerile şi la nici zece minute de mers pe jos de campusul unei
universităţi. Celelalte două filiale erau situate la periferia oraşului, una aflându-se
într-un centru comercial iar cealaltă în apropierea unui spital.
Ca parte a programului de reorganizare, toate aceste filiale deţineau iniţial
nu mai puţin de patru bancomte (Victory Square deţinea chiar şase), ce puteau
rămâne la dispoziţia clienţilor 24 de ore pe zi chiar dacă programul cu publicul se
încheia. Mai târziu, în acest proces de reorganizare s-au construit două terminale
electronice de informare a clienţilor, prevăzute cu ecrane color, sensibile la
atingere. Astfel, clienţii puteau obţine informaţii despre o varietate mare de
întrebări referitoare la serviciile băncii. Birourile casierilor fuseseră remodelate
pentru a putea servi clienţii pe două nivele: un birou pentru tranzacţii simple şi
rapide ca depozitele în numerar, încasarea cecurilor etc., şi un birou pentru toate
serviciile oferite de către casieri. Numărul de staţii deschise la un moment dat era
variat pentru a reflecta volumul de afaceri anticipate iar perioadele de lucru ale
personalului au fost schimbate pentru a fi siguri că mai mulţi casieri sunt
disponibili în perioadele cele mai aglomerate. În sfârşit, platforma fiecărei filiale
era reconstruită, fiind creată, ceea ce arhitecţii numesc „o aparenţă prietenoasă
dar şi profesională”, dotată atractiv.
RESURSELE UMANE
Împreună cu noua organizare a venit şi un nou program de instruire pentru
aceste trei filiale şi, de asemenea, noi descrieri de slujbe şi denumiri de funcţii:
asistenţi ai reprezentanţilor serviciului către clienţi (pentru personalul de pe
platformă), reprezentanţi ai serviciului către clienţi (pentru casieri) şi director al
departamentului servicii către clienţi. Postul de şef al casierilor a fost redenumit
şef al reprezentanţilor serviciului către clienţi. Detalii despre descrierea noilor
slujbe se regăsesc în Anexă. Programul de instruire pentru fiecare grup includea
şedinţe ce urmăreau dezvoltarea şi îmbunătăţirea cunoştinţelor referitoare la
ambele produse existente pentru detailişti (Asistenţii reprezentanţilor
departamentului servicii către clienţi au primit un program de instruire mai extins
decât reprezentanţii). Asistenţii, de asemenea, participau la un curs de 15 ore
oferit în trei şedinţe distincte, referitor la îndemânarea în vânzări. Acest program a
acoperit paşi importanţi în procesul vânzărilor, incluzând construirea unei relaţii
durabile, explorarea nevoilor clienţilor, determinarea unor soluţii şi depaşirea
obstacolelor.
Programul de instruire a reprezentanţilor departamentului servicii către
clienţi, spre deosebire de celălalt pentru asistenţi consta în două şedinţe de câte
două ore cu scopul de a dezvolta îndemânarea de a cunoaşte şi previziona
necesităţile clienţilor, prezentând caracteristicile şi beneficiile produselor,
depăşind obiecţiile şi recomandând clienţilor ajutorul asistenţilor. Toţi membrii
personalului departamentului servicii către clienţi au participat la cursul dedicat
150
îmbunătăţirii aptitudinilor de comunicare şi a imaginii profesionale: de la
îmbrăcăminte până la interacţiunea cu clienţii. Instructorul spunea: “Amintiţi-vă,
banii oamenilor sunt mult prea importanţi pentru a fi încredinţaţi cuiva care nu
merită!”
Asistenţii fuseseră instruiţi să se ridice din scaun şi să strângă mâna
clienţilor. Atât reprezentanţilor cât şi asistenţilor le erau date exerciţii destinate
îmbunătăţirii capacităţii lor de ascultare şi puterii lor de observare. Toţi angajaţii
care lucrau în locuri unde puteau fi văzuţi de către clienţi au fost rugaţi să se
abţină de la a bea sucuri sau a mesteca gumă în timpul orelor de program.
(Fumatul ambelor părţi, atât a angajaţilor cât şi a clienţilor fusese interzis cu ceva
timp în urmă prin politica de interior a firmei).
Deşi anticipase că o bună parte din vânzări va cădea pe mâna asistenţilor,
managementul băncii Menton, de asemenea, prevedea o limitare a rolului de
vânzător pentru reprezentanţi; aceştia aveu să menţioneze multe produse şi
facilităţi oferite de bancă în timpul în care îi servesc pe clienţi la ghişee. De
exemplu, dacă din întâmplare un client spunea ceva despre vacanţa ce se apropie,
reprezentantul trebuia să menţioneze cupoanele de călătorie, dacă un client se
plângea de instrumentele de plată sau de compensare reprezentantul trebuia să
sugereze clientului să spună unui asistent despre deschiderea unei linii proprii de
credit ce oferea o protecţie automată împotriva depăşirii contului bancar; în cazul
în care clientul vorbea despre investiţii, reprezentantul îl îndruma către un asistent
care le oferea informaţii despre piaţa financiară, certificate de depozit, sau
serviciul de brokeraj al băncii Menton. Toţi reprezentanţii erau dotaţi cu cărţi de
vizită personale. Când se prezentau, aceştia ofereau clienţilor o carte de vizită pe
care scriau numele clientului şi produsul financiar de interes pentru acesta,
îndrumându-l către un asistent.
