MANAGEMENTUL FINANCIAR:

CONCEPT, FUNCII, INTERDEPENDENE

Cuprins:
1.1 Conceptul de management economico-financiar

1.2 Funciile managementului economico-financiar

1.3 Intedependenele dintre funciile managementului

economico-financiar i cele ale firmei

1.4 Managementul economico-financiar al entitii ca

subsistem al managementului general

1
1.1. Conceptul de management financiar
Sarcina de baz a managementului firmei:
- este aceea de a pune n valoare performanele oamenilor, factorul de producie
determinant;
- devine realizabil numai dac mbrac o dimensiune concret i pozitiv n raportul
management profit valoare firm.
Ca urmare, latura financiar se regsete n toate componentele activitii manageriale
(reprezint parametrii eseniali pentru alegerea oricrei variante de decizie), adic:
n toate funciile actului managerial: prevedere, organizare, coordonare, antrenare
i control-evaluare;
n toate elementele sistemului de management: sistemul organizatoric, sistemul
informaional, sistemul decizional, sistemul metodelor i tehnicilor de management etc.
n ntreaga structurare i materializare practic a funciilor firmei: cercetare-
dezvoltare, de producie, comercial, de personal i financiar-contabil;
n elementele de natur financiar: resurse necesare i consumate cost profit.

1.2. Funciile managementului financiar

Funciile managementului financiar, ca segmente care prelungesc i completeaz funciile
managementului general al firmei, sunt:
1. Previziunea financiar;
2. Organizarea financiar;
3. Coordonarea financiar;
4. Antrenarea pentru realizarea obiectivelor financiare ale firmei;
5. Controlul i evaluarea atingerii obiectivelor i performanelor financiare stabilite.

Previziunea financiar
Funcia de previziune este prima funcie a procesului de management i reprezint
ansamblul aciunilor ntreprinse de ctre managerii firmei i de ctre colaboratorii lor n scopul
stabilirii obiectivelor strategice i tactice ale firmei, precum i a resurselor financiare i de alt
natur necesare pentru atingerea lor.
Altfel spus, prin materializarea funciei de previziune:
- se stabilesc activitile viitoare ale firmei (pentru un orizont de timp dat);
- condiiile n care acestea se pot realiza i
- rezultatele scontate.
Previziunea financiar este o component a previziunii generale a firmei, i completeaz i
concretizeaz politica financiar.
Politica financiar, la rndul su, nefiind o activitate independent, reprezint o parte a
politicii generale a firmei.
Politica financiar i previziunea financiar au unele caracteristici distincte care le fac
inconfundabile i nesubstituibile. Aceast specificitate rezult dintr-o serie de situaii distincte:

resursele financiare reclamate i profitul obtenabil, corelate cu creterea valorii firmei, au rol
de parametri determinani pentru a defini i alege un obiectiv sau altul al dezvoltrii firmei
(al politicii generale a firmei);

asigurarea resurselor financiare, a profitului, a echilibrului ntre cheltuieli i venituri i ntre
pli i ncasri i creterea valorii firmei, se fac prin metode, tehnici i proceduri specifice.

2
 Pentru dezvoltarea i afirmarea unei firme sunt necesare obiective ndrznee i realiste.
Orict de tentante ar prea unele obiective propuse de manageri, dac nu li se pot asigura
resursele financiare necesare realizrii i nu duc la un profit acceptabil pentru toi actorii care au
interese n firm i la creterea valorii firmei, ele devin nerealizabile sau hazardante, ntruct
eforturile pe care le angajeaz nu se justific. n aceast viziune, previziunea i politica financiar
i de profit trebuie s ndeplineasc un rol activ n fixarea i atingerea obiectivelor economice
strategice ale firmei n ansamblu.
Pentru a ndeplini acest rol important, managementul firmei trebuie s asigure traducerea
oricrui obiectiv strategic i a oricrei decizii tactice n venituri i cheltuieli (evident, i, profit), n
ncasri i pli.
Fr aceast cuantificare, obiectivele, deciziile, politica economic, strategia firmei, n
ansamblul ei, sunt nefundamentate.
Planificarea, ca activitate de previziune, reprezint o funcie esenial - aceast funcie nu
are nimic comun cu planurile prin care s-au dirijat fondurile n economiile de comand.
Planificarea/planificarea financiar este vital pentru orice firm i orice manager (ex.
majoritatea firmelor nou nfiinate care au dat faliment cauza principal a fost previziunea
financiar).
Previziunea financiar a firmei este:
 activitate foarte complex, laborioas i de specialitate, pe care nu o poate face
oricine. Este laborioas, pentru c include cel puin urmtoarele activiti i
instrumente: prognoze financiare; politici financiare; strategii financiare;
planuri financiare; bugete de venituri i cheltuieli etc;
 o profesie, o specializare - specialistul urmnd s realizeze o sintez a ntregii
activiti de previziune a firmei i o ierarhizare a obiectivelor n funcie de resurse i
de profitul potenial.
Firmele trebuie s fie n stare s-i elaboreze i s practice o planificare: riguroas, flexibil,
adaptabil la reaciile pieei (inclusiv ale pieei de capital).
Cu ajutorul instrumentarului de previziune (planificarea, prognoza, politica, strategia
financiar), firmele i descifreaz viitorul i i dau rspuns la ntrebri ale cror soluii sunt
determinante pentru evoluia lor, adic:
ce schimbri, ce nouti vor aprea i cum vor evolua activitile firmei i ce impact vor avea
toate acestea n capitalurile firmei;
ce obiective strategice i fixeaz firma pentru a se adapta la aceste mutaii;
cum se aeaz, corelat i coerent, aceste obiective n strategia de dezvoltare a firmei;
n ce condiii, cu ce mijloace i cu ce rezultate se vor realiza obiectivele strategice alese;
care este succesiunea realizrii obiectivelor n funcie de resursele disponibile, cu scurtarea
la maximum a etapelor (timpul cost);
cum se pot preveni abaterile de la strategie, plan i program;
cum se transpun aceste informaii n decizii;
prin ce ci i mijloace se valorific acest important ctig informaional n celelalte funcii
ale procesului managerial (organizarea, coordonarea etc.).
Previziunea financiar are dou componente distincte:
I. pe de o parte, n prima faz este o prelungire i o concretizare a previziunii de
ansamblu a firmei, prelungire care reprezint, cuantificarea n resurse financiare necesare
realizrii programelor firmei: produse, servicii, stocuri, investiii, cercetare, rezerve de risc
etc., toate cuantificate i evaluate cu ajutorul indicatorilor de sintez (i de performan):
cifra de afaceri costuri profit; ncasri, mprumuturi, pli etc.;
II. pe de alt parte, sarcina specialistului n previziunea financiar abia acum ncepe s
se manifeste, el trebuie s propun selecia obiectivelor n funcie de sursele de finanare
(proprii, ale firmei, sau/i mprumutate), alegere care, prin abilitatea sa, poate aduce
avantaje considerabile pe planul profitabilitii activitii firmei, n mod deosebit prin:
- asigurarea finanrii obiectivelor cele mai performante ca profit i pia;
- apelarea la sursele de finanare cele mai ieftine;

