Sunteți pe pagina 1din 85

1

Universitatea Babe Bolyai Cluj-Napoca


Centrul de Formare Continu, nvmnt
Dis la Distan i cu Frecven Continu
Facultatea de tiine Economice i Gestiunea
Afacerilor
Specializrile: Trunchi comun
Linia Romn
SUPORT DE CURS
Anul I

Semestrul 1
Cluj- Napoca
2012
Management

2

Cuprins
1. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator ................... 4
1.1. Informaii despre curs ........................................................................................... 4
1.2. Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator ............. 4
1.3. Condiionri i cunotine prerechizite .................................................................. 4
1.4. Descrierea disciplinei ............................................................................................ 4
Obiectivele cursului/disciplinei: .................................................................................. 4
Coninutul disciplinei ................................................................................................. 4
1.5. Organizarea temelor n cadrul cursului .................................................................. 5
1.6. Materiale bibliografice obligatorii ......................................................................... 5
1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs ....................................................... 5
1.8. Calendar al cursului .............................................................................................. 5
1.9. Politica de evaluare i notare ................................................................................. 6
1.10. Elemente de deontologie academic ...................................................................... 6
1.11. Studeni cu dizabiliti .......................................................................................... 6
1.12. Strategii de studiu recomandate ............................................................................ 6
2. Suportul de curs ....................................................................................................... 6
2.1. Modulul 1 - Management definire, concept, proces, coli i funcii .................... 6
2.1.1. Scopul i obiectivele modulului ...................................................................... 6
2.1.2. Schema logic a modulului ............................................................................. 7
2.1.3. Coninutul informaional detaliat ..................................................................... 7
2.1.4. Sumar ........................................................................................................... 18
2.1.5. Sarcini i teme ce vor fi notate ...................................................................... 18
2.1.6. Bibliografie modul ........................................................................................ 18
2.2. Modulul 2: Firma, mediul i strategia firmei ....................................................... 18
2.2.1. Scopul i obiectivele modulului .................................................................... 18
2.2.2. Coninutul informaional detaliat ................................................................... 19
2.2.3. Sarcini i teme ce vor fi notate ...................................................................... 27
2.2.4. Bibliografie modul ........................................................................................ 27
2.3. Modulul 3: Sistemul decizional ........................................................................... 28
2.3.1. Scopul i obiectivele modulului .................................................................... 28
2.3.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ..................................... 28
2.3.3. Schema logic a modulului ........................................................................... 28
2.3.4. Coninutul informaional detaliat ................................................................... 28
2.3.5. Sarcini i teme ce vor fi notate ...................................................................... 41
3

2.3.6. Bibliografie modul ........................................................................................ 41
2.4. Modulul 4: Organizarea firmei ............................................................................ 43
2.4.1. Scopul i obiectivele modulului .................................................................... 43
2.4.2. Schema logic a modulului ........................................................................... 43
2.4.3. Coninutul informaional detaliat ................................................................... 43
2.4.4. Bibliografie modul ........................................................................................ 53
2.5. Modul 5: Comunicarea i sistemul informaional al managementului .................. 54
2.5.1. Scopul i obiectivele modulului .................................................................... 54
2.5.2. Schema logic a modulului ........................................................................... 54
2.5.3. Coninutul informaional detaliat ................................................................... 54
2.5.4. Sumar ........................................................................................................... 66
2.5.5. Bibliografie modul ........................................................................................ 66
2.6. Modulul 6: Metode de management i tehnici de stimulare a creativitii ............ 68
2.6.1. Scopul i obiectivele modulului .................................................................... 68
2.6.2. Schema logic a modulului ........................................................................... 68
2.6.3. Coninutul informaional detaliat ................................................................... 68
2.6.4. Bibliografie modul ........................................................................................ 76
2.7. Modulul 7: Conductorul i echipa managerial .................................................. 77
2.7.1. Scopul i obiectivele modulului .................................................................... 77
2.7.2. Schema logic a modulului ........................................................................... 77
2.7.3. Coninutul informaional detaliat ................................................................... 77
2.7.4. Sumar ........................................................................................................... 84
2.7.5. Bibliografie modul ........................................................................................ 84

4

1. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator
1.1 Informaii despre curs
Titlul disciplinei: Management
Codul: ELR0004
Anul i semestrul de desfurare a cursului: an I, semestru I
Tipul cursului: obligatoriu
Pagina web a cursului: http://www.econ.ubbcluj.ro
Numr de credite: 6
Locul de desfurare: Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor
Programarea n orar a activitilor: conform orarului afiat la sediul facultii
1.2 Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator

Examinator: Conf.univ.dr. MARIA MORTAN
Informaii de contact: birou sala 246, etaj 2, e-mail: maria.mortan@econ.ubbcluj.ro, tel.
0264-418652 int. 5751, v rog s utilizai acest numr de telefon ntre
orele 9.00-15.00
Ore de consultaii: Conform cu orarul afiat la sala 246

Tutore: Dr. Leonina Suciu
Informaii de contact: birou sala 246 etaj 2, e-mail: leonina.suciu@econ.ubbcluj.ro, tel.
0264-418652 int. 5751 v rog s utilizai acest numr de telefon ntre
orele 9.00-15.00
Ore de consultaii: Conform cu orarul afiat la sala

1.1. Condiionri i cunotine prerechizite
Pentru buna desfurare a cursului, participanii trebuie s aib cunotine din liceu de
economie general, economia ntreprinderii.
1.2. Descrierea disciplinei
Obiectivele cursului/disciplinei:
Cursul vizeaz descrierea principalelor probleme legate de managementul. Scopul acestui
curs este de a familiariza studenii din trunchiul comun cu conceptul de management, cu modul de
organizare i funcionare a unei firme.
Coninutul disciplinei
Disciplina de axeaz pe expunerea urmtoarelor aspecte:
1. Conceptul de management
2. Organizaiile economice i mediul n care acestea i desfoar activitatea
3. Sistemul decizional i organizarea unei firmei
4. Comunicarea i sistemul informaional al managementului
5. Metode de management i tehnici de simulare a creativitii
6. Conductorul i echipa managerial.
5


Competene dobndite prin absolvirea disciplinei:
Formarea de unor cunotine de baz, solide n domeniul managementului. Stpnirea i
nelegerea tuturor elementelor prezentate anterior, precum i formarea unor competene
manageriale.
1.3. Organizarea temelor n cadrul cursului
Disciplina este structurat pe urmtoarele capitole:
1. Conceptul de management 2.Organizaiile economice. Firma i mediul ei.
3. Sistemul decizional 4.Organizarea firmei 5.Comunicarea i sistemul
informaional al managementului 6.Metode de management i tehnici de simulare a
creativitii 7.Conductorul i echipa managerial.
Formatul i tipul activitilor implicate n curs
Parcurgerea disciplinei va presupune att ntlniri fa n fa, ct i munca individual.
Astfel, metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic, prin
mijloace auditive i vizuale, explicaia abordrilor conceptuale, prezentarea de explicaii alternative,
rspunsuri directe la ntrebrile studenilor.
Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i timpul de
parcurgere a cursului.
1.4. Materiale bibliografice obligatorii
1. Ilie L., Lazr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vere, V., Management, Cluj
Napoca, Risoprint, 2008.
2. Vere Vinceniu, Mortan Maria, Lazr Ioan, Raiu Patricia, Suciu Leonina, Provocri
manageriale Gndete! Decide! Acioneaz!, Studii de caz i aplicaii, Editura Risoprint,
Cluj- Napoca, 2011.
3. Lazr, I., Mortan, Maria, Vere,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
4. Mortan, Maria, Lazr, I., Vere, V., Management. Probleme i studii de caz, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005.
1.5. Materiale i instrumente necesare pentru curs
acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar)
acces la echipamente de fotocopiere
calculator conectat la internet
imprimant pentru printarea materialelor suport
1.6. Calendar al cursului
Pe parcursul derulrii disciplinei sunt programate 2 ntlniri fa n fa cu toi studenii
nscrii la curs. n cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de
curs (modulele I-II-III-IV), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile
corespunztoare celei de-a doua jumti a suportului de curs (modulele V-VI-VII).
n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare dintre acestea, se
recomand parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputul
semestrului. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se recomand s
parcurg capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una
6

din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor
de finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel
practic a informaiilor deja parcurse.
1.7. Politica de evaluare i notare
Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos:
Examen scris n sesiunea de examene 70% din nota final
Teme pe parcursul semestrului 30% din nota final.
1.8. Elemente de deontologie academic
Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:
Prezena la ore este obligatorie pentru toi studenii;
Orice tentativ de fraud sau fraud va fi sancionat cu anularea sesiunii pentru
studentul n cauz;
Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor on-line prin utilizarea site-ului
facultii;
Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor.
1.9. Studeni cu dizabiliti
Titularul cursului este disponibil, n limita posibilitilor, la adaptarea coninutului i
metodelor de transmitere a informaiilor disciplinei n funcie de tipul dizabilitilor care sunt
prezente la nivelul studenilor.
1.10. Strategii de studiu recomandate
Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se
accent pe pregtirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursul
semestrului. Se recomand studenilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentru
parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline.
Observaii: Prezentul material nu este suficient pentru promovarea examenului. Trebuie
parcurs ntreaga program cu bibliografia corespunztoare.
2. Suportul de curs
2.1. Modulul 1 - Management definire, concept, proces, coli i funcii
2.1.1. Scopul i obiectivele modulului
Scopul acestui modul este de a face o introducere n universul managementului ncepnd cu
definirea lui, continund cu prezentarea evoluiei managementului pe plan mondial precum i a
descrierii principalelor coli din domeniu i ncheind cu funciile managementului. Printre cele mai
importante obiective atinse de acest modu se numr:
Cunoaterea i nelegerea conceptului de management;
Prezentarea principalelor etape ale evoluiei managementului pe plan mondial;
Prezentarea principalelor coli de management i contientizarea importanei
studierii doctrinelor manageriale;
Familiarizarea cu termenii i conceptele manageriale;
Prezentarea funciilor managementului i a dinamicii acestora.
7

2.1.2. Schema logic a modulului
Modulul este compus din trei capitole:
1. Definirea managementului n care se urmrete o clarificare a conceptului i a evoluiei
acestuia;
2. Managementul clasic i contemporan unde sunt descrise caracteristicile celor dou tipuri
de management;
3. Doctrine i coli n domeniul managementului care cuprinde diferite aspecte doctrinare
din evoluia gndirii manageriale;
4. Funciile managementului care prezint cele cinci funcii ale managementului i
dinamica acestora.

Fig.1 Schema logic a modulului 1
2.1.3. Coninutul informaional detaliat
Cunotinele de management au devenit indispensabile n conducerea oricrei afaceri, fie c
aceasta se dezvolt ntr-o firm mic sau ntr-o mare societate transnaional. Cerina de a dispune
de cunotine n domeniul managementului este cu att mai stringent n rile n curs de dezvoltare
sau n cele n care are loc procesul de tranziie de la sistemul centralizat la economia de pia.
2.1.3.1. Definirea managementului
Din punct de vedere etimologic, cuvntul management deriv din latinescul manus care
nseamn mn, manevrare, manipulare. n italian s-a format cuvntul manegio, adic prelucrare
cu mna, iar prin intermediul cuvntului francez mange a ajuns n limba romn cu semnificaia
de loc unde sunt crescui caii. Termenul a ajuns n limba englez sub forma verbului to manage,
care nseamn a conduce, a administra. Managementul nseamn conducerea cu succes a aciunilor
sau administrarea eficient a unei societi comerciale.
Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul managementului s-au
intensificat i amplificat, managementul ncepnd s fie considerat ca o form specific de munc
intelectual, cu o funcie bine precizat, bazat pe un important fond de cunotine tiinifice.
O definiie sintetic este prezentat de David H. Hemphil, potrivit creia managementul este
un compus al elementelor putere, autoritate i influen.
Dup H. Fayol (1841-1925), unul din prinii managementului, prin management se nelege,
n general, a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Acestea sunt acceptate i
astzi ca fiind principalele atribute sau funciuni ale managementului.
Managementului i se dau diferite accepiuni, fiind considerat ca un proces, ca activitate, ca
grup de persoane (managerii) sau ca o art sau tiin, cu obiect, legiti i principii proprii.
Definirea managementului ca proces
Definirea
managementului
Managementul clasic
i contemporan
Doctrine i coli n
domeniul managementului
Funciile managementului
8

Cum produsele finite ale procesului de management sunt deciziile, acestea vor fi rezultatul
nlnuirii unui ansamblu operaional de culegere i evaluare informaional prin tehnologia
specific gndirii i raiunii membrilor echipei manageriale.
Procesul managementului tiinific se desfoar pe etape care presupun: diagnoza situaiei,
planificarea i adoptarea deciziilor, organizarea, coordonarea desfurrii activitilor, controlul i
evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmrit.
Profesorul american Ricky Griffin d urmtoarea interpretare procesului de management:
Managementul ca proces, este o nlnuire de eforturi de gndire i aciune, prin care echipa
managerial realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul
procesului de transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, cu
implicarea resursei umane, n scopul atingerii obiectivului strategic al organizaiei, ntr-o manier
eficace (cu economie de timp) i eficient (cu ctig maxim i efort minim)
1

Definirea managementului ca sistem
Conceptul general care st la baza conducerii l constituie cel al abordrii acesteia n mod
sistemic. Modelul Griffin de definire a procesului de management, printr-o expunere esenializat a
fenomenelor specifice, utilizeaz un ansamblu conceptual inspirat din teoria sistemelor, precum:
organizaie, variabile de intrare (resursele), conexiuni i interdependene informaional-decizionale,
variabile de ieire, obiective. n concepia noastr, procesul de management modern este n
permanen sub presiunea rezolvrii dilemei cu tot mai puine resurse materiale, financiare i
umane s fie satisfcute tot mai multe trebuine (nevoi) social-umane.
Optimizarea raportului sistemic intrri-ieiri este dependent de valoarea intrinsec a
componentelor celor dou subsisteme ale organizaiei: managerial i operaional (Fig. nr.2).


Fig. nr. 2. - Abordarea sistemic a procesului de management n organizaiile contemporane
Sursa: Mihu, I. i colab., Management, Editura Univ. 1 Decembrie, Alba-Iulia, 1998, pag. 14).
Definiii clasice i moderne
n cartea Shop Management, publicat n 1903, Frederick W. Taylor definete
managementul astfel: A ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze
aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin.
n cartea Administration industrielle et gnrale, publicat n 1916, Henri Fayol
menioneaz c a administra (a conduce) nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona
i a controla.

1
Mihu I. i colab., Management, Editura Univ. 1 Decembrie Alba Iulia, 1998
SU B SIST E MU L O P E R A T IO N A L SU B SIST E MU L MA N A G E R IA L M ED I U ( R esur se) D eci zi i I nf or m at i i i nt er ne Pr oduse L ucr r i S er vi ci i E t c. M edi u Se gm ent e depi at
9

Potrivit opiniei lui MacKensie exprimat n noiembrie 1969 n Harvard Business Review,
managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale - idei,
lucruri i oameni - realiznd prin alii obiectivele propuse
2
.
Peter F. Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere,
termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef. Principala i poate singura
sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea
sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea unei
eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior
3
.
Octave Gelinier consider c managementul desemneaz deopotriv, conducerea i
organizarea i presupune un efort contient, metodic i tiinific pentru a studia i realiza condiiile
de funcionare
4
.
2.1.3.2. Managementul clasic i contemporan
n cadrul Capitolului I se prezint evoluia managementului pe plan mondial i n ara noastr.
Dezvoltarea managementului a avut loc mai ales n secolul XX prin contribuia a o seam de
personaliti n domeniu din SUA i Europa. n acest sens se vor prezenta n principal reprezentanii
de seam a colilor: clasic-universal, relaiilor umane i sistemelor sociale.
Managementul - art sau tiin
Managementul, nefiind o colecie de reete, de abloane obligatoriu de aplicat, presupune
capacitate de discernmnt, pricepere i talent din partea managerilor pentru a folosi cele mai
adecvate metode i procedee, n funcie de mprejurrile concrete. Datorit acestui fapt,
managementul este considerat deopotriv, o art i o tiin (Tabelul nr.1).
MANAGEMENTUL: ART I TIIN
Tabelul nr.1
MANAGEMENTUL PRIVIT CA
ART TIIN
Bazarea pe caliti personale (intuiie, bun sim,
imaginaie, capacitate de reacie, talent)
Bazarea pe caliti personale i cunoaterea realitii cu
mijloace tiinifice
Observarea experimentelor i acumularea experienei Analiza proceselor, identificarea principiilor i legitilor
Folosirea n mod exclusiv a experienei (procesul este
similar conducerii unui automobil privind numai n
oglinda retrovizoare)
Corelarea experienei cu cercetarea prospectiv a evoluiei
i impactului factorilor interni i externi
Dezvoltarea problemelor dup metoda ncercrilor i
erorilor
Analiza complex a aciunii diverilor factori de influen
Orientarea prioritar pe termen scurt Orientarea prioritar pe termen lung
Informaie limitat i unilateral Informaie complet i complex
Capacitate redus de inovare i adaptare la schimbri Orientare spre aciune, creativitate i adaptabilitate
Sursa: Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag. 5.
n accepiunea modern, managementul este concomitent art i tiin. Arta de a conduce se
bazeaz pe experiena profesional i de via a managerilor, pe imaginaie, talent, fantezie, bun
sim i intuiie.

2
MacKensie A., - Harvard Business Review, nov.-dec., 1969.
3
Drucker Peter F. - The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968, pag. 4.
4
Gelinier, O., Fonctions et tches de direction gnrale, Ed. Hommes et techniques, Paris, 1967, pag. 23
10

Managementul ca tiin preia tot ce este pozitiv la managementul ca art. Din aceast
armonie rezult inevitabil managementul tiinific modern, care opereaz cu noile categorii de
resurse, practic inepuizabile: informaie - cunoatere - creativitate.
n literatura economic din Romnia, majoritatea opiniilor converg spre luarea n
considerare a urmtoarelor trei etape:
conducerea empiric (managementul timpuriu);
nceputurile conducerii tiinifice;
conducerea tiinific (concepia modern a managementului).
Etapele evoluiei managementului pe plan mondial
O prim clasificare care va fi prezentat este cea efectuat de Philip W. Shay care mparte
procesul de evoluie a managementului n patru etape: Managementul tiinific (pn n 1920),
managementul organizatoric (n anii 30), managementul bazat pe obiective (n anii 40) i
managementul teoriei generale (dup 1960).
Managementul tiinific se datoreaz n principal activitii i contribuiilor lui Frederick
W. Taylor (SUA) i Henri Fayol (Frana).
Cea de a treia etap Managementul bazat pe obiective consider managementul ca un
proces complex orientat n general spre alegerea i realizarea obiectivelor unei ntreprinderi n
ansamblu sau ale unor sectoare ale acesteia
5
.
A patra etap managementul teoriei generale ncepe cu anii 60 i se bazeaz pe abordarea
sistemic a tuturor aspectelor implicate n procesul de management: economice, morale, sociale i
tehnice.
Managementul empiric este caracteristic perioadei n care activitile se bazau aproape n
totalitate pe calitile personale (intuiie, imaginaie, experien) ale persoanelor angajate n acest
proces.
nceputurile managementului tiinific reprezint etapa corespunztoare perioadei primei
jumti a secolului XX (1900-1950). Aceast etap a fost marcat de activitile practice i
lucrrile lui F.W. Taylor, Henri Fayol, Frank i Lillian Gilbreth, H. Emerson, Max Weber, Elton
Mayo i alii.
Managementul tiinific contemporan ncepe cu abordrile moderne i interdisciplinare
specifice perioadei creterii economice ce a urmat dup ncheierea celui de al II-lea rzboi mondial.
Printre cei mai de seam reprezentani ai acestei perioade pot fi menionai: Douglas Mc.
Gregor, W. G. Ouchi, A. Abram Maslow, Ch. Barnard, Peter Druker, Ricky Griffin i alii.
2.1.3.3. Doctrine i coli n domeniul Managementului
Cu toat diversitatea curentelor i prerilor exprimate cele mai multe opiuni converg spre
segmentarea colilor i doctrinelor de management n urmtoarele: coala clasic (universal);
coala relaiilor umane (behaviorist); coala sistemelor sociale (sistemic) i doctrina cantitativ.
1. coala clasic
Ph. W. Shay consider c exist urmtoarele coli de management: procesual, empiric,
a comportamentului uman, a sistemului social, a teoriei deciziilor, a matematicii, a
dinamicilor.

5
H.B. Maynard op. cit. p.63
11

Cei mai de seam reprezentani ai colii clasice au fost americanul Frederick W. Taylor,
francezul Henri Fayol i germanul Max Weber. Ei aveau s creeze i cele trei curente de baz ale
concepiei clasice: managementul tiinific (Frederick W. Taylor), administrativ (Henri Fayol) i
birocratic (Max Weber).
Managementul tiinific
Este reprezentat n principal de Frederick W. Taylor, soii Frank i Lillian Gilbreth i
Harrington Emerson.
F.W. Taylor (1856-1915) i-a concentrat atenia ndeosebi asupra conducerii atelierelor,
preconiznd reorganizarea activitii de supraveghere i ndrumare pe baza principiului separrii
activitii de planificare i coordonare de cea de execuie i al coordonrii activitii pe domenii.
Concepia lui Taylor, expus n lucrarea sa fundamental, Principles of scientific
management (1911), poate fi sintetizat n unsprezece principii i o formulare cu caracter de lege:
a) Principiile managementului tiinific (F.W. Taylor)
nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien cu metode tiinifice
fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i
mecanismelor;
selectarea salariailor pe baza unor metode moderne, antrenarea i instruirea lor;
colaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de
organizare tiinific a ntregii activiti;
diviziunea muncii intelectuale i fizice;
amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice;
analiza procesului de munc prin descompunerea lui n elemente componente;
evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;
unificarea i standardizarea S.D.V.-urilor, proceselor tehnologice etc.;
controlul tehnic al operaiilor tehnologice;
aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici;
o strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie.
b) Lege: Gradul de ataament i de participare al muncitorului n procesul de producie este
direct proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat n concordan cu
aportul su la realizarea obiectivelor.
Frank Gilbreth (1869-1924) i Lillian Gilbreth (1868-1927) sunt considerai ca fiind ntre
ntemeietorii managementului tiinific. Ei s-au ocupat de simplificarea procesului de munc, de
mbuntirea eficienei i performanelor muncitorilor. Au avut contribuii importante la studiul
timpului de munc i a motivaiei salariailor n procesul de producie.
Managementul administrativ
Creatorul acestui curent de management, Henri Fayol (1841-1925), a abordat problemele
managementului din punctul de vedere al organizaiei n ansamblul ei.
Detaliind coninutul funciei administrative, Fayol identific cinci atribute ale acesteia, care
au fost pstrate pn astzi n teoria modern a managementului. Acestea sunt: prevederea,
organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
Principala sa lucrare, Administration Industrielle et Generale, aprut n anul 1916, a rmas
pn astzi una din crile de referin n teoria managementului. n aceast lucrare el enun
principiile managementului:
12

