UΝІVΕRЅІТАТΕА DІΝ ...............

FАϹULТАТΕА DΕ ................

LUϹRАRΕ DΕ ...............................

ϹΟΟRDΟΝАТΟR ȘТІΝȚІІFІϹ:
ΡRΟF. UΝІV. DR. ____________________

АΒЅΟLVΕΝТ: ……………………………….

TIMISOARA,
2018

1
 UΝІVΕRЅІТАТΕА DІΝ ...............
FАϹULТАТΕА DΕ ................

INFLUENTA STRESULUI, A SATISFACTIEI PROFESIONALE, A

IMPLICARII IN MUNCA SI A ANGAJAMENTULUI FATA DE
ORGANIZATIE ASUPRA PERFORMANTEI IN MUNCA

ϹΟΟRDΟΝАТΟR ȘТІІΝȚІFІϹ:
ΡRΟF. UΝІV. DR. ___________________

АΒЅΟLVΕΝТ: ....................

TIMISOARA,
2018

2
Introducere
Capitolul I - Stresul
1.1 Conceptul de stres
1.2 Stresul ocupațional
1.3 Modele teoretice și abordări
1.4 Studii

Capitolul II - Satisfacția profesională

2.1 Conceptul de satisfacție profesională
2.2 Modele teoretice și abordări
2.3 Studii

Capitolul III - Implicarea în muncă

3.1 Conceptul de implicare în muncă
3.2 Modele teoretice și abordări
3.3 Studii

Capitolul IV - Angajamentul față de organizație

4.1 Conceptul de angajament față de organizație
4.2 Modele teoretice și abordări
4.3 Studii

Capitolul V - Performanța în muncă

5.1 Conceptul de performanță
5.2 Modele teoretice și abordări
5.3 Studii

Capitolul VI – Legătura dintre performanță și toate celelalte concepte

METODOLOGIA CERCETARII:
1.Obiective și ipoteze de cercetare
2.Obiectivele cercetării
3.Ipotezele de cercetare
4.Participanți (trebuie sa fie 50 de subiecti)
5. Instrumente de cercetare (vom folosi doar chestionarul)
6.Design-ul cercetării
7.Procedura de cercetare

REZULTATELE CERCETARII
1.Analiza datelor și interpretarea rezultatelor

CONCLUZII SI LIMITE
1.Concluzii generale și aplicații practice
2.Limite și noi direcții de cercetare

3
 ARGUMENT

Viaţa de zi cu zi ne supune unui adevărat bombardament de trăiri şi stări psihice.

Deşi capacităţile adaptative ale omului sunt deosebit de flexibile, nu întotdeauna suntem
pregătiţi să facem faţă, adică să suportăm sau să rezolvăm cu succes astfel de situaţii fără
un preţ psihologic de multe ori exagerat. Activităţile pe care le desfăşurăm ne solicită până
la limita epuizării, concomitent cu reducerea progresivă, dar din ce în ce mai observabilă a
timpului necesar refacerii biologice sau psihice.
Investigarea modului în care oamenii fac faţă stresului poate facilita înţelegerea
proceselor şi mecanismelor prin care strategiile de coping contracarează impactul negativ
al stresului asupra sănătăţii şi a stării de bine (Somerfield şi McCrae, 2000).
În mod general, personalitatea poate fi definită ca modele şi tipare caracteristice de
gîndire, sentimente şi comportamente pe parcursul timpului şi în majoritatea situaţiilor.
Modelul celor cinci factori este cel mai cunoscut, fiind acceptat faptul că cele cinci
trăsături de personalitate îşi au originea în structurile şi procesele biologice.
Satisfacția este unul din factorii eficienței generale a muncii. Angajații firmelor
sunt satisfăcuți sau nesatisfăcuți în diferite grade și moduri, în funcție de participarea la
realizarea activităților.
Munca este percepută de angajat nu doar ca un mijloc de obținere a celor necesare,
ci și ca o posibilitate de a avea emoții, trăiri plăcute, pozitive. Starea de satisfacție sau
insatisfacție a angajaților influentează pozitiv/negativ multitudinea manifestarilor lor
personale și organizationale.
Chiar daca satisfacția se manifestă pe o multitudine de dimensiuni și niveluri,
înregistrarea ei este dificilă. Nu întotdeauna intensitatea trăiri psihologice de satisfacție sau
insatisfacție coincide cu constientizarea ei, uneori partială și diferită.
Prezentând un dublu interes, în sine și pentru sine, satisfacția muncii este unul din
factorii atât ai eficienței personale, cât și a eficienței organizaționale. În acest sens,
acordarea unei atenții particulare satisfacției angajaților reprezintă în prezent un obiectiv al
managerilor și specialiștilor în domeniu. Evaluarea angajaților reprezintă o componentă
strategică a planului de succes al unei organizații – nu doar un ritual cu titlu obligatoriu
indeplinit la intervale regulate de timp.
Cercetările ultimelor trei decenii au avut în vedere oferirea unor răspunsuri la
problemele actuale cu care se confruntă practicienii. Aceştia sunt din ce în ce mai interesaţi
de modul în care angajamentul faţă de organizaţie este afectat de evenimentele economice
cu care se confruntă angajatorul, respectiv fuziuni, achiziţii de noi companii sau concedieri
colective, fiecare dintre acele evenimente care schimbă natura relaţiei dintre angajaţi şi
organizaţie (Brockner, Grover, Reed, DeWitt & O’Malley, 1987; Brockner, Wiesenfeld,
Reed, Grover & Martin, 1993; Luthans & Sommer, 1999; Mottola, Bachman, Gaertner &
Dovidio, 1997) precum şi de modul în care caracteristicile grupului de lucru pot facilita
optimizarea variabilelor specifice mediului organizaţional, precum dinamica grupală,
performanţa grupului de lucru, satisfacţia faţă de muncă şi de organizaţie (Milliken &
Martins, 1996; Williams & O’Reilly, 1998).

4
 Legatătura dintre angajați şi angajamentul organizaţional manifestat de aceștia a
fost realizată atunci când, modelului cu trei componente ale angajamentului organizaţional
dezvoltat de Allen și Meyer în 1991, li s-au mai adăugat, prin munca lui Clugston, Howell
şi Dorfman (2000) încă două puncte generatoare de angajament faţă de organizaţie.
Acestea două sunt angajamentul faţă de şeful ierarhic superior şi faţă de grupul de lucru.
Dat fiind caracterul vast al conceptelor prezentate şi posibilelor relaţii ce se pot
stabili, dorim să explicăm faptul că angajați cu structuri diferite de personalitate, cu
principii valorice diferite sau grade diferite de congruență valorică, angajați care percep
diferit maniera în care nevoile lor psihologice la locul de muncă sunt îndeplinite,
influenţeză diferit formarea tipurilor de angajament faţă de organizaţie (Allen & Meyer,
1991, 1996) fapt care se reflectă, în cele din urmă, în costuri pentru organizația angajatoare
(lipsă de performanță, comportamente contraproductive, fluctuație de personal), dar mai
ales în costuri resimțite de angajat la nivel personal fie pozitiv, fie negativ (angajament
organizațional, implicare în muncă sau epuizare psihică și insatisfacție la locul de muncă).

