Universitatea din Piteti

Facultatea de tiine Economice

PROIECT LA CULTURA ORGANIZATIONALA

- CULTURA ORGANIZATIONALA LA S.C. AUTO
PARTY S.R.L.

Studenti:
Iancu Sorin Nicuor
Neculae Bianca Maria

CUPRINS
CAPITOLUL I. PREZENTAREA SOCIETII S.C. AUTO PARTY S.R.L. .......................... 3
CAPITOLUL II. DETERMINANTII CULTURII ORGANIZATIONALE ............................... 8
CAPITOLUL III. COMPONENTELE CULTURII ORGANIZATIONALE ........................... 14
Concluzii .................................................................................................................................... 25

CAP. 1 PREZENTAREA SOCIETII S.C. AUTO PARTY S.R.L.

Scurt istoric
S.C. AUTO PARTY S.R.L. este filiala a grupului german Drxlmaier,unul dintre cei mai
mari producatori de componente auto din Europa.
Firma Drxlmaier a fost infiintata in anul 1958 de Lisa si Fritz Drxlmaier Senior, iar in
prezent este condusa de Fritz Drxlmaier Junior. Sediul central al firmei este situat in localitatea
Vilsbiburg, in apropiere de Mnchen.
Numele Drxlmaier reprezinta inovatiile in domeniul industriei automobilelor. Indiferent
daca este vorba despre BMW sau Mercedes Benz, Volkswagensau Audi, compania produce
sisteme de bord moderne, componente de interior exclusiviste precum si sisteme functionale
integrate.
In prezent, in cele 51 de filiale ale grupului din 20 de tari de pe 4 continente (Europa,
America, Africa si Asia) lucreaza peste 38.000 de persoane (Fig. 1. - Anexa 2). Cifra de afaceri a
grupului de firme este de circa 1,7 miliarde euro anual (Fig. - Anexa 3).
De ce Romania? La inceputul anilor 90, firma Drxlmaier a efectuat un studiu de piata in
vederea extinderii activitatilor sale din strainatate. Criteriile avute in vedere se refereau la
infrastructura, distanta fata de sediul central din Germania, calitatea mediului de afaceri,
calificarea si pretul fortei de munca, etc. In urma acestui studiu, Romania a fost aleasa pentru a
gazdui noi filiale ale firmei.
Intrarea companiei Drxlmaier pe piata din Romania a avut loc astfel:

1993: incepe productia de sisteme de bord la Pitesti;

1994: se extinde prin productie de componente interioare si elemente decorative
la Codlea;
1998: incepe productia de sisteme de bord la Satu Mare;

2000: sunt produse sisteme de bord si tehnica de verificare la Timisoara;

2003: incepe la Hunedoara productia de sisteme de bord, piese din cauciuc;
3

 2003 2007: Grupul de firme s-a aflat intr-un proces de consolidare: a intrat in
functiune o noua hala de fabricatie, a fost sporit gradul de confort al spatiilor
sociale, etc.
S.C. AUTO PARTY S.R.L. a fost infiintata in martie 1993, achizitionand mai mult de
jumatate din cladirea societatii comerciale Argesana S.A., inregistrata la Registrul Comertului
sub indicativul J03/1917/1993, cod fiscal R 4462630, avand un capital social in totalitate privat,
in valoare de 18 milioane USD, format din utilaje, spatii de productie, bunuri materiale, terenuri,
cladiri in procent de 62% si capital subscris varsat in procent de 38%. Sediul firmei se afla in
bulevardul Nicolae Balcescu, nr. 186.
Statutul societatii este cel de societate cu raspundere limitata, avand un numar
de aproximativ 5000 de salariati, media de varsta fiind de 35 de ani, iar majoritatea este
reprezentata de femei.
Investitiile facute pentru filiala Pitesti au fost de 31 milioane euro pentru masini si
instalatii si circa 12 milioane euro in cladirea Argesana.
S.C. AUTO PARTY S.R.L. are la baza afacerilor derulate filozofia excelentei
operationale.

Obiectul de activitate
S.C. AUTO PARTY S.R.L. are ca principal obiect de activitate Productia de componente
electrice pentru motoare si vehicule- cod CAEN 3161.
Aceasta clasa include:

fabricarea de echipament electric pentru aprinderea sau pornirea motoarelor cu combustie

interna: magnetouri de aprindere, magneto - dinamuri, bobine de aprindere, bujii cu
scanteie si cu incandescenta, startere, generatoare (dinamuri, alternatoare), regulatori de
tensiune;
fabricarea de echipament de iluminat si de semnalizare acustica si vizuala, pentru
autovehicule si motociclete: faruri, claxoane, sirene, semnale;
fabricarea seturilor de cabluri si a dinamurilor pentru biciclete;
fabricarea stergatoarelor de parbriz, a echipamentului electric de degivrare si desaburire;

Activitatea de baza a firmei consta in executia seturilor de cabluri pentru motor, caroserie,
usi, instalatii de bord care echipeaza automobilele BMW si Audi.
S.C. AUTO PARTY S.R.L. este o unitate de productie de serie si unicate.

