Studenti: Ciobotari Alexandru Gavril Gr. I Scheuleac Florin Ionut Gr.

IV Specializare: Contabilitate si informatica de gestiune

Cuprins
pg Introducere...................................................................3

Metode de management....................................................3 Tehnici manageriale.........................................................18 Instrumente de management............................................22 Studiu de caz-firma Whirpool..........................................23 Bibliografie......................................................................28

Introducere Pentru fiecare manager e important s cunoasc metodele, tehnicile i instrumentele sistemului de management pentru a se descurca n desfurarea activitii unei ntreprinderi.Munca managerului se exercit pe baza unor principii i cerine, care pot fi controlate, ndrumate i chiar msurate. Aceast activitate are particulariti distincte, care pot fi nsuite, formate, urmrite i analizate. O component att a tiinei managementului, ct i a managementului tiinific, care dobndete o pondere superioar, o reprezint sistemele i metodele manageriale ale firmelor. Aceast evoluie exprim amplificarea orientrii spre funcionalitate i profitabilitate a firmelor, trecerea managementului ntr-o proporie din ce n ce mai mare de la faza descriptiv-explicativ la faza normativ-aplicativ.

Metode manageriale
Definitie Metoda (grecescul methodos - cale, mod de expunere, urmarire, itinerar), reprezinta un mod de cercetare, de cunoastere si de transformare a realitatii. Metoda reprezinta aspectul teoretic activ al stiintei, care jaloneaza calea dobndirii de cunostinte noi. Preocupata de reflectarea

veridica a fenomenelor studiate, metoda si asigura un caracter stiintific si o eficienta practica n abordarea realitatii. n stiinta, metoda ia nastere prin conversiunea domeniului teoretic enuntiativ n indicatii asupra modului cum trebuie abordat obiectul pentru a se obtine cunostinte autentice. Metoda este o structura de ordine, un program dupa care se regleaza actiunile practice si intelectuale n vederea atingerii unui scop. Orice metoda are un caracter instrumental ce ne apare ca o modalitate de interventie, de informare, de interpretare, de actionare. Metoda n general si metoda experimentala n special recurge la combinare de relatii, la tehnici mprumutate din alte domenii, la modele ipotetice, ajungnd astfel (ca n tehnica) la constructii si inovatii de obiecte si de interrelatii functionale, deci la creatie. n management, metoda reprezinta modul n care se desfasoara procesul managerial n scopul de a se pune n actiune factorii umani, materiali si financiari pentru obtinerea rezultatelor preconizate de catre manager. Metoda manageriala reprezinta un ansamblu de cai, reguli si procedee cu ajutorul carora managerul exercita mangementul societatii comerciale, prin atragerea ntregului personal al unitatii. Necesitatea metodelor manageriale este dictata de dinamica problematicii manageriale a societatii comerciale, metodele fiind legate nemijlocit de scopul urmarit de catre manager. Scopul metodelor manageriale consta n optimizarea folosirii capacitatii de munca a managerului, n eficientizarea comportamentului si actiunii salariatilor si n antrenarea ntregului personal la atingerea obiectivelor unitatii. Continutul metodelor manageriale este redat de succesiunea de miscari, suite de operatii sau procese, combinatii precise, solutii, mprejurari si conditii favorabile activitatii concepute de manager. Metodele manageriale se deosebesc dupa continutul lor, dupa modul de aplicare n practica, dupa domeniul de utilizare, dupa obiectivul urmarit si caracterul acestuia. Rezulta deci ca metoda manageriala reprezinta modalitatea n care managerul realizeaza procesul managerial, transformnd informatiile n actiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerintele si urmarind rezultatele maximale. Metode manageriale operative

Metodele manageriale operative au o aplicare mai generala, mai extinsa si mai eficace n managementul societatii comerciale. Ele pot fi grupate dupa cum urmeaza: 1. Managementul pe baza de plan Aceasta metoda manageriala poate fi definita ca desemnarea ansamblului proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce exprima obiectivele societatii comerciale si a principalelor subsisteme componente, precum si resursele alocate pentru realizarea lor n conditii de profitabilitate. Ritmul accelerat al schimbarilor, interactiunea din ce n ce mai strnsa a diferitelor sisteme ale societatii comerciale, unele efecte negative neasteptate ale dezvoltarii resurselor obliga pe manager sa ia n considerare din ce n ce mai multi factori interni si externi n planificarea activitatii unitatii si, n acest fel, sa orienteze procesul de planificare catre abordarea integrala a tuturor activitatilor societatii comerciale. n aplicare, aceasta metoda manageriala ia n considerare toate activitatile societatii comerciale si realizeaza corelatia optima ntre obiectivele generale ale sistemului societate comerciala-mediu si obiectivele specifice ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare cu materii prime si materiale, de productie, de desfacere si financiara. Managementul pe baza de plan se bazeaza pe prognoza sistemului societate comerciala-mediu. Obiectivele generale ale societatii comerciale, stabilite n concordanta cu prognoza mediului si resursele disponibile, conditioneaza la rndul lor elaborarea strategiilor alternative si alegerea unei strategii optime. n acest scop se apeleaza la un numar nsemnat de tehnici si anume: tehnicile de programare optimala, cele de simulare, balantele, drumul critic, tehnicile de ierarhizare, tabelele de decizii a tendintelor, tehnica scenariilor, tehnica arborilor de relevanta, analiza influentei reciproce si altele. 2. Managementul pe baza de bugete Conceputa n S.U.A. n 1929, metoda a fost adoptata n Europa dupa cel de-al doilea razboi mondial. n prezent, la aceasta metoda apeleaza ndeosebi practicienii deoarece pe aceasta cale se reuseste sa se asigure o strnsa legatura ntre profit, activitatea de productie si organizarea
5

