ARGUMENT

n ritmul alert al secolului 21, evoluia rapid a societii determin o imperioas adaptare a
indivizilor la tot ceea ce reprezint viaa cotidian. Pentru a se integra n societatea din care
face parte att la nivel local ct i la nivel general- omul trebuie s nvee continuu,
beneficiind att de o educaie formal ct mai ales de una informal.
Dar este oare societatea de azi lumea pe care noi ne-o dorim? Dei ar fi utopic s pretindem c
ar putea exista o societate impecabil din toate punctele de vedere, este totui realist s
credem c putem tri ntr-un loc mai civilizat, mai curat, n care primeaz regulile morale.
Tocmai pentru c civilizaia i moralitatea nu sunt nite reflexe nnscute ci dobndite,
putem concluziona c mediul n care ne natem i n care trim impune nsuirea sau lipsa
acestor elemente n formarea noastr ca indivizi sociali. nc din prima zi n care ne natem
ncepem s nvm, s ne adaptm i s dobndim anumite cunotine despre mediul n care
trim n acel moment, urmnd ca treptat s descoperim-mai mult sau mai puin- lumea ce ne
nconjoar. Aadar educaia, sub toate formele pe care le mbrac (educaia primit n familie
n primii ani de via, educaia forml primit ntr-o instituie de nvmnt, sau pur i simplu
educaia continu acumulat de-a lungul vieii) ocup un rol elementar n formarea noastr ca
persoane sociale i nu numai.
Din pcate, n multe cazuri, educaia primit de unii copii n primii ani de via n cadrul
familiei este de-a dreptul precar sau chiar duntoare, ncepnd cu exemplele negative din
punct de vedere comportamental pe care prinii le ofer copiilor i sfrind cu modul
neadecvat sau chiar violent n care copiii sunt nvai s se comporte ei nii. Dei astfel de
exemple sunt mai des ntlnite n cazul familiilor cu o situaie material sub medie, nu este
exclus ca i n familiile fr probleme finaciare s se ntlneasc situaii similare.
Aadar singura salvare pentru nite copii care pornesc n via cu un asemenea deficit ar fi ca
educaia formal pe care o primesc ulterior n instituiile de nvamnt s fie att de bine pus
la punct nct toate aceste lipsuri s poat fi rapid i eficient eliminate. n plus coala ar trebui
s fie un loc primitor pentru toi cei care calc pragul: elevi, prini, cadre didactice i ali
colaboratori.
Plecnd de la acest aspect, ne-am propus s analizm n ce msur, modul de organizare a
unei instituii de nvmnt, determin calitatea procesului educaional oferit elevilor care
activeaz n cadrul acelei instituii.
Lucrarea de fa are drept scop identificarea i analiza unor trasturi specifice culturii
organizaionale din mediul educaional, pentru a releva legatura dintre o cultur
orgnizaional bine consolidat i calitatea educaiei oferite elevilor.
Ne propunem s pornim de la aspectul general trecnd treptat la aspecte ct mai specifice ale
temei alese: n prima parte a lucrrii vom face o expunere succint i general a conceptului
de cultur organizaional, urmnd ca n cea de-a doua parte s prezentm pe baza unui
studiu de caz n ce msur cultura orgnizaional din mediul colar influeneaz calitatea
educaiei.

























1.DESPRE CULTURILE ORGANIZAIONALE
1.1 Ce reprezint cultura organizaional?
Aa cum o naiune se definete printr-o cultur, o personalitate , n ochii celorlalte natiuni
i se difereniaz de acestea, aa se poate afirma i n cazul organizaiilor ( de tot felul) c
dein o cultur organizaional specific. Astfel cultura organizaional poate fi neleas ca
fiind un fel de programare mental colectiv care deosebete membrii unei organizaii de
membrii unei alte organizaii, avnd ca elemente soluii proprii/ un mod propriu de a aciona
n anumite situaii.
1
Andrei Stoica, autorul articolului Cultura organizaional-element
cheie pentru succesul unei companii, afirm c aceast cultur organizational se formeaz
n primul rnd datorit interaciunilor repetate ntre membrii organizaiei, a aducerii n comun
a credinelor i valorilor indivizilor care o alctuiesc, dei exist factori modelatori puternici
care o pot modela, cum ar fi: stilul de conducere i implicit modul de luare a deciziilor,
nivelul de formalism, structura de organizare, politicile i know-how-ul i mai toate sistemele
care ofer valoare i suport unui anumit tip de munc i unui anumit tip de comportament.
2

Cultura poate fi definit ca un complex specific de valori, credine conductoare,
reprezentri, nelesuri, ci de gndire, mprtite de membrii unei organizaii, care determin
modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei i care sunt
transmise noilor membri drept corecte.
3
Edgar Schein afirma de asemenea c acest cultur
poate fi definit ca un model de aseriuni care a fost nsuit de ctre un grup drept soluie a
unor probleme legate de adaptarea extern i integrarea intern, care a funcionat suficient de
bine nct s fie considerat valid, fiind astfel transmis noilor membri ca soluie perfect de a
rezolva acele probleme.
4
Orice organizaie este delimitat ca un ansamblu de valori,
credine i mentaliti comune unui grup de indivizi i susinute de aranjamente structurale
specifice care le dau o baz i o substan.
5
De asemenea, pe site-ul