Structura organizatorica
Structura organizatorica a firmei este de tip ierarhic functionala (Figura 1). Filiala Pitesti
este condusa de un director general din partea germana asistat de un director administrativ si un
director de productie. Acestia sunt deserviti de trei secretare conoscatoare de limba germana.
Directorul Administrativ are in subordine directa urmatoarele compartimente:

compartimentul personal se ocupa de alegerea necesarului de salariati. De

asemenea
realizeaza si salariile aferente angajatilor;
compartimentul financiar - contabil raspunde de relatiile cu banca, evidenta mijloacelor
fixe, a obiectelor de inventar, casierie, vanzarile si platile interne. Intocmeste balante si
bilanturi finale;
compartimentul import/export se ocupa de relatiile cu vama (intrari de materie prima si
alte materiale si iesirea de produse finite);
compartimentul aprovizionare specific acestui compartiment este aprovizionarea firmei
de pe piata externa;
serviciul social cuprinde compartimentele: administrativ, protectia muncii si pompieri,
transport auto si dispensar medical.
Directorul de Productie coordoneaza toate punctele de lucru productive:

compartimentul inginerie - tehnologica supervizeaza si imbunatateste continuu, pe cat

posibil, procesul de productie;

compartimentul tehnic are o importanta deosebita in cadrul firmei deoarece furnizeaza,
modifica si urmareste datele procesului de productie;
compartimentul FST aprovizioneaza cu materie prima (cablu, papuci, riglete, tle, etc.),
urmareste executarea lucrarilor pe faze si expediaza produsele finite catre beneficiar;
acesta se ocupa de partea pur productiva a firmei si are in subordine urmatoarele
compartimente: intrare - iesire marfa, depozit, BDE (lanseaza cartile de productie),
compartimentul materie prima si transport intern;
atelierele KS - VK executa comenzile de pe cartile de lucru emise de BDE pentru
instalatiile electrice specifice motorului, caroseriei, usilor, etc;
atelierul motor foloseste produsele rezultate de la atelierele KS - VK pentru
confectionarea instalatiei electrice pentru motor;
in atelierul module se aduc cablurile din KS si VK de catre atelierul FST prin
compartimentul impachetare. Aici cablurile sunt bagate in stechere, mansoane, carcase, si
se formeaza o faza primara a instalatiei numita module;
5

 in atelierul KSK (montaj final) se asambleaza instalatia finala din modulele confectionate
la atelierul anterior ;

compartimentul EDV si PST furnizeaza date si urmareste pe calculator executia

produsului finit in atelierul KSK (montaj final);
atelierul mecanic executa intretinerea si repararea utilajelor si a sculelor pentru obtinerea
produsului finit;
atelierul FBB confectioneaza plansete cu date primate de la compartimentul tehnic pentru
atelierele motor, module, KSK;
compartimentul QS controleaza starea tehnica a produselor pe ateliere si anume: QS
depozit (controleaza materia prima din depozit); QS - VK (controleaza productia
atelierului VK); QS - motor; QS - module; QS - KSK. Acest compartiment are datoria
sa informeze si sa intocmeasca, dupa caz, reclamatii interne/externe despre orice produs
sau operatie de productie neexecutata conform standardelor firmei.

Fig. 1 Structura organizatorica.

Situatia economico financiara in perioada 2012 2014

Evolutia principalilor indicatori economico - financiari ai S.C. AUTO PARTY S.R.L. in
perioada 2012 - 2014 este relevanta in privinta activitatii, fiind prezentata in tabelele de mai jos:
Principalii indicatori economico - financiari din BILANT:
Nr.
crt.

Denumire indicator

2012

2013

2014

1.

Active imobilizate TOTAL

197.788.028

209.686.173

221.711.542

Active circulante TOTAL, din care

26.480.670

25.605.618

24.705.388

2.

3.

Stocuri (materiale, productie in curs de 6.945.778

executie, semifabricate, produse finite,
marfuri etc.)

8.261.548

9.677.248

4.

Disponibilitati banesti

860.945

1.009.732

1.160.521

5.

Creante

18.673.947

16.334.338

13.834.215

6.

Capitaluri - TOTAL, din care

64.163.465

81.50336

99.061.301

7.

Capital social subscris si varsat

1890.779

1890.779

1890.779

8.

Datorii TOTAL

117.000.307

111.993.527

106.993.967

Tabelul 1. Bilantul economico financiar al S.C. Auto Party S.R.L.

Principalii indicatori economico - financiari din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE:
Nr.
crt
.
1.

Denumire indicator

2012

2013

2014

Cifra de afaceri

163.277.141

230.210.529

300.779.985

Venituri totale

18048.099

257.246.691

337.50831

Cheltuieli totale

186.929.102

236.774.938

285.233.900

2.

3.

4.

Profitul brut al exercitiului

19.270.325

20.471.753

21.49321

5.

Profitul net al exercitiului

15.779.510

17.015.169

18.140.538

Tabelul 2. Contul de profit si pierdere al S.C. Auto Party S.R.L.

CAP. 2 DETERMINANTII CULTURII ORGANIZATIONALE

1.Factorii exogeni firmei
Mediul extern al firmei este format din sistemul factorilor exogeni care actioneaza asupra
ei direct, prin intermediul micromediului, exercitandu-si influenta pe o arie larga si pe termen
lung. Sunt factori de ordin general pe care firma nu-i poate controla, dar pe care cunoscandu-i, ii
poate utiliza in interesul ei, daca se adapteaza cadrului creat de acestia.
Macromediul detine locul esential in ceea ce priveste orientarea activitatii firmei in
conformitate cu nevoile societatii, el influentand actiunile intreprinderii prin mai multe tipuri de
comportamente: comportamentul cumparatorului si comertului, comportamentul si pozitia
concurentei.
Dinamica si complexitatea macromediului determina ample modificari in activitatea
firmei, care pot conduce la discontinuitate in activitatea ei, cu multiple implicatii, in functie de
marimea si profilul activitatii, dar si de zone in care actioneaza. Deoarece elementele
macromediului nu evolueaza simultan, in aceeasi directie si cu aceeasi intensitate, efectele
declansate asupra firmei sunt deosebite.

