Bugetul vanzarilor

Generalitati
Elaborarea acestui buget reprezinta una din fazele cele mai importante ale procesului
bugetar, intrucat ansamblul celorlalte bugete se bazeaza pe previziunea facuta in aceasta
faza. Previziunile cantitative vor fi prezentate in concordanta cu forma de pilotaj bugetar
adoptata de intreprindere.
Regruparile se vor face pe clienti, regiuni, tari. Aceste previziuni cantitative vor fi apoi
“valorizate” cu ajutorul tarifelor previzionale pentru a calcula cifra de afaceri. In vederea
pregatirii bugetului de trezorerie, se va avea in vedere si se va calcula in fiecare luna si
suma de taxa pe valoarea adaugata. In cele din urma se va stabili un buget al costurilor
comerciale.
Aparitia anumitor dificultati in stabilirea previziunilor este inevitabila.
In fond, bugetul constituie un angajament al vanzatorului, iar acesta poate fi tentat fie sa
subestimeze, pentru a fi sigur ca isi va indeplini obiectivele, fie sa includa obiective a
caror realizare este improbabila.
Odata stabilit la nivelul directiei comerciale, bugetul de vanzari trebuie sa obtina avizul
directiei generale. Aceasta v a elabora anumite teste d e compatibilitate care privesc
coerenta dintre nivelul pretului si volumul de vanzari si potentialul intreprinderii.

Previziunea vanzarilor
A face o previziune a vanzarilor inseamna a stabili cantitatea ce urmeaza a fi vanduta
si/sau a cifrei de afaceri ce urmeaza a fi realizata.
Dupa Fayol, “previziunea pentru intreprindere este un compromis intre ceea ce ea vrea si
ceea ce ea poate” sau, altfel spus, trebuie sa avem in vedere determinarea unui volum
optim al vanzarilor in contextul intern si extern al intreprinderii.
Elaborarea unei previziuni a vanzarilor este un proces complex intrucat ea este supusa
atat unor constrangeri ex terne intreprinderii, datorate evolutiei mediului (evolutie
tehnologica, reactie a concurentei, evolutia puterii de cumparare, variabile climaterice
etc.) cat si unor constrangeri interne (gama de produse foarte larga, rolul functiei de
cercetare dezvoltare etc.).
De aceea, la elaborarea unei previziuni a vanzarilor trebuie sa se tina seama de o serie
intreaga de factori, dintre care cei mai importanti ar fi:

1. date despre vanzarile trecute: experienta trecuta combinata cu date despre vanzarile d e
produse, pe regiuni geografice si pe tipuri de clienti, pot ajuta la previziunea vanzarilor
viitoare;
2. estimari realizate de centrele de vanzari: centrele de vanzari ale unei intreprinderi sunt
adesea cea mai buna sursa de informatii despre dorintele si planurile clientilor;
3. conditii economice generale: previziuni ale unor indicatori macroeconomici importanti
(ca, de exemplu, produsul intern brut, produsul intern brut pe cap de locuitor, salariul
mediu etc.) sunt publicate in mod regulat. Ei pot sa influenteze evolutia vanzarilor;
4. actiuni ale concurentilor: vanzarile depind si de forta si actiunile concurentilor. Pentru
a previziona vanzarile, o intreprindere trebuie sa aiba in vedere si strategiile probabile ale
competitorilor (cum ar fi, de exemplu: schimbarile de preturi, politicile de calitate si de
service ale competitorilor);
5. schimbari in preturile practicate: vanzarile pot sa creasca prin scaderea pretului si
invers. O intreprindere trebuie sa aiba in vedere efectul schimbarilor de preturi asupra
cererii;
6. schimbari in gama de produse: prin modificarea structurii produselor vandute se
modifica si marja globala. Identificarea celor mai profitabile produse si gasirea parghiilor
de crestere a vanzarilor acestora este unul din secretele managementului de succes;
7. studii de marketing: anumite intreprinderi angajeaza experti in marketing pentru a
obtine informatii cu privire la conditiile existente pe piata si la preferintele clientilor.
Aceste informatii sunt apoi utilizate in previziunea vanzarilor.
8. planuri de publicitate si de promovare a vanzarilor: o previziune a vanzarilor trebuie sa
ia in considerare si efectele anticipate ale activitatilor promotionale.
Vanzarile conditioneaza intr-o o arecare masura intreaga activitate a
intreprinderii, variatia acestora fiind considerata, dupa cum arata si Henri
Bouquin3, principalul factor de risc, avand consecinte complex e asupra rezultatelor si
echilibrelor financiare ale intreprinderii.

