Sunteți pe pagina 1din 32

CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL

ȘI SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

Formator,
Psiholog psihoterapeut,
MĂCĂNEAȚĂ ANCA CRISTINA
CUPRINS

CAPITOLUL I CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL


1.1. Definiţii ale climatului organizațional 3
1.2. Dimensiuni ale climatului organizaţional 5
1.3. Cultura şi climatul organizaţional 15
CAPITOLUL II SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ
2.1. Delimitări conceptuale 18
2.2. Relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie 23
2.3. Importanţa satisfacţiei în muncă pentru organizaţie 28

2
CAPITOLUL I
CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL
1.1. Definiţii

Climatul psihosocial este apreciat ca fiind un fenomen - cheie de către specialiști,


care contribuie laexplicarea dinamicii microgrupurilor. În cadrul climatului psihosocial
sunt reunite elemente care formează trăiri subiective ale tuturor membrilor care alcătuiesc
grupul de muncă (trări resimțite în urma experimentării vieții în cadrul grupului). Dinamica
microgrupurilor este explicată și prin funcția deținută de climat în cadrul procesului de
reglaj intern a grupului (privit ca sistem).
Ȋn primul rând, este de observat factura succintă a climatului, în sensul că
reprezintă un produs al sistemului de factori interni şi externi, obiectivi şi subiectivi. Ȋn
acest sens, dicţionarul de sociologie1 defineşte climatul psihosocial al unui grup ca „o
atitudine colectivă a grupului dat, faţă de totalitatea mediului profesional, atitudine
determinată de interacţiunea tuturor factorilor obiectivi şi subiectivi (tehnico-materiali,
sociali şi psihologici) care acţionează la locul de muncă”.
Climatul psihosocial se poate defini ca fiind stabil și independent vis-a-vis de
factorii declanșatori ai acestuia. De exemplu, un climat nu se formează imediat după ce
acționează anumiți factori declanșatori și nici nu se schimbă cu ușurință odată cu
modificarea sau încetarea pentru o perioadă scurtă de timp a acțiunii unuia dintre acești
factori. Cu alte cuvinte, climatul psihosocial realizaează funcția reglatoare în cadrul
grupurilor sociale. Constanța climatului reiese și din faptul că marea majoritate a autorilor
îl caracterizează precum „atitudine colectivă a grupului în relație cu mediul, cunoscându-se
faptul că atitudinea reprezintă reacția stabilă a subiectului față de o anumită situație.
La nivelul grupului, climatul psihosocial reprezintă o influență generalizată, cu
toate că atitudinile unora dintre membrii grupului sunt diferite în ceea ce privește factorii
declanșatori ai climatului.
Sintetizând cele de mai sus, putem defini climatul psihosocial ca reprezentând
sistemul superior de reunire atât a factorilor interni și externi, cât și a celor obiectivi și
subiectivi, factori valoroși pentru grup și care conduc către stări psihoce stabile și generale
în cadrul grupului.
1
Zamfir, C., Vlăsceanu, L.,(1998), Dicţionar de sociologie, Ed. Babei, Bucureşti, p. 149

3
Avram şi Cooper (2008) au propus o utilizare diferenţiată a termenilor de „climat
psihologic”, folosit în cazul în care climatul se referă la nivel individual și „climat
organizațional”, termen utilizat în exprimarea însumării percepțiilor tuturor membrilor
grupului, percepții care fac referire la politicile, normele și procedurile formale și
informale.
Climatul organizaţional nu este determinat de întâmplări, pozitive sau negative,
izolate. Un singur eşec nu instaurează un climat insuficient, aşa cum o serbare ţinută în
interiorul întreprinderii nu determină un bun climat. Faptele mărunte, însă, se adună. Spre
exemplu, un răspuns tăios dat unui angajat de către un conducător, repartizarea în mod
neechitabil a sarcinilor, o critică injustă şi altele. Deşi fiecare fapt luat în parte nu prezintă
o importanţă deosebită, de natură să întunece climatul întreprinderii, totuşi aceste fapte se
acumulează treptat în memoria angajaţilor.
Există diverse tipuri de climat, în funcţie de prezenţa sau absenţa unui
comportament etic (moral, imoral); prezenţa sau absenţa încrederii (de încredere sau de
suspiciune); după natura relaţiilor (deschis, inhibant, flexibil, rigid, de colaborare şi
competitiv) etc.
Organizaţiile construite precum „utilaje” de realizare a scopurilor sunt organizaţii
cu un mediu inhibant, închis. Un climat organizaţional deschis, ca urmare a unui
management adecvat, determină angajaţii la comportamente deschise, lipsite de teamă şi
inhibiţie, stimulându-i să participe la interacţiuni sociale angajante, reale şi autentice.
Robert Merton în cartea sa, Éléments de théorie et de méthode sociologique (1949),
susţinea faptul că degradarea climatului organizațional se datorează aplicării ad literam, de
către manageri inflexibili în gândire, a unor reguli care ar trebui să reprezinte repere
elementare de acțiune. Un alt factor care contribuie la degradarea climatului organizațional
îl reprezintă numărul mare de reguli care determină nesiguranța, nîncrederea, îndoiala, fapt
care conduce către apariția frustrărilor și a relațiilor autoritare concomitente. Pe de altă
parte, un climat adaptabil este în strânsă legătură atât cu mediul extern, cât și cu relațiile de
comunicare eficientă între membrii organizației.
Climatul poate fi responsabil pentru „ starea de sănătate” a organizației, sănătate ce
se referă la posibilitatea organizației de a funcționa și a evolua conform parametrilor
optimi. Organizația „sănătoasă” se poate descrie ca aceea care oferă un climat propice
participării active a tuturor membrilor ei, care valorizează resursa umană, care pune preț pe
calitatea relațiilor și acționează în sensul interiorizării scopurilor acesteia, dezvoltând
motivația întrinsecă și promovând competiția non-agresivă.
4
Factorii care susțin formarea și dezvoltarea climatului pot fi clasificați în factori:
fizico-materiali (condițiile fizice în care se desfășoară activitatea), sociali (sistemul juridic,
politic, cultural, etc.), psihosociali (relațiile dintre membrii grupului sau dintre aceștia și
alte persoane din afara grupului cu care interacționează pentru rezolvarea sarcinii de lucru)
și psihici (trăsăturile psihice definitorii pentru personalitatea membrilor grupului).
Acţiunea acestor factori este deseori reală, însă poate fi şi numai evocată ca
iminentă. Dar, în ambele cazuri, este necesar ca unul sau altul dintre aceşti factori, reali sau
invocaţi, să capete o anumită semnificaţie pentru grup ca întreg pentru ca acesta să
influenţeze într-un sens sau altul climatul psihosocial; „același factor poate influența sau
nu climatul, aceasta consecință depinzând de importanța acordată factorului de către
membrii grupului”.2
Atmosfera reprezintă un factor trecător al climatului: apare în condițiile existenței
aceluiași climat care se menține aproximativ între aceleași limite sau care nu capătă alte
semnificaţii pentru membrii grupului. Pot apărea diferite nuanţe de atmosferă, în funcţie de
acţiunea unor factori aleatori, cu o durată relativ redusă.
Ȋn privinţa factorilor determinanţi ai climatului de grup, literatura de specialitate
abundă în enumerări mai mult sau mai puţin ample, care pot fi usor extinse, având în
vedere un element comun tuturor definiţiilor prezentate: climatul este o rezultantă a tuturor
factorilor care acţionează asupra grupului în cauză.

1.2. Dimensiuni ale climatului organizaţional

Cercetarea a evidenţiat şase dimensiuni ale climatului organizaţional, fiecare


dimensiune implicând mai multe categorii de factori. Gruparea acestor categorii de factori
în cadrul aceleiaşi dimensiuni s-a făcut, în afara considerentelor amintite, şi prin
intermediul procedeului dublei corelaţii: dacă două categorii de factori prezintă o strânsă
corelaţie între ele şi au relativ acelaşi ordin de corelaţie cu celelalte categorii de factori,
atunci pot fi considerate ca făcând parte dintr-o categorie mai mare, care le subsumează.
Dimensiunile climatului sunt în accepţiunea lui D. Cristea (1984) următoarele:
a) dimensiunea socioafectivă
b) dimensiunea motivaţional-atitudinală
c) dimensiunea cognitiv-axiologică

2
Stan, E., (2004), Contribuţia climatului organizational în optimizarea eficacităţii managementului
organizaţiilor sportive, revista Ştiinţa sportului, Bucureşti, p. 79

