Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE
Masterat:
Management organizaional i al resurselor umane
LUCRARE DE
DISERTAIE
Relaia dintre climatul organizaional i implicarea
emoional n munc
Analiz comparativ ntre o organizaie de stat i o organizaie privat
Coordonator tiinific:
Masterand:
- 2009 -
Cuprins
Argument..3
Partea I: Suport teoretic
Capitolul I: Climatul organizaional.......................................................................4
1. Definirea climatului organizaional...........................................................4
2. Coninutul climatului organizaional.........................................................6
3. Modaliti de analiz a climatului organizaional......................................7
4. Utilitatea analizei climatului organizaional.............................................10
Capitolul II: Implicarea emoional n munc........................................................12
1. Definirea conceptului de implicare emoional n munc........................12
2. Factori care influeneaz implicarea n munc.........................................13
3. Modaliti de msurare/determinare a gradului de implicare emoional
n munc chestionarul Q 12...................................................................14
4. Strategii de stimulare a implicrii emoionale n munc..........................16
5. Importana implicrii emoionale n munc..............................................18
Capitolul III: Organizaii de stat versus organizaii private...................................19
1. Definirea organizaiilor..........................................................................19
2. Tipuri de organizaii...............................................................................21
3.
Concluzii....................................................................................................................................42
Bibliografie................................................................................................................................44
Anexe..........................................................................................................................................45
ARGUMENT
Lumea afacerilor de astzi poart amprenta globalizrii i poate fi asemnat cu un vas
imens care plutete peste valuri agitate, gata oricnd s naufragieze. Economia se caracterizeaz
prin piee hiperconcureniale, globale i multiculturale, n care constanta este schimbarea i
turbulena. n acest context oarecum ostil, scopul oricrei firme/organizaii nu mai este neaprat
maximizarea profiturilor, ci supravieuirea. Iar pentru a supravieui i a se dezvolta, preurile i
implicit, reducerea costurilor i-au pierdut rolul de factor decisiv i de avantaj competiional. De
asemenea, universul locurilor de munc s-a schimbat radical, fiind frecvent migraia de la un loc
de munc la altul.
Pentru a supravieui i a se adapta unei asemenea situaii, companiile pot exmina i ncerca
s aplice cele mai bune i mai revoluionare practici, din cadrul organizaiilor vizionare i cele ale
managerilor excepionali (Buckingam i Coffman, 2005). Implementarea strategiilor practicate de
aceste organizaii, vor conduce nu numai la supravieuirea lor, ci i la o cretere constant a
profiturilor, la o fidelizare a angajailor, la inovaii surprinztoare i la un spirit de iniiativ
dezvoltat. Ceea ce au descoperit i ceea ce utilizeaz organizaiile vizionare i managerii de elit,
este puterea nelimitat a resursei umane, modul diferit de a trata oamenii prin maximizarea
talentelor individuale nnscute ale angajailor, prin crearea unor locuri de munc de excepie,
puternice i pline de via i prin implicarea emoional a angajailor n munc.
Pornind de la aceste premise i de la anumite observaii personale, lucrarea de fa i
propune s abordeze problematica implicrii emoionale n munc n cadrul a dou tipuri de
organizaii - de stat (public) i privat- subscriind ipotezei c implicarea este mai sczut n
organizaiile de stat, comparativ cu gradul de implicare n organizaiile private.
De asemenea, este studiat influena anumitor factori ai climatului organizaional asupra
gradului de implicare emoional n munc, n ideea de a identifica punctele nevralgice, precum
i atuurile care par s aib un impact major asupra implicrii emoionale, satisfaciei angajailor,
nivelului de motivare i, totodat, de a le elimina (pe cele negative), respectiv de a le valorifica
i valoriza (pe cele pozitive) n vederea crerii unui climat favorabil performanei individuale i
colective.
...i cine tie? poate, astfel, se trage un semnal de alarm n privina unei realiti pe
care muli dintre noi o ignor.
I. SUPORT TEORETIC
Capitolul I: Climatul organizaional
1. Definirea climatului organizaional
Reprezentnd practic mediul organizaional, social i uman al fiecrui colectiv de lucru,
cadrul general al activitii sale, climatul organizaional nu trebuie considerat ca o realitate
omogen, ci, dimpotriv, multiform. Fiecare colectiv de lucru, n funcie de poziia sa n cadrul
organizaiei, va avea o perspectiv specific asupra acesteia - unele aspecte vor fi mai importante
altele mai puin importante. Exist desigur o serie de caracteristici generale, comune, care se
manifest, dei poate n grade diferite, n acelai fel n raport cu toate subunitile. Astfel, climatul
dintr-o unitate poate fi caracterizat n general de elemente ca reprezentnd un nivel ridicat de
cooperare n activitate, de recepionalitate fa de punctele de vedere exprimate de cadre, de o
atmosfer pozitiv, stimulativ pentru performane sau, dimpotriv, relaii interpersonale
ncordate, lips de cooperare, indiferen fa de munca de performan, indiferen fa de
problemele sociale i profesionale. Ca atare, conceptul de climat organizaional poate fi utilizat n
dou sensuri distincte, astfel: pentru a desemna caracteristicile generale ale instituiei (unitii),
aa cum aceasta se manifest n raport cu majoritatea colectivelor de lucru, precum i pentru a
desemna mediul organizaional specific al unui colectiv de lucru, caracterizat att prin aspecte
generale, ct i particulare.
Definirea climatului organizaional, precum i cercetrile centrate asupra climatului au
evoluat de-a lungul anilor, ncepnd cu studiile experimentale realizate de Lewin care a propus
noiunea de climat social. Lewin i colegii si erau interesai de examinarea climatului creat de
diferite stiluri de leadership i de consecinele pe care aceste diferite climate le au asupra
comportamentelor i atitudinilor.
Dintr-o perspectiv teoretic, relaia dintre oameni i mediul lor social a fost formulat n
modul urmtor: comportamentul este o funcie dintre persoan i mediu (Lewin, 1951, apud.
Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). Prin urmare, mediul este creat sau studiat ca un
construct ce este separat de oamenii ce opereaz n el. Climatul este o abstracie a mediului, un
gestalt care este bazat pe pattern-urile de comportament pe care oamenii le percep n situaia
respectiv. Agenii (liderii, managerii) sau factorii care creeaz climatul (de exemplu, structura,
strategiile, practicile) sunt asumai sau studiai indirect (Dennison, 1996, apud. Ostroff, C., Kinicki,
A.J., Tamkins, M., 2003).
n continuarea muncii lui Lewin, cercetrile din 1950 pn n 1970 au subliniat
dimensiunea uman a organizaiilor, cu accent particular asupra eficacitii organizaionale i pe
impactul atitudinilor. De exemplu, anumii cercettori (Argyris, 1964; Likert, 1967; McGregor,
1960) au sugerat c, printre altele, contextul social, climatul sau atmosfera creat la locul de munc
au importante consecine. Cercetrile au considerat c productivitatea organizaional poate fi
obinut prin atenia angajatorilor la nevoile fizice i emoionale ale angajailor i prin satisfacerea
acestora. Litwin i Stringer consider climatul un mediator dintre efectele unui sistem de factori
organizaionali i motivaia indivizilor, comportamentele ulterioare ale acestora, n timp ce ali
cercettori au demonstrat c noiunea de climat este un moderator al relaiei dintre diferenele
individuale i performanele indivizilor (Schneider & Bartlett, apud. Ostroff, C., Kinicki, A.J.,
Tamkins, M., 2003). n acest context, climatul constituie o realitate perceput i resimit ca atare
de participanii la viaa organizaiei, acetia contribuind totodat, la formarea acestei realiti.
