Capitolul 1

1.1 Management a fost numit “arta de a obtine lucruri realizate de catre oameni” de catre Mary Parker Follett.
William Newman defineste managementul ca ”importanta tehnica sociala ca directionare, conducere si
control al eforturilor unor grupe de indivizi in vedearea realizarii unui scop comun” , iar H.Johannsen
convinge argumentat ca “managementul este procesul in care managerul opereaza cu 3 elemente
fundamentale – idei, lucruri si oameni, realizand obiectivele propuse, prin altii”.
1.2 Management stiintific este activitatea practica de conducere,realizata cu mijloacele si instrumentele oferite
de stiinta. “Managementul stiintific contine nu numai o latura aplicativa ci si una creativa, aceasta din urma
fiind generata de efortul de adaptare continuu al perceptelor stiintei conducerii la realitatile concrete ale
fiecarei organizatii” scriu V.Cornescu,I.Mihailescu si S. Stanciu in “Management – Baze generale.

Informare completă, Cunoaşterea Metode şi tehnici

măsurare exactă, influenţelor din de cercetare şi
obiective, planuri, mediu analiză de sistem
programe a proceselor

Management
Capacitate de ştiinţific Capacitate de
creaţie şi inovare analiză şi sinteză
Imaginaţie,
intuiţie, experienţă

1.3 Procesul de management este procesul sau seria de activitati continue si inrudite,ce privesc si se
concentreaza asupra obiectivelor pe care le indeplineste lucrand cu si prin intermediul oamenilor,precum si al
altor resurse ale organizatiei. Acesta consta in actiunea unei parti minoritare a factorului uman asupra celeilate
parti, in scopul realizarii obiectivelor organizatiei, actiune exercitata prin planificare, organizare, motivare –
antrenare, cordoonare, control – reglare si decizie.

Planificare
Informaţii Decizii obiective, strategii,
planuri, programe

Control
Organizare
măsurare,
structură organizatorică,
comparare
coordonare şi antrenare.

1.4 Principiile generale de management sunt utile in practica actuala si anume: diviziunea
muncii,autoritatea,disciplina,unitatea de comandă,unitatea de direcţie,subordonarea intereselor individuale
intereselor generale,remunerarea,centralizarea,lanţul ierarhic,ordinea,echitatea,stabilitatea
personalului,iniţiativa si spiritul de echipă.Principiile generale pun accent pe eficienţa organizaţiei, pe
conducerea oamenilor şi pe acţiunile adecvate de management .
1.5 Relatiile umane sunt un tip de relaţii sociale caracterizate prin faptul că sunt stabilite între persoane (nu
grupuri, instituţii, colectivităţi) şi sînt regizate într-o măsură semnificativă de logica necesităţilor umane
individuale.
1.6 Cercetările operaţionale reprezintă astăzi componenta de bază a ştiinţei managementului deoarece
reprezintă un important instrument teoretic de optimizare a deciziilor.

1
1.7 Conjunctura este totalitatea factorilor de ordin obiectiv și subiectiv, de condiții și de împrejurări care
exercită o influență asupra evoluției unui fenomen sau asupra unei situații la un moment dat, într-un anumit
sector de activitate.
1.8 Un sistem reprezintă o serie de elemente (părţi) interdependente care funcţionează ca un întreg, pentru
anumite scopuri.
1.9 Feed-back-ul reprezintă reacţia mediului şi a managementului faţă de aceste ieşiri, în funcţie de aceasta
aducându-se modificări fie intrărilor, fie procesului de transformare.
feed-back

Ieşiri în mediu
Proces de
Intrări din mediu -Produse, servicii
transformare
−materiale −Profit
−Procese
−umane −Comportament
tehnologice
−financiare organizaţional
−Procese
−informaţionale −Informaţii de
manageriale
ieşire

1.10 Sinergia este determinată de natura relaţiilor dintre elementele sistemului. Datorită acestora, sistemul ca
întreg are alte proprietăţi decât suma proprietăţilor elementelor componente. Sinergia reprezintă o
caracteristică esenţială în sistemele create de om şi în cadrul cărora se integrează omul.
1.11 Entropia reprezintă tendinţa naturală a oricărui sistem, de creştere a stării de dezordine, care inevitabil
duce la declin.
1.12 O organizaţie care învaţă este o organizaţie care obţine rezultate bune în crearea, dobândirea şi transferul
de cunoştinţe, precum şi în modificarea comportamentului pentru a reflecta noile cunoştinţe.