5
 CAPITOLUL I
STRESUL

1.1 Conceptul de stres

Noţiunea de stres a devenit un fapt cotidian. Stresul însoţeşte orice activitate în care
omul este implicat, aceasta ca rezultantă posibilă a unui conflict ce poate fi generat de
activitatea în sine si cel care o prestează. Vorbim astfel despre stresul vieţii de zi cu zi, al
mediului ambient, familial, profesional, şcolar, etc.
Părintele conceptului de stres este considerat canadianul Hans Selye (1907-1982),
el definindu-l ca un răspuns nespecific al organismului la solicitările cu care este
confruntat. “Stresul”, într-una din accepţiunile actuale, este o modalitate interacţională
dintre organism şi mediu, concretizat printr-o stare tensională, de încărcare sau un nume
dat oricărui factor sau ansamblu de factori de mediu care produc efecte nefavorabile asupra
organismului uman determinând reacţii anormale din partea acestuia.
Stresul este un fenomen psihosocial complex ce decurge din confruntarea persoanei
cu cerinţe, sarcini, situaţii care sunt percepute ca fiind dificile, dureroase sau cu o miză
mare pentru persoana în cauză.
Deseori stresul este redus doar la una din componentele sale, caz în care controlul
stresului este deficitar. Cu alte cuvinte, dacă noi echivalăm stresul doar cu factorii de stres
din mediu, există riscul ca să nu ne mobilizăm resursele de a face fată situaţiilor,
considerând că aceasta este lumea în care trăim si nu i te poţi opune prea mult.
Întotdeauna stresul decurge din îmbinarea a trei caracteristici cheie:
prezența/absența factorilor de stres, resurse personale de confruntare cu stresorii și topul de
reacţii de stres.
Întâlnim adesea si termenul de distres (stresul intens), care este consecinţa unei
suprasolicitări cu repercursiuni nemijlocite asupra performantei, atitudinii
comportamentale, acuze subiective psihosomatice si/sau reacţii ale sistemului endocrin.
Exista si un tip de stres cu acţiune trofică, cu efect pozitiv – eustresul – acesta arătând că o
anumită stare de activare a organismului este necesară, indiferent ce acţiune dorim să
întreprindem.

1.2 Stresul ocupational

Literatura de specialitate cu referire la stresul ocupațional, la sursele și diferitele

sale modalități de manifestare este extrem de bogată.
Prin restrângerea sferei termenului de stres la domeniul psihologiei muncii și
organizațională, cercetătorii l-au denumit stresul muncii (relaționat factorilor din mediul de
muncă), organizațional (stresul perceput datorită solicitărilor din partea organizației) și
ocupațional sau socioprofesional (legat de specificul profesiunii) (Brate, 2002, p. 65).
Stresul ocupațional (S.O.) este determinat de impactul omului cu procesul muncii
fizice și intelectuale. Pe masură ce complexitatea activității umane a crescut datorită noilor
valențe pe care aceasta le-a dobândit: informatizare, computerizare, automatizare, se

6
acordă o atenție sporită studierii acestui fenomen. Stresul ocupațional a atras atenția prin
consecințele sale reflectate în etiologia sănătății mintale, a bolilor somatice, cum sunt cele
de natură cardiovasculară, ulcerul și altele.
În general, investigațiile și experimentele referitoare la stresul ocupațional au vizat
preponderent relațiile dintre acesta și mediul muncii. Între anumite limite, stresul psihic
joacă un rol important în dezvoltarea și afirmarea personalității umane, în optimizarea
performanțelor, în creșterea randamentului muncii.
Cercetările de psihologie socială industrială efectuate de Kahn și colaboratorii
(1964) au relevat faptul că, la nivel instituțional, există un stres ocupațional la baza căruia
stau în principal conflictul rolului și ambiguitatea. Prin conflict al rolului se înțeleg
situațiile în care o persoană care ocupă o anumită funcție în cadrul unei instituții, este
supusă unor solicitări, unor presiuni cu caracter contradictoriu. Presiunile tind să schimbe
comportamentul persoanei, care încearcă să mențină un echilibru între diversele solicitări.

1.3 Modele teoretice si abordari

Stresul este adesea definit ca o situaţie care evocă gânduri şi sentimente negative
într-o persoană. Aceeaşi situaţie nu este stresantă pentru toţi oamenii şi nu toţi oamenii
experimentează aceleaşi gânduri şi sentimente atunci când sunt stresaţi (Whitman et al.,
1984, p. 86).
Abordarea fiziologică consideră stresul drept răspunsul de adaptare al unei
persoane la un eveniment perturbator, cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei abordări
fiind Walter Cannon şi Hans Selye. Cannon (Avram şi Cooper, 2008, p. 55) utilizează în
cercetarea stresului termenul de homeostazie, pe care îl defineşte ca pe o tendinţă a
mecanismelor fiziologice ale organismului de a menţine o stare constantă pe o perioadă
îndelungată de timp. Tot Cannon este cel care a utilizat expresia de fight or flight (luptă
sau fugi), care descrie opţiunile de care individul dispune în confruntarea cu agenţii
stresori.
Selye a susţinut că factorii patogeni, stresorii fizici şi stresorii psihologici
provoacă cu toţii acelaşi model de răspunsuri fiziologice. Răspunsurile se constituie într-un
model cu trei faze, numit sindromul general de adaptare (GAS). Pe parcursul primei faze,
faza de alarmă, schimbările fizice din organism reflectă reacţia iniţială necesară pentru a
depăşi solicitările impuse de agentul stresor. Al doilea stadiu, cel de rezistenţă, implică o
adaptare deplină la factorii stresori, cu îmbunătăţiri ulterioare sau dispariţia simptomelor.
Al treilea stadiu, epuizarea apare dacă agentul stresor este suficient de sever şi cu o acţiune
prelungită care epuizează mecanismele de apărare somatice.
Pe de altă parte, cei care critică modelul lui Selye susţin o poziţie mai specifică,
adică anumiţi agenţi stresori dispun de propriile reacţii fiziologice distincte. Aceşti autori
susţin că există şi un răspuns fiziologic nespecific la agenţii stresori (Lazarus, 1985;
Mason, 1975).
Selye face distincţia între stresul dăunător şi stresul benefic. Stresul dăunător se
mai numeşte şi distres şi are efecte nocive şi dezadaptative, în timp ce stresul benefic
poartă denumirea de eustres şi ajută individul în realizarea şi împlinirea obiectivelor sale.

7
Modul în care noi percepem o situaţie stresantă ca fiind dăunătoare sau benefică este
influenţat de reacţia persoanală la acea situaţie. Stresul implică atât reacţii biologice, cât şi
reacţii psihologice (Boenisch & Haney, 2004, p. 132).
Bazele abordării tranzacţionale au fost puse de Folkman şi Lazarus (1985), care
consideră că relaţia dintre individ şi mediul în care trăieşte este definitorie în abordarea
stresului. Astfel, individul se comportă ca un agent activ ce poate influenţa efectele
confruntării cu situaţia stresantă. Lazarus (1985) delimitează trei etape în evaluarea stării
de stres: evaluarea primară, evaluarea secundară şi reevaluarea.
Prin evaluarea primară are loc aprecierea situaţiei în funcţie de periculozitatea sa.
Evaluarea secundară se referă la posibilităţile de adaptare şi măsurile pe care individul le
adoptă pentru rezolvarea situaţiei. Reevaluarea se referă la modificarea percepţiei primare
şi presupune activităţi mentale precum: raţionalizarea, deducţia etc. Individul
interacţionează activ cu mediul, evaluând potenţialul ameninţător al evenimentelor în
relaţie cu resursele de coping disponibile (Lazarus apud, Cohen, Kamarck & Mermelstein,
1983, p. 89)
Modelul persoană-mediu este util pentru înţelegerea cu uşurinţă a mecanismelor
stresului la studenţi şi elevi. Potrivit acestui model, individul poate evalua situaţiile
stresante ca „provocatoare” sau „ameninţătoare” (Lazarus, 1980).
Un alt model privitor la stres are în vedere stresul ca stimul. În anii 1960,
psihologii au devenit interesați de aplicarea conceptului de stres la experiențele de ordin
psihologic. Masuda și Holmes (apud, Lyon, 2012) și Holmes și Rahe (apud, Lyon, 2012),
stimulați de interesul lor pentru ceea ce se întâmplă atunci când o persoană se confruntă cu
schimbări în circumstanțele de viață, au propus un model al stresului bazată pe stimuli.
Această orientare postulează faptul că schimbările sau evenimentele de viață reprezintă
agenți stresori la care oamenii răspund. Așadar, spre deosebire de teoria stresului ca
răspuns, stresul reprezintă, în acest caz, variabila independentă (Lyon, 2012, p. 71).
Modelul stresului bazat pe stimuli a fost construit pe ipoteze care ridică probleme
în explicarea fenomenelor umane. Prima premisă teoretică se baza pe ideea că:
1) schimbările de viață sunt normative și fiecare schimbare presupune aceleași
solicitări pentru toate persoanele;
2) schimbarea este stresantă indiferent de dezirabilitatea acelui eveniment pentru o
persoană;
3) există un prag comun de solicitări de reajustare și de adaptare dincolo de care
se va instala boala. La începutul activității lor, Holmes și Rahe au privit persoana ca pe un
beneficiar pasiv al stresului.
Mai mult, stresul era conceptualizat drept un fenomen aditiv care putea fi măsurat
prin intermediul evenimentelor de viață selectate de către cercetător cărora le-au fost
atribuite valențe normative. Cu toate acestea, mai târziu, cercetătorii au început să ia în
considerare felul în care persoana interpretează evenimentul, dacă îl consideră o experiență
pozitivă sau negativă (Lyon, 2012, p. 143).
Ivanovich şi Matteson (apud, Gammon 2005, p. 162) definesc stresul ca „un
răspuns adaptativ, mediat de diferenţele individuale şi procesele psihologice, care este o
consecinţă a oricărei acţiuni, situaţie sau eveniment extern şi care plasează cereri fizice şi
psihologice excesive asupra persoanei”.

