Sunteți pe pagina 1din 51

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE
Masterat:
Management organizaional i al resurselor umane

LUCRARE DE
DISERTAIE
Relaia dintre climatul organizaional i implicarea
emoional n munc
Analiz comparativ ntre o organizaie de stat i o organizaie privat

Coordonator tiinific:
Masterand:

- 2009 -

Cuprins
Argument..3
Partea I: Suport teoretic
Capitolul I: Climatul organizaional.......................................................................4
1. Definirea climatului organizaional...........................................................4
2. Coninutul climatului organizaional.........................................................6
3. Modaliti de analiz a climatului organizaional......................................7
4. Utilitatea analizei climatului organizaional.............................................10
Capitolul II: Implicarea emoional n munc........................................................12
1. Definirea conceptului de implicare emoional n munc........................12
2. Factori care influeneaz implicarea n munc.........................................13
3. Modaliti de msurare/determinare a gradului de implicare emoional
n munc chestionarul Q 12...................................................................14
4. Strategii de stimulare a implicrii emoionale n munc..........................16
5. Importana implicrii emoionale n munc..............................................18
Capitolul III: Organizaii de stat versus organizaii private...................................19
1. Definirea organizaiilor..........................................................................19
2. Tipuri de organizaii...............................................................................21
3.

Organizaii de stat (publice) versus organizaii private.........................22

Partea a-II-a: Partea practic


Capitolul IV: Design-ul cercetrii............................................................................26
1. Obiectivele cercetrii..............................................................................26
2. Ipotezele cercetrii..................................................................................26
3. Lotul investigat.......................................................................................27
4. Metodologia de cercetare........................................................................28
5. Desfurarea cercetrii............................................................................29
Capitolul V: Prezentarea, analiza i interpretarea datelor cercetrii.....................30

Concluzii....................................................................................................................................42
Bibliografie................................................................................................................................44
Anexe..........................................................................................................................................45

ARGUMENT
Lumea afacerilor de astzi poart amprenta globalizrii i poate fi asemnat cu un vas
imens care plutete peste valuri agitate, gata oricnd s naufragieze. Economia se caracterizeaz
prin piee hiperconcureniale, globale i multiculturale, n care constanta este schimbarea i
turbulena. n acest context oarecum ostil, scopul oricrei firme/organizaii nu mai este neaprat
maximizarea profiturilor, ci supravieuirea. Iar pentru a supravieui i a se dezvolta, preurile i
implicit, reducerea costurilor i-au pierdut rolul de factor decisiv i de avantaj competiional. De
asemenea, universul locurilor de munc s-a schimbat radical, fiind frecvent migraia de la un loc
de munc la altul.
Pentru a supravieui i a se adapta unei asemenea situaii, companiile pot exmina i ncerca
s aplice cele mai bune i mai revoluionare practici, din cadrul organizaiilor vizionare i cele ale
managerilor excepionali (Buckingam i Coffman, 2005). Implementarea strategiilor practicate de
aceste organizaii, vor conduce nu numai la supravieuirea lor, ci i la o cretere constant a
profiturilor, la o fidelizare a angajailor, la inovaii surprinztoare i la un spirit de iniiativ
dezvoltat. Ceea ce au descoperit i ceea ce utilizeaz organizaiile vizionare i managerii de elit,
este puterea nelimitat a resursei umane, modul diferit de a trata oamenii prin maximizarea
talentelor individuale nnscute ale angajailor, prin crearea unor locuri de munc de excepie,
puternice i pline de via i prin implicarea emoional a angajailor n munc.
Pornind de la aceste premise i de la anumite observaii personale, lucrarea de fa i
propune s abordeze problematica implicrii emoionale n munc n cadrul a dou tipuri de
organizaii - de stat (public) i privat- subscriind ipotezei c implicarea este mai sczut n
organizaiile de stat, comparativ cu gradul de implicare n organizaiile private.
De asemenea, este studiat influena anumitor factori ai climatului organizaional asupra
gradului de implicare emoional n munc, n ideea de a identifica punctele nevralgice, precum
i atuurile care par s aib un impact major asupra implicrii emoionale, satisfaciei angajailor,
nivelului de motivare i, totodat, de a le elimina (pe cele negative), respectiv de a le valorifica

i valoriza (pe cele pozitive) n vederea crerii unui climat favorabil performanei individuale i
colective.
...i cine tie? poate, astfel, se trage un semnal de alarm n privina unei realiti pe
care muli dintre noi o ignor.

I. SUPORT TEORETIC
Capitolul I: Climatul organizaional
1. Definirea climatului organizaional
Reprezentnd practic mediul organizaional, social i uman al fiecrui colectiv de lucru,
cadrul general al activitii sale, climatul organizaional nu trebuie considerat ca o realitate
omogen, ci, dimpotriv, multiform. Fiecare colectiv de lucru, n funcie de poziia sa n cadrul
organizaiei, va avea o perspectiv specific asupra acesteia - unele aspecte vor fi mai importante
altele mai puin importante. Exist desigur o serie de caracteristici generale, comune, care se
manifest, dei poate n grade diferite, n acelai fel n raport cu toate subunitile. Astfel, climatul
dintr-o unitate poate fi caracterizat n general de elemente ca reprezentnd un nivel ridicat de
cooperare n activitate, de recepionalitate fa de punctele de vedere exprimate de cadre, de o
atmosfer pozitiv, stimulativ pentru performane sau, dimpotriv, relaii interpersonale
ncordate, lips de cooperare, indiferen fa de munca de performan, indiferen fa de
problemele sociale i profesionale. Ca atare, conceptul de climat organizaional poate fi utilizat n
dou sensuri distincte, astfel: pentru a desemna caracteristicile generale ale instituiei (unitii),
aa cum aceasta se manifest n raport cu majoritatea colectivelor de lucru, precum i pentru a
desemna mediul organizaional specific al unui colectiv de lucru, caracterizat att prin aspecte
generale, ct i particulare.
Definirea climatului organizaional, precum i cercetrile centrate asupra climatului au
evoluat de-a lungul anilor, ncepnd cu studiile experimentale realizate de Lewin care a propus
noiunea de climat social. Lewin i colegii si erau interesai de examinarea climatului creat de
diferite stiluri de leadership i de consecinele pe care aceste diferite climate le au asupra
comportamentelor i atitudinilor.

Dintr-o perspectiv teoretic, relaia dintre oameni i mediul lor social a fost formulat n
modul urmtor: comportamentul este o funcie dintre persoan i mediu (Lewin, 1951, apud.
Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). Prin urmare, mediul este creat sau studiat ca un
construct ce este separat de oamenii ce opereaz n el. Climatul este o abstracie a mediului, un
gestalt care este bazat pe pattern-urile de comportament pe care oamenii le percep n situaia
respectiv. Agenii (liderii, managerii) sau factorii care creeaz climatul (de exemplu, structura,
strategiile, practicile) sunt asumai sau studiai indirect (Dennison, 1996, apud. Ostroff, C., Kinicki,
A.J., Tamkins, M., 2003).
n continuarea muncii lui Lewin, cercetrile din 1950 pn n 1970 au subliniat
dimensiunea uman a organizaiilor, cu accent particular asupra eficacitii organizaionale i pe
impactul atitudinilor. De exemplu, anumii cercettori (Argyris, 1964; Likert, 1967; McGregor,
1960) au sugerat c, printre altele, contextul social, climatul sau atmosfera creat la locul de munc
au importante consecine. Cercetrile au considerat c productivitatea organizaional poate fi
obinut prin atenia angajatorilor la nevoile fizice i emoionale ale angajailor i prin satisfacerea
acestora. Litwin i Stringer consider climatul un mediator dintre efectele unui sistem de factori
organizaionali i motivaia indivizilor, comportamentele ulterioare ale acestora, n timp ce ali
cercettori au demonstrat c noiunea de climat este un moderator al relaiei dintre diferenele
individuale i performanele indivizilor (Schneider & Bartlett, apud. Ostroff, C., Kinicki, A.J.,
Tamkins, M., 2003). n acest context, climatul constituie o realitate perceput i resimit ca atare
de participanii la viaa organizaiei, acetia contribuind totodat, la formarea acestei realiti.
Membrii organizaiei percep i apreciaz climatul pe baza propriilor criterii (determinate de
caracteristicile de personalitate, nevoi, motivaii, satisfacii), rezultanta fiind o percepie global
ce nsumeaz i sintetizeaz percepiile individuale. Climatul joac, n acest context, rol de
variabil intermediar ntre caracteristicile organizaiei i cele ale individului.
De asemenea, climatul este definit ca fiind percepia procedurilor, politicilor, practicilor
organizaionale formale sau nonformale (Reichers & Schneider, 1990, apud. Ostroff, C., Kinicki,
A.J., Tamkins, M., 2003).
Climatul organizaional poate fi descris prin componentele afective (triri, temeri,
sentimente pozitive sau negative), componentele cognitive (credine, opinii, zvonuri) i
componenetele comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste) ale unui colectiv de
munc.

Payne i Pugh consider climatul ca fiind produsul contextului obiectiv, al structurii


organizaiei ( de exemplu, mrimea organizaiei, resursele etc.). Acetia au concluzionat, baznduse pe o serie de cercetri, c relaia dintre structura organizaiei i climat este destul de puternic.
Totui controversa climatul o proprietate obiectiv a organizaiei sau una subiectiv i
perceptual a continuat s existe. O alt controvers e axat pe ideea climatul un atribut
individual sau organizaional. Pentru a rezolva aceste probleme s-a fcut distincia ntre climatul
psihologic - n care climatul este conceput i msurat la nivel individual i climatul
organizaional, n care a fost propus studierea climatului ca o variabil organizaional. Aceast
idee extinde bazele originale lewiniene ale climatului pentru a include perspective teoretice
interacioniste i cognitive. Climatul este conceput ca un set de percepii bazate pe descrieri ale
evenimentelor, proceselor organizaionale. La nivel individual, aceste percepii reprezint
interpretri cognitive ale contextului i se nasc din interaciunile indivizilor cu ceilali i cu
contextul.
n viziunea altor autori, climatul organizaional reprezint totalitatea caracteristicilor
sociale i umane ale organizaiei ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul
ierarhiei, funcionarea organelor colective de conducere, realizarea funciilor sociale ale
ntreprinderii, atmosfera general de stimulare a performanelor de munc i a participrii la
conducere, relaiile de cooperare ntre colectivele de munc, ntre secii, servicii, ateliere, birouri
(Chelcea, Zlate, Zamfir,1978).