manageriala. De fapt, n economia de piata, instrumentul consacrat pentru a se obtine rezultatele financiare ct mai ridicate este bugetul. Efectele practice al bugetului depind nsa de competenta si stabilitatea managementului societatii comerciale. Principiile fundamentale ale managementului prin bugete au fost stabilite de catre W. D. Knight si E. H. Weinwurm[1] si pot fi redate astfel: a) participarea, nteleasa ca mijloc de stimulare a salariatilor de a participa activ si constructiv la solutionarea problemelor unitatii n general si la cele de planificare si control n special; b) realismul ca necesitate si mijloc de asigurare a unei relatii clare ntre nivelurile prevazute n bugete si considerentele de ordin subiectiv; c) flexibilitate necesara n procesul de implementare a bugetului n sistemul managerial. n practica, exista si se utilizeaza mai multe tipuri de bugete si anume: a) bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioada sub un an si care se actualizeaza n permanenta pe baza realizarilor din luna expirata si a cerintelor specifice a lunilor urmatoare; b) bugetul periodic se ncheie pe un an si se defalca n bugete semestriale, trimestriale si lunare; c) bugetulproiect, conceput n legatura cu realizarea unui proiect si n nici un caz nu are legaturi cu anumite intervale de timp; d) bugetul pe responsabilitati; e) bugetul operational; f) bugete fixe sau variabile. De regula, un buget include o suma de indicatori sintetici contabili financiari, la care se ataseaza schemele de fundamentare necesare. n conceperea, lui, bugetul este sistematizat pe responsabilitati si pe activitati sau programe. n Franta, de pilda, bugetul general se bazeaza pe centralizarea datelor din doua tipuri de bugete: a) bugetul principal, format din bugetul de desfacere, bugetul de productie, bugetul de aprovizionare, bugetul investitiilor si bugetul financiar; b) bugetul anexa care se refera la cheltuielile de productie, cheltuielile de desfacere si cheltuielile generale[2]. Instrument esential de planificare si control al executiei financiare, bugetul ndeplineste urmatoarele functii: a) functia de planificare financiara; b) functia de control a executiei financiare; c) functia de asigurare a echilibrului financiar. n esenta, bugetul reprezinta instrumentul cu ajutorul caruia managerul fundamenteaza si nfaptuieste deciziile, si asuma raspunderi pentru utilizarea eficienta a resurselor, controleaza nivelul veniturilor, cheltuielilor si profitului. Managementul prin bugete se bazeaza pe sistemul bugetar, are un caracter prin excelenta economic si poate exprima politica societatii comerciale, foloseste etalonul banesc, permite exprimarea reala a muncii, defalca costurile si localizeaza cheltuielile. Prin toate acestea el releva
6

finalitatea economica a societatii comerciale si a componentelor lor mobiliznd eforturile n vederea sporirii eficientei economice.

3. Managementul pe baza de proiecte Aceasta metoda manageriala este specifica managementului unor mari unitati care au de realizat lucrari complexe, dar clar precizate si care necesita o colaborare ampla si multidisciplinara. Ca trasaturi ale metodei retinem: a) vizeaza activitati sau lucrari cu caracter eterogen si ca urmare formele de organizare pe care le implica difera de la o lucrare la alta; b) dimensiunile temporale pe planul organizatoric si actionai sunt relativ reduse; c) dezvolta aspectele manageriale referitoare la coordonare si sistematizare si scurteaza perioada de acomodare la noi proiecte si activitati; d) serveste la urmarirea detaliata a integrarii problemelor de termene-calendar si asigura respectarea termenelor specifice de punere n functie a obiectivelor. Aceste trasaturi caracteristice implica o serie de conditii de care depinde aplicarea si rezultatele metodei respective: a) stabilirea scopului, continutului, costurilor si termenelor la lucrarile de realizat; b) sa se evite ncarcarea proiectului; c) personalul nsarcinat cu conducerea si executia proiectului sa posede pregatirea necesara si sa aiba capacitatea de confruntare cu starile de risc att pe timpul executiei lucrarii, ct si n cadrul trecerii la o alta lucrare; d) delimitarea sarcinilor pe formatii si compartimente si nsusirea de catre personalul acestora a semnificatiei, locului si rolului ce le revin n cadrul proiectului. Aplicarea managementului, prin proiecte presupune parcurgerea urmatoarelor etape: a) etapa I, de definire a proiectului, n care se formuleaza obiectivul si continutul lucrarii, se evidentiaza activitatile ce urmeaza sa se realizeze pe parcursul proiectului si se contureaza problemele privitoare la organizare, raspunderi, timp, costuri si efective; b) etapa a II-a, de organizare manageriala, n care se numeste conducatorul de proiect, se stabileste forma de structura organizatorica n care se va realiza proiectul (organizarea de tip individual sau ierarhic, organizarea de tip de stat major, organizarea de tip combinat), se ntocmeste un catalog al raspunderilor; c) etapa a IlI-a, de realizare a proiectului si de mentinere a echilibrului n interior, care cuprinde mai multe faze (planificarea sau programarea, alocarea resurselor, ncercari, experimentari, executii partiale, urmarirea si controlul fiecarei subactivitati); d) etapa a IV-a, de lichidare a proiectului si
7

de dizolvare a echipei, n care se ntocmeste documentatia privitoare la rezultate si darea de seama contabila, se compara cheltuielile, termenele si alte specificatii, se ntocmesc fisele de apreciere a personalului care a participat la proiect. 4. Managementul pe baza de sistem Aceasta metoda reprezinta felul n care se desfasoara procesul managerial pentru a pune n actiune factorii umani, materiali si financiari de care dispune societatea comerciala n vederea obtinerii unor anumite rezultate. Managementul pe baza de sistem presupune integrarea tuturor resurselor existente n cadrul unui sistem, definirea elementelor sistematizarii, simplificarea procesului managerial si de reglare, analiza, ingineria si managementul sistemelor. Managementul pe baza de sistem are urmatoarele trasaturi: a) considera societatea comerciala ca un tot unitar, cu autonomie functionala, personalitate juridica, fonduri, cu intrari proprii pe care le transforma n procesul de munca n iesiri necesare mediului pe baza comenzilor pe care lea emis; b) urmareste definirea cadrului general de desfasurare a activitatii societatii comerciale; c) asigura semiindependenta subsistemelor, care sunt legate de obiectivele generale si participa la adoptarea si executia deciziilor; d) urmareste doua rezultate: de integrare a tuturor resurselor existente n cadrul unui sistem orientat spre rezolvarea de obiective, reglarea sistemului respectiv n vederea desfasurarii unor actiuni eficiente; e) foloseste n mare masura instrumentarul matematic, tehnica electronica de calcul si solicita extinderea sistemelor de informatica. Aplicarea metodei presupune respectarea urmatoarelor conditii: a) existenta unei conceptii de ansamblu clare, obiectivele si domeniile de aplicare sa fie precis definite, iar cooperarea sa fie foarte bine organizata; b) n vederea mentinerii si dezvoltarii starii de sistem sa se antreneze un personal cu o nalta competenta, fiecare component urmnd sa fie temeinic studiat de catre manager si ajutoarele sale; c) sa se asigure cunoasterea si evaluarea obiectivelor de atins n care scop sa se apeleze la definirea nivelului de performanta, la analiza raportului dintre situatia interna si factorii de mediu, sa se contureze relatiile cu sistemele supraordonate si cele de colaborare; d) sa se asigure subsistemelor domenii proprii pentru datele de intrare-iesire si sa posede procese automanageriale.

