ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

FACULTATEA BUSINESS ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA MANAGEMENT

Mihaela VOLEAC

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ CA RESURSĂ DE

SPORIRE A PERFORMANȚELOR ÎNTREPRINDERII
(în baza materialelor S.R.L “IMAS – INC”)

TEZĂ DE LICENȚĂ
Specialitatea 363.1 Business și administrare

ADMIS la susţinere Autor:

Şef catedră: studenta gr. BA 137,
conf. univ. Țurcanu Gheorghe învățămînt cu frecvență la zi
________________________ Mihaela VOLEAC
“___” ______________ 2016 _____________________
Conducător științific:
Irina CĂLUGĂREANU
_____________________

CHIȘINĂU – 2016

1
 Declaraţia pe propria răspundere

Subsemnata Voleac Mihaela, absolventă al Facultăţii Business și Administrarea Afacerilor al

Academiei de Studii Economice din Moldova, specialitatea Business și Administrare, declar pe
propria răspundere că teza de licență pe tema “Cultura organizațională ca resursă de
sporire a performanțelor întreprinderilor” a fost elaborată de mine şi nu a mai fost
prezentată niciodată la o altă facultate sau instituţie de învăţământ superior din ţară sau
din străinătate, iar exemplarul prezentat şi înregistrat la catedră corespunde integral cu
varianta electronică plasată în sistemul Anti-plagiat.
De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt
indicate cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
- fragmentele de text sunt reproduse întocmai şi sunt scrise în ghilimele, deţinând
referinţa precisă a sursei;
- redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conţine referinţa precisă;
- rezumarea ideilor altor autori conţine referinţa precisă a originalului.

Mihaela VOLEAC

________________
Semnătura

_________________________

Data

Capitolul I. PARTICULARITĂȚILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN

ACTIVITATEA COMPANIILOR

1.1 Particularităţile culturii organizaţionale ca subiect al managementului

2
 Cultura organizaţională reprezintă un subiect al managementului, căruia în prezent i se acordă o
semnificaţie deosebită. Prin prisma conceptului dat ”pot fi explicate multefenomene care pot fi întîlnite în
cadrul companiilor: relaţii interumane, crearea ierarhiei de valori, configurarea sistemului informaţional,
precizarea atitudinilor fundamentale faţă de schimbările din mediul extern şi cel intern. În unităţile
economice de succes cultura organizaţională contribuie la buna lor funcţionare, favorizînd comunicarea,
socializarea membrilor noi, crearea încrederii şi nu în ultimul rind, adoptarea mijloacelor comune pentru
atingerea scopurilor propuse.”1
Conceptul de cultură organizaţională a putut fi mai bine redat în momentul în care s-a apelat la
metafore. Spre exemplu, Morgan, în anul 1989, aduce în atenţie “cultura văzută drept un limbaj,un
iceberg, o ceapă, o umbrelă sau un clei care lipeşte. Explicarea prin aceste metafore este deosebit de utilă
atunci cînd ne propunem să înţelegem un fenomen prin asocierile directe şi indirecte ce se pot face cu alte
fenomene exacte pe care le putem examina. Astfel, o pers0ană care se mută dintr-o organizaţie în alta este
într-o situaţie similară modului în care un călător ajunge într-o ţară străină. Este evident faptul că aici
întîlneşte aspecte n0i la care trebuie să se adapteze. Şi, asemenea călătorului în cauză, noului angajat îi
este utilă, în vederea orientării, o hartă, una a relaţiilor sociale, de data aceasta. În momentul în care
diferenţele sînt mari, comparînd cu modul său anterior de a acţiona, pot spune că acesta trăieşte un
adevărat şoc cultural. Tot din observaţiile lui M0rgan, pentru noul angajat, compania în care tocmai a fost
primit este văzută întocmai unui intangibil clei social, ceva ce îi ţine pe toţi membrii respectivei companii
împreună: val0rile, riturile, normele, miturile, povestirile şi rutinele de zi cu zi sînt parte a unei realităţi
coerente în ochii proaspătului angajat. În scopul familiarizării mai grabnică cu colectivul companiei noul
angajat va merge mai departe şi va fi nevoit să apeleze la 0 nouă metaforă: cea a icebergului. Aşa dar,
realitatea cu care recent a luat contact are rădăcini mult mai adînci, elemente care nu pot fi observate la
prima vedere. Acesta va desc0peri, mai devreme sau mai tîrziu, ideologii, credinţe, val 0ri etc. ascunse şi,
în caz că s-ar intenţiona modificarea părţii vizibile, acest lucru nu ar fi posibil în lipsa unor acţiuni asupra
celui de-al doilea plan. Aidoma acestei imagini sînt cea a foilor unor cepe sau cea a unei umbrele sub care
se adună fiinţe unite de anumite scopuri.”2
Spectrul deosebit de extins de definiţii în privinţa termenului de cultură arată interesul deosebit şi
volumul de muncă ce a fost consacrat de către analişti studierii acestui concept, convinşi cu toţii de
importanţa cun0aşterii lui.

1
GĂNESCU Cr., Cultura Organizaţională şi Competivitatea, Bucureşti: Universitară, 2011, ISBN 606- 591-321-9
2
PÂNIŞOARĂ Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane, Iaşi: Polirom, 2010, ISBN 973-46-0070-2

3
La nivel general, una din definiţii ar suna astfel: “putem înţelege prin conceptul de cultură un sistem
integrat al comportamentelor sociale, al modului de simţire şi gîndire învăţat şi transmis prin mecanisme
nebiologice din generaţie în generaţie în cadrul societăţii.
Astfel, cultura este totalitatea rezultatelor materiale şi spirituale ale activităţilor de adaptare şi
transformare a mediului natural şi social la necesităţile şi aspiraţiile oamenilor.”3
În literatura mondială de management s-au scris diferite definiţii pentru termenul de cultură, abordarea
făcîndu-se din diverse unghiuri în dependenţă de interesul manifestat de către cercetători, dintre care
amintesc:
Edgar Schein califică cultura ca fiind „modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele cu
care se confruntă permanent”4, subînţelegînd că este vorba despre relaţiile interumane din activitatea
zilnică a unei unităţi economice.
Din punctul meu de vedere, luînd ca reper definiţia dată de către Schein, cultura 0rganizaţionala se
formează datorită unor interacţiuni repetate între colaboratorii unei organizaţii, şi se referă la unele
standarte colective de gîndire, val0ri, convingeri, atitudini, credinţe, obiceiuri ce se referă anume la
organizaţia dată. Ea devine puternică în momentul în care principiile şi valorile angajaţilor coincide cu
cele ale instituţiei în care lucrează. Tot Schein înţelegea „cultura organizaţi0nală drept un proces cognitiv
de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaţionale şi de integrare în cadrul acestei realităţi.
Aşa cum cultura se compune dintr-un set mai mult sau mai puţin articulat, mai mult sau mai puţin c 0erent,
de valori, c0mportamente, semnificaţii şi practici organizaţi 0nale, reprezentînd principala grilă în
interpretarea realităţii organizaţionale, ea mai îndeplineşte şi o funcţie de orientare a conduitei în cadrul
companiei.”5
Ovidiu Nicolescuconsideră că „cultura organizaţională rezidă în ansamblul aspiraţiilor, credinţelor,
valorilor, aşteptărilor şi comportamentelor c0nturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care
predomină în cadrul său şi care îi condiţionează atît direct cît şi indirect performanţele şi
funcţionalitatea.”6
Marii specialişti în domeniul dat, consideră cultura organizaţi 0nală ca fiind o şansă maj0ră şi sigură către
succesul 0rganizaţiilor, iar perceperea şi aplicarea componentelor esenţiale ale acesteia pot conduce
compania către performanţă.Prin definiţie, „cultura are ca obiect noţiuni abstracte, cum ar fi valorile şi
normele, ce îşi manifestă existenţa în toată organizaţia. Altfel spus, ea poate fi văzută ca un termen
codificat pentru partea subiectivă a vieţii organizaţionale”7.
3
STANCIU Şt., Cultura şi Comportament Organizaţional, Bucureşti: Curs Universitar, 2012 , ISBN 973-711-015-3
4
SCHEIN Edgar, Organizational culture and Leadership, San Francisco: 4TH, 1998, ISBN 978-047-018-586-5
5
HELLRIEGEL, SOCUM, WOODMAN, Comportamiento organizacional, Anglia:Decima, 1992, ISBN 978-970-
686-367-6
6
NICOLESCU O., VERBONCU I., Management, Bucureşti: Economica, 2007, ISBN 978-973-709-343-1
7
ARMSTRONG Michael, Managementul resurselor umane, Bucureşti: Codecs, 2009, ISBN 200-000-014-440-5

4
 J. Lowe şi N. Oliver consideră că „cultura organizaţională constă dintr-un set de credinţe care sînt
partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii, referitor la cum oamenii ar trebui să se
comporte în procesul muncii şi la realizarea celor mai imp0rtante scopuri”8.
Într-adevăr, anume cultura este responsabilă de apariţia unor norme care guvernează comportamentul în
situaţii diferite, acestea urmează să fie aplicate ca răspuns la o serie largă de fenomene ce se petrec în
cadrul organizaţional, definind în final, stilul de comunicare, politica de recompensare şi, la general,
caracterizînd strategia firmei.
Eldridge şi Crombie afirmă că „cultura organizaţională se referă la configuraţia singulară de norme,
valori, convingeri şi moduri de comportare ce caracterizează maniera ăn care se combină indivizii şi
grupurile pentru a determina realizarea lucrurilor.”9
Furnham şi Gunter ne comunică că „ cultura este dată de convingerile , atitudinile şi valorile susţinute
colectiv ăn cadrul unei organizaţii. Mai simplu spus, cultura este modul în care facem noi lucrurile aici.”10
Este evindent faptul că avem de a face cu un fen 0men complex, care este influenţat de şi influenţează, la
rîndul său, un număr mare de factori.Anume datorită acestei extinderi, investigarea şi operaţionalizarea
culturii unei c0mpanii pot forma acţiuni consumăt0are de eforturi şi de timp, din acest motiv mulţi dintre
manageri din diferite sect0are îşi pun întrebări la faptul cît de profundă trebuie să fie acestă analiză. Pentru
a răspunde veridic la această întrebare trebuie să sintetizăm un număr de caracteristici p 0zitive, care sînt
înscrise în aria de avantaje, pe care o gesti0nare corectă a culturii propriei companii o implică şi o extind.
Printre caracteristicile pozitive” se enumeră:
 face organizaţia diferită şi distinctă faţă de alte 0rganizaţii;
 defineşte hotarele organizaţi0nale;
 c0nferă simţul identităţii şi al solidarităţii printre colab0ratorii firmei;
 creşte stabilitatea angajaţilor pe posturile l0r prin însuşirea valorilor companiei, care, de
altfel, trebuie să fie de la început în acord cu valorile individului;
 reuneşte oamenii pentru a conlucra, este un generator bun pentru implicare
organizaţională;
 ajută la direcţionarea individului în cadrul c0mpaniei;
 rezolvă paradoxuri ş contradicţii care pot apărea în lipsa ei;
 structurează comp0rtamentele, atitudinile în cadrul unităţii economice , dezvoltînd
sistemul de norme şi asigurînd aplicabilitatea acestora.”11
8
NICOLESCU O., Managerii şi Managementul resurselor umane, Bucureşti: Economica, 2004, ISBN 973-709-
034-9
9
POPA Marian, Introducere în psihologia muncii, Iaşi: Polirom, 2008, ISBN 978-973-46-1086-0
10
HARRINGTON H. James, Total Improvement Management, SUA: McGraw Hill, 1994, ISBN 978-007-026-770-
1
11
ROGOJINARU Adela, Comunicare si cultura organizatională , Iaşi: Tritonic, 2009, ISBN 978-973-733-310-0

5
 Este evident faptul că sfera consistentă de avanteje pledează pentru o cunoaştere de profunzime şi o
gestionare eficientă a culturii propriei companii. Înţelegerea de către noii angajaţi a culturii în care se
integrează devine un factor destul de important al intregrării. Fiecare dintre angajaţi trebuie să înţeleagă
extinderea culturii. O altă caracteristică pozitivă este aceea că ea ne furnizează sprijin în cunoaşterea
percepţiilor pe care le au oamenii în companii şi vor fi înţelese, de asemenea, de ce anumite activităţi sînt
performate în mod diferit de către grupuri diferite. În acest context, cultura organizaaţională devine un
ingredient destul de important al eficacităţii sau ineficacităţii organizaţiei.
Peters şi Waterman observă că „dominanţa şi coerenţa culturii se dovedesc a fi o calitate esenţială a
firmelor de excelenţă. Cu cît este mai pternică această cultură organizaţională, cu atît mai puţin sînt
necesare manuale ce descriu politica companiei, graficele organizaţiei sau procedurile şi regulile detaliate.
În acest tip de organizaţii oamenii ştiu ce trbuie ei să facă, în majoritatea situaţiilor, fiindă valorile
organizaţiilor le sînt la îndemînă şi sînt clare ca lumina zilei.”12
Revenind la termenul de cultură organizaţională,care este considerat „drept un adevărat mod de viaţă
pentru membrii unei companii, cuprinzînd ansamblul de credinţe, valori, atitudini, întrega filosofie care
ghidează colaboratorii unei unităţi economice şi definindu-se prin:
 norme de zi cu zi;
 comportamente observate în mod regulat în momentul în care oamenii interacţionează, cuma r fi:
ritualuri, limbaj comun;
 valori dominante ale companiei, ca, de exemplu, calitatea produselor şi preţul conducerii;
 climatul care există în cadrul organizaţiei şi modalitatea în care oamenii interacţionează, atît între
ei, cît şi cu cei din afara companiei;
 filosofia care ghidează politica companiei spre angajaţi şi clienţi;
 regulile jocului care îndrumă angajaţii în vederea de a se menţine în organizaţie.
Trebuie de remarcat însă faptul că toate acestea necesită acumulări în timp cu ajutorul unor programe.
Normativitatea organizaţională se dezvoltă pe o perioadă lungă de timp, prin practicare şi prin asigurarea
unui cadru de desfăşurarea a ritualurilor şi convenţiilor. Oamenii se simt securizaţi după ce le-au
internalizat pe acestea din urmă.”13 În dependenţă de istoria individuală , angajaţii percep atribuţiile în mod
diferit şi tocmai din acest motiv organizaţiile trebuie să asigure programe de cunoaştere şi administrare a
culturii organizaţionele proprii.
Am analizat mai sus unele din conceptele culturii organizaţionale date de către specialişti în domeniu.
Influenţa mai multor factori asupra culturii au condus la diferenţierea mai multor tipuri de culturi în

12
BOGATHY Zoltan, Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Iaşi: Polirom, 2004, ISBN 973-681-536-6
13
JOHNS G., Comportament organizaţional, Bucureşti: Economica, 1998, ISBN 973-590-042-4