3
 - valorificarea profitabil, temporar a resurselor financiare proprii disponibile
(cumprri de aciuni i de alte titluri de valoare sau prin alte plasamente);
- programarea utilizrii cu eficien maxim a resurselor financiare proprii i
mprumutate, apelnd la metode de analiz i control adecvate etc.
n aceast accepiune, specialistul n previziune financiar i poate aduce o contribuie
considerabil la activitatea de previziune general a firmei, mai cu seam n urmtoarele etape:
1) stabilirea obiectivelor strategice ale firmei i aezarea n timp a realizrii acestora;
2) valorificarea n activitatea de previziune general a concluziilor analizei-diagnostic a
activitii economico-financiare a firmei (sau a unor firme similare);
3) cuantificarea factorilor perturbatori anticipai i a ponderii acestora n ansamblul
factorilor care vor influena evoluia situaiei financiar-patrimoniale a firmei;
4) stabilirea, n funcie de aceste date, a strategiei de dezvoltare a firmei;
5) stabilirea scenariilor pentru elaborarea tacticii firmei pentru atingerea obiectivelor
strategice;
6) stabilirea prioritilor i termenelor.
Munca i performanele specialistului n previziune financiar se regsesc, concret, nemijlocit
i hotrtor, cel puin n urmtoarele aciuni determinante pentru profitabilitatea i dezvoltarea
firmei:
a) stabilirea i constituirea fondurilor financiare ale firmei;
b) repartizarea, n funcie de prioriti i profitabiliti, a fondurilor;
c) proiectarea circuitului i a rotaiei fondurilor pentru obinerea profitului maxim
posibil;
d) alegerea, cu anticipaia necesar, a metodelor de evaluare i control al rezultatelor
firmei.
Toate aceste activiti sunt deosebit de complexe, realizarea lor reclamnd o pregtire
profesional multilateral care s permit specialitilor s descifreze i s cuantifice necesitile
de fonduri care decurg din strategia de dezvoltare a firmei, din prognozele, planurile i programele
de dezvoltare ale firmei, din evoluia pieelor de capitaluri etc. s utilizeze indicatori i tehnici de
calcul economic i financiar adecvate etc.
Este o grav i irecuperabil eroare s se mai considere aceti specialiti ca simpli
funcionari care au doar sarcina de a transforma n lei prognozele, planurile i programele
emanate din celelalte structuri ale firmei.
Previziunea financiar, strategia i tactica financiar reprezint un segment important al
funciei de previziune a actului managerial i, ca urmare, trebuie aezat conceptual i n activitatea
practic la locul cuvenit, pentru a da finalitatea scontat procesului managerial de ansamblu al
firmei. Ca urmare, previziunea financiar nu mai trebuie privit doar ca o reflectare pasiv a
celorlalte activiti, ci ca un instrument de promovare, nc din faza opional a dezvoltrii firmei, a
eficienei utilizrii resurselor financiare, a rentabilitii, lichiditii, echilibrelor financiare i de
inere sub control a riscului de firm.
Aceast proiecie financiar previziunea financiar se realizeaz utilizndu-se indicatori
de performan adecvai privind activitatea firmei, cu ajutorul crora se dimensioneaz att
necesarul de resurse financiare, ct i profitul obtenabil.
Pentru realizarea acestei proiecii este necesar raionalizarea corespunztoare a
managementului firmei, raionalizare care s porneasc de la o serie de premise fireti, normale,
cum sunt:
i. premise economice, adic cerina fireasc de a obine profit prin optimizarea ntregii
activiti a firmei;
ii. premise de management, adic asigurarea concordanei ntre parametrii sistemului de
management i cerina utilizrii eficiente a resurselor financiare pentru maximizarea
profitului i motivarea plenar a personalului spre aceste obiective;
iii. premise psiho - sociologice, adic cerina respectrii i satisfacerii intereselor majore
ale acionarilor, salariailor, ale firmei i ale societii, profitul asigurnd tuturor
ndeplinirea dezideratelor urmrite;

4
 iv. premise metodologice, adic abordarea sistemic a firmei, care impune apelarea
componentelor manageriale financiare i, mai cu seam, finalitatea profitul.

