Managementul Firmei PDF

Universitatea OVIDIUS Constanţa
Departamentul ID-IFR
Facultatea de Stiinte Economice
Specializarea Finante si Banci
Forma de învăţământ ID / IFR
Anul de studiu II
Semestrul II
Valabil începând cu anul universitar 2009-2010
Caiet de Studiu Individual

pentru
Managementul firmei
Coordonator disciplină: Conf.univ.dr. POPOVICI NORINA

Cuprins
Managementul firmei
CUPRINS
Unitate Titlul Pagina

de
învăţare
INTRODUCERE 1
1 MANAGEMENTUL, ASTAZI 2
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 1 3
1.1 Managerii si procesele de munca 3
1.2 Procesul de management 6
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 1 11
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 12
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 1 13
2 MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI 14
1.1 Definirea mediului extern al firmei 15
1.2 Componentele mediului 16
3 SISTEMUL INFORMATIONAL 22
3.1 Sistemul informational; definire, elemente componente 23
3.2 Sistemul informational; functii, deficiente si influente ale sistemului. 28
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr.3 31
4 METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT 33
4.1 Metode si tehnici generale de management 34
4.2 Metode si tehnici specifice de management 38
5 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 53
Managementul firmei I
Cuprins

5.1.Conceptul de resurse umane si management al resurselor umane 54
5.2.Strategii din cadrul resurselor umane 58
6 ACTIVITATI SPECIFICE MANAGEMNTULUI 63
RESURSELOR UMANE
6.1 Recrutarea si selectia resurselor umane 64
6.2 Evaluarea performantelor si motivarea resurselor umane 70
7 GESTIUNEA CARIEREI PROFESIONALE 77
7.1.Cariera profesionala; concept, etape, ancorele carierei 78
7.2. Managementul carierei profesionale 84
8 LUCRUL IN ECHIPA 90
8.1 Echipa; definitie, caracteristici, principii de functionare 91
8.2 Tipuri de echipe 97
9 CULTURA ORGANIZATIONALA 101
9.1 Cultura organizationala; definire, elemente componente 102
9.2 Tipuri de culturi organizationale 105
9.3 Relatia dintre cultura organizationala si cultura nationala 109
10 SCHIMBAREA SI MANAGEMENTUL SCHIMBARII 113
10.1 Schimbarea ; concept, factorii schimbarii 114
Managementul firmei II
Cuprins
10.2 Managementul schimbarii 117

11 STILURI DE MANAGEMENT 124
11.1 Stiluri de management: definire si tipologie 125
12 ASPECTE MANAGERIALE ALE CONFLICTULUI 131
ORGANIZATIONAL
12.1 Conflictul organizational; definire si tipuri 132
13 ETICA SI RESPONSABILITATEA SOCIALA A 141
FIRMELOR
13.1 Comportamentul etic si etica la locul de munca 142
13.2 Responsabilitatea sociala 144
14 STRATEGIA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC 150
14.1 Strategia; definire si componente 152
14.2 Managementul strategic 157
BIBLIOGRAFIE 163
Managementul firmei III

Introducere
Managementul firmei
INTRODUCERE
Stimate student,
Ne propunem in acest semestru sa aprofundam cunostintele dobandite in anul

precedent la bazele managementului.
In prezent, complexitatea mediului ambiant, rapiditatea si diversitatea

schimbarilor, fac necesara cunoasterea si stapanirea unor instrumente prin care
indivizii sa se poata adapta noilor conditii impuse de societate, si mai mult sa le
poata valorifica in folosul lor si al societatii.
Managerii, mai mult ca orice categorie sociala, trebuie sa faca fata acestor
provocari. Intreprinderea trebuie sa-si puna in miscare functiunea sociala si sa
asigure un loc de munca si de viata angajatilor sai, printr-o implicare activa a
acestora la stabilirea si indeplinirea obiectivelor organizatiei.
Resursa umana, cea mai importanta resursa a firmelor, este analizata in acest curs
din punct de vedere al functiilor pe care le indeplineste, si a managementului
acesteia, cu activitatile sale specifice: planificare, recrutare, selectie, integrare,
motivare, evaluare, dezvoltarea carierei profesionale.
Implicarea indivizilor la locul de munca se poate obtine printr-o eficienta manuire

de catre manageri a metodelor si tehnicilor generale si specifice de management,
elemente care sunt de asemenea prezentate in cadrul acestui curs.
Rezultatele organizatiei sunt influentate de o multidudine de factori, printre care

si cultura organizationala, notiune ce include elemente tangibile si intangibile ce
isi pun amprenta asupra fundamentarii strategiei, asupra rezolvarii conflictelor
sau asupra notiunii de comportament etic la locul de munca.
Comportamentul managerilor, stilurile de management trebuiesc adaptate fiecarei

situatii astfel incat sa fie stimulata performanta prin asigurarea unei concordante
intre intensitatea motivatiei si complexitatea sarcinilor de indeplinit.
Toate acestea de mai sus vor fi abordate in cadrul acestui curs care sper sa va
ajute in formarea voastra ca indivizi si ca membri ai acestei societati.
Spor la invatat si succes!
Managementul firmei 1
Managementul, astazi
Unitatea de învăţare Nr. 1

Cuprins Pagina
1.1 Managerii si procesele de munca 3
Managementul Firmei 2
OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 1

Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 1 sunt:
 Explicarea notiunii de manager si a activitatilor lui specifice
 Prezentarea procesului de management
 Sublinierea provocarilor contemporane carora managementul trebuie sa le
faca fata
1.1 Managerii si procesele de munca

Aici cuvinte Manager, Procese de munca, Organizatia, Performanta organizationala, Client
cheie
In noile mijloace de munca,exigentele se schimba constant, apar noi te oportunitati de
a obtine profit, si fiecare trebuie sa reactioneze pentru se adapta acestei societati
aflate intr-o evolutie rapida. Organizatiile se transforma inr-un ritm accelerat, chiar si
stilul muncii evolueaza; economia mondiala este condusa de inovarea si dezvoltarea
tehnologiilor.
Este adevarat ca noi traim si muncim intr-un mediu exigent, plin de ocazii
Cum se exceptionale si de asemenea de capcane considerabile. Succesul personal si
organizational trebuie cladit prin mijloace de munca care se reinventeaza in jurul
realizează
urmatoarelor teme: participarea, responsabilitatea, angajamentul, munca in echipa,
… autosugestia. Este vorba despre redefinirea carierelor, printre altele si planul de
adaptabilitate, autonomie, evantaiul competentelor si spiritul intreprinzator. Si, mai
ales aceste transformari insotite de instigari constante imbunatatesc performanta, atat
pentru organizatii cat si pentru cei care le conduc. In actuala societate, se impune ca
toate institutiile sa dea ce e mai bun din ele insasi.
Cam peste tot leaderii inteleg ca, pentru a reusi in aceasta dificila conjunctura,
trebuie sa-si ia angajamente neobisnuite in ceea ce priveste eficienta rezultatelor,
utilizarea uneltelor tehnologice, calitatea produselor si satisfacerea clientelei. Acesti
leaderi precizeaza ca organizatiile ar trebui sa creasca credibilitatea lor dand dovada
intotdeuna de excelenta in domeniul performantei: asta inseamna ca trebuie sa
exprime interesul lor pentru inovatie, perfectionarea fortei de munca si
responsabilitatea sociala, fara sa uitam indicatorii performantei si valoarea
investitiilor.
In ultima instanta, performanta organizationala este bazata pe oameni, pe ceea ce ei

stiu, pe ceea ce ei invata si pe ceea ce ei fac din ceea ce invata. Echipa constituie un
veritabil capital intelectual de talent, de cunostinta si experienta, un capital
indispensabil de succes pe termen lung. Noile mijloace de munca se caracterizeaza
fara indoiala, in primul rand si inainte de toate prin faptul ca vom vedea convergenta
de talente a muncitorilor, uneori mii, pentru a obtine rezultate exceptionale
Toata organizatia,de la marea societate la micul comert de cartier,regrupeaza oamenii
care lucreaza impreuna pentru un scop comun. Astfel, membrii organizatiei ajung sa
indeplineasca toate sarcinile intr-o masura mult mai considerabila decat ar putea sa
realizeze individual. Scopul intregii societati este de a produce bunuri si servicii care
raspund nevoilor clientilor.
Organizatiile sunt sisteme deschise, in interactie cu mediul, in cadrul unui proces de

transformare a intrarilor de resurse in iesiri de produse,sub forma de produse finite
sau servicii(termenul de intrari semnifica tot ce intra intr-o organizatie; termenul de
iesiri,tot ceea ce iese).Mediul extern este atat la baza resurselor cat si a feedback-ului
clientilor; poate avea implicatii importante asupra activitatilor si a rezultatelor.
Feedback-ul mediului dezvaluie organizatiei in ce masura le raspunde clientilor si a
societatii in general. Daca clientii nu vor mai cumpara sau utiliza produsele oferite de
organizatie, aceasta nu va putea nici sa-si continue activitatile , nici sa ramana in
afaceri pentru mult timp. Aceasta pentru ca clientul este regele.
Organizatiile obtin bune rezultate cand resursele lor sunt bine exploatate si clientii lor
satisfacuti.Pentru a atinge acest scop, organizatia trebuie sa maximizeze utilizarea
resurselor in aplicarea metodelor necesare in timp dorit, pentru a crea produse de
calitate la costuri cat mai joase. Acesta este factorul care masoara
productivitatea,adica cantitatea si calitatea activitatii desfasurate, avand in vedere
utilizarea resurselor.
In analiza productivitatii nimic nu intrece in importanta problemele privind calitatea.

Organizatiile care par incapabile sa ofere o calitate ridicata sau sa raspunda nevoilor
risca sa piarda din segmentul de piata unde concurenta e acerba. Gestiunea calitatii
totale obliga, organizatia sa vizeze imbunatatirea constanta a serviciului si
satisfacerea completa a nevoilor clientului. Acest angajament priveste calitatea care
figureaza printre semnele distinctive ale excelentei organizationale.
Tendintele ce caracterizeaza evolutia firmelor sunt urmatoarele:
-Declinul structurilor ierarhice de comanda: structurile si abordarile ierarhice clasice
sunt considerate prea scumpe si voluminoase pentru a raspunde provocarilor
concurentei.
-Preponderenta tehnologiei informatiei: calculatorul si celelalte unelte ale tehnologiei

informatiei revolutioneaza perpetuu metodele de lucru si exploatare.
-Preponderenta echipelor: companiile isi concentreaza atentia asupra structurilor
orizontale si parasesc coniguratia verticala traditionala pentru a profita de talentele
fiecaruia si de munca echipei
-Preponderenta responsabilitatii: dezvoltarea cunostintelor , talentelor si simtul
raspunderii duce la crearea de mijloace de munca participative, unde angajamentul si
implicarea sunt mai pronuntate.
-Preponderenta noilor asteptari din partea muncitorilor: noua generatie de muncitori
este in cautarea unui mijloc mai putin rigid de evaluare unde masurile de stimulare
sunt atribuite ca performanta, unde se acorda mai putina importanta statutului si unde
se acorda o mai mare valoare echilibrului dintre viata personala si cea profesionala.
Intr-o companie,managerii asigura supravegherea si sprijinul performantei
subordonatilor. Cu diferite titluri (ca-i numim manageri,supraveghetori, directori de
sucursale, sefi de echipa, administratori, vicepresedinti) conducatorii mobilizeaza o
anumita cantitate de resurse umane si materiale pentru a indeplini mandatul
companiei si a departamentelor sale.
Ca pot fi simpli sefi de echipa sau cadre superioare, conducatorii trebuie sa incerce
intotdeauna sa imparta responsabilitatile. Asta pentru ca obtinerea de rezultate
excelente se datoreaza efortului impartit intre mai multe persoane. Exact in asta
consta gestionarea sau managementul, respectiv procesul de
planificare,organizare,managementul si controlul in ceea ce priveste toate activitatile
de utilizare a resurselor, efectuate in vederea realizarii obiectivelor de performanta.
In clasica piramida organizationala cadrele superioare isi asuma responsabilitatea
randamentului intregii companii,sau uneia dintre principale sale componente. Cadrele
superioare raman in alerta cu ceea ce se intampla in mediul extern.Ei sunt foarte
atenti pentru a identifica atat problemele care apar pe termen lung cat si ocaziile care
se pot ivi,si pun in aplicare metodele de interventie adecvate.
Cadrele intermediare fac munca unei echipe si colaboreaza in mod eficient cu colegii
lor pentru a promova coordonarea activitatilor din toata compania. Astazi, mai mult
ca niciodata, cadrele intermediare aproba noi responsabilitati care afecteaza punerea
in aplicare a initiativelor si care necesita participarea oamenilor apartinand diferitelor
departamente ale companiilor.
Managerii sunt responsabili de rezultatele obtinute de o echipa sau de un grup de
muncitori . Pentru a ajunge la rezultatele anticipate , managerii se bazeaza pe munca
tuturor membrilor echipei. Cei mai eficienti dintre acestia se achita de
responsabilitatile lor maximizand utilizarea resurselor pentru a obtine in primul rand
excelente rezultate , dar si mari satisfactii pentru muncitorii implicati .
In ceea ce priveste satisfactia , expresia “calitatea vietii muncii” este in mod frecvent
utilizata ca indicator pentru calitatea generala a experientelor traite in mediul muncii.
. Concret , lucratorul care beneficiaza de o excelenta calitate a vietii muncii poate
avea un salariu echitabil si lucreaza in conditii sigure; talentele acestuia sunt
apreciate si el are ocazia de a invata noi aptitudini si de a le pune in aplicare . Are , de
asemenea , ocazia sa evolueze si sa progreseze ; drepturile ii sunt respectate . El este
mandru de munca sa si de compania de care apartine. Managerii trebuie sa asigure
intretinerea unei bune calitati a vietii muncii , in acelasi timp obtinand rezultate
excelente . De fapt , in noile mijloace de munca , productivitatea si calitatea vietii
muncii pot si trebuie sa se insoteasca recproc .
Test de autoevaluare 1.1.

1. Care sunt tendintele ce caracterizeaza evolutia firmelor contemporane?
2. Explicati notiunea de calitate a vietii muncii.
Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 12
1.2. Procesul de management
Aici cuvinte Planificarea, Organizarea, Roluri manageriale, Competente

cheie
A gestiona bine, inseamna a stii in cotidian sa sesizezi problemele si sa descoperi
ocaziiile, sa iei decizii potrivite si sa determini masurile care se impun.
Cu toate ca noi am invatat procesul de management ca fiind format din cele cinci
functii ale sale, prezentam in continuare o alta abordare a acestuia ce considera ca
patru sunt functiile ce-l compun.
Cum se Procesul de gestiune face sa intervina cele patru functii descrise in figura de mai
realizează jos:
…
Planificarea - Stabilirea
obiectivelor de
randament si
determinarea modului in
care vor fi atinse.
Controlul - Organizarea -
Proces
Masurarea Structura sarcinilor si
ul de
randamentului si consumul resurselor in
luarea dispozitiilor gestiun vederea atingerii
pentru a atinge e obiectivelor.
Conducerea
Motivarea echipei
pentru a atinge rezultatele
dorite.
Planificarea corespunde procesului de gestiune in aceea ca stabilim obiectivele de

randament si determinam modul in care le atingem. Multumita planificarii, managerii
pun accent asupra rezultatelor dorite si asupra mijloacelor de indeplinire a acestora.
Organizarea corespunde partii din procesul de management in care repartizam

sarcinile, distribuim resursele, structuram si coordonam activitatile angajatilor si a
grupurilor avute in vedere pentru executarea planurilor. Datorita organizarii,
managerii tranforma planurile in actiuni concrete. Pentru aceasta, ei definesc
responsabilitatile profesionale, repartizeaza sarcinile si ofera sprijinul tehnologic si al
altor resurse.
Conducerea cauta sa orienteze eforturile personalului si sa stimuleze entuziasmul

in vederea realizarii planurilor si in consecinta, de a atinge obiectivele. Pt activitatile
lor de conducere si orientare, managerii deleaga alti directori de pe nivelurile
intermediare sa preia responsabilitatea lor si sa indeplineasca activitatile cerute
pentru a atinge obiectivele, invitand in acelasi timp echipa sa dea ce are ea mai bun.
Controlul consista in a evalua randamentul, in a compara rezultatele cu obiectivele

si in a lua masurile de randament care se impun. Multumita verificarii si controlului,
gestionarii raman in contact permanent cu muncitorii, culegand informatiile care dau
randament; in final, ei se bazeaza pe aceste informatii pentru a planifica masurile si
schimburile constructive.
Managerul nu este capabil de a uita munca sa si nu are niciodata placerea de a stii

chiar si pentru cateva momente ca nu are nimic altceva de facut […] Managerii au
tot timpul impresia nelinistitoare ca ei ar putea aduce o contributie suplimentara. De
aceea ei adopta un ritm furios in activitatea lor.
Munca de gestiune este deci exigenta, stresanta si agitanta, nu numai pentru

managerii de varf, ci deasemenea pentru directori la toate nivelele de responsabilitate.
In vederea descrierii sistematice in ce consta si ce impune munca de gestiune ,

Mintzberg a enumerate 10 roluri jucate de manageri, prezentate in tabelul de mai jos.
“Roluri pe care managerii ar trebui sa fie gata sa le joace”.
Rolurile Rolurile Rolurile decizitionale

interpersonale informationale
In ce calitate Cum trateaza Cum utilizeaza

managerul intra in managerul informatia managerii informatia
raport cu ceilalti pentru a lua deciziile
- Evaluator
membrii ai
- Antreprenor
organizatiei - Difuzor
- Arbitru de conflicte
- Leader - Purtator de cuvant
- Repartizator de
- Agent de legatura
resurse
- Negociator
Prin stabilirea unor obiective, bunii manageri stabilesc in munca lor prioritatile care
reflecta atat obiectivele pe termen lung cat si obiectivele pe termen scurt. Chiar daca
sunt incomplete si prost realizate la inceput, aceste obiective devin mai clare mai
tarziu, pe masura ce managerii culeg informatii din diverse surse. Au intotdeauna in
minte aceste obiective, scotandu-le la suprafata de fiecare data cand apare ocazia.
Pentru a face fata acestor activitati, managerii trebuie sa dispuna de o serie de

competente. Competentele corespund capacitatii de a transforma cunostintele in
masuri concrete in vederea obtinerii rezultatelor dorite.
Robert L. Katz a repartizat competentele necesare managerilor in trei categorii:

competente tehnice, umane si competente conceptuale. Aceste trei tipuri de
competente sunt esentiale pentru manageri, dar ponderea lor variaza dupa nivelul de
responsabilitate, dupa cum indica figura de mai jos:
Directori de prim nivel Directori intermediari Directori

superiori
Competente conceptuale:capacitatea de a analiza problemele si de a

gasi solutii.
Competente umane: capacitatea
de a colabora eficace cu altii.
Competente tehnice:capacitatea de a pune in
aplicare o expertiza si de executa cu competenta sarcini particulare.
Fig.1.5 Competentele indispensabile conducerii
Aptitudinile tehnice denota capacitatea de a dispune de o deprindere speciala

sau o expertiza particulara in vederea executarii sarcinilor precise.
Capacitatea de a muncii eficace in colaborare cu alti corespondenti definesc

competentele umane, sau interpersonale. In mediul de munca aceste competente se
traduc prin increderea, entuziasmul si angajamentul in relatiile interpersonale. Dat
fiind importanta elementului interpersonal in munca de gestiune, o astfel de
aptitudine este considerate esentiala pt toti directorii. De aceea competentele umane
joaca un rol decisiv in toate treptele gestiunii.
Toti gestionarii eficace sunt in masura sa adopte o viziune de ansamblu pentru a

rezolva problemele intr-un mod profitabil tuturor intereselor. Aceasta capacitate de
reflectie analitica releva competentele conceptuale. Ar trebui sa poata separa
problemele mari in probleme mai mici, sa observe raportul intre aceste parti si sa
inteleaga ca dificultatile care afecteaza o parte au incidente asupra altor parti. Cu cat
responsabilitatile acceptate devin mai grele cu atat problemele cu care se confrunta
devin mai complexe si au consecinte pe termen lung. In treptele superioare ale
gestiunii, competentele conceptuale castiga deci o importanta mai mare.
In concluzie, vom sublinia cateva provocari la care trebuie sa faca fata managementul
contemporan:
• Mondializarea : Economia se mondializeaza si nimeni nu o poate evita. Astazi,

mai mult ca niciodata, procesul de inovare comerciala, de producere si de prestare de
servicii se deruleaza la scara planetara. Directorii marilor societati si sefii de stat stiu
bine: competitivitatea constituie de acum inainte o provocare la scara mondiala.
• Tehnologia: Suntem in era tehnologiei, informatiei si retelei electronice. La

munca si in alte locuri utilajele tehnologice nu inceteaza sa se multiplice: coduri de
bare, ghisee automate, curier electronic, comert electronic, resursele internetului.
Disponibilitatea informatiilor, facilitatea cu care sunt transferate se rasfrange asupra
organizatiilor, si in calitate de mediu profesional, deci asupra naturii insasi a
activitatii comerciale.
•Cunoasterea: In era informatiei, cunoasterea si muncitorii cunoasterii sunt

veritabile motoare ale organizatiilor. Toti doresc sa dobandeasca noi cunostinte, sa le
aplice in dificultatile de a rezolva multiplele probleme si in ocaziile de a intelege
diversitatea lumii si a mediului de munca.
• Factorul uman: Forta diversitatii impune organizatiilor sa adopte o atitudine

pozitiva cu privire la diferente. Diverse presiuni se exercita asupra institutiilor
sociale, institutiilor de invatamant, asupra organizatiilor guvernamentale, fara a uita
intreprinderile, astfel incat ele sa aduca modificari principiilor si metodelor de
abordare a resurselor umane.
• Schimbarea: Parasim epoca stabilitatii pentru a intra intr-o perioada marcata de

schimbari constante si profunde. Valorile, cultura si societatea evolueaza cu
organizatiile intr-un ritm accelerat. Universal nostru se metamorfozeaza cu o
rapiditate extrema.
In acest context si in special intr-o societate unde muncitorii cunosterii joaca un rol
primordial, noii manageri trebuie sa beneficieze de o solida formare. Si pe parcursul
intregii lor cariere, ei vor trebuii sa se perfectioneze. In acesti ani de turbulenta,
formarea continua este singura garantie de reusita. Prin urmare este importat sa se
lucreze fara ragaz pentru a-si insusi competente si abilitati potrivite, in permanenta
actualizate si dezvoltate fara incetare.

1.Ce intelegeti prin competentele umane ale managerului?
2.Care sunt provocarile managementului contemporan?
În loc de Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 1.

rezumat Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 1 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.
Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 1

Lucrarea de verificare, al cărei conţinut este prezentat mai jos, solicită cunoaşterea
conceptelor prezentate în Unitatea de învăţare nr. 1.
1. Alcatuiti un eseu de o pagina cu titlul: Managerii si managementul in perioada

contemporana, in care sa subliniati caracteristicile, trasaturile, rolurile unui manager,
precum si oportunitatile si constrangerile carora trebuie sa le faca fata
managementul contemporan.
Răspunsurile testelor de autoevaluare

Răspuns 1.1
1. Tendintele ce caracterizeaza evolutia firmelor sunt urmatoarele:
-Declinul structurilor ierarhice de comanda: structurile si abordarile ierarhice clasice
sunt considerate prea scumpe si voluminoase pentru a raspunde provocarilor
concurentei.
-Preponderenta tehnologiei informatiei: calculatorul si celelalte unelte ale

tehnologiei informatiei revolutioneaza perpetuu metodele de lucru si exploatare.
-Preponderenta echipelor: companiile isi concentreaza atentia asupra structurilor
orizontale si parasesc coniguratia verticala traditionala pentru a profita de talentele
fiecaruia si de munca echipei
-Preponderenta responsabilitatii: dezvoltarea cunostintelor , talentelor si simtul
raspunderii duce la crearea de mijloace de munca participative, unde angajamentul
si implicarea sunt mai pronuntate.
-Preponderenta noilor asteptari din partea muncitorilor: noua generatie de muncitori

este in cautarea unui mijloc mai putin rigid de evaluare unde masurile de stimulare
sunt atribuite ca performanta, unde se acorda mai putina importanta statutului si
unde se acorda o mai mare valoare echilibrului dintre viata personala si cea
profesionala.
2. Expresia “calitatea vietii muncii” este in mod frecvent utilizata ca indicator pentru
calitatea generala a experientelor traite in mediul muncii. . Concret , lucratorul care
beneficiaza de o excelenta calitate a vietii muncii poate avea un salariu echitabil si
lucreaza in conditii sigure; talentele acestuia sunt apreciate si el are ocazia de a
invata noi aptitudini si de a le pune in aplicare . Are , de asemenea , ocazia sa
evolueze si sa progreseze ; drepturile ii sunt respectate . El este mandru de munca sa
si de compania de care apartine. Managerii trebuie sa asigure intretinerea unei bune
calitati a vietii muncii , in acelasi timp obtinand rezultate excelente . De fapt , in
noile mijloace de munca , productivitatea si calitatea vietii muncii pot si trebuie sa
se insoteasca recproc.
Răspuns 1.2.
1. Capacitatea de a muncii eficace in colaborare cu alti corespondenti definesc
competentele umane, sau interpersonale. In mediul de munca aceste competente se
traduc prin increderea, entuziasmul si angajamentul in relatiile interpersonale. Dat
fiind importanta elementului interpersonal in munca de gestiune, o astfel de
aptitudine este considerate esentiala pt toti directorii. De aceea competentele umane
joaca un rol decisiv in toate treptele gestiunii.
2. Provocarile la care trebuie sa faca fata managementul contemporan sunt:
• Mondializarea : Economia se mondializeaza si nimeni nu o poate evita. Astazi,
mai mult ca niciodata, procesul de inovare comerciala, de producere si de prestare

de servicii se deruleaza la scara planetara. Directorii marilor societati si sefii de stat
stiu bine: competitivitatea constituie de acum inainte o provocare la scara mondiala.
• Tehnologia: Suntem in era tehnologiei, informatiei si retelei electronice. La

munca si in alte locuri utilajele tehnologice nu inceteaza sa se multiplice: coduri de
bare, ghisee automate, curier electronic, comert electronic, resursele internetului.
Disponibilitatea informatiilor, facilitatea cu care sunt transferate se rasfrange asupra
organizatiilor, si in calitate de mediu profesional, deci asupra naturii insasi a
activitatii comerciale.
•Cunoasterea: In era informatiei, cunoasterea si muncitorii cunoasterii sunt

veritabile motoare ale organizatiilor. Toti doresc sa dobandeasca noi cunostinte, sa
le aplice in dificultatile de a rezolva multiplele probleme si in ocaziile de a intelege
diversitatea lumii si a mediului de munca.
• Factorul uman: Forta diversitatii impune organizatiilor sa adopte o atitudine

pozitiva cu privire la diferente. Diverse presiuni se exercita asupra institutiilor
sociale, institutiilor de invatamant, asupra organizatiilor guvernamentale, fara a uita
intreprinderile, astfel incat ele sa aduca modificari principiilor si metodelor de
abordare a resurselor umane.
• Schimbarea: Parasim epoca stabilitatii pentru a intra intr-o perioada marcata

de schimbari constante si profunde. Valorile, cultura si societatea evolueaza cu
organizatiile intr-un ritm accelerat. Universal nostru se metamorfozeaza cu o
rapiditate extrema.
Bibliografie unitate de învăţare nr. 1

1.M Barabel, O. Meier. Manageor. Dunod, Paris 2006
2.P.L.Hunsaker. Trainning in Management Skills. Prentice Hall, 2001.
3.H.Mintzberg. Structure et dynamique des organisations.
Paris, Edition de l’Organisation, 1982.
Mediul ambiant al firmei

Mediul ambiant al firmei Pagina
Cuprins 15
2.1 Definirea mediului extern al firmei 16
2.2 Componentele mediului 20
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 2

 Explicarea notiunii de mediu ambiant al firmei
 Definirea micromediului si a elementelor sale componente
 Prezentarea macromediului firmei
2.1 Definirea mediului extern al firmei

Aici cuvinte Mediul intern, Mediul extern, Piata.
cheie
În opinia lui Phillip Kotler, mediul firmei, pe care acesta îl numeşte „global” poate fi
definit ca fiind “ansamblul factorilor şi forţelor externe întreprinderii care sunt în
măsură să-i afecteze acesteia maniera de dezvoltare”
Specialiştii francezi consideră mediul ambiant al firmei ca fiind constituit din

“ansamblul organizaţiilor, actorilor şi factorilor a căror existenţă este nesusceptibilă
de a influenţa comportamentul şi performanţele agentului economic”. In acest
Cum se context putem diferenţia mediul intern, în care sunt incluse comportamentele
indivizilor sau grupurilor de indivizi din cadrul firmei, care influenţează deciziile şi
realizează …
acţiunile celorlalţi membri ai staff-ului acesteia, de mediul extern firmei, respectiv
instituţiile şi factorii care pot influenţa firma din afara ei.
Englezii Hill şi Sullivan definesc mediul firmei astfel: „mediul firmei constă în acei
factori ce scapă controlului său imediat şi care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile
cu partenerii de mediu”.
Specialiştii români, dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie, consideră că

mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept „piaţa internă şi externă în
cadrul căreia firmele îşi oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informaţii etc,
colaborează între ele şi deseori se confruntă, intrând în competiţie”. Această
definiţie, uşor restrictivă îşi găseşte completarea în opinia profesorului Ovidiu
Nicolescu, care consideră că „mediul ambiant include toate elementele exogene
firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică,
organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează
stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea
deciziilor de realizare a lor”.
Mediul concurenţial al firmei reprezintă mediul extern al întreprinderii, prin care se

înţelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a căror existenţă este
susceptibilă de a-i influenţa comportamentul şi performanţele sale, afectând-o într-
un fel sau altul.
În ultimele decenii s-au produs modificări substanţiale ale mediului ambiant:

- deplasarea raportului de putere de la producător la consumator;
- existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mari decât cererea;
- existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi incertitudine şi foarte puţin
prin certitudine;
- modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;
- creşterea concurenţei între producători dar şi apariţia unor noi relaţii între
concurenţi sub forma unor alianţe concurenţiale pentru satisfacerea anumitor
segmente de piaţă.
Teoreticienii consideră ca mediul ambiant contemporan se caracterizează prin

intensificarea concurenţei, ceea ce are ca efecte creşterea exigenţei pieţei şi
diversificarea clienţilor, creşterea costurilor de cercetare – dezvoltare şi necesitatea
dezvoltării unor moduri de producţie caracterizate printr-o productibilitate şi
flexibilitate ridicate.

1. Definiti mediul ambiant in opinia specialistilor romani.
2. Care sunt modificarile substantiale ale mediului ambiant din ultimele
decenii?
2.2. Componentele mediului
Aici cuvinte Micromediul, Macromediul, Concurenti, Consumatori, Factori de influenta

cheie
Mediul ambiant al firmei are doua componente majore: micromediul si
macromediul, prezentate in figura urmatoare:
Cum se
realizează …
Micromediul firmei este format din:

- furnizori, acei factori economici de mediu care îi oferă acesteia resursele necesare
pentru desfăşurarea propriei activităţi
- consumatorii finali şi intermediarii, clienţi ai firmei, adică acele persoane juridice
sau fizice cărora firma le oferă produsele sau serviciile sale
- concurentii, agenţii economici cu profil similar sau diferit de al firmei, care sunt
susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale clienţilor, fiind percepute de
consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor
- sindicatele si actionariatul, sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea
firmei precum şi de modul în care se reflectă acestea în câştigurile salariale ale
personalului şi de siguranţa locurilor de muncă. Acţionariatul este interesat pe de-o
parte de maximizarea valorii patrimoniului firmei în capitalul căreia deţine acţiuni,
iar pe de altă parte de rentabilitatea capitalului investit, tradusă în dividendele
încasate sau încasabile
- media, posturile de televiziune, de radio, presa naţională şi locală
- oficiul pentru protectia consumatorului.
Macromediul cuprinde următorii factori : factorii economici, factorii tehnici şi

tehnologici, factorul demografic şi structura populaţiei, factorii socio-culturali,
factorii politico-legislativi şi factorii naturali care influenteaza indirect activitatea
organizatiei.
Factorii economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din

mediul ambiant cu acţiune semnificativă asupra activităţii firmei.
Din categoria acestor factori amintim:
- ratele dobânzilor la credite bancare
- distribuţia veniturilor în societate
- nivelul fiscalităţii
- inflatia
- cursul de schimb al monedei naţionale
In factorii demografici ce influenteaza activitatea firmelor,se enumera: dimensiunea

actuală şi prognozată a populaţiei, ritmul său de creştere, repartizarea pe grupe de
vârstă şi categorii etnice, nivel de pregătire, tipuri de menaj şi caracteristici
regionale.
In ceea ce priveste factorii socio-culturali, valorile culturale sunt transmise de la o

generaţie la alta, fiind accentuate de instituţiile educaţionale şi sociale. Cultura se
constituie dintr-un ansamblu de valori şi norme fundamentale, de coduri şi imagini
colective, ansamblu rezultat al unei istorii şi al unui patrimoniu, dar şi din
confruntarea cu piaţa, totul admis de majoritatea personalului şi tradus prin reguli,
mituri, obiceiuri, tabuuri, referinţe şi proceduri ale unor demersuri colective. Cultura
este sinonimul unei identităţi culturale, unei personalităţi de bază, unei configuraţii
profunde; ea înglobează nu numai expresiile simbolice, dar şi ansamblul structurilor,
într-un sens antropologic. Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentele ce
motivează acest sistem constituie elemente de direcţionare în evoluţia afacerilor,
influenţând situaţia anumitor sectoare şi a produselor aferente.
Factorii politico-legislativi referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de

funcţionare a agenţilor economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la
raporturile dintre forţele politice ale societăţii şi la doctrina de guvernare.
Rezultatele firmei sunt influenţate de activitatea partenerilor direcţi: salariaţi,

acţionari, furnizori, cumpărători, stat şi de mediul specific în care acţionează.
Mediul global, definit ca ansamblul factorilor şi forţelor externe firmei poate fi
structurat ca în figura de mai jos.
Mediul înconjurător al firmei prezintă o serie de caracteristici cum ar fi:
- caracterul diversificat al mediului prin faptul ca acesta este format dintr-un
ansamblu de domenii: economic, social, tehnologic, politic şi cultural;
- caracterul de schimbare continuă a mediului care este determinat în mare măsură
de progresul tehnologic; legislaţie, politică sau alte evenimente care nu pot fi
prevăzute;
- caracterul particularizat, prin faptul ca fiecare întreprindere are mediul său specific
în funcţie dimensiune, poziţie pe piaţă
Mediul global al firmei

1.Precizati elementele componente ale micromediului.
2.Enumerati factorii economici ce influenteaza activitatea firmelor.


1. Exemplificati factorii mediului ambiant cu influenta directa si indirecta asupra

unei institutii financiar-bancare.
2. Explicati importanta luarii in considerare a factorilor mediului ambiant in

elaborarea strategiei unei organizatii.