2. Coninutul climatului organizaional


Cercetrile asupra coninutului climatului organizaional au fost dominate de multiple
ncercri de determinare a dimensiunilor climatului. Cercetrile timpurii se concentreaz mai ales
asupra conceptelor centrale ale climatului, presupunnd c indivizii dezvolt percepii sumare sau
globale asupra propriei organizaii (L.R.James & Jones, 1974; Schneider & Bartlett, 1968, apud.
Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). n plus, o atenie prematur a fost dedicat studiului
multiplelor tipuri de climat dintr-o organizaie. Astfel, au fost desfurate cercetri ndreptate
retoric pentru delimitarea diferitelor dimensiuni sau definirea unui set de dimensiuni pentru a
reprezenta cel mai bine importante aspecte ale climatului organizaional.
De la sfritul anilor 1970, numrul dimensiunilor identificate ca fiind relevante pentru
climatul organizaional a crescut destul de mult fiind inclui factori precum: structura, riscul,
6

cldura, suportul, standarde, conflictul, identitatea, cooperarea, coeziunea, presiunea,


recompensa, inovarea i muli alii. Noi dimensiuni au fost adugate pentru conceptualizarea
climatului de fiecare dat cnd un cercettor al climatului a considerat acest fapt util pentru
nelegerea unui fenomen. n acelai timp, muli cercettori au fost interesai mai mult de
eficacitatea organizaiei dect de climatul organizaional, climatul organizaional fiind folosit drept
modalitate de nelegere de ce unele organizaii erau mai eficace dect altele (Reichers &
Schneider, 1990), dei vocile critice ale vremii concluzionau c sunt corelaii slabe ntre climatul
organizaional i eficacitatea organizaiei (Campbell, 1970; Payne i Pugh, 1976, apud. Ostroff, C.,
Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003).
Schneider considera c noiunea climat este prea incluziv, cu prea multe faete pentru a fi
util, sugernd totodat c, noiunea de climat organizaional poate fi conceptualizat i studiat ca
un construct specific care are un centru strategic sau un referent particular, indicator al elurilor
organizaiei (Reichers & Schneider, 1990). Cercetrile asupra climatului trebuie s treac de la o
perspectiv abstract care includea tot ce se ntmpl ntr-o organizaie, la o perspectiv ce leag
climatul de un criteriu specific un climat pentru ceva, cum ar fi un climat pentru servicii
(Schneider, 1975, 1990). Premisa fundamental este similar cu cea a cercetrilor din domeniul
atitudinii (Ajzen i Fishbein, 1975) n care variabilele predictive nu numai c trebuie s fie legate
conceptual dar, de asemenea, trebuie s fie operaionalizate la acelai nivel de specificitate.
Noiunea de criteriu strategic sau de climat pentru apropiere ctig o larg acceptare, adresnd
problematici precum: climatul pentru siguran (Zohar, 2000), servicii (Schneider, 1990), hruire
sexual, inovare (Klein i Sorra, 1996), etic (Cullen, 1988), pentru a meniona cteva dintre ele.
Factorii care determin coninutul climatului organizaional se mpart n dou categorii :
1. Factori obiectivi - condiiile de munc, vechimea grupului i a componenilor si, nivelul
pregtirii profesionale a membrilor grupului, nivelul retribuiei oamenilor.
2. Factori subiectivi:
a) factori care in de individ - concepia despre om, competena profesional, stilul de conducere,
tactul pedagogic, echitabilitatea distribuiei sarcinilor, aprecierea eforturilor i rezultatelor muncii,
stimulentele, cunoaterea problemelor de munc i de via cu care se confrunt oamenii,
prestigiul i autoritatea.
b) factori care in de colectiv - coeziunea, starea de spirit, moralitatea grupului de munc, fora
opiniei colective.

Relaia dintre cei doi factori nu este una de tipul cauz-efect, ci este o interaciune mediat
de caracteristicile individuale i colective ale grupului n cauz.

3. Modaliti de analiz a climatului organizaional


Analiza climatului organizaional cuprinde proceduri ce presupun culegerea i
sistematizarea de informaii de la personalul unei firme/instituii sau secii/departament, cu scopul
de a realiza o descriere obiectiv a unei situaii problematice i de a identifica modaliti de
rezolvare sau mbuntire a acesteia (Constantin,T., 2004). O astfel de analiz poate fi efectuat cu
ajutorul unor metode standardizate de evaluare a atitudinilor, tririlor i opiniilor unui colectiv,
precum i cu ajutorul unor metode nestandardizate (chestionare de opinie, interviuri individuale
sau de grup).
De-a lungul timpului au fost efectuate numeroase ncercri de determinare i explicare a
climatului organizaional.
Unul dintre primele instrumente (chestionare) de apreciere a climatului organizaional este
cel elaborat de Litwin i Stringer (1968) (apud. Armstrong, M., 2001), care acoper opt categorii
de dimensiuni:
1.

Structura impresii despre constrngeri i libertatea de aciune i despre gradul de

formalism sau lips de formalism din atmosfera de munc.


2.

Responsabilitatea sentimentul c i se acord ncredere s rezolvi sarcini

importante.
3.

Riscul -

senzaia de risc i dificultate n activitatea de pe post i n cadrul

organizaiei; accentul pus pe asumarea unor riscuri calculate, relativ la evitarea oricrui
risc.
4.

Cldura existena unor grupuri sociale prietenoase i informale.

5.

Sprijinul solicitudinea perceput a managerilor i colegilor de munc; importana

(sau lipsa de importan) a sprijinului reciproc;


6.

Standardele importana perceput a obiectivelor implicite i explicite i a

standardelor de performan; promovarea ambiioas reprezentat n obiectivele


personale i ale echipei.

7.

Conflictul sentimentul c managerii i ceilali lucrtori accept s aud opinii

diferite; accent pus pe exprimarea deschis a problemelor, mai degrab dect s fie
aplanate tacit sau ignorate.
8.

Identitatea sentimentul de a aparine unei companii.

Ulterior, n anul 1979, Gordon i Cummins (apud. Armstrong, M., 2001) au elaborat
urmtorul model de diagnoz a climatului organizaional:
1.

claritatea organizaional;

2.

structura procesului decizional;

3.

gradul de integrare organizaional;

4.

stilul de management;

5.

orientarea spre performan;

6.

vitalitatea organizaiei;

7.

compensaii;

8.

dezvoltarea resurselor umane;

iar Bluen i Donald au luat n calcul urmtoarele dimensiuni (n anul 1991):


1.

monitorizare i control;

2.

reprezentarea angajailor;

3.

proceduri pentru plngeri;

4.

politicile companiei cu privire la relaiile industriale;

5.

proceduri disciplinare;

6.

comunicare.

O alt ncercare de analiz a climatului organizaional a fost realizat de Furnham, n anul


1992, el stabilind urmtoarele dimensiuni:
1.

claritatea rolurilor;

2.

respect;

3.

comunicare;

4.

sistemul de recompense;

5.

dezvoltarea carierei;

6.

inovare;

7.

relaii;

8.

lucrul n echip;

9.

susinere;
9

10.

calitatea serviciilor;

11.

managementul conflictelor;

12.

angajament i moralul angajailor.

Koys i De Cottis (1991) au realizat o trecere n revist a mai multor chestionare, iar
aceast analiz a avut ca rezultat urmtoarele opt dimensiuni caracteristice:

autonomia percepia de autodeterminare n privina procedeelor de munc, a

obiectivelor i a prioritilor;

coeziunea percepia de apropiere sau solidaritate n cadrul organizaiei;

ncrederea percepia libertii de a comunica deschis cu cei de la nivelurile

superioare ale organizaiei despre probleme delicate sau personale, considerndu-se normal
s nu fie nclcat caracterul confidenial al unor astfel de discuii;

resursele percepia asupra cerinelor n materie de timp, cu privire la ndeplinirea

sarcinilor concurente i a standardelor de performan;

sprijinul percepia gradului n care superiorii tolereaz comportamentul

membrilor, inclusiv voina de a-i lsa pe acetia s nvee din propriile greeli, fr teama
de represalii;

recunoaterea percepia c sunt recunoscute explicit contribuiile aduse de

membri la succesul organizaiei;

seriozitatea percepia c politicile organizaiei nu sunt arbitrare sau

inconsecvente;

inovarea percepia c schimbarea i creativitatea sunt ncurajate.

4. Utilitatea analizei climatului organizaional


Cercetrile psihosociologice au demonstrat c, datorit multiplelor condiionri (n care
este implicat), climatul mijlocete, printr-un complex de conexiuni inverse, desfurarea vieii i
activitii de grup, reprezentnd o verig esenial a mecanismului de autoreglare intern a acesteia
ca sistem i a performanelor sale n activitate. Datorit acestui fapt optimizarea oricrui element
determinant al climatului va avea, pe lng un efect pozitiv, specific factorului respectiv i un efect
pozitiv manifestat la nivelul climatului psihosocial de grup organizaional. Cele dou categorii de
efecte coroborate pot determina creterea nivelului performanei n activitatea grupului. Prin
10

urmare, influena determinat a climatului se nregistreaz att la nivelul performanelor membrilor


organizaiei, ct i la nivelul satisfaciilor obinute din identificarea cu atmosfera de munc, din
partea membrilor acesteia.
Pentru buna funcionare a unei companii nu este ntotdeauna suficient ca posturile/funciile
s fie bine definite, iar sarcinile clare pentru toi angajaii, ca selecia profesional s fie bine
fcut sau evaluarea activitii s fie corect realizat. Sunt necesare i intervenii de alt tip din
partea managerilor sau a responsabililor de personal, intervenii care pot fi incluse n sintagma
"analiza climatului organizaional (Constantin, 2004).
Ca atare, analiza climatului organizaional ofer informaii deosebit de valoroase sub
forma sugestiilor sau a soluiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, posibilelor prghii de
motivare a angajailor, a descrierilor unor posibile ameninri viitoare ori a unor oportuniti de
dezvoltare sau eficientizare a activitii firmei-instituiei. Tehnici derivate din aceast procedur
pot fi utilizate pentru a identifica idei de noi produse/servicii, a pregti promovarea prin mijloace
publicitare a unor astfel de servicii, a gsi soluii la problemele curente ori la cele cronice ale
organizaiei sau pentru a identifica noi strategii de dezvoltare ori noi ci de implicare sau motivare
a angajailor (Constantin, Stoica - Constantin, 2002).

11

Capitolul II: Implicarea emoional n munc


Calea sigur spre succes este utilizarea impecabil a celei mai importante resurse: oamenii.
Reuita unei organizaii/companii nu depinde neaprat de capacitatea managerilor de a nelege
economia, politicile de marketing sau dezvoltarea organizaional. n mod destul de simplu, el
depinde de ct e de strns relaia fiecrui angajat cu respectiva organizaie, de ct e de strns
relaia fiecrui angajat cu clienii.

1.

DEFINIREA CONCEPTULUI DE IMPLICARE EMOIONAL


N MUNC

La nivelul angajatului, implicarea n munc se poate defini ca fiind gradul n care o


persoan se identific n mod activ cu munca pe care o presteaz, msura n care aceasta este
preocupat de rezultatele muncii sale i este loial locului de munc. Implicarea angajailor cere ca
acetia s se simt responsabili pentru deciziile luate, s aib un rol n executarea deciziilor,
precum i s doreasc recunoaterea meritelor n creterea productivitii organizaiei. Pentru ca
responsabilitatea lor s existe n cadrul locului de munc, acetia trebuie considerai investiii i nu
un cost implicat n afacere.

12

Implicarea emoional presupune o legtur afectiv pozitiv cu organizaia i un sim


ridicat al valorii de sine. Ea se concretizeaz ntr-o atitudine sau un comportament generat de:
- puternica ncredere i deplina acceptare a scopurilor i valorilor organizaiei;
- dorina de a face eforturi considerabile pentru organizaie;
- puternica dorin de a aparine organizaiei.
Unele organizaii moderne dezvolt programe speciale pentru a ctiga implicarea afectiv a
angajailor. Exist ns i un revers surprins att de teoreticieni, ct i de manageri: aceti angajai
devin mult mai ateni la rezultatele firmei i mai reactivi la deciziile superiorilor, dac ele nu
corespund modului lor de a privi lucrurile i nu sunt interpretate la nivel subiectiv ca fiind
corecte. Implicarea emoional trebuie privit doar n strns legtur cu ceea ce neleg angajaii
ca fiind corect i incorect. Astfel, implicarea emoional n munc apare doar dac politicile i
procedurile organizaiei sunt interpretate ca fiind corecte, dar pe de alt parte, n momentul n
care acetia percep unele proceduri ca fiind incorecte vor fi primii care se vor demotiva i vor
prsi organizaia, surprinznd pe toat lumea. Observaiile empirice arat c ncrctura de
afectivitate pozitiv are aceeai amploare, dar de semn contrar, dac persoana care i-a identificat
obiectivele proprii cu cele ale organizaiei se va simi nelat n ateptri n momentul prsirii
organizaiei.

