MANAGEMENT OPERAIONAL

CUPRINS
CAP.1 OPERAIOALIZAREA ACTIVITII FIRMEI PRIN BUGETE ........3
1.1. FUNDAMENTELE BUGETRII........................................................................................................ 3

1.2. BUGETAREA ACTIVITII FIRMEI............................................................................................ 14

1.3. UTILIZAREA BUGETELOR N MANAGEMENTUL FIRMEI .................................................. 38

CAP.2. OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

KANBAN....................................................................................................47

CAP. 3 OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE

MANAGEMENT O.P.T. ..............................................................................53

CAP. 4 OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE

MANAGEMENT S.M.E.D. ..........................................................................58

CAP.5. OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT M.R.P.

...................................................................................................................63

CAP.6. OPERAIONALIZAREA ACTIVITII CREATIV INOVATIVE ..67

6.1 FABRICAREA I ASIMILAREA DE NOI PRODUSE....................................................... 67

6.2. RESTRUCTURAREA I MODERNIZAREA PRODUCIEI ..................................................... 69

6.3. CONCENTRAREA PRODUCIEI................................................................................................. 71

6.3. INTEGRAREA PRODUCIEI......................................................................................................... 73

6.4. SERVIREA CONSUMATORULUI.................................................................................................. 77

CAP.7 OPERAIONALIZAREA ACTIVITII DE LOGISTIC A FIRMEI

...................................................................................................................81
7.1. FUNDAMENTARE TEORETIC ................................................................................................... 81

7.2. Locul i importana logisticii............................................................................................................ 95

7.3. CONINUTUL LOGISTICII.......................................................................................................... 104

7. 4. PROIECTAREA I IMPLEMENTAREA LOGISTICII ........................................................ 114

CAP.1 OPERAIOALIZAREA
ACTIVITII FIRMEI PRIN BUGETE

1.1. FUNDAMENTELE BUGETRII

1.1.1. BUGETAREA I BUGETUL FIRMEI

Activitatea firmelor este recomandabil s se desfoare n cadrul unui
echilibru, permanent, dintre venituri i cheltuieli. n etapa actual, de tranziie a
economiei romneti, firmele nu reuesc s menin un astfel de echilibru,
deoarece cheltuielile ocazionate de realizarea produciei depesc nivelul
veniturilor obinute din vnzarea produciei, chiar i atunci cnd unele ramuri de
activitate sunt subvenionate de la bugetul statului.
n aceste condiii, o problem cu care se confrunt managementul firmelor
este gsirea acelor metode care s permit dimensionarea i controlul relaiei de
echilibru cheltuieli-venituri. n acest sens, bugetul poate deveni un instrument de
corelare i mai ales de eficientizare a relaiei dintre cheltuieli i venituri n cadrul
firmelor, iar bugetarea, o practic economic sistematic ce presupune
desfurarea unui proces formal de alocare a resurselor financiare, n scopul
realizrii unor obiective stabilite pentru perioadele urmtoare.
Bugetul este, n accepiune curent, un plan financiar, prin intermediul
cruia, se prevd n expresie financiar, cotele pri din ansamblul resurselor
aferente realizrii unui obiectiv de ctre o anumit subdiviziune organizatoric.
Bugetele sunt stabilite pe perioade scurte de timp, pe an calendaristic, cu
defalcare pe trimestre, luni, sptmni i chiar zile pentru fiecare loc de munc.
Atunci cnd activitile firmei sunt variate, adaptarea bugetrii la aceast situaie se
face prin stabilirea unor bugete flexibile, elaborate pe mai multe nivele de
activitate.
Bugetarea const n prezentarea sub form tabelar a datelor ce alctuiesc
coninutul bugetului.
Bugetarea se caracterizeaz prin:
planificare i coordonare, deoarece bugetarea se realizeaz n cadrul unor
obiective generale pe termen lung i are ca scop elaborarea unor planuri detaliate,
pentru diferite sectoare i verigi din structura organizatoric a firmelor. Faptic, se
concretizeaz n elaborarea Bugetului principal (master), care cuprinde toate
bugetele secundare. Acest fapt determin managerii s ia n considerare relaia
dintre funciile bugetelor i diversele compartimente din structura formal a
firmelor crora le sunt destinate i s analizeze modul n care aceste compartimente
contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin bugete;
autoritate i responsabilitate, pentru c bugetarea presupune precizarea
responsabilitilor fiecrui manager care beneficiaz de un buget. Aprobarea unui
buget d autoritate tuturor planurilor de activitate i permite aplicarea
managementului prin excepie, adic unui subordonat i se atribuie un rol bine
definit, avnd autoritatea de a ndeplini sarcinile primite. Atunci cnd activitatea
acestora nu se desfoar conform prevederilor bugetare, situaia este raportat i
analizat la un nivel ierarhic superior;
comunicare, deoarece bugetarea cuprinde toate nivelurile
managementului. Deci, ea constituie o cale important de comunicare ntre
managerul de la un ealon superior i cel de la un nivel mediu n ceea ce privete
obiectivele propuse i punerea n practic a acestora, iar atunci cnd bugetul este
finalizat, planurile aprobate sunt comunicate ntregului personal implicat n aceast
activitate;
control, deoarece acest aspect al bugetrii este cel mai cunoscut i cel mai
des ntlnit la personalul de execuie. Procesul comparrii rezultatelor obinute cu
cele previzionate conduce la stabilirea i raportarea abaterilor, aplicndu-se astfel,
principiul controlului bugetar care asigur meninerea cheltuielilor ntre limitele
stabilite;
motivaie, pentru c implicarea managerului de la nivelul mediu i inferior
n elaborarea bugetelor i stabilirea obiectivelor fa de care va fi evaluat
performana constituie un factor mobilizator, deci motivaional.
Bugetarea presupune stabilirea de bugete care s permit prezentarea tuturor
previziunilor despre activitatea firmei, n cifre. Concret, se pune problema crerii
unor subsisteme autonome numite centre de cheltuieli, care s se preocupe de
optimizarea folosirii resurselor i obinerea de profit. Centrul de cheltuieli este o
funciune bine definit sau o parte din structura formal a firmei pentru care
cheltuielile pot fi identificate. Centrul de profit este o extindere a acestei opiuni pe
o scar mai larg, unde nu numai cheltuielile, dar i profiturile sunt identificabile.
El este definit ca fiind acea parte a afacerii generatoare de cheltuieli i de
venituri.
Centrul de buget se definete ca fiind un segment al unei entiti asupra
creia se poate exercita un control i pentru care se poate elabora un buget.
Astfel, se observ c un centru de buget poate fi un centru de cheltuieli, un grup de
centre de cheltuieli sau poate coincide cu un centru de profit. Datorit
dimensiunilor sale este foarte probabil ca un centru tipic de profit s cuprind un
numr de centre de buget care, la rndul lor vor avea n componen fiecare fie un
singur centru de cheltuieli, fie un grup de centre de cheltuieli legate ntre ele.
Avnd n vedere caracteristicile bugetrii se poate aprecia c bugetul, n
calitatea sa de instrument de lucru, prezint urmtoarele trsturi: asigur
integrarea activitilor de previziune, eviden i control a cheltuielilor, veniturilor
i rezultatelor financiare; permite descentralizarea procesului de conducere prin
sectorizarea activitilor firmelor pe centre de responsabilitate; investete fiecare
centru cu autoritate i responsabilitate n gestiunea resurselor pentru realizarea
obiectivelor previzionate; abordeaz activitatea fiecrui centru prin prisma relaiei
dintre cheltuieli i venituri, iar pe aceast baz asigur antrenarea acestuia la
creterea rentabilitii firmei i la economisirea resurselor de care aceasta dispune.
 n calitatea sa de instrument de lucru al managerului, bugetul ndeplinete o
serie de funcii, i anume:
funcia de previziune, care are la baz faptul c bugetul reprezint
estimarea financiar a nivelului resurselor, fondurilor i cheltuielilor pentru toate
activitile economico-sociale ce se desfoar n cadrul firmei. Prin buget se pot
dimensiona veniturile, cheltuielile i rezultatele financiare privind activitatea de
producie de baz, resursele i cheltuielile pentru investiii, resursele i cheltuielile
pentru activele circulante, celelalte resurse i cheltuieli ocazionate de producie,
inclusiv taxele, impozitele i alte datorii la bugetul statului;
funcia de control, se manifest n momentul cnd se angajeaz i se
efectueaz cheltuielile, se obin veniturile ca rezultate ale propriei activiti i se
constituie fondurile necesare. n aceast calitate bugetul d expresie organizatoric
funciei de control a finanelor,armonizndu-se cu controlul financiar preventiv
privind angajarea i cheltuirea fondurilor firmelor. Funcia de control a bugetului
se exercit i prin urmrirea i analiza modului de execuie a acestuia, prin care se
asigur: cunoaterea modului de realizare a sarcinilor prevzute; determinarea
abaterilor; stabilirea cauzelor care au generat aceste abateri; compartimentele care
trebuie s acioneze pentru mbuntirea activitii etc.;
funcia de asigurare a echilibrului financiar, are la baz faptul c bugetul
este folosit n dirijarea i stpnirea relaiilor balaniere ntre cheltuieli i venituri.
La nivelul firmei echilibrul financiar reflect asigurarea resurselor financiare
necesare pentru ndeplinirea obiectivelor i aciunilor previzionate, inclusiv
onorarea obligaiilor de plat ctre teri.

1.1.2. CLASIFICAREA BUGETELOR ACTIVITII FIRMEI

n activitatea firmei se ntocmesc i se folosesc mai multe tipuri de bugete
fapt ce impune clasificarea acestora dup urmtoarele criterii:

Criteriul sferei de cuprindere.

a) bugete generale. Acestea sunt elaborate pentru obiectivele
fundamentale ale firmei. Ele sunt rezultatul unui amplu proces de bugetare,
desfurat pentru elaborarea subbugetelor componente;
b) bugete pariale. Se elaboreaz pentru realizarea unor subobiective
care decurg din obiectivele fundamentale.

Criteriul responsabilitii bugetare.

a) bugete elaborate pe compartimente (funcionale sau operaionale) i
pe posturi de conducere;
b) bugete elaborate pe produse, proiecte sau activiti, ntocmite n
funcie de timpul necesar realizrii produsului, proiectului sau activitii respective.

Criteriul periodicitii de elaborare a bugetelor.

a) bugete periodice, elaborate pentru o anumit perioad (an, trimestru,
lun);
 b) bugete continue (glisante), se elaboreaz pentru o perioad, dar cu
posibilitatea completrii lor continue, pe msura expirrii subperioadei dinainte
stabilite.

Criteriul adaptabilitii la schimbrile din activitatea firmei.

a) bugete statice (fixe), caracterizate prin faptul c prezint un singur
nivel al cheltuielilor, indiferent de numrul nivelurilor posibile ale activitii la
care se refer. Bugetele de cheltuieli fixe cuprind, de regul, cheltuieli stabilite
pentru un anumit nivel de activitate productiv considerat neschimbat. n acest caz,
cheltuielile nu sunt influenate sub nici o form de oscilaiile pe parcurs a
volumului activitii desfurate n firm. Bugetele de cheltuieli flexibile cuprind
cheltuielile a cror mrime se stabilete n raport direct cu anumite niveluri de
producie. Ele se adapteaz deci, modificrilor previzibile, care pot surveni n
volumul de activitate al firmei. Elaborarea lor necesit separarea elementelor fixe
i variabile ale costurilor i analizarea acestora independent, astfel nct bugetul s
poat fi flexat n funcie de activitatea efectiv. Diametral opus cu bugetul flexibil,
scopul principal al bugetului fix vizeaz etapa previzionrii, servind la definirea
obiectivelor mai largi ale firmei. De aceea, acest buget nu are valoare real n ceea
ce privete controlul, cu excepia cazului n care nivelul efectiv al activitii este n
deplin concordan cu cel previzionat. Modalitile de evaluare a bugetelor
flexibile sunt relativ simple, iar rezultatele obinute prin flexarea unui buget sunt
clare numai n cazul n care cheltuielile sunt conforme cu structura anticipat;
b) bugete flexibile, se caracterizeaz prin mai multe niveluri de
cheltuieli, corespunztoare nivelurilor posibile ale activitii pentru care au fost
elaborate. Utilizarea bugetului flexibil este esenial pentru a facilita activitatea de
control, care poate fi exercitat numai prin compararea costurilor care au fost
prevzute n buget cu cele care au fost efectiv nregistrate ca urmare a desfurrii
activitii reale;

Criteriul importanei bugetelor.

a) bugete de baz (bugetul produciei), elaborate de regul pentru
producia ce formeaz obiectul activitii firmei;
b) bugete rezultante (bugetul aprovizionrii, bugetul trezoreriei, bugetul
investiiilor etc.), a cror elaborare se face pornind de la bugetul principal sau de
baz;
c) buget general (master), care cuprinde asamblarea ntr-un singur buget
a tuturor bugetelor elaborate pe domenii de activitate.
Bugetele sunt legate unele de altele i deci, nu se poate pune problema
elaborrii lor fr a se ine seama de gradul de dependen care exist ntre acestea,
fapt ce determin o ierarhizare a lor. n mod deosebit, bugetul vnzrilor
condiioneaz celelalte bugete, deoarece de nivelul vnzrilor vor depinde
cantitile de produse ce urmeaz a se fabrica, investiiile care se vor face, nivelul
trezoreriei care trebuie prevzut etc. Se poate vorbi astfel de un sistem al bugetelor
firmei (fig. nr. 1.1.). n practic, numrul bugetelor este mult mai mare (exist un
buget pentru fiecare centru de buget).
 Bugetul
vnzrilor
Bugetul
stocurilor

Bugetul Bugetul Bugetul Bugetul

debitorilor cheltuielilor de cheltuielilor de consumului de
administraie distribuie i vnzare materiale Bugetul
produciei

Bugetul
aprovizionrilor Bugetul
cheltuielilor cu
munca

Bugetul
creditorilor Bugetul
cheltuielilor de
regie

Bugetul Bugetul
Bugetul
cercetare - investiiilor
trezoreriei
dezvoltare

Bugetul master

Situaia bugetului de exploatare -

formular de bilan

Figura nr. 1.1. Principalele bugete i legturile dintre ele

Asamblarea bugetelor elaborate permite stabilirea unui buget general

(numit i buget master), care cuprinde bugetul de exploatare (reflectat prin contul
de profit i pierdere) i foaia de bilan a bugetului alocat. n general, bugetul
vnzrilor i diferitele bugete care alctuiesc costul vnzrilor, ca de exemplu
consumul de materii prime i materiale, salariile, cheltuielile de regie i altele sunt
folosite la elaborarea situaiei bugetului de exploatare, iar bugetele care vizeaz
activul i pasivul, de exemplu cheltuielile de investiie, stocurile, numerarul,
debitorii i creditorii alctuiesc formularul de bilan a bugetului alocat. ntre toate
aceste bugete exist relaii de interdependen, ca de exemplu: bugetul cheltuielilor
de investiii afecteaz nivelul activului imobilizat (ca element al foii de bilan), dar
i situaia bugetului de exploatare, prin cheltuielile de depreciere aferente acestui
activ.

1.1.3. ELABORAREA BUGETELOR ACTIVITII FIRMEI

Procesul de elaborare a bugetelor se concretizeaz n fluxul procesului de
bugetare, care ncepe prin comunicarea detaliilor referitoare la politica de
previzionare a firmei i precizarea liniilor de aciune pe care trebuie s le adopte
persoanele responsabile de pregtirea bugetelor pariale (fig. nr. 1.2.).
Comitetul de buget alctuit dintr-un grup de experi n domeniu, care i
desfoar activitatea n compartimentele principale ale firmei, are sarcina de a
elabora i coordona bugetele. Comitetul este asistat de un responsabil de buget,
care se ocup de administrarea bugetului i asigur asistena i informaiile de
specialitate n timpul elaborrii bugetului. Procesul de elaborare a bugetelor se
desfoar anterior perioadei pentru care se elaboreaz bugetul, iar acolo unde
bugetele sunt glisante, bugetarea are caracter regulat i continuu.
nainte de elaborarea bugetelor este esenial s se asigure o bun activitate
de prognozare. Prognoza este o anticipare a unor evenimente viitoare, n timp ce
bugetul vizeaz o serie de activiti programate, n vederea obinerii unui rezultat.
De aceea, pentru elaborarea unor bugete realiste este important s se prognozeze
un numr mare de indicatori, cum ar fi: volumul vnzrilor, mrimea preurilor,
nivelul salariilor i al stocurilor de materiale, rata inflaiei, costurile serviciilor
prestate de teri, cheltuielile de regie etc. ntotdeauna, principala prognoz, pe care
se bazeaz o mare parte a previzionrii ulterioare, este cea a vnzrilor.
Coordonarea i comunicarea ntre funciile bugetului, astfel elaborat, sunt
eseniale pentru a asigura bugete interconectate i fezabile, n conformitate cu
obiectivele firmei. Pe parcursul elaborrii bugetelor, multe faze trebuiesc repetate
n vederea eliminrii eventualelor neajunsuri. Testarea mai multor variante de
buget, pentru alegerea celui mai fezabil i practic, este cheia coordonrii eficiente a
elaborrii bugetului. Se elaboreaz astfel bugetul global, care cuprinde bugetul
master (principal) i bugetele pariale. Acesta se supune aprobrii managerului
general, n forma final. Dup aprobare, bugetul devine obligatoriu i indic,
pentru fiecare centru de buget, programul de activitate i nivelul de cheltuieli. El se
afl sub conducerea unui responsabil (director) de buget, deoarece ideea principal
a procesului de elaborare a bugetelor este aceea de a lega fiecare cost de un
responsabil. Atribuirea responsabilitilor se face n mod ierarhic.
 Obiective Rezulta Date interne Date externe:
le firmei i te i evoluii despre capaciti, tendine n economie,
previziunile pe indici, prospectarea pieii
termen lung

Comitetul de

Selectarea prognozelor

b
Pregtirea bugetelor cantitative cu managerii
desemnai u

g
Verificarea fezabilitii i a conformitii cu politica bugetelor
e

ntocmirea bugetelor t

ntocmirea bugetului

Se supun bugetele ateniei managerului general pentru

aprobare/amendare

Publicarea bugetelor aprobate pentru perioada

b
nregistrarea rezultatelor
u

Compararea cu bugetul aprobat i identificarea g

e
Raportarea abaterilor ctre managementul
t

Investigarea i analiza

Formularea soluiilor pentru abaterile descoperite prin

Figura nr. 1.2. Procesul de elaborare i control al bugetelor.

Bugetele aprobate vor fi publicate i distribuite tuturor directorilor de buget

i centrelor de buget. Astfel, pe de o parte bugetele constituie mijloace de
comunicare a programelor i obiectivelor de sus n jos. Pe de alt parte, acel
segment al procesului de elaborare a bugetului care vizeaz supravegherea
rezultatelor (controlul bugetar) asigur un feed-back de jos n sus cu privire la
gradul de ndeplinire a bugetelor.
Managerul centrului de cheltuieli devine responsabilul bugetului, iar
activitatea (performana) sa este apreciat dup felul n care acesta l utilizeaz.
Responsabilitatea sa capt o ncrctur suplimentar prin libertatea de a duce o
anumit politic de cheltuire a bugetului. Se va ine seam de felul n care acesta
va distribui bugetul compartimentelor din subordinea sa sau colaboratorilor si, de
modul n care va stimula creativitatea i va reui s realizeze obiectivele firmei.
Din momentul aprobrii bugetului global, urmrirea bugetului devine parte
component a activitii managerului, dat fiind calitatea sa, att ca instrument de
prevedere i control, ct i ca instrument de aliniere a realizrilor la obiectivele
prevzute. Periodic se elaboreaz dri de seam, denumite Rapoarte de control
bugetar (fig. nr. 1.3.), n care se fac declaraii asupra realizrii bugetului.
Raport de control bugetar
Nr...
Centrul bugetar... Data ntocmirii...

Responsabilul de buget... Nivelul prevzut al

activitii...

Relaia raportului... Nivelul efectiv al

activitii...

Perioada de gestiune....

Tendina Relevan
Articol bugetar Perioada curent Cumulat an
abaterii
Cod Descriere Buget Efectiv Abatere Buget Efectiv Abatere
+/- Da/Nu

Figura nr. 1.3. Modelul raportului de control bugetar.

Rapoartele de control eficiente sunt elemente eseniale n procesul de feed-

back, iar pentru a asigura eficiena maxim, este important s se acorde o atenie
major alctuirii, coninutului i termenului de predare al raportului. Un raport
ignorat sau greit neles, duce la aciuni ineficiente i deci este inutil.
Elementele cheie care trebuie prezentate i urmrite n raport sunt: nivelul
cheltuielilor i al veniturilor prevzute pentru perioada sau anul respectiv; nivelul
real (efectiv) al cheltuielilor i veniturilor realizate n perioada sau anul respectiv;
abaterile dintre nivelurile prevzute i cele efective, precum i tendinele acestor
abateri; stabilirea abaterilor relevante i, dac este posibil, analiza i prezentarea
metodelor de inere sub control a acestora.
Analiza abaterilor, pe baza datelor din Raportul de control bugetar, se
impune ca o necesitate obiectiv n cazul aplicrii managementului prin bugete.
Abaterile trebuie analizate i justificate innd cont de natura lor. Se deosebesc
abateri normale, pozitive, negative sau de excepie. De exemplu, dac se constat o
depire a bugetului pentru materii prime i materiale, acest lucru poate fi justificat
de realizarea unei producii mai mari dect cea stabilit prin bugetul parial.
Abaterea poate fi interpretat ca normal n acest caz. Adncirea analizei fiecrei
abateri pe factori i cauze, care au determinat-o, contribuie la identificarea cauzelor
i compartimentelor care ar trebui s le rezolve.
 Pentru ca fiecare executant din cadrul firmei s se poat informa cu privire
la procesul de elaborare a bugetelor este necesar ntocmirea unui Manual de
buget. Acest manual nu conine bugete propriu-zise pentru o anumit perioad, ci
informaii i instruciuni legate de modul de funcionare a bugetrii n firm.
n general, un asemenea manual cuprinde:
introducere, ntocmit de preferat de ctre managerul executiv/economic;
obiectivele/explicarea procesului de elaborare a bugetului, care se refer
la structura firmei cu funciile, responsabilitile i relaiile aferente, funciile i
numele actualilor directori de bugete;
principalele bugete i relaiile dintre ele, se concretizeaz n schema
tuturor bugetelor principale i relaiile contabile dintre acestea, explicarea
bugetelor cheie (bugetul master, bugetul vnzrilor, bugetul trezoreriei);
elaborarea bugetului, cnd se precizeaz comitetul de elaborare a
bugetului, membrii acestuia i informaiile despre acetia, etapele elaborrii
bugetului, programul de elaborare i publicare a bugetului;
procedee contabile, care se refer la numele responsabilului cu bugetul
(ex. economist-contabil) i date despre acesta, liste de coduri, modele de formulare,
programul procedeelor contabile, ntocmirea rapoartelor, datele limit etc.
n procesul de elaborare a bugetelor, care este foarte complex i dinamic,
trebuie avut n vedere i factorul uman. Aspectele umane ale bugetrii sunt
eseniale, dar, ca multe alte aspecte ale comportamentului uman, ele sunt
complexe, adeseori contradictorii, uneori incomplet nelese i se refer la:
concordana de scopuri, presupune punerea de acord a scopurilor,
intereselor individuale sau de grup cu cele ale firmei. Pe de alt parte, obiectivele
firmei nu pot fi impuse prin sistemul de bugetare fr a se ine seama de influena
obiectivelor de grup. S-a observat c stilul de conducere participativ este mult mai
eficient dect stilul tradiional bazat pe ierarhie i autoritate, n procesul elaborrii
bugetelor;
participarea, adic implicarea directorilor de buget n elaborarea
bugetului asigur nelegerea obiectivelor i acceptarea mult mai rapid a acestora.
Procesul de control este i el facilitat de participarea directorilor de buget la
soluionarea problemelor care apar;
motivaia, deoarece dac procesul de elaborare a bugetului i evaluarea
performanei prin control sunt astfel concepute nct s fie participative, vor
ncuraja iniiativa i responsabilitatea, ceea ce va face ca ele s nu fi privite ca
mijloace de exercitare a presiunilor. Astfel, motivaia individual va crete. Pe de
alt parte, accentuarea obiectivelor imposibil de atins, a perioadei scurte de timp,
precum i obiectivele greit stabilite sau nelese vor anula motivaia. S-a constatat
c motivaia crete cnd sistemul recompensare-penalizare este n concordan cu
sistemul de control. Dac nu exist nici o legtur ntre sistemul de control i cel
de recompensare-penalizare (promovri, mriri de salariu, prime), atunci sistemul
de control va fi considerat lipsit de importan i ignorat mpreun cu obiectivele
sale;
definirea obiectivelor, n sensul c, n general, angajaii lucreaz mult mai
eficient atunci cnd le sunt definite foarte clar sarcinile i obiectivele. n cazul
ideal obiectivele individuale coincid cu cele ale firmei, motivaia fiind maxim i
obiectivele acceptate n totalitate. Aceast situaie este inexistent ns n realitate,
dar obiectivele clar definite i acceptate de angajai vor mri concordana
scopurilor i vor spori motivaia;
comunicarea, deoarece procesul comunicrii ntre nivelurile ierarhice ale
firmei este un factor important n realizarea i controlul bugetului. Dac sistemul
de control nu este acceptat de cei care trebuie s-l realizeze, ei vor obstruciona
fluxul de informaii, astfel nct deciziile de programare i control vor fi greu de
luat. Dac este elaborat i administrat corect, sistemul de bugete i implicit
procesul de bugetare, prezint unele avantaje i anume: asigur coordonate clare de
activitate pentru manageri i ntreaga administraie, fiind calea principal de
transformare a obiectivelor generale n sarcini specifice i obiective individuale ale
managerilor; este un mijloc important de comunicare i coordonare, att pe
orizontal ct i pe vertical; datorit principiului excepiei, care st la baza
controlului bugetar, se reduce timpul de organizare, atenia fiind focalizat asupra
aspectelor de interes maxim; integrarea bugetelor d posibilitatea unei mai bune
supravegheri a numerarului i administrrii capitalului; se asigur un control mai
eficient prin supravegherea i raportarea regulat i sistematic a activitilor; dac
exist o participare adecvat, este ncurajat concordana intereselor i crete
motivaia. Tehnica ntocmirii bugetelor, orict de bine aplicat ar fi ea, are i unele
dezavantaje, ca de exemplu: abaterile apar frecvent din cauza modificrii situaiei,
a prognozrilor precare sau a slabei performane manageriale; bugetele se
elaboreaz n conformitate cu structurile existente ale firmei, care pot fi neadecvate
pentru situaia curent; existena unor programe bine documentate poate duce la
inerie i la lips de flexibilitate n adaptarea la schimbri; sistemele de bugetare
greit abordate, cu presiuni excesive sau dezinteres fa de factorii
comportamentali pot provoca antagonism i determin scderea moralului
executanilor etc. Avnd n vedere att avantajele, ct i dezavantajele bugetrii
este necesar elaborarea unor bugete n legtur cu planurile pe termen mediu i
lung (fig. nr. 1.4.).
 P Informaii
Informaii
referitoare la cerere i evoluia referitoare la firma
acesteia: clieni, produse, nsi.
clieni poteniali
Culegerea permanent de
informaii necesare firmei i confruntarea
acestora cu obiectivul firmei, confruntare
care permite determinarea rolului firmei n Informai
Informaii
satisfacerea unei cereri anumite, ajustarea i referitoare la factorii
referitoare la ofert,
ofertei firmei i determinarea poziiei de producie; factorul
concurena de pe pia i
acesteia n raport cu concurena. capital i factorul
restriciile comerciale.
munc.

Informaii cu
privire la evoluiile tehnicii:
tehnologii de fabricaie,
restricii tehnice etc.

Part
Evaluarea i apoi actualizarea continu a unui plan pe
ea a II a termen mediu sau lung. Acest plan pe termen lung se descompune n 4
planuri care definesc strategiile i obiectivele comerciale, industriale, de
cercetare i financiare.

Part
ea a III a

Planul Planul Planul de Planul financiar

comercial
Acesta
definete politicile de
vnzare pe termen lung,
politicile de produs,
politicile promoionale,
politicile de marc i de
imagine de marc, politicile
de distribuie, reelele,
investiiile.
industrial cercetare-dezvoltare Asigur coerena
Planul Acesta de ansamblu a activitilor
industrial definete stabilete domeniile firmei, stabilete politica de
politicile de producie, de orientare a finanare, decide recurgerea sau
tehnologice, de activitilor de nu la mprumuturi, la emisiuni
mecanizare, de cercetare dezvoltare, de obligaiuni, stabilete
capacitate, de personal, inovaiile, brevetele, obiectivele de remunerare a
de investiii etc. licenele etc. capitalurilor, posibilitile de
investiii etc.

Stabilirea
planului pe termen lung

Part
ea a IV a
Bugetul Bugetul Bugetul Bugetul
comercial fabricaiei cercetrii-dezvoltrii financiar
Bugetul Bugetul Mijloace Controlul
vnzrilor, bugetul consumurilor de materiale rezultate din activitatea ansamblului firmei
mijloacelor comerciale, i manoper, bugetul de cercetare Toate bugetele
cheltuieli de vnzare, cheltuielilor industriale, dezvoltare. trebuie s fie compatibile
promoionale, de bugetul investiiilor etc. cu mijloacele financiare ale
publicitate, bugetul firmei.
cumprrilor, al stocurilor,
al investiiilor comerciale
etc.

Bugetul trezoreriei: ncasrile i

cheltuielile firmei.

Elaborarea bugetelor n
funcie de obiectivele planului pe
termen lung

Informaii culese la momentul ntocmirii

Revizuirea informaiilor din bugetelor i care pot s modifice opiunile planului pe
activitatea de exploatare care servesc la termen lung.
elaborarea bugetelor.

Figura nr. 1.4. Corelaia bugetului cu planul pe termen lung i mediu.

 1.2. BUGETAREA ACTIVITII FIRMEI

1.2.1. ELABORAREA BUGETULUI PRODUCIEI

Directorul cu producia trebuie s pun la dispoziia serviciului comercial, la
termenele convenite, cantitile prevzute din diferite produse, fabricate la un pre
cunoscut i negociat ntre serviciul produciei i cel comercial. n aceast situaie,
el se confrunt cu trei restricii principale i anume: preul de livrare ctre serviciul
comercial; cantitatea ce va fi livrat; termenele la care se va face livrarea ctre
serviciul comercial. De asemenea, el trebuie s asigure folosirea eficient a
personalului angajat, s utilizeze n mod corespunztor capacitile de producie i
s realizeze o bun gospodrire a materiilor prime i materialelor din firm.
n plus, fiecare produs fabricat poate s fie, la rndul su, rezultatul final al
mai multor stadii de fabricaie a diverselor subansamble realizate n ateliere sau
pri de ateliere diferite din cadrul firmei. n acest caz este necesar respectarea
ordinii operaiilor din tehnologia de fabricaie a fiecrui produs, precum i evitarea
constituirii de stocuri intermediare de subansamble sau produse n curs de
fabricaie care ar rezulta dintr-o nesincronizare a activitii desfurate n cadrul
atelierelor.
ntocmirea Bugetului produciei este un proces complex care se desfoar
n mai multe etape, i anume:

ntocmirea bugetului (planului) de fabricaie, cade n sarcina responsabilului

cu fabricaia care elaboreaz tabloul necesarului comercial cerut de serviciul
comercial repartizat pe produse i pe perioade de timp (tab. nr. 1.1.).
Tabelul nr. 1.1.