Membrii organizaiei percep i apreciaz climatul pe baza propriilor criterii (determinate de
caracteristicile de personalitate, nevoi, motivaii, satisfacii), rezultanta fiind o percepie global
ce nsumeaz i sintetizeaz percepiile individuale. Climatul joac, n acest context, rol de
variabil intermediar ntre caracteristicile organizaiei i cele ale individului.
De asemenea, climatul este definit ca fiind percepia procedurilor, politicilor, practicilor
organizaionale formale sau nonformale (Reichers & Schneider, 1990, apud. Ostroff, C., Kinicki,
A.J., Tamkins, M., 2003).
Climatul organizaional poate fi descris prin componentele afective (triri, temeri,
sentimente pozitive sau negative), componentele cognitive (credine, opinii, zvonuri) i
componenetele comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste) ale unui colectiv de
munc.
Relaia dintre cei doi factori nu este una de tipul cauz-efect, ci este o interaciune mediat
de caracteristicile individuale i colective ale grupului n cauz.
importante.
3.
Riscul -
organizaiei; accentul pus pe asumarea unor riscuri calculate, relativ la evitarea oricrui
risc.
4.
5.
7.
diferite; accent pus pe exprimarea deschis a problemelor, mai degrab dect s fie
aplanate tacit sau ignorate.
8.
Ulterior, n anul 1979, Gordon i Cummins (apud. Armstrong, M., 2001) au elaborat
urmtorul model de diagnoz a climatului organizaional:
1.
claritatea organizaional;
2.
3.
4.
stilul de management;
5.
6.
vitalitatea organizaiei;
7.
compensaii;
8.
monitorizare i control;
2.
reprezentarea angajailor;
3.
4.
5.
proceduri disciplinare;
6.
comunicare.
claritatea rolurilor;
2.
respect;
3.
comunicare;
4.
sistemul de recompense;
5.
dezvoltarea carierei;
6.
inovare;
7.
relaii;
8.
lucrul n echip;
9.
susinere;
9
10.
calitatea serviciilor;
11.
managementul conflictelor;
12.
Koys i De Cottis (1991) au realizat o trecere n revist a mai multor chestionare, iar
aceast analiz a avut ca rezultat urmtoarele opt dimensiuni caracteristice:
obiectivelor i a prioritilor;
superioare ale organizaiei despre probleme delicate sau personale, considerndu-se normal
s nu fie nclcat caracterul confidenial al unor astfel de discuii;
membrilor, inclusiv voina de a-i lsa pe acetia s nvee din propriile greeli, fr teama
de represalii;
inconsecvente;
11
1.
12
13
Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii: cu ct indivizii
vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att vor fi mai puin implicai. Astfel, trebuie avute n
vedere urmtoarele aspecte:
- faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti mai mari de a gsi
un alt loc de munc.
- de asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai nalt determin ateptri tot mai dificil de
satisfcut de ctre o organizaie.
Sexul. Unele studii arat faptul c femeile se implic emoional n munc mai mult dect
brbaii, n timp ce alte studii relev c femeile sunt mai puin implicate datorit unor rigori
exterioare crora trebuie s le rspund (familia).
Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de auto-realizare,
precum i etica n munc pot fi considerai factori importani ai implicrii n munc.
Factori legai de locul de munc propriu-zis (climatul organizaional) i caracteristicile
postului. Acest factor va fi analizat pe larg n cadrul prezentei lucrri.
14
sunt nsoite de programe de educare a managerilor. n urma aplicrii Q12 pentru angajaii
Transelectrica am descoperit c unele uniti au scoruri mai mici i unele mai mari. n unitile n
care rezultatele chestionarelor Gallup au fost mari, deci acolo unde angajaii s-au dovedit
mulumiti de locul lor de munc i rezultatele financiare au fost mai bune (Matei Bli, partener
asociat al Gallup Romnia). Asta nseamn c pentru a crete profitul unor uniti trebuiau
mbuntite condiiile de munc pentru angajai.
De altfel, cele mai importante aspecte ale unei companii sunt productivitatea, profitul,
meninerea personalului i satisfacia clienilor. Specialitii spun c activele i pasivele deinute de
o companie reprezint doar 60% din valoarea ei real de pia. Restul este valoarea oamenilor, a
angajailor companiei.
Un sondaj Gallup arat c majoritatea organizaiilor i companiilor se lupt cu neimplicarea
angajailor n activittile pe care acetia le presteaz. n urma intervievrii a peste 700.000 de
salariai, a reieit faptul c circa 70% din acetia sunt neimplicai n munca pe care o presteaz
(31% din respondeni sunt implicai emoional, 52% nu sunt implicai, iar 17% sunt activ
neimplicai).
Cercetrile Gallup au evideniat costuri considerabile generate de neimplicarea emoional
angajailor, lucru de care managerii nu in cont. Studiile arat c angajaii implicai emoional sunt
mult mai productivi, profitabili, siguri, stau mai mult n organizaie dect angajaii cu nivel redus
de implicare emoional i creeaz relaii stabile cu clienii. Atunci cnd angajaii folosesc talentele
lor naturale se genereaz imediat i constant plusvaloare. Ei construiesc o nou valoare, reuesc s
stabileasc legturi emoionale ntre ei i clieni.. Conform cercetrilor Gallup, clienii implicai
100% emoional au un aport crescut n realizarea intelor de profitabilitate, a cifrelor de afaceri i
n dezvoltarea relaiilor cu partenerii i clienii.
Cercetrile Gallup relev faptul c mai mult de 58% dintre angajai nu au fost n totalitate de acord
cu afirmaia: "tiu ce se ateapt de la mine la locul meu de munc". n concluzie, este necesar ca
indicatorii de msurare pentru fiecare post s fie aliniai perfect cu strategia general a organizaiei.
Prin urmare, angajaii trebuie nvai s-i identifice, utilizeze i s-i dezvolte punctele forte, s
fac diferena ntre talente, aptitudini i cunotine, s identifice cele mai bune i cele mai slabe
talente ale lor, s nvee un limbaj unitar pentru a descrie talentele oricrei persoane, s neleag
abordarea performanei pe baza punctelor forte.
Sondajele Gallup au artat c, n medie, doar 20% dintre angajai au rspuns c sunt de
acord n totalitate cu afirmaia: "La locul meu de munc am posibilitatea s fac zi de zi ceea ce tiu
s fac cel mai bine". Prin alinierea tuturor sistemelor de apreciere i recompens a performanelor
n jurul identificrii, utilizrii i dezvoltrii punctelor forte ale angajailor, companiile pot pregti
performeri de nalt clas. Din nefericire, muli manageri uit c angajaii lor dein talente unice i
c aceast caracteristic trebuie canalizat pentru a crea profesioniti de nalt clas la fiecare loc
de munc.
