CUPRINS

1.1 Introducere.......................................................................................................................2
1.2 Elemente teoretice privind activitatea de bugetare a firmei............................................2
1.3 Tipuri de bugete şi relaţii bugetare..................................................................................4
1.4 Controlul bugetar...........................................................................................................10
1.5 Bugetul, instrumentul prin care firmele își pot maximiza performanța.........................11
1.6 Importanța procesului de bugetare.................................................................................12
1.7 Bugetul, GPS-ul firmei spre performanța dorită............................................................12
1.8 Care sunt pre-condițiile unui proces de bugetare eficient..............................................13
1.9 Studiu de caz..................................................................................................................14
1.10 Concluzii........................................................................................................................15
 1.1 Introducere

Toate deciziile adoptate la nivelul întreprinderii – tehnice, economice, organizatorice,

etc. au drept consecinta afectarea echilibrului financiar existent si fac necesar un nou
echilibru, angajând în acest scop modificari în nivelul si structura necesarului de fonduri si a
resurselor de finantare a acestora. Realizarea noii calitati ale echilibrului financiar impune
fundamentarea pe un plan superior a indicatorilor financiari prin elaborarea bugetelor de
venituri si cheltuieli.
Orice întreprindere este supusă unor limite ale activităţii sale, cum ar fi: capacitatea de
producţie, spaţiile de depozitare, reţeaua de aprovizionare sau de desfacere, de care trebuie să
se ţină seama în primul rând în elaborarea bugetelor. O dată ce a fost determinat factorul
limitativ şi s-a elaborat bugetul aferent acestuia se va continua cu elaborarea celorlalte bugete
specifice.
Bugetul este, deci, programul financiar al întreprinderii cu ajutorul caruia se prevad
veniturile, cheltuielile si rezultatele financiare ale activitatii acestuia, fondurile proprii si cele
împrumutate, relatiile cu agentii economici, cu salariatii, varsamintele la buget, etc.
Expresia valorică a fiecarei linii de buget (indiferent de continutul ei) se bazează atât
pe estimarea consumurilor fizice, cât şi a preţurilor pe unitatea de resursă consumată

Sistemul bugetar cuprinde următoarele bugete sintetice la nivelul firmei:

-Bugetul de Venituri şi Cheltuieli;
-Bugetul de Investiţii;
-Bugetul de Numerar (bugetul de trezorerie)
-Bugetul Financiar;
Cele mai importante bugete specifice, proprii activităţilor unei companii sunt:
-Bugetele Comerciale, care se regasesc sub forma Bugetului de Vânzari, Bugetului de
Marketing, Reclamă şi Publicitate, Bugetul de Distribuţie;
-Bugetul de Productie;
-Bugetul de Aprovizionare;
-Bugetul de Resurse Umane;
-Bugetul Administratie Generale;

O parte din aceste bugete au caracter imperativ, în sensul că impun

responsabilităţilor de buget să nu depăşească previziunile bugetare (bugetul administraţiei) iar
altele sunt bugete orientative, ajustabile daca este cazul (bugetul de producţie).

1.2 Elemente teoretice privind activitatea de bugetare a firmei.

Principalele funcţii ale managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea,

antrenarea-motivarea, controlul, şi evaluarea activitatilor pentru o entitate organizatorică.
Previziunea este prima funcţie a managementului si are rolul de a stabili obiectivele
si modalităţile de realizare a acestora, resursele necesare, termenele si performanţele scontate.
 Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele întreprinderii care, spre
deosebire de bilanţ si contul de rezultate, nu sunt destinate marelui public, ci nevoilor interne
ale firmei de orientare spre realizarea obiectivelor propuse în exerciţiul financiar viitor.
Bugetele întreprinderii sunt instrumente economico-financiare care exprimă în
expresie monetară, principalele obiective stabilite atât la nivelul firmei cât şi la nivelul
subdiviziunilor sale organizatorice.

Previziunea, ca principala funcţie a managementului, are doua componente

esenţiale: planificarea pe termen lung şi planificarea pe termen scurt a activităţilor care
formează ansamblul intreprinderii.

Sistemul bugetar-sistemul planificarii financiare pe termen scurt.

Un buget poate fi definit ca fiind expresia financiară a obiectivelor unei entităţi

organizatorice şi modelaţiilor de realizare a acestora, pentru o perioadă stabilită de
managementul firmei (responsabilii de bugete). Deci bugetul exprimă, în unităţi monetare
următoarele elemente:
-obiective (ce se urmăreşte a se realiza în perioada următoare)
-perioade (când incep şi când se finalizeaza obiectivele propuse)
-resurse (cât costă realizarea obiectivelor stabilite)
-responsabilităţi (cine coordonează şi răspunde pentru realizarea obiectivelor)

