CULTURA ORGANIZATIONALA

Cultura unei organizatii determina „personalitatea' acesteia, respectiv modul in care ea

functioneaza. Fiecare organizatie este vazuta altfel in raport cu celelalte, avand alte asteptari de
la managerii ei decat celelalte.Ideea de cultura organizationala este dificil de definit. Cu toate
ca s-au facut multe cercetari in domeniu, nu putem afirma ca exista o definitie acceptata unanim.
Se poate afirma ca exista atatea definitii in domeniu cati autori si carti au aparut.

Cultura organizationala afecteaza aproape toate laturile de activitate ale managerilor.

O definitie simpla a culturii organizationale poate fi: „modul (felul) in care se procedeaza
in organizatie'.

Alta definitie mai detaliata data de McLean si Marshall este: „cultura organizationala
reprezinta un ansamblu de traditii, valori, proceduri, conceptii si atitudini care creaza contextul
activitatii in organizatie'.

Edgar Schein defineste cultura ca fiind data de „anumite elemente care sunt realizate sau
pastrate impreuna'. Aceste elemente sunt:

• comportamente tipar;

• normele de grup;

• valorile adoptate;

• filosofia oficiala;

• regulile jocului;

• climatul;

• aptitudinile;

• tipare de gandire, modele mentale si/sau paradigme lingvistice;

• intelesuri comune;

• simboluri integrate.

Aceste elemente ale culturii organizationale in conceptia lui E. Schein pot fi urmarite la
doua niveluri, care sunt in relatii de interdependenta:

- primul nivel cuprinde valorile impartasite de membrii organizatiei ce modeleaza

comportamentul colectiv. Este conservator si greu de schimbat.;

- al doilea nivel cuprinde normele de comportament ce se transmit noilor membri ai

organizatiei, norme care sunt corelate cu sistemul de recompense si sanctiuni.
 Multe organizatii tind sa aiba propria lor cultura, ce poate fi definita ca: „totalitatea
valorilor, atitudinilor, normelor, obiceiurilor, traditiilor si comportamentelor, respectiv a
combinatiilor dintre acestea, care sunt unice pentru o anumita organizatie'. Organizatiile care
au propria lor cultura o considera pe aceasta ca fiind un instrument strategic, puternic, folosit
pentru a mobiliza toti angajatii in realizarea obiectivelor fundamentale, comune, pentru a
mobiliza initiativa acestora, a asigura loialitatea si a facilita comunicarea. Scopul acestor
organizatii este de a asigura intelegerea culturii proprii de catre toti angajatii si aderarea totala
la aceasta.

Cercetari recente au stabilit ca multe firme care au avut succes pe o perioada lunga de timp
au o puternica cultura organizationala.

Valorile culturale specifice ale unei organizatii trebuie sa cuprinda:

- misiunea si imaginea organizatiei (tehnologie performanta, calitate superioara, leader in

domeniu etc.);

- autoritatea si vechimea in munca;

- politicile de personal (modul de selectie si pregatire, garantarea locurilor de munca,
modul de motivare a angajatilor etc.);
- criterii de selectie pentru posturile manageriale (competenta profesionala, calitati de
leader, criterii politice, etnice, influenta relatiilor neoficiale etc.);
- organizarea muncii si disciplina ei (modul de impunere a disciplinei, flexibilitatea
schimbarii rolurilor in munca, forme de organizare a muncii etc.);
- stilul de management (stil autoritar, participativ, flexibilitate in adaptarea stilului etc.):
- procesul de luare a deciziei (individual sau colectiv, necesitatea de a realiza consensul
etc.);
- modul in care circula informatiile si gradul de accesibilitate al acestora;
- modul de organizare a fluxurilor de comunicatii (gradul de flexibilitate in utilizarea unor
canale de comunicatie, modul de organizare a sedintelor);
- modul de abordare si rezolvare a conflictelor (preferinte pentru modul de abordare
oficiala sau neoficiala);
- modul de evaluare a performantelor si modul de valorificare a acestora (oficial sau
neoficial, confidential sau public etc.);
- identificare cu obiectivele si politicile organizatiei (loialitate, spirit de echipa etc.).

9.1.3.1. Dimensiunile culturii organizationale E. Schein defineste doua dimensiuni ale

culturii organizationale, cum ar fi:
- relatia organizatie - mediu extern;

- realizarea integrarii interne.

Aceste dimensiuni externe si interne, respectiv optiunile culturale reflecta si alte aspecte
legate de natura adevarului, a timpului, a spatiului, natura relatiilor umane etc.

