GHID PRIVIND IMPLEMENTAREA

UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL

CALITĂŢII. METODOLOGII,
PROCEDURI ŞI MECANISME DE
ASIGURARE A MANAGEMENTULUI
CALITĂŢII

Implementat în cadrul proiectului

“ Calitate in educatie, colegii si universitati,
folosind metode inovatoare si laboratoare noi”

IPA 117 MIS CODE 488

Timişoara
2012
 Redactor-şef

Prof.ec.eng Titus SLAVICI, Ph.D.

Colectivul de redacţie

Prof. ec. eng. Dumitru MNERIE, Ph.D.

Prof.ec.eng Titus SLAVICI, Ph.D
Ec. Doina DARVASI, Ph.D
Ec. Mircea UNTARU, Ph.D
Prof. Grozdanka GOJKOV
Prof. Jelena PRTLJAGA
Prof. Eugen CINC

Secretar de redacţie

Adriana SLAVICI

2
 1. CONTEXTUL EUROPEAN

Asigurarea calităţii în învăţământul superior a devenit unul din subiectele majore la nivelul
Uniunii Europene. Comisia Europeana a realizat mai multe ghiduri şi recomandări începând din
anul 2000, având ca scop atingerea obiectivului principal al Strategiei Lisabona “UE sa devina până
în anul 2010 cea mai competitivă şi dinamică economie din lume bazată pe cunoaştere, capabilă de
creştere economică susţinută, cu locuri de muncă mai multe şi mai bune şi o coeziune socială mai
mare”.
Pentru a veni în întâmpinarea problemelor cu care se confruntă Uniunea Europeană, statele
membre ale Uniunii Europene au lansat cu prilejul Consiliul European din 23-24 martie 2000,
Strategia Lisabona. Scopul declarat al acestei strategii este acela de a revigora politicile comunitare,
pe fondul a două prvocări majore care afectau economia şi societatea: globalizarea şi dezvoltarea cu
repeziciune a societăţii informaţionale. Procesul de globalizare implică creşterea concurenţei în
toate sectoarele economiei. Dezvoltarea societăţii informaţionale presupune o reformă radicală a
sistemului de educaţie din Europa şi asigurarea învăţării pe tot parcursul vieţii pentru cetăţenii
europeni.
Obiectivul central al Strategiei Lisabona, respectiv acela de a transforma Uniunea în cea mai
competititvă şi dinamică economie din lume până în anul 2010, a fost reformulat în anul 2005, cu
ocazia efectuării evaluării pe termen mediu a Strategiei.
Obiectivul Strategiei Lisabona relansate îşi propune transformarea Uniunii într-un spaţiu mai
atractiv pentru investiţii şi muncă, promovarea cunoaşterii şi inovării şi crearea de locuri de munca
mai numeroase şi mai bune. Pentru perioada de programare financiare 2007-2013, statelor membre
li s-a solicitat alocarea anumitor sume din fondurile structurale pe care urmează să le primească
pentru finanţarea proiectelor legate de îndeplinirea obiectivelor Strategiei Lisabona. Astfel, fiecare
Stat Membru a fost nevoit să elaboreze Programul Naţional de Reforme pentru Strategia Lisabona
Relansată.
În acest context, România a elaborat - în conformitate cu recomandările Comisiei Europene şi
practica celorlalte state membre - Programul Naţional de Reforme pentru Strategia Lisabona
Relansată. În data de 19 mai 2001, un număr de 32 de miniştri europeni au semnat Comunicatul de
la Praga, document ce reafirma angajamentul pentru obiectivul de realizarea a spaţiului european al

3
învăţământului superior până în anul 2010. Miniştrii prezenţi au constatat că obiectivele formulate
prin Declaraţia de la Bologna au fost "larg acceptate" de universităţi şi alte instituţii de învăţământ

superior. Participanţii au stabilit acţiuni în continuarea celor 6 obiective statuate prin Declaraţia de
la Bologna, punând în evidenţă încă câteva puncte:

7. lifelong learning ca "element esenţial al ariei europene a învăţământului superior";

8. instituţiile de învăţământ superior şi studenţii ca "parteneri competenţi, activi şi constructivi"
în formarea acestei arii;
9. promovarea atractivităţii ariei europene a învăţământului superior către studenţi din Europa
şi alte părţi ale lumii.

Ministrii au decis ca urmatoarea întalnire cu privire la procesul Bologna sa aiba loc la Berlin in
anul 2003 pentru evaluarea progreselor realizate şi stabilirea de noi directii şi priorităţi pentru
etapele urmatoare în procesul de realizare a ariei europene a învăţământului superior.

Comunicatul de la Berlin 19 septembrie 2003 arăta căci “Calitatea învăţământului superior s-a
dovedit a fi elementul centru în formarea unui Spaţiu European al Învăţământului superior. Miniştrii
s-au angajat să sprijine dezvoltarea în continuare a asigurării calităţii la nivel instituţional, naţional
şi european. Ei au subliniat necesitatea dezvoltării unor criterii şi metodologii armonizate pentru
asigurarea calităţii. ...

Din acest motiv, ei au ajuns la un acord comun că până în 2005 sistemul naţional de asigurare a
calităţii trebuie să includă:

• definirea responsabilităţilor organismelor şi instituţiilor implicate;

• evaluarea programelor sau instituţiilor, inclusive evaluările interne, evaluările externe,
participarea studenţilor şi publicarea rezultatelor;
• un sistem de acreditare, certificare sau proceduri comparabile;
• participare, co-operare internaţională.”
Se sublinieză faptul că, în corespundere cu principiul autonomiei instituţionale,
responsabilitatea principală pentru asigurarea calităţii în învăţământul superior revine fiecărei

4
instituţii în parte şi aceasta asigură baza pentru o responsabilitate reală a sistemului academic în
cadrul sistemului naţional de asigurarea a calităţii.
Prin Comunicatul de la Bergen 19-20 mai 2005 se subliniază faptul că aproape toate ţările
au trecut la implementarea unui sistem de asigurare a calităţii pe baza criteriilor stabilite în
Comunicatul de la Berlin prin cooperare şi participare în reţele. Totuşi, mai trebuie
înregistrate progrese în special în privinţa implicării studenţilor şi a cooperării internaţionale. Mai
mult, miniştrii cer instituţiilor de învăţământ superior să continue eforturile de ameliorare a calităţii
activităţilor lor prin introducerea sistematică a mecanismelor interne şi corelarea lor directă cu
asigurarea externă a calităţii. Au fost adoptate standardele şi normele orientative pentru asigurarea
calităţii în spaţiul european al învăţământului superior aşa cum au fost propuse de ENQA. Miniştrii
reuniţi s-au angajat să introducă modelul propus pentru a efectua analiza de sistem a agenţilor de
asigurare a calităţii naţionale, recunoscând principiul de înfiinţare a unui Registru European al
agenţilor de asigurare a calităţii pe baza unei evaluări naţionale, solicitând ca modalităţile
particulare de implementare să fie elaborate în continuare de ENQA în colaborare cu EUA,
EURASHE şi ESIB, iar prin intermediul Grupului de implementare să le parvină raportul de
activitate.
În ultimă instanţă aceştia subliniază importanţa cooperării dintre agenţiile recunoscute la
nivel naţional în vederea ameliorării recunoaşterii mutuale a acreditării şi a deciziilor luate în
domeniul asigurării calităţii.
Provocări generate de Strategia Lisabona
• 2004-CQAF-Cadrul European de Asigurarea Calităţii
• 2005-ENQA VET-European Network for Quality Assurance in VET
• 2006-EQF-European Qualifications Framework
• 2006-ECVET-European Credits Transfer System for VET
• 2007-EQARF-European Quality Assurance Reference Framework for VET

5
 2. CQAF (Cadrul European de Asigurarea Calităţii) Principii de
bază pentru Asigurarea Calităţii în educaţie şi formare
profesională.

2.1 Introducere
CQAF constituie cadrul de referinţă European pentru asigurarea şi dezvoltarea calităţii, şi
este bazat pe un set de principii cheie ale celor mai utilizate modele de asigurarea calităţii. CQAF
poate fi aplicat în ambele nivele ale EFP, respectiv instituţiile coordonatoare ale EFP (în România
cele două Ministere MedC şi MMSSF dar şi agenţiile specializate CNFPA, CNDITP şi ARACIP)
precum şi la nivelul furnizorilor de formare profesionala. CQAF poate fi de asemenea utilizat
pentru evaluarea eficacităţii EFP. O schema descriptivă a sistemului EFP din România, împreună cu
instituţiile responsabile cu Asigurarea Calităţii este prezentată în figura 1.

Fig.1 Instituţiile responsabile pentru asigurarea calităţii în EFP

6
Principiile generale care sunt promovate de CQAF sunt:
• Asigurarea Calităţii este necesară pentru a se asigura responsabilitatea şi îmbunătăţirea EFP
• Politicile şi procedurile pentru Asigurarea Calităţii ar trebui să acopere toate nivelurile
sistemelor de EFP
• Asigurarea Calităţii ar trebui să fie parte integrantă a managementului intern al instituţiilor
de EFP
• Asigurarea Calităţii ar trebui să includă evaluarea cu regularitate a instituţiilor sau
programelor, realizată prin organisme sau agenţii de monitorizare externă
• Organismele externe de monitorizare a Asigurării Calităţii ar trebui să facă şi ele obiectul
unei analize si evaluari periodice
• Asigurarea Calităţii ar trebui să includă contextul, intrările, procesul şi dimensiunea ieşirilor,
cu accent pe ieşiri şi rezultatele învăţării
• Sistemele de Asigurarea Calităţii ar trebui să cuprindă:
o Standarde şi obiective clare şi măsurabile
o Ghiduri pentru implementare, inclusiv implicarea părţilor interesate
o Resursele necesare
o Metode de evaluare consistente, care să asocieze autoevaluarea şi analiza externă
o Mecanisme de feedback şi proceduri pentru îmbunătăţire
o Evaluarea rezultatelor accesibilă pe scară largă

2.2 Structura CQAF

CQAF cuprinde:
1. un model, pentru a facilita planificarea, implementarea, evaluarea şi imbunatatirea
sistemului la niveluri adecvate, în Statele Membre
2. o metodologie pentru evaluarea şi îmbunătăţirea sistemului
3. un sistem de monitorizare structurat la nivel naţional şi regional
4. un instrument de evaluare/ măsurare reprezentat de un set de indicatori de referinţă care să
permită ţărilor membre UE să monitorizeze şi să evalueze propriile sisteme de EFP la
nivelul naţional şi regional.

7
2.3 Modelul CQAF
Acest Model cuprinde următoarele elemente interdependente:
• Planificarea
• Implementarea
• Evaluarea
• Analiza
Reprezentarea Modelului CQAF este prezentată în figura 2. Modelul se bazează pe utilizarea
unei Metodologii care cuprinde un set general de cerinţe (Tabelul 6) care însă trebuie particularizate
la nivel de sistem/furnizor de EFP în funcţie de cultura, experienţa în domeniul calităţii şi cerinţele
părţilor interesate în asigurarea unui nivel adecvat de calitate. Cele mai utilizate metodologii se
bazează pe Autoevaluare acompaniată de o verificare externă. Utilizarea SMC bazat pe familia de
standarde ISO 9000/2000 sau a Modelului de EXCELENŢĂ constituie soluţii practice de
implementare a Sistemului de Asigurare a Calităţii.

Figura 2 – Modelul Cadrului European de Asigurare a Calităţii

8
 Este evidentă asemănarea cu modelul de management al calităţii cunoscut sub numele de
Modelul Deming (figura 3) şi care este utilizat cu mult succes în industrie în strânsă corelaţie cu
cerinţele standardului ISO 9001-2001, ale TQM şi de Modelul de EXCELENŢĂ.

Figura 3. Modelul DEMING pentru SMC

Semnificaţia etapelor specifice Modelului PDCA (DEMING) este prezentată în continuare.

P- Plan - Planifică obiectivele împreună cu ţintele specifice
D-Do - Implementează/realizează bazate pe aplicarea bunelor practici pentru produsele/serviciile
specifice
C-Check - Verifică/Măsoară/Evaluează bazate pe măsurarea eficacităţii/eficienţei proceselor prin
intermediul KPI-Key Performance Indicators
A-Act - acţionează pentru implementarea celor mai adecvate soluţii de îmbunătăţire a
eficacităţii/eficienţei proceselor

În corelaţie cu cele două modele trebuie adus în discuţie şi modelul de abordare sistemică a
proceselor, care fie că sunt procese industriale/economice sau educaţionale, se supun aceloraşi
reguli de asigurare a unor proprietăţi de bază şi indispensabile unei organizaţii performante,
respectiv OBSERVABILITATE, CONTROLABILITATE, STABILITATE, INVARIABILITATE.

9
 O structură generală a unui astfel de proces, pe care îl vom regăsi în orice instituţie de EFP,
este prezentată în figura 4.

Figura 4. - Modelul sistemic al proceselor

2.4 Elementele CQAF

În continuare sunt explicate, conform abordării oficiale a UE, componentele Modelului

CQAF.
2.5 Planificarea

În tabelul 2 sunt prezentate criteriile de asigurarea calităţii relaţionate cu etapa Planificare

la nivel de sistem dar şi al furnizorului de EFP.

În această etapă , sunt stabilite politicile, procedurile, obiectivele şi resursele organizaţiei, ca

o consecinţă a VIZIUNII, MISIUNII, VALORILOR, OBIECTIVELOR, POLITICILOR şi
STRATEGIEI organizaţiei. Toate aceste acţiuni trebuie să aibă cuprinse obiectivele clare şi
măsurabile, privind asigurarea calităţii cel puţin la nivelul următoarelor componente ale organizaţiei

10
 - Calitatea programelor de EFP
- Calitatea metodelor şi materialelor pentru EFP
- Calitatea personalului (Teachers and Trainers)
- Calitatea sistemului de management
- Calitatea serviciilor furnizate
Pentru dezvoltarea eficace a acestei etape este nevoie de o descriere sistemică a
PROCESELOR educaţionale, administrative, suport, de management, de masurare, folosind
modelul prezentat în figura 4 cu ţintele planificate şi cu KPI măsurabili.
Ca instrumente clasice utilizate în această etapă pot fi enumerate:
- Harta proceselor
- Fişa de identitate a proceselor
Pentru a face şi mai simplă activitatea furnizorului de EFP se practică ierarhizarea pe 4
nivele a cerinţelor de documentare şi implementare a unui sistem de asigurare/management al
calităţii. O relaţie grafică între asigurarea, îmbunătăţirea şi managementul calităţii este prezentată în
figura 5.

Figura 5. Relaţia între asigurarea , îmbunătăţirea şi managementul calităţii

11
 Ierarhizarea celor 4 nivele de documentare a cerinţelor specifice unui sistem de asigurare/
management al calităţii este prezentată in Tabelul 1

Tabelul 2. Modelul CQAF. Planificare: Criterii de Calitate

Posibile răspunsuri la nivel de Posibile răspunsuri la nivel de
Întrebări cheie sistem - criterii cheie de furnizor de EFP - criterii cheie de
calitate calitate
Obiectivele politicii Obiectivele sau scopurile Obiectivele europene, naţionale şi
sunt clare şi naţionale şi europene pentru EFP locale sunt cunoscute în întreaga
măsurabile? sunt cunoscute de părţile instituţie.
interesate relevante.
Existenţa unor proceduri
sistematice pentru a identifica
nevoile viitoare.
Au fost stabilite un număr de
obiective / standarde minime.
Care sunt obiectivele (Descrierea obiectivelor- intr-o Descrierea obiectivelor- intr-o
sistemului / instituţiei manieră măsurabilă manieră măsurabilă
Dvs. în raport cu EFP?

12
Obiectivele EFP S-a trasat un plan de acţiune Concentrarea pe câteva obiective
europene sunt incluse în pentru îndeplinirea obiectivelor europene în cooperare cu furnizorii
obiectivele pe care le- europene. de EFP din alte State Membre
aţi stabilit? ( pentru asigurarea compatibilităţii)
Cum se face evaluarea Obiectivele sunt comunicate Procesul de autoevaluare are loc la
gradului de îndeplinire furnizorilor. fiecare doi ani.
a acestor obiective? Rezultatele unor indicatori Departamentele fac raportări către
specifici sunt colectate nivelul managerial, susţinute prin
sistematic. indicatori specifici.
Descrieţi procedura (Descrierea procedurii) (Descrierea procedurii)
pentru aceste planificări
în cadrul abordării
calităţii pe care o
utilizaţi.