Organizarea financiar
n cadrul acestei funcii sunt incluse activitile necesare ndeplinirii obiectivelor financiare ale
firmei, aezarea lor, ca sarcini, pe salariai i structuri organizatorice i statuarea tuturor acestora ntr-un
cadru precis conturat de luare i urmrire a deciziilor.
La conceperea structurilor organizatorice ale firmei (fabrici, direcii, servicii, birouri,
compartimente etc.), i a componentelor funcionale (funcie, post etc.) trebuie s se aib n vedere, cu
prioritate sarcinile cu caracter financiar ce le revin (dimensionarea resurselor pe care le angajeaz, i
eficiena utilizrii lor la nivelul acestora), constituirea centrelor de profit (de eficien), sau de costuri
(de responsabilitate), de performan, etc.
n fiecare component trebuie s se asigure baza adecvat de informaii cu caracter financiar,
care s permit managerilor acelei structuri ca, prin utilizarea indicatorilor economico-financiari de
performan, s-i poat organiza activitatea, astfel nct s poat realiza acea determinare absolut
necesar: diferena dintre eforturi i efecte. Fr a ndeplini aceast cerin, actul managerial rmne la
nivelul unui deziderat, nedefinit i ncrcat de riscuri.
Privite din aceast perspectiv, n cadrul firmelor sunt dou categorii de structuri
organizatorice:
structuri cu atribuii de baz de alt natur dect cea financiar, atribuiile financiare
revenindu-le complementar (ex.: departamentul de concepie, departamentul de producie,
departamentul de marketing etc.);
structuri cu atribuii de baz de natur financiar, crora sarcinile tehnice i tehnologice
ale firmei le revin complementar (ex.: departamentul financiar, departamentul contabilitate, comisia de
cenzori etc.).
n conceperea acestor structuri, modul n care sunt aezate atribuiile cu caracter financiar
este diferit, ns, indiferent din ce grup fac parte, ele nu pot fi concepute i nu pot funciona rupte
de problematica financiar, mai cu seam, de finalitatea acesteia profitul.
Cerinele enunate trebuie s fie satisfcute la construcia conceptual a tuturor elementelor
structurii organizatorice a firmei, postul, funcia, aria de control, treptele ierarhice, relaiile ntre
ele etc.
Postul, ca element primar al structurii organizatorice - nu trebuie s fie conceput ca scop n
sine, ci ca o necesitate derivat din contribuia pe care trebuie s o aduc, ntr-un fel sau altul, la
rezultatul final al firmei profitul.
Funcia, care definete competenele, autoritatea i responsabilitatea - nu poate fi definit,
neleas i ndeplinit n cadrul firmei fr a-i ataa, cu toat claritatea, latura i componentele ei
financiare. Acest lucru trebuie tratat i soluionat n mod difereniat, n raport cu natura funciei (de
execuie sau managerial). Componenta financiar n ansamblul economiei sarcinilor funciei
manageriale este dominant, din motive multiple, dar n primul rnd datorit faptului c prima
obligaie a managerului este s asigure acionarilor i celorlali, care au interese n cadrul firmei,
profiturile stabilite/convenite.
Aria de control, definit fr a-i ataa obligaiile i instrumentarul financiar, este, practic,
nerealizabil. Cei mai practici i eficieni indicatori de performan cu care se poate evalua
finalitatea unei aciuni, activiti i decizii sunt cei de natur financiar (nivelul de resurse
financiare angajate pe unitatea de rezultate obinute, viteza de rotaie a fondurilor, profitul obinut
pe unitatea de resurse financiare angajate etc.).
Natura problemelor care se ataeaz postului i funciei, astzi i n viitor, focalizeaz cu
precdere zona financiar, stare de lucruri accentuat de lipsa cronic de resurse financiare i de
concurena pentru realizarea unui profit ct mai ridicat. Iat cum capacitatea organizatoric i
nivelul de pregtire, de competen al unui manager sunt evaluate, mai complet i convingtor, prin
modul n care se soluioneaz problemele de natura celor enunate.
La conceperea elementelor structurii organizaionale, n ceea ce privete componenta
financiar, trebuie s se creeze cadrul pentru delegarea de autoritate i responsabilitate.