G. Hofstede identifica sase dimensiuni, (denumite si practici) ale culturii organizationale.

Acestea sunt:

- orientarea spre proces in raport cu orientarea spre rezultate;

 - orientarea spre salariati in raport cu orientarea spre munca;

- identificarea cuprinzatoare respectiv profesionala a angajatilor;

- sistem deschis - sistem inchis;

- control redus in raport cu controlul intens;

- prescriptiv (normativ) in raport cu pragmatic (practic). Dimensiunile culturii

organizationale se impun a fi cunoscute si urmarite

pentru a identifica si intelege continutul ei. Intre elementele culturii organizationale (un anumit
tip de comportament, un ansamblu de norme, un set de valori dominante, reguli, un climat
organizational) si dimensiunile acesteia se manifesta relatii de interdependenta, de calitatea
carora depinde succesul organizatiei.

9.1.3.2. Manifestarea culturii organizationale.

Subculturile

Cultura organizationala se manifesta prin doua mecanisme diferite:

- simboluri de suprafata;

- simboluri de profunzime.
Simbolurile de suprafata sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a
organizatiei, declararea misiunii, logo-ul, rapoartele si bilanturile anuale, uniforma etc.

Simbolurile de profunzime sunt manifestarile concrete ale modului in care se realizeaza

activitatea. Se poate chiar afirma ca aceste simboluri pot face deosebirea dintre fata stralucitoare
a reclamei (mitul) si realitate.

Simbolurile de profunzime au fost studiate de H. M. Trice si J. M. Beyer (1994), in cartea

„Studying organisational cultures through rites and rituals'. Acestia le-au clasificat in patru
categorii:

- practicile: ritualuri, caremonii, obiceiuri;

- formele de comunicare: istorisiri, mituri, „epopei', „legende', simboluri si sloganuri ce

pot fi gasite in organizatie;

- manifestarile materiale, de exemplu: amplasarea birourilor, bufetul, cantina, costume

sau vestimentatie pentru ocazii speciale, afise, retele de calculatoare, mobilier etc.

- limbajul ca forma prescurtata si acceptata de comunicare, afectand comportamentul

oamenilor.
Atunci cand se vorbeste de cultura organizationala, se descrie „personalitatea' intregii
organizatii si se refera la o cultura „dominanta'. Cu toate acestea in cadrul unei organizatii exista
grupuri mai restranse care au culturi specifice. Specialistii folosesc termenul de „subcultura',
pentru a defini orice forma de cultura locala, care se manifesta in cadrul uneia dominante. De
exemplu, cand structura organizationala este conceputa pe criterii functionale sau geografice,
fiecare departament functional sau fiecare sucursala regionala adopta propriul sau stil de
actiune.

Subculturile unei organizatii pot fi complet diferite, daca luam in considerare continutul
activitatilor diferitelor departamente: contabilitate, marketing, personal, productie etc. Cu toate
ca aceste departamente pot avea culturi diferite, ele coexista perfect in cadrul aceleiasi culturi
dominante, data de organizatie in totalitatea sa.

9.1.3.3. Importanta culturii organizationale pentru manageri in promovarea

schimbarilor
Literatura de specialitate sugereaza o serie de motive pentru care managerii trebuie sa
inteleaga cultura organizatiei lor. Dintre acestea cele mai importante sunt:

- managerii pot lua decizii fara a-si analiza problema pe deplin;

- se poate ca managerii sa nu inteleaga pe deplin motivele care stau la baza optiunilor lor;

- managerii pot adopta decizii bazate pe o experienta anterioara, care poate sa nu mai fie
relevanta in momentul actual;
- managerii pot sa-si raporteze mai bine activitatea la organizatia lor daca ar reusi s-o
inteleaga mai corect;
- managerii ar putea sa-si sporeasca eficacitatea in munca daca ar fi capabili sa anticipeze
comportamentul subordonatilor lor.
Se cunoaste ca un manager trebuie sa dispuna de informatii ample si exacte despre cultura
organizationala, pentru a putea valorifica initiativa angajatilor sai, pentru a-i mobiliza pentru
realizarea obiectivelor si politicilor organizatiei, respectiv pentru impunerea schimbarilor
atunci cand este necesar.

Valorile si convingerile cu privire la schimbare ocupa un loc important in cultura

organizationala.

Toate culturile moderne privesc schimbarea ca fiind necesara si benefica, fara ea

organizatiile nu pot progresa, iar societatea nu poate prospera.