2.6 Implementarea
Această etapă presupune operaţionalizarea proceselor identificate, descrise şi relaţionate prin
harta proceselor şi fişele de identitate a proceselor, având ca scop principal dezvoltarea şi furnizarea
de activităţi specifice EFP. Toate aceste procese trebuie să fie relaţionate cu politicile organizaţiei şi
cu cerinţele de asigurarea calităţii. Făcând o comparaţie cu industria, în această etapă se realizează
produsele specifice organizaţiei, în contextul unei eficacităţi şi eficienţe care să asigure
competitivitatea organizaţiei. Eficacitatea organizaţiei este o măsură a gradului în care obiectivele
planificate şi pentru care s-au alocat resurse sunt transformate prin intermediul proceselor în servicii
educaţionale cu indicatori de performanţă apropiaţi, dacă nu identici cu ţintele propuse. În tabelul 3
sunt prezentate cerinţele de calitate relaţionate cu IMPLEMENTAREA. Deosebit de important este
ca în această fază, procesele educaţionale dar şi cele suport trebuie realizate conform BUNELOR
PRACTICI identificate mai ales prin tehnici de BENCHMARKING

Tabel 3 Modelul CQAF. Implementare: Criterii de Calitate

Posibile răspunsuri la nivel Posibile răspunsuri la nivel de
Întrebări cheie de sistem - criterii cheie de furnizor de EFP - criterii cheie de
calitate calitate
Cum implementaţi o Prin legislaţie Existenţa unei abordări si planificări
acţiune planificată? • Regulamente, legi şi sistematice a calităţii.
reguli înguste şi largi Antrenarea la implementare a părţilor
• Abordarea naţională a interesate

13
 calităţii
• Cerinţe pentru
abordarea calităţii la
nivel de furnizor
Prin alocarea de fonduri
• Pe baza intrărilor
• Pe baza ieşirilor
• În cooperare cu
partenerii sociali
• În cooperare cu
furnizorii de EFP
Descrieţi principiile Furnizorii de EFP au
cheie ale procedurii responsabilitate deplină pentru
procesului de implementare.
implementare. Stabilirea unui număr minim de
criterii pe care furnizorii
trebuie să le îndeplinească.
O abordare specifică a calităţii
care trebuie utilizată de toţi
furnizorii.
Implicarea celorlalţi actori în proces.
Implicarea actorilor locali şi adaptarea
la nevoile locale.
Investiţii în instruirea personalului.
Dezvoltarea şi comunicarea unei politici
de personal pe baza strategiilor şi
planurilor organizaţiilor / instituţiilor
furnizoare de EFP.
Alinierea sarcinilor, a autorităţii şi
responsabilităţii.
Organizarea şi alocarea de fonduri
pentru:
• Finanţe şi resurse
• Parteneriate
• Leadership
• Managementul proceselor
• Formarea formatorilor
• Material didactic
Necesitatea transparenţei şi a coerenţei
cu obiectivele.
Implicarea diferitelor părţi interesate în
activitate.
Asigurarea unor condiţii bune de muncă
şi facilităţi în întreaga organizaţie.

2.7 Evaluarea , Analiza şi Măsurarea

Evaluarea constă în măsurarea eficacităţii EFP prin instrumente specifice analize, audit,
autoevaluare, evaluare externă, măsurarea satisfacţiei părţilor interesate de către participanţi la EFP
(angajatorii, comunitatea, personalul furnizorului).
Trebuie definite frecvenţele evaluărilor, mecanismul de raportare, actorii care participă la
procesul de evaluare, inclusiv procedurile de evaluare. In general procesul de evaluare constă în
două etape, respectiv colectarea datelor şi procesarea datelor şi discutarea rezultatelor obţinute în
corelaţie cu obiectivele propuse. În analiza rezultatelor obţinute trebuie implicate toate părţile
interesate în calitatea EFP. Evaluarea trebuie să aibă un caracter sistemic şi să cuprindă toate zonele
procesului de EFP, prin segmentarea activităţilor relevante. Este de asemenea extrem de important
ca aceste rezultate să prezinte sustenabilitate (la Modelul de EXCELENŢĂ al EFQM se solicită

14
 rezultate cu tendinţe crescătoare pentru cel puţin 3 ani) şi comparabilitate pozitivă cu alte
organizaţii similare ( posibil de identificat printr-un proces de BENCHMARKING ).

În Tabelul 4 se prezintă cerinţele de asigurarea calităţii pentru etapa EVALUARE relaţionate

cu etapele evaluării şi cu Modelul CQAF.
Tabelul 4. Evaluare şi Măsurare: Criterii de Calitate

Posibile răspunsuri la nivel de

Întrebări cheie
Descrieţi procesul de evaluare:
• Intrări
• Proces
• Ieşiri
• Rezultate
Cum vă asiguraţi că evaluarea Dvs.
este relevantă şi sistematică
Care dintre părţile interesate
participă în procesul de evaluare?
Ce rol joacă diferitele părţi
interesate?
Când vă evaluează monitorul
(frecvenţa)?
Posibile răspunsuri la nivel de
sistem criterii cheie de calitate
Prin utilizarea:
• Sistemelor de control
• Inspectoratelor
• Accesului public la web
• Benchmarkingului (cu alţi
furnizori)
• Standardelor naţionale privind
intrările, procesele şi ieşirile
Prin evaluarea coerenţei între
rezultate şi priorităţile politicii.
Prin proceduri sistematice pentru
colectarea datelor:
• Utilizarea indicatorilor
• Măsurări
Nivel sistemic şi partenerii sociali.
Un Institut pentru Calitate
Participarea părţilor interesate
relevante în:
• Iniţiative
• Decizii
• Evaluări
• Certificare
• Susţinere politică
• Legitimitatea deciziei politice
• Cu ocazia reformelor VET
• La fiecare 3 sau 5 ani.
furnizor de VET criterii cheie de
calitate
Prin utilizarea:
• Autoevaluării
• Inspecţiei externe
• Controlului intern al calităţii
Rezultatele actuale comparate cu
rezultatele aşteptate.
Rezultatele predării / instruirii şi
învăţării.
Rezultate orientate către personal.
Rezultate privind performanţele
cheie.
Rezultate sociale.
Prin chestionarea utilizatorilor:
• Utilizarea indicatorilor
• Măsurări
• Audituri interne
Manageri, profesori, studenţi, părinţi
şi angajatori.
Părţile interesate relevante participă
într-o gamă largă de activităţi:
• Iniţiative
• Decizii
• Evaluări
• Certificări
Legătura cu piaţa muncii.
• La acreditare/reînoirea
acreditării
• Periodic daca este certificat
de un organism de terţă parte

15
2.8 Revizuirea şi Îmbunătăţirea
Asigurarea şi dezvoltarea calităţii în EFP este un proces continuu şi sistematic, bazat pe
autoevaluare, combinată cu evaluarea externă şi în permanenţă corelată cu feedbackul specific şi
actiuni de îmbunătăţire. Cu toate că uneori se utilizează şi o variantă mai pretenţioasă şi mai scumpă
- certificare de terţă parte cu un organism de certificare - în cadrul proceselor specifice EFP această
opţiune este încă extrem de timidă, mai ales datorită preţului şi inconsistenţei acestui proces alterat
de interese diferite. Între varianta autoevaluare însoţită de o verificare externă şi varianta
implementarii şi certificării unui SMC, cei mai mulţi furnizori de EFP optează pentru prima
variantă, care prezintă totuşi dezavantajul unui subiectivism uneori neponderat.
Modelul de EXCELENŢĂ al EFQM solicită acestei activităţi realizarea unei combinaţii
între măsurarea eficacităţii proceselor, identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire prin lessons
learned şi îmbunătăţirea propriu-zisă. Îmbunătăţirea continuă este specifică atât unui sistem clasic
de management al calităţii convenţional cât şi TQM (Total Quality Management) şi presupune că
rezultatele obţinute din măsurare ( mai ales prin BENCHMARKING cu alte organizaţii mai bune)
constituie intrări pentru procesul de identificare, prioritizare, planificare şi implementare a
acţiunilor de trecere la un nivel superior de performanţă.
Există multe instrumente specifice pentru îmbunătăţire continuă, dar cele mai cunoscute şi
care pot fi folosite şi în EFP sunt KAIZEN , SIX SIGMA, Quality Function Deployment . Un ghid
extrem de util pentru îmbunătăţirea sistemului este si standardul ISO 9004/2000.
În tabelul 5 sunt prezentate cerinţele de asigurarea calităţii pentru această fază, conform
Modelului CQAF.
Tabel 5. CQAF. Revizuire şi Imbunătăţire: Criterii de calitate
Posibile răspunsuri la nivel de Posibile răspunsuri la nivel de
Întrebări cheie sistem - criterii cheie de furnizor de EFP - criterii cheie de
calitate calitate
Cum organizaţi Procedurile de feedback sunt Feedbackul şi procedurile pentru
feedbackul şi definite prin reglementări şi sunt schimbare sunt o parte integrantă a
procedurile pentru revizuite şi modificate prin furnizorului ca organizaţie care se
schimbare? reforme ale sistemului EFP de autoperfecţionează.
ex. la fiecare 3 până la 5 ani.
Cum asiguraţi feedback Feedbackul urmează un plan Fiecare departament trebuie să
sistematic? predefinit. raporteze managementului conform
Feedbackul are loc pe o bază ad- unui plan fixat.
hoc.

16
Cum asiguraţi Prin punerea datelor şi a
transparenţa concluziilor pe pagina web.
feedbackului privind Prin organizarea unor seminarii /
calitatea EFP? conferinţe privind calitatea în
EFP.
Cum vă asiguraţi că Prin transparenţa procesului.
rezultatele evaluărilor Prin inspectori.
sunt utilizate? Prin stabilirea unor proceduri
pentru reclamaţii.
Prin sancţiuni / fonduri pentru
recompense.
Cum sunt legate Cu ocazia reformelor.
obiectivele de evaluare? Cu ocazia licitaţiilor anuale.
Toate informaţiile sunt disponibile pe
pagina web a furnizorului sau pe
suport hârtie.
Prin combinarea unor întâlniri de
control şi dezvoltare cu diferite
departamente din instituţie.
Prin participarea tuturor părţilor
interesate relevante în activitatea de
analiză.
În cadrul întâlnirilor la nivel
departamental şi instituţional ca o
parte sistematică a structurii de
adoptare a deciziilor.

2.9 Metodologia de aplicare a CQAF

Această metodologie are un caracter foarte general şi reprezintă doar un set de recomandari
pentru aplicarea, implementarea şi măsurarea eficacităţii proceselor specifice asigurării calităţii intr-
o organizaţie furnizoare de EFP. Există practici deja verificate de-a lungul mai multor ani cu foarte
bune rezultate în industrie precum implementarea unui SMC conform cu cerinţele standardului ISO
9001/ 2000 sau varianta acestuia pentru organizaţiile de instruire IWA 2/2003, recent tradus şi în
limba română .
Mare succes îl are în prezent aplicarea Modelului de EXCELENŢĂ al EFQM care a fost
preluat, cu foarte bune rezultate de ţări precum Finlanda, Danemarca, Turcia ş.a. Inclusiv în
România, atât la nivelul IVET cât şi CVET există intenţii de utilizare a acestor instrumente.
La nivelul ENQAVET - European Network for Quality Assurance for VET - există de
asemenea discuţii aprinse privind utilizarea acestor experiente. În capitolul 4 se va reveni cu o serie
de precizări şi clasificări referitoare la modelele alternative (ISO 9001, EFQM) în opoziţie cu
autoevaluarea şi verificarea de terţă parte. În toate situaţiile însă rămâne valabilă abordarea
sistemică a proceselor şi descrierea prin procese a unei organizaţii, în corelaţie cu documentarea
sistemului de asigurarea calităţii conform Tabelului 1.
Cerinţele de Calitate privind metodologia de implementare a asigurării calităţii în cadrul
unui furnizor de EFP, conform CQAF este prezentată în Tabelul 6.

17
 Tabelul 6. CQAF. Metodologie: Criterii de calitate
Întrebări cheie
Care este modul în care
utilizaţi o abordare
sistematică a asigurării
calităţii?
Care este rolul
autoevaluării în abordarea
Dvs. privind asigurarea
calităţii?
Care dintre părţile
interesate sunt implicate
în diferite etape ale
abordării calitate şi ce rol
au?
Ce instrumente şi
proceduri utilizaţi pentru
colectarea datelor,
măsurare, analiză,
concluzii şi
implementare?
Cum motivaţi actorii
implicaţi pentru a obţine
rezultate dorite?
Ce strategii asigură
implementarea
schimbărilor?
În ce mod utilizaţi
evaluarea externă?
Posibile răspunsuri la nivel
de sistem - criterii cheie de
calitate
Respectând procedurile
normale ale Ministerului.
Autoevaluarea este aplicată
la toate nivelurile într-un
cadru coordonat.
Autoevaluarea oferă o
imagine sistematică şi
generală a tuturor
activităţilor desfăşurate de
furnizorii de EFP.
La nivel naţional, partenerii
sociali joacă un rol major
împreună cu actorii politici.
Agenţiile de acreditare joacă
un rol major.
Au fost dezvoltate un număr
de instrumente şi proceduri
la nivel de sistem, de
exemplu chestionare şi scări
de măsurare.
Se utilizează indicatori.
Actorii externi sunt motivaţi
prin influenţă politică şi prin
participarea în Consiliul
Consultativ EFP.
Cooperare strânsă cu piaţa
internaţională a muncii.
Procesul de adoptare a
deciziilor politice şi diferite
mijloace de implicare în
proces a părţilor interesate.
Forţele pieţei creează
presiunea pentru schimbare.
În eventualitatea apariţiei
unor probleme şi ca rezultat
18
Posibile răspunsuri la nivel de
furnizor de EFP - criterii cheie de
calitate
Alegerea unei abordări a calităţii pe
baza unui standard pentru sistemul
calităţii, de exemplu ISO sau EFQM.
Autoevaluarea este organizată în mod
sistematic ca o modalitate de
îmbunătăţire a performanţelor
organizaţiei, deoarece evidenţiază
zonele prioritare de îmbunătăţire.
Autoevaluarea este utilizată ca bază
pentru benchmarking.
Sunt implicaţi un număr de parteneri
sociali de la Parteneri Sociali la părinţi
şi studenţi (clienţi).
Consultanţii externi participă la
anumite activităţi.
Dezvoltarea chestionarelor
instrumentelor de evaluare a calităţii,
benchmarking etc. prin colaborarea cu
un anumit grup de furnizori de EFP.
Actorii externi sunt motivaţi prin
influenţa pe care o au asupra
furnizorilor de EFP , de exemplu în
calitate de membri în Consilii.
Intern, cel mai important factor de
motivare este dezvoltarea personală.
Consideraţie faţă de imaginea /
rezultatele instituţiei.
Structura sistematică a sistemului
calităţii include strategii clare pentru
schimbare.
Audituri planificate.
 al unui plan naţional de
evaluare.

2.10 Standarde alternative/complementare pentru implementarea QA în instruire/învăţământ

Următoarele standarde din domeniul managementului calităţii pot fi utilizate de furnizorii de
instruire:
ISO 9001/2001 - Sisteme de management al calităţii - Cerinţe
ISO 9004/ 2001 - Sisteme de management al calităţii - Linii directoare pentru îmbunătăţirea
performanţelor
ISO 10015/2000 - Managementul calităţii - Linii directoare pentru instruire
SR ISO IWA 2/ 2006 - Sisteme de management al calităţii - Linii directoare pentru aplicarea
standardului ISO 9001/2000 în domeniul educaţiei
ISO 19011/2003 - Linii directoare pentru auditarea sistemului de management al calităţii şi /
sau al mediului
ISO 17024/2004 - Evaluarea conformităţii - Cerinţe generale pentru organismele de
certificare persoane.
EFQM - Modelul de Excelenţă
O comparaţie între CQAF şi sistemele de management al calităţii care sunt utilizate pe scară
largă în economie, administraţia publică, organizaţii sociale dar şi de către universităţi şi unii
furnizori de EFP este prezentată in Tabelul 6. Utilitatea acestor sisteme creşte pe măsură ce
recunoaşterea depăşeşte graniţele ţării. Odată cu intrarea României în UE devine extrem de
importantă o astfel de recunoaştere care ar putea fi alocată şi furnizorilor de EFP prin instituirea
unei mărci de calitate, recunoscută la nivel european.
Tab. 7. CQAF şi standardele specifice proiectării şi validării sistemelor de management al
calităţii

Implicarea
Metode pentru validarea autorităţii
Implicarea
eficacităţii implementării Recunoaşterea naţionale în
Modelul organizaţiilor
sistemului de management internaţională procesul de
europene
al calităţii acreditare /
autorizare
CQAF Autoevaluare + inspecţie / EU Da ENQA VET
validare externă

19
ISO Certificare de terţă parte Da Da EA-MLA
9001/2001
ISO Autoevaluare Da -
10015/2000
ISO IWA Autoevaluare Da -
2/2003
ISO Autoevaluare / atestare Da - IQNet
9004/2001 IQNet
Modelul Autoevaluare / Participare Da - EFQM
EFQM la Premiul Naţional /
European al Excelenţei
ISO Acreditare de către un Da Da EA-MLA
17024/2004 organism de acreditare
ISO Certificare de către un Da Da IRCA
19011/2003 organism de certificare
persoane

În acest tabel se identifică 5 categorii de modele/standarde prin intermediul cărora se poate

documenta, evalua şi certifica un SMC aplicat la o organizaţie de EFP, restectiv:
a) CQAF
b) ISO 9001/2000, ISO 10015/2000, ISO IWA 2/2003
c) ISO 9004/2001 şi Modelul de EXCELENŢĂ al EFQM
d) ISO 17024/2004 destinat funcţionării organismelor de evaluare şi certificare a auditorilor
e) ISO 19011/2003 destinat evaluării şi certificării auditorilor calităţii

2.11 Modelul de Excelenţă utilizat în EFP

Modelul de EXCELENŢĂ a devenit în ultimii ani un instrument deosebit de eficace pentru
dezvoltarea performanţelor manageriale şi umane ale unei organizaţii. El este deja aplicat de către
peste 30 000 organizaţii din Europa şi constituie o modalitate clară, fără echivoc, de exprimare a
valorii organizaţionale pe o scară de la 0 la 1000. Acest model a fost implementat de către aproape
toate companiile EXCELENTE din Europa, printre care în UE: Philips, Siemens, BMW, Nokia, ş.a.
Acest Model a fost aplicat inclusiv de către şcoli şi alţi furnizori de EFP. Cel mai bun rezultat l-a
obţinut St.Marr’s College, Irlanda de Nord care în anul 2006 a câştigat Marele Trofeu European al
Calităţii, în competiţia deja tradiţională organizată anual, din anul 1992, de către EFQM - European

20
Foundation for Quality Management (www.efqm.org). În domeniul EFP, acest model este
recomandat şi de CQAF, fiind propus spre generalizare în Finlanda, Turcia, ş.a.
După cum se vede din figura 7, Modelul de EXCELENŢĂ este format din 9 criterii - 5
criterii pentru factorii determinanţi care contribuie la dezvoltarea organizaţiei şi 4 criterii referitoare
la rezultatele organizaţiei.