1. Diviziunea muncii; 2. Autoritatea; 3. Disciplina; 4. Unitatea de comand (fiecare salariat
trebuie s primeasc instruciuni, cu privire la o anumit operaie, numai de la o singur
persoan); 5. Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager,
utiliznd un singur plan); 6.Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale
organizaiei; 7.Remunerarea (cinstit, corect); 8.Centralizarea (soluie optim pentru
fiecare caz n parte); 9. Ierarhia; 10. Comenzile (materiale i oamenii se vor gsi n
locurile i la timpul potrivit); 11. Echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu
subordonaii); 12. Stabilitatea personalului; 13. Iniiativa liber (chiar dac pot aprea
greeli); 14. Spiritul de echip (comunicaii verbale n locul celor scrise).
Managementul birocratic
Creatorul acestui curent a fost Max Weber (1864-1920). Principalele elemente ale
organizrii birocratice, rezultate din lucrarea sa The Theory of Social and Economic Organizations,
sunt urmtoarele:
munca va fi divizat i vor fi clar definite autoritatea i responsabilitatea celui care
trebuie s intervin pentru a da ordine;
posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare poziie se
afl sub autoritatea alteia mai nalt;
toate persoanele sunt selectate i promovate pe baza calificrii tehnice, prin
examinare, n concordan cu pregtirea i experiena;
toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n scris;
inerea unei arhive stricte pentru pstrarea memoriei o perioad mai mare de timp;
managementul este separat de proprietarii organizaiei;
managerii vor stabili reguli i proceduri ferme;
regulile sunt impersonale i vor fi aplicate n mod identic tuturor salariailor.
2. coala relaiilor umane
Numeroi sociologi i psihologi au supus conceptele clasice unor severe critici. Ei au reproat
acestora faptul c nu in seama de comportamentul uman, c membrii unei organizaii sunt
considerai ca elemente pasive. Contribuii nsemnate la abordarea managementului prin prisma
comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow,
Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William Ouchi .a.
ELTON MAYO (1880-1949) a investigat comportamentul uman, coordonnd faimoasele
experimente de la Hawthorne. n urma efecturii acestor experimente cercettorii au ajuns la
concluzia c muncitorii lucreaz mai bine dac simt c sunt participani la gndirea aciunilor, sunt
observai de supervizori i rezultatele lor sunt nregistrate, supervizorii creeaz o atmosfer relaxat
i au sentimentul c aparin unei echipe.
MARY PARKER FOLLETT (1868-1933) s-a numrat printre primii cercettori care au intuit
importana abordrii echipei de munc n studiile de management. Ea a studiat att performanele
individuale ct i pe acelea ale grupurilor de munc, concluzionnd c managementul poate stimula
echipa de munc n organizarea i dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrtori.
ABRAHAM MASLOW (1908-1970). Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului,
Maslow a introdus termenul de ierarhia nevoilor pentru a explica rdcinile i geneza motivaiei
umane. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltat n lucrarea Motivaie i personalitate (1970), are la
baz urmtorul postulat: o dat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au
13

fost satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc.) vor ntregi potenialul
uman i personalitatea individului.
FREDERICK HERZBERG (n. 1923). Pornind de la chestionarea a 200 de economiti i
ingineri cu privire la momentele din timpul muncii n care acetia se simt bine sau nu, Herzberg a
mprit factorii care influeneaz motivaia n dou categorii: factori igienici i factori motivatori.
Dup opinia sa, satisfacia n munc se datoreaz factorilor motivatori, iar insatisfacia, factorilor
igienici. Omul are dou seturi de nevoi, explica Herzberg: nevoia animalic de a evita durerea i
nevoia uman de mplinire sufleteasc.
Pornind de la influena motivaiei asupra metodelor i stilurilor de conducere, D. Mc. Gregor
aeaz la baza constituirii diverselor stiluri de conducere dou seturi de teze relative la natura
comportamentului membrilor unui colectiv. El denumete cele dou seturi de teze, teoria X i teoria Y.
Tezele teoriei X
1. Fiina uman medie are o aversiune inerent fa de munc i caut s o evite pe ct
posibil;
2. Datorit acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie s fie contientizai, controlai,
ameninai i pedepsii pentru a-i determina s munceasc. Aversiunea este att de mare nct
nici chiar promisiunea rsplii suplimentare nu este suficient pentru a o contracara;
3. Majoritatea oamenilor prefer s fie ndrumai, evit responsabilitatea, au relativ puine
ambiii i doresc securitatea nainte de toate.
Tezele teoriei Y
1. Cheltuirea efortului fizic i intelectual n munc este tot att de natural ca i distracia
sau odihna. Munca poate fi o surs de satisfacii cnd este efectuat n mod voluntar, iar
atunci cnd va fi un izvor de pedepse va fi evitat pe ct posibil;
2. Controlul extern i ameninarea cu pedeapsa nu reprezint singurele mijloace pentru
ndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaiei. Omul poate
exercita autoconducere i autocontrol n vederea realizrii obiectivelor ncredinate lui;
3. Angajarea fa de obiective este o funcie care depinde de recompensele asociate
ndeplinirii acestora;
4. Omul normal nva n condiii adecvate nu numai s accepte dar s i caute a-i asuma
responsabiliti. Lipsa de ambiii i accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei
experiene sau a unor metode moderne de management;
5. Capacitatea de a exercita i etala un nalt grad de ingeniozitate i creativitate n
soluionarea problemelor organizaiei este n mod larg distribuit n ntreaga mas a
muncitorilor;
6. n condiiile vieii moderne potenialul intelectual al fiinei umane este numai parial
utilizat.
n 1981, alturi de teoria X i Y a aprut teoria Z a lui William Ouchi.
Tezele teoriei Z sunt urmtoarele:
1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;
2. ncrederea este punctul crucial al relaiilor dintre manageri i subordonai;
3. Importan deosebit are responsabilitatea individual;
4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;
5. Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte.
14


3. coala sistemelor sociale (Managementul modern)
Ideile teoriei clasice precum i abordrile manageriale prin prisma comportamentului i-au
gsit numeroase concretizri n activitatea organizaiilor de astzi.
Printre exponenii cei mai autorizai ai managementului modern de astzi menionm pe
Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Tomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Kenichi
Ohmae i Robert Mathis.
Omul administrativ al lui H. Simon este diferit de omul economic sau de omul
statistic. El nu maximizeaz, nu este capabil de a enumera toate datele i nu are o funcionalitate
stabil i total.
Peter Drucker este de prere c managementul este funcia esenial a timpurilor noastre,
elabornd 5 principii fundamentale ale acesteia:
stabilirea obiectivelor organizaiei;
organizarea produciei i a muncii;
motivarea i comunicarea;
stabilirea metodelor de msurare a performanelor;
dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.
HENRY MINTZBERG (n. 1939). Mintzberg este de prere c managerii pregtii n colile de
management ar trebui s fac apel ntr-o mai mare msur la priceperea i abordarea original a
problemelor dect la similitudinea unor situaii. Dup Mintzberg, rolul managerului este
determinant pentru c numai el poate face organizaia s mearg bine i talentele i resursele s nu
fie risipite.
ROBERT L. MATHIS - la baza concepiei sale st ideea c M.R.U. este un ansamblu de
activiti destinate s conduc la utilizarea eficace a capitalului uman ntr-o organizaie. Aceste
activiti pot fi grupate n urmtoarele categorii:
planificarea strategic a resurselor umane;
recrutarea, selecia i angajarea personalului (staffing);
dezvoltarea (perfecionarea) resurselor umane;
motivarea angajailor;
relaiile interpersonale i de munc.

4. coala cantitativ
Abordrile cantitative au luat o deosebit amploare n timpul celui de-al doilea rzboi
mondial, atunci cnd armata britanic i apoi cea american au adoptat metode cantitative pentru a
optimiza alocarea resurselor. coala cantitativ se bazeaz pe utilizarea metodelor i tehnicilor
matematice statistice i informatice n adoptarea deciziilor i creterea eficienei organizaiei.
Principalii reprezentani ai colii cantitative sunt A. Kaufman i J. Starr.
5. Dezvoltarea managementului n ara noastr
Ca i n alte domenii, precum folosirea lmpii cu gaz, Romnia se numr printre rile unde
abordrile privind managementul au avut loc foarte devreme n raport cu alte ri.
Pentru aceasta este suficient s amintim c n 1837 apare la Braov lucrarea Pravila
comercial a lui Nechifor care prezint reguli de comportament n conducerea unitilor
comerciale.
15

Dup primul rzboi mondial au crescut preocuprile pentru dezvoltarea teoriei i practicii
managementului. Motivul acestor preocupri l-a reprezentat Institutul Romn pentru Organizarea
tiinific a Muncii (IROM) nfiinat n 1927 de o seam de oameni de tiin valoroi precum: Gh.
Marinescu, Gh. Hurmuzescu, V. Madgearu, D. Gusti, G. ieica, Gh. Ionescu-Siseti i alii.
Obiectivul fundamental al institutului era, conform statutului, a face pasul necesar pentru ca
Romnia s ias din domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiinei.
ncepnd cu anul 1990 i n domeniul managementului au avut loc schimbri importante.
Cea mai nsemnat parte a conceptelor, metodelor i tehnicilor de management la nivel de
organizaie a fost reconsiderat prin prisma factorilor i condiiilor concrete ce ne nconjoar,
respectiv ale economiei de pia.
n domeniul transformrii fostelor ntreprinderi de stat n organizaii ale economiei de pia,
paii fcui sunt mai mici dect n teorie.
Tipologia firmelor romneti. n funcie de forma de proprietate se pot delimita mai multe
tipuri de firme.
ntreprinderile private se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine unei
persoane sau grup de persoane.
n funcie de numrul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup.
Firma de grup prezint ca i caracteristici definitorii dreptul de posesiune asupra
patrimoniului su din partea a cel puin dou persoane.
Formele pe care le mbrac firmele private de grup sunt:
1. Firma familial.
2. ntreprinderea cooperatist.
3. Societatea pe aciuni.
ntreprinderile de stat constituie o categorie important de uniti economice ce se
caracterizeaz prin aceea c ntregul lor patrimoniu este al statului. Exist dou forme de firme de
stat:
de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor n afara lor la organele de
management macroeconomic;
de tip capitalist (publice), se caracterizeaz printr-o puternic autonomie, dei statul este
proprietarul ntregului patrimoniu.
Firme mixte de stat i private al cror management se apropie de cel al firmelor private.
n Romnia, potrivit Legii nr. 15 i 31/1990, firmele se divid n:
regii autonome;
societi comerciale.
Societile comerciale din Romnia mbrac urmtoarele forme:
a) Societatea n nume colectiv (S.N.C.), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor.
b) Societatea n comandit simpl (S.C.S.) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai;
comanditarii rspund numai pn la concurena aportului lor;
c) Societatea n comandit pe aciuni (S.C.A.), al crei capital social este mprit n aciuni,
iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i
solidar a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;
16

d) Societatea pe aciuni (S.A.) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social, iar acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;
e) Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.) ale crei obligaii sunt garantate cu
patrimoniul social, iar asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale.
Managementul fiecrui tip de societate comercial prezint elemente specifice referitoare
att la organele de conducere ct i la desfurarea activitii lor.
2.1.3.4. Funciile managementului
Funciile conducerii au fost formulate prima oar n anul 1916 de ctre Henri Fayol, care
consider c activitatea administrativ sau de conducere poate fi definit prin cinci infinitive: a
prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla.
1. Prevederea (Planificarea, Previziunea)
Funcia de prevedere poate fi privit ca un ansamblu de eforturi de gndire i aciune ale
conducerii, n scopul de a detecta cu anticipaie problemele cu care se vor confrunta n viitor
colectivele de munc, de a pregti soluii, de a face posibil corectarea aciunii pe msura realizrii
ei.
Prevederea permite coordonarea eforturilor n direciile stabilite de ctre manageri. Cnd
salariaii cunosc obiectivele organizaiei ncep s coopereze ntre ei, s acioneze coordonat pentru
realizarea acestora. Absena planificrii duce la mersul n cerc i contribuie la deteriorarea
performanelor firmei. Planificarea duce la determinarea incertitudinii prin anticiparea schimbrii.
Exercitarea funciei de prevedere include parcurgerea urmtoarelor etape principale:
stabilirea perspectivei; precizarea obiectivelor; elaborarea strategiilor;
stabilirea programelor; stabilirea mijloacelor financiare; evaluarea hotrrilor
adoptate.
2. Organizarea
Funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit
desfurarea activitii organizaiei n condiii de eficien i profitabilitate.
Pornind de la concepia sistemic a organizaiei, aciunile specifice acestei funcii constau n
stabilirea cadrului structural corespunztor de desfurare a activitilor sistemului, a subsistemelor
sale, potrivit profilului i sarcinilor organizaiei, precizarea necesarului de resurse materiale,
financiare i umane, combinarea i armonizarea lor n vederea asigurrii funcionrii n scopul
realizrii obiectivelor stabilite.
Organizarea, ca funcie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de organizare a
proceselor de munc, stabilirea raional a parcului de maini i utilaje, utilizarea lor eficient,
asigurarea cu for de munc adecvat i organizarea tiinific a muncii n scopul sporirii
productivitii muncii.
La nivelurile superioare, conducerea trebuie s asigure rezolvarea problemelor generale
ample, care privesc ntreaga activitate a organizaiei, iar la nivelurile de baz, probleme concrete, de
detaliu.
3. Antrenarea (comand-motivaie)
Comanda constituie dreptul conductorului de a da dispoziii obligatorii subordonailor si,
n virtutea autoritii cu care este investit. Aceasta se realizeaz printr-un proces permanent de
comunicare, care urmrete atragerea la munc a lucrtorilor. Modul de realizare al funciei este
17

corelat direct cu capacitatea conductorilor de a antrena, de a activiza i stimula angajaii,
concomitent cu satisfacerea aspiraiilor personale.
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute, pe baza lurii
n considerare a factorilor care l motiveaz.
Motivarea, n funcie de condiionarea satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este
pozitiv sau negativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la
procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor
obligatoriu de realizat este accesibil majoritii executanilor.
Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac
nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat,
inaccesibil, n condiiile date, unei pri apreciabile de executani.
4. Coordonarea
Coordonarea se refer la armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul organizaiei i
a subdiviziunilor sale, la direcionarea unitar a eforturilor, corelarea activitii cadrelor de
conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, n scopul atingerii obiectivelor fixate.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate
ntre nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i
perceperea integral a mesajelor coninute.
Realizarea coordonrii, finalizarea aciunilor ntreprinse sunt posibile nu numai pe calea
unor discuii, a dezbaterilor n edine, reuniuni, consftuiri, conferine, ci i prin crearea unor grupe,
echipe, comisii care s-i sprijine pe manageri n exercitarea coordonrii.
5. Controlul (Control Evaluare)
Funcia de control const n verificarea permanent i complet a modului n care se
desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor
de la aceste standarde i programe precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru
nlturarea lor.
Controlul nu este un scop n sine ci este o verig din lanul managerial, o prghie de baz a
acestuia care face legtura ntre pregtirea i realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea i
optimizarea tuturor aciunilor.

Dinamica funciilor managementului
Funciile managementului se manifest diferit, ca intensitate, pe parcursul unei perioade de
timp (lun, trimestru, an).
Corelaia dintre timpul afectat funciilor managementului att n teorie, ct mai ales n
practic, este urmtoarea:
T
previziune
+ T
organizare
> T
comand
+ T
coordonare
+ T
control

Managementul de vrf se caracterizeaz prin existena, ntr-o proporie ridicat, a
cunotinelor economice i a celor necesare activitii de conducere cu un nalt grad de complexitate
i ntr-o proporie considerat normal a cunotinelor de specialitate.
18

La nivelul inferior al conducerii cunotinele cele mai importante sunt considerate cele de
conducere, dar cu complexitate mic, de specialitate sau tehnologice. n unele situaii, la acest nivel
se regsesc ntr-o proporie ridicat i cunotinele economice.
2.1.4. Sumar
n cadrul acestui modul au fos prezentate principalele definiii i concepte ale
managementului, cele mai importante doctrine i coli din domeniu, iar n final funciile
managementului.
2.1.5. Sarcini i teme ce vor fi notate
1. Care este deosebirea ntre coala clasic i coala relaiilor umane?
2. Care este deosebirea ntre tezele teoriei x i y?
2.1.6. Bibliografie modul

1. Alexandre Bailly, F., Bourgeois, D., Gruere, J.P., Raulet Croset, N., Roland Levy,
Comportements humains and management, Editura Pearson Education, France, Paris, 2003.
2. Constantinescu, D.A. .a., Management general, vol. 1, Editura Naionala S.A., Bucureti,
2000.
3. Gareth, R.J., Jennifer, M.G., Essentials of Contemporary Management, Fourth Edition,
Editura McGraw, New York.
4. Lazr, I., Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997.
5. Lazr, I., Mortan, Maria, Vere,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
6. Mihu, I., Lazr, I., Pop, S.I., Popa, Mirela, Mortan, Maria, Lungescu, D., Management
general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.


2.2. Modulul 2: Firma, mediul i strategia firmei
2.2.1. Scopul i obiectivele modulului
Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptal de firm, prezentarea
mediului firmei, a problemelor legate de definirea strategiei firmei prin care nelegem formularea
misiunii, obiectivelor, strategiilor firmei. Ca obiective specific, sunt atinse pe rnd urmtotoarele:
Definirea organizaiei;
Definirea ntreprinderii;
Definirea conceptului de firm;
Evidenierea trsturilor firmei;
Tipologia firmelor;
Identificarea problemelor legate de
sucursale i filiale;
Evidenierea problemelor legate de
fuziunea firmelor;
Evidenierea importanei
responsabilitii sociale a firmei.

Definirea misiunii firmei;
Definirea obiectivelor firmei;
Evidenierea trsturilor obiectivelor
firmei;
Clasificarea obiectivelor firmei;
19

Evidenierea trsturilor
managementului prin obiective;
Definirea strategiei firmei;
Clasificarea strategiilor firmei;
2.2.2. Coninutul informaional detaliat
2.2.2.1. Firma ca organizaie economic
tiina managementului arat c o organizaie poate fi definit n general ca o asociaie
de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii printr-un regulament sau statut n
vederea depunerii unei activiti organizate. Organizaia trebuie s ndeplineasc un numr
minim de condiii, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele:
organizaia se compune din cel puin doi indivizi, care se consider pri ale grupului;
exist cel puin un obiectiv (starea final dorit sau rezultatul) mprtit, recunoscut i
mprit n comun;
membrii grupului lucreaz deliberat mpreun pentru a obine partea lor din rezultate
(obiective).
Atunci cnd organizaiile au un scop economic, ele se numesc firme sau ntreprinderi.
Putem defini firma ca un grup de activiti umane, respectiv efortul conjugat al unor
oameni, ce au ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor i maximizarea profiturilor,
activiti care se repet n timp i a cror existen este determinat n mod esenial de
vnzarea produselor sau serviciilor.
2.2.2.2.Trsturile firmei
Abordat ca sistem, firma prezint mai multe dimensiuni sau trsturi definitorii:
Firma este un sistem complex ncorporeaz resurse umane, materiale i financiare,
fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate apreciabil de elemente.
Firma constituie un sistem socio-economic n sensul c n cadrul su, colectivele de
salariai, ai crei componeni se afl n strns interdependen, desfoar procese de munc
generatoare de bunuri materiale i servicii utile.
Firma este un sistem deschis n sensul c se manifest ca o component a
numeroase alte sisteme, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri.
Firma este un sistem organic adaptiv ea se schimb permanent sub influena
factorilor endogeni (produsele fabricate, structura i destinaia produselor, fora de munc) i
exogeni (mediul n care acioneaz firma) adaptndu-se att la dinamica pieei ct i la
cerinele generate de dinamica resurselor ncorporate.
Firma este un sistem tehnico-material ntre mijloacele de munc, materiile prime i
materialele utilizate exist legturi care se manifest prin cerine i dependene tehnologice
ntre subdiviziunile sale de producie (cele mai evidente legturi tehnologice apar n ramura
industriei, ex.: secia turntorie, prelucrri, asamblare etc.).
Firma constituie un sistem cu caracter operaional n economia romneasc, cea
mai mare parte a proceselor de munc au un caracter efectoriu, lucru valabil att pentru
activitile de execuie (n primul rnd pentru cele de producie) ct i pentru cele de
management.
20

2.2.2.3.Tipologia firmelor
Criteriile de clasificare a firmelor, difer de la o ar la alta, ele nu sunt nici unice i
nici stabilite.
Dac inem seama de recomandrile CEE, principalele criterii de clasificare
(structurare) a firmelor sunt:
dimensiunile ciclului anual de producie
numrul mediu anual al personalului
valoarea elementelor de bilan
Pornind de la aceste criterii putem afirma c ele se regsesc n modul de clasificare.
Dup mrimea lor, se disting:
firme mari
firme mijlocii
firme mici
Limitele de ncadrare n cele 3 categorii sunt diferite de la ar la ar.
- n funcie de obiectul de activitate, firmele se clasific n 3 categorii de baz:
firme din sectorul primar (agricole, piscicole, extractive)
firme din sectorul secundar (firme de prelucrare)
firme din sectorul teriar (cele care au ca obiect de activitate circulaia bunurilor
materiale i a serviciilor firme de turism, comer, servicii, bnci etc.).
n Romnia, ncadrarea firmelor (ntreprinderilor) ntr-una din categoriile artate, se face astfel:
se consider firme mici cele cu maximum 49 de salariai, fiind incluse n aceast
categorie i firmele private micro, cu maximum 9 salariai
se consider firme mijlocii cele care au un numr de salariai cuprins ntre 50 i 250
firmele mari sunt cele care au peste 250 de salariai.
n funcie de forma de proprietate i forma juridic, care determin durata de via,
credibilitatea, complexitatea, responsabilitile, modul de organizare i managementul
firmelor sau ntreprinderilor romneti se clasific astfel:
1. ntreprinderi private:
individuale
de grup (asociaii, societi):
familial
societate cu rspundere limitat
societate n nume colectiv
societate n comandit simpl
societate n comandit pe aciuni
societate pe aciuni
societate agricol
societate cooperatist n domeniul meteugresc:
21

cooperativ meteugreasc
societate cooperativ meteugreasc
societate comercial cooperatist pe aciuni
asociaia organizaiilor cooperatiste
2. ntreprinderi de stat:
regii autonome
societi comerciale pe aciuni
3. ntreprinderi cu capital mixt:
societi cu capital de stat i privat
4. Persoane juridice fr scop lucrativ care cuprind i uniti cu caracter economic:
asociaii
fundaii
uniuni, federaii sau grupri de persoane juridice.






