Răspuns 2.1
1. Specialiştii români, dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie, consideră
că mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept „piaţa internă şi externă
în cadrul căreia firmele îşi oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informaţii etc,
colaborează între ele şi deseori se confruntă, intrând în competiţie”. Această
definiţie, uşor restrictivă îşi găseşte completarea în opinia profesorului Ovidiu
Nicolescu, care consideră că „mediul ambiant include toate elementele exogene
firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică,
organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează
stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea
deciziilor de realizare a lor”.
2. În ultimele decenii s-au produs modificări substanţiale ale mediului ambiant:

- deplasarea raportului de putere de la producător la consumator;
- existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mari decât cererea;
- existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi incertitudine şi foarte puţin
prin certitudine;
- modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;
- creşterea concurenţei între producători dar şi apariţia unor noi relaţii între
concurenţi sub forma unor alianţe concurenţiale pentru satisfacerea anumitor
segmente de piaţă.
Răspuns 2.2.
1.Micromediul firmei este format din:
- furnizori, acei factori economici de mediu care îi oferă acesteia resursele necesare
pentru desfăşurarea propriei activităţi
- consumatorii finali şi intermediarii, clienţi ai firmei, adică acele persoane juridice
sau fizice cărora firma le oferă produsele sau serviciile sale
- concurentii, agenţii economici cu profil similar sau diferit de al firmei, care sunt
susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale clienţilor, fiind percepute de
consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor
- sindicatele si actionariatul, sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea
firmei precum şi de modul în care se reflectă acestea în câştigurile salariale ale
personalului şi de siguranţa locurilor de muncă. Acţionariatul este interesat pe de-o
parte de maximizarea valorii patrimoniului firmei în capitalul căreia deţine acţiuni,
iar pe de altă parte de rentabilitatea capitalului investit, tradusă în dividendele
încasate sau încasabile
- media, posturile de televiziune, de radio, presa naţională şi locală
- oficiul pentru protectia consumatorului.
2. Din categoria factorilor economici amintim:

- ratele dobânzilor la credite bancare
- distribuţia veniturilor în societate
- nivelul fiscalităţii
- inflatia
- cursul de schimb al monedei naţionale

1. T.Zorlenţan, E.Bruduş, G.Căprărescu –“Managementul organizaţiei”,
Ed.Economică, 1998.
2. B. Băcanu – Management strategic, Ed. Teora, 1997
3. Naneş M., Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei,
Editura All Beck, Bucureşti, 2000.
Sistemul informational

SISTEMUL INFORMATIONAL
Cuprins Pagina
3.1 Sistemul informational; definire, elemente componente 23
3.2 Sistemul informational; functii, deficiente si influente ale sistemului. 28
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr.3 31

 Explicarea notiunii de sistem informational
 Prezentarea sistemului informational ca sistem deschis
 Prezentarea elementelor componente ale sistemului informational
 Sublinierea functiilor sistemului informational
3.1 Sistemul informational; definire, elemente componente

Aici cuvinte Sistem informational, Data, Informatia, Circuit informational, Flux informational
cheie
Sistemul informational este definit, de catre cei mai multi specialisti, ca ansamblul
de date, informatii, proceduri si mijloace de tratare a informatiilor menite sa
contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.
Sistemul informational este uneori confundat, indeosebi de catre informaticieni, cu

sistemul informatic.Acesta din urma se rezuma insa numai la culegerea, transmiterea
si prelucrarea de mijloace automatizate a datelor.
Cum se
realizează … In cadrul sistemului informational global pot fi identificate mai multe componente
ale acestuia, componente care au un caracter general, indiferent de specificul
organizatiei.Acestea sunt:
 Data
 Informatia
 Circuitul informational
 Fluxul informational
 Procedura informationala
 Mijloacele de tratare a informatiilor
Data este componenta elementara a sistemului informational.Conform opiniei celor

mai multi specialisti, data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor fapte,
procese sau fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizatiei.
Datele sunt obtinute direct din mediul in urma procesului de observare sau de
masurare cu mijloace specifice (numar, kilograme).
Informatia se defineste ca ansamblu de date care, prelucrate, aduc beneficiarului un

spor de cunoastere cu privire la organizatie sau mediul ei si ofera elemente de
noutate utilizabile in realizarea sarcinilor si indeplinirea obiectivelor care ii revin.
Informatia reprezinta elemental central al sistemului informational.In baza
informatiilor detinute este cunoscuta, controlata si optimizata starea

organizatiei.Dupa receptionarea mesajului, nemaiprezentand un element de noutate,
informatiile se transforma in date care sunt stocate in vederea prelucrarii lor
ulterioare.
Criteriu Categorii de informatii Caracteristici esentiale
Mod de Orale  Ieftine

exprimare  Viteza de circulatie mare
 Nuantate
 Necontrolabile
 interpretabile
Scrise  implica cheltuieli moderate
 formale
 lente
 stocabile
 controlabile
Audio-vizuale  viteza mare de difuzare
 suggestive si nuantate
 costisitoare
 stocabile
Grad de Primare  aflate in faze incipiente de prelucrare
prelucrare  analitice
 diversificate
 raspandite la nivelul executantilor
Intermediare  partial prelucrate
 frecventa mare de transmitere
 raspandite la nivelul
compartimentelor functionale si la
nivelul managementului inferior
Finale  total prelucrate

 sintetice
 complexe
 cu character decisional
 intalnite la nivelul managerilor din
esalonul superior
Directia Descendente  transmise de la nivelurile ierarhice
vehicularii superioare catre cele inferioare
 se refera la decizii, instructiuni,
metodologii etc.
Ascendente  se transmit de la nivelurile ierarhice

inferioare catre cele superioare
 fac referire la modul de realizare al
obiectivelor si de implementare a
deciziilor
 servesc controlului si coordonarii
Orizontale  se transmit intre posturi situate pe

acelasi nivel ierarhic
 servesc coordonarii actiunilor si
functiunilor
Modul de Tehnico-operative  reflecta specificul proceselor tehnice
organizare al  analitice
inregistrarii  verifica executia
si prelucrarii
De evidenta contabila  reflecta aspectele economice ale
activitatilor desfasurate
 analitice
 postoperative
Statistice  sintetice
 postoperative
 periodice
 utilizabile pentru diagnosticare si
previziune
Provenienta Exogene  reflecta starea mediului extern
 sunt obligatorii daca provin de la
forurile superioare sau organismele
de control
Endogene  reflecta procese si fenomene din
cadrul organizatiei
 eterogene, reflectanddiversitatea
proceselor din cadrul firmei
Destinatie Interne  necesare dirijarii si reglarii
activitatilor
 grad de formalizare redus
 eterogene ca natura, grd de
prelucrare, grad de agregare
Externe  destinate beneficiarilor externi
 character selective
 grad formalizare mare
 predominant scrise si audiovizuale
Obligativitate Imperative  caracter decizional
 descendente
Nonimperative  caracter pronuntat informativ
 destinate colegilor sau superiorilor
Natura Cercetare-dezvoltare  se refera la activitatile de cercetare-

proceselor dezvoltare
reflectate Financiar-contabile  se refera la activitatile financiar-
contabile
Comercial  se refera la activitatile comerciale
Productie  se refera la activitatile de productie
Resurse umane  se refera la activitatile legate de

resursele umane
Principalele categorii de informatii
Pentru a putea utiliza informatiile, acestea trebuie sa parvina beneficiarilor. Acest

lucru se realizeaza prin intermediul circuitului informational.
Circuitul informational reprezinta traiectul parcurs de date, informatii sau categorii

de informatii de la emitator la destinatar. Parametrii de caracterizare a circuitului
informational sunt:
 forma, respectiv aspectul traseului de parcurs (liniara, ondulatorie, etc.)

 lungimea traiectului, care conditioneaza in maniera semnificativa
functionalitatea sistemului informational
Fluxul informational reprezinta cantitatea de date si informatii vehiculate pe

circuitul informational cu o anumita viteza, frecventa si pe anumite suporturi
informationale.
Existenta fluxurilor informationale este determinate de procesele de inregistrare,

prelucrare, transmitere si stocare a informatiilor. Punctele de generare a informatiilor
pot fi commune mai multor fluxuri informationale care urmaresc trasee diferite si
parcurg circuite informationale diferite. Principalii parametrii care caracterizeaza
fluxul informational sunt: viteza de deplasare, continutul, frecventa, configuratia,
costul.
O alta componenta de baza a sistemului informational este procedura

informationala. Aceasta se defineste ca ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalitatile de culegere, inregistrare, prelucrare si transmitere a anumitor categorii
de informatii, cu precizarea operatiilor de efectuat, a succesiunii lor, a suporturilor
de stocare etc.
Particularitatile procedurilor informationale constau in:
 dependenta numarului si complexitatii lor de caracteristicile activitatii la care

se refera
 grad ridicat de formalizare – se acorda o importanta deosebita tipizarii si

standardizarii informatiilor si situatiilor informationale care permit folosirea
pe scara larga a computerelor
 caracter sofisticat – in prelucrarea informatiilor se apeleaza frecvent la
metode matematice, statistice, economice, sociologice moderne
 caracter detaliat – procedurile informationale prevad materialele folosite
pentru consemnarea datelor si informatiilor, mijloacele de culegere,
transmitere si prelucrare utilizate, modelele si formulele de calcul ce stau la
baza tratarii informatiilor, succesiunea tratarii lor etc.
 dinamism puternic – procedurile informationale sunt correlate cu schimbarile
din mediul intern si extern
Mijloacele de tratare a informatiilor sunt reprezentate de ansamblul
mijloacelor de culegere, inregistrare, stocare, prelucrare si transmitere a datelor
si informatiilor.
Caracteristica firmelor contemporane este utilizarea unei mari varietati de mijloace

de tratare, care se impart, in functie de gradul de interventie al omului, in mijloace
manuale, mijloace mecanizate si mijloace automatizate.
Larga extindere a calculatoarelor electronice si a retelelor informatice determina

schimbari ale sistemelor informatice si pune managerii in fata unor noi
provocari.Folosirea computerelor in conditii de eficienta presupune existenta unui
personal cu o anumita specializare, avand implicatii directe asupra numarului si
structurii personalului unei organizatii.

1. Definiti sistemul informational.
2. Ce este o data ca si componenta a sistemului informational?
3.2. Sistemul informational; functii, deficiente si influente ale sistemului

Aici cuvinte Functia decizionala, Functia operationala, Functia de documentare, Filtraj,
cheie Redundanta
Sistemul informational al unei organizatii trebuie sa indeplineasca cumulative

urmatoarele functii:
 decizionala – functie ce se refera la rolul sistemului informational in

asigurarea elementelor necesare adoptarii deciziilor
 operationala sau de actiune – sistemul informational avand ca scop
Cum se declansarea actiunilor necesare indeplinirii obiectivelor firmei
realizează …  de documentare – functie ce reflecta menirea gnoseologica a sistemului
informational care trebuie sa permita inregistrarea unor informatii ce servesc
imbogatirii cunostintelor angajatilor.
Sistemul informational al unei organizatii exercita anumite influente asupra firmei.

Acestea se refera la:
 Modul de fundamentare, aplicare si evaluare a deciziei.Parametrii

constructive si functionali ai sistemului informational pot influenta
pozitiv sau negative oportunitatea, fundamentarea stiintifica, realismul
deciziei adoptate, concordanta acesteia cu deciziile adoptate anterior.
 Dimensiunile organizarii structurale formale.Anumite deficiente
informationale cum ar fi lipsa de selectivitate, integrabilitatea redusa, pot
genera nevoia suplimentarii unor posturi sau chiar compartimente, in
cadrul structurii organizatorice.
 Nivelul realizarii obiectivelor individuale.Insuficienta informatiilor,
structura si calitatea lor necorespunzatoare impiedica derularea sarcinilor
ce revin angajatilor. In plus, asemenea situatii conduc la aparitia
ambiguitatii in ceea ce priveste rolul fiecarei personae in cadrul
organizatiei, cauza tipica a frustrarii, insatisfactiei in munca, stresului
organizational.
 Calitatea climatului organizational si gradul de motivare al angajatilor.
Un sistem informational care vehiculeaza informatii eronate, cu intarziere
sau incomplete, favorizeaza dezvoltarea grupurilor
informale.Intensificarea activitatii acestora permite raspandirea
informatiilor neoficiale (zvonuri), de natura sa submineze moralul si
gradul de motivare al angajatilor.
Sistemul informational suporta o serie de influente exercitate de:
 Mediul extern. Modificarile produse in mediul extern influenteaza

volumul si structura informatiilor din afara si din interiorul
organizatiei.
 Modificarea obiectivelor generale si derivate ale organizatiei sau ale
prioritatilor strategice. Aceste schimbari pot determina amplificarea
sau reducerea volumului de informatii, modificarea procedurilor
anumitor categorii de date si informatii, suprimarea sau infiintarea de
noi fluxuri, circuite, proceduri informationale.
 Promovarea unor noi metode sau tehnici de management. De
exemplu, implementarea metodelor de management prin proiecte,
prin obiective, prin exceptii, impune stabilirea unor sisteme
informatice adaptate specificului acestor metode.
 Tipul de manager si stilul de management. Pentru a exemplifica
influenta acestora, sa analizam efectul stilului autoritar de
management. Acest stil se caracterizeaza prin centralizarea deciziei si
exercitarea unui control riguros, fapt ce determina cresterea
dimensiunilor longitudinale ale fluxurilor informationale, o crestere a
frecventei lor, amplificarea volumului de informatii cu grad redus de
prelucrare.
Deficiente ale sistemului informational
Distorsiunea este o deficienta ce consta in modificarea neintentionata a mesajului

sau continutului informatiilor pe parcursul culegerii, prelucrarii si transmiterii de la
emitator la receptor.
Dintre cauzele multiple care genereaza distorsiunea putem enumera:
 Diferentele in pregatirea persoanelor implicate in transmiterea informatiei

 Utilizarea unor suporturi informationale sau a unor mijloace de inregistrare
sau de transmitere necorespunzatoare
 Stocarea sau manevrarea neglijenta a suporturilor informationale
 Relatii organizationale proiectate deficitar, care genereaza fluxuri lungi, cu
multe prelucrari si stationari
 Stilul excesiv de autoritar al managerului, care poate conduce la dificultati de
comunicare, retinerea subordonatilor de a sesiza anumite nereguli, relatii
tensionate.
O alta forma a dezinformarii este filtrajul.Filtrajul poate fi definit ca modificarea

partiala sau totala a mesajului sau a continutului sau, in mod intentionat, pe
parcursul inregistrarii, prelucrarii si transmiterii datelor si informatiilor.
Cauza filtrajului este interventia unor personae care au interesul ca beneficiarii sa

primeasca un mesaj schimbat.
Aceasta interventie este determinata de:
 Interesul unor angajati de a-si asuma rezultate sau realizari care nu le

apartin
 Dorinta de a se proteja impotriva unor sanctiuni, pedepse, ca urmare a
nerealizarii unor obiective
 Intentia de a micsora sau anula prestigiul sau popularitatea unor persoane
 Dorinta de a anula sau temporiza efectele unor decizii considerate
potrivnice unor interese personale.
O alta disfunctionalitate informationala des intalnita in cadrul organizatiilor este
scurtcircuitarea, prin care se elimina, intentionat, din circuitul informational,
anumite personae sau subdiviziuni organizatorice. Principalele cauze ale
scurtcircuitarii sunt: antipatia, ura, invidia, lipsa de incredere sau respect fata de
anumite persoane, adoptarea unui stil de management necorespunzator.
O alta disfunctionalutate a sistemului informational poate fi suprainformarea.

Principalele forme de manifestare a suprainformarii sunt redundanta si
supraincarcarea circuitului informational.
Redundanta consta in inregistrarea, transmiterea si prelucrarea repetata a unor

informatii. Ea se manifesta, frecvent, sub forma cererii acelorasi informatii, dar sub
alte forme, de catre diferiti beneficiari.
Dintre cauzele acestei disfunctionalitati informationale putem enumera:
 lipsa de corelare intre functii, posturi, compartimente

 mentinerea unor circuite si proceduri informationale depasite
 folosirea redusa a documentelor tipizate
 utilizarea unor proceduri informationale care nu asigura substanta
informationala necesara mai multor centre de decizie
 schimbarea frecventa a circuitelor informationale .
Cea de-a doua cauza importanta a suprainformarii este supraincarcarea circuitelor

informationale, ce consta in depasirea capacitatii componentelor sistemului
informational de inregistrare, prelucrare si transmitere a informatiilor. Aceasta se
manifesta prin sufocarea managerilor si executantilor cu informatii inutile sau care
depasesc capacitatea lor de analiza, fapt ce se reflecta prin intarzieri in ajungerea
informatiei la destinatar, adoptarea de decizii inopportune, lipsa de reactie la
anumite abateri, climat de munca tensionat, cost mai ridicat al informatiei in raport
cu calitatea acesteia etc.In situatii extreme, supraincarcarea circuitelor
informationale poate duce la blocajul informational.

1.Care sunt functiile sistemului informational?
2.Enumerati cateva cauze ale distorsiunii.


1.Identificati elementele sistemului informational din facultatea voastra. Subliniati

punctele negative si pe cele pozitive sistemului informational identificat.

Răspuns 3.1
1.Sistemul informational este definit, de catre cei mai multi specialisti, ca ansamblul
de date, informatii, proceduri si mijloace de tratare a informatiilor menite sa
contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.
2.Data este componenta elementara a sistemului informational.Conform opiniei

celor mai multi specialisti, data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor fapte,
procese sau fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizatiei
Răspuns 3.2.
1. Sistemul informational al unei organizatii trebuie sa indeplineasca cumulative
urmatoarele functii:
 decizionala – functie ce se refera la rolul sistemului informational in

asigurarea elementelor necesare adoptarii deciziilor
 operationala sau de actiune – sistemul informational avand ca scop
declansarea actiunilor necesare indeplinirii obiectivelor firmei
 de documentare – functie ce reflecta menirea gnoseologica a sistemului
informational care trebuie sa permita inregistrarea unor informatii ce servesc
imbogatirii cunostintelor angajatilor.

2. Dintre cauzele multiple care genereaza distorsiunea putem enumera:
 Diferentele in pregatirea persoanelor implicate in transmiterea informatiei

 Utilizarea unor suporturi informationale sau a unor mijloace de inregistrare
sau de transmitere necorespunzatoare
 Stocarea sau manevrarea neglijenta a suporturilor informationale
 Relatii organizationale proiectate deficitar, care genereaza fluxuri lungi, cu
multe prelucrari si stationari
 Stilul excesiv de autoritar al managerului, care poate conduce la dificultati de
comunicare, retinerea subordonatilor de a sesiza anumite nereguli, relatii
tensionate.

1.D.A.Constantinescu, A.Rotaru, and C.Savu. Management.Vol. II. Colectia
Nationala, 2003.
4.Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Bucureşti,
Editura Economică,2000
Metode si tehnici de management

METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT
Cuprins Pagina
4.1 Metode si tehnici generale de management 34
4.2 Metode si tehnici specifice de management 38

 Prezentarea metodelor si tehnicilor generale de management

 Prezentarea metodelor specifice de management
4.1 Metode si tehnici generale de management

Aici cuvinte Managementul prin obiective, Management participativ, Management prin exceptii
cheie
Prin metodă de management se înţelege maniera în care managerii, cu ajutorul unui
complex coerent de instrumente, îşi exercită influenţa asupra factorilor de care
dispun în scopul folosirii lor raţionale şi în efortul de atingere a unor obiective
prestabilite.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzătoare decât metodele şi pot fi definite drept
un ansamblu coerent de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale,
Cum se organizatorice sau informaţionale, prin intermediul cărora se asigură modelarea şi
exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau a celei mai mari părţi a funcţiilor
realizează …
procesului de management pentru o organizaţie în ansamblul său, ori pentru
principalele componente, în vederea sporirii profitabilităţii economice.
Managementul prin obiective este un sistem managerial axat pe determinarea

riguroasă şi derivarea obiectivelor până la nivelul posturilor şi executanţilor,
implicate nemijlocit în stabilirea lor, şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu
gradul de realizare a acestor obiective.
Filosofia managementului prin obiective 58 are la bază valorile comportamentului

uman în relaţiile ce se stabilesc între diferiţi oameni şi care promovează respectul
pentru atitudinile pozitive, potenţialul de creativitate şi dorinţa de participare a
oamenilor la realizările şi managementul organizaţiei, astfel încât să obţină un
minim de control asupra prezentului şi viitorului lor. Participarea la decizii le
prilejuieşte persoanelor şi ocazia de a-şi realiza propriile obiective stabilite pentru
evoluţia la locul de muncă.
Implementarea managementului prin obiective în formarea continuă a resursei

umane în cadrul unei organizaţii necesită parcurgerea următoarelor etape:
 Stabilirea sistemului de obiective de a căror realizare depind prezentul şi
viitorul organizaţiei, astfel încât acestea să fie clare şi uşor de interpretat şi de
implementat. Activitatea de stabilire a obiectivelor derivate şi specifice se
realizează prin negociere între superiori şi subordonaţi, pe fiecare nivel, astfel încât
la final fiecărui angajat sau grup de angajaţi să-i fie stabilite una sau mai multe ţinte
de performanţă.
 Construirea programelor de acţiune, a calendarului de termene, a
instrucţiunilor generale sau parţiale pentru ducerea la îndeplinire a obiectivelor.

Programele de acţiune evidenţiază principalele decizii şi acţiuni care urmează a fi
adoptate în vederea realizării obiectivelor:
 Coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor. În cadrul acestei etape se

realizează execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea operativă a abaterilor de la
costurile previzionate precum şi corectarea acestora în timp real precum şi înlocuirea
participanţilor la formare, dacă aceştia, din motive obiective, nu pot urma
programele stabilite.
 Evaluarea rezultatelor şi a recompenselor salariaţilor. Aceasta reprezintă
ultima etapă a metodologiei de implementare a managementului prin obiective, în
cadrul căreia se realizează comensurarea efectelor şi se adoptă conduita
motivaţională corespunzătoare. Motivarea personalului poate fi realizată la nivel
material sau moral, fie prin acordarea unor bonusuri în cazul atingerii sau depăşirii
ţintelor de performanţă sau aplicarea unor penalităţi, în cazul în care au fost
înregistrate întârzieri, fie prin acordarea unor recunoaşteri, promovări sau chiar prin
adoptarea unui ton constructiv, atunci când rezultatele nu sunt cele aşteptate.
Managementul participativ;participarea constituie practica prin care membrii unei

organizaţii iau parte la procesul conducerii şi se implică atât în stabilirea
obiectivelor, cât şi în ceea ce priveşte transpunerea acestora în mod eficient în
practică.
Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea

personalului, sub formă consultativă sau deliberativă, la procesul de conducere în
scopul creşterii eficienţei activităţii, prin intermediul unor mecanisme economice,
organizatorice, juridice şi psihosociologice.
Managementul participativ constă în exercitarea procesului de management prin

implicarea unui număr sporit de manageri, executanţi şi proprietari folosind
organismele participative instituţionalizate.
Trăsături principale:
- implică organismele participative (AGA, CA, comitetul de direcţie) în
adoptarea celor mai importante decizii pentru firmă;
- implică toţi componenţii firmei prin condiţiile organizatorice din firmă
la derularea proceselor decizionale;
- amplifică accesul salariaţilor la fondul de informaţii al firmei;
- amplifică şi intensifică relaţiile interpersonale;
Managementul prin excepţii este un sistem de management bazat pe vehicularea

ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi
pe concentrarea celor mai buni manageri în zonele decizionale şi operaţionale cheie.
Caracteristicile esenţiale ale MPE sunt:
- fluxurile informaţionale ascendente cuprind informaţii ce reflectă
abateri de la programe, planuri şi norme;

- aceste informaţii sunt reţinute la primul nivel de competenţă;
- competenţele decizionale sunt precis delimitate;
- în zonele “cheie” ale firmei se culeg şi se transmit un volum sporit de
informaţii;
- sistemul informaţional se concentrează mai ales pe obiectivele
prioritare ale firmei;
- distribuirea personalului în firmă are în vedere plasarea celor mai
competenţi manageri şi executanţi în punctele “cheie” ale firmei.
Etapele de implementare:
- previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor ce concură la desfăşurarea
activităţilor firmei;
- stabilirea toleranţelor permise faţă de valorile previzionate;
- aplicarea propriu-zisă a MPE-ului respectiv compararea realizărilor cu
previziunile, comunicarea lor către decidenţi;
- luarea deciziilor pentru înlăturarea abaterilor sau corectarea lor.
Managementul prin bugete este un sistem de management care asigură exercitarea

funcţiilor manageriale cu ajutorul bugetelor.
Bugetul este un instrument managerial care asigură în expresie financiară
dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor pe centre de
gestiune şi pe întreaga firmă.
Pentru aplicarea acestui sistem de management trebuie asigurate următoarele
premise:
- stabilirea de obiective financiare pentru fiecare centru de gestiune;
- proiectarea unor structuri organizatorice adecvate astfel încât să se
stabilească clar atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele;
- divizarea firmei pe centre de gestiune cu bugete proprii;
- participarea personalului la dimensionarea bugetelor;
- proiectarea unui sistem informaţional care să asigure determinarea
operativă a abaterilor de la previziuni;
- adaptarea sistemului de evidenţă şi contabil la cerinţele impuse de
determinarea costurilor efective.
Etapele de implementare:
- delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune;
- elaborarea şi fundamentarea bugetelor;
- lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
- execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor (de la bugetul
iniţial);
- decontarea producţiei şi analiza abaterilor, calculul costului efectiv al
producţiei şi produselor;
- evaluarea activităţii centrelor de gestiune.
Managementul prin proiect reprezintă un sistem de management cu o durată de

acţiune limitată, cel mai adesea de un an sau cel mult câţiva ani, conceput în vederea
soluţionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inovaţional, care implică aportul unei game de diverşi specialişti, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă.
Proiectul reprezintă o activitate sau o serie de activităţi conexe, care au un punct de

plecare şi un punct de încheiere determinate şi se desfăşoară în mod organizat, pe
baza unui plan, într-un context precis, de către anumite persoane, cu scopul de a fi
atinse anumite obiective definite pentru o perioadă de timp stabilită.
Acest sistem de management îmbracă 3 forme:

a) management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală.
Caracteristica esenţială a acestui tip de MPP este că întreaga responsabilitate pentru
derularea proiectului este atribuită unei singure persoane care asigură munca de
coordonare necesară realizării acestui proiect.
Avantaje:
- reduce la minim cheltuielile cu personalul;
- foloseşte experienţa specialiştilor firmei.
Dezavantaje:
- personalul nu este întotdeauna cel mai potrivit pentru acea activitate;
- personalul implicat nu este degrevat, de regulă, de îndeplinirea
sarcinilor postului pe care-l ocupă.
b) management pe bază de proiect cu stat major.

Caracteristica principală este că realizarea proiectului este asigurată de
managerul de proiect în colaborare cu un colectiv care se ocupă în exclusivitate de
această problemă.
Avantaje:
- pot exista specialişti din afara firmei;
- presupune o abordare riguroasă;
- personalul are o sensibilitate mai ridicată pentru inovaţie.
c) management pe bază de proiect mixt este o îmbinare a celorlalte două de

mai sus.
Etapele de implementare a MPP:
- definirea generală a proiectului;
- desemnarea managerului proiectului;
- definirea organizatorică a proiectului;
- pregătirea climatului pentru implementarea MPP;
- implementarea MPP;
- stabilirea modalităţilor de control şi a termenelor;
- evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului;

1. Definiti managementul prin proiecte.
2. Ce intelegeti prin participare in sens managerial?
4.2. Metode si tehnici specifice de management
Aici cuvinte Sedinta, Delegarea, Analiza diagnostic

cheie
Metoda diagnosticării este bazată pe identificarea punctelor forte şi a punctelor

slabe ale domeniului analizat cu evidenţierea cauzelor care le generează şi se
finalizează în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Etapele studiilor de diagnosticare sunt următoarele: pregătirea analizei-diagnostic;

investigaţia şi analiza; postdiagnosticul.
Cum se PREGĂTIREA ANALIZEI-DIAGNOSTIC
realizează …
Pregătirea analizei-diagnostic este etapa în care se rezolvă unele probleme
organizatorice privind elaborarea studiilor de analiza-diagnostic. În această etapă se
întreprind următoarele acţiuni mai importante: se delimitează aria studiului, se
constituie colectivul de diagnosticare în funcţie de aria studiului, se stabilesc datele
de referinţă şi se aleg metodele de culegere, prelucrare şi sistematizare a datelor, se
aleg întreprinderile din ţară şi străinătate folosite ca bază de comparaţie, se
întocmeste planul de acţiune cu precizarea termenului de începere a studiului, de
încheiere a diferitelor etape intermediare şi de finalizare a studiului. În cadrul acestei
etape o problemă importantă se referă la constituirea colectivului de diagnosticare.
Studiile de diagnosticare şi îndeosebi cele care vizează activitatea de ansamblu a
organizaţiei se elaborează în echipă, datorită caracterului multidisciplinar al

acestora. Analiza-diagnostic abordează probleme din domeniul economic, tehnic,
juridic, al sociologiei, al managementului ş.a.
Colectivul de diagnosticare poate fi constituit numai cu specialişti din organizaţie,
numai cu specialişti din afara acesteia.
Rezultate bune se obţin prin constituirea unor colective mixte, întrucât se îmbină
cunoaşterea în detaliu a activităţii de către specialişti din organizaţie cu
obiectivitatea şi experienţa specialiştilor din afara acesteia în elaborarea unor astfel
de studii. De altfel, în practica mondială se realizează studii de diagnosticare cu
participarea consultanţilor în management din afara organizaţiilor diagnosticate.
O altă problemă metodologică importantă în cadrul acestei etape o constituie
alegerea datelor de referinţă pentru stabilirea punctelor slabe şi a punctelor forte ale
activităţii în diferite domenii. Atunci când medicul pune un anumit diagnostic, are în
vedere o stare normală a organismului dată de o anumită temperatură, tensiune,
capacitate de efort, reacţii psihomotorii etc. În determinarea bolilor organismului se
serveşte de aceste elemente. Se pune întrebarea: în diagnosticul activităţii
organizaţiei, care sunt elementele de referinţă? După părerea noastră, elementele de
referinţă necesare elaborării unui studiu de diagnoză generală sunt următoarele:
a)Situaţia economică generală a organizaţiei reflectată prin nivelul unor indicatori şi

indici de mare sinteză-profitul, cifra de afaceri, disponibilităţile băneşti, randamentul
activelor totale, rata rentabilităţii calculate în funcţie de cifra de afaceri ş.a.
b)Situaţia înregistrată în domeniile de bază ale firmei – financiar, comercial, al
producţiei, al factorului uman, al cercetării – dezvoltării şi managerial – reflectată în
nivelul unor indicatori specifici fiecărui domeniu, cum sunt: stocurile normate şi
supranormative de materii prime şi produse finite, număr de produse şi tehnologii
noi şi îmbunătăţite, coeficientul mediu de calificare, valoarea rebuturilor, normele de
consum de materiale şi de timp pe produse, număr de propuneri privind invenţiile şi
inovaţiile, câştigul mediu lunar al salariaţilor etc. Totodată, se investighează nivelul
de dezvoltare al managementului, apreciat prin raţionalitatea structurii
organizatorice, a sistemului informaţional, a deciziilor adoptate , prin folosirea unor
sisteme, tehnici şi instrumente ştiinţifice de management.
c)Realizările firmei în comparaţie cu rezultatele obţinute de competitorii din ţară şi
străinătate. Aceasta permite depistarea decalajelor faţă de alte firme şi a cauzelor
care o generează.
d)Situaţia mediului ambient extern al firmei în domeniile eonomic, tehnic şi

tehnologic, managerial, demografic, sociocultural, politic, ecologic şi a capacităţii de
adaptare a firmei la cerinţele acestui mediu. Datele privind mediul ambient extern al
firmei servesc la identificarea oportunităţilor şi pericolelor care favorizează sau
ameninţă dezvoltarea firmei.
e)Tendinţele previzionate în domeniile de bază ale firmei. Analiza-diagnostic, în

primul rând, este concepută ca un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte
descoperirea punctelor slabe şi a punctelor forte ale organizaţiei, pe baza rezultatelor

obţinute în perioada precedentă. Dar acest demers este insuficient, având în vedere
mediul deosebit de dinamic în care îşi desfăşoară activitatea. Desigur că viitorul, în
special pe perioade scurte, se edifică pe prezent şi trecut, iar eliminarea punctelor
slabe şi valorificarea punctelor forte privite prin prisma trecutului poate să asigure
succesul firmei. Dar, într-o perspectivă mai îndepărtată, anumite puncte forte ale
organizaţiei pot deveni puncte slabe. De exemplu, într-o anumită etapă de
dezvoltare, structura profesională şi calificarea forţei de muncă pot constitui un
punct forte, având în vedere tehnologiile existente în acea etapă, dar pentru o
perioadă mai îndelungată, în condiţiile unor noi tehnologii, acest punct forte se poate
transforma într-un punct slab. În consecinţă, se impune urmărirea conexiunilor
dintre diagnoză şi prognoză. Diagnoza reprezintă o bază pentru prognoză, dar,
totodata, este necesar ca pe baza rezultatelor prognozei să se reconsidere diagnoza
elaborată iniţial. Această abordare poate să asigure succesul firmei atât într-un viitor
apropiat, cât şi într-o perspectivă mai îndepărtată.
INVESTIGAŢIA ŞI ANALIZA
În cadrul acestei etape a analizei-diagnostic se culeg şi se sistematizează datele
referitoare la domeniile investigate, se analizează şi se interpretează datele, se
identifică simptomele semnificative, punctele forte şi slabe pe domenii, se stabileşte
puterea internă a firmei, se identifică oportunităţile şi pericolele acesteia şi se
elaborează recomandările de valorificare a atuurilor şi oportunităţilor şi de eliminare
a punctelor slabe şi a pericolelor.
Această etapă conţine următoarele faze:
1. Culegerea, selectarea şi sistematizarea datelor.
2. Evidenţierea simptomelor semnificative.
3. Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte şi slabe interne şi a
cauzelor care le generează.
4. Identificarea punctelor forte şi slabe externe şi a cauzelor acestora.
5. Elaborarea recomandărilor.
Culegerea şi sistematizarea datelor
În cadrul acestei faze se culeg datele stabilite în etapa de pregătire a diagnosticării

se selectează datele relevante şi se sistematizează acestea pe probleme şi domenii
investigate.
Cele mai relevante date privind activitatea interna şi externă a firmei pe domenii
considerăm că sunt următoarele:
 domeniul financiar: în acest domeniu se culeg date privind o serie de

indicatori şi indici financiari.
 domeniul comercial: în acest domeniu se culeg informaţii la:
- nivelul producţiei livrate;

- nivelul stocurilor de produse finite şi de materii prime;
- nivelul stocurilor supranormative de produse finite şi de materii prime;
- gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaţii cât mai
complete privind clienţii, competitorii, distribuitorii şi furnizorii firmei;
- folosirea metodelor de previziune în domeniul vânzărilor;
- studierea corespunzătoare a nevoilor consumatorilor înainte de conceperea şi
fabricarea unui nou produs;
- necesitatea de a intra, de a-şi lărgi, de a-şi restrânge sau de a ieşi de pe anumite
segmente de piaţă;
- elaborarea de studii comparative între orientările firmei şi ale principalilor

competitori privind calitatea produselor, preţul de vânzare, reţeaua de distribuţie,
formele de promovare;
- suficienţa fondurilor prevăzute pentru activităţile de marketing;
- orientarea firmei privind alegerea raţională a furnizorilor;
- folosirea celor mai adecvate forme de depozitare şi alimentare a locurilor de muncă
cu materii prime;
- elaborarea de studii privind posibilităţile de reducere a cheltuielilor de transport cu
materiile prime;
- elaborarea de studii privind posibilităţile de reducere a cheltuielilor de transport cu
materiile prime;
- cota pe piaţă a firmei şi a principalilor competitor;
- intrarea unor noi competitori pe pieţele unde acţionează firma;
- schimbarea obiceiurilor de cumpărare ale clienţilor;
 domeniul producţie- în acest domeniu se culeg următoarele date şi informaţii:

- gradul de îndeplinire a planului producţiei fizice;
- gradul de utilizare a capacităţii de producţie;
- nivelul stocurilor de producţie neterminată;
- realizarea prevederilor privind indicatorii calităţii ;
- raţionalizarea procesului tehnologic;
- eficacitatea transportului intern;

- gradul de organizare a activităţilor de întreţinere ,reparaţii, asigurare cu scule şi
aparate de control;
- corelarea capacităţii de producţie cu cererea;
- corelarea capacităţii diferitelor verigi organizatorice;
- principalele posibilităţi de creştere a gradului de folosire a capacităţii de producţie;
- existenţa unor programe de îmbunătăţire a calităţii;
 domeniul resurselor umane- în acest domeniu se culeg informaţii privind:

