Plan de afacere - Restaurant

1 .Sinteza.

Restaurantul Taverna Sarbului este un restaurant cu specific sarbesc. Este impregnat de

atmosfera tipic sarbeasca a veacurilor trecute - de la constructia si mobilierul de lemn la
platourile incarcate de mancaruri preparate dupa retete originale,de la slibovita parfumata la
muzica plina de vigoare a lui Goran Bregivic.
Bucatele sunt cele traditionale,preparate dupa retete vechi al caror secret il stiu numai de
bucatarii sarbi.Toate ingredientele sunt proaspete,alese cu grija,acesta fiind garantia unui gust
memorabil.C arnea este pregatita pe gratar cu carbuni, 'ca la tara'. La desert puteti alege printre
prajituri si delicioasele clatite gratinate cu nuci ori clatite in chateau de vin alb. Un adevarat
ospat caruia nu-i puteti rezista.Mezelurile si afumaturile sunt pregatite cu pricepere de catre
mesteri sarbi, aceasta fiind o garantie pentru autenticitatea retetelor noastre.
Mancarea este preparata de catre bucatari sarbi din cele mai alese produse.Carnatii,carnea
tocata condimentata,carnea afumata sunt preparate de catre restaurant,iar carnea macra de
pui,vita,porc si peste,precum si legumele sunt cumparate zilnic din cele mai bune locuri.
Principalii furnizori ai restaurantului se gasesc in imediata apropiere,respectiv Centrul
Comercial Star.Aprovizioanarile se vor face cu mijloc de transport propriu pentru a obtine
economii de timp si resurse financiare.Gestionarea stocurilor si controlul acestora se va realiza
de catre managerul firmei.
Preturile sunt destul de piperate,compensand insa prin cantitatea mare a fiecarei portii,prin
calitatea ridicara a mancarii servite si,nu in ultimul,rand a serviciilor excelente oferite clientului.
Restaurantul Taverna Sarbului este o societate comerciala pe baza de actiuni,in sistem
de franciza.Din totalul de actiuni,40% sunt detinute de catre Dragan Caranovic,de origine
sarba,care este si fondatorul acestuia,iar restul de 60% sunt impartite intre administratorii fiecarui
restaurant Taverna Sarbului,mai exact 3 la numar.
Mediul in care se dezvolta afacerea este unul potrivit dezvoltarii,dovada fiind numarul
constant de clienti pe care il are restaurantul.In ciuda crizei financiare care a afectat intreaga
lume,a salariilor care sunt tot mai mici sau a somerilor al caror numar e tot mai mare,Taverna
Sarbului reuseste sa se mentina pe piata si chiar sa iasa in profit datorita specificului sarbesc unic
in Brasov,locatiei favorabile,calitatii ridicate a serviciilor si produselor,fidelizarii clientilor si
strategiei de marketing puternica.

Segmentul de piata vizat este situat cu preponderenta in orasul Brasov,dar si segmentul

turistilor ce viziteaza orasul ocupa un loc la fel de important.
Concurentii principali potentiali ii reprezinta restaurantele cu specific sasesc,
chinezesc si mexican. Faptul ca ele deja exista(deci sunt cunoscute), si-au format o oarecare
reputatie(destul de buna in lipsa de altceva), au o clientela oarecum fidela, sunt cateva din
avantajele concurentiale pe care aceste afaceri le prezinta.
Cu toate acestea, lipsa unui segment de piata propriu stabil ca si nivelul calitativ al
serviciului care a scazut odata cu trecerea timpului, formeaza puncte slabe ce pot fi, si trebuie,
atacate printr-o buna strategie de marketing.
Politica firmei in domeniul marketingului si reclamei pune accent pe unicitatea serviciului
prestat. Echipa manageriala (proprietari si administrator) a fost nevoita sa conceapa o strategie de
marketing care sa contina metode si elemente specifice fiecarei etape din viata restaurantului.
Asa cum am mai zis,preturile practicate de restaurant sunt mari ceea ce de la inceput se putea
considera ca va aduce dupa sine o scadere a fortei de vanzare.Insa nu a fost asa deoarece
preturile ilustreaza calitatea deosebit de mare a produselor si serviciilor,iar clientii sunt pregatiti
sa renunte la o suma mai mare de bani atata timp cat serviciile si produsele sunt ireprosabile.
Procesul de productie este variabil in timp si foloseste in realizarea produsului final diferite
materii prime.In principiu acestea sunt de origine animala si vegetala, exceptie facand bauturile
alcoolice ce nu necesita un timp de productie, ci doar de desfacere. Carnatii,carnea tocata
condimentata,carnea afumata sunt preparate la filiala din Sinaia a restaurantului si aduse o data la
3-4 zile pentru a li se pastra savoarea si prospetimea.Carnea macra de pui,vita,porc si
peste,precum si legumele sunt cumparate zilnic din cele mai bune locuri.Un punct cheie il
reprezinta situarea restaurantului in apropierea Centrului Comercial Star,ce detine o piata agroalimentara cu o gama larga si variata de produse.
Restaurantul are 18 angajati si toti au contract de munca pe perioada nedeterminata. Ca
pregatire acestia au cunostinte de economie, contabilitate, specifice fiecarui post. In afara de
initiatorii afacerii, manager(contabil autorizat sau expert), bucatar-sef(absolvent al unor cursuri
de specialitate), restul angajatilor nu necesita pregatire speciala; soferul are carnet de sofer
profesionist.
Personalul necesar a fost identificat si recrutat prin intermediul anunturilor de mica
publicitate.
Este necesar a se evidentia ca managerii,in numar de 2, au fost primii angajati .Impreuna cu
acestia,initiatorii afacerii au recrutat bucatarul-sef. In
continuare managerii si bucatarul-sef au selectat candidatii pentru celelalte posturi:
bucatari,ajutoare de bucatar, ospatari,ajutoare de ospatar, barmani,casiere si femei de serviciu.

Bazele acestei afaceri au fost puse in anul 2004 prin participarea inegala la capitalul social al
S.C. Taverna Sarbului SA a domnilor Dragan Caranovic,Marius Tuca,Raluca Gaman si Alex
Voicu.Majoritatea actiunilor,si anume 40% sunt detinute de Dragan Caranovic,care este de fapt si
fondatorul societatii comerciale.Restul de 60% sunt impartite intre cei 3 administratori. Structura
si volumul capitalului social au variat in timp.

2.Descrierea afacerii.
A)Descrierea ideii afacerii.

Restaurantul Taverna Sarbului este un restaurant cu specific sarbesc. Este impregnat de

atmosfera tipic sarbeasca a veacurilor trecute - de la constructia si mobilierul de lemn la
platourile incarcate de mancaruri preparate dupa retete originale,de la slibovita parfumata la
muzica plina de vigoare a lui Goran Bregivic.
Motivul pentru care s-a ales deschiderea unui restaurant cu specific sarbesc este acela ca
bucuria cea mai mare a sarbului este sa te aiba ca oaspete si sa-ti fie pe plac.Sa mananci la masa
lui pe saturate.Spre deosebire de alte restaurante cu specific european,unde rafinamentul culinar
se exprima si prin diminuarea portiilor,la Taverna Sarbului se da atentie savorii
bucatelor.Oaspetii vor regasi aici bucuria de a manca dintr-o farfurie plina cu mancare savuroasa.
Bucatele sunt cele traditionale,preparate dupa retete vechi al caror secret il stiu numai de
bucatarii sarbi.Toate ingredientele sunt proaspete,alese cu grija,acesta fiind garantia unui gust
memorabil.C arnea este pregatita pe gratar cu carbuni, 'ca la tara'. La desert puteti alege printre
prajituri si delicioasele clatite gratinate cu nuci ori clatite in chateau de vin alb. Un adevarat
ospat caruia nu-i puteti rezista.Mezelurile si afumaturile sunt pregatite cu pricepere de catre
mesteri sarbi, aceasta fiind o garantie pentru autenticitatea retetelor noastre.
Preturile sunt destul de piperate,compensand insa prin cantitatea mare a fiecarei portii,prin
calitatea ridicara a mancarii servite si,nu in ultimul,rand a serviciilor excelente oferite clientului.
Restaurantul organizeaza evenimente precum aniversari,mese festive pentru zile
onomastice,mese pentru grupuri organizate,protocoale si intalniri de afaceri.Situarea in centrul
orasului constituie un avantaj deoarece strainii care se opresc aici pentru a savura delicioasele
bucate sarbesti reprezinta o parte importanta din numarul de clienti ai restaurantului.