Un alt lucru important pe care ar trebui s l ntreprind managerii este s fac fiecare
angajat s se simt bine n pielea lui. Acolo unde implicarea emoional a angajailor fa de
companie a fost mai mic i profiturile au fost mai mici. ntr-o ecuaie economic orice fluctuaie,
inclusiv gradul de mulumire al oamenilor, afecteaz rezultatele financiare. Mult din valoarea unei
companii o reprezint nu att cldirile, calculatoarele sau utilajele, ci felul n care angajaii
relaioneaz cu clienii (Matei Bli, partener asociat al Gallup Romnia).
mbuntiri substaniale n ceea ce privete implicarea emoional a angajailor i a clienilor pot
fi aduse de ctre angajai talentai, bine condui de supervizori i lideri capabili. Angajaii trebuie
s tie ce se ateapt de la ei, s aib un supervizor cruia s-i pese de ei, s investeasc n
dezvoltarea lor. Prin munca lor, angajaii trebuie s fie implicai n conjuncturi n care opinia lor
s conteze, s fie chiar parte a rezolvrii unei situaii anume. S nu fie pui mereu n situaia de a
face ceea ce le spune altcineva. Cnd angajaii sunt implicai, ei experimenteaz emoii pozitive i,
atunci, accept cu uurin s i asume rspunderea deciziei respective.
Determinarea implicrii angajailor n procesul de luare a deciziilor i n mbuntirea
continu a propriilor activiti i performane este un aspect strategic al managementului, i poate
include metode precum: un sistem de preluare i implementare a sugestiilor, dezbateri pe tema
mbuntirii continue, discutii periodice cu supervisorii.
17
Unul dintre cele mai cunoscute concepte n domeniu, modelul Tannenbaum & Schmidt
(1958), revizuit de R.N. Kanungo (1996), sintetizeaz patru stiluri de luare a deciziilor i de
implicare a angajailor n acest proces :
Anunare: managerul ia decizia i apoi anun angajaii. El furnizeaz indicii complete pentru
implementarea deciziei.
Vnzare: managerul ia decizia i apoi ncearc s obin angajamentul staff-ului "vnznd"
aspectele pozitive ale deciziei.
Consultare: managerul invit angajaii s furnizeze sugestii privind decizia ce trebuie luat,
meninndu-i n acelai timp autoritatea de a lua hotrrea final.
Participare: managerul invit angajaii s ia decizia mpreun cu el. Acesta consider vocea
angajailor egal cu a lui.
Studiile arat c managerii care doresc s determine o implicare ridicat n rndul
angajailor, s genereze satisfacie fa de munc i solidaritate fa de organizaie, ar trebui s
ncerce s implementeze un stil de luare a deciziilor bazat pe ultimele dou elemente ale modelului
(consultare i participare).
Ideea este s se gseasc soluii pentru ca oamenii s fie implicai ct mai mult posibil n
toate aspectele deciziilor i planificrii activitilor, ntruct acest tip de implicare (dinspre
angajator spre angajat) crete dedicarea angajailor, i reine pe cei mai buni n cadrul organizaiei
i creeaz un mediu profesional n care oamenii aleg s fie motivai i implicai n ceea ce fac.
Totodat este necesar conectarea angajatului la ceva pozitiv legat de munca lui i care s-i
dea ncredere n puterea i importana lui n contextul organizaiei respective, asigurarea c
nelege ce se dorete de la el, c tie la ce folosete activitatea respectiv i c tie cum afecteaz
prestaia lui performana ntregii organizaii.
Dac o organizaie reuete s ctige implicarea afectiv a unui angajat, atunci acesta va
vibra emoional la succesele i insuccesele acesteia, obiectivele organizaiei devin oarecum
obiectuvele sale, iar persoana va fi implicat maximal n depunerea tuturor eforturilor pentru
sprijinirea organizaiei.
n sectorul serviciilor, i mai ales n cazul celor n care factorul uman i nu cel tehnic este
preponderent, gradul de implicare emoional a salariailor este cel care d calitatea acestora i
implicit succesul afacerii. Implicarea emoional e cu att mai important, cu ct gradul de
standardizare al industriei este mai mic. ntr-o industrie cu grad de standardizare minim, cum e
industria media, implicarea emoional face, la propriu, diferena (Cristina Simion, director
Edipress AS Romnia).
Trebuie menionat c implicarea angajailor n munc nu este un scop n sine, i niciun
instrument , cum din pcate se ncearc a se proceda n multe organizaii. Mai degrab, este o
filozofie de management i leadership despre cum ar putea angajaii s se implice i s contribuie
n cel mai contient mod la obinerea succesului propriei organizaii.
1. Definirea organizaiilor
A. Definirea organizaiilor n termeni de scopuri, structuri formale i n termeni integrativi
A.1. Definirea organizaiilor n termeni de scopuri are la baz o idee mai general a
sociologilor, care au tendina de a asocia i de a atribui scopuri oricrei forme de organizare social
19
i, cum organizaiile sunt asemenea forme, s-a considerat c ndeplinirea scopurilor n vederea
crora au fost create este nota lor definitorie. n acest sens, prezentm mai jos cteva definiii ale
organizaiei:
Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupuri umane) construite i reconstruite n mod
intenionat pentru a urmri obiective specifice (Etzioni, 1961, apud. Zlate, 2004);
Organizaiile sunt structurate pentru atingerea unui tip particular de obiectiv (Parsons,
1964, apud. Zlate,2004);
Organizaiile au obiective care sunt explicite, limitate i oficiale (Udy, 1965, apud. Zlate,
2004).
Din aceste definiii deriv cel puin dou caracteristici eseniale ale organizaiilor:
a) prezena scopurilor - ca not definitorie;
b) prezena nu a oricrui scop, ci a unora care s satisfac o serie de cerine, adic s fie
colective, specifice, explicite, limitate, oficiale.
A.2. Definirea organizaiilor n termeni de structuri formale i are originea n concepia lui
Max Weber cu privire la sistemele birocratice bazate pe funcii i reguli precise, pe
autoritatea strict, pe ierarhia rigid. n esen, este vorba despre structurarea contient a relaiilor
oficiale dintre membrii grupurilor i organizaiilor. Birocraia ideal cu reguli generale i cu
impersonalitatea ei formal devine prototipul organizaiilor. Iat cteva definiii ale organizaiilor
care se subsumeaz acestui punct de vedere:
Organizaiile sunt sisteme care se refer la roluri stabile i explicite care tind spre un mare
grad de predictibilitate i de coordonare n comportamentul organizaional (March,Simon, 1958,
apud. Zlate, 2004);
Organizaiile implic o punere n ordine sistematic de statute i ndatoriri care definesc o
linie ierarhic (Firth, 1964, apud. Zlate).