5
d) dimensiunea instrumental-executivă
e) dimensiunea proiectiv-anticipativă
f) dimensiunea structurală
Dimensiunea socioafectivă se referă la calitatea relațiilor existente între membrii
grupului (relații bazate pe sentimente precum simpatia, antipatia sau indiferența), dar și la
separarea grupului din punct de vedere afectiv, la modul în care liderul grupului este
acceptat de către membrii acestuia, precum și la recunoașterea la nivel informal a liderilor.
Aceasta dimensiune reflectă, în general, măsura în care grupul transpune membrilor
săi acceptarea din punct de vedere afectiv, pe baza căreia se formează coeziunea.
Pentru J. Moreno, esenţial în activitatea grupurilor umane este schimbul de
sentimente, intensitatea şi tipul relaţiilor afective, ignorându-se importanţa structurilor
economice în determinarea acestora și a vieţii sociale. Experimentele au arătat clar că
randamentul în muncă al membrilor unui grup este determinat şi de natura relaţiilor la nivel
orizontal (între colegi de echipa cu aceeaşi poziţie) şi vertical (între echipa şi conducerea
ei).
Deși teoria lui Moreno prezintă o imagine simplă a vieții sociale, punctul ei forte
constă în posibilitatea de măsurare a relațiilor din cadrul grupurilor mici existente la
nivelul organizației.
În cadrul dimensunii motivațional-atitudinală sunt incluse atitutdini precum
respectul, stima, atitutdini vis-a-vis de activitatea grupului, măsura în care interesele
membrilor grupului concordă și sunt corespunătoare, precum și sentimentele de satisfacție
sau insatisfacție ca urmare a rezultatului activității muncii derulate la nivelul grupului,
sentimente care se referă la satisfacția generală în muncă.
Atitudinea generală a membrilor unei organizaţii faţă de muncă are o importanţă
deosebită asupra modului în care munca este realizată în mod efectiv în cadrul unei
organizaţii, fiind un determinant direct al performanţelor individuale, al mulţumirii de sine,
şi implicit al rezultatelor organizaţiei respective.
Teoria motivaţională ERG, dezvoltată de Alderfer în 1969, se bazează pe existenţa
a trei tipuri de nevoi: cele existențiale, nevoile relaționale și nevoile de dezvoltare.
Nevoile existențialereprezintă rezultante ale ergonomiei locului de muncă, cele
relaționale referindu-se la relațiile dintre colegi, subordonați și superiori, iar cele de
dezvoltare exprimând nevoile oamenilor de dezvoltare personală și profesională.
Ideea modelului ERG este aceea că mai multe nevoi pot solicita în același timp
împlinirea lor. De exemplu, la locul de muncă, dacă un salariat nu izbândește în a-și

6
împlini nevoia de dezvoltare profesională prin însușirea de noi răspunderi, el poate solicita
măriri salariale pentru realizarea nevoilor existențiale.

Modelul McClelland reprezintă unul dintre modelele motivaționale importante în


procesul de înțelegere a individului. Individul poate fi definit în accepțiunea autorului, ca
fiind definit fie de nevoia de afiliere, fie de către cea de putere, ori de către nevoia de
realizare.
Persoanele care prezintă nevoia de afiliere, urmăresc să intre în relații de prietenie,
de cooperare, deseori acceptând părerile celorlalți. În cazul lor, relațiilor interpersonale de
durată reprezintă factorul motivațional, acest tip de persoane ocupând funcții în cadrul
serviciilor de asistență socială sau consiliere.
Nevoia de putere este exprimată în dorința de a controla persoanele cu care
interacționează o anumită persoană. McClelland a constatat existența a două forme ale
nevoii de putere: puterea personală – care se refră la dominația altor persoane, dar fără a
avea în vedere scopurile organizației și puterea instituționalizată care se bazează pe
realizarea obiectivelor instituției prin dominarea celorlalți.
Persoanele cu un nivel mare al nevoii de realizare pun accentul pe dovedirea
competenței personale, vor să ajungă la atingerea obiectilor stabilite. Pentru ele,
recompensa materială reprezintă o motivație foarte puternică, în special când ea vine în
urma îndeplinirii sarcinii propuse. McClelland a conturat portretul acestor tipuri de
persoane, reliefând faptul că ele sunt interesate de asumarea unor responsabilități cu un
grad mediu de dificultate, pot prelungi momentul recompensei, nu sunt demoralizate în
cazul unui insucces, au capacitatea de a aștepta feed-back-ul referitor la reușita lor și caută
noi situații care presupun un grad moderat de risc.
Herzbeg, Mausner şi Snyderman sugerează teoria bifactorială a satisfacției în
muncăce urmează să fie transpusă în teoria motivațională.
Studiul realizat de către aceștia s-a desfășurat în urma interviurilor structurate, în
cadrul eșationului fiind incluși 200 de ingineri și economiști din cadrul a nouă companii.
Pe parcursul interviurilor desfășurate, persoanele implicate în acest studiu au trebuit să
caracterizeze practicile de lucru în care au exerimentat sentimente precum starea de bine
sau starea foarte proastă, precum și durata persistenței acestora. În urma datelor s-a
concluzionat faptul că evenimentele petrecute la locul de muncă îî determină pe angajați
să-și formeze atât atitudini pozitive, cât și negative, referitoare la locul de muncă.

7
În urma acestui studiu, au fost evidențiate două grupe de factori existenți în cadrul
muncii:
 factori motivatori, intrinseci: evenimentele petrecute la slujbă care determină
atitudini pozitive sunt în strânsă legătură cu activitățile profesionale (recunoașterea,
responsabilitatea, avansarea în funcție), cu alte cuvinte, activitatea desfășurată
include aceste atitudini;
 factori de insatisfacție, independenți de contextul muncii: evenimentele care
determină atitudini negative față de locul muncă nu țin de munca propriu-zisă, ci
mai degrabă de mediu, ambianță, decât activitățile specifice postului (politica
firmei, gradul de securitate resimțit la locul de muncă, percepția asupra stilului de
conducere, relațiile interpersonale dintre angajați).
Studiile au demonstrat că la polul opus satisfacției în muncă nu se află insatisfacția:
dacă eliminăm procesele care determină însatisfacția la locul de muncă, aceasta nu devine
mai satisfăcătoare, ci nu facem altceva decât să excludem posibilitatea ca ea să devină
insatisfăcătoare. În consecință, autorl studiului a sugerat formularea unui continuum al
satisfacției, la polii căruia să se regăsească „lipsa satisfacției” și „lipsa insatisfacției”.
Chiar de la începuturile ei, această teorie a primit numeroase critici, evidențiate prin
observații precum:
 satisfacția în muncă nu a fost măsurată cu ajutorul unui instrument de măsură a
satisfacției generale în muncă; o persoană poate manifesta nemulțumire față de o
manieră de desfășurare a muncii sale, dar în același timp să accepte situația de la
locul de muncă;
 insinuează existența unei relații între productivitate și satisfacție, în pofida faptului
că metodologia cercetării folosită a făcut referire numai la satisfacție;
 metodologia folosită în cercetare este îndoielnică, întrucât aceași persoane au
realizat atât interviurile, cât și interpretările rezultatelor, fapt care ar fi putut
conduce la denaturarea/vicierea datelor prin modalitatea diferită de a interpreta
răspunsurile.
Cu toate că studiile realizate nu susțin nicio afirmație importantă a acestei teorii, ea
are influență asupra psihologiei muncii și a celei organizaționale.
Elementele care vizează compatibilitatea părerilor, relațiile interpersonale și
compatibilitatea acestora, principiile membrilor grupului, nivelul de concepție și aplicare a
normelor grupului sunt încadrate în dimensiunea cognitiv – axiologică.

8
Climatul etic nu are legătură doar cu un comportament corect al angajaţilor, ci și cu
o serie de comportamente contraproductive, precum absenteismul, întârzierile sau o
performanță submedie. Este evident că într-un climat în care se simte grija angajațorilor
față de salariaţi, în mod individual, fenomene ca favoritismul, bârfa, învinovăţirea colegilor
sau competiţia incorectă - devianța politică - sunt mai puţin frecvente.
Pe de altă parte, dacă angajaţii sunt lăsaţi să decidă singuri după propriile principii
și valori ce este bine și ce este rău în modul de executare a sarcinilor sau în funcţie de
interesele personale, pot apărea experienţe precum: plecarea mai devreme de la serviciu,
pauze excesive, risipirea resurselor – devianța referitoare la producţie.
„Dezvoltarea unui climat etic într-o organizaţie are o importanță deosebită prin
faptul că poate reprezenta pe termen lung un avantaj competitiv al firmei, alături de
diferite forme ale culturii organizaționale”.3
Unul dintre cei mai importanţi factori ce concură la realizarea climatului
organizaţional este comunicarea, cu preponderenţă, comunicarea interpersonală.O
comunicare eficientă va conduce către aparăția comportamentelor adecvate, prielnic
dezvoltării pozitive a grupului la locul de muncă.
„Comunicarea internă are drept finalitate reglarea afectelor şi inducerea membrilor
organizaţiei a unei stări de mai bine pentru a participa la efortul colectiv, vizând astfel
satisfacţia în muncă”.4
Comunicarea este liantul care îi ţine uniţi pe membrii unui grup, asigurând coeziunea
şi consensul grupului; tot ea îi dezbină însă pe membrii grupului, conducând la disoluţia
lui. O comunicare defectuoasă,cauzată de o insuficientă intercunoaştere a tuturor
membrilor, detendinţa de a transforma dialogul în monolog, de stereotipii în modalităţile
de transmitere şi prezentare a informaţiilor, de utilizarea tonului ridicat, de lipsa de atenţie,
are repercusiuni negative asupra climatului psihoafectiv al organizaţiei. Se ştie că şi cel
mai mic comentariu negativ împotriva unei persoane antrenează imediat o reacţie
emoţional dureroasă. Critica poate ajuta uneori la atingerea obiectivelor organizaţiei, dar,
folosită de conducere ca unica metodă de eficientizare a personalului, devine periculoasă,
deteriorând relaţiile profesionale.
Eficienţa şi eficacitatea organizaţională depind în mare măsură de abilitatea
managerilor de a trimite mesaje în interiorul şi în afara organizaţiei cu eficacitate maximă.
Dificultăţile de relaţionareîntre membrii colectivului cauzate de diferenţa de opinii,

3
Bogáthy, Z., (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Ed. Polirom, Iași
4
Mucchielli, A., (2003), Comunicarea în instituții şi organizaţii, Ed. Polirom, Iași, p. 203