B)Descrierea societatii comerciale.

Restaurantul Taverna Sarbului este o societate comerciala pe baza de actiuni,in sistem de

franciza.Din totalul de actiuni,40% sunt detinute de catre Dragan Caranovic,de origine sarba,care
este si fondatorul acestuia,iar restul de 60% sunt impartite intre administratorii fiecarui restaurant
Taverna Sarbului,mai exact 3 la numar.
Primul restautant Taverna Sarbului a fost deschis in Bucuresti,avandu-l ca administator pe
Marius Tuca,urmand apoi sa fie deschise alte restaurante si in Timisoara,Sinaia si Brasov,acestea
fiind administrate de Mihai Popa,Alex Voicu si Raluca Gaman.Datorita alegerii neinspirate a
locatiei,restaurantul din Timisoara a fost inchis.Se planifica in viitorul apropiat deschiderea unui
nou restaurant in Drobeta Turnu-Severin.
Taverna Sarbului este o firma a carei principala afacere este in sectorul
tertiar(servicii),respectiv un restaurant.Ofera servicii de o calitate deosebita de cele ale
restaurantelor concurente,un rol important reprezentandu-l alegerea specificului sarbesc.Masa
sarbeasca incepe cu gustarea traditionala-un aperitiv ce cuprinde mai multe feluri de branza(ardei
cu branza,branza picanta,branza proaspata frecata),ceafa afumata,muschi de porc afumat,antricot
de vita afumat si zacusca.Aperitivul se stinge cu slibovita si ciorbe,dupa care felul principal este
un adevarat festin:plescavita,carnati,mititei sarbesti,purcel de lapte,friptura de porc pe varza,miel
la protap,snitel Karadjordje,piept ori pulpe de pui umplute,muschi tarandesc si multe
altele,insotite de garnituri si salate si de minunata lipie sarbeasca,abia scoasa din
cuptor.Serviciile oferite de restaurant sunt unele de exceptie,realiziate de personal calificat.
De-a lungul timpului,o data cu extinderea in afara Bucurestiului a societatii,numarul
angajatilor a depasit numarul de 100.Personalul,atent selectionat,se afla sub supravegherea unui
administrator al carui unic scop este sadisfacerea deplina a clientilor.

C)Descrierea produselor/serviciilor.
Activitatea vizata prin constituirea societatii este in sectorul tertiar,respectiv
servicii,concretizat in deschierea unui restaurant cu specific sarbesc.
Restaurantul este alcatuit din 2 parti principale:sala de mese si bucataria.
Sala are 100 m si ofera o capacitate de aproximativ 90 de locuri.Mobilierul si decoratiile
sunt din lemn.Pentru a oferi localului un aer specific Brasovului din trecut,deasupra meselor se
afla placi din lemn pe care sunt inscriptionate denumiri ale breslelor care imparteau orasul
odinioara.
Bucataria are 40 m si este impartita si ea pe mai multe zone,fiecare echipata
corespunzator:gratarul,cuptorul,aragaz,masa de comenzi,brutaria,locul de preparare al salatelor,al
garniturilor.Locul de spalare a vaselor se afla intr-ul loc retras de zona de pregatire si preparare a
mancarii pentru a se evita distrugerea calitatii mancarii.Exista de asemenea o magazie de

depozitare a produselor,dotata cu frigidere frigorifice in care se pastreaza fiecare clasa de produs

separat.
Pentru a acoperi o capacitare mai mare de clienti,pe timp de vara se instaleaza mese atat in
curtea restaurantului cat si in fata cladirii.

Produsele oferite, asa cum s-a precizat, vor avea exclusiv specific sarbesc.
Meniul cu specialitate sarbeasca este alcatuit din:
ciorbe (ciorba de legume,ciorba crema de vita,ciorba de pui si ciorba de fasole cu
carne afumata);
garnituri (cartofi natur,cartofi prajiti,cartofi taranesti,varza calita,piure de
cartofi,orez,legume mixte,fasole uscata gatita,lipie,toast);
gustari (placinta cu branza,ardei cu branza,salata picanta de branza,branza de vaci
proaspata,piftie,toba taraneasca,muschi afumat,ceafa afumata,antricot afumat de vita,cinci
gustari,gustare nationala,jambon taverna);
salate (salata de varza,salata verde,salata de castraveti,varza,ardei si castraveti
murati,salata de rosii,salata picanta,salata asortata de iarna,salata de ardei copti,salata
sarbeasca,salata Sopska,zacusca sarbeasca,salata de ciuperci,salata orientala);
peste (pastrav pe plita);
gratar (kaizer la gratar,carne de vita condimentata la gratar,mititei,carnati de casa
afumati,carne la gratar in sos picant,frigarui,carnati de oaie la gratar,piept si pulpe de pui la
gratar,specialitatea gurmandului,ceafa la gratar,pulpe si piept de pui umplute la gratar,muschiulet
de porc umplut la gratar,muschi alb impletit,muschi alb la gratar,muschi alb afumat,muschi
impanat in prapur,muschi taranesc,mix grill);
specialitati (fasole cu carnati afumati,friptura de porc la cuptor,snitel vienez de
porc,snitel de porc cu lamaie,snitel de porc cu piper,snitel de porc in vin alb,snitel cu
ciuperci,snitel vienez de pui,snitel taverna,friptura de porc pe varza,purcel de lapte la
protap,friptura de miel la protap, snitel karadjordje,muschi de vita la gratar,biftek
Turnedo,medalion de porc cu ciuperci,biftek tartar,chateaubriand cu sos madera,ficatei de pui).
Mancarea este preparata de catre bucatari sarbi din cele mai alese produse.Carnatii,carnea
tocata condimentata,carnea afumata sunt preparate de catre restaurant,iar carnea macra de
pui,vita,porc si peste,precum si legumele sunt cumparate zilnic din cele mai bune locuri.
Principalii furnizori ai restaurantului se gasesc in imediata apropiere,respectiv Centrul
Comercial Star.Aprovizioanarile se vor face cu mijloc de transport propriu pentru a obtine

economii de timp si resurse financiare.Gestionarea stocurilor si controlul acestora se va realiza

de catre managerul firmei.
Se va asigura, pe cat posibil, o aprovizionare optima cu materii prime si diminuarea
stocurilor la un nivel ce implica cheltuieli minime de intretinere si inventariere fara a afecta
negativ desfasurarea normala a activitatii. Pentru aceasta se va folosi procedeul:JUST IN
TIME( sosirea stocurilor se face la momentul potrivit si in cantitatile strict necesare).
Introducerea acestui sistem se aplica chiar de la inceputul activitatii pentru a nu fi necesare
schimbari majore in optica personalului, dar mai ales a furnizorilor.
Un alt motiv de aplicare a metodei JUST IN TIME este dat de natura stocurilor formate in
mare parte din produse perisabile care au un termen de garantie limitat la 3-7 zile pentru carnuri
si semipreparatele din carne, si maxim 24 ore pentru legume si fructe. Pentru unele
produse(fructe exotice, condimente) stocurile pot fi mai mari. Si in cazul bauturilor alcoolice
scumpe(romanesti si straine) se pot face stocuri mai ridicate, aceasta pentru a evita fenomenul
des intalnit de crestere a preturilor acestor produse in preajma sarbatorilor legale si religioase

D)Descrierea si avantajele localizarii societatii.