- realizarea planului privind necesarul de personal;
- realizarea planului privind nivelul productivităţii muncii;
- realizarea prevederilor privind câştigul mediu;
- indicatorii fluctuaţiei şi mişcării forţei de muncă;
- respectarea concordanţei între categoria mediei a lucrărilor şi nivelul mediu al
calificării muncitorilor;
- existenţa unor cursuri de calificare;
- raţionalitatea activităţii de selecţie a personalului ;
- calitatea condiţiilor de muncă în secţii şi ateliere;
- existenţa unui program de promovare a personalului ;
- valoarea acordată timpului liber;
 domeniul cercetării-dezvoltării-se culeg date şi informaţii referitoare la:

- ponderea produselor noi şi modernizate;
- pondera producţiei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate;
- număr de invenţii, inovaţii şi raţionalizări propuse;
- număr de invenţii, inovaţii şi raţionălizări aplicate;
- ponderea personalului care a făcut invenţii , inovaţii şi raţionălizări;
- nivelul de calificare a personalului antrenat în activităţile de cercetare-proiectare;

- suficienţa informaţiilor şi a resurselor financiare pentru desfăşurarea eficientă a
activităţilor de cercetare-dezvoltare;
- pregătirea organizaţiei pentru asumarea de riscuri;
- nivelul tehnic şi tehnologic al competitorilor;

- introducera de noi tehnologii în firmele competitoare;
 domeniul managerial
a) Previziunea
-misiunea,scopurile şi obiectivele firmei

-strategia firmei pe grupuri de produse
-rezultatele unor studii de prognoză
-punctele forte şi slabe ale competitorilor
-alocarea resurselor
b) Organizarea
-structura organizatorică a firmei

-respectarea principiilor de proiectare şi funcţionare a structurii organizatorice
-raţionalitatea sistemului informaţional
-folosirea unor metode ,tehnici şi instrumente de raţionalizare a structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional
c) Coordonarea
-integrarea deciziilor pe verticala sistemului managerial
-corelarea deciziilor pe orizontala sistemului managerial
-folosirea unor metode şi instrumente pentru derularea eficientă a coordonării
d) Antrenarea personalului
-tipul stilului de management folosit
-complexitatea sistemului de stimulente materiale şi umane

-principiile după care se acordă stimulentele
-nivelul moralului managerilor şi executanţilor
-folosirea unor metode şi tehnici specifice antrenării personalului
e) Control-evaluarea
-sistemul de control financiar
-sistemul de control al vânzărilor
-sistemul de control al stocurilor

-sistemul de control al calităţii produselor
-sistemul de ontrol al costurilor de producţie
-gradul de relevanţă şi operativitate a informaţiilor de control
Evidenţierea simptomelor semnificative

Simptomele semnificative sunt acele situaţii care reprezintă diferenţe apreciabile
faţă de prevederile planului sau a rezultatelor obţinute de firmele competitoare.
Medicul când apreciază starea de sănătate a unui pacient porneşte de la unele
simpome cum sunt:temperatura, tensiunea, paloarea, starea de oboseală. Aceste
simptome pot indica o boală. Ulterior se fac investigaţii mai detaliate pentru a pune
diagnosticul.
În cazul aprecierii stării de sănătate a unei firme , simptomele semnificative se
referă la abaterile înregistrate la cei mai sintetici indicatori, cum sunt: profitul, rata
profitului, cifra de afaceri, disponibilităţile băneşti. O firmă care nu-şi realizează
nivelul prevăzut al profitului nu poate să vândă la nivelul programat al producţiei,
depăşeşte sistematic nivelul programat al costurilor de producţie, nu realizează
nivelul productivităţii muncii şi nu are disponibilităţi băneşti este într-o stare
evidentă de boală.
Simptomele semnificative sunt de doua tipuri:pozitive- depăşirea profitului,

creşterea ratei profitabilităţii ,depăşirea nivelului planificat al cifrei de afaceri- şi
negative:nerealizarea planului la indicatorii care exprimă într-o formă sintetică
rezultatele economico- financiare ale firmei.
Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte şi slabe interne şi a cauzelor
care le generează
Punctele forte, în general , sunt principalele atuuri interne ale firmei care generează
simptomele pozitive, iar punctele slabe sunt principalele deficienţe interne care
generează simptomele negative. Aşadar , punctele forte şi cele slabe sunt cauze
primare interne, în ordinea de efectuare a analizei, care generează simptomlee
semnificative.Simptomele semnificative sunt determinate şi de unele cauze externe
ale firmei, pe care le numim pericole şi oportunităţi înregistrate în perioada
analizată.
La rândul lor, cauzele primare interne sunt determinate de unele cauze intermediare
şi finale. Pentru identificarea cauzelor finale care au generat punctele forte şi slabe
şi, implicit, simptomele semnificative, se recomandă efectuarea unei analize de tip
cauză-efect, care reprezintă în fapt esenţa metodei diagnosticării.
În vederea efectuării unei analize sistematice şi detailiate punctele forte,slabe şi
cauzele lor se stabilesc pe cele şase domenii de activitate. Simptomele semnificative
sunt determinate de o mulţime de cauze primare, intermediare şi finale din domeniul
financiar, al producţiei, comercial, al resurselor umane, al cercetării-dezvoltării şi

managerial, care se regăsesc în relaţii de interdependenţă. În consecinţă, stabilirea
lanţului cauzal care le generează impune efectuarea unei analize în cascadă, folosind
instrumentul intitulat ,,Arborele conexiunilor cauză-efect’’ care se prezintă sintetic
şi selectiv.
Pe baza punctelor forte şi slabe pe domenii de activitate se întocmeşte matricea de
evaluare a factorilor interni(MEFI) pentru fiecare domeniu. Puterea internă a firmei
într-un domeniu de activitate poate lua valori între1 şi 4.Nivelul 1 indică o putere
foarte mică a firmei în domeniul respectiv, nivelul 2 indică o putere mică, nivelul
2,5 indică o putere medie, iar 3 o putere mare, iar 4 o putere foarte mare.
Identificarea punctelor forte şi slabe externe şi a cauzelor acestora
Pentru identificarea punctelor forte şi slabe externe, diagnosticarea este orientată
spre analiza factorilor externi ai firmei. Creşterea veniturilor consumatorilor, avântul
general al economiei, reducerea ratei dobânzii, dificultăţi ale competitorilor sunt
câteva oportunităţi, iar accentuarea tendinţei expansioniste a principalilor
competitori, reglementări guvernamentale care defavorizează firma, scăderea
veniturilor consumatorilor,stagnarea economiei şi inflaţia reprezintă pericole în
dezvoltarea firmei, înregistrate în perioada analizată. Punctele forte şi slabe externe
se identifică prin analiza datelor culese în prima fază a acestei etapei, iar capacitatea
de răspuns a firmei la cerinţele mediului ambient extern se evaluează cu ajutorul
matricei de evaluare a factorilor externi(MEFE). Această matrice se întocmeşte după
aceeaşi metodologie ca şi matricea de evaluare a factorilor interni şi cea de evaluare
a pericolelor şi oportunităţilor .
Dacă punctajul ponderat are nivelul 1 se apreciază că firma a avut o capacitate foarte
slabă de răspuns la cerinţele mediului, nivelul 2 arată o capacitate slabă, nivelul 2,5
arată o capacitate medie de răspuns la cerinţele mediului, nivelul 3 arată o capacitate
mare de răspuns, iar 4 arată o capacitate foarte mare de răspuns la cerinţele mediului
ambient.
Elaborarea recomandărilor
În această fază se formulează propuneri de eliminare a deficienţelor şi de
valorificare superioară a aspectelor pozitive interne ale firmei, precum şi de creştere
a capacităţii de răspuns a firmei la cerinţele mediului ambiant extern.
Recomandările privind activitatea interna a firmei vizează cauzele finale, întrucât

acestea printr-o influenţă în lanţ generează punctele forte şi slabe şi, implicit ,
simptomele semnificative. Totodată, recomandările vizează şi unele măsuri orientate
spre fructificarea oportunităţilor şi eliminarea sau atenuarea pericolelor.
Pentru fiecare propunere este necesar să se aprecieze eforturile antrenate şi efectele
rezultate, adică eficienţa propunerii respective.
Recomandările analizei-diagnostic reprezintă de fapt opţiuni strategice şi tactice
care ajută firma să supravieţuiască şi să prospere într-un mediu ambient extern
deosebit de dinamic.
Recomandările formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional.
Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea de vârf a firmei.
Ultima etapă o reprezintă postdiagnosticul.În această etapă se cuprind urmatoarele
acţiuni mai importante: difuzarea studiului elaborat către organele conducerii
participative, către conducerea de vârf individuală şi compartimentele vizate în
studiul de analiza-diagnostic; discutarea şi definitivarea studiului; stabilirea
priorităţilor în aplicarea diferitelor măsuri preconizate; întocmirea programului de
aplicare a măsurilor preconizate, cu precizarea termenilor şi a responsabilităţilor;
aprobarea studiului definitivat şi a programului de implementare a acestuia de
organul investit cu competenţa decizională.
Delegarea. Daca intreprinderile vor sa ramana competitive intr-o economie globala
si dinamica, ele trebuie sa fie capabile sa se adapteze in permanenta schimbarilor
rapide ce intervin in activitatea firmelor. Munca managerilor devine din ce in ce mai
complexa impunand ca o necesitate obiectiva folosirea delegarii pentru realizarea
diverselor activitati specifice.
Totodata delegarea apare ca o metoda frecventa folosita pentru imbunatatirea

motivatiei in munca, prin acoperirea unor nevoi de stima, apreciere, autorealizare.
Delegarea reprezinta atribuirea temporara de catre un manager, a unor sarcini,

impreuna cu autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii lor, unui
subordonat.
In cazul delegarii apare o dubla responsabilitate, managerul transferand in intregime

sarcina si autoritatea, dar responsabilitatea ramane intacta si la nivelul acestuia.
Astfel, responsabilitatea subordonatului caruia i-a fost transmisa este dublata de cea
a managerului. Managerul trebuie sa realizeze un echilibru intre delegare si control,
deoarece o incredere prea mare in subordonat va diminua controlul si ca urmare
ajutorul necesar subordonatului in anumite situatii nu va mai veni. Implicit, o
incredere prea mica in subordonat va avea drept consecinta limitarea libertatii de
actiune a subordonatului cu efecte negative asupra realizarii sarcinii ce i-a fost
incredintate.
Aplicarea unei delegari prezinta o succesiune de pasi, dupa cum urmeaza :

• Analiza si gruparea sarcinilor din postul managerului in sarcini posibil de delegat,
probabil de delegat si imposibil de delegat;
• Evaluarea angajatilor pentru a determina personalul capabil sa preia sarcinile
delegabile si personalul care va urma anumite programe de pregatire si perfectionare
pentru preluarea sarcinilor probabil de delegat.
• Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce vor fi transmise
subordonatului.
• Obtinerea acceptului subordonatului asupra delegarii.
• Stabilirea rezultatelor asteptate si a perioadei de delegare.
Daca este posibil, obiectivele pe care le are de indeplinit subordonatul trebuie sa fie
exprimate cantitativ pentru a elimina orice ambiguitate in evaluarea lor.
Folosirea delegarii in intreprinderi depinde de mai multi factori precum:

• dimensiunea intreprinderii,
• importanta deciziei pentru firma. Cu cat decizia va avea un impact mare asupra
intreprinderii din punct de vedere al costurilor pe care le va implica, cu atat sansele
delegarii sarcinilor sunt mai mici.
• Complexitatea sarcinii. O sarcina complexa presupune cunostinte si abilitati
superioare care nu sunt la indemana oricui.
• Cultura intreprinderii. Acest factor se refera la increderea pe care o are sau nu
conducerea firmei in angajatii sai.
• Calitatea profesionala a angajatilor.
In cadrul delegarii subordonatul trebuie sa inteleaga foarte bine misiunea pe care o

are de indeplinit, lasandu-i-se libertatea de a-si alege modalitatea prin care va
indeplini aceasta misiune. Acest lucru va determina cresterea increderii, motivatiei si
responsabilitatii subordonatului. Angajatul trebuie sa delimiteze foarte clar sarcina
pentru care a primit libertatea de actiune prin delegare, fata de celelalte sarcini
curente ce necesita decizii pentru care trebuie sa obtina aprobari de la seful ierarhic.
Cu alte cuvinte, trebuie bine definita marja de libertate a colaboratorilor.
In procesul de delegare in afara managerului si subordonatului direct implicati, este

necesara o informare a tuturor persoanelor potential afectate de acest proces pentru a
evita conflictele si a creste sansele de indeplinire cu succes a sarcinii delegate.
Oricata incredere am avea in subordonat, este necesar un control periodic asupra

activitatii acestuia, datorita pericolului depasirii limitelor autoritatii cu care angajatul
a fost investit. Ideal, acest control trebuie negociat inainte de inceperea efectiva a
procesului de delegare, prin stabilirea de comun acord a frecventei cu care
subordonatul va comunica stadiul indeplinirii sarcinilor. De asemenea controlul se
va axa pe verificarea respectarii limitelor de autoritate, a politicii firmei si a
procedurilor de munca.
Acest control pe parcursul delegarii trebuie sa se realizeze la un nivel corespunzator,

intrucat atunci cand este prea excesiv ingradeste libertatea de actiune a salariatului
disparand sansele de indeplinire cu succes a sarcinilor ce i-au fost atribuite. Totodata
se va pierde aspectul motivant al delegarii.
Sedinta. Sedinta reprezinta o metoda de comunicare ce are ca scop rezolvarea

unor sarcini cu caracter informational sau decizional prin reunirea pe timp scurt a
unui grup coordonat de o persoana.
In functie de continut sedintele se clasifica in:

• sedinte de informare, care sunt organizate periodic, frecvent sau ad-hoc si au ca
scop furnizarea de informatii managerilor sau colaboratorilor cu privire la activitatile
din firma,
• sedinte decizionale, ce au in vedere adoptarea de catre cei prezenti a anumitor
decizii vizand realizarea anumitor obiective ale firmei,
• sedinte de armonizare, unde se pun de acord actiunile angajatilor in vederea
realizarii unor obiective, programe caracterizate printr-o mare complexitate,
• sedinte de explorare, avand ca scop amplificarea creativitatii (brainstorming),
• sedinte eterogene, ce cuprind doua saumaimulte din tipurile de sedinte enumerate
mai sus.
Chiar daca sedinta este periodica sau ocazionala, trebuie sa ne punem cateva
intrebari:
1. care este obiectivul sedintei?
2. persoanele prevazute a participa la sedinta sunt indispensabile pentru realizarea
acestui obiectiv?
3. Daca DA, care este contributia lor?
Subiectul sedintei determina maniera in care aceasta se va desfasura. Cu cat

participantii sunt mai putin numerosi, cu atat sedinta este mai eficienta. Numarul
optim nu trebuie sa depaseasca 7 participanti activi: organizatorul trebuie sa fie
riguros in invitatiile pe care le va face, dar si invitatii trebuie sa se gandeasca la
faptul ca daca prezenta lor nu este esentiala ei nu trebuie sa participe la sedinta.
Animatorul sedintei trebuie sa vegheze ca fiecare persoana a contribuie conform

asteptarilor. Iata deci un bun argument pentru a limita numarul de participanti: daca
fiecare intervine un sfert de ora, patru interventii dureaza o ora, timp rezonabil
pentru o sedinta. In schimb, 12 interventii dureaza 3 ore ceea ce este prea mult
deoarece dupa aproximativ o ora si un sfert, participantii incep in a se repeta in
afirmatii. Dupa o ora, animatorul sedintei va concluziona opiniile convergente.
Acest lucru este posibil doar daca ordinea de zi este respectata din punct de vedere
al timpului necesar fiecarui subiect din aceasta ordine. Fiecarui punct de pe ordinea
de zi ii trebuie alocat un timp realist inca inainte de inceperea sedintei iar daca
numarul de participanti este prea ridicat pentru a permite cronometrarea
acestui timp, trebuie sa revizium lista de invitati.
Este necesar sa punem accent pe o buna organizare inainte si in timpul sedintei.

Distribuirea documentelor trebuie sa se faca corespunzator astfel incat fiecare
participant la reuniune sa fie informat asupra subiectului abordat. Animatorul,
trebuie sa pastreze un control pentru a se asigura in timpul sedintei o discutie
fructuasa si obtinerea unor rezultate pozitive. Chiar si o sedinta de brainstorming si
reuniunile informale sunt mai eficace atunci cand ele sunt bine organizate, ordonate
si controlate. Fiecare participant trebuie sa-si expuna doua sau trei idei atunci cand ii
va veni randul, incadrandu-se in acelasi timp in anumite limite orare. Fiecare idee
trebuie sa fie tratata cu respect indiferent de cat de fantastica si
nerealista ar parea.
O sedinta nu trebuie sa fie influentata de rezultatele negative ce au fost obtinute in

reuniunile precedente. O sedinta trebuie sa inceapa totdeauna la ora anuntata sau
inainte daca toata lumea este prezenta.
Etapele principale ale unei sedinte sunt urmatoarele:
1. deschiderea sedintei. Primul care ia cuvantul este animatorul sedintei ce va
prezenta rapid si in termeni pozitivi ordinea de zi.
2. abordarea problemelor din ordinea de zi. Aici se va tine cont de respectarea
timpilor alocati interventiilor pe puncte de discutie.
3. avansarea catre un obiectiv. In aceasta etapa se vor discuta toate optiunile
rezultate in urma ideilor lansate de participanti, adoptarea unei decizii. Din optiunile
posibile se va adopta decizia alegand cea mai buna varianta de actiune din mai multe
posibile.
4. concluzia reuniunii. Animatorul va rezuma principalele decizii adoptate, viitoarele
actiuni vor fi organizate si atribuite fiecarui participant cu date limita si
responsabilitati precise, toate acestea fiind mentionate in procesul verbal al sedintei.
Acest proces verbal se va redacta pe baza notitelor luate in timpul sedintei, dupa
care va fi aprobat de conducatorul sedintei si distribuit participantilor cel mai tarziu
in 24 de ore. Responsabilul singur sau impreuna cu un partener apropiat trebuie sa
faca si un bilant¸ al sedintei. Sedinta si-a atins obiectivele? Daca NU de ce?
Identificarea motivelor unui esec permite imbunatatirea urmatoarelor sedinte. Intr-o
Sedinta trebuie urmarite cateva reguli cheie:
• distribuiti ordinea de zi si documente referitoare la sedinta inainte de inceperea
sedintei,
• urmariti informarea participantilor astfel incat acestia sa cunoasca foarte bine
subiectul ce va fi tratat pentru a nu pierde timpul in timpul sedintei cu informarea
personalului,
• nu lasati reuniunile sa degenereze in reglarea de conturi sau in injurii verbale,
• cereti fiecarui participant sa-si expuna punctul de vedere cu claritate si cu
convingere. Incurajati intrebarile dupa fiecare interventie.
• considerati ca animatorul trebuie sa favorizeze avansarea catre un consens al
discutiei si nu sa numere pasiv punctele din ordinea de zi.

1.Precizati etapele delegarii.
2.Precizati clasificarea sedintelor dupa continut.


1. Atribuirea temporara de catre un manager a unor sarcini,

impreuna cu autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare
realizarii lor unui subordonat, reprezinta:
(a) sedinta,
(b) delegarea,
(c) forma a descentralizarii,
(d) metoda folosita pentru imbunatatirea motivatiei in munca,
(e) planul.
A(a,b,c,d), B(c,d,e), C(a,e), D(b), E(b,c,d).
2. Care sunt dupa parerea voastra avantajele managementului participativ?

3.Imaginati-va ca sunteti coordonatorul unui proiect. Stabiliti obiectivele, planificati
activitatile, coordonati si motivati echipa pentru a realiza obiectivele proiectului in
termenele stabilite.

Răspuns 4.1
1. Managementul prin proiect reprezintă un sistem de management cu o durată de
acţiune limitată, cel mai adesea de un an sau cel mult câţiva ani, conceput în vederea
soluţionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inovaţional, care implică aportul unei game de diverşi specialişti, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă.
2.Participarea constituie practica prin care membrii unei organizaţii iau parte la
procesul conducerii şi se implică atât în stabilirea obiectivelor, cât şi în ceea ce
priveşte transpunerea acestora în mod eficient în practică.
Răspuns 4.2.
1. Aplicarea unei delegari prezinta o succesiune de pasi, dupa cum urmeaza :
• Analiza si gruparea sarcinilor din postul managerului in sarcini posibil de delegat,
probabil de delegat si imposibil de delegat;
• Evaluarea angajatilor pentru a determina personalul capabil sa preia sarcinile
delegabile si personalul care va urma anumite programe de pregatire si perfectionare
pentru preluarea sarcinilor probabil de delegat.
• Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce vor fi transmise
subordonatului.
• Obtinerea acceptului subordonatului asupra delegarii.
• Stabilirea rezultatelor asteptate si a perioadei de delegare.
2. In functie de continut sedintele se clasifica in:

• sedinte de informare, care sunt organizate periodic, frecvent sau ad-hoc si au ca
scop furnizarea de informatii managerilor sau colaboratorilor cu privire la
activitatile din firma,
• sedinte decizionale, ce au in vedere adoptarea de catre cei prezenti a anumitor
decizii vizand realizarea anumitor obiective ale firmei,
• sedinte de armonizare, unde se pun de acord actiunile angajatilor in vederea

realizarii unor obiective, programe caracterizate printr-o mare complexitate,
• sedinte de explorare, avand ca scop amplificarea creativitatii (brainstorming),
• sedinte eterogene, ce cuprind doua saumaimulte din tipurile de sedinte enumerate
mai sus.

Nationala, 2003.
2. T.Gavrila, V.Lefter, M.Pricop, and D.Popescu. Managementul organizatiilor.
Studii de caz. Aplicatii. Teste de verificare. Ed. Economica, 2007.
Managementul resurselor umane

Cuprins Pagina
5.1.Conceptul de resurse umane si management al resurselor umane 54
5.2.Strategii din cadrul resurselor umane 58

 Explicarea importantei resurselor umane in cadrul organizatiei
 Definirea managementului resurselor umane
 Sublinierea importantei planificarii strategice in domeniul resurselor umane
 Prezentarea structurii procesului de elaborare a strategiei resurselor umane
5.1 Conceptul de resurse umane si management al resurselor umane

Aici cuvinte Resurse umane, Managementul resurselor umane, Principiile managementului
cheie resurselor umane, Activitati specifice managementului resurselor umane.
În prezent, problemele umane ocupă unul dintre primele locuri în analiza

întreprinderilor, deşi funcţiunea de personal a fost mult timp aproape absentă din
literatura economică. Calitatea forţei de munca este esenţială pentru succesul oricărei
organizaţii, atât în domenii de vârf cât şi în domeniile mai puţin tehnologizate. Nu
numai organizaţiile sunt interesate de resursele umane ci şi societatea pe ansamblu.
Eficacitatea resurselor umane influenţează avuţia naţională, succesul unei ţări în
Cum se concurenţa internaţională, programele speciale care pot fi finanţate de comunităţi.
realizează Oamenii sunt consideraţi una dintre resursele esenţiale necesare pentru atingerea
… ţelurilor organizaţionale. Ei constituie, însă, un tip foarte special de resursă. Nu
numai că lucrează pentru organizaţie - ei sunt organizaţia. De fapt nici o organizaţie
nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc!
Importanţa resursei umane nu este niciodată prea mult subliniată. Potrivit
profesorului Aurel Manolescu, resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte
potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi
învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale şi
de perspectivă. Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate,
de soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase. Toate celelalte categorii de resurse ale
organizaţiei sunt importante şi folositoare, însă resursele umane şi managementul lor
sunt foarte importante şi valoroase în confruntarea cu necunoscutul.
În cadrul organizaţiilor, resursele umane au anumite particularităţi: sunt unice în ceea
ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi prin capacitatea lor de
a-şi cunoaşte propriile limite; sunt puternic marcate de factorul timp necesar
schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor; pot reprezenta una dintre
cele mai importante investiţii ale organizaţiei, ale cărei rezultate devin tot mai
evidente în timp; constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles, motivat,
antrenat; dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate.
Principalele elemente care demonstrează rolul major al resurselor umane la scara
întregii societăţi,dar şi la nivelul organizaţiilor sunt:
1. forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare.În fapt,firma

reprezintă celula economică de bază a societăţii în care se crează de către oameni
produse şi servicii indispensabile,extinderii şi dezvoltării populaţiei.
2. resursa umană este singura creatoare,nu numai sub aspect economic,ci şi sub
aspect spiritual şi ştiinţific.Generarea de noi idei concretizate în produse ,tehnologii
,metode de conducere,soluţii organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului.
3. eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor financiare,materiale şi informaţionale,
depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activităţii
economice relevă nu puţine situaţii când întreprinderi înzestrate la fel tehnic-
financiar şi informaţional sau niveluri foarte apropiate, obţin performanţe
economice sensibil diferite.
Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităţilor de ordin

operaţional (planificarea,recrutarea,menţinerea personalului) şi de ordin energetic
(crearea unui climat organizaţional corespunzător), care permit asigurarea
organizaţiei cu resursele umane necesare şi utilizarea eficientă a acestora.
Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:
 aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
 corelarea,într-o manieră integrată,a politicilor şi a sistemelor privind
resursele umane cu misiunea şi strategia organizaţiei;
 preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi
eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi a
obiectivelor stabilite;
 dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.
Prin intermediul managementului resurselor umane se urmăreşte atingerea unor
obiective:
a) creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului;
b) reducerea absenteismului,fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului
mişcărilor greviste;
c) creşterea satisfacţiei în munca a angajaţilor;
d) creşterea capacitătii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a
organizaţiei.
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru
funcţii: asigurarea,dezvoltarea,motivarea şi mentinera resurselor umane.
ASIGURARE:
-planificare;
-recrutare şi
INFLUENŢE
MENTINERE:
EXTERNE: DEZVOLTARE:
-
- piaţa forţei de -formarea şi
disciplină,securitat
muncă perfecţionarea
e şi sănătate;
angajaţilor;
-cadrul legislativ
MOTIVARE:
-recompensare
-evaluarea
performanţelor
În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă,
sindicatele, contextul cultural ,conjunctura economică, care au un impact important
asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul
principalelor activităţi incluse în managementul resurselor umane, care este un proces
continuu.
Evaluarea personalului Dezvoltarea carierei
Comunicarea cu Promovarea
resurse umane personalului
Formarea si Relatiile cu
perfectionarea Managementul stakeholderii speciali
Recrutarea si selectia resurselor Motivarea resurselor

resurselor umane umane
Previzionarea resurselor Protectia muncii si

umane sociala a personalului
Determinarea Modelarea culturii

necasarului de resurse organizationale
În încercările de a preciza cât mai exact şi mai complet principalele domenii ale
managementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, în mare
parte, poartă amprenta ţării de provenienţă a autorilor. Astfel, Societatea Americană
pentru Pregătire şi Dezvoltare identifică nouă activităţi:pregătire şi
dezvoltare;organizare şi dezvoltare; organizare/ proiectarea posturilor; planificarea
resurselor umane ; selecţia şi asigurarea cu personal; cercetarea personalului şi
sistemele informaţionale; recompense/avantaje acordate; consilierea privind
problemele personale ale angajaţilor; sindicat/relaţii de muncă.
În ceea ce priveşte specialiştii români, profesorul Ovidiu Nicolescu este de
parere că activităţile principale care compun funcţiunea de personal sunt cele
prezentate în figura de mai sus.

1. Care sunt principiile esentiale ale managementului resurselor umane?
2. Enumerati cateva din obiectivele managemntului resurselor umane.
5.2. Strategii din cadrul resurselor umane

Aici cuvinte Planificarea, Strategie, Misiune, Mediul ambiant, Politica
cheie
Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezinta rezultatul unui proces
continuu de analiza al tuturor activitatilor din cadrul firmei, precum si directiilor în
care aceasta se îndreapta. Aceasta abordare a strategiilor de personal necesita o
evaluare generala a firmei, analiza planului de afaceri în al doilea rând, iar în final
identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
Conceptul de planificare strategica e definit ca fiind procesul de previziune a

Cum se activitatii organizatiei, ce permite acesteia sa stabileasca, cuantifice si sa mentina în
mod continuu o legatura permanenta între resurse si obiective pe de o parte si
realizează
posibilitatile oferite de piata pe de alta parte. Strategia îmbina cunoasterea prezentului
… cu previziunea fundamentala a viitorului. Pentru a definii strategia necesara realizarii
unui obiectiv sunt necesare informatii despre trecut, prezent si viitor. Planificarea
strategica estimeaza cererea viitoare de angajati atât calitativ cât si cantitativ,
compara cererea prevazuta cu resursele umane existente si
determina excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizatiei.
În viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu, planificarea strategica se desfasoara în mai multe
etape si anume:
 identificarea si recunoasterii misiunii si filozofiei unei organizatii: în aceasta

etapa se pun o serie de întrebari: de ce exista organizatia, care e contributia ei,
care sunt valorile de baza, care sunt motivatiile managerilor si actionarilor.
Raspunsurile permit întelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii.
 examinarea mediului extern obtinându-se informatii asupra schimburilor ce au
loc în mediul înconjurator si impactul lor asupra organizatiei.
 analiza interna-consta în determinarea capacitatii de transformare a resurselor
organizatiei si a potentialului, de actiune, evidentiindu-se punctele forte si
cele slabe.
 prognoza evolutiei organizatiei-influentata de disponibilitatea managerilor de
a-si asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele si strategiile,
elaborându-se planuri de dezvoltare.
 aplicarea si revizuirea planurilor de dezvoltare
Planificarea strategica are o importanta cruciala, contribuind la formarea strategiei de

afaceri, prin identificarea oportunitatilor de a folosi cât mai bine resursele umane
existente si aratând cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea
planului de afaceri propus, daca nu se iau masuri. Aceste angajamente se
concretizeaza în: oameni nepregatiti, costuri de angajare si training, flexibilitate
insuficienta.
Unii specialisti deosebesc doua dimensiuni ale planificarii resurselor umane:

1. Dimensiunea functionala a planificarii resurselor umane exprima dimensiunea de
baza a acestei activitati de personal, manifestându-se prin procesul continuu si
sistematic, prin care organizatia anticipeaza necesitatile viitoare de personal, în
concordanta cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia.
2. Dimensiunea temporala (orizontul de timp).
Desi în practica manageriala, termenele ce delimiteaza perioada de operationalizare

nu figureaza ca o componenta de sine statatoare a activitatii de planificare a
resurselor umane, deoarece aceasta are în vedere viitorul, o întrebare importanta e cat
de departe e viitorul? Fiindca planificarea resurselor umane e foarte strâns legata de
procesul de planificare organizationala, orizonturile de timp acoperite de planificarea
resurselor umane trebuie sa corespunda cu acelea la care se refera planificarea
organizationala. Astfel, exista planul organizatiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen
mediu (2-5 ani) si lung, considera necesara elaborarea de planuri în domeniul
resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp mentionate. În fapt, procesul
de elaborare al strategiei de personal are urmatoarea structura

1.Care sunt etapele planificarii strategice?
2. Ce intelegeti prin planificare strategica?


1. Schitati elementele planificarii strategice in cazul unei firme alese de voi:

misiunea, filozofia, mediul intern, mediul extern, puncte forte, puncte slabe,
conturarea tendintei de evolutie.

Răspuns 5.1
1. Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:
 aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
 corelarea,într-o manieră integrată,a politicilor şi a sistemelor privind
resursele umane cu misiunea şi strategia organizaţiei;
 preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi
eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi a
obiectivelor stabilite;
 dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.
2. Prin intermediul managementului resurselor umane se urmăreşte atingerea unor
obiective:
1. creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului;
2. reducerea absenteismului,fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului

mişcărilor greviste;
3. creşterea satisfacţiei în munca a angajaţilor;
4. creşterea capacitătii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare
a organizaţiei.
Răspuns 5.2.
1.Etapele planificarii strategice sunt:
identificarea si recunoasterii misiunii si filozofiei unei organizatii: în aceasta etapa
se pun o serie de întrebari: de ce exista organizatia, care e contributia ei, care sunt
valorile de baza, care sunt motivatiile managerilor si actionarilor. Raspunsurile
permit întelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii.
examinarea mediului extern obtinându-se informatii asupra schimburilor ce au loc
în mediul înconjurator si impactul lor asupra organizatiei.
analiza interna-consta în determinarea capacitatii de transformare a resurselor
organizatiei si a potentialului, de actiune, evidentiindu-se punctele forte si cele
slabe.
prognoza evolutiei organizatiei-influentata de disponibilitatea managerilor de a-si
asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele si strategiile, elaborându-
se planuri de dezvoltare.
aplicarea si revizuirea planurilor de dezvoltare
2. Conceptul de planificare strategica e definit ca fiind procesul de previziune a
activitatii organizatiei, ce permite acesteia sa stabileasca, cuantifice si sa mentina în
mod continuu o legatura permanenta între resurse si obiective pe de o parte si
posibilitatile oferite de piata pe de alta parte.

1. L.Byars,L.Rue, Human Resource Management, Mc Graw Hill Publishing , 2000
2. A.Manolescu,Managementul resurselor umane,Editia a patra,Editura
Economica,Bucuresti,2003
3.Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei,

Ed.Tribuna Economica, Bucuresti, 2001,pag.225
Activitati specifice managemntului resurselor umane

Cuprins Pagina
6.1 Recrutarea si selectia resurselor umane 64
6.2 Evaluarea performantelor si motivarea resurselor umane 70

 Explicarea notiunii de recrutare, sublinierea avantajelor si dezavantajelor
celor doua forma de recrutare.
 Definirea procesului de selectie.
 Prezentarea etapelor procesului de selectie.
 Prezentarea principalelor teorii motivationale.
 Definirea selectiei si prezentarea metodelor de selectie.
6.1 Recrutarea si selectia resurselor umane

Aici cuvinte Recrutare interna, Recrutare externa, Selectie, Interviu.
cheie
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul
organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi
satisfacerii nevoilor angajaţilor.
Buna desfăşurare a activităţii unei organizaţii, fie ea economică sau de altă natură,
presupune găsirea şi angajarea unor persoane care să corespundă cerinţelor posturilor,
transpunând astfel în fapt obiectivele organizaţiei şi funcţiile derivate din acestea.
Cum se Pentru fiecare post există cerinţe specifice, corespunzătoare funcţiilor pe care acestea
realizează le îndeplinesc în ansamblul posturilor, impunându-se astfel angajarea unor persoane
… care să poată îndeplini aceste funcţii.
Recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu
personal,precum şi primul pas în procesul de selecţie al acestuia.
Recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare şi atragere a

candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund
cel mai bine cerinţelor şi intereselor organizaţiei. Totodată, recrutarea este un proces
public prin care oferta devine cunoscută celor interesaţi şi reprezintă o comunicare în
dublu sens : organizaţie -candidat şi candidat – organizaţie.
Nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung,
pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe conjuncturale sau pot fi legate
de mişcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).
O problemă de permanentă actualitate pentru orice organizaţie o reprezintă locul şi
modalitatea de găsire a candidaţilor competitivi în vederea recrutării. Principalele
medii din care organizaţia recrutează personalul de care are nevoie sunt mediul extern
şi cel intern.
Orice organizaţie poate face apel la ambele medii în ideea îmbunătăţirii şanselor de
identificare şi atragere a candidaţilor competitivi prin utilizarea unui număr cât mai
mare şi mai variat de surse de recrutare.
Recrutarea internă este eficientă mai ales pentru întreprinderile care au o bună
politică de recrutare, fac o selecţie riguroasă a candidaţilor, deţin informaţii precise
despre calităţile şi defectele angajaţilor proprii, se ocupă de perfecţionarea
lor.Recrutarea interioară poate să-i stimuleze pe angajaţii de valoare să nu părăsească
întreprinderea si de cele mai multe ori ia forma promovarii sau a transferului în
cadrul organizaţiei.Acest tip de recrutare poate avea o serie de avantaje şi
dezavantaje:
Avantajele recrutării interne: Dezavantajele recrutării interne:
1. se poate manifesta favoritismul sau se

1. creşte motivarea angajaţilor, mai ales
pot declanşa numeroase conflicte sau
dacă aceştia ştiu că pot trece de la o
stări afective determinate de modul
muncă grea la un post mai bun sau de
diferit de percepere a unor fapte sau
la o funcţie de execuţie la una de
situaţii la promovarea angajaţilor din
conducere
cadrul firmei
2. împiedică infuzia de „suflu proaspăt”

2. organizaţiile cunosc mult mai bine şi defavorizează promovarea unor idei
„punctele forte” şi „punctele slabe” ale noi
candidaţilor
3. promovarea doar pe criteriul vechimii

şi a experienţei neglijând
compentenţa,poate dăuna
3. recrutarea personalului este mult mai organizaţiei prin promovarea unor
rapidă şi mai puţin costisitoare persoane incompetente.
4. candidaţii interni care nu vor fi

4. sentimentul de apartenenţă la selectaţi sau promovaţi ar putea avea
organizaţie, de loialitate sau de resentimente faţă de organizaţie.
ataşament faţă de aceasta creşte.
Sursele interne de recrutare îi includ pe actualii angajaţi care devin candidaţi în

vederea promovării, transferului său rotaţiei pe posturi, precum şi pe foştii angajaţi
care sunt disponibili pentru reangajare.
Transferul pe anumite funcţii a unor persoane dintre angajaţii organizaţiei reprezintă
o cale de ocupare a posturilor vacante.Criteriile transferului sunt vechimea în muncă
şi meritele.
Promovarea din interior,are ca avantaj faptul că angajaţii pot fii mai bine
calificaţi,sunt familiarizaţi cu colegii,procedurile şi politicile organizaţiei.
Reangajările/rechemările reprezintă o sursă de recrutare relativ necostisitoare.