Tabloul necesarului comercial

Volumul Luna an N: Luna an N-1:

lunar i Cantitatea Cantitatea
sptmnal
Denumirea 1 2 3.... 1 2 3 .
produsului
A1 A11 A12 A13.... A11 A12 A13
A2 A21 A22 A23... A21 A22 A23
A3 A31 A32 A33... A31 A32 A33
.. ..... ..... ......... ..... ..... .....
An An1 An2 An3.... An1 An2 An3
Total

De fapt, fabricarea unei cantiti Q de produse necesit un numr T de ore de

munc repartizate diverselor posturi de lucru sub form de ore-om i ore-main
(tab. nr. 1.2.).
 Tabelul nr. 1.2.

Repartizarea consumului de timp pe posturi de lucru

Produsele Cheltuial pe post de

A B ...
Posturile lucru
postul P1 30 20 ... C1 total cheltuieli
postul P2 15 40 ... C2 total cheltuieli
postul P3 45 30 ... C3 total cheltuieli
. .... .... ... ....
postul Pn .... .... ... Cn total cheltuieli
Total general ore pe TA TB C total general
...
produs-post ore ore cheltuieli

Planul de fabricaie este un tablou care are urmtoarele caracteristici: este

component a previziunilor livrrilor de piese fabricate ale unui atelier sau post de
lucru; asigur corespondena acestor previziuni ale livrrilor cu previziunile legate
de activitatea de fabricaie i cu numrul de ore solicitate de aceasta pe post de
lucru; asigur echilibrul ntre volumul de munc necesar i cel repartizat diverselor
posturi de lucru (sau atelierelor de fabricaie); stabilete cheltuielile n ore pentru
fiecare atelier i distribuie posturile de lucru n funcie de producia ce trebuie
obinut, pe lun i pe zi. Acest program, fondat pe necesarurile stabilite de
serviciul comercial, se concretizeaz ntr-un plan elaborat pentru producia fizic
aferent fiecrui tip de produs. ntocmirea planului de fabricaie n funcie de
necesarul de livrat este un proces complex, care presupune urmtoarele activiti:
responsabilul cu producia ntocmete planul de producie pe baza consumului de
timp exprimat n ore-main sau ore-om, care apoi este transmis fiecrui ef de
atelier; fiecare ef de atelier calculeaz la rndul su timpul (exprimat n ore-om
sau ore-main) necesar realizrii programului de fabricaie care i-a fost transmis.
Pentru a efectua aceste calcule se folosesc realizrile perioadei trecute. eful de
atelier este adesea nevoit s modifice ordinea stadiilor succesive ale operaiilor,
astfel nct operaiile s se execute cu o caden ct mai regulat posibil. De
asemenea el va construi procese tehnologice comune n scopul diminurii
costurilor aferente posturilor de lucru i realizrii unui indice de ncrcare a
acestora ct mai bun. n plus, diminuarea numrului lansrilor de produse n
fabricaie reduce ntreruperile n activitatea diverselor posturi de munc i
determin o reducere a timpilor de pregtire - ncheiere afereni fiecrui post de
lucru. Procesul elaborrii bugetului (planului) de fabricaie derulat ntre eful cu
producia i efii de atelier este comparabil cu cel ocazionat de ntocmirea
bugetului comercial i derulat ntre directorul comercial i responsabilii cu
vnzrile.
n continuare, eforturile legate de ntocmirea planurilor de fabricaie revin
efilor de echip care detaliaz planificarea procesului de fabricaie dup cum
urmeaz: programeaz procesul de fabricaie pe echipe; programeaz activitatea de
fabricaie pe postul de munc (fig. nr. 1.5.).
 Necesar pentru
serviciul comercial Plan general de fabricaie
(Q piese din fiecare tip)

Plan detaliat pe fiecare Planificarea activitii

lun, sptmn, zi
pentru de aprovizionare
fiecare atelier n ore pe atelier sau pe post de lucru

Figura nr. 1.5. Schema ntocmirii planului fizic de fabricaie.

Asemenea programe se ntocmesc pe perioade foarte scurte i se

caracterizeaz printr-un grad pronunat de detaliere. De aceea, de multe ori
detalierea planului de fabricaie este o sarcin dificil pentru eful unui atelier, care
trebuie s aprecieze dac programul ntocmit este adaptat posibilitilor reale
existente n atelier.

Elaborarea bugetului mainilor i utilajelor, nu poate fi separat de

planificarea pentru posturi de fabricaie, deoarece n cadrul su se verific dac
mainile i instalaiile existente sunt suficiente pentru executarea programului de
fabricaie i dac programul ntocmit este compatibil cu structura mainilor i
utilajelor din dotarea atelierului sau seciei de producie.
n msura n care exigenele cerute de ntocmirea acestui buget nu sunt
satisfcute, se va aciona, dup caz, n urmtoarele direcii: reconsiderarea
planificrii produciei; reechilibrarea volumului de munc ntre posturile de lucru;
efectuarea unei modificri a programului de lucru; angajarea de personal
suplimentar pe anumite posturi de lucru pentru care fora de munc este deficitar.
Dac i dup aplicarea acestor msuri apar anumite neconcordane ntre
planul de fabricaie i posibilitile reale de fabricaie din atelier, atunci fie se
reconsider ntregul proces de planificare, fie se realizeaz aprovizionarea cu
materiale n plus i se achiziioneaz maini noi, deci va fi necesar un buget de
investiii n acest sens.
n urma acestor msuri se ntocmete un nou plan de fabricaie care este
rezultatul unui proces iterativ (fig. nr. 1.6.).
Planificarea pe post de lucru i pe operaie se fundamenteaz pe timpii de
lucru alocai (aceti timpi sunt uneori diferii de timpii standard n cazul n care
remunerarea angajailor este stabilit n parte n baza unui bon, el nsui calculat ca
diferen ntre timpul alocat i timpul real de lucru).
 Planul general de Responsabil cu Ordonanare
fabricaie fabricaia (elaborare)

ef de atelier
Planul de (comunicare, discuii i
fabricaie pe atelier informare)

Planul de
ef de echip
fabricaie (programe) pe
(comunicare, discuii i
echipe i posturi de lucru
informare)

Planul de
fabricaie (programul) pe
posturi de lucru i operaii Executant
(timpi standard) (muncitor)

Figura nr. 1.6. Schema iterativ de ntocmire a planului de fabricaie.

La fiecare nivel, planul de fabricaie se concretizeaz n: pentru executant

(eful de echip) planificarea pe post de lucru a activitii muncitorului; pentru
eful de atelier, planificarea activitii de fabricaie a atelierului; pentru eful de
secie, planificarea atelierelor; pentru directorul cu producia, planificarea
seciilor. Activitatea de planificare a fabricaiei necesit efectuarea unor consumuri
cum sunt: consumuri de manoper direct i indirect; consumuri de materii prime
i materiale consumabile; efectuarea unor cheltuieli de fabricaie.

ntocmirea bugetului forei de munc ocupat n procesul de fabricaie, se

realizeaz n dou etape i anume:
stabilirea bugetului forei de munc exprimat n ore-manoper, n sensul
c fiecare tip de planificare a fabricaiei - pe post, pe echip, pe atelier etc. -
stabilete numrul de ore standard alocate pentru realizarea proceselor de
fabricaie avute n vedere n cadrul procesului de planificare, pe fiecare verig
organizatoric.
Deci, numrul de ore standard alocate corespunde cu numrul de ore
standard necesare pentru realizarea produciei, la care se adaug durata operaiilor
de pregtire ncheiere i timpii de ntrerupere nregistrai n cadrul procesului de
producie.
Se obine astfel un tablou al repartizrii orelor de manoper, care este, de
fapt, Bugetul orelor de manoper (tab. nr. 1.3.);
 Tabelul nr. 1.3.

Bugetul orelor de manoper

Perioada
1 2 3 Total
Specificaie
Numrul de ore
directe
Categoria de
calificare
1
2
3
..
Total ore directe
Numrul de ore
indirecte
Categoria de
calificare
1
2
3
..
Total ore
indirecte
Total ore general

determinarea bugetului forei de munc exprimat n uniti valorice

(costurile aferente orelor de manoper), pornete de la tabelele de utilizare a orelor
de manoper i se ntocmete pentru fiecare categoria de calificare i stabilesc mai
nti costurile standard corespunztoare fiecrei ore prestate (aceste costuri
standard nu cuprind cheltuielile sociale), iar apoi costurile legate de cheltuielile
sociale standard; Modalitatea de prezentare a acestui buget este aceeai ca i n
cazul bugetului orelor de manoper, ntocmindu-se cte un buget pentru fiecare
echip, pentru fiecare atelier, pentru fiecare secie, deoarece la toate aceste niveluri
exist, n mod corespunztor, bugete de utilizare a orelor de manoper.

ntocmirea bugetului materiilor prime, se face att n expresie fizic, ct i

n uniti valorice astfel:
bugetul materiilor prime n expresie fizic, are la baz planul de fabricaie
ntocmit care stabilete cantitile de produse de fabricat i fixeaz operaiile de
executat n cadrul fiecrei secii, fiecrui atelier, fiecrei echipe i fiecrui post de
lucru. n funcie de planul stabilit, se trece la ntocmirea bugetului materiilor prime.
De aceea, trebuie s se stabileasc un necesar cantitativ de materii prime
consumate pentru cantitile prevzute n planul de fabricaie.
Acestor consumuri materiale detaliate, urmnd procesul de planificare, pe
posturi de munc, le corespunde o alocare cantitativ, care include att consumul
propriu-zis, ct i deeurile sau pierderile de fabricaie.
Rebuturile i deeurile de fabricaie sunt luate n calcul n cadrul bugetelor
de fabricaie, deoarece cantitatea de materiale consumate mpreun cu deeurile
trebuie s conduc la un numr egal cu cel al produselor fabricate, care este
diminuat cu rebuturile. n cazul n care rebuturile au o pondere important din
cantitile consumate, se ntocmete un buget special pentru pierderi i rebuturi.
Cunoscndu-se necesarul de materii prime pentru realizarea planului de fabricaie
i coninutul bugetului special al pierderilor i rebuturilor se poate ntocmi Bugetul
materiilor prime n expresie fizic (tab. nr. 1.4.);

Tabelul nr. 1.4.

Bugetul materiilor prime n expresie fizic

Perioada
1 2 3 Total
Specificaie
Numrul de buci
fabricate
Materii prime
consumate
Q1 uniti de msur
din M1
Q2 uniti de msur
din M2

Pierderi i rebuturi
X1 % din Q1
X2 % din Q2

Total consumuri de
materii prime

bugetul materiilor prime n expresie valoric, const n exprimarea

valoric a bugetului materiilor prime i se obine prin multiplicarea cifrelor nscrise
n bugetul cantitativ n expresie fizic cu costurile standard unitare ale fiecrui
material consumat.
Consumul perioadei pentru materia prim considerat (kilograme, metri cubi
sau litri) este multiplicat cu preul standard unitar. Ca i n cazul forei de munc,
se procedeaz la exprimarea valoric a bugetului materiilor prime n cadrul fiecrui
atelier, fiecrei secii. Dac planul de fabricaie presupune o serie de lansri diferite
n fabricaie, atunci elaborarea bugetului cu materiile prime n form valoric se va
face pentru fiecare lansare n parte.

Elaborarea bugetului materialelor consumabile, este tratat n aceeai

manier ca i bugetul materiilor prime, adic stabilirea sa n expresie cantitativ,
fizic i determinarea lui n uniti valorice. El se ntocmete pentru firm cu ciclu
lung de fabricaie caracterizat prin existena produselor n curs de fabricaie (un
material sau un produs intrat n procesul de fabricaie care a suferit una sau mai
multe transformri n procesele de prelucrare, dar care nu a atins stadiul final al
acestui produs), deci, care nu au o fabricaie continu, fapt ce necesit bugetarea
acestor produse sau lucrri.

ntocmirea bugetului aprovizionrii i al stocurilor de materii prime i

materiale consumabile, const n stabilirea necesarului de materiale pentru
fabricaie care este exprimat prin bugetul materiilor prime i consumabile denumit
i Bugetul aprovizionrii, ce evideniaz consumurile ocazionate de realizarea
planului de fabricaie.
Pentru fiecare materie prim sau material consumabil, trebuie avute n
vedere: preul de achiziie; costul de aprovizionare (costul comenzii i costul
transportului); costurile recepiei, magazinajul i stocajul (costul intrrii i al
deinerii n stoc); costurile eventualelor stocuri de siguran (n cazul acestora, se
pune ntrebarea care dintre urmtoarele dou variante este mai costisitoare:
deinerea unui stoc de siguran n cazul n care termenele de livrare sunt
neregulate sau asumarea riscului producerii unei rupturi n procesul de
aprovizionare?).
Elaborarea acestui buget se face att n expresie fizic, ct i n uniti
valorice astfel:
elaborarea bugetului aprovizionrii n expresie fizic (tab. nr. 1.5.),
asigur mprirea necesarului de aprovizionat al firmei pe fiecare categorie de
material sau produs cumprat, aa cum figureaz n bugetul materiilor prime i
materialelor consumabile. Sunt luate n considerare cantitile efective aflate n
stoc pentru fiecare material. Aprovizionrile sunt lansate ncepnd din momentul
n care cantitatea din stoc este inferioar stocului de siguran. Cantitatea
aprovizionat trebuie s fie calculat n urma optimizrii costurilor de
aprovizionare (cantitatea obinut dup efectuarea acestor calcule se numete
cantitate economic de aprovizionat) i a costurilor de deinere a stocurilor.
Calculele legate de derularea procesului de aprovizionare se efectueaz adesea cu
ajutorul instrumentului matematic;
elaborarea bugetului aprovizionrii n expresie valoric, are la baz
bugetul aprovizionrii n expresie fizic care este transpus n expresie valoric prin
multiplicarea cantitilor cumprate cu preurile de aprovizionare unitare standard,
care in cont i de taxele vamale, dac este cazul i de cursul de schimb, atunci
cnd aprovizionarea se face din import. Din punct de vedere al modalitii de
prezentare, acest buget se ntocmete sub form tabelar ca i bugetul
aprovizionrii n expresie fizic, cu deosebirea c necesarul de aprovizionat este
exprimat n uniti valorice.

Tabelul nr. 1.5.

Bugetul aprovizionrii n expresie fizic

Perioada de 1 2 3 ... n Tot

aprovizionat al
Specificaie
Necesarul de consum A1 A2 A3 An TA
din materialul A
(cantiti pe perioade)
Cantiti existente n A1 A2 A3 An TA
stoc
Stoc de siguran S1 S2 S3 .. Sn TS
Cantitatea economic E1 E2 E3 En TE
de aprovizionat
Cantitile de A1 A2 A3 An TA
aprovizionat

Elaborarea bugetului cheltuielilor de fabricaie, are n vedere faptul c

realizarea programului de fabricaie impune efectuarea n cadrul firmei a unor
cheltuieli directe i indirecte, care, funcie de natura lor, sunt separate n fixe i
variabile.
Elaborarea bugetului cheltuielilor de fabricaie (tab. nr. 1.6.) se face pe baza
elementelor necesare realizrii produciei i anume: necesarul de personal,
consumul de materiale, furnituri, servicii prestate de teri, cheltuieli diverse de
gestiune etc.
 Tabelul nr. 1.6.
Bugetul cheltuielilor de fabricaie

Specificaie Cheltuieli Cheltuieli Total

Natura cheltuielilor variabile fixe
Cheltuieli directe:
detaliate dup
natur:

Subtotalul
cheltuielilor directe
Cheltuieli indirecte:
detaliate dup
natur:

Subtotalul
cheltuielilor
indirecte
Totalul cheltuielilor
de fabricaie

La fel ca i n cazul planificrii fabricaiei, care implic stabilirea

consumurilor de materii prime, materiale consumabile i manoper pe post de
lucru, apoi regruparea acestora pe echipe, i pe ateliere, bugetul cheltuielilor de
producie este stabilit la nivelul subdiviziunilor organizatorice ale produciei i
regrupat la nivelul directorului cu producia (de remarcat analogia cu bugetul
comercial, adic bugetul vnztorului regrupat n bugetul managerului cu vnzrile
i apoi n bugetul comercial).
Elaborarea acestui buget la nivelul fiecrei subdiviziuni a firmei (atelier, loc
de lucru etc.) detaliaz fiecare categorie de cheltuieli n funcie de gradul de
variaie i de natura acesteia.
Responsabilul subdiviziunii avute n vedere (pentru care s-a elaborat tipul de
buget respectiv) procedeaz la considerarea elementelor care se afl n
responsabilitatea sa ca de exemplu: uzura utilajelor, ntreinerea, energia etc.
Celelalte elemente de cheltuieli, pe care acesta, prin activitatea sa, nu le poate
influena, sunt evideniate la nivelul bugetului n ansamblul lor sau grupate.
Bugetul cheltuielilor de fabricaie se ntocmete lunar, la fel ca i celelalte
bugete. Determinarea nivelului poziiilor din acest buget se face n funcie de
ipotezele economice ale variaiei cantitilor i de modificarea costurilor luate n
calcul la ntocmirea celorlalte bugete. Utilizarea standardelor pentru bugetul
cheltuielilor de fabricaie, ca i pentru bugetul aprovizionrii i al forei de munc,
permite exprimarea cifric i efectuarea unui control omogen pe parcursul
ntregului an asupra datelor nscrise n buget. Regulile ce stau la baza stabilirii
standardelor sunt, evident, aceleai pentru bugetul cheltuielilor de fabricaie ca i
pentru celelalte bugete. Regruparea bugetelor cheltuielilor de fabricaie se face
innd cont de structura organizatoric a firmei.
ntocmirea bugetului general de producie, regrupeaz toate bugetele firmei
cu referire la activitatea productiv. Serviciul producie vinde produsele finite, la
preul standard, serviciului comercial n momentul n care produsul este fabricat;
acelai serviciu consum materii prime i materiale consumabile, angajeaz costuri
directe, indirecte, variabile sau fixe; sunt precizate modificrile preurilor, care pot
fi prevzute. Bugetul de ansamblu este ntocmit lunar, n form tabelar (tab. nr.
1.7.) i evideniaz: costurile directe i marja brut standard; regruparea
cheltuielilor indirecte n cheltuieli de structur ale firmei i abaterile datorate
activitii sau randamentului (consumurile de materii prime i utilizarea forei de
munc fa de standarde cu referire la aprovizionarea cu materii prime i salariile
forei de munc); rezultatul total.
Tabelul nr. 1.7.

Bugetul general de producie

Nivelul prevzut n buget Cheltuieli Cheltuieli Total
Indicatori variabile fixe cheltuieli
Stocul standard la nceputul perioadei
pentru:
Materia prim
Fora de munc, produsele i lucrrile
n curs de execuie
+ Aprovizionare standard pentru:
Materia prim
Fora de munc
- Stocul standard la sfritul perioadei
pentru:
Materia prim
Fora de munc, produsele i lucrrile
n curs de execuie
= Costul direct de fabricaie cu:
materia prim standard
fora de munc standard
- Valoarea standard de cesiune a
produselor fabricate i livrate
serviciului comercial
= Marja brut
- Cheltuieli generale ale firmei
- Abateri de la standarde pentru:
consum de materii prime; utilizare for
de munc; cheltuielile de
aprovizionare; cheltuielile salariale.
= Rezultatul total
 1.2.2. ELABORAREA BUGETULUI COMERCIAL
n cadrul sistemului de bugete elaborate pentru activitatea firmei, un loc
central l ocup Bugetul comercial, a crui elaborarea trebuie s in cont de
urmtorii indicatori: nivelul cantitilor de produse vndute pe diverse piee
(cunoaterea cantitilor de produse vndute pe tipuri i modele, pe categorii de
clieni i pe reele de vnzare - acolo unde acestea exist -, precum i pe perioade
calendaristice zi, decad, lun, trimestru, semestru, an); condiiile n care au loc
vnzrile (modalitatea sau modalitile de recepie sau livrare a produselor sau
subansamblelor acestora, nivelul preurilor de vnzare, natura actelor normative
care reglementeaz vnzrile, mrimea remizelor sau a bonificaiilor acordate
clienilor n condiii standard de vnzare etc.); mrimea cheltuielilor directe
ocazionate de vnzarea produselor (precizarea preurilor de revenire standard ale
produselor vndute, a mrimii comisionului acordat din vnzri,a cheltuielilor de
transport ocazionate de vnzri i eventual a cheltuielilor ocazionate de stocarea
produselor vndute dac este cazul etc.); mrimea cheltuielilor indirecte
ocazionate de vnzarea produselor (includ cheltuielile indirecte aferente
mijloacelor, utilajelor, instalaiilor etc. folosite pentru realizarea activitii de
vnzare a produselor); mrimea veniturilor ncasate din vnzri (includ toate
ncasrile realizate de firm urmare a efecturii plii produselor achiziionate de
ctre clieni); nivelul marjelor comerciale standard (care se stabilete n funcie de
nivelul veniturilor nete standard i nivelul costurilor directe ocazionate de vnzarea
produselor firmei); nivelul stocurilor de produse finite (care se stabilete ndeosebi
pentru firmele ce au o activitate sezonier cu caracter pur comercial).
n ansamblu acestor indicatori, nivelul stocurilor de produse finite, n
procesul nlnuirii i interdependenei bugetelor, joac rolul unui filtru situat ntre
bugetul comercial i bugetul produciei (industrial), pentru firm a crei producie
este destinat cu preponderen pieei. n cazul firmelor care fabric bunuri curente
de consum, cererea cumprtorilor pentru astfel de bunuri este fluctuant pe tot
parcursul anului. n astfel de situaie, poate fi stabilit fluctuaia produciei
realizat n firm, n funcie de cererea clienilor, dac se consider c nevoile
comerciale sunt un parametru fix al problemei i nu unul variabil. Aceast soluie
implic angajarea temporar de personal, cu dificultile inerente ocazionate de
ncadrarea pe locul de munc, formarea personalului, formarea deprinderilor de
munc etc., fapt ce va determina un nivel sczut al productivitii personalului
sezonier angajat, personal care va atinge un ritm normal de lucru, tocmai n
momentul n care va trebui s-i ntrerup activitatea. n plus, mainile, utilajele,
instalaiile de lucru i materialele nu vor fi folosite n acest caz dect o anumit
perioad din an (n timpul sezonului).
Exist, n aceast situaie, i o soluie complementar n sensul c respectiva
firm poate s realizeze o producie complementar celei sezoniere (pentru care are
asigurat desfacerea la clieni) considerat ca fiind principal, cu condiia s
foloseasc acelai personal, aceleai active fixe i aceleai materii prime i
materiale pe perioada de extrasezon, adic dup terminarea fabricaiei la producia
principal (sezonier).
O alt soluie, pentru aceeai situaie, este aceea de a se pune la dispoziia
serviciului comercial produsele finite realizate de firm, din momentul n care s-a
ncheiat procesul de fabricaie a acestora. Parametrul considerat ca fix, n acest caz,
se refer la fabricarea regulat a produselor incluse n programul de vnzri al
firmei. Serviciul comercial, n acest caz, are drept sarcin meninerea stocurilor de
produse finite la nivelul cel mai sczut posibil, fie prin scderea preurilor la
produsele vndute n afara sezonului, fie prin vnzarea la export a respectivelor
produse n perioada de extrasezon, care este complementar cu fluctuaiile de
sezon din ar.
Practic, exist o multitudine de posibiliti de a aciona pe ci comerciale
asupra nivelului cererii, prin diverse intervenii ce au drept scop stimularea
vnzrilor, ndeosebi prin segmentarea pieelor produselor. De asemenea, trebuie
acionat i asupra produciei firmei, n sensul de a determina fluctuaia volumului
acesteia.
Toate aceste posibiliti demonstreaz importana sporit acordat mrimii
stocurilor de produse finite, de ctre serviciul comercial care este de fapt i
responsabil pentru ntocmirea i folosirea bugetului comercial al firmei. Dar,
responsabilitatea serviciului comercial const nu numai n gestionarea corect a
stocurilor materiale, ci i n realizarea unei analize judicioase a nivelului
cheltuielilor ocazionate de stocarea produselor, comparativ cu cheltuielile
ocazionate de realizarea unor aciuni de promovare i stimulare a vnzrilor pentru
produsele din stoc, astfel nct pe ansamblu s se obin un cost minim i deci un
profit ct mai mare. n realizarea cu succes a acestor responsabiliti ale serviciului
comercial, un rol important revine modalitii de repartizare a acestor
responsabiliti pe trepte i nivele ierarhice, inclusiv pe fiecare angajat al
serviciului comercial din cadrul firmei.
Elaborarea i construcia Bugetului comercial este o activitate complex,
care se concretizeaz n elaborarea mai multor bugete i anume:

Bugetul vnztorului, pentru a crui elaborare, vnztorul are latitudinea de

a-i fixa el nsui volumul i ritmul vnzrilor de produse pe care le va efectua ntr-
o anumit perioad de timp pentru clientela sa. Aceste vnzri se vor efectua n
cadrul unor condiii standard de vnzare, care presupun urmtoarele tipuri de
cheltuieli: cheltuieli directe (comisioanele vnztorului, calculate pe baza unui
procent din ncasri sau din volumul vnzrilor etc.) i cheltuieli indirecte,
cheltuieli ocazionate de deplasrile cerute de activitatea de vnzare etc.).
Bugetul vnztorului vizeaz domeniul su de responsabilitate i se prezint
sub forma unui tabel. Bugetul prezentat n tabelul nr. 1.8. este de fapt Bugetul
global al vnztorului i se structureaz pe clieni sau categorii de clieni, pe
perioade de timp i zone geografice. Bugetul este completat n conformitate cu
cerinele standard, dar ntr-o manier formalizat i anume: se precizeaz
termenele de livrare a produselor la clieni; termenele de ncasare a contravalorii
produselor vndute pe clieni sau tipuri de clieni; se evideniaz distinct
eventualele creteri de preuri convenite anterior cu clienii; se trec toate
cheltuielile directe i indirecte ocazionate de efectuarea vnzrilor la clieni, care
sunt separate n cheltuieli fixe i cheltuieli variabile.

Tabelul nr. 1.8.

Bugetul vnztorului

Denumire
Produsu Produsul
produse Produsul P2 Total
l P1 Pn
Indicatori
Cantitile Q1 Q2 Qn Qt
...
vndute uniti uniti uniti uniti
Mrimea cifrei
P1 P2 Pn Pt = P1++Pn
de afaceri
u.m. u.m. ... u.m. u.m.
standard
Remizele i
bonificaiile R1 R2 Rn Rt = R1++Rn
...
acordate u.m. u.m. u.m. u.m.
clienilor
Mrimea cifrei P1=P1- Pn=Pn-
P2=P2-R2 Pt = Pt Rt =
nete de afaceri R1 ... Rn
u.m. P1++Pn u.m.
standard u.m. u.m.
Mrimea
cheltuielilor CDt = CD1 + +
CD1 CD2 CDn
directe detaliate ... CDn
u.m. u.m. u.m.
n funcie de u.m.
natura lor
Mrimea
cheltuielilor
CIt = CI1 + +
indirecte CI1 CI2 CIn
... CIn
detaliate n u.m. u.m. u.m.
u.m.
funcie de natura
lor
C =CD1 Cn=CDn
Mrimea tuturor 1 C2=CD2+CI2 Ct = CDt + CIt =
+CI1 ... +CIn
cheltuielilor u.m. C1++Cn u.m.
u.m. u.m.
MN1=P1 MNn=Pn MNt = Pt Ct =
Marja net MN2=P2-C2
- C1 ... -Cn MN1++MNn
standard u.m.
u.m. u.m. u.m.

Bugetul managerului vnzrilor, ntocmit de managerul care conduce

vnzrile, el fiind responsabil fie de activitatea unui colectiv de persoane ce
efectueaz vnzri, fie de un ansamblu de produse sau de totalitatea actelor de
distribuie a produselor fabricate de firm, ntr-o zon geografic determinat. El
coreleaz, n sensul creterii sau n cel al scderii, previziunile coninute n fiecare
buget al vnztorului cu propriile interese, dar innd cont de urmtoarele
considerente: conjunctura general i conjuncturile particulare pentru fiecare
produs sau pentru fiecare zon; realizrile din vnzri n cursul perioadelor
precedente; tendinele pieei, precum i posibilitile de extindere ale acestea;
eforturile angajate privind promovarea produselor, publicitate etc.; mbuntirile
aduse calitii i formei produselor. Acest buget se prezint sub forma unei
regrupri a bugetelor vnztorilor, din subordinea acestuia, la care se adaug
bugetele proprii ale managerului vnzrilor i eventual, anumite vnzri de
efectuarea crora acesta se ocup personal, precum i cheltuielile directe sau
indirecte pe care le supervizeaz acelai manager al vnzrilor (cheltuielile
ocazionate de publicitate i promovare; cheltuieli administrative locale cum sunt
cheltuieli de birou, secretariat etc., mprite ns, n cele dou categorii cheltuieli
fixe i cheltuieli variabile). El mbrac aceeai form de prezentare ca i bugetele
vnztorilor, adic forma unui tablou structurat pe produse, care evideniaz
cantitile de produse vndute, cifrele de afaceri standard, remisele, rabaturile,
bonificaiile acordate clienilor, cifra de afaceri net standard a diferitelor categorii
de cheltuieli directe i cheltuieli indirecte defalcate dup natura acestora. Un astfel
de buget este divizat pe clieni sau categorii de clieni, pe perioade, pe zone
geografice de vnzri, iar n plus este sistematizat i pe categorii de vnztori.
Bugetul este de asemenea nsoit de ansamblul condiiilor comerciale standard
conform crora se realizeaz vnzarea produselor la clieni.

Bugetul directorului (managerului) comercial, este ntocmit de directorul

(managerul) comercial, care este persoana ce are drept obligaie de serviciu
ansamblul responsabilitilor implicate n elaborarea bugetului comercial. Acesta
i sincronizeaz propriul buget Bugetul directorului (managerului) comercial cu
urmtoarele documente:
planul firmei pe termen mediu, se refer la cantitile vndute i
segmentele de pia pentru fiecare produs, imaginea de marc i mijloacele de
promovare utilizate, politicile de produs, reelele de distribuie i politicile de reea
etc.;
bugetul produciei (industrial), conine date despre capacitile de
producie, gradul de utilizare a acestora, precum i volumul investiiilor ce se vor
realiza etc.;
bugetul trezoreriei, indic capacitatea firmei de a-i finana ciclul de
producie i de avea lichiditi.
Aceast sincronizare a propriului buget cu celelalte bugete ocazionate de
activitatea comercial necesit unele eforturi determinate de modificarea succesiv
a unor bugete n funcie de celelalte.
Directorul comercial regrupeaz bugetele managerilor vnzrilor din
subordinea sa, dup ce au fost discutate cu acetia i eventual s-au operat unele
modificri asupra lor. n plus, se adaug la aceste bugete, celelalte bugete de care
este responsabil, direct, directorul comercial i care cuprind n general urmtoarele
categorii de cheltuieli: cheltuieli directe, ocazionate de aciuni cum sunt,
achiziionarea de bunuri din exteriorul sau din interiorul firmei la un pre de
aprovizionare standard negociat ntre serviciul producie i cel comercial, stocarea
mrfurilor, activiti de publicitate i promovare etc.; cheltuieli indirecte,
ocazionate de administraia vnzrilor, recuperarea creanelor de la clieni etc.