A.3. Definirea organizaiilor n termeni integrativi
David Silverman (1972) (apud. Zlate, 2004) propune o sintez a definiiilor de pn acum,
schind caracteristicile distinctive ale organizaiilor. Acestea sunt urmtoarele:
- organizaiile apar la un moment dat determinabil; ele sunt artefacte, contient stabilite
pentru ndeplinirea unor obiective general determinate n timp; ele au reguli, linii ierarhice, canale
de comunicare clare; presupun deplasarea n timp a scopurilor, ceea ce face ca obiectivul originar
al organizaiei s aib o valoare limitat pentru explicarea obiectivelor curente i a naturii
20
interaciunii dintre membri, ele au importan de simbol legitimat, ajutnd la stabilirea consensului
atunci cnd trebuie realizat un obiectiv limitat;
- ca artefacte, organizaiile se caracterizeaz printr-o ntocmire a relaiilor considerate ca
fiind un mijloc dat pentru participanii care ncearc s le coordoneze i s le controleze;
- o mare importan trebuie acordat schimbrilor planificate n relaiile sociale, regulilor
jocului pe care ele sunt fondate.
B. Definirea organizaiilor n termeni de activiti umane
Paradoxal, definirea organizaiilor n termeni de activiti umane este, poate, una dintre
primele formulate. nc din 1938, Chester Barnard scria: Organizaia formal este un sistem de
activiti sau fore a dou sau mai multe persoane coordonate contient (apud. Zlate, 2004).
Nu toate activitile umane sunt la fel de organizate i structurate, nu toate presupun acelai
grad de instituionalizare, fapt care le difereniaz pe unele de altele. Aceasta face ca acel gen de
activiti social-umane care au un mare grad de organizare i instituionalizare s se transforme n
organizaii, celelalte rmnnd doar n stadiul de activiti organizate. Prezentm spre
exemplificare cteva definiii care corespund acestui punct de vedere:
- o organizaie reprezint coordonarea raional a activitilor unui numr de oameni
pentru realizarea unor scopuri sau eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii i
activitii i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate (Schein, 1971, apud. Zlate);
- ...organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni comune, o
modalitate mascat de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv
pentru a produce un oarecare produs sau serviciu (Mintzberg, 1989, apud. Zlate ,2004).
Sintetiznd formulrile prezentate mai sus, Mielu Zlate a elaborat urmtoarea definiie a
organizaiei:
Organizaia este o activitate social-uman care presupune asocierea spontan sau dirijat,
voluntar, a unui numr mare de indivizi ce dein statute i roluri bine definite, determinate sau nu,
n vederea realizrii unui scop, a unui el, a unui obiectiv. (Zlate, 2004).
C. Definirea organizaiilor n termeni de performane controlate
Majoritatea definiiilor de pn acum se refer sub o form sau alta la finalitatea
organizaiilor, la scopurile pe care acestea trebuie s le realizeze. n ultima vreme ns, punctul de
maxim interes al acestora nu l constituie realizarea oricum a scopurilor, ci realizarea lor
performanial. n acest sens, Andrej Huczynski i David Buchanan (1991) (apud. Zlate, 2004)
avanseaz urmtoarele idei:
- organizaiile sunt preocupate maximal de obinerea performanelor;
21
o mare importan o deine nu performana n sine, ci nivelurile ei, acestea fiind legate
de standardele stabilite de organizaie;
- nevoia de performane determin necesitatea controlului acestora; performanele trebuie
orientate i dirijate astfel nct s conduc la satisfacerea nevoilor personale i
organizaionale ale oamenilor;
- controlul performanelor implic parcurgerea unor operaii: stabilirea standardelor,
msurarea performanelor n raport cu standardele, luarea unor decizii de ridicare,
scdere sau de corectare a abaterilor de la standarde, alocarea planificat a funciilor
sau diviziunea muncii, programarea activitilor i interaciunilor membrilor n vederea
realizrii standardelor impuse, admiterea n organizaie sau chiar eliminarea din
organizaie atunci cnd standardele nu sunt atinse;
- nevoia controlrii performanelor duce la instaurarea relaiilor de autoritate n
organizaie.
Cei doi autori formuleaz urmtoarea definiie: Organizaiile sunt aranjamente sociale
pentru controlarea performanelor scopurilor colective (Huczynski, Buchanan, 1991, apud. Zlate).
2. Tipuri de organizaii
Clasificarea organizaiilor, dei absolut necesar, este destul de greu de realizat, date fiind
multitudinea i varietatea criteriilor care ar putea stala baza unui astfel de demers. Literatura de
specialitate (apud, Zlate, 2004) ofer mai multe tipologii:
Tipologia lui Amitai Etzioni (1961, 1964) mparte organizaiile, n funcie de mijloacele
de control al participanilor n: coercitive (bazate pe constrngere fizic), utilitare (bazate pe fora
monetar) i normative (bazate pe simboluri prestigiu, stim, acceptare), iar dup gradul de
implicare a participanilor, n: alienante (cnd scopurile organizaiei sunt contrare celor ale
indivizilor), calculative (presupun un oarecare grad de convergen ntre scopurile individuale i
cele ale organizaiei) i morale (cu un mare grad de convergen ntre scopurile individuale i cele
ale organizaiei).
Tipologia lui Peter M. Blau i Richard W. Scott (1963) mparte organizaiile n funcie
de criteriul primului beneficiar, n: reciproc avantajoase (primul beneficiar este chiar membrul
organizaiei partide politice, sindicate, secte religioase, organizaii prfesionale), de afaceri
(primul beneficiar este chiar proprietarul/patronul companii private, bnci, firme comerciale), de
tip service (primul beneficiar este clientul spitale, coli, agenii de binefacere) i de interes
public (primul beneficiar este publicul larg departamente guvernamentale, armata, poliia).
22
Tipologia lui D. Katz i R.L. Kahn (1966) descrie patru tipuri de organizaii n funcie
de factorii de prim rang (desfurarea activitii n organizaie i finalitatea acesteia): productive
sau economice (interesate de crearea bogiei, de furnizarea serviciilor pentru populaie), de
meninere/ntreinere (interesate de socializare coli, biserici), adaptative (centrate pe cunoatere,
pe dezvoltare, testarea teoriilor institute de cercetare). Dup criteriul factorilor de rang doi/
secundari (structura organizaiei, sistemul de motivare, natura materialului de procesat uman/fizic)
organizaiile s-ar mpri n: formatoare de obiecte i formatoare de oameni.
Alte tipologii mpart organizaiile, dup diverse criterii, n: private (particulare) i de stat
(publice), profit/nonprofit, economice (firmele) i protective (poliia) (Mullins, 1993); n reale i
virtuale (Vlsceanu, 1999); n economice, educaionale, cultural-recreative, militare (n funcie de
natura scopurilor productive, formative, distractive, combative) (Zlate, 2004).
Guvern (Ministere);
Instituii juridice;
Instituii i servicii publice centrale (Poliie, Armat, etc).
Administraia public local vizeaz totalitatea instituiilor care au sarcini administrative i
funcioneaz la nivel local (comun, ora/municipiu, jude).