22

n funcie de numrul posesorilor de capital, ntreprinderile private pot fi: individuale i de
grup.
ntreprinderea individual aparine, din punct de vedere al patrimoniului, unei singure
persoane.
ntreprinderea de grup (asociaie, societate, cooperativ) prezint drept caracteristic
definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului su, din partea a cel puin 2 persoane.
Capitalul social se constituie prin contribuiile a cel puin 2 persoane (5 n societile pe
aciuni), ceea ce pune problema mpririi ntre ele a contribuiei lor la activul net sau la
controlul ntreprinderii.
2.2.2.4.Sucursale i filiale
n legislaia multor ri termenul de filial este folosit atunci cnd puterea efectiv
de a conduce o societate comercial de ctre alta este determinat de procentajul participrii
sale la capitalul societii controlate. Astfel, dac o societate posed mai mult de 50% din
capitalul social al unei alte societi, a doua este considerat ca filial a celei dinti.
Spre deosebire de filial, sucursala nu are autonomie juridic, nu are personalitate
juridic proprie, nu are patrimoniu. Este un element detaat din societatea comercial.
Independena de care se bucur managerul unei sucursale nu influeneaz statutul su juridic.
Sucursala este definit ca un mijloc de a crea o descentralizare, de a crea un centru de
afaceri, cu o relativ independen, dar nu subordonat total n raport cu sediul central.
Sucursala necesit existena unui local distinct, situat n loc separat de sediul central i
folosirea unui personal distinct, cu caracter permanent, o conducere asigurat de o persoan
mputernicit, care trateaz cu terii i care acioneaz sub controlul i dependent de sediul
societii, desfoar activiti conforme cu obiectul de activitate a societii, fr a fi ns
obligat s ndeplineasc toate operaiile.
2.2.2.5.Fuziunea firmelor
Fuziunea, n termeni generali, are loc atunci cnd o firm este absorbit de alt firm,
ea reprezint tendina de reunire a firmelor n uniti mari.
Dac inem seama de obiectul de activitate a firmelor care particip la fuziune, se
distinge:
Fuziune pe vertical: particip firme care aparin unor etape succesive ale procesului
de fabricaie (Ex.: tierea lemnului, prelucrarea lemnului, mobil).
Fuziune pe orizontal: particip firme similare ca obiect de activitate, ele au aceleai
activiti dar fuzioneaz pentru a elimina concurena dintre ele.
Fuziune complementar: particip firme, dintre care una execut produse sau
presteaz servicii pentru cealalt (Ex.: producia de acumulatoare pentru producia de
automobile).
Formele principale sub care se produce fuziunea ntre firme sunt urmtoarele:
23

concernul: este o uniune de societi anonime, pe aciuni, care i schimb (transmit)
reciproc aciuni, i pstreaz personalitatea juridic dar i pierd ntr-o anumit msur
autonomia
cartelul: reprezint reuniuni convenionale, vizibile sau invizibile de firme care i
pstreaz autonomia juridic, economic i care au ca scop exercitarea unei politici
comerciale comune, dar vizeaz i eliminarea concurenei dintre ele
holdingul: este o societate (firm) a crei patrimoniu sau avere se constituie dintr-un
numr mare de aciuni ale altor societi (firme), avnd drept scop obinerea controlului
asupra acestora.
2.2.2.6.Misiunea firmei
Determinarea misiunii firmei nseamn:
a asigura consensul asupra obiectivelor firmei;
a stabili standarde pentru resursele organizaionale;
a stabili un climat de munc corespunztor;
a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor firmei, identificarea acelora care nu pot
participa eficient la activitile firmei;
a facilita identificarea obiectivelor i transformarea lor ntr-o structur de lucru capabil
s le realizeze;
a formula obiectivele firmei, a le transforma n parametrii de timp, cost i ali parametrii
de performan, pentru a putea realiza un control eficient.
Misiunea firmei servete la elaborarea i dezvoltarea strategiilor de business, ea poate
ajuta la eliminarea conflictelor organizaionale i la stabilirea obiectivelor individual,
specifice pentru personalul angajat.
Misiunea unei firme asigur motivarea, direcia de aciune, imaginea i filosofia
necesar pentru a orienta elementul de baz n elaborarea programelor de aciune n vederea
ndeplinirii obiectivelor, precum i a modalitilor de control a activitilor pe care le
desfoar.
Cea mai simpl definire a misiunii unei firme poate fi: s satisfac nevoile clienilor
sau crem valoare pentru cei cu care lucrm (cei cu care lucrm sunt: angajai, acionari,
clieni, furnizori, comuniti). Misiunea poate fi pus n aplicare prin formulri despre modul
n care va fi implementat pentru fiecare din acetia. De exemplu: la firma Goodyear, fiecare
angajat are scris pe o foaie de dimensiunea unei cri de credit: Misiunea noastr este
mbuntirea continu a produselor i a serviciilor pentru a satisface nevoile clienilor. Acesta
este singurul mijloc de a obine succesul n afaceri pentru Goodyear i prosperitatea pentru
acionarii i angajaii si.
2.2.2.7.Obiectivele firmei
Peter Drucker arat: o companie are doar un singur obiectiv, s creeze un
consumator.
24

Strategia constituie un proces de stabilire a obiectivelor i alegerea unor direcii de
aciune viitoare. Ea face legtura ntre situaia existent i cea pe care o dorim n viitor.
Obiectivul constituie baza programrii manageriale. Dac ne referim la firm ca
organizaie economic, se poate considera c unicul ei scop real este obinerea de profit. Dar o
analiz mai atent poate evidenia faptul c firma are ca obiective i extinderea segmentului
de pia pe care l deine, iar n paralel s se preocupe i de satisfacerea nevoilor propriului
personal i a societii n general.
nainte de a ncepe o aciune, obiectivele sau scopurile pe care le avem n vedere,
trebuie fcute publice, formulate clar, aduse la cunotina celor interesai i trebuie nelese.
Din acest moment ncepe faza de programare i celelalte activiti manageriale (organizare,
coordonare, leadership, control).
2.2.2.8.Trsturile obiectivelor firmei
Pentru a nelege mai bine rolul obiectivelor n strategia firmei, vom prezenta cteva
din trsturile de baz ce trebuie s le caracterizeze:
Claritate fiecare obiectiv n parte trebuie formulat clar, inteligibil, att n ceea ce
privete coninutul i orizontul de timp la care se refer, ct i realizatorul su.
Realism obiectivele alese trebuie s fie realizabile, cu personalul i mijloacele
disponibile. Obiectivele care au la baz planuri nerealiste constituie dorine ce nu se pot
realiza.
Ierarhizare firma, de regul, i propune s realizeze concomitent mai multe
obiective. Pentru a elimina confuziile n ceea ce privete ordinea de realizare a lor, obiectivele
se vor ierarhiza dup anumite criterii de importan.
Corelare obiectivul trebuie s fie n concordan cu obiectivele generale i cu politica
firmei. Se va urmri de asemenea corelarea lui cu celelalte obiective de pe acelai nivel sau
unul inferior al ierarhiei manageriale.
Accesibilitate i adaptabilitate fiecare obiectiv trebuie s fie accesibil la diferite
nivele ale ierarhiei manageriale i s asigure motivaia pentru implicarea ntregului personal
n realizarea lui.
Flexibilitate obiectivele trebuie s reflecte misiunea firmei i s aib un anumit grad
de flexibilitate n definirea lor pentru a rspunde schimbrilor din mediul concurenial.
Formularea i delimitarea clar a obiectivelor, ofer criterii de importan diferit n cadrul
firmei, aceste criterii depind de situaia intern a firmei, i pot fi prezentate astfel:
direcionarea eforturilor
delimitarea clar a obiectivelor
surse ale drepturilor firmei
determinarea modelelor i formularea obiectivelor.
2.2.2.9.Tipologia obiectivelor
Obiectivele unei firme sunt multiple i diferite. Ele pot fi grupate n trei categorii mari:
25

Obiectivele productive: se refer la activitatea de baz a firmei: producia de bunuri
materiale / servicii.
Obiectivele economice: coexist alturi de cele productive, dar ele se caracterizeaz i
printr-un anumit grad de independen. Obiectivele economice au la baz concepte i principii
economice: productivitate, eficien, maximizarea profiturilor, minimizarea costurilor etc. De
exemplu cele care se refer la productivitate, au la baz realizri tehnice, de organizare a
produciei i a muncii, de ordin calitativ i cantitativ. Cele care se refer la maximizarea
profiturilor, se refer att la creterea volumului vnzrilor ct i la reducerea cheltuielilor de
producie, de marketing i de logistic, i la mbuntirea calitii produselor.
Obiectivele sociale: nu au o legtur direct cu obiectivele de baz urmrite de firm.
Din aceast categorie fac parte obiective cum ar fi: satisfacerea nevoilor personalului i
mbuntirea condiiilor de munc, introducerea unor tehnologii nepoluante, msuri de
reducere a polurii mediului etc.
Dac lum n considerare orizontul de timp, distingem:
obiective organizaionale, pe termen lung, vizeaz performanele firmei.
obiective de afaceri, pe termen mediu, care vizeaz performanele la nivelul
subunitilor organizatorice, ele sunt subordonate celor organizaionale
obiective operaionale, pe termen scurt, vizeaz performana unor activiti sau grupe de
activiti.
2.2.2.10. Strategii economice ale firmei
Conceptul de strategie. Strategia firmei nseamn a alege o cale care duce de la o
condiie prezentul la una diferit viitorul. Punctul de pornire se cunoate sau poate fi
identificat apreciind situaia, resursele i capacitile actuale ale firmei. Viitorul necesit o
abordare realist, nu neaprat o simpl extrapolare a situaiei sau direciilor de aciune din
trecut.
Dac dorim s se aplice o gndire strategic, ntrebarea de baz este: ce dorim s
realizm? ncotro vrem s ne ndreptm i cnd vrem s ajungem acolo? Rspunsul la aceste
ntrebri nu poate fi dat dect printr-o abordare a viitorului, prin stabilirea obiectivelor de baz
ale firmei pe termen mediu i lung.
Considerm c strategia poate fi definit ca fiind ansamblul deciziilor care vizeaz
determinarea obiectivelor pe termen lung i modul de alocare al resurselor, care afecteaz n
mod semnificativ poziia firmei pe pia i rolul pe care aceasta dorete s l exercite.
Pentru ca o firm s aib succes ea nu trebuie s ignore obiectivele de pia i pe cele
Pentru a elabora o strategie, se pornete de la obiectivele sale, cutnd s se rspund
la o serie de ntrebri care definesc activitatea firmei, misiunea sa, cum ar fi:
Ce fel de firm dorim s fim?
Care va fi cultura organizaional, filosofia, rolul ei n satisfacerea cerinelor clienilor,
poziia pe pia?
26

Se dorete poziia de leader, din punct de vedere tehnic, a calitii produselor sau se
dorete un loc bun din punctul de vedere al tehnologiei, al metodelor de management?
Se dorete pstrarea gamei de produse / servicii sau lrgirea sau restrngerea ei?
Ce produse sau servicii noi poate firma s realizeze fr a-i depi competena, fr a
risca un insucces pe pia?
O alt dimensiune a strategiei firmei este desfurarea unei activiti eficiente.
ntrebrile la care strategia trebuie s dea rspuns sunt urmtoarele:
Ce performane economico-financiare i propune firma s realizeze?
Strategia trebuie s asigure simpla supravieuire pe pia sau o dezvoltare moderat sau
rapid?
Ce poziie va ocupa firma pe pia?
Ce cifr de afaceri i ce profitabilitate dorete s realizeze firma n viitor?
Ce putere financiar trebuie s aib firma pentru a realiza autofinanarea?
2.2.2.11. Tipologia strategiilor
Strategiile economice n cadrul firmei se pot clasifica dup mai multe criterii:
n funcie de nivelul organizaional la care se elaboreaz, distingem:
strategii organizaionale: se elaboreaz i implementeaz la nivelul cel mai nalt al
organizaiei. n aceast categorie se cuprind: strategii de cretere, strategii de stabilitate,
strategii de descretere, strategii de fuzionare.
strategii de afaceri: se elaboreaz pe domenii sau pe afaceri distincte.
strategii funcionale: vizeaz domenii restrnse, ele deriv din strategiile
organizaionale. De exemplu: strategia de specializare a produciei, strategia de cooperare,
strategia de acoperire a pieei. Prin coninutul lor, strategiile funcionale trebuie s susin
strategiile organizaionale.
n funcie de dinamica obiectivelor, se disting:
strategii de redresare: se adreseaz firmelor care sunt n situaie economic dificil,
unele chiar n prag de faliment. Aceasta vizeaz mbuntirea performanelor economico-
financiare, asigurarea supravieuirii sigure pe pia prin eliminarea deficienelor nregistrate n
trecutul apropiat.
strategii de consolidare: se adreseaz firmelor care nregistreaz rezultate economico-
financiare modeste, urmrindu-se mbuntirea acestor performane i creterea
competitivitii pe pia.
strategii de dezvoltare: se bazeaz pe realizarea unor performane economico-
financiare superioare prin creterea volumului de activitate i mbuntirea gradului de
acoperire a pieei. Aceast strategie presupune un program de investiii important.
n funcie de natura obiectivelor se disting:
strategii de restructurare: vizeaz reorientarea sau redimensionarea activitii firmei
n vederea rentabilizrii sale.
27

strategii de privatizare: au ca scop transferul patrimoniului din proprietatea public n
proprietate privat.
strategii inovaionale: au ca obiect promovarea celor mai noi cuceriri tehnico-
tiinifice, prin modernizarea i nnoirea produselor i tehnologiilor, precum i perfecionarea
structurilor organizatorice.
strategii de marketing: au ca scop mbuntirea poziiei pe pia, o acoperire mai
bun a pieei i ptrunderea pe noi piee. n cadrul strategiilor de marketing ntlnim: strategii
promoionale, strategii de produs, strategii de pre, strategii de distribuie etc.
2.2.3. Sarcini i teme ce vor fi notate
Definii firma. Care sunt trsturile firmei?
Ce implic responsabilitatea social a firmei?
Care sunt categoriile de firme n funcie de forma de proprietate?
Ce nseamn a stabili misiunea unei firme?
Definii obiectivul.
Ce nseamn strategie?
Care sunt dezavantajele managementului prin obiective?
Dar avantajele ?
Ce nseamn managementul prin obiective ?
2.2.4. Bibliografie modul
1. Borza, A., Ilie, I., Lazar, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D. , Sonea, E. ,
Vere, V. , Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, p.65-84.
2. Gavril, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaiilor, Editura
Economic, Bucureti, 2007
28

2.3. Modulul 3: Sistemul decizional
2.3.1. Scopul i obiectivele modulului
Scopul acestui modul este de a prezenta pe de o parte importana, rolul i cerinele pe
care trebuie s le ndeplineasc deciziile i pe de alt parte o serie de metode folosite pentru
adoptarea deciziilor n diverse situaii.Decizia constituie punctul central al activitii de
management deoarece ea se regsete n toate funciile acestuia. ntreaga activitate de
conducere este o nlnuire de decizii fr de care organizaia nu ar putea s funcioneze
normal.
Obiective atinse:
Prezentarea elementelor i etapelor procesului decizional
Prezentarea cerinelor fa de decizii i a tipologiei acestora
Prezentarea metodelor de fundamentare a deciziilor n diverse situaii.
2.3.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior
n primul modul a fost prezentat conceptul de management, principalele curente n
domeniul managementului i funciile acestuia. Al doilea modul cuprinde detalii privind
organizaia i relaiile acestea cu mediul ambiant, inclusiv aspecte legate de responsabilitate
social.
2.3.3. Schema logic a modulului

Fig.1. Schem logic modul 3
2.3.4. Coninutul informaional detaliat
2.3.4.1.Elementele i etapele procesului decizional
Deciziile trebuie s fie rezultatul unui proces de gndire precedat de o informare i o
analiz temeinic a tuturor datelor problemei, a elementelor de influen avnd n vedere
condiiile concrete n care i desfoar activitatea fiecare firm n parte. Decizia este definit
de majoritatea specialitilor ca o linie de aciune aleas n mod contient de ctre conducerea
organizaiei n scopul de a ajunge la un anumit rezultat.
Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul organizaiilor sunt
aproximativ aceleai, cu caracteristici specifice domeniului i complexitii firmei.
n orice proces decizional se deosebesc urmtoarele elemente:
-decidentul - poate fi o persoan sau un grup de persoane puse n situaia de a lua o
decizie;
-obiectivul sau obiectivele urmrite prin adoptarea deciziei;
-mulimea alternativelor - cuprinde toate variantele posibile de aciune n vederea
realizrii obiectivelor propuse;
Caracteristicile i
tipologia deciziilor
Metode de adoptare
a deciziilor
29

-mulimea criteriilor decizionale - reprezentat de punctele de vedere ale decidentului
cu ajutorul crora se izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului
decizional;
-mediul ambiant;
-consecinele variantelor;
-utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante.
Consecinele alternativelor se ntlnesc la intersecia criteriilor cu variantele, ele avnd
uniti de msur specifice.
Utilitile consecinelor se exprim n aceeai unitate de msur a cror valoare variaz
ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd folosul ateptat de decident n urma faptului c o anumit
consecin se realizeaz.
Fiind un proces complex de cunoatere, judecat i aciune, managementul se exercit
prin decizii.
Decizia poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de aciune, prin care
se urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile i condiiile
concrete.
n elaborarea i fundamentarea deciziilor se parcurg n mod logic urmtoarele etape:
-identificarea i definirea problemelor, respectiv sesizarea necesitii lurii deciziei;
-stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;
-stabilirea variantelor decizionale posibile;
-alegerea celei mai bune variante n condiiile date;
-aplicarea variantei alese.
2.3.4.2.Cerine fa de decizii
Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management trebuie s
rspund unor cerine dintre care cele mai importante sunt considerate urmtoarele:
1. Fundamentarea tiinific a deciziei, ceea ce impune luarea n considerare a
condiiilor concrete din ntreprindere, recurgerea la metode adecvate de fundamentare i
valorificare a experienei practice a decidenilor. Aceasta duce la nlturarea improvizaiilor i
subiectivismului n procesul de luare a deciziilor;
2. Adoptarea deciziilor trebuie fcut de organe sau persoane care au drept legal i
mputernicirea de a lua decizii, lucru ce asigur nsuirea i ndeplinirea corespunztoare a
deciziei de ctre executani;
3. Coordonarea deciziilor, lucru care presupune a ne asigura c deciziile privind
diferite domenii din ntreprindere sunt compatibile ntre ele i duc la realizarea obiectivului de
ansamblu al ntreprinderii. n cazul n care anumite decizii cuprind prevederi care nu
corespund unor decizii anterioare, este necesar ca acestea s fie abrogate sau s fie revzut
procedura de aplicare a lor;
4. Luarea n timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor, care se impune pornind
de la ideea c e preferat o decizie bun luat la momentul potrivit unei decizii foarte bune
luat cu ntrziere;
5. Decizia s fie eficient urmrindu-se obinerea unui efect sporit cu un anumit efort;
30

6. Decizia s fie complet, s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i
aplicrii acesteia. n acest sens, la formularea deciziei n vederea implementrii, trebuie s se
specifice obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, responsabilul cu aplicarea deciziei,
termenele de aplicare i executare precum i subdiviziunile organizatorice implicate. n unele
situaii se impune i precizarea fondurilor necesare n vederea ndeplinirii deciziilor.
2.3.4.3. Tipologia deciziilor
Importana practic a clasificrii deciziilor microeconomice rezid n faptul c, n
general, elaborarea i fundamentarea acestora i n mod deosebit alegerea variantei optime, se
face folosind metode, tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii.
Diversitatea problemelor cu care sunt confruntai managerii duce la individualizarea
deciziilor ntr-o multitudine de categorii, pe care le-am putea mpri dup diferite criterii,
astfel:
a) Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup natura
variabilelor ce influeneaz rezultatele poteniale se deosebesc trei tipuri de decizii:
decizii n condiii de certitudine;
decizii n condiii de risc;
decizii n condiii de incertitudine.
Cunoaterea elementelor ce deosebesc aceste tipuri de decizii este foarte important,
mai ales dac se are n vedere complexitatea factorilor ce influeneaz decizia i accesul
limitat la unele informaii cu privire la evenimentele viitoare.
Deciziile n condiii de certitudine se caracterizeaz prin aceea c fiecare aciune
conduce la un rezultat determinat. Aceste decizii au loc cnd una din strategiile complexului
de condiii are probabilitatea de realizare egal cu 1.
Elementele implicate n luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor
controlabile, cu caracteristici i evoluii cunoscute. Aceste decizii se ntlnesc mai frecvent la
nivelul conducerii medii i al execuiei, n exercitarea conducerii operative a produciei, cnd
hotrrile se iau pe termen relativ scurt.
Deci, n condiii de certitudine avem:
P(N
1
) = 1
Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin existena mai multor stri de
condiii obiective (stri ale naturii) cu probabiliti diferite Pg. n acest caz, probabilitatea
sintez P(N
k
), a K stri de condiii rezult din urmtoarea relaie:
P(N
K
) = p
1
+ p
2
+ ... + p
g
+ ...+ p
k
= 1
unde: Pg = probabilitatea de apariie a strii intermediare de condiii N
g
; k g , 1 =
0 < p
g
< 1
Riscul este dat de condiiile care determin ca pentru un anumit rezultat i o anumit
soluie s se produc o consecin cu probabilitatea de realizare ntre 0 i 1. Adoptarea acestor
decizii se face prin metode matematice, pe baza unor evaluri medii, consecinele calculndu-
se pentru fiecare din aciunile pariale. Elementul esenial n adoptarea deciziei n condiii de
risc l constituie gradul de precizie n aproximarea probabilitii de apariie a unui fenomen.
31

=
= =
k
g
g N P P
k
1
) 1 (
0 < p
g
< 1
Deciziile n condiii de incertitudine se caracterizeaz prin aceea c probabilitatea
rezultatelor ateptate este necunoscut. Efectul deciziei depinde n ntregime de aciunea unor
factori ce nu pot fi estimai nici chiar cu un grad redus de probabilitate. Fundamentarea
deciziilor n condiii de incertitudine se face prin intermediul unor reguli specifice jocurilor
strategice.
b) Dup orizontul de timp pentru care se adopt i n raport cu implicaiile
deciziilor asupra obiectivului condus exist trei categorii de decizii:
decizii strategice;
decizii tactice;
decizii curente.
n funcie de cunoaterea probabilitii rezultatelor ateptate, acestea pot fi elaborate n
cele trei condiii: certitudine, risc i incertitudine.
Deciziile tactice se refer la situaii concrete i fr un grad sporit de complexitate.
Ele se iau, ntr-o pondere crescut, n condiii de certitudine i risc. Sunt specifice nivelurilor
de execuie, fiind de competena conductorilor executivi.
Deciziile tactice mai importante se elaboreaz n colective restrnse. Deciziile tactice
individuale constituie mecanismul esenial de punere n aciune a conducerii operative.
ntre deciziile strategice i cele tactice exist interdependene. Strategiile determin
recurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a cror pondere crete pe msur ce se
coboar pe scara ierarhic.
Informaiile cu care se fundamenteaz deciziile tactice, sub form derivat, pot
constitui elemente de fundamentare i finalizare a deciziilor strategice.
Deciziile strategice se refer cu precdere la probleme noi, de complexitate sporit,
pentru a cror rezolvare sunt necesare soluii originale. Aceste decizii se iau mai mult n
condiii de risc i incertitudine. Scopul urmrit este prefigurarea n timp a relaiei: resurse
satisfacerea nevoilor generale ale grupului de acionari i ale societii.
Importana deciziilor crete pe msur ce se urc pe scara ierarhic, realizndu-se i
trecerea de la deciziile tactice la cele strategice.
c) Dup numrul persoanelor ce particip la adoptarea deciziei avem:
decizii individuale (unipersonale);
decizii de grup (colective).
Deciziile individuale atunci cnd sunt fundamentate tiinific, asigur o operativitate
sporit a aciunilor de conducere.
Datorit dezavantajelor, practica a limitat aria lor de cuprindere. Fr deciziile
individuale nu se poate conduce organizaia, dar abuzul n aplicarea lor poate avea consecine
nefavorabile.
Deciziile de grup prezint o serie de avantaje care le fac oricnd preferabile deciziilor
individuale.
32

d) n funcie de periodicitatea elaborrii se ntlnesc:
decizii unice ( nerepetitive);
decizii de rutin ( repetitive).
e) innd seama de numrul criteriilor decizionale ele se pot grupa n:
decizii unicriteriale;
decizii multicriteriale.
f) Dup sfera de cuprindere i obiectivul managerial avem:
decizii globale (generale);
decizii pariale;
decizii locale.
g) Dup posibilitatea anticiprii sunt:
decizii anticipate;
decizii imprevizibile;
decizii prospective.
2.3.4.4. Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale
n situaii concrete, problemele decizionale se pot rezolva prin mai multe categorii de
metode: tradiionale, comparative i de optimizare.
Metodele tradiionale sunt specifice conducerii unipersonale i se bazeaz pe un
ansamblu de procedee i pe decideni individuali. Elementul predominant n fundamentarea
deciziilor, prin aceste procedee este calitatea i personalitatea decidentului.
Metodele comparative se utilizeaz pentru fundamentarea unor decizii pe baza
principiului continuitii fenomenelor
Metodele de optimizare folosesc instrumentul matematic i urmresc ca n procesul
decizional s se utilizeze ci i mijloace care s conduc la obinerea unui optim economic.
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine
Pentru optimizarea programelor de producie anuale sau trimestriale se folosesc
modele matematice ale programrii liniare. n acest caz, criteriile de optimizare se stabilesc n
funcie de interesele organizaiei, precum: maximizarea valorii produciei, a profitului sau
minimizarea cheltuielilor etc.
Deci, problemele de programare se reduc la maximizarea sau minimizarea unei
anumite funcii, numit funcie obiectiv.
Expresia general a funciei obiectiv poate fi:

=
=
n
j
p
j j
x f
1
max sau

=
=
n
j
p
j j
x f
1
min
unde: x
j
= cantitatea de produse care se poate executa;
p
j
= preul unitar al produsului, costul pe unitate de produs etc.
Problema de programare se desfoar n condiii de certitudine (se cunosc toate datele
problemei) i const n: determinarea mulimii de programe admisibile (variante de programe)
i alegerea programului optim dintre variantele de programe luate n considerare, pe baza
unuia sau mai multor criterii.
33

De asemenea adoptarea deciziilor n condiii de certitudine poate fi fcut de ctre un
singur decident sau de ctre un colectiv decizional.
A.1. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale cnd decidentul este individual
n acest caz raionalizarea deciziilor multicriteriale se poate face dup mai multe
metode, cum sunt: metoda utilitii globale; metoda ELECTRE; metoda ONICESCU.
Metoda utilitii globale
Forma general a consecinelor unei decizii optimizate dup mai multe criterii este
redat n Tabelul nr. 1:
Tabel nr.1.
Matricea utilitilor
Criterii

Variante
C
1
C
2
.. C
j
.. C
n

V
1
u
11
u
12
.......... u
1j
.......... u
1n

V
2
u
21
u
22
u
2j
u
2n
.
.
.
V
i
u
i1
u
i2
u
ij
u
in
.
. . . ..
.
V
m
u
m1
u
m2
. u
mj
. u
mn

Coeficieni de
importan
k
1
k
2
. k
j
. k
n

Tabelul nr..1. conine:
mulimea variantelor decizionale: V
1
, V
2
,, V
i
,, V
m
;
mulimea criteriilor decizionale: C1 , C2 ,, C
j
,, C
n
;
coeficienii de importan ai criteriilor: k
1
, k
2
,, k
j
,, k
n
;
utilitile variantelor dup criteriile decizionale: u
11
, u
12
,, u
21
, u
22
,, u
ij
,, u
m1
,
u
m2
,, u
mn
.
Metoda presupune calcularea utilitii variantelor pentru fiecare criteriu dup relaia:
j j
j ij
ij
a a
a a
u
0 1
0

= , unde:
u
ij
= utilitatea variantei i dup criteriul j;
a
ij
= consecina economic a variantei i dup criteriul j;
a
0j
= consecina cea mai nefavorabil din punct de vedere economic dup criteriul j;
a
1j
= consecina cea mai favorabil din punct de vedere economic dup criteriul j.
Utilitile au valori cuprinse ntre 0 i 1.
Pe baza elementelor prezentate n tabelul nr. 1. se calculeaz utilitatea global a
variantelor.
n practic, n aplicarea acestei metode, se ntlnesc dou situaii:
cnd coeficienii de importan ai criteriilor sunt identici atunci varianta optim se
stabilete dup relaia:

=
=
n
j
ij
i
opt u V
1
max
34

unde: u
ij
= utilitatea variantei i dup criteriul j.
cnd valoarea coeficienilor de importan este diferit, varianta optim este cea
pentru care suma produselor dintre utiliti i coeficienii de importan este
maxim, adic:
ij
n
j
j
i
u k Vopt =
=1
max

unde: k
j
= coeficientul de importan al criteriului j;
u
ij
= utilitatea variantei i dup criteriul j.
Cu toate limitele, aceast tehnic faciliteaz alegerea variantei optime, ntruct
constituie un suport logic pentru procesul subiectiv psihologic al anticiprii avantajelor
diverselor linii de aciune posibile.