Capitolul II

2.1 Mediul extern operaţional cuprinde ansamblul de organizaţii, instituţii, grupuri sociale, care întreprinderea
colaborează direct cu întreprinderea şi care îi furnizează resursele financiare, materiale, umane şi
informaţionale necesare desfăşurării activităţilor.
2.2 Mediul exterior general reprezintă macrosistemul în care este integrată întreprinderea împreună cu mediul
său operaţional. Mediul general cuprinde un ansamblu de factori a căror influenţă se exercită asupra tuturor
organizaţiilor din macrosistem.
2.3 Mediul intern include între elementele sale toate resursele pe care firma le are la dispoziţie, atât cele
tangibile, cât şi cele intangibile. Resursele tangibile au o existenţă materială şi cuantificabilă şi ele sunt
reprezentate de resursele fizice (terenuri, clădiri, utilaje etc.), resursele umane (angajaţii), precum şi
resursele financiare ale organizaţiei. Pe de altă parte, resursele intangibile nu au o existenţă materială, dar
ele influenţează activitatea firmei, de multe ori valoarea lor fiind mai mare decât a celor tangibile.
2.4 Procesul de management se desfăşoară atât la nivelul întreprinderii în ansamblul său cât şi la nivelul
funcţiilor acesteia, ceea ce determină existenţa managerilor funcţionali, cum ar fi: manageri de marketing,
manageri producţie, manageri financiari, manageri resurse umane.
2.5 Managementul de vârf sau managementul strategic are ca responsabilitate principală să orienteze
activitatea în viitor, prin stabilirea obiectivelor şi a strategiei la nivelul global al întreprinderii.
2.6 Managementul de mijloc sau managementul tactic este reprezentat de şefii unor compartimente
funcţionale cum ar fi: şef compartiment aprovizionare, şef de secţie, şef proiectare, etc.
2.7 Managementul operaţional conţine interfaţa cu execuţia propriu-zisă, fiind reprezentat de: şefii de echipe,
şefii de ateliere, şefii de birouri.

2
 Management strategic
Obiective de evoluţie

Management tactic
Obiective de alocare resurse

Management operaţional
Obiective de acţiune curentă

Execuţie

2.8 Responsabilitatea socială a firmelor reprezintă obligaţia managerilor de a întreprinde acţiuni care
protejează şi îmbunătăţesc atât bunăstarea societăţii privită ca întreg, cât şi interesele organizaţiei.

Capitolul III

3.1 Decizia este rezultatul unui proces prin care se alege dintr-un număr de alternative posibile, o linie de
acţiune considerată optimă din punctul de vedere al realizării unui obiectiv. Aceasta constituie punctual
central al activitatii de management, intrucat ea se regaseste in toate functiile de management. Este o linie de
actiune aleasa constient din mai multe varianet pentru atingerea unui obiectiv fixat.
3.2 Variantele decizionale reprezintă alternative posibile de acţiune care respectă criteriile stabilite pentru
realizarea obiectivelor propuse.
3.3 Starile naturii, notate Nk , unde k = 1,2,…p, reprezinta complexul de conditii externe, independente de
vointa si controlul decidentului, care pot genera valori diferite ale consecintelor, pentru fiecare criteriu în
fiecare din variantele existente; starile naturii pot fi starea economiei (inflatia), conditiile atmosferice
(ploaie), situatie politica (alegerea unui anumit partid de guvernamânt), sau alte situatii pe care decidentul
nu le poate controla; starile naturii sunt rezultatul hazardului sau al multor forte care actioneza în directii
diferite.
3.4 Arbore decizional este o reprezentare grafica sub forma arborescenta.