De aceea, o buna previziune a vanzarilor reprezinta piesa de baza a oricarei constructii

bugetare, deoarece: elaborarea unui program de investitii pe termen lung elaborarea unui
program de finantare
Interesul intr-o buna previziune a vanzarilor elaborarea unui program de productie pe
termen scurt presupune: elaborarea unui program de aprovizionare
Insa, trebuie sa remarcam ca un asemenea rationament porneste de la premisa unei
economii de piata functionale si ca nu avem de-a face cu o penurie la nivel de productie
(intr-o astfel de situatie bugetul productiei ar deveni primordial).

Metode de previziune a vanzarilor

Criteriul cel mai simplu si cel mai adesea utilizat pentru clasificarea metodelor de
previziune este cel temporal, dupa care avem: previziuni pe termen scurt; previziuni pe
termen lung.
Insa aceasta dicotomie prezinta cel putin doua inconveniente5: distinctia intre termen
scurt si termen lun g este adesea aleatoare; metodele de previziune nu variaza in functie
de acest criteriu.
Previziunea necesita adesea un demers complex, cu multiple iteratii. De aceea, in anumite
cazuri utilizarea unor instrumente statistice este pretioasa. Statistica ofera numeroase
metode de previziune. Clasificarea lor se poate face dupa mai multe criterii.
In functie de natura factorilor retinuti ca fiind la originea fenomenului, distingem:

metodele cantitative: se bazeaza pe studiul unor date statistice cifrate. Ele permit
evidentierea unor regularitati susceptibile a se reproduce, de la care pornind se pot face
previziuni. In aceasta categorie un loc distinct il ocupa metodele cauzale. metodele
calitative: recurg de asemenea la date cifrate, dar se bazeaza intr-o mare masura pe
intuitie.
In functie de criteriul temporal, avem: metodele endogene: nu retin decat timpul ca
variabila explicativa a evolutiei fenomenelor (orice fenomen economic contine o anumita
forta de inertie, care il determina sa evolueze pe acelasi traseu, indiferent de evolutia
celorlalte variabile economice). Acest tip de rationament, ce se regaseste la baza
modelului ciclului de viata al produselor, este adesea utilizat in previziunea vanzarilor.
metodele exogene: integreaza si alte variabile decat timpul. Evolutia unui fenomen este
dedusa din evolutia altor fenomene.
Alegerea unei metode de previziune depinde de orizontul de timp. Pe termen foarte scurt
se prefera modelele cantitative-endogene. Cu cat orizontul de timp se prelungeste, cu atat
devine mai necesar sa integram si alte variabile si sa asociem rationamentului cantitativ si
o caracteristica calitativa. Insa, totdeauna trebuie sa avem in vedere si costul unei
asemenea previziuni.
A. Metodele calitative
Metodele calitative sunt metode ale stiintelor socio-umane, care cerceteaza, explica si
analizeaza fenomene vizibile sau ascunse. Prin esenta lor, aceste fenomene nu sunt
masurabile. O d escriere a acestor metode este prezentata in tabelul urmator:

B. Metodele cauzale
Se bazeaza pe utilizarea unuia sau mai multor factori care determina vanzarile. Daca
luam in considerare un singur factor vom utiliza corelatia, iar in cazul contrar vom utiliza
modelele econometrice.
B.1. Corelatia
Principiul metodei: stabilirea unei corelatii intre vanzarile y si un factor x inseamna
gasirea functiei f astfel incat: y = f (x)
Din punct de vedere matematic, aceasta relatie semnifica: oricarei variatii a factorului x ii
corespunde o variatie a factorului y. Din punct de vedere economic, relatia poate fi
interpretata astfel: factorul x influenteaza de o maniera decisiva activitatea comerciala a
intreprinderii.
De ex emplu, vom putea spune ca volumul vanzarilor de tractoare depinde de o maniera
decisiva de puterea de cumparare a fermierilor si deci:
Vanzari de tractoare = f (puterea de cumparare a fermierilor)
Aceasta metoda pr ezinta urmatoarele d ezavantaje: gasirea factorului determinant in
evolutia vanzarilor si cuantificarea acestuia nu este intotdeauna simpla. Adesea se cauta
relatii intersectoriale, incercandu-se gasirea unor indici generali; vanzarile nu depind
intotdeauna de un singu r factor, ci mai degraba de o multitudine de factori. Trebuie astfel
sa tratam problema unor corelatii multiple; relatia stabilita este asociata clauzei “toti
ceilalti factori raman nemodificati”. In cazul in care mediul economic se modifica, exista
posibilitatea ca relatia stabilita sa isi piarda valabilitatea.

