9. Managementul si stilul de conducere. Stil de conducere modul, metodele cu care managerul influenteaza subalternii la realizarea obiectivelor.

. Dupa atitudinea si comportamentul conducatorilor fata de personal deosebim autocrat, liberal, democrat. Fiecarui tip de conducator ii corespunde un anumit stil de conducere- manifestarea caliatilor, cunostintelor si aptitudinilor in relatiile cu subalternii, colegii si sefii sai. In procesul de conducere, subalternii intra in contact cu stilul de conducere al sefului ce se fundamenteaza pe un anumit tip de conducere. Coonducatorul autocrat acest tip este mai des intilnit in business si are urmatoarele caracteristici: este foarte active, insa nu le permite subalternilor sa fie active; nu le permite subalternilor sa fie independenti; cere de la subalterni: lucrati fara odihna; utilizeaza numai metode de pedeapsa; este brutal in relatiile cu subalternii; instaleaza o disciplina de fier; toate deciziile le ea de unul singur; organic nu suporta critica; toate drepturile le tine la el; mentine numai relatii formale; nu selecteaza subalterni calificati; se crede de neinlocuit la postul sau; nu le permite subalternilor said ea propuneri; in lipsa conducatorului productivitatea scade brusc; control total si permanent al activitatii subalternilor. Stulul democrat sau participativ teoretic este el mai optim si are urmatoarele caracteristici: delega unele drepturi subalternilor; ii impune pe subalterni sa fie independenti; nu depaseste subalterni pentru critica; foloseste si stimularea si pedeapsa; nu este brutal cu subalterni; apreciaza obiectiv rolul sau; cerinte echitabile; control efficient; foloseste managementul participativ; selecteaza subalterni calificati; ii impune pe subalterni sa fie active; se intereseaza de parerea subalternilor; mentine o disciplina pe constiinta; cu subalterni mentine relatii formale si informale; in lipsa conducatorului productivitatea nu are devieri. Acest stil este foarte rar intilnit, in busness nu poate fi intilnit si are urmatoarele caracteristici: subalterni dau sfaturi si propun algoritmul solutionarii; nu isi pune intrebari referitor la rolul sau; nu utilizeaza nici pedeapsa, nici stimularea; subalterni sunt lasati in voie, liniste; nu este in stare sa mentina disciplina; nu participa la luarea deciziilor; este foarte pasiv in activitate; el evita orice forma de responsabilitate; se teme de subalterni; nu-si controleaza subalterni; la critica reactioneaza bolnavicios; nu este in stare sasi selecteze subalterni; in lipsa conducatorului productivitatea creste; limiteaza la maximum toate relatiile sale; nu cere de la subalterni indeplinirea obligatiunilor; Acest stil liberal permite valorificarea potentialului uman la maximum. 10.Stilul democrat. Stulul democrat sau participativ teoretic este el mai optim si are urmatoarele caracteristici: delega unele drepturi subalternilor; ii impune pe subalterni sa fie independenti; nu depaseste subalterni pentru critica; foloseste si stimularea si pedeapsa; nu este brutal cu subalterni; apreciaza obiectiv rolul sau; cerinte echitabile; control efficient; foloseste managementul participativ; selecteaza subalterni calificati; ii impune pe subalterni sa fie active; se intereseaza de parerea subalternilor; mentine o disciplina pe constiinta; cu subalterni mentine relatii formale si informale; in lipsa conducatorului productivitatea nu are devieri. 18. Stilul liberal Acest stil este foarte rar intilnit, in busness nu poate fi intilnit si are urmatoarele caracteristici: subalterni dau sfaturi si propun algoritmul solutionarii; nu isi pune intrebari referitor la rolul sau; nu utilizeaza nici pedeapsa, nici stimularea; subalterni sunt lasati in voie, liniste; nu este in stare sa mentina disciplina; nu participa la luarea deciziilor; este foarte pasiv in activitate; el evita orice forma de responsabilitate; se teme de subalterni; nu-si controleaza subalterni; la critica reactioneaza bolnavicios; nu este in stare sasi selecteze subalterni; in lipsa conducatorului productivitatea creste; limiteaza la maximum toate relatiile sale; nu cere de la subalterni indeplinirea obligatiunilor; Acest stil liberal permite valorificarea potentialului uman la maximum. 20.Stilul de conducere. Stilul autoritar. Stil de conducere modul, metodele cu care managerul influenteaza subalternii la realizarea obiectivelor. Dupa atitudinea si comportamentul conducatorilor fata de personal deosebim autocrat, liberal, democrat. Fiecarui tip de conducator ii corespunde un anumit stil de conducere- manifestarea caliatilor, cunostintelor si aptitudinilor in relatiile cu subalternii, colegii si sefii sai. In procesul de conducere, subalternii intra in contact cu stilul de conducere al sefului ce se fundamenteaza pe un anumit tip de conducere. Coonducatorul autocrat acest tip este mai des intilnit in business si are urmatoarele caracteristici: este foarte active, insa nu le permite subalternilor sa fie active; nu le permite subalternilor sa fie independenti; cere de la subalterni: lucrati fara odihna; utilizeaza numai metode de pedeapsa; este brutal in relatiile cu subalternii; instaleaza o disciplina de fier; toate deciziile le ea de unul singur; organic nu suporta critica; toate drepturile le tine la el; mentine numai relatii formale; nu selecteaza subalterni calificati; se crede de neinlocuit la postul sau; 1

nu le permite subalternilor said ea propuneri; in lipsa conducatorului productivitatea scade brusc; control total si permanent al activitatii subalternilor. 11.Robert K.Blake i Jane S.Mouton schema stilului de conducere Robert si Mouton au evidentiat cinci stiluri de conducere. 1.1.Teama de saracie si conducerea saraca. Managerul depune eforturi minimale pentru a obtine rezultatul dorit, subalternul lucreaza, calitatea lucrului- numai sa nu fie redus, eliberat(sa nu devina somer); 1.9. Managerul de tip Relaxare la serviciu.Comportarea conducatorului orientate spre instaurarea si mentinerea relatiilor umane, problema eficientei si productivitatii nu este analizata; 9.1.Conducerea sub forma de autoritatea formala. Pe primul plan indeplinirea ordinelor, instructiunilor dispozitiilor, regulamentelor, folosirea puterii traditionale si autoritatii formale; 9.9.Conducerea colegiala- Este un stil optimal, care permite o eficienta si productivitate maximala si relatii umane bune, de incredere si cooperare; 5.5. Conducerea organizatorica. Se bazeaza pe compromise, pe un echilibru permanent intre problema si relatii. 13.Fred E.Fiedler modelul situaional n management Fieldler in modelul sau situational evidentiaza trei factori care determina stilul de conducere. 1. Relatiile manager-subaltern. Devotamentul subalternilor, increderea in manager si personalitatea managerului (capacitatea dea incredere); 2. Structura problemei(algoritmul); 3. Drepturile postului detinut de catre manager. Puterea traditionala, posibilitatile de stimulare. Fiedler presupune ca fiecare tip, stil de conducere corespunde unei situatii concrete, insa managerul practice nu poate sasi acomodeze stilul la o situatie, de aceea necesar de folosit Managerul in asa situatii care corespund stilului sau. In schema sa Fiedler demonstreaza ca in situatiile 1,2,3 mai efficient managerul orientat spre problema; 4,5,6- spre relatii; 7- ambii; 8- nu este efficient nici un stil. 17.Paul Hersey, Ken Blanchard teoria ciclului de via. Conform acestei teorii eficacitatea stilului in management depinde de gradul de maturitate a subalternilor, care consta din: - capacitatea subalternilor de a controla, dirija purtarea, comportarea sa; - dorinta de atingere a scopului;- experienta si studiile in domeniul concret de activitate. Subalternul1.- (indicare, indrumare) in caz cind subalternii nu sunt in stare sa lucreze de sine statator(X), nu sunt maturi (in comunicare), necesar de folosit ordine, reguli, regulamente, instructiuni; Subalternul2- subalternii doresc sasi assume raspunderea in lucru, insa capacitatile si calitatile personale nu le permit, necesar de pe vinzare schema, algoritmul indeplinirii, in acelasi timp consultatii necesare, sustinerea entuziasmului si a dorintei de a active de sine statator. Subalternul3.- subalternii sunt in stare sa lucreze efficient, insa axista unele piedici, obstacole in valorificarea potentialului lor atragerea subalternilor in procesul decisional. Subalternul4.- subalterni sunt virstnici si mature nu sufera controlul din afara. Managerul se straduieste sa nu participle direct in procesul de dirijare, indeplineste rolul expertului. 16.V.Vroom modelul de luare a deciziei, stiluri de conducere. Modelul de luare a deciziei elaborat de Victor Vroom evidentiaza cinci stiluri de management care pot fi utilizate in dependenta de participarea subalternilor la luarea deciilor A1, A11 - stil autoritar; C1, C11 stil collegial- consultative; G11 participativ, democratic. A1- conducatorul ia decizie de sine statator folosind informatia sa pe problema data; A11- conducatorul ia decizie de unul singur. Subalternul colectarea si sistematizarea informatiei; C1- conducatorul le permite subalternilor sa dea sfaturi si propuneri, foarte des utilizeaza convorbirile decizionale, fiecare subaltern ascultat in parte, decizia finala o ia conducatorul; C11- propunerile subalternilor se discuta la sedintele decizionale, luarea lor prioritatea conducatorului; G11 cautarea, relevarea alternativelor in grupe (la egal cu subalternii) cautarea consensului si a compromisului. Problema poate fi divixata conform urnatoarelor criterii: 2