2. FACTORI CARE INFLUENEAZ IMPLICAREA N MUNC


Implicarea emoional n munc este influenat, n principal, de urmtorii factori:

Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete o dat cu vrsta i vechimea n organizaie i

aceasta din mai multe motive:


- pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc; de
aceea individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala organizaie.
- pe de alt parte, implicarea este un proces care se realizeaz n timp, iar persoanele cu o vechime
mai mare n organizaie au avut timp s-i consolideze legturile cu aceasta.
Dar rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul vrstei i al
vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai
sunt puternic implicai n munc la ncputul carierei, avnd n vedere interesul lor de a ctiga
experien. Implicarea se va diminua cnd experiena va deveni un capital pe piaa muncii.

13

Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii: cu ct indivizii

vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att vor fi mai puin implicai. Astfel, trebuie avute n
vedere urmtoarele aspecte:
- faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti mai mari de a gsi
un alt loc de munc.
- de asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai nalt determin ateptri tot mai dificil de
satisfcut de ctre o organizaie.
Sexul. Unele studii arat faptul c femeile se implic emoional n munc mai mult dect
brbaii, n timp ce alte studii relev c femeile sunt mai puin implicate datorit unor rigori
exterioare crora trebuie s le rspund (familia).
Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de auto-realizare,
precum i etica n munc pot fi considerai factori importani ai implicrii n munc.
Factori legai de locul de munc propriu-zis (climatul organizaional) i caracteristicile
postului. Acest factor va fi analizat pe larg n cadrul prezentei lucrri.

3. MODALITI DE MSURARE/DETERMINARE A GRADULUI DE


IMPLICARE EMOIONAL N MUNC CHESTIONARUL Q 12
Oamenii de afaceri americani au cheltuit milioane de dolari msurnd i gestionnd
implicarea emoional a clienilor i a angajailor sau aspectele legate de satisfacia lor, prin
utilizarea unor metode tactice i reactive. Chiar i atunci cnd organizaiile au o abordare holistic
i proactiv, aceasta este limitat la nivel local: managerii i echipele capt datele i instrumentele
de coaching (formare, antrenare) de care au nevoie pentru a putea conduce mbuntirea grupului
de lucru, dar nu primesc asisten pentru a depi barierele instituionale. Cnd se ntmpl acest
lucru, organizaiile care msoar implicarea emoional remarc o aplatizare a scorurilor
angajailor. Grupurile de lucru pot mbunti implicarea emoional a angajailor la nivelul
organizaiei. Una dintre cele mai eficiente tactici este cea de conducere a sesiunilor Impact de
planificare, deoarece echipele maximizeazctigul derivet din rezolvarea acestui tip de problem.
De cele mai multe ori, barierele mpiedic echipele s ajung la nivelul optim de implicare i
productivitate, ntruct ele rmn adnc nrdcinate.

14

Pentru a putea conduce mbuntirea susinut a implicrii angajailor i a clienilor - i n


ultim instan a creterii susinute - companiile au nevoie de o cale de a identifica i localiza
sistematic barierele existente n cadrul lor.
Pentru a ajuta companiile s depeasc aceste provocri, dr. George Gallup a realizat un
studiu de identificare a barierelor legate de implicarea angajailor i a clienilor n organizaii din
domeniile auto, servicii financiare, utiliti publice, IT, producie, asigurri i instituii
guvernamentale.
Proiectul s-a desfurat n mai multe state: Australia, India, Mexic, Polonia, Tailanda,
Marea Britanie i SUA. i a inclus o examinare profund a politicilor, practicilor i procedurilor
curente din organizaii, precum i o inventariere a demersurilor curente, interviuri sau focusgrupuri cu top managerii, middle managerii, supervizorii, angajaii din "prima linie" i personalul
administrativ. n acest context, au fost descoperite n jur de 200 de bariere n implicarea emoional
a angajailor i a clienilor.
Totodat Gallup vorbete despre indicele care marcheaz gradul de implicare emoional a
angajailor, indice msurat cu ajutorul chestionarului Q 12.
Pentru a ajunge la cele 12 ntrebri ale chestionarului, Gallup a intervievat circa un milion de
angajai i n jur de 80 de mii de manageri. Cnd am iniiat aceast analiz nu am tiut c o s ne
oprim la aceste 12 puncte. Dar dup ce am trecut mii de ntrebri prin prisma noastra, acestea s-au
dovedit a fi cele mai eficiente. Dac poi crea un loc de munc n care angajaii s rspund pozitiv
la aceste ntrebri, atunci ai creat un loc de munc excepional (Buckingham, Coffman, 2005).
Un lucru surprinztor pentru acest chestionar-minune este c printre cele 12 ntrebri nu
exist i ntrebri referitoare la retribuie, beneficii, management superior sau structur
organizaional. Reprezentanii companiei Gallup spun c iniial au existat i asemenea ntrebri
dar ele au disprut pe parcursul analizei, chiar dac sunt chestiuni foarte importante. Specialitii
Gallup le-au exclus doar pentru c nivelul salariului este la fel de important pentru toi angajaii,
buni, slabi sau mediocri. Ei au lsat n chestionarul Q12 doar ntrebrile care i difereniaz pe
angajaii valoroi de ceilali. Dac plteti cu 20% sub media pieei s-ar putea s atragi cu greu
angajaii. Dar aducnd salariile i beneficiile la nivelul pieei nu vei ajunge totui prea departe,
precizeaz autorii menionai mai sus.
Gallup Romnia a aplicat chestionarul Q12 mai multor companii romneti, una dintre
acestea fiind Transelectrica, companie care are mai mult de 2000 de angajai. Rezultatele au fost
dintre cele mai eficiente cu att mai mult cu ct valorile care rezult dup aplicarea chestionarului
15

sunt nsoite de programe de educare a managerilor. n urma aplicrii Q12 pentru angajaii
Transelectrica am descoperit c unele uniti au scoruri mai mici i unele mai mari. n unitile n
care rezultatele chestionarelor Gallup au fost mari, deci acolo unde angajaii s-au dovedit
mulumiti de locul lor de munc i rezultatele financiare au fost mai bune (Matei Bli, partener
asociat al Gallup Romnia). Asta nseamn c pentru a crete profitul unor uniti trebuiau
mbuntite condiiile de munc pentru angajai.
De altfel, cele mai importante aspecte ale unei companii sunt productivitatea, profitul,
meninerea personalului i satisfacia clienilor. Specialitii spun c activele i pasivele deinute de
o companie reprezint doar 60% din valoarea ei real de pia. Restul este valoarea oamenilor, a
angajailor companiei.
Un sondaj Gallup arat c majoritatea organizaiilor i companiilor se lupt cu neimplicarea
angajailor n activittile pe care acetia le presteaz. n urma intervievrii a peste 700.000 de
salariai, a reieit faptul c circa 70% din acetia sunt neimplicai n munca pe care o presteaz
(31% din respondeni sunt implicai emoional, 52% nu sunt implicai, iar 17% sunt activ
neimplicai).
Cercetrile Gallup au evideniat costuri considerabile generate de neimplicarea emoional
angajailor, lucru de care managerii nu in cont. Studiile arat c angajaii implicai emoional sunt
mult mai productivi, profitabili, siguri, stau mai mult n organizaie dect angajaii cu nivel redus
de implicare emoional i creeaz relaii stabile cu clienii. Atunci cnd angajaii folosesc talentele
lor naturale se genereaz imediat i constant plusvaloare. Ei construiesc o nou valoare, reuesc s
stabileasc legturi emoionale ntre ei i clieni.. Conform cercetrilor Gallup, clienii implicai
100% emoional au un aport crescut n realizarea intelor de profitabilitate, a cifrelor de afaceri i
n dezvoltarea relaiilor cu partenerii i clienii.

4. STRATEGII DE STIMULARE A IMPLICRII EMOIONALE N


MUNC
Pentru canalizarea eforturilor n direcia implicrii emoionale a angajailor, companiile au
nevoie de monitorizarea tuturor salariailor, prin msurarea rezultatelor performanelor lor. De
aceea este necesar ca fiecare angajat s neleag ce indicatori vor fi utilizai pentru a fi evaluat
succesul (James K. Harter, cercettor-ef Gallup Organization, n domeniul practicilor de
management la locul de munc). Aceast afirmaie pare evident, dar realitatea este alta.
16

Cercetrile Gallup relev faptul c mai mult de 58% dintre angajai nu au fost n totalitate de acord
cu afirmaia: "tiu ce se ateapt de la mine la locul meu de munc". n concluzie, este necesar ca
indicatorii de msurare pentru fiecare post s fie aliniai perfect cu strategia general a organizaiei.
Prin urmare, angajaii trebuie nvai s-i identifice, utilizeze i s-i dezvolte punctele forte, s
fac diferena ntre talente, aptitudini i cunotine, s identifice cele mai bune i cele mai slabe
talente ale lor, s nvee un limbaj unitar pentru a descrie talentele oricrei persoane, s neleag
abordarea performanei pe baza punctelor forte.
Sondajele Gallup au artat c, n medie, doar 20% dintre angajai au rspuns c sunt de
acord n totalitate cu afirmaia: "La locul meu de munc am posibilitatea s fac zi de zi ceea ce tiu
s fac cel mai bine". Prin alinierea tuturor sistemelor de apreciere i recompens a performanelor
n jurul identificrii, utilizrii i dezvoltrii punctelor forte ale angajailor, companiile pot pregti
performeri de nalt clas. Din nefericire, muli manageri uit c angajaii lor dein talente unice i
c aceast caracteristic trebuie canalizat pentru a crea profesioniti de nalt clas la fiecare loc
de munc.
Un alt lucru important pe care ar trebui s l ntreprind managerii este s fac fiecare
angajat s se simt bine n pielea lui. Acolo unde implicarea emoional a angajailor fa de
companie a fost mai mic i profiturile au fost mai mici. ntr-o ecuaie economic orice fluctuaie,
inclusiv gradul de mulumire al oamenilor, afecteaz rezultatele financiare. Mult din valoarea unei
companii o reprezint nu att cldirile, calculatoarele sau utilajele, ci felul n care angajaii
relaioneaz cu clienii (Matei Bli, partener asociat al Gallup Romnia).
mbuntiri substaniale n ceea ce privete implicarea emoional a angajailor i a clienilor pot
fi aduse de ctre angajai talentai, bine condui de supervizori i lideri capabili. Angajaii trebuie
s tie ce se ateapt de la ei, s aib un supervizor cruia s-i pese de ei, s investeasc n
dezvoltarea lor. Prin munca lor, angajaii trebuie s fie implicai n conjuncturi n care opinia lor
s conteze, s fie chiar parte a rezolvrii unei situaii anume. S nu fie pui mereu n situaia de a
face ceea ce le spune altcineva. Cnd angajaii sunt implicai, ei experimenteaz emoii pozitive i,
atunci, accept cu uurin s i asume rspunderea deciziei respective.
Determinarea implicrii angajailor n procesul de luare a deciziilor i n mbuntirea
continu a propriilor activiti i performane este un aspect strategic al managementului, i poate
include metode precum: un sistem de preluare i implementare a sugestiilor, dezbateri pe tema
mbuntirii continue, discutii periodice cu supervisorii.