Restaurantul Taverna Sarbului este situat pe strada Republicii numarul 55,nu departe de
Piata Sfatului.Amplasarea restaurantului in centrul orasului este importanta in atragerea
clientilor.Este usor accesibil pentru oricine.Avand in vedere ca Brasovul este un oras
istoric,vizitat anual de mii de turisti,situarea in centrul orasului reprezinta un punct cheie
deoarece turistii infometati dupa atata drum se opresc aici cu placere pentru a savura delicioasele
bucate sarbesti.
Distanta si amplasamentul fata de clienti nu sunt considerate
impedimente si
nu constituie piedici in gasirea locului unde este restaurantul.

E)Descrierea mediului in care va evolua afacerea.

Mediul in care se dezvolta afacerea este unul potrivit dezvoltarii,dovada fiind numarul
constant de clienti pe care il are restaurantul.In ciuda crizei financiare care a afectat intreaga
lume,a salariilor care sunt tot mai mici sau a somerilor al caror numar e tot mai mare,Taverna
Sarbului reuseste sa se mentina pe piata si chiar sa iasa in profit.Intrebarea este de ce?
pentru ca suma creditelor datorate la diversele banci a scazut considerabil de-a
lungul timpului,deci profitul a crescut;
pentru ca mancarea este preparata si pastrata intr-un mediu curat,respectand toate
standardele internationale in domeniul serviciilor;

pentru ca desi preturile sunt piperate,cantitatea si calitatea mare a mancarii,cat si

serviciile de exceptie,oamenii sunt mereu atrasi de ceea ce este mai bun;
pentru ca desi exista suficienti concurenti pe piata serviciilor,situati ca locatie in
imediata apropiere a restaurantului,specificul sarbesc este unic in orasul Brasov;
pentru ca,desi cladirea in care functioneaza restaurantul este in chirie,proprietarul
imobilului a scazut chiria datorita intinderii in timp a functionarii restaurantului;
pentru ca Taverna Sarbului ofera discount-uri de 10% clientilor fideli,ceea ce
inevitabil va atrage clienti permanenti.
pentru ca asocierea serviciului oferit cu decoratiile interioare, atmosfera si
profesionalismul personalului constituie un portofoliu de avantaje in raport cu restaurantele deja
existente in apropierea restaurantului.

3.Planul de marketing.
A)Descrierea pietei.

In cadrul sectorului tertiar,serviciile de alimentatie publica ocupa locul 14 la nivel national.In aceste conditii, activitatea
restaurantelor private reprezinta cca. 90% din totalul activitatii de alimentatie publica.
Conform unei cercetarii de piata,romanii cheltuiesc in medie 7% din venituri pentru a lua masa in oras. Potrivit statisticilor
oficiale, acest procent a inregistrat o evolutie fluctuanta in ultimii 4 ani. In anul 2004 veniturile din activitatea restaurantelor au
crescut in termeni reali, ajungand la 3% din veniturile sectorului tertiar. Aceasta tendinta este explicata de un raport intocmit de
Agentia de monitorizare a tendintelor de consum ca fiind efectul schimbarii stilului de viata, climatului economic si cresterea
varietatii ofertei existente de piata.
Anual in Brasov se deschid in medie de 10-15 restaurante, 90% fiind localizate in zone usor accesibile ale orasului. Aceste
activitati se dezvolta in special in zone bune, in apropierea centrelor de afaceri/ spatilor de birouri, calitatea ofertei scazand in
general odata cu departarea de zona centrala
Activitatea vizata prin constituirea societatii Taverna Sarbului este in sectorul tertiar,respectiv servicii ,focalizandu-se pe
segmentul consumatorilor cu pretentii. Conditia esentiala de competitivitate intr-un astfel de sector o reprezinta satisfacerea
exigentelor clientilor printr-un meniu variat, de o calitate ireprosabile si asigurarea unui ambient placut in incita restaurantului.
Preturile practicate sunt de la mari la foarte mari,motiv pentru care majoritate clientilor care pot lua masa la acest restaurant
trebuie sa aiba un venit peste mediu.

B)Identificarea segmentului de piata tinta.

Segmentul de piata vizat este situat cu preponderenta in orasul Brasov,dar si segmentul

turistilor ce viziteaza orasul ocupa un loc la fel de important. Marimea
segmentului locuitorilor orasului Brasov pe care afacerea urmeaza a se concentra,este estimat la
10% din populatia salariata a orasului(aprox. 172,7 mii persoane) fiind de circa 17.000 de clienti
potentiali.
Tendintele pietei tinta este de scadere usoara. Se previzioneaza ca in urmatorii 2-3 ani ritmul
sa se mentina constant datorita crizei economice care afecteaza atat potentialii clienti din
Brasov,cat si potentialii clienti reprezentati de turisti.
Serviciile actuale ale firmei se adreseaza urmatorului tip de clienti:
- adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului ce depaseste rata medie a
acestuia,cu locuinta sau biroul amplasat in apropiere de centrul Brasovului;
-turistilor aflati in trecere prin orasul Brasov.

C)Concurente si alte influente.

Concurentii principali potentiali ii reprezinta restaurantele cu specific sasesc,
chinezesc si mexican. Faptul ca ele deja exista(deci sunt cunoscute), si-au format o oarecare
reputatie(destul de buna in lipsa de altceva), au o clientela oarecum fidela, sunt cateva din
avantajele concurentiale pe care aceste afaceri le prezinta.
Cu toate acestea, lipsa unui segment de piata propriu stabil ca si nivelul calitativ al
serviciului care a scazut odata cu trecerea timpului, formeaza puncte slabe ce pot fi, si trebuie,
atacate printr-o buna strategie de marketing.
Afacerea se va confrunta cu 2 competitori foarte puternici:restaurantul Butoiul Sasului,situat
in aceeasi curte cu Taverna Sarbului si MacDonald.

Restaurantul Butoiul Sasului,situat in aceeasi curte cu Taverna Sarbului reprezinta un alt

competitor destul de puternic.Chiar daca serviciile oferite sunt aceleasi,calitatea foarte mare a
acestora si produsele excelente,Taverna Sarbului a reusit in decursul unui an sa preia o mare
parte din clientii restaurantului Butoiul Sasului.Este considerat in continuare un concurent
puternic datorita plasarii restaurantului in imediata apropiere a Tavernei Sarbului,iar turistii sositi
pentru prima data in Brasov sunt pusi sa aleaga intre 2 restaurante cu specific diferit situate de 5
m. unul fata de celalalt.Avand in vedere ca Taverna Sarbului se bazeaza in primul rand pe clientii
fideli si pe cei cunoascatori,pericolul reprezentat de locatia alaturata a restaurantul Butoiul
Sasului nu este atat de mare atata timp cat restaurantul nostru va pastra un nivel cat mai ridicat in
ceea ce consta serviciile si produsele.

Chiar daca nu va fi un concurent direct,restaurantul MacDonald acapareaza o parte a

clientilor, datorita faptului ca are un nume de marca foarte cunoscut si preturi relativ rezonabile
in raport cu calitatea produselor.
Totusi atragerea acestor clienti nu va reprezenta pentru afacerea firmei "o lovitura".De
exemplu,in perioda decembrie-ianuarie, clientela restaurantului Taverna Sarbului fiind
preconizata a fi formata numai din acei consumatori cu mari resurse financiare, nu se va orienta
spre un local cu caracter specific, diferit, ce nu corespunde gusturilor si obisnuintelor culinare.
Partea de piata "furata" de MacDonald este constituita din tineri (maxim 30 de ani) si
studenti cu o putere de cumparare mai ridicata decat media. Aceasta "pierdere", practic nu este
observabila, aceasta fiind estompata de ritmul de crestere firesc de la inceputul anului.
Efectul pozitiv al existentei afacerii MacDonald va fi intarirea concurentei, si cum
concurenta stimuleaza competitia, cei care vor avea cel mai mult de castigat sunt clientii, a caror
satisfactie finala este urmarita in fapt. Consider ca existenta unui restaurant cu un serviciu si o
calitate foarte ridicata (Taverna Sarbului) si un puternic concurent cum este MacDonald, va duce
in fapt, la "impartirea" consumatorilor brasoveni intre aceste doua afaceri.
Asa cum am mai aratat, segmentul de piata al lui MacDonald si Taverna Sarbului nu
coincide in mare masura dar se adreseaza celor cu o putere financiara mai ridicata si care au
gusturi si exigente mai mari privind produsele si serviciile cumparate.

