INTRODUCERE .................................................................................................................

CAPITOLUL I
PREZENTAREA FIRMEI ...................................................................................................4
Istoricul firmei ........................................................................................................... 4
Procesul bugetar la nivelul ntreprinderii ..................................................................6
Bugetul vnzrilor i distribuiei ............................................................................... 9
Gestiunea bugetar a vnzrilor ................................................................................9
Metode de previziune .................................................................................................9
Bugetul vnzrilor ....................................................................................................10
Gestiunea bugetar a distribuiei ............................................................................. 11
Etapele bugetrii distribuiei ..........................................................................................11
Bugetarea produciei i invest iiilor .........................................................................14
Gestiunea bugetar a produciei. Mijlo ace i rentabilitate ............................................ 14
Gestiunea aprovizio nrilor ............................................................................................ 16
Bugetul produciei i bugetul cheltuielilor de producie ...............................................17
Gestiunea bugetar a invest iiilor ..................................................................................17
Elaborarea bugetului de trezorerie a ntreprinderii .................................................19
Gestiunea bugetar a trezoreriei .................................................................................... 19

CAPITOLUL II
STUDIU DE CAZ
BUGETUL DE VNZRI AL S.C. CONFEX CYRANO S.R.L ................................... 25

CONCLUZII ...................................................................................................................... 35

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................36

1
 INTRODUCERE
Gestiunea bugetar a ntreprinderii (budgetary control n englez) reprezint un
concept relativ recent, fiind, n esen, o tehnic destul de complex pentru ntreprinderile
de mari dimensiuni, al crei scop principal const n administrarea ntregii activiti
economice i financiare.
Ca problematic general, gestiunea bugetar se refer la trei domenii diferite,
dar complementare, de activitate: previziunea, bugetarea adic planificarea veniturilor i
cheltuielilor i controlul, care ncheie bucla sistemului intern de autoreglare.
Intreag aceast tehnic este dificil de aplicat, fiind complex i foarte diversificat,
dar conducerea firmei comerciale moderne este de neconceput fr aplicarea cu strictee
i rigurozitate a unui sistem bugetar exhaustiv i detaliat, n acelai timp.
Gestiunea bugetar se sprijin pe previziuni, funcie de condiiile interne i externe
ale ntreprinderii. Considernd aceste previziuni ca punct de plecare, conductorii
ntreprinderii
primesc i i asum ca responsabiliti programarea activitii i asigurarea mijloacelor
materiale, umane, financiare pentru ndeplinirea acestora. Cu regularitate, managerii
fac
comparaia ntre prevederile bugetare i realizrile efective, pun n lumin diferenele i
le analizeaz, explic ecarturile respectiv execut controlul de gestiune i propun
msurile
adecvate pentru mbuntirea rezultatelor i adaptarea la conjunctura
dat.
Din punct de vedere financiar, unii autori consider c bugetul poate fi definit ca un
plan coordonat de aciune financiar a ntreprinderii
.
Echilibrul global care trebuie realizat la nivelul firmei nu se refer obligatoriu la
exerciiul bugetar annual, de exemplu un program de investiii se ntinde pe mai multe
exerciii anuale. De altfel, acest echilibru este funcie de dinamismul ntreprinderii, de
stadiul su de dezvoltare, precum i de reuita angajamentelor pe care i le-au asumat
managerii.
Din noiunea de responsabilitate decurge obligaia unei relaii strnse ntre bugetare si
organizarea generala a
ntreprinderii.
Diferena dintre bugetul statului i bugetul unui ntreprinderi este cel mai bine
exprimat prin referire la influena puternic i constant pe care o resimte orice firma
la variaia conjunctural a preurilor, a mediului economic etc., n timp ce bugetul public
prezint, pe toat durata exerciiului bugetar, alocaiile i obiectivele ce se fixeaz i
rmn, practic, neschimbate, n cele dousprezece luni ale anului.
La nivelul ntreprinderii, ajustarea economic i financiar la condiiile concrete
se face prin dou ci principale : bugetul flexibil i revizuirea bugetului.
Flexibilitatea bugetului care se refer la oricare dintre bugetele de cheltuieli
(bugetul produciei, al distribuiei, al aprovizionarilor etc.) se definete n funcie de
activitatea n
cauz.
Intre cheltuieli (y) i nivelul activitii respective (x) se poate stabili o relaie
general :
y=f(x)
 Aceast relaie simpl arat c nivelul prevzut al cheltuielilor este stabilit a
priori plecnd de la o activitate ce poate fi estimat, dar care, n general, va fi cunoscut a
posteriori. In acest fel, legtura dintre nivelul activittii i bugetul aferent acesteia se
realizeaz de o manier supl, flexibil.
Revizuirea bugetului se poate realiza pentru oricare dintre bugetele elaborate,
atunci cnd circumstanele externe o cer sau cnd alte bugete, de care depinde bugetul n
cauz, se afla, de asemenea, n postura de a fi modificate.
Se tie c prin noiunea de model se nelege o reprezentare simplificat a
funcionarii unui ansamblu. La nivel economic, este mai curnd vorba de un model
matematic i contabil, respectiv de o reprezentare schematic a unei activiti monetare reale.
 Ecuaiile contabile permit legarea unor posturi cu altele. Fr a fi suficient,
formalizarea contabil faciliteaz munca de previzionare
Ecuaiile de comportament permit corelarea funcional a diverselor sectoare ale
ntreprinderii. Aceste ecuaii, dificil de stabilit, reprezint, n general, un compromis
ntre experiena managerilor ntreprinderii i politica acesteia de dezvoltare.
Ca etap a procesului bugetar, controlul presupune compararea dintre previziuni
i realizri. De altfel, controlul, n accepiunea englezeasc a termenului, nseamn
pstrarea
anumitor limite, conducerea procesului, restrngerea unor prerogative i dominarea
altora, precum i regularizarea activitii, in concordan cu coordonate bine stabilite. In
planul
aplicrii, controlul pune un numr de probleme
:
1. Stabilirea ecarturilor ;
2. Defalcarea ecarturilor pe centre de aciune ;
3. Exploatarea ecarturilor, n sensul utilizarii acestora pentru corectarea activitii.
Metoda gestiunii bugetare se bazeaz pe trei concepte : previziune, buget i control,
ntreg acest grup de activiti crescnd n complexitate pe msur ce dimensiunea
ntreprinderii crete. Fiecare nivel ierarhic trebuie s fie contient de rolul pe care l joac
n firm i s i asume responsabilitile ce i incumb, astfel procesul bugetar putnd
s-i ating scopurile.
Cu ct complexitatea operaiunilor crete, devine mai evident necesitatea inroducerii
prelucrrii automate a datelor n ntreprindere, att la nivelul genera, ct i pentru
fiecare etap a activitii, utiliznd pachete de programe informatice, specifice tipului de
activitate i de organizare.
Experiena arat c informatica i controlul de gestiune au numeroase i puternice
puncte de convergen, progresnd n acelai timp i n aceeai proporie i devenind,
astfel, elemente eseniale pentru funcionarea eficient a firmei.
 CAPITOLUL I

PREZENTAREA

FIRMEI

Istoricul firmei
S.C. CONFEX CYRANO S.R.L. este o persoan juridic romn avnd forma
juridic de societate cu rspundere limitat, cu sediul n Romnia, oraul Bumbeti Jiu,
strada Bumbeti, nr. 462, judeul Gorj, cu capital integral privat.
Firma a nceput s funcioneze n luna octombrie 2003 producnd confecii
pentru femei destinate exportului pe piaa italian. n aceast perioad de nceput a
activitii, firma realiza o producie de 8.000 buci produse pe lun cu un numr de 30 de
angajai.
Experiena managerului general att ca specialist n confecii textile (absolvent al
institutului Politehnic Iai Facultatea de tehnologia Confeciilor promoia anului 1979)
ct i ca manager organizaional a fcut posibil dezvoltarea spectaculoas a produciei de
la un an la altul.
n prezent firma realizezaz o producie lunar de 80.000 buci produse finite pentru
parteneri din: Anglia, Italia, Germania,
Frana.
n afara produciei realizate de firm, societatea ofer de lucru la circa 450 de angajai
ai firmelor colaboratoare, obinndu-se astfel un plus de produse destinate exportului
de aproximativ 50.000 buci pe lun.
n paralel cu producia realizat pentru piaa extern, firma a nceput s se lanseze cu
creaii propii realizate de ctre disignerii firmei, pe piaa intern, adresndu-se unui segment
larg de cumprtori. Coleciile firmei au fost prezente n anul 2010 att la trguri
internaionale n vederea ptrunderii produselor firmei pe pieele interne i externe.
Urmrind evoluia firmei se observ c la o producie de 8.000 de produse pe lun n
anul de nceput, firma a ajuns n prezent la o producie de 90.000 de produse lunar.
Creterea realizat de societate nu s-a reflectat doar n productivitate i profit ea a
avut un impact social prin crearea de noi locuri de munc. Aceste locuri de munc au fost
ocupate
n principal de disponibilizaii din nteprinderile de stat
.
Principalele categorii de produse executate sunt:
bluze, cmi;
pantaloni;
fuste , jachete;
rochii, sacouri;
veste, compleuri.
Firma realizeaz confecii conform articolelor prezentate n catalogul OTTO pentru
firma OTTO VERSAND HAMBURG n procent de 50% din capacitatea total. Procentul
rmas este destinat partenerilor din Anglia30%, Italia 10% , Frana 10%.
innd cont de specificul activitii firmei (producie n sistem lohn), clienii externi
sunt furnizori de materii prim (estur i auxiliare).
 Pentru produsele din coleciile proprii, firma se aprovizioneaz cu estur i materiale
auxiliare att de pe piaa intern ct i extern. Ca urmare a veniturilor obinute n urma
activitii de producie n sistem lohn, iat ca firma dispune de blocarea unor sume
importante n esturi i auxiliare destinate produciei pentru coleciile propii.
Societatea dispune de spaiu propiu de 1420 mp care include spaii de producie,
finisare, depozitare, sal de mese, grupuri sanitare i asigurarea unor condiii foarte bune de
munc. Utilarea spaiilor de producie s-a realizat cu utilaje performante de ultim
generaie care au fost achiziionate de la firme cu prestigiu cum ar fi:
BROTHER GMBH
GERMANIA, VEIT GMBH & CO GERMANIA, aceasta ducnd la creterea calitii
produselor i efecturii unor operaii specifice:
Realizarea :
- butonierelor, refileilor;
- gulerelor , manetelor.
Clienii cu care firma are ncheiate contracte de lohn sunt clienii consacrai pe
pieele externe, i acest lucru motiveaz dorina firmei de a dezvolta afacerile cu acetia pe
viitor.
ntruct societatea realizez produse pentru export de la nfiinare, personalul s-a
specializat n procesul de producie, atingnd standardele de calitate cerute pe piaa extern. n
aceste condiii produsele realizate n condiiile proprii pot concura cu produse similare de pe
pieele externe, putnd astfel s-i menin poziia de lider pe piaa judeului i s ofere un
1
exemplu pozitiv pentru concurena intern i internaional.
Activitatea funcional cuprinde: compartimentul resurse umane, serviciul
administrativ, compartimentul dezvoltare, biroul tehnic, biroul producie, serviciu
vnzri, serviciul marketing, biroul import-exp export, asigurare cu materii prime, serviciul
financiar- contabil.

