Management & manageri.

Clarificări terminologice

1. Ce este managementul?

Managementul poate fi abordat în două ipostaze: în sens restrâns, caz în care poate fi
echivalent cu conducerea; în sens larg, situație în care management înseamnă conducere și
gestiune.

În concluzie, managementul (ca știință) abordează procesele și relațiile de management,

pentru descoperirea de principii și legități ce le guvernează și crearea de instrumente
manageriale care să permită realizarea obiectivelor în condiții de eficiență și eficacitate.

2. Managerii – cel mai important personaj în exercitarea managementului

Managerii sunt o componentă distincă a factorului uman existent în orice tip de

organizație, implicată în exercitarea proceselor de management, adică în fundamentarea și
adoptarea deciziilor de management care influențează comportamentul decizional și acțional al
altor persoane, numite executanți.

3. Organizația – obiect al managementului; abordare sistemică

Organizația este definită drept un grup de persoane, constituit pe baza unor criterii
economice, organizatorice, tehnice și tehnologice, manageriale etc., ce urmărește realizarea unor
obiective comune. În orice organizație se derulează procese de muncă, prin intermediul cărora
”intrările” sunt transformate în ”ieșiri”, respectiv produse, servicii, informații, cunoștințe. Aceste
procese se delimitează în trei categorii importante: procese principale, de bază, numite și procese
de afaceri; procese auxiliare, secundare sau procese suport (prestatoare de servicii de specialitate
pentru prima categorie); procese de management, fără de care procesele de afaceri și procesele
suport nu pot fi exercitate în condiții de normalitate.

4. Abordarea pe procese; procesele de management și funcțiile (atributele) specifice

Procesele de management, exercitate de manageri, se regăsesc în mai multe ipostaze,

date de funcțiile sau atributele acestora: previziune, organizare, coordonare, antrenare și
evaluare-control. Exercitarea proceselor de management se concretizează în fundamentarea și
adoptarea de decizii în toate fazele de manifestare a acestora – previzională, operațională și
postoperativă.

5. Abordarea sistemică a managementului; componentele sistemului de management

1
 Sistemul de management este definit un ansamblu de elemente de natură metodologică,
decizională, informațională, organizatorică, socio-umane, motivaționale etc., ce permite
realizarea obiectivelor în condiții de eficiență și eficacitate. Principalele sale componente sau
subsisteme sunt: componenta metodologică, componenta decizională, componenta
informațională, componenta organizațională și managementul resurselor umane.

6. Previziunea; strategia și politica organizației

Funcția care ”deschide” un ciclu managerial, previziunea, constă în decizii și acțiuni prin
care se stabilesc obiectivele organizației și ale componentelor sale, modalitățile și termenele de
realizare, se dimensionează resursele necesare pentru îndeplinirea obiectivelor. Este considerată
”cea mai importantă” funcție a managementului, tocmai datorită implicării sale în determinarea
obiectivelor.

7. Organizarea; organizarea procesuală și organizarea structurală

Funcția ”cea mai vulnerabilă” a managementului este organizarea, cea care asigură
condițiile procesuale, structurale și umane necesare realizării obiectivelor (practic delimitează și
dimensionează componentele procesuale, asigură suportul structural-organizatoric necesar
exercitării proceselor și dotarea umană corespunzătoare a posturilor de management și execuție).

8. Coordonarea; comunicarea – suport al coordonării

Coordonarea, considerată ca organizare în dinamică, constă în armonizarea deciziilor și

acțiunilor pesonalului din subordine, ca premisă a realizării obiectivelor. Suportul coordonării
este comunicarea dintre manageri și subordonați, prin intermediul căreia sunt transmise, pe
verticala sistemului de management, mesaje informaționale referitoare fie la deciziile adoptate și
indicațiile metodologice necesare pentru operaționalizarea acestora, fie la rezultatele obținute,
gradul de aplicare a deciziilor și reacția salariaților vis-a-vis de acestea.

9. Antrenarea; motivarea – suport al antrenării

”Cea mai dificil de exercitat” dintre funcțiile managementului este, fără îndoială,
antrenarea, concretizată în decizii și acțiuni prin care se asigură participarea salariaților la
stabilirea și realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor motivaționali. Rezultă
că suportul antrenării este reprezentat de motivare.

10. Evaluarea-controlul managerial

2
 Funcția care încheie un ciclu managerial, asociat unui anumit interval de timp (an,
semestru, trimestru, lună etc.) poartă denumirea de control-evaluare sau evaluare-control. Este
”cea mai lictisitoare” dintre funcțiile managementului întrucât, mai ales în situația în care
precedentele funcții au beneficiat de o derulare corespunzătoare, benefică pentru manageri, nu-i
mai este acordată atenția cuvenită.

11. Deciziile manageriale și mecanismele de fundamentare, adoptare și aplicare a

acestora

Decizia, în general, este este varianta aleasă din mai multe posibile pentru realizarea
unui/unor obiectiv/obiective. Decizia de management sau decizia managerială este apanajul
exclusiv al managerilor și influențează decisiv deciziile și, mai ales, acțiunile altor persoane,
aflate în ipostaza de executanți.

12. Sistemul informațional

Cuprinde date, informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale și

mijloace de tratare a informațiilor astfel structurate încât să permită realizarea obiectivelor
organizației. Toate acestea sunt componente ale sistemului informațional și contribuie nemijlocit
la îndeplinirea funcțiilor sale în management: decizională, operațională, de documentare și
educativă. Informațiile ajută efectiv la fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor și se
regăsesc într-o varietate de tipuri. La fel se întâmplă cu fluxurile și circuitele informaționale și
mijloacele de tratare a informațiilor. Componenta cea mai dinamică, generatoare de progres în
sistemul informațional, o reprezintă procedurile informaționale.

13. Sistemul organizatoric

Componenta organizatorică a managementului, alcătuită din organizarea formală,

reglementată prin acte normative și decizii ale managementului organizației și organizarea
informală, circumscrisă grupurilor informale și legăturilor dintre acestea, reprezintă ”terenul” de
manifestare a celorlalte componente manageriale.

14. Instrumentarul și metodologiile manageriale

Sistemul metodologic al managementului cuprinde instrumentarul managerial (sisteme,

metode și tehnici de management) și metodologiile manageriale (generale și specifice). Este
considerat componenta cea mai dinamică, cea mai algoritmizată a managementului și, în același
timp, componenta care contribuie nemijlocit la scientizarea prestației managerilor, indiferent de
poziția lor ierarhică.

3
 15. Managementul resurselor umane; cultura organizațională

Are în compunere activități de asigurarea a necesarului de personal, training și modelare

a culturii organizaționale. Aceasta din urmă este abordată, în principal, prin sistemul de
valori și comportamentele la care se raportează managerii și executanți în exercitarea
proceselor de management, de afaceri și auxiliare, orientate spre realizarea obiectivelor.

16. Esența managementului organizației

Figura de mai jos redă sugestiv mecanismul managerial al organizației, care asigură
articularea funcțiilor managementului cu componentele sistemului de management.

MANAGEMENT

Procese de management Sistem de management

Functiile Subsisteme (componente)

managementului

Pv O Co A C-E

SD
Decizii de
management

Acţiuni pentru
aplicarea
Mecanisme deciziilor
decizionale

SM
Sisteme, metode şi tehnici de
management şi metodologii de
management

SI
Date, informaţii, fluxuri şi circuite
informaționale, proceduri
informaţionale, mijloace de tratare

SO
Organizarea formală
(procesuală şi structurală) şi informală 4

Fig. nr. 1 Esenţa managementului

Rețineți!

 Managementul poate fi abordat în sens restrâns, fiind asociat cu conducerea sau în sens
larg, incluzând conducerea și gestiunea economică. Managementul presupune existența
managerului (managerilor) și a executanților, comportamentul acestora din urmă fiind
influențat direct de deciziile adoptate de manageri.
 Ca știință, studiază procesele de management și relațiile pe care acestea le generează
(relații de management).
 Managementul este exercitat de manageri; aceștia fundamentează și adoptă decizii și
monitorizează operaționalizarea lor.
 Executanții asigură aplicarea deciziilor de management prin acțiuni corespunzătoare.
 Managerii răspund exclusiv de calitatea deciziilor adoptate și parțial de eficiența
aplicării acestora, în timp ce executanții răspund de eficiența deciziilor operaționalizate.
 Dacă subiectul managementului îl reprezintă managerii, obiectul acestuia este
organizația, aflată într-o varietate de ipostaze (firmă, instituție publică etc.).
 În cadrul organizației se exercită trei categorii de procese de muncă: de afaceri
(principale), suport (secundare) și de management.
 Procesele de management presupun acțiunea unei părți a factorului uman (manageri)
exercitată asupra celeilalte părți (executanți) în ceea ce privește previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea prestației lor. Procesele de
management sunt exercitate de manageri și concretizate în decizii de management, care
influențează deciziile și, mai ales, acțiunile altor persoane, numite executanți.
 Funcțiile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și
control-evaluarea. Acestea pot fi abordate și ca secvențe distincte ale proceselor de
management. Decizia nu este o funcție a managementului, ci un rezultat al exercitării
proceselor de management și a fiecărei funcții în parte (de pildă, decizii de stabilire a
obiectivelor, decizii de dimensionare a resurselor necesare realizării obiectivelor –
specifice funcției de previziune). De asemenea, planificarea nu este o funcție distinctă,
după cum nici conducerea nu poate fi tratată ca funcție a managementului, ci doar ca
mod de abordare a acestuia.
 Abordarea sistemică a managementului implică delimitarea unor componente
(subsisteme) specifice și a relațiilor dintre acestea, din perspectiva creerii și întreținerii
unor condiții favorabile realizării obiectivelor. Componentele sistemului de management
sunt: componenta metodologică, componenta decizională, componenta informațională,
componenta organizatorică sau organizațională și managementul resurselor umane.
Fiecare din acestea îndeplinește funcții specifice în management.
 Exercitarea proceselor de management prin intermediul celor cinci funcții este ciclică,
întotdeauna un ciclu managerial începe cu previziunea, continuă cu faza operațională, în

5
 care o intensitate ridicată înregistrează organizarea, coordonarea și antrenarea și se
finalizează prin control-evaluare. Rezultatele obținute poartă denumirea de decizii de
management.
 Dacă v-ați familiarizat cu conceptele de bază cu care va opera managementul, putem
trece la prezentarea detaliată a conținutului fiecărei funcții a managementului, acestea
reprezentând esența prestației managerilor dintr-o organizație, indiferent de poziția lor
ierarhică și de titulatura postului ocupat – director general, director executiv,
președinte, vicepreședinte, șef de serviciu, șef de secție, șef de birou, maistru, rector,
decan, director de departament ș.a.m.d.