Desi ampla si diversa, interactiunea mediu-firma, dupa cum evidentia J.Stoner, se poate
sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu: stabil, schimbator (instabil) si turbulent:
Mediul stabil constituie tipul de referinta in cadrul analizelor. El este doar un moment
de scurta durata si de aceea apare ca o exceptie in perioada de asa-zisa liniste. Se caracterizeaza
prin modificari la intervale mari, cauza reprezentand-o evenimente esentiale, care sunt usor de
prevazut, de aceea pune putine probleme de adaptare a firmei. Acest tip de mediu asigura
stabilitatea firmei, dar nu este tip caracteristic.
Mediul schimbator - se caracterizeaza prin permanente modificari, care in genere sunt
previzibile. Ele constituie baza anticiparilor. Acest tip de mediu imprima o viziune prospectiva
firmei, ceea ce-i da posibilitatea sa-si stabileasca cele mai potrivite mijloace si forme in vederea
confruntarii cu ceilalti agenti economici.
Mediul turbulent este definit de schimbari foarte accentuate, bruste, in directii
imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune firma unor presiuni deosebite, punandu-i
probleme dificile de adaptare, in genere greu de anticipat.
Studierea celor trei tipuri clasice de mediu are mare importanta, datorita implicatiilor in
infaptuirea echilibrului dintre firma si piata, prin intermediul politicilor de marketing adecvate
fiecarei situatii.
Macromediul exercita o gama variata de influente asupra firmei, prin intermediul unui
complex de factori care, de altfel, constituie componentele lui, care trebuie abordate intr-o
stransa interdependenta, chiar daca sunt de natura foarte diversa: economica, demografica,
tehnica, politica, juridica, culturala, educationala, ecologica.
Unii autori subliniaza necesitatea de a se avea in vedere nu doar efectele pozitive pe care
mediul le are asupra activitatii firmei, ci si cele negative, prezente sub forma riscului. Astfel,
Mathe desemneaza cinci tipuri de risc pe care le genereaza mediul, riscul: politic, economic,
juridic, tehnologic, financiar pe care societatea comerciala trebuie sa le aiba in vedere in alegerea
variantei optime a strategiei.

10

Cei mai importanti factori exogeni care influenteaza activitatea intreprinderii sunt cei
care compun mediul: economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico-stiintific, natural si
juridic.
Mediul economic este elementul esential atat la nivel national, cat si international cu
impact semnificativ asupra firmei, intrucat influenteaza decisiv functionarea si dezvoltarea ei.
Constituie cadrul concret in care firma activeaza, fiind definit atat de raporturile care apar in
productia, distributia, schimbul si consumul serviciilor. El reflecta nivelul de dezvoltare atat pe
ansamblu, cat si la nivelul verigiilor componente si se concretizeaza in piata interna, piata
externa si parghiile economico-financiare. Cum piata este principala modalitate prin care se
verifica concordanta dintre nivelul si structura productiei cu preferintele consumatorilor
reflectate in cerere, analiza situatiei pietii, a elementelor ei componente: cerere, oferta,
concurenta, constituie punctul de pornire in evaluarea corecta a potentialului pe care poate sa se
bazeze firma in elaborarea unei strategii si politici realiste, care sa tina seama atat de
particularitatile sitemului economic de piata, cat si de tipologia mecanismelor concurentiale
proprii, precum si de riscurile pe care atat mediul national, cat si cel international le genereaza
firmei. Impact asupra activitatii firmei au si ceea ce specialistii numesc factori de
management reprezentati de: sistemul de organizare a economiei nationale, mecanismul de
planificare macroeconomica, mecanismele motivationale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte intreprinderea, care influenteaza atat direct, cat si indirect
constituirea, functionalitatea si eficacitatea ei.
Mediul tehnic si tehnologic constituie cadrul de dezvoltare a firmei si prezinta o
multitudine de incidente asupra ei, incidente care vizeaza toate domeniile de activitate, toate
compartimentele ei, in mod concret prin: inventii si inovatii, produse noi, numarul brevetelor si
licentelor inregistrate. El isi pune amprenta in special asupra ritmului diversificarii gamei
produselor.
Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple ingerinte asupra
activitatii firmei, deoarece populatia in calitate de partener al acesteia se afla atat in postura de
beneficiar al produselor oferite de ea, constituind unul din factorii informativi ai cererii de
servicii, dar si in postura de creatoare a acestora ca forta de munca. De aceea, situatia
11

