Universitatea "Dimitrie Cantemir" Trgu-Mure Managementul Resurselor Umane 2013

Starea de bine

Realizat de: Gliga (Bologa) Anamaria Moldovan Laura-Ramona Cuprins:

1

1. Starea de bine..................................................................................................3 1.1. Satisfacia n munc....................................................................................7 1.2.Stresul la locul de munc.............................................................................8 2. Nesigurana locului de munc........................................................................10 2.1. Factorii care determin schimbarea jobului..................................................12 2.1.1.Oboseala...................................................................................................13 2.1.2.Orele de munc..........................................................................................13 2.1.3.Controlul la locul de munc...........................................................................19 2.1.3.1.Pai de urmat n urma unui control ITM.....................................................20 3.Studiu de caz...................................................................................................20 Bibliografie.........................................................................................................21

1. Starea de bine
Despre starea de bine 1 n organizaii s-au desfurat ample cercetri n plan mondial i este o tem de mare interes, dar n Romania nu a fost abordat sistematic, ca tem de cercetare. ns evoluia organizaiilor romneti a generat o sporire a ateniei acordate strii de bine a angajailor de ctre cercetarea i practica psihologiei organizaionale n Romania, pe fondul exigenelor impuse de normele i practicilor aplicate n companiile multinaionale i a efortului general de integrare pe linia politicilor europene de promovare a sntii i strii de bine la locul de munc. Literatura de specialitate referitoare la tema sntii i strii de bine n organizaii acoper diferite perspective asupra acestei problematici: fizic (Cooper, Brown, 1994), psihic (Cartwright si Cooper, 1993) i mental (Anderson, 1997). Starea de bine2 a angajailor reprezint diferite faete fizice, mentale i emoionaleale sntii angajatului aflate n interaciune complex (Dejoz i Wilson, 2003,apud Grawitch, Gottschalk i Munz,2006) Starea de bine este un construct larg biopsihosocial care include: sntatea fizic, psihic-mental i social. Regsirea acestei dimensiuni n organizaie aduce beneficii att pentru oamenii din interiorul ei, ct i pentru cei din afara acesteia. Face ca organizaia s fie mai productiv, mai atractiv si mai responsabil pentru starea angajailor si. Diferena dintre sntate i starea de bine rezid n aria pe care o acoper fiecare dintre cele dou concept, n contextual organizational. Termenul de sntate se refer la simptomatologia fizic i fiziologic n context medical (diagnosticul unei boli).Aplicnd acest termen n context organizational, accentul cade pe indicatori fiziologici i psihologici care sunt folosii pentru a evalua starea de snatate a angajailor. Starea de bine este un concept mai larg, referindu-se la peresoan ca ntreg. Pe lng sntate, starea de bine include experiene de via (satisfacia n via, bucurie, fericire), experiene generale legate de munc (ataament, triri) i dimensiuni specifice cum ar fi satisfacia fa de colegi sau fa de salariu. Interferena dintre munc i viaa privat este o tem de actualitate a psiholgiei muncii i organizaionale. Sntatea i starea de bine n organizaie este foarte important din mai multe motive. n primul rnd, experienele individului la serviciu (fizice, emoionale, mentale, sociale) au consecine directe asupra sa. Mai mult, aceste experiene genereaz efecte i n afara muncii individuale. Interferena dintre munc i viaa privat este o tem foarte la mod astzi n psihologia
1

Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaional - Managerial, Editura Collegium Polirom, Bucureti, pagina 343 2 Ibidem, pagina 347

organizaional i a muncii. n al doilea rnd, a crescut interesul i importana altor elemente care in de munc i care afecteaz sntatea i starea de bine a angajatului, iar un rol important l are stresul ocupaional (suprasolicitarea profesional), agresiunea i violena la locul de munc, hruirea sexual, comportamente disfuncionale la locul de munc. Managerii organizaionali recunosc faptul ca sntatea i starea de bine la locul de munc pot avea efecte negative att pentru angajai, ct i pentru organizaie. De pild, angajaii cu o sntate precar asociat cu un declin cognitiv afectiv, au rezultate net inferioare, pot lua decizii greite, etc. Pentru individ o astfel de situaie induce costuri fiziologice, psihologice i emoionale. Kupers(2005)3 prezint un model integrat al strii de bine n practic, oferind o interpretare multidimensional a strii de bine n organizaii, dintr-o perspectiv fenomenologic. n aceast viziune organizaiile sunt medii de via specific, n care se dezvolt comuniti intersubiective care, la rndul lor, creeaz, susin i transform tot ceea ce se ntmpl n interiorul organizaiilor. Astfel, indivizii se situeaz n acest mediu cu toate simurile: tactil, vizual, olfactiv, auditiv. Orice ar gndi, ar simi sau ar face, ei sunt expui unei aciuni integrate a diferitelor procese organizaionale. Membrii unei organizaii triesc starea de bine fizic i psihic, n diferitele situaii i context prin care trece organizaia. Toi cei implicate n procesele organizaionale vor percepe ntodeuna aceste realiti cu ajutorul corpului lor, dintr- o perspectiv permite tratarea strii de bine n cadrul organizaiilor dintr-o perspectiv integrat. Atmosfera din interiorul organizaiilor este baza de la care emerge starea de bine, deoarece oamenii triesc efectiv n organizaii, nu doar se gndesc la sarcinile alocate. Corpul reacioneaz la diferitele probleme i provocri ce apar n contextul situaional n care el se afl. Astfel exist o legtur foarte strns ntre ceea ce dorim i ceea ce primim, ntre intenii, recaii i nivelul strii de bine, care include i dimensiuni estetice i emoionale. Starea de bine este un produs al diferitelor relaii i situaii care apar la toate nivelurile vieii n organizaii: individual, colectiv, organizaional. n practica organizaional, dimensiunile subiective, intersubiective i obiective ale strii de bine trebuie considerate la fel de importante. De asemenea, sferele individual i colectiv, precum i cea din interior i cea din exterior au o importan egal. Combinarea acestor dimensiuni produce o imagine integrat a strii de bine n practica organizaional, alctuit din patru cadrane, reprezentnd patru perspective diferite, aa cum se poate observa n figura urmtoare.

Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaional - Managerial, Editura Collegium Polirom, Bucureti, pagina 348-349

n timp ce primul cadran al contiinei de sine, al eului, presupune realitatea intern a persoanei, al doilea acoper aspectele exterioare individului, aa cum se concretizeaz ele n comportamente, al treilea cadran se refer la problematica grupurilor sau a colectivitii din interiorul organizaiei, iar al patrulea vizeaz aspectele colective exterioare, sistemul organizational, concretizat n structure , procese, proceduri etc. Toate aceste perspective asupra strii de bine nu acoper complet practica organizaional. Ele se afl ntr-o permanent interdependen care le asigur persistena. Adic o modificare ntr-un cadran va antrena dup sine schimbri n toate celelalte. Mulumirea4 fa de viaa profesional vine din satisfacia legat de sistemul de remuneraie, din gradul de apreciere i recunoatere pe care angajatul l primete de la superiori, din sentimentul c exist suport, c persoana este ajutat i nu mpiedicat s progreseze. Relaiile cu colegii, climatul organizaional joac,
4

www.scribd.com- Daniela Vercelino (2010), Sntate organizaional, coala naional de studii administrative i politice,Bucureti, pagina 4

de asemenea, un rol important. La nivel personal, binele este generat tot de siguran, de sentimentul de mplinire familial (de exemplu, existena copiilor, sentimentul de apreciere, existena unor condiii de trai dorite casa, comunitatea, rezidena), dar i de satisfacerea nevoii de afeciune i apartenen. Toate acestea sunt n strns legtur cu modul n care indivizii se percep pe sine ca atingnd un nivel dorit de existen sau nu. Stima de sine, acceptarea de sine, nevoile de recunoatere, de apartenen, dar i cele de siguran date de suportul economic, instrumental, aflate la un grad dezirabil, duc la o stare general de bine, la sentimentul bunstrii. Starea de bine ocupaional ine de starea de bine emoional i de o funcionare pozitiv. Include percepia asupra fericirii, satisfacia fa de via n general i echilibrul dintre emoiile pozitive i cele negative. Starea de bine psihologic i social implic binele psihologic (care ine de: dezvoltare personal, scop n via, auto-acceptare i sentimentul de control asupra mediului n care activm) i nivelul social (inter-relaionare, interaciune cu mediul: coeren social, recunoatere i acceptare social). Atunci cnd munca depus n cadrul unei organizaii capt sens i valoare pentru individ, starea de bine rezultat din aceste activiti conduce la o mai bun performan. De multe ori, starea de bine subiectiv/ psihologic (din englez, psychological wellbeing) ine att de evenimentele ce au loc n cadrul locului de munc, dar i de cele de la nivel social. Munca ofer sens vieii i genereaz satisfacie prin nevoia de dezvoltare personal pe care o ndeplinete. Astfel, are beneficii (interaciune, suport social, activiti provocatoare, recunoatere social) ce ajut la atingerea unei bunstri generale. Pentru angajator, este de maxim interes ca acele costuri i resurse consumate pentru angajare i instruire s fie utilizate eficient; pentru obinerea de performane i eficien, promovarea strii de bine n organizaie este vital. Contextul optim de lucru ar trebui s conin n viziunea lui Warr (1987, apud Russell, 2008) autonomie, claritate sau lipsa ambiguitilor, oportunitatea de a folosi competenele profesionale ale indivizilor, existena unor scopuri stabilite din afar i securitatea psihic. Henry (2004, apud Russell, 2008) adaug i promovarea unei culturi organizaionale deschise, suportul din partea supervizorilor, feedback-ul, strategiile de motivare i responsabilizarea angajailor. Toate aceste caracteristici in n esen de stilul managerial transformaional i de existena unui suport social solid (emoional, instrumental, informaional sau evaluator). Acest context este unul ideal care ofer angajailor ansa de a-i atinge maximumul profesional, existnd astfel beneficii reciproce. Danna i Griffin (1999) propun o perspectiv asupra strii de bine i a sntii din organizaii, ncercnd s surprind cauzele i consecinele strii de bine. Autorii plaseaz n centrul acestei perspective starea de bine i sntatea n organizaii, vzute n sens larg. Astfel, starea de bine este alctuit din diferite satisfacii n raport cu viaa individului( satisfacia fa de viaa de
6

familie, societate, timp liber, spiritualitate etc.) i fa de munca individului (satisfacia fa de salariu, promovare, colegi, munca n sine, post etc.) Sntatea este vzut drept o component a strii de bine, constituind o combinaie de indicatori mentalipsihologici ( frustrare, afeciune, anxietate etc.) i fizici ( tensiunea arterial, funcionarea inimii, sntatea fizic n general figura 2)

1.1.

Satisfacia n munc5

Exist opinii ale specialitilor conform crora anumii oameni sunt predispui n virtutea personalitilor lor s fie mai mult sau mai puin satisfcui n munc, n ciuda schimbrilor n ceea ce privete discrepana i corectitudinea. Cercetrile indic faptul c anumite caracteristici de personalitate ce au origine ereditar sau sunt datorate nvrii timpurii, contribuie la satisfacia n munc a persoanei adulte. Cele mai importante dintre acestea sunt urmtoarele dou: tendina general a unei persoane de a rspunde negativ sau pozitiv la mediu; procesul de gndire disfuncional, care caracterizeaz depresia.

Edit Lukacs(2010), Comportament organizaional,Editura Europlus, Galai, pagina 32, 33.

Cercetrile arat c negativitatea i procesele de gndire disfuncionale amenin starea de a se simi bine a oamenilor i provoac insatisfacii n munc. Optimitii care au procese de gndire mult mai realiste au mai mari anse de a fi satisfcui. n mod esenial, starea de bine psihologic i sntatea angajailor reprezint un element logic al MRU. Nu este obiectivul principal al MRU dezvoltarea simultan a elurilor organizaiei i al angajailor astfel nct ambele pri s profite? n cadrul referinelor MRU, angajaii buni capitalul uman! sunt considerai cea mai de pre avere a organizaiei. Din acest punct de vedere, este pur i simplu logic s avem grij i s dezvoltm acest capital uman pe ct posibil. Este evident c expunerea acestor angajai, fr rost, la stres i alte ameninri din punctul devedere al sntii i bunstrii ar fi o form ridicol de distrugere a capitalului.n cadrul MRU, investiia n proprii angajai este o abordare obinuit. Pentru a protejastarea de bine psihologic i sntatea angajatului i pentru a preveni ntlnirea acestora cu probleme inutile, MRU dispune de un arsenal de tehnici i metode. Diferena principal fa deformele tradiionale ale MRU const n aplicarea acestui arsenal cu mai mult atenie, precizie iconsisten dect n mod obinuit. Dei acest lucru implic costuri, atenie i timp (Doeglas &Schabracq, 1992), rezultatul poate fi acela c organizaia devine mai eficient, este mai puinderanjat de fenomenul de stres i probabil va funciona mai mult (De Geus, 1997).

1.2. Stresul la locul de munc

Selye (1980) a definit stresul ca suma rspunsurilor nespecifice la orice solicitare a organismului, determinnd sindromul general de adaptare. Dup acelai autor, stresul are trei faze: reacia de alarm - n care organismul detecteaz agentul stresor i se pregtete s-i fac fa; reacia de rezisten - n care acioneaz mecanismele de adaptare menite a reduce efectul nociv al stresului - i reacia de epuizare - ca ultim faz, ce apare n situaia n care agentul stresor nu a fost neutralizat i se datoreaz epuizrii resurselor organismului de lupt mpotriva stresului. Potrivit altei teorii, stresul reprezint un dezechilibru perceput subiectiv, ntre cerinele organismului i capacitatea sa de rspuns. Aceast percepie subiectiv trece prin dou filtre apreciative: filtrul primar, prin care persoana evalueaz gradul de pericol al unui agent inductor de stres, i filtrul secundar, prin care persoan se evalueaz pe sine pentru a-i determina potenialul de a combate agentul nociv (Lazarus i Folkman, 1984). La locul de munc, stresul apare ca urmare a unor resurse psihice insuficiente pentru a face fa solicitrilor i exigenelor profesionale. n asemenea situaii putem vorbi de un stres ocupaional sau despre stres n activitatea profesional. Uneori, stresul profesional este considerat ca avnd un caracter benefic pentru performanele angajailor. n asemenea situaii ne referim la un eustress" care motiveaz i mobilizeaz resursele individuale, n caz contrar, cnd efectele stresului se rsfrng negativ asupra sntii persoanei, vorbim despre distress" (Jurcu i Moldovan, 2003).

