Tema 3.

Bugetarea – componentă de bază a planificării financiare pe termen scurt

3.1. Esenţa şi rolul bugetării în gestiunea finanțelor corporative
3.2. Funcţiile bugetării
3.3. Structura bugetului şi procesul întocmirii acestuia

3.1. Esenţa şi rolul bugetării în gestiunea finanțelor corporative

Bugetarea reprezintă un proces de a acţiunilor care urmează să fie efectuate în viitor şi de
prezentare a acestora sub forma unui sistem de buget.
Bugetul reprezintă un document financiar, elaborat pînă la momentul efectuării acţiunilor
previzibile. El este numit foarte frecvent şi plan financiar de acţiuni. Pentru a înţelege noţiunea
„buget” trebuie să fim conştienţi de faptul că bugetul reprezintă ceva mai mult decît o listă cu
date financiare care prevăd un şir de evenimente, ce se vor produce în viitor. Cu alte cuvinte,
aceasta reprezintă o prognoză a operaţiunilor financiare viitoare.
Conform definiţiei date de Institutul Contabililor Certificaţi în domeniul contabilităţii
manageriale al S.U.A., bugetul reprezintă un plan cantitativ în expresie monetară, pregătit şi
aprobat pînă la o perioadă de timp determinată, ce indică, de obicei, mărimea planificată a
venitului care urmează a fi atinsă şi/sau cheltuielile ce urmează a fi suportate pe parcursul acestei
perioade şi capitalul care este necesar de atras pentru atingerea scopului dat. De aici rezultă că
bugetul reprezintă expresia monetară a planurilor de activitate şi de dezvoltare a întreprinderii
care coordonează şi concretizează în cifre proiectele administratorilor. În urma întocmirii
bugetului devine clar, ce profit urmează să obţină întreprinderea în cazul aprobării unui anumit
plan de dezvoltare.
Bugetele detaliate se întocmesc cel mai frecvent pentru o perioadă viitoare limitată în
timp, maximum pe un an, cu eşalonarea pe perioade mai mici: trimestre, luni sau 13 perioade a
cîte patru săptămîni fiecare.
Bugetele constituie instrumentul-cheie al sistemului de control gestionar. În ţările
occidentale practic toate companiile, cu excepţia celor mici, întocmesc bugete. Multe companii
examinează în calitate de buget anual planul anual de profit care arată activitatea planificată a
companiei pe centre de responsabilitate în vederea obţinerii profitului.
Cu privire la bugete profesorul Ion Stancu consemnează: "Bugetele intreprinderii trasează
traiectoriile pentru atingerea scopului propus, iar evenimentele ulterioare, dirijate pe aceste
traiectorii, vor evolua mai mult sau mai puţin în acest sens, in funcţie de realismul previziunii
financiare şi de activitatea managerială de realizare a acestea"1. Tot pe această temă profesorul
Aurel Ioan Giurgiu precizează "Gestiunea bugetară este o metodă de previziune sistematică şi de

1
Ion Stancu, Gestiunea financiară, Ed. Economică , 1994. pag. 135
control prin intermediul bugetului a intregii activităţi a intreprinderii. Bugetul pune la indemana
conducerii mijloace de a asigura dirijarea activităţii in timp real, adică de a interveni in corijarea
abaterilor valorilor de comandă prevăzute"2.
Acţiunea financiară precede orice acţiune cu caracter economic, tehnic şi organizatoric,
intrucat mai întâi se procură resursele băneşti necesare şi apoi acestea sunt investite in bunuri
materiale şi forţă de muncă. Prin urmare, decizia financiară este apriorică oricărei decizii
economice, ceea ce este de natură să evidenţieze importanţa elaborării şi fundamentării bugetului
fiecărei astfel de acţiuni. In acest sens profesorul Ion Stancu remarcă: „o caracteristică a vieţii
economice occidentale (şi nu numai economice) este preocuparea, aproape obsesivă, pentru
„bugetarea” oricărei acţiuni, indiferent de amploarea şi insemnătatea ei in activitatea generală a
intreprinderii”3.
„Bugetarea” se impune cu necesitate din cel puţin următoarele considerente:
 bugetul are rolul de a orienta firma spre un scop anume ce vizează obţinerea unei anumite
rentabilităţii, asigurarea lichidităţii, diminuarea riscurilor etc.;
 prin bugete se coordonează eforturile tuturor compartimentelor funcţionale in vederea
realizării obiectivului fundamental al firmei: creşterea averii proprietarilor acesteia;
 elaborarea bugetelor favorizează implementarea unui sistem eficace de control prin care
se compară realizările cu previziunile şi se stabilesc măsuri de corecţie la momentul
oportun.
Trebuie menţionat insă că „bugetarea”' dă naştere şi la anumite constrangeri inerente.
Este vorba, in primul rand, că ea diminuează flexibilitatea, atunci cand apar elemente noi, iar in
al doilea rand, de o anumită risipă, ce poate rezulta prin supraestimarea necesităţilor de resurse
infăptuită de către anumite compartimente funcţionale.