La acest nivel, autoritile sunt reprezentate prin:
Primrii;
Prefecturi;
Serviciile publice ale instituiilor centrale din unitile administrativ teritoriale (serviciile
publice descentralizate);
25
su este divizat pe aciuni; S.A. societate pe aciuni, acionarii sunt obligai numai la plata
aciunilor lor; S.R.L. societate cu rspundere limitat, asociaii sunt obligai numai la plata
prilor sociale);
Companii private naionale i multinaionale (concerne);
Societi de asigurri;
Instituii financiare, de sntate i militare private;
Grdinie, coli, colegii i universiti private;
Servicii de investigaii private (detectivi particulari), firme de paz i protecie;
Companii de brokeraj;
Agenii de turism, firme de transport private, etc.
Dei organizaia privat are tendina clar de a funciona mai eficient i eficace n raport cu
scopurile definite (datorit relaiei cu piaa i a presiunii concurenei) mitul totalei superioriti a
organizaiei private fa de cea public nu se susine ntotdeauna.
Atunci cnd comparam organizaiile publice i private trebuie s ne ferim de generalizari; este
important s lum n considerare elementele specifice: mrimea organizaiei, tipul organizaiei,
nivelul managerial analizat, etc.
II.PARTEA PRACTIC
Capitolul IV: Design-ul cercetrii
1. Obiectivele cercetrii:
Avnd n vedere faptul c nu ntotdeauna organizaiile obin performanele ateptate i sunt
suficient de multe situaii cnd, n ciuda eforturilor depuse de conducere sau de membrii
organizaiei, apar efecte nedorite: rezultate slabe, insatisfacie, tensiuni, lipsa motivrii, obiectivele
prezentei lucrri vizeaz evidenierea influenei anumitor factori ai climatului organizaional
(sarcin, structur, conducere, suport) asupra gradului de implicare emoional n munc a
angajailor (fie n sensul creterii, fie n sensul descreterii acestei variabile).
n spiritul aceleeai idei, cercetarea ncearc s verifice dac exist o legtur ntre gradul
de implicare emoional n munc i tipul de organizaie (de stat sau privat) n care o persoan i
desfoar activitatea.
26
2. Ipotezele cercetrii
Ipoteze generale
Ipoteze specifice
1. Persoanele care lucreaz ntr-o organizaie privat prezint un grad de implicare
emoional n munc mai mare, comparativ cu persoanele care lucreaz ntr-o
organizaie bugetar.
2. Stabilirea unor obiective clare n cadrul unei organizaii va determina un grad mai
mare de implicare emoional n munc, n comparaie cu lipsa de claritate a
obiectivelor.
3. Organizarea eficient a muncii n cadrul unei organizaii determin un grad mai
mare al implicrii emoionale n munc, n comparaie cu organizarea mai puin
eficient a activitii.
4. Stilul de conducere eficient din cadrul unei organizaii influeneaz pozitiv gradul
de implicare emoional n munc, n comparaie cu un stil de conducere mai puin
eficient.
27
5. Sprijinul performant oferit n cadrul unei organizaii are un impact pozitiv asupra
gradului de implicare emoional n munc, n comparaie cu sprijinul mai puin
performant.
3. Lotul investigat
Pentru verificarea ipotezelor cercetrii s-au folosit dou categorii de subieci: persoane
care lucreaz ntr-o organizaie bugetar (public) i persoane care lucreaz ntr-o organizaie
privat. Subiecii au vrsta cuprins ntre 23 i 59 de ani.
Categoria persoanelor care lucreaz ntr-o instituie de stat/bugetar/public a fost format
din angajai ai Direciei Generale de Asisten Social i Protecia Copilului Botoani.
Categoria persoanelor care lucreaz ntr-o instituie privat a fost format din angajai ai
S.C. Romtelecom S.A. Botoani.
Lotul a fost format din 100 de respondeni (50 din sectorul bugetar, 50 din sectorul privat),
dintre care:
-
4. Metodologia de cercetare
Verificarea ipotezelor de cercetare impune msurarea a dou aspecte: climatul
organizaional i gradul de implicare emoional n munc.
Pentru msurarea acestor variabile au fost utilizate dou chestionare:
-
28
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
29
- angajatul nu are sentimentul c face ceva important, nu tie care sunt obiectivele firmei i
ateptrile conducerii i nu are ocazia s fac ceea ce tie mai bine. Prerea lui pare s nu conteze
i crede c nu are toate mijloacele necesare s i realizeze sarcinile aa cum trebuie. Munca i
eforturile sale nu i sunt recunoscute, nu primete ncurajri atunci cnd are nevoie i nu are prea
muli prieteni printre colegii de munc. Nu crede c a nvat, evoluat sau progresat semnificativ n
ultimul an n firm /instituie.
5. Desfurarea cercetrii
Culegerea datelor s-a realizat prin aplicarea propriu-zis a chestionarelor menionate mai
sus (Chestionarul Climat organizaional i Chestionarul Q 12) grupelor de subieci stabilite
anterior. Aplicarea chestionarelor s-a fcut individual.
Toi respondenii au fost informai c rspunsurile lor nu vor fi folosite dect n scopuri pur
tiinifice i au fost asigurai de caracterul confidenial al rspunsurilor.
Prima ipotez
Pentru a verifica validitatea primei ipoteze, prelucrarea statistic a datelor s-a efectuat cu
ajutorul testului t pentru eantioane independente (Independent-Samples T Test), iar rezultatele
obinute sunt urmtoarele (tabelul 1, tabelul 2, graficul1):
Tabelul 1
30
Group Statistics
INSTIT
bugetara
privata
implicare emotionala
Mean
3,8100
4,5967
50
50
Std. Deviation
,4543
,6271
Std. Error
Mean
6,424E-02
8,868E-02
Tabelul 2
F
implicare emotionala
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
4,329
Sig.
,040
df
Sig. (2-tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
-7,184
98
,000
-,7867
,1095
-1,0040
-,5694
-7,184
89,323
,000
-,7867
,1095
-1,0042
-,5691
4,8
4,6
M e a n im p lic a r e e m o tio n a la
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
4,4
4,2
4,0
3,8
3,6
bugetara
privata
INSTIT
31
Aceste rezultate confirm ipoteza 1, conform creia persoanele care lucreaz ntr-o
organizaie privat prezint un grad de implicare emoional n munc mai mare, comparativ cu
persoanele care lucreaz ntr-o organizaie bugetar.
Analiza statistic realizat a permis identificarea unor diferene semnificative ntre gradul
de implicare emoional n munc a persoanelor care lucreaz n sectorul bugetar i a celor care
presteaz munci n sectorul privat. Altfel spus, variabila tip de instituie influeneaz implicarea
n munc; testul t pentru eantioane independente t (98)=7,184 pentru p<0.05 argumenteaz
statistic acest lucru.
O posibil explicaie a acestui rezultat o constituie faptul c un loc de munc n sectorul
bugetar (de stat) prezint un grad (relativ) mai mare de siguran, de stabilitate, dect un loc de
munc n sectorul privat, motiv pentru care angajaii acestor instituii nu-i mai fac griji att de
mari cu privire la posibilitatea eliminrii lor de la respectivul loc de munc. Pe de alt parte,
persoanele care lucreaz n mediul privat sunt contiente c meninerea lor n firm/ organizaie
depinde n foarte mare msur de eficiena, de randamentul i de modalitatea lor de prezentare la
locul de munc.
