Sunteți pe pagina 1din 78

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor Specializarea DE MASTERAT:

MANAGEMENTUL DEZVOLTRII AFACERILOR Disciplina: MANAGEMENTUL LANULUI LOGISTIC

SUPORT DE CURS
ANUL II Semestrul 1

Cluj Napoca 2009

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR SPECIALIZAREA AFACERILOR ANUL UNIVERSITAR 2009-2010 SEMESTRUL I Cuprins 1 Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator..................................................................................3
1.1 Informaii despre curs:................................................................3 1.2 Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator:........................................................................................4 1.3 Condiionri i cunotine prerechizite: .......................................4 1.4 Descrierea disciplinei:.................................................................4 1.5 Organizarea temelor n cadrul cursului ........................................5 1.6 Formatul i tipul activitilor implicate de curs.............................5 1.7 Materiale bibliografice obligatorii ..............................................6 1.8 Materiale i instrumente necesare pentru curs ............................7 1.9 Calendar al cursului....................................................................7 1.10 Politica de evaluare i notare....................................................8 1.11 Elemente de deontologie academic..........................................8 1.12 Studeni cu dizabiliti..............................................................8 1.13 Strategii de studiu recomandate................................................8

DE

MASTERAT:

MANAGEMENTUL

DEZVOLTRII

2 Suportul de curs...................................................................10
2.1 Modul 1: Conceptul de lan logistic............................................10
2.1.1 Scopul i obiectivele modulului.........................................................................10 2.1.2 Schema logic a modulului...............................................................................10 2.1.3 Coninutul informaional detaliat......................................................................10 2.1.3.1 Definirea managementului lanului logistic................................................10 2.1.3.2 Rolul lanului logistic n cadrul economiei...................................................18 2.1.3.3 Prezentarea tendinelor de integrare ale logisticii la nivel de lan logistic. .36 2.1.4 Sumar...............................................................................................................39 2.1.5 Sarcini i teme ce vor fi notate.........................................................................39 2.1.6 Bibliografie modul.............................................................................................39

2.2 Modul 2: Managementul activitilor logistice la nivel de lan logistic..........................................................................................40


2.2.1 Scopul i obiectivele modulului.........................................................................40 2.2.2 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior......................................40

2.2.3 Schema logic a modulului...............................................................................40 2.2.4 Coninutul informaional detaliat......................................................................41 2.2.4.1 Managementul transporturilor....................................................................41 2.2.4.2 Depozitarea................................................................................................58 2.2.5 Sumar...............................................................................................................75 2.2.6 Sarcini i teme ce vor fi notate.........................................................................75 2.2.7 Bibliografie modul.............................................................................................75

3 Anexe..................................................................................76
3.1 Bibliografia complet a cursului.................................................76 3.2 Glosar......................................................................................77 3.3 Scurt biografie a titularului de curs..........................................78

Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator

1.1

Informaii despre curs:

Titlul disciplinei: Managementul lanului logistic Codul: EMM343 Anul i semestrul de desfurare a cursului: Tipul cursului: Obligatoriu Pagina web a cursului: http://www.econ.ubbcluj.ro Numr de credite: 5 Locul de desfurare: Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor Programarea n orar a activitilor: conform orarului afiat la sediul facultii

1.2

Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator:

Curs i seminar: Prof.univ.dr. ILIE LIVIU Nume i titlul tiinific: Informaii de contact: Prof.univ.dr. ILIE LIVIU birou sala 204, etaj 2, e-mail: lilies@econ.ubbcluj.ro, tel. 0264418652 int. 5832 v rog s utilizai acest numr de telefon ntre orele 9.00-15.00 Ore de consultaii: Conform cu orarul afiat la sala 204

1.3

Condiionri i cunotine prerechizite:

Pentru buna desfurare a acestui curs, participanii trebuie s aib cunotine de baz de managementul firmei, management strategic, management logistic.

1.4

Descrierea disciplinei:

Obiectivele cursului / disciplinei: Cursul vizeaza cunoasterea principalelor probleme, a conceptelor teoretice si solutiilor practice din domeniul managementului lanului logistic. Cursul asigur urmtoarele aspecte: definirea lanului logistic, rolul stocurilor, expunerea sistemelor avansate de management al produciei i stocurilor, a bullwhip efectului, sistemelor de management a stocurilor, sistemelor de distribuie, furnizorilor de servicii logistice, tehnologiilor informaionale i a evoluiilor internaionale ale conceptului. Coninutul disciplinei: Disciplina se axeaz pe expunerea urmtoarelor aspecte: 1. Definirea conceptului de lan logistic; 2. Definirea conceptului de management al lanului logistic; 3. Managementul stocurilor din cadrul lanului logistic; 4. Managementul transporturilor din cadrul lanului logistic;
5. Managementul distribuiei fizice din cadrul lanului logistic;

6. Managementul depozitrii; 7. Managementul furnizorilor din cadrul lanului logistic; 8. Managementul tehnologiilor informaionale din cadrul lanului logistic;

9. Evaluarea perfomanelor managementului lanului logistic; 10. Evidenierea noilor tendine din cadrul managementului lanului logistic la nivel mondial; Competene dobndite prin absolvirea disciplinei: Formarea de competente specifice stiintei managementului lanului logistic, cum ar fi : munca in echipa, analiza designului i performanelor lanului logistic, proiectarea structurii lanului logistic.

1.5

Organizarea temelor n cadrul cursului

Disciplina este structurat pe urmtoarele capitole:


a. Prezentarea conceptelor legate de lanul logistic; b. Prezentarea activitilor logistice desfurate n cadrul lanului logistic i al

impactului acestora asupra performanelor lanului;


c. Evidenierea tehnologiilor informaionale i a metodelor de evaluare a

performanelor lanului logistic;


d. Evidenierea noilor tendine ale managementului lanului logistic la nivel

internaional.

1.6

Formatul i tipul activitilor implicate de curs

Parcurgerea acestei discipline va presupune att ntlniri fa n fa, ct i munc individual. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic, prin mijloace auditive i vizuale; explicaia abordrilor conceptuale; prezentarea de explicaii alternative; rspunsuri directe la ntrebrile studenilor. n ceea ce privete activitatea cursanilor, se va ncuraja participarea activ a studenilor prin problematizarea informaiilor prezentate, implicarea n activiti de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situaii concrete din domeniul resurselor umane pe baza discuiilor libere de grup a studenilor; studii de caz, joc de roluri, soluii alternative.

Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i timpul de parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n cadrul suportului de curs, n ordinea indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecrui modul.

1.7

Materiale bibliografice obligatorii

1. Blan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006, Mod de accesare: Biblioteca

Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor;


2. Brbulescu C., Bgu C., Managementul produciei vol I, Editura Economic,

Bucureti, 2001, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor;
3. Bowersox, D., Closs, D., Cooper, B., Supply Chain Logistics Management,

McGrawHill, 2002, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor<
4. Cristopher, M.,, Logistics and Supply Chain Management. Pitman Publishing London.

1992, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor


5. Douglas, L., Stock, J.,, Strategic Logistics Management, 3th ed. Homewood, Boston,

1992, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor


6. Gattorna, J.,L.,, Managementul Logisticii i distribuiei, Ed. Teora Bucureti, 1990,

Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor


7. Ilie, L.,, Logistica ntreprinderii. Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 1999, Mod de

accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor


8. Ilie, L.,, Managementul firmei. Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2001, Mod de accesare:

Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor


9. Ilie, L.,, Sistemul de transport containerizat, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1988, Mod de

accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor


10. Ilie. L., Management Logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003 , Mod de

accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor


6

11. Keegan, W.,, Multinational Marketing Management 3rd Edition Englewood Cliffs,

1984, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor


12. Kotler, P.,, Managementul Marketingului. Traducere n limba romn. Ed. Teora

Bucureti, 1997, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor
13. Patriche, D.,, Economie Comercial, Inst. Naional Virgil Madgearu Bucureti,

1994, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor

1.8

Materiale i instrumente necesare pentru curs

n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca masteranzii s aib acces la urmtoarele resurse: -

calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia) imprimant (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz) acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar) acces la echipamente de fotocopiere

1.9

Calendar al cursului

Pe parcursul derulrii disciplinei, sunt programate 2 ntlniri fa n fa cu toi masteranzii nscrii la curs. n cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs (modulele I-II), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile corespunztoare celei de a doua jumti a suportului de curs (modulele III-IV). Silabusul de fa cuprinde detalii pariale legate de primele module. n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea, se recomand parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputul semestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor aferente fiecrui modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se recomand s parcurg capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita
7

orientarea cursului asupra aspectelor de finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor deja parcurse.

1.10 Politica de evaluare i notare Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos: Examen scris n sesiunea de examene 50 % din nota final; Referate i teste pe parcursul semestrului 50% din nota final;

1.11 Elemente de deontologie academic Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric: Prezena la ore este obligatorie pentru toi masteranzii; Lucrrile elaborate de ctre masteranzi pe parcursul activitilor vor avea n mod obligatoriu caracter de originalitate. Masteranzii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi primii n sesiunea de examene planificat; Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat cu anularea sesiunii de examene pentru masterandul n cauz; Rezultatele finale vor puse la dispoziia masteranzilor on-line, prin utilizarea site-ului facultii; Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor;

1.12 Studeni cu dizabiliti Titularul cursului este disponibil, n limita posibilitilor, la adaptarea coninutului i metodelor de transmitere a informaiilor disciplinei n funcie de tipul dizabilitii care sunt prezente la nivelul cursanilor. Se vor lua toate msurile necesare n vederea facilitrii accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice.

1.13 Strategii de studiu recomandate

Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se accent pe pregatirea individual continu a masteranzilor i pe evalurile formative pe parcursul semestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentru parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i elaborrii eseurilor i proiectelor ce vor fi susinute de ctre fiecare masterand. Observaii: Prezentul material nu este suficient pentru promovarea examenului. Trebuie parcurs ntreaga program cu bibliografia corespunztoare.

Suportul de curs

2.1

Modul 1: Conceptul de lan logistic

2.1.1

Scopul i obiectivele modulului Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptul de management al lanului logistic, cu perceperea conceptelor de logistic, management logistic. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:

Prezentarea conceptului de management al lanului logistic; Prezentarea rolului lanurilor logistice n cadrul economiei; Prezentarea tendinelor de integrare ale logisticii la nivel de lan logistic.

2.1.2 Schema logic a modulului Acest modul este compus din trei subcapitole: primul subcapitol are ca scop evidenierea conceptului de lan logistic ce nseamn, cum este interpretat aceasta de ctre mai muli autori i mai multe instituii. Al doilea subcapitol are ca scop evidenierea rolului lanurilor logistice n cadrul economiei, n timp ce al treilea subcapitol are ca scop evidenierea tendinelor de integrare a activitilor logistice la nivel de lan logistic:
Conceptul de management al lan -ului logistic Rolul lanului logistic n cadrul economiei

Integrarea logisticii

Fig.1.1. Structura modulului 1

2.1.3

Coninutul informaional detaliat

2.1.3.1

Definirea managementului lanului logistic Dat fiind faptul c managementul lanului logistic a devenit unul dintre cele mai populare concepte utilizate n prezent att n managementul logistic, ct i n cadrul celui strategic, este foarte greu s se gseasc o definiie acceptat de ctre toi specialitii din domeniu.

10

Oliver i Weber au introdus acest concept pentru a putea surprinde dezvoltarea logisticii la nivel strategic. Poate c o abordare adecvat a acestui subiect ar fi s se nceap cu nelegerea termenului de lan logistic, lanul logistic fiind obiectul managementului cu acelai nume. Wisner i colaboratorii recurg la acelai demers pentru a defini managementul lanului logistic. n figura de mai jos se poate observa lanul logistic n concepia lui Wisner. Se poate observa faptul c lanul logistic este o reea de furnizori de materii prime, productori de componente, productorul produsului finit, distribuitorii, care au ca scop principal realizarea i livrarea produselor serviciilor ctre consumatorul final. Alturi de acest flux principal al lanului logistic, se poate observa fluxul invers al produselor (sub form de rebuturi sau pentru reciclare n literatura anglo-saxon reverse logistics), dar i fluxurile care susin aceste fluxuri principale: planificarea, informarea, integrarea activitilor. Este important s se sublinieze rolul activitilor de transport i depozitare leag membrii lanului logistic. Frazzelle d i el o definiie lanului logistic, dar accentueaz asupra laturii logistice a acestuia. Pornind de la menionarea faptului c logistica este jocul care se joac n arena denumit supply chain, acesta definete lanul logistic ca o reea de locaii (depozite, uniti de producie, terminale, porturi, magazine, case), mijloace de transport (avioane, trenuri, camioane, maini) i sisteme logistice informatice conectate la nivelul furnizorilor i a furnizorilor furnizorilor firmei, dar i la nivelul clienilor i clienilor clienilor firmei n cauz. Totui, Bowersox i colaboratorii si vin i definesc lanul logistic ca un lan al valorii sau un lan al satisfacerii cererii de ctre mai multe firme.

11

Figura 1.2. Lan logistic generic Ct privete conceptul de management al lanului logistic, Delfmann i Albers ncearc ntr-o lucrare ampl s discute locul acestui concept n prezent. Ei pornesc de la enumerarea celor patru coli de gndire referitoare la managementul lanului logistic identificate anterior de ctre Bechtel i Jayaram n 1997:

Prima coal amintit este cea a contientizrii lanului funcional, a crei definiie este dat de Houlihan n 1988: managementul lanului logistic asigur fluxul de bunuri de la furnizor la productor, distribuitor i consumator final. Se accentueaz deci pe fluxul materialelor, dar i pe actorii implicai n acest flux. Rdcinile acestei viziuni se afl n cadrul lanului valoric al lui Porter;

coala relaiilor sau cea a logisticii este cea de a doua amintit. Conform Turner n 1993: MLL este o tehnic ce include toate relaiile n cadrul lanului ntre furnizori, diferite nivele de producie, depozitare i distribuie pn la consumatorul final. Frazzelle, prin definiia sa, se poziioneaz n cadrul acestei coli.

coala informaional pune accent pe fluxul informaiilor din cadrul lanului logistic. Johansson d o definiie a SCM n 2004: SCM cere nainte de toate ca
12

toi membrii lanului logistic s fie bine informai. Cu managementul lanului logistic fluxul informaiilor devine element critic al performanei per ansamblu a lanului logistic.

coala integrrii sau procesual trece de diferiii participani la realizarea unui lan logistic i pune accent pe procesele realizate de-a lungul acestuia. Cooper, Lambert i Pagh dau o definiie n 1997: integrarea proceselor n cadrul lanului logistic este ceea ce denumim managementul lanului logistic. Bowersox i colaboratorii surprind i ei acest aspect: Managementul Lanului Logistic (MLL) este colaborarea dintre firme pentru a mbunti poziia strategic i eficena operaional a ansamblului. Ei vd MLL ca o alternativ strategic pentru o firm, orice firm putnd alege aceast alternativ de integrare i dependen informaional i managerial. Logistica - folosind analogia sportiv a lui Frazzelle ar putea fi reprezentat ca unul din jocurile care se joac pe stadionul numit managementul lanului logistic. Ei definesc logistica n acest sens: logistica este munca realizat pentru micarea i poziionarea stocurilor n cadrul lanului logistic, deci creatorul de utilitate de timp i spaiu n cadrul lan logistic-ului.

Ca i concluzii referitoare la managementul lanului logistic, se poate afirma c scopul acestei discipline este acela de a asigura buna funcionare a lanului logistic, a prilor i a ntregului. Abordrile MLL ca managementul logisticii extins la nivel de lan logistic sunt relevante mai ales n momentul n care autorii amintii mai sus vorbesc de lanul logistic ca i o prelungire a proceselor firmei. Un studiu realizat de Lambert, Cooper i Pagh a identificat opt procese cheie ale lanului logistic, care sunt prezentate n tabelul de mai jos. Un proces poate fi definit ca un set de activiti avnd ca obiectiv producerea unui bun sau serviciu pentru un client intern sau extern. n continuare vor fi discutate fiecare dintre aceste procese. Tabelul 1.1. Cele opt procese cheie ale reelei logistice Identificarea segmentelor cheie de clieni, ajustarea produselor i asistenei pentru a satisface cerinele clienilor, msurarea profitabilitii clienilor i a impactului firmei asupra clienilor. Oferirea de informaii clienilor precum disponibilitatea produselor, oferite date de livrare, stadiul comenzii, i administrarea produselor i serviciilor de asisten Punerea n echilibru a cererii clienilor cu capacitile firmei; previziunea cererii i coordonarea acesteia cu producia,
13

Managementul relaiei cu clienii Managementul asistenei

clienilor Managementul cererii

Executarea comenzilor Managementul fluxului produciei Managementul relaiei cu furnizorii Dezvoltarea produselor comercializarea Mangementul

aprovizionarea i distribuia. Satisfacerea nevoilor clienilor prin sincronizarea planurilor de marketing, producie i distribuie Determinarea cerinelor de producie pentru a atinge flexibilitatea i ritmul de producie necesare pentru satisfacerea comenzii. Mangementul produselor i asistenei venite de la furnizori; dezvoltarea de relaii strnse cu furnizorii de baz Dezvoltarea frecvent de produse noi i introducerea lor eficient pe i pia; integrarea furnizorilor i clienilor n proces pentru a reduce efortul de marketing. Controlul depozitrii deeurilor, retururilor i cerinelor privind

retururilor ambalarea i minimizarea retururilor viitoare Surse: Aceste procese sunt prezentate n detaliu n D.M. Lambert, M.C. Cooper, i J.D. Pagh, Managementul lanului logistic: Implementarea i oportuniti de cercetare, International Journal of Logistic Management 9, nr. 2 (1998): 1-19; i n K.L. Croxton, S.J. GarciaDastugue, i D.M. Lambert, Procesele managementului lanului logistic, International Journal of Logistic Management 12, nr. 2 (2001): 13-36. Managementul relaiei cu clienii Procesul de management al relaiei cu clienii ofer firmei structura pentru dezvoltarea i administrarea relaiilor cu clienii. Aa cum s-a discutat n capitolele precedente privitoare la relaia cu clienii, sunt identificai clienii cheie, sunt determinate nevoile lor, i apoi sunt dezvoltate produse i servicii care s satisfac nevoile clienilor. Pe parcurs, relaiile cu aceti clieni cheie sunt solidificate prin punerea n comun a informaiilor; formarea de echipe mixte pentru mbuntirea produselor, livrrilor, calitii i costurilor; dezvoltarea de obiective comune; i, n cele din urm, prin mbuntirea performanei i profitabilitii partenerilor de afaceri mpreun cu acorduri privind modul n care se vor mpri aceste beneficii. Firma trebuie s monitorizeze impactul eforturilor managementului relaiei cu clienii att sub aspect financiar ct i sub aspectul satisfacerii clienilor.