Dup evaluarea evenimentelor stresante i a potenialului de care dispune o persoan pentru a le face fa, individul adopt o serie de strategii adaptive sau de ajustare (n englez, coping). Acestea sunt de dou tipuri: directe sau de vigilen, respectiv indirecte sau de evitare. Primele direcioneaz atenia persoanei spre modaliti de neutralizare a stresului pentru a controla sau preveni efectele acestuia, n timp ce celelalte privesc modalitile de deturnare a ateniei de la sursa stresului n direcia autoaprrii eului.6 Gestionarea stresului devine o problem crucial n special ncepnd cu anii '90, o dat cu accentuarea globalizrii, angajaii sunt supui unor situaii tot mai stresante, date fiind schimbrile care au loc i care conduc la o cretere a insecuritii posturilor i la suprasolicitare n munc. Dup Cranwell-Ward (apud Broadbridge, 2002), cele mai afectate organizaii din perspectiva stresului perceput sunt organizaiile care au ca obiect de activitate oferirea de servicii, cele care au suferit modificri tehnologice importante i cele care s-au restructurat ntr-o msur semnificativ. Din nefericire, pe ct de evident este impactul pe care-1 are stresul asupra angajailor, prin scderea productivitii i satisfaciei n munc, pe att de puin este el luat n considerare de conducerile multor companii. Acest fapt este cu att mai valabil cu ct este vorba despre asumarea responsabilitii pentru apariia stresului. Astfel, angajatorii vor fi foarte rar de prere c angajaii lor muncesc prea mult i c ar trebui eliberai de anumite responsabiliti, deoarece ei sunt mnai de dou principii clare: productivitatea muncii i orientarea spre profit. n acelai timp, majoritatea angajailor accept aceast situaie deoarece slujba lor depinde implicit de ndeplinirea acelor cerine ridicate (Tennant, 2001). Prin urmare, apare un cerc vicios generator de stres i tensiune la locul de munc. Dintre multitudinea de factori legai de activitatea profesional, care pot da natere stresului, putem distinge cinci categorii de factori: intrinseci muncii desfurate; legai de roiul angajatului n cadrul organizaiei; viznd relaiile de la locul de munc; viznd dezvoltarea carierei; legai de structura i climatul organizaionai. La acetia se adaug i unii factori generali, ce in de incertitudinea mediului politic i economic dintr-o ar, cum este cazul Romniei i, n general, al rilor aflate In tranziie. n timp ce multe ri au anunat ieirea formal din recesiune, specialitii consider c revenirea nu va fi semnificativ pentru alte 6 - 12 luni. Pentru companii i manageri, acest lucru nseamn c provocrile stresante vor continua s fie prezente pn la momentul n care revenirea va avea loc efectiv. Stresul n rndul forei de munc poate aduce companiilor probleme reale: productivitatea conducerii i a muncii poate fi serios afectat, precum i nivelul de motivare, iar conflictul ntre colegi poate slbi profesionalismul. Dac oricare dintre acestea are loc, atunci rezultatele finale comerciale i financiare ale companiilor vor avea de suferit. ntr-o perioad n
6

Zoltn Bogthy (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Collegium Polirom, Iai, pagina 181

care companiile se lupt pentru a se ntoarce la o cretere semnificativ, ne putem da seama de ce gestionarea stresului devine o problem crucial", a spus Mark Dixon, CEO Regus. "Unul dintre cei mai importani factori n reducerea nivelului de stres al angajailor const n ajutarea lor s-i menin un echilibru sntos via-serviciu. Implementnd soluii flexibile n ceea ce privete spaiile de lucru, angajatorii pot oferi angajailor posibilitatea de a lucra n ntregime sau parial de acas, s aib acces la un birou n locaii multiple sau s apeleze la facilitile de munc, dup cum au nevoie. Multe companii s-au aflat n postura de a face fa veniturilor diminuate i unei fore de munc mai mici, fr nicio posibilitate ns de a-i reduce angajamentele ce in de costurile pentru birouri. Soluiile flexibile nu intervin doar asupra faptului c eti obligat s respeci nite aranjamente rigide de nchiriere a spaiului, ci permit, totodat, companiilor s se dezvolte cu un nivel de stres considerabil sczut, att n ceea ce-i privete pe angajai, ct i pe angajatori", a mai adugat CEO Regus.

2. Nesigurana locului de munc

Situaia economic precar nu a afectat numai conducerea firmelor din ntreaga lume, ci i angajaii, care sunt mult mai stresai la gndul c locul lor de munc este unul nesigur. Potrivit unui studiu global, realizat de compania Regus n rndul unui numr de 11.000 de organizaii din 13 ri, 58% din companiile din toat lumea declar c au experimentat n ultimii doi ani o cretere semnificativ a stresului la locul de munc. Date fiind condiiile economice din regiune, situaia angajailor de aici (n.r. - Romnia) nu este cu mult diferit fa de cea a participanilor la studiul efectuat de Regus. Exist peste tot presiuni asupra forei de munc, presiuni care i fac simit prezena i n Romnia, att n sectorul public, ct i n cel privat. Este de neles faptul c angajaii romni sunt afectai de nesigurana locului de munc, de reducerea salariilor i creterea volumului de lucru, pe msur ce au loc noi disponibilizri, acestea fiind doar cteva dintre cauzele care determin instaurarea unui nivel de stres ridicat la serviciu", a declarat Garry Grtler, director regional Regus pentru Europa Central i de Est. n viziunea lui Garry Grtler, optimizarea condiiilor de munc i motivarea personalului pot fi fcute ns prin adoptarea unor soluii flexibile, abordare care se impune mai ales n situaia n care modalitile de reducere a costurilor i ncercrile de meninere a nivelului de business sau de cretere a profitabilitii continu s accentueze acest stres. Cercetarea multinaional Regus cu privire la indicatorul economic global, Regus Business Tracker, a presupus intervievarea a peste 11.000 de respondeni n legtur cu experiena lor la locul de munc n timpuri economice dificile. Potrivit acestuia, majoritatea angajailor din ntreaga lume au experimentat un nivel crescut de stres, 58% dintre respondeni declarnd c, n cazul lor, acesta a crescut "mai mult" sau "mult mai mult" n ultimii doi ani. Creterea numeric a contractele de munc pe perioad determinat la nivelul multor ri a
10