Prezenta factorilor culturali care stingheresc sau intarzie schimbarea poate fi usor de trecut
daca grupurile conservatoare de indivizi isi dau seama de necesitatea ei, mai ales atunci cand
ea este impusa de influente exterioare puternice cum ar fi de exemplu deteriorarea nivelului de
trai. In acest sens, o contributie importanta la acceptarea schimbarilor o are informarea corecta,
educarea, contactul cu culturile mai dinamice si cu noi tehnologii.

Atunci cand managerii lucreaza intr-un mediu in care rezistenta la schimbare este
importanta, ei trebuie sa cunoasca masura in care felul schimbarii este acceptat, sa cunoasca
punctele de vedere ale diferitelor grupuri care se opun schimbarii. De asemenea o problema
importanta este alegerea ritmului schimbarii, respectiv gradualitatea impunerii schimbarilor in
mai multe etape si evaluarea timpului de acceptare a acestora din partea personalului. De
exemplu, daca se doreste adoptarea unei strategii de dezvoltare a organizatiei economice,
trebuie sa se tina seama de avantajele si dezavantajele unui ritm intens sau mai lent.
 Se cunoaste ca un ritm excesiv de intens raspunde dorintei de a profita la maximum de
sansele oferite de un mediu economic favorabil, dar poate sa aiba o influenta negativa asupra
lichiditatii, respectiv a capacitatii de a continua activitatea in situatia in care dezvoltarea
incetineste brusc.

Un ritm lent de dezvoltare poate insemna neadaptare la schimbarile de mediu si chiar

faliment.

Desigur, alegerea unei strategii fezabile trebuie sa se bazeze pe optiuni realiste referitoare
la marketing, capacitatile de productie, competenta personalului, compatibilitatea si
flexibilitatea structurilor organizatorice cu strategiile firmei.

In acelasi timp, managerul trebuie sa asigure acceptarea problemelor culturale din cadrul
organizatiei pe care le aduce schimbarea. Este importanta si problema alegerii nivelului
managerial si a persoanelor (autoritatea) prin care se promoveaza schimbarea pentru a fi
acceptata si aplicata.

Trebuie sa subliniem si faptul ca rezolvarea tuturor acestor probleme nu este suficienta

daca nu este insotita si de un efort educational, pentru a convinge oamenii ca mentinerea
situatiei existente, neacceptarea schimbarii nu este in interesul lor.

Un manager, in conditiile unei culturi sociale traditionale, in care comportamentul uman

este caracterizat de conservatorism, de credinte si prejudecati ce reflecta conditii de viata mai
dificile trebuie sa posede pe langa competenta profesionala si competenta in munca sociala si
culturala. El trebuie sa fie capabil sa traiasca si sa lucreze in conditii grele, sa stie sa construiasca
scenarii de dezvoltare in conditiile folosirii unor resurse limitate si a unui mediu cu un grad
relativ mare de incertitudine.
CULTURA ORGANIZATIONALA MANAGERIALA

1. Cultura organizationala manageriala: definire, cerinte principale ale acesteia

2. Caracteristici si functii ale culturii organizationale

3. Nivelurile si dimensiunile culturii organizationale

4. Elementele principale si formele de manifestare ale culturii organizationale

5. Clasificari ale culturii organizationale

6. Factorii care determina cultura unei organizatii

7. Evaluarea culturii organizationale

1. Cultura organizationala manageriala: definire, cerinte principale ale acesteia

Definitia culturii organizationale, dupa Alexandru Puiu - reprezinta un ansamblu al

rezultatelor incluzand un sistem de valori ce este cultivat si transmis atat membrilor sai cat si
celor din afara organizatiei.

Realizarea unei culturi organizationale nu trebuie sa se limiteze doar la manageri ci sa-

i ia in considerare si pe cei condusi.

Cerintele culturii organizationale de success:

- sa aiba un standard valoric care sa influenteze realizarea obiectivelor organizatiei;

- sa se bazeze pe increderea reciproca;

- sa asigure un echilibru intre toate componentele culturii organizationale, sa sustina

intregul sistem;

- componentele culturii organizationate sa fie cunoscute, intelese si acceptate de toti

membrii organizatiei sau de majoritatea celor implicate in activitatea organizatiei;

- conducerea si angajatii sa participle sis a fie implicate in conceperea strategiilor de

realizare a unei culture organizationale imbunatatite.