Metoda ELECTRE
n aceast metod varianta optim este aceea care surclaseaz celelalte variante. Ea
comport urmtoarele etape:
a) Calculul utilitii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei i
atribuirea coeficienilor de importan corespunztori.
Calculul utilitii variantelor i atribuirea coeficienilor de importan pentru criteriile
folosite n optimizarea deciziei se fac ca i n cazul metodei utilitii globale.
b) Calculul coeficienilor de concordan i discordan ai variantelor decizionale.
Coeficienii de concordan se calculeaz dup relaia:

=
=
n
j
j
j
j
h g
k
k
V V C
1
) , (
unde:

j
j k se face pentru acei j (adic criterii) pentru care
hj
u u
gj
.
C(V
g
,V
h
) = reprezint concordana ntre varianta g i varianta h;
k
j
= coeficienii de importan acordai criteriilor
Coeficienii de concordan au valori cuprinse ntre 0 i 1, artnd cu ct o variant V
g

depete o variant V
h
.
Coeficienii de discordan se calculeaz dup relaia:
hj gj
h g u u
E
V V d = max
1
) , (
unde: d(V
g
,V
h
) este coeficientul de discordan ntre varianta g i varianta h;
hj gj
u u max se calculeaz pentru acei j pentru care
hj gj
u u .
u
gj
= utilitatea variantei g dup criteriul j;
u
hj
= utilitatea variantei h dup criteriul j;
E = ecartul maxim ntre valorile utilitilor.
35

Coeficienii de discordan au valori cuprinse ntre 0 i 1, artnd cu ct o variant h
depete o variant g.
c) Alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.
n aceast etap se construiete matricea de concordan-discordan de forma:
Tabel nr.2.
Matricea de concordan-discordan
Varianta V
1
V
2
. V
i
. V
m

V
1

C(V
1,
V
2
)
d(V
1
,V
2
)

C(V
1
,V
i
)
d(V
1
,V
i
)
.
C(V
1
,V
m
)
d(V
1
,V
m
)
V
2
C(V
2
,V
1
)
d(V
2
,V
1
)

.
C(V
2
,V
i
)
d(V
2
,V
i
)
.
C(V
2
,V
m
)
d(V
2
,V
m
)
. .. .
V
I
C(V
i
V
1
)
d(V
i
V
1
)
C(V
i
,V
2
)
d(V
i,
V
2
)
..

.
C(V
i
,V
m
)
d(V
i,
V
m
)
....... .. .. ..
V
m

C(V
m,
V
1
)
d(V
m
,V
1
)
C(V
m,
V
2
)
d(V
m
,V
2
)
..
C(V
m
,V
i
)
d(V
m
,V
i
)
..


Se face diferena ntre coeficienii de concordan i cei de discordan, construindu-se
matricea diferenelor.
Dup ce s-a construit matricea diferenelor se compar mrimile obinute, atribuindu-
se valoarea 1 celei mai mari diferene dintre dou variante i valoarea 0 pentru cealalt
diferen dintre aceleai variante.
n acest mod se construiete matricea de surclasare. Varianta optim este aceea care
surclaseaz toate celelalte variante.
Metoda menine subiectivismul n aprecierea utilitilor variantelor.
Metoda ONICESCU
Metoda a fost conceput n dou variante. n prima variant criteriile de alegere a
variantei optime sunt echiimportante, iar n varianta a doua coeficienii de importan atribuii
criteriilor sunt difereniai.
n prima variant metoda comport urmtoarele etape:
a) Stabilirea matricei consecinelor variantelor decizionale, notat cu A;
b) Ordonarea variantelor dup fiecare criteriu n ordinea descresctoare a
consecinelor, obinndu-se o nou matrice, notat cu B;
a) Scrierea unei noi matrici C n care se indic de cte ori o variant i ocup locul
j. Aceast matrice are urmtoarea form:
1 2 j m
|
|
|
|
|

\
|
=
mm mj m m
im ij i i
m j
m j
m
i
V
V
V
V
C




... ...
... ...
... ...
... ...
2 1
2 1
2 2 22 21
1 1 12 11
2
1
m i , 1 = , m j , 1 =
unde:
ij
= reprezint de cte ori varianta i ocup locul j.
Ierarhizarea variantelor se face dup o funcie de agregare, de forma:
36

R V f : , definit prin:
m
im i i
i V f
2
1
...
2
1
2
1
) (
2
2 1
+ + + =
Ierarhizarea variantelor este dat de valorile descresctoare ale acestor funcii.
n varianta a doua metoda presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) Stabilirea matricelor A i B la fel ca n prima variant;
b) Atribuirea coeficienilor de importan ai criteriilor, difereniai dup relaia:

k
P
2
1
=
unde: k=1 pentru cel mai important criteriu i pe msur ce descrete importana
criteriului crete valoarea lui k;
c) Ierarhizarea variantelor se face dup o funcie de agregare de forma:
R V f : , definit prin:

=
m
j
C V loc
j i
j i
p V f
1
) , (
2 ) (
unde: p
j
= este coeficientul de importan al criteriului j;
loc (V
j
, C
j
) = locul variantei i dup criteriul j.
Ierarhia variantelor este dat de valorile descresctoare ale funciei.
n comparaie cu alte metode de raionalizare a deciziilor multicriteriale, metoda
ONICESCU prezint avantajul c elimin subiectivismul n aprecierea utilitii variantelor
decizionale economice. Metoda menine ns subiectivismul n atribuirea coeficienilor de
importan ai criteriilor decizionale.
A2. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale cnd decidentul este colectiv
Importana tratrii deciziilor de grup rezult din ponderea mare pe care acestea o dein
n managementul firmelor, ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative de
conducere.
Cerinele de raionalizare a deciziilor de grup sunt mult mai complexe dect cele ale
deciziilor unipersonale. J.K.Arrow definete cinci astfel de condiii:
1. metoda deciziei de grup trebuie s fie aplicabil tuturor variantelor posibile;
2. dac o variant urc pe scara preferinelor fiecrui individ, atunci ea trebuie s
urce pe scara preferinelor grupului;
3. dac decizia se refer la n variante posibile, clasamentul fcut de grup acestora
nu trebuie s fie modificat prin luarea n considerare a unei noi variante;
4. regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s fie independent de opiniile
individuale, trebuie s depind direct de acestea;
5. decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui anumit membru al
grupului fr a ine seama de opiniile celorlali.
Pentru raionalizarea deciziilor de grup se pot folosi mai multe metode ntre care:
metoda simplei majoriti, metoda calculului majoritii ca o compunere de utiliti
individuale, algoritmul Deutch-Martin, metoda ELECTRE tridimensional. Dezvoltm aici
doar metoda calculului majoritii ca o compunere de utiliti individuale.
37

Metoda calculului majoritii ca o compunere de utiliti individuale
Pornind de la limitele regulii simplei majoriti, calculat ca o compunere de
preferine, unii specialiti abordeaz deciziile de grup ca o compunere a utilitilor
individuale. Utilitatea individual a fiecrei variante din punctul de vedere al fiecrui decident
se calculeaz ca n metoda utilitii globale.
Diferenele ntre decideni privind utilitatea variantelor sunt generate, de regul, de
aprecierea diferit de ctre acetia a importanei criteriilor folosite n optimizarea deciziilor.
Utilitatea global a variantelor se calculeaz ca o sum de utiliti individuale ale
variantelor, din punctul de vedere al fiecrui decident.
Varianta care are utilitatea global cea mai mare este considerat optim.
i n cazul acestei metode se poate nregistra pentru dou sau mai multe variante
aceeai utilitate global, ceea ce genereaz dificulti n alegerea variantei optime.
B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de risc
n economia de pia, o mulime de factori care determin eficiena
ntreprinderii, preul de vnzare al produselor, nivelul cererii, cerinele consumatorilor,
strategia concurenilor .a nu se afl sub controlul deplin al decidenilor, ceea ce amplific
ponderea deciziilor n condiii de risc, iar raionalizarea lor impune folosirea unor metode
adecvate acestor condiii.
Aa cum am artat, deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin mai multe
stri ale naturii, cunoscndu-se probabilitatea de manifestare a lor, i implicarea unor variabile
mai puin controlabile i insuficient cunoscute.
B.1. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale cnd decidentul este individual
Pentru fiecare stare de condiii se determin utilitile consecinelor, prin nsumarea
acestora sau prin ponderarea cu coeficienii de importan (specifici fiecrei stri N
g
) i se
calculeaz utilitile sintez (pe variante) a strii naturii respective.
Importana diferit a criteriilor (k
j
) sau echiimportana lor (fr k
j
) sunt stabilite de
decident.
Tabel nr.3.
Matricea utilitilor primare
N
1
(p
1
)
N
1
N
g
(p
g
)
N
g
N
k
(p
k
)
N
k
C
1
-----C
j
-----C
n
C
1
-----C
j
-----C
n
C
1
-----C
j
-----C
n
V
1

.
V
I

.
V
m

u
111
-----u
1j1
-----u
1n1

u
i11
----- u
ij1
----- u
in1
u
m11
-----u
mj1
-----u
mn1
U
11

U
i1

U
m1
u
11g
---u
1jg
---u
1ng

u
i1g
----u
ijg
---u
ing

u
m1g
---u
mjg
--u
mng
U
1g

U
ij

U
mg
u
11k
----u
1jk
----u
1nk
u
i1k
----u
ijk
----u
ink

u
m1k
----u
mjk
---u
mnk
U
1k

U
ik

U
m
k

n tabelul nr. 3.:

=
=
n
j
ijg ij
u U
1
(n caz de echiimportan) sau
38

=
=
n
j
jg ijg ij
k u U
1

unde k
jg
= coeficientul de importan al criteriului C
j
n starea de condiii N
g
.
Matricea utilitilor sintez rezult conform urmtorului tabel:
Tabel nr.4.
Matricea utilitilor sintez
N
1
----------- N
g
----------- N
k

V
1

V
i


V
m

U
11
---------- U
1g
---------- U
1k


U
i1
----------- U
ig
---------- U
ik


U
m1
---------- U
mg
---------U
mk

P
g
p
1
------------ p
g
----------- p
k

unde: p
g
= probabilitatea de realizare a strii de condiii N
g
.
Varianta optim se obine pe baza relaiei:

=
=
k
g
g ig
i
opt
p U V
1
max
B2. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale cnd decidentul este
colectiv
Indiferent de condiia decizional (certitudine, risc, incertitudine), decizia de grup se
finalizeaz pe baza compunerii preferinelor membrilor grupului sau a celor integrai n mai
multe grupuri decizionale.
Practic fiecare decident individual sau grup decizional i abordeaz independent
matricea decizional, identic structurat (aceleai variante, criterii, stri de condiii, etc.). n
mod natural vor rezulta utiliti sintez de grup diferite, de care se va ine seama n
compunerea matricii decizionale finale. Decidenii dispun de capacitate de analiz i nivel de
competen diferite, ceea ce justific apariia unor consecine diferite.
O matrice decizional n condiii de risc se rezolv prin compuneri (nsumri)
repetate a utilitilor corespondente aceleiai consecine de pornire a
ijg
. Rezult c avem de-
a face cu un caz decizional agregat: m variante, n criterii, k stri ale naturii i N
decideni.
n acest caz varianta optim se stabilete dup relaia:

= = =
=
n
j
k
g
N
J
ijg J g j
i
opt
a U K p k V
1 1 1
) ( max
Soluionarea situaiilor decizionale poate fi fcut i prin metoda speranei matematice
sau prin simulare managerial.

C. Tehnici de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine
n cazul n care nu se dispune de informaii necesare stabilirii probabilitilor de
manifestare a strilor condiiilor obiective, iar variabilele sunt parial necontrolabile,
decidentul sau decidenii se afl n condiii de incertitudine. n astfel de situaii, n adoptarea
39

deciziilor, factorii psihologici au un rol important, ceea ce face ca decizia s depind, n mare
msur, de principiile i raionamentele subiective ale decidenilor.
C1. Decizii unicriteriale
Atunci cnd matricea decizional de incertitudine este exprimat unicriterial regulile
de adoptare a deciziilor se aplic direct, fr a fi necesar calculul utilitilor.
n literatura de specialitate sunt menionate cinci reguli de adoptare a deciziilor n
condiii de incertitudine: regula pesimist, regula optimist, regula optimalitii, regula
proporionalitii i regula minimizrii regretelor.
1. Regula pesimist (regula prudenei) a fost dezvoltat de statisticianul Abraham
Wald.
Potrivit acestei reguli varianta optim este aceea pentru care se obin cele mai mari
avantaje n condiiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplic principiul max-min, n
care varianta optim se stabilete dup relaia:

|

\
|
=
ik
k i
opt
a V min max , m i , 1 = , n k , 1 =
unde: a
ik
= reprezint consecina economic a variantei i n starea condiiilor
obiective K.
Avnd n vedere relaia de mai sus, se determin valorile minime corespunztoare
fiecrei linii de aciune i se alege acea variant creia i corespunde valoarea maxim.
Aplicarea regulii limiteaz n mod contient posibilitile de obinere a unor rezultate
superioare, sacrificndu-le dorinei de a obine o siguran deplin.
2. Regula optimist const n aplicarea principiului maxi-max, varianta optim fiind
aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cea mai favorabil stare a condiiilor
obiective. Relaia de determinare a variantei optime este:
( )
ik
k i
opt
a V max max = , m i , 1 = , n k , 1 =
Aceast regul se utilizeaz numai de ctre persoanele capabile s-i asume riscul.
Regula prezint dezavantajul unor riscuri inadmisibile atunci cnd diferena dintre valoarea
maxim i cea minim este foarte ridicat.
Se recomand evitarea folosirii acestei reguli, n special pentru deciziile pe termen
lung.
3. Regula optimalitii (regula lui Leonid Hurwicz) const n a alege linia de aciune
care maximizeaz relaia:

[ ]
min max
) 1 ( max
ik ik
i
opt
a a V + = , m i , 1 = , n k , 1 =
unde: = coeficientul de optimizare ales de ctre decident, cu valori cuprinse ntre 0 i
1. Dac este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist i invers.

max
ik
a = consecina economic maxim a variantei i ;

min
ik
a = consecina economic minim a variantei i.
40

Regula optimalitii, reprezentnd o combinare a celor dou reguli prezentate anterior,
pstreaz un nalt grad de subiectivism, deoarece, n funcie de mrimea coeficientului ,
pot fi alese drept optime una sau alta dintre variante.
n cazul n care ia valori extreme, regula lui Hurwicz se reduce la una din cele
dou reguli prezentate anterior. Astfel, cnd = 0 se ajunge la regula pesimist, iar cnd =
1, la regula optimist.
Deci prin aceast regul se realizeaz trecerea de la folosirea unei singure valori
extreme la dou. Ea implic totui un anumit grad de subiectivism cum ar fi neglijarea strilor
n care valorile nu sunt extreme, nu elimin riscurile inacceptabile.
4. Regula proporionalitii (echilibrului, Bayes-Laplace)
Conform acestei reguli strile sunt considerate echiprobabile n mod subiectiv, ceea ce
sugereaz ideea de maxim incertitudine privind posibilitile de apariie a unei stri de
condiii.
Varianta optim este aceea pentru care media consecinelor este cea mai mare, adic:

(
(
(
(

=
n
a
V
n
k
ik
i
opt
1
max , m i , 1 =
unde: a
ik
= consecina variantei i n starea condiiilor k;
n = numrul strilor.
5. Regula minimizrii regretelor (L.Savage) presupune c varianta optim este aceea
pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bun este cel mai mic.
Regretul exprim diferena (pierderea) unei variante fa de varianta optim n cadrul
fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel:

ik ik
i
ik
a a R = ) ( max , m i , 1 = , n k , 1 =
unde: R
ik
= reprezint regretul de a fi ales varianta i n starea condiiilor obiective
k
Dup stabilirea regretelor, varianta optim va fi aceea care are regretul maxim cel mai
mic , adic:
( )
ik
k
Vopt
R
i
max
min =
, m i , 1 = , n k , 1 =
Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului.

C2. Decizii multicriteriale
n cazul adoptrii deciziilor, n condiii de incertitudine, avndu-se n vedere mai
multe criterii decizionale se impune n primul rnd calcularea utilitilor pentru fiecare
variant, dup fiecare criteriu i avnd n vedere toate strile condiiilor obiective.
Plecnd de la matricea decizional multidimensional (tabelul nr.3) la care
probabilitile strilor naturii sunt necunoscute, se ajunge la matricea utilitilor sintez
(tabelul nr.5.)

41

Tabelul nr. 5.
Matricea utilitilor sintez
N
1
.. N
g
. N
k
V
1
U
11
.. U
1g
.. U
1k
. .. .. .
V
I
U
i1
.. U
ig
.. U
ik
. .. .. .
V
m
U
im
.. U
ig
.. U
mk
Probabilitile p
1
,, p
g
, , p
k
de manifestare a strilor naturii N
1
,, N
g
, , N
k

fiind necunoscute, pentru alegerea variantei optime se aplic regulile menionate la deciziile
unicriteriale.
Regulile tratate anterior se aplic la fel i n cazul deciziilor multicriteriale, deosebirea
constnd n faptul c se opereaz cu utiliti sintez i nu cu valorile absolute ale consecinelor.
Fie c avem n vedere un aspect strategic, de importan vital pentru viitorul firmei,
fie c o anumit activitate de importan mai redus nu se desfoar aa cum am fi dorit,
necesitatea adoptrii unei decizii deriv din apariia unor probleme n mersul normal al
activitilor.
Sumar
n cadrul acestui modul au fost prezentate aspecte privind cerinele pe care
trebuie s le ndeplineasc deciziile, tipologia acestora i o serie de metode folosite pentru
adoptarea lor, cutndu-se identificarea celui mai bun model n funcie de tipul de decizie avut
n vedere.
2.3.5. Sarcini i teme ce vor fi notate
1. Soluionarea unor situaii decizionale n condiii de certitudine
2. Soluionarea unor situaii decizionale n condiii de risc
3. Soluionarea unor situaii decizionale n condiii de incertitudine
Aceste teme vor fi prezentate la prima ntlnire urmnd ca la a doua intlnire s fie
prezentat soluionarea lor de catre studeni
2.3.6. Bibliografie modul
1. Borza, A., Ilie L., Lazr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Vere, V.,
Management, Cluj-Napoca, Risoprint, 2005.
2. Constantinescu, D.A. .a., Management general, vol 1, Editura Naionala S.A.,
Bucureti, 2000.
3. Lazr, I., Mortan, Maria, Vere,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2003.
4. Mihu, I. i colab., Management, Editura Univ. 1 Decembrie Alba Iulia, 1998.
5. Mihu, I., Lazr,I., Pop,S.I., Popa, Mirela, Mortan,Maria, Lungescu,D., Management
general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
6. Nica, C.Panaite, Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994.
7. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1997.
42

8. Vere Vinceniu, Mortan Maria, Lazr Ioan, Raiu Patricia, Suciu Leonina, Provocri
manageriale Gndete! Decide! Acioneaz!, Studii de caz i aplicaii, Editura
Risoprint, Cluj- Napoca, 2011.

43

2.4. Modulul 4: Organizarea firmei
2.4.1. Scopul i obiectivele modulului
Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu elementele generale ale
organizrii, ca funcie a managementului, i nsuirea de ctre el a unor concepte importante
din acest domeniu. Ca obiective, trebuie atinse urmtoarele:
nelegerea conceptului de organizare;
cunoaterea principalelor componente ale procesului de munc;
cunoaterea funciunilor firmei i a activitilor care le compun;
familiarizarea cu conceptul de structur organizatoric;
nelegerea avantajelor fiecrui tip de structur organizatoric;
deprinderea de a citi i redacta organigrame.
2.4.2. Schema logic a modulului
Acest modul este compus din trei subcapitole, dup cum urmeaz:
1. Organizarea procesual n acest subcapitol vor fi prezentate diferite aspecte
referitoare la procesele de munc, cu focalizare pe funciunile firmei.
2. Organizarea structural n acest subcapitol vor fi prezentate aspectele de baz
privind organizarea activitii firmei, cu focalizare pe structura organizatoric.
3. Elaborarea structurii organizatorice n acest subcapitol vor fi prezentate
aspecte care in de procesul de elaborare a unei structuri organizatorice, de la
alegerea tipului de structur pn la reprezentarea grafic a acestei structuri.
2.4.3. Coninutul informaional detaliat
Ca funcie a managementului, organizarea const n stabilirea i delimitarea proceselor
de munc (fizic i intelectual), repartizarea lor unor posturi de lucru, gruparea posturi n
compartimente i stabilirea legturilor dintre aceste compartimente.
Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, organizarea poate viza ntreaga firm
(organizarea de ansamblu a firmei) sau doar anumite elemente ale acesteia (organizarea
fiecrei subdiviziuni).
Din perspectiva obiectului (elementelor organizate), organizarea poate fi a activitilor
(organizarea procesual) sau a compartimentelor (organizarea structural, definit prin
structura organizatoric a firmei).
2.4.3.1.Organizarea procesual
Procesele (activitile) care se desfoar n cadrul unei firme sunt foarte multe i
variate ca natur, desfurarea lor n condiii adecvate necesitnd analiza lor destul de detaliat,
de la nivelul funciunilor (totalitatea activitilor de o anumit natur) pn la nivel de
operaie; uneori, detalierea se face pn la nivel de micri sau chiar micromicri.
Elementele fundamentale ale organizrii procesuale, n ordinea descresctoare a
gradului de generalizare, sunt urmtoarele:
1. funciunea: ansamblul activitilor de aceeai natur sau complementare, efectuate
de personalul cu o anumit calificare;
44

2. activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru atingerea unor
obiective cu grad relativ ridicat de generalitate, necesitnd cunotine profesionale
dintr-un domeniu mai restrns. Totalitatea activitilor nrudite (asemntoare sau
complementare) formeaz o funciune. Exemple: studierea pieei, desfacerea,
contabilitatea, angajarea etc. O activitate este descompus n mai multe atribuii;
3. atribuia: ansamblul proceselor efectuate sistematic n cadrul unor locuri de munc
asemntoare, prin care se realizeaz o anumit component important a
activitii, urmrindu-se atingerea unor obiective specifice. Exemplu de atribuie:
calcularea salariilor n fiecare lun (n cadrul activitii de salarizare). O atribuie
este descompus n mai multe sarcini, care se repet n timp;
4. sarcina: ansamblul proceselor de munc desfurate pentru atingerea unui obiectiv
punctual. n general, o sarcin privete un singur loc de munc, ns exist i
sarcini colective. Adesea, sarcina este o instan de ndeplinire a unei atribuii.
Exemple de sarcini: efectuarea unui anumit transport (n cadrul atribuiei de
transport al produselor la clieni), centralizarea timpului de munc efectiv al
fiecrui muncitor n luna respectiv (n cadrul atribuiei de calculare a salariilor)
.a.m.d. Pentru realizarea unei sarcini se execut mai multe operaii;
5. operaia: elementul de baz al organizrii procesuale, un proces de munc omogen,
lipsit de complexitate, prin care se efectueaz o parte a unei sarcini. Operaia este
executat ntr-un timp normat, la un loc de munc anume (individual sau colectiv).
Exemple: efectuarea unei nregistrri contabile, emiterea unei chitane, ambalarea
unui produs, topirea unei cantiti de metal, strunjirea unei buci .a.m.d.
n Fig. 1 este prezentat un exemplu concret de structurare a proceselor de munc din
cadrul unei firme. Similar detalierii din cadrul funciunii de producie se face detalierea
activitilor din toate celelalte funciuni.
Funciunile firmei
Majoritatea activitilor realizate n cadrul unei firme sunt grupate, dup natura lor, n
funciunile urmtoare: cercetare-dezvoltare (CD), producie (P), comercial (C), economic
(E, numit i financiar-contabil) i de personal (Ps). Exist i activiti de alte naturi (juridic,
informatic etc.).
Funciunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitilor prin care se
studiaz, concepe, elaboreaz i realizeaz concret cadrul tehnic, tehnologic i organizatoric
viitor al unitii. n cadrul cercetrii se descoper noi cunotine necesare satisfacerii
cerinelor consumatorilor (beneficiarilor). Dezvoltarea asigur determinarea cilor prin care
noile cunotine vor fi transpuse n activitatea practic, materializnd i concretiznd
rezultatele cercetrii n produse, servicii, lucrri, tehnologii, proceduri, capaciti de producie
noi sau mbuntite etc., potrivit obiectivelor propuse.
Funciunea de producie cuprinde activitile prin care se realizeaz transformarea
unor resurse iniiale (materii prime etc.) n produse finite sau servicii, precum i activitile
auxiliare care asigur desfurarea normal a celor de baz. Prin aceste activiti se realizeaz
45

obiectul de activitate al firmei. Activitile din funciunea de producie sunt de doua feluri: de
pregtire organizatoric a produciei i de producie propriu-zis (de prelucrare).