Pentru a incheia aceasta analiza consider ca existenta acestui restaurant de mai bine de un an
in orasul Brasov a "educat" clientela mai tanara a orasului, care odata cu trecerea timpului si
maturizarea ei se va indrepta spre un restaurant ce corespunde imaginii sale despre sine,
prestigiului, pozitiei sale financiare si sociale.

D)Strategia de marketing.
Tinand cont de cateva din aspectele implicate de acest tip de afacere: produs-serviciu de
inalta calitate, castiguri reduse in primul an de activitate si de alti factori care pot influenta
negativ mersul afacerii(inflatie, rata dobanzii) este deci obligatorie analiza atenta si conceperea
unei foarte eficiente strategii de marketing si de promovare a serviciului oferit. Politica firmei in
domeniul marketingului si reclamei pune accent pe unicitatea serviciului prestat. Echipa
manageriala (proprietari si administrator) a fost nevoita sa conceapa o strategie de marketing
care sa contina metode si elemente specifice fiecarei
etape din viata restaurantului.
Astfel, chiar in ziua deschiderii localului au fost invitate personalitati publice ale orasului
Brasov, oameni de cultura, oameni de afaceri de succes care se bucura de o buna reputatie.
Reclama in aceastz perioada a fost bine orientata, tintind segmentul de piata urmarit.Acest lucru
s-a realizat prin intermediul:

. cartilor de vizita trimise pe adresa societatilor comerciale, a firmelor, sau institutiilor

publice, culturale si de invatamant;
. difuzarii de brosuri in cazul sosirii unor delegatii straine sau desfasurarii unor conferinte sau
comunicari stiintifice in orasul Brasov;

. un mediu de comunicare in masa, radioul a fost o alta cale de a face reclama insa acest
procedeu a fost folosit doar pe perioade scurte si intermitente,pentru a informa potentialii clienti
de intentia de a se deschide un nou restaurant cu un anumit specific si diferentiat prin calitate;
. in perioada de vara si iarna, reclama va fi mai intensa, mai incisiva ca de obicei, iar prin mesaj
va fi adresabila unui segment mai larg de consumatori. Motivul il constituie atragerea unui
numar cat mai mare de consumatori.
Data inaugurarii localului a fost si ea atent aleasa,mai exact la sfarsitul lunii ianuarie
2007.Nu este o perioada propice unor astfel de actiuni,in care volumul cheltuielilor populatiei
pentru bunuri de larg consum sau de lunga durata sa fie ridicat.Echipa de marketing a considerat
ca este o perioada propice deschiderii restaurantului datorita numarului foarte mare de turisti care
vin in orasul Brasov in timpul sezonului de iarna. De asemenea,s-a luat in considerare si
apropierea unor sarbatori comerciale sau traditionale(Ziua indragostitilor,Martisorul, 8
Martie),fiind posibili ca inaugurarea restaurantului Taverna Sarbului sa fie receptionata de catre
consumatori drept un "cadou" cu ocazia acestor evenimente iar noutatea ofertei ar putea fi un
motiv de a vizita localul.
In ceea ce priveste mesajul si continutul reclamei: indiferent daca aceasta se face prin carti
de vizita,difuzare de brosuri,apartitii in publicatii mass-media sau radio,ea se va axa pe ideea
oferirii unui serviciu deosebit si a unor produse excelente.
Ideea centrala pe care mesajul o transmite este aceea a existentei unui
restaurant select atat prin el insusi,cat si prin specificul sarbesc,ce se evidentiaza mai ales prin
atmosfera, aspect interior(mobilier, lumina), calitatea personalului(comportament,
tact,promptitudine). Textul mesajului
va remarca varietatea meniului, originalitatea si calitatea acestuia. Se evita
specificatii de pret, folosindu-se aluzii fine, subtile cu privire la nemultumirea generala ca exista
putine restaurante de calitate la un pret rezonabil.
Preturile preparatelor culinare sunt mai ridicate si demonstreaza calitatea deosebita a
produselor ce ofera siguranta unui serviciu receptionat ca unic.

Situarea restaurantului in centrul orasului este un alt mod de a-si face zi de zi publicitate fara
a investi nimic in mod direct.
Alte moduri prin care restaurantul isi face reclama in momentul de fata:
plasarea de carti de vizita in numeroase locaruri(spre exemplu in baruri sau cafenele) in asa
fel incat oricine sa aiba acces la ele;

plasarea de panouri publicitare pe drumurile de acces in orasul Brasov,astfel incat cei veniti
din alte orase sau din strainatate sa afle de existenta restaurantului cu specific sarbesc;
aparitia in publicatii mass-media(spre exemplu 24fun sau zile si nopti);

infiintarea unui site usor accesibil al restaurantului,de unde clientii pot afla atat meniul,cat
si preturile fiecarui produs din meniu.
Tot de strategia de marketing tine si oferirea de carduri de fidelitate clientilor care au luat
masa aici de cel putin 3 ori.In urma acordarii acestui card,clientul beneficiaza de o reducere de
10% la fiecare masa servita la Taverna Sarbului.De asemenea,cu ocazia meselor onomastice sau
festive,se ofera din partea casei tortul si sampanie pentru toate persoanele participante la masa.
Aceste discount-uri au rolul de a atrage cat mai multi clienti,dar in special acela de a fideliza
clientul.

E)Previzionarea vanzarilor.
Preturile practicate de restaurant sunt mari si sunt menite sa ilustreze calitatea deosebita atat
a produselor cat si a serviciilor.Automat in functie de preturile adoptate de restaurant si
segmentul tinta al pietei se va face si previzionarea vanzarilor.
Pe anul 2009,in lunile ianuarie si februarie vanzarile au fost mari datorita fluxului mare de
turisti existenti in orasul Brasov.O data cu sosirea lunii martie,si prin urmare inchiderea
sezonului de iarna,valoarea vanzarilor a inceput sa scada mentinandu-se in continua scadere pana
in prezent.Pe mai departe,se spera o usoara crestere in sezonul de vara,cand se va amplasa terasa
in curtea si in fata restaurantului.In lunile octombrie si noiembrie se asteapta o cresterea a
vanzarilor datorita apropierii sezonului de iarna,pentru ca in luna decembrie vanzarile sa
depaseasca asteptarile,la fel cum s-a intamlat in fiecare an de la deschidera restaurantului.
Pe termen mai scurt,vanzarile sunt mai ridicate in perioada de week-end.Motivul este sosirea
turistilor ocazionali din alte orase,sositi aici doar pe o perioada de 2 zile,respectiv sambata si

duminica.De asemenea,se inregistreaza vanzari mai ridicate joia si vinerea,vanzari ce constau in

special din mesele de afaceri.

4.Planul operational.
A)Forta de vanzare.
Inca de la deschiderea restaurantului Taverna Sarbului s-a urmarit ca forta de vanzare sa fie
tot mai mare in timp.Alegerea specificului restaurantului a fost unul dintre lucrurile care a atras
dupa sine o crestere a fortei de vanzare,avand in vedere ca este singurul restaurant cu specific
sarbesc din orasul Brasov.
Asa cum am mai zis,preturile practicate de restaurant sunt mari ceea ce de la inceput se
putea considera ca va aduce dupa sine o scadere a fortei de vanzare.Insa nu a fost asa deoarece
preturile ilustreaza calitatea deosebit de mare a produselor si serviciilor,iar clientii sunt pregatiti
sa renunte la o suma mai mare de bani atata timp cat serviciile si produsele sunt ireprosabile.
Vanzarile sunt atent urmarite de catre managerul restaurantului,iar personalul este stimulat
prin existenta unui target ce variaza de la luna la luna,si prin acordarea de bonusuri in cazul
atigerii targetului stabilit.

