Sunteți pe pagina 1din 18

Cursul 5.

Partea B
Forme de inovare organizaţională
A. Inovarea organizațională – cadrul conceptual. Forme de inovare organizațională

▪ Inovarea organizaţională se impune tot mai mult în noile contexte ale competiţiei: „deşi inovaţia
în produs şi procese rămâne obiectivul principal al producătorilor, exportatorilor şi firmelor mai
mari, din ce în ce mai multe companii investesc în schimbări organizaţionale, cum ar fi
pregătirea, designul organizaţional, motivarea personalului şi activităţile de comunicare”
(European Commission).
▪ Într-un sens foarte larg, noțiunea ”inovare organizațională” se referă la crearea și adoptarea
unei idei sau comportament nou pentru organizație.
▪ Conform Manualului Oslo al inovării, o inovare organizațională implică implementarea unei noi
metode organizaționale în practicile de afaceri ale firmei, organizarea locului de muncă sau
relațiile sale externe (OECD, 2005).
▪ Literatura despre inovare organizațională poate fi împărțită în 3 categorii de teorii (Lam, 2011):
➢ teoriile despre designul organizațional se referă la relația dintre structura unei organizații și
capacitatea ei de a inova, scopul lor fiind de a identifica caracteristicile de structură ale unei
organizații inovatie sau efectele structurii organizației asupra inovării de produs/proces
(Mintzberg, Teece etc.);
➢ teoriile despre cunoașterea și învățarea organizațională studiază modul în care organizațiile
dezvoltă noi idei pentru rezolvarea de probleme, legând inovarea organizațională de
procesul de învățare și de creare a cunoașterii organizaționale (Agyris, Nonaka, Takeuchi);
➢ teoriile despre schimbarea și adaptarea organizațională analizează modul în care
organizațiile se pot adapta pentru a face față schimbărilor radicale de mediu, iar inovația
este considerată ca o capacitate de a răspunde schimbărilor
din mediul exterior (Freeman, Tushman, Burgleman etc.).
▪ Conform lui Mintzberg, firmele sunt dominate de 5 arhetipuri pure, fiecare cu potențial
inovativ diferit: structura simplă, birocrația mecanică, birocrația profesională, forma
divizională, adhocrația.
➢ Structura simplă este antreprenorială și adesea foarte inovativă în medii de afaceri de
risc crescut; slăbiciunea sa sunt vulnerabilitatea dată de erorile individuale (doar
antreprenorul / managerul ei inovează) și resursele limitate de creștere.
➢ Birocrația mecanică este proiectată pentru eficiență și stabilitate, este bună în a
gestiona probleme de rutină, dar foarte rigidă și incapabilă de a se descurca cu noutatea
și schimbarea.
➢ În birocrația profesională, experții individuali pot fi foarte inovativi în interiorul unui
domeniu specializat, dar dificultățile de coordonare între funcții și discipline creează
limite asupra capacității inovative a organizației ca întreg.
➢ Forma divizională are abilitatea de a se concentra pe dezvoltarea de competențe pe
nișe specifice; punctele slabe sunt forțele centrifugale care ”trag” eforturile locale spre
departamentul de C&D central (eforturile locale sunt rar luate în calcul), și competiția
dintre diviziile din diferitele țări, care inhibă împărtășirea cunoașterii.
➢ Adhocrația este o formă foarte flexibilă și organică de organizare, capabilă de inovări
radicale într-un mediu instabil, capabilă de învățare rapidă, foarte adaptabilă și
inovativă, dar reprezintă o structură instabilă care este destinată unei vieți scurte și se
va transforma în timp în birocrație (Lam, 2011).
▪ Organizațiile tinere preferă în mod natural structurile organice,
deoarece trebuie să-și găsească propriile căi de dezvoltare și
sunt dornice să inoveze (Mintzberg).
▪ Abordarea inovării organizaționale dintr-o perspectivă cognitivă schimbă analiza dinspre
structurile organizaționale înspre procesul de creare a cunoașterii - Ikujiro Nonaka face
distincţia între
➢ cunoaşterea tacită, adânc înrădăcinată în experienţa şi acţiunea individuală
➢ cea explicită, obiectivizată, exteriorizată, care doar în această formă devine utilă
organizaţiei; în forma sa explicită, cunoaşterea se lasă recombinantă şi devine
transmisibilă (Heaton, Taylor, 2002).
▪ În măsura în care o organizaţie controlează accesul la cunoaşterea explicită, ea îşi
manifestă puterea faţă de alte organizaţii, putere ce provine de la angajaţii săi ce deţin
valoroasa cunoaştere tacită.
▪ Nonaka considera că împărtășirea cunoașterii și învățarea colectivă reprezintă baza creării
cunoaşterii organizaționale: cea din urmă este un proces de mobilizare a cunoașterii tacite
și de stimulare a interacțiunii sale cu baza de cunoaștere explicită a firmei, deoarece
cunoașterea are nevoie de un context pentru a fi creată.
▪ În acest proces, grupul de lucru este un loc esențial în care se poate crea cunoașterea, de
aceea lucrările recente insistă pe structura descentralizată, structura bazată pe grup ca un
factor important care conduce la crearea cunoașterii și inovare.
▪ Armbruster et al. (2008) a formulat o tipologie a inovării organizaționale:
➢ inovări organizaționale structurale (care schimbă și îmbunătățesc responsabilitățile
posturilor, liniile de comandă și fluxurile de informație, numărul de niveluri ierarhice,
separația dintre posturile vitale și cele de suport),
➢ inovări organizaționale procedurale (care influențează procesele și operațiile de rutină ale
unei companii, cum ar fi viteza și flexibilitatea producției, calitatea producției);
➢ inovări intra-organizaționale (care au loc în interiorul unei organizații);
➢ inovări inter-organizaționale (care includ noi structuri sau proceduri organizaționale ce trec
dincolo de limitele unei companii).