B.2. Modelele econometrice

Se bazeaza pe gasirea unei relatii cauzale intre vanzarile y si mai multi factori
determinanti x1, x2,… xn,astfel incat: y = f(x1, x2,… xn )
Din punct de vedere matematic, aceasta relatie poate fi redusa la o serie de ecuatii de
regresie simultana. Din punct de vedere economic, relatia poate fi interpretata astfel:
factorii x1, x2,… xn influenteaza de o maniera decisiva vanzarile intreprinderii.
De ex emplu, vom putea spune ca volumul vanzarilor de tractoare depinde de o maniera
decisiva de puterea de cumparare a taranilor si de gradul de mecanizare a agriculturii si
deci:
Vanzari de tractoare = f (puterea de cumparare a fermierilor, gradul d e mecanizare a
agriculturii)
C. Metodele cantitative
Sunt tratari mai degraba matematice ale seriilor de date, efectuate cu scopul de a elimina
variatiile “parazitare” (variatii sezoniere, accidentale etc.), pentru a descoperi tendinta si a
o prelungi prin extrapolare. Din aceasta categorie de metode fac parte trendul si metodele
de netezire a seriilor cronologice.
C.1. Trendul
Trendul (tendinta pe termen lung) unui fenomen Y se determina in functie de variabila
timp (t), adica:
Y = f (t)

Reprezentarea grafica va fi de genul:

Y
Trecut Viitor t
Viitorul va putea fi reprezentat prin extrapolarea trecutului.
Remarcam faptul ca in cazul previziunii prin metoda trendului nu avem de-a face cu o
relatie cauzala; intre un fenomen economic si factorul timp nu poate fi decat o relatie
functionala si nu una cauzala (timpul nu este cauzal: o “diminuare” a timpului nu ar putea
fi ex plicata). In plus, trendul elimina perturbatiile si, deci, nu poate fi considerat o
metoda pr ecisa pe termen scurt.
C.2. Metodele de netezire a seriilor cronologice
Din aceasta categorie se remarca:
Metoda mediilor mobile -; este o metoda utilizabila pe termen scurt, care d etermina
evolutia unui fenomen in functie de variabila timp, dupa eliminarea variatiilor sezoniere.
Aceasta metoda poate fi folosita pentru determinarea unei tendinte si, mai apoi, pentru o
extrapolare pe un termen de catev a luni.
Netezirea exponentiala -; extrapolar ea trecutului se face acordand o pondere diferita
diverselor elemente din trecut. Avantajul principal al acestei metode il constituie faptul ca
ea nu necesita un volum mare de date istorice.
Odata stabilita previziunea vanzarilor (deci a “programului” de vanzari), este necesara
trecerea la buget prin asocierea la cantitati a unor preturi unitare. Obiectivele astfel
valorizate sunt ventilate pe perioade, centre de vanzare, regiuni, produse sau categorii de
produse.

Ventilarea pe perioade
In alegerea perioadelor trebuie sa se gaseasca un echilibru intre: nevoile de control: nici o
intreprindere nu va astepta un an pentru a-si verifica previziunile; costul controalelor: cu
cat controalele sunt mai numero ase, cu atat creste si costul.
Adesea, compromisul acceptat de intreprinderi este alegerea unei perioade de o luna. O
alta solutie ar consta in realizarea unui control lunar pentru primul trimestru, controlul
desfasurandu-se apoi trimestrial.
Din motive de sezonalitate (indiferent de tipul de produs), ventilarea trebuie sa se bazeze
pe ex perienta trecuta a intreprinderii. Se disting doua cazuri: structura sezoniera fixa: se
preia structura din anii precedenti sub rezerva unor modificari pr evizibile (de exemplu,
efectul unei campanii publicitare); structura sezoniera variabila: aceasta depinde de
variabile climaterice, modificari comportamentale etc. (exemple: vanzarile de jucarii,
inghetata).
De exemplu, previziunea vanzarilor intr-un supermarket se face zilnic.
Totusi, trebuie sa tinem seama de locul zilei in cadrul saptamanii, lunii, de previziunile
meteorologice etc.
Ventilarea pe regiuni sau pe centre de vanzare
Interesul intr-o astfel de ventilare consta in posibilitatea realizarii unei comparatii a
eforturilor diviziilor geografice sau a centrelor de vanzare ale
intreprinderii. Decuparea regiunilor geografice se suprapune adeseori (dar nu neaparat)
cu decupajul utilizat de directia comerciala.
Ventilarea obiectivelor pe regiuni se face in functie de trecut, dar si de gradul de
penetrare a intreprinderii pe piata, de politica comerciala regionala (politica prospectiva),
de variabilele particulare ale fiecarei regiuni (climaterice, geografice, de transport).