B)Productia.
Procesul de productie este variabil in timp si foloseste in realizarea produsului final diferite
materii prime.In principiu acestea sunt de origine animala si vegetala, exceptie facand bauturile
alcoolice ce nu necesita un timp de productie, ci doar de desfacere. Carnatii,carnea tocata
condimentata,carnea afumata sunt preparate la filiala din Sinaia a restaurantului si aduse o data la
3-4 zile pentru a li se pastra savoarea si prospetimea.Carnea macra de pui,vita,porc si
peste,precum si legumele sunt cumparate zilnic din cele mai bune locuri.Un punct cheie il
reprezinta situarea restaurantului in apropierea Centrului Comercial Star,ce detine o piata agroalimentara cu o gama larga si variata de produse.
Materiile prime necesare procesului de productie sunt achizitionate de persoane special
desemnate,care nu numai se ocupa cu achizitionarea produselor dar se ocupa si de depozitarea
lor si de evidenta stocurilor.Marfa este depozitata in functie de tipul ei.Legumele si fructele sunt
depozitate la temperaturi ce impiedica perisarea lor si permite pastrarea prospetimii si calitatii
lor.Carnea este pastrata in camere frigorifice si depozitata separat in functie de tipul de carne.
Ca timp, procesul de productie dureaza intre 15 min.(salate de legume si fructe) si 1 h si 45
min.(de ex. fripturile). Procesul de productie necesita diferite utilaje(cuptoare,gratare,aragaz etc)
si se realizeaza intr-o incapere de circa 40 m.

Procesul de desrvire cu preparatele culinare va avea loc intr-o sala cu suprafata de 100 m,ce
poate acoperi o capacitate de aproximativ 90 de persoane.Restaurantul este destinat exclusiv
fumatorilor.Exista 25 de mese. Barul are 7m. lungime si poate deservi simultan noua clienti. Cei
doi ospatari si un barman vor reusi in conditiile in care restaurantul este ocupat 100% sa-si
indeplineasca responsabilitatiile cu eficienta.

C)Personalul.
Restaurantul are 18 angajati si toti au contract de munca pe perioada nedeterminata. Ca
pregatire acestia au cunostinte de economie, contabilitate, specifice fiecarui post. In afara de
initiatorii afacerii, manager(contabil autorizat sau expert), bucatar-sef(absolvent al unor cursuri
de specialitate), restul angajatilor nu necesita pregatire speciala; soferul are carnet de sofer
profesionist.
Personalul necesar a fost identificat si recrutat prin intermediul anunturilor de mica
publicitate.
Este necesar a se evidentia ca managerii,in numar de 2, au fost primii angajati .Impreuna cu
acestia,initiatorii afacerii au recrutat bucatarul-sef. In
continuare managerii si bucatarul-sef au selectat candidatii pentru celelalte posturi:
bucatari,ajutoare de bucatar, ospatari,ajutoare de ospatar, barmani,casiere si femei de serviciu.
Testarea solicitantilor s-a facut cu scopul masurarii abilitatii si cunostintelor acestora prin
demonstrarea practica a capacitatii indeplinirii sarcinilor. Pe langa testul de performanta,
candidatii au trebuit sa indeplineasca si conditii de comportare, tact, tinuta si infatisare fizica.
Candidatii au fost supusi unor examinari medicale amanuntite pentru a se verifica daca sunt apti
pentru munca solicitata si pentru a se asigura protectia celorlalti angajati, a clientilor si a
produselor realizate in cadrul restaurantului.
Indatoririle si responsabilitatile fiecaruia dintre angajati sunt prevazute in fisa postului.
Spre exemplu:
Managerul:
-executa aprovizionarea;
-primeste si receptioneaza marfurile;
-pune la punct cu bucatarul-sef planul-meniu;
-initiaza introducerea unor sortimente noi;
-executa prezenta si efectueaza instructajul profesional;

-verifica tinuta zilnica si vestimentatia;

-controleaza zilnic aparatele de casa, obiectele de inventar;
-intretine discutii cu consumatorii, recomanda unele preparate;
-solicita parerea acestora asupra calitatii preparatelor;
-serveste personal in unele cazuri consumatorii.
Bucatarul-sef:
-indruma, supravegheaza si controleaza intreaga activitate profesionala;
-organizeaza activitatea de productie culinara in baza planului de productie
culinara;
-raspunde de calitatea si cantitatile preparate;
-supravegheaza modul in care se monteaza preparatele in vesela de servire;
-verifica personalul din sectia de productie;
-livreaza preparatele culinare.
Ospatarul:
-organizeaza si raspunde de intreaga activitate din procesul de servire;
-verifica starea de curatenie si de igiena a salonului de servire;
-primeste consumatorii la intrarea in sala si ii conduce la masa;
-efectueaza demonstratii de pregatire, prezentare si servire a diferitelor
specialitati culinare;
-rezolva operativ sesizarile clientilor;
-executa activitatea de pregatire a salonului de deservire;
-executa aranjarea meselor;
-serveste consumatorii.

Barman:
-efectueaza operatiile de servire a clientilor cu bauturi specifice sectiei;
-verifica stocul zilnic si valoric al gestiunii;
-se aprovizioneaza cu toate sortimentele de bauturi;
-se doteaza cu toate tipurile de pahare.
Politica de salarizare a avut la baza inca de la inceput o analiza a factorilor ce influenteaza
nivelul salariilor: cererea si oferta de munca, legislatia(valoarea minima a salariului), fluctuatia
costului vietii), posibilitatiile de plata ale firmei, salarii acordate de concurenta.
Firma va adopta o politica de salarii situata la nivelul mediu de salarizare. Planul de
salarizare va prevedea si adaugarea unor prime, stimulente, plati
Suplimentare.Pe langa nivelul salariului,motivarea personalului se va realiza si prin garantarea
locului de munca(contracte pe termen nelimitat) si in viitor, placerea de a lucra intr-un restaurant
de marca.

D)Protectia impotriva riscurilor.

Asupra desfasurarii normale a afacerii pot interveni factori de destabilizare, influentand
negativ marimea incasarilor si chiar imaginea firmei. Pe parcursul anului se anticipa fluctuatii ale
cererii, date de numarul variabil de consumatori.
Asa cum am precizat si inainte,ponderea principala o vor detine clientii
cu disponibilitati banesti ridicate. "Migrarea" acestei clientele in perioada calda a anului, pentru
a-si petrece concediile si diminuarea activitatii economice, va reprezenta "o pierdere" temporara
pentru afacere si realizarea unor profituri mai mici.Pierderea temporara a acestor clienti se
incearca a fi diminuata prin instalarea unei terase care sa atraga clientii ocazionali,chiar daca
acestia nu vor consuma si preparate gastronomice.
Inflatia ar influenta afacerea, dar nu reprezinta un factor prea important,
datorita segmentului caruia i se adreseaza oferta acestui restaurant. Inflatia va avea o influenta
destul de redusa asupra profitului(cresterea costurilor de productie) si nu si asupra numarului de
clienti.
Actualmente sistemul politic din Romania, concretizat prin reglementarile sale
guvernamentale si legislative, nu este un factor de risc. Dimpotriva, anticiparea unor masuri

favorabile, cum ar fi facilitatiile acordate intreprinzatorilor mici si mijlocii sunt factori pozitivi
care ar putea ajuta din plin la desfasurarea normala si la dezvoltarea rapida a afacerii.
Pe langa toate acestea se va incerca, permanent, o imbunatatire a activitatii de management,
ridicarea profesionalismului personalului si executarea, la intervale regulate, a instructajului de
protectia muncii.
O alta grupa de riscuri, cum sunt: incendii, inundatii se vor evita prin asigurarea mijloacelor
fixe si a utilajelor din cadrul firmei

5.Managementul si organizarea afacerii.