9
preferinţe, aspiraţii, obişnuinţe afectează, de asemenea, bunul mers al organizaţiei, în
special cooperarea sau solidaritatea. La polul opus, aprecierea sau stimularea verbală a
angajaţilor creează premizele unui climat profesional plăcut şi încurajator.
Comunicarea organizaţională permite exprimarea nevoilor şi trăirilor angajaţilor:
fiecare membru primeşte informaţiile necesare activităţilor sale, învaţă şi se perfecţionează
comunicând, îşi exteriorizează satisfacţia sau insatisfacţia în muncă. Comunicarea este o
piesă de rezistență în cadrul organizației. Strășnicia sau neputința organizației rezultă din
cele ale comunicării. Climatul de comunicare poate fi tradus prin felul în care angajaţii
unei firme simt sau nu un anumit grad de libertate în muncă pe care o fac, un anumit
interes pentru propriile opinii, din partea superiorilor, un anumit grad de flexibilitate al
superiorului în evaluarea situaţiilor problematice şi în luarea deciziilor, o comunicare
eficientă cu colegii şi superiorii, etc.
În cadrul dimensiunii instrumental-executivă sunt incluse aspecte care fac referire
la condițiile de executare a sarcinilor de grup, precum și la modalitățile de execuție a
acestora, printre care: relațiile interpersonale eficiente, măsura în care fiecare angajat
contribuie la îndeplinirea sarcinilor de lucru, stilul de conducere și priceperea/capabilitatea
liderului, ergonimia locului de muncă, modalitatea în care grupul este condus către
realizarea sarcinii de muncă: modul în care activitatea este susținută; conflictele care apar
în interiorul grupului sau între mai multe grupuri, în timpul procesului de realizare a
sarvinii.
Aşadar, un factor important care determină profilul climatului organizaţional este
conducerea sau stilurile de conducere, variabilă care implică procese psihosociale de
autoritate şi influentă. Stilul de conducere şi competenţa liderului formal, modul de
coordonarea a grupului pe linia realizării sarcinii sale, gradul de sprijinire a activităţii au un
efect esențial asupra reușitelor grupurilor şi implicit, asupra stării de mulţumire a
personalului. De aceea, multe dintre programele de îmbunătățire a performaței fac referire
la demersul rectificării stilului de conducere ineficient, suplimentar strategiilor de
îmbunătățire a relațiilor interpersonale și climatului psihosocial.
Perspectivă psihosocială caracterizează conducerea ca fiind totalitatea activităților,
funcțiilor și proceselor bazate pe acțiuni de luare a deciziilor, asigurându-se în acest fel
coerența, operativitatea și eficiența fucționării instituțiilor și organizațiilor.
Activitatea de conducere este privită din două puncte de vedere complementare:
unul structural şi unul funcţional. În ceea ce privește modul structural de abordare a
conducerii, cele mai importante caracteristici ale sistemului de conducere sunt: numărul de

10
persoane cu aport asupra activității de conducere; organizarea lor pe compartimente și în
funcție de ierarhie, cu precizarea raporturilor existente între acestea; împărțirea procesului
de luare a deciziilor în activități diferite, raportate la proces: luarea deciziilor, organizarea
activităților și realizarea procesului de control.
Ȋn conducere există o serie de funcţii specifice (organizare, planificare, coordonare,
control) cât şi funcţii nespecifice (reprezentarea, dezvoltare, încurajare). Toate acestea se
intersectează într-un punct comun, deosebit de important pentru fiecare dintre activitățile
de conducere: luarea deciilor.
Funcţia organizăriifundamentează cadrul necesar exercitării celorlalte funcţii şi
activităţi, implicând după cercetătorul român I. Fodor următoarele aspecte:
 sistemul trebuie să-și configureze atât coordonatele formale, cât și normele utile
pentru derularea activității;
 precizarea clară a sectoarelor în care se desfășoară activitatea, precum și stabilirea
sarcinilor;
 repartizarea atât a responsabilităților, cât și a resurselor umane și materiale;
 conturarea canalelor de comunicare, structurarea sistemului de codificare a
informațiilor, atât pe orizontală, cât și pe verticală.
Asigurarea atingerii obiectivelor propuse în condițiile utilizării unor costuri
materiale și umane minime se realizează prin planificarea în timp a activităților, resurselor
și eforturilor umane depuse, astfel încât acestea să se desfășoare într-un moment considerat
maxim oportun.
Coordonarea asigură concomitența derulării activităților, adaptarea potrivirea
obiectivelor corespunzătoare compartimentelor, dar și ajustarea continuă a eforturilor în
scopul realizării în condiții de maximă eficiență a sarcinilor organizației.
Rolul controlului este acela de a asigura respectarea atât normelor interne și
externe, cât și a termenelor de realizare a sarcinilor de lucru. Rolul fundamental al
controlului îl reprezintă intervalul de control (care se referă la câte persoane,
compartimente și activități poate îndruma un conducător, obținând în același timp și
randament. În cazul unui control cu o periodicitate scurtă, anagjații sunt monitorizați în
mod eficient, dar în același timp apare sentimentul acestora de insatisfacție, datorat
accentului pus pe responsabilitatea individuală. În acest caz, odată cu scăderea gradului de
motivație, apar și performanțele scăzute la locul de muncă. Pe de altă parte, dacă
activitatea de control este realizată la un interval de timp mai mare, există posibilitatea de

11
apariție fie a suprasolicitării conducătorului, care va delega sarcinile persoanelor care
prezintă un grad ridicat de autoritate în instituție, fie a randamentului scăzut al acestuia.
Reprezentarea este evidențiată în plun extern, în cazul existenței relațiilor cu alte
organizații și instituții. Ea se manifestă, de asemenea și în relație cu opinia publică.
Organizația se particularizează prin intermediul liderului, a stilului acestuia de conducere.
Dezvoltarea organizației este o sarcină a conducătorului, ce se transformă în
condiție de bază pentru ducerea la împlinire a planului de dezvoltare asumat.
Asigurarea coerenţei organizaţionale, creşterea reprezentativităţii sociale, obţinerea
de performanţe mereu crescute, mărirea zonei de autoritate, motivarea personalului, toate
acestea sunt mijloace de consolidare şi dezvoltare a organizaţiei de către manageri.
Motivarea diferenţiată reprezintă o condiţie de bază pentru buna îndeplinire a
obiectivelor, conducerea poate determina personalul să execute sarcinile în mod eficient,
mai ales în cazul convergenţei de interese: personale şi organizaţionale.
Prin intermediul deciziei se bazează punerea în practică a tuturor celorlalte funcții.
Cu ajutorul deciziei, managerul selectează dintr-o multitudine de alternative, cea mai bună
soluție pentru rezolvarea unei probleme existente la un moment dat, alegerea bazându-se și
pe soluția care va aduce cele mai multe avantaje. În cadrul procesului de luare a deciziei
este implicat atât raționamentul logic, cât și partea practiv-intuitivă, aspecte care
rezonează cu personalitatea managerului.
Stilul de conducere este modul practic de îndeplinire a funcției de manager. Rolul
lui este deosebit de important în organizație, datorită impactului pe care îl are asupra
dezvoltării relației conducător – angajat; oferă un model de comportament pentru celelate
categorii ierarhice; realizează modele de metode pentru exercitarea fucției de conducere
care vor fi aplicate.
În ceea ce privește exercitarea funcției de manager, există mai multe stiluri de
conducere: autoritar, care se bazează pe impunerea deciziilor la care salariații nu au avut
posibilitatea de a contribui; democratic, care implică angajații în procesul de adoptare a
deciziilor, managerul acordând în acest caz încredere în subalternii săi; liber, care se referă
la neimplicarea managerului în procesul de desfășurare a activităților de muncă.
A. Rotaru în lucrarea sa „Managementul resurselor umane” propune următoarea
clasificare a stilurilor de conducere:
 organizatorul: logica economică guvernează stilul de acțiune în cazul acetui stil;
 participativul: este interesat ca munca să se desfășoare în echipă;
 întreprinzătorul: scopul acestuia este obținerea efectului celui mai bun;
12
 realistul: acordă salariaților încrederea și respectul său;
 maximalistul: obiectivele vizate ghidează acțiunile;
 birocratul: principalele aspecte pentru acest stil le reprezintă gradele obținute;
 paternalistul: are tendința de a exagera și vorbește mai mult decât trebuie;
 tehnocratul: vizează păstrarea funcției de conducere.
Tipurile de manageri sunt clasificați în funcție de interesul manifestat de către
aceștia față de producție și oameni, astfel:
 manageri pentru care resursa umană este prioritară, acționând în scopul creării unor
condiții de muncă plăcute. În ceea ce privește interesul acordat procesului de producție,
acesta este minim. De cele mai multe ori, managerii manifestă un nivel slab al
perseverenței, chiar indiferență vis-a-vis de producție.
 manageri pentru care rezolvarea problemelor legate de producție este prioritară,
interesul manifestat față de resursele umane fiind minim, ajungând chiar la neglijența
acesteia. Acest tip de manageri își canalizează eforturile către atingerea obiectivelor
organizației, solicitând în mod constant angajații în acest sens. În cazul acestor tipuri de
manageri, eficiența este condiționată de legături cât mai puține cu subordonații și de
rezolvarea problemelor tehnice.
 manageri interesați în egală măsură de oameni și producție, stabilind un echilibru
între cei doi factori. Acest stil poartă denumirea de „stil echilibrat”. Aplicarea acetui stil
conduce către obținerea performanțelor și menținerea moralului angajaților la un nivel
crescut.
Cercetătorul nordamerican W. J. Reddin identifică opt tipuri de stiluri manageriale,
patru dintre ele fiind evaluate ca fiind eficiente, iar celelalte patru ca fiind ineficiente. În
opinia lui, stilurile eficiente sunt următoarele:
- stilul metodic – care utilizează metodele moderne de management, bazate pe tehnologie;
- stilul umanist – pune accentul pe resursele umane, garantând în acest fel eficiența;
- stilul tehnicist – se bazează pe producție, dar în același timp este interesat de soluții
echilibrate pentru problemele ce țin de tehnică; în acest caz, angajații înțeleg și sunt
conștienți de nevoia deciziilor luate;
- stilul moderat – care asigură echitate între solicitările angajaților și procesul de producție,
relația fiind una de colaborare.
Stilurile manageriale ineficiente pot fi:

13
- stilul dezinteresat, în care managerii manifestă indiferență în ceea ce privește producția,
resursa umană și rezultate, fapt ce determină lipsa interesului angajaților față de producție;
- stilul paternalist – managerul acționează către extrem cu privire la interesul față de
oameni, stil ce reduce considerabil interesul angajaților, conducând către
deresponsabilizarea acestora;
- stilul abuziv, care pune accentul pe procesul de producție în detrimentul subordonaților,
manifestând dezinteres față de aceștia; datorită acestui stil de management pot să apară
tensiuni, datorate lipsei atitudinii de opoziție a subalternilor în fața solicitărilor exagerate
ale managerului;
- stilul indecis – se caracterizează prin faptul că managerul este într-o continuă căutare a
echilibrului dintre producție și oameni.
În cadrul unei cercetări desfășurate în anul 1980, managerii au fost întrebați în
cadrul unor interviuri, dacă simt că ar trebui să facă anumite compromisuri pentru
realizarea doleanțelor angajaților sau cerințele organizației. Răspunsurile acestora au diferit
în funcție de poziția lor ierarhică, managerii aflați la nivelul inferior resințind mai puternic
această presiune. După 30 de ani, presiunile au început să se resimtă foarte puternic și în
cazul managerilor aflați la un nivel ierarhic mediu sau chiar superior. Managerii se folosesc
de anumite filtre pentru a-și transmite valorile. În cadrul acestor filtre se regăsesc normele
sociale și elementele particulare ale culturii organizaționale respective. Rolul filtrerol este
de a selecta numai informațiile considerate a fi importante pentru dezvoltarea instituției.
Fiecare conducător deține propriul stil de conducere, care este diferit de la un
interval de timp la altul, ca efect al asocierii a două atitudini: asumarea responsabilității
față de realizarea obiectivelor organizației și în acest caz acordarea interesului față de
succesul personal și colaborarea cu ceilalți angajați pe care îi coordonează.
Dimensiunea structurală cuprinde aspecte legate de structura grupului, media de
vârstă a membrilor grupului, proporția referitoare la numărul de bărbați și cel al femeilor
care alcătuiesc grupul de muncă, gradul de pregătire generală și omogenitatea acesteia,
mediile sociale din care provin angajații, precum și poziția socială a acestora.
Dimensiunea proiectiv – participativă cuprinde factori cu însemnătate redusă în
formarea și determinarea climatului de grup. Dar, în situațiile în care aparte o oarecare
incertitudine cu privire la realizarea sarcinii de lucru sau chiar a punerii sub senul de
întrebare a existenței grupului în viitorul apropiat, importanța acestor factori devine
considerabilă.

14
Dincolo de definiţii teoretice sau diferenţe de nuanţă, climatul organizaţional poate
fi rezumat prin componente afective (temeri, sentimente pozitive/negative), cognitive
(opinii, credinţe, anticipări, zvonuri), comportamentale (participare, delăsare, absenteism)
ale unui colectiv de muncă.
Valoarea analizei climatului organizaţional este dată de surprinderea manifestărilor
contextuale ale “personalităţii” oragnizației (reacţiile, evaluările angajaţilor cu privire la o
problemă existentă la un moment dat). Ȋn acelaşi timp, oferă posibilitatea de a obţine date
folositoare, cu caracter practic, ajutând la optimizarea activităţii şi creşterea satisfacţiei
angajaţilor.
Este lesne de înţeles că perfecţionarea activităţii de producţie şi creşterea
satisfacţiei muncii personale depind atât de caracteristicile tehnice ale procesului de
producţie, cât şi de calităţile factorului uman sau de ambianţa socială în care acesta
lucrează.
Climatul poate reprezenta la nivelul organizației, atât cauza, cât și efectul
dezvoltării acesteia. Reprezintă cauză în condițiile în care considerăm omul ca fiind
principalul producător de idei și depunere de efort pentru atingerea obiectivelor
organizației, factorul de bază în vederea integrării organizației în mediul social global. Este
considerat efect în măsura în care instituția întreprinde acțiuni previzibile și reușește să
aducă la un numitor comun necesitățile organizației și nevoile angajaților.
Datorită influeței climatului asupra organizației și invers, între cele două există un
raport de interdependență. Climatul poate determina performața în muncă sau poate
reflecta nivelul acesteia la un moment dat.

1.3. Cultura şi climatul organizaţional

Când vorbim despre cultura organizațională pornim de la premisa că tehnicile și


valorile sunt diferite de la o organizație la alta. Cultura organizațională nu domină însă în
totalitate gândurile și semntimentele membrilor grupului, cu toate că oamenii, în strategiile
de deprindere a tehnicilor de control asupra mediului extern și intern utilizează aspectele
cognitive și emoționale.
Cultura organizațională este strâns legată atât de activitățile de organizare și de
conducere. Aceste două activități contribuie la realizarea culturii organizaționale, iar la
rândul ei, cultura își pune amprenta asupra acestora. Prin urmare, între cele trei există o

15
relație de interdependență interactivă. Se cunosc două tipologii de abordare a culturii unei
organizații: individualistă și holistică.
Aboradrea individualistă face referire la analiza acesteia din punctul de vedre al
clarificării sinelui individual în condițiile interacțiunii acestuia cu alți membrii.
„Abordarea holistă se bazează pe presupoziţia că normele, valorile, tradiţiile şi
modelele au propria lor structură, sunt a priori în raport cu individul. Elementele
culturale sunt disponibile ca potenţe în organizaţia respectivă; membrii ei doar activează
asocierile comportamentale, atitudinale existente.5
Ticu C. definea cultura organizaţională drept: „un ansamblu de convingeri şi
aşteptări comune ale membrilor unei organizaţii, care produc norme de natură să
modeleze comportamentul membrilor”.6
În interiorul aceleiaşi organizaţii se manifestă patru tipuri de integrare a
individului în cultura organizaţională:
1. Reproducerea exactă şi integrală în structurile mentale ale indivizilor a
valorilor, credinţelor, simbolurilor şi semnificaţiilor organizaţiei.
2. Reproducerea parţială a sistemului cultural al organizaţiei în schemele mentale
ale membrilor săi. Valorile, credinţele şi simbolurile organizaţiei exercită doar o influenţă
relativă care contribuie la modelarea cadrului mental al angajaţilor.
3. Relaţia de tip metacultural presupune existenţa unor indivizi aflaţi de multă
vreme în organizaţie, care înţeleg bine sistemul de valori şi credinţe, socializarea şi
aşteptările membrilor, dar rămân imuni la constrângerile impuse spiritului de puternica
socializare într-o cultură.
4. Refuzul individului de a se integra şi menţinerea unei relaţii interesate fie ca
proprie opţiune, fie pentru că organizaţia nu-i oferă individului o formă de relaţie care să-
i convină mai mult”.7
Aceste modalităţi de integrare într-o cultură se pot manifesta simultan în aceeaşi
organizaţie. Totuşi, culturile fundamentate pe o socializare avansată se debarasează rapid
de indivizii care nu vor să adopte sistemul de credinţe şi valori pe care îl propune
organizaţia.

5
Zamfir, C., (1980), Dezvoltarea umană a întreprinderii, Ed. Academiei, Bucureşti, p. 67
6
Ticu, C.,( 2004), Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom, Iaşi, p. 201
7
Zamfir, C., (1980), Dezvoltarea umană a întreprinderii, Ed. Academiei, Bucureşti, p. 69

16
Cercetătorii consideră că diferența dintre cele două constă mai degrabă în modul în
care ele sunt privite decât existența unei diferențe de substanță. În schimb, asemănările
dintre cele două se referă la următoarele:
 contextul social se creează pe parcursul trecerii timpului, organizația experimentând
probleme legate atât de adaptarea externă, cât și de integrarea internă a acesteia;
 interacțiunea dintre membrii organizației formează contextul social;
 existența la diferite niveluri a fiecărui fenomen;
 perspectiva globală a acestora.
Alți specialiști, în urma unei analize empirice cu privire la organizație, sunt de
părere că percepția asupra practicilor organizaționale reprezintă elementul definitoriu a
culturii organizaționale. O altă opinie prezintă climatul organizațional ca parte a culturii
organizaționale.
Zlate M. clarifică existența diferenței dintre cele două concepte: în urma analizei
climatului organizațional putem distinge doar elementele vizibile, sesizabile ale culturii
organizaționale, ceea ce se regăsește la suprafața „personalității” fiecărei organizații. Cu
alte cuvinte, climatul organizațional nu reprezintă un sub-criteriu al culturii
organizaționale, cea din urmă vizând aspecte care se schibă greu, sunt bine ancorate în
modul de gândire al fiecărui angajat.
Dacă putem afirma despre cultura organizațională că aceasta se „învață”, (un
angajat nou va învăţa practic ce este permis sau nu în firmă, care sunt valorile), climatul
organizaţional oglindește recațiile individuale vis-a-vis de viața socio-profesională sau
conduite vizibile legate de acestea. Variabilele climatului organizaţional sunt indicatori ai
stării de spirit a angajaţilor, dar şi a consecinţelor presiunilor (pozitive, negative)
managerilor asupra lor.
Elementele climatului organizaţional sunt cele mai fluctuante sau expuse
influenţelor şi schimbărilor contextului organizaţional. Ele reprezintă primul nivel sau strat
– interfaţa “personalităţii” organizaţiei. Dacă schimbarea la acest nivel devine consistentă,
atunci ea afectează şi elementele culturii organizaţionale.