Tabelul 1. Tipologia lui Armbruster asupra inovării organizaționale

Inovări intra-organizaționale Inovări inter-organizaționale


Inovări - Echipe interdisciplinare - Cooperare/rețele (R&D, productie,
structurale - Descentralizarea funcției de service, vânzări etc.)
planificare, producție și control - Outsourcing
- Reducerea nivelurilor ierarhice - Relocare
Inovări - Munca în echipă în producție - Just-in-time (față de clienți, furnizori =
procedurale - Îmbogățirea postului primirea produselor doar atunci când sunt
- Proces de îmbunătățire cotinuă necesare în procesul de producție, pentru a
- Audit și certificări de calitate (ISO) reduce costurile de stocare)
- Audit de mediu (ISO) - Evaluare de calitate din partea clientului
- Mentenanță în scopul prevenirii
▪ Relevantă pentru descrierea măsurii în care firmele din diferitele ţări europene au introdus
inovarea organizatională este şi împărţirea ţărilor din UE-28 în categorii, conform “dimensiunii
cognitive” a posturilor (învățarea de lucruri noi la locul de muncă, rotația posturilor necesitând
diferite abilități, autonomia în supervizarea calității) și formelor de instruire (“formal” versus
“instruire la locul de muncă”): țările nordice, țările continentale, țările anglo-saxone, țările
mediteraneene, țările post-socialiste.
➢ Statele aparținând grupului nordic au performanțe vizibil mai bune decât media UE în toate
aspectele: cel puțin 4 angajați din 5 pot învăța lucruri noi la locul de muncă și au autonomie
în a evalua calitatea muncii lor și fiecare al doilea angajat participă la rotația sarcinilor ce
necesită diferite abilități.
➢ Țările post-socialiste sunt la celălalt pol al grupurilor de țări, în care fiecare dimensiune
cognitivă a posturilor are o valoare sub media UE-28 (sub o treime din angajați au parte de
rotația posturilor).
➢ Acest grup este urmat de țările mediteraneene, care au un model similar de caracteristici ale
posturilor.
➢ Țările anglo-saxone și continentale ocupă poziția de mijloc între grupul țărilor nordice și cel
al țărilor mediteeraneene și post-socialiste (Mako, 2016).
▪ Numai 47% dintre angajații europeni sunt implicați în îmbunătățirea organizării muncii sau a
proceselor de muncă din departamentul lor, numai 35% sunt consultați înaintea stabilirii target-urilor
muncii lor și numai 40% din toți angajații pot influența deciziile care sunt importante pentru munca
lor (Totterdill et al., 2017).
▪ Asocierea dintre inovarea organizațională și condițiile de muncă sugerează că este important să
promovezi aceste practici cel puțin pentru a încuraja crearea unor vieți de muncă mai bune.
▪ Există diferențe între țările europene în ce privește condițiile de muncă, care reflectă diferențele
sociale și culturale și în special diferențele în organizarea muncii: în general, țările nord-europene și
Olanda stau cel mai bine la mulți indicatori privind condițiile de muncă (Eurofound, 2015).