6
companii. Literatura de specialitate în acest domeniu este extinsă, astfel că mă voi mărgini să punctăm
cîteva aspecte funcţionale şi utile pentru activitatea departamentului de resurse umane.
O primă tipologie e una de natură a înţelege cultura organizaţională din care fiecare dintre noi face parte
pe o axă de la culturile „puternice” spre culturile „slabe”, sigur că pe aceasta axă se întîlnesc o seamă de
variaţii. ”Culturile puternice se caracterizează prin valori, credinţe şi ipoteze intense, cu tendinţa de a se
răspîndi. Ele întrunesc un sprijin substanţial din partea majorităţii angajaţilor companiei şi, de aceea, o
cultură puternică asigură un larg consens referitor la întrebarea[despre ce este vorba în companie?] şi
motivaţia existenţei acesteia. Aceste culturi manifestă un număr mare de avantaje, capacitatea bună de
gestionare, succesul financiar şi sprijinirea scopurilor companiei fiind cele mai esenţiale. Un exemplu de
cultură puternică se regăseşte la Einsenberg şi Riley, aceştia citindu-i pe Barker şi Cheney, respectiv
Mumby şi Stohl, declară că în compania Tech USA managementul a conceput o declaraţie cuprinzînd
viziunea companiei, valorile cheie ce trebuie aplicate, ghidîndu-i în aşa mod pe membri în acţiunile zilnice.
Astfel, în funcţie de aceste aspecte echipele au creat un set de discursuri disciplinare ce acţionau ca un
sistem de verificare. Cercetătorii organizaţionali au descoperit că echipele de lucru chiar au început a se
identifica cu valorile, şi oamenii să şi le aplice unul altuia în activitate. În acest mod, companiile ce deţin
culturi puternice se mai evidenţiază prin consumul unei cantităţi mari de timp pentru alinierea valorilor,
personalităţilor şi practicilor pentru socializare continuă şi monitorizare. Între culturile organizaţionale şi
conceptele de performanţă şi eficienţă apar tot mai multe conexiuni în cercetările efectuate. Totuşni
culturile puternice au o problemă, ele sînt rezistente la schimbare. Ceea ce înseamnă că ea poate avea în
unele cazuri o abilitate mai restrînsă de a inova. La polul opus se găsesc culturile slabe, acestea nu au o
stabilitate în timp, îşi schimbă valorile destul de des, sînt fluctuante, ceea ce poate forma instabilitate şi
incertitudine în cadrul unităţii economice.”14
Pentru a lărgi aceasta dihotomie cultură puternică – cultură slabă, voi vorbi despre o a doua tipologie,
evidenţiînd patru tipuri mari de cultură care pot fi întîlnite în practică. Voi face referinţă la analizele
efectuate de către Robert Goffee şi Gareth Jones ”ei oferă o matrice a arhitecturii sociale compusă dupa
aşa criterii ca sociabiliate şi solidaritate din patru factori: cultură de tip reţea, cultură mercenară, cultură
fragmentară, cultură comunitară. Pentru a putea percepe această tipologie , trebuie să pornim de la cele
doua criterii care definesc matricea arhitecturii sociale. În acest context, sociabilitatea defineşte relaţiile
între indivizii ce împărtăşesc anumire idei, credinţe, valori şi tind să se asocieze de pe poziţii egale.
Solidaritatea organizaţională vizează o cooperare între membri şi grupuri, dar este fundamentată pe ralaţii
formale, pe roluri deţinute în firmă, relaţionare asigurată pe nevoia îndeplinirii unor obligaţiuni
împreună.”15

14
PÂNIŞOARĂ Georgeta, Managementul resurselor umane, Iaşi: Polirom, 2010, ISBN 973-46-0070-2
15
PÂNIŞOARĂ G., Managementul resurselor umane, Iaşi: Polirom, 2010, ISBN 973-46-0070-2

7
 Din intersecţia valorilor de maxim şi minim ale acestor două criterii se dezvoltă cele patru tipuri de
culturi din cadrul unei companii.
Cultura de tip reţea caracterizează „companii ce sînt desemnate de loialitate în familie, muncă bazată
pe rutină şi diverse ritualuri ce susţin un nivel ridicat de prietenie, intimitate şi loialitate. Astfel de relaţii nu
se regăsesc direct într-o coonlucrare intraorganizaţională, cultura devine de tip bîrfă ori politică. Această
cultură este îndreptăţită în anumite momente , spre exemplu, cînd piaţa cerşeşte un anumit nivel de
personalizare a relaţiilor, de aceea specialistul în resurse umane trebuie să ştie ce fel de persoană trebuie să
angajeze într-o atsfel de companie. Acest tip are următoarele caracteristici:
 deţinătoare a unor capacităţi sociale dezvoltate, intuiţie şi empatie;
 tolerantă la diversificare;
 loială grupului din care face parte,
 energizată de relaţiile interpersonale;
 răbdătoare şi pregătită pentru a construi pe termen lung relaţii.

Tabelul 1.1
Caracteristica indicilor ce confirmă prezenţa culturii de tip reţea

Nr Indicatorul Caracteristica
. analizat
1. Spaţiul fizic uşile birourilor sînt deschise, neîncuiate, lucrătorii intră
şi ies nestingheriţi. Birourile sînt decorate cu poze de
familie, desene, iar activităţile sociale îşi regăsesc o
alocare spaţială generoasă: bar, spaţii pentru băutul
cafelei.
2. Comunicare multă comunicare în cadrul companiei, care poate
creşte ritmul de schimb al informaţiei, ceea ce conduce
la sporirea performanţei şi creativităţii.
3. Timpul lucrătorii pot folosi timpul de lucru pentru a se
socialize nefiind penalizaţi pentru aceasta. Toţi se
cunosc unii pe alţii într+un timp relativ scrut, şi pot
lega prietenii de lungă durată.
4. Identitatea membrii se identifică unii pe alţii, faptul că
sociabilitatea este crescută
formează sentimentul similarităţii, care îi apropie.

8
 Sursa:PÂNIŞOARĂ Ion-Ovidiu,Managementul resurselor umane, Iaşi: Polirom, 2010, ISBN 973-46-0070-2

Cultura fragmentară pare la o primă vedere greu plauzibilă în a indica o companie care nu doar
supravieţuieşte, ci şi obţine un anume succes. O astfel de perspectivă se regăseşte în cazul firmelor în
care persistă persoane cu rol de expert ce pot lucra independent pentru atinge anumite obiective. Acest
tip de cultură se identifică atunci cînd este un nivel scăzut de muncă interdependentă, inovaţiile pornesc
de la indivizi, şi nu de la grupuri. În acest caz, avantejele pentru companii privin tocmai din ceea ce ar
putea fi considerat, mai mult, un dezavantaj: autonomia şi libertatea permise membrilor.” 16 Într-o
asemenea cultură sînt necesare aşa caracteristici:

 o persoană introvertă, motivată din propria reflecţie şi independenţă personală;

 mai mult analitcă decît intuitivă;
 capabilă să-şi conducă dezvoltarea proprie.
O perspectivă negativă asupra lucrurilor este adusă prin aceea că libertatea membrilor poate duce la o
identificare redusă cu compania.

Tabelul 1.2
Caracteristica indicilor ce confirmă prezenţa culturii fragmentare

Nr Indicatorul Caracteristica
. analizat
1. Spaţiul fizic proiectat astfel încît să ajute salariaţii să muncească
fără întreruperi, uşile birourilor sînt închise, iar acestea
din urmă sînt bine echipate astfel încît angajaţii să nu
aibă nevoie să părăsească de prea multe ori biroul.
2. Comunicare limitată la scurte schimburi faţă în faţă pe coridor sau
la telefon. Şedinţelor li se opune rezistenţă, sînt
complicat de stabilit şi de condus, duc la plictiseala
membrilor. Aceştia se adresează doar celor a căror idei

CHARLES B. Dygert, RICHART A. Jacobs, Managementul culturii organizaţionale. Paşi spre succes, Iaşi:
16

Polirom, 2006 ISBN 973-46- 0369-8

9
 o valorează, în privinţa celorlalţi se utilizează expresia
„ te las în pace dacă mă laşi în pace”.
3. Timpul lucrătorii stau în birouri strict cît este nevoie de ei
acolo, unitatea de măsură a productivităţii este
realizarea obiectivelor, şi nu timpul petrecut la
serviciu.
4. Identitatea membrii se identifică cu valorile libertăţii şi
individualismului, sînt diferenţe esenţiale între ei.
Viaţa personală rămîne adesea un „mister” pentru
colegi şi pentru companie în sine.

Sursa: PÂNIŞOARĂ Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane, Iaşi: Polirom, 2010ISBN 973-46-
0070-2

Cultura „mercenară” este caracterizată prin „individualism competitiv şi realizări personale, dar nu
sînt excluse acţiuni de tip cooperant în situaţiile în care se pot demonstra beneficiile pentru indivizi şi
organizaţie. Grupurile formate în această cultură sînt descrise metaforic ca fiind avioane de luptă
zburînd în formaţie, ea se observă atunci cînd competiţia este clară în interiorul companiei, solidaritatea
internă este obţinută prin raportarea comună la inamici externi.
Unei asemeni culturi îi este specific un individ:
 orientat puternic spre scop;
 puţin rezistent la ambiguitate;
 mai puţin afectiv, şi mai mult pragmatic în relaţiile de muncă;
 concentrat la success.”17

Tabelul 1.3
Caracteristica indicilor ce confirmă prezenţa culturii “mercenare”

Nr Indicatorul Caracteristica
. analizat
1. Spaţiul fizic folosirea spaţiilor deschise este posibilă, dar doar în
direcţia realizării acţiunilor ce ţin de posturile
fiecăruia, şi nu pentru „şuete”. Unii vizitatori neinvitaţi
pot fi goniţi dacă cineva este ocupat.
2. Comunicare focalizată pe muncă, directă. Exprimarea problemelor
personale nu este încurajată.
3. Timpul norma presupune multe ore de muncă, totuşi este
acceptat ca angajatul poate pleca cănd îşi termină
treaba. Timpul personal este preţios pentru angajaţi şi
uneori protejat de aceştia. Membrii au nevoie de timp

HUTU Carmen Aida, Cultura organizaţională şi leadership , Bucureşti: Economica, 2007, ISBN 978-973-709-
17

317-2

10
 îndelungat pentru a cunoaşte pe colegi, orice discuţie
personala este privită ca pierdere de timp.
4. Identitatea lucrătorii se identifică cu performanţa. Faptul ce îi
uneşte pe angajaţi este împărtăşirea experienţei
profesionale, scopurilor şi intereselor mai degrabă
decăt cea emoţiilor.

Sursa: PÂNIŞOARĂ Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane, Iaşi: Polirom, 2010ISBN 973-46-
0070-2

Cultura comunitară este văzută ca avînd şanse sporite de maximizare a eficienţei organizaţiei în care
apare deoarece îmbină un nivel crescut de sociabilitate cu un nivel crescut de solidaritate. Însă totuşi,
există unele obiecţii şi în ceea ce priveşte cultura comunitară, una dintre cele mai importante constă în
faptul că companiilor ce ating o astfel de cultură le vine dificil să o susţină . Astfel, pot exista tensiuni
fundamentale între dimensiunile “solidaritate” şi “sociabiliate”, ceea ce oferă culturii comnitare o
anumită instabilitate. Ea presupune “membri pasionaţi de ceea cu ce se ocupă şi de rolul şi locul lor în
unitatea economic, capabili să desfăşoare un nivel de energie pe o perioadă lungă de timp, ei fiind în
acest context catalizatori pentru cei ce îi înconjoară. Persoanele ce se potrivesc unei astfel de culturi sînt:
 persoane ce se simt minunat lucrînd în echipe, fiind capabile să se identifice total cu organizaţia
din care fac parte;
 oameni idealişti, capabili să facă sacrificii pentru atingerea unor scopuri;
 persoane dispuse să pună organizaţia mai presus de propria persoană şi viaţa personală.

Totuşi în ciuda acestor avantaje cuprinzătoare, unele companii care au încercat acest tip de cultură s-au
confruntat cu ceea ce s-a numit paradoxul succesului, aşa cum remarca Audia apare tendinţa de a persista
într-un comportament chiar după ce acesta a încetat să fie potrivit pentru un context. De asemenea, un alt
dezavantaj este acela al apariţiei unor caracteristici proprii gîndirii de grup.”18

Tabelul 1.4
Caracteristica indicilor ce confirmă prezenţa culturii comunitare

Nr Indicatorul Caracteristica
. analizat
1. Spaţiul fizic deţin în comun o cantitate însemnata de spaţiu. E
posibil ca uneori sa vină greu unor angajaţi să
determine în al cui birou se află la un moment dat.
Logo-ul companiei este peste tot, decoraţiile oficiilor
extind valorile şi misiunili firmei.
2. Comunicare este comunicare pe toate canalele, metodele de tip oral
sînt dominante. Fluxul de comunicare este liber în
18
ZorţelanT., Managementul organizaţiei, Bucureşti: Holding Reporter, 1996

11
 departamente şi între departamente, însă o persoană
din exterior se pote simţi exclusă. În aşa tip de cultură
este complicat să nu comunici.
3. Timpul personalul „trăieşte” efectiv la locul de muncă.
Relaţiile de muncă strînse pot fi transformate uşor în
grupuri de prieteni, munca devine un mod de a trăi.
4. Identitatea membrii se identifică vu valorile şi misiunile firmei.
Identitatea produsă de companie se transmite în afară,
în viaţa personală a colaboratorilor.
Sursa: PÂNIŞOARĂ Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane, Iaşi: Polirom, 2010,ISBN 973-46-
0070-2

Din analiza realizată în baza cărţilor citite, am ajuns la concluzia că succesul obţinut de o organizaţie este
determinat, în mare măsură, de o cultură organizaţională puternică. Cea care oferă o direcţie logică
activităţii unei companii şi cea care motivează angajaţii este anume cultura organizaţională. În acest
context, este îngrijorător că, în numeroase cazuri, managerii nu percep semnificaţia termenului de
„cultură organizaţională”, nu conştientizează rolul pe care o are aceasta. Menţinerea unei astfel de
situaţii, de fapt, constituie o barieră periculoasă în calea creşterii gradului de competivitate a
întreprinderilor pe piaţa internă şi externă, deci într-un final, şi a competivităţii economiei naţionale.
De asemenea, în cărţi s-au cuprins cîteva elemente de bază din ceea ce înseamnă crearea,
transmiterea, menţinerea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale puternice, suport al unei unităţi
economice competitive, realizînd şi o serie interrelaţii între CO, imaginea companiei,
comportamentul său etic sau responsabilitatea socială a firmei, domenii extrem de esenţiale pentru
competivitatea companiilor în cadrul unui mediu concurenţial extrem de dinamic. În final, putem
aprecia cu certitudine că o cultură organizaţională sănătoasă este sursa profitabilităţii organizaţiilor
de succes.
1.2. Analiza comparativă a culturii organizaţionale în Europa, SUA şi Republica Moldova

Oamenii de pe cuprinsul planetei manifestă obiceiuri şi preferinţe variate, spre exemplu: în privinţa
alimentaţiei şi adăposturilor, îmbrăcămintei şi a sărbătorilor. În aceste condiţii, mă întreb, în mod legitim şi
cu curiozitate, dacă aceste diversităţi afectează modul de a munci al oamenilor, dacă oamenii se
organizează, conduc şi muncesc diferit de la o cultură la alta? Răspunsul la întrebarea dată l-am cătat în cărţi
şi articole, emisiuni TV şi radio. Mai jos sînt prezentate cîteva dintre deosebirile esenţiale ce delimitează o
cultură organizaţională de alta.
Se cunoaşte faptul că “în managementul modern cultura organizaţională este văzută drept un instrument
strategic puternic care permite orientarea tuturor departamentelor și a angajaților către obiectivele comune
stabilite. Oamenii de afaceri occidentali au ajuns la concluzia că este prosperă și fermă în creștere acea