3.2. Funcţiile bugetării

Bugetarea îndeplineşte următoarele funcţii: de planificare, coordonare, stimulare, de
control, evaluare.
Planificarea. Deciziile fundamentale de planificare se elaborează, de obicei, în procesul
pregătirii programelor pe termen lung, iar procesul propriu-zis de elaborare a bugetului, în
esenţă, reprezintă o concretizare a acestor planuri. Pe de alta parte, luarea deciziilor de bază
privind bugetarea constituie o parte integrată a procesului planificării de perspectivă, întrucît
conducătorii trebuie să întocmească bugete detaliate în vederea traducerii în viaţă a planurilor de
perspectivă. Dacă bugetul anual lipseşte, problemele activităţii cotidiene pot impune

2
Aurel Ioan Giurgiu, Mecanismul financiar al intreprinzătorului, Ed. Dacia, Cluj Napoca,1995, pag. 310.
3
Ion Stancu, op. cit., pag. 136.

2
conducătorul să renunţe la planificarea operaţiunilor viitoare. În acelaşi timp întocmirea
bugetelor garantează că administratorii vor planifica operaţiunile viitoare, ţinînd cont de
modificările evaluate ale condiţiilor de activitate în următoarea perioadă bugetară, şi vor trasa
măsurile care este necesară să fie luate imediat pentru a reacţiona la schimbările ulterioare ale
condiţiilor în viitor. Acest proces stimulează conducătorii să prevadă problemele pînă la
momentul apariţiei lor şi prin măsuri oportune să excludă posibilitatea luării unei decizii pripite,
imediat în cazul apariţiei unor situaţii imprevizibile în viitor.
Coordonarea. Fiecare subdiviziune a întreprinderii depinde şi influențează asupra
activităţii altor centre de responsabilitate. În unele cazuri interesele unui manager pot contrazice
interesele altor manageri. De exemplu, şeful secţiei de producţie încearcă să evite volumul mare
al stocului de mărfuri şi materiale, iar interesele contabilului sunt orientate spre aceea ca deciziile
luate să influențeze pozitiv asupra mijloacelor disponibile ale întreprinderii etc. Scopul întocmirii
bugetelor constă în reglementarea acestor contradicţii în favoarea întreprinderii în întregime. Cu
ajutorul bugetului acţiunile diferitelor subdiviziuni ale întreprinderii pot fi coordonate şi
unificate. Astfel, întocmirea bugetului disciplinează conducătorii şi îi obligă să studieze relaţiile
reciproce dintre subdiviziunea lor cu alte subdiviziuni, să prevadă la timp conflictele şi să le
aplaneze. Este puţin probabil că primul proiect de buget va asigura concordanţa deplină a tuturor
direcţiilor activităţii întreprinderii. Necorespunderile depistate trebuie corectate pînă la adoptarea
variantei finale a bugetului. Un buget întocmit va ajuta la coordonarea diferitelor tipuri de
activităţi ale întreprinderii şi la asigurarea acţiunilor coordonate ale tuturor subdiviziunilor ei.
Coordonarea tuturor de activităţi în procesul elaborării bugetului este orientată spre asigurarea
unei activităţi comune a tuturor subdiviziunilor şi atingerea scopului unic al întreprinderii. Este
foarte important ca, de exemplu, bugetul producţiei pregătit de secţia de producţie, să concorde
cu bugetul vînzărilor pregătit de secţia da marketing (adică, volumul producţiei trebuie să fie
planificat în conformitate cu volumul planificat al vânzărilor).
Bugetele trebuie să includă astfel de date concrete, cum sunt volumul producţiei
(mărfurilor, serviciilor) care este necesar de produs; metodele, lucrătorii şi utilajele care urmează
să fie folosite; cantitatea de materie prime şi materiale care trebuie să fie achiziţionate; preţurile
de vânzare ce urmează a fi stabilite, precum şi politica, şi restricţiile care trebuie respectate în
viitor. Drept exemple de informații de acest gen pot servi sumele maxime care pot fi cheltuite
pentru publicitate, deservirea tehnică, cheltuielile administraţiei; salariile şi cantitatea timpului
de lucru necesar; nivelului necesar al calităţii producţiei etc. Bugetul aprobat reprezintă cel mai
important instrument pentru conformarea informaţiei cantitative în aceste planuri cu restricţiile
existente.