▪ Fundația Europeană pentru Îmbunătățirea Condițiilor de Muncă și de Viață (Eurofound) se referă la


inovarea organizațională ca fiind “inovarea în organizarea muncii”, sub eticheta mai largă de
“practici de muncă de înaltă performanță (High Performance Work Practices - HPWPs)”, care au rolul
de a optimiza procesele de producție în companii și de a îmbunătăți experiența de muncă a angajaților
(Eurofound, 2013).
▪ Inovarea la locul de muncă (workplace innovation) a fost recent definită ca “implementarea a noi și
combinate intervenții în domeniul organizării muncii, managementului resurselor umane și
tehnologiilor de suport” (Pot, 2017).
▪ Inovarea la locul de muncă este legată în mod pozitiv de îmbunătățirea perfomanțelor economice ale
organizației pe de o parte și de bunăstarea și loializarea angajaților pe de altă parte; ea este alimentată
prin dialog deschis, împărtășirea cunoașterii, experimentare și învățare în care diverși stakeholderi
(care pot include angajați, sindicate, manageri, clienți) creează moduri de lucru mai participative
(Totterdill et al., 2017).
▪ Aceste practici de muncă inovative sunt foarte diferite de practicile de control ierarhic al sistemelor de
management traditional taylorist, ele reprezintă un mod general de a
conduce organizațiile care are ca scop să stimuleze o loializare și
implicare mai eficientă a angajaților pentru a obține niveluri înalte de
performanță (Eurofound, 2015).
Tabelul 2. Arii de inovare în practicile de muncă (Eurofound, 2015)

Tip Exemple
Practici care structurează - utilizarea echipelor (autonome)
organizarea muncii și - reproiectarea posturilor pentru a lărgi sau îmbogăți conținutul lor
proiectarea posturilor - aranjamente ale timpului de lucru incluzând un început și un final flexibil al programului de
lucru și un număr total de ore de lucru flexibil, lucrul acasă sau teleworking
Practici care asigură un - recrutare și selecție atentă
nivel înalt de competențe - training și dezvoltare profesională incluzând training la locul de muncă și în afara lui folosind
ale angajaților mijloace de dezvoltare precum cursuri formale, studiu personal/individual, workshop, mentoring
Procese de evaluare și - discuţii formale sau informale faţă în faţă dintre fiecare angajat şi superiorul său ierarhic
management al - o evaluare periodică a performanţelor care poate sau nu să fie legată de creşterea salariului
performanței
Practici care oferă - grupuri de lucru pentru a îmbunătăţi calitatea sau a rezolva probleme de la locul de muncă
oportunităţi pentru - reprezentare indirectă prin comitete de muncă sau alte grupuri reprezentative ca parte a
angajaţi de a participa la dialogului social
sau de a influenţa - dialog formal sau informal şi comunicare faţă în faţă între manageri şi angajaţi
luarea deciziei prin - scurte întâlniri de lucru ale echipei sau departamentului
metode directe sau - sondaje privind atitudinea angajaţilor
indirecte - activităţi de împărtăşire a cunoaşterii şi sisteme de management al cunoaşterii inclusiv cele
bazate pe intranet
Practici care oferă - împărţirea profitului
recompense pentru - o parte din acţiuni deţinute de angajaţi
performanţă - plată în funcţie de performanţă
- beneficii ale angajaţilor care pot fi financiare sau non-financiare inclusiv acces la surse de
sprijinire a sănătăţii şi bunăstării (abonamente la clinici private)
- oportunităţi de dezvoltare în carieră prin promovare
❑ Referitor la impactul inovaţiilor asupra angajaţilor şi organizaţiilor, cercetarea empirică
realizată de Eurofound în 2015 pe companii de diferite mărimi şi din diferite domenii din
mai multe state membre a arătat că practicile de inovare la locul de muncă care în mod
obişnuit au crescut satisfacţia muncii și motivarea angajaţilor au fost cele care au oferit:
✓ îmbogăţirea postului,
✓ reponsabilităţi şi autonomie mai mare,
✓ dezvoltarea abilităţilor şi utilizarea diferitelor abilităţi,
✓ oferirea de training-uri,
✓ încredere şi sprijin organizațional,
✓ o siguranţă crescută a locului de muncă,
✓ oportunităţi pentru oferirea de sugestii;
Efecte pozitive au avut inovările care au îmbunătăţit echilibrul muncă-viaţă privată şi
bunăstarea fizică a angajaţilor.