1. Previziunea – cea mai importantă funcție a managementului

Procesele de management sunt structurate în secvențe distincte, dar interdependente,

numite funcții sau atribute. Previziunea se regăsește în oricare din concepțiile referitoare la
conținutul managementului, este adevărat, în cel puțin două ipostaze – previziunea și planificarea
– în opinia noastră apropiate, dar nu identice. Previziunea cuprinde decizii prin care se stabilesc
obiectivele organizației și ale componentelor sale, se precizează modalitățile de realizare, se
dimensionează resursele ce urmează a fi angajate în îndeplinirea obiectivelor și se stabilesc
termenele intermediare și finale de realizare a acestora. Dat fiind faptul că celelalte funcții ale
managementului – organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare – au ca reper
obiectivele, se raportează la acestea, considerăm previziunea cea mai importantă funcție a
managementului. Fără aceasta, procesul de management nu poate exista, fără obiectivele stabilite
prin previziune, celelalte funcții nu se justifică!

2. Conținutul previziunii

Încercăm să lămurim aceste aspecte prin răspunsurile pe care managerii trebuie să le dea
următoarelor patru întrebări: ce fac, organizația și componentele sale structurale ori procesuale?;
cum fac?; cu ce fac? și când fac? La prima întrebare, răspunsul este dat de obiectivele stabilite
cu respectarea unor cerințe minimale (SMART) și într-o tipologie variată, în raport de gradul de
derivare, de cascadare a obiectivelor fundamentale – derivate de gradul I, derivate de gradul II,
specifice și individuale. Obiectivele sunt expresii cuantificate și/sau calitative ale scopului pentru
care a fost înființată și funcționează organizația sau o componentă a acesteia. Răspunsul la cea
de-a doua întrebare este dat de modalitățile de realizare a obiectivelor, numite și opțiuni
strategice, tactice sau curente. În sfârșit, la ultima întrebare, răspunsul este dat de termenele
intermediare și finale, asociate cu realizarea obiectivelor ori derularea modalităților de
îndeplinire a acestora.

6
 3. Organizarea – cea mai vulnerabilă funcție a managementului

Exercitarea organizării reclamă fundamentarea, adoptarea și aplicarea de decizii

referitoare la delimitarea și dimensionarea proceselor de afaceri și suport necesare realizării
obiectivelor, la delimitarea și dimensionarea componentelor structurale necesare exercitării
proceselor de muncă și la dotarea cu personal a posturilor de management și execuție. Trei
caracteristici marchează această funcție: dimensiunea procesuală, dată de conturarea
componentelor procesuale (funcțiuni, activități, atribuții și sarcini) implicate în realizarea
diverselor tipuri de obiective; dimensiunea structural-organizatorică, evidențiată de înființarea și
funcționarea componentelor structurale solicitate de exercitarea proceselor de afaceri și a
proceselor suport; dimensiunea umană, dată de asigurarea ocupării posturilor și a
compartimentelor cu personal competent, capabil să transforme informațiile în decizii și deciziile
în acțiuni, cu ajutorul unor elemente metodologice specifice (instrumentar și metodologii
manageriale).

Tendința manifestată în perimetrul acestei funcții se referă la accelerarea trecerii la o organizarea

flexibilă, dinamică și eficientă, posibil de realizat de manageri profesioniști, cu atitudine
prospectivă și viziune de ansamblu, sistemică asupra organizației și managementului său.

Rețineți!

 Procesele de muncă derulate într-o organizație se manifestă în trei ipostaze: procese

principale sau de afaceri (implicate nemijlocit în obținerea de bunuri economice care
dau consistență obiectului de activitate al acesteia), procese auxiliare sau suport
(considerate prestatoare de servicii pentru procesele de afaceri, în sensul că asigură
condiții materiale, umane, financiar-contabile etc. prielnice pentru producerea și
comercializarea bunurilor economice) și procese de management (decizii și acțiuni prin
intermediul cărora sunt proiectate, reproiectate și sunt asigurate condiții de întreținere a
funcționării proceselor de afaceri și a proceselor suport);
 Procesele de management sunt ”sectorizate” în cinci funcții sau atribute: previziune,
organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare;
 Cele cinci funcții se regăsesc în orice ciclu managerial, asociat unui anumit interval de
planificare (an, semestru, trimestru, lună etc.);
 Previziunea este funcția care deschide un ciclu managerial și constă în stabilirea
obiectivelor, a modalităților de realizare a acestora, dimensionarea resurselor necesare
și precizarea termenelor de îndeplinire a obiectivelor;

7
 Previziunea este cea mai importantă funcție a managementului întrucât fără obiectivele
stabilite în contextul acesteia, celelalte funcții nu pot exista. Obiectivele devin termenul
de referință pentru deciziile adoptate și aplicate în perimetrul celorlalte funcții;
 Exercitarea previziunii se concretizează în trei importante activități: prognozarea,
planificarea și programarea, delimitate funcție de orizontul de timp, dar și de amploarea
”produselor” specifice – prognoze, strategii și politici, programe;
 Cea mai importantă componentă a fiecărui produs specific din cele enumerate o
reprezintă obiectivele, respectiv exprimări cuantificate și/sau calitative ale scopului
pentru care a fost înființată și funcționează organizația ori o subdiviziune a acesteia;
 Obiectivele trebuie să respecte cerințele SMART. De evitat abordările de tip stahanovist
în dimensionarea acestora;
 Modalitățile de realizare sunt opțiuni strategice, tactice sau curente, inițiate și derulate
pentru realizarea obiectivelor;
 Resursele se delimitează în resurse umane, materiale, financiare, informaționale și de
cunoștințe;
 Organizarea este funcția care ”ocupă” cea mai mare parte a bugetului de timp de care
dispune un manager;
 Cuprinde decizii și acțiuni prin care se asigură condițiile procesuale, structurale și
umane necesare realizării obiectivelor;
 Condițiile procesuale se referă la delimitarea și dimensionarea proceselor implicate în
îndeplinirea obiectivelor;
 Condițiile structurale vizează asigurarea suportului structural-organizatoric necesar
exercitării proceselor de afaceri și auxiliare;
 Condițiile umane sunt asigurate de ”dotarea” posturilor cu personal (oameni) cu
competența profesională și managerială solicitată de autoritatea oficială cu care sunt
investite acestea;
 Competența stă la baza abordării corelative dintre posturi și ocupanții acestora;
 Este cea mai vulnerabilă dintre funcțiile managementului, orice eroare în ”dotarea”
posturilor de management și execuție cu personal cu competența solicitată de autoritatea
cu care acestea sunt investite generând ineficiență;
 Factorul de stupiditate este disfuncționalitatea majoră a organizării, generată de un
complex de cauze (nesincronizarea dintre interese și competență, manifestarea ”legilor
lui Parkinson”, manifestarea ”principiului lui Peter”);
 Rezolvarea cauzală a acestei disfuncționalități prin soluții gen ”patul lui Procust”
denotă empirismul managementului exercitat de o parte a managerilor;
 Sunt necesare soluții viabile pe termen lung, precum reengineeringul managerial,
metodologizarea managerială, trainingul managerial continuu ș.a.

1. Coordonarea – cea mai plăcută funcție

8
 Coordonarea - a treia funcţie a managementului - abordată ca prelungire a funcţiei de
organizare, constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor
organizatorice ale organizației pentru asigurarea realizării obiectivelor. Suportul coordonării îl
constituie comunicarea, definită ca proces de transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri
descendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi. Realizată pe verticala sistemului de
management, pe fluxuri descendente sau ascendente, comunicarea implică următoarele categorii
de mesaje informaționale:
 descendent: managerii transmit executanților deciziile adoptate și/sau indicații
metodologice cu privire la aplicarea acestor decizii;
 ascendent: executanții transmit managerilor
Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi comunicarea – sunt:
 coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu avantajul
transmiterii de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul supradimensionării bugetului de
timp al managerului;
 coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi în acelaşi
timp; se înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaţionale – aşa cum
o doreşte managerul, dar şi dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica
cu fiecare subordonat.

2. Antrenarea – cea mai dificil de exercitat

Funcţia cea mai dificil de exercitat de către manageri, mai ales în care starea economico-
financiară a organizației suferă, este antrenarea.
Antrenarea – ca secvenţă distinctă a procesului de management – cuprinde decizii şi
acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor
prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează.
Suportul economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, motivarea personalului, ce
contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la
derularea proceselor de muncă.

3. Control-evaluarea și încheierea unui ciclu managerial

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează prin

intermediul funcţiei de control-evaluare. Deşi i se acordă o atenţie mai redusă – fiind considerată
cea mai plictisitoare dintre funcțiile managementului -, importanţa sa în economia proceselor
manageriale nu trebuie diminuată. Ca atare, această funcţie presupune evaluarea rezultatelor,
compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi
negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.

9
 4. Disfuncționalități majore în exercitarea proceselor de management

Aspectele prezentate în continuare evidențiază, succint și sugestiv, principalele ”pericole

manageriale” pe care le generează exercitarea deficitară a funcțiilor de previziune, organizare,
coordonare, antrenare și control-evaluare.
Previziunea
Disfuncționalitate majoră: caracterul predominant empiric, de tip pompieristic al
managementului exercitat, dimensiune preponderent postoperativă a acestuia
Cauze: teama de necunoscut, anticiparea viitorului organizației pe orizonturi mici de
timp, empirism în management, instabilitatea managerială și economică a economiei, lipsa ori
insuficiența unor proiecții strategice realiste, sectoriale și naționale, incompetența managerilor.
Organizarea
Disfuncționalitate majoră: rigiditatea sistemelor organizatorice, uzura morală a acestora
(factorul de stupiditate)
Cauze: manifestarea ”legilor lui Parkinson” – legea dilatării muncii, legea multiplicării
muncii și legea multiplicării salariaților - , manifestarea principiului lui Peter, nesincronizarea
dintre interese și competență, lipsa de transparență decizională a managementului de top,
manifestarea ”efectului de siloz”, definirea rigidă a posturilor și funcțiilor, incompetența
managerilor.
Coordonarea
Disfuncționalite majoră: comunicare managerială deficitară
Cauze: lipsa de transparență decizională a managementului de top (”turnul de fildeș”),
stiluri manageriale ineficace, incompetența managerilor.
Antrenarea
Disfuncționalitate majoră: motivare predominant populistă
Cauze: insuficienta descentralizare a obiectivelor în interiorul organizației, greutăți în
evaluarea performanțelor individuale, de grup și organizaționale, reducerea (limitarea) antrenării
la motivare, situația economico-financiară precară a organizațiilor românești, incompetența
managerilor.
Control-evaluare
Disfuncționalitate majoră: caracter predominant postoperativ
Cauze: lipsa ori insuficiența controlului și evaluărilor periodice, gradul redus de
implicare managerială în exercitarea acestei funcții, abordare cauzală inexistentă sau insuficientă,
incompetența managerilor.
Soluțiile cu valabilitate generală recomandate pentru o prestație managerială de
calitate vizează reproiectarea managerială și profesionalizarea managerilor și a
managementului, ambele la îndemâna organizațiilor românești.