În general, bugetele se întocmesc în unităţi monetare, pentru a se asigura

omogenitatea sistemului bugetar; o serie de bugete specifice pe tipuri de activităţi se pot
exprima şi în etalon cantitativ, de exemplu: cantităţi de produse, kilometri de parcurs etc
De asemenea, recomandăm ca bugetele să se întocmească într-o monedă cât mai
stabilă şi care să permită uşor comparabilitatea valorilor pe diverse perioade.
Bugetul se elaborează ulterior întocmirii unui succint plan de afaceri prin care se
precizează explicit care sunt obiectivele şi strategia prin care se urmăreşte realizarea acestora
la termenele stabilite de conducerea firmei.
Pentru realizarea unui sistem bugetar eficient, trebuie respectate următoarele
principii generale:
-principiul totalităţii, care impune acoperirea, pe cât posibil a tuturor activităţilor
întreprinderii intr-o coordonare care să asigure echilibrul dintre diverse servicii funcţionale şi
operaţionale;
- principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din intreprindere; un
buget este întotdeauna sub autoritatea unui responsabil de activitate. De exemplu directorul
comercial este responsabilul bugetului de vânzări, directorul tehnic este responsabilul
bugetului de producţie etc; deci există posibilitatea identificării bugetului cu o persoană
responsabilă;
-principiul menţinerii solidarităţii între departamente şi al concordanţei cu politica
generală a întreprinderii. Sistemul bugetar trebuie să îndepărteze tendinţa de supraevaluare a
importanţei unor compartimente în detrimentul altora şi să contribuie la realizarea, cât mai
eficace, a obiectivelor strategice ale întreprinderii.

-principiul supleţei într-un cadru economico-social, din ce în ce mai suspus unui set de
constrangeri.Un buget trebuie să permită adaptarea firmei la modificările mediului extern .
 -principiul concordanţei cu politica de personal pentru a determina o motivaţie şi o
adeziune a personalului, conforme cu obiectivele strategice urmărite.Acestea sunt realizabile
printr-un sistem de incitare de tip penalităţi / recompense cât mai obiectiv posibil (reduceri de
salarii, retrogradari, prime de buget, promovari etc.) cât şi printr-un climat informal şi cultural
intern, compatibil cu menţinerea şi consolidarea prestigiului firmei.

Dacă firma se află în primul an de implementare a conducerii prin bugetare, se recomandă

elaborarea unui Ghid de întocmire a bugetelor, care reprezintă o documentaţie elaborată pe
specificul activităţii unei companii şi care conţine următoarele informaţii:
-organigrama bugetară şi responsabilii centrelor de buget definite;
-metodologia de fundamentare a bugetelor;
-modalitatea de realizare a controlului bugetar;
-indicatori de evaluare a performantelor;

Procedura de elaborare a bugetelor anuale poate dura 3-4 luni şi cuprinde

următoarele etape:
-stabilirea obiectivelor generale pentru următorul exercitiu financiar, obiective care fac
parte din planificarea pe termen lung a activitatii companiei;
-realizarea unei analize a mediului extern (privind evoluţia pieţei pe care activează firma,
situaţia generală a economiei naţionale şi internaţionale, variaţia cursului de schimb,
reglementările legale, fiscalitatea etc.) şi evaluarea impactului asupra evoluţiei firmei;
-întocmirea analizei-diagnostic la nivelul firmei pentru identificarea punctelor tari şi a
punctelor slabe în cadrul fiecarui domeniu de activitate;
-stabilirea obiectivelor specifice şi elaborarea proiectelor de bugete pentru fiecare centru
definit prin organigrama bugetară;
-întocmirea şi aprobarea bugetelor intreprinderii, la nivel centralizat şi pentru fiecare
centru de responsabilitate, pe perioade operative de gestiune (an.trimestru, lună)

1.3 Tipuri de bugete şi relaţii bugetare

Sistemul planificării bugetare poate cuprinde trei tipuri de bugete:

-planul financiar de orientare generală, pe termen lung (3-5ani), prin care se precizează
obiectivele strategice ale companiei, care se regăsesc exprimate sub forma Programelor de
Investiţii şi Programelor de Finanţare;

-bugetul anual centralizat al firmei, care reflectă obiectivele generale ale firmei şi
modalităţile de realizare a acestora exprimate sub forma: Bugetului de Venituri şi Cheltuieli,
Bugetului de Investiţii, Bugetului de Trezorerie, Bilanţului Financiar;

-bugetele anuale specifice diferitelor activităţi economice ale firmei: Bugetul de Vânzări,
Bugetul de Marketing, Reclamă şi Publicitate, Bugetul de Distribuţie, Bugetul de Producţie,
Bugetul de Aprovizionare, Bugetul de Administraţie, Bugetul Încasărilor, Bugetul Plăţilor
etc.
Este foarte important ca planificarea financiară să fie realizată atât pe termen lung cât
şi pe termen mediu şi scurt, pentru a se putea evalua global toate resursele necesare realizării
obiectivelor la termenele stabilite de managementul firmei.
 I.Bugetele centralizatoare (anuale)
A.Bugetele de venituri şi cheltuieli

Bugetul de Venituri şi Cheltuieli este cel mai utilizat buget al firmei şi exprima, în
termeni financiari, obiectivele generale şi strategia firmei pe o perioada de un an.
Obiectivele financiare reflectate prin Bugetul de Venituri şi Cheltuieli sunt: cifra de
afaceri, profitul net şi rata de marja a profitului net (profit net/cifra de afaceri).
Responsabilitatea coordonării şi întocmirii bugetului revine Directorului
General şi Directorului Economic sau Coordonatorului de Bugete şi se bazează pe
surprinderea tuturor elementelor de venituri şi cheltuieli pe ansamblul firmei.

Pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei la elaborarea Bugetului de Venituri

şi Cheltuieli se stabilesc o serie de restricţii bugetare privind nivelul minim al marjei
comerciale şi/sau nivelul maxim al costurilor fixe.
Din punct de vedere al formei de prezentare, la fel ca şi pentru celelalte bugete nu
există formate standardizate; forma de prezentare a bugetelor este adaptată la nevoile interne
ale firmei.Cea mai mare pondere a veniturilor şi cheltuielilor se regăseşte la nivelul activităţii
de exploatare, care reprezintă activitatea de bază a unei companii.
Veniturile din activitatea de exploatare reunesc, mai ales, vânzările de produse finite,
de mărfuri şi prestări de servicii.
Principalele elemente ale cheltuielilor de exploatare se referă la:
-cheltuieli cu mărfurile;
-cheltuieli cu materiile prime şi materialele consumabile;
-cheltuieli cu energia şi apa;
-alte cheltuieli materiale;
-cheltuieli cu lucrările şi serviciile prestate de terţi (întreţinere şi reparaţii, chirii, asigurări,
reclamă şi publicitate, transport bunuri, poşta şi telecomunicaţii, servicii bancare, alte
servicii);
-cheltuieli cu impozite şi taxe;
-cheltuieli cu personal;
-cheltuieli cu amortizarea;
Expresia valorică a fiecarei linii de buget (indiferent de continutul ei) se bazează atât
pe estimarea consumurilor fizice, cât şi a preţurilor pe unitatea de resursă consumată.

B. Bugetul de investiţii

Bugetul Investiţiilor este în primul rând expresia planificării pe termen lung a

activităţii întreprinderii; se intocmeşte de către Directorul de Investiţii sau de către
Compartimentul Bugete, pe baza nevoilor exprimate de către toate subdiviziunile
organizatorice ale firmei.
Obiectivele financiare menţionate prin Bugetul de Investiţii sunt: valoarea
investiţiilor, sursele de finanţare şi costul acestora.Toate propunerile de investiţii sunt
analizate, clasificate dupa importanţa, după diferite criterii de apreciere, iar apoi sunt supuse
aprobării conducerii firmei; concomitent are loc şi analiza costurilor de achiziţie a surselor de
finanţare şi a costurilor aferente finanţării.
 Bugetul de investiţii are influenţa asupra cheltuielilor cu amortizarea şi asupra
cheltuielilor cu intreţinerea activelor, rezultate din punerea în funcţiune a noilor mijloace fixe,
dar şi asupra cheltuielilor cu dobânzile, rezultate din punerea în funcţiune a noilor mijloace
fixe, dar şi asupra cheltuielilor cu dobânzile, rezultate din folosirea resurselor împrumutate; de
asemenea influenţează Bugetul de Trezorerie prin plăţile scadente aferente furnizorilor de
imobilizări sau instituţiilor financiare.

C. Bugetul de trezorerie (cash-flow-ul)

Bugetul de Trezorerie cuprinde estimarea anuală a tuturor fluxurilor de numerar,

adică a încasărilor şi a plăţilor aferente activităţilor de exploatare, de investiţii şi de finantare.
Activitatea de exploatare este cea care reprezintă obiectul de activitate al firmei, şi
este principală producătoare de venituri. Fluxurile de numerar aferente acestei activităţi
trebuie să fie suficiente pentru menţinerea capacităţii de functionare a firmei, pentru
rambursare a împrumuturilor, efectuarea noilor investiţii, fără a se apela la sursele externe de
finanţare.
Activitatea de exploatare furnizează informaţiile necesare estimării următoarelor
fluxuri de numerar:

-încasări în numerar din vânzarea de bunuri şi prestări de servicii efectuate în perioada

anterioară exerciţiului financiar pentru care se întocmeşte bugetul;
-încasări în numerar din vânzarea de bunuri şi servicii programate în perioada de estimare
(fără influenţa veniturilor neîncasabile, cum ar fi cele aferente producţiei stocate);
-încasări din avansuri de la clienţi;
-plăţile în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii, pentru care livrarea bunurilor s-a
efectuat în perioada anterioară;
-plăţile în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii pentru achiziţiile programate;
-plăţile privind avansurile către furnizori;
-plăţile în numerar către şi în numele angajaţilor;
-plăţile aferente impozitelor şi taxelor către bugetul de stat şi bugetele locale;

D. Bilanţul financiar

Bilanţul financiar pentru perioada precedentă (perioada incheiată) constituie punctul

de plecare în estimările aferente bugetului de venituri şi cheltuieli şi bugetului de trezorerie,
pentru că arată care sunt fondurile-sursă (elementele de pasiv: capitalul propriu,
împrumuturile pe termen lung şi datoriile pe termen scurt) şi resursele-utilizările existente
(elemente de activ: mijloace imobilizante, stocuri, creanţe şi disponibilităţi băneşti) puse la
dispoziţie pentru perioada următoare.
În funcţie de vânzările şi cheltuielile estimate, de programul de investiţii şi de sursele
de finanţare, de încasările şi plăţile programate, se va obţine proiecţia bilanţului financiar la
sfarşitul perioadei de previziune, care de fapt sintetizează punerea în practică a tuturor
politicilor firmei (de vânzare şi încasare, de achiziţii şi de plăţi, de investiţii, de amortizare, de
finanţare, de calculaţie a costurilor, de dimensionare a stocurilor, de repartizare a profitului
net) astfel încât să se încadreze în obiectivele stabilite de firma cu privire la creşterea
patrimoniului companiei şi consolidarea afacerii pe termen lung, prin asigurarea unui
echilibru financiar stabil.
 II. Bugetele comerciale

Bugete comerciale reprezintă un sistem de bugetare (de vânzări, de marketing, de

reclamă şi publicitate, de distribuţie) care exprimă obiectivele financiare stabilite pentru
centrele de buget din componenta Directiei Comerciale a firmei (componentă a organigramei
bugetare).