1
http://www.manager.ro/articole/management/cultura-organizationala-element-cheie-pentru-succesul-unei-
companii-1490.h/ 13.01.14/21.51
2
http://www.manager.ro/articole/management/cultura-organizationala-element-cheie-pentru-succesul-unei-
companii-1490.h/ 13.01.14/21.51
3
Pat Hedges, Increasing Profitability by Effective Use of Leraning, Kogan Page Ltd., London, 1997, p.37
4
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 3rd.ed., Jossey-Bass, San Francisco, 2004, p.17
5
Mihaela Alexandra Ionescu, Cultura Organizationala, Bucuresti, 2005, p.6.
BusinessDictionary.com, este ntlnit o alt definiie a acestui concept, care evideniaz
chintesena culturii organizaionale: valorile i comportamentele care contribuie la formarea
unui mediu social i psihologic unic, n cadrul unei organizaii.
n plus, Schein adaug c din propria sa experien n ceea ce privete marile companii,
varietatea la nivelul subgrupurilor este esenial i nsemnat, sugernd c poate nu este
potrivit s se vorbeasca despre cultura IMB, General Motors sau Shell., ci mai degraba despre
o cultur puternic per ansamblu dar i despre intensa dezvoltare a subculturilor, care reflect
o cultur mai mare dar se i difereniaz sub diferite aspecte.
Pe de alta parte, Michelle Watkins, autoarea articolulului What is Organizational Culture
and Why Should We Care?, publicat pe site-ul HarvardBusinessReview.org, susine c nu
exist un consens referitor la ceea ce reprezint cultura organizaional, la masura n care
aceasta poate influena comportamente i la gradul n care liderii pot schimba aceasta cultur.
n acest sens, autoarea adaug n articolul su, c pentru elucidarea acestui mister, ea nsi
a ncurajat o discuie pe aceast tem, pe Linkedln, n urma creia a primit peste 300 de
rspunsuri cu posibile definiii ale acestui concept, n urma crora a evideniat cteva
caracteristici: cultura este un tipar observabil consecvent al comportamentelor dintr-o
organizaie, cultura este profund modelat de ctre interese, cultura este un proces prin care se
creeaz competena i nelegerea comune, ca rezultate ale diferitelor perspective ale
indivizilor i ale intereselor acestora, cultura este un mijloc de transmitere a inteniilor i
semnificaiilor, cultura este un sistem de control social, cultura este o forma de potecie care s-
a dezvoltat din constrngeri situaionale, cultura este modelat i se ntreptrunde cu alte
culturi, culturile organizaiilor nu sunt niciodat unitare, culturile sunt dinamice-se schimb
treptat i constant, i funcie de schimbrile interne i externe.
ntr-un articol publicat pe Blogunteer.ro, autoarea Eugenia Dabu, adaug faptul c rolurile
unei culturi organizaionale sunt: influenarea relaiei dintre conducere i membrii
organizaiei, intensificarea implicrii membrilor n acivitile cotidiene, asigurarea stabilitii
n momentele de criz i a reteniei ridicate a membrilor ( att timp ct departamentul de
Resurse Umane recruteaz n parametrii definii de cultura organizaional), ct i
eficientizarea comunicrii organizaionale i modelarea identitii indivizilor i a colectivului.
n plus, Michelle Watkins susine c aceast cultur organizaional joac un rol esenial n
modelarea comportamentului n cadrul unei organizaii.
Dup toate aceste definiii, mai mult sau mai putin asemntoare, putem trage o concluzie
referitoare la ceea ce reprezint cultura unei organizaii, menionnd ceea ce John Kotter,
director Resurse Umane la Kotter International, afirma ntr-un articol publicat n Forbes:
cultura const n grupuri de norme comportamentale i n valorile comune fundamentale,
care ajut la respectare acestor norme.
6
Acesta ofer urmatorul exemplu: la locul de munc,
angajaii sosesc ntre orele 8.55 si 9.05, motivele nefiind acelea c aa a hotrt directorul
general sau c oamenii ar fi concediai, ci acela c pur i simplu aceasta este norma
comportamental a grupului. n plus, atunci cnd sunt angajai oameni noi, acesste norme nu
dispar ci dimpotriv, ele sunt nsuite i de noii membri ai organizaiei. Astfel, Kotter
concluzioneaz c aceasta cultur organizaional este de obicei ntemeiat de ctre fondatorii
grupului, care (din diferite motive) au anumite valori i comportamente care ajut la
dezvoltarea grupului.

1.2 Elementele culturii organizaionale
Cultura este un concept abstract, dar totui forele care apar n situaii sociale i
organizaionale, care deriv din cultur, sunt puternice. Dac nu nelegem cum funcionez
aceste fore, devenim victimile lor.
7
Astfel cultura organizaional, poate fi controlata i
inclus ca element esenial la baza strategiei oricrei companii, asigurndu-i acesteia o
dezvoltare constant, susinut de ctre cea mai important resurs dintr-o companie,
angajaii.
8
Conform BusinessDictionary.com, cultura organizaionala include ateptri,
experiene, idei i valori care ajut la pstrarea culturii i se manifest prin propria imagine,
prin activiti interne, prin interaciuni cu alte culturi i prin perspective viitoare.
John Coleman afirm n articolul Six Components of a Great Corporate Culture : fiecare
cultur este unic i o multitudine de factori contribuie la crearea ei, dar am observat cel puin
ase componente comune marilor culturi. Separarea acestor elemente reprezint primul pas