Managementul asistenei oferite clienilor Procesul managementului asistenei oferite clienilor presupune oferirea de informaii clienilor i n acelai timp asigurarea managementului produselor i acordurilor de asisten stabilite ntre firm i clieni. Informaiile pot fi oferite prin diferite canale de
14

comunicare, incluznd site-uri web, interaciuni personale, sisteme de punere n comun a informaiilor i mijloacele media tiprite. Este necesar dezvoltarea de obiective i politici care s asigure distribuia eficient a bunurilor i serviciilor ctre clieni; s se rspund adecvat plngerilor clienilor privind bunuri defecte sau nereguli n livrare; i s utilizeze cele mai eficiente ci de comunicare pentru a coordona eficient livrrile de produse, asisten i informaii. Procesul include de asemenea metode de monitorizare i nregistrare a performanelor legate de asistena oferit clienilor care s permit firmei s determine n ce msur eforturile de management ating obiectivele procesului. Managementul cererii Procesul managementului cererii stabilete echilibrul ntre cererea clienilor i capacitile de producie ale firmei. Activitile specifice acestui proces includ previziunea cererii i apoi utilizarea de tehnici pentru a varia capacitatea i cererea n cadrul operaiilor de aprovizionare, producie i distribuie. Se pot folosi diferite tipuri de previziuni, bazate pe intervale de timp, cunotinele persoanei care face previziunea, capacitatea de a obine informaii de la punctele de vnzare i modelele de previziune coninute n diverse sisteme ERP. Urmtorul pas const n determinarea modalitii de sincronizare a cererii cu capacitatea de producie. Exist un numr de tehnici eficiente care minimizeaz variabilele cererii i sporesc sau diminueaz capacitile cnd exist dispariti ntre cerere i ofert. Trebuie utilizate de asemenea planuri de contingen n cazurile n care tehnicile de management al cererii nu dau rezultate sau n care previziunile sunt inacurate. Sistemele de evaluare a performanei pot fi utile pentru creterea acurateei previziunilor i evaluarea eficienei implementrii activitilor de management al cererii. Executarea comenzii Procesul de executare a comenzii presupune un set de activiti care permite firmei s execute comenzile clienilor oferind n acelai timp nivelul necesar de asisten la cele mai mici costuri posibile. Astfel, procesul de executare a comenzii trebuie s integreze aspectele de marketing, producie i distribuie ale firmei. Mai exact, sistemul de distribuie al firmei trebuie organizat astfel nct s asigure un nivel adecvat de asisten, sistemul de producie trebuie organizat astfel nct s fie capabil s produc nivelul necesar de produse, n timp ce planurile de marketing i promovare trebuie s aib n vedere capacitile de producie i distribuie ale firmei. Aspecte legate de executarea comenzii sunt: locaia furnizorilor, mijloacele de transport intern i extern utilizate, locaia premiselor de producie i centrelor de
15

distribuie i sistemul utilizat pentru intrarea, procesarea, comunicarea, ridicarea, livrarea i documentarea comenzilor clienilor. Procesul executrii comenzilor trebuie integrat ndeaproape cu managementul relaiei cu clienii, managementul asistenei oferite clienilor, managementul relaiei cu furnizorii i managementul retururilor pentru a asigura c cerinele clienilor sunt ndeplinite; c nivelul asistenei este pstrat; c furnizorii contribuie la minimizarea timpului de realizare a comenzii i clienii primesc produse de calitate, intacte. Managementul fluxului de producie Procesul de management al fluxului produciei reprezint un set de activiti privind realizarea efectiv a produsului, stabilirea flexibilitii produciei necesar deservirii adecvate a pieei i crearea de sisteme de producie care s ndeplineasc cerinele de timp. Pentru a fi eficiente, activitile integrate n procesul de management al fluxului de producie trebuie corelate cu activitile proceselor de management al cererii i management al relaiilor cu clienii, considernd cerinele clienilor ca inputuri n aceste procese. Avnd n vedere c nevoile i cerinele clienilor se modific, la fel trebuie s se modifice lanul logistic i procesul de producie pentru ca firma s rmn competitiv. Managementul fluxului produciei are de asemenea impact asupra cerinelor ctre furnizori. De exemplu, micorarea loturilor de materie prim ce intr pe flux precum i a timpului de producie duce la aprovizionri mai frecvente i mai reduse ca volum, ceea ce rezult n modificri ale relaiei cu furnizorii. Astfel devine evident importana unui sistem adecvat de planificare a materiei prime, deoarece cerinele clienilor trebuie vzute prin prisma capacitii de producie i cerinelor firmei ctre furnizori. La fel ca n cazul altor procese, trebuie utilizat un sistem de msurare a performanei pentru a evalua capacitatea fluxului de producie de a satisface cererea. Managementul relaiei cu furnizorii Procesul de management al relaiei cu furnizorii se refer la modul n care firma administreaz relaiile cu furnizorii. Firmele care fac parte dintr-o reea logistic activ ncearc s colaboreze cu un numr mic de furnizori performani n ce privete materiile prime de baz, componentele i produsele, cu care s stabileasc relaii strnse, de durat i reciproc favorabile, urmrind s ating astfel obiectivele legate de costuri, calitate i/sau asisten pentru clieni. Pentru alte materiale mai puin importante, firmele pot utiliza licitaii, negocieri, sau cataloage pentru a alege furnizorii. Activitile implicate n acest proces includ monitorizarea i selectarea furnizorilor, negocierea acordurilor privind produsele i serviciile,
16

administrarea furnizorilor i monitorizarea performanei furnizorilor. n cazul unor furnizori pot exista echipe special create pentru a monitoriza progresul furnizorului n mplinirea cerinelor curente i de termen lung ale firmei i pentru a monitoriza evoluia performanelor, n cazul altor furnizori exist un management diminuat sau chiar inexistent al relaiei cu firma, acest lucru depinznd de lanul logistic, de firm, sau de necesitile produselor. Angajaii implicai n activitile de management al relaiei cu furnizorii comunic permanent cu angajaii de la producie pentru a obine feedback asupra produselor achiziionate de la furnizori i cu personalul de la marketing pentru a obine feedbackul din partea clienilor. De asemenea, exist o comunicare permanent cu furnizorii pentru dezvoltarea de produse noi i pentru feedback privind performana.

Dezvoltarea i comercializarea produselor Procesul de dezvoltare i comercializare a produselor presupune dezvoltarea de produse noi, care s poat rspunde modificrii nevoilor clienilor, i introducerea acestor produse eficient i rapid pe pia. n cadrul lanurilor logistice active, mare parte din clieni i furnizori particip la dezvoltarea produselor noi pentru a asigura c noile produse rspund nevoilor clienilor i materiile prime ndeplinesc cerinele produciei. Activitile acestui proces includ metode i stimulente pentru idei noi, dezvoltarea de mecanisme de recepionare a feedbackului din partea clienilor, crearea de echipe formate din membri aparinnd att firmei ct i furnizorilor i clienilor, care s se ocupe de dezvoltarea produselor, evaluarea i selectarea ideilor de produse noi prin prisma impactului financiar, resurselor necesare i ncadrrii n infrastructura curent a produciei i logisticii, designul i testarea prototipurilor produselor noi, determinarea canalelor de marketing i desfacerea produselor i evaluarea succesului produselor noi. Dezvoltarea de produse noi de succes depinde de implicarea clienilor i furnizorilor externi i a personalului din departamentele de producie, marketing i financiar. Managementul retururilor Procesul de management al retururilor se poate dovedi foarte eficient n lanul logistic pentru meninerea unui grad acceptabil de servicii acordate clienilor i pentru identificarea oportunitilor de mbuntire a produselor, chiar dac n unele organizaii se acord puin importan acestui proces. Activitile acestui proces presupun respectarea reglementrilor privind reciclarea materialelor i depozitarea deeurilor, elaborarea de instruciuni de utilizare i reparare, reparaia defeciunilor i servicii de garanie, elaborarea de

17

instruciuni privind depozitarea, crearea unui proces eficient de returnare i colectarea de informaii privind returnarea. Personalul implicat n managementul retururilor comunic frecvent cu clienii i personalul implicat n managementul relaiei cu clienii, dezvoltarea i comercializarea produselor i managementul relaiei cu furnizorii. Unul dintre obiectivele acestui proces este diminuarea retururilor. Acest obiectiv poate fi atins prin comunicarea de informaii legate de retururi i reparaii personalului din departamentul de dezvoltare, furnizorilor i altor persoane implicate n problemele de retururi pentru a aduce mbuntiri produselor viitoare i materiei prime. Serviciile de transport i distribuie pot fi de asemenea incluse n circuitul comunicaiei privind retururile.

2.1.3.2 Rolul lanului logistic n cadrul economiei Obiectivul final al managementului lantului logistic este crearea de valoare adugat att pentru consumatorii finali ct i pentru firmele din cadrul lanului logistic. Pentru a atinge acest obiectiv, firmele din lanul logistic trebuie s integreze sistemul de activiti la nivel intern precum i n relaiile cu celelalte firme din lanul logistic. n cadrul acestei cri, integrarea proceselor cheie n cadrul logisticii a fost o tem recurent. Sintagma integrarea proceselor se refer la coordonarea i schimbul informariei i resurselor n cadrul unui management comun al proceselor. n cadrul acestei cri am introdus i discutat diferitele procese ce privesc aceast sarcin oarecum nfricotoare i am fcut referin la ideea c procesele cheie trebuie coordonate, divizate sau integrate printre membrii lanului logistic. Integrarea proceselor poate fi o sarcin dificil uneori, pentru c necesit o pregtire special, parteneri competeni i deschii integrrii, ncredere i, probabil, schimbri n cultura organizaional a unora dintre parteneri. Totui, beneficiile colaborrii i integrrii informaiilor pot fi semnificative: reducerea costurilor logistice, flexibilitate mai ridicat pentru a rspunde mai bine schimbrilor pieei, stocuri logistice mai mici, nivele ridicate de calitate, timp redus de marketing i o utilizare mai eficient a resurselor. Philip C.Alling i Gene R.Tyndall (1987) au cutat s descopere activitile inovative asociate logisticii intrrilor i ieirilor care creeaz valoare i avantaj competitiv pentru firmele din domeniul produciei i distribuiei, prin valorificarea rezultatelor unui proiect de cercetare derulat pe mai muli ani, sponsorizat de Consiliul de Management Logistic i Asociaia Naional a Contabililor din SUA. Managerii departamentelor de logistic trebuie s gseasc cele mai potrivite modaliti de aciune pentru a permite firmelor s-i sporeasc profiturile i cota de pia, s mbunteasc

18

fluxul n numerar, s ptrund pe noi piee s introduc noi piee i s obin sprijinul investitorilor. Pornind de la aceste cerine autorii au fcut o analiz a modului n care deciziile de logistic au avut impact asupra profitabilitii i a valorii adugate produselor i serviciilor firmei, dup care au elaborat principii care determin succesul operaiilor de logistic, care sunt valabile indiferent de sectorul de activitate, tipul firmei i poziionarea geografic. Cele zece principii sunt prezentate de autori / sunt urmtoarele: asigurarea unei legturi ntre strategia firmei i logistic; organizarea global a logisticii; valorificarea puterii informaiei; accentul pus pe resursele umane; constituirea de aliane strategice; accentul pus pe performanele financiare; stabilirea nivelului optim al serviciului ctre clieni; importana rezolvrii detaliilor; optimizarea volumului de mrfuri; evaluarea i depirea propriilor performane. Relaia ntre strategia firmei i logistic Toate aspectele operaiunilor de logistic trebuie legate direct de planul strategic al firmei. Aceasta este prima i cea mai important regul pentru a atinge potenialul de cretere a profitului pe care-l ofer logistica. Muli directori executivi coordoneaz funcia logistic pentru a sprijini strategia firmei n vederea obinerii avantajului competitiv, fie prin supremaia n domeniul costurilor, fie prin diferenierea serviciilor fie prin ambele modaliti. Din cauza deficienelor nregistrate n domeniul logisticii, multe firme consider operaiile de logistic elementele neutre pentru firm. Managementul acestor firme percep, logistica ca pe un ru necesar. Din nefericire, aceast atitudine demodat este prezent n foarte multe firme. Directorii departamentului de logistic adepi ai schimbrii au reuit s modifice i percepia superiorilor lor pe care caut s-i conving de importana pe care logistica o are pentru costurile firmei i nu neaprat datorit structurii oferite de lanul valori, ci mai curnd prin eficiena pe care aceast abordare o dovedete n detectarea relaiilor ntre modul de ndeplinire al unei activiti de valoare i costul sau performana altei activiti.

19

Legturile ce rezult din analiza lanului valorii reflect sincronizarea ntre activiti n vederea obinerii avantajului competitiv. Ele reflect, de asemenea, nevoia de a coordona diferitele funcii. De exemplu, livrarea la timp un obiectiv al majoriti firmelor impune coordonarea activitilor grupate n operaiuni, logistic extern, servicii i vnzri/marketing. Datorit faptului c aceeai sarcin poate fi ndeplinit n mai multe moduri, cu costuri i performane diferite, evaluarea activitilor i a legturilor dintre ele este esenial pentru nelegerea impactului logisticii asupra rentabilitii firmei. n industria bunurilor de larg consum, unde logistica deine un procent semnificativ din costul total, o operaie logistic eficient cu un cost redus constituie o important surs a avantajului competitiv. Logistica eficient din punct de vedere al costului are un mare impact n meninerea poziiei firmelor n sectorul produciei de bunuri de larg consum, n care chiar i un mic avantaj n privina costurilor este esenial. De exemplu, civa productori de, produse alimentare acord o importan deosebit mbuntirii performanelor departamentului logistic. Modul n care abordeaz problema difer, dar obiectivele respectivilor productori sunt asemntoare: efectuarea unor importante reduceri de cost care s permit stabilirea unor preuri mai competitive. Una dintre cele mai des ntlnite abordri n vederea obinerii avantajului competitiv este crearea unei reputaii de furnizor de servicii calitativ superioare. Accentul pus n ultima vreme pe apropierea de clieni i pe calitate n derularea tuturor operaiilor constituie un element hotrtor pentru aceast tendin. Un productor de bunuri de larg consum, de exemplu, utilizeaz o echip de vnzare i distribuie pentru a oferi servicii superioare axate pe nevoile individuale ale clienilor. Echipa folosete o servire specific a clienilor i abordri operaionale pentru a livra serviciile promise. Inovaia n domeniul logisticii contribuie la deinerea supremaiei n domeniul costurilor i la diferenierea prin servicii. Anumite firme prefer s pun la punct noi abordri dect s devin performante prin aplicarea celor tradiionale O dat ce aceste abordri reuesc managementul firmei le va folosi ca pe o surs de avantaj competitiv. De exemplu, un productor de bunuri de larg consum a simit c deine un avantaj competitiv n domeniul costurilor logistice. Firma a adoptat un program pe mai muli ani pentru a pune n practic o abordare bazat pe rentabilitatea direct a produsului care evidenia sectoarele n care firma excela din punct de vedere al costului. Perseverena a meritat. Astzi, modelul rentabilitii directe i asigur un avantaj n derularea operaiilor n raport cu ceilali concureni. Modelul permite firmei s-i evidenieze produsele ca fiind cele mai profitabile pentru detailiti.

20

Principiul de legtur este cel mai bun exemplu al modului n care cele zece principii de eficien n logistic sunt mai deosebite. Poate prea surprinztor c att de puine firme au reuit s lege direct logistica de strategia general a firmei. Cert e c logistica, ntocmai ca i producia, a rmas n urma funciilor de marketing i finane, a fuziunilor i achiziiilor, n oferirea avantajului strategic sau competitiv Pentru a gsi modalitile de difereniere fa de concureni trebuie s se dea rspuns la urmtoarele ntrebri: Ce factor are cea mai mare influen asupra capacitii firmei de a-i pstra clienii? Obiectivul strategic al firmei este de a rmne sau de a deveni un productor cu costuri reduse? Sau de a satisface nevoile clienilor prin intermediul unor servicii calitative semnificative? Sau de a realiza un nou produs? Cu toate c rspunsul practic la aceste ntrebri a fost neglijat pentru mult timp, managementul firmei ncepe s neleag c aceast difereniere este esenial pentru succes. Realizarea unei organizri globale Cel de-al doilea principiu susine o organizare global a logisticii, prin care s fie controlate toate activitile logistice de ctre un singur departament din cadrul firmei. Gestionarea materialelor, transportul, depozitarea, distribuia, logistica intern orice funcie important, trebuie s fie unificate printr-o combinaie adecvat de organizare centralizat i descentralizat. Asigurarea unor servicii logistice adecvate necesit o coordonare atent a tuturor operaiilor cu strategia firmei. Logistica cu costuri reduse impune compromisuri continue (spre exemplu, cheltuieli mai mari de transport, dar costuri mai mici pentru stocuri i depozitare). Deciziile adecvate n ambele domenii sunt uor de luat dac un singur director va fi responsabil pentru toate funciile logistice interdependente. n ciuda avantajului oferit de centralizarea tuturor funciilor logistice care manifest o legtur ntre ele, exist un numr relativ mic de firme care aplic aceast strategie. Cu toate c s-au nregistrat progrese n ultimii ani, schimbarea continu s se fac la nivelul firmei cu ncetinitorul. Este ncurajator faptul c firmele ncep s integreze dou domenii importante gestiunea materialelor i distribuia. Cutrile pentru o mai bun utilizare a mijloacelor de transport i de depozitare au avut, parial, un rol n aceast nou abordare. Adoptarea de ctre firme a conceptului de lan al valorii confirm logica unei astfel de integrri. Aceste firme conduc ntregul canal logistic ca pe un flux unic, integrat care folosete o gam complet de structuri de sprijin i de active disponibile.

21

Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezult din sfera larg de influen a logisticii, cele mai inovative firme trateaz organizare logistic ntr-un context integrat. Ele recunosc interrelaiile eseniale ntre logistic, producie, marketing, vnzri i finane. n acest proces, ele caut s stimuleze cooperarea pentru realizarea obiectivelor comune, s foloseasc la maxim posibilitile sinergetice i nu doar s minimizeze n mod simplist conflictele de interese. Aceasta nseamn c firma identific funciile i activitile care au legtur cu logistica, urmrind o integrare ct mai bun a lor i metode de management adecvat pentru sprijinirea i amplificarea eforturilor concertate ale tuturor activitilor. Dac funciile logisticii sunt unificate sub un singur centru de control, care ar fi combinaia optim de conducere centralizat i descentralizat? Vom descoperi c cea mai bun modalitate de a pune problema centralizrii / descentralizrii va fi la nivel de activitate, i nu la nivel de funcie. De exemplu, alegerea cruului pentru un anumit transport este o decizie care ar trebui luat la nivelul structurilor de baz ale firmei. Pe de alt parte, luarea unei decizii la nivel global se va realiza cel mai eficient la nivelul superior al firmei. Cele mai multe operaii de distribuie care erau centralizate la nivelul anilor '70 s-au descentralizat n prezent, recurgndu-se la luarea deciziilor la nivelul structurilor de baz ale firmei. Utilizarea sporit a sistemelor computerizate a accelerat aceast schimbare. Valorificarea puterii informaiei Departamentele logistice profit din plin de avantajul informaiilor i al tehnologiilor de procesare a informaiilor. Aceste departamente percep att sistemele bazate pe tranzacii, ct i pe cele decizionale ca fiind resurse eseniale pentru realizarea profitului potenial al activitii lor logistice. Schimburile electronice de date cu clienii, de exemplu, pot reprezenta o surs de difereniere competitiv i de sporire a cotei de pia a firmei, chiar i pe pieele internaionale. Utilizarea creativ a simulrii decizionale poate aduce reduceri de costuri i servicii care vor contribui la ctigarea avantajului competitiv. Informaia este una din puinele surse de afaceri care a nregistrat o scdere semnificativ a costurilor n ultimul deceniu. Drept rezultat, firmele fac din ce n ce mai multe investiii n sistemele de gestionare a informaiilor, ca alternativ la cheltuielile pentru alte resurse logistice mult mai convenionale. De exemplu un productor care a redus nivelul stocurilor de materii prime ntr-una din principalele sale fabrici, a obinut ca livrarea materiilor prime s se fac ntr-un interval de doar o zi, i nu de patru zile cum se ntmplase pn atunci. Schimbarea a fost permis de instalarea unui sistem mbuntit de date, care fcea legtura ntre producie, logistic, furnizori i transportatori.
22

n trecut, cele mai multe sisteme computerizate destinate logisticii se concentrau pe procesarea tranzaciilor (de exemplu, procesarea comenzilor, a achiziiilor, stocurilor etc.). Situaia s-a modificat rapid. Multe firme pun n aplicare versiuni ale acestor sisteme care utilizeaz din plin viteza i capacitile extinse ale noii generaii de calculatoare i sisteme hardware pentru telecomunicaii. Anumii directori cerceteaz acele sisteme care ofer sprijin pentru luarea deciziilor. Pe parcursul urmtorilor ani, reelele pentru sprijinirea lurii deciziilor vor evolua nspre sistemele expert, care vor avea un rol important n luarea deciziilor de logistic. O serie de firme utilizeaz deja modele computerizate sofisticate, menite s ofere un ajutor n luarea deciziilor operaionale. Un astfel de model analizeaz componena solicitrilor de produse n cadrul comenzilor, cutnd s poziioneze echipamentele de transport i rampele de descrcare astfel nct s minimizeze distanele de transport n cadrul depozitului. Experiena a dovedit c proiectarea i aplicarea sistemelor au o eficien maxim atunci cnd sunt privite ca un proces de evoluie, i nu ca unul de revoluie. Complexitatea gestionrii marilor baze de date creeaz ea nsi importante probleme. Multe firme evit o abordare brusc a modificrii sistemelor, prefernd s implementeze un proiect pe mai muli ani, pentru a face fa nevoilor de informaii ale departamentului de logistic. Departamentele de logistic au fost sufocate, n trecut de aceast abordare de tipul totul sau nimic. Prin dezvoltarea unor prototipuri de sisteme rapide (adesea ntr-un mediu microcomputerizat), o firm poate experimenta noi abordri de dezvoltare a sistemelor. Drept rezultat, ea poate obine imediat beneficii din aplicaia folosit. De exemplu, o firm care a proiectat un sistem microcomputerizat pentru a administra i ine sub control costurile de transport i poate recupera cheltuielile de proiectare ale sistemului ntr-o perioad scurt de timp reuind totodat prin economiile obinute s achite ntreaga versiune a softului. Firmele ncep s exploateze facilitile considerabile pe care le ofer sistemele de informaii. Managementul multor firme se afl nc n prima etap de nelegere a modului n care informaiile pot fi folosite ca un activ al firmei. Cunotinele firmelor n acest domeniu se mbuntesc rapid, n viitor ateptndu-ne ca ritmul de inovare i implementare s se accelereze. Dat fiind acest scenariu, directorii departamentelor de logistic vor continua, totui, s pun accentul pe adevratul scop productiv al utilizrii tehnologiei informaionale. Un director logistic al unei firme productoare poate defini acest scop astfel: obiectivul nostru, asemntor cu obiectivele logistice fa de produsele firmei, este de a obine informaia potrivit pentru persoana potrivit, la timpul potrivit, astfel nct s fie luat cea mai bun decizie pentru cel mai bun motiv nvingerea concurenilor. Este interesant s artm c, de peste 20 de ani,
23