- importanta calitatii viitoarei decizii; - prezenta informatiei necesare si existenta la manager a experientei necesare pentru procesul decisional; - structura (programarea) problemei; - importanta acceptului subalternilor la indeplinirea eficienta a deciziilor; - probabilitatea, bazata pe intuitie, experienta, ca deciziile autocratice vor fi acceptate si sustinute de catre subalterni; - gradul de motivare a subalternilor spre indeplinirea deciziei; probabilitatea controlului (operativ) in momentul relevarii alternativelor. 12.Caracteristica managerului eficient i ineficient. Specialistul Mc Murry evidentiaza cele mai frecvente aracteristicil ale conducatorului ineficient: -nu-si recunoaste greselile, da vina pe subalterni, pe colegi, pe sefi etc; - nu este sincer in sensul ca isi lauda subalternii in prezenta lor si ii critica in absenta si nu se tine de cuvint.;- nu accepta critica subalternilor, ii pedepseste pentru critica; - tiran in relatiile cu subalternii si pitic cu sefii; - utilizeaza numai critica, fara a aprecia si lauda subalterni, nu crede in capacitatile lor; - nu-si informeaza subalterni, - nu-si apara subalterni; nu-l intereseaza problemele si preocuparile subalternilor;- ia decizii contradictorii; - prefera oameni de care are nevoie si de care se serveste; - se echiveaza de la rezolvarea problemelor dificile; - nu-si argumenteaza convingator deciziile. Savantul francez M. Bover evidentiaza urmatoarele caracteristici ale conducatorului efficient: - considera timpul ca cea mai pretioasa resursa, il foloseste foarte rational; - munceste intrun ritm uniform; - practica o conducere sistematica; - munceste cu placere si pasiune; - este principal in luarea deciilor; - nu abandoneaza rezolvarea problemelor apparent insolubile. 49. Limite manageriale, cauzele apariiei, metode de evitare. In activitatea sa managerul trebuie sa tina cont de limitele manageriale. Limite- piedici, obstacole, bariere in activitatea manageriala, care nu permit o activitate eficienta a managerului. Limitele manageriale: - lipsa capacitatii de autodirijare; - neclaritatea valorilor personale; - obiective neconcrete, nedefinite; nedorinta de a se perfecta; - solutionarea ineficienta a problemelor; - lipsa creativitatii; - incapacitatea de influenta; - neperceperea importantei activitatii de conducere; - lipsa capacitatilor, calitatilor si aptitudinilor de conducere; - incapacitatea de instruire a subalternilor; - incapacitatea de a selecta subalterni calificati. Capacitatea de autodirijare poate fi reflectata cu asa elemente: sanataea fizica, sanatatea socio-psihologic, distribuirea rationala a fortelor intelectuale si fizice, distribuire corecta a timpului. Managerul trebuie sa cunoasca, sa poata explica, sa fie ferm, principal la utilizarea valorilor: puterea, egalitatea raselor, delegarea drepturilor; risc, greseli in activitate; metode de stimulare, de pedeapsa; managementul participativ; dreptul subalternilor la propuneri, critica; corelarea intre viata personala si activitatea personala. Obiective neclare, neconcrete.Pentru analiza obiectivelor, sunt ele concrete sau nu, managerul trebuie sa reliefeze urmatoarele aspecte din activitatea sa: 1. corelarea dintre obiective si sistemul de valori; 2. principiile de fixare a obiectivelor; 3. necesitatea instalarii obiectivelor; 4. algoritmul instalarii obiectivelor; 5. realitatea scopurilor fixate; 6. fixarea obiectivelor pentru subalterni. Nedorinta de perfectionare.Bariere in dezvoltarea personalitatii: apreciere neobiectiva a carierei, limita resurselor in firma, inertie personala, potentialul intelectual, teama de stres, teama de conflict etc. Managerul dator permanent sa tina cont de : dezvoltarea sa ca personalitate; analiza carierei, succesele si insuccesele; cultivarea unor calitati si capacitate noi. Solutionarea ineficienta a problemelor. Pentru arealiza efficient o problema, managerul poate utilizes 3 metode principale: 1. algoritmarea, 2. situationala, 3. managementul participativ. 1. aprecierea problemei, fixarea obiectivelor finale, stabilirea criteriilor; culegerea, selectarea, prelucrarea informatiei, planificarea realizarii. 2. metode intuitive, metode formale, metode de creativitate, metode de inovare, metode logice. 3. crearea grupei, delegarea drepturilor, distribuirea rolurilor, controlul subalternilor, selectarea si aprecierea propunilor, mentinerea diciplinei. Lipsa creativitatii cauzele principale: nedorinta, lipsa de cunostinte, deprinderi daunatoare, lipsa umorului, nedorinta de a face cariera, supraincarcare, lipsa de consecventa. Incapacitatea de influenta. 1. Influenta personala farmecul personal, tinuta, poza, mimica, gesturile, educatia si si studiile, reactia la risc, conflict, stres. 2. Influenta postului- greseli tipice, neclaritatea ordinilor, ordine ireale, fortarea impunerea subalternilor la dari de seama. 3

3. Influenta in relatiile informale- exemplul personal, viata personala a subalternilor, sustinerea subalternilor; relatiile cu liderul informal, efectul oglinzii. Neperceperea importantei activitatii de conducere- Cele mai importante aspecte in activitatea manageriala: - aranjarea, selectarea, promovarea, antrenarea, stimularea subalternilor; - crearea si perfectarea structurii organizatorice adoptive; - controlul activitatii subalternilor, necesitatea controlului, control efficient; instruirea subalternilor, forme de instruire, sisteme de stimulare ale instruirii, - implantarea la subalterni a creativitatii, cooperarii, integrarii; - folosirea stilului in dependenta de situatie. Lipsa capacitatilor si aptitudinilor de conducere. Managerul trebuie sa posede urmatoarele capacitatii si aptitudini: 1. Instalarea si mentinerea relatiilor normale cu: sefi, colegi, subordonati; 2. capacitate si aptitudini economice- influenta factorului mediului ambient si mediului intern; 3. responsabilitatea, etics businessului- norme si normative etice, coduri de etica, businessul si societatea. 4. stimularea si cointeresarea subalternilor- criterii de stimulare, standarde de activitate, posibilitatii reale de stimulare 5. utilizarea stilului in dependenta de situatie 6. instruire instruirea personala, instruirea subalternilor. 7. puterea si influenta- formele principale de putere in management, avantajele si dezavantajele puterii; 8. fixarea obiectivelor; 9. analitice- consecventa, realismul, obiectivitatea, virsta 10. tehnologice- metode de inovare, posibilitatii de inovare. Incapacitatea de instruire a subalternilor Procesul de instruire, eficienta lui, depinde de: - crearea unei atmosfere de cointeresare a subalternilor spre instruire; - aprecierea potentialului subalternilor, dezvoltarea la maximum; - sustinerea morala si materiala a subalternilor; - metode eficiente de atestare a nivelului professional al subalternilor. Neputinta selectarii subalternilor Managerul trebuie sa selecteze subalternii care sa fie in stare sa indeplineasca urmatoarele roluri: 1.Generator de idei, 2. De critic, 3. De aa pune totul la indoiala, 4. Expertul, 5. organizatorul, 6. comunicatorul, 7.executantul. Managerul trebuie sa fie in stare sa realizeze toate rolurile mentionate. 41. Decizia, tipurile principale. Clasificarea deciziilor, procesul decizional. Decizia, tipurile principale. Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor( din citeva una optima). Decizile sunt foarte diferite. Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate dupa functii: 1. Planificarea: relevarea misiunii, fixarea strategii si tacticii, stabilirea obiectivelor, pronosticarea mediului ambiant, programe de perfectionare interna. 2. Organizare- crearea structurii organizatorice, regulamente, perfectionarea structurii, principii de angajare selectare instruire promovare. 3. Motivare- relevarea nevoilor angajatilor, compararea nevoilor cu posibilitatile, stimularea interna, stimularea externa, stimularea morala. 4. Control fixarea standardelor si a abaterilor, metode de control, costul controlului, momentul controlului, consecintele controlului. Clasificarea deciziilor, procesul decizional. Decizie programata- este luata dupa o schema, algoritm, cunoscut deja; neprogramata- la luarea deciziei nu poate fi prevazute toate consecintele, intituitiva la luarea deciziei pe primul plan se pun: bunul simt, experienta, senzatiile; logica- la luarea deciziei pe primul plan se pun: cifre,date, argumente, metode econometrice; rationala la luarea deciziei este utilizat un algoritm care permite relevarea deciziei optimale. Algoritmul luarii deciziei: diagnoza problemei, limite si criterii, relevarea alternativelor, analiza si aprecierea alternativelor, selectarea alternativei optimale, realizarea. 31.Factorii care influeneaz procesul decizional. Modele i metode de adoptare a deciziei. Factorii care influenteaza procesul decizional: 1.interdependenta deciziilor 2. personalitatea subalternilor , 3. consecinte neprevazute, negative, nedorite ale deciziilor, 4. bariere informationale, informatie denaturata, lipsa informatiei, 5. calitatile, capacitatile si aptitudinile managerului, stilul de conducere; 6. conditiile, mediul de luare a deciziei, de risc, nedeterminate, determinate. Modelul o prezentarea sistemului, obiectului sau a unei idei printro forma deosebite de original, care insa pastreaza cele mai principale particularitati, caracteristici ale originalului. 4