8
1.4 Studii

Stresul în exces are efect puternic atât direct, cât şi mijlocit, asupra identităţii
psihotice a unei persoane: reacţiile emoţionale includ fenomene ca anxietatea, sentimentul
de culpabilitate, însingurarea, etc., funcţia cognitivă este marcată de inabilitatea de
concentrare, uitare, hipersensibilitate la critică; simptomele fiziologice şi de sănătate includ
hipertensiunea arterială, infarct tulburări de respiraţie, modificări hormonale, etc.
Stresul acţionează asupra întregului organism, determinând o stare de disconfort, de
rău general. El acţionează în primul rând asupra sistemului endocrin. Stresul de lungă
durată poate însă produce şi îmbolnăviri psihosomatice ca de pildă ulcerul gastric, diabetul,
hipertiroida. La nivelul sistemului nervos simpatic si parasimpatic, care reglează funcţia
organelor, starea de şoc şi apoi cea de stres continuu produc dereglări ale sistemului
cardiac, tensiunea arterială, insomnii, oboseală, perturbări ale funcţiilor vitale şi
psihointelectuale.
Fenomenologia stresului începe deseori prin deteriorarea mintală cauzată de
oboseala îndelungată. Aceasta este urmată de confuzie mintală şi instabilitate. Individul
uman devine sensibil la cei mai mici stimuli solicitatori din jurul sau.
Reacţionează agresiv la orice neînsemnata altercaţie. Reacţiile de mânie,
agresivitatea fizică sau verbală îi caracterizează comportamentul obişnuit. Niciodată nu se
ştie ce reacţie va avea, chiar faţă de cei apropiaţi. Ultima fază este cea a epuizării
emoţionale, primul fapt evident fiind indiferenţa, apatia, lipsa plăcerii de a exista, de a trai,
de a se bucura. Deci lupta sa pentru adaptare ia sfârşit. Eşecul e total. La baza acestor
procese se afla marile catastrofe uragane, războaie, revoluţii, foamete, etc. aceste
evenimente pot avea loc la scara macrosocială sau microsocială.
Cu cât împrejurările vieţii ne solicită să recepţionăm şi să prelucram o cantitate din
ce în ce mai mare de informaţii diferite, de tipuri diferite (senzoriale, afective, intelectuale)
si să o prelucrăm cu o mare rapiditate pentru a lua o decizie, cu atât se pot produce
tulburări mintale sau afective.

9
 CAPITOLUL II
SATISFACȚIA PROFESIONALĂ

2.1 Conceptul de satisfacție profesională

În contextul cercetărilor asupra motivaţiei s-a evidenţiat unitatea dintre

componentele motivatorii – satisfacţia şi eficienţa profesională.
Motivaţia şi satisfacţia sunt intim corelate. Martin G. Wolf (după Zlate M., 1981,
p. 69) susţine că prin diverse categorii de motive individul caută să-şi maximalizeze
satisfacţiile, atrăgându-şi stimuli capabili să-i producă plăcere, în timp ce, printr-o altă
categorie de motive, el caută să minimalizeze, să evite durerea, neplăcerea (motivaţia
aversivă), satisfacţia apărând ca un efect al motivaţiei
Edward E. Lawer (după Zlate M., 1981, p. 75) încearcă să releve un alt aspect al
relaţiei, pentru el satisfacţia fiind un indicator al motivaţiei.
Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri când satisfacţia se poate transforma într-
o sursă motivaţională. Satisfacţia obţinută de un individ într-o activitate l-ar putea motiva
să o continue, pentru a obţine alte noi satisfacţii.
Atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează împreună în performanţa activităţii pe
care o pot influenţa fie pozitiv, fie negativ.
În ceea ce priveşte satisfacţia, aceasta se referă la evenimentele care dau naştere la
un sentiment subiectiv de uşurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul
care îl trăieşte, dar care nu poate fi observat din exterior de către o altă persoană. În sens
strict, ea este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse (Mathis R.,
1997, p. 59).
Satisfacţia profesională reprezintă configuraţia psihică complexă nu întotdeauna
integral conştientă, constând într-un set de aptitudini pozitive ale persoanei faţă de munca
efectuată (Popescu-Neveanu, 1978, p. 97). Ea este unul din factorii eficienţei generale a
muncii.
Din perspectivă psihosociologică, satisfacţia muncii apare ca un rezultat al
diferenţei dintre ceea ce indivizii obţin ca recompensă a muncii şi ceea ce ei estimează că
ar trebui să obţină.
Satisfacţia în muncă reprezintă un mod complex de raportare a fiecărui individ la
totalitatea situaţiei sale de muncă. Ea poate depinde de factori individuali – vârstă, nivel de
instrucţie, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea în ramură, de factori
organizaţionali, de climat – practicile democratice de decizie, condiţiile tehnico-materiale
ale muncii, preocuparea întreprinderii pentru îmbunătăţirea condiţiilor sociale ale
personalului etc., plus factorii de personalitate (cum este ea trăită subiectiv). Ea se referă la
o colecţie de atitudini pe care le au lucrătorii faţă de munca lor.

10
 Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfacţiei profesionale
este Job Description Inventory (JDI). Instrumentul este structurat pe cinci dimensiuni
principale ale satisfacţiei: munca actuală, salariul actual, posibilităţile de promovare, şeful,
oamenii cu care lucrează. O serie întreagă de cercetări au evidenţiat validitatea JDI, acesta
fiind cotat cu cea mai adecvată modalitate de măsurare a satisfacţiei profesionale.
Satisfacţia în muncă este structurată pe mai multe dimensiuni. Unele includ
satisfacţia muncii prin ea însăşi, altele includ salariile, locul de muncă asigurat, perspectiva
de promovare, recunoaşterea, raportul cu managerii şi colegii, accesul la luarea deciziilor,
sentimentul efectuării unei munci utile sau cel al muncii bine făcute, participarea la o
activitate interesantă, atrăgătoare, cultura organizaţională şi filozofia organizaţiei. Fiecare
dimensiune contribuie mai mult sau mai puţin la conturarea sentimentului de satisfacţie a
muncii.