Ventilarea pe produs
Impartirea obiectivelor pe produse depinde de marimea gamei respective. Daca avem de-
a face cu o gama restransa de produse, vom utiliza o clasificare pe produs (exemplu:
autoturisme).
Insa, daca gama de produse este foarte larga, este necesara o regrupare.
Aceasta regrup are poate sa fie centrata pe productie, pe aspectul comer cial sau financiar.
Adeseori o gama impune mai multe criterii de clasificare, cum ar fi: criterii tehnice:
brichete electrice si mecanice; criterii comerciale: stilouri de lux si stiloul de uz obisnuit;
criterii financiare: marja bruta ridicata (autoturisme mari) si marja bruta scazuta
(autoturisme mici).
Modul in care se realizeaza ventilarea pe produse este un compromis
intre modelul existent si obiective. Inserarea unui produs nou trebuie sa aiba in vedere si
efectele acestei schimbari asupra vanzarii produselor din restul gamei.
Aceste regrupari si ventilari ale programului de vanzari se realizeaza pe rapoarte specifice
intreprinderii. Managementul va trebui sa d ecida implementarea unui sistem de
formulare si aceasta pentru a realiza o mai buna regrupare a bugetelor.

Bugetul responsabilului de departament

Consolidarea prin adunare a datelor cantitative omogene din bugetele centrelor d e
desfacere va conduce la un buget de tipul:
BUGET DE VANZARI

Continutul coloanelor va varia in functie de tipul de control adoptat de responsabilul de

departament: cifra de afaceri, cifra de afaceri pe produs, cantitate-pret unitar-cifra de
afaceri.
Buget de vanzari destinat stabilirii bugetului de productie
BUGET DE VANZARI (cantitativ)

Buget de vanzari destinat determinarii fluxurilor de trezorerie viitoare

BUGET DE VANZARI (valoric)
Categorii de clientela Perioada 1 Perioada 2 … Perioada 3 persoane fizice societati en-
gros societati en-detail
TOTAL
Se presupune, in acest caz, ca tipul de clientela determina si conditiile de plata.

Bugetul costurilor comerciale

Adesea, cheltuielile de distributie sunt regrupate intr-un buget al costurilor comerciale,
care va fi anexat bugetului de vanzari. Ele vor fi analizate folosind aceleasi criterii ca si
pentru vanzari si, astfel, vor fi ventilate pe produse, perioad e, canale de distributie sau
zone geografice.
Planificarea vanzarilor reprezinta punctul de plecare de la care vor fi previzionate, mai
intai, cheltuielile variabile, iar apoi cele fixe, dupa schema urmatoare: cheltuieli variabile
de distributie (comisioane, consumuri de ambalaje, cheltuieli de transport); cheltuieli fixe
directe de distributie in raport cu anumite produse sau categorii de p roduse; cheltuieli
salariale indirecte de distributie (salarii, asigurari sociale, cheltuieli legate de deplasarea
personalului); cheltuieli legate de spatiul ocupat de centrele de vanzari (amortizare,
chirie, intretiner e, asigurare) cheltuieli cu publicitatea; cheltuieli legate de service-ul post
vanzare of erit de firma; alte cheltuieli de distributie.
In previziunea bugetului costurilor comerciale trebuie avute in vedere atat service-ul
post-vanzare, cat si activitatea de publicitate si de promovare a vanzarilor.
Service-ul post-vanzare reprezinta o activitate importanta pentru intreprinderile care
produc bunuri cu o durata de viata lunga. Previzionarea acestor cheltuieli se va baza in
special pe studiul datelor statistice pentru fiecare tip de produs, determinandu-se astfel un
coeficient mediu, car e va fi aplicat la volumul vanzarilor pentru produsul respectiv.
Programele referitoare la mijloacele avute in vedere pentru promovare/publicitate sunt
adesea comune mai multor produse sau familii de produse. Vor trebui avute in vedere atat
costurile efective ale unor campanii de publicitate, cat si eventualele reduceri de pret
necesare sustinerii politicii comerciale a intreprinderii.