A.Bugetul cifrei de afaceri (bugetul de vânzări)

Bugetul vânzărilor este cel mai important buget, deoarece reflectă scopul activităţii
firmei şi pentru că influenţează dimensiunea celorlalte bugete anuale specifice pe tipuri de
activităţi: marketing şi promovare, producţie, distribuţie, administraţie generala.În funcţie de
mărimea vânzărilor se va aprecia mărimea capacităţii de producţie a relaţiei de distribuţie, a
aprovizionărilor şi a personalului şi se va decide care este volumul de investiţii necesare.
Bugetul de Vânzări va fi fundamentat de Directorul Departamentului de Marketing şi
Publicitate. Obientivul specific constă în estimarea cât mai corectă şi realizarea cifrei de
afaceri propuse pentru perioada planificată. Previziunea vânzărilor se va realiza ţinând cont de
relaţiile de interdependenţă cu estimarea cheltuielilor de marketing, reclamă şi publicitate şi a
cheltuielilor de distribuţie, deoarece volumul vânzărilor este influenţat de nivelul cheltuielilor
de promovare şi desfacere, dar şi bugetul alocat acestor cheltuieli depinde de valoarea
estimativă a vanzărilor.

B.Bugetul de distribuţie

Odată cu fundamentarea Bugetului de Vânzări se va realiza concomitent şi elaborarea

Bugetului de Distribuţie care cuprinde estimarea costurilor administrative proprii punctelor de
desfacere necesare asigurării condiţiilor unei bune desfăşurări a activităţilor de vânzare,
aprovizionare şi depozitare a produselor. Cheltuielile estimate pot fi următoarele:
-cheltuielile cu salariile, comisioanele şi asigurările sociale;
-cheltuielile cu deplasarea;
-cheltuielile cu combustibilul;
-cheltuielile cu poşta şi telecomunicaţiile;
-cheltuieli cu unităţile aferente spaţiului de vânzare şi de depozitare (apa, energie,
salubritate);
-cheltuieli cu chiria;
-cheltuieli cu reparaţia şi intreţinerea mijloacelor de transport;
-cheltuieli cu intreţinerea şi amenajarea spaţiilor de vânzare şi a celor de depozitare;
-cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe;
Obiectivele specifice de desfacere pot fi :
-maximizarea cifrei de afaceri alocate (daca punctul de desfacere este considerat centru de
venit);

-menţinerea sau minimizarea costurilor administrative proprii (daca punctul de desfacere

este considerat centrul de cost);
 -maximizarea cifrei de afaceri alocate şi menţinerea sau minimizarea costurilor
administrative proprii (daca punctul de desfacere este considerat centrul de profit);
În funcţie de obiectivele urmărite se vor stabili şi indicatorii de performanţă, care vor
sta la baza rapoartelor de control bugetar, care se vor întocmi lunar sau trimestrial.

III.Bugetul costurilor de producţie

Bugetul Producţiei reprezintă, alături de Bugetul de Investiţii, Bugetul de

Aprovizionare, Bugetul Resurselor Umane, expresia financiară a eforturilor necesare pentru
realizarea previziunilor privind Bugetul Vânzarilor. Obiectivul urmărit constă în realizarea
unui anumit nivel al producţiei, într-o structură de produse bine definite, punându-se accent pe
calitate şi costuri. Punctul de plecare în elaborarea Bugetului de Producţie îl constituie analiza
capacităţilor de producţie: dacă acestea pot să satisfacă sau nu producerea cantităţilor de
produse determinate prin Bugetul de Vânzări.
În cazul în care aceste capacităţi de producţie sunt insuficiente, atunci se pune
problema extinderii prin achiziţia de noi utilaje (care se regăsesc în Bugetul de Investiţii) sau
se pune problema revizuirii Bugetului de Vânzări, în sensul adaptării acestuia la capacitatea
de producţie existentă, aceasta fiind un factor limitativ al activităţii întreprinderii.
Bugetul de Producţie centralizat va fi detaliat la nivelul principalelor categorii de
cheltuieli care intră în componenţa costului de producţie şi anume:
-cheltuieli cu materia primă;
-cheltuieli cu forţa de muncă;
-cheltuieli cu energia şi apa;
-cheltuieli cu intreţinerea utilajelor;
-cheltuieli cu amortizarea;

Bugetul de Producţie se elaborează şi la nivelul centrelor de cost componente, cum ar

fi secţiile de producţie şi secţia de întreţinere. Indicatorii de evaluare sunt: producţia fizică,
costul de producţie total şi costul de producţie unitară rapoartele de control bugetar se vor
întocmi lunar.