Organizaţia are informaţii despre performanţele şi aşteptările candidaţilor. Aceştia
sunt familiarizaţi cu valorile companiei şi tind să muncească mai bine şi să fie mai
loiali.
Rotaţia pe posturi este folosită pentru a-i pune pe candidaţi în situaţia de a lua
contact cu diferite aspecte ale vieţii organizaţiei. Rotaţia are un caracter temporar. Ea
presupune avantajul eliminării stresului, dă oportunitatea de a testa funcţionalitatea
unor noi posturi fără teamă de eşec, iar conducerea are şansa de a verifica
angajamentul pe temen lung al salariatului.
Recrutarea externă este mai ales necesară firmelor care se dezvoltă rapid sau celor
pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior
calificate(inclusiv a managerilor).Recrutarea externă prezintă o serie de avantaje şi
dezavantaje,prezentate în tabelul de mai jos:
Avantajele recrutării externe : Dezavantajele recrutării externe :
1. candidaţii din exterior pot veni cu

1. atragerea, contactarea şi evaluarea
idei inovatoare la locul de muncă, cu
potenţialului candidaţilor sunt dificile,necesită
noi perspective în ceea ce priveşte
timp relativ îndelungat şi costuri ridicate
politica firmei
2. noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă

mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă,
2. reduc costurile cu pregătirea şi cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei,
dezvoltarea personalului intern(sunt până când vor putea ajunge la randamentul
angajate persoane calificate) maxim
3. descurajează angajaţii actuali ai

3. permite identificarea şi atragerea întreprinderii,reducându-le şansele de
unui număr mai mare de candidaţi promovare
potenţiali
Metode externe de recrutare:
 Anunţuri în mass media

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite,ele pot fi tipărite în ziare
locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau
televiziune.Conţinutul anunţurilor poate fi succint(se urmăreşte doar semnalarea
existenţei unor posturi disponibile) sau detaliat(are avantajul că oferă mai multe
informaţii despre post: cerinţe, condiţii de muncă, nivel de salarizare). Dezavantajele
publicităţii constau în faptul că anunţurile pot aduce un număr mare de candidaţi a
căror triere şi selecţie propriu-zisă implică cheltuieli mari şi un volum de muncă ce ar
necesita alocarea unor resurse umane interne şi perturbarea activităţii.
 Agenţiile publice şi private de recrutare sunt organizaţii specializate care
ajută firmele să recruteze angajaţi şi, totodată, îi asistă pe indivizi să
localizeze un post vacant. Agenţiile publice sunt oficii de recrutare a forţei de
muncă care nu percep taxe nici viitorului angajat, nici angajatorului, costurile
recrutării fiind suportate de către stat sau acoperite din publicitate.
 Stagiul de practică reprezintă o formă specială de recrutare ce implică
plasarea unui student/elev într-un post temporar, cu lipsa obligativităţii
companiei de a-l angaja ori a studentului/elevului de a accepta postul
permanent. Practica se poate desfăşura fie în timpul anului şcolar, fie pe
perioada verii.
 Recrutarea prin internet constituie o cale de acces rapidă şi ieftină a
managerilor de resurse datorită mulţimii utilizatorilor şi utilizează cea mai
înaltă rată cost-efectiv de candidaţi cu performanţă semnificativă1. În
România exista peste 20 de site-uri specializate în recrutare. În toamna lui
2003, a fost organizat primul târg virtual de locuri de muncă. Pe site-ul pus la
dispoziţie(www.bestjobs.ro) au fost depuse peste o mie de oferte de către
firme publice şi private.
Dacă procesul de recrutare are scopul de a-i determina şi încuraja pe oameni să caute
un post într-o organizaţie, procesul de selecţie are scopul de a-i identifica şi angaja pe
cei mai calificaţi solicitanţi.
Selecţia reprezintă procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit
post său loc de muncă.
Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor recrutaţi, pe baza unor proceduri,
tehnici şi criterii care ţin seamă de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea fiecărui
candidat. Selecţia este un proces continuu de îmbunătăţire a calităţii resursei umane,
proces ce se desfăşoară adesea în analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor
utilizate. Selecţia este un proces prin care se acumulează informaţii despre candidaţii
la un post vacant, în condiţii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe
termen scurt, mediu sau lung într-o organizaţie.
Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organizaţie, cât şi pentru
individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării şi selectării, plasării la noul loc
de muncă,integrării) ce trebuie recuperate prin performanţele noului angajat la locul
său de muncă. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiţie făcută de organizaţie
şi, de aceea, ea trebuie să şi dovedească rentabilitatea. O decizie greşită poate aduce
prejudicii importante organizaţiei.
PIAŢA MUNCII
RECRUTARE
SOLICITANŢI
SELECŢIE
PERSONAL ANGAJAT
RETINERE
ANGAJAŢI PE TERMEN LUNG
La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care uşurează efortul
organizaţiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecţia se poate efectua prin doua
categorii de metode : empirice şi ştiinţifice.
1.Metodele empirice se bazează pe recomandări,impresii, aspectul fizic al
candidaţilor, modul de prezentare al acestora,etc. În acesta categorie una dintre cele
mai cunoscute practici o reprezintă analiza grafologică.Pentru a o aplica
întreprinderea trebuie să solicite completarea de mână a curricumului vitae sau a
formularului de contact. O astfel de metodă este utilizată de specialiştii care posedă o
lungă experienţă în domeniu (buni psihologi), permiţând cunoaşterea trăsăturilor
dominante ale unei personalităţi.
2.Metodele ştiinţifice utilizează criterii riguroase de alegere şi folosesc drept metode
de selecţie testele, chestionarele, probele practice.
Alegerea metodelor de selecţie ce vor fi utilizate trebuie să aibă în vedere câteva
elemente(caracteristicile postului,calitatea candidaţilor, experienţa acestora, timpul
disponibil pentru luarea deciziei finale) şi să satisfacă unele
cerinţe,precum:practicabilitatea,acceptabilitatea,validiatea,eficienţa,generalitatea.
Procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe etape succesive, iar fiecare etapă
reduce numărul solicitanţilor până când, în final, se decide ca o persoană să fie

angajată. În figura următoare sunt prezentate etapele selecţiei:
Interviu de Teste
Cerere
departajare
de
angajare
Angajare Oferta de Examen Recomandar

a angajare ul ile
Interviurile. Prin întrebări, managerul poate descoperi care persoană deţine

abilităţile, competenţele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu
mult succes în identificarea celor mai buni candidaţi atunci când întrebările sunt
stabilite plecând de la analiza postului.
Testele. Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie, unele având ca scop
evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor, abilităţile lor, altele urmărind măsurarea
inteligenţei, personalitatea şi interesele. Acestea se împart în general în următoarele
patru categorii:
• testele de inteligenţă - evaluează aptitudinea unei persoane de a desfăşura o
gamă largă de activităţi, într-o diversitate de situaţii;ele se folosesc mai ales în cazul
angajării persoanelor tinere, fără experienţă, dar şi a cadrelor de conducere;
• testele de abilităţi specifice - se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini,
cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale ş.a., necesare în desfăşurarea unor
activităţi anume;
• testele de cunoştinţe - sunt folosite atunci când este necesară o triere
"masivă" a candidaţilor, iar informaţiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt
suficiente pentru departajare; sunt utile atunci când este necesară evaluarea
cunoştinţelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi aplicate şi în cazul selecţiei
unor manageri; în această categorie intră şi probele de lucru;
• testele de personalitate - au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt direct
legate de succesul într-o anumită activitate; ele includ întrebări deschise, dând
posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o anume situaţie sau să explice
cum ar reacţiona în diferite situaţii;
Metoda centrelor de evaluare constă în gruparea solicitanţilor unui post şi
organizarea unor exerciţii, discuţii de grup, prelegeri, teste, lucrări de creaţie, simulări
de situaţii.Se pot determina astfel calităţile de care dispun solicitanţii postului:
capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii, iniţiativa.
Recomandările ca factori de influenţare a selecţiei sunt din ce în ce mai utilizate. Se
obţin prin telefon, poştă sau personal de la persoanele de contact şi servesc la
verificarea datelor din cererile de angajare şi la colectarea informaţiilor necesare
procesului de selecţie.
Pasul final în procesul de selecţie este alegerea unui individ care să ocupe postul
vacant. Ca urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor informaţiilor obţinute
anterior, în procesul de selecţie, pentru a alege persoana cea mai potrivită.

1. Definiti procesul de recrutare.
2. In ce constau metodele empirice de selectie?
6.2. Evaluarea performantelor si motivarea resurselor umane.

Aici cuvinte Evaluare, Scale de evaluare, Teste de aptitudini, Metode comparative, Teoria
cheie ierarhiei nevoilor,
Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte atât

organizaţiei cât şi angajaţilor în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii şi a
perfecţionării competenţelor profesionale.
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor

umane, desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii
îndeplinesc eficient
Cum se
sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea
realizează performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate
… cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane
în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său
sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.

J.T. Austin şi P. Villanova consideră că evaluarea performanţei este o activitate
centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase
decizii ale sistemului managementului resurselor umane:
Recrutare şi selecţie
Promovări
Identificarea nevoilor Datele
de training evaluarii
performantei
Evaluarea
Distribuirea plăţilor eficacităţii
de merit
Reducere forţată
Evaluarea
programului de
În funcţie de procedurile folosite , metodele de evaluare utilizate se clasifica în : scale

de evaluare,metode comparative,metoda incidentelor critice,teste de aptitudini,de
personalitate sau de performanţă.
Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanţelor.
Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat, în raport cu fiecare
caracteristică profesională şi cu fiecare factor de performanţă, dintr-un set de factori
sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. Scalele de
evaluare trebuie să cuprindă caracteristicile specifice fiecărei meserii, profesii şi
fiecărui loc de muncă. În raport cu standardele de performanţă stabilite anterior,
scalelor de evaluare le sunt asociate calificative.Scalele de evaluare sunt de mai multe
tipuri : scale de evaluare grafice,scale de evaluare cu paşi multipli,scala
standardizată,scala pe puncte,scale de evaluare axate pe comportament.
Metodele comparative de evaluare a performanţei sunt : compararea simplă sau
ierarhizarea, compararea pe perechi şi compararea prin distribuire forţată. Aceste
tehnici au în vedere identificarea performanţei fiecărui angajat în raport cu ceilalţi
angajaţi, nu atât în vederea ierarhizării acestora cât, mai ales, pentru realizarea unei
competiţii loiale între colegii de serviciu;
acest aspect trebuie bine stăpânit pentru a nu conduce la apariţia tensiunilor sau
conflictelor interne.
Metoda incidentelor critice. Managerii diferitelor compartimente înregistrează

permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile şi nefavorabile,
pozitive şi negative care privesc procesele de muncă, atitudinile comportamentale
ş.a. care reprezintă excepţii (incidente critice) faţă de evenimentele de rutină care
caracterizează activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase,
pentru fiecare subaltern, secvenţele în care a fost implicat. Pentru ca tehnică să fie
obiectivă şi eficientă, este necesar să fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi
considerate incidente critice; o a doua cerinţă este ca înregistrarea faptelor să fie
făcută imediat ce acestea s-au produs.
Teste de aptitudini,de personalitate sau de performanţă. Testele menţionte sunt,

de regulă, specializate pentru selecţia persoanalului; adaptate, acestea pot servi şi la
evaluarea performanţelor personalului angajat. Trebuie menţionat că structura testelor
este adecvată diferitelor meserii, profesii sau locuri de muncă; pe de altă parte,
conţinutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu
ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat; acesta
are datoria să facă pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate şi să aplice cu
rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaţiilor obţinute.
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre

cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate.
Motivaţia reprezintã suma energiilor interne şi externe care iniţiazã şi dirijeazã
comportamentul uman spre un scop care, odatã atins, va determina satisfacerea unei
necesitãţi. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul, iar motivaţia reprezintã
totalitatea mobilurilor(conştiente sau nu) care-i determinã pe oameni sã facã anumite
lucruri, sã aleagã din mai multe variante un anumit comportament, sã acţioneze într-
un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
Motivaţia angajatului în obţinerea performanţelor poate fi determinatã de douã tipuri
de factori : factori interni sau individuali şi factori externi sau organizaţionali .
Factori individuali:
 Nevoi
 Atitudini
 Interese
 Comportamente Comportament Recompens
 Sistemul de valori individual ã
motivat
(iniţiat,direcţion sau
Factorii organizaţionali: at
menţinut) cosecinţã
 Sistemul de
salarizare
 Precizarea sarcinilor
 Grupul de muncã
 Sistemul de control
Satisfacţie
 Comunicarea individualã
 Feed-back
Teoriile motivaţionale diferă între ele şi în funcţie de cum explică comportamentul

prin conţinutul motivaţiei sau prin procesele psihologice determinante. Tabelul
următor prezintă clasificarea teoriilor motivaţionale pe trei grupe principale: teoriile
de conţinut, teoriile de proces şi teoriile de întărire.
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
- iererhia nevoilor
Vizează factorii
-X–Y
care incită sau Motivaţia prin
Teorii de - Factori duali
iniţiază bani, statut social
conţinut - ERG
comportamentul şi realizări
- achiziţia
motivat
succeselor
Motivaţia prin
- performanţe pornirea interioară
Vizează factorii aşteptate a individului
Teorii de
care direcţionează pentru muncă,
proces
comportamentul - echitate performanţă şi
recunoaştere
Vizează factorii
Motivaţia prin
Teorii de care determină - condiţionării
recompensarea
întărire repetarea unui operante
comportamentului
comportament
1. Teoriile de conţinut - identifică factorii care incită sau iniţiază comportament

motivat. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin numeros de
nevoi, care stau la baza comportamentului.
Teoria ierarhiei nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea
„Motivation and Personality”. Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt fiinţe „în
aşteptare”, care se străduiesc să-şi satisfacă o varietate de nevoi. El a clasificat
nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordinea importanţei pentru
individ, fiind ierarhizate sub forma unei piramide:
nevoi fiziologice, nevoi de securitate şi protecţie,nevoi de apartenenţa(sau

asociere),nevoi de stimă(sau de consideraţie) şi nevoi de auto-perfecţionare(sau auto-
împlinire). Oamenii îşi satisfac nevoi mai înalte, pe măsurã ce unele, de pe nivele
mai joase, au fost satisfăcute. După ce sunt satisfăcute acestea (şi doar atunci),
individul caută să şi le satisfacă, pe rând, şi pe cele de rang superior. Astfel, cei
cărora le este foame şi frig se concentrează asupra obţinerii hranei şi căldurii, fără să
se preocupe de necesităţile superioare; când sunt sătui şi le este cald, caută siguranţă
şi apoi plăcerea de a fi împreună cu ceilalţi .
Cercetările au arătat că, pe măsură ce individul promovează în ierarhie, necesităţile

de ordin superior au tendinţa să devină din ce în ce mai importante.
2.Teoriile de proces vizează factorii care direcţionează comportamentul.Acestea au
în vedere sistemele de perspectivă şi caută modele de interacţiune a mai multor
variabile care determină comportamentul. Astfel, teoriile se focalizează pe
interacţiunea persoanei cu mediul său,punând accent pe înţelegerea procesului
decizional ce stă la baza comportamentului.
Teoria performanţelor aşteptate a fost formulată de Victor Vroom (1964) şi se
bazează pe aşteptare şi pe speranţă ca mijloc de motivare. Această teorie subliniazã
importanţa legăturii dintre efort şi recompensă: pentru a depune un efort suplimentar,
persoana în cauză trebuie să fie convinsă că îşi va spori astfel şansa de a obţine
recompensa aşteptată.
Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază: aşteptarea (relaţia
efort-performanţă), intrumentalitatea (relaţia performanţă – rezultat) şi valenţa
(valoarea rezultatelor).Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea
celor trei componente,toate absolut necesare.Lipsa unui element(oricare din cele
trei)va determina lipsa motivaţiei.
3.Teoriile de întărire. Comportamentul se manifestă în funcţie de consecinţele sale.
Comportamentele cu consecinţe pozitive au tendinţa de a se repeta, iar cele cu urmări
neplăcute au tendinţa de a nu mai apărea.
Teoria condiţionării operante. Conceptul de bază în această teorie este simplu:
individul va obţine performanţă dacă va fi plătit. Procesul de operare condiţionată are
următoarea expresie:
STIMULI comportament consecinţe comportament viitor.
Procesul de operare condiţionată presupune existenţa următoarelor condiţii
necesare:
a)stimulii trebuie să fie clar identificaţi de angajaţi ;
b)consecinţele comportamentului angajaţilor trebuie să fie direct legate de
comportamentul lor;
c)efectele consecinţelor în comportamentul viitor să fie supravegheate /urmărite,
respectiv a vedea dacă comportamentul angajatului corespunde performanţelor dorite

şi să fie recompensate în mod corespunzător.

1.Definiti notiunea de motivatie .
2.In ce consta evaluarea cu ajutorul scalelor de evaluare?


1.Concepeti un anunt de recrutare prin care doriti sa gasiti un manager de vanzari in

cadrul firmei pe care o administrati.
2.Pornind de la teoriile motivatiei in munca , concepeti un sistem motivational care
sa stea la baza recompensarii salariatilor din firma voastra.

Răspuns 6.1
1. Recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare şi atragere a
candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund
cel mai bine cerinţelor şi intereselor organizaţiei. Totodată, recrutarea este un proces
public prin care oferta devine cunoscută celor interesaţi şi reprezintă o comunicare
în dublu sens : organizaţie -candidat şi candidat – organizaţie.
2. Metodele empirice se bazează pe recomandări, impresii, aspectul fizic al
candidaţilor, modul de prezentare al acestora, etc. În acesta categorie una dintre cele
mai cunoscute practici o reprezintă analiza grafologică. Pentru a o aplica
întreprinderea trebuie să solicite completarea de mână a curricumului vitae sau a
formularului de contact. O astfel de metodă este utilizată de specialiştii care posedă
o lungă experienţă în domeniu (buni psihologi), permiţând cunoaşterea trăsăturilor
dominante ale unei personalităţi.
Răspuns 6.2.
1. Motivaţia reprezintã suma energiilor interne şi externe care iniţiazã şi dirijeazã
comportamentul uman spre un scop care, odatã atins, va determina satisfacerea unei
necesitãţi. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul, iar motivaţia reprezintã
totalitatea mobilurilor(conştiente sau nu) care-i determinã pe oameni sã facã anumite
lucruri, sã aleagã din mai multe variante un anumit comportament, sã acţioneze într-
un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
2. Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea
performanţelor. Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat, în
raport cu fiecare caracteristică profesională şi cu fiecare factor de performanţă,
dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui
anumit post. Scalele de evaluare trebuie să cuprindă caracteristicile specifice fiecărei
meserii, profesii şi fiecărui loc de muncă. În raport cu standardele de performanţă
stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative.Scalele de
evaluare sunt de mai multe tipuri : scale de evaluare grafice,scale de evaluare cu paşi
multipli,scala standardizată,scala pe puncte,scale de evaluare axate pe
comportament.

1. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2003.
2. Panaite C., Nica – Managementul firmei, Editura Condor , Chişinău , 1994.
3. Prodan, A., Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris,
Iaşi, 1994.
4. Stăncioiu ,I. , Management – Elemente fundamentale, Editura Teora ,Bucureşti ,
1998.
Gestiunea carierei profesionale

Cuprins Pagina
7.1.Cariera profesionala; concept, etape, ancorele carierei 78
7.2. Managementul carierei profesionale 84

 Explicarea notiunii de cariera profesionala
 Prezentarea etapelor carierei profesionale
 Prezentarea ancorelor carierei
 Sublinierea elementelor specifice managementului carierei
7.1 Cariera profesionala; concept, etape, ancorele carierei

Aici Cariera profesionala, Ancorele carierei, Explorare, Stabilitate, Retragere.
cuvinte
cheie
În înţelesul său de astăzi, conceptul de carieră are o vârstă relativ redusă. Mult timp
termenul de “carieră”, a desemnat perioada pe parcursul căreia o persoană desfăşura o
muncă pentru altcineva. Până în anii ’60, fiecare salariat a ştiut să-şi ia în mâini propria
sa carieră şi să progreseze orientându-se cât mai bine în mediul şcolar sau într-o
experienţă oferită de piaţa muncii. În aceeaşi perioadă, gestiunea resurselor umane
deţinea un rol limitat în cadrul organizaţiilor, care, ori de câte ori aveau nevoie să ocupe
un anumit post, se orientau spre exterior. Deceniile următoare (anii 1960-1970), s-au
bucurat de o situaţie economică favorabilă, iar cererea întreprinderilor pentru posturi
Cum se superioare a înregistrat o tendinţă asemănătoare. Eliminarea arbitrariului în promovare
realizează a devenit astfel o necesitate, iar armonizarea drumurilor parcurse pentru ocuparea unui
… post şi transparenţa condiţiilor au constituit factori de descătuşare a energiilor umane,
factori de motivare. În acest fel îşi face loc un nou concept de carieră: gestiunea
carierei, echivalentă cu trasarea etapelor pe care salariatul trebuie să le urmeze cu
scrupulozitate, în evoluţia sa profesională.
Următoarele două decenii, marcate de o dezvoltare impresionantă a tehnologiei şi de

mondializarea pieţelor, au antrenat profunde schimbări în mediul de muncă. Restricţiile
sociale au incitat angajatorii să se preocupe în special de drepturile salariaţilor.
Organizaţiile care s-au angajat fără menajamente în dezvoltarea carierei personalului au
o lungime avans în ceea ce priveşte extinderea lor pe piaţă şi nivelul rentabilitaţii.
Salariaţii, la rândul lor, au în faţă o piaţă a muncii mai selective şi reacţionează prin
implicare personală şi mai activă pe parcursul carierei lor. Noţiunea de carieră are
numeroase înţelesuri, neexistând până în prezent o definiţie oficială unanim acceptată.
Ea a fost sinonimă celei de profesie, de ocupaţie, dar are şi alte sensuri, ca de exemplu:
- timpul cât o anumita persoană îşi desfăşoară activitatea într-un anumit
domeniu;
- poziţie în societate, situaţie bună;
- etapă, treaptă în ierarhia socială sau profesională.
În sens strict, cuvântul “carieră” poate fi definit ca ansamblul locurilor de muncă pe

care un individ le ocupă pe parcursul vieţii sale profesionale şi pentru care el primeşte o
retribuţie. Gestiunea carierei, expresie cu un caracter mai larg, inseamnă “ansamblul
activităţilor întreprinse de o persoană pentru a introduce, orienta şi urma un parcurs

profesional înăuntrul sau în afara organizaţiei, astfel încât să îi permită să-şi dezvolte
plenar aptitudinile, abilităţile şi competenţele”.
O cariera este o succesiune evolutiva de activitati si pozitii profesionale pe care le
atinge o persoana ca si atitudinile, cunostintele si competentele asociate, care se
dezvolta de-a lungul timpului. Pentru a intelege deplin conceptul de cariera, sunt
importante trei elemente:
 Cariera inseamna miscare de-a lungul unui drum in timp. Drumul are doua
laturi. O latura este succesiunea obiectiva de pozitii in ierarhie, sau cariera
externa. Cealalta latura este interpretarea individuala subiectiva a acestor
experiente profesionale, sau cariera interna.
 Un al doilea element de cariera este interactiunea intre factorii organizationali si
cei individuali. Reactiile oamenilor cu privire la o functie depind de aptitudinile,
preferintele si nevoile personale, pe de o parte, si de tipurile de constrangeri,
ocazii si solicitari pe care le ofera rolurile lor in organizatii, pe de alta parte.
 Cel de al treilea element al carierei este oferirea unei identitati ocupationale.
Preocuparea unui om in societatea moderna este in mare masura elementul
cheie al identitatii lui.
O cariera reprezinta o succesiune de posturi ocupate de o persoana pe parcursul vietii
sale. Cariera este in esenta un proces cumulat: pe masura ce oamenii acumuleaza
experienta pe un post, ei isi dezvolta, in general, capacitati si aptitudini care ii
indreptatesc sa ocupe posturi mai importante. In general, posturile de manager de pe un
anumit nivel tind sa fie trepte spre posturile de management de pe nivelul superior.
Teoriile dezvoltării carierei privesc schimbările psihologice ale salariaţilor pe parcursul
evoluţiei lor în ceea ce priveşte ciclul carierei, pornind de la primul loc de muncă şi
până la pensionare. Ele divizează aceste cicluri într-un număr de etape care variază în
funcţie de cercetători. Levinson oferă un prim model, caracterizat de o anumită
rigiditate, prin cele opt etape bine definite care însoţesc ciclul carierei unui Pornind de
la aceleaşi teorii ale dezvoltării carierei, Hall propune un alt model, care ia în calcul
vârsta individului. Autorul consideră cariera ”o succesiune de atitudini şi de
comportamente, percepute de individ în legatură cu experienţele şi activităţile legate de
munca sa pe parcursul întregii vieţi”, şi o decupează în patru mari etape:
- perioada de explorare: prima etapa in evolutia carierei care se inregistreaza
la inceputul carierei cand persoanele au in general, intre 15 si 25 de ani, si se
caracterizeaza prin explorarea diverselor tipuri de locuri de munca
disponibile
- stabilirea şi avansarea (consacrarea): persoanele intre 25-45 de ani incep
sa devina mai productive sau sa obtina performante mai mari
- creşterea, menţinerea sau regresul (stabilizarea): persoanele intre 45-60
de ani devin mai productive, stabile, sau mai putin productive
- perioada de detaşare graduală (declin) : se inregistreaza in jurul perioadei
de pensionare cand oamenii aflati in preajma varstei de 65 de ani cunosc un
declin al productivitatii.
Creşterea,
menţinerea
sau regresul
Stabilirea şi ? Retrager
avansarea e
Explorar
e ?
Vârsta
Perioada de explorare corespunde debutului în carieră în cursul căreia fiecare individ

îşi caută un drum al său. Încercările îmbogăţesc experienţa în diverse domenii
profesionale şi în diferite tipuri de organizaţii. Cea de-a doua etapă, stabilirea si
avansarea, înseamnă deja o alegere şi un parcurs pe un drum identificat şi dorit.
Creşterea, menţinerea sau regresul reprezintă o etapă specifică mijlocului de carieră,
în care un individ poate să dorească să avanseze în ierarhie sau să se menţină pe poziţia
sa actuală. Stagnarea poate să survină şi în condiţiile în care salariatul a atins
potenţialul său maxim sau dacă organizaţia, datorită dificultăţilor de creştere nu poate
să îi mai ofere oportunităţile pe linie de carieră. Perioada de detaşare graduală.
Detaşarea progresivă de carieră are drept cauze fie restricţiile generate de progresul
tehnic fie propriile slăbiciuni sau, pur şi simplu, decizia personală a individului de a se
retrage din sfera sa profesională. Această perioadă se termină odată cu ieşirea la pensie.
Teoria dezvoltării adulţilor după Levinson
Nr. Tranşă
Tipul
crt. Perioada de Sarcină a carierei
perioadei
vârstă
1. Intrarea în structura 23-28 Crearea unei structuri de Stabilă

de viaţă la începutul ani viaţă stabile cu
vârstei adulte angajamente
2. Tranziţia către treizeci 28-33 Reevaluarea şi Tranzitorie

ani modificarea structurii
iniţiale
3. Punctul culminant al 33-40 Crearea unei nişe prin Stabilă

structurii de viaţă la ani realizarea unui obiectiv
începutul vârstei ambiţios
adulte
4. Tranziţia către 40-45 Reevaluarea şi Tranzitorie

patruzeci ani reformularea obiectivelor
pentru a permite părţilor
neglijate ale personalităţii
să se exprime
5. Intrarea în structura 45-50 Crearea unei structuri de Stabilă

de viaţă a mijlocului ani viaţă productive şi
vieţii adulte semnificative
6. Tranziţia de la 50-55 Evaluare, modificare şi Tranzitorie

cincizeci ani ameliorare a structurii la
mijlocul vârstei adulte
7. Punctul culminant al 55-60 Realizarea obiectivelor Stabilă

structurii de viaţă la ani fixate în timpul perioadei
mijlocul vârstei adulte cincizeci
Cariera individuală este strâns legată de ceea ce Schein denumeşte ancorele sale. O
ancoră de carieră corespunde cu ceea ce individul consideră cel mai important şi
nenegociabil în cadrul parcursului său profesional, ghidându-i toate deciziile în acest
domeniu. Ea reprezintă, ceea ce un individ nu ar abandona atunci când se confruntă cu
o alegere pe linie de carieră. Acelaşi cercetător consideră ca o ancoră de carieră este
compusă din trei feluri de percepţii despre sine. Treptat, pe masura ce persoana se
cunoaste mai bine si capata o identitate ocupationala mai clara, se formeaza perceptia
unui tipar distinct al :
- talentelor şi capacităţilor sale;
- motivelor şi cerinţelor sale;
- atitudinilor şi valorilor sale.
Experienţa fiecărei persoane în viaţa familială şi profesională degajă progresiv o
viziune mai clară a propriilor sale capacităţi, a valorilor şi motivaţiilor sale, elemente
care reduc posibilităţile de alegere pe linie de carieră. Aceste elemente îl determină să
se îndrepte spre ceva care corespunde cel mai bine aspiraţiilor, talentului şi pregătirii
sale.
E.H. Schein a identificat opt ancore ale carierei personalului, şi anume:
- competenţa tehnică/ funcţională;

- competenţa manager general/ gestiune;
- autonomie/ independenţă;
- securitate/ stabilitate;
- creativitate antreprenorială;
- devotament pentru o cauză;
- provocare pură;
- stil de viaţă/ calitatea vieţii.
Competenţa tehnică/ funcţională. Persoanele care pun bază pe competenţele
lor tehnice doresc să le fie recunoscute calităţile lor de experţi şi îşi construiesc
identitatea în jurul conţinutului muncii pe care o desfăşoară. Orice decizie de mobilitate
verticală, orizontală sau geografică este percepută favorabil în măsura în care ea apare
ca o oportunitate de perfecţionare sau cel puţin de păstrare a unei poziţii identice, aceea
de bun specialist, recunoscut de colegii de muncă.
Compentenţa de manager general/ gestiune. În acest caz, alegerile pe linie de
carieră sunt dictate de obiectivul de a ajunge într-un post de conducere. Mobilitatea
verticală este cea mai importantă formă de recunoaştere pentru aceste persoane. Pentru
un manager general există trei domenii de competenţă care par cruciale:
- competenţa analitică, respectiv capacitatea de a expune problemele într-o

astfel de manieră încât deciziile pot fi luate în condiţii de incertitudine;
- competenţa interpersonală, care reprezintă capacitatea de a influenţa şi a de a
controla alte persoane cu scopul de a îndeplini obiectivele organizaţionale;
- competenţa emoţională, reperată prin capacitatea de a fi stimulat prin crize,
responsabilităţi înalte şi putere într-o măsură mai mare decât de a fi descurajat de ele.
Pentru a accede în vârful ierarhiei nu trebuie să fie acceptate doar promovările
verticale. Mobilitatea orizontală este de multe ori necesară pentru pregătirea unei
cariere la nivel înalt.
Autonomia/ independenţa. O persoană care pune preţ pe autonomie doreşte, în
primul rând, să nu fie supusă unor constrângeri organizaţionale. Autonomia este
posibilă în marile organizaţii, în măsura în care ele oferă posturi de cercetare-dezvoltare
sau gestiunea unei unităţi îndepărtate din punct de vedere geografic. Persoanele care
pun preţ pe libertatea lor se îndreaptă mai tarziu spre cariere autonome, cum ar fi cele
de consultant sau de profesor.
Securitatea/ Stabilitatea. Multe persoane pun la baza carierei lor stabilitatea şi
mobilitatea. Printre priorităţile lor se numără continuitatea pe un loc de muncă într-o
companie dată, alături de stabilizarea familiei şi de intregarea într-o comunitate.
Elementul central al acestei ancore de carieră îl constituie stabilitatea geografică.

Contextul muncii, furnizor de securitate, este situat înaintea naturii muncii.
Creativitatea antreprenorială. Există suficiente persoane pentru care nevoia

de a realiza ceva nou, o afacere, produse sau servicii noi este prioritară. De aceea,
cariera lor are la bază dorinţa de a proba că pot crea ceva nou. Unele persoane eşuează
în încercările lor; acestea vor căuta soluţii creative în cadrul unei munci obişnuite într-o
organizaţie oarecare.
Devotamentul faţă de o cauză. Alegerea unei profesii poate să fie determinată
şi de dorinţa unor indivizi de a-şi exprima prin muncă valorile lor centrale. Aceşti
indivizi sunt devotaţi unei cauze şi îşi organizează cariera în jurul unei astfel de cauze.
Dorinţa de a munci alături de alte persoane şi de a le orienta în cariera lor, alegerea
unor profesii de medic, profesor, avocat în dreptul muncii sunt exemple edificatoare în
privinţa devotamentului faţă de o cauză. Există însă şi suficiente cazuri în care unele
persoane pot ocupa aceste funcţii fără a-şi alege cariera pe baza acestui criteriu.
Competenţele tehnice/ funcţionale, autonomia, securitatea sau dorinţa de a accede pe
verticala ierarhiei pot să reprezinte mobiluri la fel de importante în alegerea variantelor
de carieră.
Provocarea pură. Realitatea oferă şi cazuri în care un individ îşi defineşte viaţa
în termeni competitivi, care caută în permanenţă oportunitatea de a găsi soluţii
problemelor aşa-zise insolubile, de a surmonta obstacole dificile şi de a învinge
adversari de temut. Riscul este pasiunea şi modalitatea sa de a trăi, iar munca trebuie să
îi ofere ocazii de a-şi testa potenţialul.
Stilul de viaţă/ calitatea vieţii. Persoanele care acordă importanţă acestui

criteriu atunci când trebuie să aleagă în ceea ce priveşte cariera sunt gata să muncească
pentru o organizaţie oarecare cu condiţia ca aceasta să le ofere un raspuns favorabil
cerinţelor în momentul în care aceastea apar. Pentru aceste persoane, respectul
organizaţiei în ceea ce priveşte preocupările individului şi ale familiei sunt considerate
fundamentale.