Programarea,
lansarea i
urmrirea
produciei
Fabricaia
ntreinerea i
reparaiile
Gospodrirea
energiei
Controlul
tehnic de
calitate
Confecionarea
i ntreinerea
sculelor
Transportul
intern
tehnologic
Metrologia
Cercetare -
Dezvoltare
Producie
Personal
Financiar -
contabil
Comercial
Elaborarea
programelor de
producie
Supravegherea
executrii
produselor
Urmrirea
intrrii n
execuie a
produselor la
termen i a
realizrii
planului
ntocmirea
documentaiei
de execuie i
lansarea n
fabricaie
Corelarea
capacitii cu
ncrcarea
Punerea de
acord a
sarcinilor de
plan cu
termenele
contractuale
Unitatea
economic
FUNCIUNI ATRIBUII
SARCINI ACTIVITI

Fig. 1. Organizarea procesual (fragment)
Funciunea comercial cuprinde activitile legate de relaia firmei cu piaa, deci
urmtoarele trei activiti de baz: aprovizionarea, marketingul i vnzarea (not: n concepia
occidental, aprovizionarea este inclus n funciunea de producie).
Funciunea economic (financiar-contabil) cuprinde activitile care vizeaz obinerea
i folosirea mijloacelor financiare, precum i nregistrarea i evidena n expresie bneasc a
fenomenelor economice din cadrul firmei; aadar, activitile financiare i de contabilitate.
Funciunea de personal cuprinde activitile legate de gestionarea i dezvoltarea
resursei umane din cadrul firmei: recrutarea, selectarea personalului, ncadrarea, pregtirea
profesional, motivarea, salarizarea, promovarea etc.
ntre funciunile firmei exist o anumit succesiune logic, redat n Fig. 2.
46

CERCETARE -
DEZVOLTARE
FINANCIAR -
CONTABIL
PRODUCIE
PERSONAL
C
O
M
E
R
C
I
A
L
C
O
M
E
R
C
I
A
L
C
O
M
E
R
C
I
A
L
cerine mediu
(beneficiari)
informaii
tehnico-economice
fora de
munc
produse
i servicii
aprovizionare
NTREPRINDERE

Fig. 2. Succesiunea logic a funciunilor firmei
2.4.3.2.Organizarea structural
Activitile din cadrul unei firme sunt efectuate de ctre angajai, n cadrul unor locuri
de munc (posturi). Aceti angajai trebuie organizai astfel nct, pe de o parte, fiecare s
lucreze ct mai eficient, iar pe de alt parte coordonarea lor s fie ct mai uoar i mai
eficace. Organizarea structural a firmei const n definirea unor locuri de munc (posturi) n
care s se efectueze activitile necesare atingerii obiectivelor firmei i stabilirea unor legturi
ntre aceste locuri de munc. Rezultatul acestui proces de organizare este structura
organizatoric, adic compartimentele i relaiile dintre ele.
Structura organizatoric a unei firme este compus din dou sub-structuri:
structura de conducere (managerial, funcional): compartimentele care asigur
cadrul necesar desfurrii proceselor de conducere i execuie;
structura operaional (de producie): compartimentele care asigur realizarea
direct i nemijlocit a obiectului de activitate al firmei.
Elementele structurii organizatorice
Structura organizatoric cuprinde anumite uniti organizatorice (posturi i
compartimente) i relaiile dintre acestea.
Detaliat, elementele structurii organizatorice sunt:
1. postul (locul de munc): un ansamblu de sarcini i responsabiliti care i revin, n
mod sistematic, unui salariat. Exist posturi manageriale (de conducere) i posturi
de execuie. Totalitatea posturilor care au aceleai caracteristici formeaz o funcie;
47

2. funcia: totalitatea posturilor cu atribuii identice sau asemntoare. Exemple:
funcia de contabil, funcia de vnztor, funcia de ef de birou .a.m.d. Evident, i
funciile sunt de dou tipuri: manageriale (de conducere) i de execuie;
3. aria de control (ponderea ierarhic): numrul de posturi coordonate de un anumit
post managerial. Aceast valoare variaz n funcie de mai multe elemente:
caracterul repetitiv i/sau de rutin al activitilor coordonate, gradul de
interdependen a acelor activiti, dispersia spaial a locurilor de munc .a.m.d.;
4. compartimentul: un grup de posturi subordonate aceleiai autoriti (aceluiai post
de conducere). n general, pe posturile respective se efectueaz activiti omogene
i asemntoare, dar nu este obligatoriu. Din perspectiva legturilor cu alte
compartimente, ele pot fi ierarhice (au autoritate asupra altor compartimente) sau
funcionale (au doar legturi funcionale cu alte compartimente). n funcie de
structura lor intern, compartimentele sunt de baz (elementare, care nu includ
compartimente de ordin inferior) i de ansamblu (complexe, sunt constituite prin
reunirea unor compartimente de ordin inferior; de exemplu, un serviciu care
cuprinde mai multe birouri, o secie care cuprinde mai multe ateliere .a.m.d.);
5. nivelul ierarhic: totalitatea posturilor/compartimentelor nvestite n aceeai msur
cu autoritate i de aceeai complexitate organizatoric; altfel spus, totalitatea
entitilor organizatorice aflate "la aceeai distan" fa de vrful piramidei
manageriale (directorul general);
6. legturile (relaiile) dintre compartimente: pot fi ierarhice (legturi pe vertical, de
autoritate a compartimentului A fa de B, sau de subordonare a compartimentului
B fa de A A are dreptul de control asupra activitii lui B, dndu-i ordine) sau
funcionale (de cooperare, de colaborare: fr drept de comand sau control al unui
compartiment asupra altuia, sunt relaii cerute de caracterul activitii fiecrui
compartiment; pot fi ntre compartimente aflate pe oricare niveluri ierarhice).
2.4.3.3.Elaborarea structurii organizatorice
Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie s urmreasc o
funcionalitate ct mai bun a structurii, n vederea atingerii obiectivelor generale ale firmei.
Printre principiile care trebuie respectate la elaborarea unei structuri organizatorice se
numr urmtoarele:
supremaia obiectivelor: n cazul fiecrei subdiviziuni organizatorice, ncepnd cu
postul, trebuie s se asigure condiiile de atingere a obiectivelor stabilite;
specializarea: fiecare compartiment s efectueze activiti nrudite. n general,
aceast nrudire privete natura activitii, dar poate viza i produsul realizat sau
zona n care se efectueaz (vezi tipologia structurilor organizatorice);
economia de legturi: fiecare post sau compartiment s fie ct mai independent din
punct de vedere funcional, pentru a fi minimalizate efectele unor poteniale
disfuncii de comunicare, ncadrare n timp, legturi de autoritate "stufoase" etc.;
economia de personal: pe fiecare post s se poat realiza sarcinile ct mai rapid,
fiind nevoie de un numr mai mic de posturi pentru fiecare activitate;
48

unitatea de comand: fiecare post s i fie subordonat unui singur post de
conducere;
apropierea conducerii de execuie: structura s aib ct mai puine niveluri
ierarhice, pentru o colaborare i o comunicare ct mai bune;
flexibilitatea: structura s poat fi modificat ct mai uor n funcie de necesitile
mediului;
Proiectarea unei structuri organizatorice presupune parcurgerea etapelor urmtoare:
1. analiza ct mai profund a obiectivelor firmei;
2. stabilirea i delimitarea ct mai analitic a activitilor care trebuie realizate;
3. determinarea volumului de munc necesar pentru realizarea fiecrei activiti;
4. stabilirea compartimentelor n care se va realiza fiecare activitate;
5. gruparea acestor compartimente n compartimente de ansamblu (departamente etc.);
6. stabilirea legturilor ntre compartimentele de pe toate nivelurile;
7. ntocmirea organigramei (reprezentarea grafic a structurii organizatorice);
8. elaborarea regulamentului intern de organizare;
9. evaluarea eficienei structurii organizatorice.
Tipologia structurilor organizatorice
Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt generale (la nivelul
ntregii firme) i pariale (la nivelul cte unei diviziuni specializate). Structura general nu
este altceva dect ansamblul unor structuri pariale, sau, altfel spus, fiecare structur parial
este doar un fragment al structurii generale. Principalele structuri pariale sunt: structura de
concepie (cuprinznd compartimentele cu activiti de CD), structura de producie
(compartimentele din sfera produciei propriu-zise plus cele de organizare a produciei) i
structura funcional (sau birocratic activitile de birou).
Cea mai important clasificare a structurilor organizatorice este din perspectiva
modului de grupare a activitilor n cadrul compartimentelor. Astfel, se practic n special
tipurile urmtoare de structuri organizatorice:
Structura pe funciuni
Structura pe funciuni este, de departe, cel mai frecvent ntlnit. Activitile din
fiecare funciune sunt realizate n cadrul unui diviziuni specializate (departament n cazul
firmelor mari, serviciu sau birou n cazul celor mici).
Director general
CD Producie Comercial Economic Personal

Fig. 3. Structura organizatoric pe funciuni
49


Aceast structur este recomandat n cazul firmelor cu o gam restrns de produse,
cu o pia concentrat i un numr redus de clieni. Ea asigur o specializare maximal a
activitilor, cu costuri ct mai reduse. Dezavantajul principal este legat de deficienele de
colaborare n privina realizrii i vnzrii unui anumit produs.
Structura pe (grupe de) produse
Este practicat n cazul firmelor care dezvolt o gam larg de produse. Fiecare
diviziune este creat pentru realizarea produselor dintr-o anumit categorie, cuprinznd
activitile de orice natur legate de acea grup de produse.
Director general
Grupa de
produse A
Grupa de
produse B
Grupa de
produse C
Grupa de
produse N


Fig. 4. Structura organizatoric pe grupe de produse
Unele activiti pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza att la nivel
central, ct i la nivelul fiecrei grupe de produse.
La nivelul fiecrei grupe de produse exist n general o structurare pe funciuni.
Aceast structur este recomandabil n cazul firmelor care ofer o varietate larg de
produse, care difer mult din perspectiv constructiv i / sau comercial.
Structura pe zone (pe arii, pe regiuni)
n cazul acestei structuri, fiecare diviziune realizeaz activitile care vizeaz o
anumit pia spaial (o anumit zon). Aceast zon poate fi un continent, un grup de ri, o
ar, un jude, un ora, un cartier etc. De regul, diviziunile respective sunt sucursale sau
filiale.
Director general
Zona A Zona B Zona C Zona N


Fig. 5. Structura organizatoric pe zone (pe arii)
Unele activiti pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza att la nivel
central, ct i la nivelul fiecrei zone.
La nivelul fiecrei zone exist n general o structurare pe funciuni.
50

Aceast structur este recomandabil n cazul firmelor care ofer produse sau servicii
pe piee geografice care difer mult din perspectiva comportamentului de consum (de pild,
structura unei firme care vinde mai multe mrci locale), sau ndeprtate spaial (de pild,
structura pe sucursale a unei bnci).
Structura pe clieni
Aceast structur grupeaz activitile n funcie de caracteristicile consumatorilor: n
funcie de veniturile lor, de frecvena cumprrii, de cantitile cumprate odat etc.
Director general
Clieni de tipul
A
Clieni de tipul
B
Clieni de tipul
C
Clieni de tipul
N


Fig. 6. Structura organizatoric pe clieni
Unele activiti pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza att la nivel
central, ct i la nivelul fiecrei categorii de clieni.
La nivelul fiecrei categorii de clieni exist n general o structurare pe funciuni.
Aceast structur este recomandabil n cazul firmelor care ofer produse sau servicii
unor clieni care difer mult din perspectiva comportamentului de consum, fie din cauza
diferenei de venituri (unii caut produse de lux, alii de strict necesitate, dar din aceeai
categorie industrial), fie din cauze culturale (unii clieni beau vin doar de srbtori, alii
zilnic) .a.m.d.
Structura matricial
Aceast structur este aparte, diferit de celelalte prin faptul c la baza gruprii
activitilor stau dou criterii, nu unul. Cele dou criterii pot fi oricare combinaie ntre
criteriile individuale, folosite pentru primele tipuri de structuri: pe funciuni + pe produse, pe
funciuni + pe zone .a.m.d.
Toate compartimentele reprezentate explicit se afl pe acelai nivel ierarhic (al doilea,
primul fiind cel al directorului general); la intersecia liniilor din matrice se afl
compartimentele de pe al treilea nivel ierarhic, subordonate a cte dou autoriti (n exemplul
din figur, subordonate cte unui director de funciune i cte unuia de produs). Aceast
reprezentare este diferit de cele anterioare, planul orizontal de pe al doilea nivel ierarhic fiind
acum reprezentat vertical.
51

Director general
Grupa de
produse A
Grupa de
produse B
Grupa de
produse C
Grupa de
produse N

CD
P
C
E
Ps

Fig. 7. Structura organizatoric matricial
Aceast structur ncalc principiul subordonrii unice, fiind posibil de practicat doar
n cazul organizaiilor n care angajaii de nivelul al treilea ierarhic au o educaie nalt i o
contiin nalt a apartenenei la organizaie.
Organigrama
Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice. Nu este o
reprezentare complet, ci una a elementelor de baz: cuprinde totalitatea compartimentelor i
a legturilor de autoritate/subordonare, evideniind implicit nivelurile ierarhice. Singurele
legturi reprezentate n organigram sunt cele de autoritate (deci nu i cele funcionale).
Se folosesc organigrame verticale (ierarhia este reprezentat de sus n jos), orizontale
(ierarhia este reprezentat de la stnga la dreapta) i circulare (ierarhia este reprezentat
nuclear, de la centru nspre periferie).
Organigrama vertical
Aceast reprezentare (de sus n jos) este cel mai frecvent folosit, avnd avantajul de a
sugera foarte fidel distribuia autoritii. Fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe cte un nivel
orizontal.
52

Consiliul de Administraie
A.G.A
1
Director
tehnic
1
Director
general
1
Director
economic
1
Director
comercial
C
o
m
p
.

1
C
o
m
p
.

2
C
o
m
p
.

1
C
o
m
p
.

2
C
o
m
p
.

n

C
o
m
p
.

1
C
o
m
p
.

2
C
o
m
p
.

n

C
o
m
p
.

1
C
o
m
p
.

2
C
o
m
p
.

n
C
o
m
p
.

1
C
o
m
p
.

2
Secia 1 Secia n Secia 3 Secia 2

Fig. 8. Organigrama vertical
Organigrama orizontal
n aceast form fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe cte o linie vertical.
Comp. 1
Comp. 2
Comp. 1
Comp. 2
Comp. n
Comp. 1
Comp. 2
Comp. n
Comp. 1
Comp. 2
Comp. n
Comp. 1
Comp. 2
1
Director
tehnic
1
Director
economic
1
Director
comercial
C.A.
A.G.A
1
Director
general
Secia 1
Secia n
Secia 3
Secia 2

Atelierul 2
Atelierul 1
Atelierul n

F
2
F
1
F
n

Atelierul 2
Atelierul 1
Atelierul n

F
2
F
1
F
n

nivelul 1 nivelul 2 nivelul 3 nivelul 4 nivelul 5



Fig. 9. Organigrama orizontal
Organigrama circular
Organigrama circular poate fi folosit doar n cazul structurilor simple, cu un numr
mic de niveluri ierarhice i cu un numr mic de compartimente pe fiecare nivel. Avantajul
53

acestei reprezentri: este mai sugestiv (funcia cea mai important este poziionat n centrul
figurii, nivelurile tot mai mici fiind tot mai ndeprtate de acesta).
Director
general
A.G.A.
C.A.
Director
economic
Director
comercial
D
i
r
e
c
t
o
r
t
e
h
n
i
c
C
o
m
p
.

1
C
o
m
p
.

2
C
o
m
p
. n
C
o
m
p
.

1
C
o
m
p
.

2
C
o
m
p
. n
C
o
m
p
.

n
C
o
m
p
.

2
C
o
m
p
.

1
S
e
c

i
a

2
S
e
c

i
a

n
S
e
c

i
a

1
Comp. 2
Comp. 1
-
a
t
e
l
i
e
r
e

-
-
a
t
e
l
i
e
r
e

-
-
a
t
e
l
i
e
r
e

-

Fig. 10. Organigrama circular
2.4.4. Bibliografie modul
1. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universitii Al.I. Cuza, Iai, 1994.
2. Constantinescu, D.A. .a., Management general, vol 1, Editura Naionala S.A.,
Bucureti, 2000.
3. Fergusson, J., Autoritatea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998.
4. Lazr, I., Mortan, Maria, Vere,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2003.
5. Mihu, I., Pop, I.S., Lazr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. Management
general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura
Tribuna Economic, Bucureti 1998.
7. Nssel, H.A., Conducerea pe produs, n vol. Metode de conducere, culegere de
traduceri, INID, Bucureti, 1975.
8. Oprea, N., Pleoianu, I., Analiza diagnostic a unitilor economice, Editura tiinific
i Enciclopedic, Bucureti, 1975.
9. Proctor, Tony Elemente de creativitate managerial, Bucureti, Ed.Teora, 2000.
10. Randsepp, Eduard Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2, SUA,
1978.
11. Roco, Mihaela Creativitate i inteligen emoional, Iai, Ed.Polirom, 2004.
12. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate,
Editura Economic, Bucureti 2001.
54

13. Vere Vinceniu, Mortan Maria, Lazr Ioan, Raiu Patricia, Suciu Leonina, Provocri
manageriale Gndete! Decide! Acioneaz!, Studii de caz i aplicaii, Editura
Risoprint, Cluj- Napoca, 2011.
2.5. Modul 5: Comunicarea i sistemul informaional al managementului
2.5.1. Scopul i obiectivele modulului
Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptul de comunicare
managerial i Sistem Informaional al Managementului. Ca obiective, se vor atinge
urmtoarele:
Prezentarea aspectelor generale ale procesului comunicrii manageriale: elemente, context,
tipuri de reele, funcii, criterii.
Cunoaterea i analiza elementelor principale ale sistemului informaional.
Identificarea criteriilor de raionalitate ale informaiilor economice.
Analiza principalelor surse de informaii.
Identificarea deficienelor Sistemului Informaional al Managementului i stabilirea
principalelor modaliti de minimizarea a acestora.
2.5.2. Schema logic a modulului
Acest modul este compus din dou subcapitole: primul subcapitol are ca scop
descrierea procesului de comunicare managerial. Al doilea subcapitol urmrete evidenierea
cadrului conceptual al sistemului informaional, a funciilor i deficienelor sistemului
informaional al managementului.

Fig.1. Structura modulului 5
2.5.3. Coninutul informaional detaliat
2.5.3.1.Comunicarea managerial aspecte generale
Comunicarea nseamn, n termeni generali, informare, convingere, ntiinare,
aducere la cunotin, etc, reprezentnd deci, procesul prin care sunt transmise date, informaii,
mesaje, stri, simboluri, atitudini, semnale, imagini, etc, de la emitor (o persoan sau un
grup) la receptor (o persoan sau un grup).
Elementele oricrui proces de comunicare sunt:
Emitorul (o persoan, un grup, o instituie), adic cel care iniiaz comunicarea,
prelucreaz datele pentru elaborarea mesajului, alege mijlocul de comunicare, limbajul, alege
receptorul i transmite mesajul.
Comunicarea
managerial
guvernare
corporativ
Sistemul Informaional
al Managementului
guvernrii corporative
55

Mesajul este reprezentat de informaia dat de ctre emitor ntr-o form fizic,
supus unui proces de codificare i decodificare, fiind influenat de contextul fizic/
psihosocial.
Mijlocul de comunicare: dialog, edin, telefon, fax, internet, coresponden oficial,
pot electronic etc.
Limbajul: verbal (cu ajutorul cuvintelor); nonverbal (limbajul timpului, spaiului,
corpului, lucrurilor); paraverbal: calitile vocii (tonalitatea i inflexiunea vocii, ritmul vorbirii,
accentele, ticurile verbale, pauzele dintre cuvinte, viteza de vorbire, etc.); caracteristicile
vocale (oftat, rs, plns, optit, zmbit).
Receptorul este cel care ascult, transform mesajul n idei, gnduri.
Evaluarea contextului comunicrii comport cel puin patru dimensiuni care se
influeneaz i se condiioneaz reciproc:
contextul fizic, adic mediul concret, tangibil (incinta sau spaiul deschis),
microclimatul, ambiana sonor, lumina i culoarea;
contextul cultural, care privete mentalitile, valorile, credinele, tradiiile,
tabu-urile, stilurile de via ale celor implicai n procesul comunicrii;
contextul social i psihologic se refer la statutul social al partenerilor implicai n
proces, la caracterul oficial sau informal al relaiilor dintre ei, la situaia concret i la instana
psihic a procesului comunicrii;
contextul temporal privete momentul i ordinea cronologic n care este plasat
mesajul, fa de alte mesaje succesive.
Obiectivul general al comunicrii ntr-o organizaie este acela de a determina o
anumit schimbare interioar i de a facilita adaptarea la aceast schimbare. n funcie de
relaiile cu exteriorul, pot exista mai multe tipuri de comunicare [2,p.33]:
comunicare intern: vertical, orizontal, oblic, intra sau interdepartamental;
comunicarea extern: cu partenerii economici i financiari (cu furnizorii de materii
prime i servicii, cu bncile, clienii, concurenii, societile de asigurri, etc.); cu parteneri
sociali (sindicate, asociaii i diferite organizaii, comunitile locale, opinia public); cu
parteneri politici (administraia local, partidele politice, puterea central).
Pentru circulaia informaiei n cadrul unei firme canalele de comunicaie se structureaz
n reele de comunicaie care formeaz toate la un loc sistemul de comunicaie al firmei. n
cadrul firmei, ntre grupuri, subdiviziuni, efi i executani de specialitate analizeaz comunicarea
formal i informal, comunicarea vertical i orizontal [3, p.367]. ntre grupuri i persoane se
creeaz legturi (ilustrate n figura 5.1.) n form de Y, de lan, de cerc sau stea.
Reelele de comunicare pot fi clasificate n felul urmtor:
a) reele descentralizate (n cerc sau n lan), n care membrii grupului sunt egali
(vezi figura 5.1. a) i b)). Reeaua sub form de cerc corespunde stilului de management
participativ, permind comunicaii eficiente. Reeaua n lan, ns, diminueaz sensibil
posibilitile de comunicare manager subordonat;
b) reele centralizate (n Y sau n stea), n care membrii grupului sunt inegali,
ntre acetia existnd relaii de supra sau subordonare (vezi figura 5.1. c) i d)). Aceste reele
56

corespund stilului de management autoritar, permind doar comunicaii ntre manager i
subordonat, dar nu i ntre egali.



