5
 n acest domeniu, nu trebuie s existe structur fr competen i rspundere, ntruct, n
caz contrar, sunt ameninate patrimoniul firmei i realizarea profitului prestabilit.
Echilibrul ntre centralizare descentralizare, determinant n orice activitate organizaional,
determin, nemijlocit, nivelul de organizare financiar intern. n aceast zon a finanelor, la
delegarea de autoritate i responsabilitate, trebuie s se opereze cu criterii precise i ferme:
legalitate, eficacitate i eficien, determinant fiind criteriul cine i n ce mod le poate satisface mai
deplin.
La delegarea de autoritate i responsabilitate, un alt criteriu important, alturi de
competen, iniiativ i capacitate de asumare a rspunderii este acela al stpnirii legislaiei.
Nerespectarea legii, att n relaiile cu statul, ca i cu alte uniti (bnci, corporaii etc.), dar
i cu persoane fizice, poate avea consecine grave pentru firm, consecine care, nu n puine cazuri,
duc la falimentul firmei.
Legislaia este foarte complex i n continu micare. Societatea, statul au obligaia s pun
la ndemna managerilor o legislaie complet, acces rapid la baza legal care s-i fundamenteze
decizia. Dar problemele sunt diferite de la firm la firm, ceea ce face ca asigurarea bazei legislative
i a accesului operativ la aceasta s ridice probleme dificile i s reprezinte o condiie esenial a
succesului i eficienei procesului managerial al firmei respective.
ntruct problemele i activitile financiare din cadrul unei firme sunt att de variate i de
complexe, nct pentru a fi nelese trebuie realizat un proces complex de clasificare dup criterii
specifice managementului firmei, un prim criteriu este:
a) legtura lor cu obiectul de baz al firmei, dup care activitile se clasific n dou
mari categorii:
activiti tehnico-economice, cu implicaii financiare;
activiti financiare cu implicaii asupra activitilor tehnico-economice.
Msurile de organizare i zonele de management n care acestea opereaz difer de la
grup la grup.
b) dup perioada la care se refer problematica financiar, activitile pot fi grupate
astfel:
activiti de previziune financiar;
activiti financiare curente;
activiti de analiz-diagnostic i de control i evaluare.
Funcia de organizare a managementului financiar se realizeaz n mod diferit.
c) n raport de natura problemelor financiare, complexitatea lor este, de asemenea,
mare:
probleme de organizare de natur gestionar;
probleme de organizare de natur contabil;
probleme de organizare de natur fiscal;
probleme de organizare de natur a relaiilor cu sistemul bancar i cu piaa de capital
etc.
Oricum ar fi tratate, aceste cteva domenii sunt ntr-o restructurare radical:
- o nou structur a proprietii;
- o lege relativ nou de organizare a contabilitii;
- o legislaie integral nou n domeniul fiscalitii;
- aezarea relaiilor ntre agenii economici i bncile finanatoare pe cu totul alte
baze etc.
n domeniul financiar se realizeaz lucrri de cea mai mare importan i interes pentru
firm, pentru acionari, clieni etc., dintre care este suficient s menionm:
bugetul firmei (veniturile i cheltuielile firmei);
bilanul contabil (cu darea de seam contabil);
contul de profit i pierdere (cu repartizarea pe destinaii a profitului);
evaluarea firmei;
stabilirea preurilor i tarifelor;
asigurarea capacitii de plat a firmei;
organizarea i exercitarea controlului i auditului financiar;
6
 relaiile firmei cu bugetul public naional;
relaiile firmei cu acionarii, cu bncile, cu piaa de capital etc.
Simpla enumerare a acestor domenii face intolerabil i inadmisibil atitudinea
pe care o mai au unii manageri fa de personalul formaiunii financiar-contabile i, n
general, fa de problemele financiar-contabile, pe care acetia le consider doar ca o
derivat direct i indiscutabil a activitii celorlalte domenii din cadrul firmei
(producie, desfacere, tehnic, concepie etc.).
Organizarea i realizarea unor lucrri de amploarea i importana celor exemplificate mai sus
nu se pot face corespunztor dect atunci cnd managerii acord, cel puin atta importan
acestora, ct i domeniilor menionate (producie, desfacere, cercetare, investiii etc.).
Un domeniu, realmente, nou pentru managerii firmelor l reprezint organizarea relaiilor
cu piaa de capitaluri, relaie hotrtoare pentru asigurarea, profitabil, a resurselor financiare
necesare activitii i dezvoltrii firmelor.
Dup cum se tie, atunci cnd firmelor nu le sunt suficiente resursele financiare proprii (i
asemenea situaii sunt frecvente), apeleaz la finanare din afar, care are ca surse:
piaa financiar, care valorific disponibilitile (capitalurile) pe termen lung (subscrieri
de capital social sub form de aciuni, subscrieri la mprumuturi pe termen mediu i lung sub form
de obligaiuni etc.);
piaa monetar, care concentreaz i plaseaz capitalurile, prin bnci i alte instituii
financiare.
Un alt domeniu cu nouti structurale i importante n materializarea funciei de organizare
a managementului financiar l formeaz organizarea contabilitii firmei.
Din ansamblul prevederilor legale (Legea contabilitii, Regulamentul de aplicare, Planul de
conturi i instruciunile de aplicare a acestuia), n a cror aplicare (organizarea activitii) sunt
implicai, nemijlocit, managerii firmelor, ne oprim doar la cele mai importante, i anume:
definirea tipului de contabilitate (n partid simpl sau partid dubl);
alegerea modului de organizare a contabilitii (centralizat, descentralizat);
stabilirea tipului de bilan, a condiiilor organizatorice i de rspunderi pentru ntocmire,
analiz i aprobare, precum i pentru publicare n Monitorul Oficial;
organizarea contabilitii, mai cu seam componentele eseniale ale acesteia
(contabilitatea operaiilor de capital); contabilitatea imobilizrilor cu stabilirea modalitilor i
metodelor de amortizare; contabilitatea stocurilor i a politicii de stocuri; contabilitatea de
gestiune a costurilor, rezultatelor, rentabilitii etc.; contabilitatea trezoreriei, organizarea
contabilitii cu ajutorul calculatoarelor electronice proprii sau prin firme specializate etc.);
organizarea i efectuarea inventarierilor (inventarierea susine realitatea bilanului
contabil, iar aceasta, credibilitatea firmei);
evaluarea i reevaluarea elementelor patrimoniale (valoarea elementelor patrimoniale
reprezint o informaie esenial n procesul managerial, inclusiv i mai ales n procesul de
privatizare);
constituirea provizioanelor (care reprezint una dintre cele mai concrete materiali-zri
ale conceptului de previziune);
organizarea circuitului documentelor primare i de gestiune (care, de asemenea,
reprezint cea mai concret materializare a organizrii, a relaiilor ntre structuri i ntre salariaii
firmei) etc.
organizarea punerii n practic a msurilor stabilite de ctre Ministerul Finanelor.
Organizarea nu este un scop n sine, ci are logic, raiune, dac duce la amplificarea
volumului activitii, a eficienei i profitabilitii firmei care, n ultim analiz, are tot o
component financiar reducerea necesarului absolut sau relativ de fonduri i creterea absolut
sau a ratei profitului.
Organizarea are:
- un cost de concepie,
- unul de implementare i