scopul logisticii a fost acela de a oferi produsul corespunztor la locul potrivit, la momentul potrivit. Acum, dorim performane mai bune (i, prin urmare, un avantaj competitiv) prin substituirea stocului cu informaiile. Firmele care nva s fac bine acest lucru i care distribuie eficient produsul potrivit, vor fi ctigtoarele de mine. Accentul pus pe resursele umane Managementul resurselor umane este vital pentru obinerea performanelor superioare de logistic. Aceste performane se obin ntr-un mediu care recunoate c oamenii sunt cea mai important resurs a departamentului. Recrutarea, educarea, pregtirea personalului i perfecionarea activitii lui reprezint practici standard. Managementul firmei trebuie s rsplteasc personalul pentru mbuntirea productivitii i, n anumite situaii, s stabileasc stimulente care s favorizeze ndeplinirea n bune condiii a funciei logistice. Directorii departamentului de logistic neleg faptul c existena unor persoane de conducere experimentate, bine pregtite sunt lucruri eseniale pentru succesul strategiilor i programelor firmei. Departamentele de logistic au nevoie de un nou tip de manageri, iar recrutarea poate deveni o adevrat problem pentru conducerea departamentului. Un director al unei importante firme productoare consider recrutarea personalului att de important nct el i ceilali asisteni ai lui cheltuiesc o mare parte din timpul de care dispun pentru ntlnirile cu profesorii i studenii. n paralel, aceti directori sunt tot mai preocupai de importana pe care furnizorii lor o acord calitii resurselor umane. Pe msur ce tot mai multe firme ncheie aliane strategice pe termen lung cu alte firme, managementul resurselor umane devine o preocupare comun. Un director al departamentului de logistic a organizat ntlniri ntre experi n domeniul personalului, din afara firmei i managementul principalilor transportatori ai firmei, pentru a se asigura c acetia dispun de personalul adecvat care s realizeze operaiunile n bune condiii. Calitatea este strns legat de resursele umane. Dac firma nu impune n rndul personalului su o orientare bazat pe calitate, produsele i serviciile ei vor rmne n urma concurenei. Cele mai profitabile firme i conduc personalul din domeniile logisticii astfel nct calitatea s reprezinte o prioritate zilnic. O astfel de firm obine succesul nu numai prin produsele pe care le vinde, ci i datorit oamenilor care livreaz aceste produse. Toi noii angajai vor urma un program de pregtire pentru a nelege standardele de calitate ale firmei, modul n care acestea motiveaz, sprijin i rspltesc performanele de nalt calitate. De exemplu o firm care a fcut legtura cu succes ntre standardele de calitate i operaiile sale, a implementat un sistem de msurare a productivitii depozitelor, menit s sprijine
24

planificarea operaiilor i performanele forei de munc O caracteristic esenial a strategiei firmei const n capacitatea de a identifica, pentru fiecare activitate n parte, care sunt domeniile n care angajaii dau rezultate corespunztoare i care sunt cele n care ei au nevoie de ajutor. Lucrtorii cu cele mai bune performane n activitile cheie vor fi recunoscui i ncurajai s-i ajute pe ceilali salariai s adopte tehnicile eficiente pe care ei le utilizeaz. Aceast abordare ncurajeaz munca n echip i mbuntete semnificativ calitatea operaiilor derulate n cadrul depozitelor i capacitatea de a rspunde nevoilor clienilor. Creterea afacerilor derulate i reducerea costurilor ca urmare a aplicrii noii strategii au adus o important contribuie la creterea profiturilor firmei. n domeniul pregtirii, managementul firmei nu mai percepe pregtirea personalului la locul de munc ca pe o garanie suficient pentru derularea cu succes a operaiunilor de logistic. Multe firme i trimit managerii i personalul departamentului de logistic s urmeze programe oficiale de pregtire care urmresc s le mbunteasc cunotinele i s permit introducerea unor noi concepte i tehnici. n anumite situaii, o astfel de pregtire n afara firmei este esenial n implementarea noilor abordri i sisteme de management. De exemplu, un productor poate ntreprinde eforturi susinute pentru mbuntirea calitii operaiilor de producie i logistic. Ca parte a acestui program, firma va trimite cteva sute de angajai s participe la un curs de pregtire n domeniul tehnicilor de calitate. n plus, productorul ofer pregtire i furnizorilor i transportatorilor cheie cu care colaboreaz. Firmele de renume percep astzi ntr-o nou lumin investiiile n pregtirea personalului. Aceste firme nregistreaz importante reduceri de costuri i mresc numrul de servicii oferite prin mbuntirea operaiunilor i prin modul cum se preocup de gestionarea resurselor umane. Planurile operaionale ale acestor firme includ derularea operaiilor de proiectare sau achiziionare a unor tehnici specifice i a unor noi cunotine de management. n acest sens, o serie de firme descoper c rennoirea accentului pus pe productivitatea muncii poate conduce la reduceri de costuri i la mbuntirea serviciilor oferite. Eliminarea procedurilor redundante contribuie la economisirea timpului i a banilor i n acelai timp la creterea moralului i motivaiei angajailor. Aplicnd schimbri la scar larg n productivitatea muncii, un centru de distribuie al unui productor poate reui s manipuleze un volum mai mare de mrfuri ntr-un timp mai redus, cu un numr mai redus de personal. Aceste mbuntiri pot fi obinute fr cheltuieli importante n domeniul automatizrii proceselor. Constituirea de aliane strategice
25

Acest principiu de logistic prevede formarea de ctre firme a unor relaii de parteneriat cu ali participani n cadrul lanului produsului sau al canalului de distribuie. Concurena dur a productorilor japonezi a impus comunitii de afaceri din America s analizeze atent modul n care firmele din cele dou ri i deruleaz afacerile. Un studiu al practicilor japoneze de afaceri ne relev cteva contraste interesante. n fruntea listei se situeaz faptul c firmele japoneze nu fac afaceri ocazionale cu partenerii lor din lanul ofertei/cererii produsului. Ele ntemeiaz o relaie de parteneriat care trebuie s fie pe termen lung, dac nu permanent. Indiferent ct de bune sunt produsele sau serviciile ofertanilor sau ct de mici sunt preurile, prile implicate nu intr n nici un fel de relaii pn nu formeaz un parteneriat pe termen lung. Acest parteneriat reciproc avantajos nu se datoreaz pur i simplu unor motive culturale. Mai mult, el este cel care va genera acele valori strategice i operaionale care vor aduce ctiguri pe termen lung pentru ambele pri. Practicile operaionale de succes, cum ar fi controlul total al produciei, se datoreaz acestui tip de parteneriat. Firmele de renume care au rezultate bune n Japonia Coca-Cola, Johnson & Johnson, Schick, Hewlett-Packard i Xerox sunt cele care stabilesc relaii eficiente de parteneriat. Aceste relaii se bazeaz n primul rnd pe valori i obiective strategice comune. n plus, ele se bazeaz pe o strns comunicare i coordonare a planurilor i activitilor, pn la adaptarea inclusiv n domeniul unor planuri comune, pentru crearea unor produse noi sau al expansiunii pe noi piee. n general, firmele i modific percepia asupra alianelor de afaceri. Ele nu mai consider aceste relaii ca fiind eforturi pe termen scurt, menite s asigure un control al costurilor. Dimpotriv, ele ncearc s cultive din ce n ce mai des alianele strategice cu furnizorii, clienii i transportatorii mergnd pn la includerea acestor aliane n planurile pentru constituirea de noi societi. Relaiile de parteneriat nu pot avea succes fr un schimb deschis i prompt de informaii. Firmele trebuie s-i comunice reciproc datele financiare i operaionale, dar i prognozele i planurile. Productorii importani ofer furnizorilor planuri ngheate de producie, cu o sptmn sau dou n avans fa de datele stabilite pentru expedierea mrfurilor. Datorit acestui fapt, furnizorii reuesc s-i mbunteasc nivelul serviciilor. n acelai timp, productorii reduc nivelul stocurilor de materii prime. Planificarea i realizarea de aliane avantajoase nu este simpl, n special n cazul firmelor, multinaionale. Este un obiectiv care necesit o abordare atent, o coordonare cu clienii i furnizorii, sprijin din partea angajailor i pregtirea prealabil a acestora. El poate presupune, de asemenea, cheltuieli pentru pregtirea i susinerea schimbrilor operaionale. Dar n mod
26

sigur, el necesit implicarea activ a managementului firmei. Totui avantajele pot s fie semnificative. Anumite firme obin economii de costuri din mbuntirea procesului operaional i creterea cotei de pia deoarece devin furnizori preferai ai clienilor lor. O firm de succes cunoate c alianele strategice permit s obin o cretere a cotei de pia reprezentnd evident, o realizare important. Ca i celelalte principii de eficien n logistic, formarea alianelor strategice ofer posibiliti de profit nelimitate. Firmele importante de transport demonstreaz modul n care pot fi parteneri deplini ai productorilor i comercianilor n cadrul lanului logistic. n mod asemntor, firmele inovatoare din domeniul depozitrii constituie aliane puternice, oferind servicii de depozitare i manipulare. Pe msur ce productorii se confrunt cu piee din ce n ce mai complexe i concureniale logistica va juca un rol tot mai mare n servirea clienilor. Acele firme care vor cultiva cel mai bine alianele strategice cu furnizorii, transportatorii, distribuitorii i clienii vor obine profituri mai mari dect firmele care nu iau n considerare astfel de aliane. Accentul pe performanele financiare Funcia logistic ar trebui s utilizeze pentru msurarea performanelor sale indicatori de tipul eficienei utilizrii activelor, valorii adugate, costurilor i standardelor de operare. n plus, se poate arta c activiti cum sunt transportul, depozitarea i servirea clienilor pot fi cel mai bine conduse n calitate de centre de cost sau de profit. n acest fel firma va ncuraja atitudinea antreprenorial n rndul managerilor departamentelor de logistic. Aa cum s-a artat n primul principiu de logistic, legarea strategiei logistice de strategia firmei reprezint unul din elementele cheie ale succesului n domeniul logisticii. O gestionare corespunztoare a funciei logistice este esenial n cadrul acestui proces, cunoaterea consecinelor financiare ale activitii logistice este esenial pentru activitatea de planificare, iar conducerea operaiunilor, innd cont de efectele financiare mai mari ale acestora, este absolut necesar pentru obinerea performanelor corespunztoare obiectivelor i planurilor strategice. Unele firme de succes acord o asemenea importan gestionrii financiare a logisticii nct au ajuns s numeasc n, fruntea acestui departament directori cu experiena financiar cu efect n mbuntirea performanei logistice ca urmare a noii orientri financiare. O firm care a obinut succese ca urmare a mbuntirii performanelor financiare n logistic, reduce costurile i i ajusteaz serviciile n funcie de nevoile unitilor sale de producie prin crearea unor centre logistice de profit, care ofer serviciile solicitate de directorii din domeniul produciei.
27

n ultimii ani, firmele de prim mrime au adoptat rata eficienei utilizrii activelor ca pe cel mai important indicator financiar de msurare a rentabilitii, renunnd la vechiul indicator bazat pe profitul net. Ca urmare a acestei schimbri, o serie de firme au nceput s calculeze eficiena utilizrii activelor logistice pentru msurarea performanelor logistice (noul indicator a fost utilizat n detrimentul determinrii nivelului absolut al costurilor). n plus, aceste firme au descoperit c msurtorile netradiionale de tipul ratei de recuperare a investiiilor de management pot fi indicatori utili ai performanelor logistice. Ca un rezultat direct al accentului pus pe eficiena activelor, din ce n ce mai multe firme apeleaz la furnizorii de servicii logistice din afar, pentru a-i reduce investiiile n activele logistice. Factorul motivaional care st n spatele acestei tendine este reprezentat de reducerea nivelului activelor i de mbuntirea eficienei acestora. Scderea recent a numrului de autovehicule folosite pentru transport are legtur direct cu accentul pus pe eficiena activelor. De asemenea, din ce n ce mai multe firme folosesc depozitele nchiriate. Cu puin timp n urm, aceleai firme respingeau o astfel de opiune. Experiena financiar nu a constituit o prioritate a directorilor departamentelor de logistic deoarece msurarea performanei fiecrei funcii se fcea n mod tradiional. n general, practica msurrii costurilor pentru ncrctura transportat, fora de munc i cheltuielile de depozitare atribuite managerilor, au determinat firmele s msoare performanele financiare ale logisticii pe baza acestor costuri. Aceast abordare simplist ignor factorii cei mai importani care influeneaz costul logisticii i care se raporteaz direct la strategia general de afaceri a firmei. Msurarea principalilor factori logistici de succes care se raporteaz la planurile strategice poate influena pozitiv rentabilitatea firmei. Din fericire, din ce n ce mai muli directori ai departamentelor de logistic i financiare se familiarizeaz cu conceptul de costuri totale ale sistemului logistic sau costul total de producie, de la procurarea materiilor prime pn la livrarea produselor ctre clieni. Cu ct aceast abordare este utilizat mai mult, cu att serviciile care adaug valoarea activitii logistice vor contribui mai semnificativ la rentabilitatea firmei. Stabilirea nivelului optim al serviciului ctre clieni Firmele care urmresc stabilirea unui nivel optim al serviciului ctre clieni i vor mbunti rentabilitatea. Prin urmare, stabilirea unui nivel optim al serviciului, trebuie s fie unul dintre principalele elemente ale strategiei logistice a firmei. Pentru a face acest lucru, firmele trebuie s cuantifice veniturile suplimentare obinute din oferirea unor servicii de calitate clienilor i s msoare raportul cost-profit pentru a stabili diferite niveluri de servire. Aceasta implic nelegerea nevoilor, ateptrilor clienilor, i a tipurilor de servicii pe care ei sunt dispui s le
28

achiziioneze. Cu alte cuvinte, firmele trebuie s calculeze nivelul optim de servicii ctre clieni i s determine costurile asociate acestor servicii. Aceasta poate conduce, spre exemplu, la stabilirea unor preuri stratificate, n care diferitele niveluri de servicii s fie asociate unor preuri corespunztoare costurilor necesare pentru oferirea lor (de exemplu, timpul de livrare). Majoritatea firmelor de succes recunosc importana competitiv a servirii clienilor. Ele au stabilit parametrii de servire i monitorizeaz atent ndeplinirea prestrii serviciilor. Puine firme, totui, analizeaz cererea de servicii de pe principalele piee suficient de minuios nct s poat stabili standarde unice adecvate cerinelor competitive ale acestor piee. Stabilirea cu mare precizie a parametrilor de servire permite firmelor s-i sporeasc productivitatea, i s-i mreasc cota de pia prin ajustarea selectiv a nivelului serviciilor pentru principalele produse distribuite pe cele mai importante piee. Aa cm s-a artat n rndurile de mai sus, din ce n ce mai multe firme combin funcia de distribuie cu cea de gestionare a materialelor sub umbrela departamentului logistic. Una dintre cele mai importante responsabiliti ale unui astfel de departament este satisfacerea ct mai bun a nevoilor productorilor. Acest departament asigur furnizarea materialelor necesare facilitilor de producie, oferind totodat sprijinul logistic unitilor de servire ale firmei organizate n teritoriu. Aceste operaiuni integrate necesit acelai efort de stabilire a nivelelor de servire, ca i operaiile externe de servire a clienilor. Un exemplu este cel al unui important distribuitor care a rezolvat o problem legat de serviciile post-vnzare care i afecta cota de pia. Firma i-a reproiectat strategia de distribuie a pieselor de schimb utiliznd acelai sofware de modelare care a fost folosit i pentru ajustarea reelei de distribuie a produsului. Un alt exemplu se poate referi la grupul logistic al unui important productor care contracteaz cu fiecare departament de producie al firmei nivelul de servicii pe care acesta urma s-l furnizeze. Prin utilizarea unui mecanism sofisticat de transfer de preuri, grupul logistic ofer fiecrei diviziuni serviciile dorite, la preul corespunztor activitii prestate. Din ce n ce mai mult, contribuia profesionitilor din departamentul logistic se dovedete a fi esenial n derularea n mod eficient a operaiilor. Atenia parial acordat problemelor de gestionare a materialelor, cnd acestea revin personalului din producie, este considerat prea costisitoare de ctre multe firme.

Importana rezolvrii detaliilor

29

Fluidizarea operaiilor i a procedurilor este important pentru rentabilitatea firmelor, dar atenia acordat detaliilor poate conduce la economii semnificative. Cele mai bune operaii logistice au ntotdeauna problemele fundamentale sub control i rezolv n permanen probleme aparent minore. mpreun, aceste soluii contribuie la creterea constant a performanelor. Este necesar ca rezolvarea detaliilor ntr-adevr semnificative s se fac n conformitate cu strategia de ansamblu a firmei. Evident, msurile logistice care stabilesc derularea unor operaiuni care nu corespund nevoilor clienilor pot determina pierderi de vnzri prin inconveniente aparent minore. De exemplu, un important furnizor pentru sectorul sanitar a stabilit obiective pe termen lung de mbuntire a serviciilor i de reducere a preurilor, chiar dac beneficia deja de reputaia unui furnizor foarte eficient din punct de vedere al costurilor. Cnd au fost ntrebai care este nivelul maxim de mbuntire la care poate aspira firma managerii au rspuns: Nu tim. Se pare c inventivitatea angajailor notri este nelimitat. Conducerea atribuie multe din mbuntirile recente nregistrate n activitatea firmei ateniei care s-a acordat detaliilor. Nici un aspect care privete operaiile nu este considerat lipsit de importan. Cnd se trece la mbuntirea operaiilor, soluiile simple vor da cele mai bune rezultate. Aa cum arta un director al departamentului logistic, vorbind despre modul n care identific aspectele ce necesit mbuntiri: Dac o activitate este complicat, exist ntotdeauna un mod mai bun de a o efectua i, ntotdeauna, soluia mai simpl este i cea mai bun. Directorii de departamente logistice care rspund provocrii lansate de logistica integrat, realizeaz c operaiunile complexe nu trebuie s fie complicate. Un element cheie al fluidizrii i simplificrii operaiilor logistice este reprezentat de valorificarea cunotinelor, experienei i creativitii lucrtorilor i managerilor. Multe progrese nregistrate de firme n domeniul productivitii se datoreaz implicrii active a angajailor. n cadrul unei firme din domeniul produciei, un centru de distribuie al crui personal se considera incompetent a fost transformat ntr-un departament rentabil i performant, dup ce un director inspirat i-a convins subordonaii c pot fi cei mai buni. Desigur c i pregtirea intensiv a avut contribuia sa la acest succes. Factorul decisiv a fost ns abilitatea directorului de a exploata cunotinele lucrtorilor i capacitatea lor de a contribui la schimbare. Obiectivul acestei abordri era de a stimula simul strategic i orientarea spre calitate ale fiecrui angajat. Aceast schimbare presupune mai mult dect grija pentru detalii numai atunci cnd e vorba de nevoile clienilor. Ea trebuie s cuprind nsi inima organizaiei. Un exemplu n acest sens este dat de lucrtorii dintr-un centru de distribuie care au primit un premiu n bani pentru mbuntirile pe care echipa lor specializat n probleme
30

de calitate le-a propus. Din banii ctigai, angajaii au cumprat un copac pe care l-au plantat la intrarea n centrul de distribuie rezervat clienilor. O serie de firme sunt acum lideri n domenii precum calitatea, productivitatea i rentabilitatea, dar cele mai multe dintre ele i atribuie succesul, srguinei cu care au urmrit ca lucrurile mici s fie bine nfptuite. Cnd aceste firme s-au angajat s mbunteasc problemele de calitate, celelalte probleme au nceput s dispar. Ele i-au redus costurile, au eliminat erorile i au mbuntit performanele legate de produse/servicii. Aceste realizri, la rndul lor, au contribuit pozitiv la sporirea profiturilor nete. Desigur, grija pentru detalii nu este singura condiie pentru calitate i rentabilitate. Totui, fr un control eficient al problemelor minore care apar la fiecare or, zilnic sau sptmnal, celelalte eforturi vor fi irosite ntotdeauna. Cnd n departamentul logistic al unei companii totul merge bine i detaliile se afl sub control, invariabil serviciile companiei vor fi de nalt calitate i profiturile mulumitoare. Gestionarea eficient a detaliilor conduce la derularea unei activiti consecvente. n firmele din ziua de azi, n care numeroi lucrtori, clieni, departamente i discipline interacioneaz pe arii geografice largi, consecvena este deseori un element care lipsete. Consecvena scopului, obiectivelor, imaginii i a informaiilor oferite clienilor sunt aspecte foarte importante. Misiunea directorului departamentului de logistic este de a coordona procesul de distribuie astfel nct s asigure consecven. Aceasta nseamn atenia acordat elementelor de baz i remunerarea angajailor pentru ndeplinirea n bune condiii a sarcinilor care le revin. nseamn, de asemenea, adoptarea de planuri i metode comune pentru simplificarea activitii de gestionare a detaliilor. Optimizarea volumului de mrfuri Acest principiu specific faptul c operaiile logistice de succes vor trebui s gestioneze unitar volumele de mrfuri transportate i stocurile, n vederea mbuntirii performanelor financiare. Gestionarea unitar a mrfurilor va determina mbuntirea serviciilor i reducerea costurilor. Pentru a beneficia de avantajele datorate acestor posibiliti, trebuie s se analizeze fiecare opiune logistic i s se caute noi abordri pentru produsele, pieele, transportatorii i clienii firmei. Indiferent de organizarea logistic a firmelor, managerii care rspund de distribuie tiu exact ct au pltit n ultima perioad pentru transportul mrfurilor, care a fost nivelul stocurilor n depozitele firmei ntr-un anumit interval de timp i cte expedieri de mrfuri a realizat firma n ultimul trimestru. Dincolo de aceste aspecte de baz, respectivii manageri au prea puine cunotine despre factorii care genereaz optimizarea manipulrii i transportrii materialelor, a relaiilor cu transportatorii, clienii i pieele.
31