Necesitatea modelatii: - complexitatea managementului; - necesitatea experimentului; - pronosticarea, prevederea viitorului;. Se cunosc trei tipuri de modele in management fizic; - analogic; - matematic Algoritmul construrii modelului: 1. definirea problemei- in ce consta problema, cauzele aparitei; 2. alcatuirea modelului, 3. Controlul verificarea autencitatii modelului, 4. experimentul- aplicarea modelului, 5. imbunatatirea, perfectarea modelului. Metode de adoptare a deciziei- 1. matricea de plata 2. arborele decizional 40.Metodele de adoptare a deciziei. Matricea de plat. Metode de adoptare adeciziei: 1. Matricea de plata, 2. arborele decizional Matricea de plata poate fi utilizata cind: - exista citeva alternative (limitate) si necesar de a selecta una din ele; - sunt conditii nedeterminate, consecintele deciziei nu pot fi cunoscute la sigur ; - rezulatele deciziei luate depend de alternative selectata si evenimentele reale. 35.Conflictul. Algoritmul conflictului. Conflictul lipsa inei intelegeri, armonii intre doua personae, persoana si grupa, doua grupe. Caracteristicile conflictului sunt: este inevitabil in activitatea manageriala si in viata personala. In cazul cind conflictul nu apare, el trebuie cautat. Lipsa conflictului nu este un argument ca in colectiv toul ormal. Conflictul are consecinte functionale, disfunctionale. Tipurile de conflict: 1. interior- se desfasoara in interiorul persoanei, fara participarea directa a altor personae. Cauzele aparitiei: asupra persoanei actioneaza citiva factori contradictorii (ordinele sefului si ale sefului functional),. Cerintele functinale nu corespund valorilor personale. 2. exterior persoana- o grupa, (conducator- subalterni), grupa-grupa. formala-informala, - administratie- sindicate, - subdiviziuni functionale. Cauzele aparitiei: - limitele resurselor, - dependenta reciproca, - scopuri diferite, - valori diferite, comunicarii insuficiente. Conflictul exterior interpersonal- mai des intilnit, lupta pentru post, pentru salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important. Conflictul intre o persoana si o grupa fiacare grupa are regulile sale de purtare, neformale, nescrise si incercarile unei personae de a le ignora duce la conflict. Conflictul dintre conducator si subalterni disciplina, regimul de lucru, zile de odihna- salariu suplimentar. Conflictul intre grupe. Orice organizatie, colectiv impartit in grupe formale si neformale, ca rezultat, pot aparea diferite conflicte. Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (posturilor), dependenta reciproca, legaturile in procesul de producere, cauzele organizatorice- cine mai important? , scopuri sau teluri diferite, valori diferite. Informatie si comunicatii insuficiente- lipsa de informatie intotdeauna duce la conflict. Algoritmul conflictului. Situatie de conflict originea,sursa posibilitatea implicarii altor persoane reactia la conflict realizarea conflictului dirijarea conflictului consecinte. Sunt doua urmari de conflict (consecinte): Functionale: oamenii au perceput importanta sa ca personalitate, conflictul a inlaturat agresivitatea si neechitatea, participantii la conflict vor calobora in viitor, a fost lichidat sindromul omului mut, a fost luata o decizie noua. Disfunctinale:a scazut productivitatea muncii nivelul de satisfactie, a crescut agresivitatea, sa redus la minimum comunicarea, Participantii la conflict cu orice prt cauta sal nimiceasca pe inamic. Noi suntem buni, ei rai., persista probabilitatea aparitiei unui nou conflict. 42.Metodele de soluionare a conflictului. Se cunosc citeva metode de solutionare a conflictelot, care pot fi divizate in 2 grupe mari: structurale si interpersonale. 1. Structurale- include asa metode ca: - explicarea cerintelor, fixarea mecanismelor de coordonare, fixarea obiectivelor commune, stimularea persoanelor nonconflictuale. Explicare cerintelor-, cea mai eficienta pentru preintimpinarea conflictului nefunctional. Lucratorilor li se explica ce se asteapta de la ei. Mecanismele de coordonare- esista folosirea mijloacelor de integrare, formarea unor subdiviziuni care pot solutiona conflictul. Scopuri commune- realizarea lor necesita o munca in comun a tuturor subdiviziunilor, lucratorilor. Stimularea(cointeresarea) persoanele care lucreaza mai multb pentru atingerea telurilor commune trebuie sa fie evidentiate si appreciate- salariu suplimentar, avansarea in post, recunoasterea de catre colegi. 5

2.Interpersonale: 1.Eschivarea, abaterea- (evitare)- cind lucratorul incearca sa ocoleasca, sa fuga de conflicte, sa nu numereasca in ele, sa nu fie atras in discutia care provoca un conflict. 2.Atenuarea purtarea unuia fata de altul dupa principiul suntem o echipa cu un tel comun. Problema ramine si poate izbucni din nou. 3.Fortarea- pentru rezolvarea conflictului unii conducatorii ii impunn pe participanti sa accepte varianta lor Neajunsurile- lucratorii nu sunt convinsi, ci impusi, nu intotdeauna propunerea convenabila pentru ambele parti. Ca rezultat- poate aparea un nou conflict- subalterni se unesc contra conducatorului. 4. compromisul participantii accepta propunerea inamicului cedind ceva de la sine, pina la o limita anumita. Dezavantaje: realizarea pentru toti imposibila. 5. Rezolvarea problemei- cind se cunosc parerile diametral opuse, telul de a intelege cauzele conflictului si cautarea variantelor convenabile pentru ambele parti. 6.Ocolire(fuga)- foarte eficienta, in cazul cind participanti la conflict sunt nevoiti sa mentina relatii.7. Adaptare- acomodarea la interlocutor, sustinerea muta a propunilor. 8. Concurenta- realizarea scopului cu orice prt. Situtia criteci, nevoie de o decizie nestandard. 9. Cooperare temporara (10. Colaborare)- interlocuitori sunt in stare sa discute fara mari emotii. o discutie deschisa despre problemele, piedicele, obstacole in activitate. 36.Metode interpersonale de solutionare a conflictelor. Evitare- persoana(managerul, subalternul) se straduie sa nu participle la conflict. Nu participa la dicutii care ar putea provoca un conflict. Dezavantajele- metoda remporara, nu poti fugi incontinuu. Atenuare managerul solutioneaza problema in stil corporativsuntam o familie unica, avem un scop comun dezavantalele: conflictul nu solutionat, persista posibilitatea aparitiei unui nou conflict, necesita cheltuieli permanente de timp, emotii. Ocolire- foarte eficienta, in cazul cind participantii la conflict sunt nevoiti sa mentina relatii. Poate fi utilizata: atmosfera explosive, rezultatul sicutiei nu este important pentru D-stra, limita timpului, lipsa puterii. Adaptare- acomodarea la interlocutor, sustinerea muta a propunerilor. Se recomanda: interlocutorul poseda o putere mai mare, problema nu prezinta interes pentru D-stra, speriati ca in viitor interlocutorul va aprecia pozitia D-stra, doriti sa pastrati relatii umane bune cu interlocutorul. 28.Forare, concuren, compromis metode de soluionare a conflictului. Fortarea-managerul rezolva situatia de conflict dintre doi subalterni de pe pozitie de forta, foloseste puterea postului si le impune varianta sa. Dezavantaje: in cazul cind decizia managerului nu convenabila pentru toti participantii la confkict, ei pot sa se uneasca la lupta contra sefului. Concurenta realizarea scopului cu orice prt. Autoritatea va permite. Rezultatul foarte important pentru D-stra. Nu exista alternative. Situatia critica, nevoie de o decizie nestandard. Compromis- cooperare temporara. Partile participante la conflict sunt predispose sa modifice ceca (neimportant) din propunerile lor. Poate fi folosita: participantii la conflict poseda aceeasi putere, sunt intro criza de timp, accepta compromisul ca o decizie temporara, inamicii dpresc sa mentina relatii umane bune, scopul (rezultatul dorit) pentru participantii la conflict acelasi. Dezavantaje: realizarea pentru toti imposibila. 33. Formele principale de putere. Puterea posibilitatea de a influenta asupra altor personae, asupra comportarii lor. Influenta- conduita unei personae, schimba comportarea altor persoane. In procesul conducerii putem evidential si asa o notiune ca puterea subalternilor.: informatinala, tehnologica-functionala, organizatorica, relatii formale si neformale. Exista urmatoarele tipuri de putere: 1) puterea bazata pe fortare, constringere, teama- subalternul crede ca conducatorul are posibilitatea sal pedepseasca si sal lipseasca de o aorecare cerinta, poate sai faca vreo neplacere. Sai puna piedici, bariere. Parti slabe ale acestei metode: are o limita si este o metoda foarte scumpa. 2) puterea bazata pe stimulare- subalternul crede ca conducatorul sau are posibilitati de ai satisface cerintele, de ai face o placere oarecar este o metoda foarte veche si destul de eficienta. 3) puterea bazata pe cunostinte subalternul crede ca conducatorul are cunostinte specifice, speciale, care ii vor de posibilitatea sasi satisfaca unele cerinte. 4) puterea etalonului- puterea exemplului personal- subalternul vrea sa fie ca si conducatorul sau.5) puterea traditionala, puterea bazata pe lege- subalternul crede ca conducatorul are dreptul de aid a ordine, iar el are obligatiunea de a le executa( ttoti conducatori se folosesc de acest tip de putere). Lideri carismatici pot avea urmatoarele caracteristici: energie, capacitati retorice, increderea in sine, perceperea admiratiei, caracter independent. 39.Neajunsurile puterii n management. Formele de putere n management. Fornme de putere: 1.Fortare, teama- Dezavantajele: foarte scumpa, controlul costisitor; frica le impune subalternilor sa denatureze informatia; frica ii imobilizeaza pe subalterni; frica nu poate adduce o productivitate 6

