Universitatea Ovidius din Constanta

Studentul: Dobre Mihai- Catalin

Specializarea: AATCS
Anul: 1

Modelul lui Ansoff de expansiune produs-piata

Igor Ansoff a introdus conceptul decalajului de planificare trasand mai intai curba
vanzarilor previzionate sau a rentabilitatii investitiei, in ipoteza ca nu vor aparea modificari ale
strategiei curente, iar apoi curba vanzarilor potentiale sau a rentabilitatii investitiei, pe baza
potentialului pietei.
Ansoff propune optiuni de reducere a decalajului din aceasta matrice de crestere, bazate
pe corespondenta intre produsele curente si cele noi, pe de o parte, si pietele curente si cele noi,
pe de alta parte, asa cum se arata in figura 5.1.

Produs

Curent

Nou

Piata
Actuala

Penetrarea

Innoirea

Noua

pietei
Extinderea

produsului
Diversificare

pietei
Fig.5.1.Matricea vectoriala de crestere a lui Ansoff
O strategie de penetrare pe piete curente, cu produsele existente, presupune majorarea
cotei de piata si a consumului sau gradului de utilizare din partea clientilor existenti.
Strategia de extindere presupune dezvoltarea pietei, adica a segmentului de piata ocupat
de firma cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaza prin extinderea segmentului acoperit pe
piata curenta, prin expansiunea in noi zone geografice sau prin atragerea de non-utilizatori.
Armele strategice folosite in cadrul acestei variante sunt campaniile promotionale intense.
Innoirea produsului permite firmei sa se dezvolte, introducand noi produse pe propriile
piete curente. Presupune modificarea produsului/serviciului de baza sau adaugarea de noi
produse/servicii, strans legate de cele comercializate pana in prezent pe canalele de distributie
specifice firmei. Factorii esentiali care determina succesul aplicarii unei asemenea variante
strategice constau in reputatia firmei care o aplica si in interesul pe care il suscita

produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axata pe dezvoltarea produsului

il ofera expansiunea spectaculoasa a telefoniei mobile in tara noastra, in cadrul careia firmele
concurente se intrec in oferirea unei game in continua extindere de servicii aditionale la cele de
baza.
Diversificarea cere produse noi,produse care pot fi sau nu legate de activitatea curenta a
firmei.
Optiunile strategice relevante vor depinde de marimea decalajului si de pozitia
competitiva ocupata de firma pe pietele sale.
Modelul de crestere produs-piata are implicatii in stabilirea obiectivelor si a strategiilor.
In functie de firma si de mediul unde aceasta evolueaza, diversificarea poate fi realizata prin
innoirea produsului, extinderea pietei sau initiative cu grad de risc mai ridicat. Ca exemplu,
supermagazinele din Franta si Germania au inceput sa se extinda si-n alte tari ale Uniunii
Europene, din cauza saturatiei atinse pe piata interna. Coca-Cola, care aplica de zeci de ani o
politica de extindere a pietei, a trecut de curand la strategia de innoire a produsului, iar British
American Tobacco s-a diversificat prin patrunderea in sectoare de activitate cu rata ridicata de
crestere, care nu au nici o legatura cu industria tutunului.
Unii autori sugereaza ca decalajul de profit sau cel de vanzari (sau chiar amandoua) se
poate elimina aplicand una sau mai multe din urmatoarele strategii : cresterea vanzarilor,
imbunatatirea productivitatii si realocarea resurselor de capital.
Desi simplifica prea mult problemele in chestiune, conceptul decalajului de planificare si
cel de crestere a pietei reprezinta puncte de pornire pentru identificarea scopurilor analizei
strategice si pentru asigurarea catorva linii generale de actiune strategica. Prin intermediul lor se
pot schita previziuni de crestere sau profit mult diferite de prognoze, deci se vor pune in lumina
acele probleme care trebuie rezolvate de conducerea firmei. In general, companiile au dificultati
in a satisface cererea aparuta in etapa de dezvoltare rapida, din cadrul ciclului de viata Exista
cazuri cand analiza decalajului va arata ca inertia strategiilor curente duce vanzarile mai sus
decat este de dorit, date fiind capacitatile limitate de productie ale firmei.. Reclamatiile din
partea clientilor, serviciile defectuoase si scaderea calitatii, care apar in cursul efortului de a
satisface toate cererile, erodeaza pozitia competitiva a firmei in cauza.
Semnificatia acestor concepte este aceea ca strategia de crestere a pietei trebuie corelata
cu capacitatea firmei de a atinge obiective realiste. In consecinta, planificarea strategica trebuie

sa acopere si dezideratul de gestionare a oportunitatilor si capacitatilor firmei, in vederea