Intreprinderea exist n funcie de una sau mai multe piee pe care ea le creaz,
le dezvolt sau la care numai se foreaz s se adapteze. Ea poate avea relaii cu parteneri-
clieni ageni economici persoane juridice sau fizice ; clienii si pot s fie foarte
numeroi sau, dimpotriv, n numr foarte redus (dac ntreprinderea fabric maini i
utilaje). Necesitile pe care le acoper ntreprinderea pot fi necesiti primare (produse de
baz) sau secundare ; aceste necesiti, adesea n evoluie, pot s manifeste un progres
evident de exemplu n situaia serviciilor, la noi n ar sau n regresie. Cererea de
produse i servicii este att de divers nct este dificil de gsit elemente comune ntre
unele ntreprinderi care realizeaz i ofer astfel de bunuri.
Din punctul de vedere al concurenei, exist monopoluri tolerate sau care fiineaz de
drept, instalate oficial. In afara acestor situaii, adesea considerate ca puin acceptabile in
ceea ce privete relaiile economice, orice ntreprindere se gasete n faa n fata unei
concurene directe (produse analoge) sai indirecte (produse de substituie) care pot mbrca
numeroase forme : pot fi ct de mult tensionate (n situaia construciilor sau Lucrrilor
1
Publice) sau un oligopol foarte deschis (industria textil). ntre un holding un
conglomerat de talie nainala sau chiar internaional i o mic ntreprindere local este
o distan considerabil, iar termenul concuren semnifica realiti foarte diferite.
Instituiile sau organismele care exercit o influen mai mult sau mai puin direct,
mai mult sau mai puin discret, asupra ntreprinderii sunt numeroase. Mai nti trebuie citat
statul, deoarece el intervine n multiple feluri, att n domeniile fiscal, financiar,
juridic,
social, precum i al economiei reale, presnd ntreprinderea s investeasc, s exporte, sa fie
productiv, s accepte s se descentralizeze, s fuzioneze, s fac ntreprind lucrri
de

1
*****Raport ntocmit de serviciul de Marketing
2010.
1
oligopol = structur (sistem de pia) n care un numr mic de firme asigur cea mai mare parte a ofertei
unui anumit bun, acesta fiind solicitat de numeroi cumprtori (consumatori). Numrul de vnztori este
suficient de mic, iar puterea economic a fiecaruia dintre ei este destul de mare pentru ca actiunea (msura)
ntreprins de fiecare firm, luata separat, s aib un impact semnificativ asupra condiiilor generale de
vnzare-cumparare de
pe piaa bunului respectiv. Stabilitatea preurilor fiind considerat o fortareaa ce trebuie aparat si pastrat
cqt
mai mult timp, firma oligopolist are la ndemn alte arme eficace, care i asigur mobilitatea necesar ntr-
o economie modern, dinamic, concureniala. Asemenea arme sunt : schimbarea calitii bunurilor
existente, nnoirea produselor, modificarea ambalajelor, reclama comercial, manevrarea creditelor, acodurile
privind mparirea pieelor. Indiferent dac bunurile oferite sunt standardizate, omogene sau difereniate,
firmele oligopoliste pot adopta unul din comportamentele posibile pe o asemenea pia: cooperant (cartel
care maximizeaz profitul total, cartel care mparte piaa); necooperant (oligopol asimetric o firm
dominant: oligopol cu cerere specific i cu pre rigid). Piaa de oligopol este o form principal de pia
cu concuren imperfect. (Ni Dobrot coordonator : Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti,
1999)
cercetare aplicativa etc. In continuare, alte colectiviti publice i fac simit prezena :
Securitatea Social, autoritile locale .a.
Ar trebui consemnate i instituiile i organizaiile ne-publice cu care ntreprinderea
are contact n cursul activitii sale : ansamblul furnizorilor si, de orice tip, sindicatele
salariailor i sindicatele patronale, organizaiile bancare i bursele de valori i de
mrfuri, organizaiile consumatorilor, alte organizaii constituite pe diverse baze (religiaose,
profesionale etc.).
Privit ca sistem, ntreprinderea poate fi inserat ntre intrrile i ieirile sale i,
totodat, descompus n dou mari pri : structurile sale i functiunile pe care le
ndeplinete i care acoper ansamblul activitilor executate de ntreprindere.
Logica diviziunii muncii conduce, poate cu excepia ntreprinderilor mici, la
repartizarea responsabilitilor pentru fiecare angajat. Separarea n cele trei trepte de
baz (conducerea general, direciile operaionale i direciile funcionale) corespund unei
realiti mai puin vizibile n cazul firmelor de mici dimensiuni, dar care devin evidente, pe
msur ce talia ntreprinderii crete. aceste trei nivele ndeplinesc, n general, urmtoarele
funciuni :
managementul general este format dintr-unul sau mai muli conductori, a
caror nsrcinare de baz const n a stabili sistemul de obiective, a defini
liniile generale ale activitii ntreprinderii pentru perioada curent i cea
imediat urmtoare. Rolul managementului general este esenial pentru
coordonarea ntregii activiti a firmei, ndeplinind, totodat, funcia de
consiliere, foarte necesar din cauza marii diversiti de activiti ce trebuiesc
duse la bun sfrit in ntreprindere ;
direciile operaionale cuprind acele persoane care sunt responsabile cu
transformarea, producia i activitatea comercial, care sete, pentru marea
majoritate a firmelor, scopul final ;
direciile funcionale grupeaz acele persoane care realizeaz serviciile
necesare activitilor operaionale, incluznd ntre acestea direcia financiar
i pe cea
administrativ, direcia ce gestioneaz personalul i formarea profesional,
2
precum i direcia cercetare-dezvoltare, relaiile publice etc .

Procesul bugetar la nivelul ntreprinderii Principalele funciuni

ale ntreprinderii pot fi grupate astfel :

n economia concurenial actual, funcia cea mai important a ntreprinderii
const n lrgirea numrului i gamei de clieni, comenzi .a. Aceast
funciune poate fi ndeplinit prin cunoaterea pieei de desfacere i a
posibilitilor de dezvoltare a firmei ;
funcia de producie / execuie a produselor i serviciilor, analiznd i urmrind
cerinele clienilor. n acest scop, ntreprinderea introduce inovaiile propuse
de departamentul de cercetare-dezvoltare, potrivit anchetelor de marketing ;
ansamblul produciei este pus la dispoziia clientelei prin serviciul comercial
al ntreprinderii, care efecueaz operaiunile de livrare, facturare, transport,
asigurri
ale produselor i serviciilor pe care le realizeaz firma
;
functia de personal, funcia servicii generale pune la dispoziia utilizatorilor
diferite mijloace : logistic administrativ, personal, materii prime i alte
utiliti .a. ;
 funcia de investiii are ca principal scop de a achizitiona active fixe
sau intelectuale care, potrivit proiectelor de investiii aprobate, conduc la
lrgirea
gamei de produse sau la creterea calitii bunurilor oferite clientelei
;

2Bran Paul, Finanele ntreprinderii : gestionarea fenomenului microfinanciar, Ed. a 2-a, Editura Economic,
Bucureti, 2003, p. 125.
 funcia finane-trezorerie este, prin nsi modul su de operare, n relaii
3
directe cu toate departamentele firmei .
Raionalitatea economic a actiunilor de gestiune este privit din punct de vedere
multiple, cum sunt :
optimizarea activitii ntreprinderii, care se confrunt cu riscul comercial
ntlnit pe orice pia fluctuant i care, pentru a face fa concurenei i a
se dezvolta trebuie s pun n aplicare proiecte de investiii adeseori importante
ca anvergur, ce necesit pregtire prealabil pentru execuia i lansarea unui
nou produs;
responsabilizarea factorilor de decizie din ntreprindere, care trebuie s-i
concentreze atenia pe cel puin patru puncte importante, care devit, cu
acest prilej, obiectivele sale de baz :
cantitatea optim de fabricat, precum i cea de achiziionat, fie c este
vorba de materii prime i materiale, fie de mrfuri .a., deoarece stocarea
acestora induce consturi, deseori importante pentru firm ;
calitatea de obinut pentru a fi competitiv pe pia. Aceasta se apreciaz
prin numrul de deeuri, rebuturi, eecuri nregistrate. Se ntmpl ca o
calitate necorespunztoare s aiba consecine greu de exprimat n cifre :
nemulumirea clientelei, care va determina scderea vnzrilor
viitoare,
perturbarea pieei unui serviciu din cauza unei erori de comportament .a.
;
decalajele de timp acceptate pe parcursul procesului de producie i
desfacere, care pot s conduc la nerespectarea calendarului fixat cu
partenerii de afaceri sau cu clientela. Dac acest decalaj induce un supra
stocaj sau o ruptur de stoc, apar costuri suplimentare ce trebuiesc estimate
i introduse n costul general. Astfel, dac un stocaj prea mare este dificil
de localizat i exprimat cifric, ruptura de stoc este foarte vizibil i,
adeseori, poate fi msurat valoric, deoarece conduce la penaliti,
restricionri comerciale i administrative, necesitatea apelrii la credite
scumpe ;
rentabilitatea economic i financiar cerut de cei implicai n viaa
firmei.
Rentabilitatea unui produs sau serviciu rezult din comparaia dintre
costul su i preul cu care poate fi vndut. Diferena beneficiu sau
pierdere
masoar randamnetul economic obinut. De remarcat, n acest sens, c
numai activitile comerciale au acces la pia, deci la preul de
vnzare.
Celelalte activiti nu au, n principiu, autonomia care s le permit s
pun n situaie concurenial ntreprinderea, sau numai o parte din
4
aceasta, cu piaa respectivului produs sau serviciu .
Instrumentele gestiunii bugetare a ntreprinderii bazate pe noiunile de previziune
i control, au un orizont economic mai mult sau mai puin ndeprtat : un an, ca termen scurt
sau peste un an, cnd perioada de previzionare este medie sau lung. Dintre aceste
instrumente, deosebim ca cele mai importante :
preul de revenire, care este dimensiunea monetar a efortului desfurat pentru a
obine un produs sau un serviciu. Orizontul de previziune este, n general, un an,
iar responsabilitile sunt ataate diferitelor sale componente sau diferitelor
etape ale elaborrii produsului ;
 ratele, care sunt constituite din rapoarte caracteristice ntre dou marimi. Ratele au
o semnificaie limitat, fiind cteodat indicatori, altdat norme de
gestiune ;
tabloul de bord realizeaz reunirea ntr-un ansamblu a informaiilor pentru un
singur responsabil. La fel ca ratele, tabloul are o utilitate limitat i precis ;

3Halpern Paul, Weston Fred, Brigham Eugene, Finane manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.
153.
4Brezeanu Petre, Management financiar, Cartea Universitar, Bucureti, 2005, p. 208.
 gestiunea bugetar este o lucrare de previziune i control a veniturilor i
cheltuielilor, cu un orizont, n mod tradiional, anual i care se nscrie ntr-o
structur de responsabiliti definit n cadrul ntreprinderii, responsabilitile
5
fiind exprimate valoric .
Expresiile a face bugetul, control bugetar, procedur bugetar, tehnic bugetar
sunt echivalente. Sintagma previziune i control de gestiune se refer la totalitatea
tehnicilor
cantitative, susceptibile de a fi utilizate pentru a permite responsabilului cu
gestiunea
economica a firmei s-i optimizeze aciunile cu ajutorul previziunii i controlului.
Acest ansamblu, alimentat cu toate sursele de informaii posibile (contabilitatea general,
statisticile de orice fel .a.) cuprinde cele patru instrumente prezentate mai sus : preul de
revenire, ratele, tabloul de bord i gestiunea bugetar. In acest ansamblu, gestiunea bugetar
reprezint numai un instrument tehnic, ca i celelalte : poziia sa nu este deloc
predominant, celelalte tehnici fiind determinate i analizate datorit gestiunii bugetare.
Sintagma gestiune previzional, care nseamn studiul consecinelor previzibile
ale aciunii pe care vrem s o ntreprindem, se aplic punctual att pentru activiti de
gestiune, ct i de management. Orizontul economic, n acest caz, este destul de variabil,
gestiunea previzional nedefinind responsabilitile, dar ea pregtete problemele pe care le
abordeaz. De exemplu, gestiunea previzional de personal pune n lumin necesarul de
for de munc pentru exerciiul financiar viitor, structura profesional a acestuia, costurile
aferente etc.
Planificarea este instrumentul economic i financiar utilizat de ntreprindere pe
termen mediu sau lung. Planificarea se elaboreaz pentru o perioad de cinci ani sau peste,
comparativ cu gestiunea bugetar, care este executat pentru un an financiar i
folosete extrapolarea (ceea ce presupune c anul urmtor se va continua activitatea n
aceleai condiii) sau, dimpotriv, este strategic (adic se ntreprinde o activitate intens de
dezvoltare, restructurare, modernizare etc.). Planificarea este, n general, glisant
(revolving plan), ceea ce nseamn c n fiecare an se analizeaz situaia existent i se
introduc modificrile dorite
n funcie de realizrile
6
efective .
Gestiunea financiar a ntreprinderii este realizat prin stabilirea unor obiective
ale activitii acesteia pe termen scurt - pe durata unui exerciiu bugetar - sau pe termen
mediu i lung - urmrind strategia de dezvoltare a firmei. Att prima, ct i a doua abordare
a conducerii societii comerciale poate fi pus n practic prin realizarea unui sistem
bugetar coerent al ntreprinderii. Conducerea i gestiunea firmei pe baza bugetrii activitii
se bazeaz, n primul rnd, pe previzionarea evoluiei pe termen scurt, dar i cu un orizont
mai ndeprtat, a diferitelor domenii de aciune pe care le desfoar ntreprinderea.
Totodat, gestiunea bazat pe bugete atribuie conductorilor obiective precise, exprimate
prin niveluri bine definite ale indicatorilor economici i financiari, precum i mijloace
de realizare a
acestor obiective, de asemenea definite riguros, pentru o perioad relativ scurt de
7
timp .
In acelai timp, o bun gestiune impune analiza periodic a rezultatelor, prin
comparaie cu obiectivele propuse, calculul ecarturilor i explicarea acestora, ceea ce va sta
la baza construirii strategiei viitoare de dezvoltare.
Procesul bugetar ntr-o ntreprindere se deruleaz etapizat, cu durate ale respectivelor
 etape mai scurte sau mai lungi, n funcie de specificul activitii i innd seama de
caracteristicile mediului economic i de stadiul de dezvoltare a ansamblului economiei.
Exist, n cadrul oricrui proces bugetar la nivel microeconomic, dou tipuri de bugete:
bugetul axat pe obiectiv. Cele mai nsemnate astfel de bugete n ntreprindere
sunt
bugetul vnzrilor, bugetul produciei, bugetul investiiilor, bugetul activittii
de cercetare - dezvoltare;

5Mathe Jean Charles, Politique generale de l'entreprise. Analyse et management strategiques, Editions
Economica, Paris, 1987, p. 93.
6Solnik Bruno, Gestion financiere, Editure Fernand Nathan, Paris, 1980, p. 143.
7Toma Mihai, Alexandru Felicia, Finane i gestiune financiar de ntreprindere, Ed. a 2-a, Editura Economic,
Bucureti, 2003, p. 157.
 bugetele de mijloace, care se elaboreaz i se execut n strns dependen
de obiective.