maxima. 2. Stimulare- Dezavantajele: managerul apreciaza foarte dificil nevoile si cerintele subalternilor; limita stimulentelor. 3. Cunostinte- Dezavantajele: foarte limitata, o poate utilize un numar redus de manageri; nu sunt folosite pe deplin cunostintele specialistilor; foarte greu de obtinut si foarte usor de pierdut. 4. Etalon- o poate folosi numai persoanele carismatice. 5. Traditionala- nu este acceptata de angajatii tineri. 38.Stilul de conducere al firmei IBM. Sistemul managerial al firmei IBM. Firma IBM are anumite perticularitati, care influenteaza asupra formarii stilului de conducere. Cele mai principale particularitati ale organizarii conducerii in cadrul acestei firme sunt urmatoarele: invita la lucru specialisti, lucratori calificati; practica angajarea la lucru pe viata. A doua perticularitate o constituie controlul direct si indirect asupra lucratorilor, ce se bazeaza pe: forma consesuala la luarea deciziei; incredere si independenta; controlul asupra numarului personalului constant; controlul metodelor nefinanciare; controlul asupra investitiilor capitale. A treia particularitate: cultura corporativa, care se practica de peste 50 de ani. Si a patre particularitate- planificarea strategiei pe 5 ani, ciclul principal si 10 ani. Structura organizatorica firma IBM utilizeaza structura organizatorica divizionala si programe de sarcini. Structura divizionala se construieste dupa produs. Strustura divizionala se complecteaza cu structura :program de sarcini. Program de sarcini: sitem de contacte intre subdiviziuni, utofinantarea subdiviziunilor, grupe de p[roiectare, sunt create grupe speciale de solutionare a problemei etc. Sistemul managerial al firmei IBM: * relatii de de incredere intre manageri si lucratori( stimularea initiativei, management participativ), * Metode manageriale si anume: ocupatie deplina si orientare sociala. * diversificarea si imbogatirea locului de munca, * politica ocupatiei depline promoveaza optimismul in rindurile lucratorilor, * stimularea individuala si cultura organizatiei, * carierea universala( lucratorul isi schimba locul, specializarea in cadrul firmei), * testare permanenta, * atitudinea holistica a firmei, * managerii utilizeaza politica usilor deschise, * testari sociologice. 32.Managementul firmei IBM. Principiile stimulrii. Cercurile pentru calitate la firmele hipone. IBM- la finele anilor 80; una din cele mai mari corporatii din lume, ocupa locul 4 dupa volumul realizarii, mai mult de 400000 de angajati, filiale in cca 90 de tari din lume. Fondator T. Outson. Principiile fundamentale: 1. firma un organism, o famile vie, cu legile sale. 2. orientarea la individualitatea persoanei, omul creator si inovator. 3. reinoirea permanenta si stabilitatea cadrelor. 4. angajarea pe viata ( o varianta adoptata in SUA), 5. cea mai mare bogatie a firmei oameni, companie-scoala (istruire permanente). Relatiile Sef subordonat: - la toate intreprinderile firmei respectata o lege nescrisa conducatorii, care au atins virsta de 60 ani, isi dau demisia, - managerii dezvolta la subalterni asa capacitatii precum: creativitatea, ingeniozitatea, independenta in activitate, spiritual de invingatori; - stima si respectful personalitatii subalternilor; - sistemul de atestare prin obiective, fiecare angajat o data pe an in convorbire cu managerul reliefeaza activitatea sa; - realizarea metodei de conduceregemenii responsabilitatea si darea de seama. Drepturi si obligatiuni; - realizarea ideilor straine; - subalternii au dreptul la sugestie, critica; - manager efficient conducatorul care a pregatit specialisti nu mai putin calificati decit el. Principiile stimularii: 1. organizarea stimularii orientate spre o grupa. 2. a fost creat clubul Cei 100 o forma de stimulare complexa pentru lucratorii comerciali care isi realizeaza obiectivele mai mult de 100%. 3. pentru cei mai buni-Cercul de aur. 4. sistemul de stimulare prevede stimulente esentiale pentru creativitate si idei noi. 5. sistemul de stimulare cultiva la angajati starea de securitate si optimism. 6. sistemul de stimulare ii cointereseaza, ii impune pe angajati la promovarea (avansare) pe scara ierarhica. Cercurile pentru calitate: obiectivele principale si functionarea- * angajatii participa benevol, in orele neprevazute de program.* conducere un lider informal, si un loctiitor numit de administratie.* problemele discutate securitatii, designul, costul de productie, procesul tehnologic.* nu sunt analizate plingerile si reclamatiile personalului, avansarea, promovarea angajatilor, salariu si alte stimulente. Principiile de organizaqre: - necesitatea naturala a finite umane medii creativitatea si ingeniozitatea. angajatii poseda asa capacitate ca imaginatia, cauta raspunderea, succesul. crearea unei comisii pentru determinarea programului de activitate; - deciziile sunt luate in mod collegial; - o data in 3 luni dare de seama. Avantajele functionarii cercurilor pentru calitate: permit cresterea productivitatii si a calitatii, evita lupta patronat sindicate; angajatii sustin inovatiile tehnologice; relatii de cooperare, colaborare intre manageri si subordonati; valorificarea la maximum a potentialului subordonatilor; consens in relatii- Actionari Manageri- Subordonati Angajati. 7

30.Elementele i etapele comunicrii. Comunicarea invers. Procesul de comunicare schimb de informatie intre doua sau mai multe persoane. Scopul principal al acestui proces intelegerea si acceptarea informatiei primite. Procesul de comunicare consta din 4 elemente principale: - emitentul- persoana care genereaza informatia, culege, transmite; - instiintarea- informatia propriu-zisa; mijloace si proceduri de transmitere; - destinatarul cui prdestinata informatia. Schimbul de informatie intre emitent si destinatar parcurge unele etape: 1. formarea ideii- pentru a incepe procesul de comunicare necesar de infaptuit un effort de gindire, chibzuire, de pregatire a cominicarii. Conducatorul trebuie sa respecte asa reguli: subalternul trebuie sa inteleaga ca obligat sa faca, ce shimbari vor avea loc in activitatea sa; din ce cauza nevoie de aceste schimbari; in ce fel sau mod ele vor fi efectuate. 2. cifrarea si alegerea procedeului de transmitere- pina a transmite ideea spre subaltern ea frata cu ajutorul cuvintelor, gesturilor- ideea se transforma in comunicare. Procedura transmiterii cu ajutorul vorbirii, materialelor in scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice Fiecare informatie are procedura sa eficienta, mai bine combinat informatia orala cu cea scrisa. 3. transmiterea- miscarea infrmatiei de la conducator la subalterni, care este numai o etapa a procesului de comunicare, dar nu tot rocesul 4. receptionarea si descifrarea- destinatarul primind informatia, o descifreaza cu ajutorul efortului de gindire, visual, in caz daca informatia primita nu necesita o reactie de raspuns, procesul de comunicare ia sfirsit. Nu in toate cazurile subalternul, descufrind informatia, o intelege intocmai- comunicari neeficiente. Comunicarea inversa - emitentul si destinatarul se schimba cu rolurile, comunicarea inversa joaca un rol foarte important ea arata, indica, ce informatie a fost receptionata, inteleasa, acceptata, lipsa ei duce la micsorarea eficiantei procesului de conducere. Rolul de eficienta a comunicarii inverse depinde in general de eficienta comunicarii manageriale. Bariere, obstacole in comunicarea inversa- perceperea in unele cazuri oameni aceeasi informatie o percep deosebit, din cauza: experientei de viata. Vechimii in antichitate, postului ocupat, relatiilor umane, simpatieantipatie. Semantica sensul cuvintelor si a frazelor, unele fraze pot fi intelese deosebit:activitate calitativa, executarea rapida; timpul liber, pauza in activitate; metode eficiente de pedeapsa. Bariere nonverbale- folosirea altor simboluri in afara decuvinte- expresia fietei, mimica, gesturile, intonatia, mimica, poza, manipularile. Comunicarea inversa insuficienta- una din cauzele principale ale comunicarii insuficiente, lipsa calitatilor de a asculta si de a receptiona informatia transmisa. 46. K.Davis capacitatea (eficiena) de-al asculta pe interlocuitor. In procesul de comunicare trebuie de respectat unele reguli: 1. Nu vorbiti fara intrerupere, opritiva; 2. ajutatil pe interlocutor sa se linisteasca, sa se simta liber; 3. demonstratii interlocuitorului ca sunteti cointeresat in dicutie- nu vorbiti la telefon, nu semnati documente, nu prelucratii informatie; 4. lichidati influenta factorilor care pot sal irite pe interlocutor; 5. utilizati empatia si efectul oglinzii; 6. nu incercati sa economisiti timpul, fiti rabdator; 7. fiti stapin pe emotiile dumneavoastra; 8. nu permiteti izbucnirea unui conflict; 9. contribuiti la aceea ca interlocutorul sa vorbeasca, punetii intrebari; 10. nu vorbiti intruna, ascultati. 29. Scoala clasica universala Scoala clasica universala- acest curent de gindire in toeria conducerii este intilnit si sub denumirea de scoala procesului de conducere sau scoala tehnica. Aparitia primei scoli clasice a managementului legat de numele lui F.Taylor. taylor a formulta principalele principii ale managementului stiintific, ce formeaza un system divizarea muncii in munca de indicatii si munca de executare. Principiile sistemului lui Taylor sunt: 1. inlocuirea metodelor traditonale, bazate pe experienta, prin metode stiintifice , bazate pe analiza elementelor procesului de conducere. 2. selectarea, antrenarea si instruirea salariatilor pe baza unor criterii elaborate stiintific. 3. cooperarea cu salariatii pentru asigurarea unei organizarii stiintifice a muncii. 4. diviziunea muncii: intelectuale si fizice. 5. ridicarea continutului economic al muncii, nivelului economic si cultural al angajatilor. 6. apropierea invatamintului superior de nevoile productiei. 7. introducerea practicii de productie, 8. analiza proceselor de munca 9. evidenta stricta a timpului de munca. 10. unificarea si standardizarea proceselor tehnologice. 11. normarea stricta a muncii. 12. controlul 13 salarizarea in accord. M. Fayol abordeaza problemele de organizare si conducere a intrepriderilor intro viziune mai ampla, analizind intreprinderea in intrega ei complexitate tehnica si social- economica. Principiile formulate de H. Fayol: 1. diviziunea muncii, 2. autoritate, 3. disciplina, 4. principiul deciziei unice ( unitate de comanda), 5. succesiune in 8

