LUCRARE DE LICENŢĂ

BUGETUL DE VENITURI ŞI
CHELTUIELI, INSTRUMENT
MANAGERIAL AL SOCIETATII
COMERCIALE
„X” S.A.

AUTOR:

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
PROF. UNIV. DR.
 1

CUPRINS

CAPITOLUL 1. CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND

BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI

1.1. DEFINIŢIE. ELEMENTE COMPONENTE

1.1.1. DEFINIRE. OBIECTIVE. CERINŢE.
1.1.2. CONŢINUTUL (STRUCTURA) ŞI FUNCŢIILE
BUGETULUI DE VENITURI ŞI CHELTUIELI
1.1.2.1. CONŢINUTUL (STRUCTURA) B.V.C.
1.1.2.2. FUNCŢIILE B.V.C.

1.2. TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE

1.2.1. BUGETE DE BAZA
1.2.1.1. BUGETUL COMERCIAL
1.2.1.2. BUGETUL PRODUCŢIEI
1.2.2. BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE)
1.2.2.1. BUGETUL DE APROVIZIONARE
1.2.2.2. BUGETUL SERVICIILOR FUNCŢIONALE
1.2.2.3. BUGETUL DE INVESTITII
1.2.2.4. BUGETUL DE TREZORERIE

1.3. URMARIREA ŞI CONTROLUL BUGETAR

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA SOCIETĂŢII

COMERCIALE „COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE
TÂRGOVIŞTE” S.A. ŞI A PIEŢEI ACESTEIA

2.1. SCURT ISTORIC AL S.C. „C.O.S.T.” S.A.

2.2. ORGANIZAREA ŞI FUNCŢIONAREA S.C.

„C.O.S.T.” S.A.
2.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETĂŢII
2.2.2. STRUCTURA MANAGERIALĂ A SOCIETĂŢII

2.3. OFERTA DE MARFURI A S.C. „COMBINATUL DE

OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE” S.A.
 2

2.3.1. CONŢINUTUL OFERTEI DE MARFURI

2.3.2. CARACTERISTICILE OFERTEI DE MARFURI
2.3.3. ÎNNOIREA SI DIVERSIFICAREA OFERTEI

2.4. RELAŢIILE CONTRACTUALE ALE

S.C. „COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE
TÂRGOVIŞTE” S.A.
2.4.1. CLIENTII SOCIETATII
2.4.2. POLITICA DE VÂNZĂRI

2.5. DISTRIBUTIA ŞI COSTURILE EI

2.5.1. CIRCUITELE DE DISTRIBUTIE
2.5.2. COSTURILE DISTRIBUTIEI

CAPITOLUL 3. ANALIZA ECONOMICA A S.C.

„COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE”
S.A. PE BAZA B.V.C. ŞI A BILANTULUI CONTABIL.
CONTUL DE REZULTATE

3.1. ANALIZA BILANŢULUI CONTABIL AL

SOCIETĂŢII ÎNCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 1999

3.2. ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI ŞI CHELTUIELI

ELABORAT PENTRU ANUL 1999

3.3. PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT

ŞI PIERDERI PE ANUL 1999

CAPITOLUL 4. PROGRAM PRIVIND ÎNBUNĂTĂŢIREA

SITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE A SOCIETĂŢII
„COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE”

4.1. FACTORII DETERMINANŢI AI PROGRAMULUI

DE MĂSURI, EXPRIMATI PRIN INDICATORI DE
EFICIENŢĂ

4.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETĂŢII PE BAZA

MODELULUI S.W.O.T.
 3

4.3. STRUCTURA PROGRAMULUI DE REDRESARE A

SOCIETĂŢII
4.3.1. STRATEGIA SOCIETĂŢII PE TERMEN MEDIU
4.3.2. POLITICA GENERALĂ A SOCIETĂŢII ŞI
MĂSURILE PROPUSE
 4

CAPITOLUL 1
CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND BUGETUL
DE VENITURI ŞI CHELTUIELI

A planifica, a prevedea necesarul de finanţare şi sursele de

capital posibile de mobilizat, este esenţial pentru piaţa unei întreprinderi.
Întreprinderile occidentale nu întreprind nimic din punct de vedere
economic, tehnic, organizatoric, etc., fără a face o „bugetare” a acestor
acţiuni, indiferent de amploarea şi însemnătatea lor în activitatea generală a
întreprinderii. Aceste preocupări sunt împărţite în mod firesc, de cele privind
respectarea prevederilor propriului buget, evident până la limita când tocmai
bugetul ar putea deveni o restricţie în creşterea eficienţei. Prin bugetare se
stabilesc resursele şi responsabilităţile pe centre de activităţi specifice. Deci,
bugetul reprezintă previziunea cifrată a afectărilor de resurse şi de
responsabilităţi pe centre de activităţi, în vederea realizării cât mai eficiente
a obiectivelor strategice ale întreprinderii.
Procesul bugetar are rolul de orienta activitatea tuturor
compartimentelor spre acelaşi obiectiv: rentabilitate, lichiditate, diminuarea
riscurilor, etc.*

1.1. DEFINIŢIE. ELEMENTE COMPONENTE

Toate deciziile tehnico-economice, organizatorice, adoptate la

nivelul firmei au drept consecinţă afectarea echilibrului financiar existent şi
fac necesar un nou echilibru, angajând în acest scop modificări în nivelul şi
structura necesarului de fonduri şi a resurselor de finanţare a acestora.
Realizarea noii calităţi a echilibrului financiar impune fundamentarea pe un
plan superior a indicatorilor financiari prin elaborarea bugetelor de venituri
şi cheltuieli.
În scopul realizării unei gestiuni clare a patrimoniului şi
controlului detaliat al alocării resurselor se întocmesc o serie de documente
care cuprind informaţii amănunţite despre modificările elementelor
patrimoniale.
*
Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti, (1997).
 5

1.1.1. DEFINIRE. OBIECTIVE. CERINŢE.

Bugetul de venituri şi cheltuieli este programul financiar al

firmei cu ajutorul căruia se prevăd veniturile, cheltuielile şi rezultatele
financiare ale activităţii acesteia, fondurile proprii şi cele împrumutate,
relaţiile cu agenţii economici, cu salariaţii, vărsăminte la buget etc.
Pornind de la necesitatea asigurării principiilor universalităţii,
echilibrului şi rentabilităţii care trebuie să se afle la baza elaborării şi
executării oricărui buget prin BVC se urmăresc următoarele obiective:*
 Proiectarea fluxurilor în lei/valută ocazionate de întreaga
activitate pentru cunoaşterea şi ţinerea sub control a
intrărilor şi ieşirilor de bani şi în final a capacităţii de a
onora integral şi la timp plăţile;
 Reflectarea tuturor veniturilor şi cheltuielilor, proiectarea
şi optimizarea capacităţii agenţilor economici de a realiza
beneficii;
 Desfăşurarea tuturor resurselor pentru finanţarea nevoilor
de dezvoltare, a acţiunilor social-culturale, şi a altor
acţiuni;
 Evaluarea şi dimensionarea relaţiilor băneşti ale agenţilor
economici cu salariaţii proprii, cu bugetul de stat, cu
băncile, cu furnizorii, cu alte persoane fizice sau juridice
în calitate de debitori sau creditori;
 Proiectarea evoluţiei patrimoniului administrat de agenţii
economici prin reflectarea modificărilor ce se estimează
în evoluţia şi structura lor.
Bugetul de venituri şi cheltuieli ca urmare a acestor obiective
cuprinde două secţiuni importante: programul de producţie, iar bugetul
trebuie elaborat într-o strânsă corelaţie asigurându-şi în felul acesta
următoarele cerinţe vizând realizarea gestiunii economice şi autonomie
financiară:
 Agenţii economici pentru a putea obţine profit trebuie să
asigure cu venituri provenite din activitatea lor toate
cheltuielile;
 Determinarea incorectă a profitului realizat din propria
activitate prin subevaluarea veniturilor şi „umflarea”
cheltuielilor se sancţionează drastic de legislaţia
financiară;

*
Ristea, M., Zara, Ş.: Bugetul în conducerea întreprinderii, Bucureşti (1984).
 6

 În buget nu pot fi înscrise şi aprobate cheltuielile fără

stabilirea resurselor din care urmează a fi finanţate;
 Eventualele subvenţii de la bugetul de stat se acordă
numai în cazurile prevăzute de lege şi în limitele
aprobate;
 Creditele bancare se prevăd în buget numai în limitele şi
în condiţiile legale şi numai după negocierea cu băncile.
Macheta B.V.C. pentru regii autonome şi societăţi comerciale
conţine o serie de elemente denumite secţiuni
În procesul de realizare a veniturilor şi de efectuare a
cheltuielilor, bugetul reprezintă un instrument de analiză şi control, implicit
de asigurare a echilibrului financiar al firmei. Convergent şi complementar
bugetului se organizează un sistem de contabilizare prin care se urmăreşte
şi se controlează în ce măsură realizările efective corespund cu cele
planificate, iar pe această bază se fundamentează decizia de corecţie. În felul
acesta, prin buget, ca instrument de conducere, se realizează integrarea
activităţilor de planificare, control, urmărire a cheltuielilor, veniturilor şi
rezultatelor financiare.
O altă trăsătură a bugetului este şi aceea că pe baza lui se
asigură coerenţa activităţilor şi structurilor organizatorice ale firmei pe linia
creşterii rentabilităţii şi economisirii resurselor. Analizat din acest punct de
vedere, bugetul leagă pe plan financiar verigile componente ale firmei în
vederea gospodăririi eficiente a fondurilor materiale şi băneşti, respectiv a
obţinerii rezultatelor maxime. Această capacitate a bugetului se întemeiază
pe faptul că orice întemeiere de plan sau obiectiv angajat de aceste verigi,
inclusiv de către firma luată în ansamblu; trebuie să asigure nivelul de
eficienţă şi rentabilitate dimensionate prin buget. Totodată, din punct de
vedere metodologic, prin natura şi forma valorică de exprimare a
indicatorilor financiari, bugetul permite reflectarea sintetică a tuturor
fenomenelor şi proceselor economice oricât de variate ar fi ele.
Modalităţile prin care bugetul realizează conţinutul activităţilor
şi structurii organizatorice din cadrul firmei este aceea a descentralizării.
Fiecare activitate sau după caz structură organizatorică internă a firmei este
considerat un centru de venituri şi cheltuieli sau de gestiune la nivelul căruia
se planifică pe o anumită perioadă obiectivele financiare, se alocă resursele
necesare şi se organizează controlul bugetar. Totodată firma, în ansamblul
său, reprezintă un centru de venituri şi cheltuieli care intră în relaţii
economico-financiare cu mediul extern.*
Fiecare centru de venituri şi cheltuieli este investit cu
autoritatea şi responsabilitatea necesară gestiunii resurselor în vederea
îndeplinirii obiectivelor financiare ce revin din bugetul general al firmei. De
fapt, factorul care a impulsionat utilizarea bugetului ca instrument de
*
Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova (1994).
 7

conducere, a constituit-o necesitatea creşterii eficienţei diverselor activităţi

sau structuri organizatorice în condiţiile sporirii complexităţii procesului de
obţinere a beneficiilor. Ori, prin bugetarea activităţii centrelor de venituri şi
cheltuieli se planifică, se coordonează şi se controlează mişcarea variabilelor
structurale ale firmei, în vederea potenţării contribuţiei lor la creşterea
eficienţei şi la economisirea resurselor alocate.
Generalizând, se poate aprecia, că, bugetul în calitatea sa de
instrument al conducerii activităţii economico-financiare are următoarele
elemente specifice:
 Integrarea activităţii de planificare, evidenţă şi control a
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor;
 Descentralizarea procesului de conducere prin împărţirea
activităţii firmei pe centre interne de venituri şi cheltuieli;
 Investirea fiecărui centru cu autoritate şi responsabilitate
în gestiunea resurselor alocate pentru realizarea
obiectivelor financiare defalcate;
 Abordarea activităţii fiecărui centru prin prisma relaţiei
dintre cheltuieli şi venituri, iar pe această bază antrenarea
lui la creşterea activităţii firmei şi economisirea
resurselor
În ţara noastră bugetul este conceput şi utilizat de dată relativ
recentă ca un instrument de conducere a activităţii economico-financiare.
Implementarea lui în sistemul de gestiune a avut loc pe fondul unor măsuri
generate de aplicarea noului mecanism economico-financiar. Scopul
introducerii B.V.C. îl constituie folosirea cât mai intensă a pârghiilor
economico-financiare în activitatea firmei, sporirea răspunderilor colective
în gospodărirea fondurilor şi întărirea disciplinei financiare precum şi
creşterea eficienţei economico-financiare.

1.1.2. CONŢINUTUL (STRUCTURA) ŞI FUNCŢIILE B.V.C.*

În condiţiile dezvoltării ştiinţei conducerii întreprinderii bugetul

capătă noi valenţe fiind analizat şi promovat ca instrument de bază al
conducerii economico-financiare. Luat în considerare ca un document de
plan, bugetul este folosit pentru a dimensiona, în termeni financiari şi în
condiţii de eficienţă economică, alocarea şi utilizarea resurselor
întreprinderii. Pe baza lui se planifică pe o anumită perioadă de gestiune
obiectivele de realizat şi cheltuielile necesare pentru înfăptuirea obiectivelor,
veniturile de obţinut sau resursele financiare alocate. Tot prin buget se

*
Ristea, M., Zara, Ş.: Bugetul în conducerea întreprinderii, Bucureşti (1984).
 8

stabilesc competenţe şi responsabilităţi cu privire la gospodărirea eficientă a

resurselor.

1.1.2.1. CONŢINUTUL (STRUCTURA) B.V.C.

B.V.C. pentru societăţile comerciale conţine în prezent mai

multe părţi sau elemente componente denumite generic secţiuni:
„Formarea şi utilizarea resurselor băneşti”.*
„Formarea şi utilizarea resurselor băneşti” este un document ce
reprezintă o sinteză a resurselor proprii grupate în funcţie de provenienţă
(disponibilităţi la începutul perioadei – fonduri de dezvoltare, fonduri de
rezervă, la alte fonduri – intrări de resurse băneşti – venituri din activitate –
alte resurse, etc.) şi a necesarului total de resurse (pentru finanţarea
cheltuielilor de producţie, a cheltuielilor de investiţii, rambursarea creditelor,
plata dobânzilor la credite utilizate pentru investiţii, finanţarea acţiunilor
social-culturale şi sportive, la plata premiilor cuvenite salariaţilor, la plata
impozitului pe profit, participarea la profit a angajaţilor, plata dividendelor
de către societate, vărsăminte la buget din profitul net, majorarea fondului de
rezervă, etc.)
După cum se observă mai sus, detalierea necesarului de resurse
în funcţie denatura cheltuielilor şi plăţilor proiectează modalităţile de
asigurare a echilibrului bănesc necesar, fie prin stoparea cheltuielilor la
resursele proprii, fie dacă aceasta nu este posibil prin angajarea unor resurse
din afară. Diferenţa dintre volumul resurselor proprii şi necesarul total de
resurse evidenţiază în final excedentul (+) sau deficitul (-) de resurse băneşti
prevăzându-se şi posibilităţile de acoperire a eventualului deficit de resurse
din credite bancare şi alte împrumuturi, separat pentru producţie şi separat
pentru investiţii, alocaţii de la bugetul public naţional, subvenţii etc.
În procesul de elaborare şi de execuţie a bugetului de venituri şi
cheltuieli unităţile vor urmări necondiţionat respectarea principiile eficienţei
maxime şi echilibrului financiar**. În acest scop, se folosesc formularele
prevăzute de actele normative în vigoare***, precum şi formulare specifice
proprii sau solicitate de ministere, după caz, în funcţie de necesităţi,
îndeosebi pentru fundamentarea veniturilor, a costurilor de producţie şi
asubvenţiilor ce urmează a fi primite.
„Veniturile, cheltuielile şi profitul”.
Acest document de previziune financiară pune în corelaţie
totalul veniturilor din diferite surse de activitate curentă, din eventuale
subvenţii din activitatea de export, alte venituri şi cheltuielile aferente
*
Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova, (1994).
**
Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti, (1997).
***
Normele metodologice nr. 181061/28.03.1995 privind întocmirea b.v.c. de către regiile autonome şi
societăţile comerciale cu capital de stat.
 9

veniturilor – cele evidenţiate în costuri, cele suportate direct din venituri,

TVA, profitul impozabil, impozitul pe profit, profitul net şi repartizarea
profitului etc.
Documentul este însoţit de un altul numit „Date informative”
care precizează volumul activităţii, costurile aferente volumului de activitate
pe total şi defalcat pe elemente primare de cost (materii prime, amortizarea
mijloacelor fixe, salarii etc.).
Următoarea anexă vine să detalieze „cheltuielile neevidenţiate
în costuri care se scad din venituri.” (in capitolul privind determinarea
profitului s-au prezentat cheltuielile neincluse în costuri). Ca element mai
important de relevat cu privire la aceste cheltuieli e faptul că în structura
acestora au fost incluse unele categorii noi, generate de acţiunile
reglementate de „Legea privind impozitul pe profit” ca de exemplu:
- sume plătite pentru cercetarea ştiinţifică neincluse
în costurile de producţie sau cheltuielile de
circulaţie;
- prelevări la fondul de rezervă şi alte fonduri
speciale;
- prevederi din anii precedenţi nerecuperate până la
data determinării profitului impozabil;
- prelevări sau donaţii în scopuri umanitare;
- sprijinirea activităţilor sociale, culturale, sportive
etc.
Un document distinct este destinat „Fondului de rezervă”
evidenţiindu-se, pe de o parte sursele de constituire:
- disponibil al începutul anului
- prelevări din profit (venituri) în cursul anului
- alte surse:
- excedentul obţinut din vânzarea
acţiunilor la cursul favorabil
- diferenţele favorabile rezultate din
reevaluarea stocurilor, etc.
iar pe de altă parte plăţile efectuate din acest fond sau micşorarea acestuia
din diferite cauze în final fiind posibil să se determine soldul fondului la
sfârşitul perioadei, precum şi ponderea sa faţă de capitalul social.
Un alt document anexă la B.V.C. se referă la „Fondul de
dezvoltare” în care sunt inserate sursele de finanţare a investiţiilor şi anume:
sume de valorificare mijloace fixe scoase din funcţiune, amortizarea
mijloacelor fixe obţinută din vânzarea acestora, sume din profit destinate
fondului de dezvoltare, alte surse (sumele echivalente reducerii impozitului
aferent profitului utilizat pentru investiţii). În acelaşi timp în acest document
sunt prevăzute destinaţiile ce se acordă „fondului de dezvoltare” respectiv
cheltuielile pentru investiţii:
 10

- rambursarea creditelor
- plata comisioanelor bancare
- plata dobânzilor la creditele utilizate
- resurse proprii rămase pentru finanţarea
investiţiilor
în felul acesta determinându-se excedentul sau deficitul de resurse pentru
acoperirea cheltuielilor de investiţii, pentru aceasta din urmă prevăzându-se
şi posibilitatea de utilizare de credite bancare sau alocaţii de la bugetul de
stat.
„Resurse şi cheltuieli pentru acţiuni social-culturale, sportive”
se referă la resursele curente afectate acestor scopuri, la contribuţiile
personalului pentru tratament balnear şi odihnă, contribuţii ale personalului
pentru întreţinerea copiilor în creşe, grădiniţe etc, precum şi alte resurse
(ajutoare, donaţii) pe baza cărora se desfăşoară cheltuielile pentru aceste
acţiuni printre care costul biletelor de tratament, cheltuielile de regie şi hrană
în creşe, cheltuielile de regie pentru cantine, cheltuielile generale.
Compararea resurselor cu cheltuielile se realizează prin sumele
acordate din veniturile obţinute asemenea acţiuni sau din subvenţii de la
bugetul de stat .
Ţinând seama de fluxurile financiare existente în mod necesar
între finanţele la nivel microeconomic şi finanţele concentrate la nivelul
Bugetului de Stat se prezintă într-o anexă distinctă intitulată „corelaţii cu
Bugetul Statului” în care se cuprind:
- vărsăminte la buget sub formă de:
- Impozite pe profit
- TVA
- Impozite pe salarii
- Taxe pe terenuri proprietate de stat
- Dividende
- Taxe vamale de import
- Subvenţii acordate şi neutilizate
- Alte vărsăminte
In privinţa încasărilor de la buget agenţii economici pot beneficia de:
- subvenţii pentru diferenţe de preţuri
- subvenţii pentru compensare pierderilor
- alocaţii pentru investiţii în mijloace fixe
- alte investiţii .
Penultimul document care intră în componenţa B.V.C. se referă
la „încasări şi plăţi în valută” şi este vorba aici de încasări în valută din
vânzarea de mărfuri, executarea de lucrări, prestări de servicii, cota din
veniturile nete în valută rămasă la dispoziţia unităţii, comisioane în valută,
dobânzi bancare încasate pentru depozitele în valută, etc.
 11

În privinţa plăţilor, cele mai importante aporturi se referă la

importurile realizate sin surse valutare (investiţii, materii prime şi materiale,
alte bunuri), alte cheltuieli în valută (pentru reprezentanţe în străinătate,
reclame, propagandă, deplasări, credite, dobânzi bancare).
Diferenţa dintre încasările în valută şi totalul plăţilor în valută
va reprezenta majorarea (+) sau micşorarea disponibilităţilor în valută.
Ultimul document anexă la B.V.C. este „Rambursarea
împrumuturilor externe (interne) garantate de stat, a dobânzilor şi altor
cheltuieli aferente acestora” care reflectă pe de o parte soldul împrumuturilor
şi dobânzi nerambursate la începutul perioadei şi ratele de plată scadente în
cursul perioade, iar pe de altă parte rambursarea obligaţiilor reprezentând
credite pentru investiţii precum creditele pentru exporturi şi lucrări
executate în străinătate.

1.1.2.2. FUNCŢIILE B.V.C.*

Bugetul de venituri şi cheltuieli îndeplineşte mai multe funcţii:
de planificare financiară, de control al execuţiei financiare, de asigurare a
echilibrului financiar al firmei.
Funcţia de planificare are la bază planul financiar al unităţilor
economice cu ajutorul căruia se previzionează nivelurile de resurse,
fondurile şi cheltuielile pentru toate activităţile economico-sociale
desfăşurate în întreprindere; prin el se dimensionează veniturile, cheltuielile
şi rezultatele financiare ale firmei privind activitatea de exploatare, resursele
şi cheltuielile pentru investiţii, resursele şi cheltuielile pentru mijloace
circulante, alte resurse şi cheltuieli precum vărsămintele la Bugetul de Stat.
Această funcţie e atribuită expres de legislaţia de la noi. Elaborarea
bugetului se face de către organul de conducere colectivă a firmei si se
aprobă de Adunarea Generală a Acţionarilor. Ca plan financiar B.V.C. se
găseşte într-o relaţie indisolubilă cu planul de dezvoltare economico-socială
şi cu sistemul planurilor generale ale firmei.
Funcţia de control se manifestă în procesul de execuţie
financiară când se angajează şi se efectuează cheltuieli, se obţin venituri ca
rezultate ale propriei activităţi, se constituie fonduri din resurse interne sau
se alocă prin destinaţiile legale. Bugetul dă expresie organizatorică funcţiei
de control a finanţelor şi se interrelaţionează cu controlul financiar
preventiv. Bugetul se transformă prin această funcţie într-o pârghie cu
caracter operant de întărire a ordinii în mânuirea fondurilor firmei, şi
sporeşte răspunderea celor investiţi cu autoritatea de a angaja cheltuieli pe
seama patrimoniului firmei. Această funcţie se exercită prin urmărirea şi
analiza modului de execuţie a bugetului prin care se asigură cunoaşterea
modului de asumare şi de îndeplinire a sarcinilor bugetare, determinarea
*
Dumitreanu, E.: Bilanţ contabil, Iaşi (1999)
 12

abaterilor de la indicatorii planificaţi, identificarea cauzelor, stabilirea

măsurilor de luat, precum şi compartimentele cate trebuie să acţioneze
pentru îmbunătăţirea activităţii economico-financiare a firmei. Această
funcţie se poate realiza cu uşurinţă prin intermediul unui sistem
informaţional bine pus la punct.
Funcţia de instrument de echilibru financiar. Bugetul este
folosit în stăpânirea relaţiilor dintre venituri şi cheltuieli. Echilibrul financiar
„reflectă asigurarea resurselor financiare necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor şi acţiunilor de planificare, şi, implicit, respectarea obligaţiilor
de plată către terţi”. Acest echilibru trebuie realizat prin buget atât din punct
de vedere dimensional – pe total cheltuieli şi venituri la nivel de firmă - , cât
şi structural – pe fiecare categorie de cheltuieli şi venituri şi pe fiecare verigă
organizaţională.

1.2. TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE.

Orice întreprindere, pentru a putea să-şi atingă scopul, adică să

obţină un rezultat economic competitiv, este obligată fie formal fie informal
să previzioneze rezultatul scontat. În cazul unei întreprinderi industriale de
mari dimensiuni trebuie, pentru a putea să-şi ordoneze activitatea, să
divizeze procesul de producţie în compartimente relativ şi aparent
independente din punct de vedere al gestiunii. Astfel, compartimentele
însărcinate cu prognozarea activităţii întreprinderii întocmesc pentru fiecare
compartiment în parte, conform unei metodologii, bugete de venituri şi
cheltuieli specifice.
Tipurile de bugete reprezintă, aşadar, părţi ale bugetului de
venituri şi cheltuieli global repartizate centrelor de gestiune conform
structurii organizatorice (manageriale) a firmei.