demografica, mai ales in ceea ce priveste nivelul, dinamica, structura populatiei, repartizarea
teritoriala si pe medii (urban-rural), are efecte multiple atat pe termen scurt, cat si pe termen lung
asupra activitatii firmei, ceea ce presupune studierea continua si a prognozelor demografice.
Mediul cultural, social si educational este constituit din totalitatea factorilor,
conditiilor, relatiilor si institutiilor care vizeaza sistemul de valori, obieceiuri, traditii, credinte si
normele care modeleaza societatea si reglementeaza comportamentul indivizilor si grupurilor in
general prin ambianta de viata.
Climatul politic intern si international afecteaza intotdeauna activitatea intreprinderii,
deoarece are implicatii atat directe cat si indirecte, manifestate prin: organizarea si guvernarea
statala, economica, politica pe care o promoveaza, mai ales prin gradul de implicare a statului in
economie (expl: sub forma subventiilor). Toate aceste elemente pot sa stimuleze sau sa franeze
activitatea pe care o desfasoara firma pe piata interna si internationala.
Mediul natural a devenit o componenta a macromediului care nu poate fi ignorata, in
etapa actuala, intrucat este unanim acceptata ideea ca aspectele ecologice constituie restrictii in
calea dezvoltarii firmei. De aceea, orice intreprindere este obligata sa folosesca numai tehnologii
nepoluante si sa-si organizeze astfel intreaga activitate incat sa protejeze mediul ambiant, dar sa
si combata degradarea lui.
Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spatiul economic-geografic in
care-si desfasoara activitatea firma, de cadrul legislativ al pietelor externe, dar si de sistemul
institutional national si international. Sistemul institutional-legislativ stabileste cadrul in care
firma isi poate desfasura activitatea asigurand finalizarea profitabila pe piata, protejarea
intereselor economiei nationale, dar si prevenirea orientarii in directii nefavorabile.

2.Factorii endogeni firmei

Cuprinde acei factori externi care influenteaza in mod direct, nemijlocit firma, iar aceasta
poate exercita un anume control asupra lor, influentand la randul ei prin actiuni specifice
configuratia micromediului. Dintre fortele micromediului identificam urmatoarele, grupate in
trepte structurale, astfel:
12

Principalii furnizori
In vederea realizarii domeniului sau de activitate S.C. AUTO PARTY S.R.L. se
aprovizioneaza de la o serie de furnizori externi (tabelul 3.); astfel materiile prime sunt importate
in totalitate, aici realizandu-se doar manopera, iar produsele sunt ulterior trimise in Germania
pentru asamblare in cadrul fabricilor detinute de diferiti producatori auto.

Nr. Cr. Denumirea furnizorului

Materia prima

1.

S.C. Loeschr S.R.L.

Suruburi, piulite, seibi;

S.C. Kostal S.R.L.

Holsuruburi;

3.

S.C. AMP S.R.L.

Scule ajutatoare, scule sertizoare;

4.

S.C. Kostal S.R.L.

5.

S.C. Grote&Hartman S.R.L.

6.

S.C. Sumitomo S.R.L.

7.

S.C. Komax S.R.L.

Utilaje;

8.

S.C. Pawomat S.R.L.

Set aplicatie tle;

2.

13

9.

S.C. Makita S.R.L.

Polidisc, bormasina;

10.

S.C. Bosch S.R.L.

Rotopercutanta;

11.

S.C. Hoffmann S.R.L.

Scule inventar (ciocan, patent, cleste);

S.C. Peter - Preu S.R.L.

Fierastrau mecanic;

13.

S.C. OMV S.R.L.

Produse chimice;

14.

S.C. Froeschl S.R.L.

Produse electrice;

15.

S.C. Baumer S.R.L.

Senzori;

16.

S.C. Gebauer&Griller S.R.L.

Cablu;

17.

S.C. AMP S.R.L.

Contactori.

18.

S.C. Kostal S.R.L.

19.

S.C. Simens S.R.L.

20.

S.C. Sumitomo S.R.L.

Tabelul 3. Principalii furnizori

Principalii clienti si concurenti

14

Principalii beneficiari ai firmei si singurii de altfel sunt firme de renume in fabricatia de

automobile si anume: BMW si Audi. Pentru aceste firme se produc cablaje pentru toate tipurile
de autoturisme si motociclete.
S.C. AUTO PARTY S.R.L. isi face cunoscute produsele prin firme specializate care
auditeaza societatea. De exemplu, in anul 2000 filiala din Pitesti a obtinut in urma auditarii TV
un procent de 96% primind ISO 9001, insemnand recunoasterea calitatii si a gradului de
satisfacere a oricarei cereri in legatura cu produsele de specialitate.
Competitia este foarte mare, iar principalii actori nu sunt producatorii nationali, ci cei
internationali care si-au transferat o parte din activitatile de productie in Romania, investind zeci
de milioane de euro.
Industria auto este una dintre tintele preferate ale investitorilor straini in Romania.
Ziaristii unor publicatii occidentale au denumit tara noastra Detroit-ul Europei. Astfel, in acest
moment 35 de producatori straini de componente auto au fabrici in Romania si alti sase isi
construiesc capacitati pe orizontala industriei auto.
Conform unui studiu realizat de Asociatia Constructorilor de Automobile din
Romania (ACAROM) investitiile atrase in ultimii ani de industria auto se vor mentine si chiar
accentua pe termen mediu delocalizarile productiei din tarile vest europene urmand sa determine
o crestere sustinuta a cifrei de afaceri ajungand undeva intre 9 si 12 miliarde de euro la orizontul
anului 2010, fata de 3,8 miliarde de euro anul trecut.
In prezent exista 9 producatori straini care alimenteaza industria auto cu cablaje electrice,
avand fabrici in Romania (tabelul 4) si alti doi isi construiesc capacitati pe orizontala industriei
auto.
Nr.