Figura 5.2.: Diferite tipuri de reele de comunicare
Sursa: Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.338.
Principalele roluri ale sistemului de comunicaii n interiorul firmei sunt [3,p.338]:
de adaptare la provocrile de mediu curente, susinnd realizarea obiectivelor
firmei i subsistemelor sale;
introducere i susinere a schimbrii organizaionale: orice organizaie se
transform pentru a se adapta la nou, ceea ce implic modificri ale sistemului de comunicaie;
coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica i consolida ntre
componenii grupurilor legturi care s serveasc scopurile organizaiei;
permite activitatea managerial adic, pe de o parte, d managerului posibilitatea
de a se informa i, pe de alt parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizional i
operaional a provocrilor ntlnite de subordonaii si.
Comunicarea managerial este [1, p.15]: n instrument de conducere cu ajutorul cruia
managerul i poate exercita atributele specifice - prevedere, organizare, antrenare, coordonare,
control; artea din procesul de conducere prin care managerul nelege pe subordonai fcndu-
se neles de ctre acetia; reea cauzal n care nodurile (manageri i executani)
intercondiioneaz n diferite direcii i sensuri, pe ci directe i ocolite, apelnd la feedback
cnd este necesar.
Formele de baz ale comunicrii n activitatea managerial sunt:
a) comunicarea oral: convorbiri (directe, telefonice), conferine, edine, prezentri sau
expuneri orale, discursuri, dialoguri, alocuiuni, intervenii, etc;
a) Reea n cerc b) Reea n lan
c) Reea n Y d) Reea n stea
57

b) comunicarea scris: scrisori, e-mailuri, rapoarte, notificri, nsemnri, memorii,
referate, dri de seam, etc;
c) comunicarea nonverbal include [1, p.99]:
limbajul corpului: expresia feei, gesturi, poziia corpului;
limbajul spaiului: modul n care utilizm spaiul personal, social, intim, public;
limbajul timpului: a veni la timp sau a ntrzia la o edin;
prezena personal: vestimentaie, igien personal, accesorii vestimentare;
limbajul tcerii: aprobare, dezaprobare, admiraie, pstrarea unei taine, etc;
limbajul lucrurilor: coleciile, casa, maina, biblioteca, etc;
limbajul culorilor: culorile calde stimuleaz comunicarea, cele reci o inhib;
limbajul paraverbal: calitile vocii (ritm, rezonan, vitez de vorbire),
caracteristicile vocale (rs, plns, oftat), parametrii vocali (intensitate, nlime), etc.
n viaa de zi cu zi nu vom ntlni aproape niciodat o singur form de comunicare, n
stare pur, ci o combinare a formelor expuse mai sus.
Comunicarea managerial ndeplinete urmtoarele funcii [1,p.28]:
1. Funcia de informare: asigurarea accesului la informaii; furnizarea informaiilor
necesare desfurrii unei activiti care s permit realizarea obiectivelor; furnizarea
informaiilor necesare implementrii deciziilor.
2. Funcia de transmitere a deciziilor: comunicarea operativ a deciziilor; crearea unui
climat care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru ndeplinirea deciziei.
3. Funcia de influenare a receptorului: organizarea de dialoguri cu angajaii cu
organizarea de feedback; stimularea comunicrii dintre angajai; impulsionarea iniiativei i
creativitii.
4. Funcia de instruire: transmiterea cunotinelor necesare perfecionrii pregtirii
profesionale, dezvoltrii spirituale, modelrii comportamentelor; dobndirea aptitudinilor i
competenelor necesare exercitrii profesiei; amplificarea capacitii de a percepe i interpreta
fenomenele, de a aborda i soluiona eficient probleme.
5. Funcia de creare de imagine: asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine
personal i organizaional; formarea unei cunotine de apartenen la organizaie.
6. Funcia de motivare a angajailor: furnizarea informaiilor menite s consolideze
interesul i participarea angajailor la realizarea sarcinilor; recunoaterea realizrilor
performante; evaluarea corect a angajailor; ntreinerea unui climat favorabil de munc;
stimularea ncrederii n sine; creterea rspunderii personale.
7. Funcia de promovare a culturii organizaionale: transmiterea elementelor culturii
organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de valori, etc.); lrgirea orizontului cultural al
angajailor; dezvoltarea imaginaiei i creativitii; stimularea nevoilor etice i estetice etc.
Tabelul 5.1. Criterii specifice comunicrii manageriale
Criterii Aplicare bun
Comunicare eficient
Aplicare greit
Comunicare ineficient
58

1. ATITUDINEA
FA DE
COMUNICARE
(comportamentul de
comunicare)
exist voina de a comunica eficient
crearea unei atmosfere favorabile
cunoaterea partenerilor
stimularea interlocutorilor
asigurarea c s-a neles mesajul
urmrirea utilizrii mesajului
pseudocomunicare
conformism
informare i nu comunicare
2. MEDIUL
COMUNICRII
evitarea zgomotului (tot ceea ce perturb
mesajul)
cunoaterea perturbaiilor i modificarea lor n
sensul dorit
acceptarea zgomotului
mesaje incorect concepute
mijloace de comunicare neadecvate
3. ASCULTARE
ACTIV
ascultare logic i analitic
neadoptarea unei atitudini evaluative (a nu
judeca, aprecia)
aprecierea mesajului
prezentarea propriilor argumente
4. FEEDBACK s fie descriptiv, s fie direct
s fie furnizat la momentul potrivit
s fie utilizabil
evaluativ
este impus ca fiind necesar
receptorului
5. NCREDERE se bazeaz pe aplicarea principiilor psihologice i
sociologice
dac se acord pe baz de referine
6. RELAII
UMANE
orientate spre probleme profesionale
concretizate prin: independen, libertate,
flexibilitate, negociere
orientate spre meninerea unor
relaii umane bune
caracterizate prin: dependen,
devotament
Sursa: Voicu, M., Rusu, C.: ABC-ul comunicrii manageriale, Brila: Editura Danubius, 2003, pag. 154.
Sistemul informaional al managementului
n condiiile intensificrii competiiei informaia a devenit o surs a avuiei
organizaiilor, o baz a crerii bunstrii, deinnd rolul strategic pentru succesul afacerilor.
Economia a devenit o economie a informaiilor, orice decizie adoptat (indiferent de
domeniu), depinznd total de acestea. Informaia a devenit, deci, o miz major pentru
societile dezvoltate.
Sistemul informaional reprezint totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor i
mijloacelor privite ca un ansamblu integrat prin care se asigur nregistrarea, transmiterea,
circulaia, prelucrarea, valorificarea i stocarea informaiilor menite s ajute la planificarea i
ndeplinirea obiectivelor organizaiei [4, p. 89].
Pentru a avea o imagine mai clar asupra structurii sistemului informaional,
considerm util prezentarea unei alte definiii: sistemul informaional este un ansamblu
organizat de resurse: materiale, de personal, date, mijloace i proceduri de culegere,
memorare, prelucrare i comunicare a informaiilor (sub diferite forme: date, texte, imagini,
sunete etc.) precum i circuitele informaionale utilizate [6, p.26].
Abordarea complex a oricrei organizaii (ca sistem), impune luarea n considerare a
celor trei subsisteme, intercondiionate reciproc: subsistemul operaional (condus); subsistemul
decizional (conductor); subsistemul informaional (de msur, de informare).
Sistemul informaional al managementului (SIM) reprezint ansamblul tuturor
activitilor legate de procurarea datelor i obinerea informaiilor necesare managementului.
Acesta este un ansamblu organizat de baze de date i informaii de circuite i fluxuri infor-
maional, de proceduri i mijloace de prelucrare.
Clasificarea sistemelor informaionale:
1. n funcie de modul de prelucrare a datelor:
sisteme informatice: se bazeaz pe utilizarea calculatoarelor;
59

sisteme de prelucrare mecanografic: prelucrrile mecanizate i reprezentrile
grafice;
sistemele manuale: se bazeaz pe prelucrri manuale;
sisteme de prelucrare mixt: mbin una sau mai multe modaliti de prelucrare.
2. n funcie de elementul supus analizei:
sisteme informaionale orientate spre funcii (funciuni);
sisteme informaionale orientate spre procese;
sisteme informaionale orientate spre date sau obiecte;
sisteme informaionale orientate spre informaii tiinifice etc.
3. Dup legtura cu structura organizatoric a organizaiei:
sisteme informaionale grefate de structura funcional a organizaiei;
sisteme informaionale structurate pe compartimente/departamente/centre de profit
sisteme informaionale mixte.
4. Din punct de vedere al gradului de formalizare:
sisteme informaionale formale: au la baz proceduri standard de operare;rmn
mult timp neschimbate;modificarea acestora se realizeaz cu dificultate, cu greutate;
sisteme informaionale neformale: nu au la baz reguli predefinite;se bazeaz pe
acorduri implicate;sunt influenate de ansamblul valorilor, convingerilor, regulilor de
comportament,.
Elementele componente ale sistemului informaional
Date, informaii, cunotine. Sursele de informaii. Circuitele i fluxurile
informaionale. Procedurile informaionale. Mijloacele de tratare a informaiilor.
Unii autori confund uneori primii doi termeni, date i informaii, care comport,
totui, diferenieri majore. Pentru o nelegere clar a celor dou noiuni distincte, prezentm
n continuare cteva definiii preluate din literatura de specialitate.
Datele sunt fapte, statistici, opinii sau predicii clasificate pe o anumit baz pentru a
fi stocate, procesate sau regsite atunci cnd este necesar [5, p.12].
Din punctul nostru de vedere, datele pot fi considerate materiile prime ale
informaiilor (informaii poteniale). Datele sunt nite caractere, simboluri (cifre, cuvinte,
grafice, coduri, sunete, semne), reprezentri ale unor fapte, procese, fenomene, aciuni, stri,
evenimente existente, fr o semnificaie n sine sau vreo legtur cu alte elemente din natur,
dac sunt neinterpretate sau nejudecate.
Nu orice prelucrare de date genereaz informaii. O procesare de date poate genera
informaii, numai dac exist un receptor care s considere acest rezultat inteligibil i folositor
(informaia = dat + semnificaie) [8, p. 78].
Din punct de vedere etimologic, cuvntul informaie provine de la latinescul
informare care nseamn a da o form. Informaiile sunt date organizate, sistematizate,
interpretate, prelucrate, care capt o semnificaie prin raportarea lor la anumite elemente
existente i care aduc beneficiarului un plus de cunoatere.
Informaia poate fi definit ca o grupare a mai multor date nrudite ce poart o
semnificaie mai bogat i totui unitar (statutul su superior deriv din organizarea datelor i
au un caracter contextual) [7, p.13].
60

Cunotinele sunt considerate o agregare evoluat a unor seturi de informaii
deservind activitilor specifice i manifestate deseori abstract (sub form de modele de
aciune, decizie, comportament) [7, p. 13]. Dup prerea noastr, cunotinele sunt mulimi
de informaii utile, o sum de elemente informaionale, colectate i reinute n mod intenionat.
Acestea sunt influenate nu numai de volumul i calitate informaiilor generate, ci i de ali
factori, cum ar fi: educaie, cultur, vrst, experiene, valori, credine, obiceiuri, apartenene
politice etc. Pentru a fi utile cunotinele trebuie nsuite n mod continuu.
Informaiile economice sunt date care au relevan pentru nevoile managerilor i
contribuie la executarea funciilor manageriale [5, p. 12]. Informaia tehnico-economic
reprezint orice comunicare cu grad de noutate, care se refer explicit la mijloacele de
producie, procesele i fluxurile tehnologice de producie, stadiile de transformare ale
obiectului muncii, natura acestor transformri, evidenierea cantitativ/calitativ a efectelor
transformrilor endogene/exogene, efectele economice ale activitii depuse etc [9, p. 47].
Din punct de vedere economic, informaia este un bun economic, o marf, un element
al capitalului, deci o resurs de producie. Din punct de vedere managerial, informaia este un
sistem de ntiinare ce are ca scop declanarea unei reacii (decizii) care determin o aciune
concret, ce emite alte informaii [10, p. 38].
Calitatea informaiilor economice depinde de o serie de cerine de raionalitate:
oportunitate, promptitudine; claritate; fidelitate, corectitudine, pertinen, veridicitate, realism;
complexitate, flexibilitate, adaptabilitate; relevan, fiabilitate; precizie, finee, siguran,
detaliere, concizie; actualitate, continuitate, dinamism, economicitate; accesibilitate.
n orice organizaie sunt vehiculate o mulime de informaii, de o varietate
impresionant. n acest context, considerm extrem de util gruparea informaiilor n vederea
colectrii, departajrii i utilizrii lor.
Tabelul 5.2. Clasificarea informaiilor
Categoriile de
informaii
Caracteristici principale
1. Mod de exprimare, transmitere, nregistrare
Orale expuse prin viu grai;
ieftine, rapide, nuanate, interpretabile, necontrolabile;
nu trebuie procesate, nu pot fi stocate;
Scrise consemnate de regul, pe hrtie;
relativ ieftine (cheltuieli moderate), controlabile, lente;
pot fi pstrate mult timp;
Audio-vizuale se adreseaz concomitent vzului i auzului;
necesit aparatur special; foarte costisitoare;
au vitez mare de circulaie (rapide);
sugestive, nuanate, pot fi stocate integral i rapid;
Modulare sunt furnizate de sisteme asistate de calculator;
adaptate automat, n timp foarte scurt;
impune aparatur automatizat i software corespunztor;
2. Grad de prelucrare
Primare neprelucrate anterior (date, n starea lor iniial);
au caracter analitic, diversificate, frecven mare de colectare;
rspndite la nivelul executanilor;
Intermediare se afl n diferite faze de prelucrare informaional
rspndite la nivelul managementului inferior;
Finale au un nivel nalt de prelucrare;
au caracter sintetic, complex;
61

rspndite la nivelul managementului mediu i superior;
3. Locul de producere (provenien)
Exogene provin din mediul extern, reflect starea acestuia;
au caracter de informare (legi, decizii, ordonane etc.);
unele au caracter de obligativitate (de la forurile superioare);
Endogene provin din cadrul organizaiei; vizeaz toate procesele acesteia;
au caracter global, cuprinztor, eterogen; sunt de mare diversitate;
se refer la diferite stadii de prelucrare;
4. Direcia vehiculrii (sensul de circulaie)
Descendente se transmit de la nivelele ierarhice superioare spre cele inferioare;
sub form de recomandri, dispoziii, instruciuni, sarcini;
sunt obligatorii;
Ascendente se transmit de la ealoanele inferioare ctre cele superioare;
reflect, de regul, modul de realizare a obiectivelor;
au o frecven mare, sunt utile n control i coordonare;
Orizontale se transmit ntre titularii de posturi situate pe acelai nivel ierarhic;
au caracter funcional, servind la integrarea pe orizontal a activitilor; sunt
interdependente;
5. Modul de organizare, grupare
Tehnico-operative localizeaz n timp i spaiu procesele i fenomenele operative;
se refer la procesele de execuie, la funcionalitate;
au frecven mare i caracter analitic;
Statistice sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor organizaiei;
au caracter postoperativ; au caracter sintetic;
De eviden
financiar - contabil
ajut la evaluarea financiar-contabil;
au caracter analitic/ post operativ i frecven ridicat;
se folosesc pentru fundamentarea deciziilor pe termen scurt;
6. Destinaie
Interne beneficiarii sunt cadre de conducere i angajaii
au caracter atotcuprinztor i grad redus de formalizare;
sunt eterogene; se refer la starea organizaiei;
sunt necesare dirijrii i reglrii activitilor interne organizaiei;
Externe beneficiarii sunt clienii, furnizorii, instituiile administrative, financiare, bancare,
publice etc.;
au grad ridicat de formalizare; au caracter selectiv;
Confideniale au circulaie restrns cu importan major pentru organizaie;
sunt accesibile unui numr limitat de persoane;
7. Obligativitate pentru adresant
Imperative luarea n considerare este obligatorie; circul descendent;
sunt emise de conductori;
Non-imperative luarea n considerare nu este obligatorie;
sunt emise de executani sau conductori; au caracter informativ;
8. Natura proceselor reflectate
De cercetare-dezv. reflect activitile de cercetare dezvoltare;
Comerciale reflect activitile comerciale (marketing, aprovizionare etc);
De producie reflect activitile de producie;
Financiar-contabile reflect activitile financiar-contabile;
De resurse-umane reflect activitile de resurse-umane;
9. Situarea n timp fa de procesul reprezentat
Dinamice se obin n timpul derulrii proceselor, au caracter continuu;
Pasive se obin dup ncheierea proceselor; au caracter de constatare;
Previzionale se folosesc pentru adoptarea deciziilor statistice; au caracter sintetic;
10. n raport cu timpul
Istorice se refer la trecutul economic financiar, tehnologic, politic etc.;
Conjuncturale vizeaz prezentul i prezentul apropiat;
Prospective vizeaz viitorul; reflect evoluia pieelor, concurenilor etc.;
11. Concentraia de cunotine
Informaii ce conin un
element distinct, o dat
sunt uor de identificat i prelucrat;
nu sunt complexe;
62

numeric vizeaz caracteristici simple: pre, cost, tarif, dat statistic etc.;
Informaii ce conin
cunotine
necesit mai mult timp pentru identificare i prelucrare;
descrierea lor este mai complex;
12. Nevoile informaionale ale managerilor
Informaii strategice sunt greu de identificat; utile n planificarea strategic;
Informaii pentru
controlul managerial
provin din diferite subdiviziuni ale organizaiei;
reflect stadiul operaiilor; au caracter continuu;
Informaii operative sunt generate de activitile de baz zilnice; pot fi definite uor;
n prezent toate tipurile de informaii pot fi transpuse n form digital, astfel nct
orice calculator le poate stoca, procesa i reda.
Dei informaia este imaterial, ea are mai multe caracteristici, trsturi specifice.
Tabelul 5.3. Trsturile specifice ale informaiei
Trsturi/caracteristici Explicaii
1. Informaia este uman exist prin i pentru oameni;
2. Este inepuizabil este nelimitat, nu se consum pe msura utilizrii lor;
3. Este relativ poate avea semnificaie diferit n funcie de receptor;
4. Este copiabil informaia transferat electronic;
5. Este cumulativ noile informaii se adaug ntotdeauna unei baze de date;
6. Este comunicabil poate fi uor comunicat, mai multor receptori etc.;
7. Este indivizibil implic un anumit context, neputnd fi divizat, separat;
8. Este difuz are tendina de a se dispersa, rspndi
9.Informaia are valoare,
utilitate
Valoarea este evideniat cnd pltim pentru a o obine; consumm timp
pentru a o prelucra; facem un efort intelectual pentru a o deine, compara etc.;
ctigm sau pierdem bani ;
Msurarea cantitii de informaie din cadrul sistemului informaional al
managementului [6, p. 98]
Cantitatea de informaie pe care o aduce o anumit comunicare din punct de vedere al
primitorului depinde de msura n care aceasta i-a fost util. Noiunea de cantitate de
informaie este strns legat de aprecierea intuitiv a caracterului de noutate.
Pe aceasta se fundamenteaz tehnicile de cuantificare a cantitii de informaie. Msurarea
cantitii de informaie coninut ntr-un mesaj, avnd n vedere c aceasta anuleaz incertitudinea,
se poate determina cu ajutorul entropiei lui C. Shannon:



unde p
i
= probabilitile de realizare a diferitelor evenimente.
Dac formula entropiei lui Shannon, msoar cantitatea de nedeterminare din cadrul
unui sistem cibernetic, atunci gradul de determinare al sistemului se stabilete cu ajutorul
indicatorului energia informaional a lui Octav Onicescu:



Pentru evenimentul sigur: H=0, E=1, iar pentru n (unde n tinde la infinit) H = 1, E = 0.
Conform teoriei informaiei pentru asigurarea unei informri corespunztoare este
necesar ca volumul de informaie ce se transmite s depeasc cantitatea de informaie util.
Excedentul de informaie din canalul de transmitere se poate determina cu ajutorul
indicatorului redundan pe baza relaiei:

=
=

n
2
i
i 1
E p
=
=

n
i i
i 1
H p logp
63



unde: r = redundana; H = entropia; H
max
= entropia maxim = 1.
Valorile extreme ale redundanei vor fi:
r = 1 cnd H = 0 i E = 1;
r = 0 cnd H = 1 = Hmax i E = 0
Prin surse de informaii nelegem toate tipurile de suporturi care conin informaiile
susceptibile de a fi comunicate. Cu alte cuvinte, o persoan ce comunic informaiile pe care
le deine este o surs de informaii, de altfel ca i un obiect, o imagine, un disc, o caset, o
lucrare sau orice alt document [11, p. 45].
n literatura de specialitate se precizeaz c exist peste 140 de surse de informaii.
Cele mai importante, pe care noi le considerm eseniale pentru orice organizaie sunt: bazele
de date; documentele juridice/normative; cataloagele industriale; brevetele de invenii;
obiectele de tip document (eantioane, piese, subansamble, echipamente); rapoarte de
cercetare; specialitii; publicaiile electronice (internet, teletext, videotext); crile, publicaiile
periodice; instituiile specializate, bibliotecile, ageniile guvernamentale/nonguvernamentale,
serviciile private specializate n informare i consultan etc.
Indiferent de obiectivele urmrite, orice organizaie trebuie s apeleze la mai multe
surse de informaii, acestea fiind complementare. n plus, vor trebui avute n vedere mai multe
domenii de interes tehnic, economic, juridic, legislativ, politic, social, cultural, administrativ .
Circuitul informaional reprezint traiectoria, traseul (canalul) parcurs de informaii de
la emitent la destinatar (receptor), din momentul generrii ei (natere) i pn la arhivarea sau
distrugerea sa. Circuitul informaional este format din noduri (oameni, bunuri, compartimente,
departamente, nivele ierarhice, instituii etc.) ntre care s-au stabilit legturi informaionale
directe sau tehnologii informaionale care transmit informaii. Astzi, circuitele
informaionale se suprapun cu cablurile reelelor de calculatoare, a reelelor telefonice
performante, a sistemului de pot electronic etc.
Fluxul informaional reprezint, cantitatea de informaii care este vehiculat ntre
emitor i beneficiar pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite elemente specifice
cum sunt: lungime, vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc. [4, p. 93].
Fluxul informaional cuprinde ansamblul datelor/informaiilor referitoare la
fenomenele/procesele derulate sau n curs de derulare, ce parcurg un anumit circuit.
Tabelul 5.4. Tipuri de circuite i fluxuri informaionale
I. Tipuri de circuite informaionale
Tipuri Caracteristici
1. Sfera de cuprindere
Interne emitorul i receptorul sunt n interiorul organizaiei;
Cu emitor extern se emite din afara organizaiei;
Cu receptor extern se emite n exteriorul organizaiei.
2. Traiectoria, direcia de vehiculare a informaiilor
Verticale ascendente sau descendente;
Orizontale ntre persoane i/sau compartimente de pe acelai nivel ierarhic;
Oblice ntre persoane/compartimente de pe diferite nivele (de colaborare).
II. Tipuri de fluxuri informaionale
=
max
H
r 1
H
64

1. Frecvena producerii i transmiterii informaiilor
Permanente se transmit zilnic; vehiculeaz de regul informaii primare;
Temporare funcioneaz pentru perioade limitate de timp;
Periodice se transmit regulat;reflect caracterul secvenial i ciclic al proceselor
Ocazionale apar neregulat fiind generate de situaii inedite; se stabilesc ad-hoc;
2. Direcia de vehiculare
Ascendente de jos n sus; utile pentru raportarea realizrilor;
Descendente de sus n jos; utile pentru transmiterea deciziilor, sarcinilor;
Orizontale pe acelai nivel ierarhic; utile pentru relaii de cooperare, colaborare.
Procedura informaional se definete ca ansamblul elementelor, prin care se
stabilesc i se utilizeaz modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a
informaiilor cuprinse n anumite circuite i fluxuri informaionale.
Procedurile informaionale sunt modaliti prin care se stabilesc supori de informaii:
agende, carnete, registre, boniere, fiiere, fiete, dischete, indexuri, baze de date, microfilme,
cartele, benzi magnetice, discuri magnetice, memorie etc., prin care datele sunt culese, stocate,
pstrate, prin care este generat baza de date, prin care sunt regsite informaiile, prin care sunt
prelucrate, transmise, afiate sau pstrate informaiile etc.
Mijloacele de tratare a informaiilor sunt alctuite din ansamblul mijloacelor de
colectare, nregistrare, stocare, prelucrare, transmitere a datelor i informaiilor [12, p. 376].
n organizaiile moderne se utilizeaz o gam variat de mijloace: mijloace de tratare
manual, mijloace mecanizate, mijloace automatizate.
SIM ndeplinete mai multe funcii, dintre care amintim: funcia decizional; funcia
operaional; funcia de informare, documentare. Un alt unghi de vedere arat c, pentru a-i
ndeplini obiectivul de a asigura legtura ntre sistemul operaional i sistemul decizional,
SIM trebuie s ndeplineasc 4 funcii principale [6, p.66]: funcia de nregistrare; funcia de
memorare; funcia de prelucrare; funcia de comunicare.
SUPRAINFORMAREA aduce cu sine o serie de implicaii negative: consumuri de timp
nejustificate, creterea numrului de posturi n structura organizaiei, sporirea costurilor,
apariia riscului etc. Principalele forme de manifestare ale suprainformrii sunt [12, p. 384]:
Redundana, procesul de nregistrare,prelucrare,transmitere repetat a unor
date/informaii.
Suprancrcarea canalelor de comunicare (informaii inutile).
SUBINFORMAREA sau DEZINFORMAREA apar atunci cnd informaiile au un
coninut limitat, datele fiind insuficiente (inexacte, imprecise, nereale).
Dezinformarea, ca arm de aprare sau atac, mbrac urmtoarele forme [12, p. 382]:
distorsiunea: se culeg, prelucreaz i transmit, n mod neintenionat, mesaje eronate.
filtrajul: se modific mesajul, parial/total, n mod intenionat.
scurtcircuitarea: se elimin intenionat, din circuit anumite persoane/subdiviziuni.
Colectarea, prelucrarea i difuzarea informaiilor ntr-o organizaie se poate realiza
prin 2 modaliti: 1. nfiinarea i funcionarea unui compartiment specializat, de documen-
tare-informare, dotat corespunztor (serviciu/departament informatic). 2. Contractarea unor
organizaii externe specializate n oferirea serviciilor legate de informaii.
65