5. Managementul prin rezultate Managementul prin rezultate poate fi definit ca un mod de a asigura desfasurarea si evaluarea activitatii managerului, potrivit realizarii obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt si concordantei acestora cu obiectivele generale ale societatii comerciale. Aceasta metoda permite managerului sa-si concentreze eforturile asupra problemelor care reclama n special atentia sa. Managerul este cel care fixeaza obiectivele si tot el este cel care, comparnd rezultatele obtinute, se poate alerta cnd se produc abateri si interveni cu masuri corective de redresare. Ca avantaje ale managementului prin rezultate retinem: a) ofera posibilitatea de a planifica activitatea societatii comerciale pe functii si niveluri ierarhice; b) nlesneste controlul managerial, prin aceea ca prin control se compara rezultatele obtinute cu cele ce trebuiau atinse; c) permite o folosire eficace a personalului, deoarece l orienteaza spre atingerea obiectivelor unitatii; d) n concordanta cu evaluarea rezultatelor se face salarizarea personalului care de data aceasta este justa si mobilizatoare; e) asigura eficacitatea personalului dupa un rezultat, dupa munca depusa pentru atingerea lui; f) contribuie la dezvoltarea managerului si a salariatilor sai. Ca etape ale managementului prin rezultate subliniem: a) etapa I, de pregatire a actiunii; b) etapa a Il-a, de analiza a conditiilor, n care se stabileste modalitatea precizarii obiectivelor si scopul lor (descriere, indicarea avantajelor, exemplificarea modului de masurare), se definesc performantele si raspunderile, se prezinta materialele elaborate pentru aplicarea de metode, se fixeaza programul de lucru si actiunile viitoare; c) etapa a IlI-a, proiectarea, care ncepe cu tratarea sistemica a obiectivului si rezultatului pe domenii de activitati si pe ansamblul societatii comerciale, se definitiveaza obiectivele, rezultatele si planul de realizare a acestora, sistemul de informare si control al managerului, se difuzeaza o lista de produse si lucrari cu privire la managementul prin rezultate; d) etapa a IV-a, implementarea si evaluarea, se nfaptuieste pe baza unui program (obiectivele, raspunderile, modul de nregistrare a rezultatelor, controlul, repartizarea si evaluarea rezultatelor), se evalueaza rezultatele si se opereaza modificari n formularea obiectivelor, dupa care se face o apreciere generala asupra perioadei de aplicare si se apreciaza rezultatele definitive.
9

Pentru a se obtine rezultatele asteptate este necesar sa fie respectate o serie de conditii si anume: a) metoda sa se aplice numai n urma unei analize temeinice si a unei proiectari riguroase; b) sa se respecte succesiunea operatiilor (determinarea zonelor de rezultate-cheie, precizarea standardelor cantitative si calitative de realizat pentru fiecare din zonele-cheie, stabilirea informatiilor ce vor fi prezentate managerului, cmpul de activitate si raspundere ce se ncredinteaza subalternilor pentru obtinerea rezultatelor); c) rezultatele preconizate sa fie formulate precis si realist si pe masura posibilitatilor sa fie cuantificate; d) sa se asigure coerenta necesara ntre obiective si rezultatele) stabilirea rezultatelor sa se faca dupa criteriul importantei si sa aiba semnificatie univoca att pentru manager ct si pentru subalterni; f) sa se concentreze atentia asupra actiunilor mai profitabile, care permit sa se efectueze si masurarea rezultatelor intermediare si sa permita, colaborarea la toate nivelurile; g) sa se obtina o motivatie generala pentru participarea la rezultate concrete si ct mai profitabile. 6. Managementul prin produs Necesitatea si utilitatea managementului prin produs este impusa de scurtarea duratei, de viata a produselor, generata de numerosi factori dintre care esentiali ne apar urmatorii: descoperirile, inventiile, inovatiile, accelerarea fluxului de marfuri pe piete. Ca trasaturi ale metodei retinem: a) tridimensionalitatea (legatura verticala, legatura orizontala, legatura oblica) generata de aparitia unei noi dimensiuni n structura de organizare si a relatiilor create n societatea comerciala prin aparitia legaturii oblice si care introduce relatiile de tip oblic si a treia categorie de autoritate, cea prescriptiva, care vizeaza identificarea obiectivelor si strategiilor pentru produs, obtinerea si alocarea resurselor pentru toate fazele, urmarirea planurilor si programelor ce privesc produsul; b) aparitia politicii de produs, care consta n: 1) determinarea genului, calitatii, cantitatii si pretului produsului; 2) definirea caracteristicilor, structurii tehnice si comerciale; 3) adaptarea produsului la schimbarea de pe piata interna si externa; c) definirea strategiei societatii comerciale si punerea ei de acord cu dinamismul productiei si pietei. Metoda se caracterizeaza, n principal, prin aceea ca managerul de produs asigura organizarea, coordonarea si gestiunea globala a tuturor activitatilor privind produsul din momentul conceperii lui pna la scoaterea din fabricatie. Folosirea managementului prin produs presupune crearea n cadrul structurii organizatorice a functiei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare n valoarea productiei marfa si a profitului.
10

Aplicarea managementului prin produs comporta 5 etape: a) numirea managerului de produs si stabilirea atributiilor, autoritatii si responsabilitatii acestuia; b) elaborarea de catre managerul de produs a variantelor de strategii privind produsul gestionat; c) alegerea strategiei produsului de catre adunarea generala a actionarilor si elaborarea planului; d) coordonarea realizarii produsului prin colaborarea managerului de produs cu celelalte compartimente si subunitati productive ale societatii comerciale; e) pregatirea si fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricatie a unor produse si asimilarea de noi produse. Managementul prin produs prezinta urmatoarele avantaje: a) asigura o fundamentare mai completa si o finalizare superioara si realista a deciziilor strategice ale societatii comerciale; b) creeaza conditii mai bune pentru desfacerea produselor si sporirea profitului pe produs; c) contribuie la descongestionarea unor compartimente functionale; d) se asigura o mai buna coordonare ntre compartimente; e) se creeaza conditii si posibilitati pentru orientarea managementului societatii comerciale spre nnoirea si adaptarea produselor la cerintele beneficiarilor interni si externi. 7. Managementul prin exceptie Managementul prin exceptie se caracterizeaza prin: a) considera procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, att la intrari, ct si la iesiri, elementele caracteristice sunt informatiile; b) cere sa se transmita managerului prin tehnologia informationala numai acele informatii cu caracter de exceptie, care reprezinta abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite; c) procedurile metodei sesizeaza si raporteaza abaterile, nu n mod programat, ci atunci cnd apar; d) informatiile care reflecta abateri pozitive si negative circula pe verticala sistemului managerial n mod selectiv; e) autoritatea decizionala fiind foarte precis delimitata, fiecarui conducator i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este mputernicit sa ia decizii si cele pentru care este mputernicit sa anunte pe manager; f) scopul principal al metodei este sa simplifice procesul managerial permitnd managerului sa se ocupe de acele probleme care au nevoie de interventia sa. Aplicarea managementului prin exceptie implica urmatoarele etape: a) definirea obiectivelor, normelor si celorlalte elemente ce stabilesc activitatea societatii comerciale, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum si a celor intermediare; b) precizarea tolerantelor variatiilor posibile de la valorile planificate, precum si a nivelurilor abaterilor de la care informatiile
11