Bugetul comercial propriu-zis, care este o regrupare a bugetelor ocazionate

de activitatea comercial efectuat n firm (tab. nr. 1.9.), ce este evideniat n
principal de urmtorii indicatori:
marja brut standard, stabilit ca diferen ntre volumul vnzrilor nete
standard i preul de revenire al vnzrilor standard;
contribuia comercial net, calculat din marja brut standard scznd
costurile directe de vnzare, alte costuri comerciale i abaterile nregistrate la
achiziiile standard.
Dac standardele aferente produselor cumprate, deci de evaluare a
stocurilor, variaz pe parcursul perioadei bugetare, n buget se nregistreaz
influena acestei variaii corespunde de fapt unui diferene de evaluare ntr-o
rubric special care nregistreaz dect fluctuaiile mrimii stocurilor, urmare a
reevalurii acestora.
 Tabelul nr. 1.9.

Bugetul comercial

Specificaie Cheltuieli Cheltuieli

Total indicatori
Indicatori variabile fixe
Venituri standard.
X
Remize, Rebuturi standard.
Venituri standard -Remize,
Venituri nete standard.
Rebuturi standard
Stocul standard de la nceputul
perioadei.
Achiziionarea unor produse din
exterior la preuri standard.
Achiziionarea din producie a X
unor produse la preuri standard.
Stocul standard de la sfritul
perioadei
Stocul standard de la
nceputul perioadei + .. +
Costuri directe de pia.
Stocul standard de la finele
perioadei
Venituri nete standard
Marja brut standard.
Costuri directe de pia
Costuri directe aferente
vnzrilor.
Costuri financiare directe.
Costuri financiare indirecte.
Alte costuri comerciale.
X
Diferena de pre aferent
achiziionrilor la preuri
standard.
Costuri directe aferente
vnzrilor + + Diferena
Alte costuri directe. de pre aferent
achiziionrilor la preuri
standard
Marja brut standard Alte
Contribuia comercial net.
costuri directe
nsumarea diferenelor ntre
Diferene din reevaluarea
ncasrile din vnzri la
stocurilor urmare a modificrii
preul standard anterior i
preurilor standard.
actual

Una din raiunile majore pentru care este recomandat utilizarea

standardelor n cadrul bugetelor este determinat de faptul c la finele unei
perioade de exploatare, n evidena contabil se va regsi n cadrul totalului
stocurilor reevaluate, o parte care reflect evoluia favorabil sau defavorabil a
costurilor pe parcursul perioadei de stocare a produselor.
 Faptul c o firm realizeaz un profit din reevaluarea stocurilor sale cu
ajutorul preului recalculat al acestora nu depinde de activitatea normal
comercial sau industrial a acesteia. Utilizarea sistemului standardelor permite
evitarea situaiilor n care firm, care folosete materiale sau bunuri al cror pre
variaz, realizeaz profituri sau pierderi pur financiare, care rezult din variaii ale
preurilor materialelor, variaii independente de activitatea firmei.

1.2.3. ELABORAREA BUGETULUI INVESTIIILOR

Bugetul investiiilor descrie i clasific diferitele categorii de investiii sau
lucrri de modernizare i retehnologizare pe care firm le angajeaz n vederea
realizrii obiectivelor sale industriale i comerciale. El se deosebete de bugetele
comercial i industrial prin aceea c realizarea unor investiii nu constituie o
activitate ce intr n categoria celor ce aparin funcionrii curente a firmei, ca i
prin aceea c investiiile nu sunt finanate prin capitaluri de exploatare, ci prin
capitaluri permanente, stabile.
Acest buget angajeaz viitorul de o manier durabil, fiind sincronizat cu
planul pe termen mediu, n particular cu planul financiar i cu planul industrial. El
detaliaz, n funcie de importana i de fixitatea angajamentelor financiare pe care
le evideniaz, sumele i datele angajamentelor firmei. Bugetul investiiilor este la
rndul su divizat n bugetele investiiilor comerciale i al investiiilor industriale.
Elaborarea bugetului investiiilor (industriale i comerciale) const n
stabilirea unui necesar de mijloace (extindere, modernizare etc.) elaborat de unul
dintre compartimentele firmei. n cazul bugetului investiiilor, sunt descrise aceste
mijloace inclusiv costul aprovizionrii, instalrii sau punerii lor n funcionare, care
este determinat n expresie valoric, pe baza unui deviz acceptat de firm. Bugetul
investiiilor este examinat de ctre managerul firmei i corelat cu bugetul financiar
i cu planul de fabricaie. Bugetul investiiilor, odat finalizat, face obiectul unui
document prezentat n form tabelar (tab. nr. 1.1.).

Tabelul nr. 1.1.

Bugetul investiiilor

Specificaie Valoarea Termenul de

Structura investiiilor realizare
investiiei
I1 V1 T1
I2 V2 T2
I3 V3 T3
. . .
In Vn Tn
Total
 La fel ca i celelalte bugete, bugetul investiiilor se ntocmete lunar, iar
condiiile contractrii investiiilor sunt clar evideniate n cadrul su (studiul
investiiei i a rentabilitii sale, devizele, condiiile de garanie, termenele de
punere n funciune etc.).

1.2.4. ELABORAREA BUGETULUI ACTIVITII DE CERCETARE -

DEZVOLTARE
Natura i importana acestui buget difer de la o firm la alta. n consecin,
modalitatea de detaliere a rubricilor coninute n buget este de asemenea foarte
diferit. n general, bugetul activitii de cercetare-dezvoltare este prezentat ca un
buget de cheltuieli, asemntor cu bugetul cheltuielilor comerciale sau cu cel al
cheltuielilor de fabricaie. El grupeaz cheltuielile dup natura lor i are o
periodicitate lunar de ntocmire.

1.2.5. ELABORAREA BUGETULUI TREZORERIEI

Bugetele ntocmite deja - comercial, industrial, financiar - sunt regrupate
ntr-un buget global denumit Buget general de exploatare, care conine diversele
bugete ale activitii de exploatare ce sunt evideniate distinct, cu precizarea c
bugetul investiiilor este ntocmit separat de acestea.
n acest buget sunt evideniate separat amortismentele (chiriile sau
contractele de leasing care nu rezult din activitatea serviciului de producie sau
comercial, ele fiind expresia politicii generale a firmei); cheltuieli financiare (ce
rezult din structura financiar a firmei i din alegerea pe care managerul i
acionarii acesteia sau deintorii de pri sociale o fac ntre forma de finanare prin
capitaluri proprii sau prin contractarea unor mprumuturi); diferenele din
evaluarea stocurilor (ce rezult mai ales din modificri ale standardelor i care,
constituie reevaluri ale stocurilor legate de conjunctura economic sau de apariia
inflaiei).
n principal, coninutul Bugetului general de exploatare cuprinde: Bugetul
comercial, Bugetul industrial, Bugetul de structur. Expresie a sintezei i coerenei
ansamblului de bugete, Bugetul trezoreriei constituie expresia conversiei n
termenii cheltuielilor, plilor i ncasrilor n expresie bneasc, a diverselor
elemente coninute n celelalte bugete.
Elaborarea bugetului trezoreriei presupune parcurgerea a trei etape i anume:
transformarea n ncasri i cheltuieli (pli) a tuturor poziiilor din
buget, innd cont de decalajele existente ntre momentul n care are loc angajarea
cheltuielilor i a veniturilor pe de o parte, i momentul n care acestea se
transform n cheltuieli efective i ncasri pe de alt parte, lund n considerare
activitatea de exploatare i bugetul perioadei precedente, inclusiv cheltuielile
efective sau ncasrile realizate n perioada precedent;
verificarea corelaiei financiare a ansamblului bugetelor i trecerea de la
bilanul de deschidere la bilanul previzional, de nchidere;
transformarea tuturor poziiilor din bugetele elaborate n cheltuieli (pli)
efective i ncasri.
 Pentru elaborarea bugetului trezoreriei se transpun, deci, n termeni de
cheltuieli i ncasri urmtoarele tipuri de bugete: bugetele de exploatare
(industrial, comercial, al cheltuielilor de structur ale firmei) i bugetele n afara
exploatrii (al investiiilor i al cercetrii - dezvoltrii). Trezoreria unei firme este
constituit din suma disponibilitilor sale monetare, a disponibilitilor din
conturile sale bancare i a titlurilor i efectelor imediat negociabile. Ea este un
flux permanent, rezultat ca urmare a transpunerii n termenii ncasrilor i ai
cheltuielilor (plilor) a operaiilor efectuate de firm, operaii ce pot fi clasificate
la modul general n trei mari categorii: Operaiile de exploatare (tab. nr. 1.11.);
Operaii n afara exploatrii i excepionale (tab. nr. 1.12.); Operaiile financiare
(tab. nr. 1.13.) i care vor fi analizate sub dublul lor aspect (intrri ieiri).

Tabelul nr. 1.11.

Operaii de exploatare

Intrri Ieiri
Operaii de exploatare Operaii de exploatare
Venituri din vnzri (ncasarea creanelor de la clieni, Plata achiziiilor de mrfuri,
aconturi i avansuri din livrri etc.) materiale, furnituri
Alte venituri (ncasri din vnzarea deeurilor etc.) Plata efectiv a cheltuielilor
Venituri din proprietile firmei (redevene din mrci, generale de orice natur.
licene, brevete etc.)
Venituri generate de bunurile date n locaii (chirii etc.)

Tabelul nr. 1.12.

Operaii n afara exploatrii

Intrri
Operaii n afara exploatrii
Renunarea la investiiile financiare (ncasri de
venituri din vnzarea imobilizrilor sau a titlurilor
financiare aferente acestor operaiuni)
Participaii (ncasri ale veniturilor rezultate din
cesiunea titlurilor de participaii deinute la alte
firme sau din alte remunerri ale acestora)
Indemnizaii i venituri excepionale (ncasri de
prime de asigurri pentru sinistre etc.)
Ieiri
Operaii n afara exploatrii
Reinvestiri (sume destinate
achiziionrii de imobilizri i titluri
financiare corespondente)
Participaii (plata dividendelor i a
impozitelor sau a reinerilor aferente
acestor participaii, achiziionarea de
participaii la alte firme etc.)
Indemnizaii i prime diverse (daune
interese de eviciune pltite de ctre
firm)

Avnd n vedere aceast structurare a bugetului trezoreriei este necesar

tratarea separat a ncasrilor i respectiv a plilor.
 Tabelul nr. 1.13.

Operaii financiare

Intrri Ieiri
Operaii financiare Operaii financiare
Venituri din operaii cu capital (ncasri de Rambursarea parial sau nominal a
aporturi vrsate n numerar etc.) aciunilor
ncasri ale unor mprumuturi pe termen mediu Amotizarea mprumuturilor,
sau lung (emisiuni de obligaiuni, de bonuri de obligaiilor, bonurilor, a
cas, mprumuturi pe termen mediu i lung) mprumuturilor pe termen mediu
Utilizarea mprumuturilor pe termen scurt Rambursarea mprumuturilor pe
termen scurt

ncasrile provin din:

vnzri i recuperri ale creanelor-clieni (venituri din exploatare), care
in cont de responsabilitatea implicat de ntocmirea bugetului comercial i de
obinerea unui venit de la un anumit client ce vizeaz o anumit perioad de timp i
face referire la un pre determinat. Aceast responsabilitate presupune: vnzarea
efectiv, asigurarea condiiilor de vnzare prevzute n contract (pre livrare etc.) i
a condiiilor de garanie. Responsabilitatea nceteaz s mai existe n momentul
efecturii plii mrfii achiziionate de ctre client.
Procesul de vnzare demarat de ctre un vnztor ncepe prin cutarea i
selectarea clienilor i se consider finalizat numai n momentul n care a avut loc
efectiv ncasarea veniturilor din vnzarea mrfii la client.
Vnztorul trebuie s aplice la momentul respectiv regulile pe care el nsui
le-a prevzut atunci cnd i-a elaborat propriile previziuni, deoarece pentru fiecare
ipotez de efectuare a vnzrii, acesta a asociat un termen la care se va face plata
efectiv. Pe de alt parte, el convine, atunci cnd ntocmete bugetul trezoreriei, s
in cont i de influena taxei pe valoarea adugat (TVA - ului).
La elaborarea iniial a bugetului vnzrilor nu au fost luate n calcul taxele,
fapt pentru care bugetul trezoreriei ia n considerare taxele facturate de ctre firm
clienilor si i nu pe cele efectiv ncasate de la acetia.
De asemenea, n cadrul bugetului cheltuielilor, vor fi incluse sumele tuturor
taxelor suportate de ctre firm, mai ales pentru efectuarea achiziiilor inclusiv cele
ocazionate de anumite cheltuieli generale. n sfrit, pentru calculul TVA-ului de
pltit, trebuie s se in cont de anumite reguli i anume: baza de impunere a TVA-
ului este suma operaiei taxabile, care include toate cheltuielile ocazionate de
efectuarea acestora; TVA-ul pentru fiecare operaie se calculeaz n baza preului
care nu include taxa, pre care se multiplic cu procentul TVA-ului; factorul care
genereaz TVA-ul este livrarea de mrfuri cu scopul comercializrii lor sau
ncasarea contravalorii serviciilor prestate; nivelul procentului de TVA trebuie
actualizat pe perioade i feluri de mrfuri; dreptul de a deduce taxa care este
cuprins n preul de vnzare al mrfii livrat cu TVA, se poate exercita (fr
excepii) ncepnd din momentul ndatorrii furnizorului; n momentul n care
TVA-ul de recuperat depete suma TVA-ului de pltit, firm poate s obin
rambursarea trimestrial sau anual a creditului TVA.
n acest caz, se vor preciza, innd cont de termenele de livrare, toate taxele
cuprinse n bugetul vnzrilor, care a fost ntocmit n timp i mprit pe perioade
(sptmni, luni etc.), pe produse, pe feluri de clientel i pe reele de distribuie
(tab. nr. 1.14.).

Tabelul nr. 1.14.

Corelaia bugetului vnzrilor cu ncasrile din bugetul trezoreriei

Bugetul vnzrilor (u.m.) Bugetul trezoreriei (u.m.)

Luna I I Tot Luna I II Total
Denumire I al Termen
produs de plat
P1 pltibil la
P2 cumprare
pltibil la 30
zile

Total vnzri Total de
ncasat

Tranziia de la bugetul comercial la bugetul trezoreriei corespondent se face

prin aplicarea la fiecare poziie din cadrul bugetului, a termenului de efectuare a
plii care trebuie s corespund celui prevzut n construcia bugetului.
Termenul precizat - ce corespunde att ncasrilor, ct i efecturii plilor -
constituie o component esenial a ipotezelor pe care se bazeaz ntocmirea
bugetelor. Din analiza tabelului nr. 1.15. se desprind dou concluzii i anume:
pentru trezorerie, bugetul este stabilit n termenii plilor i ai ncasrilor.
Acest buget nu ia n considerare eventualele posibiliti de mobilizare a
veniturilor din vnzri. El este stabilit numai n funcie de sumele ce vor fi pltite
de clieni; n funcie de domeniile n care activeaz, clienilor le sunt asociate
condiii fixe de reglementare a termenelor de plat (plata n momentul cumprrii
produselor, dup 30 de zile etc.).
n acest caz, prin analiza conturilor de clieni din perioadele anterioare, se
pot determina medii ponderate, coeficieni, termene de ncasare ce corespund
creanelor unei anumite perioade pentru o anumit categorie considerat de clieni.
Deci, se pot utiliza coeficienii statistici calculai n baza conturilor din perioada
trecut, pentru determinarea unei reguli sau norme a ncasrilor debitelor clienilor
n perioada pentru care s-a ntocmit bugetul trezoreriei;
alte categorii de ncasri, care nu provin din bugetul comercial i se refer
la: ncasrile legate de activitile anexe sau auxiliare activitilor de baz ale
firmei, ca i alte venituri obinute din vnzri de deeuri, comisioane etc.;
ncasrile obinute din activiti n afara exploatrii ca de exemplu: cesiuni de
active imobilizate, indemnizaii diverse i, n particular, indemnizaii pentru
calamiti etc.;
ncasri din operaii financiare, vizeaz utilizarea de credite, emisiunile
de bonuri de cas, emisiunile de obligaiuni sau de aciuni etc.

Tabelul nr. 1.15.

Transpunerea bugetului vnzrilor n bugetul trezoreriei i legtura cu

conturile din perioada anterioar

Soldul
clienilor la
Bugetul vnzrilor Bugetul trezoreriei
sfritul
perioadei
Perioad ncasrile de la
Tot I Tot
a I II clieni pe I
al I al
Client perioade
Clientul
A
Clientul
B

Total Total ncasri
Corelarea cu conturile Total debite
de la nceputul Soldul
perioadei i trecerea n conturilor
bilan la finele clieni la finele
perioadei perioadei
(conturile:clieni, Soldul
debitori etc.) clienilor i
debitorilor la
nceputul
perioadei
ncasri clieni
i debitori la
nceputul
perioadei
Total
 Plile (cheltuielile) cuprind:
plile legate de activitatea de exploatare. Se refer la fel ca i ncasrile
la subdiviziunea bugetar corespondent (bugetul comercial i bugetul industrial),
din procesul de elaborare a ansamblului bugetelor.

Tabelul nr. 1.16.

Corelaii cu bugetul trezoreriei

Buget Bugetul trezoreriei Sold restant

al ncasrilor
Tota Tot
Luna 1 2 Luna 1 2 la finele
l al
perioadei
Venituri din ncasarea
vnzrilor
activitatea de
exploatare
produse
accesorii
Alte categorii de
ncasri
din aciuni n afara
exploatrii
cesiuni din
imobilizri
ncasri din
operaii financiare
credite
mprumuturi
Total Total

Buget Buget lunar

Reguli pentru
lunar al achiziiilor al plilor
derularea plilor
(cheltuielilor)

Figura nr. 1.7. Corelaia Buget achiziii - Buget de pli.

Elementele de cheltuieli ce vor fi trecute n buget cu titlul de cheltuieli de

exploatare provin din urmtoarele surse: cheltuielile pentru efectuarea de achiziii.
(responsabilii bugetului achiziiilor comerciale i ai bugetului achiziiilor
industriale trebuie s stabileasc pentru achiziiile pe care le efectueaz, nu numai
volumul i data realizrii lor, dar i modalitatea de transport, modalitatea de
efectuare a plii etc., elemente ce stau la baza ntocmirii bugetelor); cheltuieli
pentru plata salariilor, furniturilor etc. (aceste cheltuieli, sunt calculate n baza
bugetului ntocmit, fr a se omite adugarea la acestea a TVA-ului datorat).
Trecerea de la bugetele de achiziii la bugetele de cheltuieli se face n acelai
fel ca i trecerea de la bugetul comercial la cel al ncasrilor (fig. nr. 1.7.). Fiecrei
poziii din buget i corespunde o modalitate de lichidare a plii prevzut n cadrul
ipotezei bugetare i anume: achiziiile sunt achitate n momentul efecturii lor,
peste 30 de zile, peste 60 de zile, peste 90 de zile etc. Prin aplicarea regulilor de
lichidare a plilor prestabilite, se obine totalul plilor. Pentru reprezentarea plii
cheltuielilor de exploatare din bugetul trezoreriei, se poate utiliza un model analog
celui al bugetului plilor innd cont, ns, de influena taxelor;

alte categorii de pli, care pot rezulta din dou cauze: n urma operaiilor
n afara exploatrii, i ndeosebi din achiziionarea de bunuri, de echipament
(imobilizri); indemnizaii diverse etc.; din lichidri ale unor operaii financiare
cum sunt rambursri aferente creditelor; rambursri ale unor bonuri de cas sau
obligaiuni etc. Bugetul de trezorerie, care corespunde acestor categorii de pli,
este ntocmit n acelai mod ca i bugetele plilor operaiilor de exploatare.
Bugetul general al trezoreriei se obine prin regruparea bugetelor de ncasri i pli
din activitatea de exploatare i a bugetelor de ncasri i pli n afara exploatrii,
innd cont de corespondena acestora cu conturile din bilan i de calculul
rezultatului final. Calculele aferente determinrii TVA-ului se efectueaz la finele
tabelului, deoarece creditele sau debitele de TVA pot s rezulte att din operaii de
exploatare, ct i din operaii n afara exploatrii. Analiza sistemului de bugete
evideniaz corespondena dintre bugetul general i bugetul trezoreriei pe de o
parte, precum i corespondenele cu Contul de rezultate finale al perioadei i cu
bilanul de deschidere i bilanul de la sfritul perioadei pe de alt parte.
Bugetul nu reprezint altceva dect un cont de exploatare lunar previzional,
trecerea de la contul de exploatare al anului precedent, la contul de exploatare
previzional fiind astfel evident (fig. nr. 1.8.).

Contul de B Contul de
exploatare al perioadei ugetul exploatare al anului viitor
precedente perioadei (previzional)

Figura nr. 1.8. Corelaia Cont de exploatare la nceputul perioadei-Cont

de exploatare la finele perioadei.

Este important de remarcat aici faptul c prin structura sa contul de

exploatare previzionat evideniaz exploatarea comercial, exploatarea industrial,
structura firmei, cheltuielile dependente de structura de producie i financiar a
firmei (amortismente, chirii, cheltuieli financiare etc.) i abaterile rezultate din
reevaluarea stocurilor (standarde).
 1.3. UTILIZAREA BUGETELOR N MANAGEMENTUL FIRMEI

Bugetarea att la nivelul subfirmelor organizatorice ale firmei, ct i la

nivelul acesteia n ansamblu, presupune elaborarea unui sistem de bugete
corespunztor sistemului de obiective ale firmei. Aplicarea managementului prin
bugete presupune parcurgerea mai multor etape i anume:
dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari, are loc
ncepnd cu nivelul ierarhic superior i continund cu defalcarea, cu un anumit
grad de detaliere permis de sistemul informaional al firmei, pn la nivelul
compartimentelor din structura formal a firmei. Datele folosite au drept surs
previziunile ntocmite pe baza analizei ultimelor bugete elaborate i evidenele
contabile din domeniul pentru care se elaboreaz bugetul;
elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei, se face n raport cu
structura formal (pe niveluri ierarhice i compartimente) i pe principalele
domenii de activitate (producie, vnzri, investiii etc.);
organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor,
asigur informaiile necesare n acest scop de jos n sus (invers dect sensul
elaborrii bugetelor i stabilirii obiectivelor), adic de la nivelurile care permit
exprimarea n uniti de msur adecvate;
coordonarea sistemului de bugete, are loc n scopul eliminrii
eventualelor discordane dintre subbugetele componente ale bugetului general, fapt
pentru care se va lua ca punct de pornire bugetul vnzrilor, pe baza cruia se vor
dimensiona celelalte bugete (al produciei, al trezoreriei etc.) pn la bugetul
global;
controlul i evaluarea realizrilor, sunt necesare n vederea stabilirii
abaterilor de la nivelul obiectivelor i adoptarea unor msuri de ncadrare n nivelul
prevzut al obiectivelor. Pentru asigurarea unui control eficace se impune
elaborarea unor bugete intermediare (pe subperioade), pe baza crora s se fac
analiza n timp a ncadrrii situaiei reale n prevederile bugetare.
Aplicarea managementului prin bugete se bazeaz pe exprimarea
obiectivelor n termeni financiari, fapt ce permite conducerii un control permanent
al resurselor financiare i nu numai. n acest sens, este posibil ca managerii s-i
concentreze eforturile pentru reducerea costurilor de producie i creterea
eficienei activitii firmei. Totui, folosirea n practic a acestui sistem de
management are i o serie de limite ntre care enumerm: volumul mare de munc
cerut de completarea formularisticii utilizat n aplicarea metodei; operativitate
redus ca urmare i a unor circuite informaionale lungi etc.
Datele cuprinse n bugete pot fi folosite cu succes la ntocmirea Tabloului de
bord al managerului care este o tehnic de lucru a managerului unei firme sau a
unei pri din aceasta, care i permite acestuia s cunoasc evoluia rezultatelor
activitii sale. Acesta nu poate, n mod obinuit, s cuprind totalitatea aspectelor
activitii sale manageriale, mai ales dac domeniul pe care l conduce este relativ
vast..
n acest caz, el se va gsi n situaia de a seleciona prin intermediul
tabloului de bord indicatorii semnificativi pentru evoluia ansamblului domeniului
su de responsabilitate.
Deci, tabloul de bord regrupeaz i prezint sub form selectiv indicatorii
semnificativi denumii i puncte cheie sau semnalizatori, care permit
responsabilului ansamblului sau al unei pri a firmei s-i controleze propriul
domeniu de responsabilitate.
n literatura de specialitate se vehiculeaz noiuni cum sunt: tabloul de bord
general, tabloul de bord comercial, tabloul de bord financiar etc.
Cu toate c exist mai multe concepii cu privire la tabloul de bord, totui
tabloul de bord este ntotdeauna neles ca fiind un instrument de lucru, de control,
de previziune, de planificare a unor aciuni legate de un domeniu de
responsabilitate din cadrul firmei.
Anumite tablouri de bord sunt rezultatul unei concepii pur bugetar, care
regrupeaz o form de control bugetar i cuprind n coninutul lor abaterile
caracteristice controlului bugetelor.
Alte tablouri de bord cuprind informaii provenite din alte surse dect cele
formate din sistemul bugetar i contabil i anume: informaii din domeniul
comercial (segmentul de pia acoperit de firm, dimensiunile pieei totale,
evoluia preurilor la materii prime i materiale etc.); informaii din domeniul
financiar (cotaiile bursiere, ratele dobnzilor etc.).
Evident, n prezentarea i ntocmirea tablourilor de bord exist anumite
diferene, n sensul c anumite tablouri de bord sunt ntocmite cu o periodicitate
sptmnal sau bilunar, altele cu o periodicitate lunar etc.
De asemenea, exist tablouri de bord care pot s fie ntocmite ntr-o
concepie ierarhizat cuprinznd informaii ce corespund fiecrui nivel de
activitate.
De exemplu, ntr-o firm, un tablou de bord cuprinde pe de o parte un tablou
de bord comercial (constituit la rndul su din tablouri pe produse sau pe regiuni
ori reele de distribuie, toate acestea fiind regrupate la nivelul acestui tablou de
bord comercial) i tablouri de bord elaborate pe secii sau pe ateliere regrupate ntr-
un tablou de bord industrial pe de alt parte, i, n sfrit, un tablou de bord general
care regrupeaz tabloul de bord financiar, tabloul de bord comercial i tabloul de
bord industrial.
n sfrit, modalitile de prezentare a tablourilor de bord sunt de asemenea
multiple. n aceast privin, este recomandabil ca forma de prezentare a
tablourilor de bord s evite suprancrcarea i de cele mai multe ori acestea s fie
nsoite de grafice, prin intermediul crora s se realizeze o reprezentare clar a
activitii firmei analizate (diagrame cu coloane, diagrame ce prezint evoluiile
lunare sau cumulate ale unor indicatori etc.).
Coninutul tabloului de bord, conceput pe baza datelor din buget este
recomandabil s prezinte acele elemente ale tabloului de bord, care se afl n
legtur direct cu procesul controlului bugetar pentru a evidenia, astfel,
implicarea bugetrii n managementul firmei.
n aceast optic, tabloul de bord este conceput sub forma unui model cu cel
mai ridicat grad posibil de generalizare, fr s cuprind, deci, nici un indicator
care ar putea fi considerat specific unei anumite funciuni sau unui anumit
domeniu.
Conceput ntr-o form ce constituie consecina unei metode bugetare bazate
pe utilizarea standardelor, acest tip de tablou de bord nu este aplicabil n cazul
tuturor firmelor (mai ales n situaia acelora care nu adopt metoda standardelor).
Un astfel de tablou de bord cuprinde patru pri ce permit controlul
activitii firmei i al bugetelor, asigurnd n acelai timp stabilirea legturilor cu
contul de exploatare general, cu rulajul mrfurilor (intrri i ieiri din stocuri), cu
variaia elementelor din bilan i cu trezoreria.
Acestea sunt:

Elemente ale activitii comerciale, cuprinse n prima parte a tabloului de

bord care regrupeaz informaiile cu caracter pur comercial, ce se refer la:
a) analiza comenzilor primite i onorate comparativ cu nivelul prevzut
al acestora, adic cele care se evideniaz n Carnetul de comenzi ntocmit att n
expresie valoric, ct i n form cantitativ, dac produsele vndute sunt de natur
omogen sau echivalent. Carnetul de comenzi se completeaz cu cifrele de afaceri
corespunztoare (tab. nr. 1.17. i tab. nr. 1.18.). Comenzile din tabel vor fi ilustrate
cu ajutorul graficelor ca de exemplu: graficul dinamicii comenzilor, primite i
onorate; graficul comparativ al realizrilor fa de nivelul obiectivelor preconizate
etc. (fig. nr. 1.9.);
Tabelul nr. 1.17.

Firma..................................
Luna:.............................
Carnet de comenzi (valoric)
Fila...............
Perioada Lunar Cumulat
Specificaie Reali Buget Abate Realiz Bugeta Abater
zat at ri at t i
Sold la nceputul perioadei
+ Ordinele (comenzile)
nregistrate
- Facturrile
= Soldul la sfritul perioadei
Recapitularea soldului
carnetului la sfritul
perioadei, anul precedent
Recapitularea obiectivului anual / lunar
Procentul de realizare a obiectivului anual/lunar
 Tabelul nr. 1.18.

Firma..................................
Luna:.............................
Carnet de comenzi (cantitativ)
Fila...............
Perioada Lunar Cumulat
Specificaie Reali Buget Abate Realiza Bugetat Abateri
zat at ri t

Sold la nceputul perioadei

+ Ordinele (comenzile)
nregistrate
- Facturrile
= Soldul la sfritul perioadei
Recapitularea soldului
carnetului la sfritul
perioadei, anul precedent
Recapitularea obiectivului anual / lunar
Procentul de realizare a obiectivului anual/lunar

Volum
sau Comanda prevzut (cumul)
Valoare

Comanda realizat (cumul)

0
ti
Figura nr. 1.9. Corelaia dintre comanda prevzut i comanda realizat.

b) dinamica segmentelor de pia deinute de firm sau n curs de

cucerire. Aceasta poate fi redat sub dou forme:
1) reprezentarea tabelar (tab. nr. 1.19.):
 Tabelul nr. 1.19.

Dinamica segmentului de pia

Specificai Segmentul de Segmentul de

Piaa total: Abaterea
e pia prevzut n pia prevzut n
Nr. de uniti exprimat n:
% numr de uniti
Buget Realiz Procent
Perioade Bugetat Realizat Bugetat Realizat Uniti
at at e
Luna nr. 1
...
Luna nr. n
Total

Acest tabel poate, de asemenea, s fie ilustrat grafic cu ajutorul unei

diagrame cu colane sau a unei diagrame prin suprafee;
2) reprezentarea grafic a dinamicii produselor oferite pe pia, sub form de
diagram pluridimensional. Aceasta permite vizualizarea noilor produse i a
produselor firmei. O astfel de diagram reprezint evoluia pieei produselor noi
ale firmei cu ajutorul a patru parametri: preul produselor; valoarea echipamentelor
tehnologice; preul materiilor prime consumate; capacitatea sau mrimea firmei
(fig. nr. 1.0.);
Valoarea echipamentelor de fabricaie

*** *
* *
*** * *
.* ***
* *
Preul materiilor Preul produselor
prime consumate
**
* * *
* *****
Legenda: * reprezint produsele existente. * * **
- produse noi.
- produsele firmei. Capacitatea firmei

Figura nr. 1.10. Reprezentarea grafic a evoluiei pieei produselor noi.

c) structura activelor comerciale, regrupeaz n tabloul de bord

principalele active plasate sub responsabilitatea serviciului comercial (stocurile de
produse finite i creanele clienilor fa de firm) sub form tabelar (tab. nr.
1.20.).
 Tabelul nr. 1.20.