1. Definiti notiunile de cariera si gestiune a carierei profesionale.
2. Enumerati ancorele carierei dupa Schein.
7.2. Managementul carierei profesionale
Aici Mentor, Plan de cariera, Cariera nomada.

cuvinte
cheie Managementul carierei îşi propune să realizeze obiective care ţin de: etapele
dezvoltării carierei, planificarea carierei, responsabilităţile angajatului şi ale
managerului în dezvoltarea carierei, rolul consilierii în orientarea carierei.
Raportul sferelor noţionale ale celor doi termeni este de incluziune, consilierea carierei
constituind, parţial, unul din elementele managementului carierei. Astfel, procesul de
consiliere va fi direcţionat adecvat în funcţie de etapa, tipul şi poziţia persoanei în
cadrul organizaţiei, iar planul de acţiune întocmit în urma unor sesiuni de consiliere va
face parte integrantă din fişa de planificare a carierei (ca instrument de operare în
Cum se managementul carierei).
realizează
… Planificarea carierei este procesul prin care angajaţii îşi evaluează punctele forte,
slăbiciunile, oportunităţile de dezvoltare în cadrul organizaţiei şi stabilesc obiective şi
planuri prin care să orienteze propriile cariere în direcţia dorită.
Din perspectivă organizaţională, planificarea carierei prezintă trei obiective majore:
• satisfacerea permanentă a nevoilor imediate şi de viitor ale angajaţilor;
• mai buna informare a personalului despre direcţiile potenţiale ale carierei lor în cadrul
firmei;
• integrarea angajaţilor în planurile de dezvoltare a organizaţiei.
O punte de legătură între rolul consilierului în carieră şi cel al managerului este
responsabilitatea acestuia din urmă de a exercita uneori şi atribuţii de consilierea
carierei angajaţilor săi:
• sugerând activităţi de pregătire necesare acestora;

• propunând strategii potrivite pentru promovare;
• sprijinind angajaţii să identifice şi depăşească obstacolele ce pot apărea la schimbarea
actualei poziţii;
• ajutând angajaţii să identifice resursele care să le permită dezvoltarea în carieră.

Cariera unui angajat poate continua pe aceeaşi poziţie sau poate fi marcată de treceri
succesive pe diverse trepte în ierarhia organizaţiei, în funcţie de capacitatea angajatului

şi de oportunităţile existente.
În gestiunea carierei personalului sunt utilizaţi frecvent următorii termeni:

CARIERĂ :
 loc de muncă, situaţie, profesie , muncă;

 profesie sau meserie legată de etape successive sau paralele de-a lungul vieţii
active a unei persoane.
PLAN DE CARIERĂ
 activitate operaţională a organizaţiei, legată de planificarea efectivelor umane;

 ansamblul activităţilor unui individ preocupat să reuşească în viaţa sa
profesională şi conştient de necesitatea de a se adapta la schimbările pieţei
actuale a locurilor de muncă;
 proces decizional legat de ofertele de locuri de muncă ce trebuie acceptate sau
refuzate de un individ.
PLAN TRADIŢIONAL AL CARIEREI
 serie de etape, pregatită împreună de organizaţie şi de individ, pentru a prevedea

progresia verticală a unui salariat cu potenţial promiţător;
 model ascendent de parcurs al carierei, care traduce o anumită stabilitate în
sânul aceleiaşi organizaţii.
CARIERĂ NOMADĂ
 plan al carierei cu progresie orizontală, favorabilă unei diversităţi în experienţe

pentru indivizi; sinonim cu parcursul profesional;
 plan de carieră actual, fondat pe un parcurs în care etapele, obiectivele şi
formarea trebuie să se adapteze în funcţie de opţiunile care se prezintă.
DISPONIBILITATE DE OCUPARE
 indicator care măsoară timpul necesar ca o persoană “medie” să poată găsi un

nou loc de muncă în interiorul sau în exteriorul organizaţiei;
 acest indicator măsoară în acelaşi timp efortul salariatului şi efortul angajatului.
ANCORĂ A CARIEREI
 idee despre sine ce integrează percepţia talentelor şi capacităţilor personale,

valori de bază, un simţ al motivaţiilor şi cerinţelor sale în raport cu cariera;
 această idee de sine evoluează şi funcţionează ca o forţă de stabilizare.
MENTOR
 persoană competentă într-un domeniu specific, desemnată într-o organizaţie

pentru a fi responsabilă de o altă persoană şi de a o ajuta să acumuleze unele
mecanisme ale profesiei;
 persoană care însoţeşte o altă persoană pe parcursul său de carieră.
TIPOLOGIE A CARIEREI
 patru tipuri distincte de carieră provenind de la o apreciere asupra potenţialului

de promovare ( slab sau puternic) şi performanţa actuală ( puternică sau slabă);
 distincţie între speranţe (potenţial puternic şi performanţă slabă), stele (potenţial
ridicat, performanţă ridicată), pilieri (susţinători), care au potenţial slab,
performanţă ridicată şi ramurile uscate (potenţial şi performanţe slabe).
PLAFONARE A CARIEREI
 perioadă în cursul căreia un individ suferă o diminuare a mobilităţii sale

profesionale;
 moment al carierei în care probabilitatea de a primi o promovare sau un alt
parcurs orizontal este foarte redusă.
Pentru un individ planificarea carierei nu înseamnă numai schimbarea locului de muncă

pentru o remuneraţie suplimentară şi creşterea responsabilităţilor, ci şi preocuparea
activă pentru a face alegeri organizate şi articulate în funcţie de aptitudinile, de
abilităţile, de aspiraţiile, de componentele si de potenţialul său.
Altfel spus, înseamnă a considera viitorul său profesional ca pe un patrimoniu. Acest

lucru iese şi mai mult în evidenţă în lumea de astăzi, în care piaţa muncii este continuu
bulversată de acţiunile întreprinderilor pe linia reducerii personalului. Gestiunea
carierei este utilă în aceeaşi măsură şi pentru organizaţie, prin eforturile şi rezultatele
sale de dezvoltare a unor resurse umane calificate pentru promovări. Ea reduce, de
asemenea, rulajul resurselor umane şi favorizează creşterea indivizilor şi a organizaţiei.
Gestiunea carierei poate ajuta un individ să progreseze în viaţa profesională şi ocupă un
loc suficient de mare în existenţa sa, pentru a deveni una din priorităţile sale.
Numeroasele observaţii din lumea gestiunii au evidenţiat multiplii factori care
au diminuat sau au schimbat profund cererea pentru posturi ierarhice ridicate, cum ar fi:
- schimbările sociale şi culturale ca sistemul de valori, mobilitatea faţă de noile
valori, exigenţa ridicată a şcolarizării;
- schimbările tehnologice, necesitatea de a face faţă bulversărilor mediului de

muncă şi necesitatea de a acumula continuu noi noţiuni;
- longevitatea, stilul de viată, desuetudinea profesiilor .

1.Precizati obiectivele planificarii carierei din perspectiva organizationala.
2.Incercati sa definiti notiunea de plan de cariera.


1. Cum ati organiza un centru de consiliere privind cariera profesionala in

universitatea voastra?
2. Faceti o lista cu punctele voastre forte si slabe , elemente componente ale unei
analize personale swot care sa va ajute in elaborarea planului personal de cariera.

Răspuns 7.1
1. În sens strict, cuvântul “carieră” poate fi definit ca ansamblul locurilor de muncă
pe care un individ le ocupă pe parcursul vieţii sale profesionale şi pentru care el
primeşte o retribuţie. Gestiunea carierei, expresie cu un caracter mai larg, inseamnă
“ansamblul activităţilor întreprinse de o persoană pentru a introduce, orienta şi urma
un parcurs profesional înăuntrul sau în afara organizaţiei, astfel încât să îi permită
să-şi dezvolte plenar aptitudinile, abilităţile şi competenţele”.
2. E.H. Schein a identificat opt ancore ale carierei personalului, şi anume:
- competenţa tehnică/ funcţională;
- competenţa manager general/ gestiune;
- autonomie/ independenţă;
- securitate/ stabilitate;
- creativitate antreprenorială;
- devotament pentru o cauză;
- provocare pură;
- stil de viaţă/ calitatea vieţii
Răspuns 7.2.
1. Din perspectivă organizaţională, planificarea carierei prezintă trei obiective
majore:
• satisfacerea permanentă a nevoilor imediate şi de viitor ale angajaţilor;
• mai buna informare a personalului despre direcţiile potenţiale ale carierei lor în
cadrul firmei;
• integrarea angajaţilor în planurile de dezvoltare a organizaţiei.
2.Planul de cariera reprezinta:
 activitate operaţională a organizaţiei, legată de planificarea efectivelor

umane;
 ansamblul activităţilor unui individ preocupat să reuşească în viaţa sa
profesională şi conştient de necesitatea de a se adapta la schimbările pieţei
actuale a locurilor de muncă;
 proces decizional legat de ofertele de locuri de muncă ce trebuie acceptate
sau refuzate de un individ.

1.Gary Jones, Comportament organizational, Ed. Economica, 1996
2.Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2001
3. Mihai Jigau si colectiv, Consilierea carierei adultilor, Institutul de Stiinte ale
Educatiei, Bucuresti, 2003.
4.Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2000
Lucrul in echipa

Lucrul in echipa
Cuprins Pagina
8.1 Echipa; definitie, caracteristici, principii de functionare 91
8.2 Tipuri de echipe 97
Lucrul in echipa

 Explicarea notiunii de echipa, a caracteristicilor sale
 Prezentarea principiilor de functionare a echipei
 Sublinierea diferentelor dintre o echipa si un grup de munca
 Prezentarea tipologiei echipelor de lucru
8.1 Echipa; definitie, caracteristici, principii de functionare

Aici cuvinte Echipa, Statut, Rol, Coeziune, Interactiune, Finalitate, Unitate, Diversitate
cheie
O echipa reprezinta un ansamblu de actori in interactiune, reuniti in jurul unor
obiective profesionale comune (performanta, productivitate, creativitatea, adaptare,
noi reguli) si avand atributii diferentiate (atribuirea sarcinilor), dupa statutul,
competentele si functiile acestora in intreprindere. Membrii unei echipe intretin, deci,
relatii de subordonare si impart responsabilitatea rezultatelor lor. Statutul (gradele de
autoritate, de superioritate sau de control asupra membrilor grupului) si sarcinile
(comportamente caracteristice si intelegerea unei personae intr-o pozitie particulara
Cum se in cadrul echipei) fiecaruia dintre membrii vor defini, de asemenea, in parte,
comportamentele in cadrul echipei si zonele de influenta. Vor permite echilibrarea si
realizează
impartirea muncii (sarcini, obligatii) in cadrul grupului si stabilirea naturii
… interactiunilor (comunicare, informare, schimbare). Constituirea unei echipe de
munca are, de obicei, sarcina de a acoperi insuficientele structurii (diviziuni,
departamente, servicii) prin mobilizarea incontestabila a actorilor organizatiei asupra
unui proiect sau precizarea sarcinilor, necesitand competentele si functiile particulare
dificile in a le valorifica in cadrul procedurilor existente.
Prezentam, mai jos, variabilele ce caracterizeaza si structureaza o echipa in cadrul

unei organizatii.
Echipa, ca un sistem social in cadrul intreprinderii  Variabilele cheie:
1. Marimea
2. Componenta grupului
3. Normele (regulile de comportament impartite)
4. Definirea statuturilor membrilor (statuturi impuse, statututi dobandite,
obtinute, precum si documente formale si informale)
5. Repartitia functiilor (functia de conducere, functii orientate asupra sarcinilor,
functia de informare, functia de sprijin, functia de organizare)
6. Atitudinea si comportamentul
7. Modurile de interactiune (cooperare, departare, incetinire)
8. Modelele de coeziune (valorile comune, pareri/impresii impartite,
standardizare)
9. Timpul si durata grupului constituit (permanent, temporar, ocazional).
Mai multi factori pot influenta caracteristicile unei echipe. Este cazul in care, de
exemplu, marimea grupului poate varia intre 2 persoane si 15 indivizi. Marimea
Lucrul in echipa
echipei poate influenta in diferite grade comportamentele individuale si collective ale

echipei, functiile cuvenite membrilor datorita metodelor de munca utilizate (stil de
management, mod de rezolvare al problemelor, gestionarea conflictelor, evaluarea
performantelor). La fel este si in ceea ce priveste formarea echipelor, precum si a
grupurilor omogene (prezenta actorilor de acelasi statut sau proveniti din aceeasi
activitate) sau heterogene, caracterizate prin reunirea indivizilor de origini
profesionale distinct (apropiere transversal). Mediul extern poate afecta, de
asemenea, in mod direct comportamentul grupului si rezultatele lui. Prin mediu
extern intelegem politica intreprinderii, functionarea diferitelor servicii, practice in
curs in cadrul organizatiei, reguli in vigoare, conditiile material, prin urmare factorii
externi: economici, sociali sau tehnologici. Cu titlu de reprezentare, tehnologia
informatiei si comunicatiei (TIC) se impune cu o forta ce se dezvolta progresiv in
cadrul intreprinderii si antreneaza profundele modificari in practicile si competentele
indivizilor, echipelor de munca si organizare.
Au un impact direct si semnificativ asupra manierei membrilor unei echipe ce sunt in

legatura unii cu ceilalti, cum arata dezvoltarea echipelor la distanta (echipe virtuale)
ce vizeaza colaborarea pe zone geografice raspandite si fusuri orare diferite, a
indivizilor cu munca individuala si orientate catre un obiectiv comun.
Factorii coeziunii
Coeziunea, in cadrul unei echipe, corespunde gradului de atasament reciproc

intre participanti si fortele lor emotionale si cognitive ce permit mentinerea laolalta a
membrilor grupului si de a rezista astfel riscurilor de dezintegrare (Festinger, 1950).
Aceste forte positive de integrare pot fi de ordin sentimental sau pot sa imbrace
aspectele functionale cum ar fi controlul, standardizarea sau presiunea in
conformitate a grupului.
Diferiti factori contribuie la cresterea coeziunii unui grup. Mai jos regrupam in zece
mari categorii acesti factori.
Factorii consolidarii unei echipe:
1. Marimea redusa a grupului
2. Omogenitatea grupului
3. Stabilitatea grupului
4. Acordul in privinta obiectivelor
5. Existenta unei amenintari externe
6. Competitia intre grupuri
7. Frecventa interactiunilor
8. Absenta dominatiei in cadrul grupului
9. Raportarea la succesele anterioare
10. Existenta experientei comune.
Atunci cand coeziunea in cadrul echipei de munca intr-un process de productie este
puternica si membrii accepta standardele de performanta stabilite, randamentele
observate si productivitatea constatata sunt excelente. Dificultatea in numirea unui
sef de echipa consta in capacitatea de dirija un grup legat, unit, dar al carui membri
nu sunt de accord cu normele de munca impuse de catre organizatie.
Lucrul in echipa
Principiile de functionare
In general, o echipa de munca functioneaza pe baza a trei principii.

Principiul de finalitate
Echipa este constituita, avand ca scop comun obtinerea unui rezultat, in jurul unei
responsabilitati impartite. Eficacitatea unei echipe presupune convergenta intre
eficacitatea individuala (a membrilor) si eficacitatea colectiva (a grupului),
convergenta ce are la baza relatiile de cooperare constructiva, avand in vedere
finalitatea. Daca aceasta cooperare este i fondata prin constrangere (restrictie) si prin
interes individual, nu eate la fel de eficienta ca in cazul in care participantii sunt uniti
pentru interesele impartasite (finalitatea colectiva). De altfel, nivelul de explicitate a
obiectivelor asteapta conditionat adeziunea si motivarea membrilor echipei pentru
realizarea sarcinilor. O responsabilitate majora in gestionarea echipei este
comunicarea asupra asteptarilor misiunii si demonstrarea faptului ca munca realizata
in echipa poate contribui la ameliorarea performantelor organizatiei. Formarea unei
echipe de munca trebuie sa corespunda unei finalitati care sa permita unirea
intereselor individuale cu interesul general. Constituirea unei echipe (contrara
constituirii unui grup social) nu este de la sine inteles. Legitimitatea si justificarea se
regasesc in realizarea obiectivelor ce se stabilesc cu precizie in contextul respectiv.
Astfel, trebuie sa se permita membrilor echipei sa construiasca o definitie comuna a

situatiei. Prea mare ambiguitate asupra obiectivelor initiale poate da o absenta a
angajamentului si a descoperirii strategiilor personale nefaste pentru buna functionare
a echipei. Principiul finalitatii este, deci, esential pentru o gestiune eficace si
colectiva a actiunilor intreprinse. Este vorba de a se face inteleasa, in ansamblu,
realizarea misiunii propuse ce se va rasfrange asupra membrilor echipei ce vor fi
evaluati in functie de capacitatea lor de a raspunde obiectivelor fixate de catre
organizatie.
Principiul unitatii
O echipa este organizata in jurul ideii de proiect (aceeasi directie), unor practici
(aceleasi reguli) si conceptiei de apartenenta la acelasi mediu (intreprindere). Se
realizeaza intre membrii grupului constituit din interactiuni, interdependente si o
colaborare in ceea ce priveste obiectivele. Echipa va functiona, de asemenea,
conform unor norme si reguli comune fiecarui membru (felul de a fi, ritmul de
munca, orarul) in vederea formarii unei identitati colective. Normele vor sa permita
existenta unei functii prescriptive, care sa indice indivizilor modul in care trebuie sa
se comporte si rationamentele pe care ar fi bine sa le adopte. Acestea prezinta o
incidenta in ceea ce priveste modul de comparare si evaluare a indivizilor si a
situatiilor, precum si respingerea spre exemplu a acelei personae care nu respecta
normele grupului (Oberle si Beavois, 1995). Astfel, odata integrati in grup, membrii
isi pierd recunoasterea individuala a performantelor in folosul echipei. De altfel, o
echipa de lucru in calitate de grup social, exercita asupra membrilor sai o presiune in
functie de conformitate. Conformitatea are aspect multiple in functie de diversitatea
Lucrul in echipa
echipelor. Ea incearca sa unifice comportamentele, opiniile si perceptiile pentru

crearea unei logici in asimilarea dintre membri. Ea raspunde foarte adesea unei nevoi
de securitate si de certitudine care doreste sa reduca riscurile si sa intareasca
stabilitatea interna a grupului. Presiunea de conformitate exercita asupra membrilor
grupului doua tipuri de influenta: prima este de natura normativa si are efecte asupra
comportamentului actorilor in sensul unei conformitati care respecta standardele
grupului si asteptarile majoritatii; cea de-a doua este de natura informationala si face
sa fie acceptata ca sigura orice informatie care circula in interiorul grupului atunci
cand nu exista alte criterii de obiectivitate. In aceasta situatie, grupul din care
individual face parte devine pentru subiect grupul de referinta, in care el va asimila
normele. Dar pentru ca o asemenea situatie sa se produca trebuie, in primul rand, sa
existe o compatibilitate de norme intre grupul si individul despre care se face referire.
Presiunea exercitata poate lua toate formele (amenintare, sanctiune, amanare,
respingere, excludere), dar sunt folosite in aceeasi masura si cele afective (ceea ce
tine de solidaritate si de apartenenta la aceleasi valori, notiunea de contact si de pact
social). Bineinteles, conformitatea in cadrul grupului nu poate fi totala: in toate
grupurile exista o marja de toleranta in ceea ce priveste devierea, adica abateri de la
conduita, care sunt acceptate in raport cu normele si modelele grupului. Tratamentul
devierilor este, deci, inima stabilitatii si coeziunii grupului. Intr-adevar, o deviere nu
se conformeaza. Ea se individualizeaza prin raportare la grup si actioneaza dupa
propriile standarde (conduita personala). Reactiile grupului la aceasta deviere depind
de gradul de depasire prin raportare la marja acceptata si la statutul social al
individului care a optat pentru acest demers. Ele sunt, in aceeasi masura, legate de
consecintele negative ale unui astfel de comportament pentru functionarea si
supravietuirea grupului (riscurile pentru grup, riscurile situatiilor de criza latenta).
Principiul diversitatii
Daca echipa are nevoie de coeziune si coerenta in actiunile sale, ea insasi isi trage
foarte adesea forta si specificitatea din diversitatea profilelor care o compun in ceea
ce priveste formarea, experienta, competentele sau sensibilitatea. Astfel, intr-o echipa
diversificata, vom observa o mai mare schimbare in cautarea de solutii creative,
avand in vedere includerea unor calitati ale fiecarui membru al grupului. In acest sens
echipa se distinge de organizatiile traditionale orientate, in principal, pe gasirea
eficientei. Dar aceasta cautare, pentru o mai mare eficienta (inovatie, aducerea a ceva
nou, contributiei originale, avantaj distinctive) poate lua mult timp si are nevoie de o
perioada de predare, uneori dificil de gestionat, in contextul scadentelor profesionale.
In plus, diversitatea ar trebui sa fie gestionata in mod corespunzator pentru a evita
surse potentiale de conflict in cazul aparitiei unor incompatibilitati culturale intre
membrii echipei. Principiul diversitatii nu trebuie, deci, asociat aceluia ce
eterogenitate si trebuie abordat cu prudenta astfel incat sa asigure masurarea
importantei diferentelor si interesul lor pentru conduita misiunii.
Diferentele existente intre grup si echipa de lucru

Daca se intampla ca uneori sa se confunda notiunile de grup si de echipa, multe
diferente tind sa le separe, mai ales daca se va lua drept cadru al analizei
Lucrul in echipa
intreprinderea. Intr-un grup social nu exista necesitatea unei mize collective, iar
cerintele reciproce sunt de multe ori limitate.
Membrii interactioneaza, cel mai adesea, pentru impartasirea de informatii si luarea
de decizii care ii vor ajuta sa intervina imediat in domeniul in care au
responsabilitate. Grupul nu are vocatia sa efectueze o sarcina colectiva. Aici nu
exista o energie globala, performanta fiind, in general, egala cu suma contributiilor
indivizilor (individuale)
El este foarte des structurat in jurul unor norme cultural sau relationale comune
(experientacomuna, origine sociala, criteria geografice, comunitate lingvistica).
Acestea se refera, spre exemplu, la grupurile culturale sau religioase ori la populatiile
originare din anumite locuri si/sau associate unei perioade particulare din istoria unei
tari (ex. decolonizarea).
In schimb, intr- o echipa de lurcru, membrii se considera reciproc responsabili pentru

lucrarile efectuate si rezultatele obtinute. Eficacitatea unei echipe reiese din atingerea
unui obiectiv comun, a carui realizarea este in responsabilitatea colectiva a
membrilor. Echipa trebuie sa reuseasca sa creeze relatii energice care vor conduce la
o performanta colectiva globala.
O echipa se defineste, deci, printr-o valoare adaugata colectiva, superioara sumei

aritmetice corespunzatoare valorilor individuale. O echipa inseamna, asadar, o
organizatie de persoane motivate de un obiectiv comun in jurul unei metode de lucru
acceptata de toti si presupune organizarea si coordonarea competentelor diferite si
complementare. Intr-o echipa de lucru, grupul functioneaza ca un ansamblu dinamic,
si anume ca un “intreg” rezultat dintr-un joc de forte intre personalitati, in cautarea
unui echilibru permanent care poate avea loc in conditii bune de lucru in comun. Prin
urmare, echipa de lucru prezinta o capacitate deosebita de a se adapta atunci cand
sarcinile ce trebuiesc indeplinite cer competente si experiente variate, iar mediul
inconjurator este schimbator si instabil (cautarea de noi solutii, solutionarea unor
probleme inedite). Ea are intr-adevar, comparativ cu formele traditionale de grupare
(departamente, servicii) o mai mare putere de reactive si adaptabilitate in cautarea de
solutii originale. Aceasta se explica prin capacitatea echipei de a evolua rapid in
functie de circumstante, posibilitatea de a se transforma sau disparea, in functie de
nevoile organizatiei (schimbarea obiectivelor, integrarea de noi competente, alte
prioritati).
Distinctia intre o echipa si un grup social :
Lucrul in echipa
Echipa de lucru Grupul social

Scopul: obtinerea unui rezultat Scopul: realizarea unei sarcini
(existenta unei mize economice) sau a unei actiuni in comun fara
Repartizarea rolurilor: in functie sa fie nevoie de o miza colectiva
de statutul, functiile si Repartizarea rolurilor: depinde
competentele membrilor echipei foarte mult de personalitatea
Criteriu de reusita: performanta actorilor (sensibilitate, atitudine,
Cerinta: eficacitate si disciplina comportament)
Modul de relationare: cooperare Criteriu de reusita: realizarea
Desfasurare: dinamica, actiunii
intreprinzatoare sinergica Cerinta: conformitate, respect,
Identitate: identitate profesionala adeziune
Modul de relationare: interactiune
Desfasurare: structurata si
organizata
Identitate: identitate sociala

1. Definiti echipa.
2. Enumerati factorii ce influenteaza pozitiv consolidarea unei echipe.
Lucrul in echipa
8.2. Tipuri de echipe
Aici cuvinte Echipe temporare, Echipe permanente, Echipe de proiect

cheie
Conceptul de echipa se refera la multiple realitati, in functie de obiectiv, asteptari,
compozitie, marimea grupului si modul sau de functionare. Acesta propune o sinteza
a principalelor forme pe care le poate lua o echipa in cadrul intreprinderilor. Fiecare
tip de echipa este definit avand in vedere caracteristicile sale, structura sa si modul
sau de organizare. Dupa cum se poate observa, conceptul de echipa este un termen
relativ bogat si diversificat care intervine in diferite contexte si situatii pentru a
compensa lipsurile organizatiilor traditionale fondate in mare masura pe relatii
Cum se ierarhice (verticale) si pe o separare functionala.
realizează
Printre varietatea de echipe constituite in organizatii se disting, in general, echipele
… temporare si cele permanente prezinta dificultati de functionare diferite.
Echipele temporare:
Echipele temporare sunt grupuri de munca insarcinate sa conduca o actiune
punctuala si limitata in timp. Ele sunt, deci, direct asociate problemei pe care trebuie
sa o rezolve, si competentelor pe care ele sunt in masura sa le aduca la gasirea
solutiei. Aceste echipe intervin, in general, in cazuri de urgenta si in afara
functionarii normale a intreprinderii. In acest tip de echipa eficacitatea grupului poate
fi evaluate intr-un timp scurt, in functie de capacitatea indivizilor de a raspunde
repede problemelor ce le-au fost incredintate. Aceasta eficacitate este evidentiata
printr-o buna intelegere a problemei si a contributiei fiecarui membru la rezolvarea
problemei.
Echipele permanente:
Intr-o echipa permanenta, grupul a fost proiectat sa dureze pentru a trata colectiv
chestiuni recurente sau care necesita aceleasi tipuri de contributii. Participantii se
inscriu aici pe o durata mare si sunt, deci, supusi la o presiune mai mica.
Specificarea diferentelor pe tipuri de echipe:
Tipul de Caracteristici Compunerea si Modul de

\echipa marime functionare
Grup permanent de Sunt intre 5 si 20 Directionati de un
Echipa lucru responsabil cu de salariati in responsabil (sef de
de lucru productia de bunuri si general. echipa).
servicii Compozitie
Ex: echipa de constanta, bine
productie, echipa definita si
comerciala, echipa permanenta.
tehnica.
Grup permanent sau Sunt intrre 5 si 15 Lucreaza la interval
temporar, constituit salariati in general. regulate sau pe
Echipa de pentru impartasirea de Echipa compusa perioade scurte de
decizie a idei, aducerea de din angajati si timp.
Lucrul in echipa
problemelor sugestii sub forma responsabili din Puterea de

cu progresul modului de rezolvare a acelasi domeniu de propunere, insa,
problemelor sigure interventie. este lipsita de
(disfunctionalitati) sau autoritatea de
ameliorarea proceselor aplicare.
de metode de lucru
Ex: echipa de progres,
cercuri de calitate.
Grup format din marime medie. Fara
angajati pe post fara Compozitie responsabilitate.
Echipa responsabilitate, durabila si bine Controleaza ritmul
autonoma insarcinati cu definita. de lucru.
aprovizionarea unui Posibilitatea
produs sau serviciu selectiei si de
pentru un client intern evaluare a
sau extern. performantei.
Grup de personae marime variabila. Teleconferinte,
reunite prin cale Compusa din videoconferinte sau
Echipa electronic, fara a tine personae curierat electronic.
virtuala seama de timp si de indepartate din
spatiu. punct de vedere
geographic, ducand
la reglarea unei
probleme in comun.
Grup permanent care marime relative Lucreaza la
Echipa sprijina in schimbarea redusa. Compus intervale regulate (1
manageriala de coordinator si din manageri si data pe saptamana
ghideaza subunitatile responsabili ai sau de 2 ori pe
sau departamentele de unitatii (si saptamana).
sub responsabilitatea subunitatii).
sa si al carui
performante globale ii
revin.
Ex: echipa de
conducere, comitetul
de conducere, echipa
de schimbare a
conducerii unei unitati.
Grup temporar care Statura variabila. Lucreaza mult timp

este insarcinat cu Echipa compusa (norma intreaga) la
Echipa de alaborarea si realizarea din angajati din proiectul pereche
proiect unui proiect particular, nivele ierarhice realizarii sale, de
adesea complex. apropiate sau maniera autonoma
Ex: lansarea unui nou echivalente, dar sub coordonarea
produs, un nou sistem iesite din diferite sau sub
informatic. servicii de directionarea unui
organizare. responsabil.
Lucrul in echipa

1.Caracterizati echipele temporare.
În loc de Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 8


1. Organizati o activitate in scopuri caritabile pentru o casa de copii. Sunteti leaderul

echipei implicata in organizarea acestei actiuni. Definitivati roluri, stabiliti sarcini,
motivati si coordonati membrii echipei in vederea realizarii cu succes a obiectivelor
pe care vi le-ati propus.
Lucrul in echipa

Răspuns 8.1
1. O echipa reprezinta un ansamblu de actori in interactiune, reuniti in jurul unor
obiective profesionale comune (performanta, productivitate, creativitatea, adaptare,
noi reguli) si avand atributii diferentiate (atribuirea sarcinilor), dupa statutul,
competentele si functiile acestora in intreprindere. Membrii unei echipe intretin,
deci, relatii de subordonare si impart responsabilitatea rezultatelor lor.
O echipa se defineste, deci, printr-o valoare adaugata colectiva, superioara sumei
aritmetice corespunzatoare valorilor individuale. O echipa inseamna, asadar, o
organizatie de persoane motivate de un obiectiv comun in jurul unei metode de lucru
acceptata de toti si presupune organizarea si coordonarea competentelor diferite si
complementare.
2. Factorii consolidarii unei echipe:
11. Marimea redusa a grupului
12. Omogenitatea grupului
13. Stabilitatea grupului
14. Acordul in privinta obiectivelor
15. Existenta unei amenintari externe
16. Competitia intre grupuri
17. Frecventa interactiunilor
18. Absenta dominatiei in cadrul grupului
19. Raportarea la succesele anterioare
20. Existenta experientei comune.
Răspuns 8.2.
1. Echipele temporare sunt grupuri de munca insarcinate sa conduca o actiune
punctuala si limitata in timp. Ele sunt, deci, direct asociate problemei pe care trebuie
sa o rezolve, si competentelor pe care ele sunt in masura sa le aduca la gasirea
solutiei. Aceste echipe intervin, in general, in cazuri de urgenta si in afara
functionarii normale a intreprinderii. In acest tip de echipa eficacitatea grupului
poate fi evaluate intr-un timp scurt, in functie de capacitatea indivizilor de a
raspunde repede problemelor ce le-au fost incredintate. Aceasta eficacitate este
evidentiata printr-o buna intelegere a problemei si a contributiei fiecarui membru la
rezolvarea problemei.

Nationala, 2003.

Cultura organizationala

Cuprins Pagina
9.1 Cultura organizationala; definire, elemente componente 102
9.2 Tipuri de culturi organizationale 105
9.3 Relatia dintre cultura organizationala si cultura nationala 109


 Explicarea notiunii de cultura organizationala
 Prezentarea elementelor ce definesc cultura organizationala
 Prezentarea tipologiei culturilor organizationale
 Sublinierea relatiei dintre cultura organizationala si cultura nationala
9.1 Cultura organizationala; definire, elemente componente

Aici cuvinte Cultura, Valori, Norme, Ritualuri, Credinte, Mituri, Eroi
cheie
Petit Robert, înţelege prin cultură, printre altele, ansamblul de forme de
comportament însuşite de comunităţile umane.
SCHEIN E. definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un

grup dat le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-şi rezolva problemele de
adaptare la mediul său şi de integrare internă.
Le Petit Larousse defineşte cultura întreprinderii ca fiind ansamblul de tradiţii de

Cum se
structură şi savoir-faire care asigură un cod de comportament implicit şi coeziunea
realizează … internă a întreprinderii.
Profesorul Gheorghe Gh. Ionescu, defineşte cultura ca pe un "sistem de valori, de

prezumţii, de credinţe şi de norme împărtăşite de membrii unei organizaţii".
Hofstede defineşte cultura organizaţională ca "programare mentală colectivă care
deosebeşte membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii".
Phyllis G. Holland, deşi o numeşte cultura corporaţiilor, arată că o cultură
organizaţională reprezintă "un set unic de caracteristici care diferenţiază o
organizaţie de alta".
Prin cultură organizaţională se înţelege: simbolurile, ceremoniile şi miturile care
exprimă valorile şi credinţele specifice membrilor organizaţiei (Anch); “convingerile
împărtăşite de managerii unei organizaţii referitoare la modul cum îşi vor organiza ei
împreună cu angajaţii afacerile (Lorek); “tradiţiile şi convingerile unei organizaţii
prin care ea se distinge de alte organizaţii şi care inculcă siguranţă şi trăinicie într-o
organizaţie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce merită să fie făcut şi
ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuinţelor intime ale oamenilor, o expresie a
înzestrării experienţei lor de viaţă cu semnificaţii” (Joan Marin); “modelul
convingerilor şi expectaţiilor împărtăşite de membrii unei organizaţii ce produc o
serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizaţiei şi grupului”
(Schwartz Davies).
M. Vlăsceanu arata ca cultura organizaţiei desemnează normele sau sistemul de
credinţe şi valori specifice membrilor organizaţiei.