Bugetul vnzrilor i distribuiei

Gestiunea vnzrilor pune, din start, problema cea mai important i cea mai
complex ce trebuie rezolvat ntr-o procedur bugetar.
Astfel, trebuie, mai nti, s se realizeze previziunea vnzarilor, urmrind ndeaproape
un compromis ntre posibiliti i exigene, evideniind beneficiul dorit i dificultatile n a-
l obine.
Aceasta conduce la elaborarea unei metodologii de previzionare, respectiv la
stabilirea cadrului n care se colecteaz i se prelucreaz informaiile despre piaa de
desfacere,
concuren, calitatea produselor i preuri etc., pentru ca n final s se ajung la o form
acceptat a programului de vnzri.

Gestiunea bugetar a vanzrilor

Interesul pe care l prezint previziunea vnzrilor pentru ntreprindere se situeaz
n dou planuri, in funcie de orizontul de timp considerat:
pe termen mediu sau lung, previziunea vnzrilor permite elaborarea unui program de
investiii i a unui plan corespunztor de finanare, ceea ce face ca ntreprinderea
s poat face fa pe piaa concurenial in viitor;
pe termen scurt, previziunea vnzrilor d posibilitatea:
elaborrii unui program de producie i, prin diferen, a unui buget al stocurilor
de produse finite i producie neterminat;
elaborrii iunui program de aprovizionare i, de aici, ntocmirii unui buget al
cheltuielilor (distribuie, aprovizionare, servicii generale), ca i a unui buget
de trezorerie.
Astfel, att n ciclul de exploatare, ct i in ceea ce privete investiiile,
previziunea vnzrilor se relev fundamental pentru construcia sistemului bugetar al
ntreprinderii.
Gestiunea bugetar a vnzrilor comport:
o faz de previziune a vnzrilor, care utilizeaz diverse tehnici statistice, cum
sunt tehnicile corelaiilor, a justrilor sau a estimrilor;
o faz de sintez, prin care se realizeaz i se prezinta bugetul vnzrilor.
Acest buget este un buget axat pe obiectiv (lrgirea cotei de pia a ntreprinderii) i
se completeaz cu informaiile culese i prelucrate de bugetul cheltuielilor de distribuie,
8
care este un buget de mijloace ce sunt utilizate n vederea atingerii scopurilor propuse .

Metode de previziune

Corelaia linear
Mai multe puncte ce reprezint vnzrile pot forma un nor, n care coeficientul
de corelaie arat ct de intens este relaia dintre vnzari i o variabil ce poate fi fie
timpul, fie
o alta variabil, cunoscut (vnzrile recente ale unui alt produs asemnator, preul produsului
etc.). Coeficientul de corelaie va fi, n aceast situaie:

xi y i n xy
r 2
(xi 2
2 nx
 2
) * (yi ny )

8Ciobanu Anamaria, Analiza performanei ntreprinderii, Editura ASE, Bucureti, 2006, p. 233.
 Ajustarea se va prezenta sub forma unei linii drepte (linear), cnd coeficientul rr se
afl n intervalul (+1; -1).

Ajustarea linear
Ajustarea se face dup o dreapt de ecuaie y=f(x), care permite s se prevad
vnzrile y n funcie de variabila x. Dac aceast variabilx exprim intervalele anuale
de timp, dreapta ajustat reprezinttrendul (tendina) de evoluie a vnzrilor.
Dreapta care ajusteaz aceast evoluie va fi determinat utiliznd metoda celor
mai mici ptrate:
y ax b
X xi y i nxy
a 2
i Yi
i2
X i x n x 2
b y a x

Ajustarea prin media mobil

Mediile mobile permit s se determine tendina de evoluie, chiar dac aceasta nu este
exact linear.
Informaiile privind vnzrile pot fi trimestriale sau lunare, ajustarea rezultnd mai
larg sau mai strns, ecarturile fa de realizri dovedindu-se, de asemenea, mai mult sau
9
mai puin semnificative .

Informaiitrimestriale Punctele ce vor desena ajustarea

m1=1/4*(y1+y2+y3+y4) M1= (m1+m2)/2

m2=1/4*( y2+y3+y4+y5) M2=(m2+m3)/2
m3=1/4*( y3+y4+y5+y6) M3=(m3+m4)/2
etc. etc.

Informaii lunare Punctele ce vor desena ajustarea

m1=1/4*(y1+y2++y11+y12) M1= (m1+m2)/2

m2=1/4*( y2+y3++y12+y13) M2=(m2+m3)/2
m3=1/4*( y3+y4++y13+y14) M3=(m3+m4)/2
etc. etc.

Previziunea vnzrilor se va face prin extrapolarea tendinei, utiliznd ecuaia

rezultat din aplicarea metodei celor mai mici ptrate i, pentru o mai mare acurate, se va
influena cu ajutorul coeficieilor de sezonalitate corespunztori periodelor respective.

Bugetul vanzrilor
Bugetul vnzrilor se stabilete n uniti fizice i valorice, ceea ce inseamn c
la elaborarea acestuia trebuie s se in seama de previziunile referitoare la inflaie i curs
de schimb, n plus fa de estimrile referitoare la volumul fizic de produse vndute.
Acest buget va fi ventilat (defalcat) pe perioade mai scurte de timp dect un an
(trimestre, luni), previziunea fiind cu att mai apropiat de evoluia real viitoare cu
 ct orizontul de timp este mai apropiat. De asemenea, o gestiune financiar atent va
elabora i

9Bistriceanu Gheorghe D., Adochitei Mihai N.,Negrea Emil, Finanele agenilor, Editura Economic, Bucureti,
2001, p. 122.
ventilarea pe tipurile de produse vndute i pe zone georafice in care acestea sunt
vndute, studiile de marketing dovedindu-se eseniale pentru estimarea corect a cifrei
de afaceri viitoare.
Controlul bugetar exercitat asupra vnzrilor const n calcularea diferenelor
dintre realizri i previziuni (ecarturile), care se pun n eviden sub form procentual
faa de realizri i se analizeaz numai acele ecarturi care depesc un anumit prag,
10
adic au o semnificaie fa de evoluia normal a vnzrilor .

Gestiunea bugetar a distribuiei

Dup ce activitatea comercial a fost stabilit, prin intermediul bugetului i

programului de vnzri, este necesar s se determine (cifric) costul mijloacelor proprii
cu ajutorul crora se pot indeplini aceste obiective.
In acest sens, trebuiesc previzionate mai nti cheltuielile sau costurile de distribuie i,
pentru a stabili riguros responsabilitile, aceste cheltuieli vor fi determinate la nivelul
fiecrei funciuni implicate n distribuie.

Etapele bugetrii distribuiei

ntr-o a doua etap este cuprins activitatea de bugetare, adic de ntocmire a

documentelor de previziune care permit fiecrui responsabil s cunoasc dimensiunea
mijloacelor puse la dispoziia sa, dar n practic acest gen de analiz a situaiei viitoare
este insuficient si trebuie completat prin analize de rentabilitate i productivitate,
desfurate pe produs, pe client, pe canal de distribuie etc.
Ultima etap este cea de control, respectiv de comparare a ceea ce s-a prevzut cu ceea
ce se realizeaz efectiv. Controlul se execut la nivelul fiecrei funciuni i permite s fie
puse n eviden pentru responsabil ecarturile de gestiune, astfel nct, prin analiza
acestora i tratarea lor corespunztoare, ntreprinderea , n ansamblul su, s poat s-i
orienteze activitatea comercial, s-i gestioneze mijloacele de care dispune pentru a
putea, pe de o parte s elimine produsele, clienii, canalele de distribuie nerentabile i, pe
de alt parte, n
msura n care aceasta este posibil, s accentueze zonele
11
profitabile .

Structurarea cheltuielilor de distribuie cele mai frecvent nregistrate in conturile

de cheltuieli se prezint astfel:
Conturi de
cheltuieli dup Cheltuieli relative la distribuie
natura acestora
Cumprri Mrfurile revndute n aceeai stare, fr a suferi o
prelucrare
Materialele consumabile utilizate (serviciul
expediie - ambalaj)
Furniturile utilizate (magazine, birouri comerciale)
etc.
Alte cheltuieli externe Chiria comercial, ntreinerea materialului de
transport, primele de asigurare .a.
Publicitatea

Impozite i taxe Impozit funciar, TVA nedeductibil, taxe locale etc.

10 Vernimmen P., Finance dentreprise, Logique et politique, Edition Dalloz, Paris, 1989, p. 142.
11 Collasse Bernard, Gestion financiere de lentreprise, Editure PUF, Paris, 1991, p. 223.
Conturi de cheltuieli
dup natura acestora Cheltuieli relative la distribuie

Cheltuieli de personal Salariile fixe i primele, comisioanele pentru

vnztori, salariile administratorilor. Cheltuielile
cu contribuiile sociale

Alte cheltuieli de gestiune curent Redevene pentru licene.

Pierderi din creane nerecuperabile

Amortizri i provizioane Relative la imobilizri comerciale, clieni

ndoielnici

Exist unele cheltuieli a cror natur definete "a priori" comportamentul: asigurri,
amortizri, comisionul vnztorilor. De cele mai multe ori, se impune un studiu
prealabil
pentru a determina acest comportament i coeficienii caractersitici acestuia. Exist
dou metode posibile: studiu tehnic, efectuat pentru tipul de utilaj sau echipament folosit i
studiul statistico - contabil, prin care se relev, de exemplu lun de lun, suma ce trebuie
considerat cheltuial.
Bugetarea cheltuielilor de distribuie nseamn c pentru fiecare responsabil se
definete dimensiunea monetar a ansamblului mijloacelor care i permit s-i duc
12
ndatoririle la bun sfrit .
Deoarece funciunile comerciale prezint o mare diversitate, problema este dubl:
cum s se msoare activitatea desfurat de un serviciu comercial;
cum s se coreleze ansamblul mijloacelor, respectiv al cheltuielilor cu activitatea
propriu-zis.
Se poate proceda n dou feluri:
s se determine a priori volumul de activitate, plecnd de la programul de
vnzri, pentru fiecare perioad, dar practica arat c aceast procedur este
greoaie i inutil;
se are n vedere volumul de activitate anterior i se determin chelruielile, innd
seama de aceast relaie funcional. Proiectarea n viitor a acestei
relaii presupune ca:
palierul de activitate - care determin structura cheltuielilor - s nu
se modifice de la periaoada anterioar la cea curent;
nivelul preurilor s rmn constant, ceea ce se ntmpl destul de rar.
Proiecia trecutului n viitor ar face ca gestiunea bugetar s rite a fi numai o
continuare a realizrilor, bune mediocre sau chiar slabe, din perioada anterioar, deoarece
ea nu indic dac productivitatea este necorespunzatoare, dac se risipesc mijloace, dac se
pot produce randamente descresctoare.
Analiza de rentabilitate va permite, ntr-o mare masur, s se corecteze acest neajuns.
In acest punct al procesului bugetar, se face precizarea c analiza de rentabilitate ce se
ntreprinde are aici are sensul de "termen scurt", adic de analiz a rentabilitii de
exploatare, fiind un studiu al activitii comerciale n care se ncearc identificarea
sectoarelor care aduc cea mai mare marj. Scopul acestei analize este, evident, de a
pstra sectoarele cele mai rentabile i de a limita sau chiar elimina pe cele a cror
rentabilitate nu satisface.
O analiz eficient a rentabilitii va fi desfurat mai aprofundat n aa numitele
centre de interes, care, din punct de vedere al gestionarilor unei firme
sunt:
clienii, grupai pe clase de cifr de afaceri (ca totalul contului);

12 Meyer Jean, Gstion budgtaire, Edition Dunod, Paris, 1984, p. 88.

 canalele de distribuie: angrositi, detailiti, mari magazine, magazine
populare etc.;
comenzile, grupate pe clase de volum (totalul facturii trimise clientului);
zonele de distribuie (rspndirea regional a centrelor de
desfacere, reprezentanele, magazinele .a.);
vnztorii, societi individuale sau grupate pe regiuni;
produsele, considerate ca fiecare tip n parte sau grupate pe categorii;
mijloacele de stocare i de livrare: tipurile de magazine, mijloacele de
transport utilizate etc.
Aceast analiz preia numeroase informaii din bugetul vnzrilor i studiile
de marketing care au fost elaborate pentru acesta i este completat cu analize ce
defalc
cheltuielile dup felurite criterii, pentru a pune n lumin punctele critice i/sau pe cele
de interes.
Analizele ce trebuiesc executate vor avea n vedere diferite categorii de
cheltuieli: preul de revenire al cumprrilor (sau preul de revenire standard de fabricaie),
cheltuielile
proporionale (care sunt afectate tuturor produselor i serviciilor realizate de ntreprindere)
i cheltuielile fixe, ceea ce, n funcie de cifra de afaceri, vor determina diverse marje:

Cifra de afaceri

Preul de cost Cheltuielile Cheltuielile fixe

(de revenire) proporionale

Marja brut

Marja direct

Marja net

Pentru fiecare tip de sector definit anterior, se realizeaz analiza pornind de la

una dintre aceste marje:
Marja brut = Vnzri (cifra de afaceri)- Preul de revenire (costul cumprturilor sau
costul de producie)
Marja direct= Vnzri (cifra de afacer)- (Preul de revenire + Cheltuielile
proporionale)
Marja net= Vnzri (cifra de afaceri)- Totalul cheltuielilor
Analiza produselor sau categoriilor de produse prin marja direct constituie o
aplicaie a Direct Costing (practica american de analiz) la cheltuielile de distribuie.
Principiul unei astfel de analize este urmtorul:
Dac, n cadrul ntreprinderii sunt reperate trei categorii de produse, pentru fiecare
fiind identificate cifra de afaceri i totalul cheltuielilor proporionale sau variabile relative
la categoria respectiv (costul direct), se obine o serie de marje directe:

CAA - FPA
MD totale
=MDA CAB -
FPB =MDB CAC -
FPC =MDC
 Ansamblul marjelor directe MDA + MDB + MDC formeaz marja direct total.
Dac din aceasta se scad cheltuielile fixe, fr a fi defalcate pe categorii de produse, se
obine beneficiul net.

