Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Partea B
Forme de inovare organizaţională
A. Inovarea organizațională – cadrul conceptual. Forme de inovare organizațională
▪ Inovarea organizaţională se impune tot mai mult în noile contexte ale competiţiei: „deşi inovaţia
în produs şi procese rămâne obiectivul principal al producătorilor, exportatorilor şi firmelor mai
mari, din ce în ce mai multe companii investesc în schimbări organizaţionale, cum ar fi
pregătirea, designul organizaţional, motivarea personalului şi activităţile de comunicare”
(European Commission).
▪ Într-un sens foarte larg, noțiunea ”inovare organizațională” se referă la crearea și adoptarea
unei idei sau comportament nou pentru organizație.
▪ Conform Manualului Oslo al inovării, o inovare organizațională implică implementarea unei noi
metode organizaționale în practicile de afaceri ale firmei, organizarea locului de muncă sau
relațiile sale externe (OECD, 2005).
▪ Literatura despre inovare organizațională poate fi împărțită în 3 categorii de teorii (Lam, 2011):
➢ teoriile despre designul organizațional se referă la relația dintre structura unei organizații și
capacitatea ei de a inova, scopul lor fiind de a identifica caracteristicile de structură ale unei
organizații inovatie sau efectele structurii organizației asupra inovării de produs/proces
(Mintzberg, Teece etc.);
➢ teoriile despre cunoașterea și învățarea organizațională studiază modul în care organizațiile
dezvoltă noi idei pentru rezolvarea de probleme, legând inovarea organizațională de
procesul de învățare și de creare a cunoașterii organizaționale (Agyris, Nonaka, Takeuchi);
➢ teoriile despre schimbarea și adaptarea organizațională analizează modul în care
organizațiile se pot adapta pentru a face față schimbărilor radicale de mediu, iar inovația
este considerată ca o capacitate de a răspunde schimbărilor
din mediul exterior (Freeman, Tushman, Burgleman etc.).
▪ Conform lui Mintzberg, firmele sunt dominate de 5 arhetipuri pure, fiecare cu potențial
inovativ diferit: structura simplă, birocrația mecanică, birocrația profesională, forma
divizională, adhocrația.
➢ Structura simplă este antreprenorială și adesea foarte inovativă în medii de afaceri de
risc crescut; slăbiciunea sa sunt vulnerabilitatea dată de erorile individuale (doar
antreprenorul / managerul ei inovează) și resursele limitate de creștere.
➢ Birocrația mecanică este proiectată pentru eficiență și stabilitate, este bună în a
gestiona probleme de rutină, dar foarte rigidă și incapabilă de a se descurca cu noutatea
și schimbarea.
➢ În birocrația profesională, experții individuali pot fi foarte inovativi în interiorul unui
domeniu specializat, dar dificultățile de coordonare între funcții și discipline creează
limite asupra capacității inovative a organizației ca întreg.
➢ Forma divizională are abilitatea de a se concentra pe dezvoltarea de competențe pe
nișe specifice; punctele slabe sunt forțele centrifugale care ”trag” eforturile locale spre
departamentul de C&D central (eforturile locale sunt rar luate în calcul), și competiția
dintre diviziile din diferitele țări, care inhibă împărtășirea cunoașterii.
➢ Adhocrația este o formă foarte flexibilă și organică de organizare, capabilă de inovări
radicale într-un mediu instabil, capabilă de învățare rapidă, foarte adaptabilă și
inovativă, dar reprezintă o structură instabilă care este destinată unei vieți scurte și se
va transforma în timp în birocrație (Lam, 2011).
▪ Organizațiile tinere preferă în mod natural structurile organice,
deoarece trebuie să-și găsească propriile căi de dezvoltare și
sunt dornice să inoveze (Mintzberg).