Controlul vanzarilor
In general, controlul vanzarilor este un control prin exceptie. Nevoile de control se
schimba in functie de talia si de modul de organizare a
intreprinderii. Obiectivele controlate difera in functie de ierarhie6:
Esalon in ierarhie Obiective de control
Directorul general Cifra de afaceri globala
Marja globala
Directorul comercial Cifra de afaceri corelata cu marja pe regiune, pe produs etc.
Directorul regional Centrul de desfacere, eventual pe perioade si pe produs
Bugetele si programele de vanzari trebuie sa raspunda in principal la cinci intrebari
esentiale, care vizeaza si obiective diferite de control7:
“CAND trebuie sa vindem?”, ceea ce implica o analiza pe perioade;
“C UI trebuie sa vindem?”, ceea ce implica o analiza pe tipuri de clienti;
“UNDE trebuie sa vindem?”, ceea ce implica o analiza pe regiuni;
“CE trebuie sa vindem?”, ceea ce implica o analiza pe produse;
“CUM trebuie sa vindem?”, ceea ce implica o analiza pe canale de distributie.
Controlul pe perioade
O astfel de analiza va permite sa se ia in considerare variatia nivelului de vanzari in
functie de perioada (in cazul unei activitati sezoniere). In cazul unor abateri nefavorabile,
trebuie identificate cauzele care au condus la aceste diferente. Tragerea la raspundere a
centrelor de r esponsabilitati trebuie sa se faca doar dupa o analiza detaliata. De exemplu,
o luna martie mai slaba pentru ansamblul vanzarilor poate sa fie explicata prin ratiuni
conjuncturale locale sau nationale, independente de vointa firmei. Dar o luna martie mai
slaba doar pentru anumite centre de desfacere necesita o ancheta complementara (o
verificare a activitatii centrelo r de desfacere privind numarul de kilometri parcursi,
numarul de vizite efectuate clientilor, numarul de persoane implicate etc.).
Controlul pe tipuri de clienti
Acest tip de control permite reliefarea diferitelor aspecte conjuncturale, in functie de tipul
de clientela. Aceasta va putea fi impartita pe clase dupa diferite criterii (varsta, sex,
ocupatie profesionala etc.), iar abaterile vor putea astfel sa fie mai bine explicate.
Controlul pe regiuni
Acest tip de control evidentiaza mai intai responsabilitatea directorilor regionali si mai
apoi pe aceea a centrelor de desfacere. Daca evolutia vanzarilor intr-o regiune difera ca
tendinta de celelalte, este necesara o analiza mai aprofundata. Aceasta situatie poate avea
cauze externe (aparitia unor concurenti noi, recesiune locala etc.) sau interne (deficiente
in aprovizionare, lipsa de activitate a centrelor de desfacere etc.).
Controlul pe produse
Acest tip de control priveste, in principal, politica generala a
intreprinderii, imaginea pe care aceasta o are asupra pietei, cat si posibilitatile sale de
adaptare.
Procedura car e trebuie urmata poate fi sistematizata astfel: in primul rand trebuie izolate
anumite cauze explicative, cum ar fi o recesiune sau o activitate nesatisfacatoare a
centrelor de desfacere. Mai apoi, trebuie avuta in vedere o modificare a politicii
comerciale.
Ca urmare a unui asemenea control, se pot gasi raspunsuri la o serie de
intrebari de genul: Produsul trebuie mentinut sau nu? Daca da, trebuie modificat pretul?
Trebuie lansata o campanie publicitara? Produsul trebuie modificat? Este necesara
lansarea unui produs nou pentru inlocuirea altuia vechi?
Controlul pe canale de distributie
Alegerea unui canal de distributie este o problema ce tine mai mult de obiectivele pe
termen lung ale intreprinderii (planificare), insa un control dupa acest criteriu (vanzari
directe sau prin corespondenta, vanzari en gros sau en detail etc.) poate sa evidentieze
aspecte importante.
In continuare, prezentam urmatoarea aplicatie:
Directia comerciala a societatii ALFA imparte produsele sale in trei mari categorii: prima
catego rie -; produse clasice: produsele A si B
Aceste produse constituie specialitatea intreprind erii. Ex ista o concurenta moderata
datorita gradului inalt de tehnicitate. Clientela este fidela marcii. Totusi, o crestere a
pretului este riscanta, atat din punctul de vedere al comportamentului cumparatorului cat
si al eventualelor reactii ale concurentei, care va fi tentata sa se lanseze in acest gen de
productie. a doua categorie -; produse privilegiate: produsul C
Fabricarea acestui produs este protejata de un brevet de inventie, iar
intreprinderea detine cvasi-monopolul fabricatiei si comercializarii sale. Pe piata pot
aparea produse substituibile, dar care nu constituie, pe termen scurt, un pericol serios.
Piata este specializata, iar imaginea marcii firmei este bine implementata. a treia
categorie -; produse cu piata concurentiala: produsul D
Este vorba despre un produs secundar rezultat din procesul de productie. Produsele
similare sunt numeroase si competitive, dar societatea
ALFA realizeaza vanzari importante din acest produs, deoarece p rin campania sa de
publicitate clientii sunt sfatuiti sa il foloseasca ca un complement la produsele A,B si C
(argument luat in considerare de clientela).
In vederea cresterii cifrei de afaceri globale si a rentabilitatii societatii, se are in vedere
stabilirea unei noi game de preturi. Studii realizate in anul
N asupra vanzarilor au permis intreprinderii sa dispuna de informatiile prezentate in
anexe.
Intreprinderea decide sa practice pentru produsul C pretul cel mai inalt posibil, asigurand
astfel o cifra de afaceri maximala. Eventuala p roductie