17
CAPITOLUL II
SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ
2.1. Delimitări conceptuale

Primele demersuri ştiinţifice de cercetare a fericirii şi satisfacţiei datează de la


mijlocul secolului XX. Este vremea când abordările psihologice şi sociologice se bazează
pe dezvoltarea de noi metodologii de cercetare, dar şi a unei orientări către om şi nevoile
sale. „Alături de noţiunea de fericire, folosită cu oarecare scepticism, din cauza
conotaţiilor sale umaniste, sunt introduse concepte echivalente, precum cel de satisfacţia
vieţii “life satisfaction”, bunăstare subiectivă “subjective well-being”, bunăstare
psihologică „psychological well-being””.8
Zamfir C. realizează clasificarea încrucişată calității vieţii după două diade: şanse
vs. realizări ale vieţii şi calităţi interne vs. calităț externe, adică cele care aprțin individului
sau cele care aparțin mediului înconjurător.
„Bălţătescu S., în una din cele mai recente asemenea conceptualizări, identifică
patru clase de teorii: teoría nevoilor, conform căreia există necesităţi universal umane, a
căror împlinire este în directă relaţie cu variaţia calităţii subiective a vieţii; teoria
standardelor relative pentru care bunăstarea subiectivă este rezultatul unor comparaţii
continue între starea actuală şi o stare ideală –“ceea ce ar trebui să fie””.9
Ȋn cadrul teoriei scopurilor, o variantă a teoriei anterioare, standardele de
comparaţie sunt interne: propriile scopuri, obiective etc. Teoria culturii presupune că
variaţiile între nivelurile societale ale bunăstării subiective s-ar datora, în principal,
variaţiilor elementelor dintr-o cultură sau alta.

8
Zamfir, C.,(1984), Indicatori şi surse de calitate a vieţii, Ed. Politica, Bucureşti, p. 20
9
Bălţătescu, S. (2003), Calitatea vietii, XIV, nr 2, p. 15

18
Autorul propune să se integreze toate aceste abordări într-o teorie globalizatoare,
teoria evaluarii. Aceasta are la bază ideea că judecăţile de satisfacţie sunt influenţate de
informaţia cea mai accesibilă, care, la rândul ei, este influenţată de nevoile, scopurile şi
cultura individului.
Bălţătescu S. crede că satisfacţia prezintă două laturi: cognitivă şi afectivă. Latura
afectivă, cuprinde, la rândul ei, două dimensiuni: afectul pozitiv şi afectul negativ.
Cercetări asupra dimensiunii afectului, ca şi analiza evaluării satisfacţiei vieţii, relevă că
cele două dimensiuni nu sunt total independente conceptual şi empiric.
Cu alte cuvinte, satisfacția în muncă poate fi rezultatul judecății unui angajat despre
munca sa sau despre climatul muncii, judecată reflectată sub forma unei stări emotive
pozitive.
Johns G. consideră această variabilă drept un ansamblu de atitudini manifestate de
oameni cu privire la munca desfășurată de ei. Satisfacția în muncă face referire la o serie
de aspecte, precum: promovări, salariu, ergonomia locului de muncă, relațiile
interpersonale, polica care guvernează organizația.
Satisfacția în muncă poate fi măsurată fie referindu-ne la aspectul său general, fie
luând în considerare aspectele acesteia particulare. În cel de-al doilea caz, satisfacția se
poate măsura din perspectiva modalității în care este realizată remunerearea, precum și a
sarcinilor și responsabilităților, existența prosibilității unui angajat de a fi promovat în
funcție, relațiile interpersonale.
Semnificația satisfacției în muncă a evoluat în mod șovăielnic. Ȋn etapa de început a
managementului ştiinţific şi sub influenţa unor preocupări cu privire la satisfacţia muncii în
mediul militar, pentru acest concept s-a utilizat termenul de moral.
Întrucât moralul se referă în special la starea grupului, iar satisfacția reprezintă
starea individuală, începând cu anul 1950 s-a utilizat sintagma de atitudine față de muncă
pentru a prezenta și satisfacția individului față de munca desfășurată de către acesta.
Începând cu anii 1970 – 1980 satisfacția în muncă a început să cuprindă aspecte
referitoare la atitudinea afectivă a omului față de muncă, prin termenul de „satisfație în
muncă” înțelegându-se și sentimentele plăcute resimțite de către om declanșate de o
activitate desfășurată, sentimente ce nu sunt vizibile pentru alte persoane.
În prezent, termenul de satisfacție în muncă este perceput ca fiind atitudinea
manifestată de angajați în ceea ce privește munca desfășurată de aceștia sau starea
emoțională pozitivă ca rezultat al părerii personale a angajatului despre muncă sau climatul
de muncă.

19
Principalele teme în studiul satisfacţiei în muncă au fost identificarea dimensiunilor
sale şi a factorilor care pot să o producă, dar şi identificarea corelaţiilor sale cu toate
conţinuturile vieţii psihice a individului – teme care apar în majoritatea teoriilor cu privire
la satisfacţia muncii.
Ȋn privinţa dimensiunilor satisfacţiei în muncă, Mielu Zlate consideră în cartea sa,
Psihologia Organizaţională şi Managementul Resurselor Umane, că există un “indice
global al satisfacţiei” care ar fi „un scor total al atitudinilor manifestate de oameni faţă de
diferitele aspecte ale muncii sau media acestora” şi, de asemenea, există o „satisfacţie de
faţetă” fiind identificate 5 până la 20 de faţete ale satisfacţiei muncii.10 (p.437-438).
Cele 5 faţete ale satisfacţiei muncii sunt: munca în sine, salariul, supervizarea,
colegii, promovarea.11 (p.437-439).
Locke E.A. în studiul satisfacţiei generale și pe faţete, conturează 5 modele
explicative:
 „modelul satisfacerii nevoilor (satisfacţia este generată în măsura ăn care
caracteristicile muncii satisfac nevoile oamenilor)
 modelul discrepanței (satisfacţia este rezultatul expectanţelor împlinite, adică
diferenţa dintre ceea ce individul speră să primească și ceea ce obţine)
 modelul realizării valorilor (satisfacţia apare în urma posibilității angajatului de a
respecta în mediul de muncă propriile valori)
 modelul echităţii (satisfacţia rezultă din modul în care salariatul percepe
corectitudinea comportamentului managerilor față de el)
 modelul trăsăturilor personale și al componențelor genetice (satisfacţia are
legătură cu anumite trăsături de caracter sau temperament)”.12
Ȋn ceea ce priveşte factorii sau sursele satisfacţiei muncii, cercetările asupra acesteia
au fost orientate în două mari direcţii: cea a stabilirii factorilor capabili să creeze astfel de
stări subiective şi cea a ordonării şi ierarhizării acestora, a stabilirii ponderii lor.
Ȋn general, se consideră că există două categorii de factori care produc insatisfacţie
şi respectiv, satisfacţie în propria muncă:
 factori extrinseci care provin din contextul organizaţional (salariul, politicile
practicate în organizaţie, condiţiile de muncă, autonomia şi controlul, securitatea

10
Zlate, M., (2007), Psihologie Organizaţională şi Managementul Resurselor Umane, vol I, Ed. Polirom, Iaşi,
p. 437-438
11
Zlate, M., (2007), Psihologie Organizaţională şi Managementul Resurselor Umane, vol I, Ed. Polirom, Iaşi,
p. 437-439
12
Zlate, M., (2007), Psihologie Organizaţională şi Managementul Resurselor Umane, vol I, Ed. Polirom, Iaşi

20
postului, relaţiile interpersonale) factori care au fost denumiţi factori de ambianţă,
de context;
 factori intrinseci, legaţi de experienţa individuală şi de relaţia cu mediul
muncii (recunoaşterea de către ceilalţi, responsabilitatea pentru munca proprie şi
munca altora, avansarea, împlinirea personală).
Ȋn studiul sintetic asupra evoluţiei cunoaşterii despre satisfacţia muncii, M. Zlate
(2007) grupează factorii satisfacţiei muncii în 3 categorii:
 factori organizaţionali (condiţiile de lucru, promovarea);
 factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaţiile cu colegii, relaţiile cu
şefii);
 factori personali (sociodemografici; socioprofesionali - vechimea în muncă,
nivelul de instruire profesională; caracteristicile de personalitate).13
Ȋn ce priveşte corelaţiile satisfacţiei muncii, cel mai frecvent au fost studiate
următoarele: motivaţia, performanţa, adaptarea, sănătatea psihică şi organizaţională şi
trăsăturile de personalitate.
Alte corelații semnificative în privința satisfacției în muncă s-au regăsit în aspecte
privind personalitatea umană:abordareasatisfacției în muncă se poate realiza și prin prisma
unei trăsături de personalitate, nu numai în calitate atitudine dominantă dependentă de
mediul organizațional. Există oameni care, indiferent de circumnstanțe, afirmă că „pun
suflet” în activitatea desfășurată, ajungând să-și găsească vocația și afirmând astfel că sunt
satisfăcuți din punct de vedere profesional. În același timp sunt și persoane care nu
desfășoară activități care să le aducă mulțumire, cu toate că schimbă frecvent profesiile,
aceștia afirmând că nu se simt satisfăcuți din punct de vedere profesional.
Variabila de personalitate la care a fost raportată cel mai frecvent satisfacţia muncii
este stilul personal de interacţiune cu mediul, caracterizat prin: flexibilitate (măsura în care
individul tolerează diminuarea corespondenţei între mediul muncii şi propriile nevoi –
specifică persoanelor sociabile, cu experienţa şi relaţii de muncă diverse); activism (măsura
în care individul încearcă să modifice mediul muncii pentru a-i creşte adecvarea la stilul
personal – specifică indivizilor cu iniţiativa, inovativi, cu calităţi de lider); reactivitate
(măsura în care individul încearcă să se schimbe pe sine pentru a creşte adecvarea la
mediul muncii – specifică celor predispuşi să respecte regulile, care preferă situaţiile clare,
bine structurate, loiale faţă de grup, buni subordonaţi).