3
 Stimularea. Procesul de întocmire a bugetului poate fi, de asemenea, un mijloc puternic
de stimulare a conducătorilor centrelor de responsabilitate în vederea atingerii scopurilor
acestora şi, prin urmare, a scopurilor întreprinderii în ansamblu. Fiecare conducător trebuie să
ştie exact ce se aşteptă de la subdiviziunea sa.
Rolul simulator al bugetului este mai pronunţat în cazul cînd managerii iau parte
nemijlocit şi activ la elaborarea bugetului subdiviziunii lor. Un aspect foarte important al
bugetării constă în faptul că ea solicită de la manageri o fundamentare cantitativă a planurilor
acestara şi le dă posibilitatea să sesizeze consumurile legate de îndeplinirea lor.
Managerii nu-şi dau întotdeauna seama cu ce se va solda realizarea deciziilor lor. Bugetul
le permite să calculeze costul anumitor acţiuni şi să găsească limba comună la evaluarea
proiectelor propuse. În procesul întocmirii bugetului conducătorul are posibilitatea să compare
consumurile şi avantajele deciziilor alternative, să determine cea mai eficientă metodă de
utilizarea a resurselor.
Astfel, bugetul, pe de o parte, reprezintă o normă în atingere căreia, în anumite condiţii,
conducătorii pot fi cointeresaţi, iar, pe de altă parte, bugetele pot deveni şi cauza activităţii
neeficiente şi chiar a conflictelor. Dacă angajaţii întreprinderii au participat activ la elaborarea
bugetului şi bugetul reprezintă un mijloc de ajutor pentru conducători la gestionarea
subdiviziunilor lor, el poate deveni un stimulent puternic în competiţie. Însă, dacă bugetul este
impus de sus şi reprezintă mai degrabă „un dictat”, decît o bază pentru competiţie, în acest caz
ordinul de executare a lui poate să provoace o rezistenţă din partea angajaţilor şi să genereze mai
multe prejudicii, decît avantaje.
Controlul. Bugetul reprezintă un raport cu privire la rezultatele estimate la momentul
formării bugetului. Un buget pregătit minuţios constituie un standard optim, cu care se compară
rezultatele efective, deoarece el include evaluarea efectului tuturor factorilor pronosticaţi în
timpul elaborării lui.
Până nu demult rezultatele curente se comparau cu rezultatele lunii precedente sau ale
perioadei analogice din anul precedent. La unele întreprinderi până în prezent o astfel de practică
prezintă metoda principală de comparare. Totuşi, o atare bază istorică pentru comparare are un
neajuns esenţial: ea nu ţine cont de schimbările produse în direcţiile activităţii şi programele
planificate pentru anul curent. De aceea, calitate de bază pentru comparare este mai bine de
folosit datele bugetare, în care se ia consideraţie efectul tuturor factorilor pronosticaţi.
Compararea datelor efective cu cele bugetare determină domeniile cărora trebuie să li se acorde
atenţie şi să se efectueze acţiunile necesare.
Evaluarea. Dat fiind faptul că bugetele reflectă operaţiunile viitoare ale întreprinderii, pe
măsura efectuării lor bugetele devin o bază pentru evaluarea activităţii subdiviziunilor şi