2.12 Structura Modelul de Excelenţă al EFQM

Sunt mai multe Modele/Metodologii de evaluare a performanţelor şi de Asigurarea calităţii in

cadrul organizaţiilor.
- ISO 9001/2001 – Sistemele de Asigurare a Calităţii – Cerinţe
- ISO 9004/2001 – Sistemele de Asigurare a Calităţii – Ghid pentru imbunătăţirea performanţei
- ISO 10015/2000 – Managementul Calităţii – Ghid pentru educaţie
- ISO IWA 2/ 2003 - Sistemele de Asigurare a Calităţii – Ghid de utilizare a standardului ISO
9001/2000 Standard pentru Educaţie
- ISO 19011/2003 – Ghid pentru auditul Sistemelor de Management al Calităţii/Mediului.
- ISO 17024/2004 – Evaluarea Conformităţii – Cerinţe generale pentru organismele de certificare
personal.
- Balanced Score Card
- Modelul de EXCELENŢA (EFQM, Malcolm Baldridge)
- Cadrul de Asigurare a Calităţii folosit in administraţia publică.

21
2.13 Modelul ISO 9001/9004

Îmbunătăţirea continuă a SMC

Modelul Sistemului de Management al Calităţii conform Standardului ISO 9001/2000 se
bazează în principal pe satisfacţia clientului şi îmbunătăţirea continuă (fig. 6), utilizând ca elemente
de intrare cerinţele clientului şi având ca elemente de ieşire produsele / serviciile care satisfac
aceiaşi clienţi. Elementele care produc valoare adăugată pentru clienţi sunt:
a. Responsabilitatea managementului
• Angajamentul managementului
• Orientare către client
• Orientare către calitate
• Planificare
• Responsabilitate, autoritate şi comunicare
• Analiza managementului
b. Managementul resurselor
• Asigurarea resurselor
• Resurse umane
• Infrastructură
• Mediu de lucru
c. Realizarea produsului/serviciului
• Planificarea realizării produsului/serviciului
• Procese legate de client
• Proiectare, dezvoltare
• Aprovizionare
• Fabricarea produselor şi prestarea serviciilor
• Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare
d. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
• Generalităţi
• Măsurare şi monitorizare
• Controlul produsului neconform

22
• Analiza datelor
• Îmbunătăţire

23
 3. Managementul calităţii

Definiţia dată de standardul managementului calităţii este: „Activităţi coordonate pentru a orienta
şi a controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.” Orientarea şi controlul referitoare la calitate
includ: stabilirea politicii referitoare la calitate şi a obiectivelor calităţii, planificarea calităţii, controlul
calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.
Managementul calităţii constituie responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, însă trebuie
condus de managementul de la nivelul cel mai înalt. Managementul calităţii ia în considerare aspectele
economice, fără să le confere automat o pondere dominantă.
În cazul instituţiilor de învăţământ superior, managementul calităţii se referă la principalele
componente ale activităţii universitare:
• Calitatea procesului de învăţământ
• Calitatea cercetării ştiinţifice
• Calitatea ca dimensiune a propriei organizaţii
În ce priveşte calitatea procesului de învăţământ, câteva aspecte cheie sunt următoarele:
• definirea unui profil coerent de pregătire pentru fiecare facultate şi armonizarea acestor profiluri în
cadrul ofertei universităţii;
• identificarea oportunităţii programelor de studii (specializărilor) şi adaptarea structurală a ofertei
universitare;
• identificarea cerinţelor şi aşteptărilor reale ale mediului socio-economic privind competenţele
absolvenţilor fiecărui program de studiu (specializări), corelarea acestora cu experienţa universităţii şi
cu practica internaţională (europeană);
• întocmirea unor planuri de învăţământ şi programe analitice adecvate;
• identificarea şi aplicarea celor mai bune practici de ţinere sub control şi îmbunătăţire continuă a
procesului de învăţământ (predare-învăţare, urmărire şi sprijinire a progresului realizat de studenţi şi
evaluare a cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite de aceştia);
• introducerea unor criterii şi proceduri de evaluare a calităţii pe toate segmentele procesului de
învăţământ;
• introducerea unui feed-back de la studenţi, absolvenţi şi angajatori, privind structura şi calitatea
prestaţiei educaţionale şi îmbunătăţirea acesteia în consecinţă.
Privind calitatea cercetării ştiinţifice, sunt de urmărit următoarele aspecte:

24
• Stabilirea unor criterii şi proceduri de evaluare a rezultatelor cercetării care să motiveze
performanţa;
• Identificarea unor direcţii strategice de dezvoltare a cercetării ştiinţifice şi încurajarea dezvoltării
de centre de excelenţă pe aceste direcţii astfel încât să se întărească atît cercetarea fundamentală, cît
şi capacitatea universităţii de a colabora în programe naţionale şi internaţionale.
Privind calitatea ca dimensiune a propriei organizaţii sunt de luat în considerare:
• Identificarea şi implementarea unei structuri organizatorice optime pentru sistemul calităţii.
Câteva principii care ar sta la baza unei astfel de structuri ar putea fi:
- delegarea de responsabilitate şi autoritate la toate nivelurile relevante;
- realizarea unui echilibru între decizia managerială şi consultarea părţilor interesate (clienţii
externi, personalul şi studenţii universităţii);
- evitarea unei birocraţii a calităţii, centralizate la nivelul universităţii.
• Politica privind resursele umane, ale cărei coordonate posibile sunt:
- definirea clară a standardelor de performanţă, a criteriilor de evaluare şi recunoaştere a activităţii
individuale şi de grup;
- crearea unui climat care să încurajeze responsabilitatea şi iniţiativa;
- promovarea instruirii şi perfecţionării continue;
- evaluarea periodică a contribuţiei individuale la realizarea obiectivelor instituţiei.
• Crearea şi dezvoltarea unui sistem informaţional de sprijin pentru sistemul calităţii.
3.1 Îmbunătăţirea calităţii
Definiţia dată de standardul [66] îmbunătăţirii calităţii este: parte a managementului calităţii
concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele calităţii.
O variantă simplificată a definiţiei îmbunătăţirii calităţii ar putea fi: orice acţiune care
determină o ameliorare a performanţelor privind calitatea. Performanţele se pot referi la produse,
procese, la sistemul calităţii sau la întreaga organizaţie. Performanţele referitoare la calitate pot fi
îmbunătăţite pe două căi:
• Îmbunătăţirea calităţii în cadrul limitelor prescrise de standardul de calitate existent
Aceasta presupune un proces de îmbunătăţire a activităţilor şi proceselor legate de calitate având ca
instrument un control mai eficient al calităţii, iar ca rezultat, reducerea variaţiei.
Exemple:

25
- Îmbunătăţirea metodologiei de predare/evaluare pentru reducerea variaţiilor privind rezultatele
studenţilor la examene (încurajarea studiului pe parcursul semestrului prin introducerea de lucrări
de verificare şi referate de sinteză);
- Revizuirea programelor analitice pentru o mai bună corelare a acestora în cadrul planurilor de
învăţământ şi evitarea unor suprapuneri nejustificate a cunoştinţelor predate;
- Controlul prezenţei studenţilor şi cadrelor didactice la activităţile din orar.
• Îmbunătăţirea calităţii prin schimbarea standardului de calitate existent cu un altul superior.
Aceasta are un caracter inovativ şi presupune un salt de tip treaptă în ceea ce priveşte
performanţele de calitate. Spre deosebire de situaţia anterioară, care presupunea o restrângere a
variaţiilor în cadrul unui nivel de calitate existent, această situaţie corespunde cu ridicarea nivelului
însuşi. Un astfel de efort este justificat dacă se identifică necesitatea de schimbare (eventual în urma
unui studiu de piaţă) şi se aşteaptă efecte consistente (eventual prezise de un studiu de fezabilitate).
Exemple:
- Introducerea sistemului de management al calităţii în instituţie constituie o îmbunătăţire de tip salt
către un nou standard de calitate al activităţii în universitate;
- Introducerea unor mecanisme de identificare a cerinţelor şi aşteptărilor mediului economic privind
competenţele absolvenţilor, corelarea acestora cu experienţa universităţii şi cu practica
internaţională în întocmirea unor planuri de învăţământ şi programe analitice adecvate.
Îmbunătăţirea calităţii bazată pe îmbunătăţirea controlului acesteia se realizează prin
selectarea şi analiza proceselor, stabilirea şi punerea în aplicare a acţiunilor corective şi preventive
necesare, instruire pentru creşterea competenţei profesionale şi a responsabilităţii membrilor
organizaţiei.
Îmbunătăţirea calităţii prin schimbarea standardului de calitate existent cu un altul superior
presupune următoarele etape:
• determinarea obiectivului de atins (ex. un nou program de master, noi niveluri de eficienţă în
organizare sau management, noi standarde etc.);
• determinarea politicii necesare îmbunătăţirii (ceea ce permite managementului să determine sau
stimuleze îmbunătăţirea);
• analiza alternativelor posibile şi proiectarea soluţiei optime;
• organizarea resurselor pentru implementare;
• implementarea soluţiei alese;

26
• organizarea controlului calităţii corespunzător menţinerii noului nivel de performanţă.
Cele două căi de creştere a performanţelor privind calitatea descrise mai sus sunt diferite sub
aspectul modalităţilor de realizare, dar conceptual ele pot fi incluse în acelaşi termen de
îmbunătăţire a calităţii. Pentru performanţele oricărei organizaţii, esenţial din punctul de vedere al
calităţii este să existe o preocupare continuă pentru îmbunătăţirea acesteia.
3.2 Particularităţi ale managementului calităţii în învăţământul superior
Introducerea managementului calităţii într-o organizaţie constituie o schimbare majoră în
cultura acesteia şi se loveşte de obicei de rezistenţa personalului şi a structurilor existente.
Rezistenţa la schimbare nu constituie o particularitate a instituţiilor de învăţământ superior,
ea fiind prezentă în orice organizaţie. Specific universităţii este succesul cu care acest tip de
organizaţie rezistă la schimbare. Structura şi sistemele acestor instituţii birocratice, dezvoltate de-a
lungul secolelor, constituie principala sursă generatoare de rezistenţă. Având peste 800 de ani de
istorie, rezistând celor mai mari asalturi novatoare, universităţile supravieţuiesc ca surse de idei noi,
ca repere stabilizatoare. Acest conservatorism are o conotaţie pozitivă, universităţile având şi
misiunea de păstrătoare ale valorilor perene ale unei naţiuni. Conotaţia negativă a atitudinii
conservatoare derivă însă din necesitatea ca aceste instituţii să genereze noul şi să se integreze
dinamismului societăţii. Pe lîngă conservatorismul istoric menţionat, rezistenţa la schimbare din
instituţiile de învăţământ superior româneşti poate fi legată de alte cauze, mai „contemporane”, care
ţin de modul în care acestea sunt organizate şi conduse:
• scopuri şi obiective formulate defectuos de către conducere;
• lipsa unui consens asupra acestor scopuri;
• definire confuză a obiectivelor şi priorităţilor;
• lipsa unei direcţii şi a unui sens clar de acţiune, care să ofere un ghid coerent pentru alegerea
alternativelor.
• Aspectele prezentate mai sus pot genera:
- o stare de confuzie determinând o anumită tendinţă spre un comportament anarhic, dincolo
de nivelurile normale;
- descentralizarea puterii în subsisteme asamblate ad hoc, mai mult decât în alte instituţii;
- insuficienţa şi incoerenţa criteriilor de performanţă, care nu creează un cadru adecvat
pentru a evalua atingerea obiectivelor.
Particularităţile aplicării managementului calităţii în universitate mai pot fi legate de:

27
• Imposibilitatea de a diferenţia şi a cuantifica contribuţia elementelor şi activităţilor care au
impact asupra sistemului calităţii. Se va argumenta şi pro şi contra asupra metodelor care “merg” şi
care nu. Aşa se explică replica unora dintre profesori “dacă nu suntem siguri de rezultatele
schimbării, atunci de ce să mai schimbăm?”
• Procesele formative din universitate nu sunt simple, liniare, secvenţiale sau independente, ca şi în
alte organizaţii, având un singur scop, adică fiind orientate spre profit. Mai mult, anumite persoane
şi programe din aceeaşi universitate ar putea fi în competiţiepentru acelaşi client, ceea ce complică
şi mai mult administrarea resurselor, ideilor sau informaţiilor.
• Modul rigid în care are loc delegarea de autoritate în universitate. Practic, delegarea
prerogativelor în cadrul facultăţilor şi al catedrelor este inviolabilă, cînd este vorba de predare sau
cercetare. De exemplu, munca profesorului în clasă este dificil de argumentat, deoarece datele
despre performanţa trecută şi prezentă sunt sumare. Există doar zvonuri care privesc cazurile mai
bune sau mai rele. Fără protejarea libertăţii academice s-ar deteriora şi distruge însăşi noţiunea de
universitate. Puţine instituţii realizează o evaluare sistematică şi o îmbunătăţire a predării, protejând
în acelaşi timp libertatea academică.
• Natura managementului universitar şi modul în care sunt luate deciziile diferă de la o instituţie
la alta. Se practică deopotrivă stilurile de conducere autocratic, birocratic, anarhic, colegial. Acestor
stiluri de conducere le corespund structuri specifice, care diferă de la o facultate la alta. De
exemplu, membrii unor facultăţi aparţin simultan şi unor grupuri din afara universităţii (institute de
cercetări), răspund şi în faţa acestora, sunt recompensaţi de astfel de grupuri şi din această cauză au
un comportament anarhic din punct de vedere al disciplinei academice. În alte facultăţi, membrii
corpului profesoral sunt organizaţi pe subcolective şi sunt antrenaţi în comportamente eterogene.
Formarea acestor grupuri predispune la compromisuri, schimburi de favoruri, etc. Noile strategii de
schimbare trebuie să se adapteze procesului local de luare a deciziilor pentru a reduce factorii de
rezistenţă la schimbare.
• Universitarii sînt oameni speciali, preţioşi şi unici. Universitarii care simt că reprezintă
instituţia de învăţământ superior (studenţi şi profesori) sunt de fapt bariere redutabile în calea
schimbării. Atributele care îi fac să fie valoroşi sunt cele care determină cea mai mare parte din
rezistenţa la schimbare. De la începutul carierei au fost educaţi să nu accepte adevăruri absolute, să
caute adevărul cu orice preţ. Cei care propun schimbarea şi delegă autoritatea unui astfel de grup
vor întâmpina o rezistenţă deosebită. Pentru succesul schimbării trebuie găsite metode adaptate la

28
stilul fiecărui grup, în vederea diminuării rezistenţei la schimbare fără a diminua capabilităţile
specifice acestor tipuri de indivizi (creativitate, originalitate etc.).
• Se poate considera ca fenomen general lipsa unor informaţii utile şi oportune privind
activitatea din universitate. Aceasta poate justifica unele performanţe nesatisfăcătoare. Ironia constă
în faptul că deşi universitatea este aceea care creează, înmagazinează şi transmite cunoştinţe,
adeseori este lipsită de un sistem informaţional coerent cu privire la starea organizaţiei. De
exemplu, realizările profesorilor şi ale studenţilor, gradul de utilizare al bibliotecilor şi a altor
resurse, analiza financiară a fondurilor proprii şi guvernamentale, reacţiile clienţilor universităţii,
etc. nu sunt cunoscute şi comunicate în cadrul universităţii.
Lipsa informaţiilor îngreunează evidenţierea nevoii de schimbare, fundamentarea şi
aplicarea unor astfel de propuneri; astfel va frustra orice încercare de implementare a unui sistem al
calităţii. Conducerea schimbărilor în universitate presupune dezvoltarea unor abilităţi de negociere
în cadrul sistemului, perfecţionarea căilor de căutare a consensului asupra propunerilor făcute de
membrii comunităţii universitare, proiectarea şi urmărirea unui sistem de indicatori care să conducă
la evidenţierea continuă a performanţelor universitare.

