Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
FINANCIAR
2
Această specificitate rezultă dintr-o serie de situaţii distincte dintre care menţionăm doar
următoarele:
resursele financiare reclamate şi profitul obtenabil, corelate cu creşterea valorii firmei,
au, în general, rol de parametri determinanţi pentru a defini şi alege un obiectiv sau altul
al dezvoltării firmei, deci al politicii generale a firmei;
asigurarea resurselor financiare, a profitului, a echilibrului între cheltuieli şi venituri şi
între plăţi şi încasări şi creşterea valorii firmei, se fac prin metode, tehnici şi proceduri
specifice.
4
pe de altă parte, sarcina specialistului în previziunea financiară abia acum începe să se
manifeste, prin aceea că el trebuie să propună selecţia obiectivelor în funcţie de sursele de
finanţare (proprii, ale firmei, sau/şi împrumutate), alegere care, prin abilitatea sa, poate aduce
avantaje considerabile pe planul profitabilităţii activităţii firmei, în mod deosebit prin:
a) asigurarea finanţării obiectivelor cele mai performante ca profit şi piaţă;
b) apelarea la sursele de finanţare cele mai ieftine;
c) valorificarea profitabilă, temporară a resurselor financiare proprii disponibile (cumpărări
de acţiuni şi de alte titluri de valoare sau prin alte plasamente);
d) programarea utilizării cu eficienţă maximă a resurselor financiare proprii şi împrumutate,
apelând la metode de analiză şi control adecvate etc.
În această accepţiune, specialistul în previziune financiară îşi poate aduce o
contribuţie considerabilă la activitatea de previziune generală a firmei, mai cu seamă în
următoarele etape:
Toate aceste activităţi sunt deosebit de complexe, realizarea lor reclamând o pregătire
profesională multilaterală care să permită specialiştilor să descifreze şi să cuantifice necesităţile
de fonduri care decurg din strategia de dezvoltare a firmei, din prognozele, planurile şi
programele de dezvoltare ale firmei, din evoluţia pieţelor de capitaluri etc. să utilizeze indicatori
şi tehnici de calcul economic şi financiar adecvate etc.
5
Aceste informaţii financiare sunt construite pentru a putea fi extrapolate şi analizate în
corelaţie cu celelalte segmente ale previziunii economice (investiţii, cercetare şi introducere a
progresului tehnic, producţie, politica de stocuri, politica de personal şi de salarizare etc.).
Este o gravă şi irecuperabilă eroare să se mai considere aceşti specialişti ca simpli
funcţionari care au doar sarcina de a transforma „în lei“ prognozele, planurile şi programele
emanate din celelalte structuri ale firmei.
Previziunea financiară, strategia şi tactica financiară deci reprezintă un segment
important al funcţiei de previziune a actului managerial şi, ca urmare, trebuie aşezată conceptual
şi în activitatea practică la locul cuvenit, pentru a da finalitatea scontată procesului managerial de
ansamblu al firmei. Ca urmare, previziunea financiară nu mai trebuie privită doar ca o reflectare
pasivă a celorlalte activităţi, ci ca un instrument de promovare, încă din faza opţională a
dezvoltării firmei, a eficienţei utilizării resurselor financiare, a rentabilităţii, lichidităţii,
echilibrelor financiare şi de ţinere sub control a riscului de firmă.
Această proiecţie financiară – previziunea financiară – se realizează utilizându-se
indicatori de performanţă adecvaţi privind activitatea firmei, cu ajutorul cărora se dimensionează
atât necesarul de resurse financiare, cât şi profitul obtenabil.
Pentru realizarea acestei proiecţii este necesară raţionalizarea corespunzătoare a
managementului firmei, raţionalizare care să pornească de la o serie de premise fireşti, normale,
cum sunt:
1. premise economice, adică cerinţa firească de a obţine profit prin optimizarea întregii
activităţi a firmei;
2. premise de management, adică asigurarea concordanţei între parametrii sistemului de
management şi cerinţa utilizării eficiente a resurselor financiare pentru maximizarea
profitului şi motivarea plenară a personalului spre aceste obiective;
3. premise psiho-sociologice, adică cerinţa respectării şi satisfacerii intereselor majore ale
acţionarilor, salariaţilor, ale firmei şi ale societăţii, profitul asigurând tuturor îndeplinirea
dezideratelor urmărite;
4. premise metodologice, adică abordarea sistemică a firmei, care impune apelarea
componentelor manageriale financiare şi, mai cu seamă, finalitatea – profitul.