urmeaza sa conduca la declansarea luarii de decizii sau la transmiterea abaterilor la manager; c) compararea realizarilor cu nivelurile planificate; d) adoptarea deciziilor n vederea nlaturarii abaterilor. Managementul prin exceptie foloseste numeroase tehnici, dintre care retinem: graficile Gantt, Pert si cele dinamice mixte; comparatiile fundamentale; diagramele de tendinta, periodice si schema cerintelor de masuri si altele. Principalele avantaje ale managementului prin exceptie sunt: a) contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu si superior, prin degrevarea lor de prelucrarea informatiilor ce nu necesita decizii din partea lor; b) largeste zona de actiune a managerului; c) reduce frecventa luarii deciziilor, asigura utilizarea eficienta a personalului calificat; d) contribuie la identificarea problemelor critice n vederea solutionarii lor; e) furnizeaza criterii calitative si cantitative pentru aprecierea situatiilor si salariatilor. Ca dezavantaje subliniem: a) pot apare riscuri n cazul netransmiterii abaterilor semnificative si neactualizarii limitelor tolerantelor stabilite; b) necesita un sistem complex de observare si raportare; c) unii factori ai activitatii n unitate, n special comportamentul uman, sunt greu si uneori chiar imposibil de masurat. Cu toate acestea, managementul prin exceptie aduce venituri si comoditate managerului. 8. Managementul pe baza de obiective Managementul prin obiective a fost generat de necesitatea ordonarii actiunilor si a realizarii unei diviziuni riguroase a muncii manageriale. Aceasta metoda se bazeaza pe determinarea riguroasa a obiectivelor pna la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are n vedere corelarea strnsa a recompenselor si a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor stabilite. De asemenea, metoda se bazeaza pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si, n special, pe centrele de productie. Asa cum subliniaza H. Heyvaert si F. Martou[3], notiunea de obiective este comuna tuturor organizatiilor si membrilor acestora. Obiectivele reprezinta un element definitoriu al oricarui sistem organizat, cu ajutorul carora se contureaza deziderate, scopuri pe care un grup sau un individ se straduieste sa le realizeze cu anumite mijloace si ntr-o anumita perioada.

12

Referindu-se la obiectivele bine alese, William Hill[4] considera ca acestea trebuie sa se caracterizeze prin urmatoarele: a) sa calauzeasca modul de actiune si sa fie suficient de explicite pentru a sugera anumite tipuri de actiuni; b) sa sugereze mijloace pentru a masura si controla eficienta activitatii economice; c) sa fixeze niveluri mobilizatoare de atins; d) sa constituie un ansamblu coerent, un sistem de obiective; e) sa se bazeze pe posibilitatile si restrictiile interne si externe. Componentele principale ale managementului prin obiective sunt urmatoarele: a) sistemul de obiective al societatii comerciale, care cuprinde ansamblul obiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice si individuale, agregate complex si armonios pe verticala sistemului managerial al societatii comerciale; b) programele de actiuni, pe ansamblul societatii comerciale si pe fiecare subdiviziune organizatorica principala; c) calendarele de termene; d) bugetele; e) metodele manageriale si de executie; f) instructiunile cu privire la conceptia managerului pentru realizarea obiectivelor. Procesul de concepere si implementare a managementului prin obiective implica urmatoarele etape principale: a) determinarea obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale; b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale; c) elaborarea programelor de actiuni a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri si cheltuieli si a listei metodelor; d) adaptarea corespunzatoare a structurii organizatorice si a sistemelor decizional si informational la cerintele realizarii obiectivelor; e) urmarirea realizarii obiectivelor, cu adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau corectiv; f) evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. Ca principale avantaje ale managementului prin obiective retinem: a) asigurarea unui realism pronuntat si concret n stabilirea obiectivelor; b) amplificarea nivelului de motivare a personalului si de participare la realizarea obiectivelor; c) dezvoltarea unui climat de creativitate; d) promovarea larga a autocontrolului; e) diminuarea sarcinilor de supraveghere si mbunatatirea utilizarii timpului managerului; f) cresterea responsabilitatii pentru realizarea obiectivelor; g) obtinerea unui raport de corelare mai strns ntre nivelul salarizarii si rezultatele obtinute pe linia realizarii obiectivelor; h) cresterea eficientei ntregii activitati a societatii comerciale si a satisfactiei salariatilor unitatii. 9. Managementul participativ pe baza de obiective

13

Managementul participativ pe baza de obiective consta, dupa opinia lui E. Benator[5], n organizarea metodica a activitatii fiecarui salariat pe baza unei puternice motivari determinata mai putin de mijloacele coercitive si mai mult de identificarea necesitatilor de dezvoltare a fiecarui component cu obiectivele pe care managerul i le propune. Scopul managementului participativ prin obiective consta n stimularea initiativei, creativitatii si aptitudinilor salariatilor pentru schimbare si progres n folosul societatii comerciale si al lor personal. Cele trei subsisteme, potrivit autorului citat, sunt: obiectivele, functiile, regulile si procedurile participative. Managementul participativ bazat pe obiective este o varianta a managementului prin obiective. Aceasta metoda se realizeaza de catre manager care repartizeaza colaboratorilor sai obiective de atins si nu sarcini de executat, oferindule posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le considera necesare. Li se lasa colaboratorilor posibilitatea de a-si manifesta initiativa si creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizeaza delegarea deciziilor. Pentru a asigura eficienta metodei este necesar ca obiectivele sa fie raportate la salariati si grupuri de salariati bine definiti, ncorporati ntr-o structura coerenta si care sa dispuna de mijloace definite. n acest scop se va apela la documente organizatorice adecvate: organigrama, descrieri de functii si regulamente de organizare si functionare. Asa cum subliniaza O. Gelinier[6], managementul participativ prin obiective implica promovarea pe scara larga a procedurilor participative, al caror rol consta n organizarea comunicarilor complexe a interactiunilor si ajustarilor dintre salariati. Aceste proceduri vizeaza fixarea obiectivelor si bugetelor anuale si realizarea lor, evaluarea performantelor individuale si luarea deciziilor, selectionarea, angajarea si integrarea tinerelor cadre, studii si decizii privind modificarile structurale. 10. Managementul prin cooperare si colaborare Aceasta, metoda se sprijina pe convingerea ca o unitate economica pentru a fi competitiva are nevoie de doi suporti esentiali: calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera si capacitatea sa organizatorica, asigurata de capacitatea colaboratorilor de la toate nivelurile. De asemenea, se mai are n vedere nca o realitate si anume faptul ca managerul, neputnd stapni toate specialitatile existente si practicate n unitate, este nevoit sa ia n considerare propunerile colaboratorilor ca singura solutie rationala si
14