2.2 Modele teoretice și abordări

De-a lungul timpului, motivația a fost explicată din diferite perspective ce au

accentuat fie necesitățile sau instinctele biologice, fie pe cele sociale, fie scopurile sau
valorile pe care oamenii le dezvoltă prin raportare la munca. Totodată unele teorii s-au
preocupat de descoperirea factorilor ce generează atât motivația cât și satisfacția în muncă,
acordând un interes special analizei relației dintre motivație-satisfacție-performanță.
Cele mai multe teorii au identificat și descris principalele condiții ce pot influența
setul de necesități ale unei persoană prin raportare la:
1)   mediul/ereditatea – de exemplu, calitățile fizice sunt mai degrabă atribuite eredității,
pe când nivelurile aspirațiilor sau idealurile sunt analizate, în special, în legătură cu
mediul în care a evoluat o persoană;
2)   nivelul de instrucție/educație
3)   concepția despre sine a persoanei – raportabilă la modul de autoevaluare a propiilor
capacități, a locului în societate, a nivelului aspirațiilor. Concepția despre sine este
însă în mare masură influențată de mediul în care a trăit și a evoluat o persoană, tipul
de educatie primită, oamenii pe care i-a ales drept modele, etc.
4)   experiența de viață – respectiv vârsta și percepția privind gradul de satisfacere a
unor necesități prin raportare la experiența de viață este de presupus că vor afecta
puternic setul actual de necesități.
Factorii diferiți au funcții de energizare a activității și, în consecință, se prezintă
ca motive, adică impulsuri, imbolduri sau cauze interne ale acțiunii. Orice motiv se
identifică printr-o stare tensională subiectivă, care apare în ipostaza de cauză a unei acțiuni
menite să elibereze tensiunea atunci când s-a obținut rezultatul dorit (M.Vlasceanu,1993, p.
34).
Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un anumit
comportament, cum este direcționat și apoi oprit. Orientandu-se în principal spre conținut
sau spre procesele motivaționale, aceste teorii s-au divizat în:
- teorii orientate către conținutul motivației, care încearcă să răspundă la
întrebările “Ce îi motivează pe oameni? Și de ce se comportă oamenii într-un anume fel?”;

11
din această categorie fac parte modelul ierarhiei trebuințelor lui Maslow, modelul
motivației de realizare al lui McClelland, modelul ERG al lui Alderfer, teoria bifactorială a
lui Herzberg;
- teorii orientate către procesul motivațional, care încearcă să răspundă la
întrebările: “Cum apare motivația?, Care sunt modalitățile și relațiile dintre diferiți factori
implicați?”; reprezentative în acest sens sunt modelul așteptărilor (Vroom) și teoria
echității (Adams) (cit. in Z.Bogathy, 2004, p. 63).
Abraham Maslow a dezvoltat una dintre cele mai simple teorii în domeniul
motivației, pornind de la ideea că oamenii au în permanență un set de nevoi care vor să fie
satisfacute. Aceste nevoi sunt structurate ierarhic pe cinci niveluri, în funcție de importanța
și de urgența de satisfacere a lor.
Cele cinci tipuri de nevoi, după Maslow, sunt:
- Nevoile fiziologice sunt cele legate de hrană, odihnă, aer, apă etc. În mediul
organizațional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiții de muncă optime,
pauze de lucru, masă gratuită.
- Nevoile de securitate fizică și socială, adică de protecție față de factorii negativi
din mediu (foc, accident, insecuritate economică, dependentă de alte persoane etc.). În
mediul organizational: asigurarea medicală, compensațiile, planul de pensionare, condițiile
sigure de muncă, echipamentul de protecție, un post sigur, salariul decent.
- Nevoile de apartenență – privesc necesitatea de a fi înconjurat de afectiunea
familiei, prietenilor, colegilor și de a face parte dintr-un grup care te acceptă și îți oferă
confort psihosocial. Acestea pot fi satisfăcute de organizație prin activități sociale și de
grup, favorizarea interacțiunii între angajați, prietenii profesionale.
- Nevoile de stimă și recunoaștere – sunt legate de încrederea în forțele proprii și
recunoașterea meritelor de către ceilalți. Posibilitatea de afirmare, preluarea de sarcini și
responsabilitatea, statutul postului și statutul dobândit al persoanei, mărirea salariului,
lauda, biroul propriu, premiile, precum și recunoașterea profesională sunt factori care pot
satisface aceste nevoi în cadrul organizațiilor.
- Nevoile de autorealizare (autoîmplinire, autoactualizare)- sunt legate de
dezvoltarea permanentă a potențialului persoanei manifestate prin afirmarea liberă și
independentă a propiilor capacități și talente în contexte favorabile.. În cadrul
organizațiilor acestea sunt: posibilități de obținere a performanței, încurajarea creativității,
responsabilitatea, avansarea, autonomia.

2.3 Studii

Satisfacția și motivația în muncă a angajaților este o preocupare esentiala a

organizațiilor care doresc o performanță crescută a acestora pentru realizarea targeturilor
propuse de organizație. Domeniul hotelier, de exemplu, este unul complex și delicat în
același timp datorită faptului că oferă servicii unui flux mare de clienți din diverse categori,
culturi și solicită din partea angajaților o mare disponibilitate spre client, astfel fiind nevoie
să se îndrepte atenția spre angajați pentru a le stimula interesul pentru munca depusă.

12
 Satisfacția în muncă poate fi influențată de câțiva factori cum ar fi motivația,
factori de climat organizațional (modul de definire a sarcinilor și obiectivelor la nivel
personal și de organizație, modul de organizare a muncii, calitatea relațiilor dintre angajați,
stilul de conducere, performanța generală) cât și nivelul aptitudinilor, abilităților sau
remunerarea.
Un studiu realizat la Roial S.R.L (este un nume fictiv pentru protejarea
companiei), o companie românescă privată, care activează în domeniul turismului încă din
1973, cu un proiect pilot care va fi urmat de o dezvoltare internă a politicii resurselor
umane, arată că fluctuația de personal a fost o problemă sesizată, acest lucru atrăgând
atenția și astfel luânduse decizia de a se face un studiu pentru determinarea nivelului de
satisfacție și motivație în muncă. În acest studiul s-au utilizat chestionare pentru măsurarea
dominanței motivaționale și satisfacției în muncă. Determinarea acestor factori
motivaționali cât și de satisfacție, pot conduce la stabilirea unei strategi de creștere a
satisfacției în muncă a angajaților cât și scăderea fluctuației de personal.
Cercetarea este o cercetare aplicată răspunzând unei probleme concrete, respectiv
identificarea factorilor care determină nivelul satisfacției în muncă a angajaților hotelului.
Din studiile făcute până în prezent, se pare că factorii predominanți în domeniul
hotelier care ridică atenția specialiștilor în HR sunt următorii: mediul de lucru, o muncă
stimulativă, securitatea jobului, veniturile, oportunități de avansare, oportunități de
dezvoltare personală, stil managerial.
Oamenii aduc în munca lor propiile abilități mentale, fizice și timpul lor. Mulți
încearcă să facă o diferență între viața lor și a altora prin muncă. Motivul pentru care se
vrea un loc de muncă este deseori considerat mai mult dacât plata care se obține. Serviciul
poate fi privit ca o modalitate folosită în atingerea propiilor scopuri.
Când munca atinge sau chiar depășește expectanțele individuale, deseori individul
trăiește emotii pozitive. Emoțiile pozitive reprezintă satisfacția în muncă. Satisfacția în
muncă este un contribuitor major la satisfacția asupra vieții.
Satisfacția în muncă este conceptualizată ca o atitudine generală asupra muncii.
Locke (1967) definea satisfacția în muncă, ca ,,o stare emoțională pozitivă rezultată din
aprecierea unei experiențe de muncă’’.
Spector (1997) a prezentat trei motive pentru a clarifica importanța satisfacției în
muncă. Primul este acela că organizațiile pot fi ghidate de valorile umane. Bazându-se pe
aceste valori, organizațiile vor încerca să-și trateze angajații onorabil și cu respect. Al
doilea se referă la faptul că organizațiile pot lua măsuri adecvate în concordanță cu gradul
de satisfacție sau insatisfacție al muncitorilor.
Satisfacția în muncă poate fi exprimată prin comportament pozitiv și insatisfacția
prin comportament negativ. Un al treilea motiv este că satisfacția în muncă poate fi un
indicator al funcționării organizației. Măsurarea satisfacției în muncă poate identifica
diverse nivele ale acesteia între departamentele unei organizații și apoi să se propună
implementarea unei strategii.