După perioada la care se referă problematica financiară, activităţile pot fi grupate astfel:
9
legislaţie integral nouă în domeniul fiscalităţii; aşezarea relaţiilor între agenţii economici şi
băncile finanţatoare pe cu totul alte baze etc.
Din acest punct de vedere, se impune atenţiei faptul că în domeniul financiar se realizează
lucrări de cea mai mare importanţă şi interes pentru firmă, pentru acţionari, clienţi etc., dintre
care este suficient să menţionăm:
1) bugetul firmei (veniturile şi cheltuielile firmei);
2) bilanţul contabil (cu darea de seamă contabilă);
3) contul de profit şi pierdere (cu repartizarea pe destinaţii a profitului);
4) evaluarea firmei;
5) stabilirea preţurilor şi tarifelor;
6) asigurarea capacităţii de plată a firmei;
7) organizarea şi exercitarea controlului şi auditului financiar;
8) relaţiile firmei cu bugetul public naţional;
9) relaţiile firmei cu acţionarii, cu băncile, cu piaţa de capital etc.
10
Din ansamblul prevederilor legale (Legea contabilităţii, Regulamentul de aplicare, Planul
de conturi şi instrucţiunile de aplicare a acestuia), în a căror aplicare (organizarea activităţii) sunt
implicaţi, nemijlocit, managerii firmelor, ne oprim doar la cele mai importante, şi anume:
1) definirea tipului de contabilitate (în partidă simplă sau partidă dublă);
2) alegerea modului de organizare a contabilităţii (centralizat, descentralizat);
3) stabilirea tipului de bilanţ, a condiţiilor organizatorice şi de răspunderi pentru întocmire,
analiză şi aprobare, precum şi pentru publicare în Monitorul Oficial;
4) organizarea contabilităţii, mai cu seamă componentele esenţiale ale acesteia
(contabilitatea operaţiilor de capital); contabilitatea imobilizărilor cu stabilirea
modalităţilor şi metodelor de amortizare; contabilitatea stocurilor şi a politicii de stocuri;
contabilitatea de gestiune a costurilor, rezultatelor, rentabilităţii etc.; conta-bilitatea
trezoreriei, organizarea contabilităţii cu ajutorul calculatoarelor electronice proprii sau
prin firme specializate etc.);
5) organizarea şi efectuarea inventarierilor (inventarierea susţine realitatea bilanţului
contabil, iar aceasta, credibilitatea firmei);
6) evaluarea şi reevaluarea elementelor patrimoniale (valoarea elementelor patrimoniale
reprezintă o informaţie esenţială în procesul managerial, inclusiv şi mai ales în procesul
de privatizare);
7) constituirea provizioanelor (care reprezintă una dintre cele mai concrete materializări ale
conceptului de previziune);
8) organizarea circuitului documentelor primare şi de gestiune (care, de asemenea,
reprezintă cea mai concretă materializare a organizării, a relaţiilor între structuri şi între
salariaţii firmei) etc.
9) organizarea punerii în practică a măsurilor stabilite de către Ministerul Finanţelor Publice
pentru alinierea contabilităţii la standardele europene şi mondiale.
11
trebuie amortizat cât mai repede, iar timpul de amortizare este invers proporţional cu volumul şi
eficienţa activităţii realizate prin aplicarea noului sistem organizatoric. Evident, atât costul, cât şi
volumul activităţii şi profitul obtenabil trebuie să rezulte dintr-un proiect realizat după toate
exigenţele (de diminuare a traseelor, a volumelor, a mijloacelor etc.).
Eficienţa însă nu are doar dimensiunea financiară arătată, ci, satisfăcând-o pe aceasta, ea
mai poate fi judecată şi prin alţi parametri (eficienţă economică generală, eficienţă socială,
eficienţă politică, chiar). În concluzie, funcţia de organizare a managementului financiar, tratată
cu atenţia necesară, reaşază întreg conceptul de organizare structurală şi funcţională a firmelor,
întreg procesul de management al acestora, într-un cadru de profitabilitate, de performanţă certă.
13
lângă că obturează iniţiativa şi operativitatea, costă bani, înghit din profitul firmei fără nici un
echivalent.