29
 4. Principiile managementului calităţii

Principiul 1 : Orientarea către client

Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile curente şi
viitoare ale clienţilor, ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui să se preocupe să
depăşească aşteptările clientului.
Beneficii:
• creşterea venitului şi a cotei de piaţă printr-un răspuns flexibil şi rapid la oportunităţile pieţei;
• creşterea nivelului de utilizare a resurselor organizaţiei în scopul satisfacerii clientului;
• obţinerea loialităţii clientului, acest fapt permiţând o continuare a relaţiilor de colaborare.
Aplicarea principiului orientării către client conduce la:
• căutarea şi înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor clientului;
• asigurarea că obiectivele organizaţiei sunt legate de nevoile şi aşteptările clientului;
• difuzarea nevoilor şi aşteptărilor clientului în organizaţie;
• măsurarea satisfacţiei clientului şi la iniţierea de acţiuni în funcţie de rezultate;
• gestionarea sistematică a relaţiei cu clientul;
• asigurarea unei abordări echilibrate între satisfacerea clienţilor şi a celorlalte părţi interesate (cum
ar fi: proprietari-acţionari, angajaţi, furnizori, finanţatori, comunităţi locale, societatea în ansamblu).
Principiul 2: Conducerea (leadership)
Liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei. Aceştia ar trebui să creeze
şi să menţină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea
obiectivelor organizaţiei
Beneficii:
• personalul va înţelege şi va fi motivat în acord cu aspiraţiile şi obiectivele companiei;
• activităţile sunt evaluate, corelate şi realizate într-un mod unitar;
• problemele de comunicare între nivelele organizatorice vor fi minimizate.
Aplicarea principiului personalului de conducere trebuie să ducă la:
• luarea în considerare a nevoilor tuturor părţilor interesate (incluzând clienţii,
proprietarii, angajaţii, furnizorii, finanţatorii, comunitatea locală şi societatea, ca ansamblu);
• stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaţiei;
• alegerea de obiective şi ţinte competitive;
30
• crearea şi susţinerea unor valori acceptate, a corectitudinii şi a unor modele etice în toate nivelurile
organizaţiei;
• stabilirea încrederii şi eliminarea temerii;
• asigurarea resurselor necesare, a instruirii şi a libertăţii de a acţiona cu responsabilitate şi eficienţă
pentru întreg personalul;
• inspirarea, încurajarea şi recunoaşterea contribuţiilor personale.
Principiul 3: Implicarea personalului
Personalul -de la toate nivelurile- este esenţa unei organizaţii şi implicarea lui totală permite
ca abilităţile lui să fie utilizate în beneficiul organizaţiei.
Beneficii:
• motivarea, angajamentul şi implicarea personalului din organizaţie;
• inovare şi creativitate în urmărirea obiectivelor organizaţiei;
• personalul îşi poate cuantifica propria performanţă;
• personalul va dori să participe şi să contribuie permanent la procesul de îmbunătăţire.
Aplicarea principiului implicării personalului conduce la:
• înţelegerea de către angajaţi a importanţei contribuţiei şi rolului lor în cadrul
organizaţiei;angajaţii pot să identifice constrângerile referitoare la performanţele lor;
• angajaţii acceptă problemele şi îşi asumă responsabilitatea rezolvării lor;
• salariaţii îşi pot evalua propriile performanţe în raport cu obiectivele personale;
• personalul va căuta în mod activ oportunităţi menite să le crească competenţa,cunoştinţele şi
experienţa;
• angajaţii îşi vor împărtăşi în mod liber cunoştinţele şi experienţa;
• în raport cu obiectivele personale;
• personalul va discuta în mod deschis despre probleme şi rezultate.
Principiul 4: Abordarea bazată pe proces
Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când activităţile şi resursele aferente sunt
conduse ca un proces - beneficii:
• reducerea costurilor şi perioade de timp mai scurte până la utilizarea efectivă a resurse rezultate
mai bune, consistente şi previzibile;
• oportunităţi de îmbunătăţire focalizate pe prioritate.

31
Aplicarea principiului abordării ca proces conduce, de obicei, la:
• definirea sistematică a activităţilor necesare atingerii rezultatului dorit;
• stabilirea de responsabilităţi clare şi cuantificabile pentru activităţile importante de conducere;
• analiza şi măsurarea capabilităţii activităţilor cheie;
• identificarea interfeţelor dintre activităţile cheie ale acestora cu restul funcţiunilor organizaţiei;
• concentrarea pe factorii care pot duce la îmbunătăţirea activităţilor organizaţiei (ca de exemplu:
resurse, metode şi materiale);
• evaluare riscurilor, consecinţelor şi impactului activităţilor asupra clienţilor, furnizorilor şi a
celorlalte părţi interesate.
Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la
eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale.
Beneficii:
• integrarea şi alinierea proceselor va permite o mai bună realizare a obiectivelor dorite;
• capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie;
• furnizarea încrederii părţilor interesate asupra existenţei, eficienţei şi consecvenţei
organizaţiei.
Aplicarea principiului abordării ca sistem a managementului poate conduce la:
• structurarea unui sistem prin care obiectivele organizaţiei să fie atinse în mod real şi cu eficienţă;
• înţelegerea interdependenţelor dintre procesele din cadrul organizaţiei;
• abordarea structurată a armonizării şi integrării proceselor;
• realizarea unei înţelegeri mai bune a rolurilor şi responsabilităţilor de care este nevoie pentru
atingerea obiectivelor comune şi pentru reducerea disfuncţionalităţilor;
• înţelegerea capabilităţii organizaţiei şi stabilirea priorităţilor de acţiune în acord cu constrângerile
materiale;
• definirea modului în care activităţile specifice din cadrul sistemului se vor desfăşura;
• urmărirea continuei îmbunătăţiri a sistemului prin măsurare şi evaluare.
Principiul 6: îmbunătăţirea continuă
Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a organizaţiei ar trebui să fie un obiectiv
permanent al organizaţiei.
Beneficii:

32
• avantajul performanţei prin îmbunătăţirea capabilităţii organizaţiei;
• subordonarea activităţilor de îmbunătăţire din toate nivelele companiei la strategia organizaţiei;
• posibilitatea de a reacţiona rapid şi flexibil la oportunităţi.
Aplicarea principiului îmbunătăţirii continue poate conduce la:
• angajarea unei abordări consecvente în întreaga organizaţie pentru continua îmbunătăţire a
performanţelor.
Adoptarea unui sistem de management al calităţii ar trebui să fie o decizie strategică a
managementului de la cel mai înalt nivel al unei organizaţii. Proiectarea şi implementarea unui
sistem de management al calităţii pentru o organizaţie sunt influenţate de obiective, de
produsele/serviciile pe care le furnizează, de procesele existente, precum şi de mărimea şi de
structura organizaţiei.
Aplicarea principiilor de management al calităţii nu numai că furnizează beneficii directe, dar aduce
şi o contribuţie importantă în managementul costurilor şi al riscurilor. Ediţiile din anul 2000 ale
standardelor ISO 9001 şi ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitară de standarde ale
sistemului de management al calităţii destinate să se completeze unul pe celălalt, dar care să poată fi
utilizate independent.
ISO 9001 specifică cerinţele unui sistem de management al calităţii, care poate fi utilizat pentru
aplicarea acestuia de organizaţii în scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri
contractuale.
ISO 9004 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de
management al calităţii decât ISO 9001, îndeosebi pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor
şi a eficienţei globale a unei organizaţii, precum şi a eficacităţii acesteia.

33
 5. Implementarea unui sistem de management al calitatii în cadrul
Universităţii “Ioan Slavici” din Timişoara

5. 1 INTRODUCERE
Potrivit planului strategic al Facultăţii de Ştiinţe economice, o importanţă deosebită trebuie
acordată abordării procesuale a sistemului de management al calităţii, prin integrarea proceselor
care intervin în relaţia cu clienţii, cu cele corespunzătoare activităţilor din interiorul universităţiilor,
începând cu definirea cerinţelor referitoare la conducere, identificarea şi asigurarea resurselor
necesare, desfăşurarea proceselor, până la evaluarea şi analiza rezultatelor obţinute.
Acest punct de vedere corespunde cu viziunea strategică promovată de politica Comisiei
Europene în domeniul calităţii şi cu orientarea noii ediţii a standardelor internaţionale ISO 9000
referitoare la managementul calităţii.
Într-o asemenea perspectivă, elaborarea unei documentaţii referitoare la sistemul de
management al calităţii universităţii este esenţială pentru evaluarea acestui sistem, astfel încât să
poată fi stabilite măsurile necesare în vederea îmbunătăţirii continue a proceselor universităţii, în
scopul satisfacerii integrale a cerinţelor clienţilor externi şi interni cu privire la rezultatele acestor
procese.
Documentaţia sistemului de management al calităţii permite evaluarea desfăşurării
activităţilor curente şi, în mod corespunzător, a rezultatelor acestor activităţi, facilitând identificarea
măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare.
Astfel, în cazul efectuării unor audituri ale sistemului de management al calităţii,
documentarea procedurilor reprezintă o dovadă tangibilă că procesele au fost definite, procedurile
au fost aprobate, iar modificările sunt ţinute sub control.
Numai dacă există asemenea dovezi poate fi corect evaluată conformitatea sistemului de
management al calităţii cu cerinţele specificate şi se poate aprecia dacă acest sistem este efectiv
implementat.
Elaborarea şi utilizarea documentaţiei sistemului de management al calităţii reprezintă
activităţi care vor fi abordate în dinamică, fiind necesară stabilirea unor reguli privind identificarea,
difuzarea, păstrarea şi ţinerea la zi a acestei documentaţii. De asemenea, se recomandă ca
documentele sistemului de management al calităţii să fie limitate la strictul necesar, astfel încât

34
acestea să poată fi utilizate efectiv şi actualizate permanent, în raport cu modificările intervenite în
desfăşurarea proceselor universităţii.
5.2 ASPECTE GENERALE
Definiţii
In procesul implementării sistemului de management al calitatii s-a convenit asupra urmatoarelor
definiţii:
Universitate: instituţie de învăţământ superior autorizată sau acreditată.
Facultate: entitate funcţională de bază a universităţii, care are în componenţă una sau mai
multe secţii de specialitate. Facultatea este organizată pe departamente şi/sau catedre. Activitatea
didactică în cadrul facultăţii se desfăşoară pe ani de studii, serii de predare, grupe şi subgrupe.
Facultatea se individualizează prin: condiţii de admitere, programe de studiu, domenii de
specialitate. Facultatea cuprinde personalul didactic şi studenţi, cercetători ştiinţifici şi personalul
administrativ.
Departament: entitate funcţională a universităţii sau, după caz, a facultăţii, care desfăşoară
activităţi didactice, de cercetare ştiinţifică şi/sau microproducţie.
Catedră: entitate funcţională de bază a facultăţii sau, după caz, a departamentului, care
desfăşoară activităţi didactice şi de cercetare ştiinţifică. Catedra cuprinde personalul didactic şi,
după caz, personalul de cercetare şi personalul administrativ, corespunzător unei discipline sau
familii de discipline.
Client (al universităţii): clienţii externi sunt organizaţiile care angajează absolvenţii
universităţii şi cele care finanţează programe de instruire desfăşurate de universităţi pentru
personalul lor, instituţii ale administraţiei publice centrale şi locale finanţatoare etc.; clienţii interni
sunt studenţii şi cursanţii (în cazul programelor de instruire postuniversitară).
Produs (al universităţii): competenţa culturală, ca rezultat al competenţelor profesionale şi
sociale dobândite de absolvenţii universităţii.
Proces (al universităţii): ansamblu de activităţi interdependente, care presupun utilizarea
de resuse (umane, materiale, financiare, informaţionale) în scopul transformării elementelor de
intrare în elemente de ieşire. Exemple de procese ale universităţii: procesul de elaborare a planurilor
de învăţământ, procesul de predare şi de învăţare etc.

35
 Managementul calităţii: ansamblul activităţilor referitoare la calitate, desfăşurate în cadrul
unei universităţi. Aceste activităţi se referă la stabilirea politicii şi a obiectivelor calităţii,
planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.
Politica referitoare la calitate: direcţia şi intenţiile generale ale unei universităţi, în ceea ce
priveşte calitatea, exprimate oficial de rectorul universităţii.
Planificarea calităţii: activităţile unei universităţi prin care se stabilesc obiectivele calităţii,
procesele specifice şi resursele necesare pentru realizarea acestor obiective.
Ţinerea sub control a calităţii: activităţile prin care universitatea urmăreşte îndeplinirea
integrală a cerinţelor referitoare la calitate.
Asigurarea calităţii: activităţile prin care universitatea urmăreşte să dea încrede că cerinţele
referitoare la calitate vor fi satisfăcute.
Sistem de management al calităţii: sistem de management prin care se orientează şi se ţine
sub control universitatea în ceea ce priveşte calitatea.
Cerinţe referitoare la calitate: cerinţe privind caracteristicile proceselor şi produselor
universităţii. Aceste cerinţe se referă la: cerinţele clienţilor externi şi interni şi la cerinţele societăţii
(reglementări care privesc desfăşurarea proceselor universităţii şi resursele acesteia).
Conformitate/neconformitate: satisfacerea/ nesatisfacerea unor cerinţe specificate (în
standarde sau alte documente cu caracter normativ).
Acţiune corectivă: acţiune intreprinsă pentru a elimina cauzele neconformităţii detectate
sau a altor situaţii indezirabile.
Acţiune preventivă: acţiune întreprinsă pentru a elimina cauzele neconformităţilor
potenţiale sau a altor situaţii indezirabile.
Auditul calităţii: o examinare sistematică, independentă şi documentată, efectuată pentru a
determina dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite
şi dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi capabile să atingă obiectivele.
Manualul calităţii: document care descrie sistemul de management al calităţii unei
universităţii, facultăţi etc.
Procedură documentată: modalitate de desfăşurare a unei activităţi, prezentată în scris.
Înregistrare: document care furnizează dovezi obiective privind activităţile desfăşurate sau
rezultatele obţinute.
Specificaţie: document care precizează cerinţe cu privire la procese sau rezultatele acestora.

36
 Formular: document primar, conţinând informaţii cu privire la activităţi şi rezultatele
acestora, utilizat ca atare sau pentru elaborarea altor documente.
Aprobare (a unui document): acceptarea unui document de către o entitate organizatorică/
persoană, pe baza unor competenţe decizionale definite.
Modificare (a unui document): orice schimbare de formă, structură sau conţinut a
documentelor aprobate anterior.
Documente de referinţă
• Legea învăţămâmtului nr. 84/24 iulie 1995, republicată în Monitorul Oficial al României nr.
606/10 decembrie 1999.
• Legea privind acreditarea instituţiilor de învăţământ superior şi recunoaşterea diplomelor nr. 88/17
decembrie 1993, republicată în Monitorul Oficial al României nr. 552/11 noiembrie 1999.
• Legea privind statutul personalului didactic nr. 128/12iulie 1997, publicată în Monitorul Oficial al
României nr. 158/16 iulie 1997.
• International Standard ISO 10013:2001 - Guidelines for quality system documentation.
• Standardul SR EN ISO 9000:2001 - Sisteme de management al calităţii – Principii fundamentale
şi vocabular.
• Standardul SR EN ISO 9001:2001 - Sisteme de management al calităţii - Cerinţe.
• International Standard ISO 9004:2000 - Quality management systems – Guidelines for
performance improvement.

37
 6. Aplicarea principiilor de bază ale managementului calităţii în
cadrul Universităţii “Ioan Slavici” din Timişoara

Pentru asigurarea unei abordări unitare a calităţii în cadrul universităţii, este importantă
formularea unor principii de bază, care să fie luate în considerare în elaborarea politicii calităţii. De
regulă, aceste principii sunt menţionate explicit în cadrul politicii calităţii.
Principiile de bază ale managementului calităţii, care au fost propuse pentru a fi luate în
considerare în elaborarea politicii Universităţii “Ioan Slavici” din Timişoara referitoare la calitate
sunt următoarele:
• focalizare către client;
• leadership;
• implicarea personalului;
• abordare procesuală;
• abordare sistemică;
• îmbunătăţire continuă;
• argumentare cu date a deciziilor;
• relaţii cu furnizorii reciproc avantajoase..
Integrarea unor asemenea principii în cadrul politicii UIS referitoare la calitate este
importantă pentru îmbunătăţirea efectivă a performanţelor, facilitând implementarea, în
perspectivă, a modelului naţional şi a celui european al TQM.
6.1 Focalizare către client
Universitatea depinde de clienţii săi şi din acest motiv trebuie identificate cerinţele prezente
şi viitoare ale acestora, asigurându-se satisfacerea lor şi depăşirea aşteptărilor clienţilor.
Aplicarea acestui principiu implică:
• înţelegerea tuturor nevoilor şi aşteptărilor clienţilor universitatii;
• asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienţilor şi a celorlalte părţi
interesate (personalul organizaţiei, comunitatea locală, societatea în general);
• evaluarea satisfacţiei clienţilor, pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor;
• managementul relaţiilor cu clienţii.