12
companie în care a fost creată o echipă puternică, în care au fost destrămate nivelurile ierarhice, iar
valorile companiei sînt, de fapt, şi valorile individuale ale fiecărui angajat , toţi avînd un interes deosebit
spre succesul general al firmei, aşa cum de acesta depinde şi bunăstarea lor materială. Cea mai rapidă
dezvoltare o au companiile cu un personal calificat în domeniu, prietenos şi cu o cultură organizațională
sănătoasă şi puternică.”19
Aşa cum conceptul de cultură corporativă a fost analizat mai aprofundat în Statele Unite ale Americii,
anume acolo, pentru prima dată, şi au început să se gândească la componentele intangibile ale procesului de
muncă. Mai mult decât atît, s-a depistat o corelație directă între creşterea productivităţii muncii şi a relaţiilor
dintre oameni din cadrul companiei. Valorile au devenit nucleul de bază a culturii organizației. Este puţin
însă doar de a slăvi aceste valori. Mai important ar fi ca acestea să devină o reflectare a convingerilor
personale ale tuturor angajaților unităţii economice . Culturile organizaţionale diferă de la o ţară la altă în
dependenţă de cultura naţională specifică ţării, obiceiurilor şi tradiţiilor acestora. Atît în Statele Unite ale
Americii cît şi în Moldova şi Europa, primele organizaţii mari au fost ierarhice.
Însă în momentul în care o astfel de structură a organizației a început să interfereze cu munca, americanii au
început să se gândească la existența unei structuri mai flexibile. Dar modificările structurii organizatorice nu
sunt suficiente pentru funcționarea mai eficientă a personalului, aşa cum pentru crearea spiritului general în
companie este responsabilă cultura organizaţională. În Statele Unite, se întîlnesc numeroşi consultanți în
domeniul culturii corporative, întrucît formarea unei ambianţe plăcute în cadrul companiei aduce un
anumit "dividend", în formă de îmbunătățire a eficienței producției, satisfacția morală a oamenilor. În cele
din urmă, observăm că cultura corporativă din SUA este influențată de perspectivele pragmatismului şi
prioritatea lui în utilizare.
Un factor important care afectează cultura corporativă în cadrul organizațiilor noastre, în primul rând, este o
anumită atitudine față de oameni. Liderii preferă să schimbe personalul și să nu le ofere condiții favorabile
de muncă şi o recompensă demnă pentru munca îndeplinită. Companiile străine lucrează pe un principiu
diferit, pentru ei, este evident că capitalul uman este de neprețuit.
O altă problemă care împiedică relațiile corporative normale în Moldova este "sindromul de putere". În unul
din articolele citite, se spunea că “ la lideri, după o anumită perioadă de timp apare o intoxicație cu success,
și ca o consecință, procesul de luare a deciziilor devine birocratizat, apare o neîncredere în specialişti, cu
toate că se ştie faptul că membrii companiei trebuie motivaţi, părerile acestora trebuie luate în vedere pentru
a stimula creativitatea şi dorinţa de a găsi noi căi spre performanţă. Cu toate acestea, în ultimii ani, s-a
observat o tendință pozitivă în companii. Mulți manageri schimba stilul lor de gestionare, realizând că
cultura corporativă determină poziționarea companiilor pe piață. Practica a dovedit că întreprinderile cu
cultura corporativă puternică sunt mai competitive. În același timp, liderii ar trebui să aibă în vedere faptul
19
IONESCU, Gh. Cultura afacerilor – modelul american. Bucureşti: Economica, 1997, ISBN 973-590-008-4

13
că cultura este prezentată în diferite forme, dar numai culturile cu adevărat puternice pot determina pe
oameni să fie loiali față de organizație și scopurile sale. Cultura de la vîrf începe. Astfel, trebuie de remarcat
atitudinea diferită față de personal în culturile analizate: dacă oamenii, în cultura occidentală, - sînt totul
atunci situația în Moldova, cu părere de rău este diferită.În plus, în companiile americane şi europene se
vede în mod clar capacitatea de restructurare rapidă. Cele menționate mai sus, şi anume, nivelul scăzut de
încredere, birocrația, aroganța liderilor împiedică acest proces în Moldova.În mod indirect, asupra culturii
corporative influenţează şi nivelul diferit de dezvoltare tehnologică, experiența istorică, atitudinea faţă de
lege.”20
Valorile fundamentale ale companiilor din ţările analizate diferă şi ele puţin de la una la alta. Este evident
faptul ca orice companie, din orice ţară, vrea să obţină performanţă pentru aceasta implimentînd cea mai
adecvată cultură organizaţională, din punctul lor de vedere. În tabelul de mai sunt arătate unele din valorile
fundamentale din cadrul companiei “General Electric” SUA, “Siemens – industrie” Europa, precum şi
“IMAS - INC“Moldova.
Tabelul 1.5
Ţara (compania) Valori fundamentale
SUA (General  îmbunătăţirea calităţii vieţii prin intermediul
Electric) inovaţiei şi tehnologiei;
 responsabilitate individuală şi oportunitate;
 onestitate şi integritate.

Europa (Siemens –  mai multă flexibilitate, eficiență și performanță;

industrie)  egalitate;
 să respectăm şi să încurajăm abilitatea şi
creativitatea fiecăruia.
Moldova ( IMAS -  lucru în echipă experimentată, unită;
INC )  infrastructură modernă;
 toleranţă faţă de greşelile comise cu intenţii bune.
Valori fundamentale în companii din SUA, Europa şi Moldova
Sursa: SEREŞ I., Art. “Oamenii companiei industriale” (I-IV). Nr. 2-5, 2011. ÎnRevista” Management &
Calitate” 2011.

Valorile sînt diferite şi puternice, pentru fiecare în parte – profunde şi importante, asigurînd calea
eficientă în vederea obţinerii succesului.
Caracteristicile valorilor morale ale unei sau altei culturi, la fel sînt diferite, ceea ce poate duce la opinii
diametral opuse asupra a ce este bine, şi ce este rău. De exemplu, “în cazul în care unangajat al companiei
americane am observat că şeful lor a luat o decizie care nu este în folosul companiei, şi îi va aduce acesteia

20
Делайте бизнес красиво.„Особенности деловой этики и делового этикета в зарубежныхстранах”,
[online].2007. Disponibil: http://www.ethique.ru/email:info@ethique.ru

14
pierderi, el va considera că datoria sa este să anunţe despre acest fapt. În caz că o situaţie similară se va
întîmpla în cadrul companiilor noastre, angajaţii nu vor spune nimic, fiindcă şeful este autoritar, şi pînă la
sfirşit pentru greşeala şefului va fi pedepsit anume angajatul cela care a raportat despre problemă.”21
În cadrul companiilor americane cultura organizaţională joacă un rol important în obţinerea performanţei.
Alegînd între egalitate sau ierarhie, aceştia aleg egalitatea, membrii unităţii economice avînd propriile edei
şi opinii le impart cu restul angajaţilor în vederea aprobării celei mai bune soluţii pentru rezolvarea situaţii
dificile.Americanii tind să nu dea mare importanţă asupra părerii celorlalţi despre ei. Explicaţia ar fi că “au
tendinţa de a nu trăi toată viaţa în acelaşi loc, făcînd acelaşi lucru, cu aceeaşi oameni. Americanii sînt foarte
mobili. Din acest motiv se concentrează mai puţin pe cîştigarea unei poziţii pe viaţă cîştigată în ochii
celorlalţi. În Moldova este altfel, noi depunem mult efort pentru a inflenţa părerea altora despre noi.
Rezultatul sau relaţiile? În culturile analizate se spune rezultatul, deşi comportamentul nu arată asta.
Americanii tind să ia o idee şi să planifice paşii foarte bine, iar apoi se ţin de ce scrie în calendar. Noi nu
prea. Ne este frică să nu pierdem aşa cine ştie ce oportunităţi, şi ne implicăm în o mulţime de proiecte
pentru a vedea ce o ieşi. Relaţiile fiind esenţiale, ele aducînd posibile oportunităţi. Oamenii de afaceri
americani nu sînt predispuşi la ceremonii, astfel etica lor este mai democrată şi mai simplă decît cea
europeană.”22 În Statele Unite ale Americii, oamenii sînt muncitori, avînd o pasiune ineipuizabilă faţă de
munca pe care o fac, fiind creativişi raţionali.Americanii apreciază eficiența, care este înțeleasă de ei ca
fiind organizarea în muncă, acuratețea, calcul precis, atenţia la detalii, capacitatea de a găsi soluția cea mai
rațională a problemelor practice, inițiativa.
Astfel, cultura organizaţională europeană este birocratică, cea americană – democratică. În companiile
americane nu este principial să se adreseze la cineva cu „ dumneavoastră”.Iar în lista adreselor de e-mailse
gasesc coordonatele tuturor angajaţilor, de la secretar la Director General, deci le putem trimite un mesaj
pentru a discuta şi rezolva o careva problemă.Asfel este abordat principiul „ uşilor deschise” , în orice
moment te poţi apropia de conducere pentru a hotărî vreo întrebare.
Un alt specific al culturii organizaţionale americane este faptul că e ierarhică neformal, moderat
expresivă, americanii sînt convinşi în propriile abilităţi, la fel sînt insistenţi în vederea atingerii scopurilor,
de aceea îndată după întîlnirea cu un potenţial partener şi stabilirii unei atmosferi prietenoase încearcă
imediat să meargă la partea oficială a întîlnirii. În comunicare sînt destul de deschişi, şi nu apreciază
formalitatea. Sînt politicoşi, atenţi, democraţi, nu iau în consideraţie vîrsta sau statutul social al
interlocutorului, relaţiile de prietenie care apar în mediul lor sînt mai mult formale, iar ataşamentul
emoţional profund, în general, apare destul de rar, aici există doar colegi şi tovarăşi.

N.I GUTAREOVA, Cultura corporativă în SUA, Yong Scientist, 2015

21

Site official al “UZINA DE NET INTERACTIVE “ S.R.L., Art. “Cultura organizaţională americană”, din
22

28.12.2007 Disponibil: http://www.hotcity.ro

15
 Cultură Organizaţională, care afirmă că“stilul principal, care stă la baza raporturilor în interiorul
organizaţiilor din Moldova constă în opoziţie. Acesta presupune că organizaţia aşteaptă de la angajaţii săi să
rămână distanţi şi perfect obiectivi şi tinde să le scoată în evidenţă greşelile.Stilul secundar este cel
competitiv care presupune ca angajaţii să tindă a fi învingători  şi să depăşească performanţele colegilor. Un
alt stil identificat este cel  potrivit căruia de la oameni se aşteaptă să urmeze întotdeauna politicile şi regulile
superiorilor şi să creeze impresie bună. De asemenea, întâlnit frecvent este stilul dependent. Acesta
presupune ca angajaţii să nu pună  în discuție deciziile superiorilor, să urmeze ordinele, chiar dacă acestea
sunt greșite.Per total, cele mai frecvente stiluri utilizate la noi fac parte din categoria Agresiv/Defensiv, una
din cele trei categorii mari în care se împart stilurile de comunicare din interiorul unei organizaţii. Acesta
este de fapt cel mai ineficient stil de relaţii dintre angajaţii şi managerii companiei. “23
Deci, persoane din diferite ţări au şi priviri, experienţe şi atitudini diferite faţă de modul în care este
abordată o careva problemă. S-a constatat că “ noi avem multe în comun cu europenii astfel încît diferenţele
în ceea ce priveşte obiceiurile şi cultura nu sînt într-atit de evidente, cum spre exemplu între noi şi cultura
americană.Abordarea europeană este mult mai liniştită decît cea americană. Hotărîrea uneia şi aceeaşi
probleme din cadrul companiilor, este diferită în dependenţă de culturile abordate şi caracteristicile
indiviaduale pe care le posedă angajaţii. De exemplu, învinuirea în hărţuire sexuală în companiile americane
şi europene se sfîrşesccu proces penal şi concedierea salariatului, în timp ce un angajat din companiile
noastre va trece peste asta doar cu mustrarea din partea şefului.”24
Astfel, luînd în consideraţie exemplele şi situaţiile redate mai sus, observăm că există diferenţe culturale
bazate pe valorile, atitudinile şi comportamentul oamenilor.Fiecare dintre noi avem o mulţime de aptitudini
şi credinţe, constituite ca adevărate filtre, prin care vedem şi interpretăm şi situaţiile de management.Fiecare
cultură organizaţională are specificul ei, variind de la o ţară la altă, fiind influenţată de cultura naţională,
viziuni spre viitor, aşteptări, abordări. „Esenţial ar fi ca valorile individuale ale angajaţilor să coincidă cu
valorile partajate de companii, ca metodele de lucru pe care aceştia le întîlnesc zi de zi să devină un adevărat
mod de viaţă al lor. Orice companie, din orice ţară implementează o cultură organizaţională cît mai
sănătoasă şi puternică, din punctul lor de vedere, în scopul realizării scopurilor propuse şi a obţinerii
performanţei dorite.Diferenţa care ne îngrijorează cel mai mult este faptul că în cadrul companiilor noastre,
atitudinea faţă de personal nu este una din cele mai bune, pe cînd în ţările analizate oamenii sînt totul,
constituind fundamental oirganizaţiei şi principalii generatori de idei şi soluţii.”25

23
CHIŞLEA Ion, Ziarul Economist, Art. „Cultura organizaţională în Moldova şi impactul ei asupra performanţei
companiei” , din13.02.2016
24
ГУТАРЕВА Н. Ю., ВИНОГРАДОВ Н. В. „Корпоративная культура в современной России и США„
Молодой ученый. — 2015. — №10. — С. 1478-1481.2015
25
SERES I., Art. “ Viziunea companiilor industriale“ din 13.12.2013, Revista “ T&T Online “ [ online]. Disponibil
http://www.ttonline.ro/

16
 După părerea mea, companiile din Republica Moldova ar trebui să acorde o atenţie mai mare conceptului
de cultură organizaţională. Avînd ca reper rătăcirile, dar şi realizările obţinute de către pratica americană şi
europeană în domeniul dat, unităţile economice din Moldova pot învăţa lecţii bune în vederea gestionării
corecte a companiilor şi a implimentării unei culturi sănătoase ce va aduce succes.

1.2 Factorii de influiență asupra culturii organizaționale

Făcînd referinţă la cercetările efectuate asupra termenului de cultură corporativă, s-a depistat un sistem
de factori de tensiune şi factori ce influenţează pozitiv asupra culturii organizaţionale, care pot avea un
efect substanţial în felul în care aceasta acţionează şi se dezvoltă. Impactul lor este observat în tipul
climatului organizaţional, dar zona lor de manifestare este, dese ori, mult mai largă. Vorba este despre o
axă pe care ei se desfăşoară , o axă ce porneşte de la elemente organizaţionale, de structură şi se întinde
în direcţia elementelor individuale, care aparţin personalităţii angajatului, bineînţeles că există şi
influenţe mixte, nu doar organizaţionale, dar şi individuale, cum ar fi construcţia carierei.
Aşa dar, începînd cu factorii toxici, „una din piedicile dezvoltării organizaţionale şi a angajaţilor poate
fi politica organizaţională, în funcţie de orientarea ei, spre exemplu:
 în caz că compania este orientată spre un control intens, însă salariaţii consideră că nu este
nevoie decît de un control redus, ei putînd să ia decizii la nivelul postului lor;
 în caz că compania consideră că trebuie să fie de tip închis, iar faptul dat împiedică
colaboratorii să dezvoltă relaţii parteneriale bune cu clienţii săi.
 în cazul în care unitatea economică susţine competiţia între secţii, departamente, însă
angajaţii ar putea avea succese dacă ar coopera.
Acestea sînt doar unele dintre exemplele care relevă cum politica organizaţională, subliniată în
elementele ce formează cultura companiei respective, ar putea descuraja angajaţii să ajungă la satisfacţii
în muncă şi la performanţele dorite.Pe de o altă parte, sursele de tensiune caracteristice postului
reprezintă factori cu influenţă directă şi evidentă în cultură organizaţională. În cadrul acestei categorii,
Cartwright şi Cooper consideră că specialistul în resurse umane trebuia să ţină cond de:
a) factori intrinseci ai postului ocupat;
b) rolul în cadrul companiei;
c) relaţiile de lucru cu superiorii, subordonaţii şi colegii;
d) interfaţa acasă-serviciu;
e) factorii organizaţionali, cu referinţă directă la cultură;”26
Ceea ce ţine de particularităţile intrinsece ale postului, ele se referă la complexul de sarcini ce trebuie
onorate. Este evident faptul că aici trebuie să fie o corelaţie între selecţia şi recrutarea pe care specialistul în

26
CARTWRIGHT şi COOPER, Organizational culture, Dewe: O’Driscoll, 2001,ISBN 075-062-341-1

17
resurse umane trebuie să le efectueze în accord cu aceste cerinţe, mai mult decît atît însă, modalitatea în care
o persoană recrutată corect pentru un post anumit este introdusă şi îă este creat un climat organizaţional în
care se simte comfortabil şi chiar să evolueze este tot atît de important pentru nivelul de performanţă pe care
îl va demonstra angajatul. Cîţiva factori componenţi ai particularităţilor intrinsece ale postului sînt:

Condiţii neprielnice

Încărcătura postului

Factori
toxici Afectivitate negativă
pentru
CO

Orele de lucru

Noile tehnologii

Figura 1.1 Factori cu influienţă negativă asupra Culturii Organizaţionale

Sursa: CARTWRIGHT şi COOPER, Organizational culture, Dewe: O’Driscoll, 2001

„Condiţii de muncă neprielnice, cum ar fi: zgomotul, temperatura, vibraţia, toate acestea pot avea un
impact dublu, atît în ceea ce priveşte sănătatea fizică a colaboratorilor, cît şi în ceea ce priveşte motivaţia
acestora şi satisfacţia lor la locul de muncă. Dar aceşti factori au şi un efect pervers, diminuînd rezistenţa
angajaţilor la alte surse de stres care pot apaărea în procesul muncii.
Încărcătura postuluieste un alt factor stresor, este nevoie de existenţa unui optim al încărcăturii postului,
ambele extreme – un post prea încărcat sau prea puţin încărcat cu responsabilităţi – fiind dăunătoare în ceea
ce priveşte performanţa. În literatura de specialitate putem întîlni curba în formă de clopot pe care încă din
anul 1908,Dadson şi Yerkers au demonstrat-o ca corelaţie într cantitatea de muncă cerută de structura
postului unui angajat şi performanţa şi sănătatea acestuia. Ei au efectuat o distincţie între supraîncărcarea
angajatului cu responsabilităţi cerute de post şi subîncărcare. În acelaşi timp, supraîncărcarea ori
subîncărcarea pot fi rezultatul unui flux neregulat de activitate.Mai există un moment în care indivizii
consideră ca nu sînt înzestraţi cu suficiente abilităţi sau deprinderi pentru a satisface cerinţele postului său.