6
http://www.forbes.com/sites/johnkotter/2012/09/27/the-key-to-changing-organizational-culture/ 14.01.14/19.39
7
Edgar H.Schein, Organizational Culture and Leadership, 3rd.ed., Jossey-Bass, San Francisco, 2004, p.2
8
http://www.manager.ro/articole/management/cultura-organizationala-element-cheie-pentru-succesul-unei-
companii-1490.h/ 13.01.14/21.05
ctre crearea unei culturi defereniate i unei companii durabile.
9
Iat care sunt cele ase
componente, despre care acesta preciza:
1.Viziunea-o cultur important ncepe cu o aseriune legat de misiunea sau viziunea acesteia
2.Valorile-valorile unei companii reprezint inima culturii sale
3.Practicile-valorile unei companii sunt puin importante dac nu sunt puse n practic
4.Oamenii-nici o companie nu poate costrui o cultur consecvent, fr oameni care s-i
mprteasc valorile sau care au dorina i abiliatea de a i le nsui
5.Istoria-fiecare organizaie are o istorie i o poveste proprii
6.Locul- fie din punct de vedere geografic, arhitectural sau estetic, locul influeneaz valorile
i comportamentul angajailor la locul de munc
Coleman adaug c mai sunt i ali factori care influeneaz cultura unei organizaii, dar
acetia ase pot oferi unei companii fundamentele crerii unei noi culturi.
Pe de alt parte, Paul Spiegelman, spune c formarea unei culturi organizaionale bazate pe
angajai devotai, se realizeaz n timp i necesit consecven. Aadar, el rezum acest proces
de formare, la zece elemente eseniale, necesare crerii unei culturi, care sunt enunate ca un
set de indicaii ctre managerii care i doresc o cultura organizaional solid:
1.Valorile fundamentale -considerate indicatori eseniali n luarea deciziilor. Spiegelman
consider c valorile sunt singurul element care rmne neschimbat, indiferent de evoluia
organizaiei.
2.Prietenia-cunoaterea colegilor de munc i n afara biroului i orelor petrecute la serviciu.
3.Festivitile-srbtorirea succeselor att la nivel profesional ct i n plan personal.
4.Munca n folosul comunitii-implicarea membrilor organizaiei n diverse aciuni caritabile,
n folosul comunitii din care fac parte.
5.Comunicarea-ncurajarea comunicrii formale i informale: att comunicarea pe verticala (
ascendent i descendent) ct i comunicarea pe orizontal.
6.Grija (fa de angajai)-managerul trebuie s fie la curent cu evenimente (nunt, botez,
aniversare, deces, etc) din viaa personal a angajailor si, astfel nct s poat aciona ca
atare.
7. Angajamentul fa de dezvoltarea profesional a angajailor-managerul este interesat de
dezvoltarea profesional a fiecarui angajat, organiznd training-uri i cursuri de specializare
conforme cu nevoile fiecruia.

9
http://blogs.hbr.org/2013/05/six-components-of-culture/, 14.01.14/20.19
8. Consecvena-asigurarea continuitii i consecvenei tradiiilor care alcatuiesc o anumit
cultur corporatist.
9. Socializarea sau crearea de legaturi cu angajaii-in cadrul unei companii, managerul
trebuie s ias din zona sa de confort, s se amestece printre angajai i s comunice cu
acetia.
10. Istoria (povestea) companiei-oamenii ( angajaii) vor s tie c fac parte dintr-o poveste
special i unic. mpartairea povetilor (de via) ale fondatorilor ct i ale nceputului
companiei, fac parte din consolidarea culturii respective.
Aadar, putem concluziona c toate aceste elemente, sub o forma sau alta, ajut la construirea
i consolidarea unei culturi n cadrul unei companii. n plus, ca argument solid al necesitii
existenei acestor componente ntr-o cultur, ncheiem acest prim parte a lucrrii noastre cu
ceea ce profesorul James L. Heskett afirma n cartea The Culture Cycle, i anume c
dezvoltarea adecvat a unei culturi organizaionale ajut organizaiile s fie mai profitabile i
ofer un avantaj competitiv de durat.

















2.CULTURA ORGANIZATIONALA DIN MEDIUL EDUCATIONAL
In cea de-a doua parte a lucrarii noastre,vom analiza cum functioneaza cultura organizationala
in mediul educational si in ce masura caracteristicile acestei culturi influenteaza calitatea
educatiei.
Obiectiveleacestui studiu explorator sunt:
-identificare si analiza (succinta) elementelor culturii organizationale scolare
-modul in care cultura organizationala scolara influenteaza calitatea educatiei si implicit
rezultatele obtinute de elevi
I potezelede la care pornim sunt:
- cultura scolii asigura adaptarea la mediul extern (a educabililor) si integrarea interna (atat a
elevilor cat si a profesorilor).
- o cultura scolara bine consolidata asigura o buna colaborare intre membrii ei dar si intre
membri si colaboratori.

2.1 Specificul si functionalitatea culturii organizationale scolare
Conceptul de cultura organizationala scolara este compatibil cu definitia generala data de
autorii Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu in cartea Fundamentele Managementului
Organizatiei: ansamblul valorilor, credintelor , aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor
conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau, si-i
conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele.
10
Dincolo de aceste
caracteristici generale, culturii organizationale din mediul educational ii sunt specifice valori
precum: iubirea si atasamentul fata de copii si de profesie, cooperarea (specifice mediului
prescolar), dar si valori legate de specializarea curriculara, excelenta academica, competitie si
intelectualis( specifice mediului scolar)., mentioneaza Delia Pavlovici in articolul Cultura
organizatinala in scoala si gradinita, publicat pe Didactic.ro.
Autorii articolului School Culture and Organization: Lessons from research and Experience
arata ca studii legate de scolile eficiente (effective schools) au demonstrat ca exista un numar
de elemente culturale care se pare ca au un anumit impact asupra rezultatelor elevilor.
11
In
acelasi articol mai sus mentionat se face trimitere la cercetatori si specialisti in reforma
scolara, precum Yew Cheong, Leslie J.Fyans, Martin L.Maehr, Peter Senge, Terrence Deal si
Kent D. Peterson care au identificat o serie de elemente:

10
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundametele Managementului Organizatiei, Tribuna Economica, Bucuresti,
2001, p.402
11
http://www.dpsk12.org/pdf/culture_organization.pdf, 16.01.14/21.50
-provocarile academice, interesele comune, recunoasterea realizarilor, perceperea
obiectivelor din cadrul scolii, ideologia organizationala, participarea comuna, sunt
caracteristici invariabile.
-leadershipul carismatic si relatiile de prietenie determina o mai mare motivare si
multumire a cadrelor didactice.
-importanta unei viziuni comune, sustinute de un lider puternic si moral
Asadar, atat din lucrarile acestor cercetatori si specialisti in reforma scolara cat si ale altora
rezulta cateva principii generale
12
necesare la crearea unei culturi scolare care incurajeaza
studiul consistent si rezultate foarte bune. Pentru indeplinirea acestui proces este nevoie de
cateva componente:
-o viziune care inspira, sustinuta de o misiune clar delimitata si provocatoare
-un curriculum, moduri de instruire, evaluari si oportunitati de invatare care sunt clar
legate de viziune si misiunea institutiei si modelate in conformitate cu nevoile si interesele
educabililor
- alocarea timpului necesar desfasurarii acitvitatii elevilor si profesorilor-la baza oricarei
culturi se afla puncte de vedere despre timp si despre regulile -acceptate de comun acord-
privitoare la petrecerea acestuia. Asadar, s-a putut observa ca elevii si profesorii percep in
mod diferit timpul: adultii au tendinta de a fi mereu grabiti, in timp ce elevii manifesta o
atitudine pasiva, care alaturi de un curriculum prea incarcat si greu de parcurs, ii obliga pe
profesori sa incetineasca ritmul in care materia este predata. Drept rezultat, elevii ajung sa
aiba carente in ceea ce priveste cunostintele, tocmai pentru ca timpul alocat nu este suficient,
nereusind astfel sa promoveze un ciclu scolar. Astfel, intr-o institutie de invatamant este
necesar sa se gaseasca o relatie de echilibru intre cultura, organizatie si timp.
-o focalizare generala pe procesul de invatare efectuat de elev alaturi de profesor-atunci
cand rezultatele educabililor sunt slabe, profesorii nu trebuie sa considere ca este in totalitate
vina acestora. Astfel este necesara o schimbare in ceea ce priveste curriculum-ul ,
instructiunile, evaluarile, dezvoltarea profesionala, managementul, orgnizarea si leadeship-ul.
In loc sa se puna accent pe ceea ce scoala ofera, trebuie sa se ia in considerare ceea ce
necesita si asteapta educabilii. Asadar este primordiala cunoasterea detaliata a elevului-
capacitatea de asimilare a cunostintelor si ritmul, pasiunile, temerile sau sperantele ;
curriculum-ul este pe plan secund. Datoria profesorului este sa-si cunoasca elevul si sa-l
ghideze pe parcursul curricumului, acest lucru implicand un grad de control mult mai scazut
din partea cadrului didactic. Tocmai din acest motiv, unii profesori sunt reticenti in adoptarea
acestei metode, dar s-a dovedit ca un asemenea model, stimuleaza creativitate si spiritul
inovator ale elevilor.

12
http://www.dpsk12.org/pdf/culture_organization.pdf, 16.01.14/21.50

-relatiile-cultura isi are radacinile in legarea relatiilor: despre ce vorbesc oamenii, modul in
care discuta sau cat de des se intampla acest lucru, cat de mult au incredere unii in altii, cat de
mult impart sau cat de toleranti sunt, povestile pe care le spun sau eroii pe care-i admira, sunt
elemente care determina aparitia anumitor tipuri de comportamente, care devin caracteristici
distinctive ale unei organizatii. Relatiile implica emotii. Cadrele ddidactice care lucreaza in
acelasi loc de mult timp ajung la un compromis emotional atat cu ceilalti profesori cat si cu
elevii. Asadar , noii profesori se pot simti prea vulnerabili ca sa fie atat de sinceri pe cat ar
trebui sa fie. Unii profesori sau manageri pot accepta cu usurinta criticile in timp ce altii pot fi
foarte afectati daca li se atrage atentia cu privire la actiunile lor. De asemenea unii elevi sunt
mai empatici, mai responsabili sau mai sociabili decat altii. Pe parcursul timpului, scolile au
inceput sa se transforme in grupuri de cosiliere echipe sau alte astfel de mici sisteme,
unde elevii pot practica diferite abilitati analitice sociale si de cunoastere emotionala. Daca
curriculumul de consiliere este pus in legatura cu viziunea, misiunea si curriculumul scolii si
este bine pus in practica, poate reprezenta o forta in crearea unei noi culturi si poate schimba
dinamica oricarei clase, influentand in mod insemnat rezultatele elevilor.
-oportunitati pentru crearea unei culturi, discutarea valorilor, asumarea responsabilitatilor si
sarbatorirea succeselor individuale si de grup, ca o comunitate.
-leadershipul-liderii trebuie sa stie cum sa determina invatarea sociala organizata, care se
refeta la procesul de invatare desfasurat la locul de munca. Acestia trebuie sa creeze contexte
in care indivizii sa se astepte ca ideile lor personale si activitatile sa fie supuse atentiei
colegilor iar grupurile sa se astepte ca ideile comune legate de desfasurarea practicilor sa fie
in atentia indivizilor. Asadar, leadesrshipul in institutiile sociale complexe, asa cum sunt
scolile, necesita o intelegere a modului in care sistemele si indivizii interactioneaza si o
analiza considerabila si constanta a elementelor fundamentale ale activitatii zilnice din mediul
scolar.
-sisteme de luare a deciziilor care folosesc informatii de calitate, legate de viziune si
cunostinte complexe despre schimbarea organizationala.
-suport neconditionat din partea parintilor.
-sustinere si flexibiliate din partea comunitatii locale, in ceea ce priveste viziunile,
misunile si inovatiile la nivelul scolii.
Prin urmare, cultura organizaiei colare prin sistemul de valori cultivat i normele
promulgate poate influena relaiile cu mediul extern organizaiei, comunitatea local,
Inspectoratul colar, dar i procesul de integrare i socializare a personalului su, profesori,
elevi, poate legitima statusuri i roluri, poate influena distribuia puterii, sistemul de promovare,
recompensare i sancionare.
13



