MANAGEMENT

STRATEGIC
– GENERALITATI -
 CONCEPT
• Pentru a înţelege managementul strategic
trebuie să ne închipuim aspectele variate
care sunt necesare pentru atingerea
succesului
– nu putem să ne imaginăm întreprinderea fără anumite
scopuri, fără structură organizatorică, fără a-i
rezerva o poziţie anumită pe piaţă, fără o gamă de
produse sau servicii care le prestează.
• toate aceste domenii sunt interdependente, şi comun pentru
ele este faptul că toate pot (şi trebuie) să fie incluse într-un
plan strategic bine determinat.
 Elaborarea deciziilor
strategice
• Oricare ar fi decizia pentru a o adopta
este necesar sa se efectueze o anumită
analiză.
– Dimensiunile acesteia depind direct de
faptul de importanta hotărarii ce se
preconizează de a fi aprobată.
• Pentru adoptarea deciziei avem nevoie
de o cantitate de informaţie, de
efectuarea unor anumite prognoze, etc.
• Deseori pentru a prelucra informaţia
necesară pentru a lua decizii, firma
este nevoită să recurgă la serviciile
unor echipe de analiza formate din
experţi independenti.
• Rezultatul procesului de prelucrare a
informaţiei, se prezinta de obicei sub forma
unui plan strategic (elaborat spre exemplu
pentru o perioadă de cinci ani).
– Adesea acest plan este divizat pe proiecte şi
programe separate astfel incat realizarea
acestora / aplicare să fie facuta posibilă de
către manageri de nivel mediu şi inferior.
• În schema de mai jos sunt arătate etapele procesului
planificării corporative.
• În literatura de specialitate sunt bine
delimitate două niveluri de adoptare a
deciziei strategice:
– unul dintre care este la nivel de o
afacere concretă,
– iar altul la nivel de corporaţie.
• Evident, între acestea trebuie să existe o
diferenţă cauzată de globalitatea scopurilor.
• În unele organizaţii
decizia poate fi luată de o singură
persoană –
directorul general, în cazul când el este şi
proprietarul, atât a firmei, cât şi a afacerii,
sau în alte cazuri
decizia poate fi luată de un organ superior
de gestiune
incluzând mai mulţi specialişti şi experţi.
• Dacă este vorba de o decizie luată în
comun, atunci trebuie să ţinem cont de
faptul că organul împuternicit de a o
efectua / aplica se va conduce după un set
de reguli sau normative deja determinate /
orientate spre anumite scopuri.
– În această situaţie se presupune crearea
centrelor de profit şi cheltuieli, caz în care
responsabilitatea maximă cade pe umerii
managerilor de nivel mediu şi inferior.
• De la început se remarcă faptul că nu se
poate identifica o soluţie optimă pentru
adoptarea deciziilor strategice în firmă.
– O abordare mobilă, spre exemplu, poate fi mai
aplicabilă în situaţia unei firme mici (este
necesar să îşi modifice obiectivele des, la
cerinţele pieţei), iar pentru o societate mare
(exemplu: un aeroport) mai binevenită ar fi
strategia elaborată pe o perioadă îndelungată.
• Alt factor foarte important în
procesul de luare a deciziei este
structura firmei.
OBSERVATIE:
– o structură compusă şi firma este
teritorial dispersată, atunci procesul de
luare a deciziei de către managerii de
vârf este neapărat completat cu
consultarea managerilor locali.
• Se observa ca strategia nu poate fi
privită static, deoarece îşi pierde