Caracteristici ale culturii organizationale.

a) cultura organizationala reprezinta un “mod de viata” pentru membrii

organizatiei – reprezinta instrumental de conducere bazat pe un anumit comportament,
pregatire sau atitudine a tuturor sau ale majoritatii angajatilor. Acolo unde, al un moment dat
exista numai elite, se poate crea o prapastie.

b) Cultura organizationala tinde sa fie stabile in timp deoarece implica ipoteze,

valori si credinte de baza – se bazeaza pe mentalitati, care se constituie si se schimba foarte
greu, dar daca mentalitatile sunt corecte, progresiste acest lucru este pozitiv, dar daca sunt
invechite si neprogresiste, rezultatele sunt negative.

c) Odata ce a dobandit identitate, cultura organizationala poate persista, in ciuda

fluctuatiei – daca o cultura organizationala devine un mod de viata pentru majoritatea
angajatilor, fluctuatiile salariatilor nu poate lichida imaginea respective decat daca aceasta
capata proportii, se repeat la scara ridicata. Se exclude situatia in care schimbarea culturii
organizationale devine o prioritate manageriala.

d) Cultura unei organizatii devine evidenta mai ales atunci cand este comparata cu
cea a unei alte organizatii sau cand este supusa schimbarii. In aprecierea unei culture
raportarea se face atat la factorii interni cat si la cei externi. Raportarea pe plan intern poate
viza: comportamentul individual si colectiv, inovatia, asumarea de riscuri, secretul informatiei
etc. Raportarea pe plan extern a culturii organizationale poate promova teluri diferite, uneori
chiar opuse:

- teluri pozitive – “clinetul inainte de toate”, “intotdeauna servicii de calitate”, “ieftin

si bun” etc;

- teluri negative – “in lupta cu concurenta, orice mijloc este permis”, “in relatiile cu
clientii, singurul lucru important este sa se obtina profituri cat mai mari” etc.

Functiile culturii organizationale:

1. integrarea salariatilor in cultura organizationala a firmei, intr-un anumit mod de a

munci, de a convietui;

2. directionarea activitatii salariatilor in vederea realizarii obiectivelor propuse;

3. pastrarea si transmiterea, in interiorul si exteriorul firmei a imaginii, valorilor si

traditiilor organizatiei;

4. protectia salariatilor firmei fata de amenintarile mediului social, economic, politic;

5. sursa pentru obtinerea de avantaje competitive strategice.

3. Nivelurile si dimensiunile culturii organizationale

Nivelurile culturii organizationale, dupa Alexandru Puiu pot fi:

- nivelul vizibil, reprezentat de:

- produse fizice – cladiri, mobilier, alte accesorii ale personalului – elemente forte ale
fiecarei entitati;

- produse verbale – limbajul folosit ce constituie “folclorul” propriei entitati;

 - produsele comportamentale – ritualuri, ceremonii prin care se exprima identitatea,
conferind membrilor sentimental de apartenenta la grup.

- nivelul invizibil concretizat in: valori, capacitate, cunostinte, motivatie satisfacerea

salariatilor firmei.

Dimensiunile culturii organizationale:

- orientarea spre proces / orientarea spre rezultate – o cultura organizationala este

puternica atunci cand salariatii actioneaza in aceeasi directie, acestia asumandu-se initiative si
schimbari in vederea realizarii obiectivelor.

- orientarea spre salariati / orientarea spre munca – o cultura organizationala este

performanta atunci cand imbina armonios cele doua componente ale dimeniunii salariat –
munca.

- orientarea generate intraorganizationala / orientarea profesionala intra si

extraorganizationala –creandu-se un climat participat si conditii de viata corespunzatoare
salariatilor si familiilormacestora, atunci managerii obtin de la salariati atasamentul total fata
de firma, pe care o considera ca pe o a doua familie.

- orientarea de tip sistem deschis / cea de tip sistem inchis – culturiule organizationale de tip
deschis sunt receptive si primitoare cu noii angajati, in relatiile cu celelalte firme; culturile de
tip inchis sunt distante si opace in raport cu salariatii recent angajati, a caror adaptare in noua
firma implica un process de lunga durata.

- orientarea spre un control redus / cea spre control intens – in culturile organizationale
bazate pe un control redus, atmosfera este mai destinsa, dar comporta riscul de abateri de la
reguli; in cazul controlului intens, exista mai multa disciplina si evidente corecte.

- orientarea pragmatica / cea prescriptive (normativa)- Culturile prganizationale pragmatice

au sanse mai mari decat cele normative deoarece se manifesta o flexibilitate ridicata in
gandirea, deciziile, actiunile si comportamentele salariatilor, subordinate obtinerii unei pozitii
bune pe piata si se reflecta in rezultatele comercial-financiare superioare.