utila care i poate asigura o privire de ansamblu asupra ntregii societati comerciale . Managementul prin cooperare si colaborare se caracterizeaza prin: a) necesitatea crearii la subalterni a unui sentiment de participare responsabila la procesul managerial al societatii comerciale; b) sarcinile nu mbraca forma de dispozitii unilaterale, ci se discuta cu colaboratorii, cu cei ce urmeaza sa le transpuna n viata; c) salariatii, colaboratorii sunt stimulati pe diferite cai de catre manager si ajutoarele sale imediate sa gndeasca, sa manifeste initiativa, creativitate si spirit de raspundere; d) se creeaza o atitudine de combativitate generala pentru iesirea ntregului personal din starea de izolare si transformarea fiecarui salariat ntr-un element activ, cooperant si cu pronuntata capacitate de colaborare, cu alte cuvinte ntr-o componenta a ansamblului societatii comerciale; e) se cauta si se implementeaza modalitati de trecere de la autoritatea ordinului la autoritatea bazata pe convingerea fiecarui salariat privitoare la necesitatea executarii sarcinilor; f) fiecare functie are obiective si sarcini proprii; g) raspunderea sefilor vizeaza selectia, initierea, informarea, controlul si recunoasterea rezultatelor obtinute de catre subalterni; h) fiecare colaborator lucreaza independent n domeniul sau delimitat prin fisa postului, informeaza pe sef si face propuneri, iar n cazul ca i s-a acordat dreptul, ia decizii proprii; i) controlul se exercita ntr-o masura mai mare si, alaturi de controlul pentru constatarea realizarilor, se mai practica si controlul prin sondaj. 11. Managementul prin delegare La conceperea acestei metode s-a pornit de la adevarul ca eficienta managementului se poate obtine numai atunci cnd prin structura organizatorica se asigura repartizarea rationala a activitatilor la toate nivelurile si ca numai n acest mod deci prin delegare; se pot obtine rezultatele scontate. Managementul prin delegare consta n atribuirea temporara unui subordonat, de catre manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu, nsotita de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare, precum si de conditiile necesare pentru a putea actiona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispozitia sa. Prin managementul prin delegare se cauta sa se reduca timpul de rezolvare a unor probleme, sa se dezvolte autonomia manageriala si sa se ncurajeze participarea la actul de decizie. De asemenea, se urmareste sa se valorifice initiativele, responsabilitatea si dorinta de afirmare.
15

n vederea asigurarii eficientei scontate n realizarea metodei este necesar sa se respecte urmatoarele reguli: a) sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta deosebita; b) sarcinile, autoritatea si responsabilitatile delegate sa fie formulate n scris, printr-o precizare clara si completa; c) ntreaga activitate de delegare sa fie asezata pe principii corecte, de ncredere reciproca, de stima, nsotita de convingerea ca nu poate fi exclusa posibilitatea comiterii de greseli; d) sa se foloseasca criterii clare si comensurabile n definirea rezultatelor; e) controlul sa fie axat pe verificarea rezultatelor si nu. pe modul cum sunt realizate sarcinile delegate. Printre mprejurarile care promoveaza managementul prin delegare retinem: a) existenta unui regulament de organizare si functionare a societatii comerciale bine conceput si complet elaborat; b) existenta unui sistem informational viabil si reactualizat; c) existenta unui climat de lucru propice manifestarii initiativei, responsabilitatii si creativitatii; d) existenta unor salariati bine pregatiti profesional, cu curaj si spirit de angajare, capabili sa contribuie la atingerea unui obiectiv dat. Cnd managerul nu manifesta ncredere n colaboratori, se concentreaza singur asupra solutionarii tuturor problemelor, nu cunoaste temeinic mecanismul de aplicare a metodei si are o mare rezerva fata de aceasta metoda se recomanda sa nu se practice managementul prin delegare. 12. Managementul prin motivatie Metoda reprezinta o mbunatatire adusa managementului prin obiective si care consta n importanta deosebita care se acorda factorului uman n pozitia sa de colaborator al managerului. n conceptia autorilor, managementului prin motivatie, componenta motivationala este conceputa si abordata ca un demers intelectiv cu semnificatie morala prin intermediul caruia salariatul se raporteaza la motivele proprii sau ale grupului de lucru. Se are n vedere imboldul interior al motivatiei determinat de motive interne, respectiv trebuinte si nevoi, precum si cele generate de motivele externe, adica de cerinte. Ambele grupe de motive vizeaza dinamizarea activitatii salariatului n vederea realizarii anumitor obiective. Pentru a asigura eficienta metodei este necesar ca managerul sa acorde o deosebita atentie aprecierii corecte a efortului depus de salariati si sa stimuleze cu operativitate pe cei merituosi.

16

13. Managementul prin inovare Cei ce au conceput managementul prin inovatie au plecat de la constatarea ca n prezent si cu att mai frecvent si mai repede n viitor produsele vor fi supuse procesului de parasire a pietei. Subliniata de M. Tempezyk[7], esenta managementului prin inovare consta n aplicarea consecventa si sistematica a doua principii: a) optimizarea aprovizionarii pietei n conditiile concentrarii activitatii de cercetare si a tuturor celorlalte posibilitati pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor n anii viitori; b) perfectionarea si introducerea de metode noi n managementul activitatii de realizare a produselor noi. Potrivit autorului citat procesul aplicarii managementului prin inovare comporta patru etape a) etapa I-a, n care are loc cautarea de noi idei privitoare la produse, solutii de constructie, de productie, noi solutii tehnologice si inserarea lor pe o lista; b) etapa a II-a, care consta n analiza rentabilitatii ideilor propuse; c) etapa a IlI-a, cea a realizarii, n care toate operatiile, ncepnd cu pregatirea productiei si sfrsind cu desfacerea ei, cuprinse n planul strategic, sunt traduse n viata, utilizndu-se n principal graficul n retea CPM, MPM sau PERT; d) etapa a IV-a, faza de control, n care se evidentiaza toate impedimentele si barierele ce se opun realizarii planului propus. n acelasi timp, se urmareste prin compartimentul de specialitate realizarea termenelor si a costurilor. 14. Managementul prin informatii si comunicari Bazata pe antrenare si convingere, metoda acorda un rol major comunicarii si informatiei n procesul managerial. Se apeleaza, n principal, la convingere, se pune accentul pe schimbul de informatii care se cer sa aiba un aspect organizat si continuu, cu o sfera de cuprindere bine calculata si realizata. n realizarea metodei se stimuleaza initiativa si se insista ca fiecare salariat sa cunoasca evolutia rezultatelor, iar la nevoie sa adopte masurile pe care le considera necesare pentru redresarea situatiei si crearea conditiilor n vederea realizarii sarcinii ncredintate.