A)Descrierea echipei manageriale.
Conducerea operativa a societatii este asigurata de o echipa echilibrata si bine inchegata, cu
experienta si succese inregistrate in activitatea anterioara. Componenta acestei echipe se prezinta
astfel:
a). Dragan Caranovic - (45 ani)- de origine sarba;sosit in Romania la varsta de 14
ani.proprietar si administrator ocupa aceasta functi din anul 2004,o data cu deschiderea primului
restaurant Taverna Sarbului in Bucuresti. De profesie economist (absolvent al facultatii de
Management al ASE Bucuresti) are o experienta de aproximativ 20 ani in turism si alimentatie
publica.Inainte de a-si deschide propriul restaurant,a ocupat diverse posturi cum ar fi cel de
director economic la S.C. Best Food Company,sau cel de sef de restaurant in cadrul societatii
comerciale Hedon S.A.Experienta indelungata in turism si alimentatie au reprezentat un avantaj
si de ce nu,o necesitate,pentru deschierea propriului sau restaurant.
Restaurantul Taverna Sarbului este o societate comerciala pe baza de actiuni,in sistem de
franciza.Din totalul de actiuni,40% sunt detinute de catre Dragan Caranovic,iar restul de 60%
sunt impartite intre administratorii fiecarui restaurant Taverna Sarbului,mai exact 3 la numar.
b). Marius Tuca - (45 ani)- administrator si posesor de actiuni in cadrul Restaurantului
Taverna Sarbului din Bucuresti.,ocupa de 5 ani aceasta pozitie in
cadrul societatii.A absolvit Facultatea de Jurnalism din Bucuresti.Marius Tuca este director si
editorialist al Jurnalul National.
c). Alexandru Voicu - (38 ani)- administrator si posesor de actiuni in cadrul Restaurantului
Taverna Sarbului din Sinaia; ocupa de 3 ani aceasta pozitie in cadrul societatii. A absolvit
Facultatea de Finante-Contabilitate din cadrul ASE Bucuresti si este membru CECCAR de 10
ani. Dispune de o experienta de 15 ani in domeniul sau de activitate, din care 4 ani - sef contabil
la S.C. Danubia SA si 4 ani Director Relatii Publice al Balantine's Romania SRL.De asemenea a
fost Director de Marketing al Restaurantului Select din Bucuresti

d). Raluca Gaman - (37 ani)- administrator si posesoare de actiuni in cadrul

Restaurantului Taverna Sarbului din Brasov.A absolvit Facultatea de Stiinte Economice
Transilvania din Brasov si are o experienta de 12 ani in domeniu. A lucrat timp de 5 ani ca
administrator al unui bar renumit din centrul Brasovului si 4 ani ca Director de Marketing al unui
hotel de 3 stele din acelasi oras. Ca administrator de bar a reusit ca prin reorganizarea
personalului o noua politica de marketing si reamenajarea incintei sa transforme barul intr-un
club intens frecventat de oamenii de afaceri din Brasov. Sub conducerea sa,hotelul si-a dezvoltat
o abordare de marketing mai bine focalizata pe clientii-tinta, reusind in primul an o crestere a
cifrei de afaceri de 30% si mentinerea unui trent defavorabil in perioada urmatoare.
e). Nicoleta Paraschiv-(32 ani)- unul dintre managerii restaurantului,angajata pe aceasta
pozitie de aproape un an.A absolvit Facultatea de Stiinte Economice Baritiu din Brasov.Are o
experienta de 8 ani in domeniul comertului si alimentatiei.A ocupat pentru 4 ani postul de sef de
restaurant in cadrul Societatii Comerciale Capra Neagra din Poiana Brasov si inca 4 ani postul de
sef de sala pe un vas de croaziera american.
f). Mihaela Rosca - (35 ani)- este cel mai nou dintre angajatii restaurantului si ocupa postul
de manager.Absolventa si ea a Facultatii de Stiinte Economice Transilvania din Brasov,are o
experienta vasta lucrand numai in domeniul alimentatiei si serviciilor.Pentru 3 ani a ocupat
postul de director al unui hotel de 3 stele din Brasov,apoi a lucrat ca sef de restaurant in cadrul
unor restaurante din Poiana Brasov.Venind cu o noua strategie de marketing menita sa atraga un
numar mai mare de clienti,Mihaela Rosca s-a facut remarcata prin dedicatie si capacitatea de a
construi o echipa.

B)Organizarea resurselor umane in cadrul afacerii.

Organizarea afacerii este una mixta in care, plecand de la o organizare de responsabilitati,
se ajunge la organizarea pe produs,respectiv pe restaurant.

ORGANIGRAMA

Proprietarul detine 40% din actiunile societatii comerciale,iar restul de 60% sunt impartite
intre cei 3 administratori ai restaurantelor.Detinand majoritatea actiunilor,proprietarul are dreptul
de a lua deciziile finale in cadrul oricaruia din cele 3 restaurante existente in diferite orase.
Administratorul au puterea decizionala si are in subordine tot personalul existent in
restaurant.
Activitatea restaurantului este direct supravegheata de cei doi manageri existenti care
raspund numai in fata administratorului si a proprietarului.Managerii au in subordine fiecare cate
10 angajati.
Bucatarul-sef are in subordine angajatii de la bucatarie si anume un bucator si 2 ajutoarebucatar.Este responsabil de realizarea produselor gastronomice.El este cel care se asigura de
fiecare data de calitatea ridicata a produselor.
Bucatarul si ajutoarele se asigura de prepararea,pregatirea si aranjarea produselor.
In procesul de deservire rolul cel mai important il ocupa ospatarii care trebuie sa asigure o
calitate cat mai ridicata a serviciilor.
Alti angajati ai restaurantului:2 femei de serviciu(asigura curatenie in local si la bai),2
casiere(incaseaza plata),si 2 barmani(efectueaza operatiile de servire a clientilor cu bauturile
dorite).

C)Proprietarii afacerii.
Bazele acestei afaceri au fost puse in anul 2004 prin participarea inegala la capitalul social
al S.C. Taverna Sarbului SA a domnilor Dragan Caranovic,Marius Tuca,Raluca Gaman si Alex
Voicu.Majoritatea actiunilor,si anume 40% sunt detinute de Dragan Caranovic,care este de fapt si
fondatorul societatii comerciale.Restul de 60% sunt impartite intre cei 3 administratori. Structura
si volumul capitalului social au variat in timp. La data intocmirii planului de afaceri structura
capitalului este urmatoarea:
Dragan Caranovic - 40%;
Marius Tuca

- 20%;

Alexandru Voicu - 20%;

Raluca Gaman

- 20%;

Toate actiunile societatii confera drept de vot in AGA(Adunarea Generala a Actionarilor).

D)Politica de management a resurelor umane.

In acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajuta la definirea personalitatii
companiei,la comunicarea filozofiei dupa care sunt organizate si conduse resursele umane in
cadrul restaurantului.
Chiar daca unele aspecte ce vor fi prezentate in acest subcapitol nu au un efect imediat
asupra activitatii financiare,sigur vor avea un cuvant de spus in obtinerea eficientei pe termen
lung a companiei.
Politica de management a resurselor umane este definita d eurmatorii factori:
a) Sincronizare;
b) Selectie;
c) Recompensarea salariatiilor.

Programul de recrutare si verificare a personalului se va derula conform precizarilor din

planul operational. Recrutarea personalului se va executa fie prin colaborare cu firme de
recrutare si plasare a fortei de munca,fie prin intermediul anunturilor de mica publicitate.
Intregul personal va fi angajat cu carte de munca, remunerarea sa se face prin salariu fix
si se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obtinerii unor rezultate deosebite.
Evolutia salariala si primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecarui angajat.
Politica societatii de management a resurselor umane presupune programe de pregatire
comuna a angajatiilor restaurantului, mai ales din perioada de acomodare si verificare a
persoanelor nou angajate.

6.Planul financiar.
A)Analiza situatiei anterioare a afacerii.