5. Relațiile de management. Principii manageriale

10
 Relațiile de management sunt raporturile ce se stabilesc între componenții unei organizației
sau între aceștia și componenții altor organizații pe parcursul exercitării proceselor de
management și a fiecărei funcții în parte.
Principiile de management exprimă exigențe la care trebuie să răspundă exercitarea
proceselor de management și funcționarea sistemică a managementului. Acestea pot fi generale
sau specifice.

În categoria principiilor generale se înscriu:

 Principiul concordanței dintre caracteristicile dimensionale și funcționale ale sistemului

de management și particularitățile organizației și ale mediului său ambiant;
 Principiul managementului participativ;
 Principiul motivării factorilor implicați în activitățile organizației, a stakeholderilor
acesteia;
 Principiul eficienței și eficacității.

6. Știința managementului – managementul științific

Dacă știința sau teoria managementului vizează exercitarea proceselor și a relațiilor de

management, descoperirea de principii și legități care le guvernează și crearea de instrumente
care să permită realizarea obiectivelor în condiții de eficiență și eficacitate, managementul
științific constă în operaționalizarea și utilizarea efectivă a preceptelor teoretico-metodologice
recomandate de știință în demersurile umane solicitate de îndeplinirea obiectivelor.

Rețineți!

 Coordonarea este considerată cea mai plăcută funcție a managementului, managerii la

care se manifestă din plin ”dorința de a conduce” își pun în operă calitățile și
aptitudinile manageriale. Unii specialiști apreciază că exercitarea acestei funcții
consumă peste 25% din bugetul de timp al unui manager cu tendință de creștere la
subiecții cu stiluri manageriale predominant participative);
 Comunicarea managerială este suportul acestei funcții și se realizează între manageri și
subordonați în ambele sensuri – descendent și ascendent;
 Maniera de comunicare și intensitatea acesteia sunt condiționate de stilul de
management practicat – autoritar, participativ sau mixt;
 Atât coordonarea, cât și suportul acesteia, comunicarea, sunt: bilaterală (între un
manager și un subordonat) și multilaterală (între un manager și mai mulți subordonați,
în același timp);
 Antrenarea este funcția managerială cea mai dificil de exercitat datorită greutăților
întâmpinate în satisfacerea nevoilor celor implicați în realizarea obiectivelor;

11
  Motivarea este suportul antrenării. Trebuie să răspundă mai multor exigențe –
complexitate, specificitate, gradualitate – pentru a asigura o corelare corespunzătoare
între gradul de realizare a obiectivelor și recompensele/sancțiunile acordate;
 Control-evaluarea, cea mai plictisitoare dintre funcțiile managementului (”dacă totul
merge bine, de ce să mai controlăm?” sau ”dacă am realizat obiectivele asumate, ce mai
contează cum?”) și încheie un ciclu managerial;
 Obligatorie este regăsirea a patru pași în exercitarea acestei funcții: evaluarea
rezultatelor, depistarea abaterilor, identificarea cauzelor generatoare și adoptarea unor
decizii corective sau de actualizare axate pe cauzele care au produs abateri;
 În exercitarea proceselor de management și a fiecărei funcții în parte se pot produce
disfuncționalități, numite ”pericole manageriale”;
 Relațiile de management întregesc obiectul de studiu al managementului și se regăsesc
cu o triplă dimensiune: social-economică, tehnico-materială și umană;
 Principiile de management, generale sau specifice, exprimă exigențe în conceperea,
funcționarea și reproiectarea managementului și ale subsistemelor sale;
 Tripla ipostază a managementului trebuie abordată corelativ: știință, practică, echipă!

1. Organizație – definire

Literatura de specialitate oferă o varietate de abordări ale organizaţiei – componenta

structurală şi procesuală a economiei şi societăţii naţionale, la nivelul căreia se produc bunuri
economice orientate spre satisfacerea nevoii sociale -, marcate profund de gradul de dezvoltare
macroeconomică, de rolurile pe care managementul macroeconomic şi social le atribuie acestora,
de raporturile centralizare/ descentralizare existente la un moment dat în economie şi în societate
etc.
Indiferent de maniera de tratare a organizaţiei, este unanim recunoscut faptul că aceasta
reprezintă un grup de persoane, constituit după anumite criterii, care derulează procese de
muncă orientate spre realizarea unui sau unor obiective.

2. Mediul ambiant, național și internațional

Mediul ambiant este definit ca totalitate a variabilelor exogene, de natură economică,

managerială, tehnică și tehnologică, politică, demografică, socio-culturală, ecologică și
juridică, cu acțiune directă asupra constituirii, funcționării și managementului organizației.
Aceste variabile – numite și factori de influență ai mediului ambiant asupra organizației – se
regăsesc în următoarele opt categorii:
 Factori economici – piața internă, piața externă, pârghiile economico-financiare, bursa de
valori, sistemul bancar etc.;

12
  Factori de management – strategia națională, sistemul de organizare a economiei
naționale, mecanismele de coordonare și motivaționale, calitatea studiilor și a
instrumentelor manageriale puse la dispoziție de știința managementului;
 Factori tehnici și tehnologici – nivelul tehnic și tehnologic al echipamentelor de
producție disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziționate,
rezultatele cercetării științifice la care organizația are acces, capacitatea creativ-inovativă
a organizațiilor de ale căror rezultate beneficiază organizația ș.a.;
 Factori demografici – numărul populației, structura socio-profesională a acesteia,
ponderea populației ocupate, populația activă, rata natalității, rata mortalității, durata
medie a vieții;
 Factori socio-culturali – structura socială a populației, ocrotirea sănătății, educația,
cultura, știința, mentalitatea etc.;
 Factori politici – politica economică, politica științei, politica educației (învățământului),
politica externă;
 Factori naturali (ecologici) – resursele naturale, apa, solul, clima, vegetația, fauna etc.;
 Factori juridici – reglementările juridice cu impact asupra organizației și
managementului său (legi, decrete, ordonanțe ale Guvernului, ordinele miniștrilor,
deciziile prefecturilor și ale consiliilor județene, orășenești ori comunale ș.a.m.d.

3. Întreprinzătorul și firma

Întreprinzătorul este persoana care inițiază sau dezvoltă o afacere bazată pe

valorificarea unei oportunități, prin care se derulează activități economice noi, implicându-se
nemijlocit, în mod intens, în vederea obținerii de profit. Spiritul de întreprinzător sau spiritul
întreprenorial este capacitatea unei (unor) persoane de a valorifica oportunități de afaceri prin
crearea unor activități economice noi, pe bază de efort și implicare personală intensă,
asumându-și riscuri multiple, prin depășirea unor bariere ale mediului și obținând, în final,
profit.

Un plan de afaceri face referiri la:

 Descrierea afacerii
 Definirea pieței
 Strategia de marketing
 Descrierea poduselor/serviciilor
 Furnizorii
 Organizarea și managementul firmei (?)

Rețineți

13
  Organizația este obiectul managementului, în timp subiectul acestuia este reprezentat de
manageri;
 Organizația este definită drept un grup de persoane, constituit după anumite criterii, ce
derulează procese de muncă finalizate în bunuri economice, destinate satisfacerii unor
nevoi; firma și întreprinderea publică urmăresc maximizarea profitului, în timp ce
instituțiile publice au ca obiectiv fundamental satisfacerea corespunzătoare a intereselor
cetățeanului și/sau comunității;
 În România și în lume există o varietate tipologică extrem de largă de organizații, cu
caracteristici dimensionale, funcționale și manageriale diferite;
 Abordarea sistemică a organizației evidențiază mai multe caracteristici, precum: este
sistem complex, sistem socio-economic, sistem deschis, sistem organic adaptiv, sistem
tehnico-material, sistem predominant operațional și sistem de management; ultima
caracteristică va fi abordată pe larg în lecțiile 6-10;
 Variantele organizatorice predominante: organizația ca structură simplă, organizația ca
birocrație mecanică, organizația ca birocrație profesională, organizația cu structură
divizională și organizația adhocratică;
 Influențele contextuale specifice mediului ambiant național și internațional sunt de
natură economică, managerială, tehnică și tehnologică, politică, demografică, socio-
culturală, ecologică și juridică;
 Înființarea unei noi afaceri necesită îndeplinirea unor formalități juridice, fiscale, dar și
economice, comerciale și manageriale;
 Din punct de vedere managerial, proiectarea noii afaceri presupune un scenariu
structurat în mai multe secvențe: obiective – procese – structuri – oameni – rezultate.

1. Ce este strategia?

Strategia este, fără îndoială, cel mai important produs managerial, ce cuprinde, pe
orizonturi de 3-5 ani, obiective, modalități de realizare și resurse, ce permit îndeplinirea misiunii
organizației în condiții de avantaj competitiv.

2. Componentele strategiei organizației

O strategie cuprinde:

 Misiunea organizației, definită prin anticiparea stării sale pe termen lung, enunțarea
scopurilor fundamentale, a filozofiei înființării și funcționării acesteia, prin care se
diferențiază de organizații similare și din care decurge domeniul de activitatea și piața
specifică;
 Obiectivele strategice, respectiv exprimări cuantificate și/sau calitative ale scopului
pentru care a fost înființată și funcționează organizația sau componentele sale majore, ce
14
 vizează intervale de timp de 3-5 ani. Obiectivele strategice (fundamentale) pot fi
economice (valoarea acțiunii, câștigul pe acțiune, profitul, rata profitului, cifra de afaceri,
productivitatea muncii ș.a.) și sociale, în măsura în care se referă la controlul poluării,
cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților, satisfacerea
clienților prin calitatea, durabilitatea, fezabilitatea și prețul produselor și serviciilor
oferite etc. Totodată, obiectivele strategice se delimitează, din punct de vedere al manierei
de exprimare, în obiective cuantificabile și necuantificabile.
 Modalitățile de realizare (opțiunile strategice) reprezintă principalele abordări prin care
se stabilește maniera de îndeplinire a obiectivelor strategice și care influențează
majoritatea activităților organizației. În categoria acestora se includ privatizarea,
reproiectarea managerială, restructurarea, retehnologizarea, diversificarea producției,
specializarea producției, informatizarea.
 Resursele, respectiv elemente de natură umană, materială, financiară, informațională ori
cognitivă, implicate nemijlocit în realizarea misiunii și a obiectivelor strategice, folosind
opțiunile strategice. Așadar, cele patru categorii de resurse sunt: umane (salariații și o
parte din stakeholderi), informații și cunoștințe (informații, know-how tehnic, economic,
managerial), materiale (clădiri, echipamente, materii prime și materiale) și financiare
(fonduri circulante și fonduri de investiții).
 Termenele; strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi
finale, pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru
realizarea obiectivelor, aplicarea modalităţilor şi alocarea resurselor necesare.
 Avantajul competitiv; componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt
subordonate precedentele componente vizibile. Avantajul competitiv presupune
realizarea, de către o organizație, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct
de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare
ale majorităţii concurenţilor.
3. Caracteristicile strategiei

 urmărește realizarea unor scopuri bine precizate sub forma de misiune și obiective;
obiectivele sunt suportul motivațional și acțional al strategiei, de calitatea lor depinzând
performanțele organizației;
 vizează un orizont de timp de 3-5 ani (grad ridicat de risc și incertitudine);
 se referă la organizație în ansamblul său ori la componente procesuale/structurale
importante ale acesteia;
 se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului său ambiant;
 reflectă interesele stakeholderilor (interni și externi, salariați, manageri, proprietar, stat,
autorități locale, furnizori, clienți, bănci etc.);
 prin strategie se prefigurează un comportament competitiv pentru organizație, ce reflectă
cultura organizațională, într-o abordare ameliorativă;
 elaborarea strategiei are ca scop obținerea unei sinergii cât mai mari (a unei valori
adăugate cât mai ridicate);