1.2.1. BUGETE DE BAZĂ*

Se spune că a guverna , înseamnă a prevedea. In fond, pentru a

urma cu bine un drum este necesar a-l cunoaşte dinainte. In acelaşi fel, într-o
firmă o viziune clară asupra viitorului presupune luarea unor decizii cu
privire la realizarea unor obiective. Obiectivul de ansamblu al unei firme îl
constituie viaţa şi prosperitatea firmei, iar realizarea acestui obiectiv solicită
punerea în aplicare a unui plan de acţiuni, a unei traiectorii, care să conducă
firma la un stadiu iniţial inferior către unul final superior.*
Planul de acţiune presupune o succesiune clară de obiective pe
termen lung şi obiective imediate. Programele de acţiune, în general, oricât
*
Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova (1994).
*
Ristea, M.: Bazele contabilităţii, Bucureşti (1992).
 13

de perfectă ar fi strategia firmei, realizează un compromis între previziunile

acţiunilor dorite şi mijloacele de care dispune, aceste principii fiind
concretizate în cadrul bugetelor.
In sens curent, prin buget se înţelege un stadiu al previziunii
veniturilor şi cheltuielilor. Utilizat în cadrul gestiunii, termenul de buget este
mai puţin restrictiv, el reprezintă expresia cantitativă şi financiară a unui
program de acţiune pentru o perioadă dată. Bugetele sunt stabilite pe
perioade scurte de timp, un an calendaristic cu defalcare pe trimestru şi luni.
In cursul perioadei, este adesea necesar de a se recurge la revizuirea
bugetelor, mai ales când circumstanţele exterioare se schimbă. Atunci când
se pune în discuţie aspectul unei variaţii a activităţii, adaptării noii situaţii,
este facilitată de stabilirea prealabilă a unor bugete flexibile, prevăzute
pentru mai multe nivele de activitate.
Cea mai serioasă problemă legată de bugetele de bază este
aceea a modului în care sunt tratate deficitele bugetare. Este important ca
previziunea făcută prin buget, iniţial să fie foarte apropiată sau să depăşească
fluxurile reale de venituri. In general, o previzionare „în minus” nu este
acceptată deoarece în acest caz apare la confruntarea cu „realitatea” un
deficit care presupune o acoperire din alocaţiile făcute pentru celelalte
bugete, apărând astfel distorsiuni şi blocaje care generează inadvertenţe în
desfăşurarea optimă a activităţilor firmei. In consecinţă, putem spune, fără a
greşi, că bugetele, îndeosebi cele de bază, au legături invizibile care le
structurează ca pe un tot-unitar.
Bugetele sunt legate unele de altele şi deci nu se poate pune
problema stabilirii lor fără a se ţine seama de gradul de dependenţă care
există, de unde apare astfel o ierarhie a acestora, aşadar, practic există o
ierarhie a elaborării bugetelor, ierarhie care schematic se prezintă mai jos:

Bugetul comercial

Figura 1

Bugetul de
producţie

Bugetul de Bugetul de Bugetul serviciilor

investiţii aprovizionare funcţionale

Bugetul de
trezorerie
 14

Sursa: Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova (1994)

Asamblarea bugetului permite stabilirea unui buget general,

motiv pentru care este necesară elaborarea bugetelor în ordinea de
succesiune indicată în schemă. Totodată trebuie reţinut faptul că, în etapa de
elaborare a bugetelor trebuie acţionat cu prudenţă, deoarece pot să apară
anumite restricţii la nivelul bugetelor rezultante (complementare) şi care vor
genera influenţe asupra bugetului comercial.
Ţinând cont de ierarhia prezentată, bugetele pot fi grupate în
raport de importanţă astfel:
 Bugete determinante sau de bază
 Bugete rezultante (complementare)

1.2.1.1. BUGETUL COMERCIAL

In grupa bugetelor determinante sau de bază se includ: bugetul
comercial şi bugetul producţiei.
Bugetul comercial prezintă, în general cantitativ şi valoric,
vânzările care urmează a fi realizate pe perioade, pe produse şi pe destinaţii.
Elaborarea bugetului comercial depinde de anumite elemente prealabile ca:
 Conjunctură;
 15

 Oferta firmei;
 Politica comercială.
Acest buget al vânzărilor prezintă, de fapt, încasările firmei
evidenţiate detaliat, cifric pe produse, pe clienţi, după împărţirea pieţei,
precum şi în expresie cantitativă la preţul de vânzare unitar. Acest buget
conţine o defalcare a elementelor sale componente lunar.
Prezentarea valorică a bugetului este necesară pentru bugetul
trezoreriei, iar prezentarea cantitativă, pentru bugetul producţiei. Preţurile de
evaluare a cantităţilor de produse previzionate a se vinde într-o perioadă
viitoare, se determină în raport de anumite aspecte economice concrete:
preţuri fixe impuse, dacă sunt produse strategice; extrapolarea tendinţei de
evoluţie a preţurilor; fundamentarea de preţuri dacă sunt produse noi.
Separat de bugetul vânzărilor, cantitativ şi valoric, se
elaborează bugetul cheltuielilor distribuţie, al căror total raportat la volumul
vânzărilor reflectă costul de distribuţie.
Fiind legate de evoluţia vânzărilor, la bugetarea cheltuielilor de
distribuţie trebuie să se ia în considerare criteriul de variabilitate al
cheltuielilor, fără a se neglija noţiunile de cheltuieli directe şi indirecte.
În categoria cheltuielilor variabile se pot cuprinde:
 Comisioane pentru vânzări, mai puţin partea fixă;
 Valoarea ambalajelor;
 Cheltuielile de transport.
În categoria cheltuielilor fixe se pot cuprinde:
 Cheltuieli cu structura directă (publicitate de produs,
expoziţii, studii de piaţă, lansarea unui nou produs);
 Cheltuieli cu structura indirectă, specifice magazinelor de
vânzări sau serviciilor de desfacere, şi care se pot grupa
în:
- cheltuieli relative la personal (personalul direcţiei
comerciale, al magazinului de vânzări, al
serviciului de expediţie, ale serviciilor comerciale,
inclusiv cheltuielile de deplasare);
- cheltuielile relative la localuri (amortizare, chirie,
întreţinere, asigurări, energie electrică, pază);
- alte cheltuieli (studii efectuate de terţi, publicitate
generală).

1.2.1.2. BUGETUL PRODUCŢIEI

În cadrul acestui formular se determină eficienţa activităţilor de
producţie, în baza principalelor elemente ale costurilor de producţie aferente
producţiei marfă. În cazul acestei societăţi se cuvine o anumită observaţie,
 16

anume că societatea, având capital majoritar de stat, primeşte subvenţii de la

stat, aşadar ea are obligaţia ca la formularul de bază să anexeze o serie de
alte documente numite „fundamentări”*
Bugetul cantitativ este un tablou care reliefează legătura dintre
producţie şi vânzări, precum şi stocurile de produse finite.
Cantităţile programate se înscriu într-un buget care poate fi
elaborat, fie numai în cantităţi, fie în cantităţi şi valori.
Un astfel de buget, deşi prezintă stocul la finele perioadei, are
dezavantajul că nu oferă informaţii cu privire la cadenţa de producţie în
cadrul unei perioade. Volumul global al producţiei poate fi fracţionat pe
laturi, serii sau lansări în fabricaţie, iar în cazul în care vânzarea nu este
uniformă, o eventuală necorelare poate duce la creşterea costurilor de stocare
a produselor finite
Realizarea unui buget valoric necesită calculul costului
prestabilit al producţiei pentru evaluarea cantităţilor programate. El poate
viza aceleaşi aspecte ca şi bugetul cantitativ, dar prin adăugarea coloanelor
de valori.
În vederea prezentării unei situaţii foarte clare a tuturor
mijloacelor firmei, a patrimoniului ei în general, este necesară o gestiune
strictă a tuturor modificărilor care intervin pe parcursul derulării activităţii (a
exerciţiului financiar). Gestiunea are ca scop, aşadar, studierea tuturor
mijloacelor materiale, financiare şi umane, metodelor şi procedeelor
existente, sau care pot fi create astfel încât să se exploateze potenţialul firmei
funcţie de bugetul general alocat. Gestiunea este divizată pe categorii de
activităţi. Dintre acestea, gestiunea producţiei are un rol fundamental în
realizarea obiectivelor prevăzute prin bugetul comercial şi realizarea
potenţialului de fabricaţie. Gestiunea producţiei se realizează în următoarele
etape:
 stabilirea programului de producţie;
 întocmirea bugetului de producţie şi controlului bugetar
al acestuia;
 elaborarea costurilor prestabilite;
 analiza şi controlul costurilor prestabilite;
 reflectarea în contabilitate a costurilor prestabilite şi a
diferenţelor constante.
Bugetul producţiei, îndeosebi în firmele mari, se defalcă
diferenţiat pentru asigurarea unei rigurozităţi maxime; el apare întocmit pe
ateliere sau secţii, pe tipuri de cheltuieli (directe – indirecte, fixe – variabile),
pe materii prime, mână de lucru, alte cheltuieli, însă elementul esenţial îl
constituie faptul că înregistrările efectuate în cadrul său nu depăşesc o
perioadă calendaristică mai mare de o lună.

*
Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti,(1997).
 17

1.1.2. BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE )

Bugetele rezultante reprezintă a doua mare grupă de bugete

clasificate după importanţă. Ordinea de succesiune privind elaborarea
bugetelor de cheltuieli este o procedură pur teoretică, însă nici din punct de
vedere teoretic nu se poate face o departajare, dată fiind legătura indisolubilă
între etapa de previziune şi cea de bugetare. Totuşi se poate face referire,
prin analiză că în cadrul acestui grup sunt cuprinse bugetele: aprovizionare,
investiţii, trezorerie, servicii funcţionale.
Bugetele reprezintă planuri numerice. Se cunosc mai multe
definiţii ale bugetelor. Astfel, dicţionarului enciclopedic Wetster: „Bugetul
reprezintă o estimare pe articole a veniturilor şi cheltuielilor previzibile, sau
a rezultatelor din operaţii, aferente unei perioade de timp viitoare.” * In
acelaşi dicţionar sunt redate şi următoarele definiţii complementare:
 „Bugetul reprezintă o alocare de fonduri pe articole,
corespunzătoare unei perioade de timp date” (deci
cheltuieli pe articole, dintr-un fond pus la dispoziţie).
 „Bugetul este compus din totalitatea valorilor băneşti
necesare sau rezervate pentru un scop bine determinat”
(deci o sumă de bani pusă de o parte pentru anumite
cheltuieli).
În literatura de specialitate sunt folosite toate definiţiile
enumerate mai sus. In aceste definiţii există un element comun: banii. Sunt
însă cazuri în care conceptul de buget se aplică şi altor resurse (bugete de
resurse materiale, bugete de timp, etc.)
Problema alocării bugetelor se pune în cazul bugetelor de
cheltuieli. Există mai multe posibilităţi de a efectua alocarea. Acestea se pot
sintetiza în trei grupe distincte: alocarea automată, alocarea după urgenţă şi
alocarea proiectată.
Alocarea automată se practică mai ales în cazul folosirii
metodelor tradiţionale de alcătuire a bugetelor.
Alocarea după criteriul urgenţei are în vedere insistenţa
solicitanţilor de fonduri.
Cea mai bine fundamentată este alocarea previzionată sau
proiectată. In acest caz se are în vedere dinamica cererii de fonduri, fiind
posibilă optimizarea prin programare matematică.*

1.2.2.1. BUGETUL DE APROVIZIONARE

*
Dicţionarul enciclopedic Wetster
*
Darie, V., Drehuţă, M.: Manual de expertiză contabilă şi analiză, Bucureşti, (1998).
 18

Un buget de aprovizionare trebuie să reflecte în mod eşalonat în

timp următoarele previziuni: comenzile efectuate, intrările în stoc, ieşirile
din stoc, nivelul stocurilor. Aceste informaţii conduc la realizarea a patru
bugete parţiale:**
1. bugetul comenzilor sau al aprovizionării
2. bugetul livrărilor
3. bugetul consumurilor
4. bugetul stocului
Aceste bugete pot fi exprimate în cantităţi sau în valori dacă nu
se procedează la evaluarea cantităţilor previzionate la preţul unitar de
achiziţie.
Dacă bugetul se realizează pe produs, expresia cantitativă nu
prezintă nici un inconvenient, dar dacă se realizează un buget global de
aprovizionare, atunci este necesară exprimarea valorică pentru a se putea
face regruparea pe produse. Gestiunea aprovizionărilor are ca scop
asigurarea unui stoc optim de materii şi materiale pentru evitarea apariţiei
unor rupturi la nivelul stocurilor sau a creşterii lor excesive. In acest sens în
etapa de previziune se determină:
 ritmul de consum
 cadenţa de aprovizionare
 intervalul de aprovizionare
 nivelul de securitate pentru evitarea sau cel mult
limitarea riscurilor de ruptură a stocurilor.
Ritmul de consum antrenează ieşiri de stocuri şi în raport de
tipul firmei, el este reflectat prin bugetul de vânzări pentru firmele exclusiv
comerciale care cumpără mărfuri pentru a le revinde fără nici o transformare
şi prin bugetul de producţie pentru firmele care au activitate industrială de
transformare a materiilor prime în produse finite. Acest ritm se repercutează
asupra aprovizionărilor care trebuie să asigure desfăşurarea normelă a
procesului de producţie.
Cadenţa de aprovizionare reprezintă numărul anual de comenzi
prin care se solicită aprovizionarea cu materiale. Cadenţa poate fi prestabilită
şi ea constituie baza previziunii aprovizionărilor. In cazul în care consumul
este uniform, iar aprovizionarea se face când stocul este nul, apare noţiunea
de stoc mediu.
În activitatea practică se pune problema stabilirii unei cadenţe
optimale, adică a găsirii unei cadenţe de aprovizionare, astfel încât gestiunea
stocurilor să se realizeze la cel mai mic cost pentru firmă.
Între data unei comenzi şi data primirii acesteia, se scurge un
anumit timp care poartă denumirea de interval de aprovizionare. În funcţie
de acest interval de aprovizionare, fiecare comandă trebuie făcută la un

**
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management în baza centrelor de profit, Bucureşti, (1998).
 19

anumit nivel al stocului care poartă denumirea de stoc critic sau de alarmă.
Cunoaşterea intervalului de aprovizionare pentru un anumit tip de material,
permite determinarea stocului critic minimal. Stocul critic minimal permite
firmei să facă faţă consumului în timpul intervalului de aprovizionare.
Firma cunoaşte cu certitudine intervalul de aprovizionare şi
caută să obţină livrările în momentul epuizării stocului. Aceasta este numai
o ipoteză teoretică, căci o astfel de practică a firmei ar conduce la apariţia
unui stoc de ruptură. Pentru a evita acest aspect este necesar a se prevede un
stoc de securitate care va constitui o garanţie a firmei:
- dacă consumul se accelerează după efectuarea
comenzii
- dacă se renunţă la comanda efectuată, în timpul
intervalului de aprovizionare
- dacă apar întreruperi în aprovizionarea la
termenele prevăzute
- dacă aprovizionarea se face în cantităţi mai mici
decât cele prevăzute în contract.
Nivelul stocului de securitate depinde de opţiunea fiecărei
firme. El nu trebuie să fie nici prea scăzut, deoarece poate apare o ruptură de
stoc foarte costisitoare pentru oprirea producţiei, pierderea clienţilor etc., dar
nici prea mare deoarece poate fi costisitor pentru firmă prin creşterea
costurilor de stocare, imobilizarea mijloacelor financiare prin procurarea
acestuia, posibilitatea apariţiei deprecierilor de stoc. Practic, acest stoc este
fixat de o manieră empirică în funcţie de experienţa şi intuiţia
responsabililor gestiunii stocurilor. Recomandabil ar fi să se apeleze la
cercetarea operaţională sau la calculul probabilităţilor.
Politica de achiziţii este definită de un complex de variabile:
risc, preţ, calitate, stocuri, contracte.

1.2.2.2. BUGETUL SERVICIILOR FUNCŢIONALE *

Serviciile funcţionale sunt acele servicii sau activităţi greu de
măsurat, în consecinţă, greu de evaluat. Aşadar bugetele serviciilor
funcţionale reclamă un proces laborios de sistematizare şi evaluare a
entităţilor, ceea ce duce la un număr mare de materiale scrise.
Pe lângă dificultatea măsurării acestor activităţi sau servicii
funcţionale, acestea mai prezintă o caracteristică deosebit de importantă.
Este vorba de ponderea foarte mare pe care o ocupă în rândul lor mâna de
lucru.
*
Situaţia financiară a societăţii comerciale „C.O.S.T.”- buget specific, întocmit de societate .
 20

Pentru întocmirea bugetului serviciilor funcţionale este

necesară elaborarea unor faze succesive, iar în final utilizarea unor tehnici
bugetare sau a unor metode de întocmire a bugetelor specifice. Se
recomandă pentru întocmirea acestui tip de buget a se evita elaborarea
programului de prognoză după sintagma „anul precedent + inflaţie”, întrucât
serviciile funcţionale prezintă o mare mobilitate şi astfel anul precedent (sau
chiar o perioadă mai mică precedentă)nu poate fi considerat un punct de
reper, la fel ca şi inflaţia care adesea prezintă indici contradictorii de creştere
sau scădere.
Imperios necesară se dovedeşte a fi măsurarea serviciilor
funcţionale folosind metode unice de la începutul până la finalul măsurării,
deoarece orice schimbare de metodă aduce prejudicii grave rezultatului final
care devine nesemnificativ. Analiza proceselor apare ca un deziderat,
deoarece niciodată această analiză nu va reprezenta fidel imaginea realităţii,
însă se impune analiza proceselor astfel încât marja de eroare sau
distorsiunea rezultatelor să fie minimă şi controlată.
Bugetul serviciilor funcţionale având la bază experienţa
practică, se întocmeşte de obicei prin metoda „bugetul bază zero” ( Zero –
Base Budgeting). Metoda impune managerilor să conceapă bugetele astfel
încât să cuprindă numai articolele care sunt necesare, iar cheltuielile sau
alocările de resurse pe fiecare articol să fie temeinic justificate.
Procesul de elaborare a bugetelor prin această metodă comportă
trei faze după cum urmează:
1. fiecare activitate distinctă dintr-un departament se
detaşează sub forma unei entităţi separate;
2. fiecare entitate astfel conturată este evaluată în raport de
contribuţia ei la mersul organizaţiei în decursul perioadei
bugetate;
3. resursele bugetare ale fondului alocat se repartizează pe
fiecare entitate corespunzător nivelului preferinţei
unităţii respective în cadrul organizaţiei; alocarea se face
prin ordonarea entităţilor, după ponderea lor.

1.2.2.3. BUGETUL DE INVESTIŢII

Bugetul investiţiilor se prezintă sub forma a două bugete:
bugetul achiziţiilor şi construcţiilor-montaj sau bugetul de investiţii propriu-
zis şi bugetul de finanţe.
Pentru investiţiile prevăzute a se finanţa di credite externe
garantate de stat, alocaţii de la bugetul de stat şi din fonduri speciale, firmele
au obligaţia să anexeze la formularul specific acestui buget, lista de investiţii
în care se înscriu numai obiectivele de investiţi ale căror documentaţii
 21

tehnico-economice au fost elaborate şi aprobate potrivit reglementărilor în

vigoare.*
Bugetul de investiţii propriu-zis oferă următoarele informaţii:
- angajamentele de cheltuieli. Datele de angajament
ale diverselor elemente ale unui plan de investiţii
sunt dependente, şi o întârziere antrenează
decalarea datelor ulterioare;
- plăţile, element care depinde de datele de
angajament şi de convenţiile trecute;
- recepţiile, respectiv datele la care firma va intra
efectiv în posesia investiţiilor. Previziunea
recepţiilor are reacţie inversă asupra
angajamentelor, care trebuie determinate în funcţie
de data recepţiei preconizate.
În faza de pregătire a bugetului este necesar să se elaboreze
planul de finanţare şi să se stabilească termenele de ornamentare şi executare
a lucrărilor de investiţii . obiectivul planului de finanţare este acela de a
permite confruntarea necesarului de resurse pe mai mulţi ani.**
Pentru asigurarea producţiei, firmele trebuie să dispună de
investiţii suficiente, dar achiziţia sau renovarea imobilelor antrenează
cheltuieli care, pentru a putea fi efectuate, au nevoie de surse de finanţare.
Scopul bugetului de investiţii este tocmai acela de a reflecta
strategia firmei, motiv pentru care, contrar celorlalte bugete anterioare, se
realizează pe termen lung.
Investiţiile reprezintă totalitatea cheltuielilor necesare pentru
achiziţia, construcţia, dezvoltarea sau reînnoirea imobilizărilor de natura
terenurilor, construcţiilor, utilajelor şi maşinilor industriale, mijloacelor de
transport, etc, bunuri a căror utilizare depăşeşte cadrul unui exerciţiu.
Rezultă că studiul investiţiilor în vederea gestiunii bugetare, solicită două
remarci:
- pe de o parte, achiziţia imobilizărilor creează în
general noi necesităţi monetare în afara celor
corespunzătoare costului de cumpărare a bunului,
denumite cheltuieli conexe,
- pe de altă parte, pot fi bugetare şi alte investiţii,
deşi nu sunt concretizate în imobilizări în sens
strict. Deşi aceste cheltuieli figurează în
cheltuielile de exploatare, pe plan bugetar trebuie
să se ţină seama de faptul că ele rezultă în general
dintr-un plan de ansamblu şi că au efecte dincolo
de exerciţiul în care sunt efectuate.
*
Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti, (1997).
**
Iacob, Constanţa – Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova, (1994)
 22

Pentru previzionarea investiţiilor, firmele întocmesc planuri de

investiţii în calitate de elemente strategice. Pe baza lor bugetul de investiţii
precizează datele de execuţie pe perioade bugetare. Planul de buget trebuie
să ia în considerare două aspecte: folosirea fondurilor şi originea fondurilor.
Modul de folosire a fondurilor conduce la stabilirea bugetului
de investiţii propriu-zis, iar investiţiile prevăzute în acest buget rezultă prin
alocarea între diverse proiecte pornind de la studiile previzionale de
rentabilitate efectuate cu ajutorul calculelor de actualizare. Paralel cu acesta,
este necesar a se stabili un buget de finanţare prin care să se prevadă
resursele interne sau autofinanţarea, plecând de la beneficiile nedistribuite,
amortizări şi de la resursele externe sub forma aportului de capital sau
împrumutului bancar. Pentru alegerea investiţiilor se au în vedere o serie de
aspecte printre care: dacă se poate investi; ce investiţie se poate realiza şi
cum se poate alege între mai multe variante de proiect posibile.

1.2.2.4. BUGETUL DE TREZORERIE*

Înainte de a se trece la elaborarea bugetului de trezorerie, este
necesar să se verifice corelaţiile care apar cu alte bugete cum ar fi, de
exemplu, între cheltuielile de transport şi vânzări. Se poate determina în
astfel de situaţii, o ecuaţie de ajustare care permite previzionarea plăţilor ce
urmează a se efectua folosind în acest caz procedeul celor mai mici pătrate.
Scopul acestui buget este de a corela intrările cu ieşirile
monetare pentru evitarea riscurilor unor imposibilităţi de plată sau
eventualităţii unor excedente inutile.
Elementele de informare asupra trezoreriei, oferă posibilitatea
prefigurării viitorului dacă se iau în considerare scadenţele creanţelor şi
datoriilor pe termen scurt. Dacă se are în vedere că, în activitate oricărei
firme, permanent apar alte creanţe, disponibilităţi şi datorii pe măsura
vânzărilor, cumpărărilor sau alte cheltuieli, informaţiile oferite pe baza
bilanţului devin insuficiente pentru funcţionarea normală a firmei. Pentru
aceasta apar necesare informaţiile cu caracter previzional pe termen scurt,
înţelegând prin aceasta un an calendaristic.
În etapa de previziune, gestiunea trezoreriei, prevede încasările
şi plăţile firmei, sub aspectul datelor şi sumelor, inclusiv taxele cuprinse în
aceste sume, iar pentru încasări, în mod deosebit, est necesar să se prevadă şi
modul de reglementare în scopul accelerării încasărilor.
Previziunile trebuie efectuate cu suficient timp înainte de
începerea anului pentru a se lua măsurile corespunzătoare, ţinând seama de
interdependenţa care există între bugete. De regulă, perioada de previziune
are la bază o durată minimală egală cu intervalul de aprovizionare la care se
adaugă intervalul de stingere a obligaţiei, motiv pentru care previziunile se
*
Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova, (1994).
 23

efectuează pe cel puţin şase luni, dar fără a se depăşi un an calendaristic.

Această perioadă trebuie decupată apoi, în perioade mai scurte, denumite
perioade bugetare, în raport cu ritmul scadenţelor cele mai frecvente, de
regulă o lună calendaristică.
Sub aspectul bugetării, se poate stabili separat un buget de
încasări şi un buget de plăţi, după care se reunesc într-un singur buget al
trezoreriei. Acest buget este precedat de stabilirea unui buget de T.V.A.. dată
fiind specificitatea încasărilor şi plăţilor legate de acest impozit, precum şi
de decalajul care apare între exigibilitatea şi deductibilitatea taxei pe
valoarea adăugată în raport cu care se determină taxa de plată cuvenită
bugetului de stat.
Pornind de la dependenţa dintre bugete, se desprinde ideea că
bugetul trezoreriei rezultă din alte bugete. Completând dependenţele dintre
bugete, operaţiile esenţiale care privesc gestiunea trezoreriei, pot fi
sintetizate astfel:
 Pentru încasări:
- plăţi de valori imobilizate cedate;
- încasări de la clienţi;
- dobânzi şi dividende percepute, creşteri de capital,
împrumuturi, subvenţii, vânzări de valori
mobiliare de plasament.
 Pentru plăţi:
- achiziţii de valori imobilizate;
- cumpărări de stocuri;
- plăţi pentru efectuarea unor cheltuieli, altele decât
cele care privesc cumpărări de stocuri;
- dobânzi şi dividende achitate, rambursări de
împrumuturi, cumpărări de titluri de plasament,
impozite şi taxe.
Bugetul trezoreriei trebuie să ţină seama de anumite decalaje în
raport cu alte bugete. Încasările corespunzătoare se fac, în general, la date
ulterioare vânzărilor. Datele la care se vor face încasările sau plăţile pot fi
prevăzute cu precizie sau pe bază de analize statistice.
a) Datele cunoscute se referă, în general, la vânzări şi
cumpărări, pornind de la bugete anterioare şi ţinând cont
de intervalele obişnuite de pată. Pentru alte încasări şi
plăţi se va avea în vedere obişnuinţa firmei precum şi
legislaţia care reglementează anumite încasări şi plăţi,
cum ar fi cheltuielile de personal şi protecţie socială;
impozitele şi taxele; asigurările; consumurile de apă, gaz,
electricitate, telefon, chirii, rambursările de împrumuturi;
încasări- plăţi de dividende, încasări-plăţi de dobânzi;
 24

acordări de împrumuturi, etc. şi a căror scadenţă este bine

cunoscută.
b) Analiza statistică foloseşte pentru corectarea datelor
privind încasările din vânzări, pornind de la faptul că, de
regulă, clienţii nu respectă datele scadente. Pentru aceasta
se supune analizei eşalonarea încasării creanţelor în anul
anterior.