18
La rezultate asemănătoare se poate ajunge în cazul în care angajatul are o stimă de sine scăzută. Această arie
cantitativă determină factorii organizaţionali, iar aria calitativă determină factorii individuali.”27 Cîţiva din
aceşti factori sînt:
Afectivitatea negativă oglindeşte o stabilitatea relativă spre experimentarea unui nivel scăzut de stimă de
sine şi a unui control emoţional negativ. Cei care au afectivitate negativă sînt predispuşi la influenţa
rezultatelor negative care sînt derivate din caracteristicile locului de muncă. Spector , în studiile sale
recente, identifică o listă de perspective sub care această afectivitate negativă devine un factor stresor.
Astfel, persoanele cu afectivitate negativă ridicată tind să aibă o „privire negativă asupra lumii”. Această
caracteristică presupune că angajaţii percep mediul în care lucrează, climatul organizaţional ca fiind plin de
factori stresori. Persoanele cu o afectivitate negativă ridicată sînt mai sensibile la impactul pe care îl au
factorii stresori. De înţes că, „în condiţiile unui arial de lucru similar, ei vor identifica mai mulţi factori
stresori în comparaţie cu persoanele cu afectivitate scazută. Cercetările arată că este probabil că insuşi
comportamentul dezvoltat de persoanele cu afectivitate negativă ridicată să fie creatoare de factori stresori.
Spre exemplu, percepţia negativă asupra vieţii în general se poate evidenţia în comportamentul de
comunicare verbal şi nonverbal, inducînd reacţii negative de la colegi şi conducînd la un mediu social
conflictual.”28
Orele de lucru sînt un alt factor din categoria elementelor de tensiune. Acestea trebuie adaptate astfel
încît angajatul să nu fie rupt din viaţa socială şi familială, caz în care poate fi identificat un anume fel de
aliniere. Evident, unele companii consideră că un program de lucru prelungit ce „stoarce” tot ce se poate din
angajat este eficient, iar în momentul în care acetsa nu mai oferă randament poate fi uşor înlocuit cu altul.
Pe termen scurt aceasta perspectivă este utilă însă, fiindcă se observă că, dacă punem în balanţă costul
recrutării şi influennţa unui astfel de program asupra colegilor de lucru , cîştigul obţinut ţine să fie mai
redus decît pierderea pe termen lung.
Noile tehnologii devin din ce în ce mai mult prezente în viaţa productivă a fiecărui angajat. În mediul
ocupaţional se produce o rapidă schimbare şi acest lucrul este destul de evident, angajaţii trebuie să se
obişnuiască des cu noi echipamente, acest factor se poate transforma într-un factor stresor fiindcă angajatul
trebuie să fie permanent deschis spre schimbări şi permeabil la învăţare. Aceste noi tehnologii pot crea noi
bariere în comunicare ori pot înlesni comunicarea. P Riley şi E.M. Eisenberg au observat impactul
tehnologiei asupra comunicării în companii: „ Putem să ne aşteptăm că noile tehnologii de astăzi
(groupware şi alte comunicări mediate de către computer, realitatea virtuală, biotehnologia, multimedia şi
internetul) să aibă un impact puternic asupra culturii muncii ca şi predecesorii lor ( telefonul, e-mail-ul şi
voice-mail-ul) . (...) Motivul este atît de important pentru cercetările privind cultura organizaţională care
27
PÂNIŞOARĂ G., Ghid practic. Ediţia a II-a, Managementul resurselor umane, Iaşi, Polirom, 2010, ISBN 973-46-
0070-2
28
DOBRINESCU I., Dreptatea şi valorile culturale, Bucureşti: Ed. Academiei Române, 1992, ISBN 973-270-279-6

19
acordă atenţie tehnologiei astfel încît tehnologia joacă un rol-cheie în structurarea unui comportament –
asupra pattern-urilor de interacţiune, de timp şi de spaţiu”29.
Toate aceste surse de tensiune şi factori stresori au un impact direct asupra culturii organizaţionale,
motivaţiei angajaţilor, şi nu în ultima instanţă asupra performanţei şi a succesului unităţii economice în
ansamblu. Doar cultura organizaţională are o legătura directă cu performanţa întreprinderii, fiind
considerată „cimentul întreprinderii moderne,asigurînd coeziunea unor oameni diferiţi, care pot avea chiar
păreri antagoniste, prin impărtăşirea unor valori comune, în limita în care acestea există. În calea sa spre
performanţă ea asigură împlinirea a trei funcţii, cum ar fi: întărirea coeziunii colectivului de angajaţi,
creşterea loialitaţii membrilor companiei, îmbunătăţirea adaptării externe a firmei.”30

Cultura naţională

Clienţii

Factori cu influienţă
pozitivă asupra CO Fondatorii firmei

Istorivul firmei

Perspectiva firmei

Sistem management

Figura 1.2 Factori cu influienţă pozitivă asupra Culturii Organizaţionale

Sursa: CARTWRIGHT şi COOPER, Organizational culture, Dewe: O’Driscoll, 2001

Totuşi, pe lînga factorii toxici, cultura organizaţională mai este influenţată şi de un sistem de factori pozitivi.
În literatura de specialitate sînt evidenţiaţi aşa factori precum:
„Fondatorii firmei sau alţi lideri apăruţi pe parcurs. Aşa cum cultura unei organizaţii reflectă viziunea şi
misiunea fondatorilor acesteia, deoarece fondatorii au idei originale, ei au influenţe, de asemenea, asupra
modalităţilor în care ideea este acceptată şi implementată.

29
HUŢU C., Cultura organizaţională şi transfer de tehnologii, Bucureşti: Economica, 1999, ISBN 973-590-161-7
30
Lynch R., Strategia corporativă, Chişinău: ARC, 2002, ISBN 997-561-245-8

20
 Cultura naţională, care include şi modul de a gîndi, educaţia, religia, procesele de formare a elitelor,
constituie un fond comun cu care se stabilesc diferenţele preciabile între cultura companiilor aflate în
diferite zone ale globului. De exemplu, pe planul simbolisticii este sigur că nici o cultură naţională nu amers
atît de departe în consolidarea valorilor ca organizaţiile japoneze prin: drapelele, imnurile, gimnastica
naţională, carta organizaţiei. Toate acestea se înscriu în sistemul de simboluri ale fiecărei companii care
derivă din cultura naţională japoneză.
Clienţii. Cultura organizaţională este influenţată direct de clienţii firmei. Potenţialul, segmentul de piaţă,
nivelul exigenţilor clienţilor au un impact esenţial asupra specificului culturii şi facilitează dezvoltarea unei
culturi mai mult sau mai puţin pozitive.”31
Perspectivele companiei. „Se referă la posibilităţile de dezvoltare ale companiei şi la poziţia pe piaţă în
raport cu competitorii. Acestea pot fi percepute diferit, în funcţie de individ şi în funcţie de criteriile la care
se raportează fiecare.
Istoricul firmei. Tradiţiile, originile şi simbolurile companiei sînt foarte importante fiind cele care oferă
prestigiu firmei. O bună cunoaştere a istoricului companiei ajută la identificarea momentelor de criză sau a
altor momente semnificative precum şi a metodelor de depăşire a acestora.”32
“Sistemul de management al organizației . Prin caracteristicile metodologico-manageriale, decizionale,
informaționale și structural organizatorice, sistemul de management al organizației are o influență puternică
asupra configurației culturii organizaționale. Un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicată
funcționalitate, fundamentat pe o puternică motivare a salariaților și grupurilor de angajați facilitează
formarea unei culturi organizaționale puternice.33
Aşa dar, ansamblul determinanţilor pozitivi şi negativi, au o influenţă majoră asupra formării şi menţinerii
unei culturi organizaţionale puternice. Managerii companiei ar trebui să acorde o atenţie mai sporită
factorilor ce inflenţează cultura, şi pînă la urma performanţa companiei.

31
COVAŞ Lilia, Cultura afacerilor, Chişinău: Curs Universitar, 2004
32
ARMSTRONG M.,” Managementul Resurselor Umane “ – manual de practică, Editura Codecs, București, 2003
33
GĂNESCU C., ” Cultura organizaţională şi competivitatea” Editura Universită, Bucureşti, 2011, ISBN 978-606-
591-321-9

21
 Capitolul II. ANALIZA ACTIVITĂȚII ECONOMICE A COMPANIEI„IMAS – INC” S.R.L

2.1. Prezentarea generală a companiei „IMAS – INC” S.R.L

Institutul de Marketing şi Sondaje „IMAS – INC” este persoană juridică, are formă de „societate cu
răspundere limitată” şi îşi desfăşoară activitatea potrivit legislaţiei Republicii Moldova, fiind reglementată de
aşa documente precum: Statutul societăţii, Certificatul de Înregistrare de Sat, Extrasul din Registrul de stat al
persoanelor juridice, fiind înregistrată la data de 08.05.2001 cu numărul de identificare de stat:
1002600024504. Capitalul social fiind de 263872 lei. Reprezintă o agenție de cercetare, care are mai mult de
12 ani de experiență în domeniul studiilor sociale, politice și de marketing în Republica Moldova, gestionata
fiind de către sociologul Doru-Florin Petruţi, doctor în Ştiinţele Sociologice, expert în domeniul
Comunicării, Sociologiei şi-n Marketing.”Pare dificil şi complicat să reduci la cîteva cuvinte ceea ce eşti şi
ce te reprezintă. După ani petrecuţi împreună, noi am ajuns la sintagma: Idei care trăiesc. Ideile care trăiesc
sunt acele idei care se adaptează, care împlinesc miracolul de a fi viu. Sunt ideile pentru care fiecare situaţie
este nouă şi unică în felul ei, fiind tratată special şi personalizat de fiecare dată. Sunt în ultimă instanţă ideile
care generează alte idei, care dezvoltă noi şi noi începuturi aducînd de fiecare data împliniri” 34 Acesta a fost
răspunsul oferit de către Directorul General al companiei, la întrebarea “ Cine sînteţi?”

Obiectul de activitate al societăţii îl constituie:

Activităţi de studiere a pieţei şi de sondaje: - proprietatea, realizarea şi publicarea sondajelor
de opinie publică pe teme sociale, politice economice, psihologice şi culturale;
Proiectarea, formarea, întreţinerea şi prelucrarea bazelor de date la nivel individual,
instituţional şi teritorial, precum şi asigurarea serviciilor legate de funcţionarea acestora;
Activităţi de consultare şi management: - proiectarea consulting şi service în domeniile:
marketing, management, mass-media, publicitateşi reclamă, investiţii, creditori şi valori;
Editarea cărţilor, broşurilor, culegerilor de note şi alte publicaţii, precum şi editarea ziarelor;
Operaţiuni de import – export, inclusiv a serviciilor din domeniile
menţionate mai sus, precum şi de orice alte servicii şi mărfuri accesorii acestora, admise de legislaţia
Republicii Moldova.
Cu o gamă largă de servicii de cercetare calitative sau cantitative, Institutul poate răspunde oricărei provocări
metodologice pentru studii de piaţă, de audienţă, socio-politice, etc. La experienţa acumulată de-a lungul
anilor, se mai adaugă faptul că compania beneficiază în premieră în Republica Moldova de intervievarea
telefonică asistată de calculator (CATI) sau cea care utilizează calculatoare portabile (CAPI).
Viziune:

34
Ziarul FASHION VIP din 23 septembri 2013, PETRUȚI Doru-Florin ,Art. Imaginea contează , pag.34

22
 Într-o lume atît de dinamică, schimbările pot fi cu greu anticipate, definite sau controlate.
Pentru a dobîndi flexibilitate, supleţe în gîndire, viteză de reacţie, decizii inspirate este nevoie de materie
primă: informaţia. Viziunea companiei e să aducă valoare clienţilor săi prin sintetizarea informaţiei astfel
încît ea să devină sursa deciziilor de succes. Pentru aceasta ei mai întîi au investit în calitatea cu care culeg
datele pentru fiecare client în parte implementînd standarde şi proceduri de lucru, organizînd munca în
echipe de proiect, motivînd angajaţii. Acurateţea şi furnizarea la timp a informaţiilor confirmă de fiecare
dată aşteptările clienţilor săi. S-au concentrat apoi pe creşterea valorii informaţiei culese. Urmînd în
permanenţă maximizarea fiecărui euro pe care clientul lor l-au investit în proiect, prin capacităţile lor de
analiză au reuşit să ofere consultanţa necesară. Pentru a avea şi o măsură a faptului că fac bine ceea ce fac, se
îndreaptă în permanenţă asupra evaluărilor făcute de clenţii actuali la finalizarea unui proiect. Faptul că
aceştia îi recomandă altor clienţi cred ei că este un lucru ce vorbeşte de la sine. Este dovadă că reuşesc să
atingă şi chiar să depăşească aşteptările clienţilor săi.
Misiune:
Alături de IMAS – INC putem găsi nu numai un serviciu de cecetare profesional, dar vom
descoperi plăcerea de a face cercetări, de a trăi împreună cu ei ideile ce le descoperă în fiecare zi, ideile ce
vor trăi mîine. Ei ne pot arăta drumul pe care să mergem mai departe, drumul pe care ideile noastre vor
trăi.”35
Istoric:
“1992:este înfiinţat IMAS S.A. Bucureşti (Institutul de Marketing şi Sondaje) de cîţiva
sociologi, specialişti în calculatoare şi operatori de teren. Capitalul iniţial a fost de 25.000 de dolari,
acţiunile fiind deţinute de 22 de angajaţi;
1998-2000:IMAS S.A. Bucureşti face primele cercetări în Rep. Moldova;
2001:IMAS S.A. Bucureşti deschide IMAS-INC în Chişinău – Rep. Moldova;
2004:Începînd cu 2004 luna Iunie, IMAS-INC Chişinău este membru ESOMAR; IMAS-INC
este primul institut din Rep. Moldva care devine membru ESOMAR;

Figura 2.1 Emblema European Society for Opinion and Marketing Research
Sursa: Site official al European Society for Opinion and Marketing Research [online]. Disponil www.esomar.org

2004-2007: Conducerea IMAS-INC Chişinău este ocupată de sociologul Doru-Florin Petruţi,

doctor în Ştiinţele Sociologice, expert în domeniul Comunicării, Sociologiei şi-n Marketing, perioadă în care

35
PETRUȚI Doru-Florin, Presentation IMAS, Chișinău 2015

23
compania se dezvoltă foarte mult, este construit un sediu propriu a Î.C.S. „IMAS-INC” S.R.L. pe strada
Fierarilor, nr. 6, cu dotările necesare, ce a fost vîndut în anul 2013.
2006-2014:Încheiecontracte de colaborare cu Banca Mondială şi Consiliul Europei, cu
proiecte tehnice şi cu mai multe companii internaţionale pentru atragerea investiţiilor în economia Republicii
Moldova şi pentru dezvoltarea mediului de afaceri;
Pe perioada 2008 – 2014, specialiştii au fost delegaţi pentru studii postuniversitare, cursuri de
intruire în Franţa, Marea Britanie, Italia şi România;
2009:IMAS-INC Chișinău coordonează și contribuie la efectuarea a două exit-poll’uri
desfășurate pe 5 martie 2009 și 29 iulie 2009;
2010:IMAS-INC realizează Sondajul de Audienţă Radio, premieră pentru Republica Moldova în
ceea ce priveşte calitatea metodologiei utilizate;
2011: IMAS-INC lansează Media-Monitor – serviciu de cercetare în vederea măsurării
vizibilităţii la posturile TV a programelor politice.