13
 CAPITOLUL III
IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

3.1 Conceptul de implicare în muncă

Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în

care răspunde complet unor nevoi, sau asteptărilor conștiente sau inconștiente.
Implicarea poate fi de asemenea definită ca un ansamblu de forţe care incită
indivizii de a se angaja într-un comportament dat.
Implicarea mai poate fi definită ca fiind măsura în care un efort persistent este
dirijat pentru realizarea unui scop. Implicarea cuprinde trei caracteristici: efortul,
perseverenţa, direcţia şi obiective.
Factori care determină satisfacția în muncă:
            • munca însăși privită ca ansamblu de activități;
            • posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate;
            • remunerația cu toate formele sale;
            • promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;
            • recunoașterea rezultatelor bune;
            • avantaje sociale;
            • condițiile de muncă;
            • stilul de management;
            • relațiile interpersonale și lucrul în echipă;
            • politicile și cultura întreprinderii;
            • amplasarea locului de muncă față de locuință;
            • renumele și importanța intreprinderii.
     Definiții ale implicarii:
• Implicarea este o funcție care exprimă costurile și câștigurile asociate apartenenței
la o organizație;
• Implicarea este ceea ce explică actele și comportamentele individului;
• Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizația și își
orientează toate eforturile către ea;
• Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
- o puternică încredere și o deplină acceptare a scopurilor și valorilor întreprinderii;
- o dorință de a face eforturi considerabile pentru organizație;
- o puternică dorință de a aparține organizației.

14
 Asadar, implicarea se definește ca atasament față de muncă. Ea desemnează, printre
altele, importanța pe care o primește munca în raport cu alte sfere ale vieții, intenția de a fi
activ și a considera activitatea profesională ca esențiala pentru viața, în anasmblu ei
implicarea răspunde intenției individului de a transmite imaginea pozitivă despre sine în
contextual activității desfășurate.

3.2 Modele teoretice și abordări

Principale direcții în cercetarea privind implicarea au fost următoarele:

- Concepția bazată pe schimbul individ-organizație.
Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor, a asteptărilor reciproce existente între
individ și organizație.
-  Concepția psihologică.
Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în cadrul
organizației. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relației dintre individ și organizație.
Factori care influentează implicarea în muncă sunt:
- Vârsta și vechimea
În general, implicarea crește o dată cu vârsta și vechimea în organizație și asta din
mai multe motive: pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui
alt loc de muncă în afara organizației, pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat
și persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-și consolideze legăturile.
Efectul vârstei și vechimii se pot intersecta cu efectul altor factori. Există situații în
care tinerii licențiati sunt puternic implicați la începutul carierei, având în vedere, interesul
lor de a câștiga experiență. Implicarea se va diminua când experiența va deveni un
“capital” pe piața muncii (Constantin,T.Stoica-Constantin,A, 2005, p, 87).
- Nivelul de pregătire
             Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării. Cu cât indivizii vor
avea un nivel de pregătire mai înalt cu atât vor fi mai puțin implicați. Faptul că o persoană
cu o pregătire superioară are valoare și implicit oportunități mai mari de a găsi un alt loc de
muncă în altă organizație. Se știe că un nivel de pregătire înalt conduce la asteptări tot mai
dificil de satisfăcut de către o organizație.
-  Sexul.
Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai implicate
decât bărbații. Explicația pornește de la faptul că femeile se confruntă cu bariere tot mai
numeroase și dificile în cariera lor. Acest lucru le face să se implice mai mult în viața
organizației. Există studii care consideră femeia mai puțin implicată, datorită unor rigori
exterioare cărora trebuie să le răspundă.
- Personalitatea individului.
Din perspectiva unei organizaţii, putem spune că o persoană este motivată atunci
când acea persoană lucrează din greu, perseverează în muncă şi îşi dirijează
comportamentul către nişte rezultate potrivite (Jones G., 1996, pg. 150).

15
 Efortul reprezintă primul aspect al motivaţiei este forţa compotamentului legat de
muncă al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii.
Evident, acest lucru implică activităţi diverse în locuri de muncă diverse.
Cea de-a doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o dovedesc
indivizii atunci când depun efortul pentru a-şi realiza sarcinile de muncă.
Direcţia cuprinde efortul şi perseverenţa şi se referă în principal la cantitatea de
muncă depusă de un individ. Calitatea muncii persoanei este însă de egală importanţă.
Astfel, a treia caracteristică a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncă al
persoanei.
Patronii aşteaptă din partea brokerilor să sfătuiască clienţii lor asupra celor mai
bune oportunităţi investiţionale şi din partea programatorilor să proiecteze software, nu să
joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent
să se transforme în final în rezultate acceptate organizaţional. Prin urmare, motivaţie
înseamnă nu numai să lucrezi din greu ci şi să lucrezi inteligent.
Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este
dirijat. Analiza s-a făcut dintr-o perspectivă organizaţională, ceea ce înseamnă că am
presupus că oamenii motivaţi acţionează pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.
Scopurile angajatului ar putea include o productivitate înaltă sau decizii creative. Desigur,
salariaţii pot fi motivaţi de scopuri care sunt contrare celor ale organizaţiei, cum ar fi
absenteismul, sabotajul şi frauda.
În aceste cazuri, ei îşi dirijează eforturile persistente în direcţii care nu sunt deloc
funcţionale pentru organizaţie.

3.3 Studii

Anumite studii arată că nevoia de împlinire, autorealizare precum și etica de muncă

pot fi considerați factori importanți de implicare.
Factori legati de locul și caracteristicile postului
Efectele implicarii au în vedere identificarea individului cu munca sa și cu
organizația din care face parte (sentimental împlinirii de sine, dezvoltarea de sine,
valorizarea de sine, dezvoltarea personală).
Între cele doua concepte satisfacția în muncă - implicare există câteva elemente de
apropiere:
- ambele se referă la stări ale individului
- mulți dintre factorii care determină satisfacția în muncă pot fi priviți și ca factori ce
determină implicarea
Elementele de diferențiere între satisfacție și implicarea în muncă.
- Satisfacția este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces.
- Satisfacția este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acțiune.
- Satisfacția nu conduce la acțiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite
comportamente.
Prin comparație cu satisfacția și motivația, implicarea este cea care are legăturile
cele mai directe cu performanța.

16
 CAPITOLUL IV
ANGAJAMENTUL FAȚĂ DE ORGANIZAȚIE

4.1 Conceptul de angajament față de organizație

Conceptul de "angajament" a devenit un subiect fierbinte în psihologia aplicată în

ultimii ani. Există două mari motive care justifică preocuparea faţă de angajament. Primul
este "filosofic", iar al doilea este de ordin financiar.
În ceea ce privește primul motiv, Karl Marx a avut dreptate când afirma că lucrul în
organizațiile moderne este în mod inerent alienant, în multe organizații, oamenii trebuie să
renunţe la umanitatea lor în schimbul unui salariu. Când oamenii nu sunt liberi, ci legaţi de
organizații, munca lor îi alienează, iar angajamentul este o modalitate puternică și umană
pentru a rezolva problema alienării.
În ceea ce privește cel de-al doilea motiv, cel financiar, datele indică faptul că
atunci când angajații sunt implicați, absenteismul, fluctuaţia de personal etc. scad, în timp
ce productivitatea și satisfacția clienților cresc. Gradul de angajament este corelat cu
fiecare rezultat organizațional important, atât la nivel individual cât și la nivel de echipă.
Există consecințe financiare clare asociate cu un angajament ridicat sau scăzut.
De la casual fridays la refugii corporatiste, companiile cheltuiesc mii de ore și
milioane de euro pentru a dezvolta angajaţii pasionaţi şi implicaţi. Cu toate acestea, potrivit
unui sondaj recent Gallup, mai mult de 71% dintre adulții angajați nu sunt implicaţi la
locul de muncă. Implicarea angajaților este o stare psihologică care este asociată cu
comportamente benefice pentru o organizaţie.
Conceptul de angajament are patru implicații importante pentru practica de
management. În primul rând, discutăm despre un bun management versus un management
deraiant. Managementul bun creează angajament, în timp ce managementul deraiant
distruge angajamentul. În al doilea rând, datorită faptului că angajamentul este strâns
corelat cu modul în care managerii îşi tratează subodonaţii şi nu există soluții rapide,
angajamentul depinde de construirea de relaţii cu oamenii. În al treilea rând, nu toți
managerii pot sau vor face acest lucru. În al patrulea rând, nu toți angaţii sunt dispuși să se
implice la locul de muncă (Allen & Meyer, 1991, p. 199).
Meyer şi Allen (1990, 1991) au încercat să integreze într-un model tridimensional
marea varietate de conceptualizări ale angajamentului organizaţional (AO) din literatura de