conducerea intreprinderii( unitatea de directie), 6. subordonarea intereselor individuale celor generale. 7. stimularea materiala si morala ( renumerarea), 8. centralizarea functilor deconducere, 9. ierarhia, 10. comanda, 11. echitatea- atitudinea justa si echilibrata fata de personal, 12. stabilitatea cadrelor, 13. initiativa, 14. unitatea colectivului. Faylor propune sistemul de functii ale managementului: producere- tehnica, comerciala, financiara, contabilitate, securitate; administarive: previziune, organizare, comanda, coordonare, control. 34. Scoala relatiilor umane Scoala relatiilor umane analizeaza orice organizatie industriala ca pe un sistem social. Potrivit lui Mayo, orice organizatie industriala are la baza structura social integrala. Sarcina managementului la aceasta etapa consta in organizarea structurilor formale su a relatiilor neformale. Unul dintre cei mai consecventi sustinatori ai motivatiei in cadrul scolii relatiilor umane a fost McGregor. In lucrarea factorul uman in intreprindere el expune asa zisa teorie X-Y. teoria Y acorda o atentie sporita relatiilor reciproce dintre lucratori, crearea conditiilor favorabile pentru manifestarea initiativei si autonomiei in procesul de conducere. Scoala relatiilor umane are meritul ca a evedentiat pentru prima oara importanta factorilor neformali in activitatea intreprinderi. 1.Conceptul i esena obiectului management. Definiii ale managementului. Semnificaii ale noiunii management. Interdependena procesului de producie i management (proces de conducere). Exista foarte multe definitii alei notiuni management. Toate aceste definitii ala managementului pot fi sistematizate in 5 grupe mari(semnificatii ale notiuni management): 1.functie 2. proces 3. un organ de conducere, 4. un grup de persoane, 5. stiinta(calitati cultivate pe instruire) si arta(calitati native). Definitii ale managementului: Karl heyel: Managementul disciplina distincta si determinanta, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizind in modul mai eficient potentialul uman si material. J.Tezenas : Managementul termen englezesc care are semnificatia generala: arta de a conduce, artea de a conduce, de a administra, functie de conducere. H. Johannsen si A.B. Robertson: Managegementul este arta sau stiinta de a dirija si administra munca altora pentru a atinge scopurile stabilite, procesul de luare a deciziilor si de conducere. A. Mackensie: Managementul este procesul in care managerul opereaza cu trei elemente fundamentale idei, lucruri si oameni, realizind obiectivul prin altii. Peter Drucker- experienta managementului nu poate fi transferata si aplicata in organizarea si conducerea altor institutii. Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare si control al eforturile membrilor unei organizatii si folosirea altor resurse organizationale pentru atingerea scopurile organizationale. Jean Gilberth considera ca managementul inseamna organizarea, arta de a conduce, de a administra sau, altfel spus administrarea. Managementul la Massie se prezinta ca un proces social si tehnic. In general conducerea este un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop. Procesul de productie al intreprinderii comerciale presupune parcurgerea urmatoarelor etape: 1. diagnoza sitiatiei , 2. relevarea alternativelor, 3. decizie, 4. planificarea realizarii deciziei, 5. dirijarea realizarii, 6. controlul si rezultatul. Procesul de productie materie prima, prelucrare, produs. Proces de conducere informatie, effort logic, decizie. Procesul de productie incepe de la materia prima cu ajutorul tehnicii, personalului care la iesire avem produse si servicii.Efortul logic impreuna cu toti subalterni lui prelucreaza aceasta informatie. Decizie finala procesului de productie. Elemente principale ale stiintei management: teoria forma de reflectare abstracta a realitatii, generalizata intrun sistem de notiuni stiintifice, categorii, legi, principii. Tehnologia complex de metode folosite dupa un algoritm cu un scop. Practica nucleul,baza pentru care este creata teoria, metodologia si tehnologia. Metodologia sistemul de metode utilizate in teorie si in practica..
2.Caracteristicile de baz ale organizaiei. Factorii mediului ambiant. Organizatia este existenta unui grup de el putin 2 persoane, care au un scop comun si un sistem comun cerinte. Organizatia reprezinta un grup de oameni, activitatea carora este coordonata constient pentru a atinge un scop comun sau scopuri comune. Din punct de vedere al stiintei manageriale exista 3 tipuri de organizatii: 1. organizatie formala (corespund cerintelor), 2. neformale- grupe care apar spontan pe baza relatiilor umane, ele apar in cadrul organizatiei formale si sunt foarte importante. 3. organizatii complexe- ele realizeaza un numar mare de scopuri reciproc dependente. Ex. McDonalds. Una din cele mai insemnate caracteristici a organizatiei este legatura reciproca cu mediul inconjurator. Organizatia in activitatea sa depinde de mediul ambiant consumatori, concurenti, sindicate.Factori principali ai mediului ambiant: - factorii economici, - factori concurentiali, - factori sociali, - factori politici, - factori pietei, - internationali, - tehnologici. Diviziunea

muncii- aceasta caracteristica a organizatiei este cea mai evidenta. Diviziunea muncii inelemente se numeste diviziunea orizontala a muncii, care permite ridicarea productivitatii muncii. Subdiviziuni organizatiile complexe folosesc diviziunea orizontala a muncii ca baza a formarii subsectiilor. Subdiviziunile indeplinescsarcini specifice su au scopuri commune. Diviziunea verticala a muncii- munca in organizatie este divizata in elemente componente, pe care trebuie cineva sa le coordoneze pe grupuri si echipe, pentru a obtine un rezulat succesiv. Necesitatea derijarii- procesul de planificare, organizare, motivare si control care sint necesare pentru atingerea scopului firmei. 3.Nivelurile manageriale. Tipurile principale de manageri. Repartizarea timpului pe funcii n dependen de nivelurile manageriale Nivelurile manageriale.Traditonal managerii sunt divizati in 3 categorii: 1. Manageri de nivel tehnic- se ocupa cu operatiile si activitatea de productie propriu-zisa. 2. managerii, ce sa afla la nivelul de dirijare- sunt ocupati cu dirijarea si coordonarea in cadrul organizatiei, ei coordoneaza diferite forme de activitate si eforturile diferitelor subdiviziuni. 3. Managerii nivelului institutional se ocupa de elaborarea planurilor strategice, formularea scopurilor, adaptarea organizatiilor la diferite shimbari, mediul ambiant so societate. Dupa nivelurile manageriale, managerii pot fi divizati in 3 grupe: 1. managerii inferiori(first-line manageres), 2. managerii medii ( midlle managers), 3. managerii superiori ( top managers). Tipurile principale de manageri. Managerul inferior. Lower. Managerii inferiori, conducatorii celui de jos a ierarhiei de conducere sau conducatori operationali sunt cei care conduc direct muncitorii, personalul de executare. Manager operational, conducator al formatiilor de lucru: - formarea echipei, - motivarea subordonatilor, - comunicare, - dirijare operationala.denumirea tipica a postului: conducator de productie, maistrul schimbului, sef de sectie, sef de catedra. Managerii medii. Middle. Munca managerilor inferiori se coordoneaza si se controleaza de catre managerii medii. In organizatiile mari conducatorii nivelului mediu dunt divizati in doua subgrupe: nivelul de sus al grupei medii si nivelul de jos. Managerul de nivel mediu: - solutionarea situatiilor de conflict, - planificarea modificarilor, - conducatorul sectiei marketing, - conducatorul sectiei de vinzari. Managerii medii mentin legatura intre top si lower mamagement. Ei pregatesc informatia pentru adoptarea deciziei de catre conducatorii superiori si transmit aceste decizii sub forma de sarcini specifice si concrete conducatorilor inferiori. Posturile tipice ale managerilor medii sunt: seful subdiviziunii in business, decan, director al filialei. Managerii superiori. Top management. Top management dupa numarul managerilor este foarte limitat. Postul tipic in business presedintele Consiliului, vicepresedinte, in structurile de stat- ministru, rector, prorector. Managerii superiori raspund de luarea deciziei importante pentru organizatie. De ei depinde strategia firmei, utilizarea managementului moral si imoral. Manager superior: management strategic, management international, responsabilitatea sociala, etica. Repartizarea timpului pe functii in dependenta de nivelurile manageriale: 1. first level managers: antrenarea 51%, controlul- 10%, planificarea- 15%, organizarea- 24%. 2. middle managers: antrenarea- 36%, controlul13%, planificarea- 18%, organizarea- 33%. 3. top managers: antrenarea- 22%. Contolul- 14%, planificarea28%, organizarea- 36%. 4.Rolurile manageriale dup H.Mintzberg. Rolul reprezinta un sir de reguli de comportare, care corespund organizatiei concrete sau postului concret. Stiinta manageriala evidentiaza 10 roluri, care se impart in 3 grupe: roluri interpersonale, roluri informatinale si roluri decizionale. Cele 10 roluri determina volumul si continutul lurului managerial in orice oganizatie. Roluri interpersonale: 1. Manager, conducator principal, sef nominal- el un conducator in caliatate de simbol. care reprezinta firma la manifestari care sunt obligatorii conform postului si legalizeaza documente oficiale. 2. Lider- responsabil de motivatia si activitatea subalternilor, selectarea, aprecierea, renumerarea. Indeplineste toate functiile managementului- planificarea, organizarea, control, comanda, coordonare. 3. Retea de legatura- asigurarea lucrului de corespodenta economica si relatiilor de afaceri. Prelucreaza informatia si participa la sedinte, consfaturi, consilii, relatii externe. Roluri informative: 1. Destinatar al informatiei- culege si releveaza informatia interna si externa. Prelucreaza corespodenta, mentine contacte formale. 2. Emitent al informatiei- transmite informatia subdiviziunilor sau celor cu destinatie externa. Transmite informatia prin convorbiri, discutii, legatura inversa. 3. Reprezentantsimbolexpert al informatiei predestinate altor organizatii. Participa la adunari, declaratii orale, telefonice, organizarea intrunirilor, sustinerea rapoartelor. 10