Denumirea producatorului

Filiala

Cr.
1.

Alcoa Fujikura Inc. (USA)

Chisineu Cris;
Caransebes;

3.

ACE (Spania)

Cluj Napoca;

DelphiPackard (USA)

Sannicolau Mare;

15

4.

Kromberg&Schubert (Germania)

Timisoara;

5.

Lear Corporation Romania (USA)

Pitesti;

6.

Leoni Wiring Systems (Germania)

Arad;
Bistrita;

7.

Sumitomo Electric Wiring Systems (Japonia)

Orastie;
Deva;
Alba Iulia;

8.

Valeo (Franta)

Pitesti;

9.

Yazaki Corporation (Japonia)

Ploiesti;
Arad.

Tabelul 4. Producatori straini care alimenteaza industria auto cu cablaje electrice

16

CAP. 3 COMPONENTELE CULTURII ORGANIZATIONALE

Societatea actuala este supusa unui amplu proces de transformare, in cadrul caruia un loc
important il ocupa cultura organizationala. Cultura este un factor ce determina succesul
organizatiilor; in consecinta, ea reprezinta un element fundamental pentru progresul social.
Preocuparea fata de cultura organizationala se justifica prin aceea ca, in acest moment,
comunitatea mondiala este marcata de procese precum globalizarea economiei si informatizarea
societatii, fapt ce a condus la aparitia unor noi forme si metode de organizare a activitatii umane.
Ritmul rapid al schimbarilor tehnologice reclama practici moderne ale organizatiilor si noi
exigente fata de oamenii care isi desfasoara activitatea in cadrul lor. In aceste
conditii, organizatia de astazi pune accent mai mult pe creativitate, imaginatie si comunicare,
decat pe control, iar acestea reprezinta atribute ale oamenilor care construiesc cultura
organizationala.
In contextul integrarii in Uniunea Europeana, precum si in comunitatea mondiala, trebuie
sa adaptam institutiile noastre noilor tendinte. Sunt necesare schimbari radicale atat in institutiile
sociale formale, cat si in cele informale: sistemul de valori si normele comportamentale. Trecerea
la aceasta noua economie economia de piata si la exigentele ei depinde in mare masura de
realizarea schimbarilor in sistemul de valori, intrucat acestea vizeaza insasi existenta umana.
Schimbarile in sistemul de valori reprezinta conditia principala a succesului, ele insa nu pot fi
realizate rapid, deoarece implica transformari esentiale in constiinta indivizilor.
In scopul cercetarii culturii organizationale am realizat o investigatie la o companie cu
sediul in Municipiul Pitesti. S-a apelat la un chestionar de opinie (intrucat interviul este o metoda
mai pretentioasa, care consuma mult timp, este greu cuantificabil, necesita o relatie buna
intervievat - intervievator) si la un chestionar standardizat chestionarul de atitudini, ambele
elaborate in conformitate cu problema investigatiei. Prin folosirea combinata a chestionarelor am
avut ocazia sa surprindem, in perceptia angajatilor investigati, atat intensitatea atitudinilor
exprimate la nivel colectiv, cat si descrieri ale unor cauze mai greu vizibile sau solutii de
imbunatatire a situatiei existente. Chestionarele au fost completate de catre respondenti la locul
de munca, iar timpul mediu de completare a chestionarului a fost de 60 de minute. Prelucrarea
informatiei, introducerea datelor au fost efectuate printr-un program matematic, realizat special
pentru aceasta investigatie.
Cercetarea a presupus parcurgerea urmatorilor pasi de lucru:
P1. Definirea scopului analizei/clarificarea obiectivelor.
P Definirea modului de masurare a dimensiunilor pe care le-am definit la pasul anterior.
P Pretestarea primei forme a chestionarului, aplicandu-l pe un lot restrans.

17

Scopul pretestarii a fost de a depista problemele care pot aparea in timpul anchetarii,
verificarea logicii, succesiunii intrebarilor si a variantelor de raspuns neclar. In baza constatarilor
a fost definitivat chestionarul, efectuate completarile, modificarile si rectificarile necesare pentru
imbunatatirea lui calitativa.
P4. Aplicarea chestionarului final pe intregul lot.
P5. Analiza si interpretarea rezultatelor, compararea datelor.
Studiul realizat a avut ca obiectiv principal identificarea elementelor culturale specifice
organizatiei.
Semnificatia teoretica si valoarea aplicativa a lucrarii
Aspectele teoretice ale studiului realizat pot contribui la aprofundarea cunostintelor
despre cultura organizationala. In schimb, aspectele practice (concluziile si recomandarile
elaborate) pot fi folosite in activitatea organizatiilor, in cercetarile stiintifice, la elaborarea si
predarea unor cursuri in institutiile de invatamant superior.
Obiectivele sondajului
In vederea elucidarii situatiei curente in organizatia supusa studiului ne-am propus
urmatoarele obiective:
1. Evaluarea perceptiei managerilor si salariatilor privind valorile fundamentale ale
economiei de piata versus mentalitatile culturii de bloc, referitoare la:
I.
II.
III.

Salarizare;
Pozitia in organizatie;
Influenta factorilor politici;

2. Evaluarea optiunilor managerilor si salariatilor referitoare la valori cheie ale culturii

organizationale:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.