3.1. URMĂRIREA ŞI CONTROLUL

BUGETAR

Gestiunea unei firme poate fi comparată cu conducerea unui

autovehicul care presupune în mod necesar observarea permanentă a datelor
şi informaţiilor furnizate de bugetele elaborate şi alte instrumente la
dispoziţia managerului. Un bun conducător, pentru afacerile sale trebuie să
aibă la dispoziţie indici şi indicatori temeinic elaboraţi (cât mai aproape de
realitate) pe baza cărora îşi fundamentează deciziile în condiţii de
concurenţă pe piaţă.
Controlul bugetar reprezintă de fapt o analiză permanentă în
vederea depistării cauzelor care influenţează atât pozitiv cât şi negativ
desfăşurarea activităţii. Controlul de gestiune joacă un rol „pro-activ” pe
lângă responsabilii bugetari (direcţia generală, uzine, secţii), determinând şi
furnizând informaţii la zi despre „mersul afacerilor”. Controlul de gestiune
atrage atenţia, atunci când este cazul, detectează riscurile, evită
exclusivităţile, implică şi validează tot ceea ce ţine de atragerea şi utilizarea
resurselor. Controlul bugetar se manifestă printr-o prezenţă activă în
diferitele structuri de conducere ale firmei, indicând consecinţele evaluate în
cifre ale evenimentelor şi deciziilor.*
Controlul de gestiune, prin rigurozitatea sa pune în evidenţă
prin comparaţie alocaţiile bugetare efectuate deja şi realizările efective.
Indiscutabil, apar abateri de la programul stabilit (alocări), abateri măsurate
în valoare absolută legată de cantităţi, activitate, preţ. Analiza abaterilor
permite responsabilului să iniţieze, dar mai înainte să înţeleagă acţiuni
corective imediate. Este de o importanţă covârşitoare tipul de abatere,
ritmicitatea abaterilor, explicitarea clară a abaterilor.
În condiţii normale, în orice firmă, exisă sau apar în cursul
anului devieri de la ipotezele bugetare (alocaţii bugetare), preţ de achiziţie,
preţ de vânzare, devieri de la planurile de acţiune. Controlul de gestiune
pune în aplicare demersuri care permit o aducere la zi a bugetului (de una
sau două ori pe an).
*
Toma, M.: Finanţe şi gestiune financiară, Bucureşti, (1994).
 25

Urmărirea bugetară are un rol preventiv. Aceasta funcţionează

pe baza datelor prestabilite, standarde. Standardele sunt de trei tipuri: ideale
sau teoretice, istorice, previzionale sau curente. Dintre cele mai utilizate
standarde menţionăm:
- cantităţi, materii prime, energie, unităţi de lucru;
- preţ, materii prime, energie, unităţi de lucru;
- costuri fixe, costuri variabile.
Urmărirea bugetară prin intermediul acestor standarde prezintă
multiple avantaje dintre care amintim: o dată instalat, sistemul de standarde
simplifică foarte mult procedurile de lucru; măsoară precis eficacităţile şi
randamentele diferitelor nivele unde are loc urmărirea bugetară.
Bugetul este stabilit în cadrul unei ipoteze de activitate. Aşadar,
standardele permit valorificarea la costuri prestabilite a comenzilor şi
urmărirea marjelor previzionale. De menţionat este şi faptul că, atunci când
se editează bugetul se pot aduce la zi şi standardele de cost.
Prin urmărire bugetară se ridică două probleme majore. Prima
se referă la maniera de depistare, consemnare, transmitere şi analiză a
abaterilor care se înregistrează la nivelul previzionat al unor obiective, iar
cea de-a doua problemă are în vedere valorificarea acestor informaţii
( abateri ) în procese decizionale adecvate. Apare necesitatea ca lunar să aibă
loc o întâlnire între managerul general şi responsabilii centrelor de gestiune
pentru analiza modului de împlinire a obiectivelor propuse acestor centre de
gestiune.
Pentru relevanţa celor expuse, se prezintă în continuare succint
şi obiectiv modul în care se realizează controlul bugetelor de bază şi
complementare dintr-o societate.
Controlul bugetului comercial. Controlul bugetului comercial
este facilitat de înregistrările care au loc în contabilitatea financiară.
Anumite influenţe ale factorilor interni sau externi care se manifestă pe
parcursul desfăşurării activităţii pot conduce la abateri ale previziunilor
determinate.
Pentru cunoaşterea diferenţelor şi semnificaţiilor acestora este
necesară confruntarea realizărilor cu previziunile, ocazie cu care se pot
determina variaţiile generale pe o perioadă, variaţii particulare ale unui
sector de vânzări, variaţii proprii ale unui produs.
În raport de felul şi cauza abaterilor determinate, deciziile care
se vor lua vor influenţa metodele de previziune ulterioare, vor modifica
politica de preţuri, promoţia vânzărilor, deciziile cu privire la amplasarea
spaţiilor, perfecţionarea vânzărilor.
Deosebit de important pentru luarea unor decizii corecte este
analiza evoluţiei structurii vânzărilor. Această analiză se poate realiza în
două modalităţi: fie pe categorii de marje asupra costurilor variabile în raport
 26

cu cifra de afaceri, fie prin compararea marjelor, preţurilor şi costurilor

unitare.
Controlul bugetului producţiei. Controlul realizat producţiei se
face pe tot parcursul procesului de fabricaţie.
În principiu acest control constituie o sarcină a responsabililor
centrelor de activitate (ateliere, centre, secţii)prin instituirea unei evidenţe
operative adecvate specificului procesului tehnologic.
Controlul are drept scop reliefarea eventualelor responsabilităţi
pentru abaterile constante de la previziunile iniţiale, determinarea cauzelor şi
luarea măsurilor corespunzătoare.
Controlul bugetului aprovizionărilor. Un control repetat al
bugetului aprovizionărilor este necesar pentru o bună gestiune a stocurilor.
Practic, se pune problema stabilirii diferenţelor între nivelul previzionat şi
realizări, în scopul analizării cauzelor şi degajarea eventualelor
responsabilităţi. Cel mai adesea diferenţele pot proveni din:
 variaţii de consumuri;
 din vina furnizărilor ca urmare a nerespectării
intervalelor de livrare stabilite sau din livrarea unor
cantităţi neconforme cu comanda;
 din vina serviciului de aprovizionare care nu a transmis la
timp comanda;
 cauze fortuite (greve, accidente, timp nefavorabil)
Controlul se poate face prin confruntarea previziunilor cu
realizările pe baza fişelor contabile sau grafic. Dacă nomenclatura
materialelor este ridicată, se aleg câteva articole mi reprezentative, iar dacă
previziunile au fost făcute pentru o perioadă lungă de timp, rezultatele
controlului pot conduce la revizuirea previziunilor pe perioade scurte de
timp.
Controlul global, deci cu privire la ansamblul materialelor, se
face şi se pot determina abateri de cantitate şi de preţ.
Determinarea valorică a bugetului este absolut necesară pentru
determinarea bugetului trezoreriei.
Un anumit gen de control poate fi exersat prin determinarea
unor indicatori cum ar fi:
 cost materiale consumate / cost stoc mediu
 cost de cumpărare a materiilor prime utilizate / cost de
cumpărare al stocului mediu
 cost de cumpărare al mărfurilor vândute / cost de
cumpărare al stocului mediu.
Controlul bugetului trezoreriei. Periodic, bugetul trezoreriei
este analizat prin compararea previziunilor cu realizările, pentru depistarea
 27

cauzelor care conduc la apariţia de sume neîncasate şi luarea deciziilor

corespunzătoare.
În principiu atunci când realizările nu sunt le nivelul
previziunilor, fie că se modifică previziunile viitoare, fie că se modifică
previziunile perioadei în curs, dacă acest lucru este încă posibil.
Cauzele care conduc la realizarea bugetului trezoreriei depind,
în cele mai multe cazuri de: serviciul financiar care nu urmăreşte încasarea
la timp a facturilor, de anumite modificări ale activităţii firmei: anumite
modificări conjuncturale, de clienţi care se pot afla în dificultate de plată.
Bugetul trezoreriei care fiind o rezultantă a altor bugete,
controlul său permite un prim diagnostic al activităţii firmei.
Controlul bugetelor investiţiilor. Pe parcursul derulării
activităţilor de realizare a lucrărilor de investiţii, se impune pe de o parte,
controlul bugetelor elaborate, iar pe de altă parte controlul rentabilităţii.
Controlul bugetelor poate reliefa apariţia unor diferenţe cu
privire la neîncadrarea în timp, sau de sume cu privire la neconstituirea
sumelor de finanţare. Controlul bugetar, realizat pe tot parcursul derulării
activităţii de investiţii este necesar luării deciziilor în scopul evitării
programului de investiţii, situaţii ce ar putea avea grave repercusiuni asupra
întregii activităţi a firmei.
Controlul rentabilităţii apare după punerea în funcţiune a
investiţiilor realizate şi are drept scop asigurarea unei rentabilităţi cel puţin
la nivelul celei previzionate, precum şi acela al orientării deciziilor viitoare
cu privire la alegerea proiectelor de investiţii.

CAPITOLUL 2
 28

PREZENTAREA S.C. „COMBINATUL DE

OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE” S.A. ŞI A
PIEŢEI ACESTEIA

Această societate, după cum reiese şi din denumire, are ca

obiect de activitate, producerea şi comercializarea oţelurilor speciale şi nu
numai, ea mai produce numeroase sortimente de tablă, sârmă şi chiar
produse derivate din acestea. Piaţa de desfacere este reprezentată atât de
clienţi interni cât şi externi. În exterior numele mărcii societăţii este
recunoscut în Europa, Asia, Africa.
În prezent societatea se află într-un proces amplu de
restructurare, ajungând de la 10494 angajaţi în 1990 la 5711 angajaţi la
începutul anului 2000.
Societatea „C.O.S.T.” beneficiază de atenţia Uniunii
Europene, care a lansat în cadrul acestei societăţi un program denumit
„Ricop”, prin care se acordă credite nerambursabile în sprijinul
restructurării.

2.1. SCURT ISTORIC

S.C. COST TÂRGOVIŞTE a luat fiinţă prin H.C.M. numărul

1101/1969 sub denumirea de „I.O.A.”.
Primele capacităţi de elaborare şi forjare a oţelului au fost puse
în funcţie în perioada 1973 – 1975.
În 1975 prin H.C.M. nr. 300/01.03.1975 I.O.A. se transformă în
COS, acest nume fiind cunoscut şi azi. Prin H.G. nr. 29/1991 şi în baza legii
nr. 15/1990 a fost înfiinţată S.C.COST- S.A. prin preluarea patrimoniului
fostului COS TÂRGOVIŞTE.
Forma de proprietate.
Structura capitalului social este:
 FPS 83,66%
 SIF Oltenia 15,59%
 Alţi acţionari 0,75%
Societatea este cotată pe piaţa de capital, acţiunile S.C. COST –
S.A. fiind tranzacţionate la Bursa de Valori Bucureşti (indicativ COS)
începând cu data de 30 ianuarie 1998. Anterior, acţiunile COS au fost listate
pe piaţa RASDAQ (din 07 ianuarie 1996).
Capital social.
S.C. COST – S.A. are un capital social de 946.763.725 mii lei.
 29

Producţie şi modernizare.
Prima capacitate a fost pusă în funcţiune în decembrie 1973,
după care a urmat instalarea şi extinderea capacităţilor până în 1980.
Producţia record a fost înregistrată în 1989, realizându-se
813.552 tone oţel.
Amplul proces de modernizări tehnice şi tehnologice a fost
început încă din anul 1994, o mare parte a acestora fiind deja finalizată. În
prezent, există în funcţiune în cadrul Oţelăriei Electrice nr.2 utilaje ce se
situează la nivelul tehnicii de vârf mondiale în elaborarea oţelului cum ar fi:
 Cuptoare de topire intensivă, tip EBT, prevăzute cu
dozatoare automatizate şi sisteme de captare a noxelor;
 Două cuptoare de menţinere şi aliere, tip LF;
 Instalaţie de turnare continuă cu patru fire.
Modernizarea sectorului energo-intensiv se extinde şi la
Oţelăria Electrică nr.1, fiind în desfăşurare etapa de transformare a unui
cuptor electric de 10 tone în cuptor de menţinere şi aliere, de tip LF. Alături
de acestea sunt prevăzute modernizări şi în cadrul laminoarelor, având ca
scop reducerea costurilor şi o calitate performantă a oţelului.
Obiectul de activitate:
S.C. COST-S.A. produce şi comercializează o gamă largă de
produse sub formă de semifabricate şi bare forjate, semifabricate şi produse
laminate, produse trase.
Gama dimensională:
Semifabricate:
 Forjate – □ 80-400 mm; Ø 90-500 mm;
 Laminate – □ 80-140 mm; Ø 85-145 mm;
 Turnate continuu – □ 120 mm, □ 140 mm.
Bare:
 Forjate – Ø 30-250 mm, □ 30-250 mm;
(30-125)x(50-300 )mm;
 Laminate – Ø12-80 mm; □ 60-70 mm;
(6-30)x(60-120) mm; hex. 24-57 mm;
 Laminate pentru armarea betonului neted şi crenelat – Ø
12-40 mm.
Produse trase:
 Bare – Ø 2-50 mm; hex. 8-50 mm;
 Colaci – Ø 2-25 mm; hex. 8-20 mm.
Fabricaţia şi livrarea produselor de oţel destinate vaselor sub
presiune şi cazanelor de abur sunt certificate în conformitate cu AD –
MERKBLATT – 0/TRD 100.
 30

Fabricaţia şi livrarea produselor de oţel destinate lanţurilor

navale (U3, U2, U1) sunt fabricate în conformitate cu cerinţele şi regulile
LLOYD’S REGISTER.
Capacitatea şi structura de producţie. COST a fost proiectat să
funcţioneze ca o unitate integrată de producţie dotată cu echipamente de
înaltă tehnologie sturcturate pe trei fluxuri de producţie
FLUX nr. 1
OŢELĂRIA ELECTRICĂ NR. 1
Este pusă în funcţiune în 1973.
Capacitatea proiectată: 37.000 tone/an.
Capacitatea existentă; 20.000 tone/an.
Secţia OE 1 are în dotare:
- cuptor electric cu arc de 10 tone;
- instalaţie de tratare a oţelului, tip LF de 10 tone;
- instalaţie de tratare a oţelului în vid, tip VOD de
10 tone;
- instalaţie de retopire a oţelului sub zgură cu
cristalizator fix – capacitate 1500 tone/an.
Structura de producţie:
- oţeluri aliate de scule;
- oţeluri rapide;
- oţeluri inoxidabile şi refractare.
FOEJA DE BARE ŞI BLOCURI
Este pusă în funcţiune în trei etape: 1971-1975; 1976-1980;
1985-1986.
Capacitate proiectată: 37.400 tone/an.
Capacitate existentă: 16.135 tone/an.
Dotări:
- Cuptoare de încălzire + preîncălzire; cuptoare de
tratament termic.
- Prese hidraulice – PH 1000 tf, tip Demag
(capacitate 7420 tone/an) şi tip Schleoman
(capacitate 7500 tone/an; PH – 1600 tf, tip
Schleoman (capacitate 12.500 tone/an).
- Maşini de forjat radial:
- SXP 55 – destinat forjării de bare şi
produse tubulare (capacitate 22.350
tone/an; dimensiuni 100-450 mm)
- SXL 40 – cu destinaţie preforjări şi
forjări în produse finite (capacitate
16.500 tone/an)
 31

- SXP 26 – cu destinaţie preforjări şi

forjări în produse finite (capacitate 9430
tone /an)
- SXP 16 – cu destinaţie preforjări şi
forjări în produse finite (capacitate 4530
tone/an)
- SS 412 - capacitate 1295 tone/an.
- Maşini de polizat CENTRO-MASKIN
- Instalaţie de sablare – GUTMANN
- Maşini de îndreptat BOONX
- Maşini de debitat AMADA; WOKA; WIRTH
- Ciocane de forjă
- Maşini de cojit
- Instalaţie REZ cu cristalizator mobil (capacitate
2500 tone/an)
FLUX nr. 2
OŢELĂRIA ELECRICĂ NR. 2
Capacitate proiectată: 1.004.000 tone oţel brut/an.
Capacitate după modernizare: 561.000 tone oţel brut/an.
Secţia OE 2 are în dotare:
- cuptor electric modernizat 70 tone
- cuptor electric tip EBT de 70 tone
- 2 instalaţii de tratare a oţelului, tip LF de 70; 100
tone
- instalaţie de tratare a oţelului lichid în vid, tip DH
- instalaţie de turnare continuă ţagle
LAMINORUL DEGROSISOR ŞI DE SEMIFABRICATE
(LDS)
Este pus în funcţiune în anul 1975.
Capacitate de prelucrare de 1.000.000 tone/an lingou în 780.000
tone/an blumuri şi ţagle.
Capacitate existentă: 247.395 tone/an.
Gama dimensională:
- Ø 85-140 mm;
- □ 80-140 mm;
Materia primă constă din:
- lingouri calde provenite de la OE 2;
- lingouri reci provenite de la OE 1;
- lingouri reci din exterior;
- blumuri reci din exterior.
LAMINORUL DE POFILE MIJLOCII ŞI UŞOARE (LPMU)
Este pus în funcţiune în anul 1975 cu o capacitate proiectată de
250.000 tone/an.
 32

Gama dimensională:
- oţel rotund: 20-80 mm;
- oţel lat: 60 x 6 – 120 x 20 mm;
- pătrat: 60, 65, 70 mm;
- hexagonal: 24, 29, 32, 34, 38, 40, 43, 48, 52,
57,mm;
Lungimea barelor: 4-12 m.
LAMINORUL DE POFILE MICI
Este pus în funcţiune în anul 1984.
Capacitate proiectată: 250.000 tone/an.
Gama dimensională:
- pofile rotunde: 12-30 mm în colaci;
- pofile rotunde: 12-40 mm în bare.
Capacitate existentă LPMU + LPMici: 281.825 tone/an.
TRĂGĂTORIA DE BARE
Este pusă în funcţiune eşalonat între anii 1978-1986.
Capacitate proiectată:67.000 tone/an.
Capacitate existentă: 33.400 tone/an.
Gama dimensională:
- colaci: Ø 2-25 mm;
- bare: Ø 3-50 mm;
- bare hex. 8, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 19, 22, 27,
30, 32, 36, 38, 41, 46, 50 mm.
FLUX nr. 3
LAMINORUL DE BENZI ELECTROTEHNICE (LBE)
Capacitate existentă: 32.160 tone/an.
LBE este un obiectiv de producţie destinat fabricării de benzi şi
table din oţel silicios pentru motoare electrice şi transformatoare. Secţia este
prevăzută cu utilaje necesare pentru laminarea la rece, tratament termic şi
ajustarea benzilor şi tablelor electrotehnice, pornind de la banda laminată la
rece.
În anul 1976 a fost pus în funcţiune laminorul policilindric de
tip SENDZIMIR furnizori fiind DEMAG şi ASEA, cu o capacitate normală
finit/laminat de 9.372/13.340 tone/lună şi linia de tăiere combinată (furnizor
DEMAG – ASEA).
În anul 1977 au fost puse în funcţiune: linia de pregătire bandă
laminată la rece (furnizor DEMAG – ASEA), linia de tratament termic D1
(furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA) şi linia de acoperire cu diaelcritic
organic şi anorganic nr.1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).
În anul 1978 au fost puse în funcţiune liniile de tratament
termic B2 şi C (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).
În anul 1982 au fost puse în funcţiune laminorul Quarto
reversibil cu o capacitate nominală finit/laminat de 12.500/13.343 tone/lună
 33

furnizori fiind VOEST ALPINE şi SIEMENS şi un cuptor cu vacuum

furnizat de EBNER.
Piaţa internă şi externă. Calitatea produselor a permis S.C.
COST- S.A. să fie prezentă atât pe piaţa internă cât şi pe piaţa externă şi să
câştige în faţa concurenţilor clienţi, deveniţi în timp clienţi tradiţionali.
S.C. COST se remarcă pe piaţa internă de produse metalurgice
ca unic producător organizat de oţeluri speciale, unic producător pentru
industria nucleară şi benzi laminate la rece pentru industria electrotehnică.
Cota de piaţă deţinută de COST pe sectoare de activitate este:
 auto – 82%;
 rulment – 26%;
 organe de asamblare – 76%;
 arcuri – 90%;
 construcţii de maşini – 63%;
 scule – 55%;
 bandă electrotehnică – 80%;
Produsele companiei sunt exportate în proporţie de aproximativ
20% din producţia totală în ţările din Uniunea Europeană, Europa Centrală şi
de Est, Asia de Sud-Est, Africa şi Orientul Mijlociu.
Principalii concurenţi. La produse forjate pe piaţa externă
COST are următorii concurenţi: BOHLER (Austria) şi RAVNE (Slovenia).
La produse laminate concurenţii COST pe piaţa internă sunt:
SIDERURGICA (Hunedoara) şi OŢELINOX (Tărgovişte); iar pe piaţa
externă sunt: USINOR SACILOR, THYSSEN KRUPP STAHL, ASIL
CELIK (Turcia), HUTA STALLOWAWOLA (Polonia), COMBINATUL
ELECTROMETALURGIC OSKOL (Rusia). La produse trase concurenţii
pe piaţa internă sunt: INDUSTRIA SÂRMEI (Cămpia Turzii) şi pe piaţa
externă THYSSEN KRUPP STAHL, UNISOR SACILOR, BRITISH
STEEL. Concurenţii COST la producţia şi comercializarea benzii
electrotehnice laminată la rece cu grăunţi neorientaţi, pe piaţa externă sunt
VSV Kosice Slovacia, NOVOLIPETK Rusia şi SEVERSTAHL
CEREPOVETS Rusia.

2.2. ORGANIZAREA ŞI FUNCŢIONAREA S.C.

COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE
TÂRGOVIŞTE-S.A.

Înainte de toate, pentru a putea desfăşura o activitate eficientă

orice firmă trebuie să-şi organizeze activitatea. Organizarea activităţii firmei
 34

este deosebit de important a se efectua după principii ştiinţifice pentru că ea

atrage după sine un întreg arsenal de fenomene şi procese specifice cu
implicaţii majore asupra rezultatului final.
Funcţionarea presupune o structură organizatorică
(managerială) şi o organigramă care se impun a fi respectate deoarece altfel
se instalează anarhia şi nu se pot realiza obiectivele propuse. Structura
organizatorică reprezintă împărţirea pe compartimente a activităţii firmei la
care se adaugă responsabilităţile determinate de specificul domeniului.
Organigrama firmei prezintă în mod schematic structura managerială a
firmei sau posturile şi competenţele acestora . Aşadar organizarea unei
societăţi este punctul de plecare în desfăşurarea obiectului de activitate al
firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de
activitate.
În mediul economic actual se impun termeni de competiţie tot
mai drastici în mod critic de capacitatea de a se diferenţia de concurenţă
printr-o preocupare continuă şi consecventă atât pentru creşterea gradului de
prosperitate a organizaţiei şi a tuturor factorilor cheie implicaţi în activitatea
acesteia.*

2.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETĂŢII

Organigrama firmei se prezintă sub forma schemei-bloc în care

sunt reprezentate prin „căsuţe” toate verigile organizatorice ale firmei,
aşezate ierarhic, astfel încât să poată fi identificate „lanţurile de comandă”,
rangurile ocupate de fiecare „căsuţă”, căile posibile de aplicare a principiilor
delegării sarcinilor, numele conducătorilor.
Într-o firmă modernă, fiecare angajat este dator să cunoască
locul ocupat de el în cadrul mecanismului de ansamblu al firmei şi să lucreze
conform funcţiei ocupate. Pentru conducătorii care au în subordine o grupare
de personal, reprezentată în organigramă printr-o „căsuţă”, organigrama le
serveşte la identificarea numelui şi rangului colaboratorilor în rezolvarea
problemelor complexe ale firmei, la comunicarea interstructurală, etc.
Atunci când anumiţi factori de conducere din organigrama
firmei părăsesc, din diferite motive, compartimentul în care au lucrat, postul
trebuie completat, iar organigrama va fi de urgenţă actualizată. Fiecare
manager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunica
cu ceilalţi. Aceste modificări care urmează a se realiza în cadrul
organigramei pot fi generate şi de unii factori formali cum ar fi:
restructurarea firmei, restrângerea activităţilor, dezafectarea unor uzine şi
linii de producţie, sau reprofilarea firmei. Pentru o corectă evidenţă a
elementelor cuprins în organigramă, precum şi modificările intervenite,
*
Huţu, A.C.: Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie, Bucureşti (1999)
 35

organigramele se elaborează şi se „stochează” în calculator. Există programe

informatice care execută şi actualizează organigramele.
Organigrama este un document nelipsit din nici o firmă,
indiferent de mărimea şi structura organizatorică, ea face parte din manualul
firmei (Regulamentul da organizare şi funcţionare) alături de alte
instrumente şi documente precum:
 Diagramele de relaţii
 Descrierea posturilor
 Proceduri şi tehnici administrative asociate.
Sarcinile implicate de funcţionarea unei firme sunt de o mare
utilitate. Organigrama le sistematizează pe grupe sau compartimente şi le
intercorelează prin intermediul structurii organizatorice.
Având în vedere complexitatea activităţilor desfăşurate de
societatea COST se impune alcătuirea unei organigrame analitice, care să
cuprindă toate compartimentele, secţiile, uzinele, birourile şi atelierele la
nivel global. Fiecare compartiment al organigramei are atribuţiuni clare,
înscrise în „fişa postului”, fişă conţinută în manualul firmei.
Analizând organigrama, putem spune că structura ierarhică
apare detaliat prezentată pe cele două nivele existente, orizontal şi vertical.
Nivelul vertical cuprinde de sus în jos următoarea ierarhie (evidenţiată în
figura 2):

Figura 2

A.G.A.