IV.Bugetul costurilor cu marfa

Bugetul Aprovizionării este un instrument esenţial în realizarea Bugetului de Vânzări

(implicit şi în realizarea Bugetului de Producţie) şi se fundamentează pe baza cantităţilor de
produse estimate pentru vânzări, corectate cu stocurile previzionate pentru sfarşitul perioadei
de analiză şi cu stocurile existente la începutul aceleiaşi perioade; de asemenea Bugetul de
Aprovizionare, prin termenele de plată stabilite în negocierea cu furnizorii, işi manifesta
influenţa asupra dimensiunilor Bugetului de Trezorerie.La fel ca şi cazul celorlalte bugete
prezentate anterior, construcţia Bugetului de Aprovizionare trebuie precedată de o analiză
diagnostic a acestei activităţi, precum şi de studii de piaţă privind identificarea de noi
furnizori pentru nevoile firmei.
Obiectivele specifice activităţii de aprovizionare sunt: asigurarea cantităţilor necesare
de materiale în condiţiile prestabilite de rotaţie a stocurilor şi de respectare a costurilor
maxime de achiziţie.
 Bugetul de Aprovizionare se elaborează sub două aspecte:
-din punct de vedere al achiziţiilor, pe tipuri de mărfuri şi materii prime;
-din punct de vedere al costurilor aferente;

Cantitatile de aprovizionat (de achiziţionat) se calculează după formula:

-cantităţile precizate pentru realizarea vânzărilor programate + cantităţile programate

pentru stocul final al perioadei de estimare – cantităţile existente în stocul iniţial al perioadei
de estimare;

Din punct de vedere valoric, se stabilesc costuri maxime de achiziţie pe produse şi

grupe de produse, în scopul asigurării marjei comerciale stabilite ca obiectiv. Cheltuielile de
transport sunt influenţate de cantităţile de aprovizionat, de numărul de transporturi, de viteza
de rotaţie a stocurilor pe produse şi/sau pe furnizor, distanţa faţă de furnizor, mijlocul de
transport şi tariful practicat.

V. Bugetul resurselor umane

Resursele umane sunt cele care pun în mişcare celelalte resurse ale firmei-resursele
materiale şi resursele financiare – şi împreună generează veniturile firmei.
Bugetul Resurselor Umane se detaliază pentru următoarele tipuri de cheltuieli:

-cheltuieli cu salariile şi cu asigurările sociale;

-cheltuieli cu instruirea personalului;
-cheltuieli cu recrutarea şi evaluarea personalului;

Directorul de Resurse Umane – responsabilul întocmirii acestui buget - va colabora

cu toţi şefii de departamnete pentru colectarea şi prelucrarea informaţiilor prezentate anterior,
în corelaţie cu obiectivele generale ale firmei şi cu volumul de activitate, politica de personal
şi politica de salarizare.
Baza de fundamentare pentru fiecare element de cheltuială aferent Bugetului de
Resurse Umane :
-planificarea fondului de salarii pentru perioada planificată se face în funcţie de: fondul de
salarii din ultima lună a anului anterior (dacă activitatea s-a desfăşurat în condiţii de lucru
normale), mişcările planificate de personal (angajari, pensionari), tendinte previzibile privind
evoluţia salariilor (creşteri salariale generale sau individuale), media orelor suplimentare şi
costul aferent;
-cheltuielile cu asigurările sociale se previzionează ţinând cont de legislaţia în vigoare la
momentul fundamentării bugetului şi de tendinţele care sunt anunţate pentru perioada imediat
următoare;
-planificarea cheltuielilor de instruire va avea în vedere necesităţile de instruire pentru
personalul existent şi pentru personalul nou angajat; instruirea poate fi efectuată de către
specialişti din interiorul firmei sau cu ajutorul firmelor specializate în susţinerea cursurilor de
formare şi specializare profesională;
-cheltuielile de recrutare sunt dimensionate în funcţie de evoluţia angajărilor şi de modul
de recrutare: prin forţe proprii, apelând la anunţuri de mica sau mare publicitate sau cu
ajutorul agenţilor de recrutare.
 VI. Bugetul administraţiei generale

Bugetul Administraţiei Generale este un buget de cheltuieli care include toate

centrele de cost care au rol de suport pentru toate activităţile de bază ale întreprinderii
(compartimentul informatic, departamentul – financiar contabil, asigurarea calităţii) deci acest
buget urmăreşte estimarea cheltuielilor de interes general, dar nu depind de volumul şi
valoarea vânzărilor. Este un buget al costurilor fixe, pentru care se impun multe restricţii
bugetare în vederea minimizării costurilor atât la nivel de firmă cât şi la nivel de produse:
-cheltuieli cu materialele consumabile, specifice activităţii de administraţie;
-cheltuieli cu energia şi apa pentru utilizări de interes general;
-cheltuieli cu obiectele de inventar (birotică, mobilier);
-cheltuieli cu serviciile prestate de terţi:
-intreţinere şi reparaţii (pentru clădiri, mijloace de transport) ;
-chirii (spaţii administrative);
-prime de asigurare (pentru clădiri, mijloace de transport);
-studii de cercetări (evaluarea mijloacelor fixe);
-comisioane şi onorarii (comision agenţie imobiliară);
-servicii bancare (comisioanele bancare);
-alte servicii executate de terţi (consultanţă, audit, pază)
-cheltuieli cu impozite şi taxe (pentru clădiri, terenuri, mijloace de transport, taxa pe firma,
taxa de drum);
-cheltuieli cu personalul administraţiei;
-cheltuieli financiare (diferenţe de curs pentru plăţi furnizori sau credite bancare, dobânzi
pentru leasing sau credite bancare)
Controlul bugetar pentru bugetul administraţiei generale se întocmeşte lunar, iar în
cazul depăşirii limitelor maxim admise prin buget se iau măsurile necesare în vederea
reducerii cheltuielilor.