13
Irina V. Iordan, Teza de Doctorat: Socializarea organizationala. Culturi si subculturi la nivelul cadrelor
didactice, Universitatea din Bucuresti, Facultatea de Psihologie si Stiinte ale Educatiei, Bucuresti, 2009, p.5
2.2 Analiza culturii organizationale in cadrul gradinitei cu program prelungit Casa cu
Pitici, Pitesti
Pentru o demonstratie pertinenta a ipotezelor mai sus mentionate, am realizat un studiu de caz
ca metoda de tip calitativ-asupra culturii organizationale din cadrul gradinitei Casa cu Pitici,
folosind drept metoda de cercetare chestionarul. Au fost concepute doua tipuri de chestionare:
primul se adreseaza angajatilor ( cadre didactice, contabil, medic, ingrijitor, director,
manager) si reprezentantilor consiliului parintilor iar cel de-al doilea, parintilor, in calitate de
beneficiarii indirecti ai serviciilor educationale oferite de catre organizatie. Trebuie mentionat
faptul ca analiza realizata se vrea a fi predominat nonbirocratica pentru ca mediul scolar are
propria personalitate care merit valorificat n vederea construirii calitii educaiei
14
avand
in centrul atentiei educabilii si interesele acestora.
Asadar, am identificat elementele culturii organizationale din cadrul gradinitei care face
obiectul studiului de caz al cercetarii noastre.
2.2.1 Scurt istoric- prezentare gradinitei
Gradinita cu program prelungit Casa cu Pitici functioneaza inca de la inceput in strada Antim
Ivireanu, orasul Pitesti, Arges. Infiintata in anul 2000, gradinita si-a inceput activitatea cu
doar trei prescolari inscrisi in program, urmand ca pe parcurs numarul acestora sa creasca
simtior. Astfel, pana in prezent, opt generatii de prescolari au pasit pragul acestei institutii de
invatamant. Din anul scolar 2003-2004, gradinita incepe sa functioneze cu 4 grupe, programul
instructiv-educativ desfasoarandu-se pe criterii de varsta, copiii putand fi inscris intr-un
program scurt, normal sau prelungit.
Incepand cu anul scolar 2007 - 2008 activitatea organizatiei s-a diversificat (la cererea
parintilor) cu program after school dupa orele de scoala pana la ora 18.00. In aceasta perioada
de timp copiii isi efectueaza temele sub indrumarea unui cadru didactic de specialitate, au
acces la calculator, urmeaza zilnic un curs de limba engleza si o data pe saptamana un curs de
tenis de camp. Incepnd cu anul scolar 2010-2011, parintii si-au putut nscrie copiii la mai
multe cursuri: Cursul de englez Pingus English, curs certificat de compania Linguaphone
din Marea Britanie, curs de dans i tenis de camp.
Gradinita dispune de 4 sali pentru desfasurarea activitatilor didactice, acestea fiind amenajate
intr-un mod placut, specific lumii unui copil. Curtea este special amenajata pentru copii. Aici
se pot juca in aer liber(atunci cand vremea permite) sub supravegherea cadrelor didactice.
Colectivul organizatiei este alcatuit din cadre didactice de specialitate, profesori calificati
pentru activitatile optionale (calculator, engleza, dans, muzica), personal auxiliar pentru
intretinere
Gradinita are in dotare un microbuz si poate asigura, contra cost, transportul copilului de la, si
la domiciliu (daca sunt mai multe cereri in acest sens), sala de mese, racordare la reteau de
apa potabila a orasului, centrala termica proprie. Gradinita Casa cu Pitici este singura

14
http://www.unibuc.ro/studies/Doctorate2012Decembrie/PAUN%20BARBU%20DANIELA%20LUMINITA%
20-%20Cultura%20organizatiei%20scolare,%20, 17.01.14/11.04
gradinita particulara din Pitesti acreditata de Ministerul Educatiei Nationale si functioneaza
intr-un spatiu propriu, special amenajat si bine dotat cu material didactic corespunzator si loc
de joaca adecvat varstei.

