CUPRINS

Cap. I . CONSIDERAŢII INTRODUCTIVE.......................................................3

Cap. II. CLASIFICAREA STRATEGIILOR.......................................................7
Cap. III.CONCLUZII...........................................................................................14
Cap. IV.BIBLIOGRAFIE.....................................................................................15

1
 Cap. I . CONSIDERAŢII INTRODUCTIVE

Nu există domeniu de activitate, nu există situaţie, nu există moment în care

să nu trebuiască să optezi, să alegi o variantă din mai multe posibile.
Strategiile nu înseamnă deloc acele chestiuni extrem de complicate şi
sofisticate pe care ni le închipuim; stragiile înseamnă, în fond, „căile pe care ne
decidem să mergem, cu ce ne îmbracăm şi ne încălţăm la acest drum, pe cine
acceptăm să luăm tovarăş de cale, unde ne oprim să mâncăm şi să bem apă, cînd
vrem să ajungem acolo şi cât suntem de dispuşi să cheltuim”.
O definiţie teoretică ar suna cam aşa : strategia este un plan pe termen lung
proiectat să atingă un scop determinat. Strategia se diferențiază de tactică 1 sau de
acțiunile immediate, cu resurse disponibile, deoarece strategia trebuie să fie astfel
proiectată încât să asigure avantaj competitiv. În domeniul administrării afacerilor
“consitența strategică” este atunci când acțiunile organizației sunt “consitente” cu
așteptările managementului și acestea în schimb sunt consistente cu piața și
contextul (Arie de Geus, 2007)2.
Strategia include determinarea şi evaluarea căilor alternative pentru realizarea
misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea variantei ce va fi adoptată. În
absenţa deciziilor strategice managerii sunt obligaţi să recurgă la o serie de
manevre tactice care, subordonate intereselor momentane, nu fac posibilă
dinamizarea dezvoltării.
Managementul strategic este arta, știința și practica formulării, implementării și
evaluării deciziilor interfuncționale care permit organizației să atingă obiectivele
sale pe termen lung3.
Definiția evidențiază următoarele sensuri ale managementului strategic:
 Este procesul specific misiunii, viziunii și obiectivelor, dezvoltării politicilor
și planurilor, deseori în termeni de proiecte și programe, care sunt proiectate
să realizeze aceste obiective și să aloce resursele pentru a implementa
politicile și planurile, proiectele si programele4.
 Managementul strategic caută să coordoneze și să integreze activitățile din
arii funcționale variate ale unei organizații sau afaceri în scopul atingerii
obiectivelor sale pe termen lung.

1
Tactica este conceptual o actiune, fiind impementata cu una sau mai multe sarcini.
2
de Geus, Arie (not Arieu as previously quoted) Source: Reflections: The SoL Journal, Volume 8, Number 1,
February 2007 , pp. 28-35(8) Publisher: Society for Organizational Learning.
3
David, F Strategic Management, Columbus, Merrill Publishing Company, 1989.
4
Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki

2
  Managementul strategic este cel mai înalt nivel al activității manageriale,
strategiile fiind planificate și coordonate, aprobate și autorizate de Consilul
de Aministrație sau Adunarea Generală a Acționarilor (sau a asociaților sau a
proprietarilor) și aplicate sub supravegherea managementului de vârf.
Managementul strategic aliniază direcția organizației cu mediul său extern.
“Managementul strategic este un proces continu care evaluează și controlează
afacerile și industriile în care o companie este implicată; evaluează competitorii și
stabilește scopuri și strategii pentru a face față tuturor concurenților existenți sau
potențiali și apoi re-evaluează anual sau trimestrial fiecare strategie pentru a
determina cum este implementată și dacă este o strategie de succes sau este nevoie
să fie înlocuită cu alta nouă care să facă față schimbărilor de circumstanță, noilor
tehnologii, noilor competitori, unui nou mediu economic sau social.
Concepția de strategie a firmei se leagă de numele lui Peter Drucker (1954) 5,
dar o definiție mai clară este dată de Alfred Chandler (1962) ca fiind “
determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi,
adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor”6. Strategia generală a unei întreprinderi presupune atingerea unor
obiective ( economice, sociale, financiare, de cercetare, de investiții), pentru
realizarea cărora este necesară mobilizarea unor resurse ( umane, materiale,
financiare, informaționale) și orientarea acestora în scopul asigurării viabilității
activității. Pentru un agent economic, condiția principală a supraviețuirii o
constituie abordarea unei strategii generale, valabile, capabilă de adaptări operative
și îndrăznețe. O asemenea strategie nu poate fi fundamentată decât pe baza unei
analize dinamice a situației prezente și viitoare, prin introducerea elementelor de
risc și incertitudine în elaborarea previziunilor.
Studiul şi elaborarea teoriei strategiei manageriale datează din perioada anilor
'60 ai secolului XX, când s-au căutat explicaţii cu privire la rezultatele diferite
obţinute, dupa aceeaşi perioadă de funcţionare, de firme cu un start şi potenţial
asemanător din punct de vedere tehnic şi economic. Concluzia confirmă faptul că
rezultatele au fost condiţionate de modul în care fiecare firmă în parte şi-a pregătit
şi şi-a pus în practică politica de viitor: firmele care au avut un program au obşinut
rezultate bune pentru că şi-au impus obiective clare, au găsit procedurile
avantajoase, materializând sistemic şi etapizat politica respectivă.
În esență, orice organizație se conduce după o strategie 7, care cuprinde, cel
puțin următoarele elemente: misiunea, viziunea, obiectivele și valori, resursele și
capabilitățile, structuri și sisteme, opțiunile strategice, politicile, planul și
5
Druker, P. (1993), Inovaţia şi spiritul antreprenorial, Editura Economica, Bucureşti
6
Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and Structure: Chapters on the history of industrial enterprise. Doubleday, New York
7
Doval E., Previziunea economica in managementul firmei, Ed. Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2007, p.

3
programul de acțiune, care sunt în permanență adaptare cu mediul de afaceri
prezentate schematic în fig.1.

STRATEGIA
ORGANIZAȚIEI

Misiunea

Viziunea

Obiective

Resurse și Structuri și
capabilități sisteme

Opțiuni strategice

Politici

Planuri și programe

Fig.1. – Schema strategiei manageriale

Formularea strategiei impune directorului general o conduita specifică, care

presupune luarea în considerare a unor factori esenţiali de care depind rezultatele
finale ale demersului strategic:
1. Oportunităţile şi constrângerile manifestate de mediul extern.
2. Forţele şi slăbiciunile întreprinderii.
3. Valorile personale ce caracterizează principalii responsabili implicaţi în
managementul strategic, în special top managerii.
4. Aşteptările consumatorilor, cu privire la comportamentul organizaţiei şi
produsele sale.

4
 Puncte forte şi Oportunităţi şi
slabe ale firmei constrângeri din partea
mediului

STRATEGIA
FIRMEI
Factori interni Factori externi

Capacitatea Doleanţele şi preferinţele

managerilă clienţilor

Există analişti ai managementului strategic, de exemplu R.A. Thietart 8, care

consideră că strategia conduce la decizii ce reprezintă combinaţii (fig.3) între
probleme economice, politice şi operaţionale. Problemele economice sunt cele care
ţin de raţionalitatea tradiţională, cele politice ţin de jocul şi strategiile actorilor, iar
problemele operaţionale sunt definite de structurile şi procedurile formale.

fig.3

8
R.A. Thietart, „La strategie d’entreprise” (1991).
5
 Cap. II. CLASIFICAREA STRATEGIILOR

Marea varietate a concepţiilor factorilor decizionali, a cercetărilor în

management, se reflectă în proliferarea unei divesrităţi de strategii manageriale.
În literatura de specialitate asupra managementului strategic există diferite
abordări ale tipurilor de alternative strategice.