❑ În ciuda eforturilor făcute de unele organizaţii de a implementa măsuri de îmbunătăţire a


sănătăţii angajaţilor, cercetarea a descoperit că acolo unde exista o autonomie crescută,
varietatea sarcinilor, flexibilitate şi o libertatea sporită de luare a deciziilor, acolo exista și o
presiune mai mare a muncii, încărcare suplimentară cu sarcini şi un ritm al muncii mai
rapid.

❑ În toate studiile de caz realizate de Eurofound, s-a


observat că inovările la locul de muncă au avut ca rezultat
creşterea împărtăşirii cunoaşterii şi rezolvării în comun a
problemelor.
❑ Aceste inovări ce includ lucru în echipă, structură plată cu puţine niveluri ierarhice, program
flexibil, reproiectări ale posturilor, implicarea angajaţilor, au fost des asociate cu o creştere a
productivităţii companiilor, o mai mare loialitate a angajaţilor, îmbunătăţirea calităţii serviciilor
oferite de companie şi reducerea nemulţumirilor din partea clienţilor companiei.

❑ Inovarea participativă (cu diferite niveluri de implicare a angajaţilor în inovare - decisă de


angajaţi, decisă în cooperare de angajaţi şi manageri, propusă de manageri şi negociată cu
angajaţii, propusă de manageri cu consultarea angajaţilor, propusă de manageri cu informarea
angajaţilor, propusă de manageri fără informarea angajaţilor etc.), în opoziţie cu viziunea
tradiţională asupra inovării ca introdusă doar de experţi, adesea din departamentele de CD,
îmbunătăţeşte performanţele organizaţiilor prin creşterea nivelului de loialitate al angajaţilor;

❑ în ţări unde există tradiţia unui dialog social, partenerii sociali (sindicate, patronate etc.) se
implică în introducerea inovaţiilor la locul de muncă (Eurofound, 2015).
▪ O altă cercetare importantă efectuată la nivel european, Working Conditions in the European Union:
Work Organization (Valeyre et al.) a identificat 4 tipuri de organizaţii, în funcţie de caracteristicile
locurilor de muncă vis-a-vis de organizarea muncii:
➢ forme cu învăţare la discreţie (discretionary learning forms), caracterizate prin autonomie în
muncă, învăţare şi rezolvare de probleme, complexitatea sarcinilor, autoevaluare a calităţii muncii,
echipe de lucru autonome;
➢ forme de producţie plate (lean production forms) caracterizate prin munca în echipă, mai mult sau
mai puţin autonome, rotaţia posturilor, necesitatea folosirii abilităţilor multiple;
➢ formele tayloriste (taylorist forms), opuse primei categorii, cu autonomie scăzută în muncă, în
special privind metodele de lucru, cu puţine elemente de învăţare, sarcini de complexitate scăzută,
dar constrângeri în ce priveşte ritmul de lucru, repetitivitate şi monotonie a sarcinilor, norme de
calitate rigide;
➢ formele cu structură simplă sau tradiţionale (traditional or simple structure forms), forme de
organizare a muncii tradiţionale, în care metodele sunt în general informale şi non-standardizate,
corespunzând structurii simple descrisă de Mintzberg.