avut ca i consecin creterea nesiguranei locului de munc (Bureau of Labor Statistics, 1995). Organizaiile au nceput s prefere contractele de munc pe perioad determinat n locul celor pe perioad nedeterminat. n acest sens, indivizii angajai pe perioad determinat resimt o scdere a siguranei locului de munc, deoarece ei nu pot fi considerai o parte intrinsec a organizaiei. Din pcate, n Romnia, nesigurana reprezint n ultimii ani o stare permanent n care se afund din ce mai muli oameni. Nesigurana locului de munc, nesigurana copiilor n scoli, nesigurana intervenilor medicale etc. Traim ntr-o incertitudine total i foarte obositoare. n coli numrul agresiunilor verbale i fizice elev-elev sau mai grav elev-profesor este n crestere. La spital mergem cu team, nesigurana i nencredere. Locurile de munc, puine i prost pltite i fac pe oameni s abandoneze lupta. Din ce n ce mai muli romni aleg un sfrit cu groaz, dect o groaz fr sfrit . Persoanele care i percep locul de munc ca fiind nesigur se evalueaz ca avnd o stare precar de sntate i au simptome de anxietate i depresie, se arat ntr-un studiu publicat n Journal of Occupational and Environmental Medicine. n acelai timp, persoanele care i-au perceput locul lor de munc ca fiind nesigur (18%) au simtit ca este destul de probabil s-i piard locul sau s fie concediate n anul urmator. n ultimii ani, muli anagjai au resimit o pierdere a gradului de control asupra munciii carierei lor. Chiar i poziiile manageriale au fost afectate de acest fenomen (Worrall & Cooper, 1998). Aceasta este o consecin a creterii nesiguranei percepute a locului de munc i a dezvoltrilor continue n domeniul tehnologic la care muli indivizi au trebuit i trebuie n mod continuu s le fac fa. Conceptul de autonomie perceput sau control a fost n mod extensiv investigat. Controlul perceput se refer la gradul de control pe care un individ l are asupra mediului muncii att control direct cti indirect astfel nct s l direcioneze spre unul amenintor sau unul recompensator (Ganster & Fusilier, 1989). Exist multe cercetri att n etologie ct i n sfera uman care indic c prezena sau absena controlului are efecte asupra sntiii strii de bine (Averill, 1973 ; Miller, 1979). Gradul de control a ocupat o poziie central n teoriile privind design-ul munciii comportamentul organizaional. In cadrul locului de munc, acest concept se refer la gradul n care un individ este liber s decid cum s i ndeplineasc obiectivele muncii sale. Considerat o necesitate uman, el reprezint un element motivaional puternic. Angajaii care percep c au posibilitatea de a performa o anumit activitate aa cum doresc ei, spre deosebire de cei care sunt ghidai pas cu pas, sunt n mod intrinsec motivai,i mai mult dau, dovad de o mai mare responsabilitate n ndeplinirea sarcinilor i i asum responsabilitatea consecinelor muncii lor. Nivele sczute de control sunt, n general, asociate cu probleme de natur psihologic, nivele nalte de control sunt asociate cu mbuntirea sntii mentale (Evans & Carrere, 1991 ; Ganster & Fusilier, 1989). Nivele ridicate ale controlului perceput sunt asociate cu creterea satisfaciei profesionale, a angajamentului organizaional, a implicrii la locul de munc, creterea performanei profesionale i motivaiei, n timp ce nivele sczute ale

11

controlului perceput sunt asociate cu simptome fizice, distres emoionali absenteism (Spector, 1986). n plus, studiile realizate n mai multe ri din cadrul Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) 7 arat c percepia nesiguranei locului de munc a crescut n ultimul deceniu (OECD, 1999), rezultate replicate i prin studii naionale (Burchell i colab., 1999). Aceast percepie se poate datora creterii nivelului de rspndire la nivel de industrii i ocupaii a contractelor de munc pe perioad determinat (Burke, 1998). Smithson i Lewis (2000) susin c percepia crescut a nesiguranei locului de munc se poate regsi nu doar la nivelul muncitorilor cu studii medii, ci i la nivelul profesionitilor (cei cu studii superioare sau cu calificare pe anumit profesie) i celor care au terminat facultatea, care n alte vremuri dispuneau de o extrem de mare siguran a locului de munc. Nesigurana perceput a locului de munc pare a fi mai proeminent la nivelul tinerilor i btrnilor (Burchell i colab., 1999). In timp ce datele obiective pot sugera c nesigurana locului de munc nu ar trebui s reprezinte un element de preocupare pentru angajai, cercetrile indic c aceast percepie prezint corelaii ridicate cu sntatea angajailor i starea de bine a acestora. McDonough (2000), de exemplu, s-a observat c nesigurana perceput a locului de munc este asociat cu scoruri sczute la nivelul sntii generale autoevaluate i cu o cretere a distresului i utilizrii remediilor medicamentoase n cadrul unui eantion naional semnificativ de angajai canadieni. Borg, Kristensen i Burr (2000) analiznd datele unui eantion de 5001 angajai danezi, pe o perioada de 5 ani, au relevat c nesigurana perceput a locului de munc este semnificativ corelat cu o scdere a sntii generale. Organizaiile pot resimi pierderi financiare din cauza creterii nesiguranei percepute a angajailor, prin prisma manifestrii acesteia, i anume prin creterea absenteismului i a cazurilor de mbolnrive, datorate scderii strii de bine a angajailor. De exemplu, un studiu longitudinal realizat n Finlanda a artat o corelaie semnificativ ntre gradul reducerii organizaiei (a restructurrii posturilor) i numrul certificatelor medicale, precum i a absenelor pe motiv de boal (studiul a luat n considerare absenele mai mari de 3 zile) (Vahtera, Kivimaki & Pentti, 1997). Alte studii au relevat ca nesigurana perceput a locului de munc poate avea impact asupra organizaiei n termeni de reducere a angajamentului organizaional i a motivaiei angajailor (Worrall & Cooper, 1998). Cercetrile actuale indic n mod clar c nesigurana perceput a locului de munc este duntoare pentru starea de bine a angajailor. Aceasta, n schimb, poate avea impact asupra organizaiei prin creterea absenteismului datorat bolii (Vahtera i colab., 1997). Datorit
7

www.scribd.com- Daniela Vercelino(2010) , Sntate organizaional, coala naional de studii administrative i politice, Bucureti, pagina 10

12

indicatorilor care puncteaz creterea nesiguranei percepute a locului de munc, organizaiile trebuie s ia n considerare pierderile financiare asociate cu aceti angajai care sunt refractari fata de medii de munc de acest gen. Angajatorii trebuie s ia msurile necesare nu doar n privina sntii angajailor lor, ci i pentru a reduce pierderile financiare asociate, datorate performanei angajailor i angajamentului asociat nesiguranei locului de munc. Organizaiile trebuie s dezvolte i s menin rapoarte de munc bune cu angajaii; mai mult chiar, managerii de resurse umane trebuie s fie conteni de modul n care nesigurana

2.1.Factorii care determin schimbarea jobului

Aceti factori au fost identificai i de specialitii n resurse umane. Nesigurana jobului este unul dintre primele lucruri menionate de acetia ntr-un top al factorilor pentru care angajaii simt nevoia de schimbare a locului de munc. Domeniile afectate de criz devin corbii care se scufund i din care cei mai muli ncearc s scape. nainte de a fi disponibilizat, preferi s i schimbi tu locul de munc, ntr-un domeniu mai sigur sau ntr-o companie care rezist presiunilor economice. Alt factor decisiv menionat de specialiti este reprezentat de problemele cu efii, la care se adaug nivelul salarial sczut fa de necesiti i de pregtire, precum i colegii, dar i distana pn la locul de munc. Acest ultim aspect este corelat cu salariul primit, programul, compania i funcia pe care o deii. Dac exist deja unele probleme la job i, n plus, timpul petrecut cu familia i cu prietenii este compromis de vremea pierdut pe drum pn la munc i napoi, atunci avei motive s facei o schimbare.