Iată de ce specialiştii în finanţe şi management trebuie să caute acele mijloace de
comunicare (oficială) care sunt cele mai directe, mai simple (nu simplism), mai suple, pe care să
le impună realitatea, necesităţile practice, nu fantezia unor manageri şi, nu în ultimul rând, să li
se poată proba eficienţa (costul creării şi vehiculării informaţiilor şi avantajele finale – profitul).
Comunicarea financiară trebuie dezbrăcată de orice formalism gratuit şi costisitor, pentru
că altfel, dintr-un instrument eficace de management devine o frână, dintr-o acţiune profitabilă se
transformă într-una bugetofagă, dintr-un instrument de propagare a ordinii în unul al dezordinii
şi lipsei de răspundere. Dar raţionalizarea şi simplificarea nu trebuie să se transforme, aşa cum
am arătat, în simplism, mesajul comunicării trebuie să conţină elementele esenţiale ale fondului,
acţiunii şi finalităţii utilizării, cel mai eficient mijloc de a transforma acest mesaj într-un stimul
formându-l utilizarea indicatorilor economico-financiari de perfor-manţă (la care, de altfel, ne
vom referi pe larg pe tot parcursul lucrării).
Revenind la cadrul general al comunicării, ca formă de manifestare a coordonării,
concomitent cu exigenţele arătate, specialiştii în domeniul financiar şi în management şi, nu în
ultimul rând, cei din domeniul informaticii trebuie să dimensioneze tot pe criterii de eficienţă
canalele şi traseele de vehiculare a informaţiei financiare. La această construcţie conceptuală este
necesar să se ţină seama că informaţiile trebuie să ajungă şi să plece în funcţie de volumul
fondurilor antrenate, de la nivelurile manageriale corespunzătoare, multe dintre ele vizând
managementul de vârf al firmei, întrucât decizia financiară antrenează, de regulă, fonduri şi
răspunderi mari şi, ca urmare, alocarea se hotărăşte şi se ordonează de la acest nivel. Dar
abordarea coordonării financiare trebuie făcută mai pe larg şi, ca urmare, la acest domeniu ne
vom referi, de asemenea, cu detalii, în continuarea lucrării. Un lucru însă este esenţial.
Coordonarea şi, implicit, comunicarea, mai cu seamă în domeniul financiar, trebuie să fie
controlabile şi controlate. De aceea, la construcţia sistemului de comunicaţii cu caracter
financiar, trebuie să funcţioneze ireproşabil acel „feed-back“, indispensabil, de altfel, în procesul
de management.
14
Esenţa, motorul acţiunilor de antrenare îl formează motivarea personalului, adică
împletirea armonioasă a intereselor firmei cu cele ale personalului (înţeles în sens larg: salariaţi,
acţionari etc.).
Se ştie că motivarea poate fi pozitivă, adică derivată din concordanţa acceptată între
rezultatele muncii şi avantajele personale obţinute, şi negativă, adică impusă, prin ameninţa-rea
cu reducerea avantajelor personale, dacă nu se realizează obiectivele fixate.
Este un lucru evident că în cea mai mare parte (în special sub aspectul lor materializat),
avantajele personale care constituie suportul motivaţiei pozitive vizează domeniul financiar atât
ca resursă de acoperire (costul şi profitul), cât şi ca finalitate (majorarea cifrei de afaceri,
reducerea fondurilor angajate şi a costurilor şi creşterea profitului).
De asemenea, este cunoscut faptul că cerinţele personale devansează, întotdeauna,
posibilităţile de satisfacere. Apoi, avantajele au dimensiuni şi rezonanţe diferite, dacă sunt privite
ca soluţii actuale sau ca soluţii de perspectivă.
Toate aceste aspecte, pentru a fi percepute şi însuşite de către personalul firmei ca
motivaţie, trebuie demonstrate cu calcule, cu soluţii, cu strategii, cu proceduri tactice bine
conturate, cu gradul de certitudine a deciziilor etc. şi nu doar declarate (cum, din păcate, se
întâmplă, frecvent, generând exact contrariul motivaţiei).
În demonstraţiile care se fac personalului pentru a-l motiva în realizarea obiectivelor
firmei, echilibrul economic şi financiar în dinamică, evoluţia indicatorilor financiari, în
perspectivă, reprezintă argumentele forte.