▪ Abordarea inovării organizaționale dintr-o perspectivă cognitivă schimbă analiza dinspre
structurile organizaționale înspre procesul de creare a cunoașterii - Ikujiro Nonaka face
distincţia între
➢ cunoaşterea tacită, adânc înrădăcinată în experienţa şi acţiunea individuală
➢ cea explicită, obiectivizată, exteriorizată, care doar în această formă devine utilă
organizaţiei; în forma sa explicită, cunoaşterea se lasă recombinantă şi devine
transmisibilă (Heaton, Taylor, 2002).
▪ În măsura în care o organizaţie controlează accesul la cunoaşterea explicită, ea îşi
manifestă puterea faţă de alte organizaţii, putere ce provine de la angajaţii săi ce deţin
valoroasa cunoaştere tacită.
▪ Nonaka considera că împărtășirea cunoașterii și învățarea colectivă reprezintă baza creării
cunoaşterii organizaționale: cea din urmă este un proces de mobilizare a cunoașterii tacite
și de stimulare a interacțiunii sale cu baza de cunoaștere explicită a firmei, deoarece
cunoașterea are nevoie de un context pentru a fi creată.
▪ În acest proces, grupul de lucru este un loc esențial în care se poate crea cunoașterea, de
aceea lucrările recente insistă pe structura descentralizată, structura bazată pe grup ca un
factor important care conduce la crearea cunoașterii și inovare.
▪ Armbruster et al. (2008) a formulat o tipologie a inovării organizaționale:
➢ inovări organizaționale structurale (care schimbă și îmbunătățesc responsabilitățile
posturilor, liniile de comandă și fluxurile de informație, numărul de niveluri ierarhice,
separația dintre posturile vitale și cele de suport),
➢ inovări organizaționale procedurale (care influențează procesele și operațiile de rutină ale
unei companii, cum ar fi viteza și flexibilitatea producției, calitatea producției);
➢ inovări intra-organizaționale (care au loc în interiorul unei organizații);
➢ inovări inter-organizaționale (care includ noi structuri sau proceduri organizaționale ce trec
dincolo de limitele unei companii).
Tip Exemple
Practici care structurează - utilizarea echipelor (autonome)
organizarea muncii și - reproiectarea posturilor pentru a lărgi sau îmbogăți conținutul lor
proiectarea posturilor - aranjamente ale timpului de lucru incluzând un început și un final flexibil al programului de
lucru și un număr total de ore de lucru flexibil, lucrul acasă sau teleworking
Practici care asigură un - recrutare și selecție atentă
nivel înalt de competențe - training și dezvoltare profesională incluzând training la locul de muncă și în afara lui folosind
ale angajaților mijloace de dezvoltare precum cursuri formale, studiu personal/individual, workshop, mentoring
Procese de evaluare și - discuţii formale sau informale faţă în faţă dintre fiecare angajat şi superiorul său ierarhic
management al - o evaluare periodică a performanţelor care poate sau nu să fie legată de creşterea salariului
performanței
Practici care oferă - grupuri de lucru pentru a îmbunătăţi calitatea sau a rezolva probleme de la locul de muncă
oportunităţi pentru - reprezentare indirectă prin comitete de muncă sau alte grupuri reprezentative ca parte a
angajaţi de a participa la dialogului social
sau de a influenţa - dialog formal sau informal şi comunicare faţă în faţă între manageri şi angajaţi
luarea deciziei prin - scurte întâlniri de lucru ale echipei sau departamentului
metode directe sau - sondaje privind atitudinea angajaţilor
indirecte - activităţi de împărtăşire a cunoaşterii şi sisteme de management al cunoaşterii inclusiv cele
bazate pe intranet
Practici care oferă - împărţirea profitului
recompense pentru - o parte din acţiuni deţinute de angajaţi
performanţă - plată în funcţie de performanţă
- beneficii ale angajaţilor care pot fi financiare sau non-financiare inclusiv acces la surse de
sprijinire a sănătăţii şi bunăstării (abonamente la clinici private)
- oportunităţi de dezvoltare în carieră prin promovare
❑ Referitor la impactul inovaţiilor asupra angajaţilor şi organizaţiilor, cercetarea empirică
realizată de Eurofound în 2015 pe companii de diferite mărimi şi din diferite domenii din
mai multe state membre a arătat că practicile de inovare la locul de muncă care în mod
obişnuit au crescut satisfacţia muncii și motivarea angajaţilor au fost cele care au oferit:
✓ îmbogăţirea postului,
✓ reponsabilităţi şi autonomie mai mare,
✓ dezvoltarea abilităţilor şi utilizarea diferitelor abilităţi,
✓ oferirea de training-uri,
✓ încredere şi sprijin organizațional,
✓ o siguranţă crescută a locului de muncă,
✓ oportunităţi pentru oferirea de sugestii;
Efecte pozitive au avut inovările care au îmbunătăţit echilibrul muncă-viaţă privată şi
bunăstarea fizică a angajaţilor.