17
specialitate. Ei au considerat că definiţiile AO de până la acel moment reflectau ori un
ataşament afectiv, ori o temă a unor costuri pe care le-ar avea de plătit angajaţii, ori o temă
a unor obligaţii ale angajaţilor faţă de firmă. Acestor trei teme ei le-au ataşat denumirile de
angajament afectiv, angajament de continuitate şi, respectiv, angajament normativ.
Angajamentul afectiv (AA) denumeşte ataşamentul afectiv al persoanelor faţă de
organizaţie. Persoanele prezintă toate caracteristicile ataşamentului faţă de organizaţie: se
implică puternic, se identifică cu organizaţia şi resimt o mare plăcere în a fi membri ai
acelei organizaţii.
O altă perspectivă a AO porneşte de la teoria „side-bet” elaborată de Becker (1960).
Astfel de „side-bets” sunt investiţii de valori de orice tip făcute atât de angajaţi, cât şi de
organizaţie, care nu sunt legate de muncă, dar servesc la asigurarea unei anumite
continuităţi în organizaţie. Din partea organizaţiei se oferă în mod tipic beneficii ce nu sunt
asociate direct cu munca, de exemplu asigurări medicale, un anumit sistem de pensii, de
promovare etc. Angajamentul devine astfel mai puţin afectiv şi mai mult calculativ,
reflectând un cumul de interese ale angajaţilor recunoscute şi îndeplinite de organizaţie,
care leagă persoana de organizaţie. Meyer şi Allen au denumit această perspectivă a
angajamentului organizaţional angajament de continuitate (AC), rede-finindu-l drept
tendinţa persoanei „de a se angaja într-o linie consistentă de activitate” (Becker, 1996),
care are însă la bază conştientizarea de către persoană a costurilor materiale şi psihologice
pe care le-ar avea de suportat în cazul părăsirii organizaţiei.
Angajamentul are patru componente:
1. Angajaţii văd locul lor de muncă ca fiind în concordanță cu imaginea lor de sine
– ei se simt bine cu ei înșiși atunci când sunt la locul de muncă;
2. Angajaţilor le place locul de muncă în sine;
3. Angajaţii muncesc din greu şi cu pasiune la locul de muncă;
4. Locul de muncă le oferă angajaților sens și scop.
Impactul angajamentului asupra angajaţilor, dar şi asupra companiilor este unul
extrem de important. Atunci când angajații sunt implicați, ei muncesc din greu și sunt
mândri de locurile lor de muncă. Membrii echipei cu un nivel ridicat de angajament vor
lucra pentru atingerea obiectivelor echipei, îşi iau rolurile și responsabilitățile în serios,
aderă la normele de echipă și fac ceea ce este necesar pentru a ajuta echipa lor să câștige
sau să obţină succesul.
Atunci când sunt alienaţi, aceştia nici nu vor munci din greu, nici nu vor fi mândri
de propriul loc de muncă. Membrii echipei cu un nivel scăzut de angajament pot conveni şi
adera public la decizii, dar în particular le ignoră, fără a manifesta vreo preocupare faţă de
atingerea obiectivelor echipei și de grup. Totodată, se vor concentra pe propriile agende şi
dau vina pe alţii atunci când lucrurile nu merg bine. Locul de muncă va fi privit strict ca o
sursă de venit.
Angajamentul reflectă modul în care angajații sunt tratați de către șefii lor direcți.
Într-o proporţie foarte mare, managerii existenţi nu înțeleg importanţa leadershipului în
organizaţii, alienându-şi astfel subordonaţii. Deraierile manageriale prin care înţelegem
comportamente interpersonale necorespunzătoare sunt principala cauză de alienare a
angajaţilor (Locke, 1976, p. 95).

18
 Au fost identificate 11 trăsături manageriale deraiante prin evaluarile de
personalitate Hogan. Aceste sunt asociate cu diferite forme deficitare de conducere şi au ca
efect distrugerea încrederii angajaților în șeful lor, lucru care apoi duce la alienare.
Pe lângă leadership, un impact deosebit asupra angajamentului îl are şi cultura
organizaţională.
Astfel, culturile care încurajează încrederea în leadership și responsabilizarea
angajaților creează angajament; culturile care se concentrează exclusiv pe profit tind să
erodeze angajamentul.
Există trei pași pentru dezvoltarea angajamentului, acţionând mai ales asupra
cauzelor şi având un impact substanţial în mediul organizaţional:
1. Efectuarea unui studiu de angajament pentru a „lua pulsul” starii de fapt.
2. Identificarea managerilor care distrug angajamentul și formarea acestora în
primul rând prin conştientizarea factorilor deraianţi. Evaluarea poate identifica, de
asemenea, şi angajații care au o predispoziţie spre dezvoltarea unor relaţii de
angajament, precum și angajații care sunt, conform contrucţiei lor psihologice,
alienaţi.
3. Anunţarea managerilor care distrug angajamentul că vor fi evaluaţi în funcție de
capacitatea lor de a crea angajament.
Angajamentul este o stare ideală, care rareori este pe deplin realizată sau întâlnită,
însă care este dezideratul tuturor managerilor care îşi doresc echipe performante şi
implicate.

4.2 Modele teoretice și abordări

Antoine de Saint Exupery spunea într-o maximă devenită celebră: „Fiecare este
responsabil faţă de toţi. Fiecare este responsabil de sine. Fiecare este responsabil el însuşi
pentru toţi”.
Responsabilitatea socială este considerată ca fiind obligaţia unei firme dincolo de
obligaţiile legale sau de cele impuse de restricţiile economice de a urmări obiuective pe
termen lung care sunt în folosul societăţii. Firma se consideră responsabilă nu doar faţă de
proprietari (acţionari) ci şi faţă de furnizori, clienţi, organisme guvernamentale, comunităţi
locale, opinie publică şi creditori.
De la eticile stoice până la "etica responsabilităţii" a lui Hans Jonas (1903-1993),
această idee a fost gândită împreună cu cea de libertate. Atât timp cât vorbim de etica
neotomistă sau de cea ortodoxă, de etica lui Bergson sau cea a lui Kant, de pozitivismul
sociologic sau de neopozitivism, de personalism sau emotivism, peste tot vom găsi aceeaşi
preocupare obsesivă: cum putem gândi libertatea ca libertate umană? Altfel spus, în ce fel
ne putem exercita libertatea pentru a rămâne, totuşi, în interiorul condiţiei umane? În
majoritatea doctrinelor etice, reperul fundamental de definirea a libertăţii îi revine
responsabilităţii.
Dacă aruncăm o privire în cele mai cunoscute dicţionare de etică se observă că
responsabilitatea şi libertatea sunt definite prin raportare uneia la alta. Astfel, într-un
dicţionar encicolpedic de filosofie publicat recent de Editura ALL (Filosofia de la A la Z,