17

Unul dintre cele mai cunoscute concepte n domeniu, modelul Tannenbaum & Schmidt
(1958), revizuit de R.N. Kanungo (1996), sintetizeaz patru stiluri de luare a deciziilor i de
implicare a angajailor n acest proces :
Anunare: managerul ia decizia i apoi anun angajaii. El furnizeaz indicii complete pentru
implementarea deciziei.
Vnzare: managerul ia decizia i apoi ncearc s obin angajamentul staff-ului "vnznd"
aspectele pozitive ale deciziei.
Consultare: managerul invit angajaii s furnizeze sugestii privind decizia ce trebuie luat,
meninndu-i n acelai timp autoritatea de a lua hotrrea final.
Participare: managerul invit angajaii s ia decizia mpreun cu el. Acesta consider vocea
angajailor egal cu a lui.
Studiile arat c managerii care doresc s determine o implicare ridicat n rndul
angajailor, s genereze satisfacie fa de munc i solidaritate fa de organizaie, ar trebui s
ncerce s implementeze un stil de luare a deciziilor bazat pe ultimele dou elemente ale modelului
(consultare i participare).
Ideea este s se gseasc soluii pentru ca oamenii s fie implicai ct mai mult posibil n
toate aspectele deciziilor i planificrii activitilor, ntruct acest tip de implicare (dinspre
angajator spre angajat) crete dedicarea angajailor, i reine pe cei mai buni n cadrul organizaiei
i creeaz un mediu profesional n care oamenii aleg s fie motivai i implicai n ceea ce fac.
Totodat este necesar conectarea angajatului la ceva pozitiv legat de munca lui i care s-i
dea ncredere n puterea i importana lui n contextul organizaiei respective, asigurarea c
nelege ce se dorete de la el, c tie la ce folosete activitatea respectiv i c tie cum afecteaz
prestaia lui performana ntregii organizaii.

5. IMPORTANA IMPLICRII EMOIONALE N MUNC


Implicarea emoional n munc are consecine directe, pe de o parte asupra performanei
n munc cu ct implicarea este mai mare, cu att i randamentul muncii este mai ridicat
(implicaii pe termen scurt), iar pe de alt parte asupra carierei o persoan implicat n mod
constant n ceea ce face are anse mari de a realiza o carier de succes n domeniul de activitate pe
care i l-a ales (implicaii pe termen lung).
18

Dac o organizaie reuete s ctige implicarea afectiv a unui angajat, atunci acesta va
vibra emoional la succesele i insuccesele acesteia, obiectivele organizaiei devin oarecum
obiectuvele sale, iar persoana va fi implicat maximal n depunerea tuturor eforturilor pentru
sprijinirea organizaiei.
n sectorul serviciilor, i mai ales n cazul celor n care factorul uman i nu cel tehnic este
preponderent, gradul de implicare emoional a salariailor este cel care d calitatea acestora i
implicit succesul afacerii. Implicarea emoional e cu att mai important, cu ct gradul de
standardizare al industriei este mai mic. ntr-o industrie cu grad de standardizare minim, cum e
industria media, implicarea emoional face, la propriu, diferena (Cristina Simion, director
Edipress AS Romnia).
Trebuie menionat c implicarea angajailor n munc nu este un scop n sine, i niciun
instrument , cum din pcate se ncearc a se proceda n multe organizaii. Mai degrab, este o
filozofie de management i leadership despre cum ar putea angajaii s se implice i s contribuie
n cel mai contient mod la obinerea succesului propriei organizaii.

Capitolul III: Organizaii de stat versus organizaii private


Fiecare dintre noi este integrat ntr-un fel sau altul n diferite tipuri de organizaii. Ele fac
parte integrant din mediul n care trim, muncim, nvm sau ne relaxm. Fie c o tim sau nu,
fie c o recunoatem sau nu, ntotdeauna am fost, suntem i vom fi membri ai uneia sau mai multor
organizaii (familia, care este, n esen, o organizaie primar, cercul de prieteni, sistemul de
nvmnt, o anumit profesie).
n zilele noastre asistm la un proces amplu i continuu de multiplicare i diversificare a
formelor de organizare a vieii sociale, la apariia unor modaliti de aciunect mai adecvate pentru
rezolvarea optim a problemelor ce se pun.

1. Definirea organizaiilor
A. Definirea organizaiilor n termeni de scopuri, structuri formale i n termeni integrativi
A.1. Definirea organizaiilor n termeni de scopuri are la baz o idee mai general a
sociologilor, care au tendina de a asocia i de a atribui scopuri oricrei forme de organizare social
19

i, cum organizaiile sunt asemenea forme, s-a considerat c ndeplinirea scopurilor n vederea
crora au fost create este nota lor definitorie. n acest sens, prezentm mai jos cteva definiii ale
organizaiei:
Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupuri umane) construite i reconstruite n mod
intenionat pentru a urmri obiective specifice (Etzioni, 1961, apud. Zlate, 2004);
Organizaiile sunt structurate pentru atingerea unui tip particular de obiectiv (Parsons,
1964, apud. Zlate,2004);
Organizaiile au obiective care sunt explicite, limitate i oficiale (Udy, 1965, apud. Zlate,
2004).
Din aceste definiii deriv cel puin dou caracteristici eseniale ale organizaiilor:
a) prezena scopurilor - ca not definitorie;
b) prezena nu a oricrui scop, ci a unora care s satisfac o serie de cerine, adic s fie
colective, specifice, explicite, limitate, oficiale.
A.2. Definirea organizaiilor n termeni de structuri formale i are originea n concepia lui
Max Weber cu privire la sistemele birocratice bazate pe funcii i reguli precise, pe

autoritatea strict, pe ierarhia rigid. n esen, este vorba despre structurarea contient a relaiilor
oficiale dintre membrii grupurilor i organizaiilor. Birocraia ideal cu reguli generale i cu
impersonalitatea ei formal devine prototipul organizaiilor. Iat cteva definiii ale organizaiilor
care se subsumeaz acestui punct de vedere:
Organizaiile sunt sisteme care se refer la roluri stabile i explicite care tind spre un mare
grad de predictibilitate i de coordonare n comportamentul organizaional (March,Simon, 1958,
apud. Zlate, 2004);
Organizaiile implic o punere n ordine sistematic de statute i ndatoriri care definesc o
linie ierarhic (Firth, 1964, apud. Zlate).
A.3. Definirea organizaiilor n termeni integrativi
David Silverman (1972) (apud. Zlate, 2004) propune o sintez a definiiilor de pn acum,
schind caracteristicile distinctive ale organizaiilor. Acestea sunt urmtoarele:
- organizaiile apar la un moment dat determinabil; ele sunt artefacte, contient stabilite
pentru ndeplinirea unor obiective general determinate n timp; ele au reguli, linii ierarhice, canale
de comunicare clare; presupun deplasarea n timp a scopurilor, ceea ce face ca obiectivul originar
al organizaiei s aib o valoare limitat pentru explicarea obiectivelor curente i a naturii

20

interaciunii dintre membri, ele au importan de simbol legitimat, ajutnd la stabilirea consensului
atunci cnd trebuie realizat un obiectiv limitat;
- ca artefacte, organizaiile se caracterizeaz printr-o ntocmire a relaiilor considerate ca
fiind un mijloc dat pentru participanii care ncearc s le coordoneze i s le controleze;
- o mare importan trebuie acordat schimbrilor planificate n relaiile sociale, regulilor
jocului pe care ele sunt fondate.
B. Definirea organizaiilor n termeni de activiti umane
Paradoxal, definirea organizaiilor n termeni de activiti umane este, poate, una dintre
primele formulate. nc din 1938, Chester Barnard scria: Organizaia formal este un sistem de
activiti sau fore a dou sau mai multe persoane coordonate contient (apud. Zlate, 2004).
Nu toate activitile umane sunt la fel de organizate i structurate, nu toate presupun acelai
grad de instituionalizare, fapt care le difereniaz pe unele de altele. Aceasta face ca acel gen de
activiti social-umane care au un mare grad de organizare i instituionalizare s se transforme n
organizaii, celelalte rmnnd doar n stadiul de activiti organizate. Prezentm spre
exemplificare cteva definiii care corespund acestui punct de vedere:
- o organizaie reprezint coordonarea raional a activitilor unui numr de oameni
pentru realizarea unor scopuri sau eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii i
activitii i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate (Schein, 1971, apud. Zlate);
- ...organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni comune, o
modalitate mascat de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv
pentru a produce un oarecare produs sau serviciu (Mintzberg, 1989, apud. Zlate ,2004).
Sintetiznd formulrile prezentate mai sus, Mielu Zlate a elaborat urmtoarea definiie a
organizaiei:
Organizaia este o activitate social-uman care presupune asocierea spontan sau dirijat,
voluntar, a unui numr mare de indivizi ce dein statute i roluri bine definite, determinate sau nu,
n vederea realizrii unui scop, a unui el, a unui obiectiv. (Zlate, 2004).
C. Definirea organizaiilor n termeni de performane controlate
Majoritatea definiiilor de pn acum se refer sub o form sau alta la finalitatea
organizaiilor, la scopurile pe care acestea trebuie s le realizeze. n ultima vreme ns, punctul de
maxim interes al acestora nu l constituie realizarea oricum a scopurilor, ci realizarea lor
performanial. n acest sens, Andrej Huczynski i David Buchanan (1991) (apud. Zlate, 2004)
avanseaz urmtoarele idei:
- organizaiile sunt preocupate maximal de obinerea performanelor;
21

o mare importan o deine nu performana n sine, ci nivelurile ei, acestea fiind legate
de standardele stabilite de organizaie;
- nevoia de performane determin necesitatea controlului acestora; performanele trebuie
orientate i dirijate astfel nct s conduc la satisfacerea nevoilor personale i
organizaionale ale oamenilor;
- controlul performanelor implic parcurgerea unor operaii: stabilirea standardelor,
msurarea performanelor n raport cu standardele, luarea unor decizii de ridicare,
scdere sau de corectare a abaterilor de la standarde, alocarea planificat a funciilor
sau diviziunea muncii, programarea activitilor i interaciunilor membrilor n vederea
realizrii standardelor impuse, admiterea n organizaie sau chiar eliminarea din
organizaie atunci cnd standardele nu sunt atinse;
- nevoia controlrii performanelor duce la instaurarea relaiilor de autoritate n
organizaie.
Cei doi autori formuleaz urmtoarea definiie: Organizaiile sunt aranjamente sociale
pentru controlarea performanelor scopurilor colective (Huczynski, Buchanan, 1991, apud. Zlate).

2. Tipuri de organizaii
Clasificarea organizaiilor, dei absolut necesar, este destul de greu de realizat, date fiind
multitudinea i varietatea criteriilor care ar putea stala baza unui astfel de demers. Literatura de
specialitate (apud, Zlate, 2004) ofer mai multe tipologii:
Tipologia lui Amitai Etzioni (1961, 1964) mparte organizaiile, n funcie de mijloacele
de control al participanilor n: coercitive (bazate pe constrngere fizic), utilitare (bazate pe fora
monetar) i normative (bazate pe simboluri prestigiu, stim, acceptare), iar dup gradul de
implicare a participanilor, n: alienante (cnd scopurile organizaiei sunt contrare celor ale
indivizilor), calculative (presupun un oarecare grad de convergen ntre scopurile individuale i
cele ale organizaiei) i morale (cu un mare grad de convergen ntre scopurile individuale i cele
ale organizaiei).
Tipologia lui Peter M. Blau i Richard W. Scott (1963) mparte organizaiile n funcie
de criteriul primului beneficiar, n: reciproc avantajoase (primul beneficiar este chiar membrul
organizaiei partide politice, sindicate, secte religioase, organizaii prfesionale), de afaceri
(primul beneficiar este chiar proprietarul/patronul companii private, bnci, firme comerciale), de
tip service (primul beneficiar este clientul spitale, coli, agenii de binefacere) i de interes
public (primul beneficiar este publicul larg departamente guvernamentale, armata, poliia).

22

Tipologia lui D. Katz i R.L. Kahn (1966) descrie patru tipuri de organizaii n funcie
de factorii de prim rang (desfurarea activitii n organizaie i finalitatea acesteia): productive
sau economice (interesate de crearea bogiei, de furnizarea serviciilor pentru populaie), de
meninere/ntreinere (interesate de socializare coli, biserici), adaptative (centrate pe cunoatere,
pe dezvoltare, testarea teoriilor institute de cercetare). Dup criteriul factorilor de rang doi/
secundari (structura organizaiei, sistemul de motivare, natura materialului de procesat uman/fizic)
organizaiile s-ar mpri n: formatoare de obiecte i formatoare de oameni.
Alte tipologii mpart organizaiile, dup diverse criterii, n: private (particulare) i de stat
(publice), profit/nonprofit, economice (firmele) i protective (poliia) (Mullins, 1993); n reale i
virtuale (Vlsceanu, 1999); n economice, educaionale, cultural-recreative, militare (n funcie de
natura scopurilor productive, formative, distractive, combative) (Zlate, 2004).