Figura 2.2 Servicii de cecetare IMAS

Sursa: PETRUȚI Doru-Florin, Prezentarea companiei IMAS, 2014
2013-2014: noua infrastructură IMAS.La finalul anului 2013, IMAS a făcut o investiţie
considerabilă pentru achiziţia unui spaţiu de peste 400 de metri pătraţi, un etaj într-o clădire de business din
Chişinău. A fost angajată o echipă de arhitecţi care au conceput un design modern şi funcţional, adecvat
pentru o companie de cercetare care reflectă şi valorile şi identitatea companiei.
2015:s-a demarat procedura de obţinere a certificatului de management al calităţii în
conformitate cu standardele ISO 9001.”36

Tipuri de cercetare oferite:

1. Studii pe consumatori: Evaluarea comportamentului consumatorilor (U&A); Studii de segmentare şi
evaluare a imaginii;Testarea produselor;Eficienţa distribuirii materialelor promoţionale;Testarea numelui
mărcii şi a ambalajului; Studii de penetrare a pieţei; Studii de concept şi poziţionare; Studierea satisfacţiei
clienţilor.

36
PETRUȚI Doru-Florin, Prezentarea companiei IMAS, Chișinău,2014

24
2.Cercetarea publicităţii:Testarea şi dezvoltarea conceptelor de reclamă; Pre-testarea spoturilor radio – TV
şi a reclamelor din presa scrisă; Studierea impactului publicităţii (prin studii ad-hoc sau panel); Notorietatea
reclamei şi influenţa asupra comportamentului consumatorilor.
3.Studii de retail: Studii în magazine: - Alegerea produselor (Analiza raioanelor de produse; Cumpărarea
frustrată; Alegerea mărcii; Relaţiile cu clienţii; Bazine de consumatori); Evaluarea magazinelor;
Notorietatea cataloagelor de magazine.
4.Ad-hoc Political Research.IMAS-INC are o considerabilă expertiză în domeniul marketingului politic.
Până în acest moment specialiştii IMAS-INC au realizat foarte multe analize politice speciale şi cercetări
cantitative, atât în timpul campaniilor electorale cât şi în afara lor.
5.Cercetări sociale:Pretestarea campaniilor de comunicare publică; Măsurarea eficienţei campaniilor de
comunicare publică; Studii de trafic; Studii etnice; Atitudinile culturale ale unor grupuri ţintă speciale;
Măsurarea imaginii instituţiilor publice.
6.Cercetări continue: Studii de audienţă;Studiul Omnibus (trimestrial).

Reţeaua - capacitatea de culegere a datelor:

Una dintre cele mai sensibile activăţi într-o companie de cercetare de piaţă este cea legată de culegerea
datelor. Calitatea informaţiei obţinute este în mare măsură determinată de calitatea cu care lucrează
operatorii de interviu în teren. Bine structurat, cu un număr mare de angajaţi ce au adunat experienţă în 14
ani de activitate, Serviciul de Operaţiuni Teren (SOT) este temelia solidă pentru toate proiectele de cercetare.
Responsabilităţile curente ale SOT-ului includ mai multe tipuri de activităţi: planificarea interviurilor,
recrutare şi instruire de operatori, producerea, distribuirea şi colectarea documentelor aferente fiecărui priect
de cercetare (chestionare, fişe de eşantionare etc.). Managementul SOT beneficiază de o bază de date
actualizată permanent cu informaţii despre: programarea interviurilor, numărul interviurilor desfăşurate,
performanţa obţinută (număr de refuzuri), etc. Toţi operatorii de interviu sunt angajaţi legal conform
legislaţiei din Republica Moldova; fiecare operator primeşte o fişă fiscală în care se poate evidenţia faptul că
compania plăteşte toate impozitele aferente salarizării lor.
Reţeaua maximă de operatori este de 400 de persoane care au participat la mai mult de cinci
proiecte de cercetare;
Localizarea la nivel naţional: 400 operatori în 75 de localităţi urbane şi rurale;
Nivelul de instruire: studii medii (21%), studii superioare (79%) – profesori, medici, contabili,
economişti, funcţionari publici, jurnalişti, studenţi;
Tabelul 2.1
Profilul reţelei de operatori

25
 18-29 ani 77%
30-44 ani 18%
Grupe de vîrstă
45-59 ani 5%
60 ani şi peste 0%

Liceu 21%
Educaţie Studii superioare 79%

Moldovenească 94%
Etnie Rusă 2%
Ucraineană 2%
Alta 2%
Sursa: efectuat de către Directul Comunicare Corporativă al „ IMAS – INC” S.R.L

Toţi operatorii cunosc foarte bine limba română şi limba rusă, iar unii cunosc de asemenea limba ucraineană
şi găgăuză.
Instruirea operatorilor de interviu:
Toate instruirile au loc direct la sediul IMAS din Chişinău. Utilizînd instruirea în trepte: managerul de
proiect instruiește Serviciul Operațiuni Teren (5 coordonatori regionali și echipa centrală de teren - Mun.
Chișinău şi raioanele vecine), Serviciul Operațiuni Teren (SOT) instruiește operatorii. Operatorii sunt
verificați de către coordonatorii regionali și Departamentul Calitate și Control. Există un manual al
operatorului IMAS, elaborat pe baza propriei experiențe şi a cerințelor ESOMAR. Acest manual se
reeditează anual şi el este baza instruirii inițiale a operatorilor noi intrați în rețea, și bază documentară a
testului de calificare anual.Instructajele includ în general următoarele elemente:

Explicaţii pe larg privind obiectivele proiectului;

Instrucţiuni privind eşantionarea, selecţia gospodăriilor şi a persoanelor intervievate, folosirea
fişelor de eşantionare;
Numărul de vizite necesare pentru realizarea interviurilor;
Comunicarea cu respondenţii: prezentarea, asigurarea anonimatului şi confidenţialităţii;
Folosirea materialelor necesare: manualul operatorului, fişele ajutătoare, chestionarul;
discutarea tuturor întrebărilor din chestionar;
Exerciţiu practic privind aplicarea şi completarea unui chestionar.
Beneficiarul poate asista la instructaje sau la aplicarea chestionarelor în teren. Fiecare chestionar se testează
înainte de a definitiva o formă finală a chestionarului. Operatori cu experienţă desfăşoară aceste teste
preliminare, iar în urma unui raport privind dificultăţile întîmpinate se fac modificările de rigoare legate de

26
conţinutul chestionarului. Culegerea datelor începe doar după ce Beneficiarul aprobă forma finală a
chestionarului.
Verificarea internă a terenului:
Procedura IMAS-INC cere o validare directă în teren (validare efectuată prin telefon sau vizită directă) a
unui procent de 15% din interviurile efectuate.În mediul rural adeseori verificarea se aplică unui procent de
25% din interviuri.La cerere, beneficiarul primeşte adresele a 15% din persoanele intervievate pe care le
poate verifica singur sau în cooperare cu o altă instituţie, conform Codului ESOMAR.
Măsurile de asigurare a calităţii informaţiei culese includ verificarea:

Faptului că interviul a avut loc;

Că s-au respectat înstrucţiunile privind eşantionarea;
Duratei aproximative de intervievare;
Utilizarea utilajelor GPS;
Înregistrarea interviurilor realizate pe lap-top-uri şi tablet;
Înregistrarea interviurilor realizate prin telefon;
Aplicării unor secţiuni din chestionar;
Atitidinii şi comportamentului operatorului de interviu în timpul intervievării.
Verificarea datelor:
“Departamentul Calitate și Control este responsabil de procedurile de verificare pentru fiecare proiect de
cercetare: coordonatele GPS (măsoară acuratețea eșantionării), softul CAPI (măsoară durata totală, timpul
alocat fiecărei întrebări), apelurile telefonice și vizitele directe ale supervizorilor regionali. Avînd în vedere
portofoliul de clienți și standardele înalte impuse, calitatea informației furnizată de IMAS este prioritară.
Codificare şi Introducere:
În cazul proiectelor mai speciale care necesită totuşi aplicarea chestionarelor pe hîrtie - PAPI (Paper and
Pencil), sunt alocate opt calculatoare pentru introducerea datelor și este implicat personal adițional part-time
pentru această procedură pentru perioadele de activitate intensă (capacitate maximă de extindere – 20 stații
de lucru). Pentru proiectele CAPI, toate chestionarele sunt transmise în timp real la unul din servere din
sediul IMAS. Datele sunt criptate și doar angajații IMAS pot utiliza acest tip de date.
Verificarea bazei de date:
Această operaţiune este în responsabilitatea managerului de proiect. Sunt verificate următoarele aspecte:
Lipsa codurilor aberante pentru fiecare variabilă;
Verificarea valorilor lipsă şi după caz recuperarea lor prin reintervievare;
Verificarea ”salturilor” pe chestionar;
Toate verificările relaţionale dintre variabile (de exemplu: educaţie şi ocupaţie);

27
Toate aceste operaţiuni sunt derulate prin intermediul sintaxelor în SPSS. Acestea pot fi salvate, rulate şi
verificate ori de cîte ori Beneficiarul solicită acest lucru.
Confidențialitate
În calitate de membru ESOMAR, compania este în permanență preocupați nu dar de confidențialitatea
datelor respondenților, dar și de confidențialitatea proiectelor realizate pentru Clienților. Fiecare operator de
interviu IMAS semnează un acord de confidențialitate. După încheierea etapei de culegere date, toate
materialele aferente proiectului sunt livrate la sediul nostru din Chișinău unde accesul la acestea este limitat
și securizat. Sunt luate toate măsurile necesare pentru a asigura accesul doar persoanelor autorizate
(introducerea de date pentru proiectele PAPI este realizată în sediu, chestionarele sunt păstrate doar în sediul
IMAS). Fiecare persoană implicată în proiect are acces doar la materialele necesare realizării sarcinilor
sale.”37
Beneficii „IMAS – INC”
echipă experimentată obişnuită cu solicitări complexe din partea clienţilor internaţionali
şi locali privind calitatea datelor furnizate, procedurile de lucru, raportarea şi prezentarea datelor;
infrastructură modernă, tehnologizată şi securizată;
Un accent deosebit pe detaliile fiecărei etape de lucru;
Perfecta cunoaştere a metodologiilor pentru studii cu grad mare de dificultate;
Capacitate de organizare şi planificare a operaţiilor, disciplină în execuţie;
Consultanţă după finalizarea proiectelor de cercetare.

Institutul de Marketing, Analize și Sondaje “ IMAS –INC” este cel care a impus noi standarte de calitate în
culegerea datelor pe piața Republicii Moldova, și nu s-au oprit doar la aceasta. Și-au propus să atingă noi
nivele, prin recrutarea mai atentă a membrilor echipei, angajați și colaboratori – prin specializarea fiecărui
angajat și prin măsuri de control al calității la fiecare nivel. Toată această muncă o fac din motiv că știu cît
de important este ca clienții să-și bazeze deciziile pe date de încredere. Aceste domeniu de activitate este
foarte important, așa cum sondajele sunt singura modalitate științifică de a afla ce gîndesc, simt, trăiesc
oamenii despre aproape orice subiect. Pe scurt, sunt o formă de bîrfă științifică ce ne spune nu numai ce
gîndește vecinul din spatele casei, ci și ceea ce fac, gîndesc toți vecinii, de pe toate laturile casei. E singura
modalitate, prin care putem afla și utiliza înțelepciunea oamenilor. Dacă ea există. Dacă nu există, e și acesta
un rezultat al cercetării.

2.2 Analiza economico-financiară a companiei „IMAS- INC” S.R.L

1. Analiza factorială a profitului din activitatea operațională
37
PETRUȚI Doru-Florin, Oferta pentru clienții IMAS, Chișinău, 2015

28
Profitul operațional reprezintă “rezultatul financiar din activitatea principală, de bază a companiei și se
calculează după formula:

RAO= PB + AVAO – Ch D – ChA - AChAO

unde: RAO – rezultatul din activitatea operațională
PB – profit brut
AVAO – alte venituri din activitatea operațională
Ch D – cheltuieli de distribuire
ChA – cheltuieli administrative
AChAO – alte cheltuieli din activitatea operațională
Profitul operațional se analizează din punct de vedere factorial. Fiecare element din formula de mai sus
reprezintă un factor, care influențează modificarea rezultatului operațional.”38

Tabelul 2.2
Calculul influenței factorilor asupra modificării rezultatului din activitatea operațională
Nr. Indicatori Anul precedent Anul de gestiune Abaterea Influența
1. PB 1719593 2932306 +1212713 +1212713
2. AVAO - - - -
3. Ch D - - - -
4. ChA 1969072 2136782 +167710 -167710
5. AChAO 1674 551 -1123 +1123
6. RAO -251153 794973 +1046126 *
Sursa: Situația de profit și pierderi a companiei IMAS, anul 2015

Balanța de verificare: +1046126 = +1212713 + (-167710) +1123

Concluzie:
În baza calculelor efectuate am constatat că profitul obținut (RAO) în anul de gestiune comparativ cu anul
precedent a crescut cu 1046126 lei. Această creștere a fost condiționată de altor cheltuieli din activitatea
operațională și din creșterea profitului din activitatea operațională. Majorarea profitului brut cu 1212712 lei
ca rezultat al depășirii ritmului de creștere a venitului din vînzări față de cel al costurilor, precum și
reducerea a altor cheltuieli din activitatea operațională cu 1123 mii lei au influențat pozitiv asupra RAO.
Majorarea cheltuielilor administrative cu 167710 mii lei au atenuat nesimnificativ influența pozitivă a
factorilor menționați mai sus.

MOROȘAN IOSEFINA, Analiza economico-financiară, București, Editura Fundației România de mîine, 2006,
38

ISBN 978-973-725-556-3

29
Astfel, constatăm că întreprinderea gestionează eficient mijloacele disponibile, înregistrînd rezultat pozitiv,
dar totuși recomandația mea ar fi ca managerii entității să reducă din cheltuielile administrative, ceea ce va
aduce la sporirea avantajelor economice.
2. Analiza structurii patrimoniului întreprinderii
Prin noțiunea de patrimoniu “se subînțelege ansamblul de resurse economice controlate de întreprindere ,
care sînt exprimate în formă valorică și utilizate pentru desfășurarea activității economic-financiare. În
cazul dat voi studia activele de care dispune întreprinderea la momentul dat, indifferent de proviniența
acestora. Studiind mărimea și dinamica patimoniului voi examina evoluția activelor în concordanță cu
dinamica venitului din vînzări, acest fapt îmi va permite aprecierea eficeinței utilizării patrimoniului
existent. Situația se apreciază ca fiind pozitivă în cazul în care ritmul de creștere a venitului din vinzări
depășește rutmul de creștere a activelor.”39

Tabelul 2.3
Analiza mărimii și evoluției patriomoniului întreprinderii
Nr Indicatori La finele anului La finele anului Ritmul creșterii,
precedent de gestiune %
1. Total active, mii lei 5085 5592 109,97
2. Venitul din vînzări, mii lei 3574 4011 112,22
Sursa: Bilanțul contabil, situația de profit și pierderi ai companiei IMAS, anul 2015

Concluzie:
Din calculele de mai sus rezultă o dinamică pozitivă de creștere a patrimoniului întreprinderii. Dacă la
începutul anului activele controlate constituiau 5058 mii lei, la sfîrșitul perioadei valoarea acestora a
crescut cu 9,97% și au alcătuit 5592 mii lei. Eficiența cu care s-a utilizat activele a crescut. Această
concluzie rezultă din faptul că ritmul de creștere a venitului din vînzări depășește ritmul de creștere a
activelor.