Gruparea (consolidarea) ncrcturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de optimizare. O nou generaie de aplicaii sofware permite transpunerea n realitate a unificrii dinamice a expediiilor. Reducerea numrului de transportatori utilizai poate fi un mod eficient de unitizare a volumului mrfurilor transportate. O firm a redus numrul transportatorilor de la cteva zeci la doar cinci, cu care a ncheiat aliane strategice la nivel regional. Pe parcursul procesului de reducere a numrului de transportatori productorul a avut un important rol n fuziunea mai multora dintre transportatorii utilizai anterior. Aceste fuziuni s-au dovedit beneficie pentru toate prile. Pe msur ce departamentele integrate de logistic evolueaz, se va realiza o coordonare sporit a volumului de mrfuri expediate n interiorul i n exteriorul unitii, ceea ce va contribui la economii importante n privina costului transportului. O dat n plus, sistemele informaionale permit realizarea unei coordonri adecvate a activitilor. Unul dintre avantajele imediate ale gestionrii unitare a volumelor de mrfuri care intr sau ies din unitate se concretizeaz n perfecionarea echipamentului i a folosirii autovehiculelor pentru transport. De fapt, creterea semnificativ a eficienei activelor constituie adesea cel mai bun argument n favoarea implementrii unui astfel de program. Operaiunile de logistic ntre care se realizeaz o coordonare unitar (incluzndu-se aici transportul ntre firme, depozitarea i preluarea comenzilor) vor avea o eficien mai ridicat. Firmele care vor realiza o astfel de coordonare vor obine mbuntiri n servirea clienilor i performane financiare superioare. Un important productor de bunuri de consum a adoptat un program derulat pe mai muli ani pentru punerea n aplicare a unor proiecte de coordonare a centrelor de distribuie. Implementarea programului a fost complicat, dar firma a beneficiat de multiple avantaje care au scos n eviden eficiena abordrii. De mai muli ani, cuvintele de ordine ale activitii logistice sunt: Trebuie s gndim internaional i puini ar obiecta c ne desfurm activitatea ntr-o economie globalizat. ntr-adevr, este din ce n ce mai greu pentru o firm, indiferent de mrimea ei, s nu se implice n furnizarea de mrfuri ctre alte ri, n producerea sau distribuia mrfurilor pe teritorii strine. Cu toate acestea, derularea operaiilor de logistic pe plan internaional se lovete de o serie de probleme legate de reglementrile n domeniul vamal, de cerinele impuse pentru acceptarea mrfurilor, la vam, de standardele de ambalare i tarifare, de convertire a valutei, de controlul preurilor, de restricii politice etc. Vor mai trece civa ani pn cnd aceste bariere vor fi eliminate, permind un flux nentrerupt de bunuri peste graniele naionale. Pn atunci, firmele care deruleaz operaii pe plan extern vor trebui s gseasc modaliti de a face fa respectivelor bariere. O serie de firme au recurs la
32

introducerea unor practici inovative n domeniul logisticii care s le detaeze de concureni. Ele utilizeaz optimizarea logistic pentru a obine un avantaj competitiv pe pieele mondiale. O modalitate consacrat de a obine un avantaj internaional const n constituirea de societi mixte i a altor tipuri de aliane strategice. Proliferarea unor astfel de aliane va face mai dificil determinarea locului de fabricare a unui produs. Spre exemplu, firma Mitsubishi realizeaz echipamente Caterpillar n Japonia, iar IBM produce echipamente de comunicaie pentru Nippon Telegraph and Telephone. De fapt, firmele americane i japoneze formeaz anual numeroase aliane n domenii cum ar fi: industria oelului, a automobilelor, a calculatoarelor, farmaceutic, de telecomunicaii i a produselor electronice. Conceptul de ter parte sau de contractare a operaiilor de logistic a ctigat o mare popularitate n ultimii ani. A devenit o practic obinuit n Europa ca firmele s contracteze cu tere pri prestarea unor servicii de tipul transportului, depozitrii etc. Astfel procedeaz n special, acele firme care percep logistica mai degrab ca pe o operaiune care impune costuri absolut necesare dect ca pe o arm competitiv. Aceasta nu nseamn c prin contractarea operaiilor de logistic se urmrete doar reducerea costurilor. Firmele tere care presteaz servicii logistice, cum ar fi depozitele nchiriate, pot oferi adesea servicii de logistic mai bune i mai puin costisitoare dect cele prestate de firma productoare. Indiferent de cine presteaz operaiunile logistice, un lucru devine evident. Practica optimizrii volumului i fluxurilor de mrfuri va prolifera. De ce? Deoarece ne aflm ntr-o economie tot mai globalizat care impune firmelor s-i planifice i s-i evalueze operaiunile logistice pentru a rmne competitive. De asemenea, managementul firmei va solicita performane logistice din ce n ce mai bune, n special n privina eficienei utilizrii activelor. Departamentele de logistic se vor strdui s adune informaii, s msoare i s monitorizeze volumul mrfurilor comandate, transportate i manipulate n interiorul firmei considerate ca un ntreg. Ele vor colecta informaii pentru ntregul grup de produse care parcurge lanul logistic al valorii de la furnizor la consumator dincolo de limitele organizatorice. O dat ce managerii vor obine aceste informaii, vor aprea din ce n ce mai multe ocazii favorabile pentru optimizarea activitii logistice i pentru implementarea opiunilor creative. Indiferent c este vorba de unificarea ncrcturii, de legturile cu transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor i expedierilor de marf, de investiiile n logistic, de rotaia stocurilor, de apelarea la tere pri sau de constituirea societilor mixte, capacitatea de a optimiza volumul mrfurilor va determina reduceri de costuri, creterea rentabilitii i obinerea avantajului competitiv pe o perioad ndelungat de timp.
33

Evaluarea i depirea propriilor performane O dat obinut, eficiena activitii logistice va trebui susinut pentru ca performanele s nu fie de scurt durat. Firmele trebuie s-i msoare performanele de logistic i s reacioneze dinamic la rezultatele obinute. Cele mai eficiente operaiuni logistice sunt cele care fac legtura direct ntre metodele de operare i strategia logistic de ansamblu. Strategia logistic este, la rndul ei, legat de strategia firmei. Obiectivele strategiei firmei constituie baza pentru stabilirea nivelului de performan care ar garanta succesul i msurarea performanei. Aceast abordare garanteaz interconectarea activitilor logistice cu cele de marketing i producie. Mai multe firme au nvat ct de dificil este s realizeze o coordonare ntre strategiile de logistic, marketing i producie. Unele firme i-au redus numrul de depozite n vederea micorrii stocurilor i mbuntirii eficienei activelor, dar au descoperit c economiile realizate astfel au fost contracarate de scderea cotei de pia. Fr o atenie constant i o preocupare pentru exactitate, msurarea performanelor nu va da rezultatele ateptate. Dei fiecare firm recunoate c logistica este o funcie dinamic, puine firme reflect acest dinamism prin modul n care monitorizeaz msurarea performanelor. Firmele de prim mrime percep activitatea logistic ca pe un instrument strategic, i nu ca pe o funcie care determin costuri, realiznd o coordonare, a acestei activiti cu producia, vnzrile, marketingul, cercetarea, dezvoltarea i alte funcii ale firmei. Pentru realizarea acestei coordonri, managementul firmei trebuie s ajusteze metodele de msurare a performanelor, astfel nct acestea s reflecte logistica, modul n care ea contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale firmei. n plus, managerii departamentului logistic trebuie s fie capabili s adopte acele aciuni corective ori de cte ori activitatea logistic nu progreseaz suficient de mult n vederea atingerii obiectivelor strategice ale firmei. Cnd se discut msurarea performanelor cu managerii departamentului de logistic se ridic dou probleme. Managerii acestui departament spun: Sigur, tim ce trebuie s fac departamentul nostru, dar nu tim cum s obinem informaii corecte, cuprinztoare i n timp util, despre modul n care ne desfurm activitatea. Sau, aceiai manageri comenteaz: Noi avem impresia c msuram destul de bine performanele de operare, dar acest mod de msurare nu este ntotdeauna pe nelesul clienilor notri. Aceste dou probleme constituie principalul ghimpe care st n spatele principiilor de logistic. Ele duc la stabilirea a dou obiective eseniale: (1) coordonarea logisticii cu strategia firmei astfel nct s sprijine pe deplin obiectivele firmei i s permit ndeplinirea obiectivelor n modul cel mai profitabil i (2)
34

concentrarea logisticii asupra servirii eficiente a clienilor firmei, astfel nct s se obin un profit optim din strategiile de servire alternativ. Importana msurrii modului n care activitatea logistic face fa acestor dou provocri nu este deloc exagerat. Se recomand ca managerii departamentului de logistic i ceilali manageri s trateze msurarea performanelor logistice cu aceeai atenie pe care o acord msurrii performanelor operaionale, ale sistemului sau ale personalului angajat. Aceasta nseamn c managerii departamentelor logistice trebuie s regndeasc actualul mod de msurare a performanelor, s mbunteasc raportarea performanelor, s inoveze i iar s inoveze. De asemenea, trebuie s pun accentul pe nevoile clienilor i pe modul n care departamentul de logistic satisface aceste nevoi. Dar, nainte de toate, managerul departamentului de logistic nu trebuie s considere niciodat sistemul prezent de msurare a performanelor ca fiind n totalitate adecvat pentru msurarea performanelor de mine. Tratarea unitar a principiilor logistice. Majoritatea firmelor din lume sunt din ce n ce mai preocupate n legtur cu competitivitatea lor sau cu capacitatea lor de a face fa unei concurene din ce n ce mai dure din partea companiilor naionale sau strine. Sunt inovaiile n domeniul logisticii un remediu? Ofer aceste practici inovative un avantaj competitiv firmei? Aplicarea celor 10 principii de logistic poate ntr-adevr s duc la creterea rentabilitii? Respectarea acestor principii transform logistica tradiional, ca funcie de serviciu ntr-o resurs strategic, cu o contribuie important la sporirea cotei de pia i a profitabilitii. Cu siguran, toi cei care caut soluii pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunt firmele i pentru depirea concurenei, vor pune aceste ntrebri. Iat de ce trebuie s artm contextul n care eficiena activitii logistice poate s-i aduc o contribuie msurabil la rentabilitatea i supravieuirea firmei. Cu siguran, n majoritatea firmelor, producia, vnzrile i marketingul, activitatea de service, adic trei activiti cheie care adaug valoare n lanul valorii specifice unei firme, reprezint mpreun mai multe resurse i, prin urmare, pot avea un impact combinat mai mare asupra rentabilitii dect logistica. Totui, eficiena logisticii trebuie tratat ca o arm esenial, parte integrant a arsenalului competitiv al unei firme. Toate firmele, indiferent de poziionarea, volumul produselor realizate sau ramura de activitate, trebuie s-i concentreze atenia asupra urmtoarelor elemente fundamentale: crearea de noi produse; creterea productivitii;

35

asigurarea calitii; grija pentru eficiena resurselor umane; programe eficiente de comercializare i desfacere; distribuia eficient a produselor; serviciile oferite clienilor. Ultimii doi factori constituie esena managementului logistic. Indiferent de proveniena ei, extern sau intern, concurena din ce n ce mai intens a devenit o realitate a momentului. Toate firmele, prin urmare, trebuie s-i foloseasc energia i resursele pentru a achiziiona informaii i pentru a progresa n condiiile actuale de concuren. Existena unor produse i vnzri de calitate, dei reprezint un element esenial, nu este totui suficient. Firmele trebuie s pun accentul pe gestionarea global i s-i dezvolte capacitatea de a aborda problemele legate de produse, costuri, piee i chiar de volumul de mrfuri ntr-o manier mult mai eficient dect n trecut. Iar n plus, vor trebui s pun n aplicare o strategie pe termen lung. Formularea i rennoirea strategiilor pentru a concura pe pieele din ziua de azi se afl n strns legtur cu cele 10 principii ale logisticii prezentate n cadrul acestui capitol. O funcie logistic eficient prin legturile pozitive cu toate activitile firmei, poate stimula acele mbuntiri tangibile, bazate pe operaii, care pot aduce diferenierile necesare pe pieele globale att de intens concurate.

2.1.3.3 Prezentarea tendinelor de integrare ale logisticii la nivel de lan logistic Managementul logistic integrat se bazeaz pe analiza costului total. Aceasta nseamn c la un anumit nivel determinat al serviciului ctre clieni trebuie s se minimizeze costurile logistice totale mai mult dect s se ncerce minimizarea costurilor activitilor individuale, componente ale logisticii. Din experiena firmelor cu sisteme logistice avansate se pot identifica domeniile cele mai semnificative pentru reducerea costurilor i/sau creterea productivitii muncii. Acestea sunt: serviciile ctre consumatori; programarea produciei i livrrilor; cercetarea i dezvoltarea produselor; controlul canalelor de distribuie; structura organizatoric a funciei de marketing; cercetri de pia;

36

promovarea vnzrilor; distribuia fizic; managementul personalului n activitatea de vnzri; relaiile cu publicul; controlul bugetar al activitilor de marketing; extinderea creditului ctre clieni. Datorit faptului c n majoritatea firmelor creteri semnificative a volumului de vnzri nu sunt posibile, managementul de vrf i revizuiete oportunitile de reducere a costurilor prin integrarea managementului logistic n activitatea firmei. Conceptul de management logistic integrat, se refer la administrarea variatelor activiti logistice ca un sistem integrat. n cadrul firmelor n care nu s-a adoptat o modalitate de sistem integrat, logistica reprezint o mulime de activiti fragmentate i adesea necoordonate, rspndite (mprtiate) n cadrul variatelor funciuni ale organizaiei, fiecare funciune individual avnd un buget propriu, programe i prioriti specifice. Relaia logistic marketing Progresele nregistrate n domeniul tehnologiilor i organizrii produciei nu mai permit gsirea unor posibiliti semnificative de reducere a costurilor, n condiiile n care specialitii n marketing au tendina s pun accentul pe promovarea i dezvoltarea produselor, neglijnd operaiile de distribuie fizic (transport, depozitare, stocuri etc.), respectiv activitile logistice. Marea provocare pentru managerii din domeniul logisticii i marketingului nu este de a elimina conflictul, ci de a scdea nivelul conflictual printr-o gestionare eficient a interdependentelor dintre acestea. Firmele care contientizeaz faptul c funciile de marketing i logistic reprezint resurse strategice vor obine un avantaj strategic competitiv, fr a fi neaprat necesar schimbarea structurilor organizaionale sau ale responsabilitilor. Legtura dintre logistic i marketing poate fi evideniat prin: satisfacerea cerinelor clienilor; efortul integrat; maximizarea profitului i a cotei de pia Analiza mediului de afaceri demonstreaz c nu este recomandabil pentru firme s pun n aplicare strategiile care urmresc realizarea programului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica deine un rol tot mai important n activitatea firmelor, ea se afl

37

ntr-o conexiune permanent cu producia, vnzarea, marketingul i servirea clienilor. Firmele trebuie s-i propun obinerea unui avantaj din utilizarea logisticii ca arm competitiv. O organizare eficient a logisticii poate aduce o contribuie real la sporirea profitabilitii firmei i a cotei de pia. Conceptul de cost total Analiza costului total constituie elementul cel mai important al conducerii funciei logistice. Managementul firmei trebuie s urmreasc mai mult minimizarea costului total al activitilor logistice dect reducerea costului fiecrei activiti n parte. ncercrile de a reduce costul activitilor individuale pot avea ca efect creterea costului total. Costul total va cuprinde: nivelul serviciului ctre consumatori (costul vnzrilor nerealizate); costul de transport; costul de depozitare; costul procesului de comand i al informatizrii; costuri de stocare, costuri cantitative legate de volumul produciei: 1. Nivelul serviciului ctre clieni Costul asociat nivelelor alternative ale serviciului ctre clieni este costul vnzrilor nerealizate, fie datorit nentlnirii cererii de pe pia sau al serviciilor inadecvate. 2. Costurile de transport Costurile asociate activitilor de transport pot fi identificate la nivelul firmei, fie pe total, fie pe segmente de pia i categorii de servicii (aprovizionare cu materii prime, desfacere, tipuri de tehnologii, categorii de produse, tipuri de canale de distribuie). 3. Costurile de depozitare Costurile de depozitare reprezint toate cheltuielile care apar n procesul logistic ca urmare a folosirii depozitelor, respectiv a facilitilor de depozitare. Costurile de depozitare se pot separa n dou categorii distincte: costuri de depozitare asociate cu volumul (cantitatea) produselor care vor fi vndute pe o pia dat, ca urmare a micrii acestora prin depozitele proprii i costuri datorate controlului stocurilor care pot fi neglijabile ntr-un depozit propriu. 4. Costul proceselor de comand i de informatizare. Costurile procesului de comand i de informatizare includ. costul de transmitere al comenzii, intrarea, procesul de comand, costuri cu prelucrarea informaiilor i cu comunicaiile interne i externe ale firmei. 5. Costurile cantitative legate de fabricaie Costurile cantitative legate de fabricaie se refer la costurile de achiziionare (cumprare) precum i la alte categorii de cheltuieli care se modific ca urmare a schimbrilor n sistemul logistic al firmei.
38

6. Costurile de stocare Costurile cu variaia stocurilor sunt cel mai dificil de determinat, dup costul vnzrilor nerealizate. Costurile cu variaia stocurilor cuprind acele categorii de cheltuieli care sunt n funcie de nivelul stocurilor.

2.1.4 Sumar n cadrul acestui modul s-a realizat o prezentare de ansamblu a conceptului de management a lanului logistic i a conceptelor nrudite. Deasemenea, s-a realizat o prezentare a principalelor procese de management desfurate la nivel de lan logistic, principalele tendine ale logisticii din cadrl lanului logistic.

2.1.5

Sarcini i teme ce vor fi notate n vederea eficientizrii activitii masteranzilor la aceast disciplin, pentru facilitarea

nvrii, cursanii vor avea de realizat urmtoarele sarcini individuale:


1. Discutai n maxim o pagin rolul managementului lanului logistic. 2. Prezentai procesele manageriale principale desfurate n cadrul lanului logistic.