Structura activelor comerciale

Specificaie nceputul Sfritul

Intr
Active comerciale lunii Ieiri lunii
ri
precedente precedente
a) Stocuri
Stocul de produse finite (n costuri
de producie)
Stocul de produse finite (n costuri
complete)
Valoarea stocurilor n preuri de vnzare
Pn la ce dat se efectueaz plata produselor vndute
Nr. de zile
b) Clieni nceputul lunii Sfritul lunii
precedente precedente
Conform Abateri de
preveder la prevederi
ilor
Clieni la export
Clieni prevzui n Carnetul de
comenzi
Clieni en-grossiti
Efecte de primit care nu au ajuns la
scaden (nescadente)
Efecte n curs de scontare
(nescadente)
Efecte n portofoliu
Nr. de zile de vnzri anterioare pentru care nu s-a Calcule pentru cumul
efectuat plata

Prezentarea elementelor de active comerciale sunt completate n mod

sugestiv de diagrama dinamicii stocurilor de produse finite, diagrama dinamicii
conturilor clienilor i diagrama duratelor creditelor acordate clienilor.

Elementele consacrate sintezei bugetului de exploatare, reprezint acea

parte care cuprinde contul de exploatare extras din tabloul controlului bugetar (tab.
nr. 1.21.).
Elementele tabloului de bord legate de activitatea de exploatare vor fi, ca i
elementele comerciale, n mod sugestiv completate cu grafice care permit
vizualizarea anumitor elemente evideniate prin aceste tablouri de bord, ca de
exemplu: abaterile, marjele brute etc.
 Tabelul nr. 1.21.
Tabel recapitulativ al controlului de exploatare

Specificaie
Bugetat Realizri Abateri
Indicatori
Contribuia comercial net +
Rezultatul industrial -
Cheltuielile de structur ale firmei
= Rezultat economic al firmei
- Amortismente
- Locaii
- Leasing
- Cheltuieli financiare de structur ale
firmei
= Rezultat de gestiune
- Diferene din reevaluarea stocurilor i
variaia standardelor
= Rezultat contabil

Elementele care evideniaz mijloacele firmei, sunt cuprinse n cea de-a

treia parte a tabloului de bord care este consacrat controlului mijloacelor antrenate
de ctre firm pentru atingerea obiectivelor sale cu referire la: efectivele de
angajai i variaia acestora; investiiile; mijloacele de fabricaie care cuprind
stocurile, produsele n curs de fabricaie i furnizorii (tab. nr. 1.23.) Acest tabel,
care reprezint partea a treia a tabloului de bord, este de asemenea completat cu
grafice cum sunt: graficul dinamicii personalului; graficul dinamicii stocurilor de
materii prime i produse n curs de fabricaie etc.

Elemente care reflect evoluia trezoreriei, sunt cuprinse n acea parte a

tabloului de bord rezult direct din procesul de control bugetar i cuprinde:
controlul bugetului trezoreriei; o previziune trimestrial (pentru cele 3 luni care
urmeaz) a trezoreriei; situaia trezoreriei. La fel ca i celelalte pri ale tabloului
de bord, partea care reflect evoluia trezoreriei poate fi ilustrat prin grafice, care
se dovedesc a fi foarte utile n activitatea managerial. Deci, tabloul de bord poate
fi prezentat ntr-o form centralizat, care cuprinde un tabel cu dou linii i dou
coloane, corespunztor celor patru pri ale sale, care se afl n relaii de
intercondiionare (tab. nr. 1.22.).
 Tabelul nr. 1.22.
Tabloul de bord al managerului
Partea a II-a
Partea I
Elemente consacrate sintezei
Elemente ale activitii comerciale.
bugetului de exploatare.
Partea a III-a Partea a IV-a
Elemente care evideniaz mijloacele Elemente care reflect evoluia
firmei. trezoreriei.

Tabelul nr. 1.23.

Evidenierea mijloacelor firmei

I. Efectivele de angajai

Structura
Angajai Cadre de Ali
angajailor Muncitori Total
TESA conducere angajai
Specificaie
nceputul lunii
Intrri
Ieiri
Sfrit de lun

II. Investiii
Specificaie
Structura Luna Cumul la data de...
invesiiilor
Achiziii exterioare
Producia de imobilizri
...
Total

III. Mijloace de fabricaie

A. Stocuri
Specificaie nceputul Sfritul
Intrri Ieiri
Felul stocurilor lunii lunii
Materii prime
Produse n curs de
fabricaie
....
Total
Numr de zile de consum
al stocurilor
 B. Furnizori
Specificaie
nceputul lunii Sfritul lunii
Natura datoriilor
Furnizori pentru activitatea de
exploatare
Efecte de pltit furnizorilor
Facturi de exploatare de primit.
...
Total
Numr de zile pentru efectuarea X X
aprovizionrii
CAP.2. OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI
DE MANAGEMENT KANBAN

Aceast metod este folosit n Japonia, ndeosebi dup cel de-al doilea
rzboi mondial, fiind elaborat de M.Ohana i aplicat cu bune rezultate ncepnd
cu anul 1958 n cadrul firmei TOYOTA MOTOR COMPANY.
Autorul metodei a pornit de la constatarea c, n general, salariaii firmei au
tendina de a realiza totdeauna supraproducie. De aceea n aceste condiii trebuiau
cutate i gsite acele mijloace, care s permit continuarea produciei n
urmtoarele condiii: producia s fie comandat (cerut); producia s se realizeze
la termenul cerut de beneficiar; producia s fie fabricat n cantitatea solicitat.
Aceste condiii solicit ca un loc de munc, un atelier etc. din amonte, s cear
unui loc de munc din aval, s realizeze numai o anumit producie care lui i este
necesar i la rndul su el s realizeze acea producie, care i este cerut de locul
de munc urmtor, adic de cel din amontele su pentru care el ocup poziia de
aval, iar acesta din urm s produc numai ceea ce este cerut de clieni. Trebuie,
deci, gsit un sistem informatic care poate transmite rapid i eficient, nevoile
(cererile) din aval spre amonte. Un astfel de sistem este tocmai Metoda Kanban (a
etichetelor). Dei metoda nu este dificil, totui, implementarea ei ridic unele
probleme.
Descrierea metodei
Produciei industrial este organizat pe locuri de munc aezate succesiv
unul n continuarea celuilalt, pe fluxul tehnologic, orientate de la stnga la dreapta.
n aceast situaie, reperele trec succesiv de la un loc de munc la altul (fig. 2.1)

Locul de
Locul de Flux munc Flux Locul de Flux Produs
munc Nr. 2 munc e finite
nr. 1 tehnologic Tehnologic nr. n tehnologi
c

Fig. 2.1 Circulaia reperelor conform fluxului tehnologic.

 Paralel acestui flux, metoda presupune crearea unui flux informaional n sens
invers, de la locul de munc n amonte spre locul de munc din aval (fig. 2.2).

Locul Flux Kanban Locul Flux Kanban Locul Flux

de de de Kanban Prod
munc Flux munc Flux munc us
nr. 1 tehnologic Nr. 2 tehnologic nr. n Flux finit
tehnologic

Legen Flux
d: Kanban.
Flux
tehnologic.

Fig. 2.2 Fluxul informaional n Metoda Kanban.

Analiza fluxului tehnologic i informaional arat c locul de munc nr. 2

prelucreaz reperele uzinate la locul de munc nr.1. De fiecare dat ele se afl ntr-
un container, din care locul de munc nr. 2 ridic o etichet denumit Kanban pe
care o returneaz locului de munc din aval, adic nr. 1. Aceast etichet constituie
pentru locul de munc nr. 1un ordin, o dispoziie de a fabrica - de a executa un
container de repere. Cnd locul de munc nr. 1 - din aval - a terminat executarea
reperelor ce constituie coninutul containerelor, ataeaz acestuia o etichet (un
Kanban), iar containerul mpreun cu eticheta este trimis spre locul de munc din
amonte, adic nr. 2.
Conform acestui raionament ntre dou locuri de munc consecutive, circul
un numr definit de etichete (de Kanban-uri), deci un numr limitat de containere.
Deci, etichetele se pot afla n dou situaii fie ataate containerelor care se afl cu
piese fabricate de la locul de munc nr. 1 i merg spre locul de munc nr. 2 , fie
conform planului de fabricaie la locul de munc nr. 1 unde ateapt ca reperele s
fie executate aici. n condiiile n care, la locul de munc nr. 1, conform planului,
toate etichetele sunt ataate la containere i trimise la locul de munc nr. 2, atunci
locul de munc nr. 1 are producia stagnat, ateptnd o comand de producie -
deci o etichet (un Kanban) - de la locul de munc din amonte, nr. 2. Aadar,
fabricaia din amonte dirijeaz producia din aval, conform nevoilor din amontele
su (fig. 2.3).
Acest sistem de fabricaie i de transmitere a informaiei se realizeaz ntre
toate locurile de munc situate pe fluxul tehnologic, cu precizarea c fiecare
etichet (Kanban) este individualizat n sensul c este specificat pe aceasta att
adresa locului de munc din amonte, ct i din aval, adic aceasta circul ntre cele
dou locuri de munc succesive. O astfel de etichet (Kanban) este denumit
etichet (Kanban) de producie. Folosirea acestei etichete presupune ca locurile de
munc s fie consecutive pe fluxul tehnologic i s existe spaii de depozitare
pentru containere att la fiecare loc de munc, ct i ntre dou locuri de munc
succesive.

Locul de Locul de
munc munc Locul de Produs
nr. 1 nr. 2 munc finit
nr. n
Legend:
reprezint tichet Kanban de producie.

containere cu etichet (Kanban) de producie.

Fig. 2.3 Circulaia etichetelor (Kanban-urilor) i containerelor.

Atunci cnd locurile de munc sunt situate la distan unul de altul, n

ateliere diferite, de exemplu, este necesar s se efectueze o operaie suplimentar
pentru transportul containerelor cu reperele fabricate nsoite de Kanban-uri (fig.
2. 7).

Depozit Depozit
stocaj stocaj
locul de locul de
Locul munc munc Locul Produs
de nr. 1 nr. 2 de
munc munc
nr. 1 nr. n
Transport Locul de finit
munc
nr. 2

Legend: reprezint containere cu etichet (Kanban) de producie.

- containere cu etichet (Kanban) de transport.

Fig. 2.4 Circuitul containerelor ntre locuri de munc

situate la distan.
 Atunci cnd locul de munc nr. 2 folosete un container cu repere, el reine
eticheta (Kanban) de transport, iar unitatea de deservire (de transport) va cuta s
aduc un nou container cu piese, din depozitul de stocaj al locului de munc nr. 1,
conform planului de transport, reinnd eticheta (Kanban) de producie, care este
plasat n planul de producie al locului de munc nr. 1. Containerul astfel pregtit
este transportat la depozitul de stocaj al locului de munc nr. 2, unde i se va ataa o
etichet (Kanban) de transport.
Deci, etichetele (Kanban-urile) sunt separate pentru activiti de producie i
pentru activiti de transport, iar atunci cnd un loc de munc realizeaz mai multe
tipuri de repere, se va stabili n planul acestuia cte un tip de etichete (Kanban-uri)
pentru fiecare tip de reper, dispecerul trebuind s aleag fiecare tip de reper pentru
a fi introdus n fabricaie.
Dac planul de producie al unui loc de munc cuprinde mai multe repere,
deci, mai multe tipuri de etichete (Kanban-uri), problema principal a dispecerului
produciei este de a alege acel tip de repere ce se va introduce n fabricaie cu
prioritate.
S presupunem c pe un loc de munc, se fabric trei tipuri de repere n
urmtoarea structur:
reperul R1 cu 8 etichete n circulaie;
reperul R2 cu 5 etichete n circulaie;
reperul R3 cu 3 etichete n circulaie.
Conform circuitului etichetelor exist dou variante:
nu exist n planul de producie al locului de munc etichete, deci aceasta
are producie sistat, nefiind cerere din partea locului de munc urmtor;
n planul de producie al locului de munc exist trei etichete pentru
fiecare reper. Deci, pentru reperul R1 vor fi n stocaj 8-3=5 containere, pentru
reperul R2 vor fi n stocaj 5-3=2 containere, pentru reperul R3 vor fi n stocaj
3-3=0 containere. Este, deci, urgen pentru lansarea preferenial n fabricaie, a
reperului R3.
Raionamentul este c de fiecare dat cnd lansm n fabricaie un container
cu repere, prioritate va avea acel reper pentru care cantitatea stocat este cea mai
mic, dispecerului revenindu-i sarcina de a preciza n planul de producie printr-un
indice numrul total de etichete pentru fiecare reper de fabricat.
Pentru a evita apariia rupturilor n fluxul de producie - n situaia unor
avarii, de exemplu - se poate decide constituirea unui stoc minim de containere
pentru fiecare reper fabricat, folosindu-se pentru fiecare etichet un al doilea
indice, care s precizeze nivelul de alert la care trebuie lansat producia reperului
respectiv. Deci, fiecare etichet cuprins n planul de producie al locului de munc
respectiv va avea doi indici unul al produciei totale, cellalt al nivelului de alert
la care trebuie lansat n fabricaie producia reperului respectiv. n aceast situaie,
se vor depune toate eforturile pentru lansarea cu prioritate n fabricaie a reperelor
a cror producie este mai aproape de zona de alert. Sub acest aspect, sistemul se
apropie de metoda gestiunii stocurilor cu punct de comand, dar se difereniaz de
aceasta prin faptul c, cererea de producie se materializeaz prin indicele de alert,
care n Occident reprezint producia pe cteva sptmni, iar n Japonia doar pe
cteva ore.
Stabilirea numrului de containere
Containerele, care transport reperele ntre dou locuri de munc
consecutive, sunt nsoite ntotdeauna de o etichet n form dreptunghiular de
mrime mic, care trebuie s conin un numr minim de informaii de identificare
adic: referine despre piesele de fabricat; capacitatea containerelor; adresa
postului din amonte i separat din aval etc..
Principala problem a aplicrii acestei metode const n determinarea
mrimii containerului i a numrului de etichete - deci de containere - puse n
circulaie. Mrimea containerelor trebuie stabilit astfel nct fiecare s conin
acelai numr de piese, dar s nu fie nici prea mare, nici prea mic pentru a nu
mpiedica fluiditatea produciei.
Pentru stabilirea numrului de etichete - de containere - n circulaie, nu
exist o metod bine pus la punct, folosindu-se de fapt un procedeu empiric
conform cruia se calculeaz la nceput un numr mai mare, care apoi este
diminuat succesiv n raport cu necesiti, astfel nct, s nu se afecteze fluiditatea
fluxului de producie. Se poate folosi cu bune rezultate, totui, urmtoarea formul:

N r Rf k
n= (2. 1)
Cc

unde: n reprezint numrul de etichete (containere);

N r - numrul mediu de repere solicitat n unitatea de timp;
Rf - cadena de fabricaie (intervalul de timp la care trebuie pus la dispoziie
un container);
Cc - capacitatea containerului;
k - coeficient de corecie (calculat sub 10 % din produsul N r R f ).

Conform opiniei lui Shiega Shinga expus la lucrarea Managementul

produciei i metoda Kanban, problema principal nu este cum determinm
numrul de containere, ci cum mbuntim sistemul de producie pentru a folosi
un numr minim de containere. Rspunsul la aceast ntrebare va avea n vedere:
diminuarea timpilor necesari pentru schimbarea seriei n fabricaie; reducerea
neritmicitilor din producie; asigurarea supremaiei stocurilor de securitate atunci
sunt corect dimensionate, pentru a se asigura fluiditatea procesului tehnologic n
condiiile apariiei unor neritmiciti n producie.
n aceast condiie, se va asigura folosirea ritmic a unui numr mic de
containere.
Implementarea metodei etichetelor (Kanban)
Dei simpl aceast metod necesit folosirea unui sistem informaional care
s evidenieze toate problemele dificile cu care se confrunt managementul
produciei la locurile de munc respective. Este necesar o fluiditate mare n
circulaia produselor, deoarece orice perturbaie a circulaiei produselor se va
amplifica prin aplicarea acestei metode, genernd neritmiciti att la locurile de
munc din aval, ct i la cele din amonte.
Implementarea acestei metode pornete de la cerinele impuse de piaa
produsului respectiv, cu precizarea c aplicarea metodei n condiii nefundamentate
temeinic atrage dup sine disfuncionaliti mai mari dect n cazul organizrii
produciei prin metode tradiionale. De regul, aceasta se aplic bine n atelierele
care necesit un timp sczut al schimbrii seriei n fabricaie, elimin hazardul,
dezvolt relaii privilegiate i asigur un veritabil parteneriat cu furnizorii.
Totui, implementarea ei necesit realizarea unor condiii minime i anume:
formarea polivalent a personalului, care s fie capabil s-i schimbe locul de
munc i s participe cu bune rezultate la reglarea i ntreinerea utilajelor, atunci
cnd este nevoie; creterea continu a nivelului calitativ al produselor
standardizate, fapt ce va diminua numrul de serii n fabricaie; existena unor
comenzi glisante etc.
Principalul avantaj al acestei metode decurge din faptul c este relevat
pentru cunoaterea problemelor atelierului, n sensul c orice perturbaie n sistem,
ridic nivelul stocurilor pentru a realiza o ameliorare a ritmului fluxului de
producie. Japonezii susin c cel mai bun mijloc de combatere a perturbaiilor -
atunci cnd ele apar - este diminuarea nivelurilor stocurilor i deci ameliorarea n
final a debitului din fluxul de producie.
n orice unitate structural de producie care utilizeaz aceast metod se
poate constata: circulaia rapid a informaiilor ntre locurile de munc cu privire la
utilaje, defeciuni, piese rebutate; dezvoltarea unor legturi coerente ntre locurile
de lucru cu dependen ntre ele; o bun adaptare a produsului la cerere;
ameliorarea activitii de service propus clienilor; descentralizarea i
simplificarea gestiunii de producie; policalificarea executanilor; realizarea unei
gestiuni financiare facile; etc. Exist i cteva deficiene ale acestei metode i
anume: corespunde numai gestiunii pe termen scurt; nu poate folosi informaii
previzionale; nu permite lansarea aprovizionrii sau produciei atunci cnd gradul
de aprovizionare este ridicat etc.
Folosirea metodei este caracteristic firmelor a cror producie are un grad
mare de repetitivitate, nefiind implementat cu bune rezultate acolo unde producia
are un grad sczut de repetitivitate, situaie n care se aplic cu bune rezultate
metoda MRP (Managementul Resurselor de Producie). Totui, exist posibilitatea
ordonanrii produciei prin folosirea simultan a celor dou metode, n sensul c
montajul s fie organizat dup metoda etichetelor (Kanban) pentru a respecta
cererea, iar fabricarea pieselor standard s fie organizat dup metoda MRP. Poate
exista deci o complementaritate ntre cele dou metode.
CAP. 3 OPERAIONALIZAREA
SISTEMULUI DE MANAGEMENT O.P.T.

O.P.T. (Technologie Production Optimisee) este o metod utilizat n

managementul produciei industriale de dat relativ recent, folosit pentru prima
dat n SUA de ctre fraii Goldrath, a crei esen a fost aplicat n lucrarea Le
but, lexellence en production autori E. Goldrath i J. Cox. Metoda permite
folosirea unei scheme logice G.P.I., care s integreze n algoritmul su de calcul,
fiecare model al sistemului firm industrial.
Toate variantele acestei metode s-au aplicat n firme industriale pentru a
elimina posibilele intrri strangulate, concretizate n resurse, maini, utilaje,
ateliere a cror capacitate real (nu teoretic) de producie este inferioar cererii pe
pia. Metoda precizeaz c astfel de strangulri definesc n totalitate condiiile de
producie din firm i c de ele trebuie inut cont pentru organizarea mai bun a
produciei n firm.
Pentru nceput, specialitii au cutat s cunoasc adevratele intrri,
netrangulate, din firm, care privite prin prisma ntreprinztorului nseamn
realizarea unor ctiguri bneti reflectate n rentabilitate, trezorerie i n beneficiul
net.
Deoarece legturile ntre intrrile netrangulate i astfel de indicatori sunt
influenate de creterea unora n detrimentul altora, adepii metodei au decis
folosirea i a unor ali indicatori, care s releve performanele firmei ca de
exemplu: valoarea vnzrilor (adic sumele ncasate de firm din vnzarea
produselor finite); mrimea stocurilor (sumele imobilizate de firm n stocuri de
materii prime i materiale din magazie sau aflate ntre secii sau faze ale procesului
tehnologic); cheltuielile de exploatare (salariile, impozitele, amortizarea mainilor
i utilajelor) ocaziionate de prelucrarea materiilor prime i a materialelor n
vederea realizrii produselor finite.
Activitatea organizat conform acestei metode are ca obiective: reducerea
stocurilor, creterea produciei vndute, diminuarea cheltuielilor de exploatare cu
precizarea c, n cele mai multe situaii, nivelul stocurilor condiioneaz att
realizarea produciei, ct i nivelul cheltuielilor de exploatare.
Aplicarea acestei metode se face respectnd unele reguli, care reprezint n
acelai timp restricii i anume:
regula nr. 1: trebuie echilibrat fluxul tehnologic i nu capacitile de
producie, deoarece din obinuin, firma industrial este preocupat de realizarea
unor linii de producie echilibrate sub aspectul capacitilor diferitelor maini i
utilaje folosite. Fiecare loc de munc poate fi influenat att de defectarea mainilor
i utilajelor, ct i de calitatea materiilor prime care se prelucreaz i a procesului
tehnologic, fapt ce poate conduce la acumularea i creterea unor ntrzieri n
producie a respectivului loc de munc. Deci, trebuie s nu se caute echilibrarea
capacitilor de producie sau variaia acestora n funcie de cererea de pe pia, ci
s se utilizeze mainile i utilajele existente la fiecare loc de munc, astfel nct s
se creeze un flux adaptat la cererea pieii;
regula nr. 2: nivelul de utilizare a unor intrri strangulate nu se stabilete
folosind propriu su potenial, ci prin folosirea celorlalte restricii ale sistemului,
care este firma industrial, pentru c n orice firm deosebim dou tipuri de
resurse i anume: resurse a cror capacitate este inferioar sau egal cu cererea
pieei i resurse a cror capacitate este superioar cererii existente pe pia.
S presupunem c un atelier de producie folosete dou resurse X1 (resurs
insuficient) n cantitate 100 uniti pe zi i X2 (resurs excedentar) n cantitate de
120 uniti pe zi i c resursa excedentar poate fi folosit numai dup prelucrarea
resursei insuficiente, iar producia finit ce trebuie realizat este de 100 uniti
pe zi. (fig. 3.1)
 Capacitatea Capacitatea
resursei 100 resursei 100 Produs
X1 X2 finit
Intrare
resurs

X1 Teoretic 100 Teoretic 120

Practic 100 Practic 100

Fig. 3.1. Corelaia ntre resurse n procesul de producie

n aceast situaie, deoarece resursa X1 condiioneaz prelucrarea resursei X2

n vederea realizrii produsului finit, dei teoretic putem prelucra 120 uniti din
X2, totui nu se pot transfera i prelucra dect 100 uniti din X1;
regula nr. 3: utilizarea i folosirea deplin a unei resurse sunt noiuni
diferite, deci nu sunt sinonime. S presupunem c ntr-un atelier sunt folosite patru
resurse excedentare X1, X2, X3, X4 n cantitile 200, 120, 100, 150 uniti pe zi
conform fluxului tehnologic de prelucrare (fig. 3.2)

Intrare X1 X2 X3 X4
Cap. Cap. Cap. Cap. Produs
200 120 100 150 finit

Fig. 3.2 Fluxul tehnologic pentru prelucrarea resurselor X1, X2, X3, X4.

Dac presupunem c fiecare main prelucreaz o singur resurs, dar nu

ntr-o cantitate mai mare dect cea care trece prin fluxul tehnologic, atunci situaia
ateptrilor ntre dou locuri de munc succesive este cea din fig. 3.3.

X1 X2 X3 X4
Intrri Cap. 200
0 Cap. 120
0 Cap. 100 Cap. 10 Produs
de 200 120 120 100 100 150 0 finit
resurse
Prod Prod Prod Prod
200 120 100 100

Fig. 3.3 Evidenierea cantitilor stocate pe flux.

 Deci, n prima zi se creeaz un stoc de 80 de uniti din resursa X2 i 20 de
uniti din resursa X3 n amonte. Aceste stocuri nu vor putea fi absorbite niciodat
de mainile de la locurile de munc, fiind de fapt strangulri, fapt pentru care este
recomandabil ca ele s nu fie create niciodat;
regula nr. 4: o or pierdut n situaia unei resurse insuficiente
(trangulate) este de fapt o or pierdut pentru ntregul sistem de resurse. Dac
presupunem c n fluxul tehnologic precedent are loc o reducere a unei resurse de
la 100 de uniti la 90 de uniti, atunci att n aval ct i n amontele postului de
lucru, care prelucreaz respectiva resurs, nu pot trece la prelucrare pe ntreg fluxul
tehnologic dect 90 uniti;
regula nr. 5: o or ctigat prin folosirea unei resurse neinsuficiente nu
prezint importan. S presupunem c postul de lucru, care prelucreaz resursa X4
poate s-i sporeasc producia la 150 de uniti prin eliminarea unor defeciuni i
opriri accidentale ale mainilor i utilajelor i s-i reduc timpul pentru
schimbarea seriei de fabricaie. Totui, la acest post nu se va manifesta un astfel de
interes, deoarece cantitatea care se poate prelucra aici este influenat de cantitatea
care se prelucreaz la postul de lucru din aval, adic de prelucrarea lui X3, care este
de numai 100 de uniti (fig. 3. 11).

X3 X4
Intrri de Cap. 100 Cap. 150 100 Produs finit
resurse 100
Prod 100 Prod 100

Fig. 3.5 Noninfluena resursei excedentare.

regula nr. 6: resursele insuficiente determin att nivelul intrrilor la

fiecare locul de munc, ct i nivelul stocurilor iniiale i intermediare;
regula nr. 7: de cele mai multe ori lotul de transfer se consider egal cu
lotul de producie, deoarece, deseori, firmele au tendina de a confunda sub
aspectul mrimii, lotul de transfer cu lotul de producie, dei lotul de transfer
reprezint cantitatea care se transport de la o operaie la alta conform fluxului
tehnologic, iar lotul de producie reprezint cantitatea produs dintr-o anumit
resurs ntre dou schimbri succesive de serie. De regul, pentru a se evita
creterea nivelului unor stocuri n parcurs, lotul de transfer trebuie s fie mai mic
comparativ cu lotul de producie.
Respectarea acestor reguli conduce la realizarea obiectivului acestei metode,
adic suma optimurilor locale nu este egal cu optimul global al sistemului. Astfel,
dac eficacitatea maxim pentru un atelier este producerea de piese de calitate ct
mai repede posibil (cu minimul de schimbri de serie) innd cont de cererea
atelierului din aval, pentru firm se concretizeaz n livrarea la timp a unor produse
de calitate i la pre ct mai convenabil.
 Aplicarea n practic a acestei metode este nsoit de creterea calitii, de
mbuntirea fiabilitii mainilor, de reducerea timpului de schimbare a seriei etc.
Folosirea metodei trebuie privit separat la nivelul atelierelor de producie i
respectiv la nivelul firmei. Aceasta deoarece i condiiile concrete existente n
fiecare firm organizatoare sunt diferite adic: formarea i informarea personalului,
schimbarea concepiei tradiionale asupra firmei, cutarea i eliminarea resurselor
insuficiente, creterea calitii, reducerea timpului de constituire i de schimbare a
seriei etc.
CAP. 4 OPERAIONALIZAREA
SISTEMULUI DE MANAGEMENT
S.M.E.D.

Aceast metod managerial face parte din familia metodelor Timpi juti
(reali), care reprezint, de fapt, o stare de spirit a diferitelor servicii din firm,
potrivit creia fiecare caut s pun n aplicare acele structuri, care permit s se
produc nu numai ce se vinde, ci i ce se va vinde ntru-un timp real, just, adic nu
va rmne n stoc. Ea permite firmei s ntrein o politic de parteneriat cu
furnizorii i antreprenorii si.
Prima aciune ce trebuie realizat pentru aplicarea acestei metode const n
realizarea unor msuri raionale, care s conduc la amplasarea funcional a
mainilor i utilajelor de producie. Potrivit acestei amplasri, mainile care
realizeaz acelai tip de operaie vor fi regrupate dup criterii geografice n ateliere
ca de exemplu: turntorie, montaj etc. Ca regul general, montajul va fi total
separat de recepia materiilor prime i subansamblelor lor componente, fiind
organizat n mod centralizat ntr-un loc unic. Este de fapt o organizare dup
modelul Taylor, care face ca operaiile cu grad mare de repetabilitate s fie
executate de personalul specializat n fiecare sector i are ca efect maximizarea
traseelor de circulaie a materiilor prime i produselor finite (fig. 4.1).

Montaj Frezare

Turntorie
Magazie

Fig. 4.1 Amplasarea funcional a atelierelor.

 Reperele parcurg succesiv traseul turntorie, frezare, montaj. Deplasarea
este, deci, lung i costisitoare i poate fi optimizat numai dac se utilizeaz
fabricaia pe loturi, fapt ce conduce la apariia ntrzierilor n fabricaie i la
creterea nivelului stocurilor. Deosebirile ntre organizarea pe lanuri de fabricaie
i respectiv pe loturi de transport este evideniat n fig. 4.2.

Loturi
T T Tr
P 1 t P 2 t P 3 t P 4

Producie pe loturi de transport Sfritul

O
produciei

Producie pe loturi de
fabricaie

nceputul produciei Sfritul

produciei

Timp

Fig. 4.2. Evidenierea diferenelor n organizarea

produciei
pe loturi de fabricaie i respectiv de transport.
Din analiza graficului rezult necesitatea fluidizrii traficului pieselor n
atelier, iar pentru evitarea transporturilor inutile este recomandabil s se amplaseze
locurile de munc unul lng altul i s se efectueze operaii succesive. O astfel de
organizare conduce la minimizarea operaiilor de transport i la eliminarea
costurilor aferente, la reducerea stocurilor intermediare din parcurs, la
simplificarea fluxului reperelor, la mbuntirea n sensul creterii vitezei de
circulaie n flux, la uurarea urmririi fabricaiei. Se poate realiza astfel ceea ce se
denumete punerea n linie a operaiilor, folosind drept mijloace de lucru crearea
celulelor de fabricaie n ateliere, separarea geografic i punerea n linie a
fabricaiei diferitelor produse, descentralizarea activitii de recepie, stocare i
expediie etc.
Punerea n linie a operaiilor depinde n primul rnd de timpul de atelier. Se
cunosc urmtoarele tipuri:
ateliere n flux (Flow shop) n care fluxul pieselor este un flux evident, adic
materiile prime intr pe de o parte i produsele finite ies pe de alt parte, iar
mainile sunt n general specializate (valabil pentru producia de serie mare,
industria chimic, alimentar etc);
 ateliere pe operaii (Job shop) cum sunt atelierele de mecanic general, n
care trebuie apelat la tehnologia de grupare a pieselor pentru a se putea transforma
n final un astfel de atelier n atelier n flux;
ateliere - celule flexibile de fabricaie reprezint un set de maini capabile s
realizeze un ansamblu de piese trecnd foarte repede de la fabricarea uneia la alta.
Dac regruparea pieselor a fost corect fcut atunci se poate regsi ntr-o celul
flexibil un flux principal, care s permit amplasarea mainilor ntr-o anume
ordine nct deplasarea reperelor s fie reduse la minim (fig. 4.3).

Flux
de producie

Fig. 4.3 Celule flexibile de fabricaie n form de U.