15
 are în vedere și favorizează un intens proces de învățare organizațională, prin care
organizația sesizează schimbările din mediul său ambiant și le răspunde în mod
corespunzător;
 la baza elaborării strategiei se află principiul echifinalității (în realizarea unui obiectiv
strategic există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, de care trebuie
să se țină cont pentru obținerea avantajului competitiv);
 strategia este rezultatul negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor, bazate pe
principiul win-win, ce permite armonizarea intereselor părților implicarea și favorizarea
obținerii de performanțe ;
 are un caracter formalizat, în sensul că îmbracă forma unui plan în orice organizație,
indiferent de caracteristicile dimensionale;
 scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de apreciere a
calității sale este obținerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea
produsului/serviciului oferit clienților.

4. Determinanții strategiei organizației

Două categorii de variabile trebuie luate în considerare în elaborarea strategiei: variabile

endogene și variabile exogene.

În categoria determinanților endogeni (variabilelor endogene) care influențează elaborarea

strategiei se înscriu:

 Proprietarul organizației (firmei), poate să fie o persoană sau un grup de persoane,

cunoscute sub denumirea de acţionari sau asociaţi.
 Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce efectiv organizaţia,
formată din directorul sau managerul general şi directorii executivi, are un impact major
asupra tuturor componentelor strategiei (aceasta este opera managerilor de nivel
superior).
 Dimensiunea organizaţiei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia, în primul
rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi/sau pe care le poate atrage
 Complexitatea organizaţiei. Organizaţie cuprinde mai multe componente procesuale, cu
caracteristici variate. Acestea conferă organizaţiei un anumit nivel de complexitate. La
baza complexităţii organizaţiei se află, în primul rând, complexitatea producţiei
 Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Orice organizație, fie că execută produse sau
furnizează servicii, posedă echipamente speciale şi foloseşte tehnologii corespunzătoare.
Resursele avute în vedere prin strategie încorporează integral sau partial echipamentele şi
tehnologiile existente. Când acestea sunt performante, strategia beneficiază, din start, de
o bună bază tehnico-tehnologică de plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic
şi/sau moral, în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap, a cărui
depăşire necesită resurse şi opţiuni strategice, nu întotdeauna posibil de asigurat la un
nivel competitiv.

16
 Dispersia teritorială a subdiviziunilor.
 Potenţialul uman al organizaţiei este reprezentat de totalitatea salariaţilor de care
organizaţia dispune pentru desfăşurarea activităţilor sale; de asemenea, poate cuprinde şi
alte persoane din afara organizaţiei, care, prin consiliul de administraţie, consultanţă sau
alte forme, îşi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi acţiuni, în interesul
respectivei organizaţii.
 Potenţialul informaţional şi de cunoştinţe ale organizaţiei. Acesta cuprinde ansamblul
informaţiilor, know-how-ului, indiferent de natura lor – tehnică (brevete, proiecte etc.),
economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile,
ordonanţele etc. care privesc firma), managerială (privind sistemul informaţional,
structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.) şi celelalte cunoştinţe - pe care le
posedă organizaţia
 Starea economică a organizaţiei influențează semnificativ elaborarea strategiei. Aceasta
este reflectată de rezultatele economice înregistrate comparativ cu resursele angajate.
 Cultura organizaţională.

Determinanții exogeni

 Determinantul economic cuprinde elementele de natură economică,exogenă,care

influenţează strategia: piaţa, sistemul bancar, bursa de valori, regimul taxelor şi
impozitelor ş.a. Determinantul economic are ponderea cea mai importantă asupra
strategiei, datorită faptului că include piaţa, iar ceilalți factori, precum pârghiile
economico-financiare, influențează mărimea și dinamica resurselor.
 Determinantul managerial cuprinde strategia naţională (dacă există), sistemul de
organizare a administraţiei de stat, politicile de dezvoltare regională şi locală (dacă
există), mecanismele de control centrale şi locale, stocul naţional şi internaţional de
cunoştinţe şi know-how managerial accesibile organizației, sfera de cuprindere şi
calitatea serviciilor oferite de organizaţiile de consultanţă şi pregătire managerială etc.
 Determinantul tehnic şi tehnologic, reflectat de: nivelul tehnic al utilajelor disponibile
pentru cumpărare, performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, capacitatea creativ-
inovativă a organizaţiilor tehnice specializate, calitatea cercetărilor ştiinţifice la care
organizația poate avea acces etc.

17
  Determinantul socio-cultural. Conţinutul său principal este reprezentat de: structura
socială a proprietăţii, ştiinţa, învăţământul, ocrotirea societăţii, mentalitatea.
 Determinantul ecologic, reflectat de factorii naturali ai mediului - resursele naturale, apa,
solul, vegetaţia, fauna, clima etc.- îşi manifestă influenţa asupra strategiei pe două
planuri. Prima şi cea mai importantă are în vedere faptul că o parte majoră a resurselor
strategiei, fără de care organizaţia nu poate funcţiona şi să se dezvolte, este tocmai de
natură ecologică
 Determinantul politic. Componenţa sa foarte cuprinzătoare - politicile interne şi externe
ale statului respectiv în domeniul ştiinţific, educaţional sau militar, politica altor state,
politica organizaţiilor internaţionale, politica marilor instituţii economice internaţionale
etc. - se manifestă printr-un impact substanţial asupra activităţii oricărei firme, cât ar fi de
mică.
 Determinantul juridic. O primă remarcă, acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul, în
sensul că reflectă în plan juridic problematica celorlalţi determinant prezentaţi.
Determinantul juridic include acele legi, hotărâri, ordonanţe, ordine etc. emise de
Parlament, Guvern, prefecturi sau primării, ce reglementează activităţile organizației și
sunt obligatorii pentru aceasta.

5. Managementul strategic. Abordare corelativă management strategic – planificare

strategică

Managementul strategic reprezintă în mai multe privinţe o îmbogăţire a conceptului de

planificare strategică. Orice decizie, exceptându-le pe cele operaţionale, este evaluată prin prisma
consecinţelor strategice. Managementul strategic reflectă imediat orice modificarea generată de
un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategică care este neadaptivă la
această modificare.

Rețineți

 Strategia organizației este rezultatul exercitării funcției de previziune. Este fundamentată

și elaborată de manageri, aprobată de proprietar (acționari) și aplicată de manageri și
executanți;
 Componentele strategice sunt: misiunea, obiectivele strategice, opțiunile strategice,
resursele, termenele, avantajul competitiv (concurențial);

18
  Tipologia strategiilor de organizație este complexă: sfera de cuprindere (cu strategii
globale și parțiale), dinamica obiectivelor (strategii de redresare, de consolidare și de
dezvoltarea), tipul obiectivelor și natura principalelor abordări (strategii inovaționale,
ofensive, manageriale, organizatorice, informaționale, de joint-venture, de specializare,
de diversificare, de restructurare ș.a.), natura viziunii, a obiectivelor și a modalităților
de realizare (strategii economice și administrativ-economice), gradul de implicare a
organizației în elaborarea strategiei (strategii integrate și independente);
 Strategia organizației are o multitudine de caracteristici, prin care se delimitează de
orice alt produs managerial;
 În elaborarea strategiei trebuie luate în considerare două categorii de variabile: interne
și externe;
 În categoria variabilelor interne (determinanți endogeni) se înscriu: proprietarul
organizației, managementul de nivel superior, dimensiunea organizației, complexitatea
acesteia, înzestrarea tehnică și tehnologică, dispersia teritorială, potențialul uman,
potențialul informațional și de cunoștințe, starea economică a organizației, cultura
organizațională;
 Variabilele externe (determinanții exogeni) se referă la: determinantul economic,
determinantul managerial, determinantul tehnic și tehnologic, determinantul socio-
cultural, determinantul politic, determinantul ecologic și determinantul juridic;
 Diferențele strategie – planificare strategică – management strategic sunt evidente.

1. Abordarea sistemică a managementului organizației

Reflectare a exercitării proceselor de management, sistemul de management poate fi

definit ca ansamblu de elemente cu caracter decizional, organizatoric, informațional,
motivațional, uman etc. ce permite realizarea obiectivelor în condiții de eficiență și eficacitate.
Așadar, componentele sau subsistemele managementului organizației sunt:

 Componenta metodologico-managerială (sistemul de cunoștiințe de care dispune ființa

umană);
 Componenta decizională (sistemul nervos al omului);
 Componenta informațională (sistemul circulator al organismului uman);
 Componenta organizatorică (asociată cu sistemul osos);
 Managementul resurselor umane (omul în interacțiune cu ceilalți).

2. Componenta metodologică a managementului

19
 Componenta metodologică sau subsistemul metodologic al managementului cuprinde
instrumentarul managerial folosit în exercitarea proceselor și a relațiilor de management, precum
și metodologiile de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării sistemului de management
și a subsistemelor sale majore.

2.1. Instrumentarul managerial

Instrumentarul managerial cuprinde metode manageriale complexe (sisteme de

management), metode de management și tehnici de management. Delimitarea lor are la bază
complexitatea, gradul de participare la exercitarea proceselor de management și implicațiile
asupra organizației și componentelor sale procesuale și structurale.

Metoda managerială complexă sau sistemul managerial este o construcție managerială

complexă, coerentă și riguroasă, cu elemente metodologice precis conturate, ce facilitează
exercitarea proceselor de management sau mai multe funcții ale acestora și influențează
organizația de o manieră specifică.