4
conducătorilor acestora. Activitatea managerilor se apreciază în baza rapoartelor privind
executarea bugetului. Abaterile de la buget determinate lunar servesc scopurile exercitării
controluluiîn decursul anului întreg. Compararea datelor efective şi bugetare pe o perioadă de un
an deseori constituie factorul principal al aprecierii activităţii desfăşurate de fiecare centru de
responsabilitate şi a conducătorului acestuia la sfârșitul anului. La numeroase întreprinderi
remuneraţiile managerilor se calculează ca un procent anumit de la abaterea favorabilă pe centrul
de responsabilitate a acesteia (de exemplu, din suma surselor materiale economisite, fondurilor
de retribuţie a muncii, rata profitului etc.). În sfârșit, cu ajutorul bugetului se efectuează analiza
abaterilor. Analiza abaterilor între rezultatele efective şi datele bugetului poate să:
 ajute la relevarea sferei problematice care necesită o atenţie prioritară;
 evidențieze noi posibilităţi neprevăzute î procesul de elaborare a bugetului;
 arate că bugetul iniţial a fost într-o oarecare măsură ireal.
Instruirea. Bugetul serveşte, de asemenea, drept mijloc de instruire a managerilor.
Întocmirea bugetelor contribuie la studierea minuţioasă de către aceștia a activităţii
subdiviziunilor lor şi a relaţiilor reciproce dintre centrele de responsabilitate ale întreprinderii.
Acest lucru are o deosebită importanţă pentru persoanele care au fost desemnate în funcţie de
conducător al centrului de responsabilitate. Fiecare persoană, care are experienţă în domeniul
elaborării bugetului anual pentru propria afacere, poate să aprecieze la justa valoare natura
instructivă a procesului decizional.
3.3. Structura bugetului şi procesul întocmirii acestuia
Spre deosebire de formularele-tip ale rapoartelor financiare (raportului de profit şi
pierderi, bilanţului contabil, raportului privind fluxul mijloacelor băneşti etc.), bugetul nu are o
formă standard care trebuie să fie respectată cu stricteţe. Aceasta poate avea o formă şi o
structură diferită în funcţie de obiectul bugetării, mărimea întreprinderii, nivelul calificării şi
experienţa elaboratorilor etc. Bugetul poate fi simplu, cum ar fi veniturile şi cheltuielile
proiectate în cadrul unei întreprinderi individuale mici care dispune de o gheretă de
comercializare.
Bugetul poate să nu conţină concomitent şi venituri, şi cheltuieli, deoarece nu este
necesar că ele să fie echilibrate. De exemplu, bugetul utilizării materialelor conţine doar
consumurile planificate de materii prime şi semifabricate. Bugetul de asemenea poate fi pregătit
în întregime nu în expresie monetară, pot fi utilizate şi unităţi de măsurare în expresie naturală,
cum sunt orele, unităţile de produse, cantitatea serviciilor în măsuri fizice etc. Totodată, bugetul
trebuie să prezinte o informaţie accesibilă şi clară, înţeleasă de utilizatori. Surplusul sau
insuficienţa informaţiei complică înţelegerea datelor prezentate în document.

5
 Pregătirea bugetului trebuie începută cu formularea clară a denumirii sau titlului acestuia
şi indicarea perioadei de timp pentru care el este întocmit. Forma reală de prezentare a bugetului
este alcătuită de către elaborator. Întreprinderea poate să creeze modele proprii de buget, pe care
le va folosi permanent. Însă, dacă în procesul bugetării va fi necesară informaţia despre un nou
produs sau serviciu, poate să apară necesitatea unei noi structuri a documentului dat.
Totuşi, întotdeauna este necesar să fie respectată regula de bază: informaţia conţinută în
buget trebuie să fie pe atît de exactă, bine determinată şi semnificativă pentru utilizatorii ei, pe
cit este posibil. În cazul schimbărilor substanţiale produse în activitatea întreprinderii, cu sunt, de
exemplu, producerea unui articol nou, implementarea tehnologiilor şi utilajelor noi, ce necesită
investiţii capitale suplimentare, se elaborează planuri strategice pentru o perioadă de cinci ani şi
mai mult.
Procesul de bugetare presupune afectarea resurselor şi stabilirea responsabilităţilor pe
fiecare subdiviziune a structurii de concepţie şi a structurii funcţionale a firmei astfel încât să se
poată identifica cu uşurinţă domeniile in cadrul cărora apar disfuncţionalităţi şi stabili, in mod
operativ, măsurile de redresare. Rezultă că este vorba de o multitudine de bugete care alcătuiesc
sistemul bugetar al firmei.
În practica de planificare curentă o mare importanţă revine bugetului general al
întreprinderii, care reprezintă un plan de lucru coordonat al întreprinderii în întregime sau
totalitatea de bugete care generează operaţiunile viitoare al tuturor subdiviziunilor funcţionale ale
întreprinderii.
Bugetul general al oricărei întreprinderi constă din 2 părţi:
 Bugetul operaţional;
 Bugetul financiar.
Bugetul operaţional constituie o parte a bugetului general ce reprezintă totalitatea
bugetelor particulare operaţionale, şi anume:
 Bugetul vânzărilor;
 Bugetul de producţie
 Bugetul de asigurare cu materii prime şi materiale (bugetul de achiziţii);
 Bugetul consumurilor directe de materiale
 Bugetul consumurilor directe privind retribuirea muncii
 Bugetul consumurilor indirecte de producţie
 Bugetul costului produselor finite
 Bugetul costului vânzărilor
 Bugetul cheltuielilor comerciale
 Bugetul veniturilor
 Bugetul cheltuielilor generale, administrative
 Bugetul altor venituri operaţionale
 Bugetul altor cheltuieli operaţionale