3. Calculul și analiza structurală a patrimoniului net

Patrimoniul companiei poate fi analizat nu numai la valoare de bilanț, ci și la valorae netă. Patrimoniul net
sau activele nete “reprezintă bunurile întreprinderii care provin din sursele proprii și, după conținutul
economic, reflectă averea întreprinderii. În urma desfășurării activității economico-financiare eficiente
mărimea patrimoniului net crește în dinamică. Reducerea activelor nete semnalează apariția unor
39
COJOCARU Constantin, Analiza economico-financiară, București, Economica, 2004, ISBN 973-590-851-4

30
dificultăți, care împiedică desfășurarea activității și caracterizează situația ca instabilă. În cazul apartiției
valorii negative patrimoniului net se subînțele o stare de criză.”40

Tabelul.2.4
Calculul și analiza factorială a patrimoniului net
mii lei,
Nr. Indicatori A0 A1 Abaterea Mărimea
influenței
1. Active imobilizate 4826 5113 +287 +287
2. Active circulante 258 479 +221 +221
3. Datorii pe termen 2510 2998 +488 -488

4. Datorii curente 804 448 -356 +356

5. Patrimoniul net 1770 2146 +376 *
Sursa: Bilanțul contabil al IMAS, anul 2015
Balanța de verificare: +376= +287+221-488+356

Concluzie:
Din datele tabelului rezultă că la sfîrșitul perioadei de gestiune întreprinderea IMAS dispune de un
patrimoniu net pozitiv de 2146 mii lei, iar dinamica acestuia crește cu +376 mii lei, în expresia relativă
această modificare constituind 21,24%.
Deci unitatea economică dispune de active formate pe seama resurselor proprii. Majorarea valorii activelor
se datorează creșterii investițiilor în activele imobilizate și circulante, fapt ce a condiționat creșterea
patrimoniului net cu 287 și respective 221 mii lei. Datoriile pe termen lung, la fel cresc, însă influențînd
invers proporțional patrimonial net, contribuie la reducerea activelor nete cu 488 mii lei, în timp ce
datoriile pe termen scurt scad, influențînd pozitiv patrimonial net majorîndu-l cu 356 mii lei.

Din componența patrimoniului net “fac parte două elemente: activele imobilizate nete și activele
circulante nete. Una din regulele fundamentale ale echilibrului financiar susține că activele imobilizate
trebyuie finanțate pe seama capitalului permanent. Astfel, în procesul analizei structurale a patrimoniului
net valoarea activelor pe termen lung se dimunuiază cu mărimea activelor pe termen lung, iar activele
imobilizate cu datoriile curente. Dacă în urma calculelor mărimea activelor imobilizate nete este negativă,

SPĂTARU Liviu, Analiza economico-financiară. Instrument al managementului întreprinderii,

40

București, Economica, 2004, ISBN 973-590-926-X

31
atunci se constată încălcarea principiul de finanțare pe care l-am menționat mai sus, împrumuturile și
creditele pe termen lung, destinate procurării, creării sau reînoirii activelor imobilizate, au fost utilizate
pentru finanțarea activității curente. În acest caz apare pericolul de de degradare și învechirea potențialului
tehnic al companiei, care în mod evident vor duce la reducerea volumului activității desfășurate.”41

Tabelul 2.5
Calculul și aprecierea structurii patrimoniului net
Suma,mii lei Suma,mii lei Active Începutul Sfîrșitul
Acti Dator nete perioadei perioadei
Început Sfîrșituii Început Sfîrșitul ∑,m P,% ∑,m P,%
ul perioadeil perioadei ul perioadei perioadei ii lei ii lei
AI 4826 5113 DTL 2510 2998 AInete 231 130,8 211 98.5
6 4 5 5
AC 258 479 DC 804 448 ACnet -546 -30,84 31 1.46
e
TA 6085 5592 TD 3314 3446 PN 177 100 214 100
0 6
Sursa: Bilanțul contabil al IMAS, anul 2015

Concluzie:
Din datele din tabelul de mai sus rezultă că la întreprinderea IMAS se respectă regula fundamental a
echilibrului financiar care prevede formarea AI pe seama surselor de finanțare permanente (CP și DTL).
Astfel, atît la începutul perioadei cît și la sfîrțitul acesteia activele imobilizate nete înregistrează valori
pozitive, deci creditele și împrumuturile pe termen lung destinate procurării, creării sau reînoirii activelor
pe termen lung au fost utilizate după destinație. În consecință riscurile aferente, învechirii, degradării,
uzării potențialului tehnic se minimizează. Activele circulante nete, înregistrează valori negative la
începutul perioadei, ceea ce denotă faptul că creditele și împrumuturile pe termen scurt precum și datoriile
față de furnizori, salarizați, buget nu au fost utilizate după destinație adică pentru finanțarea activelor
circulante. Spre sfîrșitul perioadei, activele circulante nete înregistrează valoare pozitivă, fiind folosite
conform destinației.
Examinînd structura Patrimoniului net am constatat că cota cea mai mare este deținută de activele cu o
durată de funcționare utilă ce depășește 1 an, este vorba despre Activele Imobilizate.
În urma efectuării analizei economico-financiare în cadrul companiei IMAS – INC am constatat faptul
că compania își gestionează eficient mijloacele disponibile, dar totuși există rezerve de creștere a eficienței

41
BRAȘOVEANU Ada, Analiza activității economico-financiare, Curs ASEM, 2014

32
 companiei, în cazul în care managerii ar acorda o atenție mai sporită cheltuielilor și ar efectua acțiuni în
vederea micșorării acestora.

2.3 Analiza sistemului de gestiune al companiei „IMAS – INC” S.R.L.

Modelul circumplex.

Sistemul de management al companiei este definit ca totalitatea elementelor cu caracter organizatoric,

decizional, informaţional şi motivaţional prin care este realizat procesul de gestionare, scopul urmărit este
garantarea avantajului competitiv şi a unui nivel de performanţă cît mai ridicat. Vă prezint mai jos
organigrama “IMAS – INC” şi o să mă opresc mai detaliat la obligaţiunile unor posturi şi departamente din
cadrul companiei.

Director
General

Contabil-Şef Director
Executiv

Specialist Director Director Studii Director Studii Director Director Director

Cercetare ad- Media Socio-Politice Cercetare SOT Resurse
IT hoc Calitativă Umane

Asistent Cercetător Cercetător Cercetător Cercetător Asistent Trainer Junior/

Manager Junior/ Junior/ Senior Junior/ Senior Junior/ Senior Junior/ Senior
Senior Senior

Adminis-
trator Operator I Codificare Operator II
- Introducere Codificare -
Introducere
Personal
curăţenie

Figura 2.3 Organigrama IMAS - INC

Sursa: Efectuat de către Departamentul Resurse Umane din cadrul companiei IMAS

33
Responabilităţile Directorului General:

Luarea deciziilor corecte, în folosul companiei, ce vor permite obţinerea performanţei;

Elaborarea planului strategic;
Aprobarea hotărîrilor privind gestionarea eficientă a mijloacelor băneşti, precum şi a altor bunuri
din cadrul companiei;
Perfecţionarea, în permanenţă, a activităţii companie în vederea atingerii scopurilor propuse şi
obţinerii rezultatelor pozitive.
Responsabilităţile Directorului Financiar:
Organizarea, gestionarea în mod eficient, precum şi păstrarea integrităţii întregului patrimoniu al
societăţii în conformitate cu dispoziţiile legale în vigoare şi normele interne ale companiei;
Soluţionarea problemelor de ordin financiar şi economic;
Elaborarea şi perfecţionarea politicii de contabilitate a întreprinderii;
Respectarea diciplinei financiar-valutare
Elaborarea şi ţinerea evidenţei contabile în baza Standardelor Naţionale de Contabilitate.
Responsabilităţile Directorului Comunicare-Corporativă:
Realizarea proiectelor de campanii de promovare şi coordonarea desfăşurării lor;
Coordonarea şi supervizarea planului media al companiei;
Coordonarea activităţii echipei de subordine, în vederea atingerii obiectivelor de comunicare;
Efectuarea analizelor şi rapoartelor pe baza analizării evoluţiei indicatorilor de imagine şi
prestigiu ai firmei în raport cu concurenţa şi eficienţa campaniilor de comunicare ;
Asigurarea relaţiilor profesionale cu partenerii externi – clienţi, parteneri, mass-media, etc.
Obligaţiunile Departamentului Cercetare Calitativă:
Conceperea şi/sau redactarea, în acord cu cerinţele actuale ale pieţei, de noi produse şi servicii în
domeniul cercetării de tip calitativ şi supunerea acestora spre aprobare Directorului General;
Realizarea de design-uri de cercetare, respective proiectarea de cercetări calitative, conform
acordurilor, cerinţelor, obiectivelor, nevoiloe beneficiarului;
Comunicarea continuă şi constantă cu serviciul IT în ceea ce priveşte aparatura şi condiţiile
tehnice necesare atît realizării în cele mai bune condiţii a studiilor beneficiarilor, cît şi
îmbunătăţirii produselor şi serviciilor oferite.
Obligaţiunile Departamentului SOT:
Planificarea interviurilor
Recrutare şi instruire de operatori

34
 Producerea, distribuirea şi colectarea documentelor aferentefiecărui proiect de cercetare
(chestionare, fişe de eşantionare).

Alături de echipa de la sediul central din Chişinău, circa 400 de angajaţi lucrează pe tot teritoriul Republicii
Moldova ca coordonatori, verificatori sau operatori de interviu. Toţi membrii echipei beneficiază de dotări
moderne şi de foarte bună calitate: 4 servere, 57 de calculatoare de ultimă generaţie, 70 lap-top-uri, 70
utilaje GPS şi 40 tablete, imprimante, xerox, fax, conexiune Internet de mare viteză, o cameră special (“one
way mirror”) amenajată pentru derularea sesiunilor de focus-grup; dotări pentru înregistrarea audio, video
VHS sau DVD; camere adecvate desfăşurării de focus-grup-uri în orice parte a Republicii Moldova;
Motivarea personalui
Este bine cunoscut faptul că personalul este mai productiv cînd în cadrul companiei este implementată o
cultură organizaţională sănătoasă. O atmosferă prietenoasă şi calmă facilitează dorinţa angajaţilor de a-şi
onora obligaţiunile. La fel este şi în cadrul companiei IMAS, managerul a creat toate condiţiile necesare
pentru muncă, personalul dispune de un orar flexibil, o ambianţă plăcută, colegi prietenoşi şi săritori la
nevoie, prime, minimizarea sancţionării în cazul comiterii greşelilor, traininguri. De exemplu pe perioada
2008 – 2014, specialiştii au fost delegaţi pentru studii postuniversitare, cursuri de intruire în Franţa, Marea
Britanie, Italia şi România. Cunoştinţele angajaţilor trebuie mereu înnoite şi împrospătate, mai ales într-un
mediu atît de schimbător şi performat.

Modelul circumplex de cercetare a culturii organizaţionale în cadrul companiei “IMAS –

INC” S.R.L

Modelul real

1. Stiluri Constructive

Cultura bazată pe rezultate (60%)

Fundamentul de bază al companiei îl constituie o echipă calificată, care studiază permanent în domeniu, o
administrare eficientă cu elemente manageriale moderne şi o mare dorinţă de a se afirma ca cel mai bun si
competitiv ca calitate, actualitate şi veridicitate a datelor Institut de Marketing, Analize şi Sondaje.
Cultura bazată pe autodezvoltare (50%)
Managerul organizaţiei acordă o atenţie sporită dezvoltării personalului prin trimitere la cursuri şi
traininguri. Atît la nivel de echipă cît şi la nivel individual, membrii se caracterizează prin dorinţa de
deschidere către nou sau creativitate, însă aceasta dorinţă nu este permanent pronunţată.
Cultura de tip umanist-înconjurator (50%)

35
 Deşi compania se preocupă mult de bunăstarea angajaţilor săi, totuşi se simte lipsa unui stil participativ în
care angajaţii ar putea să ia parte la procesul decizional.
Cultura de tip afiliere (60%)
Compania acordă prioritate relaţiilor interpersonale, aşa cum este mult mai eficient de a lucra într-un
colectiv de oameni deschişi şi prietenoşi, fiindcă angajaţii vin cu satisfacţie la lucru. În acest scop, de mai
mulţi ani, compania organizează diferite evenimente la care participă toţi angajaţii. De exemplu:
evenimente sportive, şedinţe în locuri pitoreşti ale ţării. Scopul principal fiind promovarea culturii
corporative, formarea atitudinii pozitive faţă de companie, căci anume prin participarea comună, ajutorul
reciproc, discuţii, emoţii pozitive scopul dat poate fi atins.

2. Stiluri Pasiv Defensive

Cultura de tip aprobare (70%)

În cadrul companiei este prezentă ideea că conflictele trebuie să fie evitate sau cît mai repede şi cu succes
rezolvate, fiind mai uşor să lucrezi într-un mediu calm în care eşti acceptat de colegi.
Cultura de tip convenţional (60%)
Compania activează deja de mult timp în domeniul dat, unii angajaţi avînd o vechime în muncă destul de
mare ceea ce se reflectă şi în stilul conservativ pe care îl promovează compania. Pe parcursul timpului
compania a trecut atît prin perioade de prosperitate cît şi de declin însă nu au avut loc schimbări esenţiale
în cultura organizaţionlă a acesteia, mai mult s-a acordat atenţie dezvoltării tehnice şi a noilor
metodologii de cercetare.
Cultura de tip subordonare (40%)
În cadrul companiei deciziile nu sunt luate centralizat de către director şi manageri, angajaţii au dreptul de
a participa la luarea deciziilor organizaţionale. Ei au influenţă la luarea deciziilor ce ţin de activitatea lor,
acest lucru fiind posibil prin intermediul unui reprezentant din fiecare departament.
Cultura de tip evitare (50%)
Compania apreciază şi încurajează succesul angajaţilor, dar totuşi nu s-a ajuns la mentalitatea firmelor
occidentale în care să fie încurajaţi chiar şi acei angajaţi care greşesc, deoarece ei nu consideră că
greşelile sunt generatoare de succese, de aceea, în dependenţă de greşelile comise lucrătorii pot fi certaţi
sau mustraţi.

3. Stiluri Agresiv Defensive

Cultura de tip opoziţie (30%)

36
 În cadrul companiei predomină un stil de lucru relativ calm şi o atitudine pozitivă, menţinîndu-se nişte
relaţii amicabile, chiar dacă acestea sînt uneori formale. Nimic pozitiv nu se poate realiza fără un colectiv
de nădejde, omogen, colaborator, şi fără colegi de cea mai înaltă clasă sub aspect profesionist.
Cultura bazată pe putere (40%)
Ca şi în orice altă companie, fiecare decizie luată trebuie coordonată cu superiorii, la fel este situaţia şi la
„IMAS-INC”, chiar dacă angajaţii pot influenţa luarea anumitor decizii, ele oricum urmează a fi aprobate
de către superiori.
Cultura de tip competitv (30%)
Angajaţii companiei sînt interesaţi mai mult de performanţele remarcabile pe care le va înregistra firma,
decît de rezultatele obţinute individual. Angajaţii colaborează şi nu văd în colegul său un rival care îi sta
în calea succesului personal.
Cultura de tip perfecţionist (40%)
Managerii departamentelor valorifică la angajaţi străduinţă, flexibilitate, efortul depus pentru a realiza
lucruri calitative şi atenţia la detalii, însă uneori din cauza detaliilor se omit unele lucruri mai importante.

Modelul ideal

1. Stiluri Constructive

Cultura bazată pe rezultate (80%)

Într-o companie, angajaţii sunt foarte motivaţi de faptul că superiorii au încredere în ei şi le oferă anumite
obligaţiuni pe care ei trebuie să le onoreze în modul în care ei consideră că e cel mai bine pentru a avea
cele mai bune rezultate. Ar fi bine ca managerii departamentelor să le ofere angajaţilor posibilitatea de a
se afirma astfel arătîndu-le că ei sunt o parte componentă a companiei şi că fiecare din ei participă la
succesul comun.
Cultura bazată pe autodezvoltare (70%)
Un angajat mulţumit, care vine la serviciu cu plăcere este un angajat mai eficient. Compania ar trebui să
acorde mai multă atenţie intereselor angajaţilor, ar trebui să i-a exemplu din practicile organizaţiilor din
occident care organizează pentru angajaţii săi diferite cursuri care au ca efect creşterea gradului de
satisfacţie a lucrătorilor şi, prin urmare, creşterea performanţelor acestora.
Cultura de tip umanist-înconjurator (60%)
Practicile demonstrează că stilul de organizare participativ care este axat pe individ dă roade foarte bune,
acest fapt nu ar trebui să fie neglijat de managerii companiei care, ar trebui să implice mai mult personalul
în rezolvarea problemelor organizaţionale, fapt care va demonstra angajaţilor că unitatea economică are
nevoie de fiecare dintre ei.