3. Organizaiile de stat (publice) versus organizaiile private


Nu exist economie de pia n care sectorul public, s nu se regseasc, mai mult sau mai
puin, direct sau indirect, ntre factorii care influeneaz i orienteaz agenii economici, respectiv
activitatea acestora.
Organizaiile de stat se caracterizeaz, n principal, prin aceea c ntregul lor patrimoniu
este n proprietatea statului, iar criteriile de eficien sunt altele dect cele din sectorul privat,
ntruct sectorul public urmrete un interes general, iar cel privat unul particular.
n general, organizaiile de stat (publice) sunt legate de intervenia statului n economie i
desemneaz mijlocul instituional prin care guvernul se implic n viaa social.
Tipuri de organizaii din sectorul public:
Administraia public reprezint totalitatea autoritilor care produc servicii pentru
colectiviti i redistribuie veniturile prin diverse modaliti, adic ndeplinesc sarcini
administrative.
Administraia public poate fi central sau local.
Administraia public central cuprinde ansamblul instituiilor care realizeaz n principal
activitatea executiv a guvernului i a ministerelor.
La acest nivel, autoritile sunt reprezentate prin:
Preedinie;
Parlament;
23

Guvern (Ministere);
Instituii juridice;
Instituii i servicii publice centrale (Poliie, Armat, etc).
Administraia public local vizeaz totalitatea instituiilor care au sarcini administrative i
funcioneaz la nivel local (comun, ora/municipiu, jude).
La acest nivel, autoritile sunt reprezentate prin:

Consilii locale comunale, oreneti i judeene;

Primrii;

Prefecturi;

Serviciile publice ale instituiilor centrale din unitile administrativ teritoriale (serviciile
publice descentralizate);

Serviciile publice locale.


Regiile autonome reprezint uniti economice aflate n proprietate public, constituite n

domeniile ramurilor economice de interes strategic naional (industria de armament, industria


energetic, exploatarea minelor i gazelor naturale, pot i transporturi feroviare, precum i n
unele domenii aparinnd altor ramuri stabilite de guvern).
Din punctul de vedere al tipului de structur organizatoric, organizaiile de stat sunt, n
mare parte, structuri organizatorice formale birocratice.
Principalele caracteristici ale organizaiilor birocratice, definite de Max Weber (1970)
(apud. Vlsceanu, 1993) sunt urmtoarele:
a) Specializarea, respectiv o diviziune clar a muncii ntre membrii organizaiei.
Responsabilitile fiecrei funcii sunt precis definite, existnd o descriere detaliat a
ndatoririlor, rspunderii, autoritii i locului ei n ierarhie;
b) Structura ierarhic autoritar. fiecare funcie inferioar se afl sub conducerea i
controlul celei superioare. ntr-o astfel de organizaie, autoritatea este dat de funcie,
iar ordinele sunt ascultate deoarece regulile statueaz competena unei anumite funcii
de a da ordine;
c) Sistem de reguli i reglementri formale. Exist un sistem de reguli privind mijloacele
coercitive, fizice, sacerdotale sau de alt gen care se afl la dispoziia funcionarilor i
de aplicare a acestor reguli la cazuri specifice.
d) Impersonalitate i imparialitate. Autoritatea este impersonal, ea fiind dependent de
regulile organizaionale. Autoritatea unei persoane corespunde rangului ierarhic al
24

funciei sale. Membrii organizaiei trebuie s aib o atitudine impersonal n contactele


lor cu clienii sau cu ali funcionari.
e) Promovare n carier. Promovarea membrilor organizaiei se face, fie n funcie de
vechime, fie de competena dovedit n realizarea activitii, fie printr-o combinaie a
celor dou criterii.
f) Eficiena organizaiilor birocratice decurge din caracteristicile prezentate mai sus:
specializare, structur ierarhic, autoritar, impersonalitate.
Literatura de specialitate (Vlsceanu, 1993) consemneaz ns, o serie de disfuncionaliti
ale comportamentului birocratic, cum ar fi:
a) evitarea responsabilitii (pasarea responsabilitii, politica struului);
b) dispersarea responsabilitii - responsabilitatea lurii unor decizii este atribuit unui
comitet i nu unei funcii anume din ierarhia organizaional;
c) concentrarea autoritii se refer la tipul de comportamen al birocratului care se
autoevalueaz ca fiind decident infailibil i va dori mereu s-i etaleze competena;
d) formalism i ritualism raportarea insistent i obsesiv la reguli n detrimentul
realizrii obiectivelor.
e) sabotajul birocratic sabotajul subordonailor fa de superior.
Organizaiile private se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine unei persoane
sau grup de persoane i au drept scop declarat producerea de bunuri sau servicii pentru a obine
profituri.
Economia sectorului privat se bazeaz pe producia valorii adugate (plusvaloare, dup alte
concepte), pe profit, bazat pe noiunea de pre, care este singura ce poate cuantifica eficiena
schimburilor sau a transferurilor de proprietate liber consimite. Preul se stabilete liber, n
procesul de transfer al proprietii (bunuri materiale, bunuri intelectuale, spirituale, bani, imagine
etc.) Investiia este prima roti a angrenajului pe care se bazeaz sectorul privat. Indiferent dac
valoarea investit este de factur financiar, material sau uman, indiferent dac ea provine din
aa-numitele surse proprii sau surse atrase, n final ea trebuie recuperat i s produc profit.
Tipuri de organizaii private:
n funcie de numrul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup.
Societi comerciale (S.N.C. societate n nume colectiv, obligaiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor; S.C.S. societate n
comandit simpl, obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea
nelimitat i solidar a asociailor comanditai; S.C.A. societate n comandit pe aciuni, capitalul

25

su este divizat pe aciuni; S.A. societate pe aciuni, acionarii sunt obligai numai la plata
aciunilor lor; S.R.L. societate cu rspundere limitat, asociaii sunt obligai numai la plata
prilor sociale);
Companii private naionale i multinaionale (concerne);
Societi de asigurri;
Instituii financiare, de sntate i militare private;
Grdinie, coli, colegii i universiti private;
Servicii de investigaii private (detectivi particulari), firme de paz i protecie;
Companii de brokeraj;
Agenii de turism, firme de transport private, etc.
Dei organizaia privat are tendina clar de a funciona mai eficient i eficace n raport cu
scopurile definite (datorit relaiei cu piaa i a presiunii concurenei) mitul totalei superioriti a
organizaiei private fa de cea public nu se susine ntotdeauna.
Atunci cnd comparam organizaiile publice i private trebuie s ne ferim de generalizari; este
important s lum n considerare elementele specifice: mrimea organizaiei, tipul organizaiei,
nivelul managerial analizat, etc.

II.PARTEA PRACTIC
Capitolul IV: Design-ul cercetrii
1. Obiectivele cercetrii:
Avnd n vedere faptul c nu ntotdeauna organizaiile obin performanele ateptate i sunt
suficient de multe situaii cnd, n ciuda eforturilor depuse de conducere sau de membrii
organizaiei, apar efecte nedorite: rezultate slabe, insatisfacie, tensiuni, lipsa motivrii, obiectivele
prezentei lucrri vizeaz evidenierea influenei anumitor factori ai climatului organizaional
(sarcin, structur, conducere, suport) asupra gradului de implicare emoional n munc a
angajailor (fie n sensul creterii, fie n sensul descreterii acestei variabile).
n spiritul aceleeai idei, cercetarea ncearc s verifice dac exist o legtur ntre gradul
de implicare emoional n munc i tipul de organizaie (de stat sau privat) n care o persoan i
desfoar activitatea.
26

i aceasta, cu intenia de a identifica eventuale posibiliti de mbuntire a mediului


organizaional n vederea obinerii unui nivel optim de implicare n munc i implicit a unor
performane corespunztoare.

2. Ipotezele cercetrii
Ipoteze generale

1. Tipul de organizaie (de stat/privat) influeneaz gradul de implicare emoional n


munc.

2. Gradul de implicare emoional n munc este influenat de factorii climatului


organizaional.

Ipoteze specifice
1. Persoanele care lucreaz ntr-o organizaie privat prezint un grad de implicare
emoional n munc mai mare, comparativ cu persoanele care lucreaz ntr-o
organizaie bugetar.
2. Stabilirea unor obiective clare n cadrul unei organizaii va determina un grad mai
mare de implicare emoional n munc, n comparaie cu lipsa de claritate a
obiectivelor.
3. Organizarea eficient a muncii n cadrul unei organizaii determin un grad mai
mare al implicrii emoionale n munc, n comparaie cu organizarea mai puin
eficient a activitii.
4. Stilul de conducere eficient din cadrul unei organizaii influeneaz pozitiv gradul
de implicare emoional n munc, n comparaie cu un stil de conducere mai puin
eficient.

27

5. Sprijinul performant oferit n cadrul unei organizaii are un impact pozitiv asupra
gradului de implicare emoional n munc, n comparaie cu sprijinul mai puin
performant.

3. Lotul investigat
Pentru verificarea ipotezelor cercetrii s-au folosit dou categorii de subieci: persoane
care lucreaz ntr-o organizaie bugetar (public) i persoane care lucreaz ntr-o organizaie
privat. Subiecii au vrsta cuprins ntre 23 i 59 de ani.
Categoria persoanelor care lucreaz ntr-o instituie de stat/bugetar/public a fost format
din angajai ai Direciei Generale de Asisten Social i Protecia Copilului Botoani.
Categoria persoanelor care lucreaz ntr-o instituie privat a fost format din angajai ai
S.C. Romtelecom S.A. Botoani.
Lotul a fost format din 100 de respondeni (50 din sectorul bugetar, 50 din sectorul privat),
dintre care:
-

n sectorul de stat 28 persoane de sex feminin


- 22 persoane de sex masculin

n sectorul privat 26 de persoane de sex feminin


- 24 de persoane de sex masculin

- n sectorul de stat 27 de persoane cu o vechime n munc sub 10 ani


- 23 de persoane cu o vechime n munc de peste 10 ani
- n sectorul privat 23 de persoane cu o vechime n munc sub 10 ani
- 27 de persoane cu o vechime n munc de peste 10 ani.
S-a ncercat astfel evitarea influenei altor variabile: sex i vechimea n munc a subiecilor.

4. Metodologia de cercetare
Verificarea ipotezelor de cercetare impune msurarea a dou aspecte: climatul
organizaional i gradul de implicare emoional n munc.
Pentru msurarea acestor variabile au fost utilizate dou chestionare:
-

Chestionarul Climat organizaional (Chestionar CO IV), elaborat de dr. Ticu


Constantin (anexa 1)

28

Chestionarul Q 12, elaborat de dr. G. Gallup (anexa 2).


Climatul organizaional a fost evaluat prin intermediul a 8 factori:

I.

Sarcina modul de definire a sarcinilor i obiectivelor, att la nivelul ntregii


organizaii, ct i pentru fiecare angajat n parte (obiective clare).

II.

Structura modul de organizare a muncii, cu referire la eficiena, flexibilitatea i


adaptabilitatea posturilor i funciilor (organizare eficient).

III.

Relaiile calitatea relaiilor dintre angajai, cu referire la comunicare i colaborare


pe linie profesional; climat nonconflictual (relaii pozitive).

IV.

Motivaia climatul motivaional existent n firm, asigurat prin: retribuii,


promovare, competen, dezvoltare (motivaie stimulativ).