7
 - altul de exploatare, cost care nseamn consum de resurse materiale, financiare, tehnice,
valutare i umane.
Acest cost trebuie amortizat ct mai repede, iar timpul de amortizare este invers
proporional cu volumul i eficiena activitii realizate prin aplicarea noului sistem organizatoric.
Evident, att costul, ct i volumul activitii i profitul obtenabil trebuie s rezulte dintr-un proiect
realizat dup toate exigenele (de diminuare a traseelor, a volumelor, a mijloacelor etc.).
Eficiena ns nu are doar dimensiunea financiar artat, ci, satisfcnd-o pe aceasta, ea mai
poate fi judecat i prin ali parametri: eficien economic general, eficien social, eficien
politic.
n concluzie, funcia de organizare a managementului financiar, tratat cu atenia
necesar, reaeaz ntreg conceptul de organizare structural i funcional a firmelor, ntreg
procesul de management al acestora, ntr-un cadru de profitabilitate, de performan cert.

Coordonarea financiar
Funcia de coordonare cuprinde activitile prin care se armonizeaz deciziile i aciunile
personalului firmei i ale subsistemelor sale n cadrul strategiilor, procedurilor tactice i a
sistemului organizatoric, adoptate.
Privit n evoluie, coordonarea este organizarea n dinamic a firmei.
Activitile care formeaz funcia de coordonare sunt multiple i complexe. Ele se mpart n
dou mari grupe:
activiti de coordonare bilateral;
activiti de coordonare multilateral.
n grupa activitilor de coordonare multilateral se concentreaz activitile cele mai
complexe, mai pretenioase i cu rezonanele cele mai ample i mai profunde pe toate planurile
activitii firmei, mai cu seam a activitii de producere a profitului.
Calitatea coordonrii depinde, nemijlocit i determinant, de calitatea comunicrii forma
concret prin care se realizeaz coordonarea unui grup de oameni la toate nivelurile structurilor
firmei care, la rndul ei, este condiionat de calitatea actului managerial, n ansamblu.
Factorii care determin calitatea comunicrii sunt deosebit de compleci i de mobili, mai
ales cei care in de calitatea factorului uman, care, aa cum s-a artat, are un rol cheie.
Comunicarea este, n primul rnd, un transfer de informaii, transfer care trebuie
s aib aceleai conotaii att la emitent, ct i la destinatar.
Coordonarea nseamn unire, unirea devine for, iar fora are efecte multiplicate
care, prin efectul sinergic, dac sunt bine realizate, nseamn mai mult dect
simpla adiionare a forelor. Toate, dac avem n vedere c la originea lor sunt
bani, fonduri, costuri, au ca efect multiplicator profitul i economia relativ sau
absolut de fonduri.
Informaia i comunicarea cost, iar costul se justific numai dac are efect adic dac
aduce profit. Acest aspect esenial scap ateniei managerilor, foarte rar se poate vedea tradus o
decizie n acest domeniu n costuri, venituri i profit.
Dac un manager nu poate comunica n mod convingtor, nu se poate face neles, el nu are ce
cuta n acest post, pentru c orice aciune a sa aduce numai costuri i nu profitul scontat.
Efectele coordonrii se regsesc stimulativ sau restrictiv, n funcie de calitatea ei, n gradul
de flexibilitate i adaptabilitate a firmei, n modul de stimulare i valorificare a potenialului
creativ i de iniiativ al oamenilor - se observ ce spectru larg are impactul (pozitiv sau negativ) al
comunicrii. Comunicarea, ca funcie a managementului financiar, este tratat de muli manageri
ca anex, de care, se ocup doar cnd s-au ncurcat lucrurile.
Comunicarea trebuie s mbrace n toate cazurile o form oficial. Pe banii acionarilor nu-i
poate permite nimeni s comunice la ntmplare, fr s se poat stabili cauzele i rspunderile
pentru eventualele eecuri.
Comunicarea financiar trebuie dezbrcat de orice formalism gratuit i costisitor, pentru c
altfel, dintr-un instrument eficace de management devine o frn, dintr-o aciune profitabil se