1.4 Controlul bugetar

După ce s-a încheiat procesul de fundamentare a bugetelor pe fondul cunoaşterii

foarte clare a obiectivelor şi al căilor de acţiune pentru atingerea lor, responsabilii centrelor de
bugete vor urmării în permanenţa modul de realizare a prevederilor bugetare.
Schema generală după care se realizează controlul bugetar după care se realizează
controlul bugetar este următoarea:
-elaborarea şi aprobarea bugetelor;
-execuţia bugetară;
-urmărirea execuţiei bugetare;
-întocmirea rapoartelor de control bugetar;
-inregistrarea abaterilor şi identificarea cauzelor diferenţelor apărute;
-analiza abaterilor bugetare şi adoptarea măsurilor de corecţie;
Prin controlul bugetar se identifică şi se analizează toate diferenţele între realizări şi
estimări la nivelul fiecărei linii de buget, precum şi la nivelul indicatorilor de evaluare a
performanţelor stabilite pentru activitatea fiecărui responsabil de buget.
Rapoartele financiare de control bugetar sunt întocmite lunar de către serviciul
financiar contabil sau de către serviciul bugete – analiza economică pentru fiecare centru de
buget stabilit în organigrama bugetară şi sunt transmise responsabililor de bugete, în vederea
analizei abaterilor înregistrate. La nivelul centrelor de cost aceste rapoarte se pot întocmi
săptămânal sau chiar zilnic, pentru liniile de buget care sunt uşor controlabile şi remediabile
ca urmare a unei observaţii curente. Rolul principal pentru furnizarea informaţiilor necesare
controlului bugetar revine departamentului financiar contabil, care trebuie să dezvolte planul
de conturi, respectiv partea de contabilitate managerială, în concordanţă cu necesităţile de
raportare bugetară:
-pe centre de buget;
-pe structura agreată pentru venituri şi cheltuieli;
-pentru surse şi utilizari;
Informaţiile necesare pentru controlul bugetar sunt furnizate în contabilitatea
financiară, mai ales de contabiliatea managerială.Contabilitatea financiară este orientată către
persoanele din exteriorul firmei (acţionari, bănci), iar informaţiile sunt furnizate sub forma
unor rapoarte standardizate, cum ar fi:

-Bilanţul Contabil;

-Contul de Rezultate;

-Fluxul de Numerar;

Contabilitatea managerială este orientată către persoanele din interiorul firmei

(manageri, specialişti) iar rapoartele nu au o forma standardizată, ci sunt întocmite în funcţie
de cerinţele utilizatorului.
Bugetele şi controlul bugetar reprezintă o importantă sursa de motivaţie şi o sursă de
informare cu privire la rezultatele actuale şi compararea acestora cu cele bugetare.De aceea,
atingerea obiectivelor bugetate este un instrument (criteriu) de măsurare a performanţelor
pentru manageri şi angajaţi.
Orice abatere semnificativă (favorabilă sau nefavorabilă) între estimări şi realizări
trebuie raportată reprezentanţilor managementului, pentru a se analiza cauza apariţiei acesteia,
implicaţiile asupra intregului sistem de bugete, iar apoi se vor stabili şi implementa soluţii
care să aibă ca efect minimizarea efectelor negative şi maximizarea efectelor pozitive.

1.5 Bugetul, instrumentul prin care firmele își pot maximiza

performanța
De ce avem nevoie de un proces de bugetare? Ați întâlnit firme care nu au o viziune
clară unde vor să ajungă din perspectiva profitabilității și care sunt pașii și resursele necesare
pentru a reuși? Ele nu își planifică obiectivele financiare pe termen mediu și lung, iar
activitatea este desfășurată în baza deciziilor de moment. Inevitabil, în acest caz, atât riscurile
cât și oportunitățile nu vor fi detectate sau vor fi detectate foarte târziu, costurile de corecție în
acest caz vor fi foarte mari, uneori prea târziu pentru a fi corectate. Profitabilitatea și
continuitatea firmei vor fi afectate în sens negativ. Dar nu trebuie să fie așa. Soluția în acest
sens o reprezintă planificarea financiară, iar instrumentul folosit este bugetul companiei.
 1.6 Importanța procesului de bugetare
Procesul de bugetare este critic pentru performanța și stabilitatea financiară a unei
firme și reprezintă instrumentul prin care firmele își planifică și controlează operațiunile.

Desigur, rezultatele reale vor fi diferite față de buget, dar monitorizarea real versus
plan este un instrument cheie pentru a identifica riscuri și oportunități și a lua deciziile de
business cele mai bune în funcție de situațiile apărute.

Nu trebuie privit ca un instrument pur de control și nu trebuie să fie un instrument

rigid atunci când este implementat în companie.

1.7 Bugetul, GPS-ul firmei spre performanța dorită

Din multe puncte de vedere, procesul de bugetare poate fi comparat, ca și utilitate, cu
un GPS utilizat într-o călătorie pe un drum necunoscut. De ce spunem asta?

Viitorul unei afaceri este un drum necunoscut și dificil din multe privințe.

Bugetul este ca un GPS care ajută compania să-și planifice și să-și monitorizeze

constant drumul spre atingerea obiectivelor.