13
Zlate, M., (2007), Psihologie Organizaţională şi Managementul Resurselor Umane, vol I, Ed. Polirom, Iaşi

21
Studiile recente au identificat corelaţii pozitive ale satisfacţiei în muncă cu
extraversia şi cu conştiinciozitatea. Una dintre variabilele de personalitate asociate cel mai
frecvent cu satisfacţia profesională a fost autocontrolul. Persoanele cu control intern sunt
mai active, îşi planifică activităţile de dezvoltare a carierei, depăşesc obstacolele legate de
schimbare mai mult decât cele fără autocontrol. Rezultatele prezentului studiu trebuie
privite ca servind în special evaluării psihologice în scopul cunoaşterii angajaţilor, în scop
formativ şi mai puţin în scopul selecţiei de personal.
Aşa cum precizează M. Zlate, abordarea dispoziţională a satisfacţiei poate conduce la
atitudini discriminatorii mai ales în selecţia personalului „deoarece pornindu-se de la
postulatele ei, i se poate refuza unui om dreptul de a fi încadrat în muncă pe considerentul
ca are o predispoziţie negativă, ceea ce îl face să fie mai nemulţumit decât alţii”.14
Pentru rezultate adecvate în urma măsurării gradului de satisfație în muncă este
nevoie ca toate aspectele care fac referire la desfășurarea muncii să fie implicate. De
precizat este faptul că există elemente comune ale satisfacției în muncă pentru toate
locurile de muncă, în timp ce altele sunt specifice anumitor munci.
Referitor la sursa satisfacției în muncă, ea poate fi atribuită în primă fază
atitudinilor angajaților față de muncă, pentru ca ulterior să se pună accentul pe latura ei
afectivă. Un minus pentru relația satisfacție în muncă – performanță îl reprezintă faptul că
nu a fost găsită încă o formulă care să conducă direct și simplu către aceasta. Preocuparea
impusă de societate în privința calității vieții a împins către punerea accentului pe
componenta afectivă a satisfacției în muncă.
„Satisfacţia în muncă apare ca o dinamică, dacă se ia în calcul faptul că individul
trebuie să se adapteze în permanenţă, dacă vrea să menţină nivelul de satisfacţie potrivit.
Satisfacţia devine atunci dependenţă de propriile sale capacităţi de a se raporta flexibil la
o situaţie de muncă dată sau de a o modifica în funcţie de nevoile sale”.15
R. Meyssonnier considera că„satisfacţia este o percepţie instabilă care evoluează
în funcţie de nevoile şi de aspiraţiile individului şi de realitatea trăită în cadrul
întreprinderii, este rezultatul acţiunii forţelor interne şi externe organizaţiei”.16
Studiul satisfacției în muncă a avut la bază premisa că aceasta este influențată de
percepția asupra muncii. Modelul satisfacției în muncă care are la baza conceptul de

14
Zlate, M., (2007), Psihologie Organizaţională şi Managementul Resurselor Umane, vol II, Ed. Polirom,
Iaşi, p. 446
15
Barbash, J., (1976), Enquêtes sur les attitudes concernant la satisfaction au travail, Organisation de
coopération et de développement économiques, Paris
16
Meyssonnier, R. (2005), L'attachement des salariés à leur entreprise, ses déterminants et ses conséquences.
Le cas des ingénieurs, Université Aix-Marseille III

22
„nevoie” presupune că oamenii au anumite nevoi invariabile, ușor de identificat, iar munca
răspunde nevoilor acestuia prin anumite seturi de caracteristici. În acest caz, se poate vorbi
de mulțumirea personală în condițiile în care caracteristicile persoanei sunt congruente cu
cele ale organizației.

2.2. Relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie

Majoritatea definiţiilor subliniază faptul că motivaţia reprezintă un ansamblu de


forţe, energii interioare și exterioare care inițiază și conduc activitatea și comportamentul
către un anumit scop.
Omul realizează o gamă variată de activități: muncește, se plimbă, ajută, doarme,
etc. Răspunsul primit la întrebarea „de ce” desfășoară acea activitate reprezintă cunoașterea
motivației acestuia. Dificultatea aflării răspunsului constă în multitudinea factorilor
declanșatori care nu se pot rezuma la stimuli exteriori. Aceste activități sunt provocate și
de stimuli interni. Potrivit unor psihologi, motivul reprezintă orice parte componentă a
motivației, reprezentând un fenomen psihic menit să stârnească, să dirijeze și să susțină din
punct de vedere energetic activitatea.
Motivația cuprinde numeroase componente care variază în ceea ce privește originea
acestora, modalitatea lor în care sunt satisfăcute, drept urmare o clasificare a acestora,
precum și încercările de explicare a lor sunt contestate. În zilele noastre, majoritatea
psihologilor sunt de părere că motivația reunește trebuințele, motivele, convingerile. Pentru
descrierea și explicarea motivației s-au folosit metafore pe baza noțiunilor din fizică.
Acțiunea motivației are lor precum un câmp de forțe în mijlocul căruia se regăsesc atât
persoana, cât și activitățile și celelalte persoane. În scopul descrierii oricărei componente
motivaționale a fost împrumutată din fizică noțiunea de vector, ale cărui însușiri sunt:
mărimea, direcția și sensul. În mod similar proprietăților vectorilor fizicii, vectorii
motivației se pot descrie folosind caracteristici precum: intensitatea, direcția și sensul.
Importanța motivației pentru dezvoltarea personalității reiese din faptul că aceasta
precede acțiunea, oferă semnale cu privire la funcționarea organelor interne, precum și la
anumite deficiențe psihologice. De asemenea, ea trece prin propriul filtru activitățile, cu
scopul selectării acelora care contribuie la satisfacerea nevoii, susținând energetic
desfășurarea lor. Motivația are un aport deosebit la dezvoltarea și coroborarea însușirilor
personalității, prin acțiuni repetitive ale unor activități sau evitarea altora.

23
Dorinel Şofîlcă considerăîn raport cu motivele, personalitatea acționează precum un
filtru: cele care coincid orientării acesteia sunt păstrate, respingându-se cele contrare.
Psihologia muncii abordează motivația ca fiind totalitatea energiilor aflate în
interiorul și exteriorul persoanei, care inițiază, conduc și susțin efortul către atingerea unui
obiectiv organizațional, care va contribui simultan și la împlinirea trebuințelor persoanei.
În urma acestei definiții se pot extrage trei noțiuni cheie: trebuințele, efortul, și
obiectivele organizaționale.
Cu ajutorul noțiunii de „efort”, un angajat care prezintă un nivel mare al motivației,
va desfășura o activitate constantă la locul de muncă. Cu toate acestea, nu putem afirma că
performanța în muncă este determinată de realizarea unui efort intens. Efortul necesită și
prezența unei componente calitative, ca rezultantă a direcționării efortului de către individ
către realizarea obiectivului organizațional. Astfel, cu cât există o congruență între
obiectivele personale și cele organizaționale, cu atât efortul realizat va conduce către un
aport asupra rezultatelor preconizate de organizație și invers, din incongruența obiectivelor
vor rezulta performanțe slabe.
Şi cum obţinerea de performanţe la locul de muncă este corelată, de obicei, cu un
sistem de remuneraţie echitabil, dacă nu şi cu aprecieri verbale stimulative, motivaţia
extrinsecă devine una din sursele satisfacţiei în muncă. Dacă personalul existent într-o
organizaţie este de o calitate umană deosebită, atingând performanţe chiar şi în lipsa unor
stimulente materiale, performanţe explicabile numai prin pasiune sau conştiinciozitate,
atunci putem vorbi de o satisfacţie în muncă generată de o motivaţie intrinsecă a
salariaţilor.
Datorită gradului mare de inter-relaţionare între acestea, se impune lămurirea
acestei relaţii. Mielu Zlate consideracă satisfacția sau insatisfacția reprezintă un indice al
motivației, în special al modalității de realizare a acesteia. Conform acestei abordări,
satisfacția este echivalentă cu împlinirea motivației, iar insatisfacția cu neîmplinirea
motivației.
Porter şi Lawer, în studiul realizat pe 148 de manageri din cadrul a 5 companii
diferite, explică faptul că performanța conduce către satisfacție cu ajutorul recompenselor.
Scorurile înalte ale nivelului de satisfacție în muncă au fost obținute de către managerii cu
performanțe înalte, în comparație cu managerii slab performanți care au raportat un nivel
scăzut al satisfacției în muncă. S-a sugerat ideea potrivit căreia această explicație este
potrivită în cazul managerilor decât angajaților, întrucât primii au mai multe oortunități de
exprimare a nevoilor superioare.