2.1.1. Oboseala8
Un fenomen cu caracter disfuncional determinat de stres, dar nu numai, este oboseala, perceput ca o reacie a organismului de readaptare i refacere a funciilor sale n urma unor solicitri intense sau repetate de consum energetic din partea organismului, n general, oboseala este un fenomen reversibil, deoarece, n urma unei perioade de repaus, organismul i reface capacitatea de funcionare normal. Prin aceast caracteristic ea se deosebete de surmenaj, ca o form de oboseal ireversibil i care necesit tratament medical pentru recuperare. Oboseala poate fi clasificat n diverse moduri, dintre care am putea distinge: oboseala muscular (determinat de un efort predominant fizic), oboseala neurosenzorial (cauzat de tensiuni ale analizatorilor) i oboseala psihic (determinat de factori de natur psihic) (Enache,

Zoltn Bogthy (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Collegium Polirom, Iai, pagina 184

13

2003). O dat cu automatizarea aprut n industrie, oboseala fizic tinde s se manifeste tot mai rar n munc, n schimb oboseala intelectual (psihic) apare tot mai frecvent. Munca presupune un consum energetic, prin urmare poate implica apariia oboselii. Din acest punct de vedere, oboseala este un fenomen de dezadaptare constnd n tulburarea raportului optim dintre randament i consumul energetic sub nivelul minim necesar desfurrii n mod eficient a activitii (Jurcu, 2003).

2.1.2.Orele de munc
Durata9 muncii, a constituit de mult timp o tem a revendicrilor i a luptei muncitorilor supui n anumite epoci unor ritmuri de munc excesive. De aceea, s-a simit nevoia unor reglementri limitative, care, totui s permit ntr-o anumit msur i pe baza negocierilor organizaionale timpului de munc i stabilirii orarelor n sensul perfecionrii gestiunii resurselor umane i al utilizrii optimale al echipamentelor i avnd ca prioritate protecia sntii lucrtorilor, precum i a vieii familiale i sociale a acestora. n ultimele decenii, restructurarea timpului muncii a fost un aspect cheie n multe ri aflate n prin proces de restructurare economic (Bosch, 1999). Acest lucru se datoreaz n parte dezvoltrilor n zona tehnologic i industrial, dar este datorat i dorinei angajailor de a avea un program de munc mai flexibil. Ceea ce se constat este o cretere a zilelor de munc lucrate sau a turelor mai lungi de 8 ore (Rosa, 1995). Unele programe sunt comprimate astfel c cele 3648 ore de munc sunt reduse la 3-4 zile n loc de 5 zile lucrtoare. Alte situaii necesit stat peste program n mod constant ca urmare a unor termene stricte, a subdimensionrii personalului sau a urgenelor care apar. Industriile precum mineritul, construciile, industria naval se supun unor programe diferite: programe prelungite pentru o anumit perioad a anului urmate de perioade lungi de odihn. Utilizarea altor tipuri de programe de munc este o situaie des ntlnit n companiile moderne. De exemplu, sistemulul orelor flexibile, bazat pe orele de munc sptmnale, lunare sau anuale, este unul utilizat n mod frecvent la nivelul companiilor din Europa (Brewster, Mayne, Tregaskis, Parsons & Atterburry, 1996). n privina numrului de ore lucrate, uneleri au redus timpul alocat muncii n timp ce altele l-au crescut. Raportul OECD (1999) indic o scdere treptat a numrului de ore lucrate, mai ales ca rezultat al reglementrilor guvernamentale, cum ar fi legislaia UE privind timpul alocat muncii (EC Working Time Directive, 1990). Cu toate acestea, n uneleri, numrul de ore lucrate a suferit creteri mici, mai ales n aceleri n care piaa forei de munc a suferit dereglri sau inegaliti n privina ctigurilor (cum ar fi Noua Zeeland, UK sau SUA). n multeri n curs de dezvoltare, numrul de ore lucrate anual a crescut, depind cu 2000 sau cu 3000 de ore timpul de munc (timpul mediu de munc anual este de 1500 nrile industrializate) (Maddison, 1995).
9

Voiculescu N.,(2003), Dreptul muncii(reglementri interne i comunitare), Ed.Rosetti, Bucureti, pagina 139

14

Creterea numrului de ore lucrate se datoreaz, n unele ri, restructurrilor organizaionale i reducerii numrului de personal. Reducerea numrului de personal are ca efect preluarea activitii pe care nainte o performau cei disponibilizai de ctre cei care au rmas n cadrul organizaiei, ceea ce duce la suprancrcarea cu sarcini i la ore suplimentare la care cei rmai trebuie s le fac fa (Worrall & Cooper, 1999). Datorit disponibilizrilor aferente restructurrilor, crete nesigurana perceput a locului de munc ceea ce i determin pe cei rmai n cadrul organizaiei s le fie fric s renune s preia sarcini suplimentarei s stea peste program (Beatson, 1995). Creterea numrului de ore lucrate se datoreaz, n unele ri, stagnrii sau declinului la nivelul ctigurilor realizate. n plus, salariul minim, n multe ri, a sczut raportat la cel de acum 10 ani (OECD, 1999), determinnd apariia unor mari inegaliti economice. Astfel, muli angajai trebuie s compenseze aceste pierderi financiare prin ore suplimentare pltite sau prin dou slujbe (Bosch, 1999). Schimbrile recente din cadrul organizaiilor care au dus la modificri ale orelor de munc lucrate este un aspect investigat de psihologii n domeniul sntii organizaionale, scopul lor fiind s evalueze modul n care aceste ore pot avea impact asupra strii de bine a angajailor i asupra performanei lor la locul de munc. Cercetrile privind programele de munc flexibile au indicat att avantaje ct i dezavantaje n implementarea lor (Christensen & Staines, 1990). Avantajele majore erau: reducerea stresului ocupaional, creterea strii de bun dispoziiei autonomiei, scderea absenteismuluii ntrzierilori creterea satisfaciei profesionale i a productivitii. Cel mai mare dezavantaj identificat este creterea costurilor, probleme la nivel programrilor i coordonrii muncii, dificulti n supervizarea angajailor datorate programului diferit i modificri n cultura organizaional. Programul de munc flexibil are un impact pozitiv n balana viaa profesionalviaa personal i n reducerea stresului ocupaionale (Dunham, Pierce & Castaneda, 1997), cu toate c aceste rezultate pot fi atribuite reducerii timpului efectiv de munc mai degrab dect programului flexibil (Gottlieb, Kelloway & Barham, 1998). Exist puine evidene care s sugereze c satisfacia profesional a angajailor cu program flexibil difer de a celor cu program tradiional (McGuire & Liro, 1987). Cu toate acestea, programul de munc flexibil pare s creasc satisfacia cu mediul munciii programul de munc n sine (McGuire & Liro, 1987). O posibil explicaie care se poate oferi n baza acestor rezultate inconsistente este posibilitatea angajailor de a alege sau de a avea control asupra flexibilitii programului lor. Angajailor crora li se impune un anumit program flexibil pot fi nemulumii deoarece nu corespunde necesitilor, spre deosebire de angajaii care au posibilitatea s i adapteze programul pentru ca acesta s corespund trebuinelor lor personale. n acest sens, studiile realizate de un grup de cercettori canadieni (CARNET, 1995) indic c angajaii care au posibilitatea s i adapteze programul n funcie de necesitile lor prezint performane profesionale mai ridicate, o reducere a nivelului de stres, creterea indicelui general al strii de binei reducerea
15