Marja direct total - Cheltuielile fixe = Beneficiul net

 Se calculeaz marjele ca procent din cifra de afaceri:
MD A MD B MD C
x% y% z%
CA A CA B CA C
i sunt promovate produsele din categoria ce prezint procentul de marj direct cel mai
ridicat.
O astfel de analiz permite orientarea politicii comerciale n sensul cel mai favorabil al
rentabilitii i se coreleaz cu analiza clasic a pragului de rentabilitate (punctul
mort).
Controlul cheltuielilor de distribuie nseamn compararea realizrilor cu previziunile,
calculul ecarturilor i depistarea celor semnificative, explicarea acestora i, eventual,
gsirea aciunilor de corectare.
Determinarea importanei ecartului se face utiliznd ponderea sa n nivelul
previzionat al indicatorului analizat, potrivit formulei:
Ecart * 100
Pr eviziuni (%)
i nu se rein, n general, dect acele ecarturi care depesc 5%, restul fiind neglijate,
deoarece cauzele care le-au generat sunt considerate nesemnificative.

Bugetarea produciei i investiiilor

Dac ntreprinderea i-a fixat programul de producie, ea trebuie s prevad
mijloacele necesare pentru a-l ndeplini i, n etapa imediat urmtoare, s analizeze
rentabilitatea activitii.

Gestiunea bugetar a produciei. Mijloace i rentabilitate

Previziunea i controlul mijloacelor necesare programului se realizeaz n uniti

fizice i valorice, pentru elementele utilizate pentru fabricaia produselor: materiile
13
prime, mna de lucru, cheltuielile indirecte .
Intocmirea previziunilor privind materiile prime se refer la doi indicatori:
cantitile necesare;
preurile unitare corespunztoare acestor cantiti.
Estimarea consumurilor cantitative de materii prime viitoare se face avnd n vedere
specificaiile tehnice relative la natura i calitatea materiei prime, procentul nornal de
deeuri i rebuturi n procesul tehnologic etc. aceast estimare va fi mai apropiat sau mai
deprtat de realitate, n funcie de tipul de activitate i de natura materiei prime. Astfel, se
pot distinge patru mari categorii de industrii:
industria cu proces continuu de fabricaie (chimice, textile .a.), pentru care
determinarea standardelor nu ridic nici o dificultate;
industriile de transformare a materiilor prime de natur vegetala,
animal, mineral, unde trebuie s se recurg
la statistici pentru a determina
caracteristicile materialelor folosite, alturi de varietile din gama de produse
fabricate (modele, reete etc.);
industriile de transformare care produc n serie subansamble, piese. Dat
fiind marea diversitate a acestora, modificrile frecvente conduc la
creterea
cantitilor de rebuturi;
industriile cu proces tehnologic complex (lucrri publice, construcii, prelucrri
 mecanice mari .a.), unde ecarturile pot fi mari, dar studiile statistice pot
fi utilizate cu succes.

13 Papin Robert, Lart de diriger. Gestion financiere, Editions Dunod, Paris, 1995, p. 213.
 Previziunea preurilor unitare ridic mai puine probleme dect cea a
consumurilor, deoarece preurile sunt determinate de pia i de fluctuaiile acesteia. Astfel,
dac piaa este stabil, estimrile privind volumul vnzrilor vor fi corecte i nu se vor
acumula stocuri prea mari de materii prime i/sau de produse finite. Dac, dimpotriv,
piaa este fluctuant, vor aprea ecarturi importante ntre previziuni i realizri efective,
ceea ce va conduce la necesitatea existenei unor stocuri mai mari, respectiv la costuri ale
deinerii lor mai mari.
Previziunea i controlul forei de munc ce trebuie angajat pentru fabricarea unui
produs se refer la stabilirea:
timpului efectiv de munc i la timpul global. Dac nu se pot elabora standarde,
n special pentru manopera direct - cnd timpul de lucru se calculeaz
prin simpla multiplicare a cantitii cu timpul standard, innd seama de
gama de produse i prelucrri - se utilizeaz, din nou, metodele statistice
pentru acele operaiuni, cum sunt montajul, asamblarea suansamblelor etc.
ce nu se ncadreaz n tipare comune;
remunerarea orar a muncii sau pe tip de operaiune, pe tip de pies etc. se
dimensioneaz printr-o manier mai complex, dar la acestea se adaug
prime individuale sau colective, care in seama de randamentul mediu al
unitii organizatorice - atelier, secie .a.
Cheltuielile indirecte de producie, care nglobeaz totalitatea cheltuielilor, mai puin
cele directe, sunt estimate i supuse controlului prin intermediul seciilor de activitate.
Acestea sunt uniti organizatorice ce corespund unui concept de nregistrare contabil
analitic.
Din punct de vedere bugetar, secia reprezint un ansamblu de mijloace utilizate
n vederea realizrii unei anumite activiti. Un prim pas const n reperarea acestor mijloace
i a
costului lor. Intre aceste mijloace se deosebesc acelea care sunt direct legate de o
anumit activitate: consumul de ap, electricitate, aburi, fluide; precum i cele care sunt
independente
de respectiva activitate i care reprezint structura seciei: transport, amortizare etc., care
corespund aa numitelor cheltuieli fixe.
O a doua faz a previziunii cheltuielilor indirecte const n corelarea mijloacelor ce
au fost identificate cu activitatea posibil a seciei, astfel :
Bugetul

Cheltuieli lefixe

cheltuieli proportion pe operatioan ala * de unitati operationa le
ale unitatea numarul
le

Deoarece activitatea poate s cuprind un numr variabil de uniti operaionale,

bugetul va evolua n functie de de acest numr i, de aceea, poate fi denumit buget
flexibil, cheltuielile fixe prezentnd paliere de variaie, atunci cnd cheltuielile
variabile ating i depesc anumite dimensiuni.
O ultim faz pentru previziunea cheltuielilor fixe o reprezint analiza acestora,
astfel nct ele s ating nivelul optimal, ce va fi considerat fie avnd n vedere media
normal a exerciiilor anterioare, fie dimensiunea medie prevzut pentru anul viitor,
lund n considerare restriciile impuse de piaa de desfacere.
Conceptul de rentabilitate a produciei n cadrul sistemului bugetar const n
compararea costului previzionat cu preul efectiv de vnzare a bunurilor produse de
ntreprindere pe piaa sa de desfacere. Cnd se analizeaz rentabilitatea pe produs, nu se mai
15
realizeaz focalizarea la nivelul seciei, deoarece mai multe secii din componena
ntreprinderii concur, n masur mai mare sau mai mic, la realizarea produsului finit.
Dac ntreprinderea este divizat pe linii de produse, responsabilul ce urmrete
14
fabricarea unui produs se afl la un nivel organizatoric superior seciei .

14 Stancu Ion, Finane, Ed. a 4-a, Editura Economic, Bucureti, 2007.

16
 Pentru a analiza rentabilitatea, nu este suficient s se compare costul previzionat cu cel
istoric (realizat), fiind necesar s se pun fa n fa costul direct cu cel aa numit
raional. Din acest punct de vedere exist trei tipuri de comportamente :
ntreprinderea care reine costul direct (respectiv cheltuielile variabile i cele
fixe proporionale, legate direct de produs), ceea ce face ca defalcarea
cheltuielilor
indirecte s fie considerat inutil, n special a cheltuielilor fixe de structur
organizatoric. Aceast atitudine poate fi adoptat cnd activitatea este
puin
difereniat, iar progresul tehnic are un rol foarte important)
;
ntreprinderea care reine costul reional (costul direct + o prorat din cheltuielile
de secie, cheltuielile de distribuie, cheltuielile cu serviciile generale,
prorat bazat pe ipoteza unei activiti normale. Decizia ntreprinderii de a
adopta un astfel de comportament rezid n faptul c aceasta nu poate vinde n
pierdere sau, dac trebuie s o fac n anumit conjunctur, trebuie s
cunoasc bine toate condiiile ;
ntreprinderea care calculeaz ambele tipuri de costuri, pentru ca, dac este
obligat s vqnd sub costul raional, s tie care este pragul limit admis,
pentru ca cel puin cheltuielile imediate s fie acoperite.

Gestiunea aprovizionrilor

In nelesul clasic al termenului, a aproviziona nseamn a procura ntreprinderii,

prin serviciul comercial sau serviciul tehnic, materiile prime , materialele consumabile,
produsele semifabricate sau produsele finite, n cantitatea i calitatea dorite, la costurile
cele mai sczute. In mod logic, programul de aprovizionri decurge din programul vnzarilor
15
i/sau din cel de fabricaie .
Previziunea aprovizionrilor va ine seama de ritmurile diferite dintre procesul
de fabricaie i cel al cumprrilor, respectiv de decalajele ce apar n aprovizionare, care
impun
calcularea unui stoc minim, de meninerea continuitii produciei, ceea ce nseamn existena
unui stoc de siguran etc.
Organizarea serviciului de aprovizionare achiziii i stocare este ciclic:
1. Realizarea comenzilor
2. Obinerea livrrilor
Cumprri 3. Cutarea celor mai buni furnizori (din punct de vedere al
preului, decalajului de plat, comportamentului)
4. Cutarea celor mai bune i mai noi produse
5. Controlul calitativ i cantitativ al comenzilor (aprobare pentru
a face plata)
6. Depozitare i pstrare
Magazine
7. Distribuirea materiilor prime i materialelor
Stocare
serviciilor utilizatoare
8. inerea unei contabiliti a materiilor prime i materialelor
care s permit realizarea comenzilor n timp util
O analiz a rentabilitii aferent activitii de aprovizionare va avea n vedere
costurile generate de efectuarea comenzilor i cele de depozitare i stocare, ceea ce trebuie
s aib n vedere dac fabricaie, respectiv consumul de materii prime, materiale etc.
 aferent se desfoar regulat sau potivit unui program, pentru a putea stabili cadena
comenzilor i livrrilor i a calcula stocul mediu, stocul de siguran .a.

15 Vintil Georgeta, Gestiunea financiar a ntreprinderii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2010,
p. 143.
 Bugetul produciei i bugetul cheltuielilor de producie

Bugetul produciei fixeaz obiectivele lunare ale produciei. In acest sens, trebuie
rezolvate cel puin dou probleme mai importante:
determinarea dimensiunii optime a lotului de produse ce intr n procesul de
fabricaie, innd seama de costul stocrii produselor finite i costul lansrii
n
fabricaie pentru fiecare produs n parte. Aceste probleme sunt strns legate
de problema determinrii dimensiunii optime a lotului de aprovizionat, care
trebuie
comandat furnizorilor;
adaptarea produciei la variaiile sezoniere ale vnzrilor. Calculul produciei lunare
cumulate, comparate cu vnzarile cumulate reprezint pentru manager un
indiciu preios n conducerea procesului de fabricaie.
Pentru a realiza o previziune a cheltuielilor de producie, este necesar s se utilizeze un
buget flexibil, n care s se fac distincia ntre cheltuielile variabile, cheltuielile fixe pltite i
cheltuielile fixe calculate (respectiv amortizrile).

Gestiunea bugetar a investiiilor

n plan microeconomic, investiiile condiioneaz viitorul ntreprinderii.