p11 1
VD1 1 R11 1
1.1
p12 1 R12 1
p11 2
R11 2
p21 1 R21 1 VD1 2
2.1
VD2 1
1 1.1
p22 1 R22 1 p11 2
2 R12 2
p31 1 R31 1
p21 2
R21 2
VD3 1 VD2 2
1.1 p32 1 R32 1 2.2
p21 2
1
R21 2
p33
R33 1

3
3.5 Teoria jocurilor este utilă pentru rezolvarea problemelor decizionale in condiţii de incertitudine.
Incertitudinea este generată de existenţa unor variabile (stări ale naturii) care pot apare în cursul unei
alternative de acţiune şi asupra cărora nu se deţin informaţii pentru a le putea determina probabilitatea de
apariţie.
3.6 În procesul decizional, utilitatea măsoară importanţa pe care o are pentru decident o anumită variantă
decizională care aparţine unei mulţimi de variante posibile.
3.7 Tehnica Brainstorming (furtuna creierelor)reprezintă un proces de luare a deciziilor în grup, utilizat pentru
identificarea unui număr cât mai mare de alternative posibile privind soluţionarea unei probleme decizionale
(găsirea cât mai multor variante decizionale).
3.8 Tehnica Delphi se bazează pe utilizarea unui grup de specialişti fără ca aceştia să discute faţă în faţă.

Capitolul IV

4.1 Data este rezultatul unor observaţii şi fapte ce reflectă un singur aspect al realităţii cum ar fi: număr de ore
lucrate, număr de piese fabricate, cantitatea de produse vândute.
4.2 Informaţia reprezintă acele date care au fost procesate prin diferite metode (trieri, stocări, calcule, analize),
astfel încât să aducă un plus de cunoaştere. Informaţia constă din acele date care sunt analizate, grupate şi
interpretate, astfel încât să fie utile în luarea deciziilor.
4.3 Fluxul de informaţii se referă la desfăşurarea unei anumite operaţii, acţiuni sau activităţi. Se caracterizează
prin: conţinut, volum, frecvenţă, calitate, formă, suport, proces de obţinere şi cost.
Intrări Ieşiri
PLANIFICARE
Premise Planuri
Proces de planificare

Feed-back

Intrări Ieşiri
ORGANIZARE
Planuri Rezultate
Proces de organizare

Feed-back

Intrări Ieşiri
CONTROL
Informaţii Corecţii,
Proces de control
abateri

Feed-back
4.4 Procedura informaţională se caracterizează prin operaţiile efectuate asupra datelor şi informaţiilor
vehiculate pe anumite trasee şi înregistrate în documente tipizate.
4.5 O bază de date este un depozit de date organizat în mod corespunzător pentru a satisface nevoile de
informaţii ale diferitelor nivele de management.
4.6 Sistemul informaţional pentru management (SIM) este o reţea formală înfiinţată în cadrul unei organizaţii
pentru a oferi managerilor informaţii care-i vor ajuta în luarea deciziilor.
4.7 Un sistem suport pentru decizie(SSD) conţine următoarele elemente: baza de date a firmei; una sau mai
multe baze de date ale utilizatorilor; o serie de instrumente cantitative incluse într-o bază model.
4.8 Baza model este constituită dintr-o serie de programe cantitative de calculator care pot sprijini utilizatorii
SSD în analiza datelor incluse în baza de date.

4
 Capitolul V

5.1 Misiunea exprimă raţiunea existenţei unei organizaţii, prin definirea producţiei de bază şi a principalelor
surse de venit. Misiunea descrie succint: produsele, pieţele de desfacere, consumatorii, tehnica şi tehnologia.