Ca GPS-ul, care ne ajută să ne planificăm ruta cea mai bună pentru a ajunge la o
anume destinație, bugetul ne ajută:

● să planificăm activitatea viitoare a afacerii în linie cu strategia generală și obiectivele

propuse, care sunt resursele necesare (materiale, umane, bani);
● și transpunerea în perspectiva financiară (contului de profit și pierdere, bilanțul și
situația cash flow-ului bugetate):
o veniturile, costurile și profitul planificat;
o activele, datoriile și capitalul propriu;
o cash-ul: activitățile operaționale, financiare și de finanțare și intrările și ieșirile
de cash aferente, există suficient cash sau trebuie să atragem cash suplimentar
din diverse surse de finanțare?
● să monitorizăm și să analizăm continuu evoluția reală a firmei versus ce am planificat,
rezultând semnale rapide în baza cărora managementul poate lua măsurile necesare
pentru deviații atât negative cât și pozitive;
● similar cu GPS-ul care ne atenționează că am luat-o pe un drum greșit sau că am
depășit viteza la fel și bugetul ne atenționează diverse riscuri: depășirea limitei de
cheltuieli, venituri sub așteptări, cash insuficient și se pot lua măsuri corective.

Pe lângă aceasta, bugetul:

● reprezintă un instrument util în măsurarea performanței în cadrul firmei

și recompensarea angajaților în funcție de atingerea obiectivelor (cu condiția ca
aceștia să considere că bugetul este realist și să fie ținuți responsabili pentru rezultate
care sunt în controlul lor);
● reprezintă un instrument de coordonare a diverselor activități în cadrul firmei;
● promovează eficiența și previne risipa sau pierderile.
 Bugetul este un proces complex care implică numeroase inputuri de la diferite
departamente din cadrul organizației și negocieri multiple între multe persoane din cadrul
organizației.

Dacă nu există responsabilități clare (ideal documentate printr-o procedură la nivelul

firmei), atunci bugetul rezultat poate să fie un exercițiu dificil, care necesită prea mult timp și
care rezultă într-un output care nu este valoros.

1.8 Care sunt pre-condițiile unui proces de bugetare eficient

Ca un GPS care are hărți neactualizate, așa și un buget mai puțin bine fundamentat scade în
eficiență. Dacă la GPS trebuie să ne asigurăm că am achiziționat softul actualizat, la buget
trebuie să ne asigurăm de următoarele premize:

● strategia și obiectivele companiei sunt clar stabilite și comunicate ierarhic în toată

firma de la top management către middle management, iar bugetul va fi stabilit în linie
cu aceste obiective;
● informațiile input cu privire la viitorul prognozat al afacerii trebuie să vină corect de la
toate departamentele implicate (vânzări, achiziții, financiar, marketing, etc);
● să existe specialiști în pregătirea bugetelor în cadrul departamentului financiar (cel mai
adesea vorbim despre controllerii sau manageri financiari care vor cumula informațiile
primite, vor consolida bugetele pe întreaga companie, vor simula și verifica
fezabilitatea diverselor scenarii pentru ca managementul să aleagă soluția potrivită).
Aceștia trebuie să cunoască modelul de business al firmei, procesele și activitățile din
spatele cifrelor și să aibă abilități de pregătire a rapoartelor financiare pentru
management;
● managerii operaționali responsabili pe diverse arii trebuie să înțeleagă concepte de
bază în planificarea și controlul performanței financiare a unei firme. Să posede
aptitudini de analiză, interpretare rapoarte financiare și selectare a opțiunilor pentru
luarea deciziilor manageriale;
● ideal să existe implementată o procedură de bugetare la nivelul firmei;
● în funcție de structura organizatorică a firmei și de descentralizarea responsabilităților
în cadrul firmei toate ariile operaționale trebuie să aibă bine definiți manageri care au
autoritate corespunzatore și responsabilitate asupra performanței realizate.
Monitorizarea performanței pe arii se realizează prin stabilirea centrelor de gestiune
(centri de cost, profit sau centri de investiții) prin care se urmăresc costurile,
profiturile, rentabilitatea investițiilor;
● în procesul de planificare managerii responsabili trebuie să stabileasa obiective realiste
care vor contribui la creșterea firmei și profitabilitatea acesteia și bugetul va fi cu atât
mai eficace cu cât este acceptat de toate nivelurile de management;
● bugetul trebuie să fie realist dar ambilitios pentru a motiva managerii și anagajatii spre
creșterea eficienței.
 1.9 Studiu de caz

Elaborarea bugetului de marketing reclamă şi publicitate

Firma SC CARPAŢI SA este preocupată in aceeaşi măsură de cunoşterea pieţei şi de

promovarea imaginii de firmă, astfel încât s-a alocat un buget total de marketing, reclamă şi
publicitate în valoare de 105.927 lei.

Tabelul 1 Bugetul de marketing reclamă şi publicitate

Nr RETEA DISTRIBUTIE ANUL TRIM TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
. 2010 1
1 CHELTUIELI DE
MARKETING – total, din 59.639 12.189 15.289 12.172 19.989
care
Studii comerciale 37.132 5.033 7.033 10.033 15.033
Pentru analiza concurentei 2.257 2.257
Pentru analiza clienţilor 34.875 5.813 5.812 11.625 11.625
Programme de promovare 22.507 7.156 8.256 2.139 4.956
Expoziţii 14.868 4.956 4.956 4.956
Simpozioane 7.639 2.200 3.300 2.139 0
2 CHELTUIELI DE 46.288 24.947 7.851 6.440 7.050
RECLAMĂ PUBLICITATE
–total din care:
Presa scrisa 7.588 2.100 3.200 2.288 0
Publicitate exterioară 8.368 2.092 2.092 2.092 2.092
Materiale tipărite 17.636 8.059 2.559 2.060 4.958
Inscripţionări 2.560 2.560 0 0 0
Târguri 10.136 10.136 0 0 0