38
Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor trebuie să reprezinte punctul de plecare al tuturor
activităţilor din cadrul universitatii. Calitatea trebuie, prin urmare, definită în raport cu cerinţele
clienţilor, cerinţe determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor.

Pentru satisfacerea cerinţelor clientului, se impune îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile

de activitate ale universităţii. Numai atunci când toţi lucrătorii (cadre didactice, personalul
administrativ) şi toate compartimentele satisfac aşteptările clientului, universitatea va putea câştiga
şi menţine încrederea acestuia. Fiecare compartiment trebuie, în acest scop, să-şi îmbunătăţească
permanent propria activitate, ca şi colaborarea cu celelate compartimente.
6.2 Leadership
Conducerea asigură concordanţa dintre scopului universităţii şi mediul intern al acesteia. Ea
trebuie să creeze un asemenea mediu în care oamenii se pot implica total pentru realizarea
obiectivelor universităţii.
Aplicarea acestui principiu presupune:
• atitudine proactivă şi exemplu personal;
• înţelegerea schimbărilor intervenite în mediul extern şi răspuns la aceste schimbări;
• luarea în considerare a cerinţelor clienţilor, comunităţii locale şi a societăţii în ansamblu;
• stabilirea unei viziuni clare privind viitorul universităţii;
• stabilirea sistemului de valori şi a normelor etice care să fie respectate la toate nivelurile
universităţii;
• asigurarea unui climat de încredere în relaţiile dintre lucrători;
• asigurarea resurselor şi a libertăţii de acţiune necesare pentru întregul personal, astfel încât
acesta să-şi desfăşoare activitatea cu responsabilitate;
• încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei lucrătorilor;
• promovarea unei comunicări deschise şi oneste;
• educarea, instruirea şi antrenarea întregului personal;
• stabilirea obiectivelor universităţii;
• implementarea strategiilor necesare pentru realizarea acestor obiective.

39
 În opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadership-ul "desemnează un
proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive"1,
pentru realizarea unor obiective definite.
Leadership-ul implică cel puţin următoarele elemente2:
• existenţa unor persoane care acceptă o direcţionare, orientare din partea leaderului;
• o distribuire inegală a puterii între membrii grupului condus şi leader, în favoarea acestuia din
urmă;
• abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influenţa membrii grupului în
comportamentul lor şi în desfăşurarea activităţilor.
6.3 Implicarea personalului
Lucrătorii (cadre didactice şi personalul administrativ) reprezintă elementul central al unei
universitati şi implicarea lor totală permite ca abilităţile lor să fie valorificate pentru maximizarea
rezultatelor.
Aplicarea acestui principiu presupune:
• asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor;
• implicare activă în identificarea opotunităţilor de îmbunătăţire;
• punerea în valoare a competenţelor, cunoştinţelor şi experienţei;
• împărtăşirea cunoştinţelor şi a experienţei în cadrul echipelor şi grupelor de lucru;
• concentrare asupra satisfacerii nevoilor clienţilor;
• dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor obiective ale universităţii;
• o mai bună reprezentare a organizaţiei în relaţia cu clienţii, comunitatea locală şi societatea în
general;
• obţinerea de satisfacţii urmare muncii desfăşurate;
• dezvoltarea sentimentului de mândrie de a aparţine universităţii.
Tehnica motivării prin implicare a personalului, specifică universităţilor performante,
presupune dezvoltarea, la nivelul fiecărui lucrător, a sentimentului că rolul său este esenţial pentru
realizarea obiectivelor universităţii. Într-un climat de consens şi armonie socială, lucrătorii vor
putea avea iniţiative personale sau colective, desfăşurându-şi activitatea cu plăcere.
6.4 Abordare procesuală

1
Kotter, J., Le leadership. Cle de l'avantage concurrentiel, InterEdition, Paris, 1990.
2
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, vol. 2, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996.

40
Atunci când activităţile unversităţiii sunt abordate ca un proces, rezultatul dorit poate fi obţinut în
condiţii mai eficiente.
Aplicarea acestui principiu presupune:
• definirea proceselor pentru obţinerea rezultatului dorit;
• identificarea şi evaluarea datelor de intrare şi de ieşire ale proceselor;
• identificarea interfeţelor proceselor cu entităţile funcţionale ale universităţii;
• evaluarea riscurilor posibile, a consecinţelor şi impactului proceselor asupra
clienţilor şi altor părţi interesate cu privire la procesele respective;
• stabilirea clară a responsabilităţilor şi autorităţii privind managementul proceselor;

• identificarea clienţilor interni si externi şi a altor părţi interesate cu privire la procesele

respective;
• în proiectarea procesului vor fi luate în considerare: succesiunea etapelor acestuia, măsurile de
ţinere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informaţiile,
materialele şi alte resurse necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite.
Fiecare proces are intrări şi ieşiri şi implică persoane şi/sau alte resurse. Procesul este, sau ar
trebui să fie, o transformare care adaugă valoare. Managementul calităţii se realizează prin
administrarea proceselor universităţii, sub două aspecte:
• din punct de vedere al structurii şi funcţionării proceselor în cadrul cărora intervin produsele şi
informaţiile;
• din perspectiva rezultatelor aşteptate ale proceselor respective.
Pentru ca sistemul de management al calităţii să fie eficient, aceste procese, ca şi
responsabilităţile, autoritatea, procedurile şi resursele corespunzătoare trebuie definite într-o
manieră coerentă. De asemenea, este necesară coordonarea şi asigurarea compatibilităţii proceselor
şi definirea interfeţelor acestora.
În scopul evaluării sistemului de management al calităţii trebuie luate în considerare
următoarele trei aspecte, referitoare la fiecare din procesele constituente:
• dacă procesele sunt definite şi procedurile lor sunt documentate;
• dacă procesele se desfăşoară potrivit procedurilor documentate;
• dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obţinerea rezultatelor

41
aşteptate.
6.5 Abordare sistemică
Identificarea, înţelegerea şi conducerea sistemului de procese intercorelate ale universităţii
pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea eficacităţii şi eficienţei acesteia.
Aplicarea acestui principiu presupune:
• definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra
realizării obiectivelor definite;
• structurarea sistemului de procese pentru a realiza obiectivele în modul cel mai eficient;
• îmbunătăţirea continuă a sistemului de procese, luând în considerare rezultatele măsurătorilor şi
evaluărilor cu privire la acest sistem;
• stabilirea resurselor critice pentru desfăşurarea activităţilor.
O importanţă deosebită trebuie acordată abordării sistemice a "reţelei de procese" a
universităţii, prin integrarea proceselor care intervin în relaţia cu clienţii şi celelalte părţi interesate,
cu cele corespunzătoare activităţilor din interiorul universităţii, începând cu definirea cerinţele
referitoare la conducere, identificarea şi asigurarea resurselor necesare, desfăşurarea proceselor,
până la evaluarea şi analiza rezultatelor.
În fiecare etapă a prestării serviciilor sunt luate în considerare anumite cerinţe, iar gradul de
satisfacere a acestora se reflectă în fazele următoare. Din acest motiv, participanţii la proces trebuie
să fie conştienţi de interdependenţe, să cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare asupra
"produsului finit"- competenţele absolvenţilor.
Cadrele didactice trebuie să fie, în primul rând, competente, ceea ce se asigură printr-un
program de pregătire continuă. De asemenea, trebuie să fie dispuse să-şi pună în valoare întreaga
capacitate şi să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze, pentru realizarea
obiectivelor universităţii. Analiza şi evaluarea rezultatelor trebuie efectuată de către conducerea
universităţii, în scopul identificării posibilităţilor de îmbunătătire a sistemului de management al
calităţii, astfel încât cerinţele clientului şi ale celorlalte părţi interesate să fie mai bine satisfăcute.
Prin implicarea conducerii în implementarea îmbunătăţirilor preconizate se reia ciclul, asigurând,
astfel, premisele îmbunatăţirii continue a sistemului de management al calităţii universităţii.
6.6 Îmbunătăţire continuă

Îmbunătăţirea continuă ar trebui să fie un principiu de bază al univerisităţii.

42
 Aplicarea acestui principiu presupune:

• îmbunătăţirea continuă a proceselor, aceasta reprezentând o preocupare constantă pentru

fiecare persoană din cadrul universităţii;

• aplicarea conceptelor de bază ale îmbunătăţirii continue pentru a asigura îmbunătăţiri

substanţiale;

• evaluarea periodică a criteriilor de excelenţă stabilite pentru a identifica zonele în care trebuie
operate îmbunătăţiri, în perspectivă;

• îmbunătăţirea continuă a eficacităţii şi eficienţei tuturor proceselor universităţii;

• promovarea activităţilor bazate pe prevenire;

• educarea şi instruirea fiecărui lucrător astfel încât să poată utiliza tehnicile şi instrumentele
specifice îmbunătătirii continue, printre care: ciclul PEVA (planifică-execută- verifică- acţionează),
tehnici şi instrumente pentru rezolvarea problemenlor etc.;

• stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăţire şi a măsurilor necesare pentru realizarea

acestora;

• recunoaşterea rezultatelor obţinute de personalul universităţii în ceea ce priveşte îmbunătăţirea

continuă a proceselor.

Universitatea trebuie să îmbunătăţească în mod continuu competenţele pe care le dezvoltă.

Aceasta este posibilă numai prin îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor sale, începând cu
studiile de marketing pentru identificarea cerinţelor şi până la asigurarea satisfacerii integrale a
acestor cerinţe. Rolul esenţial revine, în acest sens, lucrătorilor, care trebuie să se preocupe
permanent de îmbunătăţirea activităţilor pe care le desfăşoară. Pentru facilitarea acestui proces, se
consideră importantă promovarea muncii în echipă, introducerea cercurilor calităţii, a sistemului de
sugestii şi a altor tehnici şi instrumente specifice îmbunătăţirii continue.

a) Sistemul de sugestii

43
 Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simplă tehnică utilizată în cadrul strategiei
îmbunătăţirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de îmbunătăţire făcute de personalul
universităţii. Implementarea unui sistem de sugestii se realizează prin parcurgerea următoarelor
etape3:
• lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a propriei activităţi şi a grupului
din care fac parte;
• conducerea compartimentelor pune accentul pe instruirea lucrătorilor, astfel încât sugestiile
acestora să fie pertinente;
• lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul conducerii, luând în considerare impactul
economic al acestora.
Pentru ca sistemul de sugestii să fie eficient, trebuie respectată această succesiune a etapelor.
În cazul neglijării primelor două etape, tendinţă prezentă de multe ori la nivelul conducerii, sistemul
poate fi compromis. Pe măsură ce se dobândeşte experienţă în aplicarea sistemului de sugestii,
acesta poate fi combinat, în etapa a treia, cu activitatea de grup, asigurându-se astfel, trecerea la
cercurile calităţii.
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obţinerea rezultatelor scontate, se recomandă ca, la nivelul
conducerii, să fie luate în considerare următoarele elemente:
• formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătăţire;
• sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
• definirea clară a domeniilor în care se aşteaptă sugestiile;
• implementarea operativă a sugestiilor acceptate.
b) Metoda celor "5S"
Metoda celor “5S” este o altă metodă elementară utilizată în cadrul strategiei îmbunătăţirii continue,
care presupune desfăşurarea coordonată a următoarelor trei categorii de activităţi4:
S1: îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă: resturi de materiale, echipamente
nefolosite, documente perimate;
S2: ordonarea obiectelor utile rămase după S1 şi pregătirea acestora astfel încât să poată fi
oricând folosite;

3
Imai, M., Kaizen-Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Wirtschafts-verlag Langer Müller Herlig, München, 1992,
pag.147.
4
Imai, M., Kaizen- Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Wirtschaftsverlag Langer Müller Herlig, München, 1992,
pag. 275-276.

44
S3: asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de muncă şi a tuturor obiectelor care se
află în acest spaţiu;
S4: menţinerea unei igiene perfecte şi a unei ambianţe plăcute la locul de muncă;
S5: respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
c) Ciclul PEVA
Procesul îmbunătăţirii continue trebuie abordat prin prisma ciclului PEVA (planifică -
execută - verifică - acţionează).
PEVA reprezintă succesiunea activităţilor pentru îmbunătăţire, evidenţiind faptul că este esenţial să
înţelegem şi să evaluăm corect consecinţele, înainte de a acţiona5.
Cele patru etape principale ale ciclului sunt următoarele:
• Planifică: se analizează situaţia dată, stabilindu-se ce se doreşte în perspectivă (de exemplu, care
sunt cerinţele clienţilor care trebuie satisfăcute). Se evaluează, apoi, în ce măsură poate sistemul să
răspundă cerinţelor, ce modificări sunt necesare în acest scop, care sunt cele mai importante
rezultate care trebuie obţinute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informaţii noi sunt
necesare. Se stabilesc priorităţile, elaborându-se un plan de îmbunătăţire, pe baza evaluărilor făcute.
• Execută: se aplică (testează) planul de îmbunătăţire, pentru a obţine primele informaţii privind
efectele (rezultatele) posibile ale acestuia.
• Verifică: se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului de îmbunătăţire,
identificându-se punctele critice.
• Acţionează: se studiază rezultatele şi dacă au fost realizate îmbunătăţirile proconizate se iau
măsuri pentru: efectuarea modificărilor necesare în proceduri, elaborarea de noi standarde sau
modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu soluţiile preconizate. Acestea pot fi, în
continuare, îmbunătăţite printr-un nou plan, reluându-se astfel ciclul.
6.7 Argumentare cu date a deciziilor
Deciziile trebuie să se bazeze, la toate nivelurile conducerii universităţii, pe analiza datelor
şi informaţiilor.
Aplicarea acestui principiu presupune:
• colectarea datelor şi informaţiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite;
• luarea măsurilor necesare pentru ca datele şi informaţiile să fie suficient de clare, disponibile şi
accesibile;

5
Oess,A., Total Quality Management. Die ganzheitliche Qualitätsstrategie, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1993, pag. 94.

45
• analiza datelor şi informaţiilor utilizând metode corespunzătoare;
• înţelegerea rolului metodelor statistice în analiza datelor şi informaţiilor;
• luarea deciziilor şi întreprinderea măsurilor necesare, atât pe baza rezultatelor unor analize logic
argumentate, cât şi pe baza experineţei şi intuiţiei.
Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor şi luarea unor
decizii, datele să fie verificate în mod riguros. Acest principiu este considerat foarte important nu
numai pentru managementul calităţii, dar şi pentru managementul universităţii în general.
Culegerea, prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor sunt indispensabile în orice domeniu, pentru
fundamentarea deciziilor. În managementul calităţii datele sunt necesare începând cu etapa
identificării clienţilor şi a cerinţelor acestora şi până la evaluarea satisfacerii lor în utilizare. Aceste
date trebuie preluate şi prelucrate şi reactualizate în mod continuu. Se recomandă ca înainte de a fi
utilizate pentru rezolvarea problemelor şi luarea unor decizii, datele să fie verificate riguros.