Ca un efort de a motiva reprezentanţii departamentului servicii către clienţi
ai celor trei filiale pentru a vinde anumite produse, banca a încercat numeroase
programe stimulative. Primul implica bonusuri în numerar pentru acele îndrumări
către asistenţi ce rezultau din vânzarea respectivelor produse financiare. Pe durata
unei luni reprezentanţii primiseră un bonus de 50 de dolari pentru fiecare referinţă
ce ducea la deschiderea unei noi linii personale de cont de credit; asistenţii
primeau un bonus de 20 de dolari pentru fiecare deschidere de cont, indiferent
dacă persoana fusese îndrumată de un reprezentant sau nu. Opt astfel de bonusuri
fuseseră plătite la sucursala Victory Square din care câte trei către doi
reprezentanţi angajaţi cu normă întreagă: Jean Warshawski şi Bruce Greenfield;
Karen Mitchell nu se număra printre aceşti reprezentanţi. Totuşi acest program nu
a fost continuat pentru că se credea că există metode mai eficiente de promovare a
produselor financiare din punct de vedere al costului. De asemenea, Reeves,
directorul departamentului servicii către clienţi avea motive să creadă că Bruce
Greenfield complotase cu unul dintre asistenţi, prieten de-al lui, de a pretinde
referinţe pe care el, în fapt, nu le făcuse. Aceleaşi suspiciuni le avea şi un alt
angajat despre cei doi.
Un al doilea program a urmat şi era bazat pe alocarea unor bonificaţii în
funcţie de un număr de puncte reprezentanţilor pentru referinţe reuşite. Valoarea
bonificaţiilor varia în funcţie de natura produsului financiar – de exemplu un card
de debit valora 500 de puncte – iar punctele acumulate puteau fi preschimbate în
cadouri materiale. Acest program fusese considerat ineficient şi a fost întrerupt
după trei luni. Problema de bază părea să fie că valoarea bon ificaţiilor era văzută a
fi prea mică în comparaţie cu efortul cerut. Alte probleme cu aceste proiecte de
151
promovare includeau lipsa de cunoştinţe din partea reprezentanţilor şi stress-ul
datorat timpului cât mulţi clienţi stăteau la rând să fie serviţi.
Mai târziu, banca ajunsese la un acord care, în opinia lui David Reeves,
suna cam aşa: “mai bine folosim băţul decât morcovul”. Toţi reprezentanţii, în
mod tradiţional, erau evaluaţi de două ori pe an, luând în considerare o gamă
variată de criterii, printre care precizia, viteza, calitatea interacţiunilor cu clienţii,
punctualitatea, atitudinea din timpul orelor de program, cooperarea cu alţi angajaţi
şi imaginea profesională. Prin procesul de evaluare se atribuia un număr de puncte
fiecărui criteriu, dintre care cele mai importante erau pentru precizie şi viteză. Pe
lângă această evaluare făcută de către directorul departamentului servicii către
clienţi şi managerul sucursalei, cu ajutorul şefului reprezentanţilor, banca Menton
a instituit recent un program de vizite anonime, adică, după cum era cunoscut
între angajaţi: “clientul misterios”. Fiecare reprezentant era vizitat cel puţin o dată
pe trimestru de un evaluator profesionist care se prefăcea a fi un client obişnuit.
Aprecierea acestui evaluator se referea la imagine, performanţă, atitudine şi făcea
parte din evaluarea generală. Numărul de puncte acumulat de fiecare reprezentant
avea influenţă directă asupra măririlor de salariu şi asupra selectării noului şef al
reprezentanţilor serviciului către clienţi.
Pentru a încuraja reprezentanţii în îmbunătăţirea cunoştinţelor despre
produsele financiare şi consilierea în vânzări, procesul de evaluare a fost revizuit
astfel încât să includă puncte acumulate pentru succesul în vânzări. După noua
metodă de evaluare numărul maxim de puncte acumulate pentru eficienţa în
vânzări - în mod direct sau prin îndrumarea către asistenţi - reprezenta 30% din
scorul potenţial. Deşi iniţiativa ca reprezentanţii să efectueze vânzări crescuse
simţitor în ultima jumătate de an, Reeves a observat că moralitatea în grupul
reprezentanţilor scăzuse, spre deosebire de entuziasmul şi determinarea ce creştea
simţitor. De asemenea, el a observat şi o înmulţire a erorilor la nivelul
reprezentanţilor. Unul dintre aceştia chiar demisionase, plângându-se de prea mult
stress.
KAREN MITCHELL
După vechiul sistem de punctaj, Karen Mitchell avea cel mai mare scor de
casier/reprezentant al serviciului către clienţi timp de patru ani la rând. Dar după
doi ani şi jumătate sub noul sistem, punctajul ei scăzuse, situându-se pe locul
patru din cei şapte reprezentanţi angajaţi cu normă întreagă. Aflată în vârful
topului reprezentanţilor, Mary Bell, era angajata băncii de 16 ani, dar refuzase
nenumărate oferte de a ocupa postul de şef al casierilor, spunând că este fericită
acolo unde este, cu câştigul pe care îl are, aflându-se prima în clasament, şi că nu
dorea griji şi responsabililităţi suplimentare. Karen Mitchell se situa pe primul loc
la toate criteriile operaţionale (la interacţiunea cu clienţii se situa pe locul doi) dar
la criteriul “eficienţă în vânzări” se plasa pe locul şase.