interferenelor vieii profesionale cu viaa de familie. De aceea, se pare c posibilitate ca angajaii s aleag este un factor important n determinarea succesului programelor de munc flexibile. Datorit faptului c acest fenomen al numrului de ore crescut este prezent n multe ri, cercettorii au investigat impactul orelor suplimentare prelungite asupra sntii angajailor. Sparks, Cooper, Friedi Shirom (1997) au realizat o meta-analiz a literaturii din domeniui au identificat o relaie ntre orele suplimentarei sntatea fzic i mental a angajailor. Majoritatea cercetrilor n domeniu indic c orele suplimentare la serviciu sunt urmate de probleme de sntate, cum ar fi probleme de sntate ale inimii (exemplul cel mai frecvent este infartul miocardic) (Sokejima & Kagamimori, 1998)i mai ales decesul datorat efotului depus (Uehata, 1991). n mod ngrijortor, rezultatele cercetrilor indic c angajaii care fac ore suplimentare sunt mai predispui n adoptarea unor obiceiuri de via duntoare, cu mar fi: fumatul, diete inadecvate, lipsa exerciiilor (Maruyama, Cono & Maremoto, 1995), comportamente care pot cauza serioase probleme de sntate. n plus, orele suplimentare nseamn timp prelungit la locul de munc, locuri de munc care de multe ori pot fi pline de substane nocive (vezi fabricile de chimicale etc.), ceea ce crete riscul de apariie a bolilor datorate factorilor patogeni. Un studiu recent al lui Bakeri Landrigran evidenia 35 de boli diferite care pot aprea ca urmare a expunerii la factorii nocivi din industrie. Munca10 reprezint activitatea uman specific manual i/sau intelectual prin care oamenii ii utilizeaz aptitudinile fizice i/sau intelectuale n scopul producerii bunurilor cerute de satisfacerea trebuinelor lor. Munca nu este supus reglementrilor legale privind concurena. n11 calificarea corect a muncii trebuie s se in seama c fora de munc este : inseparabil de persoana care o presteaz - spre deosebire de orice marf; imposibil sa fie pastrat persoana care nu ii pune n lucru la un anumit moment fora sa de munc, nu o poate utiliza ulterior; n realitate la o dat ulterioar se va utiliza fora de munc existent la momentul respectiv; imposibil s fie sporit cantitativ fr a afecta, de regul, nsi substana biologic a persoanei (ea poate s creasc sub aspect calitativ n ipostaza de capital uman); determinat numeric, ca persoane apte de munc, n principal prin legile demografice si nu de cererea de for de munc; destul de greu deplasabil dintr-o zon n alta, dintr-o ar n alta. Desfurarea activitii cu respectarea unui anumit program de lucru reprezint una din trsturile specifice ale raportului juridic izvort din ncheierea contractului individual de munc.
10

tefnescu I.T.,(2012), Tratat teoretic i practic de drept al muncii, Ed. Universul Juridic, Bucureti,pagina 535 11 Ghimpu S., iclea A.,(1997), Dreptul muncii Ediia a IIIa, Ed.Casa de editur i pres Sansa SRL, pagina 188

16

ntruct munca efectuat presupune cheltuirea forei vitale a omului, este necesar n mod obiectiv ca ziua de munc s se ncadreze n anumite limite, s fie numai o parte dintr-o zi de viata. Legislatia noastr cuprinde prevederi referitoare nu numai la reglementarea timpului de lucru i a timpului de odihn, ci i la asigurarea folosirii timpului liber. Prin timp de munc se ntelege durata stabilit, dintr-o zi sau sptmna, n care este obligatorie efectuarea muncii n cadrul contractului individual de munc. Durata12 normal a timpului de lucru, este de 8 ore pe zi, 40 ore pe sptmn. Repartizarea timpului de munc n cadrul sptmnii este de regul uniform, timp de 5 zile, cu dou zile de repaos. Durata maxim legal a timpului de munc nu poate s depeasc 48 de ore pe sptmn, inclusiv orele suplimentare. Prin excepie durata maxim a timpului de munc, va putea fi prelungit, cu condiia ca media orelor de munc, calculat pe o perioada de referin de 3 luni s fie n limita a 48 de ore pe sptmn. La locurile de munc unde datorit specificului activitii nu exist posibilitatea ncadrrii n durata normal a zilei de lucru dac situaia o va impune, organizarea timpului de lucru se face n ture cu durata de 12 ore, cu consultarea sindicatului reprezentativ. Salariaii care i desfoar activitatea n locuri de munc cu condiii deosebite beneficiaz de reducerea duratei normale a timpului de munc sub 8 ore pe zi, n condiiile prevzute de lege i nu pot fi solicitai s efectueze ore suplimentare, cu excepia cazurilor justificate de prevederi exprese ale regulamentelor specifice activitii respective. Reducerea programului de lucru se va face prin negociere pentru activitatea respectiv. Activitatea angajatului este justificat n programul de munc zilnic sau sptmnal i trebuie anunat din timp. Timpul de munc zilnic trebuie scurtat cu o or sau dou ore pentru persoanele care lucreaz n condiii grele, toxice sau periculoase, locuri de munc care sunt publicate ntr-o list de ctre Ministerul Muncii, Invalizilor de Rzboi i Bunstrii Sociale i Ministerul Sntii Publice. Muncitorii calificai i cei necalificai pot face ore suplimentare dar orele suplimentare lucrate nu trebuie s depeasc patru ore ntr-o zi i 200 ore ntr-un an. Munca de noapte ncepe de la orele 22 pn la 6 dimineaa sau de la orele 21 pn la 5 dimineaa, n funcie de zona geografic stabilit de ctre guvern. Romnia : Timpul de munc reglementat n noul Cod al Muncii este definit ca fiind timpul pe care salariatul l folosete pentru ndeplinirea sarcinilor de munc, o definire prea larg, fr precizie n ceea ce privete spaiul, putnd cuprinde astfel i timpul afectat preparrii unor lucrri specifice la domiciliu sau n afara locului de munc.