Roluri decizionale: 1. intreprinzator- cauta si elaboreaza noi metode, strategii, tactici care duc la schimbarea organizatiei.controleaza elaborarea si realizarea deciziilor. Participa la adunari de aprecierea a strategiei organizatiei; analiza situatiei. 2. Revizor, controlor- raspunde de actunile de corectare cind organizatia admite greseli. Analizeaza problemele operative si strategice, rezolva conflictele si se adapteaza la situatii neprevazute. 3. Repartizator al resurselor- ea decizii privind problemele alocarii resurselor. Elaboreaza grafice si programeaza lucrul subalternilor. 4. Manager de tratative- reprezinta firma la tratativele externe. Participa la tratative. Negocieri, incheierea contractelor etc. 19.Organizarea. Structura organizatoric. Functia de organizare consta in crearea structurii formale a organizatiei, selectarea cadrelor necesare pentru realizarea hotaririlor adoptate la etapa de planificare. In functia de organizare necesar de mentionat trei elemente principale: 1. structura organizatorica; 2. principiile organizatorice- principii de delegare a drepturilor si obligatiunilor de la sef la subaltern (temporar). 3. Organizatie- un grup de persoane. Mai mult de 2, cu un scop comun si cu un system de conducere unic. Structura organizatorica- totalitatea elementelor unui system, repartizate dupa principiile de comanda-supunere si alte relatii existente intre ele. Structura centralizata- deciziile sunt luate in exclusivitate de manager. Structura descentralizata- la luarea deciziei participa sefii functionali si subalternii. Partile positive si negative ale centralismului in procesul de conducere: Avantajele: 1. deciziile sunt luate de catre un singur conducator- specialist calificat. 2. este evitata dublarea. 3. este posibila antrenarea cadrelor de conducere. Dezavantajele: 1. deciziile relevate si luate de o singura persoana nu intotdeauna sunt cele optimale. 2. subalterni nu participa la procesul decisional. Descentralismul in conducere. Avantajele: 1.la luarea deciziilor participa sefii functionali si specialisti. 2. este posibila si instruirea subalternilor . 3. deciziile sunt realizate intrun termen scurt. Dezavantajele:1. sefii functionali se straduie ca decizia luata sa fie convenabila sectiei sale. 2. nivelul de cooperare si integrare intre subdiviziunile functionale scazut. 3.nu utilizata la maximum standardizarea procesului de conducere. Srtructurile organizatorice pot fi clasificate in sase grupe mari: liniara, functionala, liniar-functionala, structura de comitet, structura de matrice, structura de tip program. 5.Structura organizatoric de tip liniar i funcional. Structura organizatorica de tip liniar: face parte din tipul de structuri organizatorice simple este una din cele mai vechi structuri. Acest tip este caracterizat de : - este evitata dublarea, - este foarte clar cine ciu se subordoneaza, - este foarte clar cine si de ce este responsabil. Este o structura biocratica. Acest tip de structura are si neajunsuri: - este prea multe niveluri manageriale, - este nevoie de foarte mult timp de a transmite informatia de la sefi la subalterni, - informatia parcurgind calea de la sef la subalterni isi pierde o parte de informatie din ea. el mai mare dezavantaj al acestei structurii este: ea nu reactioneaza si nu este in stare sa se adateze la schimbarile mediului ambient. Structura organizatorica de tip functional: are mai putine niveluri diviziunea aparatului de gestiune pe functii de conducere, fiecare lucrator, in dependenta de functia sa, are conducator functional. Avantajele: informatia circula foarte rapid, - practice nu isi pierde valoarea informatiei , - apare notiunea de specializare profesionala. Dezavantaje: mai mare dezavantaj sefii functionali lupta unul cu altul pentru putere si pentru influenta. Din aceasta cauza a aparut structura liniar functionala, acest tip de structura este utilizat de toate organizatiile.toate cele trei tipuri de structure sunt structure biocratice. Restul structurilor sunt organice sau altfel spus adaptive. 15.Motivarea. Ierarhia necesitilor dup A.Maslow, teoria Mc.Cleland. Motivarea un process de orientare a stimulentelor cu un scop anumit.Una dintre cele mai vechin teorii ale motivarii a fost propusa de Maslow. Specialistul Maslow a clasificat cerintele, care il fac pe om sa lucreze, in urmatoarele grupe: (de jos in forma de piramida)1. Cerinte fiziologice- mincarea, somnul etc. 2. securityate si siguranta- cerinta de asi asigura securitatea, de a fi absolut sigur in viata. 3. contacte umane si afiliere la grupcerinta de a face parte dintro anumita grupa a societatii, pentru asi satisface necesitatile sociale. 4. statutul social si stima- cerinta de a simti stima, respectul colegilor sai. 5. autorealizare- cerinta de autoconfirmare- se evidentiaza nprin aceea ca fiecare lucrator doreste sasi manifeste din plin capacitatile. Toate cerintele mentionate actioneaza simultan, insa dupa parerea lui Maslow in primul rind este nevoie de a satisface cerintele 1 si 2 si numai dupa aceea 3,4,5. 11

In teoria lui Mc. Kleland sunt evidentiate 3 tipuri de necesitatii: 1. Putere: stima. Respect. Autonconfirmare. 2. Succes: promovarea pe scara ierarhica, stima colegilor, aprecierea sefului. 3. participare- complecitate: apartenenta la grup, relatii informale, activitate in grup. Specialistul McKleland a clasificat cerintele in urmatoarele grupe: fiziologice, securitate si siguranta, apartenenta si dragoste, stima si apreciere, cunoastere, estetica, autorealizare. 24.Teoria motivrii dup F.Herzberg. In procesul de munca actioneaza urmatorii factori, care au fost sistematizati de F.Herzberg: factorii motivatori -care contribuie la satisfactia de munca:1. suucesele de munca si rezultatele muncii realizarile. 2. aprecierea activitatii de catre sef .3. masura de raspundere pentru munca incredintata- responsabilitatea, 4. posibilitatea miscarii pe scara ierarhica- avansarea, 5. cnditiile de munca. Acesti factori influenteaza: lipsa lor angajatul simte un disconfort, prezenta nu inseamna ca totul bine. Tot F.Herzberg a sistematizat si factorii care diminueaza satisfactie lucratorului: factori igienici care contribuie la insatisfactia de munca: 1. politica firmei fata de lucratori, 2.relatii cu sefii, 3. conditiile de munca, 4. salariul, 5. relatii cu colegii, 6. viata personala, 7. relatii cu subalternii, 8. securitate. Cind acesti factori influenteaza asupra persoanei ea se simte bine, iar ei cind nu influnteaza nu inseamna ca ceva rau. 22.Teoria ateptrii dup Victor Vroom Omul, fiinta umana, este o fire subiectiva. In activitatea sa, el destul de subiectiv apreciaza efortutile si rezultatele personale, de rind cu eforturile si rezultatele obtinute de colegii sai. In caz daca persoana crede ca a fost subaapreciata, ea se afla in sttare de stres, este gata sa explodeze, este predispusa spre conflict. Victor Vroom a propus si el o teorie, teoria astepterii. Omul, fiinta umana medie, efectuind un efort fizic sau intelectual, asteapta sa obtina un rezultat (R), in caz daca aceasta legatura nu exista, omul nu poate fi motivat (stimulat). Obtinind un rezultat, omul asteapta sa fie urmat de un stimulent (R-S) intern sau extern, material sau moral, in caz contrar nu poate fi o motivare eficienta.Stimulentul primit este evaluat in raport cu planificat (dorit), in caz daca ele corespund ( valenta stimularii este mare), omul esta satisfacut si invers. Omul depune un effort, care va fi urmat de un rezultat. Omul asteapta ca rezultatl sa fie stimulat. Persoana compara acest stimulent, daca este acel aceptat a avut loc o motivare. In caz cind omul a obtinut ceea ce a asteptet- valenta stimularii. 27.Modelul Porter Lawler. In baza teoriei echitatii si in baza teoriei asteptarii a fost propus si creat modelul Porter- Lawler. Acest model consta din urmatoarele: omul depune un effort. Omul asteapta un rezultat. Omul asteapta ca rezultatul sa fie urmat de un stimulent. In cazul cind stimulentul este asteptat are loc procesul de satisfactie. Rezultatul activitatii unei persoane depinde direct de 3 elemente: afortul depus, capacitati si aptitudini individuale. Nivelul (cantitatea, calitatea) efortului depinde de existenta corelarile dintre effort si stimulare. Rezulatul dorit va fi urmat de stimulare interna( externa). In cazul cind omul (conform teoriei echitatii) accepta stimularea primita, procesul motivational este eficient. Principalul in modelul Porter- Lawler, este ideea ca rezultatul activitatii are ca consecinta atingerea unei satisfactii fata de lucru de catre angajat si nu invers. Acest model sustine ca satisfactia de la activitate are in consecinta o influenta binefacatoare. 26.Controlul. Modelul procesului de control. Control proces de verificare, comparare a rezultatelor finale cu obiectivele planificate.. necesitatea controlului: - nedefinirea, neclaritatea mediului ambiant; - evitarea situatiilor de conflict si stres; - sustinerea succesului; - stimularea activitatii de producere, calitativa si creativa; - indeplinirea functiei de corectare. Caracteristici ale controlului eficient: chibzuit si cumpanit, efectuat la timp, operativ, permanent. Tipurile principale de control: prealabil: examene, testari, anchete, teze, caracteristici, recomandari; operativ: corespunderea cunostintelor si calificarii cerintelor functionale, compararea rezultatelor activitatii cu standardele, fixarea limitelor abaterilor posibile, final: stimularea interna si externa, promovare, instruire. Modelul procesului de control consta din 3 etape: Etapa 1: stabilirea standardelr: a) stabilirea scopului la etapa de planificare; b) stabilirea rezultatului dorit. Etapa 2: compararea rezultatelor cu standardele: a) stabilirea limitei abaterilor premise, b) analiza exactitatii informatiei, c) compararea standardului cu rezultatul. Etapa 3:Actiuni: a) ati atins scopul da- nimic nu necesar de intreprins, daca nu- realitatea standardelr b) este real standardul da- stabilirea cauzei abaterii si lichidarea ei, daca nu- revizuirea standardelor.s 12