Manageri
 36

Directori
centre gestiune

Şefi, birouri, servicii

specializate

Directori de uzine

Şefi de secţii, ateliere

Sursa: Compartimentul financiar-contabil al S.C. „C.O.S.T.” S.A.

Nivelele ierarhice pe verticală sunt numeroase, fapt ce poate

determina concluzia „birocraţia” este bine instalată în societate, însă
paradoxal aceasta este pe bună dreptate „instaurată”, deoarece este impusă
de structura activităţii firmei şi de necesitatea luării deciziilor ferme şi fără
A.G.A.
echivoc în cunoştinţă de cauză a problemelor specifice, tehnice. La nivel
inferior este greu a se lua o hotărâre legată de domeniul producţiei, deoarece
secţiile şi atelierele sunt dependente unele de altele, iar o decizie la nivel de
fiecare secţie sau atelier înMANAGERI
parte atrage după sine modificări sau decizii noi
A.G.A.
în restul secţiilor sau atelierelor.
Ierarhia pe nivel orizontal, este mai puţin determinantă întrucât
deciziile sunt adoptate sau sunt puse în aplicare de responsabilii fiecărui
departament.
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
TEHNIC Responsabilitatea
PRODUCŢIE ECONOMIC luării deciziilor
MECANO- RESURSEşi aplicării sau punerii
APROVIZIO- COMERCIAL
ENERGETIC NARE
acestora în aplicabilitate revine reprezentanţilor
ŞI INVESTIŢII de departamente, ţinând cont
UMANE

de ierarhia verticală. Răspunderea atingerii scopurilor vizate de fiecare

decizie în parte este dată nu numai de reprezentanţi, ci împreună cu întreg
colectivul din subordine (ierarhie orizontală).
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 28 29 30 31

DIRECTOR
CERCETARE

6 7 23 24 25 26 27

UZINA 1 UZINA 2 UZINA 3 UZINA 4 UZINA 5 UZINA 6

DIRECTO DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

R

32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
 37

LEGENDĂ:

1. Serviciul A. Q.
2. Serviciul controlul calităţii
3. Serviciul laboratoare
4. Laborator control nedistribuire
5. Atelier metrologie
6. Serviciul tehnic
7. Atelier cercetare
8. Serviciul PPUP
9. Serviciul financiar
10. Serviciul contabilitate
11. Serviciul An. Ec. Preţ-Cost
12. Oficiul de calcul
13. Serviciul investiţii
14. Serviciul mecanic
15. Biroul energetic
16. Atelier proiectare
17. Serviciul S.G.R.F.P.
18. Serviciul administraţie şi protocol
19. Biroul normare
 38

20. Biroul evaluare posturi

21. Serviciul protecţia muncii, mediului şi P.S.I.
22. Dispecer medical
23. Serviciul fier vechi
24. Serviciul de aprovizionare
25. Biroul import
26. Biroul depozite

27. Atelier auto

28. Serviciul marketing
29. Serviciul export
30. Serviciul vânzări
31. Secţia transporturi C.F.U., R.M.R.
32. Secţia O.E. 1
33. Secţia F.B.B.
34. Secţia O.E. 2
35. Atelier DOLOMITA
36. S.P.M.F.R.
37. Secţia L.D.S.
38. Secţia L.P.M.U.
39. Secţia L.P.Mici
40. Secţia T.B.
41. Atelier strungăria de cilindri
42. Secţia L.B.E.
43. Secţia prelucrări mecanice
44. Secţia turnătoria mixtă
45. Secţia reparaţii siderurgice
46. Atelier confecţii metalice
 39

47. Atelier P.T.P.S.

48. Biroul producţie
49. Secţia electroenergetic
50. Secţia termoenergetic
51. Secţia hidroenergetic
52. Secţia reparaţii energetice
 2.2.1. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Structura organizatorică a unei firme este definită, aşadar,

printr-un set de compartimente ce grupează sarcinile stabile alocate pe
subcompartimente şi persoane şi printr-o serie de legături de comandă şi
rapoarte între aceste elemente, caracteristice organizaţiei.
Se consideră că structura reprezintă un factor major în
asigurarea performanţei organizaţiei. O structură corectă o ajută în atingerea
obiectivelor. O structură proastă duce în mod sigur la scăderea performanţei.
Potrivit definiţiei structurii, în proiectarea acesteia se porneşte de la gruparea
sarcinilor, şi întrucât sarcinile decurg din planuri, structura trebuie să
concorde strategiilor planificate ale evoluţiei firmei. Pentru a efectua o
grupare adecvată a sarcinilor este necesar să fie avute în vedere acele
diviziuni, pe orizontală şi pe verticală, a muncii de conducere. Diviziunea pe
orizontală implică specializarea, respectiv proiectarea posturilor. Diviziunea
pe verticală implică probleme legate de lanţurile de comandă şi de
centralizare (descentralizare). Gruparea posturilor şi a sarcinilor în cadrul
structurii (compartimentarea structurii) va urma o succesiune de etape
ordonate pe verticala piramidei conducerii.*
În fazele în care firma este condusă total de către manageri
profesionişti, structura organizatorică a firmei poate fi compartimentată după
cinci criterii de specializare:**
 Pe funcţiuni ale firmei;
 Pe produse;
 Mixt, pe funcţiuni şi produse;
 Geografic;
 Pe clienţi.
Primele două criterii reprezintă criterii de bază pentru gruparea
pe compartimente a sarcinilor. Ele decurg din principalele specializări: orice
activitate umană supusă diviziunii sociale a muncii sa poate compartimenta
fie pe procese, fie pe produse şi fiecare din cele două variante este preferată
în anumite circumstanţe. Problema structurii organizatorice este una legată
de deciderea a două norme de management contingenţiale:
 Stabilirea criteriilor de apreciere
 Identificarea factorilor de diagnosticare.
Pentru o corectă interpretare a aserţiunilor legate de structura
organizatorică se impune să definim noţiunea de structură. O structură
organizatorică este o compoziţie de compartimente care grupează job-urile şi
*
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management în baza centrelor de profit, Bucureşti, (1998).
**
Stăncioiu I., Militaru Ghe. – Management elemente fundamentale, Bucureşti, (1998).
activităţile firmei pe specialităţi, fixând totodată relaţiile de lucru şi
subordonare necesare funcţionării organizaţiei. Prin urmare, structura este o
construcţie de compartimente articulate similar încăperilor şi scheletului de
rezistenţă dintr-un ansamblu arhitectonic. Structura organizaţiei este o parte
a organizării de ansamblu a firmei, organizarea de ansamblu implică în
principal o serie de procese, simple, mergând până la foarte complicate.
Criteriile de apreciere a structurilor vizează calităţile
structurilor în sine. Aşadar, printre criteriile de apreciere se includ cele care
condiţionează efectele procesului de structură asupra rezultatelor activităţii
firmei:
 Facilitarea specializării personalului (duce la
productivităţii şi satisfacţiei individuale);
 Cheltuirea responsabilă a fondului de salarii pentru
manageri;
 Dificultatea coordonării la nivel de ansamblu şi pe
compartimente;
 Timpul de răspuns al sistemului;
 Flexibilitatea adaptării la schimbări.
Factorii de diagnosticare ale căror atribute, prin asociere (pe
baza celor cinci indicatori specificaţi mai sus) generează o serie de tipuri de
structuri. Se impune analizarea minuţioasă a firmei pentru a identifica tipul
de structură convenabil (cel mai potrivit sistemului). În alegerea structurii
optime se impune o diagnoză a firmei din punct de vedere al factorilor
organizaţionali interni. O structură organizaţională presupune numeroase
cheltuieli, fie cu conducerea, fie cu angajaţii care lucrează în
compartimentele respective. Astfel, putem spune că există teoretic structuri
specifice firmelor mici (până la 500 de angajaţi) şi structuri specifice
firmelor mari (cu număr de angajaţi de ordinul miilor şi zecilor de mii).
Tipurile de structuri care sunt cele mai folosite sunt: pe funcţiuni, pe
matrice, pe produse.
Societatea comercială COST-S.A., având un număr de angajaţi
foarte mare, are posibilitatea să aleagă ca structură adecvată una „pe
produse”. De obicei, cele mai mari firme preferă structurile pe produse,
deoarece permit descentralizarea, pe această cale formându-se divizii de
producţie independente. Ele convin companiilor întrucât minimizează timpul
de răspuns al sistemului, creează flexibilitate în adaptarea la condiţiile de
mediu şi asigură totodată o eficientizare a comunicării.
Firmele de dimensiuni medii preferă în multe cazuri structurile
în matrice, deoarece acestea fac faţă atunci când conflictele determinate de
conducerea bicefală (pe funcţiuni şi pe produs) sunt insignifiante. Aceasta se
întâmplă dacă managerii pe produse se impun prin competenţă.
Ţinând cont ne numărul de produse din nomenclatorul de
produse, firmele cu produse puţine vor prefera structura funcţională, iar cele
cu producţie diversificată (cazul societăţii în speţă) dau posibilitatea
descentralizării şi aducerii sub forma unor unităţi mici cu un nomenclator
mai restrâns care sunt uşor de coordonat şi gestionat.
Pe lângă factorii organizaţionali interni, şi factorii de mediu
extern influenţează alegerea tipului de structură prin: caracteristicile
domeniului tehnologic al firmei şi gradul de siguranţă al funcţionării firmei
din punct de vedere al cererii şi concurenţei. Dacă firma acţionează în
domeniul unor tehnologii standard, iar desfacerea pe piaţă este asigurată,
structura cea mai bună este cea pe funcţiuni, deoarece este mai ieftină şi nu
pune probleme de adaptare. Când domeniul tehnologic este complicat şi are
dinamică accentuată, cum e cazul în electronică, fizică nucleară, aeronautică
şi alte industrii şi piaţa de desfacere are un caracter incert se impun
structurile de tip matrice şi pe produse.
Structura pe produse nu este afectată doar de factorii interni şi
externi (aceştia având doar o influenţă mai mare) ci şi de alţi factori cu rol
hotărâtor cum ar fi: planul de activitate al firmei, obiectivele şi strategiile.
Structura firmei COST-S.A. are avantaje şi dezavantaje, fiind
similară unei construcţii formate dintr-o mulţime coerentă de componente
juxtapuse. Ca şi o maşină, ea trebuie descrisă şi dotată cu instrucţiuni privind
alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, întreţinerea şi reparaţia spre a i
se asigura o bună exploatare. Toate explicaţiile şi instrucţiunile referitoare la
structura organizatorică se găsesc în Regulamentul de organizare şi
funcţionare, care poate fi considerat „un manual al firmei”.

2.3. OFERTA DE MĂRFURI A SOCIETĂŢII

COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE
TÂRGOVIŞTE-S.A.

Oferta de mărfuri sintetizează şi concretizează comportamentul

şi opţiunile producătorului. În cadrul economiei de piaţă se delimitează clar
o serie de domenii de activitate între care şi cel al producţiei industriale de
mărfuri în cadrul căruia se înscrie şi societatea supusă analizei prezentului
proiect.
În cadrul acestui domeniu, al industriei, oferta de mărfuri
cunoaşte o serie de particularităţi care vor fi prezentate pe larg în cele ce
urmează. Spre deosebire de cerere, oferta se află într-o mai mare dependenţă
de producţie. Modificările în volumul acesteia sunt influenţate substanţial de
factorul timp, de perioada necesară obţinerii bunurilor oferite spre vânzare.
Pentru fiecare bun economic, există o ofertă individuală, care
reprezintă cantitatea din bunul respectiv oferită spre vânzare de un anumit
agent economic, şi ofertă totală, constituită din întreaga cantitate dintr-un
bun oarecare oferită spre vânzare de toţi producătorii.
Oferta totală rezultă din agregarea ofertei individuale şi
delimitează ramurile sau agenţii care prezintă spre vânzare un anumit bun
sau o categorie de bunuri înrudite. Oferta totală poate să corespundă cu
oferta unei firme, dacă aceasta deţine monopolul producţiei şi al desfacerii
bunului respectiv.
În acest context, oferta este caracterizată la nivel
macroeconomic, însă nu acelaşi lucru se poate spune despre ofertă la nivel
microeconomic, nivel la care oferta prezintă particularităţi. Totalitatea
mărfurilor şi serviciilor pe care le prezintă spre vânzare o firmă, şi care
alcătuiesc nomenclatorul de produse al firmei, formează, în altă ordine de
idei oferta de mărfuri a firmei respective.*

2.3.1. CONŢINUTUL OFERTEI DE MĂRFURI**

Producţia realizată în vederea satisfacerii nevoilor de consum se

confruntă cu cerinţele societăţii COST în cadrul pieţei sub forma ofertei de
mărfuri. Oferta de mărfuri este o categorie a pieţei strâns legată de cerere. Ea
reprezintă forma socială pe care o îmbracă produsele destinate schimbului
prin intermediul relaţiilor de piaţă. Realizarea finală a ofertei are loc în urma
confruntării sale cu cererea prin acte de vânzare-cumpărare.
Oferta se află în strânsă şi permanentă legătură cu producţia,
reprezentând de fapt finalizarea acesteia pe piaţă. Oferta se referă atât la
produsele finite puse în circulaţie, cât şi la cele care se mai află încă în
cadrul unităţilor producătoare.
Un al aspect privind definirea ofertei se referă la conţinutul
conceptual al noţiunii respective şi implicaţiile acesteia asupra evoluţiei în
timp în cadrul pieţei. Drept urmare, în cadrul ofertei se disting două
elemente principale: fondurile de mărfuri atribuite preţului de distribuţie
într-o perioadă – oferta reală şi fondurile sau stocurile de mărfuri existente în
diferite verigi ale circuitului economic – oferta pasivă. Concluzia este că
toate produsele care compun oferta trec inevitabil prin stadiul de stocaj
înainte de a fi vândute definitiv. Ţinând seama de particularităţile circulaţiei
mărfurilor şi locul acesteia într-o economie de piaţă, este necesară o
delimitare clară în cadrul noţiunii largi de ofertă a noţiunii de fond de
mărfuri. Fondul de mărfuri este avut în vedere ca o parte a ofertei destinate
vânzării prin intermediul comerţului într-o anumită perioadă de timp.
Această noţiune de fond de mărfuri delimitează conţinutul pe destinaţii
*
Angelescu, C., Stănescu, I. : Economie Politică, Bucureşti (1999).
**
Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti (1998).
funcţie de natura consumului final, intermediar sau stoc de capital. De
asemenea noţiunea de fond de mărfuri separă bunurile de consum negociate
de comerciant cu furnizorii săi într-o perioadă dată, de totalul ofertei de care
beneficiază piaţa în perioada respectivă. Aceasta întrucât oferta totală este
compusă din fondul de mărfuri negociat şi primit de comerciant şi din
stocurile rămase din perioadele anterioare. Mai mult, noţiunea de fond de
mărfuri trebuie asociată şi cu noţiunea de marcă comercială care, în ultimii
ani, a deschis calea posibilităţii de dezvoltare a unei adevărate industrii
specializate. Trebuie precizat faptul că această industrie nu este una
marginală, ci una capabilă să inoveze continuu la propunerea
comercianţilor. În consecinţă, noţiunea privind fondul de mărfuri pe lângă
delimitările şi structurile din componenţa ofertei îşi pune amprenta şi pe
modul specific a acesteia în comerţ, oferind totodată şi posibilitatea
individualizării şi uşurinţa identificării mărfurilor printr-o anumită marcă
comercială. O altă latură a conţinutului ofertei de mărfuri are în vedere baza
materială a acesteia, pe care o constituie producţia furnizoare a respectivei
activităţi şi gradul de diversificare a ofertei. Oferta potenţială se
concretizează ca rezultat al cercetărilor cerinţelor pieţei, a urmăririi în
dinamică a evoluţiei acesteia. Aşadar, oferta reală este un rezultat şi nu o
premisă a cerinţelor pieţei. Este necesar ca dezvoltarea producţiei să aibă în
vedere o politică activă de piaţă bazată pe diversificarea continuă a
sortimentelor oferite pieţei, prin multiplicarea posibilităţilor de satisfacere a
cerinţelor consumatorilor, prin crearea de noi produse care să ducă chiar la
apariţie unei noi nevoi.
Oferta de mărfuri a societăţii COST-S.A. se concretizează în
produse siderurgice diverse şi sortimente diversificate de oţeluri speciale.
Societatea produce şi comercializează o gamă largă de produse sub formă de
semifabricate şi bare forjate, semifabricate şi produse laminate şi produse
trase. Produsele de oţel şi produsele siderurgice sunt realizate în
conformitate cu standardele de marcă şi produs S.R.E.N. nr 10163-1.
materia primă care stă la baza producţiei societăţii provin atât de la intern cât
şi din import. Materiile prime din import sunt în cea mai mare parte
feroaliaje şi aliaje neferoase. Sortimentul de produse este relativ diversificat,
însă tipurile principale de produse sunt reprezentate de sortimente de oţel,
sortimente de bare de feroaliaje, sortimente diferite de semifabricate şi
sortimente de sârme (produse trase). Procesul de producţie cuprinde fabricări
mecanica şi termice funcţie de materia primă prelucrată. Materiile prime
care se prelucrează sunt certificate în conformitate cu standardele E.N. ISO
9002, iar produsele brute rezultate sunt acreditate prin încercări şi verificări
la laboratoarele RENAR. Societatea COST dispune de o marcă autorizată
conform standardelor naţionale (STAS, SR, SR-EN, SR-ISO) şi standardelor
internaţionale (DIN, BS, ASTMĂ, ASME, EN, NFA, JIS, GOST, AD-
W/TRD).
 Analizând structura sortimentală a ofertei de mărfuri se constată
că aceasta este diversificată astfel:

1. oţeluri speciale (aliate şi înalt aliate):

 acest sortiment se livrează sub mai multe
forme:
- laminat
- forjat
- tras
- tratat termic.
2. sortimente de oţel:
 oţel carbon
 oţel aliat pentru scule
 oţel beton
 oţel rapid
 oţel pentru rulmenţi
 oţel pentru arcuri
 oţel pentru organe de asamblare
 oţel inoxidabil
 oţel pentru industria auto, etc.
3. bandă silicioasă laminată
4. fonte.
Fondul de mărfuri al societăţii este asociat cu marca comercială
a societăţii denumită COST, care, în ultimii ani a deschis calea posibilităţii
de dezvoltare a societăţii în ansamblu. Această marcă se bucură de o
recunoaştere atât pe plan intern cât şi internaţional, date fiind poziţiile
acestei societăţi pe piaţa industrială românească şi internaţională.
Oferta reală de mărfuri a societăţi COST este rezultatul
cercetărilor de piaţă, societatea având dezvoltată o puternică politică de piaţă
bazată pe multiplicarea posibilităţilor de satisfacere a cerinţelor clienţilor.
O ofertă simplificată a mărfurilor acestei societăţi se prezintă
astfel:
1. sortimente de oţel:
 oţel carbon de uz general
 oţel carbon de calitate
 oţel pentru armarea betonului
 oţel beton
 oţel rapid pentru scule
 oţel de cementare
 oţel de îmbunătăţire
 oţel pentru rulmenţi
 oţel pentru arcuri
  oţel aliat de scule pentru lucru la cald
 oţel aliat pentru scule la rece
 oţel pentru supape
 oţel refractar
 oţel pentru lanţ naval.
2. bare:
 forjate
- Ø 30-250 mm
- □ 30-250 mm
- (30-125)x(50-300) mm
 laminate
- Ø12-80 mm
- □ 60-70 mm
- (6-30)x(60-120) mm
- hex. 24-57 mm
 laminate pentru armarea betonului 12-40 mm
3. semifabricate
 forjate
- Ø90-500 mm
- □ 80-400 mm
 laminate
- Ø85-145 mm
- □80-140 mm
 turnate continuu: □120, 140 mm
4. produse trase
 bare
- Ø2-50 mm
- hex. 8-50 mm
 colaci
- Ø2-25 mm
- hex. 2-80 mm
5. benzi silicioase cu grăunţi neorientaţi: lăţime 50-1000 mm şi
grosime 0,5 şi 0,65 mm.

2.3.2. CARACTERISTICILE OFERTEI DE MĂRFURI

 Evoluând sub influenţa unei multitudini de factori de ordin
tehnologic, economic sau de altă natură, oferta de mărfuri prezintă o serie de
tendinţe, care se caracterizează cu caracter de legitate pentru întreaga
economie. În acelaşi timp, respectivii factori generează frecvente şi sinuoase
modificări în componenţa şi în formele de manifestare a ofertei, reclamând
preocupări continue cu privire la adaptarea acesteia la specificul cererii de
consum.
Dat fiind faptul că se adresează unei mase mari de consumatori,
cu structuri deosebite atât în ceea ce priveşte consumul propriu-zis,
constituind segmente bine definite în cadrul pieţei totale – piaţa bunurilor de
consum individual şi piaţa bunurilor de consum productiv – cât şi în ceea ce
priveşte modul de adjudecare a diverselor produse, unele caracteristici sunt
comune pentru ambele segmente ale ofertei, altele sunt proprii uneia sau
alteia dintre acestea.
Caracteristicile bunurilor de producţie industrială sunt:*
 Condiţionează întreaga activitate a întreprinderii
utilizatoare – aceasta presupune modul în care fiecare
produs intervine în cadrul general al activităţilor
întreprinderii influenţând asupra importanţei regularităţii
şi calităţii producţiei şi asupra valorii serviciilor;
 O alta constă în aceea că forma, compoziţia,
caracteristicile, prezentarea, calitatea, utilizarea şi
randamentul lor sunt strict definite din punct de vedere
tehnic – sunt deci alese, încercate şi achiziţionate în
funcţie de parametrii lor tehnici;
 Este condiţionată de politica de optimizare a activităţii
fiecărei întreprinderi utilizatoare. Complexitatea tehnică
sub care se prezintă bunurile de producţie industrială,
nivelul parametrilor funcţionali, importanţa lor în
procesul de producţie fac ca preţul acestora să fie ridicat;
 Altă caracteristică se concretizează în durata de
întrebuinţare (care depinde de specificul produsului şi
gradul de solicitare la care sunt supuse bunurile);
 Legat de durata de întrebuinţare, preţ şi cheltuielile ce le
antrenează rezultă că după anumiţi ani de utilizare,
bunurile respective conservă o valoare reziduală (care
rămâne ataşată bunurilor industriale).
Ca o caracteristică comună apare tendinţa de creştere continuă
şi în ritm intens a volumului de mărfuri oferit pieţei. Fenomenul apare ca
urmare a îmbinării a două elemente importante ce acţionează concomitent în
cadrul economiei mondiale. Primul, are în vedere sporirea permanentă a
*
Patriche, D.: Marketing industrial, Bucureşti, (1994).
capacităţii de producţie şi a productivităţii muncii generate de frecvenţa
ridicată a descoperirilor ştiinţifice şi de creşterea gradului de aplicabilitate
care are drept rezultat sporirea continuă a volumului de produse pus la
dispoziţia populaţiei şi a consumatorilor productivi. Cel de-al doilea
element, se referă la acea mondializare a pieţei, care contribuie la
accentuarea gradului de penetrare, în cadrul fiecărei pieţe interne, a unor
produse realizate pe terţe pieţe externe. Comerţul mondial a crescut în
ultimele decenii mai puternic decât producţia, creând interdependenţe
productive şi sporind gradul de penetrare pe diverse pieţe. Acest element are
dublă influenţă asupra ofertei: ca stimulent de creştere continuă şi puternică
a producţiei, ca urmare a existenţei unor pieţe de desfacere relativ deschise;
ca masă de alimentare şi sporire neîntreruptă a ofertei din cadrul diferitelor
pieţe internaţionale.
Ca un corolar al caracteristicilor ofertei*, prezentate mai sus,
apare şi o altă trăsătură contemporană a acesteia, respectiv creşterea calităţii
bunurilor care o alcătuiesc. Generată de perfecţionarea continuă a producţiei
şi a tehnologiilor utilizate, precum şi de existenţa unor pieţe deosebit de
exigente, sporirea nivelului calitativ al produselor constituite, în actuala
etapă de dezvoltare a economiilor naţionale, mobilul tuturor activităţilor
lucrative. Creşterea calităţii ofertei se materializează în două importante
procese: diversificare producţiei prin apariţia produselor noi, superioare
calitativ; îmbunătăţirea parametrilor de calitate la produsele existente, pe
baza valorificării superioare a materiilor prime şi a perfecţionării
tehnologiilor de fabricaţie. În legătură cu această caracteristică a ofertei de
mărfuri, mai trebuie subliniat faptul că, în concepţia modernă despre produs
şi calitate, aceasta din urmă este avută în vedere ca un sistem de corelaţii
optime, necesar a fi asigurate între caracteristicile tehnologice, economice şi
sociale ale produsului, caracteristici ce produc efectul economic şi social cel
mai ridicat. Pornind de la o asemenea accepţie, elementul esenţial în
aprecierea calităţii trebuie să-l constituie gradul de utilitate, nivelul la care
produsul îşi îndeplineşte funcţiile sale în consum. Aceasta înseamnă că, deşi
parametrii tehnologici indică aspecte importante ale calităţii, ei nu sunt
suficienţi pentru o apreciere completă, trebuind să fie întregiţi cu elemente
economice, precum şi o serie de aspecte psihosociale şi estetice, elemente
acorporale ale produsului, dar care întregesc efectul de utilitate conturat şi
aşteptat de consumator.
În ceea ce priveşte caracteristicile specifice doar unui anumit
segment al ofertei de mărfuri, sunt aduse în discuţie numai cele privind
bunurile de utilizare productivă. Acestea întrucât bunurile de utilizare
productivă, indiferent de grupa din care fac parte, se disting printr-o serie de
particularităţi.