Aceste sarcini se vor preda la a doua ntlnire de curs. Punctajul obinut pentru realizarea acestor sarcini reprezint 10% din ponderea notei finale.

2.1.6 Bibliografie modul


1. Liviu Ilie, Management Logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca,

2003, pag. 9-53; 2. Blan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006, pag. 1149;
3. Gattorna, J.,L.,, Managementul Logisticii i distribuiei, Ed. Teora

Bucureti, 1990, pag. 16-48, 266-329;

39

4. Bowersox, D., Closs, D., Cooper, B., Supply Chain Logistics Management, McGrawHill, 2002, pag. 2-160.

2.2

Modul 2: Managementul activitilor logistice la nivel de lan logistic

2.2.1 Scopul i obiectivele modulului Scopul acestui modul este prezentarea principalelor activiti logistice ce se desfoar la nivel de lan logistic: transportul i distribuia. Aceste dou activiti genereaz transferul bunurilor ntre partenerii canalului. Cea mai mare provocare a managementului lanului logistic rmne a gsi echilibrul ntre nivelul serviciului i costurile generate de aceste activiti. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:

Prezentarea problemelor legate de transportul de mrfuri; Prezentarea problemelor legate de depozitarea bunurilor.

2.2.2 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior n cadrul primului modul au fost prezentate conceptul de management al lanului logistic, elementele managementului lanului logistic, rolul lanurilor logistice n cadrul economiei, dar i tendinele de integrare a firmelor sub aceast form.

2.2.3 Schema logic a modulului


Transporturile de mrfuri

Depozitarea

Fig.2.1. Schem logic modul 2

40

2.2.4

Coninutul informaional detaliat

2.2.4.1

Managementul transporturilor O societate industrial nu este de conceput fr un sistem de transport eficient. Rolul

transporturilor este de a realiza deplasarea bunurilor materiale, i / sau a oamenilor cu un consum minim de cheltuieli i de timp. Sectorul transporturilor, n majoritatea economiilor industrializate, are un impact deosebit asupra tuturor activitilor economice. Cheltuielile de transport, reprezint astzi 9 14% din costurile totale ale bunurilor i serviciilor. Transporturile au o importan deosebit n economie, fr ele activitile umane sunt imposibil de organizat i realizat. Stoparea complet a serviciilor de transport ale societii ar provoca rapid paralizia complet a activitilor economice, sociale i politice. Dac inem seama c logistica nseamn deplasarea produselor (materii prime, materiale, piese, subansamble, produse finite) de la locurile de producie la locurile de consum, atunci putem afirma c transporturile reprezint una din activitile importante ale logisticii. Deplasarea n spaiu sau distana creeaz valoare sau utilitatea spaiului. Utilitatea de timp este creat sau adugat n principal, prin intermediul activitilor de depozitare i stocare, dar i transporturile au un rol important n crearea utilitii de timp, ele determinnd viteza de deplasare a produselor (timpul de deplasare) i sigurana. Dac un produs nu ajunge la destinaie la timpul dorit sau impus de clieni pot rezulta o serie de consecine neplcute (pierderea vnzrilor, insatisfacia clienilor, timp pierdut). Multe firme de succes, i menin competitivitatea pe pia numai dac sunt capabile s-i mreasc utilitatea de timp i spaiu, pentru produsele dorite de clienii lor. Transportul const n deplasarea produselor firmei ntre pieele care, de regul, geografic sunt separate n spaiu, prin distane mari. Transportul reprezint o component important a conceputului nivelul serviciului ctre clieni, respectiv a conceptului de marketing. ntruct transportul creaz utilitate de spaiu i contribuie la utilitatea de timp, factori eseniali pentru succesul de marketing, accesibilitatea, sigurana i costul transportului afecteaz deciziile de business respectiv realizarea funciei de transport. Dup unii autori, deciziile majore de business, afectate de activitile de transport, se pot clasifica astfel: decizii de produs, decizii privind acoperirea pieei (localizarea); decizii de cumprare; decizii de amplasare; decizii de pre. Deciziile de produs, se refer la lansarea unor produse n fabricaie, ele vor ine seama i de costul, accesibilitatea i acceptabilitatea acestora la transport.

41

Decizii privind acoperirea (localizarea) pieei. Dup luarea deciziei de fabricare a unui produs, managementul firmei va trebui s ia decizia referitoare la locul unde produsul va fi vndut, decizie afectat de asemenea, de accesibilitatea, acceptabilitatea i costul transportului, precum i de caracteristicile fizice ale produsului. Decizii de cumprare (achiziionare). Orice firm, indiferent de productor, angrosist, detailist, sau firm de servicii, trebuie s ia decizii referitoare la: ce, unde i cnd, s cumpere, decizii care vor fi influenate de accesibilitatea, acceptabilitatea i costul transportului, pentru bunurile materiale: materii prime, piese de schimb, produse finite pentru revnzare. Decizii de amplasare a ntreprinderilor, depozitelor, magazinelor i altor uniti. Acestea vor fi influenate de un complex de factori economici, sociali i politici, dintre care realizarea activitilor de transport ocup un rol important. Decizii de pre. Transportul influeneaz direct costul produselor, n operaiile de business, el poate influena deciziile de pre adoptate de firmele de afaceri, n special de firmele care au o politic orientat pe pre. Modificarea tarifelor de transport, influeneaz n mod direct preurile produselor dintr-o serie de ramuri ale economiei, n special la produsele unde costul transportului are o pondere semnificativ n costul total al produsului. Influena transporturilor este mai mare la o serie de produse, cum ar fi: nisip, produse de balastier, la care costul transportului n total cost de producie, ajunge pn la 55% la produse de carier i balastier, 20% la minereuri de fier, 42% la crbuni, 45% la iei etc. La produsele de nalt tehnicitate (componente electronice, computere), influena transportului este mai redus, costul transportului reprezentnd ponderi de 1-3% din costul total al produselor. Desigur, problema transporturilor, raionalizarea acestora este mai important la firmele la care ponderea costului transporturilor este mai mare n costul total al produselor. Managementul firmei este afectat de activitile de transport att prin costurile de intrare (achiziionarea de materii prime, materiale, piese de schimb), ct i prin costurile de ieire (transportul produselor finite la clieni). Factorii care influeneaz costurile de transport O problem important a managementului firmei, o reprezint identificarea factorilor care influeneaz costurile, respectiv tariful de transport. Se consider c, n general, factorii care influeneaz costurile pot fi grupai n dou categorii:

42

Factori legai de produs. Factori legai de pia. 1. Factorii legai de produs. Muli factori legai de caracteristicile produselor influeneaz costul, respectiv tariful de transport. Dintre acetia cei mai importani sunt urmtorii: a) Densitatea, se refer la tara (greutatea) i volumul produselor. Astfel, produsele cu greutate mic i volum mare (electronice, mbrcminte, jucrii etc.) au costuri i tarife mari de transport, fa de produsele cu densitate mare (oel, materiale de construcii etc.). b) Depozitarea, ambalarea, determin gradul n care un produs poate ocupa (umple) spaiul accesibil al unui vehicul de transport. O serie de produse transportate n vrac: cereale, produse petroliere, pot fi depozitate i stivuite uor, ele ocupnd complet spaiul afectat ncrcturii (container, vagon de cale ferat, autovehicul, nav, conducte, etc.). Alte produse, cum ar fi: autovehicule, maini unelte, instalaii etc., sunt depozitate mai puin eficient (ocup suprafee mari de depozitare), realiznd un grad redus de ocupare a capacitii de ncrcare din mijloacele de transport. Folosirea unor ambalaje corespunztoare, cu dimensiuni modulate, asigur o eficien ridicat n utilizarea mijloacelor de grupaj (containere), a spaiilor de ncrcare din mijloacele de transport a suprafeelor de depozitare i determin o accesibilitate mrit n utilizarea unor mijloace de manipulare de mare randament, ceea ce reduce costul transportului. Referitor la spaiile de manipulare, trebuie s artm c, n general, caracteristicile fizice ale produselor influeneaz tehnologiile de manipulare i costul acestor operaii la ncrcarea, descrcarea i transbordarea lor n cadrul procesului de transport. c) Responsabilitatea (garania). Produsele cu greutate i volum mare, care pot fi uor deteriorate sau cele la care riscul de furt este mai mare (produse de lux, computere etc.), au un cost de transport mai ridicat n cazul n care transportatorul ia asupra sa riscul sau responsabilitatea. Ali factori legai de produs sunt caracteristicile de risc (deteriorare) ale produselor, ceea ce determin necesitatea folosirii unor ambalaje mai rezistente, mrind astfel costul (tariful) transportului. Aceti factori sunt importani n industria chimic, industria materialelor plastice etc. 2. Factori legai de pia. Alturi de caracteristicile produsului, factorii legai de pia afecteaz, de asemenea, costul de transport. Cei mai importani sunt: gradul de competiie

43

inter i intramodal; localizarea pieelor; reglementrile guvernamentale de transport; balana de trafic n teritoriu; sezonalitatea n deplasarea produselor. Sisteme de transport. Caracteristici. Impactul transporturilor n cadrul serviciului ctre clieni, component important a managementului logistic, este semnificativ. Caracteristicile cele mai importante ale sistemelor de transport ce afecteaz nivelul serviciului ctre clieni sunt: dependena de caracteristicile traseului; durata (timpul) de transport; acoperirea pieei, manifestat n abilitatea de a realiza transportul direct din poart n poart; flexibilitatea; volumul pierderilor, deteriorrilor i furturilor; abilitatea cruului (transportatorului) de a realiza mai mult dect un simplu serviciu de transport, devenind un participant activ al realizrii programului de marketing al firmei expeditoare de mrfuri. Orice firm cu activitate de producie sau comercial, poate avea o varietate de accepiuni n ceea ce privete modalitile de transport folosite. Astfel, ea poate opta pentru un transport direct, alegnd o singur modalitate de transport (auto, cale ferat, conducte, naval, aerian) sau combinaii modale sau intramodale, care corespund utilizrii unor transporturi combinate de tipul: cale ferat auto, auto fluvial, auto aerian, cale ferat fluvial etc. Aceste combinaii intermodale ofer servicii specializate cu costuri reduse comparativ cu unele transporturi directe. n anumite cazuri, sunt transportatori care ofer o varietate de servicii ctre clienii lor, ce cuprind rezolvarea multor probleme legate de transportul, depozitarea, ntocmirea documentelor de transport, vam i asigurare etc. Este vorba de aa numiii transportatori speciali sau indireci, care joac de multe ori rolul de expeditori unici, chiar dac apeleaz la mai multe modaliti de transport. Principalele modaliti de transport sunt: transportul auto (rutier), transportul feroviar, transportul aerian, transportul pe ap i transportul prin conducte. Transportul auto (rutier) Transportul rutier alturi de cel feroviar, reprezint formele dominante de transport n majoritatea rilor industrializate. Transportatorii rutieri asigur deplasarea a peste 75% din volumul total de transport, exprimat n tone, pentru o gam larg de produse, cum ar fi: produse agricole, carne, produse lactate, produse de panificaie, confecii, buturi, igri etc.

44

Pe piaa transporturilor, cruii rutieri concur cu cei aerieni pentru ncrcturile mici i cu cei feroviari pentru ncrcturile mari. Din experiena multor ri, se consider c un transportator rutier poate concura cu succes un transportator aerian, pentru un serviciu din poart n poart (adresa expeditorului adresa destinatarului), pentru orice mrime a ncrcturii, dac distana de transport nu depete 900-1000 km, ntruct realizeaz cheltuieli reduse la punctele iniiale i finale ale procesului de transport, pentru operaii de garare, ncrcare descrcare i livrare. Transportatorii rutieri concur direct cu cile ferate pentru ncrcturi vagonabile care sunt transportate pe distane mici i medii. Desigur, distana medie de transport pentru cruii rutieri variaz foarte mult, innd seama de caracteristicile traficului. Astfel, dac n traficul local se ntlnesc multe transporturi pe distane de 10 15 km, n traficul internaional ntlnim transporturi pe distane mai mari de 1000 km. Transportul rutier se caracterizeaz printr-o mare flexibilitate i mobilitate datorit reelei de drumuri foarte dezvoltate, permind executarea transporturilor directe din poart n poart pentru o diversitate mare de produse. El reprezint forma dominant din punct de vedere al volumului de transport, exprimat n tone, pentru traficul de mrfuri i pentru traficul de cltori, exprimat n numr de cltori. Transportul rutier ofer clienilor vitez mare de servire, siguran, pierderi i pagube reduse n timpul deplasrii. Muli crui n special cei implicai n programele just-in-time, opereaz pe baza unor programe bine fundamentate, cu durate de transport mici i sigure. De asemenea, au avantajul de a acoperi piaa n cele mai bune condiii. Volumul de mrfuri transportate de ctre cruii rutieri a crescut continuu. Transportul rutier este o parte vital a majoritii sistemelor logistice ale firmelor, ntruct caracteristicile acestuia creeaz cele mai multe compatibiliti cu cerinele clienilor comparativ cu celelalte modaliti de transport. Transportul feroviar n multe ri, de exemplu: China, Statele Commonwealth, Austria, Serbia etc., transportul feroviar deine primul loc n cadrul sistemelor de transport, att din punctul de vedere al volumului de transport (tone), ct i din punctul de vedere al prestaiilor, exprimat n tone x km. n majoritatea rilor, printre care i ara noastr, transportul feroviar deine primul loc n transporturile terestre, din punctul de vedere al prestaiei de transport, exprimat n tone x

45

km. Pn n anul 1976, cile ferate au deinut primul loc n transporturile terestre cu aproximativ 70% din parcursul total de mrfuri, dup care au marcat un trend descresctor, multe ncrcturi fiind preluate de ctre cruii rutieri, o parte de transportul fluvial i maritim i de transportul prin conducte. Cile ferate sunt eficiente pe distane medii i lungi (n traficul internaional, cile ferate au o distan medie de 1000-1100 km), serviciul feroviar este accesibil n toate centrele economice i urbane din lume. Transportul feroviar necesit costuri mai mici dect transportul rutier i aerian, dar nregistreaz ponderi relativ mari ale pierderilor i degradrilor de mrfuri fa de celelalte modaliti de transport. Comparativ cu transportul rutier, timpul de tranzit (transport) este mai mare la calea ferat, de asemenea frecvena serviciului este redus, iar ntrzierile mai frecvente. La un expeditor cu restricii de timp (plecri i sosiri exacte), transporturile feroviare au un dezavantaj competitiv. Acest dezavantaj poate fi redus prin cooperarea cu transportul rutier: transporturi combinate auto-cale ferat, bazate pe utilizarea mijloacelor de grupaj sub forma containerelor de mare capacitate (containerizarea); transportul combinat cale ferat auto, pentru expediiile de coletrie, bazate pe utilizarea containerelor de mic capacitate; transporturi combinate cale ferat auto, pentru transportul remorcilor auto pe vagoane cu platforme joase (tehnica Kangourou, Huckepackverkehr, TOFC (trailer on flatcar). Un alt domeniu n care cile ferate sunt dezavantajate fa de transportul rutier, este accesibilitatea echipamentului, respectiv gradul de utilizare a capacitii mijloacelor de transport. Aceste dezavantaje n ultimii ani s-au redus ca urmare a perfecionrilor n industria feroviar, optimizarea rutelor de transport folosind tehnologia computerizat, perfecionarea sistemelor de identificare i urmrire a parcului de traciune (locomotive), folosirea serviciilor non stop pentru unul sau civa expeditori situai pe magistralele importante. Cooperarea cu transportul rutier ofer posibiliti bune de dezvoltare a transporturilor feroviare, de meninere a competitivitii pe pia transporturilor. Transportul aerian Pe plan naional, n multe ri transportul aerian deine mai puin de 1% din traficul de transport exprimat n tone km sau tone mile. La ora actual, un numr tot mai mare de expeditori folosesc transportul aerian pentru servicii regulate, considernd c acesta ofer un serviciu sigur ntr-un timp foarte scurt, dar la costuri ridicate. Transportul aerian ofer cel mai scurt timp de transport, comparativ cu orice alt modalitate de transport. Cu toate acestea,

46

expediiile de transport n timp scurt, sunt relativ puine ca numr i frecven. Aeronavele moderne zboar cu viteze de 800 1000 km/or, ele fiind utilizate att n traficul naional ct i internaional, la distane mari. Transportul aerian naional, concur pe scar larg cu transportul rutier i mai puin cu transportul feroviar. Pentru multe linii aeriene comerciale, transportul mrfurilor apare ca suplimentar traficului de pasageri. Mrfurile sunt depozitate n spaii special amenajate i accesibile. Desigur, sunt i companii aeriene, care transport un volum important de mrfuri n traficul naional (de exemplu n SUA: Ups, Airborul Federal, Express, Emery etc.). Datorit costurilor ridicate, ctre transportul aerian se ndreapt expediii de mrfuri cu valoare ridicat. Transportul aerian poate fi folosit i pentru mrfuri cu valoare redus, dar numai n cazurile n care nivelul serviciului ctre consumator este mai important dect costurile. Transportul aerian realizeaz un timp de transport rapid, dar, ntrzierile n realizarea zborurilor i livrare pot reduce considerabil unele din aceste avantaje. De multe ori, transportul rutier din poart n poart poate egala sau reduce timpul total de transport realizat cu aeronavele. Pentru expeditor este mai important timpul total de transport dect timpul de transport realizat ntre dou aeroporturi. n general, frecvena i sigurana transportului aerian este foarte bun. Volumul transportului aerian, a crescut n ultimii ani, att n plan naional, ct mai ales n domeniul traficului internaional. nalta calitate a transporturilor aeriene, precum i componenta financiar a costurilor cu imobilizarea mrfurilor n timpul procesului de transport, determin multe firme s integreze aceast modalitate de transport n planurile strategice de distribuie. Transportul pe ap Transportul pe ap se mparte n dou categorii distincte: transport fluvial (ruri, canale, lacuri) transport maritim (mri i oceane) Transportul pe ap concur, n primul rnd, cu transportul feroviar i prin conducte, chiar dac majoritatea mrfurilor transportate pe ape sunt semifabricate sau materii prime transportate n vrac. Transportul pe ap este avantajos deplasrii mrfurilor n vrac, cu valoare unitar mic, care pot fi ncrcate i descrcate eficient, cu ajutorul utilajelor de manipulare mecanizate, n situaiile n care viteza de deplasare i timpul de parcurs nu sunt importante, cnd mrfurile
47

transportate nu sunt susceptibile de furturi i deteriorri i unde nu sunt necesare deplasrile terestre (pmnt). La nivel naional, transportul pe ape este folosit i pentru materii prime i pentru produse finite. n traficul internaional predomin mrfurile transportate n vrac: minereuri, cereale, produse lemnoase, petrol, crbuni etc. Realizarea transporturilor pe ap este dependent de factorii geografici, de existena cilor i canalelor navigabile. Att n Europa ct i n SUA i Japonia, transportul pe ap ocup ponderi importante n cadrul modalitilor de transport. Transportul pe ap reprezint modalitatea cea mai ieftin de transport pentru produse n vrac sau pentru mrfuri cu valoare mic. Pe distane mari i foarte mari, transportul pe ape este concurat cu succes de ctre transportul aerian, mai ales la produsele finite. Dezvoltarea transporturilor de mare volum cu ajutorul supertancurilor dau posibilitatea transportului maritim s-i asume rolul vital n transportul produselor petroliere ntre rile productoare i cele consumatoare. Se consider c i n viitorul apropiat transportul pe ape va continua s joace un rol semnificativ n deplasarea resurselor de energie. Folosirea containerelor n transporturile maritime, cooperarea lor cu transporturile feroviare i rutiere, au permis creterea eficienei i calitii prestaiilor de transport ca urmare a: eliminrii ambalajelor obinuite de transport, care sunt grele, scumpe i consumatoare de material lemnos; mecanizarea manipulrilor i reducerea costului acestora. Folosirea tehnologiilor de transport containerizate, n logistica internaional are efecte pozitive n reducerea necesarului de personal, a pagubelor datorate deteriorrilor i furturilor, reduce timpul total de transport, reduce timpii de staionare a navelor n porturi pentru operare (ncrcare descrcare). Transportul pe ap este mult mai ieftin comparativ cu transportul aerian, rutier i feroviar. Transportul prin conducte Prin conducte se transport o cantitate important de mrfuri, n trafic naional i internaional. Conductele sunt capabile s transporte un numr limitat de produse: gaze naturale, iei brut, produse petroliere, ap, chimicale etc. Gazele naturale i ieiul dein ponderea cea mai important n transportul prin conducte. n multe ri prin conducte se transport i crbunii, care sunt transportai ntr-o pudr amestecat cu ap, iar la destinaie sunt readui la forma iniial pentru folosire. Avnd n vedere dependenele crescnde ale rilor lumii de produsele energetice, conductele vor rmne i n continuare o modalitate important de transport.