23.Planificarea, planificarea strategic. Tipurile principale de planuri n management. Planificarea include definirea scopurilor, stabilirea strategiei si tacticii, elaborarea planurilor pentru coordonarea activitatilor, realizarea obiectivelor. Planificarea ca functie a conducerii cuprinde 6 etape: 1) scopul si estimarea lui; 2) stabilirea premiselor de baza, 3) realizarea alternativelor, 4) alegerea alternativei optime, 5) realizarea planului, 6) controlul realizarii. In practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conducator al firmei, ca regula., 7 variante de planuri: 1. plan-scop, sunt stabilite de conducerea firmei. Scopurile care se realizeaza in procesul conducerii se clasifica in 4 grupe: scop inovator-nou, scop pentru rezolvarea problemei date, scop pentru indeplinire, scop de autoperfectionare, 2. plan-program, programul este o parte a planului, care determina timpul, rezultatul si mijloacele folosite pentru realizarea scopului.3. normativ, planurile ce se folosesc pentru masurarea, aprecierea cantitatii si calitatii lucrului indeplinit. Determinarea normelor, normativelor, criteriilor, standardelor. 4. regulament, apreciaza limitele actiuni aparatului de conducere. 5. procedura, algoritmul indeplinirii, realizarii operatiilor, miscarilor in procesul de lucru.6. plan metoda, procedeul, modelul, modul de executare a deciziilor.7. deviz de cheltuieli, planificarea cheltuielelor pe o anumita perioada. Planificarea strategicadetermina toate functiile manageriale. Planificarea strategica- totalitatea de actiuni si decizii pentru atingerea scopurilor.planificarea strategica consta din 4 feluri de activitati manageriale: repartizarea resurselor, adaptarea la mediul ambiant, coordonarea interna, prevederea organizationala. 25.Procesul planificrii strategice. Cercetarea managerial. Procesul planificarii strategice: misiunia organizatiei scopurile organizatiei aprecierea ai analiza mediului ambiant cercetarea manageriala analiza alternativelor strategice alegerea strategiei realizarea strategiei aprecierea strategiei. Strategia este un plan complex, este formulata si elaborata de managerii superiori. Misiunea are o insemnatate primordiala, fiindca pe baza ei se elaboreaza scopurile organizatiei. Formularea misiunii firmei are urmatorul continut: 1. sarcina firmei- tipul ei de activitate. 2. mediul ambiantinfluenta lui asupra activitatii firmei determina principiul ei de lucru. 3. cultura organizatiei- dezvoltarea morala a firmei, etica in relatiile interne si externe. Scopurile organizatiei sunt formulate pe baza misiunii si anumitor valori. Scopurile trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici: sa fie concrete si masurabile, sa fie orientate in timp, sa fie realizabile- real. Aprecierea si analiza mediului ambiant. Dupa ce au fost determinate misiunea si scopurile, managerii trebuie sa stabileasca diagnozaa planificarii strategice carese incepe cu: - studierea medioului ambiant; - aprecierea schimbarilor care influenteaza asupra calitatii de fiecare zi a firmei; determinarea factorilor ce prezinta pericol pentru strategia de fiecare zi a firmei; - determinarea factorilor care prezinta mai multe posibilitati, pentru atingerea scopurilor. Factorii mediului ambiant se impart in 7 grupe: economici(rata inflatiei, nivelul somajului), politici, de piata( ciclu de viata a produsului, forma patrunderii pe piata) , tehnologici, internationali, concurentiali, social. Cercetarea manageriala. Firma se afla intro postura de asi formula punctele forte si slabe . o strategie eficienta prevede actiuni ofensive si defensive cu scopul de a crea o pozitie definsiva impotriva acestor forte concurentiale. Aceste forte concurentiale sunt: Marketingsegmentul pietei si rezistenta de concurenta, diversificarea sortimentala si calitatea, statistica demografica a pietei, cercetari si elaborai de piata, prestarii servicii, logistica marfurilor, profit. Finante- analiza starii financiare, determinarea partilor slabe si forte in raport cu concurentii. Tehnologii posibilitatile de producere a unei marfi mai ieftine, posibilitatea procurarii materiei prime, inzestrarea cu utilaj contemporan, sezonalitatea productiei, posibilitati de a patrunde pe piete noi, control eficient. Resursele umane- sporirea eficientei metodelor de selectare, angajare, promovare, instruire a potentialului uman. Cultura si imaginea corporatieiistadii de dezvoltare morala a firmei, coduri si normative etice, etica relatiilor. 6.Managerul ca sistem a prelucrrii informaiei. Factorii de succes n management. Factorii ce influeneaz comportamentul individual i activitatea cu succes. Managerul ca sistem a prelucrrii informaiei. Conducatorul centrul de baza al informatiei. Prin functia de legatura cu mediul exterior , prin contacte, negocieri primeste informatia dintrun izvor extern. De la subalterni, subdiviziuli, filiale, canale neformale conducatorul primeste informatia din izvoare interioare a organizatiei. Conducatorul emitentul informatiei transmiterea informatiei subalternilor. Conducatorul izvorul informatiei pentru mediul inconjurator transmiterea informatiei organizatiilor externe. Factorii de scces in management: 1. orientarea spre actiune. 2. utilizarea unor structiri simple. 3. contactul continuu cu consumatorii. 4. rolul-cheie al omului in cresterea productivitatii. 5. autonomia ca element de incurajare a activitatii de antreprenoriat. 6. orientarea spre activitatea de baza. 7. orientarea fiecarui salariat spre ceea ce stie sa faca mai bine. 8. imbinarea libertatii si a controlului. 13

Factorii ce influeneaz comportamentul individual si activitatea cu succes:- capacitati fizive si intelectuale, valori si pareri, factori ce determina comportarea, productivitate, valori nesatisfacute, necesitati(cerinte). 14.Tipurile principale de edine: decizional, informativ. edine de armonizare i explorare. Sedinta decizionala si de informare. Sedinta decizionala este tipul de sedinte mai complex si mai responsabil. La aceste sedinde, de regula, partticipa un numar foarte limitat de oameni, numai specialisti in domeniu. Obiectivul principal al acestei sedinti este luarea deciziei. Fiecare participant necesar sasi expuna parerea sa proprie. Primul necesar sasi expuna parerea persoana de la mai inferior nivel. Rolul managerului: de a nu admite un conflict, de a impune tuturor sa vorbeasca. Sedinta informativa. Obiectivul principal mentinerea relatiilor formale si neformale sef- subordonati. Sedintele de informare permit ca dialogul sa fie permanent. Ele pot fi grupate: - sedinte operative participa conducatorul si sefi functionali; durata 15-30 minute, nu mai rar decit o data pe saptamina. Adoptarea pe loc a masurilor necesare. Sedinte ad-hoc transmiterea informatiei externe subordonatilor, relevarea unor probleme extraordinare.in cadrul unor asemenea sedinte componenta si durata de timp este nedeterminata.le aceste sedinte conducatorul este obligat sai invite pe toti lucratorii care participa la realizarea deciziei date. edine de armonizare sau de coordonare i de explorare. Sedinta de armonizare ar putea fi numita si sedinta pe orizontala. Obiectivul principal relevarea variantelor de compromis. Sedintele de armonizare sunt impuse de interdependente: organizatorica, functionala, tehnologica. Participantii nu au relatii sef subordonat. Sedinta de explorare (de creativitate). Obiectuvul principal luarea unei decizii noi. Din toate metodele ce se folosesc la sedintele de creativitate sunt mai des intilnite: Delphi si Brainstorming. Metoda Delphi( ancheta specialistilor) prognozarea unei probleme unei probleme stiintifice, economice de catre specialisti, care in scris isi expun parerea independent unul de altul, spre a evita influenta factorilor (autoritatea personala, capacitati oratorice si alti factori psihologici). Brainstorming(asalt de idei)- orice idee ingenioasa poate fi imbunatatita, ideile noi apar din senin. Iportant este respectarea a 4 reguli: - excluderea aprecieri critice, imaginatie libera, mai usor de realizat decit de relevat, - cantitatea este ceruta, combinarea si ameliorarea sunt cautate. 21.edinele n management. Sedinta- - activitate logica, emotionala, psihologica a managerului cu un scop anumit- cointeresarea subordonatilor pe indeplinirea deciziilor luate. Sedintele, reuniunile sunt inevitabile in procesul de conducere. Regurile de organizare a sedintei: 1. stabilirea participantilor si a ordinei de zi, 2. durata si momentul, optim o 1 ora, maxim 2 ore, in prima jumatate a zilei. 3. locul- nu se recomanda biroul managerului, 4. modalitatea de asezare- necesara evitarea asezarii preferentiale, 5. conditii mormale confort, lipsa de zgomot, temperatura etc., 6. rolul managerului: punctualitatea inceperii, realizarea unei introduceri concise- relevarea obiectivelor, stimularea si intretinerea dezbaterilor, evitarea conflictelor, crearea unui climat social-psihologic favorabil pentru discutie, finalizarea discutiei.