12

Ibidem pagina 575

17

Pentru salariaii angajai cu norm ntreag durata normal a timpului de munc este de 8 ore pe zi i de 40 de ore pe sptmn. n cazul tinerilor n vrst de pn la 18 ani durata timpului de munc este de 6 ore pe zi i de 30 de ore pe sptmn. Munca n timpul nopii Munca13 prestat ntre orele 22.00 si 6.00 este considerat munc de noapte. Durata normal a muncii de noapte nu va depi 8 ore ntr-o perioad de 24 de ore. Angajatorul care, n mod frecvent, utilizeaz munca de noapte este obligat s informeze despre aceasta inspectoratul teritorial de munc. Durata muncii de noapte nu va depi 8 ore, ntr-o perioada de 24 de ore. Aceast prevedere nu se aplic i celor care au un program normal de munc mai mic de 8 ore; prin urmare, n aceste cazuri, durata timpului de munc este aceeai, ziua i noaptea. Cnd munca se efectueaz n schimburi, durata timpului de munc va putea fi prelungit peste 8 ore pe zi i peste 48 de ore pe sptmn, cu condiia ca media orelor de muncii, calculat pe o perioad maxim de 3 sptmni s nu depeasc 8 ore pe zi sau 48 de ore pe sptmn. n cazurile cnd programul de lucru n timpul nopii are aceeai durat cu cel din timpul zilei, munca prestat n timpul nopii se pltete cu un spor de 25% din salariul de baz dac timpul lucrat noaptea reprezint cel puin din programul de lucru; de acest spor beneficiaz i salariaii care lucreaz n condiii deosebite, unde durata timpului de munc este mai mic de 8 ore pe zi. Este interzis folosirea la munc n timpul nopii a tinerilor sub vrsta de 18 ani, a femeilor gravide ncepnd cu luna a 6-a i a celor care alpteaz. Durata zilnic a timpului de munc de 12 ore va fi urmat de o perioad de repaus de 24 de ore. Salariaii care efectueaz cel puin 3 ore de munc de noapte beneficiaz de program de lucru redus cu o or fa de durata de lucru normal a zilei de munc, fr ca aceasta s duc la scderea salariului de baz, fie de un spor de salariu de minim 15% din salariul de baz, pentru fiecare or de munc prestat. Salariaii care urmeaz s desfoare cel puin 3 ore de munc de noapte sunt supui unui examen gratuit nainte de nceperea activitii i dup aceea periodic. Condiiile de efectuare a examenului medical i periodicitatea acestuia se stabilesc prin regulament aprobat prin ordin comun al Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale i Familiei i al Ministerului Sntii. Salariaii care desfoara munc de noapte i au probleme de sntate recunoscute ca avnd legatur cu aceasta vor fi trecui la o munc de zi pentru care sunt api. Timpul de munc peste durata normal( munca suplimentar)

13

Voiculescu N.,(2003), Dreptul muncii(reglementri interne i comunitare), Ed.Rosetti, Bucureti, pagina 341

18

Orele14 prestate peste programul sau peste durata normal a timpului de lucru sunt, de regul, ore suplimentare, care se compenseaz cu timp liber corespunztor. Munca prestat n afara duratei normale a timpului de munc sptmnal, prevzut la art.109, este considerat munc suplimentar. Munca suplimentar nu poate fi efectuat fr acordul salariatului, cu excepia cazului de for major sau pentru lucrri urgente destinate prevenirii producerii unor accidente ori nlturrii consecinelor unui accident. n cazul n care compensarea prin ore libere pltite nu este posibil n termenul prevzut la art.109, alin.1 n luna urmtoare, munca suplimentar va fi platit prin adugarea unui spor la salariu corespunztor duratei acesteia. Sporul pentru munc suplimentar, acordat n condiiile prevzute la alin.1, se stabilete prin negociere, n cazul contractului colectiv de munc sau, dup caz, al contractului individual de munc, i nu poate fi mai mic de 75% din salariul de baz. Prestarea muncii n orele suplimentare constituie o excepie, deoarece, de regul, sarcinile de producie trebuie s fie realizate, ntr-o bun organizare, n timpul programului de lucru. Acesta este unul dintre motivele pentru care n contractul colectiv de munc unic la nivel naional s-a prevzut c salariaii pot fi chemai s presteze ore suplimentare numai cu consimmntul lor, iar numrul de ore suplimentare s nu depeasc 120 de ore pe an de persoan, necesitnd i acordul sindicatelor din unitate sau instituie. Orele n care o persoan presteaz munc peste durata normal a timpului de lucru considerate ore suplimentare. Salariaii15 sunt obligai s presteze munca suplimentar n urmatoarele situaii: a) prentmpinarea sau nlturarea efectelor calamitilor, n caz de for major, precum i n situaii care sunt de natur a periclita sntatea sau viaa unor persoane (explozii, inundaii, etc.); b) repararea utilajelor sau instalaiilor cu grad de pericol n exploatare, n cazul n care defeciunea acestora ar provoca ncetarea activitii pentru mai multe persoane, sau ar putea determina pierderi materiale, infestarea i poluarea mediului pierderi de viei omeneti; c) prevenirea sau nlturarea unor situaii care ar putea provoca degradarea sau distrugerea materiilor prime, materialelor, produselor; d) nlturarea efectelor unor situaii neprevzute care ar duna bunei funcionri a activitii de asigurare a surselor de energie, combustibil, apa, agent termic i a instalaiilor de distribuire a acestora. sunt

14

iclea A, (2006), Tratat de dreptul muncii, Ed. Rosetti, Bucureti, pagina 479

15

tefnescu I.T.,(2012), Tratat teoretic i practic de drept al muncii, Ed. Universul Juridic, Bucureti, pagina 543

19

Salariaii chemai pentru astfel de situaii sunt obligai s se prezinte i s participe efectiv pn la terminarea lucrrilor, exceptnd cazurile cand acetia se afl n concediu de odihn sau concediu de boal. n afara situaiilor prevzute la Art.33, salariaii pot fi chemai de conducere s presteze munca suplimentar numai cu consimmntul lor. Orele suplimentare vor fi efectuate pe baza de " Note de chemare " ntocmite de eful direct i aprobate de directorul executiv al activitii. n sectoarele de fabricaie, dup ncheierea schimbului 2 se va efectua munc suplimentar numai n cazuri de excepie si n situaiile n care se convine. Munca prestat n zilele considerate srbtori legale, contractuale i religioase este munca suplimentar, cu excepia programului de lucru n tur continu.