Pentru realizarea proiectului de investitii societatea a indentificat un necesar de finantare de

270.000 euro,suma care se argumenteaza astfel:inchiriere imobil cu destinatie restaurant pe o
perioada de un an(40.000 euro),amenajari(150.000 euro),utilaje de bucatarie si mobilier(70.000
euro),autoturism pentru livrari(10.000 euro).Valoarea amenajarilor rezulta dintr-un deviz
antecalculat de societatea ce va efectua aceste lucrari. Sumele necesare achizitionarii utilajelor de
bucatarie, autoturismului si mobilierului sunt conforme cu rezultatul selectiei de oferta si
studiilor de piata efectuate.
Din cei 270.000 euro necesari ,150.000 de euro sunt acoperiti de surse proprii. Se
intentioneaza ca necesarul de finantare calculat sa fie acoperit prin obtinerea unui credit din
partea unei institutii specializate. Previziunile financiare s-au facut sub premisele obtinerii unui
imprumut pe termen lung de 170.000 euro, a carui rambunsare se va face in 3 ani prin rate egale
si dobanda calculata la sold. Rata dobanzii creditului in valuta ce a fost utilizata in proiectiile
financiare este de 12%
Pentru suma imprumutata (170.000 euro) institutia creditoare va primi o dobanda la sold de
12% pe an. Conform programului de rambursare a imprumutului, pana la momentul recuperarii
totale a sumelor avansate, finantatorul va incasa o dobanda totala de 61.200 de euro.
In plus, SC Taverna Sarbului SA va garanta imprumutul primit printr-un contract de gaj si
ipoteca asupra activelor societatii. Evaluarea acestor active dovedeste ca garantia constituita va fi
suficient de acoperitoare.
In corcondanta cu studiile financiare ale intervalului N-2 - N, sinteza indicatorilor de
apreciere a evolutiei afacerii pe perioada anterioara este prezentata in tabelul urmator:

Denumire indicator

N-2

N-1

0.48

0.64

1.47

0.27

0.23

0.78

0.50

0.49

0.19

0.98

0.96

0.23

27

38

34

INDICATORI DE LICHIDARE
Lichiditate globala (Active circulante/Pasive
curente)
Lichiditate imediata (Disponibilitati/Pasive
curente)
INDICATORI DE SOLVABILITATE
Rata datoriilor (Total datorii/Total active)
Rata de solvabilitate (datorii financiare/
Capital Propriu)
Rata de acoperire a capitalului propriu
(Total datorii/Capital Propriu)
Rata de acoperire a datoriilor
(Rezultat net+Amortizare+Dobanzi/Rata
de rambursare
INDICATORI DE GESTIUNE
Viteza de rotatie a activelor circulante prin

cifra de afaceri (Active circulante x 365 zile/

Cifra de afaceri); zile
Viteza de rotatie a stocurilor

13

10

27

26

6.4

5.7

INDICATORI DE RENTABILITATE

N+2

N+1

Marjea profitului de exploatoare

22.9

26.2

22.8

16.64

18.94

16.51

105.52

111.72

61.52

73.45

78.24

68.93

(Stocuri x 365 zile/Cifra de afaceri); zile

22
Viteza de rotatie a creantelor
(Creante x 365 zile/Cifra de afaceri din
vanzari fara incasare inedita); zile
Viteza de rotatie a furnizorilor (Furnizori

6.1

x 365 zile/Cumparari pe credit); zile

(Rezultat de exploatoare x 100/ Cifra afaceri)

Marjea profitului net

(Rezultat net x 100/ Cifra de afaceri);%
Rentabilitatea capitalului propriu
(Rezultat net x 100/Capital propriu);%
Rentabilitatea activelor totale
(Rezultat brut + dobanzi) x 100/Total active; %

O analiza a indicatorilor din tabelul de mai sus este prezentata in cele ce urmeaza:
- Indicatori de lichiditate calculati pun in evidenta politica societatii privind alocarea profiturilor
anilor precedenti de catre actionarii sai. Avand in vedere ca in primii doi ani dividentele
repartizate actionarilor constituie aprox. 80% din totalul datoriilor curente, iar in anul N
lichiditatea generala este aprox. 1.5, se poate aprecia ca situatia trezoreriei este perfect
asiguratoare. In anul N se remarca o imbunatatire a indicatorilor de lichiditate ca urmare a
limitarii procentului de acordare a dividentului in scopul pregatirii investitiei din anul N+1.

-Indicatori de solvabilitate exprima capacitatea companiei de a-si onora obligatiile fata de tertii
din activele sale. Rata datoriilor este favorabila (valori de sub 0.5, culminand cu 0.2 in N). Rata
de acoperire a capitalului propriu arata un echilibru permanent intre Datoriile curente ale firmei
si Capitalul propriu).
-Indicatori de gestiune demonstreaza eficacitatea administrarii resurselor stabile si derularii
activitatiilor. In viteza de rotatie a activelor circulante se observa o incetinire a acesteia de la
13.52 rotatii pe an in N-2 la aprox. 10.74 rotatii in N, ca urmare a cresterii volumului activitatii.
Viteza de rotatie a stocurilor prin cifra de afaceri este foarte buna (ajungand la 36 rotatii pe an in
N. Compania si-a pastrat o imagine buna in fata furnizorilor sai, eliberand viteza de rotatie a
furnizorilor la aprox. 60 rotatii pe an.
-Indicatori de rentabilitate exprima reusita societatii de a realiza vanzari care depasesc costurile
implicate prin obtinerea lor. Evolutia tuturor indicatorilor de rentabilitate se caracterizeaza printrun trend crescator pe perioada studiata, dupa cum urmeaza:
Marjea profitului de exploatare se mentine la un nivel de aprox. 23% dupa ce a avut un
salt la 26% in anul N-1. Marja profitului net urmeaza trendul indicatorului anterior, crescand in
anul N-1 la 18.9% pentru a reveni in anul N la valoarea de 16.5%. Aceasta evolutie pozitiva a
anului N-1 este datorata unui salt al volumului cifrei de a facere dublat de o crestere temporara
(permisa de situatia concurentiala existenta pe piata la momentul respectiv) a rentabilitatii
activitatii. Rentabilitatea capitalului propriu se caracterizeaza printr-o evolutie crescatoare in N-1
(o crestere cu 6.2% ca urmare a cresterii volumului de activitate si a profitului), urmata de o
diminuare cu 50 de procente (in urma dublarii capitalului propriu prin retinerea in rezerva a 75%
din profitul anului N, fiind repartizat ca dividente doar restul de 25%). Si in cazul Rentabilitatii
activelor totale se observa aceeasi evolutie pozitiva in anul N-1, valoarea medie a perioadei fiind
foarte buna (aprox. 74%); descresterea usoara din anul N se datoreaza cresterii importante a
volumului activelor (la sfarsitul anului incepe deja programul investitional ce se va continua in
anul N+1).
Sintetizand, analiza indicatorilor calculati prezinta o situatie favorabila a evolutiei
activitatii societatii pe intervalul N-2-N, crescand premizele unei dezvoltari fara probleme si pe
perioada N+1 - N+5. Exista o rezerva suficienta ce-i va permite societatii sa faca fata cu succes
datoriilor financiare din primii doi ani revizionati.

B)Prezentarea previziunilor pe care se bazeaza

afacerea.
Previziunile legate de afacere sunt mai greu de facut datorita instabilitatii pietei si a crizei
economice care afecteaza intreaga lume.
Cota actuala de piata este de 10% iar in viitor se prognozeaza o crestere a acesteia de pana la
12%,iar compania insasi va cunoaste o crestere de pana la 12% atata timp cat va fi capabila sa-si
mentina cota de piata.
In perioda de vara si de iarna compania va practica o strategie de marketing mai agresiva din
dorinta de a creste volumul activitatiilor cu cel putin 20%.Preturile nu se vor reduce,lucru care ar
duce la realizarea unei cresteri proportionale a lichiditatiilor si profitului net.Ca urmare a
strategiei de marketing vor creste si cheltuielile de vanzare(reclama mai multa),insa aceste
cheltuieli vor fi diminuate de cresterea lichiditatiilor.
Inca de la inceput preturile practicate de restaurant nu au fost cele ala pietei ci au fost mai
mari cu aproximativ 20%.Abordarea aceasta a fost adoptata in vederea atragerii unui anumit
segment al populatiei si crearea unei anumite faime a restaurantului.Aceste preturi sunt
constante.Aplicand acestor preturi constante ratele estimate ale inflatiei acestea se transforma in
preturi curente.In urma acestei proceduri toate costurile de investitie se exprima in preturi
curente.In acest caz planul de finantare este intocmit astfel incat sa acopere valoarea investitiei
exprimata in termeni curenti.
De-a lungul fiecaruia dintre cei 2 ani de cand este deschis restaurantul Taverna Sarbului,s-a
remarcat un tipar legat de vanzari si anume:
- in lunile ianuarie si februarie vanzarile au fost mari datorita fluxului mare de turisti
existenti in orasul Brasov;
- data cu sosirea lunii martie,si prin urmare inchiderea sezonului de iarna,valoarea
vanzarilor a inceput sa scada mentinandu-se in continua scadere pana in luna mai;
- in lunile iunie,iulie si august s-a inregistrat o usoara crestere datorita amplasarii unei
terase in curtea si in fata restaurantului;
- in lunile octombrie si noiembrie are loc o cresterea a vanzarilor datorita apropierii
sezonului de iarna;
- in luna decembrie vanzarile sunt exceptionale datorita fluxului mare de turisti si a
cresterii posibilitatiilor financiare ale clientilor.