8
transform ntr-una bugetofag, dintr-un instrument de propagare a ordinii n unul al dezordinii i
lipsei de rspundere.
Mesajul comunicrii trebuie s conin elementele eseniale ale fondului, aciunii i finalitii
utilizrii, cel mai eficient mijloc de a transforma acest mesaj ntr-un stimul formndu-l utilizarea
indicatorilor economico-financiari de performan.
La construcia conceptual a traseelor informaiei financiare este necesar s se in seama
c informaiile trebuie s ajung i s plece n funcie de volumul fondurilor antrenate, de la
nivelurile manageriale corespunztoare, multe dintre ele viznd managementul de vrf al firmei,
ntruct decizia financiar antreneaz, de regul, fonduri i rspunderi mari i, ca urmare, alocarea
se hotrte i se ordoneaz de la acest nivel.
Coordonarea i comunicarea n domeniul financiar, trebuie s fie controlabile i
controlate, s funcioneze ireproabil acel feed-back, indispensabil, de altfel, n procesul de
management.
Antrenarea financiar
Aceast funcie a managementului se refer la activitile prin care se determin personalul
firmei s realizeze obiectivele fixate, n condiiile de eficien stabilite.
Esena, motorul aciunilor de antrenare l formeaz motivarea personalului, adic mpletirea
armonioas a intereselor firmei cu cele ale personalului. Cerinele personale devanseaz,
ntotdeauna, posibilitile de satisfacere.
Motivarea poate fi:
- pozitiv - derivat din concordana acceptat ntre rezultatele muncii i
avantajele personale obinute, i
- negativ - impus, prin ameninarea cu reducerea avantajelor personale, dac nu
se realizeaz obiectivele fixate.
Sub aspectul lor materializat, avantajele personale care constituie suportul motivaiei
pozitive vizeaz domeniul financiar:
- ca resurs de acoperire - costul i profitul,
- ca finalitate - majorarea cifrei de afaceri, reducerea fondurilor angajate i a
costurilor i creterea profitului.
Avantajele au dimensiuni i rezonane diferite, dac sunt privite ca soluii actuale sau ca
soluii de perspectiv.
Toate aceste aspecte, pentru a fi percepute i nsuite de ctre personalul firmei ca motivaie,
trebuie demonstrate cu calcule, cu soluii, cu strategii, cu proceduri tactice bine conturate, cu
gradul de certitudine a deciziilor etc. i nu doar declarate cum se ntmpl, frecvent, genernd
exact contrariul motivaiei.
n demonstraiile care se fac personalului pentru a-l motiva n realizarea obiectivelor firmei,
echilibrul economic i financiar, n dinamic i evoluia indicatorilor financiari, n perspectiv,
reprezint argumentele forte.
Nici motivarea negativ nu trebuie fcut brutal, printr-o impunere de dictat, ci tot prin
demonstraii, n sensul c, dac nu se vor obine rezultatele scontate, nu se pot crea condiiile pentru
a se menine avantajele ctigate, demonstraie care rezult dintr-o articulaie economico-financiar
logic i nu doar dintr-un act administrativ.
n ansamblul argumentelor motivaionale sau demonstrabile trebuie s domine relaia:
pia fonduri profit,
relaie n care fiecare component uman a firmei trebuie s se regseasc, cu posibilitile i
contribuia sa, ct mai deplin individualizat, motivaia individual n economia de pia lund locul,
aproape n totalitate, celei colective.
n ceea ce i privete pe manageri, pe cei care urmeaz s ocupe anumite posturi sau funcii
n cadrul firmelor, motivaia trebuie sa fie i mai puternic, s fie corespunztoare rspunderilor i
riscurilor pe care acetia urmeaz s i le asume.
Aceste aspecte sunt mai presante, cu rezonane mai puternice n zona financiar a procesului
managerial. Riscul de a dispune asupra modului de constituire i utilizare a capitalurilor este major
i cel mai uor i simplu cuantificabil. Acest risc poate fi diminuat i ncadrat ntre limite
9
rezonabile, acceptabile, ns acest lucru impune decidentului ca, n cadrul nsuirii artei
manageriale, s stpneasc managementul financiar i, mai cu seam, cultura economic i
legislaia economico-financiar.
Abordnd problema legalitii - un manager care nu cunoate legislaia minim necesar
n domeniul su de activitate este un pericol n colectivul respectiv, pentru c orice iniiativ a lui,
contrar legii, este o risip de timp i de energie i un risc potenial mare, pe ct vreme iniiativele
i deciziile care se concep i se deruleaz potrivit legii au din start premise asigurate pentru a fi puse
n practic (evident, dup crearea condiiilor necesare: fonduri, baz material, logistic etc.), care,
la rndul lor, devin realizabile tot n perimetrul legii.

Controlul i evaluarea financiar

Controlul i evaluarea nchid un ciclu al procesului managerial i pregtesc fundamentarea i
demararea ciclului urmtor.
Prin realizarea acestei funcii: se cuantific finalitatea modului de realizare a celorlalte
atribute ale actului managerial - previziunea, - organizarea, - coordonarea i antrenarea.
Prin compararea rezultatelor obinute cu parametrii prestabilii se cuantific abaterile i se
stabilesc cauzele care le-au determinat, punctele forte i slabe ale firmei, precum i msurile care
se impun pentru ndreptarea lucrurilor, prevenirea repetrii fenomenelor negative i pentru
stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor pozitive aprute.
Prin instrumentarul acestei funcii se realizeaz evaluarea firmei n ansamblu i pe elemente
patrimoniale.
Aceast funcie are valoarea ei teoretic i practic n toate activitile manageriale, ns,
atunci cnd este vorba de utilizarea fondurilor financiare, importana ei, a modului n care este
conceput i realizat, mbrac aspecte cu totul deosebite, abordarea ei trebuind s se realizeze ca
un corolar al ntregii activiti economice i manageriale din cadrul firmei.
Abordarea problematicii controlului economic i financiar este de mare actualitate, ntruct
controlul trebuie conceput, structurat i exercitat n condiii de autonomie, libertate, democraie, de
respectare riguroas a drepturilor omului, de descentralizare a deciziilor etc.
Localizarea controlului n sistemul firmei, n condiiile statului de drept i a economiei de
pia, cnd nsi structura i funcionalitatea acestora este n curs de definire, reprezint un demers
dificil, dar care trebuie realizat.
Relaiile dintre management, control i gestiunea financiar, n condiiile n care sursele de
asigurare a capitalurilor, modul lor de utilizare i scopul urmrit (profitul) sunt cu totul altele,
necesit o aprofundare corespunztoare.
Fixarea locului i rolului controlului n cadrul firmei, abordat ca sistem complex, deschis,
adaptiv, ca singura modalitate corect de abordare, necesit eforturi n continuare.
Cnd se aeaz controlul n cadrul mecanismului concurenial nu trebuie neglijat teoria
lui M. Gervais, potrivit creia controlul trebuie s te ajute s te stpneti pentru a te adapta
imprevizibilului i a te menine n activitate pe linia dreapt a obiectivelor.
O prim problem de soluionare n realizarea funciei de control a actului managerial o
constituie definirea modului de evaluare a rezultatelor. Stabilirea parametrilor de evaluare are
importan nu numai n faza de msurare final a rezultatelor obinute de ctre firm, ci este util
mai ales n faza de antrenare, de comunicare i stimulare a personalului.
Funcia de control i evaluare cuantific finalitatea tuturor celorlalte funcii ale actului
managerial.
Controlul i evaluarea trebuie s se realizeze, sub aspectul momentului derulrii operaiilor
financiare, n toate cele trei forme ale sale: preventiv, concomitent i postfaptic.
Rolul i sarcinile controlului, sunt de a elucida toate problemele care in de corectitudinea
gestiunii economico-financiare a firmei, sub toate aspectele ei i mai cu seam:
constituirea, repartizarea i utilizarea fondurilor;
modul de ntocmire i realizare a bugetelor firmei;
modul de elaborare i de realizare a bugetelor trezoreriei firmei;
politica i gestiunea stocurilor;