Funcia de informare poate fi definit ca fiind totalitatea activitilor i aciunilor
ntreprinse cu scopul colectrii, transmiterii i prelucrrii datelor, a selectrii, valorificrii,
difuzrii i stocrii informaiilor necesare indiferent de natura, rolul i destinaia lor.
Implementarea funciei de informare vizeaz n final integrarea acesteia cu celelalte
funciuni ale organizaiei (pe care le deservete continuu), adecvarea investiiilor n sistemul
informaional cu obiectivele strategice ale organizaiei, asigurarea unei gestiuni eficace i
eficiente a sistemului informaional, obinerea de avantaje concureniale etc.
Implementarea judicioas a funciei de informare impune, printre altele, nfiinarea i
funcionarea eficient a unui serviciu, departament de informatic. Cele mai des ntlnite
denumiri ale acestui serviciu sunt: centru de calcul, birou de informatic, oficiu de calcul,
serviciu de prelucrare automat a datelor, departament de tehnologie a informaiei
(departament TI) etc. n prezent persoanele angajate ntr-un serviciu informatic poart
denumiri precum: analist-programator, informatician, inginer de sistem, utilizator etc.
n cadrul SIM datele, informaiile pot fi procesate manual, mecanizat sau automatizat.
Atunci cnd SIM este automatizat (total sau parial) el se numete sistem informatic.
Sistemul informatic reprezint ansamblul de echipamente conectate ntre ele, care
lucreaz mpreun, folosind tehnici i proceduri specifice pentru colectarea, procesarea,
stocarea i diseminarea informaiilor, n vederea susinerii proceselor de adoptare a deciziilor,
coordonare, control, analiz i monitorizare a activitilor organizaionale [5, p. 13].
Principalele avantaje (transformri, pozitive, utiliti) pe care le poate obine o
organizaie prin informatizare sunt: reducerea numrului de angajai/niveluri ierarhice, relaii
organizatorice etc.; creterea eficienei celor mai multe activiti, procese; facilitarea
transparenei n relaia salariailor cu conducerea, cu mediul extern; organizarea flexibil a
activitilor, aciunilor, sarcinilor; diminuarea dificultilor de comunicare a informaiilor;
creterea flexibilitii organizaiilor (reacie rapid la schimbrile din mediu); reorganizarea
eficient a fluxurilor de documente; repetabilitatea nelimitat a documentelor produse;
structurarea eficient a informaiilor, circulaia fluent a acestora; reacie eficient la creterea
exponenial a datelor/informaiilor utile i posibilitatea consultrii lor; posibilitatea realizrii
unor operaii dificile sau imposibil de executat manual; precizie n prelucrare; posibilitatea
consultrii simultane a informaiilor (fiierelor) de ctre mai muli utilizatori; stocarea unor
cantiti tot mai mari de informaii, ntr-un spaiu restrns; identificarea rapid a surselor de
date/informaii; automatizarea fluxurilor de informaii dintre organizaii prin dezvoltarea
comerului electronic; posibilitatea racordrii la mijloacele moderne de comunicare.
Informatizarea poate avea i efecte mai puin constructive, mai puin eficiente pentru
unele organizaii. Dezavantaje (limite, riscuri): nivel relativ ridicat al costurilor de investiie
i de exploatare a echipamentelor informatice; inexistena, n cele mai multe organizaii a unui
serviciu informatic, oficiile de calcul existente fiind preocupate de operarea i prelucrarea
operativ a datelor; uzura moral/fizic a programelor informatice; necesitatea adaptrii
sistemului decizional i operaional, pentru a se obine performanele maxime; nensuirea de
ctre manageri a limbajului tehnic, informatic minimal; schimbarea modului de lucru
tradiional: reorganizri, analize, simulri etc.; necesitatea cunoaterii cu precizie a ceea ce se
66

cere, a surselor de date/informaii accesibile, ntruct corectitudinea rezultatelor proiectrii
depinde, n cea mai mare msur de cantitatea i calitatea datelor colectate etc.
2.5.4. Sumar
Conducerea eficient a unei organizaii moderne aparinnd nceputului mileniului III
este imposibil fr cunoaterea elementelor principale ale sistemelor informaionale, fr
familiarizarea factorilor de decizie cu vocabularul informatic, cu mediul informatic. n plus
este unanim recunoscut faptul c informaia i accesul la informaii au devenit factori de
progres n toate domeniile.
n condiiile intensificrii competiiei informaia a devenit o surs a avuiei
organizaiilor, o baz a crerii bunstrii, deinnd rolul strategic pentru succesul afacerilor.
Economia a devenit o economie a informaiilor, orice decizie adoptat (indiferent de
domeniu), depinznd total de acestea. Informaia a devenit, deci, o miz major pentru
societile dezvoltate.
n orice organizaie managerul trebuie s fac distincie ntre comunicarea simpl
(transmiterea unor informaii de la o persoan la alta) i cea eficient, autentic care se
realizeaz atunci cnd informaiile primite sunt n concordan cu informaiile trimise, emise.
n plus, pentru eficientizarea comunicrii managerii trebuie s selecteze cele mai bune canale
de transmitere a mesajului, n funcie de natura i scopul acestuia. Mai mult, procesul de
comunicare ntr-o organizaie poate fi mbuntit att prin efortul emitorului ct i al
receptorului, prin dorina acestora pentru o comunicare deschis i sincer.
2.5.5. Bibliografie modul
[1] Banciu, D., Drgulnescu, N., Mou, A.(1999) ntreprinderea competitiv i
informaia, Bucureti: Ed. Expert.
[2] Blnic, S. (2003) Comunicarea n afaceri, Bucureti: Ed. ASE.
[3] Boldea, I.(2002) Sistemul informaional i managementul ntreprinderii, Timioara:
Ed. Eubeea.
[4] Burdu, E. Cprrescu, Gheorghia (1999) Fundamentele managementului
organizaiei, Bucureti: Ed. Economic.
[5] Gates, B. (2000) Afaceri cu viteza gnduluiSpre un sistem nervos digital,
Bucureti: Ed. Almatea.
[6] Lazr,I., Mortan,M., Vere,V., Lazr,S.P.(2004) Management general, Cluj
Napoca: Ed. Risoprint.
[7] Mihu, I., Pop, I., Lazr, I. Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. (2003)
Management general, Cluj Napoca: Ed. Carpatica.
[8] Militaru, Ghe. (2004) Sisteme informatice pentru management, Bucureti: Ed. Bic
All.
[9] Nicolescu, O., Verboncu, I. (1997) Management, Ed. Economic, Bucureti.
[10] Oprea, D.; Airinei, D.; Fotache, M. (2002) Sisteme informaionale pentru afaceri,
Iai: Ed. Polirom.
[11] Prutianu, t. (2000) Manual de comunicare i negociere n afaceri, Iai: Ed.
Polirom.
67

[12] Voicu, M., Rusu, C. (2003) ABC-ul comunicrii manageriale, Brila: Ed.
Danubius.
68

2.6. Modulul 6: Metode de management i tehnici de stimulare a creativitii
2.6.1. Scopul i obiectivele modulului
Scopul acestui modul este cunoaterea de ctre cursant a principalelor metode de
management al activitii firmei i a celor mai uzitate tehnici de stimulare i fructificare a
creativitii. Ca obiective, trebuie atinse urmtoarele:
nelegerea conceptului de metod de management;
cunoaterea principalelor metode de management i a avantajelor acestora;
nsuirea unor noiuni generale privind creativitatea;
cunoaterea tehnicilor prin care creativitatea poate fi stimulat i fructificat.
2.6.2. Schema logic a modulului
Acest modul este compus din dou subcapitole, conform titlului su:
1. Metodele de management.
2. Tehnici de creativitate.
2.6.3. Coninutul informaional detaliat
2.6.3.1.Metodele de management
Metodele de management (metodele manageriale) sunt modaliti practice de aciune
managerial, prin care sunt valorificate cunotinele teoretice i experiena managerial
acumulat. Concret, o metod de management este o modalitate de alocare n timp i spaiu a
resurselor firmei.
n funcie de aria lor de aplicabilitate, metodele de management sunt de dou tipuri:
generale i pariale:
1. metodele generale de management vizeaz ntreaga activitate a firmei i sunt
aplicate ncontinuu o perioad ndelungat. Cele mai cunoscute sunt:
Managementul prin bugete (MPB), Managementul prin obiective (MPO),
Managementul prin excepii (MPE) i Managementul pe produs (MP);
2. metodele pariale de management sunt aplicate ocazional, uneori cu o frecven
ridicat, i vizeaz n general doar o parte a activitii firmei. Cea mai larg utilizat
metod parial este Managementul prin proiecte (MPP).
Aceste metode nu sunt incompatibile, ci, din contr, eficiena aplicrii uneia poate
crete sensibil prin folosirea altor metode.
Managementul prin bugete
Ideea de baz a acestei metode este descentralizarea managementului, prin acordarea
subunitilor de producie a unei autonomii ct mai ridicate. Firma este mprit n cteva
subuniti (centre de gestiune), fiecreia dintre acestea acordndu-i-se cte un buget de
cheltuieli i venituri pe care va trebui s l gestioneze singur. Concret, aceste subuniti sunt
compartimente de producie (fabrici, secii, ateliere).
Aplicarea acestei metode manageriale este condiionat de anumite elemente
organizatorice, precum:
69

exprimarea n form bneasc a obiectivelor fiecrui subuniti bugetare, cu
referire la venituri, cheltuieli i profit;
divizarea firmei n cteva centre de gestiune, delimitate att structural ct i
procesual (cu activiti relativ independente unul fa de celelalte);
existena cte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de regul, eful
compartimentului respectiv);
existena condiiilor tehnice i motivaionale de participare efectiv i activ a
managerilor la dimensionarea bugetelor;
existena unui sistem informaional care s permit nregistrarea, transmiterea i
analiza abaterilor de la nivelul prevzut al cheltuielilor;
existena unui mecanism eficace de decontare ntre centrele de gestiune, care s
evidenieze ct mai exact contribuia fiecruia la realizarea obiectivelor;
folosirea unui sistem de contabilitate analitic (managerial) care s permit
stabilirea exact a contribuiei fiecrui centru de gestiune la efectuarea cheltuielilor,
obinerea veniturilor i realizarea profitului.
Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor urmtoare:
1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care s oglindeasc
activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi mprit ntre centrele de
gestiune pe baza negocierii i acordului, ntr-un mod realist i flexibil.
2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director i bugetele centrelor de gestiune sunt
discutate i aprobate la nivelul organelor manageriale de vrf.
3. Execuia bugetar. Este realizat ncontinuu, la nivelul fiecrei subuniti bugetare.
Aceast etap const n desfurarea activitii specifice a fiecrei subdiviziuni.
4. Controlul i analiza bugetare. Este evaluat activitatea fiecrui centru de gestiune,
se ncearc depistarea punctelor forte i a celor slabe i se caut soluii pentru
ameliorarea activitii fiecrei subdiviziuni.
Principalele avantaje ale utilizrii MPB sunt:
evidenierea contribuiei fiecrei subdiviziuni la realizarea obiectivelor;
identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activiti mai puin eficiente);
motivarea mai puternic a personalului subdiviziunilor, acesta tiind c rezultatele
muncii sale vor fi cunoscute cu precizie;
economisirea timpului, datorit descentralizrii deciziilor tactice i operative;
"forarea" fiecrei subuniti bugetare s desfoare a activitate ct mai rentabil,
n primul rnd prin minimizarea risipei de timp, materiale i efort uman.
Aplicabilitatea acestei metode este diminuat de factori precum:
dificultile de adaptare a sistemului informaional, contabilitii analitice .a.m.d.;
efortul sporit cerut de urmrirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale i bneti;
dificultile de mprire a bugetului director ntre subdiviziuni;
posibilitatea unei colaborri defectuoase ntre subdiviziuni (din cauza concurenei).


70

Managementul prin obiective (MPO)
Metoda const n stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic,
pentru fiecare compartiment i pentru fiecare angajat. n general, fiecare angajat sau
compartiment i stabilete cte 3-7 obiective. Acestea sunt corelate, atingerea celor de pe un
nivel contribuind la atingerea celor de pe nivelul imediat superior. Fiecare conductor trebuie
s cunoasc att obiectivele generale ale ntreprinderii, ct i obiectivele corespunztoare
compartimentului condus (obiectivele pariale).
Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor urmtoare:
1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaiei. Sunt stabilite cteva obiective
generale ale firmei, corespunztoare nivelului managerial cel mai nalt.
2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul urmtor (al
directorilor de funciuni), adic se stabilesc pentru fiecare manager/compartiment
de pe nivelul urmtor cteva obiective care, odat atinse, s permit atingerea
obiectivelor generale. Derivarea se face pn la nivelul muncitorilor.
3. Obinerea rezultatelor. Sunt determinate modalitile de aciune pentru atingerea
rezultatelor i se desfoar activitatea curent din cadrul firmei, ncercndu-se
atingerea ct mai deplin a obiectivelor de pe fiecare nivel ierarhic.
4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activitii fiecrui compartiment/angajat
sunt comparate cu obiectivele fixate, se ncearc identificarea factorilor care au
mpiedicat atingerea unor obiective, se caut msuri pentru a corecta disfunciile.
Printre avantajele MPO se numr urmtoarele:
motivarea superioar a tuturor angajailor, acetia contientiznd faptul c
organizaia ine seama de obiectivele lor personale;
participarea activ a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor compartimentului
su, tiind c acestea sunt convergente cu cele ale sale;
mbuntirea relaiilor interumane din cadrul organizaiei;
eliminarea unor contradicii dintre conductori i executani;
stimularea creativitii individuale i colective;
stimularea autocontrolului fiecrui angajat;
stimularea rspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;
dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecrui manager.
Aplicarea MPO este ngreunat de anumii factori:
posibilitatea de a exista neconcordane ntre obiectivele diferitelor compartimente;
formularea cu o precizie insuficient a unor obiective.
Managementul prin excepie
Managementul prin excepie (MPE) urmrete descentralizarea managementului i
eliberarea managerilor de "tirania" activitilor de rutin. Bazndu-se pe tehnica delegrii de
autoritate, MPE presupune ca activitatea curent a fiecrui compartiment, atta timp ct se
ncadreaz ntre nite limite stabilite, s se desfoare fr intervenia managerului. Managerul
se poate concentra asupra activitilor importante, fundamentale, de nivel superior, urmnd s
71

intervin n activitatea curent a compartimentului condus doar n cazul apariiei unor situaii
de excepie, atunci cnd sunt necesare cunotinele, experiena i/sau autoritatea sa.
Aplicarea cu succes a managementului prin excepie necesit respectarea unor condiii:
existena unui mediu favorabil delegrii de autoritate: managerii s aib ncredere
n subalternii lor, subalternii s fie competeni i s aib spirit de iniiativ;
reglementarea adecvat a raporturilor dintre manageri i subalternii crora li se
deleag activiti, pentru a elimina confuziile i strile conflictuale;
folosirea unui sistem informaional modern, foarte eficient, care s detecteze i s
transmit corespunztor orice abatere de la limitele prestabilite ale activitii.
Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor urmtoare:
1. Stabilirea valorilor planificate. Se prevd parametrii valorici ai obiectivelor pentru
perioada respectiv, pe baza realizrilor efective din perioada precedent.
2. Stabilirea unui cmp de toleran. n mod normal, rezultatele unei activiti nu sunt
strict cele prestabilite, ntruct ele sunt afectate de un numr mare de factori greu
de previzionat (mai ales din exteriorul compartimentului). Din aceast cauz sunt
stabilite nite limite ale rezultatelor ntre care se consider c activitatea s-a
desfurat n mod adecvat i nu necesit intervenia managerului.
3. Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt cuantificate rezultatele
efective ale activitii i sunt comparate cu cele planificate, identificndu-se
abaterilor inadmisibile. Dac aceste abateri exist, este necesar intervenia
managerului.
4. Aciunea corectiv. Pe baza eventualelor abateri semnificative, managerii iau
deciziile necesare pentru eliminarea celor negative i fructificarea oportunitilor
care le-au generat pe cele pozitive.
Printre avantajele aplicrii MPE se numr urmtoarele:
protecie mpotriva epuizrii (suprancrcare sarcini rutin)
identificarea punctelor critice ale activitii organizaiei;
precizarea clar a obiectivelor, sarcinilor i cilor de realizare a activitii;
diviziunea raional a muncii;
degrevarea managerilor de problemele de rutin sau fr o importan prea mare;
utilizarea adecvat a competenelor managerilor de pe fiecare nivel;
formarea profesional a subalternilor, acetia nvnd s conduc activitatea i
dezvoltndu-i competene necesare pe nivelurile ierarhice superioare;
aprecierea obiectiv a activitii i angajailor i evaluarea acestora;
stimularea comunicrii ntre manageri i subalterni.
Aplicarea MPO are i o serie de limite i dezavantaje:
metoda are un rol tactic, nu strategic poate fi utilizat doar pentru realizarea
sarcinilor de o importan mai redus;
subalternii sunt tentai s ascund abaterile de la cmpurile de toleran fixate,
pentru a da impresia unei eficiene ct mai ridicate;
n primele dou etape nu pot fi luai n considerare anumii factori cu impact
puternic asupra activitii, care se vor manifesta accidental sau sistematic;
72

neapariia situaiilor de excepie o perioad mai ndelungat poate conduce la
dezvoltarea unui sentiment de siguran, de autolinitire, slbind rezistena n faa
dificultilor serioase.
Managementul pe produs
Managementul pe produs (MP) este o alt metod general de management, urmrind
descentralizarea managementului prin gestionarea distinct a fiecrei grupe omogene de
produse din portofoliul firmei. Firma este mprit n mai multe subuniti, fiecreia
revenindu-i ntreaga activitate care vizeaz o anumit grup de produse: cercetarea i
dezvoltarea, producia, desfacerea etc. Fiecare subdiviziune este condus de cte un manager
(director de produs) care trebuie s urmreasc produsul pe ntreaga sa durat de via. Aadar,
aceast metod se bazeaz pe folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse.
Succesul aplicrii MP este condiionat de ndeplinirea condiiilor urmtoare:
existena unei activiti diversificate, realitate prin tehnologii variate;
realizarea unor produse rentabile pe termen lung;
posibilitatea informrii ct mai fidele cu privire la pieele de desfacere.
Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor urmtoare:
1. Evaluarea factorilor de succes i insucces a produselor pe pia. Sunt stabilite
produsele care se vor realiza individual i sunt numii (sau reconfirmai) managerii
de produse. Acum este crucial activitatea compartimentelor de marketing.
2. Elaborarea programelor de fabricaie ale produselor. n cadrul fiecrei subdiviziuni
se stabilesc nomenclaturile de produse, tipo-dimensiunile, termenele de livrare,
cheltuielile planificate .a.m.d.
3. Coordonarea realizrii fiecrui produs. Este etapa activitii curente, realizat
ncontinuu (pe tot parcursul anului). Managerii de produs trebuie s recepteze n
permanen presiunea concurenei, s urmreasc evoluia preurilor, s asigure
corelarea produciei cu cererea, s gestioneze resursele, s asigure respectarea
cantitii i calitii planificate, s coordoneze activitile promoionale .a.m.d.
4. Bilanul activitii i angajarea de sarcini noi. Aceast etap are dou faze: bilanul
activitii (personale i generale) i angajarea de sarcini noi.
Printre avantajele MP se numr:
descentralizarea managementului;
asigurarea unui management i a unei producii specializate;
impulsionarea ndeplinirii planurilor de asimilare i lansare a produselor,
fabricaiei, desfacerii etc.;
realizarea unei legturi flexibile i puternice cu piaa;
individualizarea fiecrui produs n funcie de caracteristicile lui (permind
controlul costurilor, profitului, rentabilitii pe uniti de produs).
Aplicarea metodei presupune i o serie de dezavantaje, precum:
complicarea structurii organizatorice;
apariia unor stri conflictuale, din cauza nclcrii unor competene;
73

existena unor paralelisme n organizare (mai ales cnd mai multe produse
utilizeaz aceleai materii prime i materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.
Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte (MPP) este o metod parial de management, aplicabil
pe o perioad limitat n vederea rezolvrii unor probleme complexe, care presupun
desfurarea unor activiti foarte eterogene i care implic specialiti numeroi, din domenii
variate. Aceast metod are o aplicabilitate ridicat n construciile civile i industriale, dar i
n alte ramuri; prin astfel de proiecte se realizeaz fabrici, secii noi, instalaii complexe,
asimilri de produse complexe, blocuri de locuine, modificri organizatorice ample,
modernizarea sistemului informaional, expoziii etc.
Pentru ca MPP s poat fi aplicat, trebuie ndeplinite cteva condiii:
problema n cauz s aib caracter de unicat;
problema s fie deosebit de complex;
problema s fie limitat din punct de vedere material, financiar, ca timp de
execuie (maximum 10-12 luni) .a.m.d.;
problema s poat fi descompus sub forma unei piramide de sarcini pariale;
piramida de sarcini s poat fi finanat independent de activitatea curent;
s fie create structuri organizatorice independente, temporare.
Implementarea MPP implic parcurgerea etapelor urmtoare:
1. Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmrite, e stabilit amploarea
proiectului, sunt stabilite subdiviziunile organizatorice implicate n realizarea sa,
sunt formulate criteriile de apreciere a rezultatelor finale.
2. Organizarea managementului. Este definit organizarea proiectului: se stabilete
tipul de organizare, e ntocmit lista sarcinilor principale, sunt stabilite
competenele i responsabilitile managerului de proiect i colectivului .a.m.d.
3. Execuia proiectului. Membrii echipei particip doar la realizarea acelui proiect, nu
i la activitatea obinuit a compartimentelor din care fac parte.
4. Recepia final. Este ntocmit documentaia cu privire la rezultatele proiectului i
acest proiect trece n gestiunea beneficiarului.
MPP are avantaje numeroase, printre care:
sunt rezolvate eficace i rapid probleme foarte complexe;
managementul este dinamizat, scos din rutin;
este favorizat schimbul de experien ntre subdiviziuni sau ntre firme;
se dezvolt o concepie sistemic i interdisciplinar de rezolvare a problemelor;
personalul este folosit ntr-un mod raional;
este ncurajat formarea de manageri ndrznei, dinamici, competeni.
De asemenea, MPP are i anumite limite:
aplicabilitatea redus (probleme complexe);
aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;
dificultatea armonizrii structurii organizatorice a firmei cu cea a proiectului;
74

dezvoltarea unor stri conflictuale, mai ales pe fondul stresului produs de
necesitatea finalizrii la timp a unor sarcini diferite de cele curente;
dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;
dificultatea convingerii managerilor s-i asume riscurile implicate.
2.6.3.2.Tehnici de creativitate
Cutia cu idei
Cutia cu idei este o cutie de forma unei csue potale, amplasat ntr-un loc unde s
aib acces toi salariaii. Dac un salariat are o idee (privind produsele, producia, organizarea
etc.), o scrie pe un bilet pe care l introduce n cutie. Este fructificat astfel creativitatea
ntregului personal. Un avantaj de prim importan este c cei care propun diverse lucruri
sunt lipsii de inhibiii (legate nu doar de a-i spune prerea n faa altora, ci i de natur
ierarhic). De asemenea, aceast tehnic este cea mai ieftin. Principalele dezavantaje sunt
legate de atitudinea conducerii (nencredere, dezinteres) i de faptul c autorii ideilor nu
beneficiaz de recunoaterea valorii lor i de recompense materiale.
Metoda Brainstorming
Se urmrete desprirea fazei de generare a ideilor de cea de evaluare a lor, pentru a
nu restrnge din cauza criticii numrul ideilor emise. Se dorete obinerea a ct mai multor
soluii pentru problem (se pune accentul pe cantitate, nu pe calitate).
Metoda are trei etape principale:
1. pregtirea discuiilor;
2. analiza problemei n cadrul grupului;
3. selectarea ideilor emise.
Pregtirea edinei (discuiilor). Se stabilete cu precizie subiectul. Sunt alei
participanii, al cror numr este cuprins, n general, ntre 5 i 12. Acetia sunt specialiti n
domenii diferite. Este recomandabil s fie de pe acelai nivel ierarhic i/sau din afara unitii,
pentru a evita inhibiiile. Se stabilesc data i ora (preferabil dimineaa, n jurul orei 8), durata
(maximum 60 de minute), locul i condiiile de desfurare (o sal confortabil, luminoas, cu
un colorit pastelat, cafea, posibilitatea de a scrie, atmosfer ct mai lejer etc.).
Analiza problemei. Se parcurg dou faze: cea introductiv i cea a discuiilor propriu-
zise. n faza introductiv conductorul edinei expune problema clar i pe scurt; expune i
modul de desfurare a edinei. n faza discuiilor propriu-zise, fiecare participant emite idei.
Este bine ca ideile s fie nregistrate i s se emit ct mai multe idei. Conductorul asigur
condiiile ca fiecare s-i spun prerea, ca nimeni s nu devieze de la subiect, s nu
vorbeasc prea mult.
Selectarea ideilor. Ideile sunt inventariate, sunt alese cele utilizabile, li se estimeaz
eficiena. Ideile sunt mprite n trei categorii: idei inutilizabile, idei utilizabile n viitor, idei
utilizabile imediat.
75