suplimentara ar putea fi asigurata de catre structurile de p roductie, fara efectuarea de

investitii noi. Dat fiind acest context operational, managementul firmei ALFA cere
controlorului de gestiune sa faca o propunere pentru pretul produsului C. Care va fi acest
pret?
Pentru produsele A, B si D, sunt posibile doua variante de politica de pret:
Varianta 1 (propusa de directia co merciala): pretul pentru produsul A: neschimbat; pretul
pentru produsul B: 67,5 mii u.m.; pretul pentru produsul D: neschimbat.
Varianta 2 (propusa de centrele de desfacere): pretul pentru produsul A: 72,5 mii u.m.;
pretul pentru produsul B: neschimbat; pretul pentru produsul D: neschimbat.
Presupunem ca structurile de productie vor putea sa reactioneze la orice fel de schimbare
cantitativa indusa de schimbarea preturilor.
Avand in vedere aceste considerente, managerul doreste sa fie consiliat si asupra politicii
de pret de urmat care sa asigure maximizarea cifrei de afaceri totale.
Propunerile vor fi prezentate directiei generale sub forma bugetului de vanzari pe produse
pentru anul urmator (N+1).

QD1 = 95.000 + 3.800 = 98.800 buc. la pretul de 45.000 u.m./buc.

Ceea ce ne conduce la o cifra de afaceri de:
CAD =4.446 milioane u.m.
In varianta 2 vom avea o cifra de afaceri globala de:

CA = 11.527,5 + 11.166,48 + 36.300 + 4.446 =

= 63.439,98 milioane u.m.
In sinteza, bugetul de vanzari realizat in exercitiul N se prezinta astfel:
- u.m. BUGET DE VANZARI -; realizat in exercitiul N
Produse Cantitate
Pret unitar
Cifra de afaceri
(buc.)
(u.m.)
(mii u.m.)
Produsul A 150.000 75.000 11.250.000
Produsul B 175.000 65.000 11.375.000
Produsul C 125.000 98.000 12.250.000
Produsul D 95.000 45.000 4.275.000
TOTAL
39.150.000
Plecand de la aceasta situatie, in urma demersului de bugetare, controlorul de gestiune
propune urmatoarele variante de buget de vanzari:
- u.m. BUGET DE VANZARI -; varianta 1 -; exercitiul N+1
Produse Cantitate
Pret unitar
Cifra de afaceri
(buc.)
(u.m.)
(mii u.m.)
Produsul A 152.885 75.000 11.464.125
Produsul B 169.952 67.500 11.471.760
Produsul C 330.000 110.000 36.300.000
Produsul D 94.269 45.000 4.242.105
TOTAL
63.477.990
- u.m. BUGET DE VANZARI -; strategia 2 -; exercitiul N+1
Produse Cantitate
Pret unitar
Cifra de afaceri
(buc.)
(u.m.)
(mii u.m.)
Produsul A 159.000 72.500 11.527.500
Produsul B 171.792 65.000 11.166.480
Produsul C 330.000 110.000 36.300.000

Produsul D 98.800 45.000 4.446.000

TOTAL
63.439.980
Prin compararea marimii cifrei de afaceri totale, managerul firmei alege ca buget de v
anzari pentru exercitiul N+1 varianta 1.