*
Patriche, D.: Economie Comercială, Bucureşti, (1998).
 Astfel, prin locul pe care îl ocupă în procesul de producţie,
bunurile de utilizare productivă condiţionează întreaga activitate lucrativă a
consumatorilor. Modul în care fiecare produs sau material intervine în cadrul
general al unităţilor utilizatoare influenţează asupra calităţii şi regularităţii
producţiei, asupra preţului de vânzare a produselor finite sau asupra valorii
serviciilor ce urmează a fi realizate de societăţi precum şi a sistemelor de
comercializare a produselor/serviciilor realizate.
O altă caracteristică a bunurilor de utilizare productivă, ca
elemente ale ofertei de mărfuri, constă în aceea că forma, compoziţia,
fiabilitatea, gabaritul, prezentarea, calitatea, utilizarea şi randamentul lor
sunt strict definite din punct de vedere tehnic. Drept urmare, ele sunt căutate,
alese, încercate şi achiziţionate în funcţie de parametri tehnici. Fiind
purtătoare ale unor servicii şi căpătând o valoare reală numai pe măsura
utilizării lor în procesul de producţie, aceste produse obligă ofertanţii le o
cunoaştere a nevoilor reale, la o definire a serviciilor optime ce trebuie
oferite şi a modalităţilor de materializare şi acordare a acestor servicii.
Caracteristica esenţială a ofertei de mărfuri a societăţii COST-
S.A. este aceea că toate produsele sunt strict definite din punct de vedere
tehnic. De asemenea aceste produse sunt căutate, alese, încercate şi
achiziţionate în funcţie de parametrii tehnici strict măsurabili sau
determinabili prin încercări şi verificări de laborator. Calitatea produsului
este dată de procedeele de prelucrare, în general, acestea se concretizează în
tratamente termice cum ar fi: recoacere, călire, revenire, în urma cărora
starea suprafeţelor metalice poare rămâne neprelucrată mecanic sau se poate
prelucra mecanic prin diferite procedee: polizat, aşchiere, şlefuire, cojire,
finisare, etc.
Oferta produselor societăţii COST este o ofertă în exclusivitate
de utilizare productivă, iar marea majoritate a clienţilor (88%) o constituie
societăţi de producţie şi reproducţie. Compoziţia chimică a tuturor
produselor oferite cuprind fier sau aliaje ale acestuia. De asemenea, în
general, gabaritul produselor este ridicat, iar masa produselor mare. Modul
de prezentare a produselor este caracteristic sub formă de colaci şi mase
compacte sau lingouri. Calitatea acestor produse este specificată prin
ştanţare cu numele de marcă al societăţii. Modul de livrare al sortimentelor
cuprinse în oferta de mărfuri a societăţii, este în cea mai mare parte
vagonabil sau mijloace auto de mare capacitate.
O altă caracteristică esenţială a produselor COST este gradul de
utilitate al produselor sau nivelul la care produsul îşi îndeplineşte funcţiile
sale. Dat fiind faptul că, produsele respectă strict reţetele tehnologice,
parametrii acestora nu pot fi interpretabili subiectiv, deoarece ei rezultă
strict din procesele de măsurare şi verificare. Acestor produse nu li se poate
atribui calităţi psihosenzoriale sau estetice dată fiind natura lor.
 O altă caracteristică se poate determina şi din faptul că modul
de livrare al acestor produse se face pe bază de contracte de livrări succesive
iar modalităţile de plată se realizează mai puţin în numerar şi de regulă se
realizează prin intermediul instrumentelor de plată bancare (acreditive, credit
comercial, etc.).

2.3.3. ÎNNOIREA PRODUSELOR ŞI DIVERSIFICAREA

OFERTEI DE MĂRFURI*

Multiplicarea şi reînnoirea continuă a sortimentului de produse,

în cadrul pieţei reprezintă o reflectare a modificărilor profunde care intervin
în nevoile consumatorilor, în mecanismul formării şi a satisfacerii lor. La
aceasta se adaugă faptul că deprecierea fizică, scăderea utilităţii unui produs
este amplificată continuu de deprecierea funcţională, în special de apariţia de
noi produse. Drept urmare, procesul de diversificare a ofertei de mărfuri
îmbracă două importante aspecte: lărgirea continuă a gamei sortimentale
prin apariţia produselor noi, care se adaugă celor existente şi schimbarea
structurii sortimentelor, prin înlocuirea unora dintre acestea cu produse noi,
diferenţierea şi individualizarea ofertei în procesul concurenţial.
Noţiunea de produs nou are în vedere un bun material ce
prezintă elemente constructive, funcţionale, fiabilitate, valenţe estetice,
ergonomice, comerciale precum şi componente acorporale deosebite, realizat
în vederea satisfacerii superioare a cerinţelor de consum sau a acoperirii unui
spectru mai larg de nevoi. Dată fiind întinderea ariei de aspecte acoperite de
noutate, în acest domeniu produsele noi pot fi grupate astfel: produse absolut
noi, care apar pentru prima dată pe piaţă; produse noi cu caracteristici
fundamentale superioare, diferite de cele existente pe piaţă, contribuind la
satisfacerea unor necesităţi rezolvate şi anterior cu alte mărfuri similare
(cazul televizorului color); produse ameliorate, care au parametri funcţionali,
estetici şi comerciali superiori celor ai bunurilor existente; produse ce
lărgesc gama sortimentală existentă prin crearea de varietăţi noi ale aceluiaşi
bun.
Un alt aspect, care trebuie avut în vedere în legătură cu înnoirea
produselor şi diversificarea ofertei, se referă la faptul că produsele care apar,
formând oferta din cadrul pieţei, pot avea o viaţă mai lungă sau mai scurtă,
fiecare conturându-şi propriul său „ciclu de viaţă”. Noţiunea „ciclu de viaţă”
a unui produs desemnează perioada în cadrul căreia bunul respectiv există pe
o anumită piaţă, respectiv intervalul cuprins între finalizarea produsului de
către producător şi vânzarea sa prin intermediul unui vânzător către
consumatorul final sau intermediar. Ciclul de viaţă al produsului nu trebuie
confundat cu durata de viaţă fizică sau cu ciclul de utilizare a acestuia, care
*
Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti, (1998).
are în vedere timpul scurs între faza finală a fabricaţiei unui exemplar dintr-
un produs şi distrugerea sau casarea sa de către constructor. Ciclul de viaţă
fiind specific fiecărui produs, durata de ansamblu a acestui ciclu de viaţă, cât
şi a fiecărei faze care-l compun, poate să difere în funcţie de tipul
produsului, de ritmul în care apar pe piaţă alte produse care înlocuiesc total
sau parţial pe cele existente, precum şi de alte fenomene generate de
evoluţia societăţii moderne.
O problemă care este legată exclusiv de diversificarea ofertei se
referă la modalităţile de acţiune prin care societăţile comerciale susţin
derularea procesului respectiv. Schimbarea structurii sortimentelor ce
formează structura ofertei prin înlocuirea unora dintre acestea cu produse
noi, ameliorate sau produse ce lărgesc gama sortimentală existentă, poate fi
realizată, în mod eficient pentru ofertant şi benefic pentru consumator,
printr-un program deliberat de diferenţiere continuă a produselor realizate
iniţial. O asemenea diferenţiere poate avea loc după lansare, în faza de
creştere sau maturitate a produsului, în aşa fel încât creşterea sa pe piaţă să
se realizeze prin aportul diferit al variantelor sub care produsul a evoluat în
cadrul ciclului de viaţă.
Sortimentul de produse al societăţii reprezintă o reflectare a
cerinţelor pieţei, însă modificările intervenite în cadrul pieţei industriale nu
sunt atât de profunde precum în cadrul altor pieţe. Sortimentul produselor
industriale productive, cele destinate realizării produsului finit în industrii
precum constructivă, extractivă, prelucrătoare, energetică etc. rămâne relativ
constant în timp cu modificări în ceea ce priveşte compoziţia chimică a
semifabricatelor. Aşadar nu putem vorbi în acest caz de produse noi în
exclusivitate. Societatea COST cuprinde în planul său de dezvoltare şi
aspectul inovaţiilor tehnice şi tehnologice, însă trecerea la realizarea efectivă
a acestora se realizează numai în urma unor cereri concrete. Putem vorbi de
produse inovative care constituie partea ofertei societăţii COST care lărgesc
gama sortimentală existentă prin crearea varietăţilor noi ale aceluiaşi produs
cum ar fi oţelul carbon (de calitate, de uz general, etc.), tablă forjată
(compoziţie chimică diferită funcţie de reţeta de fabricaţie), etc.
Analizând ciclul de viaţă al produselor de tip industrial
(specifice societăţii COST) nu respectă legile teoretice ale celorlalte produse
„consumabile”.
Mai larg utilizată ca metodă de înnoire şi diversificare a
produselor este modificarea liniei tehnologice de prelucrare. Aceste linii
tehnologice aduc în plus o mai largă utilizare a produselor folosite pe lângă
o calitate superioară şi uneori chiar produse cu caracteristici noi. Societatea
este utilată cu astfel de linii tehnologice noi cum sunt: instalaţii de rafinare a
oţelului (LF, DH, VOD, REZ), instalaţii de turnare continuă ţagle, maşini de
forjat radial, laminoare şi maşini de tragere.
 Procesul de prelucrare denumit flux tehnologic, poate genera de
asemenea o diversificare a gamei sortimentale a produselor, oferta societăţii
îmbunătăţindu-se datorită fluxului tehnologic cu produse inovatoare precum:
ţagle pentru relaminare, bare laminate le cald etc.

2.4. RELAŢIILE CONTRACTUALE ALE

SOCIETĂŢII CU CLIENŢII*

Relaţiile contractuale ale societăţii COST reprezintă o parte a

politicii de vânzări a produselor realizate. Politica de vânzări este principala
variantă a politicii economice a societăţii deoarece ea concretizează
veniturile (încasările) estimate a se obţine (bugetarea centrelor de gestiune
analizat în capitolul anterior) pe baza cărora se realizează toate celelalte
obiective economice. Politica de vânzări a societăţii în discuţie cuprinde
două părţi delimitându-se o politică pe piaţa internă şi o alta pe cea externă.
Acestea se elaborează în funcţie de pârghiile folosite şi de interesele
societăţii. Interesul major al firmei este acela de a-şi crea relaţii contractuale
pe termen mediu şi lung atât cu clienţi interni cât şi cu clienţii externi.
Metodologia de elaborare a politicii de vânzări are o suită de
obiective care sunt realizabile doar prin crearea de relaţii contractuale stabile
cu cât mai mulţi clienţi.

2.4.1. CLIENŢII SOCIETĂŢII

Caracterul complex al pieţei actuale reprezintă principalul

element care generează organizarea unui sistem bun de relaţii între
societatea COST şi partenerii contractuali ai acesteia. Oferta societăţii se
regăseşte în gama variată de produse comercializate în diferite magazine sau
ca elemente de bază în procesul de producţie al altor societăţi. Efortul
societăţii ca firmă producătoare este acela de a se apropia de piaţa
produselor realizate şi de a se extinde continuu în cadrul ei pentru a-şi
asigura un relativ echilibru economico-financiar.
Nerealizarea ofertei poate genera blocaje din punct de vedere
financiar atât prin imposibilitatea reaprovizionării din lipsă de lichidităţi, cât
şi din imobilizarea de fonduri prin crearea de stocuri supradimensionate. Din
acest motiv, raporturile cu clienţii constituie o preocupare permanentă a
celor însărcinaţi din cadrul societăţii cu acest obiectiv. Structura ofertei de
mărfuri a societăţii are un corespondent şi în rândul clientelei. Putem spune
aşadar că avem de-a face cu o clientelă structurală. Pe lângă aceasta
*
Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti, (1998).
societatea dispune şi de relaţii cu o clientelă care solicită un sortiment
eterogen de produse.
Încercând o grupare a clienţilor sau în funcţie de natura
mărfurilor ce fac obiectul tranzacţiilor comerciale dintre societatea COST şi
aceştia, avem în vedere următoarele aşa-zise domenii de interes (pentru care
societatea produce în mod constant matrice primare). Principalele domenii
sunt:
 Industria auto reprezentată în mod concret de următorii
agenţi economici care fac parte din rândul clientelei
fidele: ROMAN Braşov, RULMENTUL Brăila, ARO
Câmpulung Muscel.
 Industria de construcţii este reprezentată de o clientelă
foarte diversificată şi dispersată din punct de vedere
teritorial în toată ţara şi nu numai.
 Industria producătoare scule şi organe de asamblare care
este o ramură de interes din ce în ce mai mare pentru
societate, deoarece gama de produse solicitate de această
industrie este complexă şi din punct de vedere financiar
stimulativă.
Pe lângă aceste domenii amintite mai sus, societatea COST
dispune de relaţii şi cu alţi clienţi din alte numeroase ramuri ale economiei
naţionale cum ar fi: industria navală, industria siderurgică, industria
metalurgică, industria aeronautică, industria electronică şi electrotehnică,
etc.
Referitor la clientela externă, societatea se bucură de un larg
interes manifestat de o serie de firme din numeroase state ale lumii cum ar
fi: ţările din Uniunea Europeană, Europa Centrală şi de Est, Asia, Africa,
cărora societatea le livrează aproximativ 20% din producţia totală de
mărfuri.

2.4.2. POLITICA DE VÂNZĂRI*

Politica de vânzări este însoţită de o strategie de înfăptuire şi un

complex de decizii prin care se stabilesc natura obiectivelor, antrenarea
resurselor economice ale societăţii în înfăptuirea lor şi evaluarea rezultatelor
ce se pot obţine. Politica de vânzări a societăţii COST este elaborată şi
promovată spre implementare de departamentul comercial fiind aprobată de
Adunarea Generală a Acţionarilor. Această politică presupune o metodologie
complexă de elaborare şi fundamentare ştiinţifică a obiectivelor deoarece
societatea are o importanţă relativ strategică în cadrul economiei naţionale şi
o producţie bazată pe materii prime din ce în ce mai rare şi mai scumpe.
*
Patriche, D., Stănescu, I., Grigorescu, M., Felea, M.: Bazele comerţului, Bucureşti, (1999).
 Politica de vânzări este partea politicii economice generale care
caracterizează comportamentul economic al societăţii. În condiţiile actuale
de piaţă şi în contextul relaţiilor existente deja tradiţionale cu clienţii, o
atenţie deosebită se acordă obiectivelor axate pe funcţia de desfacere a
societăţii. Obiectivele care formează structura politicii de vânzare de mărfuri
se referă atât la nivelul de ansamblu al firmei, la structura sortimentală a
producţiei cât şi la structura clientelei fie ea internă sau externă.
Societatea COST şi-a realizat o politică de vânzări circumscrisă
liberalizării şi priorităţilor societăţii. Mediul concurenţial în care îşi
desfăşoară activitatea i-a impus dependenţa activităţii de nivelul resurselor
economice existente pe plan naţional şi doar în condiţii extreme la importul
de resurse (materii prime).
Trei sunt obiectivele mari formulate în politica de vânzări a
*
societăţii:
1. creşterea volumului vânzărilor şi a cotei de piaţă;
2. modernizarea bazei tehnico-materiale;
3. mărirea profitului.
Pe lângă acestea se asociază şi alte numeroase obiective legate
de strategia de urmat pentru înfăptuirea politicii adoptate precum şi spectrul
de decizii ce trebuie luate pentru înfăptuirea ei. Obiectivul principal, cel al
creşterii volumului vânzărilor şi al cotei de piaţă este unul prioritar, de el
depinzând pe de o parte nivelul veniturilor pe seama cărora se asigură
creşterea economică.
Societatea are în derulare în cadrul acestui obiectiv o politică
faţă de clientela sa şi una faţă de sortiment. Politica faţă de clientelă
urmăreşte menţinerea actualilor clienţi prin satisfacerea cu prioritate a
nevoilor acestora îndeosebi a acelor clienţi din rândul cărora societatea şi-a
constituit o cotă de piaţă între 76 şi 90%.
Politica de sortiment are ca alternative principale diferenţierea
structurală şi calitativă al acestuia faţă de concurenţi, societatea încercând
mai ales prin calitate să-şi formeze o poziţie majoritară pe piaţă. Politica de
sortiment defineşte la modul concret o serie de criterii de formare a acestuia
cum ar fi:
 poziţionarea sortimentului
 extinderea sortimentului
 modernizarea
 diferenţierea sortimentului
Al doilea obiectiv al politicii de vânzări, modernizarea bazei
tehnico-materiale, încearcă şi în ultima vreme şi se pare că reuşeşte, să
răspundă exigenţelor crescute ale consumatorilor. Modernizarea bazei
tehnico-materiale cuprinde printre altele practicarea unor tehnologii de
producţie moderne, de ultimă oră, pe care societatea le-a achiziţionat cum ar
*
Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti, (1998).
fi: instalaţie VOD, laminor degrosisor, instalaţie de degajare în vid DH,
instalaţie de introdus fir umplut, instalaţie de turnare continuă, etc.
Cel de-al treilea obiectiv al politicii de vânzări este reprezentat
de creşterea profitului. Acesta sintetizează ca politică rezultatul tuturor
acţiunilor întreprinse de societatea COST pentru sporirea desfacerilor,
creşterea veniturilor, diminuarea cheltuielilor, mărirea numărului de rotaţii a
capitalului, etc. profitul fiind diferenţa dintre venituri şi cheltuieli, creşterea
profitului este determinată de politica societăţii privind evoluţia acestor două
componente în raport cu evoluţia vânzărilor. Veniturile cuprind o gamă
foarte diversificată de categorii care sunt specificate în bilanţul de la
capitolul 3, la fel ca şi cheltuielile (numeroase fiind), ele susţinând ca suport
veniturile fiind de asemenea prezentate în bilanţ.
Creşterea profitului determinată de scăderea cheltuielilor se
poate realiza, iar societatea aplică această metodă, pe seama negocierilor cu
clienţii, cu furnizorii de materii prime, încercând obţinerea unor preţuri de
cumpărare şi/sau vânzare avantajoase sau a diminuării cheltuielilor de
circulaţie.*
Politica de venituri este de altfel o politică de adaos comercial.
Cotele de adaos măresc veniturile, dar în acelaşi timp măresc şi preţurile de
vânzare, astfel că nedimensionarea optimă a acestuia poate avea repercusiuni
negative asupra încasărilor (pot scădea acestea).

2.5. DISTRIBUŢIA ŞI COSTURILE OFERTEI

Distribuţia desemnează ansamblul mijloacelor şi operaţiunilor

care asigură punerea la dispoziţia utilizatorilor sau a consumatorilor finali a
bunurilor şi/sau serviciilor realizate de către producători. Altfel spus,
distribuţia reprezintă procesul prin care bunurile şi/sau serviciile sunt puse la
dispoziţia consumatorilor – intermediari sau finali – asigurându-li-se
acestora facilităţile de loc, timp, mărime, etc, potrivit cerinţelor pe care le
manifestă în cadrul pieţei.
Producătorii şi consumatorii, în cadrul oricărei societăţi sunt
separaţi prin distanţă, distribuţiei revenindu-i rolul de a regulariza mişcarea
bunurilor şi/sau serviciilor între aceste două categorii economice pa baza
elementului „distanţă”. Distribuţia în cadrul unităţilor producătoare operează
o regularizare a activităţii de fabricaţie, permiţându-le acestora o eşalonare a
producţiei pe parcursul întregului an gestionar prin comenzi în avans şi prin
stocaje, operaţiuni care fac ca efectele „sezonalităţilor” sau conjuncturilor
cererii să fie anihilate.*
*
Ristea, A., Purcărea, Th., Patriche, D.: Meseria de comerciant, Bucureşti 1995.
*
Kerbalek, I.(coordonator): Economia întreprinderii. Bucureşti 1999.
 2.5.1. CIRCUITELE DE DISTRIBUŢIE

Circuitul de distribuţie este reprezentat de modalitatea de

trecere a unui produs din sfera producţiei în sfera consumului. Aceasta
include producătorul, consumatorul şi toţi intermediarii cu caracter
comercial implicaţi în transferul respectiv. Circuitul reprezintă un organism
complex ce are dimensiuni legate de lungime, lăţime şi adâncime.**
Societatea COST realizează transferul producţiei spre
consumatori prin intermediul unor circuite de distribuţie la nivel naţional şi
internaţional. Ţinând cont de acest fapt, circuitele pe care se bazează
distribuţia mărfurilor acestei societăţi sunt de dimensiuni cuprinse între
foarte scurte şi foarte lungi. De menţionat este faptul că interesul societăţii în
cauză este acela de a practica circuite foarte scurte, care nu cuprind un
număr mare de intermediari, fapt care este prevăzut şi în politica de vânzări
a societăţii. În unele situaţii, societatea apelează şi la circuite de lungime
medie sau chiar lungă, însă eficacitatea acestora este scăzută. Marea
majoritate a contractelor se încheie între COST şi consumatorul final.
Ţinând cont de natura producţiei societăţii, politica de vânzări a acesteia a
avut în vedere proiectarea unor circuite de distribuţie adecvate pentru a
ajunge marfa la destinatarul său. Mărfurile făcând parte din categoria celor
industriale, „tehniciste” nu necesită antrenarea de numeroşi intermediari în
vederea ajungerii acestora la consumatori, deoarece pe parcursul distribuţiei
ele nu suferă modificări precum produsele agricole, de exemplu, însă acest
fapt nu înseamnă că durata de distribuţie poate fi oricât de mare, pentru că
altfel nu se justifică din punct de vedere financiar.
O altă caracteristică, pe lângă lungime, a circuitelor de
distribuţie este lăţimea sau amploarea circuitului, care la majoritatea
contractelor societăţii COST sunt reduse, deoarece mărfurile în general au
un gabarit ridicat şi manipularea repetată nu este facilă din punct de vedere
fizic, şi nu este nici economicoasă sau eficientă din punctul de vedere al
costurilor.
O ultimă caracteristică a circuitelor de distribuţie este
adâncimea sau gradul de apropiere al circuitului de punctele în care au loc
procesele de consum ale produselor. După cum spuneam, societatea
foloseşte şi circuite de lungime medie şi chiar lungă, ceea ce determină
implicit o adâncime profundă a circuitului, având repercusiuni negative
asupra costului distribuţiei.