efectul.
– De aceea, bineînţeles, trebuie luat în
consideraţie faptul că ea mereu trebuie să
se actualizeze periodic.
• În figura de mai jos este prezentată structura
generală a unui sistem strategic (inclusiv
tipologia).
• Societatea / firma / organizaţia poate fi
pozitionata în oricare din situaţiile
prezente în figura de mai sus.
– o dată ce a fost elaborat un plan concret, ea
poate fi plasată în prima etapă - “strategia
elaborată”.
– pe parcursul realizării planului deja existent
ea este încadrată la etapa “strategia
precăutată”.
• Dacă a reuşit să îndeplinească sarcinile
formulate de la început - “strategia realizată”,
• În cazul când mediul s-a modificat atât de
brusc încât firma nu se mai poate conduce în
baza planului iniţial, se cer “actualizări de
strategii”.
• Şi eşecul total al planului strategic face ca
organizaţia să cunoască şi “strategia
nerealizată”.
 INFORMATII SUPLIMENTARE
• Abordarea strategica in domeniul managerial îşi
găseşte originea în domeniul strategiei militare
(utilizarea resurselor unei forţe armate pentru
atingerea scopurilor - victorii militare - prin
construirea planurilor si obiectivelor şi punerea
lor în practică) si încearcă sa contracareze
imaginea unui proces decizional haotic la nivel
organizational.
• Managementul strategic este atractiv
datorita accentului pe care il pune pe
stabilirea scopurilor, pe identificarea
punctelor forte si a celor slabe, pe
importanta oportunitatilor si
amenintărilor externe, din perspectiva
desfasurarii optime a fortelor pentru
atingerea obiectivelor stabilite.
• Cea mai vehiculata definitie a strategiei
firmei, conform careia prin
<< strategie sunt desemnate ansamblul
obiectivelor majore ale organizatiei pe
termen lung, principalele modalitati de
realizare, impreuna cu resursele alocate,
in vederea obtinerii avantajului competititv
potrivit misiunii organizatiei>>.
 Caracteristicile strategiei
• Analizand definitia se pot identifica pricipalele
componente ale acesteia si anume:
– 1. scopul strategiei este realizarea unor
tinte definite ca misiunea si obiectivele
firmei
– 2. strategia vizeaza termene medii si lungi
de implementare de unde si o serie de
riscuri identificate sau nu
– 3. strategia are ca sfera de cuprindere
organizatia in intregul său sau anumite entitati
ale acesteia
– 4. strategia tine seama intotdeauna de mediul in
care organizatia respectiva activeaza si de
factorii de influenta interni si externi ce pot
determina o anumita cale de urmat
– 5. strategia trebuie sa reflecte interesele
stakeholderilor (proprietari, manageri, salariati,
clienti etc.)
• 6. definirea strategiei firmei trebuie sa se
faca astfel incat sa determine un
comportament competitiv al tuturor factorilor
implicati inclusiv a organizatiei
• 7. strategia este intotdeauna rezultatul
negocierii dintre stakeholderi
• 8. intotdeauna are caracter formal, fiind
definita sub forma unui plan strategic
<<business plan>>
• 9. este perationalizata/implementata
prin intermediul deciziilor strategice
• 10. implica intotdeauna un anumit volum
de resurse si alocarea/realocarea lor
eficienta astfel incat sa raspunda
nevoilor de realizare a obiectivelor
 Componenetele strategiei