2.2.2Motto: Eu sunt copilul.Tu tii in mainile tale destinul meu.Tu determini in cea mai mare
masura daca voi reusi sau voi esua in viata. Da-mi te rog, acele lucruri care sa ma indrepte
spre fericire. Educa-ma te rog, ca sa pot fi o binecuvantare pentru lume.
2.2.3 Valori:-sociale:cooperare, amabilitate, respect fata de altii, sinceritate
-individuale:demnitate, onestitate
-culturale:toleranta, patriotism respectul fata culturi diferite/minoritare
-procesuale:capacitatea de adaptare, luare a deciziilor, analiza, discerne corect
2.2.4 Simboluri: elemntele care particularizeaza organizatia sunt motto-ul mentionat mai sus,
sigla (ce are in prim plan unul dintre personajele povestii Alba ca Zapada si cei sapte pitici),
diverse formule de salut specifice pe care cadrele didactice le adreseaza copiilor: de exemplu
la sfarsitul cursului de muzica copiii isi iau la revedere astfel: Do Re MI Fa Sol
La..revedere!
2.2.5 Ritualuri si ceremonii: aceste evenimente ofera posibilitatea de socializare intre
educabili, cadre didactice, parinti si reprezentanti ai comunitatii locale. Atfel, se organizeaza
zilele onomastice/nastere ale copiilor in incinta gradinitei, serbari ( de Craciun si de sfarsit de
an scolar)
2.2.6 Imaginea organizatiei: Casa cu Pitici este o gradinita particulara, asadar necesitatea
crearii si consolidarii unei imagini cat mai bune, care sa reflecte calitatea serviciilor
educationale oferite, este imperioasa. Asadar organizatia este interesata de o promovare cat
mai ampla, existand un site-care ofera informatii concrete- , o pagina de facebook si diverse
articole in presa locala. De asemenea imaginea este conturata si de catre atitudinile si
comportamentele parintilor copiilor, ale colaboratorilor si reprezentantilor comunitatii locale.
2.2.7 Misiune:- urmarirea atenta de formare si instruire a copilului, pentru ca el sa-si poata
dezvolta si folosi cat mai bine capacitatile fizice si spirituale.
-promovarea unui invatamant modern in conformitate cu standardele
managementului calitatii in educatie, implementat in gradinita, orientat si centrat pe educabili.
-oferirea sanselor egale de dezvoltare pentru toti copiii, indiferent de rasa, sex,
nationalitate, conditie sociala, apartenenta religioasa, conditie sociala sau materiala,
coroborata cu incurajarea unui comportament tolerant intre prescolari, bazat pe respect,
intelegere si cooperare.
-armonizarea proiectelor si programelor adoptate la nivelul gradinitei, cu cele
mai recente evolutii in teoria si practica managementului calitatii si cu documentele
programatice europene in acest domeniu.
2.2.8 Viziune: integrarea gradinitei Casa cu Pitici in spatiul educational comun european prin
constientizarea de catre personalul organizatiei si de catre beneficirii relevanti a nevoii de
calitate, echitate si eficienta in domeniul educatiei.
2.2.9 Atributii:desfasurarea activitatilor instuctiv- educative, asigurarea resurselor necesare si
a suportului pentru formarea continua a cadrelor didactice.
2.3 Rezultatele cercetarii
Au fost aplicate 10 chestionare membrilor organizatiei (director, manager, cadre didactice,
personal auxiliar, reprezentanti ai comitetului parintilor) si 23 de chestionare parintilor
educabililor.
Chestionarele aplicate personalului au fost concepute sub forma unor chestionare legate de
nivelul satisfactie si cunoastere a organizatiei in care activeaza. Varsta respondentilor este
cuprinsa intre 20 si 60 de ani, iar mediul in care traiesc este urban.Toti cei chestionati au fost
de acord sa-si scrie numele in chestionar, ceea ce dovedeste incredere si transparenta in
interiorul organizatiei.
In urma raspunsurilor date s-a dovedit ca in ceea ce priveste cultura organizationala a
gradinitei exista atat puncte tari cat si puncte slabe:
Puncte tari
-activitatile instructiv-educative se desfasoara conform planificarii punand accent pe educabil
si pe nevoile acetuia
-personalul are acces la fax, telefon, computere, imprimante
-gradinita dispune de o retea de 11 calculatoare destinate educabililor
-acoperirea cu personal calificat este de 100%
-incheierea unor parteneriate la nivel local cu biserica Sfantul Antim Ivireanu din zona
proxima gradinitei si cu Biblioteca Judeteana Dinicu Golescu
- educabilii, prinii i cadrele didactice se simt n siguran n incinta unitatii (inclusiv curtea,
terenul de joaca) i n vecintate
- cadrele didactice i categoriile de beneficiari relevante pentru unitatea demonstreaz un
nivel ridicat de cunoatere a activitii gradinitei
- personalul colii demonstreaz un nivel ridicat de cunoatere a reglementrilor interne, a
modului de organizare, de luare a deciziilor, de comunicare i de raportare.
-organizarea intern a furnizorului de educaie este stabil i asigur realizarea fr perturbri
a proceselor fundamentale.
- unitatea asigur accesul permanent al educabililor la servicii medicale pe baza unui acorduri
de asisten cu uniti sanitare.
- personalul, educabilii i, dup caz, prinii sunt implicai sistematic n campaniile de
prevenire a comportamentelor duntoare sntii.
- personalul, copiii i, dup caz, prinii demonstreaz o cunoatere buna a procedurilor de
gestionare a situaiilor de criz. ( au fost simulate situatii de cutremur si incendiu)
-se pune accent pe scopurile, obiectivele i programele rezultate din politicile i strategiile
europene, naionale, regionale i locale privind educaia i formarea profesional
-realizarea unei evaluari si autoevaluari periodice a personalului
-aplicarea unor chestionare privind satisfactia personalului la locul de munca, ceea ce ajuta la
o buna comunicare intre manager si membri.