17

Prin informare si comunicare se urmareste sa se puna n evidenta legatura strnsa ce exista ntre rezultatele obtinute si activitatea salariatilor. Pe aceasta cale, executantii au posibilitate de a cunoaste aprecierile cu privire la situatia reala facute de catre manager si de catre ajutoarele sale de specialitate. 15. Managementul prin alternative Metoda se utilizeaza, n principal, pentru mbunatatirea calitatii deciziei. Ea consta n faptul ca anterior adoptarii deciziei, se studiaza mai multe variante, respectiv alternative. n cazul n care se depisteaza mai mult de doua alternative se procedeaza la o selectare a variantelor propuse. Managementul prin alternative este strns legat de managementul prin obiective, deoarece practica de alegere a alternativei optime este axata pe un anumit obiectiv.

Tehnici manageriale
Definitie si rol Se ntelege prin tehnica ansamblul metodelor, procedeelor si regulilor, mbinate cu o anumita maiestrie personala si aplicate n executarea unei operatiuni ori lucrari sau, n general, n practicarea unei profesiuni. n management exista numeroase tehnici. Ele au aparut din necesitatea optimizarii deciziilor si vizeaza cresterea eficientei managementului societatii comerciale. Rolul si utilitatea tehnicilor manageriale rezida n faptul ca cu ajutorul lor managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate si practica profesiunea n cadrul unitatii economice. 1. Cercetarea operationala Cercetarea operationala reprezinta ansamblul de principii, metode si mijloace destinate elaborarii de modele matematice ale fenomenelor si

18

proceselor manageriale, n vederea adoptarii unor decizii care sa contribuie la modificarea acestora n directia dorita de manager. Cercetarea operationala se bazeaza pe aplicarea combinata a principiilor analizei stiintifice, logicii si interpretarii n scopul solutionarii unor probleme cantitative care se pun la adoptarea deciziilor manageriale. Principalele obiective ale cercetarii operationale sunt urmatoarele: a) fundamentarea cantitativa a deciziilor; b) compararea variantelor decizionale posibile de organizare a operatiilor; c) evaluarea influentelor probabile ale diferi-tilor factori asupra rezultatelor societatii comerciale. Cercetarea operationala are urmatoarele etape: a) definirea problemei; b) conceperea modelului matematic al fenomenului sau operatiei; c) analiza modelului si formularea deciziei; d) verificarea adecvarii modelului la fenomen sau operatie si analiza calitatii deciziei; e) corectarea modelului si a deciziei; f) aplicarea deciziei si urmarirea realizarii ei. Printre cele mai frecvente si semnificative teme abordate de cercetarea operationala mentionam: a) alegerea amplasamentului unei sectii, uzine sau fabrici; b) stabilirea metodelor optime de distributie-depozitare; c) operatii de echilibrare a liniilor de productie n flux; d) prognoze privind forta de munca si capacitatile de productie; e) proiectarea sistemelor financiar contabile si de control financiar; f) alegerea tematicii de cercetare-dezvoltare si altele. 2. Programarea matematica n general, programarea matematica nseamna modelare n termeni matematici a problemelor care i constituie obiectul. Modelele de programare matematica implica anumite aspecte, conditii si componente. Acestea includ o functie obiectiva, care se cere optimizata prin minimizare sau maximizare. O alta caracteristica a modelelor de programare liniara este exprimata prin gradul de libertate aferent problemei respective. si, n sfrsit, o caracteristica importanta din punct de vedere practic este dualitatea, pe baza careia un model care n conditiile unui obiectiv dat si invariabil minimizeaza cheltuielile aferente, este dual si reciproc n raport cu un model care, n conditiile unor cheltuieli date si invariabile maximizeaza obiectivul n cauza. 3. Programarea liniara

19

Programarea liniara reprezinta un capitol al programarii matematice, consacrat teoriei si metodelor numerice de rezolvare a problemelor de optimizare, respectiv de maximizare sau minimizare, a unei functii liniare de mai multe variabile, n conditiile unor restrictii liniare sub forma de egalitati sau inegalitati liniare. Cu ajutorul programarii liniare pot fi rezolvate numeroase probleme, dintre care am retinut: a) folosirea complexa a materiilor prime si materialelor; b) ncarcarea utilajelor si masinilor; c) probleme de planificarea curenta si de perspectiva a productiei sau a altor activitatii ale societatii comerciale. 4. Tehnicile de modelare prin grafice-retea Principalul obiect al acestor tehnici este dat de activitatile complexe ce trebuie sa se desfasoare n vederea realizarii unui anumit obiectiv. De regula, modelul este conceput sub forma unui grafic-retea alcatuit din elemente si relatii simbolizate, care reprezinta componentele si legaturile dintre componentele activitatii complexe ce se cere modelata. n elaborarea programului complex se are n vedere criteriul-timp sau criteriul-cost. Graficul-retea permite sa se analizeze starea n care se afla realizarea programului n fiecare moment dat, sa se determine succesiunea activitatilor care pot ntrzia realizarea programului n termenul stabilit. De asemenea, furnizeaza informatiile necesare privind deciziile si masurile ce trebuie luate de manager n vederea asigurarii la timp a executarii programului. Dintre cele mai cunoscute si aplicate tehnici de modelare prin graficeretea enumeram: tehnica PERT, drumul critic, graficul Gantt. 5. Tehnici stochastice Managerul este adesea confruntat cu probleme de decizie n care probabilitatile de aparitie a evenimentelor implicate pot fi estimate, cu toate ca aparitia de fapt a unuia sau altuia ramne imprevizibila. n asemenea situatii se apeleaza la tehnicile stochastice, cu ajutorul carora se poate sistematiza rationamentul aplicat diferitelor ipoteze, circumstante si obiective manageriale care trebuie avute n vedere atunci cnd se adopta o decizie n conditii de risc. De regula, n abordarea unei astfel de probleme se parcurg urmatoarele etape: a) etapa I de identificare a actiunilor (strategiilor, tacticilor, cailor) si a consecintelor posibile; b) etapa a II-a, n care cu ajutorul unor metode statistice, analitice sau empirice, se atasaza distributiile probabile; c) etapa a IlI-a de atribuire a valorilor, se alege o scara cantitativa
20