Pentru realizarea acestui demers, sunt parcurse mai multe etape, astfel:
reperarea diferitelor forme de investiii, stabilirea clar a obiectivului lor,
evaluarea cheltuielilor pe care acestea le presupun i a resurselor financiare pentru
acoperirea acestora;
determinarea criteriilor pe baza crora se vor lua deciziile privind
alegerea proiectului de investiii, din mai multe alternative avute n vedere.
Odat luate deciziile referitoare la obiectivele de investiii, se va trece la
executarea diferitelor planuri i programe, iar bugetarea va cuprinde, pe lng nglobarea
mai multor
activiti, ce execut diverse servicii i dimensionarea finanrii, alturi de sursele de
finanare.
Pentru a evalua proiectele de investiii, trebuie avut n vedere rolul economic pe care
acestea l exercit asupra rezultatelor ntreprinderii. De altfel, n cadrul firmei, n afara
activitii propriu-zise de investiii, acestea sunt desemnate su apelativul de imobilizri, iar
reflectarea lor n rezultate se face sub forma amortizrilor, cu reflectare direct n costuri,
precum i asupra capacitii de autofinanare.
Potrivit naturii investiiilor, se pot deosebi mai multe categorii:
investiii materiale, ce apar n documentele contabile de sintez sub
forma imobilizrilor fixe;
investiiile intelectuale, care se refer att la cercetarea aplicativ, ct i
la formarea profesional, precum i la cheltuielile de reclam, publicitate etc.
Evaluarea proiectelor de investiii este necesar att pentru posibilitatea oferit
decidenilor de a alege cel mai convenabil proiect ntr-o anumit conjunctur, ct i pentru
16
a putea realiza previziunea ansamblului pentru sistemul de gestiune al ntreprinderii .
Determinarea sumei totale necesare pentru realizarea i punerea n funciune a
unei investiii presupune cunoaterea tuturor elementelor coninute de proiectul respectiv:
costul investiiilor propriu-zise, care cuprinde costul terenurilor, construciilor,
echipamentelor .a.;
cheltuielile generale neproductive: lansarea n fabricaie, ncercrile, stocrile de
echipamente etc.;
creterea necesarului de fond de rulment, cauzat de creterea stocurilor, a
 creanelor acordate clienilor, a diminurii creditelor acordate de furnizori .a.;

16 Romnu I., Vasilescu I. .a., Managementul investiiilor, Editura Mrgritar, Bucureti, 1997, p. 157.
 determinarea costurilor de exploatare aferente funcionrii noii investiii.
Proiectul de investiii trebuie s conin i definirea surselor de finanare i a
costurilor pe care acestea le genereaz:
autofinanarea, cuprinznd, n principal, profitul nedistribuit i amortizrile;
creterile de capital social;
creterile conturilor curente ale asociailor;
creditele pe termen mediu i lung obinute de la instituiile financiare
specializate (bnci comerciale, bnci de investiii, societi de valori mobiliare,
credite obligatare etc.);
subvenii i donaii din partea agenilor economici persoane fizice sau juridice.
Realizarea bugetului investiiilor presupune fixarea datelor pentru realizarea
investiiilor - n numeroase cazuri investiia fiind introdus etapizat - a datelor fixate
pentru plile ce se fac n contul respectivelor investiii, precum i a datelor de recepie a
diferitelor obiective cuprinse n program.
n paralel cu bugetul investiiei se va elabora i bugetul finanrii acesteia, care va
avea un impact direct asupra bugetului de trezorerie. Acest buget va ine seama de sursele
de finanare utilizate de ntreprindere, deosebind ntre acestea sursele mai stabile i
estimnd nivelurile la care se ridic intrrile n trezorerie, pentru a putea calcula necesarul
de finanat pentru echilibrare i a estima costurile implicate de aceast acoperire.
nainte de a hotr asupra realizrii sau nu a unui proiect de investiii, este necesar
s se analizeze rentabilitatea respectivului proiect n condiiile conjuncturale date,
precum i posibilitile de a temporiza sau a grbi realizarea unor etape din proiectul
respectiv, dac este cazul, din punct de vedere financiar i/sau economic.

1. Structura planului de finanare

Anii 0 1 2 3
(1) Trezoreria la 1 ianuarie

Resurse
CAF de
exploatare
mprumuturi
Creterea capitalului social
Cesiunea imobilizrilor
Economii de impozit (din
dobnzi, redevene)
(2) Totalul veniturilor
Utilizri
Achiziionare de imobilizri
Creterea NFR
rambursarea mprumuturilor
Redevene pentru leasing
(3) total utilizri
(4) Trezoreria la 31 decembrie

2. Calculele prealabile
 Pentru a stabili planul de finanare, trebuie, mai nti, s se previzioneze capacitatea
de autofinanare (CAF) rezultat din exploatare i variaiile necesarului de fond de
rulment (NFR).
Previziunea capacitii de
autofinanare
Cifra de afaceri previzionat Marja asupra cheltuielilor variabile
*
Rata marjei asupra cheltuielilor variabile - Cheltuielile fixe (exclusiv amortizrile)

- Amortizrile

= Rezultatul exploatrii nainte de

impozitare

+ Amortizrile

= CAF de exploatare previzionat

a) Previziunea necesarului de fond de rulment

Necesarul de fond de rulment este proporional cu cifra de afaceri, dar cresterea
necesarului de fond de rulment trebuie s precead creterea cifrei de afaceri.

Previziunea cifrei*NFRnormat iv(nzileCA) = 360 Previziunea NFR la

de afaceri din anul finele anului N
N+1

NFR - NFR = creterea

la finele anului la finele anului de NFR n anul N+1
N+1 N

Elaborarea bugetului de trezorerie a ntreprinderii

n ordinea logic a derulrii procesului bugetar ntr-o ntreprindere, elaborarea

bugetului trezoreriei este ultima etap, deoarece trezoreria reprezint o consecin monetar
a tuturor celorlalte activiti, pentru care au fost realizate bugete.

Gestiunea bugetar a trezoreriei

 n gestiunea bugetar a trezoreriei apar trei probleme:
cum se estimeaz trezoreria: cum se transform vnzrile n lichiditi i, n
paralel, cum i cnd se transform obligaiile de plat n exigibiliti. Astfel
se stabilesc, n msura posibilului, comportamentele ce permit trecerea de la
exploatare la trezorerie;
cum se bugeteaz trezoreria: cum se stabilesc unul sau mai multe tablouri de
ansamblu a evoluiei trezoreriei i cum se ajusteaz lichiditile i
exigibilitile.
 Rspunsurile la aceste ntrebri depind, n parte, de politica financiar, precum
i de modalitile de stabilire a perioadelor din procesul bugetar, modul de
revizuire a prevederilor bugetului, cnd este cazul i asumarea
responsabilitilor pentru ecarturile constatate;
cum se controleaz trezoreria: controlul va avea n vedere dou componente ale
trezoreriei, adic lichiditatea i exigibilitatea. In aceast faz, se vor pune n
eviden ecarturile i se vor stabili responsabilittile. O gestiune a trezoreriei
condus eficient va urmri, n principal, dou obiective: plasarea excedentelor,
n perioade de avnt ale activitii i, invers, prevenirea deficitelor n perioadele
mai slabe.
Termenul de trezorerie are dou accepiuni, una mai larg i cealalt mai restrictiv. n
sens restrns, trezoreria se limiteaz la lichiditile imediate: casa, conturi bancare .a. n
sens larg, ea cuprinde efectele de comer, titlurile de Stat pe termen scurt, certificatele de
trezorerie de la bnci, alte titluri pe care ntreprinderea le are n portofoliu i le
gestioneaz, pentru a putea s le negocieze n orice moment pe o pia financiar
17
secundar etc . n aceast
accepiune, bugetul de trezorerie apare ca o consecin a tuturor celorlalte
bugete:

1. ncasrile, sau intrrile n trezorerie, conin:

reglementrile monetare cu clienii - bugetul vnzrilor;
sumele vrsate n avans de clieni;
cesiunile de activ imobilizat - bugetul investitiilor
ncasrile financiare propriu-zise, aferente serviciului financiar:
dobnzi i dividende
primite;
creterei de
capital;
mprumuturi
.

2. Plile, sau ieirile din trezorerie, conin:

cumprrile (achiziiile de materii prime, materiale, servicii .a.) -
bugetul aprovizionrilor;
cheltuielile din activiti:
- bugetul cheltuielilor de producie;
- bugetul cheltuielilor de distribuie;
- bugetul cheltuielilor cu serviciile generale etc.
achiziiile de activ - bugetul investiiilor;
plile financiare propriu-zise, ce se nregistreaz n serviciul financiar:
dobnzi i dividende vrsate;
rambursarea mprumuturilor;
achiziii de participaii etc.
Previziunea ncasrilor nseamn, n cele mai multe cazuri, s se treac de la bugetul
vnzrilor la bugetul ncasrilor aferente acestor vnzri, ntre cei doi termeni intercalndu-
se stadiile intermediare din procesul de valorificare a produselor fabricate: constatarea
creanelor asupra clienilor, mobilizarea acestor creane prin efecte comerciale de primit.
Unele ntreprinderi nu au aceste probleme. De exemplu, detailistul nu vinde pe credit,
dei exist ntre acetia unii ageni economici care apeleaz la instituii specializate
(bnci comerciale, de regul), prin care pot derula vnzri n rate. Cele mai multe dintre
ntreprinderi, ns, acord credit clienilor i, din acest punct de vedere, exist dou
situaii: ntreprinderi care lucreaz pe comenzi i ntreprinderi care lucreaz pe stoc.
Dac o ntreprindere lucreaz pe comenzi, termenul "vnzri" nu prezint o
mare importan din punct de vedere al trezoreriei, aceasta interesndu-se numai de
ealonarea plilor i de corelarea acestora cu durata de lucru n procesul exploatrii. n
acest caz,

17 Pilverdier-Latreyte Josette, Finance d'entreprise, Editions Economica, Paris, 1990, p. 211.

previziunea ncasrilor se face potrivit datelor din contract, care stipuleaz modalitile
de stingere a creantelor-client i care, de asemenea, pot fi corelate cu planul de fabricaie.
Dac o ntreprindere lucreaz pe o pia necunoscut, dei previzibila, ntre vnzri si
incasri se interpune automat creditul acordat clienilor. Orice previziune, pentru a fi
realist, trebuie, n consecin, s se bazeze pe informaiile anterioare pentru a putea pune
n lumin comportamentul clienilor. Estimarea viitorului se va putea realiza pe baza
acestui comportament numai n msura n care structura vnzrilor, repartiia clientelei,
conjunctura economic general etc. nu se vor modifica semnificativ.
Previziunea plilor nseamn estimarea obligaiilor de plat ce sunt generate de
activitile de producie, de distribuie sau de serviciile generale, cu excepia, evident,
a amortizrilor calculate pentru imobilizri.
Previziunea plilor va fi corelat cu cea a livrrilor de materii prime, materiale .a.,
respectiv cu bugetul aprovizionrilor. Problema este analoag vnzrilor i se pot ntlni, de
asemenea, dou
situaii:
ntreprinderea reuete s impun o regul unica de plat furnizorilor, dar aceasta
se produce foarte rar;
ntreprinderea nu are o regul unic de plat, ceea ce determin, ca i n cazul
vnzrilor, necesitatea unei analize statistice a plilor anterioare, pentru a
obine media, de la care se poate pleca n previzionare. Analiza statistic va fi
realizat innd seama de fiecare tip de cheltuial:
- pentru salarii i asimilate, se va avea n vedere data la care se face aceasta fa
de angajai, precum i scadena pentru contributiile de asigurri i
impozitul de pltit n contul salariailor, potrivit reglementrilor legale;
- pentru impozite i taxe, legislaia fiscal prevede scadenele de plat,
precum i metodologia de calcul a cuantumului acestora;
- lucrrile, serviciile i utilitile externe (furnituri) se pltesc n conformitate
cu contractele ncheiate cu prestatorii acestor servicii;
- cheltuielile cu transportul pentru aprovizionare sau pentru vnzare
se realizeaz n corelaie cu achiziionrile, respectiv desfacerile. n
cazul
transportului personalului, cheltuielile se determin n funcie de numrul
salariailor pentru care se asigur, tipul de serviciu ndeplinit etc.;
- cheltuielile financiare, al cror volum este determinat de politica de
finanare a activitii curente, precum i de politica investiiilor i a acoperirii
financiare
a acestora.
Realizarea bugetului de trezorerie presupune etapizarea estimrilor relative la ncasri
si pli monetare relative, pe de o parte, la activitatea curent de exploatare i, pe de alt
parte, la activitatea de investiii.
Dac, n concordan cu programele de dezvoltare, echilibrul pe termen lung
este asigurat, echilibrul pe termen scurt nu este subneles, deoarece pot s apar
goluri de
trezorerie, respectiv lipsa lichiditilor necesare pentru plata la scaden a obligaiilor, ceea
ce conduce la costuri - din cauza majorrilor i penalitilor - suplimentare. Pentru a
evita o
astfel de situaie, bugetul de trezorerie va pune n eviden evoluia previzibil pe termen
scurt a soldului dintre ncasrile i plile previzionate, iar gestionarul financiar al firmei va
urmri
acoperirea eventualelor goluri de lichiditi prin credit bancar sau alte mijloace, financiare
sau prin convenii cu partenerii de afaceri, iar n cazul excedentelor, va lua msuri de
fructificare a
acestora.
Structura bugetului de
trezorerie
Luna ianuarie februarie martie decembrie
Trezoreria la nceputul lunii *)
+ Incasri
- Pli
= Trezoreria la finele lunii * )
*
*) din bilanul de la nceputul anului
**) informaie ce se va prelua n bilanul de sfrit de an.