Costanzo şi Reeves vorbiseră cu Mitchell despre perormanţele ei şi îşi
manifestaseră dezamăgirea. Mitchell îi informase, cu respect dar ferm, că, în
concepţia ei, vedea a fi cel mai important aspect al slujbei ei servirea rapidă a
clienţilor, corect şi amabil, spunându-le celor doi: “Chiar am încercat acest lucru
cu vânzarea dar părea a enerva lumea. Unii spuneau că sunt în întârziere şi că nu
puteau vorbi pe moment, alţii se uitau la mine de parcă aş fi înnebunit să aduc în
discuţie alte sevicii bancare decât cele pe care deja le utilizau. Serios, ultima
picătură a fost când am observat pe monitorul calculatorului că o femeie avea mii
de dolari în contul ei de economii şi i-am sugerat, aşa cum ne-a spus instructorul,
că ar putea avea mai mult de câştigat dacă şi-ar deschide un cont de tip “Piaţă
152
Financiară”. Şi mi-a spus că nu e treaba mea ce face ea cu banii ei şi a plecat. Să
nu mă înţelegeţi greşit, îmi place să pot ajuta clienţii, iar dacă îmi cer un sfat, cu
mare plăcere le-aş spune despre ce are banca de oferit.”
ALEGEREA UNUI ŞEF AL REPREZENTANŢILOR SERVICIULUI
CĂTRE CLIENŢI
După două săptămâni de la această întrunire, a fost anunţată plecarea
actulului şef al reprezentanţilor. Postul cerea puţină supraveghere asupra muncii
celorlalţi reprezentanţi (incluzând alocarea sarcinilor şi a programelor de lucru
pentru reprezentanţii angajaţi cu jumătate de normă pe perioadele aglomerate sau
în timpul concediilor), consiliere – şi unde e posibil rezolvare – a unor probleme
ce apar la ghişeele casierilor şi manevrarea unor depozite şi retrageri în numerar
de mărime foarte mare, de către detailişti locali. Atunci când nu este implicat în
astfel de îndatoriri, şeful reprezentanţilor trebuie să lucreze la ghişeu în mod
obişnuit.
Remunerarea unui şef al reprezentanţilor varia de la 8.00 dolari pe oră la
13.50 dolari pe oră, depinzând de calificare, vechime în muncă şi mărimea
sucursalei, în comparaţie cu salariile reprezentanţilor ce variau între 6.20 dolari pe
oră şi 10.30 dolari pe oră. Salariile asistenţilor se situau între 7.10 dolari pe oră şi
12.00 dolari pe oră. Angajaţii cu normă întreagă (care nu faceau parte din
Sindicat) lucrau 40 de ore pe săptămână, incluzând câteva seri până la ora 18 şi
anumite dimineţi de sâmbătă. Costanzo era de părere că salariile erau tipice pentru
băncile din regiune, deşi salariul mediu la banca Menton era mai bun decât al altor
bănci mai mici. Karen Mitchell câştiga 9.10 dolari pe oră, reflectându-se educaţia
ei ce includea şi o diplomă în Administrarea Afacerilor, experienţa de 3 ani şi
jumătate şi meritele din trecut. Dacă va fi avansată în postul de şef al
reprezentanţilor s-ar califica pentru un salariu iniţial de 11.00 dolari pe oră. Când
solicitările pentru acest post s-au sfârşit, Mitchell era una dintre cei trei candidaţi.
Ceilalţi erau Jean Warshowski, 42 de ani, un alt reprezentant la Victory Square şi
Curtis Richter, 24 de ani, şeful unei alte filiale a băncii Menton, mai mică, situată
în suburbii. Acesta din urmă căuta mai multă responsabilitate.
Warshowski era căsătorită şi avea doi copii ce mergeau la şcoală. A
început ca şi casieriţă cu jumătate de normă la sucursala Victory Square în urmă
cu trei ani, trecând la program întreg după un an pentru a economisi nişte bani
pentru educaţia fiilor săi, după cum spunea ea. Warshowski era o femeie veselă;
avea o memorie grozavă pentru numele oamenilor şi Reeves o văzuse adesea
salutând clienţii pe stradă sau în restaurant în timpul pauzei de masă. Analizând
evaluarea ei din ultimii trei ani, Reeves observase că la început se prezentase prost
la criteriul precizie şi că la un moment dat, când era încă la jumătate de normă,
fusese trecută în probă datorită neregulilor şi balanţelor din casa de marcat de la
sfârşitul zilei. Deşi Reeves considera o îmbunătăţire semnificativă a respectivului
scor, el încă vedea loc de îmbunătăţire. Directorul sericiului către clienţi a avut
ocazia de a o mustra pentru întârzierile din anul precedent. Warshowski dădea
vina pe problemele de sănătate ale fiului ei cel mare care, după spusele ei, acum
răspundea la tratament.