Motivatia alegerii unui loc de munca;

Motivatia diferentierii salariilor;
Recompense;
Imbunatatirea performantelor;
Calitatea produselor si serviciilor;
Importanta grupului;
Confortul la locul de munca;
Vestimentatie;
Ritualuri;

3. Evaluarea perceptiei managerilor si salariatilor privind organizatia din care fac parte,
referitoare la:
18

I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.

Climatul organizational;
Caracteristicile conducatorilor;
Nivelul comunicarii;
Nivelul controlului;
Puterea in organizatie;
Atitudinea fata de organizatie;
Atasamentul fata de organizatie;

Structura esantionului
Universul esantionului l-au constituit angajatii de la una din organizatiile situate in
Municipiul Pitesti. Subiectii cercetati au fost identificati pe baza metodei de esantionare
aleatoare(probabilistice), fiecare membru avand sanse egale de a fi inclus in esantion, marja de
eroare incadrandu-se in limite rezonabile (+/- 3%).
In ansamblu, esantionul a cuprins un numar de 1200 salariati (inclusiv manageri).
Din cele 1500 de persoane contactate pentru acceptarea sondajului, rata de succes a fost
de 80%.
a) Mentalitatea remanenta
1. Referitor la organizatia in care lucrati, care este opinia dvs. in legatura cu faptul ca exista
o diferentiere a salariilor?
Afirmatii

Realitatea perceputa
Manageri

Salariati

Realitatea dorita
Manageri

Salariati

1.Acceptati diferente oricat de

mari in functie de rezultate

95%

70%

98%

80%

2.Salariile
trebuie
sa
fie
apropiate ca valoare indiferent de
rezultate

3%

25%

2%

15%

3.Nu stiu, nu pot estima

2%

5%

0%

5%

19

Fig. 2 Ponderea raspunsurilor referitoare la diferentierea salariilor

Majoritatea subiectilor accepta diferente salariale oricat de mari in functie de rezultatele
individuale. Exista insa o diferenta semnificativa intre optiunile salariatilor si managerilor (95%
manageri si 70% salariati). Subiectii investigati considera ca este foarte important ca salariile lor
sa fie diferite in functie de rezultate (98% manageri si 80% salariati).
Rezulta deci ca mentalitatea angajatilor referitoare la egalizarea salariilor evolueaza dupa
un trend descrescator.
2.

Cine considerati ca are mai mare probabilitate de a ajunge intr-o pozitie inalta in
organizatia in care lucrati?
Afirmatii

Realitatea perceputa
Manageri

Realitatea dorita

Salariati

Manageri

Salariati

1.Barbatii

60%

54%

15%

15%

2.Barbati si femei la egalitate

35%

43%

80%

75%

5%

5%

5%

10%

3.Femeile
20

Fig. 3 Ponderea raspunsurilor care demonstreza cine are mai mare probabilitate de a ajunge intro pozitie inalta in organizatie
Perceptia subiectilor (60% manageri si 54% salariati) care cred ca sansele barbatilor de a
ajunge intr-o pozitie inalta in organizatie sunt mai mari decat ale femeilor exprima faptul ca in
organizatie exista gandirea de tip traditionalist care conduce la falsa impresie ca barbatii sunt mai
puternici in fata situatiilor de criza sau conflict.
Desi imaginea femeii de succes este inca o notiune controversata in Romania, subiectii
investigati considera ca egalitatea de sanse intre femei si barbati constituie o necesitate in
organizatia lor (80% manageri si 75% salariati).
3. Considerati ca in organizatia in care lucrati influenta unei persoane se bazeaza, in
principal, pe:
Afirmatii

Realitatea perceputa
Manageri

21

Salariati

Realitatea dorita
Manageri

Salariati

1.Abilitatile si contributia ei in
organizatie

29%

7%

25%

15%

2.Pozitia ocupata si autoritatea

71%

80%

75%

85%

0%

13%

0%

0%

3.Nu stiu, nu pot estima

Fig. 4 Ponderea raspunsurilor referitoare la influenta in organizatie

Majoritatea subiectilor (71% manageri si 80% salariati) au raspuns ca influenta unei
persoane in organizatie se bazeaza, in principal, pe pozitia ocupata si autoritate, considerand
firesc acest lucru (75% manageri si 85% salariati).
Rezulta deci ca nu totdeauna in organizatiile economice liderul formal si informal se
suprapun.
b) Valori cheie ale culturii organizationale
4. Care considerati ca sunt cele mai importante

Afirmatii

doua motive in alegerea unui loc de munca?

Realitatea perceputa
Manageri

Salariati

Realitatea dorita
Manageri

Salariati

1.Un salariu bun

51%

70%

49%

68%

2.O activitate care sa imi

ofere satisfactii

35%

24%

36%

22%

22

profesionale
3.Posibilitatea
promovare

de

14%

6%

15%

10%

Fig. 5. Ponderea raspunsurilor cu privire la cele mai importante doua motive in alegerea unui loc
de munca
In ceea ce priveste alegerea unui loc de munca, respondentii au situat pe primele doua
locuri criteriile castigului salarial(51% manageri si 70% salariati) si ale satisfactiei profesionale
(35% manageri si 24% salariati).
5. Care dintre criteriile enumerate mai jos de diferentiere a salariilor sunt primele doua
ca importanta in organizatia in care lucrati?