48

Transportul prin conducte ofer un serviciu la un nalt nivel calitativ i la un cost relativ sczut. Livrarea la timp a produselor prin intermediul conductelor este posibil datorit urmtorilor factori: deplasarea produselor prin conducte este monitorizat i controlat cu ajutorul computerelor; pierderile i degradrile datorate scurgerilor sau spargerilor conductelor sunt extrem de rare, condiiile de clim influeneaz foarte puin produsele ce fac obiectul transportului; conductele nu necesit for de munc intensiv, absenele angajailor au efecte minime n operaionalizarea lor. Toate modalitile de transport sunt opiuni viabile pentru agenii economici. Modalitatea de transport pe care expeditorul o selecteaz, depinde de caracteristicile modului respectiv de transport i de necesitile firmei expeditoare i a clienilor. Sisteme de transport intermodale Modalitile de transport, constituite sub forma unor sisteme bine organizate, pot fi folosite independent sau n diferite combinaii intermodale bazate pe utilizarea transporturilor combinate. Transportul de mrfuri este considerat combinat atunci cnd n cadrul aceluiai proces tehnologic, n mod facultativ sau obligatoriu, sunt utilizate dou sau mai multe mijloace de transport. n prezent, cele mai utilizate modaliti de transport combinat de mrfuri sunt urmtoarele: auto-cale ferat; auto-cale ferat naval; auto naval; cale ferat naval; auto aerian. Factorii care au impus apariia i dezvoltarea transporturilor combinat sunt: factorii geografici; cooperarea rutier feroviar impus de necesitatea rentabilizrii cilor ferate; necesitatea servirii din poart n poart, respectiv din raft n raft; utilizarea mijloacelor de transport innd seama de sfera (distana) economic de utilizare a lor i de volumul de transport (exemplu: transporturile auto sunt rentabile pe distane scurte i medii sau transporturile pe ap sunt rentabile pe distane lungi i foarte lungi, pentru volume importante de mrfuri); apariia i dezvoltarea tehnologiilor de transport bazate pe utilizarea mijloacelor de grupaj, de forma paletelor i marilor containere (dimensiunile standardizate ale containerelor de mare capacitate stau la baza proiectrii i construciei mijloacelor de transport i manipulare specializate cum ar fi: vagoane portcontainer; semiremorci portcontainer, transtainere i portainere). Cele mai cunoscute combinaii intermodale ce impun folosirea transporturilor combinate sunt urmtoarele: transportul feroviar al vehiculelor rutiere;

49

transportul mijloacelor de grupaj (palete i containere de diferite capaciti) pe vagoane de cale ferat i pe ap; transportul coletelor prin metoda centrelor rutiere.

Serviciile de transport multimodale Ca i combinaie intermodal, au aprut i s-au dezvoltat n SUA, Europa i Japonia, dup anul 1979, pe fondul unei concurene puternice ntre diferitele moduri de transport. Serviciile de transport multimodal sunt organizate sub forma unor companii de transporturi combinate, de tipul expeditor unic, care apeleaz la mai multe modaliti (sisteme) de transport, realiznd pentru firmele expeditoare de mrfuri o singur cumprare a serviciilor de transport. Cu alte cuvinte, cumprtorul serviciului de transport poate cumpra mai multe modaliti i servicii de transport, realizate de un singur vnztor, primind un document unic de transport (o singur factur) pentru toate serviciile cumprate. Aceste organizaii de transporturi combinate, aprute n SUA i folosite cu succes i n Europa i Japonia, constituie un sistem modal integrat, care mbuntete eficiena sistemului general de transport i urmrete ca schimbul s fie realizat att n avantajul cruului ct i al expeditorilor. Acest concept de transport multimodal s-a dezvoltat i perfecionat continuu, iar dup 1990, se poate vorbi de apariia aa ziilor teri care realizeaz o singur cumprare a serviciului de transport. Profiturile realizate prin apelarea la acest tip de servicii de transport, revin n cea mai mare parte expeditorilor. Transportul de coletrie, prin metoda centrelor rutiere Specificul coletriei, loturi mici i forme foarte diferite, este n contradicie cu tendinele actuale de sporire a capacitii mijloacelor de transport i de mecanizare a operaiilor de ncrcare descrcare transbordare i depozitare. De asemenea, caracterul variabil al expediiilor de coletrie mpiedic obinerea unor coeficieni de utilizare a capacitii, acceptabili, atunci cnd se aplic metodele clasice de servire feroviar. Din aceste motive, ca i din altele mai puin importante, transportul feroviar simplu al coletelor, este nerentabil. n scopul rentabilizrii acestei activiti i al unei serviri mai bune a beneficiarilor, a fost aplicat cu succes n multe ri europene metoda transportului coletelor prin centre rutiere (Frana, Italia, Belgia, Olanda, Suedia etc.). Transportul coletelor prin aceast metod are la baz transportul combinat auto cale ferat.

50

Pentru derularea transportului de coletrie, din numrul total de staii de cale ferat, doar 3-4% rmn deschise traficului de coletrie. Aceste staii, cu volume importante de expedieri primiri, sunt considerate centre rutiere de concentrare a traficului de coletrie, care dispun de magazii de tranzit. n ciclul de transport al coletelor, cile ferate fac numai servirea liniar ntre centrele rutiere, iar ntre acestea i clieni transportul se realizeaz cu mijloace de transport auto. Predrile se fac fie la domiciliul clienilor, de ctre serviciile de camionaj, fie direct la centrele rutiere. ntruct coletele au forme i greuti foarte diferite, care mpiedic mecanizarea operaiilor de ncrcare descrcare i depozitare, se apeleaz la gruparea coletelor i aezarea lor pe mijloace de grupaj de forme i dimensiuni tipizate, n cadrul unor greuti limit. n traficul de coletrie, ca mijloace de grupaj, se folosesc: paleta plan de lemn de 800 x 1200 mm, paleta lad metalic (boxpaleta) tip U.I.C; containere mici tip B U.I.C. de 1, 5 tone. La noi n ar, traficul de coletrie se realizeaz ntre staiile de cale ferat deschise acestui scop, iar servirea n suprafa ntre magaziile de coletrie i clieni se face cu mijloace de transport auto. Acest trafic combinat cale ferat auto, se realizeaz att pentru coletrie obinuit, mrfuri de forme i dimensiuni diferite (expediie de maximum 5000 kg divizat n colete cu greutate unitar de 12 500 kg) ct i pentru coletria n containere de mic capacitate (1,5 tone, tip B-U.I.C.) Traficul de coletrie n ara noastr poate fi organizat i cu mijloace de transport auto, ca un transport direct din poart n poart. Transporturile aeriene Express Transporturile aeriene Express se caracterizeaz printr-un nivel nalt al serviciilor ctre clieni. Prestaiile express aeriene s-au dezvoltat odat cu apariia i dezvoltarea marilor companii aeriene n special n SUA i Europa. Serviciile aeriene s-au dezvoltat foarte mult, datorit faptului c multe firme doresc s ofere livrarea unor produse grupate n uniti mici de ncrctur (pachetizate) n timp foarte scurt. La ora actual, serviciile de transport aeriene express sunt capabile s transporte n ntreaga lume produse n timp record, ntre 12 24 ore. Att timp ct va exista necesitatea unor transporturi rapide, n condiiile unui nivel nalt al serviciilor ctre clieni, aceast form de transport va reprezenta o opiune viabil pentru expeditori.

51

Servicii de intermediere n domeniul transporturilor. Alte elemente importante ale sistemului de transport, pe lng combinaiile modale, sunt aa numiii teri nonoperatori, care pot avea ca scop realizarea unui serviciu unimodal sau multimodal. Organizaiile incluse n aceast categorie sunt: expeditorii ncrctorii (freight forwarders); asociaiile expeditorilor; brokeri (agenii comisionari); agenii expeditorilor. Alegerea tehnologiei de transport Tehnologia de transport se refer la operaiile fizice care au loc n timpul deplasrii bunurilor ntre furnizori i clieni (ambalarea pentru transport, depozitare, manipulare, deplasare sau transport propriu-zis), ct i la mijloacele de transport folosite fie n cadrul unui singur mod de transport (transport model) fie n combinaie cu alte tipuri de mijloace de transport, n combinaii modale (transporturi combinate). Se refer, de asemenea, i la metodele i mijloacele tehnice folosite pentru realizarea operaiilor care se asociaz transportului propriu-zis (deplasarea) cum ar fi: utilaje i tehnici de manipulare, utilaje i tehnici de depozitare, utilaje i tehnici de ambalare, unitile de ncrctur i manipulare, mijloace de grupaj etc. innd seama de cerinele activitii de transport, de tendinele de organizare general a transporturilor ca i de concluziile studiilor i cercetrilor efectuate n domeniu, putem defini principiile care stau la baza alegerii tehnologiei de transport. Acestea sunt urmtoarele: tratarea unitar a ntregului proces de ambalare transport manipulare i depozitare; strnsa cooperare tehnico organizatoric a diferitelor sisteme (moduri de transport) n funcie de sfera economic de utilizare a lor; mecanizarea i automatizarea proceselor de manipulare i a sistemelor de depozitare; concentrarea operaiilor de ncrcare descrcare ntr-un numr redus de puncte cu volume mari de ncrcri i descrcri; continuitate i sincronizare a diferitelor operaii pe toat durata procesului de transport; reducerea consumului de munc fizic la operaiile de ambalare, transport, manipulare i depozitare;
52

consolidarea ncrcturilor; utilizarea unitilor de ambalare cu dimensiuni modulate cu cele a mijloacelor de transport i a mijloacelor de grupaj (palete, containere); asigurarea unor standarde de calitate nalte n realizarea procesului de transport; costuri reduse; eliminarea pierderilor i degradrilor etc. Respectarea acestor principii ca premis a proiectrii unor tehnologii de transport competitive nu este deloc simpl ntruct n afara operaiilor fizice de manipulare, transport i depozitare din interiorul i exteriorul firmelor n procesul de transport mai opereaz i alte elemente independente cu care s intercondiioneaz cum ar fi: contractele de livrare i transport, documentele de eviden i transport, tarife, protecia muncii, norme de circulaie pentru mijloacele de transport, concepia depozitelor, modul de ambalare, organizarea distribuiei, sistemul informaional, parteneriatele transportator firme de producie sau intermediari, standardizarea i tipizarea etc. Complexitatea acestui proces determin schimbarea concepiei obinuite a firmelor productoare cu aa numita concepie logistic, care nseamn realizarea tuturor activitilor de distribuie fizic, deci i a procesului de transport, la nivelul de calitate ateptat de clieni i cu costuri ct mai reduse. Alegerea tehnologiei de transport cele mai adecvate reprezint o problem complex, avnd n vedere multitudinea de soluii posibile considerate din punct de vedere tehnic, organizatoric i economic (durat de transport, integritatea produselor, costuri etc.). n teorie, metoda cea mai bun de alegere a tehnologiei de transport este de a examina fiecare alternativ n parte de a calcula costurile totale a operaiilor fizice pe care le presupune, a compara rezultatele i a alege soluia cea mai bun, care s corespund concepiei logistice de creare a unor sisteme i tehnologii integrate de transport, manipulare i depozitare care presupun: mecanizarea i automatizarea proceselor de manipulare i depozitare; folosirea unitilor de ncrctur i a mijloacelor de grupaj standardizate; un cadru normativ i organizatoric corespunztor etc. Pentru a alege tehnologia de transport cea mai eficient va trebui s inem seama de o serie de aspecte economice cuantificabile ale procesului de transport. Acestea sunt urmtoarele: eliminarea total sau parial a ambalajelor obinuite de transport, care sunt grele, scumpe i consumatoare de material lemnos;

53

reducerea numrului de manipulri, mecanizarea i automatizarea celor care rmn; reducerea costurilor totale de transport; reducerea duratei de transport ntre expeditorul de mrfuri i destinatar cu efecte asupra reducerii costurilor de imobilizare a mrfurilor n timpul procesului de transport; reducerea numrului de depozitri i a costurilor de depozitare; reducerea volumului pierderilor i degradrilor de produse. Pornind de la aceste constatri, se poate construi un indicator global, care s evalueze corect toate costurile pe ntregul lan de transport de la expeditor la destinatar. Indicatorul Costurile globale de transport (CT) include costul tuturor operaiilor fizice care au loc pe toat durata procesului de transport: ambalare, manipulare, transport depozitare. Se determin astfel: CTI = Cai + Cmi + Cti + Cdi + Cii + Cpi (lei/ton) n care: Cai costurile cu ambalajele de transport (lei/ton); Cmi costurile de manipulare (lei/ton); Cti costurile de transport propriu-zise (deplasare /, (lei/ton); Cdi costurile de depozitare (lei/ton); Cii costurile datorate imobilizrii produselor n timpul procesului de transport (lei/ton); Cpi costuri datorate pierderilor, degradrilor, furturilor (lei/ton). Desigur acest indicator se calculeaz pe tipuri de tehnologii de transport, pe grupe i subgrupe de mrfuri i pe relaii de transport. Cunoaterea lui de ctre toi participanii la procesul de transport permite evidenierea tuturor avantajelor datorate folosirii diferitelor tehnologii de transport i care se regsesc n proporii diferite la acetia. Metodologia de calcul a acestui indicator este compatibil cu concepia de optimizare a fluxurilor de aprovizionare distribuie, de informatizare i cu recomandrile U.I.C. (Uniunea Internaional a Cilor Ferate) privind modul de calcul a costurilor diferitelor tehnologii de transport (exemplu: containizarea). Alegerea transportatorului Transporturile ca activitate logistic, ocup aa cum s-a mai artat o pondere important n costul total al distribuiei, influennd n mod direct att competitivitatea ct i profitabilitatea firmei, fapt ce le oblig s aleag cele mai eficiente decizii de alegere a tehnologiilor de transport i a transportatorilor.

54

Impactul transporturilor asupra nivelului serviciilor ctre clieni, prin livrarea la timp, caracteristicile ambalajelor de transport, depozitarea, consumul de energie, poluarea i ali factori determin firmele s elaboreze, s dezvolte i s implementeze cele mai bune strategii de transport. Selectarea transportatorilor presupune rezolvarea urmtoarelor aspecte: identificarea factorilor care determin alegerea transportatorului, factorii geografici, accesibilitatea i acceptabilitatea cererile clienilor, satisfacia sau insatisfacia fa de un posibil mod de transport, schimbri n modalitile de distribuie a firmei; procesul de cutare a firmei de transport; procesul de selectare propriu zis; evaluarea final. Variabilele care determin performanele transportatorilor, sunt urmtoarele: servicii de consolidare a ncrcturilor mici n ncrcturi mari; folosirea tehnologiilor computerizate n procesarea comenzilor; posibilitatea de a transporta o gam variat de bunuri; siguran n respectarea standardelor privind timpul de transport; tarife competitive; grad de acoperire geografic; calitatea personalului: dispeceri, conductori auto; participarea activ la realizarea programului de marketing al firmei expeditoare; existena capacitii de transport; flexibilitatea tarifelor; cunoaterea cerinelor clienilor; sigurana serviciului de ncrcare-descrcare etc. Cutarea firmei de transport presupune existena unor surse de informaii care includ: experiena trecut, vocaie pentru transport, evidena transportului, clienii existeni i poteniali ai firmei etc. Selectarea transportatorului, nseamn alegerea unei alternative din mai multe modaliti i transportatori disponibili pe baza unor criterii relevante. Criteriile cele mai importante, pe care le regsim la toate modurile de transport includ: criterii economice: cost, acoperirea pieei, grad de competiie, trafic predominant, distana medie de transport, capacitatea de transport etc.;

55

caracteristici de serviciu: viteza de transport, durata transportului, accesibilitate, consisten (variabilitatea timpului de livrare), pierderi i deteriorri de produse, flexibilitate la nevoile expeditorilor de mrfuri etc. La acestea se mai pot aduga i altele cum ar fi: reputaia transportatorului; livrri la timp; modul de tratare i rezolvare a reclamaiilor; calificarea; disponibilitate n negocierea tarifelor; securitatea ncrcturii; structura i modul de acordare a discount-urilor; puterea financiar; abilitatea cruului de a face livrri din poart n poart; consultan n probleme de transport; rspuns prompt la cererile clienilor etc. Managementul transporturilor Una dintre sarcinile majore ale managementului transportatorilor este definirea, elaborarea i implementarea strategiei de transport, innd seama de ateptrile clienilor i de mediul concurenial. Transporturile reprezint o component esenial a sistemului logistic care influeneaz n mod direct nivelul serviciului ctre clieni. n acest context putem spune c definirea unei strategii de transport trebuie s in seama att de mediul extern al afacerilor i transporturilor ct i de strategiile transportatorilor i a clienilor acestora (figura 6.1). Strategiile privind transportul trebuie s exprime att legtura dintre productorii transportatori i distribuitori pentru a contribui la o ct mai bun satisfacere a clienilor. Rezultatele obinute de firmele de succes pun n eviden necesitatea reanalizrii rolului tradiional al transportului i punerea accentului pe modul n care deciziile logistice privind transportul pot contribui la crearea unui avantaj competitiv. Firmele care au obinut performane superioare n activitatea de transport au fost preocupate de simplificarea evidenei i a documentelor de transport; livrri just n time, aprovizionarea i selectarea furnizorilor, selectarea tehnologiei de transport i a transportatorilor, marketing vnzri (standarde n servirea clienilor), procesarea comenzilor i livrare, depozitare etc. Aceasta

56

nseamn c managementul transporturilor trebuie s includ mult mai multe aspecte dect administrarea deplasrii produselor. Managementul transporturilor ntr-o firm productoare de bunuri i servicii are o serie de funciuni specifice, printre care cele mai importante sunt: Urmrirea tarifelor de transport a clasificrii mrfurilor i meninerea acurateei documentaiei. Alegerea celor mai eficiente tehnologii de transport modale (auto, cale ferat, naval, aerian, conducte) i intermodale. Selecionarea transportatorilor innd seama de nivelul serviciilor oferite, de performanele lor i de alte criterii specifice fiecrui mod de transport. Alegerea itinerarului de transport i urmrirea respectrii lui. Procesarea comenzilor i consolidarea ncrcturilor. Verificarea documentelor i efectuarea plii ctre transportatori. Auditarea activitii de transport. Elaborarea documentaiei pentru constatarea distrugerii bunurilor n timpul procesului de transport. Programarea transporturilor. Negocieri cu transportatorii pentru aplicarea i modificarea tarifelor i aciuni pentru creterea calitii serviciilor oferite de transportatori etc. Relaia transportator / expeditor de mrfuri este important, ntruct ea afecteaz n mod direct activitatea managerilor de transport n alegerea modalitilor de transport i de selecionare a transportatorilor, de ncheiere a contractelor de transport, de folosire a brokerilor i de participare la parteneriate strategice. O problem important, cu care se confrunt managementul transporturilor este programarea. Lund n considerare investiia semnificativ de capital n echipamente i utiliti i cheltuielile de operare (ncrcare descrcare), transportatorii au avut multe preocupri pentru o bun programare a transporturilor i alegere a rutelor n condiiile obinerii unor nivele acceptabile de profitabilitate i de satisfacere a clienilor. n ultimii ani acest domeniu a devenit mult mai important datorit creterii concurenei, a crizei economice care a determinat creterea preurilor la combustibili, munca i echipamente.

57

Multe firme mpreun cu transportatorii au implementat sisteme de alegere a rutelor i de programare a transporturilor, att pentru activitile de aprovizionare ct i pentru cele de distribuie. Aplicarea programelor JIT a determinat includerea transportatorilor n programele de aprovizionare i distribuie. Toate acestea au efecte importante asupra reducerii costurilor de transport, ca urmare a creterii gradului de utilizare a mijloacelor de transport, chiar i n condiiile creterii volumului de vnzri. O firm care beneficiaz semnificativ de pe urma programrii transporturilor i a alegerii rutelor obine o serie de avantaje rezultate din: integrarea transporturilor interne cu cele externe; identificarea oportunitii de consolidare a ncrcturilor; alegerea modalitilor de transport i a rutelor cu costurile cele mai mici; determinarea unor standarde acceptabile pentru operaiile de ncrcare descrcare a mijloacelor de transport, ambalare i manevrare. Avantaje obin de pe urma programrii i firmele de transport. Acestea sunt: o utilizare mai bun a capacitii mijloacelor de transport; creterea calitii prestaiilor (mai mult responsabilitate); reducerea costurilor de transport; creterea randamentului mijloacelor de transport; reducerea investiiilor de capital n echipamente; posibilitatea folosirii sistemelor computerizate. Aa cum rezult din cele prezentate, un management eficient al transporturilor se poate materializa n economii importante, respectiv n creterea profitului.