TOTAL GENERAL 105.927 37.136 23.140 18.612 27.039

După cum se observă şi în tabelul de mai sus, cheltuielile de markenting sunt in

valoare de 59 mii RON şi vor fi orientate pentru studiile necesare pentru analiza nevoilor
consumatorilor şi pentru analiza produselor comparabile oferite de concurenţă; în ceea ce
priveşte cheltuielile de reclamă şi publicitate în valoarea anuală de 46 .288 lei.Acestea vor fi
estimate în următoarea structură: 7.588 lei pentru reclamă şi presa scrisă, 8.368 RON pentru
reclamă şi panouri publicitare, 17.636 lei pentru tipărire de materiale publicitare care vor fi
distribuite clienţilor şi 10.136 lei pentru participări la târguri şi expoziţii.
 1.10 Concluzii

Bugetul reprezintă o previziune centralizată a obiectivelor şi strategiilor generale la

nivel de firmă, prin implementarea acestui sistem de management urmărindu-se
descentralizarea activităţilor şi responsabilizarea la nivel de « top » şi « middle »
management.
Un buget poate fi definit ca fiind expresia financiară a obiectivelor unei entităţi organizatorice
şi modelaţiilor de realizare a acestora, pentru o perioadă stabilită de managementul firmei
(responsabilii de bugete). Deci bugetul exprimă, în unităţi monetare următoarele elemente:
-obiective (ce se urmăreşte a se realiza în perioada următoare)
-perioade (când incep şi când se finalizeaza obiectivele propuse)
-resurse (cât costă realizarea obiectivelor stabilite)
-responsabilităţi (cine coordonează şi răspunde pentru realizarea obiectivelor).
Bugetele să se întocmesc într-o monedă cât mai stabilă şi care să permită uşor
comparabilitatea valorilor pe diverse perioade.
Pentru realizarea unui sistem bugetar eficient, trebuie respectate următoarele principii
generale:
-principiul totalităţii, care impune acoperirea, pe cât posibil a tuturor activităţilor
întreprinderii intr-o coordonare care să asigure echilibrul dintre diverse servicii funcţionale şi
operaţionale;
- principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din intreprindere; un
buget este întotdeauna sub autoritatea unui responsabil de activitate. De exemplu directorul
comercial este responsabilul bugetului de vânzări, directorul tehnic este responsabilul
bugetului de producţie etc; deci există posibilitatea identificării bugetului cu o persoană
responsabilă;
-principiul menţinerii solidarităţii între departamente şi al concordanţei cu politica
generală a întreprinderii. Sistemul bugetar trebuie să îndepărteze tendinţa de supraevaluare a
importanţei unor compartimente în detrimentul altora şi să contribuie la realizarea, cât mai
eficace, a obiectivelor strategice ale întreprinderii.
-principiul supleţei într-un cadru economico-social, din ce în ce mai suspus unui set de
constrangeri.Un buget trebuie să permită adaptarea la modificările mediului extern firmei.
-principiul concordanţei cu politica de personal pentru a determina o motivaţie şi o
adeziune a personalului, conforme cu obiectivele strategice urmărite.Acestea sunt realizabile
printr-un sistem de incitare de tip penalităţi / recompense cât mai obiectiv posibil (reduceri de
salarii, retrogradari, prime de buget, promovari etc.) cât şi printr-un climat informal şi cultural
intern, compatibil cu menţinerea şi consolidarea prestigiului firmei.

Procedura de elaborare a bugetelor anuale poate dura 3-4 luni şi cuprinde următoarele
etape:
-stabilirea obiectivelor generale pentru următorul exercitiu financiar, obiective care fac
parte din planificarea pe termen lung a activitatii companiei;

-realizarea unei analize a mediului extern (privind evoluţia pieţei pe care activează firma,
situaţia generală a economiei naţionale şi internaţionale, variaţia cursului de schimb,
reglementările legale, fiscalitatea etc.) şi evaluarea impactului asupra evoluţiei firmei;
-întocmirea analizei-diagnostic la nivelul firmei pentru identificarea punctelor tari şi a
punctelor slabe în cadrul fiecarui domeniu de activitate;
-stabilirea obiectivelor specifice şi elaborarea proiectelor de bugete pentru fiecare centru
definit prin organigrama bugetară;
 -întocmirea şi aprobarea bugetelor intreprinderii, la nivel centralizat şi pentru fiecare centru
de responsabilitate, pe perioade operative de gestiune (an.trimestru, lună). O
parte din bugete au caracter imperativ, în sensul că impun responsabilităţilor de buget să nu
depăşească previziunile bugetare (bugetul administraţiei) iar altele sunt bugete orientative,
ajustabile daca este cazul (bugetul de producţie).
Sistemul bugetar cuprinde două componente: bugetul şi controlul bugetar. Prin
controlul bugetar se compară permanent rezultatele reale obtinute cu previziunile exprimate în
bugete, în scopul stabilirii cauzelor abaterilor, informaţii conducerii şi luarii măsurilor
corective necesare. Controlul bugetar se face în cadrul şi în limita obiectivelor stabilite prin
bugete şi la nivelul elementelor controlabile şi responsabilii de bugete.
Principalul furnizor de informaţii pentru controlul bugetar este contabilitatea-
managerială şi analitică. Contabilitatea managerială se organizează pe centre de
responsabilitate definite prin buget.
Este foarte important ca planificarea financiară să fie realizată atât pe termen lung cât
şi pe termen mediu şi scurt, pentru a se putea evalua global toate resursele necesare realizării
obiectivelor la termenele stabilite de managementul firmei