Afirmatii

Realitatea perceputa
Manageri

1. Vechimea in munca

50%

23

Salariati
60%

Realitatea dorita
Manageri
5%

Salariati
15%

2.Competenta si calificarea
individului

20%

35%

34%

55%

3.Rezultatele obtinute de
individ (performanta) in
munca

30%

5%

61%

30%

Fig. 6 Ponderea raspunsurilor referitoare la diferentierea salariilor

Primele doua criterii de diferentiere a salariilor in organizatia supusa studiului sunt,
conform rezultatelor, vechimea in munca (50% manageri si 60% salariati) si competenta si
calificarea individului (20% manageri si 35% salariati).
Subiectii investigati considera ca cele mai importante criterii de diferentiere a salariilor ar
trebui sa fie rezultatele obtinute(61% manageri si 30% salariati) si competenta si
calificarea (34% manageri si 55% salariati). Vechimea in munca este considerata cel mai
neimportant criteriu pe baza caruia ar trebui diferentiate salariile.
Se observa ca salariatii au optat pentru valori moderne in defavoarea valorilor
traditionaliste.
6. Considerati ca in organizatia in care lucrati recompensele majore se bazeaza pe:

24

Afirmatii

Realitatea perceputa
Manageri

Salariati

Realitatea dorita
Manageri

Salariati

1.Numai pe performanta

16%

13%

65%

45%

2.Pe performanta si alti factori

(ex. vechimea in munca sau
legaturile politice)

35%

39%

30%

45%

3.Numai alti factori

vechimea in munca
legaturile politice)

39%

48%

5%

10%

(ex.
sau

Fig. 7 Ponderea raspunsurilor cu privire la recompense

Subiectii investigati au raspuns ca in organizatie recompensele majore se bazeaza pe
factori precum vechimea in munca sau legaturile politice (39% manageri si 48% salariati), insa
sunt de parere ca ar trebui ca recompensele sa se bazeze numai pe performanta (65% manageri si
45% salariati).
c) Perceptia managerilor si salariatilor asupra organizatiei
25

7. Ce tip de relatii considerati ca exista intre dvs. si conducerea organizatiei?

Afirmatii

Realitatea perceputa
Manageri

1.Relatii de cooperare

Realitatea dorita

Salariati

Manageri

Salariati

92%

85%

97%

90%

2.Relatii de neantelegere

3%

5%

0%

0%

3.Nici un fel de relatie

5%

10%

3%

10%

Fig. 8. Ponderea raspunsurilor referitoare la tipul relatiilor dintre angajati si conducerea

organizatiei
8. Care este frecventa cu care apar conflicte in organizatia dvs.?
Afirmatii

Realitatea perceputa
Manageri

26

Salariati

Realitatea dorita
Manageri

Salariati

1.Des

20%

9%

0%

0%

2.Rar

70%

84%

15%

10%

3.Niciodata

10%

7%

85%

90%

Fig. 9 Ponderea raspunsurilor referitoare la frecventa conflictelor

9. Atmosfera in cadrul colectivului dvs, de munca este in general:

Afirmatii

Realitatea perceputa
Manageri

1.Placuta

Salariati

Realitatea dorita
Manageri

Salariati

78%

20%

85%

80%

2.Tensionata

7%

54%

0%

0%

3.Acceptabila

15%

26%

15%

20%

27

Fig. 10. Ponderea raspunsurilor referitoare la atmosfera in cadrul colectivului

Raspunsurile subiectilor la cele trei intrebari se refera la climatul organizational.
Managerii si salariatii considera ca au relatii de cooperare cu conducerea organizatiei iar
frecventa conflictelor este rara. In ceea ce priveste atmosfera din cadrul colectivului exista o
diferenta semnificativa de perceptie intre manageri si salariati (78% manageri considera
atmosfera placuta, in timp ce 54% salariati o considera tensionata).
Subiectii investigati considera ca nu ar trebui sa apara conflicte in cadrul organizatiei, iar
in cazul in care apar trebuiesc luate masuri pentru aplanarea si chiar eliminarea lor. In ceea ce
priveste atmosfera in cadrul colectivului, majoritatea respondentilor considera ca ar trebui sa fie
placuta intrucat o atmosfera tensionata nu da niciodata rezultate.
d) Analiza SWOT asupra culturii organizationale a S.C. AUTO PARTY S.R.L.
In urma evaluarilor am putut realiza o analiza a culturii organizationale specifice S.C. AUTO
PARTY S.R.L. Analiza releva in sinteza urmatoarele:

Puncte forte
Puncte slabe
-Existenta unor valori de baza: simtul urgentei si
viteza de reactie, anticiparea, puterea de decizie, -Structura organizatorica este centralizata, politicile
28

disciplina, etc.;
si strategiile fiind trasate de la sediul central al
GrupuluiDrxlmaier;

-Directie strategica clara;

-Experienta de peste 14 ani in fabricarea cablajelor

-Structura centralizata poate determina aparitia
auto;
flexibilitatii scazute si a neadaptarii firmei la
-Conducere capabila;
cerintele pietei;
-Se pune accent pe cresterea calitatii produselor si
-Comunicare ineficienta;
serviciilor, imbunatatirea conditiilor de munca;
-Forta de munca bine calificata;

-Stilul de conducere este perceput ca autoritar;

-Sarcinile sunt clar impartite;