Stakeholders
Stakeholders externi
interni −Clienţi
−Manageri Misiunea −Furnizori
−Acţionari firmei −Creditori
−Proprietari −Concurenţă
−Salariaţi −Opinia publică

5.2 Stakeholders desemnează categorii de persoane şi/sau organizaţii ale căror interese sunt afectate de
modalităţile de desfăşurare a activităţilor firmei. “Stakeholderii se impart in 2 categorii si anume”:
- “stakeholderii interni care include actionarii, personalul de executie si managerii firmei”;
- “stakeholderii externi care include sindicatele, furnizorii, beneficiarii, competitorii, bancile,
grupurile cu interese speciale si agentiile guvernamentale.”
5.3 Obiectivele decurg din misiunea organizaţiei şi exprimă rezultatele dorite în viitor într-un anumit orizont de
timp.
5.4 O serie de manageri percep obiectivele organizaţiei ca fiind un element atât de important, încât folosesc o
abordare de management bazată în exclusivitate pe obiective. Această abordare, denumită managementul
prin obiective aparţine aceluiaşi Peter Drucker.

Identificarea obiectivelor de
ansamblu ale organizaţiei

Începe procesul MPO

pentru următoarea Stabilirea obiectivelor
perioadă de funcţionare salariaţilor

Monitorizarea
Oferirea recompenselor progresului

Evaluarea
performanţelor

5.5 Strategia este definită ca un plan cuprinzător şi general, conceput pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen
lung ale organizaţiei.
Compania Tip de Obiectivele Strategia pentru
activitate organizaţiei îndeplinirea obiectivelor
Ford Motor Producţie 1.Recâştigarea cotei 1.Redimensionarea şi
de de piaţă recent reducerea numărului de
autoturisme pierdută în faţa modele
companiei General 2.Continuarea producerii
Motors autoturismelor pentru
5
 2.Recăştigarea segmentul inferior al
reputaţiei în domeniul pieţei, a autoturismelor
calităţii standard şi a
autoturismelor de lux
3.Punerea accentului pe
motoarele cu combustie
programată în
detrimentul motoarelor
diesel
Burger Fast food Creşterea 1.Creşterea eficienţei
King productivităţii oamenilor şi a utilajelor
CP Transport 1.Continuarea 1.Modernizare
Railroad dezvoltării firmei 2.Dezvoltarea unor
2.Îmbunătăţirea proprietăţi imobiliare de
profiturilor firmei valoare
3. Încheierea unei
fuziuni adecvate în
domeniul transportului
feroviar

5.6 Strategii organizaţionale − stabilesc ce afaceri (proiecte) va dezvolta organizaţia şi cum vor fi alocate
resursele între acestea, pentru a realiza obiectivele pe termen lung.
5.7 Strategii de afaceri − orientează modul în care o afacere sau un produs al firmei va concura la realizarea
obiectivelor.
5.8 Strategiile de afaceri se focalizează pe o unitate strategică de activitate, aceasta reprezentând o afacere
distinctă cu grupa ei proprie de competitori, fiind tratată ca un centru de profit al organizaţiei.
5.9 Strategii funcţionale – sunt stabilite pentru activităţile din domeniile funcţionale ale organizaţiei ( cercetare-
dezvoltere, producţie, marketing, resurse umane, financiar), sau pentru diferite linii de produse, zone
geografice, tipuri de clienţi.
5.10 Analiza SWOT reprezintă o metodă de diagnosticare, care are ca scop să identifice punctele forte (strenght),
punctele slabe (weakness) ale unei organizaţii, precum şi factorii din mediul său extern care pot constitui
ameninţări (threat) sau oportunităţi (opportunities) pentru activitatea viitoare a firmei.
5.11 Planul reprezintă un ansamblu de sarcini(activităţi) viitoare ale organizaţiei, conştient programate, pentru
realizarea obiectivelor.
5.12 Politica reprezintă un plan permanent care oferă principii generale pentru orientarea managementului spre a
întreprinde acţiuni care corespund obiectivelor organizaţiei.
5.13 Procedurile reprezintă ghiduri de acţiune care detailează modalitatea exactă în care se desfăşoară o
activitate sau se îndeplineşte o acţiune. Regulile desemnează acţiunile specifice solicitate într-o situaţie dată.
5.14 Programul este un plan cu caracter de unicat care dezvoltă acţiuni sau activităţi care probabil nu se vor mai
repeta în viitor.
5.15 Bugetul este un plan financiar cu caracter de unicat, care acoperă o anumită perioadă de timp.
5.16 Prognoza reprezintă evaluarea pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative
ale unui domeniu de activitate, pentru o perioada delimitate de orizontul de timp ales.
5.17 Graficul Gantt este un grafic cu bare , timpul fiind prezentat pe axa orizontală, iar resursele ce urmează a fi
programate pe axa verticală.
Activitatea Timp de execuţie
5 12 19 26 2 9 16 23 1 8
ian ian ian ian feb. feb feb. feb. mar. mar.
Proiectare
Achiziţionare
Execuţie
Testare