Elaborarea unui sistem coerent de bugete ce planific dezvoltarea ulterioar a

ntreprinderii presupune cunoaterea n profunzime a funcionrii firmei studiate, precum
i condiiile economice, financiare, umane, tehnologice etc. cu care aceasta se confrunt.
Analiza marjelor, ca etap n procesul bugetar, prezint avantaje i limite. ntre
avantaje se pot meniona:
viziunea sintetic asupra ansamblului distribuiei - ce se formeaz
datorit analizrii celor trei componente principale: cifra
de afaceri, cheltuielile
proporionale (aferente diverselor servicii comerciale) i cheltuielile fixe
(aferente, ndeosebi, serviciilor administrative);
posibilitatea de a orienta politica comercial ctre o rentabilitate mai mare;
posibilitatea aplicrii unei politici de discriminare a preurilor, costul direct fiind
limita inferioar ce poate fi acceptat la vnzare pentru un produs sau o categorie
de produse.
Limitele pe care le prezint aceast metod se refer, n principal, la necesitatea
completrii metodei:
viziunea sintetic nu dispenseaz pe gestionarul economic de o vedere
mai analitic la nivelul diverselor servicii implicate;
politica comerciala nu poate fi ntodeauna orientat ctre produsele cu marja
cea mai mare. Astfel, vnzarea unor produse este legat de vnzarea
altora, de
exemplu cel care vinde un utilaj trebuie s asigure i piese de schimb etc.;
n unele cazuri (comenzi excepionale, perioade de subactivitate) serviciul
comercial cere, pentru clienii si, reduceri de pre. Pentru a face s coboare
rentabilitatea ntr-o astfel de situaie, trebuiesc ndeplinite cel puin trei condiii:
preul de vnzare redus nu trebuie s fie mai mic dect costul direct;
cheltuieli fixe, aferente comenzilor suplimentare, nu trebuiesc nregistrate n
totalul cheltuielilor fixe pe ntreprindere (fiind, n fapt,
individualizate respectivelor comenzi);
vnzrile cu pre redus nu trebuie poat s influena negativ
vnzrile viitoare la tarif normal.
Managementul economic i financiar al ntreprinderii impune elaborarea unui
sistem coerent de bugete, la baza crora va sta politica de dezvoltare viitoare a firmei,
politic ce se
refer la toate domeniile importante ale activitii acesteia, inclusiv la pieele de desfacere i
posibilitile de lrgire a spaiilor de comercializare, consolidarea relaiilor cu furnizorii
tradiionali, dar i descoperirea a noi surse de materii prime, materiale, echipamente
etc., alturi de o politic modern de atragere a resurselor umane i de perfecionare
continu a
abilittilor acesteia, precum i de depistarea de resurse financiare mai puin costisitoare i cu
18
exigibilitate mai convenabil.

18 Ernst & Young, Le livre du manager, Editions Hachette, Paris, 1993, p. 98.
 In acest sens, la nivelul elaborrii previziunii de dezvoltare a ntreprinderii i, n
consecin, obligatoriu de luat n seam la construirea fiecruia dintre bugetele eseniale,
sunt stabilite etape ce trebuiesc parcurse pentru a realiza un rezultat corespunztor att din
punct de vedere al rentabilitii, ct i ca echilibru economic i financiar ntre resurse i
utilizri, ce trebuie s se coreleze cu echilibrul cerere ofert de pe pieele pe care
funcioneaz ntreprinderea.
Formularea obiectivelor
Elementul cheie n procesul de formare a obiectivelor este constituit de
aprecierea stadiului n care se gsete societatea comercial. Aceast apreciere este
posibil datorit
analizei diagnostic a societii, care detaliaz toate activitile firmei (umane,
materiale,
financiare)
.
Evidenierea rezultatelor analizei situaiei actuale a societii ofer posibilitatea unei
imagini clare asupra direciilor n care trebuie s se
acioneze.
Din analiza strategic a perspectivelor de dezvoltare, pornind de la situaia actual,
reiese clar un set de obiective
prioritare:
1) mbuntirea contolului managerial asupra resurselor i utilizrilor societii;
2) mbuntirea performanelor economico-financiare i creterea volumului de
vnzri;
3) asigurarea unui sistem de calitate superior produselor cu posibiliti de desfacere
imediat. n ceea ce privete primul obiectiv, controlul asupra resurselor i
utilizrilor
societii constituie elementul decisiv n cadrul procesului decizional. Astfel,
conducerea societii va fi capabil s ia msuri eficiente i n acelai timp rapide, bazate pe
o informare
corect i prompt asupra situaiei firmei la momentul
respectiv.
Strategia optim, din punct de vedere al efectului obinut o constituie implementarea
unui sistem informaional computerizat. Astfel, rolul tehnicii de calcul n sprijinirea
realizrii obiectivului propus const n colectarea, prelucrarea i prezentarea informaiilor
managerilor, astfel nct, acetia s-i dea seama n orice moment care este situaia
vnzrilor, structura costurilor, situaia obligaiilor ctre furnizori etc. De asemenea,
utilizarea tehnologiei informatice, prin datele i informaiile pe care aceasta le nglobeaz
va ajuta la identificarea de poteniale oportuniti de afaceri.
Strategiile care pot duce la obinerea de performane superioare exerciiunlui
anterior sunt multiple i foarte complexe, fcnd parte din tipuri de politici diverse. n acest
sens, pot fi descrise mai multe aciuni:
O prim strategie posibil de cretere a volumului de vnzri poate fi constituit de
practicarea unei politici de reducere a preului de desfacere a produselor. Aceast reducere a
preurilor ar trebui corelat (pentru a se menine i o rat a profitului corespunztoare), cu
o reducere a cheltuielilor pe care produsele le nglobeaz. Reducerea cheltuielilor este la
rndul ei o problem foarte complex i dificil de rezolvat. Spre exemplu, reducerea
cheltuielilor materiale este strns legat de preurile de achiziie pe care furnizorii le pretind.
Dac, n plus, situaia se refer la diferite materii prime sau materiale deficitare, problema
reducerii cheltuielilor se complic i mai mult din cauza puterii pe care o dein furnizorii
n cadrul tranzaciilor.
 Pe de alt parte, reducerea cheltuielilor nu se poate realiza dect plecnd de la
o informare corect i detaliat asupra ponderii pe care o au diferitele categorii de cheltuieli
n costul total. Astfel, se obine o conexiune ntre mbuntirea controlului managerial i
posibilitile de reducere a cheltuielilor. Reiese de aici clar importana pe care o are
strategia de implementare a unui sistem de calcul.
O metod posibil de cretere a vnzrilor este reprezentat de identificarea de noi
piee de desfacere (n special externe) prin gsirea de poteniali
clieni.
Aceast strategie este posibil numai n cazul n care mixul de marketing al
produselor, prin latura sa de promovare, este elaborat n mod eficient. Compartimentul
de marketing din cadrul Direciei Economice trebuie s stabileasc un complex de
aciuni i
mijloace promoionale. Astfel, trebuie avute n vedere, n principal publicitatea prin
mijloace de comunicare n mas i participarea la trguri i expoziii de profil.
O alt strategie, care reiese clar din analiza potenialului material (respectiv analiza
stocurilor), se constituie n valorificarea stocului de produse finite existent la sfritul
anului.
Obiectivul privind creterea volumului de vnzri poate fi abordat i prin asimilarea n
fabricaie a unor noi tipuri de produse, cu costuri mai mici i/sau mai bune calitativ,
identificate n urma studierii pieelor de desfacere, precum i a pieelor de aprovizionare.
Dac se recurge la aceast metod, trebuie avut n vedere faptul c aceast alternativ
necesit cheltuieli suplimentare determinate de diversificarea gamei de produse.
n vederea adaptrii sortimentale la cerinele impuse pe piaa intern, potrivit
unui studiu al pieelor de desfacere detaliat privind identificarea cerinelor acestora,
realizat n scopul meninerii i/sau intensificrii vnzrilor, se impun o serie de recomandri,
printre care de mare importan este aceea referitoare la ntocmirea de programe de
testare a cumprtorilor, care s realizeze un mix de marketing eficient (produs, pre,
distribuie i
19
promovare) .
n ceea ce privete politica de produs, trebuie s se urmreasc diversificarea
acesteia n funcie de cerine, asigurarea unui nalt grad de competitivitate pentru
produsele oferite. Renoirea i multiplicarea sortimentului de produse n cadrul pieei trebuie
s reprezinte foarte fidel o reflectare a modificrilor ce intervin n nevoile clienilor, n
mecanismul formrii i satisfacerii cererii.
Procesul de cumprare este precedat de un amplu proces de documentare i informare.
De aceea, stabilirea unui program promoional eficace apare ca o component major a
oricrei societi. Compartimentul de marketing are, printre altele, sarcina important de
a face cunoscut pe pia oferta de produse pe care societatea le pune la dispoziia
potenialilor clieni. Eficacitatea aciunilor promoionale este satisfacut numai n msura
n care aceste aciuni sunt argumentate, argumentele pe care le aduce activitatea de
promovare trebuind s se bazeze pe performanele produselor, fr exagerri i afirmaii
gratuite.
Politica de preuri practicat trebuie corectat prin raionalizarea cheltuielilor,
prin identificarea i reducerea acelor categorii de cheltuieli care dein o pondere
important n totalul cheltuielilor.
Existena pe pia a unor produse similare, realizate de alte ntreprinderi, intervine n
orientarea politicii de pre ca urmare a faptului c preul devine un element de
competitivitate.
Referitor la politica de distribuie, un aspect deosebit de important l constituie
cunoaterea pieei poteniale. Cunoscnd volumul i structura cerinelor i obiceiurilor
de cumprare ale purttorilor cererii, compartimentul marketing va putea determina asa-
zisul potential al unui canal de distributie.
n concluzie, societatea are posibilitatea de a trasa orientarea circuitelor de distribuie
prin urmrirea ctorva dintre cele mai importante direcii de
aciune:
localizarea cumprtorilor poteniali i gradul lor de concentrare sau dispersare
geografic;
caracteristicile generale ale cererii n ceea ce privete elasticitatea, posibilitile de
expansiune;
valoarea unitar a produsului;
 caracteristicile i gradul de tehnicitate al produsului;
politica de marc ce se urmrete;
raportul dintre costul de distribuie al aferent fiecrei alternative, determinat de
diferitele canale de distribuie i de volumul vnzrilor ce se previzioneaz.

19 Stancu Ion, Finante, Ed. a 4-a, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 75.
 CAPITOLUL II

STUDIU DE CAZ
BUGETUL DE VNZRI AL S.C. CONFEX CYRANO S.R.L.

n vederea caracterizrii potenialului economico-financiar al S.C. CONFEX

CYRANO S.R.L., se prezint n continuare indicatorii financiari calculai pentru anii
2010, 2011, 2012.