Cele mai cunoscute metode manageriale complexe sau sisteme de management sunt:

 managementul prin obiective

 managementul pe baza centrelor de profit (o mixtură a managementului prin
obiective, managementului prin bugete și sistemului cost-oră-producție)
 managementul prin excepții
 managementul prin proiecte
 managementului pe produs
 managementul prin bugete
 sistemul cost-oră-producție (SCOP)

Metoda managerială este o construcție managerială coerentă și riguroasă, cu elemente

metodologice precis conturate, ce permit exercitarea unei sau unor funcții ale managementului
și influențează anumite componente procesuale și structurale ale organizației. Metodele
manageriale mai cunoscute sunt:

 diagnosticarea
 delegarea
 ședința
 tabloul de bord/balanced scorecard
 analiza SWOT
 planul de afaceri

În sfârșit, tehnica de management poate fi definită drept o construcție managerială

simplificată, ce facilitează exercitarea unei/unor sarcini și influențează de regulă, prestația unui

20
singur manager. Cele mai cunoscute și mai frecvent folosite sunt: graficul de activitate
săptămânal sau zilnic, programul de activitate săptămânal sau zilnic, fișa postului, agenda.

Încercând o tipologie a instrumentarului managerial sau asimilat managerial, pot fi

evidențiate mai multe categorii:

 metode manageriale complexe (sisteme de management): managementul pe baza

centrelor de profit, managementul prin obiective, managementul prin bugete, sistemul
cost-oră-producție, managementul prin proiecte, managementul prin excepții,
managementul pe bază de produs;
 metode generale de management: diagnosticarea, delegarea, ședința, tabloul de bord,
analiza SWOT, planul de afaceri;
 metode și tehnici specifice de management:
- metode decizionale: de optimizare a deciziilor certe (metoda aditivă, metoda utilității
globale, metoda ELECTRE etc.); de optimizare a deciziilor incerte (tehnicile
pesimistă, optimistă, optimalității, proporționalității și minimizării regretelor); de
optimizare a deciziilor de risc (metoda arborelui decizional, metoda speranței
matematice ș.a.);
- metode și tehnici de eficientizare organizatorică și informațională: harta proceselor,
regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, fișa (descrierea) postului,
diagramele de flux, metoda indicilor de centralitate;
- metode de stimulare a creativității: brainstorming, reuniunea Philips 66, analiza
morfologică, sinectica, matricea descoperirilor etc.;
- metode de management prin costuri: clasice (metoda globală, metoda pe faze, metoda
pe semifabricate, metoda pe comenzi) și evoluate (metoda normativă, metoda THM,
standard-cost, metoda costurilor directe ș.a.);
- metode și tehnici de eficientizare a prestației managerilor: programul și graficul de
activitate, agenda, tehnici de îmbunătățire a raporturilor cu subordonații ș.a.

Rolurile pe care instrumentarul managerial le îndeplinește în managementul organizației

pot fi rezumate la:

 rol de disciplinare a managerilor şi executanţilor;

 rol de responsabilizare a acestora;
 rol de imprimare a unor caracteristici de ordine şi rigurozitate;
 rol de facilitare a funcţionării normale a celorlalte componente manageriale –
decizională, informaţională şi organizatorică;
 rol de facilitare a exercitării funcţiilor manageriale;
 rol de eficientizare a organizației și a managementului său;
 rol de profesionalizare a managerilor și a managementului;
 rol de facilitare a manifestării competenţei manageriale, abordată în dublă ipostază – de
autoritate oficială şi competenţă propriu-zisă (autoritate personală);

21
  se asigură promovarea competenţei veritabile, managerii care „ştiu” management iau
locul celor care conduc „după ureche”.

2.2. Metodologiile manageriale

Alături de instrumentarul managerial, metodologiile manageriale sunt cele care dau rigurozitate,
complexitate și dinamism componentei metodologice a managementului. Metodologiile
manageriale sunt construcții manageriale logice, secvențiale, ce urmăresc ameliorarea de
ansamblu sau parțială a performanțelor manageriale ale organizației sau unei componente a
acesteia. Se apelează la două categorii de metodologii:

 Metodologii manageriale globale: metodologia de reengineering managerial,

metodologia de management strategic, metodologia de restructurare;
 Metodologii manageriale specifice: metodologia de reproiectarea decizională,
metodologia de reproiectare informațională, metodologia de reproiectare
organizatorică, metodologia de reproiectare a managementului resurselor umane
etc.

3. Caracteristicile componentei metodologice a managementului

 Puternic caracter formalizat;

 Pluridisciplinaritatea acestui subsistem al managementului, dată de
multidimensionalitatea proceselor și relațiilor manageriale;
 Eterogenitatea ridicată a instrumentarului și metodologiilor manageriale;
 Caracterul integrator;
 Uzura morală accelerată a instrumentarului managerial;
 Specificitatea organizațională pronunțată.

4. Funcțiile componentei metodologice

 Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea proceselor și a relațiilor de

management;
 Asigură scientizarea activităților manageriale, a prestației managerilor;
 Contribuie decisiv la amplificarea funcționalității și competitivității organizației,
metodologizarea managerială fiind una din modalitățile importante de eficientizare
managerială;
 Permite dezvoltarea potențialului personalului managerial și de execuție.

Rețineți

22
  Componenta metodologică este considerată cea mai dinamică, cea mai algortimizată,
cea mai dinamică a managementului. Conținutul său este dat de instrumentarul
managerial și metodologiile manageriale;
 Instrumentarul managerial cuprinde metode manageriale complexe (sisteme de
management), metode și tehnici de management. Lor li se adaugă metode și tehnici
asimilate managerial, provenite din alte științe;
 Diferențele dintre acestea sunt date de complexitate, funcțiile manageriale la a căror
exercitare participă și influențele exercitate asupra organizației;
 Instrumentarul managerial îndeplinește o gamă variată de roluri în managementul
organizației. Împreună cu metodologiile manageriale contribuie decisiv la
profesionalizarea managerilor și a managementului, la obținerea de performanțe
manageriale;
 Metodologiile manageriale sunt generale și specifice;
 Componenta metodologică a managementului dispune de mai multe caracteristici și
îndeplinește o serie de funcții în cadrul acestuia, cea mai importantă fiind cea de
scientizare a prestației managerilor;
 Atenție! Metodologizarea excesivă poate provoca birocrație exagerată la nivel de
organizație; managerii și mai ales executanții tind să se transforme în ”roboți”, excesul
de metodologii, proceduri, reguli, etc.înnăbușindu-le libertatea decizională și acțională!

1. Delimitări conceptuale

Componenta decizională a managementului cuprinde deciziile de management și

mecanismele de fundamentare, adoptare și aplicare a acestora. Așadar, decizia managerială este
elementul central al sistemului decizional, rezultatul exercitării proceselor de management și al
fiecărei funcții în parte, de la previziune la control-evaluare. Caracteristicile unei decizii
manageriale se referă la:

- se adoptă într-un cadru instituțional, la nivel de organizație sau de componentă

structurală a acesteia, de către manageri individuali sau de grup, amplasați pe niveluri
ierarhice diferite;
- urmărește îndeplinirea unui obiectiv integrat în sistemul de obiective al organizației;
- influențează comportamentul decizional și/sau operațional al altor persoane, aflate în
ipostaze efectorii față de decident (manager).

2. Tipologia deciziilor manageriale

Delimitarea deciziilor manageriale se realizează apelând mai multe criterii de clasificare.

Cunoașterea principalelor tipuri de decizii fundamentate și adoptate la nivelul unei organizații
are o importanță aparte în ”judecarea” prestației managerilor (decidenților), respectiv a

23
contribuției acestora la realizarea obiectivelor asumate. Criteriile de clasificare și tipurile de
decizii rezultate sunt:

 Natura variabilelor implicate, respectiv starea condițiilor obiective în care se află

decidentul:
- decizii certe, caracterizate prin existența variabilelor controlabile și determinarea cu
precizie a rezultatelor ce se vor obține în cazul fiecărei variante decizionale;
- decizii incerte, în care variabilele sunt parțial controlabile, iar rezultatele ce urmează a
fi obținute sunt anticipate cu aproximație;
- decizii de risc, cu variabile majoritar necontrolabile și rezultate determinate cu o
anumită probabilitate.
 Orizontul de timp și implicațiile asupra organizației:
- decizii strategice, cu orizonturi temporale de 3-5 ani și impact asupra organizației sau
celor mai importante componente procesuale și structurale ale acesteia;
- decizii tactice, ce vizează intervale de timp situate între o lună și un an și influențează
una sau mai multe componente procesuale sau structurale ale organizației;
- decizii curente, cu orizonturi mici de timp (sub o lună), impact punctual, regăsite în
mare număr la toate nivelurile ierarhice, dar mai cu seamă la managerii de nivel
inferior.
 Amploarea decidentului:
- decizii individuale, adoptate de manageri individuali, indiferent de poziția lor
ierarhică dintr-o organizație;
- decizii de grup, adoptate de organisme participative de management (Adunarea
generală a acționarilor, Consiliul de administrație etc.).
 Amploarea competențelor decidentului:
- decizii avizate, care nu pot fi operaționalizate fără un aviz din partea managerului
amplasat pe un nivel ierarhic imediat superior celui pe care se află decidentul;
- decizii neavizate, independente, specifice managerilor cu autonomie decizională
veritabilă, ce pot fi aplicate imediat după adoptare, fără intervenția managerilor situați
pe nivelurile ierarhice superioare poziției decidenților.
 Eșalonul organizatoric la care se adoptă:
- decizii de nivel superior, adoptate de manageri din eșalonul superior (organisme
participative de management, director general, directori executivi);
- decizii de nivel mediu, specifice managerilor din eșalonul mediu al managementului
(șefi de serviciu, șefi de secție, directori de direcție din ministere și agenții/autorități
ale statului ș.a.);
- decizii de nivel inferior, adoptate de managerii ”de supraveghere” sau ”de linie”(șefi
de ateliere de producție, șefi de birou, maiștri etc.).
 Periodicitatea adoptării:
- decizii unice, adoptate, de regulă, o singură dată în ”viața” organizației sau la
intervale mari de timp;
- decizii aleatorii, adoptate la anumite intervale de timp, odată cu apariția și
manifestarea unor probleme ce necesită o soluționare decizională specifică;

24
 - decizii periodice, regăsite cu o anumită periodicitate dictată de caracterul repetitiv al
unor evenimente ce necesită prezența decizională a managerilor.
 Numărul de criterii decizionale funcție de care se face opțiunea pentru o variantă sau
alta:
- decizii unicriteriale, rezultat al alegerii în funcție de un singur criteriu;
- decizii multicriteriale, la care opțiunea este condiționată de existența mai multor
criterii decizionale.
 Posibilitatea anticipării perioadei și a elementelor implicate:
- decizii anticipate, respectiv decizii a căror adoptare este previzibilă într-un anumit
interval de timp, pentru soluționarea unei/unor probleme cu rată ridicată de
producere;
- decizii imprevizibile, adoptate funcție de apariția și manifestarea unor probleme
nerepetitive, dificil de anticipat.