atingerii obiectivelor propuse. Stabilirea unor obiective adecvate este la fel de importanta ca si
alegerea unor strategii adecvate.
Esenta acestui model o reprezinta finalitatea sa, deci conceperea unui plan strategic, care
sa contina strategia globala a organizatiei (defalcata pe mai multe tipuri de strategii, precum cea
administrativa, cea financiara si cea bazata pe produse-piete), exprimata sub forma unor
obiective a caror provenienta este multipla. Ele sunt determinate de filosofia organizatiei,
de deciziile managementului si de analiza diagnostic operata asupra performantelor anterioare
ale organizatiei. I. Ansoff1 insista la momentul respectiv pe optiunilestrategice de expansiune si
diversificare, care impuneau revizuirea periodica a obiectivelor si se baza pe o oarecare sinergie
aparuta ca urmare a expansiunii. Rezulta ca in modelul sau, rolul important il detin obiectivele,
frecvent revizuite si care au un impact semnificativ asupra planului strategic.
Utilitatea modelului provine din faptul ca planul strategic, asa cum il numeste autorul
este rezultatul cenzurarii de catre piata (furnizori, clienti, concurenti) a obiectivelor previzionate.
Acestea din urma au rezultat din redimensionarea previziunilor initiale. Un alt avantaj al
modelului provine din structura planului strategic. Astfel acesta are drept componente cvasi
independente, strategiile de piata, strategiile financiare si strategiile administrative fiecare
avand un buget propriu dar actionand impreuna datorita sinergiei asigurate de planul strategic.
Aceasta viziune initiala sistemica face ca modelul descris sa fie, in opinia noastra, util in
Romania, intreprinderilor de dimensiune mari in care se justifica din considerente obiective,
realizarea de strategii partiale (comerciale, financiare, de productie, de resurse umane, de
cercetare-dezvoltare).

Matricea lui Ansoff este un instrument de planificare focusat pe analiza a doi factori
cheie: produsele si respectiv pietele , adica ce se vinde si cui se vinde. Combinarea celor doi
factori in functie de alternativele existente si cele noi, genereaza patru optiuni strategice:

Vanzarea produselor existente pe pietele existente

Extinderea produselor existente pe piete noi

Dezvoltarea de produse noi pentru pietele existente

Dezvoltarea de produse noi pentru piete noi.

Analiza celor patru alternative pot sprijini clarificarea obiectivelor de marketing si
decizia in legatura cu optiunile de a genera crestere:
1.

Penetrarea pietei cresterea cotei actuale de piata pentru a facilita cresterea

viitoare. Este o strategie viabila in cazul in care piata nu este saturata. Solutiile pot include
intesificarea comunicarii, cresterea retelelor de distributie, a disponibilitatii sau a
orarului de lucru cu clientii. Aceasta alternativa poate include convingerea clientilor
existenti sa isi creasca consumul, atragerea de clienti noi sau a clientilor concurentei. De
pilda, cresterea vizitelor intr-un magazin prin oferirea de puncte/oferte de fidelitate,
promotii de tip recomdanda unui prietensau oferte de refinantare, in cazul bancilor care
vor sa atraga clientii concurentei.

2.

Dezvoltarea de produse dezvoltarea de produse noi sau modificarea

produselor/serviciilor existente pe pietele curente.
Dupa Peter Doyle, acesta alternativa ridica marketerilor trei tipuri de intrebari cheie:

Pot fi imbunatatite produsele existente pentru a raspunde mai bine nevoilor

consumatorilor?

Extensiile gamelor de produs pot sa raspunda cum ar trebui nevoilor latente sau sa atraga
noi clienti?

Exista produse care pot fi dezvoltate, cumparate sau licentiate pentru a sustine
propunerea unica de vanzare a companiei?
3.

Dezvoltarea pietei extinderea produselor existente pe piete noi. In acest caz,

organizatia va cauta sa indentifice sau sa creeze segmente noi de piata pentru oferta
actuala de produse si/ sau servicii. Extinderea companiei Starbucks in anii 90 s-a bazat pe
extinderea pe piete noi. Un exemplu in context local ar putea fi exportul de produse
romanesti pe piete europene. Dificultatile sunt legate de particularitatile locale ale noilor
piete, identificarea unei pozitionari relevante sau a unui nou spatiu de brand care se le
diferentieze in raport cu concurenta locala, selectarea unor alternative sustenabile si a
unor segmente suficient de mari si profitabile.

4.

Diversificarea fie prin produse si piete similare, fie prin produse si servicii
complet noi, pe piete neatacate pana in prezent. Este cea mai riscanta dintre cele patru

alternative, mai ales daca nu se bazeaza pe competentele de baza ale companiei. Se

realizeaza cel mai adesea prin parteneriate sau achizitii pentru a diminua riscurile.
Cele patru directii asigura doar alternative generice extinse de urmat. Fiecare dintre ele trebuie
analizata cu mijloace si instrumente specifice pentru ca implica alte tipuri de provocari si
resurse necesare si ridica probleme diferite fiecarei companii. Matricea nu ofera si solutiile
concrete pentru urmarirea unei directii strategice. Este un instrument focusat pe crestere, ceea
ce nu este solutia ideala pentru orice organizatie in orice moment.
Igor Ansoff este unul dintre pionierii planificarii de management strategic si a dezvoltat
matricea vectoriala de crestere in anul 1957. Matricea lui Ansoff poate fi folosita impreuna cu
alte instrumente complementare: matricea BCG, MCKinsey/ General Electric sau scara de
crestere a lui Peter Doyle.

BIBLIOGRAFIE
1. Ansoff I.

- ,,Stratgie du developpement de lentreprise

Les Editions d Organisation, Paris, 1989

2. Bcanu B.

- ,,Management strategic
Edit. Teora, Bucureti, 1997

3. Brbulescu C.

- ,,Sistemele strategice ale ntreprinderii

Edit. Economic, Bucureti, 1999

4. Bgu C.,
Deac V.
5. Ciobanu Ion

- ,,Strategia firmei
Editura Expert, Bucureti, 2000
- ,,Management strategic
Edit. Polirom, Iai, 1998

https://ro.wikipedia.org/wiki/Management_strategic
http://www.institutuldemarketing.ro/