2.1.3.Controlul la locul de munc

n ultimii ani, muli anagjaii au resimit o pierdere a gradului de control asupra muncii i carierei lor. Chiar i poziiile manageriale au fost afectate de acest fenomen (Worrall & Cooper, 1998). Aceasta este o consecin a creterii nesiguranei percepute a locului de munc i a dezvoltrilor continue n domeniul tehnologic la care muli indivizi au trebuiti trebuie n mod continuu s le fac fa. Conceptul de autonomie perceput sau control a fost n mod extensiv investigat. Controlul perceput se refer la gradul de control pe care un individ l are asupra mediului muncii att control direct ct i indirect astfel nct s l direcioneze spre unul amenintor sau unul recompensator (Ganster & Fusilier, 1989). Exist multe cercetri att n etologie ct i n sfera uman care indic c prezena sau absena controlului are efecte asupra sntii i strii de bine (Averill, 1973 ; Miller, 1979). Gradul de control a ocupat o poziie central n teoriile privind design-ul muncii i comportamentul organizaional. In cadrul locului de munc, acest concept se refer la gradul n care un individ este liber s decid cum s i ndeplineasc obiectivele muncii sale. Considerat o necesitate uman, el reprezint un element motivaional puternic. Angajaii care percep c au posibilitatea de a performa o anumit activitate aa cum doresc ei, spre deosebire de cei care sunt ghidai pas cu pas, sunt n mod intrinsec motivai, i mai mult dau, dovad de o mai mare responsabilitate n ndeplinirea sarcinilor i i asum responsabilitatea consecinelor muncii lor. Nivele sczute de control sunt, n general, asociate cu probleme de natur psihologic, nivele nalte de control sunt asociate cu mbuntirea sntii mentale (Evans & Carrere, 1991 ; Ganster & Fusilier, 1989). Nivele ridicate ale controlului perceput sunt asociate cu creterea satisfaciei profesionale, a angajamentului organizaional, a implicrii la locul de munc, creterea performanei profesionale i motivaiei, n timp ce nivele sczute ale controlului perceput sunt asociate cu simptome fizice, distres emoional i absenteism (Spector,

1986).

20

2.1.3.1.Pai de urmat n cazul unui control ITM16

Nu mpiedicai organul de control al ITM . mpiedicarea, n orice mod, de ctre un angajator persoan fizic sau juridic - a inspectorilor de munc n a-i exercita controlul n limitele prevzute la art. 6 si 19 din Legea nr. 108/1999, republicat, constituie contravenie i se sancioneaza cu amend de la 4.500 de lei la 9.000 de lei. n concluzie, ncepei prin a pune ntrun singur loc toate documentele care va pot fi solicitate i asigurai-v c angajatul responsabil cu protecia muncii va fi la sediu: autorizaia de funcionare privind protecia muncii(actul constitutiv) CUI, copie dupa actul dvs. de identitate; copie dup documentul din care rezult c avei calitatea de administrator al societii; copie dup contractul de munc al angajatului desemnat sau contract, copie dup actele privind pregtirea profesional a lucrtorului desemnat cu SSM, documente specifice n funcie de tipul i motivul controlului. Trebuie s tii scopul controlului- de rutin/ n urma unei sesizri / determinat de abateri grave la un sediu secundar al societatii etc. Prezentai documentele i lmuririle necesare. Organele de control vor emite cel mai probabil un plan de msuri, cu termene precise, pentru remedierea deficienelor constatate. Punei planul n practica i nu uitai c avei o data-limit pn la care s comunicai n scris Inspectoratului Teritorial de Munc luarea msurilor respective. Exist i posibilitatea s fii sancionat pentru nerespectarea anumitor prevederi legale i v recomandm s pltii ntr-un termen de 48 de ore, ntruct vei achita doar jumtate din minimul amenzii! De exemplu, o amend de 10.000 de lei se reduce la 1.500 de lei n termen de 48 ore (jumtate din minimul de 3.000 de lei). Putei desigur s i contestai amenda, n termen de 15 zile, la instituia indicat n procesul-verbal de constatare ntocmit de ctre organul de control.

3.Studiu de caz
Sarah Burgard i colegii si de la Universitatea din Michigan au analizat datele de la aproximativ 440 aduli care muncesc i triesc n sud-estul Michigan n 2009-2010. Analiza a fost parte a unui studiu mai mare care evalueaz impactul recesiunii economice recente din zona Detroit. Persoanele nesigure de locul de munc au un risc de 4 ori mai mare s raporteze simptome de atacuri de anxietate i de aproape apte ori mai mare de a avea simptome care sugereaz depresie minor sau major. Aceste efecte au fost semnificative dup ajustarea pentru alte caracteristici. Studiul ofer dovezi referitoare la gradul i distribuia nesiguranei locului de munc percepute i asocierea sa cu sntatea, n urma Marii Recesiuni, scrie Dr. Burgard. Autorii recomand intervenii care vizeaz numrul mare de persoane care ar putea suferi efectele psihice i fizice

16

tefnescu I.T.,(2012), Tratat teoretic i practic de drept al muncii, Ed. Universul Juridic, Bucureti, pagina 546

21

ale grijilor legate de locul de munc. Mai ales ca, datorit recuperrii lente, sentimentul de nesiguran a locului de munc poate persista mai mult timp. O alt cercetare realizat n Europa arat c persoanele care sunt ngrijorate c i vor pierde locul de munc i care cred c le va fi greu s gseasc un nou loc de munc i evalueaz sntatea ca fiind precar, comparativ cu persoanele care nu se confrunt cu nesigurana locului de munc. Rezultatele mai specifice ale acestui studiu sunt: Nesigurana locului de munc, att n rndul femeilor ct i n rndul brbailor, a avut un efect puternic asupra auto-evalurii strii de sntate cnd a fost combinat cu ansele slabe de pe piaa muncii. Nesigurana locului de munc are cel mai puternic efect asupra auto-evalurii strii de sntate n cazurile n care angajaii au fost n omaj pe o durat mai lung de timp. Legtura dintre insecuritatea locului de munc i percepia asupra sntii ca fiind precar este mai puternic pentru angajaii care se afl sub cincizeci de ani, comparativ cu cei de peste cincizeci de ani. Incidena de a lua medicamente antidepresive crete n cazul n care angajaii s-au confruntat anterior cu omajul pe termen lung i, n acelai timp, se confrunt cu nesigurana locului de munc, la locul lor de munc actual. http://stirileprotv.ro/stiri/social/nesiguranta-jobului-a-dublat-in-romania-riscul-aparitieidepresiilor.html

Bibliografie:
1. Edit Lukacs,Comportament organizaional , Editura Europlus, Galai, 2010

2. Eugen Avram, Cary L. Cooper, Psihologie Organizaional - Managerial, Editura Collegium Polirom, Bucureti, 2008 3. Ghimpu S., iclea Al., ,,Dreptul muncii ,Editura Casa de editura si presa Sansa SRL, 1997, Editia a III-a
22

4. tefnescu I.T., Tratat teoretic i practic de drept al muncii, ediia a II-a revzut i adugit, Ed. Universul Juridic, Bucureti 2012 5. iclea Al.,Dreptul muncii (contractul individual de munc), Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003 6. iclea Al., Tratat de dreptul muncii, Editura Rosetti, Bucureti, 2006 7. Voiculescu N., Dreptul muncii-reglementri interne i comunitare,Editura Rosetti, Bucureti, 2003. 8. Zoltn Bogthy, Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Collegium Polirom, Iai, 2004 Webografie 9. www.scribd.com- Daniela Vercelino, Sntate organizaional, coala naional de studii administrative i politice, Bucureti, 2010 10. http://www.gds.ro/Cariere/2009-06 25/Nesiguranta, +motivul+principal+al+schimbarii+locului+de+munca 11. http://www.codulmuncii.ro/titlul_3_1.html 12. http://stirileprotv.ro/stiri/social/nesiguranta-jobului-a-dublat-in-romania-riscul-aparitieidepresiilor.html

23