19
1999 şi 2000), stă scris: "În fapt, a fi liber înseamnă a fi în măsură să-ţi asumi ansamblul
actelor tale; a fi responsabil înseamnă a putea răspunde de acestea, mai clar, de această
libertate de care ele dau seama".
În 1880 A.Carnegie publica lucrarea “The Gospel of Wealth” în care promova
ideea că banii câştigaţi din afaceri trebuie să revină societăţii prin acţiuni caritabile şi
civice. Aceasta a dezvoltat teoria responsabilităţii sociale a afacerilor bazată pe două
aspecte esenţiale: principiul carităţii şi principiul administratorului de arcă.
Principiul carităţii, ca o prima doctrină a responsabilităţii sociale promovează ideea
sporirii acţiunilor filantropice care au ca scop asaltarea şi ajutarea celor care sunt “membri
ai societăţii mai puţin norocoşi”.
Principiul administratorului de arcă este o doctrină biblică care pretinde oamenilor
de afaceri un comportament responsabil, conştienţi că sunt “conducători sau îngrijitori de
vapor, care trebuie să obţină prin adevăr şi cinste averea pe care trebuie să o gestioneze în
beneficiul societăţii”.
Dezvoltarea teoriilor organizaționale în ultimii cincizeci de ani subliniază,
deasemenea, o creștere a interesului în responsabilitățile sociale corporatiste (RSC).
Așteptările societății cu privire la obligații sociale ale unei societăți sunt în continuă
schimbare, influențată în principal de abordări diferite în teoria economică, evenimente
socio-economice, politice și culturale care afectează mediul de afaceri și o transformare
corespunzătoare a mentalității sociale care pune o presiune pe plan național sau companii
multinaţionale. Ca răspuns la acești factori, organizațiile de afaceri din întreaga lume
adoptă capacitatea de reacție socială și modul în care acestea se referă la diferite
responsabilități sociale (Porter, 1974, p. 142).
În funcţie de domeniul de activitate al autorităţilor care au putere de decizie, RSC-
ul este definit în termeni proprii. De exemplu, World Business Council for Sustainable
Development numeşte responsabilitatea socială corporativă ca fiind “ angajamentul
mediilor de afaceri de a contribui la dezvoltarea economică durabilă conlucrând cu
angajaţii, familiile lor, comunitatea locală şi societatea în ansamblul său pentru a
îmbunătăţii calitatea vieţii noastre.”
Uniunea Europeană defineşte termenul drept “un concept prin intermediul căruia o
companie integrează în mod voluntar preocupările faţă de problemele sociale şi de mediu,
în operaţiunile de afaceri şi în interacţiunea cu partenerii de interes” (Oprea, 2005). O
singură concluzie reiese din aceste definiţii, şi anume că iniţiativele privind
responsabilitatea socială sunt create pentru a întâmpina probleme acute ale societăţii, ceea
ce obligă companiile să îndeplinească obiective multiple: economice, de mediu şi sociale.
Conceptul de responsabilitate socială corporativă este strâns legat de abordarea
părților interesate la comunicare (Nielsen & Thomsen, 2009). Lucrarea cu activitățile de
responsabilitate socială corporativă în cadrul unei organizații este în multe feluri legate de
relația corporativă cu părțile interesate ale companiei și este esențial ca societatea să ia în
considerare o strategie de comunicare RSC care se potrivește cu nevoia de interacțiune
între companie și părțile interesate (Nielsen & Thomsen, 2009).
Munca cu activitățile de responsabilitate socială corporativă în cadrul unei
organizații este în multe feluri legate de relația corporativă cu părțile interesate ale
companiei și este esențial ca societatea să ia în considerare o strategie de comunicare RSC

20
care se potrivește cu nevoia de interacțiune între companie și părțile interesate (Nielsen &
Thomsen, 2009).

4.3 Studii

Studiul asupra asupra relaţiei dintre mediul organizaţional intern şi manifestarea

ataşamentului organizaţional pe o perioadă lungă de timp doreşte să surprindă importanţa
şi ponderea condiţiilor de mediu intern asupra manifestării ataşamentului de către membrii
unei organizaţii. O altă perspectivă a angajamentului organizational porneşte de la teoria
elaborată de Becker (1960).
Astfel, reprezintă investiţii de valori de orice tip făcute atât de angajaţi, cât şi de
organizaţie, care nu sunt legate de muncă, dar servesc la asigurarea unei anumite
continuităţi în organizaţie. Din partea organizaţiei se oferă în mod tipic beneficii ce nu sunt
asociate direct cu munca, de exemplu asigurări medicale, un anumit sistem de pensii, de
promovare etc.
Angajamentul devine astfel mai puţin afectiv şi mai mult calculativ, reflectând un
cumul de interese ale angajaţilor recunoscute şi îndeplinite de organizaţie, care leagă
persoana de organizaţie.
Meyer şi Allen au denumit această perspectivă a angajamentului organizational,
angajament de continuitate, redefinindu-l drept tendinţa persoanei de a se angaja într-o
linie consistentă de activitate (Becker, 1996), care are însă la bază conştientizarea de către
persoană a costurilor materiale şi psihologice pe care le-ar avea de suportat în cazul
părăsirii organizaţiei
Cel mai mare număr de cercetări din literatura de specialitate care studiază
implicarea în muncă este dedicat analizării corelaţiilor dintre implicarea in muncă şi alte
variabile apropiate.
Studii diferite au obţinut însă rezultate diferite, atât sub aspectul intensităţii
relaţiilor, cât şi sub aspectul tipului de relaţie dintre două variabile. Rezultatele diferite pot
fi datorate atât modalităţilor de eşantionare, cât şi definirii şi operaţionalizării neuniforme a
implicării în muncă

21
 CAPITOLUL V
PERFORMANȚA ÎN MUNCĂ

5.1 Conceptul de performanță

În ciuda utilizării frecvente, noţiunea de performanţă este foarte rar definită în mod
explicit, de cele mai multe ori, înţelesul acesteia fiind considerat a fi cunoscut în mod
implicit. Studiind problematica concluzionăm că performanţa este fie: rezultatul excelent al
unei acţiuni, rezultatul unei acţiuni, indiferent că este excelent sau nu, sau capabilitatea
maximă. Totodată aceasta este abordată adesea ca fiind o funcţie a două componente:
eficacitate şi eficienţă. Având în vedere cele două componente propunem două matrice de
analiză ce reflectă perspectiva statică și dinamică a performanței (Cambell, 1993, p. 64).
Conceptul de performanţă Conform „DICT1ONARY of SPORT SCIENCE (1992),
prin performanţă se înţeleg atât procesul cât şi rezultatul unei acţiuni. Deseori exigenţele ce
ruteunei persoane, sunt denumite "perfomanţe". Dacă este, în sens general, rezultatul unor
acţiuni, realizări şi procese, dintr-un punct de vedere normativ reprezintă desăvârşirea
măiestriei sau îndeplinirea unei sarcini cât mai bine posibil.
Accepţiunea termenului în ştiinţele sociale accentuează, înainte de toate,
dependenţa rezultatului de abilităţile prezente şi aptitudinile existente (talent), toate ca
procese anterioare de învăţare şi maturizare. Definirea „performanei” poate fi dificilă
datorită interpretărilor polivalente existente.

5.2 Modele teoretice și abordări

Abordările în înțelegerea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au

dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Ei au abordat motivația pornind
de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și economice de
la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare iși
aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman și are limitele ei.
Dintre numeroasele probleme care frământă astăzi școala și pe slujitorii ei
remarcăm:
- rămânerea în urmă la învățătură a elevilor,
- prevenirea și combaterea repetenției,
- actele de violență.

22
Succesul și insuccesul (reușita și nereușita) sunt laturi complementare, polare (una
pozitivă, cealaltă negativă) ale unuia și aceluiași fenomen, rezultatul acțiunii și aprecierea
sa - evaluarea.
a.Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinţelor este una dintre cele mai
cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog american Abraham Maslow. El elaborează
teoria trebuinţelor generată de deficit (hrană, sex, protecţie), de dezvoltare (competenţă,
recunoaştere socială, independenţă), şi metatrebuinţe (adevărul, frumuseţea, ordinea,
armonia, simplitatea).
Teoria trebuinţelor cuprinde două categotii de elemente: nevoile umane clasificate
în cinci categorii în prima versiune a teoriei din 1943 şi, respectiv, şapte categorii în ultima
versiune din 1954 şi principiul de ierhizare al acestora:
- nevoi fiziologice
- nevoi de securitate
- nevoi sociale
- nevoi de apreciere şi stimă
- nevoia de cunoaştere
- nevoi estetice
- nevoi de autoactulizare
Principiul ierarhizării nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei lui A.
Maslow. El este exprimat prin următoarele aserţiuni:
- o trebuinţă e cu atât mai improbabilă, cu cât este continuu satisfacută. Astfel apare ideea
că nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute. În organizaţie, angajaţii sunt mult mai
motivaţi şi entuziaşti prin ceea ce caută decât prin ceea ce au dobândit deja.
- o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută. Spre
exemplu într-o organizaţie în care domină teama concedierii, motivaţia legată de securitate
e puternic reactivată, restul nevoilor pierzându-şi forţa de motivaţie. În faţa somajului
dispare nevoia afilierii la grup.
- apariţia unei noi trebuinţe după satisfacerea celei anterioare nu se realizează brusc, ci
gradual.
Procesul motivaţional, deşi gradat şi eşalonat în timp, în funcţie de nivelul de
satisfacere a trebuinţei, permite declanşarea simultană a două sau mai multor trebuinţe.
Acest fenomen asigură o anumită dinamică comportamentului uman, respectându-
se în plan subiectiv şi apariţia satisfacţiei (JSS, Spector, 1985, p. 78).
- ordinea necesitaţilor poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizii din diferite
societăţi. În funcţie de cultura naţională sau regională, în anumite sosietăţi pot avea
prioritate necesităţile de securitate, în timp ce în altele prioritară poate fi nevoia de stimă:
- persoane diferite având aceleaşi necesităţi pot opta pentru căi, comportamente diferite de
a le satisface.
- câteva necesităţi trebuie satisfăcute în mod permanent (somn, hrană, adăpost). Odată ce
satisfacerea acestora funcţionează continuu şi corect, oamenii işi pot orienta eforturile spre
satisfacerea unor nevoi de ordin superior.