Tabel
Bugetul de vnzri al firmei S.C. CONFEX CYRANO
2.1.
S.R.L. (nr. produse)

2010 2011 2012 Total

Total anual, 650.000 820.000 1.100.000 2.570.000
din care:
Intern 195.000 246.000 330.000 771.000
Export, 455.000 574.000 770.000 1.799.000
din care:
OTTO (50%) 227.500 287.000 385.000 899.500
Anglia (30%) 136.500 272.200 231.000 639.700
Italia (10%) 45.500 57.400 77.000 179.900
Frana (10%) 45.500 57.400 77.000 179.900

Tabel
Prognoza vnzrilor firmei S.C. CONFEX CYRANO S.R.L.
2.2
pentru anul 2013

2013 Total
(20%) 2013
Total anual, 220.000 1.320.000
din care:
Intern 66.000 396.000
Export 154.000 924.000

Tabel
Procentul de vnzri / produs
2.3

Produsul Intern % Export %

bluze 2 4.6
cmi 6 14
pantaloni 5 11.6
fuste 2 4.6
jachete 4 9.3
rochii 2 4.6
sacouri 3 7
veste 2 4.6
Compleuri 4 9.3
 Tabel 2.4.
Indicatori U.M 2010 2011 2012
Cifra de afaceri Lei 365.402,63 388.140,64 475.986,30
Cheltuieli Lei 379.826,00 392.153,80 440.830,09
Venituri Lei 382.529,60 401.688,21 505.312,46
Profit net Lei 2.703,60 9.534,41 48.361,77
Nr. personal Pers. 361 400 426
Productivitatea anual Mii/s 54.621 62.300 79.545
Capital social Lei 12.000 12.000 12.000

Tabel
2.5. Cifra de afaceri

Indicator U.M. 2010 2011 2012

Ca (preuri curente) Lei 365.402,63 388.140,65 475.986,30
CA = CA1-CA0 Lei - 22.738,02 87.845,65
(%) CA1 CA0 % - 6.2 22.7
CA *100
CA0

500,000. 475,986.30
00
450,000. 365,402.
00 63
400,000.
00
350,000.
00
300,000.
00
250,000.
00 388,140.65
200,000.
00
150,000.
00
100,000.
00
50,000.
00
0.00

2010 2011 2012

C.A. (preturi curente)

Fig. 2.1.Cifra de afaceri/lei S.C.CONFEX CYRANO S.R.L. din anii 2010-2012

 Evoluia cifrei de afaceri se poate aprecia ca pozitiv nregistrnd creteri de 6,2% n
anul 2011fa de de 2010 (cretere cu 22.738,02 lei n valuare absolut reprezentnd
87.845,65 mii lei) tabel 2.2. Pentru o bun apreciere a evoluiei cifrei de afaceri este
necesar stabilirea creterii reale a acesteia, aceasta datorit fenomenului inflaionist
existent n economia romneasc.
 Tabel 2.6
Indicator U.M. 2010 2011 2012
CA(preuri curente) Lei 365.402,63 388.140,65 475.986,30
Ipn % 100 102,9 105,4
( n) Lei 365.402,63 377.201,80 451.599,91
CAreal CA *100
Ipn
CA
%
real
% - 3,2 19,7

Sursa: Bilan S.C.CONFEX CYRANO S.R.L.: 2010,2011,2012 i

Buletin statistic de preuri nr. 47/200 , pag. 5 publicat n Comisia Naional de Statistic

Analiznd datele prezentate n tabelul nr. 2.2. i tabelul nr. 2.3. se observ c cifra
de afaceri corectat cu rata de cretere a preurilor (practic cu rata inflaiei) a nregistrat
creteri mult mai modeste, adic o cretere real de 3,2% n anul 2010 fa de 2011,
respectiv 19,7% n anul 2012 fa de anul 2011.

Tabel
Cheltuielile Veniturile Profitul
2.7.

Indicator U.M. 2010 2011 2012

Cheltuieli totale (ch) Lei 379.826,0 392.153,8 440.830,09
Venituri totale(V) Lei 382.529,60 401.688,2 505.312,46
Profit net(R) Lei 2703,6 9.534,4 48.361,77
ch ch1 ch0 Lei - 12.327,80 48.676,29
% ch1 ch0 % - 3,24 12,41
ch *100
ch0

V V1 V0 Lei - 19.158,61 103.624,25

% V1 V0 % - 5,00 25,79
V *100
V0
R R1 R0 Lei - 6.820,81 38.827,36
R R 0 % - 252,65 407,23
R 1 *100
R0
450,000. 370,000.00
00 360,000.00
440,000. 350,000.00
00 340,000.00
430,000.
00
420,000.
00
410,000.
00
400,000.
00
390,000.
00
380,000.
00
 2010 2011 2012
Cheltuieli (lei)
379,826.00

Fig. 2.2. Evoluia cheltuielilor obinute de S.C.CONFEX

CYRANO S.R.L.

600,000.00
505,312.46
500,000.00

401,688.20
400,000.00 382,529.60

300,000.00

200,000.00

100,000.00

0.00
2010 2011 2012
Venituri (lei)

Fig. 2.3. Evoluia veniturilor obinute de S.C.CONFEX CYRANO S.R.L.

Analiznd datele prezentate n tabelul nr. 2.4. se observ c modificarea absolut a

cheltuielilor nregistreaz creteri n perioada luat n calcul, cheltuielile crescnd n anul
2011 fa de 2010 cu 12.327,80 lei, n valoare relativ reprezentnd 3,24% respectiv o
cretere absolut de 48.676,29 lei n anul 2012 fa de anul 2011 procentual aceasta
nsemnnd o cretere de 12,41%.
Creterea cheltuielilor se datoreaz n primul rnd creterii cheltuielilor de exploatare
pe seama preurilor mari la materii prime, utiliti ( energie electric, termic, gaze) i nu n
ultimul rnd a celor financiare.
Sporul absolut al veniturilor obinute de S.C.CONFEX CYRANO S.R.L.nregistreaz
de asemenea creteri, n anul 2011 fa de 2010 creterea fiind de 19.158,61 lei , procentual
nsemnnd o cretere de 5% respectiv un spor absolut de 103.624,25 lei n anul 2012 fa de
2011, aceasta reprezentnd n procente o cretere de 25,79% (tabelul 2.4).
Creterea veniturilor la S.C. CONFEX CYRANO S.R.L. s-a datorat creterii preurilor
la produsele fabricate i vndute n decursul acestei perioade, majorndu-se astfel ponderea
veniturilor din activitatea de exploatare.
 2012

Proft net (lei)

48,361.77

2011 9,534.40

2010 2703.6

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000

Fig. 2.4. Evoluia profitului net n perioada 2010-2012

Profitul net al S.C. CONFEX CYRANO S.R.L.cunoate n aceast perioad variaii

mari de la un an la altul, o cretere spectaculoas. Astfel, dup ce n anul 2011 nregistreaz
o cretere cu 6.820,81 lei n valoare absolut (252,65 % procentual) fa de anul 2010, n
anul 2012 fa de anul 2011 nregistreaz o cretere de 38.827,36 mii lei, aceasta
reprezentnd procentual o cretere cu 407,23% (tabel nr. 2.4.). Acest lucru se datoreaz
faptului c n anul 2012 cheltuielile cresc cu 12,41% n timp ce creterea procentual a
veniturilor este 25,79%.
O influen pozitiv (n sensul majorrii profitului) este cea a scderii consumurilor,
tiut fiind faptul c S.C.CONFEX CYRANO S.R.L.este mare consumatoare de energie
electric, termic ceea ce determin scderea costurilor de producie ce are ca efect creterea
profitului. Creterea preurilor cel puin la nivelul costurilor nu este posibil n condiiile
de pia actuale (piaa intern i extern nu valideaz preuri mai mari).

440
426
420
400
400

380
361
360

340

320
2010 2011 2012
Nr. de salariati (persoane)

Fig. 2.5. Evoluia numrului de salariai ai S.C.CONFEX CYRANO

S.R.L. n perioada 2010-2012
70,000 40,000
50,000
80,000
60,000 30,000
 20,000 79,545
10,000 62,300
0 54,6
21

2010 2011 2012

Productivitatea anuala (mii/s)

Fig. 2.6. Evoluia productivitii anuale a

S.C.CONFEX CYRANO S.R.L.n perioada 2010-
2012

Stabilitatea financiar a S.C.CONFEX CYRANO S.R.L. datorat conducerii prin

bugetul de venituri i cheltuieli (B.V.C.)

Politica financiar a unei ntreprinderi nu se poate stabili n afara unei activiti de

previzune, de planificare financiar. B.C.V. bugetul de venituri i cheltuieli reprezint n
practica economic din Romnia, instrumentul principal de programare a rezultatului
financiar precum i a fondurilor necesare.
Principiile urmrite necondiionat n elaborarea i execuia bugetului de venituri
i cheltuieli sunt eficiena maxim i echilibrul financiar.
Rolul B.V.C. bugetului de venituri este :
a. de a reflecta modul de formare, administrare i utilizare amijloacelor financiare;
b. de a asigura furnizarea informaiilor necesare fundamentrii deciziilor privind
gestiunea agentului economic.
Dei legea prevede obligativitatea ntocmirii bugetului de venituri i cheltuieli i de
ctre societile comerciale n nume colectiv , n comandit simpl sau cu rspundere
limitat,
este evident c un document care s cuprind veniturile i cheltuielile necesare
pentru realizarea obiectului de activitate al fiecrui agent economic, este util pentru
dimensionarea
resurselor financiare n funcie de programul de activitate i ncadrarea cheltuielilor ntr-
un optim care s asigure continuitatea activitii n condiii de concuren i realizarea
unui
profit.
Se prezint n continuare pricipalii indicatori de structur a veniturilor i cheltuielilor
cuprinse n regulamentul pentru aplicarea legii contabilitii, conform formularului 01
bugetul activitii generale .2
Societatea comercial S.C.CONFEX CYRANO S.R.L.ntocmete bugetul de venituri
i cheltuieli anual, cu defalcare pe trimestre conform prevederilor legale3, astfel bugetul de
venituri i cheltuieli, este compus, n cazul societilor analizate din urmtoarele
formulare: 01- bugetul activitii generale;
2- bugetul activitii de trezorerie;
3- principalii indicatori economico-financiari.

2Norme aprobate prin Ordinul M.F. Nr. 616 din 4 mai 2000
3Norme metodologice privind ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli de ctre agenii economici , M.O.R ,
partea I nr. 286 /2000.
 Prevederile exerciiului financiar curent sunt comparate cu cele corespunztoare
anului precedent ( relizat sau preliminar).

1. Bugetul activitii generale

1. Veniturile, dup natura lor se grupez n :
-venituri din exploatare total trimestrul I = 492.613,00 lei- rezultate estimate
preponderent din ncasarea mrfurilor vndute , restul veniturilor se estimeaz a se ncasa
din venituri din chirii 900,00 i venituri din activiti diverse 6.254,50 lei
-Venituri financiare 7.954,00 lei proveninid din dobnzi acordate disponibilului din
conturi
curente.
-Venituri excepionale 4.745,46 lei estimate ca venituri excepionale din operaiuni de
gestiune.
2. Cheltuieli, dup natura lor se grupeaz n :
-cheltuieli de exploatare 430.025,94 lei din care ponderea cea mai mare se estimeaz
a fi deinut de cheltuieli privind mrfurile aproximativ 83% din totalul cheltuielilor de
exploatare, procentul de 17% reprezentnd nsumarea altor cheltuieli de exploatare
prezentate n detaliu n tabelul Bugetul activitii generale. Cheltuielile de exploatare
reprezint expresia bneasc a consumului factorilor de producie material i uman
determinat de obinerea i desfacerea mrfurilor. Recuperarea cheltuielilor din
exploatarese realizez pe baza veniturilor din exploatare, n sensul includerii acestora n
costurile mrfurilor, costuri constituind elementul esenial al preurilor de vnzare.
-cheltuieli financiare 3.541,15 lei cheltuieli privind valuarea destinat a
dobnzilor aferente creditelor bancare pe termen scurt pe care societatea intenioneaz s le
contracteze.
Profitul -rezultatul exerciiului pe care tinde s l obin societatea, prin
estimrile fcute n cadrul veniturilor de obinut i angajarea de cheltuieli, de fapt profitul
net, obinut
dup aplicarea cotei impozitului pe profit, n valuare de 48.361,77 lei. Profit care
poate asigura, n condiiile economiei de tranziie, o stabilitate confortabil firmei , n
cadrul
concurenial
.
B.V.C. al unui agent economic, se definitiveaz i se aprob, de regul n ultima lun a
anului curent, pentru anul
urmtor.
ntreaga construcie a proiectului bugetului, destinat primului trimestru al anului
2013, al S.C.CONFEX CYRANO S.R.L., este ntemeiat pe comenzi, contracte cu
furnozori referitore la termenele de plat convenii i acte juridice de natur s ofere
condiii pentru angajarea de cheltuieli privind aprovizionarea i de asemenea, condiii
optime pentru obinerea de venituri din desfacerea de mrfuri.