• În literatura de specialitate se consideră

că strategia are urmatoarele patru
componente.
– 1. Domeniul abordat care reflecta
interctiunile organizatiei cu mediul
• 2. Desfasurarea resurselor care
reflecta nivelul si structura
resurselor
• 3. Avantajul competitiv care reflecta
pozitia organizatiei pe piata
• 4. Sinergia reflecta efectele
asteptate ca urmare a implementarii
strategiei si uilizarii resurselor
• In conceptia managementului modern
principalele componente ale unei
strategii sunt:
– a) misiunea firmei
– b) obiectivele fundamentale
– c) optiunile strategice
– d) resursele
– e) termenele
– f) avantajul competitiv
 a) MISIUNEA FIRMEI
• Misiunea unei organizatii identifica
scopul activitatilor, in termeni de
producţie si piaţa.
– Ea răspunde întrebării fundamentale: <<In
ce consta activitatea organizaţiei?>>
Misiunea organizaţiei indica direcţia
dezvoltării viitoare.
• <<Rolul unui bun manager/strateg este sa vadă
organizaţia nu cum este ea astazi.....ci cum va
arata in viitor>>
John W. Teets, Presedinte Greyhound,
Inc.
– Este imposibil de conceput succesul unor
companii in absenta unei viziuni de grup.
– Puţine forte din cadrul grupurilor umane sunt la
fel de puternice precum o viziune impartasita.
• Misiunea organizaţiei trebuie să răspundă la
întrebarea:<<In ce consta afacerea?>>
– O declaraţie a misiunii organizaţiei
formulata în mod clar este esenţială
pentru stabilirea eficienta a obiectivelor.
– Declaraţia misiunii organizaţiei mai este
denumita şi: declaratia scopurilor sau a
filozofiei organizaţiei, şi aceasta trebuie, să
dezvăluie ce doreşte sa devină compania si
pe cine vrea sa deservească.
 b) OBIECTIVELE FUNDAMENTALE
• Sunt acele obiective ale organizatiei ce au in
vedere orizonturi de timp de 3-5 ani si se
refera la ansamblul activitatilor desfasurate
intr-o firma sau la componente majore ale
acesteia cum ar fi activitatea de productie sau
comerciala etc.
– Sunt componenta principala a strategiei firmei si se
formuleaza avand in vedere misiunea definita
anterior.
• Obiectivele formulate pot fi de natura economica
(profitul, cifra de afaceri, cota de piata,
productivitatea muncii, calitatea produselor/serviciilor)
sau sociala (buna cooperare institutionala cu
autoritatile, controlul poluarii, conditiile de munca ale
salariatilor, satisfacerea clientilor din toate categoriile
sociale, practicarea unor preturi sociale).
– Intr-o alta clasificare obiectivele pot fi
cuantificabile (masurabile prin intermediul unor
metrice/indicatori) si necuantificabile (reflecta
preocuparea organizatiei pentru aspectele de natura
sociala).
 c) OPTIUNILE STRATEGICE