Separarea geografic se aplic cu bune rezultate n situaia firmelor, care

realizeaz un singur tip de produs, dar n versiuni diferite. Organizarea mai
raional n aceast situaie poate conduce la separarea diferitelor variante de
produse pe centre de subproducie, n care s se realizeze punerea n linie a
mainilor.
Deoarece orice deplasare a reperelor reprezint i o plat, care nu aduce
valoare adugat produsului, este recomandabil descentralizarea activitilor de
stocare, recepie i expediie, ceea ce va conduce la nlturarea unor deplasri
inutile (fig. 4.4).

Recepie expediie Recepie Recepie

Stocare expediie 1 expediie 2

Atelier Atelier
A1 A2 Atelier A1 Atelier A2

Atelier Atelier Atelier A3 Atelier A4

A3 A4
Recepie Recepie
expediie 3 expediie 4

Fig. 4.4 Descentralizarea activitilor de stocaj, expediie, recepie.

 Realizarea descentralizrii acestor activiti conduce la diminuarea
distanelor de transport i presupune schimbarea caracterului relaiei cu furnizorii,
a naturii controlului i autocontrolului de calitate cernd din partea acestuia
realizarea unei politici de cretere a calitii produciei.
Aplicarea metodei SMED, inventat de Shigu Schingo, are ca obiectiv
reducerea timpilor de schimbare a seriei la mai puin de 10 minute sau chiar la
realizarea automat a acestei schimbri.
Obstacolul principal al produciei organizat pe loturi mici const n
existena unor timpi mari de schimbare a seriei. Aplicarea metodei deosebete la
schimbare seriei dou tipuri de operaii: operaii interne (IED Input Exchange Die)
care nu pot fi efectuate dect atunci cnd mainile i utilajele sunt oprite; operaii
externe (OED Output Exchange Die), care trebuie efectuate n timpul funcionrii
mainilor i utilajelor.
Implementarea metodei SMED presupune parcurgerea mai multor etape i
anume:
stabilirea distinct a operaiilor IED i OED, necesit studierea atent a
procesului tehnologic i identificarea clar a celor dou tipuri de operaii. Dac este
posibil, operaiile OED trebuie efectuate n afara timpilor de schimbare a seriei.
Simpla difereniere a celor dou categorii de operaii permite raionalizarea
activitii de schimbare a seriei i reducerea timpului aferent cu circa 30% fr a fi
efectuate modificri importante;
transformarea operaiilor IED n OED dac este posibil, ea este
principalul aport de eficien al metodei, cnd printr-o mai bun organizare a
muncii, operaiile interne pot fi transformate n operaii externe;
aplicarea unor standarde de funciuni n sensul c pentru schimbarea
rapid a seriei trebuie eliminat pe ct posibil reglarea mainilor, fapt pentru care
este necesar standardizarea funciilor ce trebuie s fie schimbate pe maini;
adoptarea unor restrngeri funcionale. Se caut prin intermediul tuturor
tehnicilor posibile optimizarea timpului n care mainile i utilajele sunt oprite
pentru schimbarea seriei;
adoptarea unor msuri pentru sincronizarea lucrului. Astfel, o
nesincronizare a lucrului antreneaz deplasri inutile i pierderi de timp, iar o
sincronizare corespunztoare a acesteia conduce la realizarea unei activiti bune a
operatorului;
suprimarea reglajelor. Se recomand reglarea unei maini numai dac ea
este realmente indispensabil. Acest lucru este posibil de realizat prin folosirea
gabaritelor, adic elementele s fie ntotdeauna n acelai loc n momentul
schimbului i prin fixarea poziiilor utile;
folosirea mecanizrii. Deoarece costul reducerii timpilor de schimbare a
seriei devine foarte important se vor efectua calcule de rentabilitate, dei aportul
reducerii schimbrii de serie la creterea rentabilitii este dificil de estimat. De
aceea, n aceste condiii se recomand pe ct posibil folosirea mecanizrii.
Aplicarea acestei metode este mai mult dect necesar n situaia unor durate
mari ale schimbrii de serie care presupune totdeauna obstacole serioase n
fluidizarea circulaiei. Utilizarea acestei metode a condus la reduceri de circa 100-
200 ori ale timpului de schimbare a seriei n cazul firmelor Toyota, Mitsubishi,
Fichet-Bauche etc.
CAP.5. OPERAIONALIZAREA
SISTEMULUI DE MANAGEMENT M.R.P.

Aceast metod a fost pus la punct pentru prima dat n SUA i cunoate
mai multe variante:
- MRP 0, folosit pentru planificarea necesarului, pornindu-se de la
elementele componente ale nomenclatorului de fabricaie;
- MRP 1, servete pentru planificarea necesarului, avnd drept punct de
plecare elementele componente realizate n bucl nchis pe
baza noiunii de prioritate;
- MRP 2, apreciaz gestiunea de ansamblu a Planului Industrial i
Comercial sau a gestiunii de urmrire a produciei;
- MRP 3, este recomandabil pentru o gestiune pe termen scurt,
integrnd conceptele de tip just (real)stabilite de firmele
japoneze.
Metoda scoate n eviden, potrivit opiniei profesorului Joseph Orlicky, dou
categorii fundamentale de necesar i anume: necesarul independent, care constituie
grania ntre firme i mediul su exterior (produse finite, piese de schimb etc.) i
necesarul dependent, determinat de necesarul independent i calculat pornind de la
descompunerea produselor finite n elementele lor componente, determinndu-se
pe aceast baz necesarul de materiale, piese, subansamble etc.
Diferenierile ntre cele dou categorii de necesar, dei aparent
nesemnificatife, prezint o importan foarte mare, iar identificarea acestor
diferenieri constituie esena conceptului MRP. Astfel, dac necesarul independent
nu poate fi estimat prin msuri previzionale, necesarul dependent poate s fie i
trebuie astfel calculat.
MRP se aplic cu succes n situaia firmelor industriale, care produc produse
finite complexe formate din foarte multe elemente componente (electronic,
mecanic, textile etc.). Firmele n care se aplic cu succes aceast metod acoper
o palet larg a economiei naionale.
ntre variantele MRP putem considera c pentru economia noastr se poate
aplica cu succes MRP 2, care permite glisarea produciei de pe termen lung pe
termen scurt. Ea este n egal msur i o metod de simulare a activitii
industriale, care permite obinerea unui rspuns pentru urmtoarele ntrebri:
Capacitatea de producie este suficient? Care comand este n ntrziere? Care pot
fi consecinele acestei situaii? Ce se ntmpl n situaia unei comenzi urgente?
Este de fapt o metod care permite tuturor serviciilor firmei, tuturor angajailor
angrenai n producie s foloseasc acelai limbaj.
Schema logic a acestei metode (fig. 5.1) evideniaz nlnuirea funciunilor
cheie ale metodei. Se poate preciza c schema posed bucle de retro-aciune, este
deci un sistem de pilotaj buclat. Deciziile i aciunile sunt controlate n aval, cu
posibilitatea de a le modifica atunci cnd apar unele incompatibiliti.
 Planul industrial i comercial are drept obiectiv principal stabilirea
prioritilor viitoare ale firmei pentru lunile care vor urma. El se ntocmete pe
familii de produse innd cont de cererea vnzrilor i nivelul stocurilor pentru o
perioad variabil n funcie de tipul fabricaiei (ntre 1 i 5 ani).
Producia previzionat prin plan se va obine nsumnd vnzrile
previzionate cu nivelul dorit al stocurilor i scznd nivelul actual al stocurilor.
Programul director de producie definete producia firmei pentru
sptmnile sau lunile viitoare. El este de fapt instrumentul de dialog indispensabil
ntre activitatea comercial i producie. Nivelul produciei astfel stabilit are n
vedere vnzrile produselor previzionate, comenzile clienilor i stocul previzionat
de produse finite.
Calculele de ncrcare global permit s se verifice n general dac
necesarul planificat este n concordan cu capacitatea firmei. n esen, el arat
dac exist pericolul iminent sau mai ndeprtat ca prevederile din Planul
industrial i comercial i cele din Programul director de producie s nu poat fi
realizate de firm. Deciziile se iau deci la acest nivel. Calculul necesarului
dependent se face pornind de la producia planificat prin Programul director de
producie pentru a satisface necesarul independent rezultnd, deci, astfel, prin
calcul necesarul dependent.

Plan industrial i
Calculul global de

Program director de
producie
Dac exist
imposibilitatea de a fi
Calculul necesarului

Calculul detaliat de

Programul director de producie este el

li bil?

Controlul de execuie (al ncrcrii)

Centrul de execuie (al prioritilor)

Fig. 5.1 Schema logic MRP 2.

 Calculul detaliat al ncrcrii are n vedere faptul c verificarea ncrcrii
globale permite eliminarea n mare parte a problemei ncrcrii posturilor de
execuie. Totui, pot fi substituite, astfel, unele probleme locale constante la nivelul
strangulrii unor posturi. Trebuie verificat dac ncrcarea rezult din necesarul
calculat nu este superioar capacitii de producie a postului considerat, situaie n
care piesele ce se prelucreaz la postul respectiv de producie, se vor aranja ntr-un
ir de ateptare, deci vor fi n ntrziere.
Urmrirea i controlul fluxului de ncrcare permite controlul pe posturile
cele mai importante care stabilete dac intervalul de timp scurs ntre momentul
sosirii piesei la postul respectiv i momentul n care ea prsete respectivul post
nu este sensibil diferit de cel rezultat din calculul necesarului.
Controlul execuiei (prioritilor) permite a se stabili dac ansamblul ordinii
de fabricaie, care trebuie s soseasc pe un post de lucru la un moment dat este
acelai cu momentul prevzut de MRP. Aceasta urmrete punerea n eviden a
unei eventuale reordonanri a produciei.
Metoda MRP 2, fiind o nlnuire ierarhic de funciuni, este de fapt un
sistem buclat, care permite reglarea activitii. Se disting trei bucle de reglare i
anume: prima bucl de reglare permite remarca c exist imposibilitatea respectrii
angajamentelor luate prin Programul director de producie; a doua bucl apare ca
urmare a diferenelor ntre controlul de execuie a ncrcrii i controlul detaliat al
ncrcrii; bucla a treia apare ntre controlul de execuie al prioritilor i calculul
necesarului.
Aceste bucle sunt foarte importante pentru implementarea n practica
industrial a metodei, deoarece permit introducerea datelor obinute din practic n
calculul teoretic. Aceasta permite reglarea sistemului, introducnd n calcule
subncrcrile sau suprancrcrile, ntrzierile sau avansurile i stabilirea
capacitii posturilor de producie n condiiile acestor restricii.
Metoda MRP 2 este, deci, un ansamblu de utiliti destinate prezentrii
tuturor aspectelor managementului industrial i care permite elaborarea unei
viziuni globale asupra activitii firmei industriale.
CAP.6. OPERAIONALIZAREA ACTIVITII
CREATIV INOVATIVE

6.1 FABRICAREA I ASIMILAREA DE NOI PRODUSE

Scopul acestei activiti, ca i n cazul produselor supuse modernizrii, este

de a verifica dac ele corespund cerinelor din tema de proiectare i a prescripiilor
din documentaiile elaborate n pregtirea constructiv, precum i atestarea
tehnologiei de fabricaie n cadrul indicatorilor tehnico-economici stabilii.
n funcie de structura de producie i de concepie a firmelor industriale,
execuia prototipurilor se poate organiza n trei sisteme i anume: sistemul
centralizat, caracterizat prin organizarea unor secii sau ateliere dotate
corespunztor pentru executarea prototipurilor n principal, independent de
activitatea seciilor de baz; sistemul descentralizat, cruia i este caracteristic
organizarea execuiei prototipurilor n mod programat, n seciile de baz n paralel
cu sarcinile de producie ale firmei; sistemul mixt, care presupune organizarea de
subuniti specializate pentru executarea numai a unor pri componente ale
prototipurilor, iar celelalte se vor executa n seciile de baz ale firmei sau se vor
obine prin cooperare.
n scopul cunoaterii performanelor tehnico-economice ale produselor noi i
a celor modernizate i pentru scurtarea ciclului de asimilare, omologarea acestora
se execut n dou etape:
etapa omologrii preliminare a prototipurilor urmrete verificarea
nivelului performanelor parametrilor de baz ai produsului ce urmeaz a se
asimila, conform parametrilor nscrii n documentaia de concepie aprobat.
Toate verificrile sunt fcute de Comisia de omologare, din care fac parte
reprezentanii principalilor beneficiari, ai unitilor executante, ai institutului de
cercetare i de inginerie tehnologic de specialitate.
Pregtirea lucrrilor de omologare se concretizeaz ntr-un set de piese care
formeaz coninutul dosarului de omologare preliminar i anume: tema de
proiectare i studiul de fezabilitate, avizul la proiectul tehnic, certificatele de
omologare ale produselor cu funciuni independente provenite de la colaboratorii
externi, proces verbal de recepie intern a prototipului, buletinul de ncercri
speciale realizate de instituiile competente, documentaia caietului de sarcini,
documentaia privind modul n care produsul respect prescripiile din caietul de
sarcini, proiectul i fia tehnic a produsului.
Pentru aprobarea omologrii produsului, Comisia de omologare are sarcina
s efectueze o serie de studii i verificri, ca de exemplu: verificarea funcionrii
produsului n condiiile de exploatare prevzute n tema de proiectare,
evideniindu-se concordana sau neconcordana dintre soluiile constructive
prevzute n proiect i cele de funcionare cerute produsului; verificarea
comportrii diferitelor elemente componente ale produsului n condiii de
funcionare de durat; verificarea caracteristicilor de calitate n raport cu nivelurile
prevzute n documentaia de proiectare; eliminarea greelilor de proiectare din
punct de vedere al sub sau supradimensionrilor, precum i cele de natura
designului; verificarea proceselor tehnologice folosite la fabricaia prototipului
pentru a sesiza unele direcionri suplimentare privitoare la proiectarea metodelor
de fabricaie propuse pentru producia de serie sau de mas.
Dac ncercrile efectuate asupra prototipului confirm ncadrarea
rezultatelor n normele prevzute, se poate decide omologarea preliminar a
produsului, fapt ce permite firmei productoare s treac la pregtirea fabricaiei i
execuia seriei zero;
etapa omologrii finale, de serie zero are drept scop verificarea msurii n
care pregatirea fabricaiei asigur meninerea nivelului de performan al
produsului i economicitatea fabricaiei, precum i comportarea n probe de
anduran sau de fiabilitate.
Pentru omologarea final se prezint comisiei de omologare dosarul de
omologare final, care trebuie s cuprind urmtoarele documente: copie a
procesului-verbal de omologare preliminar a prototipului sau modelului
experimental; buletinul de ncercare a seriei zero; procesul-verbal de recepie a
pregtirii fabricaiei i documentaia tehnic de dotare tehnologic; situaia
consumurilor specifice i ncadrarea n normele de consum; nomenclatorul de
materiale din import; norma intern aprobat; documentele de omologare a SDV-
urilor; memoriul de prezentare al pregtirii tehnologice i justificarea tipului de
documentaie tehnologic adoptat; precizri tehnice de exploatare i de
ntreinere; fia tehnic a produsului.
Dup prezentarea dosarului, acesta se analizeaz de ctre comisie n scopul
rezolvrii urmtoarelor probleme principale: asigurarea calitii necesare
prelucrrii i asamblrii produsului conform condiiilor tehnice date; verificarea
concordanei execuiei cu documentaia tehnic; verificarea i punerea la punct a
procesului tehnologic proiectat pentru fabricaia desfurat n serie sau n mas a
noului produs; corelarea i punerea la punct a proceselor tehnologice cu
documentaia elaborat; evidenierea i eliminarea defectelor echipamentului
tehnologic proiectat i confecionat; verificarea eficienei posturilor de control de
calitate; analiza consumurilor specifice de factori de producie i stabilirea
msurilor pentru ncadrarea costurilor de producie n nivelurile aprobate.
Omologarea seriei zero permite verificarea complet a corectitudinii
pregtirii tehnice a fabricaiei i urmrete stabilirea msurilor de remediere a unor
eventuale defeciuni n desfurarea produciei de serie sau de mas. Pe baza
rezultatelor obinute n aceast etap se definitiveaz documentaia pentru
fabricaia de serie, iar eventualele nbuntiri necesare se aplic odat cu producia
de serie. Numrul minim de produse care constituie seria zero se precizeaz prin
graficul de urmrire a asimilrii de noi produse.
 n toate cazurile, comisia de omologare atest ndeplinirea condiiilor
necesare omologrii, precum i a concluziilor precizate n procesul verbal ntocmit
la lansarea n fabricaie a produsului.

6.2. RESTRUCTURAREA I MODERNIZAREA PRODUCIEI

Dat fiind caracterul continuu al restructurrii, ara noastr trebuie s

rspund nu numai cerinelor generale ale acestui proces, dar i imperativelor
economice proprii economiei romneti.
n acest context, trebuie inut seama de una dintre cale mai grave consecine
ale politicii aberante totalitare i anume, disproporionalitatea ntre
supradimensionarea capacitilor de producie ale industriei i posibilitile interne
de asigurare a necesarului de factori de producie, contradicie cu implicaii asupra
ntregii viei economice-sociale.
Perpetuarea aproape identic a acestei situaii n anii de dup 1989 a condus
la imposibilitatea acoperirii consumului productiv din resursele interne. De aceea,
aceast necorelare a condus la apelarea masiv la importuri de materii prime de
baz cerute de dezvoltarea n acelai fel a industriei.
Apare astfel o lips de competitivitate a industriei romneti pe deplin
ilustrat de ponderea sczut a acesteia n volumul exporturilor. Gravitatea unei
astfel de situaii este cu att mai mare n condiiile n care, dup 1989, ponderea
manufacturatelor n total export a crescut.
O alt particularitate const n existena unei balane energetice neechilibrate
urmare a caracterului preponderent energointensiv al industriei romneti. Ca
argumente se pot aduce urmtoarele: construirea a mai multor centrale
termoelectrice, neinndu-se cont de procentul de 70 % de steril din totalul
extraciei de crbune; supradimensionarea investiiilor hidroenergetice; degradarea
unor obiective energetice care funcionau bine; caracterul de anarhie al politicii
energetice nucleare; decizia ca sistemul energetic naional s funcioneze la
frecvena sczut etc.
Tot particularitate poate fi considerat i urmtoarea stare de lucru din
industria romneasc: ponderea mare pe care unitile de stat o dein n cadrul
structurii de proprietate a acestei ramuri, amplasarea necorespunztoare a unor
obiective industriale referitor la apropierea fa de resursele materiale; ponderea
mare a unitilor gigant n cadrul industriei romneti; existena unui mare numr
de investiii industriale neterminate; convertirea direct n sporuri salariale a
masivelor alocri bugetare destinate investiiilor; stadiul incipient al structurilor
pieei industriale; lipsa unor msuri economico-financiare fundamentale etc.
Stadiul actual al industriei romneti este rezultatul i al unor msuri
economico-financiare cu consecine grave pentru aceasta i anume: ignorarea
raportului de echilibru; nivelul productivitii muncii; nivelul salariilor; coninutul
necorespunztor al unor legi adoptate n aceast perioad; liberalizarea preurilor,
adic creterea nejustificat a lor; inexistena unor piee coerente; luarea unor
msuri pur populiste; apelarea la unele metode de tip centralist n detrimentul
politicii liberale; promovarea n mod unilateral a unor mecanisme ale economiei de
pia; neaplicarea n practic a cerinelor multor legi adoptate n aceast perioad
etc.
Avnd n vedere situaia de facto existent n industria romneasc,
coninutul procesului de restructurare a acesteia trebuie s in cont de urmtoarele
elemente: abandonarea firmelor neperformante i fr posibiliti certe de
profitabilizare; retehnologizarea, modernizarea i dezvoltarea frmelor bazat pe
evaluarea real a capacitilor, tehnologiei i a posibilitilor de asigurare a
factorilor de producie; nfiinarea unor noi capaciti de producie, judicios
profilate i dimensionate; dezvoltarea diferitelor forme de societi comerciale;
reconversia i reprofilarea acelor firme care nu rspund cerinelor actuale sau de
viitor; trecerea n rezerv a unor firme mari consumatoare de factori de producie;
renunarea la modalitile greoaie, rigide de informare a cror eficien este
sczut; abandonarea vechilor structuri organizatorice; realizarea proporiei optime
ntre numrul existent de salariai i necesarul optim; eliminarea vechilor
mentaliti caracterizate prin pasivitate fa de actul decizional etc.
Restructurarea nu trebuie conceput ca un obiectiv al perioadei de tranziie.
Privite n timp, ncercri de restructurare, dar nelegate de cele existente acum, in
de apariia pieei, care prin esena sa determin distribuirea i redistribuirea
permanent a factorilor de producie pe domenii de activitate.
Astfel, pentru rile cu economii structurate prin impactul pieei
caracteristic, le este starea de echilibru, profitabilitatea i starea social bun, iar
pentru rile cu sisteme centralizate le este caracteristic dezechilibru i ineficiena.
Date fiind complexitatea i amploarea problemelor cu care se confrunt
industria romneasc, crearea unor noi structuri trebuie s aib la baz un program
viabil riguros fundamentat, care s respecte att cerinele generale ale industriei,
ct i ale fiecrei ramuri industriale n parte.
ntre principalele cerine ce trebuie avute n vedere la elaborarea
programului de restructurare a industriei romneti enumerm: asigurarea creterii
economice i a productivitii muncii pe baza unor analize diagnostic profunde
care s evidenieze cu prioritate ramurile sau firmele ce trebuie restructurate; luarea
n considerare a posibilitilor interne de acoperire a necesarului de factori de
producie cerui n industrie; formarea noilor structuri industriale n condiiile
realizrii unui raport favorabil ntre efortul valutar necesar i ncasrile din
exportul de produse industriale obinute; modificarea rapid a volumului i
structurii cererii de produse manufacturate i servicii pe piaa intern i extern;
crearea unui sistem industrial mobil capabil s se adapteze la necesitile ce apar pe
parcurs; evitarea dezvoltrii activitilor industriale poluante i mari consumatoare
de energie; eliminarea centralizrii i a interdependenelor n plan orizontal
nejustificate; abordarea corect i legal a relaiei restructurare faliment;
implicarea direct a privatizrii n procesul restructurrii industriei romneti;
luarea n calcul nu numai a cerinelor endogene dar, i exogene ale procesului de
restructurare; includerea verigilor industriei naionale n mecanismul angrenajului
economic mondial etc.
Dac dezideratul eliminrii structurilor industriale ineficiente i crearea
unora moderne este n general caracteristic oricrei ri, pentru Romnia realizarea
acestui obiectiv este cu att mai necesar dat fiind faptul c piaa noastr intern,
de proporii relativ reduse, oblig ca o mare parte din produse s fie realizate la
export, unde concurena este acerb n condiiile economiei de pia.

6.3. CONCENTRAREA PRODUCIEI

Concentrarea produciei industriale are loc n perioada de dup anul 1930 i

apare ca o variabil care permite definirea i restructurarea structurilor pieei a
crei mrime poate fi reprezentat econometric astfel:

Pr
= 0 + 1Ic + (6.1)
Ca

unde: Pr reprezint profitul;

Ca - cifra de afaceri;
Ic - indicatorul de msurare a concentrrii;
- coeficientul de eroare;
0 , 1 - este coeficientul de exprimare a mrimii corelaiei
concentrare- profitabilitate din perioada de baz i respectiv
curent.

O problem deosebit o ridic concentrarea producie de talie mare, cu care

firmele mari apar ca fiind cele mai eficiente, dac ocup o poziie privelegiat n
scara valorilor.
Aprecierea concentrrii produciei se face cu ajutorul mai multor indici i
anume:
indicele discret de concentrare (Icd), care exprim partea din piaa deinut
de ctre cele m firme mai mari:
m
I cd = si de regul m = 4,8,15,20 (6.2)
i =1

unde: i reprezint rangul fiecrei firme n ordine descrescnd de

mrime;
si - partea din piaa deinut de firm i .

indicele dHerfindahl (H):

 m
H = s i2 (6.3)
i =1

coeficientul de entropie, msoar gradul de incertitudine asociat unei anume

structuri a pieei date (Ce):
m
1
C e = si log (6.4)
i =1 si

indicele entropiei de concentrare (Iec):

m
I ec = si log si (6.5)
i =1

Existnd mai muli indici se ridic problema alegerii, ntre acetia, a celui
mai bun indice care s reflecte starea de fapt a concentrrii produciei industriale.
Se poate distinge trei grupe de criterii care permit alegerea ntre diferitele
criterii de concentrare a produciei i anume:
grupa criteriilor economice, care stabilesc legtura ntre fiecare indice de
concentrare a produciei i problemele economice (indicele dHerfindahl permite
studierea raportului pre - cost);
grupa criteriilor axiomatice, care permit stabilirea particularitilor
elementelor proprii fiecrui indice de concentrare a produciei. Conform opiniei lui
Encaour - Jacquemin se poate calcula un indice axiomatic de concentrare a
produciei (Iac):
m
I ac = h(si ) s i (6.6)
i =1

unde: h(si) reprezint punctele acordate pentru firma i care deine partea si
din pia.

Acest indice trebuie s satisfac urmtoarele cerine: concentrarea produciei

nu trebuie s descreasc n condiiile fuzionrii firmelor din sector; transferarea
prii de pia deinut de o firm ntr-un sector alteia, trebuie s se reflecte n
valoarea acestui indice; msura concentrrii trebuie s fie o funcie descresctoare
n raport cu numrul de firme de mrime egal; dac dou sectoare cuprind acelai
numr de firme i dac prile pieelor deinute de firmele din primul sector,
aezate n ordine descresctoare, sunt totdeauna superioare sau egale cu cele ale
firmelor din sectorul doi, indicele de concentrare din primul sector trebuie s fie
superior sau egal cu cel din sectorul secund.
 6.3. INTEGRAREA PRODUCIEI

Adncirea diviziunii sociale a muncii n industrie conduce la crearea unor

firme specializate n fabricarea unor repere, subansamble, ansamble, produse sau
executarea unor faze i stadii tehnologice. De aceea, o problem foarte important
pentru fiecare firm industrial o constituie analiza posibilitilor executrii n
condiii de profitabilitate a unor pri componente ale produsului finit sau operaii,
faze i stadii tehnologice la alte firme specializate, pe baza unor relaii de
cooperare.
Cooperarea reprezint sistemul de legturi stabilit pe linie de producie ntre
firmele care particip la fabricarea unui produs complex, fiecare din ele fiind
specializat n fabricarea anumitor pri ale produsului sau n executarea unor faze
de fabricaie. Coordonarea activitii acestora revine unei singure firme, care are
sarcina de a livra la termen produsul finit i de a rspunde de nivelul tehnic i
calitativ stabilit.
Aceste aciuni conduc la: conturarea profilului i a gradului de specializare
n produse finale a firmei coordonatoare; extinderea specializrii firmelor
colaboratoare n executarea unor repere sau subansamble; crearea unor firme
specializate n executarea unor operaii sau faze tehnologice; crearea unor condiii
avantajoase pentru diversificarea produciei industriale; reducerea ciclului de
fabricaie la produsele realizate prin cooperare etc.
Stabilirea reperelor componente ale produsului final, a operaiilor i a fazelor
tehnologice ce se vor executa intern sau prin cooperare are la baz: volumul i
structura sarcinii de producie programat, mrirea capacitilor de producie i
cheltuielile de fabricaie intern sau de cooperare privind componentele sau fazele
tehnologice necesare obinerii produselor.
Aceast activitate este destul de laborioas i se desfoar n mai multe
etape, pentru a stabili opiunea de executare a produsului final intern sau prin
cooperare cu firme din ar i strintate i anume:
etapa stabilirii structurii produselor i a volumului de producie pe repere
i pe repere - operaii, care va face obiectul opiunii, deoarece la realizarea
oricrui produs sunt necesare mai multe repere care pot fi grupate n: repere care
nu se pot realiza prin cooperare, fapt pentru care ele trebuie realizate n ntregime
n firm; repere care se pot procura prin cooperare, dei se pot realiza intern la
toate operaiile tehnologice i repere care se pot obine intern sau prin cooperare
numai la anumite operaii tehnologice.
n funcie de cantitile de realizat din fiecare produs i de structura reperelor
componente se poate stabili cantitatea total din fiecare reper sau reper-operaie
care urmeaz s se fabrice n cursul anului i care va forma obiectul opiunii de
cooperare sau nu;
etapa stabilirii capacitii de producie pe verigi de producie capabile s
execute reperele sau reperele-operaii care fac obiectul opiunii ntre fabricaia
intern i cooperare, potrivit relaiei de calcul urmtoare:
 Cd = CT - Cnc - Cri (6.7)

unde: CT reprezint capacitatea total de producie;

Cnc - capacitatea de producie aferent reperelor care nu fac obiectul
cooperrii;
Cri - capacitatea de producie aferent reperelor i operaiilor realizabile
numai la intern;
Cd - capacitatea de producie disponibil pentru executarea reperelor sau
operaiilor-repere care se pot realiza fie la intern, fie prin cooperare.

etapa stabilirii cheltuielilor unitare de producie necesare pentru

obinerea reperelor sau executarea operaiilor-reper n cele dou alternative, la
intern sau prin cooperare, care presupune includerea numai a cheltuielilor
generate, dependente i specifice fiecrei alternative;
etapa ntocmirii modelului matematic pentru alegerea alternativei de
fabricaie, apelnd la aportul matematicii. Presupunnd c se pot realiza produse ce
necesit m feluri de repere, din care primele k se pot executa la toate operaiile prin
cooperare, iar urmtoarele numai la anumite operaii tehnologice i c fiecare
operaie tehnologic se execut la o singur verig de producie se poate ntocmi un
tablou matriceal (tabelul 6.1) care conduce la urmtorul model de programare
liniar:

k m m
max(min) ( Copj
I
X Ij + Copj
C
X Cj ) + ( Copij I
X ijI + Copij
C
X ijC ) (6.8)
j =1 i =1 j =k +1

cu restriciile:
- nedepirea cantitii programate:

X Ij + X Cj = Q j (j = 1, k ) (6.9)

X ijI + X ijC = Q j (i = 1,m; j = k + 1,n ) (6.10)

- nedepirea capacitii de producie a verigii de producie:

k n
t ij X Ij + t ij X ijI Tdi (i = 1, m ) (6.11)
j =1 j = k +1

- restricia de non-negativitate:
 X Ij , X Cj , X ijI , X ijC 0 (i = 1,m; j = 1,n ) (6.12)

unde: X Ij , X Cj reprezint cantitatea din reperul Rj ce se va prelucra la toate

operaiile n firma coordonatoare, respectiv colaboratoare;
I C
X ij , X ij - cantitatea din reprul Rj ce se va prelucra intern la operaia Oi,
respectiv la firma colaboratoare;
tij - timpul de prelucrare la firma coordonatoare a operaiei Oi a unui
reper Rj;
Tdi - timpul disponibil la veriga de producie i rmas dup ce s-a sczut
timpul necesar prelucrrii unor repere la care nu exist posibilitatea
cooperrii;
Copj ,Copj - valoarea criteriului de optimizare aferent reperului Rj n cazul
I C

fabricaiei interne, respectiv prin cooperare;

Copij ,Copij - valoarea criteriului de optimizare aferent operaiei Oi la reperul Rj
I C

n cazul fabricaiei interne, respectiv prin cooperare.

Tabelul 6.1

Matricea optimizrii opiunii intern-cooperare

Operaii Valoarea
(i) O1 O2 ... Om criteriului Cantita-
de tea
optimizat
Repere (j) Fi C Fi C Fi C Fi C
Ri
.
.
.
Rn
Timpii
disponibili
ai verigii
de
producie

Legend: Fi reprezint fabricaia intern.

C - cooperare.