BUGETUL ACTIVITII GENERALE DE VENITURI I CHELTUIELI

Explicaie NR. Exerciiu financiar Trim. I 2013

RD. Curent
Total IAN FEB MAR
01 02 03 04
I.Venituri totale(02+06+08) 01 505.312,46 147.621,20 138.897,52. 218.793,74
A: Venituri din 02 492.613,00 141.023,60 135.246,30 216.343,10
exploatare(03+06+08)
a).Venituri din chirii 03 900 300 300 300
b). Venituri din vnzri 04 485.458,50. 139.098,60 132.759,19 213.600,71
c).Venituri din activiti diverse 05 6.254,50 1.625,00 2.187,11 2.442,39
B: Venituri financiare(07) 06 7.954,00 1.852,14 3.651,22 2.450,64
a). Venituri din dobnzi 07 7.954,00 1.852,14 3.651,22 2.450,64
C: Venituri excepionale(09) 08 4.745,46 4.745,46 - -
a)Venituri in operaiuni de 09 4.745,46 4.745,46 - -
gestiune
II.Cheltuieli totale(11+31+33) 10 440.830,09 120.618,29 108.182,90 21.202.,89
A: Cheltuieli de exploatare 11 430.025,94 117.294,69 104.498,90 208.232,35
(12+17+18+19+20+21+
22+23++24+25+26+30)
a). Cheltuieli privind 12 93.683,50 32.569,18 16.295,68 44.818,64
materialele
consumabile(13+14+15+16
)-ch cu combustibili 13 25,604,25 11.923,01 - 13,681,24
-ch . cu materialele 14 19.843,65 7.203,65 4.285,68 8.354,32
-ch. cu piese 15 7.686,52 3.874,52 - 3.812,00
-ch. cu materialele consumabile 16 40.549,08 9.568,00 12.010,00 14.818,64
b). Cheltuieli cu obiecte de 17 105.621,54 12.600,00 29.503,00 63.518,54
inventar
c). Cheltuieli energie, ap 18 32.100,00 5.639,52 12.006,00 14.454,48
d). Cheltuieli privind mrfurile 19 101.302,50 39.652,04 21.050,00 40.600,46
e).Cheltuieli chirii 20 8.200,00 2.600,00 2.800,00 2.800,00
f). Cheltuieli cu prime de 21 5.562,51 1.966,30 3.596,20 -
asigurare
g). Cheltuieli cu colaboratorii 22 8.300,00 2.650,00 2.825,00 2.825,00
h).Cheltuieli potale 23 9.350,00 3.932,00 3.100,50 2.317,50
i). Cheltuieli cu servicii 24 3.652,30 965,62 1562,30 1124,38
j).cheltuieli cu reclam 25 3230,21 - - 3230,21
i publicitate
k).cheltuieli transport 26 12.605,00 - - 12,605,00
l). Alte cheltuieli 27 9.800,00 4.929,88 653,62 4.216,50
m). Cheltuieli cu impozite i 28 6.920,05 2.606,50 2.253,60 2.05.9,95
taxe
n).Cheltuieli cu salarii 29 19.866,00 4.550,00 5.693,00 9.623,00
0). Cheltuieli cu asigurri , 30 9.832,34 2.633,65 3.160,00 4.038,69
protecie social
B: Cheltuieli finaciare (32) 31 3.541,15 902,60 1.263,00 1.375,55
a).Cheltuieli privind dobnzile 32 3.541,15 902,60 1.263,00 1.375,55
C: Cheltuieli cu amortizri , 33 7.263,00 2.421,00 2.421,00 2.421,00
provizioane
D: Cheltuieli cu impozitul pe 34 3.394,52 981,68 1.152,65 1.260,19
profit
III. Profit ( 01-10) 35 64.482,37 27.002,91 30.714,62 6.764,84
A: Profit brut 36 64.482,37 27.002,91 30.714,62 6.764,84
B: Impozit pe profit 37 16.120,60 6.750,73 7.678,66 1.691,21
C: Profit net ( 36-37) 38 48.361,77 20.252,18 23.035,96 5.073,63
Sursa: Datele au fost extrase din bugetul de venituri i cheltuieli al S.C.CONFEX CYRANO
i prelucrate de autor.

02. Bugetul activitii de trezorerie

Bugetul activitii de trezorerie reprezint o sintez a resurselor propii, grupate n
funcie de provenien precum i destinaia resurselorpe principalele activiti, care
genereaz cheltuieli i pli.
Situaia trezoreriei (T):
T = RESURSE ALE TREZORERIEI UTILIZRI ALE TREZORERIEI
 Comparnd resursele propii cu necesarul de resurse rezult dup caz, un deficit sau
excedent la nivelul resurselor.
EXCEDENT(+) = RESURSE PROPII NECESAR DE RESURSE
DEFICIT (-) = NECESAR DE RESURSE RESURSE PROPRII

BUGETUL ACTIVITII DE TREZORERIE

Explicaie NR. Exerciiul financiar Trim. I 2013

RD. Curent
01 02 03 04
TOTAL IAN FEB MAR
+cifra de afaceri 01 475.986,30 135.462,00 130.631,30 209.893,00
+producia stocat 02 8.635,00 2.901,00 2.455,00 3.279,00
+producia imobilizat 03 4.724,82 1.629,00 1.235,00 1.860,82
+alte venituri din exploatare i 04 3.266,88 1.031,60 925,00 1.310,28
provizioane
== total venituri din 05 492.613,00 141.023,60 135.246,30 216.343,10
exploatare
+cheltuieli privind mrfurile 06 169.381,75 60.298,21 37.345,68 71.737,86
,materialele prime i
materialele consumabile
+energie ,combustibili 07 57.704,25 17.562,53 12.006,00 28.135,72
+salarii directe 08 19.866,00 4.550,00 5.693,00 9.623,00
+alte cheltuieli directe 09 50.900,01 12.113,92 13.884,00 24.902,09
- = Total cheltuieli variabile 10 297.852,01 94.524,66 68.928,68 134.398,67
= marja brut (venit din 11 194.760,99 44.698,94 66.317,62 81.944,43
exploatare cheltuieli
variabile)
+cheltuieli fixe cu for de 12 9.832,34 2.633,65 3.160,00 4.038,69
munc
Impozite , taxe i 13 6.920,05 2.606,50 2.253,60 2.059,95
vrsminte asimilate
+amortizri i provizioane 14 7.263,00 2.421,00 2.421,00 2.421,00
+alte cheltuieli fixe 15 9.800,00 4.929,88 653,62 4.216,50
- = Total cheltuieli fixe 16 33.815,39 12.591,03 8.488,22 12.736,14
=Rezultatul din exploatare(+/) 17 160.945,60 33.907,91 57.829,40 69.208,29
+ venituri financiare 18 7.954,00 1.852,14 3.101,86 3.000,00
- cheltuieli financiare 19 3.541,15 902,60 1.263,00 1.375,55
+ = rezultatul financiar(+/-) 20 4.415,46 949,54 1.838,86 1.624,45
+venituri excepionale 21 4.745,46 4.745,46 - -
-cheltuieli excepionale 22 - - - -
+= rezultatul excepional (+/-) 23 4.745,46 4.745,46 - -
= rezultatul brut al 24 170.103,91 39.602,91 59.668,26 70.832,74
exerciiului(+/)
- impozit pe profit 25 16.120,60 6.750,73 7.678,66 1.691,21
= rezultatul net al 26 153.983,31 32.852,18 51.989,60 69.141,53
exerciiului(+/)
Flux de numerar 27 2.726,25 829,98 948,02 948,25
+ Profit sau pierdere 28 48.361,77 20.252,18 23.035,96 5.073,63
+amortizare inclus n costuri 29 3.560,50 1.106,83 1.226,83 1.226,84
- variaia stocurilor(+/-) 30 1.127,87 375,00 376,40 376,47
- variaia creanelor (+/-) 31 858,83 286,00 286,41 286,42
+ variaia furnizorilor i 32 1.152,45 384,15 384,00 384,30
clienilor creditori
- variaia altor elemnte de 33 - - - -
activ(+/-)
+ variaia altor 34 - - - -
pasive(+/-)
= flux de numerar din 35 51.088,02 21.082,16 23.983,98 6.021,88
activitatea din exploatare (A)
+disponibiliti bneti la 36 7.235,00 2.411,66 2.411,66 2.411,68
nceputul perioadei
+ flux de numerar net 37 2.726,25 829,98 948,02 948,25
(A+B+C)
= disponibiliti bneti la 38 9.961,25 3.241,64 3.359,68 3.359,93
sfritul perioadei
Sursa : Datele au fost extrase din bilanul S.C.CONFEX CYRANO S.R.L.i preluate de
autor.

Analiznd situaia de fa, se constat un excedent de resurse propii ceea ce arat

c firma i poate desfura activitatea n condiii optime. n caz de deficit firma ar trebui
s procedeze la identificarea modalitailor de acoperire a acestuia prin credite sau alte
mprumuturi, subvenii de produse, activiti i alocaii pentru investiii.
 CONCLUZII

S.C.CONFEX CYRANO S.R.L. este o persoan juridic romn avnd

forma juridic de societate cu rspundere limitat, cu capital integral privat.

Firma a nceput s funcioneze n luna octombrie 2003 producnd

confecii pentru femei destinate exportului pe piaa italianavand un numr
de 30 de angajai.

n afara produciei realizate de firm, societatea ofer de lucru la circa

450 de angajai ai firmelor colaboratoare.

Societatea dispune de spaiu propiu de 1420 mp care include spaii de

producie, finisare, etc. i asigurarea unor condiii foarte bune de munc.

Evoluia cifrei de afaceri se poate aprecia ca pozitiv nregistrnd creteri

de 6,2% n anul 2011fa de de 2010 .

Cifra de afaceri corectat cu rata de cretere a preurilor (practic cu rata

inflaiei) a nregistrat creteri mult mai modeste, adic o cretere real de
3,2% n anul 2010 fa de 2011, respectiv 19,7% n anul 2012.

Cheltuiele nregistreaz creteri n anul 2011 fa de 2010 reprezentnd

3,24% respectiv o cretere absolut de 48.676,29 lei n anul 2012 fa de
anul 2011 procentual aceasta nsemnnd o cretere de 12,41%.

Creterea cheltuielilor se datoreaz n primul rnd creterii cheltuielilor de

exploatare pe seama preurilor mari la materii prime, utiliti ( energie
electric, termic, gaze) i nu n ultimul rnd a celor financiare.

Sporul absolut al veniturilor obinute de S.C.CONFEX CYRANO

S.R.L.nregistreaz de asemenea creteri, n anul 2011 fa de 2010
creterea procentual nsemnnd 5% respectiv un spor absolut de
103.624,25 lei n anul 2012 fa de 2011, aceasta reprezentnd n procente
o cretere de 25,79% .

Creterea veniturilor la S.C. CONFEX CYRANO S.R.L. s-a datorat

creterii preurilor la produsele fabricate i vndute n decursul acestei
perioade, majorndu-se astfel ponderea venit
Profitul net al S.C. CONFEX CYRANO S.R.L.cunoate n aceast
perioad variaii mari de la un an la altul. Acest lucru se datoreaz faptului
c n anul 2012 cheltuielile cresc cu 12,41% n timp ce creterea
procentual a veniturilor este 25,79%.

Influena pozitiv (n sensul majorrii profitului) este cea a scderii

consumurilor, tiut fiind faptul c S.C.CONFEX CYRANO S.R.L.este
mare consumatoare de energie electric, termic, ceea ce determin
scderea costurilor de producie ce are ca efect creterea profitului.
Analiznd situaia de fa, se constat un excedent de resurse propii ceea ce arat c
firma i poate desfura activitatea n condiii optime. n caz de deficit firma ar trebui s
procedeze la identificarea modalitilor de acoperire a acestuia prin credite sau alte
mprumuturi, subvenii de produse, activiti i alocaii pentru investiii.
 BIBLIOGRAFIE

Bistriceanu Gheorghe Finanele agenilor, Editura Economic, Bucureti, 2001

D., Adochitei Mihai N.,
Negrea, Emil
Bran Paul Finanele ntreprinderii : gestionarea fenomenului
microfinanciar, Ed. a 2-a, Editura Economic, Bucureti,
2003 Brezeanu Petre Management financiar, Cartea Universitar, Bucureti, 2005
Ciobanu Anamaria Analiza performanei ntreprinderii, Editura ASE, Bucureti,
2006
Collasse Bernard Gestion financiere de lentreprise, Editure PUF, Paris,
1991 Ernst & Young Le livre du manager. Theorie et pratique, Editions
Hachette,
Paris, 1993
Halpern Paul, Finane manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1998
Weston Fred,
Brigham
Eugene
Mathe Jean - Charles Politique generale de l'entreprise. Analyse et management
strategiques, Editions Economica, Paris, 1987
Meyer Jean Gstion budgtaire, Edition Dunod, Paris, 1984
Niculescu Maria Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 2005
Ni Dobrot Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999
coordonator
Papin Robert Strategie pour la creation dentreprise, Editions Dunod, Paris,
1993
Papin Robert Lart de diriger. Gestion financiere, Editions Dunod, Paris,
1995 Petcu, Monica Analiza economico-financiara a intreprinderii : probleme,
abordari, metode, aplicatii, Editura Economic, Bucureti,
2003 Pilverdier-Latreyte Josette Finance d'entreprise. Avec etudes de cas et corriges
detailles,
Editions Economica, Paris, 1990
Romnu I., Managementul investiiilor, Editura Mrgritar, Bucureti, 1997
Vasilescu I. si
Colectiv
Solnik Bruno Gestion financiere, Editure Fernand Nathan, Paris, 1980
Stancu Ion Finante, Ed. a 4-a, Editura Economic, Bucureti, 2007.
Toma Mihai, Finane i gestiune financiar de ntreprindere, Ed. a 2-a, Editura
Alexandru Economic, Bucureti, 2003
Felicia
Vernimmen P. Finance dentreprise, Logique et politique, Edition Dalloz, Paris,
1989
Vintil Georgeta Gestiunea financiar a ntreprinderii, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 2010
* Legea Numr.31/1990 Privind Societile Comerciale
** Hotrrea Guvernului Nr. 500 / 1994, Privind Reevaluarea Imobilizrilor Corporale
i Modificarea Capitalului Social
** Ministerul Finanelor, Sistemul Contabil al Agenilor Economici, Editura
Economic, Bucureti, 1994
* Corpul Experilor Contabili i Contabililor Autorizai Din Romania
Ghid Pentru Diagnostic i Evaluare A Intreprinderii, Bucureti, 1996