Atât Reeves cât şi Costanzo o observaseră pe Warshowski în timpul
programului şi erau de acord că interacţiunea cu clienţii era nemaipomenit de
bună, deşi ea avea tendinţa de a de a sta de poveşti şi nu era atât de rapidă precum
Karen Mitchell. Se pare că avea o abilitate naturală de a măsura clienţii şi de a
decide care puteau fi posibili clienţi ai unor anumite servicii financiare. Deşi uşor
dezordonată în imaginea personală, era foarte bine organizată şi foarte rapidă în
153
ajutarea colegilor ei, în special a celor nou angajaţi. Câştiga 8.20 dolari pe oră ca
şi reprezentant, iar ca şef al reprezentanţilor s-ar califica la un salariu de 10.40
dolari pe oră. În ultimele şase luni Warshowski se situa în clasament înainte de
Karen Mitchell datorită succesului ei în consilierea în vânzări.
Richter, al treilea candidat nu lucra în vreuna dintre cele trei filiale de test
şi deci nu avusese contact cu programul de consiliere în vânzări şi nici nu avea o
schemă de evaluare. Totuşi, el primise evaluări excelente pentru munca lui în
sucursala mică Longmeadow a băncii Menton, unde era angajat de trei ani.
Mutarea la Victory Square i-ar creşte salariul de la 9.40 dolari pe oră la 10.40
dolari pe oră. Reeves şi Costanzo îl intervievaseră pe Richter şi îl considerau
inteligent şi cu personalitate. Se angajase la bancă după ce renunţase la colegiu la
mijlocul celui de-al treilea an, dar de curând a început să meargă la cursuri serale
pentru a-şi putea obţine diploma. Sucursala Longmeadow era situată într-o parte
mai veche a oraşului unde activitea comercială şi comerţul cu amănuntul erau
stagnante. Această filială (care se zvonea că urmează să se închidă ) nu fusese
renovată, nu deţinea bancomate, deşi exista un bancomat Menton accesibil
clienţilor la capătul străzii respective. Richter supraveghea trei reprezentanţi şi era
subordonat direct managerului sucursalei, care vorbea foarte frumos despre el. Nu
existau asistenţi în acea filială, iar Richter şi alt reprezentant specializat îşi
repartizaseră munca în manevrarea noilor conturi, împrumuturi sau cereri de
ipotecare.
Costanzo şi Reeves erau în încurcătură în ceea ce priveşte decizia pe care
trebuia să o ia. Înainte de schimbarea analizată a băncii, Mitchell ar fi fost decizia
naturală pentru postul de şef al reprezentanţilor serviciului către clienţi, care în
schimb ar putea fi o piatră în drum pentru viitoare promovări, cum ar fi
reprezentant al departamentului de asistenţă a clienţilor, director al
departamentului servicii către clienţi sau eventual manager la biroul de conducere.
Mitchell le spusese superiorilor ei că este interesată în a face carieră în domeniul
bancar şi că era doritoare să preia noi responsanilităţi.
Recapitularea problemei este faptul că cele trei filiale ce testau
îmbunătăţirile de design şi noul program de servicii către clienţi împlineau un an
de test. Costanzo ştia că vânzările şi profiturile crescuseră semnificativ în cadrul
tuturor celor trei filiale în raport cu performanţele băncii per total. Ea anticipase că
managerii de top vor dori extinderea programului la nivelul întregului sistem
înainte de efectuarea unor modificări ce par a fi dorite.
ÎNTREBĂRI
154
ANEXA
155
permite (fără a fi alţi clienţi la coadă) trebuie să efectueze el
însuşi vânzarea serviciului;
- dezvoltă noi afaceri prin atragerea şi informarea non-
consumatorilor şi a clienţilor ce beneficiază de servicii
bancare pe care nu le utilizează;
3) Oferă operaţiuni prompte şi eficiente la un nivel profesional
- primeşte numerar şi/sau cecuri pentru conturi de credit,
conturi de economii, plata taxelor, restituiri de împrumuturi,
Mastercard, Visa, plata ipotecilor, comenzi de bani, cecuri
de călătorii, cecuri de casierie;
- verifică cantitatea de numerar şi/sau numărul de cecuri
primite, fiind atent la veridicitatea acestora;
- încasează cecuri în conformitate cu politica interioară a
băncii. Este atent la oprirea plăţilor şi reţine sume de bani
pentru bancă;
- primeşte plăţi pentru elemente de colecţie, depozite de
siguranţă şi alte operaţiuni diverse;
- îndrumă clienţii spre şeful reprezentanţilor serviciului către
clienţi în situaţii ieşite din comun;
- vinde cecuri de călătorii, cereri de numerar, cupoane şi
schimb valutar;
- pregăteşte comenzi de monede şi valută după necesitate;
- pregăteşte, menţine şi aranjează bancomatele după
necesităţi;
- se asigură că numai minimul de numerar este păstrat în
sertarul casei de marcat;
- pregăteşte orarul zilnic de lucru corect;
- desfăşoară activităţi de contabilitate şi operaţionale după
instrucţiunile şefului departamentului servicii către clienţi.
156
Studiul de caz nr. 4
ÎNCURAJAREA RECLAMAŢIILOR
(Sursa: Valarie Zeithaml, Services marketing, 2008, p.512-512)
157
managerii ar trebui, în mod constant să asculte efectiv cuvintele clientului,
dar totodată şi ceea ce el sau ea incearcă sau vrea să comunice.