Activitatea de integrare-cooperare se deosebete de activitatea de

aprovizionare din cel puin urmtoarele considerente: are un caracter preponderent
tehnic, deoarece ntre obiectul cooperrii i produsul final exist o legtur de
interdependen reciproc; componentele care fac obiectul cooperrii, n general, la
firmele beneficiare nu sunt supuse n continuare prelucrrii; cooperarea necesit
colaborare tehnic ntre beneficiar i furnizori pe linia proiectrii, executrii,
asigurrii cerinelor din caietul de sarcini etc.; cooperarea este rezultatul unei
opiuni economice care are ca termen de referin fabricaia intern.
O astfel de activitate revine n sarcina unui compartiment orientat pe
probleme de specializare-cooperare, care are drept atribuii urmtoarele: stabilirea
necesarului de repere pentru producia programat conform normativelor n
vigoare; precizarea reperelor produsului, care se vor realiza prin efort propriu i a
reperelor obinute prin cooperare; stabilirea graficelor de livrare cu firmele
furnizoare pentru reperele contractate; asigurarea firmei executante cu
documentaia tehnic i celelalte elemente prevzute n caietul de sarcini, care a
stat la baza ncheierii contractului etc.
Pentru a caracteriza activitatea de specializare-cooperare se calculeaz
gradul de integrare al produciei unei firme, care exprim raportul direct pe care
aceasta l are, prin fabricaia intern, la obinerea unui produs. O firm este
integrat total cnd realizeaz toate componentele i toate fiele tehnologice
necesare pentru obinerea produsului finit.
Extinderea relaiilor de cooperare cu alte firme, n vederea realizrii de
repere sau operaii-repere, conduce la scderea gradului de integrare a fabricaiei
firmei respective i implicit la creterea gradului de specializare a firmei
beneficiare.
De regul, gradul de integrare a produciei unei firme industriale n
fabricarea unui produs se calculeaz procentual astfel:

k
R Ij C pjI
j =1
Grif = k n
100 (6.13)
R Ij C pjI + RkC C Cpk
j =1 k =1

unde: Grif reprezint gradul de integrare a fabricaiei unui produs;

R , R - cantitatea total din reperele sau reperele operaii ce se va prelucra la
I
j
C
k

intern, respectiv prin cooperare;

C pj ,C pk - costul prelucrrii interne a unui reper sau reper-operaie, respectiv
I C

prin cooperare.

n calculul gradului de integrare se exclud componentele produsului obinute

din comer. Dac Gpri = 100, firma este integrat total, n caz contrar nu.
Firma poate s aleag ntre a produce integral reperele sau s le obin prin
cooperare, fapt ce determin ca aceasta s-i stabileasc un nivel optim al gradului
de integrare, cu respectarea urmtoarelor criterii de optimizare: minimizarea
cheltuielilor de producie, maximizarea profitului total, maximizarea volumului de
producie etc.
 Folosirea fiecrui criteriu conduce la o anumit variant a mrimii gradului
de integrare, ntre care trebuie aleas cea optim. Pentru aceasta se recomand
folosirea mai multor criterii i anume: gradul de folosire a capacitii de producie,
valoarea profitului realizat, mrirea cheltuielilor de producie, durata ciclului de
fabricaie.
Este deci vorba de luarea unei decizii multicriteriale care mbrac forma
unui tablou matriceal (tab. 6.2).

Tabelul 6.2

Tabloul deciziei multicriteriale

Criteriile
Variantele C1 C2 ... Cn
V1
.
.
.
Vn

6.4. SERVIREA CONSUMATORULUI

Aflat n faa mutaiilor ce vor avea loc n finalul secolului douzeci, firma
contemporan este nevoit s-i extind actuala orientare managerial, direcionat
exclusiv asupra rezolvrii crizelor imediate, spre edificarea unor sisteme flexibile
de anticipare, familiarizate sau chiar creare a schimbrilor ce se produc n viitor.
ntr-un asemenea cadru de referin, n proiectarea viziunilor strategice ale
mileniului urmtor, se dovedete deosebit de util i original conceptul evoluiei ca
o succesiune de valuri ale schimbrii n continu deplasare. Autorul acesteia a
identificat dou valuri care au transformat profund civilizaia Primul Val
revoluia agricol i - Al Doilea Val industrializarea i a caracterizat un Al
Treilea Val postindustrial, care n prezent acumuleaz for n cadrul naiunilor
moderne, aflndu-se nc n confluen cu reminescenele valului precedent.
Orientrile specifice celui de - Al Doilea Val sunt: accentul pus pe
concuren, autoconservarea i consum, materialismul exagerat. Acestea au
generat unele probleme ca poluarea, criminalitatea, eliminarea rezidurilor solide
etc.
Al Treilea Val manifest o preocupare sporit spre echilibru i o
receptivitate crescut la problemele cooperrii, ncrederii, sprijinului reciproc.
Metafora valurilor schimbrii a fost ulterior prelungit prin constatarea
emergenei unui Al Patrulea Val, al crui punct focal a fost identificat n
integrarea tuturor dimensiunilor vieii i a responsabilitii ntr-un unic sistem viu
cu o identitate comun.
Din perspectiva economiei de tip Al Doilea Val, curentul schimbrilor
amintite poate fi neles numai prin prisma analizei structurale care constituie
esena strategiilor organizaionale adaptive, aplicate de firmele contemporane n
confruntarea lor cu cerinele i oportunitile unui mediu turbulent.
Astfel, birocraiile industriale clasice, tipice celui de al Doilea Val, au o
structur piramidal i se compun dintr-un grup managerial de control plasat n
vrful ierarhiei cruia i se subordoneaz o desfurare de departamente permanente
i funcionale, adesea inflexibile, incapabile s reacioneze prompt la schimbri. O
asemenea form static de organizare a generat divizri, conflicte distructive,
rigiditate. O variant a ierarhiei tradiionale este organizarea matricial, care dei
se fundamenteaz pe principiul generrii sinergiei ntre zonele funcionale i
echipele organizate pe probleme, prezint totui serioase inconveniente cum sunt:
scindeaz procesul decizional prin dubla subordonare a angajailor i creaz astfel
insuficiene i niveluri reduse de ncredere. n firma de tip Al Doilea Val persist
rolul tradiional al managerului de principal controlor i judector al celorlali n
virtutea rangului i a cunotinelor pe care le posed, ignorndu-se concepia
potrivit creia firma este o organizaie de nvtur pentru angajaii de la toate
nivelurile. n zilele noastre, trecerea de la modelul matricial la cel al unitii de
afaceri constituie o strategie progresist cu toate c aceasta din urm este asociat
de asemenea celui de - Al Doilea Val. Aa cum o arat i denumirea, grupurile de
afaceri autonome aflate la baza acestei forme organizatorice posed avantajele
autonomiei, ale loialitilor unificate, al obiectivului unic (recunoaterea i
satisfacerea nevoilor pieei) i al flexibilitii.
Privind n perspectiv spre Al Treilea Val, a fost imaginat modelul echipei
de valori, bazat pe cooperarea, ncrederea, integritatea i echitatea membrilor
echipei. Managerii, care ndeplinesc rolul de antrenori i servitori ai membrilor
grupului, sunt alei de ctre acetia din urm i servesc ca interfa n raport cu
celelalte grupuri. Modelul echipei de valori se bucur de avantajele unor grade
ridicate de autonomie, ale flexibilitii, ale caracterului democratic asociat
procesului decizional i ale capacitii de rezolvare a problemei diversitii prin
formularea unui rspuns rapid la schimbrile pieei.
Firma de tip Al Patrulea Val va fi structurat conform unui model
organizatoric comunitar. Modelul comunitar, bazat pe preponderena tehnicilor
intuitive n conturarea direciilor strategice viitoare, va fi prin esena sa de natur
democratic, participativ, orientat exclusiv spre realizarea obiectivului servirii
clienilor i a comunitii. Absena total a ierarhiei se va conjuga cu adoptarea
deciziilor n concordan cu viziunea comun, principiile i valorile membrilor.
Majoritatea firmelor actuale, racordate la Al Doilea Val al schimbrilor au o
structur ierarhic i centralizat i se concentreaz asupra unor valori ca profitul,
eficiena sau dezvoltarea. Gama activitilor acestor firme se cantoneaz exclusiv
n sfera problemelor economice i tehnologice, iar globalizarea este considerat
efectiv un proces de investiie economic n ri strine. Virtualmente ns,
majoritatea firmelor de dimensiuni mari i medii din Europa i SUA se confrunt
cu pericolul aa numitei implozii, constnd din procesul de lichidare repetat a
patrimoniilor, capacitilor de fabricaie, tehnologiilor, eforturilor de cercetare,
programelor de dezvoltare a pieei i numrului de angajai, pentru a crete
ctigurile pe termen scurt i performanele bneti.
Soluia strategic pentru evitarea riscului imploziei o constituie operarea
unor mutaii profunde n filosofia de afaceri a firmelor, materializate n deplasarea
ateniei de la realizarea produciei n sine la servirea clienilor, a salariailor i a
comunitii.
Tranziia de la Al Doilea la Al Treilea Val reclam, n opinia unor autori,
edificarea unor firme adaptabile, scop n care managerii i vor de-masifica firmele
adic le vor fractura n uniti mici i variate, capabile s rezolve problemele
diversitii i diferenieri consumatorilor. Astfel, se consider c dac n trecut,
firma care i standardiza cel mai eficient producia i devansa concurenii, n
prezent, firma care va destandardiza cel mai eficient n scopul satisfacerii dorinei
fiecrui consumator se va plasa pe creasta valului schimbrii.
Mesajul pe care asemenea transformri l transmit n plan structural este
evident: firmele trebuie s-i revizuiasc radical structurile de organizare. Astfel,
firma adaptabil, orientat spre servirea global a clienilor, este descris sub
forma unui cadru coordonator, permanent care leag temporal un set de uniti
modulare. Acestea se constituie din organizaii i ageni externi independeni i
semiautonomi care se pot reorganiza sau chiar desfiina n funcie de necesiti,
micndu-se la adierea schimbrii.
Al Patrulea Val n sine va avea ca suport nsi tendina de extindere a
scopurilor n care se fac afaceri. Noul sistem de valori post economice va impune
firmelor s se preocupe nu numai de performana economic, ci i de cea social,
de divizarea responsabilitii pentru bunstarea comunitilor locale, naionale i
globale. Firma adaptabil nu mai trebuie s urmreasc un singur obiectiv
economic, ci trebuie s devin o organizaie multiobiectival care s se integreze n
mediul social moral i fizico ecologic, n conexiune cu fragmentarea valorilor,
ce nsoete destandardizarea social.
Globalizarea este neleas ntr-o nou concepie n care se abordeaz
probleme care depesc graniele naionale (distrugerile ecologice, poluarea
mediului etc). n spiritul strategiei servirii globale, corporaiile multinaionale i
vor concentra, de exemplu uriaele disponibiliti de resurse i infrastructurile n
scopul dezvoltrii unor capaciti prin reamplasarea de instalaii fizice excedentare
n anumite regiuni sau prin edificarea unor infrastructuri i practici de ntreinere
uor de aplicat n rile n curs de dezvoltare. ntr-o asemenea abordare, clienii se
vor putea identifica cu ri ntregi sau regiuni globale. Ideea de baz creia i se
subordoneaz conceptul servirii globale este aceea a existenei unor capaciti de
fabricaie suficiente pentru acoperirea nevoilor materiale ale locuitorilor planetei,
impunndu-se doar necesitatea conceperii unui sistem de valori care s asigure o
distribuie echitabil a ceea ce se poate deja produce.
Orizontul temporal asociat viziunii strategice a firmei din Al Patrule Val se
dilat n comparaie cu Al Treilea Val cuprinznd generaii sau chiar secole, n
acord cu precizarea rolului primordial al acesteia de servitor global (pe lng acela
de a furniza bunuri sau servicii unui anumit segment de consumatori).
Managementul strategic se va concentra spre obiectivul lsrii unei moteniri
valoroase pentru viitor i va fi practicat de managerii servitori care vor constitui
esena ethosului firmelor din Al Patrulea Val.Corporaiile multinaionale au
adoptat de civa ani gndirea strategic la nivel global n sensul abordrii n
valuri. n viitor acest concept va fi mbogit n raport cu nelesul su tradiional,
sugernd n plus o economie interconectat, desfurat ntr-o lume fr frontiere
orientat spre satisfacerea intereselor comune ale tuturor oamenilor.
CAP.7 OPERAIONALIZAREA
ACTIVITII DE LOGISTIC A FIRMEI

7.1. FUNDAMENTARE TEORETIC

Ancheta realizat de Borsard/Siar n 1989 n rndul managerilor de firme a

stabilit ierarhia prioritilor logistice referitoare la Piaa unic i anume:
respectarea termenelor contractuale; mbuntirea competitivitii transporturilor;
dezvoltarea schimburilor informatizate; livrri mai rapide dect cele ale
concurenei; competitivitate n domeniul stocurilor; reducerea costului cu
antrepozitele; dezvoltarea unei politici de subtratare etc.

Logisti

Acti Acti Acti

- Specializri de - Responsabil cu - Dispeceri

previziune ordonanarea - Vnztori din magazine
- Specializri n produciei - efi de depozit
pilotaj i mode- - Funcionari - oferi distribuitori
larea fluxurilor administrativi - Pregtitori comand
- Gestionari - Controlori livrri
- Specializri n
analiz - Responsabili logistici - Expeditori

Subsisteme logistice

Aprovizionare Transport Producie Susinerea

produselor

Fig. 17.1 Tipologia participanilor la activitile

 Primele patru prioriti de aciune precizate anterior influeneaz n mod
esenial nivelul serviciilor propuse clienilor, ns, pentru a realiza un nivel de
performan bun, sunt necesare n esen dou direcii de activitate, direcii care
creeaz bazele sistemului de gestiune logistic a firmei.
Acestea sunt: crearea produsului logistic i asigurarea planificrii, pilotajul
operaiunilor logistice (fig. 7.1).
Nivelul serviciului logistic al firmei
Fiind productor de servicii, logistica, pentru a-i construi un sistem
performant al produciei de servicii, trebuie s cunoasc de la bun nceput natura
obiectivelor sale.
Provenit din orientrile strategiei generale a firmei, logistica i fixeaz
orientrile generice n conformitate cu nivelul de performan vizat. n special
nivelurile de servicii trebuie definite, nglobnd nu doar ateptrile pieei, ci i
performanele concurenei (fig. 7.2). De aceea, un sistem logistic performant se
construiete plecnd de la o definire clar a obiectivelor sale n materie de
service.

Strategia general a firmei

(alegerea obiectivelor)

Obiectivele strategice ale logisticii

(Nivel de performan)

Fig. 7. 2 Poziionarea obiectivelor logistice.

Cunoaterea nivelelor de servicii apare ca un element care condiioneaz

ansamblul organizrii logistice. Producia de servicii creia i se adreseaz logistica
nu se realizeaz convenabil dect dac obiectivele au fost fixate n prealabil. Ne
aflm, deci, n faza fixrii nivelului serviciului logistic.
n continuare este necesar:
a) precizarea celor trei dimensiuni ale serviciului logistic evidenaz faptul
c pertinena nivelurilor serviciului logistic este cu att mai mare cu ct aceasta
graviteaz n jurul nomenclaturii exhaustive de servicii logistice. Aceast
nomenclatur se caracterizeaz prin trei dimensiuni i anume:
1) dimensiunea serviciului n regim fluxuri permanente acoper ansamblul
activitii cotidiene normale ce poate fi bine cunoscut cu anticipaie i impune
angajamente referitoare la ncadrarea n termene, n fiabilitate, n omogenitatea
prestrilor, n capacitate, n disponibilitate, n conformitatea documentelor de
urmrire, control i administraie;
2) dimensiunea serviciului n regim fluxuri aleatoare sau tranzitorii este
realmente legat cu activitile de natur imprevizibil sau influenate de
schimbri. Operaiunile ce se raporteaz aici nu trebuie s beneficieze de mai
puin atenie dect cele din regimul de fluxuri permanente. Din contr, caracterul
mai aparte al acestora atrage asupra lor o atenie mai mare din partea clienilor.
Gestionarea corect a acestei dimensiuni conduce la angajamente specifice n
intervalul de rspuns (adaptabilitate i flexibilitate), la capacitatea de a adapta
cantiti i de a aciona asupra naturii livrrilor;
3) dimensiunea de interfa logistic i comercial conduce la stabilirea
prestaiilor ce revin n sarcina logisticii i care sunt direct integrate relaiei
comerciale firm/client, aplicndu-se att pentru fluxurile permanente, ct i pentru
cele tranzitorii sau aleatorii, suprapunndu-se celorlalte dou dimensiuni. Ea
implic definirea nivelurilor de servicii referitoare la: punerea la dispoziie de
produse, ambalaje, mijloace de transport de calitate, realizarea preului propus pe
unitatea de ambalaj; activitile de post-vnzare (logistica de susinere a
produsului); prezena infrastructurilor logistice crora pot s li se adreseze clienii
(antrepozit, depozit, platform); cantitatea de informaie comercial administrat
de logistic (tratarea comenzilor, borderou de livrare, interfee informatice,
avertizare n caz de ntrziere etc) (fig. 7. 3);

Serviciul de interfa
logistic i comercial

Ni
velul

Serviciul n regim de Serviciul n regim de

fluxuri permanente fluxuri tranzitorii aleatoare

Fig. 7. 3 Cele trei dimensiuni ale serviciului logistic.

b) stabilirea nivelului serviciilor logistice pornete de la definirea noiunii

creia i este ataat nivelul de servici. Noiunea de servici este o noiune ce a fost
difuzat n firm ntr-o manier sistematic, dar, utilizat ca mijloc de comunicare
i sensibilizare, nu a beneficiat totdeauna de o definire riguroas a sa. De aceea, nu
ntotdeauna a fost clar perceput n unele situaii. n logistic este esenial s se
clarifice i s se defineasc cu rigurozitate noiunea de serviciu creia i se ataeaz
un nivel de serviciu.
Pentru realizarea cu succes a acestei probleme se recomand pe scar larg
utilizarea unui chestionar pentru a nelege mai bine ateptrile clienilor. Acest
chestionar informeaz asupra exigenelor clienilor referitor la nivelul serviciului
ateptat din partea logisticii (fig. 7.4). Rezultatele obinute astfel corespund
elaborrii caietului de sarcini n conformitate cu partea din oferta global la care
logistica are un rol principal.

Perceperea criteriilor de Poziionarea

ctre clieni Criterii firmei i a concurenilor
si
Mai puin Important Rea Medie
Foarte Bun
i t t
- Informaia asupra
tratamentului comenzii

- Fiabilitatea livrrii
(durata real a livrrii
durata anunat a
livrrii)
- Rapiditatea
rspunsului (intervalul
ntre comand i
onorarea acesteia)
- Flexibilitate
- Absena rupturilor

Legend: firma.
Concurena.

Fig. 7. 4 Reprezentarea comparativ a nivelurilor de

servicii.

Aceast definire a caietului de sarcini Servicii este cu att mai necesar cu

ct variaz de la un sector de activitate la altul, de la o familie de clieni la alta.
Printr-un astfel de caiet de sarcini este necesar s se evalueze obiectivele de
serviciu i s se asigure o dinamic ascendent a lor, adic a evoluiei n timp.
Normele de servici evolueaz n timp. Modificrile preteniilor clientului trebuie
urmrite n decursul timpului pentru a putea adapta la acestea modurile de rspuns
ale firmei. Aceasta, deoarece datele percepute n practica comercial curent
reliefeaz tendinele pe care un astfel de chestionar are sarcina s le confirme;
c) delimitarea obiectivelor de sarcini precizeaz c un nivel de servici nu
este susceptibil de a fi atins, dect, dac este interpretat n toate stadiile de firm
implicat n realizarea lui. Nivelul de servici global propus clienilor reiese din
cumulul obiectivelor pe sectoare.
Odat orientrile strategice ale firmei fixate i cele ale logisticii determinate,
schema orientrii strategice poate fi completat prin definirea orientrilor pe
susbsistemele logistice.
Realizarea produsului logistic
Realizarea produsului logistic const n a-l face att de apt nct s fie
posibil de a se integra n flux, inclusiv precizarea tuturor componentelor necesare
pilotajului su ulterior. Produsul este conceput nu doar n dimensiunea sa
industrial (cu preocupri de tehnologie intrinsec i de tehnic de producie),ci i
cu o anume dimensiune logistic. Aceast preocupare este cu att mai important
cu ct produsul este capabil de a genera, pe timpul vieii sale la client, un nivel de
activitate logistic consecvent(piese de schimb, reparaii). nc din etapele de
concepie a produsului, trebuie s se fac apel la logistic, graie aplicrii
metodelor de Susinere Logistic Integrat (SLI), a produsului.
Din aceste considerente sunt necesare:
a) folosirea logisticii nc din faza de concepere a produsului, adic SLI,
acoper ansamblul operaiunilor ce au legtur cu meninerea i activitatea post-
vnzare a produselor sau sistemelor de nalt tehnologie. Demersul de formalizare
a acesteia include trei etape i anume: definirea susinerii ce are drept obiect
integrarea obiectivelor de susinere logistic la nivelul de definire a sistemului sau
al produsului; concepia susinerii care vizeaz dezvoltarea elementelor de
susinere ce vor permite sistemului sau produsului s-i ating obiectivele n
materie de disponibilitate; furnizarea susinerii la cost minim pe timpul duratei de
via a sistemului.
Riscurile unui asemenea demers logistic rezid deci n: serviciul adus
clienilor n timpul utilizrii produsului sau sistemului achiziionat i n nivelul
costurilor ce i se raporteaz i marja eventual generat de aceast activitate.
Aceasta presupune:
1) o diversitate suplimentar a serviciului adus clienilor deoarece orice
dimensiune a logisticii, deci i susinerea logistic este un productor de servicii
ateptate de client. Prost conceput pentru un produs sau un sistem vndut, acest
aport ateptat de client i influeneaz deciziile viitoare de cumprare.
n abordarea sa cea mai extins, legat de produsele de nalt tehnologie,
susinerea logisticii integrate afecteaz toate fluxurile ncepnd cu punerea la
dispoziie a produsului, adic: mijloacele de folosire n practic a unui produs
(instalarea i infrastructura preliminar instalrii produsului); mentenan;
echipamentele pentru teste i reparaii; documentaia tehnic; aprovizionrile cu
piese; formarea operatorilor i personalului de mentenan; rebutarea produselor.
Fiecare dintre aceste componente implic o ofert specific ce-i poate aduce
firmei un avantaj concurenial susceptibil, n a asigura astfel o mare parte din
veniturile sale viitoare. Ele genereaz costuri, dar sunt vndute ca servicii i vor
contribui cert la formarea profitului;
2) o surs profitabil de venituri considerabile pentru c sectoarele
industriilor informatice, de material de telecomunicaii sau multiplicare prin
fotografiere genereaz venituri datorate serviciilor, care reprezint circa 20%-40%
din cifra de afaceri. Partea din marj generat de aceste activiti este nc
considerabil. Firmele au rentabilizat acest sector cu preul unei concepii a
produsului adaptate necesitilor de susinere logistic.
Evaluarea efortului lor necesit introducerea noiunii de Life Cycle Cost
(LCC), adic Costul Ciclului de Via sau Cost global calculat cu ajutorul
formulei:

LCC = Cd + Ca +Cu + Cl (7. 1)

unde: Cd reprezint cost de dezvoltare;

Ca - cost de achiziie;
Cu - cost de utilizare (cost de exploatare + cost de susinere);
Cl - cost de lichidare.

Sunt frecvente situaiile cnd pentru unele produse, costul de susinere este
cel puin egal cu costul de cumprare pentru client.
Fazele de dezvoltare ale unui produs evideniaz prompt nivelul costurilor
de susinere ce-i vor fi ulterior ataate. Pentru un produs al crui cost de utilizare
(esenialmente de susinere) reprezint 50% din costul ciclului de via, schema din
fig. 7.5 arat c practic nu mai este posibil s se acioneze asupra lor din moment
ce angajamentul LCC este realizat n proporie de 20% la finele fazelor de
cercetare i de 92% n momentul demarajului utilizrii produsului. Trebuie, deci,
anticipat i nc din faza conceperii produsului acionat pentru a reduce costurile de
susinere atingnd nivelurile de performan dorite. Un astfel de demers de
susinere logistic integrat a fost formalizat i utilizat nu numai pentru produsele
sau sistemele foarte tehnice (armament, ordinatoare etc), dar i pentru orice fel de
produs, inclusiv produsele de larg consum;
 C
osturile
LCC de angajament
1
1
00% %
8
7
5%
0%
5 5
0% 0%

20% Cheltuieli reale

5%
Cercetare Dezvoltare Producie Susinere Fazele
la utilizator

Fig. 7. 5 Ealonarea costurilor de susinere i L.C.C.

de angajament.

b) implementarea susinerii logistice integrate presupune parcurgerea a trei

faze succesive (fig. 7. 6) i anume:
1) definirea politicilor de susinere logistic, adic definirea politicilor de
susinere logistic care constau n conceperea optimizat a produsului i susinerea
sa pentru a-i minimiza costul aferent pe durata de via la cumprtor.

ecc/c = LCC (7.2)

unde: ecc/c reprezint costul global la cumprtor.

n aceast faz sunt vizate obiective de fiabilitate, mentenabilitate i

disponibilitate (fig. 7. 7).
Fiecare produs trebuie s fac obiectul studiilor specifice pentru a putea
prezenta clienilor, att evaluri ale performanei susinerii logistice, ct i datele
referitoare la performanele tehnice. Astfel, poate fi necesar s se precizeze un
ntreg ansamblu de indicatori, cum ar fi timpul mediu ntre dou defectri i timpul
mediu de reparaie, care trebuie specificate n contractul de cumprare;
 Faza I-a
Definirea
politicilor de Faza a
susinere logistic Faza a S S
Realizarea usinere usinere
suporilor de susinere Implemen logistic
logistic tarea n practic a
susinerii logistice
Evaluarea fiabi- Furnituri i piese de Logistica
litii, mentenabi- schimb pieselor de
litii, disponibili- Furnituri i mate- schimb
tii produsului riale de reparaii i Logistica
Modelarea costurilor mentenan tehnicilor de
de susinere Documentaie reparaie
Garanie Iniierea i formarea Logistica
clientului retururilor
pentru exploatarea te Logistica
hnic a produselor reparaiilor

Conce Aprovizionare + Fabricaie Utiliz

perea + Distribuie area

Fig. 7. 6 Fazele susinerii logistice integrate.

2) realizarea suporilor de susinere logistic, permite stabilirea

angajamentulor materiale referitoare la: realizarea pieselor de schimb (stocuri
iniiale sunt uneori livrabile cu produsul sau sistemul vndut); conceperea i
furnizarea materialelor de reparaii; activitatea de concepere i realizare a
documentaiilor tehnice, inclusiv formarea tehnic a clienilor;
3) implementarea n practic a susinerii logistice, are impact asupra
apariiei unor logistici anexe la logistica iniial de punere a produsului la
dispoziia clienilor.
Logisticile anexe logisticii iniiale conin:
 - logistica pieselor de schimb, care este n general tratat aparte de
produsele finite i reclam o organizare i mijloace ce-i sunt proprii. Ea se
caracterizeaz prin numrul important de variante, diversitatea produselor (n
volum, greutate, pre), durata de via (pentru unele piese peste 10 ani), exigenele
de service la client (comand de reparare n mai puin de 24 ore) etc. Distribuia
pieselor de schimb solicit o mare fiabilitate pentru a se evita degradarea rapid a
imaginii de marc a firmei i apariia unei nencrederi n tehnicieni reparatori;
- logistica tehnicienilor reparatori, care analizeaz sub dou aspecte:
disponibilitatea acestora, n sensul c tehnicienii reparatori sunt colaboratori ce
cost relativ mult (trebuie deci asigurate att disponibilitatea, ct i afectarea lor
optim la locurile unde se constat defeciuni) i optimizarea stocului de piese de
schimb existent la tehnicienii reparatori. Ei au la dispoziia lor un stoc, ce este
inut n vehicolul de intervenie , care trebuie s fie minim i s rspund celui mai
mare numr posibil de defeciuni;
- logistica schimbrilor este aferent produselor i implic o organizare
sistematic a susinerii post-vnzare a acestora, ocazionnd unele nlocuiri standard
a unora dintre componentele acestora. Pentru a proceda la acestea, trebuie aplicat
o logistic a schimbrii pieselor defectate. (Acesta este cazul motoarelor de
automobile, al sistemelor informatice etc). O logistic special trebuie aplicat
pentru a asigura colectarea produselor i concentrarea lor spre uniti de
recondiionare. Pentru piesele sau organele cu valoare mare trebuie s se prevad
stocajul, dac pentru ele s-a ales o politic de recondiionare.
 Restricii
de optimizare
Cost de achiziie
Cost de exploatare
Cost de indisponibilitate
Volum
Greutate
Logistic

Politic Mijloace
Scara de mentenan Documentaie
Mentenan corectiv/ preventiv Personal
Reaprovizionarea stocurilor Furnizori
Material de mentenan
Nivelul dorit al mentenanei
Mentena
bili
Testri (convertirea testelor i localizarea defectelor)
Accesibilitate
Demontabilitate
Disponib
Fiabilitat

Arhitectur
Profilul misiunii
Nivelul de recuperare pe elemente
componente
Durata de via a acestora

Fig. 7. 7 Fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate n

susinerea logistic integrat.

Planificarea logistic i pilotajul

Realizarea produsului logistic este rezultatul prealabil a unei bune gestiuni
logistice i nu un scop n sine. Aceast aciune asupra produsului permite cucerirea
unui potenial logistic ce va fi exploatat la momentele dorite pentru a facilita
gestiunea logistic. Esenialul pentru logistician rezid n identificarea fluxurilor
logistice i gestiunea acestora sprijinit pe practica pilotajului.
O bun planificare a activitii logistice presupune:
 a) cunoaterea familiilor logistice este necesar deoarece produsul posed
caracteristici logistice intrinseci cum sunt: caracteristici fizice (mrime, greutate,
fragilitate, natur etc); caracteristici tehnice (nomenclatur etc); caracteristici de
stocaj (tip de condiionare, temperatur etc); caracteristice de gestiune a comenzii
(sezonalitate, cantitate, numr de linii/comenzi etc); caracteristici de distribuie
(punct de livrare, cota pentru export, tip de ncrcare etc) (fig. 7. 8).
Dac un obiectiv logistic este implementat produs cu produs pentru a obine
informaii despre situaie i stare, tratamentul operaional trebuie s cerceteze cea
mai bun agregare posibil a produselor ntre ele, lucru ce recomand gruparea i
regruparea produselor n familii logistice. Acestea sunt stabilite ntr-o prim faz
pe subsisteme logistice, crendu-se familii logistice de distribuie fizic, de
producie, de aprovizionare i post-vnzare. Ele sunt agregate temporar n uniti
logistice omogene din punctul de vedere al tratamentului logistic.

Subsistemele logisticii

Distribui Susinerea
a dupvnza
fizic Producie Aprovizionare re
a

Familii Familii Familii Familii

logistice logistice logistice logistice

Obiective Obiective Obiective Obiective

logistice logistice logistice logistice

Fig. 7. 8 Poziionarea familiilor logistice n susinerea

logistic.

n planul operaiunilor de transfer att n aprovizionare, ct i n distribuie

se realizeaz luarea n calcul a acestor familii ceea ce determin transportatorii, n
funcie de exigenele nivelului de servici al produselor, s creeze oferte de servici
difereniate pe familii logistice.
b) planificarea i pilotajul n sensul c odat planul logistic conceput este
necesar corelarea acestuia cu activitile de pilotaj, parcurgndu-se urmtoarele
etape:
1) ajustarea parametrilor planificrii, deoarece oricare ar fi mediul
comercial n care evoluez firma, planificarea conjugat a operaiunilor diferitelor
subsisteme logistice reprezint creuzetul n care se realizeaz i se msoar
pertinena majoritii deciziilor logistice. Planificarea permite o ealonare
secvenial a operaiunilor n timp (fig. 7. 9).