 Strategii generice ( generale )

Aceste strategii pot fi considerate ca priorități ale întreprinderilor industriale
ce direcționează opțiunile și managementul producției în scopul obținerii unor
avantaje competitive într-o anumită industrie sau un segment de piață, cu un
anumit produs sau linie de produse.
Profesorul Michael E. Porter a propus9 o clasificare a strategiilor generice în:
1. Strategii de diferențiere – permite obţinerea unui avantaj competiţional prin
unicitatea ( caracterul unic ) al unui atribut specific al produsului oferit pe
piaţă, fapt ce justifică un preţ mai mare care este acceptat de clienţi.
2. Strategii bazate pe costuri reduse - orientează prioritar toate eforturile
întreprinderii spre obiectivul de minimizare a costurilor de producție și de
distribuție la niveluri sub cele ale concurenților. Promovarea acestei strategii
impune eficientizarea cheltuielilor , accesul preferențial la resurse de intrare
cu costuri reduse, restrângerea cheltuielilor pentru unele departamente
(cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări etc.).
3. Strategii de focalizare care pot fi adoptate în raport cu avantajul strategic
urmărit: focalizare bazată pe costuri reduse sau focalizare pe baza
diferențierii.
Modelul strategiilor generice se prezintă sub forma unei matrice
bidimensionale : avantaje strategice - țintă strategică (fig.4).
În general, pentru a opta pentru una dintre strategiile susmenționate,
managementul trebuie să evalueze fezabilitatea lor, în termenii "punctelor
tari" și "punctelor slabe".

9
Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York
6
 Au fost propuse și alte clasificări ale strategiilor după diferite criterii. Astfel,
Yvan Allaire și Mihaela Fîrșirotu (1998)10 grupează strategiile în:
1. grupa strategiilor de dominație a pieței , cuprinzând :
 strategia de dominare a pieței prin costuri
 strategia de diferențiere,
2. grupa strategiilor de anvergură de piață, cu:
 strategii de segmentare,
 strategii de expansiune geografică și
 strategii de mondializare,
3. grupa strategiilor de creneluri , cu:
 strategii de concentrare,
 strategii de specializare și
 strategii de investiții, precum și
4. grupa de strategii de diversificare în sectoare industriale necorelate,
cuprinzând:
 strategia firmelor din sectoare industriale necorelate
 strategiile holdingurilor financiare.
10
Allaire, Yvan, Fîrșirotu M. (1998). Management strategic. București, Editura Economică
7
 Henry Mintzberg11 clasifică strategiile după două criterii:
1. în funcție de caracterul și starea evolutivă a acestora
 strategii statice
 strategii dinamice
2. în funcție de vectorul de dezvoltare
 strategii de penetrare
 strategii de dezvoltare a pieței
 strategii de dezvoltare a produsului
 strategii de diversificare

G.W.Hofer și D.Schendel12 au propus o clasificare a strategiilor,în funcție de

nivelul și scopul urmărit, în trei tipuri principale :
1. strategii de firmă - abordează formularea strategiei la nivelul fiecărei
subdiviziuni organizatorice, fie că este integrată în funcționarea de ansamblu
a organizației, fie că funcționează independent
2. strategii economice - trebuie să stabilească abordările necesare pentru a-și
asigura competitivitatea în cadrul industriei.
3. strategii funcționale - trebuie să asigure optimizarea folosirii resurselor și a
rezultatelor.
La nivelul întreprinderilor și organizațiilor, strategiile economice se
caracterizează prin faptul că stabilesc obiective de ansamblu, pe orizonturi mari de
timp. Un criteriu esențial de clasificare a strategiilor la nivelul organizațiilor
este dinamica nivelului obiectivelor care indică tendința lor de evoluție : creștere,
constanță sau descreștere. Dintre obiective este predominantă creșterea cifrei de
afaceri asociată cu creșterea ratei profitului. Tendința cifrei de afaceri definește trei
tipuri de strategii asociate dinamicii nivelului obiectivelor13:
1. strategia de creștere - (de dezvoltare) are ca obiectiv de bază creșterea cifrei
de afaceri, mai exact a vânzărilor exprimate în unități fizice. Strategiile de
dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, dintre care pot fi menționate cu
prioritate
 strategii de concentrare,
 strategii de integrare pe verticală
 strategii de diversificare.