Întreabă clienţii în legătură cu problemele specifice ale serviciilor. Un
mod foarte simplu şi informal de a afla orice neregulă a serviciului este de
a întreba. Managerii hotelurilor axaţi pe turismul de afaceri consideră că
este obligatorie prezenţa la recepţie în fiecare zi, între orele 7:45 şi 8:45,
deoarece aproximativ 80% dintre oamenii de afaceri îşi fac check-out-ul
între aceste ore. În timpul procesului de check-out, managerii evită
întrebările al căror răspuns poate fi „Da”, „OK” sau „Bine” (ex: „Cum a
fost şederea?”), formulând în schimb întrebări prin intermediul cărora
forţează clienţii să ofere un feedback mai precis (ex: „Cum am fi putut
îmbunătăţi dotările tehnice din camera dumneavoastră?” sau „Ce trebuie
să se realizeze pentru îmbunătăţirea centrului nostru de recreere?”).
Adresarea de întrebări precise clienţilor, al căror răspuns nu poate fi
Da/Nu, le poate oferi acestora posibilitatea de a puncta cu uşurinţă
aşteptările lor neîmplinite.
Elaborarea de scurte sondaje de observaţie. Un telefon de reinformare
adresat clientului care încă foloseşte serviciul poate ajuta la identificarea
problemelor în timpi reali, prin urmare la reabilitarea serviciului. Spre
exemplu, Compania Rent-A-Car, cu regularitate ia legătura cu clienţii la o
zi după ce au închiriat o maşină şi întreabă dacă totul este inregulă cu
maşina. Clienţii care anunţă o problemă, de genul, geam spart sau o
maşină care miroase a fum, primesc un vehicol de schimb în aceeaşi zi
fără a suporta întrebări sau discuţii suplimentare. Sondajele de observaţie
sunt eficiente, în special în cazul serviciilor business-to-business,
direcţionate în faza incipientă a problemelor, înainte ca acestea să devină
probleme majore.
Exerciţiu
Gândiţi-vă la o dată când aţi făcut (sau aţi vrut să faceţi) o reclamaţie la o
companie. Utilizând punctele discutate mai sus, evaluaţi abilitatea companiei de a
vă prelua plângerea. Aveţi în vedere anumite lucruri care puteau fi realizate mai
bine sau sugeraţi câteva tactici pe care firma le-ar fi putut utiliza pentru a
îmbunătăţi procesul.
158
Studiul de caz nr. 5
LEONARD’S DRUG STORES, LTD.
(Sursa: Valarie Zeithaml, Service marketing, 2008, pag 527)
Întrebări:
1. Care sunt lipsurile prestatorului de servicii/ furnizorului din acest studiu de
caz?
2. Folosiţi acest exemplu pentru a înţelege mai bine relaţiile din mediul de lucru
al farmaciei cu scopul de a evalua urmatoarele elemente:
a. mediul fizic;
b. răspunsurile interne cele mai convenabile (cognitive, emoţionale, şi/
sau psihologice) ca rezultat al experienţei trăite de clienţi şi angajaţi;
c. tipurile de comportamente individuale la care ar putea duce acest
serviciu de bază.
159
Studiul de caz nr. 6
STRATEGII CORPORATIVE: GRADUL DE SATISFACȚIE ȚI DE
FIDELIZARE A CLIENȚILOR
(Sursa: Valarie Zeithaml, Services Marketing, 2008, pag. 508-509)
160
Evaluarea suplimentară şi mai detailată poate ajuta firmele să-şi descopere
eventualele problemele, dar şi care sunt îmbunătăţirile ce ar trebui făcute pentru a
le rezolva.
Creşterea calităţii servirii şi a gradului de satisfacţie al consumatorilor, cel
mai adesea, implică o serie de acţiuni interconectate între angajaţi, modul de
servire şi clienţi.
Un grad ridicat de servire a clienţilor, o fidelizare puternică din partea
acestora, precum şi diferitele strategii de servire implică şi influenţează toate
celelalte departamente funcţionale.
Este mai mult decât o cercetare de marketing, de piaţă sau decât un
program de cunoaştere a preferinţelor clienţilor.
Atât pentru firmele de închirieri auto cât şi pentru cele de asigurări, aceste
tipuri de strategii corporative îmbină toate funcţiile la un loc pentru a-i asigura
consumatorului cel mai înalt standard de servire.
Aplicaţie:
Prezentaţi argumentele pro şi contra ale unei companii care îşi răsplăteşte
angajaţii în funcţie de gradulul de satisfacţie şi de fidelizare al clienţilor.
161
Studiul de caz nr. 7
INCIDENTUL DE LA STARBUCKS COFFEE
(Sursa: Valarie Zeithaml, Service marketing, 2008)
Exerciţiu:
La momentul întâmplării acestui incident, câţiva experţi în serviciile oferite
clienţilor au fost întrebaţi ce ar fi trebuit să facă Starbucks în această situaţie. Ce
ai putea tu recomanda? A fost această nemulţumire un cadou?
162
Studiul de caz nr. 8
EXCURSIE CU TRENUL
PLANIFICAREA VACANŢEI FAMILIALE
(Sursa: Valarie Zeithaml, Service marketing, 2008)
Excursia cu trenul
Pe 21 iulie 2006 Marianne şi Robert şi-au exprimat supărarea scriind o
scrisoare către Calea Ferată Franceză referitor la o experienţă neplăcută legată de
călătoria cu trenul. A fost singurul eveniment neplăcut în 2 săptămâni, cât a durat
vacanţa cu familia în Europa în perioada mai-iunie 2006.