Pe de alt parte, ntr-o organizaie de stat conformismul comportamentului este destul de
riguros evaluat i constituie un criteriu important de apreciere a membrilor organizaiei, iar
necesitatea respectrii cu strictee a anumitor reglementri i proceduri formalizate pentru o
perioad mai mare de timp determin o rigiditate/inflexibilitate a activitii, o ritualizare a sa, ceea
ce atrage dup sine lipsa creativitii, a stimulrii intelectuale, monotonia, apariia anumitor
frustrri i, ntr-un final, o implicare emoional sczut.
n tabelele 3 i 4, precum i n graficul 2 este prezentat o comparaie ntre climatul
organizaional general i gradul de implicare emoional n munc n funcie de tipul instituiei.
Tabelul 3
32
Group Statistics
INSTIT
bugetara
privata
bugetara
privata
atitudinea generala
implicare emotionala
Mean
3,9970
5,0345
3,8100
4,5967
50
50
50
50
Std. Deviation
,9301
,8564
,4543
,6271
Std. Error
Mean
,1315
,1211
6,424E-02
8,868E-02
Tabelul 4
Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of Variances
F
atitudinea generala
implicare emotionala
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Sig.
,275
4,329
,601
,040
df
Sig. (2-tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-5,803
98
,000
-1,0375
,1788
-1,3923
-,6827
-5,803
97,340
,000
-1,0375
,1788
-1,3923
-,6827
-7,184
98
,000
-,7867
,1095
-1,0040
-,5694
-7,184
89,323
,000
-,7867
,1095
-1,0042
-,5691
5,2
5,0
4,8
4,6
4,4
4,2
Mean
4,0
3,8
atitudinea generala
3,6
implicare emotionala
bugetara
privata
INSTIT
Graficul 2. Gradul de implicare emoional i climatul organizaional general n funcie de tipul instituiei
Dup cum se observ, n cadrul instituiei bugetare, climatul general este apreciat ca fiind
preponderant negativ (media obinut este 3,99), n timp ce, n cadrul instituiei private climatul
33
general este apreciat ca fiind satisfctor, de nivel mediu (media obinut este 5,03). De menionat
ns c, aceste diferene nu sunt semnificative (p=0,601, p>0.05).
Constatrile de mai sus sunt susinute i de comparaia mai detaliat a intituiei bugetare cu
cea privat n funcie de cei 8 factori ai climatului organizaional (sarcina, structura, relaiile,
motivaia, suportul, conducerea, schimbarea, performana) (graficul 3).
6,0
5,5
sarcina
5,0
structura
relatiile
4,5
motivatia
4,0
suportul
conducerea
Mean
3,5
schimbarea
3,0
performanta
bugetara
privata
INSTIT
Datele prezentate pot constitui o alt explicaie pentru gradul de implicare emoional
mai ridicat al salariailor din organizaia privat, comparativ cu cel al salariailor din sectorul de
stat, acetia din urm fiind mult mai puin motivai (prin retribuii, promovare, competen,
dezvoltare), nemulumii de modul de organizare a muncii (flexibilitatea i adaptabilitatea sczut
a posturilor i funciilor), de stilul de conducere (sprijinul sczut pentru asigurarea performanei
individuale i colective), precum i de atitudinea rigid fa de schimbare (reflectat n stilul
inflexibil, adaptabilitatea sczut, lipsa de ncurajare a iniiativei i creativitii).
Singurele dimensiuni oarecum satisfctoare le prezint factorii sarcin (prin faptul c
modul de definire a sarcinilor i obiectivelor, att la nivelul ntregii organizaii, ct i la nivelul
fiecrui angajat n parte este relativ clar), relaii (colaborarea i comunicarea pe linie profesional
ntre angajai este mulumitoare) i performan (ilustrat prin atingerea, n mare parte, a
obiectivelor).
A doua ipotez
34
Pentru a verifica validitatea celei de-a doua ipoteze, prelucrarea statistic a datelor s-a
efectuat cu ajutorul analizei de varian factorial simpl (ANOVA SIMPLE FACTORIAL), iar
rezultatele obinute sunt urmtoarele (tabelele 5, 6, 7 i 8):
Tabelul 5
df
35
1
20
1
14
64
100
99
Mean Square
,935
1148,567
,511
7,839
,639
,189
F
4,942
6068,334
2,699
41,419
3,378
Sig.
,000
,000
,001
,000
,000
Tabelul 6
Test Results
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Contrast
Error
Sum of
Squares
10,524
12,113
df
20
64
Mean Square
,526
,189
Tabelul 7
35
F
2,780
Sig.
,001
1. Grand Mean
Dependent Variable: implicare emotionala
Mean
4,087a
Std. Error
,052
3. INSTIT
Dependent Variable: implicare emotionala
INSTIT
bugetara
privata
Mean
Std. Error
3,724a
,073
a
4,541
,072
Analiza rezultatelor din tabelele de mai sus arat c toate cele trei note/teste F sunt
semnificative (p<0,01), ceea ce nseamn c exist un efect principal semnificativ al variabilelor
sarcin i instituie, precum i al interaciunii dintre ele asupra variabilei implicare
emoional.
Cu alte cuvinte, ipoteza 2, conform creia, stabilirea unor obiective clare n cadrul unei
organizaii va determina un grad mai mare de implicare emoional n munc, n comparaie cu
lipsa de claritate a obiectivelor, a fost confirmat.
Acest rezultat nu este surprinztor, dac se are n vedere faptul c oamenii reacioneaz
de regul pozitiv, sunt mult mai motivai atunci cnd tiu foarte bine ceea ce au de fcut, cnd
cunosc ceea ce se ateapt de la ei i nu exist ambiguiti, nelmuriri care s le determine
sentimente de frustrare. n felul acesta ei devin mult mai responsabili i se implic mai mult n
activitatea desfurat.
A treia ipotez
36
Verificarea validitii celei de-a treia ipoteze, a necesitat prelucrarea statistic a datelor cu
ajutorul analizei de varian factorial simpl (ANOVA SIMPLE FACTORIAL); rezultatele
obinute sunt prezentate n tabelele 9,10,11,12:
Tabelul 9
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Corrected Model
Intercept
STRUCTUR
INSTIT
STRUCTUR * INSTIT
Error
Total
Corrected Total
df
37
1
25
1
11
62
100
99
Mean Square
,746
1036,761
,320
4,514
,375
,278
F
2,685
3729,873
1,153
16,238
1,348
Tabelul 10
Test Results
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Contrast
Error
Sum of
Squares
10,342
17,234
df
25
62
Mean Square
,414
,278
F
1,488
Sig.
,104
Tabelul 11
1. Grand Mean
Dependent Variable: implicare emotionala
Mean
4,190a
Std. Error
,067
37
Sig.