Previziuni

Planificare - Planificarea rutelor

a - Rezervarea de capacitate
distribuiei - Planificarea pregtirii
i comenzii
transportul
ui

- Plan director de producie

Planificare - Determinarea nivelului
a cererilor
produciei - Lansarea i ordonanarea
produciei n atelier
- Planificarea mentenanei pe
utilaje

- Planificarea achiziiilor
Planificare - Planificarea intrrilor
a n antrepozite
aprovizion - Rezerve de capacitate
rilor

Fig. 7. 9 Ealonarea secvenial a operaiilor de planificare.

Aceasta oscileaz n jurul planificrii conjugate a distribuiei i

transporturilor, a produciei i aprovizionrilor. Pentru a obine maximum de
eficacitate n planificarea operaiunilor, trebuie s se tind spre: o ajustare a
parametrilor planificrii; o evaluare corect a previziunilor; un sistem de
planificare progresiv. Acestea sunt realizabile funcie de componenta timp i de
familiile logistice. De aceea, scara de timp aleas trebuie s fie adaptat
obiectivelor comerciale vizate;
2) previzionarea activitilor este elementul esenial al gestiunii
operaionale, iar insuficienta ei evaluare nu poate oferi o alt posibilitate de
remediere prin mijloace fizice flexibile, capabile s se adapteze la schimbrile
neprevzute ale activitii comerciale.
 Deoarece neprevederea este foarte costisitoare, fiabilitatea activitii de
previzionare trebuie s fie ridicat;
3) planificarea progresiv vizeaz compunerea previziunilor pentru
produsele finite n etape succesive. Firma, mai degrab dect s caute s neleag
expresia cererii finale de produse finite la un moment dat, analizeaz diferitele
componente n funcie de nevoile sale de planificare.
Aplicarea acestui tip de planificare necesit dou condiii i anume:
- stabilirea, cu principalii si parteneri de relaii comerciale care autorizeaz
acest tip de circulaie, a informaiilor cerute progresiv ntre client i furnizorul su;
- instaurarea unei gestiuni cvasicontractuale a modificrilor.
Previziunile unui client, ca i cele ale furnizorului su, se pot modifica n
decursul timpului. Apare i posibilitatea ca angajamentele iniiale eventual s fie
schimbate. Pentru a evita toate problemele inerente unei absene a gestiunii
modificrilor trebuie instaurate regulile care vor determina schimbrile n decursul
timpului. Ele se pot descompune, de exemplu, n trei etape: modificarea automat,
modificarea negociat i modificarea impus. (fig. 7.10).

Modificare Modificare Modificare

automat negociat impus

sptmna I - a sptmna a II-a sptmna a III-a

Timp
Lansare

Fig. 7. 10 Structura modificrii previzionale n timp.

4) pilotajul permite planificrii s prevad nu numai o organizare a

fluxurilor logistice n timp, dar s fie i suficient deoarece subzist neprevzutul.
Logistica se structureaz, deci, pentru a atinge aceast dimensiune aleatoare
i a o include. Activitatea de pilotaj este cea care garanteaz reactivitatea i
adaptarea permanent a fluxurilor (ca intensitate, vitez etc) la cererea pieei.
De aceea, pilotajul este un auxiliar indispensabil planificrii i necesit:
recepia de stimuli (adic detectarea locului de provenien a informaiei
caracteristice fluxurilor); interpretarea stimulilor (graie integrrii lor ntr-un
model de flux); reacia la stimuli (ntr-un interval foarte scurt). Rezolvarea
problemelor de pilotaj determin logistica s recurg la unele instrumente
ajuttoare pentru a lua decizii corespunztoare.
 Optimizarea fluxurilor solicit responsabilului logistic o utilizare sistematic
a instrumentelor auxiliare deciziei regsite n larga gam a modelelor matematice
puse la punct de cercetarea operaional.
ntr-o prim abordare a problemelor cu care se confrunt operatorul logistic
este posibil s considerm teoretic dou mari familii de probleme de baz i
anume:
- probleme considerate ca deterministe n care noiunea de risc nu se ia n
considerare i care duc la probleme de combinare (termen de livrare, afectarea
produsului mijloacelor de transport, planificarea operaiilor etc);
- probleme aleatoare, ce integreaz, de exemplu, noiunea de fir de ateptare
cu lungime ce variaz aleatoriu n timp.
Rezolvarea problemelor deterministe a beneficiat de sprijinul tehnicilor
denumite programare linear sau programare dinamic, metoda grafurilor, metoda
PERT etc. Cea mai mare parte din aceste metode vizeaz, sub un anumit numr de
restricii, alocarea de resurse (camioane de exemplu) optimiznd o funcie
economic (costul distribuiei, de exemplu).
Tehnicile de rezolvare a problemelor aleatorii folosite iau n calcul noiunea
de risc i deci incertitudine pe ansamblul variabilelor utilizate (timp, costuri,
capacitate, interval de livrare etc). O valoare nu mai este atribuit n manier
discret unei variabile, iar o funcie de probabilitate caracterizeaz atributele
problemei. Rezolvarea nu se mai realizeaz printr-un algoritm, ci printr-un sistem de
ecuaii. Domeniile privilegiate de aplicare a modelelor aleatorii sunt toate
probleme ce includ teoria firelor de ateptare (gestiunea atelierelor, gestiunea
punctelor de ncrcare sau descrcare etc). Trebuie gsit, deci, un compromis ntre
costul ateptrilor i cel al mijloacelor, deoarece ncrcarea activitilor este
cunoscut numai aleatoriu, iar noiunea de stoc este asimilabil celei de fir de
ateptare.
Metodele de simulare ofer mijloace practice pentru a testa reaciile
funcionrii unui sistem logistic global (un atelier de fabricaie, un antrepozit etc),
respectnd eficacitatea elementelor sale constitutive. Simularea ofer o abordare
prin tatonare. Ea face cunoscut comportamentul unui sistem (angajament, fire de
ateptare, supracapaciti etc) care poate fi considerat: n activitate normal (regim
continuu sau flux permanent) sau n activitate tranzitorie (risc, incertitudini, efecte
ale defeciunilor sau vrfuri de activiti). Ele includ variaii ale parametrilor legate
de legile intrrii sau ieirii, de regulile de aezare a pieselor n ateptare, de
capacitile mijloacelor (defeciuni aleatorii) etc .
Instrumentele de simulare sunt, deci, n acelai timp mijloacele de
previziune ale comportamentului logistic al sistemului fizic i auxiliare pentru
alegerea celor mai bune configuraii operaionale. Aplicarea simulrii permite
parcurgerea a patru etape principale i anume: culegerea de informaii despre
sistemul studiat; construcia modelului ce regrupeaz evoluia entitilor i modul
lor de angajare n activiti sau fire de ateptare; utilizarea modelului care
furnizeaz rezultatele ilustrnd efectul alegerii n mai multe scenarii de condiii
iniiale sau reguli de funcionare diferite; exploatarea rezultatelor, adic
compararea lor cu ateptrile.
Diferenele sunt analizate i diagnosticate, parametrii sunt modificai pentru
a face s funcioneze modelul i a permite n final atingerea obiectivelor propuse.

7.2. LOCUL I IMPORTANA LOGISTICII

Deoarece teoria logisticii a fost conturat i contribuia acesteia la activitatea

comercial este evideniat, se pune problema cunoaterii modului de abordare a
problemelor logistice ale firmei, dup ce n prealabil s-a evaluat ceea ce este n
prezent aciunea logistic n firma analizat.
Punctele de vedere privind evaluarea logisticii se refer la evaluarea
componentelor asupra crora acioneaz logistica (gestiunea fluxurilor, gestiunea
interfeelor i gestiunea procesului de punere a produsului la dispoziia clienilor);
propunerea unei modaliti de aciune; precizarea celor patru subsisteme logistice
(distribuia fizic, producie, aprovizionare i susinere post-vnzare); stabilirea
celor trei niveluri posibile de aciune (nivelul de pilotaj, nivelul informaional i
nivelul operaional); indicarea mrimii familiei logistice n firm; organizarea
logistic n firm.
Componentele gestiunii logistice
Avnd n vedere evoluiile comerciale, se pot evidenia cele trei componente
(dimensiuni) ale gestiunii operaionale pe care logistica se sprijin i anume:
gestiunea fluxurilor, necesar pentru a rspunde intensificrii schimburilor
comerciale; gestiunea interfeelor, folosit pentru a rspunde problemelor aprute
i constituirii reelelor; gestiunea susinerii produsului, avnd drept scop
mbuntirea serviciului la client (fig. 7.11).
Implicarea logisticii conduce la satisfacerea clientului i reducerea
costurilor. Pentru realizarea acestei performane se recomand utilizarea a patru
principii de organizare i anume: cunoaterea i accelerarea fluxurilor de
informaii; cunoaterea i accelerarea fluxurilor de produse; cunoaterea i
respectarea angajamentelor reciproce; cunoaterea i gestionarea riscului.
Fluxurile - prioritate a logisticii
Logistica are ca prim vocaie administrarea fluxurilor fizice ale firmei.
Noiunea de flux este utilizat pentru a caracteriza intensitatea unei treceri, a unei
micri n decursul timpului i se exprim n: numrul de palei pe or ntr-o arie
de stocaj; numrul de camioane pe zi la rampa de recepie a unui antrepozit;
numrul de piese pe minut ntr-un atelier etc .
Logistica se ocup deci zilnic de producie, de operaiunile fizice elementare
(absolut necesare de tiut i pe care le administreaz separat dup reguli proprii)
cum sunt: transferurile (ntre ateliere, depozite, clieni, furnizori etc); pregtirile
(control nainte de stocare, pregtirea comenzilor i ambalajelor) etc. Acestea
devin astfel pri ale nlnuirii diferitelor faze de punere a unui produs la
dispoziia clienilor. Restriciile economice i comerciale implic considerarea
fiecrei faze independent de celelalte, inclusiv o bun nlnuire a acestora, fapt ce
influeneaz direct performana comercial .

Fundamentel
Susiner
e logistice
Flu Interf ea produsului
x a

Tendine Intensificare Constituirea mbunt

comerciale a reelelor de distribuie irea servirii
schimburilor clientului

Fig. 7. 11 Cele trei fundamente ale logisticii i

originile lor.

Gestiunea fluxului fizic

n cadrul fluxului fizic, fluxul de informaii operaionale joac rolul de factor
declanator al activitilor. Aceste informaii concur la o anume structur a
sistemului de luare a deciziei logistice. Aceast structur cuprinde: alegerea
aciunilor pe termen lung, mijlociu sau scurt (informaii despre produse,
antrepozite, structura comenzilor etc); declanarea aciunilor ce trebuie ntreprinse
(ordine de livrare, ordine de comand, ordin de pregtire etc); urmrirea aciunilor
ntreprinse (borderou de recepie, tablou de bord etc). Aa cum, pentru funcia de
marketing exist efi de produse, responsabili de viaa comercial a unui produs,
aa exist i gestionarii de flux de produse care sunt responsabilii logistici ce au n
sarcin ansamblul fluxurilor fizice legate de un produs sau o gam omogen.
Interfeele conduse de logistic
Constituirea fluxului logistic se realizeaz prin agregarea fluxurilor fizice i
administrative elementare legate de logistic, n cadrul activitilor urmtoare:
activitatea de achiziie i aprovizionare (lansarea comenzilor, livrarea materiilor i
componentelor, gestiunea relaiei furnizor etc) activitatea de producie
(ordonanarea mijloacelor de producie, nivelul stocurilor etc); distribuia fizic
(gestiunea comenzilor, activitatea de antrepozit, pregtirea comenzii, expediie
etc); activitatea post-vnzare (gestiunea comenzilor i reaprovizionrilor, expediie
etc).
La intersecia fluxurilor fizice i administrative exist zone de interfa, unde
se confrunt adesea logici divergente. De aceea, logistica va avea ca sarcin s
omogenizeze aceste interfee n scopul de a le face utilizabile pentru fluxul fizic n
mod simplu, eficace i ieftin. Conjugarea optimizat a competenelor operaionale
solicit aplicarea unor reguli comune de gestiune. Aceste reguli sunt n principal
stabilite i aplicate asupra unor locuri comune ce reprezint zonele unde se
manifest obiective divergente ntre fluxuri. Astfel, logistica, prin preocuprile sale
de integrare face oficiul de gestionar al interfeelor i se propag ca o und care
atinge, puin cte puin, toate activitile operaionale.

Logistica de punerea produsului la dispoziia clientului

n final, logistica i ia n sarcin pilotajul operaional al fluxurilor de
produse, componente i materii prime. Ea caut s sincronizeze ansamblul
ritmurilor proprii fiecruia dintre subsistemele logistice ce le are n sarcin i
devine astfel singura capabil de a crea o imagine complet asupra diferitelor
dimensiuni operaionale ale tuturor sectoarelor.
ntr-o perspectiv organizaional, logistica are caracter de integrare a
diferitelor funcii operaionale, este ceea ce unele firme denumesc o funcie
transversal. ntr-o perspectiv comercial, ea devine productorul ofertei de
servicii propuse de firm .
Logistica este, deci, un fabricant de ofert de servicii care trebuie: s
anticipeze asupra strategiei firmei pentru a putea s se adapteze la orice tip de
obiective fixate n termeni de producie de servicii; s administreze producia
acestor servicii stabilind nomenclatura i urmrind calitatea i costurile acestora;
s implice optim numeroii factori ce intervin n obiectivele produciei sale,
deoarece resursele necesare sunt rspndite n interiorul firmei.
Logistici cu geometrie variabil
Realitile logistice difer de la firm la firm i depind n principiu de
mrimea i natura firmelor. De aceea, realitile logistice sunt n funcie de natura
firmei.
Aspectul logisticii firmei se situeaz n gestiunea operaiilor cotidiene. De
aceea, diversitatea abordrilor n funcie de mrimea firmei sau sectorul de
activitate este astfel conceput nct scepticii vd n ea o imposibilitate de a avea o
abordare general a acesteia. Paradoxal, caracterul multidisciplinar al demersului
logistic tinde s genereze teama unui imperialism logistic, iar nevoile de informaii
necesare pilotajului logistic al firmei sunt pretexte de a-l bnui pe cel ce le solicit
de ambiii de a fi director general. Aceasta, deoarece referinele existente azi
despre implantarea logisticii provin nc de la marile grupuri, iar principiile
fundamentale logistice sunt independente de sectorul de aplicare.
Se poate vorbi, deci, de existena unor logistici cu geometrie variabil.
Demne de remarcat n acest sens sunt interpretrile date logisticii n cadrul
diferitelor firme: mobilizator al resurselor deficitare pentru firmele din industria
prelucrrii lemnului; instrument de pilotaj pentru firmele de larg consum;
instrument de organizare a firmei pentru marea industrie manufacturier.
O modalitate de abordare a gestiunii logistice
 Gestiunea conjugat a fluxurilor, interfeelor i procesului de punere a
unui produs la dispoziia unui client creeaz nevoia unui cadru de reflexie i
aciune pentru responsabilul logistic. n acest context, demersul logistic va
putea, ntr-o prim faz, s se structureze i s identifice aciunile de baz ce le
va ntreprinde. Pentru a-l defini, se identific n prealabil subsistemele logistice
i nivelele de aciune. Structura propus este compus astfel din dou direcii
(fig. 7.12).

Aciunile posibile i
participanii la acestea

Ax N Subsistemele logistice
iveluri
d
a i

Axa subsistemelor

Fig. 7. 12 Structura aciunilor logistice posibile.

Subsistemele logistice
Gestiunea interfeelor de care se preocup, ntre altele, logistica, nu are alt
motiv de a exista dect acela c n firm sunt diferite entiti operaionale ce
coexist cu reguli de via, a cror compatibilitate trebuie asigurat. Aceste entiti
definesc subsistemele logistice care sunt concretizate n: aprovizionri; producie;
distribuie fizic; susinerea post-vnzare (fig. 7.13) .
Al patrulea subsistem privete mai exact produsele sale tehnice, deoarece
exist mai multe feluri de fluxuri i anume: fluxurile de produse iniiale; fluxurile
de mijloace i piese pentru a asigura buna funcionare a produselor iniiale. Pe
planul activitii comerciale se constituie dou sisteme ce nu sunt dect n cazuri
foarte particulare compatibile, deoarece nu provin ntotdeauna de la acelai
furnizor i de la aceeai uzin.
Nivelurile de aciune logistic
Pentru fiecare subsistem logistic se ofer trei niveluri de aciune:
a) nivelul activitilor logistice operaionale se reduce cel mai adesea la
nivelul operaional (Logistica operaional). Acesta este nivelul de baz, care
regrupeaz execuia sarcinilor pe teren adic: operaiile de transfer, esenialmente
legate de transporturi; operaiile de pregtire, legate de antrepozitare i ambalare;
operaiile de meninere i stocaj; ansamblul operaiunilor administrative (tratarea
comenzilor, lista indicatorilor etc);
b) nivelul informaional aduce pentru activitile operaionale materialul
necesar activitilor de planificare i de pilotaj i asigur legtura ntre aceste dou
niveluri. El are trei domenii principale i anume: gestiunea bazei de date logistice,
baz de date care reprezint sursa de informaii, vital unei bune conduceri a
operaiunilor i pilotajului logistic; ntocmirea unui tablou de bord, care mprumut
datele sale bazei de date logistice pentru a asigura formalizarea unei informaii
potrivite scopurilor, reaciilor i anticiprilor n materie de logistic; planificarea
ce asigur coordonarea n timp a tuturor operaiunilor logistice avnd n vedere
restriciile sistemului;
 Flux Produsele iniiale Susinerea
produselor dup
Subsiste
vnzare
me

1 2 3 4 5

Gradul Aprovizion
de descentralizare are
a Furnizori
aprovizionatorilor Operatori logistici
1 2

Producia
Localiza Productori interni
rea productorilor Cooperani n producie 1 2 3 4

Operatori tehnologici

Arhitect
ura reelei de Distribuia 1 2
distribuie Antrepozit central
Antrepozite regionale
Platforme

1 2

Susinerea
produsului la client f1 f2 f3 f4
C
lient

Fig. 7. 13 Sfera de cuprindere a logisticii.

c) nivelul activitilor de planificare i pilotaj, care condiioneaz

reactivarea i capacitatea de anticipare a sistemului logistic global. La acest nivel
se opereaz deciziile de arbitraj. Administrarea sa corespunztoare cere o
aptitudine orientat spre modelarea fluxurilor i simularea scenariilor pentru a
evalua avantajele i inconvenientele.
Creterea nivelurilor de activitate logistic, cu cele patru subsisteme
operaionale ce compun sfera de intervenie a logisticii, permit identificarea cu
precizie i izolarea microcomponentelor dispersate de obicei care, n realitate,
trebuie legate de logistic (fig. 7.14).
 Nivelul de pilotaj

Nivelul Nivelul
informaional operaional

A B G
la- ciunea aza de esti-unea ntre-
nifica- tabloului de date adminis- pozi- mba-
rea bord logistice rans- toca-
trativ tele larea
port rea

Subsistemele
logistice

Susinerea
produsului dup
Aprovizion Produc Distribuia vnzare
area ia fizic

Fig. 7.14 Specificarea activitilor logistice pe

subsisteme.

Participanii la organizarea logistic

Organizarea logistic se sprijin tocmai pe diversitatea compartimentelor din
firm cu responsabiliti n acest domeniu, adic: serviciul comercial pentru post-
vnzare; serviciul marketing pentru distribuie fizic; serviciul producie pentru
producia fizic, ce poate avea el nsui n responsabilitate aprovizionarea i
achiziiile.
 n condiiile unei participri numeroase, realitatea logistic este trit
esenialmente n teren de o colectivitate operaional mare i devine mai mult o
stare de fapt dect rodul unei dorine afirmate.
n acest context, se caut mai mult ndeprtarea de responsabilitatea
gestiunii fluxurilor i orientarea ei spre verigile periferice crora li se las sarcina
rezolvrii problemelor. Astfel, furnizorii sunt cei ce definesc unitatea transportului,
normele de punere la dispoziie i informaiile ce le transmit etc.
Redus la o comand operaional difuz, logistica nu este nici mcar
structurat corespunztor. Fiecare responsabil al unui sector operaional regrupeaz
sub vocabular logistic diferitele activiti operaionale ce i se raporteaz i nimeni
nu se gndete la a face logistic. Logistica este, deci, din punct de vedere
structural dispersat (fig. 7.15).

Direct
or general

Achiziii Produ Marke Finane -

aprovizionare cie ting contabilitate

Distrib Evi
Planific
uie fizic den
are
Planifi contabil
care
Transp
ort intern Transp Ev
Depoz iden
itare ort
financiar

Ordonan Antrep
are ozitare

Fig. 7.15 Logistic cu structur dispersat.

Aplicarea unei structuri logistice iniiale

Prima inserie a logisticii n firm reclam un context favorabil unei repuneri
n cauz a mpririi iniiale a responsabilitilor. Implantarea sa nu oblig la
aplicarea unei activiti rigide. Demersul cel mai modest se face graie
responsabilitii logistice de ctre responsabilul organizrii sistemelor de informaii
sau, mai adesea, de responsabilul financiar. O implantare foarte rigid se traduce
prin crearea unui post n schem, nsrcinat cu misiunea logistic ataat direciei
generale. De precizat precauia elementar i anume de a lega responsabilul de
logistic dintr-o seciune aparent neutr n raport cu conflictele de interese ntre
funciile operaionale.
Dac aceast nevoie se face simit, se poate crea o funcie complet
independent, ce are ca obiect regruparea sub responsabilitatea sa a activitilor
logistice n prealabil dispersate. Aceast recunoatere trece printr-o restructurare a
organigramei firmei (fig. 7.16).

Aproviziona
Director re
general Planificar
e

Logistic Distribui
e

Transp
ort

Achiz Produ Market Finane -

iii cie ing contabilitate

Fig. 7. 16 Logistica n organizarea restructurat a firmei.

Activitatea logistic este centralizat i conduce n direct mijloacele
operaionale afectate acesteia. Din moment ce organizarea logistic este aplicat i
a putut s-i fac cunoscute recomandrile, aceasta se poate schimba n logistic
funcional nsrcinat doar cu pilotajul, cu formularea procedurilor sale i cu
consilierea asupra chestiunilor strategiei n care este implicat. Apare situaia de a
fi foarte posibil s ntlnim structuri operaionale foarte penetrate de regulile unei
funcionri logistice. n acest caz, logistica nu mai este domeniul unei structuri
nsrcinate special. Chiar n fondul su, ea nu se mai constituie n a gndi i a
funciona logistic, ci devine o necesitate la toate verigile operaionale, dac vrem
s sperm ntr-un rezultat bun. Constituirea unei funcii rigide determin o evoluie
profund a firmei n sensul acceptrii gestiunii prioritare a fluxurilor.
Odat organizarea stabilit pe principiul independenei logistice nu se
exclude de la sine descentralizarea, n sensul c celula logistic ce rmne i
concentreaz activitatea pe pilotaj i audit i se va ocupa mai bine de orizontul de
timp mediu i lung (acestea devin orizonturi cheie pentru logistic).
Responsabilitatea logistic se va menine n elaborarea unei scheme care s
cuprind un director logistic.
Profilul responsabilului logistic
 n toate cazurile, stadiul reflexiei logistice depete simpla gestiune
cotidian a operaiunilor fapt ce determin gsirea acelor resurse umane ale cror
caliti sunt multiple pentru a-i asigura responsabilitatea.
O recent anchet prospectiv efectuat n SUA a permis schiarea
managerului logistic la orizontul anului 2000. El este caracterizat prin aceea c: nu
trebuie s ating o dimensiune generalist pentru a nelege din punct de vedere
funcional ansamblul lanului logistic (inclusiv furnizori i distribuitori) ca un tot;
va trebui s fie capabil s exploateze complet resursele informaticii i tehnologiei
de comunicaii; va trebui s cerceteze att continuarea politicii logistice inovatoare,
ct i a procedeelor noi; competena profesional i meninerea sa la nivel nalt n
decursul timpului vor fi obligatorii pentru managerul logistic; trebuie s
dovedeasc un talent solid de negociere i comunicare cu semenii si.

7.3. CONINUTUL LOGISTICII

Abordarea unui nou domeniu al managementului firmei, cel logistic, impune

cunoaterea obiectivelor i a metodelor proprii de studiu. Dar, pentru a-i facilita
implementarea trebuie stabilite cu prioritate componentele sale principale. Acestea
sunt:
Logistica distribuiei fizice
Impulsionai de modificarea structurii clienilor poteniali, furnizorii au
realizat schimbri de fond n distribuia lor. Instaurarea metodei Timpilor juti a
impus chiar n interiorul firmei reguli speciale de aprovizionare i transfer al
produselor, semifabricatelor i pieselor ntre ateliere, cu consecine i asupra
furnizorilor, care au fost obligai s-i regndeasc logistica de distribuie n
funcie de noile date ale clienilor.
n cadrul subsistemelor logistice de distribuie se impun dou aciuni
principale i anume: recompunerea complet a structurilor de distribuie fizic,
att ca poziionare geografic, ct i ca rol ce le este atribuit; administrarea mai
sever a costurilor logistice, care presupune urmrirea ntr-o manier mai detaliat
a acestora .
Astfel, recompunerea complet a structurilor de distribuie fizic este
necesar deoarece structurile de distribuie fizic sunt supuse din punct de vedere
logistic, la trei tipuri de schimbri i anume: redistribuirea geografic a entitilor
sale fizice; lrgirea rolului entitilor fizice; specializarea entitilor fizice.
Ultimii 10 ani n Europa au fost marcai de o revizuire a reelelor de
distribuie fizic a produselor. Evoluia descresctoare a costurilor de transport
concomitent cu creterea performanelor prestaiei i n paralel cu cercetrile
pentru limitarea stocurilor au avut ca rezultat diminuarea numrului de distribuitori
n teritoriu. Creterea, dezvoltarea prin expansiunea extern a unei firme i
rennoirea tehnologiilor magazinelor devin factori ce au determinat operaii de
restructurare.
Pentru a rspunde principiilor de baz ale metodei Timpilor juti (de livrare
n timp real, de minimizare a stocurilor inclusiv limitarea riscurilor inerente) este
previzibil instaurarea unei concentrri geografice ntre firmele emitoare de
ordine i furnizorii lor. Aceasta duce la o diminuare a costurilor stocurilor fr a
atrage dup sine o cretere a costurilor de transport. Totui, activitatea desfurat
n aceste uniti de transport produce n general o valoare adugat, care poate fi
asimilat cu cea a magaziei de stocaj n care sunt executate operaiunile de finisare
i pregtirea comenzii, productorul fiind degrevat de astfel de operaiuni.
O asemenea integrare, mai puternic a infrastructurii de distribuie n
operaiunile de producie, conduce la rezultate pozitive. Furnizorii pot astfel, ca
pentru clienii lor mai importani, s propun implementarea unei magazii avansate
pentru a rspunde n acest mod la fragmentarea loturilor de livrare. Aceste magazii
nlocuiesc magazia de produse finite a furnizorului i pe cea de componente a
clientului. Magazia va avea un dublu rol i anume: rol de reglare ntre producia
furnizorului i consumul clientului i rol de repartiie ntre diferitele puncte de
consum ale clientului.
Aceast magazie determin o economie global la stocurile de produse i o
scdere a micrilor de intrare-ieire, deci o anume flexibilitate. Dar, pe lng
flexibilitatea ateptat de clieni, urmare a acestor implementri, apare o reducere a
numrului de magazii pe lng sediile furnizorilor. Totui, soluia rezolvrii
eficiente a problemei magaziilor avansate este crearea unei structuri comune n
care acestea s coexiste lng magaziile de fabric. Din aceste considerente se
folosesc tehnicile logisticii partajate, care fac apel la operatori logistici din afara
firmei, ce propun ca soluie pentru tratarea cu maxim eficien a diverselor
operaii de distribuie specializarea unitilor de operaiuni logistice, n funcie de
natura produsului, de viaa sa, de tipul operaiunilor de realizat. Se specializeaz
astfel, infrastructurile logistice ale unei reele de distribuie fizic, fapt ce va
determina pe unii productori s-i redefineasc periodic structura reelelor de
distribuie;
Administrarea mai sever a costurilor logistice are n vedere preocuparea
distribuitorilor de a-i controla costurile logistice sau dorina clienilor de a
cunoate mai bine componena unui pre franco, ceea ce impulsioneaz firmele
furnizoare s-i organizeze evidena n mod corespunztor. Ameliorarea logisticii
distribuiei implic o cunoatere mai nuanat a structurii costurilor. Se ajunge,
astfel, la interesul pentru fiecare linie de produs chiar i separat pentru fiecare
produs de a-i imputa costurile logistice aferente. Resursele i mijloacele sunt
adesea comune, totui utilizarea acestora este diferit n funcie de fiecare produs.
Calculul Profitului direct pe produs al ageniilor din marea distribuie i al
furnizorilor este semnificativ pentru ncercarea de a gsi soluii diferite de la
produs la produs. Se creeaz astfel un avantaj care const n: obinerea de comenzi
mai importante; creterea segmentului de pia ocupat; atribuirea unui spaiu mai
mare n magazii; argumente pentru negocieri mai puternice etc.
Structura i evoluia sarcinilor unui distribuitor sunt factori ce determin un
studiu aprofundat al elementelor costurilor logistice (fig. 7.17). Se constat
esenialmente trei articole de cost mai importante i anume: cheltuieli generale 5%;
cheltuieli logistice 20%; cheltuieli cu materialele cumprate 75%.

Structura costurilor Posibiliti de reducere

Cheltuieli 5% (msura) 3
generale

(msura) 1
Cheltuieli 20% Elemente de cost cu posibiliti
logistice mari de reducere pe termen
scurt
(msura) 2
Cheltuieli Elemente de cost a cror
cu 75% reducere a fost deja pe larg
materialele studiat
cumprate

Fig. 7. 17 Corelaia structura costurilor posibiliti de reducere.

Integrarea simultan a studierii avantajului concurenial i al preocuprilor

legate de operaiile fizice au afectat valorificarea performanelor logistice ale
fiecrui produs luat individual, gestiunea iniial nedifereniat a logisticii mai
multor produse ntr-un lan de distribuie pentru a atinge astfel limitele propuse.
Modalitile repartiiei evideniate de contabilitatea analitic sunt neconcludente. O
abordare mai precis i mai riguroas se impune pentru fiecare produs care va
suporta propriile costuri operaionale de antrepozit, transport, gestiune etc.
Utilizarea costurilor reale ale produsului va contribui la adoptarea gestiunilor
comerciale cu performane reale.
Pentru aceasta este necesar calculul indicatorilor: Costul Direct pe Produs
(CDP) i Profitul Direct pe Produs (PDP). Evaluarea costului logistic de imputat
unui produs necesit dou tipuri de baze de date iniiale: baza de date a produsului
(greutate, mrime, tip de ambalare, caracteristicile unitii de vnzare etc); baza de
date a distribuiei (gama de operaiuni, costul operaiunilor etc) (fig. 7.18).
 Baza de date
Baza de date a a distribuiei
produsului

Ipoteze
de flux Model

Calcul CDP/PDP

Fig. 7. 18 Calculul CDP/PDP.