7.Mediul interior i ambiant al firmei. Factori interni ai rganizatiei: scopul, structura, sarcina, oamenii, tehnologia. Scopul este un rezultat dorit si sunt relevate si stabilite de catre managerii superiori si in dependenta de organizatie sunt foarte multilaterale. Structura organizatiei este o corelatie logica dintre nivelurile de management si domeniile functionaleconstruita astfel incit sa permita mai efectiv sa fie realizate scopurile organizatiei. Pot fi evidentiati 2 factori care actioneaza asupra structurii: duviziunea muncii specializate si sfera controlului. Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucrurii, care trebuie sa fie efectuate printro anumita metoda intro anumita perioada de timp. Sarcinile se impart in 3 categorii: - lucrul cu oamenii; - lucrul cu mijloacele; - lucrul cu informatia. Tehnologia este un mod care permite transformarea tuturor componentilor in marfa, este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Un alt factor principal al organizatiei sunt oamenii. Managerii realizeaza scopurile firmai prin oameni. Managerii trebuie sa tina cont de mediul extern, fiindca organizatia ca sistem deschis depinde depinde de el din punct de vedere al resurselor, cadrelor, energiei etc. Caracteristica mediului ambiant: 1) factorii mediului estern sunt reciproc dependenti, 2) complecitatea mediului ambiant, 3) mediul mobil, 4) neclaritatea mediului ambiant. Factorii mediului extern se grupeaza in factori de influenta directa si inditect. Factori de influenta directa: furnizorii- Materialele organizatiile depind de furnizarea neintrerupta a materialelor, - Capitalpentru activitatea firmei este necesar si de capital; investitori potentiali sunt: bancile, actionarii. Resurse umane- pentru o activitate efectiva este necesar de a avea o forta de munca, de specialitatea si calificarea necesara. Legile si organele de stat: - statul reglementeaza activitatea firmelor: sistemul impozitar, leafa 14

minimala, durata zile de lucru etc. Consumatorii- organizatia supravetuieste atunci, cind ea gaseste consumatori si le satisface necesitatile. Concurenti- lupta pentru consumator, pentru pietele de desfacere etc. Factorii de influenta indirecta: Progresul tehnico stiintific inovatiile tehnologice influenteaza asupra: eficacitatii proceselor de producere si de realizare, sistemei informationale, aparitia produselor noi. Situatia economiei din tara- managerii sunt obligati sa tina cont de schimbarile generale in economia tarii si de influenta asupra activitatii firmei lor. Factorii socio-culturali- sitemul de valori, valoriile vietii, traditiile influenteaza asupra organizatiei. Factorii politici- trebuie sa studiem cum decurge politica cu acesta tara. Mediul internatinal- este strins lagata de dezvoltarea busnessului international. 8.Interdependena factorilor interni ai organizaiei. Structura nalt i plat a organizaiei Factori interni ai rganizatiei: scopul, structura, sarcina, oamenii, tehnologia. Scopul este un rezultat dorit si sunt relevate si stabilite de catre managerii superiori si in dependenta de organizatie sunt foarte multilaterale. Structura organizatiei este o corelatie logica dintre nivelurile de management si domeniile functionaleconstruita astfel incit sa permita mai efectiv sa fie realizate scopurile organizatiei. Pot fi evidentiati 2 factori care actioneaza asupra structurii: duviziunea muncii specializate si sfera controlului. Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucrurii, care trebuie sa fie efectuate printro anumita metoda intro anumita perioada de timp. Sarcinile se impart in 3 categorii: lucrul cu oamenii; - lucrul cu mijloacele; - lucrul cu informatia. Tehnologia este un mod care permite transformarea tuturor componentilor in marfa, este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Un alt factor principal al organizatiei sunt oamenii. Managerii realizeaza scopurile firmai prin oameni. Numarul subalternilor unui manager reprezinta sfera contolului. Sfera cantrolului este un aspect important in organizatie. Daca managerului se supun multi oameni, sfera controlului destul de larga, iar structura organizatiei este plata. Daca sfera controlului este ingusta, organizatia are mai multe niveluri, structura inalta. In practica, sferele de control sunt foarte variate, iar mecesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanenta atit pe orizontala, cit si pe verticala.structura, inalta si plata, joaca rolul sau in procesul coordonarii lucrului specializat.
48.Managementul firmelor japoneze. Compararea sistemelor de management ale firmelor japoneze si americane. Firmele japoneze Firmele americane 1. angajare pe viata 1.Angajare pe termen scurt si mediu 2. Promovare treptata si indelungata 2. aprecierea si avansare reapida 3. metode de control informale 3. predomina metode de control formal 4. luarea deciziilor colective, raspundere 4.Luarea decizilor in mod individual, colectiva raspundere individuala 5. strategii pe termen mediu si lung 5. strategii pe termen scurt si mediu 6. cariera unicersala 6.Activitate specializata 7. structuri functionale si de productie 7. structuri organizatorice rigide, grupele de flexibile cercetare flexibile 8. metode de conducere prin obiective 8. metode de conducere prin rezultate 9. pe prim plan- profit stabil 9. pe prim plan profit maxim 10. luarea deciziilor lent, realizarea 10 luarea deciziilor- rapid, realizarea rapida. lenta. 47.Comunicarea organizaional i interpersonal. Comunicarea se bazeaza pe sistemul informational totalitatea datelor, cifrelor, informatiilor, circuitelor, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiei. Sistemul informational consta din urmatoarele elemente: data, informatia, circuitul si fluxul informational . Data- o descriere literara sau cifrica a unui obiect, fenimen, proces, eveniment a unei actiuni petrecute in procesul de conducere interior sau exterior. Se iregistreaza pe un suport material(document), se prelucreaza manual, mecanic, automat, combinat. Informatia data care utila la luarea deciziei poate fi clasificata astfel: 1) modul de exprimare- orala, scrisa, audio-vizuala. 2) directia vehiculariiascendenta, descendenta, orizontale 3) provinienta- interna, externa, 4) gradul de obligativitate- imperativa si nonimperativa. 5) aspectul functional de intrare, de iesire, de pastrare, de prelucrare, de cooperare, de executare. 6) gradul de prelucrare- primara, intermediara, finala. 7) utilitatea- pentru pronosticare, planificare, evaluare, control, reglare, executare. Fluxul- un ansamblu de informatie necesara pentru indeplinirea unui lucru, ce se transmite de la emitent la destinatar cu enele puncte intermediare de trecerea. Frecventa de transmitere si receptionare a informatiei poate fi: permanenta, periodica, ocazitionala, ascendenta, descedenta, orizontala. Circuitul- calea pe care o parcurge informatia din momentul intocmirii pina la realizare, poate fi: - permanent, periodice; - ascedenta, descedenta, orizontala; - intern, extern; - verticala, orizontala, oblica. 15

45. Particularitile managementului scandinav. Democraia industrial n firmele suedeze. Particularitatile managementului scandinav: 1. Comunicarea- informala, cautarea consensului, lenta. 2. Procesul decizional- luarea deciziilor necesita mult timp, realizarea rapida: predomina metode informale, decizii intuitive. 3. Motivarea pe prim plan motivarea interna; conditiile de munca , mediul sanatos. 4. Stilul managerial- evitarea, ocolirea conflictului; metode- cooperarea, compromisul. 5. Negociieri itratative : consultari frecvente rezultatul reciproc avantajos. 6. corelare intre feminitate masculinitate: doamnele au posibilitati de promovare, avansare egele cu barbatii. 7. corelarea intre colectivism si individualism: corelarea organica. 8. controlul incertitudinii: la angajati predomina: incredere in sine, in firma , in viitor; gindirea optimista, entuziasmul. 9. distanta ierarhica: mica, putine niveluri manageriale; utilizarea metodelor de participare si consultare. 10. Structura organizatorica: flexibila, organica; colaborarea sindicate manageri subordonati. Sistemul managerial, numit in literatura de specialitate democratie industriala care include mai multe elemente indisolubile, concepte ca urmatoarele tendinte: - eforturile companiilor pentru a acomoda locul de munca la cerintele angajatului; - functionarea consiliilor si comitetele la toate nivelurile manageriale; - sporirea drepturilor angajatilor, in special in domeniul securitatii muncii; - puterea si influenta angajatilor asupra modului de lucru; - formarea fondurilor angajatilor pentru procurarea actiunilor firmei; - prezenta angajatilor in consiliile de directori; - politica solidarista a renumerarii; Management economic: effort comun al guvernului, patronatului si sindicatelor, obiective comune prosperarea economica. 37.Democraia industrial n firmele suedeze. Sistemul managerial, numit in literatura de specialitate democratie industriala care include mai multe elemente indisolubile, concepte ca urmatoarele tendinte: - eforturile companiilor pentru a acomoda locul de munca la cerintele angajatului; - functionarea consiliilor si comitetele la toate nivelurile manageriale; - sporirea drepturilor angajatilor, in special in domeniul securitatii muncii; - puterea si influenta angajatilor asupra modului de lucru; - formarea fondurilor angajatilor pentru procurarea actiunilor firmei; - prezenta angajatilor in consiliile de directori; - politica solidarista a renumerarii; Management economic: effort comun al guvernului, patronatului si sindicatelor, obiective comune prosperarea economica. 44.Managementul firmei Hitachi. Firma Hitachi circa 90000 de angajati (1988), locul 4 in lume dupa volumul vinzarilor in ramura industria electronica. Fondator Odaira- Armonia mai presus ca orice. Selectarea si angajarea cadrelor ( sistem angajare pe viata) : sunt cautate studii superioare pentru manageri (toate nivelurile manageriale), pentru top management titlul de magistru, testare la specialitatea, managementul personalului, limba engleza; convorbiri si discutii ( managerii firmei candidati); controlul biografic agentii speciali ai firmei; curs de orientare 2 luni. Instruirea in cadrul firmei: scoli pentru maistri ( 3 ani, de la virsta de 15 ani), darea de seama toti stagiarii o data pe saptamina in scris; scoala managementului industrial. Studentii anilor 3-5. ; concursuri de maiestrie pentru toate specialitatile; cursuri ad-hoc. 43. Modelul procesului de control Modelul procesului de control consta din 3 etape: Etapa 1: stabilirea standardelr: a) stabilirea scopului la etapa de planificare; b) stabilirea rezultatului dorit. Etapa 2: compararea rezultatelor cu standardele: a) stabilirea limitei abaterilor premise, b) analiza exactitatii informatiei, c) compararea standardului cu rezultatul. Etapa 3:Actiuni: a) ati atins scopul da- nimic nu necesar de intreprins, daca nu- realitatea standardelr b) este real standardul da- stabilirea cauzei abaterii si lichidarea ei, daca nu- revizuirea standardelor.s

16