• Prin intermediul acestora se stabileste

cum este posibila operationalizarea si
indeplinirea obiectivelor organzatiei.

• Dintre cele mai importante optiuni

strategice pot fi amintite:
– Specializarea productiei – are ca principal
avantaj simplificarea procesului de
management si organizare, restrangerea gamei
produselor si serviciilor;
– Cooperarea in productie – cazul firmelor cu
procese de productie complexe, coooperarea
constand din utilizarea de subansamble
produse de alte firme;
– Diversificarea productiei - largirea gamei de
produse realizate si/sau servicii prestate;
– • Informatizarea firmei – reconceperea si
eficientizarea sistemului informational;
– • Retehnologizarea – are ca avantaje cresterea
calitatii productiei, reducerea consumului de materii
prime si materiale, realizarea de noi produse
competitive;
– • Reproiectarea sistemului de management –
reproiectarea Sistemelor Organizatoric,
Informational, Decizional si utilizarea de noi
sisteme metode si tehnici de conducere
(management prin obiective, proiecte, exceptii etc)
 d) RESURSELE
• Sunt reprezentate de fondurile
circulante si de catre cele de
investitii si de asemenea de resursele
umane ale organizatiei.
– Specific: resursele sunt umane,
financiare si materiale.
 e) TERMENELE
• De cele mai multe ori termenele sunt asociate
celorlalte componente ale procesului strategic
si tin de faza de implementare /
operationalizare a strategiei.
– Acestea precizeaza de regula momentele de
incepere, desfasurare respectiv finalizare a
anumitor procese/faze ale procesului
strategic.
 f) AVANTAJUL COMPETITIV
• Este dat de
– calitatea sau semnificatia produselor /
serviciilor respective pentru o anumita
categorie de clienti de pe piata,
respectiv pentru toti clientii /
consumatorii firmei - in comparatie cu
cele similare ale concurentilor.
• Este necesar ca avantajul competitiv sa
fie durabil pentru ca firma sa obtina
profitul planificat si de asemenea sa
poata fi sustinut pe termen lung.
– In functie de aria de desfacere a produselor /
serviciilor firmei avantajul competitiv este
intern ( se manifesta doar pe piata interna)
sau international.
• Cu atat mai mult in cazul celui din urma raportul
pret – calitate pentru produsele/serviciile firmei
trebuie sa fie unul competitiv.
• Alaturi de strategie politica firmei isi
aduce esential contributia la atingerea
obiectivelor.
– Politica este un ansamblu de principii, norme,
dispozitii si acorduri ce stau la baza
adoptarii unor alternative strategice.
• - politicile sunt concretizate in planul anual al
firmei si in programele speciale din anumite
domenii
Observaţie! - politicile de dezvoltare se mai numesc si
tactici.
 Etapele managementului strategic
Procesul de management strategic
prezinta trei mari etape:
• 1. Formularea strategiei:
– definirea activitatii organizatiei si a
viziunii/misiunii acesteia
– identificarea oportunitatilor si a
amenintarilor externe organizatiei
• determinarea punctelor forte si a
celor slabe din interiorul organizatiei
• stabilirea obiectivelor pe termen lung
ale organizatiei (obiectivele strategice)
• elaborarea unor strategii alternative si
alegerea strategiei de urmat
• In mod concret, formularea strategiei
poate include:
– un nou tip de afacere pentru organizatie,
– modul de alocare a resurselor,
– noi posibilitati de extindere si diversificare
a activitatilor organizatiei,
– patrunderea pe noi piete,
– fuziunile sau riposta in fata amenintarilor
venite de la concurenta.
• Deoarece
nici o organizatie nu dispune de
resurse nelimitate, managerii de
strategie trebuie sa decida care
dintre strategiile alternative vor
aduce cele mai mari beneficii
organizatiei.
• De regula, conducerea organizaţiei
poseda cea mai buna perspectiva in
efortul de intelegere a complexitatii
deciziilor, in vederea formularii unor
strategii de succes.
– Acestia beneficiaza de autoritatea de a
face posibila implementarea strategiei
alese.
 2. Implementarea strategiei
• Implementarea strategiei presupune:
– stabilirea obiectivelor anuale ale
organizatiei
– motivarea personalului
– alocarea resurselor in vederea
executarii strategiilor formulate
• Poate include:
– dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei
in sprijinul realizarii strategiei alese;
– dezvoltarea unei structuri organizationale
eficiente,
– redirectionarea unor eforturi ale
departamantelor functionale, pregatirea
bugetului;
– dezvoltarea si utilizarea sistemelor
informatice ale organizatiei.
• Etapa de implementare este deseori
numita etapa de actiune in managementul
strategic, fiind cea mai dificil de realizat,
(implica disciplina membrilor organizatiei,
a personalului, sacrificiu si loialitate din
partea acestora).
– Succesul acestei etape depinde in mare
masura de abilitatea managerilor in motivarea
salariatilor.
• Activitatile specifice de implementare
a strategiilor afecteaza deopotriva
managerii si personalul.
– Fiecare compartiment, divizie sau
departament al organizatiei trebuie sa
raspunda la intrebarea: “Ce trebuie sa
facem ca sa implementam partea ce ne
revine din strategia organizatiei?”
 3. Evaluarea strategiei
– Constituie etapa finala in managementul
strategic.
• Managerii trebuie sa cunoasca modul in care
strategiile sunt implementate.
• Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale
strategiei şi prin utilizarea feed-back-ului.
• Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care
acestia obtin feed-back-ul.
• Toate strategiile vor suferi modificari
ulterioare pentru ca factorii externi si
interni ai organizaţiei sunt in
permanenta schimbare.
– Exista 3 activitati fundamentale
caracteristice etapei de evaluare etapei de
strategie:
• reevaluarea factorilor interni si
externi ce au constituit fundamentul
pentru alegerea strategiei curente
• măsurarea performantelor
• acţiuni de corectare, ajustare
 Termeni cheie in managementul
strategic