2.5.2. COSTURILE DISTRIBUŢIEI

**
Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti 1998.
 Produsele societăţii COST sunt în proporţie de 100% produse
de tip industrial sau de utilizare productivă, ele cuprinzând o structură foarte
diferită de al materii prime la consumabile. Ele caracterizându-se prin
tehnicitate, trebuie să răspundă unor norme precise şi standardizate. Drept
urmare, piaţa acestor bunuri este puternic particularizată pe fiecare dintre
categoriile de produse componente, cerând astfel şi circuite specifice.
Distribuţia produselor industriale se realizează prin intermediul
canalelor de distribuţie. Canalele de distribuţie includ producătorul şi
consumatorul final al bunului alături de toţi intermediarii cu caracter
comercial implicaţi în transferul respectiv. Studiul canalelor presupune
analiza intermediarilor şi a diferitelor servicii interesate în mişcarea
mărfurilor spre utilizatori precum şi a problemelor referitoare la orientarea
fluxului acestei mişcări. Canalul nu este un simplu itinerar al deplasării
mărfurilor ci o succesiune de transferuri a titlurilor de proprietate între
diferitele verigi ale lanţului de distribuţie.*
Când este modificat produsul (o schimbare semnificativă în
forma sa) prin anumite prelucrări rezultând un produs nou începând un alt
canal. În producţia industrială , modificările de formă, sunt frecvente pentru
că rezultă într-un final produse de o mare complexitate.
În vederea realizării producţiei industriale** alegerea canalelor
de distribuţie reprezintă o cale de a optimiza nu doar mişcarea produselor ci
chiar veniturile din realizarea producţiei. Alegerea canalelor de distribuţie se
realizează în funcţie de anumite criterii cum ar fi:
 Cheltuielile legate de operaţiunile de condiţionare şi
transport al produselor;
 Cheltuielile legate de vânzarea propriu zisă;
 Cheltuielile comerciale comune;
Costurile distribuţiei sunt strâns legate de tipul circuitului pe
care îl urmează produsul. În cazul circuitelor foarte scurte sau directe,
cheltuielile de distribuţie sunt reprezentate de cheltuielile mari cu stocajul
întregii producţii, cheltuielile de manipulare, cheltuielile cu ambalajele,
cheltuielile cu întreţinerea în depozit, etc. Acest circuit impune depozitarea
întregii producţii, urmând a livra produsele pe bază de comenzi individuale.
În cazul circuitelor scurte, se folosesc aşa-zişii „agenţi de fabrică”,
independenţi atât faţă de producători cât şi faţă de utilizatori, agenţi
remuneraţi printr-un comision proporţional cu cifra de afaceri, ceea ce ridică
nivelul costurilor de distribuţie şi implicit preţul de vânzare. Orientarea
(direcţionarea) circuitelor produselor şi reţeaua de desfacere a lor se
realizează în funcţie de o serie de elemente cum ar fi:*

*
Florescu, C.(coordonator),: Marketing, Bucureşti 1992.
**
Patriche, D. : Marketing industrial, Bucureşti 1994.
*
Patriche, D.: Marketing industrial, Bucureşti, (1994).
  Localizarea cumpărătorilor potenţiali, gradul lor de
concentrare/dispersare geografică, precum şi zonele de
piaţă formate;
 Caracteristicile esenţiale ale cererii care dau elasticitatea-
posibilităţi de expansiune şi mobilitate, eventualul
caracter sezonier;
 Valoarea unitară a produsului;
 Caracteristicile şi gradul de tehnicitate a produselor;
 Gradul de durabilitate al produselor;
 Politica de marcă ce se intenţionează a se urmări;
 Tipul de promovare al vânzărilor;
 Raportul dintre costul de distribuţie a diferitelor
alternative şi volumul vânzărilor ce vor rezulta .
În cadrul circuitelor lungi, cheltuielile de distribuţie îmbracă
forme diferite şi complexe cum ar fi: cheltuieli repetate aceluiaşi proces la
mai mulţi intermediari, cheltuieli cu depozitarea la diverşi intermediari, etc.
Pe lângă cheltuielile de distribuţie propriu-zise mai putem
remarca şi alte cheltuieli legate de procesul de transferare a bunurilor
industriale cum ar fi:
 Cheltuieli de transport
 Cheltuieli cu asigurări auto
 Cheltuieli cu reasigurările
 Taxe vamale.
Printre altele, produsele industriale realizate de societatea
COST şi alte societăţi de acest tip, mai au o serie de particularităţi fie în
încheierea contractelor de vânzare-cumpărare, fie în legătură cu modalităţile
de transport sau cu condiţiile de livrare.
O analiză succintă a sistemului de distribuţie utilizat de
societatea COST scoate în evidenţă faptul că distribuţia reprezintă un sector
căruia societatea îi acordă o importanţă deosebită, deoarece el reprezintă
procesul dinamic de realizare finală a producţiei şi transformare în lichidităţi
a capitalului productiv imobilizat.
CAPITOLUL 3
ANALIZA ECONOMICĂ A S.C. COMBINATUL DE
OŢELUI SPECIALE TÂRGOVIŞTE-S.A. PE BAZA
BUGETULUI DE VENITURI ŞI CHELTUIELI ŞI A
BILANŢULUI CONTABIL.
CONTUL DE REZULTATE

Analiza economică, în general, se efectuează pentru stabilirea

performanţelor sau problemelor de natură economică, care apar inevitabil în
anumite momente ale exerciţiului financiar în curs sau precedent.
Informaţiile obţinute în urma analizei, este necesar a fi grupate,
organizate în anumite sinteze sau documente sintetice, ulterior acestea
servesc în procesul luării deciziilor. Analiza efectuată pe baza BVC,
bilanţului contabil şi a contului de rezultate prezintă anumite avantaje şi
anume: se poate realiza o comparaţie între situaţia prezentă şi cea
precedentă, permite realocarea resurselor funcţie de priorităţi, uşurează
procesul decizional la toate nivelele ierarhice.

3.1. ANALIZA BILANŢULUI CONTABIL

ÎNCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 1998

Bilanţul contabil este un instrument complex de prezentare a

stării la o anumită dată a elementelor patrimoniale în etalon valoric şi a
rezultatelor financiare finale obţinute de firmă.* Bilanţul nu este pur contabil,
dar are la bază conturile ţinute la zi şi munca inventarului făcut la încheierea
exerciţiului şi care permite pe de o parte observarea directă şi corectarea
conturilor (inventar fizic), iar pe de altă parte evaluările incerte şi subiective
(deprecieri, riscuri).
Întocmirea corectă a bilanţului, face din acest document
contabil o sursă importantă de informare necesare analizei şi controlului
situaţiei economico-financiare, pentru verificarea respectării legislaţiei
fiscale şi în acelaşi timp pentru fundamentarea deciziilor cu privire la
administrarea patrimoniului şi orientarea activităţii viitoare.
În structura bilanţului, activele circulante sunt împărţite în trei
mari grupe: stocuri, creanţe, disponibilităţi. Folosirea eficientă a activelor

*
Dumitrana, M., Negruţiu, M.: Contabilitatea întreprinderii de comerţ şi turism, Bucureşti 1993
circulante reprezintă o cale de creştere a profitului şi de eliberare a unor
fonduri care pot fi replasate în scopul obţinerii de noi câştiguri.*
Privit prin prisma economică, bilanţul este un ghid pentru
gestiune, un instrument al tabloului de bord al firmei în activitate. Rezultă
consecinţele asupra criteriului de clasificare a posturilor de evaluare şi a
faptelor care cer în principal bilanţului să măsoare rezultatul.
Bilanţul este considerat un raport de activitate, lui i se cere să
lumineze deciziile, el este orientat către măsurarea rezultatului, cât şi către
descrierea situaţiei patrimoniale.
Deoarece legea prevede întocmirea unui singur bilanţ, din acest
bilanţ unic se extrag toate informaţiile de care avem nevoie.
În ceea ce urmează, prezentăm bilanţul general al societăţii
COST, care este întocmit (încheiat) la 31 decembrie 1998. aceasta semnifică
un bilanţ al ”sănătăţii” firmei COST, care reflectă principiul permanenţei în
principal şi celelalte principii ale contabilităţii în acelaşi timp.
Conturile care apar în bilanţ urmăresc evoluţia posturilor de
bilanţ, deci a întrebuinţărilor şi resurselor reversibile din anul 1998.
În activul bilanţului, apar drepturile reale şi creanţele firmei.
Din raţiuni tehnice se mai adaugă cheltuielile de constituire, însă în bilanţul
de faţă acestea lipsesc, deoarece evaluarea acestora nu este actualizată.
În pasiv, se înscriu pe de o parte datoriile ca patrimoniu şi pe de
altă parte situaţia netă (diferenţe între activul patrimonial şi datorii) plus
previzioanele.
Evaluarea elementelor patrimoniale a fost făcută alegând
valoarea cea mai mică între două valori care au făcut obiectul ultimelor
evaluări.
Alcătuirea şi înscrierea posturilor de bilanţ s-au făcut pe baza
balanţei de verificări, prin însumarea soldurilor, conturilor sintetice. Unele
din conturile prezentate în acest bilanţ şi care constituie posturi ale bilanţului
s-au obţinut prin scăderea soldurilor unor conturi rectificative din soldurile
corespunzătoare elementelor corectate.
În pasiv, apar două prezentări diferite, înaintea repartizării
profitului şi după repartizarea lui. Prima pune în evidenţă rezultatul
exerciţiului printre capitalurile proprii şi pentru care Adunarea Generală a
Asociaţilor urmează să decidă utilizarea lui. A doua prezentare pune în
evidenţă situaţia netă după efectuarea repartiţiilor profitului (distribuire),
rezerve, etc.
În ceea ce urmează, prezentăm sintetic bugetele elaborate de
societatea COST în anul 1999, bugetele de bază şi bugetele anexe. În prima
parte a lucrării de faţă au fost prezentate din punct de vedere teoretic
bugetele la care urmează să se facă referire. Aceste bugete pot fi prezentate

*
Işfănescu, A.: Ghid practic de analiză economico-financiară, Bucureşti 1999.
în forme diverse, disociind cheltuielile după natura lor sau după variabilitate
şi chiar pe produs atunci când este posibil.
Bugetele principale care urmează a fi prezentate, precum şi
anexele acestora, constituie un ansamblu care permite combinarea lor cu
datele de la raportul exerciţiului financiar (începutul anului 1999) şi
stabilirea unui buget general care să cuprindă un cont general de rezultate
previzional, un bilanţ şi eventual documente anexe.
Practic, s-a pornit în analiza economică de la bilanţul întocmit
la finele anului, avându-se în vedere destinaţiile beneficiului, creanţele şi
datoriile unităţii în scopul reglementării lor financiare. Pe baza acestor date
şi a celor preluate din bugetul de vânzări, producţie, aprovizionare, TVA,
investiţii şi cheltuieli generale se stabileşte un nou cont de rezultate prin
detalierea cheltuielilor şi a veniturilor previzionate pentru anul următor, iar
în raport de destinaţia beneficiului se determină un nou bilanţ.

BILANŢ
Încheiat la 31.XII.1998

Tabel numărul 1
Mii lei
ACTIV Nr. Sold la:
Rd. Începutul anului Sfârşitul anului
 A B 1 2
IMOBILIZĂRI NECORPORALE
A Cheltuieli de construire şi de cercetare 01
dezvoltare (ct.201+203-2801-2803-90*)
C
Alte imobilizări 02
T
(ct.205+207+208-2805-2807-2808-90*)
I
Imobilizări necorporale în curs 03
V (ct.230-293*)
E TOTAL (rd.01 la 03) 04
IMOBILIZĂRI CORPORALE 05
I Terenuri (ct.211-2810-291*)
M Construcţii (ct.2121-2811-291*) 06 199.012.000 515.527.000
O Echipamente tehnologice 07 487.461.000 451.242.000
B (ct.2122-2812-291*)
I Mijloace de transport 08 17.752.000 20..39.000
L (ct.2124-2814-291*)
I Alte mijloace fixe 09 20.519.000 17.593.000
Z (ct.2123+2125+2126-2813-2815-2816-
A 291*)
T Imobilizări corporale în curs (ct.23-293*) 10 21.014.000 31.514.000
E TOTAL (rd. 05 la 10) 11 745.758.000 1.035.915.000
IMOBILIZĂRI FINANCIARE– 12 500 2.300.000
TOTAL
(ct.261+262+263+267-269*-296*)
I. ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL 13 745.758.500 1.038.215.000
(rd. 04+11+12 )

STOCURI 14 149.389.000 186.779.000

Stocuri de materii prime, materiale consu-
mabile, obiecte de inventar, baracamente
(ct.300+301308+321+323-322381-
390-391-392)
Stocuri aflate la terţi 15 1.376.000 3.749.000
(c.356+352+354+356+357+358-951)
Producţie în curs de execuţie 16 56.422.000 53.959.000
(ct.331+332-393)
A Semifabricate, produse finite, produse 17 175.494.000 210.531.000
C Reziduale (ct.341+345+346348-394)
T Animale (ct.361368-396) 18
I Mărfuri (ct.371378-4428***-397) 19 548.000 1.144.000
V Ambalaje (ct.381388-398) 20 608.000 138.000
E TOTAL (rd.14 la 20) 383.837.000 456.300.000
21
ALTE ACTIVE CIRCULANTE 22 615.000 8.933.000
C Furnizori-debitori (ct.409)
I Clienţi şi conturi asimilate 23 197.823.000 307.206.000
R (ct.411+413+416+418-491)
C Alte creanţe 24 5.338.000 6.052.000
(ct.4111****+425+431**+437**+4282+
U
4382+441**+4424+4428**+444**+445+
L 446**+447**+4482+4484+451**+4581+
A 461+463-495-496)
N Decontări cu asociaţii privind capitalul 25
T (ct.456)
E Titluri de plasament 26
(ct.502+503+505+506+508-590*)
Conturi la bănci în lei (ct.5121) 27 2.202.000 5.812.000
Conturi la bănci în devize, în ţară 28 41.000 10.004.000
(din ct.5124)
Conturi la bănci în devize, în străinătate 29
(din ct.5124)
Casa în lei (ct.5311) 30 142 2.000
Casa în devize (ct.5314) 31 136 136
Acreditive în lei (ct.5411) 32
Acreditive în devize (ct.5412) 33
Valori de încasat (ct.511) 34 370.000 53.000
Alte valori 35 9.000 86.000
(ct.5125+5126+5187+532+542)
TOTAL (rd. 22 la 35) 36 206.398.278 338.148.136
I. ACTIVE CICULANTE – TOTAL 37 590.235.278 794.448.136
(rd. 21+36 )
CONTURI DE REGULARIZARE ŞI 38 25.882.000 60.239.000
ASIMILATE
Cheltuieli înregistrate în avans (ct.471)
Decontări din operaţii în curs de 39 892.000
clarificare
(ct.473**)
Diferenţe de conversie-activ (ct.476) 40 3.777.000 3.434.000
II. CONTURI DE REGULARIZARE ŞI 41 30.551.000 63.674.000
ASIMILATE – TOTAL
( rd. 38 la 40 )
V. PRIME PRIVIND RAMBURSAREA 42
OBLIGAŢIUNILOR
( ct. 169 )
TOTAL ACTIV ( rd. 13+3+41+42 ) 43 1.366.544.287 1.896.337.136

PASIV Nr. Sold la:

rd. Începutul anului Sfârşitul anului
 A B 1 2
Capital social, din care: 52 819.690.000 819.690.000
C Capital subscris vărsat (ct.1012) 53 819.690.000 819.690.000
A Patrimoniul regiei (ct.1015.01) 54
P Contul întreprinzătorului individual 55
I (ct.108)
T Primele legate de capital (ct.104) 56
A Diferenţe din Sold creditor 57 9.393.000 181.321.000
L reevaluare (ct.105) Sold debitor 58
U
Rezerve (ct.106) 59 35.645.000 35.651.000
R
I REZULTATUL REPORTAT 60
Profitul nerepartizat (ct.107)
Pierdere neacoperită (ct.107) 61 35.924.000
P
R REZULTATUL EXERCIŢIULUI 62 772.000
Profit (ct.121)
O
Pierdere (ct.121) 63 152.182.000
P
R Repartizarea profitului (ct.129) 64
I Alte fonduri (ct.118) 65 28.744.000 28.744.000
I Subvenţii pentru investiţii (ct.131) 66 62.000 58.000
Provizioane reglementate (ct.141) 67

I. CAPITALURI PROPRII – TOTAL 68 705.428.000 1.066.186.000

(rd.52+54 la 57-58+59+60-61+62-63-64+65 la 67)
Patrimoniul public (ct.1015.02) 69
CAPITALURI – TOTAL (rd. 68+69) 70 705.429.000 1.066.186.000
II. PREVIZIOANE PENTRU RISCURI 71
ŞI CHELTUIELI (ct.151)
Împrumuturi şi datorii asimulate 72 135.240.000 126.550.000
D (ct.161+162+166+167+168+512***+
A 5129****+5186+169)
T Furnizori şi conturi asimilate 73 284.665.000 389.843.000
(ct.401+403+404+405+408)
O
Clienţi creditori (ct.419) 74 30.605.000 38.205.000
R
Alte datorii 75 197.507.000 247.892.000
I
(ct.112+412+423+424+426+427+4281+
I 431+437+4381+441***+4423+4428***+
444***+446***+447***+4481+4483+
4485+451***+455+456***+457+4582+
462+509)
III. DATORII – TOTAL (rd. 72 la 75) 76 648.017.000 802.490.000
 CONTURI DE REGULARIZARE ŞI 77 1.000 2.092.000
ASIMILATE
Venituri înregistrate în avans (ct.472)
Decontări din operaţii în curs de 78 7.041.000
clarificare
(ct.473***)
Diferenţe de conversie – pasiv (ct.477) 79 13.204.000 18.591.000
IV. CONTURI DE REGULARIZARE ŞI 80 13.205.000 27.724.000
ASIMILATE – TOTAL (rd. 77 la 79)
TOTAL PASIV (rd.70+71+76+80) 81 1.366.651.000 1.896.400.000

*) Conturi de repartizat după natura elementelor respective

**) Solduri debitoare ale conturilor respective
***) Solduri creditoare ale conturilor respective
****) conturile respective se utilizează numai de cooperative de credit

Printr-un studiu descriptiv şi critic al bilanţului încheiat la 31

decembrie 1998, putem ajunge la conturarea a două aspecte: judecarea
trecutului (diagnosticul pe anul 1998), pe de o parte, iar pe de altă parte
prepararea deciziilor, adică elaborarea previziunii (bugetul de venituri şi
cheltuieli) pe anul 1999.
Ţinând cont de informaţiile pe care le furnizează bilanţul în
discuţie, putem conchide sau formula păreri cu privire la situaţia
patrimonială a societăţii COST pe anul 1998 după cum urmează:
 Societatea dispune la începutul exerciţiului financiar de
un total de peste 745 miliarde active imobilizate,
ajungând la sfârşitul exerciţiului la mai mult de 900
miliarde active imobilizate, ceea ce înseamnă că
societatea a realizat o serie de investiţii în imobilizări în
valoare de peste 200 miliarde lei.
 Analizând domeniul activelor circulante putem spune că
stocurile au ajuns la sfârşitul anului la o valoare de peste
180 miliarde lei ceea ce semnifică faptul că societatea îşi
desfăşoară o bună parte din activitate pe baza comenzilor
individuale.
- în ceea ce priveşte creanţele, acestea au crescut
faţă de începutul anului aproape un miliard lei;
- de remarcat este faptul că situaţia lichidităţilor în
devize ale societăţii au crescut substanţial cu peste
9,9 milioane ceea ce denotă bune perspective
legate de lichidităţi.
 Capitalul social pe parcursul anului 1998 nu s-a
modificat, însă s-au schimbat valorile capitalurilor
 (deprecieri) deoarece diferenţele din reevaluare au
crescut cu peste 170 miliarde lei.
 Se constată că în anul precedent celui analizat, societatea
a „beneficiat” de o pierdere neacoperită în valoare de
peste 35 miliarde lei.
 Profitul înregistrat în cursul anului 1998 a fost foarte mic,
chiar nesemnificativ în raport cu activitatea societăţii,
cifrându-se la valoarea de 722 miliarde lei.
 Se constată de asemenea că societatea a manifestat mai
puţin interes în anul 1998, deoarece s-au micşorat
subvenţiile către investiţii.
 Un semnal pozitiv apare analizând rubrica împrumuturi şi
datorii asimilate care s-a diminuat spre sfârşitul anului cu
aproximativ 10 miliarde lei.
 În final, datoriile la sfârşitul anului faţă de furnizori au
crescut în raport cu începutul anului cu aproape 100
miliarde.

3.2. ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI ŞI

CHELTUIELI ELABORAT PE 1999

Bugetul de venituri şi cheltuieli al societăţii a fost elaborat la

finele anului 1998. El s-a definitivat şi aprobat de către Adunarea Generală
a Acţionarilor în luna decembrie a aceluiaşi an, pentru a fi implementat în
anul 1999.
Bugetul general de venituri şi cheltuieli este format din mai
multe părţi, fiecare parte corespunzându-i analitic fiecărui centru de
gestionare aparte (activ generală, producţie, aprovizionare, desfacere…). *
Practic, s-a pornit de la bilanţul contabil întocmit la 31 decembrie 1998,
avându-se în vedere destinaţiile beneficiului, creanţele şi datoriile societăţii
în scopul reglementării lor financiare. Pe baza acestor date şi a celor preluate
din bugetul de vânzări, producţie, aprovizionare, etc, s-a stabilit un nou cont
de rezultate (care va fi analizat la subcapitolul 3.3. din prezenta lucrare), prin
detalierea cheltuielilor şi a veniturilor previzionate pentru anul 1999, iar în
raport de destinaţia beneficiului, urmează a se determina un nou bilanţ
previzional pe anul 1999.
În vederea realizării unei analize a situaţiei cât mai relevantă şi
mai clară se impune necesitatea analizării separate a principalelor bugete
care au făcut obiectul scurtei prezentări de la capitolul 1. Ţinând cont de

*
Ristea, M., Zara, Şt.: Bugetul în conducerea întreprinderii, Bucureşti 1984
ierarhia bugetelor, se prezintă în continuare analiza acestora începând cu
bugetul de vânzări (de încasări şi plăţi).
Bugetul de încasări şi plăţi.
Acest buget reprezintă un tablou sintetic cuprinzând
previziunea vânzărilor. Previziunea constă în determinarea nivelului
vânzărilor viitoare, atât cantitativ cât şi valoric. Ţinând cont de specificul
activităţii societăţii COST, acest buget poate fi divizat în două părţi: o parte
cuprinzând bugetul activităţilor de încasări şi plăţi în lei – pentru intern – şi a
doua parte bugetul activităţilor de încasări şi plăţi în valută – pentru extern.
Prima parte a acestui buget (în lei) cuprinde, printre altele, încasări
previzionate pe tot cursul anului din activitatea de bază şi alte activităţi,
precum şi cheltuielile cu materiile prime, materialele sau investiţiile
preconizate a se efectua în anul 1999.
Elaborarea acestui buget a ţinut cont atât de cota de piaţă pe
care o are firma în prezent (1998), dar şi de perspectivele evoluţiei
economiei în ansamblu şi a concurenţei în special.
Bugetul activităţii de încasări şi plăţi în valută, rezumă
previzionările în dolari SUA şi este planificat astfel încât veniturile şi
cheltuielile pe care le cuprinde să nu se abată de la sumele realizate în anul
precedent, întrucât societatea îşi desfăşoară activitatea pe plan extern numai
pe bază de contracte ferme încheiate pe o perioadă determinată de timp. De
remarcat este faptul că societatea prezintă un disponibil în devize, aşadar nu
preconizează a cumpăra valută de pe piaţa financiară pentru a realiza
importurile necesare.*
Previziunile făcute de societate în cadrul acestui buget,
demonstrează faptul că societatea doreşte reabilitarea din punct de vedere
financiar, reabilitare bazată în principal pe încasările în valută şi creditele de
furnizori externi. Aportul valutar al societăţii se preconizează a fi apropiat
nivelului anului precedent, însă nota de optimism reiese din previziunile
făcute în cadrul încasărilor din activităţile de bază din export direct care se
preconizează a fi destul de importante şi care pot suplini valuta cumpărată de
la băncile comerciale.
Cheltuielile în valută ale societăţii reclamă o serie de repartizări
ale lor care de această dată sunt puţin diferite faţă de precedentul realizat.
Importurile realizate de societate şi concretizate în investiţii şi materii prime,
conform viziunii bugetului urmează o dreaptă pe scara ascensională. De
asemenea societatea vizează o micşorare relativă a dobânzilor în valută
plătită băncilor comerciale.