24
Martin Wolf, plecând de la ideea că motivul este un impuls ce îl determină pe om
să aspire către o satisfacție anume, este de părere că satisfacția reprezintă starea finală
rezultată numai prin motivație. El vede relaţia ca fiind orientată într-un singur sens, punctul
de plecare constituindu-l motivația, iar cel final satisfacția.
E. A. Lockeafirma despre satisfacție că rezultă din armonia dintre trebuințe și
valori.Se poate spune că motivația și satisfacția au dublu rol: atât de cauză, cât și de efect,
ambele raportându-se performanței. Putem lua în considerare și situația în care, prezența
satisfacției intense pentru o perioadă îndelungată de timp, poate deveni izvor motivațional.
Termenul de motivație pentru muncă a suferit modificări de-al lungul timpului,
odată cu apariția diferitelor teorii ale managementului. Pentru explicarea acesteia, este
necesară punerea în evidență a următoarelor noțiuni:
 Concepţia de motivaţie raţional-economică. F. Taylor, reprezentantul acesteia, este
de părere că aportul muncii salariaților va fi mai mare dacă aceștia vor primi o
remunerație mai mare, oboseala fiind singura limită pentru obținerea performanței.
 Concepţia socială al motivaţiei. Studiile Hawthorne au arătat faptul că motivația
pentru muncă a oamenilor o reprezintă satisfacerea unor nevoi a acestora, cele mai
importante dintre ele fiind nevoile de recunoaștere și cele sociale.
 Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei și-a concentrat atenția atât pe conținutul
sarcinilor, cât și pe semnificația acestora, ideea centrală reprezentând însemnătatea
motivației intrinsecă.
Concepţia complexităţii persoanei este axată pe ajustarea managerilor la diferite
situații, precum și la diversitatea nevoilor angajaților.
Teoreiile motivaționale descriu începutul unui comportament, direcționarea și stoparea
acestuia. În funcție de conținut și procese, aceste teorii s-au clasificat în:
 Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei care doresc să găsească răspuns la
întrebări care se referă la ce îi motivează pe oameni sau de ce oamenii aleg să se
comporte într-un anumit mod.
 Teorii orientate spre procesul motivaţional, care doresc să afle răspunsuri la
întrebările referitoare la apariția motivației și cum relaționează factorii implicați.
Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe sunt incluse în categoria celor de
conținut. Punctul lor de pornire îl constituie definirea trebuințelor: necesitatea exprimată
prin producerea unui dezechilibru la nivel organic sau asupra prsonalității. Acest
dezechilibru trebuie eliminat pentru reinstalarea echilibrului. Strategia de eliminare a

25
dezechilibrului presupune alegerea unui scop pentru împlinirea trebuinței, selecția unei
direcții privind acțiunea care va contribui la împlinirea scopului. Cu alte cuvinte, motivația
comportamentului nostru este reprezentată de existența trebuințelor nesatisfăcute.
Conform celor afirmate de Maslow, trebuințele sunt aranjate într-o anumită
ierarhie. Cele aflate în vârful ierarhiei nu vor deveni factori motivaționali până ce nu vor fi
împlinite trebuințele aflate la bază. Altfel spus, forța unei trebuințe este dată atât de poziția
ocupată în cadrul piramidei, cât și de gradul de împlinire a trebuuințelor aflate la un nivel
inferior. Daca este amenințată satisfacerea trebuinței regăsite la un nivel inferior, aceasta
ocupă din nou o poziție dominantă în cadrul acestui sistem.
Maslow afirma faptul că trebuința de autorealizare reprezintă dorința omului de a se
dezvolta conform potențialului său.
În cadrul organizației, trebuințele fiziologice sunt împlinite prin oferirea unui
salariu, a unor condiții eficiente de muncă, pauze. Trebuințele de securitate în cadrul
muncii sunt satisfăcute prin oferirea unei asigurări medicale, asigurarea sentimentului de
siguranță la locul de muncă, oferirea echipamentelor de protecția muncii. De asemenea,
organizația poate contribui la satisfacerea trebuințelor de aparteneță și dragoste prin
implicarea angajaților în desfășurarea unor activități sociale, reuniuni de tip teab-building
pentru oferirea oportunității de inter-relaționare. Trebuințele de apreciere și stimă sunt
satisfăcute prin oferirea de laude, aprecieri, remunerări, prime, apariții în presa internă a
organizației.Avansarea în funcție, susținerea creativității angajaților sunt modalități de
satisfacere trebuințelor de auto-actualizare oferite de organizație.
Primele trei trebuințe poartă denumirea de trebuințe de deficiență, absența lor având
efecte nefavorabile asupra stării de sănătate fizică și psihică. Următoarele două alcătuiesc
trebuințele de creștere, dezvoltarea persoanei depinzând de satisfacerea lor.
Teoria lui Clayton Adelrfeer vorbește depre trei nevoi: nevoile existenţei, nevoile de
relaţionare şi nevoile de creştere. Aceasta descrie puterea motivației pentru dezvoltare ca
fiind în raport de dependență cu aprecierea persoanei a condițiilor împlinirii acesteia,
persoana resimțind mulțumire față de activitatea desfășurată de el la muncă.
Teoriile procesuale fac referire la procesele psihologice implicate în motivație.
Aceste teorii poartă denumirea și de teorii cognitive, întrucât vizează percepția omului
asupra mediului de lucru, dar și modalitatea de înțelegere și interpretare a mediului de
lucru. Victor Vroom a fost cel care a elaborat teoria așteptărilor, iar J. Stacy Adams este
fondatorul teoriei echității.

26
Teoria așteptărilor se fundamentează pe principiul conform căruia efortul depus
este dependent de recompensa primită în schimbul realizării activității. Orice persoană este
concentrată de a-și maximiza câștigul și de a-și minimiza pierderea. Teoria afirmă că
oamenii își selectează posibilitățile cunoscute de acțiune în vederea luării unei decizii care
să le aducă avantaje.
Teoria așteptării este fundamentată pe trei elemente: relația existentă între efort și
performanță, relația dintre performanță și rezultat și valoarea rezultatelor. Nivelul mare al
intensității motivației va fi rezultatul combinării celor trei elemente. Absența oricăruia
dintre cele trei va conduce către absența motivației. Altfel spus, pentru a fi motivat să
realizeze o activitate, omul trebuie să acorde o valoare recompensei, să fie convins că poate
finaliza activitatea și să dețină asigurări că performanța lui va fi recompensată.
Angajații fac comparații între eforturile lor și eforturile depuse de alții, între
recompensele obținute de ei și recompensele oferite altora pentru depunerea efortului.
Echitatea în această comparatție există dacă raportul este corect. În cazul perceperii unei
inechități, oamenii sunt motivați să acționeze în vedrea restabilirii echilibrului între
schimburile dintre organizație și angajați.
Această teorie precizează și faptul că oamenii sunt interesați de corectitudinea
primirii recompenselor comparativ cu ce fel de recompense li se oferă altora. Baza
comparației o reprezintă în primul rând cu ce anume contribuie ei la relație: efort,
competență, iar în al doilea rând ce obțin ceilalți: salariu mărit, promovare la locul de
muncă, etc.
Teoria echității consideră reperul de comparație ca fiind foarte important. Se cunosc
patru repere de comparație:
 Sine înșuși în interior: practicile persoanei într-o poziție diferită în organizație;
 Sine înșuși în exterior: practicile persoanei într-o situație din exteriorul organizației;
 Altul în interior: altă persoană din cadrul organizației;
 Altul în exterior: altă peroană din exteriorul organizației.
Teoria afirmă că în cazul în care apare o relație inechitabilă, angajații aleg anumite
tactici, motivați fiind de desfășurarea unui comportament:
 modifică efortul realizat;
 fără a modifica efortul, își modifică recompensele;
 apelează la deformarea cognitivă a efortului și recompenselor;
 abandonează relația în care are loc schimbul;

27
 împing celelalte persoane către părăsirea relației;
 modifică percepția asupra eforturilor depuse de alții și a recompenselor acestora;
 încearcă să schimbe comportamentul altor persoane;
 selectează altă persoană în vederea realizării comparației.
În cadrul teoriei echității sunt descrise două feluri de evaluări ale justeței:
 justețea distributivă care se referă la percepția corectă a recompenselor acordate
oamenilor din punct de vedere calitativ și cantitativ;
 justețea procedurală care exprimă procesul de acordare a recompenselor.
S-a putut observa faptul că justețea distributivă influențează mai mult satisfacția în
muncă a angajaților comparativ cu cea procedurală, pe când cea procedurală are impact asupra
încrederii angajaților în șef, loialitatea acestora față de înstituție, intenția de a demisiona.
În concluzie, prin teoria echității se reliefează faptul că valoarea recompenselor are
impact direct asupra motivației angajaților. În ceea ce privește nivelul practic al acestei
teorii, importanța ei relevă în faptul că evidențiează nevoia elaborării unor proceduri juste
și diseminarea lor către angajați.
Una dintre alte teorii ale motivației pune accentul pe realizare, autorul acesteia fiind
David McDonald. Conform acesteia, pentru persoanele care prezintă o înaltă nevoie de
realizare este necesar să li se ofere condiții de muncă care să conducă către satisfacerea
acesteia.
Diversitatea teoriilor și a modelelor motivaționale a determinat cercetătorii să le
transpună într-un model unitar, care să poată fi validat în cadrul practicii manageriale. Este
necesar realizarea unui model intergativ, adecvat predictibilității performațelor, întrucât
simplele modele motivaționale nu reușesc explicarea în totalitate a performanțelor, ci
numai în proporție de 20%.
Politicile motivaţionale urmăresc sporirea performanței în muncă a angajaților și
implicit succesul organizaţiei.