6
 La această etapă bugetul de profituri / pierderi (prognoza rezultatelor financiare) din
activitatea operaţională este un buget generalizator.
Bugetul financiar reprezintă totalitatea bugetelor, ce reflectă fluxurile băneşti planificate
şi situaţia financiară a întreprinderii. Părţile componente ale acestuia sunt:
 Bugetul investiţiilor capitale.
 Bugetul fluxului mijloacelor băneşti.
 Bilanţul previzionat.
 Raportul de profit şi pierderi previzionat (bugetul de profit sau bugetul rezultatelor
financiare)

Toate bugetele operaţionale şi financiare sunt strâns legate între ele. Legătura reciprocă
este prezentată în fig. 3.
Pentru coordonarea lucrărilor privind întocmirea bugetului centralizator la întreprinderi se
creează comitete bugetare sau comisii bugetare care asigură elaborarea şi coordonarea conducerii
de vârf a întreprinderii (managerul financiar, conducătorii de producţie, marketing achiziţii,
planificare, contabilitate etc.) În cazul unei proceduri normale conducătorii funcţionali prezintă
bugetele sale spre examinare comitetului. Dacă în buget sunt prevăzuţi indicatori neîntemeiaţi,
care nu răspund intereselor întregii întreprinderi, un atare buget nu va fi adoptat şi conducătorul
funcţional va trebui să-l corecteze şi să-l prezinte din nou spre examinare comitetului.
Comitetul bugetar desemnează (alege) un manager cu probleme de buget care conduce
procesul de întocmire a bugetului. De obicei, acesta este directorul financiar, şeful secţiei de
planificare, contabilul-şef sau contabilul-analist (în funcţie de structura organizatorică a
întreprinderii).
Procesul întocmirii bugetului se numeşte ciclu bugetar, care cuprinde anumiţi paşi sau
etape de formare a bugetului, şi anume:
 Informarea persoanelor responsabile de pregătirea bugetelor privind direcţiile principale ale
politicii strategice a întreprinderii;
 Determinarea factorilor restrictivi;
 Întocmirea prealabilă a bugetelor;
 Discutarea bugetelor cu conducere întreprinderii;
 Coordonarea şi analiza discutării bugetelor şi schimbărilor eventuale intervenite în acestea
 Adoptarea (aprobarea) definitivă a bugetelor
 Analiza ulterioară a bugetelor (controlul execuţiei).

7
 Bugetul stocurilor de produse finite Bugetul de producţie Bugetul consumurilor indirecte de producţieBugetul investiţiilor capitale

Bugetul consumurilor directe privind retribuirea muncii

Bugetul datoriilor comerciale

Bugetul de profit
Bugetul utilizării
Bugetul
materialelor
de asigurare
directe
cu materii prime şi materiale (bugetul de achiziţii)
(prognoza rezultatelor financiare)
Documente de bază
Bugetul costului produselor finite

Bugetul cheltuielilor comerciale

Bugetul costului vînzărilor
Bugetul fluxului mijloacelor băneşti
Bilanţul previzionat

Bugetul
Bugetul veniturilor şi cheltuielilor generale, administrative şi de altă natură
vânzărilor Bugetul creanţelor

Figura 3. [12, pag. 3]