• Conform literaturii de specialitate,

definirea următorilor 8 termeni folosiţi in
managementul strategic ajuta la
intelegerea complexitatii fenomenului.
 Managerii de strategie
• Sunt persoanele responsabile pentru
succesul sau eşecul unei organizaţii.
– Aceştia pot îndeplini diverse funcţii in
structura unei organizaţii cum ar fi:
– preşedinte al consiliului de administraţie,
– director executiv,
– consilier, etc.
• Aceşti manageri
– ajuta organizaţia sa adune si sa
prelucrează informaţiile prin:
• analizarea mediului organizaţiei si a
celui concurenţial,
• dezvoltarea de modele si scenarii
privind viitorul organizaţiei,
• identificarea anenintarilor-
oportunitatilor la adresa organizaţiei.
OBSERVAŢIE:

– Managerii de strategie pot fi gasiti de

obicei în poziţiile înalte ale
managementului unei organizaţii, avand
o autoritatea considerabila in procesul
de luare a deciziilor, dar pot exista si
la fiecare nivel al organizaţiei.
OBSERVATIE:
După cum organizaţiile diferă intre ele, si
managerii de strategie sunt persoane ale
căror atitudini, sisteme de valori, etica,
dorinţa de a-si asuma riscuri, grija pentru
profitabilitatea organizaţiei sau pentru
responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri
de management influenteaza si
particularizează aplicarea managementului
strategic.
 Viziunea si misiunea unei organizaţii
• Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale
si mai stabile obiective ale organizaţiei pe
termen lung si foarte lung.
• Declaraţia viziunii organizaţiei
conceptualizeaza imaginea a ceea ce se
doreşte sa devină organizaţia si este
deseori considerata primul pas in
planificarea strategica, precedind etapa de
elaborarea a misiunii organizaţiei.
 – În foarte multe cazuri, viziunea organizaţiei
este cuprinsa intr-o singura fraza.
• Misiunea unei organizatii identifica
scopul activitatilor, in termeni de
producţie si piaţa.
– Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce
consta activitatea organizaţiei?” Misiunea
organizaţiei indica direcţia dezvoltării
viitoare.
 Analiza mediului extern
– Are in vedere factorii sociali, culturali,
demografici, de mediu, politici, tehnologici,
legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau
negativ activitatea unei organizaţii.
• Oportunitatile si amenintarile mediului extern
sunt in afara controlului direct al organizaţiei
si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva
toate aspectele importante, nu doar cele care
sunt in avantajul organizaţiei.
• Exemple de oportunitati si amenintari la adresa
unei organizaţii: revoluţia tehnologica, migratiile
populaţiei, o noua reglementare, lansarea pe piaţa a
unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei
concurenta, etc.
– Un principiu de baza in managementul strategic
susţine că o organizaţie in procesul de formulare
a strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze
de oportunitatile mediului extern, reducind in
acelaşi timp impactul negativ pe care amenintarile
mediului extern îl pot avea.
• Astfel evaluarea mediului extern şi
identificarea factorilor determinanţi
sunt esenţiale pentru succesul
organizaţiei
– OBSERVAŢIE:
– procesul de colectare a informaţiilor este
denumit si scanarea mediului extern.
 Analiza internă
• O importanta considerabila trebuie
acordata si modului in care factorii
interni ai unei organizaţii influenteaza
competitivitatea acesteia.
– Evaluarea interna a unei organizaţii
înseamnă analizarea punctelor forte si
punctelor slabe ale acesteia.
• Acestea
»pot să apară în
– activităţile departamentelor
funcţionale (marketing, cercetare-
dezvoltare, financiar, contablitate,
producţie) sau
»pot ţine
– de cultura organizaţională
 Obiectivele pe termen lung

• Sunt rezultatele specifice pe care

organizatia cauta sa le îndeplinească in
realizarea misiunii sale.
– Termenul lung inseamna o perioada de
timp mai mare de un an.
• Obiectivele sunt esenţiale pe succesul
organizaţiei deoarece:
– trasează direcţiile
– ajuta in procesul de evaluare
– dezvăluie prioritatile
– furnizează fundamentul pentru
planificarea, organizarea, motivarea si
controlul eficient al activitatilor.
• Obiectivele trebuie sa fie
– măsurabile,
– consistente,
– rezonabile si
– clare.
• Intr-o organizaţie mare obiectivele trebuie
sa fie stabilite atit la nivelul întregii
organizaţii cât si pentru fiecare
departament in parte.
 Strategiile
• Sunt modalitatile prin care obiectivele pe
termen lung ale organizaţiei sunt atinse.
• Strategiile sunt acţiuni ce necesita decizii ale
conducerii organizaţiei si consuma o mare
parte a resurselor acesteia.
– De obicei , strategiile afectează dezvoltarea
organizaţiei pe o perioada mare, de obicei 5
ani.
 Obiectivele anuale ale organizaţiei
• Sunt îndeplinite in perspectiva atingerii
obiectivelor pe termen lung.
• Acestea trebuie sa fie măsurabile, clare,
realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre
nivelurile organizaţiei.
– obiectivele anuale sunt importante in perioada
de implementare, in vreme ce
– obiectivele pe termen lung sunt esenţiale in
faza de elaborare.
 Politicile organizaţiei
• Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale
organizaţiei.
– Aceste politici includ
• reguli generale, regulamente si proceduri, si
pot si stabilite la
- nivelul organizaţiei si aplicate întregii organizaţii,
- la nivelul departamentelor funcţionale si aplicate
fiecărui departament in parte sau
- la nivelul principalelor departamente operative sau
unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament,
respectiv unitate.
 Feedback