Nici motivarea negativă nu trebuie făcută brutal, printr-o impunere de dictat, ci tot prin
demonstraţii, în sensul că, dacă nu se vor obţine rezultatele scontate, nu se pot crea condiţiile
pentru a se menţine avantajele câştigate, demonstraţie care rezultă dintr-o articulaţie economico-
financiară logică şi nu doar dintr-un act administrativ.
În ansamblul argumentelor motivaţionale sau demonstrabile trebuie să domine relaţia
piaţă – fonduri – profit, relaţie în care fiecare componentă umană a firmei trebuie să se
regăsească, cu posibilităţile şi contribuţia sa, cât mai deplin individualizat, motivaţia individuală
în economia de piaţă luând locul, aproape în totalitate, celei colective (mai ales în sensul în care
aceasta din urmă a fost înţeleasă şi practicată în trecutul apropiat).
Aceste aspecte sunt mai presante, cu rezonanţe mai puternice în zona financiară a
procesului managerial. Riscul de a dispune asupra modului de constituire şi utilizare a
capitalurilor este major şi cel mai uşor şi simplu cuantificabil. Acest risc poate fi diminuat şi
încadrat între limite rezonabile, acceptabile, însă acest lucru impune decidentului ca, în cadrul
însuşirii „artei“ manageriale, să stăpânească managementul financiar şi, mai cu seamă, cultura
15
economică şi legislaţia economico-financiară, proces care este însoţit de dificultăţile majore
arătate.
Abordând problema legalităţii, se impune concluzia că un manager care nu cunoaşte
legislaţia minimă necesară în domeniul său de activitate este un pericol în colectivul respectiv,
pentru că orice iniţiativă a lui, contrară legii, este o risipă de timp şi de energie şi un risc
potenţial mare, pe câtă vreme iniţiativele şi deciziile care se concep şi se derulează potrivit legii
au din start premise asigurate pentru a fi puse în practică (evident, după crearea condiţiilor
necesare: fonduri, bază materială, logistică etc.), care, la rândul lor, devin realizabile tot în
perimetrul legii.
Privind lucrurile prin prisma arătată, se poate concluziona că cel mai mare decalaj în
formarea managerilor pentru firmele noastre îl constituie managementul financiar şi legislaţia (ca
sistem legislativ). Măsurile pentru eliminarea decalajului implică perfecţionarea celor în cauză şi
a învăţământului superior, iar legislaţia implică Guvernul şi Parlamentul, dar şi efortul pentru
însuşirea şi aplicarea ei.
Desigur, în soluţionarea acestei probleme atât de complexe şi importante, departe de noi
gândul să transformăm managerul firmei în jurist şi finanţist. Ceea ce susţinem este mutaţia în
mentalitatea managerilor, însuşirea necesităţii reale (indiscutabile) de a acţiona numai în
perimetrul conceptual al managementului financiar şi al legii. După ce s-a realizat acest pas,
celelalte vin de la sine: însuşirea de către manageri a unei culturi financiare şi juridice minime,
formarea unei baze informatice legislative specifice activităţii firmei, funcţionarea ireproşabilă a
sistemului de consultanţă etc.
Nu ne oprim aici pe larg, asupra teoriei deciziei, a tipologiei deciziilor, a modului de
fundamentare, elaborare şi urmărire, întrucât teoria generală în acest domeniu este valabilă şi în
managementul financiar, cu un plus de atenţionare, făcut deja, şi anume, necesitatea ca înainte de
aplicare orice decizie să fie evaluată în eforturi şi efecte. Asupra celorlalte aspecte specifice
deciziei financiare ne vom referi la fiecare capitol al lucrării în parte.
CONCLUZII
Functia de previziune se manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul unei etape, cand
se fundamenteaza componente ale previziunii specifice etapei viitoare, si la inceputul unei etape
cand se definitiveaza aceste componente.
19
Functia de control-reglare se manifesta in tot intervalul de timp corespunzator unei
etape, efectuandu-se un control previzional si operativ asupra stabilirii si realizarii obiectivelor,
dar aceasta functie se manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul unei etape a procesului de
management cand se face o evaluare finala a rezultatelor si se prefigureaza masuri de reglare a
activitatii pentru o etapa viitoare.
REFERINȚE BIBLIOGRAGICE
20