V.

Suportul resursele i condiiile de munc pe care le asigur organizaia n vederea


realizrii unei activiti performante (sprijin performant).

VI.

Conducerea stilul de conducere eficient, sprijinul pentru performana individual


i colectiv, asigurarea condiiilor pentru eficien (conducere eficient).

VII.

Schimbarea atitudinea general fa de schimbare a organizaiei reflectat n stilul


flexibil, adaptabilitate, iniiativ, creativitate (atitudine pentru schimbare).

VIII. Performana performana realizat de ctre organizaie, evaluat n funcie de


atingerea obiectivelor, reducerea costurilor, imaginea pozitiv (performana
general).
Chestionarul Q12 (despre care s-a menionat i n capitolul 2 al prezentei lucrri)
cuprinde12 intrebri care evalueaz gradul de implicare emoional n munc a angajailor
msura n care acetia se identific cu obiectivele organizaionale, particip cu interes i
convingere la atingerea acestora, gsind recunoatere i satisfacie.
Obinerea unor scoruri mari la itemii chestionarului ilustreaz urmtoarele aspecte:
- angajatul crede c slujba lui este important, cunoate obiectivele firmei i ateptrile
conducerii, are ocazia s fac ceea ce tie mai bine, prerea lui conteaz i consider c are
mijloacele necesare s i realizeze sarcinile aa cum trebuie. Munca i efortul su i sunt
recunoscute, primete ncurajri atunci cnd are nevoie i are prieteni buni printre colegii de
munc. Consider c n ultimul an a avut posibilitate de a nva i de a evolua i a fcut progrese
care i-au fost recunoscute.

29

Obinerea unor scoruri mici evideniaz urmtoarele aspecte:

- angajatul nu are sentimentul c face ceva important, nu tie care sunt obiectivele firmei i
ateptrile conducerii i nu are ocazia s fac ceea ce tie mai bine. Prerea lui pare s nu conteze
i crede c nu are toate mijloacele necesare s i realizeze sarcinile aa cum trebuie. Munca i
eforturile sale nu i sunt recunoscute, nu primete ncurajri atunci cnd are nevoie i nu are prea
muli prieteni printre colegii de munc. Nu crede c a nvat, evoluat sau progresat semnificativ n
ultimul an n firm /instituie.

5. Desfurarea cercetrii
Culegerea datelor s-a realizat prin aplicarea propriu-zis a chestionarelor menionate mai
sus (Chestionarul Climat organizaional i Chestionarul Q 12) grupelor de subieci stabilite
anterior. Aplicarea chestionarelor s-a fcut individual.
Toi respondenii au fost informai c rspunsurile lor nu vor fi folosite dect n scopuri pur
tiinifice i au fost asigurai de caracterul confidenial al rspunsurilor.

Capitolul V: Prezentarea, analiza i interpretarea datelor


cercetrii
Analiza statistic a datelor obinute n urma aplicrii chestionarelor a fost realizat cu
ajutorul programului SPSS 10.0.

Prima ipotez
Pentru a verifica validitatea primei ipoteze, prelucrarea statistic a datelor s-a efectuat cu
ajutorul testului t pentru eantioane independente (Independent-Samples T Test), iar rezultatele
obinute sunt urmtoarele (tabelul 1, tabelul 2, graficul1):

Tabelul 1

30

Group Statistics
INSTIT
bugetara
privata

implicare emotionala

Mean
3,8100
4,5967

50
50

Std. Deviation
,4543
,6271

Std. Error
Mean
6,424E-02
8,868E-02

Tabelul 2

Independent Samples Test


Levene's Test for
Equality of Variances

F
implicare emotionala

Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed

4,329

Sig.
,040

t-test for Equality of Means

df

Sig. (2-tailed)

Mean
Difference

Std. Error
Difference

-7,184

98

,000

-,7867

,1095

-1,0040

-,5694

-7,184

89,323

,000

-,7867

,1095

-1,0042

-,5691

4,8

4,6

M e a n im p lic a r e e m o tio n a la

95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper

4,4

4,2

4,0

3,8

3,6
bugetara

privata

INSTIT

Graficul 1. Gradul de implicare emoional n funcie de tipul instituiei

31

Aceste rezultate confirm ipoteza 1, conform creia persoanele care lucreaz ntr-o
organizaie privat prezint un grad de implicare emoional n munc mai mare, comparativ cu
persoanele care lucreaz ntr-o organizaie bugetar.
Analiza statistic realizat a permis identificarea unor diferene semnificative ntre gradul
de implicare emoional n munc a persoanelor care lucreaz n sectorul bugetar i a celor care
presteaz munci n sectorul privat. Altfel spus, variabila tip de instituie influeneaz implicarea
n munc; testul t pentru eantioane independente t (98)=7,184 pentru p<0.05 argumenteaz
statistic acest lucru.
O posibil explicaie a acestui rezultat o constituie faptul c un loc de munc n sectorul
bugetar (de stat) prezint un grad (relativ) mai mare de siguran, de stabilitate, dect un loc de
munc n sectorul privat, motiv pentru care angajaii acestor instituii nu-i mai fac griji att de
mari cu privire la posibilitatea eliminrii lor de la respectivul loc de munc. Pe de alt parte,
persoanele care lucreaz n mediul privat sunt contiente c meninerea lor n firm/ organizaie
depinde n foarte mare msur de eficiena, de randamentul i de modalitatea lor de prezentare la
locul de munc.
Pe de alt parte, ntr-o organizaie de stat conformismul comportamentului este destul de
riguros evaluat i constituie un criteriu important de apreciere a membrilor organizaiei, iar
necesitatea respectrii cu strictee a anumitor reglementri i proceduri formalizate pentru o
perioad mai mare de timp determin o rigiditate/inflexibilitate a activitii, o ritualizare a sa, ceea
ce atrage dup sine lipsa creativitii, a stimulrii intelectuale, monotonia, apariia anumitor
frustrri i, ntr-un final, o implicare emoional sczut.
n tabelele 3 i 4, precum i n graficul 2 este prezentat o comparaie ntre climatul
organizaional general i gradul de implicare emoional n munc n funcie de tipul instituiei.

Tabelul 3

32

Group Statistics
INSTIT
bugetara
privata
bugetara
privata

atitudinea generala
implicare emotionala

Mean
3,9970
5,0345
3,8100
4,5967

50
50
50
50

Std. Deviation
,9301
,8564
,4543
,6271

Std. Error
Mean
,1315
,1211
6,424E-02
8,868E-02

Tabelul 4
Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of Variances

F
atitudinea generala

implicare emotionala

Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed

Sig.

,275

4,329

,601

,040

t-test for Equality of Means

df

Sig. (2-tailed)

Mean
Difference

Std. Error
Difference

95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper

-5,803

98

,000

-1,0375

,1788

-1,3923

-,6827

-5,803

97,340

,000

-1,0375

,1788

-1,3923

-,6827

-7,184

98

,000

-,7867

,1095

-1,0040

-,5694

-7,184

89,323

,000

-,7867

,1095

-1,0042

-,5691

5,2
5,0
4,8
4,6
4,4
4,2

Mean

4,0
3,8

atitudinea generala

3,6

implicare emotionala
bugetara

privata

INSTIT

Graficul 2. Gradul de implicare emoional i climatul organizaional general n funcie de tipul instituiei

Dup cum se observ, n cadrul instituiei bugetare, climatul general este apreciat ca fiind
preponderant negativ (media obinut este 3,99), n timp ce, n cadrul instituiei private climatul

33

general este apreciat ca fiind satisfctor, de nivel mediu (media obinut este 5,03). De menionat
ns c, aceste diferene nu sunt semnificative (p=0,601, p>0.05).
Constatrile de mai sus sunt susinute i de comparaia mai detaliat a intituiei bugetare cu
cea privat n funcie de cei 8 factori ai climatului organizaional (sarcina, structura, relaiile,
motivaia, suportul, conducerea, schimbarea, performana) (graficul 3).
6,0

5,5
sarcina
5,0
structura
relatiile

4,5

motivatia
4,0

suportul
conducerea

Mean

3,5
schimbarea
3,0

performanta
bugetara

privata

INSTIT

Graficul 3. Climatul organizaional n funcie de cei 8 factori

Datele prezentate pot constitui o alt explicaie pentru gradul de implicare emoional
mai ridicat al salariailor din organizaia privat, comparativ cu cel al salariailor din sectorul de
stat, acetia din urm fiind mult mai puin motivai (prin retribuii, promovare, competen,
dezvoltare), nemulumii de modul de organizare a muncii (flexibilitatea i adaptabilitatea sczut
a posturilor i funciilor), de stilul de conducere (sprijinul sczut pentru asigurarea performanei
individuale i colective), precum i de atitudinea rigid fa de schimbare (reflectat n stilul
inflexibil, adaptabilitatea sczut, lipsa de ncurajare a iniiativei i creativitii).
Singurele dimensiuni oarecum satisfctoare le prezint factorii sarcin (prin faptul c
modul de definire a sarcinilor i obiectivelor, att la nivelul ntregii organizaii, ct i la nivelul
fiecrui angajat n parte este relativ clar), relaii (colaborarea i comunicarea pe linie profesional
ntre angajai este mulumitoare) i performan (ilustrat prin atingerea, n mare parte, a
obiectivelor).
A doua ipotez
34

Pentru a verifica validitatea celei de-a doua ipoteze, prelucrarea statistic a datelor s-a
efectuat cu ajutorul analizei de varian factorial simpl (ANOVA SIMPLE FACTORIAL), iar
rezultatele obinute sunt urmtoarele (tabelele 5, 6, 7 i 8):

Tabelul 5

Tests of Between-Subjects Effects


Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Corrected Model
Intercept
SARCINA
INSTIT
SARCINA * INSTIT
Error
Total
Corrected Total

Type III Sum


of Squares
32,738a
1148,567
10,216
7,839
8,951
12,113
1811,653
44,852

df
35
1
20
1
14
64
100
99

Mean Square
,935
1148,567
,511
7,839
,639
,189

F
4,942
6068,334
2,699
41,419
3,378

Sig.
,000
,000
,001
,000
,000

a. R Squared = ,730 (Adjusted R Squared = ,582)

Tabelul 6
Test Results
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Contrast
Error

Sum of
Squares
10,524
12,113

df
20
64

Mean Square
,526
,189

Tabelul 7

35

F
2,780

Sig.
,001

1. Grand Mean
Dependent Variable: implicare emotionala
Mean
4,087a

Std. Error
,052

95% Confidence Interval


Lower Bound
Upper Bound
3,983
4,191

a. Based on modified population marginal mean.


Tabelul 8

3. INSTIT
Dependent Variable: implicare emotionala
INSTIT
bugetara
privata

Mean
Std. Error
3,724a
,073
a
4,541
,072

95% Confidence Interval


Lower Bound Upper Bound
3,577
3,870
4,397
4,685

a. Based on modified population marginal mean.

Analiza rezultatelor din tabelele de mai sus arat c toate cele trei note/teste F sunt
semnificative (p<0,01), ceea ce nseamn c exist un efect principal semnificativ al variabilelor
sarcin i instituie, precum i al interaciunii dintre ele asupra variabilei implicare
emoional.
Cu alte cuvinte, ipoteza 2, conform creia, stabilirea unor obiective clare n cadrul unei
organizaii va determina un grad mai mare de implicare emoional n munc, n comparaie cu
lipsa de claritate a obiectivelor, a fost confirmat.
Acest rezultat nu este surprinztor, dac se are n vedere faptul c oamenii reacioneaz
de regul pozitiv, sunt mult mai motivai atunci cnd tiu foarte bine ceea ce au de fcut, cnd
cunosc ceea ce se ateapt de la ei i nu exist ambiguiti, nelmuriri care s le determine
sentimente de frustrare. n felul acesta ei devin mult mai responsabili i se implic mai mult n
activitatea desfurat.