BUGETUL ACTIVITĂŢII DE ÎNCASĂRI ŞI PLĂŢI ÎN

VALUTĂ
*
Işfănescu, A. (coordonator): Ghid practic de analiză economico-financiară, Bucureşti 1999
 Tabel numărul 2
Mii lei
Nr. Exerciţiu financiar
Specificaţie rd. Precedent Curent
(preliminat
realizat) Total
Disponibil la 01 1.565.000 1.725.000
începutul anului
INCASĂRI ÎN 02 20.050.000 25.000.000
CURSUL ANULUI
TOTAL (rd 03+10 la 12)
ACTIVITĂŢI DE BAZĂ 03 15.725.000 16.500.000
(rd. 04 la 09)
Export direct 04 8.110.000 7.575.000
Executări de lucrări în 05 1.025.000 2.100.000
străinătate
Prestaţii de servicii 06
Internaţionale
Aport valutar 07 2.010.000 3.225.000
Comisioane încasate de la 08
furnizorii de mărfuri la
export sau beneficiarii de
mărfuri din import
Alte operaţiuni externe 09 4.580.000 3.100.000
VALUTA CUMPĂRATĂ 10 4.325 5.200
DE LA BĂNCILE
COMERCIALE
CREDITE ÎN VALUTĂ 11 6.200 6.500
PRIMITE
DOBÂNZI BANCARE 12 1.200 1.250
ÎMCASATE PENTRU
DEPOZITE ÎN VALUTĂ
PLĂŢI, total (rd. 14+18) 13 19.100.000 19.750.000
IMPORTURI 14 17.000.000 18.500.000
REALIZATE, total (rd.15
la 17) din care pentru:
Investiţii proprii 15 3.600.000 4.200.000
Materii prime, materiale, 16 11.550.000 12.300.000
subansamble destinate
consumului propriu
Alte bunuri destinate 17 1.850.000 2.000.000
vânzării
ALTE CHELTUIELI ÎN 18 2.100.000 1.250.000
VALUTĂ, total ( rd.19
la 25), din care:
Reprezentare în străinătate 19
Reclamă şi publicitate 20
 Deplasări în străinătate 21 13.000 12.000
Restituiri credite primite 22
Dobânzi bancare plătite 23 915.000 878.000
pentru creditele primite
Alte cheltuieli prevăzute 24 124.000 115.000
de lege
Valută vândută băncilor 25 1.048.000 245.000
comerciale
Disponibil la sfârşitul 26 1.840.000 2.250.000
anului

Bugetul de producţie.
Bugetul de producţie este cel mai important dintre bugetele
elaborate de societate. Acesta, prin înscrisurile pe care le conţine, trebuie să
asigure mijloacele materiale necesare fabricaţiei sau altor obiective
prevăzute în politica firmei.
Bugetul producţiei s-a întocmit pe uzine atât cantitativ cât şi
valoric pentru materia primă, materiale, etc, necesare începând cu atelierele
de producţie efectivă şi terminând cu cele auxiliare.
Într-o anexă a bugetului activităţii de producţie societatea a
considerat necesară elaborarea în detaliu a unui proiect de buget pentru
producţia marfă. Acest proiect este realizat atât în funcţie de produs cât şi de
materiile prime necesare, ţinând cont de cantităţi, costuri şi preţuri. Acest
buget prezintă previziunile totale pe anul 1999 pe fiecare sortiment de marfă
în parte, cât şi defalcat pe trimestru. În cadrul acestui buget sunt înscrise
producţia marfă, costul de producţie, rezultatul şi alte cheltuieli.
După analiza precedentului bilanţ, societatea încheia anul 1998
cu pierderi semnificative, însă după cum putem observa din acest buget au
fost luate măsuri de stopare a căderii şi chiar realizarea unui profit nu mai
târziu de trimestrul III al acestui an (1999).
Bugetul de producţie are în componenţa sa puţine elemente însă
de o importanţă deosebită pentru elaborarea celorlalte bugete. În cadrul
acestui instrument de conducere a activităţii de producţie se prevede o
creştere a producţiei marfă în aproximativ 15% faţă de precedentul
preliminat şi realizat. Costul de producţie urmează şi el o curbă ascendentă,
însă cu o pantă relativ mică, pantă care marchează de fapt creşterea inflaţiei,
întrucât creşterea producţiei marfă este destul de nesemnificativă din punct
de vedere al costului.
Optimismul societăţii reiese din a doua parte a acestui buget în
care se poate observa un reviriment al rezultatului concretizat de profit.
 BUGETUL ACTIVITĂŢII DE PRODUCŢIE

Tabel numărul 3
Mii lei
Nr. Exerciţiul financiar
Specificaţie rd. Precedent curent
(preliminat Total
realizat)
PRODUCŢIA MARFĂ 01 724.000 830.000
Total din care:
COSTUL DE 02 426.000 498.000
PRODUCŢIE total din
care
Materii prime şi materiale 03 263.000 270.000
Combustibili, energie şi 04 33.000 31.000
apă
Amortizarea imobilizărilor 05 62.000 82.000
Corporale
Lucrări şi servicii 06
executate de terţi
Salarii personal 07 103.000 105.000
Asigurări şi protecţie 08
socială
Alte costuri 09 35.000 10.000
REZULTATE 10
Profit (rd.01-02) 228.000 332.000
Pierdere (rd.02-01) 11
RECAPITULAŢIA 12 150.000
PIERDERILOR
Cost de producţie total, din 13 500.000 510.000
care:
Cheltuieli materiale 14 385.000 395.000
Cheltuieli cu munca vie 15 101.000 105.000
Alte cheltuieli 16 14.000 12.000

Bugetul de aprovizionare.
Prin gestiunea aprovizionărilor şi implicit prin elaborarea
acestui buget societatea a urmărit asigurarea stocurilor optime de materii
prime şi materiale. Elementele care au constituit baza de referinţă în
elaborarea acestui buget au fost temeinic analizate, deoarece unele secţii ale
societăţii funcţionează „foc continuu”, iar pentru aceasta o ruptură de stoc ar
putea genera cheltuieli greu de recuperat. Întrucât costul de stocare este
nesemnificativ, societatea îşi permite să realizeze conform alocaţiilor acestui
buget stocuri peste optim.
 În cadrul bugetului de aprovizionare, faţă de perioada
anterioară, o pierdere mai ridicată din punct de vedere al alocaţiilor bugetare
o au cheltuielile pentru combustibil şi energie pe fondul scăderii preţului la
combustibil, ceea ce înseamnă că nivelul calităţii combustibilului a scăzut.
Materialele pentru obţinerea lingourilor din oţel turnat vor cunoaşte o
producţie mai ridicată conform sumelor din buget.
Pe de altă parte cunosc o creştere relativă previzionară salariile,
asigurările şi protecţia socială. Per total, cheltuielile cu munca vie care se
preconizează a se efectua sunt mai mari decât precedenta perioadă cu
aproximativ 30%.
Bugetul de aprovizionare este unul important pentru susţinerea
ritmului de aprovizionare cu cele necesare procesului de producţie şi este
importantă previziunea cât mai realistă întrucât aria plus sau minus
supradimensionat poate genera lipsa resurselor pentru procesul de producţie
sau supradimensionarea stocurilor care atrage după sine importante
cheltuieli de stocare.

BUGETUL ACTIVITĂŢII GENERALE

Tabel numărul 4
Mii lei
Specificaţie Nr. Exerciţiu financiar
rd. Precedent Curent
(preliminat Total
realizat)
VENITURI TOTALE 01 1.405.700 1.526.600
Din care (rd.02+08+09):
Venituri din exploatare, total din 02 1.350.000 1.500.000
care:
Subvenţii pentru produse şi 03 766.000 685.000
activităţi
Subvenţii pentru acoperirea 04
diferenţelor de preţ şi tarif
Transferuri 05
Prime acordate producătorilor 06
agricoli
Alte venituri 07 584.000 815.000
Venituri financiare 08 23.500 24.500
Venituri excepţionale 09 2.200 2.500
CHELTUIELI TOTALE din care 10 1.380.000 1.441.500
(rd.11+18+19+20+21+22):
Cheltuieli pentru exploatare, total 11 1.330.000 1.390.000
din care:
Cheltuieli materiale 12 682.000 758.000
Cheltuieli de personal, din care: 13 148.000 153.000
Salarii brute 14 112.000 105.000
Asigurări sociale şi protecţie 15 36.000 48.000
socială
Cheltuieli de exploatare privind 16 410.000 390.000
amortizările şi previzioanele
Cheltuieli de protocol, reclamă şi 17 90.000 89.000
publicitate
Cheltuieli financiare 18 32.000 35.000
Cheltuieli excepţionale 19 14.000 15.000
Rezerve legale 20 1.500 1.500
Acoperirea pierderilor 21 2.500

Bugetul de investiţii.
Bugetul de investiţii este de o importanţă majoră pentru
societatea COST, deoarece politicile generale ale societăţii sunt îndreptate
spre retehnologizare şi modernizare atât a organizării societăţii cât şi din
punct de vedere al echipamentelor, ceea ce dă un plus de importanţă
alocaţiilor bugetare pentru investiţii. Faţă de perioada anterioară, acest buget
a crescut considerabil, ceea ce denotă clar că firma urmăreşte o schimbare de
optică pe toate planurile. Datorită specificităţii producţiei realizate
(industrială) dotarea tehnico-materială impune cheltuieli importante pentru
achiziţionarea echipamentelor şi instalaţiilor de ultimă oră.
Nici cheltuielile pentru implementarea şi dezvoltarea unui
sistem de comunicaţie internă nu au fost neglijate, deoarece, conform acestui
buget s-au alocat resurse considerabile în acest sens.
Programul de investiţii care stă la baza acestui buget supune
atenţiei o serie de obiective majore care vizează strategia COST pe termen
scurt. Resursele acestui buget sunt prevăzute a fi atât resurse interne, în
proporţie de până la 25%, cât şi împrumuturi bancare. De asemenea,
elaborarea acestui buget a avut în vedere nu doar investiţiile în sine şi
sursele de finanţare, ci şi motivaţiile, oportunitatea şi eficienţa lor.
Importante sume, conform bugetului specificat, pentru investiţii
sunt alocate din resursele atrase, resursele proprii constituind parte
însemnată din sumele pentru finanţarea investiţiilor, însă deficitare în raport
cu ritmul de înnoire şi retehnologizare a societăţii.
De remarcat este faptul că fondul de amortizare împreună cu
sumele încasate din casări („reziduale”) sunt infime în raport cu nevoile
societăţii deoarece utilajele în cauză (amortizate parţial) au valoare foarte
mică, iar noile tehnologii sunt relativ costisitoare.
Creditele pentru investiţii nu constituie un element îmbucurător
deoarece sunt purtătoare de dobânzi mari.
 Societatea mai poate, pe lângă resursele proprii şi atrase, să
folosească pentru investiţii şi alocaţii de la buget (subvenţii), pentru că statul
este acţionarul principal al societăţii.

BUGETUL ACTIVITĂŢII DE INVESTIŢII

Tabel numărul 5
Mii lei
Nr. Exerciţiul financiar
Specificaţie rd Precedent Curent
(preliminat
realizat) Total
RESURSE PROPRII 01
3.335.000 4.156.000
Total (rd.01+02+08)
Disponibil la începutul 02
1.840.000 2.250.000
perioadei
Sume din valorificarea şi din 03
dezmembrarea 510.000 810.000
imobilizărilor corporale
Sume din vânzarea activelor 04
149.000 214.000
şi mijloacelor fixe
Amortizarea imobilizărilor 05 400.000
358.000
corporale
Sume reprezentând reducerea 06
impozitului pe profit cu 50%
Sume repartizate din profitul 07
net
Alte resurse prevăzute de acte 08
436.000 524.000
acte normative
DESTINAŢIA 09
RESURSELOR PROPRII 1.565.000 2.299.000

Rambursare credite 10 707.000 1.585.000

Finanţarea investiţiilor (rd 01
858.000 714.000
la 09)
CHELTUIELI DE
620.000 730.000
INVESTIŢII din care:
Lucrări de continuare 12 111.000 114.000
Lucrări noi 13
Achiziţii de bunuri şi alte 14
452.000 527.000
cheltuieli din care:
Dotări independente 15 81.000 89.000
EXCEDENT (rd.10-11) 16 238.000 871.000
DEFICIT (rd.11-10) 151.000 129.000
Acoperit 17
Credite sau alte împrumuturi 18 151.000 129.000
Alte resurse 19
Alocaţii de la buget sau din 20
fondul special pentru investiţii

Bugetul de trezorerie.
Bugetul de trezorerie se referă la corelarea fluxurilor monetare
în firmă. În cadrul acestui buget se previzionează principalele fluxuri băneşti
formate pe baza clienţilor, a vânzărilor, etc. Din lunile anterioare, pentru
lunile viitoare, acest lucru însemnând şi sugerând pe de o parte gradul de
lichiditate la un moment dat al firmei. Bugetul trezoreriei societăţii COST se
pare că este unul supradimensionat în ceea ce priveşte plăţile, precum şi o
previziune net nefavorabilă în ceea ce priveşte furnizorii şi impozitul pe
profit.
Cel mai important element al acestui buget reprezintă alineatul
fluxurilor nete lunare, care pentru anul 1999 se pare că vor atinge apogeul în
luna septembrie.
Esenţa acestui buget constă în aceea că prezintă clar resursele
proprii, necesarul de resurse, excedentul sau deficitul de resurse împreună cu
modul în care se realizează acoperirea deficitului (dacă este cazul).
Resursele proprii, conform previziunii, ar trebui să înregistreze o creştere
destul de însemnată faţă de perioada anterioară, în consecinţă necesarul de
resurse s-ar diminua înregistrând totuşi o creştere puţin importantă faţă de
precedent. Resursele proprii cele mai importante sunt reprezentate de
fondurile constituite la disponibilităţile societăţii, veniturile din exploatare şi
cu o pondere mai mică veniturile financiare şi excepţionale.
Elementul centra al necesarului de resurse este dat de finanţarea
cheltuielilor de exploatare, rambursări de credite, finanţarea imobilizărilor
corporale şi necorporale şi alte finanţări. Totuşi societatea nu poate asigura,
conform previziunii între resursele proprii şi necesar, ceea ce o obligă să
apeleze pentru acoperirea deficitului la credite sau alocaţii de la buget

BUGETUL ACTIVITĂŢII DE TREZORERIE

Tabel numărul 6
Mii lei
Nr. Exerciţiul financiar (mii lei)
Specificaţie rd. Precedent Curent
(preliminat
total
realizat)
RESURSE PROPRII (02+06) 01 1.565.000 1.725.000
DISPONIBILITĂŢI la început 02
215.000 300.000
de perioadă (03+04+05)
Fond de dezvoltare 03 80.000 94.000
Rezerve 04 91.000 105.000
Alte fonduri 05 44.000 101.000
RESURSE PROPRII 06
1.350.000 1.500.000
PERIOADE (07+08+09+10)
Venituri din exploatare 07
(exclusiv subvenţiile pe 915.000 1.000.000
produse şi activităţi)
Venituri financiare 08 101.000 914.000
Venituri excepţionale 09 53.000 89.000
Alte resurse din care: 10 382.000 497.000
Rezerve 11 91.000 105.000
Fond dezvoltare 12 80.000 94.000
Alte fonduri 13 211.000 298.000
NECESAR DE RESURSE 14
2.272.000 2.310.000
Total (15+26)
Finanţarea cheltuielilor de 15
1.330.000 1.530.000
exploatare (fără amortizare)
Finanţarea cheltuielilor 16
32.000 41.000
financiare
Finanţarea cheltuielilor 17
35.000 3.000
excepţionale
Rambursări de credite 18 50.000
Finanţarea imobilizărilor 19
corporale şi necorporale
Majorarea rezervelor 20
Impozit pe profit 21 32.000 42.000
Participarea la profit a 22
angajaţilor
Cota managerului 23
Vărsăminte la buget 24 152.000 103.000
Plata dividendelor 25 314.000 211.000
Alte cheltuieli 26 377.000 330.000
EXCEDENT (+) (01-14) 27
707.000 585.000
DEFICIT (-) (14-01)
ACOPERIRE DEFICIT 28 707.000 585.000
Credite sau alte împrumuturi 29 558.000 471.000
Subvenţii pe proruse sau alte 30
149.000 114.000
activităţi
Alocaţii de la buget pentru 31
investiţii
 3.3. PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT
ŞI PIERDERE (la sfârşitul anului 1999)

Contul de profit şi pierdere (cont de rezultate) nu este altceva

decât oglinda fidelă a rentabilităţii societăţii. Acest cont cuprinde totalitatea
veniturilor din exploatare, financiare şi alte categorii de venituri specifice
sau nespecifice, pe de o parte, iar pe de lată parte totalitatea cheltuielilor –
pentru exploatare, financiare, excepţionale sau alte categorii de cheltuieli pe
care societatea le-a afectat pe parcursul unui exerciţiu financiar. La sfârşitul
anului 1998, societatea se prezintă într-o situaţie foarte nefavorabilă. Această
situaţie este dată de rezultatul în net al exerciţiului precedent în care
pierderea se cifrează în jurul sumei de 152.182.000 mii lei. Referitor la anul
care face obiectul sentinţei dată de acest cont de rezultate putem spune că
societatea a „renăscut”. Anul 1999 a constituit anul relansării societăţii
deoarece rezultatul net la exerciţiului este de 722.000 mii lei profit. Totuşi
recuperarea pierderilor din exerciţiul anterior nu se poate realiza prin profitul
anului curent deoarece diferenţa este pozitivă în favoarea pierderii din
exerciţiul anterior.
Analizând, interpretând elementele cuprinse în acest cont de
rezultate, putem remarca o serie de divergenţe majore la unele dintre ele cum
ar fi: venituri din vânzarea mărfurilor care au crescut faţă de precedent de
aproape patru ori, iar producţia vândută a crescut cu 179.181.000 mii lei faţă
de precedent.
Cheltuielile pentru exploatare au crescut foarte mult faţă de
anul precedent, însă cu toate acestea, rezultatul din exploatare este un profit
de aproape 21.000.000 mii lei faţă de anul precedent în care s-a realizat un
profit de 1.228.000.000 mii lei.
Societatea COST a încasat o sumă considerabilă de venituri din
diferenţa de curs valutar de 23 miliarde faţă de aproape 2 miliarde anul
trecut. În total, veniturile financiare se cifrează în jurul valorii de aproape 24
miliarde faţă de aproximativ 10 miliarde anul precedent, fapt ce ne
sugerează o mai bună gestionare a resurselor financiare constituite în titluri,
participaţii, dobânzi, etc.
Dată fiind pierderea imensă suferită de societate în anul
precedent, pentru anul în curs, acoperirea necesarului de resurse financiare s-
a impus a se realiza prin apelul la credite bancare sau alte tipuri de
împrumuturi, ceea ce a determinat o creştere substanţială a cheltuielilor cu
dobânzile.
Rezultatul financiar este, în ciuda semnelor favorabile,
nefavorabil, însă în scădere cu aproape 50% faţă de anul precedent.
Rezultatul curent al exerciţiului este un profit clar de 12 miliarde faţă de o
pierdere de 13 miliarde din anul trecut. În anul 1999, societatea a înregistrat
conform contului de rezultate venituri totale în valoare de peste 1.376
milioane lei şi cheltuieli totale în valoare de 1.375 milioane lei.
Revenirea la niveluri pozitive ale rezultatelor financiare ale
societăţii COST s-a realizat în exclusivitate pe baza realizării producţiei
proprii, deoarece contul de profit şi pierdere nu semnalează subvenţii sau
alocaţii bugetare, ba mai mult societatea a contribuit la bugetul statului cu o
sumă globală de peste 22 miliarde lei constituind impozite, taxe şi alte
vărsăminte asimilate. De asemenea această producţie realizată a constituit
efectul unei politici de salarizare corespunzătoare a personalului, de
optimizare a numărului de salariaţi, sau cu alte cuvinte de remodelare a
structurii şi ponderii numărului personalului în diferite compartimente
funcţionale sau operative ale societăţii.
Încercând o reprezentare histografică a ponderii veniturilor şi
cheltuielilor (pe categorii) în total, histogramele veniturilor şi cheltuielilor se
prezintă în figura de mai jos:

Figura 4

VENITURI CHELTUIELI
venituri chelt.
financi- financi-
are 1.6% are 2.3%

venituri chelt.
exceptio- exceptio-
nale nale
0.2% chelt. 1.1%
venituri
exploata-
exploata-
re 96.6%
re 98.2%

Sursa: Darea de seamă a societăţii comerciale „C.O.S.T.”-S.A.

CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE

(încheiat pe anul 1999)

Tabel numărul 7
Mii lei
Nr. Exerciţiu financiar
Denumirea indicatorilor rd. precedent încheiat
A B 1 2
Venituri din vânzarea mărfurilor (ct. 707) 01 16.827.000 40.071.000
 Producţia vândută (ct. 701+702+703+704+ 02 996.665.000 1.175.546.000
705+706+708)
Cifra de afaceri (rd. 01+02) 03 1.030.392.000 1.215.618.000
Venituri din Solduri creditoare 04 13.586.000 125.696.000
producţia stocată Solduri debitoare 05
Venituri din producţia de imobilizări 06
(ct. 721+722)
Producţia exerciţiului (rd. 02+04-05+06) 07 1.216.152.000 1.301.243.000
Venituri din subvenţii de exploatare (ct. 08
741)
Alte venituri din exploatare (ct. 754+758) 09 8.135.000 9.576.000
Venituri din provizioane privind activitatea 10
de exploatare (ct. 781)
I. VENITURI DIN EXPLOATARE - 11 1.105.114.000 1.350.890.000
TOTAL (rd. 03+04+05+06+08 la 10)
Cheltuieli privind mărfurile (ct. 607) 12 18.790.000 35.063.000
Cheltuieli cu materii prime (ct. 600) 13 98.078.000 434.721.000
Cheltuieli cu materiale consumabile (ct. 14 92.023.000 231.687.000
601)
Cheltuieli cu energia şi apa (ct. 605) 15 29.856.000 210.469.000
Alte cheltuieli materiale (ct. 16 32.123.000 27.620.000
602+603+604+
606+608)
Cheltuieli materiale – total (rd. 13 la 16) 17 852.082.000 904.499.000
Cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de 18 44.538.000 45.857.000
terţi (ct.
611+612+613+614+621+622+623+
624+625+626+627+628)
Cheltuieli cu impozite, taxe şi vărsăminte 19 9.541.000 22.939.000
asimilate (ct. 635)
Cheltuieli cu remuneraţia personalului 20 20.602.000 149.455.000
(ct. 641)
Cheltuieli privind asigurările şi protecţia 21 49.273.000 74.856.000
socială (ct. 645)
Cheltuieli cu personalul – total (rd. 20+21) 22 169.875.000 224.311.000
Alte cheltuieli de exploatare (ct. 654+658) 23 649.000 2.569.000
Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele 24 8.407.000 94.732.000
(ct. 681)
II. CHELTUIELI DE EXPLOATARE - 25 1.103.885.000 1.329.970.000
TOTAL (rd.12+17 la 19+22 la 24)
A. REZULTATUL DIN EXPLOATARE 26 1.228.000 20.920.000
Profit (rd. 11-25)
Pierdere (rd. 25-11) 27
 Venituri din participaţii, alte imobilizări 28 7.000 15.000
financiare şi creanţe imobilizate (ct. 761+
762+763)
Venituri din titluri de plasament (ct. 764) 29
Venituri din diferenţe de curs valutar 30 8.553.000 23.178.000
(ct.765)
Venituri din dobânzi (ct. 766) 31 100.000 321.000
Alte venituri financiare (ct. 767+768) 32 784.000 11.000
Venituri din provizioane (ct. 786) 33
III. VENITURI FINANCIARE – TOTAL 34 9.444.000 23.526.000
(rd. 28 la 33)
Pierderi din creanţe legate de participaţii 35
(ct. 663)
Cheltuieli privind titlurile de plasament 36
cedate (ct. 664)
Cheltuieli din diferenţe de curs valutar 37 4.897.000 8.232.000
(ct. 665)
Cheltuieli privind dobânzile (ct. 666) 38 18.920.000 23.544.000
Alte cheltuieli financiare (ct. 667+668) 39 54.000 400.000
Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele 40
(ct. 686)
IV. CHELTUIELI FINANCIARE – 41 23.871.000 32.176.000
TOTAL (rd. 35 la 40)
B. REZULTATUL FINANCIAR 42
Profit (rd. 34-41)
Pierdere (rd. 41-34) 43 14.427.000 8.650.000
C. REZULTATUL CURENT AL 44 12.270.000
EXERCIŢIULUI
Profit (rd.11+34-25-41)
Pierdere (rd. 25+41-11-34) 45 13.196.000*
V. VENITURI EXCEPŢIONALE – 46 1.390.000 2.280.000
TOTAL (ct. 771+772+787)
VI. CHELTUIELI EXCEPŢIONALE – 47 140.374.000 13.825.000
TOTAL (ct. 671+672+687)
D. REZULTATUL EXCEPŢIONAL 48
Profit (rd. 46-47)
Pierdere (rd. 47-46) 49 138.984.000 11.545.000
VII. VENITURI TOTALE (rd. 11+34+46) 50 1.115.950.000 1.376.696.000
VIII. CHELTUIELI TOTALE (rd. 51 1.268.131.000 1.375.971.000
25+41+47)
E. REZULTATUL BRUT AL 52 725.000
EXERCIŢIULUI
Profit (rd. 50-51)
 Pierdere (rd. 51-50) 53 152.181.000
Impozitul pe profit (ct. 691) 54
F. REZULTATUL NET AL EXERCIŢIULUI 55 725.000
Profit (rd. 52-54)
Pierdere (rd. 53+54) 56 152.181.000
(rd. 54-52)
CAPITOLUL 4
PROGRAM PRIVIND ÎMBUNĂTĂŢIREA
SITUAŢIEI ECONOMICO – FINANCIARE A
SOCIETĂŢII „COMBINATUL DE OŢELURI
SPECIALE TÂRGOVIŞTE”-S.A.

Pentru a putea grupa în cadrul unui program un set de măsuri,

orice firmă îşi stabileşte anticipat o strategie generală şi politici concrete de
punere în aplicare a acestor măsuri.
La rândul său, orice program este consecinţa unui studiu
amănunţit al firmei în ansamblu, studiu efectuat prin intermediul analizei
diagnostic, care utilizează anumite metode şi tehnici specifice.
Aplicarea programului de măsuri se poate realiza eficient
urmând o serie de etape care presupun un timp determinat, iar în final
trebuie observată eficacitatea aplicării măsurilor propuse.