10
 gestiunea ciclului de exploatare;
gestiunea clienilor;
strategia financiar;
procesul investiional;
evaluarea riscului i a provizioanelor etc.
Toate cerinele referitoare la funcia de control i evaluare fac din control o activitate
pluridisciplinar, realizarea acestuia impunnd s se apeleze la conceptele i instrumentarul mai
multor discipline: management, finane, analiz economic, planificare, investiii, statistic etc. i,
nu n ultimul rnd, drept, legislaie economico-financiar.
Cunoaterea rezultatelor firmei printr-un control performant este o premis esenial,
determinant pentru un management performant.

1.3. Intedependenele dintre funciile managementului

economico-financiar i cele ale firmei
Funciunea firmei este definit ca fiind ansamblul proceselor de munc omogene,
asemntoare sau complementare care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective prin
utilizarea de concepte, cunotine, tehnici, metode etc. din acelai domeniu, din domenii nrudite sau
complementare.
Firmele au urmtoarele funciuni:
funciunea de cercetare-dezvoltare;
funciunea de producie;
funciunea comercial;
funciunea financiar-contabil;
funciunea de personal.
Aceste funcii nu exist independent dect n plan teoretic, n activitatea practic ele se
ntreptrund, se condiioneaz reciproc, se manifest ntr-o strns interdependen.
Coninutul, rolul funciilor firmei i interdependena dintre ele se schimb o dat cu trecerea la
economia de pia i la statul de drept, la descentralizarea deciziilor manageriale. Cele mai
importante mutaii se regsesc n creterea ponderii activitilor comerciale i financiare i
ntreptrunderea tot mai profund a tuturor funciunilor firmei cu funciunea financiar-contabil.
Finanele i contabilitatea ofer limbajul de lucru al afacerilor, indispensabil pentru analiza
activitii i rezultatelor firmei, care este obiectiv necesar s se fac n termeni financiari.
Probleme de natur financiar-contabil care trebuie avute n vedere la structurarea
funciunilor firmelor:
valoarea banilor n raport cu timpul;
rentabilitatea mprumuturilor;
aprecierea riscurilor abaterilor de la standardele stabilite;
riscurile de pia i rentabilitatea;
portofoliu de siguran (analiza i selecia componentelor lui);
modelele de evaluare a capitalului fix;
evaluarea datei de expirare a unei opiuni;
paritatea opiunii de a vinde i a opiunii de a cumpra;
conceptul investiiei de capital i valoarea creat prin ea;
finanarea i politica dividendelor;
teoria structurrii capitalurilor;
decizia pentru plata dividendelor;
managementul lichiditii;
managementul capitalului fix i a capitalului circulant;
managementul atragerii resurselor financiare;
managementul creanelor i stocurilor;
timpul de finanare i implicaiile lui;
11
 inovaiile financiare;
achiziia de aciuni i de obligaiuni;
vnzarea activelor;
inflaia i analiza economico-financiar;
planificarea financiar;
interconectarea: decizii investiionale resurse financiare profit dividende;
analiza ratios-urilor etc.
Toate deciziile trebuie s aib ca obiectiv esenial reducerea eforturilor financiare i
maximizarea profiturilor pe termen lung.
n procesul investiional sunt, mutaii de proporii, selecia dintre multitudinea de proiecte
ce se ofer i posibilitile de finanare, precum i finalitatea lor nu se mai poate face doar pe baza
ratei rentabilitii i a perioadei de recuperare, ci trebuie s se intervin cu tehnicile bazate
pe valoarea n timp a banilor, adic cu sistemele de analiz a fluxurilor de numerar actualizate.
Pentru a nfiina o firm trebuie obinute mai nti fondurile, iar dup obinerea banilor,
firma trebuie organizat i condus n aa fel nct s le multiplice.
Managerul financiar trebuie s se implice, cu toat competena i activitatea, cel puin n
urmtoarele trei domenii:
n investiii (cea mai dificil i important decizie);
n finanare;
n managementul activelor.
Dou sunt deciziile de maxim importan ale managerului financiar:
cum i de unde s obin firma fondurile i
cum s utilizeze firma fondurile pentru a da satisfacie acionarilor,
salariailor i societii.
Valoarea unei firme este direct proporional cu rentabilitatea viitoare i invers
proporional cu riscurile poteniale.