▪ Lundvall (2016) actualizează analiza originală a formelor de organizare a muncii şi arată că


frecvenţele cu care apar diferite forme diferă faţă de anii 2000. Rezultatele arată o uşoară creştere (cu
2%) a primei categorii în perioada 2000-2010, contrabalansată de o uşoară scădere a ponderii firmelor
tradiţionale.
▪ În 2015, în special din cauza crizei financiare anterioare, datele indică un declin al formelor cu
învăţare intense, asociată cu o creştere a formelor ceva mai birocratice de tip organizaţii plate şi cu o
creştere într-o măsură mai mică a ponderii formelor tayloriste şi tradiţionale.
Tabelul 3. Frecvenţe ale formelor de organizare a muncii, conform ultimelor trei cercetări
(Third, Fourth and Fifth European Working Conditions Survey) % (Lundvall, 2016).
Cercetarea Discretionary Lean Taylorism Traditional Total
Learning Production
2000 35,1 28,2 17,4 18,3 100
2010 36,8 28,6 17,8 16,8 100
2015 31,8 31,3 18,6 18,3 100

▪ În ultimii ani, în Europa, ponderea firmelor care adoptă forme noi, inovative, de organizare a muncii
(“discretionary learning” forms), menite să asigure condiţii de muncă mai bune, a scăzut considerabil:
“deteriorarea calităţii muncii are implicaţii negative atât pentru perspectivele de creştere economică a
Europei cât mai ales pentru bunăstarea angajaţilor. Într-o economie care învaţă, reducerea formelor de
învăţare participativă subminează pe termen lung competitivitatea economică europeană, precum şi
bunăstarea oamenilor ca angajaţi” (Lundvall, 2016).
▪ Luând în considerare tipologia inovării formulată de Uniunea Europeană, putem afirma că organizaţiile
noi, de tip intensiv-cognitiv, din sectorul serviciilor (knowledge-intensive business services – KIBS),
cele încadrate de Lundvall în categoria „discretionary learning forms”, ce practică un management
antropocentric care valorizează omul şi competenţele sale, se pot încadra în soluţiile inovative de tip
„schimbare a paradigmei”, deoarece implică o cale complet nouă de proiectare a organizaţiilor în sens
generic (Leovaridis, 2016)
▪ are loc trecerea de la organizaţiile industriale, tayloriste, bazate pe execuţie şi producţie de masă, care
folosesc ca resurse materia primă şi energia, la organizaţii bazate pe produse şi servicii personalizate,
pe participarea angajaţilor şi care folosesc ca resursă de bază cunoaşterea deţinută de angajaţi,
competenţele acestora (numiţi de aceea şi „gulere aurii”).
B. Inovarea în management

❑ În relaţie cu inovarea în organizarea muncii, trebuie să luăm în considerare şi inovarea în