Deşi nu există o definiţie standard a conceptului, majoritatea specialiştilor arată că o

cultură organizaţională are următoarele caracteristici:
- holistică un tot este mai mult decât suma părţilor componente;

- determinată istoric reflectă evoluţia organizaţiei;
- fundamentată din punct de vedere social - este creată şi păstrată de un grup de
oameni;
- greu de modificat.
Componentele culturii organizationale sunt:
a) Fondatorii organizatiei şi împrejurările în care ea a fost fondată
b) Istoria
c) Valorile. “O valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a
conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social,
unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista”. Joseph Quigley defineşte valorile
ca “reguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se
manifeste conform cu ordinea, siguranţa şi creşterea sa”.
Un set de valori care este clar, este presupus a întruni urm toarele
condiţii:
• Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie să discute, să
aleagă şi să se decidă asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rămâne
neschimbate şi cele care vor putea fi modificate sub efectul unor forţe externe sau
interne organizaţiei. Este recomadabil să se aibă în vedere o abordare comparativă a
firmei cu cea a concurenţilor, în special cu cei de succes, pentru a vedea cum pot să
se diferenţieze de aceştia
Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie să se sprijine
reciproc pentru că, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru
firmă.
• Valorile să fie clar definite. O contradicţie majoră a valorilor
managerilor de nivel superior, fără a reuşi să articuleze o viziune unitară
se va reflecta negativ în activitatea firmei, va conduce la crearea de
coaliţii, “tabere” şi chiar conflicte.
• Valorile trebuie să fie limitate ca număr. Încercarea de a adopta un număr
exagerat de valori va dilua eforturile şi va crea confuzie. Acestea trebuie să fie
cuprinzătoare, profunde şi generale.
• Valorile trebuie să fie realiste. O valoare ce nu poate fi “operaţionalizată“,
realizată, devine o slăbiciune; managerii sunt percepuţi a fi într-un “turn de fildeş”,
rupţi de realitatea economică şi socială a afacerii.
• Valorile trebuie să stimuleze performanţa. Valorile au un puternic conţinut
motivaţional; ele pot ajuta într-o mare măsură realizarea obiectivelor organizaţiei.
Clarificarea valorilor, asigurarea că acestea sunt cunoscute, înţelese şi asumate de o
mare parte dintre salariaţi, trebuie să fie un proces continuu, o parte a strategiei de

dezvoltare a firmei. Prin acestea se precizează în mod evident ce anume se cere de la

salariaţi şi ce li se oferă în schimb. Aceasta înseamnă că trebuie să existe o relaţie
logică între factorii cheie de succes ai unei firme/industrii şi valorile adoptate de
către manageri.
• Valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de
mândrie pentru că sunt componenţi ai acelei colectivităţi. Aceasta se întâmplă în
special în cazul în care oamenii simt că sunt o parte importantă în mecanismul
respectiv, că eforturile lor pentru realizarea obiectivelor şi obţinerea de performanţe
sunt cunsocute şi apreciate.
• Valorile trebuie să poată fi comunicate. Când ne referim la comunicare,
înţelegem atât limbajul utilizat (verbal şi non-verbal) cât şi acţiunile pe care
managerii le desfăşoară. Ei sunt primii, cei care au rolul de simboluri şi care trebuie
să demonstreze, prin acţiunile lor, că sunt ghidaţi de valorile pe care le declară în
mod oficial.
• Valorile trebuie să poată fi scrise. Aceasta înseamnă că ele sunt suficient de clare
şi înţelese, că există un consens asupra lor, în primul rând din partea managerilor de
nivel superior. Formularea scrisă a valorilor ajută la clarificarea şi sinteza acestora,
stimulează dezbaterile asupra lor şi asigură obţinerea unui mesaj care să poată fi
comunicat la toate nivelel ierarhice, în mod coerent.
e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze
Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria principalelor semne
(manifestările vizibile):
organigrama sau modul de repartizare a activităţilor, responsabilităţilor (se traduce
într-o nevoie de raţionalitate şi eficacitate);
semne de diferenţiere statutară existente în orice societate umană: biroul şefului,
mocheta din biroul şefilor, maşinile şefilor sau parcările… acestea nefiind cultură
decât dacă au o semnificaţie aparte (sunt semne);
modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul:
răspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea externă, primirea
furnizorilor şi clienţilor, secretariatul şi persoanele de contact cu exteriorul, mesaje
publicitare constante;
coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau între nivelele
ierarhice, moduri de comunicare internă, coduri vestimentare, cuvinte etc.;
amenajarea spaţiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spaţiu
pentru funcţiile întreprinderii, circulaţia în local, culori (McDonald’s - roşu si
negru);
gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru
conducători, orare şi atitudini vis-à-vis de orare, raportul între timpul ocupat efectiv
şi cel privat.
Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observator avizat şi care
dispune de o metodologie de anchetă adecvată. Ele sunt alcătuite din idei,
reprezentări şi comportamente vizibile şi prezente diferenţiat în spiritul membrilor
organizaţiei.
Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a înţelege

regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă.

Din categoria principalelor simboluri fac parte:
discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare, legende despre
conducători, evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile, mituri,
eroi…
obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie particulară; modul
de informare a personalului, de primire a noilor veniţi sau de excludere din
organizaţie, de integrare sau pensionare etc.
tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de toţi dar despre
care nimeni nu vorbeşte, tăceri si conduite de evitat în genul “asta nu se face…”;
semnificaţia limbajului.
Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată, adesea
ignorate, ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care individul
interpretează diferite semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.
1. Definiti valoarea ca si componenta a culturii organizationale.
2. Dati doua definitii ale culturii organizationale.
9.2. Tipuri de culturi organizationale
Aici cuvinte Cultura Macho. Rol, Sarcina, Fortareata,

cheie
Culturile organizaţionale pot fi grupate în funcţie de anumite caracteristici. Autorii
lucrării Corporate Cultures au identificat 4 tipuri de culturi rezultate din compararea
organizaţiilor după următoarele 2 dimensiuni :
 Gradul de risc în activitatea companiei

 Viteza cu care companiile şi angajaţii lor primesc feedback-ul deciziilor şi

strategiilor.
Cele 4 culturi si caracteristicile lor sunt:
Cum se
Cultura Macho - concurenţa este ridicată, feedback-ul este ridicat, lucrul în
realizează …
echipă nu este ridicat, angajaţii sunt rivali. Valoarea cooperării este ignorată, nu
există posibilitatea de a învăţa din greşeli. Există tendinţa de a recompensa indivizii
temperamentali şi inflexibili. Se întâlneşte în marile companii publicitare, marile
canale de TV, proiectele scumpe în constructii, filmele cu bugete foarte mari.
Cultura Work-Hard-Play-Hard - aici riscul este scăzut, feedback-ul este
rapid, munca reprezintă cheia succesului. Recompensele reprezintă mijloace
motivaţionale importante. Deoarece există un volum mare de muncă se lucrează în
echipă iar angajaţii sunt prieteni. Acest tip este caracteristic organizaţiilor
comerciale.
Bet your company (de tip pariu) - companiile fac investiţii mari pe termen
lung; este important ca deciziile să fie foarte corecte, activitatea se desfăşoară lent şi
cu multă prudenţă. Astfel de cultură ar trebui să aibă companiile petroliere, băncile
de investitii, firmele de proiectare.
Cultura de tip proces - risc scăzut, feedback-ul este lent, angajaţii se

concentrează mai mult asupra muncii şi mai puţin asupra rezultatelor, ei sunt
prudenţi, punctuali, orientaţi spre detaliu.
Dupa configuratia organizatiei, culturile pot fi:

Cultura de “tip Putere”
Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi

financiare, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu
unică orientare. Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane
cheie alese special, conform unui număr restrâns de reguli; deciziile sunt luate, în
mare măsură, ca efect al echilibrului de influenţe mai curând, decât pe temei
procedural sau pur logic.
Organizaţiile de acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor,
depind puternic, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la centru.
Aceste culturi lasă controlul mai mult în seama unor persoane individuale, şi mai
puţin în a unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultate. Atmosfera din
aceste culturi poate părea dură şi aspră, reuşita fiind însoţită de un moral scăzut şi de
o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă, din cauza eşecurilor individuale sau a
părăsirii acestui cadru competiţional. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe
cât de eficace
Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice, formale, cunoscută probabil mai
mult prin conceptul de birocraţie. Poziţia ierarhică este sursa de putere în această

cultură. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor,

puterea personală nefiind acceptată, iar puterea profesională a expertului fiind
tolerată numai pe locul lui propriu, regulile şi procedurile reprezintă metode majore
de influenţare.
Pentru individ, cultura de “tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a

dobândi o specializare profesionale. Dar această cultură este nemulţumitoare pentru
persoane ambiţioase, orientate spre putere, care doresc să-şi exercite controlul
asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decât de metode.
O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi
predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât
prin realizarea de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină
din ce în ce mai experţi în aplicarea metodologiei acceptate, decât să-şi
îmbunătăţească rezultatele personale.
Cultura de “tip Sarcină”

Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-se
asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi pentru fiecare
nivel al organizaţiei, care sunt apoi lăsaţi să se descurce cât de bine. Cultura de
“tip Sarcină” depinde de mobilizarea întregului grup, în scopul îmbunătăţirii
eficienţei, precum şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. Ca
atare, aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea
obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri.
Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea poziţiei sau
cea personală fiind, de asemenea, mult mai larg dispersată decât în alte culturi.
Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării,
libertăţii individuale şi diferenţelor sociale scăzute, dar nu poate fi adecvată tuturor
împrejurărilor.
Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcină” să fie flexibil şi încrezător în capacitatea
sa de a acţiona într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să
aştepte să fie judecat în funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor
colegi care pot fi mai experţi decât el însuşi în realizarea diferitelor aspecte ale
sarcinii. Fiecare membru al echipei se aşteaptă la un oarecare control asupra propriei
munci. Se consideră că aceasta este cultura preferată de majoritatea managerilor de
nivel mediu.
Cultura de “tip Persoană”

Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în puţine organizaţii, deşi mulţi
aderă la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un
punct central. Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le
interesele proprii, fără nici un obiectiv global.
In funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie regăsim patru tipuri de
culturi organizaţionale:

Echipa de baseball este un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag persoane

cu spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma riscuri. Angajaţii
sunt plătiţi pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari
sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie. Riscul este
deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu există. Cei mai
performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi, asemănător
sportivilor profesionişti. Fluctuaţia de personal este ridicată, cu angajaţii gata
oricând să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest
tip de cultură este adesea întâlnit în agenţiile de publicitate, firmele de consultanţă,
băncile de investiţii, birouri de avocaţi şi firme de software.
Clubul. Este tipul de cultură în care o valoare mare au vârsta şi experienţa. Aceste
organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate.
Cultura de tip “club” recompensează, de asemenea, loialitatea şi ataşamentul.
Caracteristic pentru această organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a
managerilor pe scara ierarhică, promovarea rapidă fiind rar întâlnită. De cele mai
multe ori angajaţii intră de foarte tineri în organizaţie şi rămân aici timp de 35 – 40
de ani.
Academia. Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de
timpuriu, chiar din facultate, la fel ca şi cele de tip club. In cadrul lor se pune accent
pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. Cineva
angajat în departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la
producţie. Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei, a experienţei
profesionale şi pe înţelepciunea instituţională.
Fortăreaţa. Cultură preocupată de supravieţuire, promite foarte puţin în ceea ce
priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi în a recompensa
performanţele angajaţilor. De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt în
proces de reducere a activităţii sau de restructurare, ceea ce determină numeroase
concedieri. Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă
provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaţiei respective, ea
nu va atrage în nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă,
oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor. Unele
organizaţii de tip fortăreaţă au fost în trecut de tip echipă de baseball, club sau
academie şi au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate
printr-o evoluţie ciclică (boom-decădere).

1.Ce intelegeti prin cultura tip club.
2.Caracterizati cultura de tip Putere.

9.3. Relatia dintre cultura organizationala si cultura nationala.

Cuvinte Individualism, Colectivism, Putere, Risc, Masculinitate, Feminitate.
cheie
Deşi între cele două tipuri de culturi există o relaţie directă, deşi se influenţează
reciproc, ele sunt de natură diferită.
Astfel, la nivel naţional, diferenţele culturale constau mai mult în valori şi mai puţin
în practici. La nivel de organizaţie, diferenţele culturale constau mai mult în practici
şi mai puţin în valori.
Cultura de întreprindere este o formă de manifestare a culturii (naţionale, regionale,

etnice) prin care întreprinderea îşi marchează mai bine propria identitate pentru a
evolua pozitiv într –un context complex, deseori ostil.
Cultura naţională, cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori
primare formate la începutul vieţii în cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale
care operează încă de la începutul copilăriei. Deşi există valori specifice ce se pot
stabili la nivel organizaţional, totuşi în acest caz dimensiunea culturală este bazată
aici pe practici de muncă însuşite în organizaţie, în special prin intermediul unor
procese sociale care acţionează mai târziu în viaţa individului.
Omul de ştiinţă, Geert Hofstede, a adresat întrebări legate de muncă unui număr de
116.000 de angajaţi ai IBM, localizaţi în 40 de ţări (au existat 20 de variante din
punctul de vedere al limbii folosite). Au participat practic toţi angajaţii de la
muncitori la directori. Analizând rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci
dimensiuni de bază în lungul cărora valorile legate de muncă, variau în cadrul
diferitelor culturi:
Individualism /colectivism -În societăţile caracterizate prin individualism (ţările

cele mai bogate sunt cele care au devenit individualiste) precum SUA, Australia sau
Marea Britanie, oamenii se definesc ca indivizi, aici libertatea se împleteşte cu
dimensiunile mediului social; managementul este autocrat. Cele colectiviste precum
Panama, Ecuador sau Guatemala reprezintă sisteme sociale fixe, rigide, în care
oamenii aparţin unor grupuri sau clanuri care le oferă grijă şi protecţie, iar
managementul este participativ (ţările mai sărace au conservat o viaţă comunitară).
Dacă în societăţile colectiviste comportamentul individual este controlat prin
presiunea grupului, în culturile de orientare individualistă controlul se bazează mai
ales pe autosancţiuni, dictate de culpabilitate.

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii. În ţările caracterizate prin distanţă

mare faţă de putere (Filipine, Venezuela, India) ocolirea nivelurilor superioare
reprezintă un act de insubordonare, şeful este un autocrat, iar subordonaţii aşteaptă
ordine. În cealaltă categorie, distanţa mică faţă de putere (Israel, Danemarca),
subordonaţii ocolesc şeful pentru a-şi putea îndeplini munca, şeful este un democrat
iar subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi.
Evitarea incertitudinii. -Pentru oamenii din ţările cu un grad înalt de evitare a

incertitudinii, "ce este diferit este periculos", aici angajarea se face pe viaţă (Japonia,
Portugalia, Grecia). Pentru ceilalţi, "ce este diferit este curios" iar mobilitatea locului
de muncă este foarte mare (Singapore, Danemarca, SUA).
Masculinitate versus feminitate: -Naţiunile de tip masculin precum Japonia sau
Anglia apreciază agresivitatea şi asertivitatea, având drept scop dobândirea banilor
şi bunurilor materiale, managerii iau decizii şi sunt autoritari –societăţile masculine
acordă o mai mare importanţă nevoilor egopsihologice: salariu motivant,
recunoaşretea meritelor, promovare). Cele de tip feminin (Norvegia, Suedia) pun
accentul pe relaţiile dintre oameni, pe grija pentru aceştia şi pe calitatea vieţii;
managerii sunt intuitivi şi caută consensul –societăţile feminine acordă importanţă
nevoilor sociale.
Orientarea pe termen lung/scurt -culturile cu o orientare pe termen lung
(China, Hong Kong, Taiwan, Japonia) subliniază: stăruinţa, perseverenţa,
chibzuinţa, atenţie faţă de diferenţele de poziţie; culturile cu o orientare pe termen
scurt (SUA, Canada, M. Britanie, Zimbabwe, Nigeria) accentuează: feminitatea,
stabilitatea personală, o bună reputaţie, fineţea socială.
1. Cum se caracterizeaza culturile de tip masculin?.


1. Caracterizati cultura din mediul organizational din care faceti parte tinand cont de
componentele definitorii ale acesteia: valori, norme, simboluri, semne, mituri,
ritualuri.
2. Caracterizati cultura din Romania dupa propria parere, pornind de la cele cinci
caracteristici ce definesc o cultura nationala dupa Hofstede.

Răspuns 9.1
1. “O valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de
a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod,
opus, de a conduce sau de a exista”. Joseph Quigley defineşte valorile ca “reguli sau
linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu
ordinea, siguranţa şi creşterea sa”.
2. Profesorul Gheorghe Gh. Ionescu, defineşte cultura ca pe un "sistem de valori, de
prezumţii, de credinţe şi de norme împărtăşite de membrii unei organizaţii".
Hofstede defineşte cultura organizaţională ca "programare mentală colectivă care
deosebeşte membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii".
Răspuns 9.2.
1.Cultura de tip club este tipul de cultură în care o valoare mare au vârsta şi
experienţa. Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor
stabilitate şi securitate. Cultura de tip “club” recompensează, de asemenea,
loialitatea şi ataşamentul. Caracteristic pentru această organizaţie este ascensiunea
lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea rapidă fiind rar

întâlnită. De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri în organizaţie şi rămân
aici timp de 35 – 40 de ani.
2.Cultura de tip Putere este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii
comerciale şi financiare, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri
de presiune cu unică orientare. Controlul este exercitat mai ales prin intermediul
unor persoane cheie alese special, conform unui număr restrâns de reguli; deciziile
sunt luate, în mare măsură, ca efect al echilibrului de influenţe mai curând, decât pe
temei procedural sau pur logic.
Organizaţiile de acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor,

depind puternic, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la centru.
Aceste culturi lasă controlul mai mult în seama unor persoane individuale, şi mai
puţin în a unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultate. Atmosfera din
aceste culturi poate părea dură şi aspră, reuşita fiind însoţită de un moral scăzut şi de
o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă, din cauza eşecurilor individuale sau a
părăsirii acestui cadru competiţional. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe
cât de eficace
Raspuns 9.3.
1.Naţiunile de tip masculin precum Japonia sau Anglia apreciază agresivitatea şi
asertivitatea, având drept scop dobândirea banilor şi bunurilor materiale, managerii
iau decizii şi sunt autoritari –societăţile masculine acordă o mai mare importanţă
nevoilor egopsihologice: salariu motivant, recunoaşretea meritelor, promovare).

Nationala, 2003.

Schimbarea si managementul schimbarii

Cuprins Pagina
10.1 Schimbarea ; concept, factorii schimbarii 114
10.2 Managementul schimbarii 117


 Explicarea notiunii de schimbare
 Precizarea surselor schimbarii
 Definirea managementului schimbarii
 Prezentarea etapelor implementarii managementului schimbarii
10.1 Schimbarea; concept, factorii schimbarii

Aici cuvinte Schimbarea, Transformare, Echilibru, Tehnologia
cheie
Fiind una din legile vieţii „... tendinţa cea mai puternică a Naturii este de a
transforma toate cele ce sunt şi de a face altele noi. Căci toate cele ce sunt, sunt
sămânţa celor ce vor fi” (Confucius), acţiunii schimbării îi este expus orice în
univers, inclusiv societatea în ansamblul ei, diferite organizaţii ca unităţi
funcţionale şi oamenii, consideraţi în mod individual, ca elemente constitutive de
bază ale primelor două niveluri de organizare. Ideea că „nimic în această lume
nu este constant cu excepţia schimbării” a devenit un truism afirmat de către
Cum se eraclitus cu 500 de ani î.e.n. E cert că fără schimbare nu există viaţă şi progres,
realizează … acesta presupunând o permanentă adaptare la noile condiţii, referindu-se la
dezvoltarea întregului univers „Evoluţia nu suportă stările de stabilitate, pentru
că există doar două căi – progres sau regres, iar pentru a progresa e nevoie de
depus mari eforturi”.
Tot în acest context îl putem cita şi pe Charles Darwin, naturalist englez din
secolul XIX (1809- 1882) care a revoluţionat studierea biologiei cu „teoria
evoluţiei” bazată pe selecţia naturală a speciilor. În lucrările sale „Originea
speciilor”(1859) şi „Descendenţa omului” el susţine că: în procesul evoluţiei
supravieţuiesc nu speciile cele mai inteligente, nici cele mai puternice, ci speciile
cu o capacitate înaltă de adaptare la schimbări. Teoria lui Charles Darwin din
domeniul biologiei a fost transpusă de către teoreticieni şi asupra organizaţiilor
şi societăţiilor – fenomenul „Darwinismului social” cu ideea că lupta de
supravieţuire are loc nu doar în cadrul sistemului biologic, ci şi în cadrul
organizaţiilor şi societăţiilor, capacitatea de adaptare determinându-le eficienţa.
Punctul de pornire în abordarea managementului schimbării îl constituie
schimbarea care reprezintă „înlocuirea, modificarea, transformarea sau
prefacerea în formă şi/sau conţinut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu,
activitate sau proces” şi faţă de care managementul oricărei organizaţii trebuie să
manifeste o atitudine pozitivă.
Sensul primar al cuvântului schimbare provine din limba latină „cambiare” – a
schimba şi din limba franceză „change” – a înlocui, a transforma. Oamenii
deseori asociază schimbarea cu „noul”, însă ea nu înseamnă întotdeauna inovare,
dezvoltare, renovare, dar anume aceste aspecte sunt cele mai cercetate şi

interesante pentru cercetători.

O definiţie a schimbării, care, caracterizează complex acest proces este:
schimbarea este orice transformare observabilă în timp, care afectează, într-o
manieră ce nu este provizorie sau efemeră, structura sau modul de funcţionare a
unui sistem şi modifică, într-un fel, cursul evoluţiei sale.
În limbajul de afaceri cuvântul schimbare se referă la modificările ce au loc atât
în mediul exterior, cât şi în interiorul organizaţiei. O analiză mai detaliată a
schimbărilor din mediul de afaceri va fi prezentată prin diferite tipuri de
clasificări, cât şi prin exemplificarea schimbărilor de ordin extern şi intern.
A.Leca atribuie schimbarea la funcţiile manageriale pe lângă cele patru
tradiţionale: de planificare, organizare, conducere, control, şi o defineşte ca
„modificări în scopuri, planuri, structură, motivaţie şi sisteme de control”.
Schimbările produse în mediul de afaceri au constituit întotdeauna o constantă a

evoluţiei vieţii economice, cele actuale, însă mult mai complexe, rapide şi
frecvente, sunt o consecinţă firească a celor vechi, o amplificare, în pas cu noile
realităţi ale secolului XXI, necesitând noi răspunsuri manageriale.
Nemijlocit schimbările organizaţionale subînţeleg transformări de amploare
comparativ cu cele de rutină ca: angajarea unei persoane sau modificări într-un
program de activitate şi pot lua forma unor noutăţi, adaptări, îmbunătăţiri,
precum şi a eliminării greşelilor din trecut, reflectându-se prin: reengineering,
fuziuni, divizări, restructurări, reorganizări, etc. Introducerea oricăror dintre
aceste schimbări permite firmei să se dezvolte, obiectivul principal fiind
creşterea eficienţei şi asigurarea competitivităţii firmei.
Conform opiniei lui E.Burduş „schimbările organizaţionale reprezintă răspunsuri
la anumite forţe externe, cum ar fi schimbările în domeniul pieţelor, diferite
presiuni prin prisma competitivităţii, etc., sau pot fi determinate de anumite
variabile endogene, cum ar fi tendinţa managerilor de a aplica diferite metode /
tehnici specifice”. C.Florescu şi N.Popescu consideră că acestea „presupun o
modificare în procesul de management ce se desfăşoară în organizaţie, prin care
se adaugă noi elemente componente conducerii şi/sau relaţii corespunzătoare
între elementele existente şi cele noi, sau se elimină elementele învechite
împreună cu relaţiile create de asemenea elemente”. Iar în opinia cercetătorului
american R.Daft „schimbările organizaţionale constituie un proces de asimilare a
unor idei noi şi/sau modele de comportament”. Autorul rus Morgunov defineşte
schimbarea ca „o diferenţă observabilă în timp cu referinţă la situaţii, persoane,
grupuri de lucru, relaţii organizatorice sau organizaţii”. Într-un sens mai restrâns
el priveşte schimbarea ca „un proces de schimbare a unei stări cu alta”, respectiv
zonele interne ale schimbării organizaţionale le consideră „schimbările în
structură, sarcini, tehnologii, procese manageriale, cultura organizaţională, în
personal şi nivelul de eficienţă al organizaţiei”. Starea finală, spre care se
îndreaptă orice program de schimbare organizaţională este de fapt „echilibrul
dinamic” – un punct flexibil al stabilităţii, de la care ulterior vor porni noi

schimbări.
Factorii schimbării sunt anumite elemente ale unei situaţii, care prin
existenţa, apariţia sau acţiunea lor produc sau declanşază o schimbare.
Principalele surse ale schimbării, deci factori care justifică necesitatea acesteia
sunt:
- Evoluţia în domeniul tehnologiilor: utilizarea unor tehnologii din ce în ce mai
sofisticate într-o manieră personalizată; echipamente de producţie complexe;
utilizarea roboţilor şi a inteligenţei artificiale în procesul de producţie; extinderea
reţelei Internet; apariţia unor metode performante de culegere, stocare,
transmitere şi utilizare a informaţiei ce permite o reducere substanţială a
costurilor concomitant cu ridicarea calităţii produselor şi serviciilor.
-Factori economici: globalizarea pieţei, crize economice, diferenţierea
pronunţată a segmentelor de piaţă, circulaţia liberă a capitalului ( uman,
financiar ) la nivel global.
- Factori socio-culturali: situaţia demografică, polarizarea societăţii, schimbări în

sistemul de valori şi aspiraţii, nivelul de corupţie în ţară
- Factori politico-legislativi: atitudinea statului faţă de antreprenoriat, tentative
de naţionalizare a firmelor, instabilitatea politică, bază legislativă ineficientă de
reglementare a businessului.
- Factori ecologici: schimbarea climei, influenţa negativă asupra ecosistemului.
Un lucru important referitor la aceşti declanşatori externi este că unii dintre ei

sunt mai puţin previzibili decât alţii şi astfel mai puţin deschişi schimbării
planificate ( proactive ).

1. Definiti schimbarea dupa profesorul E. Burdus.
2. Enumerati factorii ce declanseaza schimbarea.

10.2.Managementul schimbarii
Aici cuvinte Managementul schimbarii, Implementare, Etapele schimbarii

cheie
Managementul schimbării nu este, în principiu, ceva cu totul nou, ci mai curând
un nou unghi de vedere al schimbării sau de modificare a centrului său de
greutate. Schimbările au existat în trecut şi, evident vor exista întotdeauna, doar
că în prezent conceptul managementul schimbării ( „change management” )
impune acordarea unei atenţii deosebite derulării efective a proceselor de
schimbare în cadrul organizaţiilor precum şi analizei consecinţelor acesteia.
Managementul schimbării, în opinia lui E.Burduş constă în „ansamblul
Cum se proceselor de planificare, organizare, coordonare şi control al unor măsuri de
realizează … înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă şi conţinut a
organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii acesteia”.
A.Cojocaru formulează o astfel de definiţie „managementul schimbării
presupune planificarea, organizarea, administrarea şi controlul situaţiilor,
condiţiilor şi activităţiilor care determină trecerea organizaţiei din starea actuală
într-o viitoare stare dorită”. În esenţă, vedem că acesta cuprinde totalitatea
proceselor şi relaţiilor de management orientate în vederea implementării
schimbării şi care au drept scop adaptarea firmei la cerinţele dezvoltării.
Menţionăm şi faptul că, deşi în definiţiile date, managementul schimbării are ca
obiect de studiu organizaţia, el poate aborda şi alte domenii ( societatea, mediul,
individul ) astfel, putem spune că abordează schimbarea într-un context mai larg
comparativ cu schimbările organizaţionale.
În România, preocupările în domeniul managementului schimbării sunt foarte
recente. Însuşi termenul de „schimbare” este unul nou, intrând în circuit odată cu
demararea procesului de tranziţie spre economia de piaţă ( sfârşitul anilor ’80
începutul anilor ’90 ). Această întârziere se explică prin atitudinea critică faţă de
una din legile ce guvernează sistemul economiei de piaţă şi mai ales prin
dificultatea renunţării la o investiţie uriaşă din trecut.
Conceptul de schimbare a fost analizat în multiple lucrări cu caracter economic,
sociologic, tehnic, politic. Literatura de specialitate nu contibuie prea mult la
clarificarea conceptului. Numeroşi specialişti în domeniu propun, mai mult sau
mai puţin clar, o anumită accepţiune reieşind din domeniul lor de interes
ştiinţific: managementul poate fi definit ca o schimbare, inovaţie, un
comportament, o restructurare, o excelenţă, ce se utilizează într-un context
propice demersului lor referitor la dezvoltarea organizaţiei. Dar cel mai adesea,
schimbarea rămâne legată de o diferenţă perceptibilă, între două situaţii ce se
succed în timp, la o persoană, o echipă, într-o organizaţie sau într-o relaţie. Alţi
specialişti consideră, că a schimba un lucru înseamnă a-l altera, transforma sau
modifica într-un fel sau altul. Desigur, că schimbarea nu exclude nici alterarea,
dar să punem accent pe aceasta nu considerăm corect. Evident, că schimbarea nu
înseamnă întotdeauna inovaţie, adică introducerea unui lucru nou, unei noutăţi,

dar anume acesta este aspectul cel mai interesant pentru cercetători şi
consultanţi, Schimbarea reprezintă opusul stagnării şi constituie într-o societate
motorul progresului economic şi social, consideră A.Leca. Schimbarea este
determinată de necesitatea ameliorării permanente a performanţelor şi de
creearea continuă a noi opotunităţi. La platonicieni, lumea schimbării nu este
altceva decât o inovaţie în lumea ideilor universale şi necesare.
Schimbările sunt provocate de mediul extern apropiat, mediul extern îndepărtat

şi de mediul intern al organizaţiei. Mediul extern apropiat nu se află sub control
managerial, dar poate fi influenţat de acesta, ca de exemplu: structura
concurenţei şi a pieţei, cererea pe piaţă, oferta de la furnizori, costurile materiilor
prime şi a utilităţilor. Mediul extern îndepărtat nu se află sub control managerial
şi nici nu poate fi influenţat, dar poate fi înţeles, ca de exemplu: modificări în
sistemul de finanţare, inflaţie şi rata dobânzilor, evoluţia tehnică şi tehnologică,
legislaţie, schimbări de mentalitate, stil de viaţă, cultură. Mediul intern al
organizaţiei se află sub control managerial, iar schimbările sunt, de regulă,
planificate, ca de exemplu: dezvoltarea unor produse sau activităţi noi,
reorganizare internă a unor compartimente, reducere de personal prin
desfiinţarea unor posturi, numirea unor persoane noi în conducere, introducerea
unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului. Schimbarea datorată
mediului intern poate avea loc la un anumit nivel, ca de exemplu: transformările
procesului de producţie dintr-o secţie, în urma introducerii unei noi tehnologii,
sau poate afecta întreaga organizaţie, ca de exemplu: reorganizarea întregii
activităţi în centre de cost, profit sau centre de performanţă, ceea ce implică
schimbarea în structura sistemului managerial şi schimbarea culturii
organizaţionale.
În teoria economică şi în practică, în cercetări ştiinţifice tot mai multă atenţie se
acordă analizei metodelor şi posibilităţilor organizaţionale de dirijare cu
schimbările. Conceptul managementului schimbării nu este, în principiu, ceva cu
totul nou, ci o nouă formă de iluminare a schimbării şi include toate schimbările
planificate, organizate şi controlate în domeniul strategiei, proceselor de
producţie, a structurii şi culturii a oricărei sisteme social-economice, inclusiv a
întreprinderilor de stat şi a celor private.
Managementul schimbării are ca obiect de studiu dirijarea întreprinderii, inclusiv
aspectele organizatorice, de comunicare, informaţionale, de personal.
Organizaţiile schimbă sau adaptează ceea ce vor să obţină şi felul cum vor să o
facă. Conceptul „managementul schimbării” caută să remodeleze gândirea
managerilor de la a avea orientare pur economică axată pe goana după profit la
noi dimensiuni valorice de tip social ( de exemplu motivaţia şi satisfacţia
personalului ) sau ecologice ( de exemplu aspecte de mediu ).
Definiţia unui grup de savanţi români cu privire la management se reduce la
următoarea: „Managementul schimbării constă în ansamblul proceselor de
planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control al unor măsuri de
înlocuire, modificare, transformare sau perfecţionare în formă şi conţinut a
organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii acesteia”. O definiţie

mai succintă, dar suficient de amplă este cea prezentată de prof. Univ. A.Leca, în
opinia căruia, managementul schimbării „reprezintă procesul prin care ajută
organizaţiile să introducă cu succes schimbarea”.
Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese
însoţită de un feed-back permanent. Astfel, implementarea managementului
schimbărilor implică în opinia specialiştilor parcurgerea următoarelor etape:
definirea factorilor care generează schimbarea; recunoaşterea, înţelegerea nevoii
de schimbare; diagnosticarea problemelor care implică schimbarea; identificarea
metodelor prin care să se efectueze schimbarea; stabilirea modalităţilor de
implementare a schimbării; învingerea rezistenţei la schimbare; implementarea
schimbării; evaluarea rezultatelor implementării schimbării.
1. Definirea factorilor care generează schimbarea – există două categorii
de factori care influenţează schimbarea în cadrul organizaţiei. Pe de o parte,
factori externi, care de obicei pot fi controlaţi în mai mică măsură de către
manageri, iar pe de altă parte factori interni care pot fi controlaţi şi luaţi în
considerare de managerii firmei. În ceea ce priveşte prima categorie de factori,
managerii firmelor trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piaţă, de
exemplu: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicităţii
produselor noi, reducerile de preţuri la diferite categorii de produse ori
îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor care doresc să cumpere produse mai
ieftine şi de o calitate mai bună.
2. Recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare – fără îndoială,
perceperea schimbării este importantă, dar nu este suficientă, ea trebuie susţinută
de un complex de activităţi efective din partea managerilor. Unul dintre
aspectele cele mai importante este deci, înţelegerea de către personalul
organizaţiei, manageri şi subordonaţi, a nevoii de schimbare. Această etapă este
una esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane
din cadrul organizaţiei că actualul sistem de management şi actuala politică de
personal nu sunt compatibile cu cerinţele pieţei.
3. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea – pentru a
acţiona, managerul trebuie să cunoască foarte bine situaţia problemă care
implică schimbarea. Pentru aceasta este necesară parcurgerea unor etape care
presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticării
sunt:
- identificarea tipului de problemă. Această fază presupune, în esenţă,
descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă managerii organizaţiei şi
care, de fapt determină schimbarea.
- formularea simptomelor pozitive şi negative. Fără îndoială că orice
problemă, identificată sau nu, generează direct sau indirect simptome pozitive şi
negative. În această fază este necesară structurarea clară, atât a simptomelor
pozitive, cât şi a celor negative, pe care problemele actuale le generează.

- stabilirea cauzelor şi efectelor pentru fiecare tip de problemă. În faza a

treia sunt identificate cauzele care generează problemele enunţate şi bineînţeles,
ceea ce este foarte important, are loc evidenţierea efectelor pe care situaţiile de
fapt le au sau le pot avea.
- precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate. Este de la

sine înţeles că, pentru o echipă managerială este foarte important să se precizeze
care sunt principalele modalităţi de acţiune, care să conducă la
diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat simptomele negative
în primul rând, dar şi pe cele pozitive.
- estimarea rezultatelor. În ultima fază se urmăreşte anticiparea aspectelor
de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor apare ca urmare a
rezolvării problemelor schimbării.
4. Identificarea metodelor prin care se efectuează schimbarea – natura
schimbării şi implicit problemele care au generat-o determină alegerea metodei
pentru implementarea schimbării. În urma diagnosticării se pune problema
identificării celor mai potrivite metode şi tehnici în funcţie de natura
schimbărilor.
5. Stabilirea metodelor de implementare a schimbării – în această etapă
este precizată şi prezentată metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atât
pentru analiza problemelor, cât şi pentru implementarea schimbării.
6. Învingerea rezistenţei la schimbare – principalul obstacol pe care îl
întâmpină schimbarea este rezistenţa la schimbare. Principalele motive care
generează rezistenţa la schimbare sunt: interesele personale, neînţelegerea
fundamentelor schimbării, toleranţa la schimbare, teama de consecinţele
schimbării, ritmul rapid al inovaţiilor.
7. Implementarea schimbării – în această etapă considerăm necesară
elaborarea unui plan de acţiune, care trebuie să cuprindă modalităţile clare de
implementare a schimbării. Ele trebuie să fie adaptate la specificul realităţilor
din cadrul organizaţiei şi să faciliteze derularea tuturor acţiunilor pe care
schimbarea le atrage.
8. Evaluarea rezultatelor implementării schimbării – cunoaşterea

influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un aspect
important pentru continuarea implementării schimbării. Managerii care
declanşează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea
poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară.


1.Precizati principalele faze ale diagnosticarii problemei ce necesita schimbarea.
2.Definiti managementul schimbarii dupa A. Cojocaru.


1. Imaginati-va o schimbare majora prin care trebuie sa treaca firma voastra.

Introduceti schimbarea folosindu-va de etapele managementului schimbarii .
2. Concepeti cateva masuri de diminuare a rezistentei la schimbare, rezistenta
specifica resursei umane din orice organizatie.