,000
,000
,318
,000
,221
Tabelul 12
2. INSTIT
Dependent Variable: implicare emotionala
INSTIT
bugetara
privata
Mean
Std. Error
3,845a
,094
a
4,535
,094
Rezultatele prezentate n tabelele de mai sus ilustreaz faptul c, dintre cele trei note/teste
F, doar unul singur este semnificativ (p=0,000, deci p<0,01) i anume cel corespunztor efectului
principal al variabilei instituie asupra variabilei implicare emoional (fapt confirmat i de
ipoteza 1). Restul efectelor (referitoare la variabila structur i la interaciunea dintre variabila
structur i variabila instituie) sunt nesemnificative (p=0,318, respectiv p=0,221, deci p>0,05)
Aadar, ipoteza 3, conform creia organizarea eficient a muncii n cadrul unei organizaii
determin un grad mai mare al implicrii emoionale n munc, n comparaie cu organizarea mai
puin eficient a activitii, a fost infirmat.
O posibil explicaie a acestui rezultat este c, persoanele chestionate valorizeaz mai
puin msura n care posturile i funciile sunt organizate flexibil i adaptabil n cadrul
instituiei/firmei, pentru ele fiind importante alte aspecte ale activitii desfurate. Iar dac pentru
aceti angajai nu prezint importan dimensiunea respectiv, nu are cum s apar o influen a sa
asupra gradului de implicare n munc.
A patra ipotez
n aceeai manier, validitatea ipotezei a patra a fost verificat prin prelucrarea statistic a
datelor cu ajutorul analizei de varian factorial simpl (ANOVA SIMPLE FACTORIAL);
rezultatele obinute sunt prezentate n tabelele 13, 14, 15 i 16:
Tabelul 13
38
df
36
1
25
1
10
63
100
99
Mean Square
,848
1240,301
,353
5,310
,601
,227
F
3,731
5456,447
1,553
23,360
2,646
Tabelul 14
Test Results
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Contrast
Error
Sum of
Squares
10,808
14,320
df
25
63
Mean Square
,432
,227
F
1,902
Sig.
,021
Tabelul 15
2. Grand Mean
Dependent Variable: implicare emotionala
Mean
4,203a
Std. Error
,055
Tabelul 16
39
Sig.
,000
,000
,082
,000
,009
2. INSTIT
Dependent Variable: implicare emotionala
INSTIT
bugetara
privata
Mean
Std. Error
3,807a
,076
4,668a
,078
Analiza statistic a datelor din tabelele 11, 12 i 13 evideniaz obinerea unor efecte
semnificative ale variabilei instituie i ale interaciunii dintre variabila conducere i variabila
instituie asupra variabilei implicare emoional n munc. n cazul variabilei conducere nu
exist efecte semnificative asupra variabilei respective (p=0,082, deci p>0,05).
Prin urmare, ipoteza 4, conform creia stilul de conducere eficient din cadrul unei
organizaii influeneaz pozitiv gradul de implicare emoional n munc, n comparaie cu un stil
de conducere mai puin efficient, a fost infirmat.
Dup cum se observ, valoarea pragului de semnificaie pentru testul F (corespunztor
variabilei conducere) este destul de sczut (p=0,082), iar influena interaciunii dintre variabila
conducere i variabila instituie asupra variabilei implicare emoional n munc este
semnificativ, motiv pentru care se poate presupune c, n cazul chestionrii unui numr mai mare
de persoane din instituiile vizate, se vor obine rezultate semnificative care s susin ipoteza
conform creia sprijinul primit pentru obinerea performanei individuale i collective, asigurarea
unor condiii optime pentru desfurarea unei munci eficiente, atrage dup sine un grad ridicat de
implicare emoional n munc.
A cincea ipotez
Ultima ipotez, a cincea, a presupus acelai procedeu de lucru (analiza de varian
factorial simpl), iar rezultatele obinute sunt prezentate n tabelele de mai jos (tabelele 17, 18, 19,
20):
40
Tabelul 17
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Corrected Model
Intercept
SUPORT
INSTIT
SUPORT * INSTIT
Error
Total
Corrected Total
df
38
1
25
1
12
61
100
99
Mean Square
,865
1228,946
,349
8,572
,606
,197
F
4,398
6250,233
1,775
43,594
3,082
Sig.
,000
,000
,036
,000
,002
Tabelul 18
Test Results
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Contrast
Error
Sum of
Squares
12,240
11,994
df
25
61
Mean Square
,490
,197
F
2,490
Sig.
,002
Tabelul 19
1. Grand Mean
Dependent Variable: implicare emotionala
Mean
Std. Error
a
4,191
,051
Tabelul 20
41
3. INSTIT
Dependent Variable: implicare emotionala
INSTIT
bugetara
privata
Mean
Std. Error
a
3,723
,073
4,635a
,072
Dup cum se observ, rezultatele din tabelele de mai sus arat c toate cele trei note/teste F
sunt semnificative (p<0,01), ceea ce nseamn c exist un efect principal semnificativ al
variabilelor suport i instituie, precum i al interaciunii dintre ele asupra variabilei implicare
emoional n munc.
Ca atare, ipoteza 5, conform creia, sprijinul performant oferit n cadrul unei organizaii
are un impact pozitiv asupra gradului de implicare emoional n munc, n comparaie cu
sprijinul mai puin performant, este confirmat.
Aceste rezultate vin s confirme ideea potrivit creia, resursele i condiiile de munc
pe care le asigur o organizaie/instituie n vederea realizrii unei activiti performante, msura
n care diferitele departamente/servicii ale firmei coopereaz ntre ele ori de cte ori este nevoie,
genereaz triri afective pozitive, un anumit grad de satisfacie la locul de munc, ceea ce
determin o puternic motivaie i, desigur, un grad crescut de implicare n munca desfurat.
42
CONCLUZII
Implicarea emoional n munc este un factor esenial, dei sensibil i dificil de
gestionat, pentru obinerea performanelor individuale i realizarea unei cariere de succes (la nivel
individual), dar i pentru mbuntirea performanelor grupurilor de lucru, echipelor sau ntregii
organizaii (la nivel organizaional).
Ceea ce se poate face este construirea unui mediu de lucru care, dincolo de cursa
meninerii oamenilor n organizaie, s genereze niveluri nalte de productivitate, satisfacie la
locul de munc i niveluri nalte de implicare emoional, cu alte cuvinte s asigure un climat
organizaional favorabil desfurrii unei activiti optime.
Exist muli factori psihologici dependeni de climatul organizaional (cum ar fi
satisfacia n munc, stilul de leadership, comunicarea i calitatea relaiilor, organizarea
activitilor etc.) care influeneaz implicarea emoional n munc i, totodat, favorizeaz
creterea performanei. Un studiu realizat de Meligno, Ravlin i Adkins (1989, apud. Constantin,
T., 2004) arat c, atunci cnd exist o congruen ntre valorile angajatului i cele ale efului,
satisfacia i gradul de implicare ale angajatului sunt mai mari, chiar ntr-o mai mare msur dect
n cazul congruenei dintre valorile individuale i cele organizaionale n ansamblu. Mai mult,
gradul de concordan ntre nevoile individuale afective, cognitive, sociale, informaionale i
resursele oferite de organizaie contribuie la crearea unui climat securizant i la obinerea unor
performane optime.