management, care reflectă schimbările în modul în care este realizat managementul,
implicând o depăşire a rutinelor tradiţionale (schimbări în cum şi ce fac managerii în
stabilirea direcţiilor de acţiune, luarea deciziilor, coordonarea activităţilor şi motivarea
oamenilor).
❑ Rezultatele inovării în management sunt măsurate incluzând de obicei profitabilitatea
companiei, productivitatea, avantajul competiv etc.; oricum, inovarea în management are
ca rezultat nu numai aceste obiective hard, ci şi unele soft: creşterea satisfacţiei
consumatorilor, a satisfacţiei şi motivaţiei angajaţilor (Volberda et al., 2013).
❑ Gary Hamel atrage atenţia asupra faptului că ”între ritualurile managementului de azi şi
cele care guvernau viaţa corporaţiilor acum o generaţie sau două este o diferenţă foarte mică.
Poate că ierarhiile s-au mai aplatizat, dar ele nu au dispărut complet. Angajaţii din linia întâi
sunt poate mai inteligenţi şi mai bine pregătiţi, dar încă li se cere să fie cuminţi şi să execute
ordinele superiorilor. În continuare, strategia se concepe la vârf”.
❑ ”Managerii de la niveluri inferioare sunt în continuare numiţi de manageri cu experienţă.
Deciziile continuă să se ia de către persoane cu titluri înalte şi cu salarii mari. Chiar dacă
numărul celor din managementul mijlociu s-a mai redus, cei care au rămas fac ceea ce
managerii au făcut întotdeauna: stabilesc bugete, deleagă sarcini, evaluează performanţele şi-
şi impulsionează angajaţii să dea ce e mai bun în ei”.
Exemplu de succes de inovaţie în management: firma Toyota
- Avea un mister pe care americanii nu îl înţelegeau: producea maşini cu defecte foarte
puţine, în foarte puţine ore de lucru. Chiar şi atunci când fabricile au fost mutate în
America, situaţia s-a regăsit şi aici, cu alte cuvinte avantajul nu consta într-o trăsătură
specifică culturii naţionale a japonezilor, ci unei inovaţii în management, din moment ce şi
angajaţii americani din fabricile Toyota o adoptaseră.
- Explicaţia era următoarea: spre desebire de rivalii săi din Vest, Toyota credea că angajaţii
săi din linia întâi pot fi mai mult decât simple rotiţe într-un mecanism de producţie lipsit
de viaţă: înarmaţi cu pregătirea necesară, ei aveau libertatea de a soluţiona probleme şi
puteau fi inovatori. Toyota a intuit că în forţa sa de lucru se afla geniul necesar
îmbunătăţirii continue şi rapide la nivel operaţional.
- Comparativ, producătorii de maşini din SUA neglijau contribuţiile pe care le puteau aduce
angajaţii din linia întâi şi se bazau doar pe experţi să determine progrese la nivelul calităţii
şi eficienţei.
- Dispreţul faţă de inteligenţa angajaţilor din linia întâi era atât de mare, încât Henri Ford îşi
exprima la un moment dat nemulţumirea: „cum se face că, de fiecare dată când am nevoie
de o pereche de mâini, primesc ataşat şi un creier?”.
- Deşi acum producătorii de maşini din SUA se străduiesc să folosească la maxim abilităţile
angajaţilor lor, au plătit un preţ foarte mare pentru tarele unui sistem de management
tradiţionalist.
▪ În ce priveşte introducerea inovaţiei în responsabilităţile tuturor angajaţilor, deşi în prezent se vorbeşte
foarte mult despre inovaţie, rămâne o prăpastie între retorică şi realitate. De exemplu, abordaţi câţiva
angajaţi noi şi puneţi-le următoarele întrebări:
➢ Cum ai fost pregătit pentru a deveni un inovator în business? Ce training ai primit? Ce instrumente ţi s-au pus la
dispoziţie?
➢ Ai acces la un trainer sau la un mentor în privinţa inovaţiei? Există un expert în inovaţie în cadrul companiei care
te-ar putea ajuta să-ţi dezvolţi ideile noi?
➢ Cât de uşor este pentru tine să accesezi fondurile dedicate experimentelor? Cât timp ţi-ar lua să obţii fonduri
necesare dezvoltării unui proiect nou?
➢ Este inovaţia una dintre responsabilităţile tale curente? Salariul tău depinde parțial de performanţele în inovaţie?
➢ Procesele de management ale firmei tale – bugetare, planificare, gestionarea personalului, îţi susţin munca de
inovaţie sau o încetinesc?
Din păcate, majoritatea vor da numai răspunsuri negative la aceste întrebări.
▪ În timp ce angajaţii din departamentele de CD şi cei care lucrează la crearea de produse noi au timp să
inoveze, majoritatea angajaţilor nu se pot bucura de acest lux; fiecare zi aduce o mare de e-mail-uri,
sarcini, şedinţe etc.
▪ În această lume, în care nevoia de a fi „disponibil” fragmentează atenţia umană în mii de particule mici,
nu există „timp pentru gândire”. Aici este problema: oricât de creativi ar fi angajaţii, dacă nu li se dă
dreptul de a-şi părăsi postul din când în când pentru a lucra la ceva care nu este critic (urgent) pentru
organizaţie, mare parte din creativitatea lor va rămâne în stare latentă.