Principiul de baz al acestei metode este amnarea criticii ideilor emise. Orict ar
prea de fantezist o idee, ea nu poate fi criticat.
Metoda Philips 66
Este o variant a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de aceasta, permite
consultarea mai multor echipe funcionale, formate din cte 6 persoane, numrul
participanilor la reuniune ajungnd pn la 30 (5 echipe a cte 6 persoane).
edina se desfoar n dou faze: discuia pe grupe i dezbaterea n plen.
Discuia pe grupe ncepe dup ce liderul reuniunii informeaz grupele asupra
problemei complexe pentru care se ateapt soluii de rezolvare originale. Problema este
nsuit de fiecare grup i discutat separat (ntre 6 i 12 minute), timp n care fiecare
participant emite idei, care se rein de ctre liderii reprezentani ai grupului.
Dezbaterea n plen reprezint reuniunea propriu-zis i ncepe cu intervenia liderilor
reprezentani ai fiecrei grupe (R), care fac cunoscute punctele de vedere elaborate n faza
discuiei de grup. Liderul reuniunii i membrii grupelor ascult fr a se limita durata
interveniilor. Dac sunt necesare informaii suplimentare, datorate confruntrii de idei dintre
liderii grupelor, intervin i membrii participani, pentru a susine punctul de vedere comun,
furniznd informaii i argumente suplimentare.
Metoda Frisco
Scopul metodei este gsirea, pentru soluionarea unor probleme foarte dificile, a altor
ci de rezolvare dect cea obinuit, ct mai simple, dar cel puin la fel de eficiente. n acest
sens se alctuiesc dou echipe: de investigare i de concluzionare.
Echipa de investigare este compus din 12-15 persoane cu vrste i competene
diferite. Acestea examineaz problema, inventariaz metodele clasice i le analizeaz critic,
insistnd pe dificultile majore.
Echipa de concluzionare este format din 5-6 persoane cu calificare nalt n domeniu.
Este echipa de creaie. Pe baza informaiilor primite de la echipa de investigare, cea de
concluzionare ncearc s gseasc soluii noi, sau cel puin s le mbunteasc pe cele
existente.
Este recomandabil ca membrii echipei de investigare s fie n vrst, pentru a avea ct
mai mult experien, iar membrii echipei de concluzionare s fie ct mai tineri, pentru a avea
o pregtire teoretic ct mai bun i pentru a fi lipsii de conservatorism i rutin.
Metoda Sinectica (Gordon)
Aceast metod se bazeaz pe asociaii libere de idei. S-a fundamentat la constatarea
c numeroase invenii i soluii originale i valoroase nu sunt rezultatele unor eforturi
ndelungate de gndire sau meditaie, ci s-au nscut dintr-o idee spontan (o sclipire).
La o edin Sinectica iau parte un lider, un expert i un grup de 3-8 persoane. Este
obligatoriu ca membrii grupului s aib acelai nivel de pregtire, dar profesii ct mai diferite,
pentru a stimula efectuarea analogiilor (un inginer, un psiholog, un economist, un muzician,
un biolog, un scriitor .a.m.d.).
76

Liderul "arunc" problema n mijlocul grupului, aceasta fiind "pasat" ca o minge de la
un participant la altul, pn cnd unul dintre ei gsete soluia potrivit. Liderul trebuie s
evite competiia cu expertul i membrii grupului, s fie un bun asculttor, animator i
interlocutor, s stimuleze potenialul creativ al celorlali.
Expertul este reprezentantul problemei, el trebuie s orienteze grupul pe cile care i se
par cele mai bogate n soluii, trebuie s aib cea mai complet nelegere a problemei, pentru
a putea oferi informaiile necesare gsirii soluiei.
2.6.4. Bibliografie modul
1. Constantinescu, D.A. .a., Management general, vol 1, Editura Naionala S.A.,
Bucureti, 2000.
2. Fergusson, J., Autoritatea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998.
3. Lazr, I., Mortan, Maria, Vere,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2003.
4. Mihu, I., Pop, I.S., Lazr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. Management
general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura
Tribuna Economic, Bucureti 1998.
6. Nssel, H.A., Conducerea pe produs, n vol. Metode de conducere, culegere de
traduceri, INID, Bucureti, 1975.
7. Oprea, N., Pleoianu, I., Analiza diagnostic a unitilor economice, Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1975.
8. Proctor, Tony Elemente de creativitate managerial, Bucureti, Ed.Teora, 2000.
9. Randsepp, Eduard Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2,
SUA, 1978.
10. Robbins, St., Coulter, M., Management, International Edition Prentice Hall, New
Jersy, 2003.
11. Roco, Mihaela Creativitate i inteligen emoional, Iai, Ed.Polirom, 2004.
12. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate,
Editura Economic, Bucureti 2001.
77

2.7. Modulul 7: Conductorul i echipa managerial
2.7.1. Scopul i obiectivele modulului
Scopul acestui modul este de a caracteriza potenialul uman din organizaiile moderne,
respectiv relaiile interumane ce se stabilesc n cadrul organizaiei, climatul din colectivele de
munc, stilurile de munc i tipurile de conductori.
Obiectivele acestui modul sunt:
Caracterizarea potenialului uman din organizaiile contemporane;
Identificarea i caracterizarea factorilor mediului organizaional;
Cunoaterea principalelor stiluri de munc i a tipurilor de conductori;
nelegerea diferenelor i a legturilor dintre leadership i management.
2.7.2. Schema logic a modulului
Modulul cuprinde patru capitole care se refer la: 1. Factorii mediului organizaional,
2. Trsturile i definirea statutului de manager, 3. Stiluri de munc i tipuri de conductori i
4. Leadership i management.

Fig.1. Schema logic a modulului
2.7.3. Coninutul informaional detaliat
2.7.3.1. Factorii mediului organizaional
Crearea unei atmosfere de colaborare n colectivele de munc, a unor relaii
interumane adecvate are influen direct asupra eficienei muncii.
Relaiile interumane
Relaiile interumane sunt acele raporturi care se stabilesc ntre persoanele ce ocup
diferite funcii n cadrul unei ntreprinderi, pe de o parte, i ntre aceste persoane i ntreaga
colectivitate, pe de alt parte.
n fiecare unitate mediul social este definit de coordonatele fundamentale ale
sistemului, fiind totodat influenat i de faptul c fiecare om are o structur psihologic
specific, o anumit personalitate, care determin natura relaiilor interumane ce se formeaz.
Acest climat trebuie s se bazeze pe relaii interumane corespunztoare, pe
cunoaterea oamenilor sub aspect psihic i social, care s permit sudarea colectivelor i
mobilizarea oamenilor la munc. Sistemul relaiilor interumane cuprinde:
Factorii mediului organizaional
Trsturile i definirea statutului
de manager
Stiluri de munc i tipuri de
conductori
Leadership i management
78

-relaiile stabilite ntre salariai sau grupuri sociale de la acelai nivel ierarhic (relaii
orizontale, de cooperare);
-relaii stabilite ntre conductori i grupuri sociale subordonate sau ntre conductori
i subordonai.
Climatul n colectivele de munc
Procesul de conducere se desfoar n colectiviti umane, organizate structural, n
cadrul crora se formeaz un anumit climat psihosocial.
Meninerea i mbuntirea climatului de munc constituie un factor important al
stabilitii n munc, al meninerii strii de sntate i al integrrii profesionale a salariailor
din ntreprinderi.
Un climat favorabil, creat prin posibilitile de exprimare deschis a opiniilor, a
confruntrii prerilor, existena unei atmosfere de stim reciproc i colaborare mobilizeaz i
impulsioneaz lucrtorii, stimuleaz iniiativa i capacitatea de creaie. Cunoaterea oamenilor,
a preocuprilor, a aptitudinilor, a aspiraiilor i a intereselor acestora de ctre conductori
menine un climat favorabil, deoarece se poate realiza o repartizare raional pe locurile de
munc, alctuirea judicioas a formaiilor de munc, alegerea unor responsabili
corespunztori, crearea unor condiii de recompensare i avansare, ceea ce determin creterea
gradului de satisfacie a colectivului de munc.
Climatul de munc nefavorabil se dezvolt n cazul unor relaii interumane
necorespunztoare, al prestrii unor munci nedorite i discordante n raport cu posibilitile
fizice i intelectuale ale oamenilor respectivi, al obinerii unor rezultate nescontate n munc,
al insatisfaciei personale. Un asemenea climat de munc inhib oamenii, i frneaz, i
descurajeaz, i demobilizeaz n activitatea pe care o depun.
Cauzele conflictelor pot fi:
cauze legate de personalitatea indivizilor, manifestate prin insatisfacii personale,
sentimente de frustrare etc.;
starea relaiilor interpersonale, care se manifest prin nemulumiri, insatisfacii;
modul de funcionare al ntreprinderii.
Pentru a crea un climat favorabil de munc, atenia conducerii trebuie s se ndrepte
asupra: alctuirii judicioase a formaiilor (microgrupurilor) de munc n ceea ce privete
competena i dimensiunea lor; desemnarea conductorilor acestor grupuri; aprecierea corect
a aportului fiecrui membru al formaiei.
Grupul de munc reprezint o unitate constituit pe baza diviziunii i cooperrii n
munc, n scopul realizrii unor sarcini de producie bine determinate.
Grupurile necesit un anumit grad de flexibilitate n comportamentul general, pentru a
avea mobilitatea solicitat de interesele produciei, colaborarea cu celelalte grupuri de munc
din ntreprindere, pentru a fi mai receptive la progresul tiinific privind introducerea de noi
tehnologii de lucru i de produse.
79

2.7.3.2. Trsturile i definirea statutului de manager
O prim abordare include n categoria managerilor, pe lng cadrele de conducere
propriu-zise, i personalul de specialitate. Pentru o astfel de abordare pledeaz i Peter
Drucker.
O a doua abordare include n categoria managerilor, numai persoanele care efectiv
dein posturi manageriale, adic cei crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai
firmei, care iau decizii i influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor
persoane.
n acest context poziia de manager se asociaz tuturor conductorilor care au n
subordine grupuri de persoane i adopt decizii n numele lor
6
.
1. Statutul i rolul managerului
Statutul se refer la poziia i prestigiul pe care un individ le are n cadrul organizaiei,
aa cum sunt ele percepute de ctre componenii si. Statutul arat c o persoan este
perceput ca fiind mai bun, performant i influent comparativ cu celelalte i viceversa.
Majoritatea specialitilor
7
consider c statutul unui angajat ntr-o organizaie are o
tripl determinare:
a) funcional, ce reflect profesia i tipul de activitate realizat;
b) ierarhic raportat la postul pe care angajatul l ocup, la sfera competenelor i
responsabilitilor ce-i sunt atribuite;
c) personal sau informal, ce reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i
deprinderile angajatului.
Statutele nu trebuie supraevaluate. n sistemele manageriale, cu precdere n cel de tip
autoritar, exist tendina de a supraevalua statuturile managerilor, mai ales dimensiunea lor
ierarhic, genernd uneori o stare de disconfort organizaional, cunoscut sub numele de
patologie a statutului
8

2. Trsturile cadrelor de conducere
Persoanele angajate n activiti manageriale, pentru a se menine pe poziia deinut
sau pentru a promova, trebuie s posede o serie de caliti i cunotine.
Caracteristica definitorie a oricrui cadru de conducere o constituie puterea sa asupra
celorlali. Puterea presupune att dreptul ct i capacitatea de a influena comportamentul
celorlali. Dreptul de a impune o anumit conduit altor persoane poart numele de autoritate.
Autoritatea are dou laturi i anume: autoritate formal care decurge din poziia pe
care o ocup i autoritate informal, care ine de persoan, de competena sa.
Un cadru de conducere, ca de altfel toi salariaii de orice profesiune, trebuie s posede
caliti i aptitudini native ca: inteligen, memorie, spirit de observaie, capacitate de
concentrare, viziune de perspectiv, flexibilitate n gndire, sntate, caracter deosebit, dar i
o serie de aptitudini i cunotine dobndite prin studiu i experien: cunotine de
specialitate (tehnice, economice), matematice, statistice, psihologice, de cultur general i,
mai ales, de conducere, iar n plus, dorina de a conduce.

6
Mihu, I., coordonator Management, Ed. Univ. 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998, p.275.
7
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p.417
8
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p.418
80

3. Personalitatea i temperamentul
Personalitatea ca sistem integreaz n sine organismul individual, structurile psihice
umane i relaiile sociale n care omul este prins, ca i mijlocele culturale de care dispune
9
.
Formarea personalitii depinde de factori care in de constituia fiecruia, dar mai ales
de factorii biografici, ai vieii individuale.
Personalitatea managerului este o valoare extrem de relativ, dependent de o serie de
factori. Dezvoltarea personalitii managerului este un proces complex i contradictoriu,
afirmarea personalitii depinznd de obiceiurile, deprinderile, cunotinele i experienele
anterioare. Toate acestea ne arat, c pentru ocuparea funciilor de conducere o cerin
esenial este experiena profesional. Trebuie avut n vedere faptul c la vrsta la care
individul poate ajunge manager, personalitatea sa este deja format, iar schimbrile radicale
se produc foarte rar i cu totul ntmpltor.
n studierea personalitii managerului o importan deosebit au urmtoarele variabile:
caracteristicile fizice, vrsta, sexul, gndirea, preferina emisferic, simul timpului i
temperamentul.
n cercetrile personalitii, Eysenck a identificat dou dimensiuni principale ale
personalitii, care stau la baza diferitelor tipuri umane, extraversiunea i nevrozismul.
Ulterior el a adugat a treia dimensiune - psihoza
10
.

EXTRAVERTIT
Sociabil Activ
Prietenos Optimist
Flecar Impulsiv
Sensibil Sangvin Coleric Schimbtor
Nonalant Excitabil
Energic Agresiv
Lipsit de griji Vioi
STABIL
Autoritar Extrem de sensibil NEVROT
IC
Calm Capricios
Echilibrat Nelinitit
Singur Flegmatic Melancoli
c
Rigid
Controlat Sobru
Panic Pesimist
Gnditor Rezervat
Grijuliu Nesociabil
Pasiv Tcut
INTROVERTIT
Figura. nr. 2: Modelul de personalitate al lui Eysenck
Extravertiii:
se caracterizeaz prin dinamism, sociabilitate, disponibilitate de asumare a
riscurilor, impulsivitate, expresivitate i responsabilitate;
au un stil n general autoritar sau cel mult democratic.
Introvertiii:

9
Popescu, P., Neveanu, M., Zlate, Tinca, Creu, Psihologie, Ed. Didactic i Pedagocic, R.A. Bucureti 1997,
p.154.
10
Nicky, Hayes, Sue, Orrel, Introducere n psihologie. Ed. All, Bucureti, 1997, p.204.
81

se caracterizeaz prin faptul c sunt interiorizai i predispui spre meditaie,
calculai i relativ consecveni, reci;
stilul de conducere practicat este democratic - permisiv.
Stabilii (Echilibraii):
percep prioritar aspectele favorabile ale vieii dar sunt realiti;
sunt eficieni i se aproprie de stilul de conducere democratic.
Nevroticii (Dezechilibraii):
sunt nclinai spre manifestri negative;
sunt potrivii pentru posturile de execuie sau pentru nivelurile inferioare ale
managementului.
Din ntreptrunderea acestor trsturi de personalitate rezult urmtoarele categorii de
temperament: coleric, melancolic, flegmatic, sangvinic.
Colericul (extravertit i nevrotic):
este predispus a-i asuma iniiativa, dar i a exercita un grad excesiv de autoritate;
are o dezvoltare sinusoidal, cu ascensiuni i cderi ale capacitii de lucru;
oscileaz ntre entuziasm i stare de abandon, decepie;
este orientat spre prezent i viitor;
este capabil s se concentreze la maximum n aciuni de lung durat, dar datorit
imprevizibilitii lui poate genera tensiuni i conflicte;
este eficient ca manager operaional.
Sanguinicul (extravertit i stabil) se caracterizeaz prin ritmicitate i echilibru. Este
adevratul lider, are dorin de aciune, este flexibil, creativ i cu un instinct bine dezvoltat.
Este centrat pe relaiile interumane, dar i pe proces. Acesta este prototipul stilului democrat
de management.
Flegmaticul (introvertit i stabil) este calm, lent, consecvent, meticulos ns inert i
pasiv. Dispune de rbdare i prin educaie atinge performane, putnd fi un conductor destul
de eficient, dar nu un lider. Este conservator i lipsit de flexibilitate, orientat mai mult spre
trecut.
Melancolicul (introvertit i nevrotic) are rbdare, sim analitic, sensibilitate
emoional, dar este nclinat spre depresie n condiii de solicitri crescute. Are dificulti n
adaptarea social i de asemenea o ncredere redus n forele proprii. Nu rezist situaiilor
conflictuale i nu acioneaz pentru atenuarea lor.
Nu este potrivit pentru conducere, fiind permisiv sau autoritar incompetent.
2.7.3.3. Stiluri de munc i tipuri de conductori
Stilul de munc al conductorilor reflect modul n care conductorii exercit
atribuiile care le revin, rolul pe care l au n organizarea i conducerea muncii, natura
comportamentului lor, modul n care antreneaz i stimuleaz subalternii n vederea realizrii
obiectivelor stabilite.
82

Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularitilor caracteristice
activitii cadrelor de conducere, a modalitilor lor specifice de a gndi, de a se comporta i
aciona, felul n care acetia intervin n munca celor condui, capacitatea lor de a se adapta la
diferite situaii utiliznd metode i tehnici adecvate.
Clasificarea stilurilor de conducere, redat n literatura de specialitate are la baz
mai multe criterii.
n raport cu autoritatea exercitat de ctre conductor, care este criteriul esenial,
stilurile de conducere pot fi:
autoritar;
democratic;
permisiv.
Sub raportul atitudinii fa de responsabilitate, stilurile de munc se clasific n:
Stilul repulsiv, Stilul dominant, Stilul indiferent, Stilul de munc necesar echilibrat i
Stilul de conducere democratic.
Tipul de conductor constituie o noiune care cuprinde ansamblul de caracteristici
principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de
conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ceea ce privete aspectele de baz ale
procesului de conducere i ale comportamentului, deosebite de ale altor conductori. n
procesul de conducere, omul i stilul de munc nu pot fi separate, influenndu-se reciproc.
Pornind de la abordarea colii relaiilor umane (Douglas McGregor, William Ouchi) se
prezint cteva portrete robot n care se poate ncadra tipologic orice manager.
1. Abordarea bidimensionl (Blake i Mouton) bazat pe:
interesul pentru producie (obiective i rezultate);
interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).
Aceast abordare delimiteaz cu ajutorul unei grile cu 81 de ptrate cinci tipuri i
stiluri manageriale, n funcie de dou criterii importante ca n figura urmtoare:


Figura nr. 3: Abordarea bidimensional a lui Blake i Mouton
n cadrul acestei grile semnificaia simbolurilor este urmtoarea:
83

1.1 - Interes minim pentru producie i oameni (managerul este total detaat de astfel
de probleme);
1.9 - Interes redus pentru producie i foarte mare pentru oameni, pentru relaiile
umane;
9.1 - Interes minim pentru oameni i ridicat pentru producie;
5.5 - stil echilibrat cu o atenie de intensitate medie pentru oameni i producie;
9.9 - Managerul ideal care pune accent foarte mare att pe rezolvarea problemelor
colaboratorilor ct i pe rezolvarea problemelor de producie.
2.7.3.4. Leadership i management
Leadershipul const, dup prerea unor specialiti americani constituii n Par Group,
n priceperea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n
implementarea unui anumit curs de aciune.
n accepiunea lui Jaques Clement, leadershipul este procesul prin care o persoan
stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s
acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
La baza leadershipului se afl spiritul de echip definit ca fiind starea ce reflect
dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop
comun.
Cu privire la raportul management - leadership i respectiv leader - manager prerile
specialitilor sunt mprite. Pe ct vreme unii
11
consider c exist o delimitare clar ntre
management i leadership, alii consider c datorit unor raiuni pragmatice nu se recomand
diferenierea managementului de leadership.
Managementul are o sfer de aciune mai larg dect leadershipul. Relaiile prin care
leadershipul managerial se concretizeaz sunt n acelai timp relaii manageriale. Ca urmare,
leadershipul se exercit n cadrul responsabilitilor i competenelor manageriale implicate.
Se poate deci concluziona c nu exist un leadership abstract, ci numai leadership concret care
se manifest n cadrul unei anumite structuri de relaii umane.
Relaia management-leadership poate fi reprezentat grafic astfel:

n concluzie, prin leadership se nelege capacitatea unui lider, a unui cadru de
conducere de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu acesta n realizarea unui
obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale.
Pentru a nelege mecanismele leadershipului trebuie pornit de la axioma urmtoare:
nu exist leaderi buni fr personal de bun calitate care s-i urmeze.

11
Harris, J. i colab. - The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages, Toronto, 1995
Leadership
Managementul
Leadership
84

n esen, mecanismul leadershipului se rezum la urmtoarele etape:
pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de vedere al
stabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al
disponibilitii volitive i afective pentru derularea ansamblului de aciuni
necesare, folosind un comportament specific;
manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i concomitent de a declana
idei i emoii potenialilor participani la realizarea obiectivului urmrit;
unirea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniile
celorlali;
determinarea persoanelor de a crede, simi i de a se comporta la un nivel
apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale leaderului;
realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate
apropiate de obiectivele stabilite.
Stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun
ntr-o msur apreciabil, dar fa de care n acelai timp prezint i anumite elemente
specifice.
O prim clasificare delimiteaz, n funcie de caracteristicile manageriale i
psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership.
a) autocratic; b) birocratic; c) laissez-faire; d) democratic.
O lucrare mai recent a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, clasific stilurile de
leadership n autocratic, participativ, simbiotic.
n fine, o ultim clasificare a leadershipului este n funcie de sfera de cuprindere a
personalului n cadrul organizaiei.
Din acest punct de vedere se ntlnete leadershipul interpersonal i leadershipul
organizaional.
2.7.4. Sumar
Pe parcursul acestui modul s-au evideniat urmtoarele: factorii mediului
organizaional (relaiile interumane i climatul n colectivele de munc), trsturile i
definirea statutului de manager, stilurile de munc i tipurile de conductori precum i relaia
dintre management i leadership.
2.7.5. Bibliografie modul
1. Ilie L., Lazr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vere, V., Management, Cluj-
Napoca, Risoprint, 2008.
2. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Chivu, I., Comportamentul organizaional i gestiunea
resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2002
3. Gareth, R.J., Jennifer, M.G., Essentials of Contemporary Management, Fourth
Edition, Editura McGraw, New York
4. Lazr. I., Mortan, M., Vere, V., Managementul general, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2003.
85

5. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995.
6. Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997.