4.1. FACTORII DETERMINANŢI AI

PROGRAMULUI DE MĂSURI, EXPRIMATE PRIN
INDICATORII DE EFICIENŢĂ

În urma prezentării situaţiei economico-financiare a societăţii în

cauză, (pe baza bilanţului, contului de rezultate şi BVC) au rezultat două
mari categorii de factori. Prima categorie de factori numeric * (valoric)
cuantificabili vor fi prezentaţi mai jos, iar cea de-a doua categorie, numeric
(valoric) cuantificabili** se vor prezenta sub forma indicatorilor de eficienţă.
Prima categorie de factori numeric cuantificabil cuprinde trei
tipuri de factori: factori tehnici, factori economici şi alţi factori. În cadrul
tipului de factori tehnici enumerăm: existenţa de utilaje cu randamente
scăzute, grad scăzut la nivel tehnic, deoarece există utilaje cu grad ridicat de
uzură. Factorii economici sunt: adaptarea producţiei la piaţa internă şi
externă, scăderea cererii de produse pe piaţa internă, excedent de forţă de
muncă (în ’89 = x angajaţi, iar în ’99 = y angajaţi), scăderea investiţiilor
datorită lipsei de surse de finanţare, căutarea de noi pieţe de desfacere pe
*
Hada, Tudor – Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare al societăţilor comerciale, Deva, 1997
**
Stănescu, Işfănescu, Băicuşi – Analiză economico-financiară, Bucureşti, 1994
piaţa externă, în afară de cele tradiţionale, existenţa pe piaţă a unor preţuri de
livrare care erau deja recunoscute de piaţă şi necesitatea adaptării costurilor
de producţie la aceste preţuri, existenţa unei game restrânse de produse în
programul de fabricaţie şi cu performanţe medii. În cadrul tipului alţi factori
deosebim: modificarea cadrului organizatoric, existenţa în anumite
compartimente de forţă de muncă îmbătrânită, lipsa unui sistem
informaţional performant.
Indicatorii de eficienţă sunt reprezentaţi nu doar de profit şi
ratele profitului, ci şi de alţi indicatori precum cei legaţi de utilizarea
resurselor de finanţare, structura veniturilor, structura cheltuielilor,
rentabilitatea pe produse, etc. Este clar că cei mai importanţi sunt indicatorii
profitului şi ai ratei profitului care se calculează pe baza contului de
rezultate, iar în final se apreciază evoluţia acestora faţă de perioada
precedentă şi se pot trage anumite concluzii.
Ratele rentabilităţii se utilizează nu doar pentru valoarea lor
intrinsecă, ci şi pentru faptul că permit efectuarea de comparaţii. Spre
exemplu prezentăm următoarele rate ale rentabilităţii:
 Rata rentabilităţii veniturilor semnifică eficienţa societăţii
raportata la veniturile totale obţinute pe anul în curs:

Rv = Profit/Venit total x 100 = 722.000(mii lei)/1.377.000.000(mii lei) x

100
= 0,052%.
 Rata rentabilităţii economice a activului reprezintă
eficienţa în funcţie de activul total al societăţii:

Re = Profit/Activ x 100 = 722.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100

= 0,038%

 Rata rentabilităţii financiare a capitalului propriu ne arată

eficienţa societăţii în funcţie de capitalul propriu:

Rf = Profit net/Capital propriu x 100 = 722.000(mii lei)/1.660.000.000(mii

lei) x 100 = 0,043%
 Rata rentabilităţii financiare a capitalului permanent
reprezintă eficienţa societăţii în funcţie de capitalul
permanent:

Rj = Profit net/Capital permanent x 100 = 722.000(mii lei)/820.000.000 (mii

lei) x 100 = 0,088%
 Pe lângă aceşti indicatori se mai pot calcula numeroşi alţi
indicatori: ai cifrei de afaceri, ai structurii pasivului, activului, bilanţului,
indicatorii vitezei de rotaţie a capitalului.*
1. Indicatori de structură a activului :
 Ponderea imobilizărilor în total activ: imobilizări/total activ x 100 =
1.038.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 54,7%
 Ponderea stocurilor şi producţiei în curs în total activ: (stocuri +
producţie în curs)/Total activ x 100 = 456.000.000(mii
lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 24,05%
 Ponderea activelor circulante în total activ: active circulante/Total
activ x 100 = 794.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100
=41,8%
2. Indicatori de structură a pasivului:
 Ponderea capitalului propriu în total pasiv: capital propriu/total
pasiv x 100 = 1.066.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 =
56,1%
 Ponderea datoriilor pe termen mediu şi lung: datorii/total pasiv x
100 = (127.000.000(mii lei) + 340.000.000(mii lei) +
38.000.000(mii lei))/ 1.897.000.000(mii lei) x 100 = 26,6%
 Ponderea datoriilor pe termen scurt: datorii/total pasiv x 100 =
248.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 13,07%
 Gradul de îndatorare: datorii totale/total pasiv x 100 =
649.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 34,2%
3. Indicatorii vitezei de rotaţie a capitalului:
 Cifra de afaceri/Activ total = Venituri totale/Activ total = 1,377
miliarde(mii lei)/1,896 miliarde(mii lei) = 72,6%
 Cifra de afaceri/Imobilizări = 1,377 miliarde(mii lei)/1,038 miliarde
(mii lei) = 132,6%
 Cifra de afaceri/Active circulante total = 1.377 miliarde(mii
lei)/795milioane (mii lei) = 173,2%
 Cifra de afaceri/ Capital propriu = 1,377 miliarde(mii lei)/1,066
miliarde(mii lei) = 129,1%
 Cifra de afaceri/stoc mediu = 1.377.000.000(mii lei)/(456.000.000(mii
lei)-54.000.000(mii lei)) = 342,5%
Indicatorii calculaţi exprimă oglinda situaţiei economico-
financiare pe anul 1999. Pe baza valorii lor intrinseci calculată, factorii de
decizie abilitaţi din firmă, urmează să-şi fundamenteze deciziile pentru
întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul următor, pentru
fundamentarea strategiei generale a firmei şi pentru luarea de măsuri
concrete şi clare acolo unde acestea se impun.

*
Paraschivescu, M. D., Păvăloaia W. – Modele de contabilitate şi analiză financiară, Focşani, 1997.
 4.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETĂŢII PE
BAZA MODELULUI S.W.O.T.

Modelul S.W.O.T. este instrumentul cel mai folosit pentru

efectuarea analizelor diagnostic. Corespondentul în traducere românească a
modelului S.W.O.T. este F.S.O.P. (puncte Forte, puncte Slabe, Oportunităţi,
Pericole). *
Alături de informaţiile furnizate de documentele analizate
anterior, se poate circumscrie o analiză pe baza metodei S.W.O.T. Din
corelaţia celor două categorii de informaţii, se poate identifica şi formula de
program complex, detaliat de măsuri privind întreaga activitate a societăţii.
Modelul S.W.O.T. este un model relativ simplu de aplicat, iar în cazul de
faţă, având în plus, informaţii fundamentate financiar şi statistic, se poate
obţine cu uşurinţă matricea modelului S.W.O.T. **
După identificarea elementelor matricei S.W.O.T., urmează
alegerea unei strategii coerente care pune în aplicare planul de măsuri
potrivit (adecvat).
Societatea în cauză nu este într-o situaţie fără ieşire, ba mai
mult, rezultatele ultimului an confirmă că societatea comercială are
perspective destul de pozitive, însă nu este ocolită de anumite pericole
absolut normale într-o economie de piaţă, după cum nu este privată nici de
oportunităţi sau de „puncte tari”.
Modelul S.W.O.T. aplicat societăţii se prezintă astfel:
1. Puncte tari:
 Resurse umane bine calificate şi relativ tinere (muncitorii
actuali au fost testaţi la locul de muncă, fiind aleşi pe baza
evaluării obiective; în 1989 peste 10.000 de muncitori, în anul
1999 mai puţin de 6.000)
 Posibilităţi bune de aprovizionare (activele circulante sunt
elemente ale unor contacte deja consacrate cu furnizori interni
şi externi)
 Cota de piaţă net superioară concurenţei (societatea are
numeroşi concurenţi pe piaţă, însă cu toate acestea, ea ocupă o
poziţie privilegiată pe piaţă atât la nivel global, cât şi la nivel
structural de producţie)
 Îmbunătăţirea calităţii la unele produse (secţia forjări şi secţia
laminare au fost modernizate şi ca urmare produsele executate
aici au cunoscut o creştere netă a nivelului calităţii lor)
 Creşterea vitezei de rotaţie a capitalului
 Creşterea eficienţei unor active circulante
2. Puncte slabe:
*
Işfănescu, A. (coordonator) – Ghid practic de analiză economico-financiară, Bucureşti, 1999
**
Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management elemente fundamentale, Bucureşti, 1998.
  Puţini muncitori temeinic pregătiţi (nu există un program de
trening pentru angajaţi)
 Utilizarea redusă a utilajelor existente
 Nivel scăzut de lichidităţi curente (ca pondere de capital
propriu)
 Segmente de producţie rămase în urmă
 Reducerea volumului activităţii
 Înregistrarea de pierderi
 Scăderea valorii activului, datorită uzurii ridicate
 Creşterea gradului de îndatorare.
3. Oportunităţi:
 Posibilitatea recrutării de tineri bine pregătiţi
 Posibilitatea de export
 Organizare mai bună prin introducerea unui sistem
informaţional integrat
 Prin cercetare-dezvoltare pot fi descoperite noi produse (în
consecinţă îşi diversifică structura sortimentală)
 Modernizarea anumitor secţii (realizată prin investiţii)
 Creşterea cererii pe piaţa externă.
4. Pericole:
 Nivelul redus al salariaţilor
 Accentuarea concurenţei (pentru anumite sortimente de
producţie)
 Blocaj financiar, inflaţie, creştere de dobânzi
 Scăderea cererii pe piaţa internă
 Lipsa resurselor financiare
 Menţinerea costurilor ridicate
 Lichiditate redusă a firmei
 etc…
În urma evaluării societăţii cu ajutorul modelului S.W.O.T. se
poate spune că aceasta nu este tocmai vizibilă, în condiţiile unei competiţii
interne şi externe ca urmare a: calităţii medie a producţiei şi imposibilitatea
realizării imediate de investiţii moderne şi avansate; grad ridicat de uzură al
utilajelor; grad mare de uzură fizică şi mai ales de uzură morală; grad scăzut
de utilizare a capacităţii de producţie; scăderea productivităţii muncii; etc.
Prezentarea situaţiei pe scurt arată că societatea în cauză îşi
poate reconsidera activitatea şi de asemenea poate să-şi asigure o viabilitate.
În vederea îmbunătăţirii randamentului activităţii, se propun la
nivel central o serie de recomandări şi soluţii care urmează a se integra
armonios în cadrul strategiei abordate de societate.*
Un element major de importanţă absolută pentru societatea
C.O.S.T. la momentul actual îl constituie tehnologia. Ţinând cont de analiza
*
Huţu, Carmen-Aida – Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie, Bucureşti, 1999
diagnostic de mai sus, se poate concluziona că această societate, pentru a-şi
putea asuma responsabilităţi pe pieţele de desfacere, pentru a deveni
performantă şi viabilă pe piaţa globală, transferul de tehnologie prezintă o
importanţă strategică, alături de care cercetarea-dezvoltarea, ca sector al
societăţii, se impune a se dezvolta puternic.

4. 3. PROGRAMUL PROPRIU-ZIS DE REDRESARE

Programul de relansare este impus de situaţia generală a

societăţii. Prin măsurile pe care le cuprinde acest program se urmăresc
crearea unei imagini corespunzătoare a ceea ce reprezintă societatea, nu
numai a valorii din punct de vedere contabil, dar şi a mărcii, a poziţiei în
cadrul industriei româneşti, profesionalitatea lucrătorilor săi, dotarea fizică şi
profitul posibil în viitor.
Aplicarea măsurilor de redresare nu este posibilă a se efectua
decât pe baza unui plan ştiinţific elaborat care să cuprindă strategia generală
a firmei şi politicile acesteia.**

4.3.1. STRATEGIA SOCIETĂŢII PE TERMEN MEDIU

Teoretic, strategia este un act de decizie de maximă

responsabilitate a funcţionării manageriale prin care echipa managerială
precizează liniile directoare privind dezvoltarea socio-economică a
societăţii, măsurile tehnico-economice şi financiare precum şi politicile
corespunzătoare necesare şi capabile să conducă spre atingerea obiectivelor
generale ale firmei.***
Pe baza modelului S.W.O.T. şi a analizei economico-financiare
realizate pe baza bilanţului, contului de rezultate, BVC, se propune o
strategie competitivă pentru a diferenţia societatea şi pentru a-şi asigura
succesul. Concret, strategia aleasă este cea a diferenţierii. Aceasta presupune
în general „crearea unui produs distinct la un cost mai mic decât preţul pe
care clienţii sunt dispuşi să-l plătească.”
Strategia aleasă presupune la rândul său obiective ferme,
temeinic analizate, alături de care sunt prevăzute şi măsurile necesare a se
lua sau cate trebuie aplicate în vederea atingerii ţintelor stabilite. Dintre
aceste obiective şi măsuri adiacente ale strategiei alese prezentăm
următoarele:
a) Realizarea unei cifre de afaceri continuu crescătoare prin:

**
Mărgulescu, D. – Analiză economico-financiară, Bucureşti, 1995
***
Hada, T. – Diagnoză, restructurare şi perspectivă de restabilire la societăţile comerciale, Deva, 1997
  Asigurarea portofoliului de comenzi la nivelul acoperirii
armonioase a capacităţii de producţie şi în structură, necesară
unei activităţi de producţie pentru respectarea termenelor
contractuale;
 Intensificarea activităţilor legate de creaţie, asimilare de produse
noi cu potenţial ridicat de penetrare pe pieţele interne şi externe;
 Modernizarea producţiei din structura de fabricaţie tradiţională,
atestarea lor de calitate, asimilarea acestora în fabricaţia curentă;
 Structura circuitului privind pregătirea, lansarea, execuţia
comenzii prin crearea unor structuri flexibile şi utilizarea largă a
tehnicii de calcul;
 Depistarea de noi segmente de piaţă de aprovizionare a bazei
tehnico-materiale, selectarea ofertelor pe baza negocierilor
criteriilor de calitate, de preţ, de termen.
b) Creşterea continuă a volumului producţiei prin:
 Punerea în funcţiune a unor noi capacităţi de producţie,
reintegrarea în procesul de producţie a unor capacităţi şi spaţii
neutilizabile;
 Retehnologizarea sectoarelor turnării neferoase pentru asimilarea
în fabricaţie de noi repere şi de diferenţiere a dimensiunii din
industria metale neferoase;
 Modernizarea fluxurilor de fabricaţie la utilaje de serie pentru
creşterea productivităţii muncii, specializării şi calităţii
produselor;
 Intensificarea acţiunii de încărcare a capacităţii la maşinile şi
utilajele performante, ţinând a se utiliza fondul disponibil în
vederea eliminării acoperirii în domeniu;
 Îmbunătăţirea calităţii produselor, certificarea procesului de
execuţie în ateliere, secţii, laboratoare, creşterea răspunderii în
perioada de garanţie şi postgaranţie.
c) Creşterea ratei profitului prin:
 Scăderea cheltuielilor de producţie prin raţionalizarea
consumurilor specifice, respectarea proceselor tehnice, retragerea
activităţilor cu caracter neproductiv;
 Scăderea cheltuielilor cu dobânzile prin asigurarea capacităţii de
plată din resursele proprii;
 Scăderea cheltuielilor cu stocurile, valorificarea stocurilor cu
mişcare lentă şi fără mişcare;
 Scăderea cheltuielilor neeconomicoase (locaţii, penalizări,
pierderi din rebuturi);
 Organizarea schimburilor pe perioada toamnă-iarnă astfel încât să
se evite depăşirea factorului de putere la consumul de energie
electrică în perioada de vârf de sarcină.
 d) Creşterea productivităţii muncii prin:
 Reducerea personalului indirect productiv;
 Menţinerea tendinţei de creştere a producţiei, conform cu
precizările de la obiectivul „b)”.

e) Perfecţionarea structurii organizatorice prin:

 Perfecţionarea organigramei (reducerea de posturi, gruparea
altora, remodelarea, reordonarea);
 Reconstituirea regulamentului de organizare şi funcţionare a
societăţii şi părţi ale compartimentelor, evaluarea sarcinilor şi
atribuţiilor;
 Reconsiderarea fişelor posturilor, testarea personalului pe
posturi;
 Modernizarea sistemului informaţional.
f) Implementarea programului de restructurare a societăţii prin:
 Stabilirea priorităţilor, a costurilor şi a fezabilităţii investiţiilor;
 Stabilirea structurii de fonduri de finanţare şi obţinerii avizelor de
la F.P.S. şi forurilor guvernamentale;
g) Îmbunătăţirea poziţiei societăţii în plan comercial pe piaţa internă şi
externă prin:
 Implementarea, în întreaga activitate a societăţii, a sistemului de
asigurare a calităţii conform cu standardele I.S.O. 9000;
 Participarea anuală la cel puţin două manifestări expoziţionale
interne şi internaţionale cu produse noi, modernizate, în scop
publicitar, de penetrare a pieţei şi promovare a vânzărilor;
 Intensificarea activităţii generale de marketing a firmei,
implementarea unui sistem informaţional pe baza principiilor
funcţiei de conceptualizare în vederea creşterii competitivităţii
produselor pe piaţă;
h) Pregătirea privatizării prin:
 Clarificarea situaţiei patrimoniale;
 Atragerea de investitori;
 Consolidarea prestigiului firmei în vederea creşterii gradului de
atractivitate.
În cadrul structurii organizaţionale se propun următoarele
măsuri:
 Crearea biroului pentru analiza şi dimensionarea preţurilor;
 Asigurarea unei premise a separării efective a activităţilor cu
caracter operativ legate de contractarea, vânzarea şi distribuţia de
activităţi specifice cercetării pieţei;
 Continua actualizare a strategiei organizării în atenţia echipei
manageriale, modificările aduse acesteia fiind rezultatul
regândirii a proceselor funcţionale în concordanţă cu politica
 economică actuală de adaptare a societăţii la realitatea economiei
de piaţă;
 Restructurarea direcţiei comerciale într-o viziune modernă prin
separarea unor activităţi specifice etapei actuale.
Metodele şi tehnicile de conducere adoptate se doresc a fi pe de
o parte în corespondenţă cu cultura managerială a societăţii cu experienţa
obţinută şi pe de altă parte s-a manifestat o tendinţă de a experimenta noi
metode cum ar fi: conducerea prin obiective, conducerea prin sisteme
aplicate.*

4.3.2. POLITICA GENERALĂ A SOCIETĂŢII ŞI

MĂSURILE PROPUSE

În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen

mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore
ale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile
acţiunile principale de întreprins, principalii responsabili şi executanţi,
sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă
globali şi potenţiali. Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei se
deosebesc de strategiile acesteia prin: orizont de timp mai redus întrucât se
referă la perioade de 2-0,5 ani, de regulă un an; grad de detaliere mai
pronunţat, cuprinzând numeroase elemente cu caracter operaţional.
În procesul elaborării lor, ca urmare a analizelor efectuate, se
introduc şi elemente suplimentare, nestabilite iniţial. Politicile se modifică
astfel încât să fie realiste şi mobilizatoare.**
Politica economică este o parte a strategiei care reflectă
concepţia managerului, opţiunile sale în funcţie de condiţiile aleatorii
existente la un moment dat. Ea orientează managerul în asigurarea
consecvenţei deciziilor şi în fundamentarea raţionamentelor referitoare la
dezvoltarea firmei.
După L. D. Carlson, scopurile politicii firmei sunt:
 Precizarea opiniilor şi orientărilor conducerii asupra
activităţii sectoarelor;
 Stabilirea unei scheme care să permită efectuarea rapidă
şi controlul delegării de autoritate;
 Fixarea domeniilor de activitate şi a limitelor acestora, în
cadrul cărora persoanele autorizate pot lua decizii şi
întreprinde acţiuni;
 Anticiparea condiţiilor şi situaţiilor viitoare şi modul de
abordare a lor;
*
Hada, T. – Diagnoză restructurare şi perspectivă de revitalizare la societăţile comerciale, Deva, 1997
**
Popescu, Stere – Politica şi strategia economico-financiară a firmelor, Bucureşti, 1996
  Menţinerea unui climat favorabil, stimularea dorinţelor
de progres şi perfecţionarea lucrărilor.
H. W. Butner consideră că pentru fixarea politicii firmei
obiectivele următoare sunt hotărâtoare: asigurarea unei conjuncturi
favorabile; restabilirea echilibrului; elaborarea infrastructurii existente;
folosirea deplină a capacităţii de lucru; creşterea economică; libertatea de
concurenţă; stabilitatea valutară.
Pentru asigurarea prosperităţii firmei, managerul trebuie să
antreneze salariaţii în realizarea obiectivelor stabilite. De asemenea,
managerul trebuie să contureze o serie de principii pentru fiecare ajutor al
său, sau pentru conducătorul secţiilor sau atelierelor. În categoria acestor
principii sunt:
 Asigurarea clarităţii, preciziei şi concesionării politicii
manageriale;
 Aplicabilitatea în toată firma a politicii economice
permanenţă şi flexibilitate pentru orice politică
concepută;
 Ancorarea politicii în realitatea firmei şi pe problemele
esenţiale ale ei.*
Programul are în vedere legislaţia specifică adoptată la nivel
naţional şi precizarea măsurilor proprii propuse a fi întreprinse în perioada
următoare în vederea susţinerii strategiei generale. Aceste măsuri se referă
la: revizuirea marjelor de profit; încasarea cât mai rapidă a marjelor;
organizarea unei contabilităţi cât mai riguroase, analitice; scăderea costurilor
fixe prin diminuarea cheltuielilor cu caracter indirect neproductiv;
introducerea unui sistem de control al costurilor; determinarea cât mai
exactă a contribuţiei fiecărui produs la profit; aplicarea de preţuri
diferenţiate; concentrarea producţiei în acele subunităţi care prezintă cele
mai mici costuri; etapizarea selectivă a obiectivelor.**
Programul instituit cuprinde măsuri cu caracter general, global
şi măsuri care se impun a fi luate de urgenţă, aşa numitele măsuri strategice.
Fiecare măsură propusă urmăreşte îndeplinirea unui scop propriu, având în
consecinţă aplicabilitate restrânsă şi limitată.
Dintre politicile strategice vizate prezentăm următoarele:
 Introducerea lucrului pe baza principiilor moderne de
conducere după bugete (urmăreşte încadrarea costurilor
la nivelul bugetelor stabilite);
 Stabilirea de centre de profit (sectorizarea furnizării
resurselor pe subunităţi autonome active);

*
Popescu, S. – Politica şi strategia economico-financiară a firmelor, Bucureşti, 1996
**
Hada, T. – Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare la societăţile comerciale, Deva, 1997
  Proiectarea şi alocarea bugetelor de publicitate, cercetare,
marketing (se referă la promovare, cercetare, creşterea
notorietăţii);
 Negocieri şi achiziţionări de licenţe pentru noi tehnologii
Know-how (se urmăreşte dezvoltarea activităţii,
acapararea de noi pieţe, dezvoltarea de noi produse, însă
toate acestea pe baza unei tehnologii moderne şi fiabile);
 Aplicarea programului de implementare a sistemului de
asigurare a calităţii conform normelor europene din seria
ISO 9000 (această măsură presupune numeroase faţete:
elaborarea de proceduri şi instrucţiuni de lucru,
acreditarea şi atestarea procedurilor şi a personalului,
acreditarea sistemului de evaluare a calităţii în
laboratoare, supravegherea curbei de indisciplinei
tehnologică, rezolvarea neconformităţilor);
 Perfecţionarea sistemului informaţional, extinderea
prelucrării datelor în sistemul informatic, reglementarea
fluxului documentelor (cu rol de a elabora regulamentul
de circulaţie a documentelor, de a simplifica
administraţia şi scurtarea circuitelor informaţionale);
 Perfecţionarea şi extinderea programului specific de
economisire a energiei electrice prin măsuri
organizatorice (cu depistarea consumatorilor la care se
poate extinde măsura);
 Formarea şi recrutarea personalului calificat şi de
specialitate (cu rol de a recruta specialişti în domeniul
marketingului, finanţe-contabilitate, informatică).
În vederea implementării cu succes a programului de măsuri
precizate şi prezentate mai sus, societatea C.O.S.T. ar trebui să
fundamenteze măsurile proprii propuse pe un sistem precis de norme pe care
să le respecte întocmai. În perioada imediat următoare, strategia generală
avută în vedere este imperios necesar a fi susţinută pentru aplicarea
măsurilor prezentate.
Fiecare măsură din cadrul programului implică un întreg sistem
de elemente susţinătoare în vederea asigurării unui echilibru în procesul de
desfăşurare a activităţii firmei. Compartimentele de resort direct
răspunzătoare de reuşita strategiei au analizat şi interpretat fiecare măsură
analitic, întocmind un caiet de sarcini generale. În cadrul acestui document,
elementele principale care fac obiectul aplicării strategiei sunt prezentate în
următoarele măsuri principale cu aplicabilitate la nivel general (ansamblul
firmei).
 Măsurile de importanţă strategică se referă la:* precizarea
conţinutului fiecărei măsuri în parte – în cadrul căruia se stabileşte de
asemenea un program financiar contabil; surse alocate; responsabilităţi;
subunitatea de producţie la care se referă; identificarea caracteristicilor
fiecărei măsuri; elaborarea de proceduri şi instrucţiuni de lucru; alegerea
personalului competent pentru aplicare; etc. Cu alte cuvinte, trebuie alcătuit
un sistem integrat, funcţional cu care formalizează aplicarea măsurilor acolo
unde este necesar.

BIBLIOGRAFIE:

1. Angelescu Coralia, Stănecu Ileana – „Economie Politică”, Ed.

Oscar Print, Bucureşti 1999;

*
Hada, T. – Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare la societăţile comerciale, Deva, 1997
2. Constantinescu A. D. (coordonator) – „Analiza managerială a
firmei”, Ed. Colecţia Naţională, Bucureşti, 1993;
3. Darie V., Drehuţă – „Manual de expertiză contabilă şi analiză”
Ed. Agora, Bucureşti, 1998;
4. Dumitrean Emilian – „Bilanţ contabil”, Ed. A, Iaşi, 1992;
5. Dumitrana M, Negruţiu M. – „Contabilitatea întreprinderilor de
comerţ şi turism”, Ed. Economică, Bucureşti, 1993;
6. Florescu C. (coordonator) – „Marketing”, Ed. Marketing,
Bucureşti, 1992;
7. Hada T. – „Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare
a societăţilor comerciale”, Ed. Intercredo, Deva, 1997;
8. Huţu Aida Carmen – „Cultură organizaţională şi transfer de
tehnologie”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999;
9. Iacob Constanţa – „Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor
economice”, Ed. Certi, Craiova, 1994;
10.Işfănescu A. (coordonator) – „Ghid practic de analiză economico-
financiară”, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 1999;
11.Işfănescu A., Stănescu C., Băicuşi A. – „Analiză economico-
financiară”, Ed. Economică, Bucureşti, 1996;
12.Kerbalek I. (coordonator) – „Economia întreprinderii”, Ed.
Economică, 1999;
13.Niculescu O., Verboncu I. – „Management în baza centrelor de
profit”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998;
14.Paraschivescu M.D., Păvăloaia W. – „Modele de contabilitate şi
analiză financiară”, Ed. Vrantop, Focşani, 1997;
15.Patriche D. (coordonator) – „Economie comercială”, Ed.
Economică, Bucureşti, 1998;
16.Patriche D., Stănescu I., Grigorescu M., Felea M. – „Bazele
comerţului”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999;
17.Patriche D. – „Marketing industrial”, Ed. Expert, Bucureşti,
1994;
18.Popescu Stere – „Politica şi strategia economico-financiară a
firmelor” Ed. Luminax, Bucureşti, 1996;
19.Ristea M., Zara Şt., „Bugetul în conducerea întreprinderii”, Ed.
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1984;
20.Ristea M., Purcalea Th., Patriche D. – „Meserie de comerciant”,
Ed. Economică, Bucureşti, 1995;
21.Stăncioiu I., Militaru Gh. – „Managementul. Elemente
fundamentale”, Ed. Teora, Bucureşti, 1998;
22.Toma M. – „Finanţe şi gestiune financiară”, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1994;
23.Vintilă G. – „Gestiunea economico-financiară”, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1997.