3. Riscurile decizionale

Orice demers decizional – act sau proces decizional – se derulează într-un anumit
context, marcat de o multitudine de variabile de natură economică, tehnică, socială, juridică ori
managerială, mai mult sau mai puțin controlabile.

Funcțiile componentei decizionale în managementul organizației

Principalele funcții pe care componenta decizională (sistemul decizional) le îndeplinește

”pleacă” de la poziția centrală a acesteia în management, poziție asigurată de deciziile
manageriale, principalul instrument folosit de manageri în asigurarea funcționalității și
dezvoltării organizației. Cele trei funcții se referă la:

 direcționarea dezvoltării de ansamblu a organizației și a componentelor sale;

 armonizarea activităților personalului;
 declanșarea acțiunilor personalului la nivelul organizației și al componentelor acesteia.

Rețineți

 sistemul decizional cuprinde deciziile manageriale dintr-o organizație și mecanismele de

fundamentare, adoptare și aplicare a acestora;
 decizia managerială este decizia ce influențează comportamentul decizional și/sau
acțional al cel puțin unei alte persoane;
 factorii primari ai deciziei de management sunt decidentul și mediul ambiant decizional;
 deciziile manageriale sunt consecința actelor sau proceselor decizionale;
 la nivelul unei organizații se adoptă și aplică o varietate de decizii manageriale,
delimitate funcție de mai multe criterii: natura variabilelor implicate, orizontul de timp,
amploarea decidentului, amploarea competențelor decidentului, eșalonul organizatoric
la care se adoptă, periodicitate, posibilitatea anticipării perioadei și a elementelor
implicate, numărul de criterii decizionale;

25
  adoptarea și aplicarea deciziilor manageriale este marcată de apariția și manifestarea
mai multor tipuri de risc: economice, financiare, comerciale, politice, sociale, juridice,
naturale;
 funcțiile pe care sistemul decizional le îndeplinește în managementul organizației sunt
date de poziția sa prioritară în cadrul acestuia, de rolul determinant al deciziilor de
management în asigurarea funcționalității și dezvoltării organizației.

1. Ce este sistemul informațional?

Componenta informațională sau sistemul informațional cuprinde un ansamblu de date,

informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale și mijloace de tratare a
informațiilor ce contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației. Definiția relevă,
pe de o parte, caracterul integrator al sistemului informațional și, pe de altă parte, caracterul său
realist.

2. Componentele sistemului informațional și tipologia acestora

Din definiția sistemului informațional rezultă componentele acestuia: datele, informațiile,

circuitele informaționale, fluxurile informaționale, procedurile informaționale și mijloacele de
tratare a informațiilor.

Rețineți

 componentele sistemului informațional sunt: datele, informațiile, circuitele și fluxurile

informaționale, procedurile informaționale, mijloacele de tratare a informațiilor;
 o poziție centrală în sistemul informațional o au informațiile, materia primă a deciziilor,
aflate într-o varietate de tipuri, delimitate după mai multe criterii (mod de exprimare,
grad de prelucrare, direcția vehiculării, proveniență ș.a.);
 informațiile circulă pe anumite trasee (circuite și fluxuri informaționale), sunt supuse
unor procese de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare prin intermediul
procedurilor informaționale și cu ajutorul mijloacelor de tratare;
 componenta informațională îndeplinește câteva funcții importante în managementul
organizației, de la funcțiile decizională și acțională, la cede de documentare și
educațională.

26
 Delimitări conceptuale

Componenta organizatorică asigură ”osatura” sistemului de management al organizației,

orice leziune produsă la nivelul acesteia necesitând intervenții rapide și de durată, prin care să
poată ”merge” din nou, adică să poată funcționa normal și să contribuie la realizarea obiectivelor.
Când facem referire la dimensiunea pragmatică a organizării, reflectare a exercitării funcției de
organizare, invocăm:

 organizarea formală, reglementată prin acte normative, decizii ale managementului

organizației, documente organizatorice interne etc.,
 organizarea informală (neformală), cuprinde elemente și interacțiuni umane cu caracter
organizatoric, ce se manifestă în mod spontan și natural între componenții organizației;
este circumscrisă constituirii și funcționării grupurilor informale.

La rândul său, organizarea formală se regăsește în două ipostaze majore:

 organizarea procesuală, ce presupune delimitarea și dimensionarea componentelor

procesuale solicitate de realizarea obiectivelor: funcțiuni, activități, atribuții și sarcini.
 organizarea structurală, definită drept modul de aranjare a unor componente structurale
într-o configurație anticipată ca fiind capabilă să asigure suportul exercitării proceselor
de muncă și, implicit, realizarea obiectivelor.

1. Organizarea procesuală

Așa cum am precizat, organizarea procesuală asigură elementele procesuale necesare

realizării obiectivelor. Acestea au forme de agregare variate, iar obiectivele la a căror realizare
sunt solicitate să participe sunt, de asemenea, diferite. La nivelul ueni organizații, indiferent că
este întreprindere privată, întreprindere publică ori instituție publică, se exercită mai multe
funcțiuni. Cele mai reprezentative, regăsite la nivelul primelor două tipuri de organizații, sunt:

27
 Funcțiunea cercetare-dezvoltare, implicată nemijlocit în conceperea și implementarea
noului tehnic și tehnologic, managerial etc., cuprinde activități de previzionare (axate pe
fundamentarea și adoptarea de strategii și politici globale, adaptarea permanentă a
acestora la schimbările endogene și exogene), organizare managerială (realizarea de
studii și proiecte de schimbare managerială, promovarea și urmărirea funcționării
componentelor manageriale reproiectate), concepție tehnică (promovarea de noi produse
și tehnologii sau modernizarea celor existente) și investiții-construcții (realizarea de
proiecte de infrastructură, achiziția de noi echipamente ș.a.m.d.);
 Funcțiunea de producție, la nivelul căreia se realizează efectiv obiectul de activitate al
organizației; activitățile specifice sunt cele de: producție propriu-zisă sau fabricație,
programare, lansare și urmărire a producției, întreținere și reparare a echipamentelor de
producție, producție auxiliară, asigurarea calității ș.a.;
 Funcțiunea comercială asigură interfața cu mediul ambiant, național și internațional, prin
activitățile de aprovizionare, marketing și vânzări;
 Funcțiunea resurse umane are o importanță deosebită în economia organizației, întrucât
asigură necesarul cantitativ și structural de personal necesar ”dotării” posturilor de
management și execuție, evaluarea, trainingul, motivarea, promovarea și protecția
salariaților, într-un context cultural organizatoric creat, promovat și întreținut continuu
de managementul acesteia;
 Funcțiunea financiar-contabilă asigură, prin activitățile financiar, contabilitate, audit
financiar, contabil și fiscal și control financiar de gestiune, obținerea și gestiunea
resurselor financiare în condiții de eficiență.

2. Organizarea structurală

Cele șase componente structurale se caracterizează prin:

 Postul – ansamblu de sarcini, competențe și responsabilități ce revin în mod curent unei

persoane, pentru realizarea obiectivelor individuale; posturile sunt de management și de
execuție. Foarte importantă este relația dintre elementele de definire a postului – sarcini,
competențe (autoritatea oficială conferită postului) și responsabilități – ca premisă a
îndeplinirii cu succes a obiectivelor individuale: între acestea trebuie să existe permanent
un echilibru cantitativ, exprimat generic prin ”triunghiul de aur” al organizării.
 Funcția – element de generalizare a posturilor, respectiv mai multe posturi cu aceleași
caracteristici generale; funcțiile, precum posturile pe care le exprimă generalizat, sunt de
management și de execuție;
 Compartimentul – un ansamblu de posturi și, implicit, de persoane care, sub o conducere
unică și, de regulă, pe același amplasament, exercită atribuții omogene și/sau
complementare ce permit realizarea de obiective specifice sau derivate de gradul II;

28
 compartimentele sunt fie operaționale (în ”zona” proceselor de afaceri), fie funcționale
(la nivelul proceselor auxiliare sau suport);
 Ponderea ierarhică – numărul de posturi de execuție aflate în subordinea nemijlocită a
unui post de management sau, în condițiile în care toate posturile sunt ocupate cu
personal, numărul de executanți aflați în subordinea nemijlocită a unui manager;
dimensiunea acesteia are tendința de a crește spre baza piramidei structurale;
 Nivelul ierarhic – poziția succesivă a posturilor de management sau execuție față de cel
mai important organism participativ de management sau cel mai important post de
management; cucât numărul de niveluri ierarhice este mai ridicat, cu atât structura
organizatorică este mai ”înaltă”, mai stufoasă și cu o funcționalitate mai greu de
controlat;
 Relațiile organizatorice – legături dintre posturi situate pe același nivel ierarhic sau pe
niveluri ierarhice diferite, ce dau funcționalitate organizației și structurii sale
organizatorice; pot fi: relații de autoritate (de tip ierarhic, de tip funcțional și de stat-
major), relații de cooperare sau colaborare, relații de control și relații de reprezentare.

3. Tipologia structurilor organizatorice

Cele patru tipuri generice de organizaţii, delimitate după tot atâtea modele cunoscute şi
susţinute în ultima sută de ani (vezi lecția 4) au permis desprinderea unor criterii de constituire şi
funcţionare, respectiv:
 gradul de ierarhizare (gradul de centralizare/descentralizare). Ierarhia presupune
existenţa a trei “etaje” organizatorice, pe care se află amplasate managementul strategic
(“de vârf”), managementul tactic şi managementul operaţional. Posturile, funcţiile şi
compartimentele, cu o anumită autonomie decizională şi operaţională, se află pe niveluri
ierarhice diferite, conducătorii de compartimente funcţionale şi operaţionale au ponderi
ierarhice diferite, iar între posturi şi/sau compartimente se manifestă o gamă variată de
relaţii organizatorice, care dau funcţionalitate organizaţiei.
 comunicarea între componentele structurii organizatorice, formală şi/sau informală (ne
referim la comunicarea organizaţională şi comunicarea managerială).
 diviziunea muncii în interiorul organizaţiei (gradul de specializare funcţională).
 atitudinea faţă de schimbare.

Variantele organizatorice desprinse din utilizarea concomitentă a acestor patru criterii se

referă la:
a. organizaţia ca structură ierarhică simplă.
b. organizaţia ca birocraţie mecanică.
c. organizaţia ca birocraţie profesională.
d. organizaţia ca structură divizională.
e. organizaţia adhocratică.