A treia ipotez

36

Verificarea validitii celei de-a treia ipoteze, a necesitat prelucrarea statistic a datelor cu
ajutorul analizei de varian factorial simpl (ANOVA SIMPLE FACTORIAL); rezultatele
obinute sunt prezentate n tabelele 9,10,11,12:
Tabelul 9
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Corrected Model
Intercept
STRUCTUR
INSTIT
STRUCTUR * INSTIT
Error
Total
Corrected Total

Type III Sum


of Squares
27,618a
1036,761
8,010
4,514
4,122
17,234
1811,653
44,852

df
37
1
25
1
11
62
100
99

Mean Square
,746
1036,761
,320
4,514
,375
,278

F
2,685
3729,873
1,153
16,238
1,348

a. R Squared = ,616 (Adjusted R Squared = ,386)

Tabelul 10
Test Results
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Contrast
Error

Sum of
Squares
10,342
17,234

df
25
62

Mean Square
,414
,278

F
1,488

Sig.
,104

Tabelul 11

1. Grand Mean
Dependent Variable: implicare emotionala
Mean
4,190a

Std. Error
,067

95% Confidence Interval


Lower Bound
Upper Bound
4,057
4,323

a. Based on modified population marginal mean.

37

Sig.
,000
,000
,318
,000
,221

Tabelul 12

2. INSTIT
Dependent Variable: implicare emotionala
INSTIT
bugetara
privata

Mean
Std. Error
3,845a
,094
a
4,535
,094

95% Confidence Interval


Lower Bound
Upper Bound
3,657
4,034
4,347
4,723

a. Based on modified population marginal mean.

Rezultatele prezentate n tabelele de mai sus ilustreaz faptul c, dintre cele trei note/teste
F, doar unul singur este semnificativ (p=0,000, deci p<0,01) i anume cel corespunztor efectului
principal al variabilei instituie asupra variabilei implicare emoional (fapt confirmat i de
ipoteza 1). Restul efectelor (referitoare la variabila structur i la interaciunea dintre variabila
structur i variabila instituie) sunt nesemnificative (p=0,318, respectiv p=0,221, deci p>0,05)
Aadar, ipoteza 3, conform creia organizarea eficient a muncii n cadrul unei organizaii
determin un grad mai mare al implicrii emoionale n munc, n comparaie cu organizarea mai
puin eficient a activitii, a fost infirmat.
O posibil explicaie a acestui rezultat este c, persoanele chestionate valorizeaz mai
puin msura n care posturile i funciile sunt organizate flexibil i adaptabil n cadrul
instituiei/firmei, pentru ele fiind importante alte aspecte ale activitii desfurate. Iar dac pentru
aceti angajai nu prezint importan dimensiunea respectiv, nu are cum s apar o influen a sa
asupra gradului de implicare n munc.
A patra ipotez
n aceeai manier, validitatea ipotezei a patra a fost verificat prin prelucrarea statistic a
datelor cu ajutorul analizei de varian factorial simpl (ANOVA SIMPLE FACTORIAL);
rezultatele obinute sunt prezentate n tabelele 13, 14, 15 i 16:

Tabelul 13

38

Tests of Between-Subjects Effects


Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Corrected Model
Intercept
CONDUCER
INSTIT
CONDUCER * INSTIT
Error
Total
Corrected Total

Type III Sum


of Squares
30,531a
1240,301
8,825
5,310
6,014
14,320
1811,653
44,852

df
36
1
25
1
10
63
100
99

Mean Square
,848
1240,301
,353
5,310
,601
,227

F
3,731
5456,447
1,553
23,360
2,646

a. R Squared = ,681 (Adjusted R Squared = ,498)

Tabelul 14
Test Results
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Contrast
Error

Sum of
Squares
10,808
14,320

df
25
63

Mean Square
,432
,227

F
1,902

Sig.
,021

Tabelul 15

2. Grand Mean
Dependent Variable: implicare emotionala
Mean
4,203a

Std. Error
,055

95% Confidence Interval


Lower Bound
Upper Bound
4,094
4,312

a. Based on modified population marginal mean.

Tabelul 16

39

Sig.
,000
,000
,082
,000
,009

2. INSTIT
Dependent Variable: implicare emotionala
INSTIT
bugetara
privata

Mean
Std. Error
3,807a
,076
4,668a
,078

95% Confidence Interval


Lower Bound Upper Bound
3,656
3,959
4,512
4,824

a. Based on modified population marginal mean.

Analiza statistic a datelor din tabelele 11, 12 i 13 evideniaz obinerea unor efecte
semnificative ale variabilei instituie i ale interaciunii dintre variabila conducere i variabila
instituie asupra variabilei implicare emoional n munc. n cazul variabilei conducere nu
exist efecte semnificative asupra variabilei respective (p=0,082, deci p>0,05).
Prin urmare, ipoteza 4, conform creia stilul de conducere eficient din cadrul unei
organizaii influeneaz pozitiv gradul de implicare emoional n munc, n comparaie cu un stil
de conducere mai puin efficient, a fost infirmat.
Dup cum se observ, valoarea pragului de semnificaie pentru testul F (corespunztor
variabilei conducere) este destul de sczut (p=0,082), iar influena interaciunii dintre variabila
conducere i variabila instituie asupra variabilei implicare emoional n munc este
semnificativ, motiv pentru care se poate presupune c, n cazul chestionrii unui numr mai mare
de persoane din instituiile vizate, se vor obine rezultate semnificative care s susin ipoteza
conform creia sprijinul primit pentru obinerea performanei individuale i collective, asigurarea
unor condiii optime pentru desfurarea unei munci eficiente, atrage dup sine un grad ridicat de
implicare emoional n munc.
A cincea ipotez
Ultima ipotez, a cincea, a presupus acelai procedeu de lucru (analiza de varian
factorial simpl), iar rezultatele obinute sunt prezentate n tabelele de mai jos (tabelele 17, 18, 19,
20):

40

Tabelul 17
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Corrected Model
Intercept
SUPORT
INSTIT
SUPORT * INSTIT
Error
Total
Corrected Total

Type III Sum


of Squares
32,858a
1228,946
8,726
8,572
7,273
11,994
1811,653
44,852

df
38
1
25
1
12
61
100
99

Mean Square
,865
1228,946
,349
8,572
,606
,197

F
4,398
6250,233
1,775
43,594
3,082

Sig.
,000
,000
,036
,000
,002

a. R Squared = ,733 (Adjusted R Squared = ,566)

Tabelul 18

Test Results
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Contrast
Error

Sum of
Squares
12,240
11,994

df
25
61

Mean Square
,490
,197

F
2,490

Sig.
,002

Tabelul 19

1. Grand Mean
Dependent Variable: implicare emotionala
Mean
Std. Error
a
4,191
,051

95% Confidence Interval


Lower Bound Upper Bound
4,088
4,293

a. Based on modified population marginal mean.

Tabelul 20

41

3. INSTIT
Dependent Variable: implicare emotionala
INSTIT
bugetara
privata

Mean
Std. Error
a
3,723
,073
4,635a
,072

95% Confidence Interval


Lower Bound Upper Bound
3,577
3,869
4,492
4,778

a. Based on modified population marginal mean.

Dup cum se observ, rezultatele din tabelele de mai sus arat c toate cele trei note/teste F
sunt semnificative (p<0,01), ceea ce nseamn c exist un efect principal semnificativ al
variabilelor suport i instituie, precum i al interaciunii dintre ele asupra variabilei implicare
emoional n munc.
Ca atare, ipoteza 5, conform creia, sprijinul performant oferit n cadrul unei organizaii
are un impact pozitiv asupra gradului de implicare emoional n munc, n comparaie cu
sprijinul mai puin performant, este confirmat.
Aceste rezultate vin s confirme ideea potrivit creia, resursele i condiiile de munc
pe care le asigur o organizaie/instituie n vederea realizrii unei activiti performante, msura
n care diferitele departamente/servicii ale firmei coopereaz ntre ele ori de cte ori este nevoie,
genereaz triri afective pozitive, un anumit grad de satisfacie la locul de munc, ceea ce
determin o puternic motivaie i, desigur, un grad crescut de implicare n munca desfurat.

Trebuie menionat faptul c exist i ali factori ai climatului organizaional care


influeneaz gradul de implicare emoional n munc: motivaia (prin retribuii, promovare,
competen, dezvoltare) (p=0,000, deci p<0,01) i schimbarea (reflectat n stilul flexibil,
adaptabilitatea ridicat, ncurajarea iniiativei i creativitii) (p=0,003, deci p<0,01). Rezultatele
obinute sunt prezentate n anexele 3 i 4.

42

CONCLUZII
Implicarea emoional n munc este un factor esenial, dei sensibil i dificil de
gestionat, pentru obinerea performanelor individuale i realizarea unei cariere de succes (la nivel
individual), dar i pentru mbuntirea performanelor grupurilor de lucru, echipelor sau ntregii
organizaii (la nivel organizaional).
Ceea ce se poate face este construirea unui mediu de lucru care, dincolo de cursa
meninerii oamenilor n organizaie, s genereze niveluri nalte de productivitate, satisfacie la
locul de munc i niveluri nalte de implicare emoional, cu alte cuvinte s asigure un climat
organizaional favorabil desfurrii unei activiti optime.
Exist muli factori psihologici dependeni de climatul organizaional (cum ar fi
satisfacia n munc, stilul de leadership, comunicarea i calitatea relaiilor, organizarea
activitilor etc.) care influeneaz implicarea emoional n munc i, totodat, favorizeaz
creterea performanei. Un studiu realizat de Meligno, Ravlin i Adkins (1989, apud. Constantin,
T., 2004) arat c, atunci cnd exist o congruen ntre valorile angajatului i cele ale efului,
satisfacia i gradul de implicare ale angajatului sunt mai mari, chiar ntr-o mai mare msur dect
n cazul congruenei dintre valorile individuale i cele organizaionale n ansamblu. Mai mult,
gradul de concordan ntre nevoile individuale afective, cognitive, sociale, informaionale i
resursele oferite de organizaie contribuie la crearea unui climat securizant i la obinerea unor
performane optime.
Dintr-o perspectiv integratoare a rezultatelor prezentei cercetri se poate preciza c,
punerea n eviden a variaiei gradului de implicare emoional n munc i a intensitii de
manifestare a anumitor factori ai climatului organizaional n raport cu tipurile de organizaii (de
stat/private), demonstreaz impactul major pe care trsturile fundamentale ale unei organizaii l
au asupra performanelor i eficienei muncii prestate.
Astfel, s-a constatat influena pozitiv asupra gradului de implicare emoional n
munc a urmtoarelor dimensiuni ale climatului organizaional:
- modul de definire a sarcinilor i obiectivelor, att la nivelul ntregii organizaii, ct i
pentru fiecare angajat n parte, cu alte cuvinte claritatea obiectivelor;
- sprijinul performant oferit n cadrul organizaiei, prin asigurarea de resurse i condiii de
munc optime n vederea realizrii unei activiti eficiente, precum i prin cooperarea diferitelor

43

departamente/servicii ale firmei ntre ele ori de cte ori este nevoie;
- motivaia stimulativ, prin retribuii, promovare, competen, posibiliti de dezvoltare;
- atitudinea fa de schimbare a organizaiei reflectat n stilul flexibil, n capacitatea de
adaptare la situaii noi, ncurajarea iniiativei i creativitii.
Rezultatele obinute cu privire la relaia dintre tipul organizaional (de stat/privat) i gradul
de implicare emoional n munc, nu reprezint, poate, dect o confirmare a unei realiti bine
tiute, i anume faptul c, angajaii din organizaiile de stat, simindu-se oarecum la adpost , n
siguran cu privire la posibilitatea de a fi disponibilizai dovedesc un grad mai sczut de
implicare n activitate. Acest fapt poate fi susinut i de existena unui climat organizaional nu
tocmai satisfctor, deci i de lipsa unor factori motivatori. Pe de alt parte, necesitatea respectrii
cu strictee a anumitor reglementri i proceduri formalizate pentru o perioad mai mare de timp,
determin o rigiditate/inflexibilitate a activitii, o ritualizare a sa, ceea ce atrage dup sine lipsa
creativitii, a stimulrii intelectuale, monotonia, apariia anumitor frustrri i, ntr-un final, o
implicare emoional sczut.
Cunoscnd aceste aspecte, organizaiile se pot implica mai mult n crearea unui mediu
propice performanei, a unui climat organizaional pozitiv i n identificarea unor modaliti
alternative de motivare, mai ales n instituiile de stat (inducerea unor satisfacii de nivel superior trebuine de autorealizare prin: recunoaterea meritelor (feed-back pozitiv), posibiliti de
dezvoltare personal i profesional (training-uri), posibiliti de avansare pe scar ierarhic,
stimularea participrii angajailor la procesul de luare a unor decizii, programe de team-building.
n final, nu trebuie omis faptul c o eventual cretere a lotului de subieci i de organizaii
supuse analizei n cadrul unor studii viitoare ar fi binevenit pentru ntrirea i nuanarea prin
confirmare/infirmare a rezultatelor prezentate.