37
 Cultura de tip afiliere (80%)
O atmosferă calmă şi pozitivă în colectiv este cel mai bun generator de rezultate excepţionale, de aceea ar
trebui acordată o importanţă deosebită creării şi menţinerii unor releţii interpersonale bune.

2. Stiluri Pasiv Defensive

Cultura de tip aprobare (40%)

Este evident faptul că e mult mai comod ca într-o companie să nu existe conflicte, însă uneori conflictele
sunt generatoare de idei, avînd astfel o influenţă benefică, unica condiţie fiind ca ele să nu fie frecvente.
Este foarte important ca angajaţii să dorească să se afirme şi să îşi dezvăluie personalitatea, ceea ce le va
permite să îşi folosească în mod constructiv abilităţile. Relaţiile amicabile superficial nu sînt întotdeauna
cea mai bună soluţie pentru rezolvarea anumitor probleme.
Cultura de tip convenţional (40%)
Este foarte important ca angajaţii să se conformeze şi să respecte anumite reguli, acest lucru menţine
ordinea în organizaţie. Deşi în cadrul companiei noastre angajaţii participă la luarea unor decizii, oricum
aceasta nu este încă pronunţat, managerii ar trebui să propună o schimbare în organizarea întreprinderii
care ar reduce birocraţia şi ar oferi angajaţilor posibilitatea nu doar să se conformeze orbeşte cu tot ce le
impun superiorii, dar să poată să-şi expună părerea referitor la decizia care îi afectează.
Cultura de tip subordonare (20%)
Subordonarea este esenţială, însă într-o măsură anumită. Ar fi o greşeală să nu fie auzite părerile şi ideile
angajaţilor, deoarece unele din ele ar putea avea efecte benefice atît asupra atmosferei de lucru cît şi
asupra productivităţii muncii.
Cultura de tip evitare (30%)
Din punctul meu de vedere, managerii ar trebui să le ofere angajaţilor certitudinea că nimeni nu e perfect,
şi că a greşi este ceva normal, încurajînd ideea că oamenii învaţă din greşeli, angajaţii vor fi mai
participativi şi nu vor mai evita asumarea anumitor responsabilităţi.

3. Stiluri Agresiv Defensive

Cultura de tip opoziţie (30%)

După cum am mai menţionat atitudinea pozitivă este esenţială, superiorii ar trebui să acorde mereu o
importanţă deosebită creării şi menţinerii acesteia.
Cultura bazată pe putere (20%
Este foarte important ca angajaţii să ştie cine este „şeful”, dar cu toate ca e foarte greu să îţi încredinţezi
responsabilităţile şi investiţiile angajaţilor, ar fi bine ca superiorii să implimenteze un stil participativ.
38
 Cultura de tip competitv (20%)
Se cunoaşte faptul că competiţia este de multe ori generatoare de rezultate bune, dar pentru aceasta ea
trebuie orientată în direcţii care nu creaza dispute în colectiv, angajaţii trebuie să colaboreze, dar nu să
vadă în colegul său un rival care îi stă în calea succesului personal.
Cultura de tip perfecţionist (40%)
Detaliile, sigur, au o importanţă deosebită, însă o atenţie prea mare acordată detaliilor poate face
managerii să omită un lucru cu adevărat important. Sîrguinţa şi efortul angajaţilor trebuie apreciat, însă nu
trebuie acordată prea multă importanţă lucrurilor neesenţiale.

Concluzie:

În cercetarea culturii organizaţionale a companiei „IMAS-INC” S.R.L., cu ajutorul modelului

circumplex, am depistat că situaţia reală a companiei nu diferă mult cu cea ideală. Institutul va tinde spre
noi înălţimi prin realizarea scopurilor propuse de la bun început. Realizarea scopurilor şi atingerea
performanţelor la care compania aspiră se poate efectua doar prin aplicarea potenţialului înalt al
personalului, lucrînd în echipe şi acţionînd cu dăruire totală, iar valorile organizaţiei să fie şi valorile
fiecărui angajat în parte.
După părerea mea, managerul companiei trebuie să reorienteze cultura organizaţională de la una parţial
pasiv-defensivă la una constructivă, şi de a o ajusta la cerinţele prezentului, cum ar fi: încurajarea
angajaţilor să îşi asume responsabilităţi, diminuarea birocraţiei în procesul decizional, acordarea unei
importanţe sporite intereselor angajaţilor şi oferirea posibilităţilor de a se autodezvolta, precum şi
implementarea şi totodată încurajarea stilului organizaţional participativ. Este evident faptul că
implementarea unei culturi organizaţionale sănătoasă şi puternică este calea cea mai eficentă în vederea
atingerii scopurilor propuse şi a obţinerii performanţei dorite.

39
 Capitolul III
3.1 Manifestări ale culturii organizaționale în cadrul companiei “ IMAS – INC” S.R.L

Înainte de a porni analiza culturii organizaționale a companiei IMAS, aș dori să evidențiez faptul că
“totuși cultura organizațională este un concept colectiv. Ea se dezvoltă în timp cu grupul, echipa,
împărtășește experiențe și învață ceea ce funcționează și ce nu. Pentru a înțelege o cultură, trebuie să
cunoaștem modul în care s-a format colectivul și credința comună a oamenilor care îl formează. Cea mai
bună modalitate de a înțelege cu adevărat aceste credințe și valori care stau la baza unui grup este
implicarea activă a echipei în procesul de a descoperi acele aspect commune, a modului în care lucrează
împreună.”42 Institutul de Marketing și Sondaje activează deja de 15 ani pe piața Republicii Moldova. În
acest timp în cadrul companiei a fost implementată o cultură organizațională puternică și sănătoasă.

42
Jurnalul de leadership “Cariere”, COBLIȘAN Adriana, Art.” Cultura organizațională, rădăcina unei companii”,
din 22.02.2016 [online]. Disponibil http://www.cariereonline.ro/

40
 Misiunea companiei. În cadrul fiecărui proiect de cercetare compania pune accent pe trei
aspecte pe care nu numai că le respectă, ci și le îmbunătățesc continuu: acuratețea datelor, plus valoare și
respectarea datelor.
Acuratețea datelor. IMAS investește în permanență în “calitatea cu care se culeg datele. Și
subînțelegînd prin asta o selecție riguroasă a operatorilor de interviu, alegînd pe cei cu un profil moral şi
motivaţional adecvat, formarea abilităţilor de comunicare şi de completare a chestionarelor, instructaje
faţă-în-faţă pentru fiecare proiect în parte, inclusiv probe practice, verificarea chestionarelor aplicate de
către operatori şi motivarea lor financiară, pe baza unui sistem complex de evaluare realizat pentru fiecare
proiect în parte.
Respectarea termenilor. Nu s-ar putea concepe o definiție a calității fără a include aici și
încadrarea în termenele convenite cu clienții.
Plus valoarea. Aceasta o pot aduce chiar de la prima întîlnire cu Beneficiarii proiectelor. Cînd este
alocat suficient timp pentru înțelegerea în profunzime a nevoilor clientului, a înțelegerii contextului
cercetării și a impactului informației cerute asupra deciziilor ulterioare ce trebuie luate. Se înțelege  plus
valoarea şi printr-o relaţie de parteneriat ce se întinde mult peste perioada de predare a unui raport de
cercetare, se asigură mai întîi, prin intermediul unei prezentări, că toate datele au fost înţelese corect, că
cifrele au o semnificaţie clară, uşor de urmărit şi de interpretat.”43 Apoi, răspund întotdeauna atunci cînd
clienţii solicită evaluarea opţiunilor posibile, identificarea deciziei optime în lumina datelor din studiu.
Fondatorul companiei
Petruți Doru-Florin, Directorul Institutului de Marketing și Sondaje, Sociolog, Doctor în Ştiinţele
Sociologice, Expert în domeniul Comunicării, Sociologiei şi-n Marketing. Domnul Petruți este promotorul
culturii organizaționale din cadrul companiei. Dumnealui a reușit să devină un model demn de urmat
pentru angajații săi, implementînd așa valori ca stimă, independență, acuratețe, loialitate, înțelegere.
Valorile companiei au devenit, în timp, și valorile individuale ale fiecărui membru în parte. Depunînd mult
suflet și dăruire de sine în activitatea companiei, Directorului i-a reușit să trezească în fiecare angajat
sentimente de atașament și devotament față de serviciu. Astfel, în unul din interviurile date. Fiind întrebat
cum decurge o zi de odihnă din viața lui, acesta a răspuns: “ N-aș putea spune că am zile de odihnă și zile
de muncă, în care merg la serviciu. Eu încă nu am mers “ la serviciu” în 15 ani de profesie. Eu, în fiecare
zi, merg la IMAS. Prima zi în care voi simți că merg “ la serviciu” va fi prima zi cînd mă voi gîndi serios să
fac altceva.”
Sloganul IMAS
“Cercetăm partea nevăzută a lucrurilor.”

43
Site official al IMAS –INC ,[online]. Disponibil http://www.imas.md/

41
 Înființată in anul 2001, ca filială a IMAS S.A. București, Chișinău IMAS a acumulat experiența de 24 de
ani a companiei mamă din România, precum și 15 de ani de experiență în efectuarea de cercetări
cantitative și calitative pe piața moldovenească. Compania acordă o atenție sporită datelor pe care le
furnizează clienților săi. Cercetînd chiar și partea nevăzută a lucrurilor, în vederea, găsirii informației
veridice și utile clienților pentru ca aceștia din urmă să folosească informația dată pentru a aproba decizii
de succes. Scopul companiei este de a ajunge la noi nivele, prin recrutarea cu atenție a membrilor echipei
(personal permanent și part-time), oferind specializare pentru fiecare angajat și aplicarea măsurilor de
control al calității la fiecare nivel al proiectelor.
Culorile IMAS
Albastru. Culoarea dată simbolizează înțelepciune, încredere, loialitate. Într-un mediu albastru crește
productivitatea.
Orange. Este asociat caldurii, multumirii, prosperitatii si onestitatii. El pare puternic si generos. Oranjul
pare să se adreseze tuturor. El poate fi folosit pentru a indica produse de care poate beneficia toata lumea.
Culorile menționate mai sus redau, în cel mai evident mod, atitudinile și viziunile companiei. IMAS are o
acuratețe impresionantă la culegerea datelor pentru a furniza clienților informație de încredere, fiind
onești și deschiși cu fiecare client în parte.
Credințe IMAS
Un moment destul de important este faptul că IMAS tinde să aibă angajați buni și manageri avînd
standarde etice înalte. Membrii IMAS sunt integri, avînd încredere și respect față de ei însăși. Ei acționează
în perspectiva succesului de lungă durată.
Limbaj
“Familia IMAS” - în acest mod majoritatea angajaților si personalului companiei IMAS se referă la
echipa cu care lucrează zi de zi. Asfel, în acest mod se reflectă spiritul amical, independența, comoditatea,
ambianța prietenoasă și calmă ce domină în relațiile din cadrul companiei.
Facilitățile oferite de companie pentru crearea confortului
IMAS investește mult în angajații companiei, aceasta fiind una din concepțiile de bază a companiei.Printre
facilitățile de care beneficiază personalul este Biblioteca IMAS, ce conține o gamă largă de cărți din
domeniul sociologiei și a psihologiei, precum și numeroase cărți artistice, care pot fi savurate în pauză.
Trainingurile sunt o procedură standart în companie, specialiştii au fost delegaţi pentru studii
postuniversitare, cursuri de intruire în Franţa, Marea Britanie, Italia şi România. Pe lîngă investirea în
dezvoltarea calităților profesionale ale angajaților săi, IMAS are grijă și de forma lor fizică, sănătate
organizînd multiple activități sportive. Angajații IMAS deseori merg împreună la baze de odihnă, petrecînd
astfel mult timp împreună în afara orelor de muncă. La fel, în vederea creării unei atmosferi prietenoase, se
efectuează ședințe în locurilepitorești ale Republicii Moldova.

42
 Politicile companiei
Politica de confidențialitate ( fiind membru al ESOMAR);
Politica anti-corupție;
Cod de conduită;
Tehnologii moderne
IMAS utilizează tabletele Evotab 3G de la companie Evolio din România. Softul utilizat pentru machetarea
chestionarelor este conceput de cercetătorii IMAS împreună cu o echipă de IT din România. Ambele
softuri, CAPI şi CATI au un sistem complex de programare, ce se îmbunătăţeşte constant, pe măsura
diversificării proiectelor derulate. Spre exemplu, softul poate înregistra durata în secunde între întrebări şi
astfel existînd o bună modalitate de verificare şi validare a datelor. Componenta GPS ajută de asemenea la
verificarea locaţiei în care a fost completat chestionarul şi, astfel, metodologia de eşantionare poate fi cu
uşurinţă verificată. Toate aceste măsuri sunt menite să ajute cercetătorii IMAS pentru validarea sau
nevalidarea chestionarelor efectuate.
Toate tabletele sunt conectate la Internet, iar datele sunt transmise în timp real pe serverele companiei.
Transmisia de date are loc în mod criptat, iar singurii care pot decripta informaţia sunt cercetătorii IMAS.
Avantajele CAPI:

Viteză semnificativ mai mare de realizare a cercetărilor CAPI prin comparaţie cu cele efectuate
pe hîrtie (se reduc timpii necesari printării şi transmiterii de chestionare în teren, de introducere
date);
Sunt eliminate erorile de colectare şi introducere date;
Rată extrem de mică de fraudare, date fiind modalităţile multiple de verificare;
Verificarea datelor se face imediat după colectarea informaţiei;
Posibilitatea de a oferi rapoarte intermediare (chiar şi zilnice);

Dimensiunile și arhitectura clădirii administrative

La finalul anului 2013, IMAS a făcut o investiţie considerabilă pentru achiziţia unui spaţiu de peste 400
de metri pătraţi, un etaj într-o clădire de business din Chişinău. A fost angajată o echipă de arhitecţi care
au conceput un design modern şi funcţional, adecvat pentru o companie de cercetare care reflectă şi
valorile şi identitatea companiei.
Fiecare organizație are propria sa cultură unică. Această cultură devine un aspect important al sistemului
social al organizației. Cultura organizațională devine o forță puternică care modelează la toate nivelurile
performanțele angajaților la postul de muncă. În acest mod se stabilește un sentiment de identitate
colectivă, de scop și de mîndrie. Ansamblul acestor factori sînt foarte importanți pentru stabilirea unui

43
system de valori ai angajaților. Cultura organizațională poate dezvolta sentimental de stabilitate,
continuitate și comportament adecvat. IMAS are o cultură organizațională sănătoasă și puternică.

3.2 Identificarea Culturii Organizaționale în cadrul companiei

Pentru a putea identifica cultura organizațională din cadrul companiei am elaborat un chestionar de
auditare a culturii organizaționale și a factorilor de influență pe care l-am repartizat personalului din
cadrul companiei. Angajații și-au expus opiniile, în baza cărora am realizat concluziile de rigoare. Mai jos
sunt prezentate rezultatele cercetării efectuate.

44
F1. Folosind lista de mai jos, vă rugăm să selectați 10 cuvinte-cheie pe care le considerați relevante
pentru companie și marcați-le.

45
 În primul rînd În al doilea rînd În al treilea rînd

Ședințe și instructaje periodice cu angajații

Adunări generale anuale

Regulamente ale organizației (regulament de ordine interioară, regulament de organizare și funcționare și altele)

Solicitările angajaților

0% 20% 40% 60% 80% 100%

46
F3 .1. Vă rugăm să selectați cinci dintre valorile de mai jos, pe care le considerați ca fiind cele
mai intens împărtășite și frecvent utilizate în cadrul organizației, marcînd cîte un singur răspuns
în fiecare dintre coloanele 1 - 5.  Marcați valoarea cea mai evidentă. Evaluați situația care este în
prezent.