2.2.4.2 Depozitarea 2.2.4.2.1 Depozitarea component a sistemului logistic Depozitarea, ca funcie a produciei i distribuiei, este parte integrant a oricrui sistem logistic, ea este o verig important a lanului de distribuie ntre productor i consumator. Depozitarea are un rol cheie n strategia logistic, ea influeneaz n mod direct nivelul serviciului ctre clieni i costurile, respectiv profitabilitatea firmei. Acest rol strategic al depozitrii n realizarea performanelor de pia i a celor financiare determin din partea managementului firmei gsirea celui mai eficient sistem de depozitare, care trebuie:

58

s asigure reduceri la costurile de transport; s realizeze economii n procesul de distribuie, s menin sursele de aprovizionare i s eficientizeze fluxurile de aprovizionare; s se adapteze condiiilor schimbtoare ale pieei: sezonalitatea, fluctuaia cererii, competiia; s atenueze diferenele de timp i spaiu care exist ntre productori i consumatori; s asigure sincronizarea mijloacelor de transport n cadrul tehnologiilor intermodale ca urmare a diferenei de capacitate a diferitelor moduri de transport. De exemplu: auto, cale ferat, auto-cale ferat naval etc. s realizeze economii n procesul de producie; s susin programul JIT al firmelor productoare, a distribuitorilor i consumatorilor. Astzi funciile depozitului sunt mult mai complexe, fa de obiectivul primar, care este acela de a depozita bunurile materiale. Sistemele de depozitare actuale trebuie s se ncadreze n sistemele moderne de producie de tipul: MPR, DRP, JIT Kanban, contribuind la eficiena acestora prin maximizarea utilitii de timp, respectiv a costurilor de depozitare i stocare. Costurile depozitrii reprezint elemente semnificative ale costului total de distribuie. De-a lungul anilor depozitarea a evoluat, de la o funcie minim n sistemul logistic al firmei, pn la a fi considerat una dintre cele mai importante funcii ale acestuia. Ca parte a sistemului logistic, depozitarea poate fi definit activitatea de pstrare a produselor la i ntre punctele de producie i cele de consum i oferirea de informaii managementului firmei despre situaia, condiiile i starea bunurilor pstrate. n literatura de specialitate s-a introdus termenul de centru de distribuie. Depozitarea este un termen mai general, mai cuprinztor, pe cnd centrul de distribuie este definit n sens mai restrns; ca un depozit de produse finite i locul unde pot fi fcute comenzi en-gros sau en-detail. Gerry Hatton n lucrarea Managementul logisticii i distribuiei (1999) arat c pe lng diferena de ordin semantic, folosirea termenului de centru de distribuie nseamn i o schimbare de concepie. Imaginea depozitului este asociat deplasrii constante a bunurilor ctre destinaia final, contribuind la maximizarea utilitii de timp, respectiv la minimizarea timpului de depozitare i la reducerea costurilor corespunztoare. Principalele funcii ale depozitrii sau ale centrului de distribuie sunt: recepia: verificare a cantitii i calitii bunurilor;

59

depozitarea: pstrarea i deplasarea bunurilor de la locul de recepie la cel de pstrare i manipularea; prelucrarea comenzilor: include prelucrarea comenzilor, verificarea bunurilor, a ambalajelor i a unitilor de transport manipulare, transportul de la locul de pstrare la cel de ncrcare; expedierea bunurilor: stivuirea sau depozitara intermediar, ntocmirea documentelor de expediie, iar uneori transportul ctre clieni. Aa cum se observ cele mai multe funcii de depozitare privesc deplasarea i manipularea bunurilor. Dac se ia n considerare costul total cu excepia costului de stocare, costul de depozitare propriu-zis (pstrare) are o pondere relativ redus, de 20-30% din costul total al depozitrii bunurilor grupate n uniti mici de manipulare i transport. Acest fapt a determinat specialitii s considere depozitarea ca o activitate dinamic i nu una static. Depozitarea este folosit pentru stocarea bunurilor de-a lungul fazelor procesului logistic. Depozitarea permite expedierea unor produse de natur diferit unui singur destinatar sub forma unei singure livrri sau divizarea i expedierea produselor n cantiti mici la mai muli consumatori (clieni) sau combinarea unor expediii mici n cadrul unui transport consolidat de volum mai mare.

2.2.4.2.2 Politici de depozitare Dac ne referim la opiunile pe care le are o firm atunci cnd ia decizia de depozitare are dou mari alternative: s nchirieze faciliti, respectiv, depozite; s utilizeze facilitile proprii sub denumirea de depozite proprii; Exist desigur i firme care elimin depozitarea n lanul logistic (de distribuie fizic) n cazul expedierii directe a produselor ntre productori i consumatorii sau utilizatorii finali. De exemplu: distribuie direct pe baz de comenzi ferme n cazul unor produse industriale complexe sau de gabarit mare, vnzarea prin pot pe baz de catalog etc. Marea majoritate a firmelor opteaz pentru depozitarea bunurilor alegnd ntre cele dou alternative. Alegerea ntre cele dou alternative de depozitare, depozite proprii sau nchiriate, trebuie s aib la baz att nivelul serviciului ctre clieni ct i aspectele financiare.

60

Un alt aspect al depozitrii ca funcie a distribuiei, este repartizarea acesteia ntre organizaiile (membrii) din canalul de distribuie (productori, angrositi, detailiti) i alegerea organizaiei care va prelua aceast activitate la diferite nivele de distribuie. Analiznd orice canal de distribuie se poate constata c n general depozitarea revine fie productorului fie intermediarilor. Att repartizarea funciei de depozitare la diferite nivele de distribuie ct i alegerea alternativei i organizaiei care va efectua depozitarea se bazeaz pe principiul costului minim al depozitrii. Dac lum n considerare aspectele financiare, nchirierea spaiilor de depozitare este cea mai avantajoas, ntruct nu necesit investiii n facilitile necesare depozitrii bunurilor. Dac lum ns n considerare nivelul serviciului ctre clieni, depozitarea n spaii proprii este mai avantajoas, datorit facilitilor i echipamentelor specializate i a unei mai bune cunoateri a produselor firmei, a pieei i a clienilor n special. Exist multe situaii n care depozitele nchiriate pot oferi servicii la un nalt nivel calitativ. Literatura de specialitate evideniaz mai multe tipuri de depozite nchiriate, cum ar fi: depozite pentru mrfuri generale; depozite frigorifice; depozite de siguran; depozite de bunuri de consum; depozite pentru mrfuri speciale; depozite de consignaie, depozite tranzitorii pentru a asigura echilibrarea capacitii diferitelor moduri de transport (acumularea ncrcturii n porturi maritime datorit capacitii mari a navelor fa de mijloacele de transport rutiere i feroviare), depozite en-gros etc. Fiecare din aceste tipuri de depozite ofer servicii specifice. n cazul nchirierii depozitelor exist o variant numit depozitare contractual, care se bazeaz pe un acord de parteneriat ntre cel care folosete i cel care ofer serviciul de depozitare. n depozitarea contractual, spaiul de depozitare, sistemele de software, munca i managementul, sunt preluate de sistemul logistic al expeditorului. Resursele oferite i nivelul serviciului trebuie s satisfac cererile specifice ale fiecrui client. Firmele trebuie s examineze importana i cerinele serviciului ctre clieni, precum i aspectele financiare pentru a alege ntre a apela la nchirierea depozitelor sau a folosi depozite proprii. Dac firma folosete depozite nchiriate atunci investiiile n faciliti sunt nule sau foarte mici. Din perspectiva serviciilor ctre clieni depozitarea proprie ofer n general servicii la un nivel calitativ mai nalt, datorit facilitilor i echipamentelor specializate i datorit unei mai bune cunoateri a produselor firmei, a clienilor i a pieelor. Oricum cele dou opiuni trebuie examinate foarte atent. n unele cazuri i depozitele nchiriate inovative, pot oferi servicii la un nivel nalt calitativ, prin folosirea experilor.

61

Alegerea alternativei, respectiv a politicii de depozitare a unei firme tipice depinde de o serie de factori, cum ar fi: filosofia firmei; capitalul disponibil; caracteristicile produselor: perisabilitatea, mrimea liniei de produs, substituibilitatea; rata de depreciere moral; condiiile economice; concurena; sezonalitatea cererii; folosirea metodelor de conducere a produciei de tip JIT, Kanban etc. modul de transport, tehnologiile de transport; particularitile firmei productoare, nivelul serviciului ctre clieni; nivelul stocurilor etc.

2.2.4.2.3 Depozitarea ca funcie de producie Depozitarea sprijin operaiile de producie, ea funcioneaz ca punct de concentrare intern a materiilor prime, materialelor, pieselor i subansamblelor expediate de ctre furnizori. Astfel, firma productoare comand materii prime, materiale, semifabricate de la diferii furnizori, care le expediaz n cantiti mari la un depozit situat n incinta sa sau n apropierea ei, dup care acestea vor fi transferate de la depozit la locurile de producie n cantitile i ritmul cerut. Din punctul de vedere al distribuiei fizice sau dintr-o perspectiv extern, depozitarea poate fi folosit pentru asocierea produselor cerute de clieni. Produsele adesea implic multiple locuri de producie, din care acestea se expediaz ctre un depozit central mixt, unde se acumuleaz n stocuri mari omogene. n acest depozit central, produsele se asociaz i se expediaz ctre clieni n cantitile cerute de ctre acetia. Cnd depozitarea este folosit ntr-un lan de distribuie pentru a asigura livrrile ctre clieni a mai multor produse ntr-o singur comand, se apeleaz de asemenea la un depozit central, dup care se combin produsele n cantitile cerute ctre clieni.

62

Depozitele en-gros sunt faciliti care reunesc cantiti mari dintr-un produs, pe care le divizeaz n cantiti mici ctre clieni situai n aria geografic servit de depozitul respectiv. Depozitarea produselor implic i posibilitatea utilizrii mai bune a capacitii mijloacelor de transport cu efecte directe n reducerea costurilor de transport att n fluxurile fizice de aprovizionare ct i de distribuie. Desigur o problem important pentru raionalizarea fluxurilor fizice i a transporturilor este i alegerea locurilor de amplasare a depozitelor. Amplasarea depozitelor i capacitatea acestora trebuie s fie compatibil cu tehnologiile de transport modale, intermodale sau intramodale. Creterea calitii prestaiilor de transport impun servirea din poart n poart, fie sub forma unui transport auto direct care elimin depozitarea fie sub forma unui transport combinat, n care depozitarea i propune s asigure sincronizarea ntre diferitele moduri de transport pentru a asigura transferul de pe un mijloc de transport pe altul (exemplu: cale ferat auto, auto naval, cale ferat naval). Se cunoate c o producie mic minimizeaz cantitile de produse imobilizate n sistemul logistic prin apropierea produciei de momentul cererii curente, dar cresc costurile asociate programrii produciei i riscurile n cazul schimbrilor de pe pia, mai ales la firmele cu un ciclu lung de fabricaie. Dac programul de producie este apropiat de capacitatea de producie, schimbrile frecvente ale cererii pot afecta capacitatea de reacie a productorului la aceste schimbri i imposibilitatea satisfacerii acesteia. n acest caz costul vnzrilor pierdute poate afecta n mod semnificativ profitabilitatea firmei. Pe de alt parte, producia n cantiti mari duce la un cost mediu de fabricaie mai mic i la un grad mai bun de utilizare a capacitii de producie. Producia n cantiti mari are ca efect creterea cerinelor de depozitare, avnd ca efect creterea costurilor, ceea ce impune corelarea economiilor rezultate din costul de fabricaie cu creterea costurilor logistice, pentru a obine un cost total de producie i distribuie mai mic. Depozitarea are un rol important n cazul distribuiei bazat pe conceptul de speculaie, potrivit creia productorul se concentreaz pe producia n cantiti mari sub form de stocuri preluate de distribuitori n schimbul unor faciliti de pre i a altor faciliti n procesul de promovare i vnzare a produselor. n aceast situaie, se folosesc canale indirecte lungi, iar funcia de depozitare se mparte ntre productori i distribuitori pe principiul costurilor minime. (Bucklin, 1991). Depozitarea este necesar i n cazul n care firmele doresc s beneficieze de avantajul reducerilor de pre pentru cantiti mari de materii prime, materiale i semifabricate aprovizionate. Avantaje se obin i n cazul n care firmele ndeplinesc i funcia de expediie
63

transport, prin reducerea costurilor de transport ca urmare a volumului mare a expediiilor. Aceste beneficii pot fi obinute att de productori ct i de distribuitori. Depozitarea se dovedete a fi necesar pentru a menine o surs important de aprovizionare. De exemplu, n perioadele de criz trebuie s se menin termenele i cantitile de aprovizionat pentru a nu pierde furnizorii. De asemenea, este necesar s se pstreze n stoc articolele care ar trebui aprovizionate n cantiti prea mici ca rezultat al pierderilor i deteriorrilor n timpul procesului de transport, epuizrii stocului furnizorului sau n caz de grev la acesta. Politica de servire a clienilor, standardele impuse proceselor de livrare (de exemplu: 24 de ore durat de timp din momentul primirii comenzii i pn la sosirea la client n 95% din total livrri) impune existena unui numr de depozite pe diferite arii geografice de pia, pentru a putea s se ncadreze n aceste standarde. n multe cazuri firmele un pot s prevad exact cererea i momentul comenzilor fcute de distribuitori. Pstrarea produselor n depozite pe diferite piee ofer posibilitatea firmelor de producie s rspund rapid cererile neateptate. n acelai timp pstrarea unor stocuri n depozite, pe diferite piee, permite satisfacerea comenzilor clienilor i atunci cnd livrrile sunt n ntrziere. Criteriile de eficien i competitivitate impun firmelor s foloseasc depozitarea n condiiile realizrii unor costuri logistice totale sczute, la un nivel acceptat al serviciului ctre clieni. Apelarea la depozitare permite managementului firmei s selecteze modul, respectiv tehnologia de transport i nivelul stocurilor, care combinate cu sistemul de comunicaii i cu cel de prelucrare a informaiilor i cu sistemul de producie, s asigure minimizarea costurilor totale de producie i distribuie i un nivel nalt al serviciului ctre clieni.

2.2.4.2.4 Folosirea depozitelor nchiriate Principalele avantaje care pot fi realizate de o firm care apeleaz la nchirierea spaiilor de depozitare sunt urmtoarele: conservarea capitalului; posibilitatea de a crete spaiul de depozitare pentru a acoperi cererea de vrf; reducerea riscurilor; economii n utilizarea spaiilor de depozitare; flexibilitate;

64

avantaje n ce privete taxele; cunoaterea costului pstrrii i manipulrii bunurilor; minimizarea conflictelor de munc etc. Conservarea capitalului Unul din avantajele majore ale depozitelor nchiriate este acela c nu sunt necesare investiii de capital din partea firmelor productoare sau chiar a distribuitorilor. Se evit astfel investiii n construcii, teren i echipamente, precum i costurile asociate cu punerea n oper a unei noi afaceri cu angajarea i protecia personalului. 2. Adaptabilitatea la factorul sezonier. nchirierea spaiului de depozitare n cazul unei activiti sezoniere, permite firmei s contracteze un spaiu de depozitare la nivelul necesarului pentru a acoperi cererea n perioadele de vrf. n cazul folosirii depozitelor proprii, pe de alt parte, exist restricii privind cantitatea maxim de produse ce poate fi depozitat i exist probabilitatea de a nu asigura un grad corespunztor de folosire a capacitii de depozitare pe tot parcursul anului. Firmele care se confrunt cu variaii semnificative ale costurilor, datorit sezonalitii sau programrii produciei, promovrii vnzrilor sau altor factori, prin nchirierea spaiilor de depozitare, obin avantaje clare n realizarea corelaiei ntre variaia costurilor i a volumului de depozitare. 3. Reducerea riscurilor Investiiile n depozite proprii nseamn asumarea riscului c aceast facilitate raportat la strategia de distribuie s se nvecheasc datorit schimbrilor n tehnologie sau a schimbrii volumului afacerii. 4. Economiile n utilizarea spaiilor de depozitare nchirierea spaiilor de depozitare poate genera economii care nu sunt accesibile firmelor mici, dar d posibilitate s reuneasc (concentreze) cererile de depozitare, n cantiti mici ale mai multor firme, asigurnd o bun folosire a capacitilor de depozitare i costuri rezonabile n folosirea echipamentelor i de personal. n multe situaii ea poate oferi servicii specializate la costuri mai mici dect depozitele proprii. Aceste servicii specializate includ: sortarea; mpachetarea produselor pentru expediere i etichetarea; reunirea produselor deteriorate i a celor pe care productorul le ia napoi sub forma unei ncrcturi complete a mijloacelor de transport;
65

constituirea produselor n uniti de transport manipulare i depozitarea sub forma mijloacelor de grupaj (palete, containere); service-ul i ntreinerea echipamentelor; urmrirea stocurilor la produsele care prezint variaii importante a vnzrilor pe pia; serviciul en-gros prin care productorul combin comenzile diferiilor clieni localizai pe o anumit pia i le expediaz unui depozit central, unde comenzile sunt separate i livrate fiecruia. Economii se pot obine i prin unirea mai multor expediii n cantiti mici, care folosesc acelai depozit nchiriat. Depozitele nchiriate pot uni cererile diferiilor clieni ntr-o singur expediie, dnd posibilitatea reducerii costurilor. Clienii care i ridic comenzile de la acest depozit, pot obine produsele de la mai muli productori dac acetia folosesc acelai depozit. 5. Flexibilitate Un alt avantaj major oferit de ctre depozitele nchiriate este flexibilitatea. Deinerea sau nchirierea pe termen lung a unui depozit poate deveni (un inconvenient) o povar dac afacerea impune schimbarea locurilor de depozitare. Depozitele nchiriate necesit doar un contract pe termen scurt crend obligaii numai pe termen scurt. Contractele pe termen scurt pentru nchirierea spaiului de depozitare fac mai uoar schimbarea amplasrii depozitelor determinat de schimbrile de pe pia, modificrii costurilor diferitelor moduri de transport, a volumului de vnzri sau a situaiei financiare a firmei. Depozitele nchiriate ofer servicii suplimentare i personalul corespunztor. Depozitele nchiriate dau posibilitatea productorilor s evalueze i s experimenteze diferite alternative privind amplasarea lor pentru a optimiza sistemul logistic al firmei. Dac aceast activitate nu ofer avantajele programate, iar obiectivele propuse nu se realizeaz se poate renuna uor la depozitele nchiriate. 6. Avantaje privind taxele n cele mai multe ri o firm are un avantaj sigur dac nu deine proprieti n caz contrar ea trebuie s plteasc multe impozite i taxe chiar substaniale. n consecin, firma poate folosi depozitele nchiriate n mod avantajos. n unele state nu se pltesc impozite pentru bunurile pstrate n depozite nchiriate. Clauza de port-liber permite pstrarea bunurilor n depozite nchiriate, pn la un an, fr a se percepe taxe.

7. Cunoaterea costului pstrrii i manipulrii

66

Cnd un productor folosete spaii de depozitare nchiriate cunoate cu exactitate costul depozitrii i manipulrii pe baza actelor de plat lunar pe care le primete, fapt ce-i permite s estimeze cu mare exactitate costurile pentru diferite nivele de activitate, acestea fiind cunoscute n avans. n cazul depozitelor proprii este de multe ori dificil s se determine costurile fixe i variabile i modul lor de variaie. 8. Minimizarea conflictelor de munc Folosirea depozitelor nchiriate are avantajul c ferete sistemul de distribuie al productorului de conflictele de munc. Desigur pe lng avantajele prezentate mai nainte, folosirea depozitelor nchiriate prezint i dezavantaje cum ar fi: comunicaii ineficiente, lipsa serviciilor specializate, lipsa disponibilitii spaiului de depozitare. Comunicaii ineficiente Comunicaiile efective pot fi o problem n cazul folosirii depozitelor nchiriate, ntruct nu toate terminalele calculatoarelor i sistemelor sunt compatibile. Un operator cu greu este dispus s adauge un terminal n plus pentru un singur client. Totodat lipsa standardizrii contractelor face dificil comunicarea n acest domeniu. Lipsa serviciilor specializate Nu ntotdeauna serviciile specializate pe care le dorete clientul sunt disponibile ntr-un anumit loc. Multe depozite nchiriate ofer servicii local, fapt ce constituie un inconvenient pentru firmele care au o distribuie regional sau naional. n consecin, un productor cu o reea de distribuie naional, dac apeleaz la un depozit nchiriat, va fi nevoit s aib de-a face cu mai muli operatori i s urmreasc derularea mai multor contracte. Lipsa disponibilitii spaiului de depozitare Spaiul de depozitare pe care dorete s-l nchirieze o firm poate s nu fie disponibil n locul i la momentul n care o firm l solicit. Criza de spaiu de depozitare apare, periodic pe pieele foarte bune, fapt ce poate afecta strategiile logistice i de marketing ale firmei.

