Cultura organiza ional

Rezumat
Cultura fiind miezul ntregii reele organizaionale ea influeneaz i este influenat de strategie, structur, sistem, personal i deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaii. Avnd o funcie att de important n organizaii, am ales ca n proiectul de fa s ncerc s structurez cele mai importante aspecte ale acesteia. Lucrarea este mprit n trei capitole mari. Primul capitol este despre conceptul de cultur organizaional, fiind prezentate mai multe definiii ale acesteia. n acelai capitol sunt structurate i elementele teoretice fundamentale ale culturii organizaionale. n capitolul doi sunt prezentate elementele culturii organizaionale, tipurile de cultur aa cum le regsim descrise de Charles Handy i funciile culturii organizaionale. Capitolul trei face o trecere n revist asupra culturii manageriale, analiznd funciile culturii manageriale i dimensiunile specifice acesteia.

Cuprins:
1. Introducere .......................................................................... 4

Cap. 2 Conceptul de cultur organizaional .............................. 5

2.1 Definiia culturii organizaionale ........................................................... 2.2 Elementele teoretice fundamentale ........................................................ 6 5

Cap. 3 Elementele culturii organizaionale i tipuri de culturi ... 9

3.1 Elementele culturii organizaionale ........................................................ 3.2 Tipuri de culturi organizaionale ........................................................... 10 3.3 Funciile culturii organizaionale ........................................................... 11 9

Cap. 4 Cultura managerial .........................................................12

4.1 Definiia culturii manageriale ................................................................. 4.2 Funciile culturii manageriale ................................................................ 12 4.3 Dimensiunile specifice culturii manageriale ......................................... 14 12

Concluzii ..................................................................................... 15 Bibliografie ................................................................................. 16

1. Introducere
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaionale, de-a lungul timpului s-au formulat numeroase definiii ale termenului de cultur organizaional, fiecare dintre acestea evideniind anumite elemente componente ale acesteia. Fiecare persoan posed anumite trsturi pe care psihologii le reunesc sub conceptul de personalitate. Toate aceste trsturi au un caracter relativ permanent i stabil pentru posesorii lor. De asemenea, n cadrul oricrui popor se formeaz o cultur naional. Ea nsumeaz toate caracteristicile poporului respectiv. n acelai mod, i o organizaie deine o cultur proprie. Aceast cultur, denumit cultur organizaional, este pentru aceasta ceea ce personalitatea este pentru un individ sau cultura pentru un popor. Prin urmare, folosim termenul de cultur organizaional pentru a ne referi la un sistem de valori i alte elemente pe care le mprtaesc membrii unei organizaii. Toate acestea evolueaz n timp, avnd un caracter relativ stabil. Cultura organizaional determin ceea ce membrii vd i cum reacioneaz n lumea organizaional. Atunci cnd o organizaie se confrunt cu probleme, cultura organizaional sugereaz calea sau modalitatea corect prin care aceastea pot fi rezolvate. Pe scurt, ea sugereaz felul n care sunt realizate lucrurile n organizaie. n ultimii ani, interesul marilor companii pentru problemele referitoare la acest concept organizaional a crescut simitor, aceasta deoarece, valorificat n mod corespunztor, cultura organizaional poate reprezenta o important surs de avantaj competitiv. n cadrul acestei lucrri am urmrit prezentarea unor aspecte teoretice referitoare la conceptul de cultur organizaional i conceptul de cultur managerial, ca parte integrant a culturii organizaionale.