23
Scara trebuinţelor şi gradul lor de satisfacere este:

Nevoi de autoactualizare

Satisfacerea trebuinţelor
Nevoi nesatisfăcute

Nevoi estetice
Nevoia de a cunoaşte

Nevoi de apreciere şi
stimă
Nevoi sociale

Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice

b. Teoria lui Alderfer - ERD

Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor Alderfer comprimă cele şapte trepte în trei
niveluri astfel:
- nevoi de existenţă – E – care privesc susţinerea existenţei umane, supravieţuirea. Sunt
incluse în acest nivel nevoile de natură materială, de siguranţă şi fiziologice, satisfăcute
prin hrană, aer, apă, salariu, locuinţă, condiţii de muncă, etc;
- nevoi de relaţionare – R – privesc legăturile cu mediul social. Prin ele se urmăreşte
obţinerea dragostei, apartenenţei şi afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfăcute
prin relaţii interpersonale;
- nevoi de dezvoltare – D – se referă la amplificarea potenţialului individual şi cuprind
autoaprecierea şi autoactualizarea. Sunt satisfăcute printr-o muncă cu caracter creativ sau
cu contribuţii productive deosebite.
În consecinţă modelul lui Alderfer îmbogăţeste modelul lui Maslow cu două idei:

24
 - la un moment dat un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai
multor nevoi ( salariul, pătrunderea într-un grup elitist şi valorizarea talentelor sau
experienţei profesionale; sau salariu locuinat stima ca urmare a unei munci deosebite; etc)
- dacă satisfacerea unei trebuinţe de nivel superior este impiedicată, creşte nevoia de a
satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
In figură, teoria ERD si relaţia ei cu frustrarea , importanţa şi satisfacerea nevoilor:

Frustrarea nevoii Importanţa nevoilor de Satisfacerea nevoilor

dezvoltare
de dezvoltare de dezvoltare

Frustrarea nevoii Importanţa nevoilor de Satisfacerea nevoilor

relaţie
de relaţie de relaţionare

Frustrarea nevoii Importanta nevoilor de Satisfacerea nevoilor

existenţă
de existenţă de existenţă
c. Teor

Teoriaia bifactorilă a lui Herzberg

Această teorie a avut ca punct de plecare intervievarea unui număr de 203

economişti şi ingineri din diferite companii plasate în zona Pittsburgh-ului, S.U.A.
Folosind metoda “incidentelor critice” F. Herzbeerg şi colaboratorii săi au cerut
salariaţilor să rememoreze evenimentele profesionale în cursul cărora au simţit satisfacţie
sau insatisfacţie şi să descrie impactul acestor sentimente asupra muncii lor, asupra
relaţiilor cu alţii şi cu sine. Răspunsurile au relevat existenţa a două seturi de factori care
afectează motivaţia şi munca: factori de igienă sau factori extrinseci şi factori de motivaţie
sau de creştere, intrinseci.
Cei doi factori ai satisfacţiei/insatisfacţiei în muncă:

Factori Relaţia cu munca şi Conţinut Relaţia cu satisfacţia /

mediul insatisfacţia

De igienă extrinseci salarii şi alte caştiguri Prezenţa lor nu aduce

se stabileşte relaţia cu securitatea muncii satisfacţie.
mediul organizaţional condiţii de muncă În absenţa lor apar
statut social insatisfacţiile.
politică de personal
competenţă profesională a

25

De motivaţie intrinseci
(de creştere) stabilesc
individului cu sine şi cu asumate
ceilalti
superiorilor ierarhici
relaţii cu superiorii, colegii sau
subordonaţii
munca prestată Produc satisfacţii când sunt
relaţia responsabilităţi, atribuite sau prezenţi.
Absenţa lor nu atrage
promovarea insatisfacţia.
recunoaşterea contribuţiei şi a
efortului
dezvoltarea carierei

d. Teoria realizării nevoilor

Elaborată de David C. McClelland, această teorie motivaţională este strâns legată
de conceptele invăţării şi de cultură. Potrivit lui există trei categorii de nevoi invăţate din
mediul cultural:
- nevoi de afiliere, care exprimă dorinţa de prietenie, colaborare, relaţii interpersonale;
- nevoia de putere relevă dorinţa de a-i controla pe alţii sau de a avea influenţă asupra lor;
- nevoia de realizare arată dorinţa de a excela, de a realiza obiective cuprinse în seturi de
standarde.
Cercetările lui McClelland au încercat să identifice şi să explice caracteristicile
performanţelor ridicate. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi respectiv,
performanţa, nu sunt ereditatare, iar oamenii pot fi invaţaţi să-şi dezvolte o motivaţie
puternică în acestsens.Încercând să-şi operaţionalizeze teoria, el sugerează managerilor
patru etape ce pot fi utilizate în direcţionarea personalului către performanţă.

5.3 Studii

Din punct de vedere istoric preocupările privind teoretizarea motivaţiei au parcurs un drum
similar managementului ştiinţific. Motivarea pesonalului are mai multe roluri: managerial,
organizaţional, individual, economic, social ( Stanciu, Ionescu, 2005, p. 221)
. Primele preocupări au fost semnalate la sfarşitul secolului XIX atât printre
practicienii managementului cât şi printre psihologi ( Coats, 1997, p. 32).
T.W.Taylor, fondatorul managementului ştiinţific administrativ, formulează o serie
de pricipii ale motivaţiei în muncă:
- selecţia executanţilor după capacitatea de a executa corect instrucţiunile. Aplicarea
acestui principiu a condus la raţionalizarea muncii prin standardizare, prin eliminarea
mişcarilor inutile.
- alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performanţe ridicate, principiu utilizat
ulterior în selecţia, formarea şi promovarea profesională;
-salarizarea corespunzătoare care a declanşat propriu-zis preocupările asupra procesului
complex al motivaţiei;
Taylor concentrează soluţionarea creşterii eficienţei în două mari direcţii:
uniformizarea muncii prin standardizare şi folosirea banilor ca stimulent. Potrivit lui,

26
dorinţa de a avea bani stimulează uniform oamenii şi reprezintă aproape singura explicaţie
a muncii.
Treptat însă patronii refuză creşterea sumelor datorate depăşirilor de normă şi
procedează la refacerea lor. Această atitudine produce nemulţumiri în rândul angajaţilor,
stimulând apariţia şi dezvoltarea mişcarii sindicale.
Printre acestea el a identificat factori relaţionali care satisfac o trebuință esenţială a
omului, ca fiinţă socială, respectiv trebuinţa de a fi considerat un membru important,
semnificativ, al unui grup. Întrucât motivaţia presupune pe de o parte nevoi-tensiuni, iar pe
de alta, acţiuni-comportamente, din cercetarea de specialitate se pot desprinde două mari
categorii de teorii motivaţionale:
-centrate pe studiul nevoilor;
-centrate pe studiul comportamentelor.

27