Răspuns 10.1
1. Conform opiniei lui E.Burduş „schimbările organizaţionale reprezintă răspunsuri
la anumite forţe externe, cum ar fi schimbările în domeniul pieţelor, diferite presiuni
prin prisma competitivităţii, etc., sau pot fi determinate de anumite variabile
endogene, cum ar fi tendinţa managerilor de a aplica diferite metode / tehnici
specifice.
2. Principalele surse ale schimbării, deci factori care justifică necesitatea acesteia
sunt:
- Evoluţia în domeniul tehnologiilor: utilizarea unor tehnologii din ce în ce mai
sofisticate într-o manieră personalizată; echipamente de producţie complexe;
utilizarea roboţilor şi a inteligenţei artificiale în procesul de producţie;
extinderea reţelei Internet; apariţia unor metode performante de culegere,
stocare, transmitere şi utilizare a informaţiei ce permite o reducere substanţială a
costurilor concomitant cu ridicarea calităţii produselor şi serviciilor.
-Factori economici: globalizarea pieţei, crize economice, diferenţierea
pronunţată a segmentelor de piaţă, circulaţia liberă a capitalului ( uman,
financiar ) la nivel global.
- Factori socio-culturali: situaţia demografică, polarizarea societăţii, schimbări în
sistemul de valori şi aspiraţii, nivelul de corupţie în ţară
- Factori politico-legislativi: atitudinea statului faţă de antreprenoriat, tentative
de naţionalizare a firmelor, instabilitatea politică, bază legislativă ineficientă de
reglementare a businessului.
- Factori ecologici: schimbarea climei, influenţa negativă asupra ecosistemului
Răspuns 10.2.
1. Principalele faze ale diagnosticării sunt:
- identificarea tipului de problemă. Această fază presupune, în esenţă,
descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă managerii organizaţiei şi
care, de fapt determină schimbarea.
- formularea simptomelor pozitive şi negative. Fără îndoială că orice

problemă, identificată sau nu, generează direct sau indirect simptome pozitive şi
negative. În această fază este necesară structurarea clară, atât a simptomelor
pozitive, cât şi a celor negative, pe care problemele actuale le generează.
- stabilirea cauzelor şi efectelor pentru fiecare tip de problemă. În faza a
treia sunt identificate cauzele care generează problemele enunţate şi bineînţeles,
ceea ce este foarte important, are loc evidenţierea efectelor pe care situaţiile de
fapt le au sau le pot avea.
- precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate. Este de la

sine înţeles că, pentru o echipă managerială este foarte important să se precizeze
care sunt principalele modalităţi de acţiune, care să conducă la
diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat simptomele negative
în primul rând, dar şi pe cele pozitive.
- estimarea rezultatelor. În ultima fază se urmăreşte anticiparea aspectelor

de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor apare ca urmare a
rezolvării problemelor schimbării.
2. A.Cojocaru formulează o astfel de definiţie „managementul schimbării
presupune planificarea, organizarea, administrarea şi controlul situaţiilor,
condiţiilor şi activităţiilor care determină trecerea organizaţiei din starea actuală
într-o viitoare stare dorită”.

1 Androniceanu A. , Managementul schimbărilor, Editura All Educational,
Bucureşti, 1998.
2. Negoescu G. , Opaiţ G. , Managementul schimbării, Editura Pro-Juventute, 1999.
3. Burduş E. , Căprărescu Gh. , Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1999.

Stiluri de management

STILURI DE MANAGEMENT
Cuprins Pagina
11.1 Stiluri de management: definire si tipologie 125


 Explicarea notiunii de stil de management
 Prezentarea tipologiei stilurilor de management
11.1 Stiluri de management; definire si tipologie

Aici cuvinte Stil de management, Stil autoritar, Stil democrat, Stil permisiv
cheie
Stilul reprezinta un comportament distinctiv sau caracteristic, o metoda particulara
de a actiona.
Stilul de management consta in modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si

aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de
munca.
Cum se Stilul de management exprima modalitatile prin care managerii isi exercita
atributiile ce le revin in realizarea procesului de management, precum si atitudinea
realizează …
pe care o au fata de subordonati.
Principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt:

- tipul sistemului managerial al firmei
- personalitatea managerilor
- amploarea competenţelor acordate acestora
- potenţialul şi personalitatea subalternilor
- natura proceselor de muncă implicate
- cultura firmei
- influenţa organizaţiei sindicale
- faza de viaţă a firmei
- pregătirea profesională de bază a mangerilor
- structura profesională predominantă a subalternilor
- vechimea în firmă a managerului
Primele încercări de studii experimentale asupra stilurilor de conducere aparţin lui

K. Lewin care în lucrarea a identificat trei stiluri respectiv:
• autoritar sau autocratic în care conducătorul determină activitatea grupului,
fixează sarcinile de muncă şi metodele de lucru; deşi, pe termen scurt, stilul este
eficace, generează tensiuni, nemulţumiri, frustrări, ostilitate şi chiar agresivitate;
• democratic în care conducătorul discută problemele şi adoptă deciziile împreună
cu grupul, chiar dacă face aprecieri obiective şi realiste asupra activităţii celorlalţi;
stilul este eficace, asigură interdependenţa de acţiune a membrilor grupului, precum
şi stabilirea unor relaţii de bună colaborare şi a unui climat socio-afectiv plăcut;
• „laissez-faire” când conducătorul lasă subordonaţilor săi întreaga libertate de

decizie şi de acţiune, furnizează anumite informaţii suplimentare şi nu se interesează

de derularea activităţii, deşi la început favorizează instalarea unei atmosfere
destinse, stilul generează o eficienţă scăzută, deoarece în cadrul grupului se lucrează
fără angajare profundă în muncă şi la întâmplare.
La concluzii apropiate ajunge şi R. Likert care distinge patru sisteme de
management (stiluri de conducere) şi anume:
• sistemul 1 (stilul autoritar-exploatator), caracterizat prin conducere pe bază de
frică şi constrângere, comunicarea la vârf, deciziile sunt adoptate şi impuse de către
nivelul superior al ierarhiei fără consultare, superiorii şi subordonaţii sunt din punct
de vedere psihologic foarte îndepărtaţi şi, uneori, se acordă recompense;
• sistemul 2 (stilul autoritar-paternalist), caracterizat prin conducerea prin
recompense mai degrabă decât prin sancţiuni, dar subordonaţii rămân integral
supuşi, informaţiile ascendente de la bază sunt cele care convin şefului, deciziile
sunt luate în partea superioară a ierarhiei, numai anumite decizii, minore, sunt
delegate subordonaţilor şi se solicită idei şi propuneri de la subordonaţi;
• sistemul 3 (stilul consultativ), caracterizat printr-o încredere sporită dar nu deplină
în subordonaţi; conducătorii folosesc eficace ideile şi propunerile subordonaţilor şi
stimulează comunicaţiile ascendente şi descendente, se folosesc preponderent
recompensele şi, mai rar, sancţiunile iar deciziile se adoptă tot la nivelul ierarhic
superior;
• sistemul 4 (stilul participativ), caracterizat printr-o încredere deplină a
conducătorilor în subordonaţi, se stimulează permanent comunicaţiile în organizaţii,
ideile şi propunerile subordonaţilor, participarea la stabilirea obiectivelor şi luarea
deciziilor, iar conducătorii şi subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere
psihologic.
Francezul Calvin delimitează 10 tipuri de manageri:

- organizatorul;
- participativul;
- întreprinzătorul;
- realistul;
- maximalistul;
- birocratul;
- demagogul;
- tehnocratul;
- oportunistul;
- utopistul modern.
Plecând de la abordarea şcolii sociologice de management şi de la teoriile X, Y şi Z

s-au identificat două categorii de manageri şi stiluri manageriale. Astfel:
a. abordarea bidimensională (Blake şi Mouton) care identifică cinci tipuri de
manageri şi stiluri manageriale funcţie de intensitatea cu care se manifestă
următoarele două criterii de analiză:
- interesul pentru producţie (pentru obiective şi rezultate);
- interesul pentru oameni şi probelemele lor sociale.
Tipurile identificate sunt:

1. managerul incompetent care are interes minim pentru producţie şi oameni şi se

caracterizează prin:
- nu are o strategie realistă;
- este lipsit de iniţiativă şi curaj;
- nu se adaptează la schimbările din mediul ambiant;
- uşor coruptibil;
- nemulţumeşte pe toată lumea.
2. managerul populist care are interes redus pentru producţie şi foarte ridicat pentru
oameni se caracterizează prin:
- lipsa unui management strategic;
- prioritate acordată problemelor salariaţilor;
- încălcarea corelaţiilor obiective dintre indicatorii de producţie şi salarii;
- evitarea măsurilor care afectează salariaţii.
3. managerul autoritar care are interes ridicat pentru producţie şi slab pentru oameni
se caracterizează prin:
- atenţie ridicată problemelor de producţie;
- personalitate solidă şi experienţă bogată;
- competent profesional;
- corect, sever, exigent, serios în relaţiile cu salariaţii;
- dezinteres pentru problemele sociale;
- urmăreşte maximizarea profitului;
- nu ţine cu dinţii de funcţia sa.
4. managerul conciliator are interes mediu atât pentru producţie cât şi pentru oameni
se caracterizează prin:
- stil echilibrat realizând un compromis între cele două tendinţe;
- realizează performanţe medii în ambele situaţii
- conducător abil în situaţii conflictuale
- strategii de supravieţuire
- transparenţă redusă
- manipulează oamenii.
5. managerul participativ-reformist are interes maxim şi pentru producţie şi pentru
problemele oamenilor se caracterizează prin:
- spirit inovator, creator;
- curaj în asumarea riscurilor;
- capacitate ridicată de antrenare;
- disponibilitate pentru comunicare;
- flexibil în situaţii de criză sau conflict
- abordează strategii clare
- ia măsuri de evitare a crizelor.
Este managerul ideal, al viitorului.
b. abordarea tridimensională (W.REDDIN) ia în considerare trei caracteristici ale
valorii unui manager:
- preocuparea pentru sarcini;
- preocuparea pentru contacte umane;
- preocuparea pentru randament.
În această abordare tipurile de manager şi stilurile manageriale sunt:

1. negativ;
2. birocrat;
3. altruist;
4. promotor;
5. autocrat;
6. autocrat cu bunăvoinţă;
7. oscilant;
8. realizator.
1. Definiti notiunea de stil managerial.
2. Care sunt factorii ce influenteaza stilul managerial?
3. Explicati stilul de management consultativ.



1. Incadrati cadrele didactice cu care ati lucrat pana acum intr-unul din stilurile
manageriale invatate potrivit diveritelor clasificari.

Răspuns 11.1
1. Stilul de management consta in modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si
aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de
munca.
Stilul de management exprima modalitatile prin care managerii isi exercita
atributiile ce le revin in realizarea procesului de management, precum si atitudinea
pe care o au fata de subordonati.
2. Principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt:

- tipul sistemului managerial al firmei
- personalitatea managerilor
- amploarea competenţelor acordate acestora
- potenţialul şi personalitatea subalternilor
- natura proceselor de muncă implicate
- cultura firmei
- influenţa organizaţiei sindicale
- faza de viaţă a firmei

- pregătirea profesională de bază a mangerilor

- structura profesională predominantă a subalternilor
- vechimea în firmă a managerului
3.Stilul consultativ este caracterizat printr-o încredere sporită dar nu deplină

în subordonaţi; conducătorii folosesc eficace ideile şi propunerile subordonaţilor şi
stimulează comunicaţiile ascendente şi descendente, se folosesc preponderent
recompensele şi, mai rar, sancţiunile iar deciziile se adoptă tot la nivelul ierarhic
superior.

Nationala, 2003.
4. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Bucureşti,
Editura Economică,2000

Conflictul organizational

ASPECTE MANAGERIALE ALE CONFLICTULUI ORGANIZATIONAL
Cuprins Pagina
12.1 Conflictul organizational; definire si tipuri 132


 Explicarea notiunii de conflict organizational
 Definirea procesului de management si a functiilor managementului
 Prezentarea stilurilor de management ale conflictelor
 Sublinierea cauzelor conflictelor
12.1. Conflictul organizational; definire si tipuri

Aici cuvinte Conflict, Functional, Distructiv, Conflict cognitiv, Conflict afectiv
cheie
Dicţionarul Webster’s descrie conflictul ca o „bătălie, o competiţie a unor forţe
oponente, o discordie, un antagonism între dorinţe şi instincte, pe de o parte, şi
idealurile morale, religioase şi etice, de cealaltă parte”.
M.Deutsch oferă următoare definiţie a conflictului: „Un conflict apare atunci când
apar activităţi incompatibile...O acţiune care este incompatbilă cu o altă acţiune o
poate obstrucţiona, interfera, influenţa pe aceasta din urmă, făcând-o mai puţin
probabilă şi mai puţin eficientă”
Cum se
realizează … În opinia cercetătorului Fink conflictul este definit astfel: „o situaţie sau un proces în
care două sau mai multe entităţi sociale sunt unite de cel puţin o formă de relaţie
psihologică antagonistă sau de cel puţin o formă de interacţiune antagonistă”
Conflictul este o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe părţi din
cadrul organizaţiei trebuie să între în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o
decizie şi a realiza un obiectiv sau a soluţiona o problemă, iar interesele părţilor sunt
diferite; acţiunile unei părţi determină reacţii negative din partea altor părţi; părţile
se critică reciproc.
Conflictul este, de asemenea, definit de către L.Coser ca o “o luptă care transcede
valorile şi revendicările şi care este dusă cu scopul obţinerii resurselor şi puterii, o
luptă în care scopurile oponenţilor sunt legate de neutralizarea, vătămarea sau
eliminarea rivalului”
F.Baron oferă, la rândul său, următoarea definiţie a conflictului: „Conflictul este un
aspect al tuturor fenomenelor naturale (...), o parte indispensabilă a vieţii, a
schimbării, a creării de noi forme”.
Putnam şi Poole ne oferă următoarea definiţie a conflictului: „interacţiunea unor
persoane interdependente care percep opoziţia de scopuri, ţinte şi valori dintre ei şi
ceilalţi şi care îi percep pe ceilalţi în calitate de oponenţi în realizarea acestor
scopuri...”.
În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa organizaţională, există mai

multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate,
având un profund caracter disfuncţional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte
fireşti de existenţă şi evoluţie a afacerilor, funcţional având un rezultat pozitiv.

De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra

conflictelor . Conform conceptelor promovate în viziunea veche:
• conflictul poate fi evitat;
• conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea organizaţiei;
• conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime;
• obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
• performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.
În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care
poate fi rezumată astfel:
• conflictul este inevitabil;
• conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţe în scopuri, în percepţii,
evaluarea resurselor umane, etc.;
• conflictele contribuie la defăimarea performanţei organizaţiilor în diferite grade;
• obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obţinerea
performanţelor optime în organizaţie;
• performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.
Evoluţia în timp a conflictului a cunoscut, aşadar, perspective şi unghiuri de

abordare diferite. Acestea pot fi reduse la trei abordări distincte :
• abordarea tradiţională. Această abordare consideră conflictul ca fiind
disfuncţional prin definiţie. La nivel atitudinal se adoptă o
poziţie negativă faţă de orice tip de conflict. Această negare a conflictului
dovedeşte o viziune unilaterală a complexităţii vieţii. Din această cauză,
drept soluţii, abordarea tradiţională propune evitarea sau eliminarea
conflictului, prin eliminarea cauzelor acestuia;
• abordarea relaţiilor umane. Abordarea prin prisma relaţiilor umane
recunoaşte faptul că un confict este un rezultat natural şi inevitabil pentru
orice grup sau organizaţie. La nivel atitudinal conflictul nu este perceput
numai ca un proces negativ, ci şi ca unul pozitiv şi, din aceasta cauză,
această concepţie susţine acceptarea conflictului. Ca soluţii, abordarea
relaţiilor umane propune atât recunoaşterea conflictelor, cât şi soluţionarea
sau eliminarea acestora;
• abordarea interactionistă. Această abordare vede în conflict nu numai un
proces inevitabil, ci şi necesar, care poate favoriza o uriaşă forţă stimulatoare
pentru inovare şi schimbare. La nivel atitudinal, această abordare încurajează
menţinerea unui anumit nivel de conflict. Ca soluţie, nu se propune
eliminarea conflictului, ci gestionarea corectă a acestuia, care să permită
stimularea persoanelor aflate în conflict.
Există mai multe abordări teoretice privind tipologia conflictului, dintre care cea mai
frecventă este cea care defineşte conflictul în funcţie de efectele pe care acesta le
generează :
Conflictele funcţionale sau constructive sunt acele conflicte ale căror efecte
conduc la creşterea performanţelor. Aceste conflicte sunt favorabile inovaţiei,
creativităţii, schimbării şi adaptării. Menţinerea acestor conflicte la un nivel

controlabil conduc spre o motivare mai bună a personalului.

Conflictele disfuncţionale sau distructive sunt acele conflicte care fac rău
organizaţiei şi creează dificultăţi în realizarea obiectivelor acesteia. În opinia
specialiştilor în materie , conflictele distructive fac ca resursele personale şi
organizaţionale să se consume în condiţii de ostilitate.
În cea mai mare parte, teoriticienii consideră că toate conflictele disfuncţionale
trebuie eliminate, iar cele funcţionale, încurajate. În acest sens, specialistii sugerează
câteva modalităţi prin care managerii pot stimula un conflict pozitiv:
• Încurajarea angajaţilor de a avea propriile păreri şi stimularea lor prin diverse
forme de recompense când aceştia îşi expun propria opinie
• Crearea unui colectiv neomogen prin angajarea unor persoane care se
deosebesc ca mod de gândire unul de celălalt
• Creşterea coeziunii dintre membrii unei echipe prin identificarea ameninţărilor
din exteriorul organizaţiei
De cealaltă parte, majoritatea managerilor consideră că toate conflictele trebuie

eliminate indiferent de tipul acestora. Această abordare a conflictului este datorată
modului tradiţionalist de înţelegere a normelor de armonie. Conform acestor norme
conflictul trebuie eliminat în totalitate.
O altă tipologie a conflictului utilizează în calitate de criteriu de clasificare sfera de

cuprindere a conflictului. Conform acestei tipologii conflictul este de trei feluri:
intrapersonal, interpersonal şi intergrupuri.
Conflictele intrapersonale (interioare) sunt acele conflicte care apar în cadrul
individului ca rezultat al presiunilor interioare provocate de scopuri şi expectaţii
incompatibile.
Conflictele interpersonale sunt conflictele care apar între două sau mai multe
persoane care muncesc împreună în cadrul unui grup sau a unei echipe. Cauzele
acestor conflicte, sunt de regulă, normele diferite, diferenţele de personalitate, de
valori, interese şi atitudini. În opinia unor autori, conflictul este inevitabil într-un
grup din cauza sarcinilor pe care acel grup trebuie să le execute. Trebuie precizat,
însă, că grupurile şi echipele se vor confrunta cu un conflict chiar şi în situaţia în
care vor realiza o eficientă şi corectă distribuire a muncii, a avantajelor sociale sau
vor identifica cea mai bună cale pentru atingerea scopurilor sale.
Conflictele intergrupuri sunt acele conflicte care apar între grupurile unei
organizaţii. Aceste conflicte apar din cauza intereselor şi obiectivelor diferite. Unii
autori sunt de părerea că aceste conflicte pot conduce la creşterea sau accentuarea
coeziunii grupului şi a loialităţii acestora.
Sunt posibile şi o serie de alte clasificări ale conflictului. Astfel, din punct de vedere
al nivelului ierarhic distingem trei tipuri de conflicte :
• Orizontale – pot apărea între persoane sau departamente de la acelaşi nivel
ierarhic;
• Verticale – aceste conflicte apar între persoane sau departamente de la niveluri
ierarhice diferite;
• Diagonale – acestea apar ca urmare a diferenţei de alocare a resurselor.

Alte tipologii relevante pentru managementul conflictului într-o organizaţie sunt

cele care stabilesc în calitate de criterii de clasificare durata evoluţiei, gradul de
intensitate şi esenţa conflictului.
Astfel, în funcţie de perioada de evoluţie a conflictului acesta poate fi:
• Cronic – aceste conflicte se derulează până la atingerea intensităţii maxime pe
un interval larg de timp. Aceste conflicte au cauze ascunse, greu de
identificat;
• Spontane – aceste conflicte evoluează rapid, iar cauzele lor sunt aleatorii şi
greu de prevăzut.
În raport cu gradul de intensitate, conflictul poate fi:

• Înalt – aceste conflicte sunt caracterizate de escaladarea şi amplificarea
incompatibilităţilor;
• Scăzut – aceste conflicte sunt specifice primelor etape ale conflictului
(manifestări de interese opuse sau a acţiunilor contradictorii).
În ceea ce priveşte esenţa conflictelor, acestea se pot împărţi in:
• Conflictele esenţiale sau de substanţă – sunt generate de existenţa unor

obiective diferite şi au un grad de manifestare mai pronunţat atunci când
indivizii îşi satisfac obiectivele şi interesele prin intermediul grupului.
• Conflictele afective – aceste conflicte sunt cauzate de stări emoţionale
(tensiune, suspiciune ş.a.) care vizează relaţiile interpersonale.
Cercetările de ultimă oră tind să dezbată două tipuri de conflict bazate pe sarcină
ori pe afectivitate.
Primul tip de conflict, denumit conflict cognitiv sau conflictul de sarcină adeseori
tinde să fie relaţionat cu dezacordurile dintre membrii echipei uniţi prin obiective
comune. Mai mulţi cercetători printre care sunt de părerea că acest tip de conflict
tinde să aibă efecte constructive, funcţionale şi eficiente concretizate în: creşterea
eficacităţii, îmbunătăţirea calităţii deciziilor, satisfacţia muncii în echipă,
angajamentul membrilor, coeziune, empatie, creativitate, performanţă, precum şi
reducerea apatiei şi a complacerii.
Celălalt tip de conflict, denumit conflict afectiv, conflict relaţional sau conflict
interpersonal se referă la dezacordurile care provin din ciocnirile dintre
personalităţi sau din interacţiunile dintre membrii echipei şi sunt percepute ca
atacuri la persoană. Acest tip de conflict este considerat distructiv şi disfuncţional
deoarece energiile sunt canalizate către problemă, iar moralul membrilor este
compromis. Mai mult, acest conflict este considerat distrugător deoarece acesta
poate genera un grad sporit de indecizie, de polarizare, să reducă coeziunea şi
consensul în timp ce promovează ostilităţile şi apatia şi să demobilizeze membrii
unei echipe. Aceste conflicte trebuie identificate, discutate şi reduse înainte ca
acestea să iasă de sub control, sau înainte ca rezultatele acestora să afecteze mediul
organizaţional.


1. Ce presupune abordarea relatiilor umane a conflictelor?
2. Cum se clasifica conflictele din punct de vedere al nivelului ierarhic?
12.2. Cauzele conflictelor; stiluri de management a conflictelor.
Aici cuvinte Stil integrativ, Stilul amabilului, Stilul dominatorului

cheie
Cauzele conflictelor în general pot fi atribuite următoarele elemente:
A. Comunicare inadecvată.
- Dificultăţi în perceperea aceleiaşi informaţii. Acelaşi cuvânt poate avea diferite
semnificaţii pentru oamenii din organizaţie.
- Neînţelegere. Oamenii nu reuşesc să-şi înţeleagă rolul propriu în desfăşurarea
schimbării.
- Existenţa zgomotului. În timpul procesului de comunicare, acesta se poate
Cum se manifesta sub diferite forme.
B. Structura organizatorică
realizează …
- Diferenţe metodologice.
- Resurse limitate. De cele mai multe ori, o schimbare face necesară împărţirea
resurselor.Dacă însă acestea sunt limitate, există şanse mari să declanşeze conflicte.
- Specializarea sarcinilor.
- Conflictul de poziţii.
- Interdependenţa grupurilor. Cu cât gradul de interdependenţă dintre grupuri este
mai mare, există şanse mai mari pentru a apărea dificultăţi.
- Sistemele de recompense.
- Diferenţe de autoritate.
- Mărimea grupurilor. Cu cât grupurile sunt mai mari, cu atât sunt şanse mai mari
de a apărea conflicte şi rezistenţă la schimbare.
C. Resursele umane
- Existenţa personalităţilor puternice;

- Scopuri diferite;
- Performanţă scăzută;
- Lipsa cooperării;
- Diferenţe în ce priveşte autoritatea;
- Diferenţe în ce priveşte responsabilitatea;
- Vârsta;
- Intoleranţă, egoism;
- Interdependenţa sarcinilor
D. Cultura organizaţională
- Sistemele de valori;
- Neconformitate cu privire la reguli;
- Existenţa tradiţiilor şi credinţelor;
- Diversitatea culturală.
E. Politicile organizaţionale
- Existenţa unor diferenţe între politicile diferitelor grupuri existente în organizaţie;
- Neconcordanta dintre politica generală a organizaţiei şi politica de schimbare.
De regulă, apariţia conflictelor distructive în organizaţie sunt puse pe seama

managerului, iar atenţia şi energiile colective se canalizează către acesta. Această
observaţie ridică o problemă principială în legătură cu stilul de management de care
este nevoie pentru gestionarea unei/unor situaţii conflictuale.
Stilul de management al conflictului poate, fără îndoială, să influenţeze rezultatul
conflictului. Dacă un manager abordează conflictul la momentul T1, în care acesta
are o probabilitate mai mare de a fi rezolvat, este evident că în momentul T2 mediul
organizaţiei va fi grevat mai puţin de nemulţumirile care au dat naştere la acel
conflict. Dacă această abordare managerială (de prevenire) a conflictului este reluată
în mod constant este de aşteptat ca respectiva organizaţie să fie mai puţin marcată de
efectele negative pe care un conflict nerezolvat le poate produce.
În fiecare zi managerii au de luat decizii referitoare la priorităţile şi preferinţele
organizaţiei. De foarte multe ori aceste priorităţi sunt legate de modul în care
managerul gestionează conflictul. Gradul de exprimare a unui conflict depinde nu
numai de rezultatul conflictelor latente, de normele de grup, sau cultura
organizaţională, ci şi de variaţiile individuale ale managerilor de a aborda şi de a
rezolva conflictul. De modul în care este abordat conflictul, acesta poate să se
amplifice sau să scadă disputele naturale care se pot naşte .
Stilul integrativ
Abordarea integrativă a demonstrat că poate fi un instrument eficient în reducerea
conflictului într-o organizaţie. Susţinătorii abordării integrative a conflictului
argumentează că doar efortul comun al ambelor părţi de a identifica soluţii care să
ţină cont de interesele acestora poate constitui chezăşia unor rezultate înţelepte
(durabile) şi eficiente. Cercetările au relevat faptul că atunci când negociatorii
(părţile în conflict) manifestă îngrijorare atât pentru interesele proprii, cât şi pentru
interesele altora se atinge nivelul cel mai bun al rezolvării conflictului. De
asemenea, unele studii au arătat că supervizorii care adoptă stilul integrativ de
negociere ating rezultate pe măsura solicitărilor lor.

Trebuie, totuşi, menţionat că nu în toate situaţiile este necesară o abordare

integrativă a negocierilor. În unele situaţii nu se impune decât o abordare
distributivă. Aceste situaţii sunt, de regulă, acelea în care efortul pe care îl implică o
negociere integrative nu se justifică.
Stilul amabilului
În spaţiul cercetării conceptul de stil al amabilului a fost introdusă de R. A.
Friedman, S. T. Tidd, S. C. Currall şi J. C. Tsai. Aceşti autori arată că, în timp ce
stilul integrativ este unul care ajută părţile să ajungă la o soluţie mutual avantajoasă,
efectele stilului amabil de a rezolva conflictul sunt mai puţin clare. Amabilitatea
implică renunţarea la o parte din interesele proprii în folosul părţii oponente în
scopul aplanării cât mai rapide a neînţelegerilor apărute. Totuşi, atingerea acestui
rezultat se realizează în dauna intereselor unei părţi (părţii “amabile”) şi, în
consecinţă, situaţia conflictuală nu este rezolvată până la capăt. Cu alte cuvinte,
amabilitatea poate rezolva conflictul pentru moment, dar acesta va reveni cu o nouă
ocazie, deoarece interesele unei părţi nu au fost luate în considerare.
În opinia unor specialisti, amabilitatea este similară tacticilor linguşelii.
Tacticile linguşelii sunt utilizate de către o parte pentru a o convinge pe cealaltă de
faptul că apreciază ideile şi opiniile acesteia din urmă. Deşi acest comportament nu
este productiv din punct de vedere al rezolvării conflictului, avantajul acestuia este
că produce reacţii afective pozitive în cadrul grupului.
Stilul dominatorului
Stilul dominatorului reflectă o preocupare sporită pentru interesele proprii şi o
preocupare scăzută pentru interesele celorlalţi. Acest lucru presupune că, în cadrul
conflictului, dominatorul va avea grijă să-şi asigure în primul rând interesele proprii
şi mai apoi pe cele ale părţii oponente. Cercetările realizate pe simularea stilului
dominator au arătat că o astfel de abordare ratează soluţiile mutual avantajoase. În
plus, aceste studii au arătat că, preocuparea sporită pentru sine şi scăzută, pentru
ceilalţi, are drept efect “un comportament rigid, cârcotaş”, fapt ce face dificilă
atingerea unui acord între părţi.
Un alt neajuns al acestui stil (ca, de altfel, şi a celorlalte negocieri
distributive) este că tinde să genereze în partea oponentă acelaşi tip de reacţie. Mai
mult decât atât, persoana care se gândeşte în primul rând la sine, de regulă, refuză să
adopte stilul integrativ chiar şi în situaţia în care oponentul său face acest lucru.
Stilul de evitare
În opinia unor autori persoana care este predispusă să evite conflictul
dovedeşte o lipsă de pregătire în gestionarea acestuia.
În opinia aceloraşi autori, aceste persoane sunt caracterizate de o preocupare scăzută
pentru interesele proprii. Pe de altă parte, preocuparea scăzută şi pentru interesele
celorlalţi îi face mai puţin pregătiţi să înţeleagă problemele ce fac obiectul
conflictului. Prin urmare, în lipsa unor informaţii esenţiale cu privire la conflict,
aceste persoane vor fi incapabile să furnizeze soluţii eficiente de gestionare a
conflictului.


1.Care sunt cauzele conflictelor generate de particularitatile resurselor umane?
2.In ce consta stilul dominatorului ca stil de management al conflictului.

1. Precizati o situatie conflictuala cu care v-ati confruntat. Caracterizati conflictul

prin prisma tuturor elementelor invatate in acest capitol.

Răspuns 12.1
1. Abordarea prin prisma relaţiilor umane recunoaşte faptul că un confict este un
rezultat natural şi inevitabil pentru orice grup sau organizaţie. La nivel atitudinal
conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ, ci şi ca unul pozitiv şi, din
aceasta cauză, această concepţie susţine acceptarea conflictului. Ca soluţii,
abordarea relaţiilor umane propune atât recunoaşterea conflictelor, cât şi

soluţionarea sau eliminarea acestora.
2. Din punct de vedere al nivelului ierarhic distingem trei tipuri de conflicte :

• Orizontale – pot apărea între persoane sau departamente de la acelaşi nivel
ierarhic;
• Verticale – aceste conflicte apar între persoane sau departamente de la niveluri
ierarhice diferite;
• Diagonale – acestea apar ca urmare a diferenţei de alocare a resurselor.
Răspuns 12.2.
1. Cauzele conflictelor generate de particularitatile resurselor umane sunt:
- Existenţa personalităţilor puternice;
- Scopuri diferite;
- Performanţă scăzută;
- Lipsa cooperării;
- Diferenţe în ce priveşte autoritatea;
- Diferenţe în ce priveşte responsabilitatea;
- Vârsta;
- Intoleranţă, egoism;
- Interdependenţa sarcinilor
2. Stilul dominatorului reflectă o preocupare sporită pentru interesele proprii şi o

preocupare scăzută pentru interesele celorlalţi. Acest lucru presupune că, în cadrul
conflictului, dominatorul va avea grijă să-şi asigure în primul rând interesele proprii
şi mai apoi pe cele ale părţii oponente. Cercetările realizate pe simularea stilului
dominator au arătat că o astfel de abordare ratează soluţiile mutual avantajoase. În
plus, aceste studii au arătat că, preocuparea sporită pentru sine şi scăzută, pentru
ceilalţi, are drept efect “un comportament rigid, cârcotaş”, fapt ce face dificilă
atingerea unui acord între părţi.
Un alt neajuns al acestui stil (ca, de altfel, şi a celorlalte negocieri
distributive) este că tinde să genereze în partea oponentă acelaşi tip de reacţie. Mai
mult decât atât, persoana care se gândeşte în primul rând la sine, de regulă, refuză să
adopte stilul integrativ chiar şi în situaţia în care oponentul său face acest lucru.
Nationala, 2003.

Etica si responsabilitatea sociala a firmelor

Cuprins Pagina
13.1 Comportamentul etic si etica la locul de munca 142
13.2 Responsabilitatea sociala 144


 Explicarea notiunilor de etica si comportament etic
 Definirea responsabilitatii sociale
 Descrierea comportamentului etic la locul de munca
13.1 Comportamentul etic

Aici cuvinte Etica, Comportament etic, Moral, Imoral, Imperialism, Relativism
cheie
Etica este reprezentata de ansamblul standardelor morale care stabilesc ce este bine
sau ce este rau, corect sau incorect in conduita umana si calauzesc comportamentul
unei persoane sau al unui grup. In practica, comportamentul etic reprezinta ceea ce
este recunoscut ca fiind “ bun” si “ corect ” , in opozitie cu “ rau ” sau “ gresit ” din
perspectiva normelor sociale general acceptate.
Comportamentul etic are si o latura legala, adica orice comportament considerat etic
Cum se trebuie sa fie in acelasi timp si legal. Aceasta nu inseamna insa ca, daca o actiune nu
realizează este ilegala, este neaparat etica. Doar respectul fata de “ litera legii” nu este suficient
… pentru a garanta ca actiunile unei persoane pot sau ar trebui sa fie considerate etice.
Exista mai multe interpretari diferite cu privire la semnificatia comportamentului

etic. Potrivit interpretarii utilitariste comportamentul considerat etic este cel care
este avantajos celui mai mare numar de persoane. Izvorata din lucrarile filosofului
John Stuart Mill (1806-1873), aceasta este o conceptie orientata spre rezultate, care
pune accent pe implicatiile sociale ale deciziilor oamenilor.
Interpretarea individualista data comportamentului etic se bazeaza pe credinta ca

fiecare persoana urmareste, in primul rand, realizarea intereselor personale pe termen
lung. Continuand rationamentul, daca se cauta satisfacerea intereselor personale pe
termen lung, atunci minciuna si inselatoria pentru obtinerea unor castiguri pe termen
scurt nu ar trebui tolerate, deoarece acest lucru nu serveste, pe termen lung, nimanui.
Teoretic, interpretarea individualista ar trebui sa promoveze onestitatea si integritatea.
In practica insa, aceasta se poate transforma intr-o etica cu avantaj pecuniar, descrisa
de un cercetator ca tendinta de “ a forta limitele legii” si de “ a calca peste ceilalti
pentru a-ti atinge obiectivele proprii”.
Comportamentul etic in interpretarea bazata pe drepturile sociale este cel care

respecta si protejeaza drepturile fundamentale ale oamenilor. In viziunea lui John
Locke si a lui Thomas Jefferson, de exemplu, drepturile oamenilor la viata, libertate
si egalitate in fata legii sunt considerate inviolabile. In organizatiile de azi, acest
concept se extinde si la garantarea permanenta a urmatoarelor drepturi ale angajatilor:

dreptul la intimitate, libertate de exprimare, liber consimtamant, sanatate, securitate si

libertate de gandire.
Interpretarea bazata pe justete a comportamentului etic se fundamenteaza pe

credinta ca oamenii trebuie tratati impartial si corect, in conformitate cu regulile si
standardele sociale. Aceasta abordare evalueaza aspectele etice ale oricarei decizii din
punctul de vedere al tuturor celor afectati de aceasta decizie.
Pe masura ce firmele cauta piete de desfacere, resurse si oportunitati de afaceri in

diverse colturi ale lumii, managerii lor trebuie sa faca fata provocarilor dificile
determinate de extinderea activitatii dincolo de granitele care nu sunt numai
nationale, ci si culturale. Cei care considera ca intr-o tara straina trebuie sa respecti
mesajul dictonului: “Cand esti in Roma, poarta-te precum romanii”, sunt adeptii
relativismului cultural. Acestia apreciaza ca nu exista un comportament etic
universal valabil, el fiind determinat de contextul cultural.
Aceasta conceptie este prezentata in opozitie cu o alta, care sustine ca daca un

comportament sau o practica nu sunt acceptate in tara de origine, atunci ele nu trebuie
tolerate nici in alta parte. Cei care critica o astfel de abordare universala pretind ca
aceasta este o forma de imperialism etic, sau o incercare de a impune celorlalti
propriile standarde etice.
Caracteristicile relativismului cultural si ale imperialismului etic
Relativism cultural Atitudine moderata Imperialism etic
Nici o etica proprie unei culturi nu Exista norme etice aplicabile Normele etice ale tarii de
este superioara alteia. in orice parte a lumii ( hiper-normele). origine trebuie aplicate in
orice parte a lumii.
Valorile si practicile sociale locale Valorile universale transcend culturile, Valorile si practicile sociale
determina ceea ce este bine si ce determinand ce este bine si ce este rau. din tara de origine determina
rau. ceea ce este bine si ce este

rau.
Oamenii sunt deseori nevoiti sa aleaga in practica un mod etic de a actiona in situatii
in care presiunile pot fi contradictorii si puternice. Factorii care influenteaza
comportamentul etic al oamenilor sunt:

Individul. Influenta familiei, religia, standardele personale si nevoile proprii,

financiare sau de alta natura, contribuie la definirea comportamentului etic al unei
persoane in diverse circumstante. Cei care actioneaza in limitele unor standarde etice
solide vor fi mai consecventi si mai increzatori in alegerea facuta, deoarece solutiile
alese sunt evaluate in raport cu un set stabil de standarde etice.
Organizatia. Organizatia exercita o alta influenta importanta asupra

comportamentului etic la locul de munca. Cerintele superiorului si modalitatile de
recompensare sau de sanctionare a anumitor actiuni influenteaza, cu siguranta,
deciziile si actiunile unei persoane. Asteptarile colegilor, precum si normele de grup
pot avea un impact similar. Prezentarile formale ale politicii firmei si regulamentele
scrise sunt, de asemenea, foarte importante in asigurarea unui climat etic in
organizatie ca intreg. Ele sprijina si intaresc cultura organizationala, ce poate avea, de
asemenea, o puternica influenta asupra comportamentului etic al membrilor.
Mediul extern. Organizatiile actioneaza in medii in care se exercita influenta

concurentilor, a reglementarilor legislative, a normelor si valorilor sociale, printre
altele.