A. Interdependena ntre funciunea financiar-contabil i funciunea de cercetare-

dezvoltare
Dezvoltarea i modernizarea firmelor, n pas cu evoluia tiinei i tehnicii i cu posibilitatea
de finanare, reprezint obiectivul determinant de care depind existena i afirmarea unei firme.
Decizia pentru adoptarea de proiecte de dezvoltare i modernizare reprezint una dintre
cele mai importante i dificile decizii manageriale. Decizia vizeaz interesele cele mai profunde ale
acionarilor i salariailor.
Dificultatea adoptrii este alimentat de:
- necesitatea asigurrii resurselor financiare (proiectele de dezvoltare i
modernizare)
- necesitarea de selecie, de optimizare, n toate segmentele si
componentele lui, a procesului investiional (alegerea variantelor cele mai
apropiate de optim.
Componenta financiar a unei decizii n investiii este att de important pe toate planurile
nct este o certitudine c un beneficiar de investiii, un proiectant sau constructor nu se pot ridica la
nivelul acestor cerine dac nu au un minimum de cunotine din domeniul economic i financiar.
Eficiena n investiii nu trebuie s fie dimensionat doar prin prelungirea n zona
economico-financiar a calculelor soluiilor tehnice deja adoptate de ctre proiectant, ea trebuie
proiectat de la eficiena scontat iar prin soluiile tehnice adoptate, ea trebuie concretizat i
amplificat.
Eficiena nu este aceea care rezult la terminarea unui proiect, ci aceea prestabilit, care
trebuie s se proiecteze ca dimensiune i ca soluii de realizare.

B. Interdependena dintre funciunea financiar-contabil i funciunea de producie

Una dintre cele mai profunde mutaii pe care o impune trecerea la economia de pia este
lichidarea dictaturii productorului. Este trecerea de la a fabrica ce era dispus prin plan i repartiii

12
i cu resursele financiare i beneficiul dispuse prin BVC, la a produce ce vrea piaa i n condiiile de
profitabilitate pe care le impun proprietarii de capitaluri.
Componentele de ordin economic i financiar ale acestor deveniri sunt dominante, hotrtoare.
Toate activitile care compun aceast funciune, n raport de metodele, tehnicile i
procedurile aplicate, pot duce la volume diferite de resurse financiare angajate i blocate i la rate
i volume de profit diferite.
Concluzie:
ntreg personalul care are ca atribuii problematica pregtirii, programrii, lansrii i
urmririi produciei trebuie s cunoasc i s respecte cel puin cunotinele minimale referitoare la
costuri i la rotaia i costul capitalului.

C. Interdependena dintre funciunea financiar-contabil i funciunea comercial a

firmei
Creterea ponderii activitilor comerciale, n ansamblul activitii firmelor, este o realitate care se
va amplifica, ntruct obiectivele i speranele de dezvoltare ale firmei vor putea deveni certitudini i
efective doar prin intermediul pieei.
Activitile care compun funcia comercial a firmei antreneaz cele mai voluminoase i
complexe fluxuri financiare i monetare - aprovizionarea tehnico-material, politica de stocuri,
desfacerea mrfurilor etc.).
Cnd, o firm i poate permite s fac stocuri?
Doar atunci cnd, la sfritul perioadei de stocare, realizeaz din valorificarea stocurilor un profit
mai mare dect dobnda bancar bonificabil la fondurile blocate pentru perioada respectiv i cnd
lipsa unui stoc poate perturba derularea activitii firmei cu consecine (pierderi) mai mari dect
dobnda despre care am vorbit.
Care sunt criteriile eseniale care jaloneaz politica de stocuri?
Nu sunt altele dect implicaiile n profit ale acestor stocuri.
Volumul fondurilor financiare pe care le presupune activitatea de aprovizionare tehnico-material
depinde, hotrtor, de dimensiunile consumului care, este dependent de performanele produselor i ale
tehnologiilor firmei, performane care, n orice moment, sunt susceptibile de ameliorare.
nainte de a angaja fondurile, trebuie s se intervin, mai nti, n limitele posibilitilor i
profitabilitii, n restructurarea i perfecionarea produselor i tehnologiilor de fabricaie.

D. Interdependena dintre funciunea financiar-contabil i funciunea de personal

Toate obiectivele strategice i tactice ale firmei, ntre care profitul, care antreneaz cele mai
profunde interese de personal, se realizeaz nemijlocit cu personalul acesteia.
Dimensiunile profitului pot fi considerate ca fiind direct proporionale cu performanele
personalului firmei valorificate.
Dac personalul nu le percepe corect i nu se implic, cu toat capacitatea, n realizarea lor,
profitul va fi mic, atracia firmei redus, ansele ei de dezvoltare i afirmare, minore i invers.
Aceste cerine trebuie s fie avute n vedere att la selecia, recrutarea, evaluarea i
promovarea personalului, ct mai ales n aciunile de perfecionare care se fac.

E. Mutaiile eseniale care trebuie s se produc n cadrul funciunii financiar-contabile

Contabilitatea nu este doar o surs de date i informaii cu caracter istoric.
Funciunea financiar nu se limiteaz doar la procurarea fondurilor, ea ndeplinete un rol activ
i hotrtor n modul de alocare i utilizare a fondurilor, conturarea cilor, metodelor i procedurilor de
obinere a profitului scontat.
Funciunea financiar-contabil trebuie riguros i fundamental restructurat i aezat pe alte
baze, n concordan cu rolul ei n realizarea obiectivului strategic esenial al firmei: profitul.

13
 1.4 Managementul economico-financiar al entitii ca
subsistem al managementului general
Managementul financiar:
- este definit ca: un subsistem al managementului general al firmei;
- are ca scop: asigurarea resurselor financiare necesare, alocarea i utilizarea lor
profitabil, creterea valorii firmei, dezvoltarea, consolidarea i sigurana
patrimoniului acesteia;
- ndeplinete un rol activ, pornind de la resursele financiare mobilizabile n
stabilirea obiectivelor strategice i tactice ale firmei i n controlul i evaluarea
ndeplinirii acestora.

14