▪ Cât de greu este pentru un angajat obişnuit să obţină permisiunea de a petrece 20% din programul de
muncă lucrând la un proiect care nu are nicio legătură cu sarcinile sale şi nici cu „obiectivele esenţiale”
ale companiei (cum se întâmplă la Google, de unde şi inovativitatea recunoscută a companiei)?
▪ Angajaţii primesc destule sarcini pentru a fi ţinuţi ocupaţi. Dar unde sunt stimulentele care să-i
încurajeze pe oameni să-şi petreacă timpul liniştiţi gândindu-se la o nouă idee de îmbunătăţire?
▪ Principiile managementului care protejează disciplina, punctualitatea, economia, ordinea în defavoarea
originalităţii, curajului, elanului etc., epuizează adaptabilitatea şi creativitatea naturală a oamenilor
în ipostaza de angajaţi.
Exemplu de inovaţie în management: firma de retail Whole Foods Market, cu un model de
business considerat revolutionar:
➢ angajaţii ce iau contact direct cu clienţii decid în privinţa stocurilor,
➢ presiunea de a îndeplini sarcinile vine din partea colegilor nu a şefilor,
➢ echipele şi nu managerii au ultimul cuvânt în ce priveşte angajările,
➢ fiecare ştie cu cât sunt remuneraţi colegii săi (deci pot protesta dacă constată că
unele salarii sunt împărţite inechitabil în raport cu efortul depus),
➢ fiecare angajat are senzaţia că este la cârma unei mici afaceri, iar compania nu se
percepe pe sine ca fiind o companie, ci mai mult o comunitate de oameni care
lucrează împreună pentru a contribui la binele comun, în cadrul căreia misiunea
(oferirea de hrană sănătoasă) contează la fel de mult ca şi veniturile.
➢ modelul de business porneşte de la premisa simplă, dar puternică: oamenii vor plăti
un preţ mai mare pentru mâncarea sănătoasă, gustoasă şi care este în armonie cu
mediul înconjurător.
➢ pe cei 30.000 de angajaţi îi leagă o cauză comună: aceea de a contracara
industrializarea aprovizionării cu alimente a populaţiei şi oferirea unei alternative
sănătoase la ceea ce mâncăm.
❖ Unitatea organizaţională de bază este echipa, nu magazinul.
❖ Grupurilor mici şi responsabilizate li se oferă o mare autonomie: fiecare magazin este
gestionat de circa 8 echipe, care supraveghează departamentele, care variază de la fructe
de mare la produse ambalate la casă.
❖ Fiecare nou asociat va face parte temporar dintr-o echipă, iar la finalul unei perioade de
probă de 4 săptămâni, membrii echipei îşi spun cuvântul: un nou venit are nevoie de o
majoritate de două treimi din voturi pentru a obţine un post full-time în cadrul echipei.
❖ Acest proces de selecţie bazat pe voturile colegilor este utilizat pentru angajarea
întregului personal, inclusiv cei care vor să obţină un post la sediul central, de exemplu
diviziile naţionale de IT sau financiare.
❖ Logica este: deciziile majore, cum ar fi cea a angajării oamenilor, ar trebui luate de cei
care vor fi cel mai afectaţi de consecinţele acelor decizii.
❖ În plus, echipe mici de angajaţi sunt responsabile pentru luarea şi a altor decizii
importante, precum preţuri, comenzi sau oferte promoţionale.
❖ Referitor la alegerea produselor, liderii echipelor în colaboare cu managerul magazinului
au libertatea de a alege produsele pe care consideră că le-ar cumpăra clienţii locali.
❖ Magazinele sunt încurajate să achiziţioneze produse locale, astfel încât fiecare magazin
are o gamă unică de produse.
Compania Google este un alt exemplu de management inovativ, ce pare haotic din afară.
▪ Componentele sale includ o ierarhie foarte plată, reţea densă de comunicare orizontală, o
politică de recompensare foarte mare a persoanelor cu idei neobişnuit de ingenioase, o
abordare a dezvoltării de produse concentrată pe echipă şi o credinţă caracteristică întregii
corporaţii care susţine primordialitatea utilizatorului.
▪ Fondatorii au conceput Google după modelul unei universităţi de elită, din punct de vedere
al managementului: unităţi de lucru reduse ca dimensiuni, experimentare continuă,
feedback valoros din partea colegilor şi misiunea de a îmbunătăţi ceva în societate.
▪ Climatul intelectual al companiei oglindeşte valorile academice, în sensul că este atât
combativ, cât şi meritocratic.
▪ La Google, poziţia şi ierarhia contează foarte puţin, iar fondatorii vor să păstreze această
trăsătură.

▪ Cele trei obiective pe care trebuie să le aibă un manager ce practică un management


inovativ ar trebui să fie, după Hamel (2010):
➢ Lărgirea sferei de libertate a angajaţilor prin reducerea managementului
➢ Crearea unei companii în care să domine spiritul de comunitate, de împărtăşire a
ideilor, cooperare, în locul maşinăriei birocratice
➢ Crearea unui sentiment de misiune (conştientizarea angajaţilor că lucrează pentru o
cauză nobilă) care să determine contribuţii excepţionale ale acestora.