a valorii si se atribuie fiecarei consecinte o valoare corespunzatoare, exprimata, de regula, n unitati monetare; d) etapa a IV-a, denumita de specialisti drept calculul sperantelor matematice, prin care se ntelege produsul dintre valoarea corespunzatoare unei consecinte si probabilitatea de aparitie aferenta acesteia; e) etapa a V-a, n care se compara sperantele si se adopta decizia. 6. Tehnici de simulare Esentialul acestor, tehnici consta n imitarea sau reproducerea, apelndu-se la modele, a comportarii sistemice a unor componente organizatorice ale societatii comerciale cu scopul de a cunoaste profund modul lor de functionare, pentru ca pe aceasta baza sa se poata trece la adoptarea deciziei manageriale. n realitate, simularea apeleaza la numeroase tehnici, instrumente, metode si procese cu ajutorul carora reproduce si modeleaza sistemele manageriale abordate. n utilizarea practica a tehnicilor de simulare n management se parcurg urmatoarele etape: a) etapa I, n care se evidentiaza factorii esentiali de factura economica, tehnica, juridica si de alta natura si se adncesc relatiile dintre acestia: b) etapa a II-a de concretizare a modelelor economice si matematice ce sunt proprii proceselor ce urmeaza sa fie simulate; c) etapa a III-a de concepere a programelor pentru calculatorul electronic; d) etapa a IV-a n care are Ioc simularea decizionala propriu-zisa prin adoptarea de decizii; e) etapa a V-a de analiza a rezultatelor, ndeosebi a eficacitatii solutiei. 7. Tehnici de simulare a creativitatii La baza acestor tehnici, asa cum arata De Mot[8], se afla teoria asupra gndirii creatoare, care si fundamenteaza conceptiile pe cteva principii si anume: a) fiecare poseda ntr-o masura oarecare aptitudinea de a crea; b) anumiti factori psihologici si sociali mpiedica oamenii sa utilizeze din plin aceasta facultate; c) anumite metode de pregatire permit eliminarea obstacolelor psihologice si utilizarea mai adecvata a capacitatii de a crea si chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzatoare. Cele peste 50 de tehnici destinate amplificarii capacitatii de a crea pot fi grupate, dupa autorul citat, n: a) analitice (analiza epistemologica, elementele constitutive, listele de control) etc.; b) asociative fortate (lista, catalogul si altele); c) libere (matricea descoperirilor, sinectica etc).

21

Un loc aparte l detine brainstormingul, care consta n antrenarea unui grup restrns pentru abordarea unei probleme, cu exprimare total libera a opiniilor si gruparea solutiilor de catre moderatori.

Instrumente manageriale
Instrumentul de management definete mijloacele i dispozitivele care faciliteaz desfurarea metodic a unui proces de conducere. Instrumentele pot fi obiecte materiale (de exemplu o rigla sau calculatorul electronic) sau dispozitive conceptuale (organigrama, tabloul de bord i altele). Printre instrumentele specifice de management menionm: 1 analiza diagnostica pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, se identific punctele forte i slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare; 2 edina; 3delegarea de autoritate atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare; 4 interviul un instrument de investigare foarte folosit n management n special pentru culegerea datelor i informaiilor necesare; 5 tabloul de bord un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form sintetic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii avute n vedere; 6 chestionarul utilizat pentru culegerea informaiilor.

22

Studiu de caz Firma Whirpool Firma Whirpool actioneaza in domeniul aparatelor electrocasnice, si anume fabrica, respectiv comercealizeaza o gama larga de asemenea aparate (masini de spalat rufe, masini de spalat vase, frigidere, congelatoare, aragaze, aspiratoare etc.). Caracteristicile industriei aparatelor electrocasnice in SUA Procesul de productie al acestor aparate consta in fabricarea cadrului metalic pe care apoi se asambleaza manual sau automat diferite subamsamble si repere. In costul total de productie, cheltuielile cu munca vie reprezinta mai putin de 100%. Dimensiunea optima a firmelor care actioneaza in acest domeniu este de 500 mii produse pe an. Variantele pentru distributia produselor sunt: prin distribuitori care incheie contracte cu firma profilate pe constructii de locuinte; prin comertul cu amanuntul desfasurat in supermagazine sau in magazine independente specializate. In comertul cu amanuntul al acestor aparate s-a inregistrat o consolidare a firmelor de comert, in sensul ca aproximativ 45% din productia interna de aparate de uz casnic se vinde prin reteaua de desfacere cu amanuntul a 10 firme de comert. Tot mai mult firmele producatoare de aparate electrocasnice au ajuns la concluzia ca ele trebuie sa ofere o gama completa de aparate (deci sa-si divesifice oferta). Acesta a fost unul dintre motivele adoptarii deciziilor de fuziune intre firmele americane producatoare (de exemplu firma Whirpool a fuzionat cu firmele KitchenAid si Roper). Astfel in anul 1992, 98% din piata aparatelor electrocasnice in SUA era dominata de 4 firme concurente puternice (Whirpool, GE, Maytag, Electrolux), fiecare oferind o gama larga de produse adaptate cerintelor diferitelor segmente de consumatori. Datorita intensificarii concurentei si a saturatii pietei interne, firmele producatoare au luat masuri pentru a reduce costul. In acest sens au facut investitii pentru cresterea gradului de automatizare a productiei, cu efecte favorabile asupra cresterii productivitatii muncii. Aceste firme a ajuns la concluzia ca trebuie sa ofere produse de calitate mare si cu caracterisitici superioare. Ca o consecinta numarul reclamatiilor privind calitatea s-a redus. Aceste firma au stabilit relatii cu un numar restrans de furnizori, contractele incheiate cu acestia fiind pe termen lung.
23

Anumite reglementari guvernamentale precum si crearea unor noi software-uri au accelerat procesul de inovare a produselor (astfel s-a impus reducerea cu 25% a consumului de energie electrica a acestor aparate la fiecare 5 ani).

Globalizarea industriei aparatelor de uz casnic In anul 1992 aproximativ 98% din aparatele electrocasnice vandute in SUA erau fabricate de firme autohtone, al caror export reprezenta 5% din livrarile totale. Aceste vinderi aveau o pondere insemnata pe piata acestor aparate, cu exceptia cuptoarelor cu microunde a caror piata revenea firmelor japoneze si coreene. Datorita fenomenului de saturare a pietei interne, firmele americane sau orientat spre alte piete considerate atractive, cum ar fi: Europa, Orientul Mijlociu, Asia, Canada, America Latina. In Europa cererea pentru aparate electrocasnice se preconizeaza sa creasca cu 5% pe an. In perioada 1970-80 firmele europene producatoare au cunoscut fenomenul de consolidare, similar cu cel din SUA. Astfel in anul 1980 cateva firme renumite (Electrolux, Zanussi, Bosch-Siemens, Philips Bauknecht, Merloni, Thompson, AEG) detineau 70% din piata Europei, exceptand cuptoarele cu microunde si aparatele de aer conditionat. Pana in anul 1980 majoritatea firmelor produceau si vindeau pe o singura piata nationala sau exportau limitat pe cate o piata. Piata Europei este foarte segmentata si preferintele consumatorilor difere mult de la tara la tarain ceea ce priveste fiecare aparat. De exemplu francezii prefera sa prepare mancarurile la temperaturi inalte, in timp ce in Germania se prefera temperaturi mai scazute. Spre deosebire de americani carora le place sa aiba masini de spalat mai mari in care sa incapa cat mai multe haine, majoritatea europenilor prefera modele de masini de spalat mai mici. In Franta 80% din cererea pentru masini de spalat rufe este pentru modele cu alimentare pe deasupra, in timp ce alte tari vest-europene 90% din cerere este pentru modele cu alimentare frontala. Referitor la masinile de gatit, 90% din cererea formulata in Germania este pentru plite si cuptoare electrice, iar in restul Europei predomina cererea pentru plite si cuptoare bazate pe gaz. Concluzia specialistilor a fost ca piata Europei se compune din piete mai mici corespunzator tarilor din cadrul ei. De asemenea pietele nationale se confrunta cu o cocurenta puternica in domeniu. Firma electrolux din
24