❑ în ţări unde există tradiţia unui dialog social, partenerii sociali (sindicate, patronate etc.) se
implică în introducerea inovaţiilor la locul de muncă (Eurofound, 2015).
▪ O altă cercetare importantă efectuată la nivel european, Working Conditions in the European Union:
Work Organization (Valeyre et al.) a identificat 4 tipuri de organizaţii, în funcţie de caracteristicile
locurilor de muncă vis-a-vis de organizarea muncii:
➢ forme cu învăţare la discreţie (discretionary learning forms), caracterizate prin autonomie în
muncă, învăţare şi rezolvare de probleme, complexitatea sarcinilor, autoevaluare a calităţii muncii,
echipe de lucru autonome;
➢ forme de producţie plate (lean production forms) caracterizate prin munca în echipă, mai mult sau
mai puţin autonome, rotaţia posturilor, necesitatea folosirii abilităţilor multiple;
➢ formele tayloriste (taylorist forms), opuse primei categorii, cu autonomie scăzută în muncă, în
special privind metodele de lucru, cu puţine elemente de învăţare, sarcini de complexitate scăzută,
dar constrângeri în ce priveşte ritmul de lucru, repetitivitate şi monotonie a sarcinilor, norme de
calitate rigide;
➢ formele cu structură simplă sau tradiţionale (traditional or simple structure forms), forme de
organizare a muncii tradiţionale, în care metodele sunt în general informale şi non-standardizate,
corespunzând structurii simple descrisă de Mintzberg.
▪ În ultimii ani, în Europa, ponderea firmelor care adoptă forme noi, inovative, de organizare a muncii
(“discretionary learning” forms), menite să asigure condiţii de muncă mai bune, a scăzut considerabil:
“deteriorarea calităţii muncii are implicaţii negative atât pentru perspectivele de creştere economică a
Europei cât mai ales pentru bunăstarea angajaţilor. Într-o economie care învaţă, reducerea formelor de
învăţare participativă subminează pe termen lung competitivitatea economică europeană, precum şi
bunăstarea oamenilor ca angajaţi” (Lundvall, 2016).
▪ Luând în considerare tipologia inovării formulată de Uniunea Europeană, putem afirma că organizaţiile
noi, de tip intensiv-cognitiv, din sectorul serviciilor (knowledge-intensive business services – KIBS),
cele încadrate de Lundvall în categoria „discretionary learning forms”, ce practică un management
antropocentric care valorizează omul şi competenţele sale, se pot încadra în soluţiile inovative de tip
„schimbare a paradigmei”, deoarece implică o cale complet nouă de proiectare a organizaţiilor în sens
generic (Leovaridis, 2016)
▪ are loc trecerea de la organizaţiile industriale, tayloriste, bazate pe execuţie şi producţie de masă, care
folosesc ca resurse materia primă şi energia, la organizaţii bazate pe produse şi servicii personalizate,
pe participarea angajaţilor şi care folosesc ca resursă de bază cunoaşterea deţinută de angajaţi,
competenţele acestora (numiţi de aceea şi „gulere aurii”).
B. Inovarea în management