2.3. Importanţa satisfacţiei în muncă pentru organizaţie

În scopul evidențierii importanței satisfacției în muncă este nevoie să se cunoască


dacă un număr relativ mare de angajați se simt nesatisfăcuți, precum și dacă insatisfacția în

28
muncă are legătură cu comportamente nefaste, ori dacă aceste comportamente presupun
costuri prea mari pentru organizație.
Rezultatele unor serii de cercetări în privința muncii prezentate pe scurt de către
ministerul muncii din SUA în anul 1974 indică faptul că un procent de 80-90% dintre
angajați se declară că satisfăcuți de slujbele lor, concomitent cu faptul că mulți afirmă
dorința de a-și schimba locul de muncă. La acestea se adaugă predominața absenței calității
muncii, precum și existența furturilor. Se consideră că deformarea rezultatelor se datorează
utilizării întrebării „Cât de satisfăcutți sunteți de slijba dumneavoastră?”, prin aceasta
putând fi amenințată stima de sine.
Aşadar, satisfacţia în muncă nu depinde numai de relaţia directă dintre om şi sarcina
de muncă, de pasiunea şi aptitudinile sale profesionale, ci şi de o serie de elemente cu
caracter psihosocial. Dintre aceste elemente sunt de menţionat: prestigiul social al
ocupaţiei şi locului de muncă, climatul afectiv din grupul de muncă, starea de competiţie
sau cooperare dintre membrii grupului în raport cu sarcinile de producţie, consideraţia
acordată lucrătorilor, echitatea recompenselor, preţuirea faţă de colegi, şansele de
promovare, etc.
Deşi legată de performanţă, satisfacţia în muncă nu poate fi considerată singura ei
cauza, ci doar o cauză posibila. Într-o organizaţie, performantele salariaţilor atrag după
sine recompense de diferite tipuri ce pot fi percepute apoi de angajaţi drept echitabile sau
nu si pot declanşa satisfacţia personala in munca. Relaţia dintre satisfacţie si performanță
variază și în funcţie de condiţiile de muncă; în cazul unor condiţii de lucru complexe care
necesită multă responsabilitate, există o corelaţie pozitivă puternică între cele două
variabile; în cazul unor munci repetitive, slab calificate, corelaţia dintre performanța și
satisfacţie nu poate fi confirmată.
De altfel, „într-un mediu de lucru tensionat, conflictual, nu se pot obţine niveluri
mari nici de performanță, nici de satisfacţie în muncă, recomandabilă fiind crearea unui
climat deschis, bazat pe justiţie organizaţională”.17
Studii efectuate au demonstrat rolul climatului psihosocial nu numai în producerea
satisfacţiei în muncă, ci şi în adaptarea noilor angajaţi, proveniţi din mediul rural.
În plus, satisfacţia în muncă are numeroase consecinţe pozitive. „Angajaţii înalt
satisfăcuţi tind să completeze puţine revendicări şi să trăiască mai mult, să prezinte o

17
Zlate, M., (2007), Psihologie Organizaţională şi Managementul Resurselor Umane, vol II, Ed. Polirom, Iaşi,
p. 465

29
sănătate mentală şi fizică mai bună, să înveţe mai multe sarcini legate de slujbă mai
repede şi să aibă mai puţine accidente la locul de muncă”.18
Satisfacţia în muncă aduce o serie de consecinţe pozitive atât din punctul de vedere al
individului, cât şi din cel al organizaţiei. Satisfacţia în muncă influenţează semnificativ
percepţia slujbei de către oameni, nivelul efortului lor şi al implicării, contribuţia lor la
eficienţa organizaţiei.
Crearea unui climat organizaţional optim trebuie să reprezinte o prioritate a
procesului de schimbare, deoarece numai atunci când dinamica organizaţională este
deschisă, performanţele nu vor întârzia să apară. Optimizarea climatului nu necesită doar
modificarea atitudinilor individuale, ci şi dezvoltarea unor noi categorii de relaţii între
membrii organizaţiei.
Pentru a asigura un nivel ridicat al satisfacţiei la locul de muncă, conducerea trebuie
să promoveze un management democratic şi să dezvolte un climat deschis, bazat pe o
comunicare facilă în plan vertical şi orizontal. Trebuie avut în vedere faptul că un manager
care doreşte să dezvolte un climat organizaţional optim la nivelul instituţiei trebuie să fie
orientat atât pe sarcina, cât mai ales pe relaţii, atâta timp cât climatul reprezintă reflecţia
calităţii interacţiunilor umane din cadrul firmei.
De aceea, angajaţii trebuie motivaţi şi non-financiar, prin aprecierea rezultatelor,
promovarea interacţiunii sociale între ei, evitarea criticismului şi practicarea unui feed-
back constructiv, utilizarea provocărilor profesionale, dezvoltarea de sisteme de evaluare a
angajaţilor care să măsoare performanţele, ajutându-i pe aceştia să se auto-evalueze.

18
Vroom, V. H. (1964), Work and motivation, New York, Wiley

30
Bibliografie

1. Avram, E., Cooper C., (2008), Psihologie organizaţional-managerială, tendinţe


actuale, Ed. Polirom, Iasi
2. Arnold, H., Feldman, D., (1986), Organizational behavior, McGraw-Hill, New York
3. Bălţătescu, S. (2000), Calitatea vietii, anul 11, nr.1
4. Bălţătescu, S. (2003), Calitatea vietii, XIV, nr 2
5. Barbash, J., (1976), Enquêtes sur les attitudes concernant la satisfaction au
travail, Organisation de coopération et de développement économiques, Paris
6. Bogáthy, Z., (2004), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom,
Iasi
7. Bogáthy, Z., (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și
organizațională, Ed. Polirom, Iași
8. Bull, H., (2005), The Relationship betwen job satisfaction and organisational
commitment, University of the Western Cape
9. Chirica, S., (1996), Psihologie organizationala. Metode de diagnoza si
interventie, Casa de editura si consultanta Studiul Organizarii, Bucuresti
10. Cristea, D., (1984), Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa acţiunii, Ed.
Academiei, Bucuresti
11. Druţă, F., (1999), Motivaţia economică, Ed. Economică, Bucureşti
12. Fodor, I., D. (2009), Inteligenţa emoţională şi stilurile de conducere, Ed. Lumen, Iași
13. Katzell, R., Thompson, D. E., (1990), Work motivation, American Psychologist, 45
14. Lieury, A. (1990), Manual de psihologie generală, Ed. Antet, Bucureşti
15. Maneș, S. (2008), 83 de jocuri psihologice pentru animarea grupurilor, Ed. Polirom,
Iași
16. Merton, R., (1965), Éléments de théorie et de méthode sociologique, Paris, Ed. Plon
17. Meyssonnier, R. (2005), L'attachement des salariés à leur entreprise, ses déterminants
et ses conséquences. Le cas des ingénieurs, Université Aix-Marseille III.
18. Mucchielli, A., (2003), Comunicarea în instituții şi organizaţii, Ed. Polirom, Iași
19. Nastase, M., Influenţa contractului psihologic asupra culturii organizaţionale a
firmei, rev. Economia nr 1/2003
20. Nicolescu, O., Verboncu, I., (2002), Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.
Tribuna Economica, Bucureşti

31
21. Pascaru, M., (2010), Psihologie socială aplicată, curs Alba-Iulia
22. Pânișoară, I.O., (2004), Comunicarea eficientă. Metode de interacțiune educațională,
Ed. Polirom, Iași
22. Porter, L.W., Lawler, E.E. (1968), Managerial Attitudes and Performance, Irwin
23. Robbins, S.,(1998), Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications,
Prentice-Hall, New Jersey
24. Rotaru, A., Prodan, A., (1998), Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris,
Iaşi
25. Saal, E., Knight, P., (1988), Industrial/Organizational Psychology, Science and
Practice, California Brooks/Cole Publishing
26. Spânoiu, G.,(1971), Relaţiile umane în grupele de muncă industrială, Ed. Academiei
R.S.R., Bucureşti
27. Stan, E., (2004), Contribuţia climatului organizational în optimizarea eficacităţii
managementului organizaţiilor sportive, revista Ştiinţa sportului, Bucureşti
28. Şofîlca, D.,( 2008), Motivarea subordonaţilor pentru îndeplinirea misiunii, rev. RFT,
nr. 3/, Bucuresti
29. Ticu, C.,( 2004), Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom, Iaşi
30. Veenhover, R., (2006), Sociological Theories of subjective Wellbeing, Erasmus
31. Vroom, V. H. (1964), Work and motivation, New York, Wiley
32. Zamfir, C., (1980), Dezvoltarea umană a întreprinderii, Ed. Academiei, Bucureşti
33. Zamfir, C., Vlăsceanu, L.,(1998), Dicţionar de sociologie, Ed. Babei, Bucureşti
34. Zamfir, C.,(1984), Indicatori şi surse de calitate a vieţii, Ed. Politica, Bucureşti
35. Zamfir, C., (1984), Indicatori şi surse de variaţie a calităţii vieţii, Ed. Academiei
RSR, Bucureşti
36. Zlate, M., (2007), Psihologie Organizaţională şi Managementul Resurselor Umane,
vol I, Ed. Polirom, Iaşi
37. Zlate, M., (2007), Psihologie Organizaţională şi Managementul Resurselor Umane,
vol II, Ed. Polirom, Iaşi
38. University of Rotterdam, www/psych.uiuc.edu, accesat la 25.06.2017.

32