PLANIFICAREA VACANŢEI FAMILIALE
Marianne Ricci, în vârstă de 41 şi Robert Dupuis, în vârstă de 48 de ani
reprezintă un cuplu, cu un fiu pe nume Michael, în vârstă de 10 ani. Ei locuiesc
într-un orăşel în nord-estul Nova Scoţia. Ei obişnuiau să îşi petreacă fiecare
vacanţă în acelaşi loc, şi anume în Gaspe Coast din Quebec. Vara anului 2006
avea să fie oarecum mai specială. Marianne s-a învoit de la muncă, Robert avea
un loc de muncă flexibil, fiind consultant independent, iar Michael era destul de
mare pentru o excursie de proporţii.
Planul iniţial al familiei era să străbată Canada, mergând în Europa, sau
Marianne să meargă în Japonia singură. Totuşi planurile s-au schimbat pentru că
Marianne nu a mai fost în Europa de 15 ani, şi întotdeauna şi-a dorit să viziteze
Franţa cu Robert, pentru că acesta vorbea fluent limba franceză. În acest moment,
până şi lui Michael i-ar fi făcut bine o schimbare culturală. Robert, în schimb, nu
era foarte încântat de excursia în Europa: o considera scumpă şi îi era frică că nu
se vor putea acomoda cu schimbările ce ar putea surveni (cu ceva timp în urmă
una dintre surorile lui Robert a avut parte de neplăceri într-o călătorie prin Europa.
Exista riscul ca această călătorie să se transforme într-un coşmar scump, ce avea
să dureze 2 săptămâni). Lui Michael îi surâdea ideea şi devenea din ce în ce mai
entuziasmat pe măsură ce mama lui îi povestea despre celelalte călătorii ale ei în
Europa, şi îi explica ce poate să ia cu el în excursie şi ce nu, precum şi ce poate să
vadă şi să facă în această excursie. După îndelungi discuţii, din noiembrie 2005 şi
până în februarie 2006, ei au ajuns la un consens şi au hotărât să petreacă vacanţa
în Europa. Unul dintre factori decisivi ce au contribuit la luarea deciziei finale a
fost cel reprezentat de costul excursiei, care era de numai 1400 $, ceea ce era mai
puţin decât costul unei excursii pentru a străbate Canada. Ca de obicei, ei s-ar
încadra într-un buget prestabilit.
Familia şi-a restrâns opţiunile şi a hotărât să viziteze Franţa şi Italia.
Pentru că Marianne a mai fost de două ori înainte în Europa, s-a gândit că Robert
şi Michael ar trebui să aleagă locurile pe care să le viziteze. Singura ei rugăminte
era să petreacă ceva timp şi în Florenţa şi să îi facă o scurtă vizită unui prieten,
care se mutase în Milano, Italia. Michael îşi dorea să vadă Turnul Eiffel, turnul
înclinat din Pisa şi Veneţia. Robert vroia să viziteze centrul Parisului, Veneţia şi
Florenţa. În concluzie, familia s-a hotărât să viziteze Parisul, Veneţia, Florenţa (cu
o scurtă excursie şi până la Pisa) şi Milano, planificând să petreacă aproximativ 4
zile în fiecare dintre primele 3 oraşe de pe listă. Au plănuit până la ultimul detaliu
unde aveau să vadă şi ce aveau să facă.
Marianne a studiat zborurile liniilor aeriene. Traseul era destul de
complicat deoarece ei locuiau la 2 ore distanţă de aeroportul din Halifax, Nova
Scoţia şi trebuiau să zboare la Montreal sau Toronto, unde se aflau toate zborurile
internaţionale pentru călătorii spre Atlantic Canada. La întoarcerea din excursie ei
163
ar fi fost nevoiţi să petreacă o noapte în hotelul aeroportului din Halifax. Familia
şi-a cumpărat bilete de avion de la o linie aeriană canadiană, cu care urma să
ajungă la Paris pe 26 mai şi înapoi din Milano pe 9 iunie, la un preţ rezonabil.
Restul deplasării urma să se realizeze cu trenul, pentru că nu vroiau să conducă
maşina prin Europa. Rutele trenurilor erau directe, iar Marianne avea o părere
foarte bună despre acestea, spunând că acestea erau confortabile, respectau timpul
de sosire, aveau plecări dese şi spre rute variate. Robert era cel mai îngrijorat de
modalitășile de înnoptare şi de cum ar putea să ajungă dintr-un loc în altul într-un
timp rezonabil şi la preţuri bune. Din punctul de vedere a lui Robert, planificarea
acestei vacanţe s-a dovedit a fi mult mai diferită decât planificarea altor achiziţii
familiale. El era în special sensibil cu privire la faptul că era prea dificil să verifice
înainte că hotelurile vor fi potrivite. Ştia de asemenea că dacă vor fi nefericiţi cu
experienţa hotelieră, nu vor fi capabili să dea timpul înapoi. Astfel Robert a
petrecut mult timp strângând informaţii despre unde aveau să stea şi cum să se
învârtă prin împrejurimi.