2. Conceptul de cultur organizaional

2.1 Definiia culturii organizaionale
Cuvintele cultur i civilizaie, n sensul lor etnografic cel mai rspndit, desemneaz acel tot complex ce cuprinde tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile i celelalte aptitudini i deprinderi dobndite de om, ca membru al societii. Cultura reprezint ceea ce purtm n noi nine ca rezultat al interaciunilor sociale, prin urmare suntem activi implicai n crearea sa. Una din cele mai importante definiii ale culturii organizaionale ne este oferit de R. Griffin. Acesta prezint cultura organizaional ca reprezintnd setul de valori aparinnd organizaiei care i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi important. O perspectiv uor diferit este prezentat de J. Lorsch. Pentru autor, cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea Aceasta mai poate fi definit ca un complex specific de valori, credine conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii care determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei i care sunt transmise noilor membrii drept corecte. Ea este mediul care poart mesaje i n care se realizeaz relaii interpersonale i intergrupale. Cultura se bazeaz pe credine, valori i comportamente considerate adecvate de membrii acesteia. Cultura poate cauza prsirea organizaiei de ctre angajai sau i poate face pe acetia s se comporte n mod consecvent cu distincie. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaionale; sau formulat numeroase definiii termenului, fiecare dintre acestea evideniind anumite elemente componente ale acestuia. Cultura organizaiei poate fi vzut ca expresie a normelor i valorilor, ea reprezentnd acel pattern al valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt desemnnd ceea ce este important pentru organizaia respectiv. Charles Handy definete cultura organizaional ca fiind ,,o agregare de valori, credine i atitudini, mprtite de

membrii organizaiei. O astfel de agregare este mai mult o reflectare a nsi valorilor, credinelor i atitudinilor organizaiei. Cultura organizaional se adapteaz la circumstanele n schimbare i, atunci cnd apare nevoia unei schimbri, tendina este de a ncepe cu domeniile tangibile. ns o organizaie de succes trebuie s aprecieze dimensiunea cultural pentru a avea o reacie pe deplin satisfctoare. n organizaiile complexe pot coexista mai multe culturi, fiind posibil ca fiecare departament s aib un tip diferit de cultur. Organizaiile colare fa de alte organizaii pot avea culturi diferite n diferite sectoare, acestea fiind numite subculturi (sectorul administrativ, sectorul didactic, sectorul elevilor). Dup mrimea organizaiei colare numrul de subculturi poate crete.

2.2 Elemente teoretice fundamentale

Conceptul de organizaie este unul generic i poate reprezenta o companie, o universitate, o fundatie de caritate sau o institutie administrativa publica. O organizaie reprezint un sistem social menit s desfoare una sau mai multe activiti. Aceasta are o anumit structur i deruleaz anumite procese pentru a-i ndeplini misiunea. Organizaia este o invenie uman i a facut posibil constituirea, pe baza unor criterii economice, sociale, tehnice i tehnologice, a unui grup de persoane, care mpreun s realizeze ceea ce o singura persoan nu poate realiza. Dezvoltarea managementului i studiul acestuia au condus la aparitia unor organizaii mari - afaceri, servicii civile guvernamentale - reprezentnd o noutate a societii secolului al XIX-lea. i nc de la incept, cu mai mult de un secol n urma, studiul organizaiei s-a bazat pe presupunerea c exist o organizaie bun. Experiena a demonstrat c tiparul unei organizaii bune s-a schimbat de mai multe ori, ntruct mediul de afaceri nsusi s-a schimbat. De fapt, nu se poate vorbi despre o singura organizaie bun. Exist doar organizaii, fiecare dintre ele avand propriile puncte forte i propriile limite. n sine, o organizaie reprezint un instrument de a-i face pe oameni sa fie productivi, lucrnd impreuna. Sensul acesteia este relativ. De fapt, acesta este reflectat n originile cuvntului organizaie, care deriva din grecescul organon, insemnand unealta sau 6