44

BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane. Manual de practic, Ed.Codecs, 2001
;
2.

Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii i organizaional, Ed. Polirom, 2004;

3.

Chelcea, S., Zlate, M., Zamfir, C., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Ed. tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1978;

4.

Constantin,T., Evaluarea psihologic a personalului, Ed. Polirom, Iai, 2004 ;

5.

Constantin, T., Stoica-Constantin, A., Managementul Resurselor Umane. Ghid practic i


instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri, Ed. Institutul European,
Iai, 2002;

6.

Culda, L., Organizaiile, Ed. Licorna, Bucureti, 1999;

7.

Howitt, D., Cramer, D., Introducere n SPSS pentru psihologie, Ed. Polirom, Iai, 2006;

8.

Lafaye, C., Sociologia organizaiilor, Ed. Polirom, Iai, 1998;

9.

Prodan, A., Management de succes.Motivaie i comportament, Ed. Polirom Iai, 1999;

10. Ostroff, C., Kinicki, A., J. & Tamkins, M., M., 2003, Organizational Culure and Climate,
n Handbook of Psychology vol.12, Industrial and Organizational Psychology;
11. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti,
1993;
12. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed. Polirom, 2004.

BIBLIOGRAFIE ELECTRONIC
www.gallup.ro
www.cariereonline.ro
www.winmark.ro
www.eudirect.ro
www.vestpress.files.wordpress.com

45

Anexe

46

Chestionar CO IV
NTOTDEAUNA
de acord

Apreciai, folosind o scal de la 1 la 7, msura n care suntei de acord sau n


dezacord cu urmtoarele afirmaii, afirmaii care se refer la firma n care
lucrai i la personalul /oamenii care lucreaz n ea. Rspundei marcnd cu un
x opinia Dvs. pe scalele din dreptul fiecrei afirmaii.

FOARTE DES
de acord
DESEORI
UNEORI de acord
de acord
FOARTE
NICIODAT RAR
de acord
de acord

Acesta nu este un test i nu exist rspunsuri bune sau rele.

1
2
3
4
5
6
7
O-------O-------O-------O-------O------O-------O .

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O

8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.

Cunosc i neleg obiectivele firmei n care lucrez.


Munca este bine organizat n aceast firm.
efii sunt ntotdeauna receptivi la ideile noi.
Sunt ncurajat s m specializez, s-mi dezvolt competenele, potenialul personal.
eful meu are multe idei utile att pentru munca mea ct i activitatea ntregii echipe.
eful meu direct m ncurajeaz i m sprijin efectiv n munca pe care o realizez.
Firma este constant n aplicarea procedurile de lucru i a strategiilor i se adapteaz
bine la realitatea socio-economic actual.
Ne atingem obiectivele stabilite n mod constant.
Scopurile i obiectivele firmei sunt stabilite n mod precis, exact.
Posturile i funciile care dau putere decizional ocupantului, sunt organizate flexibil.
Problemele legate de activitatea profesional le pot discuta cu uurin cu colegii.
Salariul pe care l primesc este pe msura muncii pe care o depun.
Dein toate informaiile i resursele de care am nevoie pentru a realiza o activitate de
calitate.
Modul de conducere adoptat de eful direct este util i eficient.
Verificm constant felul n care ne realizm munca i introducem noi mbuntiri.
Reuim s obinem rezultate bune pentru c angajaii sunt motivai /stimulai pentru
aceasta.
M simt motivat /stimulat n munca pe care o realizez.
Modul n care sarcinile sunt mprite este flexibil i clar /precis.
Relaii cu ceilali membrii ai colectivului sunt bune.
n aceast firm exist posibiliti de promovare i obinere a unor responsabiliti noi.
n aceast firm se lucreaz dup planuri sau planificri realiste
Performana, eficiena activitii fiecrui angajat este permanent verificat de ctre ef.
Avem libertatea de a ne schimba modul n care ne ducem la ndeplinire sarcinile.
Angajaii sunt contieni de importana costurilor i caut s foloseasc ct mai bine
resursele.
Prioritile acestei firme sunt bine nelese de ctre toi angajaii.
n permanen se caut noi modaliti de a mbunti modul de lucru.
Cooperm n mod eficient pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu.
ncurajarea i recompensa sunt oferite pentru toate sarcinile i posturile n aceast firm.
Departamentele, diferitele servicii ale firmei coopereaz pentru a obine o bun
performan n activitate.
Echipa de conducere d dovad de un mod de a conduce eficient care inspir ncredere.
Firma are capacitatea de a suporta schimbri majore.
Munca pe care o desfor este ntotdeauna necesar i eficient.
n propria mea arie de activitate obiectivele sunt clar formulate i rolul fiecrei persoane
n munc este bine precizat.
Modul de ierarhizare i poziionare a posturilor i funciilor n organigram este bine
aleas.
Conflictele sunt rezolvate bine prin adoptarea unor soluii eficiente, bine nelese i
acceptate.
Performana muncii fiecrui angajat este verificat la standarde acceptate de toi
angajaii.
Departamentele, diferitele servicii /secii ale firmei coopereaz ori de cte ori este
nevoie.
Modul de conducere a firmei ne favorizeaz atingerea performanei n munc.
Creativitatea i iniiativa sunt ncurajate.
Angajaii se strduiesc c munceasc eficient.
Vrsta ___ Sexul

47

Ocupaia: __________ Studii absolvite:

Secia /departamentul _______________________

O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O
O----O----O----O----O----O----O

gimnaziale

Funcie de conducere :

liceale
Da

Nu

universitare

ANEXA 2
CHESTIONAR Q12
Va rugam s evaluai n ce msur suntei N DEZACORD sau
mai jos, innd cont de faptul c, dac suntei:
TOTAL DEZACORD,

ncercuii cifra 1

DEZACORD,

ncercuii cifra 2

PARTIAL DEZACORD,

ncercuii cifra 3

PARTIAL DE ACORD,

ncercuii cifra 4

DE ACORD ,

ncercuii cifra 5

TOTAL DE ACORD,

ncercuii cifra 6

DE ACORD

cu afirmaiile de

TOTAL
de acord
DE ACORD
PARIAL
PARIAL de acord
dezacord
TOTAL DEZACORD
dezacord

tiu ce se ateapt de la mine la locul de munc.

Dispun de materialele i de echipamentul necesar pentru a-mi realiza


sarcinile aa cum trebuie.

La serviciu, am ocazia de a face n fiecare zi ceea ce tiu eu mai bine.

n ultimele apte zile am primit aprecieri i recunoateri ale muncii


mele.

eful, sau cineva de la serviciu, pare s m aprecieze ca persoan.

Exist cineva la serviciu care m ncurajeaz.

La serviciu prerile mele chiar par sa conteze.

Misiunea sau obiectivul firmei /instituiei m face s cred c slujba


mea este important.

Asociaii sau colegii mei fac munc de calitate.

10

Am un prieten /o prieten foarte bun() la serviciu.

11

n ultimele ase luni, cineva de la serviciu mi-a vorbit despre progresul


pe care l-am fcut.

12

Anul trecut am avut posibilitatea de a nva mai mult i de a evolua.

V rugm completai i datele socio-demografice!


Vrsta ___

Sexul

F Ocupaia: _____________

Studii absolvite:

gimnaziale

liceale

universitare

Tip de firm / instituie: Admin. publica Spitale /Policlinici Firm vnzri Firme producie /servicii
Nivel de venituri /lun :

sub 100 Euro/lun

500 700 Euro/lun

Dac nu putei estima n Euro,

100 - 200 Euro/lun

700 1000 Euro/lun

trecei direct suma n lei : ____________

200 - 300 Euro/lun

1000 1500 Euro/lun

300 500 Euro/lun

peste 1500 Euro/lun

48

ONG

Anexa 3
Influena variabilei motivaie i

a interaciunii dintre variabilele instituie i

motivaie asupra variabilei implicare emoional.


Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable: implicare emotionala
Type III Sum
of Squares
34,240a
1177,999
12,239
5,121
7,383
10,611
1811,653
44,852

Source
Corrected Model
Intercept
MOTIV
INSTIT
MOTIV * INSTIT
Error
Total
Corrected Total

df
36
1
24
1
11
63
100
99

Mean Square
,951
1177,999
,510
5,121
,671
,168

F
5,647
6993,752
3,028
30,406
3,985

Sig.
,000
,000
,000
,000
,000

a. R Squared = ,763 (Adjusted R Squared = ,628)

Test Results
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Contrast
Error

Sum of
Squares
12,854
10,611

df
24
63

Mean Square
,536
,168

F
3,180

Sig.
,000

1. Grand Mean
Dependent Variable: implicare emotionala
Mean
4,158a

Std. Error
,049

95% Confidence Interval


Lower Bound
Upper Bound
4,061
4,256

a. Based on modified population marginal mean.

3. INSTIT
Dependent Variable: implicare emotionala
INSTIT
bugetara
privata

Mean
3,717a
4,576a

Std. Error
,069
,069

95% Confidence Interval


Lower Bound
Upper Bound
3,580
3,855
4,439
4,714

a. Based on modified population marginal mean.

49

Anexa 4
Influena variabilei schimbare i a interaciunii dintre variabilele instituie i
schimbare asupra variabilei implicare emoional.
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable: implicare emotionala
Type III Sum
of Squares
32,074a
1182,910
11,511
5,858
5,924
12,778
1811,653
44,852

Source
Corrected Model
Intercept
SCHIMB
INSTIT
SCHIMB * INSTIT
Error
Total
Corrected Total

df

Mean Square
,891
1182,910
,480
5,858
,539
,203

36
1
24
1
11
63
100
99

F
4,393
5832,209
2,365
28,883
2,655

Sig.
,000
,000
,003
,000
,007

a. R Squared = ,715 (Adjusted R Squared = ,552)

Test Results
Dependent Variable: implicare emotionala
Source
Contrast
Error

Sum of
Squares
9,976
12,778

df
24
63

Mean Square
,416
,203

F
2,049

Sig.
,012

1. Grand Mean
Dependent Variable: implicare emotionala
Mean
Std. Error
4,195a
,054

95% Confidence Interval


Lower Bound
Upper Bound
4,087
4,304

a. Based on modified population marginal mean.

3. INSTIT
Dependent Variable: implicare emotionala
INSTIT
bugetara
privata

Mean
Std. Error
3,806a
,075
4,606a
,078

95% Confidence Interval


Lower Bound
Upper Bound
3,657
3,956
4,450
4,762

a. Based on modified population marginal mean.

50

51