29
 Configurația structurală a unei asemenea organizații este:
Proprietar

(patron)

Executant Executant

1 n

………………………………………………………

Fig. nr. 1 – Organigrama unei organizaţii mici

Se observă aşadar:
 numărul mic de niveluri ierarhice
 polivalenţa managerului-patron şi a executanţilor
 gradul ridicat de centralizare a puterii (a deciziilor)
 stilul autoritar al managerului- patron, ce-i conferă acestuia statutul de conducător unic.

30
 COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 1

COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 2

PRODUCŢIE
MANAGER DE
COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 3

COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 4

OPERAŢIONAL 1
COMPARTIMENT
MANAGER
COMERCIAL
GENERAL
COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 5

MANAGER

31
................
COMPARTIMENT FUNCŢIONAL n-1

OPERAŢIONAL m
COMPARTIMENT
MANAGER
COMPARTIMENT FUNCŢIONAL n ECONOMIC
 Fig. nr. 2. Structura ierarhic-funcţională


localizarea “birocraţiei profesionale” se intâlneşte în principal în organizaţii
publice de genul universităţilor, spitalelor, serviciilor sociale unde
descentralizarea este evidentă, gradul de autonomie decizională şi operaţională
ridicat, iar delimitarea competenţelor şi calificărilor este clară.
 birocraţia profesională este mai puţin favorabilă schimbarii şi inovaţiilor
 este o formulă organizatorică în continuă dezvoltare.
Organizaţiile cu structură divizională se întâlnesc, în principal, în întreprinderi de
dimensiuni mari, cu dispersie teritorială mare (vezi întreprinderile multinaţionale cu filiale în
diverse ţări sau întreprinderi foarte mari din România, cu extensie teritorială).

MANAGER

GENERAL

DIVIZIA 1 ......................... DIVIZIA n

COMPARTIMENT CFn

COMPARTIMENT MARKETING

COMPARTIMENT MARKETING
COMPARTIMENT CF1

COMPARTIMENT CERC.-DEZVOLTARE
COMPARTIMENT PRODUCŢIE

COMPARTIMENT

COMPARTIMENT PRODUCŢIE

..... .....

Fig. nr. 3. Organizarea divizională

Adhocraţia este, de departe, cea mai eficace formulă organizatorică din perspectiva
inovării. Este “organizaţia specialiştilor sau profesioniştilor” ce se bazează pe combinarea unor
profesionişti cât mai diverşi, integraţi în echipe temporare, centrate pe probleme complexe, de
natură strategică şi cu un puternic caracter inovaţional.
Caracteristici

32
  este o structură superior organică, cu o formalizare redusă a conduitei, cu o înaltă
specializare profesională pe orizontală.
 este cea mai flexibilă formulă organizatorică.
 cooperarea interdisciplinară, centrată pe inovare este coordonata definitorie.
 descentralizare managerială puternică.
 organizarea matriceala este esenţială, echipele de proiect regăsindu-se în tot mai
multe organizaţii. Adhocraţia este centrată pe proiecte.

MANAGER

GENERAL

MANAGER DE MANAGER MANAGER

PRODUCŢIE COMERCIAL ECONOMIC
COMPARTIMENT CF1

COMPARTIMENT CF1

COMPARTIMENT CF1

COMPARTIMENT CF1

DIRECTOR PROIECT 1

.
..... ...............................
.

.
DIRECTOR PROIECT n

33
 Fig. nr. 4. Organizarea matriceală

Structura organizatorică hibridă

Într-adevăr, organizarea hibridă este o soluţie managerială a numeroaselor probleme pe
care le ridică funcţionarea firmei într-un mediu ambiant turbulent, instabil şi foarte complex
(vezi figura de mai jos)

DIRECT
Fig. nr. DIREC
. OR P1
5 TOR
.
Organiz Pn

area .
hibridă
COMPARTI-MENTE DEPARTAMENT

MANAGEMENT

COMPARTI-MENTE DEPARTAMENT

ECONOMIC

”VÂRFUL
STRATEGIC”
COMPARTI-MENTE DEPARTA-MENT

PRODUCŢIE
(AGA, CA, PDG)
(UNITATE

STRATEGICĂ DE

AFACERI)
COMPARTI-MENTE DEPARTA- MENT

CERCETARE-

DEZVOLTARE
34
 COMPARTI-MENTE DEPARTA-MENT
COMERCIAL

COMPARTI-MENTE DEPARTA-MENT
MECANO-
ENERGETIC

4. Documente organizatorice

În categoria documentelor organizatorice (care asigură prezentarea caracteristicilor

dimensionale și, parțial, funcționale ale componentei organizatorice a managementului, se
includ: regulamentul de organizare și funcționare (manual de management al organizației),
organigrama și fișa postului.
 Regulamentul de organizare și funcționare (ROF) ar trebui să cuprindă referiri la:
caracteristicile tipologice ale organizației (denumire, act normativ de înființare,
statut juridic, obiect de activitate, particularitățile ale relațiilor cu furnizorii,
clienții, instituțiile financiare etc.), managementul de nivel superior (atribuțiile,
competențele și responsabilitățile Adunării generale a acționarilor, ale
administratorilor neexecutivi și executivi – Consiliul de administrație/Consiliul de
supraveghere, directorilor/directoratului, directorilor executivi), managementul de
nivel mediu și inferior (atribuțiile, competențele și responsabilitățile
compartimentelor funcționale și operaționale, structura organizatorică a acestora,
organizarea lor decizională și informațională etc.), dispoziții finale;
 Organigrama, reprezentarea grafică a structurii organizatorice (adesea confundată
cu aceasta) care, practic, vizualizează toate componentele structurale, prin
intermediul unor dreptunghiuri, linii orizontale și verticale, cifre și texte,
respectând unele reguli de elaborare. Poate fi: piramidală (orientată ”de sus în
jos”), circulară sau orientată ”de la stânga la dreapta”;
 Fișa postului, cel mai dinamic dintre documentele organizatorice, în sensul că, la
nivelul său, pot fi operate modificări ori de câte ori apar modificări în sistemul de
obiective; conținutul său este structurat în: descrierea postului (denumirea
postului, compartiment, nivel ierarhic, pondere ierarhică, relații organizatorice,

35
 obiective individuale, sarcini-competențe-responsabilități delimitate și
dimensionate din perspectiva respectării ”triunghiului de aur” al organizării) și
specificația postului (autoritatea solicitată titularului postului – cunoștințe, calități
și aptitudini manageriale, dacă e cazul, cunoștințe, calități și aptitudini
profesionale și alte cerințe specifice).

5. Funcțiile componentei organizatorice

Componenta organizatorică îndeplinește, precum celelalte subsisteme, câteva roluri
importante în managementul organizației, enumerate succint în continuare:
 Delimitează și dimensionează componentele procesuale și structurale ale
organizației, necesare realizării obiectivelor;
 Asigură interconectarea subdiviziunilor organizatorice ale organizației (posturi,
funcții și compartimente) prin intermediul relațiilor organizatorice, concepute în
așa fel încât să permită o funcționare eficientă și eficace a acesteia;
 Combină resursele organizației;
 Asigură cadrul organizatoric necesar derulării activităților organizației, are un
puternic rol integrativ.
Rețineți
 Componenta organizatorică a managementului are o dimensiune formală și una
informală;
 Organizarea formală cuprinde organizarea procesuală și organizarea structurală;
 Organizarea procesuală se reflectă în componentele procesuale (funcțiuni, activități,
atribuții și sarcini), fiecare cu rol distinct în realizarea anumitor tipuri de obiective;
 Organizarea structurală re concretizează în structura organizatorică;
 Componentele structurală care permit exercitarea proceselor de muncă sunt postul,
funcția și compartimentul; acestea sunt ”așezate” în configurația structurală a
organizației prin intermediul ponderilor ierarhice, a nivelurilor ierarhice și îi asigură
funcționalitate prin relațiile organizatorice;
 Există mai multe tipuri de organizare structurală și, implicit, de structuri organizatorice,
de la structura ierarhică (simplă) la structura hibridă;
 Documentele organizatorice cu rol de instrumente manageriale sunt: regulamentul de
organizare și funcționare, organigrama și fișa postului;
 Componenta organizatorică îndeplinește anumite funcții în managementul organizației,
de la stabilirea componentelor organizatorice la asigurarea combinării resurselor
organizației.

1. Componenta ”Managementul resurselor umane”

36
 Managementul resurselor umane cuprinde elemente de natură socială, motivațională,
cultural-organizatoric etc. și relațiile dintre acestea, consecință a exercitării funcției de antrenare,
în principal, dar și a celorlalte funcții ale proceselor de management. Practic, componenta
”Managementul resurselor umane” dă viabilitate organizației, asigurând cantitativ și structural
cea mai importantă resursă angajată în realizarea obiectivelor. Profesorul universitar O.Nicolescu
a identificat zece particularități ale resurselor umane, abordate ca persoane și grupuri de
persoane existente într-o organizație:

 tangibile și intangibile;
 creative;
 determină schimbarea;
 creatoare de valoare adăugată;
 eterogene;
 determinante în creșterea productivității muncii;
 formale și informale;
 flexibile;
 liant organizațional;
 evaluate dificil.

Managementul resurselor umane cuprinde procese prin care se determină necesarul de

factor uman al organizației, se previzionează evoluția resurselor umane interne și externe, se
asigură recrutarea, selecția, încadrarea, evaluarea, motivarea, perfecționarea, promovarea și
protecția acestora și dezvoltarea unei culturi organizaționale subordonată realizării obiectivelor.

Elementele de conținut ale managementului resurselor umane sunt, așadar, următoarele:

 elemente strict manageriale, reflectate de comportamentele, mecanismele etc. pe care

managerii le utilizează atunci când se ocupă nemijlocit de resursele umane;
 determinarea necesarului de resurse umane;
 previzionarea resurselor umane;
 recrutarea și selecția;
 angajarea personalului;
 formarea și perfecționarea resurselor umane;
 evaluarea personalului;
 motivarea personalului;
 promovarea personalului;
 dezvoltarea carierei;
 relațiile cu stakeholderii speciali;
 protecția muncii și socială a personalului;
 modelarea culturii organizaționale.

2. Funcțiile managementului resurselor umane

37
 Managementul resurselor umane îndeplinește patru funcții de referință în sistemul de
management al organizației, evidențiate mai jos:

 asigurarea resurselor umane necesare organizației;

 identificarea și cultivarea relațiilor cu stakeholderii importanți ai organizației;
 creșterea potențialului resurselor umane, a creativității acestora, a eficienței și
eficacității în utilizarea lor;
 ”umanizarea” organizației.