4. Elementele principale si formele de manifestare ale culturii organizationale

Formele de manifestare ale culturii organizatorice:

a) standardele dupa care functioneaza organizatia, stabilite prin regulament, carta, cod
etc: competenta si stilul de conducere; valorile esentiale; filozofia ce sta la baza politicii
firmei fata de furnizori; modul in care se realizeaza comunicarea in interiorul si exteriorul
firmei; sistemul de motivare / recompensare / sanctionare; reguli de comportament si limbaj,
libertatea de exprimare a salariatilor.

b) simboluri – ofera semnificatii commune membrilor organizatiei, permitandu-le sa

comunice cu usurinta sis a se armonizeze.

c) norme comportamentale care sunt de mai multe feluri:

 - norme formale – care vizeaza relatiile sefi-subordonati;

- norme informale – modul de abordare si comportare in situatii ce reprezinta

importanta pentru majoritatea salariatilor: sarbatorirea unor evenimente personale, sarbatori
oficiale;

d) ritualuri, ceremonii, instorioare si mituri organizatorice – un adevarat “folclor” al

firmei, menit sa ofere un model de comportament salariatilor sai.

e) prestigiul si autoritatea managerilor si altor salariati au o tripla determinare:

- functionala – reflecta profesia si tipul de activitatea realizat;

- ierarhica – urmare a postului pe care il ocupa, a competentelor si responsabilitatilor

ce-i sunt atribuite;

- personala sau informata – arata cunostintele, calitatile, aptitudinile salariatului.

5. Clasificari ale culturii organizationale

- tribala, colectivista, pluralista;

- cultura liniar-activa; multiactica; reactiva;

- “BAIAT DUR”, “MUNCA MULTA/DISTRACTIE MULTA”, “PARIAZA PE

FIRMA TA”, “PROCES”;

- birocratica (dirme de stat)-aroganta, focalizata pe interiorul sistemului, extreme

politizata; reticente fata de planificarea strategica; structuri piramidale rigide, greoaie;
antreprenoriala (firme private): nu exista o preocupare coerenta in crearea de strategii
coerente; respect si consideratie fata de clienti; deschidere; patronul fondator este primit ca
eroul modelator de comportamente; comportamentul latino-balcanic in folosirea timpului.

6. Factorii care determina cultura unei organizatii

a) Factori externi

- cultura nationala;

- cultura sectoriala;

- clienti si competitori;

- abordarea gresiva a competitorilor;

- factori tehnici;
 - mediul legislative.

b) Factori interni:

- fondatorii;

- proprietarii firmei;

- managerii;

- angajatii;

- pregatirea;

- scopurile, obiectivele firmei, metodele folosite pentru atingerea acestora.

7. Evaluarea culturii organizationale presupune urmatoarele etape:

- Pregatirea analizei culturii organizationale:

- analiza generala (de ansamblu) se abordeaza toate elementele culturii organizationale;

- analiza specializata – se studiaza unul sau mai multe elemente componente ale culturii
organizationale;

- analiza partiala – se examineaza cultura organizationala la nivelul unei subdiviziuni

organizatorice a firmei.

- Derularea propriu-zisa a auditului cultural:

Intr-o perioada cat mai scurta sa se transmita chestionare catre subiecti, avandu-se in
vedere o serie de cerinte:

- se va urmari ca toti subiectii sa ofere raspunsuri;

- raspunsurile sa fie complete;

- se va verifica exactitatea raspunsurilor cu ajutorul intrebarilor incrucisate si se vor elimina

chestionarele completate formal;

- se vor introduce integral si correct raspunsurile in baza de date.

- se vor prelucra toate raspunsurile pe baza programului dinainte stability;

- se vor extrage din chestionare elementele calitative ce nu pot fi prelucrate statistic;

- se vor prezenta rapoartele cu rezultatele prelucrarii tuturor membrilor echipei de cercetare.

 - Elaborarea raportului de audit cultural, implementarea, monitorizarea si
adaptarea continua a culturii organizatorice. Se va constitui un plan de actiune pentru
perfectionarea culturii organizationale, ce trebuie sa cuprinda:

- principalele obiective privind cultura organizationala;

- schimbarile preconizate la nivelul organizatiei in ansamblu sip e compartimente;

- modalitatile de implementare a schimbarilor;

- termenele propuse pentru fiecare actiune si resursele necesare punerii in aplicatie a

masurilor.