Puncte slabe
-nu exista o comunicare sistematica intre membrii organizatiei, parintii copiillor si ceilalti
beneficiari ai comunitatii
-nu se utilizeaza in mod eficient feedback-ul obtinut de la educabili si/sau parinti pentru
optimizarea circulatiei informatiei in organizatie
-nu se utilizeaza proceduri speciale de evaluare si de orientare a educabililor capabili de
performanta
-educabilii nu beneficiaza de acces permanent la servicii de orientare si consiliere
-evaluarea cadrelor didactice nu cuprinde recomnadari privind dezvoltarea profesionala
ulterioara.
In concluzie, cultura organizationala a gradinitei, desi are unele deficiente, poate fi
connsiderata ca fiind solida si in avantajul educabililor, realizandu-se un proces educational
de calitate. Pe de alta parte, la nivel intern exista comisii speciale cum ar fi Comisia pentru
Evaluarea Calitatii Educatiei, care are drept rol implementarea actiunilor corective pentru
remedierea punctelor slabe, astfel incat procesul educational si implicit reultatele educabililor
sa fie calitative. In plus, parintii (ca beneficiari indirecti ai serviciilor educationale oferite de
catre organizatie) sunt unul din principalii factori de decizie ai calitatii educatiei. Astfel
parintii au fost rugati sa raspunda la o serie de intrebari legate de caliatea serviciilor oferite de
organizatie.Chestionarele au fost aplicate unui numar de 23 de respondenti, acestia fiind
beneficiarii (indirecti) ai acestor servicii. Fiecare chestionar contine un numar total de 16
intrebari, dintre care 11vizeaza informatii legate de calitatea serviciilor oferite de unitate.
Ultimele 5 intrebari sunt legate de datele personale ale subiectilor.
Intrebati despre sursa de la care au aflat de unitatea de invatamant, 50% dintre respondenti au
indicat internetul ca unica sursa, 30% dintre acestia au raspuns ca anterior au avut fratii mai
mari ai fiului/fiicei inscrisi la gradinita Casa cu Pitici si doar 20% au mentionat drept
surse:prietenii, cunostintele sau banner-ele publicitare.
In ceea ce priveste principalele motive care i-au determinat sa-si inscrie copiii la aceasta
unitate, acestea au fost foarte variate:seriozitatea cadrelor didactice si a personalului angajat,
buna organizare, faptul ca unitatea se afla aproape de locuinta, faptul ca anterior au au fost
multumiti de calitatea serviciilor ( unii subiecti au motivat ca in trecut au avut fratii mai mari
ai fiului/fiicei inscrisi la gradinita) sau rezultatele bune obtinute in anul anterior de copil.
Mentionam ca unul dintre repspondenti a specificat faptul ca a ales acesta unitate, in urma
traumei suferite de catre copil la o unitate de stat.
Cea de-a treia intrebare a chestionarului solicita raspunsuri privind aprecierea conditiilor de
care copiii beneficiaza in unitate. Respondentii au trebuit sa aprecieze calitatea salii de clasa,
mobilierului, meterialelor didactice, locului de joaca, salii de mese, meniului, condtiilor de
igiena, serviciilor medicale, conditiilor de securitate si a numarului de copii din grupa
fiului/fiicei respondentului. Cei chestionati au putut folosi trei calificative prin care sa
aprecieze aceste conditii:bine, satisfacator si nesatisfacator. 80% dintre acestea au acordat
calificativul BINE pentru fiecare dintre serviciile mentionate mai sus iar 20% au apreciat
aceste servicii ca fiind satisfacatoare. Mentionam ca un singur respondent a considerat
numarului copiilor inscrisi in grupa fiicei, ca fiind prea mic.
Intrerbati cat de mult au beneficiat de o comunicare sitematica din partea conducerii unitatii,
50% dintre subiecti au raspuns ca au beneficiat de comunicare intr-o mare masura si 50% au
apreciat comunicarea ca fiind suficienta. La aceasta intrebare respondentii au avut de ales
dintre urmatoarele variante de raspuns: foarte mult, suficient, in mica masura, foarte putin
si deloc. In ceea ce priveste calitatea comunicarii dintre ei si educatoarea fiului/fiicei acestora,
22 dintre cei chestionati au considerat ca beneficiaza de o comunicare eficienta in timp ce un
singur respondent a apreciat ca acest tip de comunicare este insuficienta. De asemenea,
intrebati care este reactie fiului/fiicei fata de educatoarea lui/ei, cei 22 respondenti au raspuns
ca fiul/fiica manifesta bucurie fata de cadrul didactic, in timp ce acelasi respondent mentionat
mai sus, a precizat ca fiica sa manifesta o reactie reticenta, fata de educatoarea sa.
La intrebarile 4 si 5, respondentii au avut optiunea de a oferi sugestii pentru o comunicare mai
eficienta. Un singur respondent a sugerat ca prescolarii ar trebui recompensati/pedepsiti in
functie de gradul de implicare in activitatile desfasurate, iar recompensa ar trebui sa-i
determine sa fie ma atenti si sarguinciosi.
Cea de-a saptea intrebare a chestionarului, cere un raspuns privind apreciarea metodelor
didactice folosite de cadrele unitatii scolare, pentru corectarea comportamentului neadecvat al
copilului.Un singur respondent a considerat aceste metode doar satisfacatoare iar restul
respondentilor le-au apreciat ca fiind eficiente.
Intrebarile 8 si 9 cer calificative legate de importanta activitatilor si optionalelor desfasurate in
cadrul unitatii de invatamant.80% dintre cei chestionati au apreciat ca aceste activitati ajuta
intr-o mare masura la dezvoltarea generala a copilului, iar 20 % dintre acestia au ales
calificativul suficient. Pe de alta parte, toti respondentii au considerat ca aceste activitati si
optionale sunt necesare si nu inutile. De asemenea 100% dintre cei chestionati au mentionat
ca au observat o schimbare pozitiva a comportamentului fiului/fiicei lor, de cand
acesta/aceasta frecventeza programul gradinitei Casa cu Pitici.
La cea de-a unsprezecea intrebare, subiectii au trebuit sa aprecieze in mod general, pe o scara
de la 1 la 10, calitatea serviciilor oferite de unitate. 15 dintre cei chestionati au oferit
calificativul 10, 6 dintre acestia au oferit calificativul 9, un singur respondent a dat
calificativul 8 iar un respondent nu a oferit nici un rapuns. Mentionam ca desi 20% dintre
subiecti au apreciat calitatea unor servicii ca fiind satisfacatoare, acestia au acordat totusi
calificativul 10, privitor la aprecierea generala a serviciilor de care beneficiaza.
La sfarsitul chestionarului, respondentii au avut optiunea de a oferi sugestii privind
imbunatatirea serviciilor oferite de unitatea de invatamant. Doar 4 dintre acestia au completat
aceasta rubrica, considerand ca este nevoie sa se asigure transport, sa se modifice meniul si sa
se adauge activitati extracurriculare.
Chestionarele au fost concepute pentru un numar de 23de beneficiari dintre care toti au fost
de acord sa raspunda atat intrebarilor legate de calitatea serviciilor oferite cat si celor legate de
datele lor personale ( nume, varsta, ocupatie). Acestia sunt parintii copiilor inscrisi atat la
grupa mare cat si la grupa mica, in cadrul gradinitei Casa cu Pitici.
10 dintre cei chestionati au varsta cuprinsa intre 25 si 35 de ani, 12 dintre acestia se
incadreaza in categoria de varsta 35-45 si un singur respondent se incadreaza in categoria
peste 45, iar 90% dintre acestia au studii superioare
Chestionarele au fost aplicate in perioada 8-15ianuarie 2014.