2.2.4.2.5 Folosirea depozitelor proprii Folosirea depozitelor proprii dau posibilitatea firmei s exercite un control, mai mare. Firma are un control direct, dar i responsabilitatea pstrrii integritii cantitative i calitative

67

pn cnd clientul intr n posesia lui sau pn la livrare. Sporirea gradului de control al firmei prin folosirea spaiilor proprii de depozitare permite firmei s integreze funciile depozitrii, mai uor i mai eficient, n cadrul sistemului logistic. Exercitarea controlului depozitelor d posibilitatea realizrii unui grad de flexibilitate mai mare n proiectarea i managementul acestora pentru a corespunde nevoilor clienilor i caracteristicilor produsului. Firmele ale cror produse au un grad de specializare ridicat, necesitnd manipularea i pstrarea n condiii speciale, ar putea descoperi c folosirea depozitelor nchiriate nu este posibil. n aceast situaie firma poate avea dou opiuni: s foloseasc depozite proprii; s expedieze produsele direct ctre clieni. Depozitele proprii au avantajul c pot fi modificate i adaptate caracteristicilor produselor sau la nevoie pot fi transformate n spaii de producie sau chiar n birouri. Un alt avantaj al folosirii depozitelor proprii este acela c pe termen lung pot fi mai puin costisitoare dect depozitele nchiriate. La un grad acceptabil de utilizare, costurile depozitrii, n spaii proprii pot fi cu 15% pn la 25% mai mici dect n cazul nchirierii depozitelor. Experiena firmelor industriale arat c este eficient s foloseti depozite proprii numai dac poi asigura un grad de utilizare a capacitii acestora de cel puin 75 80%, n caz contrar se poate apela cu succes la depozite nchiriate. Desigur un control eficient din partea managementului firmei constituie o premis pentru meninerea costurilor depozitrii n spaii proprii n limite acceptabile. Folosirea depozitelor proprii permite de asemenea o mai bun utilizare a personalului de care dispune firma n acest domeniu. Firma poate folosi de asemenea expertizele propriilor specialiti. n plus angajaii proprii vor lucra cu mai mult responsabilitate n manipularea i pstrarea produselor firmei. Desigur putem arta c i unele depozite nchiriate permit clienilor lor s foloseasc angajai proprii la manipularea i pstrarea produselor. O firm poate de asemenea s beneficieze de avantaje n ceea ce privete taxele atunci cnd dispune de depozite proprii. Uzura fizic i moral a cldirilor i echipamentelor poate reduce substanial valoarea acestora. Folosirea depozitelor proprii poate prezenta i unele avantaje intangibile, cum ar fi ctigarea ncrederii clienilor c firma poate distribui n mod constant i la standarde nalte de calitate produsele prin acestea, crend astfel un avantaj competitiv.

68

Muli specialiti consider c dezavantajul major al folosirii depozitelor proprii este faptul c mrimea i capacitatea acestora este limitat n condiiile n care nivelul cererii poate varia foarte mult. n acelai timp se poate constata c folosirea depozitelor proprii este prea costisitoare datorit mrimii costurilor fixe, n cazul n care cererea se menine la nivele sczute la care se adaug i productivitatea sczut. Un depozit propriu nu se poate restrnge sau extinde n funcie de scderea sau creterea cererii pe termen scurt. Dac o firm folosete numai depozite proprii, pierde flexibilitatea privind amplasarea strategic a lor n condiiile n care schimbrile n mrimea, aezarea i preferinele pieei sunt adesea rapide i imprevizibile. O firm care nu-i poate adapta structura i amplasarea depozitelor acestor schimbri poate pierde ocazii valoroase de afaceri prin scderea nivelului serviciilor ctre clieni i a vnzrilor. Datorit costurilor mari, multe firme nu sunt capabile s genereze capital suficient pentru a construi sau cumpra un depozit. Investiia n depozite proprii, pe termen lung, poate fi adesea riscant avnd n vedere procesul costisitor de angajare i pregtire a personalului precum i datorit achiziionrii de echipamente specializate. Un depozit care se dovedete ineficient cu greu poate fi vndut datorit amplasrii sau gradului de specializare.

2.2.4.2.6 Funciile depozitrii Depozitarea ca activitate logistic are trei funcii principale: micarea bunurilor materiale, pstrarea (depozitarea propriu-zis); distribuia informaiilor. 1. Funcia de micare la rndul ei se compune din mai multe activiti: primirea; transferul, selectarea comenzii i expedierea. Activitile de primire includ: manipularea sau descrcarea produselor primite de la transportator, nregistrarea la zi i urmrirea stocurilor depozitate, stabilirea degradrilor i nvechirii produselor n stoc, verificarea nregistrrilor privind comenzile i expediiile i inventarierea. Transferul include: deplasarea fizic a produselor n depozit spre locurile specializate de sortare i combinare a produselor i pentru expediie ctre clieni. Selectarea comenzilor se refer la regruparea produselor n cantitile i sortimentul dorit de clieni la care se adaug i ambalarea produselor.

69

Expedierea, const n constituirea unitilor de ncrctur i manipulare sub forma mijloacelor de grupaj (palete, containere), ncrcarea mijloacelor de transport, verificarea expediiei. 2. Ce-a de-a doua funcie a depozitrii, pstrarea, poate fi realizat temporar sau cu un grad mai mare de permanen. Pstrarea temporar pune n eviden funcia de micare i include: pstrarea produselor necesare i completarea stocurilor de baz datorit fluctuaiei acestora. Desigur durata pstrrii temporare a produselor n stoc, care genereaz utilitatea de timp, depinde de modul de proiectare a sistemului logistic, de experiena n ceea ce privete variaia cererii i de particularitile pieei. Pstrarea pe perioade ndelungate cu grad ridicat de permanen, care nseamn un exces de stoc peste nivelul su normal, se justific doar n condiiile constituirii unui stoc de siguran. Factorii care prevd excesul de stoc sunt: sezonalitatea cererii; variaia cererii; condiionarea produselor cum sunt cerealele, fructele, carnea etc.; specularea cumprrilor anticipate; nelegeri contractuale speciale, cum ar fi reducerile de taxe pentru cantiti mari. 3. Distribuia informaiilor este a treia funcie major a depozitrii, ea apare simultan cu cea de micare i pstrare. Managementul firmei are ntotdeauna nevoie de informaii corecte i la timp pentru gestionarea activitii de depozitare. Informaii privind nivelul stocurilor, locul de pstrare, expedierile interne i externe, date privind clienii, spaiul i personalul folosit sunt vitale pentru o depozitare eficient. Pornind de la operaiile i funciile depozitelor, se pot identifica principalele activiti care sunt: Primirea i descrcarea mijloacelor de transport; Aranjarea produselor; Pstrarea; Reaprovizionarea locurilor unde se formeaz loturile de livrare i se ridic comenzile; Selectarea comenzilor; Verificarea; mpachetarea i marcarea; Combinarea produselor i constituirea unitilor de transport i manipulare sub forma mijloacelor de grupaj (palete, containere); ncrcarea i expedierea; Activitatea de eviden i administrare;

70

ntreinerea i repararea echipamentelor; ntreinerea depozitului. Activitile tipice i speciale necesare n depozit sunt: Primirea produselor, descrcarea, organizarea, verificarea cantitilor; Pstrarea n cantiti mari; Selectarea sau alegerea comenzilor ce urmeaz s fie expediate; mpachetarea i marcarea pentru pregtirea produselor pentru expediere. Constituirea unitilor de ncrctur (palete, containere). Asigurarea i combinarea n vederea expedierii. Are loc la locul de ncrcare; Lucrrile administrative i de birou. Orice firm care apeleaz la activitatea de depozitare este preocupat de eliminarea deficienelor ce pot aprea i care afecteaz eficiena sistemului logistic. Deficienele pot aprea ntr-o varietate de forme, de tipul: munc excesiv n manipularea produselor, slaba utilizare a spaiului de depozitare, costuri mari de ntreinere a echipamentelor, riscuri de primire i expediere a produselor deteriorate i nvechite, o folosire necorespunztoare a spaiului de depozitare, folosirea de echipamente necorespunztoare, nvechite, care necesit reparaii multe, respectiv costuri de ntreinere mari, folosirea de tehnologii de depozitare care nu sunt compatibile cu dimensiunile pachetelor i mijloacelor de grupaj, costuri mari cu personalul, slaba flexibilitate a echipamentelor care nu fac fa schimbrilor, sistemul de procesare a comenzilor nu corespunde exigenelor clienilor, slaba disponibilitate a spaiilor de depozitare i a serviciilor specializate etc.

2.2.4.2.7 Sisteme de pstrare i manipulare a produselor n depozite Pentru manipularea produselor n depozite se pot folosi echipamente pentru manipulare manual i pentru manipulare automatizat. Echipamentele pentru manipulare manual sunt considerate nc importante att n cadrul depozitelor tradiionale, ct i n depozitele automate. Dup funcia pe care o ndeplinesc, echipamentele din depozite se clasific: echipamente de pstrare i sortare a comenzii; echipamente de sortare i transport; echipamente de expediere.

71

Echipamentele de pstrare i sortare a comenzilor includ: rafturi etajere, suporturi, sertare, instrumente de msur i control, rafturi (etajere, suporturi), pe care sunt pstrate ncrcturile aezate pe palei sau n uniti de ncrctur mici (cutii) sau chiar obiecte lungi (baloi, sculuri etc.). Rafturile ca i componente de baz se gsesc n cele mai multe depozite, acestea pot fi permanente sau temporare fiind plasate n interiorul depozitelor pentru pstrarea produselor. Ele sunt uor accesibile. Produsele de dimensiuni mici sunt depozitate ntr-un sistem de rafturi dulap sau sistem modular de sortare. Ele ofer accesul uor a personalului la acestea i costuri reduse. Sistemele de pstrare pe rafturi, etajere i sertare sunt fixe, dar n anumite cazuri ele pot fi transformate n mobile (exemplu: sistemul de rafturi dulap) cu efecte n asigurarea unui grad superior de utilizare a suprafeei de depozitare. Sortarea i pregtirea comenzilor se poate face manual sau mecanizat cu ajutorul unor echipamente electrice i alte tipuri de aparate (camionete cu lifturi, cu platforme, crucioare, motostivuitoare, electrostivuitoare etc.). Echipamentele de expediere i transport fac legtura ntre activitile majore de depozitare. Primire, pstrare i expediere. Ele fac legtura i ntre activitile de depozitare i producie. O problem important o reprezint alegerea corect a echipamentelor de depozitare, manipulare i transport, innd seama de caracteristicile produselor depozitate, de compatibilitatea acestora i de cerinele clienilor, ceea ce nseamn costuri mici i standarde acceptate pentru acest serviciu. Procesul de sortare manual a comenzilor este o munc intens i laborioas. Ea cuprinde separarea i reunirea articolelor cuprinse n comenzile clienilor. Personalul examineaz fizic articolele cerute de clieni i le aeaz pe palei sau n containere pentru a fi expediate ctre clieni. nseamn un mare consum de timp i este supus greelilor umane, fapt ce determin multe firme s elimine pe ct posibil sortarea manual. Expedierea produselor care fac obiectul depozitrii, cuprinde pregtirea produselor pentru expediere i ncrcarea lor n mijloace de transport. Pregtirea produselor pentru expediere presupune folosirea unor mijloace de grupaj de tipul palete i containere i a unor echipamente de mpachetat i nfoliere, i de manipulare pentru ncrcarea i descrcarea mijloacelor de transport. Operaiile de depozitare, manipulare, transbordare, ambalare i transport pot fi efectuate n sistem mecanizat, automatizat i manual sau adesea sunt folosite n diferite combinaii impuse de particularitile procesului de distribuie.
72

2.2.4.2.8 Sisteme automate de depozitare Sistemele de pstrare i sortare automate, caruselurile, roboii, sistemele sofisticate de supraveghere au devenit lucruri obinuite n diferitele tipuri de depozite, cu efecte n mbuntirea productivitii i eficienei. De exemplu o firm industrial care apeleaz la sisteme automate de manipulare i sortare a produselor poate uni (combina) mai multe depozite separate ntr-un singur depozit mare sau centru de distribuie. Multe companii de succes au apelat la echipamente automate pentru pstrarea, manipularea, sortarea i transportul produselor cu efecte importante n creterea productivitii muncii, mbuntirea acurateei i exactitii n urmrirea nivelului stocurilor i prelucrarea comenzilor, scderea ratei de deteriorare a produselor, reducerea costurilor salariale, utilizarea mai bun a spaiului de depozitare. Etc. Echipamentele automate sunt controlate computerizat asigurnd astfel o eficien mai mare n programarea produciei, eliminarea manipulrilor manuale, utilizarea mai bun a spaiului din zona locurilor de munc i reducerea costurilor pe lot de fabricaie D. M. Lambert i J. R. Stock (1993) prezint avantajele folosirii sistemelor automate de manipulare. Acestea sunt urmtoarele: Reducerea costurilor salariale; Creterea productivitii muncii; mbuntirea calitii serviciilor; Reducerea costurilor de manipulare; Creterea nivelului de acuratee n urmrirea stocurilor; Disponibilitatea serviciilor; mbuntirea vitezei de servire Compatibilitatea cu valorile existente experiena acumulat i nevoi; Uurin i exactitate n operare; Reducerea costurilor de capital; Reduceri n pierderea i deteriorarea produselor;

73

Creterea nivelului de siguran. Trebuie artat c, sistemele automate de manipulare au i dezavantaje cum ar fi: costurile ridicate de capital pentru achiziionarea acestor echipamente, costuri mari de ntreinere i reparare, flexibilitate redus atunci cnd se impun modificri n sistem, integrarea limitat n sistemul existent. Automatizarea n adevratul sens al cuvntului, sub forma unui centru de distribuie, implic controlul automat al funcionrii depozitului, de la descrcarea automat a bunurilor la locul de primire, la identificarea, sortarea, alegerea, pstrarea, mpachetarea, constituirea unitilor de manipulare i transport pn la ncrcarea comenzilor n mijloacele de transport pentru expediere. Sistemele de manipulare automatizate pot integra echipamentele de control computerizat cu controlul manual al funcionrii. Sistemele de manipulare ale depozitelor, fie automatizate fi manuale, constituie o component important a sistemului logistic al firmei. O firm care utilizeaz echipamente de manipulare de calitate i sigure poate beneficia de o serie de avantaje care includ: Creterea productivitii muncii; Reducerea costurilor; Utilizarea mai bun a echipamentelor mbuntirea utilizrii spaiului de depozitare; Reducerea pierderilor i deteriorrilor de produse; Creterea nivelului calitativ al serviciilor ctre clieni; Reducerea oboselii personalului operativ; Reducerea numrului de accidente de munc; Eliminarea ntreruperilor n fluxul operaiilor. Realizarea beneficiilor sau avantajelor pe care le obine firma prin utilizarea unor echipamente de calitate depind n mare msur de factori cum sunt: caracteristicile produselor, nivelul existent al serviciilor oferite clienilor, experiena i nivelul de expertiz al firmei n domeniu etc.

74

2.2.5 Sumar n cadrul acestui modul au fost prezentate cele mai importante dou activiti din cadrul logisticii lanului logistic. Am ncercat s insistm asupra problemelor manageriale ridicate de aceste activiti la nivel de lan logistic. Transporturile, prin multitudinea de moduri de transport utilizate reprezint n sine o problem dificil a unui lan logistic, n timp ce depozitarea este o activitate care conduce la realizarea unui serviciu ctre clieni adecvat cerinelor firmelor din lanul logistic.

2.2.6

Sarcini i teme ce vor fi notate 1. Care este rolul activitii de transport n cadrul firmei? 2. Care sunt factorii de produs care influeneaz costul activitilor de transport? 3. Care ar fi principalele preocupri ale managementului activitilor de transport din cadrul firmei? Dar ai celor preocupai de activitile de depozitare? 4. Care sunt intermediarii din procesul de transport internaional? 5. Care sunt sistemele de transport cele mai avantajoase din punctul de vedere al flexibilitii? Dar al rapiditii? 6. Care sunt cele dou mari alternative de depozitare pentru firm? Care sunt avantajele i dezavantajele fiecreia?

Rspundei acestor ntrebri utiliznd maxim 5 pagini! 2.2.7 Bibliografie modul


1. Liviu Ilie, Management Logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca,

2003, pag. 165-199, 213-225 2. Blan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006, pag. 211236, 123-164
3. Gattorna, J.,L.,, Managementul Logisticii i distribuiei, Ed.

Teora Bucureti, 1990, pag. 160-253, 266-329

75

3 Anexe 3.1 Bibliografia complet a cursului 1. Blan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006. 2. Brbulescu C., Bgu C., Managementul produciei vol I, Editura Economic, Bucureti, 2001. 3. Bowersox, D., Closs, D., Cooper, B., Supply Chain Logistics Management, McGrawHill, 2002. 4. Cristopher, M.,, Logistics and Supply Chain Management. Pitman Publishing London. 1992, 5. Douglas, L., Stock, J.,, Strategic Logistics Management, 3th ed. Homewood, Boston, 1992, 6. Gattorna, J.,L.,, Managementul Logisticii i distribuiei, Ed. Teora Bucureti, 1990,
76

7. Ilie, L.,, Logistica ntreprinderii. Ed. Risoprint, ClujNapoca, 1999, 8. Ilie, L.,, Managementul firmei. Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2001, 9. Ilie, L.,, Sistemul de transport containerizat, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 10. Ilie. L., Management Logistic, Editura Dacia, ClujNapoca, 2003 ,
11. Keegan, W.,, Multinational Marketing Management 3rd

Edition Englewood Cliffs, 1984, 12. Kotler, P.,, Managementul Marketingului. Traducere n limba romn. Ed. Teora Bucureti, 1997, 13. Patriche, D.,, Economie Comercial, Inst. Naional Virgil Madgearu Bucureti, 1994
14. Pruteanu, O., Iordchescu, D., Bohosievici, C., Ghi,

E., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea, Iai, 1998,


15. OAKLAND, JOHN S. - PORTER, LESLIE, Total

quality

management,

Oxford:

Butter

Worth

Heinemann, 1998.

3.2

Glosar Lan logistic lan al valorii sau un lan al satisfacerii cererii de ctre mai multe firme
Managementul lanului logistic este o tehnic ce include toate relaiile n cadrul

lanului ntre furnizori, diferite nivele de producie, depozitare i distribuie pn la consumatorul final
Cost logistic total totalitatea costurilor realizate de o firm n transferul bunurilor

costuri de transport, costuri de depozitare, costuri de manipulare;


Transport intermodal (multimodal, combintat)- Transportul de mrfuri este considerat

combinat atunci cnd n cadrul aceluiai proces tehnologic, n mod facultativ sau obligatoriu, sunt utilizate dou sau mai multe mijloace de transport. n prezent, cele mai utilizate modaliti de transport combinat de mrfuri sunt urmtoarele: auto-cale ferat; auto-cale ferat naval; auto naval; cale ferat naval; auto aerian.

77

3.3

Scurt biografie a titularului de curs

Prof. dr. Liviu Ilie este absolvent al Facultii de tiine Economice a Universitii BabeBolyai din Cluj-Napoca, doctor n tiine economice la Academia de Studii Economice Bucureti. Domenii de competen: managementul calitii, managementul firmei, managementul logisticii, transporturi i expediii internaionale, comportament organizaional. Competenele de cercetare tiinific sunt demonstrate prin publicarea a peste 80 de lucrri tiinifice n publicaii recunoscute i participarea activ la peste 10 granturi naionale i internaionale, dar i participarea la realizarea a peste 10 cri legate de domeniile de competen. EF CATEDR TITULAR DE DISCIPLIN

78