1. Definiti comportamentul etic.
2. Ce intelegeti prin relativismul cultural?
13.2. Responsabilitatea sociala

Aici cuvinte Responsabilitate sociala, Strategie defensiva, Strategie de acomodare, Strategie
cheie proactiva
Responsabilitatea sociala a unei corporatii poate fi definita drept obligatia unei

organizatii de a actiona de o maniera care sa fie atat in interesul sau, cat si al

stakeholderilor sai.
Principalele convingeri care au condus la accentuarea importantei acordate de

Cum se specialisti responsabilitatii sociale a firmelor, sunt urmatoarele:
realizează
 Convingerea ca oamenii muncesc la potentialul maxim in medii de
…
lucru sanatoase, care incurajeaza implicarea in munca, in care efortul
este apreciat corespunzator si care asigura un echilibru intre activitatea
profesionala si viata de familie.
 Convingerea ca organizatiile functioneaza cel mai bine pe termen lung

daca sunt amplasate in comunitati sanatoase, cu inalt standard de viata.
 Convingerea ca organizatiile isi maresc performantele si eficienta

atunci cand, in toate actiunile lor, trateaza mediul natural cu respect.
 Convingerea ca organizatiile trebuie conduse in ideea succesului pe

termen lung.
 Convingerea ca reputatia unei organizatii trebuie protejata pentru a

asigura sprijinul clientilor si mandatarilor sai.
Responsabilitatea sociala a firmelor a cunoscut doua abordari contradictorii:

abordarea clasica si abordarea socio-economica.
Abordarea clasica sustine ca singura responsabilitate a managementului in

conducerea unei firme este maximizarea profitului.
Dintre argumentele teoretice aduse impotriva responsabilitatii sociale a firmelor, se

pot enumera urmatoarele:
 Responsabilitatea sociala este o functie importanta a guvernului;

colaborarea dintre firme si guvern ar crea o forta prea puternica in
societate care ar putea rasturna ordinea sociala.
 Performantele unei firme se masoara in functie de profitul obtinut,

lucru nerealizabil in cazul programelor sociale.
 Scopul firmelor este maximizarea profitului, iar a solicita acestora sa

aloce resurse pentru programele de actiuni sociale le-ar impiedica sa-si
atinga obiectivul principal, determinand reducerea profitului.
 Nu se poate dovedi ca toti managerii au capacitatea de a determina ce

actiuni sunt de interes social. Nici chiar sociologii si autoritatile

publice nu pot fi intotdeauna de acord cu privire la obiectivele de

interes social. De ce s-ar presupune ca managerii pot defini mai bine
interesul social?
Dintre argumentele practice impotriva responsabilitatii sociale a firmelor se po

enumera:
 Managerii au obligatia fata de actionari de a maximiza valoarea

profitului sau actiunilor, iar utilizarea fondurilor firmei pentru a
indeplini obiective sociale ar putea impiedica indeplinirea acestei
obligatii.
 Costurile programelor sociale ar putea mari cheltuielile firmei si ar fi

suportate, in final, tot de consumatori, sub forma unor preturi ridicate.
 Cetatentii se asteapta ca guvernul sa deruleze programele sociale, si nu

sustine agentii economici in realizarea acestor programe.
Nu exista dovezi ca managerii firmelor au aptitudinile necesare pentru a

indeplini obiective de interes social.
Abordarea socio-economica sustine ca managementul oricarei organizatii trebuie sa

aiba ca obiectiv bunastarea sociala si nu doar profitul corporatiei.
Dintre argumentele teoretice in sprijinul responsabilitatii sociale a firmelor prezentam

urmatoarele:
 Teoretic, este in interesul agentilor economici sa sprijine comunitatea

in care isi desfasoara activitatea. In cele din urma, acest sprijin va
aduce beneficii agentilor economici.
 Responsabilitatea sociala ajuta la prevenirea problemelor sociale

inainte ca acestea sa se agraveze, in folosul societatii si al agentilor
economici.
 A fi responsabil din punct de vedere social este o problema de etica.
 Manifestand sensibilitate fata de problemele sociale, se poate elimina

interventia autoritatilor publice in activitatea economica.
 Cel mai puternic sistem de valori, oferit de traditia crestina,

incurajeaza actele de caritate si interesul social.

Dintre argumentele practice in favoarea responsabilitatii sociale a firmelor putem

prezenta urmatoarele:
 Actiunile ce demonstreaza responsabilitate sociala pot fi profitabile

pentru companie. De exemplu, costul masurilor de prevenire a poluarii
pot fi mai mici in comparatie cu costul inlaturarii efectelor unui
accident ecologic.
 Manifestarea preocuparii pentru problemele sociale imbunatateste

imaginea publica a companiei.
 Daca firmele nu actioneaza din proprie initiativa in directia asumarii

responsabilitatii sociale, opinia publica sau autoritatile publice le pot
impune acest lucru.
 Daca actiunile intreprinse de firma obtin aprobarea publicului, aceasta

va fi mai putin expusa criticii sociale, fapt ce va permite cresterea
valorii actiunilor firmei.
Cresterea importantei responsabilitatii sociale firmelor impune acestora sa adopte

orientari strategice mult mai apropiate de nevoile sociale.
Strategia obstructionista (“Lupta impotriva cererilor sociale”) reflecta in principal

prioritatile economice; cererile sociale aflate dincolo de interesele recunoscute de
oragnizatie sunt respinse.
Strategia defensiva (“Indeplineste minimul cerut de lege”) are in vedere realizarea

minimului cerut de lege si satisfacerea asteptarilor publicului larg. Firma se
conformeaza doar cerintelor legale, presiunilor pietei competitive si, poate, cerintelor
venite din partea militantilor pentru responsabilitatea sociala a firmelor.
Organizatiile care adopta o strategie de acomodare (“Indeplineste minimul cerut de

etica”) isi accepta responsabilitatile sociale. Ele incearca sa satisfaca criteriile
economice, legale si etice. Comportamentul corporatiei la acest nivel este in
concordanta cu normele, valorile si asteptarile predominante in societate, dar uneori
acest lucru se intampla datorita unor presiuni din afara. O companie petroliera, de
exemplu, poate fi de acord sa realizeze activitatile de depoluare cand are loc o
scurgere, dar ramane reticenta cu privire la masurile de prevenire a poluarii.
Strategia proactiva (“Fii lider in domeniul initiativelor sociale”) urmareste implicarea

activa in directia satisfacerii nevoilor sociale curente si anticipate. Conform acestei
strategii, firma intreprinde actiuni preventive pentru evitarea impactelor sociale
negative ale activitatii sale si se implica in anticiparea, identificarea si rezolvarea
problemelor sociale pe cale de aparitie.

Cele patru strategii de responsabilitate sociala

1.Care sunt argumentele teoretice in sprijinul responsabilitatii sociale?
2.Ce intelegeti prin responsabilitate sociala?



1.Dati exemple de comportamente legale dar nu si etice.

2.Credeti ca numai producatorii de pe o piata trebuie sa-si stabileasca obiective in
legatura cu responsabilitatea sociala? Sau ar trebui si consumatorii sa se gandeasca
la aceste lucruri? Exemplificati.

Răspuns 13.1
1.Comportamentul etic reprezinta ceea ce este recunoscut ca fiind “ bun” si “
corect ” , in opozitie cu “ rau ” sau “ gresit ” din perspectiva normelor sociale
general acceptate. Comportamentul etic are si o latura legala, adica orice
comportament considerat etic trebuie sa fie in acelasi timp si legal. Aceasta nu
inseamna insa ca, daca o actiune nu este ilegala, este neaparat etica. Doar respectul
fata de “ litera legii” nu este suficient pentru a garanta ca actiunile unei persoane pot
sau ar trebui sa fie considerate etice.
2. Pe masura ce firmele cauta piete de desfacere, resurse si oportunitati de afaceri in

diverse colturi ale lumii, managerii lor trebuie sa faca fata provocarilor dificile
determinate de extinderea activitatii dincolo de granitele care nu sunt numai
nationale, ci si culturale. Cei care considera ca intr-o tara straina trebuie sa respecti
mesajul dictonului: “Cand esti in Roma, poarta-te precum romanii”, sunt adeptii
relativismului cultural. Acestia apreciaza ca nu exista un comportament etic
universal valabil, el fiind determinat de contextul cultural.

Răspuns 13.2.
1. Dintre argumentele teoretice in sprijinul responsabilitatii sociale a firmelor
prezentam urmatoarele:
 Teoretic, este in interesul agentilor economici sa sprijine comunitatea

in care isi desfasoara activitatea. In cele din urma, acest sprijin va
aduce beneficii agentilor economici.
 Responsabilitatea sociala ajuta la prevenirea problemelor sociale

inainte ca acestea sa se agraveze, in folosul societatii si al agentilor
economici.
 A fi responsabil din punct de vedere social este o problema de etica.
 Manifestand sensibilitate fata de problemele sociale, se poate elimina

interventia autoritatilor publice in activitatea economica.
 Cel mai puternic sistem de valori, oferit de traditia crestina,

incurajeaza actele de caritate si interesul social.
2.Responsabilitatea sociala a unei corporatii poate fi definita drept obligatia unei

organizatii de a actiona de o maniera care sa fie atat in interesul sau, cat si al
stakeholderilor sai.

Nationala, 2003.

Strategia si managementul strategic

STRATEGIA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC
Cuprins Pagina
14.1 Strategia; definire si componente 152
14.2 Managementul strategic 157


 Explicarea notiunii de strategie
 Definirea managementului strategic
 Prezentarea elementelor componente ale strategiilor
14.1 Strategia; definire si componente

Aici cuvinte Strategie, Obiective, Misiune, Avantaj competitiv, Resurse
cheie
În Grecia antică timpurie, termenul de „startegos” se referea la rolul generalului care
comanda o armata. Ulterior, a dobândit sensul de „artă a generalului”, referindu-se
la abilităţile psihologice şi comportamentale care-i permitea generalului să-şi
îndeplinească rolul. În timpul lui Pericle, accepţiunea strategiei era de calitate
managerială, administrativă, oratorie, putere, iar în timpul lui Alexandru cel Mare
strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia şi de
a crea un sistem unitar de guvernare. Această ultimă accepţiune a fost utilizată
Cum se secole de-a rândul, mai ales în abordări militare, dar începând cu secolul al XXI-lea
s-a extins şi la alte domenii, inclusiv cel economic.
realizează …
Dicţionarul de neologisme defineşte strategia ca fiind “arta de a folosi cu dibăcie
toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”.
Igor Ansoff defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează
comportamentul unui agent economic, de exemplu:
- criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei, criteriile
calităţii sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective.
- regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de
producţie
trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra
concurenţilor. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs - piaţă sau strategia
comercială.
- regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei,
cunoscute sub numele de strategie administrativă.
- regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari
orientări operaţionale.
Renumitul profesor american Peter Drucker , unul dintre primii oameni de ştiinţă
care au relevat importanţa şi conţinutul strategiei, considera în anul 1954 că strategia
unei organizaţii răspunde la două întrebări: în ce constă afacerea? şi care ar trebui să
fie obiectul de activitate al firmei?
Alfred Chandler, a abordat în anul 1962 pentru prima dată temeinic şi de sine
stătător strategia definind-o ca fiind „ determinarea pe termen lung a scopurilor şi

obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor

necesare pentru realizarea obiectivelor ”.
Henry Mintzberg , prezintă în 1990 cinci definiţii ale strategiei: ,, o percepţie, prin
care desemnează un curs prestabilit de acţiune, pentru a soluţiona o situaţie; o schiţă
sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depăşirea unui
contracurent sau oponent; un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în
plan comportamental; o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a
locului pe care organizaţia îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piaţă; o
perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită percepere a
realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia.
Michael Porter , folosind termenul de „ strategie generică ”, considera că strategia

constă în „ specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului
competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în
fiecare domeniu funcţional”.
Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu , considera ca strategia reprezintă ,, ansamblul

obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung , principalele modalităţi de
realizare , împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizaţiei ,,.
Cea mai completă abordarea a strategiei, delimitează şase componente majore ale
acesteia : misiunea firmei, obiectivele fundamentale , opţiunile strategice , resursele,
termenele şi avantajul competitiv.
Misiunea firmei rezidă în precizarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a

concepţiei privind evoluţia şi derularea activităţilor firmei, din care decurge
domeniul de activitate , piaţa deservită şi diferenţierea de firmele similare.
Obiective fundamentale constituie prima componentă operaţională a strategiei care

se formulează pornind de la misiune şi reprezintă acele obiective care se referă la
ansamblul sau la componentele majore ale activităţilor firmei şi vizează orizonturi
îndelungate , de regulă 3 - 5 ani .
Prin opţiuni strategice înţelegem modalităţile de acţiune prin care este posibilă şi
raţională realizarea obiectivelor strategice , având implicaţii asupra unei părţi
considerabile din activităţile organizaţiei. Dintre optiunile strategice , mai frecvent
utilizate de firme enumerăm:
retehnologizarea , reproiectarea sistemului de management al firmei , asimilarea în
fabricaţie de noi produse , diversificarea producţiei , crearea de societăţi mixte ,
specializarea producţiei , penetrarea pe noi pieţe , profilarea şi reprofilarea firmei ,
informatizarea activităţilor etc. Foarte des utilizat în literatura de specialitate este
termenul de „vector de creştere” deoarece indică direcţia în care evoluează firma.
Resursele se referă la resursele financiare , materiale , umane şi informaţionale care

urmează să fie alocate pentru operaţionalizarea opţiunilor strategice şi îndeplinirea

obiectivelor strategice.
Termenele strategice precizează perioada declanşării , operaţionalizării şi finalizării

opţiunilor strategice majore şi îmbracă forma termenelor intermediare şi finale.
Prin avantaj competitiv înţelegem obţinerea unei poziţii favorabile pe piaţă , prin
realizarea de către o organizaţie a unor produse şi/sau servicii superioare calitativ
şi/sau mai ieftine pentru consumatori , în comparaţie cu majoritatea concurenţilor.
Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate in doua principale categorii:

strategii globale si strategii partiale.
STRATEGIILE GLOBALE cuprind obiectivele fundamentale si optiunile majore
ale intregii firme, antrenand intregul potential al acesteia. Strategiile globale
presupun stabilirea unor directii comune de urmat in toate domeniile (comercial, de
productie, de personal) si pentru ansamblul produselor din portofoliu. Aceste
strategii presupun rezolvarea a numeroase probleme de coordonare intre diferitele
activitati, de alocare a resurselor disponibile pentru diferitele domenii si activitati ale
organizatiei.
STRATEGIILE PARTIALE cuprind obiectivele derivate si optiunile strategice de
la nivelul diferitelor domenii ale activitatii firmei, precum si anumite parti din
potentialul acesteia. Strategiile partiale cuprind directiile in care trebuie sa actioneze
firma in diferitele domenii, care sunt modalitatile de a obtine avantajul competitiv in
aceste domenii, precum si responsabilitatile ce revin respectivelor domenii sau
functiuni in aplicarea strategiei globale a firmei.
In functie de dinamica obiectivelor fixate, strategiile organizatiei se grupeaza in trei

categorii: strategii de dezvoltare, strategii de consolidare si strategii de redresare.
Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor

din perioadele anterioare atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ. Acestea
sunt strategii globale care vizeaza extinderea activitatilor desfasurate de firma, prin
prisma mai multor criterii. In cazul unitatilor economice, dezvoltarea semnifica de
regula sporirea vanzarilor si a veniturilor, desi sunt posibile si alte criterii de
apreciere (ca de exemplu numarul de piete pe care actioneaza).
Exista trei strategii principale de dezvoltare: concentrarea, integrarea pe verticala si

diversificarea.
Strategiile de redresare se caracterizeaza prin faptul ca in cadrul lor se stabilesc

obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite intr-o perioada anterioara, dar
superioare obiectivelor stabilite in perioada imediat precedenta. Aceste strategii sunt
acelea care au in vedere dorinta sau nevoia de reducere a activitatii economice a
firmei, in general prin intermediul reducerii costurilor (reducerea sau eliminarea
cheltuielilor neesentiale si instituirea unui control ferm al costurilor) si/sau prin
intermediul reducerii activelor (vanzarea de terenuri, echipamente sau a unor

subunitati).
Strategiile de redresare sunt: restrangerea, reorientarea, renuntarea, falimentul si

lichidarea.
Strategiile de consolidare cuprind obiective strategice cantitative la nivelul celor

stabilite in perioada precedenta, dar superioare din punct de vedere calitativ
realizarilor din perioadele anterioare. Organizatia in general si intreprinderea in
special adopta strategii de consolidare dupa anumite perioade de dezvoltare, mai ales
din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi piete de desfacere. Prin
intermediul strategiilor de consolidare, organizatiile urmaresc sa-si imbunatateasca
latura calitativa a activitatilor desfasurate si prin aceasta sa-si consolideze pozitiile
ocupate pe piata.
Dupa natura obiectivelor privind sfera produselor fabricate, ponderea pietelor

ocupate si numarul stadiilor procesului tehnologic executate in cadrul firmelor,
strategiile acestora se pot grupa in strategii: de specializare, de diversificare,
ofensive si defensive.
Strategiile de specializare se caracterizeaza prin faptul ca obiectivele stabilite prevad

restrangerea gamei de produse fabricate si imbunatatirea performantelor tehnice,
economice si sociale ale acestora. Atunci cand o firma adopta o astfel de strategie ea
urmareste obtinerea avantajului competitiv prin imbunatatirea performantelor
produselor, a calitatii acestora. In aceste conditii se poate urmari si o integrare pe
orizontala, prin preluarea unor activitati din amonte sau din aval, care sa faca
obiectul de baza al firmei.
Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se urmareste

largirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor
fabrica in cadrul firmei. Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma sa
dispuna de un potential material, financiar, dar mai ales uman considerabil, care sa
constituie premisa pentru largirea gamei de actiivtati ce se vor desfasura in cadrul
acesteia. Totodata, astfel de strategii presupun si un potential creativ deosebit sau cel
putin accesul la cele mai noi realizari in domeniul producerii de noi idei in domeniul
in care functioneaza firma.
Strategiile ofensive se caracterizeaza prin stabilire unor obiective de patrundere pe

noi piete sau cresterea ponderii pe care o detine firma pe pietele pe care este
prezenta. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca firma sa isi
diversifice productia, sa-si imbunatateasca nivelul calitativ al produselor, prin
modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnologii performante. De asemenea
acest tip de strategie presupune ca firma sa dispuna de o informare foarte buna
asupra pietelor potentiale, de un ansamblu de masuri de publicitate, sustinute de un
potential considerabil material, financiar si uman.
Strategiile defensive se caracterizeaza prin stabilirea unor obiective prin care se

urmareste renuntarea la unele piete sau diminuarea ponderii pe care o detine firma
pe anumite piete. In general, strategiile defensive se adopta in situatiile in care
firma trece printr-o perioada dificila sau urmareste o consolidare a pozitiilor detinute
pe anumite piete.
Avantajul competitiv se poate obtine de catre firma prin mai multe modalitati, ceea
ce va determina si diferentierea strategiilor acestora. Potrivit acestui criteriu
strategiile firmelor pot fi: orientate spre reducerea costurilor, orientate spre
diferentierea produsului, axate pe gasirea unei nise a pietei si orientate pe calitatea
produsului.
Strategii de reducere a costurilor se caracterizeaza prin stabilirea unor obiective de

reducere a costurilor de productie, care sa le permita o reducere a pretului produselor
fata de competitori. Astfel de strategii se adopta de catre firmele care functioneaza in
ramuri in care beneficiarii sunt foarte sensibili la pretul produselor. Realizarea unor
astfel de obiective presupune depistarea unor optiuni strategice care sa permita un
control al costurilor, o reducere a acestora, eventual prin aplicarea unor tehnologii
performante.
Strategiile orientate spre diferentierea produsului presupun stabilirea unor obiective

prin care se va urmari diferentierea produsului de produsele concurentei, in general
prin cresterea functiilor indeplinite de catre acesta. Adoptarea unor astfel de strategii
are loc mai ales in domeniile in care exigentele consumatorilor nu pot fi satisfacute
de catre un produs standard sau de produse care se diferentiaza putin. In aceste
conditii, firmele care isi vor propune si vor reusi sa fabrice produse care indeplinesc
mai multe functii, deci diferentiate din punct de vedere functional si constructiv, vor
fi avantajate. Aceste avantaje se concretizeaza in cantitatea mai mare care poate fi
vanduta si/sau prin pretul mai mare care poate fi obtinut pe produs.
Strategii bazate pe gasirea unei nise a pietei. Aceste strategii constau in stabilirea
unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat in
cadrul pietei. Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se obtine
din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (nisa), satisfacuta de
catre firma.
Avand in vedere modul in care firma reactioneaza la schimbare, la nou si felul in

care acest lucru se reflecta in strategia ei, putem delimita trei categorii: strategia de
consolidare, strategia imitativa si strategia inovationala.
Strategia de consolidare se considera a fi aplicata de catre o firma atunci cand

aceasta a implementat intr-o perioada anterioara in mod masiv noul si urmareste in
continuare consolidarea intregii ei activitati pe aceste coordonate, adaptarea tuturor
organismelor si organelor ei la nou, ridicarea intregii activitati la cerintele impuse de
noutate.
Strategiile imitative presupun ca o firma sa aplice noutatea apeland la licente si

know-how, deci prin preluarea noutatilor de la alte firme. Aplicarea unor astfel de
strategii este facuta de catre firmele care nu dispun de resursele materiale, umane si
financiare necesare realizarii unor cercetari proprii.
Strategiile inovative sunt utilizate de cele mai multe firme deoarece are nu numai
avantajul de a pune in valoare potentialul cretiv inovativ al unitatii, dar in acelasi
timp da posibilitatea unitatii, prin inovarea frecventa de noi produse si tehnologii, de
a detine o pozitie de frunte in domeniul in care isi desfasoara activitatea.
1. Dati doua definitii ale strategiei.
2. Ce intelegeti prin optiune strategica?
14.2. Management strategic

Aici cuvinte Management strategic, Planificare, Plan, Program
cheie
Managementul strategic reprezintă potrivit definiţiei lui I. Ansoff o îmbogăţire a
conceptului de planificarea strategică în mai multe privinţe. Managementul strategic
nu se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de
gestiune existent în organizaţie, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia,
vizând asigurarea unei „cuplări” strânse între strategia globală şi politicile
operaţionale.
C. Russu defineşte managementul strategic ca un proces prin care managementul de

Cum se
vârf al organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia,
realizează … asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a
strategiei stabilite.
După R. Daft managementul strategic reprezintă setul de decizii şi acţiuni folosit

pentru formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor, set care poate deveni o

bună corelaţie din punctul de vedere al competitivităţii, între organizaţie şi mediul
său, care să permită îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni, concretizat în

fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe proiectate pentru a realiza
ansamblul obiectivelor organizaţiei.
Managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcţia

de evoluţie pe termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele de performanţă
specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective – luând în
considerare variate circumstanţe interne şi externe – şi întreprind realizarea planului
de decizii şi de acţiuni ales.
Ţinta procesului managementului strategic este formularea şi implementarea

strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii organizaţiei, prin
îndeplinirea obiectivelor formulate.
Conceptul de management strategic a evoluat în patru etape distincte dar

între care
existăăoăcontinuitate.
Aceste etape sunt :
- planificarea pe bazăăfinanciară,ăcareăînseamnăăfolosireaăcontroluluiă
bugetar, criteriul
principal fiind respectarea bugetului;
- planificarea bazatăăpeăpreviziune,ăcareăcaută săăinvestighezeăviitorulăăiăsă
fundamenteze acăiunileăînădeăacesteăpreviziuni;
- planificarea orientatăăspreămediulăextern,ăcareăaccentueazăărăspunsulă
firmei la unii
factori externi cum ar fi competiăia.ăPerformanăeleăfirmeiăvorădepindeădeă
modul în care va răspundeălaăoportunităăileăăiăameninăărileăexterne;
- ultima etapăăesteăceaăaămanagementuluiăstrategic,ăcareăreprezintăă
treapta superioarăăa abordăriiărelaăieiăorganizare-mediu, termenul fiind
asociat cu întreaga gam de activităăiăimplicateăînădeterminarea ăiă
dezvoltarea avantajelor competitive ăi
canalizarea resurselor întreprinderii c tre profit.




1.Definiti managementul strategic.
2.Care este a treia etapa din evolutia managementului strategic?


1.Imaginati-va ca sunteti in lumea afacerilor. Stabiliti obiectivele, misiunea firmei

pe care o conduceti. Precizati de asemenea principalii concurenti, oportunitatile si
amenintarile mediului ambiant.
In functie de aceste elemente si de potentialul intern conturati o strategie privind
evolutia firmei in viitor.


Răspuns 14.1
1.Profesorii Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu , considera ca strategia reprezintă ,,
ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung , principalele
modalităţi de realizare , împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei ,,.
Michael Porter , folosind termenul de „ strategie generică ”, considera că strategia
constă în „ specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului
competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în
fiecare domeniu funcţional”.
2. Prin opţiuni strategice înţelegem modalităţile de acţiune prin care este posibilă şi
raţională realizarea obiectivelor strategice , având implicaţii asupra unei părţi
considerabile din activităţile organizaţiei. Dintre optiunile strategice , mai frecvent
utilizate de firme enumerăm:
retehnologizarea , reproiectarea sistemului de management al firmei , asimilarea în
fabricaţie de noi produse , diversificarea producţiei , crearea de societăţi mixte ,
specializarea producţiei , penetrarea pe noi pieţe , profilarea şi reprofilarea firmei ,
informatizarea activităţilor.
Răspuns 14.2.
1. Managementul strategic este un proces prin care managementul de vârf al
organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând
formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei
stabilite.
2.A treia etapa in evolutia managementului strategic este planificarea orientată spre
mediul extern, care accentuează răspunsul firmei la unii factori externi cum ar fi
competiţia. Performanţele firmei vor depinde de modul în care va răspunde la
oportunităţile şi ameninţările externe.
Nationala, 2003.

Bibliografie
BIBLIOGRAFIE
1. E.E.Adam and Managementul productiei si al operatiunilor. Ed.TEORA, 2001.
R.J.Ebert.
2. Boumane, A., Talbi, Contribution a la modelisation de la competence, MOSIM’06, Rabat,

A., Tahon, C., Maroc, 2006.
Bouami, D.
3. L.R.Burns and Leadership and managership. In Health Care Management. New York,
S.W.Becker. Wiley, 1986.
4. S.C.Certo. Managementul modern. Teora, Bucuresti, 2001.
5. D.A.Constantinescu, Management. Vol. II. Colectia Nationala, 2003.

A.Rotaru, and
C.Savu.
6. V.Coste. Management in afaceri. Ed.Gaudeamus, 1994.
7. M.Darbelet, L.Izard, Notions fundamentales de management. Editions Foucher, Vanves,

and M.Scaramuzza. 2004.
8. Durand, T. Savoir, savoir-faire, et savoir-etre. Repenser les competences de

l’entreprise.
9. D.T.Epure. Resursele umane in turism. Ed.Vasiliana’98, 2000.
10. M.P.Follett. The new state: Group Organisation the Solution of Popular
Government. Longmans, Green, 1918.
11. T.Gavrila, V.Lefter, Managementul organizatiilor. Studii de caz. Aplicatii. Teste de
M.Pricop, and verificare. Ed. Economica, 2007.
D.Popescu.
12. D.Golea. Management. Abordare procesuala. Ed.Muntenia & Leda, 2002.
13. Cash sufficiency: The missing link in strategic planning. Journal of

V.Govindarajan and Bussiness Strategy
J.K.Shank.
14. H.T.Grahamand Human ResourcesManagement. The M+E Handbook Series, 1995.
R.Bennett.
15. R.Heller. Le quide du nouveau manager. Village Mondial Press, 2002.
16. Management. West Publishing Company, New York, 1989.

M.A.Hitt,

Bibliografie
D.Middlemist, and
R.L.Mathis.
17. D.H.Holt. Management. Principles and Practices. Prentice Hall, 1990.
18. P.L.Hunsaker. Trainning in Management Skills. Prentice Hall, 2001.
18. G.Johns. Comportament organizational. Ed.Economica, 1998.
19. The management theory jungle. Journal of the Academy of

H.Koontz. Management, 4(3):174–188, 1961.
20. Management. McGraw-Hill Book Company, New York, 1984.
H.Koontz,
C.O’Donnell, and
H.Weihrich.
21. Y.F.Livian. Organisation, Theories et pratiques. Dunod, 1998.
22. The job(s) of management. Industrial Relations, 4(2):103, 1965.

T.A.Mahoney,
T.H.Jerdee, and
S.J.Carroll.
23. Marshall A. Principles of economics, Macmillan, 9th ed., London, 1961.
24. Structure et dynamique des organisations. Paris, Edition de

H.Mintzberg. l’Organisation, 1982.
25. O.Nicolescu and Management. Ed.Economica, 1995.
I.Verbonciu.
26. N.Popovici Management, Notiuni teoretice si teste grila, Ed.Muntenia 2008.
27. G.Steiner. Top Management Planning. Macmillan, New York, 1969.
28. I.Ursachi. Management. Ed.ASE, 2001.
29. Tywoniak, S.A., LE MODÈLE DES RESSOURCES ET DES COMPÉTENCES: UN

NOUVEAU PARADIGME POUR LE MANAGEMENT
STRATÉGIQUE?, http://www.googlescholar.com.

Managementul Firmei PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Firmei PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea OVIDIUS Constanţa

Caiet de Studiu Individual

Coordonator disciplină: Conf.univ.dr. POPOVICI NORINA

Unitate Titlul Pagina

Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 5 54

10.2 Managementul schimbarii 117

Managementul firmei III

Ne propunem in acest semestru sa aprofundam cunostintele dobandite in anul

In prezent, complexitatea mediului ambiant, rapiditatea si diversitatea

Implicarea indivizilor la locul de munca se poate obtine printr-o eficienta manuire

Rezultatele organizatiei sunt influentate de o multidudine de factori, printre care

Comportamentul managerilor, stilurile de management trebuiesc adaptate fiecarei

Spor la invatat si succes!

Unitatea de învăţare Nr. 1

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 1

1.1 Managerii si procesele de munca

In ultima instanta, performanta organizationala este bazata pe oameni, pe ceea ce ei

Organizatiile sunt sisteme deschise, in interactie cu mediul, in cadrul unui proces de

In analiza productivitatii nimic nu intrece in importanta problemele privind calitatea.

-Preponderenta tehnologiei informatiei: calculatorul si celelalte unelte ale tehnologiei

Test de autoevaluare 1.1.

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 12

1.2. Procesul de management

Aici cuvinte Planificarea, Organizarea, Roluri manageriale, Competente

Planificarea corespunde procesului de gestiune in aceea ca stabilim obiectivele de

Organizarea corespunde partii din procesul de management in care repartizam

Conducerea cauta sa orienteze eforturile personalului si sa stimuleze entuziasmul

Controlul consista in a evalua randamentul, in a compara rezultatele cu obiectivele

Managerul nu este capabil de a uita munca sa si nu are niciodata placerea de a stii

Munca de gestiune este deci exigenta, stresanta si agitanta, nu numai pentru

In vederea descrierii sistematice in ce consta si ce impune munca de gestiune ,

Rolurile Rolurile Rolurile decizitionale

In ce calitate Cum trateaza Cum utilizeaza

Pentru a face fata acestor activitati, managerii trebuie sa dispuna de o serie de

Robert L. Katz a repartizat competentele necesare managerilor in trei categorii:

Directori de prim nivel Directori intermediari Directori

Competente conceptuale:capacitatea de a analiza problemele si de a

Competente umane: capacitatea

de a colabora eficace cu altii.

Competente tehnice:capacitatea de a pune in

aplicare o expertiza si de executa cu competenta sarcini particulare.

Fig.1.5 Competentele indispensabile conducerii

Aptitudinile tehnice denota capacitatea de a dispune de o deprindere speciala

Capacitatea de a muncii eficace in colaborare cu alti corespondenti definesc

Toti gestionarii eficace sunt in masura sa adopte o viziune de ansamblu pentru a

• Mondializarea : Economia se mondializeaza si nimeni nu o poate evita. Astazi,

• Tehnologia: Suntem in era tehnologiei, informatiei si retelei electronice. La

•Cunoasterea: In era informatiei, cunoasterea si muncitorii cunoasterii sunt

• Factorul uman: Forta diversitatii impune organizatiilor sa adopte o atitudine

• Schimbarea: Parasim epoca stabilitatii pentru a intra intr-o perioada marcata de

Test de autoevaluare 1.2.

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 12

În loc de Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 1.

Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 1

1. Alcatuiti un eseu de o pagina cu titlul: Managerii si managementul in perioada

Răspunsurile testelor de autoevaluare

-Preponderenta tehnologiei informatiei: calculatorul si celelalte unelte ale

-Preponderenta noilor asteptari din partea muncitorilor: noua generatie de muncitori

2. Provocarile la care trebuie sa faca fata managementul contemporan sunt:

• Mondializarea : Economia se mondializeaza si nimeni nu o poate evita. Astazi,

mai mult ca niciodata, procesul de inovare comerciala, de producere si de prestare

• Tehnologia: Suntem in era tehnologiei, informatiei si retelei electronice. La

•Cunoasterea: In era informatiei, cunoasterea si muncitorii cunoasterii sunt