instrument. Acest lucru inseamna ca o organizaie nu reprezinta un final n sine, ci un instrument conceput special pentru a derula un anumit proces orientat spre obiective. Dificultatea definirii conceptului de organizaie este determinat nu numai de multidudinea perspectivelor din care se analizeaz, dar de nsi evoluia metodelor de analiz. Se pot identifica trei direcii de abordare a definiiilor date unei organizaii, astfel ca prin aceste definiii s se poata identifica acele caracteristici prin care o organizaie se poate distinge de alte formaiuni, cum ar fi familia sau grupurile constituite pentru realizarea unor obiective. Conform lui Vlsceanu, cele trei direcii sau perspective de definire a organizaiilor sunt urmtoarele: perspectiva raional: organizaiile sunt colectiviti orientate de urmrirea unor scopuri specifice i care prezint structuri sociale nalt formalizate. perspectiva natural: organizaiile sunt colectiviti ai cror participani urmresc interese multiple, att diferite, ct i comune, dar care recunosc nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd o resurs important. Structura informal de relaii ce se dezvolt ntre participani ofer un ghid informativ mai precis pentru nelegerea comportamentului organizaional, dect este oferit de structura formal. perspectiva sistemelor deschise: organizaiile sunt sisteme de activiti interdependente ce leag coaliii schimbtoare ale participanilor. Fiecare activitate uman organizat sau proces de producie d natere la dou cerine fundamentale i conflictuale: diviziunea muncii n mai multe sarcini care trebuie derulate i coordonarea acestor sarcini penru a realiza anumite procese i activiti. Structura unei organizaii poate fi definit simplu ca fiind tiparul unei modaliti n care munca este divizat n sarcini distincte i, apoi, este coordonata n vederea ndeplinirii acestora. Structura unei organizaii este n concordan cu anumite sarcini, n anumite conditii, ntr-un anumit moment. Orice structur poate fi mbunatita, dar nu exist o singura soluie pentru cea mai buna structur. Aceasta trebuie s fie n concordanta cu misiunea organizaiei i cu mediul de afaceri n care activeaz. Compania sau firma poate fi definit ca grup de persoane, constituit pe baza unor criterii economice, sociale, tehnice i tehnologice, ce deruleaz procese de munc, 7

concretizate n obinerea de bunuri economice n anumite conditii de eficienta. Companiile sunt organizaii ale caror principale obiective le reprezinta obtinerea profitului, acesta diferentiindu-le de institutiile publice sau de organizaiile non profit.

3.

Elementele culturii organizaionale i tipuri de culturi

8

3.1 Elementele culturii organizaionale

Cultura organizaional include urmtoarele elemente: aciuni comportamentale regulate care apar n interaciunea dintre oameni cum ar fi ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite; normele care sunt mprtite/ acceptate de grupurile de lucru din toat organizaia; valorile dominante impuse ntr-o organizaie; filozofia dup care se ghideaz politica organizaional n privina angajailor i clienilor; regulile pentru integrarea n organizaie pe care un nou venit trebuie s le nvee pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizaie prin aspectul fizic i prin felul n care membrii acesteia interacioneaz cu ,,clienii sau alte persoane din exterior4. Cultura organizaional poate fi asemuit unui aisberg format dintr-o parte ,,vizibil (cu componente secundare, derivate) i o parte ascuns (cu elemente primare). Analiza unei culturi organizaionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafa din care, n funcie de criterii, este reconstituit partea invizibil. Partea vizibil cuprinde simboluri i sloganuri, ritualuri i ceremonii, ,,mituri i ,,eroi modele comportamentale, vestimentare, atitudini fizice, jargonul folosit de membrii organizaiei respective. Elementele recurente n definirea culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate n limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului (reprezentnd un sistem de referin colectiv), nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicii i identificrii cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcie integratoare, opiniile ce decurg din manipularea codurilor, experienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite. n literatura de specialitate coninutul culturii organizaionale este tratat de o manier foarte divers. Wiliams, Dobson i Walters organizaionale pe trei niveluri: al credinelor i convingerilor, ntiprite n contiina personalului, de care adesea acesta nu este contient; structureaz elementele culturii

al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe care le etaleaz; al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate fi perceput prin observaii spontane i sistematice.

3.2 Tipuri de culturi

Charles Handy ne descrie patru tipuri de culturi organizaionale, pornind de la o taxonomie a structurilor organizaionale cu observaia c acestea nu se regsesc n realitate n stare pur. cultura puterii este specific companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Principalele caracteristici sunt: comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor. Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru c deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este stresant. Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate. Puterea este expresia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia. Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (melanj al structurii funcionale cu cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este important realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. 10

Aceasta este o cultur ce ncurajeaz echipa i dinamismul, neatribuind roluri fixe, n sensul c este relevant colaborarea cu specialiti din zone diferite. Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt deja instituii prin ei nii, cum ar sunt asociaiile profesionale sau birourile de consultan. Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea asociat acestui tip de cultur este constelaia. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse.