Putem presupune ca si pe viitor acest tipar se va mentine.

Prin oferirea unui salariu fix,a bonusurilor si a compensatiilor ,societatea a urmarit sa-si
apropie angajatii in vederea pastrarii lor.Prin urmare,nici unul dintre angajati nu este tentat sa
intrerupa contractul de munca deci pierderea personalului calificat nu reprezinta un risc mare.

C)Intocmirea situatiilor financiare previzionale.

Privitor la volumul vanzarilor s-a estimat pentru anul N+1 o crestere de 38% al
veniturilor din vanzari fata de anul N. Pentru urmatorii doi ani (N+3 si N+4) s-a previzionat
sporirea volumului activitatii, anticipare bazata pe: exploatarea vadului comercial foarte bun,
alocarea de sume suplimentare pentru reclama si publicitate, cresterea capacitatii de deservire si
a gradului de ocupare (de la 80% la 88%). Efectul este reprezentat de cresterea veniturilor cu 6%
in N+3 fata de N+2 si cu 5% in N+4 fata de N+3.
Vanzarile de marfuri reprezinta 25% din cifra de afaceri totala,din desfasurarea activitatii
in incintele restaurantelor. Datorita specificului activitatii, vanzarile cu incasare sub 30 zile
reprezinta 100% din valoarea cifrei de afaceri.
Costul marfurilor vandute se mentin la aprox. 45% din vanzarile de marfuri si reprezinta
cca. 15 % din volumul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu materiile prime anticipate
pentru perioada de previziune constituie aprox. 57% din totalul cheltuielilor de exploatare.
Nivelul costurilor indirecte ale societatii se situeaza la aprox. 11% din totalul cheltuielilor de
exploatare, iar cheltuielile cu amortizarile reprezinta aprox. 2.3% din aceasta din urma.
Cheltuielile cu dobanzi s-au dimensionat in raport de programul de rambursare a
imprumutului la o rata a dobanzii de 12% pentru imprumuturile in valuta. Imprumutul solicitat
va fi de 170.000 euro, cu rambursare in 3 ani prin rate egale si dobanda calculata la sold. S-a
considerat o perioada de garantie de 6 luni.
Valoarea stocurilor este mica, avand in vedere specificul activitatii, determinand astfel o
viteza de rotatie a acestora foarte mare. Structura lor este reprezentata de marfuri (53%), materii
prime (20%), produse finite (10%), ambalaje (10%) si produse consumabile (7%).
Urmare a sporirii controlului asupra calitatii ingredientelor utilizate s-a anticipat o
diminuare importanta a volumului stocului.
Asa cum reiese din "calculul fluxurilor de lichiditati", acesta indica o situatie echilibrata
la nivelul trezoneriei fara descoperiri de cont si fara pericolul unor dezechilibre monetare pe
perioada de previziune. Excedentul de trezorerie anual este repartizat catre dividente.
Neachitarea imediata a datoriilor catre furnizori constituie o politica ce se va mentine si
pe viitor, avand in vedere faptul ca acestia sunt in relatie stransa cu firma.

Datoriile catre bugetul statului sunt reprezentate de contributia firmei si retinerile din
salariile angajatilor pentru CAS, fond de sanatate, somaj, impozit pe salarii si alte
contributii.Toate aceste contibutii ale firmei se ridica la aprox. 38% din Fondul de salarii, iar
aportul salariatilor la CAS, fonduri si impozite se ridica la aprox. 30% din fondul de salarii.
Impozitul pe profit s-a calculat utilizand o cota de impozitare de 25% pentru intreaga
perioada de previziune.
In urma politicii de alocare a excedentelor de numerar anticipate dividentele repartizate
anual pe perioada de previziune au fost calculate la nivelul a 75% (in anul N+1), 60% (in anul
N+2) si 100% (in ultimii 3 ani) din profitul net anticipat.
Intervalul de siguranta exprima gradul de risc al exploatarii. Cu cat valoarea lui este mai
mare cu atat riscul este mai mic sau cu alte cuvinte, activitatea de exploatare se situeaza mai
departe de nivelul minim de profitabilitate (profit zero).
1. Indicatori de evaluare a proiectului de investitii:
a. Determinarea Ratei interne de rentabilitate financiara (RIR):
Acest indicator a fost determinat considerand o perioada de functionare a investitiei de 10
ani, si reprezinta acea valoare a ratei de actualizare pentru care valuarea neta actualizata este
nula.
In urma calculelor efectuate, rata de actualizare pentru care valuarea actualizata a
venitului net este nula, se situeaza in intervalul 41% - 42%. Conform calculelor facute cea mai
potrivita valuare a lui RIR este de 42%.
b. Determinarea valorii actualizate nete a proiectului (VAN):
Pentru calcularea acestui indicator pentru o perioada de viata economica a proiectului de
10 ani s-a utilizat o rata de actualizare de 19% (formata din 12% - rata medie a dobanzii la
creditele in valuta si 7% - factor de risc pentru proiectiile realizate).
c. Termenul de recuperare:
Termenul de recuperare exprima intervalul de timp ncesar recuperarii capitalului investit
prin intrarile nete de trezorerie medii anuale actualizate generate de proiect.
Rezultatele ne conduc la un termen de recuperare de aprox. 6,2 ani apreciat ca fiind bun,
comparativ cu durata de viata a proiectului, ce este de cel putin 10 ani.

D)Identificarea riscurilor asociate.

Crearea unei societati comerciale aduce dupa sine riscuri care trebuie prevazute in vederea
unei bune functionari a societatii.
Criza economica cu care ne confruntam in momentul de fata reprezint un risc ridicat pentru
toate societatiile comerciale existente in momentul de fata.Incepand de la cresterea somajului in
randul segmentului tinta al pietei si pana la cresterea pretului materiilor prime toate pot dauna
unei bune functionari a societatii.
Restauratul Taverna Sarbului incearca sa prevada acest lucru prin oferirea unei calitati mari a
produselor si a serviciilor si printr-o strategie de marketing cat mai puternica.Unul dintre
avantajele acestei societati este ca duce o politica de fidelizare a clientilor,iar clientul care a luat
masa la Tavena Sarbulu din Bucuresti,o data sosit in Brasov cu siguranta va lua masa tot la
Taverna Sarbului,fara sa caute alt restarant in afara acestuia.

Inflatia ar influenta afacerea, dar nu reprezinta un factor prea important,

datorita segmentului caruia i se adreseaza oferta acestui restaurant. Inflatia va avea o influenta
destul de redusa asupra profitului(cresterea costurilor de productie) si nu si asupra numarului de
clienti.
Inflatia ar influenta afacerea, dar nu reprezinta un factor prea important,
datorita segmentului caruia i se adreseaza oferta acestui restaurant. Inflatia va avea o influenta
destul de redusa asupra profitului(cresterea costurilor de productie) si nu si asupra numarului de
clienti.