6
5.18 Tehnica de evaluare şi analiză a programului cunoscută sub denumirea PERT este un instrument de
programare sub forma unei reţele a activităţilor proiectate care ilustrează atât timpul estimat pentru realizarea
fiecărei activităţi cât şi secvenţialitatea (interdependenţa) dintre activităţile care trebuie întreprinse pentru
realizarea unui proiect.

Capitolul VI

6.1 Structura organizatorică este definită ca reprezentând ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, astfel constituite şi reglementate încât să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite.
6.2 Postul sau locul de muncă este elementul de bază al structurii organizatorice alcătuit din ansamblul
sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţilor ce revin fiecărei persoane din organizaţie.
6.3 Autoritatea reprezintă dreptul de a executa sau de a impune altora să întreprindă anumite acţiuni.
6.4 Responsabilitatea reprezintă obligaţia acceptată a unei persoane de a îndeplini sarcinile atribuite.
6.5 Nivelul ierarhic reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate la aceeaşi distanţă faţă de
managementul de vârf al organizaţiei.
6.6 Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile care se stabilesc între posturi şi compartimente.
6.7 Specializarea este rezultatul diviziunii muncii în organizaţie.
6.8 Standardizarea presupune stabilirea de reguli şi proceduri de derulare a activităţilor şi de funcţionare a
întregii organizaţii.
6.9 Formalizarea se referă la exprimarea prin documente oficiale a regulilor, procedurilor, instrucţiunilor din
cadrul organizaţiei.
6.10 Delegarea reprezintă procesul de atribuire a sarcinilor şi a autorităţii corespunzătoare persoanelor din
cadrul organizaţiei.
6.11 Descentralizare înseamnă delegarea unui număr maxim de activităţi şi a unui nivel maxim de autoritate.
6.12 Structura funcţională este frecvent adoptată de organizaţiile de dimensiuni mici şi medii, care fabrică o
gamă relativ restrânsă de produse.
Manager general

Manager Manager Manager

Resurse umane
Aprovizionare

economic producţie comercial

Aalize preţuri

Plan-strategie
Contabilitate

Programare

Marketing
Financiar

Vânzări
Tehnic

Secţia 1 Secţia 2

6.13 Structura divizională presupune crearea de unităţi de afaceri, numite divizii, între care există relaţii de
interdependenţă.
6.14 Structura matricială este o structură funcţională astfel modificată încât să faciliteze realizarea unor
proiecte.

7
 Manager general

Cercetare Finanţe
Producţie
dezvoltare contabilitate

Manager
proiect X

Manager
proiect Y

Manager
proiect Y

6.15 Fişa postului conţine descrierea formală a activităţilor specifice care trebuie îndeplinite de persoana care
ocupă postul.
6.16 Organigrama este redare schematică (grafică) în toate detaliile a organizării, a subordonării și a
legăturilor dintre compartimente din cadrul unei întreprinderi sau al unei instituții. sau reprezentare grafică
a unui algoritm.
6.17 Dezvoltarea organizaţională este strategia de creştere a eficienţei organizatorice prin mijloacele ştiinţei
comportamentale, implicând modificări în atitudinea şi comportamentul oamenilor, după o prealabilă
modificare a structurii, a tehnologiei şi a celorlalte elemente ale organizaţiei.