Modelul reprezint o formalizare a tuturor fazelor logistice prin care trece

produsul i se finalizeaz prin calculul urmtorilor indicatori:
- CDP - ansamblul costurilor logistice posibil de a fi afectate unui anume
segment din lanul logistic, n general distribuitorului unui produs sau referine
comerciale;
- PDP - contribuia net a CDP la rezultatul unei entiti de distribuie,
pentru un produs sau referin comercial.
Analiza PDP la nivel de firm permite determinarea zonelor de supracost pe
produs. Pentru nlturarea acestora, firma poate lua msuri de alegerea fluxurilor
logistice i metodelor de manuteniune cele mai eficiente. Astfel de msuri devin
instrument de gestiune a interfeei productor/distribuitor, care presupune
armonizarea bazei de informaii.
Metoda PDP a fost promovat pe scar larg n Europa, dup aplicarea sa n
SUA de ctre Food Marketing Institute. Dac n interiorul aceleiai firme
referinele de calcul pentru PDP al mai multor produse sunt identice, totui ele pot
diferi de la o firm la alta. De aceea, utilizarea PDP ca argument comercial a fost
contestat, cerndu-se regndirea modalitii sale de calcul. Este necesar att
validarea bazelor de date, ct i armonizarea lor pe un segment dat.
Astfel, pentru produsele de larg consum, IFM (Institut Franais de
Merchandising) a aplicat un sistem unificat de msurare a costurilor directe. Pentru
a furniza date comune despre operaiile de distribuie, firmele au fost afiliate la
IFM (productorii i distribuitorii) i la SECODIP PDP Systeme.
 SECODIP PDP Systeme a devenit deci o banc de date aprut ca o msur
de unificare a activitii logistice pentru ansamblul operaiunilor de distribuie care
acoper urmtoarele arii de rspndire: n antrepozit: recepia, intrarea n stoc,
spaiul de tratare a comenzii, stocarea produsului; transportul: n interiorul i
exteriorul antrepozitului; n magazie: livrarea comenzii, recepia produselor,
aranjarea stocului de rezerv, organizarea spaiului de depozitare, aezarea n linia
de magazine, organizarea spaiului magaziei i determinarea costului de stocaj.
Funcie de volumul cererii i al PDP obinut, produsele comercializate sunt
clasificate n patru categorii (fig. 7.19):
- produsul de apel, cnd firma accept, innd cont de volumul mare al
acestor produse s suporte costurile logistice ridicate proporional cu marja net
obinut;
- produsul ideal genereaz la fiecare unitate vndut un profit direct
important de mrime mare;
- produsul contribuitor la costuri logistice suficient de sczute pentru a
genera un profit direct interesant, dar n volume reduse;
- produsul cu probleme este n volume prea reduse i implic costuri
logistice foarte ridicate.

Cerere puternic

PDP mici Produ Pro PDP mari

(costuri s de apel dus ideal (costuri logistice
logistice mari) mici)
Produ Pro
s dus cu
contribuitor probleme

Cerere slab

Fig. 7. 19 Clasificarea produselor dup criteriul

Cerere/PDP.

Logistica produciei
 Activitile ce compun logistica produciei se refer la:
a) folosirea metodei Timpilor Juti (Juste-a-Temps) a avut loc pentru prima
dat n Japonia. Organizarea Juste-a-Temps (JAT) i vizeaz satisfacerea nevoilor
diferiilor participani ce intervin n procesul de punere la dispoziie a unui produs
exact la momentul la care acesta este solicitat. Aprovizionarea, fabricaia sau
livrarea sunt acionate numai atunci cnd se semnaleaz o cerere pentru respectivul
produs.
Conform opiniei APICS (American Production and Control Society). JAT-ul
cuprinde o filosofie ce caut s mbunteasc n continuu capacitatea de rspuns
la apariia unei cereri. Aceasta se traduce printr-un proces de eliminare a acelor
operaii ce nu produc valoare adugat. Aceste activiti sunt considerate ca fiind
restricii i eliminarea lor determin schimbri n toate funciunile firmei, att la
furnizori, ct i la clienii lor.
Se renun la msurile primare de securitate pe care se baza firma pentru a
rspunde ateptrilor clienilor si. Se introduce o conducere mai atent a
domeniilor considerate pn n momentul respectiv ca fiind colaterale cum ar fi:
mentenana, schimbarea utilajelor, simplificarea transferurilor etc. Aplicarea
metodei JAT n industrie se sprijin ndeosebi pe componenta logistic, iar
nerespectarea uneia dintre prile pe care se sprijin componenta logistic conduce
la un eec sigur.
Obinerea unor rezultate pozitive urmare a aplicrii metodei JAT ct i
meninerea lor n timp trebuie s se sprijine pe o serie de aciuni cu referire la:
mentenan; schimbarea seriei; amplasarea atelierelor; concepia produsului;
calitatea produsului; relaiile ntre participani la procesul de producie-livrare.
Fiecare din aceste aciuni i aduce contribuia la realizarea obiectivelor
generale ale JAT-ului asupra a doi factori, tipici logisticii i anume: fluxurile a
cror sincronizare trebuie asigurat i stocurilor a cror existen trebuie
reanalizat.
Metoda JAT determin participarea logisticii cu drepturi depline la
organizarea produciei, ceea ce ridic anumite probleme fluiditii de materiale,
componentelor i produselor, precum i gestiunii operaiilor tehnologice;
b) sincronizarea fluxurilor de producie necesare deoarece un prim fapt ce
trebuie neles i acceptat n domeniul logisticii produciei este considerarea
activitii principale dintr-un atelier att n termeni de consum de timp, ct i ca o
activitate n flux. De aceea, evaluarea repartiiei orelor de manoper consumate
funcie de natura operaiilor de baz este semnificativ. Astfel, ntr-un atelier de
fabricaie a pieselor mecanice, consumarea timpului de ctre personal a fost
repartizat dup patru tipuri de activitate, iar rezultatele au fost: activitate de
transformare propriu-zis 10%; activitate de producie de informare 10%;
activitate de flux fizic 50%; activitate de informaii 30%.
Cu toate c repartiia difer dup activiti, totui ponderea principal revine
activitilor n flux. Conducerea fluxurilor de producie implic evitarea ruperii lor,
a multiplicrii opririlor, a acceptrii relurilor i schimbrii mijloacelor de
manuteniune. n acest sens se poate face o paralel ntre producie i circulaia n
mediul urban, n sensul c n producie problema este aceeai. Trebuie sincronizate
fluxurile pentru a reduce timpii, reducnd astfel i stocurile.
Sincronizarea presupune ncercarea unei mai bune coordonri n timp a
operaiunilor de producie cu scopul de a reduce intervalele de rspuns ale
produciei i de a minimiza stocurile n curs materializate n produsele semifinite,
n ateptare sau n fabricaie.
O sincronizarea eficace a fluxurilor se obine printr-o simplificare prealabil
a fluxurilor intra i ntre ateliere i prin buna conexiune a fluxurilor ntre acestea.
Aciunile de simplificare conduc la regndirea hiperspecializrii atelierelor. Totui,
organizarea pe secii omogene de producie cu locuri de munc unde se execut
operaii de producie date (frezare, uzinare etc), nu se nscrie ntr-o perspectiv de
simplificare a fluxurilor. Dimpotriv, ea tinde s multiplice transferurile de la o
secie la alta a uzinei. Din aceste considerente se prefer ateliere de fabricaie
polivalente care regrupeaz mai multe operaiuni de natur diferit. Transferurile
sunt minimizate sub aspectul costului i distanei i deci durata se reduce. Se
regndete amplasarea mainilor n ateliere. Pentru minimizarea deplasrii
oamenilor, mainile nu mai sunt amplasate liniar, ci n U. Sunt afectate toate
celelalte fluxuri conexe fluxurilor de componente i de produse i n special cele ce
privesc utilajele. Schimbarea lor (folosirea unui nou utilaj, manuteniunea,
evacuarea vechiului utilaj) genereaz un flux a crei administrare este
indispensabil ansamblului de coordonare. Metoda SMED (Single Minute
Exchange of Dye) permite o abordare complex a acestei probleme.
Conexiunea fluxurilor presupune pe de o parte, o interrelaie mult mai
puternic dect cea introdus prin metodele de gestiune a produciei tradiionale,
iar pe de alt parte diminuarea riscului legat de complexitatea fluxurilor.
Conexiunea perfect cere aplicarea unui sistem de transmitere a
informaiilor foarte bine pus la punct. Este bine de folosit sistemul Kanban, care,
prin intermediul etichetelor transmise de la un atelier n aval unuia n amonte,
comand nceperea fabricaiei. Sincronizarea ideal cere ca la nceperea fabricrii
n diferitele ateliere ale uzinei, respectiv la furnizor, s se procedeze astfel nct
componentele produsului s fie disponibile la momentul dorit;
c) regndirea stocurilor determinat de faptul c analiza stocurilor unei
firme las uneori impresia unei generri spontane a acestor concentrri materiale.
Oricare ar fi sectorul investigat, totul este pretext pentru constituirea stocului, iar
limitarea teoretic, reducerea fizic pe teren, nu le mpiedic s reapar n scurt
timp.
Gestiunea operaiunilor de stocuri este influenat de risc i de incertitudine,
adic trebuie luate msuri contra: furnizorilor ce nu sunt fiabili; mijloacelor de
transport defecte; unor nereguli n elaborarea programelor; ciclurilor de producie
prea lungi n raport cu angajamentele comerciale asumate; proastei administrri a
transporturilor etc.
 Riscurile i incertitudinile sunt n mare parte rezultatele ineficacitii firmei
i a incapacitii sale de a le face fa. De aceea, stocul devine att o soluie actual
pentru un ansamblu de ineficaciti (n acest caz este o alternativ economic al
crei cost este cel mai mic), ct i o soluie ce se prelungete ascunznd
ineficacitile ce i-au dat natere (chiar cnd este posibil de a le remedia dup un
anumit timp).
Regndirea stocurilor presupune existena unor puncte cheie ale stocurilor i
anume: identificarea corect a lor; ncercarea de eliminare a stocurilor nainte de a
le utiliza; atunci cnd un stoc se justific, acesta trebuie meninut; justificarea
existenei stocurilor chiar nainte de a le utiliza.
Constituirea stocurilor se va face dup stabilirea unor indicatori de
avertizare, referitori la activitatea de aprovizionare, parcurgndu-se, n prealabil,
un proces n trei etape succesive i anume: constatarea existenei unei zone afectate
de risc sau incertitudine real; promovarea aciunilor de reducere a riscurilor i
incertitudinilor constatate n etapa precedent; evaluarea nivelului de stoc cu
alternativa cea mai ieftin comparativ cu alte soluii, care n momentul analizei
sunt mai scumpe.
Logistica activitii de achiziie i aprovizionare
Dac n esen achiziia se ocup mai exact cu selectarea furnizorilor i
negocierea contractelor, aprovizionarea este nsrcinat cu realizarea acestor
contracte pentru a rspunde nevoii stocurilor sau cererilor din aval pentru
prelucrarea i distribuia firmei.
n acest sector amonte al firmei, sarcina logisticii este de a separa clar cele
dou activiti (achiziie i aprovizionare). Cel ce aprovizioneaz este unul dintre
agenii de gestiune a fluxului n firm. El elibereaz pe achizitor de toate
problemele de pilotaj cotidian al fluxurilor de aprovizionare. Achizitorul se
concentreaz deci asupra problemelor proprii de marketing a cumprrii, evalurii
i negocierii. i astfel caietul su de sarcini, coninnd n principal studii, se
mbogete cu dimensiunea logistic. Nu se negociaz n aceleai condiii un
contract dac furnizorul ofer produsele o dat sau de trei ori pe zi, dac ambalajul
este impus sau dac informaiile specifice vor fi sau nu utilizate. Att pentru cei ce
aprovizioneaz, ct i pentru cei ce achiziioneaz logistica se integreaz complet
n procesul lor de decizie i de gestiune.
Acest gen de logistic presupune:
a) auditul logistic al furnizorilor, necesar deoarece evaluarea capacitii unui
furnizor de a-i stpni logistica este cu att mai important cu ct preteniile
clienilor n acest domeniu sunt restrictive i precise.
Ora de sosire a unui mijloc de transport la rampa de descrcare poate fi
fixat cu o abatere de cteva minute. O uzin ce funcioneaz cu stoc minim de
componente trebuie s se asigure n prealabil de semntura unui furnizor privind
capacitatea vnztorului de a aproviziona de cteva ori pe zi la o or determinat i
cu o fiabilitate quasiperfect.
 Selectarea unui astfel de furnizor trece prin procesul de omologare. Atunci
cnd evaluarea calitii furnizorului devine dimensiune logistic aceasta se
transform n factor pentru alegerea furnizorului. Ea permite ntr-adevr
identificarea riscului aferent logisticii furnizorului. Un produs nu mai poate fi
obinut n funcie doar de evalurile de calitate i de pre. Logistica furnizorului
este un criteriu suplimentar ce permite evaluarea capacitii sale de a produce un
nivel de servicii pretins. Produsul poate fi de bun calitate i cu un pre competitiv
fr ca furnizorul s respecte intervalul de livrare. Evaluarea logistic a unui
furnizor are la baz existena unui chestionar, care cuprinde ntrebri referitoare la
identificarea furnizorului, evaluarea logisticii aprovizionrii furnizorului, evaluarea
logisticii produciei furnizorului, evaluarea antrepozitului produse finite - ambalaje
- expediie i evaluarea logisticii distribuiei furnizorului (fig. 7.20).

Evaluarea preului
produsului

Evaluarea
produsului unui
furnizor

Evaluarea Evaluarea
calitii performanelor
produsului produsului

Fig. 7. 20 Logistica - criteriul de evaluare a unui furnizor.

b) localizarea furnizorilor i transporturilor pentru achiziie, este necesar

deoarece folosirea pe scar larg a achiziiilor franco a limitat logistica n domeniul
achiziiei pentru aprovizionri. Totui, sunt dou fenomene ce declaneaz
analizele legate de localizarea furnizorilor i transporturilor indicate de achiziii:
cercetarea sinergiei ntre distribuia fizic i aprovizionare (minimizarea
costurilor distribuiei, adic transportul spre client fiind fcut fie cu parcul de
camioane propriu, nchiriat sau cu mijloace de transport public, trebuie ca la
ntoarcere acestea s nu se napoieze goale) i apelarea tot mai des la serviciul
operatorilor logisticii ce ofer posibilitatea de reconcepere a circuitelor de
aprovizionare (fig. 7.21);

Antrepozit

Superpiaa Superpiaa 3
1

Superpiaa 2 Uzina

Legen reprezint livrri

d antrepozit.
- circulaie
antrepozit n gol.
- livrare furnizor.

Fig. 7.21 Cuplajul transport achiziii transport livrare.

c) analiza preurilor, este determinat de studiul sinergiei ntre

aprovizionare i distribuie care reclam mrimi cuantificate ale preurilor pentru a
putea permite alegerea ntre mai multe variante posibile.
Aceste analize au evideniat n numeroase cazuri c furnizorul industrial
realiza o parte substanial din marjele sale din operaiunile de transport pentru
vnzare. Opus acestei tendine, clienii solicit informaii despre dou preuri: un
pre franco i un pre la ieirea din uzin.
Compararea celor dou preuri cere din partea cumprtorului s aib
elemente disponibile despre transportul produselor, cunoscndu-se preul la ieire.
Aceste practici i moduri de gndire sunt mult mai bine folosite pentru contractele
internaionale de achiziie i aprovizionare n cadrul crora codificarea contractual
a clauzelor potrivit INCOTERMS i specificarea costurilor logistice legate de
realizarea acestor contracte au condus la o mai mare rspundere din partea prilor
contractuale;
d) condiionarea i ambalarea, deoarece modurile de manipulare a livrrilor
unui furnizor funcie de amplasarea clienilor sunt numeroase. Realizarea mai mult
sau mai puin bun a condiionrilor i ambalrilor iniiale acioneaz direct asupra
costurilor de manuteniune intern a firmei client.
Ori, furnizorii nu sunt ntotdeauna foarte ateni la problemele de
condiionare i ambalare, din punct de vedere al utilizrii lor operaionale.
Condiionarea este responsabilitatea rezervat marketingului. Ambalarea este cel
mai bine condus de oamenii de producie care vd n ea o surs facil de reducere
a preurilor de revenire ce li se cere pentru a nu afecta ceea ce le apare lor ca
esenial.
Urmrind tipurile de produse i destinaia lor, numrul de manuteniuni pe o
unitate livrat este cuprins ntre 4 i 20. Costul fiecrei operaii variaz de la
simplu la dublu, chiar triplu, urmrind calitatea condiionrilor. De aceea,
responsabilii de achiziionare i aprovizionare trebuie n consecin s fie vigileni
n caietul de sarcini i s solicite furnizorilor lor s vegheze la a-i integra definirea
unitii de transfer (palet, cutie, bax, n vrac, container etc) ce va asigura un cost
minim posibil.
Specificarea n amonte pe ct este posibil a ambalrii i supraambalrii va
evita manuteniunile, rupturile de stoc i recondiionrile ulterioare, toate
generatoare de costuri adugate.

7. 4. PROIECTAREA I IMPLEMENTAREA LOGISTICII

Modalitile de abordare a problematicii logistice necesit folosirea unor

tehnici i mijloace variate, iar elaborarea unui proiect logistic - care s vizeze
ntreaga firm - mobilizeaz personal numeros pentru o perioad de cteva luni i
reclam intervenia logisticienilor din cadrul cabinetului de consultan logistic,
care vor aciona i dup aplicarea proiectului logistic n practic.
Realizarea oricrei schimbri logistice de anvergur n firm necesit o
multitudine de activiti care pot fi grupate n: activiti ce vizeaz mbuntirea
respectrii termenelor contractuale pentru perioada imediat urmtoare; activiti ce
au drept scop introducerea unui progres logistic de amploare; activiti ce au ca
rezultat ntocmirea i aplicarea unor proiecte logistice de firm.
Msuri pentru realizarea unei rentabiliti imediate
Precizarea sarcinilor logistice, analiza lor n cadrul procesului unde acestea
sunt integrate i iniierea unei aciuni de mbuntire imediat a rezultatelor
scontate, constituie primul pas n schimburile logistice ce vor avea loc n firm.
Astfel de schimbri este recomandabil s se realizeze unitar ntr-o prim etap cu
scopul de a ctiga experien i de a crete importana aciunii de transformare
logistic a firmei. Domeniul operaional ce se preteaz cel mai bine aciunilor
logistice constituie obiectul logisticii operaionale, deoarece solicit mijloace i
resurse mai puin numeroase i conduce la rezultate imediate. Astfel, cu o investiie
limitat de resurse umane, apar numeroase mbuntiri ale activitii firmei urmare
a aplicrii proiectului logistic. Asemenea aciuni au la baz trei principii i anume:
considerarea globalizrii operaiilor ca tehnic de lucru, adic precizarea rolului
primordialitii proceselor n raport cu operaiile lor componente; intensificarea
preocuprilor de coordonare a informaiei cu operaiile tehnologice;
sincronizarea obiectivelor individuale imediate cu finalitatea proiectului logistic
(fig. 7.22).
Primordiali
tatea proceselor

Coordonar
ea pe baz de
Probleme informaii Soluii

de
producie i

Fig. 7. 22 Sincronizarea obiectivelor individuale cu

finalitate logistic.

Este vorba despre:

a) primordialitatea procesului fa de operaiile componente, adic studierea
oricrei operaii trebuie s aib n vedere amplasarea acesteia n primul rnd - n
cadrul procesului din care ea face parte i deci n interiorul fluxului cruia i
aparine. Aceasta deoarece fluxurile evideniaz caracterul de interdependen ntre
operaii, iar orice optimizare a operaiilor n afara fluxului din care ele fac parte
este doar o optimizare parial. Pentru realizarea unei schimbri logistice eficiente
se recomand folosirea unor chestionare, a cror completare va oferi rspunsuri la
urmtoarele ntrebri: Asigurai totdeauna coerena operaionalului cu strategicul?
Cunoatei reprezentarea fluxurilor n detaliu? Ai repoziionat funciunile? Ai
efectuat standardizrile necesare n amonte i n aval? Suntei destul de prudeni
n conceperea sistemului informaional al firmei? Ai comunicat datele de care
dispunei pentru ntocmirea proiectului logistic?
Rspunsurile la un astfel de chestionar permit att analiza separat a fiecrei
operaii, ct i analiza modului de a fi al acestora n cadrul fluxului pe care ele l
formeaz. De aceea, pentru a se asigura finalitatea ameliorrii unei operaii - prin
proiectul logistic - este esenial a se cunoate modul de integrare a operaiei cu
procesul din care aceasta face parte. n caz contrar, atunci cnd se folosete numai
procesul, exist riscul de a nu se ajunge la mbuntirea operaiei aa cum s-a dorit
prin proiectul logistic;
 b) coordonarea informaiei cu operaia tehnologic, deoarece una din
cauzele majore ale apariiei disfuncionalitilor primare - care vor fi ameliorate i
chiar nlturate prin proiectul logistic - o constituie neconcordaa ntre informaie i
operaia tehnologic, adic nepunerea de acord a informaiei cu operaia
tehnologic la care aceasta se refer .
Sunt dese situaiile n care una o devanseaz pe cealalt, de exemplu, o
factur ce sosete naintea unei livrri, un material dat n fabricaie nainte ca
ordinul de fabricaie s fi fost emis, includerea unui stoc ntr-un fiier informatic,
fapt ce face ca produsul s devin disponibil pentru pregtirea comenzii n timp ce
el se afl nc n faza de recepie pentru a fi introdus n stoc etc. Iat deci, numai
cteva neconcordane ntre informaie i operaia la care se refer.
Factorii care acioneaz asupra fluxului logistic sunt multipli, iar activitile
din aval sunt tributare coerenei stabilite ntre informaia de care se dispune la un
moment dat i realizarea efectiv oferit de flux. De aceea, procedurile logistice ce
descriu att natura operaiilor fizice de realizat, ct i prelucrarea informaiei
trebuie redactate i aplicate pentru a elimina ntr-un timp scurt astfel de
neconcordane;
c) sincronizarea obiectivelor individuale cu finaliti logistice, pentru c
obiectivele care au caracter individual, din firm, nu sunt totdeauna adaptate
specificului activitii logistice. Ele ignor adesea impactul pe care l au asupra
interesului clientului sau al firmei. Este cazul agenilor comerciali, care
nregistreaz comenzi cu anumite angajamente de timp fr nici o verificare a strii
reale a stocurilor i a frecvenei livrrilor solicitate de beneficiar.
Un alt neajuns apare atunci cnd are loc schimbarea compoziiei unei
comenzi ntregi format din produse standardizate, fapt ce ridic probleme
deosebite serviciului de programare a produciei.
Soluionarea unor astfel de disfuncionaliti presupune stabilirea de
obiective reale, dar i sporirea capacitii de comunicare ntre compartimentele
aparinnd diferitelor funciuni ale firmei. Acestea sunt ntreprinse de cabinetele
logistice de consultan prin activitatea consilierilor logistici, care este ntotdeauna
bine direcionat i ajunge n final la obinerea unor economii substaniale ntr-o
perioad relativ scurt. Astfel de economii odat obinute pot reprezenta o surs de
investiii pentru aciunile din perioada urmtoare.
Logistica - modalitate de introducere a progresului n firm
Dup exploatarea principalelor surse de ameliorare pe termen scurt, se
justific trecerea la un tip de probleme mai complexe prin: studierea posibilitilor
de reducere a numrului de activiti logistice; stabilirea necesitilor de a
simplifica i mbunti modalitile de lucru; nevoia de restructurare a situaiei
existente pentru introducerea unor utilaje potenial mai performante; stabilirea
oportunitii unei schimbri de tehnologie n domeniile principale de activitate.
Analiza aprofundat a unui sistem logistic necesit reprezentarea sa
structurat, fapt ce permite anticiparea reaciei sistemului logistic la modificrile ce
i vor fi aduse.
Orice reprezentare structurat presupune parcurgerea a trei etape i anume:
 a) alegerea variabilelor logistice ale sistemului presupune cunoaterea
elementelor sistemului logistic. S considerm exemplul unui antrepozit central de
produse finite care va aproviziona antrepozitele regionale. Se urmrete
schimbarea configuraiei sale. Obiectivul vizat este deci diminuarea costului de
exploatare a antrepozitului central. Pentru realizarea acestui obiectiv se vor studia
dou elemente - care devin variabile logistice - i anume: fluxurile, care vor
determina att la intrare, ct i la ieire mijloace umane i materiale de
manuteniune necesare; mrimea stocurilor, care determin volumele i suprafeele
de depozitare necesare.
Fiecare dintre aceste dou elemente trebuie cuantificat n uniti
reprezentative ale activitii reale. Astfel, modalitatea de transport const n
precizarea naturii mijlocului de transport, iar volumul activitii antrepozitului se
concretizeaz n volumul depozitului i mrimea livrrilor medii i maxime zilnice.
Prin simpla prezentare separat a acestor elemente nu se poate stabili mrimea
efortului logistic. Este nevoie, deci, de aportul oferit de elaborarea modelelor de
cost;
b) crearea modelelor de costuri, aferente fiecrei variabile logistice, care
constau n reprezentarea variabilelor de cost ale operaiunilor logistice, pornind de
la elementele logistice reinute ca variabile logistice.
S considerm urmtoarele costuri:
- costurile de transport ocazionate de aprovizionare, exprimate n lei/t, pot
fi reprezentate teoretic prin ecuaia unei drepte:

Ct = a + bx (7.3)
n realitate ns costul de transport este reprezentat printr-o familie de
ecuaii, fiecare ecuaie referindu-se la o anumit cantitate transportat.
- costurile totale de distribuie reprezint costul total al antrepozitelor n
cadrul unui sistem de distribuie i se stabilete potrivit formulei:

Canual = a + bQ (7.4)

unde: Q reprezint tonajul anual distribuit pe antrepozit.

Acelai rezultat se obine folosind o regresie liniar efectuat asupra

ansamblului antrepozitelor considernd dou coordonate i anume: cantitatea
vndut anual pe antrepozit; costul de funcionare (fig. 7.23).
 Antrepozitul
1
* C anual =
** bQ
* * ** *
* * * * * *
Antrepozitul
***
2
Antrepozitul
3
Costurile pe toat
ara
C
Legenda: a reprezint
costurile fixe.
b - costul
variabil / ton

Fig. 7. 23 Coordonatele costurilor totale de distribuie.

Reprezentarea din fig. 7.23 relev o clas de antrepozite omogene ale cror
costuri globale sunt aproximate printr-o dreapt i dou antrepozite anormale. n
plus, se poate constata c simplul studiu al costului pe ton este insuficient pentru
sesizarea particularitilor acestor antrepozite. Deci, realizarea unor asemenea
modele de costuri devine un mijloc suplimentar de studiu i de analiz prin
evidenierea clasei de depozite omogene i prin descoperirea punctelor anormale
pentru care trebuie gsit o explicaie veridic;
- costul lunar ocazionat de funcionarea unui antrepozit se poate calcula
conform formulei:

Clunar = A + B Q (7.5)

unde: Q reprezint tonajul ce tranziteaz lunar antrepozitul.

Stabilirea acestui model liniar presupune evaluarea a dou pri: o parte fix
(pentru un nivel de activitate dat) i o parte variabil (determinat de sarcini de
manuteniune, sarcini de gestiune administrativ, suprafee, cheltuieli ocazionate
de structura i sistemul de informaii);
 c) predeterminarea influenei parametrilor reprezentativi;
Studiul logistic este influenat de parametrii reprezentativi: frecvena
livrrilor i preul produselor. Cei doi parametri se reprezint prin Histogramele
de comenzi, realizate dup volume sau greutate. Acestea influeneaz decizia de
livrare direct din uzin sau prin antrepozite. Comenzile de livrat direct (au tonaje
sau volume suficiente) reprezint o parte important din tonajele sau volumele
totale, dar ocup o pondere relativ mic n comanda total. Sunt necesare, deci,
depozite al cror numr trebuie stabilit i a cror poziie trebuie precizat.
Elaborarea proiectelor logistice
Dac aciunile cu rentabilitate imediat sunt eficiente n situaia concret n
care sunt aplicate, atunci cnd schimbarea trebuie s rezulte din efortul conjugat al
mai multor prghii ele sunt ineficiente.
Studiile excesiv tehnice, unde primeaz modelele i optimizarea informatic,
se lovesc la aplicarea n practic de situaia concret de pe teren. De aceea este
necesar intervenia logisticii, care influeneaz chiar substana raporturilor ntre
prile participante la flux. Ea propune aplicarea unui nou tip de relaie, att ntre
firm i operatorii exteriori, ct i ntre prile componente ale firmei nsi. Un
operator al procesului logistic trebuie, deci, s rspund unei cereri din partea unui
solicitant care-i precizeaz dorinele n termeni de cantitate i de nivel de servici.
Astfel, orice operator logistic trebuie s rspund la doi interlocutori: unui
client din lanul logistic, cruia nu poate s-i rspund dect dac are un anumit
grad de autonomie i numai n cadrul regulilor i procedurilor logistice stabilite i a
capacitilor de care el dispune; unei anume poziii ierarhice, ce trebuie s-i
regndeasc rolul pentru a pstra autonomiile, i pentru a-i concentra aciunile
asupra determinrii capacitilor, formrii, controlului, gestiunii prin excepii i
reveniri periodice a opiunilor strategice, majore. O astfel de evoluie este realizat
numai de demersul logistic, care modific fundamental legturile ntre diferii
ageni, raporturile cu ealoanele ierarhice i modalitile de schimb de informaii.
n consecin, evolueaz nu doar definirea posturilor, ci i responsabilitile
acestora. Se fac deci demersuri ce acioneaz direct asupra gestiunii operaiunilor
i care sunt purttoare de schimbri de fond ca de exemplu: TQM ( Managementul
total de calitate = Total Quality Management) care generalizeaz abordarea
calitativ la toate nivelurile firmei; Juste-a-Temps (JAT) (Timpi juti) care
opereaz asupra unor fenomene cinetice ntre etapele de transformare a materiei;
CIM (Computer Integrated Manufacturing), care utilizeaz sistemele de informaii
operaionale ca instrument de integrare.
Ceea ce pare s se refere ntr-o prim abordare numai la nivelul stocurilor de
distribuie, trebuie regndit n termenii unui lan de distribuie, adic integrarea
unitilor de producie cu cele de distribuie, lucru realizabil prin elaborarea unui
proiect logistic. Acesta are drept obiectiv trecerea firmei de la un anumit nivel de
performan logistic la un altul, cu preul unei evoluii n consecin a culturii i
structurii firmei. Orice proiect logistic cuprinde patru faze i anume: o faz de
evaluare a nivelului de performan vizat; o faz de evaluare a nivelului de
performan actual; o faz de definire a diferitelor scenarii de evoluie; o faz de
planificare n timp a scenariului ales (fig. 7.24).
Proiectele logistice nelese ca ansamblul demersurilor logistice au un
impact att asupra structurii, ct i asupra culturii firmei. Schimbrile structurale au
condus la modificarea coninutului unor posturi din firm i la apariia de noi reguli
n dialogul i schimburile cu furnizorii i prestatorii logistici. Schimbrile culturale
n profunzime asupra structurilor sunt cele efectuate la timp. Ele pstreaz rolul de
motor al logisticii i mpiedic apariia unor restricii, la un moment dat, n calea
aplicrii n practic a unor proiecte logistice competitive.

Faza I - Faza a II

Performana logistic Performana logistic

int

Nivelul de Nivelul de
performan performan
f vizat a actual

Faza a III - a Faza a IV -a

Alegerea
scenariului de evoluie Perform
C ana
osturi logistic

f
Planifi
carea n timp i
separarea
etapelor

a f

Nivelul T1 T2 T3 Timp
structurii