Suedia detine peste 25% din piata europeana. Aceasta firma a reusit ca intr-o perioada de 20 de ani sa fuzioneze cu alte 200 de firme din 40 de tari, actionand concomitend in mai multe afaceri, cum ar fi: aparate electrocasnice, aparate pentru gradinarit si paduri, aparate industriale, aparate pentru exploatari miniere si servicii comerciale. Astfel firma a fuzionat cu firmele Zanossi din Italia, Tricity din Anglia, White Consolidated, Industries din SUA, etc. Ea si-a infiintat centre de cercetare si proiectare in Suedia, Italia si SUA urmarind sa valorifice experienta de productie din mai multe zone si sa accelereze inovarea produselor. In anul 1989 firmele americane General Electric (GE) si Maytag au patruns in Europa. Astfel firma Maytag a fuzionat cu firma Hoover din Anglia, cunoscuta pentru fabricarea aspiratoarelor, masinilor de spalat rufe, masinile de spalat vase. Firma GE a fuzionat cu firma General Electric Corporation (GEC) din Anglia, cunoscuta pentru pozitia ei puternica pe piata europeana a produselor oferite la preturi mai mici. Asia se preconizeaza a fi a doua piata dupa Europa pentru aparate electrocasnice, cererea urmand sa creasca cu 6% pe an (mai ales in China si India). Aceasta piata este dominata de 50 firme din Asia care prezinta un grad inalt de diversificare a productiei (in special firme din Japonia, Coreea si Taivan) fara a fi recunoscut un leader. America Latina se preconizeaza sa cunoasca o crestere a cererii pentru produse electrocasnice intr-un ritm mai mare decat in Europa. Firma Whirpool Firma s-a infiintat in anul 1911 in SUA (avand sediul in Michigan) si este recunoscuta ca unul din leaderii mondiali in studierea pietei si fabricarea produselor electrocasnice. Are fabrici amplasate in peste 15 tari si isi distribuie produsele in peste 120 de tari. Principalul distribuitor al produselor sale este firma Sears, aceasta detinand peste 20% din totalul vanzarilor firmei Whirpool. De-a lungul existentei sale firma a fuzionat cu mai multe firme (de exemplu a fuzionat cu firma Seeger Refrigerator Co din SUA, apoi cu firma Multibras din Brazilia). In anul 1967 firma a fost prima din domeniu care a profitat de serviciile firmei AT&T, creand un serviciu telefonic gratuit pentru consumatori, in sensul de a raspunde la intrebarile lor si de a le acorda service. Treptat firma si-a modificat capacitatea de productie prin construirea unor frabrici noi si inchiderea celor vechi, uzate fizic si moral. Din anul

25

1968 firma a deschis la sediu un centru de cercetare si proiectare, punand bazele unei solide activitati de cercetare-dezvoltare. In America de Nord activitatea firmei Whirpool a fost organizata in 4 unitati stategice de a face orientate pe marca produselor, ceea ce a permis firmei sa fructifice succesul generat de marca produselor. In cadrul firmei sa conturat o segmentare a pietei, ceea ce a permis acoperirea unor nevoi foarte diferite ale consumatorilor. In anul 1992 s-a creat o structura organizatorica a firmei bazata pe managementul fiecarei grupe de produse si pe managementul consumatorilor.In anul 1993 firma a castigat un premiu de 30 mil.$ la un concurs initiat pentru crearea unor frigidere ecologice. Managerul firmei a atribuit acest succes echipei multidisciplinare care a lucrat la acel produs (compusa din persoane experte in domeniul lor), precum si faptului ca cerintele participarii la acel concurs coincideau cu strategia firmei de a depasi pretentiile consumatoriilor. Firma si-a inceput eforturile de a deveni o prezenta globala inca din anul 1982, planul de actiune in acest sens cuprinzand fundamentarea unor noi strategii internationale si completarea activitatii firmei cu afaceri noi. Firma s-a orientat spre fuziuni si societati mixte cu alte firme din afara SUA, cu scopul de a deveni leader international. Managerul general al firmei este recunoscut ca promotor al globalizarii. El si-a inceput activitatea in cadrul firmei ca angajat la marketing, vicepresedinte, ajungand la final manager general. Inca din anul 1987 el a aratat ca activitatea firmei numai poate ramane in limita granitelor nationale, piata produselor si serviciilor fiind mai globala ca oricand. In Europa firma Whirpool a inceput sa fuzioneze cu firme locale renumite sau sa intre in societati mixte. De exemplu, cu firma Philips a creat o societate mixta, decizie care a avut ca rezultat faptul ca firma Whirpool a devenit cel mai mare producator de aparate electrocasnice din lume. Structura organizatorica a acestei societati mixte sau orietata pe 3 unitati strategice de afaceri (care sa permita conducerea in mod distinct a vanzarilor). Ulterior s-a renuntat la aceasta structura, altfel ca s-au centralizat sarcinile de marketing si vanzari pentru toate produsele. In Europa firma si-a mentionat fabricile din diferite zone pentru a-i permite sa raspunda mai bine nevoilor diferentiate ale consumatorilor, dar totusi s-a reusit o specializare a lor astefl: in Germania fabrica masini de spalat rufe si masini de spalat vase, in Italia fabrica frigidere si masini de gatit. Firma a dezvoltat o retea proprie de distributie cu filiale in diferite tari, cum ar fi Ungaria, Slovacia, Polonia, Cehia.

26

In Asia si America Latina firma si-a creat o filiala denumita ''Whirpool de peste mari'' care sa dirijeze activitatile de marketing si de productie din aceste zone geografice. Aceasta filiala are responsabilitati privind studierea cerintelor locale ale consumatorilor, proiectarea si fabricarea aparatelor electrocasnice adaptate acestor cerinte (de exemplu, in aceasta zona s-au cerut cuptoare de dimensiuni mult mai mari decat cele standard pentru a frige oi si capre). Actitivatea acestei filiale este centrata pe ideea ca un leadership global al firmei presupune prezenta acesteia pe toate pietele majore ale lumii. Cresterea veniturilor populatiei si a stabilitati politice din zona au fost apreciate de magerii firmei ca perspective favorabile pentru afacerile din zona (studiile au pus in evidenta faptul ca in SUA fiecare familie foloseste in medie 7-9 aparate electrocasnice, in timp ce in aceste zone media este numai 4).

27

Bibliografie

1 .Anca Borza,Ovidiu Bordean,Catalina Mitra,Cirprian Dobocan 2. Managemet strategic Concept si studii de caz, editura RISOPRINT 3. www.scribd.com 4. facultate.regielive.ro

28