5 4 3 2 1
Satisfacția clienților este o preocupare majoră a organizației

Respectarea procedurilor

Securitate / siguranță (personală, a postului etc.)

Stimularea lucrului în echipă și a colaborării între angajțti

Sprijinul organizației pentru îmbunatățirea continuă a cunștințelor și abilităților personalului

Respectul față de opiniile celorlalți, indiferent de funcția lor si poziția în ierarhia organizației

Încrederea reciprocă între colaboratori, dar și între subordonați și șefi ierarhici

Comunicații deschise, sincere, atît între colaboratori cît și între subordonați și șefi ierarhici

Buna dispozitie a angajatilor este esentiala pentru climatul de munca si performantele organizatiei

Interesul pentru protejarea și îmbunatățirea condițiilor de mediu (apă, aer, sol)

Comportament etic si integritate (la nivelul fiecărui salariat și al organizației în ansamblu)

Stabilitatea organizațională (stabilitatea structurii organizatorice, stabilitatea structurii posturilor, a funcțiilor și a activitățilordesfăsșurate de angajați)

Satisfacția angajaților față de postul ocupat (activități, responsabilități, relații, recompense)

Respectarea angajamentelor managerilor

Orientarea spre inovare continuă, spre îmbunatațirea procedurilor și schimbarea organizațională

Evaluarea corectă a performanțelor individuale și recunoașterea meritelor

Executarea întocmai a dispozițiilor șefilor ierarhici

Asumarea responsabilității pentru consecințele propriilor decizii sau acțiuni

Responsabilitatea socială a organizației

Toti angajatii sunt preocupati de profitabilitatea / eficienta organizatiei

Respectarea ordinii și a disciplinei

Interesul față de comunitate și implicarea în programe ale comunității locale

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

47
F3.2. 1Vă rugăm să selectați cinci dintre valorile de mai jos, pe care le considerați ca fiind cele
mai intens împărtășite și frecvent utilizate în cadrul organizației, marcînd cîte un singur răspuns
în fiecare dintre coloanele 1 - 5.  Marcați valoarea cea mai evidentă. Evaluați situația ce ați dori
să existe peste 4-5 ani.

5 4 3 2 1
Comunicații deschise, sincere, atît între colaboratori cît și între subordonați și șefi ierarhici

Satisfacția angajaților față de postul ocupat (activități, responsabilități, relații, recompense)

Satisfacția clienților este o preocupare majoră a organizației

Comportament etic și integritate (la nivelul fiecărui salariat și al organizației în ansamblu)

Stabilitatea organizațională (stabilitatea structurii organizatorice, stabilitatea structurii posturilor, a funcțiilor și a activităților desfășurate de angajați)

Stimularea lucrului în echipă și a colaborării între angajați

Sprijinul organizației pentru îmbunatățirea continuă a cunoștințelor și abilităților personalului

Respectul față de opiniile celorlalți, indiferent de funcția lor si poziția în ierarhia organizației

Respectarea procedurilor

Orientarea spre inovare continuă, spre îmbunatățirea procedurilor și schimbarea organizațională

Încrederea reciprocă între colaboratori, dar și între subordonați și șefi ierarhici

Evaluarea corectă a performanțelor individuale și recunoașterea meritelor

Respectarea angajamentelor managerilor

Interesul față de comunitate și implicarea în programe ale comunității locale

Executarea întocmai a dispozițiilor șefilor ierarhici

Buna dispoziție a angajaților este esențială pentru climatul de muncă și performanțele organizației

Asumarea responsabilității pentru consecințele propriilor decizii sau acțiuni

Totiangajatii sunt preocupati de profitabilitatea / eficienta organizatiei

Securitate / siguranță(personală, a postului etc.)

Responsabilitatea socială a organizației

Respectarea ordinii și a disciplinei

Interesul pentru protejarea și îmbunatățirea condițiilor de mediu (apă, aer, sol)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

48
F4. Marcați situația pe care o considerați reală în cadrul organizației.

Da Nu Nu sunt sigur
Valorile organizaționale sunt promovate de managerii superiori 100% 0%

Angajații cunosc modul în care valorile organizației sunt concretizate în performanțele postului și acest lucru este valabil pentru toti angajații, de la directorul general (președinte etc.) la personalul de execuție 88% 0%13%

Daca o acțiune are suport legal dar ea este percepută ca fiind neetică, atunci ea nu se întreprinde 63% 13% 25%

Atunci cînd angajații se abat de la valorile organizației, ei suportă consecințe (acest lucru este evident) 63% 0% 38%

Atenția acordată corectitudinii și comportamentului etic este mai puternică decît preocuparea pentru reducerea costurilor și creșterea veniturilor 13% 50% 38%

Ceea ce oficialii organizatiei declara în public este uneori în contradictie cu mesajele interne (ce declara în interior) sau cu situatia reala 0% 88% 13%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

49
F5. Mediul meu de muncă este

Niciodata Rareori Uneori Adesea Întotdeauna

mobilizator (dificil, dar plin de satisfacții) 38% 38% 25% 0%

agreabil, cu o atmosferă destinsă 0%

13% 63% 25%

creativ 25% 38% 38% 0%

caracterizat prin spirit de întrajutorare 0% 50% 50% 0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

50
F5. Se așteaptă de la mine să am rezultate remarcabile, iar pentru aceasta mi se oferă

Niciodata Rareori Uneori Adesea Întotdeauna

flexibilitate 0% 38% 63%

autonomie 13% 13% 50% 25%

îndrumare (sfaturi pertinente) 0%

13% 50% 38%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

51
F5. În organizația în care îmi desfășor activitatea, am posibilitatea:

Niciodata Rareori Uneori Adesea Întotdeauna

să primesc feedback pentru performanțele realizate de mine 38% 25% 38%

să-i învăț pe alții din experiența mea (să fiu mentor pentru colaboratorii mei) 0% 63% 25%

sa învăț 0% 38% 63%

să mă dezvolt profesional 0% 25% 75%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

52
F5. Managerii de vîrf ai organizației în care îmi desfășor activitatea:

Niciodata Rareori Uneori Adesea Întotdeauna

ascultă cu interes pe interlocutori 13% 50% 38%

comunică bine 0% 25% 75%

sunt accesibili tuturor angajaților 13% 25% 63%

promovează valori ce demonstrează interesul organizației pentru oameni 0% 25% 75%

recunosc și apreciază eforturile făcute de noi 0% 50% 50%

respectă angajații și au încredere în ei 0% 75% 25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

53
Organizația în care îmi desfășor activitatea  oferă:

Niciodata Rareori Uneori Adesea Întotdeauna

posibilități de acces la unele facilități (participare la profit, bonuri de masă etc.) 25% 13% 13% 50% 0%

recompense morale (recunoașterea performanțelor realizate) 0% 75% 25%

recompense materiale pentru performanțele realizate 0%

25% 25% 50% 0%

salarii corecte (echitabile) în cadrul organizației 0% 38% 25% 38%

salarii corespunzătoare în raport cu piața muncii 0% 38% 25% 38%

54
În organizația în care îmi desfășor activitatea, se pune accentul pe

Niciodata Rareori Uneori Adesea Întotdeauna

luarea unor decizii care sunt în concordanță cu valorile organizației 0%
25% 75%

luarea unor decizii care ne ajută să realizăm viziunea propusă 0% 63% 38%

valori fundamentale care sunt clare pentru toți 0% 63% 38%

o viziune adecvată (orientarea pe urmatorii 2-3 ani) ce are sens pentru mine 25% 25% 50%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

55
În organizația în care îmi desfășor activitatea, am posibilitatea să fiu implicat în:

Niciodata Rareori Uneori Adesea Întotdeauna

inovarea activităților, procedurilor, proceselor, produselor 13% 13% 50% 25%

soluționarea problemelor 0%25% 25% 50%

luarea deciziilor 0% 38% 63% 0%

activități de planificare 0%25% 50% 25%

56
În organizația în care îmi desfășor activitatea, comunicarea între oameni:

Niciodata Rareori Uneori Adesea Întotdeauna

oferă informații despre situația financiară a organizației 50% 38% 13%

oferă informații despre problemele cu care se confruntă organizația 13% 50% 38%

oferă informații despre obiectivele urmărite 13% 50% 38%

oferă informații despre strategiile promovate 50% 13% 38%

clarifică ceea ce se așteaptă de la mine 13% 50% 38%

este coerentă, necontradictorie 13% 63% 25%

este frecventă 0% 50% 50%

este deschisă, sinceră 13% 38% 50%

57
În organizația în care îmi desfășor activitatea, am posibilitatea

Niciodata Rareori Uneori Adesea Întotdeauna

să soluționez probleme într-o maniera proactivă 25% 63% 13%

să-mi asum riscuri acceptabile, calculate 25% 38% 38%

să contribui cu idei noi 13% 25% 63%

0% 1 0 % 2 0 % 3 0 % 4 0 % 5 0 % 6 0 % 70 % 80 % 90 % 0 0 %
1

58
F6. În formularele de mai jos vă rugăm să marcați situația care îl caracterizează cel mai bine pe
șeful dumneavoastră direct. Pe liniile pentru mai înscrieți alte patru caracteristici considerate a fi
relevante pentru șeful dumneavoastră și marcați frecvența manifestării lor.

Întotdeauna De regula Uneori Niciodata Nu stiu

În adoptarea deciziilor este preocupat de găsirea celor mai bune soluții atît pentru organizatie, cît si pentru angajați și clienți 75% 25% 0%

Este orientat spre perfectionare si inovare, contribuind la îmbunatatirea performantelor celorlalti 75% 25% 0%

Este caracterizat prin integritate morală, fiind din acest punct de vedere un exemplu pentru ceilalți angajați 75% 25% 0%

Este apropiat de angajati si comunicativ cu cei din jur 75% 25% 0%

Este oportun, intervenind atunci cînd este nevoie 50% 50% 0%

Nu descurajează pe cei care au avut un eșec din dorința de a face lucrurile mai bine 50% 25% 25% 0%

Îsi asuma riscul pentru deciziile proprii si îsirecunoaste propriile greseli 50% 25% 0% 25%

Are capacitate de rezolvare a conflictelor 50% 50% 0%

Este preocupat de evaluarea corectă a performanțelor individuale, recunoște meritele celorlalți și își sprijină subordonații să progreseze 50% 50% 0%

Este ferm în îndeplinirea responsabilităților proprii, dar și a subordonaților 38% 50% 13%0%

Este atent la modul de cheltuire a resurselor organizației 38% 38% 0% 25%

Este loial față de organizație, punînd interesele organizației mai presus decît cele proprii 25% 50% 13%13%

Are capacitate de supervizare a angajaților, fără ca aceștia să se simtă stresați, stînjeniți de controlul și urmărirea permanentă de către șef 25% 38% 13% 25%

Știe să motiveze și să obțină sprijinul subordonaților 25% 63% 13%0%

Are încredere în subordonați si deleaga cătrea aceștia  autoritatea luării unor decizii 13% 75% 13%0%

Ascultă opiniile celorlalți și se consultă cu specialiștii înainte de luarea deciziilor 0% 75% 13%13%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

59
60
F7. Cum apreciați importanța următoarelor elemente asupra prestigiului organizației în care vă
desfășurați activitatea? Marcați situația pe care o considerați ca fiind corectă.

61
 Foarte important Important Neimportant Nu stiu

Relațiile cu organismele locale, naționale și internaționale 63% 25% 13%

Atitudinea fata de angajati 63% 38% 0%

Abordarea etică a activităților de marketing 63% 38% 0%

Valorile etice 50% 50% 0%

Transparența financiară 50% 38% 13%

Apartenența organizației la diverse organizații internaționale din domeniul specific de activitate 38% 63% 0%

Relațiile cu toți cei implicați pe canalele de achiziție și distribuție 13% 75% 13%

Inițiative comunitare 13% 63% 25%

Impactul activității organizației asupra protejării mediului 0%25% 38% 38%

Dialogul cu acționarii 0% 75% 25%

Caracteristicile generale ale managementului organizației 0% 88% 13%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

62
F8. Cum apreciați importanța următoarelor factori asupra performanțelor viitoare ale
organizației în care vă desfășurați activitatea? Marcați situația pe care o considerați ca fiind
corectă.

Foarte important Important Neimportant NŞ

Valorile umane 88% 13%0%

Transparența organizațională 75% 25% 0%

Abilitatea de a comunica 75% 25% 0%

Reputația personală a directorului general 63% 38% 0%

Performanțele financiare 50% 50% 0%

Comportamentul salariaților 50% 50% 0%

Abilitatea de a inova 50% 50% 0%

Adaptabilitatea la schimbare 25% 75% 0%

Comunicații prin Internet 13% 75% 0%13%

Succes în comerțul electronic 0% 38% 25% 38%

Abordări sociale și în domeniul mediului 0% 38% 25% 38%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

63
F9. Cum apreciați importanța și impactul unor posibile tendințe ce se vor manifesta în urmatorii
5 ani asupra performanțelor organizației în care va desfașurați activitatea?   înscriind
"Importanța", cifre de la 1 - 7, conform ordinii de importanta.

Deloc important 2 3 4 5 6 Foarte important

Îmbunatatirea procedurilor de evaluare si de analiza a proceselor organizationale 13%
0%13%13% 63%

Îmbunatățirea calității resurselor umane prin perfecționarea procedurilor de recrutare, perfecționare și motivare a talentelor de care are nevoie compania) 13%
0%13%13% 63%

Îmbunatățirea execuției planurilor strategice ale companiei 0%25% 25% 38% 13%

Îmbunatățirea cunoștințelor de management și folosirea noilor tehnologii informaționale 13%0% 25% 13%13% 38%

Îmbunatățirea canalelor globale de achiziție și distribuție 13%0%13% 50% 25% 0%

Globalizarea 13%13%13% 38% 13%0%13%

Folosirea de personal cu contract part-time si temporar 0%38% 38% 0% 25%

Dezvoltarea unor noi relații între salariați, bazate pe performanță și creștere personală 0%38% 0% 38% 25%

Dezvoltarea unei consistente culturi organizaționale 0%38% 13% 38% 13%

Dezvoltarea celor mai adecvate planuri strategice pentru următorii 3 - 5 ani 13%
0%0% 38% 38% 0%13%

Reducerea costurilor și a duratei ciclurilor de fabricație-comercializare 13%13% 50% 25% 0%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

64
F10 Cum apreciați importanța și impactul unor posibile tendițte ce se vor manifesta în urmatorii
5 ani asupra performanțelor organizației în care va desfasurați activitatea?   Pentru aceasta,
selectați maximum 7 dintre formulările de mai jos,. Marcați situația pe care o considerați ca fiind
corectă din punct de vedere alefectelor .

Poz. Intense Poz. Slabe Nu vor influenta Neg. Intense Neg. Slabe

Îmbunatatirea procedurilor de evaluare si de analiza a proceselor organizationale 63% 13%0% 25% 0%

Îmbunatățirea calității resurselor umane prin perfecționarea procedurilor de recrutare, perfecționare și motivare a talentelor de care are nevoie compania) 75% 13%0%13%0%

Îmbunatățirea execuției planurilor strategice ale companiei 25% 25% 38% 13%0%

Îmbunătățireacunoștintelor de management și folosirea noilor tehnologii informaționale 38% 50% 13%0%

Îmbunatățirea canalelor globale de achiziție și distribuție 13%

0% 63% 13%13%

Globalizarea 13% 50% 38% 0%

Folosirea de personal cu contract part-time si temporar 50% 13% 38% 0%

salariați, bazate pe performanța și creștere personală 50% 25% 25% 0%

Dezvoltarea unei consistente culturi organizaționale 38% 38% 25% 0%

Dezvoltarea celor mai adecvate planuri strategice pentru următorii 3 - 5 ani 13% 38% 38% 13%0%

Reducerea costurilor și a duratei ciclurilor de fabricație-comercializare 0%25% 50% 13%13%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

65
F11. Organizația are un cod etic în afaceri? Dacă DA, vă rugăm să îl anexați.

 Cometarii

66