3. Cultura organizațională

Cultura organizațională cuprinde ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor,

așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului la nivel de organizație, cu
implicații nemijlocite asupra funcționalității și performanțelor acesteia.

La rândul său, cultura managerială se referă la sistemul de valori, credințe, aspirații,

așteptări și comportamente manageriale dintr-o organizație, reflectate în tipurile și stilurile
manageriale practicate și cu influență asupra culturii și performanțelor organizaționale.

4. Funcțiile culturii organizaționale

Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții importante în organizație, redate

succint în continuare:

 direcționarea personalului și a grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor;

 protecția salariaților organizației față de amenințările potențiale ale mediului ambiant;
 păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației;
 constituie sursa culturală pentru avantaje competitive strategice ale organizației;
 acestor funcții li se adaugă o a cincea, o funcție continuă, respectiv integrarea
salariaților în cadrul organizației.

Rețineți

 managementul resurselor umane este o componentă fundamentală a sistemului de

management, prin implicarea nemijlocită a acestuia în asigurarea resurselor umane, cea
mai importantă dintre resursele organizației;
 elementele de referință ale managementului resurselor umane vizează asigurarea
necesarului de resurse umane, previzionarea resurselor umane, recrutarea și selecția,
încadrarea, evaluarea, motivarea, trainingul, promovarea și protecția personalului,
alături de modelarea culturii organizaționale;

38
  prin exercitarea activităților generate de elementele de referință prezentate,
managementul resurselor umane își îndeplinește menirea, exprimată de funcțiile sale;
 cultura organizațională trebuie abordată prin prisma unor elemente de caracterizare
(numite și dimensiuni-pereche), a variabilelor endogene și exogene care o influențează
și, evident, prin prisma modalităților de manifestare;
 abordate sistemic, modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale facilitează
îndeplinirea unor funcții specifice, evidențiate succint în material.

1. Economia bazată pe cunoştinţe

1.1. Succinte considerații

 revoluţia cunoştinţelor: de la economiza bazată pe resurse (pământ, utilaje, clădiri), la

economia bazată pe cunoştinţe;

 Strategia de la Lisabona 2000 - Strategia Lisabona (Agenda Lisabona/Procesul Lisabona)

reprezintă un set de obiective, domenii prioritare de acțiune, ținte şi măsuri, pentru
orientarea politicilor europene de creştere economică şi ocupare a forței de muncă către
realizarea obiectivului strategic al Uniunii Europene de a deveni cea mai competitivă şi
dinamică economie bazată pe cunoaştere;

 Strategia Europa 2020 reprezintă strategia UE de creştere economică pentru următorii

ani;

În practică, Uniunea a stabilit cinci obiective majore – privind ocuparea forţei de muncă,
inovarea, educaţia, incluziunea socială şi mediul/energia - care urmează să fie îndeplinite până în
2020. Statele membre au adoptat propriile lor obiective naţionale în aceste domenii. Diverse
acţiuni la nivel european şi naţional vin în sprijinul Strategiei.

1. Cunoştinţe

39
 date - informații - cunoştinţe (informaţiile sunt mai mici decât cunoştinţele, cunoştinţele
conţin expertiza şi depind de nivelul de percepţie a destinatarului, generează soluţii şi
substanţa economică, manifestarea cunoştinţelor se derulează în timp, adică au caracter
procesual şi durată mai lungă de utilizare decât informaţiile, cunoştinţele înmagazinate
oferta mai multă inteligenţă obiectelor în care ele se afla (smartphone-uri).

 rolul cunoştinţelor: materie primă (pentru a face un calculator), factor de producţie

(participă alături de resursele umane, materiele, tehnice, la procesele de producţie),
produs (soft-uri, brevete, studii de marketing), capital (cunoştinţele persoanelor, cotarea
la bursa a Microsoft).

1. Knowledge management

a. Funcţii manageriale în organizația bazată pe cunoștințe

 previziunea: previziune contextuală, abordare glisantă, noi obiective şi indicatori

referitori la capitalul intelectual.
 organizarea: 7 funcţiuni (apar funcțiunile training și cunoștințe), procese referitoare a
cunoştinţe, creşterea implicării fiecărui salariat în conceperea elementelor sferente
postului sau, creşterea importanţei organizării informale, scăderea importanţei şi utilităţii
documentelor organizatorice, apar comunităţi bazate pe cunoştinţe, proliferarea formelor
de organizare participativă.
 coordonarea: primează competențele şi nu ierarhia, coordonare virtuală, amplificarea
flexibilităţii coordonării.
 antrenarea: devine cea mai importantă, apar motivaţii specifice la nivel de grup şi
individual, doar motivare pozitivă şi predominant moral-spirituală, cultura
organizațională specifică organizațiilor bazate pe cunoştinţe, extinderea motivării şi în
afara organziatiei, planuri de carieră.
 control-evaluarea: reorientarea către performanțe economice, sociale şi ecologice, creşte
ponderea elementeor calitative, procese adaptabile, flexibile, extinderea până la nivelul
40
 stakeholderilor din afara organizației, apar indicatori referitori la climatul de muncă din
organizaţie.

Rețineți

 organizația bazată pe cunoștințe valorifică la un nivel superior cunoștințele și celelalte

resurse de care dispune;
 caracteristicile sale funcționale o delimitează fundamental de organizația clasică;
 cele mai importante tipuri de organizații bazate pe cunoștințe, cu tendință de dezvoltare
și în țara noastră, sunt: rețeaua de firme, clusterul, firma-rețea, firma emergentă și
organizația virtuală;
 modificări substanțiale apar în exercitarea proceselor de management și la nivelul
fiecărei funcții – previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare;
 de asemenea, fiecare componentă a managementului organizației bazate pe cunoștințe
înregistrează mutații de fond, poate cele mai spectaculoase fiind cele din perimetrul
subsistemelor metodologic și managementul resurselor umane.

1. Ce este managerul?

Acesta este o persoană care exercită procese de management, deci adoptă decizii şi
iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor
persoane.
 adoptă decizii cu o intensitate mai mare sau mai mică, funcţie de poziţia ierarhică pe care
se află;
 iniţiază acţiuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri amplasaţi pe un
nivel ierarhic superior poziţiei ocupate;
 deciziile şi acţiunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influenţează deciziile
şi acţiunile altor persoane amplasate, firesc, în ipostaze ierarhice inferioare managerului,
fiind „produsul” exercitării proceselor de management;
 adoptarea de decizii sau iniţierea de acţiuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel
superior urmăresc realizarea de obiective şi se derulează în contextul unor sarcini,
competenţe şi responsabilităţi bine precizate, ce dau consistenţă postului ocupat.

2. Timpul – cea mai importantă resursă a managerului

41
 „Managerul adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul
decizional şi operaţional al altor persoane”.
Am revenit la definiţia dată managerului în capitolul 3.1 pentru a arăta că, de fapt, munca
managerului este o succesiune de decizii sau acţiuni pentru aplicarea deciziilor adoptate de
un manager situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se află, toate circumscrise
funcţiilor proc

3. Profesionalizarea managerilor

În acest domeniu propunem un model de profesionalizare a managerilor centrat pe patru

axe importante:

3.1. Recrutarea, selecția, încadrarea, evaluarea, motivarea și promovarea

managerilor

Managementul resurselor umane, manifestat în perimetrul recrutării, selecției, evaluării,

motivării și promovării managerilor trebuie să răspundă favorabil provocărilor legate de
ameliorarea performanțelor economice și manageriale ale organizației, prin schimbări de fond în
forma și conținutul acestor activități pentru a asigura resursa de manageri cu adevărat
profesioniști, veritabile ”gulere albe”.

4. Leadership

Expresia ”leaderul știe ce să facă, iar managerul știe cum să facă” a devenit tot mai
uzuală în teoria și practica organizațiilor românești și străine. Ce sunt leaderul și managerul?
Sunt ”personaje” diferite ântr-o entitate socio-economică? Ce deosebiri există între leadership și
management? Iată câteva întrebări la care încercăm să răspundem foarte succint.
Dacă managerul a fost definit drept persoana care, în virtutea sarcinilor, competențelor și
responsabilităților circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, adică adoptă
decizii prin care influențează comportamentul decizional și acțional al altor persoane, leaderul,
în general, este orice persoană care poate stabili obiective și modalități de acțiune ce interesează
mai multe persoane și poate să le facă să se implice afectiv și acțional în operaționalizarea lor,
urmând și amplificând deciziile și acțiunile prin care acestea le promovează.
Leadership-ul, în general, este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o
direcție pentru una sau mai multe persoane și îi determină să acționeze împreună cu competență
și deplină dedicare pentru realizarea lor. Leadership-ul are la bază spiritul de echipă, respectiv
starea ce reflectă dorința oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat în vederea realizării
unui scop comun.
Plecând de la aceste considerente, leadership-ul managerial reprezintă capacitatea unui
manager de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv

42
pe baza implicării lor afective și operaționale. Conținutul, formele de manifestare și eficacitatea
sa sunt influențate de mai mulți factori:
 Calitățile native ale leaderului: inteligența, charisma, ambiția, hotărârea ș.a.;
 Pregătirea leaderului: pregătirea generală, pregătirea de specialitate (tehnică,
economică, juridică etc.), pregătirea managerială;
 Situația managerială în care se află sau se plasează leaderul;
Mecanismul leadership-ului organizațional, instrumentarul folosit și stilurile de leadership
practicate (autocratic, birocratic, ”laissez-faire”, democratic) apropie foarte mult leadership-ul
managerial de management fără a putea fi acceptată ideea suprapunerii lor integrale. Detaliile
din literatura de specialitate aduc clarificările necesare în această privință.

Rețineți

 În orice organizație există și se manifestă două categorii de ”personaje”: managerii și

executanții;
 Managerii au rolul de a fundamenta și adopta deciziile manageriale și de a monitoriza
operaționalizarea acestora de către executanți;
 Executanții inițiază acțiuni pentru aplicarea deciziilor și participă la fundamentarea
acestora;
 Există o varietate de tipuri de manageri și stiluri manageriale, delimitate funcție de mai
multe criterii;
 Cea mai importantă resursă de care dispun managerii este timpul;
 În folosirea sa au fost depistate unele disfuncționalități, ce pot fi combătute prin
acționarea în unele direcții de eficientizare a propriei prestații (programarea și
organizarea muncii, ergonomia managerului, eficientizarea secretariatului,
îmbunătățirea relațiilor cu subordonații ș.a.);
 Aceste direcții se adaugă principalelor modalități de profesionalizare a managerilor,
precum ameliorarea unor activități specifice managementului resurselor umane,
metodologizarea managerială, trainingul managerial continuu ori consultanța
managerială;
 Sunt numeroase asemănări, dar și deosebiri, între leaderi și manageri, între leadership și
management.

43