Fiind cel responsabil de achiziţionarea camerei de hotel, aşteptările lui
Robert erau mai înalte decât dacă ar fi călătorit singur. Aşadar, pentru a reduce
riscul de a face alegeri proaste, a colectat broşuri de la diferite agenţii turistice şi a
vorbit cu diferiţi agenţi turistici. Marianne l-a ajutat cu strângerea acestor
informaţii, dar Robert a avut responsabilitatea cea mai mare. El a vrut să fie atent
la toate detaliile astfel încât să nu aibă parte de surprize neplăcute. Ei au cheltuit
aproape 150 $ pe ghiduri turistice, cum ar fi Let’s go Europe şi Fodor’s guides,
Marianne procurând marea majoritate a acestor ghiduri în martie, în timpul unei
călătorii de afaceri în Halifax. Robert a vizitat de asemenea website-uri de
călătorii şi hoteluri, cum ar fi expedia.ca şi airCanada.ca, pentru a verifica
descrierea hotelurilor şi camerelor, prezentate în ghidurile turistice. El a găsit
câteva informaţii utile, dar era îngrijorat că acestea nu ar reflecta în mod correct
ceea ce ar putea găsi la faţa locului. În final, cea mai mare influenţă în alegerea
hotelului au avut-o părerile familiei şi prietenilor.
Robert a vrut să ştie de asemenea, cum avea să funcţioneze orarul
trenurilor, aşadar cu o lună înainte de călătorie a sunat la Ambasada Franţei,
pentru a face rost de mersul trenurilor cu plecările din Paris spre Italia. Ambasada
a înaintat cererea lui către o agenţie canadiană, care se ocupa de canadieni ce
călătoreau în alte ţări. El a decis că cea mai bună rută de urmat ar fi o ședere în
Paris, urmată de o călătorie de 12 ore pe timpul zilei către Florenţa, via Lausanne,
Elveţia (cu o oprire bonus de 2 ore), prin Milano spre Florenţa. După câteva zile
petrecute în Florenţa, ai ar putea să meargă în Veneţia, iar apoi să petreacă o zi în
Milano înainte să se întoarcă acasă. El a notat cu grijă orele sosirilor şi plecărilor
şi a luat cu el în Europa aceste informaţii. Rezervările la hotel pentru fiecare oră
au fost făcute şi confirmate.
CĂLĂTORIA
Călătoria a decurs foarte bine, cu excepţia drumului cu trenul între
Paris şi Florenţa pe 31 mai. Cu o zi înainte, Robert fusese la Biroul Internaţional
de Călătorii la Gare de Lyon (o staţie de tren importantă în Paris) şi prezentase
orarul pe care îl adusese cu el. Agentul l-a informat că sistemul informatics tocmai
fusese schimbat şi că orarul lui Robert era incorect. Agentul a întâmpinat
probleme în procurarea biletelor cu ajutorul sistemului computerizat, dar în final a
reuşit să le printeze după numeroase încercări şi lucrând cu diferite manuale de
utilizare. Robert a plătit 267 de euro pentru rezervarea biletelor şi a celor 3 locuri
(care ar fi fost opţionale dacă nu ar fi vrut garantarea locurilor). Cu toate că
164
agentul era experimentat şi părea să ştie ce face, Robert a plecat având încă dubii
în legătură cu orarul.
Trenul a ajuns în Lausanne la timp, ceea ce a oferit familiei oportunitatea
să ia prânzul şi să se plimbe. Cu toate că s-au întors în gară cu mult timp înainte
de a prinde următorul tren, ei au descoperit că aveau bilete şi rezervări făcute
pentru plecarea unui tren care nu există (de fapt agentul îi spusese lui Robert că
orarul obţinut în Canada era corect şi că agentul din Paris lucra după orarul vechi).
Un şir tulburător de evenimente s-a declanşat. Ei puteau să-şi folosească
biletele pentru un alt tren spre Milano, dar nu prinseseră legătura spre Florenţa ,
pentru că trenul de la Lausanne ajunsese cu 5 minute întârziere. În Milano, după
ce au vorbit cu personalul de la 3 ghişee diferite, Robert a înteles (într-un dialog
jumătate franceză, jumătate italiană) că alegerea ar fi fost să ia un tren care are
ajunge la 00:30 în Florenţa sau să cumpere bilete la clasa I pentru următorul tren
care pleacă din Milano, dar care i-ar fi ajutat să ajungă la 22:00. Ei au decis să
cumpere bilete la clasa I, după care au sunat la hotelul din Florenţa să le spună că
vor întrâzia. Biletele au costat 88 de euro + 17 euro datorită ratei mari de la casa
de schimb valutar din gară. Funcţionarul nu a vrut să le returneze banii pentru
biletele cumpărate în Paris, insistând că nu a existat nici o eroare în sistem. Cu
toate acestea, el a ştampilat biletele, ceea ce indica faptul că acestea nu fuseseră
folosite.