Dintr-o perspectiv integratoare a rezultatelor prezentei cercetri se poate preciza c,
punerea n eviden a variaiei gradului de implicare emoional n munc i a intensitii de
manifestare a anumitor factori ai climatului organizaional n raport cu tipurile de organizaii (de
stat/private), demonstreaz impactul major pe care trsturile fundamentale ale unei organizaii l
au asupra performanelor i eficienei muncii prestate.
Astfel, s-a constatat influena pozitiv asupra gradului de implicare emoional n
munc a urmtoarelor dimensiuni ale climatului organizaional:
- modul de definire a sarcinilor i obiectivelor, att la nivelul ntregii organizaii, ct i
pentru fiecare angajat n parte, cu alte cuvinte claritatea obiectivelor;
- sprijinul performant oferit n cadrul organizaiei, prin asigurarea de resurse i condiii de
munc optime n vederea realizrii unei activiti eficiente, precum i prin cooperarea diferitelor
43
departamente/servicii ale firmei ntre ele ori de cte ori este nevoie;
- motivaia stimulativ, prin retribuii, promovare, competen, posibiliti de dezvoltare;
- atitudinea fa de schimbare a organizaiei reflectat n stilul flexibil, n capacitatea de
adaptare la situaii noi, ncurajarea iniiativei i creativitii.
Rezultatele obinute cu privire la relaia dintre tipul organizaional (de stat/privat) i gradul
de implicare emoional n munc, nu reprezint, poate, dect o confirmare a unei realiti bine
tiute, i anume faptul c, angajaii din organizaiile de stat, simindu-se oarecum la adpost , n
siguran cu privire la posibilitatea de a fi disponibilizai dovedesc un grad mai sczut de
implicare n activitate. Acest fapt poate fi susinut i de existena unui climat organizaional nu
tocmai satisfctor, deci i de lipsa unor factori motivatori. Pe de alt parte, necesitatea respectrii
cu strictee a anumitor reglementri i proceduri formalizate pentru o perioad mai mare de timp,
determin o rigiditate/inflexibilitate a activitii, o ritualizare a sa, ceea ce atrage dup sine lipsa
creativitii, a stimulrii intelectuale, monotonia, apariia anumitor frustrri i, ntr-un final, o
implicare emoional sczut.
Cunoscnd aceste aspecte, organizaiile se pot implica mai mult n crearea unui mediu
propice performanei, a unui climat organizaional pozitiv i n identificarea unor modaliti
alternative de motivare, mai ales n instituiile de stat (inducerea unor satisfacii de nivel superior trebuine de autorealizare prin: recunoaterea meritelor (feed-back pozitiv), posibiliti de
dezvoltare personal i profesional (training-uri), posibiliti de avansare pe scar ierarhic,
stimularea participrii angajailor la procesul de luare a unor decizii, programe de team-building.
n final, nu trebuie omis faptul c o eventual cretere a lotului de subieci i de organizaii
supuse analizei n cadrul unor studii viitoare ar fi binevenit pentru ntrirea i nuanarea prin
confirmare/infirmare a rezultatelor prezentate.
44
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane. Manual de practic, Ed.Codecs, 2001
;
2.
3.
Chelcea, S., Zlate, M., Zamfir, C., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Ed. tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1978;
4.
5.
6.
7.
Howitt, D., Cramer, D., Introducere n SPSS pentru psihologie, Ed. Polirom, Iai, 2006;
8.
9.
10. Ostroff, C., Kinicki, A., J. & Tamkins, M., M., 2003, Organizational Culure and Climate,
n Handbook of Psychology vol.12, Industrial and Organizational Psychology;
11. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti,
1993;
12. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed. Polirom, 2004.
BIBLIOGRAFIE ELECTRONIC
www.gallup.ro
www.cariereonline.ro
www.winmark.ro
www.eudirect.ro
www.vestpress.files.wordpress.com
45
Anexe
46
Chestionar CO IV
NTOTDEAUNA
de acord
FOARTE DES
de acord
DESEORI
UNEORI de acord
de acord
FOARTE
NICIODAT RAR
de acord
de acord
1
2
3
4
5
6
7
O-------O-------O-------O-------O------O-------O .
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
47
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
gimnaziale
Funcie de conducere :
liceale
Da
Nu
universitare
ANEXA 2
CHESTIONAR Q12
Va rugam s evaluai n ce msur suntei N DEZACORD sau
mai jos, innd cont de faptul c, dac suntei:
TOTAL DEZACORD,
ncercuii cifra 1
DEZACORD,
ncercuii cifra 2
PARTIAL DEZACORD,
ncercuii cifra 3
PARTIAL DE ACORD,
ncercuii cifra 4
DE ACORD ,
ncercuii cifra 5
TOTAL DE ACORD,
ncercuii cifra 6
DE ACORD
cu afirmaiile de
TOTAL
de acord
DE ACORD
PARIAL
PARIAL de acord
dezacord
TOTAL DEZACORD
dezacord
10
11
12
Sexul
F Ocupaia: _____________
Studii absolvite:
gimnaziale
liceale
universitare
Tip de firm / instituie: Admin. publica Spitale /Policlinici Firm vnzri Firme producie /servicii
Nivel de venituri /lun :
48
ONG
Anexa 3
Influena variabilei motivaie i
Source
Corrected Model
Intercept
MOTIV
INSTIT
MOTIV * INSTIT
Error
Total
Corrected Total
df
36
1
24
1
11
63
100
99
Mean Square
,951
1177,999
,510
5,121
,671
,168
F
5,647
6993,752
3,028
30,406
3,985
Sig.
,000
,000
,000
,000
,000
Test Results
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Contrast
Error
Sum of
Squares
12,854
10,611
df
24
63
Mean Square
,536
,168
F
3,180
Sig.
,000
1. Grand Mean
Dependent Variable: implicare emotionala
Mean
4,158a
Std. Error
,049
3. INSTIT
Dependent Variable: implicare emotionala
INSTIT
bugetara
privata
Mean
3,717a
4,576a
Std. Error
,069
,069
49
Anexa 4
Influena variabilei schimbare i a interaciunii dintre variabilele instituie i
schimbare asupra variabilei implicare emoional.
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable: implicare emotionala
Type III Sum
of Squares
32,074a
1182,910
11,511
5,858
5,924
12,778
1811,653
44,852
Source
Corrected Model
Intercept
SCHIMB
INSTIT
SCHIMB * INSTIT
Error
Total
Corrected Total
df
Mean Square
,891
1182,910
,480
5,858
,539
,203
36
1
24
1
11
63
100
99
F
4,393
5832,209
2,365
28,883
2,655
Sig.
,000
,000
,003
,000
,007
Test Results
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Contrast
Error
Sum of
Squares
9,976
12,778
df
24
63
Mean Square
,416
,203
F
2,049
Sig.
,012
1. Grand Mean
Dependent Variable: implicare emotionala
Mean
Std. Error
4,195a
,054
3. INSTIT
Dependent Variable: implicare emotionala
INSTIT
bugetara
privata
Mean
Std. Error
3,806a
,075
4,606a
,078
50
51