Capitolul VII

7.1 Motivaţia este starea interioară care determină ca o persoană să acţioneze într-un anumit mod pentru
îndeplinirea unor obiective.
7.2 Nevoile sunt cerinte sau conditii proprii oamenilor, ca fiinte naturale si membrii ai societatii, fara satisfacerea
carora, ei nu pot exista. Nevoile pot fi SUBIECTIVE prin purtatorul lor si OBIECTIVE prin conditiile care
le genereaza. Purtatorii nevoii sunt indivizii, familiile, intreprinderile, institutiile publice, economia nationala,
etc.
7.3 Teoria ierarhizării nevoilor. Autorul acestei teorii, Abraham Maslow, susţine că nevoile umane se împart în
cinci grupe, fiind ierarhizate în ordinea crescândă a importanţei lor.

8
 Succesiunea satisfacerii nevoilor
−Maximizarea propriului
Nevoi de potenţial, realizare personală.
autorealizare
−Afirmarea competenţei,
Nevoi de stimă prestigiul profesional , respect.
şi consideraţie
−Apartenenţă la un grup social,
Nevoi sociale de stabilirea de relaţii umane
acceptare sau afiliere
−Siguranţa muncii, ordine,
Nevoi de securitate şi lipsa de ameninţări,stabilitate

Nevoi de bază −Hrană, adăpost, salariu

7.4 Teoria factorilor motivatori în muncă a lui Herzberg. Autorul acestei

teorii grupează factorii determinanţi ai satisfacţiei în muncă în două
categorii şi anume:−factori care privesc conţinutul muncii;
−factori care privesc condiţiile de muncă (factori
igienici)
7.5 Teoria aşteptării a lui Vroom subliniază ideea că nevoile dau naştere comportamentului uman şi că forţa
motivaţiei depinde de dorinţa persoanei de a urma un anumit comportament.
7.6 Din ecuaţia de mai jos rezultă că intensitatea motivaţiei este influenţată de doi factori şi anume:
− probabilitatea sau aşteptarea ca o creştere a efortului depus,
respectiv o modificare a comportamentului, să fie recompensată;
− valoarea percepută de individ asupra câştigului aşteptat.

Forţa Valoarea percepută a Probabilitatea

= x
motivaţiei rezultatelor obţinute ca percepută a
urmare a adoptării obţinerii
comportamentului rezultatelor

7.7 Recompensele intrinseci ţin de sentimentul responsabilităţii.

7.8 Recompensele extrinseci sunt salariu si condiţii de muncă.
7.9 Recompensele percepute ca echitabile, influenţează satisfacţia produsă de aceste recompense.
7.10 Stilul managerial influenţează într-o măsură foarte mare comportamentul membrilor organizaţiei.
7.11 Comunicarea ca schimb de informaţii între persoane se numeşte comunicare interpersonală, proces care
se desfăşoară conform schemei de mai jos :

9
 Cine? Ce? În ce fel? Cum? Cui?

Codificare Transmitere Decodificare

Emitent receptor
mesaj mesaj mesaj

Feed- back

Cu ce rezultat?

7.12 Filtrările reprezinta deformarea sensului unui mesaj datorită incapacităţii receptorului de a decodifica
simbolurile.
7.13 Distorsiunea se refera la modificarea in mod neintentionat a continutului informatiei de-a lungul
circuitului informational pe care il parcurge. Cele mai multe cazuri in care apare aceast deficient sunt
generate de o intelegere eronata a unei informatii, fara a exista insa aceasta intentie din parta sursei de
transmitere.
7.14 Comunicarea formală stabileşte şi menţine relaţiile dintre membrii organizaţiei fiind determinată de
existenţa nivelurilor ierarhice din organigramă.
7.15 Comunicarea informală constă in transmiterea de mesaje sub formă de ştiri, noutăţi, care apar în mod
spontan şi neregulat în organizaţie.
7.16 Comunicarea eficienta este un proces prin care expeditorul transmite un mesaj care receptorul primeste
si intelege usor. Este un proces în doua directii in loc de un proces cu un singur fel.