Serviciile clasei I au fost ireproşabile. Vagonul era plin cu europeni
îmbrăcaţi la modă, majoritatea lucrând pe laptopuri şi ocupându-se de afaceri. Doi
angajaţi au servit cina şi au avut grijă de pasageri. Nici ceilalţi pasageri, nici
angajaţii nu au fost încântaţi de prezenţa familiei îmbrăcate modest, cărând
ghiozdane şi cerând apă pentru a-şi potoli setea. Lor le era cald (datorită
temperaturilor mari), erau obosiţi şi enervaţi. Mare parte a enervării lor se datora
faptului că ei petrecuseră mult timp planificând această primă parte a călătoriei;
greşelile nu au apărut din cauză că lăsaseră lucrurile pe ultima sută de metri sau că
fuseseră nepăsători. În timp ce se apropiau de Florenţa, au realizat că trenul s-a
oprit în celălalt capăt al oraşului faţă de hotel. Ei hotarâseră să stea la acest hotel
tocmai pentru că se afla la distanţă mică de gara unde ar fi trebuit să sosească.
După un somn binemeritat, au s-au decis să dea uitării problema cu trenul şi să se
bucure de restul călătoriei - ceea ce au şi făcut.
Revizuirea călătoriei
Când au ajuns acasă, şi-au amintit de incidentul cu trenul de câte ori
împărtăşeau veşti despre călătorie cu prietenii şi familia. Suma cheltuită cu
transportul era importantă pentru Robert care se ocupa de contabilitatea familiei.
Deşi Robert era neîncrezător că nimic nu ar mai putea fi făcut după o
perioadă atât de lungă, Marianne l-a convins să încerce măcar să ceară o
compensaţie scriind o scrisoare adresată căilor ferate franceze. Ei au compus o
scrisoare înregistrată (vezi anexa) în 21 Iulie 2006 în lb. engleză, pentru că ar fi
fost prea complicat pentru ei să explice situaţia în franceză.
Dragă domnule/doamnă:
Sâmbăta, 29 Mai 2006, soţia mea, fiul meu şi cu mine am făcut rezervări şi
am cumpărat bilete la Gare de Lyon (în Paris) pentru a călători de la Paris la
165
Florenţa (Italia) luni 31 Mai. Călătoria noastră necesita schimbarea trenurilor în
Lausanne şi Milano.
În timp ce aşteptam trenul în Lausanne, ne-am alarmat când trenul 323
cu plecare la 12:55 nu a apărut pe panoul de plecări. Imediat am vorbit cu un
agent de bilete şi am fost informaţi că trenul nostru nu mai exista, că un nou orar
tocmai intrase în vigoare şi că trenul în care ar fi trebuit să ne urcăm plecase de la
Lausanne spre Milano la 11:13. Agentul de bilete ne-a spus să luăm următorul
tren (327) la 13:32 pentru a ajunge în Milano la 17:45. Acesta era un tren de clasa
a 2-a şi nu aveam nevoie de nici o rezervare. Agentul se îndoia că am putea prinde
trenul 541 pentru care aveam rezervări, care pleca din Milano spre Florenţa la
17:50. Ni s-a spus să luăm trenul 511 cu plecare din Milano la 19:40 şi sosire
Florenţa la 22:08 dacă am fi pierdut trenul 541.
Din păcate, trenul 327 a avut întârziere, ajungând în Milano la 17:50, şi
cu toate că am încercat, ne-a fost imposibil să prindem trenul 541 spre Florenţa.
Agentul de bilete cu care am vorbit când am ajuns în Milano ne-a
ştampilat cardul cu rezervarea noastră (de la Milano la Florenţa) arătând ca acesta
nu a fost folosit. Totuşi, ne-a informat de asemenea că trenul 511 de la Milano la
Florenţa la 19:40 ne-ar costa în plus 88 euro. În mod natural, am protestat, dar am
fost nevoiţi să plătim taxa suplimentară pentru a ajunge la destinaţia noastră.
Agentul de bilete la Gare de Lyon a făcut o greşeală când ne-a emis
biletele şi rezervările. Această greşeală a rezultat în pierdere de timp, multă
frustrare, şi un cost adiţional pentru noi de 88 euro. Am păstrat SNCF responsabil
şi în acest mod cerem o refinanţare a costurilor suplimentare.
Veţi găsi incluse în această scrisoare copii ale biletelor, rezervărilor,
chitanţe, îndrumările primite în Lausanne şi biletul nostru de la Milano la Florenţa
cu costurile menţionate.
Dacă aveţi nevoie de documentele originale, vi le vom trimite cu plăcere.
Aşteptăm veşti de la dvs.
Cu sinceritate,
Robert S. Dupuis
166
Studiul de caz nr. 9
CONCURENȚĂ STRATEGICĂ PRIN INTERMEDIUL SERVICIILOR
(Sursa: Valarie Zeithaml, Service marketing, 2008)
167
tăi”. Această filozofie se regăseşte în toate brand-urile Marriott, de la Fairfield
Inns la Ritz Carlton, oferind mărcii Marriott un avantaj competitiv în
domeniu, la nivel mondial.
Exerciţiu!
1. Gandeşte-te la câteva din serviciile pe care le-ai cumpărat în ultima
vreme.
2. Ce fel de servicii neobişnuite, ieşite din tipar, inovative sau servicii
adăugate ai experimentat?
3. Ai lucrat vreodată pentru o firmă de servicii unde cultura oferea un
avantaj competitiv în domeniu?
4. De ce crezi că anumite firme folosesc aceste strategii şi altele nu o fac?
168
BIBLIOGRAFIE
169