-Controlul riguros exercitat de manageri face ca

-Existenta unui sistem de salarizare bine pus la atmosfera sa fie uneori tensionata;
punct;
-Existenta unui sistem de recompensare care -Incurajarea individualismului;
vizeaza cresterea motivatiei financiare si morale;
-Prezenta slaba a unor norme de comportament
-Constientizarea necesitatii performantei, astfel informal.
incat imaginea firmei sa se imbunatateasca.
Oportunitati

Amenintari

-Firma poate atrage si pastra personalul de -Inertia organizatiei fata de schimbare;

specialitate;
-Incetinirea cresterii pietei.
-Diversificare spre produse inrudite;
-Servirea unor noi grupuri de clienti;
-Modificarea preferintelor clientilor;
-Cresterea semnificativa a vanzarilor in contextul
unei dezvoltari a cererii pentru componente auto.
Tabelul 5. Analiza SWOT asupra culturii organizationale a S.C. AUTO PARTY S.R.L

CONCLUZII
Cultura organizationala este caracteristica fiecarei organizatii, insa, in contextul in care
simbolurile, traditiile, ritualurile, valorile si normele de comportament nu sunt acceptate si
29

promovate in organizatie, ea, de regula, nu se formeaza. Cultura organizationala nu se

formeazain mod intamplator, ci ca urmare a interactiunii relatiilor dintre membrii organizatiei si
ca un raspuns la problemele ce apar in mediul intern si in cel extern. In formarea culturii
organizatiei, rolul cel mai important il detin conducatorii organizatiei (managerii sau liderii).
Cultura organizationala reflecta evolutia in timp a organizatiei. Ea este fundamentata din
punct de vedere social, creata si pastrata de grupul de persoane care alcatuiesc organizatia si greu
de modificat ca urmare a elementelor complexe cu caracter uman care o definesc.
Cultura organizationala reprezinta un factor fundamental al succesului unei organizatii
intrucat concura la obtinerea performantelor in cadrul ei. Cu cat o organizatie detine o cultura
organizationala mai puternica, cu atat performantele angajatilor sunt mai mari. Ea consolideaza
integritatea grupului social, sporeste productivitatea muncii prin motivarea personalului,
imbunatateste mecanismele de socializare a angajatilor, contribuie la cresterea aderentei
personalului la misiunea organizatiei, etc.
Intr-un mediu din ce in ce mai complex si mai competitiv, capacitatea de adaptare a
organizatiei este o conditie necesara pentru succesul organizatiei. Este nevoie de o cultura
organizationala, care sa-i permita organizatiei sa se adapteze la noile conditii ale pietei, de
crearea unui sistem de valori compatibil cu principiile de baza ale economiei de piata.
Se pune tot mai mult accentul pe crearea unei culturi organizationale bazate pe integritate
sociala, stimularea performantei, competentei, initiativei si spiritului novator. Formarea unei
culturi organizationale puternice, unde se pune accentul pe resursele umane si se acorda o atentie
deosebita politicilor de personal, ar conduce organizatiile spre performanta.
Cercetarea culturii organizationale a S.C. AUTO PARTY S.R.L., s-a efectuat cu scopul de
a intelege realitatea culturala a organizatiei, situatia reala si cea dorita. Concluzia generala este ca
in tranzitia spre economia de piata, cultura S.C. AUTO PARTY S.R.L. nu mai este adecvata
noilor conditii si influenteaza negativ asupra performantelor organizatiei. Nevoia de introducere
a unor schimbari in sistemul de valori al organizatiei este foarte importanta.
In urma studiului a rezultat ca cultura organizatiei este mai mult o cultura bazata pe
putere, in conducere predominand stilul autoritar. Se constata ca angajatii isi doresc sa fie
recompensati in functie de rezultatele obtinute, sa lucreze in echipa, sa aiba posibilitatea sa-si
expuna parerea, sa aiba mai multa libertate in actiuni, etc. Organizatia reprezinta un instrument
de realizare a progresului social intrucat ea functioneaza ca urmare a cooperarii eforturilor
indivizilor, si nu sub dominatia autoritatii.
Pentru ca organizatia actuala sa fie performanta, managementul centrat pe control trebuie
sa fie inlocuit de managementul participativ unde conducerea eficienta inseamna capacitatea
managerului de a integra eforturile tuturor membrilor organizatiei pentru a obtine rezultatele
dorite. Stilul autoritar trebuie inlocuit de cel existentialist.
O cultura organizationala puternica, i-ar permite managerului sa conduca prin valori si
norme, astfel s-ar putea reduce timpul pentru comunicare, explicare, control. Cultura
30

organizationala le da oamenilor incredere, mandrie pentru organizatia sa, ceea ce conduce la

reducerea fluctuatiei personalului si ridica nivelul de stabilitate.
In conformitate cu concluziile expuse, se propun urmatoarele recomandari:
1. Intelegerea rolului detinut de cultura organizationala in cadrul organizatiei;
2.

Parcurgerea de catre manageri a unor cursuri de perfectionare in domeniul culturii

organizationale;

3. Promovarea unor strategii si politici compatibile cu principiile si valorile acceptate de

grup si adaptate mediului in care organizatia evolueaza;
4.

Intelegerea rolului culturii organizationale in cresterea performantelor organizatiei;

5.

Evaluarea periodica a culturii organizationale;

6.

Apelarea la personal de specialitate in vederea evaluarii culturii organizationale;

7.

Crearea unui set de reguli de comportament care sa sustina indeplinirea obiectivelor

organizatiei;

31