1 2 3 4 5 6

Feedback

Evaluarea
Formularea strategiei Implementarea strategiei
strategiei

Modelul de management strategic

În care:
1 Definirea viziunii si misiunii unei organizaţii
- Analiza mediului extern
- Analiza mediului intern
2 Stabilirea obiectivelor strategice
3 Elaborarea si selectarea strategiilor
4 Implementarea la nivelul întregii organizaţii
5 Implementarea la nivelul fiecărui departament
6 Măsurarea si evaluarea performantelor
• Procesul de management strategic
este unul dinamic si permanent.
• O schimbare in oricare dintre
elementele majore ale modelului va
genera schimbări in toate celelalte
elemente.
 Avantajele managementului strategic:
• 1. Permite adaptarea organizaţiei la modificări
rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar
generarea lor;
• 2. Generează o direcţionare pe termen lung a
activitatii organizaţiei;
• 3. Permite o corelare consistenta si coerenta a
tuturor activitatilor organizaţiei;
• 4. Oferă un cadru unitar de acţiune la toate
nivelurile ierarhice de conducere;
• 5. Produce modificări in concepţia,
atitudinea si acţiunea personalului
de conducere;
• 6. Implica permanent toţi factorii
de decizie, de la toate nivelurile;
• 7. Organizaţia capata o identitate
proprie;
• 8. Organizaţia devine mai eficienta.
OBSERVATIE:
• Există însă şi organizaţii care nu
folosesc managementul strategic
sau in cazul in care este utilizat,
acesta nu se bucura de întregul
sprijin din partea managementului sau
al personalului organizaţiei.
 Principalele motive pentru care managementul
strategic nu este utilizat în diferite organizaţii?
• O structura de recompensare deficitara
– De obicei, cind o organizaţie ajunge sa aibă succes urmare a
îndeplinirii obiectivelor propuse, sistemul recompensării
personalului este de cele mai multe ori deficitar.
– In cazul eşecului, organizaţia sigur va sancţiona
vinovaţii, in consecinţa un salariat prefera sa nu atragă
atenţia asupra sa, sa fie lipsit de iniţiativa in procesul
de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat
răspunzător si in consecinţa, sa fie sancţionat.
Pierdere de timp
– Unele organizaţii considera procesul de
planificare strategiei drept pierdere de
timp.
Costuri ridicate
– Politica unor organizaţii este contrara
alocării resurselor proprii pentru procesul de
planificare strategică şi de implementare a
strategiilor elaborate.
Comoditate
– De obicei oamenii nu doresc să consume timp,
resurse si efort pentru elaborarea unui plan.
Succesul unei organizaţii
– In momentul in care organizaţia are succes,
managementul acesteia considera ca nu mai
este nevoie de management strategic. Dar
succesul din prezent nu garantează succesul
viitor al organizaţiei.
Experienţa anterioară
– Exista si cazuri in care o organizaţie a avut de suferit
urmare a unor planificări deficitare, a unui management
strategic total inadecvat.
Frica de necunoscut
– Organizaţia poate opune rezistenţă eventualelor schimbari
in procesul de implementare al managementului strategic,
oamenii de regula se tem de necunoscut, de capacitatea si
abilitatile proprii în a-şi asuma noi responsabilitati.
Suspiciunea
– Poate apărea atunci când personalul nu au încredere in
conducerea organizaţiei.
Misiunea organizaţiei vs Viziunea organizaţiei