3.3 Funciile culturii

Funciile culturii se nscriu ntre polii adaptabilitii la mediul extern i intern. Cultura reprezint suportul necesar adoptrii celor mai bune soluii i a celor mai potrivite comportamente pentru nfruntarea ameninrilor mediului. O cultur puternic predispune la un anumit tip de percepie. Chiar dac organizaia are o poziionare foarte bun, vor exista ntotdeauna elemente capabile s scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea unor canale clare i eficiente de comunicare la nivelul ntregii organizaii, implicarea tuturor angajailor n procesul de observare i de rezolvare a lor. Disfuncionalitile care apar n interiorul organizaiei sunt cel puin la fel de importante ca problemele generate de mediul extern. Din acest motiv trebuie cutate cele mai potrivite soluii culturale. Integrarea intern se construiete prin intermediul limbajului comun i sistemului eficient de comunicare, criteriilor clare de includere n organizaie, consensului n legtur cu ierarhizarea puterii, normelor de funcionare i de relaionare, criteriilor transparente de acordare a recompenselor i sanciunilor i ideologiei pozitive.

4. Cultura Managerial
4.1 Definiia culturii manageriale
11

Cultura managerial reprezint, conform definiiei date de Ovidiu Nicolescu sistemul de valori, credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentele managerilor dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale. Aceasta vizeaz ndeplinirea obiectivelor, influennd factorii interni i externi care afecteaz organizaia i contribuie la creterea competitivitii firmei pe piaa intern i extern. Un alt rol important al acesteia este prentmpinarea apariiei anticulturii organizaionale i este puternic personalizat, purtnd amprenta managerului general al firmei. Cu ct acesta din urm posed o personalitate mai puternic i exercit o conducere mai generoas, orientat spre oameni, cu att cultura managerial, i implicit cea organizaional, i reflect concepia, potenialul i particularitile. Cnd particularizarea este excesiv, ea va genera, n timp, distorsiuni funcionale i va afecta continuitatea dezvoltrii.

4.2 Funciile culturii manageriale

Principalele funcii pe care le ndeplinete cultura mangerial ntr-o organizaie, din perspectiva autorului Nicolescu Ovidiu, sunt: Cultura managerial este un factor motivaional puternic pentru obinerea de performane: culturile manageriale cuprind nevoile i aspiraiile personalului de conducere dintr-o organizaie i reflect personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influennd substanial deciziile i aciunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Cultura managerial ofer viziune i apartenen pentru manageri: fr o cultur a crei elemente s fie mprtite de ctre majoritatea managerilor, care s actioneze n spiritul acesteia pentru progresul organizaiei, ar fi dificil pentru o organizatie s se bucure de succes. O companie i poate menine identitatea i continuitatea atta timp ct credinele, valorile sale fundamentale sunt mprtite, declarate i transpuse n practic, atta timp ct ele provin din