46
 7. Etapele implementării unui sistem de management al calităţii în
cadrul Universităţii “Ioan Slavici” din Timişoara

Implementarea cu succes a unui sistem de management al calităţii depinde de mobilizarea

tuturor factorilor care intervin în prestarea serviiilor, de la identificarea cerinţelor clienţilor până la
evaluarea satisfacerii acestora.
Prin urmare, pentru implementarea unui sistem de management al calitătii în cadrul UIS
Timişoara, au fost propuse următoarele etape:
• angajarea conducerii universităţii privind implementarea sistemului de management al calitătii;
• definirea politicii calităţii şi a obiectivelor referitoare la calitate;
• stabilirea responsabilităţilor şi a competenţelor decizionale privind implementarea sistemului de
management al calităţii;
• desemnarea reprezentantului conducerii pentru sistemul de management al calităţii;
• stabilirea sistemului de comuncare internă;
• elaborarea şi ţinerea sub control a documentaţiei sistemului de management al calităţii;
• managementul resurselor universităţii în vederea implementării şi îmbunătăţirii continue a
sistemului de management al calităţii;
• evaluarea, analiza şi îmbunătăţirea rezultatelor.
7.1 Angajarea conducerii universităţii privind implementarea sistemului de
management al calităţii
Rolul conducerii universităţii este deosebit de important pentru orice demers în domeniul
calităţii. Fără susţinere din partea conducerii orice program de implementare a sistemului de
management al calităţii va eşua.
Din acest motiv, conducerea universităţii trebuie să înţeleagă, în primul rând, care sunt
avantajele pe care le oferă un asemenea demers, să evalueze corect efectele posibile asupra
rezultatelor activităţilor desfăşurate.
Persoanele din conducerea universităţii ar trebui să fie primele care să participe la cursurile
de iniţiere în managementul calităţii şi, ulterior, să coordoneze întregul proces de implementare a
sistemului de management al calităţii în universitate. Conducerea universităţii trebuie să

47
demonstreze implicarea sa în implementarea şi îmbunătăţirea permanentă a sistemului de
management al calităţii, prin:

• promovarea principiilor de bază ale managementului calităţii, principii care să fie comunicate
întregului personal;
• definirea politicii şi a obiectivelor referitoare la calitate;
• asigurarea resurselor necesare pentru implementarea şi îmbunătăţirea sistemului de management
al calităţii.
Pentru a putea lua o decizie corectă privind modalitatea de implementare a sistemului de
management al calităţii, termenele pentru finalizarea activităţilor care trebuie desfăşurate,
conducerea universităţii ar trebui să dispună, mai întâi, efectuarea unui diagnostic al calităţii.
Prin diagnosticul calităţii se examinează toate procesele din cadrul universităţii şi cele care
intervin în relaţiile sale cu clienţii şi cu toţi partenerii, pentru evaluarea rezultatelor obţinute în
domeniul calităţii.
Diagnosticul calităţii reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor universităţii, în
scopul evaluării performanţelor acesteia în domeniul calităţii, în raport cu cerinţele clienţilor şi a
celorlalte părţi interesate.
Cu prilejul acestei analize trebuie realizată şi o evaluare a opiniei angajaţilor privind
implementarea sistemului de management al calităţii. Pentru a reuşi în acest demers, este nevoie ca
personalul (cadre didactice şi personalul administrativ) să-şi schimbe întreaga atitudine. Este de
aceea important să se ştie ce gândesc angajaţii în legătură cu ceea ce urmează să se facă pentru
implementarea sistemului de management al calităţii.
7.2 Definirea politicii şi a obiectivelor referitoare la calitate
7.2.1 Definirea politicii universităţii în domeniul calităţii
Cerinţe: Conducerea universităţii trebuie să definească în scris politica sa în domeniul calităţii şi să
se asigure că aceasta:
• corespunde cerinţelor clienţilor, ale societăţii în ansamblu şi intereselor universităţii;
• include angajamentul privind implicarea sa în satisfacerea cerinţelor definite şi în asigurarea
îmbunătăţirii continue a resurselor şi proceselor universităţii;
• oferă un cadru adecvat pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate;
• este comunicată, înţeleasă şi implementată de întreagul personal;

48
• este analizată periodic, pentru a se asigura actualizarea sa permanentă, luând în considerare
evoluţia fenomenelor.
Pentru elaborarea politicii referitoare la calitate, conducerea universităţii trebuie, în
prealabil, să se asigure că cerinţele clienţilor externi şi interni au fost determinate, transpuse în

planurile de învăţământ şi alte documente de referinţă, astfel încât aceste cerinţe să fie integral
satisfăcute.
Politica universităţii referitoare la calitate trebuie, prin urmare, definită în raport cu cerinţele
clienţilor externi şi interni, referitoare la competenţele profesionale şi sociale aşteptate. În acest
scop conducerea universităţii va stabili proceduri pentru identificarea şi definirea cerinţelor
clienţilor externi şi interni şi va lua măsurile necesare pentru aplicarea procedurilor respective.
Politica în domeniul calităţii este parte componentă a politicii generale a universităţii, fiind aprobată
de conducerea acesteia. Ea trebuie să fie astfel elaborată încât să se asigure compatibilitatea cu
celelalte politici sectoriale ale universităţii (politica financiară, politica în domeniul resurselor
umane etc.). Pe de altă parte, conducerea universităţii trebuie să ia toate măsurile necesare pentru ca
această politică să fie înţeleasă, implementată şi menţinută la toate nivelurile structurilor
organizatorice. Se va descrie cum procedează conducerea universităţii pentru a respecta aceaste
cerinţe.
Se recomandă ca, prin politica universităţii în domeniul calităţii să se răspundă la
următoarele întrebări:
• ce reprezintă calitatea pentru universitate?
• de ce este importantă calitatea pentru universitate?
• care este răspunderea conducerii universităţii pentru calitate?
• care sunt principiile de bază ale universităţii privind calitatea?
Pe lângă principiul "focalizare către client" pot fi luate în considerare şi alte principii de
bază privind calitatea: leadership, implicarea personalului, abordare procesuală, abordare sistemică,
îmbunătăţire continuă, argumentare cu date etc. Formularea unor principii de bază, care să fie luate
în considerare în elaborarea politicii calităţii, este importantă pentru asigurarea unei abordări unitare
a calităţii în universitate.
7.2.2 Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate

49
 Pe baza politicii definite se determină obiectivele referitoare la calitate, până la nivelul
fiecărui angajat al universităţii. Este preferabil ca stabilirea obiectivelor să se realizeze cu
participarea nemijlocită a întregului personal, asigurându-se corelarea recompenselor cu nivelul
realizării acestor obiective.
Pentru asigurarea succesului în realizarea obiectivelor calităţii este necesar ca la elaborarea
lor să se ţină seama de următoarele cerinţe:
• obiectivele calităţii nu trebuie să reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea
obiectivelor strategice ale universităţii; dimpotrivă, ele trebuie astfel formulate încât să contribuie
la realizarea lor;
• obiectivele calităţii trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înţelese de personalul
universităţii, dar şi de clienţii acesteia; fiecare angajat trebuie să înţeleagă rolul său în realizarea
obiectivelor calităţii şi să cunoască contribuţia activităţii sale la succesul universităţii în ansamblu;
• obiectivele calităţii trebuie să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor,
ţinând seama de resursele umane, materiale şi financiare disponibile.
• obiectivele calităţii trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării
(măsurării) lor.
Pentru ca realizarea obiectivelor să poată fi controlată, este necesar să se stabilească
responsabilităţi, competenţe, termene precise, evaluându-se, periodic, gradul lor de îndeplinire.
Propuneri de obiective generale ale universităţii referitoare la calitate:
• stabilirea unui sistem de evaluare permanentă a cerinţelor clienţilor externi şi interni referitoare
la procesele universităţii şi rezultatele acestora;
• îmbunătăţirea calităţii sistemului de informare a clienţilor externi şi interni cu privire la oferta
universităţii;
• sensibilizarea şi instruirea personalului universităţii în domeniul calităţii;
• stabilirea unui sistem de evaluare a calităţii activităţilor didactice;
• îmbunătăţirea calităţii sistemului de documentare a studenţilor şi a cadrelor didactice.
7.2.3 Elaborarea planurilor calităţii
Conducerea universităţii trebuie să se asigure că resursele necesare pentru atingerea
obiectivelor referitoare la calitate sunt identificate şi planificate. Activitatea de planificare a calităţii
trebuie documentată.
Planificarea calităţii se referă la:

50
• procesele sistemului de management al calităţii;
• resursele necesare pentru realizarea obiectivelor calităţii;
• îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii.
Prin urmare, activitatea de planificare a calităţii trebuie corelată cu ansamblul cerinţelor
referitoare la sistemul de management al calităţii universităţii şi să asigure că cerinţele specificate
pentru procesele şi resursele universităţii vor fi satisfăcute. În acest scop conducerea universităţii va
acorda importanţa cuvenită următoarelor activităţi:

• elaborarea planurilor calităţii;

• identificarea şi asigurarea tuturor mijloacelor necesare pentru ţinerea sub control a proceselor
universităţii, a resurselor umane şi a celorlalte resurse pentru obţinerea calităţii cerute;
• asigurarea compatibilităţii proceselor, procedurilor de evaluare şi a documentaţiei aplicabile;
• actualizarea permanentă a tehnicilor de ţinere sub control a proceselor universităţii şi a
rezultatelor acestora;
• identificarea înregistrărilor referitoare la calitate.
Planul calităţii poate face parte dintr-un plan mai general al universităţii sau poate fi
elaborat în mod distinct pentru anumite activităţi şi procese (mai ales în cazul unor modificări
semnificative ale acestora). Planurile calităţii pot fi incluse sau corelate cu ghidul calităţii
universităţii.
Se recomandă ca aceste planuri să definească:
• obiectivele referitoare la calitate, care trebuie realizate;
• etapele proceselor universităţii (pentru reprezentarea acestora pot fi folosite scheme, diagrame
etc.);
• atribuirea responsabilităţilor specifice, a competenţelor decizionale şi a mijloacelor
corespunzătoare fiecărei etape;
• procedurile/ instrucţiunile de lucru specifice, care trebuie aplicate;
• programe de audit şi analize care vor fi efectuate în diferite etape ale proceselor universităţii;
• o procedură scrisă referitoare la modificarea şi completarea planurilor calităţii;
• o metodă care să permită determinarea gradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la
calitate;
• alte acţiuni necesare pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate.

51
 In elaborarea planurilor calităţii pot fi luate în considerare recomandările standardului
internaţional ISO 10005:1995, Managementul calităţii-Ghid pentru elaborarea planurilor calităţii.
7.3 Stabilirea responsabilităţilor şi a competenţelor decizionale referitoare la sistemul
de management al calităţii
Cerinţe: Conducerea universităţii trebuie să definească organizarea procesuală a
universităţii, reflectată într-o structură organizatorică adecvată, cu stabilirea responsabilităţilor şi
competenţelor decizionale, care să faciliteze implementarea şi îmbunătăţirea permanentă a
sistemului de management al calităţii.
Pentru realizarea eficientă a obiectivelor stabilite prin planificare, este necesară organizarea
corespunzătoare a tuturor activităţilor referitoare la calitate. În acest sens trebuie luate în
considerare cele două aspecte interdependente ale organizării unei universităţi, ca obiect al
managementului, şi anume: organizarea procesuală şi cea structurală. Componenta de bază a
organizării procesuale o reprezintă funcţiunile organizaţiei, care se detaliază în activităţi, atribuţii şi
sarcini. Funcţiunea calitate reprezintă ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul
universităţii, în vederea realizării obiectivelor sale în domeniul calităţii. Ea prezintă o serie de
particularităţi, cuprinzând activităţi care se regăsesc în cadrul celorlalte funcţiuni ale universităţii.
Funcţiunea calitate este considerată, din acest motiv, o funcţiune “orizontală”, comparativ cu
celelalte, apreciate ca fiind “verticale” (fig.1).

Conducerea universităţii
Rector

Marketing Activităţi Cercetare Personal

didactice

CALITATE
În cadrul funcţiunii calitate a universităţii, regăsim trei tipuri de activităţi:
• activităţi de management strategic (elaborarea politicii şi a obiectivelor calităţii, la nivelul
universităţii);

52
• activităţi de management operaţional (de planificare şi ţinere sub control în cadrul fiecărui
domeniu: activităţi didactice, de cercetare ştiintifică, resurse umane etc.);
• activităţi de coordonare şi integrare a funcţiunii calitate, ţinând seama de faptul că toate
activităţile sectoriale determină sau influenţează calitatea finală.
7.4 Stabilirea structurii generale şi a formei de prezentare a documentaţiei sistemului de
management al calităţii
Documentaţia sistemului de management al calităţii este deosebit de importantă pentru
ţinerea sub control a tuturor proceselor universităţii, facilitând monitorizarea lor şi determinarea
rezultatelor obţinute, astfel încât să fie identificate măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare.
În vederea elaborării documentaţiei sistemului de management al calităţii, în prealabil, a fost
efectuată o analiză a activităţilor curente, la nivelul fiecărui compartiment. Această analiză a avut ca
scop identificarea documentelor cu caracter normativ pe baza cărora se desfăşoară toate activitătile
din cadrul universităţii (reglementări, norme interne etc.), înregistrările referitoare la activităţile
respective (rapoarte diverse, procese verbale de constatare etc.), circuitul acestor documente între
compartimente.
Scopul acestei analize, desfăşurate de compartimentul de asigurare a calităţii, în
colaborare cu toate celelalte compartimente ale universităţiii, l-a reprezentat stabilirea unui flux
informaţional optim, care va servi ca bază pentru elaborarea documentaţiei referitoare la sistemul
de management al calităţii.
7.5 Elaborarea şi administrarea documentelor sistemului de management al calităţii
Cerinţe: Conducerea universităţii trebuie să stabilească documentele care vor fi utilizate pentru
implementarea şi menţinerea conformităţii sistemului de management al calităţii. Se recomandă ca
principalul document utilizat să fie ghidul calităţii, care să includă cel puţin următoarele elemente:
• scopul sistemului de management al calităţii, incluzând detalii şi justificări cu privire la aspectele
care nu fac obiectul manualului;
• proceduri documentate ale sistemului de management al calităţii sau refeririri la acestea;
• o descriere a secvenţelor proceselor sistemului de management al calităţii şi a interacţiunii dintre
aceste procese.
Conducerea universităţii trebuie să ia măsurile necesare pentru ca aceste documente să fie ţinute
sub control.

53
 Pentru fiecare tip de document (manualul calităţii, procedurile sistemului de managent al
calităţii etc.) sunt prezentate, în continuare, metodologia elaborării, aprobării şi administrării,
inclusiv responsabilităţile implicate. Pentru ca documentaţia sistemului de management al calităţii
să devină un instrument eficient în implementarea şi menţinerea sistemului de management al
calităţii, s-a ţinut seama de situaţia concretă a universităţii, valorificând practicile deja existente în
domeniul asigurării calităţii.
7.5.1 Etapele elaborării documentaţiei sistemului de management al calităţii
Luând în considerare elementele mai sus prezentate, documentele sistemului de management al
calităţii au fost elaborate în următoarea succesiune:
etapa 1 - elaborarea / revizuirea procedurilor operaţionale, a instrucţiunilor de lucru: într-o
primă etapă, au fost elaborate/ revizuite procedurile operaţionale, instrucţiunile de lucru şi alte
documente pe baza cărora se desfăşoară activităţile curente ale universităţii de către
compartimentele implicate, sub coordonarea compartimentului de asigurare a calităţii.
etapa 2 - elaborarea procedurilor sistemului de management al calităţii: în etapa a doua s-a
trecut la elaborarea procedurilor sistemului de management al calităţii, de către compartimentul de
asigurare a calităţii, cu consultarea compartimentelor implicate. În scopul facilitării acestui proces,
s-a elaborat mai întâi un "ghid pentru întocmirea procedurilor sistemului de management al
calităţii", în care s-au precizat responsabilităţile persoanelor participante şi metodologia utilizată.
etapa 3 - elaborarea manualului calităţii: în etapa finală s-a elaborat ghidul calităţii, de către
compartimentul de asigurare a calităţii, cu consultarea compartimentelor implicate.

7.5.2 Procedura de elaborare, aprobare şi administrare a documentelor

Responsabilitatea elaborării ghidului calităţii universităţii a revenit directorului cu asigurarea

calităţii.
Atât la elaborarea ghidului calităţii, cât şi în cazul modificărilor ulterioare ale acestuia, au fost
consultate compartimentele sau persoanele direct implicate în activităţile care au incidenţă asupra
calităţii.
Directorul cu asigurarea calităţii deţine originalul ghidului. Compartimentul de asigurare a
calităţii mai păstrează o copie a manualului, în regim de actualizare, acesta constituind exemplarul
de referinţă pentru auditurile externe ale sistemului de management al calităţii.