“Rolul unui bun manager strategic este

sa vadă organizaţia nu cum este ea
astazi.....ci cum va arata in viitor.”
John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.
 – Este imposibil de conceput succesul unor
companii in absenta unei viziuni de grup.
Puţine forte din cadrul grupurilor umane
sunt la fel de puternice precum o viziune
impartasita.
• Important intr-o organizaţie este ca
viziunea sa devină cu adevărat impartasita
de tot personalul - transformind astfel
diversitatea intr-o identitate comuna, toţi
salariaţii împărtăşind aceeaşi viziune.
• Viziunile de grup iau naştere din cele
personale, pentru că viziunea personală are ca
baza propriul set de valori, preocupări,
aspiraţii.
– Multi manageri pierd din vedere acest
aspect, aşteptând ca organizaţia sa
dezvolte o viziune peste noapte.
• Organizaţia care intentioneaza să creeze o
viziune comună isi încurajează continuu membrii,
pentru ca aceştia sa-si dezvolte propriile viziuni.
• O greşeala frecventa este aceea in care viziunea
unei organizaţii este construita numai pe viziunile
personale ale unuia sau a doi oameni.
• O astfel de viziune esueaza in a capta atenţia,
energia si angajamentul personalului organizaţiei.
– Astfel, viziunile pot emana de la varf (deseori
chiar aşa se intimpla), pot avea la baza viziunile
personale ale unor persoane ce nu se afla in
poziţii de conducere sau pur si simplu pot
apărea la diferite niveluri ale organizaţiei.
 Angajamentul fata de viziunea firmei
• Angajamentul real este rar intilnit in organizaţii,
90% din ceea ce este considerat angajament fiind
de fapt doar un simplu acord.
– In cazul acordului, angajaţii inteleg avantajele
realizării unei viziuni, respecta indicaţiile date,
insa nu depun nici un efort in plus.
• În majoritatea cazurilor organizaţiile publice
nu sunt preocupate de obţinerea
angajamentului personalului.
 Aderarea la o viziune
• Regulile de baza pentru a obţine aderarea personalului
organizaţiei la o viziune:
– să aderi tu însuti - nu poţi determina pe alţii sa
adere la o viziune, atunci cind tu nu ai făcut-o;
– să fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu
încerca sa exagerezi beneficiile sau să ascunzi
dificultăţile;
– lasă-i pe ceilalţi sa-si exprime liber alegerea - nu
trebuie sa-i convingi pe ceilalţi de beneficiile viziunii,
pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi
considerate încercări de manipulare;
• Viziunea unei organizaţii trebuie să răspundă
unei întrebări fundamentale: “Ce vrem sa
devenim?”
– O viziune clar formulata constituie
fundamentul pentru elaborarea misiunii
organizaţiei.
– Multe organizaţii au atat viziunea cat si
misiunea elaborate, dar, de regulă, viziunea
precede întotdeauna etapa de stabilire a
misiunii.
 OBSERVAŢIE:

Misiunea organizaţiei
Trebuie să răspundă la întrebarea: “In ce consta
afacerea organizaţiei?”
Toate ideile care au apărut şi s-au dezvoltat
pe marginea misiunii organizaţiei au ca punct de
plecare setul de reguli stabilit de către Peter
Drucker la mijlocul anilor ’70.
 • Peter Drucker,
supranumit “părintele managementului modern” este
considerat “figura predominanta a
managementului contemporan.”
• Peter Drucker
susţine ca raspunzind la întrebarea “În ce consta
afacerea?” este sinonim cu răspunsul dat
întrebării “Care este misiunea?”.
• O declaraţie a misiunii organizaţiei formulata
în mod clar este esenţială pentru stabilirea
eficienta a obiectivelor.
– Declaraţia misiunii organizaţiei mai este
denumita şi: declaratia scopurilor sau a
filozofiei organizaţiei, şi aceasta trebuie, să
dezvăluie ce doreşte sa devină compania si
pe cine vrea sa deservească.
 Viziunea vs. Misiunea Organizaţiei
– viziunea organizaţiei răspunde la
întrebarea “ce vrem sa devenim?”
– misiunea organizaţiei se conturează
urmare a întrebării “in ce consta
afacerea?”
 OBSERVAŢIE:

Procesul elaborării
declaraţiei misiunii unei
organizaţii
• Conform modelului de management
strategic, definirea unei misiuni clare este
obligatorie pentru formularea unei strategii
ce urmează a fi implementate.
– Este foarte important ca in
procesul de elaborare a declaraţiei
misiunii să fie implicat un număr cit
mai mare de persoane din cadrul
organizaţiei.
• O abordare cunoscută şi foarte raspindita
presupune urmatoarele etape in procesul
de elaborare al misiunii:
• Se selectează informaţiile teoretice
cu privire la misiunea organizaţiei,
acestea fiind apoi distribuite
managerilor organizaţiei. Ulterior
aceştia sunt rugaţi să pregătească o
declaraţie a misiunii organizaţiei.
• Răspunsurile sunt apoi înglobate intr-o
singura declaraţie de către un comitet
alcătuit din cei care se afla in conducerea
organizaţiei; declaraţia este distribuită
apoi în interiorul organizaţiei.
– În final se organizează o intilnire
cu toţi cei implicaţi pentru a
discuta eventualele modificări
apărute.
• Există organizaţii care folosesc out-
sourcing-ul: angajează firme de consultanta
pentru elaborarea declaraţiei misiunii.
• Câteodata aceasta abordare este mult
mai realista, deoarece o firmă cu
experienţa in elaborarea declaraţiei
misiunii si fără sa fie părtinitoare poate
fi mult mai eficientă.
• Comunicarea misiunii întreg personalului
organizaţiei este foarte importantă in
încercarea de a obţine agajamentul
acestora.
– O modalitatea des intilnita o
reprezintă aceea prin care cu ajutorul
unei casete video sunt explicate
angajatilor fazele procesului de
elaborarea a declaratiei misiunii
organizatiei.
 Importanta viziunii si a misiunii
organizatiei