4.CONCLUZII
Asadar, in finalual acestei lucrari putem afirma ca exista in mod clar o interdependenta intre
functionarea optima a culturii organizationale in mediul educational si calitatea educatiei
oferite.
In ceea ce priveste prima ipoteza a cercetarii: - cultura scolii asigura adaptarea la mediul
extern (a educabililor) si integrarea interna (atat a elevilor cat si a profesorilor) putem afirma
ca a fost demonstrat studiul de caz faptul ca educabililor le este asigurata adaptarea la mediul
extern prin diverse parteneriate cu institutii locale, prin activitati extracurriculare si prin
procesul educativ-instructiv propriu-zis, cat si integrarea interna, pe de o parte a copiilor prin
crearea ambientului prielnic desfasurarii activitatilor, iar pe de alta parte a personalului prin
existenta si folosirea tuturor elementelor culturii organizationale identificate.
In legatura cu cea de-a doua ipoteza lansata in cercetarea noastra- o cultura scolara bine
consolidata asigura o buna colaborare intre membrii ei dar si intre membri si colaboratori-
desi in urma aplicarii chestionarelor membrilor organizatiei a reiesit faptul ca exista unele
deficiente in ceea ce priveste comunicarea in special dinspre membri catre parinti, se poate
afirma totusi ca exista o buna colaborare intre beneficiarii (indirecti) ai serviciilor
educationale oferite de gradinita si membrii organizatiei. Aceasta concluzie este sustinuta si
de rezultatele pozitive in urma aplicarii chestionarelor parintilor, care se declara multumiti de
calitatea educatiei din cadrul organizatiei.
BIBLIOGTAFIE
1.Cheong, Yin, Profiles of Organizational Culture and Effective Schools
2.Culcescu, Liviu, Lucrare de Disertatie: Cultura Organiztionala in Scoala Romaneasca,
SNSPA, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, Bucuresti, 2010
3.Deal, Terrence, E., Peterson, Kent, D., The Principals Role in Shaping School
Culture,Washinghton D.C, U.S Government Printing Office, 1990
4.Fullan, Michael, Leading in a Culture of change, Jossey-Bass, San Francisco, 2004
5.Fyans, Leslie, J., Maehr, Martin, L., Leadership for school Culture, University of Oregon,
1990
6.Hedges, Pat, Increasing Profitability by Effective Use of Learning, Kogan Page Ltd.,
London, 1997
7.Heskett, James, L., The Culture of Cycle-How to shape the Unseen Force that Transforms
Performance, FT Press, Upper Saddle River, New Jersey, 2012
8.Kotter, John, The Key to Changing Organizational Culture,
http://www.forbes.com/sites/johnkotter/2012/09/27/the-key-to-changing-organizational-
culture/
9.Ionescu, Mihaela, Alexandra, Cultura Organizationala. Comportamentul in Institutiile
Economice Moderne, Bucuresti, ASE, 2007
10.Niculescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Fundamentele Managementului Organizatiei, Tribuna
Economica, Bucuresti, 2001
11.Paun, Daniela, Luminita,Teza de Doctorat:Cultura Organizatiei Scolare-premisa a
calitatii in invatamant, Universitatea din Bucuresti, Facultatea de Psihologie si Stiintele
Educatiei, Bucuresti, 2011
12.Schein, Edgar, H., Organizational Cuture and Leadership,3rd,ed., San Francisco:Jossey-
Bass 2004.
13.Senge, Peter, M., The Leaders New Work-Building Learning Orgnizations, publicat pe
http://sloanreview.mit.edu/article/the-leaders-new-work-building-learning-organizations/, in
15.octombrie 1990
14.Tharp, Bruce, M., Defining Culture and Organizational Culture-From Amtrophology to
the Office,Haworth,
http://www.haworth.com/en-us/knowledge/workplace-library/documents/defining-culture-
and-organizationa-culture_5.pdf
SITEOGRAFIE
1.http://blogunteer.ro/2010/12/cultura-organizationala-intr-un-ong//
2.http://www.businessdictionary.com/definition/organizational-
culture.html.http://blogs.hbr.org/2013/05/what-is-organizational-culture/
3.http://www.forbes.com/sites/johnkotter/2012/09/27/the-key-to-changing-organizational-
culture/
4.http://www.thercfgroup.com/files/resources/Defining-Culture-and-Organizationa-
Culture_5.pdf
5.http://blogs.hbr.org/2013/05/six-components-of-culture/
6.http://www.inc.com/paul-spiegelman/great-company-culture-elements.html
7.http://blogs.hbr.org/2011/12/what-great-companies-know-abou/