11
Mintzberg, Henry 1990).Strategy Formation, Ed.Harper and Row, New York
12
Hofer, G.W., Schendel, D. (1978), Strategy Formulation, West Publishing Company, New York
13
Băcanu, Bogdan (1997). Management strategic. Ed.Teora, București
8
2. strategia de concentrare constă în focalizarea firmei pe un singur
produs/serviciu sau o linie de produse, pe un segment îngust de piață (o nișă)
sau o singură tehnologie. Strategia de concentrare se poate realiza în trei
moduri:
 pe baza dezvoltării pieței;
 prin dezvoltarea produsului;
 pe baza integrării pe orizontală sau pe verticală.

3. strategia de diversificare reprezintă acel tip al strategiei de dezvoltare care

constă în mărirea numărului de afaceri, de produse, servicii, diferite în mod
esențial față de afacerile curente. Se poate realiza sub două forme:
 diversificare concentrică sau corelată Strategia de diversificare
concentrică se caracterizează prin faptul că întreprinderea se implică
în mai multe tipuri de afaceri distincte, prin executarea unor
produse/servicii clar diferite de cele curente, dar apropiate ca natură,
de exemplu cu tehnologii similare, competențe comune sau piețe
comune.
 diversificarea conglomerată (necorelată). Diversificarea conglomerată
constă în dezvoltarea unor noi afaceri care nu au nici un fel de legături
cu cele existente, referitoare la produse, piețe sau tehnologii.

4. strategia neutrală (de stabilitate) se caracterizează prin faptul că prin

obiectivele sale permite întreprinderii să mențină nivelul existent al
performanțelor economice, organizația fiind satisfăcută de performanțele
sale actuale. In acest scop, activitatea firmei se desfășoară în continuare cu
aeleași metode de desfășurare a operațiilor, pe baza acelorași standarde, cu
schimbări minore în privința produselor/serviciilor, piețelor, metodelor de
producție. Adoptarea strategiei de stabilizare este caracteristică pentru
întreprinderile mici și mijlocii care nu sunt supuse presiunii acționarilor de a
adopta o strategie de dezvoltare.

5. strategii de restrângere sunt strategii defensive care sunt adoptate de firme

atunci când acestea doresc sau sunt nevoite să-și reducă activitatea
economică. Reprezintă categoria cea mai nepopulară de strategii, pentru că
sunt asociate cu un eșec. Dintre aceste strategii defensive se pot menționa:
 strategia de inversare
 strategia de renunțare
 strategia de lichidare (parțială sau totală)

9
  strategia de "firmă captivă" 14

strategiile combinate constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale

6.
unități de producție, a unor strategii diverse dintre cele prezentate. În mod
practic, potrivit obiectivelor urmărite, o întreprindere care desfășoară mai
multe tipuri de afaceri poate adopta strategii combinate, cum ar fi o strategie
de renunțare pentru o afacere, de lichidare pentru unitățile nerentabile,
precum și strategii de creștere pentru alte unități.
Firmele mari și foarte mari, care au numeroase unități de afaceri strategice,
implicate în mai multe ramuri de activitate, aplică cel mai frecvent aceste strategii
combinate.
Luând în considerație abordările manageriale și pragmatice din alte țări, mai
jos este dată o clasificare a strategiilor şi principalele lor caracteristici.
 După sfera de cuprindere:
1. strategii globale - se referă la ansamblul activităților firmei, se
caracterizează prin complexitate ridicată și implicare de resurse apreciabile,
se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblu său.
Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de
diagnosticare și decizie, precum și experiență, intuiție și gândire logică a
managerilor, îndeosebi celor din conducerea participativă a firmei.
2. strategii parțiale - se referă la unele activități ale firmei, fiind caracterizate
prin complexitate redusă, folosind resurse relativ limitate. Se concretizează
de obicei în programe sau planuri pe domenii si se aprobă la nivelul
managementului participativ, sau de către conducerea superioară executivă a
firmei (managerul general).
În cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare şi diversificare a
serviciilor, se stabileşte o strategie globală la nivel de firmă şi strategii parţiale
pentru diferite verigi ale firmei.

 După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei:

1. Strategii integrate - ele se elaborează de managerii întreprinderii împreună

cu reprezentanții suprasistemelor din care fac parte. Se situează pe primul
plan corelarea activităților întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din
care fac parte, este specifică întreprinderilor de stat, mai ales din economiile

14
Bărbulescu, Constantin (1999). Sisteme strategice ale întreprinderii. Ed.Economică, București
10
 de tip comunist, supracentralizate. Se foloseşte la nivel de regii autonome
ale marilor societăți internaționale sau naționale.
2. Strategii independente - se elaborează independent de către
managementul superior al firmei. Pe primul plan se situază maximizarea
profitului sau supraviețuirea acesteia - este specifică firmelor private .

 După dinamica principalelor obiective încorporate:

1. Strategii de redresare – urmăresc obţinerea unor performanţe calitative şi

cantitative identice sau apropiate celor realizate în perioada precedentă.
Această strategie vizează recuperarea unor pieţe sau segmente de piaţă
pierdute prin eliminarea deficienţelor şi valorificarea superioară a atuurilor
înregistrate în perioada trecută. De regulă, această strategie se adoptă după o
perioadă de declin a firmei.
2. Strategii de consolidare, urmăresc menţinerea şi o uşoară întărire a
capacităţii competitive a firmei pntru obţinerea unor rezultate similare cu
cele realizate în perioada trecută. Această strategie vizează o uşoară întărire
a laturii calitative a activităţii firmei.
3. Strategii de dezvoltare, vizează obţinerea unor performanţe calitative şi
cantitative superioare celor relizate în perioada trecută, prin întărirea
capacităţii competitive a firmei. Această strategie impune promovarea unor
schimburi calitative importante în toate domeniile de activitate ale firmei.

 După tipul obiectivelor și natura abordărilor:

1. strategii de privatizare – ce au în vedere trecerea patrimoniului din

proprietatea statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane. Se
bazează pe prevederile legislative privind realizarea privatizarii şi pe
viziunea managerilor și specialiștilor din cadrul firmei privind modul de
privatizare.
2. strategii de restructurare - se axează asupra reorientării și/sau
redimensionării parțiale sau integrale a activității firmei în vederea asigurarii
11
 premiselor supravețuirii și rentabilității sale. Implică schimbări de esență în
activitățile de producție și manageriale, adesea dificil de realizat și de
suportat de către salariați.
3. strategii manageriale - constau în remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale și funcționale (decizionale, informaționale, organizatorice,
metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firme. Implică
o reproiectare managerială deosebit de laborioasă și o echipă competentă și
fermă în acțiuni.
4. strategii Joint-Venture (societate mixtă) - are în vedere asocieraea unui
partener străin permanent, care devine coproprietar. Vizează obținerea de
avantaj competititiv, prin absorție de resurse suplimentare, execuție de noi
produse și servicii de acces la noi piețe.
5. strategii inovaționale - se axează pe promovarea rapidă a progresului
tehnico-științific, sub formă de produse și produse noi moderenizate,
tehnologii perfecționate, noi sisteme de organizare etc. Se bazează pe un
ridicat potențial de cercetare - dezvoltare și de producere.
6. strategii ofensive - situează pe primul plan pătrunderea pe noi piețe și
îmbunătățirea pozițiilor deținute pe piețele actuale. Se bazează pe un ridicat
potențial comercial de producție și financiar.
7. strategii de specializare – se bazează pe punerea în valoare a caracteristicilor
şi atuurilor unice şi evidenţierea avantajelor competitive, restructurarea
gamei de producție fabricată. Se bazează pe produse cu un puternic sector de
concepere tehnică.
8. strategii de diversificare - se axează asupra lărgirii gamei de produse
fabricate. Se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite
din domenii diferite și pe un potențial organizatoric apreciabil.
9. strategii organizatorice - se axează asupra perfecționarii organizării
întreprinderii, considerată ca pârghie principală a creșterii competitivități.
Se bazează pe un potențial organizatoric ridicat, binecunoscut și utilizat de
conducerea firmei.
10. strategii informaționale - se axează asupra reproiectării sistemului
informațional al firmei în condițiile apelării masive la tehnica de calcul. Se
bazează pe investirea de sume apreciabile în sistemele automatizate, pe
construirea unui puternic colectiv informatic.

 După natura viziunii obiectivelor și mijloacelor încorporate:

12
 1. strategii economice - se bazează predominant pe studierea și luarea
în considerare a cerințelor pieții. Obiectivele și principalele mijloace de
realizat preconizate sunt de natură economică, stabilite pe bază de criterii
economice. Obiectivul și criteriul fundamental implicat este profitul. Este
utilizată în cadrul firmelor private.
2. strategii administrativ-economice - un rol major în stabilirea lor îl au
factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opțiuni
strategice etc., sau restricții privitoare la acestea. Cerințele pieții nu au un rol
determinant în stabilirea conținutului acestora. O parte din obiectivele și
criteriile de evaluare implicate sunt de natură economică. Astfel de strategii
sunt numai în firme de stat, de regulă în cele cu economie comunistă.

Cap. III.CONCLUZII

Prin strategie înțelegem, în vremurile noastre, ansamblul obiectivelor majore

ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu
resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv.
Întotdeauna strategia are în vedere în mod explicit și implicit, realizarea unor
scopuri bine precizate, specificate sub forma unor misiuni și obiective.
Strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea tri-cinci
ani, iar sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său, cel mai
adesea, sau părți importante ale acestora.
Conținutul strategiei se rezumă la elemente esențiale, concentrându-se asupra
evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față
de perioada anterioară.
Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care
își desfasoară activitatea. Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conștienți
sau nu, strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți
ale acționarilor/asociaților.
În concluzie, o strategie de succes implică o gândire creatoare performantă
pentru elaborarea ei, o organizație care să accepte schimbarea și să contribuie la o
implementare eficientă a strategiei și, respectiv, o evaluare corectă care să pună în
balanță costurile și câștigurile. Aceast lucru este valabil pentru orice tip de
organizație, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit.

13
 Cap. IV.BIBLIOGRAFIE

1. Paraschiv Vagu, Ion Stegăroiu, Gabriel Croitoru, Anișoara Duica, Mircea

Duica, Strategii Manageriale, editura Pro Universitaria, București 2014.
2. Eugen Burduș, Ion Popa, Metodologii Manageriale, editura Pro
Universitaria, București 2014.
3. Maria Pariza, Curs de secretariat și asistență managerială, editura C.H. Bek,
București 2008.
4. https://ro.wikipedia.org/wiki/Management_strategic#cite_ref-15
5. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu,Ion(2010) Fundamentele managementului
organizațiilor.Capitolul 3. Strategia organizației
6. Nicolescu, Ovidiu (coord.), (1998). Sistemul decizional al organizației,
Ed.Economică, Bucureșt

14