54
 Celelalte documente ale sistemului de management al calităţii (PSMC, P/I şi PC) sunt elaborate
de responsabilul cu asigurarea calităţii la nivel de compartiment (departament, catedră etc.).
Documentele sistemului de management al calităţii sunt aprobate de conducerea universităţii/
compartimentului, în funcţie de nivelul lor de aplicare. Pagina de gardă a documentelor conţine
numele şi semnătura persoanelor care au elaborat, verificat şi aprobat documentele respective.
Formularele fac excepţie de la cele precizate mai sus, ele fiind aprobate de responsabilul cu
asigurarea calităţii, după care le menţionează în lista formularelor în vigoare.
7.5.3 Codificarea documentelor
Fiecare document a primit un cod unic, care s-a înregistrează de responsabilul cu asigurarea
calităţii în lista specifică a documentelor în vigoare. Pentru codificarea documentelor sistemului de
management al calităţii s-a adoptat un cod structurat pe două zone, despărţite cu o linioară:
a. prima parte a codului este formată din litere care reprezintă prescurtarea denumirii
documentelor: MC, PSMC, P, I şi F;
b. a doua parte a codului se compune din una sau două grupe de două/trei cifre despărţite cu punct,
în funcţie de tipul documentului:
• pentru MC s-a adăugat o cifră cu două caractere, reprezentând numărul ediţiei manualului (de ex.
MC- 01 pentru prima ediţie a manualului);
• pentru PSMC s-a folosit o singură cifră cu două caractere (în intervalul 01-99), reprezentând
numărul curent al elementului sistemului de management al calităţii la care se referă activităţile
procedurate şi care corespunde numerotării din manualul calităţii (dacă se elaborează mai multe
PSMC-uri pentru un element de sistem, după cifra cu două caractere se adaugă încă o cifră (de la 1
la 9), despărţită printr-o linie (de ex. PSMC-04-1);
• pentru P/I s-au folosit două cifre: prima cifră, cu două caractere, reprezintă numărul elementului
sistemului de management al calităţii la care se referă activitatea procedurată; a doua cifră, cu două
caractere, reprezintă numărul de ordine al P/I (de ex. P - 04-01);
• pentru formulare s-au folosit două cifre: prima cifră, cu două caractere, reprezintă numărul
elementului sistemului de management al calităţii la care se referă activitatea care face obiectul
formularului; a doua cifră, cu două caractere, reprezintă numărul de ordine al formularului, urmată
de numărul ediţiei şi data acesteia (de ex. F -04-01).
7.5.4 Responsabilităţi privind elaborarea, aprobarea şi revizia documentelor
Rectorul:

55
• aprobă manualul calităţii, elaborat la nivel de universitate;
• aprobă procedurile sistemului de management al calităţii, planurile calităţii, procedurile şi
instrucţiunile de lucru, elaborate la nivel de universitate.
Decanul:
• aprobă manualul calităţii, elaborat la nivel de facultate;
• aprobă procedurile sistemului de management al calităţii, planurile calităţii, procedurile şi
instrucţiunile de lucru, elaborate la nivel de facultate.
Directorul cu asigurarea calităţii
• asigură elaborarea manualului calităţii, a procedurilor/ instrucţiunilor de lucru şi a planurilor
calităţii;
• coordonează, planifică şi controlează activităţile de elaborare a celorlalte categorii de documente
referitoare la SMC;
• verifică documentele SMC la care nu a fost implicat în elaborare, precum şi toate celelalte
documente, privind respectarea cerinţelor referitoare la managementul calităţii, în conformitate cu
documentele de referinţă;
• organizează evidenţa, înregistrarea, difuzarea şi ţinerea sub control a documentelor SMC în
vigoare, precum şi retragerea celor perimate;
• asigură păstrarea documentelor originale, împreună cu lista de difuzare şi amendamentele
referitoare la acestea;
• verifică prin audituri interne implementarea şi eficacitatea documentelor SMC şi stabileşte
necesitatea modificării acestora sau determină necesitatea de a procedura alte activităţi.
Şefii de departamente/ catedre/ compartimente administrative
• organizează documentarea activităţilor cu incidenţă asupra calităţii, în cadrul departamentului/
catedrei/ compartimentului pe care-l conduc şi asigură aplicarea documentelor respective;
• păstrează exemplarele primite din documentele sistemului de management al calităţii (MC,
PSMC, P/I, PC, formulare) şi le pun la dispoziţia personalului departamentului/ catedrei/
compartimentului;
• asigură actualizarea documentelor SMC pe care le- au primit.
7.6 Managementul resurselor universităţii în vederea implementării şi îmbunătăţirii continue
a sistemului de management al calităţii

56
Cerinţe: Pentru a da încredere că procesele vor fi eficace în raport cu cerinţele definite, prin
planificarea acestora trebuie să se asigure:
• determinarea obiectivelor referitoare la calitatea proceselor şi rezultatelor acestora;
• stabilirea documentaţiei, a resurselor necesare pentru desfăşurarea lor;
• sistemul de verificare şi validare a proceselor, precum şi definirea criteriilor de acceptare ale
acestora;
• înregistrările necesare pentru a dovedi conformitatea proceselor şi rezultatelor acestora cu
cerinţele specificate.
Activităţile universităţii se realizează printr-o "reţea de procese". Pentru a obţine şi
îmbunătăţi permanent rezultatele, în raport cu cerinţele clienţilor externi si interni, conducerea
trebuie să identifice, să organizeze şi să administreze reţeaua de procese a universităţii şi interfeţele
lor.
Dintre aceste procese menţionăm:
• procesul de selecţie a candidaţilor (admiterea);
• procesul de elaborare a planurilor de invăţământ;
• procesul de elaborare a programelor analitice;
• procesul de predare şi de învăţare etc.
Managementul calităţii se realizează prin administrarea proceselor universităţii sub două aspecte:
• din punct de vedere al structurii şi funcţionării proceselor;
• din perspectiva rezultatelor acestor procese, respectiv a competenţelor profesionale şi sociale pe
care le dezvoltă, în raport cu cerinţele clienţilor externi şi interni.
Prin urmare, în planificarea proceselor universităţii trebuie luate în considerare şi cerinţele
referitoare la implementarea şi menţinerea conformităţii sistemului de management al calităţii.
Aceste procese au fost documentate într-o formă convenabilă, luând în considerare pecificul
universităţii. In manualul calităţii se face trimitere la procedurile documentate, utilizate pentru
identificarea şi planificarea proceselor. Pentru ca sistemul de management al calităţii să fie eficient,
procesele respective, ca şi responsabilităţile, competenţele decizionale, procedurile şi resursele
necesare au fost definite într-o manieră coerentă.
De asemenea, se are în vedere coordonarea şi asigurarea compatibilităţii proceselor şi
definirea interfeţelor acestora. In manualul calităţii s-a precizat cum se asigură documentarea
proceselor şi resursele necesare pentru desfăşurarea lor, astfel încât să fie satisfăcute cerinţele

57
specificate cu privire la sistemul de management al calităţii universităţii. De asemenea, în manualul
calităţii a fost definit sistemul de verificare şi validare a proceselor universităţii, pe baza unor
criteriilor de acceptare precizate.
7.6.1 Procese în relaţia cu clienţii externi si interni
Cerinţe: Conducerea universităţii trebuie să identifice:
• cerinţele exprimate de clienţii externi, referitoare la competenţele profesionale şi sociale care
trebuie dezvoltate;
• cerinţele exprimate de clienţii interni (studenţii, cursanţii) referitoare la competenţele
profesionale şi sociale pe care doresc să le dobândească;
• cerinţele neexprimate de clienţii externi şi interni, dar care ar trebui satisfăcute, luând în
considerare evoluţia cunoaşterii umane şi dezvoltarea probabilă, pe termen lung, a societăţii;
• cerinţele care decurg din reglementările în vigoare aplicabile.
Identificarea cerinţelor clienţilor interni şi externi reprezintă punctul de plecare al tuturor
activităţilor din universitate.
Orientarea spre client reprezintă un principiu de bază al modelelor de asigurare a calităţii
promovate în prezent în toate domeniile vieţii economico- sociale. Calitatea proceselor universităţii
trebuie definită în raport cu cerinţele clienţilor interni şi externi, referitoare la competenţele
profesionale şi sociale aşteptate.
Dificultăţile privind evaluarea cerinţelor sunt evidente, mai ales în cazul clienţilor externi
(organizaţiile care angajează absolvenţii universităţii), ale căror cerinţe nu sunt întotdeauna
cunoscute sau nu pot fi cuantificate. Pentru a depăşi aceste dificultăţi, au fost dezvoltate o serie de
tehnici şi instrumente, care sunt utilizate pentru identificarea cerinţelor clienţilor universităţii. In
manualul calităţii s-a precizat cum se asigură identificarea cerinţelor clienţilor externi şi interni şi
care sunt responsabilităţile implicate.
Cerinţele identificate sunt analizate, menţionându-se, de asemenea, metodologia utilizată şi
responsabilităţile implicate. Această analiză trebui să asigure că cerinţele sunt definite şi
documentate în mod corespunzător. Analiza respectivă ar trebui corelată cu analiza ofertei altor
universităţi şi mai ales a universităţii recunoscute ca leader în domeniul respectiv, în România sau
pe plan internaţional, utilizând în acest scop benchmarking-ul. Inregistrările referitoare la aceste
analize sunt păstrate o perioadă determinată, servind ca bază pentru evaluarea conformităţii
proceselor sistemului de management al calităţii universităţii.

58
 Luând în considerare rezultatele analizelor efectuate referitoare la cerinţele clienţilor interni şi
externi şi la oferta altor universităţi, conducerea trebuie să se asigure că universitatea în cauză este
capabilă să satisfacă cerinţele respective. In acest scop sunt luate în considerare resurselor
disponibile, precum şi perspectivele de dezvoltare ale universităţii, în raport cu obiectivele sale
strategice. In manualul calităţii sunt precizate responsabilităţile implicate pentru evaluarea
capabilităţii universităţii şi se face trimitere la o procedură documentată, care prezintă în detaliu
metodologia utilizată. Inregistrările referitoare la această evaluare sunt păstrate o perioadă
determinată.
Comunicarea cu clienţii externi şi interni. Conducerea universitătii trebuie să identifice şi să
implementeze un sistem de comunicare permanentă cu clienţii externi şi interni, astfel încât să
asigure:
• definirea corespunzătoare a proceselor universităţii, luând în considerare cerinţele clienţilor
externi şi interni;
• îmbunătăţirea continuă a acestor procese, pe baza feedback-ului informaţional de la clienţi, cu
privire la desfăşurarea proceselor.
În manualul calităţii este prezentat modul în care se asigură comunicarea cu clienţii externi
şi interni, pentru a putea lua în considerare cerinţele acestora în definirea proceselor universităţii
(elaborarea planurilor de învăţământ, a programelor analitice, desfăşurarea procesului de predare şi
învăţare etc.).
7.6.2 Proiectarea şi dezvoltarea planurilor de învăţământ
Cerinţe: Conducerea universităţii trebuie să planifice şi să ţină sub control procesul de
proiectare şi dezvoltare a planurilor de învăţământ, definind:
• metodologia elaborării planurilor de învăţământ;
• etapele elaborării planurilor de învăţământ;
• modalitatea de verificare şi validare pentru fiecare etapă;
• responsabilităţile şi competenţele decizionale cu privire la aceste activităţi.
Procesul didactic se desfăşoară pe baza planurilor de învăţământ, elaborate de fiecare
universitate, cu respectarea cerinţele definite de standardele generale şi specifice aprobate de
Ministerul Educaţiei Naţionale, cu privire la conţinutul acestora: raportul dintre disciplinele
obligatorii, opţionale şi facultative, raportul dintre disciplinele fundamentale, de specialitate (în
domeniu şi profil) şi cele complementare.

59
 Pentru satisfacerea cerinţele clienţilor interni şi externi referitoare la sistemul de management al
calităţii universităţii, conducerea universităţii a definit, în primul rând, o metodologie de elaborare
a planurilor de învăţământ, cu precizarea clară a etapelor parcurse, a responsabilităţilor şi
competenţelor decizionale implicate. În procesul elaborării planurilor de învăţământ sunt luate în
considerare:
• cerinţele clienţilor externi şi interni referitoare la competenţele profesionale şi sociale
aşteptate;
• feedback-ul informaţional al clienţilor externi şi interni privind planurile de învăţământ anterior
implementate;
• rezultatele analizelor efectuate privind planurile de învăţământ ale altor universităţi (din
România şi din alte ţări);
• cerinţele care decurg din reglementările aplicabile;
• informaţii obţinute din procese anterioare de elaborare a planurilor de învăţământ.
Planurile de învăţământ sunt elaborate de echipe interdiciplinare, cu participarea studenţilor
şi a unor specialişti din practica economică, astfel încât să se asigure satisfacerea cerinţelor
specificate cu privire la sistemul de management al calităţii universităţii.
Metodologia elaborării planurilor de învăţământ face obiectul unei proceduri documentate,
precizate în manualul calităţii. În elaborarea planurilor de învăţământ se ţine seama şi de prevederile
procedurii referitoare la "ţinerea sub control a documentelor". Toate modificările planurilor de
învăţământ sunt identificate, documentate, analizate şi aprobate de personalul având competenţe
decizionale definite, înainte de implementare.
7.6.3 Elaborarea, aprobarea şi administrarea programelor analitice
Programele analitice ale disciplinelor cuprinse în planurile de învăţământ sunt documente pe
baza cărora se desfăşoară activităţile didactice (predare şi seminarizare, lucrări de laborator etc.) Ele
conţin informaţii cu privire la:
• obiectivele disciplinei;
• conţinutul de bază al cursului, seminariilor, lucrărilor practice;
• metodologia de evaluare a competenţelor dobândite de studenţi;
• metode utilizate pentru predare si seminarizare;
• bibliografia minimă necesară, posibilităti suplimetare de documentare;

60
 Programele analitice sunt elaborate de cadrele didactice titulare ale disciplinelor, fiind
aprobate de conducerea catedrei şi ulterior de conducerea facultăţii. Pentru asigurarea conformitaţii
sistemului de management al calităţii universităţii cu cerinţele specificate, este necesar ca procesul
de elaborare, aprobare şi aplicare a programelor analitice să fie ţinut sub control.
În acest scop în manualul calităţii se precizează metodologia de elaborare şi aprobare a
programelor analitice, făcându-se trimitere la o procedură documentată referitoare la această
metodologie. Sunt luate în considerare şi prevederile procedurii referitoare la "ţinerea sub control a
documentelor". Toate modificările programelor analitice sunt identificate, documentate, analizate şi
aprobate de personalul având competenţe decizionale definite, înainte de implementare.
7.7 Evaluarea, analiza şi îmbunătăţirea continuă a rezultatelor
Cerinţe: Conducerea universităţii trebuie să asigure un sistem corespunzător de evaluare,
analiză şi îmbunătătire a rezultatelor obţinute, în raport cu cerinţele clienţilor externi şi interni şi cu
cerinţele specificate, referitoare la sistemul de management al calităţii. Un asemenea sistem
presupune:
• planificarea activităţilor de analiză, evaluare şi îmbunătăţire a rezultatelor;
• definirea metodologiei de evaluare a cerinţelor clienţilor externi şi interni;
• stabilirea metodologie de evaluare şi monitorizare a sistemului de management al calităţii
universităţii;
• definirea metodologiei de evaluare şi monitorizare a competenţelor dobândite;
• colectarea, prelucrarea şi comunicarea datelor necesare pentru monitorizarea şi îmbunătăţirea
performanţelor universităţii, la nivelul fiecărei entităţi funcţionale.
Conducerea universităţii a definit şi a implementat activităţi de evaluare şi monitorizare
necesare pentru a asigura conformitatea sistemului de management al calităţii cu cerinţele
specificate. În acelasi timp au fost identificate posibilităţile de îmbunătătire a eficacităţii şi eficienţei
sistemului de management al calităţii. În acest scop au fost luate în considerare rezultatele evaluării
satisfacţiei clienţilor externi şi interni, ale auditurilor interne, precum şi rezultatele evaluării
competenţelor dobândite, în raport cu cerinţele definite.

7.7.1 Evaluarea satisfacţiei clienţilor externi şi interni

61
 Cerinţe: Conducerea universităţii trebuie să asigure definirea şi implementarea unui sistem de
evaluare continuă a satisfacţiei clienţilor externi şi interni, cu privire la competenţele profesionale şi
sociale dobândite şi cu privire la calitatea resurselor şi proceselor universităţii.
Un asemenea sistem poate fi eficient numai în măsura în care vor fi identificate şi valorificate
cele mai importante surse de informaţii (interne şi externe), printre care:
• rezultatele evaluării cerinţelor identificate ale clienţilor ezterni şi interni;
• feedback-ul informaţional referitor la satisfacţia clienţilor interni şi externi;
• informaţiile privind oferta altor universităţi.
Feedback-ul informaţional referitor la satisfacţia clienţilor este asigurat prin:
• comunicare directă cu clienţii;
• completarea unor chestionare de către clienţi;
• evaluarea satisfacţiei clienţilor, la nivelul unor grupe ţintă;
• valorificarea unor studii publicate cu privire la satisfacţia clienţilor etc.
Colectarea şi prelucrarea acestor informaţii este asigurată prin utilizarea unor metode
corespunzătoare. De asemenea, este specificată metodologia utilizată pentru evaluare, frecvenţa
analizelor efectuate.
Evaluarea satisfacţiei clienţilor este asigurată în mod continuu, astfel încât să poată fi
întreprinse acţiunile corective şi de îmbunătăţire necesare, la momentul potrivit, cu privire la
procesele universităţii.
Satisfacţia clienţilor este evaluată şi în raport cu oferta altor universităţi, mai ales a celor de
prestigiu, cu performanţe deosebite, apelând în acest scop la benchmarking. Pot fi, astfel, mai bine
definite direcţiile prioritare de acţiune pentru creşterea avantajului competitiv al universităţii.
În paralel cu un asemenea demers, se are în vedere aplicarea benchmarking-ului intern.
Aceasta implică analiza comparativă a activităţilor, proceselor universităţii cu cele corespunzătoare
unei anumite entităţi funcţionale (facultate/ departament/ catedră), ales ca referenţial.
Benchmarking-ul intern prezintă avantajul că datele necesare pot fi obţinute mult mai uşor decât în
cazul unui referenţial extern, permiţând identificarea unor soluţii de îmbunătăţire a proceselor
analizate, în raport cu entităţile performante ale universităţii.
Metodologia utilizată pentru evaluarea satisfacţiei clienţilor externi şi interni,
responsabilităţile şi competenţele decizionale implicate, sunt definite într-o procedură documentată,

62
la care se face trimite în manualul calităţii. In anexă este prezentată procedura pentru evaluarea
satisfacţiei studenţilor, incluzând şi chestionarul utilizat în acest scop.
Rezultatele evaluării satisfacţiei clienţilor sunt sintetizate şi prezentate de directorul cu
asigurarea calităţii, cu prilejul analizei sistemului de management al calităţii efectuată de
conducerea universităţii, pentru a fi stabilite măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare. În
manualul calităţii se precizează cum se asigură verificarea implementării acestor acţiuni şi
eficacitatea lor în eliminarea neconformităţilor, în raport cu cerinţele clienţilor. Înregistrările cu
privire la evaluarea satisfacţiei clienţilor sunt elaborate, difuzate şi păstrate o perioadă determinată,
în conformitate cu procedura "ţinerea sub control a înregistrărilor calităţii".
În cadrul sistemului de management al calităţii, se asigură funcţionalitatea structurilor
operaţionale create pentru coordonarea şi implementarea acţiunilor de îmbunătăţire permanentă a
calităţii: Comisia de Evaluare şi Asigurare a Calităţii, Consiliul Calităţii, Departamentul Calităţii şi
Competitivităţii, în cadrul căruia funcţionează Centrul pentru Managementul Calităţii (CMC),
Comisiile de Evaluare şi Asigurare a Calităţii şi responsabilii cu asigurarea calităţii pe facultăţi.
Activitatea Centrului pentru Managementul Calităţii constă în:

• coordonarea programelor de asigurare a calitatii din facultăţi şi a autoevaluării acestora,

• elaborarea documentaţiei cu privire la managementul calităţii (proceduri, metodologii),
• coordonarea evaluării cursurilor de către studenţi, a evaluărilor colegiale, a evaluarii
programelor de studii de catre angajatori,
• monitorizarea sistemelor de ierarhizare a universităţilor existente la nivel internațional și
elaborarea de propuneri în vederea îmbunătățirii poziţiei universității,
• derularea de studii şi analize în vederea integrării perspectivei categoriilor de stakeholders în
sistemul de management al calității (studenti, angajatori, cadre didactice),
• elaborarea de proiecte pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității, la care se
adaugă demersurile necesare în vederea desfăşurării auditului intern la nivelul facultăţilor.