12

interiorul su, sunt distincte i persistente n ciuda unor presiuni externe sau interne acesteia. Cultura managerial reprezint un factor important n promovarea schimbrilor organizaionale: istoria organizaiei, valorile manageriale, atitudinea fa de procesele de schimbare conturate de-a lungul timpului, sunt cteva dintre elementele ce le condiioneaz deciziile i aciunile managerilor. Cultura managerial favortizeaz procesul de nvare organizaional: n prezent organizaiile se bazeaz tot mai mult n evoluia lor pe cantitatea i calitatea informaiilor vehiculate pe plan intern i extern. Mai mult, se consider c asistm acum la o trecere de la societatea bazat pe informaii la societatea bazat pe cunotine Cultura managerial asigur o armonizare a valorilor n cadrul organizaiei, aceasta actioneaz n direcia asigurrii unui echilibru dinamic ntre valorile organizaiei i valorile membrilor si. Cultura managerial realizeaz controlul cultural al evoluiei organizaiei: un aspect ce a determinat interesul i mai mare al cercettorilor i practicienilor n domeniul managementului este acela al realizrii funciei de control prin intermediul culturii organizaionale. Acesta este un control ce poate fi considerat de natur ideologic, ndreptat att ctre mintea ct i emoiile salariailor. Controlul cultural opereaz la mai multe nivele, ce variaz de la cele cognitive, aspecte etice (norme, valori, ideologii) la cele estetice i emoionale (mndrie, loialitate, ataament). Cultura managerial contribuie la obinerea efectului de sinergie n organizaii: aceasta nmnuncheaz un set de credine, valori, atitudini, norme de comportamente, pe care le pune mai bine n valoare printr-un efect sinergetic. Prin modul n care ea armonizeaz o diversitate mare de valori, atitudini i comportamente, ea reueste s le amplifice potenialul, care s fie direcionat ctre atingerea obiectivelor propuse n strategiile i politicile organizaiei. Ca urmare, gradul su de influenare este foarte mare i este nevoie de stimuleni foarte puternici pentru ca elementele sale de baz s poat fi modificate.

13

Cultura managerial este un determinant major n obinerea avantajului competitiv: o prezumie din ce n ce mai des ntlnit la managerii diferitelor firme este aceea c exist o relaie direct i pozitiv ntre o cultur organizaional puternic i performanele organizaiei, vzute din punct de vedere al profitului, productivitii i creativitii. Acest fapt a determinat numeroase companii s iniieze programe de "remodelare a culturii organizaionale", "dezvoltare a culturii organizaionale" sau "revoluii

culturale" . Culturile organizaionale au nevoie de lideri care s le ajute s progreseze, s se dezvolte. Altfel, dupa o perioad de timp ea se va afla n dezacord att cu obiectivele organizaiei, ct i cu condiiile mediului extern.

4.3 Dimensiunile specifice culturii manageriale

Geert Hofstede delimiteaz patru dimensiuni perechi ale culturii i anume: Distan mare/mic a puterii, n funcie de modul de distribuie a Evitare mare/mic a riscului, delimitat prin prisma poziiei i a reaciei oamenilor fa de faptul c timpul se scurge ntr-o singur direcie, iar viitorul este nesigur i dificil de anticipat. Individualism/colectivism innd cont de intensitatea legturilor Masculinitate/feminitate, n funcie de diviziunea natural a rolurilor n organizaie. dintre componenii unei colectiviti. resurselor i puterii n societate.

Concluzii
14

Cultura organizaional este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologic a unei persoane definete personalitatea acestuia, conduita sa, atitudinea sa n diferite situaii. Cultura unei organizaii actioneaz exact la fel, definind modul de aciune al organizaiei, aceasta putnd facilita sau mpiedica schimbrile organizaionale. Dei exist diferite accepiuni cu privire la termenul de cultur organizaional, un aspect se regsete n toate i anume acela al impactului puternic pe care cultura organizaiei l are asupra eficienei, asupra rezultatului final al firmei. Cunoaterea culturii organizaionale este unul din factorii care influenteaz dar i avantajeaza managerii firmelor. De asemenea, ea reprezint un factor de succes sau de eec al firmei i influeneaz att adaptarea la mediul extern ct i integrarea angajailor n mediul intern al firmei. n concluzie, putem spune c o cultur organizaional poate ajuta o organizaie s se dezvolte sau, dimpotriv, s o distrug. Din pcate, nu exist o cultur organizaional universal valabil care s se potriveasc cu orice companie. Principiile i valorile pe care aceasta se bazeaz sunt diferite de la o companie la alta i astfel, o cultur care se dovedete a fi benefic pentru o anumite corporaie, poate fi dunatoare pentru alta. Prin impactul su, cultura organizaional influeneaz n mod decisiv att funcionalitatea i performanele firmei ct i succesul afacerilor.

Bibliografie
15

1. Hofstede,

G.,

Managementul

structurilor

multiculturale,

Editura

Economic, Bucureti, 1995 2. Mielu, Z., Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004 3. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2000 4. Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, 1999

16