Motivele pentru care o firma trebuie sa aiba o

declaratie a misiunii sale.
– Asigură un consens al obiectivelor in cadrul
organizatiei.
– Furnizează un standard pe baza caruia se
pot aloca resursele organizatiei
• Stabileşte un climat organizational
adecvat
– Ajută salariaţii sa se identifice cu
misiunea si directia de dezvoltare
a organizatiei
• Există cazuri în care managerii de strategie
declanseaza procesul de elaborarea a viziunii si
misiunii doar atunci cind organizaţia se
confrunta cu dificultati majore.
– Aceasta este o caracteristica a unui
management iresponsabil.
• Conform lui Peter Drucker, cel mai bun
moment pentru rescrierea unei strategii sau
a unei declaraţii a misiunii este atunci când
organizatia are succes.
 Caracteristicile misiunii

• Să reflecte o atitudine nu să se constituie

intr-o înşiruire de detalii specifice.
• De obicei ea trebuie să fie elaborată
in termeni generali si nu trebuie sa
limiteze dezvoltarea ulterioara a
organizatiei.
• Pe de alta parte, misiunea nu trebuie
sa lase posibilitatea formulării unor
strategii ce pot produce
disfunctionalitati majore organizatiei.
MISIUNEA
• Trebuie să fie orientată către client, sa
reflecte asteptarile clienţilor organizaţiei.
– Filosofia operaţionala a unei companii de
succes trebuie sa fie capabila de a
identifica nevoile clienţilor si apoi să
lanseze pe piaţă un produs /serviciu care
sa satisfacă aceste nevoi, sa vina in
întimpinarea asteptarilor consumatorilor.
 Aspecte relevante ale psihologiei
consumatorului
Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine!
Oferă-mi
o imagine atrăgătoare!
Nu-mi oferi încălţăminte!
Oferă-mi
confortul si plăcerea de a mă plimba!
• Sa includă o responsabilitate sociala a
organizaţiei
– Din ce in ce mai multe companii încearcă sa
convingă opinia publică de modul social
responsabil in care isi conduc activitatea.
– Misiunea organizaţiei reprezintă un instrument
eficient de a transmite acest mesaj.
 Componentele misiunii
organizaţiei
• Deoarece declaraţia misiunii constituie
partea vizibilă a procesului de
management strategic, este foarte
important ca ea să includă toate
elementele esenţiale:
• CLIENŢII :
– “Care sunt clienţii organizaţiei?”
• PRODUSE/SERVICII :
– “Care sunt produsele/serviciile
furnizate?”
• PIEŢE :
– “Care sunt posibilele pieţe pe care
compania isi poate desface produsele?”
• TEHNOLOGIA:
– “Este compania in pas cu ultimele tehnologii,
le aplica?”
• FILOSOFIE:
– “Care sunt valorile, aspiraţiile si prioritatile
etice ale companiei?”
• CARACTERISTICA:
– “Care este caracteristica distinctiva a
organizaţiei sau avantajul comparativ in
raport cu concurenţii?”
• IMAGINEA FIRMEI:
– ”Beneficiază organizaţia de o imagine
buna in rindul clienţilor, partenerilor?”
– “Este organizaţia receptiva la aspectele
sociale, de mediu sau care privesc
comunitatea in care isi desfasoara
activitatea?”
• SALARIAŢII:
– “Sunt salariaţii de valoare si multumiti de
mediul de lucru si de beneficiile obţinute?”
• GRIJA PENTRU SUPRAVIEŢUIREA
ORGANIZAŢIEI, A CREŞTERII SI
PROFITATIBILITĂŢII ORGANIZAŢIEI:
– “Este organizaţia dornică să progreseze?”