În cadrul Centrului pentru Managementul Calităţii a fost elaborat Manualul Calităţii, care
cuprinde misiunea, politica Universităţii în domeniul calităţii, elementele sistemului de management
al calităţii, proceduri şi instrumente de lucru şi care contribuie la asigurarea funcţionalităţii
mecanismelor de asigurare a calităţii. În colaborare cu Comisia de Evaluare şi Asigurare a Calităţii

63
se elaborează anual raportul de evaluare internă a calităţii si se elaborează propuneri şi repere
cuantificate pentru evaluarea şi monitorizarea internă a calităţii.

Trimestrial, centrul elaborează şi publică Buletinul Departamentului Calităţii şi Competitivităţii.

Preocupările privind sporirea competitivității Universităţii “Ioan Slavici” sunt reflectate într-o serie
de publicații care vizează teme precum sistemele de ierarhizare, standarde şi indicatori de
performanţă, cercetarea ştiinţifică, scientometria, etc. Prin acestea se urmăresc scopuri multiple:
informarea personalul universităţii cu privire la competitivitate, conştientizarea ideii de competiţie,
stimularea calităţii actului didactic, sporirea productivităţii ştiinţifice. În prezent, membrii centrului
derulează proiectul “ Calitate in educatie, colegii si universitati, folosind metode inovatoare si
laboratoare noi.”.

Activităţile proiectate se adresează personalului universitar şi studenţilor care doresc să se

implice în activităţile de asigurare a calităţii. Proiectul vizează creşterea capacităţii Universității de
a dezvolta sistemul de asigurare a calităţii, creându-se condiţiile pentru pregătirea educaţională a
studenţilor la un înalt nivel calitativ şi pentru oferirea de calificări universitare relevante pentru
dinamica pieţei muncii, în concordanţă cu nevoile societăţii bazate pe cunoaştere. Prin implicarea şi
urmărirea perfecţionării tuturor participanţilor la procesul educaţional, centrul urmăreşte stabilirea
şi îndeplinirea criteriilor de performanţă pentru activităţile desfăşurate pe cele trei dimensiuni –
activitatea didactică, de cercetare ştiinţifică şi serviciile către societate. În vederea stimulării
participării personalului instituţiei, a studenţilor şi angajatorilor la creşterea calităţii şi
competitivităţii procesului educaţional, au fost elaborate standarde de referinţă privind calitatea şi se
urmăreşte asigurarea colaborării cu aceştia.

64
 8. Obiective ale departamentului pentru asigurarea calităţii

Obiectiv strategic: Implementarea unui sistem de asigurare a calităţii academice, îmbunătăţirea

continuă a calităţii şi promovarea unui management al calităţii.
Analiza SWOT privind Managementul calităţii la Universitatea “Ioan Slavici” din Timişoara.
Puncte tari Puncte slabe
• structuri bine definite pentru • numărul mic de specialişti implicaţi în
Managementul calităţi la UIS activităţile specifice Managementului
• experinţa în domeniul Asigurării calităţii calităţii
a managementului superior din UIS • numărul insuficient de proceduri pentru
• programe de cercetare ştiinţifice în asigurarea calităţii la nivel de
domeniul Asigurării calităţii universitate şi facultăţi
• inexistenţa unui program adecvat de
instruire a celor implicaţi în activitatea
de asigurare a calităţii procesului
educaţional
Oportunităţi Ameninţări
• selectarea UIS ca universitate pilot • modificarea Legii calităţii învăţământului
privind realizarea indicatorilor de
performanţă academică
• existenţa Metodologiei de evaluare
externă, standardele, standardele de
referinţă şi lipsa indicatorilor de
performanţă a Agenţiei Române de
Asigurare a calităţii în Învăţământul
Superior.

Obiective generale:
• îmbunătăţirea calităţi educaţiei prin stabilirea şi implementarea de mecanisme instituţionale
şi procedurale de evaluare, asigurare, control şi îmbunătăţire a calităţii.
65
• Producerea şi diseminarea de informaţii sistematice, coerente şi credibile, public accesibile
despre calitatea educaţiei oferite prin programele de studii.
• Protecţia beneficiarilor de educaţie.
• Crearea unei culturi a calităţii la toate nivelele structurii interne.
• Fundamentarea politicilor şi strategiilor în domeniul educaţiei, la toate nivelele structurii
interne.
Obiective specifice în domeniul asigurării calităţii:
• Continuarea activităţilor legate de elaborarea unor proceduri specifice în cadrul
Sistemului de Asigurare a Calităţii, la nivelul tuturor structurilor interne ale
universităţii.
• Continuarea acţiunilor de promovare şi formare a unei culturi a calităţii pentru întreg
personalul Universităţii “Ioan Slavici” prin acţiuni de traning coordonate de Comisia
de evaluare internă şi Asigurare a calităţii şi Departamentul pentru asigurarea
calităţii.
• Diseminarea legislaţiei în domeniul asigurării calităţii educaţiei la nivelul tuturor
membrilor comunităţii unversitare.
• Selectarea şi formarea de auditori interni pentru evaluarea internă.
• Aplicarea procedurilor şi regulamentelor privind asigurarea calităţii.

66
 9. CONCLUZII

Faţă de siguranţa perspectivei din învăţământul de stat, în care strategiile sunt stabilite pe
baza unor sume sigure alocate, universităţile private evoluează dependent de capabilitatea de a se
încadra în condiţiile impuse de lege, dar mai ales în măsura în care calitatea procesului de
învăţământ răspunde aşteptărilor principalilor finanţatori, aceştia fiind chiar studenţii.
Oportunitatea funcţionării structurilor educaţionale private din domeniul tehnic este
confirmată de aprecierile „pieţei” educaţionale, unde cererea suplimentară şi oferta privată trebuie
să fie în echilibru. Oferta va rămâne cu siguranţă doar din partea celor care vor asigura calitatea
serviciilor cea mai ridicată.
Dintr-un sondaj efectuat de Centrul Educaţia 2000+, rezultă faptul că învăţământul
particular câştigă încrederea populaţiei României. Pentru dezvoltarea spiritului privat al cetăţenilor
este oportun să existe în Sistemul naţional, complementar învăţământului public (şi nu perceput
periculos concurenţial), forma de învăţământ privat.
Merită chiar încurajată această formă, cu asigurarea facilităţilor egale studenţilor şi fără
prejudecăţi şi/sau obstrucţii faţă de cadrele didactice asociate. Principiile manageriale specifice
mediului privat, trebuie să fie în bună corelare cu obiectivele reale ale sistemelor educaţionale din
ţările membre ale Comunităţii europene.
Toate preocupările vizează de fapt calitatea totală a pregătirii absolvenţilor, ingineri capabili
de a se integra într-un timp cât mai scurt în structuri productive sau de concepţie-proiectare de
pretutindeni, sau chiar întreprinzători în această direcţie.

67
Bibliografie
[1] [An93] ANTONESCU,V., CONSTANTINESCU,D., Managementul calităţii totale, Of. Inf.
Documentară pt. Ind. Constr. de Maşini, Bucureşti, 1993 ;
[2] Atanasiu, G., Calitatea în învăţământul superior în contextul globalizării, în Brătianu, C. (coord.),
"Managementul calităţii în învăţământul superior", Editura "Vasile Goldiş" University Press, Arad, 2000 ;
[3] [Ba88] BARON,T., Calitate şi fiabilitate, Editura Tehnică, Bucureşti, 1988, vol.I. şi II;
[4] Brătianu, C., Implementing strategic management in the Romanian higher education system, în: Rusu, C.
(ed.), Management of technological changes, Editura Economică, Bucureşti, 1999;
[5] Brătianu, C., Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior românesc, în
"Q- Media", nr.4/ 1999;
[6] Brătianu, C., Managementul calităţii şi cultura instituţională în universităţi, în "QMedia", nr.1/ 2000;
[7] Brătianu, C. (coord.), Managementul calităţii în învăţământul superior, Editura "Vasile Goldiş"
University Press, Arad, 2000;
[8] Brown, S., Race, Ph., Smith, B., 500 Tips for Quality Enhancement in Universities and Colleges, Kogan
Page, 1997.
[9] Constantinescu, D., Managementul calităţii, Editura Printech, Bucureşti, 2002 ;
[10] Costin, Ana Asigurarea calităţii în formarea profesională continuă. Semninarul - Cadrul Naţional de
Asigurare a Calităţii în Educaţie şi Formare Profesională, Braşov, 13.11.2006. www.cnfpa.ro;
[11] [Că98] CĂNĂNOIU,N., ş.a., Sisteme de asigurare a calităţii, Editura Junimea, Iaşi, 1998;
[12] [Ci99] CIOBANU,M., ş.a., Ingineria calităţii, Editura Printech, 1999;
[13] [Ci95] CIUREA, DRĂGULĂNESCU, N., Managementul Calităţii Totale, Editura Economică, 1995;
[14] [De90] DELPHIN, P., Regard sur la Qualite Totale, Center Rhone-Alpes, 1990;
[15] Drăgulănescu, N.,Managementul calităţii serviciilor,Editura Agir, Bucureşti, 2003;
[16] Froman, B., Manualul calităţii, Editura Tehnică, Bucureşti;
[17] [Gr89] GRAUVOGEL,J., Le Management de la Qualite, Editura Hermes, 1989 ;
[18] Hohan, Ion; Cucu, Maria - Ghid practic pentru implementarea sistemului de management al calităţii în
organizaţii conform SREN ISO 9001/2001. Ed. IRECE, 2004
[19] Hohan, Ion; Cucu, Maria; Hohan Andrei - Instrumentele EXCELENŢEI, Ed. FiaTest, 2006
[20] Hohan, Ion; Cucu, Maria - Managmentul proceselor, Ed. IRECE, (în curs de apariţie)
*** Modelul de EXCELENŢĂ al EFQM.
Versiunea în limba engleză - www.efqm.org
Versiunea în limba română - www.fiatest.ro
[21] Hinescu,A. (coord), Managementul calităţii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004;
[22] Juran,J.M. ,Planificarea calităţii, Editura Teora,Bucureşti, 2000;
[23] [Ju92] JURAN,J.M., ş.a., Quality Planning and Analysis, Mc. GrawHill, Inc. Singapore, 1992
[24] [Ju00] JURAN, J.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, 2000
[25] [Ju02], JURAN J. M. ; trad. de Dan Balanescu: - Suprematia prin calitate : Manualul directorului de
firma - Bucuresti : Teora, 2002. (III 177330).
[26] [Mi98] MIRAMAS,M., ELHORN,P., Certificarea ISO 9000, Editura Teora, 1998.
[27] Miroiu, A., Brătianu, C. (coord.), Politica de asigurare a calităţii în învăţământul
superior, Editura Ars Docendi, Bucureşti, 1999.
[28] Olaru, M.,ş.a.,Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura Economică,
Bucureşti, 2000;
[29] Olaru, M., Cadrul conceptual al managementul calităţii, în "Managementul calitătii şi protecţia
consumatorului", vol. 1. Editura ASE, Bucureşti, 1997;
[30] Olaru, M., Preocupări privind predarea de cunoştinţe referitoare la calitate la nivelul universităţilor şi
şcolilor de afaceri europene, în "Orientări actuale în managementul calităţii", Editura ASE, Bucureşti, 1998;
[31] Olaru, M., Considerations about the quality management functions, în "Quality for European
Integration", Poznan, 1998;

68
[32] Olaru, M., Stanciu, C., Certification of the Quality Systems in Romania, în "Quality of Goods", Poznan,
1999;
[33] Olaru, M., Some aspects regarding the implementation of the TQM principles, în "Quality towards
2000", Verona, 1999;
[34] Olaru, M. (coord.) Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază, Editura ASE, Bucureşti, 1999;
[35] Olaru, M. (coord) Managementul calităţii. Tehnici şi instrumente, Editura ASE, Bucureşti, 1999;
[36] Olaru, M., Politica şi obiectivele organizaţiei referitoare la calitate, în "Q- Media", nr.3/ 1999;
[37] [Pa82] PANAITE, V., MUNTEANU, R., Control statistic şi fiabilitate, E.D.P.Bucureşti, 1982;
[38] [Pr98] PRUTEANU,O., ş.a., Managementul Calităţii Totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998;
[39] Rogojinaru, Adela; Costin, Ana; Hohan, Ion; Ionescu, Ana Maria; Iosifescu, Şerban; Popa, Magdalena;
Stroe, Dana - Ghid de Practici pentru Asigurarea Calităţii utilizate de Furnizorii EFP în România (in curs de
apariţie)
[40] [Tr94] TRANDAFIR,M., ANTONESCU,V., Calitatea, Of. Inf. Documentară pt. Industria
Constructoare de Maşini, Bucureşti, 1994.
[44] xxx Carta Academiei de Studii Economice Bucureşti, 2001.
[45] xxx European Pilot Projects for Evaluating Quality in Higher Education. Guidelines for Participating
Institutions, Erasmus Bureau, European Commission, 1994.
[46] xxx Quality Assurance in UK Higher Education. A brief guide, The Quality Assurance Agency for
Higher Education, 1998.
[47] xxx Guidelines on Quality Assurance, The Quality Assurance Agency for Higher Education, 1996.
[48] xxx Quality Assurance Handbook, University of North London, 1999.
[49] xxx Synopsis of the University's Quality Systems, 1999.
[50] xxx Quality Assurance Handbook, University of Westminster, 1998.
[51] xxx Quality Assurance Handbook. The University's academic quality assurance system, London
Guildhall University, 1998.
[52] xxx Asigurarea calităţii în învăţământul superior, seminar organizat de MEN, Direcţia Generală
Învăţământ Superior şi Cercetare Ştiinţifică, Iaşi, 1999.
[53] xxx Managementul universitar, lucrările întâlnirii de lucru a conducerii MEN cu rectorii universităţilor
din România, Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu, 21-22 aprilie, 2000.
[54] xxx Legislaţie privind învăţământul superior din România, vol. 1, Regia Autonomă "Monitorul Oficial",
Bucureşti, 1996.
[55] xxx Legea învăţămâmtului nr. 84/24 iulie 1995, republicată în Monitorul Oficial al României nr. 606/10
decembrie 1999.
[56] xxx Legea privind acreditarea instituţiilor de învăţământ superior şi recunoaşterea diplomelor nr. 88/17
decembrie 1993, republicată în Monitorul Oficial al României nr. 552/11 noiembrie 1999.
[57] xxx Legea privind statutul personalului didactic nr. 128/12iulie 1997, publicată în Monitorul Oficial al
României nr. 158/16 iulie 1997

Legături INTERNET utile:

http://ec.europa.eu/education/policies/vocational_en.html
http://ec.europa.eu/education/policies/2010/doc/qualitynet/cqaf.pdf
www.efqm.org,
www.fiatest.ro,
www.iso.org,
www.asro.org,
www.cnfpa.ro,
www.cedefop.eu.int

69