Capitolul VIII

8.1 Standardul de performanţă reprezintă nivelul de activitate considerat etalon faţă de care se determină
abateri ale performanţelor efective obţinute în cadrul organizaţiei.
8.2 Acţiunile corective adoptate vizează înlăturarea cauzelor care au generat abateri ale performanţelor
efective de la standardul de performanţă.
8.3 Controlul birocratic se bazează pe cultura tradiţională a controlului de sus în jos, care utilizează:
− reguli şi proceduri
−sistemele de control ale managementului
−autoritatea ierarhică
−selectarea şi perfecţionarea angajaţilor
8.4 Controlul participativ se bazează pe valori sociale, tradiţii, credinţe comune şi încredere pentru a genera
identificarea intereselor angajaţilor cu obiectivele organizaţiei.
8.5 Controlul preventiv (feed-forward) are loc înaintea realizării unei acţiuni sau a unei activităţi, cu scopul de
a preveni apariţia unor disfuncţionalităţi în desfăşurarea propriu-zisă a acţiunii.
8.6 Controlul operativ presupune monitorizarea (supravegherea) desfăşurării acţiunii.
8.7 Control final (feed-back) este efectuat după aplicarea unei acţiuni sau la sfârşitul unei etape a procesului
managerial, prin care se controlează gradul de realizare a obiectivelor.
8.8 Controlul intern este efectuat de persoane din interiorul organizaţiei;
8.9 Prin audit financiar se verifică legalitatea şi veridicitatea datelor din documentele financiare sintetice ale
întreprinderii (bilanţ contabil, buget de venituri şi cheltuieli, cont de pierdere şi profit), pentru a oferi
garanţie băncilor, investitorilor, acţionarilor privind corectitudinea raportărilor economico-financiare.
8.10 Auditul calităţii se efectuează cu scopul de a verifica gradul în care calitatea produselor sau sistemelor de
calitate este în conformitate cu o serie de norme, reglementări, standarde, pentru a oferi garanţie clienţilor
că sunt respectate cerinţele de calitate.
10
8.11 Centrele de gestiune internă se delimitează pe domeniile funcţionale ale întreprinderii, pe compartimente
şi locuri de muncă.
8.12 Bugetul de venituri şi cheltuieli se utilizează pentru controlul activităţii globale a organizaţiei.
8.13 Bugetele de costuri se utilizează pentru controlul activităţii din compartimentele operaţionale.
8.14 Bugete de timp, de spaţiu, de materiale (bugete de ore muncă directă, bugete de ore-maşini, bugete de
spaţiu alocat, bugete de materiale alocate ) se utilizează pentru controlul activităţilor din compartimentele
de producţie.
8.15 Bugete de cheltuieli de capital pentru construcţii, procurarea de echipamente, stocuri de materii prime, se
utilizează pentru controlul activităţilor de aprovizionare din întreprindere.
8.16 Controlul financiar presupune calculul şi evaluarea unor indicatori şi indici financiar, care permit
aprecierea performanţelor globale ale firmei în scopul adoptării deciziilor strategice la nivelul de ansamblu
al organizaţii.

UNIVERSITATEA DE PETROL SI GAZE

PLOIESTI
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA CONTABILITATE SI INFORMATICA DE GESTIUNE

PROIECT
MANAGEMENT GENERAL
11
Profesor - mihaela ciopi oprea

Elev – STANCIU(MARCULESCU)C.ROXANA ELENA

Grupa 5675

2011

12